close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

326.Закшевская Елена Васильевна.Менеджмент учебное пособие для студентов обучающихся по направлению подготовки Менеджмент профиль Производственный менеджмент Е. В. Закшевская С. Н. Коновалова Р. П. Белолипов Воронеж

код для вставкиСкачать
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Воронежский государственный аграрный
университет имени императора Петра I»
К 100-летию ВГАУ
Е.В. Закшевская, С.Н. Коновалова, Р.П. Белолипов
МЕНЕДЖМЕНТ
Допущено УМО по образованию в области
производственного менеджмента
в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по направлению подготовки
080200 «Менеджмент»
(профиль «Производственный менеджмент»)
Воронеж
2013
УДК 311.108.2(075)
ББК 65.280 я 7
З 219
Рецензенты:
заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических
наук, профессор К.С. Терновых
(заведующий кафедрой организации производства
и предпринимательской деятельности в АПК ФГБОУ ВПО
«Воронежский государственный аграрный университет имени
императора Петра I»);
доктор экономических наук, профессор И.П. Богомолова
(заведующий кафедрой управления, организации производства
и отраслевой экономики ФГБОУ ВПО
«Воронежский государственный университет инженерных технологий»)
ISBN 978-5-7267-0648-1
Закшевская Е.В.,
З 219 Менеджмент: учебное пособие / Е.В. Закшевская,
С.Н. Коновалова, Р.П. Белолипов. – Воронеж:
ФГБОУ ВПО Воронежский ГАУ, 2013. – 439 c.
В пособии изложены основные понятия менеджмента, этапы
его развития как науки, закономерности и принципы функционирования организации, цели и методы организационного планирования, типы организационных структур и принципы их проектирования, виды и процедуры внутриорганизационного контроля, особенности стратегического менеджмента, виды управленческих решений и методы их принятия, основы взаимодействия людей в организации, подходы к осуществлению организационных изменений и
другие вопросы.
Подготовлено в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 – «Менеджмент».
Табл.12. Ил.28. Библиогр.: 68 назв.
ISBN 978-5-72-67-0648-1
© Закшевская Е.В., Коновалова С.Н., Белолипов Р.П., 2013
© ФГБОУ ВПО Воронежский ГАУ, 2013
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ............................................9
И ЕГО ОСОБЕННОСТИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ.................9
1.1. Сущность и содержание понятий «менеджмент» и «управление»9
1.2. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента.............................14
1.3. Особенности современного менеджмента.........................................22
1.4. Функции управления..............................................................................25
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРОШЛОМ И
НАСТОЯЩЕМ.................................................................................................31
2.1. История возникновения и развития управления ..............................31
2.2. Условия и предпосылки возникновения менеджмента..................32
2.3. Школы менеджмента..............................................................................34
2.4. Развитие концепций современного менеджмента............................43
2.5. Развитие управленческой теории в России........................................48
2.6. Современный опыт менеджмента за рубежом..................................54
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ..........62
3.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой ............62
3.2. Понятие, сущность и характеристика внешней среды....................65
3.3. Среда косвенного воздействия и ее факторы....................................68
3.4. Среда прямого воздействия...................................................................70
3.5. Содержание внутренней среды организации ....................................76
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ......................................................81
4.1. Методы управления: понятие и классификация...............................81
4.2. Экономические методы управления ...................................................85
4.3. Организационно-распорядительные методы управления .............88
4.4. Социально-психологические методы управления ...........................91
ГЛАВА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ..........................................................................................94
5.1. Сущность функции целеполагания .....................................................94
5.2. Миссия и цели организации..................................................................95
5.3. Классификация целей.............................................................................98
3
5.4. Условия достижения цели...................................................................103
ГЛАВА 6. СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО
ОБЕСПЕЧЕНИЯ И КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ......106
6.1. Система информационного обеспечения....................................106
6.1.1. Сущность информации и ее роль в управлении .................106
6.1.2. Классификация информации по различным признакам..107
6.1.3. Содержание информации и требования к ней ....................110
6.2. Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы
информации...................................................................................................112
6.3. Внутрифирменная система информации.........................................114
6.4. Принципы и цели внутрифирменной системы информации.
Технология информационной деятельности..........................................116
6.5. Коммуникационный процесс в менеджменте ................................120
ГЛАВА 7. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И МЕТОДЫ
ИХ ПРИНЯТИЯ ............................................................................................127
7.1. Природа принятия управленческого решения................................127
7.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям ........130
7.3. Классификация управленческих решений ......................................132
7.4. Подходы к выработке управленческого решения..........................136
7.5. Управленческое решение как процесс .............................................137
ГЛАВА 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ........................................................................................142
8.1. Содержание функции организации...................................................142
8.2. Организаторская деятельность...........................................................144
8.3. Централизация и децентрализация управления .............................150
8.4. Координация в организационном процессе ....................................153
ГЛАВА 9. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ......158
9.1. Организационная структура и структура управления
организацией .................................................................................................158
9.2. Виды структур управления.................................................................165
9.3. Принципы построения структур управления .................................177
4
ГЛАВА 10. ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ......................181
10.1. Характеристика, основные элементы и методы
планирования.................................................................................................181
10.2. Виды и стадии планирования ...........................................................184
10.3. Бизнес-план и этапы его разработки...............................................191
10.4. Особенности организации процесса планирования в
зарубежных фирмах .....................................................................................199
ГЛАВА 11. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
МЕНЕДЖМЕНТЕ.........................................................................................202
11.1. Мотивация и ее виды..........................................................................202
11.2. Теории мотивации...............................................................................207
11.2.1. Первоначальные теории мотивации....................................207
11.2.2. Содержательные теории мотивации....................................210
11.2.3. Процессуальные теории мотивации ....................................215
11.3. Концепции стимулирования.............................................................219
11.4. Неэкономические способы мотивации...........................................226
ГЛАВА 12. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРОЦЕДУРЫ
ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ ..............................230
12.1. Контроль как функция менеджмента..............................................230
12.2. Цели, задачи и принципы контроля ................................................231
12.3. Виды и стадии управленческого контроля ....................................234
12.4. Этапы процесса контроля..................................................................237
12.5. Внешний и внутренний контроль....................................................241
12.6. Управление по отклонениям.............................................................244
ГЛАВА 13. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА................248
13.1. Менеджмент человеческих ресурсов..............................................248
13.1.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов.......248
13.1.2. Цель менеджмента человеческих ресурсов .......................251
13.1.3. Принципы кадрового менеджмента ....................................257
13.1.4. Стратегическое управление и планирование потребности
в человеческих ресурсах .............................................................................259
13.1.5. Подбор персонала для организации ....................................262
5
13.2. Кадры управления и кадровая политика........................................266
13.3. Адаптация кадров. Горизонтальная и вертикальная карьера...273
ГЛАВА 14. ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА............277
14.1. Понятие «личность»...........................................................................277
14.2. Совокупность элементов личности.................................................278
14.2.1. Личность как субъект.............................................................278
14.2.2. Направленность личности.....................................................279
14.2.3. Способности личности...........................................................280
14.2.4. Характер личности..................................................................283
14.2.5. Индивидуальность личности ................................................290
14.3. Личность и коллектив в менеджменте ...........................................291
14.3.1. Человеческий фактор на предприятии ...............................291
14.3.2. Взаимодействие личности и коллектива............................293
ГЛАВА 15. КОЛЛЕКТИВ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ........................302
15.1. Понятие и признаки коллектива......................................................302
15.2. Виды коллективов ..............................................................................304
15.3. Психологическая характеристика коллектива..............................306
15.4. Пути, условия и этапы формирования коллектива......................309
ГЛАВА 16. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ.........313
16.1. Природа и определение понятия власти ........................................313
16.1.1. Понятие и виды власти ..........................................................313
16.1.2. Формальная и реальная власть.............................................317
16.1.3. Авторитет..................................................................................319
16.2. Власть и лидерство.............................................................................320
16.3. Сравнительная характеристика руководителя и лидера ............325
ГЛАВА 17. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ......................................................332
17.1. Понятие стилей управления и их классификация........................332
17.2. Сравнительная характеристика стилей управления, их
особенности и преимущества ....................................................................336
17.3. Оценка эффективности стиля управления ....................................338
6
ГЛАВА 18. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА
УПРАВЛЕНИЯ ..............................................................................................343
18.1. Культура управления бизнесом .......................................................343
18.2. Понятие и содержание организационной культуры....................345
18.3. Этические регуляторы в управлении..............................................348
18.4. Социальная ответственность бизнеса.............................................352
ГЛАВА 19. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ..................................357
19.1. Понятие конфликта и причины, его порождающие ....................357
19.2. Классификация конфликтов и типы «конфликтных»
личностей .......................................................................................................360
19.3. Конфликт как развивающийся процесс..........................................366
19.4. Позитивные функции конфликтов. Формы разрешения и
последствия конфликтов.............................................................................369
19.5. Стресс, его виды и управление стрессами .....................................376
ГЛАВА 20. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫ К
ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 381
20.1. Природа организационных изменений...........................................381
20.2. Основные методы проведения изменений.....................................385
в организациях...............................................................................................385
20.3. Роли людей в процессах перемен ....................................................388
20.4. Причины сопротивления изменениям............................................393
20.5. Преодоление сопротивления изменениям .....................................396
ГЛАВА 21. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ....402
21.1. Совершенствование управления производством .........................402
21.2. Показатели эффективности системы управления........................404
КРАТКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ.......................................................413
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..........................................................................435
7
ВВЕДЕНИЕ
Экономическая устойчивость и эффективность работы любой организации во многом зависит от того, насколько хорошо ее управленческий персонал ориентируется в
рыночной экономике, от его информированности и компетенции в производственных и коммерческих вопросах. В
современных условиях невозможно повышать эффективность производства только за счет снижения издержек производства. Необходимо тщательно изучать рынки сбыта и
на этой основе увеличивать или сокращать объемы производства, изменять ассортимент, повышать качество продукции, искать более эффективные каналы реализации.
Главенствующее место менеджмента в организации в
рыночных условиях обусловлено несколькими факторами:
во-первых, с надстроечным характером формирования той
части производственного аппарата, которая осуществляет регулятивно-установочную и исполнительно-распорядительную
деятельность; во-вторых, с постоянными колебаниями рыночной конъюнктуры и организационными перестройками,
которые несут социальную, политическую, экономическую,
юридическую и даже психологическую нагрузки; в-третьих, с
особенностями структурно-функциональных характеристик
самих управленческих процессов, для осуществления которых формируется иерархически выстроенная система органов
управления.
В данном учебном пособии авторами рассматриваются не только теоретические основы менеджмента, но и даются практические рекомендации по адаптации организаций к современным рыночным условиям, характеризующимся глобализацией экономики и усилением конкуренции. Это важно для подготовки специалистов, способных
своевременно и полно использовать полученные знания,
умения и навыки на практике.
Учебное пособие предназначено для подготовки студентов, обучающихся по направлению 080200 – «Менеджмент», а также управленческих работников для освоения
различных приемов и методов современного менеджмента
и повышения эффективности работы своих организаций.
8
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
И ЕГО ОСОБЕННОСТИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
1.1. Сущность и содержание понятий
«менеджмент» и «управление»
История развития общества показывает, что существует потребность и необходимость управления в деятельности человека. Общество с момента возникновения нуждается в управлении социальными процессами, воспроизводством условий материальной и духовной жизни. Управление вообще – это функция организованных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддержание
режима деятельности, реализацию их программ и целей.
Управление носит всеобщий характер, вытекает из
природы человеческого общества, коллективного характера
труда его членов. Наиболее сложным видом управления
является социальное управление, которое воздействует на
деятельность людей, объединенных в группы, коллективы,
классы с их различными интересами. Социальное управление включает в себя много разновидностей, но одним из
самых важных среди них является хозяйственное управление как особый род деятельности.
Управление общественным производством включает
процессы управления такими социально-экономическими
системами, как народное хозяйство, отрасль, регион, объединение, предприятие, а также управление внутри каждой
из этих систем.
Понятие «менеджмент», по сути, является аналогом
понятия «управление», однако не в полной мере. Термин
«управление» шире, поскольку применяется к:
• разным видам человеческой деятельности (например, управление транспортными средствами);
• разным сферам деятельности (управление в живой и
неживой природе, управление государством);
• разным органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на
предприятиях и в объединениях).
9
В процессе управления участвуют субъект и объект
управления. Под субъектом управления понимают физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие.
Субъектом управления является руководитель или
коллегиальный орган управления. Властные полномочия
субъекта, экономические и морально-этические рычаги
воздействия лежат в основе процесса управления.
Объектом управления, то есть тем, на что направлено
властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы. А также: самостоятельная организация или организация, которая входит составной частью в
более крупную организацию, участок производства, отдел, завод, фирма, банк, регион, страна.
Управление – это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов.
Можно выделить три разновидности управления:
• управление техническими системами (в неживой
природе);
• управление биологическими системами (в живой
природе);
• управление социальными системами (в обществе).
Управление производством является частью управления социальными системами и связано с общественным
характером труда. В ходе разделения труда, кооперации и
расширения масштабов производства оно обособилось в
самостоятельный вид деятельности.
Управление производством всегда имело большое значение для развития общества, но его роль особенно возросла в
условиях рынка. Потребности рынка привели к интенсификации маркетинговой деятельности и внешнеэкономических
связей. Существует множество факторов, повышающих значимость управленческой деятельности, в том числе:
• усложнение человеческих отношений на производстве;
10
• ускорение научно-технического прогресса, использование достижений которого становится одной из главных
задач в любой отрасли;
• рост квалификации управленческих кадров, изменения в характере общественного труда (прежде всего, соотношения между численностью работников физического и
умственного труда);
• рост масштабов производства и качественные сдвиги
в экономике;
• необходимость повышения производительности
труда работников аппарата управления;
• расширение возможностей менеджмента благодаря
общему росту уровня образования, развитию науки управления, использованию компьютерной техники;
• переход от экстенсивных форм к интенсивным формам ведения хозяйства;
• изменение содержания и организации управленческой
деятельности с заменой традиционных методов управления
научными;
• усложнение социально-экономических связей в общественном производстве;
• наличие огромных неиспользованных возможностей
повышения эффективности общественного производства;
• развитие и усложнение рыночных отношений и новых форм хозяйствования;
• переход от прямого государственного управления
производством к косвенным мерам;
• изменение пропорций централизованного и децентрализованного регулирования.
Наука управления как самостоятельная отрасль знаний имеет свой объект, предмет, методы исследования и
задачи.
Наука управления отраслевым производством – это
система знаний о закономерностях и принципах, функциях
и структуре, методах и технологии рационального построения, функционирования и развития системы управления с целью повышения эффективности конкретного от11
раслевого производства и улучшения качества работы
управленческого персонала.
Управление связано с процессом последовательной конкретизации самых общих понятий и категорий (рис. 1.1).
Предметом науки управления является вся совокупность общественных отношений, возникающих между
людьми в процессе управления на разных уровнях и в различных звеньях социально-экономической системы.
Объектом исследования науки управления является
конкретное производство на различных уровнях его организации.
В основе науки управления лежит теория и искусство
управления.
Законы
природы
Законы
общества
Законы
мышления
Законы
управления
Принципы
управления
Задачи
управления
Методы
управления
Функции
управления
Социальноэкономические
системы и процессы
Рис. 1.1. Взаимосвязь понятий и категорий управления
12
Теория управления устанавливает закономерности,
принципы, правила протекания процессов и явлений в области управления конкретным производством.
Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса и
включает все присущие ему элементы – предмет труда,
средства труда, сам труд, а также его результаты.
Аппарат управления представляет собой систему
различных служб, секторов и отдельных работников, которые обеспечивают выполнение всей совокупности функций
управления, необходимой для правильного функционирования предприятия. Например, в структуре управления
предприятия имеются самостоятельные службы (отделы) –
инженерная, планово-экономическая, бухгалтерская и др.
В составе аппарата управления выделяют персонал:
линейный, функциональный и обслуживающий.
К линейному персоналу относятся руководители
предприятия и его структурных подразделений (директор,
управляющие отделениями, бригадиры, заведующие мастерскими и т. д.).
К функциональному персоналу относятся работники,
выполняющие специальные задачи (агрономы, зоотехники
и т. д.).
К обслуживающему персоналу относятся те, кто обеспечивает создание необходимых условий для деятельности
всего аппарата управления (секретари, делопроизводители,
учетчики и прочие).
Предметом и результатом труда в управлении является
информация. В первом случае она «сырая», поэтому не может
применяться на практике. В результате управленческой деятельности вырабатывается решение, т. е. новая информация
для объекта управления, исходя из которой он будет что-либо
предпринимать.
Средствами управленческого труда является все, что
способствует осуществлению операций с информацией:
компьютеры, телефоны, авторучки и т. д.
Искусство управления проявляется в умении творчески применять работниками управления полученные теоретические знания на практике и определяется их навыками,
13
интуицией. Искусство управления отражает во всем многообразии особенности функционирования объекта и субъекта управления. Можно сказать, что управление есть элемент, функция, которая внутренне присуща любому процессу труда. Управление как специфический вид общественной деятельности призвано обеспечивать:
• согласованность, четкую взаимосвязь и взаимодействие между отдельными составными частями (звеньями,
элементами) системы;
• планомерное ее развитие, организацию работы всей
системы и каждого работника в ней;
• координацию действий во времени и пространстве,
т.е. достижение поставленных целей путем согласованных
действий всех участников и соответствующей организации
имеющихся ресурсов.
Объективная оценка конечных результатов деятельности конкретного предприятия или его хозяйственно самостоятельных подразделений определяется на рынке в процессе реализации продукции и услуг.
1.2. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента
В современном мире менеджмент употребляется для
определения различных понятий.
Сам термин «менеджмент» (management) американского происхождения и является аналогом понятия «управление».
В рыночно ориентированных странах термин «менеджмент» употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью. Для обозначения управления в неживой природе употребляется термин «control», для государственного или общественного управления – термины
«government administration» или «public administration» (переводится как «государственное управление»), а также другие
термины (например, business administra-tion).
В России понятие «управление» намного шире и применяется как во многих видах человеческой деятельности, а
14
также в разных ее сферах (управление в неживой природе,
биологических системах, управление государством и т.д.).
Сущность менеджмента составляет управление хозяйствующим субъектом (организацией) в условиях рынка с
учетом использования методов и механизмов хозяйствования в рыночной экономике. Сущность менеджмента проявляется в направленности управления деятельностью организации:
• на удовлетворение общественной потребности и
спроса рынка;
• на обеспечение требований конкретных потребителей;
• на разработку и производство тех видов продукции и
услуг, которые могут быть реализованы (проданы) и обеспечат получение желаемой (планируемой) прибыли.
Имеются различные определения понятия «менеджмент». Рассмотрим ряд примеров, получивших наибольшее
распространение:
1. Менеджмент – это достижение целей организации
посредством скоординированных усилий работающих людей.
2. Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).
3. Менеджмент – это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования
человеческих и материальных ресурсов.
Менеджмент как управление в условиях рынка предполагает:
• постоянное стремление к повышению эффективности производства, получению оптимальных результатов с
меньшими затратами;
• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тех, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия и
его подразделений;
• ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом;
15
• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
• выявление конечного результата деятельности предприятия или его подразделений на рынке в процессе обмена;
• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных решений.
Таким образом, мы остановимся на следующем определении: менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение
намеченных целей путем рационального использования
материальных и трудовых ресурсов с применением экономических методов управления.
Менеджмент как понятие применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне
предприятия, действующего в рыночных условиях.
Менеджмент применим только к тем категориям
предприятий, которые осуществляют свою деятельность в
целях получения прибыли (предпринимательского дохода).
Менеджмент охватывает деятельность не только производственных предприятий, но и банков, страховых обществ, туристических агентств, гостиниц, транспортных
компаний и других хозяйственных единиц, выступающих
на рынке как самостоятельные экономические субъекты.
На функционально-прикладном уровне менеджмент
включает несколько дисциплин: управление персоналом
(human resources management), организационное поведение
(organizational behavior), маркетинг (marketing), связи с общественностью (public relations), менеджмент информационных технологий (information technologies management),
финансовый менеджмент (financial management), управление временем (time-management), самоменеджмент (selfmanagement), международный менеджмент (international
management), логистику (logistics) и управление ресурсами
(resource management).
Кроме того, в разрезе временной отнесенности различают операционный (operational), стратегический (strategic)
16
и антикризисный менеджмент (crisis management), а также
менеджмент изменений (change management).
Труд менеджера – производительный, возникающий в
условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников.
Под хозяйственной деятельностью применительно к
менеджменту понимают деятельность предприятия:
• в любой отрасли экономики – промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском и страховом
деле и прочее;
• в любой сфере деятельности – производстве, сбыте,
финансах, если она направлена на получение прибыли как
конечного результата или предпринимательского дохода в
зависимости от конкретных целей предприятия.
В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области управления, осуществляющими также наблюдение и
контроль выполнения принятых решений. Менеджмент
обеспечивает связь и единство производственного процесса, объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов,
статистиков, психологов, бухгалтеров и т. д., которые работают под руководством менеджера.
Основу научной дисциплины «Менеджмент» составляет
сумма накопленных за тысячелетия управленческой практики
знаний, представленная в виде концепций, теорий, принципов, касающихся природы, способов и форм управленческой
деятельности.
Рациональное использование материальных и трудовых
ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме полученного результата в процессе управления. Усилия работников предприятия направляются на достижение общих целей.
Менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает, что: 1) менеджер независим от собственности на капитал компании (предприятия), в которой он
17
работает; 2) может владеть ее акциями; 3) может и не иметь
их, работая в обоих случаях по найму в качестве управляющего.
Понятие «менеджер» определяет принадлежность
конкретного специалиста к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от занимаемого
им организационного уровня управления в иерархии предприятия и сферы его профессиональной подготовки и практической работы.
Профессиональный менеджмент как самостоятельный
вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве
объекта – хозяйственную деятельность предприятия, его
конкретную сферу или подразделение (производство, сбыт,
финансы, НИОКР, другие сферы и подразделения).
Цели и задачи менеджмента. Одним из главных элементов в менеджменте является определение целей предприятия на ближайшую и дальнейшую перспективу. Общие цели определяют направления и концепцию развития предприятия в целом. Специфические цели разрабатываются по основным видам деятельности в рамках общих целей.
В современном менеджменте можно выделить два
подхода к классификации функций управления.
Первый подход предусматривает выделение общих,
универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса «управления» в любой организации и не
зависит от специфики объекта управления.
Функции могут быть классифицированы следующим
образом: планирование, организация, мотивация, контроль.
Приведенный перечень универсальных функций разделяется большинством экспертов в области управления.
Второй подход базируется на первенстве критериев,
определяющих особенности объекта управления.
В рамках этого подхода выделяется система частных
функций управления конкретным объектом (производство,
наука, другие специфические объекты управления), яв18
ляющихся реализацией приведенных выше универсальных
функций управления (в полном объеме или частично) с
учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания
процесса управления им.
Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).
В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в соответствии с первой классификацией.
Специфические управленческие функции в соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках
специальных дисциплин (организация производства,
управление инновационной деятельностью и др.).
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении
прибыльной деятельности предприятия путем рациональной
организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и
творческой активности каждого работника.
Прибыль создает определенные гарантии дальнейшего
функционирования организации (предприятия), поскольку
только ее накопление в виде различных резервных фондов
позволяет ограничивать и преодолевать риски, связанные с
реализацией товаров.
Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении конкурентов, условиях и формах финансирования, конъюнктуре в отрасли или стране в целом, в
условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянный риск.
Поэтому целью менеджмента является также и преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем,
но и в будущем, для чего требуются резервные денежные
средства и предоставление определенной степени свободы и
самостоятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся материальных и людских ре19
сурсов, обеспечение рентабельности предприятия и его
стабильного положения на рынке. Кроме того, к задачам
менеджмента относятся:
• определение конкретных целей развития организации, выявление их приоритетности, очередность и последовательность их достижения;
• разработка стратегии развития организации – хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
• определение необходимых ресурсов и источников их
обеспечения;
• обеспечение автоматизации производства и подбор
работников, обладающих высокой квалификацией;
• стимулирование работы сотрудников путем создания
для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
• постоянный контроль за эффективной деятельностью
предприятия, координация работы всех его подразделении;
• постоянный поиск и освоение новых рынков.
Задачи управления усложняются по мере увеличения
масштабов производства, что требует возрастающих объемов
ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и прочих.
Выделяют характерные и общие черты менеджмента.
Характерные черты менеджмента отражают особенности управления предприятием.
1. Менеджмент представляет собой особый вид деятельности, присущий рыночной экономике.
При этом под менеджментом мы понимаем профессиональное управление, элементами которого являются:
всесторонний анализ и учет конкретных условий функционирования предприятия в процессе управления (принятия
управленческих решений), разработки, реализации и
управления нововведениями, формулирования стратегии и
тактики развития предприятия.
2. Менеджмент основывается на экономических методах управления, ориентированных на получение экономической выгоды (прибыли) или социального эффекта.
20
3. Менеджмент и управление направлено на достижение эффективной организации труда, постоянное повышение производительности труда и качества продукции, что
является главными элементами конкурентных преимуществ предприятия, которые определяют его успех на конкретном рынке.
4. Менеджмент – это система гибкого управления, которая позволяет предприятию своевременно перестраивать
свою деятельность, быстро реагировать на конъюнктуру
рынка и на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития (страны, региона, отрасли и
самого предприятия).
5. Менеджмент следует рассматривать как науку и искусство организации и координации совместной деятельности людей (персонала предприятия, его подразделений).
Умение руководителей использовать наиболее подходящие
для конкретных условий стили и методы руководства для
достижения целей предприятия. Современный менеджмент
отличается гуманизмом управленческой деятельности и
выражается в направленности работы менеджера на повышение благосостояния персонала предприятия.
Несмотря на различия, существующие в определениях
менеджмента, можно выделить его общие черты:
· управление имеет место в организации;
· особый, интеллектуальный характер этого вида деятельности;
· обязательное наличие цели при управлении.
Менеджмент является самостоятельной областью знаний, являющейся по существу междисциплинарной областью, которую в международной практике принято называть «управленческой мыслью».
Наука об управлении получила развитие в трудах зарубежных и отечественных ученых. Управленческая мысль сочетает в себе науку, опыт, талант, «ноу-хау» и владение управленческим искусством.
21
1.3. Особенности современного менеджмента
Управленческий труд существует в трех основных
формах: эвристической, административной и оперативной.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих
перед объектом управления, и разработке на основе этого
различных вариантов решений (в основном стратегического
характера) – управленческих, экономических, технических.
В зависимости от сложности и специфики проблем эту
работу выполняют руководители различного уровня и специалисты.
Административный труд является уделом в основном руководителей и предполагает текущую координацию
и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах:
• распоряжения, связанные с доведением в устном и
письменном виде принятых решений до исполнителей и их
инструктированием;
• контроль работы подчиненных, их поощрение или
наказание;
• организация обмена информацией в процессе проведения собраний, совещаний, приема посетителей, ведения
деловых переговоров, ответов на письма и телефонные
звонки, обхода рабочих мест.
Оперативный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов
необходимой информацией. Он охватывает такие виды
деятельности, как работа с документами, первично-отчетная и учетная, коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая. Этой работой занимаются
специалисты и технические исполнители.
Особенностями менеджмента, определяющими его
содержание, являются:
• постоянная адаптация деятельности предприятия и
управления к внешней среде;
• корректировка целей и программ их достижения в
зависимости от конъюнктуры рынка и изменений социально-экономической среды;
22
• направленность управления на постоянное повышение эффективности производства за счет получения лучших результатов с наименьшими затратами.
Менеджмент как система управления организацией
(предприятием) в рыночной экономике предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития.
Речь идет о такой системе управления (принципах,
функциях, методах, организации), которая порождена объективной необходимостью, закономерностями рыночных
отношений, связанными с ориентацией на спрос и потребности рынка, запросы индивидуальных потребителей,
обеспечение заинтересованности работников в наивысших
конечных результатах, широкое использование новейших
научно-технических достижений, регулирование межхозяйственных отношений.
Процесс управления – наиболее активный элемент производственного процесса, неразрывно связанный с ним. Его
содержание должно вытекать из требований и основных закономерностей производства. Так, в соответствии с непрерывностью или цикличностью производства процесс управления также должен быть непрерывным или цикличным, отвечать его структуре и подчиняться его закономерностям.
Процесс управления характеризуется рядом особенностей:
• осуществляется непрерывно во времени и пространстве;
• охватывая все необходимое пространство, действует
не только в момент совершения управленческого акта, но и
в последующий период;
• требует глубокого анализа, разработки и постановки
определенных целей;
• в результате воздействия субъекта управления на
объект должен быть получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью: чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше качество
управления.
23
Управление предприятиями имеет специфические
особенности в зависимости от отраслевой принадлежности,
характера выпускаемой продукции, обеспеченности современной электронно-вычислительной техникой, степени вовлечения в кооперационные и интеграционные связи, а
также во внешнеэкономическую деятельность.
Однако определяющими являются формирование и
развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля,
стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.
Одним из приоритетных направлений перестройки
управления экономикой в современных условиях России
стала разработка методологических основ применения менеджмента в практике предприятий, объединений и других
хозяйственных организаций.
К основным направлениям реформирования предприятий, реализуемых в настоящее время, можно отнести следующее:
• оказание государственной поддержки тем предприятиям, которые отвечают требованиям реформы, своевременно производят текущие платежи в бюджет;
• изменение взаимоотношений собственников и
управляющих предприятиями: подотчетность управляющих собственникам, разделение должностей управляющего
и председателя совета директоров в подконтрольных государству предприятиях, ограничение совмещения одним лицом постов руководителей в разных компаниях;
• поощрение активно реформирующихся предприятий
путем снижения налога на прибыль;
• переоценку активов предприятий по рыночной
стоимости;
• регулирование правоотношений коммерческих организаций и их руководителей, повышение ответственности;
• переход на признанную в мире систему бухгалтерского учета обеспечит доступ к отчетности предприятий
собственникам и инвесторам.
Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение по двум причинам.
24
Во-первых, переход российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – предприятия, производственного подразделения.
Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и объединений на мировой рынок обусловливает необходимость изучения и знания практики менеджмента в
других странах.
Следует отметить, что каким бы передовым и прогрессивным ни был зарубежный опыт, ценность его состоит в том,
чтобы стать ключом к анализу собственного опыта и практики, получить материал для сравнений и сопоставлений.
Важнейший фактор успеха любого производства – это
непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия. Руководители призваны стать инициаторами технологических и организационных перемен.
1.4. Функции управления
Потребность и необходимость управления в деятельности человека определяются его функциями, поэтому в теории
управления этот вопрос всегда был одним из главных.
Слово «функция» (от лат. functio – исполнение, осуществление) означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль.
Функции управления – относительно обособленные
направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект в целях достижения поставленной задачи.
Они определяют специфику управленческого труда.
Они тесно связаны с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления,
информацией и управленческими решениями.
Следует отметить, что среди отечественных и зарубежных специалистов нет единой точки зрения на содер25
жание и классификацию функций управления. Споры по
этому вопросу обусловлены тем, что отдельные авторы, отстаивая определенную классификацию, нередко считают ее
единственно значимой, исключая возможность деления по
другим признакам.
Изучение содержания функций управления и их четкая классификация необходимы для разработки рациональных основ построения аппарата управления, установления
объема работ по каждой функции, определения численности по ней, в конечном счете, – проектирования самой
структуры, установления оптимального уровня централизации и децентрализации, обязанностей, прав и ответственности структурных звеньев (отделов, групп) и отдельных
работников.
Методологической основой любой классификации является определенная концепция управления производством. Как и процесс управления, его функции отличаются
богатством содержания и многообразными формами проявления, что получает отражение в их классификации.
В экономической литературе встречаются различные
виды классификаций функций управления в зависимости
от признаков, положенных в их основу.
По содержанию управленческого труда различают:
управление подготовкой производства, управление кадрами (персоналом), управление снабженческо-сбытовой деятельностью и т. д.
По объектам управленческого труда выделяют: управление бригадой; управление отделением, предприятием.
По видам деятельности – управление экономическое,
организационное, социальное.
По однородности работ – управление общее (линейное), специальное и обслуживающее.
Выделяют также основные и конкретные (специальные) функции управления.
Основные функции управления – это планирование,
организация, координация, регулирование, контроль. Они
встречаются в каждой управляющей системе и на каждом
уровне управления.
26
Конкретные функции обычно связывают с разделением управленческого труда. Например, в сельскохозяйственном предприятии они вытекают из структуры производства, его дифференцированности во времени (подготовка,
производство и реализация продукции).
Конкретные функции управленческого персонала включают:
• общее (линейное) руководство;
• оперативное управление;
• управление технологической и технической подготовкой производства;
• управление трудовыми ресурсами и социальным
развитием коллектива;
• управление планово-экономической деятельностью;
• управление бухгалтерским учетом, отчетностью и
финансами;
• управление строительством и реконструкцией;
• управление материально-техническим снабжением и
реализацией продукции;
• управление хозяйственным обслуживанием;
• управление природопользованием и охраной окружающей среды;
• управление охраной труда и техникой безопасности
и т. д.
В организационно-техническом плане управление
производством может быть разделено на функции по двум
основным признакам: 1) содержанию процесса управления,
2) принадлежности к различным сферам производственнохозяйственной деятельности.
Тем не менее независимо от указанных признаков
процесс управления в любой сфере деятельности требует
осуществления всех основных функций: прогнозирования
и планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля.
В экономической литературе называются и другие
функции, некоторые ученые считают их главными.
Так, американские специалисты М. Мескон и др. относят к функциям: планирование (включая стратегическое
планирование), организацию, мотивацию и контроль. Анри
27
Файоль считал, что существует пять функций управления:
планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль.
Российский академик В.Г. Афанасьев отмечает, что
основными функциями управления, вытекающими из
управленческого цикла, являются: выработка и принятие
управленческого решения, организация, регулирование,
координирование, учет и контроль. Кроме них он особо
выделял информационную функцию, которая распределена
по всему управленческому циклу.
Отдельные авторы к уже названным функциям добавляют руководство, исследование, оценку, подбор персонала, анализ, представительство и ведение переговоров.
На рисунке 1.2 показана последовательность реализации основных функций управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом.
Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Кроме того, существует и тесная
внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются
составной частью каждой из них.
Функция
планирования
Функции
координирования
и регулирования
Функция
организации
Функция
мотивации
Функция
контроля
Рис. 1.2. Взаимосвязь функций управления
Перечисленные функции неразрывно связаны, так как
управление подчиняется законам разделения труда и неизбежно возникает специализация при их выполнении. Они
28
могут осуществляться непосредственно руководителем
предприятия или различными подчиненными ему функциональными органами, которые сохраняют за собой только функцию общего управления (руководства).
Отдельные экономисты выделяют функцию мотивации, которая предусматривает действия, направленные на
то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.
Функции управления находятся в тесной взаимосвязи.
Комплекс специальных (конкретных) функций управления предприятием состоит из общего (линейного) руководства предприятием, его цехами, производственными
участками, а также из функционального руководства.
По характеру работ функции управления можно разделить на: административные, технические, производственные, экономические и хозяйственные.
К административным относятся функции общего
руководства. Их выполняют, как правило, линейные руководители (директор, управляющий, бригадир). К этой
группе может быть отнесена и кадровая служба.
К техническим (технологическим) функциям относятся: технологическая и техническая подготовка производства, контроль качества продукции, охрана труда и техники безопасности.
К производственным функциям относится оперативное управление.
К экономическим функциям – функции техникоэкономического планирования, организации труда и заработной платы, бухгалтерского учета, управления финансами и др.
К хозяйственным функциям относятся: функции материально-технического снабжения, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание.
Высокий уровень управления производством достигается, когда функции четко распределены между конкретными исполнителями и выполняются качественно, при тесном взаимодействии руководителей, специалистов и технических исполнителей.
29
В условиях рыночной экономики с изменениями в производственных и экономических отношениях и под влиянием
научно-технического прогресса происходит выделение новых
функций управления на предприятиях АПК, таких как коммерческая деятельность, маркетинг, аудит, управление природными ресурсами, внешнеэкономическая деятельность. За
счет широкого внедрения компьютеров и современных информационных технологий быстро развивается и функция
информационного обеспечения.
Вопросы для контроля
1. Дайте определение управления и менеджмента. В
чем заключается разница между этими понятиями?
2. Назовите причины возрастающей роли управления
в современных условиях хозяйствования.
3. В чем сущность управления?
4. Сформулируйте понятия объекта и субъекта управления.
5. Какова взаимосвязь понятий и категорий управления?
6. Каково место менеджмента в системе управления?
7. Назовите характерные особенности менеджмента.
8. Перечислите и охарактеризуйте основные и специальные (конкретные) функции управления.
30
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
В ПРОШЛОМ И НАСТОЯЩЕМ
2.1. История возникновения и развития управления
Первое проявление интереса к управлению как к самостоятельному виду профессиональной деятельности относят к началу двадцатого века. Промышленная революция
в Англии стала первой объективной предпосылкой, стимулировавшей интерес к управлению.
Второй объективной предпосылкой стала рыночная ситуация, которая сложилась с середины XIX века. Миллионы
европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку. Появилось понимание проблемы необходимости рационального управления для более эффективного
достижения целей организации. Этому способствовало создание в США большого рынка рабочей силы (состоящего в
основном из трудолюбивых и энергичных людей).
Третья предпосылка стимулирования развития управления связана с возникновением трансконтинентальных
компаний, создание которых было завершено в конце Х1Х –
начале XX века, превратив Америку в самый крупный единый (континентальный) рынок мира. Сложившаяся в мире
ситуация требовала формализованных способов управления.
Появлению и оформлению управления как области
научных исследований способствовали:
• открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной
революции;
• потребности большого бизнеса в профессиональном
управлении;
• достижения небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать
лучшие и эффективные приемы и способы выполнения видов работ.
Менеджмент как наука окончательно оформился в 30е годы ХХ века. Тогда стало очевидным, что этот род деятельности превратился в профессию, область знаний – в
31
самостоятельную дисциплину, а соответствующий социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу.
Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей изменение форм собственности, право
предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности определение размера материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределение прибыли предприятий, выход на внешние рынки,
создает объективные экономические условия для развития
менеджмента на российских предприятиях.
2.2. Условия и предпосылки возникновения
менеджмента
Развитие управленческой мысли носит эволюционный
характер. История возникновения и развития менеджмента
насчитывает тысячелетия. В истории менеджмента за начало
отсчета принимают зарождение письменности в древнем
Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. За
этот период наблюдалось пять управленческих революций,
радикально менявших роль и значение управления в жизни
человеческого общества.
Развитие менеджмента – это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая изменения, происходящие в экономике и во всей системе социально-экономических отношений.
Первая управленческая революция характеризуется как
«религиозно-коммерческая», так как революционное движение привело к образованию особого слоя жрецовбизнесменов, которые были связаны с торговыми операциями, ведущими деловую переписку и коммерческие расчеты.
Вторую революцию принято считать «светскоадмини-стративной». Она связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), издавшего
свод законов управления государством для регулирования
многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами
32
вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ.
Третья управленческая революция известна как «производственно-строительная», так как она была направлена
на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.).
Результатом четвертой управленческой революции
ХVII-ХVIII вв. стало отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления. Это период зарождения капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации.
Пятая управленческая революция (конец XIX в. – начало XX в.) известна под названием бюрократической, так как
ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее результатом стало формирование
крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление
должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
Формирования основ науки управления относят к
концу ХIХ – началу ХХ веков. Предприятия-гиганты испытывали необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех
подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами
и стандартами.
В данный период наблюдались попытки научного
обобщения накопленного опыта, что было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше
приобретало такие специфические черты, как: массовое
производство, массовый сбыт, ориентация на рынки значительной емкости, крупномасштабная организация мощных
корпораций.
Основные этапы эволюции управленческой мысли
представлены в таблице 2.1.
33
Таблица 2.1. Эволюция управленческой мысли
Школы, подходы
Годы
Школа научного управления
1885-1920
Школа административного управления
1920-1950
Школа человеческих отношений
1930-1950
Школа поведенческих наук
1950 – по настоящее время
Школа науки управления (на основе 1950 – по настоящее время
количественных методов)
Подход к управлению как к процессу 1920 – по настоящее время
Системный подход
конец 1950-х –
по настоящее время
Ситуационный подход
конец 1960-х –
по настоящее время
Успехи в развитии науки управления были взаимосвязаны с развитием техники и исследованиями человека и человеческих отношений (математика, инженерные науки,
психология, социология и др.). В силу этого менеджмент как
управление организацией приобрел междисциплинарный характер. В мире происходили великие перемены, связанные с
научно-техническим прогрессом, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу, что заставило представителей управленческой мысли считаться с действием не
только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в развитии.
Были разработаны новые подходы к управлению, которые
фактически отражали эволюцию менеджмента как науки.
2.3. Школы менеджмента
Школа научного управления (1885-1920 гг.)
Научное управление связано с работами Фредерика
Тейлора, Франка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Школа
научного управления получила развитие в США в начале
XX века.
Первым этапом становления методологии научного
управления был анализ содержания работы и определение
основных компонентов. Были выдвинуты аргументы в защиту отделения управленческих функций, названных
функциями обдумывания (анализа) и планирования, от непосредственного выполнения работы.
34
В результате Ф. Тейлором был сформулирован важный вывод, ставший началом формирования концепции
научного управления: работа по управлению – это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа (администрация и рабочие) будет сосредоточена на том, что она делает лучше всего.
Авторы работ по научному управлению выдвинули и
обосновали важность отбора и необходимость обучения
людей физически и интеллектуально соответствующих выполняемой ими работе.
Сущность достижений школы научного управления
(известных как система Ф. Тейлора) заключалась в рациональной организации труда, разработке формальной структуры организации и определении мер по сотрудничеству
между управляющим и рабочими.
Основные принципы Ф. Тейлора и его школы могут
быть сформулированы в следующем виде:
• создание научного подхода к организации выполнения
конкретной работы. Этот подход включал разделение работы
на отдельные элементы и определение научно обоснованного способа ее выполнения на базе научного исследования
каждого элемента, заменяющего собой старые традиционные
и практически сложившиеся методы работы;
• отбор рабочих для выполнения конкретной работы
на основе научных критериев, их тренировка и обучение
новым способам ее выполнения;
• сотрудничество между администрацией и рабочими
в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности
между администрацией и рабочими.
Важным вкладом этой школы было систематическое
использование стимулирования, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было
то, что люди, которые производят больше, должны получать более высокое вознаграждение.
35
Концепция научного управления стала начальным
этапом становления и признания менеджмента как науки и
самостоятельной области исследования. Начало развитию
школы научного управления положила книга Тейлора
«Принципы научного управления».
Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.)
Авторами и видными последователями этой концепции и школы в целом были: Анри Файоль, Линдал Урвик,
Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф Дэвис.
Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов
управления организацией в целом. Целью классической
школы было создание универсальных принципов управления. Исходная идея концепции административной школы
сводилась к тому, что существуют определенные «универсальные принципы» управления, следование которым приведет организацию к успеху.
А. Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, впоследствии организовал Французский
центр административных исследований. Л. Урвик основал
одну из крупнейших консультационных фирм в Англии, в
разные годы был директором Международного института
по управлению в Женеве и вице-президентом Британского
института управления. Д. Муни работал под руководством
Альфреда П. Слоуна в «Дженерал Моторс».
Макс Вебер (немецкий социолог) сформулировал
принципы рациональной бюрократии. Р. Дэвис был президентом Американской академии управления, занимал многие руководящие посты в Американском обществе совершенствования управления. Основными направлениями при
формировании новой концепции стали: разработка рациональной системы управления организацией; построение
структуры организации и управления ее работниками.
Главный вклад административной школы в теорию
управления состоит в том, что ее концепция определяла
управление как универсальный процесс, состоящий из не36
скольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, контроль.
Управлять (по мнению А. Файоля) – значит предвидеть, организовывать, а также сопрягаться, согласовывать,
контролировать (1923 г.). А. Файолю принадлежит также
разработка принципов построения структуры организации
и управления производством, которые не потеряли своей
актуальности и в современном менеджменте. В силу этого
школу административного управления называют также
классической школой.
Содержание основных принципов управления, сформулированных А. Файолем, следующее:
1. Разделение труда. Реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, на которых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса. Он применим к любому труду, выполняемому значительным количеством людей и требующему разнообразных способностей.
2. Полномочия и ответственность. Они взаимосвязаны: власть – это право отдавать приказы и сила, требующая
повиновения. Она бывает официальной (должностной) или
же личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет
власти без ответственности. Ответственность требует мужества, и ее боятся в такой же мере, как и ищут власти. Боязнь ответственности парализует инициативу.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает повиновение. Стремление руководства организации к повышению
благосостояния работников не исключает возможности
применения санкции к нарушителям дисциплины.
4. Единоначалие. При любом роде деятельности работник должен получать приказы только от одного вышестоящего лица.
5. Единство дирекции. Сущность этого принципа заключается в том, что в организации должен быть единый
глава и единый план работ.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного человека или группы работников не должны
быть выше интересов всей организации.
37
7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала – это цена оказываемых им услуг. Она должна быть
справедливой и приносить удовлетворение как работнику,
так и нанимателю.
8. Централизация. В любом организме должен быть
мозг (управленческий центр). Проблема централизации или
децентрализации заключается в определении их правильного сочетания.
9. Скалярная цепь (линия власти сверху вниз). Скалярная цепь – это цепь подчинения, начиная от верхних
эшелонов иерархии и кончая низшими ее звеньями. Власть
прокладывает себе путь через каждое звено этой цепи.
10. Порядок. Данный принцип предусматривает, что в
организации должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем рабочем месте.
11. Справедливость. Руководитель организации должен стараться вселить дух справедливости на всех уровнях
скалярной цепи. Только в этом случае персонал будет заинтересован в выполнении своих обязанностей с полной
отдачей и преданностью организации.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Этот
принцип означает, что работнику требуется определенное
время для овладения приемами работы на должном (необходимом) профессиональном уровне, соответствующем его
должности.
13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. При этом инициатива всегда должна быть вознаграждена при положительном результате ее реализации (независимо от того, где будет находиться
автор этой инициативы в это время). Такой подход в оценке
инициативы придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Этот принцип означает, что
гармония между членами персонала является силой организации.
В рамках концепции административной школы в 20-е
годы ХХ века сформулировано понятие организационной
38
структуры предприятия как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.
Школа человеческих отношений,
или концепция психологии и человеческих отношений
(1930-1950 гг.)
Самыми крупными авторитетами этой концепции являются Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо.
Последователями этой школы были также А. Маслоу
и другие. Концепция управления с позиций психологии и
человеческих отношений впервые определила менеджмент
как «обеспечение выполнения работы с помощью других
лиц» (М.П. Фоллетт).
Авторы научного управления и классической школы
признавали значение человеческого фактора, но их дискуссии и учет этого фактора ограничивались справедливой оплатой, экономическим стимулированием и установлением
формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент
организации. Данное движение и концепция явились реакцией на недостатки классической (административной)
школы управления, школа человеческих отношений получила название неоклассической.
Исследования, проведенные психологом А. Маслоу,
показали, что мотивами поведения и поступков людей являются не экономические факторы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько
в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, наличия удовлетворенности работниками своим трудом и отношениями в коллективе.
39
Школа поведенческих наук и теория человеческих ресурсов
Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы
прошлого столетия. Активизация деятельности школы
приходится на 1950-1960-е годы. Свое название она получила от широко известных психологических терминов «бихейвио», «бихейвиоризм» (поведение, наука о поведении).
Исходная предпосылка бихейвиоризма заключается в
том, что необходимо изучать не сознание, а поведение человека, которое представляет собой реакцию на стимул. В
управлении такой подход был перенесен на работающего человека и конкретно на отношения между менеджерами и работающими. Суть этих отношений основана на том, что работающий, получая хорошее вознаграждение (материальное и
моральное) от менеджера, отвечает на него хорошей работой.
Школу поведенческих наук можно представить как
развитие и углубление концепции человеческих отношений, но при этом в рамках новой школы возникли и иные
концепции, существенно отличавшиеся от школы человеческих отношений.
Начало новой концепции в науке управления положил
У. Барнард, опубликовавший в 1938 году работу «Функции
администратора». Среди более поздних последователей
этой концепции следует отметить: Р. Лайкерта, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Грегори.
Эти и другие исследователи занимались вопросами
социального взаимодействия на предприятии, мотивации
потребностей, характера менеджмента, форм общения в
коллективе, лидерства в организационной структуре.
Основной целью этой школы был поиск путей повышения эффективности организации за счет эффективности
ее человеческих ресурсов. Поэтому новая концепция получила название теории человеческих ресурсов.
Заслугой школы является изучение проблемы мотивов
и потребностей, а также возможностей их эффективного
использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения.
40
Для эффективного использования сотрудника следует
учитывать еще два фактора: факторы усилий и способностей
человека.
Школы 1940-1960-х годов
Следует сказать, что 1940-1960 гг. характеризуются развитием менеджмента в рамках нескольких школ, отличных от
школы поведенческих наук. Такими школами были: эмпирическая или прагматическая школа управления, школы, связанные с теориями технократического менеджмента и школа
науки управления. Эти школы оставили определенный след в
развитии управленческой мысли, но в основном они носили
характер частного развития определенных сфер и проблем
управления организацией.
Эмпирическая (прагматическая) школа управления
Специалисты этой школы не отрицали значения теоретических принципов и использования достижений конкретных наук, но считали более важным анализ непосредственного опыта управления. Основатели школы – Э. Петерсен, Г. Саймон, Р. Дэвис и др. В развитии школы принимали участие представители крупного бизнеса. Основной вклад школы в развитие управленческой мысли заключается:
• в развитии внутрифирменного менеджмента, в том
числе разработка рекомендаций по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных
служб, систем технического и информационного управления и другим вопросам менеджмента;
• в исследовании и внедрении в практику управления
новых, эффективных приемов обучения менеджеров (пример: слоуновская школа менеджеров);
• в попытке идеологов школы разработать ряд проблем, которые стали особенно актуальными в 70-80-е годы
(вопросы централизации и децентрализации управления,
введение целевого управления, классификация функций
управления, организация труда руководителей и т. д.);
• профессионализация менеджмента.
41
Теории технократического менеджмента
В 1950-1960-е гг. наиболее известными были следующие концепции (школы): теория элит, теория технократии, теория индустриального общества.
Теория элит. В основе этой концепции лежит деление
общества на всемогущую элиту и подчиненную ей толпу, в
управлении такому подходу соответствует выделение квалифицированных руководителей и неквалифицированных масс.
Теория технократии. Суть концепции: грядущая эпоха будет эпохой государства инженерной и технической
интеллигенции. Менеджмент будущего станет менеджментом технократа (представителей науки и техники).
Теория индустриального общества. Положения теории включают два ключевых момента: противоречия в обществе объясняются различной степенью образованности
людей, и ведущая роль в управлении отводится технократическому менеджменту. Фактор образованности является
базисным в экономической жизни общества. При разрешении проблемы эффективного управления предпочтение отдано групповому решению.
Теории технократического управления внесли новые
элементы в управленческую мысль своей направленностью
на повышение качественного (образовательного) уровня
общества.
Школа науки управления получила развитие в 50-х
годах как результат использования достижений прикладной математики и инженерных наук в развитии управленческой мысли.
Следует обратить внимание на различие переводов
двух понятий scientific management (научное управление),
которое в американской литературе прямо связано со школой Ф. Тейлора и его последователями, и management science (наука управления), которая связана с применением
количественных методов в управлении.
Количественные методы под общим названием «исследование операций» были разработаны для решения прикладных задач во время Второй мировой войны (эффективное использование средств противовоздушной обороны,
42
война подводных лодок при сопровождении конвоев, минирование японских портов и др.). Исследование операций
по своей сути представляло использование методов научного исследования для решения проблем управления,
в основу которых были положены модели ситуаций. Применение моделей позволило упростить сложные проблемы
для их более глубокого изучения и понимания.
Ключевой характеристикой школы науки управления
является использование математических моделей для количественной оценки и анализа исследуемых процессов и
проблем. Развитие компьютерной техники ощутимо повлияло на развитие количественных методов в управлении,
что позволило разрабатывать и использовать в практических исследованиях сложные математические модели, приближающиеся к реальным процессам.
2.4. Развитие концепций современного менеджмента
Период 1960-1990 гг. ознаменовался серьезным развитием общественного производства, при котором большую роль сыграл именно эффективный менеджмент. Развитие научной мысли и практического менеджмента с 60-х
годов по настоящее время принято называть современным
менеджментом. Условно этот период можно разделить на
два этапа: первый этап – 1960-1980-е годы; второй этап –
1980-1990-е годы.
Менеджмент 1960-1980-х годов характеризуется
дальнейшим одновременным развитием различных подходов к управлению, включая процессный подход, системный
и ситуационный подходы, а также использованием количественных методов в управлении (количественный подход),
зародившихся в 50-х годах.
Менеджмент 1980-1990-х годов характеризуется развитием различных концепций, направленных на решение
проблем адаптации организации к изменениям внешней
среды и повышения эффективности современного менеджмента в высоко динамичных условиях развития современного общества. Большое значение в теории организацион43
ного управления приобретают проблемы взаимодействия
организации с внешней средой, учета изменений внешней
среды в деятельности отдельных компаний, ориентации и
адаптации организации в сложившихся условиях ее функционирования.
Наиболее известны следующие современные концепции менеджмента: концепция адаптации; концепция глобальной стратегии; концепция целевой ориентации.
Концепция адаптации. Суть концепции адаптации
(или стратегии приспособления) состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации
всегда является комбинацией наиболее выгодных действий
с учетом факторов внешней среды. Эти действия обеспечивают стратегии маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между конкретными предприятиями, расположенными в разных странах в
зависимости от уровня издержек производства, стоимости
рабочей силы, темпов экономического роста, политической
стабильности страны их размещения.
Концепция глобальной стратегии. Предусматривает
концентрацию внимания руководства на необходимость
выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей организации (предприятия, корпорации), а не ее отдельных частей. В рамках глобальной
стратегии существуют различные направления этой концепции, в том числе:
• на реализацию многих целей и ориентация на максимизацию прибыли в качестве главной цели организации;
это направление получило название теории множественности целей;
• на оптимизацию всей деятельности (всех видов деятельности) организации в целях максимизации ее прибыли;
• на оптимизацию деятельности организации путем
лучшего приспособления ее структуры к условиям внешней среды и более эффективному использованию ее внутренних возможностей для получения организацией максимальной прибыли;
44
• на совершенствование основных функций управления с целью оптимизации (повышения эффективности)
деятельности организации.
Концепция целевой ориентации. Ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса
управления (в процессах планирования, организации, контроля и мотивации).
Приведенные современные направления и другие
концепции современного менеджмента, известные по зарубежным публикациям, направлены на совершенствование
стратегий отдельных организаций с целью получения намечаемых прибылей (достижения поставленных целей).
В основе современного менеджмента как концепции
рыночного управления лежит объективный процесс обобществления производства, в результате которого у крупнейших компаний появилась возможность: во-первых, воздействовать на рынок, осуществляя его раздел; во-вторых,
влиять на характер и механизм экономических отношений,
регулирующих связи между рынком и производителем.
Менеджмент как концепция рыночного управления
направлен на совершенствование организации управления
деятельностью отдельных предприятий. В этой концепции
больше, чем в других, отражается связь отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, с проблемой
регулирования рыночных отношений. Каждое предприятие
стремится не только сохранить свою долю рынка, но и изменить ее в свою пользу, потеснив конкурентов, разорив
либо подчинив их своему влиянию и контролю.
Реализация менеджмента в практической деятельности предприятий выступает как система управления. Современный менеджмент как наука управления стремится
найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы: наиболее эффективному достижению целей организации; повышению производительности труда и рентабельности производства, исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней средах организации. Все это
45
обусловило появление и развитие в современном менеджменте новых подходов к управлению, ориентированных на
решение проблем крупных промышленных организаций, в
том числе транснациональных корпораций.
В основе развития современного менеджмента лежат
достижения практически всех школ и направлений.
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие принципиальные
положения.
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на
внутренние факторы производства.
Резко повышается значение факторов внешней среды
в связи с усложнением всей системы общественных отношений, составляющих среду менеджмента организации.
2. Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее
составных частей, которые неразрывно связаны с внешним
миром. Предприятие как система зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Для того чтобы функционировать, система
должна выработать способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
3. Применение к управлению ситуационного подхода,
согласно которому вся организация внутри предприятия есть
не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Отсюда вытекает и признание важности специфических приемов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые, можно
эффективно достигать цели.
4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организациях. Задача менеджеров состоит в том, чтобы организовать эффективную со46
вместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.
Поэтому новая управленческая парадигма (система взглядов) уделяет большое внимание таким факторам, как лидерство, стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.
Ориентация на новые условия и факторы развития
нашла отражение в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы
взаимоотношений людей в организациях.
В России смена парадигмы управления органически
связана с радикальными преобразованиями и реформированием всех сторон жизнедеятельности общества. Назовем
наиболее важные положения парадигмы управления российской переходной экономикой, сформулированные к настоящему времени.
1. Гибкое сочетание методов рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов.
2. Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых и социально ориентированных систем.
3. Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования.
4. Сочетание рыночных и административных методов
управления предприятиями государственного сектора экономики. Складывающаяся в России система управления организациями обеспечит эффективность экономического развития
при соблюдении двух главных условий:
• требуется учесть особенности предшествующего
развития и современного состояния экономики, менталитет
и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие особенности страны;
• в ее основу должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в менеджменте стран с рыноч47
ной экономикой, что позволит интегрировать отечественное народное хозяйство в мировую экономическую систему, занять в ней достойное место.
2.5. Развитие управленческой теории в России
Развитие управленческой мысли в России связано с
формированием многонационального государства. Проводимые многими русскими царями реформы сопровождались
реализацией определенных управленческих концепций.
Особое значение в этом плане имели реформы Петра
I, а в царствования Екатерины II и Александра I – мероприятия, разработанные Татищевым и М.М. Сперанским,
которые затрагивали вопросы управления торговлей, финансами, другие отрасли государственного управления.
М.М. Сперанский первый предложил создать в России
двухпалатный парламент с Государственной Думой.
Крупнейшими российскими реформаторами считаются также С.Ю. Витте и П.А. Столыпин.
С.Ю. Витте был министром финансов (1892-1903) и
премьер-министром (1905-1906), подготовил «Конспект лекций о народном и государственном хозяйстве». Эти лекции
начинаются с главы о человеческих потребностях и заканчиваются главой о потреблении. Специальную лекцию Витте
посвящает закону спроса и предложения в процессе ценообразования, где много места уделяет и торговле.
С.Ю. Витте хорошо понимал, что «всякая торговля
спекулятивна. Торговец покупает товар, чтобы продать его
затем дороже, а спекуляция – риск торговца». Он потребовал разработки системы торгового права. Эту задачу начинал решать еще М.М. Сперанский, но в конце XIX в. процесс был еще далек от завершения.
При С.Ю. Витте была создана эффективная система
государственного регулирования иностранных инвестиций.
Прибыль из страны практически не вывозилась, а снова
вкладывалась в дело либо на эти деньги покупались русские товары: экзотические в то время на Западе икра и водка, ячмень для пивоварения и др.
48
Характерно, что при переходе к нэпу, то есть к более
или менее нормальной экономической жизни, В.И. Ленин
вынужден был фактически возродить программу Витте по
привлечению иностранного капитала.
Преемником С.Ю. Витте по активной модернизации
России был П.А. Столыпин. Он приобрел известность на
двух поприщах – как министр внутренних дел, давший целую доктрину борьбы с революцией («успокоение»), и как
премьер-министр с 1906 по 1911 г., проводивший крестьянскую реформу, названную его именем. П.А. Столыпин мечтал сблизить Россию и Запад путем превращения русского
крестьянина в фермера-частника, а для этого надо было
разрушить сельскую общину. Задумано было так: если разрешить свободный выход из общины с наделом, то произойдет быстрое расслоение крестьян, богатые скупят все
наделы и станут фермерами, а остальные – батраками.
При проведении реформы поощрялся выход из общины и переселение безземельных в Сибирь, давались даже
небольшие ссуды. Однако, несмотря на серьезную работу
по проведению реформы, она до конца так и не была реализована.
Развитие управленческой мысли в России связано не
только с деятелями государственного уровня.
В 1912 г. отечественными предпринимателями было
выработано «Семь принципов ведения дел в России»:
1. Уважай власть. Во всем должен быть порядок.
2. Будь честен и правдив.
3. Уважай право частной собственности.
4. Люби и уважай человека.
5. Будь верен слову. «Единожды солгавший, кто тебе
поверит?».
6. Живи по средствам. Не зарывайся.
7. Будь целеустремленным. Никакая цель не может затмить моральные ценности.
Большой вклад в исследование проблем управления как
до революции, так и после нее внесли ученые, государственные и хозяйственные деятели. Среди них: М. Туган49
Барановский, А.А. Богданов, А.К. Гастев, П.М. Керженцев,
С.Г. Струмилин, Е.Ф. Розмирович, Э.К. Дрезен, Н.Д. Кондратьев, А.В. Чаянов, В.В. Куйбышев и многие другие. Особая
роль в становлении и развитии советской системы управления
принадлежала В.И. Ленину и И.В. Сталину.
Общая теория систем – сравнительно молодая наука.
Основы ее в начале XX в. заложил русский ученый А.А.
Богданов (1873-1928), профессор МГУ, основатель и директор первого в мире Института переливания крови, организатор Пролетарского университета. Свою теорию А.А.
Богданов назвал организационной наукой, или тектологией. Им были введены и обоснованы понятия «управляющая
и управляемая системы», «обратная связь» и др., без которых немыслима современная наука управления.
А.К. Гастев (1882-1941) в 20-е годы разработал идею
«узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшифровки» которого надо начинать совершенствование
производства, является организация труда отдельного человека – от директора до рядового рабочего.
Не потеряли своего значения его известные 16 правил
(«Как надо работать»). А.К. Гастев создал школу научной
организации труда (НОТ), возглавив Центральный институт
труда (ЦИТ). Его методы на I Международном конгрессе по
НОТ в Праге (1924 г.) получили всеобщее признание.
Значительный вклад в развитие науки управления
принадлежит П.М. Керженцеву (1881-1940).
Его книга «Принципы организации» получила в свое
время широкую известность. П.М. Керженцев исходил из
того, что в организационной деятельности людей в различных областях существует много общего. На этой основе им
был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных признаков, таких как выработка плана, руководство организацией
его выполнения, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности внутри организации. Он отмечал: «Плохой работник чаще всего от того,
что ему дали не его дело».
50
Основателем и первым директором Казанского института научной организации труда был И.М. Бурдянский, который предпринял попытку упорядочить управленческую
терминологию. Он отмечал, что в теории и практике
управления слишком много терминов, вносящих путаницу.
В частности, интересны его суждения о соотношении понятий «управление», «планирование», «координация», «регулирование», «контроль» и др.
Е.Ф. Розмирович (1886-1953) – директор Государственного института техники управления (ИТУ) при РКИ
СССР с коллективом ученых ставил перед собой задачу
найти максимально целесообразные технические приемы
планирования, учета и организации, построения аппарата
управления как единого и нераздельного комплекса.
Крупный специалист в области финансовых проблем
А.М. Кактынь (1893-1937) считал основным звеном системы управления хозяйственный план. Методы управления
он подразделял на две группы: экономические и административные. Широкое использование товарно-денежных отношений необходимо, по его мнению, при регулировании
всех фаз воспроизводства в соответствии с общим хозяйственным планом.
Э.К. Дрезен подверг тщательному анализу линейное и
функ-циональное построение организационных структур,
что позволило ему выявить достоинства и недостатки каждого из них. Наилучшей он считал интегрированную (комбинированную) структуру управления.
В.В. Куйбышеву (1888-1935) принадлежит разработка
вопросов о порядке делегирования полномочий вышестоящих органов управления промышленностью нижестоящим,
о правовом регулировании производственных отношений,
о дифференцированном подходе к формированию структуры управления народным хозяйством, о расширении самостоятельности органов управления на местах, проблемах
хозрасчета и др.
Теорию хозяйственного механизма разрабатывали также
видные теоретики марксизма Н.И. Бухарин и В. Базаров.
51
В середине XX века трудами ученых разных стран
была создана кибернетика – особая наука об управлении
сложными системами разной природы.
Особую роль в ее становлении сыграл Р. Винер
(США), которого считают отцом кибернетики, а в нашей
стране – это академики А.И. Берг, А.Н. Колмогоров и др.
Их главная заслуга – раскрытие неразрывной связи управления с процессами целенаправленной переработки информации.
В конце 30-х годов 25-летний ленинградский математик Л.В. Канторович (1912-1986), ставший впоследствии
лауреатом Нобелевской премии и академиком, открыл новую область прикладной математики – линейное программирование. Это дало ему возможность обосновать стандартные методы оптимального распределения производственных ресурсов, решать сложные плановые задачи.
К концу второй мировой войны оформилась в качестве
самостоятельной научной дисциплины новая ветвь прикладной математики, получившая полувоенное название «исследование операций». Она поставила перед собой задачу количественного обоснования решений, принимаемых в различных областях целенаправленной человеческой деятельности:
в военном деле, медицине, экономике и др. Применительно к
экономической деятельности она вскоре получила название
«экономико-математические методы». Большой вклад в их
развитие в нашей стране внес профессор В.В. Новожилов.
В годы Великой Отечественной войны усилилась централизация управления, возросла ответственность кадров
за соблюдение государственной и плановой дисциплины и
вместе с тем ее самостоятельность и инициатива при выполнении установленных заданий. Большие заслуги в совершенствовании системы планирования в эту эпоху принадлежат Н.А. Вознесенскому.
В 60-е и последующие годы отечественная наука
управления продолжала свое развитие с учетом новых требований. Во многих вузах были открыты специальные кафедры управления.
52
Широкую известность получили исследования по проблемам управления академиков А.Г. Аганбегяна, В.Г. Афанасьева, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушкова и др., учебники коллектива авторов Московского института управления имени
Орджоникидзе под руководством его ректора О.В. Козловой.
Большая работа по совершенствованию хозяйственного механизма проводилась в НИИ и сельскохозяйственных
институтах.
В частности, многое было сделано учеными Всероссийского НИИ организации труда и управления под руководством профессора И.Ф. Пискуненко. Коллективом авторов
кафедры управления ТСХА под руководством академиков
Г.М. Лозы и Г.И. Будылкина, профессорами И.С. Завадским
(УСХА) и И.Г. Ушачевым (ВНИЭСХ) были изданы учебники.
Следует отметить, что зарубежные исследователи в
свое время многое заимствовали из разработок отечественных специалистов, особенно в сфере планирования и других.
В 20-е годы в СССР велась упорная борьба по вопросам совершенствования хозяйственного механизма. В результате к
концу десятилетия был сформирован командно-административный хозяйственный механизм. Позднее, в 60-70-е годы
ХХ века, была сделана попытка изменить его путем возрождения стоимостных категорий, товарно-денежных отношений и частичной самостоятельности предприятий. Однако
отсутствие комплексного подхода при проведении реформ,
нежелание перестраивать верхние этажи системы управления не позволили получить ожидаемых результатов.
Особенности российского менеджмента
На эволюцию механизмов управления в России серьезное влияние оказывают изменения рыночных условий. В
России примитивно понимаемая конкуренция (оттеснить и
разорить соперника) уступает место новой логике. Так, в
современной динамичной хозяйственной жизни выигрывают те, кому удается наладить наиболее эффективные
кооперационные связи. Совместные предприятия позволяют быстрее реализовать новые идеи, объединять передовые
технологии и ресурсы в создании сложных конкурентоспособных систем.
53
2.6. Современный опыт менеджмента за рубежом
Методы управления изменяются на всех уровнях за
последние 35 лет больше, чем за предыдущие 100-150 лет.
Произошла революция в технических средствах управления, что позволило расширить круг решаемых проблем.
Изменился сам характер производства. Идет процесс его
концентрации не только внутри отдельных стран, но и в
мировом масштабе (глобализация):
• растет образовательный уровень рабочей силы;
• массовый характер приобретают подготовка и переподготовка высококвалифицированных специалистов;
• развитие информатики позволяет создавать информационные системы, позволяющие активно воздействовать
на ход происходящих процессов в общественной жизни
предприятий, отдельных регионов и в целом мире;
• в условиях рыночных отношений способами воздействия на спрос занимается особая наука – маркетинг;
• до уровня «науки» возвысился промышленный
шпионаж, равно как и борьба с ним;
• появились специалисты по хищению информации,
взлому компьютерных систем и распространению дезинформации.
За рубежом появились новые концепции: «организации поведения», «гибкого управления человеческими ресурсами», «системного подхода и использования рабочей
силы», «концепции человеческого капитала» и прочие.
Данные управленческие нововведения связаны с поиском возможностей максимально эффективного использования творческого потенциала работников. Речь идет о коренных изменениях в системе производства, включая условия найма, повышения квалификации, организацию рабочего времени, материальное стимулирование, взаимоотношения администрации и профсоюзов и даже отношения
собственности.
Современные работники уделяют все большее внимание ценностям, не связанным непосредственно с их рабо54
той. Они стремятся к разнообразной и интересной деятельности. Учитывая сложность и многообразие трудовой мотивации, современный менеджмент вынужден решать новые задачи, среди них:
• переориентация управленческих механизмов на конечные результаты трудового процесса, групповые задания, реализация нововведений;
• разработка альтернативных вариантов организации,
гибких режимов трудовой деятельности;
• активизация новаторской деятельности;
• долговременное стимулирование (планирование
карьеры) ключевых групп работников;
• формирование нового хозяйственного мышления персонала фирмы, выработка у него предпринимательского стиля
работы.
В концепциях совершенствования управления на первый план выходит человеческий фактор. Знания, умение,
трудовые навыки, инициатива и предприимчивость персонала становятся не менее важным стратегическим ресурсом, чем финансы и производственный аппарат.
«Новое стратегическое мышление» все более увязывается с глобализацией бизнеса, в конечном счете, с переходом общества к новой модели экономического роста.
Наблюдается поворот бизнеса к управлению на базе
«организационной культуры» как системы ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями развития организации.
Например, все чаще в это понятие включается:
• установление высоких стандартов деятельности;
• обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты;
• поддержку индивидуальной инициативы;
• помощь другим в достижении успеха;
• создание атмосферы всеобщего участия в делах организации.
В мировой практике современного управления отчетливо просматривается все более тесное переплетение различных традиционных моделей управления (американской,
японской и западноевропейской), что характеризует про55
цесс глобализации современного менеджмента. Однако
практика показывает, что чужой опыт нельзя копировать
механически. Существуют некоторые особенности этих
управленческих традиций.
В США разработан ряд подходов к организации
управления – формальный, произвольный и директивный.
При формальном подходе права и обязанности каждого работника строго очерчены, поощряется аккуратность и
пунктуальность.
При этом возросла жесткость системы управления, ее
малоподвижность, практически исключается необходимая
маневренность, оперативность и инициатива в управлении.
Произвольный подход устраняет такую жесткость, но зато
многие вопросы фактически пускаются на самотек. При
директивном подходе основное внимание уделяется указаниям сверху, строгому контролю, отчетности, системе взысканий.
Американцы различают две главные формы организации управления: централизованную и децентрализованную.
Мелкие организации (фирмы), как правило, управляются централизованно, крупные – децентрализованно.
Децентрализация сопровождается рассредоточением
всего объема полномочий и ответственности между несколькими или многими администраторами вместо одного
или нескольких, что облегчает контроль за работой, повышает чувство ответственности, развивает инициативу
управленческих работников. Большое значение при организации управления придается разграничению функций
центральных и линейных служб. Считается необходимым
поддерживать одинаковый статус для работников этих
служб одного ранга, например, в оплате труда. Важно не
допускать перегрузки линейных звеньев управления во имя
удовлетворения нужд центра. Функции центральных служб
носят обслуживающий характер. Центр – это совет, содействие, организация, планирование, координация, общее руководство, контроль. Линейная служба – это действие.
По утверждению американских специалистов, деятельность любой фирмы держится на трех китах: производство,
исследования и сбыт. В связи с этим организационная струк56
тура строится с запасом и предвидением дальнейшего роста.
Важнейшим инструментом управления персоналом в американской практике является аттестация работников, которая
тесно связана с отбором наемного персонала, программами
подготовки, продвижением по службе и пересмотром ставок
оплаты труда. Интервал между официально проводимыми аттестациями в промышленности США составляет, как правило, 6 месяцев для рабочих и младших служащих и один год
для специалистов, управляющих и мастеров.
Японский опыт привлекает многих руководителей и
специалистов управления производством.
В Японии очень высокая эффективность использования достижений научно-технического прогресса, включая
сферу управления. Здесь сформировался механизм государственного регулирования экономикой через целую систему рычагов, таких как индикативное (рекомендательное)
планирование, межхозяйственное кооперирование, управление инвестиционным процессом, научно-техническая
политика, финансово-кредитное регулирование и прочее.
В японском управленческом опыте тесно переплетаются национальные и современные формы организации
труда и управления, традиционно развито предпочтение
групповых ценностей перед индивидуальными интересами,
отождествление интересов индивидуума с интересами
группы. Японца больше, чем американца, волнует вопрос,
что скажут о нем люди. С детства воспитывается почтение
к старшим по возрасту работникам, отношение к труду как
к максимальной отдаче всех сил и способностей.
В Японии большое внимание уделяется вовлечению в
процесс подготовки производственного решения как можно большего числа лиц, имеющих отношение к данной
проблеме и располагающих необходимой информацией и
опытом. У японцев вообще не стоит вопрос о разрыве между решением и его исполнением, между изобретением и
внедрением, если это полезно производству. В основе
японской системы принятия решений лежит использование
коллективного интеллекта.
Качество японских товаров в послевоенный период
было выдвинуто на первое место как одно из важнейших
57
общенациональных задач. Была создана единая государственная система стандартов на промышленную продукцию
и общефирменные системы всеобщего контроля качества.
В японской системе управлению трудовыми ресурсами
придается особое значение для полного использования человеческих возможностей. Для этого, помимо широко распространенного «пожизненного найма», используются и такие
формы стимулирования:
• продвижение по службе и увеличение зарплаты на
основе стажа работы;
• постоянное повышение квалификации работников;
• использование средств морально-психологического
и материального воздействия;
• использование метода последовательной «перемены
мест» для молодых управляющих.
Согласно установленному в компаниях порядку ни
один из работников не несет единоличной ответственности,
она распространяется на всю группу. Идеальный управляющий в Японии должен быть «несколько некомпетентным» с профессиональной точки зрения, но очень компетентным в вопросах снятия «трений» между сотрудниками
и должен охотно принимать на себя ответственность за
ошибки и даже провалы его подчиненных.
Качество в японском понимании не сводится к качеству продукции, а оно имеет много аспектов. Сюда входит
качество труда, качество обслуживания и информации, качество технологических процессов и систем управления,
трудовых ресурсов (рабочих, инженеров, управляющих),
трудовая этика. Кроме того, существует качество функционирования отделов и служб предприятия, качество курса
высшего руководства и т. д.
В системе управления велика роль «кружков качества»,
которые являются организационной формой решения проблем непосредственными исполнителями, где рассматриваются такие вопросы, как уменьшение брака, совершенствование технологических процессов, модернизация оборудования,
снижение издержек производства, повышение квалификации
и обучение персонала, техника безопасности, организация
труда, трудовая дисциплина и пр.
58
Особенностью японских методов управления можно
назвать близость руководителей всех звеньев управления
к работникам первой линии производства (рабочим). На
японских предприятиях служащие, инженеры и рабочие
обедают в одной столовой, где нередко обедает и руководство фирмы. Инженеры и рабочие работают вместе, в
тесном личном контакте, организуется коллективный отдых, в котором принимают участие все сотрудники без
различий их статуса.
Спецификой японской системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание, где важная роль отводится неформальным контактам и
общению работников во внеслужебное время. Ответственным за «воспитание во внеслужебное время» чаще всего
бывает вице-президент, или члены совета директоров, или
готовят специальные кадры воспитателей и организаторов.
В Японии человек, который занимал руководящий
пост и был отмечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Для японского управляющего
главным является обеспечение занятости и улучшения условий жизни рабочих. Получение прибыли, напротив, никогда не занимает первое место в списке задач.
Большинство американских управляющих, как отмечает А. Морита, ставят на первое место рост дивидендов
или годовой прибыли.
В большинстве стран Западной Европы, как и в США,
одно из исходных направлений управления – приоритет
индивидуализма над коллективными подходами, что определяет поведение менеджеров и наемных работников.
В отличие от Японии в компаниях ФРГ большое значение отводится принципу делегирования ответственности.
Каждое звено управления, в том числе и отдельный работник, имеют область ответственности, то есть круг основных задач, которые нужно решать самостоятельно.
Большинство немецких фирм оказывают финансовую
помощь своим работникам для приобретения имущества,
организации отдыха и прочего. Однако в Германии не
практикуют взаимоотношения фирмы и работников, рас59
считанные на длительный найм и долговременные программы служебного продвижения.
В Англии существует принцип «это не моя работа»,
применяемый, когда работник считает, что ему предлагают
выполнять функции, не оговоренные условиями контракта.
Вместе с тем на английских фирмах утвердилась практика
создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают широкий круг вопросов.
Во Франции большое значение придают новшествам в
управлении информационными потоками. Здесь ставка делается на максимально широкое распространение внутри
фирмы информации о разных сторонах ее деятельности,
тем самым ликвидируется информационная монополия менеджеров как одна из важнейших основ их авторитарной
власти.
Современные тенденции в теории и практике управления за рубежом связаны с особенностями акционерной
формы организации бизнеса. В частности, наблюдается переход акционерной собственности от физических лиц к
юридическим, широкое распространение получает взаимная акционерная собственность, отмечается падение роли
дивидендов и новый механизм формирования курсов акций, что ускоряет процесс отделения собственности от
управления. По-прежнему используются способы привлечения акционеров к управлению.
Основная идея здесь такова – компания создает «доверительный фонд», в котором каждый работник имеет
свой индивидуальный счет. Работники могут получить
свои акции только тогда, когда выходят на пенсию или покидают компанию по другим причинам.
Все разнообразие современных подходов к осуществлению процесса управления подразделяют на несколько
видов:
• стратегическое планирование и управление «по целям». В его основе – конечные результаты, которых должна
достичь фирма, отдельные подразделения, руководители и
рядовые сотрудники;
• управление «по отклонениям» – система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения ка60
ждого руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания;
• управление «по ситуации», с учетом изменений
внутренних и внешних факторов;
• «опережающее» управление, призванное не реагировать на ситуацию задним числом, а управлять ею в условиях
неопределенности. Решение проблем в условиях неопределенности с помощью «опережающего» метода осуществляется путем разработки комплексного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и
сократить до минимума самостоятельность отдельных лиц, а
ответственность перекладывается на высших руководителей –
наиболее знающих, опытных и ответственных людей. В результате нагрузка на них резко возрастает.
Каждый из вышеназванных подходов имеет и плюсы,
и минусы, которые должны учитываться при использовании зарубежного опыта управления на российских предприятиях.
Вопросы для контроля
1. Каковы основные этапы развития управленческой
мысли древности?
2. Перечислите современные подходы к управлению.
3. Назовите различные школы управления, их особенности.
4. Назовите принципы управления А. Файоля.
5. Какие тенденции наблюдаются за рубежом сейчас в
развитии теории и практики управления?
61
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ
УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней
средой
Содержание понятия «организация» имеет много разнообразных трактовок. Во-первых, термин «организация»
рассматривается как характеристика системы и означает
внутреннюю упорядоченность, согласованность частей
системы, обусловленную ее строением. Во-вторых, термин
«организация» используется для обозначения одной из основных функций управления, которая реализуется в создании системы и поддержании порядка ее функционирования. В-третьих, «организация» отождествляется с социальной системой, которая рассматривается как социальная
группа, в которой существует функциональное разделение
труда, направленное на достижение общей цели.
Существуют политические, военные, творческие, спортивные, производственно-хозяйственные и прочие социальные организации.
Существует ряд признаков, отражающих общую сущность организации:
• организация – это объединение людей;
• организация создается и существует для достижения
общей цели и для реализации определенных интересов;
• в организации условием достижения общих целей
выступает совместная деятельность, которая осуществляется в различных формах взаимодействия;
• организация имеет определенные границы, которые
определяются видами деятельности, численностью работников, капиталом, производственной площадью и т.п., что
фиксируется в уставе и учредительном договоре.
В экономической литературе принято считать, что организация как социальная система представляет собой
относительно автономную группу с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, существующую для достижения общей цели.
62
Существуют общие характеристики организаций. В
качестве общих характеристик следует рассматривать: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и
необходимость управления.
Ресурсы – это предметы труда, характеризующие организацию. Цели любой организации определяются достижением желаемых результатов путем использования и преобразования разнообразных ресурсов. Основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.
Одной из самых значимых характеристик организации
является взаимосвязь с внешней средой. Организация в
процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей, которые сами также отражают взаимосвязь организации с
внешней средой. Понятие «внешняя среда» включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. Это могут быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе,
общественные взгляды, техника и технология (общий уровень научно-технического прогресса) и другие факторы.
Организации полностью зависят от внешней среды в
отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.
В любой организации наблюдается разделение труда.
Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой и тем более в сложной организации.
Разделение работы в организации на составляющие ее
компоненты по выполняемым функциям называют горизонтальным разделением труда. На производственном
предприятии примерами горизонтального разделения труда
являются: производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые
должны быть успешно реализованы, чтобы организация
добилась поставленных целей.
63
Необходимость управления существует в каждой организации.
Работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, ктото должен координировать совместную работу группы при
выполнении этих задач для достижения общего успеха. Такая
координация характеризует вертикальное разделение труда.
Следует отметить, что деятельность по координации
работы других людей при достижении целей организации
составляет сущность управления. Можно сказать, что в организации существуют две внутренние органически взаимосвязанные системы разделения труда: горизонтальное и
вертикальное разделение труда.
Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала).
Для успешной деятельности в организации следует назначить руководителей и определить круг их обязанностей и
ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации.
Существуют различные научные подходы к рассмотрению организации как объекта управления по взаимодействию с внешней средой.
Механистический подход (Ф. Тейлор, А. Файоль,
М. Вебер и др.)
Суть данного подхода состоит в том, что организация
рассматривается как механизм, т.е. имеет сходство с машиной
и работает по твердо установленному порядку. Люди похожи
на автоматы: рабочие операции многократно повторяются.
Наблюдается унификация и стандартизация не только движений, одежды, но и поведения. Организация следует установленным правилам, имеет стандартное оборудование, помещения, систему обучения персонала. Организацию, которая работает, как машина, принято называть бюрократической.
Основные ее признаки: централизованная функциональная структура, детальные правила и инструкции, жесткая иерархия, четкое распределение задач и обязанностей и
строгий контроль. Эффективность деятельности такой ор64
ганизации обеспечивается за счет высокой степени организованности и упорядоченности системы. Механистический
подход имеет и недостатки: неспособность организации
быстро адаптироваться к меняющимся внутренним и
внешним условиям и обстоятельствам.
Органический подход – это отражение современных
тенденций в развитии теории организации и управления.
Здесь организация рассматривается как живой биологический организм, где применимы принципы, законы и теории
сохранения и развития биологических систем, например,
теории эволюции Ч. Дарвина.
Принято считать, что в такой организации происходят
процессы саморегуляции, позволяющие сохранять относительное постоянство состава и свойств, которые обеспечивают устойчивость выполнения основных функций. Организация имеет свой жизненный цикл: «рождение», «детство»,
«юность», «зрелость», «старение».
Существуют современные теории управления в формировании органического подхода к организации. Так,
школа человеческих отношений и теории мотивации
позволили выделить в качестве основной характеристики
человеческий аспект: людей и их желания. Было выявлено,
что работник и группы людей действуют более эффективно
тогда, когда удовлетворены их потребности.
Кроме того, развитие системного подхода показало,
что организации являются открытыми системами и могут
существовать, если достигнуто определенное соответствие
с внешней средой. В то же время ситуационный подход позволил обосновать взгляды на организацию как открытую
систему, которая нуждается в гибком управлении, которая
реагировала бы на изменения внешней среды, могла бы
приспособиться, выжить и существовать в условиях постоянно меняющихся внешних факторов.
3.2. Понятие, сущность и характеристика внешней среды
Внешняя среда организации образуется из макросреды и микросреды, которые являются внешними факторами
65
и не контролируются предприятием. Любая организация
находится и функционирует в определенной среде, которая
допускает его существование и является источником ее
жизненной силы. С позиций современной теории управления состояние организации и эффективность ее деятельности в настоящем и будущем зависят от эффективности
взаимодействия факторов внешней и внутренней сред.
Руководство организации должно иметь углубленное
представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Деятельность организации происходит в определенной среде, имеющей внутреннюю и внешнюю составляющие (рис. 3.1).
СРЕДА в бизнесе
Внешняя среда макроокружение и микроокружение
Воздействие:
· косвенное
· прямое
Возможности
Внутренняя
среда
Сильные
стороны
Угрозы
Слабые
стороны
Рис. 3.1. Внутренняя и внешняя среда в бизнесе
Все то, что находится вне организации и оказывает
влияние на ее деятельность, называется внешней средой
организации. Таким образом, организация, предприятие,
фирма, инвестиционная компания или банк существуют не
сами по себе, они неразрывно связаны с другими организациями, с людьми, которые не входят в ее состав. Важной
задачей руководителей организации как открытой системы
является определение факторов внешней среды.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Одна66
ко ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде.
Взаимосвязь с внешней средой для организации является одной из самых значимых ее характеристик. Организация
в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При
этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с
внешней средой. Внешняя среда, как правило, находится вне
пределов влияния менеджеров организации.
Основные характеристики внешней среды. В менеджменте принято учитывать следующие характеристики
внешней среды: взаимосвязь факторов внешней среды;
сложность внешней среды; подвижность внешней среды;
неопределенность внешней среды.
Взаимосвязь факторов внешней среды определяет
уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение одной внутренней
переменной может влиять на другие переменные, изменение одного фактора внешней среды может обуславливать
изменение других. Характеристика взаимосвязи факторов
внешней среды важна и значима для мирового рынка. Выживание организации в современном мире все более зависит от уровня знаний о внешней среде.
Организации полностью зависят от внешней среды в
отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей. Каждая организация, предприятие, фирма, инвестиционная компания или
банк функционируют:
• в соответствии с принятыми в стране законами и
нормативно - правовыми актами и зависят от политической
обстановки в стране;
• зависят от ситуации, сложившейся на рынках сбыта
производимой продукции, или работ, которые выполняют,
или услуг, которые оказывают;
• зависят от многих других факторов.
Под сложностью внешней среды понимается число
факторов, на которые организация обязана реагировать, а
также уровень вариантности каждого учитываемого фактора.
67
Подвижность среды характеризует скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследования указывают на то, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Неопределенность внешней среды характеризуется количеством информации, которой располагает организация
или конкретное лицо по поводу конкретного фактора, а также
степенью уверенности в достоверности этой информации.
Современная тенденция развития бизнеса требует все
больше различной информации для достижения успеха организации, при этом наблюдается снижение уверенности в
ее точности. И чем неопределеннее внешнее окружение,
тем труднее становится принимать эффективные решения.
Внешние факторы выступают как совокупность двух составляющих. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы – среда прямого воздействия;
среда косвенного воздействия.
Факторы внешней среды делятся на две группы:
• факторы макроокружения (косвенное воздействие);
• факторы непосредственного окружения (прямого
воздействия).
Итак, окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме очень
сложно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Следовательно, понятие внешней среды
для организации необходимо ограничить теми факторами,
которые существенно влияют на ее успех. В этом случае
внешнюю среду организации можно определить следующим образом: внешняя среда организации определяется как
факторы ее внешнего окружения, имеющие непосредственное отношение к функционированию организации.
3.3. Среда косвенного воздействия и ее факторы
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого)
68
воздействия на деятельность организации, но сказываются
на ее результатах.
Макроокружение (косвенное воздействие) характеризуют следующие факторы:
• экологическое воздействие;
• экономические воздействия;
• политико-правовые воздействия;
• социально-культурные воздействия;
• научно-технические;
• демографический прогноз;
• технологические воздействия.
1. Экологическое воздействие имеет отдаленное влияние на процесс принятия решений. Беспокойство по поводу
охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых
законодательных актов об очистке воздуха и воды. Мелкие
источники вредных выбросов могут оказать губительное воздействие на будущее природы из-за неправильной переработки. Невозобновляемые ресурсы, такие как каменный уголь,
нефть, серебро и некоторые другие полезные ископаемые,
должны использоваться разумно и сопровождаться созданием
их заменителей. Следует уделять особое внимание вторичному использованию полезных ископаемых. При грамотном
управлении такие ресурсы, как леса и пашни, могут быть не
только пополнены, но и расширены.
2. Экономическое воздействие – это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких
факторов, как производство, распределение и потребление
товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное
предприятие.
3. Политико-правовое воздействие – это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых
предприятие должно или желало бы действовать. Политико-правовые воздействия имеют двоякий характер: помимо
наложения ограничивающих санкций они могут быть направлены на поддержание, стимулирование деятельности
предприятия. Ограничивающие рамки налагают на организацию обязанности по защите потребителей и окружающей
среды посредством торговых соглашений, налоговых про69
грамм, установления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а
также посредством административного воздействия и других акций. Существуют другие политические и правовые
законодательные акты, позволяющие возместить убыток от
действия вышеназванных ограничивающих законодательных актов и направленные на защиту предприятия и поддержание его прибыли (например, правительственные субсидии или льготные кредиты).
4. Социально-культурное воздействие, как и другие,
подвержено динамике. Социально-культурные условия
влияют на решения менеджера, определяют восприятие
рекламы, взгляды служащих на равные возможности при
найме и веру конкурентов в этичные отношения.
5. Демографический прогноз. Влияние социальнодемографической ситуации в регионе проявляется в том, что
от нее зависит укомплектованность предприятия работниками
различных профессий, возрастных категорий и т. д., необходимых предприятию (организация производственного процесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика), уровень заработной платы, достаточный для
привлечения работников на предприятие (себестоимость продукции). Демографический прогноз характеризует население
с точки зрения будущих покупателей товаров и услуг.
6. Технологическое воздействие. Технологические
инновации – это развитие новых методов, процессов, продуктов, технологий на научной основе. Иногда их называют «исследования и достижения». Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Технологические нововведения влияют на эффективность производства
и соответственно на ценовую и качественную конкурентоспособность производимой продукции.
3.4. Среда прямого воздействия
Прямое воздействие или факторы микросреды представляют собой ближайшее (фирменное) окружение и характеризуются непосредственным влиянием на деятель70
ность предприятия со стороны потребителей, конкурентов,
поставщиков и посредников.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые
непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние организации. Среда прямого воздействия наиболее очевидна в отношении материалов, капитала и трудовых ресурсов. Поиск путей (способов) ослабления влияния поставок этих средств на
эффективную деятельность организаций связан с ресурсосберегающими технологиями, совершенствованием организации обеспечения производства материальными ресурсами.
Основными факторами среды прямого воздействия являются: конкуренты, потребители, законы и государственные
органы, трудовые ресурсы, заинтересованные лица, поставщики и кредиторы.
1. Конкуренты являются внешним фактором, влияние
которых невозможно оспаривать. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить.
Они также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал (инвестиции) и право
использовать определенные технические нововведения.
Конкуренция влияет также на условия работы и оплату
труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными.
2. Потребители являются вторым главным фактором, определяющим успешную деятельность организации.
Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и
результативная деятельность организации зависят от ее
способности находить своего потребителя и удовлетворять
его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги
для них желательны и по какой цене, определяют организации ее главную цель и политику. Для бизнеса это очевидно. Однако это справедливо и для некоммерческих организаций, которые также имеют потребителей, в том числе правительство и его аппарат существуют для обслуживания потребностей граждан своей страны.
71
3. Законы и государственные органы (правительственное воздействие). Правительство в различной степени
оказывает воздействие на все иностранные предприятия.
Независимо от того, ведете ли вы свой бизнес, например, в
Японии или в странах Западной Европы, на вас будет воздействовать торговая структура этой страны. Так же, как в
России, деловая активность будет ограничена рамками закона. Вы должны играть по чужим правилам, и вашей обязанностью является их знание.
4. Трудовые ресурсы. В области трудовых ресурсов
высокая конкуренция на рынке в ряде отраслей вынуждает
искать способы снижения затрат на привлечение высококвалифицированной рабочей силы в странах, где она более
дешевая. В целом в сфере трудовых ресурсов выше других
оцениваются два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри организации. Способность предприятия привлечь и сохранить служащих –
бесспорный ключ к успеху. Выделяют три аспекта, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных служащих: деловая репутация работодателя, местный уровень занятости, наличие
и доступность необходимых знаний и навыков.
Деловая репутация работодателя. Фирма, которая солидно выглядит, действует в регионе уже несколько лет,
заинтересована в благосостоянии своих служащих, пользуется уважением и ценится за свой вклад в общее повышение благосостояния, с большей вероятностью сможет привлечь и удержать ценных работников, чем ее соперник, который демонстрирует меньше подобных качеств.
Местный уровень занятости. В зависимости от того,
какого уровня развития достиг этот деловой район, предложение обученного и опытного персонала может меняться. Новое производственное предприятие, набирающее
обученных служащих в процветающем и развитом индустриальном районе, очевидно, столкнется с большими проблемами, чем такое же предприятие, расположенное там,
где наблюдается экономический спад и где подобная фирма недавно сократила своих служащих.
72
Наличие и доступность необходимых знаний и навыков.
Некоторые навыки людей настолько специализированные,
что им приходится переселяться в другое место для того,
чтобы найти подходящую работу и получать вознаграждение, соответствующее их умениям. С другой стороны, намного меньше вероятность того, что человек с обычными
знаниями и навыками захочет переезжать на какое-либо расстояние для того, чтобы получить скромное повышение в
зарплате или сделать маленький шаг вверх по служебной лестнице. Границы рынка труда довольно узки для непрофессиональных рабочих и канцелярского персонала. Предприятия вынуждены нанимать их на месте, а иногда сталкиваются и с дефицитом таких работников. Они заинтересованы в
развитии у рабочих тех знаний и профессиональных навыков, дефицит которых будет в наибольшей степени ощущаться в будущем.
5. Заинтересованные лица. Влиятельных людей и
группы, которые заинтересованы в действиях предприятия,
называют заинтересованными лицами. В понятие «заинтересованное лицо» включают следующие сильные источники влияния на менеджера.
Общество в целом. Оно требует, чтобы предприятие
принимало участие и делало вклад в общественную жизнь,
выделяло солидную часть средств на поддержку правительства, назначало твердые цены на товары и услуги, разрабатывало технологии в своей области бизнеса, вело себя
законно и этично.
Местная общественность. Требует, чтобы предприятие
обеспечивало постоянную занятость и твердую оплату труда,
поддерживало местное правительство, принимало участие в
благотворительных и культурных акциях и исполняло взятые
на себя обязательства по отношению к обществу.
Акционеры. Как и непосредственные владельцы бизнеса, акционеры требуют участия в распределении прибыли, дополнительных вкладах и преимуществах при ликвидации фирмы. Они также имеют право голосовать своими
акциями на ежегодных съездах акционеров компании, проверять документацию, перемещать акции, участвовать в
выборах и выдвигать кандидатов в совет директоров.
73
Профсоюзы. Добиваются своего признания в качестве
полноправного участника организации. За рубежом влиятельность и рост профсоюзов заставляют сегодня крупные
компании вести переговоры с ними, а также рассматривать
трудовые ресурсы как сложную переменную организации.
Отечественным предприятиям эту проблему также придется решать, но, возможно, несколько позже.
Посредники – фирмы или отдельные физические лица,
которые помогают предприятиям-производителям в продвижении, сбыте и распространении ее товаров. К ним относятся следующие четыре группы:
• торговые посредники обеспечивают предприятию
удобства места, времени и процесс реализации его товаров
с меньшими издержками, чем это делает само предприятиеизготовитель;
• фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают создавать товарные запасы, быстро продвигать их от места производства до места потребления. Они
умело согласуют такие факторы, как стоимость, объем и
скорость поставок, гарантируют их сохранность;
• агентства по оказанию маркетинговых услуг: фирмы
маркетинговых исследований, рекламные агентства, консультативные фирмы;
• кредитно-финансовые учреждения: банки, кредитные компании, страховые компании.
Клиентурные рынки – потребители (рынки) – предприятия, отдельные физические лица или их потенциальные группы, готовые приобрести товары или услуги, находящиеся на рынке, и обладающие правами выбирать товар,
предъявлять свои условия в процессе купли-продажи.
6. Поставщики и кредиторы. Поставщики оказывают
непосредственное влияние на деятельность любой организации. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную
деятельность организации и успешность этой деятельности.
Крепкие и надежные отношения между предприятием,
поставщиками и кредиторами – необходимое условие его
74
процветания. Предприятие (организация) зависит от источников финансирования, услуг, материалов и оборудования.
Поставщики заинтересованы в своевременной выплате
кредита. Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности
залогов. Итак, поставщики и кредиторы усердно обеспечивают предприятие ресурсами, которые ему нужны, лишь в
том случае, если уверены, что они, как и другие инвесторы,
возвратят свои инвестиции.
Неудачи могут быть как на уровне косвенного, так и
на уровне прямого воздействия на предприятие. Косвенное
воздействие – слишком крупный, сложный и мощный фактор, чтобы фирма могла его контролировать или влиять на
него. Среда прямого воздействия, на которую менеджеры
могут оказывать конструктивное влияние, часто не определяет финансовую деятельность компании. Таким образом,
они должны быть в курсе событий сферы косвенного воздействия, предсказывать их влияние на отрасль, пытаться
руководить предприятием таким образом, чтобы в наибольшей степени использовать внешние воздействия с
пользой для своего предприятия.
Влияние факторов макро- и микросреды может быть
позитивным или негативным. Однако предприятие не может управлять и контролировать все эти внешние процессы, за исключением определенного влияния на отдельные
объекты микросреды. Поэтому внутренняя организация
предприятия должна быть способна воспринимать происходящие внешние изменения, предугадывать их развитие и
учитывать при принятии управленческих решений.
В конечном счете все внешние изменения сказываются
на конкретном состоянии рынка, где действует предприятие.
Внешняя среда образуется факторами, которые не контролируются предприятием, но оказать на них определенное
влияние оно может.
Отслеживание внешней среды может включать разнообразные методические приемы. Здесь уместен не только сбор
сведений из различных источников, но и анализ и прогноз основных тенденций и событий, которые могут повлиять на
75
деятельность предприятия. Знание внешней среды позволяет
прогнозировать трудности, которые могут возникнуть в будущем, и возможности, которые могут открыться для повышения эффективности деятельности.
Необходимо глубоко изучать внешнюю среду, концентрируя внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она в себе таит.
К угрозам относятся те факторы внешней среды, которые негативно влияют на деятельность предприятия. Например, экономические кризисы, нестабильность политической
обстановки, выпуск нового товара конкурентом, появление
нового соперника, предлагающего более низкие цены и т. д.
К возможностям относятся те факторы внешней среды, которые могут способствовать бизнесу. В качестве
возможностей можно рассматривать появление новых рынков для продукции предприятия, благоприятные курсы валют, принятие законов, способствующих развитию производства, более интенсивное развитие отрасли, потребляющей продукцию предприятия, и прочее.
3.5. Содержание внутренней среды организации
Эффективность бизнеса связана с рыночной деятельностью предприятия, которое подвержено влиянию внешней и
внутренней сред. С помощью факторов внутренней среды
оно приспосабливается к изменениям среды внешней.
Внутренняя среда предприятия – это та часть общей
среды, которая находится в его пределах. Внутренняя среда
заключает в себе потенциал, который позволяет организации
функционировать в определенном промежутке времени.
В то же время внутренняя среда может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если
она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть
сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, прежде всего,
для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и
76
при их достижении. С помощью факторов внутренней среды
она приспосабливается к изменениям внешней среды.
К внутренней среде относят: производство, маркетинг,
финансы, персонал, миссию и цели организации и другие
элементы ее структуры.
Миссия отражает основное предназначение организации в экономике и обществе. Ее называют философией и
смыслом существования организации. Она раскрывается
целями организации.
Цели отражают желаемый результат, которого стремится достичь организация. Они формулируются в форме,
доступной для управления процессом их реализации.
Цели разрабатываются менеджерами высшего звена
управления в ходе планирования деятельности организации
и доводятся до ее членов. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата и координирования работ в организации для его достижения. Цели организации дают
возможность ее членам знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем.
Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее ей наиболее эффективно достигать своих целей. Она
содержит элементы управления, подразделения обеспечения,
подразделения основной деятельности, подразделения обслуживания. Подразделения создаются в организации, как правило, для выполнения работ в конкретных функциональных
областях для достижения целей организации в целом. Работа
в конкретной функциональной зоне имеет определенную специфику ее организации и проведения, а также требует конкретных специальных знаний (например, маркетинга, производства, планирования финансов, обучения кадров и т. п.).
Технология – это совокупность вполне определенных
последовательных операций (действий), производимых над
ресурсами в процессе получения продуктов-товаров. Задачи организации и технология тесно связаны между собой.
В том числе выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии. Технологию можно
77
представить как процесс, с помощью которого исходные
ресурсы преобразуются в желаемый продукт.
Ресурсы как фактор внутренней среды связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов в таких количествах, которые обеспечивают решение поставленных перед организацией целей и задач. Особенностью этого фактора является его прямая связь с внешней средой, которая
выступает как поставщик всего необходимого. Помимо
трудовых, материальных и денежных, нередко не последнее место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде
особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятий.
Культура организации – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения,
оказывающая заметное влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.
Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены менеджером. Анализ внутренних факторов среды организации производится с целью
выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет: во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции,
структуре, ресурсов, культуре, которые необходимо устранить или, по крайней мере, ослабить их воздействие на работу предприятия в будущем; во-вторых, тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность (как правило, они характеризуются наличием
ресурсов, которые отвечают, по крайней мере, трем требованиям: воплощаться в вещах, которые представляют ценность для потребителей, быть достаточно редкими и трудно копируемыми для конкурентов.
Оценку своих внутренних ресурсов предприятие может осуществлять разными способами, но чаще всего она
78
производится по функциональным подсистемам, процессам
и результатам.
При первом подходе производится оценка наиболее
важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов, а также на основе
изучения и прогнозирования измерений рынка. Для этого
используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие качественные оценки экспертов.
Второй подход к выявлению факторов внутренней
среды организации требует изучения ее общих (в первую
очередь финансовых) результатов по всем направлениям
деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных.
Для этого анализируются:
• тенденции в динамике результатов (по организации в
целом и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от
средних данных;
• источники прибыли (по продуктам, продуктовым
группам, географическим районам, каналам продаж и
группам клиентов).
Оценка внутренних факторов организации производится разными методами, но наиболее часто используют
методы анализа жизненного цикла продукта, продуктовопортфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и пр.
Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ. Количественная оценка влияния этих
факторов осуществляется на базе балльной экспертной
шкалы.
Каждая из школ управления внесла свой вклад в понимание различных внутренних переменных, но только
развитие систем способствовало созданию концепции организации как целостности, состоящей из взаимозависимых
частей. С позиций современной теории управления состоя79
ние организации, эффективность ее деятельности в настоящем и будущем зависят от эффективности взаимодействия факторов внешней и внутренней сред.
Вопросы для контроля
1. Дайте определение организации.
2. Что входит в понятие внешней среды?
3. Дайте определение среды косвенного воздействия.
4. Дайте определение среды прямого воздействия.
5. Через какие факторы проявляется влияние внешней
среды на результаты деятельности организации?
80
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.1. Методы управления: понятие и классификация
Понятие «метод управления» основывается на понятии «метод», происходящем от греческого «methodos» и
трактуемом двояко: как способ познания, исследования явлений природы и общества и как прием, способ или образ
практического действия.
Методы занимают в управлении особое место. Решая
определенную задачу, они служат целям практического
управления, предоставляя систему правил и приемов, сокращающих затраты времени и ресурсов на постановку и
реализацию целей.
В ходе развития теории управления методы получали
различное толкование. Так, в большинстве отечественных
научных трудов, относящихся к 70-80-м годам, методы
управления рассматривались как способы управленческого
воздействия на трудовые коллективы и человека.
В ряде работ метод трактуется как воздействие на потребности и интересы работников. Во многих трудах «дореформенного» периода методы определялись как способы
управления производством, деятельностью по выпуску
продукции и оказанию услуг.
Известен процессный подход к методам управления, в соответствии с которым они рассматриваются как
способы и приемы осуществления управленческой деятельности. Для него характерно определение методов в
качестве способов, используемых на различных этапах
процесса принятия управленческих решений и выполнения функций управления.
В зарубежной литературе методы управления (менеджмента) трактуются как эффективные способы достижения целей.
Итак, методы управления – это система способов
воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.
Наличие прогрессивных методов управления, рациональное их использование являются предпосылкой эффек81
тивности управления, роста эффективности производства.
Методы управления позволяют согласовать интересы и
действия участников рабочих, производственных процессов, способствуют максимальной мобилизации их трудовой
и творческой активности, обеспечивают своевременную
ликвидацию возникающих отклонений от намеченной программы действий.
Один из самых общих подходов к такой классификации – выделение групп общенаучных и специфических (частных) методов по критерию их использования в отраслях
знаний.
Общенаучные методы применяются не только в науке управления, но и в других отраслях знаний и составляют
основу методов управления, образуют общенаучную методологию управления. К их числу относятся: системный и
комплексный подход, исторический подход к изучаемым
явлениям, моделирование, использование экономикоматематических алгоритмов и т. д.
Системный подход основан на рассмотрении явлений как единого целого, состоящего из отдельных элементов, которые связаны между собой таким образом, что изменение свойств одного или нескольких из них влечет изменение других элементов и системы в целом. Один из
принципов системного подхода – принцип целостности, согласно которому взаимосвязь и взаимодействие элементов
порождают новые (системные) свойства объекта, не присущие его отдельным компонентам.
Существуют и другие принципы:
• системно-компонентный, который изучает проблемы
по составляющим ее компонентам;
• системно-структурный, дающий характеристику
структуры системы через выявление совокупности ее внутренних связей;
•
системно-функциональный,
рассматривающий
функциональную зависимость между элементами;
• системно-интегративный, анализирующий системнообразующие внутренние и внешние факторы, обусловливающие формирование и функционирование системы;
82
• системно-коммуникационный, исследующий объекты и проблемы во взаимодействии с внешней средой;
• системно-исторический, трактующий проблемы в
аспекте прошлого и будущего развития.
С системным подходом тесно связан комплексный
подход, позволяющий проводить исследования и оценки
принимаемых решений с позиции разных отраслей знаний
и разнопланового опыта. Комплексность органически входит в системность, хотя не всякая системность включает
комплексность.
Исторический подход к изучаемым явлениям предполагает исследование возникновения, формирования и
развития проблем в хронологической последовательности с
учетом влияющих на них факторов и условий.
Моделирование заключается в построении модели
проблемы, облегчающей изучение ее свойств и особенностей. В управленческом моделировании широко используются вербальные, физические, графические и математические модели.
Использование экономико-математических алгоритмов позволяет применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и
объективность анализа. Экономико-математические методы применяются для решения задач оптимизации планов,
формирования цен, распределения ресурсов и др. В связи с
этим широко используются: линейное и динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория
игр, методы множественной корреляции и дисперсионного
анализа, эксперимент.
Эксперимент – это научно поставленный опыт, проводимый на базе методики, разработанной с целью проверки тех или иных гипотез. В современных условиях перехода к принципиально новым экономическим и управленческим решениям возрастает роль экспериментирования.
Экспериментальной проверки требуют многие управленческие нововведения и решения. Кроме того, само управленческое экспериментирование служит источником новых
идей, гипотез, теоретических положений.
83
С помощью социологических методов исследований
изучаются причины отклонения от запланированных целей,
определяются направления действий и возможные мотивы
поведения людей. В социологических исследованиях применяются такие методы, как анкетирование, тестирование, интервью, опрос, наблюдение. Результаты могут быть представлены в виде прогноза реакции персонала на определенные
управленческие решения, рекомендации по формированию
социально-психологического климата в организации и т. д.
В отличие от общенаучных, специфические методы
применяются специально для решения проблем и задач
собственно управленческой деятельности.
Специфические методы, применяемые в управлении,
характеризуются большим разнообразием и классифицируются по таким критериям, как их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.
Существует несколько подходов к классификации методов управления. Заслуживает внимания их разделение по
содержанию воздействия: экономическое, организационное, социально-психологическое. В данной классификации
основой являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы.
Экономические методы основаны на социальноэкономи-ческих законах и закономерностях развития объективного мира – природы, общества и мышления. Использование этих методов опирается на систему экономических
интересов личности, коллектива и общества.
Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Эти методы предполагают использование руководителем власти ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.
Социально-психологические методы построены на
формировании и развитии общественного мнения относительно значимых нравственных ценностей – добра и зла,
сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений
к личности и т. д.
84
Методы управления можно выбирать. Наивысший
эффект достигается в том случае, если применяется система методов, в которой каждый метод дополняет и усиливает другой. При выборе средств воздействия на конкретного
человека учитывают его индивидуальные особенности, мотивацию к труду, что для него представляется ценным из
материальных и духовных благ. Выбор методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования; размера предприятия, обеспеченности его
материальными и трудовыми ресурсами; уровня подготовки кадров, конъюнктуры рынка; политики государства в
отношении агробизнеса и т. д.
Воздействие названных экономических рычагов на
управляемую систему будет разным в зависимости от
уровня управления.
Прямое воздействие на работников оказывает оплата
труда, премирование и т.е., которые устанавливаются на
самом предприятии. Такие рычаги, как кредитование,
бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи и
ряд других, – влияют косвенно (так как устанавливаются
внешними по отношению к предприятию органами).
4.2. Экономические методы управления
Экономические методы управления – это система
экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность
предприятия и его работников в нужном для общества направлении.
Данные методы управления осуществляются созданием экономических условий, побуждающих работников и
трудовые коллективы действовать в нужном направлении и
добиваться решения поставленных перед ними задач в соответствии с общегосударственными, коллективными и
личными интересами.
Содержание экономических методов выражается в
целенаправленном воздействии на экономические интересы работников и трудовых коллективов, что предполагает
85
использование таких инструментов, как: планирование,
прибыль, кредитование, финансирование, ценные бумаги,
цены, штрафы, страхование, акционерный (уставный) капитал, лизинг, оплата труда и премирование, амортизационные отчисления, налоги, экономический анализ и др.
Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть разложена на интересы: государства; коллектива; личности.
Между этими интересами существуют диалектические
противоречия. Каждый работник заинтересован: 1) в результатах своего труда как такового; 2) в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является; 3)
в результатах всего общественного производства.
На первом месте должны быть интересы общества, затем – производственных коллективов и каждой личности.
Создание материальных предпосылок существования общества, безопасности его жизнедеятельности и стабильности обеспечивает нормальное существование личности и
коллектива.
Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда была самой сложной. Она
включает решение целого ряда задач.
Система экономических методов может включать
прямой централизованный и хозяйственный расчет.
Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он является
обязательным, имеет характер закона. Этот метод важен
при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций
(природных и техногенных) и в ряде других случаев в форме субсидий, субвенций и дотаций.
Хозяйственный расчет основан на использовании
стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.
Экономические методы управления опираются также
на такие рычаги хозяйствования, как: планирование, экономический анализ, экономическое стимулирование и др.
86
Планирование призвано обеспечить научно обоснованную организацию управления:
• распределение должностных полномочий руководителей и специалистов;
• подготовку кадров управления и повышение их квалификации;
• разработку технологии управления, содержания
управленческого труда.
Единство планового управления производством и деятельности управленческих работников обеспечивает планомерное и динамичное развитие коллектива. Большое
значение имеет формирование прогрессивной структуры
общественного производства, сбалансированное и пропорциональное его развитие, эффективное использование научно-технического и производственного потенциалов. Выполнение этих задач требует постоянного совершенствования планирования. Основные пути его следующие:
• широкий учет конъюнктуры рынка;
• совершенствование системы плановых показателей,
усиление их направленности на конечные результаты, получение прибыли;
• повышение роли прогнозов и перспективных планов,
обеспечение единства долгосрочных, текущих и оперативных планов;
• внедрение прогрессивных экономических нормативов;
• применение технических средств;
• использование бирж, ярмарок, аукционов для эффективной работы;
• развитие договорных отношений.
Экономический анализ. Эффективное управление, правильное решение экономических и социальных проблем базируются на глубоком анализе фактического состояния дел.
Основные его задачи:
• определение степени выполнения программ, заданий, в случае невыполнения выяснение причин этого;
• изучение передового опыта и возможностей его использования;
87
• определение путей повышения эффективности производства;
• улучшение социальных условий для членов коллектива
и т.д.
Экономическое стимулирование. Важнейшим требованием экономического стимулирования является создание
для всех подразделений одинаковых экономических условий, обеспечение равной оплаты за равный труд. Однако
следует учитывать эффективность труда, и меру поощрения необходимо ставить в зависимость от ее уровня.
4.3. Организационно-распорядительные методы
управления
Основа организационно-распорядительных методов
– организационные отношения, объективно существующие
в любом обществе, любой социально-экономической системе. На базе организационных отношений формируются
многообразные отношения управления, которые включают
в себя отношения прав и ответственности, властности,
компетентности.
Организационно-распорядительный механизм управления включает приемы и способы воздействия субъекта
управления на объект на основе силы и авторитета власти –
указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений,
инструкций и т. д.
Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. Они
должны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.
Выделяют три группы организационно-распорядительных методов: 1) распорядительные, 2) организационностабилизирующие и 3) дисциплинирующие.
Их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны
друг с другом (рис. 4.1.).
88
Организационно-распорядительные
методы управления
Распорядительные
Регламентирование
общеорганизационные
структурные
должностные
функциональные
Организационностабилизирующие
Нормирование
времени
численности
величины
выработки
Дисциплинирующие
Инструктирование
предостережение
разъяснение
ознакомление
совет
соотносительности
Рис. 4.1. Классификация организационно-распорядительных
методов управления
Для эффективной работы методов необходимы два
основных условия:
• сбалансированность прав и ответственности на каждом
уровне, что создает тождественность субъекта и объекта
управления;
• сбалансированность прав и ответственности между
уровнями управления.
Организационно-распорядительные методы управления
разнообразны, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами воздействия являются
регламенты, нормы, инструкции, директивные требования,
ответственность и полномочия, приказы, распоряжения и т. д.
Распорядительные и дисциплинирующие методы
управления всегда используют вместе с организационно89
стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия
следующие:
• обеспечение стабильности организационных структур
социально-экономической системы и условий их функционирования;
• подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономических системах власти.
При этом все организационно-распорядительные методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы.
Методы управления имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому взаимно дополняемы,
но не взаимозаменяемы.
Регламентирование включает также методы управления:
• общеорганизационные, определяющие принципы
устройства предприятия и органов власти;
• структурные, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;
• должностные, определяющие должностной статус
каждого лица, обладающего властью;
• функциональные, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.
Проблема использования регламентирующих методов
заключается в том, что во многих сферах направления регламентации слишком жестко зафиксированы, а в других
сферах расплывчаты, а иногда вообще отсутствуют.
Нормирование управления основано на использовании нормативов. Понятие норматива следует отличать от
понятия нормы.
Норматив – это условное распределение (закрепление)
чего-либо на единицу.
Норма – это величина, характеризующая естественные
условия протекания природных и антропогенных процессов.
К нормирующим методам управления относятся нормативы:
90
• времени (затраты времени на единицу товара, на потребителя и др.);
• численности (число медработников, приходящихся
на 1 тыс. человек, и др.);
• величины (предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м3 производственных помещений и др.);
• выработки (объем продукции, произведенной за
единицу времени, и др.);
• соотносительности (соотношение числа студентов и
преподавателей в вузе и др.).
Инструктирование также образует широкую сферу действия организационно-распорядительных методов управления. Оно включает в себя различные виды информирования:
предостережение, разъяснение, ознакомление, советы и т. д.
Инструктирующие методы управления преследуют
цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий,
способных повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность.
Организационно-распорядительные методы требуют
учета изменяющихся условий. При их использовании необходимо учитывать динамику, движение, многообразный,
вероятностный характер причинно-следственных связей,
процессов и явлений в природе, обществе, мышлении. В
связи с этим регламенты, нормы, инструкции должны со
временем изменяться.
4.4. Социально-психологические методы управления
Методы формирования и использования общественного
сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические
методы управления.
Поскольку духовная жизнь общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы
и взгляды отдельных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны. В связи с этим
91
особую важность приобретает их классификация. Один из
возможных способов классификации – составление иерархии социальных процессов по уровням: общество, коллектив, группа, личность.
Существуют методы управления социально-массовыми
процессами. На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Сюда входит воздействие средств массовой информации и пропаганды на население страны, регионов, на социальные слои с целью формирования представлений о текущем характере общественного
развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). Ответственность (как моральную, так и
юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и
органы государственной власти.
На следующем уровне действуют методы управления
коллективами и группами, включающие: оценку индивидуальных качеств работников; выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств. Организующая сила коллективного
общения не только формирует профессиональные качества,
но и развивает личность. Тем самым социальная устремленность коллектива органично связывается с моральноэтическими нормами поведения отдельного работника.
Уровень развития социально-психологических методов
управления практически однозначно характеризует уровень
развития коллектива как социальной целостности, систему
его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.
Методы управления на уровне коллектива наиболее
адекватны правилам коллективного поведения, формирования коллективной этики.
Методы управления внутригрупповыми явлениями и
процессами действуют на уровне взаимоотношений между
членами коллектива или отдельной группы. Руководителю
приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального
развития.
92
Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, удовлетворенности личности
(профессиональная учеба, самообразование, самовыражение,
развитие творческих потенций и т. д.). Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой.
Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой, скорее, искусство, чем науку. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный
пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Весьма важен и метод ориентирующих воздействий – создание условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших качеств.
В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит
моральному стимулированию. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным, для чего
требуется высокий профессионализм руководителя, тактичность, талант воспитателя.
В управлении недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами
управления в их единстве, системе.
Вопросы для контроля
1. В чем сущность понятия методов управления?
2. Раскройте сущность экономических методов управления.
3. Что представляют собой организационно-распорядительные методы управления?
4. Охарактеризуйте социально-психологические методы
управления.
93
ГЛАВА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
5.1. Сущность функции целеполагания
Целеполагание является основной функцией руководителя и важным этапом управленческой деятельности.
Для любого вида управления исходным сигналом к началу
управленческой деятельности служит целеполагание или
целепостановка.
Целеполагание – это выбор цели функционирования
организации, а также ее разделение на подцели и их согласование.
В экономической литературе трактовка этой функции
в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности. С другой – функция целеполагания не выделяется в
качестве самостоятельной, а рассматривается как часть
функции планирования.
Существует такая трактовка целеполагания, где оно
рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; поэтому оно выносится за пределы системы управленческих функций. Это
отчасти справедливо, так как подчеркивает определяющую
роль целеполагания в управлении, то, что оно как бы стоит
«вне и выше» всех иных функций.
В то же время по роли в управлении целеполагание
является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Ее нельзя отнести
только к начальному этапу управления, так как определение общего направления деятельности организации действительно предшествует всем иным функциям. Однако в
ходе всей последующей деятельности также имеет место
переформулирование и (или) формулировка новых целей.
При этом здесь целеполагание уже выступает не первым
этапом управления, а является следствием иных управленческих функций. Кроме того, специфической обязанностью
руководителя является постановка целей перед исполнителями, что включено в процесс организационного функционирования.
94
По своему содержанию функция целеполагания – это
сложный и развернутый во времени процесс, имеющий
свои специфические закономерности, не свойственные
иным управленческим функциям.
Иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма в методе «управления по целям» (management by objectives – МВО).
Таким образом, каждая организация с момента своего
создания имеет определенную целевую ориентацию, определяемую двумя составляющими: миссией и целями, установление которых является основной задачей руководства
организации и составляет очень важную часть стратегического управления.
5.2. Миссия и цели организации
Правильно организованный процесс выработки целей
предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.
Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности – миссии организации.
В экономической литературе рассматривают широкое
и узкое понимание миссии.
В первом случае миссия рассматривается как философия
и предназначение, так как философия организации определяет ценности и принципы, с которыми эта организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации меняется редко. В то же время предназначение зависит от изменений во внешней среде или в самой организации.
Понимание миссии в узком смысле раскрывает смысл
существования организации, характеризует отличие данной
организации от других, ей подобных.
95
Выделение миссии возникает как отражение целей и
интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации. Основные группы людей, чьи интересы
оказывают влияние на деятельность организации, должны
быть учтены при определении ее предназначения.
Прежде всего, это: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта организации,
деловые партнеры, местное сообщество по формированию
социальной и экологической среды обитания организации,
общество в целом.
Миссия организации должна отражать интересы всех
шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое и
сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.
Общество в целом предполагается в лице государственных институтов, оно взаимодействует с организацией в
политической, правовой, экономической и других сферах
макроокружения, получает от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.
В хорошо сформулированной миссии должны быть
отражены, как уже отмечалось: целевые ориентиры организации; сфера ее деятельности; философия организации в
тех ценностях, которые приняты в организации; возможности и способы осуществления деятельности и технология
выполнения работы.
Важным является отражение имиджа, которым обладает организация. В миссии в качестве главной цели не
принято указывать получение прибыли. Прибыль рассматривается как внутренняя проблема организации.
Примеры формулировок миссии показаны в таблице 5.1.
Таким образом, миссия выражает направления функционирования организации, к которым она стремится, и
фиксируется в виде ее целей.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания
относительно того, что, как и в какие сроки следует делать
организации. Она задает основные направления движения
организации.
96
Миссия должна быть сформулирована предельно ясно
для того, чтобы она была понятна всем субъектам внешней
и внутренней среды организации. В то же время она должна оставлять простор для творческого и гибкого развития
организации.
Итак, миссия организации является своеобразным
фундаментом для последующей реализации функции целеполагания – для формулировки основных целей и задач организации.
Таблица 5.1. Примеры формулировок миссии
Организация
Миссия
Коммерческий
Содействие становлению и развитию среднего и
банк
малого бизнеса в России путем предоставления
широкого спектра банковских услуг, высокого
качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров,
клиентов и сотрудников
Компания, произ- Наша цель – это решение проблем. Мы помогаводящая оборудо- ем решать проблемы, создавая комфорт и забование для офисов тясь об условиях вашего труда
Инвестиционная Мы готовы инвестировать капитал в любую откомпания
расль, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее
желательным и направляющим ее деятельность. Категория
«цель» относится к фундаментальным понятиям теории
управления, так как цель концентрирует мотив, побуждающий к действию.
Наличие осознанных, ясно понимаемых целей – основа успеха организации.
Руководитель определяет цели, формулируя их как
задание подчиненным – исполнителям его замысла.
Цели имеют очень большое значение для организации:
· они являются основой для планирования;
· лежат в основе построения организационных отношений;
97
· на целях базируется система мотивации, используемая в организации;
· цель является основой для выработки стратегических решений в организации.
Поставленная цель не должна противоречить объективным законам развития природы, общества и мышления,
условиям их протекания.
5.3. Классификация целей
Системная классификация целей отражает многообразие целей управления. Различия между целями предопределяют их характеристики, являющиеся классификационными
признаками. В зависимости от того, какой период времени
требуется для достижения целей, их делят на долгосрочные и
краткосрочные, на стратегические и тактические.
На практике обычно краткосрочными считаются цели,
которые достигаются в течение одного года, соответственно, долгосрочные цели достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет
принципиальное значение, так как эти цели существенно
различаются по содержанию.
Так, для краткосрочных целей характерна гораздо
большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. В том случае, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются
среднесрочными.
Кроме разделения по времени достижения, цели классифицируются и по другим признакам.
По принадлежности к фазам жизненного цикла различают цели:
- создания систем (проведение научных исследований, проектирования, монтажа и т. д.);
- функционирования уже созданных, действующих
систем (обеспечения и соблюдения нормального режима работы, заключенных договоров, техники безопасности и др.);
98
- развития (цели совершенствования технологии, организации труда, послепродажного обслуживания).
По масштабу или степени охвата деятельности различают цели: глобальные; общие (всеобъемлющие, широкие);
локальные; частные.
По своевременности постановки различают цели: актуальные; важные; малозначительные; второстепенные.
По рангу различают цели: главные (основные, приоритетные); обеспечивающие (вспомогательные, побочные).
По общим функциям управления различают цели: организации; контроля; планирования; регулирования и мотивации.
По подсистемам предприятия: экономические, технические (технологические), социальные, организационные,
производственные, коммерческие и др.
По субъектам (носителям целей): индивидуальные
(личные), групповые (коллективные), фирменные, общественные, государственные.
По достижимости: реальные и фантастические.
По объективности или аргументированности постановки: обоснованные (истинные) и надуманные (ложные).
По месту в иерархии целей выделяют высшие, промежуточные и низшие цели.
По взаимному соотношению различают цели гармонично взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие.
Следует также обратить внимание на цели, выделяемые с позиции целезадающих и целевоспринимающих
субъектов: внешние и внутренние.
Внутренняя цель определяется мотивами, которыми
руководствуется действующий субъект, она производна от
его ценностной ориентации, установок и предпочтений.
Внешняя цель определяется ожиданиями, т. е. тем, каких действий, реакций или результатов деятельности ожидают от данного субъекта другие – его коллеги и партнеры.
Внутренняя цель предприятия – получение прибыли,
ибо от доходов зависит благополучие занятых в нем, а также инвесторов (кредиторов, акционеров), равно как и воз99
можность развития производства, завоевание организацией
новых позиций на рынке.
Внешняя цель предприятия как потенциального партнера – это то, что хотят получить другие предприятия или
физические лица – потребители выпускаемой продукции и
оказываемых услуг.
Важно отметить, что реализация внешней цели является средством достижения цели внутренней – удовлетворения собственных потребностей.
Цели могут быть общегосударственными, региональными, хозяйствующих субъектов.
Общегосударственная цель направлена на решение проблем межотраслевого характера и на создание и распространение техники и технологии, приводящей к кардинальным
изменениям в технологическом базисе страны; на реализацию
крупных межотраслевых проектов, требующих масштабной
концентрации ресурсов, непосильной отдельным регионам.
Региональная цель всегда тесно увязана с социальноэкономическими задачами конкретной территории, эффективным использованием имеющегося материально-технического, сырьевого и трудового потенциала, а также с
удовлетворением потребностей внутреннего рынка.
В зависимости от специфики отрасли, особенности состояния внешней среды, характера и содержания миссии в
каждой организации устанавливаются свои собственные цели.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
- прибыльность, отражаемая в показателях, типа: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж и т. п.;
- производительность, выражающаяся в издержках
на единицу продукции, материалоемкости, объеме продукции, производимой в единицу времени, и т. п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями,
характеризующими структуру капитала, движение денег в
организации, величину оборотного капитала и т. п.;
100
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;
- разработка, производство продукта и обновление
технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИОКР, сроки
введения в действие нового оборудования, сроки введения
нового продукта и т. п.;
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам
организационных изменений;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью
показателей, отражающих текучесть кадров, повышение
квалификации работников;
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб
со стороны покупателей и т. п.;
- оказание помощи обществу, описываемое такими
показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
В любой крупной организации, имеющей несколько
уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого
уровня в цели более низкого уровня (рис. 5.1).
Общая цель организации
Ключевые цели по подсистемам организации
Маркетинг
Производство
1.1
1.2
2.1
1.2.1
1.2.2
2.2
2.1.1
2.1.2
Персонал
3.1
3.2.1
3.2
4.1
3.2.2
4.2.1
Рис. 5.1. Дерево целей
101
Маркетинг
4.2
4.2.2
Методическая обоснованность постановки цели во
всех случаях обеспечивается правилами построения иерархии целей:
1) описание ситуации, требующей вмешательства
субъекта управления;
2) выявление приоритетов, т.е. первоочередных или
наиболее важных в сложившейся ситуации направлений
деятельности;
3) выбор в качестве общей, базовой или глобальной
(центральной) цели одного приоритетного направления
деятельности;
4) формулирование цели в терминах желательных конечных результатов;
5) декомпозиция цели, т. е. разложение ее на составляющие подцели, а последние – на их подцели и т. д. исходя из соотношения «цель – средства – результат»;
6) построение графической модели «Дерево целей»;
7) проверка по уровням и вершинам «дерева целей»
полноты состава подцелей, так как пропуск хотя бы одной
подцели означает, что подцель (цель) вышестоящего уровня лишается одного из средств своей реализации;
8) проверка правильности соподчиненности целей и
недопущение постановки в один иерархический ряд цели и
ее подцели;
9) исключение альтернативных или противоречивых
целей;
10) проверка правильности формулировок целей, т. е.
выяснение того, нет ли среди целей, исходящих из одной и
той же вершины, по сути одинаковых, но по-разному
сформулированных, и исключения дублирования;
11) постановка подцелей как целевых задач перед
субъектами управления подсистем;
12) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются
или нарушается их 8 условие;
13) выделение для каждого управляющего звена одной, главной цели, т. е. такой, за достижение которой оно
ответственно перед вышестоящим уровнем управления;
102
14) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей.
Особенности иерархического построения целей в организации состоят в том, что: во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют
более долгосрочный временной интервал достижения; вовторых, цели более низкого уровня выступают своего рода
средствами для достижения целей более высокого уровня.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый
вклад в деятельность организации по достижению ею основных целей.
5.4. Условия достижения цели
Для того чтобы цель была достигнута, она должна
быть правильно сформулирована. В практике управления
сложились также некоторые правила выработки и формулировки целей:
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не
должны быть легкими, нереалистичными, выходящими за
пределы возможностей исполнителей. Нереальная для достижения цель негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Их следует
устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении или в самой организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что они должны быть сформулированы так, чтобы их
можно было количественно измерить или оценить, была ли
цель достигнута.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Чем
конкретнее цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.
103
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния. Так, собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды
и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату. Для
покупателей организация должна предоставить продукт по
подходящей цене, соответствующего качества, с гарантией.
Общество требует от организации, чтобы она не наносила
ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п.
Важной составляющей достижения цели считаются
условия, то есть совокупность факторов, которые следует
учитывать и использовать. Выделяют такие категории факторов, как детерминированные и вероятностные, объективные и субъективные.
К детерминированным относят факторы, которые
имеют однозначную причинно-следственную связь и однозначный результат при действии факторов.
К вероятностным относят факторы, результат действия которых неоднозначно связан с причинами и имеет определенный вероятностный характер совершения события. К
таким факторам можно отнести погодные и климатические
условия, нестабильность рыночного спроса, забастовки и т. п.
Влияние факторов вероятностной природы снижается при
стабилизации социально-экономической обстановки, совершенствовании методов прогнозирования, повышении эффективности и надежности управления.
Факторы, сопутствующие достижению целей, принято
классифицировать как объективные и субъективные.
Объективные характеризуют условия осуществления
управленческой деятельности независимо от сознания человека (материально-техническая база производства, законы,
общественный строй, обычаи и т. д.). Субъективные связаны
с активной человеческой деятельностью, то есть характеризуют труд руководителя, который, осуществляясь в процессе
управленческой деятельности, приобретает характер решений
и законов и т. д., тем самым превращается в объективный
фактор, созданный трудом и волей человека. Следует отметить, что различие между объективным и субъективным факторами имеет достаточно условный характер.
104
Необходимо отличать реально достигнутый результат
от цели управления как ранее заданного идеального конечного результата. Возможны варианты, когда конечный результат предельно близок к поставленной цели или превосходит ее отдельные составляющие. Это можно наблюдать
при управлении созданием технических средств, когда
новшества способны превосходить предварительные наметки (например, надежность, производительность).
На практике достигнутый результат чаще уступает
поставленной цели. Предварительные оценки – пессимистические и оптимистические – должны быть тщательно
сбалансированы.
Нередко в управлении наблюдается третий вариант
исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Иначе говоря, достигнутые результаты оказываются прямо противоположными намеченным целям. Например, проблемы, связанные
с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией, во всем мире
не только не разрешаются, но и усугубляются.
Достижение целей организации требует определенной
производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного
поведения. Она характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или подчиненность и т. п.
В том случае, если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она
считается эффективной.
Вопросы для контроля
1. Что означает функция целеполагания по своему содержанию?
2. Какие примеры формулировок миссии вы знаете?
3. Какие цели различают по общим функциям управления?
4. В чем заключается внутренняя цель предприятия?
5. В чем заключается внешняя цель предприятия?
6. Каковы требования к формулированию целей?
105
ГЛАВА 6. СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО
ОБЕСПЕЧЕНИЯ И КОММУНИКАЦИИ
В УПРАВЛЕНИИ
6.1. Система информационного обеспечения
6.1.1. Сущность информации и ее роль в управлении
Информация является необходимым условием деятельности человека, средством общения между людьми.
Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также
внешней среды. На разных стадиях процесса управления
роль информации неодинакова.
В процессе управления организацией руководители и
специалисты имеют дело с информацией – необходимым
средством выработки управленческих решений и их реализации. При определении целей и задач управления важную роль
играют полнота и новизна информации. В разработке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки (анализа и синтеза) информации и т. д. Руководитель предприятия имеет дело с тремя видами информации: технической; экономической; социальной.
Для технической и экономической информации характерно обобщение объективных факторов производства, а
для социальной информации представляют интерес субъективные оценки работников. Например, источник информации как мнения в коллективе по поводу организации
производства на предприятии, условий труда и другим вопросам важен для работников управления.
Под социальной информацией в условиях производства понимают совокупность социологических и социальнопсихологических данных, способствующих управлению
процессами, протекающими в коллективе. Эти данные отличаются от технической и экономической информации по
содержанию, по своим источникам и методам получения.
Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования. Информация имеет две стороны: количественную и
106
смысловую (семантическую). Единица измерения объема
информации – «бит» (количество информации, содержащееся в сообщении об определенном исходе вероятного
события с двумя равновероятными исходами).
В современных условиях наблюдается непрерывный
рост объема информации, что усложняет управление производством и повышает требования к нему.
6.1.2. Классификация информации по различным
признакам
Теория информации изучает основные принципы и закономерности переработки, хранения и передачи информации
в управляющих системах. Содержащаяся в них информация
весьма разнообразна и может классифицироваться по различным признакам:
• общему назначению (директивная и справочнонормативная информация);
• целевому назначению (плановая, отчетно-статистическая, научно-техническая, административная и др.);
• характеру носителей информации (документированная и недокументированная);
• степени обработки (первичная и вторичная);
• источникам поступления (внутренняя и внешняя);
• направлению движения (входящая, исходящая);
• периодичности (периодическая, разовая);
• стабильности (постоянная, переменная);
• форме представления (письменная и устная, цифровая, буквенная, кодированная);
• насыщенности (достаточная, недостаточная, избыточная);
• действительности (достоверная, недостоверная) и т. д.
Передаваемая и получаемая информация должна классифицироваться по уровням управления с учетом задач и
обязанностей руководителей и специалистов.
Письменная информация должна быть простой и ясной, легко читаемой. Внятное изложение даже очень сложных проблем свидетельствует о том, что человек знает, как
107
их решать. Руководители и специалисты обычно много
времени тратят на подготовку письменной информации
(письма, справки, сводки, докладные записки, отчеты, доклады и т. д.). Для экономии времени желательно использовать диктофоны, стандартные бланки и т. п.
Для быстрой передачи информации необходимо использовать самые разнообразные средства (радио, печать,
доски объявлений, диспетчерскую связь).
Доски объявлений должны размещаться в наиболее
доступных и посещаемых местах, быть хорошо оформленными.
Виды информации, используемые в управлении, классифицируют по:
• содержанию – политическая, директивная, правовая,
научно-техническая, экономическая, плановая, административная, производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая;
• направлению движения – входящая, исходящая;
• характеру фиксации – фиксированная, нефиксированная;
• способу фиксации – документированная, звуковая,
аудиовизуальная;
• отношению к субъекту управления – внешняя, внутренняя;
• степени обработки – первичная, производная, итоговая;
• степени постоянства – постоянная, переменная;
• форме представления – буквенная, цифровая, кодированная;
• возможности обработки – поддающаяся и не поддающаяся обработке;
• насыщенности – достаточная, недостаточная, избыточная;
• правдивости – достоверная, недостоверная.
Для управленческой деятельности наибольшее значение имеет содержание информации.
Политическая информация отражает политику государства в области бизнеса, социально-экономического развития, различных форм хозяйствования.
108
Директивную информацию вырабатывают вышестоящие органы. Она определяет стратегию хозяйственной
деятельности менеджеров, является основой управления.
Правовая информация определяет статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйствования и административного
права, добиваются соблюдения законности.
Научно-техническая информация представляет данные о достижениях науки и техники. Для ознакомления работников с новейшими разработками и рекомендациями научно-исследовательских учреждений и опытом передовых
предприятий в отдельных организациях созданы бюро научно-технической информации.
Экономическая информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием организации. Она включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Плановая информация представлена заданиями, технологическими картами, планами по периодам работ, планами-нарядами и т. д.
Административная информация предназначена для
оформления деловых взаимоотношений между организациями, гражданами и для устранения сбоев, неполадок;
оформляется в виде приказов, распоряжений, указаний, положений.
Производственная информация содержит оперативные сведения о технике, технологии, выполнении планов
производства и реализации продукции.
Бизнес-информация представляет собой сведения о
ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе,
возможностях коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом риске и т. д.
Нормативно-справочная информация включает
нормы выработки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры должностных окладов, справочные
данные о технике, технологии, организации труда.
109
Учетно-бухгалтерская информация позволяет проконтролировать ход производства и его результаты, расходование средств, получение прибыли.
Статистическая информация позволяет получить
достоверные, научно обоснованные данные, позволяющие
принять правильные решения.
Информационное обеспечение процессов управления
осуществляется благодаря созданию на предприятии информационной системы, включающей потоки информации
по различным каналам, носителей информации, а также
технические средства фиксирования, передачи, поиска и
обработки данных.
Информационные системы классифицируют по различным критериям. Так, среди них выделяют:
• централизованные и децентрализованные;
• комплексные и локальные;
• простые и сложные;
• производственные и научно-технические;
• системы ручной, механизированной и автоматизированной обработки информации.
При проектировании информационных систем в условиях рынка необходимо учитывать следующие барьеры,
влияющие на возможность сбора, передачи и использования информации: исторический, географический, политический, режимный, экономический, ведомственный, резонансный, терминологический, языковой и др. Например,
руководителям и специалистам при налаживании внешних
связей приходится порой с немалыми трудностями преодолевать языковой барьер.
6.1.3. Содержание информации и требования к ней
Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляют определенные
требования: достоверность, доступность, точность, достаточность, своевременность поступления.
110
Достоверность поступающей информации определяется правдивостью, правильностью, однократностью регистрации, точностью передачи. Если информация проходит
три-четыре передаточных звена, ее правдивость снижается
на 8-10% за счет того, что сведения стареют и искажаются.
Доступность информации состоит в том, что она поступает и накапливается в таком виде, чтобы ее можно было быстро и легко воспринимать и использовать в управлении. Язык сообщений должен быть понятным адресату.
Имеет значение наглядная информация: графики, планшеты, световые табло, слайды и т.д.
Точность. Среди различных видов письменной информации, служащей целям хозяйственной деятельности,
особо важное место занимает цифровая информация. Ее
преимуществом является точность.
Достаточность информации означает, что ее количество должно в полной мере отражать состояние дел. Необходимо точно установить, кто должен передавать и получать информацию, какую и когда.
Своевременность поступления информации повышает эффективность производства. Руководители и специалисты предприятий, используя различную информацию,
должны предъявлять к ней определенные требования.
Информацию руководителям следует давать с конкретными рекомендациями по рассматриваемому вопросу. Желательно, чтобы производная информация после первичной
обработки носила элементы прогностического характера. В
работе с информацией необходим системный подход.
Каждый вид данных имеет свои преимущества и недостатки.
Например, письменная информация обычно определенным образом обработана, стандартизирована и сконцентрирована, но обеспечивает только одностороннюю связь. Устная
информация дает возможность ее получателю задавать вопросы, комментировать те или иные сведения, освещать проблему с разных сторон. Письменная информация может сохраняться долго, а устная существует лишь одно мгновение.
111
Недостатком письменной информации является чувствительность к фальсификации; нередко наблюдается искажение сведений, их неполнота. Как правило, руководители и специалисты сочетают устную и письменную информацию, а также
личные контакты и непосредственное наблюдение.
6.2. Уровни информационного обеспечения менеджмента
и типы информации
Управленческая деятельность требует различных видов информации. Чаще всего информационные потребности определяют в двух измерениях: уровень, на котором
используется информация в организации, и тип используемой информации.
Выделяют следующие уровни информационного
обеспечения менеджмента: стратегический менеджмент,
менеджмент подразделений, оперативный менеджмент, совершенствование сделок и их регистрация.
Стратегический менеджмент. На стратегическом
уровне необходима информация, которая помогает планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности организации (фирмы). Руководители (менеджеры)
должны внимательно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация –
комплексная, нерутинная, ориентированная на перспективу.
Менеджмент подразделений. На уровне менеджмента подразделений необходима информация, которая касается направляющих и контрольных действий в отношении
подчиненных единиц внутри организации.
Оперативный менеджмент. На уровне оперативного
менеджмента необходима информация о ежедневном выполнении различных задач в пределах сфер ответственности, так как руководители (менеджеры) контролируют повседневную работу внутри организации.
Совершенствование сделок и их регистрация. На
данном уровне регистрация сделок и операций является
112
основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация проводится в документах –
в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьютеров объемы накопления
информации резко возросли.
В менеджменте различают следующие типы информации:
• общая;
• специфическая;
• стимулирующая;
• исключительная;
• контрольная;
• распределительная;
• направляющая.
Общая информация возникает случайно или в ответ
на специфические запросы, поиски. Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить заранее и сложно
поддерживать в компьютерных системах.
Общая информация больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. Общая информация не
используется на уровне совершения сделок.
Специфическая информация, то есть информация,
которая удовлетворяет особым требованиям, опирается
всецело на совершение сделок и может быть запрошена
при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизированной кассовой машине.
Стимулирующая информация подобна специфической. Стимулирующая информация может быть запрошенной и незапрошенной, стимулируемое действие может
быть любого типа.
Исключительная информация подобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что исключительная информация стимулирует специфический
тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что
ни стимулирующая, ни исключительная информации не
требуют комплексного решения.
113
Контрольная информация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены и осуществляют контроль, чтобы убедиться в
выполнении плана. Это отличает контрольную информацию
от стимулирующей.
Распределительная информация полезна для решений о распределении людей, времени, оборудования или
денег в соответствии с проектами.
Направляющая информация необходима для того,
чтобы принять решение о месте экономического включения
организации, когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы
вхождения в новый рынок. Направляющая информация используется до распределительной информации, которая, в
свою очередь, применяется до контрольной информации, используемой для корректировки отклонений от плана.
6.3. Внутрифирменная система информации
Информация в процессе управления является и объектом, и продуктом труда. Для современных организаций характерна высокоэффективная внутренняя система информации. Она состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи (связей),
собственно информации.
Управляющие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного
процесса информации и организации путем применения
технических средств, сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.
В производственном подразделении организации
обеспечивается обобщение информации «снизу вверх» и ее
конкретизация «сверху вниз».
Информационный процесс, направленный на получение
научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на использовании электронновычислительной техники.
114
Информационное обеспечение предполагает предоставление пользователям сведений, необходимых для решения научно-производственных задач; создание наиболее
благоприятных условий для распространения информации
– проведение соответствующих административно-организационных, научно-исследовательских и производственных
мероприятий.
Большую роль в использовании информации играют
способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача в требуемой
форме; производство новой числовой, графической и иной
информации.
При комплексной механизированной обработке данных запись первоначальных сведений в исходном пункте
должна быть достаточно полной, чтобы их не пришлось
искать вторично при использовании на последующих стадиях обработки.
При сборе информации необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
• точность (устранение искажений, вносимых при записи и хранении);
• мобильность (быстрое перемещение данных от места
получения к месту их обработки);
• простота сбора и передачи (перемещения) информации;
• экономичность сбора и передачи информации;
• возможность применения технических средств обработки и передачи информации, их доступность.
Самая эффективная форма передачи сведений – личный контакт людей, объединенных едиными взглядами и
интересами.
Качество информации зависит от дисциплины и точности первичного учета. Использование излишней цифровой информации может привести к отрицательным результатам. В информационном обеспечении руководителей и
специалистов большую роль играет диспетчерская служба.
В современных условиях, когда почти каждое рабочее
место в системе управления оснащено персональным компьютером, очень важно объединять их в локальную вычисли115
тельную сеть. В этом случае руководители и специалисты
имеют возможность немедленно сбрасывать друг другу любую информацию, содержащуюся на электронных носителях.
6.4. Принципы и цели внутрифирменной системы
информации. Технология информационной
деятельности
Основные принципы и цели внутрифирменной системы информации:
• определение требований к ее содержанию и характеру в зависимости от целей организации;
• выработка системы хранения, использования, предоставления информации в условиях централизованного и
децентрализованного управления;
• определение потребностей в технических средствах
(в том числе в компьютерной технике) организации в целом и каждого производственного подразделения;
• разработка программного обеспечения, создание и
использование банков данных;
• проведение многовариантных расчетов в процессе
разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой информации;
• автоматизированная обработка и выдача текстовой
информации;
• обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках
организации в целом и ее отдельных подразделений;
• автоматизация административно-управленческого
труда на основе использования компьютерной техники.
Важными задачами внутрифирменной системы информации являются:
• координация деятельности по сбору и обработке
данных финансовых отчетов на высшем уровне управления
и в производственных подразделениях в целях повышения
качества и своевременности поступления финансовой информации по организации в целом;
• определение основных направлений системы сбора,
обработки и хранения первичных данных;
116
• определение основных направлений развития технологии обработки информации.
Внутрифирменная система информации выполняет
такие функции:
• определение потребностей каждого руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой
деятельностью;
• определение потребностей в технических средствах
организации в целом и каждого менеджера для обеспечения необходимой информацией;
• централизованное планирование затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;
• определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации;
• обеспечение должного уровня сбора, хранения и
предоставления информации;
• разработка программных средств, прикладных программ.
Технология информационной деятельности включает в себя такие понятия, как материально-техническая
база, виды информационной технологии, система ведения
записей, носители информации, информационные базы
данных, создание пакетов прикладных программ.
Развитие материально-технической базы информационной деятельности можно разбить на несколько этапов.
Первый этап (50-60-е годы ХХ века) характеризуется
созданием и использованием крупногабаритных ЭВМ, появлением и быстрым развитием техники, накапливающей, систематизирующей, обрабатывающей и выдающей информацию; созданием и совершенствованием техники, специализированных систем связи; формированием целевых информационных банков. ЭВМ стали базой информационных систем управления в так называемой макроэлектронной форме.
Второй этап (70-е годы ХХ века) характеризуется созданием и использованием микропроцессоров во все более
117
разнообразных
производственных,
информационных,
транспортных и других устройствах. Это направление развития электроники дало толчок созданию и быстрому распространению миниатюрных видов вычислительной техники – мини-, микро- и персональных ЭВМ, что обеспечило возможность накопления и выдачи информации в самых
различных формах и разнообразного назначения.
На третьем этапе (охватывающем 80-е и начало 90-х
годов ХХ века) информационные технологии становятся
более эффективными, все глубже охватывают как управляемые производственные процессы, так и сами процессы
управления, обеспечивают формирование автономных и
интегрированных компьютерных систем.
Электронная техника позволяет экономить управленческие и накладные расходы; значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ, обеспечивает эффективное внутрихозяйственное планирование; заменяет секретарей-машинис-ток, делопроизводителей; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с
банками и финансовыми учреждениями.
Во внутрихозяйственной системе информации используют следующие виды вычислительной техники:
• ЭВМ крупногабаритные и персональные;
• микропроцессоры;
• средства телекоммуникаций;
• электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенной микро-ЭВМ;
• средства автоматизированной обработки текстовой
информации.
В системе оперативного управления производством
мини-ЭВМ используются:
• для разработки оперативных планов производства и
контроля за их выполнением;
• контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;
• расчета заработной платы;
118
• контроля за поступлением заказов;
• анализа данных о сбыте продукции;
• регистрации поступления платежей;
• ведения учета и отчетности.
При организации сбора и регистрации данных по
принципу последовательных решений могут применяться
различные виды информационной технологии:
• сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства в форме единого документа и использование
центральной ЭВМ для их агрегирования; обработка данных в
режиме диалога для расчета показателей на терминале;
• получение свободного документа, использование
машиносчитывающего носителя информации, обработка
данных на компьютерах.
Система ведения записей разрабатывается на основе
специальных программ, направленных на обеспечение доступа к требуемой информации и использование ее. К важнейшим видам записей относятся:
• технологическая документация, чертежи, инженерно-конструкторские расчеты;
• научная документация, опытно-конструкторские
разработки, патенты и другая интеллектуальная собственность;
• данные учета и финансовой отчетности, финансовая
документация;
• расчеты заработной платы рабочих и служащих;
• тексты контрактов и сопроводительная документация;
• тексты годовых фирменных отчетов и протоколов
собраний акционеров;
• данные для осуществления многовариантных расчетов в рамках программ маркетинга по продукту и хозяйственному подразделению;
• данные для разработки планов и показатели планов.
Обычно записи первичных данных делят на две группы:
• статистические (финансовые) отчетные показатели, а
также текстовая информация: доклады, сообщения, отчеты
о текущей хозяйственной деятельности фирмы и перспективах развития;
119
• составленные на основе информации первой группы
предложения и рекомендации по вопросам совершенствования управления фирмой в целом и по отдельным подразделениям.
Необходимая информация заносится на определенные
формы – носители информации. Различают следующие виды форм:
• для хранения информации;
• регистрации данных;
• статистической (финансовой) отчетности;
• обследований.
Поскольку потребности в получаемой информации и
ее содержание меняются в зависимости от изменяющихся
внутренних условий, возникает необходимость в постоянном уточнении и переработке форм, содержащих первичные данные. Создание пакетов прикладных программ, разработка стандартных программных средств организациями,
выпускающими персональные ЭВМ, получили в современных условиях существенное развитие. Разработкой пакетов
прикладных программ занимаются также специалисты государственных учреждений, университетов на основе конкретных заказов и контрактов.
6.5. Коммуникационный процесс в менеджменте
Коммуникационный процесс – это передача информации от одного объекта к другому, причем субъектами
могут быть отдельные личности, группы или организации.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации, являющейся предметом
обмена, то есть сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в нем людей.
Процесс обмена информацией осуществляется через каналы коммуникации. Такие каналы имеются между предприятием и внешней средой, между различными уровнями
управления, между подразделениями, наконец, между руководителем и коллективом.
120
Коммуникация может быть формальной и неформальной.
Каждый из видов коммуникации имеет свои особенности.
Каналы связи между уровнями управления предназначены для передачи текущих задач, данных об изменениях с
высших уровней управления на низшие уровни. Передача
информации с низших уровней на высшие происходит в
форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между различными отделами (подразделениями) обеспечивают обмен информацией с целью лучшей
координации действий в работе и для формирования равноправных отношений.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
• отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
• сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;
• канал – средство передачи информации;
• получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель
проходят через несколько взаимосвязанных этапов, задача
которых - составить сообщение и использовать канал для
его передачи.
Эти этапы представлены на рисунке 6.1 в виде простой модели процесса коммуникаций.
ФормируКодирует Передает
Декодиет и оти выбирапо каналу
рует
бирает
ет канал
ОтпраСообщеПолучаПонятна
Идея
витель
ние
тель
ли идея?
Рис. 6.1. Простая модель обмена информацией
Взаимосвязанные этапы таковы: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача и декодирование.
121
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с
ее формирования или отбора. Отправитель решает, какую
значимую идею или сообщение следует сделать предметом
обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель
не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать
идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты.
Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или более
средств коммуникации.
Ориентация на оба канала коммуникации заставляет
тщательно готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации.
Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо
пройти, чтобы довести идею до другого лица.
Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Получатель будет знать, что имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется,
процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
Значительному повышению эффективности обмена
управленческой информацией способствует обратная связь,
когда отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Согласно ряду исследований, двусторонний
обмен информацией по сравнению с односторонним протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в
правильности сообщений.
В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента: источник (отправитель), само сообщение, канал связи и получатель.
Получатель – это наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Кроме указанных элементов в системах коммуникации важную роль играют такие понятия,
как результат (эффект) коммуникации и обратная связь.
122
Результат коммуникации – это изменения в поведении получателя информации, которые происходят вследствие передачи сообщения.
Обратная связь – это реакция получателя на сообщение источника. Источник может использовать обратную
связь, в частности, при передаче последующих сообщений.
Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой
мере сообщение воспринято и понято.
Как видно из схемы (рис. 6.2), коммуникационный
процесс начинается с формирования идеи сообщения и отбора нужной для этого информации.
Источник
(отправитель)
Получатель
Сообщение
Канал передачи
Обратная связь
Рис.6.2. Простая модель коммуникации с обратной связью
По ряду причин из-за недопонимания сообщения получателем передаваемая информация может искажаться. Здесь и
включается механизм обратной связи, который заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя отправителю и получателю информации подавлять различные шумы. На языке теории информации так называют
все, что искажает смысл сообщения. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией,
весьма разнообразны. К ним относятся, в частности, различия
в языке, ограниченность письменных форм передачи информации, удаленность, недостаток времени у руководителей,
«барьеры престижа», неосознанный отбор информации, различия в стратегии индивидов и групп, фильтрация информации от уровня к уровню управления из-за разности в понимании проблем, информационные перегрузки в каналах связи.
Руководители и специалисты постоянно обмениваются мнениями, что, по сути, является прямой межличностной коммуникацией. Здесь возникают проблемы, связан123
ные с восприятием, семантикой сообщений, невербальной
информацией, некачественной обратной связью и неумением слушать.
Восприятие. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит, а на то, что воспринимается как
происходящее. Они могут интерпретировать одну и ту же
информацию по-разному в зависимости от накопленного
опыта, прежде всего, профессионального.
Семантические преграды связаны с неодинаковым толкованием одних и тех же слов и выражений. Для эффективного обмена информацией стороны должны прийти к одинаковому пониманию используемых терминов, исключая двойное
толкование.
Невербальные преграды возникают из-за большой роли в прямой беседе невербальных факторов коммуникации
– мимики, интонации, темпа речи, жестикуляции. Поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся
взгляд, интонация одобрения или неодобрения, рукопожатие во время приветствия – все это примеры невербальной
коммуникации.
Неумение слушать – причина многих недоразумений.
Это весьма распространенный недостаток; многие люди,
слушая собеседника, продолжают заниматься посторонними делами, перебивают говорящего, проявляют нетерпение, часто раздражаются. В результате смысл сказанного от
них ускользает или сильно искажается.
Преграды на путях обмена информацией могут также
быть следствием перегрузки каналов коммуникаций, непонимания важности той или иной информации руководителями и подчиненными, неудовлетворительной структуры
управления предприятия.
Коммуникационные сети. Поскольку руководитель исполняет свои роли и осуществляет основные функции с тем,
чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень
реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и
организаций необходимы эффективные коммуникации.
124
Коммуникации между организацией и внешней средой. На деятельность организаций оказывают влияние факторы внешней среды. От этих факторов зависят ее коммуникационные потребности. Организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потребителями она сообщается с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.
Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень (в рамках вертикальных коммуникаций) и может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие.
Таким путем подчиненным уровням управления сообщают о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. д. Кроме обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях, передаваемых по восходящей, то есть снизу вверх.
Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией по
нисходящей или восходящей организация нуждается в горизонтальной коммуникации, которая состоит из множества подразделений. Обмен информацией между подразделениями нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов,
руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали согласованно, продвигая организацию в нужном направлении.
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Коммуникация «руководитель-подчиненный» представляет собой составную часть коммуникативной деятельности
руководителя. Некоторые из разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны:
• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
125
• обсуждением проблем эффективности работы;
• достижением признания и вознаграждения с целью
мотивации;
• совершенствованием и развитием способности подчиненных;
• сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
• оповещением подчиненного о грядущем изменении,
а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность своих действий. Поскольку в обмене участвуют все
члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о
новых задачах и приоритетах отдела, о недавних проблемах и
достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Отношения равенства могут способствовать повышению
удовлетворенности сотрудников своей работой. Рабочая
группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.
Неформальные коммуникации. Канал неформальных
коммуникаций можно назвать каналом распространения
слухов (прошедших по системе тайного сообщения). Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналу формального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной утечки и
распространения определенной информации. Информация,
передаваемая по каналам неформального сообщения, то
есть слухи, часто оказывается более точной информацией.
Вопросы для контроля
1.Какие элементы коммуникационного процесса вы знаете?
2. Что представляет собой модель обмена информацией?
3. Назовите этапы коммуникационного процесса.
4. Какие существуют виды коммуникаций?
5. Что может послужить преградой в организационных и
межличностных коммуникациях?
126
ГЛАВА 7. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
И МЕТОДЫ ИХ ПРИНЯТИЯ
7.1. Природа принятия управленческого решения
Принятие решений является неотъемлемой частью
деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т. д. Существует много определений
управленческого решения. Приведем некоторые из них:
• решение – это выбор альтернативы;
• решение – это рациональный выбор как минимум из
двух альтернатив;
• управленческое решение представляет предписание к
действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние;
• управленческое решение рассматривается как сущность процесса воздействия, выражаемая в активизации совместной деятельности людей (воздействии и взаимодействии) по достижению общей цели в результате реализации
основных функций менеджмента;
• управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов управления; процессов производства; управляющей и управляемой частей социальноэкономической системы.
Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной
цели. От их качества во многом зависят уровень руководства
и результаты производственно-финансовой деятельности.
Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположных направлениях. От принятого управленческого решения зависит, будут ли достигнуты поставленные
перед организацией цели.
Управленческое решение – результат творческого
целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора
путей, методов и средств ее разрешения в соответствии
с целью системы менеджмента.
127
Обобщая существующие понятия, мы будем использовать следующее определение.
Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего
субъекта, содержащий выбор желаемой цели и определяющий методы и средства достижения этой цели в данной
конкретной сфере производственной деятельности.
Управленческое решение может рассматриваться как
главное содержание процесса управления. В практической
деятельности принятие управленческого решения всегда
связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной.
Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием
организации, процесса или отдельного явления, которое
препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято
классифицировать как острая или критическая ситуация.
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем.
Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что
результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Вторую группу составляют проблемы, которые могут привести к
тому, что функционирование организации в будущем не
обеспечит достижения ее цели (целей). Третью группу составляют проблемы, возникающие в связи с изменениями
внешней среды или внутренних возможностей организации,
когда требуется изменение целей ее деятельности.
Процесс принятия и реализации решений представляет собой последовательную смену взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вызванных
необходимостью ликвидации проблемы, уменьшением ее
актуальности или исчезновением, то есть приближение
действительных параметров объекта к желаемым или прогнозным параметрам.
128
Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее
вероятные причины (факторы), которые вызвали к жизни
проблему:
• нарушения в процессе достижения поставленных целей (по причине не только случайной, но и обусловленной
стремлением нанести ущерб организации или отдельному
лицу);
• ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблемы там,
где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение);
• неверные принципы, на которых основывается деятельность организации;
• непредвиденные обстоятельства (в виде стихийных
бедствий, техногенных катастроф, типа Чернобыльской
аварии, политических и экономических катаклизмов).
Формирование и принятие решений по конкретным
проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым
элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента. Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по
разрешению конкретной проблемы.
Решение проблемы представляет процесс, состоящий
из последовательности сменяющих друг друга действий.
Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией
выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы.
Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему,
называют управленческим циклом.
Сущность управленческого решения в значительной
степени обусловлена тем, что решение рассматривается как
определенная совокупность действий менеджера и аппарата управления по выявлению конкретных возможностей
для более эффективного достижения цели.
Уровни принятия решений на разных стадиях управления приведены на рисунке 7.1.
129
Принятие решения
Уровень решения
Аналитическая основа принятия решения
Анализ и контроль
Уровень реализации решения
Управленческие
воздействия
Уровень действий
Исполнение решения
Рис. 7.1. Уровни принятия решения в процессе управления
Суть управления – выработка, принятие и реализация
управленческого решения. В таком аспекте управленческое
решение представляет самостоятельную стадию: обоснования; выбора; принятия решения в процессе его выработки и
реализации.
7.2. Требования, предъявляемые к управленческим
решениям
Управленческое решение – это выбор альтернативы. Оно
должно отвечать ряду общих требований, главные среди которых: обоснованность, четкость формулировок, реальная
осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность.
Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и
достоверной информации. Однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы.
Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы.
130
Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решение должно охватывать весь управляемый
объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение
должно охватывать:
• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• средства и ресурсы, используемые для достижения
этой цели;
• основные пути и способы достижения цели;
• сроки достижения цели;
• порядок взаимодействия между подразделениями и
исполнителями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Полномочность – строгое соблюдение субъектом
управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность
прав и ответственности каждого органа, звена и уровня
управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием
от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства, постановлений,
распоряжений.
Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных
социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование.
Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и реализации решений, выступают технические средства, математика и программирование. Однако процесс
принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь
творческий характер, и он зависит от конкретной личности.
Руководители организации принимают решения в зависимости от уровня управления. Так, высшее руководство ор131
ганизации решает задачи, связанные с установлением целей и
стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления предприятия в целом, размещением нового производства и т. д. Руководители среднего и низового звена занимаются
решениями относительно плана производства продукции,
подбора и расстановки кадров и т. п.
Работники, вообще не являющиеся управленцами, тоже принимают решения, касающиеся их непосредственной
деятельности по выполнению отведенных им в организации функций.
Управленческое решение может рассматриваться:
• как процесс и итог взаимодействия и интеграции отдельных звеньев (хозяйствующих субъектов) социальноэкономической системы на основе согласования их интересов (экономических, социальных, организационных, правовых) в результате реализации системных функций менеджмента, который отражает конечные итоги деятельности организации;
• управленческое решение является стержнем процесса управления любой организацией;
• стратегические управленческие решения определяют
ее будущее;
• тактические управленческие решения определяют, насколько успешно будет реализована стратегия организации;
• оперативные решения определяют, насколько успешно будут решаться проблемы, постоянно возникающие
в деятельности любой организации.
7.3. Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений необходима
для определения общих и специфических подходов к их
разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить
качество, эффективность и преемственность управления.
Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.
По субъекту управления выделяют управленческие
решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций.
132
По степени влияния на будущее организации управленческие решения делятся на стратегические (определяют
основные пути ее развития) и тактические (конкретные
способы продвижения по ним). Стратегические управленческие решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические – на низших уровнях.
В зависимости от продолжительности реализации
принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года)
управленческие решения.
Долгосрочные управленческие решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящего из условий и потребностей настоящего. В
результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация и потребности станут иными.
Среднесрочные управленческие решения отражают в
обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, могут корректироваться, обычно в чрезвычайных ситуациях.
Краткосрочные управленческие решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или
письменных приказах или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.
По степени обязательности исполнения управленческие
решения подразделяются на директивные, рекомендательные
и ориентирующие. Это зависит от конкретных обстоятельств
(например, уровня, на котором принимается решение, сроков
воздействия, их важности для организации).
Директивные управленческие решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
Рекомендательные управленческие решения готовятся совещательными органами – различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно.
133
Ориентирующие управленческие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления,
но действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения,
являющиеся как бы «маяками» для плановых органов.
По функциональному назначению управленческих
решений можно выделить: организационные, регулирующие, координирующие, активизирующие и контролирующие решения.
Организационными управленческими решениями являются решения об учреждении акционерного общества,
распределении служебных обязанностей и т. д.
Регулирующие управленческие решения осуществляются в определенных ситуациях тех или иных действий и
выражаются в различных правилах, распорядках, графиках,
нормах, нормативах и прочее.
Координирующие управленческие решения имеют в
основном оперативный характер – распределение текущей
работы среди исполнителей.
Активизирующие управленческие решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления.
Контролирующие управленческие решения служат для
оценки результата тех или иных действий подчиненных.
По способу принятия управленческие решений можно
выделить:
• выборочные управленческие решения, обычно касающиеся одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы;
• систематические управленческие решения, охватывающие проблему в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.
Субъектами управленческого решения называются лица,
принимающие управленческие решения. Ими могут быть как
отдельные руководители, так и группы работников. В первом
случае говорят о решениях, принимаемых индивидуально, во
втором – о коллективных или групповых решениях. В зависимости от числа участников они делятся на единоличные и
134
коллективные решения (бывают консультативными, совместными и парламентскими).
Консультативное управленческое решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими – подчиненными или экспертами, а
затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор.
Совместное управленческое решение принимают в результате согласования со всеми участниками на основе
консенсуса, а парламентское решение базируется на том,
что большинство причастных к нему лиц выражает с ним
согласие.
По широте охвата выделяются управленческие решения:
• общие управленческие решения (касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации);
• специальные управленческие решения относятся к
узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
По предопределенности управленческие решения
принято делить:
• на запрограммированные управленческие решения;
их принимают в стандартных, регулярно повторяющихся
ситуациях;
• незапрограммированные управленческие решения;
их принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода.
По сфере реализации управленческие решения могут
быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.
По содержанию управленческие решения бывают:
• техническими (по поводу объективных факторов
деятельности организации);
• экономическими (связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами);
• специальными (принимаются в отношении условий
труда персонала, его оплаты, льгот, гарантии).
Классификация управленческих решений дает возможность упорядочить состав информации, необходимый
135
для их принятия, учесть их особенности при выборе наилучшего варианта из многих альтернатив.
7.4. Подходы к выработке управленческого решения
В практике управленческой деятельности различают
три подхода к выработке управленческого решения: 1) интуитивный, 2) основанный на суждениях, 3) имеющий рациональный характер.
Интуитивный подход – это выбор решения только на
основе ощущения того, что он правилен.
При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. С точки зрения статистики, шансы на правильный
выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Руководитель, принимающий решение, не занимается при
этом сознательным взвешиванием «за» и «против» каждой
альтернативы и не нуждается даже в понимании ситуации.
Решения, основанные на суждениях, – это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся
интуитивными. Их логика не всегда очевидна и характеризуется такими чертами:
• субъект решения держит в голове всю проблему;
• по мере развития проблемы подход к ее решению
может радикально меняться; допускается одновременное
рассмотрение нескольких вариантов;
• последовательность этапов может не соблюдаться;
• качество решения основывается, прежде всего, на
конкретном опыте лица, его принимающего.
Суждение всегда опирается на опыт руководителя по
их прежним действиям. Такое решение обладает такими
достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия.
Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного
управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
136
Рациональное решение является более объективным
при принятии управленческих решений, но оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени,
что не всегда возможно и оправдано. Рациональное решение
(то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа как самой проблемы, так и
альтернатив решения. Оно не зависит от прошлого опыта.
Кроме того, принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения
ввиду того, что решения принимаются людьми, а их характер
во многом несет на себе отпечаток личности менеджера.
Уравновешенные решения принимают менеджеры,
внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило,
прежде чем приступить к принятию решения, они имеют
сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения содержат самые разнообразные идеи в неограниченном количестве. Авторы не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить, поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными
и надежными.
Рискованные решения отличаются от импульсивных
тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей,
поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства.
Осторожные решения характеризуются тщательной
оценкой всех вариантов и в еще меньшей степени, чем
инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
7.5. Управленческое решение как процесс
Управленческое решение как процесс управления и
его результат выражается в логической последовательности
и законченности процедур и операций по выработке, при137
нятию и реализации управленческого решения, направленного на разрешение производственно-хозяйственной проблемы и достижение эффекта как основного результата
управления.
Управленческое решение можно рассматривать как
процесс, состоящий из трех стадий: 1) подготовки, 2) принятия решений и 3) реализации решения.
В понятие управленческого решения включается его
подготовка, принятие и реализация.
1. Стадия подготовки управленческого решения.
Подготовка управленческого решения представляет собой,
прежде всего, сбор и анализ информации, относящейся к
ситуации принятия решения. Поступившая информация
должна быть достаточно полной. Возможна подготовка нескольких вариантов. Подготовленный вариант представляется руководству для окончательного его утверждения, после чего оно вступает в силу и начинается стадия его реализации. Подготовка управленческого решения предусматривает следующие этапы:
• получение информации о ситуации принятия решения;
• определение целей, для достижения которых принимается управленческое решение;
• определение оценочной системы, по которой будут
оцениваться альтернативные варианты решения;
• анализ сложившейся управленческой ситуации;
• диагностика управленческой ситуации;
• разработка прогноза развития управленческой ситуации.
Полученная информация о ситуации подвергается
анализу, прежде всего, с точки зрения целей, к достижению
которых стремится организация.
Тщательно проведенный анализ позволяет:
• установить основные факторы, определяющие развитие ситуации;
• оценить наличие ресурсов организации, которые могут быть использованы для решения возникшей проблемы;
• способствует определению основных тенденций развития ситуации.
138
Завершается стадия подготовки управленческого решения разработкой прогноза развития ситуации принятия
решений.
2. Стадия разработки управленческого решения начинается после проведения подготовительной работы по
принятию управленческого решения. Стадия разработки
управленческого решения включает этапы:
• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управляющих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Практика управления показывает, что в тех случаях,
когда удается разработать и сопоставить несколько возможных вариантов решения, принятое управленческое решение оказывается более эффективным.
На этапе генерирования альтернативных вариантов
управленческого решения, как правило, не предъявляются
жесткие требования к формируемым вариантам решения,
чтобы искусственно не ограничивать получение порой неожиданных вариантов решения, которые могут оказаться в
то же время и наиболее эффективными.
На этапе отбора основных вариантов управляющих
воздействий происходит рассмотрение предлагаемых вариантов, а затем отбираются те решения, которые содержат
наиболее перспективные предложения и не содержат опасностей и отрицательных результатов.
На этапе разработки сценариев развития ситуации осуществляется более детальная проработка сгенерированных
альтернативных вариантов управленческого решения, включенных в число основных. Представленные руководству для
принятия окончательного решения альтернативные варианты
должны быть подвергнуты всестороннему анализу.
На этапе экспертная оценка основных вариантов
управляющих воздействий завершается разработка управленческого решения. Основные альтернативные варианты
управленческого решения, после проработки рабочей группой, подвергаются экспертизе. Цель экспертизы – обеспечить руководству организации выверенные варианты, оп139
ределив перспективность каждого из них, возможности,
которые открываются при их реализации, а также риски, с
которыми сопряжена реализация каждого из вариантов
управленческого решения.
Важную роль при принятии эффективного управленческого решения играет определение момента принятия
решения:
• наличие достаточно полной информации о ситуации
принятия решения;
• интуиция руководителя, в основе которой лежит
опыт принятия многих управленческих решений;
• понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение;
• при принятии управленческого решения необходимо
иметь четкое представление о том, как достигнуть желаемой цели.
При принятии важных решений требуется участие
специалистов различного профиля.
3. Стадия реализации управленческого решения
требует использования таких составляющих управленческого цикла, как управление реализацией решения, контроль и оценка результатов решения, обратная связь.
Эффективная реализация управленческого решения
невозможна без эффективно действующей системы планирования.
Управление реализацией предполагает реализацию принятого решения. Процесс решения проблемы не заканчивается
выбором альтернативы. Для успешной реализации решения
необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть,
кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие
для этого необходимы ресурсы. Руководитель должен следить
за тем, как выполняется решение, оказывать помощь и вносить
определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов нужны для того, чтобы убедиться, оправдывает ли себя принятое решение.
Процесс не может считаться полностью завершенным без
140
этапа контроля, выполняющего функцию обратной связи.
На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с
теми, которые руководитель надеялся получить.
Следует помнить, что решение всегда носит временный
характер. Срок его эффективного действия можно считать
равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.
Обратная связь предполагает оценку выполнения решений и определения отклонений от программ. Главное
назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы – замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям – поиску новых альтернатив, изменению
условий постановки проблемы, корректировке решений,
даже к пересмотру поставленных целей. В результате это
приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.
Вопросы для контроля
1. Как Вы понимаете понятие управленческого решения?
2. Какие требования предъявляются к управленческим
решениям?
3. Охарактеризуйте основные подходы к принятию
решений (интуиция, суждение, рациональность).
4. Как классифицируются управленческие решения?
5. Каковы стадии принятия решений?
141
ГЛАВА 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
8.1. Содержание функции организации
Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части
этой системы образуют организационное целое.
Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия.
Организация предполагает:
• формирование управляемой и управляющей систем;
• определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям;
• организацию четкого взаимодействия между подразделениями и звеньями;
• разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с
программой. Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных
на создание организационных условий для обеспечения
наиболее эффективного достижения желаемого результата.
Сущность функции организации можно определить
как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации целей предприятия.
Организация – это обоснование и выбор элементов
управляющей и управляемой подсистем и установление пространственно-временных и причинно-следственных связей
между ними.
Так, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест,
выбор технологии и т. д.; в сфере управления – это подбор,
расстановка, продвижение кадров, профессиональное обу142
чение, управление деятельностью работников, создание
структур управления.
Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия
включает следующие стадии работы:
1. Детализацию целей, которые были сформулированы
в процессе планирования, определение конкретных задач
для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия.
2. Определение всех видов работ, которые необходимо
выполнить для решения конкретных задач, направленных
на достижение целей предприятия.
3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их
идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным
работам, технологиям и квалификационным требованиям к
персоналу.
4. Определение степени ответственности и характера
полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для
достижения желаемого результата (целей).
5. Оформление и утверждение организационных схем
и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т. д.
Организационные образования возглавляют конкретные представители власти – руководители различных рангов, и функция организации заключается, прежде всего, в
установлении связей между ними.
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его
цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса:
143
• осуществление разделения и специализации рабочих
заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики;
• проведение деления организации на подразделения соответственно целям и задачам, подлежащим выполнению.
При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают
возможность распределения и координации конкретных
задач для достижения целей организации.
Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим основным
элементам:
• специализация рабочих заданий конкретных видов
работ, выполняемых раздельно;
• формирование подразделений и установление связей
между ними;
• определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой
деятельности;
• установление уровня централизации и/или децентрализации управления;
• формализация принятых решений.
Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализацию его бизнеса и достижение целей.
8.2. Организаторская деятельность
Организаторская деятельность синтезирует все виды
деятельности в системах, которые часто называют организационными.
В современных условиях производственные системы
превращаются в многофакторные социально-экономические
системы, где осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.
Предметом организационной деятельности являются экономические, производственные, экологические, эсте144
тические связи и отношения в социально-экономических
системах, целенаправленные процессы их систематизации,
упорядочения, формирования или реформирования.
Организаторская деятельность наиболее трудоемка и
имеет значительную долю в труде руководителей (до 6080%), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Задача руководителя как организатора – установление и развитие системы тонких и точных динамических
связей между всеми членами коллектива, формирование
коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.
Организаторская деятельность включает:
• совершенствование организационных связей, структурных образований и отношений;
• формирование системы духовных ценностей, атмосферы взаимного уважения;
• поиск компромиссов, которые призваны обеспечить
успешное ведение дел, эффективное общественное производство.
Основным средством установления формальных отношений работников в организации и распределения между
ними обязанностей является делегирование полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач
и полномочий определенному лицу, которое принимает
обязательство их выполнять. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления, связанная с размерами организации. Это средство, с помощью которого руководство распределяет между работниками множество задач
(работ), выполнение которых необходимо для достижения
поставленных целей.
Небольшой организацией (сфера малого бизнеса)
предприниматель может руководить сам, принимая необходимые решения. По мере расширения деятельности руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены, и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Умение добиваться вы145
полнения работы другими составляет смысл управления, а
возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера. В том случае, если руководителем
делегируется выполнение определенных задач какому-либо
лицу, он должен предоставить ему и необходимые ресурсы,
то есть делегировать соответствующий объем полномочий.
Полномочия и их виды. Каждый элемент структуры
управления организацией – подразделение или отдельная
должность – является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально
предоставленных прав и обязанностей самостоятельно
принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять определенные действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за
самостоятельный участок работы или за работу в целом.
В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные,
контрольно-отчетные, координационные, согласительные.
Распорядительные полномочия заключаются в том,
что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой руководители могут приписывать подчиненным, что, когда и где они должны делать,
чтобы обеспечить достижение поставленной цели. В круг
линейных полномочий, как правило, входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых
для выполнения работниками своих обязанностей, приема
и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями управленческих решений,
146
обязательных для исполнения, регулирующих деятельность
работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, то есть, как действовать, чтобы достичь целей.
Для сохранения единства управления или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей
только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.
Рекомендательные полномочия заключаются в том,
что их обладатели при необходимости могут давать советы
нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос.
Эти советы не являются обязательными для исполнения
и не носят инициативного характера. Рекомендательными
полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и прочие.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют
возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей
и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия связаны с выработкой и
принятием совместных решений. Лицо или подразделение,
наделенные данными полномочиями, имеют право от имени
высшего руководства согласовывать деятельность отдельных
субъектов управленческой структуры и направлять ее на соответствующие цели организации. Данными полномочиями
обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в
рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или
147
блокирующими. Например, юрист проверяет соответствие
решений руководителей действующим правовым нормам,
указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и
предлагает их исправить. В то же время руководители могут
игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за
возможные негативные последствия. Блокирующими (или
параллельными) полномочиями обладает главный бухгалтер,
без согласия которого (личной подписи) не может быть принято решение, связанное с затратами денежных средств.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые
решения, активные действия и их последствия. Различают
два вида ответственности: общую и функциональную.
Объект общей ответственности – создание условий,
необходимых для осуществления управленческой деятельности (подбор кадров, подготовка документов и т. д.). Такую ответственность несет руководитель.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу. В случае превышения полномочий над ответственностью возникает свобода для административного произвола. Обратная ситуация приводит
к параличу активной деятельности, так как люди будут
опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.
Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из
важнейших условий ее нормального функционирования. В
современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы,
так как проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен; проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится распределять
свои полномочия между подчиненными, что дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и прибли148
зить принятие решений к месту реализации. Полномочия зависят от морально-психологического климата в организации.
Распределение полномочий по принятию решений без
обязательного согласования с выше- или нижестоящими
структурами осуществляется сверху вниз. Возникает своего
рода лестница, ступеньками которой являются уровни
управления. По аналогии с лестницей (лат. Scala) процесс
распределения полномочий получил название «скалярный».
Масштабы полномочий управления определяются рядом
факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем их больше, тем значительнее
должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют: степень разделения труда (упрощает отдельные операции); ритмичность производственных процессов (приводит к
большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее
сложности, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения).
В количественном отношении масштабы полномочий
характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном
уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в
действительности.
При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд обстоятельств:
• полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые
являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем;
• полномочия каждого субъекта должны увязываться с
полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать,
чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать
систему управления, добиться ее эффективного функционирования;
149
• распределение полномочий в организации должно
быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого
он их получает, кому передает, перед кем отвечает за работу и кто должен отвечать перед ним;
• за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем;
• исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и
ее результаты.
8.3. Централизация и децентрализация управления
Полномочия в системе управления распределяются
преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В
первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором – децентрализация.
Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность
одновременно решать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость.
Централизация и децентрализация управления могут
развиваться как вширь, так и вглубь. При развитии вширь
речь идет об увеличении числа подконтрольных данному
субъекту проблем; при развитии вглубь – об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий
определяется:
• издержками, связанными с принятием решений (чем
выше цена решения, тем на более высоком уровне оно
должно приниматься);
150
• задачей обеспечения единообразия проводимой политики (что при значительной децентрализации весьма затруднительно);
• размерами организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее).
К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции:
• характер и мировоззрение высших руководителей;
• наличие необходимых кадров;
• характер деятельности, который сам по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• динамику бизнеса (чем она выше, тем выше должна
быть децентрализация);
• внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий,
осуществляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку производство создавало для нее благоприятную почву и давало возможность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем:
• в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости
концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятия;
• в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, что позволяло снижать соответствующие затраты (например, вместо бухгалтерий в каждом подразделении создавалась единая бухгалтерия с меньшим
штатом сотрудников);
• в концентрации процесса принятия решений в руках
тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий
кругозор, глубокие знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет обратную
сторону:
• затрачивается много времени на передачу информации, в результате значительная ее часть теряется или искажа151
ется; важнейшие решения принимают лица, оторванные от
жизни и плохо представляющие себе конкретную ситуацию;
• исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от
выработки и принятия решений отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление
оказывается недостаточно качественным и неэффективным;
• в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа
хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрого
изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потребность в децентрализации процесса управления.
Децентрализации процесса управления позволяет:
• быстро разрабатывать и принимать решения, в том
числе при участии непосредственных исполнителей;
• более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать на
практике:
• вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уровнях управленческой структуры слабо учитываются или игнорируются интересы других подразделений предприятия, в результате
чего решения носят тактический характер и оказываются
малоэффективными;
• из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным;
• децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.
Крайней формой децентрализации управления является
его полное отсутствие, что имеет место в так называемых
множественных структурах – организациях конгломератного
типа, в которых отсутствуют какие-либо связи – информаци152
онные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется
централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация
не может происходить бесконечно, в какой-то момент она
сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания»,
придающие системе управления гибкость и устойчивость.
Способом обуздания излишней самостоятельности
структурных единиц является так называемая выборочная
централизация, предполагающая наряду с предоставлением
подразделениям большей свободы действий, жесткое персональное подчинение их руководителей в качестве заместителей первому лицу.
8.4. Координация в организационном процессе
Координация в организационном процессе – заключительный момент. Целью координации является объединение всех организационных усилий для достижения поставленных целей. Координация основывается на трех составляющих: групповое усилие, единство действий, общая
цель. Координацию осуществляют на основе трех главных
принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь)
и интервал управления.
Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти
начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь (рис. 8.1).
В соответствии с принципом единства команд каждый
подчиненный должен быть ответствен только перед одним
вышестоящим лицом.
Скалярная цепь является другим принципом координации в менеджменте. На рисунке видно, что существует
только одна линия, проходящая через каждый уровень.
Следовательно, служащий (позиция З) связан с высшим
менеджером (позиция А) посредством менеджеров на уровнях Б, Г, Е.
153
А
В
Б
Г
Д
Е
Ж
--------------------------------
З
И
Рис. 8.1. Скалярная цепь
Скалярная цепь служит для того, чтобы определить
формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации и для укрепления
единства команд. Это не означает, что менеджер должен
продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на одном и том же управленческом уровне.
Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так
называемые «мостики», связывающие менеджеров одного
уровня. Менеджер на позиции Е может связаться
с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей
цепи. «Мостик» – это разновидность неформальной организации. Он используется, когда коммуникация, необходимая
для координации двух производственных единиц, не нуждается в прохождении высших управленческих уровней.
Интервал управления (или интервал контроля) – это
число людей или производственных единиц, за которыми
менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала – важный момент. Интервал управления может быть узким или
широким, что зависит от числа подчиненных у менеджера.
Узкий интервал управления характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя.
154
В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают число иерархических
уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руководителю легче контролировать их работу, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными.
Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, «многоуровневость» делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий интервал управления имеет характеристики,
противоположные узкому интервалу: максимально возможное число подчиненных. Такая группировка людей и
работ имеет следующие преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование
же полномочий само по себе – факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы,
руководитель должен быть уверенным, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается
сильная и квалифицированная команда.
К недостаткам широкого интервала управления можно
отнести наличие «узких мест», приводящих руководителя к
перегруженности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.
Оптимальный интервал управления. В исследованиях
по менеджменту ученые пытались определить идеальное
число служащих, подотчетных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг
по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В.А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный».
155
В.А. Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновременно.
Формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. В.А. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей,
которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.
Число возможных связей было просчитано по формуле
R=n(2 n-1 + n-1),
где: R – общее число связей;
n – число непосредственно подчиненных людей.
Формула Грейкунаса помогает установить число связей, включенных в различные интервалы управления, но не
определяет оптимальный интервал, так как число связей,
которое можно эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией. По его
расчетам, когда менеджер, имеющий одного подчиненного,
получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6.
Если число подчиненных увеличивается до 10, то число
исчисляемых связей возрастает до 5210.
Факторы, влияющие на выбор интервала (по крайней
мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления):
1. Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают: сходство и сложность выполняемых
функций; уровень взаимосвязи производственных единиц;
частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.
2. Факторы, связанные с менеджером, включают:
• его способности, степень ответственности за управленческие решения;
• время, требуемое для координации деятельности рабочих;
• время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей;
156
• время, которого требуют от него другие люди и производственные единицы;
• организационную помощь, оказываемую менеджеру.
3. Факторы, связанные с подчиненными, включают их
компетенцию, степень взаимодействия, совместимость, а
также требуемую степень управления и контроля.
Вопросы для контроля
1. Каково содержание функций организации?
2. Что понимают под делегированием полномочий?
3. Какие существуют виды полномочий?
4. В чем заключается управленческая ответственность
и каковы ее виды?
5. Как распределяются управленческие полномочия?
6. Что такое централизация и децентрализация управления?
157
ГЛАВА 9. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
9.1. Организационная структура и структура
управления организацией
Построение структуры управления организацией – это
важная составная часть общей функции управления – организации, одной из центральных задач которой является создание
необходимых условий для выполнения всей системы планов
организации.
Ее реализация может потребовать реструктуризации
как самой организации, так и ее управляющей системы, а
также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как
сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими сотрудниками, т. е. прямо
связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной
структурой существует тесная связь: структура организации
отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное
достижение общих целей и задач организации. Как правило,
мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с
другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья),
связи и уровни.
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с
принятым разделением управленческих задач, функций и
работ.
158
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования
и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления,
т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в
структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими
за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или
иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены
задачи и функции управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру
управления можно рассматривать как форму разделения и
кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной
структуры управления требует: группировки всех видов работ
по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по
принятию решений и отношений между отделами, рабочими
группами и индивидуумами по поводу выполнения ими
функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и
передачу решений по вертикали и горизонтали.
Приведем определение наиболее важных понятий,
имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
159
Полномочия – это ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на
выполнение конкретных задач. Их определяют также как
делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
Ответственность – это обязанность выполнять задачи
и отвечать за их решение.
Полномочия и ответственность связаны между собой.
Полномочия без ответственности создают условия для
неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра
разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделения новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию.
Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например, на уровень централизации принятия решений, механизмы координации,
сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления
160
поведением людей, т. е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и
операций по всем процессам, протекающим в организации.
Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода
выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней
незначительно.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более
быструю реакцию на события и принятие ответных мер.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать
больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на
уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо
того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании
прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее
методы – это установление иерархии прав, правил и процедур
как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.
Подходы к построению структур управления.
Структуры управления во многих организациях сложились
больше исторически, чем в результате целенаправленных
усилий по их формированию и улучшению.
161
Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый –
это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления – иерархический тип. Второй – исходит из необходимости постоянного приспособления
структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического типа.
При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым
полномочиям. В течение многих десятилетий организации
создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
Она содержала следующие принципиальные положения:
1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим
уровнем;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и
обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5) осуществление найма на работу в соответствии с
квалификационными требованиями к данной должности.
Объективный характер управленческих решений выступал
в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Органический тип структуры управления отвергает
необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками
процесса управления, которые диктуются не структурой, а
характером решаемой проблемы. Главным свойством таких
162
структур, известных в практике управления как гибкие и
адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных
предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, они формируются на временной основе, т.е.
на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип структуры управления в отличие от
иерархического типа представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий
уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию,
взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации
быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Факторы, влияющие на выбор структуры управления.
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка,
общества, государственных органов и т. д.) и внутренним
факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.).
Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на
которую следует ориентироваться в конкретных условиях
организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации,
ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
163
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям.
Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.
Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На
уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают большое влияние на
выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение
структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и
контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим
воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические
структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех
подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры
управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным
является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в
применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны
быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор
той или иной формы разделения работ зависит от размера и
стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ас164
сортимента выпускаемой продукции и видов деятельности
вызывает необходимость пересмотра разделения работ
среди управленческого персонала. Так, если организация
производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию
решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть
возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
9.2. Виды структур управления
Линейная структура управления. Сущность линейной
(иерархической) структуры управления состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться
только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих,
непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им
части объекта, и несет ответственность за его работу перед
вышестоящим руководителем (рис. 9.1).
Руководитель
А Б
С
Специалисты
а
б
Руководители служб
с
Управляющие
а
б
с
а
б
с
а
б
с
Бригадиры
абс
абс
абс
абс
абс
Рис. 9.1. Линейная структура управления
165
абс
Данный тип организационной структуры управления
применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д.
В настоящее время такая структура используется в
системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации
обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации,
передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации
руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной
системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения
управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления.
При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура (рис. 9.2.) сложилась как
неизбежный результат усложнения процесса управления.
Особенность функциональной структуры заключается в
том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
166
Руководитель
А
Б
С
Специалисты
а
б
с
а
б
с
Руководители служб
а
Управляющие
а
б
б
с
с
Бригадиры
абс
абс
абс
абс
абс
абс
Рис. 9.2. Функциональная структура управления
Создание функциональной структуры сводится к
группировке персонала по тем широким задачам, которые
он выполняет. Конкретные характеристики и особенности
деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности
всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия –
это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются на
каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то
основные функциональные отделы можно, в свою очередь,
подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.
Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел
(или подразделение) не ставил бы свои собственные цели
выше общих целей всего предприятия.
167
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.
Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная
структура
управления
представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования
и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них
формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая
всю организацию сверху донизу (рис. 9.3.).
Руководитель
А
Б
С
Специалисты
а
а
б
б
Руководители служб
с
с
Управляющие
а
б
с
а
б
с
Бригадиры
абс
абс
абс
абс
абс
абс
Рис. 9.3. Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Соответственно строится и система материального
поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение
высоких показателей каждой службы. За конечный резуль168
тат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы
все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию
и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные,
часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими
предприятиями, а также организациями с массовым или
крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных
рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет
быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях
работников аппарата управления из-за высокого уровня
формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.
Недостатки
линейно-функциональной
структуры
управления на практике усугубляются за счет таких условий
хозяйствования, при которых: допускается несоответствие
между ответственностью и полномочиями у руководителей
разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директоров и их заместителей;
169
формируются нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Дивизиональная структура управления. Выше было
отмечено, что необходимость изменения вида структуры
управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий
с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей
концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т. е. на продукции, услугах и потребителях.
Соответственно меняются подходы к построению структур
управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division – отделение).
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную
самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой
право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам
стратегии развития, научно-исследовательских разработок,
инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации
с децентрализованным управлением (децентрализация при
сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с
дивизиональной структурой становятся не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя
170
(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали рассматриваться как
«центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В
самих производственных отделениях управление строится
по линейно-функциональному типу (рис. 9.4.), на котором
представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.
Директор
Руководители и специалисты служб
Главный
экономист
Главный
бухгалтер
Главный
инженер
Инспектор
по кадрам
Управляющие отделениями
Управляющий отделением №1
а
б
Управляющий отделением №2
Бригадиры производственных
бригад
с
а
б
с
Рис. 9.4. Общая схема дивизиональной структуры управления
В то же время дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т. п. Дублирование функций управления на разных
уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую оче171
редь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.),
используя заложенные в ней возможности децентрализации
роста эффективности.
Проектная структура управления. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации
проектных разработок в организациях. Результатом стало
выделение в составе организаций полуавтономных групп,
каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта.
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация
производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий
следующими характерными чертами:
– целостный характер деятельности;
– участие в работе различных специалистов, между
которыми устанавливаются отношения кооперации;
– четко сформулированный конечный результат деятельности;
– ограничения во времени и ресурсах, выделяемых
для достижения целей проектирования.
Управление проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из
форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды (или группы),
работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию,
контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной
работе – увольняются).
172
Такая структура обладает большой гибкостью, но при
наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание
и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в
сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные
структуры.
Матричная структура управления. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и
связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и
временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который
наделен необходимыми полномочиями для осуществления
процесса управления в соответствии с запланированными
сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с
другими работниками функциональных отделов, которые
подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов.
Переход к матричным структурам обычно охватывает
не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в
значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе
лидерами. Масштабы применения матричных структур в
организациях довольно значительные, что говорит об их
эффективности.
173
В нашей стране программно-целевые, проектные и
матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические
взаимоотношения между подразделениями предприятий,
что повышает их заинтересованность в достижении целей
программ и проектов.
Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся
новые условия материального стимулирования участников,
не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Бригадная структура управления. Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные возможности для наиболее полного использования
всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь
надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих
предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение
требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия
организации начали процесс разукрупнения и сокращения
размеров своих первичных звеньев. Именно в это время
стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной
самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
Принципы, на которых строится бригадная структура,
разрушают основы командно-контрольных структур
управления. Назовем главные из них: это автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для раз174
работки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Пример структуры управления, состоящей из рабочих
групп, приведен на рисунке 9.5.
Переход к бригадным структурам обычно требует
значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число
членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек).
Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его
работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная
ответственность, ориентация на запросы потребителей.
Директор
Руководители обслуживающих
подразделений
Главные специалисты
Бригадиры бригад
а
б
с
d
Рис. 9.5. Общая схема бригадной структуры управления
При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с
универсальными знаниями и навыками, так как только они
могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.
В бригадах значительно расширяются функции труда
работников и повышается их квалификация в результате
освоения нескольких специальностей и профессий и более
полного развития способностей. Сочетание коллективной и
175
индивидуальной ответственности за качество работы и ее
конечный результат резко снижает необходимость
в формальном контроле.
В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными
ячейками трудовых коллективов: в 1984 году в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.
Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда
по конечным результатам.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 году более 200 из 500 крупнейших
корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночноэкономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне.
Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не
нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях
сверху.
Одной из последних разработок, развивающих идею
гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на
верхний уровень иерархии выведены специалистыпрофессионалы, в то время как руководитель организации
находится в нижней части схемы.
Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где
сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или
обслуживающего персонала.
176
9.3. Принципы построения структур управления
Многосторонность содержания структур управления
предопределяет множественность принципов их формирования.
Основные принципы построения структуры управления:
• демократические основы управления предполагают
правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач. Здесь обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел;
• принцип системного подхода требует формирования
совокупности управленческих решений, реализующих все
цели функционирования предприятия;
• принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение числа руководителей и подчиненных им
работников; необходимо стремиться к оптимальности этого
соотношения;
• принцип соответствия субъекта и объекта управления –
важный методологический принцип. Структура управления
должна формироваться исходя из особенностей объекта
управления. Состав подразделений, характер взаимосвязей
между ними определяются спецификой функционирования
как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом;
• принцип адаптации выдвигает по отношению к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности,
способности быстро реагировать на изменение внешних и
внутренних экономических условий;
• принцип специализации предполагает обеспечение
технологического разделения труда при формировании
структурных подразделений;
• принцип централизации требует сокращения числа
уровней управления;
• принцип профессиональной регламентации предполагает распределение работ между специалистами, чтобы
каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Проектировать структуру управления необходимо
с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей
и специалистов разных уровней;
177
• принцип правовой регламентации предполагает правовой аспект при формировании подразделений управления. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата
управления. В соответствии с данным принципом структуру управления необходимо проектировать так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений
вышестоящих органов в части распределения обязанностей
и персональной ответственности;
• принцип экономичности заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.
Принципы детализируются правилами создания структуры управления:
• структура управления должна быть предельно простой, так как чем она проще, тем легче персоналу ее понять
и в ней работать;
• схема структуры управления должна быть обозрима;
• каждому работнику следует иметь должностную инструкцию;
• информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом направлении (передача
управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
• координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство;
• окончательные, глобальные решения принимаются
на уровне руководителей предприятий с учетом возможностей и перспектив развития;
• линии подчиненности и ответственности должны
быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения
и дублирования функций;
• обязанности линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
В целом рациональная организационная структура
управления предприятием должна отвечать следующим
требованиям:
178
1. Организационная структура управления должна,
прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение
труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана
быть адекватной социально-культурной среде организации.
Практически это означает, что попытки слепо копировать
структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения
поставленных перед ней целей.
В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность
работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации
управленческих решений и т. д.
Важным критерием оценки организационной структуры
управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.
179
В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов,
снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации.
Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем
предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не
только решение проблем, но и всю систему взаимодействий,
необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.
Вопросы для контроля
1. Сформулируйте понятие структуры управления.
2. Назовите факторы, влияющие на структуру управления.
3. Каковы принципы построения структур управления?
4. Какие существуют правила построения структур
управления?
5. Какие типы структур управления вы знаете?
180
ГЛАВА 10.
ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
10.1. Характеристика, основные элементы и методы
планирования
В современных условиях планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные
сферы его производственно-хозяйственной деятельности –
сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование
спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив
развития хозяйственной конъюнктуры.
Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период,
путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система
предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.
Процесс внутрипроизводственного планирования
включает:
• формирование общих целей (стратегии) развития
предприятия;
• определение конкретных целей и задач предприятия
и его отдельных подразделений на определенный период
перспективы;
• установление путей и средств их достижения;
• обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;
181
• контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с
фактическими.
Существуют следующие основные элементы планирования на предприятии:
• прогнозирование концептуальных перспективных
целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в
целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
• постановка задач планирования на основе прогноза,
установление ориентировочных сроков их выполнения и
необходимого ресурсного обеспечения;
• корректировка плана, заключающаяся в разработке
программы, в которой устанавливают конкретные сроки
выполнения плановых заданий, производит увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
• составление бюджетов, или смет затрат материалов,
капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
• конкретизация плана – завершающий элемент,
включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.
Если разработку прогнозов и формирование общих
плановых задач выполняют для определения перспектив
развития предприятия в целом, то все остальные элементы
планирования в основном прорабатывают и реализуют на
уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка
между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятий устанавливают основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные способы их
решения: определяют необходимые для этого материаль182
ные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.
Основными применяемыми на практике методами
планирования являются: балансовый, нормативный, экономико-математический и метод экспертных оценок.
1. Балансовый метод основан на взаимной увязке
имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в
них в пределах планового периода. Этот метод реализуют
посредством составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.
2. Нормативный метод состоит в том, что плановые
задания на определенный период устанавливают исходя из
норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств и др.) на единицу
выпускаемой продукции.
3. В планировании производственно-хозяйственной
деятельности среди экономико-математических методов
широко используют модели линейного программирования,
корреляционные, регрессионные, производственных функций, имитационные и др., которые позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием электронновычислительной техники выбирать наиболее приемлемые
варианты планов по различным заданным критериям.
4. Метод экспертных оценок заключается в том, что
эксперты соответствующей области независимо друг от
друга дают предложения, на основе которых создают единый вариант плана и передают его для дальнейшей работы.
Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут
удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).
В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают
результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.
183
10.2. Виды и стадии планирования
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными
сроками их решения. В соответствии с этим планирование
подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное
(3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года), и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).
Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.
Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах
деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых
для их достижения ресурсах и организационных мерах.
Главными функциями экономического прогнозирования являются:
• анализ экономических, социальных, экологических и
научно-технических тенденций;
• оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых
проблем хозяйственного развития;
• анализ направлений изменения в соответствующих
областях, оценка их действий в будущем и предвидение
новых экономических проблем;
• определение возможных альтернатив развития в
перспективе;
• накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых
решений.
Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в
технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и
структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании необходимо как можно шире использовать нормативно-целевой
подход, который базируется на определении потребностей
184
и целей развития, а также в сочетании его с дескриптивным
подходом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.
Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятой степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения
спроса на определенные товары и др. При экономическом
прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов,
изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах
которой будет функционировать предприятие.
Стратегическое планирование предусматривает
разработку, прежде всего, глобальных целей развития
предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т. п.
На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии
сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с
результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития, и выявляют
резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение
производственных мощностей путем строительства новых
производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:
– суммативный (главный) план дает представление о
предприятии в будущем, основных целях, направлениях и
стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
185
– функциональный план отражает новые направления
деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и
др.) с целью оптимального распределения материальных,
трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
– экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает
направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
– план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его
структуры и системы управления в связи с реализацией
суммативного плана.
Особое значение стратегическое планирование имеет
для крупных корпораций, объединяющих технологически
близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать
эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое
планирование охватывает основные сферы деятельности
корпорации, в частности, формирование глобальных целей
развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех
видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам
внешней среды, поиск организационных стратегий.
Разработка долгосрочного плана. На этой стадии
разрабатывают общие принципы ориентации предприятия
на перспективу (концепцию развития), определяют главное
направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий,
обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по
комплексным проблемам деятельности предприятия:
• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
186
• внедрение технических новшеств и прогрессивной
технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в
условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.
Объектами долгосрочного планирования являются:
производственные мощности, инвестиции, финансовые
средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт-рынок» и
пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями
показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для
этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного
развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном
планировании невозможно ориентировать предприятие на
достижение количественных показателей, и поэтому обычно
ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через
них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их
потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ
разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей,
намеченных в рамках перспективного планирования.
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период:
187
– производственную стратегию предприятия в целом
и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
– стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые
рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);
– финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и
структура кадров, их подготовка и использование).
Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают
разработку в определенной последовательности мероприятий,
направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные
показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на
общие результаты.
Функциональные подразделения предприятия отвечают
за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование
осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы
научных исследований, маркетинга, производства, ввода
мощностей по труду и финансовый план.
Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют
путем детальной разработки (обычно на год) планов для
предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования – разработка плана реали188
зации продукции и на его основе системы планов: по сырью,
производству, по труду, движению запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации
прибыли, кредитного, капитального вложений, исследований
и разработок, финансового плана.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании с учетом
обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену
оборудования, сооружение новых предприятий, обучение
рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти
планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия-производителя и его партнеров.
Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем
консолидируют в единый бюджет, или финансовый план
предприятия.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов
в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все
стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют
или укрупненно, или разрабатывают в деталях. Общий
бюджет предприятия включает все бюджеты по различным
направлениям планируемой деятельности.
Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты
капитальных затрат и бюджеты текущих операций.
189
Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений.
Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и
сбытовой деятельности и связанных с этим функций.
Если условия функционирования предприятия быстро
меняются, то применяют метод непрерывного составления
бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого
месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный,
ниже и выше запланированного уровня.
Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и
контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции,
расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода
корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:
ежедневную, еженедельную – по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном
выражении), поступлению товаров, наличию денежных
средств на счетах и т.д.;
ежемесячную – по товарам на складах, поступлениям,
отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
ежеквартальную (иногда ежемесячную) – составление
промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с
плановыми показателями;
полугодовую и годовую – отчетность перед акционерами и налоговыми органами.
Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней.
190
Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:
• производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
• оперативных заданий этим подразделениям;
• планов-графиков движения изделий, узлов и деталей
по технологической цепочке.
В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных
операций технологического цикла и время, отводимое для
этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный
ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание
необходимого ритма работы предприятия.
10.3. Бизнес-план и этапы его разработки
В рыночной экономике на каждом предприятии при
его создании либо на переломных рубежах развития (расширение, выход на новые рынки, привлечение крупных
инвестиций и т. п.) разрабатываются стратегические планы
деятельности, называемые бизнес-планами.
Бизнес-план представляет собой документ, всесторонне отражающий все аспекты предполагаемой деятельности предприятия в течение определенного периода, как
правило, одного года, и укрупненный на 2-3 года без детализации, характеризуя основные направления деятельности
и важнейшие результаты.
Цель разработки бизнес-плана – подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес-план может выполнять три главные функции:
• основы разработки концепции деятельности предприятия на базе маркетингового, производственного и финансового планов;
191
• способа оценки фактических результатов работы
предприятия за определенный период и контроля выполнения различных бюджетов и показателей краткосрочных
планов;
• необходимого условия привлечения инвестиционного капитала и других заемных средств, особенно при создании нового предприятия.
Бизнес-план позволяет:
• охарактеризовать технический, производственный,
кадровый и экономический потенциал действующего или
создаваемого предприятия, а также состояние рынков, с которыми оно связано;
• сформулировать цели, задачи и стратегию предстоящей деятельности с учетом возможных трудностей;
• оценить потребность в финансовых ресурсах, затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки и ожидаемую прибыль.
Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и
реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и
задачи развития предприятия, пути и эффективность их
реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков.
Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:
1. Подготовительный (организационный) этап, в процессе которого определяют цели создания документа, его
назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов,
необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы.
2. Составление текста по разделам, их компоновка и
сведение в единый взаимосвязанный документ.
3. Обсуждение бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций. Авторы
разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому
192
обоснованному замечанию готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнесплана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают
решение о его дальнейшей корректировке либо о разработке нового варианта.
4. Заключительный этап, на котором выполняют
окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у
руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным
инвесторам и др.)
По своему характеру бизнес-план является не только
особым плановым документом, но и своеобразным средством рекламы. Поэтому его содержание и стиль изложения
должны быть строго регламентированы, имеющаяся в нем
информация должна быть по возможности конкретной и
внушать оптимизм. Показывая различные риски, не следует акцентировать на них особое внимание, чтобы у возможных инвесторов не возникло ощущение неуверенности
в эффективной реализации бизнес-плана.
Бизнес-план включает, как правило, 11 разделов.
1. Резюме. Бизнес-план начинается с резюме, которое
разрабатывают после остальных разделов при достижении
полной ясности по всем аспектам проекта. Максимальное
внимание должно быть уделено разъяснению поставленных целей, задач и путей их решения, источников финансирования, чем новый продукт (работа, услуга) будет отличаться от продуктов (работ, услуг) конкурентов, и почему
покупатели захотят приобрести именно его.
Последняя страница резюме должна быть посвящена
основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта (производства). При этом
необходимо привести сведения об объемах выпуска продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости затрат,
в течение которого гарантировано возвращение взятых у
инвесторов (банков) средств, кредитов.
193
Резюме не должно превышать четырех машинописных страниц. Оно должно быть изложено четко, лаконично, с минимумом специальных терминов и доступно любому читателю.
2. Характеристика производимого продукта. Основная часть бизнес-плана начинается с данного раздела, в
котором характеризуют продукт, предлагаемый будущим
покупателям. При этом очень важно иметь наглядное изображение или образец нового товара. Практически невозможно получить деньги под идею, которая еще не привела
к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара.
Следует показать величину спроса, примерную цену, по
которой можно будет продать товар, его себестоимость,
удельную прибыль и ее годовую массу.
Необходимо отразить основные свойства нового товара, преимущества его дизайна, особенности упаковки, тары, транспортировки, хранения и маркировки, систему организации сервиса.
3. Оценка рынка сбыта продукции. Данный раздел
является важнейшим, он должен быть разработан глубоко и
полно на основе предварительного сбора и обработки многочисленной информации о сегменте рынка, имеющего
спрос на новый проектируемый продукт, возможных конкурентах, их товарах, ценах, условиях продаж, посредниках, поставщиках и т. п.
4. Анализ конкуренции на рынке сбыта. Оценка конкурентов должна быть предельно достоверной, с указанием
недостатков в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые обеспечат достижение успеха в
сбыте нового товара. В случае получения в результате
оценки выводов о невозможности конкурировать на рынке
необходимо искать другое поле деятельности.
5. Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана
органически связан с предыдущими двумя разделами. Он
включает изучение и анализ многих данных о способах организации продажи товаров, их ценах и уровне рентабельности, затратах на рекламу, путях обеспечения постоянного
194
роста объемов продаж, достижении высокой репутации товаров в глазах общественности и т. п.
6. План производства. Данный раздел составляют
для проведения технико-экономического обоснования производства нового продукта в необходимом количестве и
качестве в нужные сроки, чтобы показать потенциальным
партнерам возможность и целесообразность достижения
поставленной цели. В результате следует ответить на ряд
вопросов:
Где будут изготовлять товары – на действующем или
вновь создаваемом предприятии?
Какие для этого необходимы производственные мощности и как они будут ежегодно возрастать?
У кого и на каких условиях будут закупать сырье, материалы и комплектующие?
Какова репутация этих поставщиков, и есть ли опыт
работы с ними?
Предполагают ли производственную кооперацию и с
кем?
Возможно ли лимитирование объемов производства
или поставок ресурсов?
Какое нужно оборудование и где намечают его приобрести?
Раздел должен включать схему производственных потоков, расчет и анализ производственной программы предприятия. Следует показать: откуда и каким образом будут
поступать все виды сырья, комплектующих изделий, в каких цехах их будут перерабатывать в продукцию, куда, как
и в каких объемах ее будут поставлять с предприятия. Необходимо также отметить все процессы контроля качества.
Завершает раздел оценка издержек производства и их
динамики на перспективу. Важно учесть затраты на охрану
окружающей среды и утилизацию отходов производства.
Для новых предприятий, негативно воздействующих на окружающую среду, выделяют специальный раздел «Местоположение», в котором обосновывают экологическую обстановку в районе размещения данного предприятия.
195
7. Организационный план. В этом разделе отражают
все организационные связи с партнерами, учредителями и
т. п. и обосновывают организацию производственной деятельности. Указывают, какие необходимы специалисты
(профиль, образование, опыт) и с какой зарплатой, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работающего
персонала дают краткие биографические справки сотрудников, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для нового производства.
Приводят организационную структуру предприятия,
конкретное содержание деятельности каждого специалиста, механизм взаимодействия всех служб предприятия,
способы координации и контроля их деятельности.
8. Юридический план. В этом разделе, необходимом
при создании нового предприятия, для инвесторов и партнеров следует обосновать его организационно-правовую
форму, от которой зависит успех проекта. Если выбрана,
например, форма акционерного общества, надо показать
основные положения Устава нового предприятия, виды акций, распределение акционерного капитала, а также условия различных договоров (аренды, с партнерами, поставщиками, учредителями, потребителями и т. п.).
9. Оценка риска и страхование. Данный раздел
включает расчет, анализ и оценку риска проектных решений в достижении поставленной цели.
Для крупных проектов необходим тщательный просчет риска с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для простых и дешевых
проектов достаточен расчет и анализ риска с помощью
чисто экспертных методов. Ассортимент риска достаточно
широк: от пожаров, землетрясений и наводнений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налогообложении, колебаний валютных курсов. Вероятность
каждого типа риска различна, так же как и суммы убытков,
которые они могут вызвать. Поэтому необходимо хотя бы
ориентировочно оценить, какой тип риска наиболее вероятен и во что он в случае реализации может обойтись пред196
приятию. Следует показать пути уменьшения риска и потерь, разработав организационные меры профилактики
риска и программу страхования от риска. Система коммерческого страхования включает различные типы страховых
полисов. Поэтому в бизнес-плане необходимо их конкретизировать и указать сумму, на которую планируют приобрести эти полисы.
10. Финансовый план. Здесь обобщают материалы
предыдущих разделов и представляют их в стоимостном
выражении. Финансовый план включает следующие стандартные документы:
1. Прогноз объемов реализации, который должен дать
представление о сегменте рынка, который будет покупать
проектируемую к выпуску продукцию. Такой прогноз составляют на три года, причем на первый год данные приводятся помесячно, на второй год – поквартально, на третий
год указывают общую сумму продаж за 12 месяцев. Предполагается, что для начального периода производства точно известны будущие покупатели и имеется предварительная договоренность с ними о возможных продажах. Начиная же со второго года, необходимы прогнозные прикидки,
причем оценки должны быть получены на основе глубокого анализа и достаточно реалистичны.
2. Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить, сколько средств необходимо вложить в проект, причем с разбивкой во времени (до
начала реализации и в процессе производства). Главная задача такого баланса – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, т. е. будущую ликвидность предприятия при реализации проекта. Баланс денежных расходов и поступлений разрабатывают на первый
год помесячно, на второй год – поквартально и на третий
год – в целом за год.
3. Таблица доходов и затрат включает следующие показатели:
• доходы от продаж товаров (работ, услуг);
• издержки производства товаров;
197
• суммарная прибыль от продаж;
• общепроизводственные расходы (по видам);
• чистая прибыль.
Задача этого документа – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в расчете
на год).
4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия
составляют на начало и конец первого года реализации
проекта. Он очень важен для коммерческих банков, если
предприятие с ними связано как заемщик. Эти банки, вкладывая в активы предприятий разных типов определенные
суммы, учитывают своевременность их возвращения за
счет определенных пассивов.
5. График достижения безубыточности представляет
собой схему, показывающую влияние на прибыль объемов
производства, цены продажи и себестоимости продукции.
С помощью этого графика определяют точку безубыточности, т.е. объем производства, при котором выпуск продукции при заданных ценах перекроет текущие затраты и
предприятие получит прибыль.
11. Стратегия финансирования. Данный раздел
бизнес-плана разрабатывают на основе всех предыдущих
разделов. В нем излагают пути привлечения средств для
создания или расширения предприятия, откуда предполагают получить необходимые средства для реализации данного проекта, в какой форме и когда можно ожидать полного возврата вложенных средств.
Кроме основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде таблиц, графиков, а также перечень основных мероприятий, которые приводят в хронологическом порядке с указанием срока начала, окончания и
ответственных за них лиц. Здесь же по возможности перечисляют факторы, способные негативно повлиять на реализацию бизнес-плана.
198
10.4. Особенности организации процесса планирования
в зарубежных фирмах
За рубежом (в практике компаний стран с рыночной
экономикой) одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства является оперативное планирование материальных потоков. На протяжении многих лет среди большого количества разработанных
и используемых систем наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из
них созданы в США: системы MRP (Manufacturing Resource
planning) и MAP (Material Availability Planning). Две системы: «Канбан» и «Точно в срок» – в Японии.
В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет
система MRP.
Система MRP обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсами в соответствии с требуемой (определяемой системой) технологической последовательностью и
временем исполнения конкретных производственных операций непосредственно в цехах, а также обеспечения поставок конечной продукции потребителю (заказчику). Эффективность и время внедрения MRP во многом определяется действующей системой учета и контроля на предприятии, а также достоверностью прогноза спроса выпускаемой продукции.
Главным достоинством системы является снижение издержек производства при ее внедрении за счет уменьшения
складских запасов, сокращения сроков изготовления продукции и соблюдение обязательств по поставкам. Условием ее
эффективного функционирования является высокая достоверность исходных данных в отношении номенклатуры, запасов необходимых ресурсов и незавершенного производства. В целом период освоения этой системы на предприятии
составляет не менее одного года. При этом осуществляется
совершенствование информационной системы на предпри199
ятии и подготовка персонала. Применение системы не всегда
обеспечивает успех из-за ее главного недостатка – невозможности обеспечения координированного учета текущих
изменений заказов и дополнительных внешних требований.
Система MAP функционирует на базе гибкого учета
фактически поступающих заказов на поставку продукции.
В этих условиях процесс определения размеров партий и
номенклатурной структуры выпуска продукции приобретает динамический характер и протекает под воздействием
оценки главного фактора – величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При
этом учитываются реальные сроки поставки материальных
ресурсов и совместное воздействие множества факторов,
которые в системе MAP считаются неопределенными. Система MAP является альтернативной по отношению к системе MRP, созданная как система планирования реального
обеспечения материальными ресурсами.
Система «Канбан» применяется как система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы: производить и поставлять продукцию
только тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для
подачи на сборку и поставлять исходное сырье в тот момент,
когда оно необходимо для изготовления из него деталей.
Главным правилом системы «Канбан» является межоперационная поставка исключительно бездефектных деталей и полуфабрикатов.
Система «Точно в срок» является системой планирования материально-технического снабжения, обеспечивающей полную синхронизацию с производственным процессом. При внедрении этой системы сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного
процесса, минуя складские помещения; готовая продукция
также отгружается потребителям непосредственно по мере
завершения производства.
200
Основополагающим принципом системы является то,
что производство и поставка продукции должны производиться точно в срок и не раньше. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям (сокращение запасов, сокращение времени производства, времени подготовки производства, производственных
площадей, затрат труда, косвенных расходов и др., повышение качества продукции).
Важным условием успешного внедрения системы
«Точно в срок» является массовое вовлечение персонала в
мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие
внедренной системы «Канбан», сокращение числа предприятий-поставщиков и установление с ними партнерских
отношений путем заключения долгосрочных контрактов,
делающих их почти частью компании потребителя.
Вопросы для контроля
1. Сформулируйте и раскройте содержание внутрифирменного планирования.
2. Каковы способы составления планов?
3. Назовите три подхода к составлению планов.
4. Каково содержание принципов планирования?
5. В чем суть стратегического планирования?
6. Что служит основой для разработки стратегических
планов?
7. Что такое текущее планирование?
8. Назовите субъективные факторы, тормозящие процесс планирования.
201
ГЛАВА 11. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
11.1. Мотивация и ее виды
Современный деловой менеджмент характеризуется интересом к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом и поведением людей на производстве. Один из важнейших разделов науки управления связан с
проблемой побуждения людей к труду. В теории управления
методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работников – предпосылка к успешному достижению целей организации.
Мотивация – это комплекс факторов, заставляющий
человека действовать и вести себя определенным образом,
который неразрывно связан с потребностями.
Управлять коллективами людей можно:
• прямо (директивно), путем издания законов, приказов, норм, инструкций, обязательных для исполнения;
• опосредованно, главным образом через материальные и моральные стимулы.
Выполняя определенную работу, человек руководствуется в деятельности сложной цепочкой последовательно связанных мотивов, что осложняет использование
стимулов. Поэтому в реальном измерении мотивация представляет собой мотивационный комплекс, т. е. определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов.
Можно выделить три группы мотивов, связанных: непосредственно с трудом; непосредственно с организацией; с
жизнедеятельностью человека.
Мотивы, непосредственно вытекающие из процесса выполнения труда в общем виде, можно охарактеризовать как
удовлетворение, получаемое в процессе и результате труда.
Единство между стимулом и мотивом складывается путем
создания благоприятных условий труда, разнообразного содержания труда, благоприятных режимов труда и отдыха,
снижения физических нагрузок.
Мотивы, непосредственно связанные с предприятием
или организацией, выражаются группой социальных по202
требностей, к которым относятся самореализация, достижение, признание и т.д.
Такие мотивы связаны со следующими стимулами:
планированием карьеры; многообразием социальнопсихологических и статусных позиций; созданием организационных структур, обеспечивающих развитие активности
персонала.
Стимулы, как правило, ориентированы на общее и
профессиональное развитие персонала, образуя единство
между организационными ценностями и личностными мотивами персонала.
Мотивация, связанная с жизнедеятельностью человека, ориентирована на удовлетворение потребностей, полностью основанных на материальных (финансовых) ресурсах:
зарплате, отсроченных стимулах, льготах и привилегиях,
предоставляемых организацией работающему персоналу и
бывшим работникам предприятия.
Между понятиями «мотивы» и «потребности» существует тесная взаимосвязь. Можно сказать, что чаще
всего потребности – это выражение скрытых мотивов.
Мотивация затрагивает не только материальные, но
и социальные (в том числе моральные) критерии поведения. Так, в более развитой системе общественных связей
значительно сложнее мотивы и труднее понять механизм их
взаимодействия. Как правило, работники стремятся заработать деньги, получить одобрение товарищей, приобрести
профессию, реализовать свои способности, находиться в благожелательном окружении, иметь друзей, приобрести хорошую репутацию на предприятии и за его пределами.
Потребности невозможно наблюдать или измерить.
Об их существовании можно судить лишь по поведению
людей, так как они порождают мотивы к действию. К активным действиям, в том числе и к труду, человека побуждает необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что
вызывает состояние дискомфорта).
Потребности могут быть:
• естественными (в пище, воде и т. п.);
• социальными (в признании, славе);
203
• врожденными (в общении);
• приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость);
• вторичными (в условиях развития личности): материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:
• минимальный уровень, обеспечивающий выживание;
• нормальный уровень, поддерживающий у работника
способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;
• уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации
высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Следовательно, возникает интерес.
Интерес – внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае,
если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам.
Конкретные причины поведения людей, в конечном счете,
определяют их интересы.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию – материальные, духовные, профессиональные и др.
2. По направленности – на деятельность или на результат.
3. По широте – концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости – длительные и кратковременные.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей,
стать его мотивами только в случае реальной возможности
их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под
воздействием множества обстоятельств, «включаются» под
влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними
(отношение к делу, моральные обязательства и прочее) и
внешними (действия других людей, наличие возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют
спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил,
лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия
204
сложной совокупности потребностей, которые постепенно
меняются. Для того, чтобы мотивировать работника, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных
этапа.
1. Возникновение потребностей.
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения
потребностей.
3. Определение тактики деятельности и поэтапное
осуществление действий.
4. Удовлетворение потребностей и получение материального или духовного вознаграждения.
Таким образом, эффективная мотивация возможна
только в том случае, если на базе имеющихся стимулов и
соответствующих им мотивов возможно образование сильных, развитых мотивационных комплексов. Непрерывность
мотивационного комплекса, т.е. единства мотивов и стимулов в управлении, необходима для того, чтобы выработать
у персонала состояние постоянной готовности к различным
организационным изменениям, а также изменениям в содержании и методах труда.
Виды мотивов. Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Например, датский психолог К.Б. Мадсен выделил 19 основных мотивов, которые подразделяются на 4 группы:
• органические мотивы (голод, жажда, сексуальная потребность и др.);
• эмоциональные (страх, агрессия);
• социальные (стремление к контактам, жажда власти
и др.);
• деятельностные (потребность в опыте, физической и
интеллектуальной деятельности и т. д.).
Американский специалист Д. Карнеги предложил 8
групп потребностей; по его мнению, почти каждый нормальный взрослый человек желает здоровья и сохранения
жизни; пищи; сна; денег и вещей, которые можно приобрести за деньги; счастливой жизни в загробном мире; сексу205
ального удовлетворения; благополучия для своих детей;
сознания собственной значимости.
Стимулы по содержанию бывают экономическими и
неэкономическими. Экономические стимулы позволяют
людям в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получить определенные выгоды, повышающие
их благосостояние.
Экономические стимулы могут быть:
· прямыми (денежный доход);
· косвенными, облегчающими получение прямых
(дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Практика показала, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку существуют:
• стремление к благотворительности;
• эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов);
• субъективное восприятие полезности материальных
благ, и в частности денег;
• психология коллективных действий.
Учитывая, что поведение человека не является полностью рациональным и часто экономические стимулы корректируются привычками и подсознательными механизмами,
некоторые «высокие цели», например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем потери материальной выгоды. Таким образом, стремление к максимизации
собственной выгоды может иметь для индивида отрицательный результат даже с экономической точки зрения.
Неэкономические стимулы бывают организационные
и моральные. Не существует четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами, а на практике
они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой
просто неразделимы. Например, повышение в должности и
связанный с ним рост денежного вознаграждения означает
карьерный рост и приобретение дополнительных материальных благ.
206
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая у
каждого человека индивидуальна и определяется множеством
факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом,
квалификацией, должностью, ценностями и прочим.
Следует отметить, что между мотивацией и конечным
результатом деятельности человека нет однозначной связи,
поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение, понимание ситуации, влияние третьих лиц. Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации
или воспользоваться внешней мотивацией.
11.2. Теории мотивации
11.2.1. Первоначальные теории мотивации
В настоящее время существует несколько различных
теорий мотивации, которые условно можно разбить на три
группы: первоначальные, содержательные, процессуальные.
Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и
применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих
пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». Данная политика предпочтительна в экстремальных
ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна
для выполнения сложных проектов с большим числом участников.
Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории «X», «У» и «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду.
Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а развита и дополнена Дугласом Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х годах ХХ века Уильямом Оучи. Рассмотрим эти теории более подробно.
207
Теория «X» базируется на следующих предпосылках:
• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к
работе;
• по причине нежелания работать большинство людей
только путем принуждения могут осуществлять необходимые
действия;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли,
старается не брать на себя ответственности;
• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.
Ученые считают, что в теории «X» легко сочетаются
черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.
Отсталые люди имеются в любом обществе, разница
заключается лишь в их доле от трудоспособного населения
страны.
Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована на другую группу людей. В основе теории «У» такие
предпосылки:
• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
• физические и эмоциональные усилия на работе для
человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
• нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку;
• внешний контроль и угроза наказания не являются
главными стимулами побуждения к деятельности;
• обычный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому.
Модель по теории «У» отражает передовую, творчески
активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в
теории «У» располагаются в таком порядке: самоутвержде208
ние, моральное и материальное поощрение, принуждение.
Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой
теорией, невелик (15-20%).
Основные предпосылки теории «Z»:
• человек – основа любого коллектива, и именно он
обеспечивает успех предприятия;
• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе, предпочитают групповой метод принятия решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• на предприятии должна существовать постоянная
ротация кадров с постоянным самообразованием;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели
деятельности на длительную перспективу. Во многом ей
соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией
«Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях.
Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы
побуждения к труду для работников, описываемых теорией
«Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение,
принуждение.
Таким образом, работники, описываемые теориями
«X», «У» и «Z», образуют различные группы людей и
предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы
людей и применение той или иной концепции мотивации
определяется удельным весом работников конкретного типа в конкретной группе.
209
11.2.2. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Наиболее известными теориями этой группы являются: теория потребностей А. Маслоу, теория приобретенных
потребностей Д. Мак Клеланда, теория двух факторов Ф.
Герцберга.
Рассмотрим основные позиции этих теорий.
Теория потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу – один
из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его
теория включает в себя основные идеи и предпосылки:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• эти потребности могут быть объединены в отдельные
группы;
• группы потребностей находятся в иерархическом
расположении по отношению друг к другу;
• если одна потребность удовлетворяется, то ее место
занимает другая;
• обычно человек ощущает одновременно несколько
различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии;
• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после удовлетворения
потребности более низкого уровня.
А. Маслоу (1908-1970) – видный представитель американского бихевиоризма (поведенческого направления в
психологии). В своих работах он признавал, что люди
имеют множество потребностей, но полагал также, что все
они делятся на 5 основных групп (уровней);
• физиологические потребности (пища, одежда, жилье
и др.);
• потребность в защите (безопасность);
• социальные потребности (понимание, любовь, причастность и т. п.);
210
• потребность в признании (уважение к себе и т. п.);
• потребность в самовыражении (реализации потенциала своей личности).
Широкую известность приобрела так называемая «пирамида мотивации Маслоу». Согласно теории А. Маслоу,
все потребности располагаются в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 11.1.
Потребность самовыражения
Потребность признания
и уважения
Потребность принадлежности к
социальной группе
Потребность безопасности
Физиологические потребности
Рис. 11. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения (а следовательно, влияют на
поведение человека) прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Общая структура пирамиды А. Маслоу всегда находила противников и подвергалась критике. По мнению А.
Маслоу, деньги были необходимым средством, создающим
психологические условия для ощущения безопасности.
Деньги выступают как скрытая форма многообразных мотивов, которые определяет, в конечном счете, сам человек.
Воспринимая критику его пирамиды, сам А. Маслоу отмечал: «Эта иерархия не такая жесткая, как мы полагали».
211
Однако после работ А. Маслоу менеджеры стали лучше
понимать весь широкий спектр потребностей в процессе
мотивации людей.
Используя в практической деятельности теорию мотивации А. Маслоу, надо учитывать, что индивидуальная мотивация не может быть перенесена механически на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем иначе, чем
их отдельные члены. При групповой мотивации сила мотивов уменьшается от низшей ступени к высшей. На более
высоких ступенях может возникнуть напряженность между индивидуальной и групповой мотивацией, оказывающая
влияние на поведение отдельных людей.
Теория Дэвида Мак Клеланда. Теория Д. Мак Клеланда
связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.
Эти потребности, если они достаточно сильны у человека,
оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя
предпринимать усилия и осуществлять действия, которые
должны привести к удовлетворению этих потребностей.
Потребность достижения проявляется в стремлении
человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую
потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Кроме того, совместно полученный
результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они
этот результат получили в одиночку.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к
дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой
потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и
поддержку со стороны окружающих. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации
такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяет
им находиться в активном взаимодействии с коллегами и
клиентами. Для успешной организации работы таких членов
коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им
регулярно получать информацию о реакции окружающих на
212
их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.
Потребность властвования является приобретенной,
развивается на основе обучения и жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей,
ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Такие
люди могут подразделяться на две группы.
Первую группу составляют те, кто стремится к власти
ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто
отходят на второй план и даже теряют смысл.
Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к
получению власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Потребность властвования для этих людей – стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.
Д. Мак Клеланд считает, что наибольшее значение
имеет развитая потребность властвования второго типа.
Потребности, рассматриваемые Д. Мак Клеландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень
проявления. Так, потребность властвовать существует при
низкой потребности соучастия.
Теория двух факторов Ф. Герцберга. Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.
Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы
описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете
ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных
обязанностей чувствовали себя особенно плохо?
Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы
можно подразделить на две большие категории, которые он
назвал факторами условий труда и мотивирующими факторами (табл. 11.1.). Факторы условий труда связаны с окру213
жающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характерам и сущностью работы.
Таблица 11.1. Теория двух факторов Герцберга
Политика фирмы
Условия работы
Заработная плата
Межличностные отношения
в коллективе
Степень непосредственного
контроля за работой
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение работы
Высокая степень ответственности
Возможности творческого и делового роста
Согласно теории Ф. Герцберга, при отсутствии или
недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако
если факторы условий труда достаточны, то сами по себе
не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие
или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение
эффективности деятельности.
По мнению Ф. Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации,
руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.
Данная теория имеется ряд спорных моментов. Так,
факторы условий труда и мотивирующие факторы могут
являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут
разные факторы.
Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением работой и производительностью труда. Как показали исследования, такая
связь существует далеко не всегда.
214
11.2.3. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и теория Портера-Лоулера.
Теория ожидания Виктора Врума. Базируется на том,
что активная потребность – не единственное необходимое
условие мотивации человека к достижению определенной
цели (рис. 11.2.). Человек должен также надеяться на то,
что выбранный им тип поведения действительно приведет
к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание того,
Ожидаемая
Ожидание
ценность
что результаты
того, что усилия дадут Х повлекут за со- Х вознаграждения = Мотивация
бой вознагражжелаемые
результаты
дение
З-Р
Р-В
Валентность
Рис. 11.2. Модель мотивации по В. Вруму
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда –
результаты; результаты – вознаграждение; валентность
(удовлетворенность вознаграждением). Ожидания можно
рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события.
Ожидание результатов (З-Р) – это соотношение между
затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений
(Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории
ожидания, – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относи215
тельного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого
вознаграждения для человека не слишком велика, то теория
ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.
В том случае, если значение любого из этих трех факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты
труда будут низкими.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожидания. Суть ее сводится к тому,
что человек при достижении определенной цели может надеяться на удовлетворение потребностей или приобретение
желаемого. Различаются ожидания в отношении результатов труда и ожидания в отношении вознаграждений.
Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «Дженерал Электрик». Теория справедливости базируется на важности оценки результатов деятельности работников. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях
обусловлена разной эффективностью труда, то сотрудникам,
получающим меньше, необходимо разъяснить, что, когда их
результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Человек удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Модель Портера – Лоулера как комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории
ожидания и теории справедливости. В данной модели фи216
гурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения.
Степень удовлетворения связывается с оценкой вознаграждения, которая зависит от затраченных усилий и полученных результатов (табл. 11.2.).
Таблица 11.2. Элементы модели Портера–Лоурела
Блоки
Назначение (содержание)
1. Ценность вознаграждения Восприятие сотрудником справедливости
вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности связи Ожидание определенного вознагражде«Усилия – вознаграждения» ния за конкретные усилия
3. Усилия
Конкретные усилия, прилагаемые сотрудником в ожидании определенно вознаграждения
4. Способности и характер- Квалификация, навыки, предрасположенные особенности
ность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности
при выполнении определенной работы
5. Оценка роли работника Осознание (восприятие) сотрудником
своей роли в процессе труда
6. Результаты
Определяются усилиями, способностями
и ролью сотрудника
7. Внутреннее вознагражде- Чувство удовлетворения от выполненной
ние
работы, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее вознаграждение Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9 Вознаграждение, воспри- Восприятие сотрудником внешнего вознимаемое как справедливое награждения как справедливого с учетом
его усилий и результатов
10. Удовлетворенность
Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости
Все, что человек считает ценным для себя и ради чего
готов работать, называется вознаграждением, которое может
быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, а внешнее предоставляется работодателем.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера
– результативный труд сам по себе ведет к удовлетворе217
нию. Это прямо противоположно тому, что думают многие
менеджеры. Модель Портера–Лоулера доказала необходимость объединения таких понятий, как «усилия», «способности», «результаты», «вознаграждение» и «удовлетворение» в рамках взаимоувязанной системы; тем самым она
внесла большой вклад в понимание механизмов мотивации.
Элементы модели Портера-Лоулера и их взаимосвязи
приведены на рисунке 11.3.
1. Ценность
вознаграждения
3. Усилия
4. Способности и
характерные особенности
6. Результат
2. Оценка вероятности связи
«Усилиявознаграждения»
5. Оценка
роли работника
9. Вознаграждение,
воспринимаемое как
справедливое
7. Внутреннее
вознаграждение
10.
Удовлетворенность
8. Внешнее
вознаграждение
Рис. 11.3. Модель Портера–Лоулера
Для успешного решения задач управления мотивацией, следует знать:
• при достижении какого-то порогового уровня роль
любого фактора мотивации снижается. Механизмы и причины такого снижения различны, но оно имеет место в материальном воздействии и в моральном стимулировании;
• важно различать краткосрочные и долгосрочные мотивы. Например, учет выслуги лет является долгосрочной
мотивацией, которая особенно значима для молодежи;
• краткосрочная мотивация всегда слабее, так как разовая премия позволяет человеку решить какие-то проблемы, но в следующий раз для этого потребуется новая разовая премия;
218
• многие потребности, особенно первичные, могут быть
удовлетворены с помощью денег, поэтому деньги выступают
как побудительный мотив деятельности людей. Но преувеличивать значение денег не следует, так как многих работников
лучше побуждают к действию потребности более высокого
уровня – в знаниях, авторитете, творчестве и т.д.;
• людьми часто движут нравственные принципы, идеальные цели, привычки и традиции, жажда подражания.
Впрочем, сильным стимулом могут быть и такие страсти,
как гнев, страх, зависть, жадность и т. п.
11.3. Концепции стимулирования
Важнейшее место в мотивации занимает соотношение
между позитивным (вознаграждение) и негативным (наказание) подкреплением результатов деятельности. Проблему мотивации других лучше всего решать с их позиций. Для этого
иногда достаточно просто представлять себя на их месте.
Нужно выявить мотивы работников, а затем решить, как лучше всего использовать соответствующие средства мотивации.
Такие средства относятся уже к методам управления.
Концепция стимулирования основывается на том, что
любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в
зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Целенаправленное применение по отношению к человеку
стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в решении задач, стоящих перед организацией, и включение соответствующих мотивов называется стимулированием.
Система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем
это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их
нормативной трудности. Положительные последствия стимулирования увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному затуханию такого поведения. В то же
время разные люди реагируют на одинаковые стимулы не219
одинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и
те же результаты могут быть получены и путем вознаграждения, и путем наказания.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей
рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие
способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Положительное подкрепление состоит в поощрении
действий, имеющих позитивную направленность, и предполагает привлечение персонала на предприятие или в организацию. Оно направлено на сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.
Отрицательное подкрепление поощряет отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное подкрепление может вызвать желательные и непредсказуемые или негативные реакции, положительное – только желательные реакции.
Гашение – это отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их
игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.
Наказание предполагает прямое воздействие с целью
изменения поведения. Наказание направлено на пресечение
негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид
материального взыскания (штрафы, санкции), снижения
социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.
Мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказывается конкретный поступок. Наказание должно быть своевременным
и немедленно приводиться в исполнение. За поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.
Подкрепление или наказание могут быть текущими
или итоговыми. Это зависит от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат).
220
Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
• чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;
• если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
• если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
• когда потребности удовлетворены, активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной,
чтобы постоянно поддерживать заинтересованность. Важна
не столько сама величина, сколько форма, способ, режим
подкрепления. Подкрепление (стимулирование) может быть
непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим
(неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это
обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его
быстрому изменению, когда стимулы прекращаются,
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.
При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести
к сильной постоянной реакции и устойчивому гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает,
что стимулирование происходит за первым результатом по
истечении определенного времени и приводит к устойчивой реакции:
• медленной и слабой реакции – после стимулирующего воздействия;
• быстрой и сильной реакции – непосредственно перед
ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым ре221
зультатом по истечении случайного отрезка времени. За
ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению
реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно
связано и как ему действовать дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается
с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать
истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать
у него стремление работать еще лучше в будущем.
Материальное поощрение. В соответствии с трудовым
законодательством РФ размер материального поощрения
определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии или в организации. Как правило, оно распространяется на штатных сотрудников и персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.
Положение о выплате вознаграждения утверждается
администрацией и согласуется с выборным профсоюзным
органом (если таковой имеется), и выплачивается после
подведения итогов хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе
она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует
сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение
издержек, рост курса акций, повышение качества, различного
рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед
предприятием или организацией. Рабочих, как правило, премируют по итогам за достижение 1-2 показателей, служащих
и специалистов – 2-3 показателей. Целесообразно заранее оп222
ределять процент премии по итогам года и корректировать
его в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал
Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии может быть: на низшем уровне руководства – 10-30%, на
среднем уровне – 10-40%, на высшем уровне – 15-50%.
Эффективность премирования предопределяется:
• правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;
• ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности предприятия или организации;
• конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.
Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности предприятия или
организации и экономического положения.
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной
ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам.
В случае непропорционального премирования применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На
практике существуют самые различные их комбинации.
Практически в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот,
акцентируются передовики, что выводит предприятие или организацию на наивысшие стандарты деятельности.
223
В зарубежных системах коллективного премирования
вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с
производственной деятельностью, и премии выплачиваются
за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов,
и его источником является сама прибыль. В фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по
каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.
В современных условиях на Западе получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5
до 1000% годового оклада.
Участие в предпринимательстве является современной
формой стимулирования, которое включает участие в
управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае
доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.
Участие в прибыли применяется на практике с конца
XIX века и, прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться
персоналу. Такие выплаты осуществляются ежемесячно,
чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты
своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе
общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной заработной плате. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от
работника. В то же время работникам крупных организаций
трудно сопоставить свой вклад в результаты, и существует
риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».
224
Участие в собственности может обеспечиваться путем
продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме
и одновременно привязывают работников к ней. Передача
акционерной собственности рабочим и служащим в целом
способствует росту качества труда, удовлетворенности им,
увеличению производительности на 1,6%.
На Западе руководители фирм заключают с работниками конфиденциальный контракт на срок 3-5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от
прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются
бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 12 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.
Существует косвенное стимулирование свободным
временем, конкретными формами которого являются:
• сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск,
призванные компенсировать повышенные физические или
нервно-эмоциональные затраты работника (например, на
транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.);
• скользящий или гибкий график, делающие режим
работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами;
• предоставление отгулов за часть сэкономленного при
выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.
Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, например, премии
слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда
соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще
всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и
нормативных актах.
Итак, в целом система денежных выплат призвана
обеспечить большинству работников желательный уровень
225
дохода при условии добросовестного отношения к работе и
выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем
стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.
11.4. Неэкономические способы мотивации
К неэкономическим способам мотивации относятся
организационные и морально-психологические. Рассмотрим их подробнее.
Организационные способы мотивации включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах
предприятия или организации, которое предполагает, что им
предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет перспективная возможность приобрести новые знания и навыки,
что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда предполагает предоставление людям:
• содержательной, важной, интересной, социально
значимой работы;
• работы, соответствующей их личным интересам и
склонностям, с широкими перспективами должностного и
профессионального роста;
• работы, дающей возможность проявить свои творческие способности;
• возможности осуществлять контроль над ресурсами
и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:
· создание условий, при которых люди испытывали
бы профессиональную гордость за то, что лучше других
могут справиться с порученной работой, причастность к
ней, личную ответственность за ее результаты, а также
ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удов226
летворение, задание должно содержать известную долю
риска и возможность добиться успеха;
· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности,
выразить себя в труде. Например, отличившиеся работники
получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность
ощутить свою значимость;
· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются
ему, их персонально поздравляет администрация по случаю
праздников и семейных дат.
Образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительная и
безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета.
Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации, отрасли, региона и др. В частности,
в соответствии с трудовым законодательством, за особые
трудовые заслуги работников представляют к поощрению,
награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий «лучших по данной профессии».
В течение срока действия дисциплинарного взыскания,
в соответствии с положениями трудового законодательства,
меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим
свои трудовые обязанности, предоставляются в первую
очередь преимущества и льготы в области социальнокультурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т. е. перевод на более квалифицированную работу или на более высокую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
227
Представители высшего звена управления организации обязательно должны лично участвовать в поощрении
сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы
по телефону контактировать с передовиками. Только в
этом случае система поощрения будет действенной.
К морально-психологическим методам стимулирования относятся и высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.
Поэтому любое задание руководителя должно содержать в
себе элемент вызова. Морально стимулирует атмосфера
взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска
и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.
Продвижение в должности, дающее более высокую
заработную плату (экономический мотив), интересную и
содержательную работу (организационный мотив), отражает признание заслуг и авторитета личности путем перехода
в более высокую статусную группу (моральный мотив)
объединяет в себе все выше рассмотренные мотивации.
Следует отметить, что этот способ мотивации является внутренне ограниченным:
• на предприятии или в организации не так много
должностей высокого ранга, тем более свободных;
• не все люди способны руководить и не все к этому
стремятся, и кроме всего прочего, продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию
в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Таким образом, неэкономическое поощрение призвано
стимулировать не только данного субъекта, но и других, а
для этого оно должно восприниматься коллективом как
справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального
стимулирования.
Концепция партисипативного управления. К теории
постановки целей близка по духу концепция партисипативно228
го управления, исходящая из того, что человек получает
удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и
максимально раскрывает свои способности и возможности.
В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право:
• самостоятельно принимать решения, касающиеся
средств и методов выполнения поставленных перед ними
задач;
• привлекаться к консультированию по специальным
вопросам;
• участвовать в рационализаторстве и изобретательстве, специальных творческих группах;
• самостоятельно контролировать свою работу.
В целом современными принципами мотивации считаются:
• создание атмосферы взаимного доверия, обратная
связь;
• сохранение занятости;
• предоставление новых возможностей для продвижения в должности и прочее;
• защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
• справедливое распределение доходов и эффекта;
• возрастание премиальной части оплаты труда.
На практике все эти формы используются совместно в
той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
Вопросы для контроля
1. Что побуждает человека к активным действиям, в
том числе и к труду?
2. Назовите виды и уровни удовлетворения потребности.
3. Какие теории мотивации вам известны?
4. Какие концепции стимулирования существуют?
5. Что предопределяет эффективность премирования?
6. Какие неэкономические способы мотивации вы знаете?
7. Перечислите современные принципы мотивации.
229
ГЛАВА 12. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРОЦЕДУРЫ
ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ
12.1. Контроль как функция менеджмента
Контроль как одна из основных функций менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации
на выбранном (запланированном) пути достижения целей
путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными
планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.
Контроль – это фундаментальный элемент процесса
управления. Планирование, создание организационных
структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, так как все они являются неотъемлемыми частями общей системы конкретной организации. Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными.
Сущность контроля заключается в трех основных элементах:
1) установление контролируемых стандартов деятельности;
2) измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;
3) корректировка технологических, хозяйственных и
иных процессов в соответствии со сделанными выводами и
принятыми решениями.
Контроль – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти
проблемы перерастут в кризис.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения
корректировок в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов.
Нередко слово «контроль», как и слово «власть», рождает отрицательные эмоции. Для некоторых людей контроль
230
означает принуждение, отсутствие самостоятельности. Нельзя
сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации.
Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации.
Руководители начинают осуществлять функции контроля с того момента, когда они сформировали миссию, цели
и задачи организации. Без контроля невозможно объединить
деятельность каких-либо групп. Необходимость осуществления контроля состоит еще в том, что любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до
того, как они повредят достижению ее целей.
Организационный механизм реализации функции
контроля связан со следующей совокупностью работ, выполнение которых является обязательным при создании
конкретной системы контроля в организации:
1) выбор концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или
иных показателей;
2) определение области контроля, включая качество
продукции, производительность труда, себестоимость продукции и т. д.;
3) определение целей и структуры органов контроля;
4) установка и учет общих требований и норм контроля – этические, правовые, производственные и т. п.;
5) определение объема контроля – полный, сплошной,
эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.
6) выбор методов контроля (качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные,
неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие).
Важнейшая особенность функции контроля состоит в
том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
12.2. Цели, задачи и принципы контроля
Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок, поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях. Кон231
троль необходим, чтобы точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ его причин,
последствий и найти правильные решения.
Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить
задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений
и оповещение об их результатах важно только как средство
достижения этой цели. Для повышения эффективности контроля надо тщательно следить за тем, чтобы побочные самоочевидные средства контроля не заняли более важного места,
чем подлинные цели организации.
Задачи контроля следующие:
• контроль позволяет обнаружить во внешней или
внутренней среде организации факторы, которые могут
оказать существенное влияние на ее функционирование и
развитие, чтобы своевременно на них отреагировать;
• контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и
оперативно принять меры к их устранению;
• результаты контроля служат основой для оценки работы организации и персонала за определенный период,
эффективности и надежности системы управления.
Таким образом, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
В соответствии с определенными принципами могут
быть достигнуты цели контроля.
Контроль должен быть всеохватывающим, то есть
удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности
организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы.
Необходимо максимально расширить полномочия
людей в процессе выполнения определенных обязанностей
и проверять лишь результаты. Контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или
его значительную часть, так как лучший вид контроля – это
самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.
232
Система контроля должна иметь стратегическую направленность, четко заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности тщательно
проверять часто нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как это будет отвлекать много сил и средств.
Эффективный контроль должен увязываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и
окажется бесполезным.
Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды,
приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с
контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень
владения руководством организации реальной ситуацией.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, на результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.
Ориентация на человеческий фактор предполагает не
только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами
организации, что существенно ухудшает моральнопсихологический климат. Это возможно в условиях максимальной открытости, гласности.
Основными объектами контроля в организации являются:
· важнейшие характеристики производственного,
технического, кадрового потенциала, ее финансового состояния;
· промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
· показатели расходования ресурсов, экономической
эффективности и др.
Контроль как механизм обратной связи. Для обеспечения основной функции контроля на всех предприятиях
233
создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными
показателями деятельности предприятия и его планами.
Существуют системы обратной связи. Обратная связь в том
смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, –
это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника
подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна,
если он видит, что они делают ошибки.
12.3. Виды и стадии управленческого контроля
Различают два основных вида контроля: финансовый
и административный.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности предприятия и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими затратами. Финансовый
контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, наблюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производственных подразделений. В связи с использованием компьютерной техники функция контроля
значительно усовершенствовалась и позволяет существенно ускорить процесс сбора информации.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Он осуществляется постоянно как
специальными подразделениями, так и руководителями.
По времени проведения выделяют следующие виды
управленческого контроля: предварительный, текущий и
заключительный.
По форме осуществления все эти виды контроля похожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому,
чтобы фактически получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым результатам. Различаются они временем
осуществления.
Предварительный контроль предшествует началу
активной деятельности организации. По содержанию – это
организационный контроль, задача которого в основном
234
состоит в проверке готовности предприятия, его персонала,
производственного аппарата и системы управления к работе. С помощью предварительного контроля персоналу необходимо ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы
тщательно изучают сотрудников на профессиональную
пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется
на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к категории специалистов, а основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.
Управленческую систему проверяют на соответствие
существующей структуре организации, анализируют качество
принятых решений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач,
что во многом определяет успех будущей работы.
В сферу предварительного контроля персонала входят
следующие вопросы: понимание целей деятельности; знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, его функциями являются подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование, создание возможностей для творчества и рационализаторства, нормальных условий труда.
Состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок – является следующим направлением предварительного контроля.
Средствами предварительного контроля финансовых
ресурсов организации и их предполагаемого распределения
являются бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих
расходов. Обычно эти документы составляют исходя из
опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика
прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому
контроль может опираться на данные других организаций и
среднеотраслевые показатели.
235
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил,
процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии
поведения вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться,
что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех
ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль обычно существует в стратегической и оперативной формах.
Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения
достижения конечных целей организации.
Он осуществляется по количественным и качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке, оценке информации об уровне
производительности труда, внедрении и использовании
достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в
ее подразделениях.
Оперативный контроль ориентирован на текущую
производственную и хозяйственную деятельность:
• на движение продукции в рамках технологического
процесса (соблюдение последовательности операций, норм
времени на их выполнение, качество труда);
• загрузку техники и оборудования;
• соблюдение общего графика работы;
• наличие запасов сырья, материалов, топлива;
• состояние незавершенного производства и готовой
продукции;
• уровень текущих затрат и расходование денежных
средств.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в
ходе проведения работ. Его объектом чаще всего служат
подчиненные сотрудники, a сам он традиционно является
прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию ра236
боты позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых
планов. Он предполагает всесторонний анализ конкретных
результатов деятельности за текущий период, а также сильных и слабых ее сторон.
В рамках заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения.
Однако он дает организации информацию, необходимую
для планирования в будущем; сравнивает фактически полученные и требовавшиеся результаты, что дает руководству возможность оценить, насколько реалистичны были
составленные им планы; позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые
планы так, чтобы избежать ошибок в будущем.
12.4. Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов:
1) выработка стандартов и критериев;
2) сопоставление с ними реальных результатов;
3) принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе процесса контроля реализуется комплекс различных мер.
На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые на
практике принимают вид различного рода стандартов и
нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и
объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения
или продолжительности тех или иных работ и т. д.).
Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.
237
Цели, которые могут быть использованы в качестве
стандартов для контроля, отличают две важные особенности: 1) наличие временных рамок, в которых должна быть
выполнена работа, 2) наличие конкретного критерия, по
отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Конкретный критерий (например, 1 млн долларов) и
определенный период времени (1 год) называют показателями результативности (рис. 12.1.).
Установите
стандарты
Выработайте показатели
результативности
Рис. 12.1. Первый этап процесса контроля
Показатель результативности точно определяет то, что
должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем
продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются
количественному измерению.
Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно (например, повышение морального уровня и другие). Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не
устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что
осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.
На втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов,
информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты
для осуществления контрольных действий – так называемые «точки контроля».
Данный этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами, дается оценка, которая служит основой для решения о начале
действий.
238
Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей
системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (рис. 12.2.).
Установите масштаб
отклонений
Используйте принцип
исключения
Измерьте результаты
Эффективно информируйте о стандартах
и результатах
Сравните достигнутые
результаты со стандартом
Рис. 12.2. Второй этап процесса контроля
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации.
Однако, за исключением ряда специальных случаев, предприятиям редко бывает необходимо не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего
стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Измерение результатов позволяет установить – насколько соблюдены установленные стандарты. Это самый
трудный и дорогостоящий элемент контроля.
Вначале необходимо выбрать единицу измерения,
причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт (так, если установленный
стандарт – это прибыль, то измерения следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения
стандарта). Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Передача и распределение информации. Распределение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести
до сведения соответствующих работников предприятия об
установленных стандартах и допустимых результатах. По239
добная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за
соответствующий участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты,
и теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная
стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация –
это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного
решения. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Третий этап заключается в получении информации о
реально достигнутых результатах и сопоставлении их с соответствующими нормативами, что позволяет определить,
имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия (рис. 12.3.).
Ничего не предпринимать
Устранить отклонение
Пересмотреть стандарт
Выбрать подходящую
линию поведения
Рис. 12.3. Третий этап процесса контроля
Следует отметить, что на долю измерений в процессе
контроля приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет, так как задача контроля состоит прежде
всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их
увеличении.
Информация, предназначенная для нужд контроля,
должна быть своевременной, точной, позволять принимать
обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой
интенсивностью. Источниками этой информации служат
постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты,
специальные аналитические обзоры и многое другое.
240
При оценке ситуации могут возникнуть «трудности»,
связанные с психологией людей. В крупных организациях
создают специальные подразделения по планированию,
сбору и оценке контрольной информации.
Следующий этап процесса контроля включает корректировку деятельности организации, модификацию целей, пересмотр планов, совершенствование технологий производства
и управления.
Систему корректировки следует включать только при
реальной опасности. На практике используют два варианта
корректирующих действий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй – изменение стандартов,
которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.
На этом этапе необходимо выбрать одну из трех линий поведения: 1) ничего не предпринимать, 2) устранить
отклонение и 3) пересмотреть стандарт.
Не все заметные отклонения от стандартов следует
устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а в планах отражаются лишь прогнозные данные. При пересмотре
планов должны пересматриваться и стандарты.
12.5. Внешний и внутренний контроль
По отношению к объекту контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами
следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере
необходимости коррективы в деятельность.
Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи
считают, что на это имеется несколько причин:
241
• по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с нею поощрения, наказания, продвижения по службе;
• проявляется усердие, чтобы выделиться, потому что
данной сфере деятельности руководитель придает большое
значение;
• многие стараются работать лучше для того, чтобы
удовлетворить свое тщеславие, поскольку итоги контроля
обычно широко обсуждаются в коллективе.
Обстоятельства успешного контроля. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:
• должна быть предусмотрена так называемая «защита
от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается
создать видимость активной и добросовестной работы. Это
происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем;
• цели, которые ставятся перед людьми в системе
внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не
оставляющими лазеек для лентяев;
• по итогам внешнего контроля обязательно должно
следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Для обеспечения этих условий система внешнего контроля требует огромных материальных и трудовых затрат,
становится экономически и технически непосильной даже
для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача самоконтроля
здесь состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему
и найти пути ее решения. В этих условиях исполнители
принимают активное участие в формулировке целей своей
деятельности и сами контролируют их реализацию.
Условиями внедрения самоконтроля являются: 1) преобладание групповых форм работы и принятия решений, 2)
здоровый морально-психологический климат, 3) демократические формы руководства. Поэтому внутренний и внешний
контроль часто применяют в определенной последовательности или одновременно.
242
Уровень их сочетания при этом зависит от ряда обстоятельств:
• стиля управления организацией: при авторитарном
стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократичном стиле – самоконтроль;
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально
за порученную работу. В том случае, если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в
противном случае – внутренний;
• характера подчиненных: для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для
добросовестных и педантичных – внутренний контроль;
• микроклимата в коллективе: при благоприятном
климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном – внешний (позволяющий волевым путем
сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждений за результаты
деятельности: в условиях преобладания индивидуальных
форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных – внутренний контроль.
Факторы, определяющие эффективность контроля. Для того чтобы контроль был эффективным и мог выполнять свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей, он должен обладать несколькими важными
свойствами:
1. Контроль должен иметь стратегический характер, т. е.
отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Контроль должен быть интегрирован с другими
функциями управления, поскольку бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для
осуществления необходимых корректирующих действий.
3. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля
может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
243
4. Контроль должен быть своевременным, т. е. выявлять
отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Гибкость
контроля включает три аспекта:
• возможность изменения существующих систем контроля в целом;
• возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев;
• возможность реагирования системы контроля на изменения внутри и вне организационных факторов.
6. Наиболее эффективный контроль – это простейший
контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших
усилий и более экономичны.
7. Контроль должен соответствовать потребностям
людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
8. Контроль должен быть не только негативным, но и
позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но
и обращать внимание на успехи.
В целом, эффективность (или экономичность) контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к
эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации.
Таким образом, система эффективного контроля – это
такая система контроля, которая дает нужную информацию
нужным людям до того, как разовьется кризис.
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться,
что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как
можно исправить положение. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его –
также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к делам организации.
12.6. Управление по отклонениям
Процесс контроля составляет основу управления по
отклонениям.
244
Управление по отклонениям (management by
exception) – это управление, при котором управляющее лицо, орган управления фиксирует отклонения от заранее намеченного плана, программы и принимает меры к устранению отклонений.
Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах
или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих
решений.
Причинами отклонений могут быть различного рода
непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблений.
Возникающие отклонения могут быть разными по
масштабам и последствиям. При значительных отклонениях создается опасность для развития организации или подразделения.
Отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения,
степени опасности с определением критических значений.
Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.
Во-первых, специфику деятельности компании. Например, количество покупателей, приходящих в магазин, и сумма
покупки в день будут колебаться в некоторых интервалах в
зависимости от дня недели, сезона, погодных условий и т. д.
Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к
стабильности работы компании. На будущий год всегда
могут быть заданы более жесткие требования к точности
исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.
245
Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими.
Управление по отклонениям – это также система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют
его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя путем разделения всей деловой информации на две части, когда: 1) могут
справиться подчиненные и 2) требуется вмешательство самого руководителя.
Можно выделить следующие основные компоненты
организации управления по отклонениям:
Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной
оценки невозможно выявление исключений, требующих
вмешательств.
Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации
и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.
Отбор – обеспечение знания критериев, которыми
следует руководствоваться управленческому персоналу
при достижении стоящих перед организацией целей.
Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает
руководителю сведения о текущем состоянии дел.
Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается
с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие
внимания, и доводятся до соответствующего уровня руководства.
Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:
• восстановить контроль хода событий,
• скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,
• использовать открывшиеся возможности.
246
Таким образом, организация и управление по отклонениям – это технология управления, исходящая из того, что:
• незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса;
• преодоление незначительных отклонений возможно
силами самих исполнителей. Руководитель включается в
управленческую деятельность только в серьезных случаях,
положившись в остальной работе на опыт и способности
исполнителей.
Важно отметить, что управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения направлениями деятельности организации,
подготовки к более высоким должностям в будущем.
Однако управление по отклонениям связано и с определенными сложностями и негативными последствиями:
во-первых, оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком формальный подход к делу; во-вторых,
требует создания специальной системы учета отклонений и
оповещения о них руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.
Вопросы для контроля
1. В чем сущность контроля?
2. Каковы задачи управленческого контроля?
3. Перечислите принципы контроля.
4. Каковы виды и стадии контроля?
5. Через какие этапы проходит контроль?
6. Что такое внутренний и внешний контроль?
7. Назовите позитивные и негативные последствия
управления по отклонениям.
247
ГЛАВА 13. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
13.1. Менеджмент человеческих ресурсов
13.1.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
Современный подход в менеджменте – это адекватная
реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии
и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя
правильно поставить цель и эффективно распорядиться
трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия.
В работах советских и российских ученых используются различные категории: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал», содержание и значение которых не адаптировано к рыночной
экономике и не учитывает современных тенденций развития науки и практики управления.
Традиционно основной характеристикой исследования
роли человека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочая сила», которое наиболее полно отвечало системе социалистической экономики.
Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми обладает индивид. Однако в
настоящее время для анализа современных процессов
в сфере труда его недостаточно.
Трудовые ресурсы – это все работники предприятия, в
том числе производственный и управленческий персонал
(руководители и специалисты).
Человеческие ресурсы рассматриваются нами как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие
которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организаций в рыночной инновационной среде.
Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в
производственной системе как основного ресурса повыше248
ния эффективности и создания конкурентных преимуществ
деловых организаций.
Кадровый менеджмент рассматривает людей, как достояние производственной организации, ресурс, который, как и
другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей.
Управление человеческими ресурсами включает:
• анализ рынка труда;
• обеспечение необходимых условий труда, создание
хорошего социально-психологического климата;
• разработку системы мотивации труда;
• отбор, прием и адаптацию работников;
• планирование карьеры кадров, их профессионального и административного роста;
• анализ затрат и результатов труда;
• разработку социальной и пенсионной политики организации;
• разрешение конфликтов.
Важно помнить, что управление человеческими ресурсами лежит в основе управления организацией.
Управление людьми представляет собой компонент
управления любой организацией наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Люди по своим
свойствам требуют особых методов управления.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
1. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие (управление)
– эмоционально-осмысленная, а не механическая, а процесс
взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
2. Люди (обладая интеллектом) способны к постоянному
совершенствованию и развитию. В современных условиях
научно-технического прогресса, когда технологии и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет,
способность сотрудников к постоянному совершенствованию
и развитию остается долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации.
249
3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет. Соответственно, отношения
человека и организации носят долговременный характер.
4. В отличие от материальных и природных ресурсов
люди приходят в организацию осознано (99,9%), с определенными целями и ожидают от организации помощи для реализации этих целей.
Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с
организацией является таким же необходимым условием
продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.
5. Особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Соответственно,
реакция различных членов организации на один и тот же
метод управления может быть различной.
В силу специфики человеческих ресурсов управление
человеческими ресурсами представляет собой особый вид
управленческой деятельности, который требует выполнения
специальных функций и наличия особых качеств у тех людей,
которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета
долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
Качественные характеристики человеческих ресурсов
можно объединить в три основные группы:
1) психофизиологические – способности работника,
состояние его здоровья, работоспособность, выносливость,
тип нервной системы и т. п.;
2) квалификационные – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков
и умений, обусловливающих способности работников к
определенному труду;
3) личностные – уровень социальной зрелости, ценностные ориентации, потребности и интересы в сфере труда.
Качественные характеристики человеческих ресурсов
формализуются в виде структур, отражающих соотношения показателей различных групп работников в организации. Традиционно разрабатываются профессионально250
квалификационные и социально-демографические структуры, включающие разнообразные компоненты. Анализ данных структур позволяет:
• оценить современные тенденции демографических и
социальных изменений, происходящих в конкретной организаций или в обществе в целом;
• выработать новые подходы к планированию, использованию и развитию человеческих ресурсов.
Таким образом, категория «человеческие ресурсы»
выступает интегральной характеристикой роли и места человека в современной социально-экономической системе.
13.1.2. Цель менеджмента человеческих ресурсов
Главной целью управления человеческими ресурсами
является обеспечение организации необходимым числом
работников, выполняющих требуемые производственные
функции, а эффективность управления человеческими ресурсами определяется степенью реализации общих целей
организации.
Задача управления человеческими ресурсами состоит в
обеспечении требуемого поведения каждого сотрудника (качественный аспект). Существует еще количественный аспект
управления персоналом: организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение
ее персоналом (человеческими ресурсами) определенных
действий, называемых производственными функциями.
Более правильно употребить термин «производственное поведение», так как оно включает не только технические (умение работать с техникой), но и поведенческие
(отношение к сотрудникам, способность работать с большой нагрузкой) навыки. Это производственное поведение
зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, и определяется, прежде всего, организационными целями.
251
Существует система управления человеческими ресурсами. Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристики ее составных подсистем,
структуру взаимосвязей, совокупность факторов внешнего
воздействия.
Управление человеческими ресурсами в организации
можно представить как сложную систему, состоящую из
взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов,
где в качестве системообразующего фактора выступает
компетентность как совокупность знаний, квалификации и
опыта работников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими
ресурсами.
Подсистема призвана решать следующие задачи:
• прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организацию маркетинга человеческих ресурсов;
• проведение кадрового мониторинга и аудита;
• удовлетворение спроса путем привлечения, подбора
и отбора работников по определенным качествам;
• профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на
обеспечение условий для наиболее эффективной реализации
интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения
поставленных целей организации.
Ее задачами являются:
• совершенствование организации и содержания труда
работников;
• повышение качества их трудовой жизни;
• внедрение гибких систем оплаты и стимулирования
трудовой деятельности;
252
• реализация социальных программ;
• регулирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;
• вовлечение работников в дела фирмы;
• развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей,
мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и
корпоративной культурой предприятия. К основным задачам
подсистемы можно отнести:
• профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников;
• повышение квалификации;
• профессиональную ориентацию и планирование
карьеры;
• ротацию и делегирование полномочий;
• внутрифирменное консультирование, работу с
управленческим резервом;
• создание условий для самообразования и саморазвития.
В основе формирования системы управления человеческими ресурсами лежит интеграция и дифференциация функций управления. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора, что вызывает
изменения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управления человеческими ресурсами, возрастание их организационного статуса, закрепление за ними
стратегической роли во внутрифирменном развитии.
Цель кадрового менеджмента – подбор компетентных
и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.
Управление кадрами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:
253
• подход к работнику как к главному фактору реализации целей предприятия;
• отношение к человеку как к источнику доходов и
статье инвестиций;
• анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;
• анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней
среде;
• формирование трудовых ресурсов предприятия;
• создание системы взаимодействия работников, их
взаимоотношения.
При планировании кадровой политики основные цели
и задачи организации получают конкретное выражение в
целях, разработанных для каждого направления кадрового
менеджмента. Затем строят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).
При анализе имеющихся трудовых ресурсов должны
быть получены ответы на следующие вопросы:
1. Достаточно ли компетентны сотрудники организации?
2. Заинтересованы ли кадры в успехе организации
(отождествляют ли они себя с ней)?
3. Достаточно ли психологически готовы сотрудники
к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу)?
4. Достаточно ли хорошо «вписываются» работники в
существующую культуру производства?
5. Какие внешние факторы влияют на качество и число персонала?
Цикл реализации планов в сфере трудовых ресурсов
обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. Важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная
задача – привлечь на замещение каждой вакантной долж254
ности перспективных претендентов. Следующий этап –
отобрать среди них наиболее подходящих.
Отбор кандидатов в организацию состоит из двух этапов. Подбор кандидатов является основой для следующего
этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей культуры организации, а также характера должности, на которую подбирают кандидата. Схема отбора кандидата представлена на рисунке 13.1.
ПЕРВИЧНЫЙ
ОТБОР
Собеседование с
сотрудниками
отдела
Собеседование
с руководителем подразделения
Испытание
Справка о
кандидате
РЕШЕНИЕ О
НАЙМЕ
Рис. 13.1. Отбор кандидатов в организации
При отборе сотрудников необходимо:
• четко определить требования к данной работе путем
тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;
• составить описание функций и список требуемых
качеств кандидата;
• принять решение о внутреннем или внешнем отборе
кадров (то есть внутри организации или на рынке труда);
• выбрать из полученных заявок и договориться о
встречах и собеседованиях;
• сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.
Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний менеджеров с сотрудниками,
обсуждения и оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании
с материальным стимулированием. Результат работы со255
трудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучению и
повышению квалификации работника.
В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:
• повысить эффективность производства путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;
• выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой
потенциал;
• помогать совершенствованию сотрудников, обращая
внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;
• способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.
В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:
• повысить заинтересованность в труде;
• слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего
взаимопонимания руководителей и подчиненных;
• повысить уровень удовлетворенности кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и изыскивая пути их ликвидации;
• четко доводить до сведения подчиненных оценку их
деятельности;
• ставить реальные и достижимые цели на ближайшее
будущее;
• рассматривать все возможные варианты кадровых
перестановок внутри предприятия.
Необходимость в обучении и повышении квалификации определяется исходя из пожеланий и потребностей
фирмы. Организации вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров. Общий уровень подготовки кадров постоянно растет, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотрудников может перейти на другое место работы.
256
13.1.3. Принципы кадрового менеджмента
К основным принципам кадрового менеджмента (работы с персоналом) относятся:
• ориентация на требования законодательства о труде;
• учет текущих и перспективных потребностей предприятия в персонале, исходящих из задач его развития,
прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;
• соблюдение баланса интересов предприятия и его
работников;
• создание условий для сокращения числа увольнений
и уровня занятости;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение
его прав, свобод, достоинства.
В российской экономике этап становления рыночной
экономики характеризуется переходом к использованию
мировой практики управления человеческими ресурсами.
Из многообразия существующих объективных предпосылок формирования современной концепции управления человеческими ресурсами выделим следующие:
1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно-информационных систем, глобализация
экономики и изменение содержания трудовой деятельности
требуют от рабочих специальных знаний, высокого профессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей. Управление людьми в современном производстве
приобретает большое значение как фактор повышения конкурентоспособности, стратегического развития.
2. Влияние макроэкономических факторов, изменение
ориентации производства на удовлетворение потребностей
конкретных потребителей обострило конкуренцию в рыночной среде, повысило значимость качества продукции.
Быстрая приспособляемость к непрерывно меняющемуся
спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.
257
3. Изменение форм организации труда и реструктуризация предприятий на основе частных форм трудовой деятельности требуют от работников высокой ответственности, многофункциональности, компетентности, заинтересованности в сотрудничестве. В современных условиях формируется новый, более зрелый тип личности работника, который стремится стать равноправным партнером, активным
соучастником или даже совладельцем предприятия.
4. Управление человеческими ресурсами стало объектом научных исследований теории управления и смежных
областей знаний: экономики, права, психологии, социологии, физиологии, информатики, конфликтологии, этики,
эргономики и др.
5. Переворот в кадровом менеджменте произвели идеи
японской модели управления. Ее основные черты:
• всестороннее внимание к работникам – важнейшая
составляющая системы управления;
• пожизненный наем рабочих и служащих;
• персональное продвижение по принципу старшинства;
• планомерная подготовка кадров путем постоянного
перемещения или смены видов деятельности;
• коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
• групповой метод принятия решений;
• ориентация на качество;
• интенсивное общение;
• развитая система социальных льгот и услуг;
• система оплаты труда в зависимости от стажа.
При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что главное – это управление людьми, тогда
как в американском управлении – это управление фондами,
которые должны обеспечивать доход на капитал. Японская
практика основывается на том, что объектом управления
является не только производственно-хозяйственный процесс, но и человек, взятый как самостоятельная ценность, а
не как один из ресурсов.
Поэтому японская система управления человеческими
ресурсами включает корпоративную философию и организационную культуру, сильно влияющую на поведение людей в процессе труда.
258
Такой подход создает предпосылки для более тесной
идентификации личных интересов с интересами организации.
Для современных концептуальных принципов управления человеческими ресурсами характерно следующее:
• признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический
подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;
• отказ от иерархического, рационального управления
с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе
трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни,
устанавливает социальное партнерство;
• профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;
• непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к
постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;
• формирование корпоративной культуры, основанной
на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному
творческому труду, сотрудничеству и партнерству.
Современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только
как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но
и как социальной ценности организации и общества в целом.
13.1.4. Стратегическое управление и планирование
потребности в человеческих ресурсах
Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управ259
ления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом организации и ее культурой.
Успех реализации стратегии управления человеческими
ресурсами в организации зависит от следующих условий:
• четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;
• объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия на систему управления
человеческими ресурсами и организации в целом;
• конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;
• профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне
работника, группы и коллектива в целом;
• участия работников в разработке и выполнении стратегических планов;
• качества контроля реализации стратегического плана
и оценки его социально-экономической эффективности.
На основе изучения передового опыта развитых стран
и современной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:
• расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих
групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;
• замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и межфирменного взаимодействия;
• внедрение дистанционной формы организации труда
с использованием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютерных систем, создание виртуальных
офисов;
• распространение практики разделения должностей,
гибких режимов труда, использования временной рабочей
силы по индивидуальным краткосрочным договорам.
Основная задача планирования человеческих ресурсов
– это подбор персонала в организации, т. е. обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого
260
фактора предприятия (работников), их численности, квалификации, производительности, издержек на их наем.
Планирование человеческих ресурсов или определение количества и качества требуемых работников является
важнейшей составной частью бизнес-планирования. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого
обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Источники потребности организации в персонале возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Чтобы определить
потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются.
Внутриорганизационные факторы. Потребность организации в рабочей силе зависит, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы
человеческие ресурсы. Чем конкретнее цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее
реализации. Еще один источник изменений потребностей
организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Необходимо отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Внешние факторы. Среди множества внешних для организации факторов существует несколько наиболее важных,
оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка
труда, – источник рабочей силы для большинства современных организаций.
Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда
(предложение человеческих ресурсов).
261
Развитие техники и технологии может кардинальным
образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно привести пример, как внедрение персональных компьютеров в сельскохозяйственное производство освободило целую армию бухгалтеров.
Политические изменения могут влиять на потребность
в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через
изменение законодательства (системы социального страхования, трудового законодательства и др.)
Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на
разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и
личных конкурентных преимуществ в рыночной среде.
13.1.5. Подбор персонала для организации
Прием на работу начинается с детального определения
того, кто нужен организации, т. е. с подбора кандидатов.
В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции – документа, описывающего основные
функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник. Поэтому при использовании должностной инструкции для
оценки кандидатов на замещение вакантной должности
специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие
организации стали создавать (в дополнение к должностным
инструкциям, а в последнее время вместо них) документы,
описывающие основные характеристики, которыми должен
обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции
(портреты идеальных сотрудников).
Квалификационная карта представляет собой набор
квалификационных характеристик (общее образование,
специальное образование, специальные навыки – владение
262
компьютером, управление автомобилем и т. д.), которыми
должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту
должность.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника)
дает возможность преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых
приемом на работу.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои
достоинства и недостатки.
1. Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат и способствует укреплению авторитета руководства в
глазах сотрудников. Однако здесь возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников привлекателен низкими издержками и высокой степенью совместимости кандидатов с организацией в результате их тесных контактов с
членами организации.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Каждая организация
получает письма, телефонные звонки и другие обращения
от людей, занятых поиском работы. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей, так как их знания и
квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
4. Объявления в средствах массовой информации – на
телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество такого
подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Данный метод используется для
подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих и т. д. Такой поиск обеспечивает высокий
уровень профессионализма и облегчает последующий отбор.
5. Выезд в учебные заведения. Выезжая в учебные заведения, организация проводит выступления руководителей,
демонстрацию продукции, видеофильмов об организации, отвечает на вопросы студентов и проводит собеседование с будущими выпускниками, заинтересовавшими их организацию.
263
Этот метод является очень результативным для привлечения
молодых специалистов.
6. Государственные агентства занятости позволяют
провести отбор с небольшими издержками. Данный метод
редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, так как в агентства по трудоустройству обращаются,
как правило, женщины, безработные, домохозяйки и др.
7. Частные агентства по подбору персонала. Во многих
странах существуют сотни компаний, специализирующихся
в этой области. Оплата услуг производится в случае успешного подбора кандидата и представляет определенный процент его годовой заработной платы (30-40%). Следует отметить высокое качество кандидатов при таком отборе.
Не существует одного оптимального метода для привлечения работников в организацию. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости,
сообразительности, общей культуры и т. д.
Подбор кадров управления включает изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на определенную должность. Можно выделить три наиболее характерных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.
Набор – это назначение, связанное с вовлечением в
сферу управления работников, ранее в ней не работавших.
Большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки, происходит оценка общей пригодности
кандидатуры к деятельности в системе управления.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост.
Например, переход из категории специалистов в категорию
руководителей.
Ротация – это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали. В
264
данном случае меняется место работы, либо изменяется и
должность, но уровень поста остается тем же.
Выдвижение и ротация – перемещения работников
внутри системы управления. Предшествует им пребывание
работника в резерве.
Резерв – один из участков подбора кадров. Это основной источник для выдвижения и ротации.
Уход – обязательный компонент работы с кадрами.
Работник не только может приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход создает вакансию и завершает данный цикл подбора кадров, а также вызывает начало нового.
Планирование как заключительный блок кадрового
подбора. Подбор, как и другие звенья работы с кадрами,
требует планового подхода. В системе планирования
должны реализовываться следующие основные принципы
подбора кадров, которым подчинен процесс в целом и все
его компоненты.
1. Принцип ситуации означает, что необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и
конкретную ситуацию.
2. Принцип сочетания работников из своей организации и работников со стороны. Работники со стороны приносят новый опыт, новые идеи. И все же основой подбора
кадров остается воспитанные в резерве работники.
3. Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров.
Старые кадры – носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства.
Молодые кадры, как правило, более активны, охотнее идут
на эксперименты, лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает
необходимую эффективность управленческого коллектива.
4. Принцип компенсации. Это такой подбор кадров, когда отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.
5. Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.
265
Стабильность кадров ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Однако стабильность ведет к привыканию к сложившейся ситуации, порождает самоуспокоенность. Мобильность – это планомерно
организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.
13.2. Кадры управления и кадровая политика
К кадрам управления относится часть работников, которая выполняет какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые умственным трудом,
обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры
управления в силу профессиональных знаний способны руководить действиями работников предприятия.
Категории кадров и система работы с ними. Разделение труда в сфере управления и его специализация привели к обособлению конкретных видов управленческой
деятельности. В соответствии со структурой организации и
в зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства
и деятельности аппарата управления, руководят принятием
и реализацией решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
Работа с кадрами состоит из статической и динамической систем:
к статической системе относят проблемы кадровой
политики, подбора кадров и т. д.;
к динамической системе относят организацию труда
работников управления, стиль и методы их работы, систему мотивации деятельности, воспитание и т. д.
266
В управлении кадрами в общем виде выделяются те
же блоки, что и в управлении всеми ресурсами. Кадровая
система – это динамично развивающаяся область. При этом
необходимо учитывать специфику деятельности в государственном и негосударственном секторах (акционерные, частные, общественные организации др.).
Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована.
В негосударственных организациях порой вообще нет
оформившихся систем работы с кадрами.
Основные элементы системы работы с кадрами:
1. Формирование штатной структуры, определяемой
структурой управления. Штатная структура выражается в
системе должностей, управленческих профессий и штатном расписании.
2. Подбор кадров включает: набор работников, их выдвижение, ротацию, формирование резерва, расстановку и
уход. Важнейшее звено подбора кадров – формирование
управленческого коллектива.
3. Оценка работников пронизывает всю систему работы с кадрами и включает: набор, учебу, мотивацию деятельности.
Кадровая политика, как генеральное направление
работы с кадрами, представляет собой совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ, рассчитанную на
длительный срок.
Суть кадровой политики заключена в четком определении целей работы с кадрами управления на данном этапе и в
перспективе. Это вызывает необходимость в долгосрочной
кадровой политике. Кадровая политика определяет новые задачи, указывает на то, что тормозит развитие, что уже устарело. В результате вырабатываются определенные требования: общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность и т.
д.); специфические требования к управленческим кадрам на
конкретном этапе развития производства и управления (на
одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации,
на другом – внедрение новой технологии).
267
Формирование человеческого капитала. В отличие
от показателей использования других видов производственных ресурсов измерители человеческих ресурсов отражают их количественные и качественные характеристики.
Наиболее важные показатели формирования человеческих ресурсов:
1. Показатель численности работников – списочный
состав работников, включая всех постоянных, а также временных и совместителей.
2. Удельный вес работников по характеру выполнения
производственных операций (основной, вспомогательный,
производственный, непроизводственный, административный).
3. Социально-демографические показатели, отражающие состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию.
4. Квалификационный уровень человеческих ресурсов
на основе расчета среднего квалификационного уровня работников.
Показатели использования человеческих ресурсов:
1. Показатели производительности труда, например
объем реализации на одного сотрудника.
2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.
3. Показатель производимой продукции за час производительного труда в денежных и натуральных единицах.
В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как отношение разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции к
отработанным производительным часам.
4. Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции. Этот показатель является более наглядным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, а также
сервисными организациями.
5. Текучесть работников как отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уво268
ленных по сокращению штатов) к среднему числу занятых
в течение года.
6. Показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего времени, потерянного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени
организации за этот период.
7. Потерянная производительность рассчитывается как
произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.
8. Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших
должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период.
9. Общие издержки организации на рабочую силу за
период, включая следующие составляющие:
• базовую заработную плату (в том числе должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам);
• переменную заработную плату (выплаты рабочимсдельщикам, комиссионные, аккордную заработную плату);
• все виды премиальных (включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий);
• доплаты и надбавки к заработной плате;
• оплату неотработанного времени;
• взносы в фонд страховых пособий;
• стоимость социальных льгот;
• взносы в фонд социального страхования;
• издержки организации на уплату государственных и
местных налогов на заработную плату и занятость;
• затраты на наем, пополнение и обучение персонала.
10. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как отношение общей величины издержек на рабочую силу к объему реализации за период.
11. Издержки на одного сотрудника рассчитываются
как отношение общей величины издержек на рабочую силу
за период к численности сотрудников организации. Многие
269
организации рассчитывают этот показатель для различных
категорий занятых.
12. Издержки на один производительный час рассчитывают как отношение общих издержек на рабочую силу к
общему числу производительных часов за период.
Управление человеческими ресурсами невозможно
без объективной, детальной аналитической информации
для оценки результативности человеческих ресурсов, эффективности их формирования и использования.
Одним из самых распространенных подходов к измерению эффективности человеческих ресурсов является
концепция анализа издержек. Любые издержки могут
включать затратную составляющую (потребленная часть
издержек) и активную (то, что способно принести доход).
При анализе человеческих ресурсов используют понятия
первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и адаптацию новых работников. Это понятие аналогично первоначальным издержкам
физического капитала.
Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для повышения компетентности и мотивации работников, замены
работающего сотрудника новым сотрудником и т. д.
Таким образом, управление человеческими ресурсами
(обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого персонала, его
профессиональном обучении и развитии.
Важными объектами внутриорганизационного планирования являются повышение квалификации и переподготовка кадров.
В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная
(до пяти лет) потребность в повышении квалификации и
переподготовки кадров, разрабатываются необходимые
планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с
учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.
270
Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы
хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и прочее.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней
и внутренней среде; усложнением процесса управления;
освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным
категориям работников, непрерывным, ориентированным
на перспективные профессии. Есть формы дополнительной
подготовки персонала.
Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими
желание сменить профессию с учетом потребности производства.
По расчетам затраты на переподготовку инженера в
три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с
начальным уровнем квалификации осуществляется с целью
расширения профессионального мастерства, подготовки к
работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.
Развитие человеческих ресурсов. Среди основных
направлений совершенствования механизма кадрового менеджмента важное место занимает внутрифирменное раз271
витие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
Оценка профессиональной деятельности. Одного
умения выполнять профессиональные обязанности для достижения целей организации недостаточно, производительность труда зависит от желания работать или мотивации к
труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и
профессионального мастерства обеспечивает достижение результата. И наоборот, как бы сильно ни был мотивирован работник, не имея навыков, он хорошо работать не сможет.
Система оценки кадров управления. Оценка работника – это оценка итогов его работы. Результаты эти выявить непросто в силу особенностей деятельности кадров
управления. Поэтому в оценку управленческих кадров
включают два компонента: оценку труда данного работника; оценку личных качеств работника.
На практике существует два основных подхода к оценке
кадров:
1. Контроль деятельности работника, результатом которого являются поощрение, наказание или продвижение по
службе. Оценка осуществляется в форме аттестации членами
экспертной комиссии.
2. Поиск путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. Работу оценивает непосредственный руководитель.
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице является аттестация работников. Аттестация –
специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон, степени их соответствия требованиям должности. Существуют специальные методики проведения аттестации
рабочих мест.
Выделяют следующие виды аттестации: итоговую,
промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).
При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника
272
за весь период. Обычно итоговая аттестация проводится раз в
три – пять лет.
Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна
базироваться на результатах предыдущей аттестации.
Специальная аттестация проводится в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу,
утверждением в новой должности, перед принятием соответствующего решения.
Наряду с традиционной аттестацией в практике
управления персоналом может иметь место самооценка
(самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет.
На основании результатов аттестации руководитель
организации вправе понизить или повысить работника в
классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные
меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии. Результатами оценки могут быть присвоение определенной квалификации или признание работника
соответствующим или несоответствующим должности с
определенными рекомендациями на будущее о сохранении
в ней, повышении, понижении, увольнении.
13.3. Адаптация кадров.
Горизонтальная и вертикальная карьера
После зачисления на должность сотрудник направляется на вакантное место. Непосредственный руководитель
вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Затем начинается непосредственно процесс
адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к
содержанию и условиям труда, социальной среде.
Выделяют три вида адаптации: профессиональную,
психофизиологическую и социально-психологическую.
273
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и
технологией деятельности, способов принятия решений,
для начала в стандартных ситуациях.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не
представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.
Социально-психологическая адаптация может быть
связана с немалыми трудностями, и особенно для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие
уровней руководителя и подчиненных. В том случае, если
руководитель оказывается на голову выше коллектива, работники не будет воспринимать его требования, будет
иметь место взаимонепонимание.
Горизонтальная и вертикальная карьера. Результаты оценки деятельности сотрудников напрямую связаны с
последующей карьерой в данной организации. Наибольшую опасность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чинящий препятствия в продвижении вперед.
Вертикальная карьера – это продвижение по служебной лестнице вверх. В том случае если в подразделении
нет работников, обладающих необходимым потенциалом,
продвижение самого руководителя по служебной лестнице
может быть приостановлено, какими бы достоинствами он
ни обладал.
На западных фирмах для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести
пользу организации, все большее распространение получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей
возможность освоения новых сфер деятельности и постоянного поддержания интереса к работе.
Формой горизонтальной карьеры является временный
переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся
274
от прежних обязанностей. В результате работник может
получить толчок к новому вертикальному взлету.
В европейских и американских фирмах участие в такой «карусели» добровольное.
В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников. Только пройдя ее и познав особенности работы
в различных подразделениях, они могут рассчитывать на
продвижение вверх.
Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, существующее во многих формах:
• участие специалиста в работе различных комитетов
и специальных творческих групп;
• чередование видов работы, выполняемых на одном
месте;
• временное назначение на более высокую должность;
• присвоение нового разряда или квалификации;
• предоставление возможности заниматься смежной
работой и делать соответствующую карьеру (параллельная
служебная лестница);
• участие в обучении других лиц, наставничество, передача опыта.
Перечисленные меры, а также обучение на курсах,
семинарах, стажировка и проч. являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием «развитие персонала», цель которого –
обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину в организации, подлежат увольнению независимо от заслуг.
Новая форма расторжения трудового договора – аутплейсмент – получила распространение на Западе.
Суть ее состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам
из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет
фирмы в оптимальные сроки и на благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, образования, опыта, личных характеристик, ограничивающих
факторов, положения на рынке труда и т. д. разрабатываются
275
различные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы.
Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельного поиска работы, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока,
считающегося достаточным для решения этой проблемы.
Говоря подробнее о морально-этической выгоде аутплейсмента, надо отметить, что он позволяет предотвратить
падение производительности труда. Увольнение сотрудника
всегда вызывает в коллективе ощущение нестабильности всей
компании и своего положения в частности. В такой ситуации
как могла бы быть полезна услуга аутплейсмент. Получасовая беседа с карьерным консультантом не только успокоила
бы уволенного сотрудника, но и дала бы ему положительный
настрой на будущее и поиск новой работы. Если рассмотреть
финансовую выгоду компании от аутплейсмента, то здесь все
достаточно прозрачно. По закону ТК РФ уволенный сотрудник получает выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный
заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения.
Существует, однако, разница в содержании услуги аутплейсмента в России и на Западе: классический аутплейсмент
на Западе предусматривает твердо гарантированное трудоустройство, оговариваются условия новой работы, зарплата и
минимальный состав компенсационного пакета, у нас же –
просто адаптация и ориентирование на рынке труда.
Вопросы для контроля
1.В чем сущность кадрового менеджмента?
2. Назовите принципы кадрового менеджмента.
3. Перечислите категории кадров.
4.Что такое система работы с кадрами?
5. В чем суть кадровой политики?
6. Как осуществляется подбор кадров управления?
7. Как современное законодательство защищает права
увольняемых сотрудников?
276
ГЛАВА 14. ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
14.1. Понятие «личность»
Личность в психологии рассматривается как носитель сознания и субъект целенаправленной деятельности, а
применительно к отдельному человеку употребляют три
понятия: «индивид», «личность» и «индивидуальность».
Термины «человек» и «личность» не являются синонимами.
Принято считать, что человек – высшая ступень эволюции животного мира.
Человек как личность в его общественной сущности
обладает сознанием и самосознанием, самостоятельностью,
принимает активное участие в общественном труде. Общественные условия оказывают большое влияние на естественную природу человека.
Понятия «личность» и «индивидуальность» – близкие
понятия:
• в термине «личность» подчеркивается этическая
сторона человека, его общественная позиция, сознание и
самосознание;
• в термине «индивидуальность» подчеркивается
своеобразие данного человека и его неповторимость.
Человек рождается индивидом. Индивид – это понятие подчеркивает биологическое начало в человеке, где человек рассматривается как представитель вида. Далее в
процессе развития он становится личностью. На процесс
развития личности влияют наследственные, биологические
факторы, социальная сфера. Воспитание и собственная активность человека позволяют выступать человеку как личности. Активность – это потребность в деятельности. Высокая активность членов коллектива полезна, поскольку
способствует росту результативности его деятельности.
Личность – это «сознательный индивид», то есть человек, который способен к сознательной организации и саморегуляции своей деятельности.
Современный системный подход формирования личности выделяет три основные подсистемы (сферы):
277
• когнитивную сферу, в которой проявляется функция
познания и проявляются познавательные процессы: восприятие, память, мышление и др.;
• регулятивную сферу, включающую в себя эмоционально-волевые процессы и обеспечивающую способность к
«саморегуляции» деятельности и управлению деятельностью
других людей;
• коммуникативную сферу, которая реализуется в общении и взаимодействии с другими людьми в коллективе.
Любое социальное управление есть управление
людьми.
Человеком в коллективе нужно управлять, создавая
необходимые условия для его успешной работы, взаимодействия с окружающими и решения жизненных проблем,
помогая раскрыть и задействовать его потенциал. Человек
как личность обладает такими свойствами, которые непосредственно определяют его индивидуальность, индивидуальную неповторимость, темперамент, характер, направленность и способности. Человек как индивидуальность
входит в коллектив, где выполняет определенный вид деятельности и играет в нем определенную роль.
14.2. Совокупность элементов личности
14.2.1. Личность как субъект
Личность как субъект активной сознательной деятельности обладает совокупностью социально значимых черт.
Черты личности формируются под воздействием природных свойств человека и социальных моментов (роли,
статуса, опыта, привычек и т. д.).
Каждый человек, взаимодействуя с другим, имеет потребность в некотором количестве контактов, направленных
на реализацию любовных, дружеских, товарищеских чувств.
Так, К. Хорни выделила три типа потребности: направленные к людям, направленные против людей, направленные от людей.
278
Различаются и психологические типы характера: по
контактности, замкнутости, агрессивности и открытости.
Все эти потребности человек может реализовать только в обществе и через других людей.
Однако существуют ситуации, когда человек принуждается к постоянному общению и уступчивости, к борьбе и
доминированию, к изоляции.
Уступчивый тип характера направлен к людям, для
него характерно стремление присоединиться к группе, к
более влиятельной, сильной личности, свои агрессивные
стремления он подавляет, но не очень любит людей.
Агрессивный тип характера направлен против людей, имеет представление о жизни как о борьбе против
всех, другие люди для него враги. Главное для него – победа и контроль над другими, никому не доверяет. Привязанности и симпатии рассматривает как слабости.
Разобщенный тип характера направлен от людей, у
него возникают эмоциональные барьеры по отношению к
другим людям. Э. Берн попытался раскрыть взаимодействия людей в своем учении. Основная идея его теории заключается в том, что внутри каждого человека живут несколько людей, и каждый из них в конкретный момент
управляет поведением человека.
Психологическая структура личности составляет один
из основных моментов, под воздействием которых происходит формирование самой личности как некоего целого.
Данную структуру образует несколько «блоков», среди которых можно назвать направленность, способность,
характер и темперамент.
14.2.2. Направленность личности
Направленность личности – это характеризующее
данного человека своеобразно переживаемое им избирательное отношение к действительности, влияющее на его
деятельность.
Направленность создает устойчивую ориентацию человека независимо от ситуации, обусловливает цели и мо279
тивы его поведения. Направленность характеризуется индивидуальными интересами, стремлениями, склонностями
и обусловливает цели, которые человек ставит перед собой
и которыми он руководствуется в жизни. Можно сказать,
что направленность определяется интересами, идеалами,
стремлением, склонностями.
Выделяют три типа направленности, которые одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей: на взаимодействие, на задачу и на себя.
Направленность на взаимодействие или общение
означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами,
поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы, независимо от их содержания,
цели деятельности и собственной роли в ней (работать в
компании).
Направленность личности на задачу, или деловая
направленность, предполагает, что делается упор на достижение определенной цели: успешное решение проблемы,
получение реальных результатов, овладение новыми знаниями и навыками.
Направленность на себя, или личная направленность,
состоит в стремлении человека в первую очередь решать собственные проблемы, добиваться личного благополучия, повышать престиж.
Знание направленности личности помогает найти правильный подход к ней и значительно облегчает процесс
управления.
14.2.3. Способности личности
Способности личности – это задатки, склонности к
какому-либо виду деятельности. Они бывают общими и
специальными.
Общие способности отражают тип мышления человека, который может быть художественным, логическим
или смешанным. Для художественного мышления характерны образность, яркость, богатая фантазия. Логическое
мышление характерно критичностью, ясностью, последо280
вательностью, иногда излишней отвлеченностью, углублением в теорию, уходом к абстракции. Смешанному типу
мышления присущи черты обоих типов, хотя и не столь ярко выраженные, что дает его обладателям осуществлять
успешную управленческую деятельность.
Специальные способности связаны с определенной
сферой или видом деятельности, выполнением конкретной
работы. По своему характеру они могут быть двух типов:
интерсоциальными и конструктивными.
Интерсоциальные способности ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими. Такие
способности необходимы руководителям и работникам,
связанным с рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широко контактирующим с людьми.
Конструктивные способности реализуются в естественно-научной, технической, художественной сферах, через создание новой техники, разработку методов лечения,
компьютерных программ, создании произведений литературы, искусства, музыки.
Следует различать способности и задатки личности.
Способности – это психологические свойства личности, от которых зависит динамика приобретения знаний,
умений и навыков, успешность выполнения определенной
деятельности.
Задатки личности – это возможности развития способностей, обусловленные биологической наследственностью. Правильно организованная учебно-воспитательная
деятельность человека позволяет задаткам перерасти в способности.
Степень реализации социальных способностей в сфере человеческих отношений зависит в основном от двух
обстоятельств: данного от природы уровня мышления; полученного образования (на основе которого мышление может быть в значительной мере развито).
Развитое мышление и образование позволяют выделить пять способностей, которым соответствуют определенные должности в управленческой иерархии:
281
1. Конкретно-чувственное мышление позволяет выполнять работу, только имея перед глазами соответствующий объект. Уровень специальной подготовки от нескольких дней до одного-двух лет дает возможность занимать
первичные должности в системе управления.
2. Конкретно-образное мышление означает, что человек может выполнять работу на основе полученного прежде представления об объекте, не держа его постоянно перед
глазами. Специальное образование в объеме двух-четырех
лет позволяет занимать низшие руководящие должности.
3. Конкретно-умозрительное мышление характеризуется тем, что его обладатели на основе практических знаний и опыта понимают взаимосвязи между самыми разнообразными объектами и процессами, объединенными в
сложные системы, закономерности функционирования
процессов. Законченное высшее образование дает возможность руководить небольшими предприятиями или занимать должности ведущих специалистов в крупных фирмах.
4. Абстрактное мышление свидетельствует, что для
выполнения работы человеку не нужна привязка к конкретным объектам вообще; такое мышление и дополнительная послевузовская подготовка сроком до двух лет дает
возможность занимать должности руководителей крупных
предприятий, их заместителей, главных специалистов.
5. Предвидящее мышление позволяет людям (имеющим второе образование в объеме трех-четырех лет в области руководства социально-экономическими процессами
или ученую степень) занимать должности руководителей
крупнейших фирм, быть высшими правительственными
чиновниками.
К управленческим, организаторским способностям относятся: доминантность, уверенность в себе, адаптационная
мобильность, коммуникативность и стрессоустойчивость.
Доминантность – это прежде всего властность, преобладание, честолюбие. Наблюдается стремление к личной
независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои
права. Возможно игнорирование авторитетов, самоуваже282
ние, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным
уровнем притязаний, сила, воля, влияние.
Уверенность в себе – это черта нужна не только руководителю, но и подчиненному. Такой руководитель поддержит, защитит, на него можно положиться, при нем легче
думать о завтрашнем дне, он вызывает доверие к себе и со
стороны своих коллег.
Адаптационная стабильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению
знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление к нововведениям; самообладание, предприимчивость и другие свойства.
Коммуникативность – общительность; интерес к людям; способность располагать к себе людей, видеть себя со
стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение
взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.
Стрессоустойчивость (или толерантность) – это
интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления
при принятии коллективных решений.
14.2.4. Характер личности
Характер (от греческого character – отличительная
черта, признак) – индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях поведения и отношения
(установок) к окружающей действительности.
Характер личности – это устойчивый индивидуальный склад душевной жизни, составляющий основу поведения человека и проявляющийся в его манерах. В строгом
или собственном смысле слова характер определяется как
психологический склад личности человека, выраженный в
ее направленности и воле.
Можно сказать, что характер – это индивидуальное
сочетание устойчивых черт психических особенностей человека, обусловливающих типичные для данного человека
способы поведения в определенных жизненных условиях и
определяющих отношение личности к окружающей действительности.
283
Под чертами характера понимаются сложные индивидуальные особенности, достаточно показательные для человека, позволяющие с известной вероятностью предугадывать его поведение в том или ином конкретном случае.
Основные черты характера личности:
• психологические черты (сознательность, вдумчивость,
эмоциональность, волевая готовность);
• отношение к труду, отношение к науке, искусству,
природе, человека к самому себе, к другим людям, к коллективу;
• активность: целеустремленность, решительность, смелость, самостоятельность, инициативность;
• организованность: выдержка, владение собой, уверенность в себе, дисциплинированность как внутренняя потребность, стойкость;
• принципиальность, патриотизм;
• терпение: настойчивость, упорство, мужество;
• психический склад (общие структурные черты);
• цельность, сложность, широта и глубина, динамичность характера.
Структура характера личности рассматривается прежде всего по сложившимся у человека типам отношений
(табл. 14.1).
Таблица 14.1. Разновидности свойств характера
Свойства, характеризуюПсихологическое содержание
щие отношение
свойства
Отношение к другим лю- Доверчивость – недоверчивость, сочувдям
ствие – безразличие, щедрость – скупость и т. п.
Отношение к самому себе Опрятность, скромность, самооценка и
уровень притязания, самокритичность,
скромность, гордость и др.
Отношение к деятельности Трудолюбие – лень, ответственность –
(деловой, трудовой)
безответственность и др.
Отношение к коллективу, к Общительность – замкнутость, принциобществу в целом
пиальность – беспринципность, целенаправленность, убежденность и др.
Отношение к вещам
Аккуратность, бережливость
284
Характер – это результат взаимодействия человека с окружающим миром, совокупность относительно устойчивых
приобретенных качеств, выражающих отношение человека к
себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Для того чтобы
формировать характер, нужны определенные усилия.
В отличие от темперамента как динамической стороны
поведения характер позволяет оценить содержательную социальную сторону поведения субъекта, его ценностные ориентации. В характере человека проявляются как отдельные черты, так и определенный тип. Судить о чертах характера можно по признакам: поступки и действия, внешний облик, профиль профессиональной деятельности (табл. 14.2).
Таблица 14.2. Выразительные признаки характера
Наименование
Содержание признака
признака
Поступки и действия Сознательные и преднамеренные действия
Особенности речи
Громкая или тихая, быстрый или замедленный темп, многословие или замкнутость,
эмоциональность или сухость и т. д.
Внешний облик
Улыбающееся или хмурое лицо, выражение
глаз, как человек ходит: размашисто или
мелкими шажками, как стоит
Профиль профессио- Многолетняя работа по специальности
нальной деятельности
Определенный тип характера – это устойчивая совокупность черт характера, определяющая своеобразно модель поведения и отношения человека. Характер является результатом индивидуального развития личности в связи с закреплением в поведении индивида различных проявлений психических процессов: познавательных, эмоциональных и волевых.
В связи с генезисом характера различают три группы
черт:
• интеллектуальные черты (критичность, наблюдательность, мечтательность и др.);
• эмоциональные черты (чуткость, тщеславие, упрямство, честность и др.);
285
• волевые черты (целеустремленность, принципиальность, настойчивость и др.).
По отношению к уровню нормы характер может быть:
• нормальным;
• сбалансированным, то есть отвечать адекватными
реакциями на различные стимулы;
• акцентуированным, с чрезмерным проявлением некоторых черт (например, экзальтированность, неуправляемость и др.);
• психопатическим, когда некоторые черты проявляются на уровне патологии, а в результате ухудшается взаимодействие с людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты.
Выделяют следующие основные типы акцентуации характера:
Гипертимный человек очень энергичен, самостоятелен,
стремится к лидерству, риску, авантюрам, отсутствует самокритичность. Собеседников привлекает: энергичность, жажда
деятельности, инициативность, чувство нового, оптимизм.
Окружающим людям в нем не нравится: легкомыслие, склонность к аморальным поступкам, несерьезное отношение к
возложенным на него обязанностям, раздражительность в
кругу близких людей. Для него характерно часто менять профессии и место работы. Для него больше подходит организаторская деятельность, позволяющая реализовывать накопленный «энергетический потенциал». Гипертимному человеку
трудно держать себя в руках, поэтому его работа не должна
быть связана с конфликтными ситуациями.
Гипертивно аутистический характер во многом
противоположен. Его обладатели малообщительны, неконтактны, держатся обособленно, отчужденно от окружающих, что вызывает непонимание и обиды, они с трудом
входят в коллектив. Несмотря на сухость, официальность
поведения, эти люди пользуются хотя и не любовью, но
большим уважением сослуживцев за их самостоятельность,
независимость, глубокие знания, стремление во всем разобраться. Люди с таким характером – хорошие исследователи, эксперты, консультанты и в потенциале могут быть руководителями высшего ранга, для которых данные качества
286
как раз считаются наиболее ценными. В то же время большинству окружающих сотрудничать с ними трудно.
Людям с лабильно-циклоидным характером свойственны значительные перепады настроения, активности, работоспособности, вызванные как внешними обстоятельствами, так и внутренними процессами; грубость приводит
их в уныние, а похвала окрыляет. Общение с ними требует
большой осторожности. Они часто по мелочам конфликтуют с окружающими. Наиболее предпочтительно для них
быть библиотекарями, архивариусами, заниматься индивидуальной исследовательской работой.
Люди с демонстративным характером часто любой
ценой стремятся достичь успеха, некритически оценивая
себя, свои возможности и поведение, что ставит их действия на грань авантюры. Однако способность подстраиваться под других, вести себя так, как того от них ждут, спасает
их от неудач и даже приносит успех. Действия таких людей
представляют большую опасность для стабильности организации или коллектива. Им можно поручить заниматься
рекламой, представительством и т. п.
Люди с психастеническим характером обычно отличаются добросовестностью и пунктуальностью, информированностью, рациональностью поступков, основанной
на глубоком осмыслении фактов и событий. Однако они
постоянно сомневаются и не могут остановиться в своих
изысканиях, у них отсутствует твердая позиция по большинству вопросов, им трудно принимать ответственные
решения, даже если эти решения крайне необходимы. Для
них остаются вторые роли, предпочтительно связанные с
научными исследованиями.
Люди с конформным складом характера могут успешно действовать только при поддержке окружающих, так как
несамостоятельные, несобранные, быстро теряются в сложной обстановке. Они легко проникаются проблемами других;
консерватизм, постоянство, склонность к регламентам делают
их носителями традиций, незаменимыми заместителями,
обеспечивающими преемственность руководства при очеред287
ной смене начальства, все это во многом способствует бесконфликтности управленческого процесса.
Неустойчивый тип характера – это когда отсутствуют
твердые принципы и развитое чувство долга. Ради удовольствия они пренебрегают элементарными служебными обязанностями. Однако они мягки в обхождении, легко завоевывают
симпатии других. Целесообразно использовать их, подбирая
обязанности, связанные с общением между людьми, постоянной сменой видов деятельности.
Каждый из перечисленных типов характера в чистом виде встречается довольно редко, обычно имеет место сочетание нескольких типов.
Современные западные психологи выделяют негативные типы личности работников: одержимые в работе, паникеры, пугачи, пацифисты, отшельники.
Одержимые в работе – они ходят проторенной тропой,
узко мыслят и не имеют времени заниматься творчеством.
Паникеры – обычно хорошо видят проблемы, изобретательны, но беспомощны, боятся принимать самостоятельные решения. Пугачи – по каждому вопросу имеют свое мнение и
стремятся его высказать, берутся за любое дело и его проваливают; все видят в белом или черном цвете. Пацифисты –
скептики без твердых убеждений, желающие, чтобы их оставили в покое. Их нужно держать подальше от руководящих
постов. Отшельники – схожи с одержимыми, поглощены
своими делами так, что часто не находят времени для контактов с окружающими; высокомерны, считают всех вокруг
себя дилетантами; любят создать вокруг себя атмосферу таинственности, если попадают на руководящую должность,
требуют беспрекословного повиновения, поэтому к руководству их также лучше не допускать.
Деловые качества личности выражаются в способности руководителя определять цели и задачи коллектива,
организовать его работу, создавать деловую обстановку и
благоприятный психологический климат. Сюда же можно
отнести профессионализм, предприимчивость (наличие ситуации выбора), бережливость, оперативность, ответствен288
ность (свойство человека, проявляемое только в активной,
самостоятельной деятельности).
К интеллектуальным качествам личности относятся эрудиция, память, широта интересов, интуиция, умение логично излагать свои мысли, способность генерировать идеи и др.
Нравственные качества личности – это порядочность, честность, обязательность, вежливость (или, напротив, – лживость, необязательность, хамство и др.).
Импульсивно-волевые качества личности – это самообладание, выдержка, решительность, способность пойти на риск, твердость характера, самостоятельность, мужество признать свои ошибки и прочее.
Большое влияние на данные качества оказывает эмоциональность, которая представляет собой субъективную
чувственную реакцию человека на различные внешние и
внутренние раздражители, протекающую в форме непосредственного переживания ситуации, ее значимости и смысла.
Внешне эмоциональность выражается через эмоции,
которые могут быть положительными или отрицательными. В основе их свойства первичности или вторичности
лежат такие особенности нервной деятельности человека,
как сила, уравновешенность и подвижность.
Сила проявляется в возможности субъекта сохранять
нормальную работоспособность при значительных нервных и
эмоциональных нагрузках. Уравновешенность проявляется в
неизменности поведения (в случае неуравновешенности будет
преобладать нервное возбуждение или, наоборот, заторможенность). Подвижность выражается в быстроте и легкости
перехода от одного вида деятельности к другому, умении легко приспосабливаться к смене ситуаций.
Лица со свойствами первичности легко меняют виды
деятельности, быстро приспосабливаются к новой обстановке, хорошо в ней ориентируются, склонны к авантюрам и
приключениям, но в то же время не уверены в себе, не способны к длительной рутинной работе. Лица, обладающие
свойствами вторичности, отличаются терпением, стабильным
поведением, верностью принципам и привычкам. Они увере289
ны в себе, слабо подвержены чужому влиянию, работоспособны, но с трудом приспосабливаются к новому.
Личностные качества человека поддаются тренировке
и развитию.
Черты характера не являются врожденными и неизменными. Они формируются, развиваются и изменяются
под влиянием образа жизни человека.
Окружающая среда и внешние обстоятельства создают условия для развития характера, хозяином его остается
сам человек. Решающее значение имеют мировоззрение,
убеждения и трудолюбие человека.
14.2.5. Индивидуальность личности
Индивидуальность подчеркивает своеобразие данного
человека и его неповторимость. Индивидуальность человека имеет три момента:
• каждый человек в чем-то сходен со всеми остальными;
• каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими индивидами;
• каждый человек в чем-то ни на кого не похож.
В зависимости от сочетания этих моментов формируется индивидуальность конкретного человека под влиянием трех групп факторов.
Первую группу факторов составляют наследственность и физиологические особенности. Наследственность
сохраняет и передает внешние черты человека и некоторые
поведенческие черты. Физиология человека свидетельствует о том, что в людях одинаковым для всех является синдром адаптации, отражающий физиологическую реакцию
на раздражение.
Вторую группу составляют факторы, сильно влияющие
на индивидуальность из окружения человека. Эта группа факторов может привести к существенному изменению личности:
• культура, в которой формируется человек и где усваивает нормы поведения, определенные ценности и верования;
• семья, где индивидуальность в значительной степени
определяется воспитанием;
290
• индивидуальность человека и принадлежность к определенным группам и организациям, где укрепляются устойчивые формы поведения (реакции на воздействие со стороны
окружения);
• жизненный опыт, который формируется под влиянием
обстоятельств и случайных событий.
Третью группу факторов составляют черты и особенности характера человека и индивидуальность,
влияющие на его формирование и развитие, когда человек
играет активную роль в своем развитии.
14.3. Личность и коллектив в менеджменте
14.3.1. Человеческий фактор на предприятии
Человеческому фактору принадлежит особое место в
эффективной работе предприятия. Деловая активность людей, их отношение к труду во многом определяются степенью удовлетворения весьма разнообразных потребностей
социального и духовного порядка. Сюда входит: повышение образовательного уровня работников, улучшение условий труда и быта, создание крепких трудовых коллективов
с хорошим психологическим климатом.
Каждый человек (работник) имеет потребность в уважении окружающих. Доброжелательные отношения между
руководителями и подчиненными – исключительно важный фактор стабильности в любом деле. Задача каждого
руководителя – умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей
в самореализации. Для этого служат социально-психологические методы управления, которые основаны на использовании соответствующих факторов функционирования
коллектива. К ним относятся:
• социальное планирование;
• регулирование и нормирование;
• обмен опытом;
• оптимальное сочетание убеждения и принуждения;
• профессиональная учеба кадров;
291
• соревнование;
• моральное стимулирование;
• социальная преемственность и профилактика;
• правильно поставленная критика.
Здесь очень важны доверие между подчиненными и
руководителями, привлечение работников к управлению,
гарантии сохранения работы, своевременность выплаты заработной платы, внимание к условиям труда и быта и т. д.
В системе средств социально-психологического воздействия особую роль играют такие категории, как коллектив и
личность, авторитет и лидерство, стиль управления,
служебная этика.
Объектами социального планирования выступают социальная и квалификационная структура коллектива, образовательный уровень работников, их материальное благосостояние и жилищные условия, условия труда, социальные отношения в коллективе. Главная цель социального
планирования – предвидение возможных социальных изменений в коллективе и умелое приспособление к ним.
Моральное стимулирование бывает коллективным
(когда поощряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивидуальным. Коллективное поощрение активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь.
Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искренние уважение и доверие, всегда
возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения –
почетные награды и присвоение почетных званий.
Социальная преемственность, сохранение традиций
коллектива обеспечиваются за счет различных мероприятий: празднования памятных событий; организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия, и т. п.
К средствам социальной профилактики относятся:
контроль нарушения трудовой дисциплины и обязательств;
меры дисциплинарного воздействия (лишение премии,
объявление выговора, понижение в должности, перевод на
другой участок работы, увольнение). Хотя по форме это
292
административные акции, они всегда имеют социальнопсихологический резонанс.
К средствам социально-психологического воздействия
относятся: похвала, убеждение, принуждение, конкуренция (соревнование).
Похвала – один из самых эффективных инструментов
обратной связи между руководителями и подчиненными. Похвала может быть как прямой, так и косвенной (в виде искреннего интереса к личности работника, его заботам и нуждам). Не следует прибегать к этому средству слишком часто.
Убеждение – ведущий метод воспитания. Существует
целый ряд педагогических приемов убеждения (показ,
разъяснение, беседа, поощрение, личный авторитет и др.).
Принуждение может носить как позитивный, так и
негативный характер, и прибегать к нему нужно, лишь
продумав все последствия.
Среди средств социально-психологического воздействия на работников особое место принадлежит соревнованию (конкуренции). Стремление выделиться, повысить
свой рейтинг у окружающих – естественная психологическая потребность человека. Руководители предприятий
должны умело пользоваться этим, создавая в коллективе
атмосферу здоровой конкуренции.
Конкуренция (соревнование) имеет место в отношении не только отдельных исполнителей, но и целых коллективов. При сравнении работы подразделений важно соблюдать такие принципы, как гласность, сопоставимость
результатов, возможность практического повторения достигнутых успехов, материальное и моральное поощрение
добившихся наилучших показателей.
14.3.2. Взаимодействие личности и коллектива
Коллектив (согласно классическому определению) –
это группа людей, объединенных одной целью, единым
действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности.
Любой коллектив характеризуется определенной организационной структурой и отношениями между ее элемента293
ми; в связи с этим различают понятие «первичный коллектив»
и «малая группа». Первичный коллектив – это нижняя формально организованная ступень в структуре предприятия
(бригада, ферма, механизированный отряд). Малая группа –
это часть первичного коллектива, группа людей, разделяющих общие ценности и сознательно выделяющихся из окружения. В ней каждое лицо оказывает влияние на остальных и
одновременно находится под их влиянием.
Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своими действиями способствует
решению задач коллектива, а коллектив оказывает влияние
на человека.
В процессе управления поведением человека руководитель обязан учитывать основные формы проявления его
психики (процессы, состояния, свойства) и его психическое
состояние (познавательное, эмоциональное, волевое), особенности психического мира человека.
Структуру каждого коллектива можно характеризовать
по нескольким признакам. В связи с этим выделяют формальную и неформальную, технологическую, информационную и интегральную (комбинированную) структуры.
Коллектив также может характеризоваться определенной профессиональной, демографической и социальной
структурами, а также по основному назначению, специализации, сроку функционирования, самостоятельности.
Формальная структура коллектива представляет собой отношения административной подчиненности между его
членами, формальные группы определяются границами производственных подразделений предприятия. Коллектив предприятия или подразделения является формальной группой.
Неформальная структура межличностных отношений представляет собой самые разнообразные связи между членами коллектива. Неформальная структура не связана
регламентирующими правовыми предписаниями. Неформальные группы могут обнаруживаться как в существующих
формальных группах, так и выходить за их пределы.
Группы неформального характера, как правило, имеют лидера, своего неофициального руководителя. Руководству коллектива необходимо знать эти неформальные
294
группы и их цели, чтобы учитывать их влияние при решении поставленных перед коллективом задач. Проще всего,
когда руководитель коллектива одновременно является и
неформальным лидером.
Наличие нескольких неформальных групп и их конфронтация, когда цели и установки в составе одного коллектива различны, может затруднить управление и усложнить психологическую обстановку. Ослабление коллектива
вызывает также демонстрация людям бесперспективности
их деятельности, невозможности достижения поставленных целей, внушение недоверия друг к другу, прежде всего
к неформальному лидеру.
Неформальные связи, возникающие на почве общих
групповых целей, противоречащих целям формальной
структуры, называют групповщиной. Она обычно играет
самую отрицательную роль.
Тем не менее у неформальных групп много общего с
формальными группами. В них есть иерархия, свои лидеры, задачи и правила, хотя и неписаные; это – нормы, которые направляют действия членов неформальной группы.
Важнейшие причины вступления в такие группы – чувство
принадлежности (причастности) к коллективу, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и заинтересованность. Следовательно, руководители, решая вопросы формирования формальных коллективов (групп), должны учитывать потребности людей в социальных контактах и не
лишать их этой возможности.
Для выявления неформальной структуры межличностных взаимоотношений применяются обычные для социологических исследований методы – внешнее, планируемое
или включенное наблюдение, интервьюирование и анкетирование, метод портретов, социометрический анализ и др.
В социометрическом анализе используется массив выборов – предпочтений. Для оценки неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе наиболее приемлем производственный критерий «стремление к совместной деятельности».
295
Социальная структура коллектива характеризуется
возрастом, полом, семейным положением, образованием,
опытом работы, наличием навыков и умений, материальным
благосостоянием и жилищными условиями его членов.
Технологическая структура коллектива показывает,
как в работе коллектива реализуются технологические
процессы, кем и как используются средства труда и в какой
последовательности. Другими словами, технологическая
структура коллектива характеризует кооперацию между
его членами при выполнении тех или иных работ.
Информационная структура коллектива отражает
пути прохождения информации внутри коллектива как документированной, так и недокументированной (устной).
Она может быть производственной, экономической, технической и бытовой.
Интегральная (комбинированная) структура коллектива рассматривает перечисленные выше типы структур в их единстве. Основу ее составляют деловые отношения между членами коллектива, направленные на выполнение конкретных задач и реализацию его целей.
При формировании трудовых коллективов следует умело сочетать людей, имеющих разный характер, темперамент,
пол, возраст, стаж работы, профессиональное мастерство,
учитывать разнообразие потребностей и настроений.
Коллектив (группа) сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от таких факторов, как его размер, состав, групповые нормы,
сплоченность, конфликтность, психологический и моральный климат, официальный статус и функциональная роль
его членов.
Сплоченность характеризуется стремлением людей
работать вместе, в одной группе. Степень ее может быть
выражена через специальный коэффициент, учитывающий
количество положительных и отрицательных взаимных
выборов в группе.
Под психологическим климатом понимают состояние межличностных отношений в коллективе, неофициаль296
ную атмосферу в нем, выражающуюся в уровне групповой
сплоченности, степени соответствия формальной и неформальной структур, взаимного уважения и доверия.
Моральный климат коллектива определяется тем,
какие ценности в коллективе доминируют: ответственность, взаимопомощь, порядочность или, наоборот, разгильдяйство, зависть, взаимное доносительство и прочее.
Климат в коллективе – это не просто сумма личных
качеств людей. Хорошие работники могут быть в сложных
отношениях, и, наоборот, люди с недостатками порой образуют здоровый, дружный коллектив. Психологический
климат во многом зависит от взаимодействия формальных
и неформальных структур, профессиональной и психологической совместимости работников и т. д.
Проблема психологического климата занимает важное
место в теории управления. За рубежом ее связывают с различными аспектами «человеческих отношений». Психологическая ситуация зависит от любого члена коллектива, но
особая роль принадлежит руководителям и специалистам.
Они обязаны принимать меры по пресечению любых
ссор и склок в коллективе, проявлений враждебности и неприязни между работниками и членами их семей. Важно проявлять постоянную заботу о подчиненных, демонстрировать
уважение к ним, открытость в общении, соблюдать справедливость в оценке труда, при расстановке и подборе кадров.
Благоприятный психологический климат укрепляется,
когда руководители и специалисты подтверждают свою компетентность, своевременно разрешают возникающие проблемы, создают хорошие условия для работы, обеспечивают
четкую организацию производства, труда и управления.
Требовательность к подчиненным – это служебная обязанность руководителей и специалистов. Правильно понятая
подчиненными, она создает благоприятный фон для межличностных отношений. К нерадивым работникам, бездельникам
следует относиться жестко. Конечно, проявляя требовательность, каждый руководитель и специалист должен уметь отличать хорошую работу от плохой или посредственной. Выражая недовольство хорошо выполненной работой, руководи297
тель и специалист не только теряют свой авторитет, но и резко ухудшают общую атмосферу в коллективе. Важно также,
чтобы оплата труда работников соответствовала их достоинствам и конечным результатам труда.
Важную роль играют личностные характеристики его
членов, прежде всего, формальных и неформальных лидеров.
Как уже отмечалось, личность в любом коллективе характеризуется рядом взаимосвязанных качеств, таких как:
• цели и мотивы поведения;
• интересы и убеждения;
• чисто психологические особенности (характер, воля,
общительность, темперамент);
• социальные потребности;
• знания и навыки;
• физиологические особенности (возраст, пол, здоровье, работоспособность и т. д.)
Коллектив обычно высоко ценит в личности чувство
долга и ответственности, готовность оказать помощь, подчинение личных интересов общественным, соблюдение равенства при решении коллективных вопросов.
С другой стороны, и личность оказывает большое
влияние на коллектив. Под влиянием коллектива происходят изменения в поведении человека.
Руководителям и специалистам для успешного управления важно знать личностные качества каждого работника. Например, зная способности человека, можно использовать его там, где он может принести наибольшую пользу.
Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями
способствует решению коллективных задач, но и коллектив
оказывает большое влияние на человека, помогая ему
удовлетворять свои потребности в безопасности, любви,
уважении, самовыражении, формировать личность и т. д.
Практика показывает, что в коллективах с хорошими
взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью
люди имеют лучшее здоровье, лучшую мораль, они лучше
защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем в тех, где существуют неразрешимые конфликты и
нестабильность. Коллектив защищает личность, поддержи298
вает и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам
и правилам поведения. Коллектив не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, внося в него зачастую существенные изменения.
Отметим некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием коллектива:
1. Под влиянием коллектива происходят изменения
таких характеристик человека, как восприятие, мотивация,
сфера внимания, система оценок и т. д.
2. В коллективе человек имеет определенный «вес».
Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет позицию каждого. Для многих членов коллектива
эта характеристика может быть не менее важной, чем формальная позиция.
3. Коллектив помогает личности обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с
коллективом, и это приводит к существенным изменениям
в его мировосприятии, в понимании своего места и предназначения.
4. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и
выработке решений, человек может выдать такие предложения и идеи, которые он никогда бы не выдал, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал личности.
5. В коллективе человек в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один.
Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, человек не только изменяется сам, но и
оказывает воздействие на коллектив, других его членов.
Взаимодействие личности с коллективом может носить характер кооперации, слияния, конфликта. Для каждой формы
взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления. Нередко личность долго сопротивляется воздействиям со стороны коллектива, многие воздействия она воспринимает только частично, некоторые полностью отрицает.
При кооперации между личностью и коллективом устанавливаются доверительные и благожелательные отно299
шения. Человек рассматривает цели коллектива как не противоречащие его собственным, он готов к поиску путей
улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения коллектива.
При слиянии наблюдается установление таких отношений между работником и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органическую составляющую единого целого. Человек строит свои
цели, исходя из целей коллектива, в значительной мере подчиняет свои интересы коллективу и идентифицирует себя с
ним. Коллектив, в свою очередь, также старается смотреть на
личность не как на исполнителя определенной роли, а как на
преданного делу человека. В этом случае коллектив берет на
себя заботу о работнике, рассматривая его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении
не только производственных задач, но и личных проблем.
В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов личности и коллектива, борьба между ними
за разрешение этого противоречия. Конфликты могут быть
порождены двумя группами факторов:
• организационными, связанными с различием во
взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в коллективе и т. д.;
• эмоциональными, связанными с недоверием к человеку, с чувством угрозы, страха, зависти, ненависти, злобы
и т. д.
Оценка конфликта зависит от того, к каким последствиям для личности и коллектива он приводит. В том случае, если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный
характер для личности и коллектива, он должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений личности и коллектива.
Нередко конфликт внутри коллектива носит позитивный характер и может привести к благоприятным последствиям:
300
• может повысить мотивацию к достижению целей,
вызвать дополнительную энергию к действию, вывести
коллектив из устойчивого пассивного состояния;
• может привести к лучшему пониманию отношений и
позиций в коллективе, уяснению членами их роли и места в
нем, к более четкому пониманию задач и характера деятельности коллектива;
• может играть созидательную роль в поиске новых
путей функционирования коллектива, новых подходов к
решению задач, генерировании новых идей и соображений
относительно того, как строить отношения между его членами, что может предотвратить обострение отношений в
будущем.
Вопросы для контроля
1. Какова роль личности в системе управления?
2. Какие основные подсистемы (сферы) содержит
личность?
3. Какие виды направленности личности Вы можете
назвать?
4. Как характеризуется индивидуальность человека?
5. Какие существуют формы взаимодействия личности и коллектива?
301
ГЛАВА 15. КОЛЛЕКТИВ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ
15.1. Понятие и признаки коллектива
Коллектив составляет основу любой организации.
Коллектив играет важную роль в жизни каждого человека, так как в его рамках удовлетворяется естественная
потребность человека в общении и деловом взаимодействии. В коллективе он находит признание своих успехов и
достижений. Коллектив – это сложное социальное явление.
В организации люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе групп, то есть совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу: общности территории,
профессии, социальных условий, из-за случайных обстоятельств, в которых они оказались.
Работая самостоятельно, работник в любом случае оказывается включенным в систему управленческих отношений.
В рамках этой системы группа людей может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой
структуры с различной степенью сплоченности ее членов (от
неорганизованной толпы до единого коллектива).
Каждый коллектив состоит из работников, обладающих определенными личными чертами и особенностями.
Для того чтобы считаться коллективом, группа людей
должна удовлетворять определенным признакам:
1. Главным признаком принято считать наличие общей цели. Цель может формироваться из индивидуальных
целей членов коллектива или быть задана извне в соответствии с миссией организации. В любом случае цель всегда
будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.
2. Признаком коллектива являются психологическое
признание людей друг друга членами группы и отождествление себя с этой группой. В основе такого признания лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. д.
3. Третий признак коллектива представляет собой
личное практическое взаимодействие людей в процессе
достижения совместной цели.
302
Именно психологическое признание людей членами
коллектива сделало это возможным. В результате такого
взаимодействия осуществляется то, что недоступно одному
человеку:
• преодолевается ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого работника;
• на основе совместной деятельности удается выполнить значительно больший объем работ вследствие разделения труда, специализации, обусловливающих рост его
эффективности, а также возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и повышающего интенсивность деятельности.
4. Следующий признак коллектива состоит во взаимодействии между членами группы на протяжении времени
существования группы, но необязательно всех ее членов. В
результате становится возможным их влияние друг на друга, ведущее к формированию общих целей и интересов, реальному осознанию общности и единству практических
действий.
Коллектив, воздействуя на поведение человека, способствует во многом его изменению. В коллективе человек:
• получает возможность взглянуть на себя со стороны,
оценить себя и свою роль в обществе;
• продолжает учиться жить и работать в окружении
других людей, приспосабливает к ним свои желания,
стремления, интересы;
• коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них
стремление к совершенствованию, первенству в соревновании.
Влияние коллектива на личность может быть позитивным или негативным в зависимости от характера коллектива.
В то же время человек пытается воздействовать на
коллектив. Сильная личность может подчинить себе коллектив, а слабая, напротив, сама подчиняется коллективу.
Идеальная ситуация (с управленческой точки зрения)
располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями коллектива и его
303
членов, не отказывающихся от собственных позиций, но
уважительно относящихся к целям и нуждам коллектива.
15.2. Виды коллективов
Классификацию видов коллективов можно осуществлять по множеству признаков. Так, по статусу коллективы
можно разделить на официальные и неофициальные.
Официальные коллективы являются юридически
оформленными «образованиями», действующими в рамках
правового пространства, как, например, персонал предприятия и его подразделений. Неофициальные коллективы
базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей различают формальные и неформальные коллективы.
Формальные коллективы представляют собой связи,
отношения между должностями. Им свойственна иерархичность.
Неформальные коллективы существуют между личностями независимо от того, какое место они занимают на
официальной служебной лестнице.
Официально созданные коллективы предполагают наличие обоих типов связей, причем формальные несут основную нагрузку, а неформальные их дополняют.
В неофициальных коллективах связи исключительно
неформальные.
Границы формального и неформального коллективов
чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в
них могут не приниматься или по собственной инициативе
придерживаться нейтралитета.
По механизму формирования можно выделить стихийно сложившиеся и сознательно организованные коллективы. Стихийно сложившимся коллективом в учебном заведении можно считать, например, студенческий коллектив. Сознательно организованным коллективом – преподавательский коллектив.
304
Коллективы подразделяются, исходя из сроков существования, на временные и постоянные. Временный коллектив, как правило, предназначен для решения какой-то
разовой задачи. Постоянный коллектив рассчитывается
на длительный срок.
Важным признаком классификации коллективов является степень свободы, предоставляемая их членам.
Возможны следующие варианты свободы:
• свобода вхождения в коллектив, которая варьирует в
довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной
добровольности вступления в тот или иной клуб;
• свобода активного участия в деятельности коллектива. В одном случае она требуется постоянно, во втором –
может быть эпизодической или даже формальной.
Существует классификация коллективов в соответствии с функциями, т. е. коллективы, ориентированные:
• на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной (политическая партия, персонал
фирмы);
• на реализацию совместного интереса (различные
общества);
• на общение (клубы по интересам).
В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по
видам деятельности.
Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень кооперирования внутри коллективного
разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только
как количественное, создавая возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость.
В третьих коллективах имеет место глубокое качественное
разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость в принципе невозможной.
305
По размерам коллективы подразделяются на малые и
большие исходя не из числа участников, а из возможности
или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами. В больших коллективах это
осуществлять практически невозможно, а в малых – реально.
Малые коллективы, сформировавшиеся в рамках больших коллективов и объединяющие наиболее активных членов, совершающих значительную часть дел, получили название первичных. Обычно они включают от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, связи между которыми имеют преимущественно неформальный характер.
Самоуправляемые коллективы могут различаться по
такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений (минимальная, максимальная, индивидуальная). При максимальной степени развития
коллективности происходит не только координация работы
каждого, но и ее оценка.
Систему социального контроля каждый коллектив
вырабатывает свою. Система социального контроля представляет собой совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запреты, признание заслуг и прочее, с помощью которых их поведение
приводится в соответствие со сложившимися ценностями и
стандартами. Система социального контроля опирается:
• на привычки, то есть укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях;
• на обычаи – виды поведения, которые коллектив с
моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает
своих членов признавать и поддерживать;
• на санкции, бывающие формальными и неформальными и представляющие собой реакцию групп на поведение индивида в социально значимых ситуациях;
• на формальные и неформальные способы надзора за
поведением и поступками людей.
15.3. Психологическая характеристика коллектива
Коллективы различаются между собой микроклиматом, психологическим состоянием работников, степенью
их сплоченности.
306
Психологический климат коллектива формируется совокупностью обстоятельств, в которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки членов коллектива и проявляются в их
отношении к окружающим и содержанию работы. Очень
важен благоприятный психологический климат, плохое настроение снижает эффективность работы коллектива. Психологический климат в определенной степени можно корректировать, поскольку обстоятельства во многом поддаются целенаправленному воздействию.
Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности осуществляемой деятельностью и ее результатами. В то же время на степень
удовлетворенности влияют следующие обстоятельства:
• характер и содержание деятельности;
• отношение людей к своей деятельности (любовь или
нелюбовь);
• престижность выполняемой работы;
• размеры вознаграждения за труд;
• перспективы роста в коллективе;
• сопутствующие возможности (получить квартиру, решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми и т. д.).
В нормальном психологическом климате определенную роль играют специфические особенности коллектива,
например место его деятельности. Удовлетворенность во
многом зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по законам, сложившимся в коллективе, подчиняться установленным требованиям и порядкам. Сплоченность коллектива проявляется в возможности совместно
воздействовать на отдельного человека, побуждать сохранять активность в группе и препятствовать выходу из нее.
Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу
в поисках помощи или поддержки в достижении тех или
иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями,
пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех
или иных целей, тех или иных гарантий.
307
Основу психологической совместимости составляет
соответствие темпераментов членов коллектива. В основе
социально-психологической совместимости лежит соответствие профессиональных и моральных качеств. Социальнопсихологическую совместимость обеспечивают следующие
условия:
• рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором никто не может добиться успеха за счет другого;
• близость или совпадение моральных позиций, создающих основу для взаимного доверия между людьми;
• однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему взаимопониманию;
• соответствие личных возможностей каждого работника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
• возможность реального взаимного дополнения и органичного соединения способностей каждого в едином
трудовом и творческом процессе.
Сплоченность коллектива позволяет улучшить индивидуальную адаптацию работников и активно вовлекать их
в деятельность, что дает ощущение личной безопасности.
На восприятие окружающих оказывают влияние следующие основные обстоятельства объективного и субъективного характера:
• ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство с людьми (позитивная, благожелательная, негативная);
• умение видеть реальную ситуацию. Работник, много
знающий и понимающий, обычно спокойнее относится к
другим людям, происходящим событиям и в целом более
трезво оценивает события;
• зависит от личностных и социальных свойств данного субъекта. К личностным свойствам субъекта относятся
доброжелательность, терпимость, отсутствие комплексов,
манера поведения, разговора, внешний вид;
308
• адекватность восприятия окружающих, на которую
во многом влияют стереотипы, то есть наборы упрощенных
представлений о сложных явлениях окружающей действительности.
Стереотипы в коллективе дают предварительное
представление, основанное на чужом мнении. Нередко старые стереотипы служат основой формирования новых стереотипов.
Восприятие действительности осложняется трудной
предсказуемостью поведения человека, которое порой зависит от самых неожиданных обстоятельств. В результате
человек или группа людей воспринимаются не такими, каковы они на самом деле, а такими, какими хотят себя показать или какими их хотят видеть. В то же время именно
адекватное восприятие людьми друг друга является важнейшим условием формирования сплоченного, работоспособного коллектива.
15.4. Пути, условия и этапы формирования коллектива
Умение сформировать коллектив, обладающий высоким
профессиональным уровнем, является одним из необходимых
условий успешной конкуренции, завоевания новых рынков
сбыта и закрепления на старых рынках. Работоспособный
сплоченный коллектив возникает не сразу. Этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от
того, как складывается коллектив – стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.
Условия успешного формирования коллектива:
1. Необходимы ясные и понятные цели предстоящей
деятельности коллектива, соответствующие внутренним
стремлениям людей, ради достижения которых они готовы
полностью или частично отказаться от свободы решений и
поступков и подчиниться групповой власти.
2. Для успеха официальному коллективу необходим
сильный руководитель, а неофициальному – лидер, с которым люди готовы идти к поставленной цели.
309
3. Сплоченный коллектив не может существовать без
совместимости образующих его людей. Необходимо правильное распределение обязанностей в соответствии со
способностями и желаниями каждого.
4. Важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных достижений в
процессе совместной деятельности, показавших преимущества перед индивидуальной деятельностью. В неформальном коллективе совместные достижения будут достаточным вознаграждением его участникам. В формальном –
любые достижения необходимо поощрять.
5. Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре предприятия, где бы мог полностью реализовать свои
цели и потенциал, не препятствуя другим.
Началом формирования официального коллектива является решение об этом, надлежащим образом оформленное
юридически. У неофициального коллектива днем отсчета его
существования становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации,
порождающие всплеск эмоций и толкающие людей на объединение и установление определенных отношений.
После возникновения неформального коллектива идет
длительный процесс его организации и самоорганизации,
состоящий из нескольких этапов:
на первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдая окружающих и демонстрируя им собственные возможности.
В тех коллективах, которые дальнейшему изменению не
подлежат, определяется руководитель;
на втором этапе происходит сближение людей, между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения;
на третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается надежное сотрудничество
между людьми, позволяющее получать гарантированные
результаты.
С ростом зрелости коллектив выполняет более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хо310
рошее знание друг друга в ряде случаев позволяют функционировать на принципах самоуправления.
Любой коллектив подстерегают две серьезные опасности:
1) возникновение раскольнических группировок, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить
власть;
2) бюрократизация – и далее застой.
Это происходит, когда члены коллектива замыкаются
в основном на собственных интересах, не обращая внимания на нужды и потребности других групп, считают себя
непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого
коллектива характерно единомыслие и конформизм.
Эффективность работы коллектива зависит от
следующих факторов:
1. Размер коллектива. Принято считать, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают
более точные решения, чем те, которые выходят за пределы
этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна.
По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным
достижение согласия по вопросам выполнения задач.
2. Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения.
3. Групповые нормы. В трудовых коллективах существуют определенные нормы поведения. При условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Это относится
как к формальным, так и к неформальным коллективам.
4. Групповое единомыслие – это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с
тем чтобы не нарушать гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать.
311
5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно
приводит к более эффективной работе коллектива и повышает вероятность конфликта.
6. Статус членов коллектива. Статус личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.
7. Роли членов коллектива. Критическим фактором,
определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого члена.
Коллектив функционирует эффективно, когда работники способствуют достижению общих целей и социальному взаимодействию.
Существует два основных направления ролей для создания нормально работающего коллектива: целевые и поддерживающие.
Целевые роли распределены таким образом, чтобы
иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации,
сбор мнений, проработка, координирование, обобщение).
Поддерживающие роли подразумевают поведение,
способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива (поощрение, обеспечение участия,
установление критериев, исполнительность, выражение
чувств коллектива).
Вопросы для контроля
1. Что представляет собой коллектив?
2. Какие признаки коллектива Вы знаете?
3. Перечислите основные виды коллективов.
4. Как влияет психологический климат в коллективе
на производственную деятельность?
5. Каковы условия формирования коллектива?
6. Назовите пути формирования коллектива.
7. Назовите этапы формирования коллектива.
8. Что влияет на повышение эффективности работы
коллектива?
312
ГЛАВА 16. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
16.1. Природа и определение понятия власти
16.1.1. Понятие и виды власти
Способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть, по сути, социальный термин.
Власть – это функция зависимости и взаимозависимости.
Обладание властью дает возможность влиять на удовлетворение потребностей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть может существовать, но не использоваться.
Концепция власти строится на взаимодействии людей
и коллективов в организации. Власть пронизывает жизнь
организации, поддерживает ее структуру. Успех и неудачи
в применении власти или реакция на нее в основном определяются ее пониманием, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее
использования.
Побуждать или мотивировать людей возможно, воздействуя на них определенным образом, влияя на них. Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством.
Система власти в организации имеет вид пирамиды и
обеспечивает единство действий всех исполнителей. На
разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти. Степень неравенства власти различных субъектов получила название
ее дистанции.
Прочность власти зависит от многих обстоятельств и
имеет тенденцию к ослаблению. Власть руководителей над
подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. Основные факторы ослабления власти:
313
• значительно сократился разрыв между руководителями
и подчиненными в уровне образования и квалификации;
• основу организации составляют узкие специалисты,
обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией
(вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент);
• мобильность работников, их широкие внешние связи,
легкость доступа к информации и прочее значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми
от администрации.
Личностная основа власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Не существует реальной абсолютной власти, так как никто
не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
Эффективным руководителем считается руководитель,
который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации. Существует личная «харизма», т.
е. привлекательность для окружающих тех или иных личных
качеств и способностей руководителя или его в целом.
Личная власть – это уважительное, хорошее и преданное
отношение к ее обладателю со стороны подчиненных, которая основывается на близости целей. Лучшая ситуация, когда
руководитель обладает и должностной, и личной властью.
Однако в большинстве случаев достичь этого очень сложно.
Разработано несколько подходов к классификации источников власти. Выделяют семь базовых источников власти:
принуждение, экспертная власть, закон или право принятия
решений, пример или харизма, вознаграждение, информация,
связь. Все эти источники разделены на две большие группы.
К первой группе относятся источники власти, имеющие
личностную основу, ко второй – имеющие организационную (структурно-ситуационную) основу (рис. 16.1).
Власть может принимать разнообразные формы.
Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, выделяют пять основных форм власти:
314
1. Власть, основанная на принуждении, включает:
• страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного
лица (т. е. страх перед различными официальными санкциями) подкрепляется системой контроля, которая, как
правило, требует больших затрат;
• санкции для рядовых исполнителей носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и
проч.);
• санкции для руководителей, как правило, ставят под
угрозу служебное положение, статус, авторитет.
Власть
Организационная основа
Личностная основа
· Экспертная власть
· Власть примера
· Право власти
· Власть информации
· Потребность во власти
· Принятие решения
· Вознаграждение
· Принуждение
· Власть над ресурсами
· Власть связей
Взаимоотношения между
источниками власти
Выбор стратегии влияния
Влияние на других
Рис. 16.1. Источники власти в организации
2. Власть, основанная на вознаграждении, удовлетворяет насущную потребность или доставляет удовольствие
исполнителю. Руководителю иногда трудно определить,
какая награда будет иметь большую эффективность.
3. Экспертная власть – это власть, основанная на знаниях и компетентности. Под экспертной властью понимают
способность руководителя влиять на поведение подчинен315
ных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и
таланта, умения и навыков, а также наличия специальных
знаний. Она не связана жестко с определенной должностью.
4. Эталонная власть (власть примера). Исполнитель
отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
5. Законная власть (традиционная власть). Это самый
распространенный тип власти. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг –
подчиняться им.
Власть информации базируется на возможности доступа
к нужной и важной информации и умении использовать ее
для влияния на подчиненных. Информация позволяет обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть.
Власть информации следует отличать от экспертной
власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари
нередко обладают значительным объемом информации, но
это не означает наличия у них экспертной власти, так как они
не могут принимать решения.
В теории мотивации Д. МакКлелланда потребность во
власти характеризуется желанием иметь влияние на других и
проявляется как: 1) дача настойчивых советов и стремление
оказать помощь; 2) вызов эмоций у других и 3) укрепление
своей репутации.
Власть, основанная на законном принуждении или его
возможности, называется административной, существует как
в государственных, так и в негосударственных организациях.
Законная власть может быть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что он
стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия «управлять другими людьми». Эффективность любого типа власти зависит от ситуации,
а у каждого метода есть свои плюсы и минусы.
316
16.1.2. Формальная и реальная власть
Формальная власть – это власть должности. Она
обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям,
или объемом материальных ресурсов, которыми лицо может распоряжаться без согласования с другими.
Реальная власть – это власть как должности, так и
авторитета. Она обусловлена местом человека не только в
официальной, но и неофициальной системе отношений и
измеряется числом людей, которые добровольно готовы
данному лицу подчиняться, или степенью зависимости его
от окружающих.
Формальная власть реализуется в принятии официальных решений, а реальная заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для
достижения собственных корыстных целей, причем с
большим успехом, чем это делает официальная власть.
Границы формальной и реальной власти совпадают
редко. Чаще их обладатели являются разными лицами, а
иногда противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти.
Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в
той или иной мере – групповые, так как в их подготовке,
принятии и реализации участвует более чем один человек.
Руководители, например, зависят от обстоятельств,
непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без
содействия которых не могут нормально осуществлять
свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной
власти. Существуют реальные рамки власти, которые зависят от уровня должности, авторитета, а также принадлежности к той или иной группировке.
317
Вознаграждение подчиненного используется как источник власти руководителя. В значительной мере власть вознаграждения применяется для подкрепления права на власть и
определяется уровнем формального права на власть.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров,
штрафов, понижения в должности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. В основе данного источника власти лежит страх.
Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже
привести к свертыванию работы.
Власть над ресурсами образует еще один источник
власти.
Организация нуждается в различных ресурсах: сырье и
материалах, рабочей силе, финансовых средствах, оборудовании, технике и т. д. Существующая напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение
организации по уровням иерархии дает возможность высшим
эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и
тем самым еще больше укреплять свое право на власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании
реальных связей руководителя, а лишь о вере в реальность
существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние. Нередко желающие приобрести власть такого рода прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.
В основе руководства и лидерства лежат такие элементы, как власть и влияние. Руководителю это позволяет
направлять действия подчиненных в русло интересов организации (побуждать коллектив эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты).
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида.
В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной
318
человек в данной ситуации, определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью зависимости от него
других лиц. Руководитель имеет власть над подчиненными
потому, что от него зависят повышение зарплаты, рабочие
задания, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако подчиненные тоже имеют
власть над руководителем, так как от них зависит выполнять задания (или саботировать их выполнение) и т. д.
Власть – это полномочия и права, данные руководителю для обеспечения выполнения коллективом поставленных перед ним задач. Власть – могучее орудие воздействия на исполнителей, но она особенно действенна, когда
подкрепляется авторитетом и престижем.
16.1.3. Авторитет
Авторитет – это личное влияние человека на кол