close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1922.Организационное поведение и управление человеческими ресурсами кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ

код для вставкиСкачать
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Санкт-Петербургский государственный университет
Высшая школа менеджмента
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
И УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Кейсы
из коллекции ВШМ СПбГУ
Издательство «Высшая школа менеджмента»
2010
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??? 65.050.2
?64
??????????: ?-? ???. ???? ?. ?. ?????????? (??????);
?. ?. ???????? (???????????? ?????? ?? ?????? ?????????
? ?????? ? ?????????????? ???????? «?????????»)
?????????? ?? ??????? ??????? ??????
?????? ????? ???????????
?????-?????????????? ???????????????? ????????????
?64
Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ / под ред. И. В. Гладких,
В. Н. Мининой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. ? СПб.: Издво «Высшая школа менеджмента», 2010. ? 440 с.
ISBN 978-5-9924-0054-0
В сборник включены тридцать кейсов, разработанных преподавателями Высшей школы менеджмента СПбГУ в 2006?2009 гг. Кейсы предназначены для использования в качестве учебного материала при проведении интерактивных занятий на основных и дополнительных программах обучения менеджеров, а также для индивидуальной работы по
развитию навыков подготовки и принятия управленческих решений.
В кейсах затрагивается широкий круг вопросов организационного
поведения и управления человеческими ресурсами. Сборник объединяет
кейсы разного формата и разного стиля. В него включены кейсы, созданные на основе исследований, выполненных авторами в конкретных
компаниях, и кейсы, разработанные путем обобщения консалтингового
опыта. Все кейсы основаны на реальных событиях.
Сборник предназначен для преподавателей учебных дисциплин
«Управление персоналом» и «Организационное поведение», студентов,
аспирантов и слушателей школ бизнеса, а также для менеджеров, стремящихся повысить свой профессиональный уровень.
??? 65.050.2
ISBN 978-5-9924-0054-0
© Коллектив авторов, 2010
© Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие редакторов
..........................................7
ЧАСТЬ I. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Человек в организации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
С. В. Кошелева
ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ СЕТИ «ДОМ» . . . . . 15
А. Л. Замулин
ЛИЧНОСТНЫЙ КРИЗИС ЛИДЕРА
И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
А. Л. Замулин
ЖИЗНЬ КАК БОРЬБА:
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В КОМПАНИИ «НОВЫЙ МИР». . . . . . . . . . . . . . . 39
А. Ф. Денисов
УПРАВЛЕНИЕ КРЕАТИВНЫМИ СОТРУДНИКАМИ В КОМПАНИИ . . . . . . . 45
Группы и команды в организации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
А. Л. Замулин
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
В КОМПАНИИ «СТРУКТУРА-М» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
А. Л. Замулин
ПРОБЛЕМЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В КОМПАНИИ «ЭЛЛАДА» . . . . . . . . . 69
3
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Внутриорганизационные коммуникации . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ . . . . . . . . . . 77
А. Л. Замулин
ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ В КОМПАНИИ «АВРОРА»:
КАК РАЗРЕШИТЬ КОНФЛИКТ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА:
ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ? . . . . . . . . . . 91
Лидерство и руководство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
А. Л. Замулин
НОВЫЙ ЛИДЕР И «СТАРАЯ ГВАРДИЯ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
А. Л. Замулин
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: КОМУ ДОВЕРИТЬ «СВЕТКОМ»? . . . . . 107
А. Л. Замулин
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
В КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
А. Л. Замулин, Ж. Б. Самородова
В ПОИСКАХ СТРАТЕГИИ: ВЗЛЕТЫ И ПАДЕНИЯ ЛИДЕРОВ . . . . . . . . . . 123
ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ . . . . . .
Привлечение, отбор и оценка персонала
153
. . . . . . . . . . . . . . . . 155
В. Н. Минина, З. А. Боровская
ПРИВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ ДЕФИЦИТНЫХ ПРОФЕССИЙ
В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
А. Ф. Денисов, В. Н. Минина
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД ПРИ ПОДБОРЕ
МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ В КОМПАНИИ «ОЛИМП» . . . . . . . . . . . . 179
А. Ф. Денисов
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АССЕСМЕНТ-ЦЕНТРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
4
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Обучение и развитие персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
213
М. О. Латуха
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ:
ОПЫТ КОМПАНИИ «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
КЕЙС (А). ОБЪЕДИНЕННАЯ ШКОЛА В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ:
БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
М. О. Латуха
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ:
ОПЫТ КОМПАНИИ «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
КЕЙС (Б). СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
ОБЪЕДИНЕННОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
М. О. Латуха, А. Д. Чанько
СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
КОМПАНИИ «ИЛИМ ПАЛП» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
М. О. Латуха, А. Д. Чанько
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
В КОМПАНИИ «ИЛИМ ПАЛП» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
М. О. Латуха
КОМПАНИЯ INGRI: ОТ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ
К СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Вознаграждение и стимулирование персонала . . . . . . . . . . .
321
М. О. Латуха
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
В КОМПАНИИ ОСАО «РЕСО-ГАРАНТИЯ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Е. К. Завьялова
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ
НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
В СИТУАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
И. А. Никитина
СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ ИЛИ РОСТ ЗАРПЛАТЫ:
КАК СОКРАТИТЬ ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
И. А. Никитина, И. С. Евстигнеев
В ПОИСКАХ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УЧАСТКЕ ЗАО «ABC» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
5
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Условия эффективной работы персонала . . . . . . . . . . . . . . . .
371
С. В. Кошелева
ПРОБЛЕМА УДЕРЖАНИЯ
МЛАДШЕГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА
ТОРГОВОЙ СЕТИ «ДОМ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
А. Л. Замулин
«СЕВШЕЛЬФГЕО»: КАК РАБОТАТЬ С МОЛОДЕЖЬЮ В НАУКЕ . . . . . . . . 409
А. Л. Замулин
ИГРА ПО ПРАВИЛАМ И БЕЗ:
УВОЛЬНЕНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРАВ КОМПАНИИ «ТЕРЕМОК» . . . . . . . . . . 417
Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ
НА СТАДИИ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РОСТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
И. А. Никитина
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УЧАСТКЕ:
ПОИСК ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
6
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРОВ
Настоящий сборник ? третья книга в новой серии публикаций
учебных кейсов, созданных в Высшей школе менеджмента СПбГУ.
Учебный кейс ? это специально подготовленный учебный материал, предназначенный для формирования ключевых компетенций менеджера. Он содержит методически структурированное, т. е. представленное
в том виде, который удобен для постановки и решения учебных задач,
описание ситуаций, заимствованных из реальной практики бизнеса.
Кейс позволяет воспроизвести в учебной аудитории или в рамках процесса самообразования ту работу, которую менеджер должен выполнять
ежедневно.
Кейс-метод относится к активным методам обучения, без которых
невозможно обеспечить надлежащее качество подготовки менеджеров.
Развитие активных методов обучения можно рассматривать как одно
из ключевых направлений повышения профессионализма в современном
бизнес-образовании.
Чтобы работать с кейсами, отражающими реальности современной
жизни, необходимо иметь такие коллекции кейсов. Потенциал зарубежных библиотек учебно-методических материалов оказывает российским
вузам неоценимую поддержку, но не решает всех задач. Отечественное
бизнес-образование нуждается в кейсах, созданных на основе практики
компаний, работающих в России. Это особенно актуально для преподавания таких дисциплин, как «Организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Лидерство», которые имеют дело с социальными отношениями в организации, их влиянием на экономические
показатели развития. Социальные отношения нельзя рассматривать в
отрыве от национально-культурного контекста, который оказывает существенное воздействие на поведение людей и процесс принятия управленческих решений.
В настоящее время преподавателями Высшей школы менеджмента
(ВШМ) Санкт-Петербургского государственного университета накоплен
большой опыт создания кейсов. Первые кейсы были написаны в соавторстве с коллегами из ведущих бизнес-школ США более 10 лет назад.
Часть из них была опубликована за рубежом и рекомендована к регистрации и распространению в зарубежных ресурсных центрах кейсов1.
1
Patokina O. A., Kolari J., Poustovalova T. A. Joint-Stock Company Glinozem.
A Case Study of Privatization and Valuation: (Case) // Rus-sian&East European
Finance and Trade, a Journal of Translations, July-August 1996. N.Y.; Gladkikh I. V.,
Starov S. A., Meyers J. G. Darling Chocolate: (Case) // The European Case Clearing
House (ECCH). 1998. M 599-002-1.
7
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????
В 2003?2004 гг. были изданы три сборника полноформатных кейсов,
написанных целиком на материалах российских фирм2.
Начатая в 2006 г. реализация проекта создания Высшей школы
менеджмента (ВШМ) на базе факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета в рамках приоритетного национального проекта «Образование» позволила вывести эту работу на
новый уровень. В рамках проекта была поставлена задача перехода от усилий отдельных преподавателей в деле создания авторских
учебно-методических материалов к системной, включающей все области
менеджмента, постоянной программе формирования, расширения и качественного развития собственной коллекции кейсов.
Всего в 2006?2009 гг. в ВШМ было создано более 170 учебных
кейсов различного формата, а общая коллекция авторских кейсов превысила двести единиц. Часть из них распространяется за рубежом и
используется в процессе преподавания в зарубежных вузах. По состоянию на 1 июля 2010 г. в крупнейшем международном центре регистрации, хранения и распространения учебно-методических материалов ?
European Case Clearing House (ECCH) ? было зарегистрировано более
100 кейсов и комментариев по работе с ними, написанных преподавателями и аспирантами ВШМ СПбГУ.
Настоящее издание продолжает серию публикаций кейсов из коллекции ВШМ. В первую книгу новой серии, вышедшую в 2008 г., вошли избранные кейсы по маркетингу3. Во вторую книгу, увидевшую свет
в 2009 г., вошли избранные кейсы по управлению развитием организации4. В настоящий сборник включены 30 кейсов, которые сгруппированы в восемь разделов. Первые четыре раздела объединены общей рубрикой «Организационное поведение», вторые четыре раздела ? рубрикой
«Управление человеческими ресурсами».
В рубрику «Организационное поведение» вошли кейсы, которые
могут быть использованы при изучении одноименного курса в темах
«Индивид в организации», «Группы и команды в организации», «Коммуникации в организации», «Лидерство в организации». В них разбираются проблемные ситуации, с которыми чаще всего сталкиваются
руководители. Это прежде всего проблемы трудовой мотивации и лояльности персонала, сопротивления сотрудников организационным из2
См.: Сборник учебных кейсов: Опыт российских компаний (Северо-Западный
регион) / под ред. С. П. Куща. СПб.: Издательский дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2003;
Стратегическое управление российскими компаниями: сб. учебных кейсов / под
ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. СПб.: Издательский дом СПбГУ,
2004; Сборник учебных кейсов: Изменение внешней среды и развитие компаний /
под. ред. И. В. Гладких, Ю. В Федотова. СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2004.
3
Маркетинг: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ / под ред. И. В. Гладких;
Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.
4
Управление развитием организации: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ /
под ред. И. В. Гладких; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Высшая
школа менеджмента, 2009.
8
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????
менениям, а также поведения сотрудников в ситуации конфликта. Значительное место отводится разбору проблемных ситуаций, связанных с
руководством и лидерством в организации. Акцентируется внимание на
таких сложных аспектах деятельности руководителя, как делегирование
полномочий, выбор эффективного стиля управления, работа с ключевыми сотрудниками.
В рубрику «Управление человеческими ресурсами» вошли кейсы,
которые могут быть использованы при изучении курсов «Управление
персоналом», «Управление человеческими ресурсами», «Стратегическое
управление человеческими ресурсами», «Управление развитием человеческих ресурсов» в темах «Вербовка персонала», «Отбор сотрудников»,
«Оценка персонала», «Обучение и развитие персонала», «Вознаграждение персонала», «Организационные факторы эффективной работы персонала», «Работа с увольняемыми сотрудниками». В кейсах разбираются
ситуации, в которых линейным менеджерам и руководителям высшего
звена компании необходимо взаимодействовать со специалистами отдела
по работе с персоналом для решения проблем, сдерживающих рост организационной эффективности.
Особое внимание авторы уделяют вопросам управления обучением
персонала, формирования эффективной системы вознаграждения, базирующейся на балансе интересов работника и работодателя. И это не
случайно. Именно обучение и вознаграждение сотрудников образуют
главные статьи расходов компании на персонал, а посему вызывают
больше всего споров и внутриорганизационных конфликтов.
Кейсы предназначены для использования на программах бизнесобразования разного уровня, прежде всего на программах MBA, EMBA
и профессиональной переподготовки.
Все кейсы, включенные в сборник, нельзя рассматривать как истории успеха или простые иллюстрации к соответствующим разделам
курсов. Они не предназначены для оценки управленческих решений
и практик упомянутых в кейсах компаний. Их главное назначение ?
служить в качестве учебно-методического материала при обсуждении со
студентами и слушателями в учебных аудиториях.
Перед авторами не ставилась задача унифицировать подачу материала и объем кейсов. Кейсы отражают авторскую специфику стиля,
авторский педагогический опыт и особенности чтения авторских курсов.
Их объединяет прежде всего то, что в основу каждого учебного материала положены реальные события и реальные проблемы, с которыми
столкнулись компании, работающие на российском рынке. «Придуманных» кейсов в настоящем сборнике нет.
В каждом из кейсов история событий показана по состоянию на
определенную дату. Предполагается, что последующее развитие событий
не является определяющим при поиске ответов на поставленные в учебных целях вопросы. Каждый кейс предваряет небольшая аннотация,
в которой показана центральная проблема, а также указано, к какой
категории относится кейс.
9
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????
Сборник объединяет кейсы разного формата и разных категорий.
Половина учебных материалов относится к категории исследовательских
кейсов (field research case). Они созданы на основе исследований, проведенных авторами непосредственно в компаниях. По формату их можно
отнести к «большим» (полноформатным) кейсам как с точки зрения
объема, так и с точки зрения работы, которую предстоит выполнить
студентам. Эти кейсы содержат подробную информацию о компаниях,
об условиях их развития, а также все, что необходимо для подготовки
развернутых презентаций.
Ко всем полноформатным исследовательским кейсам авторами разработаны методические указания для преподавателей по работе с кейсом (Teaching Note). Методические указания не включены в настоящий
сборник, чтобы не лишать студентов возможности искать собственные
решения. Преподаватели могут заказать методические указания в Российском центре учебных кейсов на сайте www. case-center. ru.
Другая половина кейсов создана как результат обобщения консалтингового опыта их авторов. При их подготовке использованы как данные открытых публикаций, так и обобщенная или измененная информация, полученная в результате общения с представителями компаний.
В случае необходимости названия компаний изменены. Так или иначе,
все кейсы являются результатом сотрудничества авторов с компаниями.
К каждому из кейсов прилагается примерный перечень вопросов
для обсуждения. Публикация вопросов не рассматривается как обязательный элемент текста кейса. Преподаватель волен сам определять
круг вопросов для обсуждения, равно как и выбирать, на каком учебном курсе он сможет использовать этот кейс. Состав и содержание вопросов может меняться в зависимости от аудитории, учебного курса,
выделенного времени, сценария работы с кейсом и других факторов.
Соответственно, приведенный перечень может рассматриваться как ориентировочный. Все кейсы прошли апробацию в аудиториях.
Подробнее о коллекции кейсов Высшей школы менеджмента СПбГУ
можно узнать на сайте Российского центра учебных кейсов (www.
case-center.ru), созданного на базе ВШМ СПбГУ в 2007 г. Электронная
библиотека этого центра включает кейсы, созданные в ВШМ СПбГУ
и других вузах России, а также опубликованные в профессиональных
изданиях для деловых людей. Приглашаем к сотрудничеству всех, кто
заинтересован в развитии процесса создания и использования учебных
кейсов.
Директор Российского центра учебных кейсов
Высшей школы менеджмента СПбГУ,
к. э. н., доц. И. В. Гладких
Заведующая кафедрой организационного поведения
и управления персоналом
Высшей школы менеджмента СПбГУ,
д. соц. н., проф. В. Н. Минина
10
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? I
???????????????
?????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????
? ???????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. В. Кошелева
ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
ТОРГОВОЙ СЕТИ «ДОМ»
???? ???????? ???????? ????????? ?????????? ????????? ????????? ????????????? ???????? ????. ???? ???????? ??????? ???
????????????? ???????? ? ????? ????????????????? ?????????
???????????? ?????, ?????????, ?????????? ? ????????????????
???????????. ??? ??????? ???????????? ?????? ????????????,
?????????? ??????????? ?????, ????????? ?????????, ????????????????????????? ??????? ? ?????????, ??????? ???? ??????? ??
????????????????? ? ?????????? ????????????????? ?????????.
???????? ?????? ????? ? ?? ?????? ???????? ??????????? ?????????? ???? ?????? ???????? ? ????????, ?????????? ????????????????? ????????????????? ?????????, ??????? ???????? ?
??? ?? ??? ????????? ? ??????????, ?????????????? ????????????
?? ????????? ????????????????? ? ?????????? ???? ? ????????
?????????.
В настоящее время для многих торговых сетей, предприятий крупной розничной торговли, производственно-торговых компаний характерны проблемы, связанные с мотивацией и стимулированием производственного персонала, поддержанием его лояльности и повышением
продуктивности. Получить соответствующую информацию об отношении
персонала к работе в компании, его ожиданиях и степени их удовлетворенности, реально отражающую положение дел в компании, методами
прямого опроса сотрудников не всегда удается, тем более в отношении
квалифицированного низового производственного персонала, дефицит которого на рынке труда особенно ощутим. Не стоит забывать и о таком
феномене, как «вынужденная», или «демонстративная», лояльность,
которая скорее скрывает существующие проблемы, вводя в заблуждение
руководство компании относительно стабильности персонала.
При подготовке кейса использованы результаты исследования в рамках
консалтингового проекта и информация, предоставленная компанией «Дом» (название компании изменено). Автор выражает благодарность руководству службы
персонала компании, руководителям производственных подразделений за помощь
в подготовке материала и заинтересованное обсуждение проблемных вопросов
кейса. Приведенные в кейсе данные относятся к четвертому кварталу 2005 г.
15
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
В связи с этим актуальными и весьма информативными являются
исследования удовлетворенности персонала разными аспектами работы
в компании с целью выявления значимых факторов организации и
условий труда производственного персонала, анализа их влияния на
отношение персонала к компании для диагностики существующих в
компании проблем в сфере управления персоналом, разработки мер по
усилению лояльности персонала, его удержанию в компании.
Компания «Дом» представляет собой аналог торговых сетей, таких
как «Ашан», Real, Wal-Mart, «Лента», «О?кей», «Карусель» и др. Проблемы, с которыми сталкивается эта компания, очень схожи с проблемами других российских и международных торговых компаний в сфере
управления персоналом.
Компания интенсивно развивалась, расширяя свое представительство на рынке Санкт-Петербурга; освоение новых торговых площадей
требовало привлечения нового производственного персонала и ставило задачу поддержания корпоративного духа. Однако успешный рост
компании породил и ряд неоднозначных эффектов в сфере управления
персоналом компании. В частности, нередко оказывалось, что «старый»
персонал, работающий в первых гипермаркетах компании, доказавший
свой профессионализм и лояльность, был вынужден работать в менее
привлекательных условиях, чем «новички» во вновь открываемых гипермаркетах.
Кроме того, актуализировалась возможность перехода действующего
персонала из «старых» гипермаркетов в «новые», более удобно расположенные к местам жительства сотрудников, что также могло оказать
дестабилизирующее влияние на атмосферу в трудовых коллективах
производственных подразделений, где возникала проблема (задача) согласования интересов и позиций «старожилов» из первых гипермаркетов и новых работников. Вовремя осознав потенциальную возможность
возникновения дополнительных проблем в сфере управления производственным персоналом, руководство компании «Дом» в конце 2005 г. организовало проведение исследования среди младшего производственного
персонала.
Характеристика выборки
На момент рассматриваемой ситуации общая численность персонала компании «Дом» составляла около 4000 человек, из которых около
1000 человек работали в сфере производства ? четверть всех сотрудников компании.
Для анализа в данном кейсе представлены результаты исследования
среди сотрудников компании «Дом», вошедших в объем репрезентативной
выборки младшего производственного персонала (табл. 1, 2). В исследовании приняли участие 82 человека, из них 30 мужчин и 52 женщины,
что соответствует распределению работников по полу на производстве
компании.
16
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Таблица 1
Выборка по подразделениям (предприятиям)
компании «Дом»
Подразделение
(предприятие)
Число
респондентов
Количество опрошенных
от общего числа
работников, %
Общее число
работников отдела
производства
«А»
17
20,732
124
«Б»
14
17,073
112
«В»
13
15,854
128
«Г»
12
14,634
126
«Д»
15
18,293
128
«Е»
11
13,415
128
Всего
82
100
746
Таблица 2
Возрастной состав работников производственных подразделений
компании «Дом»
Число
респондентов
Накопленное
число
% от общего
числа
работников
18?25
19
19
23,17
23,17
26?30
10
29
12,20
35,37
31?38
12
41
14,63
50,00
39?45
18
59
21,95
71,95
46?50
9
68
10,98
82,93
12
80
14,63
97,56
2
82
2,44
Возраст
Старше 50
Не ответили
Накопленный %
100,00
17
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
В структуре производственного персонала компании «Дом» доля
работников в возрасте до 25 лет составляет 23%. Относительно других
возрастных групп данная группа превалирует.
Всем респондентам предлагалось указать свой стаж работы в компании «Дом». Выяснилось, что довольно большое количество рабочих
относительно недавно работают в компании. На рис. 1 представлено
распределение производственного персонала по количеству месяцев (лет)
работы в компании «Дом».
?? ??? ?????
2%
3-5 ???
11%
2-3 ????
9%
1,5-2 ????
(18-24 ???.)
18%
?????? ????
(?? 2 ??
10 ???.)
34%
????? ????
(11-15 ???.)
26%
???. 1. ???? ?????? ????????????????? ????????? ? ???????? «???»
В ходе анкетирования выявилось, что в коллективе производства
существует достаточно явное разделение на так называемый «костяк» ?
тех, кто относится к возрастной группе «старше 39 лет» и работает на
предприятии более 2-х лет, и «молодняк» ? тех, кто моложе 38 лет и
работает менее полутора лет.
Первая группа с учетом того, что на предприятии они работают
относительно долго, является более устойчивой, именно на этих людях
держится производство. Вторая группа состоит из молодежи и новичков. Как недавно пришедшие они находятся в процессе оценки оправданности своих ожиданий относительно работы.
Особое внимание привлекает группа работников со стажем от 1,5
до 2 лет. Эти сотрудники уже прошли этап «новичков», но еще не
стали «старожилами». Это самая информированная и «взрывоопасная»
категория персонала. Они остро видят существующие проблемы и еще
не утратили энтузиазм и стремление разрешить их для себя. Эту группу можно назвать «переходной» (маргинальной), т. к. в дальнейшем эти
работники могут пополнить как лояльный «костяк», так и оппозицию.
18
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Их недовольства отражают наиболее актуальные проблемы в коллективе, так как «костяку» в большинстве случаев может все нравиться
(поскольку они уже прижились), а «молодняку» еще сложно оценить
ситуацию объективно из-за небольшого стажа работы.
Дополнительно отметим, что больше половины всех респондентов
составляют семейные люди (56%). Не замужем или холосты ? 39%
опрошенных; 5% работников отказались ответить на вопрос о семейном
положении.
Отношение производственного персонала к работе
в компании «Дом»
Производственный персонал компании «Дом» составляет четверть
всех сотрудников компании. Анализ отношения сотрудников отделов
производства к работе в данной компании позволит определить удовлетворенность работников разными аспектами организации и условий
труда, выявить основные «фокусы» их недовольства, проанализировать
факторы приверженности компании и возможности и/или ограничения
ее поддержания.
В ходе исследования выяснялось отношение персонала к изменениям требований в производственной сфере (усиление требований по соблюдению санитарно-гигиенических условий и нормативов, повышение
требований к качеству работы ? рис. 2), отношение к труду (табл. 3),
а также отношение к событиям «непроизводственной» жизни компании,
осведомленность о них, их значимость для сотрудников (табл. 4).
2,44
????? ?????? ??? ?????
57,32
??? ????????? ?????? , ?? ??? ?????????? ??? ??? ??????
??????? ? ???? ???
28,05
?????????? ??????? ???? ?????
6,10
?????????? ????????? ???? ?????
6,10
???????????
0
20
40
60
%
???. 2. ?????? ???????? ?????????? ?? ?????????, ??????? ? ???????? ??????
? ???????? «???»
19
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
Таблица 3
События, запомнившиеся производственному персоналу
за последние 6 месяцев работы в компании «Дом»
Варианты ответов,
написанные
респондентами
Число
Накопленное
респондентов
число
Празднование 12-летия
компании (с выдачей
ваучера на 700 руб.)
Количество
Всего
ответов,
ответов по
%
группам, %
36
36
43,90
Открытие нового
подразделения компании
1
37
1,22
Отпуск
1
38
1,22
Футбольный матч
1
39
1,22
Квартальная премия
1
40
1,22
Не поздравили с 2-летием
работы подразделения
компании
1
41
1,22
Надбавка к зарплате
1
42
1,22
День рождений «своего»
подразделения компании
7
49
8,54
8,54
40,24
40,24
Затрудняюсь ответить
33
Итого
82
82
43,90
7,31
99,99
Таблица 4
Распределение ответов на вопрос
«Что Вы больше всего цените в своей работе?»
Число респондентов
Вариант ответа
чел.
%
Я сам решаю, что и как мне делать
16
19,5
Я чувствую себя полезным и нужным
35
42,7
Мне за нее относительно неплохо
платят
15
18,3
Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна
18
22,0
3
3,6
Число
двойных
ответов
Число
двойных
ответов
5 (6%)
Другое
20
6 (7,3%)
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Представленные в табл. 3 и 4 и на рис. 2 данные отражают 3 уровня отношения производственного персонала к компании:
? организационный (табл. 3), включающий в себя показатели организационной причастности, идентификации себя с компанией
(дни рождения подразделений компании) и подтверждение ценности сотрудника для компании;
? производственный (рис. 2), включающий в себя отношение к
усилению требований по санитарии, гигиене и качеству работы;
? индивидуально-деятельностный (см. табл. 4), основанный на
ценностном отношению к исполняемой деятельности.
На основе приведенных данных можно утверждать, что в целом
для производственного персонала характерно положительное отношение
к компании. Так, на организационном уровне 53,66% опрошенных отмечают значимость для себя причастности к компании и дополнительное
материальное (финансовое) вознаграждение в виде надбавок, премий,
ваучеров. Вместе с тем следует отметить, что значительная часть сотрудников (40,24% ? в основном, это «новички», недавно работающие
в компании) фактически ушли от ответа (затруднились ответить).
Есть отдельные работники, обиженные на компанию за невнимание
к ним ? 1,22% отметили в качестве значимого для себя события отсутствие реакции компании на годовщину работы, подтверждающей их
причастность и ценность для компании.
В рамках производственного уровня также существует преимущественно позитивное отношение работников к нововведению, связанному
с усложнением условий деятельности и усилением требований к соблюдению санитарно-гигиенических условий и качеству труда (85,37%),
хотя в комментариях они указывают на его невысокую эффективность.
Негативное и нейтральное отношение высказали 14,64% опрошенных.
Отношение производственного персонала к компании
«Дом» (удовлетворенность работой в компании)
Метод неоконченных предложений позволяет обнаружить расхождения между декларируемыми и реальными ценностями работников, выявить истинное отношение к организационной среде и профессиональной
деятельности.
Для исследования отношения сотрудников к компании (удовлетворенности отношениями сотрудника с компанией) респондентам было
предложено закончить несколько предложений: «Работа для меня?»;
«Мое начальство?»; «Люди, которые работают со мной?»; «Будущее
кажется мне?»; «Лучше всего мне работается?»; «Когда мне что-либо
поручают?» (табл. 5?10).
По предложению «Работа для меня?» были получены следующие
результаты (табл. 5). Первые 4 варианта ответов характеризуют в целом
отношение к работе как к обязанности (63,16% опрошенных), основан21
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
ной на мотивации долженствования. При этом выделяются два одинаково
выраженных, но содержательно разных аспекта: позиции 1 и 4 описывают отношение к работе собственно как к обязанности (31,58%) ? люди
работают, чтобы чувствовать себя стабильно (как все живут), а позиции
2 и 3 ? как к инструменту (способу) выживания (31,58%) ? люди работают, чтобы выжить (мотивация безопасности).
Позиции 5?9 также представляют собой относительно единый блок
отношения к работе как к важной жизненной ценности, имеющей самостоятельное значение для придания позитивного смысла своему существованию и удовлетворенности жизнью в целом (31,59%). Здесь тоже
выделяются два смысловых аспекта: функциональный ? позиции 5 и
8 (5,27%), связанный с важностью работы и карьерой, и глобальный
(обобщенно-экзистенциальный) ? позиции 6, 7 и 9 (26,32%), наполняющий жизнь смыслом и чувствами.
Таблица 5
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Работа для меня?»
Число респондентов
№
Вариант ответа
чел.
%
Заполнившие Накопленный
анкету, %
%
1
Обязанность
7
10,29
12,28
12,28
2
Способ заработать
9
13,24
15,79
28,07
3
Способ выжить
9
13,24
15,79
43,86
4
Работа
11
16,18
19,30
63,16
5
На втором месте
1
1,47
1,75
64,91
6
Все
3
4,41
5,26
70,18
7
Жизнь
6
8,82
10,53
80,70
8
Карьера
2
2,94
3,51
84,21
9
Праздник
6
8,82
10,53
94,74
Другое
3
4,41
5,26
100,00
Итого заполнивших
57
83,82
100,00
?
Затрудняюсь
ответить
11
16,18
?
?
22
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Обращает на себя внимание тот факт, что приблизительно шестая
часть работников от общего количества обследуемых (16,18%) затруднилась с определением своего отношения к работе.
Представляет интерес анализ ответов на вопрос «Что Вы считаете
преимуществом работы в компании «Дом» (где можно было отметить до
4-х вариантов ответов) группы работников, у которых превалирует отношение к работе как к обязанности. Оказалось, что для них наибольшую
ценность представляют доплаты за выслугу лет (76% от численности
этой группы) и бесплатное питание (60%), остальные характеристики
их привлекают в значительно меньшей степени. Этих людей нельзя назвать внутренне мотивированными, они более чувствительны к стимулам, носящим преимущественно материальный характер.
Ответы на вопрос об отношении к будущему (фраза «Будущее кажется мне?» ? табл. 6) выявили наличие нестабильной ситуации в
среде производственного персонала относительно перспектив работы в
компании: почти для 52% работников будущее представляется неопределенным. При этом 26,5% респондентов оценили свое будущее как
неопределенное (в основном, это сотрудники «переходной группы» со
стажем работы от 1,5 до 2 лет), а 25% опрошенных затруднились дать
определенный ответ. Это означает, что они не чувствуют себя нужными
компании в долгосрочной перспективе.
Вместе с тем около 60% отвечавших видят будущее в положительном свете, делая акцент именно на перспективах. Это указывает
на наличие в компании реальных возможностей для роста и развития
персонала.
Таблица 6
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Будущее кажется мне?»
Число респондентов
№
Вариант ответа
чел.
%
Заполнившие
анкету, %
Накопленный
%
1
Реальное
2
2,94
3,92
3,92
2
Хорошее
2
2,94
3,92
7,84
3
Перспективное
25
36,76
49,02
56,86
4
Стабильным
2
2,94
3,92
60,78
5
Неопределенное
18
26,47
35,29
96,08
2
2,94
3,92
100,00
Итого заполнивших
51
75
100,00
?
Затрудняюсь ответить
17
25
?
?
Другое
23
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
Данные, приведенные в табл. 7 и показывающие распределение
ответов на продолжение фразы «Люди, которые работают со мной?»,
позволяют выделить несколько категорий работников:
? «неформальное ядро», объединяющее от 16 до 20% работников,
которых связывают отношения дружбы и доверия;
? «профессионалы» ? работники, пользующиеся профессиональным авторитетом и уважением ? от 6 до 7,5%;
? «хорошие люди» ? от 55 до 68% работников, вызывающих
симпатию и тем самым определяющих положительный психологический климат в коллективе;
? «дезадаптанты» ? около 21% работников, социально не адаптированных («не вписавшихся в коллектив»), затруднившихся
определить свое отношение к коллегам по работе.
Таблица 7
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Люди, которые работают со мной?»
Число респондентов
№
чел.
%
Заполнившие
анкету, %
Накопленный
%
7
10,29
12,96
12,96
11
16,18
20,37
33,33
4
5,88
7,41
40,74
21
30,88
38,89
79,63
Варианты ответов
1
Друзья
2
Коллектив
3
Можно доверять
4
Хорошие люди
5
Нравятся
5
7,35
9,26
88,89
6
Профессионалы
3
4,41
5,56
94,44
7
Уважаемые люди
1
1,47
1,85
96,30
Другое
2
2,94
3,70
100,00
Итого заполнивших
54
79,41
100
?
Затрудняюсь ответить
14
20,59
?
?
Наличие выделенных категорий и их количественная представленность в структуре производственного персонала компании указывает на преобладание неформальных отношений на дружеской (точнее,
приятельской) основе. В связи с этим следует отметить, что приоритет
личных отношений по сравнению с производственными может оказаться
фактором риска в ситуации организационных или производственных изменений в компании, что потребует от менеджмента поиска и использования инструментов неформального влияния на персонал.
Вместе с тем приведенные данные указывают на то, что в компании есть основания для реального укрепления позитивных отношений
24
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
в производственных подразделениях и придания им не только эмоционального, но и рационального, общественно-полезного смысла.
Отношение работников к руководству отделов производства выяснялось через продолжение фразы «Мое начальство?» (табл. 8).
Таблица 8
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Мое начальство?»
Число респондентов
№
Вариант ответа
чел.
%
1
Неплохое (хорошее)
8
11,76
2
Уст??аивает
7
10,29
3
Самое лучшее
3
4,41
4
Нормальное
2
2,94
5
Компетентное
8
11,76
6
Авторитетное
5
7,35
7
Сложно сказать
1
1,47
8
Разное
2
2,94
9
Плохое
4
5,88
10
Другое
5
7,35
Затрудняюсь ответить
23
33,82
Итого заполнивших
68
99,97%
В целом положительно описали свое отношение к начальству 48,51%
ответивших. При этом в структуре положительной оценки можно выделить два смысловых блока:
? эмоциональная положительная оценка (29,4%) ? начальство
«неплохое», «устраивает», «нормальное», «самое лучшее»;
? рациональная положительная оценка (19,11%) ? начальство
«компетентное», «авторитетное».
Преимущественно негативное отношение (именно отношение, а не
оценку) высказали 17,64% работников, затруднились ответить (уклонились от ответа) 33,84%. Таким образом, у 51,46% работников отмечается неоднозначное отношение к непосредственным руководителям. Это
указывает на то, что работники не разделяют личную и производственную составляющие в отношениях с непосредственными руководителями,
что может порождать проблемы в администрировании производственной
деятельности.
25
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
Готовность сотрудников к активным и продуктивным действиям,
направленным на выполнение даваемых руководителем поручений,
можно рассматривать как их удовлетворенность своим профессиональным положением (статусом) и компетентностью. Продолжение фразы
«Когда мне что-либо поручают?» (табл. 9) показало, что, несмотря на
складывающиеся не самым лучшим образом отношения с руководством,
сотрудники в большинстве случаев (67,65%) готовы выполнять поручения «в первую очередь».
Таблица 9
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Когда мне что-либо поручают?»
Число респондентов
№
Вариант ответа
Заполнившие
Накопленный %
анкету, %
чел.
%
46
67,65
83,64
83,64
1
Выполняю в первую
очередь
2
Весь в работе
1
1,47
1,82
85,45
3
Это ответственность
2
2,94
3,64
89,09
4
Делаю до конца
1
1,47
1,82
90,91
5
Это уверенность во
мне
1
1,47
1,82
92,73
6
Отказываюсь
1
1,47
1,82
94,55
Другое
3
4,41
5,45
100,00
Итого заполнивших
55
80,88
100,00
?
Затрудняюсь ответить
13
19,12
?
?
Вместе с тем каждый 5-й работник (19,12%) затрудняется ответить
и около 6% склонны отказываться от актуальных поручений. Таким
образом, примерно четвертая часть сотрудников (около 25%) демонстрирует внутреннюю неготовность актуально откликаться действиями на
возникающие задачи, склонны избегать неплановых поручений, уклоняться от изменений привычного порядка действий.
Подавляющее большинство работников демонстрирует исполнительскую дисциплину, и только незначительная часть относится к поручениям как к вызовам, ответственности, возможности проявить себя,
самореализоваться.
26
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Приоритеты (предпочтения), связанные с условиями труда, играют
важную роль в удовлетворенности персонала, способствуя или препятствуя эффективной профессиональной деятельности. Ответы, полученные
на фразу «Лучше всего мне работается?» (табл. 10), можно объединить
в 3 блока:
? относящиеся к коллективу (лучше всего мне работается со знакомыми людьми, друзьями, когда хорошее настроение);
? относящиеся к графику работы (лучше всего мне работается
утром, вечером, в выходные);
? относящиеся к организации труда на производстве (лучше всего
мне работается, когда не отвлекают, когда есть загруженность,
на своем месте).
Примечательно, что около четверти работников (23,53%) затруднились с описанием (формулировкой) благоприятных для них условий
работы.
Таблица 10
Результаты ответов сотрудников на предложение продолжить фразу
«Лучше всего мне работается?»
Число респондентов
№
Вариант ответа
Заполнившие
анкету, %
Накопленный
%
чел.
%
15
22,06
25,3
25,3
1
Со знакомыми людьми,
друзьями
2
В хорошем
настроении
3
4,41
5,36
30,66
3
Утром, вечером
5
7,35
9,1
39,76
4
В выходные
3
4,41
5,36
45,12
5
Когда не отвлекают
10
13,71
15,2
60,32
6
Когда есть работа
(загруженность)
5
7,35
8,1
68,42
7
На своем месте
3
4,41
5,46
73,88
8
Другое
2
2,81
3,54
77,42
Затрудняюсь ответить
13
19,12
22,58
100
Итого заполнивших
60
88,23
100
27
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
Проблемы и недостатки в организации производственной деятельности не всегда имеют однозначно негативные последствия, они могут
способствовать проявлению инициативы и создают условия для дополнительной активности работников в производственной сфере, что положительно влияет на их удовлетворенность. Разнообразие ответов на
вопрос о причинах, по которым люди проявляют инициативу и вносят
различные предложения в процессе работы, характеризует разное отношение работников как к самому факту инициативной активности своих
коллег, так и к мотивам (причинам) такого поведения (рис. 3).
5) ??????? ??????????, ????????? ? ????? ????????
????????? ? ?????? ? ??????????????
19
4) ??????? «? ?????????» ??? ??? ??? ??? ????????????
????????? ?
9
18
3) ??????? ? ?? ????? ?????? ?? ??? ???????????
2) ?????????? ???????? ??? ?? ?? ?????? ? ????, ? ???? ??
? ?????? ?????? ??????? ?????
16
25
1) ?? ? ??? ? ?????? ??? ????? ??????? ?? ?? ?? ??????
%
0
10
20
30
???. 3. ??????? ?????????????? ???????? ????????? ???????? ???? «???»
По результатам исследования выделяются 3 группы работников в
зависимости от причин их инициативности:
«Направленность на организацию» ? объединяет респондентов, указавших в качестве причины инициативности желание улучшить работу
организации, а также чувствующих ответственность за свою работу;
«Самореализация» ? объединяет респондентов, ориентированных
на самореализацию (стремление реализовать свои знания и опыт, выйти
за установленные работой рамки) и социальную реализацию (желание
«выделиться» или завоевать расположение начальства);
«Дополнительный заработок» ? объединяет тех, кто считает, что
всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
Как видно, ответы более половины сотрудников указывают на их
заинтересованность в успешном функционировании компании.
В рамках исследования приверженности работников компании как
показателя удовлетворенности в анкету был включен вопрос о готовности к сверхурочной работе в неудобное время ? «Насколько Вы готовы
выйти на работу не по графику, если этого требуют обстоятельства на
вашем производстве?» (табл. 11).
28
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
Таблица 11
Ответы респондентов на вопрос
«Насколько Вы готовы выйти на работу не по графику,
если этого требуют обстоятельства на Вашем производстве»
Насколько Вы готовы выйти на работу не по графику,
если этого требуют обстоятельства на Вашем
производстве?
Число респондентов
чел.
%
1. Да, всегда готов
29
42,029
2. Скорее готов выйти, чем нет
20
28,986
3. Скорее не готов выйти на работу не по графику
8
11,594
4. Нет, ни в коем случае не выйду не по графику
4
5,7971
5. Затрудняюсь ответить
8
11,594
Полученные ответы показывают, что значительная часть респондентов «всегда готовы» (42%) и «скорее готовы» (29%) выйти на работу.
В то же время есть примерноо 18% работников, которые «скорее не
выйдут» (11,6%) и «ни в коем случае не выйдут» (5,8%) на работу не
по графику. Респонденты объясняли данный факт тем, что физически
очень сильно устают в свою смену и не хотят (не могут) «перерабатывать», беря дополнительные, сверхурочные часы работы. Около 12%
работников затруднились с ответом на вопрос.
Оценка удовлетворенности производственного
персонала работой в компании «Дом»
Дифференцированная оценка удовлетворенности работой в компании проводилась с использованием 5-балльной шкалы, где 1 ? совершенно неудовлетворен, 5 ? полностью удовлетворен (табл. 12).
Результаты опроса показывают, что наибольшую удовлетворенность
(средняя оценка не ниже 4 баллов) персонала работой вызывают 2 группы факторов:
? отношения с коллегами (4,32) и с руководством (4,08), что говорит о значимости психологического климата в коллективе;
? график работы (4,23) и близость места работы к дому (3,95).
На среднем уровне (около 3,5 балла) работники удовлетворены факторами, связанными с организацией труда:
? требования руководства (3,7 балла);
? рабочая нагрузка (3,53 балла);
? техническое оснащение (3,38 балла).
29
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
Таблица 12
Удовлетворенность производственного персонала работой
в компании «Дом»
Фактор
Среднее значение
Стандартное отклонение
Техническое оснащение
3,378
1,263
Требования руководства
3,695
1,349
Удобство местоположения
работы
по отношению к дому
3,951
0,942
График работы
4,232
0,865
Отношения с руководством
4,085
0,864
Отношения с коллегами
4,329
0,876
Рабочая нагрузка
3,537
1,199
Заработная плата
2,659
1,269
Неудовлетворенность вызывает фактор заработной платы (2,7 балла). Это дает основания для заключения о том, чем более всего дорожит производственный персонал компании «Дом».
Использование матрицы «Бостон Консалтинг Групп» с привлечением информации по оценке системы премирования и готовности выйти
на работу вне графика позволило выделить следующие категории сотрудников (рис. 4).
Среди персонала производственных подразделений больше всего
«дойных коров» ? работников, для которых работа ? способ самореализации и получения удовлетворенности от полезности обществу.
В этой группе ? сотрудники со средним уровнем зарплаты и непониманием системы премирования.
В числе «звезд» ? сотрудники, которые в работе ценят зарплату,
при этом они и фактически получают больше, чем в других группах;
позитивно оценивают систему премирования и наиболее активно готовы
выходить на работу вне графика.
К группе «знаки вопроса» отнесены сотрудники, «особо ничего не
ценящие в своей работе» и имеющие зарплату несколько выше, нежели
в среднем по всем производственным подразделениям.
В группу «собаки» вошли те, кто ценят в работе самостоятельность, имеют среднюю зарплату, систему премирования многие из них
оценили как необъективную.
30
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????? ?????????? ????????? ???????? ???? «???»
???????
Дойные коровы
«Я ценю в своей работе то,
что я чувствую себя полезным
и нужным»
6%
Звезды
«Я ценю в своей работе то, что
мне за нее относительно неплохо
платят»
??????
?????? ??????? ????????????
7,3%
Средняя зарплата ? 8603 руб.
Оценка системы премирования:
52% ? затруднились,
26% ? положительно,
22% ? отрицательно.
Готовность выйти не по графику:
«да» ? 70%, «нет» ? 23%.
Средняя зарплата ? 9226 руб.
Оценка системы премирования:
позитивно ? 50%,
негативно ? 25%,
затруднились ? 25%.
Готовность выйти не по графику:
«да» ? 77%, затруднились ? 23%
42,7%
Полезность
18,3%
Безопасность
Собаки
Знаки вопросов
«Я ценю в своей работе то,
что я сам решаю,
что и как мне делать»
«Особенно ничего не ценю,
но эта работа мне хорошо знакома
и привычна»
Средняя зарплата ? 8900 руб.
Оценка системы премирования:
46% ? затруднились,
33% ? положительно,
20% ? отрицательно.
Готовность выйти не по графику:
«да» ? 60%, «нет» ? 25%,
затруднились ? 15%
Средняя зарплата ? 9242 руб.
Оценка системы премирования:
50/50%
19,5%
Самостоятельность
??????
Готовность выйти не по графику:
«да» ? 90%
22%
Стабильность
?????????? ????? ?? ??????
???????
???. 4. ??????? «?????? ?????????? ?????»
????????????? ? ?????? ????????? ? ?????? ??????????? ???????? «???»
Вопросы для обсуждения
1. На основе анализа материалов, представленных в табл. 3, 4 и
рис. 2, оцените общее отношение производственного персонала
к компании «Дом». Обоснуйте свое мнение (вывод). В удовлетворении какого уровня потребностей (по концепции А. Маслоу)
31
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ????????
2.
3.
4.
5.
6.
7.
32
нуждается персонал компании? На наличие какой проблемы в
организации труда персонала указывают эти данные?
Проанализируйте данные табл. 5, 6 и 7 с точки зрения мотивации отношения к работе. Какие группы работников с различной
мотивацией можно выделить среди производственного персонала компании? Какие факторы производственного и непроизводственного характера следует использовать для стабилизации
персонала, удержания работников в компании?
Какие риски, связанные с поведением и реакциями персонала,
возможны в ситуации реорганизации производства (в том числе
изменений в условиях и требованиях к качеству производственной деятельности)? В каком направлении следует действовать
(какие действия следует предпринять) руководству компании
для профилактики и предупреждения негативных проявлений в
производственных отношениях персонала?
На основе анализа материалов, представленных в табл. 9, 11 и
рис. 3, выделите и опишите категории (группы) производственного персонала в зависимости от содержания их производственной мотивации. Как это характеризует общую производственную активность персонала? Какой вывод эти данные позволяют
сделать относительно лояльности персонала (приверженности
компании)?
На какие проблемы в организации труда персонала указывают
данные табл. 10 и 12?
Используя матрицу «Бостон Консалтинг Групп» применительно
к оценке отношения к работе сотрудников компании «Дом»
(рис. 4), проанализируйте ситуацию в компании с точки зрения
наличия явных и скрытых проблем в управлении персоналом.
Чем чревато для компании наличие «переходных групп» сотрудников? Какие меры Вы бы рекомендовали использовать
руководству компании для повышения удовлетворенности и мотивации разных групп персонала?
Предложите систему мер по усилению лояльности персонала и
снижению текучести кадров в компании «Дом».
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ЛИЧНОСТНЫЙ КРИЗИС ЛИДЕРА
И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ
???? ????????? ???????? ? ???????? ? ?????? ?? ???????????? ?
??????? ??????. ???????? ??????????? ? ?????????? ???????????
? ????? ???????? ? ???????????? ??????? ??????, ????? ????????
????? ?????????? ?? ????????? ????? ?????? ??????????????? ????????? ??? ???????? ????????????? ???????? ????????. ?? ??????
???-??????????? ???????? ??????????? ????????. ??????????? ?????? ???????? ? ????????? ????????, ???????, ????????? ???? ?????
? ?????????? ????????, ?????????? ? ????????? ?????????.
Михаил Петрович, владелец крупной компании по производству
дверей, задумчиво смотрел в окно своего рабочего кабинета. Бесконечная лента машин на проспекте, хмурое осеннее небо. «Мне уже 45 лет.
10 лет отдано бизнесу, создана крупная фирма, известная на рынке. Да,
мы ? лидеры на рынке, но я-то знаю истинное финансовое положение
компании. Объемы растут, но растут и расходы, прибыль падает».
Недавно Михаил Петрович принял решение отойти от дел, нанять
грамотного управленца, который бы взял на себя оперативное управление компанией. Михаил Петрович гордился компанией. Кандидат
технических наук, отлично разбирающийся в технических вопросах, он
всегда был среди тех, кто смело внедрял компьютерные технологии,
запускал производственные линии с использованием самых последних
достижений мировой техники. Михаил Петрович старался отслеживать
все новинки в своей области, когда те еще только демонстрировались
на выставках в Европе. Все это обеспечило компании лидирующие позиции, она отличалась первенством в использовании новых технологий,
принятием смелых решений.
Однако Михаил Петрович понимал, что сейчас дела у фирмы идут
неважно. Толковый консультант, с которым он познакомился на одном
из семинаров по личностному развитию, в порядке частной консультации заявил, что управление в компании неэффективно, много лишКейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
33
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
них людей делают много ненужной работы. Это вызвано в том числе
и личностными особенностями ее основателя ? директора, который с
трудом привыкает к новым людям и не любит менять свое «социальное
окружение». Например, не разобравшись в сути дела, он раскритиковал
отношения внутри компании. С его точки зрения, здесь «каждый сам
за себя, команды нет, подставить друг друга людям ничего не стоит».
Еще озадачило Михаила Петровича, что он интересовался такими мелочами, как, например, отсутствие в офисах кофеварок и кулеров. Как
будто непонятно, что в компании действует правило ? лишних денег
на ветер не бросать. Зарплаты у нас вполне конкурентоспособные.
Хотя этот разговор произвел на него двойственное впечатление,
именно после него Михаил Петрович решил, что нужно что-то менять,
и прежде всего ? необходимо усилить управленческую команду.
Друзья познакомили Михаила Петровича с Еленой Павловной, бывшим генеральным директором крупной дистрибьюторской фирмы. Елене
Павловне было 48 лет, она разведена, взрослая дочь живет в Лондоне.
За ее плечами ? опыт управления торговой фирмой, обучение на программе МВА. Правда, она не знает производства, а у Михаила Петровича торгово-производственная компания?
С трудом пережитый конфликт и разрыв с владельцем предыдущей
компании, в которой Елена Павловна была соучредителем, наложил
свой отпечаток. Она была нервозна, неуравновешенна, иногда даже
могла эмоционально сорваться и регулярно вспоминала свою прежнюю
работу.
Михаила Петровича это раздражало. Правда, это выяснилось уже
после того, как она приступила к работе. При этом Елена Павловна
была властным человеком, могла поставить на место любого? Хватка у
нее была, несомненно, просто природная. Когда он думал о том, почему
взял на должность исполнительного директора именно этого человека,
то возникало чувство уверенности, что это тот, кто нужен. А почему?
Другие кандидаты были явно не хуже.
Если бы не Ксения, директор по персоналу, неизвестно, смогли бы
они вообще найти общий язык с Еленой. Михаил Петрович вспомнил,
как неоднократно хотел уволить Елену Павловну за резкость, а Ксения
убеждала его подождать, дать возможность новому исполнительному
привыкнуть и адаптироваться. Ксения помогла им обоим, но в результате была вынуждена уйти из компании одной из первых.
Елене Павловне ни к чему был такой сильный и авторитетный
директор по персоналу, она хотела сама контролировать систему стимулирования и оплату труда. На этой должности Елене Павловне нужен
был «свой» человек, послушный и управляемый. А Ксения слишком
часто, по мнению Елены Павловны, общалась с Михаилом Петровичем,
их связывали, помимо деловых отношений, какие-то непонятные общие
интересы в области духовного развития и даже общий круг знакомых?
После серии неприятных разговоров с Еленой Павловной Ксения ушла
из компании. Так началась череда уходов ключевых руководителей.
34
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ?????? ?????? ? ???????? ???????? ????????
Одновременно с Ксенией покинул коллектив и начальник производства, которого называли «душой компании». Месяц спустя Михаил
Петрович уволил еще одного из руководителей направлений, на его место он пригласил давнего знакомого из фирмы своего бывшего партнера
Вячеслава. Неэтично, конечно, но бизнес есть бизнес. Какие могут быть
сантименты! Ксения предупреждала, что вместе с бывшим руководителем этого направления уйдет и его коллектив, но Михаил Петрович надеялся удержать специалистов деньгами. Но, как и было предсказано,
новый руководитель не смог найти общего языка с подчиненными, и
они всем коллективом ушли в конкурирующую фирму, и дела у них,
по слухам, идут неплохо. Пока ничего хорошего из этой замены не
получилось, а Михаил Петрович так надеялся на хватку молодого и
энергичного Вячеслава!
С этим направлением, вспоминал Михаил Петрович, были сплошные проблемы с самого начала. У Михаила Петровича родилась идея ?
начать производство раздвижных складных дверей, но никак не получалось подобрать нужного человека, который бы возглавил это направление бизнеса «с нуля», набрал заказов, подобрал и установил
оборудование. Люди менялись, а дело не двигалось с мертвой точки.
Нужен был, как любил говорить Михаил Петрович, «лидер», человек,
который бы «вытянул» это направление.
Ксения подобрала нужного специалиста, Алексея, и он приступил к
работе. Алексей Михаилу Петровичу не нравился. Высокий, на голову
выше его самого, нескладный какой-то, волосы вечно растрепанные? Но
другого специалиста не было, заказы пошли, и Михаил Петрович терпел.
Говорят, аппетит приходит во время еды, и Михаил Петрович решил купить дополнительную автоматическую линию по изготовлению раздвижных дверей. Если ее загрузить в три смены, то доход составит?
Михаил Петрович уже видел перспективы и не хотел слушать
аргументы Алексея, что новую линию не удастся загрузить заказами,
а аренда дополнительных площадей в 1000 кв. м и амортизация оборудования приведут к убыткам. В результате линия была куплена и
установлена, финансовые результаты этого направления резко ухудшились. Алексей не получил премию, которая напрямую зависела от финансовых результатов деятельности направления, и пришел к Михаилу
Петровичу поговорить. «Как же так, Вы же меня заставили купить эту
линию, я же говорил, что не нужно было этого делать!» ? доказывал
Алексей. «Какой может быть разговор о бонусах и премиях, твое направление убыточно! Когда будет прибыль, тогда и поговорим о бонусе.
Если ты был так уверен в своей правоте, почему ты не убедил меня?
Надо было убедить, положить заявление на стол, в конце концов!» ?
говорил Михаил Петрович.
Ситуация получила огласку. Многие топ-менеджеры втайне сочувствовали Алексею, но вслух заступаться, кроме Ксении, никто не
решался. Каждый сам за себя, у всех свои проблемы. Работать на небольшом окладе, без премии, Алексей не хотел. Но и класть заявление
35
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
на стол, имея за плечами семью, он не мог себе позволить. В конце
концов новую линию пришлось продать, арендованное помещение освободить, а Алексей ушел в другую фирму.
Еще через месяц уволился директор по строительству, с которым
они построили это новое здание. Впрочем, зачем он здесь нужен, когда
строительство закончилось?
Следующим был уволен директор по развитию, потому «что в компании никакого развития не наблюдалось».
Михаил Петрович понимал, что ситуация на рынке ужесточается, рентабельность компании падает, хотя объемы продаж и растут.
Конкурентов много, цены у них ниже. Им не нужно содержать такой
управленческий аппарат, как у него. Они могут делать продукцию и
дешевле, и быстрее.
Если рентабельность по итогам года упадет еще на один процент,
выгоднее будет все продать и отнести деньги в банк под процент. Собственное здание и оборудование можно продать в любой момент?
Увольнение каждого топ-менеджера экономит для компании деньги ? их подчиненные будут делать ту же работу, но за меньший оклад.
Поэтому увольнения бывших соратников по бизнесу не производили на
Михаила Петровича глубокого впечатления. Пусть уходят? Да и Елена
Павловна, вступая в должность, потребовала, чтобы все общение с владельцем было только через нее, и каждый раз выражала негодование,
если видела кого-то из первых руководителей у него в кабинете. Но
Михаил Петрович пообещал передать ей все полномочия и вынужден
был держать свое слово.
Через некоторое время Михаил Петрович заметил, что у Елены
Павловны явно лучше складывались отношения с мужчинами, чем с
женщинами. У самого Михаила Петровича отношения с противоположным полом складывались непросто. Он не понимал ? чего женщинам
надо? Ушел от жены ради любимой, и неудачно. Это была глубокая
личная травма, с трудом заживающая рана. После 20 лет семейной
жизни вдруг оказаться одному, не в собственном доме, а в съемной
квартире? Тогда ему было так плохо, что это стало сказываться на
работе фирмы.
Михаил Петрович вспомнил, как однажды Ксения зашла в к нему в кабинет и напрямую спросила: «Что с Вами происходит? Трясет
всю фирму». Пришлось рассказать. Да и хотелось поделиться с кем-то.
Какая уж тут работа, не до того было. Хотелось все бросить и уехать
куда-нибудь? Мысли его тогда витали далеко от рабочего кабинета.
Слава богу, кажется, сейчас рядом с ним появилась женщина, с которой получится начать новую жизнь. А иначе зачем весь этот бизнес,
для кого? Маша ? это тот человек, которого он так долго искал.
Со своей новой спутницей он познакомился на тренинге, на Кипре.
Она имела психологическое образование и была полна идей, как можно эффективно строить работу с людьми в компании. Звезды сошлись,
и он пригласил ее к себе, открыв специально для нее корпоративный
36
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ?????? ?????? ? ???????? ???????? ????????
университет. Та была в полном восторге и за короткое время погрузилась в составление новых программ и проведение различных тренингов.
Да, женщины. С ними сложно, но и без них невозможно.
Настроение снова стало портиться, он вспомнил случай, невольным
свидетелем которого стал вчера. Заглянув в учебный зал, он увидел
Машу и Елену Павловну, ведущих разговор на повышенных тонах. Он
вспомнил, что Маша уже несколько раз нелестно отзывалась о Елене
Павловне, прежде всего о ее отношении к молодым симпатичным мужчинам. Если и они перессорятся, то что ему тогда делать? При всей
своей мягкости Маша была сильным, волевым человеком, который нашел в себе силы после успешной карьеры в продажах получить второе
высшее психологическое образование. Она принимала сложные решения, не колеблясь.
Мысли вернулись к еще одной болевой точке сегодняшней жизни
компании ? к Нине Васильевне, финансовому директору. С Ниной Васильевной он работал уже много лет. Характер у нее сложный, на нее
многие жаловались. Ее «прямота» зачастую граничила с беспардонностью и грубостью, а властность и безапелляционность высказываний порождали постоянные конфликты. Но в ее надежности и личной преданности владельцу можно было не сомневаться. Михаил Петрович всегда
выделял Нину Васильевну среди других руководителей, она всегда была
«на особом положении». Нина Васильевна железной рукой управляла
бухгалтерией и всегда была на страже его финансовых интересов.
Конечно, ей не хватало профессиональных знаний в области финансов, она ведь «выросла» из главных бухгалтеров, а это неизбежно
накладывает свой отпечаток. Впрочем, она учится на программе МВА,
причем за свои деньги! Через год уже будет специалистом другого уровня. Хотя кто знает, что принципиально в человеке может измениться?
Да и останется ли она в компании? Возникший несколько месяцев
конфликт между исполнительным директором и финансовым перешел
из стадии интриг в открытую конфронтацию. Конечно, Елена Павловна
сознательно спровоцировала последнюю стычку, не пригласив Нину Васильевну в кабинет для принятия окончательного решения по стратегии
развития компании. Естественно, та возмутилась. Не в ее характере
спускать такие вещи! Нина Васильевна поставила вопрос ребром: или
она, или Елена Павловна.
Придется выбирать. Если оставить Нину Васильевну, тогда придется уволить Елену Павловну и взять управление фирмой в свои руки.
Прощай мечта предать всю ответственность наемному генеральному.
Опять отдавать все свое время работе, и никакой личной жизни?. Да и
зачем тогда столько денег было потрачено на консультантов!
Получается, эти средства были израсходованы впустую? Ну, уж
нет! Придется все-таки пожертвовать финансовым директором. Конечно, вслед за Ниной Васильевной может уйти вся бухгалтерия, а это
большой риск. Но Елена Павловна давно убеждала Михаила Петровича
сменить финансового директора и даже предлагала кандидатов. Разуме37
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
ется, мужчин. Но Нина Васильевна слишком много знает и слишком
обижена. Ее подчиненные в бухгалтерии преданны ей и пойдут за ней
куда угодно.
И так плохо, и так нехорошо?. Как бы не потерять весь бизнес.
Осталось всего несколько топ-менеджеров на ключевых позициях, но
если и они не выдержат стиля управления исполнительного директора
и уйдут, то фирму можно будет закрывать.
За окном стемнело, короткий осенний день заканчивался моросящим дождиком. Машин не видно, только цепочка красных огоньков
уходит вдаль. Опять пробка? Что делать?
Михаил Петрович осознавал, что он сам стал ограничением для
развития компании, его личностные особенности, его непоследовательность и дистанцированность от людей, отсутствие умения выработать
стратегию для развивающегося бизнеса требуют каких-то компенсаций,
но что он может сделать? Поехать на Тибет? Обратиться в нормальную
«западную» консалтинговую компанию? Так они столько денег запросят! «...Я же раньше чувствовал себя лидером. Что изменилось? Как
мне снова обрести силу?» Михаил Петрович тяжело вздохнул и выключил компьютер. Завтра ? новый день. Что делать?..
Вопросы для обсуждения
1. Существует ли проблема лидерства в организации?
2. Если да, то в чем она проявляется и каковы причины ее возникновения?
3. Выделите и сформулируйте влияние гендерных факторов на ситуацию в компании.
4. Можно ли определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие требования это предъявляет к стилю
лидерства первых лиц?
5. Каковы особенности кадровой политики, проводимой в компании новым исполнительным директором?
6. В чем, на Ваш взгляд, заключаются основные ошибки в кадровой политике компании?
7. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании? Какие варианты этого развития более вероятны?
38
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ЖИЗНЬ КАК БОРЬБА:
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
В КОМПАНИИ «НОВЫЙ МИР»
? ????? ??????????? ??????? ? ???????? ? ?????? ???????? ???????? ?? ??????-?????? ?????? ? ? ??????????????, ??? ??????????
??? ?????? ? ???????? ????????????????? ? ????? ????????????
?????????. ???? ??????? ?????????????? ????????? ?????????
???????????, ??????? ????????? ???????? ???????. ????????? ?
???????? ??????????????? ??? ??????? ????????????????? ? ????????????? ? ???????????????? ?????????. ???? ????????? ???????
??????????? ?????????????? ????????? ??????????, ????????????
? ??????????? ?????? ?????????????? ????????? ??????. ???? ????? ???? ??????????? ??? ???????? ????? ????????, ??? ????????
??????, ????? ?????????, ?????? ? ???????????, ???????? ????????
????????.
Алкогольная компания «Новый Мир» работает на рынке СанктПетербурга более 13 лет. Это одна из самых известных компаний на
региональном рынке алкоголя, позиционирующая себя как основной
поставщик элитного алкоголя в городе и один из десяти крупнейших
поставщиков в России.
Постепенно компания обзавелась и собственным производством, стала разливать привозной алкоголь на городской площадке. Создавалась
компания группой учредителей, работавших вместе в райкоме партии
одного из районов Ленинградской области. Это была дружная и веселая
команда единомышленников, решившая создать свой бизнес. Поначалу
все так и было ? каждый из соучредителей занял свой пост, связи у
них были, работа закипела.
Генеральным директором стал Виктор ? человек невысокого роста,
с интеллигентной внешностью и в круглых очках. Он отличался напором
и неуемной энергией, готов был помогать каждому и делать работу за
других. Некоторые члены команды топ-менеджеров начали этим пользоваться, частенько уходя от неприятных обязанностей, перекладывая непростые дела на плечи Виктора, ? пусть крутится, если нравится.
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
39
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Вместе с ним работала его давняя подруга по райкому Елена, которая занималась персоналом. Елена славилась ревнивым характером
и всячески старалась подчеркнуть их «особые» отношения с Виктором.
Вот уж кто не жалел никого, даже самых старых сотрудников, и увольнял людей с легкостью! Надо сказать, коллектив отвечал ей тем же,
ее не любили и избегали. Поговорить по душам в отдел персонала не
ходил никто?
Народ в курилках сплетничал, что Елена не пропускает в фирму
ни одну симпатичную сотрудницу ростом меньше, чем метр восемьдесят, чтобы Виктор не мог ни на кого «глаз положить».
Постепенно с ростом компании и объемов продаж появился офис
в центре города, свои склады и базы, сеть поставщиков за рубежом, в
лучших винных регионах Европы и Нового Света. Казалось, все было
хорошо. С компанией работали лучшие консультанты города, внедрялись самые передовые методики западного менеджмента, планирование
продаж было поставлено настолько точно, что директор всегда мог с
большой долей вероятности предсказать ? сколько денег будет на расчетном счете компании через месяц, полгода, год.
Неприятность случилась, когда Виктор ее не ожидал. Пока он с
супругой отдыхал в Мексике, несколько акционеров совместно с московской рейдерской компанией попытались осуществить захват компании. Верные люди сообщили информацию Виктору, когда он загорал на
бескрайнем песчаном пляже. Виктор уехал в аэропорт, даже не забрав
вещи из номера. Он успел, атака с помощью дружественных служб
была отбита. Но после этого случая что-то изменилось. Из компании
все чаще стали уходить люди, работавшие в ней с момента основания,
учредители, имевшие долю в акциях. И каждый раз причиной был
какой-то серьезный конфликт с директором. Один за другим уходили
учредители, и их доля акций лишь прибавляла долю основного учредителя ? Виктора и усиливала его позиции как владельца.
Виктор становился все более вспыльчивым и подозрительным, ему
всюду мерещились враги, которые не дремлют. Конечно, алкогольный
рынок ? конкурентный, и враги у компании действительно были, что
вынуждало содержать мощную службу безопасности, которая следила
не только за внешней средой, но и за собственным персоналом. Повсюду стояли камеры видеонаблюдения, а все разговоры прослушивались.
Если кому-то из сотрудников поступало предложение от конкурентов,
это тут же становилось известно, и на него смотрели подозрительно,
как на предателя. А уж если кто-то из сотрудников общался с уволенными сотрудниками, это расценивалось как проявление нелояльности,
затем следовал тяжелый разговор в службе безопасности и чаще всего ? увольнение. Персонал должен был или принимать такие «правила
игры», или уходить из компании. Ситуация на рынке труда позволяла
выбирать лучших из лучших, людей не удерживали.
Конечно, такая обстановка не способствовала формированию дружного коллектива, сплоченной команды. Самые креативные менеджеры
40
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? ??? ??????: ????????? ? ?????? ? ???????? «????? ???»
любили свободу, они привыкли, что с ними считаются как с основными
«добытчиками» в компании. Жили они вольготно, приходили и уходили, когда хотели, и начальник службы безопасности Николай постоянно из-за этого «воевал» с коммерческим директором. Николай был «из
органов», «продажники» вызывали у него аллергию, он видел, как они
меняют машины одну за другой. «И за что шеф им такие деньги платит, они же все бездельники и воры, все на откатах живут», ? думал
Николай и не особенно скрывал свою точку зрения. После очередного
конфликта с ним сразу два менеджера ушли к конкурентам, приняв
очень выгодное предложение.
У Виктора было кредо: руководитель должен управлять балансом
сил в компании, и он мастерски сталкивал интересы руководителей
разных подразделений, провоцируя конфликты между ними.
Оставались два основных игрока ? директор по производству Александр и финансовый директор Сергей.
Производственник был на целую голову выше Виктора, обладал
громким голосом и несомненной харизмой. Александра уважали сотрудники, к нему ходили «излить душу», он мог разговаривать с любыми
чиновниками «на равных» и его воспринимали в городе как авторитетного руководителя. Сказывалось партийное прошлое и обширные связи.
Виктор не мог с ним не считаться, и его это злило.
Финансовый директор Сергей был среднего роста, интеллигентен и
немногословен. Он имел аналитический склад ума, умел прогнозировать
ситуации, но не умел общаться с людьми, налаживать контакты. Да и
не считал необходимым тратить на это свои силы. Коммуникации ?
не его стихия, ему бы расчет какой-нибудь сделать, модель бизнеспроцесса придумать.
Виктор ненавязчиво создавал ситуации, когда Сергей должен был
отказывать в финансировании Александру, и тот страшно злился, так
как считал, и не без оснований, что он ? основной «добытчик» денег
в компании. Большая часть доходов поступала от алкоголя, разлитого
в производственном цехе компании. Надо ли говорить, что цех ? любимое детище Александра, который создавал производство «с нуля»,
подбирал людей, лично знал каждого грузчика и был уверен, что коллектив пойдет за ним в огонь и в воду.
Но нужно было платить налоги, оплачивать счета поставщиков, и
Сергей вынужден был отказывать в выделении средств на новые машины, на монтаж отопления в цехе. Эти ситуации накапливались, приводя к постоянной внутренней войне, в которой не бывает победителей.
Структура компании состояла из двух крупных блоков ? производство вместе с продажами и финансово-управленческий блок. Все,
что происходило в компании, обсуждалось в «курилках» и на улице,
хотя и с оглядкой. Все видели камеры видеонаблюдения над входом,
и лишний раз старались не курить с человеком из «стана врага», из
«враждебного» подразделения. Экраны телевизоров стояли в кабинете у
Виктора, и он любил наблюдать за всем, что происходит, на многочис41
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
ленных мониторах. Люди были все на виду, все как на ладони. Вполголоса шутили, что видеонаблюдение есть даже в туалетах.
Это противостояние ослабляло позиции обоих лидеров и позволяло
Виктору полностью контролировать ситуацию. В любой момент можно
было «дернуть за ниточку», и руководитель бился на крючке, как пойманная рыба. В компании была развита система штрафов, в частности,
за каждое опоздание с сотрудников высчитывали деньги. Конечно, при
этом предлагали хороший «компенсационный пакет» ? премии, годовые бонусы, корпоративные мероприятия, кредиты сотрудникам, и это
заставляло людей держаться за свои места.
Рынок продолжал развиваться, но компания перестала расти.
Слишком много сил уходило на внутренние конфликты, слишком много затрат ? на службу безопасности с ее слежкой за конкурентами и
сотрудниками.
Система противовесов полномочий отнимала много сил у руководителей, а сотрудники боялись службы безопасности и не думали о
завоевании рынка. Никто не мог открыто высказать свое мнение, если
не хотел завтра оказаться «за воротами», никто не мог заступиться за
увольняемого коллегу по причине нелояльности. Тотальная слежка и
система штрафов не способствуют рыночному мышлению.
Служба безопасности мастерски «играла» на слабой струнке Виктора, на его подозрительности, и постоянно находила внешних и внутренних врагов. «Если нам никто не угрожает, зачем держать такую
службу безопасности?» ? как-то раз сказал Виктор, и директор службы безопасности это услышал. Враги находились повсюду, и жертвой
интриги стал даже лояльный Сергей. Была подстроена провокационная
ситуация, и Сергея уличили в том, что от него «уходит» информация.
Сергея уволили, директор службы безопасности купил себе новый джип.
Когда Сергей покидал офис последний раз, ему на глаза попалась доска лучших сотрудников. Его фотография еще висела на стене, а рядом
было несколько пустых мест. Он подумал, что когда из компании уходили другие люди, также с треском и скандалом, он тоже приложился
к «обоснованной аргументации», почему эти «враги» должны покинуть
компанию. А вот теперь его черед.
Подчиненная Сергея Светлана страшно возмущалась, наблюдая как
развертывается эта ситуация с Сергеем. Она сидела в кабинете вместе с
финансовым директором и была уверена в его лояльности и невиновности. Светлана работала в фирме со дня основания, была немногословна
и очень внимательна к цифрам, но иногда у нее бывали эмоциональные
срывы и истерики, и Сергей как-то раз даже «выбил» для нее путевку
в санаторий, чтобы подлечить нервы.
Светлане нравился серьезный и немногословный Сергей, она ценила
его надежность и профессионализм, но связываться со службой безопасности боялась. «Мне уже так много лет, выгонят ? где я буду работу
искать? А мне маму больную содержать, да и дочка еще совсем маленькая», ? думала Светлана. Ее мучения видны были невооруженным гла42
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? ??? ??????: ????????? ? ?????? ? ???????? «????? ???»
зом, она похудела и осунулась. Недавно со Светланой на работе опять
случилась истерика, когда новый финансовый директор принял решение, которое могло привести к проблемам в налоговой. «Подписывайте
сами платежку, я не буду потом отвечать за этот бред!» ? кричала
Светлана, эти крики из их кабинета слышны были даже в коридоре.
Потихоньку в курилке старые сотрудники сочувствовали Светлане,
жалели уволенного ни за что Сергея, но вслух даже говорить боялись,
обходились сочувственными минами и гримасами. Заступаться за когото, кто попал в «черный список», ? себе дороже, сам попадешь «под
колпак» службы безопасности.
Правда, примерно через полгода провокация службы безопасности
выплыла наружу, кое-какие документы попали на стол Виктору, и он
понял, что Сергея «подставил» начальник службы безопасности. Пришлось отобрать у него джип и уволить из компании.
Казалось бы, все хорошо, но объемы продаж стали падать, молодые
и дерзкие конкуренты отвоевывали долю рынка и стали теснить «Новый Мир» на полках магазинов. Денег в компании не хватало, Сергей
как-то мог планировать финансы, а теперь Александр «перебирал» на
производственные нужды, и компания стала обрастать долгами. Виктору
это не нравилось, да и не привык он иметь в компании одного лидера,
в котором видел соперника. Служба безопасности доложила, что Александр общается с бывшими соучредителями, они обсуждали положение
компании, и Виктору это очень не понравилось. «Да кто они такие,
попробовали бы сами так раскрутить компанию!» ? думал Виктор. Под
влиянием эмоций он предложил Александру уйти. Это было непросто,
у Александра оставался пакет акций, и их выкуп отнял значительную
долю дохода компании. Ресурсы были на исходе.
Виктору хотелось снова стать первым на рынке, но денег на продвижение и рекламу не хватало. Столько затрат, а рентабельность
неумолимо падает? Стали сокращать затраты на персонал, но в результате лучшие люди стали уходить в другие компании, где было легче
дышать, не было такого давления на персонал.
«Что же делать?» ? думал Виктор, сидя в кабинете перед экранами мониторов. Почему молодые и веселые менеджеры конкурентов
вытесняют нас с рынка? Как сделать так, чтобы повысить отдачу менеджеров коммерческой службы? Может быть, еще раз провести аттестацию? Так ведь недавно проводили, и, по словам руководителя отдела
персонала Елены, все было нормально, квалификация у всех менеджеров высокая.
«Инициативы от них никакой, не горят на работе, одни отговорки какие-то слышу, когда спрашиваю про объемы продаж», ? думал
Виктор.
«Они не понимают, сколько сил и денег требуется, чтобы оформить
все лицензии и разрешения, ублажить всех чиновников, ? размышлял
Виктор. ? Им только дай цену пониже да отсрочки побольше ? так и
дурак сможет продать. А вот выбить из клиентов выгодные условия ?
43
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
только один?два менеджера могут. Да и те все время жалуются на препоны при отгрузке, говорят, что машины с погрузки утром не успевают
вовремя уйти, потому что охрана все проверяет и пересчитывает. В результате машины застревают в пробках и не успевают развезти товар
клиентам.
Но мне же охрана постоянно докладывает, что на складе сплошные недостачи и воровство. Вот и на прошлой неделе служба безопасности опять поймала грузчика с бутылкой вина, уволили со скандалом.
Не найти честных людей, все воры. Надо бы автоматизировать склад,
Сергей давно об этом говорил, но это потребует дополнительных инвестиций. Где брать деньги? Служба безопасности докладывает, что в
компании ходят разговоры про плохое финансовое состояние и долги.
Уволить бы всех этих болтунов! Да только это опять лишние затраты
на подбор персонала», ? такие мысли все чаще не давали Виктору
уснуть по ночам.
Вопросы для обсуждения
1. Как бы Вы охарактеризовали лидерский стиль генерального директора компании?
2. Кто, по Вашему мнению, несет ответственность за то, что происходит в компании?
3. Как Вы считаете, был ли другой вероятный сценарий развития
событий в компании?
4. Каковы особенности кадровой политики, проводимой в компании?
5. В чем, на Ваш взгляд, заключаются основные ошибки (если они
есть) в кадровой политике компании?
6. Какие варианты развития событий в компании Вы видите в
будущем?
44
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ф. Денисов
УПРАВЛЕНИЕ
КРЕАТИВНЫМИ СОТРУДНИКАМИ
В КОМПАНИИ
?????????? ?????????? ???????????? ?????? ???????? ??? ????????, ?????? ??? ?? ?????? ?????????. ??? ?? ???????? ???????????
? ????????????? ????, ??? ?????????? ? ?????????? ????????????.
? ?????? ??????? ????? ??????? ???? ?????? ? ?????????? ??????????? ????? ?? ???????????????????? ???????? ?????-??????????.
Было уже поздно, почти все сотрудники компании «Постер» разошлись после очередного «мозгового штурма». Рассматриваемая проблема приобрела более очерченные границы, но руководитель компании
Денис Максимович понимал, что еще предстоит многое сделать, чтобы
управление в компании стало более эффективным. Одной из причин,
как он считал, является сложный характер «генераторов идей». Хотя
вся история компании свидетельствовала, что сегодняшним успехам она
обязана в том числе и этим сложным, но талантливым людям.
История компании «Постер»
История компании началась в 1993 г., когда в Санкт-Петербурге
было организовано рекламное агентство «Постер». Первыми заказами
стали разработка фирменного стиля и изготовление визиток. Кроме
того, разрабатывалась реклама в метро и на часах. На тот момент коллектив «Постера» был немногочленным.
В 1994?1995 гг. компания выходит на рынок наружной рекламы.
Первым серьезным клиентом стала компания Philips, ее генеральный
директор в России Крисс Райкин поверил в потенциал «Постера». Компания получила заказ на изготовление и монтаж крышной установки
для официального представительства Philips. Установку разместили на
Невском проспекте рядом с памятником Кутузову, и она поразила весь
При подготовке кейса использована информация, предоставленная компанией
«Постер-Групп», а также материалы открытых публикаций.
45
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
город. Затем была реклама на речных трамвайчиках, своеобразных символах города.
Компания первой начала использовать рекламу на такси, сопровождавшуюся слоганом: «Если вас тормозит девушка, обязательно остановитесь. Возможно, это рекламная акция Philips, и вам подарят фирменную продукцию».
Вторым значительным клиентом компании была фирма UMA с
заказом на размещение билборда форматом 3 х 6 м с рекламой бренда
Samsung.
Генеральный директор «Постера» вспоминает, что первые конструкции были из фанеры и изготовлялись всеми сотрудниками компании,
включая ее нынешнего руководителя.
Благодаря успешному началу и командной работе «Постера» в период с 1995 по 1997 гг. началось активное развитие собственной сети
рекламных конструкций. Помимо отдельно стоящих билбордов форматом 3 х 6 и настенных щитов, адресная программа Poster включила в
себя крышные установки и трехпозиционные outdoor-носители «Prismavision» (производство ? Prismaflex Intl., Швеция), брандмауэры. Такая
технология в России применялась впервые.
Заметным событием была установка рекламы Nescafe на крыше
дома на Обводном канале. Весь город мог видеть огромную красную
кружку ? символ Nescafe.
В 1995 г. был приобретен журнал «Интер-Бизнес», а в 1996 г. ?
организовано собственное производство световой рекламы.
В 1998 г. ООО «Постер Бизнес Гифтс» выделилось как самостоятельное подразделение, компания «Постер» стала холдингом.
1 апреля 1999 г. был открыт филиал «Постер-Москва», который
начал работать в двадцатиметровой комнате с тремя столами и 2 телефонами, всегда занятыми, т. к. работа с самого начала была напряженной и активной.
Учредители компании «Постер» поставили перед коллективом сложную задачу: вывести марку «Постер» на московский и региональный
рынок наружной рекламы и оказать посильную помощь в превращении
бренда «Постер» из петербургского во всероссийский.
Функции московского офиса заключались в продаже рекламных
возможностей «Постер», закупке outdoor-поверхностей у других операторов (баинг).
Постепенно активная работа принесла свои плоды: появились постоянные клиенты, приходили новые, их становилось все больше. География размещений расширялась, филиал занимал позиции все в новых
городах нашей страны. Установились тесные партнерские контакты с
местными саплаерами более чем в 30 городах России.
В 2000 г. компания участвовала в тендере на разработку символа
чемпионата мира по хоккею, который проводился в Санкт-Петербурге,
и выиграла его. Символом чемпионата стал симпатичный лось, а город,
с метких слов директора «Постер Бизнес Гифтс», стал Лосебургом. «По
46
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
количеству лосей на дорогах можно сказать, что финские дороги отдыхают», ? говорил руководитель П.Б.Г.
Расширение «Постера» на Северо-Запад ознаменовалось установкой
первых рекламных конструкций в 2001 г. в таких городах, как Великий Новгород, Псков, Вологда, Архангельск.
Очередным шагом вперед стало присоединение к холдингу «Постер»
компании ? владельца конструкций в 7 городах России ? «Форт Медиа», продажами мест которой занималась «Постер-Москва».
Февраль 2001 г. для «Постера» стал началом активной экспансии в
российские регионы. «Постер» становится всероссийским брендом. Были
установлены и куплены рекламные сети в Саратове, Кирове, Перми,
Челябинске, Екатеринбурге, Омске и Новосибирске.
Когда есть обширная сеть рекламных носителей, появляется желание самостоятельно обеспечить ее продукцией широкоформатной печати,
поэтому в 2002 г. было начато ее производство, и компания приобрела
и запустила в эксплуатацию принтеры VUTEk Ultra Vu 3360 FC.
Генеральный директор «Постер» возглавил Ассоциацию операторов
наружной рекламы Санкт-Петербурга (АОНР). А уже в июле 2005 г.
компания победила в городском конкурсе на лучшее изготовление и
размещение рекламной и информационной продукции общегородской и
социально значимой направленности, организованном администрацией
Санкт-Петербурга. В результате победы агентство получило право расширить свою адресную программу за счет транспарантов-перетяжек и
конструкций типа «сити-формат» (включая скроллеры).
В итоге в октябре 2005 г. были расширены и производственные
площади направления широкоформатной печати до 900 кв. м, а парк
оборудования дополнен принтером VUTEk Ultra Vu 3360 FC II. Сегодня
компания входит в тройку ведущих операторов наружной рекламы в
России.
Управление креативным потенциалом компании должно опираться
на базовые принципы управления персоналом с учетом особенностей
данной категории ? творческих работников. Возникает вопрос: нужен
ли креативному сотруднику такой администратор-реалист, который будет воплощать творческие замыслы? Должна ли компания заботиться
о том, чтобы кто-то выполнял работу по «переводу» языка креатора в
язык реального проекта?
Несмотря на несомненные успехи, у компании остаются проблемы,
связанные с оптимальным использованием потенциала креативных сотрудников.
Видимо, все же стоит пригласить консультанта для того, чтобы
понять, как выстроить более эффективную систему управления креативными сотрудниками компании. Конечно, необходимо изучить мнение
опытных руководителей подразделений. Все вокруг только и говорят,
что носители креативного мышления представляют особую ценность
для любой компании, ведь продукты их творчества потребитель выбирает на основе предпочтений (автомобили, бытовая техника, сувениры,
47
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
продукты в определенной упаковке и т. д.). «Рынок» ? словно живой
организм со своей логикой и своими эмоциями. Он эмоционально отзывается на удачные идеи, а носители этих идей все в большей мере
считают себя уникальной составляющей компании.
Денис Максимович вспомнил, как он задал вопрос студентампрактикантам об их отношении к креативности как феномену. Одна
из студенток сказала: «Я считаю креативность и умение творчески
мыслить исключительно врожденными навыками, не зависимыми от
условий, предоставленных человеку для творчества. Например, великие
художники, скульпторы прошлых эпох, как правило, жили в крайней
бедности, если не сказать нищете, условия жизни были далеко не самыми благоприятными. Но их творениями мы восхищаемся и по сей
день».
«И не даст мне соврать ни один человек, читающий немного больше, чем бесплатную ежедневную газету «Метро», что ситуация кризиса
показала, кто креативен, а кто нет. Например, один из ведущих специалистов крупного банка после сокращения стал заниматься разведением поросят и курочек, а также выращиванием экологически чистых
овощей и фруктов по специальным новейшим аграрным технологиям.
А одна преуспевающая бизнес-леди французского происхождения сменила Елисейские поля на черноземные, причем в одной из русских глубинок. Дама выращивает редкие виды роз, получает доходы и удовольствие от жизни. Таких примеров можно привести много, но суть в том,
что любой креативно мыслящий человек при необходимости (и даже без
нее) может найти альтернативу своему существованию. А креативность
несет риск быть: а) неуслышанным; б) непонятым; в) отвергнутым», ?
поддержала ее однокурсница.
Денис Максимович решил встретиться с консультантом. Он выяснил, что у Сергея (так звали консультанта) имеется достаточный опыт
в данной области, ему приходилось заниматься и разработкой систем
мотивации для креативных сотрудников, и командным дизайном (формировать команды), решать отдельные аспекты управления креативными сотрудниками. Он уже искал ответ на вопрос: где креативность
проявляется более актуально? Когда человек находит новые идеи, «спасающие» проект, или когда преобразует свою жизнь?
При встрече с руководителями холдинга Сергей отстаивал свою точку зрения: креативность ? это способность выдвигать необычные идеи,
отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации. Например, люди имеют свои предпочтения в виде запахов. Но
только небольшой части профессионалов пришла идея использовать эти
предпочтения для привлечения клиентов (покупателей) в бутики, салоны, кафе и т. д. Так появился нейромаркетинг, основная идея которого ? создание особой атмосферы запаха торгового зала (салона, кафе).
Это и есть креативное воплощение «эксплуатации» базовых потребностей человека (клиента) для привлечения к особому, «своему миру салона, офиса». Сергей вспомнил, что после окончания университета ему
48
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
часто приходилось бывать по работе в Риге. «Я никак не мог понять,
почему запахи рижских кофеен так отличаются от других, почему мне
так нравится в них заходить. Ответ был прост ? сочетание запаха кофе и «Рижского бальзама», которое не повторяется больше ни в одном
городе. Это уже было «нейропривлечение».
? А можно ли сказать, что креативность отличается от интеллекта? ? спросил у Сергея Денис Максимович.
? Это очень важная тема, но давайте вернемся к ней позже, ?
ответил Сергей. ? Для начала я расскажу Вам об идеях Гилфорда,
который как раз противопоставлял креативности интеллект.
Согласитесь, творческие профессии очень востребованы в бизнесе: это креативные сотрудники сферы информационных технологий,
рекламных агентств, дизайнеры, архитекторы, журналисты и многие
другие. Но есть одна характеристика, которая отличает этих профессионалов от «стандартных» сотрудников компании ? более частое (если не
тотальное) проявление неспособности разделять корпоративную культуру компании, ее ценности, регламенты, способы управления. Жесткие
рамки регламентов, должностных инструкций, правил организации для
творческих работников ? тяжелые путы. Им не хочется терять свободу
идей, решений, принимать «офисную иерархию».
Денис Максимович задумался. Жизнедеятельность любой компании
так или иначе связана и с регламентами, и с ограничениями. Он рассказал Сергею, что обратиться к проблеме управления креативными
сотрудниками его подтолкнула в том числе и статья Полины Юдиной1,
которая пишет, что в управлении креативными сотрудниками существует много проблем, связанных с особенностями моделей поведения и
мышления этих людей. А ведь ему ежедневно приходится принимать те
или иные управленческие решения по отношению к таким людям.
К минусам креативного сотрудника можно отнести следующие характеристики:
? неспособность вписаться в корпоративную культуру;
? демотивирующее влияние на коллектив;
? перепады настроения;
? стремление выделиться любой ценой;
? зацикленность на своей идее;
? нестабильность в работе.
В то же время работа творческого персонала требует:
? правильно и грамотно сформулированной задачи;
? невмешательства руководства в рабочий процесс;
? надлежащей атмосферы;
? постоянного признания и самореализации;
? периодического уединения;
? смены обстановки.
1
Компания. 2006. 25 сентября. № 431.
49
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Денис Максимович задумался. Если креативных сотрудников в компании большинство, компания становится трудно управляемой? А если
компанию ждут перемены? Наверняка появится масса проблем из-за
нежелания их принять. Следует ли принять за аксиому высказывание
А. Роу: «Креативные личности следуют своему собственному компасу и
могут свести с ума своих менеджеров и коллег»?2
? Сергей, как Вы считаете: может ли руководитель быть «главным креатором» (и должен ли им быть)?
? Конечно, ? не задумываясь, ответил Сергей, ? ведь любая
организация является сложным переплетением ролей. В организации
существует «распределенное лидерство» и одна из ролей ? роль «генератора идей». Генератор идей ? креативный, одаренный человек с
богатым воображением, нестандартно мыслящий, решающий сложные
проблемы. Но такая роль может приносить и определенные проблемы
для организации ? он может быть настолько увлечен идеями, что начинает игнорировать детали, хуже того, может ради идеи отказаться от
эффективного общения с другими сотрудниками. Его любимые фразы:
«где есть проблема, найдется и решение»; «не беспокоить ? гений работает»; «без новаторства невозможно двигаться вперед» или «не сможете вы, придут другие».
К такого рода лидерам должны относиться те, кто способен свой
интеллект, являющийся их внутренней личной собственностью, преобразовывать в социально значимые экономические и социальные
интеллектуально-креативные результаты. Сергей утверждал, что именно от такого руководителя, который способен быть генератором идей,
зависит, как будет выстроена стратегия использования творческого потенциала каждого, его идеи будут «сдерживать» излишние фантазии
особенно креативных сотрудников.
Денис Максимович понимал, что его точка зрения не слишком отличается от точки зрения Сергея. В компании всегда стоит вопрос о
соотношении людей с двумя типами мышления. Готовясь к встрече с
консультантом, он просмотрел некоторые материалы о креативности.
Его внимание привлекла работа о принципиальном различии между
двумя типами мыслительных операций ? конвергенцией и дивергенцией, которые впервые описал в своей работе «Три стороны мышления»3
Дж. Гилфорд. Конвергентное мышление (схождение) актуализируется в
том случае, когда человеку, решающему задачу, на основе множества
условий надо найти единственно верное решение. А дивергентное мышление ? это мышление, идущее в различных направлениях, опирающееся на варьирование путей решения проблемы, приводящего к неожиданным выводам и результатам. Именно этот тип мышления Гилфорд
считал основой креативности.
2
Алан Дж. Роу. Креативное мышление. Как добиться успеха в новом веке.
NT Press. М., 2007. С. 161.
3
Дж. Гилфорд. Три стороны мышления // Психология мышления. М.:
Прогресс, 1965.
50
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
При этом к основным параметрам креативности он относит:
? беглость ? генерирование большого количества идей за единицу
времени;
? гибкость ? переключаемость с одной идеи на другую;
? оригинальность ? «порождение» необычных идей, отличающихся от общепринятых;
? разработанность ? детальная разработка возникших идей.
Дениса Максимовича в этой стройной концепции смущало только
то, что часто не реализуется вся цепочка условий «рождения» креативной идеи. Если «идея «замирает» на 3-й стадии (по Гилфорду), т. е.
появилась необычная идея, отличающаяся от ранее встречающихся, но
нет ее детальной разработки, то мы имеем дело с идеей ради идеи.
Денис Максимович попросил Сергея прокомментировать пример
одного из проектов, предложенных заказчику проектно-дизайнерской
студией. Автор проекта (дизайнерский проект отделки квартиры) ? молодой дизайнер подготовил вариант отделки квартиры, включающий в
себя общую планировку с оригинальными нишами, пространствами, дизайн отдельных помещений (кухня, ванная, комнаты, гостиная и т. д.),
варианты раскладки плитки и ее цветовые решения, устройство перегородок и их цветовые решения, варианты раскладки пола.
На дизайнера было приятно смотреть, она была горда от собственных идей, от рисунков-проектов, которые она предложила клиенту. Но
когда строители приступили к работам, выяснилось, что 30% решений,
предложенных дизайнером, не могут быть реализованы технически. На
вопрос заказчика, почему не были учтены технические данные, особенности устройства коммуникаций (вода, электрика, канализация), ответ
был прост: дело дизайнера ? предлагать идеи, а учитывать технические
детали дизайнер не должен.
? Как Вы думаете, Сергей, это типично для креативного человека, или это частный случай? ? спросил Денис Максимович.
? Мне кажется, это нетипичный случай. Да, здесь налицо отсутствие 4-й стадии креативного процесса по Гилфорду ? детальная проработка идей. Но тогда стоит ли говорить, что мы имеем дело с проектом,
а не просто с идеей-фантазией?
Но ведь к такого рода фантазиям можно отнести много проектов,
таких, где идея и ее реализация ? не «родные сестры»? Получается, что
для того, чтобы идеи креативных людей могли быть реализованы, на
стадии детальной проработки должны подключаться сотрудники с дивергентным, утилитарным мышлением, а весь креативный замысел должен
быть разделен на две стадии: стадию рождения идеи и стадию ее редактирования под реальные обстоятельства?
Несомненно, каждая компания ищет свои пути для изменений: от
предложения новых разработок до диверсификации бизнеса. Компании
стараются удовлетворять реальные или осознаваемые нужды заказчика
или потребителя. Но есть и другой путь ? выйти за рамки усовершен51
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
ствования привычных разработок, товаров, раскрыть и удовлетворять
потребности, о которых заказчик или потребитель может даже и не подозревать. Например, в моем автомобиле есть очень полезная для меня
опция ? отделение для очков, но мне и в голову не могло бы прийти
заказывать эту опцию специально.
Довольно показателен пример компании Nissan Design International,
чьи специалисты протестировали более 90 образцов кожи, прежде чем
выбрали в качестве обивочного материала для Infinity J-30 три запаха,
соответствующие американскому идеалу.
Мы, потребители, являемся носителями тех нюансов наших предпочтений, которые не всегда находятся на осознанном нами уровне и
являются своеобразным «ящиком Пандоры» для производителя, способного подобрать нужный ключик. Давайте, Денис Максимович вернемся
к Вашему вопросу о разделении всего креативного процесса на два
условных этапа: рождение и описание идеи и ее реализация. С точки
зрения одного из моих коллег, в любой компании есть сотрудники двух
типов: креативные и утилитарные4. В отличие от креативности, утилитарность предполагает, что человек производит действия и участвует в
процессах, которые уже были ранее созданы и прописаны. Такие процессы не требуют внесения в них чего-то нового, они имеют определенную известную технологию.
Вопрос о выборе одной из альтернатив ? искать новые идеи или
«плестись» за конкурентами ? не является вопросом выбора для компаний, в которых преобладают отлаженное профессиональное взаимодействие и взаимный интерес друг к другу, всех вместе ? к работе,
руководства ? к подчиненным. Для таких организаций важно ответить
на вопрос: каким образом креативность отдельных людей превратить в
инструмент развития организации?
Денис Максимович рассказал Сергею еще об одном разговоре со
студентами-практикантами об эффектах креативности. Речь шла о том,
что если умение творчески мыслить и компетентность следует оценивать при приеме на работу, а в дальнейшем развивать, то мотивация
креативных сотрудников ? важнейший инструмент в руках руководителя. «При правильном использовании этого рычага, можно ли эффективнее добиться желаемого ? создания новых продуктов, прорывов на
новые рынки? Достаточно ли поставить четкие задачи и не менять их
на протяжении длительного времени, дать возможность выбирать путь
движения к цели, но не саму цель, поощрять любые творческие попытки, а не только коммерчески удачные? Вы согласны? Или вы можете
предложить что-то иное?»
Одна из студенток сказала, что поскольку носители креативного
мышления представляют особую ценность для любой компании, поэтому
мотивация таких сотрудников должна содержать такие компоненты, как
4
Сбитнев А. Ю. Корни креатива // Реклама. Теория и практика. 2007. № 3
// URL: http://grebennikon.ru/article-dkma-58.html
52
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
открытая среда общения, вознаграждение достижений, индивидуализация работы и использование гибкого графика.
Сергей согласился, что обсуждаемые вопросы важны и напомнил
Денису Максимовичу, что кроме мотивации креативных сотрудников
следует помнить и о препятствиях для творческого мышления.
? С Вашей точки зрения, какие это препятствия?
? Думаю, что прежде всего это неуверенность, боязнь критики,
стресс, усталость, отсутствие времени на отдых.
Сергей предложил Денису Максимовичу наметить основные вопросы, связанные с изучением креативного процесса в компании:
1. Каким должно быть соотношение сотрудников, «рождающих
идеи» и их развивающих и реализующих? Зависит ли это соотношение от конкретного департамента?
2. Необходимо ли иметь креаторов в каждом подразделении, помимо формальных лидеров, т. е. руководителей департаментов
(бизнесов)?
3. Что нужно делать в компании, чтобы люди были готовы к креативным идеям, являлись не только молчаливыми носителями
инноваций, но и были бы готовы их предлагать?
4. Какие модели управления креативностью предпочитает компания? Зависят ли они от департамента?
5. Готовы ли в компании не драматизировать креативные неудачи?
6. Можно ли сочетать новаторство и традиционность (утилитарность)?
7. Как долго можно «эксплуатировать» удачный образ, концепт?
Что нужно для того, чтобы почувствовать «старение» идеи? Кто
это должен почувствовать? Какие сигналы об этом «скажут»?
8. Что нужно делать, чтобы креативная идея была реализована?
Должен ли «подключаться» к такой реализации сотрудник с
утилитарным мышлением? На какой стадии?
Сергей предложил поискать ответы на часть вопросов на примере
компании Дениса Максимовича. Он попросил организовать ему встречу
с ключевыми руководителями подразделений.
Интервью Сергея с топ-менеджерами «Постера»
Руководитель направления широкоформатной печати (Е. В.).
Е. В.: Наше направление вряд ли можно отнести к креативной
деятельности. Мы реализуем те идеи, которые подготовлены другими, мы работаем на основе техники, разработанной для этих целей, и
какие-либо новые идеи могут быть реализованы лишь на той технике,
которой мы обладаем.
Сергей: Тем не менее, есть ли в вашем подразделении люди, которых можно отнести к категории креаторов, каково их соотношение со
всеми остальными? Мой вопрос связан с тем, что в какой-то момент
53
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
может возникнуть ощущение, что это традиционное направление перестало быть конкурентоспособным. Кто может быть носителем такого
«сигнала»? Клиенты, конкуренты, креаторы вашего подразделения?
Е. В.: В каждом подразделении необходим аналитик с творческим
потенциалом. Это может быть и руководитель, и рядовой сотрудник. Но
соотношение тех, кого Вы называете креаторами, отличается в зависимости от особенностей подразделения. У нас оно все же минимальное,
т. е. наша работа, выражаясь Вашим языком, утилитарна.
Руководитель объединенного отдела продаж (Е. К.)
Е. К.: Реализация нетиповых проектов содержит гораздо большую
долю креатива, чем работа в стандартных и редко меняющихся проектах. Главное в таком проекте ? предложить заказчику идею. Для того
чтобы идея «родилась», мы прибегаем к испытанному методу ? мозговому штурму.
Сергей: Какие ограничения несет такой подход?
Е. К.: Мы понимаем, что любая идея в своем воплощении может
столкнуться с целым рядом ограничений: пожелания заказчиков могут
выходить за рамки городских регламентов, ограничивающих установку
тех или иных рекламных носителей.
Сергей: Да, я помню, совсем недавно СМИ много писали о мешающих обзору рекламных щитах, о перетяжках, которые портят впечатление от города. Но, вероятно, можно найти разумное решение, и если перетяжка в центре рекламирует визит главы Кореи (и приветствует его),
а не шампунь от перхоти, то это ? тоже креативное направление.
Е. К.: К ограничениям можно отнести и финансовые возможности
заказчика. Когда заказчик говорит: у меня есть 3 рубля, я хочу то-то
и то-то. Мы садимся, думаем и обязательно находим решение. В этом
смысле мы держимся на креативе.
Сергей: В Вашем подразделении наличие креаторов более важно и
их может быть больше, чем в каком-либо другом подразделении? С этой
точки зрения, управление креативностью предполагает ее стимулирование (одна из моделей управления креативностью)?
Е. К.: Креативных людей у нас больше, т. к. меньше рутинной
работы, больше творческой. Стимулирование креативности мы считаем
важной составляющей управления.
Сергей: У Microsoft существует ряд правил управления креативностью: нанимайте способных, будьте готовы к неудачам, прививайте
конкурентную психологию, поддерживайте атмосферу стартапа и т. д.
С какими из этих принципов Вы не согласны?
Е. К.: Мы не стремимся создавать конкурентную психологию. «Постер» ? одна большая семья, где совместное творчество и взаимодействие приносят большие результаты, чем конкуренция среди людей.
Сергей: С вашей точки зрения, существует ли четкая временная
граница между традиционностью и инновацией?
54
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
Е. К.: Наверное, четко такую границу обозначить сложно. Но один
из критериев я бы отметил. Как только проект перестает удивлять, он
переходит в разряд традиционных. Вас радуют новогодние украшения
на улицах города, они Вас удивляют?
Сергей: Честно скажу, могу назвать два, три места, где праздник
может затронуть душу благодаря оформлению.
Е. К.: А это один из примеров, когда традиционность перевешивает
творчество благодаря различным ограничениям.
Сергей: Нева окована в гранит, а креативность ? в регламенты.
Е. К.: Именно так.
Интервью с директором компании «Постер Бизнес Гифтс» (К. И.)
и коммерческим директором (Н. П.).
Сергей: С вашими коллегами я обсудил ряд вопросов, касающихся
соотношения творческого и утилитарного мышления в организациях с
интеллектуально-емким трудом. Мы касались и вопросов управления
креативностью. Мне будет важно узнать ваше мнение по этим вопросам.
К. И.: Вам, наверное, уже говорили, что важно считаться с тем,
что креативность упирается в реальность. Креативные решения не могут не иметь границ. Возможно, это противоречит различным теоретическим подходам, когда под креативностью понимают полет мысли,
граничащий с фантазией. Для меня креативность ? необычное, нетрадиционное, но реальное решение чего-либо.
Сергей: В кейсе приводится пример дизайнера, чьи красивые эскизы невозможно было воплотить технически в силу целого ряда причин,
которые дизайнер даже не стала учитывать.
К. И.: Такая категория творческих людей вполне узнаваема ?
это «сказочники». Они создают сказки, это может быть и красиво, и
увлекательно, но невыполнимо, или выполнение превратит замысел в
«уродливую» сказку.
Мы тоже иногда имеем дело с такими людьми. В частности, у нас
был один сотрудник. Он потрясающе увлекал клиентов своими замыслами, идеями. Он «рисовал» сказочные проекты организации открытия
Центра, какого-либо события и т. д. Но он никогда не вдавался в детали, как это осуществить, могут ли быть получены соответствующие
разрешения (например, от пожарных или санэпидеморганов), какие
дополнительные затраты понадобятся для воплощения отдельных деталей проекта, как это в конце концов будет выглядеть в конечном
виде. Клиент, который не вдавался в детали или просто верил профессионалу, который просто был готов платить за «красоту», ? обманут.
И этот обман может испортить отношения с другими подразделениями
компании, которые работают с этим клиентом. Необузданный креатив
становится опасным.
Сергей: Так, может быть, в этот момент и возникает проблема
управления такими «творцами»? Может быть, компании следует задавать им определенные рамки, ограничения?
55
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
К. И.: Нет, тогда это уже не креативные люди, они не терпят ни
рамок, ни ограничений. Мы предпочитаем иметь дело с теми, кто работает у нас над короткими проектами на условиях временного договора.
Это люди, которые питаются идеями в самых разных компаниях, они
не ограничены рамками трудовых отношений или рутинных процессов,
которыми полна любая организация. Это своего рода свободные художники.
Сергей: У вас в штате практически нет тех, кто может быть назван
креатором? На традиционный вопрос о соотношении людей с творческим, креативным мышлением и утилитарным вы отвечаете условно 0
к 10?
Н. П.: Нет, не так категорично. Таких людей должно быть немного. Скажем, 1 на 10. Например, одна из наших сотрудниц ? понастоящему творческая личность, с трудом принимающая даже минимальные рамки стандартов.
Сергей: И как же к ней относиться?
Н. П.: Просто обожать и позволять делать то, что у нее хорошо
получается.
К. И.: Большая часть работы нашего подразделения ? это анализ
рынка, того, что нравится потребителю (либо отдельным людям, либо
компаниям, а через них ? людям). Мы следим за всеми новинками,
бываем на выставках, а это длительная рутинная работа. И только потом появляется идея, она должна вызреть.
Сергей: Для того чтобы креативный персонал не «чах» от рутинной работы, которая с развитием бизнеса появляется в любом случае,
руководство агентства визуальных коммуникаций DEFA инициировало
внутренние проекты. В них входит и реализация смешной и наглядной интерактивной карты офиса. На подобные задачи выделяется часть
бюджета на развитие, а занимающиеся ими сотрудники реализуют себя
так, как они этого хотят. Считаете ли вы такой подход спасением для
креаторов?
К. И.: Если «продукты» такой деятельности будут реализованы
и не превратятся просто в игрушку для творческих людей, то ? да,
вполне возможный путь.
Сергей: Но в организации такого плана, как ваша (интеллектуальноемкая, творческая) не обойтись без креативного лидера.
К. И.: Да, мы знаем, что наш генеральный директор ? такой человек. Он очень восприимчив к новому, необычному, видит за традиционным новые концепты, заражает нас своей энергией и креативностью.
Сергей: Какая временная граница между традиционностью и инновацией с вашей точки зрения? Как долго можно «эксплуатировать»
удачный образ, концепт?
К. И.: Это зависит от ряда причин. Первая ? техническая. Если
технологии не позволяют создать принципиально что-то новое, если
у конкурентов тоже нет ничего принципиально нового в данном сегменте, то грань между традиционным и инновацией размыта. Может
56
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ??????????? ???????????? ? ????????
сказываться и отсутствие достаточного финансирования на реализацию
нового.
Сергей: Я был в Вене в период рождественских праздников, где
увидел много необычного, красивого, того, чего нет у нас (в смысле
оформления, каких-то рождественских идей). Вероятно, дело не всегда
в креативности, вы правы, есть ограничения и административного характера.
После беседы с сотрудниками компании Сергей убедился в том,
что каждая компания, в которой креативность востребована, имеет как
общие законы управления сотрудниками, так и свои специфические
черты.
Кто-то считает, что современный офис стал «потогонным цехом для
белых воротничков». Этой концепции противостоит идея «заботливой
компании» создающей определенный баланс между работой и жизнью.
Но иногда подобный баланс может быть очень странным, т. к. люди
идут на работу, где они не замечают времени, спасаясь, например, от
различных стрессов. А не похожа ли такая компания на компанию невротиков? Как будет меняться такое ощущение в зависимости от баланса «потогонного цеха» и «заботливой компании?». В чем роль лидера
компании при поиске такого равновесия? Означает ли это, что креативность на работе сопряжена с личными проблемами, или это определенный склад интеллекта? Или и то, и другое?
Исследование, проведенное в компании, позволяет сделать некоторые выводы.
1. Соотношение сотрудников с креативным и утилитарным наполнением работы зависит от характера деятельности подразделения, но стремится к минимизации первых.
2. Наиболее эффективным способом привлечения креативных сотрудников для выполнения профессиональных задач могут
явиться временные трудовые отношения.
3. Основным источником, сдерживающим креативный «всплеск»,
являются административные, законодательные и финансовые
факторы.
4. Воплощение большого числа креативных идей возможно лишь
при партнерских и творческих отношениях со всеми, кто так
или иначе причастен к проектам (креаторы, инженеры, законодатели и т. д.).
Исследуемая проблематика оставляет следующие вопросы, предлагаемые для обсуждения.
Вопросы для обсуждения
1. Является ли креативный потенциал личности одной из характеристик интеллекта или его можно рассматривать как ответ на
жизненные обстоятельства?
57
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
2. Нужна ли конкурентная атмосфера для оптимальной реализации креативного потенциала?
3. Каким может быть соотношение сотрудников с креативным и
утилитарным мышлением?
4. Какова роль лидера (руководителя) организации в организации
креативной деятельности?
5. Является ли оправданным привлечение креативных людей на
временной (проектной) основе?
6. Есть ли какие-то способы удержать креативных сотрудников
компании от рутины, сохранив их креативный «запал»? И надо
ли это делать?
7. Надо ли каким-то особым образом мотивировать креативных сотрудников?
58
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ? ???????
? ???????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В КОМПАНИИ
«СТРУКТУРА-М»
???????? «?????????-?», ???????????? ????? ? ??????? ?????????
????????????? ? ??????? ???????-???????????? ???????, ????????? ?? ????? ??????? ?????. ??????? ?????????? ??????????????
?? ?????? ?????? ?????????? ?????? ?????. ?????? ??????????
??????????? ????????, ??????? ????????????? ????? ???? ??????, ?????????? ????? ??????? ?????????, ??????? ?????? ????
?????????? ???? ?????? ????????????? ????????, ????????????
????????? ?????? ?????????? ?? ?????????? ???????????. ??????????? ???????? ?????? ???? ??????, ??? ??????????????? ???????????? ??????? ??????????? ????????.
Краткое описание компании
Дорожно-строительный холдинг «Структура-М» существовал на
рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развиваться. Появились новые направления бизнеса, количество персонала достигло пятисот человек (рис. 1). Компания начинала с дорожного строительства, поэтому основным оборудованием была тяжелая
дорожно-строительная техника: бульдозеры, экскаваторы, трубоукладчики, катки, тяжелые карьерные самосвалы, причем все самое современное. Поэтому компании доставались самые сложные заказы, которые
конкурентам были просто «не по зубам». Если нужно было выполнить
работы в тяжелых условиях, быстро и качественно, то заказчики обращались в «Структуру-М». Правда, сложностей тоже хватало. Лизинговые платежи за новую технику ложились на бюджет тяжелым
бременем, а стареющая техника часто ломалась и требовала больших
затрат на ремонт. В связи с этим в компании создали службу сервиса
дорожной техники, руководство стало нацеливать сотрудников на предпринимательский подход в работе.
Генеральный директор и основной акционер компании ? Михаил
Александрович Петров (48 лет, женат, трое детей, образование высшее
педагогическое), как обычно в пятницу, задержался на работе позже
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
61
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
обычного. «Час рефлексии» ? так он стал называть про себя эти свои
пятничные размышления после возвращения из поездки в Тибет, где в
компании других бизнесменов и топ-менеджеров приобщался к духовным практикам. «Да, время подвести итоги, самое время», ? прокаламбурил он про себя. Первая мысль, пришедшая в голову, была о крахе
проекта «Моя команда». Он стал восстанавливать в памяти череду событий. Примерно полгода назад у него возникла идея: если в компании
столько профессиональных строителей, то почему бы компании не стать
генеральным подрядчиком? Ведь сейчас мы занимаемся только подъездными путями и дорогами, благоустройством прилегающих территорий,
работаем на субподряде у крупных строительных компаний. Пора стать
настоящими игроками ? строить самим. Уровень ПГС (промышленногражданское строительство), строительство полного цикла ? это уже
наш уровень. Да мы любое здание построим!
Так появилась главная стратегическая цель в развитии холдинга.
Практически сразу он озвучил эту идею на Совете директоров, получил молчаливую поддержку (обычно никто не возражал «главному») и
поручил Ольге, директору по персоналу (35 лет, замужем, двое детей,
базовое образование техническое, специальное в области HR), провести
работу с топ-менеджерами по повышению командного духа и привлечению в компанию нужных специалистов, которые могли бы создать команду единомышленников. Наличие управленческой команды является
необходимым условием для реализации амбициозной стратегии ? это
аксиома, которую он вынес из недавнего семинара по стратегическому
менеджменту.
В соответствии с новыми задачами Ольга начала активно привлекать в компанию новых топ-менеджеров. За исключением должности
управляющего вспомогательными подразделениями все ключевые позиции были «закрыты». Люди пришли профессиональные, но какие-то
очень разные.
Вот недавно появился в холдинге новый руководитель сервиса дорожной техники, Андрей Корыстылев (29 лет, женат, образование высшее техническое) ? невысокий, светловолосый молодой человек, на
вид лет двадцати с небольшим, предпочитающий строгие официальные
костюмы. «Это про него директор по персоналу Ольга сказала, что он
суперпрофессионал?» ? поразился Михаил Александрович при первой
встрече. Но, поговорив с Андреем полчаса, и сам пришел к такому же
выводу. Андрей пришел из фирмы-конкурента, имел успешный опыт ремонта тяжелых карьерных машин, знал, как правильно организовать этот
бизнес. Через полгода сервис неузнаваемо преобразился. Машины стали
выходить из ремонта в два раза быстрее, слесари стали передвигались по
ремзоне почти бегом. Прекратилась текучка персонала, повысилось качество ремонта. Андрей обладал качествами настоящего руководителя.
Внешне совсем не похож на него директор другого подразделения
по сдаче в аренду дорожной техники, бульдозеров и экскаваторов ?
Иван Митрохин (40 лет, женат, один ребенок, образование ? Киевский
62
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????? ??????? ???-?????????? ? ???????? «?????????-?»
военный строительный университет). Высокий, широкоплечий, с подчеркнуто украинским выговором «а шо?», и военной выправкой, он с
трудом привыкал к работе в коммерческой фирме. В армии все было
проще и понятнее, а здесь не знаешь, к кому подойти, что спросить?
«Любая девчонка в финансовом отделе может швырнуть мне на стол
бумаги, еще и учить меня начинает, как договор оформлять!» ? возмущался Иван в разговоре с коллегами.
???????????
????????
?????? ????????????
???????????
????????????????
????????????
???????????
?????????
?????????????
???. ???????????? ?????????
?? ??????????? ?????
???????????
????????????????
???????????????
???????????
?????????
????????????
??????
????????
???????
??????
????????
???????
???????????
??????????
? ???????
???????????
???????????
?????????? ?
?????????????
?????????
????????
???????
?????????????????
???????????
?????????
????????? ????
??????????
???????????
??????????????????
?????
???????????
????????? ?????
????? ??
???????????
??????
???. 1. ??????????????? ????????? ????????
63
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Ольга терпеливо выслушивала его и объясняла, что армия ? это
одно, а бизнес ?совсем другое, и нужно принимать эти правила игры.
Конечно, вести переговоры с клиентами, которые хотят получить асфальтоукладчик или экскаватор с машинистом на 12 часов, а заплатить
норовят за 8 часов, было непросто. Иван вести переговоры не любил,
часто просто шел на уступки. Он находил оправдания в том, что основную свою задачу ? поставку клиентам нужной техники в срок ? он
выполнял «на отлично», и это невзирая на то, что его подопечные ?
машинисты ? народ своевольный, каждого надо выслушать и уважить.
Иван был заядлым шахматистом, часто после работы они с Андреем задерживались в офисе, задумчиво глядя на шахматную доску и попутно
обсуждая рабочие проблемы. Это помогало успокоиться и отрешиться от
суеты рабочего дня.
Весьма отличался он них руководитель департамента дорожного
строительства. Бывший военный строитель Никита Невзлин (44 года,
женат, двое детей, закончил военное училище) прошел суровую школу стройбата, служил командиром батальона в Сибири, подолгу жил в
тайге в палатках, пробивал тоннели в горах Забайкалья. Он набрал и
команду «под себя» ? все бывшие сослуживцы, привыкшие много работать и не просить денег. Конечно, всякие умные слова типа Outlook
или ICQ были им чужды, так же как и умные разговоры про бюджеты
и управление проектами. Попытка директора по персоналу Ольги послать их на обучение работе на ПК закончилась провалом: сославшись
на занятость, они не приехали. А когда шла речь о том, что нужно
написать отчет или составить график работы на объекте, Никита ссылался на то, что у него нет компьютера. Приходилось поручать это
кому-то другому.
Им ближе был другой язык, который в приличном обществе называют «ненормативной лексикой», но который хорошо понимали дорожные рабочие и машинисты бульдозеров и экскаваторов. Никиту они
уважали и слушались беспрекословно. Не прочь он был и использовать
«красное словцо» на собраниях, особенно в споре. Конечно, это мешало
работе, но зато Никита знал об устройстве дорог все. Его нельзя было
обмануть при закрытии объемов работ, или утаить от него замену одного
щебня другим, более дешевым. Горячий темперамент и вспыльчивость
Никиты были известны всем. Он вспыхивал, как порох, если возникал
какой-либо спорный вопрос, и сразу начинал обижаться или кричать.
Конструктивный диалог с ним вести было трудно, многие коллеги из-за
этого избегали Никиту и считали его недалеким и ограниченным.
Не раз у Михаила Александровича возникали мысли о замене
Никиты, но он понимал, что если уйдет Никита, с ним уйдут и его
сослуживцы, а это основное зарабатывающее подразделение холдинга.
Да и на рынке труда дорожники пользуются спросом, их сразу же
конкуренты перекупят ? в этом директор не сомневался. «Ремонтники
и транспортники, как ни крути, все-таки обслуживающие бизнесы, а
деньги платят за дороги», ? отметил он про себя.
64
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????? ??????? ???-?????????? ? ???????? «?????????-?»
По заданию генерального директора Ольга подобрала на должность
управляющего общестроительным направлением строителя, имевшего
большой опыт в этом направлении ? Леонида (53 года, образование
высшее строительное, женат, взрослые дети). Высокий, спортивного
телосложения, чуть старше директора, Леонид сам руководил крупными
строительными фирмами, имел за плечами хороший багаж знаний и
опыт в строительстве объектов в разных регионах России. Он был иногда излишне жестковат в отстаивании своей точки зрения, не шел на
компромиссы. Леониду было понятно, как и с чего начинать строительство, он торопил остальных, ему невмоготу было сидеть в офисе, хотелось
поскорее на объекты. Леонид предложил гендиректору план действий по
развитию нового направления, а также принцип оплаты, основанный на
учете результатов деятельности, и настаивал на высоком уровне самостоятельности своего направления. «Да, правильная мотивация ? основа
командной деятельности», ? подумал Михаил Александрович.
Ольга давно говорила, что пора выработать общую схему оплаты
всех руководителей бизнесов, учитывающую результаты их работы и
прибыль. Она написала положение об оплате для Андрея, руководителя сервиса дорожной техники, в котором «вполне понятным языком»
описала принципы оплаты и премирования в виде квартальной премии
и годового бонуса за результаты деятельности направления. Но у заместителя директора по технической части Станислава (42 года, женат,
образование высшее техническое) было другое мнение.
Станислав пришел в компанию месяц назад, и Ольга рекомендовала его как хорошего регионального директора для выхода компании в
регионы, с опытом работы в западной компании. Региональный рынок
дорожного строительства был очень перспективен, и Михаил Александрович заинтересовался кандидатом. Станислав был очень общительным, имел хорошую подготовку по продажам. Обладая несомненным
даром убеждения, он мог убедить почти любого в чем угодно. Петров
даже однажды поинтересовался ? не получил ли Станислав специальную подготовку в воздействии на людей? Тот внимательно посмотрел в
глаза своему боссу и ответил встречным вопросом: «А Вам бы хотелось
это знать?» Желание дальше расспрашивать как-то сразу пропало. Пока
проект развития региональных продаж услуг не запустили, Станислав
стал заниматься координацией всех ремонтных бизнесов, ему это было
интересно, да и особой ответственности эта деятельность не предусматривала. А то, что Станислав не стремится взять на себя четкую ответственность, ? это Михаил Александрович заметил еще на собеседовании.
Станислав предложил свою схему оплаты руководителя сервиса
Андрея, основанную на принципах работы, которые были приняты в западной компании, продающей рекламу. Он предложил 11 показателей,
большая часть из которых носила качественный характер, и оценивала
такие показатели, как количество конфликтов в коллективе, качество
управления, полноту информации, предоставляемой руководству. Андрей удивлялся: «О чем Вы говорите? Я что, и уволить не смогу своего
65
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
рабочего, потому что это снизит мои показатели? А если он прогуливает? И как можно оценить полноту информации, предоставляемой руководству? Я что, мало отчетов Вам сдаю?».
К сожалению, Станислав с Ольгой не смогли найти общего языка.
Несколько раз они встречались, обсуждали варианты. Михаил Александрович помнил, как напутствовал их обоих: «Ольга, ты у нас специалист по нашим людям, а Слава может многое нам дать из западного
менеджмента. Сделайте что-то, что нам подойдет. Я на вас надеюсь».
Однако совместная работа не получилась. Ольга в приватной беседе
заявила, что никакой общий вариант они не обсуждали, а лишь тот,
который предложил Станислав. Ольга возражала, мотивируя тем, что в
холдинге ни одно подразделение не имеет возможности посчитать эти
показатели, поскольку управленческий учет, который позволил бы решить эту задачу, только-только начинал работать. Да и смысла, по ее
мнению, не было излишне усложнять систему мотивации, нагружая ее
«непонятными и неизмеримыми» показателями.
Станислав твердо настаивал на своем: «Я прошерстил весь Интернет, просмотрел, как в других компаниях это делают, поэтому считаю
правильным оставить все 11 показателей». Последний раунд переговоров проходил уже в кабинете самого Петрова. После бесплодных препирательств, споров и обсуждений Станислав вновь предложил вернуться
к его первоначальной версии. Ольга, вспылив, ушла из кабинета, бросив на столе бумаги: «Я вижу, что разговаривать с Вами бесполезно,
Вы не хотите воспринимать другую точку зрения. Какой смысл тратить
время на пустые разговоры, если все равно Вы считаете, что только Вы
правы!».
После этого гендиректор вызвал Андрея, чтобы напрямую обсудить
эту проблему. Андрей, прочитав два варианта положения, честно сказал, что вариант Ольги ему больше нравится, но Станислав ? его непосредственный руководитель, и критиковать его он не имеет права.
Михаил Александрович закурил и посмотрел в окно? Дождливый и
короткий декабрьский день заканчивался, так толком и не начавшись?
«Команды нет, и не ясно, как этих ?отдельных? мотивировать. Если
установить всем руководителям процент от прибыли, они будут заинтересованы в результате, будут работать и на себя тоже» ? размышлял
Михаил Александрович. ? Но как бы не отбились от рук. Леонида
смело можно отпускать на ?вольные хлеба?, зарабатывать деньги. Он
сам найдет заказы, сам выполнит, он готов к такой самостоятельности
и не сможет работать в других условиях. Уважает себя, с гонором,
сам был директором, привык повышать голос на подчиненных. Его на
?короткий поводок? не посадишь, ему нужна большая степень самостоятельности.
Андрей с Иваном, эта неразлучная парочка, ремонтники, тоже смогут работать самостоятельно, у них и другие заказы будут, не только от
холдинга. Они себе прибыль заработают. А вот Никиту как отпустишь?
В экономике ничего не смыслит, баланса никогда в глаза не видел?
66
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????? ??????? ???-?????????? ? ???????? «?????????-?»
Нет, ему нельзя давать самостоятельность, не потянет. Да и вспыльчивый его характер помешает общаться с заказчиками. Негибок, неуступчив, не умеет договариваться с людьми. Значит, дорожников никак не
отделить, они будут в холдинге?
Михаил Александрович опять вспомнил Ольгу. Да, это ответственный и честный человек, что редко сейчас встретишь в большом бизнесе, но она не свои деньги считает. Конечно, процент от прибыли
мотивирует, но это и опасно. Михаил Александрович уже пообещал в
прошлом году бывшему руководителю проектного бюро, занимающемуся
составлением чертежей и проектной документации, процент от прибыли, а когда тот принес расчет суммы прибыли, Михаилу Александровичу стало нехорошо. У него не было столько денег на счету, чтобы
заплатить требуемую сумму. «Вот орел, такие деньги хочет получить, а
потом сбежит куда-нибудь на Багамы, ищи его потом», ? подумал Михаил Александрович. И как-то сразу вспомнились все мелкие промахи
и недостатки этого руководителя, да и сотрудники на него жаловались,
и с коллегами он меня обсуждал, как доносила служба безопасности.
«СБ» давно хотела его уволить, пожалуй, стоит прислушаться к их
мнению?» ? решил Михаил Александрович. В коллективе тогда долго
обсуждали это внезапное увольнение. «Кто будет следующим?» ? спрашивали ТОПы друг друга. Волнения и брожения в коллективе прекратились не сразу.
Но теперь Михаил Александрович не торопился обещать процент
от прибыли своим подчиненным? Может быть, Ольга все-таки права, и
чтобы все чувствовали себя членами одной команды, нужно выстроить
общую схему оплаты, тогда все будут в равных условиях, и ремонтники, и дорожники, хотя показатели будут разными, наверное?» ? Михаилу Александровичу стало холодно. Он поежился, закрыл окно, за
которым моросил мелкий и противный дождь, и вышел из кабинета.
Но не это главное ? главное сегодня ? команда.
Да, отношения между всеми руководителями непростые, командой
их никак назвать нельзя. Конфликты возникали, казалось бы, на ровном месте. Например, на прошлом заседании очередное «образное выражение» Никиты задело Андрея и видно, что он временно потерял контроль над собой. «Если так будем выражаться ? я не буду приходить
на собрания. Тут не стройплощадка и не притон!» ? резко высказался
Андрей. Никита только рассмеялся. Его поддержал Леонид... «Дело не
в словах, тут не английский клуб». Директору доложили, что с этого
дня Андрей с Никитой не разговаривают, а только обмениваются письменными посланиями.
С каждым днем гендиректору все труднее разбираться ? кто прав,
кто виноват в срывах. «Так дальше нельзя, у меня нет времени вникать
в каждую мелочь, и так уже дома не бываю. Жена перестанет скоро
узнавать?» ? очередная сигарета показалась Михаилу Александровичу
особенно горькой. ? Холдинг растет, много новых людей, они все разные, как ими управлять? Я же не Юлий Цезарь, мне уже и отдохнуть
67
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
хочется. Деньги есть, можно бы съездить куда-нибудь в теплые края, но
здесь что будет? Передерутся все. Тренинг командообразования заказать,
как другие делают?» Михаил Александрович представил свою разнокалиберную команду на веревочном курсе и расстроился. Он слышал, что
такие тренинги строятся на соревновании команд из разных компаний,
а у его группы шансов на победу не было. Только опозоримся.
Михаил Александрович вспомнил последний разговор с Ольгой,
когда она пришла в расстроенных чувствах с заявлением об уходе. Она
объяснила свое желание уйти тем, что не может работать в коллективе, где каждый думает только о своем. Ольга заявила, что невозможно
собрать команду, когда нет внятной стратегии, а только цифры ожидаемых оборотов, что ожидать коллективных действий, когда на сцене
один актер (это она про меня говорила, подумал Михаил Александрович), ? просто неразумно.
Михаилу Александровичу опять вспомнилась его последняя поездка
в Тибет. Гуру, ведущий тренинг, тогда сказал: «Мы имеем или результат, или жалобу на то, почему нет результата. Во втором случае мы
просто хотим снять с себя ответственность».
Петрову пришла в голову мысль: «И что я тут о команде печалюсь,
это же мой любимый метод работает ? ?разделяй и властвуй?, создавай
систему противовесов, иначе бизнес точно уведут. Я ведь больше всего
боюсь, что они за моей спиной договорятся. Поэтому и все вспомогательные подразделения выведены в отдельный блок, там все финансы
и бухгалтерия. А моим топ-менеджерам это не нравится. Вот и Леонид
недавно заявил, что без финансовой самостоятельности он успешно проекты реализовывать не сможет? И почему топ-менеджеры между собой
грызутся? Может быть, Ольга не тех подобрала? Как будто с разных
планет? Мне команда нужна, один в поле не воин, раз бизнес растет
как снежный ком. Что делать?»
Вопросы для обсуждения
1. На каком этапе жизненного цикла находится компания, и какие
требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
2. Кто несет ответственность за возникшую ситуацию? Какова в
нем роль генерального директора, директора по персоналу, других топ-менеджеров?
3. Насколько успешно в компании решается вопрос о соотношении
интересов собственника и менеджмента?
4. Какая система стимулирования топ-менеджеров наиболее целесообразна в компании?
5. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании и поведение персонажей? Какие варианты этого развития
более вероятны?
68
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ПРОБЛЕМЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
В КОМПАНИИ «ЭЛЛАДА»
? ????? ??????? ?????????? ????????, ??????????? ? ?????? ?????? ???????? «??????», ???????????? ????????????? ? ????????
????????. ???? ??????????? ????? ??????, ???????????? ??????? ????? ????????????, ??????????? ???????? ?? ????????????
???????. ?????? ?????????? ?????????? ???????? ?? ????, ???????? ? ????? ?? ???????? ???? ?? ????????, ?????????? ????? ????????????? ???? ? ??????. ???????????? ???????? ???????? ??????????? ? ???????? ? ????? ???? ?? ??????????.
К концу мая 2008 г. Мария Сотникова, генеральный директор
«Эллады», одного из крупнейших дистрибьюторов и производителей
натуральной черепицы в России, поняла, что план продаж отдела цементной черепицы будет выполнен только на 70%. При этом, несмотря
на специальные меры по внедрению командной деятельности, в коллективе постоянно возникают конфликты. Она решила понять, почему
сотрудники отдела не хотят работать как команда и не могут добиться
поставленных целей по продажам.
Общая информация о компании
На сегодняшний день компания «Эллада» является одним из крупнейших импортеров натуральной черепицы из Европы. Компания существует на рынке 10 лет. Это семейная фирма, генеральным директором
которой является Мария Сотникова, жена главного акционера. Свою
миссию компания видит в распространении культуры создания высококачественной кровли. Компания продает не только кровельные, но и
другие строительные материалы: кирпич, тротуарную плитку, все то,
что, как указано на сайте компании, окружает дом снаружи. «Мы формируем одежду для дома!» ? гордо говорят сотрудники отдела продаж,
демонстрируя клиентам ассортимент компании. Основными подразделениями компании являются отдел продажи керамической черепицы, отдел сопутствующих товаров, отдел перевозок и производство. В связи с
тем, что на рынке в последние годы устойчиво растет спрос на цементноКейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
69
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
песчаную черепицу, 9 месяцев назад был создан соответствующий отдел
по ее продаже. Также строится новый завод по производству данного
вида черепицы с высокой степенью автоматизации производства.
Организационная структура компании
Всего в компании работают 56 человек. Возглавляет компанию генеральный директор, в прямом подчинении у которого находятся 6 руководителей функциональных подразделений и офисные сотрудники (рис. 1).
???????????
????????
????
(3 ???.)
????????????
??????
????????????
????????
????????????
??????
????????????????
????????
????????????
??????
?????????????
???????
?????????
??????
?????????
???????
?????????
??????????
??????
(5 ???.)
??????????
??????
(3 ???.)
??????????
??????
(4 ???.)
??????????
??????
(5 ???.)
??????????
???????????
(4 ???.)
????????????
????????????
??????????
(25 ???.)
???. 1. ??????????????? ????????? ????????
Сотрудники отдела цементно-песчаной черепицы
Руководитель отдела Валерий ? 36 лет, в компании работает
5 лет, бывший офицер вооруженных сил. Женат, двое детей. По мнению сослуживцев, обладает очень спокойным характером. В конфликты
не вступает, но и разрешать возникающие трения между сотрудниками
в отделе ему удается не всегда. Отделом руководит 9 месяцев. До этого
возглавлял работу с дистрибьюторами и за счет своей редкой исполнительности и предупредительности пользовался их полным уважением.
Например, мог задержаться на работе, если этого требовало своевременное выполнение заказа. Мария считает, что в бизнесе на него всегда
можно положиться. Валерий прекрасно обучает сотрудников, часто проводит семинары для клиентов. Многие продавцы компании осваивали
искусство продаж под его руководством.
Инна ? калькулирует заказ и выставляет счета, 29 лет, в компании работает 6 лет. Не замужем. Образование высшее ? окончила с
красным дипломом технический вуз. Отлично «читает» чертежи. Лучше
всех в компании способна рассчитать необходимые материалы для кры70
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ????????? ?????? ? ???????? «??????»
ши любой формы. Уравновешенна, склонна спокойно отстаивать свое
мнение. Среди сотрудников компании пользуется авторитетом.
Игорь ? менеджер по региональным продажам, 24 года, в компании 8 месяцев. Не женат. Образование высшее техническое, продажами
занимается 1,5 года, амбициозный, инициативный человек.
Василий ? менеджер по продажам в Санкт-Петербурге, 22 года,
не женат, образование высшее техническое, продажами занимается полгода, имеет открытый характер, на собраниях эмоционально выражает
свое мнение.
Описание сложившейся ситуации
Развитие продаж цементно-песчаной черепицы руководством рассматривается как стратегическое направление в развитии компании.
Для повышения производительности труда были разработаны непересекающиеся функциональные обязанности: полевые менеджеры (Игорь
и Василий) занимаются продажами, общаясь непосредственно с клиентами, при этом один ориентирован на Санкт-Петербург, а другой ? на
регионы. Инна должна обеспечивать обслуживание всех клиентов, которые совершили покупку, и региональных, и местных ? она выставляет
счета и организует отгрузку товара. Для повышения эффективности
работы с клиентами в компании установлена СRM-система.
С целью создания командного духа и организации командной деятельности в отделе был утвержден общий план, а также разработана новая
система стимулирования, максимально поощряющая сотрудников к действиям по увеличению рыночной доли компании в данном сегменте рынка.
Если раньше основную часть дохода сотрудники получали в виде постоянной части заработной платы, а 20?30% составляли премии за выполнение
плана, то при новой системе стимулирования оклад составлял 50%, а 50%
начислялось по результатам выполнения общего плана продаж всем отделом. Доходы сотрудников различались в зависимости от исходного оклада
и выполнения плана по отделу. Все сотрудники отдела привлекались к
формированию плана. Каждый делал прогноз продаж по месяцам. На основе этих первичных данных и формировался общий план.
Вначале нововведения дали отличный результат: плановые задания
первого квартала были успешно выполнены. Но затем ситуация коренным образом изменилась ? продажи упали, а менеджеры начали открыто конфликтовать между собой. В связи с этим в компании появился новый менеджер по персоналу ? недавняя выпускница психологического факультета известного педагогического вуза. Перед специалистом
была поставлена задача ? направлять командное развитие в целом в
компании и особое внимание уделить на данном этапе конфликтующему
отделу. Однако молодой специалист проработала только один день, а на
следующий день без объяснения причин не вышла на работу. Из эмоционального телефонного объяснения Мария запомнила единственную
фразу: «Не думала, что здесь так плохо».
71
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Размышления Марии
Итак, надо обдумать ситуацию, сказала сама себе Мария, оставшись
одна в почти опустевшем бизнес-центре, в своем уютном кабинете на 5 этаже. Мария не могла сказать, что руководить людьми ? это ее призвание.
Она считала себя достаточно мягким человеком, а та семейная атмосфера,
которая сложилась в компании в последние годы, тоже не способствовала
жесткому регулярному менеджменту. Свой стиль управления она характеризовала как «маятниковый». Когда все шло хорошо, она не пыталась
глубоко вникать в то, чем занимается сотрудник, но когда возникала проблема, то готова была идти на жесткий разговор и даже поставить вопрос
об увольнении. Может быть, она слишком снисходительна к сотрудникам?
И поэтому у нее постоянная борьба с неформальными лидерами?
Мария вспомнила недавние разногласия с одним из них ? руководителем отдела керамической плитки Виктором. Этот чересчур самоуверенный молодой человек не раз ее шокировал, обращаясь к ней на
«ты» в ситуации, когда следовало соблюдать субординацию. Вокруг него объединились сотрудники, недовольные действиями администрации.
Но что поделаешь ? он хороший продавец, поэтому и терпела. Правда,
ей удалось на днях поставить его на место. Когда он в очередной раз
заявил, что уволится из компании, она сказала ему:
? Посмотри, сколько ты стоишь на рынке, какую зарплату ты получаешь, где ты найдешь другое? Иди, тебя никто не держит.
Походил, подумал, извинился, сославшись на то, что работа в последнее время была очень нервная и ? забрал заявление. А ведь уже
всем заявил, что уходит. Однако нельзя сказать, что ситуация изменилась к лучшему? Он по-прежнему делает не то, что она ему предписывает, а то, что он сам решил. Мария считала, что не стоит резко давить на него, задевать его самолюбие, а надо найти другие, косвенные
пути влияния. Какие? Это и предстояло решить.
Теперь в отделе цементно-песчаной черепицы появился другой проблемный сотрудник ? Инна. Она считала себя «круче» руководителя
отдела Валерия, но при этом начальником быть не хотела, а хотела
лишь получать такую же зарплату. Очень трудный в общении человек ? в течение года Мария регулярно выдерживала атаки Инны по
вопросу повышения зарплаты. А ей грех жаловаться ? базовый оклад,
как у полевого менеджера, полный социальный пакет и мобильный
телефон. Она вспомнила вчерашний разговор с Инной, который проходил на повышенных тонах. В компанию позвонил один из ключевых
клиентов. Работа с ним входила в обязанности Василия, однако его не
было в офисе. Инна не только провела переговоры, но и подготовила
проект договора на следующий год. Когда Мария потребовала объяснений, Инна заявила, что терять таких клиентов и ставить под угрозу
выполнение плана нельзя.
? Я не согласна с тем, как распределены новые обязанности.
Я продолжаю считать, что с клиентом должен работать каждый. Я могу не только счета выставлять.
72
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ????????? ?????? ? ???????? «??????»
Мария вспомнила еще одну ситуацию, связанную с Инной. Дилер
заплатил за товар в декабре 2007 г., но товар не вывез. На днях он захотел это сделать, однако Инна заявила, что цены с нового года стали
выше и ему следует оплатить разницу. При этом в ответ на возражения
Марии о том, что так можно потерять клиента, Инна заявила: «У меня
и так план не выполняется». После того как клиент безропотно согласился и товар был отгружен по новым ценам, Инна прокомментировала: «Вот видите, он согласился, значит, я была права!».
Мария тогда ответила: «А что, у него был выбор?». Беседа на этом
и закончилась ? каждый остался при своем мнении.
Инна ? не командный игрок, по крайней мере, по отношению к
зависимым от нее людям. Для нее типичной является ситуация, в которой Мария разбиралась на прошлой неделе. Василий опять в нарушение
всех правил взялся сам «обсчитывать» крышу. Документы от заказчика
он при всех положил на свой рабочий стол и по своему обыкновению
забыл о них. Инна была свидетелем и участником беседы с клиентом
и отлично поняла, что клиент рассчитывает получить ответ в течение
двух дней. Но она ни разу не напомнила Василию, что сроки проходят,
клиент будет недоволен или вообще откажется работать с компанией.
Просто в пятницу она пришла к Марии и заявила, что Василий взялся
«считать» крышу и делает это уже почти неделю, а клиент звонит ей
и «рвет и мечет».
Да, в отделе команды нет. Может быть, руководитель не подходит? Мария вспомнила вчерашний разговор с Валерием, руководителем
отдела. На прямые вопросы о том, что происходит в отделе, почему
они так плохо работают, Валерий отреагировал, как обычно, общими
фразами и, по сути, не дал никакого объяснения. Сказал, что каждый
сотрудник его отдела имеет свои плюсы и минусы, но вместе почемуто работать не могут. Марии показалось тогда, что Валерий что-то не
договаривает. Может быть, в критических ситуациях, которые требуют
срочных решений, проявляется его минус ? желание быть хорошим в
глазах окружающих? Мария знала, что Валерий длительное время занимался восточными единоборствами, и иногда даже думала, что эта
невозмутимость и отсутствие оценок идет из какой-то философской доктрины. Валерий никогда не скажет «увольте такого-то?»
Может быть, поэтому сейчас в отделе всем и заправляет Инна.
Это новый неформальный лидер, который опять «играет» против администрации. Именно Инна говорит, что кому делать. Два молодых
менеджера ее слушают. Усугубляет ситуацию и хроническое отсутствие
Валерия в офисе ? или переговоры ведет с клиентом, или проводит
семинар для потенциальных клиентов или строителей. Влияние Инны
так сильно, что даже Игорь, которого обучал Валерий и который был
настроен очень позитивно, сейчас говорит словами Инны.
Инна действительно классный специалист и для всех новых продавцов, которые приходят в компанию, она и бог, и царь? Она обладает хорошо развитым пространственным мышлением, может в уме все
73
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
продумать и превратить в чертежи. Да и расстановка в отделе не самая
лучшая. У Валерия отдельный кабинет, а все остальные сидят в тесной
комнатке впритык друг к другу. Может быть, именно это и дает Инне
возможность так их настроить? Но и между собой они не ладят. Инна
и Игорь объединились и активно конфликтуют с Василием, за глаза обвиняя его во всех проблемах с выполнением плана. Да, действительно,
Василий молодой продавец, опыта у него нет. Но он лучше всех умеет
общаться с клиентами. Он один способен успокоить клиента, если гдето произошла ошибка. Его потенциал как продавца очень высок.
Мария заварила еще одну чашку ароматного кофе и стала вспоминать вчерашнее собрание. Как обычно, собрание она проводила в своем
кабинете. На собрание, к удивлению Марии, все пришли вовремя. Как
только все расселись, она сразу перешла к делу и кратко описала ситуацию. Хотя рынок цементной черепицы уже 3-й год растет в среднем
на 30% в год, отдел выполнил квартальный план только на 70% и
поэтому, как ни прискорбно, никто не получит квартальный бонус.
В комнате повисла тишина. Первой отреагировала Инна: «Я считаю, что
я делаю свою работу, и не понимаю, почему должна терять свои деньги
из-за того, что кто-то не делает свою. И даже не только свою делаю?»
Василий, на недоработку которого намекала Инна, отреагировал
сразу: «Не надо делать не свое дело. Не надо встревать в наши отношения с клиентами. Я сам могу решить все проблемы». Затем последовали взаимные обвинения Василия и Игоря. Валерий все время молчал.
Собрание закончилось.
Мария выглянуло в окно. Над рекой, на которую выходили окна
ее кабинета, сгущались сумерки, пора домой. Она стала искать куда-то
завалившиеся ключи от автомобиля.
Итак, что делать? Почему они не могут работать как команда?
Рыночная ситуация ? отличная. Просто распредели работу ? и делай
свое дело. Они ведь могут слаженно работать. Что делать? Она нашла
ключи под ворохом бумаг на своем столе, выключила свет и вышла из
кабинета. Вопрос «Что делать?» пока оставался без ответа.
Вопросы для обсуждения
1. Существует ли проблема лидерства в организации?
2. Кто несет ответственность за возникший кризис отношений
между сотрудниками отдела?
3. Какой тип конфликта проявляется в данной ситуации? Какие
пути его разрешения существуют?
4. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в отделе?
Какие варианты этого развития более вероятны?
5. Какие действия Вы бы предприняли на месте генерального директора: в стратегическом плане (3 года)? в тактической перспективе (3 месяца)? в ближайшее время? Как бы Вы построили разговор с ключевыми сотрудниками на его месте?
74
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????????????????
????????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
???? ???????? ???????? ??????????? ???????? ? ?????????? ?????? ???????????. ???????? ??????? ? ??????????? ?????????, ??
???????? ???? ????????? ??????? ??????????? ????????? ? ??????
?????????? ???????????. ??????????? ????????? ????? ????????? ??
????? ??? ???? ??????????. ? ???????? ???????? ????????????????? ?????? ?? ????? ????? ?????????? ???? ??????????? ????????,
??????????????? ???????? «?????? ???????» ??????????. ? ?????
????????? ?????????? ???????????? ?????????-????????????????
??????? ? ??????????. ???????? ??????? ????? ???????? ??????
??????????? ???????????? ? ?????????? ???????????? ??? ??????????? ????????? ???????.
Описание проблемы
Компания «РБХ» была создана в 2000 г. и занималась распространением бытовой химии и элитной парфюмерии в Северо-Западном
регионе. Управлялась двумя совладельцами, выполнявшими функции
генерального директора и финансового директора. Генеральный директор, по сути, выполнял функции директора по развитию. Финансовый
директор (женщина) занималась финансовыми проблемами, включая
бухгалтерию, и оперативным управлением.
Структура компании включала четыре отдела: маркетинга (подчинялся непосредственно генеральному директору), продаж, склад (закупки и хранение) и финансовый отдел (подчинялся непосредственно
финансовому директору). В 2003 г. оба директора решили повысить
свою квалификацию в области менеджмента без отрыва от работы.
Программа повышения квалификации была рассчитана на два года, на
обучение уходила большая часть рабочего времени. Практически задачи
оперативного управления легли на плечи начальников и заместителей
начальников отделов.
Когда после завершения обучения в 2005 г. оба директора стали
выполнять свои обязанности в полном объеме, оказалось, что за это
время произошли существенные изменения как внешней, так и внутренней организационной среды. Рынок переживал период преобразоКейс создан на основе материалов консалтингового проекта.
77
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
вания, связанный с укреплением крупных торговых сетей. Требовалось
формирование новой клиентской базы, новых форм взаимоотношений
как с поставщиками, так и с основными потребителями.
В компании были обнаружены нарушения в финансовой сфере
(тщательно замаскированные и труднодоказуемые), значительно укрепился авторитет замещающих их менеджеров, с которыми стало сложно найти общий язык. Возникла конфликтная ситуация, связанная с
увольнением менеджера, на которого были возложены функции финансового директора в период отсутствия совладельца. Результатом конфликта стали заявления об уходе еще трех менеджеров ? одного из
финансового отдела, двух ? из отдела продаж.
В условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда
необходимо было предпринять какие-то действия, чтобы не допустить
развитие «цепной реакции» увольнений. По обоюдному решению владельцы решили провести исследование социально-психологического климата в коллективе для выявления причин психологической напряженности, возникшей в результате предполагаемого увольнения нескольких
сотрудников организации.
Проведение исследования поручили группе консультантов, которые
провели анкетирование сотрудников и собеседования с начальниками
отделов и их заместителями. В ходе исследования была проведена оценка организационных условий, элементов организационной культуры и
удовлетворенности трудом, а также использована экспресс-диагностика
социально-психологического климата коллектива.
Результаты исследования социально-психологического
климата в компании «РБХ»
Ниже представлены данные, полученные в ходе исследования и характеризующие ситуацию в компании в целом и в основных подразделениях: складе, отделе продаж, финансовом отделе и отделе маркетинга.
Склад
Показатели оценки организационных условий (max 7)
Оценка коллег по работе ?????????.
5,3
Оценка начальника ???????????..?
5,0
Оценка собственной деятельности ????.
5,3
Оценка собственного развития ??????.
5,0
Оценка условий труда ???????????
4,5
Оценка оплаты труда ???????????.
4,3
Оценка организации и руководства ??...
5,0
Удовлетворенность распределением рабочего времени ? 3,5 (max 4).
Опасение потерять рабочее место ? 2,5 (max 4).
Оценка социально-психологического климата (сумма баллов):
Положительная оценка ? 10;
Отрицательная оценка ? 11.
78
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ?????????? ? ??????????? ????????
Ситуации, получившие самые негативные оценки
1. Активный поиск виновных в случае неудач.
2. Стремление обезопасить себя докладными записками и т. д.
3. Спокойно и планомерно заняться работой удается только после
рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.
4. Руководство строится не на коллегиальной основе, а по системе
«приказ ? подчинение».
5. Про руководителей обычно говорят: «Эти там, наверху».
6. Конфликты чаще всего возникают по мелочам.
7. Работники не осознают, что потеря времени и недобросовестная
работа угрожают их собственным интересам и интересам фирмы.
8. Работники не очень интересуются тем, куда идет фирма, делают то, что укажут, и не переживают, если указания неверны.
Отдел продаж
Показатели оценки организационных условий (max 7)
Оценка коллег по работе ??????????.. 5,5
Оценка начальника ????????????... 4,5
Оценка собственной деятельности ?????.. 5,0
Оценка собственного развития ???????.. 4,7
Оценка условий труда ??????????..
4,3
Оценка оплаты труда ??????????..
4,5
Оценка организации и руководства ????.. 3,8
Удовлетворенность распределением рабочего времени ? 2,8 (max 4).
Опасность потерять рабочее место ? 2,5 (max 4).
Оценка социально-психологического климата (сумма баллов)
Положительная оценка ? 8,4;
Отрицательная оценка ? 11,6.
Ситуации, получившие самые негативные оценки:
1. Активный поиск виновных в случае неудач.
2. Доступ к информации зависит от положения в глазах начальника, а не от рабочих функций.
3. Если сделана ошибка, то обратную связь прежде всего получает
начальник и лишь потом ? допустивший ее работник.
4. Собрания длятся слишком долго и заканчиваются чаще всего
безрезультатно.
5. Про руководителей обычно говорят: «Эти там, наверху».
6. Работник редко узнает, насколько хорошо он справляется с обязанностями, он даже не знает критериев оценки труда.
7. Работники не осознают, что потеря времени и недобросовестная
работа угрожают их собственным интересам и интересам фирмы.
8. Работники делятся на две категории: «новички» и «старики».
9. Работники «подстраховываются» и следят за соблюдением своих
прав.
10. Работа чаще всего оценивается на основе эмоций и поверхностных наблюдений.
79
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
Финансовый отдел
Показатели оценки организационных условий (max 7)
Оценка коллег по работе ?????????...? 6,3
Оценка начальника ????????????...... 4,7
Оценка собственной деятельности ?????.. 5,1
Оценка собственного развития ???????.. 4,9
Оценка условий труда ????????????.. 5,9
Оценка оплаты труда ????????????.. 2,7
Оценка организации и руководства ????.. 3,9
Удовлетворенность распределением рабочего времени ? 3,4 (max 4).
Опасность потерять рабочее место ? 2,7 (max 4).
Оценка социально-психологического климата (сумма баллов)
Положительная оценка ? 8,3;
Отрицательная оценка ? 12,5.
Ситуации, получившие самые негативные оценки
1. Активный поиск виновных в случае неудач.
2. Стремление обезопасить себя докладными записками и т. д.
3. Доступ к информации зависит от положения в глазах начальника, а не от рабочих функций.
4. Цели фирмы неопределенны.
5. Если сделана ошибка, то обратную связь прежде всего получает
начальник и лишь потом ? допустивший ее работник.
6. Собрания длятся слишком долго и заканчиваются чаще всего
безрезультатно.
7. Работник редко узнает, насколько хорошо он справляется с обязанностями, он даже не знает критериев оценки труда.
8. Работа чаще всего оценивается на основе эмоций и поверхностных наблюдений.
Отдел маркетинга
Показатели оценки организационных условий (max 7)
Оценка коллег по работе ????????....?. 6,25
Оценка начальника ???????????.?..... 5,05
Оценка собственной деятельности ?????.. 5,20
Оценка собственного развития ??.??.??... 4,90
Оценка условий труда ??????.?????.... 5,60
Оценка оплаты труда ??????????..?.... 4,05
Оценка организации и руководства ????.. 4,00
Удовлетворенность распределением рабочего времени ? 3,1 (max 4).
Опасность потерять рабочее место ? 2,5 (max 4).
Оценка социально-психологического климата (сумма баллов):
Положительная оценка ? 11,4;
Отрицательная оценка ? 9,4.
80
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ?????????? ? ??????????? ????????
Ситуации, получившие самые негативные оценки
1. Активный поиск виновных в случае неудач.
2. Стремление обезопасить себя докладными записками и т. д.
3. Доступ к информации зависит от положения в глазах начальника, а не от рабочих функций.
4. Собрания длятся слишком долго и заканчиваются чаще всего
безрезультатно.
5. Работник редко узнает, насколько хорошо он справляется с обязанностями, он даже не знает критериев оценки труда.
Организация в целом
Ситуации, получившие самые негативные оценки:
1. Активный поиск виновных в случае неудач.
2. Стремление обезопасить себя докладными записками и т. д.
3. Если сделана ошибка, то обратную связь прежде всего получает
начальник и лишь потом ? допустивший ее работник.
4. Собрания длятся слишком долго и заканчиваются чаще всего
безрезультатно.
Сравнительные данные по подразделениям организации подробно
представлены на рис. 1?3.
7
6,25 6,3
5,9
6
5,3
5,6
5,5
5,3
5
5
5,05
4,5
5
5,2
5,1
5
5
4,9 4,9
4,7
4,5
4,3
4,3
4,5
4,05
3,8
4
3
4
3,9
2,7
2,7
2
1
0
?????? ??????
?? ??????
??????
??????????
??????
???????????
????????????
?????
??????
????????????
????????
????? ??????
?????? ??????? ?????? ??????
?????
?????
???. ????????
??????
??????????? ?
???????????
???. ????????
???. 1. ??????? ?????? ?? ??????????????
81
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
4
3,5
3,5
3,4
3,1
2,8
3
2,5
2,5
2,5
2,7
2,5
2
1,5
1
0,5
0
?????
????? ??????
???. ????????
???? ???? ????????? ?????????????? ???????? ? ??????
???. ????????
????????? ???????? ??????? ?????
???. 2. ????????????????? ?????????????? ???????? ??????? ? ?????????????.
??????? ?????? ?? ??????????????
100%
90%
80%
11
70%
9,4
11,6
12,5
60%
50%
40%
30%
10
20%
11,4
8,4
8,3
10%
0%
?????
????? ??????
????????????? ?????? ???????
???. ????????
???. ????????
????????????? ?????? ???????
???. 3. ?????? ??????? ? ??????????????
Вопросы для обсуждения
1. На основании представленных данных выделите проблемы управления персоналом компании в целом и по каждому отделу, требующие внимания и коррекции.
2. Разработайте план действий, направленных на разрешение конфликтной ситуации.
82
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ
В КОМПАНИИ «АВРОРА»:
КАК РАЗРЕШИТЬ КОНФЛИКТ
ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
???? ???????????? ????? ???????? ????????, ??????????? ? ??????? ?????????? ???????? ?? ???????????? ??????, ???????? ???????
?????????, ???????????? ????? ???????? ???????????? ??????
???????????. ? ???????? ???-?????????? ?????????? ????????????
???????????. ??????????? ?? ???????????? ??????????, ?????????????? ???????? ???-???????????, ?? ??????? ????????? ??
??????? ???? ????????????? ????? ???????? ????????. ???? ?????
???? ??????????? ??? ???????? ????????: ??????? ???-??????????,
????????? ? ?????????? ???????????, ????????? ? ?????????????
????????.
На 24 октября 2003 г. ЗАО «Аврора» являлось крупнейшим производителем и поставщиком тканей для швейных предприятий и оптовых
фирм всей России. Предприятие было создано несколько лет назад на
базе действующего комбината по производству тканей в результате его
поглощения финансовой группой Z. В состав Совета акционеров входит генеральный директор предприятия и 4 представителя финансовой
группы. Управленческий персонал нового ЗАО состоит на 95% из сотрудников старого предприятия.
Текущая управленческая ситуация
Совет акционеров утвердил в должности коммерческого директора
29-летнего бывшего начальника цеха «Авроры». Отношение руководителей и работников к новому руководителю ? неоднозначное. С одной
стороны, он ? selfmademan, вышел из низов, наверх пробивался сам, с
другой ? это назначение многие сотрудники предприятия склонны объяснять его закулисным сближением с акционерами, представляющими
финансовую группу Z.
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности. В учебных целях
название предприятия изменено.
83
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Некоторые отмечают, что после вступления в должность изменилось его поведение в отношении к «простым людям». То ли зазнался,
то ли дистанцию держит для авторитета ? не ясно. Женат, имеет
сына-школьника. Любит рыбалку. Иногда выезжает на охоту с компанией, в которую входят и некоторые акционеры. «Не оттуда ли и его
сближение с ними, и последующее возвышение?» ? задают вопросы
сотрудники предприятия.
Первое, что сделал новый коммерческий директор, предложил провести совещание топ-менеджеров, чтобы решить ряд неотложных проблем:
? определить сбытовую стратегию предприятия;
? определить права и ответственность коммерческой службы (КС)
по отношению к производственным подразделениям;
? наладить деловые взаимоотношения между функциональными
руководителями.
Обычно совещания данного уровня назначает генеральный директор,
он же и составляет повестку дня по представлениям топ-менеджеров.
В данном случае коммерческий директор проявил инициативу и предложил генеральному директору на утверждение свою повестку дня. Генеральный директор издал приказ, практически не изменяя повестку.
У других участников столь общая постановка вопроса вызвала настороженность, так как для них не ясно было, какова их роль на совещании, какие претензии могут быть предъявлены каждому, каких
полномочий потребует коммерческий директор.
Незадолго до совещания на Совете директоров выступили внешние
консультанты, проводившие комплексное обследование предприятия по
заданию генерального директора. Они представили результаты работы и
предложили ряд рекомендаций по организационному развитию.
Генеральный директор распорядился перед совещанием разослать
участникам для ознакомления некоторые фрагменты отчета, касающиеся наиболее актуальных вопросов, требующих незамедлительных решений. Два фрагмента из высланного отчета представлены ниже.
Фрагмент первый: «Общая характеристика предприятия на момент обследования»
Комплексный анализ предприятия говорит о том, что оно располагает следующими предпосылками для дальнейшего успешного развития:
? значительные производственные мощности;
? отлаженная технология и производственный процесс;
? квалифицированный производственный персонал;
? реформирование отдельных сторон деятельности предприятия, в
том числе недавнее создание коммерческой службы, нацеленной
на расширение базы заказчиков;
? решительный настрой высшего руководства (акционеров) на прогрессивные изменения (построение маркетинго-ориентированной
компании), способные вывести предприятие из кризиса;
84
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ? ????????? ? ???????? «??????»: ??? ????????? ???????? ???-??????????
?
достаточно квалифицированный управленческий персонал с высоким уровнем исполнительской дисциплины.
В то же время существуют проблемные моменты:
?
?
?
?
?
?
производственный план из года в год выполняется, но плановое
задание ежегодно снижается;
производственные мощности не загружены полностью (некоторые цеха ? только на 20%); при этом существенного сокращения персонала не происходит и работники незагруженных цехов
(часто самые квалифицированные) сами покидают предприятие
из-за низкой заработной платы;
количество заказчиков снижается, однако должной активности
по их удержанию и развитию клиентской базы не наблюдается;
на рынке активно начинают действовать конкуренты, предлагая
аналогичный ассортимент тканей, однако причины отказа клиентов от продукции предприятия не изучаются;
финансовая система находится в плачевном состоянии: число
дебиторов велико и задержки по платежам за поставленную
продукцию составляют 2?3 месяца;
на предприятии проводится информирование персонала о принимаемых решениях, но перспективы развития фирмы не ясны не
только рядовым исполнителям, но и руководителям на уровне
Совета директоров.
В настоящее время предприятие испытывает существенное торможение темпов своего развития, хотя рыночный спрос на продукцию компании не снижается. Положение осложняется тем, что возможности влияния КС на процесс жизнедеятельности компании остаются невысокими.
На предприятии доминирует производственная ориентация. Ни численность сотрудников КС, ни другие организационные и материальные
возможности не соответствуют ее потребностям в связи с новыми задачами. Недостаточная активность КС ведет к снижению объема заказов,
что, в свою очередь, приводит к недозагрузке оборудования, увеличению затрат на единицу продукции, проблемам с занятостью персонала,
недостаточному объему выручки и прибыли, оборотных средств и текущих активов. Рост дебиторской задолженности окончательно приводит
к катастрофическому положению в финансовой сфере.
Решение проблемы пополнения активов за счет совершенствования
технологии, повышения качества продукции и снижения ее себестоимости за счет внутренних резервов также связано со значительными
временными затратами и финансовыми вложениями. Предприятие на
сегодняшний день не располагает такими возможностями.
Таким образом, сохранение и усиление рыночных позиций предприятия и стабилизация его финансового состояния полностью зависит
от активизации деятельности КС и усиления маркетинговой ориентированности менеджмента предприятия.
85
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Фрагмент второй: «Некоторые характеристики корпоративной
культуры предприятия и рекомендации по направлениям ее развития»
Ниже приведены высказывания работников, отражающие наиболее
важные характеристики стихийно сформированного имиджа предприятия в глазах его сотрудников:
? основные акционеры предприятия в своих действиях преследуют прежде всего личный интерес («Мы работаем, а они думают,
как карманы свои набить»);
? в среде акционеров и высшей администрации существуют противоречия, которые мешают делу («Паны дерутся, а у холопов
чубы трещат»);
? администрация предприятия, несмотря на финансовые затруднения, поддерживает социальные программы, однако это, скорее
всего, временное явление («Притворяются хорошими, а сами собираются на улицу половину народа выгнать»);
? неясность позиции хозяев предприятия усугубляет неопределенность в работе, порождает различные слухи и домыслы,
значительно затрудняет работу руководителей предприятия и
руководителей среднего звена управления («Чего стараться, если
неизвестно, что с нами будет»);
? система управления предприятием излишне централизована,
значимая информация задерживается наверху, роль руководителей среднего звена в принятии решений снижается («У нас
никто и спрашивать не будет?»);
? практически все перспективы развития предприятия, определения приоритетов и решения личных проблем работников связываются с решениями, принимаемыми наверху («Как наверху
решат, так и делать будем»);
? усилилась разобщенность среди руководителей высшего звена
управления, что приводит к противоречивости в оценке ситуации, несогласованности в действиях, снижении творческого
потенциала, боязни называть вещи своими именами, дефицита
информации для принятия решений, особенно долгосрочного и
стратегического характера («Каждый тянет одеяло на себя, а
нам что делать?»);
? снизилась творческая активность работников предприятия и их
заинтересованность в результатах труда («Народ будет делать
все, что ему прикажут, но никто ничего делать не хочет»).
Выявленное негативное отношение к процессам жизнедеятельности
предприятия со стороны работников во многом основывается на слухах,
предположениях, субъективной интерпретации фактов. Это говорит о
недостаточной работе по формированию и управлению общественным
мнением, способной снизить напряженность на предприятии и в городе,
предложить позитивную интерпретацию фактов и оптимистичные оценки процессов.
86
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ? ????????? ? ???????? «??????»: ??? ????????? ???????? ???-??????????
Для укрепления веры персонала в возрождение комбината представляется важным широко освещать те положения, которые способны
вдохновлять работников предприятия, создавая положительный настрой,
оптимистическое видение будущего.
Необходимо принятие и реализацию важных решений сопровождать
изучением общественного мнения и мероприятиями, информирующими
работников комбината о том, чем вызваны предлагаемые изменения,
что происходит на предприятии, каковы тенденции развития, как оценивается роль высшего управленческого персонала и рядовых работников в происходящих процессах.
Широкое освещение взглядов высшего руководства на положение
дел предприятия, перспективы его развития, стратегию в ближайшей и
отдаленной перспективе позволит избежать спонтанного формирования
домыслов и представлений, негативно влияющих на работу сотрудников
и руководителей подразделений.
В качестве важнейших направлений развития корпоративной культуры целесообразно инициировать разработку и внедрение основных
документов, выражающих концепцию долговременного стратегического
развития предприятия:
? «Миссия предприятия»;
? «Цели предприятия»;
? «Основы деятельности предприятия»;
? «Основные принципы взаимодействия с заказчиками, партнерами и конкурентами предприятия».
К участию в разработке и принятии данных документов целесообразно привлечь членов Совета директоров и акционеров.
Информация об участниках совещания Совета директоров
Состав Совета директоров:
1. Генеральный директор.
2. Директор по производству.
3. Коммерческий директор.
4. Финансовый директор.
5. Руководитель службы персонала.
Коммерческий директор Михаил Борисович Рывкин
??????? ?????????? 29 ???. ??????? ?? ??????????? ????????,
????? ????????? ????????? ??????? ?????? ????????-??????????,
??????????, ????? ????????? ???????????, ? ????? ? ??????????
????; ????? ???? ??? ?? «????????» ?????? ??????????? ????????????? ????????????? ??????-????????, ????????? ????????? ???
???????????? ??????????.
Михаил Борисович давно понял, что вывести предприятие из состояния стагнации может только активная маркетинговая политика,
ориентированная на потребителя.
87
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Главной задачей КС Михаил Борисович считает налаживание системы работы с заказчиками по выяснению (формированию) их интересов
и потребностей. Он готов идти на риск. Его девиз: «Главное ? ввязаться в бой, потом разберемся».
Михаил Борисович хочет расширить и значительно заменить состав своей службы, набрать единомышленников, молодых энергичных
людей с высокими творческими способностями и коммуникативными
качествам.
По его мнению, на предприятии такие люди есть, но большинство
из них прозябает на технических должностях. Например, ведущий
специалист конструкторского отдела: 27 лет, хорошие аналитические
способности, генератор идей, пользуется авторитетом в основном у молодежи. Именно этого сотрудника коммерческий директор хочет видеть
своим заместителем по работе с регионами.
Директор по производству Владимир Савельевич Пятаков
????????? ??????????? ?? 50. ??? ???? ???????? ????????? ??
???????? ???????????. ??????? ??????????, ????? ???????????
????. ???????? ???????????? ????????, ???? ?? «??????? ? ????»,
??? ? ???? ? ?????????? ??????? ???????? ? «????? ? ??????? ??
??????????».
Владимир Савельевич считает, что главная задача ? это точное
соблюдение технологического процесса, а люди и все остальное ? это
второй план.
Он считает, что если бы работники коммерческой службы могли
доступно объяснить потребителям, по какой хорошей технологии сделана продукция и какими техническими характеристиками обладает произведенный продукт, у предприятия отбоя бы не было от заказчиков.
Беда в том, что они плохо разбираются в производстве. Вот и новый
коммерческий директор, хотя и сам из производственников, в службу
набирает всяких «коммерсантов», мало смыслящих в технических вопросах. Вот если бы он взял своим заместителем начальника цеха,
которому сейчас 50 лет, имеющего большой опыт работы и высокий
авторитет у технических специалистов предприятия, тогда дело пошло
бы по-другому.
Владимир Савельевич видит свою основную задачу на ближайшую
перспективу в том, чтобы добиться от финансового директора выделения средств на обновление производственного оборудования (поскольку
старое давно уже морально устарело).
Финансовый директор Сергей Васильевич Соболев
?????? ?????????? ????? ????????? ??????????? ??????????????
???? ?????? ?? 4 ???? ???? ?? ???????? ?????????? ?? ???????????
????????? ???????????. ??? 33 ????. ?? ????????? ???????? ??????????? ??? ?? ?????? ??????? ??????????? ??????. ????????????
?????????? ? ????? ????????????? ???????.
88
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ? ????????? ? ???????? «??????»: ??? ????????? ???????? ???-??????????
Сергей Васильевич считает, что на предприятии слишком много работников. Он предлагает расширить права КС до формирования производственной программы предприятия, которая определит и оптимальное
штатное расписание.
По его представлениям, если в течение года предприятие не сократит расходы и не снизит уровень дебиторки, никакие финансовые схемы
не спасут от кризиса.
Возможно, уже сейчас предприятие нуждается в радикальных
бизнес-решениях: диверсификации или слиянии. Последняя надежда ?
молодой энергичный коммерческий директор. Представляется, что его
идеи способны создать рыночный прорыв.
Руководитель службы персонала Порфирий Петрович Наливайко
???????? ????????? 45 ???. ?? ???????? ?? ??????????? ?????
14 ???. ?????????? ??????? ???????? ????? ???????? ?????????
?? ????, ??? ??? ??????????. ?????? ? ??????? ????????? ?? ??????????.
Порфирий Петрович считает, что любое сокращение персонала ?
слишком дорогая процедура (так как по закону необходимо выплачивать пособия сокращенным). Решение проблем предприятия видит в
налаживании ритмичности производства и своевременности расчетов с
клиентами и поставщиками. Его лозунг: «Каждый должен хорошо делать свое дело».
Порфирий Петрович ? сторонник ориентации на активный сбыт,
главное ? заставить сотрудников КС активно взаимодействовать со старыми заказчиками и привлекать новых через интенсивные рекламные
кампании.
Коммерческая служба представляется ему структурой, обслуживающей производство, основная функция которой ? четкое выполнение
должностных инструкций и указаний начальства. Нового коммерческого
директора Порфирий Петрович считает незрелым руководителем, замахивающимся на дальние горизонты и не умеющим доводить простые
дела до результата. Сколько раз уже рассматривали его различные новаторские предложения, но ни один проект так еще и не завершился
ощутимым результатом.
Порфирий Петрович уже предлагал ввести в состав руководителей
КС менеджера экспортно-импортной фирмы «В», которого знает по совместной работе как депутата. Он ? ровесник Порфирия Петровича,
работал и менеджером, и инженером. Однако коммерческий директор,
не высказывая веских контраргументов, уклоняется от предложенной
помощи.
Свою миссию на предприятии Порфирий Петрович видит в продвижении социальных программ для удержания квалифицированных
сотрудников.
89
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Генеральный директор Аркадий Александрович Заварзин
??????? ?????????????? 50 ???. ?? ????????? ???????????? ???
????? 5 ???. ?? ???? ??? ????? ??????????? ??????????, ??? ?????????? ?? ???????????? ?????? ????. ??? ????? ?? ????????? ???????? ???????????? ? ??????????, ??????? ????? ?????????????
???????. ? ? ??????????? ??????? ??? ???????? ???? ???????????.
?????? ? ????????? ?????, ????? ???? ??????????? ??????? ??????????, ??????????? ???????????? ?????? ???? ????? ??????????
????? ????? ??????????, ??? ???? ???????? ?????-?? ?????????.
??????? ????????????? ???????, ??? ? ?????? ?? ????? ????????????????? ???????.
Свою задачу он видит в том, чтобы примирить «враждующие партии» и нацелить всех на пользу общего дела. Вот и сейчас с назначением нового коммерческого директора (решение было просто гениальное ? назначить на эту должность того, кто больше всех проявлял
беспокойство и предлагал различные идеи) опять начались какие-то
трения.
Понятно, что Владимиру Савельевичу тяжело принять бывшего
подчиненного в качестве равного руководителя, а Порфирию Петровичу
выслушивать, что «нужно уволить половину персонала, чтобы остальные нормально зарабатывали». И Сергей Васильевич не всегда готов
поддержать рискованные эксперименты Михаила Борисовича. Однако у
этих молодых есть чутье, хотя и с опытными руководителями нельзя
не считаться.
Вопросы для обсуждения
1. Является ли проблема лидерства в организации актуальной в
представленной ситуации?
2. Что в позициях руководителей является индивидуально субъективным, а что имеет резонные основания?
3. Какие решения, принятые на совещании, могут направить проблему лидерства в организации в конструктивное русло развития предприятия?
4. Кто и что может помешать решению проблемы в ходе совещания?
5. Какой стиль лидерства генерального директора будет неприемлем в ситуации конфронтации топ-менеджеров? Как он должен
быть реализован в ходе совещания?
6. Какие действия Вы бы предприняли на месте Аркадия Александровича, Михаила Борисовича, остальных участников для
преодоления барьеров и достижения синергии в разрешении
проблем?
7. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации на предприятии? Какие варианты этого развития наиболее вероятны?
90
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Е. К. Завьялова, С. В. Кошелева
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА:
ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ?
???? ???????? ???????? ???????? ????????????? ????????????, ?
?????????? ???? ?????????????? ??? ?????????? ??????????? ?
????? ???????????????? ????????? ?? ????? ??????????. ????????? ? ????????????? ?????????? ????????? ??? ?????? ?????? ????????????. ??????? ??????? ?????????? ????????????? ?????????
?????????. ???????????? ???????? ??????? ??????? ????????
????? ?????????????? ???????? ?????? ?????????? ? ????? ????????? ?????? ????????????? ????????? ? ?? ?????????? ?????????????.
Описание проблемы
Концерн «PS» являлся известным производителем продуктов питания в России. Создатель концерна ? российский предприниматель,
успешно работающий в области реализации проектов «Старт-ап». В середине 90-х гг. им был «раскручен» знаменитый бренд «I» ? растворимый напиток. Пик популярности «I» пришелся на 1996 г., продажи
«I» в 1997 г. достигли $30 млн, но потом начались серьезные трудности ? обороты резко упали из-за того, что на предприятии в США, где
компания размещала заказы на производство напитка, заменили один из
ингредиентов на более дешевый. Оригинальная рецептура напитка была
разработана в России и учитывала химический состав российской воды.
Когда ингредиент был заменен, порошок перестал растворяться. Дистрибьюторы стали возвращать товар. Потребительский интерес к марке стал
падать, хотя узнаваемость бренда оставалась по-прежнему высокой.
В 1997 г. владелец продал контрольный пакет акций компании западному инвестору, а вырученные деньги вложил в строительство завода
по производству продуктов быстрого приготовления в Санкт-Петербурге.
Но через год произошел кризис.
В 1998 г. у предпринимателя возникла новая идея ? производство
каш для более платежеспособного потребителя, чем в случае с напитКейс создан на основе материалов консалтингового проекта.
91
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
ком «I». «1998 год я закончил с многомиллионным минусом. Если в
первый раз мы начинали бизнес с нуля, то в этот раз стартовый капитал был минусовый, ? говорил он. ? Чтобы начинать с минуса,
нужно приложить гораздо больше усилий». Почему каши? Потому что
они побуждают людей инвестировать в свое здоровье! Инвестировать в
жизнь!
Именно под таким лозунгом рекламировалась продукция, создаваемая под маркой нового бренда «В». Научно-производственная компания
«В» была создана в 1998 г. с целью развития бизнеса по разработке,
производству и продвижению на российский рынок марочных продуктов питания быстрого приготовления на основе злаков. Продукция компании относилась к высокому ценовому сегменту, а уровень ее качества
соответствовал классу «премиум».
По мнению владельца, успех его очередного начинания основывался на трех «китах» ? силе бренда, репутации бизнесмена и вовлеченности сотрудников в качестве основных активов бизнеса.
По мнению топ-менеджмента, для того чтобы создать позитивный
образ новой продукции в глазах потребителей и инвесторов, необходимо
было отделить производство напитка с «сомнительной» репутацией от
вновь создаваемого бренда.
В 2000 г. была предпринята реорганизация: производство напитка «I» выделялось в отдельное предприятие, принадлежащее концерну
«PS», а производство каш закреплялось за научно-производственной
компанией «В». Однако оба продукта планировалось выпускать в одном
производственном комплексе на территории Санкт-Петербурга.
Сообщение о реорганизации и создании двух независимых производств было воспринято сотрудниками с большим недоверием. Они
расценили это сообщение как угрозу своему благополучию. Начался
процесс пассивного сопротивления ожидаемым переменам: процесс реорганизации затягивался.
Топ-менеджментом компании было решено провести исследование в
форме опроса представителей среднего уровня управления (начальников
и заместителей начальников подразделений), целями которого были выявление причин сопротивления переменам и дальнейшая их корректировка.
Содержание и результаты исследования
В качестве метода исследования использовалась шкала оценки сопротивления переменам, разработанная американскими консультантами
П. и Б. Кросби. Многочисленные исследования этих специалистов показали, что сопротивление сотрудников переменам увеличивается в следующих случаях:
? неясность цели перемен (цель);
? непонимание смысла изменений (необходимость);
? невовлеченность в процесс планирования (вовлечение);
92
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????????? ?????????: ??? ???????????? ??????????????? ???????????
?
плохое взаимопонимание между людьми, обеспечивающими понимание сути перемен (контакт);
? физическая, умственная и эмоциональная цена перемен слишком высока (цена);
? награда, ожидающая сотрудников в результате изменений, недостаточна (награда);
? сотрудники считают, что перемены не будут соответствовать
основным моральным ценностям организации (соответствие);
? недостаточная поддержка перемен со стороны авторитетных
представителей организации (поддержка);
? вероятность отрицательного влияния на отношения с важными
для них людьми (межличностные отношения);
? отсутствие у организации достаточных ресурсов для проведения
перемен (ресурсы);
? возможное отрицательное влияние перемен на производственный
бюджет (бюджет);
? слишком медленное или слишком быстрое осуществление перемен (своевременность);
? пренебрежение привычками сотрудников со стороны руководителя в процессе перемен (привычки);
? влияние перемен на основные ключевые характеристики деятельности сотрудников (ключевые характеристики);
? плохо продуманные перемены (недоверие к очередному изменению);
? опасение собственных ошибок (страх неудачи);
? ностальгия по стабильности прошлого (стабильность);
? отсутствие у сотрудников уверенности в своих способностях осуществить перемену (неуверенность в себе);
? слабый авторитет руководителей (недоверие к руководству);
? сомнения по отношению к людям, которые проводят в жизнь
перемены (недоверие к «проводникам» перемен);
? большая загруженность в процессе перемен будет восприниматься как избыточное давление (давление);
? угроза в ходе перемен таким личным интересам, как зарплата и
престиж (личные интересы);
? ограничение достижения личных целей и перспектив продвижения и успеха (личные цели);
? ощущение необратимости последствий (необратимость);
? вероятность признания прошлых ошибок или сомнений в прошлых решениях и действиях (переоценка прошлых действий).
Проведение опроса было поручено группе консультантов. Менеджерам была предложена для заполнения анкета, оценивающая степень
согласия с вопросами, отражающими все 25 возможных причин сопротивления по 10-балльной шкале.
Анкетирование проводилось анонимно. Были опрошены 20 менеджеров. Результаты опроса представлены в таблице.
93
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
Оценка причин сопротивления переменам менеджеров компании «В»
№
94
Причина
Средняя оценка,
балл
1
Цель
6,1
2
Необходимость
5,5
3
Вовлечение
6,4
4
Контакт
5,8
5
Цена
5,3
6
Награда
4,4
7
Соответствие
5,2
8
Поддержка
4,9
9
Межличностные отношения
4,1
10
Ресурсы
4,5
11
Бюджет
4,7
12
Своевременность
6,2
13
Привычки
5,5
14
Ключевые характеристики
4,8
15
Недоверие к очередному изменению
6,4
16
Страх неудачи
2,6
17
Стабильность
6,1
18
Неуверенность в себе
3,5
19
Недоверие к руководству
5,5
20
Недоверие к «проводникам» перемен
6,4
21
Давление
6,6
22
Личные интересы
4,0
23
Личные цели
6,0
24
Необратимость
6,7
25
Переоценка прошлых действий
3,3
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????????? ?????????: ??? ???????????? ??????????????? ???????????
Авторы опросника считают пункты, получившие оценки ниже 3 баллов, малосущественными; от 3 до 6 баллов ? не требующими вмешательства, от 6 баллов и выше ? попадающими в «зону риска» и требующими внимания и коррекции.
Кроме того, были отмечены следующие недостатки в организации
процесса управления компанией (свободные ответы):
? отсутствие четкого взаимодействия между подразделениями и
правильной расстановки приоритетов в решении возникающих
проблем (100% респондентов);
? неструктурированные информационные потоки в компании (94%
респондентов);
? проблемы с планированием и соблюдением намеченных сроков
(94% респондентов);
? избыток импульсивно возникающих задач в пятницу в 17 час.
15 мин. (83% респондентов);
? отсутствие реальных рычагов управления (возможности применять поощрения в нужный момент времени) в руках руководителей подразделений (75% респондентов).
Техника «силовых полей» в проведении
организационных изменений
По мнению известного социального психолога К. Левина, поведение людей в производственной ситуации представляет собой баланс
динамических сил, направленных в противоположные стороны. В целях
стимулирования желания изменений необходимо увеличение любой из
движущих сил и/или уменьшение любой из сдерживающих сил.
Рассмотрим на примере баланс динамических сил, определяющих
уровень производительности труда (рисунок).
Последовательность реализации техники «силовых полей»:
1. Описание существующей ситуации.
2. Описание желательной ситуации.
3. Описание сил «за», т. е. факторов, помогающих перевести ситуацию в желательное состояние. В данном случае в качестве сил,
способствующих проведению реорганизации, могут быть рассмотрены организационные стимулы, направленные на удовлетворение ведущих трудовых мотивов сотрудников (стремление к
стабильности, профессиональному росту и т. д.)
4. Определение сил «против», т. е. факторов, удерживающих ситуацию от перевода ее в желательное состояние.
5. Определение действий по уменьшению сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения.
6. Оценка возможности осуществления каждого из действий и ранжирование их в отношении возможности влиять на ситуацию.
7. Составление плана реализации выбранных действий для продвижения изменений в организации.
95
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ?????????, ?. ?. ????????
???????????? ????
???????
??????????????????
?????????
? ??????
??????????
????????????
?????????
???????
????????
????????
?? ???????
??????????
???????
????????
??????
????????????
???????
??????????????????
??????
??????????????????
???????? ????
?????? ???????????? ???, ???????????? ??????? ?????????????????? ?????
Вопросы для обсуждения
1. Используя результаты оценки причин сопротивления изменениям, проанализируйте с помощью метода «силовых полей» ситуацию, сложившуюся в компании.
2. Разработайте план действий, позволяющий снизить сопротивление со стороны менеджеров и вовлечь их в процесс реорганизации.
96
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????
? ???????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
НОВЫЙ ЛИДЕР И «СТАРАЯ ГВАРДИЯ»
???? ???????????? ????? ???????? ????????? ????????, ?????????
? ?????????? ?????? ???????????? ????????? ? ?????????. ???????? ?????????? ??????????? (?????????, ?????????? ?? ????? ?
??????-??????) ????????? ?????? ???????????? ????????????, ?????
????????? ????? ????? ???? ???????? ???????? ????????????.
????? ????????????? ?????? ???????? ?????? ? ????? ????????
??? ?????? ?????????? ???? ????? ???? ??????????? ??? ????????
????? ????????, ??? ???????? ??????, ????? ?????????, ?????????
??????????? ????????? ??, ?????? ? ???????????, ????????, ????????????? ????????.
Компания «Лайнер» возникла 3 года назад, когда Дмитрий Константинович Петров, опытный 36-летний предприниматель, после акционирования крупного завода оборонного значения стал владельцем части
административных помещений, на базе которых создал бизнес-центр
и отель. Комплекс располагается почти в центре Санкт-Петербурга, в
10 минутах ходьбы от пересадочной станции метро.
Бизнес-центр занимает площадь 3700 м2. Почти все арендаторы являются его постоянными клиентами. Цены ? среднерыночные. В бизнесцентре расположены офисы в основном небольших компаний, генеральные директора которых одновременно являются и их собственниками.
Отель представляет собой трехэтажную гостиницу с 35 гостиничными номерами. Из них 22 номера ? класса «стандарт», 2 ? «бизнескласса», 4 ? «комфорт-класса» и 7 номеров класса «люкс». На первом
этаже располагаются два зала для конференций, салон красоты, тренажерный зал, сауна и ряд вспомогательных помещений. Также в
гостинице имеется ресторан, сданный в аренду компании, специализирующейся на ресторанном бизнесе. Особенностью гостиницы является
дизайн внутренних помещений в стиле трансатлантического лайнера.
Весь обслуживающий персонал носит фирменную одежду в этом стиле.
Отель относится к разряду трех звезд. Цены ? средние для такого типа гостиниц. Клиентами преимущественно являются командированные,
многие из которых останавливались здесь не раз или приехали по рекомендации уже побывавших здесь коллег и друзей. С каждым годом
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
99
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
в отеле увеличивается число туристов, приехавших в Северную столицу
как самостоятельно, так и в составе туристических групп. Основу коллектива составляют девушки-администраторы. От качества их работы в
значительной степени зависит удовлетворенность клиентов компании.
Работа администратора очень напряженная. Возросшая на рынке гостиничных услуг конкуренция обусловливает постоянный рост требований
со стороны постояльцев гостиницы.
Бизнес-центр и отель объединены общими переходами. Большинство арендаторов и некоторые посетители бизнес-центра посещают ресторан в отеле. Все отмечают приятную психологическую атмосферу
внутри комплекса, которая создается благодаря доброжелательности
персонала, уютной обстановке и относительно небольшим размерам как
отеля, так и бизнес-центра.
Организационная структура компании
Организационная структура компании не менялась с момента возникновения «Лайнера». Возглавляет компанию генеральный директор,
в прямом подчинении которого находятся пять руководителей функциональных подразделений. Всего в компании работает 41 человек
(рис. 1).
???????????
????????
????????
?????????
??????????????
(5 ???.),
?????????
(6 ???.)
????????
??????-??????
???????
?????????
?????????
????????????
??????
?????????
??????
????????????
??????????
??????-??????
(7 ???.)
??????????
???????????
(3 ???.)
??????????
????????????
??????
(5 ???.)
??????????
??????
(9 ???.)
???. 1. ??????????????? ????????? ????????
100
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? ????? ? «?????? ???????»
Руководители
Генеральный директор ? Савелий Иванович Пастухов, 44 года, в
компании работает 3 месяца. Бывший военный, уволен в запас 10 лет
назад в звании майора. Службу в армии воспринимает как хорошую
школу управления. Любит активный отдых, занимается спортом. Женат, имеет двоих детей. Предыдущее место работы ? крупный коммерческий банк, куда он был принят сразу после армейской службы
на должность главного инженера. В компанию его пригласил Дмитрий
Константинович ? они вместе обучались на программе МВА в одной из
бизнес-школ Санкт-Петербурга. Из всех пройденных учебных дисциплин
считает наиболее полезной для себя «финансовый менеджмент».
Характер динамичный, за словом в карман не лезет, любит пошутить, поиронизировать. В последнее время часто засиживается в своем
кабинете, работает с документами. Имеет много знакомых в различных
сферах бизнеса, нередко они становятся гостями гостиницы и бизнесцентра. В настоящее время большую часть своего времени посвящает
строительству новой очереди бизнес-центра ? на 3500 м2. Предыдущий
опыт работы помогает заключать контракты со строительными организациями, находить резервы экономии затрачиваемых средств. Лично
установил контакт и ведет переговоры о размещении на первом этаже
бизнес-центра филиала одного из ведущих банков России, что, несомненно, будет выгодно как компании, так и ее клиентам.
Директор гостиницы ? Мария Ивановна Цветкова, 49 лет. В гостиничном бизнесе работает 15 лет. На предыдущем месте работы ?
в крупном отеле Санкт-Петербурга ? отвечала за работу с кадрами.
В компании чуть больше года. Считает, что члены ее коллектива работают не за деньги, а потому что любят свою работу. Поощряет взаимную
поддержку: «если тебе трудно ? тебе помогут, подскажут». С подчиненными придерживается неформального стиля общения, но человек достаточно властный и требует выполнения собственных решений. Всегда в
курсе личной жизни сотрудников, их трудностей и проблем. Помогает
советом, опекает молодых. Муж ? топ-менеджер крупной компании по
оптовой торговле алкоголем в Северо-Западном регионе России.
Директор бизнес-центра ? Константин Павлович Митрохин, 29 лет.
Женат, дочери 5 лет. В компании работает 2 месяца. Приглашен на
работу Савелием Ивановичем. Начинал свою карьеру в милиции. В последние годы работал на разных должностях в компаниях, продающих
сотовые телефоны, в том числе занимал должность руководителя филиала компании в южном регионе России. Профессионально занимался
спортом, кандидат в мастера по велоспорту. По характеру ? жизнерадостный, образование имеет среднее специальное, год назад поступил в
высшее учебное заведение, чтобы стать дипломированным менеджером.
Савелий Иванович считает его исполнительным, однако критикует за
безынициативность.
Главный бухгалтер ? Инна Викторовна Непомнящая, 29 лет, не
замужем, закончила вуз по специальности «финансы», работает в ком101
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
пании практически с основания. Считает, что нынешняя работа не позволяет создать семью, так как приходится очень много работать, часто
задерживаться допоздна. Уверена, что с приходом Савелия Ивановича
«нарушено биополе коллектива». Психологически очень близка с собственником и уверена, что, поскольку бизнес ? дело тонкое, нечего
«здесь шашкой махать». Считает, что «главный бухгалтер ? по своему
значению и предназначению ? это ?пара с директором?». Также полагает, что новый директор делает много формальных вещей, например
собирается создавать камеру хранения. Зачем она в такой маленькой
компании? «И конечно, стало очень много бумаг, столько времени на
их заполнение уходит. Компания у нас маленькая, и здесь требуется
другой стиль управления».
Начальник технического отдела ? Валерий Николаевич Кандидов,
42 года, в компании работает 6 месяцев. Женат, отец троих детей. До
этого работал на крупном станкостроительном заводе мастером. Руководит пятью специалистами, основная задача которых ? поддерживать
в рабочем состоянии технические системы гостиницы и бизнес-центра.
Держится от всех особняком. Четко выполняет свои функциональные
обязанности. Савелий Иванович его работой доволен.
Начальник службы безопасности ? Петр Станиславович Гаврилов,
46 лет, бывший офицер Внутренних войск, женат, есть взрослый сын.
В компании работает около года, спокойный, рассудительный человек.
Сотрудницы гостиницы убедились, что в трудную минуту на него и его
подчиненных всегда можно положиться. В то же время директор гостиницы не раз на собраниях и в личных беседах призывала сотрудников
службы безопасности быть более доброжелательными с гостями, ведь
радушие и гостеприимство ? это визитная карточка гостиницы.
Проблемная ситуация
Когда несколько месяцев назад Дмитрий Константинович приглашал на должность генерального директора компании своего однокурсника по бизнес-школе, он рассчитывал, что новый директор сможет переломить ситуацию хаоса в управлении, которая возникла в результате
либерального правления старого директора.
Предыдущий руководитель ? Ираклий Петрович Вирейский ? был
харизматической, творческой личностью. По образованию филолог, он
не очень много внимания уделял повседневному управлению гостиницей, гораздо более его привлекала деятельность внешнего PR. Объяснял
он это тем, что его работа заключается в продвижении компании, которое в гостиничном бизнесе лучше всего идет на выставках и различных
«пропиаренных» мероприятиях. И действительно, у него был широкий
круг знакомств в гостиничном и туристическом секторе. Фотографии в
главном холле компании демонстрировали то громадное количество мероприятий, которые сумел провести или посетить бывший генеральный
директор.
102
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? ????? ? «?????? ???????»
Уже с самого начала процесс вхождения в должность Савелия Ивановича был осложнен острым конфликтом. Бывший директор бизнесцентра ? Иван Колесников, хороший знакомый Дмитрия Константиновича, на собрании трудового коллектива демонстративно отказался
подписывать распоряжение нового руководителя «Об упорядочении рабочего времени», направленное на ужесточение трудовой дисциплины и
содержащее обозначенное время прихода и ухода с работы. Отказавшись
пересмотреть свои позиции, к вечеру того же дня он подал заявление
об уходе. За ним последовала большая часть сотрудников бизнес-центра.
Сам Савелий Иванович в разговоре с владельцем не скрывал, что шокирован таким началом своей работы на новом месте.
Также в последнее время стали учащаться конфликты между гендиректором и некоторыми другими руководителями, которые пришли в
компанию раньше Савелия Ивановича. Как заметил сам Савелий Иванович, «у вас тут уже ?старая гвардия? образовалась, хотя и без году
неделя ваши старослужащие в компании». У Дмитрия Константиновича
стали появляться сомнения в том, сможет ли новый генеральный директор наладить эффективную работу.
Исследование. После ряда бесед с
ситуации Дмитрий Константинович и
гласить независимого специалиста по
нию. Консультант провел ряд встреч с
глазу на глаз для объективации
Савелий Иванович решили приуправленческому консультировачленами коллектива.
Фрагмент исследования психологического климата коллектива
1. У многих сотрудников наблюдается тревога за свое рабочее место
и будущую карьеру в компании. Они подозревают, что Савелий Иванович будет стараться постепенно замещать старых сотрудников своими
кадрами, «и это обычное дело, все так делают». Некоторые считают, что
новый руководитель не ценит сотрудников, рассчитывая через некоторое
время поменять весь состав на новый. В условиях атмосферы общей
опасности происходит создание группировок из старых сотрудников
компании, что усиливает сопротивление изменениям.
2. Ряд сотрудников со стажем придерживаются мнения, что авторитарные элементы в деятельности нового руководителя противоречат
принципу клиенто-ориентированной организации. Типичные высказывания на эту тему: «гостиничный бизнес особенный ? наши сотрудники
должны ублажать клиентов, а для этого им необходимо быть в хорошем
настроении, руководство и должно создавать условия для их комфортной
работы»; «наше отношение ? это наше конкурентное преимущество, если мы его потеряем ? ничего хорошего не жди»; «мы здесь не особенно
работаем за деньги, хотя платят хорошо»; «мы сможем хорошо работать,
если утром есть желание идти на работу? пока оно сохраняется?»
3. Многие сотрудники гостиницы считают несправедливым введение жесткого графика прихода на работу. «Нам приходится работать
в праздники, задерживаться после работы, а это нигде не отмечается?
раньше это время накапливалось, суммировалось и руководство позво103
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
ляло использовать это как личное время». Также вызывает сопротивление снисходительное отношение руководителя к подчиненным ? «как
с детьми», «он не всегда воспринимает всерьез, что мы говорим, а мы
этот бизнес создали из ничего!» Таким образом, страдает профессиональная гордость сотрудников, которые считают себя специалистами высокого уровня. «Нам бы хотелось, чтобы наш руководитель демонстрировал
готовность учиться ? ведь он в этом бизнесе новый человек. Понятно,
что он хочет утвердиться, но ведь не за счет других».
4. Сложилось мнение, что Савелий Иванович выполняет несвойственные ему обязанности: «Как руководитель всей компании он должен моделировать и развивать гостиничный бизнес, повседневное руководство осуществляет Мария Ивановна, хотя Савелий Иванович ? хороший, крепкий хозяйственник: он все видит и замечает».
5. Предыдущего директора оценивают по-разному, однако многие
отмечают, что при нем «правила игры были понятными».
6. Относительно генерального директора распространено мнение,
что «он пытается все сделать слишком быстро. Поэтому и реакция со
стороны людей такая». «Испытательный срок у генерального директора ? 6 месяцев, посмотрим, что будет».
7. Общие собрания проводятся редко. Во-первых, учитывая сменный
характер работы большинства сотрудников, всех одновременно собрать
трудно; во-вторых, многие сотрудники считают, что собрания проходят
малопродуктивно: генеральный выступает, преимущественно акцентируя
внимание на недостатках работы сотрудников, а затем все расходятся,
рядовые сотрудники, а в последнее время и руководители выступать не
стремятся.
8. Все сотрудники связывают свою, по крайней мере ближайшую,
карьеру с работой в данной компании. Коллектив объединен общим
стилем работы и личными симпатиями. Это «семья», где люди могут
обращаться за помощью, «родители» (руководители) готовы идти навстречу своим сотрудникам. Коллектив молодой, имеет опыт построения
бизнеса практически с нуля, гордится своими достижениями. Роль «родителя» продолжает играть Дмитрий Константинович. Хотя формально
владелец не участвует в текущем управлении компанией, без его участия не решается большинство важных вопросов, в частности кадровых.
Сотрудникам импонирует его заботливое руководство. Многие старослужащие жалуются ему на новые порядки генерального директора.
9. Основные потребности сотрудников ? безопасность, ясные требования со стороны руководства, возможность для проявления творческого подхода в личном общении с клиентами.
Размышление Дмитрия Константиновича
«Итак, прошло чуть больше трех месяцев, как он пригласил на
должность генерального директора своего однокурсника, время подвести
промежуточные итоги? но вопросов стало как будто больше, чем полученных ответов?»
104
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? ????? ? «?????? ???????»
Вчера вечером у него состоялось два сложных разговора с руководителями. Сначала, в 19.00, пришла Мария Ивановна и прямо заявила,
что «новый» пытается ее выжить. Она устала выслушивать от него едкие высказывания, также ее возмутило, что Савелий на собрании стал
объяснять ей, как надо правильно работать с клиентами. Уж в этом он
совсем не разбирается, и его манера общения с сотрудниками, может
быть, подходит для армии, но никак не для гостиницы, в которой самое главное ? это психологическая атмосфера, которая полностью зависит от настроения персонала. Все опросы клиентов (правда, они проводились не систематически и выборочно) показали, что конкурентное
преимущество гостиницы ? домашняя теплая атмосфера. Люди просто
боятся, энтузиазм работающих в сервисе улетучивается на глазах, и к
чему это приведет, догадаться нетрудно. Он разрушает то, что создавалось с таким трудом всем коллективом. В итоге она заявила, что если
Дмитрий Константинович не примет меры, то, во-первых, коллектив
развалится, а во-вторых, она подаст заявление об уходе.
Следующей, в 20.00, пришла Инна Викторовна, главбух. Она молча
положила заявление об уходе и покинула приемную. Перед тем как закрыть дверь, она сказала: «Я буду отчитываться только перед Вами».
Дмитрий Константинович оказался в сложной ситуации. С одной
стороны, он все больше погружался в работу над новым проектом
по реструктуризации крупного государственного предприятия и хотел
меньше участвовать в текущем управлении, на чем также настаивал и
Савелий. С другой стороны, он видел подавленность ключевых сотрудников, вместе с которыми он начинал этот бизнес. В приватных беседах
некоторые из них даже не могли сдержать слезы, когда рассказывали
о новом директоре и вводимых им порядках. Также он вспомнил недавний разговор с одним старым знакомым, который регулярно останавливается в гостинице. Тот поделился впечатлениями, что уровень
сервиса в гостинице снизился, и самое главное ? персонал стал какимто напряженным, исчезла неуловимая атмосфера изысканного сервиса,
что так отличало «Лайнер» раньше. Надо что-то делать? Разделить
гостиницу и бизнес-центр ? нецелесообразно, все равно кто-то должен
координировать всю работу, слишком все друг на друге завязаны.
После этого он подумал об Инне Викторовне. Это очень полезный
человек для компании. Однако создается впечатление, что она остановилась в своем развитии. Сам Дмитрий, постоянный участник различных
семинаров и конференций, удивляется, что Инна не просит профинансировать ее обучение. Савелий объясняет, что это типичная ситуация
для молодых девушек, которые быстро получают высокую позицию в
компании и несут ответственность, на которую они не способны.
Также требуется прояснить отношения с Савелием. Дмитрий Константинович, безусловно, доверяет своему сокурснику, и ему импонирует его повседневная деятельность «по наведению порядка». Например,
сегодня утром произошел очередной неприятный инцидент. Девушкаадминистратор совершила ошибку при оформлении регистрации двум
105
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
молодым людям ? будучи загруженной подготовкой отчета к собранию, которое должно было начаться в 10.00, она не внесла прибывших
в официальный журнал учета, а прибывшие оказались сотрудниками
налоговой инспекции и выставили штраф на 30 тыс. руб. за это нарушение.
Однако порядок порядком, но не за счет же разрушения коллектива гостиницы! Да, для бизнес-центра Савелию удалось подобрать хороших работников, но там и деятельность простая ? собирай аренду ежемесячно. И удастся ли найти сотрудников не хуже, если уйдут эти? Ситуация на рынке труда все ухудшается, все больше открывается новых
компактных гостиниц, качественного персонала не хватает. Его также
беспокоило, что Савелий все свое время и силы направил на бизнесцентр, а руководство гостиницы осуществлялось по «остаточному принципу». Да, он согласен, что бизнес-центр сегодня ? это постоянный,
гарантированный доход, но при правильной постановке дела гостиница
может давать прибыль, в разы превосходящую прибыль бизнес-центра
на тех же площадях. Прибыль, даже будущую, терять не хотелось...
И теперь он стал думать о Марии Ивановне ? она явный неформальный лидер и оппозиция Савелию, их натянутые отношения ? «как
кошка с собакой» ? ни к чему хорошему это не приведет? и ее упрек
Савелию, что у него нет стратегии развития гостиницы, справедлив, но
у кого она есть? Да, непростая задача для владельца бизнеса?
Вопросы для обсуждения
1. Существует ли проблема лидерства в организации?
2. Если да, то в чем она проявляется и каковы причины ее возникновения?
3. Как ситуация в компании выглядит с точки зрения Инны Викторовны, Савелия Ивановича и Дмитрия Константиновича?
4. Как воспринимают ситуацию рядовые сотрудники?
5. Какие стили лидерства демонстрируют участники?
6. Кто ответствен за возникший кризис отношений между ключевыми сотрудниками?
7. Как бы Вы описали ситуацию на основе концепций эмоционального интеллекта и ситуативного лидерства?
8. Можно ли определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие требования это предъявляет к стилю
лидерства первых лиц?
9. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании? Какие варианты этого развития более вероятны?
10. Какие действия Вы предприняли бы на месте Дмитрия Константиновича в стратегическом плане (3 года), в тактической
перспективе (3 месяца), в ближайшие время? Как бы Вы построили разговор с ключевыми руководителями на его месте?
106
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:
КОМУ ДОВЕРИТЬ «СВЕТКОМ»?
???????? ? ???????????? ????? ? ??????? ???????????? ? ??????? ?????????? ???? ? ?????????????, ????????? ? ??????? ????????. ????? ????????? ?????????????? ???????, ???????????? ??????? ???-?????????? ?????? ?? ?????? ???? ? ??????. ???????????
????????????? ? ??????????? ?????????? ? ????? ???? ??????????? ????????????? ??????????????? ??????? ?????? ??????????
????????. ??????????? ???????? ?????? ???? ??????: ?? ?????????
?? ????? ?????????? ???????? ?????????????
К концу октября 2008 г. Михаил Леопольдович Подольский, генеральный директор компании «Светком» ? одного из лидеров на
Северо-Западе России в области производства и монтажа деревянных
окон и стеклопакетов, осознавая сложность ситуации, в которой оказалась компания, стал склоняться к решению передать бразды правления
в своем бизнесе наемному менеджеру. Но как выбрать кандидата? Как
это сделать правильно? На этот вопрос надо было найти ответ в ближайшее время.
Компания «Светком» создавалась «с нуля». Основатель и владелец ? Михаил Леопольдович (49 лет, разведен, доктор технических наук), подтянутый и динамичный предприниматель. В трудные 90-е годы
Михаил начинал с мелкого бизнеса по установке окон. Потом перешел
к производству металлопластиковых окон, затем стал заниматься алюминиевыми окнами, лоджиями и перегородками. Время первичного накопления капитала оставило неизгладимый след на характере Михаила,
он научился быть жестким, действовать по ситуации, без оглядки на
моральные условности.
Михаил был временами чрезвычайно резок по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Он очень увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и в первое время
они попадали в разряд «любимчиков». «Любимчики» имели «доступ к
телу», часами сидели в кабинете шефа. Их предложения принимались
без корректировок ? «на веру». Любую критику в адрес очередного
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
107
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
«любимчика» шеф пропускал мимо ушей, замечая только достоинства,
списывая негативные высказывания на зависть недоброжелателей.
Проходило полгода, и очередной «любимчик» попадал в разряд
«отработанной породы» и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал,
посмотрите ? это же бред!» ? говорил Михаил, швыряя концепцию
развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и в конце концов бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала
практически всех ? средний срок работы руководителей в компании
редко превышал год ? полтора.
Типичный случай увольнения «под горячую руку» произошел недавно: Михаилу при посещении объекта ? нового многоквартирного
дома не понравилось, что руководитель службы монтажа, Антон Сергеевич, опытный и квалифицированный руководитель, бывший технический директор фабрики, занимавшийся остеклением новых помещений,
на субподряд пригласил не ту бригаду, которая работала обычно, и бригадир которой ? бывший афганец Анатолий ? был очень симпатичен
Михаилу. «Наверное, откаты берет, ведь у бригады Анатолия расценки
за квадратный метр меньше», ? подумал Михаил и в один день уволил Антона Сергеевича.
Подобрать нового руководителя службы монтажа оказалось не так
просто. Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передать было некому, он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договоры, да
еще и бюджет службы не смог сверстать. Пришлось его тоже уволить,
«не потянул».
Служба монтажа «провалилась» по всем показателям, проблемы
росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Уволенного Антона Сергеевича многие уважали и между собой говорили, что вряд ли
он мог украсть что-то, никто не замечал за ним такого? Но их мнения
никто не спрашивал, а обсуждать поступки руководства было в компании не принято.
Михаил очень любил ездить по объектам, где бригады монтировали
окна, и беседовать с рабочими, расспрашивать их обо всем, и нередко
руководствовался этой информацией при принятии решений. Не для
всех руководителей он находил время для обсуждения рабочих вопросов, но вот на разговоры со слесарем-монтажником или грузчиком на
складе время находилось всегда.
В каждом подразделении у Михаила были «свои люди» среди рабочих, которые были лично преданы шефу, и от них он знал обо всем,
что происходило. Рабочие ценили такое отношение, уважали Михаила,
звонили ему прямо на мобильный, если у них возникали какие-либо
проблемы. Они ценили Михаила за то, что он спрашивал их мнение, не
был высокомерен в общении, знал многих по именам и интересовался
108
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????????? ??????????: ???? ???????? «???????»?
их жизнью. Были и другие сотрудники, лично преданные шефу за то,
что в свое время он оказал им помощь, вытащил из трудной ситуации.
Эти люди не получали высокую зарплату, но они и не просили о повышении, работали «не за страх, а за совесть», и на них Михаил всегда
мог положиться.
На первом этапе роста компания была более или менее однородной, все рабочие знали хозяина и здоровались с ним за руку. Это был
небольшой коллектив, дружный и сплоченный. Компания «Светком»
славилась быстрой и качественной работой, выполняя самые сложные
заказы, от которых отказывались другие фирмы. «Золотое было время, ? иногда вздыхал Михаил, ? заказов было много, цены хорошие,
продукция была нарасхват».
Компания быстро выросла с 30 человек до 500. Потом конкуренция резко возросла, цены стали падать. Да и в самом деле, порог входа
на рынок не так уж и высок, даже в гаражах умельцы умудряются
поставить станочки и лепить окошки, что называется, «на коленке».
И качество, разумеется, соответствующее, но клиенты берут? не думают о том, как окна будут выглядеть лет через 5, когда из всех щелей
ветер подует». Михаил расстроился. Рынок изменился, рентабельность
бизнеса резко упала.
Сейчас, в 2008 г., компания еле-еле сводила концы с концами.
«Вот возьму и продам компанию, отдам деньги под процент в банк, мне
выгоднее будет», ? частенько угрожал Михаил своим подчиненным.
Те молчали? Да и кто бы их стал спрашивать! Михаил сам принимал
решение о покупке новой автоматизированной линии, развитии новых
направлений бизнеса. Не всегда эти решения были экономически выгодными, новая линия не давала той отдачи, на которую рассчитывал
Михаил, а лизинговые платежи надо было платить. В итоге ряд непродуманных и неподготовленных решений еще более усугубил негативную
ситуацию.
Не доверяя никому, он создал структуру, в которой была реализована идея «системы противовесов» ? ни один из топ-менеджеров не
имел достаточно полномочий, чтобы вести «свою игру». Главный производственник, Алексей Иванович, был уже «в возрасте», ему было
57 лет. В советское время был партийным лидером, работал в правительстве и имел связи среди чиновников.
Кроме того, Алексей Иванович умел работать с коллективом. Никто лучше него не мог так красноречиво и убедительно выступить на
общем собрании перед рабочими. Да и с людьми он был всегда вежлив
и обходителен, несмотря на внешнюю строгость и суровость. Мог иной
раз и голос повысить на провинившегося, если тот не понимал обычных слов. Конечно, у Алексея Ивановича не было этого новомодного
«MBA», и умных слов типа BSC или MBO он не употреблял, но люди
его слушались. Да и со всем объемом производственной информации
Алексей Иванович справлялся, всегда держал все в голове, знал, на
каком объекте бригады работают на монтаже окон.
109
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Алексей Иванович очень переживал из-за того, что основное влияние на Михаила оказывал молодой и перспективный управляющий
Олег, который пришел в компанию директором по маркетингу, но быстро завоевал доверие Михаила, и ему поручили управление всей компанией.
Олег, в отличие от Михаила, спокоен и рассудителен, у него аналитический склад ума, базовое экономическое образование. Он типичный
финансист, ему нравится кабинетная работа. Высокий, слегка полноватый, он добродушно поглядывал на всех из-за монитора своего компьютера, никогда не повышал голоса на подчиненных, хотя ему и в голову
не приходило похвалить кого-то или выплатить премию за выполнение
срочной работы. Его подчиненные, ФЭО и бухгалтерия, обижались, им
хотелось, чтобы их усилия были замечены.
Михаил понимал, что Олегу совершенно не подходит оперативная
работа, он сразу теряется в текучке. Возле его кабинета всегда толпятся недовольные люди с бумагами на подпись. У Олега за плечами ? финансовое образование, опыт управления старым промышленным предприятием, находящимся в состоянии кризиса. Он прекрасно
разбирается в цифрах и способен в уме посчитать прибыль мгновенно,
всегда старается спланировать финансовые потоки так, чтобы вовремя
выплатить заработную плату и оплатить первоочередные платежи. До
определенного периода это у него получалось?
Отношения между двумя управленцами были сложные, им приходилось бороться за влияние, отстаивать свои решения. Внешне ? все в
рамках приличий, они иногда даже обедали вместе и при встречах подчеркнуто уважительно раскланивались. Алексей Иванович возмущался
у себя в кабинете, что все полномочия по управлению финансами забрал Олег, а без денег как план выполнять?
Олег сетовал на то, что Алексей Иванович не обладает современными знаниями и управляет только за счет харизмы, без экономических
расчетов и бюджета, и это в конце концов приведет компанию к убыткам. «Героизм всегда убыточен», ? любил повторять Олег, и в этом он
был не одинок.
Последним увлечением Олега, которое он внедрял в компании, была модель управления при помощи BSC. Он разрабатывал показатели,
подолгу обсуждал их с руководителями, а в это время в коридоре томились сотрудники с документами на подпись, требующими принятия
срочных оперативных решений.
Правда, зная его порядочность, Михаил смело доверяет ему управление финансами компании, но только вот сегодняшнее финансовое
положение компании его не устраивает. На оконном рынке высокая
конкуренция, рентабельность падает, затраты растут.
Конечно, такая система управления безопасна для него как для
собственника, ни один из ТОПов не имеет возможности «увести бизнес», они слишком заняты противостоянием и борьбой за полномочия,
у каждого ? своя структура, свои подчиненные, свой «лагерь».
110
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????????? ??????????: ???? ???????? «???????»?
Михаил все время думал о том, как вывести компанию из тупика.
Ночами он прокручивал в голове и анализировал все варианты стратегии компании. В последнее время все чаще у него возникала мысль:
а не пригласить ли какого-нибудь суперпрофессионала для управления
компанией?
Хотя он сам создал систему противовесов, теперь она дает не плюсы, а минусы. Алексей Иванович слишком озабочен своим положением
и престижем, только и думает, как бы Олега подвинуть. Олег весь в
идеях, на производстве не был уже полгода, все время в кабинете сидит и придумывает то, что по определению нежизнеспособно.
«Вот если бы нашелся такой универсальный ? нет, не исполнитель, а лидер, который имеет теоретическую подготовку и опыт управления на основе современной технологии? Может быть, он и вывел бы
компанию на новый уровень», ? размышлял Михаил.
И он решил заказать рекрутерам эту вакансию. А поскольку он
никогда не откладывал свои решения в долгий ящик, вскоре состоялась
первая встреча.
Кандидат сразу произвел на него благоприятное впечатление. Артуру
было около 40 лет, высшее экономическое образование, полученное в престижном вузе, представительность, отличное резюме, опыт выведения компании из убытков на очень хорошие показатели в аналогичном бизнесе.
Артур почти убедил Михаила, что нужно менять систему управления, и предложил свой вариант структуры управляющей компании.
Правда, и условия он потребовал максимальные! Полномочия он все забирает себе, команду приведет свою, с прошлого места работы. Старых
сотрудников придется всех уволить, кроме рабочих, конечно.
Завтра ? решающий раунд переговоров, завтра они должны «ударить по рукам». Михаил ходил по кабинету из угла в угол, размышляя
и периодически поглядывая на часы. «Опасно, конечно, отдавать всю
компанию в одни руки? так недолго и бизнес потерять», ? размышлял Михаил. «Конечно, Артур ? не чета бывшим руководителям, он
один стоит пятерых, и в прямом, и в переносном смысле. Оправдаются
ли такие затраты? И как контролировать бизнес»?
«Конечно, нужно будет задать основные показатели ? прибыль,
рентабельность, стоимость компании», ? размышлял Михаил. Вот недавно приходили консультанты, интересно было с ними поговорить.
Они предлагали разработать показатели эффективности работы топменеджеров для каждого подразделения. Тогда это было не актуально,
и так все прозрачно, да и как можно доверять людям ?со стороны??
А вот сейчас можно было бы встретиться с ними еще раз».
Он достал буклет, который оставили консультанты, и стал листать,
взгляд остановился на заголовке «Модели взаимоотношений владельца
и наемного менеджера». Михаил стал внимательно вчитываться.
В буклете говорилось о том, что характер взаимоотношений между
собственником и наемным менеджером зависит от личностных особенностей обоих участников, их готовности к совместной работе, а также от
111
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
специфичности ведения бизнеса. Данные факторы определяют модель,
по которой будет строиться взаимодействие:
? авторитарная;
? партнерская;
? коммерческая.
Авторитарная модель. Суть данной модели заключена во фразе:
«Я плачу тебе так много, что буду терзать тебя каждый день». Авторитарная модель подразумевает, что все ключевые решения принимает
собственник, все остальное он контролирует. Данная модель отношений часто проявляется в компаниях, успех которых связан с именем
собственника, создавшего бизнес. Главное преимущество авторитарной
модели ? оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, особенно в кризисной ситуации. Но при расширении
бизнеса авторитарная модель уже не так эффективна.
Партнерская модель. Смысл взаимоотношений в данной модели
можно выразить словами: «Будь моим союзником во всем, раздели и
риски, и выигрыши». Взаимодействие в партнерской модели подразумевает прежде всего то, что собственник, нанимая топ-менеджера, видит
в нем партнера по бизнесу. Партнерскую модель характеризует коллегиальность принятия решений и решение проблем. Если в авторитарной
модели взаимоотношений наемный менеджер играл роль проводника
идей собственника, то в партнерской он становится соавтором концепции бизнеса.
Коммерческая модель. Смысл этой модели можно выразить словами: «Я даю тебе свое предприятие в аренду»?
«Отдать ?Светком?, пусть даже в аренду?» ? возмутился Михаил.
Он захлопнул буклет и бросил его на свой стол, уже заваленный множеством бумаг.
Сомнения мучили Михаила, несмотря на его симпатию к новому
знакомому. «Конечно, Артур смог увеличить на прошлом месте работы обороты компании в несколько раз, но ведь тогда и рынок был на
подъеме! Новые дома росли, как грибы, и все стеклить надо! А элитные дома стеклят только алюминием, это дороже, чем металлопластик,
сразу обороты увеличиваются. А как сейчас дела пойдут, в ситуации
кризиса? А если не будет результата? Кто окажется виноват ? топменеджер или кризис?»
Михаил думал о том, что Артур приведет свою команду: и финансового директора, и директора по персоналу, и по продажам, и по снабжению. На все ключевые должности он поставит своих людей. И где
тогда гарантия, что в отчете о прибылях и убытках будет реальная
картина, а не фикция?»
«Артур явно не страдает излишней сентиментальностью, и в этом
мы с ним похожи, ? думал Михаил. Артур ?из новой волны? управленцев, не отягощенных моральными ограничениями, люди для него ?
это всего лишь пешки в игре, где главное ? результат».
112
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????????????? ??????????: ???? ???????? «???????»?
Правда, кое-какая информация о его прошлой работе наводила
на размышления? Там собственники, прислушавшись к его мнению,
вложили деньги в новый бизнес, но получили одни убытки, а Артур
не потерял свою зарплату, поскольку она не зависела от результативности инвестиционных проектов. И даже, говорят, прикупил себе очень
хорошую дачу в элитном районе? Впрочем, это всего лишь слухи. Завистники, наверное, постарались очернить Артура, успешным людям
всегда завидуют неудачники. Главное, чтобы компания «Светком» стала
успешной, потеснила конкурентов на рынке.
«Есть о чем подумать, о чем поговорить завтра с Артуром. Мы с
ним похожи, у нас одинаковый подход к бизнесу, он думает так же,
значит, все получится», ? успокаивал себя владелец компании.
Вопросы для обсуждения
1. Существует ли проблема лидерства в компании? Если да, то в
чем она проявляется?
2. Фаворитизм в компании ? причины и последствия.
3. Какая модель взаимоотношений владельца и наемного менеджера наиболее приемлема в случае с Артуром?
4. Какие риски в данном случае существуют?
5. Как управлять этими рисками?
113
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
В КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ
КОМПАНИИ
? ????? ???????????? ???????? ? ????????, ???????????? ????????????? ????????? ??????. ???????? ??????? ???? ???????? ? ??????
?? ????????????????????????. ?????? ?????????? ???????????? ???????????? ????????, ??? ??????? ????????????????? ???????? ???????? ???????? ????????. ? ????? ??????????? ??????????? ????????? ? ??????????? ? ????????, ??? ???? ??????????? ?????????????
?? ???? ? ?????????? ????????? ????????????????????????. ????
????? ???? ??????????? ??? ???????? ????? ????????, ??? ?????????? ?????????, ???????? ??????, ????? ?????????, ?????????????
????????, ?????? ? ???????????, ???????? ???????? ????????.
Описание компании
Компания «Феникс» была основана в ноябре 1997 г. в Москве группой частных инвесторов. Основными направлениями деятельности компании является производство шкафов-купе и другой корпусной мебели
для дома и офиса. Компания имеет серийное стандартное производство,
а также занимается выполнением эксклюзивных заказов.
В настоящее время компания имеет центральный офис, производственные корпуса и более 15 выставочных салонов в Москве и ближайших пригородах. Штат компании насчитывает более 110 специалистов:
архитекторы, дизайнеры, конструкторы, технологи, специалисты отдела
снабжения, производственные рабочие и многие другие (рисунок).
Производство оснащено современным оборудованием, что гарантирует качество изделий на уровне мировых стандартов. Девиз компании:
«По российским ценам ? европейское качество». Кроме того, компания
стремится быть лидером по качеству обслуживания клиентов. На странице Интернет-сайта отмечено, что компания стремится всесторонне и
оперативно учитывать запросы своих клиентов и партнеров. «Мы всегда
следуем принципам честности и открытости в отношениях с людьми.
Отношения между сотрудниками отличают человечность и доброжелательность».
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
114
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ? ????????? ? ?????????????????????? ????????
???????????
????????
????????????
??????
???????
????????
????????????
???????????
?????????
14 ???????
(?? 2 ???.
? ??????)
????????
????????????
????????????
?????????
5 ??????
???????????
(?? 2 ???.
? ???????)
????????? ?
????????
(3 ???.)
????????????????
???????
(30 ???.)
????
(4 ?????????)
5 ??????
???????????
(?? 2 ???.
? ???????)
????????
?? ????????
?????????
?????
?????????
(3 ???.)
2 ??????????
?????? ????????
?????????
????????? ?
????????
(3 ???.)
????????????????
??????? (20 ???.)
??????????????? ????????? ????????
Ключевые сотрудники компании
Генеральный директор ? Мария Несторовна Привалова, 36 лет,
руководит компанией с момента основания. Замужем, имеет двоих
детей. Образование высшее ? окончила известный технический вуз.
В настоящее время получает второе высшее образование ? экономическое. Постоянно повышает профессиональный уровень, посещая различные тренинги и семинары. На первый взгляд, обладает мягким
характером, однако на самом деле требовательна, умеет добиваться
своих целей и решать проблемы. Ее последним достижением является
переход компании на унифицированное программное обеспечение с единым стандартом выполнения чертежей: многие в компании не верили,
что это возможно. Она постоянно старается вовлечь сотрудников в дела
компании. Особенно это касается дизайнеров: она регулярно проводит с
ними встречи, интересуется их мнением. Задает высокий стандарт рабо115
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
ты ? «Работаем без брака, бренд компании ассоциируется у клиентов
только с высоким качеством».
Мария Привалова ведет активный образ жизни, ? катается на горных лыжах, часто ездит за границу, увлекается йогой.
Директор производства стандартной продукции ? Федор Карлович Дремин, 54 года, в компании 7 лет, бывший моряк-подводник. На
предыдущем месте работы (в аналогичной компании) выполнял функции главного технолога. Спокойный, уравновешенный, очень требовательный руководитель. В своем подразделении наладил четкую работу.
Продукция его подразделения ? стандартная мебель ? в основном
распределяется по сетевым структурам ? магазинам, торгующим строительными товарами. Средняя маржа продаж ? 15%.
Директор производства эксклюзивной продукции ? Матвей Николаевич Олейник, 38 лет, в компании 13 лет. Образование ? среднее
техническое. Начинал в компании водителем. Сотрудники его отдела
часто общаются с ним как с равным. Не раз получал замечания от
руководства за плохую постановку задач подчиненным и недостаточный
контроль над их выполнением. Замечания были вызваны тем, что нередко монтажники его подразделения, минуя своего непосредственного
начальника, напрямую выражали недовольство той или иной проблемой
сотрудникам отдела заказов и дизайнерам. Сотрудники говорят о нем:
«Он способный парень, но себе на уме». Свои функциональные обязанности как директора производства Олейник постепенно сократил до минимума. В частности, нерегулярно контролирует качество выполненных
работ. Под его управлением отдел функционирует без серьезных сбоев,
но и не развивается. Несколько раз Олейник отказывался от предложения повысить свою квалификацию руководителя. Основная продукция
отдела ? индивидуальные проекты из каркасной мебели, дверные арки
и т. п. Средняя маржа продаж ? 40%.
Директор по качеству ? Евгений Петрович Фирсов, 43 года, инженер, один из лучших специалистов компании по технологии производства. В компании работает 13 лет. Пользуется большим авторитетом
среди сотрудников. Первоначально был директором стандартного производства. С этой должности ушел в другую фирму, но через год вернулся уже на должность директора по качеству. Согласно своим функциональным обязанностям, постоянно участвует в разрешении конфликтов
с недовольными клиентами. Открыт, инициативен, ? часто пишет
докладные как на имя генерального директора, так и учредителей, с
предложениями по улучшению работы. Проводит постоянные собрания
как с рядовыми, так и с руководящими сотрудниками, на которых
рассматривает конкретные случаи выпуска некачественной продукции,
указывает на недоработки.
Руководитель отдела заказов ? Ирина Некрасова, 26 лет, образование высшее инженерное, зарекомендовала себя как ответственный и
исполнительный сотрудник. По мнению генерального директора, порой
недостаточно инициативна.
116
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ? ????????? ? ?????????????????????? ????????
Размышления Марии Несторовны
Итак, до рабочей встречи осталось 2 часа. Она сегодня в экстренном порядке пригласила к себе в центральный офис и самого разумного
члена команды ? директора по качеству и самого проблемного ? директора производства эксклюзивной продукции. В беседе с ними она
надеялась выяснить, какова в компании ситуация с обслуживанием
клиентов. Пусть, как на очной ставке, они прямо выскажут все, что
думают.
В течение этих двух часов Мария Несторовна попросила секретаря
ни с кем ее не соединять, переключила мобильный телефон в режим
записи и стала вспоминать историю компании, надеясь понять причину
сегодняшнего положения дел. Почему мы начали терять связь с клиентами? Что происходит? У нас неэффективный менеджмент или люди не
мотивированны, не хватает заводил-лидеров?
По замыслу учредителей, с самого начала в основу стратегии развития компании была положена клиентоориентированность. И хотя в то
время, когда компания вышла на рынок, спрос превышал предложение,
и многие конкуренты не задумывались о таких «высоких материях»,
как «превзойти ожидания клиента», клиентоориентированность стала
основным принципом работы фирмы, основой ее идеологии. «А ведь
идеология, как бы ее не критиковали, необходима. И мы все действия
компании старались подчинить этой главной цели», ? подумала Мария
Несторовна. Для должностей, предполагавших непосредственное общение с клиентами, старались нанимать доброжелательных, открытых и
веселых людей. После выполнения заказа клиент имел право немедленно предъявить претензии, и, если это было возможно, недостатки тут
же исправлялись.
Была организована специальная служба качества, которая оперативно реагировала на любую серьезную жалобу клиентов. Представитель
этой службы немедленно выезжал, если в момент сдачи заказа монтажники не могли удовлетворить требования клиента. Даже в тех случаях,
когда можно было сослаться на пункты договора, свидетельствующие
об ответственности клиента, ему шли навстречу. «Клиент всегда прав,
исключений не бывает!».
И это сработало. «Феникс» приобрел известность и практически
обходился без рекламы. Люди готовы были ждать несколько недель,
чтобы приобрести мебель в «Фениксе». Успех без рекламы был веским
аргументом, помогавшим убедить новых клиентов сделать заказ в салонах компании. Так компания начинала работу...
Воспоминания о былых победах привели Марию Несторовну в хорошее расположение духа, и она подумала, что и сейчас главный фокус
не утерян. Никто не подвергает сомнению, что «мы ? для клиента».
Впрочем, нельзя говорить за всех. В повседневном контакте с ней находились только руководители подразделений и дизайнеры, а на производстве она не была уже почти полгода. «Наверное, рабочие уже забыли, как я выгляжу», ? подумала Мария. Гораздо больше внимания
117
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
она уделяла приемщикам заказов, поскольку именно от их квалификации зависят продажи. Она регулярно проводила собрания этой службы,
на них всегда присутствовал и ее руководитель. На собраниях говорила
больше Мария, «зажигала» людей.
«Что на самом деле думают сотрудники? Может, они соглашаются
со мной просто для вида, а при реальном общении с клиентами ведут
себя иначе?» ? все больше сомневалась Мария Несторовна. ? А может, главная проблема заключается в менеджменте, организации работ?» ? подумала она.
В компании все прописано, за нарушения предусмотрены санкции,
однако практически они не применяются. Сотрудники производства и
офисные работники никогда не видели вывешенного приказа с санкциями. Докладные записки писать не принято. Все претензии высказываются на оперативных совещаниях, которые проходят под руководством
генерального директора раз в неделю. И чаще всего на этих совещаниях с критикой коллег выступает директор по качеству. Открыто ему
никто не возражает, это авторитетный и грамотный специалист, наверное, лучше всех в компании разбирающийся материалах и технологии
сборки мебели. В случае критики сотрудники обычно ссылаются на
некачественный материал, на слишком малый штат ? «по сравнению
с прошлым годом количество рабочих не изменилось, а делать стали в
два с половиной раза больше. Люди перегружены, поэтому и допускают
ошибки».
И постоянные проблемы с отделом эксклюзивной продукции. Более
20 жалоб с требованиями переделки за месяц ? это, конечно, средний
показатель для компании с аналогичным объемом работ, но времена меняются, клиент становится все более требовательным. Да и конкуренты
не дремлют?
Может быть, причина в рабочих? Она подумала, что никогда не
штрафовала рабочих за нарушения, не издала в связи с этим ни одного
приказа. После того, как у нее 8 лет назад уволилась целая бригада,
а тогда это была половина рабочих компании, она сделала вывод, что
люди, работающие на производстве, очень обидчивы и не всегда понимают, что за свои ошибки надо отвечать. Или не хотят понимать...
и им это выгодно. В любом случае она решила, что с рабочими надо
быть деликатной, понимающей и заботливой. Если уж кто-то допускал
серьезное нарушение, его просили написать заявление об уходе. Да,
вот дилемма ? как повысить качество, не разрушив доброжелательной
внутренней атмосферы? Не настроить работников производства против
администрации?
А что делать с руководителями? Можно, конечно, изменить организационную структуру и над двумя руководителями производств
поставить общего руководителя. Но согласятся ли они? Оба создали
себе «вотчины», самостоятельные структуры, и никого туда стараются
не допускать. Как бы не ушли из компании? Вот и от директора по
качеству поступило предложение ? создать мобильную группу со своей
118
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ? ????????? ? ?????????????????????? ????????
машиной, которая сразу бы направлялась к клиенту, если при монтаже
возникли сложности. Это бы резко повысило мобильность... Но в таком
случае бригадир «летучей группы» получит слишком много власти.
Он начнет фиксировать все случаи, когда монтажники сталкиваются
с браком в работе производственников ? плохая подготовка деталей,
ошибки в дизайне ? и начнет давить на производственников, имея эту
информацию. Наверное, именно поэтому два директора производства
дружно выступили против обсуждаемого нововведения. Не хотят властью делиться!
Может быть, пора расстаться с Матвеем Олейником? Приваловой
многие говорили, что этот руководитель авторитет у своих сотрудников
так и не завоевал. Но к этому она была не готова ? она не сторонница
жестких мер. И как на это отреагируют производственные рабочие и
монтажники эксклюзивного цеха? Они наверняка привыкли к нежесткой манере руководства Матвея. Кроме того, среди них много ярких
индивидуальностей с выраженными художественными способностями, а
монтажники ? просто универсалы, в компании даже выражение ходило ? «монтажники все сделают». Да, творческими людьми управлять
не просто.
Где же главная проблема? «А везде понемногу, ? пришло в голову
Марии Несторовне, ? распределена по всей компании. Одна большая
проблема состоит из мелких: недоработки на этапе приемки, на этапе
разработки документации, монтажа? Топ-менеджмент тоже проблемный? С чего же начинать? Посмотрим, что говорят специалисты?» Она
стала перечитывать отчет консультантов.
Фрагмент отчета
Имеющиеся на сегодняшний день целевые и ценностные ориентиры у сотрудников различных структур не согласованы, не всегда четко
формализованы:
? сотрудники коммерческих структур (ориентированные на привлечение заказа на любых условиях и удовлетворение любых
запросов клиентов) недостаточно учитывают технологические
ограничения в процессе формирования заказа, допускают отклонения от стандартов (по имеющимся разработанным нормативам) ? это приводит к несоблюдению сроков исполнения
заказа, дополнительным расходам (снижению рентабельности),
несоблюдению стандартов качества, а иногда к невозможности
выполнения принятых обязательств;
? сотрудники производственных структур (ориентированные на
стандартизацию, жесткое планирование и поточное производство) пытаются ограничить выбор клиента; удлиняют сроки изготовления и монтажа, не проявляют гибкость при обсуждении
условий поставок (в опте) ? это все в целом снижает уровень
конкурентоспособности компании;
119
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
?
сотрудники структур, решающие спорные вопросы (ориентированные на исполнение принятых обязательств любой ценой),
допускают внеплановое повышение себестоимости за счет неучтенных (и неоплаченных) работ и материалов, что ведет к
снижению рентабельности бизнеса.
Все вместе это приводит к нерациональному использованию имеющихся у компании резервов, снижению ее имиджа на рынке, несоответствию качества предоставляемой услуги уровню ценового позиционирования бренда, что не может не влиять негативно на коммерческий
результат.
Евгений Петрович Фирсов, директор по качеству, ехал в центральный офис на своей не новой, но ухоженной и сверкающей чистотой
«тойоте». «Это самая надежная в мире машина», ? говорил он в ответ,
когда его спрашивали, какого года выпуска автомобиль.
Он все еще находился под впечатлением от сегодняшнего эмоционального разговора с руководителем отдела заказов Ириной Некрасовой.
Тема привычная ? претензии к работе ее отдела. Вчера Евгения Петровича срочно вызвали к клиенту, который не только отказался написать
свои жалобы на стандартном бланке, но и заявил монтажникам, что
подаст в суд, так как его сознательно ввели в заблуждение. Все дело
было в натуральной отделке дверей шкафа-купе. Клиент ? мужчина
средних лет, показывая на дверь шкафа, заявил: «Здесь в материале
между отдельными волокнами ? щели, и это заметно; на выставке, где
мы делали заказ, этого видно не было; мне испортили стену, насверлили дырок. Я буду требовать возмещения в суде».
Евгений Петрович объяснил, что материал нормальный и величина щели между волокнами соответствует допускам в соответствии
с сертификатом поставщика. Однако он понимал, что хотя формально
он и прав, виновата служба приема заказов. Именно они должны были предупредить клиента о возможности такой ситуации. В очередной
раз пришлось на повышенных тонах беседовать с Некрасовой. Это ее
обязанность ? довести до сведения клиента все нюансы и проследить,
чтобы конфликтных ситуаций не возникало.
Ирина не отрицала, что это в зоне ее ответственности, но причина
проблемы, по ее мнению, состоит в системе начисления зарплаты. Ее
сотрудники получают зарплату как процент от объема заказов. И поэтому сама ситуация толкает их скрывать возможные проблемы. Главное ? чтобы клиент заплатил.
Затем Евгений Петрович подумал о том, что в последнее время проблемы управления и организации производства стоят очень остро. И их
главный источник ? непонимание руководством «кто для кого». Неоднократно бывая в производственном цехе, он слышал нелестные отзывы
производственников о клиентах, которые жаловались на некачественную
работу монтажников, на их грубое поведение? Именно ему приходилось
приносить «плохие вести» ? бланк с жалобами, заполненными разо120
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ? ????????? ? ?????????????????????? ????????
зленными клиентами в момент приемки работ. Мы должны любить своих заказчиков, они нам деньги приносят? Почему для производства они
как враги? Почему от среднего менеджмента исходит противостояние,
постоянное желание доказать, что клиент не прав, а прав сотрудник,
забывший закрутить болт или криво прикрепивший планку?
Возможно, причина в том, что люди на производстве находятся все
время в определенном режиме. Производство ведь такая вещь ? ты,
как белка в колесе, забываешь, для чего работаешь. Моя работа заключается в том, что я им говорю: «Если мы не будем зарабатывать
денег, то через неделю нам нечего будет делать». Почему они теряют
ориентацию на клиента? Со старшим поколением сотрудников понятно,
они при старых порядках воспитывались: выполняешь план на 101% ?
получи и зарплату, и прогрессивку. Но молодые ребята? Почему в них
это заложено изначально, я не могу понять. Вот он сделал шкаф ? заплати денег, он не понимает, что конечная цель ? довольный клиент.
Мы должны работать одной командой ? и те, кто производит, и те,
кто продает. И, возможно, продажа даже более важна? Я им много раз
говорил, что большая часть наших клиентов пришла к нам по рекомендации, ? не слышат. Они негативно относятся к любым замечаниям
заказчика. Да, «рыба гниет с головы». Пока руководство не научится
ставить клиентов на первое место ? ничего не изменится.
«А когда у нас вопрос с руководящими кадрами будет решен? Не
ясно. Один всех так зажал, что не пикнуть, другой, наоборот, распустил. То, что Федор Карлович порядок навел и поддерживает, это,
конечно, неплохо, но при этом он не развивает коллектив». Евгений
Петрович вспомнил, как три года назад, когда Федор только пришел в
компанию, он говорил ему: «Посмотри на все свежим взглядом, предложи что-то новое». Но Федор быстро вошел в ритм и погряз в рутине, ничего нового и интересного с его стороны так и не последовало.
«Может быть, у нас лидеров мало? ? подумал Евгений. ? Все вокруг
генерального директора крутится».
Матвей Николаевич, директор производства эксклюзивной продукции, как обычно, без особого желания ехал в центральный офис
компании. «Что за собрание, что за спешка? ? недоумевал он. ? Наверное, опять будет ?разбор полетов?», ? и стал вспоминать, за что
может «получить по шапке» на этой неделе. Особых проколов своего
подразделения он не вспомнил и, немного воодушевленный этим, стал
насвистывать модную песенку. С трудом припарковавшись (с каждым
годом все труднее становилось найти место у входа), Матвей поднялся
по небольшой лесенке и открыл дверь центрального офиса. Его взору
открылся главный салон компании, большое светлое помещение. В хорошо декорированных стенах скрыты светильники. Вдоль стен выставлены образцы продукции компании ? шкафы, арки? Все сияет чистотой, ухоженностью и «красивой жизнью». Матвей ускорил шаг, чтобы
быстрее миновать пространство «цирка», как именовали между собой
работники производства центральный выставочный зал компании.
121
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
У него всегда возникало здесь чувство неловкости, как у подземного жителя, поднявшегося из темноты своего мира на поверхность, залитую солнцем. Он вспомнил, как в детстве читал книжку «7 подземных
королей», там тоже рабочий класс жил под землей. «Я хоть здесь вижу
эту красоту, а рабочие сюда никогда и не заходят?», ? подумал Матвей, подходя к залу заседаний.
А в это время?
Удобно расположившись в рабочем кресле, в закутке, образованном
двумя сдвинутыми мебельными секциями, Инна Боровикова, приемщица заказов, с удовлетворением вспоминала сегодняшний день. День был
«урожайным» ? 3 хороших заказа. Вот это достойное завершение месяца! План перевыполнен на 20%, но не это главное. Главное ? хорошее
настроение клиентов, которое, как обычно, передалось и ей. Сегодня
клиенты, заказавшие шкаф-купе, сказали ей, что не ожидали такого
сервиса на этой фабрике (под «фабрикой» они имели в виду 5-этажный
торговый центр, где располагалась секция приема заказов Инны). Она
сразу выделила эту супружескую пару среди других посетителей, проходящих мимо ее секции. По недовольному и отстраненному поведению
мужа и по демонстративно-медленной походке жены она догадалась,
что они уже много посмотрели и много поспорили, и уже не верили,
что сегодня им удастся сделать заказ. Это была ее стихия ? сначала
мирить, а пот??м продавать! Ей все нравилось в ее работе, только чувство одиночества стало посещать ее все чаще. Все-таки секция, где они
работали на пару с подругой, была очень маленькая. Нет той суматохи
и живого общения, с которым она была знакома по работе в отделах
обычных магазинов. Да, собрания проводятся, директор ценит людей,
но ощущение отчуждения не проходит, жизнь компании течет где-то
в стороне. Пора, наверное, подыскать что-то поинтереснее? «Хочется
работать там, где девизом будет не только ?клиент всегда прав?, но и
?сотрудник всегда весел?», ? подумала она и улыбнулась.
Вопросы для обсуждения
1. В чем причина снижения клиентоориентированности компании?
2. Существует ли проблема лидерства в организации?
3. Как особенности топ-менеджмента компании влияют на реализацию стратегии клиентоориентированности?
4. Как можно стимулировать персонал к более качественной работе?
5. Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании? Какие варианты этого развития более вероятны?
6. Какие действия Вы бы предприняли на месте генерального
директора в стратегическом плане (3 года)? в тактической перспективе (3 месяца)? в ближайшее время? Как бы Вы построили разговор с ключевыми сотрудниками?
122
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Л. Замулин, Ж. Б. Самородова
В ПОИСКАХ СТРАТЕГИИ:
ВЗЛЕТЫ И ПАДЕНИЯ ЛИДЕРОВ
?????? ????????? ??????????? ???????????? ? ?????? ???????? ?
??????????? ??????? ??????????? ?????????? ????????? ????????.
???? ?????? ?????????? ??????????????? ???????, ? ?????? ????????
????????????? ??????????????? ???????? ????????? ????????. ?????? ??????? ????????? ????? ??????? ?????????? ? ???????????
????????????????? ????????? ??????????? ????????. ?????? ???????? ?????????? ???? ?????????????. ? ??? ??????? ???? ???????? ????? ???? ?? ?? ????????? ????? ?????? ? ?? ????? ?????
????????? ?????? ? ?? ????????????
К ноябрю 2006 г. группа компаний «Высокий полет» после серии
неудач в создании общей системы управления и выработки скоординированной стратегии развития перестала существовать. Может быть,
история группы компаний подскажет читателю, в чем причина этой
неудачи?
Март 2004
Возникновение компании
Группа компаний «Высокий полет» была учреждена в марте 2004 г.
тремя санкт-петербургскими предпринимателями ? Федором Карловичем Кимом, Алексеем Петровичем Фирсовым и Михаилом Харитоновичем Юдиным.
Федор Карлович Ким ? высшее финансовое образование, опыт
работы в должности финансового директора крупного холдинга. В свои
27 лет уже зарекомендовал себя как опытный специалист в финансовой
сфере, основной инвестор компании.
Алексей Петрович Фирсов ? 42 года, предприниматель, недавно
его небольшая консалтинговая компания распалась из-за конфликта с
партнером. До этого он работал в одной из крупнейших промышленных
компаний на руководящих должностях. Личность яркая и харизматичная, умеет объединять людей, искусно предупреждая и разрешая конфликтные ситуации.
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
123
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Михаил Харитонович Юдин ? 54 года, десятилетний опыт руководства в строительных организациях советского периода (руководил
проектным бюро). На момент создания группы компаний искал новые
направления развития своего строительного бизнеса, имея маленький
цех по производству бетона и строительно-монтажный отдел (всего около 20 человек).
Основная бизнес-идея учредителей заключалась в создании технопарка на базе учреждаемой ими Группы компаний «Высокий полет».
Определение из словаря
Технологический парк ? форма территориальной интеграции
науки, образования и производства в виде объединения научных организаций, проектно-конструкторских бюро, учебных
заведений, производственных предприятий или их подразделений. Технопарки создаются в целях ускорения разработки и
применения научно-технических и технико-технологических достижений посредством концентрации высококвалифицированных
специалистов, использования оснащенной производственной,
экспериментальной и информационной базы.
Участники нового бизнеса планировали в рамках технопарка расширить количество компаний, входящих в группу, создав синергию за
счет объединения разных компетенций набираемого персонала и партнерства с другими организациями. На момент учреждения «Высокого
полета» четкого представления о наборе и согласовании этих компетенций учредители не имели. Была идея в процессе предоставления
одной услуги завоевывать доверие клиента, а затем, закрепившись,
привлекать компании, специализирующиеся на других услугах. Например, стройка могла перейти в создание «умного дома» с привлечением
IT-компании. Между собой учредители называли этот маркетинговый
ход «троянский конь».
Сентябрь 2005
Этап рыночной и территориальной экспансии
За полтора года компания выросла с 70 человек до 150 и стала
активно работать в направлении развития новых рынков. Организационная структура включала четыре бизнес-направления (независимых
компаний):
1. Строительное: бетонопроизводство, генеральный подряд, инженерные системы вентиляции и кондиционирования, охранные и пожарные сигнализации, строительно-отделочные работы.
2. IT (системная интеграция): предоставление услуг доступа к
сети, услуги поставки и внедрения аппаратного обеспечения (рабочих
124
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
станций, серверов, АТС, активного оборудования) и приложений (MS
Project, CRM, ERP и пр.); построение центров обработки данных и удаленного хранения.
3. Консалтинговое: построение систем бюджетирования, построение
системы финансовой прозрачности/управленческого учета.
4. Туристическое: некоммерческая туристическая организация, бюро по продаже экскурсий и туристических путевок.
К сентябрю 2005 г. география офисов компании «Высокий полет»
охватывала Санкт-Петербург, Москву, Владивосток и Волгоград. Всего
насчитывалось 7 офисов, из них 4 ? в Санкт-Петербурге. Крупнейшим
офисом был арендованный в бизнес-центре отдельный блок на югозападе города. В нем располагались консалтинговая группа, IT-компания
и руководители подразделений строительного направления.
В этом центральном офисе Группы компаний атмосфера была
семейно-панибратская. Многие друг друга знали давно. Четкого разграничения обязанностей не существовало. Работали по типу «один
за всех и все за одного». Энтузиазм, творческая атмосфера, масштабность проектов завораживали любого вновь приходящего сотрудника.
Одновременно открывалось сразу несколько новых проектов. Идей было
много, но, по статистике, до реализации доходил только один из четырех проектов. За последние 4 месяца самым успешным проектом стала
установка торговых павильонов на стоянках общественного транспорта
в Волгограде и открытие филиала строительного направления во Владивостоке. Неудачу потерпели проекты создания сети Интернет-кафе
(не удалось найти приемлемую финансовую схему развития) и создание
корпоративного университета (не удалось найти надежных партнеров).
Из электронной переписки потенциальных партнеров группы компании
«Высокий полет» по созданию корпоративного университета
От: Х
Кому: У
Сегодня встречался по вопросу Технопарка. Во встрече приняли участие
два руководителя «Высокого полета», по-моему, они и акционеры компании ? Федор Ким и Алексей Фирсов. Импозантные ребята ? закурили
трубки, посетовали, что последние 5?6 семинаров, которые они посетили,
ничего нового им не дали. Упоминали глобальные проекты в Новосибирске,
Киеве и еще в каких-то городах. Но мое впечатление ? как будто потерял
время. Я так и не понял, какое сотрудничество они нам предлагали. Шел
общий разговор о том, что создается широкая сеть компаний с дополнительными компетенциями. Как будто договорились, что наш проект ?
корпоративный университет ? должен выступить в роли координатора
разных организаций, и если мы входим в партнерство, то получаем долю в
управляющей компании. Но какие у них требования к концепции университета ? для меня осталось тайной. Поглядим, что будет.
125
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Март 2006
Создание управляющей компании
Через два года с момента основания «Высокого полета» учредители решили создать управляющую компанию (УК) с целью организации
единой системы управления всеми отдельными бизнес-направлениями.
Федор Карлович Ким был уверен в том, что руководители отдельных
компаний работают неэффективно. По его мнению, они не только были
не в состоянии развивать совместные проекты, но и самостоятельно не
справлялись с развитием бизнесов своих компаний.
УК должна была решить эту проблему. Возглавил УК А. П. Фирсов. В руководящий состав УК вошли люди, которые уже работали к
этому моменту в компании ? руководитель Back-офиса, административный директор и директор по маркетингу. Также были приглашены
новые руководители ? финансовый директор, директор по персоналу и
зам. генерального директора по безопасности.
Всего в УК работало 23 человека, ряд позиций оставался вакантным. Общая организационная структура и организационная схема УК
представлены на рисунке.
Территориально сотрудники УК были разбросаны по разным офисам Санкт-Петербурга, что создало сложности для коммуникации с самого начала ее работы.
Полномочия УК были закреплены Положением. УК должна была
оказывать руководящее влияние на компании Группы, однако через
2 месяца учредители пришли к общему вывод, что ожидаемого результата получить не удалось. Явного противодействия усилиям УК со стороны руководителей компаний, входящих в Группу, в первое время не
наблюдалось. Однако к концу второго месяца существования УК все отчетливее стала прослеживаться закономерность ? руководители бизнеснаправлений старались избежать ответственности за принятие решений.
Опять проявилась тенденция превращать совместные дискуссии в поиск
виноватых, что было характерно для прошлых собраний руководителей
еще до возникновения УК.
Учредитель М. Х. Юдин, являвшийся руководителем строительного
направления, любил повторять фразы типа: «Я плачу вам деньги из
своего кармана, мы ? строительное направление, зарабатываем деньги, а вы ? УК, должны их отрабатывать, а если для строительного
направления вы ничего не сделали ? то зачем вы вообще нужны?».
На вопрос, чем спровоцировано такое отношение, М. Х. Юдин отвечал,
что строители ? единственное подразделение, которое зарабатывает, но
денег на развитие не получает, поскольку Ф. К. Ким считает неперспективным развивать это направление.
Сложности при создании единой системы управления
Перед УК-акционерами была поставлена задача ? создать единую
систему управления всеми подразделениями под руководством Алексея
126
???????? ??
?????????
?????????
??. ?????????
?????????
?????????
??. ?????????
?????????
?????????
????????????
??????????
????????
?????
??????
?????
?????
????????????
Back-?????
????
????????????
???????????
??????????????? ????????? ??????????? ????????
????????????
???????
???? ??
?????????
???????
????????????
??????
??????????????
?????????? ?????
?????????
?? ????????????
? ????????????
?????
????????????????
????????
???????? ??
?????????
???????? ??
?????????
????????????????
???????? ??
?????????
???????????
????????????
????????? ??
????????????
??????????? ????????
?????????
??????
??????????
????????
??
??????????
??????????
?????????????
???????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
127
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Петровича Фирсова. Он, в свою очередь, поставил задачу директору
каждого отдела написать план по созданию единой системы управления
группой компаний и осуществить его внедрение.
Финансовый отдел во главе с финансовым директором начал выстраивать объединяющую систему бюджетирования.
Директор по персоналу Ирина Смехова приступила к разработке
организационных структур компаний, входящих в Группу, и распределению обязанностей персонала. На вопрос о том, чем занимается
этот сотрудник или зачем нужна эта должность, руководители бизнеснаправлений отвечали очень туманно и невразумительно. Впрочем, на
вопрос о планах дальнейшего развития компании четкого ответа тоже
не получила.
В отличие от директоров по финансам и персоналу, директор по
маркетингу сразу поставила под сомнение возможность осуществления
единой системы управления, «так как все подразделения очень разные,
многие из них удалены территориально».
Через некоторое время после начала работы УК финансовый директор на одном из собраний заявил, что у компаний группы вообще нет
финансовых целей и финансового плана. Директор по маркетингу также заявила, что маркетинг в отдельных компаний слабо представляет,
как привлекать клиентов, поскольку крупные клиенты были привлечены через знакомых, а задачи выхода на других клиентов в компаниях
просто не поставлены.
После систематического невыполнения приказов по координации
взаимодействия УК и отдельных компаний учредители Федор Карлович
Ким, а под его влиянием и Алексей Петрович Фирсов стали настаивать
на тотальной оценке персонала и в первую очередь ? топ-менеджеров.
Но Ирина Смехова ответила, что так как цели и задачи не поставлены, а функции не определены, то «формальную оценку провести
невозможно».
В свою очередь, руководители бизнес-направлений начали предъявлять претензии директору по персоналу в связи с затягиванием сроков
подбора персонала для их бизнес-направлений. Ирина, согласившись с
фактом затягивания времени, объясняла это тем, что в соответствии с
заявкой подразделений найденные кандидаты отвергались руководителями направлений «по причине изменения пути развития их компании»,
объявленного на «вчерашнем» совещании. Также она указала, что сотрудники отдела персонала не могут найти нужных кандидатов, так
как найти идеального кандидата, на что претендует большинство руководителей в своих заявках, просто нереально.
Руководители отдельных компаний нередко критически отзывалась
о работе отдела персонала и отдела маркетинга УК. В частности, коммерческий директор IT-направления Лариса Дмитриевна Фирсова указывала на то, что проблемы с реализацией IT-проектов определяются
плохой работой рекрутеров из УК: «Нет людей ? нет работы».
128
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Федор Карлович теперь уже был очень недоволен: по его мнению,
руководители бизнес-направлений стали еще менее эффективными, поскольку старались переложить ответственность на УК. Он открыто, при
рядовых сотрудниках, выражал разочарование в «излишне мягких» методах управления Алексея Петровича Фирсова, требовал от него сделать
«систему требовательную, с жестким контролем».
Алексей Петрович привык к критике и обычно соглашался или
предлагал вместе искать выход из сложившейся ситуации. Их беседа
обычно заканчивалась тем, что Федор Карлович критиковал подчиненных Фирсова, называя их «лентяями» и «бездарями», грозился увольнениями, однако никто еще не был уволен.
Ирина Смехова посоветовала Федору Карловичу сформировать «vision» развития компании, поставить долгосрочные, четкие и выполнимые цели и задачи перед подразделениями и их руководителями,
объясняя необходимость тем, что частые изменения в тактических и
оперативных задачах не дают возможности жесткого контроля и снижают исполнительность.
Модель формирования «vision» группы компаний в виде специальной таблицы-алгоритма была предложена для заполнения трем акционерам. Заполненный вариант вернул только Алексей Петрович Фирсов.
Два других акционера, сославшись на занятость, тесты не заполнили.
Михаил Харитонович сказал, что ему это не нужно, пусть молодые ребята развлекаются (имея в виду двух других акционеров), у него и так
все работают. Федор Карлович сослался на нехватку времени и пообещал заполнить позже. Своего обещания он не сдержал.
Июль 2006
Организация Проекта «Cтратегическое развитие
группы компаний на период 3?5 лет»
Начало реализация Проекта «Стратегическое развитие группы
компаний на период 3?5 лет»
Через некоторое время Ирина Смехова вышла с инициативой создания Проекта по стратегическому развитию. Акционеры предложили
возглавить проект самой Ирине, пообещав поддержать ее словом и делом. Проект получил название «Стратегическое развитие группы компаний на период 3?5 лет».
Для Ирины ? это был вызов. У нее не было опыта реализации таких крупных проектов. Она понимала логику стратегического развития
компаний, но не была уверена, что справится. Для реализации Проекта
учредители решили привлечь внешних консультантов с необходимыми
компетенциями. Директор по персоналу предложила на выбор две команды консультантов.
В итоге акционеры остановили свой выбор на команде, состоящей из
независимых консультантов Анатолия Чикуркина и Василия Шаникова.
129
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Первичный отбор проходил по анализу портфолио и цены, который не
прошла группа консультантов из известной консалтинговой компании.
Решающим моментом в выборе консультантов оказалась личная
встреча с учредителями. Анатолий Чикуркин продемонстрировал умение слушать, понимать проблемы клиента, ясно формулировать свою
позицию. Все это произвело на Федора Карловича очень благоприятное
впечатление. Уже при первой встрече учредители обозначили консультантам проблемы компании, связанные с разноплановостью бизнесов,
отсюда ? сложностью управления, низкой исполнительностью руководителей, проблемы с позиционированием на рынке, некомпетентностью
отдела маркетинга, отсутствием регулярных доходов компании.
Таким образом, на первом этапе группу Проекта составили 3 человека: директор по персоналу (УК) Ирина Васильевна Смехова и два
внешних консультанта.
Учредители обещали присутствовать на всех заседаниях группы
Проекта.
Характеристики участников группы Проекта
Директор по персоналу (УК) Ирина Васильевна Смехова, 32 года ? пришла в компанию по приглашению Фирсова. Имеет высшее
психологическое образование, опыт работы в HR ? 6 лет, 2 года из
них ? на руководящей должности директора по персоналу крупного
развлекательного центра. Участвовала как исполнитель в реализации
ряда проектов по стратегическому развитию в крупных компаниях. Не
любит цифры и работу с ними. Натура творческая, любит новые интересные задачи.
В ситуациях цейтнота ? эмоциональна и категорична. Акционеры
считают ее ответственным сотрудником. Общительна. В разговоре и делах опирается на здравый смысл и факты. Твердо уверена, что результат ? это главная составляющая всех процессов.
Консультант Анатолий Чикуркин, 39 лет, образование высшее инженерное. Четыре года руководил производственно-торговой фирмой;
был генеральным директором исследовательско-консультационной фирмы, руководил службой маркетинга многоотраслевой компании, в настоящее время ? независимый консультант.
Основные направления консультаций: стратегия развития компании (диверсификация деятельности, инвестиционные проекты); стратегический и оперативный маркетинг, бизнес-планирование, брендинг/
ребрендинг. Постоянно участвует в реализации различных проектов.
Как консультант считает, что навязать что-либо компании невозможно,
и если предлагаемые им идеи длительное время не находят поддержки
со стороны ключевых сотрудников, то не настаивает на «правильности»
своего подхода, однако остается при своем мнении.
При заключении контракта с компанией «Высокий полет» заявил,
что имеет 8 успешно реализованных проектов аналогичного типа, но
подробное описание проектов не представил, мотивируя это коммерче130
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
ской тайной. Он давно знаком и находится в приятельских отношениях
с Василием Шаниковым, который и пригласил его участвовать в данном Проекте. Параллельно с работой в компании «Высокий полет» Анатолий был занят еще в одном крупном проекте, где у него сложились
доверительные отношения с владельцем бизнеса, который относится к
нему с большим уважением.
Консультант Василий Шаников, 40 лет, образование высшее инженерное. Приехал в Санкт-Петербург из маленького городка 10 лет назад,
был предпринимателем. Затем устроился в холдинг, где дослужился до
руководителя бизнес-направления с 40 подчиненными. Недавно повысил
свою квалификацию как менеджер в известной бизнес-школе. Общий
стаж руководства ? 7 лет. Участвовал в открытии новых бизнесов
компании и проектах: стратегическое планирование, маркетинг, концептуальное и бизнес-планирование новых направлений деятельности,
развития компаний (диверсификация деятельности, инвестиционные
проекты).
В его ближайших жизненных планах ? покинуть свою компанию,
так как с изменением законодательства бизнес-направление, которое он
развивал (индустрия развлечений), стало малоприбыльным, а в компании шла подготовка к ликвидации этого бизнеса. Заказ с «Высоким
полетом» он рассматривал как прекрасную возможность повысить свою
компетентность как консультанта.
Консультанты были давно знакомы и дополняли друг друга. Анатолий Чикуркин выступал лидером в налаживании отношений с клиентами, а Василий, в свою очередь, хорошо знал бизнес-процессы и методологическую сторону стратегического и бизнес-планирования. Лидировал
в дуэте Чикуркин, за которым чаще всего оставалось последнее слово.
Из переписки консультантов
От: А. Чикуркина
Кому: В. Шаникову
Сегодня проводил интервьюирование сотрудников. Портреты
учредителей мне стали более ясны. Ниже пишу, в чем сходится
большинство респондентов.
Федор Карлович Ким ? главный инвестор. Хотя все важные
вопросы акционеры решают втроем, однако последнее слово всегда
остается за ним. Любит показать, что обладает энциклопедическими знаниями в политике и экономике, хорошо информирован о
менеджменте других компаний.
Всегда знает, «как нужно сделать», и имеет план.
За глаза говорят, что людьми он управляет как цифрами, переставляя их местами по правилу «от перестановки слагаемых сумма
не меняется» и требует немедленного выполнения решений.
131
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Изначально создал «свой коллектив» в общем коллективе. Преданные только ему люди подчиняются только его решениям и
часто ? вопреки требованиям процессов.
Официальную ответственность за свои решения на себя не берет. На общих собраниях любит играть роль главного обвинителя.
Любит поиронизировать над ошибками кого-либо в присутствии
других людей.
Вмешивается во все процессы, рекомендует решение, но своей
подписи нигде не ставит! Со своими подчиненными ? бухгалтерией и юридической службой Федор Карлович находится в отдельном
офисе. В главном офисе бывает наездами. Перегружен работой.
Учредитель Алексей Петрович Фирсов ? генеральный директор
УК. Открытый и общительный человек. Не стесняется, если чегото не знает, учится сам и с удовольствием учит других.
Часто бывает в командировках на переговорах с потенциальными партнерами. Проблемы с конкретизацией идей, которых у него
великое множество. Не любит контролировать выполнение задач
своими подчиненными, однако в противоположность Киму всегда
берет ответственность на себя. Увлекающаяся натура ? приоритет, как правило, имеют те вопросы, которые ему интересны в
данный момент. Не любит цифры и работу с ними.
Имеет много знакомых в разных кругах. 20% сотрудников ?
его хорошие знакомые, 30% ? знакомые его знакомых. Все консалтинговое направление ? его бывшие работники или знакомые.
Перегружен работой.
Учредитель Михаил Харитонович Юдин ? главный строитель.
Стремится идти по пути наименьшего сопротивления при решении
рабочих вопросов. Не умеет делегировать полномочия и ответственность. Отвечает за все и ни за что конкретно.
Не любит вступать в споры, но в разговоре о работе всегда
старается оставить последнее слово за собой. После общения с
ним у сотрудников часто остается ощущение, что он не слушает,
о чем ему говорят.
Нередко не аргументируя свою позицию, делает по-своему. Отсюда несогласованность действий и постоянные накладки в работе.
Часто не отвечает на письма по электронной почте, мотивируя
занятостью. Предпочитает живую беседу. Любит графики, схемы,
цифры. Любит посплетничать в рабочее время.
Работой перегружен, так как всю деятельность замыкает на
себя. При этом ? слаб здоровьем и может не появиться на работе в любой день.
А. Ч.
В течение двух недель группой Проекта был создан план на 3?5 лет,
распределены роли среди участников, сформирован график заседаний рабочей группы, утвержден бюджет, подписан приказ о начале Проекта.
132
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Копия первого приказа
ПРИКАЗ
«00» июля 2006 г. № 01
О начале проекта
В целях разработки системы управления компании «Высокий полет»
приказываю:
1. Открыть проект по стратегическому развитию группы компании
по направлениям ИТ, консалтинг, строительное.
2. Назначить руководителем проекта директора по персоналу
Смехову Ирину.
3. Назначить исполнителями проекта консультанта
Чикуркина Анатолия, консультанта Шаникова Василия.
4. Назначить секретаря К.
5. По результатам этапа представить:
? анализ текущего состояния деятельности отдела маркетинга с целью описания рыночной позиции компании;
? формализацию желаемого состояния (цели);
? разработку программ для достижения желаемого
состояния.
6. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Генеральный директор
ООО «Высокий полет»
В течение трех последующих недель консультанты провели аудит
маркетинговой деятельности отдельных компаний.
Фрагмент отчета консультантов о проведении аудита маркетинговой деятельности
Анализ оперативной маркетинговой и рекламной деятельности
На наш взгляд, текущая деятельность носит реактивный характер
(в основном реагирует на внутренние запросы) и является вспомогательной функцией. Поставленная работа, вероятно, не носит системный
характер (нам не удалось обнаружить систему), поскольку отсутствует
главный признак системности ? поставленные цели и процедура оценки результативности. Так или иначе, проводимые действия не противоречат базовым маркетинговым требованиям, за исключением одного: на
рынках услуг наиболее эффективным признается метод рекламирования
конечного результата для потребителя, а не самих услуг, с разъяснением того, каким образом предлагаемая услуга формирует или участвует
в формировании конечного результата.
133
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Проблемный анализ
Существует системная ошибка в организации маркетинговой работы. Ошибка заключается в том, что нет целевой ориентации ? влиять
непосредственно или через звено продаж на конечный финансовый результат. В свою очередь, если маркетинг не имеет финансовых задач,
методики оценки своей эффективности и механизмов (системы) ее повышения, то в перспективе неизбежно встанет вопрос типа «зачем мы
тратим деньги на рекламу?», ответ на который никто в фирме не даст
и тем самым поставит под сомнение целесообразность отдела в целом.
Выводы, рекомендации
«Предлагаем считать отправной точкой в стратегическом планировании точку ?0?.
В качестве главной рекомендации считаем необходимым ввести в
практику работы компаний понятие экономической эффективности работы, экономические цели.
Вторая рекомендация будет касаться самой процедуры стратегического планирования. Пока необходимо отказаться от разработки стратегий внешними консультантами, поскольку это повлечет за собой ряд
трудноразрешимых проблем. Дело в том, что возникнет следующая
ситуация: будет искусственно внедрен целевой принцип планирования, и под это будет предложена стратегия, разработанная внешним
консультантом. Таким образом, в работоспособной в принципе системе
появятся два чужеродных элемента ? целевое ориентирование, которое
нужно еще внедрять в практику работы, и ?насильственная стратегия?
как инструмент достижения ?непонятных? целей. Считаем, что лучшим
способом по внедрению целевого ориентирования будет как раз самостоятельная попытка формулирования стратегии достижения именно
сотрудниками компаний».
После обсуждения отчета Федор Карлович наедине с Ириной Смеховой подвел итог: «У Чикуркина ? широкие взгляды, здравый смысл и
умение убеждать, слабые стороны увидим в процессе. У Шаникова есть
эмоциональность вдохновенность и методология, причем эмоциональность
может иногда и мешать ему. А в общем относительно нашей проблемы
они правы». Федор Карлович так же вспомнил находящуюся в процессе
увольнения директора по маркетингу: «Я же говорил, что она неверно
управляла отделом маркетинга».
Юдин не присутствовал на совещании, он часто пропускал переговоры и совещания, так как занимался руководством строительного
направления.
К моменту предоставления отчета консультанты уже были знакомы
с маркетологами и руководителями подразделений. Реакция на консультантов во время аудита со стороны маркетологов бизнес-направлений
была настороженная, среди них преобладало мнение, что это часть проверки, за которой последуют организационные выводы. У руководите134
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
лей подразделений, наоборот, оценка была в целом позитивна, так как
они рассматривали внешних консультантов в качестве дополнительного
ресурса для привлечения новых клиентов.
Единственный, кто резко негативно отнесся к аудиту, оказался директор по развитию IТ-направления ? Иван Гладышев. Он с вызовом
заявил, что у маркетолога его бизнес-направления проблем с изучением
рынка нет и он сам лично его контролирует.
В разговоре с директором по персоналу консультанты еще раз
подтвердили проблему отсутствия финансовых, рыночных целей и недостаток ориентации компании на клиентов. Главную причину данной
ситуации они связали с неясными ориентирами, задаваемыми самими
акционерами.
Из электронной переписки консультантов
От: Шаникова Василия
Кому: Чикуркину Анатолию
Привет, продолжаю знакомиться с компанией. Консалтинговое направление ? просто матриархат. Директор по развитию консалтингового направления ? «лидер» с тихим голосом, говорит невнятно,
идет на поводу у большинства, особенно женщин. Акционеры к нему не
лояльны из-за низкой исполнительности.
Строительное направление тоже не геройствует, вечно срываются
сроки, поставки и т. д. Постоянные совещания. Но, по цифрам, только
это направление дает устойчивый доход.
В IT-направлении все сотрудники ? технари и старые знакомые.
Они знают друг друга по прошлому месту работы, их всех переманила жена Фирсова, которая работает здесь коммерческим директором,
поэтому при встрече ? поцелуйчики, неформал полный.
Директор по развитию ? человек толковый, но атмосфера очень
конкурентная, за лидерство приходится бороться с женой самого учредителя. Она человек умный. Все клиенты этого отдела тоже знакомые
знакомых.
В туристическом направлении ? вечные склоки. Как бы тебя не
запутать, но туристических направлений целых 3! Некоммерческое
предприятие, бюро по продаже туристических путевок и экскурсионное
бюро в Гатчине. Но они не входят в Проект стратегического планирования. Похоже, акционеры вообще их создали для реализации задумок
собственного отдыха.
Продолжение реализации Проекта в расширенном составе
После знакомства с отчетом о проведенном аудите маркетинговой
деятельности учредителями было принято решение о переходе ко второму этапу реализации Проекта, предполагающего расширение числа
активных участников. Сами учредители также вошли в состав группы.
135
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Копия второго приказа
ПРИКАЗ
«03» августа 2006 г. № 02
О сроках, методологии и участниках Проекта
«Стратегическое развитие группы компаний
на период 3?5 лет»
В целях реализации Проекта по стратегическому планированию
на 3?5 лет
Приказываю:
1. Начать работу по Проекту в расширенном составе с 05.08.06.
2. Утвердить расширенный состав и даты заседаний рабочей группы.
3. Назначить ведущим заседаний эксперта по стратегическому планированию и развитию консультанта Чикуркина Анатолия.
4. Представить формат заседаний на первом собрании рабочей
группы 10.08.06 в устной форме.
5. По результатам работ представить к последнему заседанию рабочей группы 25.12.06 по группе компаний на 5 лет:
? стратегические задачи (цели) по направлениям на 5 лет;
? программы развития (достижения стратегических задач);
? план работ на 2007 г. с ключевыми показателями достижения стратегических задач.
6. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Генеральный директор
ООО «Высокий полет»
В расширенную группу Проекта вошли 15 человек (табл. 1):
? 3 учредителя
? представители УК:
?
директор по маркетингу УК;
?
директор по персоналу УК.
?
?
136
Представители компаний Группы:
?
2 директора по развитию (консалтинговое и IT-направления);
?
3 коммерческих директора (консалтинговое, IT и строительное направления);
?
3 маркетолога (консалтинговое, IT и строительное направления).
Внешние специалисты:
?
2 консультанта.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Таблица 1
Характеристики новых участников Проекта,
составленные консультантами для внутреннего пользования
Название
должности/
ФИО
Опыт, амбиции, характер
Директор
по маркетингу
Ветрова
Екатерина
Васильевна
(уволилась после
5 заседаний
в рамках Проекта)
Возраст ? 32 года.
Образование ? высшее по специальности «Маркетинг».
Опыт работы в компании ? 2 года.
Директор
по развитию
IT-направления
Гладышев
Иван Петрович
Возраст ? 36 лет.
Образование ? высшее инженерное,
второе ? высшее по специальности «Менеджмент».
Опыт работы в компании ? 12 месяцев.
Коммерческий
директор
IT-направления
Фирсова
Лариса
Дмитриевна
Возраст ? 36 лет.
Образование ? высшее инженерное.
Опыт работы в компании ? 2 года.
Имеет опыт работы маркетологом в крупных западных
компаниях, опыт руководящей работы 1,5 года.
Принципиальная, замкнутая, считает, что все сами
должны знать, куда идут, а отдел маркетинга только
помогает в этом.
Творчески подходила к созданию рекламной продукции:
собирала своих сотрудников на «креатив-совещание» и они
совместно вырабатывали варианты
Постоянно стремится к получению новых знаний.
Авторитарный, однажды сотрудник мотивировал свой отказ
приступить к работе в течение 2-х недель эмоциональной
травмой, полученной на собрании от жесткой критики
Ивана Петровича. Творческий. Любит порядок и
исполнительность. Требователен к другим, но не к себе.
Очень амбициозен
Жена учредителя А. П. Фирсова.
Харизматична, иронична, экстравагантна. Открыта для
общения, однако склонна преследовать свой собственный
интерес, что затрудняет выработку общих решений.
Высококлассный специалист в своей области, при
руководстве полагается на собственную харизму, мало
интересуясь организацией системы менеджмента.
Лично переманила большинство IT-специалистов.
Сформировала мужской коллектив, утверждая, что не умеет
управлять женщинами. Пользуется большой популярностью
среди сотрудников разных отделов
137
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Директор
по развитию
консалтингового
направления
Курносов
Михаил Иванович
Возраст ? 43 года.
Образование ? высшее инженерное,
второе ? высшее по специальности «Менеджмент».
Опыт работы в компании ? 2 года.
Коммерческий
директор
консалтингового
направления
Баранов Сергей
Михайлович
Возраст ? 34 года.
Образование ? высшее инженерное.
Опыт работы в компании ? 4 месяца.
Приглашен на работу А. П. Фирсовым.
Открыт для общения. Верен своему руководству и принципу
«тише будешь ? меньше спросят». Подчиняется решению
большинства, а свое несогласие с решениями предпочитает
высказывать в кабинете А. П. Фирсова.
Собранный им коллектив состоял преимущественно
из женщин, работать с которыми для него комфортно.
В конфликтных ситуациях, в которые попадает редко,
не склонен вступать ?? прямое столкновение, но активно
дискредитирует своего противника за его спиной
Открыт к новому опыту, общению, хороший исполнитель.
Был приглашен на должность коммерческого директора
на проект, который не состоялся.
Заслужив доверие, был переведен на должность
коммерческого директора всего консалтингового
направления.
Впервые начал продавать данный вид услуги
Коммерческий
директор
строительного
направления
Горлов Степан
Петрович
Возраст ? 42 года.
Образование ? высшее инженерное.
Опыт работы в компании ? 7 месяцев.
3 маркетолога
(консалтинг, IT,
строительство)
Возраст ? все до 30 лет.
Образование ? у всех высшее.
Опыт работы в компании ? от 3 до 12 месяцев.
Сокурсник учредителя А. П. Фирсова.
Консервативен, к изменениям относится с большой
настороженностью.
Не командный игрок. Устойчив в стрессовых ситуациях.
По приходу в компанию начал активно помогать Юдину
в управлении. Стал говорить словами М. Х. Юдина.
Через некоторое время признался, что чувствует себя
как главный заместитель по всем вопросам, не имеющий
права решать, т. к. обязанностей много, а полномочий
Михаил Харитонович не дал
Молоды, открыты новому опыту, ориентированы
на командную работу
138
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Маркетологам каждого подразделения нужно было структурировать
всю информацию и при необходимости провести анализ под руководством консультанта Анатолия Чикуркина.
Руководители компаний должны были поставить стратегические
цели, опираясь на представленный маркетологами анализ, и выявить
ключевые факторы успеха (КФУ) в соответствии с четырьмя аспектами:
финансовыми, рыночными, аспектом внутренних процессов компании и
аспектом персонала. Эта деятельность должна была проходить под руководством Василия Шаникова.
Создание плана работ на 2007 г. и программы развития на 5 лет
курировал Анатолий Чикуркин.
Задача акционеров заключалась в том, чтобы сформулировать финансовые цели для группы компании и каждого бизнес-направления и
сформулировать видение будущего компании.
Руководитель Проекта (Ирина Смехова) отвечала за организационные вопросы, информационные потоки, коммуникацию, контроль выполнения задач по протоколу, ролевое распределение, интеграцию и соответствие целям. Было еще раз подчеркнуто, что учредители обязательно
должны присутствовать на заседаниях по стратегическому планированию. Федор Карлович ссылался на занятость и предлагал, чтобы Проект шел без его участия, т. е. с двумя акционерами ? А. П. Фирсовым
и М. Х. Юдиным. Однако в итоге беседы с консультантами он изменил
свою точку зрения и пообещал найти время. Заседания решили проводить 2 раза в неделю по 2 часа.
Первое заседание рабочей группы в расширенном составе, где произошло общее представление сотрудников и презентация консультантов,
характеризовалось настороженностью и агрессивными реакциями некоторых представителей компаний. С момента подписания приказа среди
руководителей не утихали разговоры о причинах возникновения такого
проекта, почему им руководит молодой, «не нюхавший пороха» директор по персоналу. Ирина Смехова не уходила от ответов и старалась
открыто обсуждать эти вопросы с коллегами, но, как ей показалось,
не всегда удачно. Всем руководителям она задавала вопрос: «Может,
Вы хотели руководить этим Проектом?» Все дали отрицательный ответ,
кроме директора по развитию IT-направления, который обиженно сказал, что ему же не предложили, а консультанты ему не нужны, он сам
может консультировать.
После первого заседания в кулуарах директор по развитию IT сказал, что консультанты некомпетентны, а стратегический план у него
есть. Коммерческий директор строительного направления сообщил, что
у них нет времени на эти заседания, но раз учредители решили? Директор по развитию консалтингового направления с энтузиазмом включился в обсуждение, сказав, что пишет по этой теме диплом (получая
второе высшее образование) и тема интересная. Коммерческий директор
IT-направления Лариса Фирсова отнеслась к работе с любопытством, но
сразу поинтересовалась «А когда мне работать?»
139
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Выдержка из протокола первого собрания
Повестка дня:
Рабочее заседание группы по Проекту «Стратегическое развитие
группы компаний на период 3?5 лет».
Решения и предложения:
№
Вопрос, решения и предложения
1.
Определить следующие правила работы группы:
открытость;
? готовность встречаться;
? готовность делиться информацией;
? информация, обсуждаемая на заседаниях, является конфиденциальной
и не подлежит обсуждению за пределами группы
2.
Группа делится на три подгруппы по принадлежности к направлениям:
? строительное;
? IT;
? консалтинговое
3.
Определить следующий формат рабочих совещаний ?
общая длительность совещания 120 мин без перерыва;
на каждое направление выделяется 30 мин.,
(20 мин доклад по итогам проделанной работы, 10 мин ? обсуждение);
30 мин на постановку задач для последующей проработки
4.
Исходя из параметров, обозначенных в документе «Стратегическое
планирование. Постановка финансовой задачи», по каждому из направлений
подготовить вариант достижения финансового результата с разбивкой
по годам, начиная с 2007 г. При подготовке учитывать три варианта прогноза:
минимальный, оптимальный, максимальный.
Планирование производить исходя из текущего представления направлений.
5.
Необходимые по ходу работы консультации будут проводиться еженедельно,
по вторникам в 18.00.
6.
При необходимости будут проведены консультации по направлениям
с генеральным директором «Высокий полет» в пятницу, в течение рабочего дня.
Перечень вопросов по направлению необходимо подготовить заранее
и/или выслать его на электронную почту
После обсуждения неоднозначной реакции на Проект со стороны
руководителей компаний на встрече консультантов с акционерами было
решено:
? акционерам продемонстрировать настойчивость в реализации решения развивать компанию в принятом направлении;
? организовать индивидуальные встречи А. П. Фирсова с каждым
руководителем, участвующим в стратегическом планировании,
чтобы убедить их активно сотрудничать с консультантами и руководителем Проекта;
? проводить регулярные встречи руководителей компании с консультантами.
Более детально проблемы обсуждались группой, состоящей из руководителя Проекта, консультантов, нового директора по маркетингу.
Иногда к ним присоединялся А. П. Фирсов На одном из заседаний
140
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Ирина Смехова обратила внимание, что не только руководители бизнесподразделений, но и сами консультанты стали вовлекаться в споры
между собой, причем не всегда конструктивного характера. Им она
сказала, что обсуждение ? это поиск оптимального решения, спор возможен при личных встречах, но не на заседании группы.
Сопротивление нарастает
Темп работ был задан высокий, консультанты планировали действия и ставили задачи, однако выполнение задач, поставленных на
предыдущих заседаниях, с самого начала реализации Проекта вызвало
много трудностей. Прежде всего, люди ссылались на недостаток времени и большой объем текущей работы. После заседаний с периодичностью два раза в неделю, все чаще выказывалось недовольство в адрес
консультантов и руководителя Проекта. Причем недовольны были в
основном те, кто не выполнил поставленные задачи.
Особенно активно выражал свои сомнения и резкие оценки директор по развитию IT-направления Иван Гладышев. Коммерческий
директор IT-направления Л. Фирсова, видя реакцию Ивана, была озабочена отсутствием претендентов на реализацию Проекта. Через пару заседаний руководитель строительного направления акционер М. Х. Юдин
разделил сомнения Ларисы. Было понятно, что Проект стал им не интересен, они не верят в его реализацию.
Вопросы по Проекту и недовольство им обсуждались кулуарно и
до руководителя Проекта доходили в виде слухов. Посоветовавшись с
консультантами и Фирсовым, Ирина предложила на общем заседании
открыто выражать сомнения, чтобы разрешать ситуацию сразу. В результате заседания приобрели характер открытого столкновения.
Начались сбои в процессе организации работы. Опоздания, перенесение времени заседаний стали проходным моментом в работе акционеров,
соответственно, задерживали, переносили и отменяли Правление, собрания директоров и другие встречи. Свое мнение по поводу происходящего Федор Карлович Ким высказал руководителю Проекта следующим
образом: «Собрание немого, слепого и глухого, а консультанты должны
сделать так, чтоб все стали зрячими, говорящими и слышащими».
Несмотря на указанные выше проблемы организации и непростые
отношения между участниками Проекта, маркетологи всех трех направлений проделали запланированный анализ рынков своих компаний, а
акционеры предложили предварительный план доходов каждого зарабатывающего направления (компании). Это позволило сформулировать
финансовые цели для каждой компании и группы компаний целом.
Вместе с тем общий тонус проводимых заседаний падал.
Изменилось и отношение главного акционера Ф. К. Кима к стратегическому планированию. Он старался все реже покидать свой офис и
уходил от прямых ответов консультантов и руководителя Проекта по
отношению к сложившейся ситуации, туманно поясняя, что «каждый
должен заниматься своим делом».
141
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
В строительном направлении уволился маркетолог, и М. Х. Юдин
не видел возможности продолжать стратегическое планирование, поскольку «некому выполнять задачи, поставленные на заседании». Обязанности уволившегося распределили среди оставшихся маркетологов.
Руководитель Проекта организовал отдельную встречу акционеров
с консультантами для подведения промежуточного итога и рефлексии.
Так же, как и руководитель Проекта, на этой встречи консультанты
убедительно доказывали возможность эффективного продолжения реализации Проекта при условии активного участия в нем акционеров.
По просьбе участников заседаний был снижен темп работы. Поменялись сроки окончания проекта.
Выдержка из протокола пятого собрания
Решения и предложения:
Вопрос, решения и предложения
Доработать представленный материал. Особое внимание уделить
потребностям потребителей и КФУ.
Описание по всем вопросам необходимо делать в контексте утвержденных
финансовых задач. Все описание должны быть сделаны раздельно по продуктам/
услугам, если они не однородны с точки зрения сегментов потребителей, мотиваций,
рынков, конкуренции и т. п.
1. Бизнес, потребности
Описание бизнеса, продуктов.
Потребители ? кто конкретно является фактическим потребителем, конечным
пользователем, получателем выгод в фирмах-клиентах?
Какова их пирамида/структура потребностей?
Чего хотят непосредственно потребители (истинная мотивация)?
2. Границы
Границы отрасли
Территориальные границы рынков
Временные границы анализа
3. Описание рынка/сегментов потребителей
Емкость рынка
Стадия жизненного цикла товара/развития рынка
Сегменты фирм-потребителей
Выбор и обоснование целевых сегментов
Прочее
4. Описание отрасли
Масштаб конкуренции, входные/выходные барьеры
Значимые конкуренты
Значимые поставщики/ресурсы
Прочее
5. Модели принятия решений о покупке предлагаемых товаров/услуг
6. Ключевые факторы успеха ? выделение и описание КФУ делается, если
возможно, по всем пяти предыдущим пунктам, т. е. если в чем-то удается найти
ключевой фактор, его нужно зафиксировать!!! Общее количество КФУ рекомендуется
в пределах 5?7 (т. е. по одному на каждый пункт и еще не более 2). Если получается
меньше ? обосновать, почему в каком-то пункте не может быть КФУ. Если
получается больше ? «отрейтинговать» и обосновать сравнительную важность
142
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
Размышления руководителя Проекта Смеховой Ирины
В чем дело? Разве руководители подразделений не видят очевидную выгоду стратегического планирования? Отсутствие четкого пути
развития мешает работе, вызывает стойкое чувство неопределенности и
снижение авторитета всех руководителей, потому что каждый третий
вопрос сотрудника заканчивается завуалированным ответом «не знаю».
Низкая производительность рядового персонала, работники, которые не
несут ответственность ни за один процесс. Все сомневаются в необходимости таких должностей, но никто не принимает решения, так как
неизвестно, что будет завтра. Проблемы с набором персонала дополняет
общая неопределенность в завтрашнем дне.
Руководители подразделений на Правлении постоянно получают замечания и выговоры за невыполнение оперативной работы. Разве они
не хотят от этого избавиться? Ведь при постановке стратегических задач и разработке системы КPI их буду контролировать по этим критериям, а не по оперативно-тактической работе.
То же самое происходит и в работе с клиентами, от количества
которых напрямую зависит достижение финансовых целей? Многие ли
клиенты захотят вернуться или порекомендуют компанию, в которой
царит хаос? А у нас не розница товаров народного потребления, где
клиенты есть всегда.
Упрямство или нежелание изменяться руководит директорами компаний? Может, незнание всех выгод? Нет, все знают, с некоторыми
аргументами соглашаются, с некоторыми ? нет? Может, есть мотив
сильнее, чем все описанные выгоды? Может, не верят? Возможно.
Сильное влияние, оказываемое учредителями? Нежелание давать самостоятельность сотрудникам и при этом отказ от принятия каких-либо
принципиальных решений?
Федор Карлович пока заинтересован происходящим на заседаниях,
правда, повлиять на разрешение проблем, возникающих в группе, не
пытается. В его привычке сказать, «что надо сделать», но сам выполнять свои рекомендации он не будет.
Активно саботирует директор по развитию IT ? светлая голова, но
слишком заинтересован вопросом, кому достанутся лавры. Разговоры с
ним не приводят к результату. На следующем заседании надо предупредить о том, что придется удалить участников, мешающих процессу.
Завершение реализации Проекта
Для ускорения процесса работы стратегической группы было принято решение собираться малой группой: руководитель Проекта Ирина
Смехова, новый директор по маркетингу, маркетологи и консультанты. Руководителям подразделений задачи высылались по электронной
почте. Руководители направлений и учредители на словах выражали
активность, необходимую для достижения целей Проекта, однако у консультантов складывалось впечатление, что делают они это неискренне.
Маркетологи сотрудничали с консультантами интенсивно.
143
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Ирина Смехова в очередной раз выслушала от консультантов монолог об «уникальности» компании и признание в том, что если бы не
личные симпатии к руководителю Проекта, то уже давным-давно попрощались бы с такой компанией.
Выдержка из протокола
одного из последних заседаний рабочей группы в сокращенном составе
Вопрос, решения и предложения
Сформировать программу развития направления до 2011 г.,
свести в единую таблицу имеющиеся данные:
КФУ
Цель
Показатель
Целевые значения
Финансовые показатели по годам:
2007
2008
2009
2010
2011
Включить в план работ на 2007 г. анализ, корректировку КФУ и рисков
1 раз в квартал; актуализацию стратегических целей 1 раз в год.
Сформировать КРI для деятельности по продуктам, основываясь на:
а) конкурентных преимуществах;
б) рисках, предполагающих критические значения;
в) динамических КФУ сильного влияния.
Максимальное количество КФУ 5?7.
Уже в малом составе группа заканчивала работу, и в итоге консультантами был подготовлен заключительный отчет.
Фрагмент заключительного отчета о результатах работы по
Проекту «Стратегическое развитие компании на период 3?5 лет».
1. Планируемые результаты, оценка степени их достижения
От Проекта и его участников ожидались следующие результаты:
а) формализация стратегических целей по группе компаний
«Высокий полет» на 5 лет;
б) предложение варианта концепции развития Группы компаний;
в) разработка программ развития (достижения стратегических
задач) по направлениям на 5 лет;
г) определение ключевых показателей достижения стратегических
задач;
д) составление планов работ по направлениям на 2007 г.
144
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
По задачам «а ? г» работы выполнены в полном объеме, планы
работ (задача «д») составлены по двум направлениям (консультирование
и IT). Есть некоторые недоработки в отношении стратегической цели ?
создание компании «сервисный интегратор» ? в программах развития
направлений никаких особых и конкретных действий по достижению
этой цели разработчиками не предусмотрено.
Качество полученных результатов консультантами оценивается как
удовлетворительное. С полученными результатами можно работать, но
необходимо понимать, что они не лишены недостатков, описанных в
первоначальном отчете (аудит маркетинговой деятельности). Речь идет
главным образом об отсутствии ориентированности мероприятий на
главный результат ? финансы. Следует отметить, что чувствуется внутренняя убежденность отдельных сотрудников в правильности и результативности предлагаемых мероприятий. Сроки Проекта чрезвычайно
затянулись, что также сказалось на общем качестве работы.
2. Процедурные вопросы. Организация. Координация
Цели, сроки, ожидаемые итоги и метод работы группы были изначально представлены и вопросов не вызвали, т. к. формально были и
задокументированы и разъяснены на первом вводном совещании. Также
были представлены ответственный за Проект и консультанты, т. е. роли
были публично розданы, руководителями организации была продемонстрирована заинтересованность в результатах работы группы и важность
качества этой работы.
В течение некоторого времени (около половины срока) организационные моменты настраивались до оптимальных ? это согласования
протоколов и материалов по e-mail и первичное знакомство с материалами (и попытки консультаций) на общих совещаниях, что говорит о
гибкости и готовности к компромиссу ради результата, но не о высокой
степени организации.
Необходимо отметить низкую личную организованность исполнителей, что, видимо, связано с отсутствием планирования своего рабочего
дня. Сроки часто не выдерживались, материалы сдавались «впритык»,
что не давало возможности дать качественную обратную связь.
В общем и целом организацию и координацию работы Группы
можно оценить как удовлетворительную.
К явным минусам можно отнести большие сроки на организацию
встреч консультантов с руководителями, необходимых для корректировки работы Группы.
3. Включенность (вовлеченность) руководителей и специалистов
По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных
российских организаций можно констатировать, что по значимости проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровней
о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на
одном из первых мест. В нашем случае вовлечение сотрудников различных уровней управленческой иерархии в разработку стратегии ? это
145
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
формальное и обоснованное необходимое условие успешности и разработки и реализации стратегии.
Говоря о разработке (актуализации) стратегии, необходимо помнить, что это не разовая, а систематическая работа, которая требует
как пропаганды значимости этой работы на всех уровнях, так и процедурного (процессного) обеспечения информацией. Необходимая (а не
вся возможная) информация (внутренняя управленческая, о внешнем
окружении и пр.) должна систематически собираться/анализироваться
и быть основой и причиной актуализации стратегии.
Это вступление поможет в понимании нашей точки зрения на вовлеченность участников группы в работу.
С сожалением можно констатировать низкую вовлеченность в работу руководителей бизнес-подразделений и руководителей организации.
Вся основная работа легла на плечи маркетологов, в результате они
отвечали и за свои рыночные разделы, и за непрофильные ? общие
вопросы управления организации. На наш взгляд, у руководителей
отсутствовала убежденность в необходимости идей, предложенных их
маркетологами. Это подтверждают редкие встречи консультантов с руководителями. Таким образом, с точки зрения качества материалов и
пригодности стратегии для реализации, а это задача руководителя, вопрос остается открытым ? разделяет ли руководство логику подготовленных материалов, цели и план их достижения.
4. Рекомендации
1. Ввести практику отчетов (минимально раз в квартал) по состоянию ключевых показателей (КП) и полученных финансовых
результатов.
2. Ввести персональную ответственность за исполнение КП.
3. Провести процедуру актуализации планов работ и возможных
пересмотров части стратегических разделов.
4. Вести пропаганду важности планового подхода и при необходимости провести дополнительное обучение с целью установления
единого понятийного аппарата у всех сотрудников и внедрения
единого методологического инструментария.
5. Провести организационно-плановые мероприятия по управлению
интеграционными процессами для достижения стратегической
цели ? создания компании «сервис-интегратор».
Ноябрь 2006 года
Завершение деятельности Проекта и не только?
Приказ об окончании Проекта подписан не был. Гонорар консультантам был выплачен в полном объеме. Консультанты попытались изложить стратегию в итоговой форме (приложение). По окончании Проекта
была подана служебная записка о поощрении заслуживших премии за
работу в Проекте, но выплат произведено не было. В работе отдела
146
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
персонала сделан акцент на подбор продавцов и руководителей отделов продаж, в отделе маркетинга ? на поиск клиентов. Совещания с
руководителями бизнес-направлений директор по персоналу и директор
по маркетингу часто проводили вместе, работа в тандеме облегчала выработку решений в рамках стратегических задач.
Был набран отдел продаж в IT-направление и принят новый коммерческий директор. Лариса Фирсова заняла должность исполнительного директора IT-направления. Вскоре был уволен директор по развитию
IT-направления. Через два месяца начались проблемы в компании с финансами. Доходы приходили по плану, но не покрывали всех расходов,
инвестирование Ф. К. Ким прекратил.
Еще через два месяца усилился конфликт между учредителями.
М. Х. Юдин спорил с Ф. К. Кимом о том, кто сколько вложил денег ? Михаил Харитонович не хотел более инвестировать в другие направления. Оба предъявляли претензии к мягкой системе управления
А. П. Фирсова. Алексей Петрович снял с себя полномочия и подал документы на увольнение.
Группа компаний распалась. От «Высокого полета» осталось только
строительное направление, хотя и его покинули многие сотрудники, и
IT-направление в составе нового коммерческого директора, продавцов и
нескольких технических специалистов.
147
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Приложение
Фрагмент документа «Стратегия»
(подготовлено консультантами
А. Чикуркиным и В. Шаниковым)
Стратегия
Довольно трудно дать однозначное определение понятию стратегии,
поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном
изменении угла зрения на него картина меняется весьма существенно.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
? Что собой представляет наш бизнес сегодня?
? Каким наш бизнес должен стать завтра?
? Каковы наши товары, функции, рынки?
? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Стратегия ? это средство достижения конечного результата.
Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия ? это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия ? это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия ? это заранее спланированная реакция организации на
изменения внешней среды.
Сервис-интегратор/системный интегратор
Системный интегратор ? компания-подрядчик, VAR, извлекающая
прибыль из создаваемой добавочной стоимости компании-заказчика. Добавочная стоимость возникает за счет интеграции программных продуктов и снижения издержек.
Системный интегратор может заниматься также оказанием консультационных услуг, настройкой программного обеспечения и оборудования.
148
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
VAR (Value-added reseller) ? компания, которая модифицирует/
расширяет возможности уже существующего продукта (т. е. создает добавочную стоимость), а затем перепродает его (обычно ? конечным
пользователям) как новый продукт. Зачастую это практикуется в индустрии информационных технологий, когда к существующему аппаратному обеспечению добавляется программный продукт.
Добавочная стоимость может создаваться с помощью таких профессиональных сервисов, как системная интеграция, консалтинг, обучение
и внедрение. Добавочную стоимость также можно создать путем адаптации массового продукта под специфичные потребности конкретных
пользователей.
Концепция развития компании «Сервис-интегратор»
(Проект стратегии развития)
Стратегия развития до 2011 г. (проект)
Цель: создать стратегически устойчивый VAR ? бизнес в сфере
информационных технологий.
Задачи:
? войти в 100 крупнейших по объемам продаж предприятий ИТиндустрии России;
? занять устойчивую позицию по одному (нескольким?) существенным показателям деятельности;
? развить интеграцию компании (вертикальную и горизонтальную) до степени, обеспечивающей долгосрочное стратегическое
конкурентное преимущество.
Этапы реализации стратегии
0 этап. Организационный (2007 г.)
Задачи этапа:
? организационно-управленческими решениями и мероприятиями
заложить основу для реализации стратегии;
? обеспечить поток заказов на уровне, необходимом для развивающегося функционирования компании;
? разработать и начать реализовывать комплексную коммуникативную политику, отличную от существующих сегодня на этом
рынке, решающую упреждающие задачи компании.
1 этап. Финансовый (до 2 лет)
Задачи этапа:
? добиться производственных и финансовых показателей деятельности, выводящих компанию в разряд заметных операторов
рынка России;
149
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
?
?
обеспечить участие компании во всех тендерах и конкурсах на
производство работ по значимым с финансовой точки зрения
проектам;
окончательно определить и развить набор показателей лидерства
среди конкурирующих компаний.
2 этап. Стабилизационный (до 4 лет)
Задачи этапа:
? закрепить и постоянно подтверждать полученные на первом этапе производственные и финансовые результаты;
? определить и подготовить ресурсы для реализации следующего
этапа стратегии;
? разработать план реализации следующего этапа и проект программы развития компании на перспективу.
3 этап. Окончательный (2011 г.)
Задача этапа:
? реализовать задачи стратегии.
Концепция развития (проект)
В ходе работы по созданию планов работы и развития бизнеснаправлений и группы компаний, несмотря на применение всех возможных техник целевой ориентации деятельности на финансы, практических результатов в этом смысле не достигнуто. Ни в одном из
бизнес-направлений не достигнуто изменения мышления в направлении
коммерциализации планов работы. В связи с этим считаю целесообразным решением отказ от насильственного внедрения этой составляющей
в практику работы компаний, и решать эту важную задачу отдельно,
не полагаясь на существующие структуры.
Предлагаемая стратегия решает главную актуальную задачу компании ? развитие коммерческой активности путем целенаправленного
сосредоточения дополнительных усилий на решении одной задачи.
Это не подразумевает отказа от реализации планов отдельных направлений и не является действием, подменяющим спланированную маркетинговую и коммерческую работу.
Предлагаемая концепция основана на создании и развитии подхода,
успешно реализуемого на известных для компании рынках ? управлении строительными проектами (генеральный подряд).
Отличительной особенностью является то, что в качестве главной
услуги предлагается на рынок услуга по консультированию и управлению проектами в области решения крупных IT-задач.
Основу успеха в данном направлении будет составлять активная позиция по поиску клиентов и эффективная работа службы продаж.
Эти две главные функции коммерческой работы предлагается сосредоточить в отдельном подразделении, которое должно будет на150
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
? ??????? ?????????: ?????? ? ??????? ???????
ходиться под непосредственным руководством генерального директора
«Высокого полета».
В качестве КФУ, реализуемого в виде главного конкурентного
преимущества, для этого подразделения будет наличие минимально необходимого количества суперпрофессиональных консультантов/продавцов IT-услуг. Товаром для продажи будет ОДНА услуга ? руководство
проектами.
Наполнение каждого конкретного проекта не обязательно должно
быть привязано к возможностям предприятия и в качестве отдельных
составляющих могут выступать товары и услуги других компаний-производителей, лучше всего специализированных (например, поставка ITрешений для торговли). Но на первом этапе деятельности целесообразно
не ограничивать круг подрядчиков, а работать по максимально широкому спектру (с кем удастся договориться), в том числе с фирмами,
предлагающими продукты, являющимися конкурирующими для собственных продуктов (за исключением тех, на которых предполагается
высокая степень конкуренции, например, видеотелефония).
Работа данного подразделения должна параллельно строиться в
двух направлениях ? поиске клиентов, заинтересованных в консультациях/приобретении IT-решений необходимого объема и подборе компаний, заинтересованных в продажах своих продуктов. Такими компаниями могут быть некрупные московские фирмы, ограниченные в ресурсах
для выхода в регионы, а также региональные компании, объективно
не имеющие возможностей для выхода на российский масштаб деятельности. Отношение с собственными подразделениями должно строиться
на первом этапе на условиях, равнозначных с другими подрядчиками
(комиссионная форма), с постепенным переходом (второй этап) на партнерские отношения и интеграцию деятельности.
Заключительная рекомендация: каждый продукт и услугу необходимо описать по следующему алгоритму:
??????
??????????
????????????????
????????
???????
??????
KPI
???????
????????
(2007?2011)
????
?????????? ?????????
??????????/
???? ???????????
151
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????????
Вопросы для обсуждения
1. Насколько исходные условия способствовали началу Проекта по
стратегическому развитию?
2. Какими компетенциями должны были обладать агенты по изменениям и лидеры для успешной реализации Проекта «Технопарк». Какими компетенциями они обладали, а какими нет?
3. Насколько продуктивно была организована выработка стратегии? Какие главные препятствия здесь стояли и как они были
преодолены?
4. Какие правильные действия и ошибки совершали лидеры на
основных этапах реализации стратегического Проекта?
5. Были ли иные сценарии развития событий? Когда было возможно начало их реализации?
152
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
????? II
??????????
?????????????
?????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????, ?????
? ?????? ?????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. Н. Минина, З. А. Боровская
ПРИВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ
ДЕФИЦИТНЫХ ПРОФЕССИЙ
В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
??????????? ??????????, ?????????? ???????????????? ? ?????????? ???????????, ?????????? ??????? ??????? ????????
?????????, ???????? ?????????? ????????? ??? ??????????? ??????????? ????????. ? ????? ??????????????? ?????????, ? ???????? ???????????? ????????? ????????? ??? ?????? ? ??????
????????? ?????????? ?????????. ?????? ? ?????? ????? ???? ???????????? ??? ???????? ??????? ??????? ??????? ? ?????? ??????
???????????-????????????, ?????????? ???????? ??????????? ?????????? ?????????? ?????????, ? ????? ??????? ??????????????
????????????? ????????????? ?? ????????????? ?????? ?? ?????? ?
?????????? ? ???????? ??????????? ?????? ??????????.
Позиция гостиницы на рынке труда
Гостиница, о которой пойдет речь, является старейшей в СанктПетербурге. Она была построена в 1824?1825 гг. в самом центре города.
Гостиница относится к сегменту первого класса (пятизвездочная), обладает высокой репутацией (брендовая) и сильными традициями гостеприимства. Она входит в организацию «The Leading Hotels of the World»,
является обладателем награды «Five Star Diamond Award» (учредителем
которой является Американская академия гостеприимства). В 2002 г.
была признана лучшим отелем Москвы и Санкт-Петербурга. Гостями
гостиницы в разное время были и сейчас являются высокопоставленные
персоны, известные политики, деятели искусства и культуры. И это
накладывает дополнительные требования к качеству обслуживания клиентов.
При подготовке кейса использовались материалы отдела по работе с персоналом крупной пятизвездочной гостиницы Санкт-Петербурга, результаты опроса
сотрудников гостиницы, проведенного в 2008 г., а также материалы периодической
печати о состоянии рынка труда в Санкт-Петербурге. Авторы выражают благодарность руководителям гостиницы: генеральному управляющему и директору
по административным и кадровым вопросам за помощь в подготовке материала.
Описываемые в кейсе события ограничены 2008 г.
157
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
В гостинице 301 номер площадью от 16 до 67 кв. м, в том числе 212 стандартных номеров, 19 полулюксов, 17 комнат с террасами,
22 двухэтажных люкса, 24 двухкомнатных люкса, 5 апартаментов и
2 президентских люкса. В каждом номере есть прихожая, спальня с
большой двуспальной кроватью и ванная комната. Во многих номерах,
ресторанах и холлах сохранились старинная мебель, скульптуры, картины, украшавшие интерьеры гостиницы еще до революции.
Вместе с тем в каждом номере имеются все необходимые современные удобства: телефон с прямым выходом на международные линии и
возможностью подключения модема, спутниковое телевидение и радио,
мини-бар и сейф. Все комнаты оборудованы жидкокристаллическими
телевизорами, а мебель и декоративные элементы изготовлены одной
из реставрационных мастерских Санкт-Петербурга индивидуально для
каждой комнаты гостиницы. Вне зависимости от продолжительности
проживания номер убирается ежедневно с обязательной сменой белья.
К услугам гостей также круглосуточное ресторанное обслуживание в
номерах.
Администрация гостиницы прилагает большие усилия для поддержания бренда отеля. Ключевая роль отводится уровню обслуживания
клиентов, что в значительной степени зависит от качества персонала,
т. е. от уровня квалификации сотрудников, уровня их трудовой мотивации и приверженности гостинице.
Согласно философии отеля, «главным достоянием и ключом к успеху» являются его люди. Отель стремится стать наиболее престижным
работодателем с самыми лучшими условиями труда в России» (приложение 1). Основу достижения успеха компания видит в разумном финансовом планировании и ставит задачу обеспечения отдачи от вложенных в развитие бизнеса средств. Как и любая коммерческая организация, гостиница заинтересована в прибыльности бизнеса. Значительную
статью расходов компании составляют расходы на персонал.
Штат отеля достаточно большой, что нетипично для гостиничного
бизнеса. Он включает около 650 постоянных работников плюс сезонные
работники, привлекаемые в период наибольшей загруженности отеля
(около 70 человек). На динамику персонала оказывает влияние ??актор
сезонности. Так называемый высокий сезон (High Season) приходится
на период с мая по октябрь, а также на период новогодних праздников.
В зависимости от сезона и погодных условий изменяется как посещаемость ресторанов, так и уровень загрузки номеров гостиницы. Летом
уровень загрузки значительно выше, чем в период межсезонья, и может
доходить до 100%. Это означает увеличение рабочей нагрузки на весь
персонал.
Следует отметить, что в рассматриваемом отеле работают шесть
ресторанов, осуществляется обслуживание в номерах (Room Service) и
кейтеринг, выездное обслуживание банкетов. Помимо этого на прилегающей к гостинице территории работает летняя терраса, что требует
дополнительного набора официантов. Во время новогодних праздников
158
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
функционирует рождественская ярмарка (Christmas Houses), ледовый
бар (Ice Bar), а столики на выходные и праздники бронируются заранее. Непосредственно 31 декабря в каждом ресторане предусмотрена
тематическая встреча Нового года.
Персонал гостиницы распределен по следующим отделам:
? Executive Office (офис генерального управляющего);
? Front Office/ Tours & Excursions (служба приема и размещения);
? Sales & Marketing (отдел продаж);
? PR (отдел по работе с общественностью);
? Human Resources (отдел по работе с персоналом);
? Maintenance (инженерная служба);
? Housekeeping (хозяйственная служба);
? F&B (ресторанная служба);
? Purchasing (отдел закупок);
? Reservations (отдел бронирования);
? Banquet & Conference (отдел банкетов и конференций);
? Accounting (бухгалтерия);
? Security (служба безопасности);
? Kitchen (производство ресторанов);
? IT (отдел информационных технологий).
Каждый отдел включает в себя директора, заместителя директора
и определенное количество подчиненных (в зависимости от отдела). Самыми многочисленными отделами являются ресторанная служба, хозяйственная служба и производство ресторанов. При этом именно в этих
отделах предъявляются наиболее высокие требования к квалификации
персонала.
Ресторанная служба. В подчинении менеджера ресторанной службы находятся менеджеры ресторанов, кафе, лобби-бара и хозяйственной
службы ресторанов (стюардинг). Они, в свою очередь, руководят старшими официантами, официантами, барменами, помощниками официантов, уборщиками, операторами посудомоечных машин. В ресторанную
службу входит отдел банкетов и конференций, в штате которого находятся официанты. Общее количество работников ресторанной службы
составляет приблизительно 250 человек, из которых официантами и
уборщиками являются 200.
Хозяйственная служба. Менеджер хозяйственной службы имеет в
подчинении менеджеров химчистки, прачечной, уборки. Ниже на служебной лестнице находятся начальники смен, заведующие секциями
и линейный персонал (горничные, уборщицы, операторы химчистки,
прачки, гладильщицы). В этом отделе работают приблизительно 150 человек.
Производство ресторанов. Шеф-повар руководит по нисходящей сушефами, начальниками смен, бригадирами, помощниками бригадиров,
поварами, кондитерами, пекарями, ночными пекарями, помощниками
поваров. Штат линейных работников ? приблизительно 60 человек.
159
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
В целом 65% штата отеля составляют работники ресторанной и
хозяйственной служб. Не секрет, что наиболее острая конкуренция на
рынке труда Санкт-Петербурга наблюдается по таким профессиям, как
официанты, горничные, уборщики и повара. Высокий спрос на эти профессии предъявляют гостиницы всех категорий. Однако требования к
персоналу в значительной мере зависят от звездности отеля. В отелях
первого класса эти требования самые высокие. Например, горничная
в пятизвездочной гостинице должна владеть английским языком на
разговорном уровне и быть более выносливой физически, т.к. размеры
номеров и сложность уборки велики. Более высокие требования в пятизвездочных отелях предъявляются также к поварам.
Ситуация для гостиниц усложняется тем, что при поиске официантов и поваров конкурентами могут быть не только отели, но также
кафе и рестораны. В табл. 1 приведены конкуренты гостиниц в борьбе
за персонал.
Таблица 1
Компании-конкуренты гостиницы в борьбе за персонал
Отдел гостиницы
Компании-конкуренты
Служба приема и размещения,
отдел продаж, отдел по связям
с общественностью, отдел
бронирования
Гостиницы (преимущественно 4 и
5 звезд), туристические фирмы, компании,
оказывающие прочие туристические услуги,
транспортные компании
Хозяйственная служба, инженерная
служба, служба безопасности
Фирмы, специализирующиеся на
предоставлении определенного вида услуг
(клининг, охрана), гостиницы
Ресторанная служба, производство
ресторанов, отдел банкетов и
конференций
Гостиницы, рестораны, кейтеринговые
компании, пищевое производство
Отдел закупок, бухгалтерия, отдел
по работе с персоналом, отдел
информационного обеспечения
Все компании независимо от отрасли
Рассматриваемая гостиница является одним из ведущих игроков
на рынке труда. В сравнении с другими отелями Санкт-Петербурга он
имеет ряд преимуществ. Прежде всего, соискателей привлекает имидж
гостиницы первого класса, управляемой международным оператором в
соответствии с международными стандартами. Возможность работать в
крупном отеле в центре города, применять знание иностранного языка
выгодно выделяют рассматриваемую гостиницу на фоне других. Вместе
с тем администрация гостиницы постоянно сталкивается с проблемой
поиска персонала. В период высокой загрузки отеля количество вакансий может доходить до 100. Это существенная цифра. Неукомплектованность штата, а гостиница постоянно испытывает нехватку кадров,
негативно влияет на качество обслуживания клиентов.
160
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Проблема комплектования персонала
Известно, что чем выше класс гостиницы, тем более квалифицированный персонал ей требуется. Ввиду этого возникает проблема поиска
работников, в полной мере соответствующих требованиям по уровню
образования, знаний, навыков, профессиональному опыту. Ситуация
усложняется растущей конкуренцией при поиске работников со стороны
новых гостиниц и таких игроков на рынке, как рестораны, туристические фирмы и агентства.
Процесс комплектования штата в отеле связан с определенными
трудностями. С одной стороны, всегда существует потребность в квалифицированном персонале, с другой ? компания не может выделять
достаточное количество средств для достижения поставленной цели.
Серьезные финансовые ограничения накладывают отпечаток на качество
подбора персонала. Так, например, по данным Федеральной службы
государственной статистики, в декабре 2008 г. среднемесячная начисленная заработная плата в Санкт-Петербурге составила 29 169,4 руб.1
В гостинице же на большинстве позиций размер заработной платы колеблется в пределах от 9000 до 20 000 руб.
Жесткие условия конкуренции в гостиничном бизнесе не позволяют
администрации обеспечивать конкурентный уровень заработной платы
персонала, особенно это касается обслуживающего персонала и рядовых
работников производственного подразделения ресторанов, входящих в
структуру гостиницы. И это ставит пятизвездочные отели в невыгодное
положение по сравнению с отелями более низкой категории. Так, по
данным исследования, проведенного компанией HVS Executive Search в
2008 г.2, уровень оплаты труда линейного персонала в пятизвездочных
гостиницах на 13,58% ниже, чем в четырехзвездочных.
У горничной, работающей в пятизвездочной гостинице, нагрузка в
течение рабочего дня намного выше, чем в гостинице более низкой категории или в мини-отеле. Тенденция уровня заработных плат линейного персонала имеет совершенно другой характер: чем меньше звездность
отеля, тем больше получают работники.
Горничные трехзвездочных отелей получают несколько меньше,
чем в отеле классом выше, но при этом премиальная составляющая их
компенсационного пакета значительно больше. К тому же горничная
вряд ли мечтает об успешной карьере в гостинице, успешная карьера
на этой должности ? весьма редкий случай.
Для официанта альтернативным местом трудоустройства в СанктПетербурге может стать, например, автономный ресторан или кафе.
В чайных и кофейнях, ставших весьма популярными за последние несколько лет, средний оклад официанта составляет 13?15 тыс. руб., а тре1
Социально-экономическое положение Санкт-Петербурга в январе 2009 года
[Электронный ресурс] ? Режим доступа: http://petrostat.gks.ru/public/DocLib2/
D010_Spb.htm, свободный ? Загл. с экрана.
2
Veller T. New industry, Old problems [Electronic resource] / T. Veller //
HVS Executive Search. ? 2007. Режим доступа: http://www.hvs-executivesearch.
com/Jump/?aid=2913, свободный ? Загл. с экрана.
161
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
бования, как правило, гораздо ниже, чем в пятизвездочном отеле. Работнику не нужно утруждать себя доскональным изучением международных
стандартов обслуживания и обращения с гостями. Что касается профессии
повара, то нужно отметить, что нехватка персонала ощущается лишь на
линейном уровне. Люди на позициях начальников смен и су-шефов очень
редко увольняются. Одна из причин в том, что в отделе производства ресторанов имеются хорошие возможности для карьерного роста.
Указанные выше сложности послужили причиной того, что администрация рассматриваемой гостиницы стала все острее ощущать проблему привлечения персонала на ряд важных позиций. Дефицитными
позициями являются: горничная, уборщик, официант, повар.
Нехватка персонала в хозяйственной и ресторанной службе сказывается не только на уровне сервиса, но и на уровне удовлетворенности
работой существующего персонала. Согласно сложившейся практике,
для обеспечения эффективного и непрерывного обслуживания гостей
численность персонала в пятизвездочной гостинице должна быть 20 человек на 10 номеров. Неукомплектованность штата отдела приводит к
увеличению загруженности работающего персонала, изменению графика
работы. В результате у сотрудников накапливается усталость, снижается интерес к труду, что приводит к падению норм выработки, увеличению брака, жалобам со стороны клиентов на уровень обслуживания.
Проблему осложняет и то, что в отеле подбором персонала занимается один человек. Услугами рекрутинговых агентств гостиница не пользуется. В обязанности внутреннего рекрутера входит подбор работников
на все должности. В рамках выделенной суммы денежных средств он
на свое усмотрение взаимодействует со СМИ, рекламными агентствами,
Интернет-сайтами (заключает договоры, оговаривает условия и сроки
размещения), с учебными заведениями, службами занятости и биржами
труда, при поддержке которых проходят ярмарки вакансий.
В межсезонье одного специалиста вполне достаточно, однако в
период высокой загрузки отеля возникают трудности. Если перевести
ситуацию на язык цифр, то получится приблизительно следующая картина. С началом высокого сезона количество вакансий равно 100. Ежемесячно увольняется около 30?40 работников. В месяц у специалиста
22 рабочих дня по 8 часов. Восьмичасовой рабочий день можно разбить
на следующие составляющие:
? 30 мин ? подготовительно-заключительные работы;
? 1 час ? работа с документами (счета, акты, договоры);
? 2 часа 30 мин ? телефонные звонки (информирование кандидатов, назначение собеседований, общение со СМИ, проверка
рекомендаций и пр.);
? 1 час ? взаимодействие со СМИ по электронной почте (обновление макетов в газетах, обновление списков вакансий);
? 2 часа ? работа с электронной почтой (получение и просмотр
резюме, ответы на письма);
? 1 час ? просмотр резюме и анкет, общение с кандидатами.
162
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Для формирования портрета кандидата необходим как минимум
1 час. Из этого следует, что при благоприятном стечении обстоятельств
(имеется в виду, что каждый кандидат, с которым было проведено собеседование, подходит на должность) в день будет отобран один человек.
Соответственно, в месяц ? 22 человека. Однако, как показывает опыт,
в течение каждого месяца высокого сезона принимается в среднем
50 человек, что более чем в два раза больше расчетной цифры. Следует
отметить, что в этом расчете не учтены затраты времени менеджера по
подбору персонала на взаимодействие с менеджерами подразделений,
нуждающихся в персонале, хотя это очень важный аспект работы HRспециалиста. Безусловно, данная ситуация осложняет работу по привлечению нужных кандидатов. И сложнее всего приходится менеджеру по
подбору персонала.
Чтобы как-то изменить положение дел, менеджер по подбору персонала проделал следующую работу:
? упорядочил процедуру поиска и отбора персонала;
? проанализировал заявки руководителей отделов и служб гостиницы и выявил требования к персоналу дефицитных профессий;
? проанализировал анкеты кандидатов и определил типичные характеристики кандидатов на дефицитные позиции;
? проанализировал данные анкетного опроса персонала, проведенного в 2008 г., и выявил, что нравится, а что не нравится
сотрудникам в работе, что для них является значимым и ценным.
Как выглядит процедура поиска и отбора персонала в рассматриваемой гостинице?
Процедура поиска и отбора кандидатов на вакантные
должности
Процесс заполнения вакансий в гостинице происходит следующим
образом.
Руководителем отдела, испытывающего потребность в работнике,
заполняется заявка на персонал (приложение 2), в которой указывается
название должности, оклад, норма рабочего времени и другая важная
информация. Заявка согласовывается руководителем отдела, менеджером отдела по работе с персоналом, управляющим отелем и финансовым контролером.
Отдел по работе с персоналом решает вопрос об удовлетворении заявки руководителя отдела. Первым шагом является поиск кандидатов
на вакантную должность. В гостинице используется как внутренний,
так и внешний рекрутинг.
В рамках внутреннего рекрутинга информация о вакансии размещается на досках объявлений и иногда (в зависимости от характера
должности) осуществляется рассылка по корпоративной почте.
163
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Поиск персонала вне организации предполагает работу с базой уже
имеющихся резюме, а также поиск резюме и размещение информации
о вакансии на Интернет-сайтах, на досках объявлений и в печатных
изданиях СМИ, участие в ярмарках вакансий. При выборе средств
массовой информации (газет, журналов и т. д.), в которых необходимо
разместить объявление о вакансии, учитывается отдел и позиция, на
которую требуется сотрудник. Если это сотрудник прачечной, хозяйственной службы или производства ресторанов, объявление размещается
в газетах, рассчитанных на аудиторию, которую привлечет такой вид
работ (например, Metro, «Работа для Вас», «Вакансия» и т. д.). Стоимость размещения объявления в таких изданиях обычно невысока и
составляет небольшой процент от общих затрат на подбор сотрудника
такой специальности.
Если же вакантна позиция сотрудника службы приема и размещения, менеджеры обращаются в такие газеты, как «Деловой Петербург»,
«Saint Petersburg Times» и подобные издания. Если цель поиска ?
официанты летнего кафе, курьеры службы приема и размещения и
транспортного отдела, то объектом внимания становятся издания, привлекающие молодежную аудиторию. Аналогичная ситуация имеет место
и с размещением объявлений в Интернете, который является первым по
важности источником получения резюме от потенциальных работников.
Поваров и официантов обычно ищут на таких сайтах, как «Job.ru»,
«Rabota. Ru», «Job.list» и «Superjob». Объявления о вакансиях на административные позиции размещают, например, на сайте «Headhunter.ru».
В отеле также имеется собственный электронный адрес, куда можно
посылать письма с резюме.
Откликнувшихся кандидатов приглашают в отдел по работе с персоналом для заполнения анкеты соискателя (приложение 3). По результатам анализа анкет соискателей отбираются кандидаты для прохождения собеседования со специалистом по подбору персонала. После проведения первого собеседования осуществляется проверка информации,
предоставленной кандидатом, проверка рекомендаций.
При успешном прохождении предыдущего этапа кандидат направляется на повторное собеседование, которое проводит его будущий непосредственный руководитель. После того как руководитель сделает
выбор, успешный кандидат собирает необходимые для оформления на
работу документы и проходит вводный инструктаж, включающий в
себя информацию о правилах внутреннего трудового распорядка, правилах пожарной безопасности и охране труда, экскурсию по гостинице,
медицинский осмотр.
На официальном сайте гостиницы есть раздел «вакансии», в котором указаны контакты и электронный адрес почты для получения резюме. На служебном входе на доске объявлений помещается информация, касающаяся существующих вакансий, и любой желающий может
заполнить анкету соискателя.
Какие требования предъявляет администрация отеля к представителям дефицитных профессий?
164
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Требования к кандидатам на позиции официанта, повара, горничной, уборщика
Официант. Квалификационные требования: общее или среднее
специальное образование, отсутствие социально опасных заболеваний,
знание английского языка на уровне, достаточном для поддержания
разговора. Личностные качества: вежливость, опрятность, физическая
выносливость.
Повар. Квалификационные требования: среднее специальное образование, опыт работы ? не менее 1 года, отсутствие социально опасных
заболеваний. Личностные качества: вежливость, опрятность, честность.
Горничная. Квалификационные требования: общее образование,
умение обращаться с моющими средствами, электрическими приборами,
необходимыми для уборки помещений, отсутствие социально опасных
заболеваний, знание английского языка на уровне, достаточном для
поддержания разговора. Личностные качества: вежливость, опрятность,
коммуникабельность, физическая выносливость.
Уборщик. Квалификационные требования: общее образование, умение обращаться с моющими средствами, электрическими приборами,
необходимыми для уборки помещений, отсутствие социально опасных
заболеваний. Личностные качества: вежливость, опрятность, физическая
выносливость.
Кто, как правило, претендует на указанные выше позиции?
Типичные характеристики кандидатов на дефицитные позиции
Характеристика кандидата на должность официанта. Молодой
человек, девушка 18?22 лет, студент дневного отделения вуза. Предъявляет требования в отношении графика работы: рассматривает вечерние
смены для возможности совмещения с учебой. Поскольку работа официанта подразумевает 12-часовые смены и график два через два в день
либо в ночь, возникают трудности с поиском людей, готовых к такому
режиму.
Соискатели чаще всего не осознают специфику работы. Не видят
большой разницы между работой в кафе, ресторане при гостинице и в
автономном заведении. Не имеют полного представления о тяжести совмещения дневного обучения и работы.
К официантам предъявляются требования относительно знания
английского языка на разговорном уровне. Часто возникает ситуация,
когда кандидат без знания языка ставит работу выше учебы и может
работать по предложенному графику, а студент, разговаривающий поанглийски, вынужден испытывать трудности с поиском удобной для
себя работы.
Ожидания по заработной плате составляют в среднем 15 тыс. руб.
без учета «чаевых»; с учетом ? 25?30 тыс. руб. В качестве основных
причин поиска работы в гостинице выступает интерес к гостиничному
бизнесу и имиджу компании, возможность языковой практики.
165
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Характеристика кандидата на должность повара. Можно выделить две группы претендентов на данную позицию: молодые люди без
опыта и люди среднего поколения с опытом, но высокими требованиями к организации и оплате труда.
Молодой человек, девушка 18?20 лет. Выпускник профессионального училища по специальности техник-технолог общественного питания,
повар-кондитер. Часто низкий уровень квалификации в связи с малым
опытом работы по специальности. Ожидания по заработной плате релевантны окладу поваров гостиницы и составляют в среднем 17?20 тыс.
руб. Молодые повара заинтересованы в работе в гостинице для получения новых знаний, получения опыта на кухне престижного отеля.
Мужчина. Женщина 35?40 лет. Опытный кандидат, желающий
применить накопленные знания и навыки на практике в высокой кухне. Зарплатные ожидания сильно превышают действительный оклад и
составляют около 35?40 тыс. руб.
Характеристика кандидата на должность горничной. Также выделяются две группы претендентов на должность.
Молодая девушка 18?20 лет, студентка колледжа туризма. Кандидата привлекает статус работодателя и возможность работать по специальности. Уровень заработной платы в размере 14 500 руб. устраивает
соискателя. Часто отсутствует знание английского языка или оно минимально.
Женщина 50?55 лет. Не имеет опыт работы в гостинице, слабо
представляет себе специфику работы. Выполнение обязанностей горничной предполагает хорошее состояние здоровья, способность справляться
с тяжелыми физическими нагрузками. Чаще всего женщины указанного возраста не могут выполнить необходимый объем работы.
Характеристика кандидата на должность уборщика. Молодой
человек 18?19 лет, мужчина 45?50 лет. Предъявляет требования в отношении графика работы, ориентируясь на ночные смены. Это вызвано тем, что днем человек либо учится, либо работает в другом месте.
Студенты дневного отделения ищут возможность подработки в сводное
от учебы время, порой не задумываясь о возможных проблемах, связанных с нарушением сна и здоровьем. Мужчины планируют дополнительный заработок и негативно относятся к официальному оформлению,
подразумевающему запись в трудовой книжке о приеме на должность
уборщика.
Статус и сфера деятельности компании-работодателя для соискателей этой должности роли не играют. Ожидаемая заработная плата
выше настоящего оклада и составляет 20?25 тыс. руб. Большой процент кандидатов на эту должность имеют гражданство южных стран
ближнего зарубежья и плохо говорят по-русски. Есть проблема с поиском подходящего человека: гражданина РФ, крепкого телосложения,
готового и согласного работать по установленному графику за 16 тыс.
руб. в месяц.
166
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Проблема поиска нужных кандидатов дефицитных
профессий
Менеджер по подбору персонала прекрасно понимает, что найти
нужных кандидатов на вакантные должности не просто. Просчеты в поиске и отборе нередко оборачиваются увеличением текучести персонала,
хотя не стоит забывать, что на показатель текучести персонала влияют
и другие факторы.
В 2008 г. текучесть персонала в отеле составляла:
?????????? ?????????
638
Ч 100% =
Ч 100% = 38% .
??????????????? ???????????
243
При этом нормальным уровнем текучести считается показатель в
5?7%. Для предприятий, занятых в сфере услуг, этот показатель колеблется в пределах 25?30%. Как видно из приведенных данных, рассматриваемая гостиница отклоняется от нормы.
Относительно высокий показатель текучести заставил менеджера по
подбору персонала более внимательно изучить данные опроса работников с целью определения уровня удовлетворенности условиями труда,
политикой компании и пр. (Employee Satisfaction Survey 2008). В опросе приняли участие 315 работников, в том числе и представители рассматриваемых дефицитных профессий в той пропорции, в которой они
присутствуют в штате компании.
В табл. 2 приведены результаты опроса, отражающие факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом сотрудников отеля. Более
подробная информация представлена в приложении 4.
Таблица 2
Удовлетворенность работников
Факторы удовлетворенности
Факторы неудовлетворенности
Имидж компании
Уровень заработной платы
Сфера бизнеса компании
Организация рабочего времени
Атмосфера в коллективе
Тяжесть труда
Объем ответственности
Качество и количество программ
обучения
Отношение со стороны руководства
Отношение со стороны руководства
(хозяйственная служба отеля)
Результаты опроса свидетельствуют, что 78,7% работников в целом
удовлетворены условиями труда. Наибольшее количество положительных отзывов относится к атмосфере в коллективе, взаимоотношениям
167
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
с руководством. Сотрудники гостиницы очень ценят атмосферу поддержки, доверия, понимания в рабочей команде. Из 58,7% работников,
рассматривавших когда-либо уход из компании, третью часть остановил
фактор дружного коллектива. Три четверти персонала гордятся местом
своей работы, преданы компании, разделяют ее цели и ценности. Руководители проявляют уважение и благодарность подчиненным. Грубость
и осуждение являются редким явлением.
В то же время существуют определенные проблемы, связанные с
организаций рабочего времени. Около 80% работников отметили, что
им приходится перерабатывать. 48,9% опрошенных сотрудников считают, что им приходится жертвовать перерывами на отдых ради работы.
Наибольшую неудовлетворенность у персонала вызывает уровень
оплаты труда. На несоответствие уровня оплаты и объема выполняемых
задач обратили внимание 70,8% опрошенных работников.
Более 50% респондентов указали на недостатки и узость программ
обучения. В комментариях встречаются уточнения, пожелания по расширению перечня тренингов, уроков, занятий.
Менеджеру по подбору персонала удалось выяснить, что основными
причинами ухода из гостиницы сотрудников рассматриваемых профессий являются:
? неудовлетворенность оплатой труда (ее низкий уровень);
? неудобный график работы, в том числе сверхурочные работы;
? тяжелый труд.
В итоге менеджер по подбору персонала гостиницы понял, что для
успешного решения задачи привлечения кандидатов на дефицитные позиции нужны не только изменения в процедуре поиска и отбора персонала, но и изменения в политике компании на рынке труда.
168
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Приложение 1
Философия гостиницы
Кто мы?
Мы есть и остаемся жемчужиной российского гостеприимства. Нас
считают одним из исторических и культурных лидеров, как в России,
так и в мире. Мы входим в число международных элитных отелей
класса Deluxe и соответствуем международным стандартам в области
обслуживания гостей, управления качеством, развития человеческих ресурсов, а также по уровню доходности.
Во что мы верим?
Наша главная ценность и ключ к успеху ? это наши люди.
Мы знаем, что каждому из нас необходимо испытывать чувство
гордости, собственного достоинства, а также удовлетворенности от работы. Это наша цель ? быть самым желанным работодателем в России с
лучшими социальными гарантиями. Возможность карьерного роста помогает нам привлекать к работе молодых, а также квалифицированных
и опытных работников.
Как мы относимся друг к другу?
Наши отношения внутри коллектива и готовность помочь друг другу
служат наглядным примером того, во что мы верим. Мы наиболее успешны в предвосхищении ожиданий наших гостей, когда работаем вместе,
как одна команда, уважая и оценивая по достоинству вклад каждого.
От чего зависит наш успех?
Мы добиваемся цели, когда каждое наше решение основано на
четком понимании того, что мы делаем, а также в соответствии с обоснованным финансовым планом, с принципами постоянного совершенствования наших услуг и эффективной работы системы управления качеством. Наша цель ? получение существенной прибыли от начального
капиталовложения и строгое соответствие требованиям, предъявляемым
к управлению качеством, для того, чтобы создать надежные возможности для реинвестирования в собственность с тем, чтобы сохранить
место, благодаря которому мы являемся жемчужиной российского гостеприимства.
Наши планы
Стремиться войти в ряды мировых отелей Premier класса и стать
предпочитаемым отелем в России для гостей, сотрудников и партнеров
по бизнесу.
Наша задача
Оставаться лидером на рынке услуг для того, чтобы превосходить
ожидания гостей. Поддерживать свой имидж и предоставлять высококачественный уровень обслуживания, приумножать и развивать наш
талант гостеприимства.
169
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Приложение 2
Заявка на персонал
Personnel Requisition
Date:
From: (Dept./Name)
Position required:
Date required:
Working Place: (location)
Reason for Request
Additional Staff Member
Replacement for: (name/position)
Leaving on: (date)
Reason for Leaving:
Type of Employment
Permanent
Probation Period from: (length)
Till:
Temporary
Length of Contract from:
Till:
Reason for temporary contract:
Probation Period from: (length)
Till:
Salary Conditions
Total per month: (rubles/gross)
Scheduling
40 hour working week
100 %
32 hour working week
80 %
24 hour working week
60 %
20 hour working week
50 %
Work according to business needs (Civil Contract)
Dept. Head Count Budget:
Total Present:
Transfer from:
External Recruitment:
Approved by:
Department Head
Approved by:
HR Manager
Approved by:
Financial Controller
Approved by:
General Manager
170
TOTAL
incl. new
Person:
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Приложение 3
Анкета соискателя
Date / Дата заполнения:
APPLICATION / АНКЕТА
Please fill in this application in English / Заполните анкету на английском языке, пожалуйста
Vacancy / Вакансия:
Full name / Ф.И.О.:
Date of birth /
Дата рождения:
Age /
Количество полных лет:
Place of birth /
Место рождения:
Citizenship /
Гражданство:
Official address /
Адрес прописки:
Living address /
Фактический адрес(проживания):
Nearest metro stations /
Ближайшие станции метро:
Telephone numbers /
Контактные телефоны:
E-mail:
Marital status /
Семейное положение:
Children (date of birth)/
Дети (укажите дату рождения):
Did you serve military duty? /
Проходили ли Вы службу
в армии?:
Are you liable to call-up?
/ Подлежите ли Вы призыву?
Education / Образование:
Kind of Institute / Учебное
заведение
Entering date /
Дата поступления
Graduation
date /
Дата
окончания
Educational form,
year(if you are
Specialization/
studying now) /
Специальность
Форма обучепо диплому
ния, курс (если
сейчас учитесь)
Additional education /
Дополнительное образование
(курсы):
Computer programs you are
skilled in /
Компьютерные программы
(название):
Typing (Words per minute) /
Скорость печатания
(слов в мин.):
Other skills / Другие навыки:
171
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Languages knowledge / Знание иностранных языков:
Language Язык
Speak/Говорю
Read/Читаю
Write/Пишу
Translate / Перевожу
Poor Слабо
Good Хорошо
Fluent Свободно
Poor Слабо
Good Хорошо
Fluent Свободно
Poor Слабо
Good Хорошо
Fluent Свободно
Poor Слабо
Good Хорошо
Fluent Свободно
English
Answer with YES/NO / Ответьте ДА/НЕТ
Are you pregnant /
Являетесь ли Вы беременной?
Do you have an Individual Taxpayer Identification
Number? /
Оформлено ли у Вас свидетельство ИНН?
Do you have a retirement insurance
certificate? / Страховое пенсионное
свидетельство?
Do you have a driving license (show categories)/
Имеются ли водительские права? (укажите
категории)?
Do you have a disability group? /
Имеется ли у Вас инвалидность?
If yes, what kind of? /
Если да, то какая группа?
Medical documents / Есть ли санитарная книжка?
Work experience / Опыт работы:
Since / Дата
поступления
To / Дата
увольнения
Organization name /
Организация
Position /
Должность
Salary /
Оклад
Reason of
leaving /
Причина
увольнения
Who can give you a reference? (Name, Position, Contact) /
Кто может предоставить Вам рекомендацию? (Имя, должность, контакты):
Would you like to work / Хотели бы работать:
Full time / Полный рабочий день:
Part time / Неполный рабочий день:
Preferable working time / Желаемый график работы:
Expected salary / Ожидаемая заработная плата:
Date available / Когда Вы сможете приступить к работе?
The source you have found our vacancy in / Укажите, как Вы узнали о вакансии в нашей компании:
Newspaper /
Газета (название)
Internet /
Интернет
Friends /
Знакомые:
Other /
Другое
Why are you interested to get a job in Grand Hotel Europe? /
Почему Вы хотите работать в гостинице «Гранд Отель Европа»?
Hobbies / Ваши увлечения и интересы:
INTERVIEWERS? COMMENTS
(заполняет сотрудник отдела по работе с персоналом)
172
Name | Position|
Signature| Date /
Имя | Должность |
Подпись | Дата
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Приложение 4
Результаты опроса сотрудников гостиницы
об уровне удовлетворенности трудом
(Employee Satisfaction Survey)
Таблица 1
Распределение ответов респондентов на вопрос
«Если Вы перерабатываете, то почему Вы это делаете?»
Причины
% к числу ответивших
Я не хочу подводить своих коллег
25
Хочу успеть сделать свою работу
15
Мне нужны деньги
14
Приказ начальства
13
Мне нравится моя работа
12
Другое
4
Не перерабатываю
17
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос
«Согласны ли Вы с утверждением:
мне приходится жертвовать перерывами на отдых ради работы?»
Вариант ответа
% к числу ответивших
Согласен полностью
18
Согласен
49
Не согласен
26
Совершенно не согласен
4
Не знаю
3
173
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Таблица 3
Оценка респондентами степени соответствия содержания труда
трудовому потенциалу работника и существующей оплате труда,
в % к числу ответивших на вопрос
Ваши рабочие задачи
Да
Нет
Не знаю
Понятные
95
2
3
Соответствуют оплате
11
79
10
Соответствуют квалификации
81
11
8
Таблица 4
Распределение ответов на вопрос
«Согласны ли Вы с утверждением:
я могу обратиться к своему руководителю за советом и помощью?»
Вариант ответа
% к числу ответивших
Согласен полностью
29
Согласен
63
Не согласен
4
Совершенно не согласен
2
Не знаю
2
Таблица 5
Распределение ответов на вопрос
«Согласны ли Вы с утверждением:
мне близки многие ценности моей компании?»
Вариант ответа
Согласен полностью
12
Согласен
61
Не согласен
12
Совершенно не согласен
Не знаю
174
% к числу ответивших
2
13
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Таблица 6
Распределение ответов на вопрос
«Согласны ли Вы с утверждением: гость имеет приоритет?»
Вариант ответа
% к числу ответивших
Согласен полностью
41
Согласен
51
Не согласен
2
Совершенно не согласен
3
Не знаю
3
Таблица 7
Распределение ответов на вопрос
«Согласны ли Вы с утверждением: я предан своей компании?»
Вариант ответа
% к числу ответивших
Согласен полностью
19
Согласен
63
Не согласен
10
Совершенно не согласен
3
Не знаю
5
Таблица 8
Распределение ответов респондентов на вопрос
«Какие отзывы о результатах работы Вы получаете от руководителей?»
Вариант ответа
% к числу опрошенных
Одобрение
94,5
Благодарность
72,7
Похвала
64,7
Уважение
60,7
Замечание
64,7
Осуждение
10,0
Грубость
11,3
Брань
5,3
Другое
10,0
175
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Таблица 9
Распределение ответов респондентов на вопрос
«Думали ли Вы когда-нибудь об уходе из отеля?»
Вариант ответа
% к числу ответивших
Да
59
Нет
41
Таблица 10
Распределение ответов респондентов по факторам,
удерживающим их в отеле
Факторы
176
% к числу ответивших
Коллектив
29,4
Экономический кризис
11,7
Хорошие условия
8,9
Гибкий график работы
8,3
Стабильность компании
8,3
Пока нет подходящей позиции
в другой компании
5,7
Привычка
5,7
Устраивающая зарплата
5,7
Хороший менеджер
5,1
Личные обстоятельства
4,4
Преданность отелю
3,3
Место расположения отеля
1,9
Возможность посещать языковые курсы
1,4
Не знаю
0,6
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
??????????? ?????????? ?????????? ????????? ? ??????????? ???????
Приложение 5
Анкета увольняющегося сотрудника
Farewell Questionnaire
Возраст/
Age:
ФИО / Employee name:
Отдел /
Department:
Должность / Position:
Оклад / Salary:
Дата начала работы
в отеле / Starting Date
Новое место работы, если имеется /
New place of work:
Что нравилось и устраивало в период работы? /
What did you like during the work?
Что, по Вашему мнению, следует улучшить,
изменить, искоренить в производственной и
общественной жизни отеля? / What do you consider
to be improved or changed in daily operation and
social life of the Hotel?
Причины увольнения / Reasons of leaving:
Неудовлетворенность / Non satisfied with:
Характером или графиком работы /
Duties or working schedule:
Зарплатой / Salary:
Отношениями с коллегами по работе/
Relation in group:
Отношениями с руководством
подразделения /
Relation with division management:
Другие причины \ Other reasons
Предлагали ли Вам другие должности
при увольнении? (Какие?) /
Were any other positions offered to you?
(What positions?)
Почему Вы отказались / согласились?/
Why did you refuse / agree?
177
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ?????????
Вопросы для обсуждения
1. Определите сильные и слабые стороны отеля как игрока на
рынке труда в Санкт-Петербурге.
2. Разработайте предложения по повышению привлекательности
рабочих мест для дефицитных профессий.
3. Проанализируйте процедуру поиска и отбора персонала в отеле.
Что бы Вы добавили, изме??или с учетом данных о требованиях
к кандидатам на дефицитные позиции и типичных характеристиках претендентов?
4. Проанализируйте структуру заявки на вакантную должность
(приложение 2), выявите ее слабые стороны.
5. Составьте заявку на одну из указанных позиций: горничная,
уборщик, официант, повар.
6. Обоснуйте метод, с помощью которого целесообразно привлекать
кандидатов на выбранную Вами позицию.
178
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ф. Денисов, В. Н. Минина
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД
ПРИ ПОДБОРЕ МЕНЕДЖЕРОВ
ПО ПРОДАЖАМ В КОМПАНИИ «ОЛИМП»
? ????? ??????????????? ?????????? ????????, ????????? ? ???????????? ????????? ?????? ????????? ?? ????????? ????????? ?
??? ????? ???????, ? ??????? ???????????????????????? ?????????
???????? ????????? ??????????? ???????????? ??????????. ?????? ? ?????? ???????????? ???????? ??????? ??????? ????????????
????????? ?????? ?????? ????????????? ????????, ??????????
???????????? ? ??????? ??????????? ??? ??????? ???????????. ???????? ??????????? ???????????? ? ??????? ???????????, ???????????? ? ?????, ????? ???? ????????? ?? ?????? ????? ???????.
История развития компании «Олимп»
История компании «Олимп» началась с небольшого предприятия,
созданного в 1990 г., которое продавало автомобили отечественного
производства. Это была компания «Аксель», ее штат состоял из четырех сотрудников, которые продавали автомобили ВАЗ и подержанные
машины. Однако уже через четыре года интенсивного роста «Аксель»
превращается в крупную дилерскую компанию со штатом сотрудников
более 100 человек. Постепенно меняется линейка продаваемых автомобилей. В 1997 г. компания занимает лидирующую позицию в России по
продажам автомобилей «Volvo».
Работа сотрудников компании, построенная по западным стандартам
бизнес-процессов и ориентированная на достижение конечных результатов, позволила не только удержать стабильно высокие темпы роста продаж, но и получить бесценный опыт в экономике и маркетинге. Это был
опыт успешных продаж, формирования продавцов-профессионалов. Дальнейшее развитие, поиск новых сегментов рынка, новые знания вылились
в четкую стратегию развития бизнеса уже группы компаний «Аксель».
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности. Авторы кейса выражают благодарность директору по продажам подразделения компании «Олимп»
г-ну М. О. Глумову за помощь в подготовке кейса.
179
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
Благодаря усиленной работе и накопленному опыту через короткое
время «Аксель-Моторс» удваивает показатели продаж бренда «BMW»
на рынке Санкт-Петербурга. В июне 2000 г. состоялась торжественная
церемония сертификации сервисного центра, и для клиентов открылись
двери нового автоцентра «Аксель-Кар». За короткий срок он стал одним из самых популярных автомобильных салонов Санкт-Петербурга.
Портфель брендов группы компаний «Аксель» постоянно расширяется, и в 2003 г. «Аксель-Кар» становится официальным дилером бренда «Lexus» ? открывается дилерский центр «Аксель-Кар Лексус».
В 2004 г. группа «Аксель» выходит из состава учредителей «АксельМоторс» и «Автопрайм» и открывает крупнейший на Северо-Западе дилерский центр «Toyota» и «Lexus» ? «Аксель-Кар Тойота Пулково» и
«Аксель-Кар Лексус Пулково». Работая с этими брендами, сотрудники
компании глубоко усвоили один из центральных принципов Toyota Motor Corporation: «Клиент прежде всего!»
В 2006 г. группа компаний «Аксель» официально меняет свое название. Инвестиционно-финансовая корпорация (ИФК) «Олимп-Групп»
становится крупнейшим автомобильным холдингом на Северо-Западе
России. ИФК «Олимп-Групп» выступает официальным дилером концерна DaimlerChryslerAG по маркам Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep, Dodge.
В июне 2006 г. она открывает самый большой в Европе мультибрендовый автоцентр «Олимп», построенный и оборудованный в соответствии
со стандартами концерна DaimlerChryslerAG. Общая площадь комплекса ? 25 000 м2. Автоцентр расположен в историческом центре Петербурга, в уникальном здании из стали, стекла и бетона. В просторном
демонстрационном зале свободно размещается до 200 автомобилей одновременно.
Ситуация на автомобильном рынке Санкт-Петербурга
В последние годы автомобильный рынок России из года в год планомерно рос. Этот рост был подкреплен рядом долгосрочных факторов.
Основные из них ? это подъем российской экономики, увеличение доходов населения, укрепление рубля по отношению к основным мировым
валютам. Кроме того, катализатором роста рынка были кредитные деньги, объем которых с каждым годом становился все более значительным,
а условия для покупателей автомобилей ? все лучше. В последние
годы отмечался рост корпоративных продаж и как следствие ? развивался рынок лизинга, хотя этот сегмент пока еще очень молод.
В 2006 г. объем продаж новых автомобилей в России составил
1,78 млн единиц, что больше показателей 2005 г. на 23%. Столь быстрый рост позволил российскому рынку переместиться с 10 на 8 место
в мире, и с 6 ? на 5 место в Европе. В 2006 г. объем продаж иномарок превысил объем продаж отечественных автомобилей.
Такие изменения накладывали отпечаток на взаимодействие с рынком труда в данном сегменте. Происходил переход продавцов со ста180
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
жем из сегмента продаж отечественных автомобилей в сегмент продаж
иномарок. Но это не покрывало спрос на опытных, подготовленных
менеджеров по продажам. Активизировался поиск людей, способных к
продажам автомобилей класса «премиум», что потребовало от отделов
персонала компаний детального изучения «моделей успеха» в продажах, «портретирования» эффективных специалистов.
Ситуация на рынке Санкт-Петербурга создавала благоприятные
условия для роста бизнеса компании. По значимости он является вторым после московского автомобильного рынка. На его долю приходится
более 4% парка и около 8% российского рынка новых автомобилей.
Что касается иномарок, то доля Санкт-Петербурга составляет 8,3% парка и 10,9% рынка России.
Автомобильный рынок города развивался достаточно динамично.
Если в 2003 г. здесь было продано около 60 тыс. новых автомобилей, то
уже в 2005 г. был преодолен 100-тысячной рубеж, в 2006 г. ? 140 тыс.
машин.
В целом на Санкт-Петербург приходится 11% от общего объема
продаж иномарок в России, при этом диапазон колебаний рыночных
долей по конкретным маркам составляет от 6 до 17%. Аналитики отмечают, что Санкт-Петербург, как и Москва, является «транзитной площадкой» для близлежащих к городу регионов.
В то же время быстрый рост бизнеса наталкивается на ограничения рынка труда. Рост масштабов продаж, появление новых компаний,
торгующих автомобилями, обостряют борьбу за квалифицированных
специалистов в области продаж автомобилей.
Для компании «Олимп» эти ограничения приобрели особую остроту, поскольку ее стратегическим приоритетом является клиентоориентированность, а значит ? хорошее знание предпочтений потребителей.
Потребительские предпочтения
В развитых странах автомобиль давно уже является не столько
средством передвижения, сколько визитной карточкой, определяющей
статус владельца, профессиональную группу, к которой он относится,
некоторые черты характера. Те люди, которые стремятся к солидности,
консервативности, покупают Mercedes S-класса. BMW ассоциируется с
агрессивностью и напористостью. Тот, кто желает быть в глазах окружающих стильным, предпочитает Audi, а тот, кто считает себя непохожим
на других и заслуживающим уважения, выбирает Lexus. Запад предоставляет человеку сразу две свободы: выбора и самоидентификации1.
Западного потребителя отличают рациональность, четкость предпочтений ? каждому человеку необходим определенный уровень комфорта, безопасности и позиционирования. Когда менеджер высшего звена
ездит на дешевой машине (если, конечно, она не обладает какими-либо
1
Новиков В. Каждому свое // Эксперт Северо-Запад [Электронный ресурс]. ?
2001. 04 июня. Режим доступа: htpp://expert.ru/printissues/northwest/2001.
181
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
дополнительными, особо ценными свойствами), то он обкрадывает свой
имидж. Если простой банковский клерк имеет Mercedes S-класса, это
вызывает удивление. Хрупкая женщина лучше защищена в малолитражке, чем мужчина весом 140 кг, потому что автомобиль, как правило, рассчитан на конкретный тип потребителя2.
Предпочтения петербургских потребителей отличаются от описанных выше. Многие хрупкие дамы предпочитают крупные представительские машины, а солидные мужчины покупают то, что может позволить
семейный бюджет, и это может быть даже Matiz. Все это вносит особую
интригу в сферу продаж автомобилей на рынке Санкт-Петербурга. Пока сложно говорить о стратификации покупателей и понимании того,
какого класса автомобиль надо предлагать тому или иному покупателю.
А если учесть, что любой модельный ряд предполагает наличие машин
разной ценовой категории и различных размеров, то работа с покупателем становится настоящим искусством.
Конечно, те, кто ориентирован на дорогие представительские машины, обращаются в салоны, где выбор небольшой: дорогая машина
и очень дорогая машина. Но большая часть покупателей (а с учетом
простоты оформления кредитов эта доля заметно выросла) обращаются
в салоны с широким диапазоном цен на автомобили и с их большим
разнообразием. В этой ситуации роль продавца очень важна. Он должен
понять предпочтения клиента, при необходимости на них повлиять и
предложить ту машину, от которой будет трудно отказаться. Продавец
в такой компании должен быть тонким психологом, умелым коммуникатором, знать детально преимущества одного автомобиля перед другим, разбираться в финансовом рынке, быть убедительным и деликатным одновременно.
Продавец, способный выстроить отношения с клиентом так, чтобы
обе стороны оказались в выигрыше, ? большая редкость, но именно
такие сотрудники нужны компании, ориентированной на успешное развитие в долгосрочной перспективе (приложение 1).
Отбор персонала в компании «Олимп»
Как и в любой другой компании, в «Олимпе» при подборе персонала встает вопрос о критериях отбора. Какими качествами должен обладать менеджер по продажам автомобилей? Изменяются ли требования к
качествам кандидата в зависимости от того, какого класса автомобили
предстоит продавать? На что надо обращать внимание при отборе специалистов на данную позицию? Другими словами, кого именно ищет
компания, и как она будет определять подходящего для вакансии человека? Любой руководитель должен понимать, как оценивать результативность труда, определять критерии эффективности в работе.
Менеджеры компании «Олимп» придерживаются системного подхода к поиску и отбору персонала, организуют работу на плановой основе.
2
182
Новиков В. Указ. соч.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
Они прекрасно понимают, что для того чтобы подобрать эффективных
сотрудников, необходимо:
? знать суть вакантной должности;
? четко представлять себе тип человека, который будет выполнять
эту работу;
? знать лучшие из возможных способов привлечения подходящих
соискателей;
? знать, как правильно оценить соответствие кандидатов требованиям должности;
? ввести сотрудника в должность, помочь ему адаптироваться.
По мнению менеджера под подбору и адаптации персонала компании С. В. Козлова, описание должности представляет собой процесс,
в ходе которого вы сначала составляете описание квалификационных
требований должности, а затем определяете спецификации личностных
и профессиональных характеристик. Описание должности включает все
требования к ней: точное определение; цель; обязанности; виды деятельности и участки ответственности; положение в рамках формальной
структуры организации; конкретные характеристики рабочей среды.
Спектр и объем предполагаемых требований к кандидату могут варьироваться для различных должностей и организаций.
С. В. Козлов считает, что спецификация личностных характеристик является продолжением описания квалификационных требований
должности. Она дает представление об «идеальной» кандидатуре для
замещения описываемой должности. Спецификация индивидуальных
характеристик содержит личные качества, ассоциируемые с успешным
выполнением данной работы, например, опыт, технические навыки,
физические характеристики, состояние здоровья и внешний вид, умственные способности, личность и характер, а также любые особые
требования.
Спецификация личностных характеристик должна быть практически ориентированной и гибкой с точки зрения ее применения. По
словам директора по персоналу компании «Олимп» Я. И. Медведевой,
«может оказаться полезным изучить опыт людей, которые успешно
справляются с аналогичными обязанностями, и проанализировать их
качества». Кроме этого, важную роль играют собеседования с персоналом при увольнении, поскольку, уходя из организации, сотрудники
могут сообщить полезную информацию о действительной природе и требованиях той или иной должности.
Ценность спецификации личностных характеристик возрастает,
если она учитывает «трудности» и «неприятные моменты», присущие
работе (приложение 2). Чтобы привлечь достойных кандидатов, сотрудники кадровой службы часто рисуют идеализированную картину предлагаемой работы. Но это может привести впоследствии к определенным
трудностям. Если человеку не дать полного представления о сложных
аспектах его будущей деятельности или же не обучить тому, как дей183
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
ствовать при различных обстоятельствах, то он, обнаружив, что представляет собой новая должность в реальности, скорее всего уволится.
Это означает возобновление процесса поиска и отбора, а значит, новые
затраты для компании.
По мнению С. В. Козлова, «персонал с большой степенью вероятности останется в организации на длительный срок и будет придерживаться стандартов работы, если:
? спецификация индивидуальных характеристик рисует реалистичную картину;
? суть должности и условия работы были полностью объяснены
перед тем, как кандидат согласился занять предложенную ему
вакансию;
? люди имеют четкое понимание того, чего от них ожидают,
включая трудности и неприятные моменты должности;
? их личные качества максимально совпадают с теми, которые
необходимы для успешного выполнения работы и/или деятельности, востребованной в будущем;
? существует эффективная программа введения в должность и последующего обучения;
? процесс поиска, отбора и введения в должность порождает реалистичные ожидания и способствует выработке соответствующего психологического контакта».
При определении требований к кандидату на должность менеджмент
компании «Олимп» придерживается компетентностного подхода. Такой
подход предполагает наличие стандартов поведения, сформированных в
результате наблюдения за эффективным выполнением работы в организации.
Помимо этого, данный подход предполагает формулирование четких
критериев оценки кандидата на соответствующую должность. В практике управления персоналом нередки случаи, когда критерии оценки записаны в общих терминах и могут по-разному истолковываться
разными пользователями. В некоторых случаях такое «разномыслие»
полезно, но при отборе персонала неоднозначные интерпретации критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность
окончательных решений.
В компании «Олимп» считается, что для повышения эффективности отборочной процедуры необходимо определить:
? компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны
для эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к
минимуму общее число компетенций, которые надо оценивать
при отборе. Обычно достаточно 6?8 существенных компетенций;
? компетенции, которые можно использовать для отбора кандидатов, в качестве критических. Это «желательные» компетенции;
они не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит, и при отборе персонала;
184
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
?
конкретные стандарты поведения, т. е. оценить, как реально
проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.
При отборе требуемые компетенции лучше всего оцениваются, если
кандидату предлагают решать реальные задачи в реальной обстановке.
Однако при большом количестве кандидатов это требование не реалистично. Поэтому, как справедливо отмечает начальник отдела продаж
компании Д. В. Романова, «на ранних этапах отбора менеджерам по
персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо
не подходят для существующей вакансии. Сделать это нужно до того,
как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов
в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора при
применении скрининговых техник или при помощи тестов профессиональных знаний».
Компания «Олимп», как и любая другая, в процессе отбора вынуждена принимать в расчет действие таких разнонаправленных факторов, как:
? экономия времени, финансовых затрат и человеческих усилий
подталкивает специалистов к упрощению процедуры отбора, что
может негативно сказаться на результатах отбора;
? разработка и применение комплексной и тщательно подготовленной оценки кандидатов ведет к усложнению процедуры отбора, повышению ее стоимости и как следствие ? к увеличению
расходов компании на отбор персонала.
Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для выполнения конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор. В то же время
ограничение количества и содержания оцениваемых компетенций может
негативно сказаться на результатах отбора. Здесь, как и во многих
других делах, важен баланс между затратами и результатами. Поддержание баланса между затратами и результатами ? сложная с практической точки зрения задача, и ее не всегда удается решить собственными
силами. Тогда компания прибегает к услугам консультантов.
Как найти лучшего кандидата?
Компания «Олимп» не раз сталкивалась с ситуацией, когда некоторые из претендентов одинаково подходят к вакансии. В этом случае хорошо срабатывает модель дополнительных компетенций, которые имеют
ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций
помогает убедиться, что «критические» компетенции ? действительно
критические, т. е. абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности. С. В. Козлов подчеркивает, что уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой
компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли.
185
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
Отдел продаж компании «Олимп» рассматривает процедуру отбора
как важнейший инструмент повышения качества работы подразделения. При составлении спецификации должности руководитель отдела
использует подход, получивший название P.E.R.S.O.N. Его суть в следующем:
* Personal ? личные качества и отличительные черты, свойственные человеку (каким он должен быть).
* Experience ? опыт в определенной отрасли или конкретной работе
либо опыт работы с определенными типами клиентов и т. д.
* Record ? перечень достижений или фактов, подтверждающих,
что потенциальный кандидат получал задания и выполнял их.
* Skills ? навыки или квалификация, необходимые для выполнения роли. Некоторые роли могут требовать определенных квалификаций, другие могут выдвигать конкретные требования ? например,
наличие водительских прав либо квалификационных свидетельств (наличие той или иной ученой степени).
* Organisation-match ? соответствие требованиям организации, что
может подразумевать адекватность стилю и культуре организации.
* Needs ? потребности и ожидания кандидата (какие требования
он выдвигает по отношению к данной организации).
Самое сложное в таком подходе ? определить, какие компетенции
кандидата в наибольшей мере соответствуют организации, ее стилю,
культуре, представлению об успешном сотруднике. Нередко стереотипы
мышления оказывают давление на поведение тех, кто осуществляет
оценку. Например, считается, что уравновешенность, стрессоустойчивость менеджера по продажам ? это абсолютно необходимые качества.
Но опыт работы показывает, что гиперактивность, кураж, экспрессивность могут быть гораздо важнее для успешных продаж, нежели качества, отмеченные выше.
Компания «Олимп» обратилась к консультантам за помощью с тем,
чтобы разработать адекватные спецификации на менеджера по продаже
автомобилей.
Консультанты провели опрос по стандартному для таких случаев
опроснику (приложение 3). Опрос по оценке работы отдела продаж показал, что два показателя из предложенного перечня параметров были
оценены гораздо ниже по сравнению с другими. Это такие характеристики, как ответственность (предполагает наличие постоянного контроля) и управление отношениями со стратегически важными клиентами.
Таким образом, даже при достаточно высокой общей оценке отдела
продаж (а это ориентир для оценки кандидатов) по двум показателям
компании не удалось добиться более высоких результатов от сотрудников. Возможно, это типичная проблема управления в компаниях,
работающих в России (даже с известными мировыми брендами), когда
186
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
сотрудники не желают брать на себя ответственность. Поэтому и требуется разработка спецификаций и уточненного перечня компетенций.
Менеджеры компании «Олимп» совместно с консультантом попытались разработать спецификацию должности менеджера отдела продаж,
опираясь на подход P.E.R.S.O.N. Что-то в этой работе получилось, а
что-то нет. В результате составляющие спецификации должности выглядели следующим образом.
Personal
С целью улучшения качества отбора кандидатов в компании «Олимп»
было проведено изучение свойств личности по методике Леонарда «Акцентуации личности». Сопоставление результатов данной методики с
показателями продаж менеджеров позволяет сделать предположение о
том, какие черты характера могут способствовать эффективности выполнения менеджером своих обязанностей. Эффективным менеджерам
компании «Олимп» присущи такие свойства, как гипертимность, демонстративность, умеренная педантичность и экзальтированность.
Исследование показало, что высокого уровня продаж достигают
менеджеры, которые обладают такими свойствами, как гипертимность
и демонстративность. Гипертимность описывается как качество, сопровождающееся постоянно приподнятым настроением, высокой активностью, жаждой деятельности. Таким людям свойственны общительность
и словоохотливость.
По данным Дэвида Мейера и Герберта Гринберга3, проводивших
исследования в секторах продаж страхования, автомобилей и паевых
инвестиционных фондов, наилучших результатов достигают продавцы с
такими качествами, как азарт и эмпатия. Такое качество, как демонстративность (в умеренном проявлении), описывается как потребность и
постоянное стремление производить впечатление, быть в центре внимания. У этой же группы продавцов отмечена низкая дистимность, т. е.
отсутствие склонности к концентрации на мрачных, печальных сторонах жизни.
Как показывает опыт работы по подбору персонала в компании
«Олимп», ведущую роль при отборе играют черты характера и личности кандидата, обеспечивающие достаточно высокий уровень притязаний, позитивную самооценку, оптимизм, развитие эмпатии, активную
жизненную позицию, настойчивость в достижении поставленной цели,
коммуникабельность, гибкость и нестандартность мышления.
Experience
Основными чертами товаров сегмента «премиум» являются высокое
качество и в некотором смысле уникальность. Основные характеристики
потребителей ? высокий уровень доходов, статус, требования к каче3
Мейер Д., Гринберг Г. Психологический портрет прирожденного продавца // Harvard Business Review Россия. 2006. Сентябрь. С. 90?106.
187
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
ству обслуживания. Данная группа клиентов нуждается в индивидуальном подходе к обслуживанию.
Однако из-за недостаточной практики в организации подбора персонала и слабого развития системы сервиса в компаниях, в том числе
в компаниях, работающих в сегменте «премиум», провести диагностику опыта клиентоориентированности менеджеров по продажам крайне
сложно. Как правило, кандидаты не обладают специфическим позитивным опытом в продажах подобного товара. Это, скорее, общий опыт
продаж или интерес к данному сегменту рынка.
Предпочтительным для менеджера по продажам автомобилей являются:
? обязательное высшее или незаконченное высшее образование
(желательно техническое);
? проявление устойчивого интереса к автомобилям: занятие автомобильным спортом и т. п.
Record
Само по себе перечисление кандидатом достижений без соответствующей аргументации не является достоверным критерием при отборе и
прогнозировании эффективности его деятельности в сфере продаж. Указание о достижениях в характеристиках и рекомендательных письмах,
грамотах, а также детальный анализ методов и средств, используемых
для получения тех или иных высоких результатов кандидатом, увеличивает достоверность информации, получаемой менеджером по персоналу. В перечень основных достижений может входить:
? формирование клиентской базы;
? наличие карьерного роста и длительности работы на данных позициях (ст. менеджер и т. д.).
Skills
В данном разделе менеджеры компании пока указали только одно
требование ? наличие водительского удостоверения категории «В»,
опыт управления автомобилем не менее 1 года, желательно наличие
собственного автомобиля.
Наличие автомобиля характеризует кандидата как автолюбителя и
автовладельца, он обладает опытом и интересами, сходными с опытом и
интересами наших клиентов. Это условие позволяет менеджерам разговаривать на «одном языке» с клиентом, устанавливать с ним «контакт»
и эффективное взаимодействие.
Водительское удостоверения категории «В» и опыт управления автомобилем не менее 1 года обязательны для проведения тест-драйва.
Тест-драйв ? один из важнейших этапов продаж, где клиент может
проверить описанные в шоу-руме достоинства автомобиля при непосредственном управлении. Менеджер отдела продаж, проводя тест-драйв,
должен выбрать оптимальный маршрут и манеру управления автомобилем, чтобы подчеркнуть достоинства данной модели.
188
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
Organization-match
1. Имидж сотрудника отдела продаж в глазах клиентов и общественности является таким же конкурентным преимуществом, как и
профессионализм. Согласно миссии компании «Олимп», сотрудники отдела продаж своим внешним видом поддерживают имидж автоцентра
как крупнейшего дилерского бренда в Европе.
2. Каждый менеджер отдела продаж обязан осуществлять свою
деятельность в соответствии с этическим кодексом компании, ощущать
свою причастность ее целям, быть увлеченным общим делом. Менеджер
отдела продаж должен проявлять лояльность к компании, передавать о
ней только позитивную информацию другим людям, формируя позитивный образ своей организации.
Needs
1. Компания «Олимп» предоставляет своим сотрудникам социальную стабильность и защищенность (официальное оформление, регулярно выплачиваемая заработная плата и т. д.), но вместе с тем уровень
оплаты труда менеджера отдела продаж напрямую зависит от его индивидуальных продаж и может варьироваться от месяца к месяцу.
В связи с этим позитивная оценка социальной ответственности бизнеса
менеджером и его потребность в стабильности и безопасности должны
гармонично сочетаться с указанной выше потребностью в автономии и
честолюбием. Приоритет тем не менее отдается последним.
2. Потребность в карьерном росте должна быть умеренна, кандидат
должен рассчитывать на постепенный подъем по карьерной лестнице
и связывать это не только с высоким уровнем личных продаж, но и с
личностным ростом, развитием лидерских качеств, знаний, умений и
навыков в сфере управления человеческими ресурсами и построением
эффективных бизнес-процессов.
***
Менеджеры компании рассматривают разработку спецификаций как
незавершенную. Каждый из указанных списков может быть дополнен и
откорректирован. Руководителям компании, отвечающим за отбор персонала, предстоит еще много работы.
189
190
1,9
????? ?? ? ??, ??? ????? ?? ?????? ?? ? (1,9 %)
5,2
?????????? ?????????????? ???? (5,2 %)
???. 1. ??????? ???????? ?????? ???????? ???????????
Источник: электронный ресурс ? http://www.archive-online.ru/read/salespro/494
?????? ??????????? ???? ???? ? ?????? (48,6 %)
??????? ?? ?? ???????? , ? ?? ????????? ??????? (33,1 %)
4,7
??? ???????? ????? ?? ??????? (4,7 %)
3,3
1,7
?????? ? ?? ???? ? ???????????? (1,7 %)
???????? ????? ?? ???? ???? (3,3 %)
1,5
?? ?? ? ??????, ??? ?????? ??? (1,5 %)
33,1
Основные факторы успешной и ошибочной работы
менеджеров по продажам автомобилей
48,6
Приложение 1
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
16,7
??????? ??? ? ??????? (16,7 %)
???. 2. ???????? ?????? ?????? ?????????? ?? ???????? ???????????
Источник: электронный ресурс ? http://www.archive-online.ru/read/salespro/494
???????? ???? ?? ? ???, ?? ? ?? ?? ??? ???? ??????? ??????,
?? ????? ??? ? ??? ????????????? (50 %)
16,7
8,3
?????????? ? ??????? ??????? (8,3 %)
??? ???????????? ?????? ? ?? ?????? ???? ?? (16,7 %)
8,3
????????? ? ?? ???????? ????? ??? , ??????????? ? ???,
??? ?? ??????????? ??????? (8,3 %)
50
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
191
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
Приложение 2
Типичные ошибки при продаже автомобилей
Татьяна Казакова (Эксперт журнала «SALES business/Продажи»)4
Год назад я выбирала себе машину. В общих чертах представляла, что хочу получить от нового автомобиля, знала ценовой диапазон,
изучила в Интернете отзывы о трех марках, которые в большей мере
соответствовали моим запросам.
После этого процесс вступил в закономерную стадию посещения
соответствующих дилерских салонов. Забегая вперед, скажу, что в результате трехмесячного общения с продавцами автомобилей я стала настоящим собирателем ошибок специалистов отделов продаж. А из трех
приблизительно равных по своим техническим и ценовым характеристикам автомобилей выбрала тот, процесс покупки которого не стоил
нервотрепки и завершился настоящим праздником.
В салоне № 1 в момент визита все менеджеры отдела продаж занимались с другими посетителями. После томительного ожидания я
робко обратилась к хостес с просьбой помочь. В консультанты мне отрядили специалиста отдела дополнительного оборудования, который в
силу специфики своей деятельности начал продавать совсем не глянцевый красавец-паркетник: «Ну, на такой автомобиль нужно обязательно
ставить защиту картера. Передний и задний парктроники ? вы же
женщина, а машина габаритная. Естественно, сигнализацию, лучше
спутниковую, она надежнее. Советую затонировать стекла ? будете подальше от любопытных глаз...»
Когда для подсчета «самых необходимых» опций перестало хватать
пальцев одной руки, страх от перспективы владения данной машиной
достиг апогея, а превышение запланированного бюджета исчислялось
тысячами долларов, желание приобрести внедорожник стало пропадать. При этом ни посидеть в салоне, ни совершить тест-драйв гореконсультант не предложил. Впрочем, после анализа рисков и калькуляции расходов стремления перейти к следующим фазам процесса выбора
и покупки не было и у меня.
Когда после неудачного посещения салона № 1 я пришла в себя и мысль о владении данным автомобилем ко мне вернулась, я
4
Казакова Т. «Как действиями одного sales-менеджера перечеркнуть работу
коммерческой службы» // «Sales business/Продажи». 2006 г. № 7; Управление
продажами: Электронный ресурс ? htpp: grebennicon. ru. article
192
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
направилась в другой дилерский центр (салон № 2). Там проблем с
консультантом-непрофессионалом не возникло: условия покупки казались более реальными и менее затратными. Появилась иная заминка:
в автоцентре не оказалось автомобиля для проведения тест-драйва, и
вежливый менеджер отдела продаж, взяв мою визитку, пообещал связаться со мной, как только тестовая машина придет в салон. Менеджер
заверял, что это дело двух?трех дней. После двух недель ожидания я
позвонила сама. Сотрудник салона долго извинялся и рассказывал, что
потерял мой телефон ? куда-то задевал визитку.
Удовлетворенная извинениями, я сообщила о дате и времени, когда мне будет удобно совершить пробную поездку. В назначенный день
и час я предстала перед глазами менеджера и тут же поняла, что у
того снова есть повод объясняться. Как оказалось, накануне вечером
тестовую машину разбил один из клиентов, и в настоящее время она
находится в ремонте. Почему об этом нельзя было известить заранее
(контактный телефон оставила вторично), узнавать уже не хотелось.
В салоне № 3 (я решила посмотреть автомобиль другой марки) возникло ощущение, что это салон-невидимка. Несмотря на то, что сразу
несколько менеджеров неспешно передвигали мышки по коврикам при
полном отсутствии клиентов на креслах рядом, ни один из них не поднялся и не заинтересовался посетителем, который всем своим поведением демонстрировал интерес к определенной машине.
Взяв инициативу в свои руки, я подошла к одному из продавцов и
попросила помочь. Менеджер даже не поднялся со своего места и стал
вяло отвечать на вопросы. Когда вопросы иссякли, а перспектив для
продуктивного диалога не осталось, пессимизм и дефицит жизненных
сил продажника передались и мне. Желание посетить салон второй
раз отпало само собой. Попросив для приличия визитку (сам менеджер
ее не предложил), я как несостоявшийся покупатель покинула салон.
С чувством собственной малозначимости и ущербности.
193
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
Приложение 3
Оценка работы отдела продаж в компании «Олимп»
на основании опроса менеджеров по продаже
Способности продавцов
Неэффективно / Очень эффективно
Поиск клиентов (выявление новых
возможностей для заключения сделок
благодаря глубокому знанию продуктов,
услуг и рынков)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Завоевание клиентов (заключение сделок
благодаря грамотному формированию
стратегии и планированию, выявление и
удовлетворение потребностей клиентов,
ведение переговоров)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Удержание клиентов (укрепление связей
с клиентами, создание решений и
достижение реальных результатов)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Профессионализм
менеджеров по продажам
Выработка стратегии
(создание планов по развитию бизнеса)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Наставничество (ориентирование продавцов,
разъяснение требований к ним, умение
обсуждать с ними рабочие проблемы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Мотивация (повышение производительности
за счет признания достижений продавцов и
поощрения хорошей работы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы поддержки
Наем персонала (выработка методов
нахождения и привлечения самых сильных
специалистов)
194
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????????????? ?????? ??? ??????? ?????????? ?? ???????? ? ???????? «?????»
Системы управления производительностью
(для определения целей и оценки
производительности)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы поиска и выявления возможностей
для продаж («с нуля» до совершения
продажи)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Управление отношениями со стратегически
важными клиентами (для создания
партнерства)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ИТ-системы (системы управления
отношениями с клиентами ? CRM)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы тренинга и развития
(например, с отрывом от производства или
на рабочем месте)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Атмосфера в отделе продаж
Ясность (сотрудники знают, чего от них ждут)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сознательность (сотрудники стремятся
добиться поставленной цели)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ответственность (сотрудники проявляют
инициативу и не нуждаются в опеке
руководства)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Признание (сотрудники знают, что хорошая
работа ??удет оценена и вознаграждена)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Примечание. Средний показатель для компаний, где хорошо поставлена
работа отдела продаж (выше 8 баллов): 123.
Средний показатель для компаний, где плохо поставлена работа отдела
продаж (ниже 8 баллов): 109.
Результат опроса в компании «Олимп»: 115.
195
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????, ?. ?. ??????
Вопросы для обсуждения
1. Дополните каждый из разделов спецификаций на менеджера отдела продаж компании «Олимп». Обратите внимание на ошибки
в продажах, описанные в приложении, и на те качества менеджера, которые дают ему преимущества в работе.
2. Подготовка спецификаций ведет к описанию базовых компетенций. Дайте определение основным компетенциям на основании
предложенных спецификаций.
3. Должны ли быть отличия в спецификациях данной категории
специалистов при продажах автомобилей разных марок? Если
да, то какие?
4. Опираясь на опыт компании «Олимп», подготовьте спецификации для менеджеров по продажам страховых полисов в страховых компаниях.
5. Найдите специфику, отличающую представителей одного отдела
продаж от другого.
196
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ф. Денисов
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
АССЕСМЕНТ-ЦЕНТРА
????? ??????? ?????? ????????? ?????????-????? ???????? ???? ?????? ???????. ?? ???????????? ??????? ? ?????????-?????? ?????? ???????? ??? ??????????? ?????????? ????????. ? ?????? ?????
??????????????? ?????? ??????? ???????? ????????, ???????????
?? ?????????? ??????, ??????? ??????? ???? ??????? ????????????
?????????? ?????????-??????.
Менеджер по персоналу одной из компаний получил заявку на
заполнение вакансии супервайзера, в подчинении которого будут находиться 8 человек. Это ключевая позиция для организации, и от точности работы менеджера по персоналу многое зависит.
Проблема оценки для любой организации ? это поиск соотношения
затрат, валидности и точного результата. Признанной с точки зрения
валидности и точности является технология ассесмент-центра. Для любого ассесмент-центра константными составляющими являются только
два свойства ? оценка в группе участников и совместное обсуждение.
Остальные свойства становятся объектом анализа той организации,
которая планирует проведение ассесмент-центра. Таким образом, появляется возможность создать версию ассесмент-центра, приемлемую для
компаний в России.
Специалист рассматриваемой компании стремится изыскать возможности проводить ассесмент-центр по экономичному варианту. Первым делом он изучил должностную инструкцию супервайзера.
Должностные обязанности супервайзера заключаются в следующем:
? участвует в разработке и внедрении методик продаж. Принимает активное участие в подготовке и внедрении новых форм
работы с клиентами, совершенствовании старых. Координирует
и контролирует деятельность по сбыту продукции. Распределяет
территории между торговыми представителями;
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности. Автор выражает
благодарность специалисту по подбору персонала рекрутингового подразделения
компании SGS Е. П. Грицай за помощь в разработке кейса.
197
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
?
ставит четкие и выполнимые задачи перед всеми членами команды, которые соответствуют целям и задачам филиала/представительства. Контролирует выполнение мерчендайзерами и
торговыми представителями поставленных задач;
? контролирует работу с ключевыми, сетевыми и сложными клиентами. Контролирует изменения статуса, платежеспособности
и других изменений клиентской базы. Рассматривает просьбы
и жалобы клиентов, в случае необходимости ? участвует в
переговорах. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность команды. Разрабатывает и внедряет мероприятия по
сокращению дебиторской задолженности;
? контролирует погашение дебиторской задолженности через непосредственных подчиненных. Информирует об изменениях и
обеспечивает соблюдение всеми подконтрольными сотрудниками,
дистрибьюторами и субдистрибьюторами политики компании в
области ценообразования и проведения акций;
? обучает торговых представителей технологии продаж, методам
ведения переговоров, методам заключения сделок. Дает оценку
работе сотрудника исходя из совместных поездок по маршруту,
обеспечивая обратную связь. Проводит тренинги и обучение
подчиненных во время непосредственной работы с клиентом и
при разборе конкретных ситуаций;
? несет ответственность за выполнение планов продаж и развития,
за увеличение количественной и качественной дистрибуции на
закрепленной территории.
Таким образом, менеджер по персоналу должен найти равновесие
между затратами на отбор и будущей эффективностью кандидата. В его
распоряжении ? диапазон техник отбора от ознакомительного собеседования до применения ассесмент-центра. Первое малозатратно и может
оказаться ненадежным инструментом, последнее ? очень эффективно и
дорого в полноформатном варианте (до 3 дней).
Менеджер по персоналу уверен, что применение «сжатого» варианта ассесмент-центра позволяет эффективно решать задачи по отбору на
ключевые позиции компании. Ниже приводится тот вариант ассесментцентра, который был одобрен в рассматриваемой компании.
Проведение процедуры ассесмент-центра в компании
Анализируемая компания ? крупная западная компания, производящая продукты массового спроса. Она была основана в начале XX в.,
на данный момент представительства компании есть уже более чем в
50 странах, а продукция компании продается в 100 странах. Компания
вышла на российский рынок в конце 90-х гг. и успешно применяет современные технологии управления персоналом.
Компания имеет опыт применения ассесмент-центра, так как HRменеджеры компании считают, что это лучший способ отбора талантли198
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
вых и перспективных людей и лучший способ в продвижении людей по
карьерной лестнице.
Ассесмент-центры используются при отборе не только топ-менеджмента, но и среднего управленческого персонала, например, для
супервайзеров, менеджеров по работе с клиентами, менеджеров по работе с дистрибьюторами и т. д. Процедуры ассесмент-центра стали использоваться в России данной компанией после того, как HR-менеджеры
прошли тренинги и семинары по проведению ассесмент-центров в обучающих центрах США. Ассесмент-центры в компании осуществляются
внутренними силами компании.
Ниже приводится пример проведения одного из ассесмент-центров
для супервайзеров, в подчинении которого находятся 8?10 человек.
Предварительный этап перед центром оценки супервайзеров
Основываясь на должностных обязанностях супервайзера (приведено выше), была разработана программа ассесмента.
На первом этапе все кандидаты на открытую вакансию обязательно
должны пройти математико-логический тест, длительность которого составляет 1?1,5 часа, а также собеседование с менеджером по персоналу.
Далее происходит обработка результатов тестов и анализ полученной в
собеседовании информации.
Через некоторое время кандидатов, успешно прошедших собеседование и тест, приглашают на второе собеседование, которое проводит
непосредственный будущий руководитель ? дистрибьютор.
После второго собеседования кандидатам дают домашнее задание,
которое они должны выполнить в формате презентации на одной из
процедур ассесмент-центра.
На ассесмент-центрах в компании всегда присутствуют независимые наблюдатели, обычно это студенты четвертых ? пятых курсов. Их
заранее специально обучают методологии наблюдения и выставлению
оценок.
Домашнее задание для супервайзеров дается следующее: написать
ряд преимуществ и ряд недостатков представления и позиционирования продукции компании на российском рынке, а также ответить на
вопрос: какие проблемы и перспективы, по Вашему мнению, могут
ожидать анализируемую компанию в ближайшее время? На подготовку
домашнего задания дается несколько дней.
На этом этапе специалисты отдела персонала и непосредственный
руководитель предлагают список компетенций, которыми должен обладать супервайзер:
? лидерские качества;
? аналитические способности;
? способность к сотрудничеству;
? стрессоустойчивость;
? организаторские способности;
? навыки убеждения и управления;
199
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
?
?
навыки работы в команде;
готовность быстро реагировать и принимать решения.
Наблюдателям выдается бланк, где указаны необходимые компетенции с инструкцией для оценки уровня проявления данной компетенции во время выполнения тех или иных упражнений от 1 до 5 баллов,
где 1 ? незначительное проявление, 2 ? низкий уровень, 3 ? средний уровень, 4 ? хороший уровень, 5 ? значительный уровень проявления.
Второй этап проведения ассесмент-центра в компании
Игра «Снежный ком» ? (презентация)
Кандидаты знакомятся друг с другом с помощью игры «Снежный
ком» (коротко рассказывают о себе, и следующий называет все имена
кандидатов, предшествующих ему, рассказывает коротко еще раз о
предыдущем человеке то, что он запомнил, затем рассказывает про себя
и т. д.)
За всеми действиями оцениваемых наблюдают так называемые «независимые эксперты» и непосредственный руководитель.
Время, отведенное на упражнение: 40 мин (5 мин. на каждого).
Оцениваются следующие компетенции: аналитические способности,
навыки общения и представление своей позиции.
Деловая игра с распределенными ролями
Сюжет: Руководству компании по добыче драгоценных камней,
необходимо определиться с местом строительства заводов: строить ли
заводы в странах, месторасположение которых близко к месту сбыта,
либо строить по принципу близости расположения сырья.
Роли кандидатов:
3 кандидата ? руководители, которые настаивают на строительстве
вблизи от сырья;
3 кандидата ? руководители, которые уверены, что заводы надо
строить ближе к точкам сбыта товара.
Проектная группа ? менеджер по персоналу, непосредственный
руководитель, психолог (участники ЦО) и 6 специалистов («ролевые
игроки»).
Задача специалистов: убедить своих партнеров в правильности и
рациональности своей точки зрения.
Продолжительность: 1 ч. 40 мин.
Формат:
Индивидуальная подготовка ? 20 мин.
Задача: выстроить собственную стратегию убеждения и представления своей позиции, письменное заполнение бланка, где должна быть
прописана стратегия.
Совместная подготовка (каждой группы) ? 10 мин.
200
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
Задача: выстроить единую политику, стратегию строительства завода, разработать короткий план и обсудить преимущества строительства
завода в том или ином месте. Распределить роли в группе, кто какой
пункт стратегии представляет на «общем собрании». Все должно быть
оформлено письменно.
Деловая игра (обсуждение, переговоры и т. д.) ? 50 мин.
Задача: принять совместное решение.
Письменный опрос ? 20 мин.
Задача: оценить, насколько проектной группе из 6 человек удалось
прийти к консенсусу. Оценить степень удовлетворенности работой проектной группы. Оценить вклад каждого из проектной группы (включая
себя). Оценить, насколько хорошо участник справился с выполнением
этого упражнения. Указать, что сделал бы иначе, если бы ему снова
пришлось выполнять данное упражнение.
Деловая игра позволяет оценить:
? преимущественно ? организаторские способности, навыки управления, навыки убеждения и представления своей позиции, навыки работы в группе, готовность принимать решения и брать
на себя ответственность, навыки общения;
? дополнительно ? лидерские качества, аналитические способности, способность к сотрудничеству.
Презентация домашнего задания
Кандидаты по очереди (конфиденциально, кандидаты-конкуренты
ожидают в отдельном помещении) представляют свое домашнее задание.
Наблюдатели ? 2 человека, собеседник ? 1 человек.
Отведенное время: 1 ч. 20 мин. (7?10 мин. на каждого участника).
Глубинное интервью
После презентации кандидату задают ряд вопросов, интервью проходит в стрессовой обстановке, для того чтобы определить, насколько
человек может ориентироваться в нестандартной ситуации и как реагирует на жесткие реплики собеседника, а также оценить стрессоустойчивость человека.
Время: 4 ч. (20?30 мин. на каждого участника)
Обратная связь участников ассесмент-центра
Каждому участнику предоставляется обратная связь по прохождению ассесмент-центра, т. е. участники получают информацию о своих
результатах, сильных и слабых сторонах.
Компания показала, как она решает проблему четырех свойств:
1) набор испытаний;
2) наблюдатели;
3) оценка компетенций;
4) продолжительность оценки.
Но это самая варьируемая часть ассесмент-центров.
201
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Разработка стратегии ассесмент-центра
Задача состоит в том, чтобы получить навыки работы по разработке стратегии ассесмент-центра в зависимости от рассматриваемой должностной позиции. С точки зрения автора кейса, для реализации этого
плана необходимо выбрать универсальную и значимую для компаний
должностную позицию, рассмотрение которой параллельно с изучением
опыта компании позволит отработать алгоритм разработки стратегии
ассесмент-центра.
Поскольку процедура ассесмент-центра предполагает не только подготовку хорошо продуманной программы оценки, но и подбор квалифицированных наблюдателей, то часть работы над кейсом предполагает
поиск адекватных методов оценки будущих наблюдателей.
Ниже приводится описание должностной позиции менеджера по
компенсациям и льготам департамента управления персоналом в крупной компании.
Основные должностные обязанности менеджера по льготам и компенсациям:
? ведение политики в области компенсаций и льгот, выработка
единых C&B стандартов и подходов и внедрение их на предприятиях;
? мониторинг рынка труда и разработка компенсационных пакетов;
? внедрение схем оплаты труда для всех категорий сотрудников
компании;
? ведение обзоров в области компенсаций и льгот;
? подготовка ежемесячных отчетов;
? бюджетирование и планирование в части затрат на персонал;
? администрирование заработных плат;
? контроль затрат на персонал, нормирование трудозатрат и численности персонала.
Квалификационные требования к специалисту по льготам и компенсациям:1
1.1 Необходимая подготовка и опыт работы
???????????????????.
1.2. Образование и профессиональные знания
????????????????......?
2. Дополнительные требования
2.1. Практические знания, навыки и способности
???????????????.....??.
2.2. Личные качества и особенности
???????????????.....??.
2.3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач
????????????????.....?.
1
202
При работе над кейсом требуется заполнить данные разделы.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
Разработка компетенций ? процедура ответственная и сложная.
Часто компании пользуются моделями компетенций, разработанными в
той или иной компании, описанными в специальной литературе. Ниже
приводится пример перечня компетенций, часть из которых соответствует спецификации менеджера по льготам и компенсациям2.
Планирование и организация
Организует и координирует ресурсы для того, чтобы обеспечить достижение целей работы, а именно:
? заранее готовится к встречам, интервью, работе с клиентами и т. п.;
? аккуратно расставляет приоритеты в выполнении задач для себя
и для других;
? обеспечивает эффективное использование всех доступных ресурсов;
? обеспечивает наличие реалистичных расписаний выполнения
задач, учитывая возможность возникновения непредвиденных
помех;
? создает планы и графики выполнения заданий заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперед);
? отслеживает продвижение в направлении достижения целей;
? предвидит заранее возникновение проблем, связанных с ресурсами, и прорабатывает их.
Анализ проблем
Эффективно выявляет значимые элементы проблемы путем поиска нужной информации и ее логичной и рациональной оценки:
? задает открытые и зондирующие вопросы для того, чтобы собрать информацию;
? применяет структурированный подход, задавая вопросы, обеспечивая рассмотрение всех аспектов;
? уточняет понимание и проверяет факты, собирая информацию;
? получает сбалансированную информацию на основе нескольких
источников;
? выявляет причины проблем;
? выявляет ключевую информацию на основе имеющихся данных;
? выявляет тенденции на основе имеющихся данных;
? выводит логические заключения из имеющихся данных;
? обеспечивает передачу информации тем, кому она требуется;
? предпринимает шаги/предлагает действия, направленные на
предотвращение ошибок, думает не только о сиюминутных потребностях;
? выявляет, какое воздействие оказывают проблемы на других
людей/другие области;
? предвидит непосредственные последствия проблем.
2
Баллатайн И., Пова Н. Центры оценки: пер. с англ. 1995. М.: HIPPO,
2003.
203
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Принятие решений
Принимает своевременные решения на основе тщательного изучения имеющихся фактов, принимая к сведению возможные последствия
решений:
? принимает решения своевременно;
? принимает логичные решения на основе имеющихся фактов и
цифр;
? обнаруживает нехватку имеющейся информации и при необходимости принимая решения, делает логические допущения;
? выясняет мнения других людей и привлекает их к участию при
необходимости, когда решения непосредственно их касаются;
? просит предоставить рекомендации или советы, если не чувствует себя достаточно компетентным или если решение лежит за
пределами компетенции;
? пересматривает решения при изменении обстоятельств или при
поступлении новой информации;
? прилагает все старания к тому, чтобы учесть при принятии решений потребности разных сторон;
? принимая решения, учитывает чувства других людей;
? объясняет другим людям, каким образом были достигнуты решения;
? следит за тем, чтобы принятые решения были воплощены в
жизнь;
? учитывает непосредственные последствия решений.
Инновационность
Находит новые методы работы посредством рассмотрения проблем
с различных точек зрения; ставит под сомнение традиционные методы
и подходы:
? выявляет возможности улучшения ситуаций/процессов;
? поощряет других к выдвижению предложений/решений;
? развивает предложения, выдвинутыми другими людьми;
? старается устранять барьеры, а не создавать их;
? в большей степени склонен ставить под сомнение проверенные
методы, чем принимать вариант «как мы обычно это делаем»;
? вырабатывает более широкое видение ситуации, не ограничиваясь вниманием к собственной работе/области деятельности;
? выдвигает оригинальные идеи и предлагает творческие решения.
Внимание к деталям
Поддерживает высокие личные стандарты точности и проверяет
информацию до того, как передать ее другим:
? проверяет свою работу на предмет ошибок;
? проверяет работу других на предмет ошибок;
? выявляет несоответствия в фактах и цифрах;
204
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
?
?
?
проверяет, чтобы все аспекты задачи были выполнены;
осознает, что стандарты работы отражаются на нем/области/
подразделении;
ставит высокие стандарты точности исполнения для себя и для
команды.
Ориентация на клиента
Выявляет запросы клиентов (внутренних и внешних) и реагирует
путем предоставления высококачественных услуг, направленных на
удовлетворение потребностей:
? уделяет время для выяснения требований клиента;
? работает над тем, чтобы удовлетворить потребности клиента и
учесть его интересы;
? осуществляет обслуживание быстро, ведет себя вежливо;
? предлагает только те услуги, которые может оказать;
? при необходимости берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента;
? обеспечивает воплощение в жизнь обещаний и реальное исполнение согласованного;
? доносит до персонала понимание степени важности предоставления клиентам высококачественных услуг;
? налаживает взаимопонимание с клиентами;
? рассматривает проблемы под углом зрения клиента.
Работа в команде
Использует кооперативную стратегию поведения в команде, продуктивно работает, эффективно, участвует в решении задач, стоящих
перед командой:
? проявляет внимание к коллегам, учитывая их чувства;
? проявляет сотрудничество, помогая другим достичь поставленных целей;
? отодвигает на второй план собственные цели ради блага команды
в целом;
? помогает создавать командный дух;
? выдвигает конструктивные предложения, помогающие достижению целей команды;
? активно участвует в решении задач, стоящих перед командой.
? выслушивает предложения/идеи других людей.
Мотивация самореализации
Получает удовлетворение, ставя для себя высокие стандарты выполнения работы и достигая их, проявляет энтузиазм и энергично выполняет задачи:
? задает себе высокие стандарты;
? готов к испытаниям и трудностям, наряду с поддержанием высоких стандартов выполнения работы;
205
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
?
?
?
?
стремится к новым испытаниям, задачам и возможностям развития;
проявляет инициативу и сверхнормативную активность;
проявляет энтузиазм, выполняя задачи ? «заряжается сам от
себя»;
демонстрирует поддержку и преданность целям организации.
Легкость переживания трудностей
Демонстрирует умение сохранять высокую работоспособность,
сталкиваясь с трудностями:
? преодолевает препятствия при их возникновении;
? продолжает спокойно и эффективно работать в затруднительных
ситуациях;
? ищет решение до тех пор, пока не найдет приемлемый вариант;
? адаптирует свой стиль поведения к разным ситуациям;
? позитивно реагирует на изменения.
Устная коммуникация
Говорит ясно и бегло как один на один, так и в группе. Использует стиль и лексику, подходящие для данной ситуации:
? говорит с людьми уверенно и убедительно;
? эффективно представляет свои взгляды/взгляды своего подразделения на совещаниях/презентациях;
? члены команды имеют ясное представление о том, что от них
ожидается;
? обеспечивает понятность коммуникации посредством проверки
понимания;
? использует повторы для усиления эффекта и для выделения
значимых мест;
? резюмирует и проверяет свое собственное понимание по мере
необходимости;
? подбирает стиль, подходящий для аудитории.
Письменная коммуникация
Четко выражает свои мысли в грамматически правильной и ясной
манере, подходящей для читателя:
? подбирает стиль, подходящий для читателя;
? пишет легко и грамотно;
? излагает мысли в логичной манере.
Как было сказано, одной из наиболее существенных проблем при
проведении любого ассесмент-центра является проблема подбора эффективных наблюдателей. Для минимизации затрат на внешних экспертов
или квалифицированных консультантов компании прибегают к помощи
студентов старших курсов, приглашая их в качестве включенных на206
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
блюдателей. Такая практика вполне допустима, если отбор таких наблюдателей проводится квалифицированно и привлекаются эксперты,
наиболее способные к пониманию моделей поведения других людей.
Ниже приводятся те качества, которые отличают успешного наблюдателя.
Характеристики хорошего наблюдателя (эксперта)3
Глубокое знание и понимание методики оценки
параметров, которые необходимо наблюдать,
ожидаемых или типичных поведенческих проявлений
Знание и понимание параметров оценки, определений
параметров связи поведения с эффективной работой
Хорошие навыки слушания
Справедливость ? ведет себя одинаково со всеми
кандидатами
Объективность ? не выносит суждений слишком рано
Вера в эффективность Центра оценки
Способность выдерживать высокий уровень
концентрации внимания
Знание того, как проставляются баллы и объединяются
данные
Хорошие навыки письменной и устной коммуникации
Способность фиксировать внимание на реальных
примерах и поведенческих проявлениях, не проявляя
субъективности
Понимание того, что иногда поведенческий пример
можно отнести более чем к одной компетенции
Готовность потратить много времени на проведение
ассессмента
3
Баллатайн И., Пова Н. Указ. соч. С. 102.
207
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Приложение 1
Особенности применения ассесмент-центров4
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
1-2 ???? ?
?? ?????
1-2 ???? ?
???????
1 ??? ? ???
???????
???. 1. ??????? ?????????? ?????????-???????
??? ???????????
?????? ????? ???? ???? ?
???????? ?????????
7,4%
? ????? ??????? ??????
3,7%
??? ??????
66,6%
??? ????????????? ??????
?????????
11,1%
??? ???????? ????
?????????? ?????
33,3%
???. 2. ???? ????????????? ?????????-???????
4
208
В приложении приводятся данные исследования автора кейса.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
?????? ? ?????????
???? ????????
14,8%
?????? ? ??????
???? ?????
37,1%
50/50 ? ?????? /? ?????????
???? ??????
11,1%
???. 3. ?????????? ?????????-???????
???????
????? ?????????
????????
3,7%
??????
????? ?????????
????????
29,6%
62,9%
???-??????????
%
0
10
20
30
40
50
60
70
???. 4. ????????? ?????????, ??? ??????? ???????????? ?????????-??????
209
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
80,0%
66,7%
70,0%
62,5%
60,0%
55,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
14,8%
11,2%
10,0%
3,7%
3,7%
?
??
?
??
-?
??
??
?
??
??
??
??
??
?
?
?
??
??
??
?
??
??
?
??
??
??
?
??
??
??
??
??
?
??
?
??
??
??
?
??
??
?
??
?
??
??
??
??
??
0,0%
???. 5. ???????????????? ?????????? ? ?????????? ??????????-???????
210
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????????? ????????? ?????????-??????
Приложение 2
Варианты моделей принятия решений
по приоритетным компетенциям
Таблица 1
Модель принятия решений
с учетом критериев отбора и рейтингов сотрудников
Поддержка
Навыки
Необходимость
ценностей, Задатки межлич- Достигнутые Ориентация
Имя
удержания
принятых в лидера ностного результаты на развитие
в компании
организации
общения
111
222
333
444
555
666
П
П
О
О
О
Р
П
П
О
Р
О
П
П
О
П
Р
О
О
П
О
П
О
О
О
О
П
О
О
П
О
Высокая
Высокая
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
П ? обладает преимуществом по сравнению с другими.
О ? опытный и знающий работник.
Р ? нуждается в развитии.
Таблица 2
Модель принятия решений при применении расчета
условного веса выполняемых обязанностей
Расчет основных весов обязанностей
обязанность
время/
частота
значимость
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
5
20
25
5
0
10
25
5
3
3
6
6
2
2
3
6
последствия
степень
ошибки
сложности
5
2
4
6
6
3
2
2
7
6
1
2
6
6
2
1
3
6
Х
вес,
%
1500
0
120
4320
5400
60
0
180
6300
8.4
0
0.7
24.2
30.2
0.3
0
1.0
35.2
211
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ???????
Модель принятия решений при применении
весовых коэффициентов по оцениваемым компетенциям
Оцениваемые компетенции для менеджера отдела PR:
(М) мотивация к достижению успеха
(I) навыки межличностных отношений
(С) коммерческая хватка
(R) надежность
( А) аналитические способности
Общий рейтинг специалиста = M x 22 + I x 3 +C + R + A
Примечание. 22 и 3 ? условные веса оцениваемого качества для данной
профессиональной деятельности.
Вопросы для обсуждения
1. Какие профессиональные позиции следует оценивать с помощью
ассесмент-центра?
2. В каких функциональных направлениях управления персоналом
эффективно использовать ассесмент-центры и почему?
3. Почему на первом этапе оценки супервайзеров применяется
математико-логический тест? Каким иным испытанием Вы могли бы его заменить?
4. Какое иное домашнее задание Вы могли бы предложить?
5. Считаете ли Вы, что с помощью предложенной деловой игры
на втором этапе оценки можно оценить ключевые компетенции?
Какую деловую игру можно предложить участникам ассесментцентра на втором этапе?
6. Предложите испытания и процедуры выбора успешного эксперта (наблюдателя) исходя из имеющейся информации.
7. Заполните все разделы квалификационных требований специалиста по льготам и компенсациям.
8. Предложите программу ассесмент-центра для менеджера по льготам и компенсациям. Составьте модель ключевых компетенций,
предложите сценарий ассесмент-центра с описанием всех этапов,
заданий и упражнений с учетом продолжительности проведения
полного оценочного цикла не более чем один рабочий день.
212
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ????????
?????????
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
М. О. Латуха
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ:
ОПЫТ КОМПАНИИ «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
КЕЙС (А). ОБЪЕДИНЕННАЯ ШКОЛА
В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ: БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?
???? ????????? ??????? ???????? ? ???????? ??????? ? ????? ??
??????? ????????? ???????? ??????. ????????? ?????????? ???????? ????????? ???? ? ???????? ????? ?????????? ? ???????? ???????????? ? ????????? ???????? ????????. ? ????? ????????
????????? ? ?????????? ??????? ???????? ? ??????? ?????? ???????
????????, ? ????? ???????? ? ???????? ? ???????? ? ???? ?? ??????????????? ????????. ?? ?????? ?????????????????? ?????????? ??????????? ???????????? ??????? ? ?????????? ??????? ?
????????????? ???????? ????? ????????? ????????? ????? ????
? ?. ?????-??????????.
В ноябре 2005 г. на совещании, посвященном работе новой структуры управления компанией «РЕСО-Гарантия» в г. Санкт-Петербурге
присутствовали три ключевых фигуры: директора двух филиалов и
новый руководитель Северо-Западного управления. На повестку дня
была вынесена одна из задач, касающаяся реструктуризации работы
двух филиалов: организация совместной Школы подготовки страховых
агентов.
С начала работы каждого филиала компании в г. Санкт-Петербурге
каждая структура имела свою собственную систему обучения страховых
агентов, базирующуюся на методиках и технологиях Школы РЕСО в
Москве. Основным вопросом обсуждения явилась необходимость и целесообразность слияния школ двух филиалов и создания единой Школы в
Санкт-Петербурге на базе Северо-Западного управления.
Автор выражают благодарность и признательность директору филиала ОСАО
«РЕСО-Гарантия» в г. Санкт-Петербурге Дмитрию Владимировичу Большакову и
заместителю директора по персоналу Анне Юрьевне Вербе за предоставленную
информацию, помощь и поддержку при написании кейса.
215
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Страховое общество «РЕСО-Гарантия»
Открытое страховое акционерное общество «РЕСО-Гарантия» было
основано 18 ноября 1991 г. Компания являлась универсальной страховой компанией с лицензией на 104 вида страхования. В 2001?2002 гг.
рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило компании высший рейтинг надежности А++, а в 2003 г. подтвердило выставленный рейтинг
надежности страховой компании «РЕСО-Гарантия» ? А++ («Высокий
уровень надежности с позитивными перспективами»). Компания имела 650 филиалов в Москве, в Подмосковье и работала в 82 из 88 субъектов Федерации. По данным на 2006 г., страховые продукты компании
продавали свыше 25 000 профессиональных страховых агентов и ряд
брокерских компаний. Для обеспечения стабильности деятельности компания пользовалась услугами всемирно известных перестраховочных
обществ: Munich Re, SCOR, Hannover Re, GEFrankona, Kiln Group,
Partner Re, Europe Re, Korean Re и являлась членом Российского союза
страховщиков и Московской ассоциации страховщиков.
Кроме того, страховое общество «РЕСО» являлось членом Российского пула по страхованию гидротехнических сооружений, Межрегионального объединения страховщиков по защите территорий и населения
субъектов Федерации РФ от чрезвычайных ситуаций природного и
техногенного характера, а также членом российского Корпоративного
клуба Всемирного фонда дикой природы (WWF). Компания была аккредитована при Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию
(АИЖК).
Структура Группы «РЕСО» представлена в приложении 1. По итогам работы за 2005 г. компания собрала более 23 млрд руб. страховых
премий. Рейтинг компании на рынке страхования представлен в приложении 2. Партнерами компании являлись многие автосалоны и банки.
Филиалы ОСАО «РЕСО-Гарантия» в Санкт-Петербурге
На территории Санкт-Петербурга работали два филиала: СЗРЦ
(Северо-Западный региональный центр) и филиал в г. Санкт-Петербурге.
СЗРЦ как первое представительством компании «РЕСО-Гарантия» в
Северо-Западном регионе начал свою работу в апреле 1998 г. В структуре СЗРЦ работали 14 агентств, разбросанных по различным районам
города. По данным на 2005 г., клиентами компании явились более
370 тыс. человек, и такие предприятия, как «ПЕТМОЛ», «Балтийский
завод», «Северная верфь» (судостроительный завод), морской завод «Алмаз», пивоварня «Хайнекен» и многие другие крупные предприятия
города.
Филиал в г. Санкт-Петербурге начал работу в мае 2000 г., открыв
сразу четыре офиса: один ? в Санкт-Петербурге и три ? в городах
Ленинградской области (Гатчине, Кингисеппе и Кировске). Идея создания второго филиала заключалась в том, что компания хотела создать самостоятельную структуру, охватывающую всю Ленинградскую
область. За 5 лет была построена сеть из 20 региональных офисов в
216
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
Санкт-Петербурге и Ленинградской области. В 2004 г. филиалу «РЕСОГарантия» в г. Санкт-Петербурге удалось собрать более 530 млн руб.
страховых премий (рост по сравнению с 2003 г. составил около 70%).
В 2004 и 2005 гг. филиал «РЕСО-Гарантия» в г. Санкт-Петербурге получил награды от группы изданий Bonnier Business Press, включающей
помимо прочего газету «Деловой Петербург», как быстрорастущая и
информационно открытая организация на Северо-Западе России.
Руководство компании «РЕСО-Гарантия» учло успешный опыт в
Санкт-Петербурге и Ленинградской области и доверило филиалу организацию работы компании еще в одном субъекте Федерации.
В 2005 г. филиал в г. Санкт-Петербурге открыл офис в Пскове.
Клиентами филиала являлись такие крупнейшие компании на СевероЗападе, как заводы «Буревестник» и «Игристые вина», предприятие
картонно-полиграфической промышленности «КАППА», издательскополиграфический холдинг «Экстра-Балт», концерн «Равиоли», сеть
гипермаркетов «Лента», ВНИИМ имени Д. И. Менделеева, «Монолитинфо», ЗАО «Балтимор», «Флора Интернешнл», Великолукский мясокомбинат, ЗАО «ФАРТ», Совет по туризму и экскурсиям СанктПетербурга, корпорация «СЭТ», «Скания-Питер», Издательский дом
«Азбука», «Росморпорт» и многие другие.
Традиционно все филиалы компании «РЕСО-Гарантия» имели следующую организационную структуру:
? центральный офис филиала, основной частью которого являлся
Центр обслуживания клиентов (ЦОК), в котором работали андеррайтеры (кураторы) по страхованию, занимающиеся обслуживанием агентской сети (подписание договоров, помощь в расчете тарифов страхования), а также административный персонал
(отдел учета, секретари, отдел персонала), отдел урегулирования
претензий;
? агентства, в котором работали директор, заместитель (в обязанности которого в соответствии со стандартами компании входила работа по развитию агентской сети), менеджеры агентских
групп, агенты и административный персонал (операторы, секретари и т. д.).
Филиалы, работающие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, являлись самостоятельными структурами и часто конкурировали
на рынке. Несмотря на то, что правила и тарифы страхования устанавливались головным офисом в Москве, иногда для «переманивания»
крупного клиента руководство филиалов было готово пойти на определенные уступки и варьировать условиями и тарифами страхования. Появление в 2003 г. второго филиала было воспринято СЗРЦ с непониманием и вызвало противоборство, что отразилось в вопросах страхования,
рекрутинга агентов и развития агентской сети. В частности, подходы
к реализации программ обучения и развития агентов в двух филиалах
были различны.
217
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Стандарт подготовки страховых агентов ?
Школа РЕСО в Москве
Компания «РЕСО-Гарантия» являлась одной из немногих агентских
компаний, распространяющей продукты страхования через разветвленную агентскую сеть. В основе этого подхода лежала идея о том, что
страхование не покупается, а продается, что определяет важную роль
человеческого фактора в процессе продажи. Тем самым подготовка
страховых агентов уже на протяжении длительного времени являлась
стратегической задачей компании.
Для реализации этой задачи был ??оздан Центр профессиональной
подготовки (ЦПП), основу которого составляла Школа РЕСО, базирующаяся в Москве. Таким образом, школа создавалась для развития
агентской сети и повышения продаж через агентскую сеть.
Задачами школы явились:
? массовое обучение новичков ? увеличение агентской сети. Результат ? количественный показатель;
? внедрение системы, техник продаж (ТП), обучение техникам
продаж страховых продуктов. Результат ? повышение объемов
продаж;
? развитие работающих агентов ? кросселинг, рекомендации,
повышение объемов продаж. Результат ? качественный показатель;
? развитие менеджеров ? основного управленческого звена агентской сети. Результат ? быстрая адаптация новичков, увеличение объемов продаж, рост агентской сети, количественный и
качественный показатели;
? транслирование системы обучения школы в региональные филиалы компании.
Для реализации поставленных задач был определен формат проведения занятий. Экспресс-курсы были направлены на подготовку новичков
(обучение содержанию продуктов страхования и методики расчета тарифов), видеотренинги ? на формирование умений и навыков продаж,
курсы повышения квалификации ? на углубленное знание страховых
продуктов, развитие клиентской базы, умение брать рекомендации и
как следствие ? диверсификация портфеля страхового агента, стандарт
менеджера ? на подготовку наставников, способных оказывать поддержку новичкам и обучать их в процессе работы.
Для внедрения программ обучения было необходимо ответить на
следующие вопросы:
? зачем? (определение цели);
? кто? (персоналии, кто организует, проводит, контролирует, ответственные, исполнители, участники);
? откуда? (как осуществляется рекрутинг новых агентов);
? что? (содержание программ обучения);
218
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
?
?
?
как? (методики обучения);
когда? (расписание занятий, время, место);
что получилось? (анализ, обратная связь, корректировка).
В результате работы проектной группы были определены стартовые
программы Школы РЕСО:
Экспресс-курсы. Структура и основные положения экспресс-курсов
представлены в приложении 3.1. При поступлении на обучение соискатели были обязаны пройти собеседование и тестирование, в процессе
которых определяется мотивация на работу, после чего резюме отправлялось на проверку в Службу безопасности. Проверка Службой безопасности регламентировалась отдельным приказом. Запись соискателя в
Школу производился при подтверждении со стороны менеджера или
замдиректора (для тех агентств, где нет менеджера) в соответствующей
графе анкеты.
В случае если обучающийся не смог сдать экзамены после экспресскурсов, он был обязан их пересдать. Ответственность за пересдачу лежала на менеджере, в чью группу он входил, или на ответственных за
обучение (заместителей директоров агентств).
Если обучающийся не сдавал экзамены после начального курса в
недельный срок, то директор ЦПП ставил вопрос о целесообразности
его дальнейшего обучения и докладывал о случившемся лицу, ответственному за развитие агентской сети.
Пройти обучение на экспресс-курсах, видеотренингах, сдать зачеты
по продуктам и технике продаж начинающий агент был обязан в течение первых трех месяцев своей работы в компании. Отметки об этом
проставлялись в соответствующем персональном документе (зачетке).
Данные курсы являлись обязательными для прохождения всеми начинающими агентами компании. Ответственность за выполнение новичками данных мероприятий возлагалась на ответственных за обучение
(директоров агентств, их заместителей, менеджеров агентских групп).
В 2005 г. прошли обучение 1165 человек, из них 715 приступили
к продажам. Зачет после окончания экспресс-курсов, как правило, сдавали 90% обучившихся. Бывали случаи, когда соискатели, посетившие
несколько занятий, принимали решение о том, что профессия страхового агента им не интересна, и покидали школу.
Важный аспект работы школы заключался в том, что участие в
рекрутинге принимали новые агенты.
В компании отбор страховых агентов осуществлялся следующим
образом:
? согласно стандартам РЕСО, через менеджеров;
? через штатных сотрудников;
? через рекламу на точках продаж.
Объявления в СМИ показали низкую эффективность по результатам
внутреннего аудита, поэтому практически не использовались как метод
219
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
подбора. Новичок проходил (должен был пройти) два собеседования: у
человека, его рекрутировавшего, и у специалиста школы.
Цели собеседования первого этапа были определены как проверка
мотивации на работу в компании, первичный отбор; цели второго этапа ? развитие мотивации к работе и обучению, ценностный подход,
вторичный отбор, первичное информирование о системе обучения и работе агента. Прием анкет и собеседования прекращались за 5 дней до
начала обучения, на каждую группу формировалась сводная таблица с
указанием всех необходимых данных.
Кроме того, каждый кандидат должен был купить полис страхования от НС (несчастного случая) в агентстве и предоставить на собеседовании квитанцию об оплате. Логика покупки полиса НС заключалась в
следующем: претендент делал определенный вклад в собственное обучение, тем самым повышалась ценность обучения; отсекались люди, приходившие на курсы из любопытства; стимулировалось желание начать
продавать, чтобы как минимум вернуть деньги за полис; страхующий
должен был быть сам застрахован, иначе он не сможет подавать ценность страхования.
Основным методом обучения на экспресс-курсах был лекционный,
при этом учебные материалы (правила, тарифы, методики, тесты, задачи) разрабатывались центрами обслуживания клиентов (ЦОК) и утверждались в школе. Лекторами были кураторы и эксперты центров обслуживания клиентов.
Экспресс-курсы для новых агентов проводились один раз месяц.
Содержание экспресс-курсов представлено в приложении 3.1.
Видеотренинги (поддерживающий курс). В приложении 3.2 представлена структура курса видеотренингов.
Зачет принимался в школе тренером с возможным участием менеджеров групп либо ответственных за обучение. На видеотренинги
приглашались в обязательном порядке все новые агенты, прошедшие
экспресс-курсы. Кроме того, на этот курс могли прийти все желающие, чтобы отработать полученные теоретические знания по техникам
продаж, повысить свою квалификацию, даже если стаж работы агента
был достаточно большой. Видеотренинги проводились каждую неделю,
определенный день недели был посвящен конкретной техники продаж.
Курсы повышения квалификации (КПК). Проводились по продуктам и техникам продаж. Описание курсов повышения квалификации
представлено в приложении 3.3.
Стандарт менеджера (СМ). Данный курс проводился раз в полгода и состоял из следующих блоков:
? развитие компетенций менеджера (рекрутинг, планирование, мотивация, работа с группой, постановка задач, планирование);
? обучение техникам продаж;
? экзамен по этим блокам.
220
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
СМ делился по содержанию на три уровня и предназначался для:
? кандидатов в менеджеры;
? менеджеров-стажеров;
? менеджеров.
Экзамен принимался в школе тренером в присутствии ответственных за обучение. По данной программе менеджеры в течение месяца
посещали обучающие курсы, а последующие два года специалисты
ЦПП обеспечивали выпускникам консультативную и методическую поддержку. Курс был ориентирован на развитие основных навыков менеджера: умения планировать и организовывать работу в группе, обучать
агентов работе с клиентами.
Преподавались также азы телемаркетинга, благодаря которому
можно было предлагать клиентам, застрахованным в «РЕСО-Гарантия»,
как обязательное страхование (ОСАГО), так и добровольные виды страхования. В процессе обучения на курсах активно использовались видеотренинги и видеозачеты на знание системного подхода к технике продаж. Овладев этими методиками и опираясь на видеоматериалы, подготовленные Школой РЕСО, менеджеры впоследствии могли эффективно
использовать видеотренинги в своей собственной работе ? для обучения
страховых агентов своей группы.
Основная цель программы «Стандарт менеджера» заключалась в обучении менеджеров технологиям, позволяющим существенно увеличить
сбор страховых премий. Каждому менеджеру необходимо было иметь
группу страховых агентов, общий сбор которой в первый год обучения
должен составлять не меньше 30 тыс. долл., а во второй ? от 50 тыс.
долл. до 1 млн страховых премий по добровольным видам страхования.
По итогам прохождения всего курса программы объем сборов менеджерской группы мог достигать 2,5 млн долл.
Также на занятиях менеджеров учили проводить аттестацию страховых агентов на основе специальных оценочных форм, которые были
разработаны специалистами центра. Вся информация по навыкам и знаниям менеджера и страховых агентов его группы собиралась в реестры.
На основе этих данных преподаватели школы выявляли проблемные
места в подготовке студентов и составляли тематический план занятий
с учетом индивидуальных особенностей слушателей.
У каждого агента, прошедшего обучение хотя бы по одному направлению, была зачетная книжка, в которой указывались те программы
обучения, которые прошел сотрудник. Количество программ обучения
никак не регламентировалось, агенты и менеджеры сами определяли,
какие курсы и программы посещать. Разноплановость обучения позволяла агентам выбирать необходимые курсы и программы повышения квалификации. Сотрудник, регулярно участвующий в обучении,
имел возможность профессионального роста и получения новых знаний.
Основные технологии, использующиеся для подготовки персонала компании, представлены в приложении 5.
221
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Обучение и развитие страховых агентов
в филиалах г. Санкт-Петербурга
Первая система обучения и развития агентов появилась в СЗРЦ
в 1999 г. Поскольку стратегическая цель Северо-Западного регионального центра была направлена на постоянное развитие агентской сети,
увеличение числа агентств и оптимизацию обслуживающих структур
для оказания лучшего сервиса клиентам, направление, связанное с подготовкой страховых агентов, начало реализовываться на первых этапах
становления филиала.
Школа СЗРЦ включала в себя экспресс-курсы и проводилась один
раз в квартал по строгому графику, без учета количества человек, рекрутированных к конкретному сроку. Количество человек, набираемых
в школу, ограничивалось количеством посадочных мест в агентском зале. Если желающих оказывалось больше, им предлагалось подождать
до следующего раза. Занятия проводились три раза в неделю со вторника по четверг в течение полутора месяцев с 16.30 до 20.00.
В этот период проводилось обучение по следующим страховым продуктам: страхование автотранспорта, НС (несчастный случай), ДМС
(добровольное медицинское страхование), страхование имущества физических лиц, страхование выезжающих за рубеж, накопительное страхование жизни. По окончании экспресс-курсов слушатели направлялись
в агентства, где заместитель директора совместно с менеджерами и
кураторами ЦОК принимали зачет по знанию продуктов и принимали
решение о найме. Полис НС слушатели не покупали.
Курсы повышения квалификации проводились не чаще, чем раз в
квартал, и организовывались по мере поступления заявок от директоров
агентств. Обучение техникам продаж в рамках Школы не проводилось.
Время от времени в филиал приглашались внешние тренеры, которые
проводили тренинги по навыкам продаж.
Содержание и методика преподавания определялись самими провайдерами обучения. Занятия с менеджерами проводились силами директоров и заместителей директоров агентств, носили часто бессистемный
характер и никак не оценивались. В рамках школы и повседневной
работы уже работающие агенты частично знакомились с различными
обучающими формами, читали учебную литературу по техникам продаж, присланную из головного офиса в Москве. Основные направления
подготовки агентов представлены в приложении 4.1.
В 2000 г. при открытии второго филиала в Санкт-Петербурге рекрутируемые агенты направлялись в Школу СЗРЦ. Для филиала устанавливались квоты на количество обучаемых, велся жесткий контроль
пришедших на обучение, лимитировались раздаточные материалы. Такое ограничение не устраивало руководство филиала, так как поставленная задача быстрого роста агентской сети предполагала большую
интенсивность обучения и его доступность для всех желающих. Кроме
того, учитывая тот факт, что большинство новичков приезжало из Ле222
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
нинградской области, график обучения в Школе СЗРЦ рассматривался
многими слушателями как неудобный.
В апреле 2003 г. директор филиала Д. В. Большаков принял решение о создании структуры подготовки страховых агентов, максимально
похожей на работу школы в Москве. Основной целью создания структуры обучения, по его мнению, была убежденность в том, что именно инвестиции в обучение и развитие персонала являются одним из главных
факторов успешного развития и быстрого роста филиала. Кроме того,
нежелание СЗРЦ обучать агентов его филиала только усилило убежденность в необходимости создания собственной структуры обучения.
В связи с этим задачами первого этапа подготовки агентов в рамках собственной структуры обучения являлось: знакомство с компанией,
со страхованием как таковым, с основными продуктами. Периодичность
проведения школ устанавливалась с учетом потребностей в обучении,
т. е. набора новых агентов. В 2003 г. было проведено 4 школы, в 2004 и
2005 гг. ? 5 школ с интервалом 2?2,5 месяца в год. С сентября
2003 г. была введена условная оплата за обучение ? полис по несчастному случаю стоимостью 500 руб.
Учебный курс проводился в течение 5 дней, с введением ОСАГО ?
6 дней, и состоял из лекций и практических заданий (решения конкретных задач и разбор практических ситуаций). Структура агентских
курсов в филиале состояла из продуктового обучения по следующим
страховым продуктам: ОСАГО, добровольное страхование автотранспорта, НС, добровольное медицинское страхование, страхование выезжающих за рубеж, страхование имущества физических лиц, страхование
имущества юридических лиц. Длительность экспресс-курсов определялась идей о том, что обучить новой профессии невозможно ни за 6, ни
за 30 дней, а для того чтобы возбудить интерес к страхованию, достаточно недельного срока. Обучение техникам продаж в формате агентской школы не проводилось.
До 2005 г. заместитель директора филиала по персоналу проводила
работу с менеджерами по стандартам, принятым в Москве, организовывала работу с обучающими формами, проводила тренинги продаж
с менеджерами, опираясь на собственные методики и материалы. Для
проведения тренингов несколько раз были привлечены внешние провайдеры. Они проводили занятия по технике продаж и навыкам разрешения конфликтных ситуаций для сотрудников выплатного отдела.
В январе 2005 г. руководство филиала приняло решение о найме
тренинг-менеджера по обучению и развитию персонала, основной задачей которого стало проведение тренингов по техникам продаж для
различных категорий сотрудников ? агентов, специалистов центра обслуживания клиентов, менеджеров и директоров агентств. Содержание
тренинговых программ разрабатывалось лично тренером и утверждалось
заместителем директора по персоналу филиала. Частично они были
ориентированы на содержание тренинговых программ, разработанных в
Москве, однако во многом тренер предлагал свои методики обучения и
223
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
свое содержание программ. Формы как метод обучения использовались
частично и только для агентов. Семинары по продуктам страхования
устраивались, как правило, один раз в квартал. Обычно основанием
для этого являлись устные или письменные запросы агентов, директоров или менеджеров, а также изменения в правилах страхования и
тарифах.
Параллельно с курсом тренинга продаж в обязанности тренера входила работа с менеджерами агентских групп и менеджерами-стажерами.
Менеджеры принимали участие в тренингах продаж, на этих занятиях, помимо техник, обсуждались вопросы взаимодействия менеджера
и групп, рассматривались психологические вопросы работы с агентами
той или иной менеджерской группы. В приложении 4.2 представлена
сводная информация о работе Школы филиала.
Технологии обучения и развития агентской сети системно не передавались из головного офиса в Москве регионам. Обучение новым
методикам происходило, когда директора и заместители директоров
филиалов приезжали в Москву, чтобы отчитаться по показателям деятельности своих структур. Параллельно тренеры ЦПП в Москве проводили семинары, на которых презентовались новые технологии, подходы и разработанные обучающие формы. Каждый директор или его
заместитель, возвращаясь в свой филиал, передавал (или не передавал)
полученную информацию продающим структурам, проводил (или не
проводил) семинары и занятия по новым техникам продаж.
Примерно один раз в год директор ЦПП Москвы и тренеры приезжали в филиалы и проводили встречи с агентами и менеджерами,
рассказывали о техниках продаж, проводили короткие тренинги. Как
правило, на таких встречах присутствовали более 100?150 человек одновременно. Кроме того, тренер и заместитель директора по персоналу
каждый месяц отчитывались перед ЦПП головного офиса о проведенных
мероприятиях и составляли аналитический годовой отчет об обучении
агентской сети. Руководство СЗРЦ не посылало никаких отчетов, так
как среди руководства и тренеров Школы РЕСО в Москве существовало
мнение о том, что в СЗРЦ все делается правильно, с учетом рекомендованных методик, а потому отчеты не являются необходимыми.
Сотрудники двух филиалов, занимающихся обучением и развитием агентской сети, традиционно не обсуждали друг с другом вопросы, связанные с программой обучения и ее содержанием. В отчетах,
отправляемых в Москву, каждый филиал самостоятельно презентовал
свою систему обучения как лучшую и указывал на недостатки системы
подготовки агентов другого филиала.
Вместо заключения
Осенью 2005 г. было образовано Региональное управление по Северо-Западному округу для создания условий более полной реализации
потенциала компании с использованием широкого спектра структур го224
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
ловного офиса в регионах, в том числе передача технологии подготовки
и развития страховых агентов.
Предложение головного офиса в Москве о создании объединенной
школы в Санкт-Петербурге долго обсуждалось руководителями двух филиалов. Однако решение, которое бы удовлетворяло оба филиала, так и
не было принято. По словам директоров обоих филиалов, они не видели в этом необходимости, так как самостоятельная система обучения в
каждом филиале работала достаточно успешно, а выгоды от создания
единой структуры обучения не были прозрачными и понятными.
Вопрос о необходимости создания единой школы оставался открытым.
225
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Приложение 1
Структура группы РЕСО
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
226
Страхования компания «РЕСО-Гарантия»
«Медилюкс ТМ» ? медицинская сервисная компания. Имеет
круглосуточную медицинскую диспетчерскую службу и службу
«личных врачей». Учредитель сети медицинских центров MedSwis в Москве (клиники в здании ИТАР-ТАСС и в Нагорном
проезде, в середине 2006 г. намечено открытие еще одной клиники в центре столицы), а также стоматологической клиники «Добрый доктор» (Москва) и клиники «Жуковка» (Подмосковье).
«РЕСО-Мед» ? группа специализированных компаний по обязательному медицинскому страхованию (ОМС).
«РЕСО-Авто-Сервис» ? автосервис, станция кузовного ремонта.
«КОРИС ассистанс» (Санкт-Петербург) ? сервисная компания.
Располагает круглосуточным диспетчерским центром и крупнейшей в Санкт Петербурге собственной негосударственной службой
«Скорой помощи».
«Скандинавия клиник» (Санкт-Петербург) ? медицинский центр.
«Страховая компания «Юните-Ре» ? перестраховочная компания. Международная рейтинговая компания Standard & Poor?s
присвоила российской перестраховочной компании «РЕСО-Ре»
долгосрочные кредитные рейтинги контрагента и финансовой
устойчивости страховой компании на уровне «В+». Одновременно «РЕСО-Ре» присвоен рейтинг «ruA+» по российской шкале.
(Отчет Standard & Poor?s (rus), Отчет Standard & Poor?s (eng)).
«РЕСО-Лизинг» ? предоставляет в лизинг высоколиквидные
виды техники и оборудования по сделкам любой степени сложности, применяя альтернативные банковским кредитам схемы
финансирования.
«АМК-ФИНАНС» ? инвестиционно-финансовая управляющая
компания. Размещает средства инвесторов на финансовых рынках.
«РЕСОТРАСТ» ? универсальная лизинговая компания. Предоставляет в лизинг технологическое оборудование, транспортные
средства и другое имущество. Специализируется на проектном
финансировании, реализации инвестиционных программ и высокотехнологичных проектов.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
?
?
?
?
?
?
?
«КОРИС-РУС» ? сервисная компания. Располагает круглосуточным диспетчерским центром и предоставляет услуги по организации медицинской, технической и юридической помощи
застрахованным как за рубежом, так и на территории России.
Входит во всемирную сеть CORIS International.
«РЕСО-Интер» ? инвестирование в страховой бизнес на Украине.
Страховая компания «Бролли» (Республика Беларусь).
«РЕСО-Европа» ? литовская страховая компания.
«ПРОСТО страхування» ? украинская страховая компания.
«НСК» ? казахстанская страховая компания.
«РЕСО-Дельта» ? компания по продаже полисов накопительного страхования жизни.
227
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Приложение 2
Рейтинг страховых компаний
2.1. Сборы страховых компаний в г. Санкт-Петербурге
Показатели по сбору страховой премии ведущих страховых компаний в Санкт-Петербурге, тыс. руб.
Компания
2004
2005
6 месяцев 2006
1
«РЕСО-Гарантия»
1,963,679
3,119,497
1,463,691
2
«Русский Мир»
1,673,321
2,207,853
1,187,320
3
«РГС-Северо-Запад»
1,447,655
1,541,564
740,312
4
«Ингосстрах»
817,186
1,150,411
924,624
Источник: по данным «Портала страховщиков» www.insur-info.ru
228
Москва
Москва
Москва
«Согласие»
«Солидарность для
жизни»
«АльфаСтрахование»
Москва
«Национальная
страховая группа»
«НАСТА»
Долгопрудный
Москва
Нижний
Новгород
«Уралсиб»
«РосгосстрахПоволжье»
Москва
«МАКС»
Люберцы
Когалым
«Росгосстрах-Столица»
Москва
«Капиталъ медицинское
страхование»
Москва
«Военно-страховая
компания»
«ЖАСО»
Москва
«РОСНО-МС»
Москва
Москва
«РОСНО»
Когалым
Москва
«РЕСО-Гарантия»
«Капиталъ Страхование»
Москва
«СОГАЗ»
«Газпроммедстрах»
Москва
Москва
«МАКС-М»
Город
«Ингосстрах»
Наименование
2875
2989
3125
3273
3815
4046
4137
4574
4952
5058
5307
5337
6763
7036
8868
9921
11551
11837
12663
14847
2,1
0
2,5
1,4
0,1
0,1
0
0
0
0
1
1,4
0
0,7
0
0,1
0,6
0
0
0
91
74,2
52,9
83,4
83
69,7
87,7
1,1
90,3
0,1
93,9
97,7
0
51,2
0,2
87,1
76,7
97,9
0,1
88,3
6,9
25,8
44,6
15,2
16,8
30,1
12,3
98,9
9,7
99,9
5,1
0,9
100
48,1
99,8
12,7
22,7
2
99,9
11,7
Взносы,
Доля
Доля других видов
Доля
всего, страхования
добровольного
обязательного
млн руб.
жизни, %
страхования, %
страхования, %
6,9
25,8
44,4
14,9
16
30,1
12,3
0
9,7
0
2,9
0,9
0
13
0
12,7
22,7
2
0
11,7
Доля ОСАГО
в общих
сборах, %
88
31
28
24
30
19
26
7
21
6
16
10
3
13
2
11
5
8
1
4
Место по
объему выплат
2.2. 20 крупнейших страховщиков по сборам в первом полугодии 2006 г.
(газета «Коммерсантъ», 3 августа 2006 г.)
366
1117
1292
1338
1146
1523
1299
4577
1382
4591
1895
3028
6430
2315
8828
2866
4603
3842
11793
5848
Выплаты,
всего,
млн руб.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
229
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Приложение 3
Описание курсов подготовки страховых агентов
ОСАО «РЕСО-Гарантия»
3.1. Экспресс-курсы
Цель
Расписание
Увеличение
агентской
сети
за счет
обучения
новичков
Составлялось
школой на
полгода
вперед,
занятия
утренние.
Размещалось
на сайте
школы
Последовательность
занятий
Структура
занятий
Занятия по
продуктам и
обучение 5 техникам
продаж.
Занятия по
продуктам: ОСАГО,
добровольное
страхование
автотранспорта, НС
(несчастный случай),
ДМС (добровольное
медицинское
страхование),
страхование
имущества
физических лиц,
страхование
выезжающих
за рубеж
Лекции,
решение
задач
по разным
видам
страхования,
деловые игры
и технические
упражнения
по техникам
продаж
Контроль знаний
Для
самостоятельного
решения на
дом выдавались
типовые задачи.
Ответы на них
проверялись
на следующем
занятии.
В конце
проводились
два экзамена.
Все экзамены
проходили в школе
3.2. Курс видеотренингов
Цель
Развитие и
закрепление
у новичков
умений
применять
систему
продаж на
практике
230
Регулярность
Проводились в
обязательном порядке
с агентами, сдавшими
экзамен после экспресскурсов и отработавшими
один месяц в «поле».
Ответственность за
формирование списков
допущенных лежало на
филиалах и агентствах
Содержание
Взятие рекомендаций
Телефонный контакт
Торговое интервью
(выявление потребностей
клиентов)
Работа с возражениями
От ОСАГО к ДВС
(добровольным видам
страхования)
Контроль
знаний
Видеозачет
в школе
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
3.3. Курс повышения квалификации по продуктам страхования
Цель
Регулярность
Содержание
Контроль знаний
Повышение
знаний,
углубленная
работа
с клиентом
Проводились раз
в квартал.
Расписание
устанавливалось
школой на полгода
вперед.
Полностью все лекции
КПК был обязан
пройти каждый
агент, отработавший
в компании более
полугода, достигший
определенного уровня
сборов и количества
добровольных видов
в портфеле.
На КПК агентов
направляли филиалы
(штатный сотрудник
либо ответственный
за обучение в
агентстве).
Также на КПК
выборочные
лекции могли
посещать другие
категории агентов
по согласованию
с директором
агентства
Содержание
лекции
разрабатывалось
и утверждалось
ЦОКами.
К КПК агенты
должны были
подготавливать
актуальные
вопросы и
проблемы,
а также приносить
с собой правила
и другую
методическую
литературу
По окончание КПК
все агенты,
посещающие лекции,
в обязательном
порядке должны были
сдавать экзамен.
Экзамен проводился
по утвержденной
методике в школе
либо в агентствах.
Тесты
разрабатывались и
утверждались в ЦОК,
школа оказывала
только методическую
поддержку.
По окончании КПК
агент должен был
продемонстрировать
определенный
уровень знаний по
продуктам.
Школа вела учет
посещениям в форме
установленного
образца.
Форма вывешивалась
на сайт школы.
По каждой лекции
от агентов собиралась
обратная связь
231
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Приложение 4
Направления работы Школ двух филиалов
ОСАО «РЕСО-Гарантия»
4.1. Направления работы Школы СЗРЦ в Санкт-Петербурге
Форма и цель
обучения
Регулярность
Содержание
Контроль
знаний
Обучение новичков,
массовый характер
Один раз в квартал,
обучение 3 дня
в неделю,
занятия вечерние
Обучение по основным
страховым продуктам
Зачет
в агентствах
Тренинги продаж
для уже работающих
агентов ?
попытка
сформировать
навыки продаж
Четкий график
отсутствовал,
несколько раз в год
Внешние провайдеры
проводили обучение
по своим технологиям.
Содержание
тренинговых программ,
разработанных
в Москве, как правило,
не учитывалось.
Изучение литературы
по техникам продаж
Нет
Курсы повышения
квалификации ?
информирование
об изменениях в
правилах и тарифах
компании
Раз в квартал
Ответы на вопросы
агентов, доведение
новых распоряжений и
приказов
Нет
Подготовка
менеджеров ?
повышение
количества и
качества агентов
через менеджерскую
работу
В процессе
личных встреч
с директором
агентства или его
заместителем,
иногда раз неделю,
иногда раз
в 3?4 месяца
Личная беседа
о существующих
проблемах, сложностях
в работе, ответы на
вопросы
Нет
232
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
4.2. Направления работы Школы филиала в г. Санкт-Петербурге
Цель
Регулярность
Содержание
Контроль знаний
Обучение новичков,
массовый характер
По мере
комплектования
групп, в среднем
4?5 раз в месяц,
вечерние занятия
Обучение
по основным
страховым
продуктам
Зачет
в центральном
офисе, принимали
кураторы ЦОК
Тренинги
продаж для уже
работающих
агентов ?
попытка
сформировать
навыки продаж
До 2005 г. ?
четкий график
отсутствовал,
несколько раз в год,
отдельные темы.
С 2005 г. ? более
системно, большая
целевая аудитория
Внешние
провайдеры
проводили
обучение по своим
технологиям.
Содержание
тренинговых
программ,
разработанных в
Москве,
как правило,
не учитывалось.
Прочтение
литературы по
техникам продаж
Нет
Курсы повышения
квалификации ?
информирование
об изменениях
в правилах и
тарифах компании
Раз в квартал
Ответы на
вопросы агентов,
доведение новых
распоряжений и
приказов
Нет
Подготовка
менеджеров ?
развитие
менеджерства
и повышение
количества
и качества
агентов через
менеджерскую
работу
Занятия
с менеджерами
проводились
сначала
заместителем
директора по
персоналу филиала,
потом тренером
филиала.
Периодичность ?
раз в месяц
Обучение
менеджеров
техникам продаж,
навыкам работы
с группой.
Помощь в решении
конфликтных
ситуаций при
работе менеджера
с группой,
мотивация на
менеджерство
Ставились
технические
задания для
выполнения,
на следующем
занятии
контролировалось
их выполнение
233
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Приложение 5
Технологии обучения страховых агентов
Для страховых агентов в Школе РЕСО было разработано 10 форм.
Знакомство «с собой» агенты начинали с заполнения листа самостоятельной оценки своей сферы жизненных интересов «Жизненный план».
Задача этой формы заключалась в том, чтобы помочь человеку актуализировать собственные внутренние ценности и запросы, укрепить веру в
свои возможности, мотивировать его к успешной работе, которая будет
приносить высокий доход.
Далее обучающиеся ставили перед собой цель. Для этого был разработан «Бизнес-план», который помогал спланировать свою работу на
год вперед. Для определения достижимости поставленных целей агенты
заполняли формы «Продукты» и «План по кросселингу». Цель данного
анализа заключалась в оценке того, насколько человеку понятны различные продукты и услуги компании, насколько хорошо он умеет их
продавать, каких знаний не хватает для успешного кросселинга, т. е.
для развития диверсифицированного портфеля. Кроме того, в школе
было разработано несколько форм по оценке знания системы продаж:
общая и несколько детализированных по разделам системы.
Самостоятельная оценка профессиональных качеств по форме «Система продаж» включала следующие разделы:
? Жизненный план: осознание целей, желаний, ценностей (идеальные ? «хочу», базовые ? «могу», актуальные ? «надо,
выгодно») и ресурсов, управление которыми необходимо для достижения цели и мечты.
? Личный бизнес-план: умение грамотно его составлять, наличие
общих навыков планирования.
? Рекомендации: умение получать рекомендации.
? Телефонный контакт: проверяется, насколько человек умеет
вести телефонные переговоры с клиентом.
? Торговое интервью: умение проводить такое интервью.
? Работа с возражениями: навыки работы с возражениями, список наиболее частых возражений.
? План перекрестных продаж: наличие плана перекрестных продаж.
? Умение анализировать встречи и продажу.
Формы для менеджеров
Для менеджеров было разработано несколько специальных форм
самостоятельной оценки своих профессиональных качеств:
? Бизнес-план группы.
? Стандарт менеджера.
? Рекрутинг.
234
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Обучение-коучинг.
Управление группой.
Индивидуальная работа.
Работа на точке продаж.
Телефонный маркетинг.
Управление временем.
Повышение объемов продаж.
Работа с ограничениями.
Анализ продаж по системе.
Сфера интересов.
Листы самостоятельной оценки профессиональных качеств менеджера помогали узнать свои сильные и слабые стороны.
Формы для заместителей директоров агентств
Заместителям директоров агентств нужно было иметь представление о всех вышеперечисленных формах, чтобы уметь мотивировать, организовывать и контролировать работу агентов и менеджеров. Для этой
категории сотрудников были разработаны специализированные листы
самостоятельной оценки своих профессиональных качеств:
? План кадрового развития.
? Финансовый стандарт.
? План по рекрутингу.
? Структура портфеля.
? Управление агентством.
? Корпоративная культура.
? Организация документооборота.
? Условия успешных продаж.
? Сфера интересов (жизненный план).
В течение года один раз в месяц проводились занятия с заместителями директоров, на которых они обучались навыкам управления, заполняли формы, чтобы разобраться в себе, ставили нестандартные задачи и
делились практическим опытом, накопленным за время работы. Помимо
этого, несколько листов самостоятельной оценки профессиональных качеств заместителей директоров филиалов использовались при аттестации
сотрудников. Среди них лист самостоятельной оценки профессиональных
качеств «Стандарт заместителя». Оценка навыков, умений и достижений
по этой форме проводилась по следующим параметрам:
Рекрутинг. Раздел включал план по рекрутингу, знание принципов рекрутинга, характеристик потенциального агента, источников и
инструментов поиска агентов, умение проводить интервью и устанавливать контакт с рекрутируемым, определять отношение соискателя к
страхованию и его мотивации к работе, включая анализ вариантов его
трудоустройства в другой сфере, а также умение провести презентацию
компании и страховой профессии, и способность оценить перспективность рекрутируемого.
Обучение. В него входил стандарт обучения, качества обучаемого и
обучающего, умение работать с возражениями обучаемых, оценка и анализ
235
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
эффективности обучения, умение проводить лекции, семинары, тренинги,
давать технические задания, организация самоподготовки обучающего,
контроль исполнения заданий, проведение видеотренинга и ролевой игры.
Индивидуальная работа складывалась из умения подготовиться к
встрече, выявления проблем у обучаемого, обсуждения технических заданий, проверки достоверности отчетов, управления процессом продажи,
оценки перспективности агента и формулирования резюме встречи.
Групповая работа. Оценивался план работы группы, мотивация
группы, организация работы группы на точке продаж в офисе, формы
группового контроля (день, неделя, месяц), управление лидерством в
группе, управление прибыльностью группового портфеля.
Работа в поле и на точке продаж. Отрабатывались организация
точки продаж и рабочей среды на точке продаж, технология встречи
и сопровождения клиента; организация дежурств, групповых встреч, в
том числе оценка эффективности работы на точке продаж.
Личный объем продаж. Раздел включал личный бизнес-план и план
по кросселлингу, ведение клиентской базы, анализ встреч, анализ возражений.
Объем продаж группы. Эта часть включала в себя бизнес-план группы, план продажи продуктов, мотивацию группы и работу с возражениями, задание для группы и контроль выполнения заданий.
Управление временем предполагало планирование на день, неделю,
месяц, год, навыки перераспределения времени, умение делегировать
полномочия и дела, умение совмещать разные дела, организацию более
эффективного использования времени, стрессоустойчивость и гибкость
при срыве встреч и мероприятий, умение чувствовать время.
Потребность в обучении определялась по итогам ежегодной аттестации; тому или иному сотруднику давались рекомендация о прохождении той или иной программы. Оценка эффективности проведенного
обучения не проводилась.
Вопросы для обсуждения
1. Проанализируйте систему обучения и технологии обучения агентской сети в двух филиалах с точки зрения реализации технологий и подходов Школы РЕСО в Москве. Как Вы думаете, почему
системы обучения в двух филиалах значительно отличаются от
обучения в Школе РЕСО головного офиса?
2. Существует ли, на Ваш взгляд, необходимость в создании объединенной школы в г. Санкт-Петербурге? Если да, то почему? Если
нет, то почему?
3. Предложите основные шаги, которые необходимо сделать для
создания единой школы в г. Санкт-Петербурге.
4. Предположите, с какими проблемами может столкнуться руководство двух филиалов при создании единой школы.
236
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
М. О. Латуха
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ:
ОПЫТ КОМПАНИИ «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
КЕЙС (Б). СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
ОБЪЕДИНЕННОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
???? ????????? ?????????? ????????? ??????? ?? ???????? ???????????? ????? ?????????? ????????? ??????? ? ?. ?????-??????????.
???????? ?? ???????????? ???? ????????? ????? ? ?????? ?? ?????????? ??????? ????????, ???????? ??????? ???????????? ???????????? ??????? ??? ??????????, ???? ? ????? ?? ???????? ?????
??? ???? ????????. ? ???????? ????????????????? ?????? ???? ???????? ? ?. ?????-?????????? ????????? ?????? ? ????????, ? ??????? ??????????? ??????????? ???? ???????? ? ??????????? ?????
??? ?????????? ????????? ???????.
В январе 2006 г. начался первый этап создания объединенной Школы РЕСО в Санкт-Петербурге. Работа в этом направлении была организована руководством Северо-Западного управления по следующим
направлениям:
? назначение директора школы;
? подбор тренерского состава;
? определение основных программ, которые должны реализовываться в школе, и направлений деятельности;
? составление расписания на ближайшие полгода.
Директором школы был назначен сотрудник СЗРЦ, который ранее
занимал должность менеджера по персоналу и занимался рекрутингом
новых агентов. В его обязанности входило администрирование процесса
обучения. Кроме того, по собственной инициативе он начал обучаться
техникам продаж и пробовал преподавать их слушателям.
Автор выражают благодарность и признательность директору филиала ОСАО
«РЕСО-Гарантия» в г. Санкт-Петербурге Дмитрию Владимировичу Большакову и
заместителю директора по персоналу Анне Юрьевне Вербе за предоставленную
информацию, помощь и поддержку при написании кейса.
237
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Рассматривался вопрос о «передаче» тренера филиала в г. СанктПетербурге в структуру школы, однако он отказался, мотивируя это
тем, что привык работать в существующей команде, а также тем, что
определенные направления по работе с агентской сетью все равно необходимо выполнять на базе филиала, а не в школе. Руководство филиала поддержало такую позицию.
Вторым этапом создания объединенной школы стал подбор тренерского состава. Определенных критериев для отбора тренеров не было,
кроме того, информация о процессе отбора и его результатах, как правило, не предоставлялась. Решение о найме того или иного кандидата
принимала заместитель директора по маркетингу СЗРЦ1. Один тренер,
принятый на работу в школу, был рекомендован лично директором
школы, второй приехал работать в Санкт-Петербург из ЦПП Москвы,
где он проходил полугодовую стажировку в Школе РЕСО в Москве.
Чуть позже был нанят менеджер по рекрутингу, в чьи обязанности вошло привлечение и отбор страховых агентов.
Однако ни один из агентов, прошедших собеседование в школе,
не был принят на работу в филиал в г. Санкт-Петербурге, все агенты
распределялись в СЗРЦ. Филиал в г. Санкт-Петербурге по-прежнему занимался рекрутингом и направлял подходящих кандидатов на экспресскурсы в школе.
Часто в школе происходила путаница ? пришедшие от филиала
агенты распределялись в агентства СЗРЦ, в случае обнаружения таких
фактов ситуация исправлялась. При составлении расписания долгая
дискуссия велась по поводу того, какое время обучения будет более
приемлемым для экспресс-курсов: утреннее (как в Москве) или же вечернее (как и было в двух филиалах).
В конце концов было принято решение о том, чтобы чередовать
время занятий, таким образом, в лексикон сотрудников школы вошли
два термина ? «дневной экспресс» и «вечерний экспресс». Экспресскурсы проводились 1 раз в месяц продолжительностью 14 дней. Расписание экспресс-курсов представлено в приложении. При составлении
расписания на первые полгода работы школы основной акцент был сделан на заполняемость помещений, т. е. идея заключалась в том, что помещение для тренингов и лекционный зал не должны пустовать. После
долгих переговоров с руководителями двух филиалов первые экспресскурсы прошли в феврале 2006 г.
Период становления школы занял более полугода. За это время была проведена большая работа по созданию системы администрирования
и содержательному наполнению занятий. Постоянно с периодичностью
один раз в две недели проводились совещания по решению проблем,
связанных с функционированием школы в Санкт-Петербурге. В совещаниях принимали участие директор школы, руководитель Северо1
В СЗРЦ функции по развитию агентской сети были возложены на заместителя директора филиала по маркетингу.
238
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
Западного управления, тренер и заместитель директора по персоналу
филиала в г. Санкт-Петербурге, заместитель директора по маркетингу
СЗРЦ.
Обсуждаемые вопросы касались согласования времени проведения
занятий, утверждения состава лекторов (лекторы двух филиалов по
очереди вели занятия), проблем, связанных с согласованием взаимодействия двух филиалов ? ответственность за информирование участников,
контроль за посещаемостью, утверждение содержания занятий. Как
правило, такие совещания были мало результативны, поскольку филиалы отстаивали собственную позицию, касающуюся организации работы
школы с учетом собственного опыта. Обсуждение проблем, связанных с
функционированием объединенной школы, происходило на совещаниях
с руководителем Северо-Западного управления.
На очередном совещании по вопросам работы школы с руководителем Северо-Западного управления в феврале 2006 г. заместитель
директора по персоналу филиала в г. Санкт-Петербурге высказала свою
позицию:
«Часто возникают сложности при составлении расписания, согласовании тематики занятий и так далее. Нередко приходится
убеждать руководство школы в необходимости проведения занятий по новым продуктам, а также по тем продуктам, где появились новые правила и методика страхования. Не решен вопрос
о единой методике преподавания продуктов. Другой важный
аспект ? уровень квалификации тренерского состава. Многие
слушатели высказывают свое недовольство качеством преподавания, неумением тренеров работать с аудиторией. Тренеры работают по разным методикам, которые не всегда или не полностью
соответствуют методикам, полученным нами из Москвы, и часто
противоречат друг другу. К сожалению, пока мы еще не имеем
той школы, которую хотелось бы иметь».
Руководитель Северо-Западного управления после некоторого молчания, ответил:
«Ты же прекрасно понимаешь, что первые месяцы работы школы
носят притирочный характер, мальчики учатся работать, и это
нормально. Конечно, у них не все получается, но они очень стараются, мы должны дать им время. Скажи спасибо, что в Школе
хоть что-то происходит, нам удалось заполнить лекционный зал
и тренинговую. Хватит критиковать, лучше бы включилась в процесс и помогла».
«Помогла в чем?» ? в воздухе повис вопрос, который, как и многие, остался без ответа.
В июне 2006 г. школа начала реализовывать программу подготовки
менеджеров ? стандарт менеджера. Первые занятия были посвящены
планированию, мотивации, организации работы в менеджерских группах, обучению менеджеров техникам продаж, обучению системе планирования, работе с формами «Жизненный план», «План управления
клиентской базой». На занятия приглашались как уже работающие
239
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
менеджеры, так и кандидаты в менеджеры. Занятия проводились регулярно, раз в месяц.
Одна из проблем заключалась в том, что слушатели недостаточно
активно посещали такие занятия. Часто менеджеры говорили, что если раньше занятия были на площадке филиала (что было удобно), то
сейчас необходимо ехать на другой конец города, что требует определенных финансовых расходов и большого количества времени. Кроме
этого, многие слушатели говорили, что новых знаний на этих занятиях
они не получают, поскольку практически тому же обучались на базе
собственного филиала.
Параллельно с экспресс-курсами были открыты курсы повышения
квалификации с периодичностью обучения один раз в квартал. Курсы
повышения квалификации проводились в течение двух недель и включали следующие направления:
? углубленное изучение различных страховых продуктов;
? информирование об изменениях в правилах и тарифах по тому
или иному страховому продукту.
Курсы повышения квалификации читались лекторами двух филиалов по очереди. Школа готовила методические материалы для слушателей. Как правило, информация предоставлялась кураторами СЗРЦ.
Кураторам филиала в г. Санкт-Петербурге предлагалось использовать в
обучении методики, которые были описаны в методических материалах.
Контроль за соблюдением единой формы преподавания не велся. Определенные стандарты для преподавателей не были разработаны.
После очередного совещания заместитель директора по персоналу
санкт-петербургского филиала приняла решение об информировании
руководства в головном офисе в Москве о тех проблемах, которые возникают при организации работы школы. Это случилось после того,
как директор школы забыл проинформировать филиал об изменении
времени проведения занятий на курсах повышения квалификации. Сотрудники агентств Ленинградской области приехали в школу к 10.00 и
узнали, что время проведения занятий изменилось на 16.30.
Руководством в Москве была получена служебная записка следующего содержания:
Уважаемый И. Е.!
С одной стороны, не хочется погружаться в мелочи, т.к. их можно
было бы отнести к техническим сбоям, которые присущи периоду
формирования любой новой структуры, (хотя и их можно в большинстве случаев избежать, учитывая имеющийся опыт двух школ
в СПб), но они становятся системными, т. е. стилем работы. Нам
значительную часть рабочего времени приходится тратить на повторные согласования, изменения, уточнения, оповещения и т. д.
вместо того, чтобы заниматься развитием.
Мы полагали, что, передав на первых порах хотя бы техническую
часть в школу, мы получим возможность заниматься другими вопросами развития сети более плотно, однако?
240
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
Самый последний пример ? 7.06.2006 начались курсы повышения квалификации, однако 7.06.2006 мы имеем несколько
вариантов несогласованных расписаний. Лекторы не знают, что
через 2?3 дня они читают лекцию, и даже темы окончательно не
утверждены. У нас с этими вопросами справлялся обычный средний менеджер по персоналу, которая в том числе и проводила
лично набор в школу, контролировала обновление раздаточных
материалов (против 4-х сотрудников школы), и это при том, что
она ведет кадровое делопроизводство и набор персонала на
технические позиции.
С составлением расписания есть и другие проблемы. Например,
я считаю, что ОСАГО надо давать в последнюю очередь, но убедить в этом ни одного сотрудника школы мне не удалось, мои
аргументы признаются незначимыми.
В предыдущий КПК вообще забыли включить автострахование,
хотя изменения есть регулярно, а ДМС просто отказывались
включать, ссылаясь на мнение отдела ДМС СЗРЦ. Я вынуждена
была сама звонить в СЗРЦ медикам, чтобы выяснить, так ли
это. Естественно, выяснилось, что медики считают проведение
семинара крайне необходимым. При этом мне стоило определенного труда настоять на включении этих двух семинаров в
КПК. Сейчас повторяется та же ситуация с продуктом «РЕСОПредприниматель».
Сейчас же мы большим и дружным коллективом управленцев
на совещании рассказываем директору школы, каким образом
можно проводить регистрацию слушателей так, чтобы иметь достоверную информацию о посещаемости. На мой взгляд, то, что
мы сейчас имеем, ? это просто результат слабого администрирования.
Теперь о более серьезном. Я считаю, что «свободных» агентов
у нас нет, если ты работаешь в компании, то обязан выполнять
все ее требования. Если мы считаем необходимым какое-либо
обучение, то требуем, чтобы агент его прошел. Наша задача ? направить агента в школу, в том числе используя (куда
же деваться) и административные методы воздействия. Задача
школы ? качественно обучить.
Руководитель школы не согласен с моей позицией. Он считает,
что обучение ? дело добровольное, мотивируя это тем, что с
теми, кто не готов учиться, трудно работать. Да, трудно. Надо
уметь снимать сопротивление, устанавливать контакт, работать с
возражениями, увлекать, т. е. делать именно то, чему ты должен
научить слушателей. Но тренер объявляет, что тот, кто не хочет,
может не приходить.
После этого те, кто не очень хочет, с удовольствием «сливаются»,
а те, кто хотели, пишут мне «служебки» с просьбой освободить
их от курса, т. к. там «преподаватель тянет время», «нет контакта с аудиторией», «занятия, в основном, состоят из прочтения
раздаточного материала» и т. д. Мы попытались получить информацию от директора школы о квалификации и опыте работы
тренера школы, (считаю, что филиал как заказчик обучения имеет
полное право знать это). Мне было сказано, что мне это знать
не надо, а резюме тренера было утверждено в Москве.
На этой же встрече меня ждало еще одно потрясающее открытие. Когда я спросила о том, почему на семинаре по технике
241
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
продаж ДМС с обзором рынка ДМС города и наших преимуществ, подготовленным нашим специалистом по запросу агентской сети, отсутствовали продавцы из СЗРЦ, хотя я настаивала
на том, чтобы информация об этом семинаре появилась в открытом расписании, мне было сообщено, что между отделами ДМС
двух филиалов существуют серьезные трения и разногласия в
подходах, и поэтому он принял решение, что семинары по ДМС
будут проводиться отдельно по филиалам?..Немая сцена?.
Не буду описывать реакцию руководителей отделов ДМС филиалов, когда они об этом узнали?
Отдельная тема-вопрос коммуникации с филиалом. Я настаиваю,
что вся информация о мероприятиях в школе должна идти через
нас, однако руководитель школы, кивая головой, продолжает регулярные рассылки в агентства (причем выборочно, и логика выборки мне непонятна), звонки лекторам и т. д., что я расцениваю
как попытки исключить меня из процесса обучения и развития
агентской сети нашего филиала. При этом более всего удручает
проговариваемая позиция, что школа кое-как работает, какое-то
движение есть и не надо критиковать. Возможно, мы страдаем
перфекционизмом, но нам бы хотелось, чтобы школа работала на
результат, а не на процесс, особенно такой вязкий.
Это не все, что у меня накопилось, но не знаю, имеет ли смысл
так вас загружать.
Служебная записка осталась без ответа.
После полугода функционирования объединенной школы в ней реализовывались следующие программы: экспресс-курсы для новых агентов,
курсы повышения квалификации по продуктам, стандарт менеджера,
базовый курс по тренингам продаж. Формирование групп на обучение
происходило в филиале на основании диагностики потребности в том или
ином виде обучения. Все агентства старались регулярно направлять своих
сотрудников на различные программы обучения, реализуемые в школе.
Летом 2006 г. была проведена специальная программа для агентств
Ленобласти: в течение двух дней тренер школы по настоянию руководства филиала в г. Санкт-Петербурге вел тренинг продаж на площадке
агентства, что позволило участникам активно включиться и пройти необходимое обучение, так как зачастую агентства, расположенные далеко
от города, не имеют возможности обучаться в школе в тренинговом
режиме (несколько дней подряд по 6?8 часов).
В отчете о системе обучения для Москвы руководством СевероЗападного управления в августе 2006 г. было отмечено следующее:
«Непрерывная система обучения новых агентов и повышения квалификации уже работающих, характерная для «РЕСО-Гарантии»
по всей стране, в Санкт-Петербурге была реализована вначале
по отдельности в каждом из продающих подразделений ? филиалах СЗРЦ и филиале в Санкт-Петербурге, а после создания
Регионального управления эта же система была перенесена на
новую площадку. Практически каждую неделю проходили различные обучающие семинары для новых групп агентов, обучающие
тренинги для растущих и уже состоявшихся агентов.
242
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
Помимо собственного штата тренеров, в основном персонала,
организующего и проводящего учебные программы, были привлечены практики из обоих филиалов, руководители, кураторы
менеджеры Центров обслуживания клиентов (ЦОК). В петербургскую школу уже в качестве выступающих приезжали и менеджеры
по продуктам из головного офиса в Москве.
Кроме того, было внедрено ноу-хау петербургской Школы РЕСО ? выездные семинары в регионе, в областных агентствах,
расположенных иногда на значительном (от 100 до 250 км) расстоянии от Санкт-Петербурга.
Единые стандарты обучения, единое качество знаний у обучаемых, а следовательно, и единые навыки в продажах страховых
продуктов РЕСО ? это было главным результатом первого года
работы единой Школы РЕСО в Санкт-Петербурге и Ленобласти.
Кроме того, территория деятельности этой школы начинала выходить (распространяться) за пределы Санкт-Петербурга и Ленобласти ? дальше на Северо-Запад.
ЦОК филиалов принимало активное участие в реализации
программ обучения, кураторы читали курсы по продуктам на
экспресс-курсах и курсах повышения квалификации. Руководители ЦОК вели курсы по добровольному страхованию автотранспорта.
Через полгода работы школы нами была внедрена система
оценки преподавателей по 5-балльной шкале. Преподаватели
филиалов имеют оценки 4,7 и выше, что подтверждает высокий
уровень всех специалистов ЦОК санкт-петербургского филиала».
243
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Приложение
Утверждено
Директор Северо-Западного управления
ОСАО «РЕСО-Гарантия»
Программа обучения агентов-стажеров, группа № 506
«Основы страхования»
Лекционный зал
5 сентября ? 21 сентября 2006 г.
Дата
Время
Тема занятия
Преподаватели
5
вторник
16.30 ?
20.00
Вводное занятие:
информация о компании,
обзор страхового рынка
6
среда
16.30 ?
20.00
История страхования,
основные понятия и
Директор школы РЕСО
термины, виды страхования
7
четверг
16.30 ?
20.00
Добровольное медицинское
Начальник отдела ДМС
страхование
8
пятница
16.30 ?
20.00
Страхование выезжающих
за рубеж
Менеджер отдела
выезжающих за границу
(филиал, г. Санкт-Петербург)
11
понедельник
16.30 ?
20.00
Страхование имущества
физических лиц ДАЧИ
Менеджер-куратор
(филиал, г. Санкт-Петербург)
12
вторник
16.30 ?
20.00
Страхование имущества
физических лиц КВАРТИРЫ
Менеджер-куратор
(филиал, г. Санкт-Петербург)
13
среда
16.30 ?
20.00
Добровольное страхование
автогражданской
ответственности.
Страхование
автотранспорта
Руководитель ЦОК
(филиал, г. Санкт-Петербург)
14
четверг
16.30 ?
20.00
Обязательное страхование
автогражданской
ответственности
Менеджер-куратор
(филиал, г. Санкт-Петербург)
15
пятница
16.30 ?
20.00
Страхование
от несчастного случая
Менеджер-куратор
(филиал, г. Санкт-Петербург)
18
понедельник
16.30 ?
20.00
Техника продаж
физическим лицам
Тренер школы РЕСО
19
вторник
16.30 ?
20.00
Техника продаж
физическим лицам
Тренер школы РЕСО
20
среда
16.30 ?
20.00
Техника продаж
физическим лицам
Тренер школы РЕСО
21
четверг
16.30 ?
20.00
Техника продаж
физическим лицам
Тренер школы РЕСО
244
Заместитель директора
филиала СЗРЦ по
маркетингу
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ? ???????? ????????? ? ????????? ???????: ???? ???????? «????-????????»
Утверждено
Директор Северо-Западного управления
ОСАО «РЕСО-Гарантия»
Курсы повышения квалификации
Лекционный зал
06 июня ? 29 июня 2006 г.
Дата
Время
Тема занятия
Преподаватель
06.06.06
вторник
17.00 ?
20.00
Страхование
ответственности
Старший андеррайтер ЦОК
СЗРЦ
07.06.06
среда
17.00 ?
20.00
Накопительное страхование Начальник отдела
жизни
накопительного страхования
08.06.06
четверг
17.00 ?
20.00
Страхование грузов
Андеррайтер ЦОК
(филиал в СПб)
13.06.06
вторник
17.00 ?
20.00
Правовые основы
страхования
Начальник
отдела
Ведущий
юрисконсульт
правового
(филиал в СПб) обеспечения
СЗУ
14.06.06
среда
17.00 ?
20.00
Страхование
автотранспорта
Заместитель директора ЦОК
филиала СЗРЦ
15.06.06
четверг
17.00 ?
20.00
Добровольное медицинское Начальник отдела продаж страстрахование
ховых продуктов ДМС СЗРЦ
20.06.06
вторник
17.00 ?
20.00
Страхование от несчастного
Старший андеррайтер ЦОК
случая
21.06.06
среда
17.00 ?
20.00
Страхование технических
рисков
Менеджер-куратор (филиал в
СПб)
22.06.06
четверг
17.00 ?
20.00
Технология урегулирования
претензий по имуществу и
автотранспорту
Начальник
экспертного
отдела СЗРЦ
Эксперт по выплатам
филиала в СПб
27.06.06
вторник
17.00 ?
20.00
Страхование имущества
физических лиц
Старший андеррайтер ЦОК
СЗРЦ
28.06.06
среда
17.00 ?
20.00
Страхование имущества
юридических лиц:
мини-индустрия
Старший андеррайтер ЦОК
СЗРЦ
29.06.06
четверг
17.00 ?
20.00
Титульное страхование
Кредитование
Ипотека
Ведущий менеджер
(филиал в СПб)
30.06.06
пятница
10.00 ?
13.00
Продукт
«РЕСО-Предприниматель»
Менеджер-куратор
(филиал в СПб)
Руководство
Центра
выплат
245
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите и сформулируйте проблемы (а также их причины), которые возникли при функционировании объединенной школы.
2. Оцените содержание программ, предлагаемых объединенной
школой с точки зрения их соответствия технологиям и методом
обучения, реализуемых Школой РЕСО в Москве.
3. Предложите альтернативный вариант создания школы, который
бы сводил к минимуму проблемы в двух филиалах.
246
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
М. О. Латуха, А. Д. Чанько
СОЗДАНИЕ
КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
КОМПАНИИ «ИЛИМ ПАЛП»
???? ????????? ??????? ???????? ?????????????? ????????????
? ??????? ?????????? ???????????? ????????. ??? ??????????
????????? ?????????????? ????????????, ?????????? ?? ????????
????????? ?????????????? ????????, ???????????? ???????????
????????????? ??????????????? ??????? ???????? ? ???????? ????????? ? ? ????? ???????, ? ????????????? ?????????????? ??????????????? ???????? ? ? ?????? ???????. ? ????? ???????????
?????, ????????? ? ???????? ?????????? ????????? ?????????????? ????????????.
В начале 2003 г., выступая с программой действий перед высшими
управленцами компании «Илим Палп», член Совета директоров Борис
Зингаревич говорил, в частности, о том, что финальной целью преобразований должно стать удвоение EBITDA1 (в фонетической транскрипции ? «ебида») в течение ближайших пяти лет.
Слушатели молчали, не возражали. Позже в кулуарах один из них
выразил общую реакцию: «Может, мы многого и не поняли, но всетаки нецензурно выражаться на совещаниях не принято».
Стало очевидным, что прежде чем менеджмент компании поймет и
сделает то, что требуют реалии времени, чего от него ждет и к чему
подталкивает Совет директоров, нужно, чтобы руководители предприятий, входящих в холдинг, как минимум научились понимать управленческие задачи и говорить на одном бизнес-языке.
Авторы выражают глубокую признательность менеджерам компании ? главному административному директору Ю. В. Масиянскому и директору по связям
с общественностью Е. А. Конновой ? за содействие в сборе информации и подготовке материалов кейса.
1
EBITDA ? Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization ?
показатель прибыли компании до вычета налога на прибыль, начисленных процентов по кредитам и амортизации.
247
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Предпосылки реформирования системы
корпоративного обучения
Летом 2003 г. Совет директоров крупнейшей российской компании
«Илим Палп» принял решение о начале структурных преобразований.
Этап экстенсивного развития компании, центральной частью которого
было расширение за счет приобретения целлюлозно-бумажных комбинатов, близился к концу. Становилось все более очевидным, что характерные национальные преимущества, связанные с относительно дешевыми
сырьевыми ресурсами, рано или поздно иссякнут и для сохранения
позиций на основных рынках компании жизненно важно стать конкурентоспособной в глобальном смысле.
Для компании это означало необходимость консолидации, изменения модели управления бизнесом, отказа от непрофильных активов,
резкого снижения численности и одновременно изменения качества
персонала, но главное ? требовался быстрый переход от «советских»
и «постсоветских» технологий и практик управления к современным и
самым передовым. Однако осознание руководством компании жесткой
необходимости реформ еще не означало принятия этого курса всеми
сотрудниками. Несмотря на принимаемые решения и действия топменеджмента, на начальном этапе их призывы, приказы и распоряжения, касающиеся реформирования, встречали, как правило, полное
непонимание управляющих производствами.
Компания нуждалась в реформировании. Планируемые руководством изменения касались прежде всего системы управления. Изменялась модель управления бизнесом (переход от географического принципа
управления предприятиями к принципу продуктовому), разворачивались
процессы реструктуризации и консолидации, привлекались к переговорам потенциальные стратегические инвесторы, требовалась трансформация роли корпоративного центра, изменение структуры управления на
местах.
Тогда же в начале реформ стала все сильнее ощущаться нехватка
компетентных менеджеров высшего и среднего звена в регионах, где
большинство руководящих должностей занимали люди, не имеющие
специальной подготовки и современных знаний в области менеджмента.
Ситуация осложнялась тем, что многие из них были предпенсионного
возраста. При этом относительно молодые работники проявляли большой
скепсис по отношению к декларациям и призывам руководства. «Разве
от нас что-то зависит?» ? можно было слышать от многих из них.
Руководители компании начали серьезное обсуждение того, как
следует изменить или обновить систему обучения или мотивации сотрудников, чтобы с помощью специальных программ расширить число
«вовлеченных» и обеспечить возможности диалога с «небезразличными».
Начали дискутироваться различные варианты повышения лидерского
потенциала компании, т. е. не только выявления наиболее талантливых
и мотивированных сотрудников, но и создания мощной мотивации к
248
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
изменениям у тех, кто до этого времени, возможно, был и не очень
заметен, но от чьей поддержки сейчас зависела судьба предстоящих
реформ. Стало понятно, что компания нуждается в площадке для диалога, что необходимо добиться взаимопонимания между теми, кто уже
осознал необходимость перемен, и теми, кому еще только предстояло
задуматься об этом.
Компания «Илим Палп» и ее предприятия
Компания была основана 30 апреля в 1992 г. и к 2003 г. являлась
крупнейшей вертикально интегрированной корпорацией в российской
лесной промышленности. Начав свой путь как экспортер целлюлознобумажной продукции, «Илим Палп» за 14 лет стала лидером отрасли и
одной из наиболее динамично развивающихся компаний России.
В группу входили четыре самых мощных отечественных комбината, производившие 25% тарного картона, 66% коробочного картона и
60% товарной целлюлозы, произведенных в стране в целом. Компания
находилась на 14 месте в рейтинге основных работодателей страны.
Численность персонала предприятий компании составляла 42 000 человек. В 2003 г. «Илим Палп» входил в число 20 крупнейших в Европе
лесопромышленных компаний по объему продаж и производству бумаги и картона. Предприятия компании располагались в Ленинградской
(пос. Коммунар), Архангельской (г. Коряжма) и Иркутской областях
(г. Братск, г. Усть-Илимск). Центральный офис находился в СанктПетербурге. Также «Илим Палп» имел представительства в Москве,
Архангельске, Иркутске и Пекине (Китай). Все целлюлозно-бумажные
предприятия корпорации имели сертификаты ISO 9001, ISO 14001 и
OHSAS 18001.
Подробная информация о структуре компании представлена в приложении 1.
Первоначально компания специализировалась на продаже продукции Усть-Илимского и Котласского комбинатов. В период 1988?1994 гг.
в связи со структурной перестройкой российской экономики в лесной
отрасли сложилась неблагоприятная ситуация: производство целлюлозы
сократилось в 2,6 раза (больше, чем во время Великой Отечественной
войны). Понимая, что стабильность и эффективность бизнеса зависят от
степени консолидации производственных процессов, был взят курс на
создание единой вертикально интегрированной структуры ? от производства сырья до сбыта конечной продукции.
В 1995 г. государство выставило на приватизационные торги 20%-й пакет акций Котласского ЦБК. Хорошо изучив комбинат за время сотрудничества, руководство компании приняло решение о покупке пакета.
Вскоре компания стала крупнейшим акционером комбината. В том же
году компания «Илим Палп» начала покупать леспромхозы для обеспечения КЦБК качественным сырьем. К концу 2003 г. холдинг «Илим
Палп» занимал 1-е место в Европе и 6-е место в мире по запасам лес249
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
ных ресурсов и лесозаготовке (7,5 млн м3); 4-е место в Европе и 9-е в
мире по производству товарной целлюлозы; при этом производил 60%
товарной целлюлозы, 25% тарного картона и 66% общего объема коробочного картона России. На предприятиях компании в 2005 г. было
произведено свыше 2,461 млн тонн продукции, которая экспортировалась более чем в 50 стран Европы, Ближнего Востока и Юго-Восточной
Азии.
Реализуя принятую стратегию по наращиванию производственных
мощностей, в 1996 г. компания «Илим Палп» приобрела 55% акций
Санкт-Петербургского картонно-полиграфического комбината. Следующим шагом в этом направлении стало приобретение в 1997 г. контрольного пакета акций Братского ЛПК. В 2000 г. было завершено формирование вертикально интегрированной лесопромышленной корпорации
с единой системой управления. Вхождение в состав «Илим Палп» в
2002 г. Усть-Илимского ЛПК сделало компанию крупнейшей лесопромышленной корпорацией России и значительно укрепило ее позиции на
мировом рынке.
После объединения всех производственных мощностей в рамках единой вертикально интегрированной структуры корпорации «Илим Палп»
удалось добиться постоянного роста производства, превышающего средние показатели по отрасли. Все предприятия корпорации работали с
полным использованием имеющихся мощностей. Объем производства по
итогам 2000 г. составил 1,6 млн тонн, а в 2005 г. объем увеличился до
2,52 млн тонн. Общая характеристика лесопромышленной отрасли представлена в приложении 2.
Система обучения на момент начала реформ
По состоянию на конец 2003 г. на каждом комбинате компании
работали учебные центры по повышению квалификации и обучению
сотрудников непосредственно в регионах. Эти центры реализовывали и
организовывали проведение трех видов обучающих программ на каждом
комбинате холдинга.
Техническое обучение включало программы, проведение которых
предписывалось Правилами Ростехнадзора России (инструктажи по
технике безопасности, допуски для электриков, сварщиков и т. п.). Целями технического обучения являлись обеспечение норм безопасности
труда и выполнение требований государственных регулирующих (контролирующих) органов. Обучение носило обязательный характер для
соответствующих категорий сотрудников и проводилось в соответствии
с требованиями государственных органов, осуществляющих контроль
безопасности условий труда. Отдел управления персоналом на каждом
из производств автономно планировал бюджет и сроки обучения в соответствии с нормативами, установленными государственными органами.
Индивидуальное внешнее обучение представляло собой обучение
сотрудников (или группы сотрудников) вне компании по адресному
250
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
запросу. Такое обучение подразумевало выезд сотрудников компании
на внешние семинары, тренинги и конференции. Так обеспечивалось
представительство на региональных и общероссийских обучающих мероприятиях (семинарах, конференциях) для бенчмаркинга, мониторинга
ситуации в отрасли, укрепления и поддержания имиджа компании.
Линейные менеджеры на местах собирали заявки и формировали планы
на определенный период, которые утверждал директор соответствующего
регионального филиала. Далее региональное подразделение по обучению
организовывало поездки согласно утвержденному графику. Сертификаты
и дипломы о прохождении обучения, выданные внешними обучающими
организациями, свидетельствовали об усвоении сотрудником определенных знаний и навыков.
Семинары по функциональным направлениям (регулярные совещания) были направлены на обучение представителей одного функционала
из предприятий разных регионов (подразделения УП, производство (различные направления), финансисты и т. п.). Целями таких совещаний
являлись: формирование единой концепции работы службы в географически диверсифицированной компании; повышение среднего уровня
компетенции сотрудников по функциональным направлениям по производствам; выработка общего видения проблем и методов их разрешения.
Инициатором такого обучения обычно выступал руководитель одного
из функциональных направлений регионального предприятия или центральный офис. Организаторами таких встреч являлись сотрудники
функционального направления и/или отдел управления персоналом
предприятия-инициатора при методологической поддержке центрального
отдела.
Создание Корпоративного университета
В результате самостоятельных поисков, многочасовых обсуждений,
дискуссий, консультаций и бенчмаркинга идеи расширения «кругов»
обучения и двустороннего диалога к концу 2003 г. оформились в крупный проект, получивший название «Корпоративный университет ?Илим
Палп?». Одной из важнейших составляющих его деятельности было
признано внедрение идеологии и политики корпорации, формирование
единой корпоративной культуры на всех уровнях корпорации и на всех
ее предприятиях, развитие предпринимательского потенциала компании. Исходя из основных стратегических приоритетов корпорации Корпоративный университет был призван осуществлять политику компании
в области подготовки персонала, ориентируясь на повышение эффективности бизнеса, повышение его прибыльности и капитализации. Таким
образом, компания приняла решение заниматься подготовкой собственных управленческих кадров.
Цели и задачи Корпоративного университета
Одной из главных задач создания Корпоративного университета
стало формирование и развитие потенциальных управленцев. Руко251
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
водство компании определило следующие цели в отношении развития
управленческого потенциала:
1. Подготовка управленческого аппарата (топ-менеджеров корпорации, включая Совет директоров) к пониманию и использованию
новых методов управления корпорацией в целом, направленных
на рост стоимости (переход к управлению по бизнес-единицам,
система стратегического планирования, современные технологии
бюджетирования и контроля).
2. Подготовка руководителей бизнес-единиц к новым условиям
хозяйствования (переход от руководства производственными подразделениями к руководству самостоятельными бизнес-единицами в условиях рыночных отношений ? квалификация «предпринимателей»).
3. Формирование кадрового резерва ? подготовка профессиональных менеджеров (молодых, энергичных, грамотных, лояльных
по отношению к организации) для руководства бизнесами в
регионах.
Помимо этого компания решила продолжить обучение значительного числа технических сп??циалистов и рабочих по множеству как
уже существующих, так и новых программ, а также централизовать
управление ими. Такая централизация управления обучением под эгидой Корпоративного университета, на взгляд руководителей компании,
должна была позволить в значительной степени повысить его качество
за счет более высокой конгруэнтности программ и требуемых навыков,
а также снизить издержки.
Создание общего видения, определение стратегических приоритетов
компании и первый набор в университет происходили параллельно.
От появления идеи до первой сессии первой программы прошло пять
месяцев, которые вобрали в себя формирование «ударной» кроссфункциональной команды проекта, изучение опыта университетов других
компаний, интенсивные консультации с преподавателями бизнес-школ,
трехступенчатый отбор и оценку первых слушателей из нескольких сотен кандидатов, выбор тренеров и преподавателей на программы.
Все это компания делала впервые. Команда проекта стала, по сути,
первым звеном в цепи перемен. На старте в качестве главной задачи
воспринимались не сами по себе знания и навыки, а создание «моды на
перемены». «Ваша задача ? научиться сомневаться в очевидном, ставить себе недостижимые на первый взгляд планки и брать их», ? эти
слова Бориса Зингаревича, обращенные к слушателям программ и прозвучавшие в период открытия проекта «Корпоративный университет»,
стали лейтмотивом первого года существования проекта. Реакция сотрудников была неоднозначна: от «Кому это надо?» до «Я обязательно
буду слушателем на будущий год!».
Сами слушатели первого года вольно или невольно подталкивали
процесс формирования стратегии своими вопросами, сомнениями, спора252
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
ми и скептическими замечаниями. Так возникали новые для компании
формы взаимодействия инициаторов реформ ? акционеров компании и
команды университета ? с региональными менеджерами по персоналу
и слушателями, которым предстояло реализовывать конкретные задачи
на комбинатах.
Таким образом, Корпоративный университет изначально формировался как координационный центр обучения компании. Стратегическая
цель деятельности Корпоративного университета была определена как
обеспечение не только текущих потребностей корпорации в трудовых
ресурсах необходимого качества, но и, что более важно, как «работа на
опережение». Под этим подразумевалась комплексная и системная подготовка управленческих кадров в соответствии с потребностями технологического перевооружения производства и бизнеса в целом, освоения
новых видов продукции и новых рынков, нововведений в управленческой сфере.
В процессе создания Корпоративного университета руководством
и службами управления персоналом и PR компании были определены
следующие задачи:
? Создание и публикация корпоративной стратегии развития, видения, ценностей.
? Анализ существующих сфер ответственности и управленческих
практик руководителей и того, что ожидается от них в перспективе (в новых условиях) для формирования программ обучения.
? Анализ компетенций. Анкетирование, интервью с руководителями.
? Оценка действующих руководителей, их потенциала и отбор кадрового резерва.
? Разработка стратегии и политики в отношении карьерного роста
в компании (для мотивации и наиболее эффективного использования менеджеров после прохождения учебы).
? Создание концепции и организация структуры корпоративного
университета, разработка бюджета.
? Поиск партнеров и организация работы с компаниями ? внешними провайдерами обучения, предоставляющими образовательные и консалтинговые услуги (бизнес-школы, тренинговые и
консалтинговые компании, базирующиеся или имеющие представительства в Санкт-Петербурге и Москве).
? Разработка программ обучения, курсов, прием на работу тренеров и специалистов по обучению персонала.
Структура управления Корпоративного университета
Для осуществления всех направлений деятельности и решения
различных категорий задач проекта «Корпоративный университет» в
центральном офисе холдинга была сформирована самостоятельная организационная структура (приложение 3).
253
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Университетом управлял Совет, возглавляемый председателем (одним из членов Совета директоров компании). В Совет университета входили ключевые руководители корпорации, а также внешний специалист
в области развития руководителей (консультант). Совет утверждал план
работы на год, содержание программ, состав участников программ подготовки менеджмента и кадрового резерва, определял темы учебных
проектов, оценивал реализацию программ и результаты каждого участника, а также принимал решение об их дальнейшем продвижении и
развитии.
Текущую административную работу по управлению университетом
вел его директор ? один из высших менеджеров корпорации. В приложениях 3 и 4 представлены действующие организационная и функциональная структуры Корпоративного университета. Рабочая группа
курировала все ключевые организационные вопросы, связанные с корпоративным обучением.
Факультеты и целевые группы Корпоративного университета
В рамках Корпоративного университета был сделан акцент на развитие следующих категорий сотрудников компании: членов Совета директоров, топ-менеджмента, кадрового резерва топ-менеджмента, среднего
менеджмента, базового (линейного) менеджмента, сотрудников-носителей
know-how, сотрудников базовых профессий целлюлозно-бумажных предприятий корпорации «Илим Палп». В связи с этим Корпоративный университет рассматривался руководством холдинга как один из ключевых
элементов осуществления политики Совета директоров, как инструмент
подготовки и проведения изменений, механизм управления развитием
компании, обеспечивающим ее совершенствование.
Концепция «Корпоративного университета ?Илим Палп?» подразумевала параллельную работу нескольких факультетов, ориентированных
на обучение различных категорий и групп сотрудников. Такая концепция и задачи факультетов определялись руководством университета
в диалоге с инициаторами его создания. Таким образом, начали свою
работу четыре факультета:
1. Факультет членов Совета директоров и топ-менеджеров, основной
задачей которого являлось развитие компетенций в области стратегического планирования, создание согласованного видения и
единого описания настоящего и желаемого будущего компании.
2. Факультет «Корпоративный предприниматель», или «миниМВА». Его работа была направлена на выявление и развитие
предпринимательского потенциала менеджеров и сотрудников,
которые могли бы взять на себя ответственность за развитие отдельных бизнесов и сервисов корпорации.
3. Факультет «Управленческие практики в руководстве крупной
компанией», «Управление бизнесом», основной задачей которого было совершенствование управленческих навыков топменеджеров компании и руководителей бизнес-единиц.
254
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
4. Факультет «Стратегия организационных изменений» был призван способствовать вовлечению менеджеров и сотрудников в
процесс реформирования.
В соответствии с концепцией перечисленные задачи факультетов
Корпоративного университета реализовывались поэтапно. На первом этапе было осуществлено обучение топ-менеджмента компании (акционеры,
председатели и члены Совета директоров бизнес-линий, руководители
продуктовых линий). Эта категория персонала являлась приоритетной.
Важным элементом обучения топ-менеджеров служили программы, направленные на освоение международной практики управления, активно
использовался бенчмаркинг. В рамках обучения проводился ряд сессий
за рубежом.
Приоритетом пользовались формы обучения, подразумевающие активное совместное участие всей группы руководителей. Это, на взгляд
организаторов, было необходимо для развития взаимопонимания, перехода к разговору «на одном языке». Кроме того, акцент делался на
семинары, развивающие умения и навыки стратегического видения,
системного планирования, изучение принципов реинжиниринга, анализа
бизнес-процессов, изучение передового опыта и современных концепций
управления человеческими ресурсами, лидерства и мотивации.
На первом этапе также проходили обучение руководители бизнесединиц, которые до того момента, как правило, являлись руководителями структурных подразделений в рамках производственных комбинатов. Новое видение путей развития бизнеса потребовало от них
современных знаний в области экономики, налогообложения, права,
маркетинга, управления человеческими ресурсами, психологии и этики
делового общения. Элементом этих программ обучения являлись командные тренинги, направленные на формирование и развитие системы
взаимодействий и деятельности в новых условиях (с участием руководителей корпоративного центра и продуктовых линий). Перед ведущими
программ ставилась задача создания предпосылок для более легкого
вхождения каждого из участников обучения в реформируемую структуру регулирования потенциальных конфликтных ситуаций, вызванных
прогнозируемыми рассогласованиями вновь создаваемых корпоративных
регламентов взаимодействий, координации деятельности, определения
отчетных показателей и т. д.
Параллельно с решением первоочередных задач первого этапа руководство компании приняло решение о необходимости проведения кадрового аудита. На его основе и с учетом стратегии и перспектив развития
корпорации на ближайшие 5 лет предполагалась разработка приоритетных направлений развития кадровых ресурсов.
Подбор и отбор кандидатов по всем программам университета проходил в два этапа. На первом этапе руководитель предприятия и сотрудники службы персонала составляли список кадрового резерва ? тех,
кто, на их взгляд, наиболее перспективен и может в скором времени
выйти в число менеджеров, двинуться вперед по карьерной лестнице.
255
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Второй этап предполагал независимую оценку кандидатов по методу
ассессмент-центра. Работу центра организовывали и проводили сотрудники Корпоративного университета, прошедшие специальное предварительное обучение. Окончательный список будущих участников программ
согласовывался с генеральным директором предприятия и утверждался
Советом университета.
Стартовые программы факультетов Корпоративного университета
В качестве стартовых программ для различных факультетов Корпоративного университета компании были определены и реализованы
следующие программы:
? Программа ДА (директора и акционеры) ? для высшего менеджмента компании и акционеров.
? Программа развития КП (корпоративный предприниматель) ?
для резерва высшего менеджмента.
? Программа ТОП-100 ? для руководителей подразделений компании.
Целью программы ДА являлось развитие лидерского потенциала
компании, изучение новейших форм и практик развития организации
и бизнеса, освоение современных техник группового принятия решений, развитие модели управления, развитие управленческой команды.
Участниками программы ДА стали члены Совета директоров и высшие
менеджеры компании. Численность участников группы определялась
верхним пределом оптимального состава для интерактивных тренинговых курсов, позволяющим поддерживать интенсивность работы на максимальном уровне (16 чел.). Окончательное решение о составе группы
участников принимал Совет университета. По мере реализации программы утвержденный состав группы не менялся.
Основу программы составили шесть сессий, две из которых ?
установочные сессии для акционеров и директоров в отдельности. Три
сессии, в том числе сессия заключительная, проводились совместно. Общая продолжительность программы составила 12 месяцев. В заключительной сессии принимали участие также группы программы КП. Была
установлена следующая программа заключительной сессии:
1. Успешный бизнес: история и теория (менеджмент и акционеры).
2. Чем и как управлять? Корпоративное видение и культура. Модели управления (акционеры).
3. Наставничество и лидерство. Практикум (менеджмент).
4. Корпоративное управление: история и теория (менеджмент и
акционеры).
5. Бизнес-модель по-нашему. Оптимизм. Реальность (менеджмент).
6. Общественный договор. Взаимные ожидания и обязательства
(акционеры и менеджмент).
7. Развитие бизнеса и организации (акционеры, менеджмент, группы КП).
256
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
Основным партнером Корпоративного университета в реализации
этой программы был внешний провайдер ? известная тренинговая и
консалтинговая компания. Она обеспечивала методическое и содержательное обеспечение программы, а также ее общее администрирование,
организацию и привлечение специалистов. Представители тренинговой
компании участвовали в проведении сессий программы в качестве тренеров, модераторов и фасилитаторов процесса. Кроме этого, в программе участвовали привлекаемые независимые консультанты и преподаватели. Член Совета директоров и один из акционеров компании Борис
Зингаревич отмечал:
«Начиная эту программу, мы ставили себе амбициозную задачу ? изменить бизнес этой компании, но с самого начала мы
были далеки от иллюзий, что программа сама по себе сможет
изменить бизнес. В то же время мы предполагали, что изменение людей, которые участвуют в этой программе, даст толчок к
тому, чтобы они стали менять бизнес компании. И в этом мы
достигли некоторого прогресса».
Программа развития КП была направлена на выявление, развитие
и продвижение молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В ходе
программы делался акцент на развитии предприимчивости, креативности, способности генерировать идеи, результативности, способности
создавать новую ценность, открытости и обучаемости, навыков лидерства, системного видения и стратегического мышления, навыков общего
менеджмента.
В течение года обучение проходили две группы по 16 человек
каждая. Кандидаты на участие в программе КП должны были обладать
лидерским потенциалом, иметь высшее образование, опыт работы в корпорации и желание сделать управленческую карьеру. Как и в случае
программы ДА, окончательное решение о составе участников принимал
Совет университета на основе рекомендаций ассессмент-центра. Основу
программы составили 5 сессий продолжительностью по 5 дней и групповой проект. Программа реализовывалась в течение 9 месяцев. Основными модулями программы стали:
? Международные стандарты качества менеджмента.
? Создание бизнеса и корпоративное предпринимательство.
? Корпоративная культура.
? Лидерство компании и персональное лидерство.
? Сессия самоанализа достоинств и зон роста как менеджера,
предпринимателя и лидера.
? Управление проектами.
? Финансовый менеджмент.
? Стратегический менеджмент.
? Управление конфликтами.
? Оценка рисков и принятие ответственности.
? Развитие креативности.
? Персональные перспективы развития.
257
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Важной особенностью программы явилось участие высших руководителей компании в качестве преподавателей. Кроме них к реализации программы были привлечены ведущие преподаватели крупнейших
отечественных и западных бизнес-школ и авторитетные консультанты,
топ-менеджеры известных российских и мировых компаний. Программа
КП в большей степени была ориентирована на молодых сотрудников,
обладающих лидерским потенциалом, способных быстро оценить меняющуюся ситуацию и предложить новые, подчас нестандартные пути
решения возникающих проблем. Она была задумана для воспитания
руководителей нового типа, тех, кто должен был войти в группу топменеджеров через несколько лет.
Программа строилась по принципу мини-МВА (отсюда ее второе
название) с акцентом на развитие предприимчивости, креативности, результативности и способности создавать новую ценность и новое знание,
навыков лидерства и умения брать на себя ответственность. В качестве
преподавателей здесь также выступали профессора российских и западных бизнес-школ, специалисты-практики из успешных компаний.
За два года по данной программе прошли обучение 48 человек.
Их карьеры сложились по-разному. Около половины смогли проявить
себя уже в процессе обучения и успешно защитить проект, по итогам
обучения 10 человек получили назначения на высшие управленческие
должности.
«Адаптация новых знаний и умений слушателей программы к
практике компании, их карьерное продвижение ? наиболее
актуальная задача этой программы, ? говорил Юрий Масиянский. ? Мы нашли таланты, они готовы меняться, но компания
не всегда за ними успевает. Сейчас идет процесс построения
нового холдинга, создания отдельных компаний по направлениям,
построения структур и систем, в которые мы будем «встраивать»
выпускников. Надеюсь, все талантливые менеджеры найдут свое
место в новой системе».
Учебная программа ТОП-100 была составлена с акцентом на развитие навыков управления, навыков эффективной коммуникации, знаний
финансового менеджмента маркетинга, навыков управления временем
и самоорганизации, навыков управления проектами, креативности и
саморазвития. В течение года обучение проходили 6 групп, каждая
численностью 16?25 человек. Основу программы составляли 30 сессий
продолжительностью 3 дня (5 модулей для каждой группы).
Основными модулями программы ТОП-100 стали:
1. Базовые менеджерские навыки и лидерство.
2. Управление проектами.
3. Управление временем.
4. Управление конфликтами.
5. Техники эффективной коммуникации.
6. Наставничество. Оценка развития подчиненных.
7. Навыки презентации.
258
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
8. Финансовый менеджмент.
9. Технологии управления человеческими ресурсами.
10. История отрасли и компании.
11. Развитие креативности.
12. Корпоративная культура.
Первый набор на курс ТОП-100 состоялся в 2004 г. В рамках курса
прошло обучение 100 молодых и наиболее перспективных менеджеров
корпорации. На старте университета его инициаторы делали ставку на
людей, на которых можно опереться в задачах реформирования. От них
ждали инициативы на уровне компании, понимания происходящего
в компании в целом и на комбинатах в частности, а также проектов
новых бизнесов, сотрудничества с центральным офисом и дирекциями
комбинатов.
Программа ТОП-100 состояла из нескольких блоков. Тренинги
охватывали основные менеджерские навыки, особенно актуальными на
тот момент были коммуникативная компетентность, сотрудничество в
переговорах, формирование команды, в том числе из самих участников групп, управление персоналом в подразделениях, законы и методы
мотивации, особенности корпоративной культуры ? существующей и
желаемой, стресс-менеджмент. Параллельно слушатели курса усваивали
и знания по финансовому менеджменту, управлению персоналом, проектному менеджменту.
Основные направления деятельности Корпоративного университета
Корпоративный университет исходя из вновь определенных стратегических приоритетов и по решению руководства компании с момента
своего создания, выполнял следующие виды деятельности:
? совместно с кадровым центром корпорации вырабатывал политику в отношении кадровой структуры компании;
? на основе перспективных планов и с учетом мнений руководителей структурных подразделений определял потребности компании в специалистах определенного качества (по спектру компетенций и уровню квалификации);
? проводил аудит существующего состояния трудовых ресурсов
(с использованием результатов социологических исследований,
методов оценки персонала, анализа данных кадровой службы
и др.);
? осуществлял планирование обучения и переподготовки руководителей, специалистов и рядовых работников;
? осуществлял работу по организации обучения (подбор и составление программ обучения, поиск высших учебных заведений,
обучающих компаний, консультантов и преподавателей, способных проводить необходимое обучение, проведение предварительных переговоров и заключение договоров, реализация контроля
деятельности внешних провайдеров обучения, решение организационных и технических вопросов в процессе обучения и т. п.);
259
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
?
?
?
?
?
?
?
сам выступал в качестве учебного заведения, осуществляющего
обучение (проведение внутренних тренингов) силами сотрудников компании и центрального корпоративного учебного центра
(а в будущем также и дистанционного обучения);
формировал в процессе обучения необходимые идеологические
установки руководителей и сотрудников корпорации;
курировал деятельность учебных комбинатов предприятий компании;
совместно с кадровым центром корпорации формировал кадровый резерв компании, определял политику кадровых перемещений и приема новых работников, мотивации персонала (на
обучение, в процессе обучения, по результатам обучения, с использованием обучения);
реализовывал функцию накопления корпоративных знаний, способствовал координации научно-исследовательских работ, стимулировал рационализаторскую деятельность на местах;
организовывал обратную связь по результатам обучения, мониторинг эффективности учебных программ;
формировал проекты производственных и структурных улучшений, бизнес-идей (как дипломные проекты слушателей ряда
программ).
Таким образом, механизм деятельности корпоративного университета состоял из следующих основных блоков: оценки актуального состояния кадровых ресурсов; деятельности по изменению этого состояния,
подразумевающей разработку программ, собственно процесс обучения,
и решение сопутствующих организационных вопросов; оценки результативности обучения, что в дальнейшем должно было подразумевать
внесение соответствующих изменений в программы обучения.
Ключевой компетенцией Корпоративного университета являлся отбор, обучение и сопровождение профессионального роста наиболее талантливых работников компании для эффективного управления бизнесом корпорации. Кроме того, специалисты, работающие в Корпоративном университете, выявляли и анализировали актуальные проблемы и
задачи развития кадрового потенциала корпорации, оценивали существующий уровень управленческих и технических компетенций, знаний
и потребностей в обучении. На основании полученной информации
разрабатывались новые и корректировались существующие программы
обучения технических специалистов и рабочих, которые реализовывались в собственном учебном центре, а также с помощью привлечения
сторонних организаций.
Корпоративный университет компании «Илим Палп» в соответствии
с принятой концепцией представлял собой систему поиска, оценки потенциала, отбора и обучения талантливых и перспективных сотрудников компании, а также использования способностей, знаний и умений
этих людей на различных уровнях управления предприятиями корпо260
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
рации. По мнению руководства компании, задачи университета были
шире, чем задачи образовательного учреждения, именно поэтому он не
являлся самостоятельным юридическим лицом и не выдавал дипломов.
Для каждого конкретного менеджера успешное обучение в университете
означало включение в кадровый резерв, или, иначе говоря, в управленческую «номенклатуру» компании.
Также, по мнению руководства компании, университет являлся
площадкой для мониторинга, анализа и разработки креативных решений наиболее сложных проблем компании, которые не поддавались решению в существующей системе взаимодействия различных подразделений компании. Инструментом для разработки вариантов решения было
обучение, подразумевающее в большой части интерактивные формы ?
аналитические сессии, «мозговые штурмы», тренинги, семинары.
Директор университета Юрий Масиянский вспоминает:
«Мы создавали университет как творческую лабораторию, в которой должны были испытывать себя, новые методы управления,
искать решение самых острых проблем компании, формируя
среду для развития».
Матрица целей проекта предполагала одновременное развитие лидерского потенциала участников, формирование управленческих навыков
и навыков управления изменениями и проектами, разработку моделей
принципиальных решений по концептуальным проблемам компании,
укрепление корпоративной культуры и знакомство с передовыми теориями и практиками. В соответствии с принятой концепцией Корпоративный университет был призван служить площадкой для обучения
новым подходам к ведению бизнеса.
В связи с этим Корпоративный университет рассматривался не как
образовательное учреждение, а как инструмент создания и настройки
будущей системы управления компанией и основной его характеристикой являлся прикладной характер. Делался акцент на относительно
малом числе программ, однако подразумевалась их исчерпывающая
реализация от начала и до конца. Содержание программ определялось
в зависимости от актуальных потребностей компании, определяемых
внутренними заказчиками (акционерами, Советом директоров, руководством системы управления).
Разделение функций и взаимодействие с дирекцией по развитию
персонала и кадровыми службами субъектов корпорации являлось стратегически важным аспектом деятельности университета. Дирекция по
развитию персонала и Корпоративный университет действовали согласованно, кадровые службы предоставляли им данные для оценки и
анализа, их сотрудники привлекались в качестве экспертов в приемную
и выпускную комиссии, реализовывали кадровые назначения по решению Совета университета о распределении выпускников. Корпоративный
университет также решал задачу пропаганды единых корпоративных
ценностей и корпоративной культуры. Компания в процессе развития
261
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
и обучения своих сотрудников в рамках программ, реализуемых в Корпоративном университете, транслировала ключевые ценности, задавала
критерии оценки и наиболее важные нормы желательного поведения,
исследовала, согласовывала и формировала модель корпоративной культуры, которая была очень важна для ее деятельности.
На момент создания университета руководством компании была
осознана низкая эффективность попыток создания и внедрения программы инноваций в существующей системе управления организацией
без привлечения новых сторонников реформирования. Корпоративный
университет определялся как площадка для моделирования процессов и
тестирования новых идей в контексте обучения. На взгляд создателей
университета, это приводило к последующему снижению сопротивления
планируемым инновациям, например, в результате работы специальных
экспертных групп над актуальными проблемами компании.
Завершающий этап обучения в Корпоративном университете
В конце программ все слушатели защищали проект, напрямую связанный с работой своего предприятия или подразделения, а приемная
комиссия, состоящая из преподавателей, членов Совета университета,
руководителей корпорации и директоров предприятий, на которых работают слушатели, выбирала из них наиболее перспективные. Самые
яркие работы оказывались победителями в специальных номинациях.
Всего по результатам защиты КП 2005 г. к немедленному внедрению
был рекомендован один проект из двенадцати, к доработке и внедрению ? еще десять.
По завершении обучения Совет университета определял план дальнейшего профессионального роста каждого из участников той или иной
программы, а также предполагалась и затем была осуществлена периодическая оценка достижений и результатов профессиональной деятельности слушателей (не реже одного раза в год). Кроме того, была предусмотрена и реализована возможность специальных встреч ? «постсопровождения» выпускников, на которых сами участники анализировали
достигнутые результаты, происходил обмен опытом, генерировались и
обсуждались новые идеи развития компании.
Праздничные выпускные вечера программы ТОП-100 состоялись по
окончании первого года работы Корпоративного университета на каждом из комбинатов. Программы КП и ДА праздновали выпуск в Петербурге ? в месте дислокации заключительных сессий. На выпускном
вечере среди множества поздравлений и праздничных речей выступил
один из участников программы КП. Он сказал:
«Я очень горжусь нашей компанией, инвестирующей огромные
средства в развитие самого емкого из всех потенциалов бизнеса ? человеческого потенциала. Я чувствую, что в результате интереснейших учебных программ стал умнее, профессиональнее,
самостоятельнее. Мне действительно хочется решать масштабные
задачи и продолжать развитие, и я вижу в себе силы для того,
чтобы быть сильным партнером сильной корпорации».
262
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
Однако после первых лет функционирования Корпоративного университета компания столкнулась с рядом проблем. Некоторые выпускники, отработав всего несколько месяцев, уволились, остальные отмечали, что возможностей применять новые знания в компании практически нет.
Помимо этого, руководство компании стало опасаться, что энтузиазм и интерес у потенциальных участников к программам Корпоративного университета будет снижаться, что в конечном итоге повлияет на
окупаемость проекта по созданию университета.
Необходимо было продумать возможности дальнейшего развития
Корпоративного университета компании.
263
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Приложение 1
Структура компании «Илим Палп»
?
?
?
?
?
?
?
?
Котласский целлюлозно-бумажный комбинат.
Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат.
Братский лесопромышленный комплекс.
Усть-Илимский лесопромышленный комплекс.
Компании «ИлимСеверЛес», «ИлимСибЛес» и «УЛиЛ», объединяющие 38 лесозаготовительных предприятий.
Завод по производству гофрокартона «Илим Гофропак».
Деревообрабатывающие предприятия: Усть-Илимский ЛДЗ, «Илим
Братск ЛДЗ», «Илим Братск ДОК», «ИлимСеверДрев».
Транспортные и торговые компании, в том числе эксклюзивный
дистрибьютор продукции корпорации на международных рынках InterPulp Trading (Ирландия).
В соответствии с основными видами деятельности «Илим Палп»
производственные активы компании структурированы по продуктовым
бизнес-единицам: лесозаготовка, деревообработка, целлюлоза, картон и
упаковка.
Бизнес-единица «Деревообработка» объединяет предприятия «Илим
Палп», выпускающие продукцию механической переработки древесины ? пиломатериалы, древесноволокнистые плиты и фанеру:
1. «Илим Братск ДОК» ? крупнейшее предприятие России, выпускающее широкоформатную фанеру из древесины хвойных пород.
Продукция предприятия широко используется в строительстве и поставляется на различные мебельные предприятия. Численность персонала ? 1818 человек. Продукция предприятия экспортируется в Германию, Данию, Италию, а также реализуется на внутреннем рынке и в
странах СНГ (ДВП).
2. «Илим Братск ЛДЗ». Продукцией предприятия являются хвойные пиломатериалы. Продукция поставляется через черноморские порты в Алжир, Тунис, Грецию и Египет. Численность основного персонала составляет 383 человека.
3. Усть-Илимский лесопильно-деревообрабатывающий завод выпускает пиломатериалы с торговой маркой «Тайга», зарегистрированной в
Государственном реестре товарных знаков Российской Федерации. Численность персонала УИ ЛДЗ ? 1620 человек. Продукция предприятия
264
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
экспортируется в страны Западной Европы: Италию, Данию, Бельгию,
Германию, Англию, Францию, Австрию, Грецию, Испанию, Венгрию;
на Ближний Восток и в Северную Африку ? в Турцию, Ливан, Сирию,
Алжир, Египет, Тунис, Марокко, а также в Японию, Канаду, США.
4. ООО «ИлимСеверДрев» (Архангельская обл., г. Коряжма) создано
в августе 2003 г. на базе цеха древесноволокнистых плит Котласского
целлюлозно-бумажного комбината. Численность персонала ? 152 человека. Продукция предприятия реализуется на внутреннем рынке. На
базе предприятия осуществляется проект по строительству лесопильнодеревообрабатывающего производства мощностью 1 млн куб. м в год
составляет 110 млн долл.
Бизнес-единица «Целлюлоза, картон» подразделяется на несколько бизнес-линий:
1. «СеверЦБП». В бизнес-линию «СеверЦБП» входит Котласский
целлюлозно-бумажный комбинат, располагающийся в Архангельской
области.
2. Бизнес-линия «СибЦБП» объединяет Братский и Усть-Илимский
лесопромышленные комплексы, находящиеся в Восточной Сибири.
3. Котласский целлюлозно-бумажный комбинат (Архангельская обл.,
г. Коряжма) выпускает различные виды целлюлозы, картона, бумаги,
продукты лесохимической и биохимической переработки. Около 65%
продукции комбината экспортируется в Европу, на Ближний Восток и
Северную Америку. Численность персонала КЦБК ? 4175 человек.
4. «Усть-Илимский лесопромышленный комплекс» ? УИ ЛПК
(Иркутская обл., г. Усть-Илимск) ? одно из крупнейших в мире лесохимических предприятий. На долю комплекса приходится свыше
25% выпускаемой в России товарной беленой сульфатной целлюлозы
высших и высоких марок. Предприятие экспортирует до 90% от общего объема произведенной беленой целлюлозы. Основные импортеры ?
европейские и азиатские страны: Германия, Италия, Великобритания,
Греция, Китай, Корея, Япония, Тунис и др. Численность персонала ?
1823 человека.
5. Братский ЛПК ? ОАО «Целлюлозно-картонный комбинат» и
ОАО «Братскомплексхолдинг» (Иркутская обл., г. Братск) ? один из
крупнейших в России производителей целлюлозы и картона. Комплекс
производит 20% всей российской целлюлозы и около 10% картона.
Продукция предприятия: целлюлоза различных видов и сортов, картон,
продукты лесохимической переработки, хлорпродукция. Созданные на
БЛПК мощности на основе канадского и финского оборудования способны перерабатывать до 7 млн куб. м древесины в год. БЛПК экспортирует свою продукцию в 87 стран мира. Основные рынки сбыта ? Китай (до 80% от общего объема экспорта БЛПК) и Юго-Восточная Азия.
Численность персонала БЛПК ? 13725 человек.
265
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Бизнес-единица «Упаковка» формируется на базе Санкт-Петербургского картонно-полиграфического комбината и «Илим Гофропак».
1. Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат является крупнейшим в России предприятием по производству мелованного и немелованного коробочного картона и коробок с многокрасочной
печатью. На долю Санкт-Петербургского КПК приходится около 60%
производства данных картонов в России. Вырабатываемый картон используется для изготовления потребительской тары для упаковки пищевых продуктов, моющих средств, обуви, парфюмерно-косметических
изделий, медицинских препаратов, детских игрушек, галантерейных и
хозяйственных изделий.
2. «Илим Гофропак» ? предприятие введено в эксплуатацию в
январе 2003 г. в рамках реализации инвестиционной стратегии «Илим
Палп» по развитию сегмента упаковочных материалов.
3. Эксклюзивным дистрибьютором продукции бизнес-единицы «Упаковка» осуществляет компания «ПетробордТрейдинг».
4. Лесообеспечением перерабатывающих предприятий корпорации
занимаются «ИлимСеверЛес», «Илим СибЛес» и «УлиЛ», объединяющие 38 лесозаготовительных предприятий, которые ведут заготовку в
Архангельской, Иркутской и Вологодской областях, Республике Коми
и Красноярском крае. Совокупно предприятия этой бизнес-единицы заготавливают более 7,5 млн куб. м древесины в год. «Илим Палп» является одним из крупнейших в мире арендаторов лесных площадей и
занимает 6 место в мире по объемам лесозаготовки.
В корпорацию также входят и централизованные сервисные компании с региональными филиалами ? «Илим Палп ЭКСИМ», «Финтранс», «Балтлес», «Илим-Учет». Эксклюзивным дистрибьютором продукции корпорации на международных рынках является InterPulp
Trading (Ирландия).
266
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
Приложение 2
Лесопромышленная отрасль России:
краткая характеристика
По официальным статистическим данным за 2004 г., на долю лесопромышленного комплекса России приходится 4,3% общего выпуска
промышленной продукции по стране и 3,9% валютной выручки. За последние 2 года наметились тенденции к росту продукции ЛПК. Прирост
объемов производства достиг 4,5%. Совокупный выпуск товаров и услуг
крупными и средними предприятиями ЛПК превысил 10 млрд долл. в
год.
Экспорт основных видов продукции ЛПК достиг в 2004 г. 5,4 млрд
долл. Наибольшее увеличение поставок отмечалось по фанере, круглому
лесу и пиломатериалам.
Произошло повышение темпов роста деревообрабатывающей промышленности с 102,1 до 107,5% при снижении темпов роста целлюлозно-бумажной промышленности с 105,4 до 103,4%.
Рост темпов деревообработки связан с инвестиционной привлекательностью этой сферы и вводом соответствующих новых производственных мощностей. При этом лесозаготовительная промышленность
продолжает снижать объемы производства в среднем на 1,5% в год.
Несмотря на то, что конечный продукт ориентирован на экспорт,
52% заготовительных предприятий убыточны. За первое полугодие
2005 г. 12 леспромхозов признаны банкротами. У большинства леспромхозов плохая техника, нет инфраструктуры для заготовок, к тому
же доступные лесные ресурсы в основном исчерпаны.
Основные результаты по заготовке древесины дают заготовительные
предприятия, включенные в состав вертикально-интегрированных структур, действующих на базе крупнейших предприятий ЛПК (Архангельский ЦБК, Соликамскбумпром, «Илим Палп», Лесосибирский ЛДК-1,
Соломбальский ЛДК, Мантуровский ФК и др.). Холдинговая структура
позволяет лесозаготовителям иметь нормальные финансовые результаты,
а также ресурсы для обновления парка заготовительной техники, перехода на передовые технологии.
Инвестиции в целом по отрасли в 2004 г. составили 31,1 млрд
руб., из которых 34% ? иностранные.
267
268
?????
???????? ?
????????
???????????
?????
???????? ?
??????
??????
????????????
???????????????
???????
????????
???????????
????? ????????????
??????????
????????
??????????
???????
???????? ????????
????????
????? ??????????
????????
??????????
???
Структура управления
Корпоративным университетом
Приложение 3
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
5.
4.
2.
3.
1.
?????
??????
????????????? ?????????
?????? ???????????.
?????? ?????????.
??????????? ????????????
????????.
???????????? ?????????
???????.
????????????? ????????
????? ?? ???????????
????????, ?????? ???
?????????????
5.
4.
3.
2.
1.
??????????????? ?????
?????????? ? ??????? ??????
????????????? ????????????
????????.
?????? ????????? ? ???????
???????????.
??????? ???????????????
???????? ?? ??????????
????????.
??????????? ????????????
??????? ?????????? ?? ??????.
??????????? ??????????? ??
?????? ?????? ?????
?????????????
????????????? ???????????
??????? ?????????
???????????
???????
?????
1. ?????????? ?????????,
?????????
(??????-?????).
2. ??????? ??????? ????????
??? ????????????? ?
????????????.
3. ?????????????
?????????????? ????????
?????????? ???????? ? ??????? ???????? ?????? ?? ????? ? ???????????
??????????, ?????????? ????????? ???????? ???????? ? ??????? ????????? ?
????????????? ????????, ???????? ????????????? ???????????
??????? ??????
Функциональная структура
Корпоративного университета
Приложение 4
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
???????? ?????????????? ???????????? ???????? «???? ????»
269
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
Вопросы для обсуждения
1. Как бы Вы описали возникшую ситуацию с точки зрения проблем управления персоналом компании? Какие варианты решения возникших проблем Вы бы могли предложить руководству
компании в рамках функциональных задач отдела управления
персоналом?
2. Оцените концепцию создания Корпоративного университета с
учетом особенностей компании и выбранной ее руководством
стратегии развития:
?
сформулируйте преимущества и недостатки принятого решения о создании университета. Считаете ли Вы его правильным?
?
назовите основных представителей различных групп интересов процесса внедрения новой формы обучения в практику
компании;
?
охарактеризуйте основные зоны риска для разных групп
интересов при функционировании Корпоративного университета;
?
предложите альтернативные решения в следующих аспектах:
выбранная форма обучения, целевые группы обучения в рамках Корпоративного университета, выбор внешних провайдеров обучения, процедуры и принципы отбора участников;
?
проанализируйте и охарактеризуйте потенциал корпоративного университета: а) как инструмента изменения и развития корпоративной культуры; б) как переговорной площадки
при осуществлении инноваций и решении внутриорганизационных конфликтов.
3. Предложите дальнейшую стратегию развития Корпоративного
университета компании.
270
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
М. О. Латуха, А. Д. Чанько
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
В КОМПАНИИ «ИЛИМ ПАЛП»
???? ???????? ???????? ???????? ??????? ?????????????? ????????. ???????? ???????? ? ??? ??????? ??????? ????????????
????????? ?????????????? ???????? ? ??????? ???????? ????????
?????????? ? ??????????? ?? ???????? ??????? ?????? ??? ?????????????. ? ????? ??????????????? ??? ??????? ???????? ?????
??????? ? ????????, ??????????? ??????????????? ??????? ????????? ??? ????????? ????????? ?????????.
«У нас перекупают сотрудников. Я думаю, нам тоже важно понимать, что выгоднее ? найти готового специалиста на рынке и пригласить его, заплатив ему и рекрутерам столько, сколько может стоить
поиск и наем работника нужной квалификации, или потратить какието деньги на обучение своих сотрудников. Наверняка есть формулы,
по которым такие сравнения делают ведущие компании. Мы должны
получить возможность сравнивать, чтобы решить: учить или нанять.
Кроме того, хотелось бы понять и оценить финансовую эффективность
реализации программ нашего университета», ? так высказался член
Совета директоров Борис Зингаревич на заседании Совета Корпоративного университета в марте 2005 г.
В это время компания «Илим Палп», как и многие российские
компании, находилась в процессе реформирования.
Начало перемен
Реформы в компании производились прежде всего в системе управления. Было практически завершено изменение модели управления
бизнесом (переход от «географического» принципа управления предприятиями к принципу продуктовому), осуществлены процессы ре-
Авторы выражают глубокую признательность менеджерам компании ?
главному административному директору ? Ю. В. Масиянскому и директору по
связям с общественностью Е. А. Конновой за содействие в сборе информации и
подготовке материалов кейса.
271
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
структуризации и консолидации активов, привлечены стратегические
инвесторы, трансформирована роль корпоративного центра, изменена
структура управления на местах. В 2003 г. в связи с реформированием
в компании был задуман проект создания Корпоративного университета,
а в 2004 г. начата его реализация. Первый выпуск в университете состоялся в декабре 2004 г.
Совет Корпоративного университета, в который входили члены Совета директоров холдинга, собирался несколько раз в год для обсуждения актуальных проблем и утверждения рабочих планов. Среди прочих
вопросов повестки дня на втором заседании в 2005 г. обсуждался тот
факт, что двое из 100 первых выпускников университета к этому моменту покинули компанию. Стало известно также, что некоторые выпускники предупреждали о своем уходе либо рассылали свои резюме в
рекрутинговые агентства, видимо, тоже собираясь сменить работу.
Юрий Масиянский ? директор университета и член Совета директоров компании ? заметил:
«Я разговаривал с Аней Мискарян. Она, конечно, чувствовала
себя неловко, но я могу ее понять: она отличный специалист
по качеству, и ей предложили такую должность, которую здесь
она бы ждала еще минимум года три, да и деньги, естественно,
тоже большие. С остальными мне не довелось поговорить, но
впечатление довольно грустное ? люди просто «перерастают
компанию». Нам надо думать, как решать эту проблему. Не отказываться же от университета ? мы столько новых сторонников
реформ приобрели среди тех, кто учился, посмотрите хотя бы
на Сергея Дементьева, Виталия Демиденко.? Да и без новых
знаний вообще невозможно работать, особенно сегодня».
Затем в разговор включилась новый менеджер компании ? директор HR-департамента Александра Яковлева:
«Давайте попробуем точно оценить, насколько эффективно мы
реализуем проект. Прошло почти полгода с первого выпуска,
скоро второй. Небольшой опыт получен, нужно его проанализировать. Мы знаем, что с некоторых программ отток явно заметнее?»
Ее поддержала Елена Коннова ? директор по PR:
«Мне кажется, есть прекрасная возможность сделать это. Я сейчас как раз просматривала предложения по темам для выпускных
работ наших студентов этого года. Темы нужно утвердить в течение месяца. Обратите внимание: Таня Гомзякова в этом году
тоже учится. Она ? один из ключевых администраторов университета и очень хорошо знает все тонкости и нюансы реализации
проекта в регионах. Таня колеблется в выборе между тремя
разными вариантами темы. Оценка эффективности у нее тоже
звучит как один из вариантов. Может быть, мы порекомендуем
ей изучить именно эту проблему?..»
Спустя некоторое время в утвержденном перечне среди других тем
выпускных проектов можно было увидеть строчку: «Разработка проекта
272
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ????????????? ?????????????? ???????? ? ???????? «???? ????»
системы оценки эффективности корпоративного обучения» ? исполнитель ? менеджер отдела обучения Татьяна Гомзякова.
Татьяна и сама считала анализ эффективности системы корпоративного обучения наиболее актуальной и важной темой. Она работала
в компании уже более 3-х лет. Проект создания Корпоративного университета рождался буквально у нее на глазах, а когда организовывались новые службы для реализации замысла, она стала одним из администраторов координационного центра университета. Таким образом,
Татьяна владела всей информацией об изменении подходов компании
к организации обучения сотрудников. В ее выпускной работе весь первый раздел был посвящен описанию этапов становления существующей
системы корпоративного обучения и проблем, стимулировавших написание работы.
Компания «Илим Палп» и ее предприятия
Компания была основана 30 апреля в 1992 г. и к 2003 г. являлась
крупнейшей вертикально интегрированной корпорацией в российской
лесной промышленности. Начав свой путь как экспортер целлюлознобумажной продукции, «Илим Палп» за 14 лет стала лидером отрасли и
одной из наиболее динамично развивающихся компаний России.
В группу входили четыре самых мощных отечественных комбината, производившие 25% тарного картона, 66% коробочного картона и
60% товарной целлюлозы, произведенных в стране в целом. Компания
находилась на 14 месте в рейтинге основных работодателей страны.
Численность персонала предприятий компании составляла 42 000 человек. В 2003 г. «Илим Палп» входил в число 20 крупнейших в Европе
лесопромышленных компаний по объему продаж и производству бумаги и картона. Предприятия компании располагались в Ленинградской
(пос. Коммунар), Архангельской (г. Коряжма) и Иркутской областях
(г. Братск, г. Усть-Илимск). Центральный офис находился в СанктПетербурге. Также «Илим Палп» имел представительства в Москве,
Архангельске, Иркутске и Пекине (Китай). Все целлюлозно-бумажные
предприятия корпорации имели сертификаты ISO 9001, ISO 14001 и
OHSAS 18001.
Подробная информация о структуре компании представлена в приложении 1.
Первоначально компания специализировалась на продаже продукции Усть-Илимского и Котласского комбинатов. В период 1988?1994 гг.
в связи со структурной перестройкой российской экономики в лесной
отрасли сложилась неблагоприятная ситуация: производство целлюлозы
сократилось в 2,6 раза (больше, чем во время Великой Отечественной
войны). Понимая, что стабильность и эффективность бизнеса зависят от
степени консолидации производственных процессов, был взят курс на
создание единой вертикально интегрированной структуры ? от производства сырья до сбыта конечной продукции.
273
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
В 1995 г. государство выставило на приватизационные торги 20%-й пакет акций Котласского ЦБК. Хорошо изучив комбинат за время сотрудничества, руководство компании приняло решение о покупке пакета.
Вскоре компания стала крупнейшим акционером комбината. В том
же году компания «Илим Палп» начала покупать леспромхозы для обеспечения КЦБК качественным сырьем. К концу 2003 г. холдинг «Илим
Палп» занимал 1-е место в Европе и 6-е место в мире по запасам лесных ресурсов и лесозаготовке (7,5 млн м3); 4-е место в Европе и 9-е в
мире по производству товарной целлюлозы; при этом производил 60%
товарной целлюлозы, 25% тарного картона и 66% общего объема коробочного картона России.
На предприятиях компании в 2005 г. было произведено свыше
2,461 млн тонн продукции, которая экспортировалась более чем в 50
стран Европы, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии.
Реализуя принятую стратегию по наращиванию производственных
мощностей, в 1996 г. компания «Илим Палп» приобрела 55% акций
Санкт-Петербургского картонно-полиграфического комбината. Следующим шагом в этом направлении стало приобретение в 1997 г. контрольного пакета акций Братского ЛПК.
В 2000 г. было завершено формирование вертикально интегрированной лесопромышленной корпорации с единой системой управления.
Вхождение в состав «Илим Палп» в 2002 г. Усть-Илимского ЛПК сделало компанию крупнейшей лесопромышленной корпорацией России и
значительно укрепило ее позиции на мировом рынке.
После объединения всех производственных мощностей в рамках
единой вертикально интегрированной структуры корпорации «Илим
Палп» удалось добиться постоянного роста производства, превышающего средние показатели по отрасли.
Все предприятия корпорации работали с полным использованием
имеющихся мощностей. Объем производства по итогам 2000 г. составил
1,6 млн тонн, а в 2005 г. ? уже 2,52 млн тонн.
История развития корпоративного обучения
в «Илим Палп»
История становления компании обусловила особенности организации корпоративного обучения (КО). Его развитие можно условно разделить на три этапа:
274
?
Этап 1. Корпоративное обучение для тактических целей
(до 2004 г.).
?
Этап 2. Корпоративное обучение для стратегических целей
(с 2004 г.).
?
Этап 3. Разработка и внедрение системы оценки эффективности
программ обучения (с 2006 г.).
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ????????????? ?????????????? ???????? ? ???????? «???? ????»
Этап 1. Корпоративное обучение для тактических целей
До 2004 г. в компании существовало 3 вида обучающих программ ?
обязательные технические, инициативные индивидуальные, функциональные семинары подразделений. В обязательное техническое обучение
включались программы, проведение которых предписывалось Правилами Ростехнадзора России или обусловливалось правилами допуска к
определенным видам работ (инструктажи по технике безопасности, допуски для электриков, сварщиков и т. п.).
Основными целями стали обеспечение норм безопасности труда по
КЗОТу, выполнение требований государственных регулирующих (контролирующих) органов.
Обучение проводилось в соответствии с требованиями государственных органов и носило обязательный характер. Отдел управления персоналом на каждом из производств отдельно осуществлял планирование
бюджета на данное обучение в соответствии с нормативами, установленными государственными органами. По завершении обучения проводилась аттестация в форме устного или письменного зачета.
В индивидуальное инициативное внешнее обучение включались
программы внешнего обучения для сотрудника (или группы сотрудников) по адресному узкоспециализированному запросу. Такое обучение
подразумевало выезд сотрудников компании на внешние семинары,
тренинги и конференции. Целью обучения была подготовка конкретного специалиста для решения тактической или оперативной задачи,
представительство компании на региональных и общероссийских обучающих мероприятиях (семинарах, конференциях) для укрепления и
поддержания имиджа компании, бенчмаркинга и мониторинга ситуации
в отрасли.
Линейные менеджеры на местах собирали и формировали заявки
на соответствующий период, их утверждал директор соответствующего
регионального филиала. Организатором такого обучения было региональное подразделение по обучению. Качество и результаты внешнего
обучения оценивались в компании от случая к случаю по неформальным и нестандартизованным отзывам участника обучения и качеству
полученных участниками раздаточных материалов. Сертификаты и дипломы о прохождении обучения, выданные внешними обучающими организациями, являлись подтверждением усвоения сотрудником определенных знаний и навыков. Степень полезности, использование полученных
знаний в решении задач компании, а также эффективность затрат не
оценивались.
Семинары по функциональным подразделениям представляли собой
регулярные совещания/семинары, направленные на обучение представителей одного функционального направления от предприятий из разных
регионов (подразделения УП, производственники, технологи, энергетики, финансисты и т. п.). Целями такого обучения было формирование общего видения профессиональных проблем и путей их решения,
согласование профессиональной единой корпоративной терминологии,
275
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
формирование единых коммуникативных стандартов в географически
диверсифицированной компании, повышение общего среднего уровня
компетенции сотрудников по функциональным направлениям по производствам, выработка общего видения проблем и методов их разрешения.
Инициатором, как правило, был руководитель функционального подразделения одного из производств или центральный офис, а организаторами ? сотрудники функционального направления и отдел управления
персоналом предприятия ? инициатора при методологической поддержке центрального отдела УП.
Эффективность таких семинаров не оценивалась. Анализ соответствия существующих профессиональных знаний, навыков работников
компетенциям, требуемым для достижения целей компании, проводился
на основе краткосрочных планов отдельных подразделений и организаций, а также экспертной оценки руководителей.
Этап 2. Корпоративное обучение для стратегических целей
В 2003?2004 гг. руководством компании был подготовлен проект
«Корпоративный университет» и начата его реализация. Эта комплексная многоуровневая программа обучения для управленцев и управленческого резерва создавалась по той же схеме, которая ранее применялась
в компании при организации блока обязательных программ, соответствуя принятой в компании практике планирования и проведения корпоративного обучения. Один из директоров региональных предприятий
холдинга, недавно прошедший обучение по программе МВА в столичном вузе, подчеркивал:
«Надо, чтобы все знали технологии проектного менеджмента,
основы финансового менеджмента, работу в командах».
Ему вторил один из тренеров-консультантов, ранее проводящий
тренинги для департамента продаж и сервисных подразделений:
«Очень важны коммуникативные тренинги и тренинги личностного
роста».
Далее такие предложения развивались, редактировались, дополнялись, к этой работе присоединялись новые консультанты и топменеджеры.
В итоге потребность в обучении определялась обоснованным мнением акционеров и управляющих, ориентировавшихся на актуальные
цели компании и свой опыт.
Содержание и формат программ были разработаны координационным центром на основе поставленных управленцами и собственниками
целей. Инициаторами выступали акционеры и управляющие компанией, а целью стало обеспечение не только текущих потребностей корпорации в трудовых ресурсах необходимого качества, но и, что более
важно, «работа на опережение». Под этим подразумевалась комплексная и системная подготовка управленческих кадров в соответствии с потребностями технологического перевооружения производства и бизнеса в
276
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ????????????? ?????????????? ???????? ? ???????? «???? ????»
целом, освоения новых видов продукции и новых рынков, нововведений
в управленческой сфере. Корпоративный университет рассматривался
руководством компании как система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации
и ориентированная на развитие потенциала и повышение квалификации
руководителей и специалистов всех категорий.
На основании этих целей перед Корпоративным университетом были поставлены следующие задачи:
? создание системы отбора, обучения и сопровождения профессионального роста наиболее талантливых работников компании для
эффективного управления бизнесом корпорации;
? создание пространства (площадки) для решения актуальных
проблем компании, связанных с человеческими ресурсами;
? создание механизма постоянных улучшений в компании, построение самообучающейся организации;
? подготовка управленческого резерва; создание новой системы
работы с кадровым резервом.
Для реализации проекта «Корпоративный университет» в центральном офисе был создан координационный центр в составе 7 человек, а
на каждом из предприятий определены региональные координаторы.
Координационный центр на этапе проектирования выполнял задачи
по проведению отбора и заключению договора с внешними провайдерами ? консультантами и обучающими организациями, которые стали партнерами по разработке и реализации программ университета;
а также задачи по разработке на 2004 и 2005 гг. программ обучения
среднего и высшего менеджмента компании и акционеров, отражающих
следующие аспекты:
? развитие менеджерских компетенций в соответствии с передовой
теорией и практикой (по направлениям: финансы, маркетинг,
УП);
? развитие лидерских качеств ? инициативности и инновационных способностей (лидерство и влияние, управление проектами,
творческое мышление, самоменеджмент);
? стандартизация и согласование процессов управленческого взаимодействия между различными функциональными подразделениями и иерархическими горизонтами (коммуникативные
тренинги: управленческое общение, переговоры, команды, презентации).
В процессе создания университета была определена организационная структура университета, график и форматы проведения программ, а
также разработана концепция и методика отбора слушателей Корпоративного университета, предполагающая оценку предпринимательского и
лидерского потенциала будущих участников, а также концепция «постсопровождения» выпускников университета. Было определено, что по
завершении первого цикла Совет должен утверждать план дальнейшего
277
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
профессионального роста каждого из участников и периодически (не реже раза в год) оценивать их индивидуальные результаты.
После завершения программы выпускники собирались один раз в
год на специальную сессию, которая давала возможность дальнейшего
развития и поддержания отношений между менеджерами, ставшими
для компании ключевыми. Оценку эффективности отдельных программ
университета инициативно и от случая к случаю проводили компаниипровайдеры по своим методикам (оценка уровня удовлетворенности обучением). Оценка знаний, полученных участниками, производилась комиссией по результатам защиты выпускного проекта. При этом в компании на тот момент не существовало единой системы оценки знаний
и навыков персонала (особенно управленческого). Оценке эффективности
программ Корпоративного университета на этапе разработки также не
уделялось внимания.
Этап 3. Разработка и внедрение системы оценки эффективности
корпоративного обучения
В конце 2005 г. Корпоративный университет готовился ко второму
выпуску. К этому моменту из компании уволились уже 9 из 100 сотрудников ? его первых выпускников. Особенно заметным стал отток
выпускников программы «Корпоративный предприниматель», основной
целью которой было развитие предпринимательского потенциала и инициативности. В разговоре с директором комбината один из выпускников
сказал:
«Теперь я чувствую, что могу зарабатывать больше, чем мне
платят здесь сейчас, и даже больше, чем мне обещали в компании при планируемом повышении. Я быстро нашел место, и
очень рад тому, что, наконец, сам стал реально управлять своей
карьерой. Меня не зря этому учили».
Также организационная потребность в разработке системы оценки
эффективности сформировалась под влиянием следующих очевидных
факторов:
? с появлением университета и развитием его деятельности произошло значительное увеличение затрат на корпоративное обучение;
? в процессе реализации проекта «Корпоративный университет»
проявилось низкое качество планирования его бюджета, выразившееся в постоянном росте доли отклонений от плана;
? руководство компании отметило отсутствие или недостаточную
выраженность ожидаемых результатов, т. е. низкую степень реализации поставленных перед университетом целей и задач:
?
разработанные слушателями целевые выпускные проекты
внедрялись медленно, некоторые из них, несмотря на высокую оценку комиссии, ложились «под сукно», поскольку
их немедленное внедрение не планировалось компанией заранее;
278
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ????????????? ?????????????? ???????? ? ???????? «???? ????»
по данным социологических опросов, многие сотрудники
компании перестали рассматривать обучение в Корпоративном университете как возможность реального карьерного
роста;
?
количество и качество новых назначений выпускников и
слушателей университета не фиксировалось и не анализировалось, увольнения сотрудников, прошедших обучение,
оказались абсолютно неожиданными, т. к. соответствующее
прогнозирование не осуществлялось.
Координационным центром университета совместно с внешними
консультантами была проведена серия специальных исследований, направленных на анализ ситуации и актуальных проблем в системе корпоративного обучения.
Были получены следующие выводы:
1. На разных предприятиях холдинга и для разных обучающих
программ применялись различные разрозненные и не согласованные
между собой стандарты и методики оценки эффективности обучения:
? по программам обязательного обучения на каждом из 4-х предприятий применялись различные методики и шкалы оценки
эффективности программ, обоснованность их выбора вызывала
сомнения, т. к. соответствующие концепции отсутствовали;
? статистические показатели по обучению ? HR-метрики1 также
использовались несогласованно: не было корпоративных стандартов расчета и единой базы данных для сравнения;
? новые профессиональные знания после функционального обучения (участие отдельных сотрудников в открытых семинарах
и конференциях) оставались достоянием делегата от компании,
поскольку не было механизмов их распространения;
? программы корпоративного университета проводились при участии нескольких провайдеров, которые использовали различные
формы оценки реакции слушателей (на программу, стиль преподавания) и уровня усвоения передаваемых знаний. Это часто
приводило к тому, что сопоставить данные оценки по различным программам (например, в силу разной размерности шкал
оценки) было невозможно;
? итоговой оценкой уровня знаний слушателя КУ служила защита выпускного проекта (бизнес-плана решения актуальной для
компании задачи). Положительная оценка («к исполнению»)
?
1
HR-метрики ? количественные показатели деятельности службы по управлению персоналом, по которым проводится регулярный мониторинг ? сравнение
с внутрифирменными показателями за определенный период или с показателями других компаний (бенчмаркинг). Примеры HR-метрик в области обучения
персонала: доля затрат на обучение в структуре расходов на персонал, затраты
на обучение от выручки, стоимость обучения одного сотрудника, количество
обученных сотрудников и др.
279
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
подразумевала выделение средств на реализацию проекта, при
этом в бюджете компании не были предусмотрены затраты на
реализацию таких проектов. Комплексной системы контроля
исполнения и результатов внедрения проектов также не существовало.
2. Уровень подготовки отделов обучения на предприятиях не позволял говорить о возможности проведения качественной оценки эффективности корпоративного обучения:
? специалисты по обучению персонала на предприятиях не имели соответствующей компетенции и не были информированы о
возможных уровнях оценки эффективности обучения и их взаимосвязях;
? в регионах отсутствовала методическая база для сбора и анализа информации об успешности и эффективности прохождения
учебных программ как в плане оценки качества организации
учебного процесса, успешности усвоения слушателями содержания курсов, так и в плане удовлетворенности работой отдельных преподавателей и читаемых дисциплин.
Таким образом, исследование подтвердило, что применяемые на момент анализа методики оценки эффективности обучения предполагали
учет лишь фрагментарных качественных показателей, тогда как высшее
руководство компании четко осознало и сформулировало потребность в
систематизированных количественных показателях эффективности инвестиций в корпоративное обучение.
Координационным центром Корпоративного университета, в частности менеджером координационного центра Т. Гомзяковой, была поставлена цель: разработать проект системы оценки эффективности корпоративного обучения на основе современной теории, методов и подходов
к оценке обучения с учетом особенностей компании и потребностей
акционеров. Задачей разработки и последующего внедрения (в случае
одобрения) такой системы являлось обоснование затрат для более эффективного бюджетирования корпоративного обучения.
Ниже представлено описание проекта, разработанного в рамках выпускной работы Татьяны Гомзяковой.
Оценка эффективности обучения. Проект 1
Автором проекта было предложено разработать систему оценки
эффективности корпоративного обучения в компании «Илим Палп» на
основе 4-уровневой модели Д. Киркпатрика и метода ROI Дж. Филлипса. Основой для разработки проекта служила табл. 1.
Ее заполнение предусматривалось для каждой из трех программ
обязательного блока обучения и для программ Корпоративного университета. Предлагалось предусмотреть следующие уровни оценки эффективности программ обязательного блока обучения (табл. 2).
280
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?????? ????????????? ?????????????? ???????? ? ???????? «???? ????»
Таблица 1
Форма для разработки проекта оценки эффективности
обучающей программы
Уровень
Цели
Показатель/ Метод сбора
Источник
Ответкаждого
Сроки
мера
информации информации
ственный
уровня
1. Реакция
2. Обученность
3. Поведение
4. Влияние
на результаты
5. ROI
Таблица 2
Целесообразные уровни оценки программ
обязательного блока обучения
Уровень оценки
Вид обучения
I
1. Техническое обучение
II
III
IV
¤
¤
¤
2. Индивидуальное внешнее обучение
¤
¤
¤
3. Семинары по функциональным подразделениям
¤
¤
¤
Техническое обучение
Для программ технического обучения, по мнению руководства компании, было нецелесообразно внедрять централизованный (интегральный
по всем региональным предприятиям) анализ результатов оценки на
уровне реакции участников (I-й уровень по модели Д. Киркпатрика), поскольку: общее количество слушателей этих программ в компании было
очень велико, а значит, потребовались бы большие затраты на сбор и
обработку данных; централизация данных не обеспечивала возможность
коррекции процессов организации учебного процесса на местах.
Было рекомендовано наладить сбор и анализ данной информации
непосредственно в регионах, а также делегировать полномочия по замене преподавателей, коррекции дисциплинарных требований и технических условий обучения каждому из региональных учебных центров. Такие административные изменения могли осуществляться на основании
мониторинга различных аспектов организации учебного процесса, качества преподавания и отношения слушателей к техническому обучению.
II уровень оценки по модели Д. Киркпатрика представляет собой
оценку знаний по программам технического обучения и осуществляется
281
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
?. ?. ??????, ?. ?. ??????
на всех производствах. Консультанты, к которым обратилась Т. Гомзякова, помогли акцентировать зону риска ? возможные проблемы
оценки этого уровня: лояльность преподавателей к слушателям при
проведении оценки в виде аттестации (экзамена, теста) и «старение»
тестов, проявляющееся в трансляции их содержания слушателями, ранее прошедшими обучение, новичкам (проблема шпаргалок). В качестве
рекомендации было предложено стандартизировать и формализовать
процесс