close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Теория и практика бизнеса, Сборник задач для ВУЗов Ч.1

код для вставкиСкачать
Сборник задач для ВУЗов
.indd 2
.indd 2
3/29/07 1:32:34 PM
3/29/07 1:32:34 PM
4
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
“Сборник бизнес-задач”, первый номер которого вы сейчас держите в руках, – новое издание в рам-
ках проекта “Ведомости ВУЗ”.
Проект “Ведомости ВУЗ” – это: ежегодник “Справочник карьериста”, издающийся с 2003 г., ежемесячная газета “Ведомости для вузов”, которая выходит с февраля 2006 г., и комплекс специальных бонусов и акций для студентов и преподавателей. Этот проект реализуется одной из самых влиятель-
ных деловых газет России – “Ведомости” и призван дать студентам и преподавателям информацию, необходимую им в учебном процессе, помочь сту-
дентам в трудоустройстве и построении карьеры.
Зачем мы выпустили “Сборник бизнес-задач”?
Современную экономику часто называют постиндустриальной. В такой экономике значи-
тельную роль играет интеллектуальный капитал компании, т. е. нематериальные активы, основан-
ные на знаниях и квалификации ее сотрудников. Именно поэтому у высококлассных специалистов быстрее всего растут зарплаты. Как студент может стать таким професси-
оналом, если работодатели одним из главных недостатков российского экономического обра-
зования называют его академичность, оторван-
ность от реальных процессов и проблем, стоящих перед бизнесом? На Западе такой проблемы нет: многие предприниматели на определенном этапе своей карьеры отходят от активного бизнеса, чтобы передать свои знания и опыт студентам. В России бизнес только проходит этап становления и предприниматели заняты развитием собствен-
ного дела.
Вместе с тем Россия стоит на пороге вступ-
ления в ВТО, ее экономика уже достаточно интег-
рирована в мировую. А это значит, что сейчас востребованы новые лидеры, умеющие принимать креативные решения. Такие лидеры должны знать не только экономические законы и механизмы работы рынков и инструментов, даже если они только появляются в России. Такие лидеры прини-
мают решения на основе передовых достижений экономической науки.
Газета “Ведомости” и журнал SmartMoney заинтересованы в содействии инновационному образованию в экономической сфере и рассмат-
ривают многие публикуемые материалы как полез-
ный информационный источник для проведения учебных занятий по различным финансово-эконо-
мическим дисциплинам.
В “Сборнике бизнес-задач” проанализирован опыт стран и компаний, а также эволюция рын-
ков и инструментов. Материалы были подготовле-
ны журналистами газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney таким образом, чтобы читатель смог быстро понять область применения мини-кейса. Классификация выполнена по дисциплинам учеб-
ных планов экономических специальностей вузов. Первый номер сборника состоит из четырех раз-
делов. Каждый раздел имеет научного консультанта из числа ведущих преподавателей лучших вузов России, который проанализировал мини-кейсы на предмет их эффективного использования в учебном процессе, а также соответствия последним научным достижениям в экономике.
Мы надеемся, что сборник будет полезен сту-
дентам в учебе и дальнейшей работе, а преподава-
телям существенно облегчит работу и даст практи-
ческий материал для закрепления теоретических знаний.
Надеемся, что этот проект будет способство-
вать реализации наших совместных целей в расши-
рении числа высококвалифицированных специа-
листов в финансово-экономической области. Следующий номер выйдет в сентябре 2007 г.
Татьяна Мартьянова,
главный редактор проекта
Наступает время новых лидеров
Слово редактора
1-4.indd 4
1-4.indd 4
3/29/07 1:50:28 PM
3/29/07 1:50:28 PM
5
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Содержание сборника
“Теория и практика бизнеса. Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney” No1, апрель 2007 г.
Учредитель и издатель: ЗАО “Бизнес Ньюс Медиа” Адрес: 127018 Москва, ул. Полковая, 3, стр. 1
Телефон редакции и коммерческих служб: (495) 232-17-50
Генеральный директор: Михаил Дубик
Управляющий директор: Александр Гукасов
Издатель проекта: Ирина Ахмадиева
Финансовый директор: Мария Эрландц Рекламная служба: Ольга Березницкая
Директор по маркетингу: Юлия Селюкова
Отдел распространения: Юрий Баранов
Координатор печати: Алексей Савин
Главный редактор проекта: Татьяна Мартьянова
Главный редактор газеты “Ведомости”: Елизавета Осетинская
Главный редактор журнала SmartMoney: Александр Малютин
Над сборником работали:
Василий Кудинов, Михаил Малыхин, Елена Горелова, Михаил Оверченко, Кирилл Корюкин, Полина Юдина, Константин Сонин, Андрей Панов, Ринат Сагдиев, Александр Кияткин, Наталия Орлова, Анастасия Герасимова, Алан Хурумов, Иван Голунов, Анатолий Воронин
Научные консультанты:
Олег Замулин, д. э. н., профессор экономики имени ОАО “Совкомфлот”, Российская экономическая школа (“Экономика”)
Алексей Горяев, ведущий научный сотрудник ЦЭФИР, профессор финансов имени компании UBS AG, директор программы “Магистр финансов” Российской экономической школы (“Финансы”)
Марина Лукьянова, к. э. н., доцент кафедры государственного управления и прикладного менеджмента РЭА им. Плеханова (“Менеджмент”)
Марина Прокина, ведущий преподаватель бизнес-
школы “Мирбис” (“Маркетинг”)
Иллюстрации: Владимир Ненашев, Виктор Богорад
Верстка, дизайн: Олег Фролов, Юрий Петряев
Корректура: Марина Бубелец
Тираж – 20 000 экз. Выходит два раза в год. Издание распространяется бесплатно в вузах Москвы. Отпечатано: ОАО “Полиграфический комплекс “Пушкинская площадь”. Адрес: 109548, Москва, ул. Шоссейная, 4д.
ЭКОНОМИКА
Неуловимое проклятие ➜
стр. 8
Международная макроэкономика. Сырьевая зависимость национальных экономик
Осторожно: рейдеры! ➜
стр. 11
Экономика (спецкурс) и юриспруденция. Корпоративное право
ФИНАНСЫ
Кому и зачем нужно IPO ➜
стр. 16
Финансовые инструменты и маркетинг. Проведение IPO, выбор биржи
ПИФ: портфельный менеджер для мелких инвесторов ➜
стр. 21
Финансовые рынки и инструменты: инвестиционные фонды
Банкир для миллионера ➜
стр. 25
Финансовые рынки и инструменты: private banking
Какие банки эффективнее ➜
стр. 29
Конкуренция на рынке банковских услуг МЕНЕДЖМЕНТ
Как спасают Ahold ➜
стр. 34
Формирование стратегии компании; классификация стратегии; реинжиниринг бизнес-процессов
Редакторов научили торговать ➜
стр. 37
Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании
Семейные ценности ➜
стр. 40
Общий менеджмент: эффективное управление современной компанией
Подиумы для рабочих ➜
стр. 44
Управление качеством
Рабочие мотивы ➜
стр. 48
Мотивация персонала: управление персоналом; организационное поведение
МАРКЕТИНГ
Как мультсериал стал брендом ➜
стр. 54
Бренд-менеджмент; управление торговой маркой
Даже Wal-Mart проигрывает ➜
стр. 57
Международный маркетинг: стратегия охвата рынка, сегментация
История падения “Державы” ➜
стр. 60
Стратегический маркетинг, стратегические решения компании
Главная роль второго плана ➜
стр. 63
Product placement как способ продвижения бренда
1-4.indd 5
1-4.indd 5
3/29/07 1:50:48 PM
3/29/07 1:50:48 PM
7
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Э
кономическая наука отвечает на вопросы, как победить коррупцию, побороть бедность, почему богатство не всегда приносит счастье. Ее зако-
ны действуют и в Европе, и в Америке, и в России как в политике и социологии, так и при анализе естественных монополий и научных учреждений. В этой рубрике мы рассматриваем основные вопросы экономики, используя передовые достижения экономической науки. Разбирая материалы рубрики, вы сможете самостоятельно отве-
чать на вопросы, которые будут возникать перед вами в профессиональной сфере.
ЭКОНОМИКА
1-4.indd 7
1-4.indd 7
3/29/07 1:51:40 PM
3/29/07 1:51:40 PM
8
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Неуловимое проклятие
К чему приводит сырьевая зависимость
Международная макроэкономика. Сырьевая зависимость национальных экономик
ЭКОНОМИКА
Проклятые каналы
Термин “ресурсное проклятие” был придуман ан-
глийским экономистом Ричардом Аути в начале 1990-х гг. для описания глобального феномена: беспрецедентного падения уровня жизни в стра-
нах – экспортерах нефти в 1970–1980-е гг. За два с лишним десятилетия, прошедших с момента введения нефтяного эмбарго в 1973 г., вызвавше-
го резкое повышение цен на нефть, до их рекор-
дного падения в 1998 г., валовой внутренний про-
дукт на душу населения в странах ОПЕК снижался на 1,3% в год, тогда как остальные развивающиеся страны росли больше чем на 2% в год.
Как может работать механизм, обрекающий богатые сырьем страны на отставание? Одно из самых очевидных объяснений – конфликт за ресурсы. Гражданские войны в Нигерии и Судане тому подтверждение. Не обязательно, чтобы это была нефть. Объяснение разумное, но не исчер-
пывающее: в последние десятилетия ни Саудовс-
кая Аравия, ни Венесуэла не были ареной воору-
женной борьбы, а уровень жизни упал и там.
Другой канал влияния природных ресур-
сов на экономическое развитие, так называемая голландская болезнь, – вещь куда более слож-
ная. Ее механизм можно описать с помощью простой модели. Экономика страны состоит из трех секторов: ресурсного, всех торгуемых на мировом рынке товаров, кроме сырья, таких, как электроника или автомобили, и неторгуемых товаров, например услуг. Торгуемость товара не означает, что он экспортируется или импорти-
руется, – речь о том, что он в принципе может участвовать в международной торговле и, зна-
чит, его цена зависит от цен на зарубежные аналоги. Когда цена на продукцию ресурсного сектора повышается на сколько-нибудь продол-
жительный период, рост зарплат у сырьевиков ведет к перетоку рабочей силы из торгуемого сектора и росту зарплат во всей экономике. Из-за притока в страну долларов и последующе-
го роста зарплат собственная валюта дорожает “Нужно сделать качественные шаги от простой эксплуатации природных ресурсов к их глубокой переработке”, – несколько лет го-
ворит Владимир Путин капитанам российского бизнеса. А воз если и движется с места, то не в ту сторо-
ну: доля сырьевых товаров в рос-
сийском экспорте выросла с 80% в 2000 г. до 85% в 2006-м. Когда экономика восемь лет подряд рас-
тет почти на 7% в год, пессимисту трудно отстаивать свою точку зре-
ния. Правы ли пессимисты и стоит ли так волноваться Путину?
1-4.indd 8
1-4.indd 8
3/29/07 1:52:31 PM
3/29/07 1:52:31 PM
9
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
в реальном исчислении, увеличивая издержки производства и снижая конкурентоспособность продукции торгуемого сектора. На внутреннем рынке он проигрывает сектору услуг, цены на которые могут вырасти, так как услуги не конку-
рируют на мировых рынках. Ресурсный и нетор-
гуемый секторы подавляют сектор торгуемых промышленных товаров*.
Этот макроэкономический эффект называет-
ся “голландской болезнью”, потому что впервые он был замечен в Нидерландах, где в конце 1950-х гг. были обнаружены крупные месторождения газа. С тех пор он не раз наблюдался и в других стра-
нах. В 1970–1980 гг. производство нефти выросло почти в семь раз в Норвегии, в 2,5 раза – в Голлан-
дии, почти вдвое – в Великобритании. Посколь-
ку промышленный выпуск в целом стагнировал, видно, что рост производства в нефтяном секторе и в секторе неторгуемых товаров сопровождался падением почти на ту же величину доли добав-
ленной стоимости, произведенной в промышлен-
ности. К стагнации в странах ОПЕК, впрочем, эту теорию применить непросто: там, кроме ресур-
сного сектора и неторгуемых товаров, зачастую ничего и нет. К 1998 г. в Саудовской Аравии 90% населения работало в госсекторе.
“Голландская болезнь” не обязательно свя-
зана с полезными ископаемыми. В конце 1970-х гг. Бразилию поразили заморозки, и ее конку-
ренты на рынке кофе получили неожиданный бонус. В Колумбии курс песо к доллару вырос почти в полтора раза, пострадали чуть ли не все остальные секторы экономики – кроме, конечно, госсектора, строительства и аренды жилья. В перерабатывающей промышленности, включая химию и металлургию, рост замедлился вдвое, а в легкой и вовсе наступил спад.
Но “голландская болезнь” – это не только изменение структуры экономики.
Почему Россия не Голландия
Чем опасна “голландская болезнь”? На первый взгляд это всего лишь развитие одних секторов, более конкурентоспособных на мировом рынке, за счет других. Однако есть две проблемы. Пер-
вая состоит в том, что сектор услуг может рас-
ти очень быстро, но он не является сам по себе генератором роста: в нем не создаются техно-
логии и знания, которые помогают развиваться другим секторам. Этот сектор не создает спрос на образование и научные разработки, поэтому экономика становится примитивной и ей тяже-
лее расти. Стагнация Нидерландов и замедление развития Норвегии в 1970-е тому пример. Вторая проблема – в том, что экономика становится го-
раздо более волатильной: и ресурсный сектор, и неторгуемый, живущий на спрос, генерируемый экспортерами сырья, целиком зависят от миро-
вых цен на ресурс.
Болеет ли “голландкой” Россия? С 1999 г. реальный курс рубля к корзине основных миро-
вых валют вырос на 90%, а сектор услуг и госсек-
тор растут быстрее, чем экономика в целом. Ната-
лья Волчкова из ЦЭФИР попыталась найти следы “голландской болезни” в России**. Не нашла: хотя цены в секторе услуг росли вместе с ценами на нефть, причинно-следственной связи между их динамикой обнаружить не удается. Не наблюда-
ется главного симптома “голландской болезни”: производство в перерабатывающей промышлен-
ности по темпам роста не отстает от сектора услуг. Стагнации обрабатывающей промышлен-
ности в данных, покрывающих 2004 г., не обнару-
жено. Что принесли с собой 2005–2006 гг., когда цены на нефть были выше, чем в 2004 г., пока неизвестно, но разумно предположить, что осо-
бых изменений не произошло; на это указывают и очень низкие (1–2%) темпы прироста в добыче нефти и газа в прошлом году.
Можно привести и более простой аргумент. Доля нефтегазового сектора в экспорте и впрямь выглядит устрашающе. В 2006 г. экспорт в целом составил $300 млрд, из них сырая нефть – $103 млрд, природный газ – $43 млрд и нефтепродук-
ты – $44 млрд, т. е. на углеводороды приходится почти две трети экспорта. Но вклад нефтегазо-
вого сектора в ВВП оказывается не особенно высоким: в пересчете на душу населения в 2006 г. Россия экспортировала углеводородов примерно на $1300 в год, или примерно 19% от ВВП на душу населения, рассчитанного по обменному курсу, и порядка 11%, если рассчитывать подушевой ВВП по паритету покупательной способности. Эти цифры в абсолютном смысле не выглядят боль-
шими – население не может удовлетвориться такими доходами и вынуждено развивать другие секторы для того, чтобы достичь уровня доходов богатых стран. Среднегодовые темпы роста ВВП на душу населения, %
1960– 1960– 1980– Кол-во
1998 1980 1998 стран
Все развивающиеся
страны 1,7 3 0,2 115
Экспортеры нефти 1,1 5,2 -2,1 15
Остальные 1,8 2,7 0,5 110
ИСТОЧНИК: WWW.NBER.ORG
КОМУ ВРЕДИТ ДЕШЕВАЯ НЕФТЬ
* Bruno M., Sachs J. Energy and resources allocation: A dynamic model of the Dutch disease. Review of Economic Studies. 1982. Vol. 51, No 159. Р. 845–859.
** Волчкова Н. Является ли “голландская болезнь” причиной энергозависимой структуры российской промышленности // Торговая политика и значение вступления в ВТО для развития России и стран СНГ. М., 2006.
1-4.indd 9
1-4.indd 9
3/29/07 1:52:45 PM
3/29/07 1:52:45 PM
10
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Выученные уроки
Страна, богатая природными ресурсами, выигры-
вает в тот момент, когда цены на ресурс высоки, а когда они падают, наступает ухудшение. Вопрос в том, может ли что-то повлиять на динамику спа-
дов и подъемов, помимо мировых цен. Надежных доказательств того, что страны, богатые природ-
ными ресурсами, растут медленнее, чем те, у ко-
торых их мало, увы, не существует. Другое дело, что “ресурсное проклятие” впол-
не можно организовать собственными руками. В конце 1970-х Мексика получила неожиданные сверхдоходы от нефти. Правительство начало наращивать государственный долг, рассчитывая, видимо, что цены на нефть не упадут никогда. Только в 1981 г. госдолг вырос в полтора раза, с $55 млрд до $80 млрд. В 1982 г. цены упали, при-
шлось объявлять дефолт, девальвировать песо и национализировать банки, после чего прези-
дент, закончив свой срок, вынужден был поки-
нуть страну, а следующему пришлось проводить болезненные реформы.
Последствия шоковых изменений цен на ресурсы зависят от экономических институтов. Если они уже достаточно развиты, как в Норве-
гии или Голландии, дело ограничивается струк-
турным перекосом и стагнацией, если нет (как в Нигерии), кончается крупным кризисом и спадом. Важное отличие заключается в том, что при развитых институтах права на доходы от экспорта нефти четко зафиксированы, а шаль-
ные сверхдоходы, как правило, аккумулиру-
ются в некоем стабилизационном фонде либо вкладываются в необходимую инфраструкту-
ру, чтобы изолировать экономику от колеба-
ний, вызванных колебаниями цен на ресурсы. При плохих институтах, с другой стороны, нефтедоллары становятся досягаемой целью для всех влиятельных структур – крупного биз-
неса, губернаторов, федерального правитель-
ства, криминала. Поэтому все эти структуры, вместо выполнения своих основных обязан-
ностей, начинают охоту за этими средствами. В конечном итоге эти средства расходуются неэффективно либо попросту разворовывают-
ся, так что к ухудшению внешней конъюнктуры страна оказывается не готова. Однако легко сказать, что в Норвегии хорошие институты, а в Нигерии – плохие. А в России или Венесуэле, находящихся в середине любого рейтинга инс-
титутов? Если речь идет об институтах, которые меняются десятилетиями, – системе права, тра-
дициях делового оборота и уровне доверия в бизнесе, то не очень понятно, как на них могут влиять быстро меняющиеся цены на сырье. Приходится смотреть на институты, которые меняются быстро.
1. Как влияют природные ресурсы на экономику страны? 2. Чем опасна “голландская болезнь”?
3. Болеет ли Россия “голландской болезнью”?
4. Правда ли, что сырьевая зависимость уничтожает экономические институты? Вопросы для обсуждения:
Кремль требует от отечественных корпораций повышать уровень переработки сырья (так называемая вертикальная диверсификация). Похожую политику проводят нефтяные монархии Персидского зали-
ва, инвестирующие миллиарды долларов в строительство нефтехимических и алюминиевых заводов. Сработает ли такая стратегия, неизвестно. Куда понятнее, что дает горизонтальная диверсификация, или развитие новых ресурсных секторов, ориентированных на экспорт: 30-летний опыт такой поли-
тики накоплен в Чили.
Диверсифицировать сырьевой экспорт там начали в 1976 г. с создания Фонда Чили. Основные успе-
хи программы связаны с развитием сельского и рыбного хозяйства: Чили стала крупнейшим после Норвегии экспортером лососевых (экспорт превышает $1,5 млрд). В 1987–2001 гг. в два с лишним раза выросла номенклатура экспортируемых товаров и на две трети – количество фирм-импортеров. За 30 лет доля перерабатывающих производств в экспорте выросла вдвое – с 30% в 1975 г. до 60% в 2004 г. Правда, качественного прорыва не произошло: стоило подскочить ценам на медь и другие металлы – и доля горнодобывающей промышленности достигла в 2006 г. 65% чилийского экспорта. Чилийские экономисты все чаще поговаривают о необходимости перейти к модели вертикальной диверсификации.
УРОКИ ПИНОЧЕТА
1-4.indd 10
1-4.indd 10
3/29/07 1:53:01 PM
3/29/07 1:53:01 PM
11
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Осторожно: рейдеры!
Практика применения корпоративного законодательства
Экономика (спецкурс) и юриспруденция. Корпоративное право
ЭКОНОМИКА
Государство активизирует борьбу с рейдом. В Госдуме рассмат-
ривается пакет поправок, при-
нятие которых лишит рейдеров значительной части их инстру-
ментария. А в марте 2007 г. был арестован глава компании “Вашъ финансовый попечитель” Васи-
лий Бойко – одна из самых замет-
ных фигур на рынке враждебных поглощений. Но даже принятие специальных законов не приведет к исчезновению рейда: в России до сих пор чуть ли не тепличные условия для его существования.
О
браз рейдера был популяризован Ричар-
дом Гиром в фильме “Красотка”. Его герой, респектабельный миллионер Эдвард Лью-
ис, в борьбе за контроль над крупной корпорацией использует классические приемы экономических флибустьеров: подкуп чиновников, миноритар-
ный шантаж, срыв крупного контракта, на который рассчитывает компания-жертва. С помощью этого инструментария он добивается своей цели – захва-
та корпорации, но не для приобретения стратеги-
ческого актива, а для продажи по частям.
Впрочем, США и Европе благодаря развитию кор-
поративного законодательства, судебной и правоох-
ранительной системы, корпоративной этики и рынка ценных бумаг удалось создать систему защиты бизнеса от “налетчиков”. И когда в 80-е гг. Америку захватила волна слияний и поглощений, рейдеры часто высту-
пали в роли защитников прав акционеров, а то и спасителей корпораций, терпевших экономическое бедствие. Не случайно глава Минэкономразвития Гер-
ман Греф назвал рейдеров “чистильщиками рынка”. Поглощение, даже самое агрессивное и недру-
жественное, может быть законным, говорит адво-
кат компании “ФБК-Право” Александр Сотов. По степени отклонения от буквы закона он выделяет три вида рейда: белый, серый и черный. Белые рей-
деры используют совокупность корпоративных, правовых и экономических инструментов, не нару-
шая при этом букву закона. Самый распространен-
ный корпоративный инструмент – использование миноритарных акционеров для переворота в руко-
водстве компании. В России применять эту схему было несложно – пакеты многих компаний были распылены между работниками предприятий. Эко-
номические инструменты – это создание условий, при которых компания окажется на грани разо-
рения и станет легкой добычей. Например, чтобы захватить расположенный в Сибири жироперера-
батывающий комбинат, рейдеры просто скупили все молоко в округе, лишив его сырья, рассказы-
1-4.indd 11
1-4.indd 11
3/29/07 1:53:53 PM
3/29/07 1:53:53 PM
12
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
вает Сотов. Арсенал черных рейдеров за гранью закона. А серый рейд – сплав методов легальных и незаконных. Серые рейдеры активно используют проведение параллельных собраний акционеров, на которых стараются перехватить управление компанией, судебные иски и экономические инс-
трументы давления на жертву. Бароны-разбойники
Один из самых известных исторических примеров рейда – атака на французскую Ост-Индскую компа-
нию, предпринятая в годы французской буржуазной революции бароном Жаном де Батцем (среди его предков Шарль де Батц, он же Кастльмор Д’Артаньян, – прототип героя Александра Дюма). По инициати-
ве этого знаменитого авантюриста был подготовлен доклад о ликвидации Ост-Индской компании. По мнению Сотова, доклад был провокацией с целью массовой продажи акций компании, что позволило бы скупить их по низкой цене. По другой версии, это была операция, проведенная британской разведкой для свержения Робеспьера, действительно аресто-
ванного на заседании Конвента 9 термидора 1794 г.
Многие из используемых сегодня законных и полузаконных методов были отработаны еще в XIX в., в частности, легендой рейда – американским финансистом Джеем Гульдом. “Из всех бедствий, постигавших нашу страну, Джей Гульд был самым ужасным, – писал Марк Твен. – Он научил всю страну обожествлять деньги и владельца денег, невзирая на то, каким путем эти деньги добыты”.
Гульду – автору знаменитой черной пятни-
цы, дважды удавалось победить самого Корнелиу-
са Вандербильта. Самая его известная рейдерская операция – завоевание Western Union (WU). От подкупленного суперинтенданта восточного диви-
зиона WU Томаса Эккарта Гульд узнал, что WU заказала ученому Томасу Эдисону создать новую систему посылки сообщений. Гульду удалось выку-
пить у Эдисона права на изобретение, которое он передал созданной им телеграфной компании Atlantic & Pacific, рассказывает Сотов. Чтобы запо-
лучить изобретение, WU согласилась на слияние с Atlantic & Pacific, и Гульд получил пакет ее акций. Но на этом финансист не остановился. Он создал еще одну компанию – American Union, которая стала строить телеграфные линии, параллельные “вестерновским”. WU купила его компанию, и Гульд получил уже 57% ее акций, резюмирует Сотов. Налет по закону
Начало XX в. – эпоха становления в США корпоратив-
ного законодательства, регулирующего правила слия-
ний и поглощений. Так, в 1968 г. был принят Williams Act, обязавший перед поглощением уведомить жертву о готовящейся атаке, о скупке ее акций, информиро-
вать акционеров об условиях сделки, раскрыть источ-
ник средств, используемых при поглощении.
Сами корпорации тоже учились противодейс-
твовать рейдерам. Есть несколько методов защиты. “Отравленная пилюля” – это норма устава, позволя-
ющая акционерам провести допэмиссию и скупить акции ниже рыночной цены, если кто-то скупает их выше рыночной. “Макаронная защита” – выпуск облигаций с обязательством выкупить их по цене выше рыночной в случае поглощения, из-за чего растут долги кампании и падает ее привлекатель-
ность. “Золотой парашют” – обещание больших выплат топ-менеджерам в случае поглощения.
В результате волна рейда в США в 70–80-е гг. была уже не такой “дикой”, хотя и весьма масштаб-
ной. Ее поддерживали несколько факторов – неэф-
фективность управления крупными корпорациями, что делало их легкой мишенью, либеральная поли-
тика невмешательства в бизнес Рональда Рейгана и “фактор личности” – деятельность финансиста Майкла Милкена. Он довел до совершенства исполь-
зование финансового инструмента “мусорных облигаций” (с высокой степенью риска и высокой доходностью). Использование этого инструмента позволяло рейдерам аккумулировать гигантские средства, необходимые для организации атаки.
Но закончилось все крупнейшим финансовым скандалом: были осуждены многие крупные финан-
систы с Уолл-стрит, в том числе Майкл Милкен и Айвен Боски. Их обвинили в торговле инсайдерс-
кой информацией, которую они использовали для получения прибыли на торговле акциями поглоща-
емых компаний, а также для захвата корпораций.
Впрочем, зачастую налетчики выступали в роли спасителей компании. Например, в 1985 г. знаме-
нитый рейдер Рональд Перельман купил компа-
нию Revlon за $1,8 млрд и помог ей выбраться из кризиса. По словам профессора юриспруденции Техасского университета Катерины Литвак, часто “мишенью становились убыточные компании с рас-
пыленными пакетами акций, владельцы которых не могли уволить неквалифицированных менеджеров и директоров”. Рейдеры действовали против совета директоров, но в интересах акционеров.
Именно защитником акционеров любит назы-
вать себя один из самых могущественных рейдеров – Карл Айкан, чья звезда взошла в 70–80-е гг. Покупая относительно крупный пакет акций компании, он добивался реформы системы управления, утверждая, что перемены приведут к росту курса акций. “Мино-
ритарный шантаж” обычно срабатывал, и Айкан про-
давал акции по высокой цене. Но часто компания 1-4.indd 12
1-4.indd 12
3/29/07 1:54:29 PM
3/29/07 1:54:29 PM
13
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
была вынуждена пойти по предложенному Айканом пути – продажа по частям с прибылью для акционе-
ров. В 1985 г. он провел враждебное поглощение и возглавил авиакомпанию Trans World Airlines. Правда, через два года после того, как в 1993 г. Айкан ушел из компании, она обанкротилась. Россия пока не может похвастаться всемирно известными рейдерами. А приемы отечественных налетчиков часто незаконны. На рынке слияний и поглощений прославились “Росбилдинг”, “Вашъ финансовый попечитель”, “Сигма”, “Нерль”, “Рус-
ский проект”, “МИнФин”, “Конструкция”, “Россия”. Впрочем, рейдеры часто лишь выполняют заказ по недружественному поглощению – их услугами не брезгуют крупнейшие российские корпорации.
Методы отъема
Российская специфика – в высоком уровне корруп-
ции, поэтому нашим рейдерам пока только пред-
стоит научиться поглощениям в рамках закона. Излюбленный прием рейдеров – фальсификация документов: долговых, учредительных, о собствен-
ности, реестров акционеров. Например, рейдеры представляют налоговикам сведения о смене собс-
твенника или о ликвидации компании, регистриру-
ют их и быстро распродают ее имущество. Именно так работала банда рейдеров (их сообщниками были фискалы) из Санкт-Петербурга, разгромлен-
ная летом 2006 г. правоохранительными органами.
Подделка финансовых документов – еще один способ. Например, с Ангарской нефтехимической компании (АНХК) рейдеры пытались взыскать $320 млн по фальшивому векселю, по которому ком-
пания была якобы должна New Century Securities Management. Битва длилась почти 2,5 года. И 16 янва-
ря 2007 г. Высший арбитражный суд (ВАС) поставил в ней точку, отказав во взыскании этой суммы с АНХК.
Часто каналом захвата предприятия становятся суды. Рейдеры инициируют судебные дела в расчете на выгодное для себя решение. Например, один и тот же мелкий акционер может переезжать из города в город, везде подавая иски. Акционеры-граждане могут требовать передать реестр акционеров другому регистратору или оспаривать решения руководства компании. Также в районных судах могут рассматри-
ваться трудовые конфликты с директором компании.
Ждать окончательной победы в суде не обяза-
тельно. Достаточно через судебный процесс пара-
лизовать работу компании, добиваясь принятия в судах обеспечительных мер, скажем ареста акций или запрета руководству компании принимать те или иные решения. Для этого рейдерам даже не обяза-
тельно приобретать хотя бы небольшое число акций – подать иск можно по сделке с атакуемой компани-
ей. Например, в начале 2005 г. арбитражный суд Рос-
товской области арестовал 97% акций Михайловско-
го ГОКа по иску багамской Colchecter Group Trading, якобы купившей пакет в 97% акций ГОКа за 3 млн руб. (вскоре арест был снят). Часто рейдеры исполь-
зуют каких-нибудь миноритарных акционеров, кото-
рые заключают договор купли-продажи акций, затем подают иск в суд, а в качестве обеспечительных мер судьей незамедлительно выдается исполнительный лист на арест всех 100% акций.
Не гнушаются рейдеры и откровенно сило-
выми акциями – захватом зданий с целью унич-
тожения документации компании, оргтехники, запугивания ее сотрудников. Именно после такого силового захвата столичного НИИ эластомеров московские власти всерьез занялись борьбой с рейдом. И налетчиков удалось вытеснить в регио-
ны. Еще один прием, приобретающий все большую популярность, – возбуждение заказного уголовно-
го дела в отношении компании. Антирейд
За последние несколько лет многие ведомства предлагали поправки, которые могли бы помочь в борьбе с рейдом. Например, МВД настаивает на ужесточении процедуры регистрации юрлиц. Ми-
нэкономразвития предлагает комплексный подход к решению проблемы, отраженный в Концепции развития корпоративного законодательства до 2008 г. Этот законопроект уже внесен в Госдуму. Он предлагает дополнить Арбитражный про-
цессуальный кодекс главой о корпоративных спо-
рах, которые будут сосредоточены в арбитражных судах по месту нахождения атакуемой компании. К корпоративным спорам поправки относят распри, вытекающие из деятельности компании, депозитари-
ев, споры о назначении и отстранении руководства, создании, реорганизации и ликвидации компании, об эмиссии ее акций. По поправкам суды должны будут объединить в одном процессе связанные между собой иски и информировать стороны о споре.
Второй блок поправок касается обеспечитель-
ных мер. Арестовывать акции или запрещать дирек-
торам принимать решения можно будет только в судебном заседании с участием ответчика или при встречном обеспечении. Обеспечительные меры при этом не должны парализовать работу компании. Пострадавшие от обеспечительных мер компании смогут вместо возмещения трудно доказуемых убыт-
ков претендовать на компенсацию до 500 000 руб., говорит адвокат коллегии адвокатов “Юков, Хренов и партнеры” Дмитрий Степанов. Пока поправки не приняты, высшие суды тоже пытаются регламенти-
ровать применение обеспечительных мер. Так, пле-
1-4.indd 13
1-4.indd 13
3/29/07 1:54:42 PM
3/29/07 1:54:42 PM
14
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
нум ВАС принял постановление, которое содержит примерно те же принципы. Поправки предполагают и ряд других анти-
рейдерских мер: усложняются процедуры созыва параллельных собраний акционеров, оспарива-
ния решений руководства компании, а также их аннулирования. Например, если нарушения при заключении сделки были несущественными, она останется в силе, рассказывает Степанов.
А летом 2006 г. уже вступил в силу пакет попра-
вок к закону об акционерных обществах, которые предусматривают процедуру легального поглоще-
ния, в своих принципах совпадающую с существу-
ющей на Западе. Теперь о готовящемся поглощении придется уведомлять атакуемую компанию, чтобы она могла принять защитные меры или же “продать-
ся” на выгодных для нее и акционеров условиях.
Другое направление борьбы – уголовное пре-
следование рейдеров. По данным МВД, по фактам незаконных поглощений предприятий в 2004 г. было возбуждено 171 уголовное дело, в 2005 г. – 346 (объем захваченных активов только по этим делам составил 120 млрд руб.). За 2006 г., по под-
счетам M&A-Intelligence, таких дел в производстве уже 354. Обычно рейдеров осуждают по ст. 159 УК (мошенничество). По данным M&A-Intelligence, к максимальному на сегодня сроку наказания при-
говорили участников захвата Мытищинского элек-
тромеханического завода. Кристина Шамбир и Александр Ружьев получили соответственно 15 и 14,5 года лишения свободы за хищение и легализа-
цию контрольного пакета акций предприятия. Среди рейдеров оказываются и руководители самых крупных российских компаний. Например, по делу о попытке захвата Михайловского ГОКа в розыске находится бывший глава “Ренессанс-Капи-
тала” Олег Киселев. Под судом оказалась и одна из крупнейших рейдерских компаний – инвес-
тиционная компания “Россия”. По данным M&A-
Intelligence, от нее пострадало более 50 московских предприятий. Сейчас арестовано уже около 28 чле-
нов группы, уголовное дело планируют передать в суд в I квартале 2007 г.
Впрочем, судебные перспективы по рейдерс-
ким делам непростые. По данным M&A-Intelligence, в 2005 г. из 346 расследуемых уголовных дел 58 дел прекращено, 62 приостановлено. До суда в 2005 г. дошло только 51 дело, а за девять месяцев 2006 г. – 46. Приговоров с 2004 г. по настоящее время вынесено всего 19.
Перспектива
Пик криминального рейда пришелся на 2004–2005 гг. Волна рейда уходит в регионы, крупные пред-
приятия консолидированы и хорошо защищены, поэтому рейд мельчает, говорит Сотов. Сегодня многие рейдеры уже стараются фиксировать при-
быль и не столько захватывают, сколько защищают-
ся, говорит анонимный рейдер. Тем более что по-
рой атакуют бывшие владельцы, а защищаются те, кто некогда захватил компанию. С другой стороны, мелкие и средние предприятия не способны за себя постоять, поэтому в последний год рейдеры стали действовать более грубыми методами.
Сам по себе рейд не исчезнет, уверены эксперты. Его подпитывают неэффективные судебная и право-
охранительная система, а также тотальная коррупция. Кроме того, капитал до сих пор сосредоточен в руках нескольких собственников, не налажен часто и учет миноритарных акционеров, недостаточно развита корпоративная культура и практика применения кор-
поративного законодательства.
1. Кто такие рейдеры?
2. Какие объекты наиболее привлекательны для рейдера?
3. Говоря о поглощении предприятий, часто употребляются прилагательные “недружественные” либо “враждебные”. Как вы понимаете эти словосочетания: как однотипные или же между этими понятиями есть какие-то различия? 4. Как вы считаете, в чем должна заключаться государственная поддержка хозяйствующих субъектов в части защиты от враждебных захватов? 5. В чем вы видите угрозу экономической безопасности фирмы или компании, если она не занимается, например, исследованием рынка и конкурентной среды?
6. В чем заключается экономическая эффективность добровольного слияния хозяйствующих субъектов?
7. Кому в первую очередь наносят огромный вред силовые захваты предприятий и почему?
Вопросы для обсуждения:
1-4.indd 14
1-4.indd 14
3/29/07 1:54:55 PM
3/29/07 1:54:55 PM
15
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Р
оссия является частью мирового хозяйства, ее эко-
номика уже достаточно открыта, и в дальнейшем после вступления в ВТО процесс интеграции России только усилится. Все это повышает требования к специа-
листам в области финансов. Они должны не только раз-
бираться в особенностях функционирования российского финансового рынка, но и иметь представление о том, как устроена финансово-кредитная система в других странах. Между тем многие финансовые инструменты только начи-
нают применяться в России. Поэтому мы ставили своей целью подготовить материалы в эту главу таким образом, чтобы они могли использоваться не только как бизнес-за-
дачи, но и как учебник, и как справочный материал по устройству финансовых и фондовых рынков в развитых и развивающихся странах.
ФИНАНСЫ
1-4.indd 15
1-4.indd 15
3/29/07 1:55:06 PM
3/29/07 1:55:06 PM
16
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Кому и зачем нужно IPO
Первая проблема, с которой столкнулся Александр Конюхов, когда занял в 2005 г. пост гендиректора компании “Рус-
полимет” в городе Кулебаки Нижего-
родской области, – нехватка средств на развитие. Основная продукция кулебак-
ского завода – кольцевые заготовки для авиационных двигателей – пользуется спросом, и предприятие в общем не бедствует. По итогам 2006 г. было 320 млн руб. чистой прибыли при 3 млрд руб. выручки. В числе покупателей продукции значатся Pratt & Whitney, Honeywell и General Electric, но пока они приносят всего 5% продаж. Чтобы нарастить экспорт, Конюхову нужно мо-
дернизировать производство. Для этого нужно найти 1,1 млрд руб. на три года.
Финансовые инструменты и маркетинг. Проведение IPO, выбор биржи
ФИНАНСЫ
Г
лава “Русполимета” решил привлечь деше-
вые средства на бирже – как водится, на одной из самых престижных, Лондонской фондовой (LSE). Для этого компании необходи-
мо было пройти международный аудит, получив на отчетности подпись авторитетных для LSE специалистов. Конюхов рассказывает, что он обратился в одну из аудиторских фирм “боль-
шой четверки” (Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers), однако получил отказ: компания перегружена контрактами с более крупными эмитентами. “В России сейчас все схо-
дят с ума по IPO и физически не хватает аудито-
ров”, – жалуется Конюхов. Осознав, что LSE ему не видать, глава кулебакской компании теперь собирается размещаться в Москве, хотя не прочь попытать счастья и во Франкфурте. Но почему не в Стокгольме или, к примеру, Варшаве?
IPO (initial public offering) – первичное пуб-
личное размещение акций. Некоторые российс-
кие компании проводят IPO, несмотря на то что их акции уже обращаются на российских биржах. Классическое IPO предусматривает выход компа-
нии на биржу с новой эмиссией, отмечает пар-
тнер юридической компании Latham & Watkins Анна Голдин. Вместе с тем она допускает, что IPO можно назвать и продажу акционерами на бирже своих долей, если средства от нее поступают в компанию. Аналитик инвестбанка “Траст” Алексей Захаров убежден, что IPO можно называть только самое первое размещение акций компании на бирже. Однако LSE на своем сайте уверяет, что, если компании уже прошли листинг на внутрен-
нем рынке, они могут провести “двойной первич-
ный” листинг в Лондоне.
Как это делается
Публичное размещение акций дает компании це-
лый ряд выгод: деньги от продажи, рост капита-
лизации, возможность дешевых заимствований в будущем. Плюс прочную деловую репутацию. Но для того, чтобы размещение прошло успешно, компания должна проделать огромную работу.
Чтобы предложить свои акции широкому кругу инвесторов, компания должна обрести понятную им структуру. К примеру, задолго до 1-4.indd 16
1-4.indd 16
3/29/07 1:55:57 PM
3/29/07 1:55:57 PM
17
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
размещения в Лондоне Evraz Group провела кон-
солидацию активов: на баланс головной компа-
нии кроме трех меткомбинатов были переведены акции Качканарского и Высокогорского ГОКов, а также доли в шахте Распадской, Новороссий-
ском морском торговом порте и “Евразруде”. В результате годовая выручка группы увеличилась почти в шесть раз, а чистая прибыль – почти в пять. АФК “Система”, готовившая к размещению свою “дочку” “Комстар”, продала 11% ее акций Deutsche Bank: перед выходом на западную биржу компания должна пройти листинг в России, а по российским законам это невозможно, если груп-
па аффилированных лиц владеет более чем 90% акций (у “Комстара” как раз так и было).
Для размещения акций на Западе компания должна представлять аудированную отчетность по международным стандартам хотя бы в течение трех лет, говорит управляющий директор “Тройки Диалог” Дмитрий Кушаев.
К российским компаниям, выходящим на иностранные биржи, не предъявляются жесткие требования по наличию независимых директо-
ров, рассказывает руководитель департамента рынков капитала АФК “Система” Андрей Близнюк. Но многие из них, по его словам, “ориентируют-
ся на лучшую мировую практику”. Так, в совет “Мечела” входят советник британского премье-
ра по вопросам инвестиций в Россию Эндрю Вуд, председатель совета директоров британской WaveCrest, экс-глава миссии IFC в России Род-
жер Гейл и топ-менеджер Joy Mining Machinery UK Артур Дэвид Джонсон. А в совет директоров Росбанка, который собирается провести IPO в 2007 г., призваны экс-руководитель российской “дочки” Citigroup Алан Херст и экс-глава предста-
вительства МВФ в России Мартин Гилман.
Формально низкая капитализация не может стать препятствием для выхода на биржу. Но рас-
ходы на организацию размещения делают невы-
годной продажу дешевого пакета. Директор управ-
ления акционерных рынков капитала МДМ-банка Александр Андреев считает, что объем пакетов должен начинаться от $100 млн в России и при-
мерно от $250 млн – за рубежом. Это значит, что капитализация компании должна быть солидной. Желательно, чтобы у компании уже была публичная история, которая формируется за счет выпуска векселей, облигаций, кредитных нот, еврооблигаций и т. д. Размещение
Продать акции компании помогает инвестици-
онный банк, который называют лид-менедже-
ром (lead manager) или ведущим организатором (его, как правило, выбирают на тендере). Лид-
менеджер составляет информационный мемо-
рандум для инвесторов. В нем подробно описы-
ваются сама компания, ее положение на рынке, владельцы, другой бизнес владельцев, перспек-
тивы, а также все риски, с которыми могут стол-
кнуться приобретатели акций. Это своего рода визитная карточка компании, которую лид-ме-
неджер представляет на встречах с потенциаль-
ными покупателями. Такие встречи называются road show.
Лид-менеджер может подключать к работе другие инвестбанки, которые называют андеррай-
терами (underwriter). Все вместе они образуют синдикат менеджеров размещения. Наибольшее количество – шесть – андеррайтеров в прошлом году было при размещении “Системы”.
Заявки от покупателей собираются в специ-
альную книгу. Ее ведет букранер (book runner). Им может быть как сам лид-менеджер, так и специаль-
но приглашенная фирма. Инвесторы, сделавшие лучшие заявки, получают акции.
После размещения лид-менеджер, как прави-
ло, стабилизирует курс бумаг около месяца. Он получает опцион на покупку у эмитента дополни-
тельного пакета бумаг по фиксированной цене и пользуется им в случае резкого изменения коти-
ровок. Тогда вброс акций или, напротив, их вывод с рынка способны “успокоить ситуацию”, поясня-
ет Кушаев. В первом случае это дает инвестбанку дополнительный заработок. Например, один из организаторов размещения “Новатэка” выкупил через неделю после размещения 1,73% акций ком-
пании. Если бы он их сразу продал, то заработал бы более $14 млн, подсчитали тогда аналитики. А организаторы размещения Amtel Vredestein не воспользовались опционом на покупку 4,1% его акций – этот пакет один из них, UBS, приобрел на рынке, чтобы поддержать котировки шинного холдинга.
О стоимости своих услуг инвестбанкиры предпочитают не распространяться. Эксперты оценивают ее в среднем в 3% от суммы разме-
щения. Остальные расходы эмитента (прохожде-
ние листинга, услуги юристов, аудиторов и т. д.), по оценке Андреева из МДМ-банка, составляют $0,6–1,5 млн в России и $1,5–2,5 млн на западных площадках.
Например, в документах “Роснефти” указа-
но, что организаторы IPO объемом $10,6 млрд заработали $138 млн (1,3%). За IPO “Ситроникса” объемом $402 млн, прошедшее в марте 2006 г., банки-организаторы получили, по данным 1-4.indd 17
1-4.indd 17
3/29/07 1:56:04 PM
3/29/07 1:56:04 PM
18
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
самой компании, $14 млн (3,5% от объема раз-
мещения).
При этом инвестиционный банк, являющий-
ся лид-менеджером, зачастую определяет место для проведения IPO. Считается, что лид-менед-
жеры могут настаивать на размещении на опре-
деленной бирже, руководствуясь уже имеющимся опытом успешных проектов, и игнорировать дру-
гие площадки из-за их потенциальной “непред-
сказуемости”. Сливки с российского бума IPO – на LSE
Российские IPO стали массовым явлением. За 2006 г. компании привлекли $17,7 млрд – в четы-
ре раза больше, чем в 2005 г., а число размеще-
ний удвоилось. Сделки были на любой вкус – от IPO “Роснефти” на $10,6 млрд до размещений на несколько миллионов долларов. По данным Mergers.ru, публичные размещения в 2006 г. про-
вели 22 компании. При этом лишь одна компа-
ния – STS Media, привлекшая в ходе IPO $346 млн, выбрала NASDAQ, а все остальные разместились в Лондоне, на основной площадке (main market). По данным LSE, ее услуги обходятся эмитентам в 4–8% от суммы размещения, т. е. только в 2006 г. российские компании принесли бирже не менее $600 млн дохода. LSE в 2006 г. стала крупнейшей в мире по объ-
ему средств, привлеченных в ходе IPO, – почти $50 млрд. По этому показателю она сумела опередить две ведущие американские площадки – NYSE и NASDAQ, вместе взятые, хотя еще в 2000 г. отстава-
ла от них на порядок. Причина хорошо известна: после дела Enron в США в 2002 г. были резко ужес-
точены требования к компаниям, торгующимся на американских биржах, – соответствующий свод новых правил получил название закона Сар-
бейнса – Оксли. “Для размещения в США эмитен-
ту нужно раскрыть наиболее обширный объем информации и пройти непростой процесс регис-
трации акций в SEC. Но главное – в США сложнее и дороже обслуживать программы депозитарных расписок уже после IPO. В соответствии с актом Сарбейнса – Оксли от публичных компаний тре-
буется внедрение системы внутреннего контроля в отношении финансовой отчетности”, – говорит Анна Голдин. Международный капитал потек в Лондон и Гонконг.
LSE старается привлечь инвесторов со всего мира относительной дешевизной и простотой прохождения листинга и пытается убедить, что торговаться в Лондоне не менее выгодно, чем в Нью-Йорке, так как лондонским инвесторам более привычно вкладываться в иностранные компании, чем инвесторам США. Комиссия за допуск ценных бумаг на основную площадку LSE составляет от $9400 до $470 000 в зависимости от рыночной стоимости компании. Мелким компа-
ниям листинг на площадке AIM (альтернативная площадка LSE) обходится в $7500 в год – малую долю от того, что платит большинство компаний на основной площадке. К тому же на рынке AIM действуют менее жесткие требования по надзору и раскрытию информации.
Другим европейским биржам тоже хотелось бы получить долю пирога. Пошатнуть позиции Лондона пытается панъевропейская (Амстердам – Брюссель – Лиссабон – Париж) биржа Euronext, обороты которой достигли половины оборотов LSE. Развивают активность Франкфурт, площад-
ка OMX, объединяющая рынки стран Северной Европы, Варшавская биржа. Наверняка обострит-
ся конкуренция бирж за российского эмитента, ведь бум IPO у нас продолжается. В 2007 г. ожи-
дается несколько десятков размещений. Стратеги Альфа-банка включили в список кандидатов на проведение IPO в 2007 г. 90 компаний, а объем ресурсов, которые они хотят привлечь, – $30 млрд. По оценке “Ренессанс Капитала”, в 2007 г. российские компании проведут 41 биржевое размещение на $31 млрд.
Конкуренты LSE
На Deutsche Boerse пока состоялось всего одно “российское” IPO, причем именно в кавычках российское. В начале мая 2006 г. 40% своих акций за 293 млн евро разместила во Франкфурте авс-
трийская компания C.A.T. oil, добывающая нефть в России. Акции 45 российских компаний, которые сегодня торгуются на Deutsche Boerse, пришли сюда из Нью-Йорка и Лондона. Во Франкфурте надеются изменить ситуацию.
По словам Мариана Вылкова, сотрудника департамента Deutsche Boerse по связям с эмитен-
тами, сейчас он каждый месяц получает по два-три запроса из России с просьбой предоставить под-
робную информацию о возможностях и условиях проведения IPO во Франкфурте. О конкуренции между биржами Вылков высказывается предельно корректно: “Мы не объявили войну Лондону. Мы просто приходим на рынок и рассказываем о наших преимуществах”. Размещаясь во Франкфур-
те, вы приходите в сердце европейской экономики, вы оказываетесь в компании таких промышленных лидеров, как BMW, Siemens, EADS, и т. д. и т. п.
Помимо красивых лозунгов Deutsche Boerse стимулирует эмитентов и материально. Разме-
1-4.indd 18
1-4.indd 18
3/29/07 1:56:15 PM
3/29/07 1:56:15 PM
19
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
щение обходится в сущие копейки: от 750 до 5500 евро вступительного взноса плюс от 5000 до 10 000 евро ежегодно. Более дорогие вари-
анты позволяют компании попасть под регу-
лирование Евросоюза – это означает, что для выхода на любую другую биржу ЕС эмитенту не потребуется дополнительной подготовки. По словам Вылкова, особенно выгодно размещаться во Франкфурте компаниям с капитализацией 200–300 млн евро.
Возможность доступа на рынок не конк-
ретной страны, а всего ЕС рекламируют и пред-
ставители Варшавской биржи (WSE). Эта пока еще не слишком раскрученная площадка в пос-
леднее время развила бешеную активность по привлечению эмитентов. Эмиссары WSE колесят по окрестным странам, расписывая преимущества размещения в Варшаве. В результате WSE выбрал, к примеру, крупный украинский производитель сахара “Астарта”. Только ли в деньгах дело?
Тем не менее ожидать появления в Варшаве рос-
сийских компаний в ближайшее время не стоит. “IPO – это не только деньги, – объясняет Конюхов из “Русполимета”. – Это еще знакомства, дорогой бренди в высших домах, сигары, избавление от комплексов неполноценности”. Все это, по быту-
ющему среди российских предпринимателей мне-
нию, сегодня можно получить только в Лондоне, где дорого, или Нью-Йорке, который далеко и еще дороже. Престиж определяется традициями и до-
роговизной. Не случайно на альтернативной площадке AIM той же LSE, куда приглашаются небольшие или венчурные фирмы и где размещение стоит копейки в сравнении с main market, в 2005 г. разместилось всего две российские компании, а в 2006-м – только RGI International Ltd. “Российские компании предпочитают про-
водить IPO в Лондоне, а не в Нью-Йорке, пото-
му что требования здесь не такие драконовс-
кие (например, американское законодательс-
тво предполагает уголовную ответственность менеджмента при предоставлении некоррек-
тной информации). Франкфурт проигрывает LSE, так как именно в Лондоне был изначально более эффективный маркетинг, а традиции сло-
мать очень сложно. К тому же Лондон имеет статус международного финансового центра. На Варшавской бирже наблюдается недостаток ликвидности, а в Токио – нехватка инвесторов, готовых инвестировать в российские компании. Минусом проведения IPO в Лондоне является стоимость размещения. Поэтому крупные эми-
тенты выбирают обычно смешанный вариант: размещение 75% акций в Лондоне, 25% – в Моск-
ве. Средние и мелкие – только ММВБ”, – говорит заместитель генерального директора ФБ ММВБ Геннадий Марголит.
Эксперты ММВБ указывают на некото-
рые преимущества при размещении компании средней капитализации на российском рынке. Во-первых, компания получает возможность привлечь как значительный, так и небольшой объем денежных средств, начиная от $10 млн. По многочисленным экспертным оценкам, емкость российского рынка на ценные бумаги одного эмитента в среднем можно оценить в $300–400 млн. Во-вторых, инвестиционный консультант и компания-эмитент экономят время, так как под-
готовка и проведение IPO на зарубежных рын-
ках занимает период от одного года (в том числе с учетом составления финансовой отчетности по международным стандартам и получения оценки у одного, а лучше двух мировых рейтин-
говых агентств), тогда как в России при желании можно осуществить этот процесс в течение полугода. Наконец, эмитент не обязан пред-
ставлять сведения о конечных бенефициарах, а также финансовую отчетность по стандартам IAS или US GAAP, что помимо времени позволяет частично сэкономить на услугах аудиторов и консультантов.
Российский рынок Международный рынок
Налог на эмиссию: 0,2% от суммы Услуги банка-депозитария: $30 000–60 000 эмиссии, но не более $3500
Вознаграждение ФБ ММВБ: $5000 Вознаграждение биржи: $50 000–100 000
Вознаграждение финансовому консультанту Юридический советник + due diligence: $100 000–150 000. Прочие
и расходы на обязательное раскрытие расходы (включают издержки на печать информационного меморандума,
информации: $15 000 официальный перевод документов, почтовые расходы): $60 000–100 000
Итого: минимальные издержки – $23 500 Итого: минимальные издержки – $240 000–410 000
Примечание: Расходы на road show, оплату услуг инвестиционных консультантов являются предметом переговоров (зависят от эмитента, варианта и параметров размещения акций и могут колебаться в пределах 2–8% от объема IPO)
МИНИМАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ КОМПАНИИ НА IPO
ИСТОЧНИК: ММВБ
1-4.indd 19
1-4.indd 19
3/29/07 1:56:26 PM
3/29/07 1:56:26 PM
20
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
1. Почему российские компании заинтересованы в IPO?
2. Где лучше проводить первичное публичное размещение акций: в России или за границей (каким компаниям выгоднее провести IPO в России)?
3. Каковы преимущества и недостатки размещения на разных зарубежных
биржах (LSE, NYSE, WSE, Euronext)?
4. Какие функции выполняет инвестиционный банк, являющийся лид-менеджером или андеррайтером, при проведении IPO?
Вопросы для обсуждения:
Эмитент Дата Процент акций, Цена Площадка Объем IPO, размещения размещенных на IPO размещения, $ $ тыс.
АФК Система 9.02.2005 19 17 LSE 1566
Северсталь 8.11.2006 9,1 12,5 LSE 1063
Комстар-ОТС 7.02.2006 35 7,25 LSE 1060
Новатэк 21.07.2005 17,3 16,75 LSE 878
Интегра ГК 27.02.2007 28 16,75 (GDR) LSE 668
Новолипецкий МК 9.12.2005 7 14,5 LSE 609
X5 Retail Group N.V. 13.05.2005 30 13 LSE 598
ЕвразХолдинг 2.06.2005 8,3 14,5 LSE 422
Система-Галс 3.11.2006 18 10,7 LSE 420
Амтел-Фредештайн 10.11.2005 27,1 11 LSE 202
RGI International Ltd. 11.12.2006 31,5 6 LSE (AIM) 192
Urals Energy Holdings 4.08.2005 35 4,6 LSE (AIM) 131
Rambler Media 10.06.2005 25,98 10,25 LSE (AIM) 40
Полиметалл 7.02.2007 30 7,75 LSE, ММВБ, РТС 604
Концерн Ситроникс 7.02.2007 17,5 0,24 (АО) 12 (GDR) LSE, МФБ, РТС 352,6
СТС-Медиа 1.06.2006 16,4 14 NASDAQ 346
Голден Телеком (Golden Telecom) 30.09.1999 34 12 NASDAQ 64
Мечел 29.10.2004 11,5 21 NYSE 335
МТС 30.06.2000 15,4 21,5 NYSE 305
Вимм-Билль-Данн ПП 2.02.2002 17,6 19,5 NYSE 200
Вымпелком 20.11.1996 30 20,5 NYSE 115
Концерн Калина 28.04.2004 30 19 ММВБ 53
Аптечная сеть 36,6 31.01.2003 20 9 ММВБ 14
ОГК-5 31.10.2006 14,4 0,09 ММВБ, РТС 459
Распадская 10.11.2006 33 2,5 ММВБ, РТС 316,7
Лебедянский 11.03.2005 19,9 37,23 ММВБ, РТС 151
Группа Разгуляй 6.03.2006 25 4,8 ММВБ, РТС 144
Северсталь-авто 11.04.2005 30 15,1 ММВБ, РТС 135
Иркут 26.03.2004 23,3 0,62 ММВБ, РТС 127
РБК Информационные системы 18.04.2002 16 0,83 ММВБ, РТС 13,3
Пава (Хлеб Алтая АПК) 21.03.2005 10 0,9 ММВБ, РТС 8
Роснефть 14.07.2006 14,8 7,55 ММВБ, РТС, LSE 10 400
Группа Черкизово 10.05.2006 27,8 15,25 ММВБ, РТС, LSE 251
Магнит 28.04.2006 19 27 РТС 368
Верофарм 25.04.2006 49,9 28 РТС 140
Центр международной торговли 5.12.2006 18 0,54 РТС 105,3
Седьмой континент 12.11.2004 13 10 РТС 81
Белон 5.06.2006 25 38 РТС 57
ТМК 31.10.2006 23 5,40 (АО) 21,60 (GDR) РТС, LSE 1070
Челябинский ЦК 7.11.2006 18 167,5 (АО) 16,75 (GDR) РТС, LSE 281
Открытые инвестиции 29.11.2004 38,5 49,75 (АО) 6,21875(GDR) РТС, LSE 69
ПРОВЕДЕННЫЕ IPO РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
ИСТОЧНИК: WWW.QUOTE.RU
1-4-New.indd 20
1-4-New.indd 20
3/29/07 2:03:52 PM
3/29/07 2:03:52 PM
21
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
ПИФ: портфельный менеджер для мелких инвесторов
Финансовые рынки и инструменты. Инвестиционные фонды
ФИНАНСЫ
С
егодня наибольшее распространение та-
кой способ размещения средств населе-
ния получил в США. Самый популярный тип фондов – открытые акционерные инвести-
ционные компании, более известные как вза-
имные фонды (open-end investment companies, или mutual funds). По данным американской национальной ассоциации инвестиционных компаний Investment Company Institute, к концу октября 2004 г. в США работало 8088 взаимных фондов, т. е. около 90% общего числа инвестфон-
дов. Многие из них могут похвастаться длинной историей. Например, фонд Vanguard U. S. Growth Fund Investor Shares работает с 1959 г., а Dodge & Cox Income – с 1989 г. До сих пор в строю один из старейших фондов – Pioneer A, созданный еще в 1928 г.
В России первые паевые инвестиционные фонды (ПИФы) появились в 1996 г. К марту 2007 г. на сайте www.investfunds.ru было зарегистри-
ровано 676 ПИФов, причем интерес вкладчиков к ПИФам растет. В 2006 г. ПИФы привлекли более 40 млрд руб. По состоянию на 29.12.2006 сум-
марные чистые активы российских ПИФов всех типов и категорий составили 418,33 млрд руб. (примерно $15,86 млрд, или 12,08 млрд евро).
Взаимные фонды – близнецы открытых ПИФов. Основные принципы их работы очень похожи. Все они аккумулируют деньги клиен-
тов, продавая им долю в портфеле – акции (для взаимного фонда) или паи (в случае ПИФа). Собранные средства управляющая компания (management company) размещает на финансо-
вом рынке с целью прироста общих активов и увеличения стоимости вложений каждого участ-
ника фонда. Доход от таких вложений инвесторы получают после продажи подорожавших долей, а в отдельных случаях и в форме дивидендов на акции фонда.
Цена долей рассчитывается ежедневно исходя из общей стоимости чистых активов фонда. А у инвесторов есть возможность в любой день купить эти доли или продать их фонду по этой цене. Опе-
рации с долями этих фондов проводят и брокеры-
Фонды, позволяющие частным лицам объединять даже весь-
ма скромные сбережения и коллективно вкладывать их на рынке ценных бумаг, существу-
ют в мире не один десяток лет. Самый первый фонд для кол-
лективных инвестиций населе-
ния появился еще в середине XIX в. в Бельгии.
1-4-New.indd 21
1-4-New.indd 21
3/29/07 2:04:11 PM
3/29/07 2:04:11 PM
22
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
агенты, а вот на биржах они не обращаются. Чаще всего американские взаимные фонды устанавли-
вают для частных клиентов весьма умеренную стартовую сумму – $1000–5000. В России пайщик может приобрести один пай открытого фонда акций и даже менее (например, дробную долю пая на сумму, как правило, не менее 1000 руб.).
Обычно взаимные фонды создаются на неопределенный срок. Но в отличие от россий-
ских открытых ПИФов взаимные фонды имеют право отказаться от новых средств инвесто-
ров и продолжать управление уже имеющимися активами. Обычно фонд перестает принимать средства в том случае, если его активы увеличи-
ваются настолько, что управлять ими становится сложно, объясняет Юрий Смелянский, экс-вице-
президент Renaissance Capital Asset Management. Так, в начале декабря 2004 г. компания Vanguard объявила о закрытии для новых инвесторов фонда Vanguard Energy в связи с удвоением акти-
вов за последний год.
О защите интересов инвесторов заботят-
ся регулирующие органы. Все фонды в США регистрируются Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC), которая жестко регулирует и контролирует деятельность фондов, ориенти-
рованных на частных инвесторов. Кроме всего прочего, она требует от фондов регулярно рас-
крывать информацию о своей работе, в том числе о проводимых сделках, полученных дохо-
дах и т. п. В России лицензирование и контроль за деятельностью управляющих компаний осу-
ществляет Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР).
Фонды разные важны
Конечно, инвесторам не стоит думать, что каж-
дый фонд использует весь спектр имеющихся финансовых инструментов для размещения средств своих клиентов. Большинство из них специализируется на определенных классах ак-
тивов. Одни позиционируются как фонды акций, другие – облигаций, третьи – денежного рынка. От активов, на которые ориентируется конкрет-
ный фонд, во многом зависят будущие прибыли или убытки его участников.
Самыми малодоходными, но наиболее надежными считаются фонды денежного рынка (money market funds). Они гарантируют инвесто-
ру почти 100%-ную сохранность капитала, пос-
кольку инвестируют средства в инструменты с фиксированной доходностью и сроком погаше-
ния до одного года. В США средняя доходность фондов денежного рынка составляет не более 1,5–2% годовых в валюте.
Более доходны фонды облигаций (bond funds). Чем ниже кредитный рейтинг бумаг, вклю-
ченных в портфель фонда, и длиннее срок их обращения, тем более рисковым является фонд. Самыми надежными считаются фонды гособ-
лигаций, в США их средняя доходность в 2004 г. составила 0,2–3% годовых, а самыми риско-
ванными – фонды высокодоходных “мусорных” облигаций (junk bonds) –5,5–13% годовых.
Наиболее доходные и одновременно рис-
кованные – фонды акций. В США их средняя доходность колеблется от 10 до 15%, однако может значительно варьироваться для разных типов фондов и лет. Фонды по-разному выби-
рают акции для своего портфеля. Так называе-
мые фонды стоимости (value funds) вкладывают средства преимущественно в акции компаний, выплачивающих высокие дивиденды (например, General Electric и Wal-Mart). В портфеле фондов роста (growth funds) основную долю занимают акции, которые имеют высокий потенциал роста Тип фонда Открытые Интервальные Закрытые Всего
Акции 23 497,16 1312,00 14 930,28 39 739,45
Облигации 2548,08 -9,58 0 2538,50
Смешанный 12 685,11 2001,87 320,61 15 007,60
Индексный 3145,25 -3,71 0 3141,54
Денежный 4,13 0 0 4,13
Фондов 385,57 1004,27 0 1389,84
Недвижимость – – 25 271,13 25 271,13
Ипотечный – – 3811,00 3811,00
Венчурный – – 4185,20 4185,20
Прямых инвестиций – – 660,05 660,05
ВСЕГО 42 265,31 4304,86 49 178,27 95 748,43
СУММА ПРИВЛЕЧЕННЫХ СРЕДСТВ (МЛН РУБ., С НАЧАЛА ГОДА) НА 29.12.2006
ИСТОЧНИК: WWW.INVESTFUNDS.RU
1-4-New.indd 22
1-4-New.indd 22
3/29/07 2:38:41 PM
3/29/07 2:38:41 PM
23
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Фонд УК Тип Доходность Суммарные Привлеченные
за чистые активы средства
2006 г., % на 1.12.2006, в 2006 г.,
млн руб. млн руб.
Агана-Экстрим Агана акций 86,74 420,33 307,26
Тройка Диалог – Добрыня Никитич Тройка Диалог акций 47,78 17 646,62 7985,71
Петр Столыпин ОФГ Инвест акций 50,75 4365,62 2567,84
КИТ – Российская электроэнергетика КИТ Финанс акций 84,23 1463,40 856,40
Церих Фонд акций Церих акций 34,24 54,27 9,24
Северо-Западный – Фонд облигаций Северо-Западная УК облигаций 26,22 144,16 94,26
Ренессанс-Облигации Ренессанс Капитал облигаций 16,27 31,90 19,52
Лукойл Фонд консервативный Уралсиб облигаций 10,48 1097,11 697,20
Тройка Диалог – Илья Муромец Тройка Диалог облигаций 8,13 2901,40 93,90
Пифагор – Фонд облигаций Пифагор облигаций 4,50 3,32 -0,45
Индекс ММВБ Пиоглобал ЭМ индексный 76,39 161,41 -3,71
Ак Барс – Индекс ММВБ Ак Барс Капитал индексный 67,01 342,53 118,86
Финам Индекс ММВБ Финам Менеджмент индексный 54,41 105,21 96,47
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕКОТОРЫХ ПИФОВ
ИСТОЧНИК: WWW.INVESTFUNDS.RU
цены (например, бумаги крупнейшего американ-
ского интернет-магазина eBay или телекомму-
никационной компании Gkom). Обычно фонды роста считаются более рисковыми, говорит Сме-
лянский.
Фонды, инвестирующие средства на зару-
бежных рынках, имеют возможность глубоко диверсифицировать свои вложения. Так, аме-
риканские фонды могут формировать активы из акций более чем 10 000 корпораций, тогда как большинство российских фондов работает с бумагами практически одних и тех же 20–30 компаний.
Очень популярны у инвесторов так назы-
ваемые индексные фонды (index funds). Они вкладывают средства в ценные бумаги компа-
ний, входящих в расчет одного из фондовых индексов, в той же пропорции, что и выбранный индекс. Например, взаимный фонд Vanguard 500 размещает активы в соответствии со структурой индекса Standard & Poor’s 500, который считается наиболее популярным среди фондов в США. Пер-
вые индексные ПИФы появились в России в 2003 г., а сейчас их 11: девять отслеживают индекс ММВБ, два – индекс РТС. В противоположность другим странам в России результаты индексных фондов часто отличаются от индекса. Например, в первом полугодии 2006 г. фонд “Индекс ММВБ” (УК “Пиоглобал Эссет Менеджмент”) показал результат в 39,7%, превысив на 8% доходность своего индекса.
Многие фонды имеют отраслевую ориента-
цию, например инвестируя активы преимущес-
твенно в акции фармацевтических корпораций или компаний, занимающихся недвижимостью. В последнее время во всем мире набирают попу-
лярность фонды фондов, чей портфель состоит не из акций и облигаций, а из акций других инвестфондов. Кроме того, существуют закрытые фонды, которые имеют фиксированное количество паев или акций. Как правило, они создаются на дли-
тельный срок (несколько лет). Пайщики могут получить долю портфеля только при расфор-
мировании фонда. Если они хотят выйти из фонда до наступления этого срока, они могут продать свой пай другим инвесторам на вторич-
ном рынке. В России существует уникальный вид инвес-
тфонда – интервальные ПИФы, которые занима-
ют промежуточное положение между открыты-
ми и закрытыми фондами. Интервальный фонд рассчитывает чистую стоимость своих активов и цену пая только в определенный период – напри-
мер, в последнюю неделю каждого квартала, но не реже чем один раз в год. В течение этого периода пайщик может купить паи у фонда или выйти из фонда, продав ему свои паи по этой цене. В остальные моменты паи интервального ПИФа торгуются так же, как у закрытого фонда, – на вторичном рынке. Интервальные и закрытые фонды, как прави-
ло, более доходны, чем открытые фонды. Дело в том, что им легче планировать свои инвестиции, ведь пайщики не могут в любую минуту забрать из фонда часть своих средств.
По активам и награда
Перед расчетом чистой стоимости активов фонд удерживает с инвесторов определенный сбор, ко-
1-4-New.indd 23
1-4-New.indd 23
3/29/07 2:38:51 PM
3/29/07 2:38:51 PM
24
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
1. Чем вызвана популярность инвестиционных фондов в США? Почему многие мелкие инвесторы не вкладывают в фондовый рынок напрямую, а используют инвестфонды в качестве посредника?
2. Почему в России ПИФы пока не так популярны, как взаимные фонды в США? Почему у ПИФов выше издержки?
3. Верно ли, что у фонда “Экстрим” самые профессиональные менеджеры, которые лучше других могут выбрать портфель акций? 4. Как вы оцениваете результат работы менеджеров фонда “Индекс ММВБ” в 2006 г., который превысил на 8% доходность своего индекса?
5. По каким критериям вы бы выбирали ПИФы для инвестирования? Какие показатели, с вашей точки зрения, позволяют оценить риски фондов? Какой из фондов, приведенных в таблице, является самым привлекательным? Вопросы для обсуждения:
торый идет на оплату работы управляющей ком-
пании, депозитария, регистратора и др. В России согласно закону об инвестиционных фондах еже-
годные суммарные сборы не должны превышать 10% от среднегодовой стоимости активов фонда. Издержки американских фондов значительно ниже, говорит главный управляющий директор УК “Альфа-Капитал” Анатолий Милюков. По его словам, вознаграждение за управление в любом фонде акций в США менее 1% от стоимости чис-
тых активов, а в российском ПИФе – около 3%.
Кроме этого, инвесторы уплачивают комис-
сию при покупке и продаже паев (соответствен-
но, “надбавку” и “скидку”). В России закон огра-
ничивает размер надбавки 1,5% стоимости пая, а скидки – 3%. При продаже паев, как и любо-
го другого имущества, надо уплатить 13%-ный налог на доход. Если паи проданы “с убытком”, налог не взимается. Никакими другими налогами операции с паями не облагаются.
Стоит ли рассчитывать “получить все и сразу”, вложив деньги в ПИФ?
В ПИФах, как в зеркале, отражается все, что про-
исходит на фондовом рынке. В 2005 г. индекс РТС закрылся на отметке в 1125,6 пункта, к 5 мая 2006 г. он вырос до 1749,5, после чего слу-
чилась знаменитая “майская коррекция”: за две с небольшим недели индекс потерял 24%. Летом больших скачков не было, но с конца сентября начался стабильный рост, и за год в целом дол-
ларовый индекс РТС подскочил на 70,74%, рубле-
вый ММВБ ненамного отстал – 67,5%. Поэтому в целом из 249 (192 открытых и 57 интервальных) работавших в течение всего 2006 г. практически ни один из ПИФов не оказался в минусе.
По данным Национальной лиги управляю-
щих (НЛУ), в 2006 г. первое место по доходности среди фондов акций занял фонд “Экстрим” УК “Агана”, который увеличил стоимость пая на 86,74%. “Стратегия фонда – активные ежеднев-
ные операции с “голубыми фишками”, а успех объясняется правильными действиями в период майской коррекции”, – говорит гендиректор “Аганы” Иван Гелюта.
Лидером по привлечению вложений в 2006 г. оказался фонд акций “Добрыня Никитич”, кото-
рым управляет “Тройка Диалог”: в него вложили 7,96 млрд руб. По итогам года доходность “Доб-
рыни Никитича” составила 48% (против 70%-
ного роста индекса РТС) – 24-е место среди открытых фондов акций. А в прошлом году он заработал для своих клиентов почти в два раза больше – 87,9% (против 83% по индексу РТС). “Доходность “Добрыни” адекватна аналогичным крупным фондам”, – возражает вице-президент управляющей компании “Тройка Диалог” Андрей Звездочкин. Например, “Петр Столыпин” зарабо-
тал в 2006 г. 51%.
Аксиому – чем выше надежность, тем ниже доходность – полностью подтвердили ПИФы облигаций, которые обычно выбирают консерва-
тивные инвесторы. Самый высокий доход среди них составил 26,22% за год. Настолько подорожа-
ли паи ОПИФа “Северо-Западный – Фонд обли-
гаций”. Начальник отдела управления активами Северо-Западной управляющей компании Дмит-
рий Бичуцкий объясняет успех присутствием в портфеле этого фонда большой доли акций. По его словам, в 2006 г. она достигала 40% активов, а предпочтение отдавалось компаниям “с боль-
шой долей государственного участия”, таким, как Сбербанк, “Транснефть”, “Газпром”.
1-4-New.indd 24
1-4-New.indd 24
3/29/07 2:39:02 PM
3/29/07 2:39:02 PM
25
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Банкир для миллионера
Финансовые рынки и инструменты: private banking
ФИНАНСЫ
В списке миллиардеров амери-
канского журнала Forbes за 2007 г. насчитывается 53 россиянина. За год их стало больше на 20 человек. Столько новичков Forbes не дала ни одна другая страна. Всего за год чис-
ло миллиардеров выросло на 153 – с 793 до 946. По мнению экспертов, в дальнейшем список миллиардеров будет пополняться. А состоятельные россияне будут не только зани-
мать все более высокие позиции в различных рейтингах богачей, но и становиться более значимыми кли-
ентами для банков, включившихся в гонку за капиталами богачей. Т
олько российские банки сейчас управля-
ют более чем $10 млрд, принадлежащими отечественным миллионерам (частным лицам). Для того чтобы не допустить потерь в связи с инфляцией (обесценивания), капитал необходимо инвестировать. Однако, делая это самостоятельно, даже опытный бизнесмен мо-
жет совершить серьезную ошибку. Частное банковское обслуживание (private banking)
В конце 2006 г. эксперты PricewaterhouseCoopers (PwC) подготовили обзор по рынку private banking (частного банковского обслуживания) в России. Год от года игроков на российском рын-
ке private banking становится все больше, отме-
чают эксперты PwC. Например, до последнего времени из ведущих западных игроков на рын-
ке России активно действовал лишь Deutsche Bank, но недавно о начале предоставления услуг в России объявили Credit Suisse и UBS. И хотя такие крупные международные финансовые ин-
ституты, как J.P. Morgan Chase, HSBC Private Bank, Merrill Lynch и другие, пока ограничиваются лишь обслуживанием крупного российского ка-
питала за рубежом, их появление на российском рынке также вполне вероятно.
К ведущим игрокам в России, помимо Deutsche Bank, Credit Suisse, UBS и HSBC Private Bank, эксперты PwC отнесли еще 15 органи-
заций: Hansabank, Pictet, УК “Альфа-Капитал”, банк “Глобэкс”, банк “Зенит”, Банк Москвы, банк “Петрокоммерц”, Газпромбанк, Импэкс-
банк, МДМ-банк, Международный московс-
кий банк, Номос-банк, “Ренессанс управление инвестициями”, “Тройку Диалог” и “Уралсиб” с проектом “Банк 121”. Перечисленные орга-
низации контролируют порядка 70% рынка, считают в PwC.
Общее количество открытых состоятельны-
ми лицами (high net worth individuals) в России счетов не превышает 10 000. Некоторые банки предоставляют эти услуги людям, готовым вне-
сти в банк $100 000, но большинство ориенти-
руется минимум на $250 000–300 000. На Западе у вкладчика должны быть свободные средства 1-4-New.indd 25
1-4-New.indd 25
3/29/07 2:39:12 PM
3/29/07 2:39:12 PM
26
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
от $1 млн, сохранение и преумножение кото-
рых он хотел бы доверить банку. Признанными лидерами в области private banking являются швейцарские банки.
В чем преимущество?
Основные банковские продукты, предлагае-
мые сегодня большинством участников рынка private banking, – это депозиты, кредиты, кре-
дитные карты, управление денежными средства-
ми (текущими денежными счетами), банковские аккредитивы и гарантии. Через несколько лет значимость кредитных карт и депозитов сни-
зится, а ключевыми банковскими продуктами для состоятельных клиентов будут кредиты (в том числе на приобретение элитной недвижи-
мости), управление денежными средствами, а также аккредитивы и гарантии, полагает боль-
шинство участников опроса. А его авторы пред-
рекают рост спроса на кредиты на приобрете-
ние частных самолетов и яхт.
Предложения банковских продуктов от рос-
сийских и иностранных участников рынка во многом сходны. А вот на ниве инвестиционных услуг разница более существенная. В России клиентам предлагаются паевые инвестицион-
ные фонды (собственные и внешние), общие фонды банковского управления, доверительное управление активами, брокерские операции и операции с иностранной валютой. Несколько банков также осуществляют операции с драго-
ценными металлами и выдают займы под залог в виде ценных бумаг. Выбор за рубежом, как правило, гораздо шире. Например, паевые фонды с разнооб-
разными стратегиями по инвестированию в различные виды активов по всему миру, про-
изводные инструменты и структурированные продукты, хедж-фонды (как самостоятельные фонды, так и фонды фондов), фонды прямых инвестиций, фонды недвижимости. “Продви-
жение таких продуктов в России идет сложно: люди мало что о них знают, а в полной мере довериться еще не готовы”, – уверяет один из менеджеров по работе с vip-клиентами. Обслуживая состоятельных клиентов за рубежом, банкиры львиную долю времени тра-
тят на консультации по вопросам наследования, планирования пенсии, операций с имуществом, а также страхования жизни, здоровья и собс-
твенности. Если вопросы наследования еще хоть как-то находятся в поле зрения российских игроков на рынке private banking, то по дру-
гим аспектам предложений немного. Гораздо больше внимания российские банкиры уделяют услугам по управлению стилем жизни (life style management). Так, из не финансовых продуктов наиболее активно нашими банкирами пред-
лагается помощь в формировании различных коллекций (например, произведений искусства или элитного алкоголя). В основном это объ-
ясняется не прибыльностью данных услуг (в большинстве случаев банки не взимают за них плату), а необходимостью укрепления отноше-
ний с клиентом, пусть и не за счет классических банковских продуктов. К этой же категории услуг относится содейс-
твие в организации отдыха и развлекательных мероприятий, в приобретении недвижимости, а также других активов, включая частные само-
леты, яхты и автомобили. В рамках частного банковского обслуживания банки могут помочь в получении высококачественных медицинских услуг, организации обучения детей клиентов, в том числе в консультировании по выбору учеб-
ных заведений как в России, так и за рубежом, помочь в поиске обслуживающего персонала и взять на себя все финансовые взаимоотношения с ним. Нередки случаи, когда клиентским менед-
жерам приходится заниматься урегулированием различных ситуаций, в которые могут попадать состоятельные клиенты и члены их семей. В большинстве случаев российские банки уста-
навливают партнерские отношения с компани-
ями и консультантами по life style management, услуги которых они обычно и рекомендуют своим клиентам.
Для предоставления комплексных, нестан-
дартных услуг по управлению состоянием узко-
го круга сверхбогатых клиентов были созданы “семейные офисы”. Входной порог для семей-
ного офиса оценивается по-разному, но, как правило, средства клиента или его семьи долж-
ны составлять не менее $20–30 млн. Выделе-
ние сверхсостоятельных клиентов в отдельный сегмент и обслуживание их через семейные офисы позволяют создавать максимально пер-
сонифицированные продукты и услуги, в зна-
чительной степени учитывающие требования клиентов к уровню доходности, их отношение к риску и т. д.
На Западе практика обслуживания сверхсо-
стоятельных клиентов через семейные офисы пользуется спросом уже в течение последних 10–15 лет. Как правило, речь идет об услугах для лиц с капиталом свыше $50 млн. Основная роль семейных офисов за рубежом, по сути, 1-4-New.indd 26
1-4-New.indd 26
3/29/07 2:39:22 PM
3/29/07 2:39:22 PM
27
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
заключается в выполнении функции доверен-
ного “советника”, который управляет, админис-
трирует и координирует деятельность прочих внешних консультантов более узкого профиля.
Взросление рынка
Основными клиентами private banking в России являются собственники среднего и крупного бизнеса, высокооплачиваемые наемные менед-
жеры и руководители компаний, спортсмены, представители шоу-бизнеса, а также члены их семей. В отличие от западного рынка, где услу-
гами по управлению капиталом одного банка пользуются представители нескольких поколе-
ний семьи, подавляющая часть российских кли-
ентов отдает в распоряжение банкиров капитал, который они заработали сами. При этом в России своя специфика. “Мы не работаем с тремя категориями клиентов: чинов-
никами, бандитами и менеджерами ЮКОСа”, – говорит куратор private banking одного из банков.
Если на Западе на первый план чаще всего выходят вопросы сохранения капитала, то рос-
сийские клиенты больше внимания уделяют его преумножению. Требования российских клиен-
тов и их ожидания от организаций, занимаю-
щихся управлением крупным частным капита-
лом, также отличаются от требований западных инвесторов. Так, вне зависимости от показа-
телей фондового рынка российские клиенты рассчитывают на прибыль от своих инвестиций. В случае если рынок демонстрирует отрица-
тельную динамику, а управляющий показывает меньшее падение стоимости инвестиций, наш клиент, как правило, остается недовольным.
Почти две трети состоятельных инвесторов пока еще достаточно консервативны – они предпочитают вклады, хотя популярность депо-
зитов снижается. Клиенты управляющих ком-
паний изначально менее консервативны, чем клиенты банков. Большая часть клиентов дове-
ряют профессионализму своих управляющих и не принимают активного участия в инвести-
ционном процессе. Вместе с тем, по оценкам банкиров, около 20% клиентов все же участвуют в управлении инвестициями. Перспективы
По мнению экспертов, в перспективе семейные офисы, создаваемые российскими участниками рынка, будут развиваться по тому же пути, что и на Западе. Основной акцент сместится с продаж финансовых продуктов и услуг (в данном слу-
чае не очень важно, собственные это продукты или продукты третьих лиц) на так называемое “семейное финансовое планирование” с учетом долгосрочных интересов нескольких поколе-
ний их семей. Расширение линейки услуг, полу-
чаемых в России, и качество местного сервиса может положительно сказаться на решении клиентов об управлении средствами здесь, а не за пределами страны, считают эксперты PwC и участники рынка.
История
В частной практике Исаака Беккера,финансового консультанта FCP (Financial Management) Ltd, ведущего свою колонку о частных инвестициях в газете “Ведомости”, был такой случай.
К нему обратился клиент private banking одного из уважаемых европейских банков. Инвестору было около 40 лет, он был удачли-
вый предприниматель, занимающийся строи-
тельством элитного жилья. Но и на фондовом рынке он не новичок: с 1998 г. успешно вкла-
дывает деньги в российские акции и облигации через крупную инвестиционную компанию (т. е. как пользуется услугами private banking, так и самостоятельно инвестирует на фондовом рынке).
В начале 2000 г. он решил вложить часть своего капитала за рубежом и открыл счет в престижном западном банке. Ставки по депо-
зитам были мизерными, но вскоре банк сделал ему привлекательное предложение. Вкратце его суть такова: деньги вкладываются на три года, на них ежегодно выплачивается доход в размере 10%, а через три года вся инвестируемая сумма возвращается в полном размере при условии, что значение индекса 50 крупнейших европей-
ских компаний EURO STOXX 50 за это время не опустится более чем на 27%.
Представитель восточного отдела банка, который курирует русских клиентов, убедил инвестора, что риск такого вложения минима-
лен: трудно представить, чтобы EURO STOXX 50 упал на 27%. Поэтому тема возможных потерь клиента вообще не поднималась.
В апреле 2000 г. инвестор вложил в эту про-
грамму $500 000. Следующие три года он исправ-
но получал обещанные 10% дохода и был очень доволен тем, что зарабатывает в 10 раз больше процентов по банковским депозитам. Разочаро-
вание пришло позже, когда через три года вмес-
то $500 000 ему вернули только $58 500.
Во-первых, “трехлетний” срок программы на самом деле оказался чуть больше – три года 1-4-New.indd 27
1-4-New.indd 27
3/29/07 2:39:29 PM
3/29/07 2:39:29 PM
28
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
и два месяца. За это время индекс EURO STOXX 50 упал на 58,3% – с 5259,52 до 2196,81 пункта на момент закрытия программы в июне 2003 г. По ее условиям если конечное значение индек-
са снижается более чем на 27%, то пропорци-
онально уменьшается и сумма возвращаемых денег, причем в нее засчитывается и получен-
ный в течение трех лет 10%-ный доход. Таким образом, возврату подлежат только 41,7% от вложенных $500 000, или $208 500. Но $150 000 уже были выплачены инвестору за три года, так что остается как раз $58 500. Они и были в итоге возвращены клиенту.
Почему это стало неожиданностью для инвестора, который был уверен, что вкладывает деньги в консервативный продукт с минималь-
ным уровнем риска?
Во-первых, недостаточное знание инос-
транного языка не позволило ему детально изучить мелкий шрифт описания программы и полностью в ней разобраться. Во-вторых, “советники” из самого банка не сочли нужным обратить его внимание на имеющийся риск или не были правильно поняты. Видимо, за счет поверхностной привлекательности программы представители банка пытались привлечь кли-
ентов во время затяжного спада на фондовом рынке.
Кроме языковой проблемы существует еще проблема специальной терминологии, кото-
рая присутствует в описаниях практически всех инвестиционных продуктов. Необходимо четко понимать, что означает тот или иной термин. Некоторое время назад компания J.P. Morgan Fleming проверила, как инвесторы понимают термин Asset Allocation – одно из базовых понятий инвестирования. Оказалось, что 54% респондентов вообще не знают, о чем идет речь, 19% дали неправильный ответ и лишь 27% отве-
тили, что речь идет о распределении средств между разными видами активов: акциями, обли-
гациями и деньгами. А ведь опрос проводился среди англоговорящих инвесторов.
1. Почему российские миллионеры все больше интересуются услугами private banking?
2. В чем отличие private banking от розничного банковского обслуживания и vip-обслуживания в российских банках?
3. Какие финансовые инструменты лучше всего подходят для клиентов private
banking? Какие цели ставятся при инвестировании состоятельными клиентами? 4. Какие не финансовые услуги являются наиболее важными для российских клиентов private banking?
Вопросы для обсуждения:
ОБЪЕМ РЫНКА ЧАСТНОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В РОССИИ
ИСТОЧНИК: PWC
ИСТОЧНИКИ РОСТА
ИСТОЧНИК: PWC
1-4-New.indd 28
1-4-New.indd 28
3/29/07 2:39:42 PM
3/29/07 2:39:42 PM
29
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Какие банки эффективнее
Особенности российской банковской системы
Конкуренция на рынке банковских услуг
ФИНАНСЫ
Кто только не хоронил российские региональные банки! В декабре 2003 г. министр по антимоно-
польной политике Илья Южанов пророчествовал, что “через три года среди первых 200 российских банков может оказаться не более 10 региональных”. Риска ошибить-
ся у министра, казалось, не было никакого: где небольшим кредит-
ным организациям найти ресурсы для противостояния экспансии столичных финансистов? Предска-
зание исполнилось с точностью до наоборот. Сегодня 75 банков из первых 200 не имеют московской прописки и примерно половина из 1138 отечественных банков по-пре-
жнему прописана в регионах. Как они выживают?
Стратегия успеха
Самый большой и успешный на сегодня “регионал”, новосибирский “УРСА Банк”, закончил 2006 г. на 18-м месте по величине активов. Проникнуть в первую двад-
цатку УРСА сумел благодаря консолидации, развитию розничного кредитования и привлечению “правиль-
ных” ресурсов. В мае 2004 г. владельцы Сибакадембан-
ка Игорь Ким, Андрей Бекарев и Александр Таранов выкупили Уралвнешторгбанк (УВТБ) у президента Валериана Попкова и его семьи и в конце прошлого года присоединили к своему банку. “Сибакадем” до-
стался Киму (сейчас он возглавляет совет директоров объединенного банка) в конце 1996 г. Тогда банк не входил в 200 крупнейших, а в момент, когда Южанов выдавал свой неутешительный прогноз, занимал 121-
ю строчку в рэнкинге.
Никаких велосипедов Ким не изобретал: прос-
то помимо обслуживания крупных корпоративных клиентов своего региона (например, железнодорож-
ников) банк начал развивать розницу. Причем граж-
данам было предоставлено право выбора: хотите – берите экспресс-кредиты, решение по которым принимается за 20 минут (ставки по таким кредитам почти столь же высоки, как у лидеров – “Русского стандарта” и ХКФБ), не хотите – берите кредит, похожий на сбербанковский. Решение принимается за пять дней, стоимость на несколько процентов выше, чем в “Сбере”, зато поручителей не требуется. Популярностью пользуются и тот и другой.
“Некоторые региональные банки растут вместе с рынком и не мечтают о большем, – рассуждает Ким. – У них есть свой круг клиентов, они довольс-
твуются небольшой, но стабильной прибылью и не предпринимают никаких шагов”. “Сибакадем” вырос сильнее рынка именно потому, что предпринимал шаги: покупал банки в соседних регионах (Дальвне-
шторгбанк, УВТБ) и Москве. Покупая эти банки, Ким покупал ресурсную базу и развивал в новых регионах розничное кредитование.
Брать в долг региональным банкам приходится по более высоким ставкам, чем москвичам, а тем более иностранным “дочкам”. По подсчетам ген-
1-4-New.indd 29
1-4-New.indd 29
3/29/07 2:43:15 PM
3/29/07 2:43:15 PM
30
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
директора агентства RusRating Ричарда Хейнсвор-
та, уровень процентных расходов на привлеченные средства для банков из провинции составляет 8% против 3% у “дочек” нерезидентов. Но это не мешает им развиваться.
Для покупок и развития, в том числе розничного направления, УРСА нужны были деньги, и банк нашел стратегических инвесторов в лице ЕБРР, швейцарс-
кого Clariden Bank и немецкого DEG (подразделение немецкой государственной банковской группы KfW по работе в странах с переходной экономикой). Без их капитала покупки и динамичное развитие не состоялись бы. Но для того, чтобы заинтересовать иностранцев, банк разработал программу поддержки малых предприятий. Сейчас у всех стратегов в сумме есть блокпакет (около 27%), большего Ким не допуска-
ет. Его доля в капитале УРСА на 1 февраля 2007 г. была равна 35%, у друзей-партнеров осталось по 8,28%. В 2006 г. Ким купил четыре небольших московс-
ких банка (“Масс Медиа Банк”, Эталон-банк, Межтор-
гбанк и Желдорбанк). Конкурировать с московскими банками за крупных клиентов или строить здесь розницу Ким не собирается, его целевая группа – средние компании, которым требуется качественное банковское обслуживание, но на которые не желают распыляться крупнейшие банки. “Могу продолжить: через три года УРСА будет в худшем случае в десятке, а в лучшем – в пятерке”, – говорит Ким. Кого банкир видит впереди? Госбанки: “Сбер”, ВТБ, Газпромбанк, возможно, Россельхозбанк и Банк Москвы.
Банк “Центр-инвест” из Ростова-на-Дону еще в 1997 г. начал искать стратегического инвестора из числа международных финансовых институтов (МФИ), которые поддерживают банки, работающие с малым бизнесом. “В 1997 г. банк сам разработал про-
грамму поддержки малых предприятий, которая пре-
дусматривала не только кредитование, но и оказание консалтинговых, юридических, бухгалтерских услуг малым предприятиям”, – рассказывает совладелец и председатель совета директоров “Центр-инвеста” Василий Высоков. Стратегия оправдала себя – банку удалось привлечь МФИ, ориентированные на под-
держку малого бизнеса в развивающихся странах. Сотрудничество со Всемирным банком, ЕБРР и DEG со временем стало более тесным: в 2004–2005 гг. две последние структуры стали акционерами “Центр-
инвеста”. Кроме того, “Центр-инвест” с лихвой соот-
ветствовал требованию о как минимум двукратном росте активов за последние пять лет: с 1999 г. его активы росли не меньше чем на 50% в год (в 2006 г. – на 75%). В 2006 г. он занял 72-е место в списке основных российских банков.
Крупнейший банк на Урале, “Северная казна” из Екатеринбурга, тоже рос быстрее, чем банковская сис-
тема в целом (за прошлый год он поднялся с 85-го на 63-е место). Но в отличие от “Центр-инвеста” он рас-
считывает только на средства своих российских вла-
дельцев. Основной акционер банка Владимир Фролов рассказывает, что банк сделал упор на технологиях и щадящих ставках при кредитовании граждан.
Банк первым из “местных” (и третьим в России) еще в 1999 г. запустил систему управления счетом через Интернет. А с 2003 г. Фролов лично просвещал жителей Екатеринбурга насчет того, во сколько им реально обойдутся экспресс-кредиты, выдаваемые пришедшими на Урал лидерами экспресс-кредито-
вания – “Русским стандартом” и ХКФБ (газеты еще не писали об их реальных эффективных ставках так подробно). В результате у “Северной казны” сегодня самый большой в регионе портфель кредитов физли-
цам, а реальный уровень невозвратов, как у Сбербан-
ка, – от 0,5 до 1,5% по различным продуктам. Они эффективнее? Вот как представляет себе эффективный банк Мари-
анна Томова из Свободного брюссельского универ-
ситета*. Он должен быть крупным, частным, иметь разветвленную сеть филиалов, действовать в услови-
ях либерального рынка и быть свободным от диктата чиновников.
Анализ эффективности российской банковской системы, проведенный Сергеем Моисеевым из Цент-
ра экономических исследований Московской финан-
сово-промышленной академии, рисует другой образ эффективного банка: активно работающий на рынке ценных бумаг региональный банк, стратегическая цель которого – максимизация доходов на активы, с небольшим штатом специалистов и нескольки-
ми собственниками. Под эффективностью в дан-
ном случае подразумевается, насколько хорошо банк максимизирует прибыль по сравнению с лидером, эффективность которого принимается за 100%. Сред-
ИСТОЧНИК: ИНТЕРФАКС-ЦЭА
РЫВОК ИЗ ГЛУБИНКИ
1-4-New.indd 30
1-4-New.indd 30
3/29/07 2:44:12 PM
3/29/07 2:44:12 PM
31
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
няя эффективность региональных банков составила, по расчетам Моисеева, 72% против 62% у столичных (питерские банки отнесены к столичным). В исследо-
вание включены банки, входящие в 150 крупнейших по величине активов.
Получается, региональные “середнячки” работа-
ют эффективнее российских банков федерального уровня и даже крупных иностранных “дочек”, имею-
щих широкий доступ к дешевым деньгам. Косвенным признаком эффективности служит отношение рас-
ходов к доходам банка. Для российских банков, рас-
крывающих свои показатели, оно составляет 20–45%, что намного лучше, чем у банков из развитых стран (около 60%). То есть крупные российские банки рабо-
тают эффективнее западных, причем региональные успешнее федеральных.
На самом деле выводы Моисеева не так уж неожи-
данны. Еще в 2005 г. Ричард Хейнсворт констатировал: доказательств того, что крупные федеральные банки работают в России эффективнее, чем региональные, не существует. Более того, у регионалов целый ряд показателей выглядит лучше: они активнее столич-
ных и иностранных (за исключением Сбербанка) наращивали кредитование физических лиц, доход-
ность их кредитного портфеля стабилизировалась на уровне 20% против 13% у крупных российских банков и 7% у иностранных. “Условия для роста у региональных банков и сегодня лучше, чем у столичных”, – уверен Хейн-
сворт. Не в последнюю очередь из-за довольно спе-
цифичной ситуации на российском банковском рынке. Пожалуй, основной параметр каждого рынка – конкуренцию – на банковском рынке измерить довольно сложно. Есть, например, такой показатель, как “коэффициент концентрации рынка”, т. е. доля рынка, приходящаяся на пять крупнейших банков. В России концентрация немногим больше 40%, что по мировым меркам немного. Косвенным образом это должно свидетельствовать о серьезной конкурентной борьбе. Но другие методы исследования эту вер-
сию не подтверждают. Если, например, проследить реакцию банков на изменение ставок конкурентами (слабая свидетельствует о низкой конкуренции, и наоборот), то получится, что конкуренции в России очень мало. Впервые подобный метод при анализе российских банков применили в 2000 г. Пит-Хэйн Адмираал и Мартин Кэрри**. Конкуренция в 1994 г. практически равнялась нулю, т. е. на российском рынке царила монополия или несколько монополий в разных его сегментах. Но уже в 1995 г. показатель вырос до 0,17, или до уровня Португалии и Японии (совершенная конкуренция соответствует уровню 1,0). Банковский кризис 1995 г. эти ростки уничтожил почти полностью, но в 1997 г. уровень конкуренции снова немного повысился, до 0,11. Казалось бы, конкуренция за клиентов должна резко обостриться, особенно если учесть, что в стране почти 1200 банков. Действительно, уровень ставок по некоторым позициям снижается быстрее инфляции, делая кредиты доступнее, а ассортимент предлагае-
мых банками продуктов постепенно растет. Глобаль-
ное исследование Якоба Биккера, Лауры Спирдик и Пола Финни из Банка Нидерландов***, охватившее больше 100 стран и 18 000 банков, свидетельствует, что средний уровень конкуренции в мире составляет 0,54, а в России – 0,4. Исследование Всемирного банка демонстрирует схожий результат. Это один из самых низких уровней в мире, но он, кажется, намного выше, чем 10 лет назад. Можно ли этому верить? Моисеев считает, что конкуренция если и выросла, то лишь в отдельных сегментах: “Эти исследования проведены по сравнительно небольшой выборке российских банков, которые добровольно представляют отчет-
ность в международные базы данных, – уточняет Мои-
сеев. – И среди них мало региональных”. Согласно его исследованию, в которое было включено 863 банка, за последние годы уровень конкуренции в России почти не менялся, оставаясь на отметке 0,11–0,12.
* Tomova M. X-fficiency of European banking – inequality and convergence. Free University of Brussels, 2005.
** Admiraal P.-H., Carree M. Competition and market dynamics on the Russia deposits market. Erasmus Research Institute of Management Report Series, 2000.
*** Bikker J., Spierdijk L., Finnie P. Misspecification of the Panzar-Rosse model: Assessing competition in the banking industry. De Nederlandsche Bank Working Paper. No 114. 2006. 1. Что подразумевается под эффективностью регионального банка (кредитной организации)?
2. За счет чего (кого) в основном происходит развитие региональных банков в России? Приведенные в статье данные не противоречат утверждению, что региональные банки эффективнее федеральных. Чем еще можно объяснить эти данные?
3. С какими основными трудностями сталкиваются региональные банки? В чем их основное отличие от столичных банков?
4. Расскажите, в чем отличие стратегии продвижения на региональный рынок России банка “Центр-инвест” и крупнейшего банка на Урале – “Северной казны”? Обсудите все плюсы и минусы данных стратегий.
Вопросы для обсуждения:
1-4-New.indd 31
1-4-New.indd 31
3/29/07 2:44:49 PM
3/29/07 2:44:49 PM
33
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Ж изнедеятельность любой компании в чем-то по-
хожа на жизнь человека со своими черными и белыми полосами. И каждая компания в опре-
деленный отрезок времени переживает кризис, сталкива-
ется с проблемой оптимизации издержек и организацион-
ной структуры, нуждается в инновациях для нового роста. Каждая компания решает эти проблемы в чем-то по-свое-
му, в чем-то похоже. И только бизнес тех, кто способен наиболее адекватно отвечать на требования современного рынка и внешней среды, кто эффективно управляет чело-
веческим капиталом, может стать примером для изучения и подражания. Некоторые из таких поучительных приме-
ров опубликованы в этом разделе.
МЕНЕДЖМЕНТ
1-4-New.indd 33
1-4-New.indd 33
3/29/07 2:45:08 PM
3/29/07 2:45:08 PM
34
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Как спасают Ahold
Почему реинжиниринг вместо экспансии
Формирование стратегии компании; классификация стратегии; реинжиниринг бизнес-процессов
МЕНЕДЖМЕНТ
Когда Андерс Моберг был гене-
ральным директором IKEA, он иногда выезжал в лес, чтобы про-
следить, те ли деревья рубят рабо-
чие для мебельного производства шведской компании. Теперь он так же пристально следит за работой нидерландской Royal Ahold, одной из ведущих мировых компаний в розничном секторе. Главная его цель – детальный анализ стоимос-
ти всех продаваемых товаров.
Б
изнес розничных сетей зависит от нацио-
нальных привычек, активности и изобрета-
тельности конкурентов и многого другого. Но у Royal Ahold проблемы начались с наиболее значи-
тельной и весьма успешной части ее бизнеса – аме-
риканской, и совсем не из-за этого. В 2003 г. выясни-
лось, что руководство дистрибуторской компании U.S. Foodservice фальсифицировало отчетность, а размер приписок составил около $1 млрд. Разразил-
ся кризис, который ударил не только по репутации компании. Некоторые акционеры предъявили ком-
пании многомиллиардные иски. От нее отвернулись финансовые институты, а это уже делало ситуацию катастрофической и угрожало банкротством. Неко-
торые акционеры потребовали разделить бизнес на европейскую и американскую части и в дальнейшем продать их по отдельности, другие – сменить руко-
водство и начать масштабную реструктуризацию. Royal Ahold – четвертая по величине розничная сеть в мире после американской Wal-Mart, французской Carrefour и германской Metro. В собственности или управлении Ahold, основанной в 1887 г., примерно 3450 супермаркетов, гипермаркетов, магазинов-
дискаунтеров и специальных магазинов в Европе и Америке. И примерно две трети выручки компа-
нии приходится на продукты питания. Royal Ahold принадлежит самая крупная в Нидерландах сеть супермаркетов – Albert Heijn (700 супермаркетов), почти 300 магазинов Gall & Gall, продающих крепкие алкогольные напитки, и 200 магазинов, продающих товары для здоровья и красоты, а также доля в ком-
пании Peapod, продающей продукты через Интер-
нет. В Европе она владеет также шведской сетью продуктовых магазинов ICA, работающей в Швеции, Норвегии и прибалтийских странах. Но, несмотря на это большое хозяйство, 75% продаж компании приходится на США, где ей принадлежат марки Giant Food, Stop & Shop и Tops Markets и дистрибутор-
ская компания U.S. Foodservice, и до последнего време-
ни бизнес компании здесь развивался очень успешно.
Победили вторые, и в начале 2003 г. Моберга назна-
чили гендиректором Ahold. С самого начала больше всего в компании его поразил не хаос, вызванный последствиями мошенничества, а полный беспорядок 1-4-New.indd 34
1-4-New.indd 34
3/29/07 2:45:21 PM
3/29/07 2:45:21 PM
35
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
в текущей деятельности. Моберг считает себя прежде всего ритейлером, а не корпоративным доктором, по-
этому разбираться с юридическими и финансовыми вопросами он нанял профессионалов своего дела. Из-
вестный голландский юрист Питер Уокки занялся су-
дебными проблемами Ahold, а Дадли Юстас, бывший финансовый директор Philips, – восстановлением от-
ношений Ahold с рынками капитала и предотвраще-
нием банкротства. Сам же Моберг взялся непосредс-
твенно за бизнес Ahold. Розничная торговля продуктами питания предпо-
лагает три основных способа увеличения прибыли:
— приобретение новых компаний и экономия на масштабах;
— изменение соотношения цена/продукт, напри-
мер путем расширения ассортимента товаров;
— экономия на затратах.
Унаследованная Мобергом компания потеряла связь с покупателями, констатировал он. В его пони-
мании это означало, что компания не знает, что нужно потребителю. Моберг разработал программу “Дорога к возрождению”, но ее можно было бы назвать и “Дорога к потребителю”. Он решил увеличить производство товаров для дома, что должно удвоить долю непищевых товаров в ее обороте к 2010 г. и быть удобным покупателям. Но самое важное другое – перестройка цепочки созда-
ния стоимости товаров. Компания должна выжать каждый лишний цент из всех звеньев канала поста-
вок. “Все зависит от того, как мы смотрим на создание стоимости, – объясняет Моберг. – В IKEA мы ездили в лес, чтобы выбрать правильные деревья и тем самым оптимизировать работу наших лесопилок”. Ключ к успеху – детальный анализ стоимости всех продаваемых товаров. “Это наилучшая возможность сэкономить из всех, что есть в нашем распоряжении”, – говорит Моберг.
Например, бутылка томатного кетчупа. “Каковы расходы тех, кто выращивает помидоры? – рас-
суждает он. – Каковы компоненты цепочки созда-
ния стоимости: производство, маркетинг, упаковка, дистрибуция? Можно ли изменить какие-либо из этих компонентов? Например, ввести стандартные бутылки. Мы ищем пути, как перестроить эту цепочку таким образом, чтобы снизить цену”. Конечно, и про-
изводители брендированных товаров ведут борьбу за снижение издержек и конечной цены, говорит Моберг, “но они оставляют сэкономленные средства себе, поэтому у них выше доходность капитала”. Чтобы и доходность капитала Ahold росла, Моберг решил не делиться с производителями, а начать про-
дажи товаров под собственными брендами, например Albert Heijn (в 700 супермаркетах). СТМ (собственная торговая марка, private label) – продукт, который стоит дешевле брендированного (на рекламу тратиться не нужно), но зато приносит ритейлеру более высокую прибыль. Сейчас в некоторых крупнейших сетях на Западе доля СТМ составляет более 60% от общего числа представленных марок. Крупнейшие произво-
дители потребительских товаров давно волнуются по поводу растущей доли СТМ в супермаркетах, тем более что некоторые их этих частных марок иной раз копируют упаковку широко известных брендов. Но владельцам торговых сетей важно соблюсти баланс между СТМ и брендированным товаром – потреби-
тель ведь может не просто любить картошку с майо-
незом, а с майонезом конкретной марки. Доля СТМ в продажах у компании постоянно растет, и это позволяет держать низкие цены в своих магазинах. Но Мобергу этого недостаточно. Обладая знанием ценообразования на всех уровнях канала поставок, Ahold заставляет и производителей извес-
тных марок снижать цены. Это рискованная игра. Голландская пивоварня Grolsch и хлебопекарная груп-
па Peijnenburg обвинили Ahold в том, что ее ценовая политика нанесла ущерб их маркам. Группа Unilever, в свою очередь, подала на Ahold в суд, обвинив ее в неза-
конном использовании упаковки, похожей на свою.
Впрочем, пока в этой битве Моберг, похоже, выигрывает. Ahold имеет сильный аргумент в перего-
ворах с производителями брендированных товаров – она контролирует такой канал сбыта в Голландии, как Albert Heijn, сеть номер один по числу магазинов. Жертвой начатой Ahold ценовой войны, которую сам Моберг предпочитает называть “стоимостным репозиционированием”, уже стала вторая по вели-
Эксперты BCG приводят в качестве аргумента в пользу дорогой СТМ простой расчет, например, для подгузников. Условия задачи: продается 100 единиц брендированного товара и 70 – private label. На оба типа товаров приходится одинаковое количество торговой площади. Брендированные под-
гузники стоят $14,4, СТМ – $8,77, маржа – 3 и 17% соответственно. Прибыль с единицы площади – $43 для “бренда” и $104 для СТМ. Неудивительно, что западные сети практически не играют в дешевый private label. У Carrefour шесть из семи СТМ-бисквитов – дорогие. У Aldi 95% оборота приходится на частные марки, у Lidl – 70–95%. Но это исключение, норма для европейского дискаунтера – 50–60%.
ДЕШЕВАЯ СТМ НЕВЫГОДНА
1-4-New.indd 35
1-4-New.indd 35
3/29/07 2:45:27 PM
3/29/07 2:45:27 PM
36
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
чине группа супермаркетов в Голландии Laurus. Из-за обострения конкуренции ей пришлось выставить на продажу две из трех принадлежащих ей сетей. Ahold стала одним из покупателей ее активов. “Есть четкие правила игры: цены определяем мы, ритейлеры, – говорит Моберг. – Мы будем делать так и в будущем, а наша собственная торговая марка играет при этом роль очень эффективного оружия”. В конечном счете, считает Моберг, цель борьбы – не сломить сопротивление строптивых поставщиков, а улучшить качество товаров и обслуживания. “Я хочу помочь потребителю сделать правильный выбор”. Голландцы возвращаются домой
Термин Моберга “стоимостное репозиционирова-
ние” можно применить и к внешней стратегии уп-
равления компанией. Моберг и здесь во главу угла ставит контроль над издержками. Он решил, что ус-
пех Ahold зависит не от условий мировых соглаше-
ний по миллиардным искам акционеров, возникшим в результате скандала вокруг U.S. Foodservice, а от из-
менения глобальной стратегии компании. Поэтому Ahold должна сократить издержки и уйти с рынков, где ее присутствие обходится дорого.
Эта внешняя стратегия – полная противополож-
ность модели, использовавшейся прежними руково-
дителями Ahold и их далекими предками, – завоевание новых территорий за океаном. За три года Ahold забы-
ла об экспансии и продала некоторые из магазинов сетей Santa Isabel в Чили и Перу и Bompreço в Азии и Латинской Америке (они достались Wal-Mart Stores), G. Barbosa в Бразилии и Disco в Аргентине (чилийской Cencosud), почти 600 магазинов в Испании и на Канар-
ских островах (фонду прямых инвестиций Permira).
Ahold решила сосредоточиться на более ста-
бильных рынках. Компания приобрела 27 магазинов Konmar у другой голландской компании, Laurus N.V., и 56 магазинов Julius Meinl в Чехии – это стало пер-
вым приобретением после принятия антикризисной программы 2003 г. Постоянно перемещаются из одной страны в дру-
гую и другие лидеры мирового ритейла. Отчасти это связано с тем, что вдали от дома конкуренты Ahold, так же как и она, выходят на национальные рынки через покупку местных компаний. В случае если какой-то национальный проект забуксовал, мировые ритейлеры просто продают компанию, причем часто своему пря-
мому конкуренту из первой пятерки лидеров. Wal-Mart и Carrefour в последнее время пришлось покинуть некоторые из стран в Европе и Азии, но они присмат-
риваются к новым рынкам, в том числе к российскому (Carrefour уже оформила площадки под супермаркеты в Краснодаре и Ростове-на-Дону). Metro уже завоевы-
вает наш рынок, предлагая телевизионную панель за 33 000 руб. и фотоаппарат Leika за 10 000 руб.
В ноябре 2006 г. компания объявила о нача-
ле финальной стадии реструктуризации. На этом этапе компания сделает то, чего требовали некото-
рые акционеры-рейдеры еще в разгар финансового скандала в 2003 г., – разделит европейский и амери-
канский бизнес. По итогам 2006 г. задолженность компании сни-
зилась на 884 млн евро до 4,6 млрд евро.
1. Выделите основные преимущества и недостатки предложенных в тексте трех основных способов увеличения прибыли компанией розничной торговли.
2. На какую или какие стратегии стала ориентироваться компания Ahold после прихода Моберга
и на какие стратегии вы бы рекомендовали ориентироваться компании Ahold в будущем? 3. Спроектируйте цепочку ценностей компании Ahold и проанализируйте ее с точки зрения оценки существующих бизнес-процессов на предмет создания ими добавленной стоимости компании. Дайте ваши рекомендации по реинжинирингу существующих бизнес-процессов с целью их оптимизации.
4. В чем основные преимущества и недостатки использования СТМ розничными сетями на современном этапе?
5. Оцените роль Моберга в выходе компании Ahold из кризиса и выделите основные черты Моберга как менеджера, способствовавшие этому процессу.
6. Проанализируйте международную деятельность компании и дайте оценку принятому стратегическому решению о разделе европейского и американского бизнеса.
Вопросы для обсуждения:
Параметр (в евро) 2002 2003 2004 2005 2006 Продажи, млрд 50,8 45,4 44,6 44,5 44,9
Прибыль (+)/
Убыток (-), млн -4 345 -689 +898 +159 +915
Значительную часть прибыли за все эти периоды съели выплаты по судебным искам.
ИТОГИ ПРОГРАММЫ МОБЕРГА
ИСТОЧНИК: AHOLD
1-4-New.indd 36
1-4-New.indd 36
3/29/07 2:45:37 PM
3/29/07 2:45:37 PM
37
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Редакторов научили торговать
Зачем издательство “Эксмо” провело реорганизацию
Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании
МЕНЕДЖМЕНТ
Какие книги печатать, с какими авторами сотрудничать и даже как рекламировать продукцию, в одном из крупнейших российских книжных издательств – “Эксмо” с 2005 г. решают не маркетологи и специалисты по продажам, а ре-
дактора. Издательство кардиналь-
но поменяло систему управления, чтобы соответствовать изменяю-
щемуся рынку.
Слишком много книг
Объем российского книгоиздательского рынка оценивается в $1,2–1,5 млрд. Но если в 2000 г. тем-
пы роста рынка и по ценам, и по тиражам состав-
ляли 20%, то в 2006 г. рынок рос преимущественно за счет цены – 12%. А тиражи сокращаются. По данным Книжной палаты, в 2006 г. издано книг и брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров. Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8 млн, в 2003 г. – 702,3 млн. Суммарная стоимость предложенного издателями в 2006 г. ассортимента составила 56,8 млрд руб., что на 17% больше, чем годом ранее, отмечает журнал “Книжный бизнес” (январь 2007 г.).
Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор “Эксмо” Олег Новиков. А гендиректор конку-
рирующего издательства “Олма-Пресс” Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздатель-
ский рынок страны столкнулся с кризисом пере-
производства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наимено-
ваний, спрос же ниже в три-четыре раза, утверж-
дает Ельченинов. Перепроизводство – результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следс-
твие, чрезмерное количество издательств (их в нашей стране более 6000). Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем класси-
ческие книжные магазины. Компания “Эксмо” в 2005 г. контролировала около 10% российского книжного рынка. Она была со-
здана в 1991 г. как книготорговое предприятие, с 1993 г. занимается издательским бизнесом. Представляет собой группу компаний, включа-
ющую в том числе Тверской полиграфкомбинат, 1-4-New.indd 37
1-4-New.indd 37
3/29/07 2:45:46 PM
3/29/07 2:45:46 PM
38
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Немецкую фабрику печати (Москва), сети книж-
ных магазинов “Новый книжный магазин” (Моск-
ва) и “Буквоед” (Санкт-Петербург). Издательство “Эксмо” контролируют гендиректор Олег Нови-
ков и коммерческий директор Андрей Гредасов. Издательство выпускает около 5000 наименова-
ний книг в год – более 87 млн экземпляров за 2006 г. (всего в России, по данным Российской книжной палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8 млн экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500 авторами. Объем продаж в 2006 г. составил $150 млн (в 2005 г. – $120 млн). Выручка издательс-
тва в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м – 1,18 млрд руб.).
За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой сети. Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятель-
ность всего издательства до последнего времени зависела от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и опе-
рационные решения – вплоть до выпуска каждой конкретной книги. В свое время “концентрация власти” позволяла издательству оперативно реаги-
ровать на изменения рыночной ситуации и стре-
мительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может при-
нимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать пе-
реводную энциклопедию кактусов, компания обна-
ружила, что переведен и напечатан всего один том из многотомной энциклопедии, лишь после того, как книга поступила в магазины. Тот самый читатель
В 2005 г. руководство компании обратилось к кон-
сультантам для разработки программы реорганиза-
ции системы управления. В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает решающе-
го преимущества перед конкурентами, и руководс-
тво “Эксмо” вместе с консультантами пыталось по-
нять, в какой части ее бизнеса “эффект масштаба” работает. Это позволило бы максимально центра-
лизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную роль, и распре-
делить между самостоятельными подразделениями остальные.
Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собс-
твенной сетью сбыта. Рекламой продукции эффек-
тивнее заниматься крупной структуре. А вот в создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. Здесь важна специализация – лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого.
Консультанты, к которым обратился Новиков, предложили собственникам “Эксмо” несколько вариантов реформы управления. Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ-менеджеров в коммерческий департамент, в который объеди-
нились бы дирекция по маркетингу и дирекция по продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединен-
ным заказчиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.
Но в конце концов было решено пойти “от продукта” – и центрами принятия решений стали редакции. В “Эксмо”, как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного рынка – например, женскими рома-
нами и фантастикой – занимались отдельные редакции. В издательстве решили, что специ-
Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в “Олма-Пресс”. Каждую редакцию тогда наделили функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимаю-
щегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат. За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г. упали до нуля. Издательство “АСТ” начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как формальные, так и неформальные договоры – например, не переманивать друг у друга авторов, придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продви-
жением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.
КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ
1-4-New.indd 38
1-4-New.indd 38
3/29/07 2:45:57 PM
3/29/07 2:45:57 PM
39
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
алистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особеннос-
ти работы со всем гигантским ассортиментом издательства. В 2005 г. вместо редакций в “Эксмо” было образовано четыре дивизиона, отвечающих за широкие сегменты рынка. Первый – остросюжет-
ная литература, поэзия, спецпроекты (книги пуб-
личных персон), сентиментальные отечественные романы, литература на прикладные темы. Второй – фантастика, фэнтези, мистика, детская лите-
ратура. Третий – современная проза, классика и зарубежные сентиментальные романы. Четвертый – профессиональная и учебная литература. Но рынок внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион прозы и классики расформирован, направления распределены между оставшимися редакциями, но создан новый дивизион – прикладной литера-
туры и хобби.
Внутри редакций – подразделения, соот-
ветствующие конкретным рыночным нишам: детективам, женским романам, фантастике и проч. Руководители дивизионов отвечают за весь процесс создания книг (работа с автора-
ми, печать, художественное оформление и т. д.), а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, доля издательства в соответс-
твующем сегменте книжного рынка). Полномо-
чия централизованной маркетинговой службы существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а также аналитика и исследования остались цент-
рализованными.
Оправданные опасения
Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компа-
нии составляли 25%, в 2004 г. – 18%, в 2005 г. – 14%, а в 2006-м – 20%. Но переходный период был тя-
желым, даже болезненным, признается Новиков. Реформа породит глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, предрекал замести-
тель гендиректора “Эксмо” по маркетингу и страте-
гическому развитию Олег Савич. Не согласившись принять изменения, он уволился из компании. Мно-
гие не смогли выдержать нагрузки и также ушли.
Помимо этого штат редакций увеличился на 50%. Также компания должна была наладить прода-
жу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистри-
буцию, контроль над ценообразованием и правиль-
ную выкладку в торговых точках своей продукции. Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти-
шести кампаний в месяц – тридцать. Желание редак-
торов не просто выставлять книги на полку, а устра-
ивать им мощное рекламное сопровождение отра-
жается на росте не только продаж, но и, увы, затрат. Расходы превышают плановые показатели на 17%.
1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.
2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ издательских компаний вы могли бы выделить?
3. В чем, на ваш взгляд, заключаются основные ошибки, совершенные компанией “Эксмо”?
4. Каковы основные преимущества и недостатки различных реформ управления бизнесом компании “Эксмо”, предложенных консультантами?
5. Изобразите существующую организационную структуру компании “Эксмо”, определите ее наиболее сильные и слабые стороны и спроектируйте наиболее
эффективную организационную структуру управления компанией “Эксмо” после реструктуризации.
6. Разработайте ваши рекомендации по преодолению сопротивления персонала компании “Эксмо” проводимым изменениям. В чем причины такого сопротивления?
7. Почему расходы на реорганизацию превысили плановые? За счет чего это произошло?
Вопросы для обсуждения:
1-4-New.indd 39
1-4-New.indd 39
3/29/07 2:46:11 PM
3/29/07 2:46:11 PM
40
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Семейные ценности Какие компании развиваются быстрее
Одной из основных проблем менеджмента современных мировых компаний является поиск оптимальной модели управления акционерным капи-
талом. Однако всегда ли высо-
кая капитализация и текущая прибыль означают, что компа-
ния развивается в правильном направлении? Анализ компаний за последние 15 лет показывает, что это не всегда так. Общий менеджмент: эффективное управление современной компанией
МЕНЕДЖМЕНТ
К
аждый год к началу лета деловая газета Financial Times (FT) составляет рейтинг крупнейших мировых компаний по раз-
меру прибыли и рыночной капитализации*. Ры-
ночную капитализацию можно считать оценкой эффективности деятельности компании, которую дают участники рынка. Рейтинг FT пользуется большим уважением в деловой среде, а попавшие в него компании автоматически считаются лиде-
рами в своей отрасли. В таблицу за 2005/06 финансовый год, как и всегда, были включены компании, у которых в свободном обращении находится не менее 15% акций. В результате в списки FT не попадают ком-
пании, где государство, семья или основные вла-
дельцы оставляют сторонним инвесторам менее этой доли. Французская нефтяная компания Total к числу таких компаний не относится, и в 2005/06 финансовом году она, согласно FT, получила рекордную среди французских компаний при-
быль – 11,6 млрд евро ($15 млрд). Однако, даже несмотря на эту прибыль и высокие дивиденды, один из акционеров компании – Фернан Суодо говорит, что ему “не нравится типичный англо-
саксонский способ управления компанией, кото-
рый ставит целью только получение прибыли, а не что-нибудь еще”. Стремление топ-менеджеров международных компаний во главу угла ставить рост прибыли и капитализации связано с системой так называемых опционных выплат. Общий смысл этих выплат заключается в том, что компания обязуется через указанное время продать менеджеру свои акции по заранее определенной цене. Если к сроку реа-
лизации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании. Опционы для сотрудников разного уровня давно стали привычным явлением на Запа-
де, и особенно в США. Становится популярным этот инструмент мотивации топ-менеджеров и в 1-4-New.indd 40
1-4-New.indd 40
3/29/07 2:46:48 PM
3/29/07 2:46:48 PM
41
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
России. Например, основной акционер Новоли-
пецкого металлургического комбината Владимир Лисин щедро отблагодарил семерых подчиненных, которые помогли ему стать миллиардером. В авгус-
те 2006 г. Лисин продал им по зафиксированной на тот момент цене 3,34% акций НЛМК, позволив оплатить покупку до конца 2006 г. В декабре того же года состоялось размещение акций НЛМК на лондонской бирже, Лисин стал миллиардером, а акции комбината за это время подорожали вдвое. Расплатившись с Лисиным в конце декабря 2006 г., его соратники могли бы заработать $225 млн. Но опционы, простой и эффективный спо-
соб мотивации персонала, оказывают существен-
ное влияние не только на рынок труда, но и на фондовый рынок. Поскольку топ-менеджеры большинства международных компаний получают опционы, то они заинтересованы в постоянном росте капитализации. Но это не всегда означает крупные и, как правило, долгосрочные инвестиции – ведь топ-менеджеру, имеющему контракт на три года и трехлетнюю же опционную программу, надо сделать выбор между ростом текущей капитализа-
ции и инвестициями на 10 лет, которые приведут к росту задолженности и издержек и падению теку-
щей капитализации.
Совсем по-другому ведут дела семейные компа-
нии. Они эффективнее, чем компании, ориентиро-
ванные на разнородную массу своих акционеров, оттого и акции семейных фирм растут быстрее – таковы выводы инвестбанка Credit Suisse, который проанализировал 172 такие компании. По данным аналитиков Credit Suisse, акции европейских компа-
ний, в которых семье принадлежит значительный пакет акций, за последнее десятилетие обогнали по темпам роста акции конкурентов из соответс-
твующих секторов. В среднем в 1996–2006 гг. их рост был почти на восемь процентных пунктов в год выше. Больше всего разрыв в технологическом секторе – там акции семейных компаний обгоняют акции компаний с распыленной базой акционеров почти на 14,5 п. п. в год. В промышленности этот показатель превышает 10 п. п., в секторе потреби-
тельских товаров равен 4 п. п., в сырьевом секторе наименьший разрыв – 1,2 п. п. “Под семейными компаниям мы понимаем те, в которых не менее 10% акций принадлежит одному инвестору, будь то семья или руководитель, – рассказал “Ведомос-
тям” Эрве Претр, начальник отдела анализа рынка акций и сырьевых товаров Credit Suisse. – Мы не учитывали компании, где большие пакеты прина-
длежат рейдерам или профессиональным инвес-
торам, мы смотрели на компании, где основной акционер заинтересован в ее успешном развитии в течение долгих лет”. Банк проанализировал 172 компании, а из акций 40 наиболее доходных соста-
вили индекс. По словам Претра, в 2002–2006 гг. этот индекс вырос на 125%, тогда как общемировой MSCI World – на 50%. В конце XIX – начале ХХ в. могущественные семьи – Рокфеллеры, Ротшильды, фон Сименсы, Байеры, Пежо – определяли пути развития промышленности и экономики в Европе и США. Банкир Джон Пьерпонт Морган креди-
товал правительство США, организовал создание General Electric и United States Steel Corporation, сформировал железнодорожную систему страны. Затем войны, национализация и антимонопольные органы разрушили семейные империи, и во второй половине ХХ в. на первый план вышли публичные компании, акции которых принадлежали “рынку” – тысячам, а впоследствии и миллионам инс-
титуциональных и индивидуальных инвесторов. Очередная смена столетий вновь вывела семейный бизнес вперед. В начале 2007 г. индийская семья Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую British Steel (сейчас – Corus). Борьбу за Corus индийцы выиг-
рали у Companhia Siderurgica Nacional, основным акционером и гендиректором которой является бразильский бизнесмен Бенджамин Стейнбрач. В 2006 г. индийская семья Миттал купила люксем-
бургскую Arcelor. В мире товаров роскоши нет равных французской LVMH (семье председателя совета директоров Бернара Арно принадлежит 48% акций). К некоторым семьям, потерявшим свое могущество, фортуна вновь повернулась лицом, и их бизнес возрождается (Аньелли из Fiat). Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы вознаграждают более быстрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими причинами. Поскольку семьи намерены сохранить, преумножить и передать состояние наследникам, они действуют в рамках долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты. В качестве примера Credit Suisse приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать технологию гибридного двигателя в конце 1980-х гг. (члены семьи основателя Тойода занимают высокие посты в совете директоров). Первый автомобиль с таким двигателем, Toyota Prius, появился в 1997 г. А пуб-
Страна % Франция 32
Великобритания 30
Германия 30
США 10
Источник: McKinsey
ДОЛЯ СЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЙ ПО СТРАНЕ
*Рейтинг FT-500 крупнейших компаний мира в 2006 г. – на сайте http://www.vedomosti.ru/
newspaper/article.shtml?2006/
06/13/107933. 1-4-New.indd 41
1-4-New.indd 41
3/29/07 2:46:56 PM
3/29/07 2:46:56 PM
42
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
личная General Motors поначалу отмахнулась от новой технологии и лишь сейчас, находясь в кри-
зисе, задумалась о ней. А Toyota уже заключает с конкурентами лицензионные соглашения на пос-
тавку гибридных двигателей. В 2005 г. тогдашний председатель совета директоров Toyota Хироси Окуда сравнил семью Тойода со знаменем, под которым сотрудники компании идут вперед. В августе 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамаг-
ната Руперта Мердока и гендиректор оператора спутникового телевидения British Sky Broadcasting (BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн фунтов стерлингов ($1,38 млрд) на инвестиции в широ-
кополосный Интернет и телефонию. План пре-
дусматривал падение прибыли на 400 млн фунтов ($786,4 млн) в последующие три года. Инвесторов не сильно обеспокоили столь масштабные рас-
ходы. “[Джеймс] смотрит на долгосрочное раз-
витие бизнеса, а не на достижение показателей прибыли” в полугодовой отчетности, заявил тогда Шон Богда, управляющий портфелем Brandywine Global Investment Management. Действия Мердока он посчитал оправданными: услуга “три в одном” (телефон, телевидение и Интернет) от одного про-
вайдера стала пользоваться повышенным спросом у потребителей. Семья Мердок контролирует 30,1% голосующих акций News Corp. (которой принадле-
жит 38% акций BSkyB). Доля в компании – главное богатство семьи, и она внимательно следит за ее деятельностью, не давая менеджерам отходить от долгосрочных целей. Но бывают и исключе-
ния, напоминает Претр о банкротствах Parmalat и Adelphia Communications. Наконец, семья обычно концентрируется на профильном бизнесе, избе-
гая неоправданных поглощений, выхода в другие секторы и модных, но краткосрочных тенденций. Так, Daimler-Benz в 1990-е гг. занялся оборонкой и авиацией и провел спорное слияние с Chrysler, а семья Квандт ограничила амбиции руководства BMW автомобильным бизнесом. В 1996–2006 гг. акции DaimlerChrysler выросли на 28,84%, а BMW – на 273,85%. Выводы Credit Suisse противоречат распространенному в последние 15–20 лет мне-
нию, что компании с распыленной базой акци-
онеров эффективнее в привлечении капитала и поэтому могут быстрее развиваться, отмечает про-
ректор Высшей школы экономики Андрей Яковлев. Тем не менее семейные компании эффективнее публичных, а те эффективнее государственных, считает президент консалтингового центра “Шаг” Евгений Емельянов, объясняя это эмоциональным зарядом владельцев: “Драйв позволяет развиваться, а совет директоров драйвом не обладает”. В России провести аналогичное сравнение нельзя. Распы-
ленная собственность осталась лишь в компаниях, которые были приватизированы в 1990-е гг. и где ее концентрации не было только потому, что они никому не нужны. Семейные фирмы в России просто еще не доросли до выхода на рынок. ПРЕВЫШЕНИЕ ДОХОДНОСТИ АКЦИЙ СЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЙ НАД АКЦИЯМИ КОМПАНИЙ С РАЗНОРОДНОЙ БАЗОЙ АКЦИОНЕРОВ
ИСТОЧНИК: BLOOMBERG
1. Каковы критерии оценки эффективности работы компании?
2. Каковы основные преимущества и недостатки в управлении семейными компаниями по сравнению с корпорациями на современном этапе? (Проследите изменения этих преимуществ (по возможности) в динамике за последние 5–10 лет.)
3. Каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются собственники компаний,
акции которых слишком распылены среди акционеров?
4. В чем вы видите основные преимущества и недостатки широкой диверсификации бизнеса современных компаний?
5. В чем вы видите основные причины стремления современных компаний к слияниям и поглощениям и как вы объясняете причины неудач нескольких последних наиболее крупных из них?
6. Каковы перспективы семейных компаний в России?
Вопросы для обсуждения:
1-4-New.indd 42
1-4-New.indd 42
3/29/07 2:47:03 PM
3/29/07 2:47:03 PM
44
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Подиумы для рабочих Как на ГАЗе повысили производительность труда
Управление качеством
МЕНЕДЖМЕНТ
Как выжить в условиях дефицита инвестиционных ресурсов, тех-
нологической отсталости, снижа-
ющейся конкурентоспособности продукции, моральном и физичес-
ком износе оборудования, старения персонала предприятия? Тотально управлять качеством – решило руководство Горьковского автоза-
вода. Завершив реструктуризацию системы продаж и избавившись от предприятий социальной инф-
раструктуры, оно сосредоточило внимание на организации труда по системе японской компании Toyota.
Г
орьковский автомобильный завод (ГАЗ) – один из первенцев советского автопрома, и его основные фонды долгие годы не обновля-
лись. Поэтому руководство ГАЗа столкнулось с це-
лым комплексом проблем – от разработки новых моделей автомобилей до оптимизации имущест-
венного комплекса. Главная проблема состояла не в износе оборудования, а в необходимости радикаль-
ного изменения отношения к производственному процессу и готовому автомобилю с поддерживаю-
щей его сервисной системой. Поэтому существен-
ная часть работы должна быть проделана в “мен-
тальном измерении”. Сейчас автомобильный завод входит в группу “ГАЗ”. Это единственный в России завод, выпуска-
ющий как грузовые, так и легковые автомобили. По данным группы “ГАЗ”, ее доля в производстве автомобилей в России по итогам 2006 г. состав-
ляет: 55,6% – грузовых, 47,9% – автобусов и 5% – легковых. Годовой объем производства в 2006 г. – более 230 000 автомобилей, из них 53,4% – гру-
зовые, 26,7% – легковые автомобили и 17,2% – ав-
тобусы. Just in time Одним из инициаторов изменения организации труда стал бывший гендиректор ГАЗа Дмитрий Стрежнев. Японская модель была выбрана не слу-
чайно. Корпорации этой страны, ворвавшись в середине 60-х гг. прошлого века на мировой ры-
нок, быстро поняли, что не смогут стать конкурен-
тоспособными, применяя традиционные способы организации производства. Острая конкуренция на автомобильном рынке требовала постоянно искать пути снижения себестоимости продукции, главным образом за счет повышения производи-
тельности труда. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно пред-
ложил систему организации труда “Канбан” (Just in time – “точно вовремя”), суть которой в том, чтобы повысить качество сборки без дополни-
1-4-New.indd 44
1-4-New.indd 44
3/29/07 2:48:14 PM
3/29/07 2:48:14 PM
45
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
тельных инвестиций, исключить излишние запа-
сы и производить качественный продукт в необ-
ходимом количестве в необходимое время. Позже Toyota решила делиться своей мудрос-
тью со всеми и в 1998 г. открыла образовательный центр Toyota в Калифорнии. Его задача – рас-
сказать сотрудникам о философии компании и научить “бережливому мышлению”. Школа рас-
положилась в особняке Toyota Plaza, бережливое мышление преподают на восьмом этаже. Стены украшены плакатами, которые рассказывают об основных принципах компании, таких, как kaizen (процесс непрерывного совершенствования) и genchi genbutsu (иди сам, смотри сам). Понятие kaizen подразумевает, что прогресс состоит из миллиона повседневных мелких идей и новшеств, которые следуют друг за другом, что идет враз-
рез с популярными в Америке идеями разовых реформ, смелых шагов и гигантских прыжков. Каждый урок бережливого мышления начи-
нается с моделирования ситуаций на автозаводе. Сначала при помощи муляжей студенты собирают машины по американской системе, где во главе угла выполнение производственных задач и уско-
ренный темп работы. Результат всегда печален: склады дилеров завалены бракованными маши-
нами. Затем воспроизводят систему Toyota, когда любой сотрудник может остановить конвейер, чтобы устранить мелкую неполадку. На этом примере нетрудно понять, как незначительные поправки ведут к более рациональному произ-
водству. Тотальный контроль по-русски В марте 2003 г. для внедрения на производстве эле-
ментов Toyota Management System (TMS) руководс-
тво ГАЗа заключило договор с американской ком-
панией Yomo Consulting, которая специализируется на внедрении японских методов организации про-
изводства в различных отраслях промышленности. За 18 месяцев консультанты разработали и внед-
рили на автозаводе новую систему организации труда. На основе TMS была создана своя программа “Производственная система “ГАЗ”, рассказывает тогдашний пресс-секретарь ГАЗа Сергей Луго-
вой, для отработки новой методики был выбран цех № 3 производства грузовых автомобилей, выпускающий кабины для самой продаваемой марки ГАЗ-3302 – “Газели”. В течение двух недель консультанты Yomo Consulting наблюдали за тех-
нологическими процессами, замеряли, сколько времени тратится на каждую операцию (все это делали при помощи нескольких видеокамер). Затем проанализировали все элементы действий сборщика, его перемещения и долю работы вхо-
лостую. Пристальное внимание было уделено рабочим местам: расположению инструмента, транспортировке деталей от стола к конвейеру, ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполне-
нию операций левой рукой, лишним переходам и исправлению брака. Не думай о секундах свысока Первым шагом консультантов стала модернизация конвейера, состоящего ранее из трех зон: круговой конвейер протяженностью 500 м, стоечный – 60 м, пластинчатый – более 100 м. Для повышения эф-
фективности все работы были переведены на еди-
ный пластинчатый конвейер. Такая компактность позволила сократить число рабочих и снизить вре-
мя остановки кабины в одной рабочей зоне с 237 до 180 секунд. В ближайшее время на освободив-
шемся круговом конвейере планируется наладить сборку редких модификаций кабин, а на стоечном будет запущено производство кабины к автомоби-
лю ГАЗ-3310. Чтобы разместить все этапы сборки на одном конвейере, консультанты решили изменить пла-
нировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежа-
ли груды деталей, рабочие путались в проводах и ненужной таре. Перемещения рабочих по кон-
вейеру составляли до 10–15 м. Не успевая сделать работу, сборщики оставляли недоделки, устраняя их после того, как ОТК забракует кабину и пов-
торно отправит на конвейер. В марте 2003 г. толь-
ко 3% кабин сдавались с первого предъявления. Когда сбои и дефекты накапливались, приходи-
лось останавливать конвейер. Для новой планировки рабочего места конс-
трукторы должны были максимально сократить количество лишних движений операторов. Пло-
щадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв. м – за счет сокращения запасов деталей и тары для них. Раньше детали для сборки привозили на всю смену, лежали они горой. Не успев доделать работу, операторы оставляли детали у конвейера, на следующий день получали новые, без учета неиспользованных. В результате получались под-
собки на местах. Сейчас запас не более чем на два часа. В ближайших планах сократить задел до одного часа. По просьбе завода партнеры стали поставлять детали в специальной ячеистой или кассетной таре, в которой они легко поддаются пересчету. Когда у рабочего остается деталей всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов табличку, которую забирает транспортировщик. До прихода консультантов люди работали 1-4-New.indd 45
1-4-New.indd 45
3/29/07 2:48:20 PM
3/29/07 2:48:20 PM
46
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
стоя на полу, что было неудобно: например, уста-
новщик ветровых стекол в течение смены дол-
жен был 98 раз подниматься на ступеньку 30 см высотой, держа в руках стекло весом более 20 кг. Сейчас вдоль конвейера установили металличес-
кий подиум, исключающий ненужные движения и нагрузку на рабочего. При этом раньше стекла подвозили в упаковке и оператору приходилось отвлекаться на распаковку. Теперь эта работа деле-
гирована работникам склада. После внедрения этих новаций время установки ветрового стекла сократилось на 40 секунд, вместо трех человек на участке работает всего двое. “Перед внедрением системы в цех с нами советовались, поэтому работать стало удобнее, особенно тем, кто занят на конвейере”, – говорит начальник третьего сборочного цеха производс-
тва грузовых автомобилей ГАЗа Владимир Чека-
лин. Не всем рабочим было легко перестроиться, некоторые ушли или перешли в другие подразде-
ления. Но в целом люди перестроились, чему спо-
собствует и то, что в результате преобразований выросла зарплата. Говорим по-японски Следующим шагом преобразований стало при-
влечение конструкторов и технологов для выяв-
ления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. Начальники производств составили карты сборки, в которые было внесено текущее расположение оборудова-
ния, инструментов и деталей. Затем был составлен лист наблюдения, отражающий действия операто-
ра при выполнении работ. Результатом проведен-
ного анализа стало уменьшение количества про-
изводимых операций. По предложению Yomo Consulting унифици-
рованы также производственные термины, кото-
рые теперь произносятся по-японски, например “кайзен” – непрерывное обновление, улучшение каждый день; “джидока” – сигнал экстренной остановки линии при возникновении нестандар-
тной ситуации. Некоторым поставщикам ГАЗа пришлось подкорректировать свою продукцию. Раньше рабочие использовали четыре вида кре-
пежа и два – гайковерта. После унификации остался лишь один вид крепежа и один – гай-
коверта. На конвейере необходимы поток информа-
ции по качеству и обеспечение обратной связи между контролерами и операциями каждого участка. Теперь информация от бюро контроля переносится на стенды, установленные вблизи конвейера. На них указаны зоны возможного возникновения дефектов, разработаны формы для оперативного учета дефектов, общие итоги за смену и за сутки. Самые распространенные дефек-
ты и способы их устранения показаны на стенде в виде фотоучебника. Рабочие, сработавшие без дефектов, к 20%-
ной базовой премии получают еще 35%-ную над-
бавку. А по результатам рейтинга могут быть при-
плюсованы еще 5–8%. На 68% выросла зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 9800 руб. в 2006 г. Повы-
сить зарплату автозаводу позволило сокращение издержек. После оптимизации работы конвейе-
ра численность персонала сократилась с 258 до 196 человек. Сокращена и рабочая неделя. Сей-
час в течение пятидневной недели выпускается автомобилей больше, чем раньше за шесть дней. В конце 2003 г. новая производственная система внедрена во всех подразделениях завода. Рост производительности труда на эксперименталь-
ном участке к декабрю 2003 г. составил 52%. В течение смены вместо 98 кабин в начале 2003 г. выпускалось 116 в конце, при этом 75% кабин сдавалось с первого предъявления (раньше, как уже упоминалось, только 3%). Больше всего руководство завода довольно показателями производства легковых автомобилей. Если в цехе сборки кузовов приемка продукции с первого предъявления в марте 2003 г. составляла 0%, то к октябрю 2003 г. – 79%. Но самое главное – на ГАЗе научились вести дела без привлечения кредитов. Благодаря внед-
рению “Производственной системы” в период 2003–2005 гг. удалось добиться снижения затрат на сумму 2 млрд руб. Результаты внедрения TMS на 1.07.2006:
Прессово-рамное производство. Снижены поте-
ри рабочего времени на переналадку оборудования с 2,5 часа до 15 минут.
Сварочное производство. Переход с трехсмен-
ного на двухсменный режим работы со снижением запасов на рабочих местах с 8 часов до 15 минут.
Кузнечное производство. Снижение времени переналадки с 8 до 1,2 часа с одновременным по-
вышением коэффициента эксплуатационной го-
товности с 26% до 65% позволили повысить загруз-
ку линии “Хатебур” с 400 000 до 750 000 поковок в месяц при использовании одной линии (ранее использовались две).
Окрасочное производство. Перевод линии ок-
раски кабин легких и средних грузовиков с трех-
сменного на двухсменный режим работы, сниже-
ние процента перешлифовки с 2,6 до 0,4.
1-4-New.indd 46
1-4-New.indd 46
3/29/07 2:48:30 PM
3/29/07 2:48:30 PM
47
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
1. Какую стратегию выбрало руководство? Предложите ваши варианты действий,
исходя из сложившейся ситуации. Оцените предполагаемые последствия реализации принятых стратегий. 2. Что вы знаете о концепции всеобщего управления качеством (TQM)? Каковы элементы “Производственной системы Toyota” (TPS), кайзен – центральной концепции японского менеджмента? Какие еще существуют методики повышения качества продукции на предприятии? Приведите примеры внедрения систем управления качеством на российских предприятиях. 3. Был ли оправдан выбор метода внедрения системы качества на ГАЗе – пилотный
проект с привлечением консультантов? 4. Как шел процесс внедрения изменений на ГАЗе? Как можно преодолеть сопротивление сотрудников, с которым часто сталкиваются в таких процессах? 5. Какой алгоритм проведения работ по внедрению системы качества на предприятии вы бы предложили, будучи консультантом проекта? Перечислите все этапы организационного проектирования. На что следует обратить особое внимание? Как обеспечить обратную связь?
6. Предложите свою систему мотивации при внедрении в компании концепции всеобщего менеджмента качества (например, в форме консалтингового проекта).
Нужно ли при этом использовать не денежные факторы мотивации, или будет достаточно только финансового стимулирования сотрудников? 7. Предложите свою методику расчета эффективности внедрения на ГАЗе системы
управления качеством (включая TPS, “точно вовремя” и других
описанных выше).
Вопросы для обсуждения:
ИСТОЧНИК: ГАЗ
ИСТОЧНИК: ГАЗ
СОВОКУПНЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ “ГАЗ”
РОСТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ ПО СРАВНЕНИЮ С ПРЕДЫДУЩИМ ГОДОМ
1-4-New.indd 47
1-4-New.indd 47
3/29/07 2:48:39 PM
3/29/07 2:48:39 PM
48
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Рабочие мотивы Каковы методы мотивирования персонала
В 2002 г. из юридической компа-
нии “Князев и партнеры” ушел 30-летний адвокат. “Я долго не мог понять, почему это произош-
ло, ведь он променял должность с окладом $2000 на подобную, но с зарплатой $1200”, – вспоминает Андрей Князев, руководитель коллегии адвокатов “Князев и партнеры”. В тот момент юриди-
ческой фирме было всего год от роду, но ее положение на рынке было более чем стабильным, перспективы развития велики, да и оклады одни из самых высоких по столице.
Мотивация персонала: управление персоналом; организационное поведение
МЕНЕДЖМЕНТ
П
онять ситуацию Князеву удалось после посещения тренинга психолога Леонида Кроля, директора Института групповой и семейной психологии. Благодаря этим занятиям он взглянул на работу с точки зрения сотрудника и его семьи. И понял, что именно этому человеку, не-
смотря на его энергию, молодой возраст и высокие карьерные амбиции, было важно уходить с работы в 18.00, поскольку дома его ждала молодая жена. Тренинг помог Князеву построить в компании бо-
лее гибкую систему мотивации. И если в 2003 г. те-
кучесть кадров там была порядка 30–40%, то к 2006 г. она сведена практически к нулю.
Шкала ценностей
Мотивация сотрудников (стимулирование эф-
фективности их труда и лояльности работода-
телю) не может быть универсальной. Это целая система мер воздействия, которая для каждого сотрудника должна быть индивидуальной. Впро-
чем, есть целый ряд правил, которые работают для каждой определенной группы работников. Чтобы понять, как эти правила работают, для на-
чала стоит представить себе общую картину сис-
темы человеческих ценностей применительно к работе.
В феврале 2007 г. по просьбе “Ведомос-
тей” компания Romir Monitoring провела опрос более 1500 москвичей в возрасте от 18 до 70 лет о месте карьеры в системе ценностей. Как ни странно, оказалось, что карьера и мате-
риальное благосостояние заботят респонден-
тов едва ли не в последнюю очередь, в то время как семья, здоровье и друзья возглавляют список приоритетов. Австриец Александр Гра-
нат, старший консультант компании Neumann International AG (входит в международную ассо-
циацию хедхантеров AESC), считает, что такие приоритеты – следствие более низкого уровня жизни в России и меньшей уверенности в завтрашнем дне. Однако система ценностей (а следовательно, и необходимая система мотива-
ций) работника в большей степени зависит от его личных качеств.
Критерии привлекательности профессии определяются не столько уровнем развития 1-4-New.indd 48
1-4-New.indd 48
3/29/07 2:48:47 PM
3/29/07 2:48:47 PM
49
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
общества, сколько человеческими потребнос-
тями. Чтобы их назвать, достаточно вспомнить пирамиду Маслоу, определяющую мотивы чело-
веческого поведения. По Маслоу, сперва челове-
ку необходимо удовлетворить физиологические потребности, затем обеспечить безопасность, после чего становятся важными мотивы соци-
альной значимости, собственной значимости среди клана и на вершине пирамиды находится потребность в свободе. Соответственно, выбирая профессию, человек вначале смотрит на размер оклада, затем его беспокоит стабильность рабо-
ты, после чего – значимость профессии в обще-
стве и, наконец, возможность карьерного роста и свобода самовыражения.
Деньги – не главное, но основное
Следуя утверждению Маслоу, первым (и главным) критерием оценки привлекательности работы дол-
жен быть “материальный фактор”. Это подтвержда-
ет исследование Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), проведенное в конце 2006 г. Было опрошено 1600 человек в 153 населенных пунктах 46 регионов России. Две трети (69%) определили работу прежде всего как источник средств к существованию. Каждый десятый полагает, что в жизни “есть вещи поважнее работы”. Лишь 14% респондентов ответили, что работа им “важна и ин-
тересна сама по себе независимо от оплаты”.
“Женщины чаще, чем мужчины, заявляют об интересе к работе как таковой (19% по сравне-
нию с 10% мужчин), – анализирует результаты Юлия Верлина, руководитель направления кор-
поративных исследований ВЦИОМ. – Мужчины чаще, чем женщины, склонны рассматривать работу прагматично – как источник средств (74% по сравнению с 63% женщин)”. Наиболь-
ший энтузиазм по отношению к труду проявляет молодежь – 22% опрошенных в возрасте от 18 до 24 лет, прагматиков среди них 63%. Наименьший – зрелые люди в возрасте от 35 до 60 лет, фана-
тов работы среди них лишь 12–14%.
Для работодателей важен баланс между теми, кто желает только денег, и теми, для кого матери-
альный стимулятор не важен. Например, Светла-
на Иванилова, директор дирекции планирова-
ния, подбора и адаптации персонала компании “Евраз Холдинг”, стремится к тому, чтобы для 30% сотрудников работа была важна и интересна независимо от оплаты, для 67% служила прежде всего источником средств к существованию, а 3% составляли те, для кого “в жизни есть вещи поважнее”. Людей, которые считали бы работу в “Евраз Холдинге” неприятной обязанностью, говорит она, не должно быть вовсе.
“В идеале 20% сотрудников должны видеть в своей работе прежде всего возможность самореа-
лизации и развития и 80% – трудиться ради зара-
ботка, получения средств к существованию, ори-
ентируясь на выполнение поставленных задач”, – уверен Евгений Василенко, директор департа-
мента по работе с персоналом компании “Росгос-
страх”. Свою мысль он объясняет просто: “Не все же в компании должны наводить орудие точно в цель. Нужны подносчики снарядов, чистильщики орудий, тыловая служба, кухня и проч.”.
“Те, кто работает ради самореализации, “вытаскивают” горящие проекты, – отмечает Тать-
яна Крутова, HR-директор группы компаний BBDO Russia. – Тем не менее рано или поздно такие сотрудники могут переместиться в группу № 2 [для которых главное – материальный стимул], и здесь важно не упустить момент и обеспечивать их в том числе и конкурентными заработными платами”. Ведь и прагматичное большинство не будет работать без нематериальных форм поощ-
рения. К примеру, заработал человек на машину, а потом ему захочется карьерного роста. Василенко из “Росгосстраха” вообще считает исключитель-
но материальное стимулирование тупиком: “Нет гарантий, что, получив повышение, работник не скажет: “Мало”. “Нужно переключать мотиватор на другие формы – карьера, статус, уважение, расши-
рение полномочий, иначе такого работника легко переманить”, – говорит Василенко.
Однако те, кто считает, что “в жизни есть вещи поважнее работы”, вызывают у специалистов по работе с персоналом опасения (согласно опросам ВЦИОМ, их порядка 10%). Крутова из BBDO совету-
ет никогда не просить такого человека поработать в выходной – он не придет ни при каких обстоя-
тельствах. Как правило, такие сотрудники стабиль-
ны, но в горящем проекте они не помощники. По мнению Крутовой, стимулы для таких сотрудников те же, что и для второй группы (прагматиков). От четвертой группы (люди, которые счи-
тают работу неприятной обязанностью) спе-
циалисты по человеческим ресурсам советуют избавляться. Цена привязанностей
Согласно опросу ВЦИОМ, на вопрос “Насколько для Вас важна работа в данной конкретной ор-
ганизации?” 9% респондентов ответили, что “ни за что не поменяли бы свою работу ни на какую другую”. 22% сказали, что заставить предпринять подобный шаг их могли бы “лишь очень серьез-
ные основания”. Каждый второй (54%) уйдет от 1-4-New.indd 49
1-4-New.indd 49
3/29/07 2:49:03 PM
3/29/07 2:49:03 PM
50
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
работодателя на лучшие условия, а каждый деся-
тый с легкостью сменил бы работу. Затруднились ответить 5% респондентов.
То, что более половины россиян готовы сме-
нить работу при лучших условиях, не должно пугать работодателей. Это может являться и поло-
жительной характеристикой, отражая готовность человека к изменениям, к профессиональному и личностному развитию. А поскольку таких людей большинство, они коллективно улучшают рынок труда: ориентируясь на них, работодатели вынуж-
дены улучшать условия, стараясь угодить.
Даже 10% тех, кто готов уйти в любой момент, не стоит считать балластом, уверен Князев. Осо-
бенно если это люди старшего поколения и совсем молодые – именно благодаря им осуществляется преемственность поколений и передача умений, знаний и навыков. С другой стороны, это могут быть сотрудники, которые ошиблись в выборе либо, давно находясь в компании, исчерпали себя и не видят в ней перспектив роста, полагает Галина Мельникова, руководитель службы человеческих ресурсов финансовой корпорации “Уралсиб”. А такие сотрудники вряд ли полезны компании.
Согласно данным опроса, более всего лояль-
ных сотрудников среди руководителей и специа-
листов с высшим образованием – 46–48%. Среди других категорий опрошенных доля тех, кто при-
вязан к своей работе, не превышает трети. Кроме того, чем выше человек оценивает свое материаль-
ное положение, тем менее он склонен к уходу. Чем моложе – тем менее лоялен. Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить рабо-
ту, если им предложат лучшие условия. Среди опро-
шенных более зрелого возраста 50–56% готовы уйти на лучшие условия. Павел Безручко, старший партнер консалтинговой компании “Экопси Кон-
салтинг”, говорит, что с возрастом у людей снижа-
ется готовность к изменениям. Да и наработанным положением и доходами не всякий готов рискнуть, сменив место работы.
Эксперты рекомендуют не радоваться лояль-
ным работникам. Ключевым понятием для служб управления персоналом крупных компаний является понятие эффективности сотрудника на рабочем месте, а не понятие лояльности. Для многих привязанность к работе означает хорошие отношения в коллективе, комфортные условия труда, например близкое расположение к дому, и зачастую минимум требований орга-
низации к работнику. Поэтому мы рекомендуем интерпретировать данные ВЦИОМ со скидкой на то, что часть респондентов воспринимали воп-
росы именно в контексте бытового комфорта, для них преданность организации не означает, что они готовы вкладывать свои знания, умения и навыки в ее развитие, т. е. не связана напрямую с эффективностью труда. Мельникова из ФК “Уралсиб” говорит, что “наивно было бы полагать, что компания, которая хочет построить лояльную команду, должна при-
нимать на работу лишь специалистов среднего и старшего возраста, с высоким образованием и на высокие оклады”. Без ненадежной молодежи все равно никуда. Во-первых, молодые специалисты стоят дешевле. Во-вторых, они более открытые и гибкие, им с чистого листа проще прививать корпоративную культуру. В-третьих, коллектив должен быть гармоничным – следовательно, раз-
ношерстным, чтобы консервативные и радикаль-
ные взгляды, инициативность и многолетний опыт были уравновешены. В-четвертых, трудно найти на кадровом рынке необходимое количес-
тво свободных равноценных высококвалифици-
рованных специалистов среднего возраста.
В сентябре 2006 г. рекрутинговое агентство Kelly Services провело исследование, посвященное мотивации кандидатов. Исследование охватило семь городов – Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Самару, Пермь, Великий Новгород; анкеты заполнили почти 3000 человек. В рамках исследования соискателям задавали вопрос “Что может удержать Вас на текущем месте работы?” (см. диаграмму 1).
На первом месте в качестве удерживающего фактора оказалось повышение по службе (35,3%), а повышение заработной платы – с большим отрывом на втором месте (22,4%). Столь неожиданный результат, по мнению авторов исследования, свидетельствует о том, что среди соискателей формируется тенденция предпочтения не денежных видов мотивации перед денежными.
Всего 1,2% кандидатов сообщили, что на текущем ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ НА ТЕКУЩЕМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ
ИСТОЧНИК: KELLY SERVICES
Диаграмма 1
1-4-New.indd 50
1-4-New.indd 50
3/29/07 2:50:19 PM
3/29/07 2:50:19 PM
51
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
месте работы их “не удержит никакое предложение работодателя”, – поэтому, владея информацией о мотивации, работодатель имеет шанс удержать практически любого сотрудника.
Так как второе место в удержании сотрудника в текущей компании занимает повышение зарплаты, логичным в исследовании выглядел вопрос о проценте, на который сотруднику необходимо повысить зарплату (см. диаграмму 2). Почти 30% сотрудников готовы остаться на текущем рабочем месте, если им сделают предложение, превышающее текущую заработную плату на 40–50%. Чуть больше 27% сотрудников останутся в компании, если им повысят зарплату на 20–30%.
Повышение зарплаты как фактор удержания сотрудника в компании в геометрической прогрессии приобретает значимость с возрастом кандидата. Диаметрально противоположная ситуация с продвижением по службе – чем сотрудник моложе, тем для него это важнее, вероятно, это связано с тем, что молодые сотрудники начинают с начальных, самых низких ступеней в компании. Из таблицы видно, что для белых воротничков меньшее значение имеют факторы “Продвижение по службе” и “Повышение зарплаты”. Мотивация этих сотрудников перераспределяется в сторону новой работы или функций в компании, дополнительного обучения и возможности работы за границей – в отличие от синих воротничков, для которых более близкие во временной перспективе факторы (повышение зарплаты и продвижение по службе) имеют большее значение.
ПРОЦЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЗАРПЛАТ
ИСТОЧНИК: KELLY SERVICES
1. Как бы вы сформулировали понятие “мотивация”, исходя из определений,
данных автором предлагаемой статьи, и других известных вам теорий мотивации? Является ли это понятие универсальным для каждого человека?
2. Что такое “шкала ценностей”? Каким образом система ценностей человека влияет на его профессиональную деятельность?
3. Являются ли деньги главным стимулом к эффективной деятельности? Назовите другие известные вам мотивирующие факторы.
4. Каково отношение работодателей к мотивированности персонала?
5. Насколько важна для работодателя лояльность работника по отношению к компании?
6. Что влияет на повышение лояльности работника?
7. Как вы считаете, существуют ли различия в подходах к мотивации и лояльности у граждан России и других государств?
8. Каким образом представленные в статье примеры соотносятся с классическими теориями мотивации?
Вопросы для обсуждения:
Возраст Продвижение Повышение Новая работа, Дополни- Возможность Никакое Не Другое
по службе зарплаты функции тельное работы предложение указано
в компании обучение за рубежом работодателя
18–25 лет 40,7 17,8 15,8 11 6,6 0,9 5,6 1,5
26–33 лет 31,3 25,7 15,7 11,8 4,6 1,6 6,7 2,6
34–45 лет 26 30,9 17,4 10 3,3 1,4 7,7 3,3
45 лет и больше 13,8 39,7 10,3 6,9 1,7 0 22,4 5,2
ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ ВАС НА ТЕКУЩЕМ МЕСТЕ РАБОТЫ? – ПО ВОЗРАСТУ, %
Возраст Продвижение Повышение Новая работа, Дополни- Возможность Никакое Не Другое
по службе зарплаты функции тельное работы предложение указано
в компании обучение за рубежом работодателя
Белые воротнички 32,4 23,3 17,3 11,5 6,3 1,3 5,8 2,1
Голубые воротнички 39 28,1 12,6 10 1,8 1,1 5,9 1,6
ЧТО МОЖЕТ УДЕРЖАТЬ ВАС НА ТЕКУЩЕМ МЕСТЕ РАБОТЫ? – БЕЛЫЕ И ГОЛУБЫЕ ВОРОТНИЧКИ, %
ИСТОЧНИК: KELLY SERVICESИСТОЧНИК: KELLY SERVICES
Диаграмма 2
1-4-New.indd 51
1-4-New.indd 51
3/29/07 2:50:29 PM
3/29/07 2:50:29 PM
53
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
К
онкуренция – двигатель прогресса. Эта всем извес-
тная фраза в наступивший век избытка предложе-
ния делает современного покупателя избалован-
ным донельзя. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, клиента надо не просто ублажать – надо показать ему, что вы понимаете его важные, хотя и не высказан-
ные потребности. И какой бы успешной и мощной ни была компания, она должна постоянно держать руку на пульсе потребностей клиентов. В этой рубрике вы сможете про-
читать, как узнать потребности клиентов и что происходит с компаниями и торговыми марками, когда желания пот-
ребителей угаданы неверно.
МАРКЕТИНГ
1-4-New.indd 53
1-4-New.indd 53
3/29/07 2:50:45 PM
3/29/07 2:50:45 PM
54
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Бренд-менеджмент; управление торговой маркой
МАРКЕТИНГ
Персонажи мультсериала “Смеша-
рики”, запущенного в 2003 г., уже обогнали по популярности Крокоди-
ла Гену, Чебурашку и Микки-Мауса, утверждают исследователи “Комко-
на”. Создатели сериала зарабаты-
вают не на телеэфире, а на бренде: в 2007 г., по их подсчетам, оборот товаров с изображением героев мультфильма перешагнет $50 млн. Больше лицензионных товаров в России продает только Disney.
Как мультсериал стал брендом
или Почему Смешарики популярнее Микки-Мауса
В
московских и петербургских магазинах уже продаются бананы со стикерами “Смешари-
ки”, в первой половине 2007 г. появится де-
коративная косметика, конфеты и обувь с тем же названием. Всего же под брендом “Смешарики” 35 компаний выпускают более 500 видов детских това-
ров и продуктов питания, оборот которых в розни-
це составляет $50 млн, рассказал Илья Попов, один из создателей сериала “Смешарики” и гендиректор компании “Мармелад Медиа”, созданной специаль-
но для продвижения бренда.
Через четыре года, к 2011 г., когда бренд достигнет пика своего развития, оборот лицен-
зионных товаров увеличится в пять раз, надеется предприниматель.
Правильный подход
Сериал про круглых зверьков, с которыми проис-
ходят забавные истории, в 2003 г. придумали Илья Попов, тогда глава компании “Фан гейм”, выпускав-
шей настольные игры, и Анатолий Прохоров, один из создателей студии “Пилот”, известной по филь-
мам “Следствие ведут Колобки” и “Братья Пилоты”.
“Известность Прохорова и творческая кон-
цепция проекта, предлагавшая воспитывать доб-
роту и толерантность у детей пяти-шести лет, помогли нам получить господдержку”, – вспоми-
нает Попов. Федеральное агентство по культуре и кинематографии на 60% оплатила съемку первых 20 эпизодов мультсериала (стоимость каждого – от $50 000).
Сейчас государство спонсирует проект менее чем на 30%. Мультфильм попал в эфир сразу трех каналов – “России”, “Культуры” и СТС. Студия “Петербург”, созданная Поповым и Прохоровым, на начало 2007 г. отсняла уже 80 серий из 208-
серийного сериала. Предполагается, что последняя серия появится в эфире в 2009 г.
Но еще до выхода первых серий мультиплика-
торы разработали стратегию развития и продви-
жения марки “Смешарики”. “Мультсериал созда-
вался как коммерческий проект, исключительно для раскрутки бренда на рынке детских товаров”, – признается Попов.
Все прежние российские мультяшные марки развивались по-другому: сначала создавался мульт-
фильм, потом из него пытались сделать бренд, объясняет Роман Федотов, гендиректор маркетин-
гового агентства “Игропром”. Создатели “Смеша-
риков” два года зарабатывали популярность за счет 1-4-New.indd 54
1-4-New.indd 54
3/29/07 2:51:07 PM
3/29/07 2:51:07 PM
55
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
регулярного показа новых серий по телевизору и только в 2005 г. начали продавать права на исполь-
зование бренда.
В 2006 г., по данным компании “Комкон”, в рейтинге узнаваемости персонажей мультфильмов Смешарики заняли седьмое место против 32-го в 2005 г., обогнав таких известных героев, как Крокодил Гена, Чебурашка и Микки-Маус. Опере-
дили круглых зверюшек Том и Джерри, персонажи “Шрека”, “Ну, погоди!”, “Винни-Пуха”, а также Чело-
век-паук.
Пробные шары
По мнению Попова, владельцы других мультипли-
кационных брендов делали ошибку, стремясь “про-
дать как можно больше лицензий и забыть об этом”. Поэтому в 2004 г. создатели “Смешариков” учреди-
ли студию промодизайна со штатом в 15 человек, производственный отдел и отдел продаж. Менедж-
мент “Мармелад Медиа” разработал концепцию по выбору продуктов для выпуска под своим брендом. “Мы понимали, что самым прибыльным будет со-
трудничество, к примеру, с кондитерами, но нам не хотелось, чтобы Смешарики ассоциировались со сладостями, которые многие считают вредными”, – объясняет Попов. Поэтому прежде всего бренд появился на “полезных для создания легенды мар-
ки товарах”: играх и мягких игрушках, книгах, су-
венирах и канцтоварах. Только когда бренд окреп, “Мармелад Медиа” взялась осваивать производство канцтоваров, косметики, продуктов питания и дру-
гих детских товаров.
Причем “Мармелад Медиа” сначала сама раз-
рабатывала товары, которые можно было бы про-
изводить под брендом “Смешарики”. Ее специа-
листы и теперь участвуют в разработке продукции, которая будет продаваться под ее марками.
Одной из первых права на использование марки получила компания “Русский холод”: она выпускает эскимо “Смешарики” с 2006 г. С мая по сентябрь этого года компания продала морожено-
го на 40 млн руб., а в сезоне 2007 г. рассчитывает увеличить продажи до 100 млн руб., рассказы-
вает Сергей Траценко, директор по маркетингу “Русского холода”. Результатами “Смешариков” в “Русском холоде” довольны: через полгода после запуска этого бренда его продажи были в 10 раз больше, чем у “Золотого ключика”, другой марки “Русского холода”. Компания собирается запускать новые виды мороженого под марками “Мармелад Медиа”.
Летом 2006 г. лицензию на использование героев мультфильма купила сеть трактиров “Елки-
палки”. Это было сделано потому, что собственное детское меню компании привлекало мало клиен-
тов, пояснила Светлана Галахова, начальник отдела маркетинга компании “Ланч”, управляющей сетью “Елки-палки”. Все персонажи сериала украсили рестораны и детское меню. По ее словам, в первый месяц сотрудничества со Смешариками продажи детского меню выросли в два раза. Правда, “Елки-
палки” поменяли и саму концепцию детского меню: вместо комплексных обедов, которые дети не жаловали, ввели отдельные блюда.
Компания Bonanza, входящая в группу JFC, крупнейшего импортера овощей и фруктов, решила наклеивать стикеры с изображением Сме-
шариков на эквадорские мини-бананы. “Попро-
буй мультик на вкус”, – будет призывать наклейка на бананах, которые появятся в продаже весной 2007 г. Такие же стикеры будут на мини-яблоках и мини-грушах, рассказывает Андрей Афанасьев, гендиректор Bonanza. По его словам, планируется продавать 10–15 т бананов в неделю. Американо-
тайваньская компания “Джамп Россия” заклю-
чила договор с “Мармелад Медиа” на три года: к весне 2007 г. появится новая коллекция детской обуви 15 видов. Роялти, выплачиваемые компа-
нии, составляют в зависимости от вида продукции от 5% оборота (продукты питания) до 20% (игры и игрушки).
Круглые и постоянные
Компании-производители выбирают Смешариков из-за того, что это долгосрочный проект: сериал Рейтинг популярности героев мультфильмов у детей 4–15 лет
1. Том и Джерри
2. Шрек, Фиона, Осел, Кот
3. Волк и Заяц из “Ну, погоди!”
4. Человек-паук
5. Винни-Пух, Пятачок, Иа-Иа
6. Скуби Ду, Дафна
7. Смешарики
8. Гарфилд
9. Симпсоны.
10. Крокодил Гена, Чебурашка, Шапокляк
11. Бэтмен
12. Русалочка Ариэль
13. Вуди. Дятел Вуди
14. Золушка
15. Супермен
16. Микки-Маус. Минни-Маус
17. Флиппер и лопатка
18. Аладдин
19. Карлсон, Малыш, Фрекен Бок
20. Король-Лев. Симба
“Комкон”, вторая половина 2006 г.
НА КОГО СТАВИТЬ
1-4-New.indd 55
1-4-New.indd 55
3/29/07 2:51:14 PM
3/29/07 2:51:14 PM
56
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
крутят непрерывно несколько телеканалов и это подогревает интерес к марке. “Чтобы самим сде-
лать детскую марку национального масштаба с нуля в сегменте мороженого, нужно вложить не-
сколько миллионов долларов”, – говорит Траценко из “Русского холода”. Чтобы избежать этих трат, его компания и решила приобрести права на уже рас-
крученных персонажей.
Компания “Ланч” рассматривала возможность приобретения прав на персонажей мультфильма “Алеша Попович и Тугарин Змей”, но это полно-
метражный фильм, а узнаваемость его персонажей значительно снижается после проката. Смешарики же постоянно в телеэфире, у сериала много персо-
нажей, что удобно для долгосрочной ресторанной программы.
Производители признаются, что их привлека-
ет и эффект синергии при использовании бренда в разных сегментах рынка детских товаров. По словам Траценко, “Мармелад Медиа” много вклады-
вает в повышение узнаваемости Смешариков и это большой плюс для производителей.
Ни один из российских мультипликационных брендов не приближается к Смешарикам. Конку-
ренцию им могли бы составить персонажи писате-
ля Эдуарда Успенского – Крокодил Гена, Чебурашка и герои “Простоквашино”: продукцию под этими брендами производят несколько крупных ком-
паний, в том числе “Альтер Вест” и “Юнимилк”. Только “Альтер Вест”, по собственной оценке, про-
дает этих товаров более чем на $10 млн. Однако Успенский от многих партнеров получал разовые платежи, а не роялти. Писатель мог бы получать гораздо больше за свои торговые марки – при правильной организации лицензионной политики, считает Роман Федотов из агентства “Игропром”.
Правила Disney
Крупнейший мировой лицензиар – компания Disney рассчитывает, что в 2007 г. в России будет продано товаров под ее марками на сумму “от $200 млн до $500 млн”. Мировой оборот товаров, выпущенных по соглашению с Disney, в 2007 г. должен составить $25 млрд. Disney предоставляет право использования своих марок и персонажей только для рекламы здоровых продуктов. Произ-
водителям макарон, готовых супов, хлебобулоч-
ных изделий и сыра, желающим получить право на марки Disney, компания рекомендует оздоро-
вить состав продуктов, а кондитерам – продавать продукцию в мини-упаковках, чтобы ограничить ее потребление.
По данным Международной ассоциации по продвижению лицензированной продукции (International Licensing Industry Merchandisers’ Association), общий оборот лицензионных пла-
тежей в США составил $5,9 млрд, из них 44% пришлось на роялти за право использования изоб-
ражения вымышленных персонажей, 18% – на платежи, связанные с названиями компаний и пер-
сонажей, и по 14% – на платежи за использование образов из мира спорта и моды.
1. Какие ошибки делали владельцы других мультипликационных брендов?
2. Какие преимущества для производителей товаров и услуг дает использование
бренда “Смешарики”?
3. Какие стратегические действия компании “Мармелад Медиа” позволили продвинуть бренд на рынок и обеспечивают его поддержку сейчас?
4. Какие опасности существуют для бренда в будущем?
Вопросы для обсуждения:
Практически одновременно со “Смешариками” появился другой мультипликационный персонаж, задуманный как зонтичный бренд для потребительских товаров, – белый медвежонок Элька. Его создали в 2003 г. в группе компаний “Элизиум”, которая производила пластиковую упаковку для кондитерских изделий. Сериал “Волшебные холмы” тоже показывали по РТР в передаче “Спокойной ночи, малыши!” через день со “Смешариками”. Создатели сериала о белом медвежонке стратегию развития торговой марки не просчитали до конца. Как признает директор “Элизиума” Михаил Энтин, бренд “Медвежонок Элька” пока не добился такого же лицензионного успеха, как “Смешарики”. Выпуск товаров под этой маркой пока еще только в планах. Однако Энтин говорит, что рассчитывает зарабатывать на роялти с производителей, которые захотят воспользоваться его зонтичным брендом.
По узнаваемости этот персонаж тоже сильно отстает от круглых зверят: в рейтинге популярности мультипликационных персонажей (“Комкон”, второе полугодие 2006 г.) его нет вообще.
МЕДВЕДЬ-КОНКУРЕНТ
1-4-New.indd 56
1-4-New.indd 56
3/29/07 2:51:22 PM
3/29/07 2:51:22 PM
57
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Даже Wal-Mart проигрывает
В начале 2007 г. номер четыре в мировом ритейле британская Tesco объявила о планах создания сети в США. В Великобритании ее имя известно любому ребенку, а в Америке – практически никому. Поэтому для американцев разра-
ботан новый бренд Fresh & Easy. В его логотипе будут не традици-
онные цвета компании – красный, белый и синий, использовавши-
еся с момента ее создания в 1924 г., а белый и зеленый, символизи-
рующие простоту и свежесть. Международный маркетинг: стратегия охвата рынка, сегментация
МАРКЕТИНГ
Р
ешение этой британской сети прийти в США – довольно смелый шаг, учитывая жесткую конкуренцию, с которой уже столкнулись здесь ее соотечественницы Sainsbury’s и Marks & Spencer. Но в Tesco считают, что концепция амери-
канского подразделения сети – небольшие магази-
ны около дома – составит успешную конкуренцию американским гигантам Wal-Mart и Target. Магази-
ны привлекут людей, возвращающихся с работы, возможностью купить свежие продукты и полу-
фабрикаты. Tesco собирается разместить магазины вблизи жилых кварталов главных городов штатов – Лос-Анджелеса, Сан-Диего, Лас-Вегаса и Финикса. С помощью Tesco их жители смогут избежать необ-
ходимости раз или два в неделю совершать поездку в гипермаркет.
Правда, на нейтральной территории, в Индии, Tesco уступила Wal-Mart, которая осенью 2006 г. заклю-
чила договор о сотрудничестве с местным конгломе-
ратом Bharti Airtel (крупнейший оператор мобильной связи в Индии, обслуживает 24 млн клиентов). Индия – лакомый кусок; кроме Wal-Mart индийская Bharti также вела переговоры с Tesco, французской Carrefour и германской Metro, стремящимися на этот рынок, но Wal-Mart предложила самые выгодные условия. Wal-Mart Stores Inc. – крупнейшая в мире розничная сеть более чем из 6000 магазинов со штаб-кварти-
рой в Бентонвилле, США. Оборот компании в 2005 г. составил $312,4 млрд, чистая прибыль – $11,2 млрд. Около 40% долей в Wal-Mart принадлежит наследникам основателя компании Сэма Уолтона. Tesco – ритейлер номер один в Великобритании, управляет 2700 магазинами. Оборот в последнем финансовом году, завершившемся 25 февраля, – $79 млрд, чистая прибыль – $2,96 млрд.
Розничный сектор в Индии до сих пор остается закрытым для прямых иностранных инвестиций – закон запрещает иностранным сетям открывать здесь магазины самостоятельно. Ограничения ка-
саются как продуктов питания, так и других потре-
бительских товаров. Поэтому совместное предпри-
ятие для иностранного ритейлера – единственный способ выйти на этот рынок. Wal-Mart Stores и Bharti Airtel собираются совместно открыть сотни 1-4-New.indd 57
1-4-New.indd 57
3/29/07 2:51:57 PM
3/29/07 2:51:57 PM
58
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
магазинов в Индии. Они будут принадлежать Bharti и работать по франшизе Wal-Mart. Но победа над Tesco и другими конкурентами не решает всех проблем Wal-Mart в Индии. Индийский розничный рынок оценивается примерно в $200 млрд, однако просторные супермаркеты здесь ред-
кость, на них приходится лишь $8 млрд в год. Боль-
шая часть продуктов питания продается в семейных “магазинчиках на углу”, на уличных рынках и с рук у торговцев на мотоциклах.
Поэтому соревнование с местными ритейлера-
ми может оказаться для Wal-Mart более напряжен-
ным, чем с другим международным сетевым ритей-
лером. За деятельностью американской компании будут пристально следить представители индийского розничного сектора, способные влиять на правитель-
ственную политику. Властям предстоит выдержать и лавину протестов против проникновения иност-
ранцев на рынок – по мере роста рынка семейным магазинам будет все сложнее конкурировать с гига-
нтскими сетями, способными предоставлять большие скидки. Кроме того, на этом рынке помимо Bharti есть и другая сильная компания, Reliance, и Wal-Mart придется с ней конкурировать.
Индийский этап истории Wal-Mart только начал-
ся, а вот в некоторых других странах она уже закон-
чилась. Летом 2006 г. сеть покинула германский рынок, проработав на нем около девяти лет. Wal-Mart продала 85 своих гипермаркетов компании Metro AG. Сеть, которой неудачная попытка завоевать Герма-
нию обошлась в $1 млрд убытков, не смогла выдер-
жать конкуренции с местными Real, принадлежащи-
ми Metro, и дискаунтером Aldi. Уход из Германии стал очередным маркетинговым провалом Wal-Mart за пределами США, где она владеет 2700 магазинами в 14 странах (всего их 5700). Один из символов Америки – Wal-Mart остается слишком американской и не всегда учитывает осо-
бенности потребителей на других рынках. Поэтому ее международный бизнес развивается неравномерно. В Бразилии за последние два года компания переместилась с шестого на третье место среди местных сетей, в Мексике – на первое. Но еще несколько лет назад бразильцам, любителям футбола, предлагались клюшки для гольфа, а в жаркой Мексике продавались коньки. Правда, ситуация была вовремя исправлена и сейчас на эти два рынка приходится 22% международных продаж компании.
Но в Европе Wal-Mart далеко до призовых мест. Даже в Великобритании, на которую приходится 45% выручки от иностранных операций, Wal-Mart выдерживает сильное сопротивление местных кон-
курентов. А в Германии, на самом большом евро-
пейском рынке, у ритейлера возникли проблемы не только с потребителями, но даже с собственными сотрудниками. Компании пришлось изменить свой этический кодекс, запрещавший личные связи между служащими и их начальниками, после нескольких обращений сотрудников в суд. В США это ограни-
чение распространено, но немцы посчитали его ущемлением своих личных свобод. В свою очередь потребителям не понравилось, что продавцы укла-
дывают их покупки в пакеты и все время улыбаются (этого требуют правила компании) – покупатели посчитали это флиртом. Но наиболее сильный удар на немецком рынке Wal-Mart получила от местной сети Aldi, работающей в формате дискаунтера. На дискаунтеры, продающие ограниченное число това-
ров под собственными марками по низким ценам, приходится 40% продаж продуктов питания в Герма-
нии. Настоящим дискаунтером в Германии Wal-Mart стать не могла.
В Великобритании Wal-Mart повезло больше – ее местное подразделение Asda, купленное в 1999 г., дол-
гое время было самой дешевой из британских продук-
товых сетей. Конкуренты смогли догнать ее, адекватно понизив цены. Asda ответила изменением формата – открыла небольшие, как у соперников, магазины – и пока чувствует себя на рынке уверенно.
Зато в Южной Корее весной 2005 г. ее постигла та же участь, что чуть позже в Германии. Она про-
дала свои убыточные операции ведущему игроку местного рынка, Shinsegae, за $870 млн. Убыток 16 проданных корейских магазинов в 2005 г. составил 9,9 млрд вон, на эту страну пришлось всего 4% продаж компании. Wal-Mart сообщила, что решение покинуть корейский рынок было “трудным”, но вписывается в глобальную стратегию компании. “Мы ищем регионы, в которых возможно эффек-
тивно применить нашу стратегию роста, для нас становилось все более очевидным, что в Корее сегодня применить ее в достаточном масштабе мы не сможем”, – признался вице-председатель совета директоров Wal-Mart Майк Дюк. Стоит сказать, что неудача на южнокорейском рынке постигла не одну Wal-Mart. Ранее с полуострова ушла французская Carrefour, продавшая активы корейскому модному дому E. Land за 1,5 млрд евро, чтобы сосредоточить-
ся на операциях в Китае и во Франции. Местному населению не понравились магазины международ-
ных ритейлеров, вроде Wal-Mart: в частности, их дизайн, рассчитанный на западного потребителя, – гигантские здания, похожие на складские поме-
щения. Они проиграли в соревновании с ведущими корейскими сетями, такими, как E-Mart (прина-
длежит Shinsegae) и Lotte Mart (принадлежит Lotte Shopping), которые теперь доминируют на корейс-
ком рынке емкостью $120 млрд.
1-4-New.indd 58
1-4-New.indd 58
3/29/07 2:52:04 PM
3/29/07 2:52:04 PM
59
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
“Мы будем вести бизнес только в тех странах, где входим в тройку ведущих ритейлеров, – заявил недавно глава Wal-Mart Хосе Луи Дюран. – Я не буду добиваться того, чтобы наш флаг развевался повсюду, вне зависимости от того, во сколько это нам обой-
дется”. Со времени его прихода на пост гендиректора компании в 2005 г. компания ушла с пяти зарубежных рынков. В конце января 2007 г. появилась информа-
ция о том, что Wal-Mart может уйти и из Японии, где ей принадлежит доля в местной сети Seiyu. Три года назад, когда компания только пришла на японский рынок, считалось, что азиатам очень нужны простор-
ные “коробки”, а не маленькие магазины. Но в начале 2007 г. Seiyu объявила, что ее операционная прибыль составила половину планировавшейся. Wal-Mart успе-
ла вложить в Японию $1 млрд.
Серьезные проблемы компания испытывает не только на азиатских рынках, клиентов которых в уже покинувшей этот рынок сети Carrefour считают капризными, но и в Бельгии с Италией.
Одной из причин затруднений американских компаний с продвижением в Европе вообще, начав-
шихся в то время, аналитики считают в том числе антиамериканские настроения в связи с войной в Ираке. Это ощутили на себе, например, Coca-Cola, McDonald’s, Marlboro, General Motors, Wal-Mart и Gap прежде всего в Германии и Франции. Сами компании отвергают эту теорию и пеняют на экономические проблемы Старого Света, в частности высокий уровень безработицы, налогообложения и госрегулирования.
Еще в 2004 г. Wal-Mart начала готовиться к завое-
ванию Восточной Европы, в том числе России. Пере-
говоры с Россией ведутся до сих пор, но пока ничем не увенчались. 1. Каковы основные преимущества и недостатки крупных сетей ритейлеров по сравнению с другими формами организации торговли товарами потребительского назначения?
2. Какие основные конкурентные преимущества компании Wal-Mart вы могли бы выделить?
3. Каковы основные маркетинговые ошибки совершила компания Wal-Mart при выходе на зарубежные рынки?
4. Какой метод поиска оптимального целевого рынка (стратегию охвата) использовала компания Wal-Mart? Дайте оценку адекватности использования данного метода в описанной ситуации и проанализируйте целесообразность его использования в будущем.
5. Какую стратегию международного маркетинга (адаптации или стандартизации) использует
в своей деятельности компания Wal-Mart? Целесообразно ли продолжать ее использование в будущем?
6. В чем вы видите основные причины отсутствия компании Wal-Mart на российском рынке?
7. Какие методы маркетинговых исследований вы могли бы рекомендовать маркетологам компании Wal-Mart при изучении российского рынка ритейловых сетей?
8. Дайте описание целевого рынка компании Wal-Mart в России.
9. В случае принятия решения о выходе компании Wal-Mart на российский рынок какую стратегию выхода, на ваш взгляд, следует использовать компании:
– выход под собственной торговой маркой, используемой в США;
– покупка уже существующей на российском рынке торговой сети;
– выход под специально разработанной для России собственной торговой маркой;
– франчайзинг;
– другие варианты.
Проанализируйте преимущества и недостатки каждого из предложенных вариантов.
Вопросы для обсуждения:
Компания Страна Розничный оборот, Доля на мировом Чистая прибыль, Международные
$ млн рынке, % $ млн продажи, %
Wal-Mart США 315 654 6,1 11 231 22,4
Carrefour Франция 88 226 2,1 1700 52,4
Tesco Великобритания 68 701 1,4 2,744 23,1
Metro Group Германия 65 991 1,4 768 51,7
Ahold Голландия 44 923 1,3 915 75
КРУПНЕЙШИЕ РИТЕЙЛЕРЫ В 2005/06 ФИНАНСОВОМ ГОДУ
ИСТОЧНИК: HOOVERS
1-4-New.indd 59
1-4-New.indd 59
4/3/07 12:18:18 PM
4/3/07 12:18:18 PM
60
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
История падения “Державы”
Стратегический маркетинг, стратегические решения компании
МАРКЕТИНГ
Шесть лет назад (2000 г.) корпора-
ция Mars заставила поволноваться российских кондитеров. Она начала атаку на самый массовый сегмент российского кондитерского рынка, выпустив собственные развесные конфеты под маркой “Держава”. В декабре 2000 г. Mars потратил на рекламу “Державы” в Санкт-Пе-
тербурге и Москве более $100 000, подсчитал тогда гендиректор агент-
ства “Эспар-Аналитик” Андрей Березкин. За два года на рекламу “Державы”, по данным исследова-
тельской группы PRPG, было потра-
чено $3 млн – ни одна российская фабрика не вкладывала столько в продвижение своей продукции.
Д
ействия Mars стали неожиданностью для конкурентов. “Агрессивная реклама Mars вы-
звала у нас опасения, мы были уверены, что компания создаст сильный конкурирующий бренд”, – вспоминает представитель холдинга “Объединен-
ные кондитеры” Денис Богданов, в 2000 г. возглав-
лявший отдел маркетинга концерна “Бабаевский”.
Тем удивительнее оказался провал “Державы”. По данным “Бизнес Аналитики”, к 2002 г. “Держава” заняла всего 0,36% рынка упакованных шоколадных конфет (по стоимости), а доля на рынке развесных конфет была еще меньше. В то же время “Бабаевс-
кий” контролировал 22,8% (по стоимости) рынка развесных конфет, “Красный Октябрь” – 13,3% и “Сладко” – 10,1%. Крупнейшими производителями коробочных конфет на тот момент были Nestle – 25,6% и “Крафт Фудс Рус” – 13,5%. Уже к 2003 г. Mars прекратил выпуск “Державы”.
Лучшие силы
У Mars были все слагаемые успеха: почти столетний опыт работы на кондитерском рынке, оборот в $18 млрд, собственная кондитерская фабрика в под-
московном Ступине и известные компании, при-
влеченные к созданию “Державы”. Решив сделать бренд специально для российского рынка, Mars в 1998 г. нанял консультантов McKinsey, которые ре-
комендовали клиенту освоить самый широкий сег-
мент рынка шоколада – выпускать развесные шо-
коладные конфеты. На них в то время приходилось около половины рынка, рассказал “Ведомостям” независимый маркетолог Кирилл Обух, в 1999–
2001 гг. занимавший должность бренд-менеджера кондитерских марок Mars в России. По подсчетам Mars и McKinsey, в конце 90-х в стране производи-
лось около 1200 наименований развесных конфет, но настоящих брендов среди них не было. Много-
численные “Мишки” и “Красные Шапочки” могли считаться такими лишь условно: их выпускали раз-
ные фабрики и вкус конфет сильно различался. Из-
за этого все российские потребители предпочита-
ли местную продукцию, к вкусу которой привыкли. “Рынок был очень фрагментирован, – вспоминает Обух, – а Mars хотел доказать, что западная ком-
1-4-New.indd 60
1-4-New.indd 60
3/29/07 2:52:48 PM
3/29/07 2:52:48 PM
61
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
пания со столетним опытом работы на кондитер-
ском рынке может выпускать шоколадные конфе-
ты, которые будут покупать по всей России”. Mars в ноябре 1999 г. решил начать выпуск “Державы” к новогоднему сезону 2000 г. На создание и запуск в производство нового продукта команде из 78 чело-
век было дано 11 месяцев.
Вместе с дизайн-студией Ikon (входит в группу компаний BBDO Russia) российское подразделение Mars изучило все варианты дизайна российских конфет и решило создать 10 собственных тема-
тических серий – “Страны мира”, “Герои сказок”, “Российские императоры” и т. д., на обратной стороне фантиков конфет печатались истории о стране или императоре. По мнению Обуха, позна-
вательные тексты на обертках должны были ожив-
лять традиционные чаепития. Это и было отражено в рекламном слогане “Державы” – “Угощенье для общенья”. Со вкусом конфет Mars также решил не экспериментировать и воспользовался советскими рецептами 60–70-х гг. прошлого века. Первые кон-
феты “Держава” появились в продаже уже в ноябре 2000 г. одновременно с рекламой.
К конфетам не прикасаться!
Североамериканское законодательство по защите прав потребителей, на которое ориентировался в своей работе Mars, требует, чтобы продукт обязатель-
но был интактен. Это значит, что упаковка продукта должна гарантировать его неприкосновенность с момента производства до момента потребления. В России такой упаковки тогда не было. Проектная ко-
манда потратила много времени на разработку тех-
нологии “неприкосновенности” каждой отдельной конфетки. Найти технологичное решение не удава-
лось, и единственное, что оставалось, чтобы не сор-
вать сроки выпуска продукта, – упаковать “Державу” в коробки. Поскольку это не планировалось заранее, конфеты пришлось укладывать в полукилограммо-
вые промокоробки для новогодних подарков.
Коробочные конфеты в России чаще всего покупают в подарок, поэтому они считаются доро-
гой продукцией, и торговая наценка на них дости-
гала в 2000 г. 100%. Развесные же конфеты обычно покупают для себя, и наценка на них – 15–40%. Корпорация вначале собиралась продавать развес-
ную “Державу” по 105–140 руб. за 1 кг, но на короб-
ку ритейлеры накрутили привычную наценку, и цена 0,5 кг конфет выросла до 105–120 руб.
Штаб-квартира Mars попыталась исправить положение: председатель совета директоров кор-
порации Джон Марс был настолько заинтересован в российском проекте, что разрешил выпустить “условно герметичные” конфеты. Но дополнитель-
ные затраты на упаковочное оборудование приве-
ли к удорожанию конфет, вспоминает гендиректор “Вымпелкома” Александр Изосимов, в 1996–2001 гг. работавший генеральным менеджером Mars по России и странам СНГ и президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Но снизить цену не позволили и магазины. Когда развесная “Держава” все-таки пришла на смену упакованной, торговцы просто умножили цену коробочных конфет на два и стали продавать кон-
феты вразвес по 210–240 руб./кг – в два раза доро-
же продукции конкурентов, добавляет Обух. Такие конфеты спросом не пользовались. “Мы недолго пытались торговать “Державой” – конфеты совсем не шли, потому что были слишком дорогими”, – рассказывает представитель компании “Торг-
сервис”, одного из крупнейших дистрибуторов российских кондитерских фабрик.
Основанная в 1911 г. корпорация Mars – одна из крупнейших частных компаний в мире, при-
надлежит семье Марс. Производит кондитер-
ские изделия под марками M&M’s, Snickers, Mars, Starburst, Milky Way, Skittles, Twix и др., рис и соусы Uncle Ben’s, корма для живот-
ных Pedigree и Whiskas. Оборот в 2005 г. составил около $18 млрд. В России компания владеет заводами в подмосковных Ступине и Луховицах и в Новосибирске.
О КОМПАНИИ
1. Какие ошибки были совершены при разработке и выводе бренда “Держава” на рынок? Найдите не менее пяти ошибок.
2. Предложите свою программу разработки и вывода бренда “Держава” на рынок.
3. Предложите варианты действий для разных этапов разработки и вывода бренда на рынок, которые могли поправить положение “Державы”.
4. Сейчас готовится новый проект по созданию бренда развесных конфет. Предложите свои идеи позиционирования.
Вопросы для обсуждения:
1-4-New.indd 61
1-4-New.indd 61
3/29/07 2:52:54 PM
3/29/07 2:52:54 PM
63
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
Главная роль второго плана
Как продвигать бренды в кино и книгах Product placement как способ продвижения бренда
МАРКЕТИНГ Моряк Попай (Popeye the sailor), герой популярного в 30-е гг. аме-
риканского мультсериала, любил подзарядиться консервированным шпинатом. Благодаря этому про-
дажи шпината в США выросли в несколько раз. А специалисты по продажам смогли оценить, какова маркетинговая сила искусства. Таким образом появился реклам-
ный инструмент под названием product placement. Первым слу-
чаем осознанного использования product placement специалисты считают фильм “Инопланетянин”, в котором мальчик предлагал при-
шельцу конфеты Reese’s Pieces. После выхода фильма их продажи выросли на 65%.
Р
ост популярности product placement на Западе объясняется прежде всего снижением эффек-
тивности прямой рекламы. В случае использо-
вания product placement “потребитель практически не замечает, что ему прорекламировали продукт, и не раздражается, как от прямой рекламы”, говорит Инна Архипова, директор агентства Tvin-BTL.
Product placement – это помещение товара или услу-
ги в самостоятельное художественное произведение: фильм, книгу, сериал, шоу – с целью продвижения это-
го товара или услуги. Герои фильмов что-то едят, на чем-то ездят, где-то живут. В западной практике product placement в крупных кино- и телевизионных проектах обычно сопровождается кампанией cross promotion (перекрестного продвижения), когда бренд и художественное произведение рекламируются сов-
местно (как было с последним эпизодом “Звездных войн” и Pepsi), и киномерчандайзингом (когда изоб-
ражения героев или символика фильмов становятся торговой маркой для выпуска разных товаров).
Основное преимущество product placement перед прямой рекламой специалисты видят в том, что он позволяет подробно рассказать о функциях продук-
та. Можно показать, как герой садится в самолет, как к нему обращается стюардесса, как ему комфортно сидеть, как быстро ему принесли стакан сока, – вряд ли все это можно втиснуть в рекламный ролик.
А главный недостаток такой рекламы в том, что в лучшем случае заказчик увидит результат вложения денег через полгода, когда фильм выйдет на экраны. Процесс “производства” product placement довольно трудоемок: нужно вплетать товар в сценарий, посто-
янно договариваться со сценаристами, режиссерами, продюсерами. Тем не менее на Западе у product placement
много сторонников. Например, компания Apple, известная своими нестандартными подхода-
ми к ведению бизнеса (Think different), использует очень мало прямой рекламы, делая ставку именно на product placement. Компьютеры с логотипом в виде надкушенного яблока можно встретить прак-
тически во всех фильмах. Все началось с фильма 1-4-New.indd 63
1-4-New.indd 63
3/29/07 2:53:09 PM
3/29/07 2:53:09 PM
64
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
“Форрест Гамп”, где главный герой, рассказывая о том, что вложил деньги в “какую-то фруктовую ком-
панию”, открывает письмо, в углу которого зритель видит логотип Apple. С тех пор компьютерами Apple пользуются все: от главной героини сериала “Секс в большом городе” до скрывающегося от погони героя фильма “Враг государства”.
Фильмы бондианы можно считать хрестома-
тией по применению product placement. Компании борются за право предоставить Джеймсу Бонду машину, часы, мобильный телефон, наконец, водку для коктейля. Сразу после выхода фильма “Золотой глаз” (Golden Eye) концерн BMW получил пред-
варительные заказы на сумму около $300 млн на модель Z3, на которой разъезжал Бонд.
Отечественный product placement
Интерес к product placement в России появился с подъемом национального кино, вспоминает Виктор Шимановский, директор отдела спецпроектов ком-
пании OMD Media Direction. В конце 90-х публика “подсела” на отечественные сериалы, а потом пошла и в кинотеатры на российские фильмы. Рекламода-
тели быстро поняли, в чем их выгода. Уже в 1998 г. в комедии “Особенности национальной рыбалки” герои на договорной основе курили сигареты “Петр I”, пили водку “Урожай”, ели пельмени “Равиолло” и пользовались мобильной связью North West GSM.
Сейчас product placement есть в любом теле- или кинофильме о современной жизни, уверяет Ольга Бухарева, директор направления product placement рекламной компании Tvin PP. На ее сайте для продвижения брендов предлагается выбор из 38 телесериалов, 32 художественных фильмов, шести компьютерных игр, пяти видеоклипов (например, группы “Уматурман”). Кроме того, Tvin предлагает показать бренды и в трех театральных антрепри-
зах режиссера Вадима Дубровицкого – “Стеклянная пыль”, “Слухи” и “осовремененной” версии “Евгения Онегина”. Правда, пока желающих не нашлось, при-
знает Бухарева, поскольку аудитория театральных постановок меньше, чем у телевизионных проектов.
Вместе с популярностью product placement росли и цены: по мнению руководителя группы планирования OMD Media Direction Сергея Кузне-
цова, за последние пять-шесть лет они увеличи-
лись на порядок. Лет 10 назад разместить бренд в кинофильме можно было за символическую плату, просто договорившись с оператором. В 2003 г. разовый показ торговой марки крупной компании в фильме “Антикиллер-2” стоил $15 000. Сейчас product placement в телесериале обойдется в $100 000–700 000, в больших телевизионных проектах на федеральных каналах вроде “Фабрики звезд” – от $150 000, а в художественных фильмах – от $200 000. Дешевле всего обходятся книги и ком-
пьютерные игры – включить в них свой бренд можно за несколько десятков тысяч долларов.
Цены на product placement растут примерно так же, как и на прямую рекламу. Компания “Амедиа”, сни-
мающая популярные телесериалы “Моя прекрасная няня”, “Не родись красивой” и др., со следующего года повышает расценки на 30–35%. Пока минимальный бюджет product placement в “Амедиа” – $100 000. За эти деньги бренд пять раз появится в кадре и один раз – в разговоре героев. Сейчас крупнейшие российские рекламодатели тратят на product placement 5–10% медиабюджетов, и самым крупным проектом в этой сфере рекламщики считают участие сотового опера-
тора МТС в телешоу “Сердце Африки” на канале ОРТ, стоившее, по их сведениям, более $3 млн. Как можно в рукопись попасть
В нашей стране product placement получил новое развитие: Россия – единственная страна, где на поток поставлено размещение рекламы в книгах. Идея использовать художественную литературу для продвижения на рынок нового продукта – куриных полуфабрикатов под брендом “Золотой петушок” – появилась в 2003 г. у тогдашнего директора по маркетингу компании “Продукты питания” Поли-
ны Киселевой. Вскоре вышел очередной детектив Дарьи Донцовой, который назывался “Филе из Зо-
лотого петушка” – его героиня, естественно, с удо-
вольствием ела названный продукт.
Воодушевленная опытом Киселева запатентова-
ла технологию интеграции рекламы в литературные произведения и открыла собственное агентство “Фабула”, специализирующееся на таких услугах. Сейчас у “Фабулы” есть эксклюзивные договоры с Словосочетание product placement не используется в договорах и других официальных документах. Поскольку его можно истолковать как скрытую рекламу, которая в России запрещена законом, кино-
студии предпочитают учитывать полученные от рекламодателей средства в строках “благодарность в титрах” или “реквизит” или находить другие варианты. Сотрудник Федерального антимонополь-
ного агентства подтвердил, что по действующему законодательству к рекламе в фильмах или книгах можно было бы предъявить претензии. “Но мы этого не делали и вряд ли будем делать, так как в стране достаточно гораздо более явных нарушений”, – сказал он.
PRODUCT PLACEMENT ВНЕ ЗАКОНА
1-4-New.indd 64
1-4-New.indd 64
3/29/07 2:53:19 PM
3/29/07 2:53:19 PM
65
Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.
Спонсор выпуска
пятью крупнейшими издательствами – “Эксмо”, АСТ, “Рипол классик”, “Олимп” и “Амфора” (в издательс-
твах это подтвердили). Агентство предлагает клиен-
там включить бренды в книги всех самых тиражных российских авторов, включая Донцову, Лукьяненко, Устинову, Маринину. Как пояснила Киселева, рек-
лама в книгах стоит “десятки тысяч долларов”, но прямая реклама с сопоставимым охватом аудитории обойдется в 3–5 раз дороже. Очень активно исполь-
зует книжный product placement компания “Макфа”. Ее макароны упоминаются в 10 романах Марини-
ной, Устиновой и Куликовой. Размещение бренда в книгах обходится сравнительно дешево – $10–15 за 1000 контактов, причем не надо доплачивать за переиздание, говорит Киселева.
У книжного product placement есть свои преиму-
щества: можно подробно рассказать об особенностях продукции, новинках ассортимента, о планах. Но есть и серьезные минусы – низкая эффективность для мужской аудитории: среди активных читателей лишь 35% мужчин. Но для них есть другой носитель product placement – компьютерные игры. В этом году вышло три российские игры с интегрированной рекламой, говорит руководитель направления product placement компании 1С Светлана Майорова, и рекламодателям это обошлось в $300 000. Но интерес к этому способу продвижения брендов заметно растет.
Сила искусства
Сейчас большинство студий готовы менять сюжет ради рекламодателей. Например, когда выпускаю-
щая косметику компания Avon пожелала сделать product placement в сериале “Моя прекрасная няня”, компания “Амедиа” добавила новый штрих в био-
графию главной героини этого сериала, сделав ее распространительницей косметики. В итоге за 10 месяцев няня Виктория не менее 15 раз рассказа-
ла телезрителям о косметике Avon. Узнаваемость бренда заметно выросла, говорит директор по мар-
кетингу Avon Наталья Еромчик: “После каждого по-
каза наших продуктов в сериале на горячую линию компании звонили желающие купить “такой же пар-
фюм, как у Вики”. Участие в “Няне” обошлось компа-
нии в $500 000. Кроме того, при повторном показе “Няни” косметика Avon вновь появится на экране, и это очень важное преимущество product placement: вы платите один раз, а бренд получает право на веч-
ную жизнь. Пользоваться с осторожностью
При высокой конкуренции эффективность прямой рекламы падает и с определенного момента увели-
чение рекламного присутствия на ТВ становится неэффективным. В фильме или сериале бренд будет гарантированно замечен большей аудиторией, чем в прямой телерекламе. Сейчас человек смотрит только два-три первых ролика из рекламного блока, а затем переключает программу или выходит из комнаты, а product placement помогает этого избежать. Однако и у него есть недостатки: рекламодателю никогда нельзя точно сказать, сколько бренд будет в кадре, когда и где покажут фильм. Если сериал, в котором сделан product placement водки, покажут в обеденное время, то де-
ньги будут выброшены на ветер. При этом кинопроек-
ты лучше всего подходят для размещения известных брендов, потому что представить новый продукт при сжатом хронометраже достаточно сложно. Не всегда возможно и заранее оценить эффект размещения бренда в зависимости от контекста произведения.
Затраты компании Seagram’s на размещение виски Jack Daniel’s в фильме “Основной инстинкт” составили $1,2 млн. Затраты оку-
пились пятикратно после резкого увеличения продаж виски.
Продажи модели часов Omega Seamaster выросли на 900% после размещения в филь-
ме “Золотой глаз”.
После того как Том Круз в фильме “Фирма” выпил пива марки Red Stripe, его продажи выросли на 55%.
Использование внедорожника Blazer фирмы Chevrolet в фильме “Правдивая ложь” выве-
ло эту модель на вторую позицию по популяр-
ности в США.
Компания America Online заплатила $6 млн за размещение в фильме You’ve Got Mail.
ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ
1. Что такое product placement?
2. Приведите наиболее яркие примеры.
3. Рассмотрите отличия прямой рекламы от PR и product placement. Далее – деловая игра “Как планировать программы по product placement”.
Вопросы для обсуждения:
1-4-New.indd 65
1-4-New.indd 65
3/29/07 2:53:25 PM
3/29/07 2:53:25 PM
Автор
Капуччино
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
3 641
Размер файла
6 735 Кб
Теги
бизнес
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа