close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

18.Финансовое планирование и бюджетирование в организации

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА»
Н.Ф. Зарук
О.А. Бурмистрова
Д.А. Мурзин
А.В. Носов
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебно-методическое пособие
для студентов, обучающихся по специальности
080105 – Финансы и кредит
и направлению 080100 – Экономика
Пенза 2012
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 336(075)
ББК 65.291.9 (я7)
Ф 59
Рецензент – С.Н. Алексеева, кандидат экономических наук,
доцент кафедры организации сельскохозяйственного производства ПГСХА
Печатается по решению методической комиссии экономического факультета от 20.12.11 г., протокол № 31.
Финансовое планирование и бюджетирование в организации:
Ф-59 учебно-методическое пособие / Н.Ф. Зарук, О.А. Бурмистрова, Д.А. Мурзин, А.В. Носов. – Пенза: РИО ПГСХА, 2012. –
182 с.
В учебно-методическом пособии изложены теоретические и
практические вопросы организации и технологии проведения
финансового планирования и бюджетирования в организациях,
содержатся задания с рекомендациями к выполнению и тесты для
контроля самостоятельной работы студентов. В пособии даны рекомендации по выполнению контрольной работы студентами заочного отделения, включающие подбор, изучение и обобщение
литературы; контрольные вопросы и тесты, советы по оформлению. В целях облегчения выполнения контрольной работы представлен глоссарий основных понятий по изучаемой дисциплине.
Учебно-методическое пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080105«Финансы и кредит»
и направлению 080100 «Экономика».
© ФГБОУ ВПО
«Пензенская ГСХА», 2012
© Н.Ф. Зарук, О.А. Бурмистрова,
Д.А. Мурзин, А.В. Носов, 2012
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………...
Тема 1 Финансовое планирование в организации………………
Тема 2 Бюджетирование как форма оперативного
планирования в организации……………………………...………
Тема 3 Организация процесса бюджетирования на предприятии
Тема 4 Содержание и порядок разработки операционного
бюджета организации……………………………………………..
Тема 5 Содержание и технология составления финансовых
бюджетов…………………………………………………………...
Тема 6 Бюджетный контроль …………………………………….
Методические указания к выполнению контрольной работы….
Методические рекомендации по проведению деловой игры…..
Литература……………………………..…………………………..
Глоссарий………………………………………………………......
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………
3
4
6
40
47
64
85
98
107
136
142
144
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Эффективная деятельность предприятий в долгосрочной и
краткосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов их развития и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной экономики в значительной мере определяется уровнем финансового управления предприятия.
Целью освоения учебной дисциплины «Финансовое планирование и бюджетирование в организации» является формирование компетенций, направленных на изучение студентами теоретических положений в области финансового планирования и
формирование на этой основе навыков их практического использования.
В процессе изучения курса студенты знакомятся с основными терминами, понятиями, методами и приемами финансового
планирования организации как хозяйствующего субъекта рыночной экономики.
Основными задачами курса являются:
- изучение теоретико-методологических основ финансового планирования;
- формирование у студентов целостного представления о
механизме финансового планирования на предприятии, базовых
принципах и закономерностях;
- формирование комплекса знаний и навыков подготовки
решений о выборе видов, средств и методов финансового планирования и бюджетирования на предприятии;
- выработка практических навыков постановки целей,
взаимоувязки планов производственно-хозяйственного развития
с финансовыми ресурсами и их источниками, составления финансовых планов (текущих и стратегических) с учетом роста доходности предприятия и направлений его эффективного развития.
Изучение дисциплины «Финансовое планирование и бюджетирование в организации» является необходимым звеном в
системе подготовки специалистов и бакалавров экономического
профиля.
Освоив углубленные профессиональные компетенции, студент может:
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- применять современные методы управления финансами
организаций;
- разрабатывать финансовые планы с разными горизонтами
планирования;
- формировать систему бюджетирования при решении конкретных управленческих задач;
- анализировать последствия возможных вариантов развития
бюджетного сценария.
В результате освоения дисциплины обучающийся должен:
1. Знать: основные концепции финансового менеджмента,
принципы управления капиталом организации, основные методы
и приемы управления текущими затратами, методы обоснования
финансовых решений, методы оценки финансовых рисков, организацию управления финансовыми потоками организации;
2. Уметь: обосновывать эффективность привлечения средств
на развитие организации, определять интервалы допустимого
уровня постоянных затрат, выбрать дивидендную политику организации, оценить риск и доходность финансовых активов, обосновать финансовую политику организации;
3. Владеть: навыками, необходимыми для расчета оптимальной структуры источников финансирования, сравнительного
анализа различных методов финансирования деятельности организации.
Для более целостного усвоения материала курса студентам
необходимо обратить особое внимание на механизм обоснования
управленческих решений, принимаемых в процессе составления
финансовых планов различного характера, и экономическую эффективность таких решений; на приемы и методы целенаправленного изменения параметров мастер-бюджета с целью получения заранее заданного (оптимального) результата; на адекватность оценки степени достижения заранее заданного результата
(оптимального) в конкретной реализации финансового плана, а
также составление развернутого отчета (в виде пояснительной
аналитической записки к финансовому плану) о проделанной работе и достигнутых результатах.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основные положения
Устойчивая работа предприятий (корпораций) в рыночных
условиях невозможна без использования современных методов
управления финансами. Одним из ключевых направлений повышения эффективности финансового менеджмента является совершенствование внутрифирменного финансового планирования
и контроля. Анализ многолетней отечественной и зарубежной
практики в этой области показывает, что проблема дальнейшего
улучшения финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной.
С помощью планирования можно существенно снизить непредсказуемость рыночной среды и ее негативные последствия
для предприятия.
Понятие «планирование деятельности организации» имеет
два аспекта:
• общеэкономический, – с точки зрения теории фирмы;
• конкретно-управленческий, – как одна из функций менеджмента, т. е. умение предвидеть будущее компании и использовать это предвидение для ее развития.
Оба аспекта планирования тесно связаны и взаимообусловлены. С помощью планирования устраняются излишние трансакционные издержки внутри организации по торговым сделкам
(контрактам), например: на поиск покупателей и поставщиков,
проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.
Планирование помогает управленческому персоналу ответить на следующие вопросы:
1. На каком уровне развития находится предприятие (его
экономический потенциал) и каковы результаты его финансовохозяйственной деятельности?
2. При помощи каких ресурсов, включая и финансовые, могут быть достигнуты цели предприятия?
На основе системы долгосрочных и оперативных планов
осуществляется организация запланированных работ, мотивация
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
персонала, контроль результатов их оценка с помощью плановых
показателей. Корпорация не в состоянии полностью устранить
предпринимательский риск, но может снизить его негативные
следствия с помощью умелого прогнозирования.
Как показывает практика, использование планирования создает для организации следующие преимущества:
1) дает возможность подготовиться к использованию будущих благоприятных условий в изменяющейся рыночной конъюнктуре;
2) проясняет многие возникающие проблемы;
3) стимулирует менеджеров к реализации своих решений в
дальнейшей работе;
4) улучшает координацию действий между структурными
подразделениями организации;
5) увеличивает возможности обеспечения руководства полезной для него информацией;
6) способствует более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля в организации.
Разработка предприятиями финансовых планов (бюджетов)
занимает важное место в системе мер по стабилизации их денежного хозяйства. Определим основные понятия, связанные с финансовым планированием.
Финансовый план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Он предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозов финансовых ресурсов на
два-три года. В России до недавнего времени такой план составлялся в форме баланса доходов и расходов (на год с поквартальной разбивкой).
Финансовое планирование – это процесс, состоящий:
1) из анализа инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;
2) из прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей в будущем;
3) из обоснования выбранного варианта из ряда возможных
решений для включения его в окончательный план;
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) из оценки результатов, достигнутых корпорацией, в соответствии с параметрами, установленными в финансовом плане.
Прогнозирование базируется на наиболее вероятных событиях и результатах. В процессе планирования специалисты должны предусмотреть не только оптимистический, но и пессимистический варианты развития событий. Кроме того, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это
процесс принятия решений о том, какие риски следует принять, а
какие – отвергнуть.
В процессе финансового планирования западные финансисты часто используют метод сценариев. Например, один сценарий может предусматривать высокие процентные ставки на кредиты и займы, приводящие к замедлению темпов роста национальной экономики и падению цен на товары и услуги. В основу
второго сценария могут быть заложены нарастающий спад экономики страны, высокая инфляция и слабая национальная валюта.
Значение финансового планирования заключается в следующем:
1) намеченные стратегические цели организации преломляются в форме финансово-экономических показателей: объем
продаж, себестоимость проданных товаров, прибыль, инвестиции, денежные потоки и др.;
2) устанавливаются стандарты для поступления финансовой
информации в форме финансовых планов и отчетов об их исполнении;
3) определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации долгосрочных и оперативных
планов корпорации;
4) оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки корпоративной финансовой стратегии на рынке товаров,
денег и капитала.
В современных условиях роль финансового планирования
принципиально изменилась. В отличие от положения, существовавшего в период централизованно управляемой экономики,
предприятия теперь сами заинтересованы в том, чтобы реально
представлять свое финансовое положение как сегодня, так и в
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ближайшем будущем. Во-первых, для того, чтобы преуспеть и
своей хозяйственной деятельности. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами и тем самым защитить себя от штрафных санкций. В-третьих, чтобы координировать и контролировать деятельность структурных подразделений
(филиалов), дочерних зависимых обществ.
Для этого целесообразно заранее рассчитывать доходы и
расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменения
рыночной конъюнктуры, возможные нарушения договорных обязательств партнерами.
Ключевой целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и
резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового
рынка источников.
Эта глобальная цель может быть разделена на локальные цели:
1) обеспечение производственного, научно-технического и
социального развития организации, прежде всего, за счет собственных средств;
2) увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;
3) обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности
баланса организации особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.
Финансовый план взаимосвязан с другими разделами бизнес-плана, т. е. с планами по производству продукции, закупкам
материальных ресурсов, маркетингу, инвестициям, научным исследованиям и разработкам и др.
Назначение финансового плана, с одной стороны, – прогноз
среднесрочной финансовой перспективы, с другой стороны, – определение текущих доходов и расходов. Среднесрочный финансовый план составляется, как правило, на год с распределением
показателей по кварталам. Оперативный – на квартал с разбивкой
по месяцам или на месяц – с разбивкой по декадам или пятидневкам. В рамках годового и квартального финансовых планов не
проявляется влияние происходивших внутри месяца отклонений
от плановых показателей, которые отражаются на финансовом
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
состоянии компании и, прежде всего, на ее ликвидности. Такие
отклонения чаще случаются в течение первых 15–20 дней месяца
из-за сбоев в платежах за отгруженную продукцию и в оплате закупок материальных ресурсов. В такой ситуации рекомендуется
разрабатывать ежемесячные финансовые планы с разбивкой валовых доходов и расходов по декадам, а также отчеты об их исполнении, что позволяет осуществлять детальный анализ финансовой деятельности компании за более короткие временные сроки.
Важнейшие объекты финансового планирования:
1) выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);
2) прибыль и ее распределение;
3) фонды специального назначения и их использование (если они формируются в организации);
4) объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и
сборов;
5) взносы во внебюджетные фонды в форме единого социального налога;
6) объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
7) плановая потребность в оборотных средствах;
8) объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.
В условиях конкуренции и прогнозируемого рынка сбыта
товаров важное значение имеют перспективные финансовые планы, выходящие за рамки одного года (на 2–3 года вперед). Например, разработка бизнес-плана инвестиционного проекта с
длительным сроком реализации.
На начальном этапе планирования руководство организации
может потребовать от каждого подразделения представить три
альтернативных бизнес-плана на ближайшие пять лет:
1) план агрессивного роста подразделения, включающий
крупные капиталовложения на развитие новых видов продукции
и освоение передовых технологии, увеличение доли уже освоенных рынков или проникновение на новые рынки;
2) план нормального роста, при котором подразделение
корпорации развивается параллельно росту рынка сбыта его продукции, а не за счет наступления на конкурентов;
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3) план снижения расходов и специализации, в котором ставится задача минимизации капиталовложений, что может вызвать
даже падение объема производства и продаж у данного подразделения.
Возможен и четвертый вариант плана – реорганизация, продажа или ликвидация подразделения.
Каждый вариант может быть связан с определенным потоком денежных средств. Следовательно, эти варианты можно рассматривать как четыре взаимоисключающих проекта инвестиций.
Специалисты в области финансового планирования обычно
воздерживаются от составления плана капиталовложений для отдельных, не приоритетных для компании проектов. Они рассматривают инвестиционные проекты как единое целое. Конечно,
крупномасштабные проекты, связанные с освоением новых месторождений минерального сырья, обеспечением экологической
безопасности, расширением производственного потенциала, требуют составлении отдельных бизнес-планов. Они финансируются, как правило, в рамках долгосрочного финансового плана организации.
В любом случае основу финансовой стратегии компании составляет самофинансирование. Оно складывается, прежде всего,
из собственных источников (чистой прибыли и амортизационных
отчислений – более 50 % от объема денежных ресурсов), привлеченных, а иногда и государственных средств. Так, аэрокосмические корпорации США работают по заказам федерального правительства.
Привлеченные средства (например, кредиты банков), являясь платными, снижают рамки самофинансирования организации.
Необходимость повышения доли собственных источников в общем объеме финансовых ресурсов должна побуждать компанию
осуществлять более гибкую техническую, кадровую, маркетинговую, инвестиционную и финансовую политику.
Для составления финансовых планов используются следующие информационные источники:
1) договоры (контракты), заключаемые с потребителями
продукции и поставщиками материальных ресурсов;
2) результаты анализа бухгалтерской отчетности (форм № 1-5)
и выполнения финансовых планов за предшествующий период
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(месяц, квартал, год);
3) прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса,
уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги, и в порядке
бартерного обмена. На основе показателей сбыта рассчитываются
объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль,
рентабельность и другие параметры.
4) экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений,
учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и др.);
5) принятая руководством компании учетная политика.
Разработанные на основе этих данных финансовые планы
служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих
финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных
программ и проектов.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации:
1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает:
- существование совокупности элементов (подразделений);
- взаимосвязь между ними;
- наличие единого направления развития подразделений,
ориентированного на общие цели предприятия.
Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства фирмы;
2. Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что:
- нельзя эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими;
- всякие изменения в планах одних структурных единиц
должны быть отражены в планах других.
Следовательно, взаимосвязь и одновременность – ключевые
черты координации планирования в организации;
3. Принцип участия означает, что каждый специалист (ме12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
неджер) компании становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемой им
функции;
4. Принцип непрерывности заключается в том, что:
- процесс планирования осуществляется систематически в
рамках установленного цикла;
- разработанные планы непрерывно сменяют друг друга
(план закупок – план производства – план по маркетингу – план
движения денежных средств).
В то же время неопределенность внешней среды и наличие
непредусмотренных изменений внутренней обстановки требует
корректировки и уточнений планов предприятия;
5. Принцип гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планам и процессу планирования в целом особенности изменять свою направленность в связи с наступлением
непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (производственных
мощностей, ресурсов и т. д.).
6. Принцип точности предполагает, что корпоративные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности компании.
В развитие этих общих положений целесообразно конкретизировать принципы финансового планирования.
1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое
банковское правило») – получение и использование средств
должны происходить в установленные сроки, т. е. капитальные
вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно
финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов).
2. Принцип платежеспособности – планирование денежных
средств должно обеспечить платежеспособность организации в
любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. В данном случае оборотные активы должны
превышать краткосрочные обязательства, а собственные оборотные средства должны быть выше наиболее срочных обязательств
перед поставщиками материальных ценностей.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбирать самые дешевые способы
финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и
др.). Заемные средства выгодно привлекать лишь в том случае,
если они повышают рентабельность собственного капитала. В
данном случае обеспечивается действие эффекта финансового
рычага (левериджа). Иными словами, финансовый леверидж
представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме привлекаемого капитала, позволяющий получить дополнительную прибыль на собственный
капитал.
4. Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за
счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных
отчислений),
5. Принцип приспособления к потребностям рынка – для
организации важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов и займов.
6. Принцип предельной рентабельности – целесообразно
выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:
- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами
производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
- определение путей эффективного вложения капитала,
оценка степени рационального его использования;
- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения
прибыли за счет экономного использования денежных средств;
- установление рациональных финансовых отношений с
бюджетом, банками и контрагентами;
- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Ключевой аспект финансового планирования – его стратегия. Стратегия финансового планирования организации – определение ее центров доходов (прибыли) и центров затрат. Под центром дохода понимается подразделение, которое приносит пред14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
приятию максимальную прибыль. Под центром расходов – подразделение, которое несет максимум затрат или имеющее убыток,
но играющее важную роль в производственно-коммерческом
процессе.
Планирование финансовых показателей осуществляется с
помощью нескольких методов. К ним относятся:
1) расчетно-аналитический;
2) нормативный;
3) балансовый;
4) оптимизации плановых решений;
5) экономико-математическое моделирование.
Методы планирования – это конкретные способы и приемы
плановых расчетов.
Содержание расчетно-аналитического метода планирования
заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины
финансовых показателей прогнозируется их величина на будущий период. Этот метод применяется и тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом,
а косвенно на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Путем использования такого метода может быть установлена плановая потребность в оборотных активах, величина
амортизационных отчислений и прибыли. При использовании
расчетно-аналитического метода часто прибегают к экспертным
оценкам.
Нормативный метод планирования финансовых показателей
заключается в том, что на основе заранее установленных норм и
нормативов определяется потребность корпорации в финансовых
ресурсах и источниках их образования.
Такими нормативами являются ставки налогов, тарифы
взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и
др.
В финансовом планировании применяется целая система
норм и нормативов:
- федеральные;
- региональные;
- местные;
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- отраслевые;
- нормативы самого предприятия.
Федеральные нормативы являются обязательными для всей
территории России. К ним относятся:
- ставки федеральных налогов;
- нормы амортизационных отчислений по отдельным группам основных средств;
- ставки рефинансирования коммерческих банков, утверждаемые Банком России, и нормы обязательных резервов банков,
депонируемых в Центральном банке России;
- тарифные ставки на государственное пенсионное обеспечение и социальное страхование (в форме единого социального
налога);
- минимальная месячная оплата труда;
- нормативы отчислений от чистой прибыли в резервные
фонды акционерных обществ;
- минимальный размер уставного капитала для акционерных обществ открытого и закрытого типов и т. д.
Региональные и местные нормативы действуют в отдельных
субъектах Российской Федерации и утверждаются представительными и исполнительными органами власти. Они охватывают,
как правило, ставки региональных налогов.
Отраслевые нормативы применяются в рамках отдельных
отраслей или по группам организационно-правовых форм предприятий (акционерные общества, предприятия с иностранными
инвестициями, малые предприятия).
Нормативы предприятия разрабатывают сами хозяйствующие субъекты и используют их для регулирования производственно-коммерческого процесса, а также для контроля за эффективным использованием ресурсов. К этим нормативам относятся:
- нормативы плановой потребности в оборотных средствах;
- нормативы кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте предприятия;
- нормы запасов материалов, заделов незавершенного производства, запасов готовой продукции на складе и товаров в
днях;
- нормативы распределения чистой прибыли на потребление, накопление и в резервные фонды;
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- норматив отчислений в ремонтный фонд (в процентах к
среднегодовой стоимости основных средств) и др.
Нормативный метод планирования является самым простым
и доступным. Зная норматив и объемный показатель, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель.
Поэтому актуальной проблемой управления финансами организаций является разработка экономически обоснованных норм
и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля за их соблюдением каждым
структурным подразделением организации.
Содержание балансового метода планирования финансовых
показателей состоит в том, что благодаря балансу достигается
увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них.
Балансовый метод применяется при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (накопления и потребления), квартального плана доходов и расходов, месячного платежного календаря (баланса) и др.
Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов,
чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут
применяться различные критерии выбора:
1) минимум приведенных затрат;
2) минимум текущих затрат;
3) минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования,
4) минимум времени на оборот капитала, т. е. ускорение
оборачиваемости авансированных средств;
5) максимум приведенной прибыли;
6) максимум дохода на рубль вложенного капитала;
7)максимум доходности капитала (суммы прибыли на рубль
вложенного капитала);
8) максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум денежных потерь (финансового, кредитного, процентного,
валютного и иных рисков).
Метод экономико-математического моделирования в финансовом планировании позволяет определить количественное
выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая
представляет собой точное описание экономических процессов с
помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц и др.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на
функциональной или корреляционной связи.
Следует иметь в виду, что небольшой период исследования
(квартал) не позволяет выявить общие закономерности. Но нельзя
брать и слишком большой период, так как любые экономические
закономерности нестабильны и могут изменяться в течение длительного времени. На практике целесообразно использовать для
перспективного планирования годовые финансовые показатели за
прошедшие 3–5 лет, а для текущего (годового) планирования –
квартальные данные за 1–2 года.
При значительных изменениях условий работы предприятия
(корпорации) в плановом периоде в рассчитанные на базе экономико-математических моделей показатели вносятся необходимые
коррективы.
Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей (включая прибыль).
Построение экономико-математической модели финансового показателя складывается из нескольких этапов:
1) изучение динамики финансового показателя за определенное время (год) и выявление факторов, влияющих на эту динамику;
2) расчет модели функциональной зависимости финансового показателя от определяющих факторов (например, прибыли от
объема реализации продукции);
3) разработка различных вариантов прогноза финансового
показателя;
4) анализ и экспертная оценка возможной динамики финансового показателя в будущем;
5) выбор оптимального варианта (т. е. принятие планового
решения).
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В экономико-математическую модель должны включаться
не все, а только ключевые факторы. Проверка обоснованности
модели осуществляется практикой.
Финансовое планирование (в зависимости от содержания,
назначения и задач) можно классифицировать на перспективное,
текущее (годовое) и оперативное.
Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия.
Перспективное финансовое планирование в современных
условиях охватывает период времени от одного года до трех лет.
Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности
прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений
их использования.
Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой
деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь
составной частью общей стратегии экономического развития, она
должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией.
Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.
Важным моментом при разработке финансовой стратегии
является определение периода ее реализации. Он зависит от ряда
факторов, к основным из них следует отнести:
- динамику макроэкономических процессов;
- тенденции развития отечественного финансового рынка (с
учетом зависимости от мировых финансовых рынков);
- отраслевую принадлежность предприятия и специфику
производственной деятельности.
На основе финансовой стратегии определяется финансовая
политика предприятия по конкретным направлениям финансовой
деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т. д.
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании на
рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения
ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.
Основой прогнозирования являются обобщение и анализ
имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей.
Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:
- прогноза отчета о прибылях и убытках;
- прогноза движения денежных средств;
- прогноза бухгалтерского баланса.
Основной целью построения этих документов является
оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.
Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств,
контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей
продукцией. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по
кварталам и месяцам Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и
конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.
С помощью прогнозного отчета о прибылях и убытках определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.
При проведении прогнозного анализа прибыли на практике
широко используется метод «издержки – объем – прибыль»
(СVР-анализ). Он предоставляет следующие возможности:
- определить объемы производства и продаж продукции в
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
целях обеспечения их безубыточности;
- установить размер желаемой прибыли;
- увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объемов продаж).
Метод «издержки – объем – прибыль» называют анализом
безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении
точки, в которой прибыль равна нулю, или точки безубыточности. На практике для предприятия, функционирующего на рынке,
необходимо знать не только, что оно получит прибыль, но и когда оно ее получит.
Для этого проводится специальный анализ соотношений
между объемом производства, затратами и доходом.
Прогноз баланса входит в состав основных документов перспективного финансового планирования. Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов
направляются денежные средства, за счет каких видов пассивов
предполагается финансировать создание этих активов.
В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия,
прогноз баланса отражает фиксированную, статическую картину
финансового равновесия предприятия.
Прогноз движения денежных средств является финансовым
документом, получающим в российской практике в последние
годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить результативность управления
денежными потоками.
Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных
средств и в определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки, а следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности.
С помощью прогноза движения денежных средств можно
оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступле21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия.
После составления этого прогноза определяют стратегию
финансирования предприятия, суть которой заключается в следующем:
- определение источников долгосрочного финансирования;
- формирование структуры и затрат капитала;
- выборе способов наращивания долгосрочного капитала.
Текущее финансовое планирование является планированием
осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.
Документы текущего финансового плана составляются на
период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в
основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры
рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на более
мелкие единицы измерения: полугодие или квартал.
План прибылей и убытков. Разработка плана прибылей и
убытков происходит в несколько этапов.
На первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, так как она является частью себестоимости
и предшествует плановым расчетам прибыли.
На втором этапе определяется сумма затрат, которая может
быть рассчитана двумя способами:
- традиционным;
- планированием затрат по центрам ответственности.
При первом способе (традиционном) на основе нормативов
составляется система затрат, которая включает основные расходы
на сырье и материалы (в соответствии с техническими требованиями), прямые издержки на оплату рабочей силы (научно обоснованные основные ставки заработной платы) и накладные расходы. Стандартные нормы затрат разрабатываются на основе определенной методики. Уровень принятых стандартов позволяет
выявить те участки предприятия, которые мешают его эффективному функционированию и препятствуют выпуску конкурентоспособной продукции.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В современных условиях все большее распространение получает процесс планирования затрат по центрам ответственности.
Центром ответственности является каждое подразделение
предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения.
На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка от реализации. Эта величина изменяется в текущем планируемом году в результате изменения:
- себестоимости сравнимой продукции;
- цен на реализуемую продукцию предприятия;
- цен на покупные материалы и комплектующие;
- оценки основных средств и капитальных вложений предприятия;
- оплаты труда (в связи с возможной инфляцией).
План движения денежных средств. Следующим документом
текущего финансового планирования является годовой план движения денежных средств. Он представляет собой собственно
план финансирования, который составляется на год с разбивкой
по кварталам. Годовой план движения денежных средств разбивают квартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в
каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность притоков и оттоков денежных средств и ликвидировать
кассовые разрывы.
Необходимость подготовки данного документа обусловлена
тем, что понятия «доходы» и «расходы», используемые в плане
по прибыли, не отражают напрямую действительного движения
денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному периоду, в котором последняя была отгружена потребителю (метод начислений). Кроме того, в плане прибылей и убытков отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия.
Плановый баланс. Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец пла23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нируемого года, который отражает все изменения в активах и
пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.
Обычно текущее планирование баланса начинается с планирования активов.
Данные об изменении материальных активов берутся из
перспективного плана, финансовых активов – из долгосрочного
плана финансирования. Из программ производства, снабжения,
продаж определяются размеры запасов. Другие статьи нормируемых оборотных средств планируются на основании прошлого
опыта и в соответствии с финансовым планом. Основой для планирования стоимости основных средств являются инвестиционные проекты.
В пассиве баланса изменение собственного капитала рассчитывают исходя из возможности увеличения (уменьшения) капитала на момент составления плана и изменения резервного капитала, образуемого в соответствии с законодательством и учредительными документами. Объем необходимого заемного капитала получают как разницу между активом баланса и собственным капиталом.
Формирование баланса происходит на основании запланированных изменений статей планового баланса предыдущего года, а также плана прибылей и убытков. Необходимо произвести
перегруппировку статей актива и пассива планового баланса на
основании использования денежных средств и их происхождения.
Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и
контроле исполнения системы бюджетов предприятий. Система
бюджетов включает следующие функциональные бюджеты:
бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих
расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет.
Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия и является основой построения
документов: плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств и планового баланса.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Одним из плановых документов, разрабатываемых предпринимательской фирмой, является бизнес-план, чаще всего он
разрабатывается для обоснования получения денежных средств
из внешнего источника. Определить бизнес-план можно как документ внутрифирменного планирования, излагающий основные
аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности фирмы, анализирующий риски, с которыми она может
столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.
В разработке бизнес-плана принимают участие все основные структурные подразделения предпринимательской фирмы, в
том числе финансовый отдел или департамент. Разрабатывается
он, как правило, на 3–5 лет, при этом показатели первого планируемого года рассчитываются с помесячной или поквартальной
разбивкой. Бизнес-план отражает все стороны производственной,
коммерческой и финансовой деятельности фирмы и, как правило,
включает в себя следующие разделы: резюме (выводы); описание
фирмы; описание продукции (работ, услуг); анализ рынков и
конкурентов; маркетинговый план; план производства; организационный план; финансовый план; приложения.
Законодательство РФ не закрепляет обязательность разработки предпринимательскими организациями бизнес-плана, соответственно не существует общепринятой, регламентированной
его формы и структуры, поэтому фирмы в зависимости от целей,
для которых разрабатывается бизнес-план, могут изменять его
структуру и содержание по своему усмотрению.
С одной стороны, бизнес-план – серьезный аналитический
документ, а с другой – средство рекламы, поэтому он должен
быть написан деловым языком, понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Информация, представляемая в нем,
должна быть четкой, емкой, но одновременно и краткой.
Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый
план, обобщающий материалы предыдущих разделов и представляющий их в стоимостном выражении. Этот раздел необходим и
важен как для предпринимательских фирм, так и для инвесторов
и кредиторов, так как фирмы должны знать источники и размер
финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта;
направления использования средств, конечные финансовые ре25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зультаты деятельности. Инвесторы и кредиторы в свою очередь
должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использованы их средства, каков срок окупаемости и возврата.
Финансовый раздел бизнес-плана включает ряд разрабатываемых документов, в числе которых: прогноз объемов реализации; прогноз доходов и расходов; прогноз денежных поступлений и выплат; сводный баланс активов и пассивов; план по источникам и использованию средств; расчет достижения точки
безубыточности (самоокупаемости).
Прогноз объемов реализации разрабатывается с учетом показателей плана маркетинга (входящего в состав бизнес-плана) и
основывается на информации о предполагаемых объемах реализации по каждому товару и ожидаемой цене единицы каждого товара.
Основная задача прогноза доходов и расходов: показать, как
будет формироваться и изменяться прибыль; он разрабатывается,
как правило, на первые три года, причем данные за первый год
должны быть представлены в помесячной разбивке.
Подготовка данного документа позволяет предпринимательской фирме выявить такие важнейшие моменты в ее деятельности, как доходность выпуска продукции, ее рентабельность, уровень производственных и непроизводственных издержек, взаимоотношения фирмы с бюджетной системой, объем предполагаемой чистой прибыли и др.
Прогноз денежных поступлений и выплат оценивает потребности предпринимательской фирмы в денежных средствах
для их нормального функционирования. Также данный прогноз
разрабатывается для проверки синхронности денежных поступлений и выплат, ликвидности фирмы, т. е. наличия на ее счете
денежных средств, необходимых для погашения финансовых
обязательств
После составления прогноза доходов и расходов и прогноза
денежных поступлений и выплат на основе содержащихся в них
показателей разрабатывается сводный баланс активов и пассивов
организации, на начало и конец первого года реализации проекта,
так как данный раздел представляет большой интерес для самой
фирмы и не столь важен для кредиторов и инвесторов.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Прогноз по источникам и использованию средств предназначен для отображения источников получения средств и их использования, а также изменения активов фирмы за определенный
период. Он дает возможность определить взаимосвязь между
возможными источниками средств и оборотным капиталом предпринимательской фирмы.
Составной частью бизнес-плана на действующем предприятии является график безубыточности. Он необходим также при
создании новой фирмы, при разработке инвестиционного проекта
и т. д. В процессе планирования объема реализации продукции
(объема продаж) возникает необходимость определения минимальной величины этого показателя по предприятию в целом как
первоначальной критической точки, ниже которой будет получен
убыток. Обычно для этих целей рекомендуется строить график
безубыточности (как самостоятельный финансовый расчет).
В заключительной части финансового раздела бизнес-плана
излагается стратегия финансирования намеченного к осуществлению бизнес-плана. В этой части разработчикам плана необходимо осветить следующие вопросы: сколько всего необходимо
средств для осуществления мероприятия; источники получения
этих средств; когда можно ожидать полного возврата заемных
средств и получения инвесторами дохода; каков будет доход.
В целях контроля за поступлением фактической выручки на
расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов
предприятию необходимо оперативное планирование, которое
дополняет текущее.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
Платежный календарь составляется на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку.
В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств
(как в наличной, так и безналичной форме) должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть
причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений.
Календарь платежей составляется на основе реальной ин27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
формационной базы о денежных потоках предприятия. Информационной базой платежного календаря служат: планы, составленные на предприятии, например, план реализации продукции,
смета затрат на производство, план капитальных вложений и т. п.;
выписки по счетам предприятия и приложения к ним; нормативно установленные сроки платежей для финансовых обязательств;
договора; счета-фактуры; график выплаты заработной платы;
внутренние приказы.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на шесть этапов.
1. Выбор периода планирования.
2. Планирование объема реализации продукции (работ, услуг)
осуществляется по специальной методике с учетом объема производства в рассматриваемом периоде и изменения остатков годовой продукции.
3. Расчет объема возможных денежных поступлений (доходов).
4. Оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде.
5. Определение денежного сальдо. Оно представляет собой
разность между суммами поступлений и расходов за период планирования.
6. Подведение итогов показывает, будет ли у предприятия
недостаток средств или излишек.
На многих предприятиях наряду с платежным календарем
составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда
и какие налоги должно уплатить предприятие. Это позволяет избежать просрочек и пени.
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план (бюджет) – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных
денег через кассу. Своевременная обеспеченность наличными
денежными средствами характеризует состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, т. е. одну из
сторон платежеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Надлежащая постановка кассового планирования на каждом предприятии способствует стабилизации денежного обращения в стране. Оперативный контроль за исполнением кассового плана возложен на финансовую службу и бухгал28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
терию предприятия.
Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.
Коммерческий банк анализирует достоверность показателей кассового плана и в необходимых случаях (с согласования предприятия) производит корректировку расчета.
Кредитный план – план получения и погашения ссуд банков
(включая уплату процентов за кредит).
В кредитный план включаются следующие виды ссуд:
1) кредиты на производственные цели (на формирование
основных и оборотных средств);
2) инвестиционные кредиты (на финансирование нового
строительства или приобретение недвижимости);
3) кредиты на сезонные затраты производства;
4) сельскохозяйственный кредит (на закупку семян, удобрений, горюче-смазочных материалов сельхозтоваропроизводителями) и др.
Взаимоотношения между заемщиком и банком регулируются кредитным договором. Перед тем как выдать кредит, банк
проверяет обеспеченность ссуды и платежеспособность заемщика. Заимодавец (банк) берет на себя кредитный риск лишь в том
случае, если он будет убежден в выполнении заемщиком (дебитором) платежных обязательств по возврату кредита, включая
выплату процентов. После предоставления кредита банк следит
за тем, чтобы:
1) кредит использовался в соответствии с договором;
2) своевременно выплачивались проценты за кредит и суммы взносов в погашение долга;
3) не изменялись условия предоставления кредита.
Если снизится ценность предоставленных гарантий, то банк
вправе потребовать от клиента их усиления или частичного возврата кредита.
При значительном обороте денежных средств в иностранной
валюте возможно составление отдельного расчета по их движению на счетах в банках с соответствующим отражением суммы
продажи валюты за рубли и ее покупки.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана:
величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с
бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль
отводится анализу источников финансирования инвестиций.
Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.
Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и
структуре источников их формирования.
Финансовое планирование в организации – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов, таких, как:
- анализ финансовой ситуации;
- разработка общей финансовой стратегии фирмы;
- составление текущих финансовых планов;
- корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;
- осуществление оперативного финансового планирования;
- выполнение финансового плана;
- анализ и контроль выполнения плана.
Первым этапом разработки финансового плана (оперативного или годового) является осуществление анализа финансовых
показателей, взятых из отчетов предприятия (корпорации) за период, предшествующий планируемому (квартал, полугодие, год).
К таким показателям относятся: выручка от продажи товаров
(продукции, работ, услуг), себестоимость проданных товаров,
прибыль, объем капиталовложений, рентабельность активов и
собственного капитала, показатели финансовой устойчивости,
платежеспособности и ликвидности баланса.
Можно составлять динамические ряды указанных показателей за ряд периодов (месяцев, кварталов, лет) для использования
их в финансовом планировании.
Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности организации. На этом этапе составляются основные
прогнозные документы, которые относятся к перспективным фи30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том
случае, если он разрабатывается на предприятии.
В процессе осуществления третьего этапа уточняются и
конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых
документов путем составления текущих финансовых планов.
На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.
Пятый этап – это осуществление оперативного финансового
планирования путем разработки оперативных финансовых планов организации.
Шестой этап предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности организации, определяющей конечные финансовые результаты деятельности в целом.
Завершается процесс финансового планирования в организации анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности организации, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.
1. Контрольные вопросы
1. Дайте понятие финансового планирования и определите
его место в финансовом менеджменте организации.
2. Назовите основные принципы планирования.
3. Охарактеризуйте методы финансового планирования.
4. Из каких этапов складывается финансовое планирование?
5. В чем заключаются особенности перспективного финансового планирования?
6. Каковы этапы построения системы текущего финансового
планирования?
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Обсуждение рефератов
1. Место финансового планирования в системе управления
коммерческой организации.
2. Опыт внедрения системы финансового планирования в
деятельность сельскохозяйственных организаций.
3. Выберите правильный ответ
1. Обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий и долгосрочный
период – это…
а) бюджет;
б) финансовый план;
в) бизнес-план;
г) прогноз.
2. Бюджет – это…
а) форма планового расчета, определяющая потребность
предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период;
б) оперативный финансовый план, составляемый на срок до
1 года, отражающий поступление и расходование денежных
средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности
предприятия;
в) обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий и долгосрочный
периоды;
г) форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
3. Форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей – это…
а) смета;
б) бизнес-план;
в) финансовый план;
г) бюджет.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Финансовое планирование – это…
а) система форм и процедур сбора, обработки, анализа и хранения информации о финансово-хозяйственной деятельности компании, необходимой для осуществления функций управления;
б) планирование, предполагающее обязательность исполнения
утвержденных целевых нормативов и показателей;
в) процесс планирования будущей деятельности предприятия,
результаты которого оформляются системой бюджетов;
г) управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии,
реализующееся в детализированных финансовых планах.
5. Плановый документ, составленный для потенциальных инвесторов и кредиторов по реальному инвестиционному проекту, в
котором приводятся основные параметры проекта, характеризующие его эффективность – это…
а) бюджет;
б) смета;
в) бизнес-план;
г) финансовый план.
6. К общим принципам планирования относят…
а) принцип единства;
б) принцип соотношения сроков;
в) принцип координации планов отдельных подразделений;
г) принцип рентабельности капиталовложений.
7. К принципам финансового планирования относят…
а) принцип непрерывности;
б) принцип участия;
в) принцип сбалансированности рисков;
г) принцип предельной рентабельности.
8. Основные разделы бизнес-плана:
а) план производства;
б) финансовый план;
в) план продаж;
г) план движения денежных средств.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Какой принцип планирования предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия
деятельности компании?
а) принцип координации;
б) принцип точности;
в) принцип гибкости;
г) принцип непрерывности.
10. Важнейшими объектами финансового планирования являются…
а) выручка от реализации продукции;
б) оперативные планы предприятия;
в) учетная политика организации;
г) плановая потребность в оборотных средствах.
11. Принцип рентабельности капиталовложений означает,
что...
а) целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые
обеспечивают максимальную рентабельность;
б) планирование капитальных вложений должно обеспечить
платежеспособность компании в любое время года;
в) для капитальных вложений целесообразно выбирать самые
дешевые способы финансирования;
г) капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных
средств.
12. Финансовый план, составляемый на квартал с разбивкой по
месяцам, является…
а) оперативным;
б) среднесрочным;
в) долгосрочным;
г) прогнозным.
13. Процесс планирования – это…
а) система разработки планов, имеющих количественную и качественную оценку;
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) изучение нескольких альтернативных вариантов развития
предприятия на год и более отдаленную перспективу;
в) принятие решений о будущих целях предприятия и способах
их достижения;
г) процесс бюджетирования и контроля за движением денежных средств.
14. К методам планирования финансовых показателей в финансовом планировании относятся…
а) экономико-математическое моделирование;
б) нормативный метод;
в) планово-директивный метод;
г) балансовый.
15. В систему норм и нормативов в финансовом планировании
входят…
а) федеральные;
б) отраслевые;
в) институциональные;
г) нормативы предприятия.
16. В систему нормативов предприятия включают…
а) нормативы кредиторской задолженности;
б) нормативы амортизационных отчислений;
в) нормы получения прибыли;
г) нормы запасов сырья и материалов.
17. Критерии выбора, применяемые в методе оптимизации
плановых решений. Это – …
а) минимальный срок окупаемости;
б) максимальная величина прибыли;
в) минимум приведенных затрат;
г) максимальный доход на рубль вложенного капитала.
18. Этапы построения экономико-математической модели в
порядке их проведения. Это – …
а) разработка различных вариантов прогноза финансового показателя;
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) изучение динамики финансового показателя за определенное время и выявление факторов, влияющих на эту динамику;
в) выбор оптимального варианта;
г) расчет моделей функциональной зависимости финансового
показателя от различных факторов.
19. Изучение нескольких альтернативных вариантов развития
предприятия на год и более отдаленную перспективу производится
на этапе…
а) прогнозирования;
б) непосредственного планирования;
в) бюджетирования;
г) стратегического анализа.
20. Сценарий агрессивного роста компаний включает в себя…
а) диверсификацию производства;
б) выход на новые рынки сбыта;
в) дополнительная эмиссия акций;
г) поглощения и слияния компаний.
21. Конечный результат процесса планирования – …
а) принятие решений о будущих целях предприятия и способах
их достижения;
б) разработка различных вариантов прогноза финансового показателя;
в) выбор оптимального варианта;
г) разработанная система долгосрочных, текущих и оперативных планов.
22. Расположите этапы планирования на предприятии в порядке их проведения:
а) определение структуры источников финансирования запланированных мероприятий;
б) бюджетирование как база для финансирования текущих финансово-эксплутационных потребностей и инвестиционных проектов;
в) разработка плана размещения и использования средств
внутри предприятия;
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
г) составление плана потребности предприятия в финансовых
ресурсах.
23. Сущность расчетно-аналитического метода в финансовом
планировании заключается:
а) в определении количественного выражения взаимосвязей
между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их
величину;
б) в прогнозирование на основе достигнутой величины финансовых показателей на будущий период;
в) в составлении нескольких вариантов плановых расчетов и
выборе из них оптимального.
24. Нормативный метод планирования – это…
а) определении количественного выражения взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их
величину;
б) прогнозирование на основе достигнутой величины финансовых показателей на будущий период;
в) определение потребности предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования на основе заранее установленных
норм.
25. Плановая потребность предприятия в оборотных активах
определяется с помощью метода…
а) оптимизации плановых решений;
б) экономико-математического моделирования;
в) расчетно-аналитического.
26. Нормативы в финансовом планировании, которые разрабатываются хозяйствующими субъектами, входят в группу…
а) нормативов предприятия;
б) отраслевых нормативов;
в) региональных нормативов.
27. При прогнозировании поступлений и выплат из денежных
фондов применяют следующий метод финансового планирования:
а) нормативный;
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) расчетно-аналитический;
в) балансовый.
28. Бюджетирование – это…
а) контроль за движением денежных средств на предприятии;
б) процесс разработки оперативных бюджетов;
в) формирование финансовых резервов на предприятии.
29. Функциональная стратегия входит…
а) в бизнес-процессы;
б) в состав элементов стратегии;
в) в систему управленческого анализа на предприятии.
30. Построение плана на базе процентного изменения выручки
от продажи товаров – это разновидность…
а) расчетно-аналитического метода;
б) нормативного метода;
в) метода оптимизации плановых решений.
31. Заключительный этап процесса финансового планирования. Это – …
а) процесс непосредственного планирования;
б) прогнозирование последствий принимаемого решения;
в) процесс бюджетирования и контроля за движением денежных средств.
4. Выполнить задание
1. В СПК «Рассвет» было принято решение о реализации инвестиционного проекта по производству хлеба и хлебобулочных изделий. С этой целью было закуплено оборудование, балансовая
стоимость которого составила 4067250 руб. На основе ниже приведенных данных (таблица 1) составьте финансовый план инвестиционного проекта.
При планировании финансовых результатов необходимо учитывать особенности определения налоговой базы по единому сельскохозяйственному налогу (ЕСХН).
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для плательщиков ЕСХН предусмотрен отдельный порядок
признания расходов на приобретение объектов основных средств.
Так как для объектов, имеющих срок полезного использования от 3
до 15 лет включительно, в течение первого года при расчете налогооблагаемой базы расходы на приобретение основных средств учитываются в размере 50 %, второго – 30 %, третьего – 20 % от стоимости основных средств. (пп. 2 п. ст. 346.5 НК РФ). Ставка единого
сельскохозяйственного налога составляет 6 %.
Таблица 1 – Финансовый план инвестиционного проекта,
тыс. руб.
Показатель
Выручка от продажи
продукции
Полная
себестоимость
Прибыль (убыток) от
продаж
Прибыль
до налогообложения
Налогооблагаемая
база
Единый
сельскохозяйственный налог
Чистая прибыль
Рентабельность
продаж, %
Рентабельность
производства, %
1 квартал
1 год
2 квар- 3 квартал
тал
4 квартал
3379,2
4158,7
4158,7
4158,7
17627,9 19322,9
2010,7
2473,6
2473,6
2473,6
10482,7 10832,1
2 год
3 год
2. Составьте форматы платежного календаря, кассового и
кредитного планов для организации, которая является объектом
исследования вашей практической деятельности. Для каждого из
них сделайте пояснительную записку, где должны быть прописаны принципы учета тех или иных показателей в составе каждого
из планов.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ФОРМА
ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основные положения
Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов
является составной частью финансового менеджмента.
Бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства
предприятий и, в первую очередь, производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля
за деятельностью компании и ее структурных подразделений.
Бюджет – это план, подробно раскрывающий приток и отток
средств в течение определенного планируемого периода времени. Ключевая цель бюджетирования – обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по
объему, так и по структуре денежными ресурсами.
Для достижения этой главной цели должны быть решены
основные задачи бюджетирования:
- установление объектов бюджетирования;
- разработка системы бюджетов – операционных и финансовых;
- расчет соответствующих показателей бюджетов;
- вычисление необходимого объема денежных ресурсов,
обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
Система бюджетирования – совокупность следующих
элементов:
- структуры бюджетов;
- формирования, согласования и утверждения бюджетов
и контроля за их фактическим исполнением;
- нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.
Можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования на предприятии:
Цель 1-го этапа формирование финансовой структуры –
разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники
возникновения доходов и расходов.
На 2-м этапе создание структуры бюджетов – определяют
общую схему формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и
процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую
политику предприятия, т. е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учетов в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования):
определить процедуры планирования, мониторинга и провести
анализ причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составляют операционный и финансовый бюджеты на планируемый период, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.
Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии
зависит как от тщательной проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от
уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту внедрения бюджетирования на
предприятии должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.
Условия эффективности системы бюджетирования:
- методологическая и методическая основы для разработки,
контроля и анализа бюджета;
- эффективная технология согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджетами,
формируемыми «сверху вниз», их консолидация и контроль за их
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выполнением;
- целостность и достоверность данных при их передаче
«снизу вверх»;
- доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;
- грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;
- автоматизация расчетов.
Бюджет – это документ, который содержит централизованно
установленные количественные показатели плана предприятия на
определенный период:
- по формированию и использованию активов;
- по источникам финансирования;
- по доходам и расходам;
- по движению денежных средств.
Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет содержит:
- бюджет продаж;
- производственный бюджет;
- бюджет прямых затрат на материалы;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет общепроизводственных расходов;
- бюджет производственных запасов (готовой продукции,
незавершенного производства, материалов);
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов.
Финансовый бюджет включает:
- бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков);
- инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);
- бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);
- прогноз баланса (балансовый отчет).
Основные методы бюджетирования:
1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия
или при существенном изменении деятельности действующего
предприятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают
план затрат для их центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при минимальном уровне производства,
затем определяют затраты и прибыли от дополнительного при42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
роста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель
может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более
высоким рейтингом.
2. Традиционный метод – планирование от достигнутого
уровня.
Формы составления бюджетов:
1) жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не меняют в течение года;
2) гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут
периодически корректировать на протяжении всего года, чтобы
отражать оперативные результаты. Гибкий бюджет позволяет составлять планы для разных уровней деловой активности предприятия, наилучшим образом подходит для центров полностью
регулируемых затрат, а также для центров доходов, так как показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку, меняя объем производства.
1. Контрольные вопросы
1. Дайте понятие, определите цели и задачи бюджетирования.
2. Рассмотрите этапы постановки системы бюджетирования
3. Определите состав операционного и финансового бюджета
организации.
4. Опишите процесс выбора бюджетов коммерческой организацией.
2. Обсуждение рефератов
1. Зарубежный опыт внедрения системы бюджетирования в
организации.
2. Бюджетирование в коммерческой организации: достоинства и недостатки.
3. Выберите правильный ответ
1. Основной целью бюджетирования является:
а) обеспечение производственно-коммерческого процесса
денежными ресурсами;
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) обеспечение инвестиционного процесса денежными
ресурсами;
в) составление производственных планов предприятия.
2. Бюджетирование – это…
а) план, подробно раскрывающий приток и отток средств в
течение определенного планируемого периода времени;
б) процесс разработки и формирования плановых бюджетов,
объединяющий планы руководства предприятий, в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы;
в) документ, который содержит централизовано установленные количественные показатели планов предприятия на определенный период.
3. Бюджет – это…
а) план, подробно раскрывающий приток и отток средств в
течение определенного планируемого периода времени;
б) процесс разработки и формирования плановых бюджетов,
объединяющий планы руководства предприятий, в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы;
в) документ, который содержит централизовано установленные количественные показатели планов предприятия на определенный период;
4. Сводный бюджет включает в себя…
а) операционный бюджет;
б) текущий бюджет;
в) финансовый бюджет;
г) государственный бюджет.
5. Операционный бюджет не содержит…
а) бюджет продаж;
б) производственный бюджет;
в) бюджет прямых затрат на материалы;
г) инвестиционный бюджет;
д) бюджет прямых затрат на оплату труда;
е) бюджет общепроизводственных расходов;
ж) бюджет движения денежных средств;
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
з) бюджет производственных запасов;
и) бюджет коммерческих расходов;
к) прогноз баланса;
л) бюджет управленческих расходов;
м) бюджет доходов и расходов.
6. Операционный бюджет содержит…
а) бюджет продаж;
б) производственный бюджет;
в) бюджет прямых затрат на материалы;
г) инвестиционный бюджет;
д) бюджет прямых затрат на оплату труда;
е) бюджет общепроизводственных расходов;
ж) бюджет движения денежных средств;
з) бюджет производственных запасов;
и) бюджет коммерческих расходов;
к) прогноз баланса;
л) бюджет управленческих расходов;
м) бюджет доходов и расходов.
7. Финансовый бюджет содержит:
а) бюджет продаж;
б) производственный бюджет;
в) бюджет прямых затрат на материалы;
г) инвестиционный бюджет;
д) бюджет прямых затрат на оплату труда;
е) бюджет общепроизводственных расходов;
ж) бюджет движения денежных средств;
з) бюджет производственных запасов;
и) бюджет коммерческих расходов;
к) прогноз баланса;
л) бюджет управленческих расходов;
м) бюджет доходов и расходов.
8. Определите правильную последовательность этапов постановки системы бюджетирования на предприятии:
а) создание структуры бюджета;
б) внедрение системы бюджетирования;
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) формирование финансовой структуры;
г) разработка регламента планирования;
д) разработка методик и процедур управленческого учета.
9. Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия. Это – …
а) бюджет продаж;
б) прогноз баланса;
в) производственный бюджет;
г) бюджет прямых затрат на материалы;
д) инвестиционный бюджет;
е) бюджет движения денежных средств;
ж) бюджет производственных запасов;
з) бюджет доходов и расходов.
10. Основные методы бюджетирования. К ним относятся…
а) нулевой;
б) нормативный;
в) традиционный;
г) нетрадиционный.
11. Формы составления бюджетов. К ним относятся…
а) жёсткий;
б) мягкий;
в) гибкий;
г) тягучий.
4. Законспектируйте
Представьте схематично основные этапы разработки системы бюджетирования. Дайте характеристику каждому этапу с точки зрения важности и трудоемкости.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Основные положения
Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на
другой. В системе бюджетирования, как в любой управленческой
системе, доминирующими будут вертикальные информационные
потоки. Они могут быть построены одним из двух способов:
«сверху вниз» и «снизу вверх».
Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:
- перспектив сбыта продукции;
- возможностей закупки сырья, комплектующих и т. п.;
- норм затрат на изготовление единицы продукции;
- потребностей в обновлении оборудования, т. д.
Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. по принципу «снизу вверх».
Вместе с тем высшее руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации и поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений «идеологического», программного характера, включая формы бюджетов и методики их
разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать и другую составляющую – поток «сверху
вниз».
Оба варианта бюджетирования – и «сверху вниз», и «снизу
вверх» – имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низ47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
шего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.
Вместе с тем вовлечение в процесс планирования линейных
руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности зачастую приводит к пренебрежению ими интересами
организации в целом (невольном, когда они просто не понимают
стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они
сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации). Менеджеры низших уровней управления, чувствуя ответственность лишь за непосредственно вверенный им участок
работы, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и
занижении плановой производительности. Такое несоответствие
бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным бюджетным зазором; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.
Кроме того, существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации.
Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в
соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху
вниз» лишен перечисленных недостатков, поэтому обеспечивает
согласованность бюджетов с минимальными затратами времени
и сил; персонала организации.
К сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных
экономических условиях работает редко. Если не принимать во
внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется
совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.
На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в
виде комбинации информационных потоков и включает несколько итераций: документы и нормативы передаются снизу
вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной
увязки с бюджетами других центров ответственности. Если сис48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тема выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то
составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего
уровня на предмет реальных возможностей их выполнения.
Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат
на бюджетирование бывает именно такой вариант: информационные потоки организованы преимущественно по принципу
«сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.
Именно с проблемами организации информационного обмена связан ответ на вопрос, почему не все организации внедряют системы бюджетного планирования. Причин тут несколько. Первую из них можно сформулировать так: «Нет необходимости» руководство компании не видит необходимости во
внедрении формализованной системы бюджетов, потому что
информационные потоки пока так незначительны, что менеджеры и без всяких планов способны справиться с ее обработкой.
Однако если компания развивается, в какой-то момент наступает понимание того, что без внедрения системы хотя бы оперативного планирования компания становится неуправляемой.
В т о р а я причина отсутствия системы бюджетирования естественна: незнание того, с чего начать и как это делать. Иногда
неудачная попытка внедрить бюджеты надолго отбивает у руководства компании желание заниматься этим снова. Надеемся,
что с данной причиной поможет справиться наша книга.
Третья п р и ч и н а – самая серьезная, прозрачная система
бюджетирования, разделения ответственности и контроля зачастую не выгодна линейным менеджерам и исполнителям, поскольку «в мутной воде легче ловить рыбку», легче решать собственные
проблемы в ущерб интересам компании в целом (или, по крайней
мере, без учета их), спихивая ответственность на других. В этом
случае высшему руководству придется приложить немало усилий
к тому, чтобы организовать информационный оборот в компании
так, чтобы стало возможным внедрение системы бюджетов, разработанные планы выполнялись, а руководители на всех уровнях
ответственности осознали главенство целей компании перед индивидуальными целями ее сегментов, а тем более – отдельных
сотрудников.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Степень формализации системы бюджетирования в больших организациях выше, чем в маленьких. Внедрение и поддержание ее в актуальном состоянии требует немалых затрат,
причем не только прямых (в виде оплаты труда менеджеров, задействованных в системе бюджетирования), но и альтернативных
(возможно, усилия этих менеджеров, затраченные на что-то другое, принесли бы организации больший финансовый результат).
Небольшие организации не могут себе позволить то, что
под силу лишь гигантам. Однако польза бюджетов для поддержания платежеспособности и конкурентоспособности организации в целом не подлежит сомнению, поэтому практически все хозяйствующие субъекты так или иначе планируют свою деятельность хотя бы в краткосрочном периоде. При этом масштаб
системы бюджетирования, степень ее разработанности, количество людей, вовлеченных в нее, будут сильно различаться. Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель
единолично или с помощью одного-двух сотрудников. Бюджет
организации, средней по масштабам деятельности, разрабатывает
группа руководителей подразделений (центров ответственности),
а координирует чаще всего руководитель финансовой службы.
В крупных компаниях с разветвленной организационной
структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом – коллегиальным органом,
состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных
центров, т. е. организационных единиц или функциональных
структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты. Поскольку наиболее работоспособным является комитет,
состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую
именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для
сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.
Особенности, деятельности бюджетных комитетов зависят
от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех.
1. Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Поскольку стратегические цели формируются лишь узким кругом
высших руководителей организации, именно бюджетный коми50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тет (в котором представлено наряду с руководителями подразделений и высшее руководство) должен стать органом, трансформирующим стратегические цели в серию операционных бюджетов. Здесь организуется и обратный поток информации: бюджетный комитет организует представление высшему руководству
оперативных и тактических данных, которые необходимы для
осуществления стратегического планирования. Речь идет об информации, касающейся производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ на настоящий момент и
перспектив создания новых видов продукции и услуг.
2. Организация рабочих совещаний.
3. Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет.
4. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений. Поскольку выполнение бюджетных заданий очень часто лежит в основе системы материального стимулирования менеджеров, очень важно понимать, насколько эти задания за бюджетный период выполнены, почему имеют место отклонения фактических значений показателей от плановых, кто
несет за это персональную ответственность и какие меры следует
принять по результатам этого анализа. Однако не следует забывать, что время участников бюджетного комитета – весьма дорогой ресурс, и не стоит тратить его на незначительные отклонения.
Уровень значимости здесь выбирается самим комитетом в относительных (чаще всего выбирают 5 %) или абсолютных величинах (например, 20 000 руб.). Лишь отклонения, превышающие этот уровень, подлежат анализу, и только на них следует реагировать.
5. Разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Эта функция бюджетного комитета является одной из наиболее важных, однако часто недооценивается руководителями организаций. Зачастую организации
забывают отметить необходимость рассмотрения конфликтных
ситуаций в своих бюджетных регламентах, хотя такие вопросы
встают постоянно.
Проблемы могут касаться:
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- распределения персональной ответственности менеджеров
в случаях, когда какая-либо область бюджетной ответственности
окажется в сфере их совместной ответственности;
- невозможности определить результат деятельности некоторых подразделений или их менеджеров в денежных единицах
(например, как оценить усилия по созданию положительного
имиджа компании);
- реальности и выполнимости нормативов;
- одновременного существования «разнонаправленных» и
даже несовместимых (на первый взгляд) друг с другом целей организации.
Заседания бюджетного комитета могут проводиться регулярно либо по заранее утвержденному расписанию, в соответствии с этапами бюджетного цикла. Во главе бюджетного комитета
обычно стоит руководитель организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета
осуществляет координатор. Обычно на эту должность назначают
одного из сотрудников финансовой службы, занимающегося
управленческим учетом и компетентного в вопросах планирования.
В крупных организациях с мощной финансовой службой
возможно выделение специальной службы (отдела), начальник
которой и несет ответственность за координацию процесса
бюджетирования. Такие службы, работающие на уровне всей
организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются
специальные сотрудники, осуществляющие координацию бюджетного процесса как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором
осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается
бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом. В
большинстве случаев он составляет один год. В течение бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях. Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план.
Очевидно, что разработка плана должна начаться еще до начала
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершиться
после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл,
который может включать следующие этапы (рисунок 1):
Анализ исполнения
бюджета прошлого
года
Установление общих целей развития
предприятия (на уровне высшего
руководства)
Планирование деятельности
предприятия в целом и по его
подразделениям:
1. Конкретизация общих целей и
определение задач для каждого
отдельного подразделения (центра,
финансовой ответственности)
2. Подготовка отделами и
подразделениями оперативных
финансовых планов
Разработка проекта
сводного бюджета
Разработка проекта бюджета высшим
руководством
Утверждение
проекта бюджета
Просчет вариантов плана, внесение
коррективов
Составление окончательного проекта
сводного бюджета организации бюджета
и включение его в структуру бизнесплана предприятия
Контроль (мониторинг) исполнения
бюджета текущего года
Анализ исполнения
бюджета текущего
года
Анализ исполнения бюджета
текущего года
Разработка проекта
сводного бюджета
следующего года
Составление бюджета следующего года
Рисунок 1 – Этапы бюджетного процесса предприятия
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необ53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ходимости;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ
достижения целей организации за отчетный период;
9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.
Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и
заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза
реализации следующего цикла. На практике получается, что через небольшой промежуток времени после завершения отчета об
исполнении бюджета целесообразно начинать готовить следующий бюджет.
В бюджетировании должны быть четко определены объекты бюджетирования, по которым можно планировать, учитывать,
анализировать бюджеты и контролировать их исполнение. Такими объектами могут быть бизнес-направления, структурные подразделения предприятия, центры финансовой ответственности,
бизнес-процессы, отдельные проекты. При разработке систем
бюджетирования часто применяют подход, который основан на
построении финансовой структуры, т. е. на выделении в качестве
объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.
Центр ответственности (ЦО) – это сегмент компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.
Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и
калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности
менеджеров и самих подразделений. Структура центров ответст54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
венности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой ЦО
(рисунок 2).
Центры финансовой ответственности
Центры
затрат
Центры
прибыли
Центры
доходов
Центры
регулируемых затрат
Центры
инвестиций
Центры частично
регулируемых затрат
Рисунок 2 – Типы центров финансовой ответственности
Выделяют следующие группы центров ответственности:
- центры затрат;
- центры прибыли;
- центры доходов (выручки);
- центры инвестиций.
Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую
определить доход и/или финансовый результат.
Центр прибыли (ЦП) – подразделение, в котором можно явно
сопоставить доходы с расходами и руководитель которого несет
ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Выделяя подразделение в центр прибыли,
следует помнить о следующих ограничениях:
- рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли
всей организации;
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
- результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности.
Фактически сегмент организации может работать в качестве
центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является д о с т о и н с т в о м такой структуры, но только в
случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована по продуктовому ряду. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров
является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям. Пример таких противоречий рассмотрим несколько позднее.
Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда да отдельные сегменты в рамках одной организации должны
сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.
Подразделения, оказывающие услуги внутри организации
или передающие свою продукцию в другие подразделения по
технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования,
когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней
цене. Однако и тут не обходится без проблем: трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной
межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от
реализации продукции, падающую на данное подразделение,
высшее руководство определяет своим волевым решением.
Центр доходов (ЦД) – подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель
этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделе56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния). Обычно ЦД становятся коммерческие (сбытовые) отделы
компаний.
Центр инвестиций (ЦИ) – сегмент организации, по которому
можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты
бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений.
Первые три рассмотренных центра ответственности (ЦЗ,
ЦД, ЦП) можно объединить в одну категорию – результаты их
работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого
термина) организации. Ответственность же центра инвестиций
совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на
структуру денежных потоков, а следовательно, и на платежеспособность организации.
Бюджетирование по центрам ответственности может быть
внедрено только при условии не просто выделения отдельных
подразделений в центры ответственности, но и закрепления за
менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.
Система центров ответственности в организации выполняет
две важнейших функции – информационную и контрольную: с
одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем
самым удовлетворяет информационные потребности высшего
руководства. С другой стороны, она позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким
образом выполняет контрольную функцию, важность которой
исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров. Разумеется,
оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т. е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и
решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации контроля по центрам ответственности. В идеале все статьи
доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отчетность, формируемая в системе контроля по центрам
ответственности, должна удовлетворять определенным требованиям. В первую очередь речь идет об оперативности представления отчетности, затем о назначении каждого конкретного отчета
– eго форма и содержание должны удовлетворять информационные потребности конкретного пользователя внутри центра ответственности или на более высоком уровне управления. Содержание
отчета также должно отражать степень персональной ответственности менеджера, который его составил. Кроме того, любой отчет
должен содержать базы сравнения приведенных в нем показателей
(например, бюджетные или целевые значения), которые позволят
эффективно осуществлять управленческий контроль.
Организация структуры центров ответственности позволяет
реализовать систему контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: менеджерам высших уровней управления нет
необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда
на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормативов и бюджетов, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения. Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней
управления стекается наверх, вызывая потребность в фильтрации
информации для передачи ее на следующий уровень управления.
Агрегированная отчетность в системе центров ответственности
также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить
проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.
Еще один вопрос, который следует решить в процессе организации системы бюджетирования и управления по отклонениям, касается того, каким образом будут отражаться в отчетности
отклонения от нормативных и бюджетных значений показателей,
т. е. о том, будет ли эта информация чисто управленческой или же
она будет отражаться на счетах бухгалтерского финансового учета. В практике учетно-управленческой работы существуют две основные формы связи финансового и управленческого учета: интегрированная (в литературе у нее есть другие названия – единая,
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
унитарная, однокруговая, монистическая) и автономная (замкнутая, бинарная). Первая имеет место, если и в финансовом, и
управленческом учете используются одни и те же регистры учета
(счета) и одна и та же корреспонденция счетов. Если управленческий учет построен в виде отдельной (частично, может быть, дублирующей) системы счетов, то такая структура никак с финансовым учетом не связана, разве что на уровне первичной бухгалтерской документации – в этом случае можно говорить об автономной системе управленческого учета. Если часть счетов дублирует
счета финансового учета, то их называют зеркальными счетами
(или счетами-экранами). План счетов в управленческом учете разрабатывается с учетом особенностей и потребностей самой организации.
Оба варианта имеют право на существование, однако в современной российской практике, в силу преимущественно налоговой ориентации финансового учета, управленческий учет в подавляющем большинстве случаев строится на принципах автономии. Несмотря на то, что такое положение вещей – реальность,
очевидны и недостатки разделения информационных систем.
Помимо затрат на содержание персонала, выполняющего дублирующие функции, особую актуальность приобретает вопрос совместимости информационных систем, обеспечивающих параллельное ведение двух (или даже трех, с учетом финансового и налогового учета) учетных процедур. Поскольку базовая учетная
информация едина и для финансового, и для управленческого, и
для налогового учета, перенос данных в регистры управленческого учета представляет собой проблему, которая, к сожалению,
решается в большинстве случаев наименее продуктивным, ручным
способом. Унитарная система организации учета лишена указанных недостатков, однако требует внедрения многофункциональной автоматизированной системы, которая сама по себе не может
быть дешевой.
1. Контрольные вопросы
1. Каким образом на предприятии могут быть организованы
информационные потоки?
2. Какие функции выполняет бюджетный комитет?
3. Что собой представляет бюджетный цикл организации?
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Что такое центры финансовой ответственности?
2. Выберите правильный ответ
1. Основные функции бюджетных комитетов. Это…
а) конверсия стратегических бюджетов в операционные;
б) создание структуры бюджета;
в) организация рабочих совещаний;
г) утверждение функционирующих бюджетов и их консолидация в главный бюджет;
д) внедрение системы бюджетирования;
е) рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ
существенности отклонений;
ж) разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы;
з) формирование финансовой структуры.
2. Бюджетный комитет обычно возглавляет…
а) координатор;
б) руководитель организации;
в) главный бухгалтер;
г) руководитель финансовой службы.
3. Фазы, составляющие бюджетный цикл. Это…
а) планирования;
б) подведения итогов;
в) завершающая;
г) аналитическая;
д) реализации.
4. Фаза планирования объединяет в себе следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценку проекта и корректировку его показателей;
б) сбор информации для составления бюджета;
в) разработку рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализы отклонений;
д) постановку целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ж) исполнение бюджета и его текущую корректировку;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработку информации.
5. Фаза реализации объединяет в себя следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценку проекта и корректировку его показателей;
б) сбор информации для составления бюджета;
в) разработку рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализы отклонений;
д) постановку целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
ж) исполнение бюджета и его текущую корректировку;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработку информации.
6. Завершающая фаза объединяет в себе следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценку проекта и корректировку его показателей;
б) сбор информации для составления бюджета;
в) разработку рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализы отклонений;
д) постановку целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
ж) исполнение бюджета и его текущую корректировку;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработку информации.
7. Сегмент, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы
этого сегмента. Это…
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
д) центр инвестиций.
8. Подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами и руководитель которого несёт ответственность за финансовую результативность деятельности подразделения. Это…
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
9. Подразделение, в котором руководитель отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих
затрат. Это…
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
10. Подразделение, отвечающее за получение компанией
выручки. Это…
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
11. Сегмент организации, по которому можно выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений:
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Представьте схематично
Разработайте финансовую структуру коммерческой организации (организация выбирается самостоятельно). Подробно опишите функции руководителей центров финансовой ответственности.
Схематично изобразите, какая система передачи информации необходима для составления бюджетов центров ответственности в исследуемой организации.
Объясните, почему именно эти схемы, позволят успешно
внедрить систему бюджетирования в управление организацией.
4. Выполните задание
Определите состав бюджетного комитета, бюджетный период, фазы бюджетного цикла одной из организаций (в качестве
объекта может быть выбрана организация, на материалах которой
выполнялись курсовые работы по предметам специализации).
Подробно опишите выбранные позиции, сделайте выводы относительно того, на каком основании вы считаете, что система
бюджетирования должна быть организована именно так.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4 СОДЕРЖАНИЕ И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ
ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА ОРГАНИЗАЦИИ
Основные положения
Эффективность бюджетирования определяет эффективность
работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого не были
известны. Типичная схема сводного бюджета предприятия представлена на рисунке 3.
Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.
Рисунок 3 – Схема формирования сводного бюджета
предприятия
Назначение операционного бюджета: увязать натуральные
показатели планирования со стоимостными; определить наиболее
важные пропорции, ограничения и допущения, которые следует
учитывать при составлении основных бюджетов. Состав опера64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ционного бюджета определяет руководство предприятия, прежде
всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией,
специфики бизнеса, степени методической, организационной и
технической готовности предприятия.
При разработке операционного бюджета определяют форматы бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.
В пределах данной главы рассмотрим алгоритм разработки и
построения системы операционных бюджетов.
Бюджет реализации – это первый и самый важный этап в составлении операционного бюджета, поскольку оценка объема
продаж влияет на все последующие бюджеты.
Как правило, его составляют с учетом следующих факторов:
- объема продаж предпланового периода;
- ценовой политики;
- географии сбыта;
- ассортимента производимой продукции;
- уровня спроса со стороны покупателей;
- сезонных колебаний;
- производственных мощностей и пр.
Надежность прогноза продаж повышается при использовании различных экономико-математических методов. На практике
часто используют методы статистического прогнозирования и
экспертных оценок, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Преимущество статистических методов – высокая точность и научная обоснованность прогнозных оценок. Использование экспертных оценок позволяет учесть мнения наиболее квалифицированных сотрудников из различных подразделений предприятия, сделав его более гибким и комплексным.
Бюджет продаж составляют в натуральных и стоимостных
показателях с разбивкой по месяцам или кварталам. Бюджет продаж рассчитывают по основным видам продукции. При большой
номенклатуре товаров их группируют. В этом случае бюджет
продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы. Если совокупная доля отдельных товаров в объеме
продаж достаточно велика (не менее 5 %), в бюджете продаж их
не группируют.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Даже незначительные колебания запланированного объема
продаж могут привести к серьезным отклонениям показателей
основных бюджетов от их фактического уровня.
После того как сформирован бюджет продаж, необходимо
определить размер денежных поступлений от этих продаж.
Произведенная продукция может быть продана за наличный расчет либо в кредит. При продаже за наличный расчет денежные средства поступают в момент реализации. Продажа в
кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая в
конечном счете инкассируется, превращается в наличность.
Данные о состоянии дебиторской задолженности автоматически попадают в прогноз баланса.
Денежные поступления от продаж затем будут включены в
доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.
В некоторых российских компаниях планы возникновения и
погашения дебиторской задолженности разрабатывают структурные подразделения и функциональные службы, которые являются держателями по договорам/контрактам/соглашениям, относящимся к доходной части бюджета движения денежных средств.
Для подготовки бюджета движения денежных средств:
- показатели возникновения и погашения дебиторской задолженности представляются в разрезе договоров/контрактов/
соглашений;
- объем и разбивка погашения дебиторской задолженности
по периодам обусловливаются условиями договоров/контрактов,
а также сложившимися отношениями с контрагентами.
После того как бюджет продаж будет составлен, можно составлять бюджет производства. Однако бюджет продаж, возможно,
придется корректировать после составления других операционных бюджетов либо всех трех основных бюджетов. Оптимизировать показатели бюджета продаж можно, только зная параметры
основных бюджетов (состав и структуру себестоимости, ограничения по источникам финансирования, ликвидности и т.п.).
Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируют бюджет продаж, а также для каждого
периода планирования (месяца, квартала) устанавливают количество готовой продукции, которое необходимо произвести.
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используют показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.
Объем выпуска готовой продукции составляют в натуральных единицах измерения.
Поскольку объем продаж рассчитывают на предыдущей
стадии разработки сводного бюджета, самое сложное в составлении производственного бюджета – определить величину остатков нереализованной готовой продукции на конец планового
периода.
Существует два основных подхода к планированию выпуска: календарное планирование и позаказное планирование.
В календарном планировании объект планирования – временной период (месяц, квартал), в течение которого должно
быть изготовлено определенное количество продукции. Поскольку физический объем продаж и физический объем выпуска известны, рассчитывают остатки готовой продукции. Такой
подход применяют при массовом и серийном производстве и
большом числе покупателей.
В позаказном планировании объект планирования – отдельный
производственный заказ. При использовании данного подхода
сформированный пакет заказов (т. е. бюджет продаж) напрямую
определяет производственный бюджет. Поскольку объем продаж
и целевой уровень товарных остатков известны, рассчитывают
физический объем выпуска продукции. Данный подход используют в единичном и мелкосерийном производствах, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше
квартала), при небольшом количестве покупателей. Позаказное
планирование бывает прямым и обратным. Прямое планирование
(планирование вперед) используют, когда выполнение заказа начинается с момента его поступления (независимо от срока исполнения), после чего все операции планируют вперед (из прошлого в будущее), начиная с этой даты. Такой подход позволяет
рассчитать срок исполнения заказа и определить самую раннюю
дату отгрузки заказа покупателю. Обратное планирование (планирование назад) заключено в планировании последней операции, при этом за отправную точку принимают дату исполнения
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
заказа. После этого все предшествующие операции планируют в
обратном порядке (из будущего в прошлое). На промышленных
предприятиях обратное планирование применяют чаще, поскольку
это снижает товарные запасы.
Величина запасов на конец планового периода во многом
зависит от вероятностных событий, например, неожиданного, но
значительного спроса на продукцию. На нее влияют также издержки по содержанию излишних запасов.
После того как завершена работа над производственным
бюджетом, менеджмент предприятия рассчитывает затраты сырья, и бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько
сырья и основных материалов необходимо для производства готовой продукции и сколько их должно быть закуплено.
Сначала все материалы нужно разделить на основные и
вспомогательные. Основные материалы могут быть использованы в производстве и на стадии сбыта. Основные материалы,
используемые в производстве, включают в бюджет прямых затрат
на материалы. Основные материалы, используемые на стадии
сбыта, например тару, включают в бюджет коммерческих расходов. Вспомогательные материалы относят либо к косвенным, либо к постоянным расходам. Косвенные расходы (топливо и ГСМ
транспортных служб, производственный инвентарь и т. п.) включают в бюджет общепроизводственных расходов. Их распределяют между отдельными изделиями согласно выбранной предприятием плановой базе распределения общепроизводственных расходов (пропорционально заработной плате производственных
рабочих, количеству часов отработанного времени и т. д.). Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам (например, материалы на ремонт здания заводоуправления), включают в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общим коммерческим расходам (например, представительские расходы руководства организации), включают в бюджет коммерческих расходов. Большую
часть вспомогательных материалов (постоянных расходов) рассчитывают на основе сметного планирования по центрам ответственности.
Основные методы составления бюджета прямых затрат на
материалы на отечественных предприятиях:
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- нормативный;
- аналитический.
Нормативный метод – наиболее точный, обоснованный, но
вместе с тем довольно трудоемкий. Суть его в том, что затраты на
материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие) определяют на основе установленных норм расхода.
Большинство крупных и средних промышленных предприятий
составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой устанавливают удельные нормы расхода по видам сырья и
материалов. Таким образом, на основе установленных норм расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность на бюджетный период.
На малых предприятиях, как правило, отсутствует система
нормирования материалов. В данном случае можно использовать
аналитический метод. По сравнению с нормативным методом он
гораздо проще в практическом применении, однако более грубо
оценивает потребности в материальных затратах. Суть данного
метода в том, что на основе фактических данных производства и
сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов
материалов рассчитывают средневзвешенную, принимаемую за
норму расхода на планируемый бюджетный период. Затем эти
нормы расхода применяют к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах.
После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, рассчитаем необходимое количество закупок (по видам сырья и материалов). При покупке
материалов может возникнуть кредиторская задолженность.
В некоторых российских компаниях планы возникновения и
погашения кредиторской задолженности разрабатывают структурные подразделения и функциональные службы, которые называют ответственными исполнителями по договорам/контрактам/
соглашениям, относящимся к расходной части бюджета движения денежных средств. Для подготовки бюджета движения денежных средств:
- показатели возникновения и погашения кредиторской задолженности представляются в разрезе договоров/контрактов/
соглашений;
- объем и разбивка погашения кредиторской задолженности
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
по периодам обусловливаются условиями договоров/контрактов/
соглашений, а также сложившимися отношениями с контрагентами.
После разработки бюджета прямых затрат на материалы или
одновременно с ним можно составлять бюджет прямых затрат на
оплату труда.
Все затраты на оплату труда можно разделить на прямые и
косвенные.
Прямые расходы на оплату труда включают все расходы, которые можно прямо, непосредственно и экономично отнести на
определенный вид готовой продукции. Аналогично основным
материалам прямые затраты труда считают отдельно в части производственных и сбытовых расходов. При этом также применяют
два метода составления бюджета: нормирования и аналитический.
Косвенные (непрямые) расходы на оплату труда нельзя прямо и экономично отнести на определенный вид готовой продукции. К ним относят заработную плату подсобных рабочих, менеджеров и мастеров, контролеров и другого вспомогательного
персонала. Подобно расходам на вспомогательные материалы,
косвенные расходы на оплату труда могут включаться в бюджет:
- общепроизводственных расходов (например, заработная
плата вспомогательного персонала);
- управленческих расходов (например, заработная плата административно-управленческого персонала);
- коммерческих расходов (например, зарплата отдела сбыта).
Косвенные расходы на оплату труда относят на себестоимость отдельных продуктов, распределяя пропорционально сметной ставке этих расходов на единицу продукции.
При составлении данного бюджета следует помнить, что с
изменением выпуска продукции, как правило, меняется заработная плата. Но эта зависимость не всегда является линейной функцией. При снижении объема производства нельзя уволить
часть высококвалифицированных рабочих на квартал, а затем
так же легко принять данных сотрудников обратно на работу.
При увеличении объема производства труд становится более
эффективным при относительно небольшом росте заработной
платы. Только после определенных обстоятельств (например,
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ввода в эксплуатацию нового оборудования) на работу должны
быть приняты новые рабочие, чтобы можно было выполнить
показатели производственного бюджета.
Если к моменту составления данного бюджета накопилась
кредиторская задолженность по выплате заработной платы, составляют график ее погашения. Такой график составляют по той же
схеме, что и график погашения задолженности за материалы.
Бюджет общепроизводственных расходов разрабатывают на
следующем этапе бюджетирования. Он отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.
Бюджет общепроизводственных (накладных) расходов включает:
1. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, в том
числе:
- амортизацию производственного оборудования и транспорта;
- ремонт производственного оборудования;
- электроэнергию на оборудование;
- услуги вспомогательных производств по обслуживанию
оборудования;
- заработную плату ремонтников;
- расходы на внутризаводские перевозки материалов и готовой продукции;
- прочие расходы;
2. Общецеховые расходы на управление, в том числе:
- затраты, связанные с организацией производства;
- содержание аппарата управления и персонала цеха;
- амортизацию и ремонт производственных зданий и сооружений;
- прочие расходы.
Перечисленные выше общепроизводственные расходы:
- носят комплексный характер;
- возникают в производственных подразделениях;
- не могут быть отнесены на продукт прямым путем, если
их выпускают более одного;
- распределяются косвенным путем между видами готовой
продукции и незавершенным производством.
Общепроизводственные расходы можно разделить:
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- на условно-переменные расходы, к которым относятся двигательная электроэнергия, заработная плата вспомогательных рабочих, некоторые сопутствующие материалы;
- на условно-постоянные расходы, к которым относятся заработная плата цеховых работников, капитальный и текущий ремонт
оборудования цеха, амортизация оборудования цеха и пр.
Постоянные затраты в бюджете общепроизводственных
расходов планируют на основе потребностей производства, переменные затраты – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Общепроизводственные расходы распределяют по объектам затрат:
- на конкретные виды выпускаемой продукции;
- по структурным подразделениям (цехам).
Это наиболее сложная задача в управленческом учете. В
качестве базы распределения выбирают тот показатель, который
в наибольшей степени соответствует общепроизводственным
расходам конкретного производственного подразделения. База
для распределения затрат неизменна в течение бюджетного периода, она должна соответствовать производственным и технологическим процессам. При изменении базы распределения меняют значение себестоимости продукции.
Общепроизводственные (накладные) расходы могут распределять по объектам затрат с помощью нижеследующих баз
распределения.
1. Прямых затрат. Применяют ставки распределения общепроизводственных расходов в процентах от стоимости потребленных на изделие основных материалов и основной заработной
платы производственных рабочих.
2. Заработной платы производственных рабочих. Данный
показатель используют, когда заработная плата занимает больший удельный вес в общепроизводственных расходах, чем расходы на содержание оборудования.
3. Планируемого времени работы производственных рабочих (человеко-часы). Коэффициент распределения определяют
делением общей суммы общепроизводственных расходов на
общее число затраченных человеко-часов.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Стоимости основных материалов. Общепроизводственные расходы распределяют пропорционально стоимости использованных основных материалов.
5. Нормативных ставок. Единую ставку распределения общепроизводственных расходов используют, если на все работы
во всех подразделениях затрачено примерно одинаковое количество времени. Когда на эти работы затрачено разное время, ставки распределения общепроизводственных расходов устанавливают дифференцированно для каждого подразделения, чтобы на
все виды продукции распределить соответствующие им накладные расходы.
6. Машино-часов. Этот показатель применяют при наличии
информации о времени работы оборудования, затраченного на
выпуск конкретного продукта.
7. Объема произведенной продукции в натуральном или
стоимостном выражениях. Данный метод используют при производстве структурным подразделением одного вида продукции.
При выборе базы распределения руководствуются отраслевыми методическими рекомендациями по учету, планированию и
калькулированию себестоимости; если такие рекомендации
отсутствуют – экономическим смыслом и особенностями производственной деятельности предприятия.
Для планирования потока денежных средств необходимо
составлять график оплаты и погашения кредиторской задолженности общепроизводственных расходов.
После того как составлены бюджеты производства, прямых
затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов, можно скалькулировать производственную себестоимость продукции и разработать бюджет производственных запасов.
Цифры, характеризующие величину запасов на конец планового периода, уже были использованы в производственном
бюджете и в бюджете прямых затрат на материалы. Эти цифры
необходимы нам для составления документов основного бюджета:
- доходов и расходов – для подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;
- прогноза баланса – для подготовки данных о состоянии
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нормируемых оборотных активов (материалов, незавершенного
производства и готовой продукции) на конец планируемого периода.
Бюджет производственных запасов составляют в денежном
выражении, он содержит нормативы:
- по запасам материалов;
- по незавершенному производству;
- по готовой продукции.
Запасы готовой продукции в денежном выражении рассчитывают на основе плановой себестоимости единицы продукции.
При составлении плановой калькуляции себестоимости единицы
продукции используют:
- спецификации на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия;
- технологические карты с операционными нормами времени и расценками;
- систему норм и нормативов, действующую на предприятии;
- бюджет общепроизводственных (накладных) расходов.
Себестоимость готовой продукции зависит от выбранного
метода калькулирования себестоимости и оценки запасов. При
оценке готовой продукции по полной производственной себестоимости используют действующие нормы затрат материальных,
трудовых и иных ресурсов. По каждой детали к узлу указывают
действующие нормы прямых затрат, на основе которых и с учетом количества деталей и узлов определяют падающие на них
прямых затраты. При оценке готовой продукции с использованием метода неполного включения затрат в себестоимость учитывают
только сумму прямых затрат (материалов, оплаты труда), относящихся к готовой продукции.
Причем плановая производственная себестоимость для расчета незавершенного производства может быть определена:
- по стоимости сырья, материалов и полуфабрикатов, израсходованных на незаконченные изделия;
- по прямым статьям затрат (материалам, оплате труда);
- по полной себестоимости.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
После определения целевых остатков готовой продукции
можно скалькулировать себестоимость реализованной продукции.
Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта.
К коммерческим расходам относят:
- комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с
договорами сбытовым и посредническим организациям;
- транспортные услуги (расходы на доставку товаров на
станцию или пристань отправления, погрузку в вагоны, суда и
т. п., оплата специализированных транспортно-экспедиционных
контор);
- расходы на тару и упаковку (стоимость услуг либо собственных цехов, производящих тару и упаковку, либо оплата затаривания и упаковки товаров сторонними организациями);
- расходы на рекламу;
- представительские расходы;
- прочие расходы по сбыту (затраты на хранение, складирование, подсортировку и т. п.).
Часть этих затрат зависит от объема продаж, например комиссионные. Другая часть – постоянная составляющая бюджета.
Значительная часть коммерческих расходов – затраты на
рекламу и продвижение товаров на рынок, поэтому директор по
маркетингу должен четко определить: где, когда и как должна
быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее,
чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Как правило, чем больше объем продаж, тем больше
средств направляют на стимулирование сбыта, соответственно
растут коммерческие расходы.
Принципы разработки данного бюджета:
1) большинство коммерческих расходов планируют в процентном отношении к объему продаж (реклама, комиссионные
торговых агентов, транспортные услуги и пр.);
2) не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта;
3) размер планируемого процента зависит от стадии жизненного цикла товара;
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.
Для упрощения составления прогноза денежного потока рекомендуют отражать в данном бюджете денежные выплаты, связанные с коммерческими расходами. Если в данном бюджете
указаны амортизационные отчисления, они должны быть отнесены только к оборудованию, используемому для коммерческих
целей.
В бюджете управленческих расходов определяют все затраты предприятия, не связанные с производственной и сбытовой
деятельностью.
Типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:
1. Расходы на управление – заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы,
представительские расходы, содержание пожарной охраны, расходы службы безопасности;
2. Общехозяйственные расходы – содержание общезаводского персонала, амортизация и ремонт основных средств общехозяйственного назначения (например, здания заводоуправления),
расходы на подготовку/переподготовку кадров, расходы на содержание и обслуживание автотранспорта (например, техническое обслуживание и ремонт, приобретение ГСМ), юридические
расходы, услуги банков, услуги связи, информационноконсультационные услуги, аудиторские услуги, хозяйственные
расходы, обслуживание оргтехники и вычислительной техники,
страхование имущества и пр.;
3. Налоги, сборы и платежи, относящиеся на себестоимость
продукции;
4. Непроизводительные расходы – потери от простоев, недостачи/потери от порчи материалов при хранении на складе.
Большинство управленческих расходов носит постоянный
характер. Переменную часть затрат планируют как процент (например, от объема продаж). Лишь небольшую часть управленческих расходов калькулируют расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большую часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливают в виде
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нормативов (лимитов) в целях обеспечения нормативных показателей прибыли.
При подготовке данных для бюджета движения денежных
средств рекомендуют по аналогии с общепроизводственными
расходами ввести строку «К выплате по управленческим расходам». От величины управленческих расходов данная статья отличается на величину амортизационных отчислений зданий и сооружений непроизводственного назначения.
При составлении бюджета кроме распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) следует показать распределение этих расходов по видам продукции
(в случае калькулирования полной себестоимости), а также по центрам финансовой ответственности – каждому бизнесу или структурному подразделению организации.
При калькулировании полной себестоимости продукции
сумму управленческих расходов распределяют между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. Однако
такие затраты, как время работы оборудования или заработная
плата основных производственных рабочих, не имеют тесной зависимости с размером управленческих расходов. Поэтому распределение управленческих расходов при калькулировании полной себестоимости продукции весьма условно. Основой распределения может быть принята стоимость прямых затрат на каждый вид продукции, что отражают в учетной политике организации.
Распределяют управленческие расходы по центрам финансовой ответственности на основе так называемого сметного планирования по центрам финансовой ответственности. Суть данной
технологии в том, что каждое подразделение (центр финансовой
ответственности) предоставляет до начала бюджетного периода в
плановый отдел проект смет затрат, относящихся к данному подразделению. Плановый отдел корректирует сметы подразделений
и выводит общую плановую величину управленческих расходов.
1. Вопросы для обсуждения
1. Дайте характеристику схемы составления операционного
бюджета.
2. Бюджет продаж: сущность, принципы составления.
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Производственный бюджет: сущность, принципы составления.
4. Бюджеты прямых затрат на материалы и оплату труда, их
содержание, отличия, принципы составления.
5. Основные показатели бюджета общепроизводственных
расходов, принципы распределения затрат на переменные и постоянные.
6. Формирование бюджетов себестоимости и производственных запасов.
7. Учет коммерческих и управленческих расходов в системе
бюджетирования.
2. Обсуждение сообщений
1. Специфика составления операционного бюджета в организациях разных организационно-правовых форм.
2. Взгляды ученых на состав и формирование бюджетов,
включаемых в операционный бюджет предприятия.
3. Особенности составления операционного бюджета в сельском хозяйстве.
3. Выберите правильный ответ.
1. Сводный бюджет состоит:
а) из бюджета продаж и инвестиционного бюджета;
б) из операционного и финансового бюджетов;
в) из производственного бюджета и бюджета движения денежных средств;
г) из бюджета доходов и расходов.
2. Что не относится к этапам разработки сводного бюджета
а) подготовка прогноза продаж;
б) расчет ожидаемого объема производства на плановый
период;
в) определение производственных затрат;
г) финансовый анализ предприятия;
д) вычисление денежных потоков и финансовой потребности;
е) определение центра доходов;
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ж) подготовка базовых форм прогнозной финансовой отчетности.
3. Бюджет продаж не определяется факторами…
а) сезонных колебаний;
б) ценовой политики;
в) дивидендной политики;
г) географии сбыта;
д) состоянием на рынке ценных бумаг.
4. Бюджет продаж составляется…
а) в относительных показателях;
б) в условных показателях;
в) в стоимостных показателях.
5. Объектом календарного планирования является…
а) объем производства;
б) временной период;
в) отдельный производственный заказ.
6. Объектом по заказного планирования является…
а) объем производства;
б) временной период;
в) отдельный производственный заказ.
7. Основные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
8. Вспомогательные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Затраты, включающие все расходы, которые можно прямо и экономично отнести на определенный вид готовой продукции, называют…
а) прямыми;
б) косвенными.
10. Все затраты на оплату труда делятся…
а) на внутренние и внешние;
б) на прямые и косвенные;
в) на коммерческие и производственные.
11. Бюджет общепроизводственных расходов включает:
а) расходы на оплату труда;
б) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;
в) общепроизводственные расходы;
г) общецеховые расходы на управление.
12. Общецеховые расходы на управление включают…
а) амортизацию оборудования и транспорта;
б) заработную плату ремонтников;
в) электроэнергию;
г) затраты, связанные с организацией производства;
д) ремонт производственного оборудования;
е) содержание аппарата управления и персонала цеха;
ж) прочие расходы.
13. Расходы на содержание и эксплуатацию включают…
а) амортизацию оборудования и транспорта;
б) заработную плату ремонтников;
в) электроэнергию;
г) затраты, связанные с организацией производства;
д) ремонт производственного оборудования;
е) содержание аппарата управления и персонала цеха;
ж) прочие расходы.
14. Общепроизводственные расходы можно распределить
по объектам затрат с помощью следующих баз распределения:
а) косвенных затрат;
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) прямых затрат;
в) стоимости основных материалов;
г) стоимости вспомогательных материалов;
д) нормативных ставок.
15. Какие нормативы содержит бюджет производственных
запасов?
а) по заработной плате;
б) по запасам материалов;
в) по незавершенному производству;
г) по готовой продукции.
16. Коммерческие расходы – это….
а) расходы, связанные с производством товара;
б) расходы, связанные с оплатой труда;
в) расходы, связанные с продвижением товаров на рынок
сбыта;
г) расходы, связанные с производственной и сбытовой деятельностью.
17. При составлении плановой калькуляции себестоимости
используют…
а) бюджет продаж;
б) бюджет общепроизводственных расходов;
в) производственный бюджет;
г) технологические карты;
д) систему норм и нормативов на предприятии.
18. Управленческие расходы – это…
а) расходы, связанные с производством товара;
б) расходы, связанные с оплатой труда;
в) расходы, связанные с продвижением товаров на рынок
сбыта;
г) расходы связанные с производственной и сбытовой деятельностями.
19. Что не относится к статьям управленческих расходов?
а) налоги, сборы и платежи, относящиеся на себестоимость;
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) расходы, связанные с оплатой труда;
в) общехозяйственные расходы;
г) непроизводственные расходы;
д) расходы на управление.
20. Определите соответствие
Бюджет
1. Бюджет продаж
Характеристика
Показывает, сколько сырья и основных материалов необходимо для производства готовой продукции и
сколько их должно быть закуплено
2. Производственный
В нем определяют все затраты предбюджет
приятия, не связанные с производственной и сбытовой деятельностью
3. Бюджет прямых затрат План производства продукции, в нем
на оплату труда
конкретизируют бюджет продаж, а
также для каждого периода планирования устанавливают количество готовой продукции, которое необходимо произвести
4. Бюджет
Первый и самый важный этап в сообщепроизводственных
ставлении сводного бюджета, т. к.
расходов
оценка объема продаж влияет на все
последующие бюджеты
5. Бюджет
Включает в себя все затраты за искоммерческих расходов
ключением затрат на материалы и
прямых затрат на оплату труда
6. Бюджет
Включает затраты, связанные с проуправленческих расходов движением товаров на рынок сбыта
4. Выполнить задание.
Производственный кооператив занимается пошивом рабочих костюмов и халатов, используя два вида тканей – шерсть и
фланель. В будущем году предполагаемая цена реализации халата – 500 руб. за единицу, костюма – 1000 руб. за единицу. Отделом маркетинга разработан прогноз сбыта продукции (предпола82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
гаемый объем продаж выдается преподавателем). В целях упрощения цена единицы продукции остается неизменной.
На основании анализа предыдущей деятельности установлено, что 30 % запланированного объема продаж оплачивают в
течение текущего периода (в том же месяце), 60 % – в следующем периоде, а оставшиеся 10 % – спустя 2 месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов. Потери по безнадежным долгам отсутствуют.
На рассматриваемом предприятии наиболее оптимальная
величина запаса готовой продукции определяется в размере 20 %
объема продаж следующего месяца. Запас готовой продукции на
начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.
На начало года фактические запасы халатов составили 100 шт.,
костюмов – 50 шт.
Бюджет прямых затрат на материалы строится нормативным
методом. Для пошива одного платья необходимо 4 человеко-часа,
одного костюма 6 человеко-часов. Стоимость 1 человеко-часа –
20 руб. Для упрощения будем считать, что задолженность по зарплате отсутствует, и ее выплачивают в том же периоде.
Общепроизводственные расходы определяются исходя из
планируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменную часть расходов рассчитывают по
ставке 27 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде с января по
июль составляет 39500 руб.
Для рассматриваемого предприятия база распределения общепроизводственных расходов между видами продукции (халатами и костюмами) – заработная плата основных производственных рабочих (в соответствии с учетной политикой).
В соответствии с учетной политикой рассматриваемого
предприятия, применяют метод учета и калькулирования по полной себестоимости. В себестоимость готовой продукции включают как прямые, так и косвенные расходы. Остатки незавершенного производства отсутствуют.
К концу планового периода на складе предприятия остается
готовая продукция, изготовленная в данном плановом периоде.
Запасы материалов на конец периода составляют 40 % потребно83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сти в материалах следующего месяца. Стоимость единицы запасов – 20 руб. (фланель) и 50 руб. (шерсть).
Ставки переменных затрат на рубль продаж за период составляют: комиссионные – 1,2 %; доставка собственным транспортом – 1 %; премиальные выплаты – 0,5 %; затраты на рекламу
в периоде – 2000 руб.; зарплата персонала – 15000 руб.
Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Имеется также условно-переменная
часть затрат (налоги, включаемые в себестоимость).
Разработайте операционные бюджеты для обоих видов продукции, форматы бюджетов приведены в приложении 1.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5 СОДЕРЖАНИЕ И ТЕХНОЛОГИЯ СОСТАВЛЕНИЯ
ФИНАНСОВЫХ БЮДЖЕТОВ
Основные положения
Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:
- прогноз баланса;
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств.
Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты. Их
строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т. е. по
тем центрам финансовой ответственности, по которым может
быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют
стандартные форматы. Как правило, при составлении основных
бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные
виды и формы. Его структура зависит:
- от предмета составления бюджета;
- от размера предприятия;
- от степени интегрирования процесса формирования
бюджета с финансовой структурой предприятия;
- квалификации и опыта разработчиков.
Бюджет доходов и расходов – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало
предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большую часть исходных данных берут из операционных
бюджетов. Сводный бюджет доходов и расходов, составляется
по действующей форме бухгалтерской отчетности. Ожидаемую
прибыль от продажи определяют с достаточной для практических целей точностью, поскольку выручку от продаж и себестоимость рассчитывают прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном
результаты операций, связанных с движением (реализацией и
выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов,
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитывают реальные суммы поступления
средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно
точно рассчитать налог на имущество и прочее, а также сумму
подлежащих уплате процентов по заемным средствам. Другие
статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитывают приближенно или принимают на
уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.
Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.
При определении налогооблагаемой прибыли (строка 15)
следует иметь в виду, что предполагаемая выручка может быть
не равна налоговой.
Сумму резерва по сомнительным долгам формируют в следующих размерах от величины задолженности:
- в полном объеме – по сомнительной задолженности со сроком возникновения более 90 дней;
- в размере 50 % – по сомнительной задолженности со сроком возникновения от 45 до 90 дней.
Некоторые предприятия отдельно составляют бюджет по налогам. Такой план может разрабатывать соответствующее подразделение центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет
движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. При этом разбивка платежей по периодам должна соответствовать законодательству.
Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен
быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты
и/или возникновения просроченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень
дебиторской задолженности по налогам определяют, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывают в соответствующем подразделении центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а
также о планируемом уровне списания НДС по видам расходов,
предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Пла86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
новый уровень погашения реструктурированной задолженности
определяют условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.
Составление инвестиционного бюджета – это планирование
и управление долгосрочными инвестициями предприятия.
В инвестиционном бюджете определяют объекты инвестирования, объемы и сроки реальных инвестиций. В этом документе особое внимание уделяют влиянию новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.
Недостаточная величина капитальных вложений означает,
что предприятие не освоит текущий объем продаж. Избыточные
капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда.
Внеоборотные активы приводят к росту постоянных издержек,
которые повышают порог безубыточности.
Группы предполагаемых капитальных вложений:
- первой необходимости, без которых деятельность предприятия невозможна;
- дискреционные, которые снижают затраты или повышают
прибыль, однако не являются жизненно необходимыми.
Отдельной строкой в инвестиционном бюджете показывают
сумму затрат на капитальный ремонт, которую рассчитывают отдельно. Если анализ затрат показывает, что на ремонт уходит
слишком много денег, возможно следует купить новое оборудование. А если оборудование к тому же недозагружено, может
быть, стоит его продать.
При составлении инвестиционного бюджета необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям
(видам бизнеса). Для этого определяют, какие виды затрат будут
финансировать централизованно (за счет предприятия), а какие –
за счет центра инвестиций (отдельного бизнеса, структурного подразделения). Как правило, инвестиционный бюджет не корректируют.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
После разработки инвестиционного бюджета может быть
разработан кредитный план, для составления которого необходимо:
1) из общего объема инвестиций вычесть сумму амортизационных отчислений;
2) определить источники финансирования капитальных вложений: прибыль, долгосрочный кредит и пр.;
3) при использовании банковского кредитования определить
вероятную процентную ставку за пользование кредитом, условия
возврата и погашения основной суммы долга и начисленных
процентов.
Окончательный вариант кредитного плана составляют после бюджета движения денежных средств, когда будут определены все потребности в финансировании не только внеоборотных
активов, но и чистого оборотного капитала.
Составление бюджета движения денежных средств – один
из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Способы
его составления могут быть различными.
Бюджет движения денежных средств позволяет оценить,
сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. Этот бюджет охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств. Классификация денежных потоков:
1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса:
- по предприятию в целом, или совокупный денежный поток;
- по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;
- по отдельным структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) предприятия;
- по хозяйственным операциям. Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования
денежных средств;
2) По направлению движения денежных средств:
- положительный – это приток денежных средств (cash inflow CIF), который вызван их поступлениями на предприятие в
результате хозяйственных операций;
- отрицательный – это отток денежных средств (cash outflow
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
COF), вызванный выплатами их предприятием в результате хозяйственных операций.
Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (net cash
inflow). Если эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (net cash outflow);
3. По видам хозяйственной деятельности денежные потоки
оценивают по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Движение денежных средств по основной (операционной) деятельности включает притоки и оттоки. Наиболее характерные
источники поступления денежных средств:
- от продажи товаров и оказания услуг;
- от аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и
иные доходы;
- от страховой компании в виде страхового возмещения по
наступившим случаям.
Типичные направления оттоков денежных средств:
- денежные выплаты поставщикам товаров и услуг;
- денежные выплаты работникам предприятия;
- денежные выплаты налогов;
- выплата процентов по кредитам и займам;
- денежные платежи страховой компании в виде страховых
взносов и пр.
Положительно характеризуют деятельность предприятия,
если основной приток его денежных средств связан с операционной деятельностью.
Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денежных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и
модернизирует производственные мощности. Расходы по инвестиционной деятельности покрывают доходами от операционной деятельности. При недостатке доходов от операционной деятельности
привлекают внешние источники финансирования (финансовая
деятельность), что приводит к изменению структуры капитала.
Источники поступления денежных средств по инвестиционной
деятельности:
- от продажи имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- от продаж долевых или долговых инструментов других
компаний и долей участия в совместных компаниях (кроме выручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты
денежных средств, и/или которые предназначены для коммерческих и торговых целей) и др.
Оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности:
- денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;
- платежи, относящиеся к акционерному капиталу и долговым инструментам;
- долгосрочные финансовые вложения, т. е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов
других организаций и долей участия в совместных предприятиях
(кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и/или которые предназначены для
коммерческих и торговых целей).
Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.
В источниках поступлений (притоках) отражено привлечение, капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т. д.
Оттоки денежных средств по финансовой деятельности:
- выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов,
оплаты за выкупаемые ими акции;
- выплаты кредиторам предприятия (погашение основного
долга);
- денежные платежи арендатора для уменьшения задолженности по финансовой аренде и пр.
О классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов, не существует единого мнения.
В итоге совокупный денежный поток – сумма денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Его также корректируют на доход от изменений валютного курса.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основа принятия решений при составлении бюджета движения денежных средств – анализ денежных потоков. Задачи анализа
движения денежных средств:
- оценить перспективную возможность предприятия формировать денежные потоки, обеспечивать превышение денежных
доходов над расходами;
- оценить способность предприятия погасить свои обязательства по всем расчетам;
- определить потребность в дополнительных источниках
финансирования;
- провести анализ структуры притоков денежных средств
(рассмотреть соотношение собственных и заемных источников,
выявить степень зависимости от заемных источников);
- провести анализ структуры оттоков (выявить долю поступлений в результате заимствования, долю расходов по обслуживанию долга);
- выявить причины расхождений между притоками и оттоками;
- оценить эффективность операций по формированию основной и инвестиционной деятельности в денежной и неденежной формах.
Прогноз баланса – завершающий этап в составлении бюджета предприятия. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате финансовохозяйственной деятельности и требуемыми инвестициями.
Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов
можно подсчитать, прибавляя к уже имеющейся балансовой
стоимости запланированные расходы на основные средства и нематериальные активы и вычитая из этой суммы износ за период и
балансовую стоимость реализованных основных средств.
При планировании пассива баланса оценивают следующие статьи:
- кредиторскую задолженность поставщикам материалов;
- задолженность по заработной плате;
- начисленные налоги (расчеты с бюджетом), которые рассчитывают, прибавляя к текущему остатку налоги за период и вычитая выплаты по налогам;
- собственный капитал на конец планового периода (он ра91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вен собственному капиталу на начало периода плюс прибыль после уплаты налогов за период и минус сумма выплаченных дивидендов);
- размер уставного капитала;
- нераспределенную прибыль;
- долгосрочные пассивы (как разницу между активом баланса и собственным капиталом).
Наиболее важные виды активов и обязательств сводят в
прогноз баланса.
1. Контрольные вопросы
1. Дайте понятие каждого из финансовых бюджетов.
2. Определите порядок составления и основные показатели
бюджета доходов и расходов.
3. Опишите составление доходной и расходной части бюджета движения денежных средств.
4. Прогноз баланса: основные показатели, принципы составления.
2. Выберите правильный ответ
1. Документ основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты
были понесены. Это…
а) инвестиционный бюджет;
б) бюджет доходов и расходов;
в) производственный бюджет.
2. Плановый уровень дебеторской задолженности по налогам определяют, как правило:
а) по налогу на прибыль;
б) по сумме, подлежащих уплате % по заемным средствам;
в) по НДС (возврат из бюджета);
г) по объему погашения обязательств в планируемом периоде.
3. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам рассчитывают на основании…
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) планируемых данных по облагаемому обороту;
б) суммы подлежащих уплате процентов по заемным
средствам;
в) объема погашения обязательств в планируемом периоде.
4. В инвестиционном бюджете определяют…
а) объекты инвестирования;
б) объем и сроки погашения инвестиций;
в) конкретные направления использования финансовых ресурсов;
г) затраты, обеспечивающие высокую рентабельность.
5. Недостаточная величина капитальных вложений означает…
а) затраты, обеспечивающие высокую рентабельность;
б) инвестиции не влияют на финансовые результаты предприятия;
в) предприятие не освоит текущий объем продаж;
г) предприятие не получит прибыль.
6. Избыточные капитальные вложения означают:
а) предприятие не получит прибыль;
б) предприятие не освоит текущий объем продаж;
в) простои и пустующие площади предприятия;
г) снижение эффективности труда;
д) затраты не обеспечивают высокую рентабельность.
7. Отдельной строкой в инвестиционном бюджете показывают…
а) сумму затрат на капитальный ремонт;
б) суммы подлежащих уплате процентов по заемным средствам;
в) объем погашения обязательств в планируемом периоде.
8. Что позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию?
а) бюджет движения денежных средств;
б) бюджет доходов и расходов;
в) кредитный план;
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
г) бюджет прямых затрат.
9. Положительно характеризуют деятельность предприятия,
если основной приток его денежных средств связан:
а) с инвестиционной деятельностью;
б) с операционной деятельностью;
в) с финансовой деятельностью.
10. Расходы по инвестиционной деятельности покрывают…
а) доходами от операционной деятельности;
б) доходами от финансовой деятельности;
в) доходами от инвестиционной деятельности.
11. Финансовая деятельность должна способствовать росту
денежных средств…
а) для финансового обеспечения инвестиционной деятельности;
б) для финансового обеспечения банковских кредитов;
в) для обеспечения текущего объема продаж;
г) для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.
12. Совокупный денежный поток корректируют…
а) на валютный курс;
б) на сумму подлежащих уплате процентов по заемным
средствам;
в) налог на прибыль;
г) НДС.
13. Основа принятия решений при составлении бюджета
движения денежных средств это…
а) анализ денежных оттоков;
б) анализ денежных притоков;
в) анализ суммы подлежащих уплате процентов по заемным
средствам;
г) анализ доходов от финансовой деятельности;
д) анализ денежных потоков.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Документ, показывающий, как изменится балансовая
стоимость предприятия в результате финансово-хозяйственной
деятельности и требуемыми инвестициями – это…
а) бюджет доходов и расходов;
б) бюджет движения денежных средств;
в) прогноз баланса;
г) инвестиционный бюджет.
15. Денежные потоки не классифицируются:
а) по масштабам обслуживания хозяйственного процесса;
б) по направлению движения денежных средств;
в) по продажи товаров и оказанию услуг;
г) по видам хозяйственной деятельности.
16. Характерным источником поступления денежных средств
по основной деятельности не являются…
а) продажи товаров и оказание услуг;
б) операционная деятельность;
в) комиссионные вознаграждения и иные доходы;
г) поступления от страховых компаний в виде страхового
возмещения при наступлении случая.
17. Типичным направлением оттоков денежных средств по
основной деятельности не являются…
а) денежные выплаты поставщикам товаров;
б) денежные выплаты налогов;
в) выплаты акционерам ввиде дивидендов;
г) выплата процентов по кредитам и займам.
18. Источником поступления денежных средств по инвестиционной деятельности не являются поступления…
а) от продажи имущества, машин и оборудования, нематериальных активов и прочих внеоборотных активов;
б) от продаж долевых или долговых инструментов других
компаний;
в) от страховых компаний в виде страхового возмещения
при наступлении случая.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
19. Оттоком денежных средств по инвестиционной деятельности не являются…
а) денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования и т. д.;
б) выплата процентов по кредитам и займам;
в) платежи, относящиеся к акционерному капиталу и долговым инструментам;
г) долгосрочные финансовые вложения.
20. Оттоком денежных средств по финансовой деятельности
не являются…
а) выплаты акционерам в виде дивидендов;
б) выплаты кредиторам предприятия;
в) денежные выплаты налогов.
3. Выполнить задание.
Составьте финансовые бюджеты на основе операционных
бюджетов, разработанных в главе 4.
Бюджет доходов и расходов формируется на основе расчета
следующих прогнозных значений: объема реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и т. д. Большая часть
исходных данных формируется в процессе построения операционных бюджетов. При этом добавляется информация о величине
налога на прибыль.
Рассматриваемое предприятие планирует в июле приобрести
производственное оборудование стоимостью 350 тыс. руб., в октябре – производственное оборудование стоимостью 200 тыс.
руб. Приобретенное оборудование вводят в эксплуатацию в периоде приобретения, начисление амортизационных отчислений
начинается в месяце, следующем за месяцем приобретения оборудования. Амортизацию всех основных средств начисляют линейным способом.
Бюджет движения денежных средств швейного предприятия
необходимо разработать прямым методом, исходя из следующих
условий. Нормативный остаток денежных средств должен быть
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
не менее 45 тыс. руб. для каждого периода. Остаток денежных
средств на начало периода планирования составляет 76 тыс. руб.
В процессе построения прогнозного баланса формируются
остатки по основным балансовым статьям: денежные средства,
дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и пр. Фактически остатки по основным статьям баланса формируются в процессе составления предыдущих бюджетов и на последнем этапе
автоматически переносятся в форму баланса. Форматы основных
бюджетов приведены в приложении 2.
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6 БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ
Основные положения
Прежде, чем исследовать методы и процедуры организационного контроля, следует обратиться к их классификации. Она
может быть осуществлена по нескольким основаниям.
Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. Здесь можно выделить два аспекта сравнения: для пояснения того, какие результаты сравниваются, используются термины
«контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью».
Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, тогда как контроль с прямой
связью – сравнение желаемых результатов (т. е. целей) с бюджетными. Ключом к эффективному контролю являются процедуры,
позволяющие менеджерам не только удостовериться в соответствии реальной деятельности планам, но и убедиться в том, что сами цели разумно соотносятся с возможностями организации по
их реализации.
Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие
бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение
полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в
этом случае следует предпринять одно из двух действий:
1. Пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные
менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в
реальных условиях функционирования организации, и их следует
пересмотреть в сторону приближения к действительности;
2. Пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных
возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять их и приступить к их реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если
итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно
выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов
следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все сразу)
действий:
1. Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять
не только организационные, но и кадровые решения. При этом не
следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого. В последующих параграфах данной главы мы будем неоднократно сталкиваться с этим эффектом;
2. Пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и
утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся
за это время рыночной ситуации;
3. Пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут
потребовать даже пересмотра целей.
Цели компании устанавливают ее владельцы и высшие менеджеры. Их прерогативой является не только формулирование
целевых установок, но и их пересмотр по результатам процедур
управленческого контроля. Руководитель компании несет ответственность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов
прошедших периодов и «запуск» очередных бюджетных циклов.
Ответственность за разработку бюджетов, анализ отклонений и
выработку рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров, лежит на бюджетных комитетах. Ответственность за
выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на линейных менеджерах, руководителях
центров ответственности.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не
дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности
выявить причины отклонений и выработать корректирующие
действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.
Взаимосвязь двух видов контроля – с прямой и обратной
связью – имеет и еще один важный аспект, связанный с общим
учетным принципом непрерывности деятельности организации:
осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы
почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и
стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми,
выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведут к коррекции бюджетов на следующий год и повлияют на пересмотр краткосрочных целей, а также
могут привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.
В теории и практике управления экономическими системами выделяют контроль трех типов:
- социальный (осуществляется членами социального окружения сотрудников и менеджеров);
- самоконтроль (выполняется самими исполнителями определенных организационных функций как на высших, так и на
всех остальных уровнях организации);
- административный (его процедуры разрабатываются и
внедряются руководителями и владельцами организации (или по
их заказу третьими сторонами-консультантами) для того, чтобы
определять действия людей и экономических институтов внутри
самой организации). Важную часть административного контроля
составляет финансовый контроль.
Несмотря на то, что социальный контроль и самоконтроль
(т. е. поведенческие аспекты) по форме и содержанию кажутся
гораздо более простыми, чем административный контроль, не
следует рассматривать их изолированно. Формирование и действие системы административного контроля в рамках организации могут находиться под сильным влиянием социального кон100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
троля и самоконтроля, а в отдельных случаях даже быть полностью обусловлены ими. Например, ни одна система планирования
в организации не будет работать без понимания ее значения и
принципов всеми сотрудниками, в том числе и рядовыми исполнителями. Административный контроль неэффективен, если
сами сотрудники (и лично, и в составе коллектива) не будут согласны выполнять то, что требует от них администрация и/или
владельцы.
Говоря об административном контроле вообще и финансовом в частности, можно выделить два способа его информационного проявления:
- правила и предписания (т. е. указания и модели желаемого
поведения отдельных людей и групп в определенные периоды времени и в определенных ситуациях),
- целевые показатели (т. е. указания на результаты действий,
а не на то, как этих результатов необходимо достичь).
Первый из этих способов реализуется в форме процедур
предварительного (опережающего) и текущего (оперативного)
контроля, а второй – в форме заключительного (результирующего) контроля. Все формы контроля осуществляются специалистами отчетно-финансовой службы и руководителями центров ответственности всех уровней.
Предварительный контроль устанавливается до начала решения управленческой задачи. Его главная цель состоит в определении готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организации ресурсами.
Предварительный финансовый контроль проводится в следующих формах:
- доведение целей, задач, бюджетных заданий и т. п. информации до руководителей более низких уровней управления и исполнителей;
- заслушивание руководителей более низких уровней
управления о готовности к выполнению планируемых задач;
- проверка наличия и/или возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов;
- организация инвентаризационных проверок имеющихся
материальных ресурсов;
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- организация проверок готовности производственных
мощностей к планируемой загрузке;
- контроль за укомплектованностью персоналом и его компетентностью в решении поставленных задач.
Текущий контроль осуществляется с начала управленческой, финансово-хозяйственной или производственной операции
до момента достижения требуемого результата или с начала до
конца бюджетного периода.
Задача текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения
от утвержденных планов, нормативов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребует слишком больших затрат на свое преодоление.
Текущий контроль осуществляется в форме регулярных отчетов перед вышестоящими руководителями менеджеров различных Уровней управления или уполномоченных ими лиц о ходе хозяйственной деятельности и выполнении отдельных пунктов
бюджетов и планов мероприятий. Фактически текущий контроль
выполняется ежедневно.
Заключительный контроль проводится по результатам выполнения планов и решения поставленных задач и дает руководству организации информацию о факте и степени достижения
поставленной цели.
Заключительный контроль оформляется в форме отчетов о
выполнении планов (бюджетов) на всех уровнях ответственности
в организации с выбранной периодичностью, а также ревизионных проверок деятельности различных центров ответственности.
Периодичность будет зависеть от продолжительности бюджетного
периода и способа профилирования бюджетов. Например, на
уровне производственных центров ответственности отчеты могут
быть недельными, месячными и годовыми. Отчеты по итогам периода происходят на совещаниях в рамках работы бюджетного
комитета или в составе процедур обычного административного
контроля.
После утверждения бюджетным комитетом отчета подразделения за период может быть назначена ревизия результатов финансово-хозяйственной деятельности. Порядок проведения реви102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зий определяется специальными нормативными положениями
организационного уровня.
Хотя некоторые правила и предписания существуют практически в любой системе бюджетирования, в большинстве организаций наиболее разработанными являются процедуры заключительного (выходного) контроля, поскольку они нацелены, главным
образом, на результаты деятельности. Существует несколько условий существования системы управленческого выходного контроля:
1. Контролируемое действие или деятельность должно
иметь определенную цель или систему целей. В системе бюджетирования утвержденные бюджеты сами принимают форму целей,
которые должны быть достигнуты. Если цель не определена, то и
контролировать нечего;
2. Результат контролируемого действия или деятельности
должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных
целей можно было оценить. В системе бюджетирования в качестве результатов обычно используются показатели затрат, выручки,
объема выпуска и другие целевые показатели;
3. Для объекта контроля должна существовать прогнозная
модель, с помощью которой можно выявить отклонение достигнутого результата от желаемого и разработать ряд мер для исправления ситуации;
4. При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать,
что контроль не может осуществляться без наличия самого плана
(бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса
целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами.
Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все
достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько организация
продвинулась за определенный период к поставленным целям.
Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям;
5. Возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которой фактически является управление по
отклонениям.
1. Контрольные вопросы
1. Бюджетный контроль: понятие и экономическая сущность.
2. Виды финансового контроля.
3. Предварительный финансовый контроль.
4. Текущий финансовый контроль.
5. Заключительный финансовый контроль.
2. Решить задачи
1. Основным видом деятельности ООО «Труженик» является изготовление специальной одежды для вспомогательных производств сельскохозяйственных организаций. Известно, что производство данной спецодежды характеризуется показателями,
указанными в таблице 1.
Таблица 1 – Показатели деятельности ООО «Труженик»
Показатель
Нормальная мощность, часов прямого труда
Среднегодовая мощность, ед. продукции
Норматив затрат материала на ед. продукции, м/ед.
Нормативная цена материала, руб./м
Нормативные трудозатраты на ед. продукции, ч/ед.
Нормативная часовая ставка оплаты труда, руб./ч
Бюджетные постоянные общепроизводственные расходы, руб.
Нормативные переменные общепроизводственные расходы, руб.
на 1 ч трудозатрат
Нормативная цена продукции, руб./ед.
Фактический объем производства, ед.
Затрачено материала фактически, м
Фактическая цена материала, руб./м
Затраты труда фактически, ч
Фактическая часовая ставка оплаты труда, руб./ч
Фактические постоянные общепроизводственные расходы, руб.
Фактические переменные общепроизводственные расходы, руб.
Фактическая цена продукции, руб./ед.
104
Значение
4 608,0
3 072,0
0,2
150,0
1,5
180,0
6 000,0
6,0
750,0
3 000,0
620,0
148,0
5 000,0
190,0
6 700,0
33 000,0
800,0
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Постройте статический бюджет для 3072 ед. продукции,
отчет о доходах и расходах по данному виду деятельности при
фактическом объеме выпуска 3000 ед. и гибкий бюджет.
2. Проведите факторный анализ отклонений фактической
прибыли от статического плана и заполните таблице 2.
Таблица 2 – Расчет и анализ отклонений, руб.
Вид отклонения
Значение
Отклонение затрат материалов
В том числе:
по цене материала
по эффективности
по объему
Отклонение затрат на оплату труда
В том числе:
по ставке
заработной платы
по эффективности
по объему
Отклонение ОПР переменных
контролируемое
по объему
Отклонение ОПР постоянных
Отклонение выручки
по цене продукции
по объему
Итоговое отклонение прибыли
2. Перед менеджментом фирмы поставлена управленческая
задача: выявить факторы, оказывающие отрицательное влияние
на величину прибыли по данным основного и гибкого бюджетов.
Необходимые данные для выявления причин снижения прибыли представлены в таблице 3.
1. На основе информации, представленной в таблице 3, проведите анализ причин снижения прибыли фирмы методом цепных подстановок.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Установите методом цепных подстановок влияние изменения цены тура на выручку от продаж.
3. Определите влияние изменения удельных переменных
издержек (норм затрат) на величину переменных издержек.
Таблица 3 – Исходные данные для выявления причин снижения
прибыли, тыс. руб.
Показатель
Факт
Основной
бюджет
Гибкий
бюджет
700
650
340
310
270
40
905,0
888,0
456,6
431,4
249,6
181,8
700,0
687,0
353,0
334,0
249,6
84,4
Объем продаж
Выручка от продаж
Переменные расходы
Маржинальный доход
Постоянные расходы
Прибыль от продаж
4. Разработайте в упрощенном виде трехлетний бюджет показателей деятельности организации, исходя из следующих условий:
а) при разработке бюджета используйте данные, представленные в таблице 4.
Таблица 4 – Нормы расходов и прибыли на единицу продукции
Показатель
Сумма, руб.
Цена реализации (Р)
Переменные производственные расходы (Пп),
в том числе:
переменные расходы
оплата прямого труда
переменные общепроизводственные расходы
переменные коммерческие расходы (Пк)
Маржинальный доход
981,2
504,5
333,7
121,5
11,7
37,6
476,7
б) в первом прогнозном году начинается реализация нового
тура, в результате чего общий объем продаж в данном году увеличится на 30%, а постоянные затраты возрастут на 5 %;
в) в последние два года общий объем продаж будет возрастать
на 15 %, а постоянные затраты останутся на прежнем уровне.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Студент шестого курса заочного отделения выполняет контрольную работу по варианту, соответствующему последней
цифре его кода (номера зачетной книжки). Каждый вариант задания состоит из трех вопросов, одной задачи и теста.
Целью выполнения контрольной работы является закрепление знаний по курсу «Финансовое планирование и бюджетирование
в организации».
Общий объем работы должен быть не более 15–20 страниц
машинописного текста. Выполненная в полном объеме и хорошо
оформленная работа высылается на проверку в академию не позже, чем за месяц до начала экзаменационной сессии.
После проверки работы преподавателем студент, внеся исправления и дополнения в соответствии с замечаниями, предъявляет ее во время экзаменационной сессии.
При условии выполнения требований, предъявляемых
к контрольной работе, студент допускается к собеседованию
по ней. Результат собеседования оценивается как «зачтено»
и отмечается записью на обложке тетради, в которой выполнена
контрольная работа. Он является условием допуска студента
к зачету.
По всем темам курса «Финансовое планирование и бюджетирование в организации» ниже приведены теоретические вопросы
(№ 1-30) и тесты (№ 1-10).
Номера вопросов и задач студент определяет самостоятельно
следующим образом. Теоретические вопросы выбираются
в соответствии с последней цифрой зачетной книжки. Например,
если последняя цифра зачетной книжки 5, то студент выбирает
вопросы 5, 15, 25. Варианты теста выбираются таким же образом,
т. е. данному студенту следует выполнить задачу № 5 и вариант
теста № 5.
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВОПРОСЫ К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ
1. Сущность, цели и задачи финансового планирования.
2. Методы финансового планирования.
3. Место финансового планирования в системе управления
организацией.
4. Ключевые объекты финансового планирования.
5. Основные источники информации, используемые для
разработки финансовых планов.
6. Основы определения финансовой стратегии предприятия.
7. Основные виды финансовых планов.
8. Бизнес-планирование в системе финансового планирования.
9. Назначение и функции финансовой службы предприятия.
10. Основные направления финансовой работы на предприятии.
11.Бюджетирование: сущность и задачи.
12. Виды и сущность бюджетов в организации.
13. Главная цель системы бюджетирования.
14. Преимущества и недостатки системы бюджетирования
перед другими инструментами финансового управления.
15. Роль бюджетов в принятии управленческих решений.
16. Технология бюджетирования.
17. Бюджетный комитет и бюджетная служба.
18. Горизонт планирования и бюджетный цикл.
17. Бюджетный период.
20. Финансовая структура организации.
21. Центры финансовой ответственности в системе бюджетирования.
22. Назначение операционных бюджетов.
23. Бюджеты продаж и производства.
25. Бюджеты затрат, формирование бюджетов коммерческих и управленческих расходов.
26. Финансовые бюджеты предприятия.
27. Бюджет движения денежных средств.
28. Бюджет доходов и расходов.
29. Прогнозный баланс.
30. Организация информационных потоков в процессе бюджетирования.
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕСТЫ
Вариант 1
1. К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:
а) обеспечение платежеспособности предприятия;
б) увеличение прибыли организации;
в) обоснование затрат предприятия;
г) создание базы для оценки и контроля планов предприятия.
2. Основное назначение и задача бизнес-плана состоит в
том, чтобы…
а) отразить изменения в стратегии предприятия;
б) приобрести практические навыки планирования;
в) определить уровень жизнеспособности и будущей финансовой устойчивости предприятия;
г) дать целостную системную оценку условиям, перспективам, экономическим и социальным результатам реализации инвестиционного проекта.
3. Основной целью бюджетирования является…
а) обеспечение производственно-коммерческого процесса
денежными ресурсами;
б) обеспечение инвестиционного процесса денежными
ресурсами;
в) составление производственных планов предприятия.
4. Бюджетирование – это…
а) план, подробно раскрывающий приток и отток средств
в течение определенного планируемого периода времени;
б) процесс разработки и формирования плановых бюджетов,
объединяющий планы руководства предприятий, в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы;
в) документ, который содержит централизовано установленные количественные показатели планов предприятия на определенный период.
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Подразделение, отвечающее за получение компанией выручки. Это – …
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
6. Сегмент организации, по которому можно выявить отдачу
от сделанных ранее финансовых вложений. Это – …
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
7. Затраты, включающие все расходы, которые можно прямо и экономично отнести на определенный вид готовой продукции, называют…
а) прямыми;
б) косвенными.
8. Все затраты на оплату труда делятся:
а) на внутренние и внешние;
б) на прямые и косвенные;
в) на коммерческие и производственные.
9. Обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий и долгосрочный период – это…
а) бюджет;
б) финансовый план;
в) бизнес-план;
г) прогноз.
10. Первым этапом финансового планирования является
а) прогнозирование последствий текущих решений;
б) обоснование выбранного варианта из ряда возможных;
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) анализ инвестиционных возможностей, которыми располагает организация;
г) оценка результатов.
11. Оттоком денежных средств по инвестиционной деятельности не являются:
а) денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования и т. д.;
б) выплата процентов по кредитам и займам;
в) платежи, относящиеся к акционерному капиталу и долговым
инструментам;
г) долгосрочные финансовые вложения.
12. Оттоком денежных средств по финансовой деятельности
не являются:
а) выплаты акционерам в виде дивидендов;
б) выплаты кредиторам предприятия;
в) денежные выплаты налогов.
Вариант 2
1. В состав элементов стратегии включают…
а) стратегический анализ;
б) управленческий анализ;
в) корпоративную стратегию;
г) финансовый анализ.
2. К элементам стратегического анализа относят…
а) маркетинговый анализ;
б) организационный анализ;
в) статистический анализ;
г) финансовый анализ.
3. Бюджет – это…
а) план, подробно раскрывающий приток и отток средств
в течение определенного планируемого периода времени;
б) процесс разработки и формирования плановых бюджетов,
объединяющий планы руководства предприятий, в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы;
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) документ, который содержит централизовано установленные количественные показатели планов предприятия на определенный период.
4. Сводный бюджет включает в себя…
а) операционный бюджет;
б) текущий бюджет;
в) финансовый бюджет;
г) государственный бюджет.
5. Ключевой целью бюджетирования является…
а) прогноз доходов, расходов и капитала предприятия;
б) обеспечение производственно-коммерческого процесса
необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами;
в) установление объектов бюджетирования.
6. Бюджетирование – это…
а) форма планового расчета, определяющая потребность
предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период;
б) определение возможных объемов финансовых ресурсов
на основе прогнозирования величины денежных потоков;
в) процесс разработки и формирования плановых бюджетов,
объединяющий планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы.
7. Бюджет общепроизводственных расходов включает…
а) расходы на оплату труда;
б) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;
в) общепроизводственные расходы;
г) общецеховые расходы на управление.
8. Общецеховые расходы на управление включают:
а) амортизацию оборудования и транспорта;
б) заработную плату ремонтников;
в) электроэнергию;
г) затраты, связанные с организацией производства;
д) ремонт производственного оборудования;
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
е) содержание аппарата управления и персонала цеха;
ж) прочие расходы.
9. Бюджет – это…
а) форма планового расчета, определяющая потребность
предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период;
б) оперативный финансовый план, составляемый на срок до
1 года, отражающий поступление и расходование денежных
средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности
предприятия;
в) обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий и долгосрочный периоды;
г) форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
10. Виды бюджетов:
а) текущий;
б) долгосрочный;
в) прогнозный;
г) инвестиционный.
11. Типичным направлением оттоков денежных средств по основной деятельности не являются:
а) денежные выплаты поставщикам товаров;
б) денежные выплаты налогов;
в) выплаты акционерам в виде дивидендов;
г) выплата процентов по кредитам и займам.
12. Источником поступления денежных средств по инвестиционной деятельности не являются поступления:
а) от продажи имущества, машин и оборудования, нематериальных активов и прочих внеоборотных активов;
б) от продаж долевых или долговых инструментов других
компаний;
в) от страховых компаний в виде страхового возмещения
при наступлении случая.
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вариант 3
1. К методам планирования финансовых показателей в финансовом планировании относятся…
а) экономико-математическое моделирование;
б) нормативный метод;
в) планово-директивный метод;
г) балансовый.
2. В систему норм и нормативов в финансовом планировании входят…
а) федеральные;
б) отраслевые;
в) институциональные;
г) нормативы предприятия.
3. Операционный бюджет не содержит…
а) бюджета продаж;
б) производственного бюджета;
в) бюджета прямых затрат на материалы;
г) инвестиционного бюджета;
д) бюджета прямых затрат на оплату труда;
е) бюджета общепроизводственных расходов;
ж) бюджета движения денежных средств;
з) бюджета производственных запасов;
и) бюджета коммерческих расходов;
к) прогноза баланса;
л) бюджета управленческих расходов;
м) бюджета доходов и расходов.
4. Операционный бюджет содержит…
а) бюджет продаж;
б) производственный бюджет;
в) бюджет прямых затрат на материалы;
г) инвестиционный бюджет;
д) бюджет прямых затрат на оплату труда;
е) бюджет общепроизводственных расходов;
ж) бюджет движения денежных средств;
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
з) бюджет производственных запасов;
и) бюджет коммерческих расходов;
к) прогноз баланса;
л) бюджет управленческих расходов;
м) бюджет доходов и расходов.
5. Основные задачи бюджетирования. Это - …
а) установление объектов бюджетирования;
б) разработка регламента планирования;
в) разработка системы бюджетов;
г) расчет соответствующих показателей бюджетов;
д) прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
6. Основные этапы постановки системы бюджетирования на
предприятии относятся…
а) формирование финансовой структуры;
б) стратегический анализ инвестиционных возможностей и
источников финансовых ресурсов предприятия;
в) создание структуры бюджета;
г) разработка методик и процедур управленческого учета;
д) внедрение системы бюджетирования.
7. Расходы на содержание и эксплуатацию включают…
а) амортизацию оборудования и транспорта;
б) заработную плату ремонтников;
в) электроэнергию;
г) затраты, связанные с организацией производства;
д) ремонт производственного оборудования;
е) содержание аппарата управления и персонала цеха;
ж) прочие расходы.
8. Общепроизводственные расходы можно распределить по
объектам затрат с помощью следующих баз распределения:
а) косвенных затрат;
б) прямых затрат;
в) стоимости основных материалов;
г) стоимости вспомогательных материалов;
д) нормативных ставок.
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Форма планового расчета, определяющая потребности
предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период
и последовательность действий по исчислению показателей –
это…
а) смета;
б) бизнес-план;
в) финансовый план;
г) бюджет.
10. Ключевой целью финансового планирования является
а) увеличение прибыли предприятия;
б) повышение инвестиционной привлекательности ценных бумаг организации;
в) определение возможного объема финансовых ресурсов на
основе прогнозирования;
г) величины денежных потоков;
д)обеспечение платежеспособности предприятия.
11. Денежные потоки не классифицируются:
а) по масштабам обслуживания хозяйственного процесса;
б) по направлению движения денежных средств;
в) по продажи товаров и оказанию услуг;
г) по видам хозяйственной деятельности.
12. Характерным источником поступления денежных
средств по основной деятельности не являются поступления…
а) от продажи товаров и оказанию услуг;
б) от операционная деятельность;
в) комиссионные вознаграждения и иные доходы;
г) от страховых компаний в виде страхового возмещения по
наступлении случая.
Вариант 4
1. В систему нормативов предприятия включают…
а) нормативы кредиторской задолженности;
б) нормативы амортизационных отчислений;
в) нормы получения прибыли;
г) нормы запасов сырья и материалов.
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Критерии выбора, применяемые в методе оптимизации
плановых решений. Это – …
а) минимальный срок окупаемости;
б) максимальная величина прибыли;
в) минимум приведенных затрат;
г) максимальный доход на рубль вложенного капитала.
3. Финансовый бюджет содержит…
а) бюджет продаж;
б) производственный бюджет;
в) бюджет прямых затрат на материалы;
г) инвестиционный бюджет;
д) бюджет прямых затрат на оплату труда;
е) бюджет общепроизводственных расходов;
ж) бюджет движения денежных средств;
з) бюджет производственных запасов;
и) бюджет коммерческих расходов;
к) прогноз баланса;
л) бюджет управленческих расходов;
м) бюджет доходов и расходов.
4. Определите правильную последовательность этапов постановки системы бюджетирования на предприятии:
а) создание структуры бюджета;
б) внедрение системы бюджетирования;
в) формирование финансовой структуры;
г) разработка регламента планирования;
д) разработка методик и процедур управленческого учета.
5. Сводный бюджет объединяет бюджеты:
а) капитальный и операционный;
б) финансовый и капитальный;
в) операционный и финансовый.
6. Финансовый бюджет включает…
а) инвестиционный бюджет;
б) бюджет движения денежных средств;
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) бюджет продаж;
г) бюджет доходов и расходов;
д) прогноз баланса.
7. Какие нормативы содержит бюджет производственных
запасов?
а) по заработной плате;
б) по запасам материалов;
в) по незавершенному производству;
г) по готовой продукции.
8. Коммерческие расходы – это…
а) расходы, связанные с производством товара;
б) расходы, связанные с оплатой труда;
в) расходы, связанные с продвижением товаров на рынок
сбыта;
г) расходы, связанные с производственной и сбытовой деятельностями.
9. Бюджетирование капитала – это…
а) процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению
(активы баланса);
б) процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии
с целями оперативного планирования;
в) процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов капитала;
г) управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии.
10. К операционным бюджетам относятся…
а) бюджет продаж;
б) бюджет прямых затрат на оплату труда;
в) бюджет денежных средств;
г) бюджет управленческих расходов.
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. Основа принятия решений при составлении бюджета
движения денежных средств это – …
а) анализ денежных оттоков;
б) анализ денежных притоков;
в) анализ суммы, подлежащих уплате процентов по заемным
средствам;
г) анализ доходов от финансовой деятельности;
д) анализ денежных потоков.
12. Документ, показывающий, как изменится балансовая
стоимость предприятия в результате финансово-хозяйственной
деятельности и требуемыми инвестициями, – это…
а) бюджет доходов и расходов;
б) бюджет движения денежных средств;
в) прогноз баланса;
г) инвестиционный бюджет.
Вариант 5
1. Этапы построения экономико-математической модели в
порядке их проведения:
а) разработка различных вариантов прогноза финансового
показателя;
б) изучение динамики финансового показателя за определенное время и выявление факторов, влияющих на эту динамику;
в) выбор оптимального варианта;
г) расчет моделей функциональной зависимости финансового показателя от различных факторов.
2. Процесс планирования – это…
а) система разработки планов, имеющих количественную
и качественную оценку;
б) изучение нескольких альтернативных вариантов развития
предприятия на год и более отдаленную перспективу;
в) принятие решений о будущих целях предприятия
и способах их достижения;
г) процесс бюджетирования и контроля за движением денежных средств.
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия. Это – …
а) бюджет продаж;
б) прогноз баланса;
в) производственный бюджет;
г) бюджет прямых затрат на материалы;
д) инвестиционный бюджет;
е) бюджет движения денежных средств;
ж) бюджет производственных запасов.
4. Основные методы бюджетирования. Это – …
а) нулевой;
б) нормативный;
в) традиционный;
г) нетрадиционный.
5. Формы составления бюджетов. Это – …
а) консолидированный бюджет;
б) жесткий бюджет;
в) гибкий бюджет.
6. Доминирующими информационными потоками в системе
бюджетирования являются…
а) горизонтальные;
б) вертикальные.
7. Основные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
8. Вспомогательные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. При составлении плановой калькуляции себестоимости
используют…
а) бюджет продаж;
б) бюджет общепроизводственных расходов;
в) производственный бюджет;
г) технологические карты;
д) систему норм и нормативов на предприятии.
10. Управленческие расходы – это…
а) расходы, связанные с производством товара;
б) расходы, связанные с оплатой труда;
в) расходы, связанные с продвижением товаров на рынок
сбыта;
г) расходы, связанные с производственной и сбытовой деятельностями.
11. К числу финансовых бюджетов относятся…
а) инвестиционный бюджет;
б) бюджет производства;
в) бюджет коммерческих расходов;
г) прогнозный баланс.
12. Финансовое планирование – это…
а) система форм и процедур сбора, обработки, анализа
и хранения информации о финансово-хозяйственной деятельности компании, необходимой для осуществления функций управления;
б) планирование, предполагающее обязательность исполнения утвержденных целевых нормативов и показателей;
в) процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов;
г) управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии,
реализующееся в детализированных финансовых планах.
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вариант 6
1. Изучение нескольких альтернативных вариантов развития
предприятия на год и более отдаленную перспективу производится на этапе…
а) прогнозирования;
б) непосредственного планирования;
в) бюджетирования;
г) стратегического анализа.
2. Сценарий агрессивного роста компаний включает в себя…
а) диверсификацию производства;
б) выход на новые рынки сбыта;
в) дополнительную эмиссию акций;
г) поглощения и слияния компаний.
3. Конечный результат процесса планирования – …
а) принятие решений о будущих целях предприятия
и способах их достижения;
б) разработка различных вариантов прогноза финансового
показателя;
в) выбор оптимального варианта;
г) разработанная система долгосрочных, текущих и оперативных планов.
4. Этапы непосредственно планирования на предприятии
в порядке их проведения:
а) определение структуры источников финансирования запланированных мероприятий;
б) бюджетирование как база для финансирования текущих
финансово-эксплутационных потребностей и инвестиционных
проектов;
в) разработка плана размещения и использования средств
внутри предприятия;
г) составление плана потребности предприятия в финансовых ресурсах.
5. Формы составления бюджетов:
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) жёсткий;
б) мягкий;
в) гибкий;
г) тягучий.
6. Основные функции бюджетных комитетов:
а) конверсия стратегических бюджетов в операционные;
б) создание структуры бюджета;
в) организация рабочих совещаний;
г) утверждение функционирующих бюджетов и их консолидация в главный бюджет;
д) внедрение системы бюджетирования;
е) рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ
существенности отклонений;
ж) разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы;
з) формирование финансовой структуры.
7. Бюджетным зазором называется…
а) завышение собственных затрат и занижение плановой
производительности менеджерами низших уровней управления;
б) разрыв во времени между процессом составления бюджетов и их исполнением.
8. Наименее затратным является вариант бюджетирования…
а) «снизу вверх»;
б) «сверху вниз».
9. Бюджетный комитет крупной компании состоит:
а) из руководителя и главных специалистов;
б) из представителей всех бюджетных центров, для которых
разрабатываются самостоятельные бюджеты.
10. Затраты, включающие все расходы, которые можно прямо и
экономично отнести на определенный вид готовой продукции, называют…
а) прямыми;
б) косвенными.
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. Все затраты на оплату труда делятся:
а) на внутренние и внешние;
б) на прямые и косвенные;
в) на коммерческие и производственные.
12. Определите соответствие бюджета и его характеристики:
Бюджет
1
1. Бюджет продаж
Характеристика
2
1. Показывает, сколько сырья и основных
материалов необходимо для производства
готовой продукции и сколько их должно
быть закуплено
2. Производственный
бюджет
2. В нем определяют все затраты предприятия, не связанные с производственной и
сбытовой деятельностью
3. Бюджет прямых
4. План производства продукции, в нем конзатрат на оплату труда кретизируют бюджет продаж, а также для
каждого периода планирования устанавливают количество готовой продукции, которое
необходимо произвести
4. Бюджет
4. Первый и самый важный этап в составлеобщепроизводственных нии сводного бюджета, т. к. оценка объема
расходов
продаж влияет на все последующие бюджеты
5.Бюджет
5. Включает в себя все затраты за исключекоммерческих расхо- нием затрат на материалы и прямых затрат
дов
на оплату труда
5. Бюджет
6. Включает затраты, связанные с продвижеуправленческих
нием товаров на рынок сбыта
расходов
Вариант 7
1. Сущность метода экономико-математического моделирования в финансовом планировании на предприятии заключается:
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) в составлении нескольких вариантов плановых расчетов
и выборе из них оптимального;
б) в определении количественного выражения взаимосвязей
между финансовыми показателями и факторами, влияющими
на их величину;
в) в минимизации текущих затрат;
г) в увязке имеющихся в наличии финансовых ресурсов
и потребностей в них.
2. В методы планирования финансовых показателей не входит…
а) статистический;
б) расчетно-аналитический метод;
в) нормативный метод;
г) балансовый метод.
3. Бюджетный комитет обычно возглавляет…
а) координатор;
б) руководитель организации;
в) главный бухгалтер;
г) руководитель финансовой службы.
4. Фазы, составляющие бюджетный цикл. Это фазы…
а) планирования;
б) подведения итогов;
в) завершающая;
г) аналитическая;
д) реализации.
5. Основными функциями бюджетных комитетов являются…
а) конверсия стратегических бюджетов в операционные;
б) организация рабочих совещаний;
в) внедрение системы бюджетирования;
г) утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в главный бюджет;
д) рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ
существенных отклонений;
125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
е) разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы;
ж) формирование финансовой структуры.
6. Бюджетным периодом называется…
а) время составления бюджета;
б) период между составлением бюджета и началом его исполнения;
в) временной интервал, на котором осуществляется бюджетирование и для которого составляется бюджет.
7. Основные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
8. Вспомогательные материалы включают в бюджет…
а) общепроизводственных расходов;
б) прямых затрат на материалы;
в) прямых затрат на оплату труда;
г) коммерческих расходов.
9. К принципам финансового планирования относят…
а) принцип непрерывности;
б) принцип участия;
в) принцип сбалансированности рисков;
г) принцип предельной рентабельности.
10. К основным разделам бизнес-плана относятся…
а) план производства;
б) финансовый план;
в) план продаж;
г) план движения денежных средств.
11. Отдельной строкой в инвестиционном бюджете показывают…
а) сумму затрат на капитальный ремонт;
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) суммы подлежащих уплате процентов по заемным средствам;
в) объем погашения обязательств в планируемом периоде.
12. Что позволяет оценить, сколько денежных средств и в
каком периоде потребуется предприятию?
а) бюджет движения денежных средств;
б) бюджет доходов и расходов;
в) кредитный план;
г) бюджет прямых затрат.
Вариант 8
1. Центр доходов в стратегии финансового планирования –
это…
а) подразделение, которое приносит максимальные издержки;
б) элемент стратегии;
в) подразделение, приносящее предприятию максимальную
прибыль.
2. Сущность расчетно-аналитического метода в финансовом
планировании заключается:
а) в определении количественного выражения взаимосвязей
между финансовыми показателями и факторами, влияющими
на их величину;
б) в прогнозирование на основе достигнутой величины финансовых показателей на будущий период;
в) в составлении нескольких вариантов плановых расчетов
и выборе из них оптимального.
3. Фаза планирования объединяет в себя следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценка проекта и корректировка его показателей;
б) сбор информации для составления бюджета;
в) разработка рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализы отклонений;
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
д) постановка целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
ж) исполнение бюджета и его текущая корректировка;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработка информации.
4. Фаза реализации объединяет в себя следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценку проекта и корректировку его показателей;
б) сбор информации для составления бюджета;
в) разработку рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализ отклонений;
д) постановку целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
ж) исполнение бюджета и его текущую корректировку;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработку информации.
5. Какая форма организации характеризуется строгой подчиненностью низшего звена управления руководителям высшего
и передачей информации и команд преимущественно по вертикали?
а) дивизиональная;
б) унитарная;
в) матричная.
6. Центром ответственности называется…
а) сегмент, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы
этого сегмента;
б) сегмент рынка, за который отвечает определенный специалист.
7. Объектом календарного планирования является…
а) объем производства;
б) временной период;
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) отдельный производственный заказ.
8. Объектом позаказного планирования является…
а) объем производства;
б) временной период;
в) отдельный производственный заказ.
9. Какой принцип планирования предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние
условия деятельности компании. Это – …
а) принцип координации;
б) принцип точности;
в) принцип гибкости;
г) принцип непрерывности.
10. Важнейшими объектами финансового планирования являются…
а) выручка от реализации продукции;
б) оперативные планы предприятия;
в) учетная политика организации;
г) плановая потребность в оборотных средствах.
11. Недостаточная величина капитальных вложений означает:
а) затраты, обеспечивающие высокую рентабельность;
б) инвестиции не влияют на финансовые результаты предприятия;
в) предприятие не освоит текущий объем продаж;
г) предприятие не получит прибыль.
12. Избыточные капитальные вложения означают…
а) предприятие не получит прибыль;
б) предприятие не освоит текущий объем продаж;
в) простои и пустующие площади предприятия;
г) снижение эффективности труда;
д) затраты не обеспечивают высокую рентабельность.
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вариант 9
1. Нормативный метод планирования – это…
а) определение количественного выражения взаимосвязей
между финансовыми показателями и факторами, влияющими
на их величину;
б) прогнозирование на основе достигнутой величины финансовых показателей на будущий период;
в) определение потребности предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования на основе заранее установленных норм.
2. Подразделение, приносящее организации максимальные
издержки и играющее важную роль в производственнокоммерческой деятельности – это…
а) центр доходов;
б) центр затрат;
в) центр прибыли.
3. Завершающая фаза объединяет в себя следующие этапы
бюджетного цикла:
а) оценка проекту и корректировку его показателей;
а) сбор информации для составления бюджета;
в) разработку рекомендаций для корректировки бюджета;
г) текущий и итоговый анализы отклонений;
д) постановку целей на бюджетный период;
е) утверждение бюджета;
ж) исполнение бюджета и его текущую корректировку;
з) формирование проекта бюджета;
и) предоставление отчета о выполнении бюджета;
к) анализ и обработку информации.
4. Сегмент, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы
этого сегмента. Это – …
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
5. Выделяют следующие группы центров ответственности:
а) центры затрат;
б) центры прибыли;
в) центры продаж;
г) центры доходов;
д) центры инвестиций.
6. Центр прибыли – это…
а) подразделение, отвечающее за получение компанией доходов;
б) сегмент организации, по которому можно в явной форме
выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений;
в) подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами и руководитель которого несет ответственность
за финансовую результативность всей деятельности подразделения.
7. Бюджет продаж не определяется факторами…
а) сезонных колебаний;
б) ценовой политики;
в) дивидендной политики;
г) географии сбыта;
д) состоянием на рынке ценных бумаг.
8. Бюджет продаж составляется…
а) в относительных показателях;
б) в условных показателях;
в) в стоимостных показателях.
9. Принцип рентабельности капиталовложений означает, что…
а) целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность;
б) планирование капитальных вложений должно обеспечить
платежеспособность компании в любое время года;
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) для капитальных вложений целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования;
г) капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных
средств.
10. Финансовый план, составляемый на квартал с разбивкой
по месяцам, является…
а) оперативным;
б) среднесрочным;
в) долгосрочным;
г) прогнозным.
11. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам рассчитывают на основании…
а) планируемых данных по облагаемому обороту;
б) суммы подлежащих уплате процентов по заемным средствам;
в) объема погашения обязательств в планируемом периоде.
12. В инвестиционном бюджете определяют…
а) объекты инвестирования;
б) объем и сроки погашения инвестиций;
в) конкретные направления использования финансовых ресурсов;
г) затраты, обеспечивающие высокую рентабельность.
Вариант 10
1. Плановая потребность предприятия в оборотных активах
определяется с помощью метода…
а) оптимизации плановых решений;
б) экономико-математического моделирования;
в) расчетно-аналитического.
2. Нормативы в финансовом планировании, которые разрабатываются хозяйствующими субъектами, входят в группу…
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) нормативов предприятия;
б) отраслевых нормативов;
в) региональных нормативов.
3. Подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами и руководитель которого несёт ответственность
за финансовую результативность деятельности подразделения.
Это – …
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
4. Подразделение, в котором руководитель отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих
затрат. Это – …
а) центр затрат;
б) центр ответственности;
в) центр прибыли;
г) центр доходов;
д) центр инвестиций.
5. Функции системы центров ответственности:
а) регулирующая;
б) информационная;
в) организационная;
г) контрольная.
6. Сводный бюджет состоит:
а) из бюджета продаж и инвестиционного бюджета;
б) из операционного и финансового бюджетов;
в) из производственного бюджета и бюджета движения денежных средств;
г) из бюджета доходов и расходов.
7. Что не относится к этапам разработки сводного бюджета?
а) подготовка прогноза продаж;
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) расчет ожидаемого объема производства на плановый период;
в) определение производственных затрат;
г) финансовый анализ предприятия;
д) вычисление денежных потоков и финансовой потребности;
е) определение центра доходов;
ж) подготовка базовых форм прогнозной финансовой отчетности.
8. Для разработки финансовых планов не используют следующие информационные источники:
а) договоры, заключенные с потребителями продукции;
б) прогнозные расчеты по реализации продукции;
в) принятая руководством учетная политика предприятия;
г) экономические нормативы, утратившие силу законодательного акта.
9. К локальным целям финансового планирования относят…
а) обеспечение финансовой устойчивости предприятия;
б) обеспечение производственного и социального развития
предприятия;
в) обоснование затрат предприятия;
г) обеспечения координации и кооперации подразделений
предприятия.
10. Документ основного бюджета, показывающий, какой
доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Это – …
а) инвестиционный бюджет;
б) бюджет доходов и расходов;
в) производственный бюджет.
11. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяют, как правило:
а) по налогу на прибыль;
б) по сумме подлежащих уплате процентов по заемным
средствам;
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) по НДС (возврат из бюджета);
г) объему погашения обязательств в планируемом периоде.
12. В инвестиционном бюджете определяют…
а) объекты инвестирования;
б) объем и сроки погашения инвестиций;
в) конкретные направления использования финансовых ресурсов;
г) затраты, обеспечивающие высокую рентабельность.
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
Являясь составной частью программы, деловая организационно-деятельностная игра проводится на заключительном этапе
изучения дисциплины «Финансовое планирование и бюджетирование в организации».
Преимуществами проведения деловой игры по данной дисциплине будут являться следующие:
1) цели игры в большей степени согласуются с практическими потребностями обучающихся. Данная форма организации
учебного процесса снимает противоречие между абстрактным
характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности, системным характером используемых
знаний и их принадлежности разным дисциплинам;
2) метод позволяет соединить широкий охват проблем и
глубину их осмысление;
3) итоговая форма соответствует логике деятельности,
включает момент социального взаимодействия, готовит к профессиональному общению;
4) игровой компонент способствует большей вовлеченности
обучаемых;
5) деловая игра насыщена обратной связью, причем более
содержательной по сравнению с применяемой в традиционных
методах;
6) в игре формируются установки профессиональной деятельности, легче преодолеваются стереотипы, корректируется
самооценка.
В качестве темы игры обозначается имеющая практическую
значимость комплексная проблема, которая может быть определена нижеследующим образом.
Деятельность сельскохозяйственных предприятий на современном этапе обусловлена глубокими институциональными изменениями, оказывающими влияние на процесс управления. Результаты и итоги приватизации в сельском хозяйстве, возникновение новых отношений собственности и различных форм хозяйствования оказали существенное и противоречивое воздействие
на все стороны его финансово-хозяйственной деятельности. Про136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
изошло разрушение прежней системы управления, а новая создавалась стихийно и подвергалась за последние годы существенным изменениям, которые не способствовали образованию рентабельных хозяйств, способных восстановить дореформенный
уровень производства и удовлетворить потребности населения в
продуктах питания. В этих условиях инновационное развитие
становится объективно необходимым для всех хозяйствующих
субъектов, требующих коренных изменений в системе их управления на макро- и микроуровне, направленной на удовлетворение
общественных потребностей, рост прибыли организации, повышение конкурентоспособности продукции.
Как показал анализ деятельности российских предприятий,
прежние методы, приемы, инструменты управления оказались
сдерживающими факторами для их дальнейшего развития, а зарубежный сельскохозяйственный классический менеджмент не
имел соответствующего базиса для его применения в целом, хотя
использование его отдельных элементов в практической деятельности оказалось эффективным. Одним из них является бюджетирование, применение которого, позволило бы начать перестройку
системы управления и, в первую очередь, в новых агропромышленных формированиях.
Исходя из вышеизложенного, тема деловой игры может
быть сформулирована как «Бюджетирование в сельскохозяйственных организациях: формальность или необходимость».
Разработка данной деловой игры преследует следующую
цель: на основе изучения работы действующих предприятий,
изучения литературных источников и нормативных документов,
используя интеллектуальный потенциал студентов, способствовать поиску эффективных путей разработки и внедрения бюджетирования в деятельность организаций различных организационно-правовых форм.
Учебно-методическая задача проведения игры состоит в
том, чтобы побудить студентов к целостному восприятию реально протекающих в жизни процессов, а также осуществить мониторинг качества и объема, полученных студентами знаний по социально-экономическому циклу дисциплин, с целью внесения
усовершенствований в учебный процесс.
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если иметь в виду практический результат обучения, то
он состоит в том, чтобы сформировать активную позицию будущих специалистов в проводимых преобразованиях, выработать
навыки интеллектуальной групповой работы, получить новые
конкретные результаты с точки зрения научного осмысления
проблемы.
Подготовка к игре занимает не менее двух месяцев. Она
включает сбор, анализ и оценку информации каждым студентом
о внутренней и внешней среде конкретного предприятия. Используются при этом материалы как предшествовавшей практики, так и жизненные наблюдения по хозяйству, где работают родители студентов, или проводился сбор материалов в процессе
курсового проектирования.
Участники игры: студенты 5 курса.
По желанию они могут:
- объединиться в несколько групп по пять-шесть человек в
каждой (при условии, что базой исследования выступит коммерческая организация);
- объединится в несколько групп под общим руководящим
началом (группа из трех человек) (при условии, что организации,
выбранные в качестве базы исследования представляют собой
интегрированную структуру);
- работать индивидуально (при условии, что базой исследования будет являться организация малого бизнеса).
При комплектовании команд ведущему преподавателю необходимо учитывать межличностные отношения, которые могут
сложиться в группе.
Консультанты: ведущие преподаватели кафедры по специальным дисциплинам.
Оборудование:
- мультимедийное оборудование;
- презентация своей организации;
- плакаты с рекламой и т. п.
Организационный момент.
Организация данной деловой игры предполагает подготовительную работу студентов каждой из групп по разработке системы бюджетирования в конкретной организации по следующей
схеме.
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Организация бюджетирования, включающая разработку:
- финансовой структуры компании (набор центров ответственности). Для каждой организации должны быть определены
центры финансовой ответственности, для которых будут составлены соответствующие бюджеты.
Например, центрами затрат в сельскохозяйственной организации могут выступать тракторно-полеводческие бригады, молочно-товарные фермы или фермы по откорму молодняка крупного рогатого скота, свиней и т. д., центром прибыли и инвестиций может быть вся организация, в лице руководящего аппарата.
Основой для построения финансовой структуры должна
стать организационно-управленческая структура предприятия:
- бюджетного регламента и механизма бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки,
сбора и обработки данных об исполнении бюджетов). Для каждой организации они индивидуальны и составляются в произвольной форме на усмотрение участников группы (бюджетного
комитета);
- распределения функций в аппарате управления. Для этого
внутри группы создается бюджетный комитет, в который включаются руководители центров ответственности. В каждой группе
назначаются, например, главный агроном, отвечающий за центр
затрат «Тракторно-полеводческая бригада № 1», бухгалтер – отвечающий за цент доходов или прибыли, руководитель (глава
бюджетного комитета) – отвечающий за центры прибыли и инвестиций и т. п., в зависимости от организационно-управленческой
структуры, специфики деятельности выбранного предприятия.
2. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления.
Каждая группа составляет все необходимые бюджеты и
строит мастер-бюджет организации.
Источниками информации могут выступать: бухгалтерская
(финансовая) отчетность организации за три последних года (с
целью выявления общих тенденций развития тех или иных фи139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нансовых показателей); данные первичного учета; данные, полученные на основе разработки технологических карт и т. д.
Алгоритм составления бюджетов представлен в главах 4, 5.
Целью разработки целостной системы бюджетирования каждой организации могут быть:
- максимизация стоимости компании;
- максимизация финансовых результатов;
- повышение финансовой устойчивости организации;
- минимизация затрат;
- совершенствование системы управления предприятия.
Система бюджетирования не может быть универсальной.
Она индивидуальна в каждом отдельном случае, поэтому при выборе какого-либо варианта необходимо руководствоваться финансовым положением компании, выявив при этом «больные»
места, устранение которых необходимо в сложившихся условиях.
Ход игры.
1. Вначале игры выступает ведущий преподаватель по дисциплине. Он обозначает актуальность темы игры, дает краткую
характеристику развития агропромышленного комплекса в настоящее время, представляет участников игры, членов жюри,
приветствует присутствующих.
2. Каждая из команд рассказывает об организации, где ими
была построена система бюджетирования, представляет членов
бюджетного комитета (5–10 минут). Данная презентация может
быть проведена с использованием мультимедийной техники, плакатов и других средств, позволяющих подчеркнуть большую наглядность.
3. Ответственный за составление мастер-бюджета организации обозначает его основные характеристики. Руководитель
бюджетного комитета дает подробное пояснение на основании
чего были составлены бюджеты, каким образом внедрение системы бюджетирования повлияет на положение организации.
4. Начинается дискуссия по построению системы бюджетирования каждой организации. Целью дискуссии является то, насколько в данный момент времени разработанный механизм
управления необходим в исследуемой организации. Участники
бюджетных комитетов всех организаций задают вопросы друг
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
другу, демонстрируя при этом личную осведомленность по обсуждаемому вопросу.
Каждая из команд в ходе данной дискуссии должна максимально подчеркнуть эффективность внедряемой ею системы
бюджетирования, отвечая на вопросы оппонентов.
5. Жюри подводит итоги по критериям:
- реалистичность;
- целесообразность;
- эффективность;
- экономическая и юридическая обоснованность;
- оригинальность идеи.
Опыт, полученный в игре, может оказаться даже более продуктивным в сравнении с приобретенным в профессиональной
деятельности. Деловая игра позволяет увеличить масштаб охвата
действительности, наглядно представляет последствия принятых
решений, дает возможность проверить альтернативные решения.
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика – М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. –
М.: Волтерс Клувер, 2009.
3. Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Н.В. Колчиной
– М.: Юнити, 2008.
4. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент / И.Я. Лукасевич. – М.: ЭКСМО, 2010 г.
Дополнительная:
1. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство / Н.А. Адамов, А.А. Тилов. – СПб:
Питер, 2007.
2. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент /Ю. Бригхем, М.
Эрхардт. 10-е изд. – СПб: Питер, 2007.
3. Беляева, Д.Ю. Бюджетирование, ориентированное на результат, и проблема идентификации результата. / Д.Ю. Беляева //
Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2010. – № 2.
4. Зудилов, А.В. Действенный способ планирования выручки на несколько месяцев / А.В. Зудилов // Финансовый директор.
– 2010. – №10. – С. 96-99.
5. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: учебник /
Т.В. Кириченко. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 626 с.
6. Лащев, Е. Бюджетирование. Руководство к действию /
Е. Лащев, Е. Митрофанова, Э. Рузаева. – М., 2010. – 144 с.
7. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
8. Пучкова, С.И. Финансовый менеджмент (финансовый
анализ): учебное пособие / С.И. Пучкова, Л.В. Шмарова, Н.Ю.
Грушина. – М., 2011. – 264 с.
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Тимохина, С.А. Бюджетирование сельскохозяйственных
предприятий. Проблемы и решения / С.А. Тимохина // Финансовый директор. – 2009. – № 5. – 8 с.
10. Финансы организаций (предприятий): учебник для студентов вузов / Н.В. Колчина и др. под ред. Н.В. Колчиной. – 5-е
изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА – 2011г.
11. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, Л.И. Барабанов и др. – 6-е стер. изд. – М.:
Проспект, 2010. – 848 с.
12. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. / В.Е.
Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.
13. Шим, Дж. К. Основы бюджетирования и больше =
Budgeting basics and beyond / Справочник по составлению бюджетов / Дж.К., Шим Д. Сигел; под общ. ред. В.А. Плотникова. – М.:
Вершина, 2007.
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛОССАРИЙ
Альтернативные затраты – это доход, который могло бы
получить предприятие, если бы предпочло иной вариант использования ресурсов.
Аналитические методы планирования – это модели, основанные на процентных зависимостях. Сущность таких моделей
заключена в анализе взаимосвязей между ожидаемым объемом
продаж, а также активами и финансированием, необходимым для
его реализации.
Баланс – равенство, равновесие.
Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий его руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.
Бюджет – это документ, в котором централизовано установлены количественные показатели плана предприятия на определенный период по использованию оборотных и внеоборотных
активов; привлечению источников финансирования; доходам и
расходам; движению денежных средств; инвестициям.
Бюджет движения денежных средств – это документ, позволяющий оценить, сколько денежных средств и в каком периоде понадобится предприятию.
Бюджет доходов и расходов – документ основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены.
Бюджет общепроизводственных расходов – документ, отражающий объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых
затрат на оплату труда.
Бюджет прямых затрат на материалы – это документ, показывающий, сколько сырья и основных материалов требуется
для производства готовой продукции и сколько сырья и основных
материалов должно быть закуплено.
Бюджетирование – это процесс составления, принятия
бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Бюджетный комитет – коллегиальный распорядительный
орган, котрый имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц и
пр.
Бюджетный период – определенный временной интервал,
на который разрабатывают бюджет предприятия.
Бюджетный регламент – документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных
подразделений, формы и сроки предоставленной информации,
получатели промежуточных и результирующих документов.
Гибкий бюджет – это форма бюджета, в которой плановые
документы могут периодически корректировать на протяжении
всего года для отражения оперативных результатов.
Денежный поток – это распределение движения денежных
средств предприятия во времени.
Жесткий бюджет – это традиционная форма бюджета, когда цифровые показатели не меняются в течение года.
Запас финансовой прочности – это разница между фактическим объемом продаж и объемом продаж, соответствующим
точке безубыточности, показывающая, насколько предприятие
может сократить объем продаж, прежде чем понесет убытки.
Затраты – это потребленные ресурсы или денежные средства, которые нужно заплатить за продукцию.
Источники финансирования – денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию, выполнению обязательств перед государством, финансированию прочих расходов.
Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынки сбыта.
Компоненты инфраструктуры финансового планирования – аналитический блок, информационный блок, программнотехнический блок.
Косвенные затраты – это такие затраты, которые возникают и формируются за период независимо от того, сколько и каких
изделий производят.
145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Маржинальная прибыль – это превышение выручки от
реализации над переменными затратами либо сумма постоянных
затрат и прибыли до выплаты процентов и налогов.
Операционный цикл – это период полного кругооборота
всей суммы оборотных активов, в процессе которого происходит
смена их отдельных видов.
Основные бюджеты – это плановые документы, составление которых обязательно для каждого предприятия.
Переменные затраты – это такие затраты, которые изменяются пропорционально объему производства.
Период обращения дебиторской задолженности – промежуток времени между продажей готовой продукции и оплатой
трудов к получению.
Прогноз баланса – это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджет доходов и расходов.
Производственный бюджет – это план производства продукции.
Производственный цикл – это период полного оборота материальных элементов, используемых для обслуживания производственного процесса, начиная с поступления сырья, материалов, их переработки и отгрузки покупателю.
Стратегическая цель- это направление достижения основной цели предприятия.
Точка безубыточности – это выручка от реализации, которая покрывает сумму постоянных и переменных затрат при заданном объеме производства и коэффициенте использования
производственных мощностей. А прибыль равна нулю.
Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и
использованию финансовых планов для достижения целей предприятия.
Финансовый план – это программа того, что должно быть
сделано в будущем.
146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цель бюджетирования – максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.
Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенные хозяйственные операции, способные непосредственно воздействовать на доходы и
расходы от этих операций.
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРИЛОЖЕНИЯ
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 1
Таблица 1 – Бюджет продаж
Показатель
Декабрь
2011 г.
1
2
3
Бюджетный период 2012 г.
4
5
6
7
8
9
Запланированные
продажи, ед.
Халаты
Костюмы
Отпускные
цены за единицу,
руб./ед.
Халаты
Костюмы
149
Запланированные
продажи, тыс. руб.
Халаты
Костюмы
Итого продажи
149
Итого
10
11
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 2 – График поступлений денежных средств от продаж, тыс. руб.
Показатель
1
Декабрь
2011 г.
2
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
3
2
4
3
5
4
6
5
7
6
8
7
9
8
10
150
Остаток
дебиторской
задолженности на
начало периода
Сумма
задолженности
к погашению
в текущем периоде
Поступления от продаж каждого месяца
1
2
3
4
5
6
7
150
9
11
10
12
11
13
12
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 2
1
8
9
10
11
12
2
3
4
5
6
7
Всего
поступлений
Дебиторская
задолженность на
конец периода
151
151
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 3 – Производственный бюджет в натуральных единицах, шт.
Показатель
Декабрь
2011 г.
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
4
5
6
7
Плановый объем продаж
8
9
10
Халаты
Костюмы
Плановые остатки готовой продукции на конец периода
152
Халаты
Костюмы
Остатки готовой продукции на начало периода
Халаты
Костюмы
Объем выпуска готовой продукции
Халаты
Костюмы
152
11
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 4 – Состав прямых затрат на материалы, включаемые в себестоимость единицы
продукции
Материал
Вид продукции
Халат
6
3
Фланель, м
Шерсть, м
Костюм
6
4
Таблица 5 – Бюджет прямых затрат на материалы
Показатель
153
1
Декабрь
2011 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
12 13
Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению, ед.
Халаты
Костюмы
Потребности в материалах для изготовления готовой продукции, м
Халаты
Фланель
Шерсть
КосФланель
тюмы Шерсть
153
Всего
2012 г.
12
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего – фланель
Всего – шерсть
Цена 1 м, руб.
Фланель
Шерсть
Прямые затраты на материалы, руб.
Фланель
Шерсть
Всего
154
154
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 6 – Бюджет закупок материалов в натуральном и стоимостном выражении
Показатель
1
Декабрь
2011 г.
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
1. Закупки материалов в стоимостном выражении, м
Потребность в материалах для производства готовой продукции, м.
Фланель
Шерсть
Запас материалов на конец периода, м.
155
Фланель
Шерсть
Запас материалов на начало периода, м.
Фланель
Шерсть
Итого
Объем закупок материалов, м.
Фланель
Шерсть
2. Закупки материалов в стоимостном выражении, руб.
Прямые затраты на материалы, руб.
155
12
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 6
1
Фланель
Шерсть
Всего
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Запас материалов на конец периода, руб.
156
Фланель
Шерсть
Всего
Запас материалов на
начало периода, руб.
Сумма затрат на закупку материалов, руб.
156
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 7 – График оплаты приобретенных материалов, тыс. руб.
Показатель
1
Декабрь
2011 г.
2
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
3
2
4
3
5
4
6
5
7
6
8
7
9
8
10
9
11
10
12
157
Остаток
кредиторской
задолженности
за материалы
на начало
периода
Сумма
задолженности
к погашению
в текущем
периоде
Выплаты по закупкам прямых материалов каждого месяца
1
2
3
4
5
6
157
11
13
12
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 7
1
7
8
9
10
11
12
2
3
4
5
6
7
158
Итого
денежных
выплат
Кредиторская
задолженность
на конец
периода
158
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 8 – Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджетный период 2012 г.
Показатель
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению, ед.
Халаты
Костюмы
Общие затраты рабочего времени, ч
159
Халаты
Костюмы
Итого
Почасовая
ставка, руб.
Прямые затраты на оплату труда, руб.
Халаты
Костюмы
Итого
159
Всего
2012 г.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 9 – Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджетный период 2012 г.
Всего
2012 г.
Показатель
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
160
Запланированные прямые затраты рабочего
времени, ч
Ставка
переменных накладных
расходов, руб. / ч
Итого
переменные накладные
расходы, руб.
в том числе:
Вспомогательные материалы
Заработная плата вспомогательных рабочих
160
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Продолжение таблицы 9
1
2
3
4
5
6
7
8
161
Премиальный фонд
Двигательная электроэнергия
Прочие
переменные
расходы
Постоянные
общепроизводственные
расходы, руб.
в том числе:
Амортизационные
отчисления
оборудования цеха
Страхование
имущества
161
9
10
11
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 9
162
1
Заработная плата
контролеров,
мастеров, начальников
цехов
Электроэнергия на
освещение
Ремонт цеха
Итого
общепроизводственные
расходы
начисленные, руб.
Итого ставка
накладных расходов, руб. /ч
Всего выплаты
денежных средств,
руб.
2
3
4
5
6
7
162
8
9
10
11
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 10 – Расчет себестоимости готовой продукции
Показатель
1
Декабрь
2011
г.
2
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
4
5
8
9
10
11
12
3
4
5
6
7
8
9
10
Стоимость единицы затрат, руб.
11
12
13
14
163
Фланель
Шерсть
Рабочее время
Общепроизводственные расходы
Затраты Нат.
(халаты), единируб.
цы
Фланель 6 м
Шерсть
3м
163
6
7
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 10
1
2
3
4
5
6
7
164
Рабочее
4ч
время
Общепро- 4 ч
изводственные
расходы
Итого затраты
(халаты)
Затраты
Нат.
(костюедимы), руб. ницы
Фланель
6м
Шерсть
4м
Рабочее
6ч
время
Общепро- 6 ч
изводственные
расходы
Итого затраты
(костюмы)
164
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 11 – Бюджет общепроизводственных запасов
Показатель
1
2
3
Бюджетный период 2011 г.
4
5
6
7
8
9
Запасы готовой продукции, ед.
Халаты
Костюмы
Стоимость единицы, руб.
Халаты
Костюмы
Запас готовой продукции, руб.
165
Халаты
Костюмы
Итого
Запас материалов, м
Фланель
Шерсть
Стоимость единицы, руб.
Фланель
Шерсть
Запас материалов, руб.
Фланель
Шерсть
Итого
165
2011 г.
10
11
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 12 – Себестоимость реализованной продукции
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
Показатель
1
2
3
4
5
6
166
Запасы готовой продукции
на начало периода
Прямые затраты
на материалы
Прямые затраты на оплату труда
Общепроизводственные
расходы
Себестоимость
произведенной
продукции
Запасы готовой
продукции
на конец периода
Себестоимость
реализованной
продукции
166
7
8
9
10
11
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 13 – Бюджет коммерческих расходов
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012 г.
Показатель
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
167
1
Запланированные
продажи, руб.
Ставка переменных коммерческих расходов на рубль продаж, %
Комиссионные
Доставка
собственным
транспортом
Премиальные
выплаты
Прочие
переменные
расходы
Итого переменные
коммерческие
расходы, руб.
167
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Окончание таблицы 13
1
2
3
4
5
6
7 8
9
10 11 12
Планируемые постоянные коммерческие расходы, руб.
168
Прочие переменные
расходы
в том числе:
Реклама
Маркетинг
Зарплата
сбытового
персонала
Командировочные
расходы
Прочие постоянные
расходы
Итого коммерческие
расходы
начисленные
К выплате
по коммерческим
расходам, руб.
168
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 1
Таблица 14 – Бюджет управленческих расходов
Показатель
1
2
3
Бюджетный период 2012 г.
4
5
6
7
8
9
10
169
Зарплата
управленческого и
общезаводского
персонала
Амортизация
Командировочные
расходы
Аренда
Канцелярские
расходы
Связь
Налоги,
включаемые
в себестоимость
Прочие
Итого
управленческие
расходы
начисленные
Управленческие
расходы
уплаченные
169
2012 г.
11
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 2
Таблица 1 – Сводный бюджет доходов и расходов
Всего
2012 г.
Бюджетный период 2012г.
Показатель
1
2011 г.
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
170
Выручка (нетто)
от продажи
продукции
Себестоимость
реализованной
продукции
Валовая прибыль
Коммерческие
расходы
Управленческие
расходы
Прибыль
(убыток)
от продажи
170
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Окончание таблицы 1
1
2
3
4
5 6
7
8
9 10
Прочие доходы и расходы
171
Прочие расходы
(налоги, относимые
на финансовые
результаты)
Прибыль
(убыток)
до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Дивиденды
Прочие платежи из
чистой прибыли
Нераспределенная
прибыль за период
Нераспределенная
прибыль нарастающим итогом с начала
года
171
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Таблица 2 – Инвестиционный бюджет
Бюджетный период 2012 г.
Всего
2012 г.
Показатель
1
1
2
2
3
3
4
5
6
7
8
9
4
5
6
7
8
9
10
I. Приобретение внеоборотных активов
Оборудование № 1
172
Приобретение
актива
Балансовая
стоимость
Остаточная
стоимость
Амортизационные
отчисления
Оборудование № 2
Приобретение
актива
Балансовая
стоимость
172
10
11
11
12
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Окончание таблицы 2
173
1
Остаточная
стоимость
Амортизационные
отчисления
при сроке
использования
объекта – 10 лет
Итого внеоборотные
активы и СМР
Затраты
на приобретение
постоянных активов
(без НДС)
Балансовая
стоимость
Остаточная
стоимость
2
3
4
5
6
7
173
8
9
10
11
12
13
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Показатель
Декабрь
2011 г.
Таблица 3 – Бюджет движения денежных средств
Всего
2012
г.
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
174
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
Остаток денежных
средств
на начало периода
Поступления (приток денежных средств) от основной (операционной) деятельности:
Выручка от реализации продукции
Прочие поступления
денежных средств
по операционной
деятельности
Итого
174
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Продолжение таблицы 3
1
2
от инвестиционной деятельности
3
4
5
6
7
8
9 10
11
12
13
14
Выручка
от реализации
внеоборотных активов
Прочие доходы
Итого
от финансовой деятельности
175
Увеличение
уставного капитала
Целевое
финансирование
и поступления
Привлечение кредитов
Эмиссия облигаций
Итого
Итого приток
Расходы (отток денежных средств) по основной (операционной) деятельности
Оплата сырья
и материалов
175
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Продолжение таблицы 3
176
1
Прямая заработная
плата
Общепроизводственные расходы
Коммерческие
расходы
Управленческие
расходы
Уплата налога
на прибыль
Уплата прочих
Уплата процентов
Прочие выплаты
денежных средств
по операционной
деятельности
Итого
2
3
4
5
6
7
8
9
по инвестиционной деятельности
Приобретение
внеоборотных активов
176
10
11
12
13 14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Продолжение таблицы 3
1
Долгосрочные
финансовые вложения
Расходы от прочей
реализации,
внереализационные
расходы
2
3
4
5
6
7
8
9
Затраты на проведение
НИОКР
Прочие расходы
Итого
177
по финансовой деятельности
Погашение
долгосрочных кредитов
Погашение облигаций
Краткосрочные
финансовые вложения
выплата дивидендов
Прочие расходы
Итого
177
10
11
12 13 14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Окончание таблицы 3
1
Итого отток
Остаток денежных
средств на конец
периода
Нормативный остаток
денежных средств
2
3
4
5
6
7
178
178
8
9
10
11
12 13 14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Показатель
1
Декабрь
2011 г.
Таблица 4 – Прогноз баланса
2
Бюджетный период 2012 г.
1
2
3
3
4
5
4
5
Всего
2012 г.
6
7
8
9
10
11
12
6
7 8
АКТИВЫ
9
10
11
12
13
14
179
Внеоборотные
активы
Основные средства
Долгосрочные
финансовые вложения
Итого
внеоборотные
активы
Оборотные активы
Запасы сырья
и материалов – всего,
в том числе:
Прямые материалы
Непрямые материалы
Незавершенное
производство
179
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
продолжение таблицы 4
180
1
Готовая продукция
Дебиторская
задолженность
покупателей
Авансы поставщикам
за материалы
Векселя к получению
Краткосрочные
финансовые
вложения
Расходы будущих периодов
Денежные средства
Итого оборотные
активы
Итого активы
2
3
4
5
6
7
ПАССИВЫ
Источники
собственных средств
Уставный капитал
180
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Продолжение таблицы 4
1
2
3
4
5
6
7
Целевое финансирование
и поступления
181
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
Нераспределенная
прибыль (убыток)
Итого собственные
средства
Долгосрочные
пассивы
краткосрочны
пассивы
Кредиторская
задолженность
за материалы
Задолженность
перед поставщиками
оборудования
181
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение приложения 2
Окончание таблицы 4
182
1
Задолженность
перед бюджетом
Задолженность
по оплате труда
Авансы полученные
Векселя к уплате
Итого
краткосрочные
пассивы
Итого пассивы
2
3
4
5
6
7
182
8
9
10
11
12
13
14
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наталья Федоровна Зарук
Ольга Анатольевна Бурмистрова
Денис Александрович Мурзин
Алексей Викторович Носов
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебно-методическое пособие для студентов,
обучающихся по специальности 080105 – Финансы и кредит
и направлению 080100 – Экономика
Компьютерная верстка О.А. Бурмистровой
Корректор
Л.А. Артамонова
__________________________________________________________
Подписано в печать
Бумага Гознак Print
Усл. печ. л.
Тираж
Формат 60х84 1/16
Отпечатано на ризографе
экз.
Заказ №
РИО ПГСХА
440014, г. Пенза, ул. Ботаническая, 30
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
651
Размер файла
1 130 Кб
Теги
финансово, бюджетирование, планирование, организации
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа