close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Теория и практика бизнеса, Сборник задач для ВУЗов Ч.2

код для вставкиСкачать
Сборник задач для ВУЗов
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
4
Слово редактора
Знания, которых нет в учебниках
Сборник бизнес-задач, второй номер которого вы держите в руках, – составная часть проекта “Ведо-
мости ВУЗ”.
Проект “Ведомости ВУЗ” — это: ежегодник “Справочник карьериста”, издающийся с 2003 г., ежемесячная газета “Ведомости для вузов”, которая выходит с февраля 2006 г., и комплекс специальных бонусов и акций для студентов и преподавателей. Этот проект реализуется ведущей деловой газетой России – “Ведомости” и призван дать студентам и преподавателям информацию, необходимую им в учебном процессе, помочь студентам в трудоуст-
ройстве и построении карьеры.
Зачем мы делаем сборник бизнес-задач В современной экономике значительную роль иг-
рает интеллектуальный капитал компании, т. е. не-
материальные активы, основанные на знаниях и квалификации ее сотрудников. Именно поэтому у высококлассных специалистов быстрее всего рас-
тут зарплаты. Как студент может стать таким профессионалом, если работодатели одним из главных недостатков российcкого экономического образования называют его оторванность от реальных процессов и проблем, стоящих перед бизнесом? На Западе такой проблемы нет: учебные планы составляются при участии про-
фессиональных ассоциаций, многие предпринима-
тели в конце карьеры передают свои знания и опыт студентам. В России предприниматели пока заняты зарабатыванием денег.
Газета “Ведомости” и журнал SmartMoney вы-
ражают заинтересованность в содействии иннова-
ционному образованию в экономической сфере и рассматривают многие публикуемые материалы как полезный информационный источник для прове-
дения учебных занятий по различным финансово-
экономическим дисциплинам.
Чем может сборник бизнес-задач быть полезен студентам
В сборнике бизнес-задач проанализирован недав-
ний опыт стран, компаний, различных рынков и инструментов. Этой информации нет в ваших учеб-
никах. После работы с мини-кейсами вы сможете лучше понять практическое применение фундамен-
тальных знаний, которые получаете в вузе, разо-
браться в особенностях функционирования различ-
ных рынков и компаний. В дальнейшем эти знания могут стать вашим бесспорным преимуществом при устройстве на работу.
Чем сборник бизнес-задач может быть полезен преподавателям
В сборнике четыре раздела – по числу базовых экономических дисциплин. В каждом – пять-шесть мини-кейсов, которые журналисты газеты “Ведо-
мости” и журнала SmartMoney делали вместе с пре-
подавателями ведущих вузов России. Мини-кейсы подбирались по основным темам и курсам дисцип-
лины. Навигация каждого мини-кейса сделана мак-
симально доступно, чтобы быстро понять область его применения. В конце кейса есть задание для студентов.
Вместе со сборником преподаватели получат методическое руководство, где преподаватели-соав-
торы написали ключи с рекомендациями по форме использования мини-кейса. Ключи также содержат дополнительную информацию по теме и ответы на вопросы для студентов и, по сути, представляют собой готовый план проведения лекции, семинара или контрольной работы. Мы надеемся, что сборник и другие наши сту-
денческие проекты будут способствовать расшире-
нию числа высококвалифицированных специалис-
тов в финансово-экономической области. Татьяна Мартьянова, редактор
5
“Теория и практика бизнеса. Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney” No 2, февраль 2008 г.
Учредитель и издатель: ЗАО “Бизнес Ньюс Медиа” Адрес: 127018 Москва, ул. Полковая, 3, стр. 1
Телефон редакции и коммерческих служб: (495) 232-17-50
Генеральный директор: Михаил Дубик
Управляющий директор: Глеб Прозоров
Издатель проекта: Ирина Ахмадиева
Финансовый директор: Мария Эрландц Рекламная служба: Ольга Березницкая
Директор по маркетингу: Юлия Селюкова
Отдел распространения: Юрий Баранов
Координатор печати: Алексей Савин
Главный редактор проекта: Татьяна Мартьянова
Главный редактор газеты “Ведомости”: Елизавета Осетинская
Главный редактор журнала SmartMoney: Александр Малютин
Над сборником работали:
Наталия Биянова, Александра Петрачкова, Елизавета Никитина, Полина Юдина, Кирилл Корюкин, Елена Виноградова, Татьяна Романова, Сергей Карпов, Оксана Лебедева, Лилия Лобанова, Елена Горелова, Максим Федоров, Анна Бараулина, Гюзель Губейдуллина, Ринат Сагдиев, Александр Силонов, Екатерина Самородова, Мария Рожкова, Мария Плис, Анфиса Воронина, Ксения Рыбак, Михаил Оверченко, Марк Мэремонт, Стив Стеклоу, Ванесса Фурманс, Джеймс Бэндлер, Чарльз Форелл, Джоанн Лаблин, Уильям Балкли, Сергей Гуриев, Бэла Ляув, Ольга Коберник, Андрей Литвинов, Юлия Говорун, Алексей Каменский, Антон Филатов, Дмитрий Казьмин, Александр Лебедев, Константин Сонин, Екатерина Дербилова, Максим Гликин, Елена Мазнева, Борис Сафронов, Татьяна Егорова, Ирина Резник, Вера Сурженко, Оксана Шевелькова, Александр Малютин, Ребекка Найт, Дженнифер Левитц, Александр Левинский, Павел Нефедов, Дмитрий Петров, Наталья Аристова
Научные консультанты:
Экономика
Надежда Розанова, д. э. н., профессор ГУ-ВШЭ, кафедра экономической теории
Игорь Ким, к. э. н., доцент ГУ-ВШЭ, кафедра экономической теории
Константин Сонин, к. ф.-м. н., профессор Российской экономической школы
Финансы
Алексей Горяев, ведущий научный сотрудник ЦЭФИР, профессор, директор програм-
мы “Магистр финансов” Российской экономической школы
Сергей Степанов, PhD Свободного университета Брюсселя, профессор корпоративных финансов, ведущий экономист ЦЭФИР, преподаватель Российской экономической школы Менеджмент
Марина Лукьянова, к. э. н., доцент кафедры государственного управления и приклад-
ного менеджмента РЭА им. Плеханова
Алексей Свищёв, к. э. н., старший преподаватель кафедры менеджмента, маркетинга и коммерции Московского государственного института международных отношений (университет) МИД России
Маркетинг
Марина Прокина, ведущий преподаватель бизнес-школы “Мирбис”, бизнес-тренер, бизнес-консультант
Александр Сергеев, профессор бизнес-школы “Мирбис”, бизнес-тренер, бизнес-
консультант
Иллюстрации: Владимир Ненашев, Виктор Богорад
Верстка, дизайн: Олег Фролов, Юрий Петряев
Корректура: Марина Бубелец
Тираж – 20 000 экз. Выходит два раза в год. Издание распространяется бесплатно в вузах Москвы. Отпечатано: ОАО “Полиграфический комплекс “Пушкинская площадь”. Адрес: 109548, Москва, ул. Шоссейная, 4 д.
Содержание сборника
ЭКОНОМИКА
Что эффективнее для поддержки экспортеров ➜
стр. 8
Макро-, микроэкономика: импортные тарифы и пошлины, анализ фирмы
Некуда дешеветь ➜
стр. 12
Макро-, микроэкономика: анализ типов госполитики, рыночных структур
Мистер дефицит ➜
стр. 15
Микроэкономика: ценообразование, взаимодействие фирмы с государством
Где рубль крепче ➜
стр. 18
Международная, микроэкономика: анализ спроса и предложения на рынке
Шантажируй, или проиграешь ➜
стр. 21
Экономика (базовый курс): теории игр и конфликтов
ФИНАНСЫ
Сбербанк берет размером ➜
стр. 26
Финансовые посредники: риск-менеджмент
Вся правда о фондовых аналитиках ➜
стр. 30
Финансовые посредники: анализ результатов деятельности компании
За открытыми дверями ➜
стр. 34
Корпоративные финансы: прозрачность компании
Зачем “Роснефть” много занимает ➜
стр. 38
Корпоративные финансы: структура капитала компании
Премия для топ-менеджеров ➜
стр. 42
Корпоративные финансы: опционы для топ-менеджеров
МЕНЕДЖМЕНТ
ВТО экспортерам не по нраву ➜
стр. 46
Международные отношения, ВТО: тарифные и нетарифные барьеры
Возрождение “Вимм-билль-данна” ➜
стр. 49
Общий менеджмент: организационная структура компании
Первый день рождения ➜
стр. 52
Стратегический менеджмент: слияния и поглощения
“Манометр” под микроскопом ➜
стр. 55
Общий, стратегический менеджмент: управление качеством
Советское – не значит безнадежное ➜
стр. 58
Стратегический менеджмент: анализ конкурентной среды
Чем привлечь сотрудника ➜
стр. 62
Организационный менеджмент: мотивация и управление персоналом
МАРКЕТИНГ
Полезть в бутылку ➜
стр. 68
Стратегический маркетинг, бренд-менеджмент: стратегические решения компании
Смена теледекораций ➜
стр. 71
Стратегический маркетинг: организационная структура компании
Бренд брендом вышибают ➜
стр. 74
Ценообразование: сегментация рынка, ценовая эластичность
Как завернуть конфету ➜
стр. 76
Общий, стратегический маркетинг: поведение потребителей
Алгоритмы для идейных ➜
стр. 80
Маркетинг инновационного продукта, бренд-менеджмент: создание и управление брендом
7
ЭКОНОМИКА
В 1950 г. у большинства европейцев не было холодильников, дале-
ко не у всех был водопровод, дома отапливали углем. Через 50 лет жители Европы достигли вершин комфорта и в техническом, и в житейском смысле, а ВВП на душу населения за послевоенные годы вырос в три раза. Конечно, сейчас экономика Евросоюза растет медлен-
нее, чем 40 лет назад, безработных стало больше и налоги выросли. Но сегодняшние европейцы все равно живут много дольше, зарабатывают много больше, а работают при этом меньше, чем их деды.
Вопрос в том, какую роль сыграло здесь государство и какую роль во-
обще может оно играть. Предполагается, что глобализация и распро-
странение рыночной экономики означают сокращение вмешательства государства в жизнь общества. Но это не так, полагает американский экономист Джон Леви: просто изменились формы вмешательства. Се-
годня функции государства скорее в поддержании рынков в работос-
пособном состоянии. Другое дело, что и дерегулирование – это тоже форма государственного вмешательства: в конце концов, даже в про-
цессе дерегулирования государство создает победителей и проиграв-
ших. В этом разделе вы найдете мини-кейсы о том, как по-разному может влиять государство на бизнес компаний и рынков.
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
8
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Что эффективнее для поддержки экспортеров
Россия начала выдачу денег компаниям-экспортерам. Не поздно ли?
Курс: макро-, микроэкономика. Тема: импортные тарифы и пошлины, анализ поведения фирмы
ЭКОНОМИКА
“Россия на внешних товарных рынках неконкурентоспособна”, – говорится в докладе о состоянии господдержки экспорта Минэкономразвития в 2006 г. Доля России в мировом экспорте товаров составляет всего 1,7% – мень-
ше Мексики, Южной Кореи, Испании. Если вычесть вывоз сырья, поставки оружия и отгрузку товаров в СНГ, то доля сократится до 0,2%. Плохо и с экс-
портом продукции высоких технологий – меньше 0,3% мирового рынка. Това-
ров high tech Россия продала в 2005 г. втрое меньше, чем Филиппины, в 4,5 раза меньше Таиланда, в 10 раз – Мек-
сики, в 13 раз – Малайзии и Китая.
Пошлины на сыр
Р оссийские сыроделы уговорили правитель-
ство помочь им конкурировать с импорте-
рами. С 28 сентября 2006 г. вступили в силу изменения в таможенном тарифе “в отношении отдельных видов сыров”. Импортеры тех сыров, заявленная статистическая стоимость (заявленная в таможенной декларации) которых меньше 1,65 евро за 1 кг, стали платить таможенную пошли-
ну в 0,7 евро, а сыров ценой в 1,65–2 евро – 0,65 евро за 1 кг. До этого ставка таможенной пошли-
ны составляет 15% таможенной стоимости, но не менее 0,3 евро. Сыров дороже 2 евро повышение пошлин не коснется. Новые тарифы были введены на ближайшие девять месяцев, и в это время им-
портерам с каждого ввозимого килограмма сыра придется платить таможенных пошлин на 12–13,5 руб. больше, чем сейчас. По оценке Института конъюнктуры аграрно-
го рынка (ИКАР), изменение пошлин коснулось примерно 40% всех импортируемых сыров. Около 50% импорта приходится на продукцию Украины и Белоруссии, которая ввозится беспошлинно в рамках СНГ. Оставшиеся 10% составляют дорогие импортные сыры, которых повышение пошлин не коснется. По данным Молочного союза, потребле-
ние сыра ежегодно увеличивается на 10%, причем объем импорта растет вдвое быстрее, чем объем отечественного производства.
Инициатором повышения импортных пош-
лин был Молочный союз, говорит исполнитель-
ный директор союза Владимир Лабинов. Союз подозревает импортеров в занижении таможен-
ной стоимости сыров. “В Европе биржевых цен ниже 2,5 евро нет, а у нас средняя по декларациям ниже 2 евро. Значит, импортеры занижают цены в 9
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
декларации”, – объясняет Лабинов просьбу повы-
сить пошлину. А директор отечественного произ-
водителя сыров – компании Seven-Hills Светлана Фомина удивляется таким ценам: “Наш самый де-
шевый сыр – “Пошехонский” – стоит 75 руб. без НДС”. С повышением пошлин импортерам будет уже невыгодно занижать цену ввозимого сыра, на-
деется Лабинов. Правда, главных конкурентов оте-
чественных производителей – украинских и бело-
русских сыроделов – это повышение не коснется: они ввозят сыр беспошлинно в рамках СНГ.
Пошлины были повышены на девять месяцев с условием, что если к концу этого срока (28 июня 2007 г.) цены на сыр все-таки вырастут, постанов-
ление будет отменено. Лабинов не ожидал повы-
шения розничных цен, однако прогнозы Татьяны Рыбаловой из ИКАР оправдались: розничные цены на сыры – и отечественные, и импортные – пошли вверх. Импортные сыры подорожали на 35–45 руб., а отечественные вслед за ними – на 15–18%. При ежемесячном потреблении москвича 2–2,5 кг сыра его затраты выросли на 100 руб. В результате дейс-
твие повышенных тарифов не было продлено.
Подъемные для экспортера
В начале 2006 г. компания “Технопромэкспорт”, во время холодной войны застроившая электро-
станциями половину соцлагеря, потерпела обид-
ное поражение на своем, казалось бы, рынке – в Сирии. Два лота на поставку трансформаторных станций ушли иранским компаниям, которые ски-
нули сирийцам $6 млн и выиграли контракт на $22 млн. Иранцы легко могли себе это позволить: Тегеран настолько заинтересован в выходе своих компаний на внешние рынки, что освободил сво-
их экспортеров от налогов и таможенных пошлин на оборудование. Российским экспортерам остается только за-
видовать иранцам. О необходимости помочь на-
шим компаниям на внешних рынках чиновники говорили давно, но деньги на поддержку промыш-
ленного экспорта нашлись только в 2005 г. В 2005 г. на государственные гарантии по экспортным кредитам в федеральном бюджете было выделено $600 млн, в 2006 г. – $1 млрд. На субсидирование ставок по кредитам в 2005, 2006 и 2007 гг. предус-
мотрено по 3 млрд руб. Но даже такую скромную поддержку получить нелегко.
“Мы пытались получить возмещение, писали заявки в Минпромэнерго, но никаких средств по нашим коммерческим кредитам государство не компенсировало”, – говорит директор по сбыту “Силовых машин” Станислав Архипов. Предпри-
ятию субсидии пришлись бы очень кстати. Поку-
патели, как правило, выплачивают аванс в 10–15%, и, чтобы произвести заказанное оборудование, поставщик вынужден брать кредит. “Мы привлека-
ем в российских банках, а значит, наши кредиты дороже, чем у конкурентов, – объясняет Архипов. – Чтобы дать выгодное предложение заказчику, приходится выкручиваться, в том числе за счет более низкой рентабельности экспортных опера-
ций”. Откуда у него возьмутся деньги на НИОКР?
Снижение стоимости кредитов на 2/3 став-
ки рефинансирования (8,7% в 2005 г.) как раз и должно было выравнять условия кредитования. Но из-за нерасторопности чиновников в 2005 г. только 36 экспортерам посчастливилось получить субсидии. “У экспортеров было всего два месяца, поэтому освоить удалось только 911 млн руб. [из 3 млрд руб.]”, – признает замдиректора департамен-
та Минэкономразвития Вадим Зингман. Почти по-
ловина этой суммы, более 400 млн руб., досталась экспортерам военных самолетов – РСК “МиГ” и корпорации “Иркут”, которые и без господдержки не бедствовали.
Правда, в конце 2006 г. порядок рассмотрения заявки на получение субсидии был упрощен и сро-
ки принятия по ней решения сократились. Претен-
довать на господдержку могут все добросовестные экспортеры, уверяет Зингман. Ну или почти все. У претендента должен быть трехлетний опыт рабо-
ты на экспорт – чтобы отсечь фирмы-однодневки. Денег не получит и компания с плохой кредитной историей или задолженностью по налогам. Сумма ТОП-10 КОМПАНИЙ, ПОЛУЧИВШИХ ЭКСПОРТНЫЕ СУБСИДИИ
Источник: Минэкономразвития РФ
10
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
кредита, ставка никак не ограничиваются: в 2005 г. были кредиты и на 3 млн руб., и на сотни милли-
онов долларов, рассказывает чиновник.
“Для нас субсидии из бюджета – это не подде-
ржка экспорта, не продвижение на новые рынки, – объясняет миссию Минпромэнерго директор департамента экономического анализа минис-
терства Станислав Наумов. – Мы добиваемся тех-
нологического перевооружения наших промыш-
ленных предприятий”. Правительство вот-вот начнет спрашивать с Минпромэнерго за то, как идет модернизация в промышленности: по плану, подготовленному вице-премьером Александром Жуковым, “удельный вес машин и оборудования в возрасте до 10 лет” должен вырасти с 26% в 2006 г. до 29% в 2008 г.
Страховка от импортера
В развитых странах главный механизм поддержки экспорта – это государственные гарантии. Они выдаются на тот случай, если контракт сорвется не по вине экспортера, и позволяют компаниям брать кредиты на срок до 15 лет и по низким став-
кам (Libor + в зависимости от кредитного рейтин-
га страны-импортера).
Получить такую страховку нашим компаниям ничуть не проще, чем возмещение процентных ста-
вок. Лизинговая компания “Ильюшин финанс”, пос-
тавившая самолеты на Кубу, дожидалась гарантий два года. В отличие от экспортно-импортных бан-
ков на Западе наш Росэксимбанк своих гарантий не выдает (не хватает капитала), а выступает как агент правительства. Правительство решает, кому и какие выдать гарантии, готовит и согласовывает докумен-
ты, и только потом Росэксимбанку предоставляется гарантия, под которую он может привлечь кредит, чтобы профинансировать сделку.
Из-за громоздкой процедуры в 2005 г. из $600 млн, выделенных на госгарантии, использована была только треть. В 2006 г. у “Росэксима” запла-
нировано восемь проектов. Самый крупный, на $0,5 млрд, – у “Силовых машин”: компания гото-
вится побороться на тендере поставщиков обору-
дования для ГЭС Shonla во Вьетнаме. “Мы впервые работаем по госгарантии, – радуется Архипов. – Раньше даже не брались за проекты, в которых заказчик не имеет собственных средств и ищет не только поставщика оборудования, но и кредитора”. Теперь “Силовым машинам” есть чем прельстить вьетнамского заказчика. Росэксимбанк готов пре-
доставить покупателю кредит на 14 лет, причем на первые четыре года – без выплаты процентов. У “Ильюшин финанс” тоже намечаются две сделки: поставка еще пяти самолетов (цена воп-
роса – $250 млн) на Кубу и в Сирию. “Без госга-
рантий мы бы на кубинский рынок не попали. У кубинцев нет своих средств на самолеты, а мы самостоятельно не можем их прокредитовать”, – говорит замгендиректора “Ильюшин финанс” Николай Дадонов.
Все бы хорошо, но уж больно узок круг пре-
тендентов на госгарантии.
Не всех устраивают условия кредитования. Не так уж они и выгодны, уверяют в “Иркуте”. “Гаран-
тия не сильно влияет на процентную ставку, – объ-
ясняет директор IR-департамента “Иркута” Алек-
сей Чернушкин. – К тому же “Росэксим” требует залог и от импортера, а это усложняет процедуру. Мы сами в состоянии работать с кредиторами и снижать процентные ставки”. Средневзвешенная ставка по кредитному портфелю “Иркута” в 2005 г. составляла 8,5%. “Мы привлекаем деньги не только у банков, но и на рынке, – объясняет Чернушкин. – Структура портфеля такова: 66% – банковские кредиты; рублевые облигации и кредитные ноты – по 16%; векселя – 2%”.
“Зачастую кредит получает не экспортер, а им-
портер. Поэтому условия кредитования связаны с рисками конкретного импортера, фактически с его кредитным рейтингом”, – парирует председатель правления Росэксимбанка Николай Гаврилов. Если, например, “Атомстройэкспорт” выиграет тендер на строительство АЭС в Болгарии, кредит обойдется ему дешевле, чем в случае с Кубой: у Болгарии кре-
КАКИЕ ОТРАСЛИ ГОСУДАРСТВО ПОДДЕРЖАЛО СУБСИДИЯМИ ПО КРЕДИТАМ
Источник: Минэкономразвития РФ
11
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
дитный рейтинг инвестиционного уровня.
Неповоротливость “Росэксима” не устраи-
вает не только “Иркут”. “Оформление гарантии занимает несколько месяцев. Это приемлемо для атомного и энергостроительства, где проект гото-
вится долго, иногда годами. А у нас на переговоры и оформление сделки порой уходит меньше меся-
ца”, – говорит гендиректор “Промтрактора” Семен Млодик. Его компания умудряется продавать свои экскаваторы и дорожную технику в Европе. За счет чего? Все просто: банки выдают холдингу кредиты под гарантии западных финансовых институтов. При экспорте в Германию, например, “Промтрак-
тор” пользуется услугами экспортно-импортного агентства Hermes. “Hermes предоставляет гаран-
тии банкам, с которыми мы работаем, и мы под эти гарантии можем получить кредит сроком не на три года, а лет на семь”, – объясняет Млодик.
Уроки китайского
С середины июля 2007 г. на базе Внешэкономбанка начал работу Банк развития, который будет подде-
рживать российских экспортеров. Планы у Банка развития амбициозные, только как бы не опоздать. Помимо западных стран на других рынках мы кон-
курируем с Китаем, Корееей, Ираном. “В Латинской Америке рынок стремительно занимают китайцы, – говорит Дадонов. – Например, по поставкам транспорта они предлагают 15-летний кредит под 3%. Такого не дают крупные международные бан-
ки”.
“Госгарантии по тендерам в нашей отрасли не имеют большого значения. Единственная страна, где мы остро чувствуем недостаток поддержки го-
сударства, – это Китай”, – говорит Млодик.
“Промтрактор” три раза пытался проникнуть в Поднебесную, но не был допущен к тендерам. “Все тендеры в Китае идут под контролем госу-
дарства, и китайцы всегда обращают внимание на то, стоит ли за экспортером его государство, – рассуждает Млодик. – Китайцы в России лоб-
бируют своих экспортеров гораздо сильнее, чем Россия – своих в Китае”. Нашим руководителям есть чему поучиться у Китая, “если, конечно, мы всерьез добиваемся удвоения ВВП”, уточняет профессор Российской экономической школы Владимир Попов. Экспор-
тно ориентированная стратегия Китая до 1990-х строилась на высоких импортных пошлинах, за счет доходов от которых выдавались субсидии экспортерам. “Но субсидии и таможенные пош-
лины – это уже инструменты прошлого века, – признает Попов. – Главный механизм поддержки китайских экспортеров – заниженный курс юаня. Китайцы потому и выигрывают на тендерах, что их экспорт дешевле”.
1. Каким образом введение пошлин на импортируемый товар (к примеру, сыр) отразится на внутреннем рынке этого продукта России? 2. Как отразится на внутреннем рынке введение экспортных субсидий?
3. Кто и почему заинтересован в пошлине? В субсидии? Какие аргументы приводят сторонники пошлины? Сторонники субсидии?
4. Насколько обоснованными являются эти аргументы в защиту пошлины? Можно ли привести еще какие-либо доводы, почему импортные сыры намного дешевле российских? И дешевле биржевых цен в Европе?
5. Почему российские товары оказываются неконкурентоспособными на мировых
рынках? Только ли дело в экспортных субсидиях других государств национальным производителям? 6. Как может измениться благосостояние потребителей и внутренних производителей
в случае введения такой пошлины? Подобной субсидии?
7. Прав ли представитель иностранной компании, утверждающий, что цены на сыр
вырастут на величину ставки пошлины? При каких условиях это может произойти?
8. Почему пошлина касается только относительно дешевых сыров? Окажет ли пошлина какое-либо влияние на сегмент дорогих сыров? Вопросы для обсуждения
12
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Некуда дешеветь
Почему демонополизация рынка услуг дальней связи не сделала их более доступными
Курс: макро-, микроэкономика. Тема: анализ типов госполитики, рыночных структур
ЭКОНОМИКА
С января 2006 г. российский ры-
нок междугородной и междуна-
родной связи был демонополизо-
ван. Теперь, собираясь позвонить в другой город или страну, мы можем выбрать, услугами како-
го оператора воспользоваться. Однако возникшая конкуренция пока не привела к ощутимому снижению тарифов.
Д о 2006 г. услуги дальней (междугородной и международной) связи в России имел право оказывать только один оператор – “Росте-
леком”. В 2005–2006 гг. лицензии на межгород и международную связь получили более 20 опера-
торов, но условия, позволяющие оказывать эти услуги на практике, пока выполнили только “Меж-
региональный транзиттелеком” (МТТ) и Golden Telecom (GT). Важнейшее из этих условий – на-
личие у оператора построенной и сданной Рос-
связьнадзору сети для транзита междугородных и международных звонков. В каждом субъекте Феде-
рации у оператора должен быть хотя бы один узел доступа к этой сети (коммутатор), а кроме того, на сети должно быть установленное количество междугородных и международных транзитных уз-
лов. Помимо “Ростелекома”, МТТ и GT такую сеть построил еще один оператор – “Транстелеком” (ТТК). Он планирует начать оказывать услуги в III квартале этого года.
Через тернии в межгород
Конкуренция на российском рынке дальней связи началась в феврале 2006 г. с выходом на него МТТ. Впрочем, условия работы на этом рынке для “Ростелекома” и новичков долгое время были неоди-
наковыми. В большинстве регионов пользователи фиксированной связи до сих пор должны прило-
жить усилия, чтобы получить возможность пользо-
ваться свободным выбором.
Выбирать оператора можно либо каждый раз при звонке (режим “горячего выбора”, или hot-
choice), либо заранее подписавшись на услуги од-
ной-единственной компании (pre-select).
Режим hot-choice работает во всех регионах, но со своими нюансами. В Башкирии, Татарии, Пскове и частично в Москве абонент может самостоятельно выбрать оператора, набрав вслед за восьмеркой код доступа, присвоенный выбранной сети. У “Ростеле-
кома” это 55 для межгорода и 10 для звонков за ру-
беж, у МТТ – 53 и 58, у GT – 51 и 56 соответственно. 13
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Для желающих воспользоваться услугами МТТ такая схема работает еще и в Якутии. В остальных регио-
нах, чтобы перевести телефон в режим “горячего вы-
бора”, абонентам необходимо явиться на узел своего оператора местной связи с паспортом и написать заявление.
На Урале и Дальнем Востоке желающим подклю-
читься к МТТ в режиме pre-select достаточно позво-
нить по специальному номеру 8-800-333-09-91 (зво-
нок бесплатный) – автоинформатор тут же сообщит им о переключении. Аналогичная система в Татарии, Пскове, Башкирии, Якутии и частично в Москве. Або-
ненты всех остальных регионов де-факто оставлены в наследство бывшему монополисту “Ростелекому”: чтобы сменить оператора, им надо отправляться на узел. Впрочем, “Московская городская телефонная сеть” с недавних пор стала отменять для абонентов, не выбравших постоянного оператора дальней связи, автоматический выход на сеть “Ростелекома”: жители 500 000 из 4,2 млн московских телефонизированных квартир, набрав восьмерку, должны теперь вводить код того или иного оператора дальней связи.
Для подключения к сети GT усилий придется затратить побольше. Эта компания пока оказывает услуги гражданам исключительно по авансовой сис-
теме, без выставления ежемесячных счетов, так что поговорить с ее помощью можно, лишь предвари-
тельно зарегистрировавшись и внеся предоплату.
Первые успехи
GT получила право оказывать услуги межгорода и международной связи в январе 2007 г. и изначально ориентировалась на обслуживание других операто-
ров и собственных корпоративных клиентов. Следу-
ющий шаг, заявила компания, – корпоративные кли-
енты других операторов. Неудивительно, что к концу I квартала 2007 г. общее число клиентов – пользова-
телей дальней связи у GT составило 944, из которых за январь – март оператор подключил всего 65. “Мас-
совые абоненты нас тоже интересуют. Мы готовим определенные маркетинговые акции, рассчитанные на этот сегмент. Но работа на массовом рынке силь-
но зависит от возможностей абонентов выбирать оператора дальней связи, а они пока не везде удоб-
ны”, – передал “Ведомостям” через пресс-службу пре-
зидент компании Александр Виноградов.
Успехи МТТ тоже не очень впечатляют: в 2006 г. этот оператор подключил 2,8 млн абонентов, из них 500 000 выбрали сеть МТТ в качестве постоян-
ной. Директор по связям с общественностью МТТ Кирилл Ладыгин признает: динамика подключения абонентов могла бы быть выше. “Основная причина [медленного прибавления клиентов] – нежелание межрегиональных компаний “Связьинвеста” пере-
водить своих абонентов в режим автоматического выбора оператора”, – считает он. Ладыгин рассказал, что в Татарии, где абоненты могут выбрать операто-
ра без каких бы то ни было дополнительных усилий, на долю МТТ уже приходится около 20% всего даль-
него трафика, а в целом по России по итогам 2006 г. – всего 4%.
Цены, стоять!
Одним из плодов конкуренции должно было стать удешевление звонков. Но пока цены если и снизи-
лись, то очень незначительно. Сейчас междугород-
ные тарифы МТТ ниже, чем у “Ростелекома”, на 5–8% в рабочие часы и практически идентичны в льготное время. Цены на международную связь дешевле при-
мерно на 20% в зависимости от направления.
GT анонсировала, что ее тарифы на межгород будут в среднем на 10% ниже, чем у “Ростелекома”, а на звонки за рубеж – на 10–65% (в зависимости от направления). Сейчас ее звонки по России дешевле, чем у “Ростелекома”, на 5–6%, но чуть дороже, чем у МТТ. Стоимость международных соединений очень сильно разнится в зависимости от направления.
ТТК пока воздерживается от прогнозов тариф-
ной политики. Вице-президент компании Виталий Котов говорит лишь, что ее затраты, например, на персонал ниже, чем у компаний, уже работающих на рынке дальней связи. “Значит, и себестоимость у нас будет ниже”, – резюмирует Котов.
Анатомия тарифа
Новые операторы, как и бывший монополист “Рос-
телеком”, зависимы от госрегулирования цен на ме-
жоператорские расчеты. “Сложно представить, что кто-то из новых игроков на рынке дальней связи в ближайшее время сможет предложить ощутимо бо-
лее низкий уровень тарифов, – рассуждает директор по связям с общественностью и инвесторами “Росте-
лекома” Антон Клименко. – Структура расходов для всех операторов одинакова: в основном это затраты на межоператорские взаиморасчеты. А они регулиру-
ются либо напрямую государством, либо – в случае международной связи – рынком”.
Нынешняя структура тарифа на междугородную связь примерно такая: средняя ставка по России – 4,1 руб. в минуту. В эту сумму входит компенсационная надбавка, которую операторы дальней связи обязаны до 2008 г. платить операторам местной связи (ее сред-
ний размер – 0,3 руб.), и 1,6 руб., которые делятся на две примерно равные части: половина идет местным сетям за передачу звонка на сеть дальней связи (ини-
циация) и половина – им же за “приземление” звонка на телефон, принимающий вызов (терминация). Вало-
вая прибыль оператора дальней связи при таком рас-
14
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
кладе составляет около 2,5 руб. – в ее пределах можно снижать стоимость звонков, т. е. максимум на 40%.
Средний междугородный тариф по России в 2007 г. – 3,2 руб. за минуту. Из него нужно вычесть расходы оператора дальней связи на оплату ини-
циации (0,82 руб.) и терминации звонка (0,83 руб.), среднюю компенсационную надбавку (0,5 руб.) и вознаграждение местным агентам, которые содержат офисы продаж услуг оператора и рассчитываются с абонентами (0,6–0,7 руб.). Оператору остается 0,34–
0,35 руб., из которых он еще оплачивает расходы на рекламу, персонал и т. п. А операторам вроде МТТ, не имеющим собственных магистральных каналов свя-
зи, тратиться нужно еще и на аренду чужих. Выходит, что потенциал снижения расценок – около 10%.
Только если размеры межоператорских тари-
фов будут пересматриваться государством в сторону уменьшения, тогда операторы тоже смогут внести изменения в тариф для конечного пользователя. Та-
рифы “Ростелекома” на услуги междугородной связи для конечных пользователей государство пересмат-
ривает, но примерно раз в год. В 2007 г. они снизи-
лись в среднем по стране всего на 0,8%.
Что день грядущий нам готовит
В 2008 г. компенсационная надбавка, делающая меж-
дугородную связь более дорогой, должна исчезнуть. “По мере доведения размера тарифов на местную связь до уровня экономически обоснованных затрат с учетом нормативной прибыли размер компенсаци-
онной надбавки будет снижаться”, – заверяет пред-
ставитель определяющей ее размер Федеральной службы по тарифам.
С отменой надбавки возможно удешевление межгорода, считает аналитик Альфа-банка Виталий Купеев, но тарифы снизят только те операторы, у которых будет своя сеть дистрибуции услуг и собс-
твенные каналы. Еще одна возможность для удешевления связи – снижение государством тарифов на инициацию и терминацию трафика. В последний раз, говорит пресс-секретарь Россвязьнадзора Иван Задорож-
ный, эти тарифы устанавливались в июне 2006 г. Сейчас операторы вправе подать заявки на их пе-
ресмотр.
“При демонополизации, несомненно, сниже-
ние тарифов должно происходить, но вряд ли мож-
но ожидать обвала цен, – считает и. о. директора департамента госполитики в области инфокомму-
никаций Мининформсвязи Евгений Васильев. – Не совсем правильно говорить о том, произошло зна-
чительное или незначительное снижение цен, важ-
но, что тарифы стали более сегментированными в соответствии с потребностями пользователей – у абонентов в целом появилось больше возможнос-
тей выбора”.
1. О каком рынке идет речь в статье?
2. Какие критерии можно применить в данном случае для выделения релевантного рынка?
3. Зависит ли представление о необходимости регулирования рынка от того, какие в данном случае применяются критерии для выделения релевантного рынка? Что здесь может считаться более широким и более узким определением рынка?
4. Какие провалы характерны для данного рынка? Насколько серьезными они являются? Можно ли решить эту проблему частным, а не государственным образом?
5. Что можно рассматривать в данном случае в качестве “первого” оптимума? “Второго” оптимума?
6. Есть ли здесь проблема выбора между структурной и технологической эффективностью? Приведите как можно больше фактов из статьи в поддержку вашей точки зрения.
7. Какую роль в регулировании данного рынка играет необходимость получения лицензии? Проанализируйте ситуацию с помощью графиков поведения типичной фирмы и рынка в целом.
8. Действует ли в данной отрасли эффект потенциальной конкуренции? В чем он может выражаться?
9. Какие барьеры входа являются наиболее значимыми в данной отрасли?
10. Почему же, несмотря на появление в отрасли конкуренции, тарифы практически не снижаются?
11. Предложите свой вариант оптимальной формы конкуренции для данного рынка.
Вопросы для обсуждения
15
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Мистер дефицит
Как работает цементная монополия Филарета Гальчева
Курс: микроэкономика. Тема: ценообразование, взаимодействие фирмы с государством
ЭКОНОМИКА
За три года существования компании “Евроцемент груп” Филарета Гальчева удалось невероятное. Своими действи-
ями на рынке она добилась троекрат-
ного роста цен на цемент. Строители в бешенстве, но ничего не могут поделать с цементной монополией, которую пос-
троили Гальчев и президент компании Михаил Скороход. “Евроцемент груп” убрала конкурентов с московского рын-
ка и стала фактически единственным поставщиком для биржи, где проходят торги цементом. Чиновники, пытавши-
еся ограничить деятельность компании, нейтрализованы. Но сверхприбыльный бизнес привлек на рынок мощных учас-
тников, в том числе Олега Дерипаску и ту же Елену Батурину, которые возводят новые заводы. Построив монополию, Гальчев и Скороход одновременно со-
здали почву для ее разрушения.
Рецепт – монополия
“Евроцемент” создал такую ситуацию на рынке, что цемент стал прибыльнее наркотиков”, – иронизи-
рует руководитель управления ФАС Алексей Уль-
янов. Кроме шуток: себестоимость производства цемента – около 800 руб. за 1 т, что в 4,5 раза ниже сегодняшней отпускной цены.
Как же компании это удалось? Еще три года на-
зад производство цемента выглядело, может быть, и перспективным, но никак не сверхприбыльным. Но это если речь идет об одном или нескольких за-
водах. А “Евроцемент груп” смогла скупить сразу 16 цементных заводов: 13 в европейской части России и три – в СНГ. По данным ФАС, в каждом из укруп-
ненных регионов – Центральном, Северо-Запад-
ном, Южном, Приволжском и Уральском федераль-
ных округах – заводы, купленные “Евроцементом”, занимают от 50 до 80% рынка.
Имея такую долю на рынке, можно выступать за-
конодателем и цен, и объемов предложения в том или ином регионе. “У “Евроцемента” есть квоты на Моск-
ву”, – в один голос утверждают столичные строители.
Что это значит? Сбыт в “Евроцементе” цент-
рализован. Михаил Скороход рассказывает, что, когда в начале 2005 г. компания проанализировала ситуацию на рынке, выяснилось: заводы продавали продукцию по 1400 руб. за тонну, а строители по-
купали по 1800 руб. То есть 400 руб. с каждой тон-
ны уходило посредникам. Их убрали. Вся торговля пошла через структуру “Евроцемент трейд”, кото-
рая находится на бюджете группы. Строителям ситуация видится по-другому. “Ев-
роцемент трейд” распределяет товарные потоки каждого из заводов: сколько он может отгружать на Москву, сколько на другие регионы. “Евроцемент” ис-
кусственно ограничивает поставки в Московский ре-
гион”, – уверен руководитель крупной строительной компании, строящей объекты в “Москва-Сити”. Он оценивает долю московского рынка “Евроцемента” в почти немыслимые 95%. Снабженец другого крупного строительного холдинга полагает, что со сторонними цементными заводами “Евроцемент” договорился по 16
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
принципу “мы не отбираем твой рынок, а ты не ле-
зешь в столицу”. В крупных цементных компаниях – “Альфа-цементе”, “Мордовцементе” и других – на-
личие сговора с “Евроцементом”, впрочем, отрицают.
Комбинат “ДСК-1” еще два года назад, когда “Евроцемент” впервые взвинтил цены, отказался от сотрудничества с его заводами. “Теперь мы покупа-
ем цемент у подмосковных заводов Lafarge и “Аль-
фа-цемент” (Holcim), – рассказывает замгендирек-
тора ДСК-1 Евгений Гончаров. – Цены получаются ниже, но не намного: процентов на 5–10. Они же не дураки. Раз “Евроцемент”, монополист на этом рынке, поднял цены, то и им нет резона продавать дешевле”. Товар в дефиците, что поделаешь.
Михаил Скороход невозмутим: в себестоимос-
ти 1 кв. м жилья цемент составляет всего 3%, т. е. для строителей это малосущественная статья расходов. И чего они возмущаются?
За кулисами суда
Стремительный рост цен на цемент начался два года назад. В январе 2005 г., пока предприниматель Филарет Гальчев владел семью цементными завода-
ми, цемент популярной марки М500 (с НДС) стоил около 1400 руб. за 1 т. Весной 2005 г. Гальчев купил пять цементных заводов у Елены Батуриной (и еще два – у СУ-155). Заплатил дорого – около $800 млн. Сразу после сделки “Евроцемент” взвинтил цены на 50%: летом 2005 г. цемент стоил уже 2100 руб. за 1 т. Компания попала на карандаш к чиновникам антимонопольных органов.
ФАС сначала сама разрешила Гальчеву создать монополию, но затем решила, что “Евроцемент” зло-
употребляет монопольным положением. На резкое удорожание цемента стали жаловаться правительству буквально все – от строителей до РАО ЕЭС. В октябре 2005 г. ФАС признала “Евроцемент груп” нарушите-
лем антимонопольного законодательства “в части ус-
тановления монопольно высоких цен на цемент”.
Служба потребовала устранить нарушения. “По-
нятно, что каждое лето цены на цемент повышаются в пределах 10–30%. Но не на 70 же! – возмущается Алек-
сей Ульянов из ФАС. – Мы рассчитали некий уровень справедливой цены и потребовали от “Евроцемента” снизить цены до этого уровня”. А все доходы, полу-
ченные сверх этой цены, ФАС предписала отдать го-
сударству. Получалось как минимум 1,9 млрд руб. В январе 2006 г. “Евроцемент груп” обратилась в суд, чтобы оспорить предписание ФАС, но проиграла. Но в апреле 2006 г. апелляционный суд признал не-
действительным предписание ФАС. Антимонополис-
ты обжаловали решение суда, но до рассмотрения кассации не дошло. В июне 2006 г. “Евроцемент” и ФАС достигли мирового соглашения. По условиям соглашения “Евроцемент” доплатил в бюджет симво-
лические 267 млн руб. ($10 млн). Для сравнения: по оценке ИК “Антанта-капитал”, выручка “Евроцемента” в 2006 г. составила около $2 млрд, EBITDA – $950 млн. Прочие формулировки соглашения также мягки к мо-
нополисту. Так, “Евроцемент” обязан уведомлять ФАС о повышении цен более чем на 5% в квартал. Повлиять на само ценообразование ФАС при этом не может.
Другой пункт мирового соглашения: компания “готова реализовать” инвестпрограмму модерни-
зации цементных заводов на сумму более 10 млрд руб. до 2010 г. Это подходящее обоснование для увеличения цен.
Биржа все спишет
В течение 2007 г. стоимость цемента выросла на 140% (за первое полугодие – на 40%). Это гораздо больше, чем оговоренный с ФАС рост в пределах 5% за квартал. Формально “Евроцемент” должен обосновывать рост цен, но теперь у компании есть железная аргументация: половину цемента она продает на бирже. Где, как всем известно, формиру-
ются подлинные рыночные цены.
С 2006 г. “Евроцемент” начал торги цементом на Московской фондовой бирже (МФБ). В июне 2007 г. “Евроцемент” выпустил 2,5 млн т цемента. Больше по-
ловины уже продано через биржу. (В начале месяца продаются партии цемента на месяц вперед.) По дан-
ным МФБ, в июне продано 1,35 млн т. Почти весь объем произведен “Евроцементом” – на остальных произ-
водителей пришлись жалкие 15 500 т, чуть более 1% объема торгов. Теперь цены формально можно считать рыночными – по критерию, согласованному с ФАС, для этого достаточно, чтобы на бирже продавалось не ме-
нее 10% всего произведенного в России цемента. Впер-
вые порог был превышен в апреле, а сейчас на бирже продается уже 22% общероссийского производства. “Евроцемент” обеспечил “рыночность” цен с запасом.
Строители недовольны. “Что может быть ры-
ДИНАМИКА ЦЕНЫ НА ЦЕМЕНТ
Источник: UBS; ФАС
17
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
ночного, когда продавец, по сути, один, а товара де-
фицит?” – возмущается Евгений Гончаров из ДСК-
1. А может быть вот что: купить цемент на бирже стоит еще дороже, чем напрямую у “Евроцемента”. Например, партии цемента марки М500 в начале июня продавались на МФБ по цене от 3675 до 4100 руб. за 1 т. С учетом НДС и доставки (около 300 руб. за 1 т) реальная цена биржевого цемента доходит до 5000 руб. за 1 т. Приходится идти на поклон к “Евроцементу” за договором о прямой поставке.
Но это теперь непростое дело. Компания вош-
ла во вкус биржевой игры. Если в мае 2007 г. “Евро-
цемент” продавал через биржу 20% своих объемов производства, то в середине года – уже 40%. “Евро-
цемент” с 1 июля повысил на 10% цены по прямым договорам: биржевые цены сейчас сильно выше контрактных, а это противоречит ст. 40 Налогового кодекса. Демпинговать же нечестно.
Как прожить без Гальчева
Возросшая благодаря действиям “Евроцемента” рентабельность цементного бизнеса привлекла в отрасль новых инвесторов. В прошлом году совла-
делец “Газметалла” Лев Кветной приобрел холдинг “Новоросцемент”. “Базовый элемент” Дерипаски строит цементный завод под Рязанью, французская Lafarge – под Калугой, “Интеко” Батуриной нара-
щивает мощности в Краснодарском крае. Всего за последние два года было анонсировано более 40 проектов строительства новых цементных произ-
водств, их суммарная мощность – 80 млн т в год, что в 1,5 раза превышает объем нынешнего произ-
водства: в 2006 г. во всей России было выпущено 54 млн т цемента.
В “Евроцементе” утверждают, что компания подняла цены не просто так, а собираясь к 2009–
2010 гг. реализовать крупные инвестпроекты: пос-
троить новый завод под Воронежем, расширить мощности завода в Липецке и уральского “Невьян-
ского цемента”.
Года через три рынок цемента сбалансиру-
ется: все введут новые заводы, спрос сравняется с предложением, цены выравняются. Помимо “Евро-
цемента” с его 30 млн т в год по 10–15 млн т, если все пойдет по плану, смогут выпускать “Интеко” и “Базовый элемент”. Конкуренция неизбежно сни-
зит рентабельность бизнеса Филарета Гальчева и Михаила Скорохода. 1. На основании каких фактов мы можем судить о том, что компания “Евроцемент груп” является монополией?
2. На чем основана рыночная власть компании “Евроцемент груп”?
3. Какие негативные последствия монопольного положения компании “Евроцемент груп” прослеживаются на данном рынке?
4. Насколько долговременной является рыночная (монопольная) власть компании?
5. Политика компании “Евроцемент груп” – это незаконная монополизация рынка
или обычная, традиционная конкурентная практика?
6. Назовите положительные стороны монополизации рынка компанией “Евроцемент груп”.
7. Почему ФАС не проявляет должной активности в отношении компании “Евроцемент груп”? Вопросы для обсуждения
Компания Выручка за EBITDA, Объем производства Чем владеет
2006 г., $ млрд $ млрд цемента, млн т в России
Lafarge 21 4,5 132 Воскресенскцемент
Holcim 19 6,5 140 Альфа-цемент (2 завода)
Heidelbergcement 11,5 2,4 80 Заводы в Саратовской и
Ленинградской областях
Евроцемент груп 2 0,95 27 13 заводов (+ 3 в СНГ)
Сибирский цемент 0,35 0,12 4,4 4 завода
Новоросцемент 0,20 0,08 3,5 3 завода
Мордовцемент 0,15 н/д 2,8 Крупнейший завод в Поволжье
Источник: АНТАНТА-КАПИТАЛ
СРЕДИ КОНКУРЕНТОВ
18
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Где рубль крепче
Что происходит с кошельком москвича, приехавшего в провинцию
Курс: микро-, международная экономика. Тема: анализ спроса и предложения на рынке ЭКОНОМИКА
Субботним вечером билет в московский кинотеатр “Октябрь” обойдется вам в 250–300 руб. В Перми тоже есть “Октябрь”, и это один из лучших кинотеатров города, но там даже в уикенд больше 170 руб. на билет не потратишь. Это лишь один из множества примеров, когда цену товара или услуги одного качества определяет география. А можно ли оценить, насколько лучше или хуже живут пермяки по сравнению с москвичами?
П ри международных сопоставлениях эко-
номистам приходит на помощь концеп-
ция паритета покупательной способности (ППС). Для сравнения уровня жизни в разных стра-
нах необходимо сделать сопоставимыми цены на потребляемые землянами товары и услуги. Обмен-
ные курсы валют – не самый надежный ориентир, ведь даже продаваемые по всему миру за доллары сырьевые товары (нефть, зерно, микрочипы) и их производные в разных странах стоят по-разному. Где-то – из-за разницы в налогообложении, где-то – из-за субсидий потребителям, а где-то из-за того, что компании готовы пожертвовать маржей ради победы над конкурентами. Еще больше усложняет сопоставление тот факт, что на торгуемые товары приходится от трети до половины оборота потреби-
тельских рынков и уровень цен в значительной мере определяется ценами на продукцию, которую в при-
нципе невозможно экспортировать, – от услуг ЖКХ и парикмахерских до свежих овощей с пригородной грядки. Вот и получается, что на рубль в России мож-
но купить больше, чем в США на эквивалентную (по текущему обменному курсу) сумму в американских долларах.
Самый авторитетный источник курсов валют по ППС – Организация экономического сотрудни-
чества и развития (ОЭСР) отслеживает более 4000 наименований товаров и услуг, а процедура уточ-
нения паритетов занимает два года. Проблема не только в огромном массиве данных, но и в их ана-
лизе. Ресторан в Гонконге и Лагосе – это одно и то же? Как сравнивать цены на автомобили в Швеции и России? Если считать автомобилем тольяттинс-
кие “Лады”, то надо искать страну, где продукция ВАЗа тоже присутствует на рынке, например Еги-
пет. Трудности перевода возникают постоянно. Методика ППС позволяет более рельефно оценить истинный размер экономики разных стран. Раз-
ница с прямолинейными оценками по биржевому курсу внушительная. Российский ВВП на душу на-
селения в 2006 г. достигнет, по оценке ОЭСР, $6861 по обменному курсу и $11 904 по ППС. Это сразу 19
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Город Кофе Водка Стрижка
(50 мл) (50 мл) Муж. Жен.
Москва 55,8 107,2 521,2 395,3
Волгоград 21,1 53,7 129,5 89,2
Н. Новгород 20 53,9 206,7 145,1
Новосибирск 26,6 66 208,3 135,7
Омск 17,6 67,9 126,4 97,9
Пермь 21,1 68,8 186,6 142
Ростов-на-Дону 37,3 56,7 249,4 172,2
Самара 46,9 55 387,7 289
Екатеринбург 36,6 59,8 309,1 232,4
Санкт-Петербург 36,2 73,5 413,2 307,3
Казань 15,3 59 188,6 152,9
Челябинск 25,8 51,9 205,9 143
Уфа 42,2 60,9 175 132
Источник: DIRECT CONTAKT GROUP
ТОВАРЫ И УСЛУГИ В МОСКВЕ И КРУПНЫХ ГОРОДАХ, РУБ.
переводит Россию из категории стран с низкими доходами (по классификации Всемирного банка) в группу “середняков”.
Почем доллар в Бостоне
США – богатая страна, и там меньше, чем в России, озабочены проблемами депрессивных регионов. Но это не значит, что покупательная способность доллара везде одинакова. Профессор школы права Нью-Йоркского университета Майкл Шилл однаж-
ды с прискорбием обнаружил, что доллары, кото-
рые он зарабатывает в своем мегаполисе, не такие весомые, как в американской глубинке. По крайней мере в сфере расходов на жилье: аренда, оплата коммунальных услуг и обслуживание ипотечных кредитов съедают 42% потребительского бюджета среднего американца и 56% – среднего ньюйоркца. Осенью 2006 г. редакция New York Magazine сравни-
ла покупательную способность доллара в Нью-Йор-
ке со среднеамериканской. Внушительные налоги, более высокий общий уровень цен и дороговизна развлечений – от похода в ресторан до билетов на матч по бейсболу – роняют курс доллара в Нью-
Йорке до $0,612. Подсластить пилюлю землякам Вуди Аллена помогают зарплаты, которые здесь на 15% выше, чем в среднем по стране. Выходит, что покупательная способность американского доллара в Нью-Йорке равна $0,762.
Но такое сравнение несколько упрощает про-
блему. Ведь чтобы установить покупательную спо-
собность одной валюты в разных условиях, нужно договориться, что мы покупаем. На языке статисти-
ков это называется “сформировать корзину”.
Бессмысленно сравнивать жизнь в Москве с жизнью в экстремальных регионах вроде Магадан-
ской области или откровенно депрессивных, как Дагестан. За основу лучше взять урбанизированные регионы, в которых расположены города с населе-
нием больше 500 000 человек. Таких, не считая Мос-
квы, в стране 33.
Налоговое неравенство в России не актуально: в отличие от США у нас крайне низкие местные налоги. Поэтому расчет можно основывать на цене товаров и услуг. Росстат ежемесячно публикует стоимость набо-
ра из 83 товаров и услуг в каждом регионе. Эта корзина побогаче набора, применяемого для расчета прожи-
точного минимума, где всего 37 позиций.
Статистика говорит, что даже в крупных горо-
дах “корзина-83” минимум на треть дешевле, чем в Москве (7549,5 руб. в сентябре 2006 г.). Несложный расчет показывает, что в гипотетическом обменном пункте командированный москвич получит от 57 коп. за рубль в Уфе до 73 коп. в Самаре. Но это если не вспоминать про разные зарплаты. В России раз-
рыв между Москвой и регионами намного шире 15%. Даже в Санкт-Петербурге, занимающем второе место среди городов-миллионников, средняя зарплата со-
ставляет лишь 67% московской. Поэтому учитываю-
щий неравенство в доходах курс меняет картину на прямо противоположную. Уфимский курс вырастает до 1,25 к московскому рублю, а самарский – до 1,38. Получается, что в России, вопреки устоявшемуся мне-
нию, дороже жить в провинции?
Доплата за вредность
Да, но не всем. Усредненные данные Росстата не учитывают всех изменений в реальной жизни. На-
пример, индекс потребительских цен меняется по-
разному для разных слоев населения. В 2005 г. цены для москвича с доходами $1750 росли на 6,4% быс-
трее, чем для среднестатистического потребителя, получавшего около 8000 руб.
За последние пять лет в крупных городах сфор-
мировалась прослойка среднего класса, зарплаты которого все больше приближаются к московским. В качестве примера можно привести Пермский край – почти образцовый регион с точки зрения стоимости потребительской корзины. В октябре 2006 г. она обошлась бы пермяку в 5119 руб. при общероссийском показателе 5148 руб. Корреляция довольно устойчивая: по итогам 2005 г. было 4725,5 руб. при 4709,7 по России.
Как следует из отчета пермской мэрии за первое полугодие 2006 г., средняя зарплата в городе была равна 11 439,6 руб., но нефтяники, финансисты и со-
трудники “дочек” РАО ЕЭС и “Газпрома” зарабатыва-
ли значительно больше: средний заработок занятого в “добыче полезных ископаемых” был 34 447,2 руб. в месяц, в “финансовых услугах” – 28 907 руб., в “про-
изводстве и распределении электроэнергии, газа и воды” – 14 073 руб. В этих секторах занято 7,3% из 325 000 имеющих работу пермяков. Если приплю-
20
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
1. Чем могут быть вызваны различия в ценах на одни и те же товары и услуги в различных городах и регионах одной и той же страны? 2. Почему, несмотря на высокий уровень конкуренции и мобильности ресурсов, не происходит выравнивания цен на схожие товары, продающиеся в разных регионах, с течением времени? 3. Как правильно выбрать адекватную потребительскую корзину для сравнения уровня жизни населения: а) разных стран; б) разных регионов одной и той же страны; в) разных слоев населения в одном и том же регионе? Насколько подходящими в этой связи являются товары, представленные в статье? 4. Обсудите достоинства и недостатки сравнения уровня благосостояния в стране на основе обменного курса и паритета покупательной способности валют. 5. Какие факторы затрудняют сравнение уровня жизни по паритету покупательной
способности? 6. Обсудите достоинства и недостатки расчета покупательной способности московского рубля на основе стоимости корзины Росстата и по “индексу стопки”.
7. Проанализируйте взаимосвязь товарных рынков и рынка труда. Может ли уровень зарплаты использоваться в качестве индикатора сравнения уровня жизни в различных городах? Вопросы для обсуждения
совать к ним предпринимателей и менеджеров из других отраслей, размер среднего класса в Перми вырастет как минимум вдвое.
Для людей с такими доходами корзина Росстата не актуальна. У среднего класса иные не только до-
ходы, но и структура потребления: меньше доля трат на еду и ЖКХ, больше – на развлечения, питание вне дома и прочие услуги. Делать покупки зажиточный горожанин предпочитает не на рынках, а в магазинах, что отражает и пермская статистика: в первом полу-
годии 2006 г. оборот вещевых и продовольственных рынков увеличился на 9,7%, а стационарная торгов-
ля приросла на 27,1%. Совершая покупки в местном супермаркете, провинциальный менеджер заплатит больше, чем на рынке, но меньше, чем в аналогич-
ном магазине в Москве. “Московские сети приходят в регионы, как правило, на условиях франчайзинга, торговая наценка определяется уже на месте, а аренд-
ные ставки все равно ниже, чем в Москве”, – поясняет Михаил Дымшиц, гендиректор консалтинговой ком-
пании “Дымшиц и партнеры”. Исключение из правила – зарубежный туризм, за который провинциалы вынуждены переплачи-
вать: на большинство курортов придется лететь че-
рез столицу. Но и здесь ситуация меняется. “Еще два года назад мы 80% туристов отправляли через Мос-
кву, а теперь – 60–65%: все больше чартеров улетает прямо из Перми”, – рассказывает менеджер перм-
ской турфирмы “Вокруг света” Оксана Кравченко.
Словом, специалисты, получающие столичные зарплаты не в Москве, могут себе позволить куда больше, чем зарабатывающие столько же москвичи. Дело за малым – выразить преимущества зажиточ-
ных провинциалов с помощью адекватного индика-
тора.
Индекс стопки
Официальная потребительская корзина – абстрак-
ция, но чем ее заменить? Здесь помог бы аналог придуманного журналом Economist индекса бигма-
ка. Нужен товар, активным потребителем которо-
го является средний класс. Гамбургер не подходит – в России сеть McDonald’s присутствует только в 17 городах и только 10 из них представлены в списке 33 крупнейших. Хуже того: невзирая на разницу в зарплатах и уровне цен, во всех 10 городах бигмак стоит одинаково – 50 руб.
Журнал SmartMoney выбрал среднюю стоимость 50 г водки в городских ресторанах. Материал для “индекса стопки” дает исследование “Регистрация российской розницы”, проведенное московской компанией Direct Contact Group в 450 городах Рос-
сии. Самая дорогая стопка в Москве – 107,16 руб. На втором месте Санкт-Петербург – 73,51 руб., а на последнем среди городов-миллионников Челябинск – 51,2 руб. Если принять московский уровень цен за 100%, то “водочный” курс в крупных городах будет колебаться между 49 и 69 коп. за столичный рубль.
21
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Шантажируй, или проиграешь
Почему стоит вкладывать сотни миллионов долларов в трубопроводы, которые вроде бы не нужны
Курс: экономика. Тема: теории игр и конфликтов, теории корпоративного управления
ЭКОНОМИКА
Стоило лидерам России, Болгарии и Греции объявить в середине марта 2007 г. о том, что нефтепровод из болгарского Бургаса в греческий Алек-
сандруполис все-таки будет построен, критики проекта тут же заговорили о том, что стройка обойдется дорого, а для новой трубы не хватит нефти. Основная проблема, из-за которой страны – производители газа и страны-
транзитеры втягиваются в стратегичес-
кую игру, состоит в следующем. Если для осуществления проекта нужны инвестиции, стране, у которой есть на это деньги, нужны гарантии, что после того, как деньги будут истрачены, ей не придется еще раз договариваться о разделе прибыли. В теории контрактов это называется hold up (1).
Линия фронта проходит везде
Европейский рынок газа устроен просто: про-
изводители и потребители связаны небольшим числом долгосрочных контрактов. Все риски, сопряженные с доставкой газа, включая возмож-
ные проблемы с транзитом, ложатся на произво-
дителя. В самой простой модели, построенной Светланой Иконниковой и Францем Хубертом из Университета Гумбольдта в Берлине, страте-
гические игроки – Россия, производитель газа, и транзитные Польша, Украина и Белоруссия – сначала договариваются о том, как будет ор-
ганизован процесс раздела прибыли от инвес-
тиций в строительство газопроводов, а после делят полученную прибыль (2). В одних случаях на первом этапе транзитеры имеют возможность давать обещания, от которых впоследствии могут отказаться, в других такой возможности не име-
ется. Результаты торга на втором этапе зависят от переговорной силы сторон: если труба уже пос-
троена, то правительство страны, по территории которой она проходит, получает дополнитель-
ный рычаг давления на партнера-оппонента.
Об уменьшении переговорной силы одной из сторон после того, как инвестиции произве-
дены, известно больше 40 лет, еще со времен вы-
хода книги нобелевского лауреата Томаса Шел-
линга “Стратегия конфликта”. До того как деньги вложены, у производителя есть возможность ис-
пользовать их для строительства трубы в обход, а это дополнительный аргумент в переговорах. А построенная труба становится инструментом влияния в руках страны-транспортировщика. Пока Россию связывала с Западной Европой единственная нитка газопровода “Союз”, прохо-
дящая через Украину, основные трения у Москвы были именно с Киевом. Когда же, чтобы осла-
бить украинские позиции, была построена труба “Ямал-1” через Белоруссию и Польшу, начались проблемы с Минском.
Основателя новой институциональной экономики Рональда Коуза еще с лондонских 22
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
студенческих времен занимал вопрос: почему в обычной жизни шантаж единодушно осуждается обществом и является юридически наказуемым деянием, а в бизнесе это общепринятая прак-
тика? (3) Надо ли исходить из того, что жертва шантажа имеет право на информацию о себе и шантажист вынужден расплачиваться за ее пуб-
ликацию, или следует считать, что шантажист имеет право на распространение информации и, значит, жертва должна платить за то, чтобы ин-
формация оставалась тайной?
Эта логика привела Коуза к формулировке его знаменитой теоремы: “Если бы определение прав собственности не требовало издержек, то всегда – независимо от того, кому должна до-
статься какая доля, – достигалась бы эффектив-
ность”. И к выводу: раз вокруг определения прав собственности так часто наблюдается неэффек-
тивность – то избыточные мощности, то упущен-
ные прибыли, – значит, в реальности оно связано с издержками. Коуз назвал их транзакционными. В случае газовых войн издержки возникают как раз из-за того, что нет силы, которая может за-
ставить две суверенные державы соблюдать дого-
воренности.
Гарантией соблюдения соглашений может на первый взгляд выступать передача собствен-
ности в руки производителя – недаром столько копий было сломано вокруг белорусского хозяи-
на трубы, компании “Белтрансгаз”, и украинской газотранспортной системы. Но выясняется, что права собственности на само предприятие – это далеко не все: например, прибыльность “Бел-
трансгаза” зависит от того, какую цену он может получать с белорусских потребителей, а цена оп-
ределяется политическим руководством страны. Предприятие, в сущности, ничем не связано и при желании может с легкостью поменять все за-
ключенные соглашения. Подписав в декабре 2006 г. с “Газпромом” договор о передаче части акций, белорусское правительство затем объявило об изменении порядка налогообложения и ценооб-
разования, показывая, что никаких обязательств на будущее оно не берет. Транзитеры сами под-
талкивали Россию инвестировать в Северо-Ев-
ропейский газопровод (СЕГ) по дну Балтийского моря в обход и Украины, и Белоруссии.
Надо делиться. Но как?
Каким теоретическим требованиям должны со-
ответствовать функции дележа, известно еще с романтического периода теории игр. Заслуга Хуберта и Иконниковой в том, что они рискнули подставить в свою модель конкретные коэффи-
циенты. Спрос на российский газ, на который влияют и цены на нефть, и меняющиеся изде-
ржки транспортировки внутри Западной Евро-
пы, определен по формуле p = 145 - 0,3D, где p – цена за единицу объема, а D – величина спроса. Предельные издержки производства заданы фор-
мулой: mc(x) = 11 + 0,4x, где x – количество про-
изводимого газа. Постоянная часть ($11 за 1000 куб. м) соответствует предельным издержкам до-
бычи со старых месторождений, Уренгойского и Ямбургского. Эта формула хорошо соотносится с оценками издержек на разработку месторожде-
ния на Ямале и ценой, по которой Россия закупа-
ет газ у Туркменистана.
Если бы каждый игрок мог брать на себя долгосрочные обязательства, а остальные игро-
ки ему верили, большая часть инвестиций была бы использована самым эффективным образом: на повышение пропускной способности старых газопроводов на юге, которые загружены на 100%. Если предполагать, что Украина не спо-
собна обеспечивать исполнение обещаний, а Мощность, Инвестиции, Расстояние, Стоимость Партнеры
млрд куб. м $/1000 куб. м км доставки,
в год $/1000 куб. м
Союз 70 произведены 2000 12,8 Россия, Украина
Ямал-1 28 произведены 1600 12,2 Россия, Белоруссия
Модернизация украинской ГТС 15 7,7 2000 12,8 Россия, Украина
Ямал-2 н/д 13,2 1600 12,2 Россия, Белоруссия
Северо-Европейский газопровод 27,5 21,5 1600 14,2 Россия
Транскаспийский газопровод 30 20,6 3500 18,5 Туркменистан,
Азербайджан, Грузия
Навуходоносор (Nabucco) 30 22,5 3700 15,1 Туркменистан, Иран
Источник: IKONNIKOVA; PO.CIT
ТРУБЫ В ЕВРОПУ
23
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Белоруссия способна, то основная часть инвес-
тиций идет в “Ямал-2”. Размер капиталовложений в этом случае гораздо выше, прибыль меньше, а более 30% построенных мощностей оказывают-
ся избыточными. Если долгосрочное соглашение невозможно и с Белоруссией, то все инвестиции идут в СЕГ. В этом случае значительная часть пос-
троенных мощностей тоже будет избыточной, а прибыль – еще меньше, потому что СЕГ дороже. Избыточные мощности и потерянная прибыль – реальные издержки, которые несут все участ-
ники стратегической игры из-за неспособности стран-транзитеров обеспечить исполнение дол-
госрочных контрактов. Создание избыточных мощностей в этих условиях оптимально для Рос-
сии: без них переговорная сила, а значит, и доля прибыли была бы меньше.
Все впереди
Картина усложняется, когда стратегических иг-
роков – и производителей, и транзитеров – ста-
новится больше. Иконникова анализирует игру, в которой участвуют два производителя газа, Россия и Туркменистан, и пять стран, через ко-
торые идет транзит: к Украине и Белоруссии до-
бавляются Азербайджан, Грузия и Иран (4). Эти страны достаточно нестабильны, так что в их отношениях с производителями возникают те же проблемы, что у России с Белоруссией, Украиной и Польшей.
Трудности России не ограничиваются обес-
печением долгосрочных транзитных контрактов с восточными соседями. Истощение месторожде-
ний в Западной Сибири и нежелание занимать-
ся дорогостоящей разработкой месторождений на Ямале предоставили странам Каспийского бассейна возможность прорваться на европей-
ский рынок. Цена, которую запрашивает Россия за транзит каспийского газа по собственным трубопроводам, зависит от альтернативных воз-
можностей стран-производителей: пока россий-
ский путь остается единственным вариантом, их переговорная сила низка. Транскаспийский транзитный коридор из Туркменистана в Турцию через Азербайджан и Грузию мог бы сыграть ре-
шающую роль. Само его существование снизило бы возможности России получать львиную долю прибыли от транспортировки туркменского газа. Но поскольку Грузия и Азербайджан не могут сами профинансировать строительство, необхо-
димо вмешательство третьей силы – именно эту роль, роль гаранта исполнения межстрановых контрактов, пытаются играть США и Евросоюз.
Столь необходимый Туркменистану путь транспортировки в обход России – его наличие увеличит для туркмен прибыльность в том числе и российского транзита! – может быть проложен и в обход нестабильных закавказских респуб-
лик. Речь идет о газопроводе “Навуходоносор” (Nabucco) из Туркменистана через Иран в Тур-
цию – проект поддерживает Европа, но против него возражает Америка.
Впрочем, и эта модель упрощает реаль-
ность. Ирану и Турции тоже хочется быть са-
мостоятельными игроками. У Ирана есть свой газ, и в больших объемах, а Турция в состоянии участвовать в столь разных конфигурациях, что от количества возможностей может закружиться голова. В игру постепенно втягиваются и другие страны-экспортеры, расположенные в Прикас-
пийском регионе: и Казахстан, и Узбекистан. Их производителям тоже придется инвестировать в лишние мощности, чтобы увеличить свою долю прибыли.
1 Бендукидзе К., Кузьминов Я., Юдкевич М. Институциональная экономика. М.: ГУ-ВШЭ, 2005
2 Hubert F., Ikonnikova S. International institutions and Russian gas exports to Western Europe (Mimeo). 2006
3 Coase R. Blackmail. Virginia Law Review. 1988. № 74: 4. P. 655–676
4 Ikonnikova S. Games the parties of Eurasian gas supply network play: Analysis of strategic investment, hold-up, and multinational bargaining (Mimeo). 2006
1. Представьте, что трубопровод уже построен, а мировые цены на нефть внезапно
растут. Как это скажется на цене за прокачку, если у владельца нефти есть альтернативные возможности транспортировки нефти на рынок? Если таких возможностей нет?
2. Как влияет строительство новых трубопроводов на цену нефти на мировом рынке?
3. Может ли так быть, что цена нефти влияет на желание правительства и инвесторов строить трубопроводы? 4. Представьте, что владельцы трубопровода и газа подписали многолетний контракт, оговаривающий поставки определенного количества газа за фиксированную плату. От каких рисков страхует участников такой контракт?
Вопросы для обсуждения
Теория и практика бизнеса, №2, январь 2008 г.
ФИНАНСЫ
П рошлый, 2007 год выдался урожайным для российско-
го рынка слияний и поглощений. По данным Thomson Financial, к концу года компании объявили о сделках на $127 млрд, более чем вдвое превысив рекорд предыдущего – $60 млрд. Этот бум привлекает крупнейшие инвестбанки. В 2007 г. на российский рынок вернулись Goldman Sachs и Lehman Brothers, свернувшие операции после кризиса 1998 г. Появление новых конкурентов обострило и без того непростую ситуацию с кадрами. Инвестбанки вынуждены увеличивать вознаграждение банкирам. По оценке российских рекрутеров, старшие банкиры в первый год работы на новом месте могут рассчитывать гарантированно на $10 млн в год, что почти вдвое больше, чем зарабатывают их западные коллеги. Младшим банкирам за переход на новое место работы предлагают $1 млн. Правда, такое вознаграждение получают толь-
ко лучшие. Мы включили в раздел пять мини-кейсов, три из кото-
рых – по теме корпоративных финансов, самой актуальной для ин-
вестбанкиров, которой нет в ваших учебниках.
25
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Сбербанк берет размером
Представьте себе, что руководи-
тель гигантской корпорации объ-
являет, что за год возглавляемая им фирма потеряла 7% ключевого сегмента рынка, а все довольны и ее акции в тот же день растут на 3% и оказываются в лидерах роста на бирже. Парадокс? Скорее всего, да – если только речь не о Сбербанке. В начале апреля 2007 г. президент Сбербанка Андрей Казьмин расска-
зал, что за прошлый год доля банка в кредитах населению уменьшилась с 44 до 37%. Тогда как, по данным ЦБ, за 2006 г. российские банки увеличили кредиты населению на 75% до 2,06 трлн руб.
Р
ешив побороться за свою долю рынка, Казь-
мин весной 2007 г. поставил перед подчи-
ненными задачу-максимум: превратить каж-
дого вкладчика банка в заемщика. Ведь Сбербанк России ведет более половины всех вкладов в на-
шей стране. Но цель для Казьмина не оправдывает средства. Сбербанк выдает только обеспеченные кредиты – под залог или поручительство третьих лиц. Поэтому, хотя ссудная задолженность Сбер-
банка по потребкредитам за 2007 г. выросла в 1,5 раза до 700 млрд руб., конкуренты росли более быстрыми темпами и лишили госбанк доли рынка. Зато все кредиты Сбербанка надежные. Процент невозврата кредитов у него всего 0,6%. В апреле 2007 г. Сбербанк объявил о сни-
жении ставок по кредитам на покупку автомо-
билей и недвижимости на 1,5–2,5%. Теперь по-
лучить эти кредиты можно под 9–12% годовых (в рублях, долларах США или евро). Рынком эта новость была встречена осторожно. “Кредитные продукты Сбербанка теперь привлекательны, если смотреть на них с точки зрения процен-
тных ставок, однако процедура их выдачи для значительной доли потенциальных заемщиков слишком сложна”, – отмечает банковский ана-
литик агентства “Русрейтинг” Виктория Белозе-
рова. К минусам Сбербанка относят обилие тре-
буемых документов (табл. 1), медлительность с принятием решений о кредите, плохое качество обслуживания.
Действительно, получить кредит в консер-
вативном Сбербанке непросто. Для этого надо иметь прописку или место работы в том регио-
не, где будет выдан кредит. В случае временной регистрации кредит дается только на время ее действия. Затем нужно представить справку о бе-
лых доходах: на ее основании будет принято ре-
шение о максимально возможной сумме кредита. На автомобиль необходимо оформлять страхов-
ку (так, программа страхования КАСКО нового отечественного автомобиля может обойтись в 9–19% от его стоимости). Курс: финансовые посредники. Тема: риск-менеджмент
ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИ
26
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
“Русский стандарт” делает ставку на быстроту
Хотя первое место по общей сумме выданных на-
селению кредитов с большим отрывом занимает Сбербанк, второе – “Русский стандарт”, который, по данным “Интерфакс-ЦЭА”, за год увеличил кре-
дитный портфель на 72% до 160,6 млрд руб. (табл. 2). В этом портфеле большая часть экспресс-кре-
диты, которых нет в Сбербанке. Обычно экспресс-
кредитование предполагает выдачу кредита по одному-двум документам (как правило, паспорт и водительское удостоверение или другой документ, удостоверяющий личность заемщика) без обяза-
тельного страхования приобретаемого товара, причем ответ о возможности получения кредита дается в течение часа. Процент невозврата у “Рус-
ского стандарта” достигает девяти (еще у одного лидера рынка, “Хоум кредит энд финанс банка”, ХКФБ, – 14%). Но “Русский стандарт” и другие банки это не волнует, учитывая эффективную кредитную ставку, по которой получают деньги заемщики. В расчет эффективной ставки по кредиту входят все обязательные платежи, предусмотрен-
ные кредитным договором: процентная ставка за пользование кредитными средствами, комиссии за ведение ссудных счетов, другие разовые и периоди-
ческие сборы. Обычно в рекламе банки указывают лишь процентную ставку, хотя она может состав-
лять менее половины от эффективной ставки.
Кредитный бум не обошел стороной поселок Поворино в Воронежской области. Там основные должники – пенсионеры. В кредит живет едва ли не каждая третья поворинская семья. Средний доход в Поворине – 4000 руб. в месяц. С таким доходом отказываться от денег, которые банк сам предлагает, грешно, считает русский человек. И лезет в долговую яму. Лариса Щелкунова купила в кредит заветную кухню и села на голодный паек: ежемесячный платеж банку – 2030 руб., а ее пен-
сия – 2150 руб. Пришлось вдвоем жить на пенсию мужа. Вообще-то Щелкуновы не планировали за-
тягивать пояса – просто при покупке им насчи-
тали ежемесячные взносы в два раза меньше, чем на самом деле. “Хорошо, что у нас есть огород – это нас спасло!” – вспоминает женщина. Через полгода кредит с эффективной ставкой 45% по-
гасили. За благонадежность Щелкуновой прислали кредитную карту “Русского стандарта”. Пенсионер-
ка не смогла ею воспользоваться – не сообразила, как активировать. Теперь радуется: знакомая сооб-
разила – и 50 000 руб. с кредитки истрачены. Уже полгода она платит банку 3000 руб. в месяц при пенсии 3500 руб. Недавно позвонила в банк поин-
тересоваться, долго ли еще погашать. Выяснилось, что долго: основной долг за полгода сократился лишь до 47 000 руб.
С помощью нехитрых арифметических под-
счетов чиновники антимонопольной службы в 2006 г. установили, что у “Русского стандарта” при заявленной процентной ставке в 29% реальная до-
ходила до 66% годовых, у ХКФБ – до 52 при 28,5%, у Банка Москвы – до 31 при 21%. По данным отчетности “Русского стандарта” по МСФО за 2006 г., средний размер его эффектив-
ной ставки составил по кредитным картам 79,2%, по потребительским кредитам – 44,3%. Вместе с тем банк продемонстрировал одновременно тем-
пы прироста портфеля и рентабельность бизнеса выше средних по рынку. С 1 июля 2007 г. кредитные организации обя-
заны сообщать заемщику реальную процентную ставку с учетом всех дополнительных комиссий и “Русский стандарт” Сбербанк
Возраст заемщика Мужчины и женщины 18–65 лет От 18 лет при условии, что на момент погашения кредита заемщику не исполнится 75 лет
Подтверждение личности Гражданский паспорт РФ Гражданский паспорт РФ заемщика и/или его поручителя
Регистрация Постоянная регистрация Постоянная или временная регистрация
в регионе получения кредита в регионе получения кредита
заемщика или работодателя заемщика или работодателя
Дополнительные данные Стационарный домашний телефон Документы, подтверждающие
или документы заемщика (личный, телефон ближайших финансовое состояние заемщика
родственников – родителей, детей) и его поручителя, а также
и стационарный рабочий телефон документы по предоставляемому
(личный, секретаря или отдела кадров) залогу
Эффективная процентная ставка В среднем 44% 9–12% (плюс единоразовые сборы по тарифам)
Процент невозврата кредитов 9% 0,6%
Источник: сайты Сбербанка и банка “Русский стандарт”
ТАБЛИЦА 1. УСЛОВИЯ ПОЛУЧЕНИЯ КРЕДИТОВ (НА ПРИМЕРЕ АВТОКРЕДИТА) В БАНКАХ
27
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
штрафов, Сбербанк объявил о снижении ставок по автокредитам до 9–12% годовых (в рублях, долла-
рах США и евро), а “Русский стандарт” – до 23,5% (в рублях), в случае если заемщик готов предста-
вить справку о доходах и страховать покупку. Если не готов, кредит предоставляется под 11,99% годо-
вых плюс 0,99% в месяц (т. е. в целом около 36% в год). Ежемесячные комиссии могут обеспечивать банкам более половины доходов от потребитель-
ских кредитов. Бизнес-модель, господствующая на российс-
ком рынке потребительского кредитования, описы-
вается так: добросовестный заемщик платит за себя и “за того парня”. “В целом по стране девять добро-
совестных заемщиков платят за одного неплатель-
щика”, – подтверждает замдиректора департамента розничного бизнеса Росбанка Дмитрий Вечканов. Банку проще, чтобы девять человек заплатили за десятого, чем гоняться за ним и отбирать у него холодильник.
Борьба с просрочкой: как не проиграть
Общий объем потребительских кредитов, выдан-
ных российскими банками населению на начало 2007 г., составлял около 2 трлн руб. На конец 2007 г. этот объем превысит 3,2 трлн. При этом просро-
ченная задолженность наших соотечественников на середину года была 56 млрд руб. На самом деле просрочка втрое выше, чем в статистике ЦБ, по-
лагает директор по развитию бизнеса долгового агентства “Пристав” Сергей Шпетер. “Русский стандарт” одним из первых обзавелся структурой для работы с просроченной задолжен-
ностью (агентством по сбору долгов). Банк прода-
ет ей по номиналу кредиты с просрочкой выплат свыше трех-четырех месяцев, еще шесть-восемь месяцев агентство работает с неплательщиками во внесудебном порядке и возвращает по договору цессии весь портфель (вкупе со взысканной задол-
женностью). Взыскать удается в среднем 30%. За каждый процент прироста в секторе пот-
ребительского кредитования банкам приходится платить все дороже. За календарный 2006 год кре-
диты гражданам выросли в 1,8 раза, а просрочка – в 2,8 раза (по данным Виктории Белозеровой из “Русрейтинга”). И дело не в том, что участи-
лись случаи мошенничества. Статистика Нацио-
нального бюро кредитных историй, собравшего информацию о 4,2 млн заемщиков, подтвержда-
ет, что с честностью у россиян дела обстоят куда лучше, чем с платежеспособностью и умением просчитать свой бюджет. Межрегиональный долговой центр (МДЦ), специализирующийся на работе с проштрафившимися гражданами, под-
тверждает, что больше половины злостных неп-
лательщиков, 57%, – это забывчивые должники. “Это работающие люди со стабильным доходом $500–700 в месяц на человека, – поясняет ген-
директор центра Сергей Мамедов. – Основная причина нарушений – невнимательность: они могут на пару месяцев уехать в командировку, забыв про кредит”. Почти четверть, 24%, непла-
тельщиков – “бедняки”. Кредиты берут в эмоцио-
нальном порыве – на мебель, технику, одежду – с расчетом на будущие приработки. Еще 7% – это “обманутые”, точнее, обманувшиеся: они брали кредит, ориентируясь на объявленную банком процентную ставку, и только потом обнаружили, что реальная стоимость займа оказалась в два с лишним раза выше. Мошенников, или “смельча-
ков”, в практике МДЦ не так много – всего 12%. 1. Почему, несмотря на высокие эффективные ставки, такие банки, как “Русский
стандарт” и ХКФБ, быстрее увеличивают число своих заемщиков, чем Сбербанк? 2. Можно ли сказать, что Сбербанк использует менее успешную стратегию по выдаче кредитов, чем его конкуренты? Чем они отличаются с точки зрения риска?
3. В чем опасность роста задолженности населения банкам?
4. Будут ли типичные стратегии риск-менеджмента изменяться в ближайшее время?
Вопросы для обсуждения
“Русский стандарт” Сбербанк
Кредитный портфель 694 665,3 млн руб. (37% рынка) 160 586,2 млн руб. (8% рынка)
Число заемщиков 12 млн человек 22,5 млн человек Средняя сумма кредита 57 888 руб. 7299 руб.
Прибыль банка до налогов (в целом) 25,129 млн руб. 2,821 млн руб.
Источник: агентство “Интерфакс-ЦЭА”, пресс-службы банков
ТАБЛИЦА 2. ДАННЫЕ О КРЕДИТНЫХ ПОРТФЕЛЯХ БАНКОВ ПО СОСТОЯНИЮ НА 1.01.2007
28
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
30
Курс: финансовые посредники. Тема: анализ результатов деятельности компании
ФИНАНСЫ
Вся правда о фондовых аналитиках
Можно ли доверять прогнозам аналитиков
В 2003 г. казалось, что финансовые аналитики себя полностью скомпро-
метировали. Десять уолл-стритовских фирм согласились выплатить $1,4 млрд, чтобы прекратить преследо-
вания прокуратуры штата Нью-Йорк из-за “кривизны” аналитических про-
гнозов. Во время интернет-бума конца 1990-х аналитики расхваливали акции “доткомов” – особенно тех, которые продавали клиентам сейлз-менедже-
ры этих же банков. С тех пор нравы на Уолл-стрит изменились: между аналитиками и сейлзами воздвигнута Китайская стена – им чуть ли не запре-
щают общаться. Помогло ли это?
Субъективный фактор
То, что от аналитика к аналитику прогнозы по цен-
ной бумаге меняются вплоть до взаимоисключаю-
щих, – в порядке вещей. В марте 2002 г. в “Тройку диалог” пришел новый старший аналитик по не-
фти и газу Стив Аллен и радикально пересмотрел оценки шести крупнейших компаний. Отчетность “Лукойла” вызвала у него подозрения, в результате чего справедливая цена акций компании была по-
нижена на 40%. Соответственно, и рекомендация изменилась с “продавать” на “держать”. До Алле-
на “Тройка” рекомендовала покупать “Сибнефть” (ныне “Газпром нефть”) – новый аналитик сове-
товал избавляться от нее просто потому, что с на-
чала года акции этой компании выросли на 140%. “Я не могу объяснить столь бурный рост, поэтому предлагаю продавать”, – писал Аллен. После выхо-
да его обзора 26 марта акции “Сибнефти” в первый же час торгов упали на 5,2%: у аналитического от-
дела “Тройки” серьезная репутация на рынке. Как выяснилось, гораздо более серьезная, чем доводы Аллена против “Сибнефти”: до конца апреля бумага все-таки выросла на 19,7%.
В “Тройке” не любят вспоминать эту историю. “Аллен недолго у нас проработал. Детали коммен-
тировать не буду, но с уходом аналитика рекомен-
дации всегда пересматриваются”, – только и гово-
рит исполнительный директор компании Жак Дер Мегредичян.
Когда в UBS начал работать Каха Кикнавелидзе из той же “Тройки” – он тоже взялся пересматри-
вать рекомендации. Его предшественник советовал продавать привилегированные акции “Трансне-
фти”, а они назло ему росли – за июнь 2005 г. на 6,1%. “С нашим приходом UBS стал иначе смотреть на “Транснефть”, – говорит Кикнавелидзе. – Мы считаем, что акции “Транснефти” имеют потенци-
ал роста и не являются только дивидендным инс-
трументом, так что мы поменяли рекомендацию на “покупать”. Изменение произошло 1 июля 2005 г., Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
и Кикнавелидзе оказался прав – за июль “префы” трубопроводной монополии подорожали на 9%.
Сложить и разделить
Разница в оценках стоимости компаний, которые делают солидные инвестбанки и аудиторские фир-
мы с именем, выходит далеко за рамки статистичес-
кой погрешности. Когда Deutsche UFG полагал, что акции “Седьмого континента” в ближайшие месяцы вырастут на 37%, Альфа-банк прогнозировал по тем же бумагам 14% снижения. Самый популярный способ расчета target price у фондовых аналитиков – так называемый метод дисконтирования денежных потоков (discounted cash flows, DCF). “Когда вы инвестируете деньги, вы хотите знать, что получите в будущем, – объясняет вице-президент Boston Consulting Group (BCG) То-
мас Хербек. – Вы просто прикидываете, какой де-
нежный поток обеспечит компания в последующие годы, и, соответственно, получаете ее стоимость”. Тут и начинается разнобой.
Даже если аналитик выполняет расчеты ис-
кренне и честно, во входные данные он неизбеж-
но закладывает ошибку. Значительную долю этих данных составляют прогнозы будущих рыночных цен на разные товары, будущих доходов и расходов компании – поди их все угадай. Неизбежные ошиб-
ки в исходных данных накладываются на субъек-
тивное отношение к компании – в результате и получается тот гигантский разброс в target prices, который мы наблюдаем.
Профессиональные оценщики обычно рас-
считывают стоимость компании сразу нескольки-
ми методами, а затем вычисляют средневзвешен-
ное значение. Вес оценок, полученных по методу DCF, в окончательном результате никогда не со-
ставляет менее 50%, говорит начальник департа-
мента оценки компании “2К аудит” Алексей Ко-
рягин. Так было, к примеру, в истории с оценкой немецкой нефтетрейдерской компании TABEG, стоимость которой по заказу компании “Комп-
лекс-ойл” из Нижегородской области оценивала “Бейкер Тилли Русаудит”. Там рассчитали оценки по методу DCF для двух вероятных сценариев раз-
вития TABEG, усреднили и затем с весом 0,61 учли при вычислении итогового значения стоимости фирмы. Примерно по этой цене (43,6 млн евро) TABEG в результате и была продана.
Помимо DCF специалисты “Бейкер Тилли Русаудит” использовали так называемый метод накопления капитала. Есть и другие. Особенно популярен сравнительный подход, который за-
ключается в том, чтобы определить, насколько показатели оцениваемой фирмы отличаются от показателей компаний из той же отрасли, по ко-
торым недавно проходили сделки купли-продажи акций. При этом нередко бывает, что предвари-
тельные оценки стоимости компаний в разы от-
личаются от сумм реальных сделок.
К примеру, Сулейман Керимов купил компа-
нию “Полиметалл” за $900 млн и меньше чем че-
рез полтора года провел ее IPO, на котором рынок оценил компанию в $2,4 млрд. Можно ли говорить, что Керимов недоплатил? Скорее он просто пред-
принимательским чутьем оценил обстановку, для чего не потребовался ни DCF, ни сравнительные подходы. “Продавцу (группе “Ист”) на тот момент нужны были деньги. Это такое дело: сегодня у вас есть рынок и покупатель, а завтра может не быть ни того ни другого”, – отмечает управляющий дирек-
тор Morgan Stanley Верди Исраэлян.
Зачем так резко?
Аналитик – не просто бухгалтер и финансовый прогнозист: он – лицо своей фирмы, генератор свежих идей, автор красивых текстов. Звезда, если повезет. Кардинальные изменения рекомендаций на новом месте работы и вообще острые ходы – для аналитика способ поднять личную капита-
лизацию. “На Западе, где аналитику платят деньги за точность прогнозов и рекомендаций, звездой становится тот, кому доверяют, – говорит глава российского офиса Morgan Stanley Райр Симонян. – В России же аналитики в погоне за звездностью и цитируемостью, т. е. за имиджевой составляющей, забывают о содержательной части”. “Для клиентов самое главное, чтобы аналитик постоянно генерировал свежие идеи, чтобы метод и подход его были уникальны даже при сравнительно небольшом количестве имеющейся у него информа-
ции, – говорит глава Thomson Extel, составляющей рэнкинг, Стив Келли. – Клиенту главное, чтобы ана-
литик был не умен, а гибок – смотрел на вещи под другим углом, нежели все остальные”. И аналитики чувствуют, по какому критерию их оценивают.
Ситуацию усугубляет и то, что единственный авторитетный на нашем рынке рэнкинг анали-
тиков составляется путем опроса их самих и уп-
равляющих активами, которые сперва называют известных им людей, а затем оценивают их по трем критериям: качество обслуживания клиентов, уровень общения с ними и глубина погружения в тему. Что и создает почву для “круговой поруки”. По словам Стивена Дашевского, главы аналитического департамента ИК “Атон”, от места в рэнкинге зави-
сят востребованность и компенсация аналитика. То есть звездой – а значит, в чем-то смельчаком и экс-
тремалом – быть выгодно.
31
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
32
По словам директора по исследованиям Альфа-
банка Рональда Смита, годовой бюджет аналити-
ческого отдела в крупном российском банке может составлять $5–7 млн. “Хороший старший аналитик, который знает, о чем говорит, может стоить бан-
ку $100 000–200 000 в год плюс бонусы в размере 100–200% от этой зарплаты”, – говорит Смит. Быва-
ет и больше – до $1,5 млн в год. То есть компенсация аналитиков в Москве почти такая же, как на Уолл-
стрит, где, по данным Bloomberg Markets, типичный годовой доход старшего аналитика упал с $1 млн в 2000 г. до $600 000 в 2006-м.
Артист финансового рынка
Несколько лет назад в Европе и Америке тоже была пара десятков “супергероев” – но многие из них были повержены в прах в результате расследования, которое провел на Уолл-стрит прокурор штата Нью-
Йорк Элиот Спитцер. Выяснилось, что аналитики своими рекомендациями помогали банкам, в кото-
рых работали, манипулировать рынком – за это и получали огромные деньги. Теперь инвестбанки борются с конфликтами интересов: стараются как можно строже отделить свои аналитические отделы от собственно рыночных подразделений. А британ-
ский регулятор рынка ценных бумаг, FSA, задумался о пересмотре системы комиссий, которые фонды платят управляющим компаниям. С 2007 г. в целях повышения прозрачности инвесторам сообщают, какая часть их денег идет на брокерские услуги, а какая – на ту же аналитику. Как если бы управля-
ющая компания ПИФов “Тройки диалог” покупала исследования у аналитического департамента этой компании и отчитывалась перед пайщиками, какую сумму на них потратила.
В России же функция исследовательских отде-
лов такова, что их конкретную ценность для клиен-
тов инвестбанка определить непросто. Дашевский, начинавший в “Атоне” аналитиком в 1998 г. и лишь в 2002 г. возглавивший соответствующее подраз-
деление, объясняет, что аналитика – пересечение четырех профессий: отраслевой экспертизы; бух-
галтерии и аудита; трейдинга; маркетинга. “Анали-
тик должен быть хорошим артистом разговорного жанра, – говорит Дашевский. – Если он не может донести свои мысли до клиента, его research стоит мало. Имидж – очень важная составляющая в работе аналитика”.
Если рекомендация не очевидна, многие ана-
литики специально плывут против течения, чтобы привлечь к себе внимание клиентов. Руководитель департамента исследований “Тройки диалог” Лори Силлантака говорит: “Мы стараемся, чтобы наше ре-
шение отличалось от консенсуса, иначе клиенты не поймут, что нового мы им предлагаем, и потеряют к нам интерес”. Поймать точку изменения до того, как ее уловит консенсус, – одна из главных задач аналитика, подтверждает это мнение Дашевский. Инвестиционный тезис просчитан, а рынок думает по-другому – на этом противоречии зарабатывают-
ся все деньги.
Придерживаясь стадных принципов, звездой не станешь. “В отрасли всегда есть один-два анали-
тика, которые готовы делать что-то необычное. Как правило, именно они и считаются лучшими, даже если время от времени ошибаются”, – говорит Смит из Альфа-банка.
Однако рискованные прогнозы чреваты и по-
ражениями. Они, естественно, не идут на пользу карьере аналитиков. В начале 2007 г. К. Маллой из Лондонской бизнес-школы, А. Лунгквист из Нью-
Йоркского университета и Ф. Марстон из Уни-
верситета Виргинии представили доклад. Ученые исследовали самое полное в мире собрание реко-
мендаций инвестиционных аналитиков – базу дан-
ных I/B/E/S. И обнаружили, что самые скандальные советы в 1993–2002 гг., авторство которых раньше было указано в базе, теперь оказались анонимны-
ми. А самим авторам, говорится в докладе, “подчис-
тка” базы помогла добиться карьерных успехов в 2003–2005 гг.
Поэтому большинство начинающих аналити-
ков известных банков предпочитают держать курс на авторитетных коллег. К примеру, 3 мая 2006 г. инвесткомпания “Тройка диалог” выпустила отчет, в котором подняла с $10 до $13,1 прогноз справедли-
вой стоимости акций “Газпрома”, которые тогда уже шли по $11,8, тем не менее оставив рекомендацию прежней – “держать”. К этому моменту ряд других солидных инвестбанков – UBS, Citibank, Deutsche UFG – уже в один голос рекомендовали покупать ак-
ции “Газпрома”. Вскоре к ним присоединились Аль-
фа-банк и МДМ-банк, и 23 мая “Тройка” дрогнула, также поменяв рекомендацию на “покупать”. Лучше бы она все же осталась тверда в своем первоначаль-
ном мнении. За пять последующих месяцев, с 23 мая по 30 октября, акции “Газпрома” выросли всего на 4%, тогда как индекс РТС – на 13%. Иными словами, такую бумагу логичнее было держать. Но зато реко-
мендации аналитиков “Тройки” не отличались от консенсуса мнений. “Уволить аналитика за неверные рекомендации можно только в том случае, если они ничем не были обоснованы, – рассказывает Смит, – если рекомен-
дации неоправданны и причины для них дурацкие. Если под рекомендацией присутствует солидный базис, а она не оправдывается, за это никто не уво-
лит”. Ведь права всегда только одна половина рынка, Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
1. В чем заключается работа фондовых аналитиков? Почему возможен огромный разброс между ценовыми рекомендациями отдельных аналитиков?
2. От чего зависит вознаграждение аналитиков? Как они могут добиться значительного прироста своего дохода?
3. В каких случаях аналитики заинтересованы в том, чтобы следовать толпе, а когда они хотят отличаться от своих коллег?
4. Как действия аналитиков могут навредить клиентам банка и, как следствие, самому банку? Опишите на конкретных примерах. Как банк может предотвратить это?
Вопросы для обсуждения
33
в то время как другая ошибается. По словам Смита, при приеме аналитика на работу верность его реко-
мендаций не учитывается вовсе. Куда важнее хоро-
шие связи с клиентами.
Паутина знакомств
“За нами есть такая слава, что мы “любим” “Росте-
леком”, – признается, к примеру, аналитик Deutsche UFG Алексей Яковицкий, – но это было два года на-
зад, когда акция стоила $1. А сейчас она стоит $8, и мы считаем, что бумага сильно переоценена. Хотя тогда, когда мы были оптимистичны, мы оказались правы – цена выросла”.
Есть фаворит у UFG и в потребительском сек-
торе. “Нам нравится только одна компания, у ко-
торой большой потенциал роста на 12 месяцев, – “Седьмой континент”. Все остальные справедли-
во оценены рынком”, – говорит аналитик Deutsche UFG Алексей Кривошапко. По итогам прошлого года “Седьмой континент” показал темпы роста выручки меньше, чем обещал. Но, по словам Кри-
вошапко, биржа слишком сурово наказывает “Се-
мерку” за просчеты недавнего времени. Это скорее эмоциональная настроенность рынка, убежден аналитик. Судя по комментариям специалистов Альфа-банка, они полагают, что эмоции перепол-
няют скорее тех, кто верит в “Седьмой континент”. “У этой компании рост выручки меньше, чем у конкурентов. В прошлом году “Магнит” вырос на 59%, Х5 – на 47%, а “Седьмой континент” – на 34%. Бумаги этой компании не являются привлекатель-
ными, так как “Седьмой континент” не показывает ожидаемого роста”, – объясняет аналитик Альфа-
банка Брэди Мартин.
В любимчиках у “Тройки диалог” ходят РАО ЕЭС, банк “Возрождение”, МТС, “Лукойл”. Здесь от-
ношения тоже вроде бы строятся на прагматичном расчете. Как объясняет аналитик “Тройки” Олег Максимов, “Лукойл” – самая последовательная с точ-
ки зрения корпоративного управления компания. И зарабатывает много денег, например, в расчете на баррель добычи нефти. К тому же у “Лукойла” име-
ется большой бизнес за рубежом. Таким образом, акции компании, которые сейчас стоят $85 за штуку, сильно недооценены рынком и, по мнению анали-
тиков “Тройки”, в будущем достигнут $116.
Выход для мелкого частного инвестора, ко-
торый при принятии решений волей-неволей ориентируется на рассчитанные аналитиками целевые цены, в сущности, один: понаблюдать за систематической разницей между прогнозами той или иной инвесткомпании и реальными ценами, установить в результате почерк аналитика – какую компанию, например, он постоянно переоценива-
ет и насколько – и в дальнейшем этот самый по-
черк учитывать.
Цена “фаворитизма”
Между тем “фаворитизм” инвестбанка к компании, для которой он организовывал эмиссию ценных бу-
маг, может дорого обойтись. В 2006 г. инвестбанк J.P. Morgan и некоторые другие банки вынуждены были заплатить $6 млрд за то, что помогали своим сотрудникам (в то время звездам фондового рын-
ка) вводить инвесторов в заблуждение. В случае с WorldCom инвесторы обвинили банки в том, что при организации выпусков ее облигаций на $17 млрд в 2000–2001 гг. они не провели необходимый анализ финансового положения WorldCom. Ин-
весторы, купившие акции и облигации WorldCom и Enron на пике бума на фондовом рынке в конце 1990-х гг., потеряли все свои вложения. Когда обна-
ружилось, что компании подделывали финансовую отчетность, их ценные бумаги превратились в пыль, а сами они стали банкротами (Enron – в декабре 2001 г., WorldCom – в июле 2002 г.). Сумма в $6 млрд не идет ни в какое сравнение с тем, сколько банки заработали на выпуске бондов WorldCom: по словам ведущего адвоката истцов Шона Коффи, они получили в виде комиссионных в общей сложности $84 млн. Выплатив $2 млрд, J.P. Morgan теряет весь доход, заработанный на органи-
зации выпуска облигаций с инвестиционным рей-
тингом за шесть последних лет.
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
34
Курс: корпоративные финансы. Тема: прозрачность компании
ФИНАНСЫ
За открытыми дверями
Выгодно ли быть открытой компанией
По показателю Всемирного банка, оценивающему уровень корпоративного управления, Россия занимает достаточно низкие позиции по сравнению с другими странами со сходным уровнем кредитоспособности. Информационная непрозрач-
ность мешает нашим компаниям привлекать инвесторов, полага-
ют западные эксперты.
Выгодные кредиты “Русала”
Летом 2006 г. крупнейший в России производитель алюминия “Русал” завершил сделку по привлечению синдицированного кредита на сумму более $2,6 млрд. Организаторами кредита выступили банки ABN Amro N. V., BNP Paribas (Suisse) S. A., Calyon, Citigroup. Перво-
начально предполагалось привлечь $1,5 млрд, но, по данным “Русала”, объем заявок на участие в кредите существенно превысил первоначально предполага-
емый размер. Представитель компании Вера Куроч-
кина рассказала, что “Русал” впервые в рамках пре-
дэкспортного финансирования привлекает средства двумя траншами – на пять и семь лет, процентные ставки – libor + 1,1% и + 1,4% по каждому из них соот-
ветственно. Они существенно ниже тех, по которым привлекались предыдущие кредиты, говорит Куроч-
кина.
Аналитик банка “Траст” Михаил Галкин говорит, что привлекать кредиты по таким ставкам выгодно: ими можно заместить более дорогие заимствования и в результате сэкономить на обслуживании своего долга. Аналитик считает, что доверие банков к ком-
пании могла повысить ее прозрачность – например, раскрытие единственного бенефициара Олега Дери-
паски. Однако в целом репутация российского бизнеса не соответствует его экономическому успеху, считает исполнительный директор Международного форума лидеров бизнеса (International Business Leaders Forum) в России Брук Горовиц. Согласно исследованию Trust Barometer 2007 агентства Edelman, российским ком-
паниям в мире доверяют меньше всех. Исследование, проведенное аналитическим отделом британского журнала Economist по заказу компании “Русал”, по-
казало, что западные бизнес-лидеры обеспокоены низким уровнем корпоративного управления, про-
зрачности и деловой этики в России. Ссылаясь на это, только 10% опрошенных сочли российские компа-
нии конкурентоспособными на мировом рынке. По данным рейтингового агентства Standard & Poor’s (S&P), из 75 крупнейших российских компаний толь-
ко 76% имеют аудиторский комитет, 20% – совет ди-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
ректоров, сформированный из независимых членов, и лишь 77% составляют финансовый отчет согласно правилам МСФО.
Есть ли польза от прозрачности?
Под прозрачностью обычно понимается раскрытие информации о структуре собственности, сделках, финансовом состоянии, вознаграждении менеджеров компании и т. д. При этом лучше, если компания сле-
дует международным стандартам отчетности и имеет независимого аудитора с хорошей репутацией.
Российские бизнесмены часто начинают за-
думываться о прозрачности компании перед IPO или привлечением кредитов, ведь это позволяет заинтересовать инвесторов. В марте 2006 г. в со-
вете директоров группы компаний “ПИК” появился первый независимый директор Уилл Андрич. Как сообщил первый заместитель председателя прав-
ления группы Артем Эйрамджанц, компания го-
товится к IPO и планирует расширить количество независимых директоров в органах управления компании до трех человек. “Назначение независи-
мого директора – признак того, что компания ста-
новится прозрачной”, – говорит аналитик “Урал-
сиба” Борис Гинзбург. B S&P убеждены, что прозрачность банка поз-
воляет ему удешевить заимствования. Это агентство в 2006 г. составило рейтинг 30 крупнейших по чис-
тым активам российских банков по их прозрачности. Рейтинг составлялся по 123 критериям: в том числе раскрытие информации о бенефициарных владель-
цах, правах акционеров, финансовых результатах, управлении рисками, руководстве и системе его воз-
награждения (S&P использовало годовые отчеты бан-
ков, их веб-сайты и отчетность перед регулирующи-
ми органами, раскрываемую регулятором, – т. е. все то, что любой желающий может получить из откры-
тых источников). Средний показатель раскрытия ин-
формации крупнейшими российскими банками S&P оценило в 48%. То есть на оставшиеся 52% вопросов, которые интересовали агентство, оно ответов так и не получило. “Средний показатель раскрытия инфор-
мации 10 крупнейшими банками мира – 79%, т. е. на 31 пункт выше, чем у российских коллег”, – говорит аналитик S&P Ринат Кирдань.
Из числа исследованных в 2006 г. банков уже 21 банк (против 11 в 2005 г.) представил информацию о бенефициарных собственниках крупных пакетов ак-
ций. Однако информацию о сделках с заинтересован-
ностью отечественные банки по-прежнему раскрыва-
ют крайне неохотно, расстраиваются в S&P.
Первые места в рейтинге наиболее прозрачных российских банков заняли МДМ-банк, Бинбанк и Альфа-банк. По-прежнему в аутсайдерах Межпро-
мбанк (12%), банк “Глобэкс” (33%) и Сургутнефтегаз-
банк (35%). Вице-президент “Глобэкса” Эмиль Алиев считает, что у большинства банков нет необходи-
мости в более высоких показателях. По его мнению, “эта информация во многом ориентирована на ак-
ционеров”, а публично торгуются акции лишь счи-
танного числа банков.
Вместе с тем Кирдань из S&P подсчитал, что рост прозрачности на 10 процентных пунктов приводит к снижению стоимости заимствований в виде еврооб-
лигаций на 0,33 процентного пункта. В качестве при-
мера он приводит имеющие одинаковый кредитный рейтинг от S&P МДМ-банк и “Русский стандарт”. При уровне прозрачности этих банков в 69 и 60% соот-
ветственно среднемесячный спрэд стоимости заимс-
твования одной и той же суммы к libor для МДМ-банка составлял 2,74%, а для “Русского стандарта” – 3,01%.
Прозрачность компании способствует повы-
шению ее рыночной стоимости. Например, соглас-
но исследованию прозрачности 70 крупнейших российских компаний, проведенному S&P в 2006 г., “Лукойл” стоял на 16-м месте, в то время как “Сур-
гутнефтегаз” – на 59-м. По расчетам аналитика ING Bank Игоря Куренного, по EV/EBITDA-2007 “Сургут-
нефтегаз” торгуется с дисконтом в 61% относитель-
но “Лукойла”. Причины: невысокая рентабельность инвестиций в месторождения Восточной Сибири, большой пакет собственных акций, висящих на ба-
лансе аффилированных структур, непрозрачность. Прозрачность “Лукойла” сослужила ему добрую службу. Падение цен черного золота на четверть в августе – ноябре 2006 г. снизило инвестиционную привлекательность российских нефтяных компа-
ний. Однако бумаги “Лукойла” 9 из 11 инвестком-
паний рекомендовали к покупке (чему, впрочем, могла способствовать не только прозрачность, но и лояльность государству).
Кто прозрачнее?
В упомянутом исследовании 70 крупнейших рос-
сийских компаний (методология такая же, как и в исследовании прозрачности банков) уровень про-
зрачности оценивался на основании отчетов за 2005 г., содержания корпоративных сайтов и информации, представляемой регулирующим органам. По данным этого исследования, прозрачность сильно зависит от сектора, в котором работает компания, и биржи, на которой размещены ее акции. Самыми прозрачными в 2006 г. оказались ком-
пании, имеющие листинг на NYSE: эта биржа предъ-
являет наиболее жесткие требования к раскрытию информации. Средний индекс прозрачности в те-
лекоммуникационном секторе составил 73%. Менее прозрачны нефтегазовый сектор (61%) и металлургия 35
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
36
(62%). Наименее прозрачным сектором S&P назвало машиностроение, его средний балл – 43.
К прозрачности российские компании относят-
ся избирательно. Охотнее всего они рассказывают о своей операционной деятельности, продуктах и услугах. А вот подробную информацию об услови-
ях вознаграждения директоров и топ-менеджеров, заседаниях совета директоров, условиях сделок с за-
интересованностью, аффилированных структурах и “дочках” в документах компаний можно встретить не часто, отмечает S&P.
Одним из механизмов раскрытия информации является корпоративный сайт. Европейское агентство Bowen Craggs, более 10 лет специализирующееся на анализе коммерческих веб-сайтов, провело рэнкинг 20 американских, 20 европейских и 20 прочих круп-
нейших по выручке глобальных корпораций. Среди главных критериев оценки были логичность навига-
ции, количество и качество информации для инвес-
торов, потребителей и соискателей вакансий, полез-
ность контактных данных и эффективность раздела “часто задаваемые вопросы”. Самым эффективным корпоративным сайтом, согласно рейтингу FT Bowen Craggs Index, оказался интернет-ресурс немецкой корпорации Siemens. А лучший из российских сайтов – нефтяной компании “Лукойл” – оказался лишь на 52-м месте из 60. “Сур-
гутнефтегаз” и “Газпром” заняли соответственно 58-е и 59-е места, обогнав лишь China Mobile. Главный фак-
тор, повлиявший на низкую оценку российских сай-
тов, – небольшой объем информации для потребите-
лей, инвесторов и людей, ищущих работу, признался старший консультант Bowen Craggs Дэвид Боуэн. На-
пример, у “Лукойла”, “Газпрома” и “Сургутнефтегаза” на сайтах практически отсутствует информация о со-
циальной ответственности и заботе об окружающей среде, столь важная для западных инвесторов.
Что касается государственных компаний, то, со-
гласно исследованию S&P 2007 г., российские госкор-
порации заботятся об информационной прозрачнос-
ти куда меньше, чем частные российские компании. Прозрачность измерялась по 105 критериям – напри-
мер, доступен ли обзор последнего собрания акционе-
ров, данные о вознаграждении аудитора или топ-ме-
неджеров компании и т. д. Индекс транспарентности, который рассчитывается как средний балл по 80 круп-
нейшим публичным российским компаниям, составил примерно 55% против 53% в 2006 г. Наиболее высокий балл — 77% — получила компания МТС, лидировавшая и в 2006 г. Несмотря на скромную динамику индекса транспарентности, эксперты S&P отмечают, что в со-
ставе 10 наиболее прозрачных компаний произошли заметные перемены: пять компаний впервые попали в десятку лидеров. Во-первых, компания “СТС медиа” (75%), впервые включенная в выборку, показала высо-
кие результаты, сразу заняв 3-е место в рэнкинге. Во-
вторых, компании “Лукойл” и “Роснефть”, занимавшие в 2006 г. места, близкие к первой десятке, в этом году су-
мели улучшить свою информационную прозрачность и вошли в группу лидеров. И наконец, значительно повысили свои результаты РАО “ЕЭС России” и “Евраз груп” (соответственно на 20 и 17 п. п.), что позволило этим компаниям перейти из группы “середняков” в де-
сятку самых прозрачных компаний. Наблюдается некоторый прогресс в области тради-
ционно слабо раскрываемых элементов информации. Увеличилась доля компаний, раскрывающих отчет-
ность по МСФО/ОПБУ США в более сжатые сроки. Луч-
ше раскрываются сведения о дивидендной политике. Больше компаний составляют социальную отчетность по международным стандартам. Однако по-прежнему мы видим слабое раскрытие информации по таким важным вопросам, как сделки с заинтересованностью, вознаграждение менеджмента и ряду других.
Разбивка практики раскрытия информации по отраслям показывает, что наиболее открытым оста-
ется телекоммуникационный сектор со средним ин-
дексом, взвешенным по капитализации (ИТВК), 71% (он близок к прошлогоднему). Как и в прошлые годы, наименее прозрачными оказались компании машино-
строительного сектора — их ИТВК составил 37%, сни-
зившись на 6 п. п. по сравнению с прошлым годом. В целом количество компаний с уровнем раскры-
тия более 50% достигло 52 по сравнению с 12 в 2002 г.
1. Какие выгоды менеджмент/контролирующий акционер компании получает от повышения прозрачности и почему? А какие издержки, на ваш взгляд?
2. Как вы думаете, почему одни компании более прозрачны, чем другие? В частности, почему госкомпании менее прозрачны?
3. Как вы думаете, почему некоторую информацию компании раскрывают охотнее, чем другую?
4. Как вы думаете, почему российские компании менее открыты, чем западные?
Вопросы для обсуждения
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
37
Место в Компания Общий Структура Финансовая Состав и
‘07 г. ‘06 г. ‘05 г. балл, % собственности и операци- процедуры
и корпо- онная совета ди-
ративная инфор- ректоров и ме-
структура, % мация, % неджмента, %
1 1 1 ОАО “Мобильные телесистемы” 77 85 79 64
2 3 5 “Голден телеком” 77 74 76 83
3 н/п н/п “СТС медиа” 75 78 71 81
4 7 5 ОАО “Вымпел-коммуникации” 75 90 71 64
5 33 26 ОАО “РАО “ЕЭС России” 72 71 70 78
6 2 3 ОАО “Мечел” 71 79 72 60
7 16 9 ОАО “Лукойл” 71 70 79 55
8 42 52 “Евраз груп С.А.” 71 64 80 60
9 5 4 ОАО “Вимм-билль-данн Продукты питания” 70 76 72 60
10 12 н/п ОАО “НК “Роснефть” 70 70 69 71
11 10 10 ОАО “Южная телекоммуникационная компания” 69 76 62 75
12 9 22 АФК “Система” 69 71 67 71
13 37 34 ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат” 68 68 76 52
14 4 2 ОАО “Ростелеком” 67 76 61 70
15 6 11 ОАО “Волгателеком” 67 68 65 70
16 17 18 ОАО “ГМК “Норильский никель” 66 62 72 60
17 8 7 ОАО “Северо-Западный телеком” 66 68 63 68
18 39 н/п ОАО “Трубная металлургическая компания” 66 79 63 54
19 15 н/п ОАО “Полюс золото” 65 68 65 59
20 11 н/п ОАО “Новолипецкий металлургический комбинат” 65 50 76 58
21 13 н/п “Комстар – Объединенные телесистемы” 64 73 63 56
22 19 13 ОАО “Центртелеком” 64 69 57 73
23 н/п н/п ВТБ 64 66 70 47
24 14 16 ОАО “Газпром” 63 54 75 48
25 н/п н/п ОАО “Ситроникс” 63 69 60 61
26 24 31 ОАО “Северсталь” 62 57 73 44
27 н/п н/п ОАО “Челябинский цинковый завод” 62 51 68 63
28 21 12 ОАО “Уралсвязьинформ” 61 66 57 65
29 28 28 ОАО “Пивоваренная компания “Балтика” 60 62 69 39
30 20 14 ОАО “Сибирьтелеком” 60 58 60 62
31 н/п н/п ОАО “Полиметалл” 59 52 67 53
32 н/п н/п Группа компаний ПИК 59 68 57 52
33 н/п н/п ОАО “Территориальная генерирующая компания № 1” 58 59 59 54
34 н/п н/п ОАО “Группа “Черкизово” 58 55 61 54
35 23 20 ОАО “Газпром нефть” 58 64 63 39
36 30 21 ОАО “Дальсвязь” 57 64 53 54
37 н/п н/п ОАО “Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии” 56 62 51 62
38 34 36 ОАО “НОВАТЭК” 56 33 73 48
39 25 19 ОАО “Мосэнерго” 55 52 56 58
40 50 н/п ОАО “Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии” 55 62 53 50
41 40 н/п Торговая сеть “Магнит” 54 57 54 51
42 29 н/п Sibir Energy plc 54 47 66 36
43 31 35 ОАО “АКБ “Сберегательный банк Российской Федерации” 53 55 56 45
44 н/п н/п ОАО “Уралкалий” 53 51 54 53
45 н/п н/п Группа компаний “Интегра” 53 41 57 60
46 63 н/п ОАО “Территориальная генерирующая
компания № 5” 53 54 54 47
47 43 27 ОАО “Аэрофлот – российские авиалинии” 53 57 55 42
48 46 н/п ОАО “Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии” 52 54 57 41
49 н/п н/п ОАО “Система-галс” 52 57 53 42
50 49 н/п ОАО “ТНК-ВР холдинг” 51 59 52 40
Источник: S&P
ИНДЕКС ИНФОРМАЦИОННОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
38
Зачем “Роснефть” много занимает
За два года (конец 2004 г. – конец 2006 г.) компания “Роснефть” су-
мела увеличить добычу нефти почти в 4 раза, выручку по стандартам US GAAP – в 7 раз, капитализацию – примерно в 12 раз (табл. 1). Но на конец мая 2007 г. долг “Роснефти” был в 4,7 раза больше ее EBITDA за 2006 г. ($7,3 млрд) и больше про-
гнозируемой EBITDA на 2007 г. в 3,5 раза. Как удалось госкомпании достичь таких показателей и удастся ли “Роснефти” избежать дефолта? Р
ост долгов “Роснефти” начался в декабре 2004 г., когда был продан первый актив ЮКО-
Са – “Юганскнефтегаз”. Основная добывающая “дочка” ЮКОСа была продана на аукционе РФФИ в счет уплаты налоговых долгов за 260 млрд руб. ($9,35 млрд). Между тем стоимость самой “Роснефти” на момент этой покупки, например, инвестбанк Morgan Stanley оценивал в $7–8,5 млрд. Не слишком ли боль-
шое кредитное плечо для госкомпании?
Основную сумму, необходимую для участия в аукционе, – $6 млрд – “Роснефти” одолжил прина-
длежащий правительству Внешэкономбанк (ВЭБ), который в свою очередь привлек эту сумму у китай-
ской нефтяной компании CNPC. Взамен китайцы получили долгосрочный контракт с “Роснефтью” на поставку 48,4 млн т нефти вплоть до 2010 г.
К этому долгу “Юганскнефтегаз” добавил “Роснефти” еще и свои обязательства: на конец 2004 г. они составляли $1,4 млрд. Все вместе это вывело “Роснефть” на второе место по размеру долга после “Газпрома” – $13,7 млрд на начало 2005 г. Треть этой суммы – $4,7 млрд – нужно было вернуть в течение одного года. Зато добыча нефти “Юганскнефтега-
зом” более чем вдвое превышала аналогичный пока-
затель “Роснефти”.
“Роснефть” на краю пропасти Реально активы купленного за $9,4 млрд “Юганс-
ка”, по мнению “Роснефти”, стоили $16,4 млрд. А Dresdner Kleinwort Wasserstein оценил их в $18,6–
21,1 млрд, или в $15,7–18,3 млрд после вычета обязательств. Через несколько дней после покупки “Юганска” “Роснефть” в годовом балансе указа-
ла стоимость его чистых активов на уровне $11,1 млрд. Кроме того, отрицательную деловую репута-
цию “Юганска” она оценила в $7,05 млрд. Однако после покупки предприятия синдикат западных банков во главе с Societe Generale начал переговоры с “Роснефтью” о выплатах по кредиту на сумму $1 млрд, который был выдан ЮКОСу и га-
рантирован поставками нефти “Юганскнефтегаза” и “Самаранефтегаза”. В ответ президент “Роснефти” Сергей Богданчиков объявил, что госкомпания не собирается выплачивать эти деньги. Отказ платить по поручительствам “Юганскнефтегаза” за прежне-
го хозяина компании – ЮКОС – мог обернуться для Курс: корпоративные финансы. Тема: структура капитала компании
ФИНАНСЫ
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
39
“Роснефти” кросс-дефолтом. Западные банки могли потребовать досрочного погашения кредитов, вы-
данных “Роснефти” до покупки “Юганска” (на конец июня 2004 г. долг “Роснефти” составлял $2,25 млрд). В результате “Роснефть” прочно закрепилась в “группе риска”. Ее долг на начало 2005 г. достиг 70% капитала и превысил EBITDA за 2004 г. более чем в во-
семь раз. Standard & Poor’s (S&P) снизило ее рейтинг до В-, что отражает “высокую уязвимость”. “Роснефть” может столкнуться с трудностями в случае падения цен на нефть ниже $23,5 за баррель после 2007 г., – писал S&P в отчете о “Роснефти”, – в этом случае она не сможет вернуть свои долги”. Кроме того, долг “Роснефти” мог вырасти, если бы ее хозяин – госу-
дарственный “Роснефтегаз”, занявший $7,5 млрд на оплату 10,74% акций “Газпрома”, не вернул долг. По этому кредиту “Роснефтегаз” заложил 49% акций “Роснефти”, а резервным обеспечением стала экспор-
тная выручка нефтяной компании на $7,5 млрд. Таким образом, “Роснефть” оказалась в долговой петле. Менеджеры двух банков – кредиторов “Росне-
фти” подтвердили, что она нарушила допустимый уровень долга по прежним контрактам и теперь про-
сит банки их пересмотреть. “Мы оставляем эти про-
сьбы без положительного ответа, – говорит один из банкиров. – А если нам придется судиться по поручи-
тельствам “Юганска”, то будем объявлять “Роснефти” кросс-дефолт по другим кредитам”. Другой банкир подтвердил возможность кросс-дефолта, но назвал ее маловероятной. Банки будут осторожными, ведь они хотят работать на российском рынке, говорил тогда близкий к Кремлю источник, напоминая, что “Роснефть” купила “Юганск” с дисконтом. Как рисковали другие
Чем может обернуться политика ведения бизнеса с помощью увеличения заимствований, показал опыт одной из “дочек” “Связьинвеста” – Южной телеком-
муникационной компании (ЮТК). Ее подкосили из-
лишества в капвложениях, из-за которых долг ЮТК к началу 2005 г. ($817 млн) превысил EBITDA ($150 млн) более чем в пять раз. Капитальные расходы ЮТК уд-
ваивались каждый год – с 1,8 млрд руб. в 2001 г. до 9,7 млрд руб. в 2003 г. Примерно то же происходило и с долгом компании. Осенью 2004 г. миноритарные ак-
ционеры забили тревогу – ЮТК собралась увеличить инвестпрограмму в полтора раза до 12,5 млрд руб. Миноритарии и аналитики назвали эти планы само-
убийством и всерьез обсуждали возможность дефолта компании. Когда подошел срок выплаты оферты по облигациям ЮТК, 60% их владельцев предъявили бу-
маги к досрочному погашению. Но компания устояла. Она использовала зарезервированные кредитные ли-
нии и нашла 1 млрд руб., чтобы расплатиться по об-
лигациям. После смены руководства ЮТК сократила инвестиции в 3,7 раза. В подобную ситуацию попала и группа “Тинь-
кофф”. В 2002 г. выручка двух ее ресторанов-пивова-
рен составила $6,6 млн, но Олег Тиньков стал строить рестораны и в других городах, а вдобавок два пивных завода. Своих денег у Тинькова не было, и он принялся занимать. К апрелю 2005 г. долг группы достиг $105 млн, при том что EBITDA в 2004 г. была отрицатель-
ной (минус $326 млн), а оборот – $42,5 млн. Ситуация становилась угрожающей, но Тиньков выкрутился. Ле-
том того же года он продал пивной бизнес за $200 млн и рассчитался с долгами. Но Тиньков предусмотрел и запасной вариант – без продажи бизнеса. В меморан-
думе к выпуску облигаций компания обещала улуч-
шать показатели по мере того, как построенный завод будет набирать обороты. В 2005 г. группа планировала EBITDA в $25,7 млн, а в 2007 г. – $78 млн. Если бы эти планы осуществились и компания не набрала новых займов, то уровень ее долга стал бы приемлемым.
IPO как шаг к оптимизации бизнеса “Роснефти” мешали развиваться не только долги. Были и другие проблемы. Купив “Юганскнефтегаз”, “Роснефть” вышла на второе место в отрасли по до-
быче нефти, но перерабатывающих мощностей ей явно не хватало – по этому показателю она была на восьмом месте. Госкомпания была вынуждена пере-
2004 100% акций принадлежало государству, добыча нефти – 21,6 млн т, выручка по стандартам US GAAP – $5,3 млрд, EBITDA – $837 млн, долг на конец года – $2,5 млрд + $9,35 млрд займа на покупку “Юганскнефтегаза”. По оценке Morgan Stanley, стоимость компании составляла $7–8,5 млрд
2005 100% акций оставалось у государства (предприятие “Роснефтегаз“), добыча нефти и газоконденсата – 74,56 млн т, выручка – $23,9 млрд, EBITDA – $4,1 млрд, долг на конец года – $20,72 млрд 2006 В июле проведено IPO на 14,8% акций; в октябре – консолидация 12 “дочек”, в ее ходе 9,44% акций перешло к ЮКОСу в обмен на пакет “Юганскнефтегаза”, добыча нефти за год – 81,7 млн т, выручка – $33,1 млрд, EBITDA – $3,5 млрд, долг на конец года – $24,69 млрд, капитализация на конец года – $100,6 млрд
2007 В июле 2007 г. 75,16% акций принадлежало государственному “Роснефтегазу”, 9,44% – “внучке” “Роснефти”, “РН-развитие”. Остальные 15% акций торговались на бирже. Добыча нефти – 96,2 млн т, выручка – $38,98 млрд, EBITDA – $9,77 млрд, долг на конец года (согласно прогнозу аналитика “Атона“ Артема Кончина) – $26,5 млрд, капитализация на конец года (согласно тому же прогнозу) – $82,8 млрд
ТАБЛИЦА 1. КАК РОСЛА “РОСНЕФТЬ”
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
40
Компания Страна Отрасль Объем кредита Цель
E.On Германия Энергетика €37,1 млрд Покупка Endesa
Telefonica Испания Телекоммуникации £18,5 млрд Покупка O2
France Telecom Франция Телекоммуникации $28 млрд Покупка Orange
Роснефть Россия Нефть $22 млрд Покупка остатков ЮКОСа
Volkswagen Германия Машиностроение €12,5 млрд Оптимизация долгового портфеля
Газпром Россия Нефть/газ $13,1 млрд Покупка “Сибнефти”
Pernod Ricard Франция Алкоголь €9,4 млрд Покупка Allied Domecq
Источник: данные компаний
ТАБЛИЦА 2. МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ ПО ЗАЙМАМ
рабатывать больше половины нефти на сторонних заводах – главным образом, принадлежащих ЮКОСу (занимавшему тогда второе место по переработке не-
фти). В первом полугодии 2005 г. выручка от продажи нефти и нефтепродуктов у “Роснефти” составила $9,7 млрд (что в среднем составляет $37 за баррель нефти), а у того же “Лукойла” – $14 млрд (или в среднем $46 за баррель). “Возможно, дело в том, что у “Лукойла” мощности по переработке составляют 50 млн т, в то время как у “Роснефти” – всего 10 млн т”, – подчерки-
вал тогда руководитель аналитического отдела “Атона” Стивен Дашевский. В июле 2006 г. “Роснефть” и ее владелец “Росне-
фтегаз” продали на бирже 14,8% акций “Роснефти” по $7,55 за акцию. За них “Роснефтегаз” получил $8,5 млрд, а “Роснефть” – $1,9 млрд. При этом компания осталась под полным госконтролем (у государс-
тва остается более 75% ее акций). Таким образом, средств, полученных во время IPO, все равно было недостаточно. В документах “Роснефти” указано, что 49,4% от всего IPO пришлось на четырех инвесторов. Тремя из них оказались британская ВР ($1 млрд), ма-
лазийская Petronas ($1,5 млрд) и китайская CNPC ($0,5 млрд). Акционерами компании стали также 115 000 россиян, подавших заявки на общую сумму $750,5 млн. А сам Богданчиков купил бумаги своей компа-
нии примерно на $1 млн. Продав 14,8% акций за $10,4 млрд, госкомпания оказалась отраслевым лидером по капитализации – $79,8 млрд.
В октябре того же года была проведена кон-
солидация 12 компаний – “дочек” “Роснефти”. На тот момент “Роснефти” принадлежало 76,8% акций “Юганскнефтегаза”, еще 23,2% оставалось у ЮКО-
Са. В результате консолидации “Роснефть” получи-
ла контроль над 100% акций “Юганскнефтегаза”, а ЮКОС – над 9,44% акций “Роснефти”. Еще 0,6% ак-
ций получили миноритарии 11 “дочек”. Часть денег, привлеченных в ходе IPO, “Роснефть” потратила на досрочное погашение долга в $1,34 млрд индийской нефтяной госкомпании ONGC. Это снизило размер долга госкомпании до $10,5–10,7 млрд, отмечал тогда аналитик инвестбанка “Траст” Михаил Галкин. Соотношение долга “Роснефти” к ее капиталу на начало 2006 г. составляло почти 2 к 1, а после погашения кредита индийцам – 1 к 1. В резуль-
тате погашения кредита “Роснефтегаза” на $7,5 млрд, поручителем по которому выступала “Роснефть”, S&P повысило рейтинг госкомпании до BB с прогнозом “стабильный”. Рефинансирование долгов или дальнейшие займы? Частично погасив долги с помощью IPO, “Роснефть” решила выкупить перерабатывающие предпри-
ятия ЮКОСа. Опять-таки в кредит. В октябре 2006 г. речь шла о привлечении до $24,5 млрд. Собрать сумму, равную трем ВВП Грузии, в принципе, было возможно. Концерну E.On, к примеру, удалось соб-
рать в банках 37,1 млрд евро для покупки испанской энергетической компании Endesa. Выручка “Роснефти” по итогам 2006 г. составила $33,1 млрд, т. е. объем кредита равнялся 74% от выруч-
ки. У E.On, для сравнения, упомянутый заем составлял лишь 66% от выручки за 2005 г. (табл. 2). Кроме того, на конец II квартала 2006 г. объем привлеченных кре-
дитов и займов “Роснефти” достиг $12,4 млрд – долги перед китайцами, профинансировавшими в 2004 г. покупку бывшего юкосовского предприятия “Юганск-
нефтегаз”, еще были далеко не погашены.
Вместе с тем инвесторы поверили в высокие цены на нефть и могущество замглавы президент-
ской администрации и председателя совета дирек-
торов компании Игоря Сечина. Седьмого декабря 2006 г. капитализация “Роснефти” достигла $100 млрд, в результате чего компания стала второй в нефтегазовой отрасли после “Газпрома”. И вместо того чтобы исправно рассчитаться по набранным ранее долгам, “Роснефть” решила их утроить.
В марте 2007 г. госкомпания договорилась о займе в $22 млрд (вместо желаемых $24,5 млрд) у банков ABN Amro, Barclays, BNP Paribas, Calyon, Citibank, Goldman Sachs, J.P. Morgan Chase и Morgan Stanley. Кредиты на $13 млрд и $9 млрд были выда-
ны на срок до 12 и до 18 месяцев под libor + 0,25–
0,5% в зависимости от срока выплаты. Как объемы, так и условия кредитов с позиции заемщика стали беспрецедентными для российского рынка. Пре-
жний рекорд принадлежал “Газпрому”, который в Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
41
1. В чем преимущество долгового финансирования инвестиций компании перед продажей акций? В чем его минусы?
2. По каким показателям можно судить о финансовом рычаге (соотношение заемного и собственного капитала) “Роснефти”?
3. Почему “Роснефть” использовала банковские кредиты для покупки активов ЮКОСа в 2004 и 2007 гг., а в 2006 г. решила продать часть своих акций?
4. Как поддержка со стороны государства влияла на долговую стратегию “Роснефти” в разные моменты? Вопросы для обсуждения
конце 2005 г. одолжил на покупку акций “Сибне-
фти” $13 млрд. На $22 млрд компания выкупила не только 9,44% собственных акций у ЮКОСа, но и производственные активы ЮКОСа “Томскнефтегаз” и “Самаранефтегаз”, а также все нефтеперерабатывающие активы ЮКОСа: Ангарский НХК, Новокуйбышевский НПЗ, Сызранский НПЗ, Куйбышевский НПЗ, Ачинский НПЗ. Стратегическая перестройка
Скупив активы ЮКОСа, “Роснефть” стала крупнейшей нефтяной компанией страны не только по добыче и пе-
реработке нефти, но и по долгам – больше $34 млрд на конец мая 2007 г. Потратив свыше $21 млрд, “Роснефть” с середины апреля 2007 г. стала дешеветь. Примеча-
тельно, что, увеличив выручку в 2006 г., “Роснефть” в то же время сократила чистую прибыль на 15% до $3,53 млрд. Компания готовится к перестройке. Ее резуль-
таты и дальнейшее развитие должны показать, станет новый лидер отрасли рыночно-ориентированной и эффективной компанией или же будет дрейфовать в сторону госкапиталистического собрата – “Газпро-
ма”. С ним “Роснефть” сближает объем долговых обя-
зательств. Долг “Газпрома” на конец 2006 г. составлял около $29 млрд. Но для “Газпрома” долги гораздо менее обременительны: его капитализация в конце мая 2007 г. достигла $226 млрд, а “Роснефти” – около $85,5 млрд. Чтобы исправить положение, менеджеры “Роснефти” намеревались продать часть собствен-
ных акций на сумму до $2,5 млрд. В конце мая 2007 г. столько стоили 3% акций госкомпании. Но без новых долгов “Роснефти” не обойтись – совет директоров компании запланировал капвложения в 2007 г. (без учета покупок) в 174 млрд руб. На конец мая 2007 г. долг “Роснефти” был в 4,7 раза больше ее EBITDA за 2006 г. ($7,3 млрд) и больше прогнозируемой EBITDA на этот год с учетом всех ее приобретений в 3,5 раза ($9,77 млрд, по прогнозу “Атона”).
Долги не грозят “Роснефти” банкротством, поскольку в мае 2007 г. правительство включило компанию в список стратегических предприятий, для которых действуют особые условия процедуры банкротства. Например, когда суд решает, будет ли у должника введено внешнее управление или конкурс-
ное производство, профильное федеральное ведомс-
тво может представить заключение о возможности восстановления работы предприятия, рассказывает адвокат коллегии “Юков, Хренов и партнеры” Евге-
ний Ращевский. А если это сделать не удастся, то у государства есть преимущественное право покупки предприятия-должника на конкурсе.
В начале июля 2007 г. долг “Роснефти” снизил-
ся до $25,8 млрд. Дело в том, что, купив в июне штаб-
квартиру ЮКОСа вместе с ее долгами примерно за $4 млрд, “Роснефть” получила вместе с ней долговые обязательства ЮКОСа перед “Юганскнефтегазом” на $9,2 млрд. Компенсировав этот долг из заемных средств (часть привлеченного в 2007 г. у западных банков займа в $22 млрд), “Роснефть” направила по-
лученные “Юганскнефтегазом” $10 млрд на погаше-
ние своих долгов перед банками. Напомним, что “Роснефть” купила “Юганскне-
фтегаз” в декабре 2004 г. В начале 2005 г. “Юганскне-
фтегаз” подал в суд на своего бывшего хозяина в связи с неуплатой налогов за “Юганскнефтегаз”. “Мы теперь должны обратным ходом выставить их [налоговые долги] акционерам ЮКОСа, которые так науправля-
ли компанией”, – говорил Богданчиков. Налоговая задолженность “Юганскнефтегаза” ФНС составляла в начале 2005 г. $5,1 млрд. Едва “Юганскнефтегаз” пере-
шел в собственность “Роснефти”, ему тут же удалось выиграть суд о налоговых претензиях за 1999 г. Да-
лее “Роснефть” стала вторым после ФНС кредитором ЮКОСа, доказав в суде претензии “Юганскнефтегаза” к ЮКОСу на 264 млрд руб.: оказалось, что 62,4 млрд руб. ЮКОС задолжал бывшей “дочке” за поставленную нефть. Еще более 130 млрд руб. составили доказанные судом потери “Юганска” от трансфертных цен. После проведения этой операции Богданчиков пообещал к 2010 г. сократить долг “Роснефти” до $15 млрд. Также он сказал, что в среднесрочной перспекти-
ве компания войдет в пятерку мировых нефтегазовых мейджоров по капитализации. Капитализация “Росне-
фти” на 10.07.2007 в РТС составляла $89,32 млрд. Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
42
Премия для топ-менеджеров
Зачем стимулировать первых лиц компании
В 2001 г. в закон “О рынке ценных бумаг” была внесена поправка, разрешившая российским компани-
ям предоставлять топ-менеджерам опционы на покупку до 5% акций. Таким образом, первые опционные схемы для стимулирования топ-ме-
неджеров стали применяться в России совсем недавно, но получили широкую популярность. Так, основной акционер Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) Владимир Лисин в августе 2006 г. продал семерым подчиненным по фиксированной цене 3,34% акций НЛМК. Продав их в дека-
бре, после IPO компании, менеджеры Лисина могли бы заработать $225 млн. О
пцион (option) – контракт, который пре доставляет его держателю право (без обязательства) на покупку или продажу финансового актива по оговоренной цене (цене исполнения) в течение определенного периода или на определенную дату (дату истечения срока опциона). В большинстве случаев этим активом являются акции, но им может быть также валюта, индексы и другие финансовые инструменты.
X5 Retail Group (владеет розничными сетя-
ми “Пятерочка” и “Перекресток”) тоже объявила о новой опционной программе для менеджеров объединенной компании. Получение опциона сотрудниками X5 будет зависеть от достигнутых операционных показателей. Например, дости-
жение определенной EBITDA, открытие нового магазина, сохранение низких цен. На получение опционов в рамках программы, по словам фи-
нансового директора X5 Retail Group Виталия Подольского, смогут претендовать не менее 100 сотрудников – как топ-менеджеры, так и руко-
водители среднего звена. Программа рассчи-
тана на четыре года (по одному траншу в год). Цена выкупа первого транша, по сообщению компании, составит $18 за 1 GDR – котировка на день слияния компаний 18 мая 2006 г. А цена следующих будет рассчитываться на основании средних котировок за 30 дней до даты реализа-
ции опциона.
Опционы на акции нередко составляют важ-
ную часть компенсационного пакета руководи-
телей компаний. Считается, что они должны слу-
жить стимулом: чем эффективнее менеджеры, тем дороже акции компании. Опцион дает им право купить в будущем акции по цене испол-
нения, а продать по рыночной цене. По сравне-
нию с использованием акций для премирования опционы можно назвать более дешевым средс-
твом. Если владелец компании бесплатно выдает топ-менеджеру акции, то последний получает Курс: корпоративные финансы. Тема: опционы для топ-менеджеров
ФИНАНСЫ
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
43
прибыль в любом случае: акции – это уже цен-
ность, их можно продать и по низкой цене (если в результате плохого управления компанией их стоимость упадет). А опцион – это возможность получить прибыль только при условии роста сто-
имости акций выше определенного уровня. Если стоимость акций не доходит до цены исполнения опциона, топ-менеджер не исполняет опцион и не получает ровно никакой прибыли. Если же она превышает цену исполнения, то менеджер получает прибыль в виде цены акции минус цена исполнения. Минусы опционов как инструмента поощрения
Не стоит думать, что опцион всегда предоставляет хорошие стимулы. Так, если управляемая фирма находится в плохом состоянии (или цена испол-
нения опциона слишком высока), то, как бы менед-
жер ни трудился, он не сможет реализовать свой опцион с прибылью. С другой стороны, у менед-
жера может появиться и склонность к неоправдан-
ному риску (ведь в случае падения котировок ниже цены исполнения опциона он ничего не теряет, а в случае взлета выигрывает много). Простые акции давали бы в этом случае лучшие стимулы.
К тому же если срок исполнения опциона ко-
роткий (например, год) и менеджер может продать акции вскоре после реализации опциона, то ему нет смысла беспокоиться о долгосрочном разви-
тии компании. Здесь возникает конфликт интере-
сов. Менеджеру лично выгодно, чтобы акции ком-
пании выросли в течение определенного срока, а что с ними будет после реализации опциона – его не беспокоит. Поэтому у менеджера появляется соблазн прибегать к всевозможным стратегиям и уловкам, повышающим цену акций в краткосроч-
ной перспективе (например, с помощью манипу-
лирования финансовой отчетностью). В результате долгосрочная перспектива компании оказывается под угрозой.
В компании “Ситроникс” постарались ми-
нимизировать риски последнего типа при раз-
работке новой опционной программы. В апреле 2007 г. компания выделила под программу 7,83% своих акций стоимостью около $152 млн для 23 топ-менеджеров. В 2007–2009 гг. они могут при-
обрести акции в три этапа, каждый раз выкупая по 16,7% от причитающихся им долей, а оставшу-
юся половину – в 2010 г. Но никто из участников программы не вправе продать бумаги до 2011 г.: так компания старается мотивировать менедже-
ров повышать ее стоимость в относительно дол-
госрочной перспективе.
Группа компаний ПИК тоже собирается за-
резервировать под опционную программу для шести менеджеров до 2% акций, стоимость кото-
рых исходя из ее собственной оценки составляет не менее $228 млн. О сроках и условиях реализа-
ции программы пока информации нет. “Было бы глупо сразу выплачивать эти деньги, потому что после этого людей обычно ничего не связывает с компанией, – комментирует намерения ПИК партнер хедхантинговой компании Amrop Hever Group Антон Стороженко. – Думаю, процесс бу-
дет растянут на несколько лет”. По его словам, опционные программы создаются в первую очередь не для того, чтобы отблагодарить пар-
тнеров по бизнесу, а чтобы подольше удержать ключевых сотрудников. “Если программа будет привязана только к шести людям, это не будет полноценным использованием инструмента”, – полагает он.
Подводные камни
В 1990-е гг. практика выдачи менеджерам и даже рядовым сотрудникам опционов на акции стала повсеместной в американских компаниях. Опци-
он должен был служить стимулом: работая лучше, сотрудник помогает своей компании развивать-
ся, в результате цены ее акций растут и он, реа-
лизовав свой опцион, может получить хорошие деньги. Но в конце 1990-х гг. проявилась одна негативная черта такой практики. Во время бума на фондовом рынке руководители шли на фаль-
сификацию бухгалтерской отчетности, чтобы максимизировать свою прибыль от использова-
ния опционов. В 1997 г. профессор школы бизнеса Нью-
Йоркского университета Дэвид Ермак показал, что цены на акции компаний слишком быстро растут сразу после выдачи опционов менедже-
рам. Так как компании не были обязаны сооб-
щать рынку, когда именно выдавались опционы, естественно было заподозрить менеджеров в том, что они подправляли дату на опционе за-
дним числом. Более 100 американских компа-
ний были уличены в этом. Так, оказалось, что президент и один из отцов-основателей Apple – Стив Джобс и еще пять топ-менеджеров в 1997–2001 гг., возможно, хитрили с деньгами акционеров. Они несколько раз получали пре-
мии в виде опционов на покупку акций компа-
нии накануне резкого взлета котировок. Стре-
мительный рост котировок компаний в конце 90-х – начале 2000-х создавал дополнительные возможности и соблазн заниматься такой прак-
тикой.
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
44
1. Для чего нужны опционы для топ-менеджеров?
2. В чем преимущество компенсации путем предоставления опционов перед компенсацией с помощью акций?
3. Каковы негативные стороны опционного вознаграждения?
4. В чем польза опционов, которые можно исполнить лишь по прошествии длительного периода (например, пяти лет)?
5. Как вы думаете, почему российские компании все чаще используют опционные схемы вознаграждения?
6. Как вы думаете, в каких компаниях опционная схема более эффективна?
Вопросы для обсуждения
Экономист SEC Дэвид Сисероу нашел статис-
тические подтверждения, что мошенничество мог-
ло касаться и даты исполнения опционов с целью уменьшения налоговых выплат. Например, компа-
ния начисляет топ-менеджеру опцион на 100 000 акций по цене $10 за каждую. Продав их по $20, он получает $1 млн дохода и должен заплатить налоги на $350 000. Но если менеджер утверждает, что оп-
цион исполнялся, когда акции стоили уже $16, то подоходный налог (исчисляется по ставке 35%) со-
ставит $210 000. При продаже этих же акций по $20 год спустя менеджер заплатит еще $60 000 налога на прирост капитала (исчисляется уже по став-
ке 15%) и таким образом сэкономит на налогах $80 000. Сисероу проанализировал более 40 000 сделок с опционами в 1996–2005 гг. и обнару-
жил, что до ужесточения регулирования в 2002 г. за 20 дней перед исполнением опциона акции в среднем дешевели на 1,3%, а в следующие 20 дней дорожали на 4,8%. С принятием акта Сарбейнса – Оксли (2002 г.) эта тенденция больше не прояв-
лялась. “Фальсификацию дат исключить трудно”, – заключает Сисероу. Альтернативные способы поощрения
Скандалы с опционами в США привели к тому, что компании сворачивают подобную практику поощрения директоров. Если сейчас ею пользу-
ется около половины крупных компаний, то уже через три года таковых будет лишь 10%, считают эксперты. “Опцион, полученный задним числом, когда цена пакета уже выросла, – это воровство у акционеров”, – уверен замгенпрокурора США Пол Макналти.
International Business Machines (IBM) в махи-
нациях с начислением опционов уличена не была. Тем не менее с нового года корпорация переста-
нет начислять опционы независимым директорам. Вместо этого им ежегодно будет выплачиваться бонус на $200 000, который можно будет забрать либо акциями, либо частично деньгами – частич-
но акциями. Еще раньше, чем IBM, от практики начисления опционов независимым директорам отказались ритейлер Gap, рекрутинговая Heidrick & Struggles International и производитель мяса птицы Tyson Foods. Coca-Cola планирует раз в год выделять директорам акции, которые можно будет продать через три года и только при условии, что за этот период совокупная прибыль на акцию бу-
дет не менее 8%.
“Приоритет нынешних правил корпоративно-
го управления – чтобы директора были владельца-
ми акций, а не опционов”, – говорит старший уп-
равляющий директор консалтинговой Steven Hall & Partners Перл Мейер.
Тем не менее российские компании только начинают задумываться о внедрении опционных схем вместо премирования менеджеров акци-
ями. АФК “Система” начала внедрять опционы для менеджеров в марте 2006 г. Раньше “Систе-
ма” попросту дарила отличившимся менеджерам акции: так, в декабре 2005 г. основной владелец и тогдашний президент “Системы” Владимир Евтушенков премировал трех членов совета ди-
ректоров и двух топ-менеджеров корпорации, подарив им 1% акций.
Управляющий директор фонда прямых инвес-
тиций “Ренова капитал” (покупает долю в быстро растущих компаниях, помогает развивать бизнес, затем продает долю и получает прибыль с роста ее стоимости) Олег Царьков рассказывает, что на предприятиях, в которые инвестирует его компа-
ния, используется практика премирования непос-
редственно акциями. Менеджеры подписывают пятилетний контракт, согласно которому при оп-
ределенных темпах роста выручки и EBITDA они ежегодно бесплатно получают акции предприятия и могут довести совокупный пакет до 5–10%. Диви-
дендов, как правило, не платят; свои доли директо-
ра продают вместе с компанией.
МЕНЕДЖМЕНТ
З а два года, с 2004 по 2006 г., российские компании удвоили объем активов за рубежом. По данным исследования бизнес-
школы “Сколково”, теперь у них активов почти на $60 млрд и около 130 000 зарубежных сотрудников. Ценные бумаги таких ком-
паний торгуются на мировых биржах, в советы директоров входят профессионалы со всего мира. Но даже эти 25 компаний сталкива-
ются с жесткой конкуренцией за внешние и внутренние активы, осо-
бенно с соседями из BRIC. До 2007 г. объем покупок иностранцами наших компаний превышал объем приобретений россиянами зару-
бежных бизнесов. В прошлом году эта тенденция резко поменя
лась. Это свидетельствует о все большей интеграции крупного российского бизнеса в мировую экономику, которая усилится после вступления России в ВТО. Интернационализация бизнеса требует от менеджеров различного уровня отличного владения профессиональными и теоре-
тическими знаниями. Этот раздел мини-кейсов по основным курсам раздела “Менеджмент” предоставляет хорошую возможность изу-
чить российский и мировой опыт решения бизнес-задач. Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
45
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
46
ВТО экспортерам не по нраву
Как отстоять свои интересы в конкуренции с зарубежными производителями
Курс: международные отношения, ВТО. Тема: Россия и ВТО, тарифные и нетарифные барьеры
МЕНЕДЖМЕНТ
Окорочка полетели
“Союзконтракт”, один из лидеров по поставкам американской курятины, мог покупать часами рек-
ламу на ТВ в 1990-е гг.: доходность этого бизнеса до кризиса 1998 г. достигала 20%. Тогда куры превра-
тились в стратегический товар, и к 1998 г. 55% всего ввозимого мяса приходилось на птицу, а отечест-
венные производители курятины занимали меньше трети родного рынка. Конкурировать с окорочка-
ми, которые в рознице стоили в 1,5–2 раза дешевле российской курятины, было невозможно. После девальвации в 1998 г. нашим производите-
лям удалось немного отыграться: к 2002 г., по данным гендиректора Росптицесоюза Галины Бобылевой, их доля рынка выросла с 32 до 40%. Отрасль стала по-
давать признаки жизни, и это помогло Минсельхозу пробить в правительстве специальные защитные меры. На курятину с 2003 г. были введены жесткие импортные квоты: за год разрешалось ввозить 1,05 млн т, более чем на 300 000 т меньше, чем в 2002 г. Сверхквотные поставки курятины просто запретили. К импортерам говядины и свинины чиновники от-
неслись более либерально. Для них ввели тарифные квоты: можно ввозить и сверх, но по высокой пошли-
не – 60% вместо 15% для говядины и 80% вместо 15% для свинины. В отсутствие заметных успехов местных производителей тут стояла задача притормозить рост импорта. Свинины в 2002 г. ввезли на 81% больше, чем годом раньше, а говядины – на 10%.
Именно с этого времени (с введения квот в 2003 г.) импортеры стали заложниками распределения квот по конкретным странам. Квоты распределили по “историческому” принципу – между основными экспортерами в Россию в предыдущие три года. Ев-
росоюз получил почти 80% квоты на говядину, более 50% – на свинину, а США – 75% на птицу. Но если в конце 1990-х ЕС действительно был основным пос-
тавщиком говядины, то в 2005 г. сам превратился в импортера – сказались последствия вспышки коро-
вьего бешенства и укрепление евро к доллару. Лати-
ноамериканское мясо приходится ввозить сверх квот и платить высокую пошлину. А европейские произво-
На столе руководителя компании “Оптифуд” Ивана Оболенцева ле-
жат воспоминания советского дип-
ломата Олега Гриневского. В книге о том, как СССР в конце 1980-х гг. сдавал Америке свои ракеты, Оболенцев нашел много полезного для своего куриного бизнеса. Он сам переговорщик – отстаивает в Женеве интересы сельхозпроиз-
водителей при вступлении России в ВТО. “Если государство сейчас не защитит сельское хозяйство, то через 10 лет мы будем читать книгу о том, как погиб российский агропром”, – в двух словах описы-
вает ситуацию бизнесмен.
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
47
“[Россия] намерена все сделать для того, чтобы вступить в ВТО до конца 1998 г.”.
25 ноября 1997 г., премьер Виктор Черномырдин
“В этом году мы должны обязательно пробиться в ВТО”.
20 мая 1998 г., президент Борис Ельцин
“Мы вступаем в завершающую стадию переговорного процесса [с ВТО]”.
22 июля 2003 г., премьер Михаил Касьянов
“РФ и США привержены своим обязательствам по совместной работе <...> для вступления России в ВТО в 2005 г.”.
25 февраля 2005 г., президенты Владимир Путин и Джордж Буш
“Россия вступит в ВТО, может быть, в середине 2006 г., однако более реальный срок – конец будущего года”.
17 ноября 2005 г., министр экономразвития Герман Греф
КОТОРЫЙ РАЗ ВСТУПАЕМ? дители, получив гарантированную долю российского рынка, уже не стремились держать низкую цену – в конце 2003 г. европейская свинина стоила на 30–35% дороже бразильской.
“От несбалансированности, неясности, непо-
воротливости системы квотирования возникает то избыток, то дефицит продукции на российском рынке. Все это вызывает колебания и оптовых, и розничных цен”, – поясняет гендиректор группы компаний “Рубеж” Василий Верюжский. О былой марже импортерам пришлось забыть: после введе-
ния квот рентабельность бизнеса упала до 3–7%.
Снижение прибыли крупные импортеры ком-
пенсируют за счет увеличения доли на рынке, ко-
торый благодаря квотам сконцентрировался и за-
крылся для новых игроков. По данным Таможенной службы, накануне введения защитных мер импор-
том мяса занималось около 2000 фирм. Затем на-
чался отсев. “В первом списке МЭРТ в 2003 г. было более 800 компаний, которые работали на рынке мяса птицы. Часть этих компаний были однодневка-
ми, всевозможными брокерскими конторами. Позд-
нее осталось около 300 компаний, все обелились”, – рассказывает Оболенцев.
Стоила ли овчинка выделки и смогли ли вос-
пользоваться ростом цен российские производите-
ли мяса, ради которых все и затевалось?
Что в итоге
Сразу можно сказать, что говядина осталась за бор-
том – ее производство с 2003 по 2006 г. упало на 10% до 3,2 млн т. Свиноводство застыло на одной точке, но в 2006 г. производство увеличилось на 8% до 1,6 млн т. К квотам добавился национальный аграрный проект: государство начало субсидировать две трети процентной ставки по кредитам на строительство животноводческих комплексов. С говядиной никто связываться не захотел, потому что инвестиции в нее отбиваются лет через 10, тогда как свиньи начинают приносить доход уже через три года. Устойчивый рост, по 15–17% в год, наблюдался только в птице-
водстве: c 2002 по 2006 г. доля российской курятины на нашем рынке выросла с 40 до 50%.
Самые оборотистые импортеры не растерялись и начали инвестировать в производство. Компания “Ми-
раторг” строит вертикально-интегрированный хол-
динг: зерновая компания, комбикормовый завод, элева-
тор, свинокомплексы на 600 000 свиней в год. К 2010 г. компания намерена вложить в производство до 500 млн евро и уже инвестировала около половины этой суммы. Гендиректор “Мираторга” Александр Никитин говорит: “Раз нам не дают расти как импортеру, мы будем расти как производитель на российском рынке”.
Большая часть уже инвестированных средств пошла в птицеводство. “Белый фрегат” построил агро-
холдинг: птицефабрики в Орловской и Волгоградской областях, 100 000 га пахотных земель, комбикормо-
вый завод. “Оптифуд” вкладывает $50 млн в новые пти-
цефабрики Ростовской области. Компания рассчиты-
вает, что они будут приносить ей 20% прибыли в год – намного больше, чем прибыль от импорта. Барьеры ставятся
По данным Росстата, в 2005 г. в России произведено 16,6 млн т минеральных удобрений; по данным “Акро-
на”, около 85% идет на экспорт. Крупнейшие произво-
дители – “Фосагро”, “Еврохим”, “Акрон”, “Уралкалий” и “Сильвинит”. По данным Росстата, стали в 2005 г. выплавлено 54,6 млн т; половина идет на экспорт, в том числе НЛМК продает за рубеж порядка 70%, “Се-
версталь” – около 45%, Магнитогорский меткомбинат, “Евраз груп” и “Мечел” – примерно по 50%.
По данным Минэкономразвития, против россий-
ских компаний сейчас установлено 107 защитных мер в 19 странах мира и ЕС. Они наносят ущерб в $2 млрд ежегодно. “90% защитных мер приходится на химиков, в первую очередь производителей минеральных удобре-
ний, и черных металлургов”, – говорит замдиректора де-
партамента Минэкономразвития Андрей Кушниренко.
Устанавливая квоты и высокие пошлины, другие страны защищают своих производителей. “Например, мы поставляем удобрения в ЕС, а они тоже их делают Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
48
1. Каковы основные преимущества и недостатки вступления России в ВТО?
2. Сможет ли вступление России в ВТО повлиять на положительное изменение имиджа России
в мировом сообществе?
3. Изменит ли вступление России в ВТО российскую отраслевую структуру экономики?
4. Возможно ли российским производителям из обсуждаемых в ситуации отраслей избежать
антидемпинговых разбирательств в будущем после вступления страны в ВТО?
5. Каковы основные препятствия остаются на пути вступления России в ВТО? Вопросы для обсуждения
из нашего же газа, который для них в разы дороже, и они закрывают рынок”, – поясняет глава российской делегации на переговорах по вступлению в ВТО Мак-
сим Медведков. Пока Россия не является членом ВТО, страны, вводящие против нее защитные меры, могут обосновывать их как угодно.
Так, в 2005 г. ЕС пересмотрел ограничения на импорт удобрений для российского “Сильвинита” (квота – 650 000 т в год, остальное с пошлиной 23%). “Европейцам удалось доказать факт демпинга потому, что при расчете наших издержек они ис-
пользовали не российские, а европейские цены на газ”, – объясняет гендиректор компании Петр Конд-
рашев. Всего против производителей удобрений ус-
тановлено 24 защитные меры, насчитала “Фосагро”. По оценке вице-президента “Акрона” Александра Попова, его компания из-за барьеров теряет $30 млн выручки в год, а вся отрасль – $0,5 млрд.
США регулируют импорт российской стали с по-
мощью квот и минимальных цен. При этом минималь-
ные цены на горячекатаный тонкий лист американский минторг рассчитывает, исходя из ситуации на своем рынке (его не интересует, сколько стоит сделать этот лист в России). Горячекатаному толстому листу, кото-
рый продает в США “Северсталь”, повезло больше: цена устанавливается с учетом себестоимости. И все равно цены периодически оказываются выше американских рыночных, и приходится прекращать поставки.
Другие государства, например Аргентина, не признают Россию страной с рыночной экономикой и считают “справедливые” цены, исходя из себесто-
имости производства стали в так называемой сурро-
гатной стране, которая по своим характеристикам близка к нам, но имеет рыночный статус (например, Турция). Между тем издержки российских предпри-
ятий могут быть ниже, чем в этих странах.
Вступление России в ВТО не означает, что другие члены этой организации автоматически отменят свои защитные меры. Но им придется их обосновывать. Ан-
тидемпинговую пошлину и минимальные цены можно будет вводить только в том случае, если экспортная цена окажется ниже внутренней российской. Компен-
сационные пошлины или квоты – только если удастся доказать, что экспорт или производство субсидируются не по правилам ВТО. Специальные защитные меры – в исключительных случаях, когда импорт резко растет. Директор информбюро по присоединению России к ВТО Алексей Портанский считает, что “контрагенты должны будут ориентироваться не на ситуацию на сво-
ем рынке, а на затраты наших производителей”.
Положительные примеры здесь есть. После того как Македония вступила в ВТО в 2003 г., США перестали ограничивать импорт ее стали. А ЕС пос-
ле присоединения Грузии к ВТО снял заградитель-
ные пошлины на ее орехи.
Но россияне не ждут от ВТО чудес. По мнению Попова из “Акрона”, после присоединения к ВТО “ЕС так наглеть уже не будет”, но вряд ли пошлины отменят, скорее они снизятся. Зато членство в ВТО пригодится при новых антидемпинговых расследо-
ваниях”, – считает руководитель группы торговой политики “Северстали” Андрей Шиханович.
Чтобы добиться отмены защитных мер, российская компания должна обратиться в Минэкономраз-
вития, которое напишет стране, установившей барьеры, письмо с обоснованием, почему считает эти меры несправедливыми. Дальше начинаются консультации. Если в течение двух месяцев у сторон не получается договориться, они обращаются в генеральный совет ВТО, который для разрешения споров собирается раз в месяц. Он учреждает арбитражную комиссию из трех независимых экспертов. Комис-
сия рассматривает вопрос не дольше девяти месяцев и готовит доклад генсовету. У недовольных есть возможность еще до рассмотрения доклада на генсовете оспорить решение в апелляционном органе. Он состоит из семи экспертов, назначаемых на четыре года. Апелляционный орган может обжаловать доклад комиссии (этим пользуется большинство спорящих). Но окончательное решение принимает ген-
совет, и оно носит обязательный характер.
КАК РЕШАЮТСЯ ВОПРОСЫ В ВТО
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
49
Возрождение “Вимм-билль-данна” Курс: общий менеджмент. Тема: организационная структура компании
МЕНЕДЖМЕНТ
Компания “Вимм-билль-данн” (ВБД) стала первым российским производителем соков (в совре-
менном понимании), а впоследс-
твии лидером рынка молока. ВБД – первое и единственное российское предприятие пот-
ребительского сектора, размес-
тившее акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Но до недавнего времени ВБД прихо-
дилось с трудом преодолевать проблемы, которые позволили конкурентам опередить его.
В БД объединяет 36 предприятий в России и странах СНГ, выпускающих соки, молоч-
ные продукты, минеральную воду и де-
тское питание. Основателям компании Гавриилу Юшваеву, Давиду Якобашвили, Сергею Пластини-
ну, Михаилу Дубинину, Александру Орлову, Миха-
илу Вишнякову и Виктору Евдокимову принадле-
жит 48,39% ее акций. Еще 18,9% акций котируется в Российской торговой системе (РТС), более 32% акций обращается на NYSE.
Французской Groupe Danone в ноябре 2006 г. при-
надлежало 12,9% ВБД. Консолидированная выруч-
ка Danone, крупнейшего в мире производителя кисломолочных продуктов и печенья, в 2006 г. со-
ставила 14,073 млрд евро ($18,53 млрд), чистая прибыль – 1,353 млрд евро ($1,78 млрд). В России Danone владеет также кондитерской фабрикой “Большевик” и заводами по выпуску кисломолоч-
ных продуктов в Чехове и Тольятти. Французский гигант Danone обратил внимание на активно развивающуюся российскую компа-
нию еще несколько лет назад. В конце 2004 г. купил небольшой пакет ВБД и начал вести пере-
говоры о его покупке. Цена акций ВБД взлетела на слухах о возможной сделке по продаже ком-
пании, но переговоры зашли в тупик, сделка не состоялась, и акции начали падать. ВБД решил выходить из ситуации, продавая непрофильные активы и скупая новые. Одновременно совла-
дельцы компании выстраивали бизнес в других областях. Тем временем на рынке появился другой сильный игрок – “Лебедянский”, начавший ак-
тивно осваивать соковый рынок. ВБД начал те-
рять долю рынка в соках – конкуренты росли быстрее. Кризисным для ВБД стал 2003 год тогда ВБД впервые зафиксировал сокращение продаж в со-
ковом сегменте на 0,6%. С того момента компа-
ния начала терять долю рынка, а через пару лет откатилась с первого на третье место, уступив “Лебедянскому” и “Мултону”.
2004 год выдался непростым для пивоваров. Рост рынка замедлился, государство пыталось от-
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
50
КОТИРОВКИ АКЦИЙ WIMM-BILL-DANN НА NYSE
ИСТОЧНИК: REUTERS
вадить население от пива, ограничивая рекламу, большинство независимых предприятий уже было поглощено крупными холдингами. Владельцы ВБД решили продать часть своих пивных активов, оце-
нивающихся в сотни миллионов долларов, пиво-
варенным компаниям, активно скупавшим менее крупных конкурентов. Осенью того года группа ЦЕПКО, подконтрольная владельцам ВБД, продала Heineken несколько пивоварен.
Одновременно, чтобы справиться с ростом цен на сырье для производства молочной про-
дукции, ВБД решил купить несколько молочных ферм. В августе 2004 г. ВБД начал переговоры о покупке молокозаводов в Пермской области, что-
бы усилить позиции на быстро растущем ураль-
ском рынке. В 2004 г. выручка компании впервые в ее истории перевалила за $1 млрд (достигла $1,189 млрд), увеличившись на 26,7% по сравнению с 2003 г. Чистая прибыль выросла на 8,5% до $23 млн, а показатель EBITDA – на 21,3% до $96,9 млн. Но рентабельность бизнеса ВБД продолжала сни-
жаться: EBITDA в процентах от выручки в 2004 г. составила 8,1%, тогда как в 2003 г. – 8,5%.
Доля компании на российском соковом рын-
ке в денежном выражении снизилась с 35% в ав-
густе 2003 г. до 28,3% в августе 2004 г. При этом ВБД оставался абсолютным лидером в высокоце-
новом сегменте (44,7%), но в низкоценовом зани-
мал лишь четвертое место (13,1%). В декабре 2004 г. акции ВБД достигли исто-
рического минимума – $11,9. В феврале 2002 г. в момент размещения на NYSE их стоимость со-
ставляла $19,5.
ВБД развивался. Еще в 2003 г. он приобрел фабрику по производству твердых сыров в г. Руб-
цовске (Алтайский край) и заявил о планах пос-
троить еще одну сыроварню в России. Он также стал первым среди молочных компаний, решив-
ших производить йогурт на заводе “Сибирское молоко” в Новосибирске.
Но у компании росли штат и издержки, а рентабельность снижалась. Продажи молока по-
прежнему росли, но прибыль падала. На соковом рынке ВБД уже уступил первое место “Лебедян-
скому”. Даже самые оптимистичные аналитики утратили веру, что ВБД когда-нибудь вернет ли-
дерство. К 2005 г. крупнейшие акционеры – ос-
нователи ВБД, в том числе прежний председатель правления Пластинин, председатель совета ди-
ректоров Якобашвили и Юшваев, осознали, что надо что-то менять.
В апреле 2006 г. компания опубликовала об-
надеживающие финансовые результаты по ито-
гам прошлого года (выручка выросла на 17,7% до $1,4 млрд, чистая прибыль – на 31,7% до $30,3 млн). Тогда же было объявлено о судьбоносном для компании назначении на пост ее руководите-
ля Тони Майера.
В это же время стало известно, что к ВБД проявляют интерес крупные финансовые органи-
зации. Крупные пакеты компании купили между-
народные инвестфонды. Morgan Stanley приобрел 4,36% уставного капитала компании в виде ADR. Еще одним крупнейшим инвестором компании стал фонд Julius Baer Investment Management, ко-
торый увеличил свою долю в ВБД на 1,25 до 5,3%. Пакеты свыше 1% капитала ВБД собрали Genesis Investment Management (3,22%), Hansberger Global Investors (1,51%) и Lazard Asset Management (1,49%), а также Credit Suisse Asset Management, ку-
пивший 1,35% акций.
Весной 2005 г. ВБД вышел из состава акционе-
ров новосибирского молочного завода “Альбумин”. Лианозовский молочный комбинат продал прина-
длежавшие ему 40,64% акций завода другим акцио-
нерам завода. ВБД был акционером “Альбумина” с 1998 г., но все эти годы его представители ни разу не входили в совет директоров. После неудавшейся попытки получить контроль над заводом ВБД купил в Новосибирске завод “Сибирское молоко”. Во второй половине года ВБД, который до этого с трудом сдерживал падение прибыли и рентабельности, удалось обуздать расходы и продемонстрировать стремление к улучшению финансовых показателей. Тогда прибыль еще оставалась смехотворно низкой по отношению к $1,5-миллиардному обороту компании: опера-
ционная рентабельность выросла с 4,4% в 2004 г. Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
51
1. В чем вы видите основные причины успеха компании ВБД на начальном этапе деятельности и почему она столкнулась со столь серьезными проблемами?
2. В чем вы видите основные преимущества и недостатки диверсификации современных компаний? 3. Какую стратегию предпочтительнее реализовывать компании ВБД в будущем:
вертикальной или горизонтальной интеграции?
4. Какой вид организационной структуры использовала компания до прихода нового
управляющего и какой вид стала использовать после его вступления в должность?
5. Повлияла ли роль нового западного управляющего на развитие компании?
6. Возможно ли, на ваш взгляд, будущее поглощение компании ВБД одной из крупнейших мировых компаний, работающих в данной отрасли?
Вопросы для обсуждения
до 6,3% по итогам 2005 г. К примеру, показатель EBITDA margin у сокового конкурента, “Лебедянс-
кого”, составлял по итогам девяти месяцев 2005 г. 24%. ВБД по итогам года удалось увеличить прода-
жи соков в денежном выражении лишь на 0,7%. По данным агентства “Бизнес аналитика”, доля рынка ВБД в середине 2005 г. составила 20,7%.
Летом 2005 г. акционеры ВБД договорились о продаже завода “Пивоиндустрия Приморья” входящей в “Альфа-групп” инвесткомпании “Аль-
фа-эко”. По мнению экспертов, это был удачный ход – завод находился не в самом лучшем техни-
ческом состоянии и ВБД не пришлось перепла-
чивать. За год до этого владельцы ВБД продали голландской пивоварне Heineken заводы “Шихан” и “Волга”. Эксперты оценили сумму обеих сделок в общей сложности в $120–140 млн. В апреле 2006 г., который акции ВБД начина-
ли на отметке $25 за штуку, на пост руководителя компании пришел Тони Майер, который до этого 30 лет работал на топ-позициях Coca-Cola по всему миру. Положение компании стало улучшаться, в I квартале 2006 г. наметилась позитивная динамика. Майер усилил команду топ-менеджеров легионера-
ми: директором по маркетингу и инновациям ВБД стал экс-глава Coca-Cola в России австралиец Грант Уинтертон, с поста главы “Coca-Cola Украина” был приглашен в компанию румын Сильвио Попович, который возглавил подразделение “напитки”, ру-
ководителем “детского питания” стал канадец Гэри Собел, экс-глава Dirol в России.
Майер поставил задачу удвоить оборот к 2010 г. (что-то вроде плана российского правительства удвоить ВВП) за счет более эффективных продаж, продуманной и последовательной рекламной по-
литики и выпуска на рынок инновационных про-
дуктов.
Финансовые показатели II, III и IV кварта-
лов 2006 г. вызвали восторг аналитиков: Майеру удалось сократить издержки, повысить рента-
бельность и вернуть веру инвесторов. Майер за-
крыл неперспективные направления, такие, как производство воды “Заповедник Валдай”, продал молочный завод в Новокуйбышевске. При этом ВБД продолжал активно участвовать в сделках по слияниям и поглощениям: приобрел крупного независимого столичного производителя моло-
ка “Очаковский молзавод” и крупное сибирское предприятие “Манрос”. Капитализация компании всего лишь за год выросла более чем в три раза и достигла рекордных $4 млрд. В ноябре 2006 г. Майер убедил акционеров увеличить ликвидность акций на российских пло-
щадках – они продали на фондовом рынке 10% уставного капитала. Free float (акции в свободном обращении) компании выросло до 18,9%.
Майер оптимизировал структуру компании. До его прихода бизнес ВБД был распределен при-
мерно между 90 юридическими лицами. Майер консолидировал молочные активы на базе ОАО “Вимм-билль-данн” (ранее – ОАО “Лианозовский молочный завод”). Аналогичным образом он на-
мерен поступить с соковым направлением. Такая реформа уже позволила снизить эффективную ставку налога на прибыль. В результате в I квар-
тале 2007 г. средняя ставка налогообложения по компании снизилась до 28,7% (в I квартале 2006 г. была 34,8%).
В начале 2007 г. ВБД заявил о планах стро-
ительства в Ленинградской области животновод-
ческого комплекса стоимостью около $10 млн, который, по мнению экспертов, позволит снизить себестоимость сырья для петербургского завода компании на 15–30%.
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
52
Первый день рождения
Много ли поводов для радости у крупнейшего ритейлера России
Курс: стратегический менеджмент. Тема: слияния и поглощения (M&A)
МЕНЕДЖМЕНТ
Мягко стелет, жестко спать – эта поговорка наиболее точно от-
ражает управленческий стиль гендиректора X5 Retail Group Льва Хасиса. Он не скупится на бонусы менеджерам, постоян-
но придумывает новые формы поощрения и развлечения для рядовых сотрудников. При этом дисциплина в компании почти что армейская – лишиться места можно за самую пустяковую про-
винность. Отчасти, пожалуй, это продиктовано необходимостью: наследство, доставшееся Хасису в результате объединения “Пере-
крестка” и “Пятерочки”, подар-
ком не назовешь.
Л
етом 2006 г. будущие акционеры X5 Retail Group вряд ли догадывались обо всех про-
блемах, которые доставит объединенной компании сеть “Пятерочка”. И каков преслову-
тый синергетический эффект слияния? За 2006 г. чистая прибыль X5 составила $103 млн – Хасис уверяет, что по отдельности сети заработали бы на $20 млн меньше. Но так это или нет, проверить невозможно. Выручка объединенной компании выросла до $3,55 млрд в прошлом году против $2,37 млрд, заработанных в сумме двумя сетями в 2005 г. Слов нет, почти 50% (на 34% выросли две сети в 2005 г.) за год – это прекрасно, но неко-
торые конкуренты росли быстрее: рост выручки “Магнита”, к примеру, превысил 54%. А вот что действительно досадно, так это то, что рост сред-
ней прибыли с одного магазина сети “Пятеро-
чка” отставал от роста средней выручки. В 2005 г. каждый магазин этой сети принес около $487 000 EBITDA, а в прошлом – $539 000. Средняя выручка одной “Пятерочки” выросла с $3,9 млн до $4,4 млн в год. Это можно было бы объяснить большим числом открытых в 2006 г. магазинов, которые не успели выйти на “проектную мощ-
ность”. Дело в другом: часть старых “Пятерочек” теряла своих покупателей.
“Пятерочка” на троечку
По словам Хасиса, в Санкт-Петербурге старые “Пятерочки” на протяжении последних лет де-
монстрировали отрицательный like for like. Этот показатель означает, что магазины, работающие больше одного года, теряли покупателей, в них падала или не росла сумма среднего чека. Влия-
ние питерских “Пятерочек” сказалось на общем числе посещаемости всей сети. Согласно отчету Deutsche UFG, по итогам 2005 г. показатель сни-
жения трафика в “Пятерочках” составил 3,7%.
Активно растущие “Карусель”, “Лента”, “О’кей”, Metro Cash & Carry, “Ашан” могли нанести серьез-
ный удар по устаревающим “Пятерочкам”. “Доля современных форматов в Петербурге – самая вы-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
Т
/
н
53
2005 г. 2006 г. 2007 г. (прогноз)
Оборот, EBITDA, Число Оборот, EBITDA, Число Оборот, EBITDA, Число
$ млн $ млн магазинов $ млн $ млн магазинов $ млн $ млн магазинов
Перекресток 1015 81 120 1496 119 168 2230 172* 219
Пятерочка 1359 169 347 1973 243 451 2898 278* 566
X5 Retail Group – – – 3551 295** 619 5129 450 785
*Gross profit; ** Включены расходы по опционам
ИСТОЧНИК: ДАННЫЕ КОМПАНИЙ
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ X5 RETAIL GROUP
сокая в стране, на уровне Польши. Москва на фоне Северной столицы даже не знает конкуренции. Причем доля гипермаркетов там огромная (22%, по данным Nielsen) и многие находятся в городской черте”, – описывает ситуацию Лев Хасис.
В 2006 г. X5 взялась за устранение проблемы комплексно. Прежний слоган “Пятерочки” – “Га-
рантия качества и низкой цены” – заменили на более эмоциональное: “Самые близкие низкие цены”. С начала 2007 г. серьезно выросла реклам-
ная активность: на наружку и телевизионную рек-
ламу тратится около 1% оборота.
На первый взгляд эффективность объединен-
ной рекламной кампании (на одной половине рек-
ламных щитов X5 изображены товары и цены, на другой – логотипы “Перекрестка” и “Пятерочки”) вызывает сомнение. Несмотря на полную схожесть рекламных кампаний двух сетей, у “Перекрестка” и “Пятерочки” разные принципы ценообразования. Для “Пятерочки”, как дискаунтера, выбран более простой EDLP (every day low prices): низкие цены на все и ограниченное промопредложение. Для форма-
та супермаркета, в котором работает “Перекресток”, используется так называемый принцип high low. Суть его в следующем. Известно, что потребители в состоянии запомнить цены на 100 наименований и могут их сравнивать. Ритейлеры эту группу товаров называют KVI (know valued items). Для российских ритейлеров индикатором низкой цены является “Ашан”. В “Перекрестках” на 1000 KVI цены уста-
новлены как в “Ашане” или чуть ниже. Остальные товары, естественно, дороже. Сейчас показатель like for like для питерских “Пятерочек” стал положитель-
ным: за I квартал этого года товарооборот старых магазинов увеличился на 8%. У “Перекрестков” он вырос на целых 17%. В Москве рост like for like про-
даж “Пятерочек” и “Перекрестков” за тот же период составил 16%.
Хотя магазины объединенной сети и стали прибыльнее, но единая система закупок, способ-
ная обеспечить синергетический эффект, пока полностью не сформирована. И дело не в недо-
статках самой системы.
Ассортимент “Перекрестка” насчитывает 25 000 позиций, у “Пятерочки” их всего 5000. Пе-
ресечение ассортимента наблюдается примерно по 4000 единиц. Иными словами, объединенная система закупок – это примерно то же самое, что одна сеть “Перекрестка”. Выкручивать руки пос-
тавщикам не стало проще.
С большинством мелких поставщиков сети работают по отдельности, закупки для “Перекрес-
тка” и “Пятерочки” – это не связанные процессы. Бонусы и отсрочки платежей тоже разные. “А на вопрос, когда же можно встать в “Пятерочку”, ме-
неджеры “Перекрестка” отсылают к коллегам из дискаунтера, – говорит директор по продажам компании Velle Евгений Дивенко. – Словом, на поставщиках появление X5 никак не сказалось”. Иногда не везет, впрочем, и “крупняку”. “Вимм-
билль-данн” все еще сотрудничает с двумя сетями, хотя уже давно выражает желание начать работать с единой закупочной структурой.
Нелюбимые партнеры
Но главная головная боль Хасиса – разношерс-
тные франчайзи “Пятерочки”. Новые партнеры практически не появляются. Состав франчайзи X5 ОБЪЕМЫ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ ПРОДУКТОВЫХ ТОВАРОВ В РОССИИ
ИСТОЧНИК: ФСГС
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
неоднороден: наряду с успешными он включает и проблемных. Показатели магазинов региональ-
ных партнеров далеки от тех, что демонстрируют собственные “Пятерочки”. Годовая выручка одной собственной “Пятерочки” колеблется в районе $4,5 млн в год. Для франчайзинговых заработать за год $1,5 млн – почти подвиг.
А стоимость франшизы выросла с $1 млн до $1,5 млн. Партнер из Барнаула, владелец макарон-
ной фабрики “Алтан” Валерий Покорняк разуве-
рился в эффективности розничного бизнеса и переуступил франшизу новосибирской компании “Новые торговые системы”. Недавно от X5 сбежал и партнер “Верона”, построивший сеть из 21 ма-
газина в Ярославле и Иванове.
Крупнейший франчайзи X5 волгоградский “Тамерлан” помимо Волгограда развивает “Пя-
терочку” в Самарской области и Ростове (“Агро-
торг-Ростов”). В начале 2007 г. X5 предложила выкупить самарские магазины, но ей было отказа-
но. “Они заявили, что еще недостаточно выросли, – улыбается Хасис, – и мы решили не торопить их, а параллельно начать самостоятельное раз-
витие “Пятерочек” в этом регионе”. С апреля X5 начала самостоятельно открывать “Пятерочки” в Самарской области. Отозвана лицензия у крас-
нодарского партнера X5 – компании “Фаворит”, владевшей 37 магазинами. “Фаворит” не соблюдал условия франчайзингового договора и не платил роялти. Всего по стране около 540 франчайзинго-
вых “Пятерочек”.
Командир и его команда
“IT, логистика и персонал”, – выделяет ключевые для компании функции Хасис, особо подчеркивая важ-
ность последней. В X5 уже прошли все кадровые и бюрократические перетряски. Удивительно, но штаб-
квартира у такой махины, как X5, совсем небольшая: примерно на 1000 человек. На парковке машин совсем немного. Обстановка внутри крайне аскетичная – за-
бота о сокращении издержек налицо.
Хасис прогнозирует, что через четыре года штат его компании увеличится с нынешних 35 000 в не-
сколько раз. Хасис целыми днями изобретает новые системы мотивации и продвижения сотрудников. Простая мысль “будешь хорошо работать – начнешь много зарабатывать” иллюстрируется на примере топ-
менеджмента. Многие из топов компании поднялись по карьерной лестнице с самых низов – к примеру, от продавца отдела “фрукты-овощи” до операционного директора одной из сетей. По итогам прошлого года на выплату премий топ-менеджменту было потрачено $58,9 млн – более половины чистой прибыли компа-
нии после этих выплат. На годовщину создания X5 были награждены турпутевками и бытовой техникой коллективы шести лучших магазинов.
54
1. Какие формы (виды) слияний и поглощений вам известны? Каковы, на ваш взгляд, цели и мотивы объединения компаний? 2. Каковы обстоятельства описанной в кейсе сделки по объединению двух крупнейших ритейлеров (участники, суммы контрактов, доли бизнеса)?
3. Оцените эффективность и эффект от объединения двух розничных сетей – “Перекрестка” и “Пятерочки” (провести расчеты). Был ли при этом достигнут синергетический эффект? При необходимости используйте информацию из других источников, включая интернет-сайты. 4. Проведите анализ положительных и отрицательных результатов сделки по объединению торговой сети X5 Retail Group. Дайте свои рекомендации по мотивам и процедурам слияния компаний.
5. Приведите примеры удачных (эффективных) объединений компаний.
Вопросы для обсуждения
Оборот, EBITDA, Число Капитализация на
$ млн $ млн магазинов конец года, $ млн
X5 Retail Group 3551/5129 291/450 681/785 6,3/7,7
Магнит 2505/3672 123/201 1893/2214 3,1/3,6
Седьмой континент 958/1252 104/129 123/137 2,1/1,99
ИСТОЧНИК: РЕНЕССАНС КАПИТАЛ
ТРОЙКА ПУБЛИЧНЫХ РОССИЙСКИХ РИТЕЙЛЕРОВ (ИТОГИ 2006–2007 ГГ.)
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
“Манометр” под микроскопом
Чем может помочь описание бизнес-процессов
Курс: общий, стратегический менеджмент. Тема: управление качеством
МЕНЕДЖМЕНТ
Пока на приборостроительном заводе “Манометр” не ввели систему пошагового контроля событий, здесь не могли даже своевременно ликвидировать свалку промышленных отходов, которую было видно из окна гендиректора. Простая формали-
зация бизнес-процессов помогла в несколько раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и остановить падение объемов производства.
М осковский завод “Манометр”, который более 100 лет назад основал Федор Гекен-
таль, в советские годы был монополистом в сфере производства датчиков давления и других приборов для промышленного использования. Однако за последние 10 лет объем производства и количество сотрудников сократились более чем в четыре раза. “Манометр” оказался в окружении сильных конкурентов – это челябинский холдинг “Метран” и рязанское ОАО “Теплоприбор”.
Осенью 2002 г. на “Манометре” сменился собственник, и консолидированный пакет из 84% акций перешел к группе частных лиц, самый круп-
ный держатель – Андрей Воробьев.
После смены собственников генеральным ди-
ректором завода был назначен Дмитрий Воробь-
ев (брат крупнейшего акционера). К его приходу объем производства за 2002 г. упал на 19%, внут-
рицеховой брак по некоторым изделиям доходил до 40%. “Завод был непрозрачным и практически неуправляемым”, – утверждает Феликс Шмидель, технический директор компании “Ретрейд”, ко-
торая взялась за анализ проблем на “Манометре”. Чтобы исправить ситуацию, консультанты пред-
ложили запустить систему управления, которую они называют “пошаговым контролем событий”. До этого подобную работу “Ретрейд” уже провел на заводе “Борец”, выпускающем насосы для не-
фтедобывающей промышленности. После этого объемы производства на “Борце” выросли в 2,5 раза, а брак сократился в 3–4 раза.
На самом деле пошаговый контроль событий – это вовсе не ноу-хау, это старая и проверен-
ная система пооперационного контроля качес-
тва, или “военная приемка”, применяемая в ВПК, авиационной и космической отрасли, замечает Владимир Скопцов, эксперт компании BKG. Она предполагает контроль не конечного результата, а каждого шага в технологической цепочке. Это очень эффективная методика, но ее внедрение – дело дорогостоящее, ведь она предполагает либо содержание большого аппарата контроля, 55
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
56
либо высокую мотивацию рабочих, их готовность нести ответственность за каждый промежуточный этап. По словам Скопцова, внедрить систему уда-
ется только там, “где рабочие держатся зубами за свое место”. Например, по этой системе работают на заводах Германии, где совсем иной менталитет рабочего класса.
Одна из основных причин управленческого кризиса на “Манометре”, как и на большинстве бывших советских заводов, – нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполните-
лей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах. “К примеру, чтобы рабочий мог по-
лучить у кладовщика металл, бумага о его выдаче должна быть подтверждена ОТК, разрешающим использование этого металла”, – рассказал Шми-
дель. В последние годы это звено, от которого в конечном итоге зависит качество изделия, из це-
почки попросту выпало. Сверять качество металла с образцами на этом этапе перестали – ОТК прове-
рял только готовые изделия, и брак обнаруживался слишком поздно. Кладовщикам и рабочим такое упрощение цепочки только на руку, а до менед-
жеров информация об этом нарушении вообще не доходила. В результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по нескольку раз.
Первое, что сделали на “Манометре”, – это детально описали алгоритм, по которому рабо-
тает завод. В приборостроении ни одно действие не совершается без документа – так что пришлось создать подробнейшую схему документооборота для каждого бизнес-процесса. На “Манометре” тогда работало 1200 сотрудников, и между ними образовывалось как минимум 2000 связей. На-
рушение каждой из них грозило снижением ка-
чества выпускаемых приборов и увеличением себестоимости. Пришлось провести несколько сотен интервью с сотрудниками, опросив каждо-
го участника цепочки – от начальников цехов до токарей и грузчиков.
ИСТОЧНИК: МАНОМЕТР
СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА ЗАО “МАНОМЕТР”
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
57
1. Каково было состояние дел на приборостроительном заводе “Манометр” до прихода консультантов? Проведите диагностику, выделив пять проблем, а также два-три преимущества компании. 2. Назовите как минимум три неправильных и три верных шага, предпринятых руководством “Манометра” и/или консультантами в процессе внедрения изменений в систему управления? 3. Предложите свою систему мотивации сотрудников предприятия после внедрения пошагового управления качеством. 4. Перечислите преимущества и недостатки организационной структуры управления “Манометром”. Какие изменения, на ваш взгляд, было бы целесообразно провести в соответ-ствии с логикой улучшения бизнес-процессов (внедрение так называемой “
военной приемки”)? 5. Какие шаги вы предприняли бы, будучи генеральным директором завода, в сложившейся ситуации? Что самое трудное, на ваш взгляд, при управлении изменениями? Какую концепцию организационного развития (эволюционную или революционную) было бы выгоднее применить в данной ситуации?
6. Каковы результаты внедрения проекта? Есть ли перспективы у завода “Манометр”? Вопросы для обсуждения
После обработки результатов этих опросов были выявлены ошибки в цепочке и установлена обратная связь с исполнителями, в том числе с тем самым кладовщиком, который выдает металл без печати о проверке качества. Шмидель утверж-
дает, что без такой подготовки, с разбором каждо-
го шага, даже мощные программные продукты не могут повысить управляемость заводом. Ведь они не устанавливают обратной связи с сотрудником, который не хочет работать или не понимает своих функций, считает консультант.
Ошибок в бизнес-процессах, выстроенных еще в советское время, было обнаружено немало. Например, выяснилось, что на “Манометре” неко-
торые инструменты для измерения размеров, ко-
торые используют при обработке деталей, не про-
верялись уже 10 лет – а по стандартам проверять их должны каждую неделю. После этого появилась инструкция, обязывающая начальника цеха или его зама обеспечивать регулярную отправку этих инструментов в метрологическую лабораторию. Причем контролировать подобные нарушения довольно просто. На “Манометре” создали органи-
зационный отдел из трех человек. Им установили компьютерную систему контроля, с помощью ко-
торой можно отслеживать весь поток документов и все бизнес-процессы, происходящие на заводе. Предупреждение производственных ошибок вме-
нили в обязанность отделу технологического над-
зора. Начальник этого отдела стал напрямую под-
чиняться гендиректору, и у него есть полномочия остановить производственный процесс на любом рабочем месте, если обнаружится нарушение.
Внедрение системы пошагового контроля под руководством консультантов обошлось заводу в 8 млн руб.: разработка софта, закупка компьютер-
ного оборудования, оплата работы консультантов, наем персонала, который обслуживает систему.
Первые результаты появились уже через не-
сколько месяцев. “Уменьшился перерасход мате-
риала, а процент брака на некоторых участках снизился до нуля”, – утверждает гендиректор “Ма-
нометра”. По его словам, сильно сократилось время принятия решений. “Раньше на разработку и внед-
рение нового прибора уходило от трех до пяти лет, – рассказал Дмитрий Воробьев, – мы же за полгода успели разработать и провести испытания нового датчика давления: его серийный выпуск начнется уже в июне”.
К концу мая 2003 г. объемы продаж на “Мано-
метре” выросли на 5%. Правда, похожая ситуация наблюдается по всей отрасли в целом, ведь инвес-
торы только в последнее время начали обращать на нее внимание, говорит Александр Благосклон-
ный, заместитель генерального директора ОАО “Теплоприбор”. По его словам, производство рос-
ло и у рязанских приборостроителей, хотя ника-
ких управленческих ноу-хау на “Теплоприборе” не применяли. На “Манометре” уверяли, что главный результат преобразований – не рост продаж, а сни-
жение количества брака и повышение скорости принятия решений.
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
58
Советское – не значит безнадежное Дорогой или дешевый: какой отель выгоднее
Курс: стратегический менеджмент. Тема: анализ конкурентной среды
МЕНЕДЖМЕНТ
Вложения в советскую гостиницу можно вернуть за пять лет, гово-
рит Дмитрий Златкин, член совета директоров компании Amaks Grand Hotels. Ему вместе с партнерами удалось создать сеть отелей, скупив 15 гостиничных комплексов в Перми, Уфе, Великом Новгороде, Владимире, Воронеже, Белгороде и других горо-
дах России. В основном сеть Amaks сформирована из трехзвездных гостиниц. Формулой ее успеха стала концепция “трехзвездные номера с четырехзвездным обслуживанием”. Сейчас cеть отелей Amaks Grand Hotels, созданная тремя пермяками на основе убыточных советских гости-
ниц, является крупнейшей в России по числу объектов и демонстрирует неплохие финансовые показатели.
Г остиницы, построенные в 1970-х гг., до при-
обретения находились в плохом состоянии. “Ни одна международная сеть не возьмет их в управление, перестроить их под современные стандарты невозможно”, – говорил в 2005 г. газете “Ведомости” топ-менеджер крупной консалтинго-
вой компании, узнав о приобретениях Amaks. В 2004–2005 гг. контрольные пакеты акций ре-
гиональных гостиниц на общую сумму $20 млн были приобретены учредителями Amaks – Дмит-
рием Златкиным, Александром Аспидовым, Вале-
рием Гараевым. Летом 2006 г. эти активы оце-
нивались уже в $50–60 млн. Однако партнеры не побоялись вложить в ре-
конструкцию отелей $30 млн, рассказывает член совета директоров Amaks Александр Аспидов. В результате в 2005 г. выручка сети отелей состави-
ла около $29 млн – 566 млн руб. (для сравнения: выручка конкурента Amaks – гостиничной сети Heliopark Group в 2005 г. равнялась $30 млн, в 2004 г. – $25 млн). Доходность бизнеса Amaks – 20%, утверждает Ас-
пидов (фактическая прибыль сети в 2005 г. достигла 210 млн руб., в 2006-м – 392 млн руб.). Это хороший показатель, считает Александр Лесник, генеральный директор Hotel Consulting Management Group: хотя в регионах спрос на гостиничные услуги превышает предложение, 60% провинциальных отелей работа-
ют с нулевой рентабельностью. А у большей части оставшихся этот показатель составляет 5–6%.
Секрет успеха: русское гостеприимство Уровень сервиса позволяет компании конкурировать в регионах с другими старыми отелями. Цена на номера различных категорий – стандарт, комфорт, бизнес и апартаменты – варьируется от 600 до 6000 руб. в сутки. Средняя стоимость номера – $50. В эти суммы входят такие нетипичные для демократичных отелей услуги, как шведский стол и бесплатный спортзал. В гостини-
цах есть штатные детективы, в коридорах ведется ви-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
59
Amaks Grand Hotels Heliopark Group
Выручка 2005 г. $21,7 млн $30 млн
Выручка 2006 г. $41,7 млн $50 млн Прибыль 2005 г. – $8 млн 2006 г. – $15 млн Информация не раскрывается Объем инвестиций $50 млн: $20 – на покупку отелей, $150 млн $30 млн – на их реконструкцию
Общая стоимость активов $50–60 млн Под управлением компании – $200 млн
Количество отелей 15 14 (из них четыре в собственности) ИСТОЧНИК: ДАННЫЕ КОМПАНИЙ
ТАБЛИЦА. ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СЕТЕЙ-КОНКУРЕНТОВ
деонаблюдение. “В каждом номере у нас лежит Библия, а в Казани и Уфе – еще и Коран, гости могут восполь-
зоваться молельными комнатами, – рассказывает Злат-
кин. – А еще постояльцы в номере находят шоколадку и приветственную открытку, а при повторном посе-
щении получают скидку. Это мелочи, но гостиничный бизнес состоит из них”. Эффективность этого принци-
па, по его словам, доказывает то, что 80% постояльцев приезжают в отели Amaks второй раз. Загрузка номеров составляет 60% в среднем по всей сети.
Опрошенные газетой “Ведомости” туркомпании – партнеры Amaks довольны стандартами сети. Ме-
неджер транснациональной компании на условиях анонимности рассказал, что его компания селит сво-
их командированных в отелях Amaks из-за хорошего соотношения цены и качества. “Мы не готовы пере-
плачивать за двухспальные кровати и большие но-
мера в международных отелях, но и не хотим селить сотрудников в плохих гостиницах. Amaks – золотая середина: простенько, но есть все необходимое”, – объясняет он.
Правда, Amaks сталкивается с серьезными про-
блемами при поиске персонала для гостиниц, за-
мечает Татьяна Гостенина, генеральный директор компании Hospitality Management Group. Златкин это подтверждает: в каждом отеле компании после покупки пришлось поменять до 80% сотрудников. В гостиницах сети за 1,5 года сменилось 23 директора. Обновление команды в Amaks не редкость. “Когда мы видим, что развитие застопорилось, меняем ключе-
вых менеджеров”, – объясняет Златкин.
Николай Шаховцов, гендиректор компании “Сити отель”, строящей гостиницы в России, уверен, что Amaks вытягивает бизнес за счет развлекатель-
ной части, прежде всего казино и игровых автоматов. Златкин и Аспидов признаются, что сопутствующие услуги приносят им половину выручки. Конкуренция невысока
Конкурент Amaks, гостиничная сеть Heliopark Hotels & Resorts, предпочел сделать ставку на более дорогой сегмент рынка: загородные отели. При этом в отличие от Amaks в основном он управляет отелями на основе договоров аренды и концессии (франчайзинга). Свой первый объект Heliopark построил в под-
московном Талдомском районе в 2001 г. Современ-
ных отелей здесь было всего два: Holiday Inn в Ви-
ноградове (5-й км Дмитровского шоссе), который из-за близости к Москве и аэропорту “Шереметьево-
2” воспринимался скорее как обычный бизнес-отель, и парк “Волен” (46-й км) – не столько отель, сколько дорогой горнолыжный курорт. Президент гостинич-
ной сети Александр Гусаков купил за $400 000 старый санаторий Мособлинжстроя с участком земли 8 га на 80-м км. В этом же году открылся Heliopark Country – гостиничный комплекс в стиле ранчо, соответству-
ющий отелю “три звезды”. Кроме 102 номеров (сред-
няя цена – $120–150 в сутки) здесь был аквапарк, оздоровительный центр и даже зоопарк. Клиентов привлекали на выставках, раздавая буклеты, и через турагентства, получающие 10% скидки. Вложенные в строительство $5,5 млн, по словам Гусакова, окупились за четыре года. Для гостинично-
го бизнеса обычный срок возврата вложений состав-
ляет семь-восемь лет. Однако в загородных отелях доход приносит не только загрузка номеров, на ко-
торые, по данным Heliopark, приходится 45% общей выручки. Еще столько же дают бары и рестораны, ос-
тальное – развлекательная инфраструктура. Журнал SmartMoney подсчитал, что только номерной фонд Heliopark Country в 2006 г. мог принести порядка $4,7 млн дохода, а весь объект – свыше $10 млн. Сейчас гостиничная сеть Heliopark Hotels & Resorts управляет 14 отелями в России и на Украине, из них четыре находятся в собственности компании. В 2006 г. оборот компании, по собственным данным, составил более $50 млн, общая стоимость активов – $200 млн. В дальнейшем Гусаков предполагает развивать три бизнес-модели: приобретение недвижимости и управление ею, управление чужой собственностью и продажа франшизы. “Так я нивелирую риски. С одной стороны, есть быстрый рост оборота за счет управления, но нет капитализации. С другой – есть недвижимость, благодаря которой растет капитали-
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
60
зация, но медленно увеличивается оборот”, – рассуж-
дает президент гостиничной сети.
На загородном рынке между российскими опе-
раторами конкуренции нет до сих пор. По данным Colliers International, из расположенных в Подмос-
ковье 80 отелей, пансионатов и крупных баз отдыха только 15–20% отвечают современным требованиям, а остальные находятся в обветшалом состоянии. Сам Гусаков сравнивает сложившуюся здесь конкурен-
тную ситуацию с огромным нескошенным полем, в которое вышли два косаря. Такая картинка, как он говорит, будет актуальна еще год-два. 1. Оцените правильность выбора стратегии развития компанией Amaks Grand Hotels. Оцените конкурентную позицию и стратегические перспективы с применением, например, SWOT-анализа, ромба М. Портера. 2. Проведите финансовый анализ эффективности работы сети отелей Amaks, рассчитав, в частности, коэффициенты рентабельности продаж, инвестиций, а также специфические для отрасли показатели (выручка на один номер, средняя загрузка номеров). 3. Составьте бюджет компании на следующий год, используя программу MS Excel. Каковы, на ваш взгляд, перспективы развития компании?
4. Дайте ваши рекомендации по дальнейшему развитию сети отелей. На что бы вы обратили
особое внимание (основные направления, узкие места), если были бы руководителем Amaks?
Вопросы для обсуждения
Татьяна Гайдаенко, профессор, руководитель программы “МВА-маркетинг” бизнес-школы “Мирбис”
Владельцы сети Amaks правильно расставили приоритеты: начали с того, что делается недорого и быс-
тро, добились позитивной динамики за счет смены менеджмента и, как следствие, дистанцировались от советских гостиниц в главном – в обслуживании. Инвестиции окупаются за счет соответствия пред-
ложения ожиданиям клиента.
Однако заполняемость гостиниц среднего класса будет высокой, только если они станут работать с раз-
ными категориями клиентов – от групп школьников до участников дилерских конференций. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕРТА
КРУПНЕЙШИЕ СЕТИ ОТЕЛЕЙ ПРАКТИЧЕСКИ НЕ КОНКУРИРУЮТ ДРУГ С ДРУГОМ
ИСТОЧНИК: COLLIERS INTERNATIONAL
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
62
Чем привлечь сотрудника
Что важнее: соцпакет или высокая зарплата
Курс: организационный менеджмент. Тема: мотивация и управление персоналом
МЕНЕДЖМЕНТ
Долгое время главным мотива-
тором привлечения и удержания сотрудников российские компа-
нии считали уровень зарплаты. При этом рост окладов превы-
шал инфляцию. Так, например, за 2006 г. рост окладов россиян (13%, по данным PwC) превысил инфляцию (9%, по данным Рос-
стата). Однако в последнее вре-
мя наметились существенные перемены. При смене работы россияне все чаще интересуют-
ся положительной репутацией работодателей и социальными программами компаний.
Перегретые
В 2006 г. московской компании “Бизнес-кон-
соль”, занимающейся разработкой систем авто-
матизации экономики предприятия, понадобил-
ся новый системный администратор. Подобрать хорошего специалиста не составило труда, одна-
ко в штат его брать не стали. “Сегодня в IT штат-
ному специалисту нужно платить не менее $2000 в месяц – дешевле не найти. Мы же подсчитали, что за необходимый нам объем работ компания должна платить не более $800 в месяц, – расска-
зывает Анатолий Белайчук, член совета директо-
ров “Бизнес-консоли”. – Поэтому мы заключили с ним договор о работе на внештатной основе”. В обязанности данного сотрудника входит следить за работой систем, появляясь не чаще двух раз в неделю, и выполнять разовые заказы в качестве программиста. “Переоценка специалистов в IT-
компаниях имеет место по разным причинам, – констатирует Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК. – Пожалуй, самый распростра-
ненный случай – отсутствие проектов, в которых высокооплачиваемый специалист оправдывает свою зарплату. Если это все-таки происходит, нам интереснее переплатить человеку в течение какого-то времени, но удержать его в компании”. На взгляд Белайчука, ситуация с переоценкой целого ряда специалистов на кадровом рынке достаточно обыденное явление, но перегрев в IT, возможно, более заметен, поскольку эффектив-
ность специалиста можно просчитать.
“Определить реальную стоимость работни-
ка можно различными способами”, – рассуждает Олег Пятенко, гендиректор экономико-правовой школы компании ФБК. По его мнению, мож-
но рассчитать его эффективность с помощью стандартных технологий KPI (Key Performance Indicated), однако они не помогут в оценке ок-
ладов таких инфраструктурных подразделений, как бухгалтерия или HR-службы. Ведь их эффек-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
63
тивность невозможно “монетизировать”, пере-
ведя в реальные доходы от продаж (как, скажем, в секторе торговли), или рассчитать уровень их участия в технологическом процессе, как, к при-
меру, в секторе добычи и переработки сырья. “Ра-
зумеется, можно рискнуть сопоставить стоимость функций ряда специалистов с ценами в пересчете на аутсорсинг, однако как оценить степень кон-
фиденциальности работы тех же бухгалтеров?!” – задает риторический вопрос Пятенко. Именно поэтому, по его мнению, в 90% случаев, нанимая работников, компании ориентируются на их ры-
ночную стоимость.
“За последние 10–15 лет на кадровом рынке сложилась парадоксальная ситуация, когда це-
лый ряд специальностей оказались перегреты, – считает Александр Казаков, замгендиректора кадрового агентства Exclusive Personnel. – Речь о случаях, когда цена специалиста оказывается гораздо выше его реальной отдачи в рамках биз-
неса. Однако для компаний часто невозможно приобрести работника по цене, адекватной его эффективности, поскольку цена данной катего-
рии специалистов на рынке высока”.
По данным компании Hay Group, подгото-
вившей доклад об уровне доходов менеджеров среднего звена крупных компаний в 47 странах, российские менеджеры действительно неплохо зарабатывают. Россия находится в рэнкинге на четвертом месте (см. таблицу). Самые зажиточные менеджеры среднего класса, согласно расчетам Hay Group, работают в Саудовской Аравии (рас-
полагаемый доход в 2006 г. – $229 325), ОАЭ ($223 939), Гонконге ($203 947) и России ($157 348). В прошлом году российские менеджеры входили в тройку лидеров, уступив лишь коллегам из Турции и Индии. Но тогда Hay Group оценила их распола-
гаемые доходы в $97 714. Получается, что доходы российских менеджеров за год выросли на 60%. В первую двадцатку попали лишь три европейские страны: Швейцария, Германия и Ирландия. По за-
рплатам менеджеров США заняли лишь 24-е место ($104 905), а Великобритания – 40-е ($86 367).
Эксперты и менеджеры соглашаются с выво-
дами Hay Group. Российские работодатели давно перестали оглядываться на уровень зарплат на Западе. Они готовы платить менеджерам прак-
тически любые деньги за выполнение постав-
ленных задач, говорит партнер международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Антон Сторо-
женко. В Москве достаточно менеджеров, кото-
рые получают значительно больше $157 000 в год, отмечает руководитель промышленной практики хедхантинговой компании Pynes & Moerner Дмит-
рий Скотников. Он знает руководителя юриди-
ческого департамента крупной российской про-
мышленной компании, зарабатывающего больше $1 млн.
Формально указывать на перегретость со-
трудника могут два параметра: уровень окладов специалистов и темпы роста окладов. По данным исследования компании “Анкор”, в прошлом году в IT-сфере рост зарплат значительно снизился, а самые высокие оклады в Москве наблюдались в категориях “управление персоналом” и “бухгалте-
рия”. К примеру, ежемесячный оклад столичного HR-директора в среднем составлял $14 000, а глав-
ного бухгалтера – $6200. Согласно исследованию PricewaterhouseCoopers (PwC), в 2006 г. самый значительный рост базовых заработных плат в столице был отмечен именно в группах должнос-
тей “управление персоналом” (18%) и “бухгалте-
рия и финансы” (17%). Для сравнения: по данным Госкомстата РФ, инфляция в России в прошлом году составила 9%. “Возможно, это совпадение, но это те самые области, где монетизировать эффек-
тивность практически невозможно”, – рассуждает Пятенко из ФБК. “Свободных HR-специалистов и бухгалтеров на рынке достаточно много, однако высококвалифицированных кадров явно не хвата-
ет, – считает Руслан Ильясов, HR-директор метал-
лургической компании “Alcoa-Россия”. – С этим отчасти связаны высокие оклады”. “Специалистов, соответствующих квалификации “HR-директор”, в Москве не просто мало – их всего 15 человек, – констатирует Галина Мельникова, член правления финансовой корпорации “Уралсиб”. – Поэтому их готовы брать практически за любые деньги”.
“Далее по списку PwC идут специальности, где точно рассчитать эффективность сотрудни-
ка так же трудно, – анализирует данные Пятенко. – Среди них “связи с общественностью” (16%) и “логистика” (10%). А вот рост окладов в секторе производства и инжиниринга, где эффективность определяется довольно легко, сегодня ниже уров-
ня инфляции и составляет 8%”. Тем временем в сфере IT рост окладов по версии PwC практичес-
ки совпадает с инфляцией и соответствует 9%.
“Перегретые специальности встречаются не только на российском рынке”, – успокаивает Джон Хиланд, вице-президент и генеральный менеджер по развивающимся рынкам компании – операто-
ра интернет-рекрутинга Monster International. По его словам, европейские и американские компа-
нии стараются регулярно тестировать ситуацию на рынке и максимально быстро и эффективно справляться с проблемами, которые данный фе-
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
64
номен может провоцировать. По мнению Ольги Литвиновой, главного консультанта департамен-
та HR хедхантинговой компании Cornerstone, перегретые специальности опасны вовсе не тем, что дороги сами по себе: эти специалисты часто оказываются наименее надежными сотрудниками – при дефиците на кадровом рынке они готовы перейти в те компании, где им больше заплатят. К тому же они нарушают баланс в системе грейдов компании, поскольку их оклады оказываются го-
раздо выше, чем у коллег в других отделах. “Еще одна проблема в том, что специалисты, имею-
щие одни и те же должностные обязанности, но принятые в разное время, в этой ситуации по-
лучают разное вознаграждение”, – констатирует Александр Арешкин, руководитель направления “управленческий консалтинг” ЗАО “Евроменедж-
мент”. Чтобы избежать большого разрыва между специалистами одного грейда, он советует ввести в систему оплаты труда компании “персональные надбавки”, которые выполняли бы компенсирую-
щую роль. А также использовать фиксированную вилку оплаты труда в рамках одного грейда.
Хиланд из Monster International советует в ряде случаев применять более радикальные ме-
тоды. К примеру, чтобы не потакать перегреву, выводить ряд функций на аутсорсинг либо ис-
пользовать, как в “Бизнес-консоли”, внештатных сотрудников. Если же все-таки без перегретого сотрудника не обойтись, Хиланд советует рас-
ширять его полномочия, чтобы, увеличивая цен-
ность сотрудника, компенсировать “потери” для компании.
Переоценка ценностей
В декабре 2006 г. рекрутинговое агентство Kelly Services провело очередное исследование c це-
лью выяснить причины демотивации работников. Исследование охватило семь городов: Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Самару, Пермь, Великий Новгород; анкеты запол-
нили почти 3000 человек. Сопоставление причин смены работы, указываемых в 2004 и 2006 гг., подтвердило тенденцию перехода от денежной мотивации к не денежным ее видам. Если в 2004 г. половина опрошенных покидали компании, се-
туя на низкий оклад, то в 2006 г. эту причину в качестве решающей назвала лишь четверть (26%) респондентов. В то же время число недовольных соцпакетом удвоилось.
Представители кадровых агентств констати-
руют: кандидаты стали более капризными и тре-
бовательными в отношение льгот. “В прошлом году один из наших кандидатов на должность коммерческого директора с ежемесячным окла-
дом $2000 не принимал предложение, до тех пор пока в его соцпакет не включили доплату за квар-
тиру ($1200) и медицинскую страховку для него и еще двух членов семьи”, – рассказывает Кристиан Леполяр, старший менеджер рекрутинговой ком-
пании Antal International.
“Я не считаю, что сегодня размер соцпакета становится своего рода противовесом росту ок-
ладов”, – говорит Сергей Костаков, генеральный директор кадрового агентства “ФБК-персонал”. По его мнению, соцпакет лишь дополнительный стимул для смены работы. По мнению Александра Локтионова, старшего менеджера стратегическо-
го управления ООО “БДО Юникон консалтинг”, именно на соцпакет сегодня компании возлагают главные надежды как на мотиватор, способный обуздать рост зарплат. С ним согласен Дмитрий Косов, заместитель генерального директора ком-
пании “Атон”. Он считает, что дополнительные льготы не только повышают лояльность служа-
щих, но и укрепляют на рынке репутацию компа-
нии как надежного работодателя. По его словам, в прошлом году расходы на социальные програм-
мы сотрудникам “Атона” возросли примерно на 30% (и в несколько раз превысили рост окладов). Дополнительных ассигнований потребовало рас-
ширение программ медицинского страхования, введение полной компенсации оплаты корпора-
тивной мобильной связи, расширение программ обучения и корпоративных мероприятий, а также введение развоза сотрудников с работы до места проживания в позднее время.
По данным январского исследования ком-
пании Begin Group, 93% российских компаний имеют собственные социальные программы, при этом 49% собираются их расширять. Самой попу-
Саудовская Аравия 229 325
ОАЭ 223 939
Гонконг 203 947
Россия 157 348
Турция 154 762
Мексика 152 283
Украина 149 118
Таиланд 147 547
Сингапур 142 655
Аргентина 138 188
ИСТОЧНИК: HAY GROUP; THE WORLD PAY REPORT, 2007
СКОЛЬКО ПОЛУЧАЮТ В ГОД МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА, $
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
1. С чем связан рост стоимости специалистов на кадровом рынке?
2. Каким образом можно рассчитать реальную стоимость работника?
3. Какие схемы оптимизации выплат по заработной плате работников применяются работодателями?
4. Чем опасны так называемые перегретые специалисты?
5. Каковы современные тенденции в мотивации и демотивации персонала?
6. В чем разница этих тенденций для руководителей и менеджеров среднего звена?
Вопросы для обсуждения
65
лярной статьей соцпакета сегодня остаются про-
граммы медицинского страхования, причем если в 2004 г. ими пользовалось лишь 38% опрошенных организаций, то в 2006 – 69% и еще 21% компаний рассматривали возможность внедрения страхо-
вых программ в ближайшие два года. Кроме того, 29% компаний собираются расширить свой пакет за счет введения льготного питания, 16% – про-
грамм корпоративного спорта, 13% – льготного кредитования и 7% – совершенствования собс-
твенных пенсионных программ. Ожидания служащих
Согласно общероссийскому онлайн-опросу, про-
веденному в конце апреля нынешнего года ком-
панией Romir Monitoring, три четверти респон-
дентов (более чем из тысячи) считают важным наличие соцпакета при устройстве на работу. При этом большинство респондентов (81%) заботит наличие программ медицинского страхования, 54% интересуются компенсацией оплаты пита-
ния и мобильной связи на работе, 51% – опла-
той транспорта, 50% – предоставлением денеж-
ных ссуд, 27% – медицинским страхованием для членов семьи, 24% – скидками на абонементы в спортклубы, 20% – оплатой туристических путе-
вок и 17% – оплатой охраняемой автостоянки.
Согласно опросу, чаще других наличие соц-
пакета заботит квалифицированных специалис-
тов с высшим образованием (78%), россиян с до-
ходом от 10 000 до 25 000 руб. (74%). При этом каждый второй (52%) гендиректор (президент) компании утверждал, что в случае смены работы соцпакет его будет интересовать едва ли не в пос-
леднюю очередь.
“В отличие от менеджеров среднего звена для руководителей компаний соцпакет не является серьезным мотиватором, потому как составляет в среднем от 0,5 до 5% от суммы его доходов”, – объясняет Екатерина Кимпеляйнен, партнер Amrop Hever Russia. По ее мнению, до 30% от суммы оклада подобные льготы могут составлять для экспатов в Москве за счет включения в пакет стоимости аренды жилья и компенсации поез-
дки домой во время отпуска. Ее слова подтверж-
даются и результатами исследования компании HeadHunter, проведенного на прошлой неделе по просьбе “Ведомостей”. “Из 5000 интернет-резю-
ме в разделе “высший менеджмент” лишь в 30% было заявлено об особых пожеланиях соискате-
лей к компенсационному пакету”, – констатирует Юрий Вировец, гендиректор HeadHunter.
“Тем не менее расходы на оклады и индиви-
дуальные компенсационные пакеты для топ-ме-
неджмента компании порой могут достигать 80% от общего фонда зарплат”, – отмечает Алена Фо-
мина, руководитель направления стратегическо-
го управления “БДО Юникон”. “Высокий уровень заработной платы, годовые бонусы, страховки, корпоративный автомобиль, социальные льготы для членов семьи, возможность приобретения опционов – это скорее показатели определен-
ного статуса, к которому топ-менеджер привык, считая такие материальные блага чем-то само со-
бой разумеющимся, – предполагает Ольга Чебот-
кова, партнер Transearch/Top Hunt International. – Топ-менеджеры – это люди успешные, само-
стоятельные, стремящиеся к дальнейшему раз-
витию и росту. Ключевые факторы мотивации здесь профессиональные возможности, которые открывает для них новая компания. Компенсаци-
онный пакет в данном случае является важным, но отнюдь не ключевым фактором долгосрочной мотивации”. С ней солидарен председатель сове-
та директоров компании Transearch Ален Тануги: “Европейские руководители стараются макси-
мально использовать преимущество льготного налогообложения для компаний в сравнении с частными лицами (разница по которым достига-
ет от 10 до 50%). Поэтому они считают необходи-
мым сэкономить на всем, что можно вынести за рамки оклада”.
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
МАРКЕТИНГ
К аждый год в России создается более 50 000 малых предпри-
ятий. Часть из них придумывает новые инновационные про-
дукты, находит новые рынки или ниши и со своим товаром часто начинает конкурентную борьбу с более именитыми компания-
ми. Но гораздо большая часть – около 85% компаний – прекращает существование в первый год работы. Уже состоявшиеся компании также должны постоянно что-то менять в своей товарной линейке – ситуация на потребительском рынке сейчас меняется очень быс-
тро. Несколько лет назад, чтобы справиться с молодой компанией – конкурентом, крупной было достаточно опустить цены. Именно по этому пути пошла компания “Алтан” из Барнаула (см. мини-кейс в этом разделе). Сегодня компаниям выгоднее не демпинговать и развязывать ценовые войны, а делить рынки и зарабатывать всем игрокам одновременно. А это самое сложное.
67
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
Полезть в бутылку
Можно ли продать миллиард литров сока, поменяв картонную упаковку на бутылки
Курс: стратегический маркетинг, бренд-менеджмент. Тема: стратегические решения компании
МАРКЕТИНГ
Может, кому-то и интересно годами по чуть-чуть наращивать рыночную долю, но только не Aqua Vision. Никому до того не известный игрок достроил и запустил неподалеку от города Истры самый большой в России завод соков. “Мы можем производить 300 млн л в год, к концу 2007 г. увеличим мощ-
ность до 500 млн, к 2009-му дойдем до миллиарда”, – смело оперирует астрономическими цифрами прези-
дент Aqua Vision Станислав Одинцов. Миллиард литров – это почти 40% нынешнего российского потребления. Объем, который не снился “Мултону”, “Нидану” и “Вимм-билль-данну”. A
qua Vision создана в 2004 г. именно для реа-
лизации этого проекта. Холдинг Health Tech Corporation (HTC), которому она принадле-
жит, занимается биодобавками и к сокам отноше-
ния не имеет. Активы HTC оцениваются в $300 млн, а завод, на 85% построенный за счет собственных средств, обошелся в половину этой суммы. Не так наивно
Появления нового игрока на рынке соков, в при-
нципе, ничто не предвещало. Потребление соков растет на 10–15% в год, а “большая четверка” – “Ле-
бедянский”, “Мултон”, “Нидан” и “Вимм-билль-данн” – делит между собой почти 90% рынка. Лидеры не делают резких движений, но и на месте не стоят. В 2002–2003 гг. “Вимм-билль-данн” вложил $21 млн в тульский завод “Депсона”. В 2004-м “Нидан” начал строительство нового завода в Новосибирске за $25 млн. В 2006 г. пришел черед компании “Лебедянс-
кий”, которая купила за $30 млн питерского произ-
водителя “Троя-ультра”. Но даже самый крупный из пока не реализованных проектов – строительство “Лебедянским” завода в Бердске за $70 млн – почти втрое меньше, чем инвестиции Aqua Vision.
От Москвы до нового суперзавода – 40 км по Новорижскому шоссе. Землю эту, 35 га, Aqua Vision купила еще в 2004 г. О соках тогда речи не было. На заводе предполагалось производить воду с различ-
ными добавками. Вот только на рынке воды игро-
ком федерального масштаба не станешь: слишком много местных производителей, нет смысла везти далеко. Хотелось большего. Так и возникла идея пе-
рейти на соки. Опять же не простые, а с оттенком “био” – нечто очень экологичное, очень престиж-
ное, под маркой “Наив”. И совершенно не подхо-
дящее для России. Впрочем, HTC не стал цепляться за странную идею. “Наив” поменяли на нынешнюю марку botaniQ. Без красителей и консервантов – но и без оголтелого стремления к cтопроцентной эко-
логичности.
68
Спонсор выпуска
Цена проекта между тем выросла чуть не на по-
рядок. “По-моему, они переплатили, я бы построил такой завод за $50–60 млн”, – говорит гендиректор “Нидан соки” Андрей Яновский. Мнение, что Aqua Vision взялась за дело чересчур рьяно и вложила, мягко говоря, многовато, вообще распространено среди игроков.
“Здесь же было голое поле, нужно было не толь-
ко оборудование покупать, но и просто строиться, – оправдывается Одинцов. – Электричество, шутка сказать, тянули от самой Истры, 15 км”. В общей сложности на здания и коммуникации потратили $50 млн – столько же, сколько на оборудование. Оно для Одинцова предмет особой гордости.
В цехах блестят металлом новенькие линии, людей почти что и нет. “Наши линии от немецко-
го производителя Krones – новое слово в технике, таких не только в России, в Европе нет”, – хваста-
ется Одинцов. Новинку даже русифицировать как следует не успели: на экране компьютера, с кото-
рого идет управление всем процессом, мелькнет то “поточная линЕя”, то “устОновка”.
Технику дополняет управленческий потен-
циал, переманенный Aqua Vision со всего рынка. Игорь Бургардт, вице-президент по коммерции, раньше возглавлял направление “соки” в “Лебедянс-
ком”. Оттуда же пришли старший бренд-менеджер, директор по продажам, директор по маркетингу.
Сэкономить пять рублей
На полках любого магазина, отведенных под сок, – сплошные картонные параллелепипеды. Две трети рынка такой упаковки занимает в России Tetra Pak, около трети – SIG Combibloc. Разница только в названии – технологии схожи. Aqua Vision решила сломать традицию: заменить кар-
тон прозрачными ПЭТ-бутылками. Если потреби-
тель видит продукт – это плюс, одобряет дирек-
тор по работе с инвесторами ОАО “Лебедянский” Александр Костиков, “но принципиального зна-
чения для продаж это не имеет”. Хозяйки на мар-
кетинговых опросах обычно отмечают еще один плюс: можно проследить, чтобы не было недоли-
ва. Но это все лирика. Главный вопрос – ценовой. В себестоимости сока, по данным “Лебедянско-
го”, на тару приходится 35–38%. Aqua Vision уви-
дела здесь возможность сэкономить.
Пластмассовые бутылки на российском рын-
ке сока почти не используются. Те немногие, кто разливает в ПЭТ, ограничиваются малыми и не самыми массовыми форматами – такими, которые можно взять с собой в дорогу, дать ребенку в шко-
лу. “Лебедянский” разливает в ПЭТ объемом 0,385 л напиток “Фрустайл”. “Вимм-билль-данн” делает маленькие бутылочки J7. Бутылки объемом литр и больше не идут. “Были одно время J7 по 0,95 л, но как-то не сложилось”, – вспоминает директор по маркетингу SIG Combibloc Юрий Антипов. “Нидан соки” ПЭТ-упаковку пока не используют, говорит Яновский, “хотя в Европе почти половину соков и нектаров разливают в пластик”.
Производители объясняют феномен прос-
то: сок в прозрачной бутылке быстрее портится, а главное – линия розлива в картон дешевле. В сред-
нем линия картонной упаковки на 60 млн л в год стоит $1–4 млн. Аналогичная линия ПЭТ в три-че-
тыре раза дороже. Зато, один раз потратившись на такую линию, можно выиграть в себестоимости самого розлива. Производители, купившие линию Tetra Pak, обя-
заны до конца дней именно у Tetra Pak покупать и тару, и картонный рукав для розлива. А так на-
зываемые преформы для ПЭТ – маленькие заго-
товки, которые специальная машина раздувает в обычные бутылки, – товар копеечный, его произ-
водят десятки фирм, выбирай любую. Aqua Vision на каждой бутылке объемом 1,6 л выигрывает 5–6 руб. и за счет этого снижает отпускную цену, ра-
дуется Бургардт.
Странноватое слово
Доволен Бургардт и названием единственного бренда своей компании – странноватым словом botaniQ с маленькой буквой в начале и большой на конце. Игра строчных и прописных букв при-
влекает, а идея близости к природе прозрачна. Бренд, кстати, придумало агентство Depot WPF, автор марки “Я”.
Но главное своеобразие botaniQ, как бы к нему ни относились, – в том, что он один. Большинство производителей соков работает одновременно под несколькими брендами. “Лебедянский” производит “Я”, “Тонус”, “Фруктовый сад” – для каждой ценовой группы свое название: “Я” – премиальный, “Фрукто-
вый сад” – народный, “Тонус” – где-то посередине. Так удобнее, считает Яновский: “Если помещать под один зонтик целевые аудитории с разным достат-
ком и разной системой ценностей, будут сложнос-
ти с коммуникацией”. “Все наоборот, единый бренд – наше очень большое преимущество”, – возража-
ет Одинцов. Особенно когда у него такая богатая внутренняя структура. Придумал ее Бургардт, и тоже с чистого листа.
“Сейчас все крупные производители делают сок из достаточно качественного сырья, так зачем же поддерживать искусственное разделение по ка-
тегориям?” – удивляется Бургардт. У botaniQ тоже есть широкая ценовая гамма продуктов, только по-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
69
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
мимо цен они различаются по сути, которую легко понять. Лицо бренда – фруктовое пюре botaniQ Original. Следом идет более дешевый botaniQ 1QQ – стопроцентный сок. Затем газированный Fruit & Jazz, потом напиток “На каждый день”, завершает линейку botaniQ Aqua, просто вода.
Сами продукты тоже родились из вдумчивого анализа. За основу взяли данные опросов, целью которых было выяснить самые важные для потре-
бителя свойства сока. Свойств оказалось пять: нату-
ральность, доступность, польза для здоровья, чисто-
та, яркость. Под каждое из них создали по напитку: натуральность – это стопроцентный сок, доступная цена – botaniQ “На каждый день”; чистота – просто вода botaniQ. Ну и так далее. Хитрый план Бургар-
дта в том, что подвиды botaniQ рекламируются по очереди и каждый привносит в бренд свою идею. И в результате botaniQ начинает воплощать их все разом. Идея поддерживается мощной рекламой: в 2007 г. Aqua Vision потратила на нее $20 млн. Что же из этого получится?
Сок или завод
Производить сок завод, очевидно, может. Но глав-
ное же – продать. В условиях, когда основные игро-
ки строили свою дистрибуцию 10 лет. Рынок соков в России растет на 300 млн л в год, говорит прези-
дент Российского союза производителей соков Ва-
лерий Остапец. Если бы конкуренты не расширяли продажи, Aqua Vision как раз хватило бы для разви-
тия – но ведь они расширяют. Первые конкретные результаты едва ли говорят о многом. В мае произ-
водство достигло 5 млн л – по слухам, чуть мень-
ше, чем предполагалось. План на 2007 г. – 84 млн, на 2008-й, когда предполагается выход в торговые сети, – уже 270 млн л. Пока Aqua Vision ограничива-
ется небольшими магазинами. “Мы хотим сначала завоевать известность. Тогда с сетями будет проще находить общий язык”, – говорит Одинцов.
“Кто же заранее предскажет, пойдут продажи или нет”, – пожимает плечами операционный ди-
ректор филиала “Москва-Запад” ТД “Перекресток” Наталья Таразанова. Тут не угадаешь: разницу в 5 руб. покупатель ощущает при переходе через десят-
ку – если, скажем, один сок стоит 44 руб., а другой – 39 руб. И она мало заметна для цен 40 и 45 руб.
В Aqua Vision и тут все рассчитали – макси-
мальные розничные цены как раз и составляют 39 руб. за Original и 29 руб. за 1QQ. Вот только меха-
низма для удержания цен на этом уровне Одинцов пока не придумал. В магазине неподалеку от здания редакции журнала SmartMoney 0,9 л стопроцент-
ного botaniQ стоит 32 руб., а рядом стоит литровая “Моя семья” на рубль дешевле.
Coca-Cola выпила botaniQ
Крупнейший по мощности и самый дорогой в Рос-
сии завод по розливу напитков Aqua Vision не успел полностью реализовать свои амбициозные планы. Как только завод и брендовая линейка были гото-
вы, на него тут же нашелся покупатель. Coca-Cola Hellenic Bottling Company S. A. (ССНВС) летом 2007 г. договорилась о покупке 100% Aqua Vision. Сумма сделки, которая включает кроме завода торговые марки Aqua Vision, в частности зонтичный бренд botaniQ, составит 191,5 млн евро. “Это приобрете-
ние дает нам немедленный доступ к расширенным производственным мощностям”, – приводятся в пресс-сообщении слова управляющего директора ССНВС Дорос Константину.
1. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые бутылки с точки зрения потребителя.
2. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые бутылки с точки зрения производителя.
3. Перечислите возможности и угрозы предложенного решения зонтичного бренда.
4. Оцените возможности и угрозы для стратегического решения компании – строить производство объемом, равным трети российского сокового рынка.
5. Какие стратегические решения вы можете предложить компании для полной реализации построенного производства, кроме осуществленной продажи Coca-Cola? (Не менее трех альтернатив.)
6. Какие дальнейшие шаги можно ожидать от компании Coca-Cola в отношении бренда botaniQ?
Вопросы для обсуждения
70
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
71
Смена теледекораций Почему создатели “Не родись красивой” больше не хотят делать сериалы
Курс: стратегический маркетинг. Тема: организационная структура компании
МАРКЕТИНГ
Бывший завод “Московский под-
шипник”, расположенный в про-
мзоне в районе “Автозаводской”, внешне мало похож на фабрику грез, где снимали “Не родись кра-
сивой” и “Мою прекрасную няню”: унылый фасад, тесная проходная, полы, обитые стареньким линоле-
умом. Это здание три года назад выкупила компания “Амедиа”, прославившаяся этими и другими сериалами, за $11 млн и с тех пор не может закончить его реконструк-
цию. Сериалы дают мало денег.
Б ыстрый рост доходов от производства мыль-
ных опер и ситкомов теперь в прошлом. Это заставило компанию “Амедиа” перестра-
иваться на ходу – съемочные павильоны для нее вопрос уже не первой важности.
“Нам невыгодно оставаться только продакшн-
компанией, все права на продукт которой прина-
длежат телеканалу, – говорит гендиректор “Амедиа” Игорь Мишин. – Пора формировать собственную библиотеку прав”. Мишин – человек в компании новый, официально он принял на себя большинс-
тво функций основателя компании Александра Акопова лишь в конце прошлого сентября. Но у нового гендиректора уже готов план по реформи-
рованию “Амедиа”.
Мишин не просто менеджер – он успешный предприниматель, владелец самого прибыль-
ного медиахолдинга Екатеринбурга. Согласие Мишина поработать наемником удивило рынок, где его все еще называют “уральским медиамаг-
натом”. Мишин, впрочем, от лестного эпитета открещивается: “Я yже давно живу в Москве. Сей-
час географическое местоположение владельца бизнеса не имеет значения, если все правильно организовано”. В этом, возможно, кроется одна из причин, заставивших его принять предложе-
ние Акопова: до недавнего времени устройство бизнеса “Амедиа” никак нельзя было назвать правильным.
В разобранном виде
До прихода Мишина “Амедиа” состояла из не-
скольких “параллельных” юридических лиц. На-
пример, компания “Медиа сити”, управляющая всем имущественным комплексом, производством и постпродакшн, работала как самостоятельная структура, по собственному бизнес-плану. Сейчас “Медиа сити” – структурное подразделение ЗАО “Амедиа”, управляющей компании одноименного холдинга. Бюджет всех юрлиц консолидировали – теперь, по крайней мере, можно поставить чет-
кую цель на текущий финансовый год, заканчи-
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
72
вающийся в июне: выручка – $80 млн, EBITDA – не меньше $16 млн.
На очереди приведение всех процессов, как выражается Мишин, “в единую логику”. Различные службы в компании зачастую работают нескоорди-
нированно. Но структурные изменения – это толь-
ко начало. Акопов основал “Амедиа” в 2002 г., сразу после того, как ушел с поста гендиректора РТР. В позапрошлом году 50% холдинга купила компания Access Industries американского предпринимателя Леонарда Блаватника. Именно на его деньги, около $40 млн, и была построена студия на Новоостапов-
ской улице.
Последние два года “Амедиа” активно пы-
тается найти новые источники дохода кроме производства сериалов, на которых компания сделала себе имя. План акционеров – сделать из компании мейджора, подобного Sony Pictures или Time Warner. Новых направлений, которы-
ми собирается заняться “Амедиа”, десятки – от звукозаписи до производства широкоэкранно-
го кино и мультфильмов. Александр Роднянс-
кий, президент компании “СТС Media”, давнего заказчика “Амедиа”, сомневается в том, что рос-
сийской компании удастся реализовать столь грандиозный замысел. “Они просто несколь-
ко механистично пытаются претворить опыт западных мейджоров. Это вряд ли возможно, – рассуждает он. – На Западе каналы являют-
ся всего лишь транспортным средством. А в России телеканалы и есть мейджоры, они кон-
центрируют программные права и творческие ресурсы”.
Роднянский полагает, что у независимых про-
изводителей есть всего два пути: самим стать веща-
телями или быть купленными телеканалами. “СТС Media”, кстати, некоторое время назад делала “Аме-
диа” предложение о покупке. Пока переговоры ни к чему не привели.
Не получится с “СТС Media” – “Амедиа” поищет других партнеров. Мишин подумывает о запуске платного телеканала – российского аналога аме-
риканского Home Box Office (HBO), давшего жизнь знаменитому сериалу “Секс в большом городе”. “Амедиа” готова инвестировать в этот проект $200 млн. “Я думаю, что 2007-й будет годом проработки бизнес-модели и оценки перспектив такого бренда, – рассказывает Мишин. – Новый телеканал станет площадкой для более дорогого и качественного продукта, чем производится сегодня”.
Медленные серии
Рынок телесериалов, которые так хорошо умеет снимать “Амедиа”, уже не может обеспечить быс-
трого роста бизнеса. В прошлом году телеканалы закупили сериалов на $300 млн. Однако премьер в этом жанре будет немного. По прогнозам “Аме-
диа”, доля премьерных показов с нынешних 30% упадет до 22–25% в общем объеме сериального вещания. Каналы будут все чаще показывать пе-
редачи прошлых лет из собственных библиотек. Производство становится все дороже из-за расту-
щих зарплат актеров, операторов, режиссеров и сценаристов. Продукт “Амедиа” и так стоит доро-
же, чем у конкурентов. Но теперь цены вряд ли удастся поднимать быстрее чем на 10–15% в год: у пионера сериальной индустрии сегодня много конкурентов. От выпуска сериалов компания не откажется, но несколько изменит подход к их производству и продаже. Сейчас “Амедиа”, как и другим сту-
диям, на большинстве своих продуктов удается “наварить” не более 13% прибыли. Но с прошлой осени компания начала работать над двумя сери-
алами, которые будут показывать не ежедневно, а раз в неделю, – “Судебной колонкой” и “При-
творщиками”. Они примерно в два раза дороже привычного нам “мыла”, поэтому выгоднее про-
изводителю.
Вопреки сложившейся практике, когда телеканал выступает заказчиком и основным инвестором про-
граммы, “Амедиа” собирается предлагать эти сериалы как собственный продукт. Это позволит после премье-
ры оставить права за собой. Цель “Амедиа” – создать собственную библиотеку, на которой западные мейд-
жоры зарабатывают львиную долю своих доходов.
ВЫРУЧКА “АМЕДИА” ПО СЕЗОНАМ
ИСТОЧНИК: ДАННЫЕ КОМПАНИИ
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
73
“Сложно представить, чтобы продакшн-компа-
ния смогла накопить значительную библиотеку на длительных сериалах”, – вновь полон скепсиса Род-
нянский. Но Мишин настроен решительно. “Аме-
диа” намерена создавать оригинальные продукты, а не снимать форматную “вторичку” по лицензии западных мейджоров.
Во-первых, за каждую серию лицензионно-
го телеромана надо платить от $5000 до $20 000. Во-вторых, такой сериал нельзя оставить у себя в библиотеке. “Обычно за покупку права на фор-
мат бьются телевизионные сети, чтобы потом нанять такие компании, как “Амедиа”, в качестве продакшн-студии. А нам это невыгодно”, – за-
ключает Мишин.
Если дело выгорит, “Амедиа” сможет прода-
вать свои программы в Восточной Европе и Азии. И больше зарабатывать на продакт-плейсменте. Полтора года назад “Амедиа” организовала отдел продаж скрытой рекламы, но пока это не слишком хороший бизнес. “Амедиа” получает максимум 50%, остальное забирает телеканал. Теперь будет по-дру-
гому – уж что-что, а рекламу Мишин продавать уме-
ет. В этом Акопов может полностью положиться на нового управленца.
Рост в сторону
“Амедиа” сняла первую “несериальную” програм-
му – “Вечер с Тиграном Кеосаяном”, которая вы-
ходит в эфире “Рен ТВ” с марта 2007 г. Кроме того, “Амедиа” выпустила анимационную пародию на суперуспешный сериал “Не родись красивой” под названием UmaNetto (некоторые серии показы-
вали и в эфире телеканала СТС). Из сети мультик скачали 3 млн человек, но “Амедиа” пока на этом ничего не заработала – это вопрос будущего. Сайт nonstoptv.ru, где можно скачать короткие развле-
кательные видеоролики, тоже пока прибыли не приносит, но у Мишина в связи с ним самые ра-
дужные планы.
Другой новый проект “Амедиа” – агентство Protégé Management, представляющее интере-
сы актеров, сценаристов и прочих людей мира кино. В этом проекте “Амедиа” консультировал экс-президент Paramount Pictures Television Гар-
ри Марензи.
“Леан-М”, кстати, выбрала другой способ входа на смежные рынки. В конце 2006 г. 51% этой ком-
пании купила Sony Pictures. “Все новое, что мы бу-
дем развивать, мы будем развивать вместе с нашими новыми партнерами. Мы не будем так просто в это бросаться”, – говорит Тимур Вайнштейн, генераль-
ный продюсер “Леан-М”.
Превращение в мейджора собственными сила-
ми – задача действительно не из легких. Далеко не все новые проекты “Амедиа” удалось претворить в жизнь. Так и не создано СП с Warner Music, о кото-
ром как о фактически решенном деле в 2006 г. гово-
рил Акопов. Он даже называл имя будущей компа-
нии – Warner Amedia Music. “Амедиа” планировала инвестировать в этот проект $2–3 млн. Но потом передумала.
“Сейчас никто не знает, в каком направле-
нии будет развиваться музыкальная индустрия в мире. Поэтому мы приостановили переговоры”, – объясняет Акопов. В комплексе “Медиа сити” на “Автозаводской”, строительство которого плани-
ровалось завершить еще в 2005 г., действует лишь девять павильонов из запланированных 14. Самый последний из заявленных проектов – строитель-
ство студии в Ступинском районе, в которое был готов вложиться партнер Акопова Леонард Бла-
ватник, – тоже, вероятно, не состоится. Мишин не уверен, что эта студия необходима, учитывая, что очень многие компании ринулись строить сту-
дии. Быть может, дешевле и надежнее арендовать павильоны у них?
“Амедиа” не оставляет планов снимать 12 полнометражных фильмов в год. Впервые об этом было заявлено еще три года назад, но пер-
вый фильм, причем не “настоящий”, а анимаци-
онный, вышел только в августе 2007 г. В конце 2006 г. “Амедиа” купила студию “Гала”, у которой был почти готов 3D-мультфильм “Кракатук”. “Все идет медленнее плана, но по плану”, – утверждает Акопов. 1. Какие изменения на рынке и в деятельности компании привели к необходимости
изменить организационную структуру компании?
2. Составьте организационную структуру нового холдинга “Амедиа” в полной реализации (с существующими и планируемыми подразделениями).
3. Какие плюсы и минусы имеет новая структура компании?
Вопросы для обсуждения
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
74
Бренд брендом вышибают
Зачем производитель макарон придумал марку-убийцу
Курс: стратегический маркетинг, ценообразование. Тема: сегментация рынка, ценовая эластичность
МАРКЕТИНГ
Валерий Покорняк, построивший в 1996 г. в Барнауле макаронную фабрику, сделал ставку на премиальные мака-
роны. Соответственно, и название для макарон было выбрано “итальянское” – “Гранмулино”. “Алтан” сознатель-
но не делал дешевой продукции: его владелец был уверен, что потребители с ростом благосостояния будут покупать более дорогие макароны из твердых сортов пшеницы. А своими конкурен-
тами Покорняк считал исключительно лидеров российского рынка. Однако По-
корняк ошибся. Сейчас он признает, что прозевал конкурентов у себя в родном Барнауле: мелькомбинаты “Мельник” и “Алейскзернопродукт”.
В 2004 г. барнаульские мельники, соседи “Ал-
тана”, решили диверсифицировать свой бизнес и начали выпуск макарон. Их продук-
ция под марками “Алейка” и “От мельника” стоила в крупном опте 6–8 руб. за 500-граммовую пачку – всего на 3 руб. дешевле, чем “Гранмулино”, но для покупателя эта разница оказалась решающей. Новые макароны начали вытеснять с магазинных полок “Гранмулино”. Макароны в России так и не стали самостоятельным блюдом, как в Италии или США. Их по-прежнему считают гарниром – таким же, как картошка, а за гарнир у нас не привыкли дорого платить, понял Покорняк. В этой ситуации цена остается важнейшим конкурентным преиму-
ществом. Проблем холдингу добавлял и рост цен на сырье. С января 2003 г. по январь 2004 г. продо-
вольственная пшеница подорожала чуть ли не в три раза – с 2300 до 6000 руб. за тонну.
По итогам 2003 г. “Алтан” понес более $300 000 убытка при выручке $10,5 млн. В следующем году холдинг попытался исправить положение с помо-
щью рекламы, потратив на продвижение $1,5 млн. Но и это не помогло: выручка в 2004 г. увеличилась всего до $10,8 млн, а убытки выросли почти вдвое – до $572 000. На третий год “Алтан” потерял уже $703 000 при обороте $11,3 млн.
Холдинг “Алтан” (Барнаул) управляет поспели-
хинскими комбинатом хлебопродуктов и мака-
ронной фабрикой. Выручка холдинга за 2006 г., по собственным данным, – 338 млн руб. 19,8% акций компании принадлежит греческому вен-
чурному фонду Emporiki Venture Capital, остальные – членам семьи гендиректора “Алтана” Валерия Покорняка. Холдинг производит более 40 000 т макарон и занимает около 4% российского рынка макаронных изделий.
Тем временем конкуренты процветали. Они произ-
водили вместе до 50 000 т макарон в год, при том что это производство не было для них основным. “Мы очень легко вышли на рынок и за полгода полно-
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
75
1. Перечислите стратегические ошибки компании “Алтан”.
2. Предложите сбалансированную версию марочного портфеля для компании “Алтан”.
3. Предложите стратегическое рыночное решение, которое позволит всем поставщикам макарон в регионе развивать свой бизнес.
Вопросы для обсуждения
стью загрузили линию мощностью 13 000 т макарон в год”, – вспоминает начальник отдела продаж “Мель-
ника” Людмила Перемышленникова. Всего полгода на завоевание потребителей понадобилось и “Алей-
скзернопродукту”. На фоне “Алейки” и “От мельника” макароны “Гранмулино” выглядели неоправданно до-
рогими, и от них стали отказываться даже барнауль-
ские продавцы. “Мы уже давно перестали продавать “Гранмулино”, “Алейка” не хуже качеством, но стоит дешевле”, – поясняет представитель барнаульской торговой компании “Фестиваль”. “Алтан” же загружал свои мощности в 40 000 т лишь наполовину.
Китайская тактика
Покорняк решил спасать свой бизнес с помощью брендов-паразитов. Он запустил в продажу две мар-
ки – “Семейная выгода” и “Макароны по-флотски” – по цене на 10% ниже, чем у конкурентов. Дешевле макарон на рынке не было, потому что “Алтан” про-
давал новую продукцию по себестоимости, вспоми-
нает Покорняк. Он признается: супердешевые брен-
ды были придуманы специально, чтобы отвлечь соперников от мыслей о работе в среднем ценовом сегменте и таким образом обезопасить основную марку “Гранмулино”.
Поначалу экономмакароны были упакованы в мешки весом 14 и 25 кг. Никакой рекламы и бо-
нусов дилерам владелец “Алтана” не предлагал. Но цены оказалось достаточно. Стоило привезти в го-
род-миллионник, например Новосибирск, всего 300 т дешевых макарон, как конкуренты начинали не-
рвничать – звонить в “Алтан” и требовать поднять цены, вспоминает Покорняк.
В 2006 г. “Алтан” впервые за четыре года полу-
чил небольшую прибыль – около 1 млн руб. Покор-
няк приписывает заслугу в этом брендам-паразитам. “Алейскзернопродукт” и “Мельник” всерьез воспри-
няли новые бренды и стали снижать цены до их уров-
ня. Ценовая война лишила конкурентов возможности наращивать мощности, а “Алтан”, воспользовавшись передышкой, установил в прошлом году пятую ли-
нию по выпуску макарон мощностью 1100 т в год.
Но главное – бренды-паразиты помогли “Алтану” наладить отношения с новыми дистрибуторами: те на-
чали закупку дешевых марок, а теперь уже заказывают вместе с ними и “Гранмулино”. Это значит, что они снизили закупки “Алейки” и “Мельника”, торжествует Покорняк. Но конкуренты не признают, что поддались уловке Покорняка. В “Мельнике”, который производит сейчас макарон больше, чем “Алтан”, отрицают, что дешевые макароны конкурента повлияли на положе-
ние компании на рынке. “Мы цены на макароны не снижали”, – утверждает Перемышленникова, уточняя, что мелькомбинат предпочитает играть с ценами на муку – основное сырье для макарон, доля которого в себестоимости продукта достигает 70%.
Впрочем, по данным исследовательской компа-
нии “Бизнес аналитика”, доля макарон “Гранмулино” в стоимостном выражении в Новосибирске – самом большом рынке Сибирского региона – выросла с 27,3% в конце 2003 г. до 38,7% на начало 2006 г. По-
ложение конкурентов за этот же период ухудшилось почти в два раза: доля “Мельника” снизилась с 7,7 до 3,6%, еще один барнаульский производитель мака-
рон – “Алмак” потерял 6,1% новосибирского рынка, заняв в январе – марте 7,5%. 0,5% рынка макарон в 2006 г. в Новосибирске удалось отвоевать лишь мар-
ке “Алейка”.
Маркетинговый тупик
Несмотря на улучшение своих финансовых показа-
телей, “Алтан” выбрал опасный путь, предупреждают маркетологи. “Такие приемы были популярны во вто-
рой половине 90-х гг., когда при появлении конкурен-
та – молодой компании – крупная компания опускала цены и убивала его”, – говорит гендиректор исследо-
вательского агентства “Точка роста” Роман Шалимов. По его мнению, сегодня компаниям выгоднее не де-
мпинговать и развязывать ценовые войны, а делить рынки и зарабатывать всем игрокам одновременно. А коммерческий директор торгового холдинга “Сибир-
ский гигант” Роман Загуменный советует Покорняку не увлекаться дешевыми макаронами. “Сейчас растут среднеценовой и премиальный сегменты рынка ма-
карон, а “Алтан” пытается захватить экономсегмент, который будет только уменьшаться”, – поясняет Загу-
менный. Впрочем, Покорняк знает об этой опасности. По его словам, он сознательно расширяет невыгодное производство, чтобы удержать весь рынок. “А зараба-
тывать мы будем на “Гранмулино”, – поясняет он.
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
76
Как завернуть конфету
Почему “Конфаэль” не хочет быть кондитерской компанией, делая шоколад
Курс: общий, стратегический маркетинг. Тема: поведение потребителей
МАРКЕТИНГ
К омпания, принадлежащая Эльдархановой и трем ее сыновьям, называется “Конфа-
эль”, и делает она шоколадные конфеты. Объем шоколадного рынка – $3,9 млрд, компа-
ния с оборотом 0,3% от этой суммы на нем не игрок. Но основательница фирмы отказывается признать себя кондитером; она даже собирает-
ся заменить нынешнюю торговую марку “Кон-
фаэль-шоколад” на “Конфаэль-подарки”. “Мы конкурируем именно на рынке подарков”, – на-
стаивает Эльдарханова. Этим обстоятельством объясняется список клиентов “Конфаэль”: в нем “Газпром” и Сбербанк, “Лукойл” и РАО ЕЭС, РЖД и Внешторгбанк. Именно для таких клиентов и открывается шоурум в Колпачном: чтобы все было, как они привыкли. “Эльдархановы знают что делают. Они создали собственную рыночную нишу”, – говорит исполнительный директор “шо-
коладной ОПЕК” – Международной организации какао (ICCO) Ян Вингерхутс. Он даже приезжал в Москву открывать бутик “Конфаэль”: бизнес хоть и маленький, зато экзотический. Фирма Эльдар-
хановых, например, сделала на заказ шоколадную бензозаправку в полтора метра длиной и метр шириной, которую подарила Роману Абрамовичу. А для Людмилы Путиной изготовила опять-таки шоколадного коня. Почему именно это живот-
ное? Да просто был год Лошади.
Купи-продай
В 1995 г. Эльдарханова занялась импортом шоко-
лада. Бизнес пошел неплохо, и вскоре Эльдарха-
нова уже могла работать напрямую с производи-
телем – германской Stollwerck AG (в 1997 г. она построила фабрику в г. Покрове Владимирской области, принадлежащую с 2001 г. американс-
кой Kraft Foods). Новая фирма Эльдархановой, “Эликом”, стала одним из шести дистрибуторов немецкого гиганта в России. Но уже в первый год работы выяснилось, что в этом статусе мало при-
ятного. Как рассказывает Эльдарханова, в худшие для сбыта шоколада месяцы – в июне и июле – ей Двадцатого августа 2006 г. Ирина Эльдарханова открыла новый офис своей компании “Конфаэль”. В бывшем особняке барона Кнопа в Колпачном переулке, где еще недавно гремели приемы ЮКОСа. Годовой оборот компании, которую возглавляет Эльдарханова, все-
го $11,3 млн, рентабельность по чистой прибыли – 7%. Получается, что аренда помещения в 350 кв. м за $300 000 в год будет отбирать у нее 37,5% прибыли. Тщеславие или необходимость?
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
77
нужно было реализовывать 400–600 т продукции на условиях месячного товарного кредита. В 1996 г. в России было продано 865 500 т шоколадных плиток и конфет и 500 т в месяц были значи-
тельным объемом для одного торговца, особенно летом. Таких же продаж немцы требовали и от других дистрибуторов, и те отпускали шоколад дешевле закупочной цены, чтобы минимизиро-
вать потери. Договориться с коллегами о пре-
кращении демпинга не удалось. И Эльдарханова задумалась, не попробовать ли себя в роли про-
изводителя. Выпускать ширпотреб она не хотела – конкуренция была слишком жесткой. Скорее ее манила европейская традиция – бутики, торгую-
щие дорогими конфетами ручной работы.
Кондитер
Помещение для фабрики площадью 7000 кв. м нашлось в Красногорске. Производство удалось запустить только в декабре 2000 г. Впрочем, фаб-
рика была небольшая, не сравнить с той же один-
цовской фабрикой Коркунова, выпускающей 50 т шоколадной продукции в день. За весь 2002 год “Конфаэль” произвела 290 т шоколадной продук-
ции, из которых 235 т пришлось на обычные не-
дорогие конфеты: их проще и делать, и особенно продавать.
Коркунов говорит, что “не смог бы жить с такого бизнеса”, как “ручная сборка” конфет. Вот швейцарская Lindt & Sprüngli: ее конфеты нигде, кроме Женевы и Цюриха, не купишь, потому что хранятся они всего две недели – в производстве вместо сухого молока используются натуральные сливки. К тому же в суперпремиум-сегменте нуж-
но постоянно инвестировать в дизайн, разработ-
ку рецептуры, участие в выставках…
Конфеты класса люкс он сравнивает с кон-
цепт-карами: их показывают на автосалонах, ими восхищаются, но прибыли они не приносят. По-
тому и делает фабрика Коркунова всего тонну та-
ких конфет в год: это, говорит он, инвестиции в стоимость бренда.
Но чтобы позволять себе такие инвестиции, нужно быть серьезным игроком в своей индус-
трии. Оборот компании Коркунова превышает $110 млн. Эльдархановой такие суммы и не сни-
лись. Хотя доля дорогого товара, обозначенного в классификации Росстата как “конфеты глазиро-
ванные”, в ассортименте красногорской фабрики постепенно росла, с 13,7% в 2002 г. до 44,9% два года спустя, “Конфаэль” не могла даже прибли-
зиться к лидерам отрасли по объему продаж. И тогда, говорит Эльдарханова, “нащупалась другая ниша – подарков”.
На презентации фабрики в феврале 2001 г. именитым гостям вручали специально отлитые 10-килограммовые шоколадные медали. Восторг, который они вызвали, не раз вспоминался хо-
зяйке “Конфаэль”. Почему бы не поставить про-
изводство таких штук на промышленные рельсы, думала она. Ответ вскоре отыскался сам собой. Когда красногорские технологи пытались изгото-
вить для какого-то благотворительного аукциона придуманный ими сувенир под названием “Ключ к успеху”, сложная конструкция разваливалась, как только ее доставали из формы. В процесс вме-
шался муж Эльдархановой, Аднан, специалист по улучшению качества металлов. Вместе с кондите-
рами фабрики он разработал технологию отлив-
ки скульптур из шоколада, которую “Конфаэль” запатентовала.
Сейчас на фабрике делают из шоколада 200-
килограммовую копию автомобиля Porsche в чет-
верть реальной величины – клиент заказал такой подарок. Взяли 30-сантиметровую модель про-
изводства самой Porsche. Скульптор с двумя по-
мощниками неделю мастерил с нее уже метровую пластилиновую копию. Ее показали сотрудникам российского представительства германского ав-
токонцерна: все ли правильно. Потом с пласти-
линовой модели отлили гипсовую форму. Но лить шоколад в гипс нельзя. Так что следующим шагом стало литье гипсовой модели, на которую потом слой за слоем наносили специальный, запатенто-
ванный “Конфаэль” материал.
Примерно за неделю слой достигает толщи-
ны в 1 см и подсыхает. И уже в эту форму в тече-
ние часа заливают расплавленный горький шоко-
лад. За сутки он остывает, форму снимают, и уже другой скульптор – по шоколаду – дорабатывает конечный продукт. Например, шпаклюет шокола-
дом же возникшие при отливке “раковины”.
Это вам не конфеты. Эльдарханова жалуется, что патентованные технологии ее компании пи-
ратским способом копируют конкуренты. Назы-
вать их она не захотела, но круг профессионалов узок – можно и не показывать пальцем.
Владимир Коннэ, главный художник и ру-
ководитель проекта суперпремиум “Красного Октября”, уверяет, что во всем мире отливают шоколадные скульптуры в формах из пищевого латекса, а на фабрике “Эйнем” – так назывался до революции “Красный Октябрь” – это впервые сделали в середине позапрошлого века. В специ-
альном цехе “Красного Октября” 50 человек про-
изводят до 1000 шоколадных скульптур в год.
Но у Эльдархановой есть определенный запас прочности. Создавая его, она шла против рыноч-
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
78
1. Какую маркетинговую стратегию избрала компания “Конфаэль”? Насколько и чем, по вашему мнению, обоснован этот выбор? В чем ее преимущества и слабости?
2. По каким признакам были определены целевые сегменты потребителей продукции компании “Конфаэль”?
3. Как вы думаете, почему компания “Конфаэль” расположена в дорогом офисе? Может быть, для того, чтобы уменьшить издержки, стоит подобрать офис поскромнее?
4. Что дает анализ того, в какой ситуации может использоваться тот или иной
продукт? Как понимание ситуации использования помогло компании “Конфаэль” найти своего потребителя?
5. На какие социальные традиции и ритуалы опиралась компания “Конфаэль”, развивая свою маркетинговую активность? Как опыт “Конфаэль” может быть использован другими компаниями?
Вопросы для обсуждения
ного тренда, следуя своей “европейской” мечте.
В 2003 г., через год после включения в хол-
динг “Объединенные кондитеры”, “Красный Ок-
тябрь” ликвидировал 26 фирменных магазинов в Москве, Калуге и Рязани. Кондитерский холдинг “СладКо” тоже продал свои магазины профессио-
нальным дистрибуторам. Зато “Конфаэль” откры-
ла еще весной 2002 г. свой первый шоколадный бутик на Тверской-Ямской. В его оформление и оборудование вложили $220 000. Правда, Эльдар-
хановой потом пришлось его закрыть – поднялась арендная ставка, но тем временем число бутиков компании в Москве выросло до восьми. Бутики, расположенные в дорогих местах, если и приносят прибыль, то минимальную. Зато потенциальные корпоративные клиенты видят, что умеет “Конфаэль”. В главном шоуруме на Никитском бульваре можно кроме подарков в коробках, ящичках, мешочках и другой упаков-
ке, которую выпускает собственная компания “Упакпром”, увидеть шоколадные скульптуры и картины, выполненные шоколадными красками по шоколадному полотну. Компания тратит 12% от оборота на изготов-
ление и рассылку каталогов. Вкупе с наглядной агитацией в бутиках это обеспечивает стабиль-
ный приток клиентов: 70% продаж “Конфаэль” сейчас – это корпоративные подарки. Вот Сбер-
банк уже заказал 4500 индивидуализированных новогодних сюрпризов для сотрудников и кли-
ентов. А для одного металлургического милли-
ардера сделали четырехметрового шоколадного крокодила.
“Странные вещи”, – говорит об изделиях “Конфаэль” один из крупнейших московских тор-
говцев роскошью, владелец Crocus International Арас Агаларов. Но со знанием дела добавляет: “Как раз странные вещи и выстреливают. Простая табу-
ретка не выстрелит никогда”.
Эльдархановой очень нужно “выстрелить”: в отличие от кондитерского рынка, где лидеров крайне трудно догнать. Со “странными” подарка-
ми у нее есть шанс. А рынок подарков чуть мень-
ше кондитерского. По оценке маркетинговой компании Step-by-Step, его объем только в Москве в 2006 г. достиг $2 млрд, на 2007 г. прогнозируется рост на 15%.
РОССИЙСКИЙ РЫНОК ШОКОЛАДНЫХ ИЗДЕЛИЙ
ИСТОЧНИК: БИЗНЕС АНАЛИТИКА
Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney
Спонсор выпуска
80
Алгоритмы для идейных
Что влияет на успех инновационного продукта на рынке
Курс: маркетинг инновационного продукта, бренд-менеджмент. Тема: создание и управление брендом
МАРКЕТИНГ
Для лысых не хватило аргументов
Ш ампунь для лысых, разработанный рос-
сийской лабораторией “Эманси”, про-
держался на рынке чуть больше трех лет – в мае 2007 г. компания свернула его производство. “Эманси” не удалось убедить безволосых россиян пользоваться специальным средством, признает Ва-
лентина Деменко, гендиректор компании и один из разработчиков шампуня. В 2003 г. пресса встретила “шампунь-уход для кожи головы без волос” на ура: о забавной новинке написали многие СМИ. Однако в магазинах ажиотажа не наблюдалось. Деменко за три года объездила 22 города России и Украины с се-
минарами для дистрибуторов: она рассказывала им о том, зачем лысым нужен шампунь. Но посредники не спешили донести эту информацию до потреби-
телей. Люди, руководившие “Эманси” в то время, не понимали важности образовательного маркетинга и не поддержали продукт хорошим бюджетом на про-
движение, сожалеет Деменко, занимавшая в ту пору должность научного директора компании. Прямой рекламы шампуня и вовсе не было. В результате ком-
пания просто не смогла раскрутить перспективную научную разработку. По словам Деменко, на запуск продукта было потрачено менее $20 000.
Животный инстинкт
Похожая участь постигла питьевую воду для животных “Инстинкт”, которую с 2004 г. выпускала группа ком-
паний “Виноградов”, производитель одноименной водки. В России такой продукт был маркетинговой инновацией, хотя на рынках США и Великобритании витаминизированная вода для домашних питомцев продается во многих зоомагазинах. Группа серьезно подошла к проекту: создала для производства воды компанию “Аквапет”, разработавшую в Московском институте биотехнологии рецептуру воды для кошек и собак и вложившую в оборудование для ее произ-
водства $1,5 млн. Исследования, предшествовавшие запуску воды, казалось бы, гарантировали успех: 70% опрошенных владельцев кошек и собак идея продукта понравилась. Однако хозяева не спешили покупать в Удачная инновация, удовлетво-
ряющая нестандартные запросы потребителей, может увеличить норму прибыли производителя в 5–7 раз, уверяет Евгений Бойченко, руководитель программы “МВА маркетинг” Московской между-
народной высшей школы бизнеса (“Мирбис”). “Потребители готовы больше платить и дольше сохра-
нять верность такой компании”, – подчеркивает он. Дело за малым – найти рецепт удачи. В России это пока удалось немногим.
Теория и практика бизнеса, №2, февраль 2008 г.
Спонсор выпуска
81
зоомагазинах своим любимцам воду, продававшуюся в среднем по 60 руб. за пятилитровую бутылку. Рек-
ламировался “Инстинкт” в специальной прессе и на зоовыставках. Многим компаниям, продающим корма, такой рекламы хватает, но сформировать рынок для инновационного продукта с ее помощью не удалось. Из-за низкого спроса в 2006 г. проект закрылся. “Наши потребители оказались не готовы к такой инновации, так же как не готовы были покупать специальные кор-
ма для животных в начале 90-х”, – замечает Иван Пче-
линцев, менеджер по спецпроектам ГК “Виноградов”.
Письма здоровья
Компании “Сплат-косметика” удалось сделать инно-
вацию успешной и без прямой рекламы: продажи разработанной в 2006 г. пасты для беременных Splat Organic за полтора года выросли с 1000 штук в месяц до 51 000 штук. “К моменту запуска пасты ничего по-
добного в российской рознице не продавалось, похо-
жие продукты существовали только в США и Японии”, – вспоминает Евгений Демин, гендиректор “Сплат-
косметики”. Несмотря на инновационность продукта, от прямой рекламы он отказался. На руку сыграла его актуальность: будущие мамы, напуганные рассказами о дефиците кальция в организме, возникающем во время беременности, очень переживают за здоровье своих зубов. Не содержащая фтора зубная паста с нату-
ральными противовоспалительными компонентами и яичной скорлупой привлекла внимание женских жур-
налов. Кроме того, “Сплат” постарался, чтобы о пасте узнали специалисты, ведущие рубрику “вопрос – от-
вет” на популярных тематических интернет-форумах, сотрудники женских консультаций и врачи-стомато-
логи. Демин воспользовался и своим фирменным при-
емом, применяемым для всех паст компании: внутрь упаковок были разложены написанные от его имени информационные письма об особенностях пасты.
Сейчас паста для беременных – лидер продаж в категории дорогих паст компании (от 70 руб. за упа-
ковку), принося 37% выручки в категории. Одновре-
менно со Splat Organic компания запустила еще две пасты – с экстрактом жгучего перца и для электри-
ческих зубных щеток. Последняя стала аутсайдером в категории (14% продаж), что Демин объясняет недо-
статочной популярностью электрических щеток.
Бизнес в розовом цвете
Иногда инновация оказывается популярной неожидан-
но для создателя. В ноября 2007 г. крупный российский продавец компьютерного оборудования ГК “Олди” на-
чала продажи компьютерной “клавиатуры для блонди-
нок”. Устройство выпустили маленькой партией в 1000 штук как сувенир, превратив в реальность растиражи-
рованную в интернете картинку-анекдот – розовую русскоязычную клавиатуру с клавишами “Ненужная кнопка”, “Ваще не понимаю”, “Самая длинная клави-
ша” и т. д. Но продукт вызвал ажиотаж у покупателей. “Первая партия почти вся продана, и мы сейчас зака-
зали дополнительную”, – замечает Евгений Поляков, коммерческий директор ГК “Олди”. Хотя компания не ждала прибыли от шуточного проекта, все затраты на разработку и производство клавиатуры в Китае уже окупились и, возможно, ее успех повлечет расширение сувенирной линейки в ассортименте компании.
1. Какие общие ошибки допустили компании при проектировании и выводе на рынок новых продуктов?
2. Какие мероприятия могут помочь компании предотвратить подобные ошибки?
3. Какой механизм продуцирования идей новых продуктов вы можете предложить?
Вопросы для обсуждения
Ирина Коновалова, Старший менеджер отдела стратегического планирования рекламной группы NFQ
1. Проверка идеи на соответствие культурному коду
Крупный производитель молочных продуктов хотел выпустить в России йогурт в таблетках для тех, кому не нравится вкус обычного, но хочется съесть йогуртовые бактерии. Оказалось, потребителям бак-
терии в таком виде не нужны. 2. Изобретение нового позиционирования
Шампунь для лысых не нужно было относить к категории шампуней, а подобрать другое название, ведь шампунь – это средство для мытья волос.
3. Формулировки должны быть корректными
Исключения возможны, если “дискриминация” выигрышна. Появившемуся магазину одежды для женщин с большой грудью DD-shop будет легко себя рекламировать, а вот магазину одежды для женщин с маленькой грудью пришлось бы сложно.
ЧТО ПОВЫСИТ ШАНСЫ ИННОВАЦИИ
Автор
Капуччино
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
6 166
Размер файла
8 339 Кб
Теги
бизнес
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа