close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Top-Manager. Январь 2000

код для вставкиСкачать
Акио Морита, Николай Путилов, Уинстон Черчилль Top-Manage r ПРОФЕССИЯ Делегирование Прием на работу Деловые роли ИНТЕРВЬЮ IBM: Пенко Динев Как выбрать Лаверна: Александр Кац школу для Алмаз-Пресс: Марина Переверзева ребенка Coca-Cola: Майкл Дж.Харфорд Гостиный двор: Надежда Тушакова СОВЕРШЕННО. КБЕ Поставь свое окно! Представительство КБЕ Кунстштоффпродукцион ГмбХ 117479, Россия, Москва 2-й Рощинский пр., 8, к.4 Тел.: (095) 232 9330 Факс: (095) 232 9331 191194, Санкт-Петербург ул. Захарьевская, 31 Тел. (812)27 5 4677 Факс (812)27 5 4732 * К ® КВЕ ОКОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ шт. \ til i ж шшш - тшшт к (Рофдест&у и Новому сГодУ Коллекция VERSACE "Meandre Marron" UUI U I d UU ГАЛЛЕРЕЯ ДИЗАЙНА Санкт-Петербург, ул. Б. Конюшенная, 2 Тел. (812) 315-7274, факс (812) 315-0113 Коллекция BVLGARI сервиз "Quadri Black" сервиз "Quadri Gold" Фирма "РОЗЕНТАЛЬ" была основана в 1879 году в маленьком городке Зельб в Северной Баварии. Ее началом послужила студия росписи, помещавшаяся в подвале старого замка. Сюда привозили готовые изделия, купленные на различных фабриках. Здесь они расписывались от руки, на них ставилась подпись "РОЗЕНТАЛЬ", после чего они поступали в продажу. Успех владельца предприятия Филиппа Розенталя-старшего был огромен, и спустя всего двадцать лет фирма "РОЗЕНТАЛЬ", ставшая к тому времени акционерной компанией, превратилась в одну из самых больших фарфоровых мануфактур в мире. Сегодня разработка изделий из фарфора, керамики и стекла, а также столовых приборов ведется в центральной студии дизайна, где отливщики форм, керамисты, специалисты по декору и стеклодувы работают в тесном контакте с ведущими дизайнерами и художниками. Успех наших усилий в области дизайна, наряду с экономическим успехом, подтверждается тем фактом, что очень многие наши предметы были включены в музейные коллекции по всему миру. Мы рады приветствовать вас со страниц журнала Top Manager". а Мы давно готовились к этой встрече. Изучали Ваши ин­
тересы не только в профессиональной деятельности, но и в других областях жизни. Этот журнал о Вас и для Вас. В нем Вы найдете многие из тех тем, о которых Вы говорили с нашей аналитической служ­
бой в процессе подготовки журнала. Раздел "Личность" посвящен людям, внесшим серьезный вклад в историю управления, а также менеджерам, сегодня стоящим во главе преуспевающих компаний. Все они по-раз­
ному подходят к решению управленческих задач, но тем ин­
тереснее их опыт. В разделе "Дело" будут публиковаться обзоры различных отраслей бизнеса, и анализироваться тенденции их развития. Об очень разных, по структуре и роду деятельности, фир­
мах - раздел "Компания". Раздел "Профессия" посвящен, собственно, профессии менеджера: вопросам управления, подбора персонала, пе­
реговорам и многому другому, из чего состоит Ваша рабо­
та. Об особенностях деловых контактов с партнерами из дру­
гих стран можно прочитать в разделе "Государство". В разделе "Дом" Вы найдете материалы о воспитании детей, о семье, и об организации жилого пространства. И, наконец, раздел "Отдых" посвящен тому, что нам так не хватает - отдыху. В этом номере Вас ждет встреча с уди­
вительным островом Мадейра, с его историей, традициями виноделия и знаменитыми почитателями этого сказочного острова. Мы рады будем услышать Ваши отзывы и пожелания, ко­
торые обязательно учтем в следующих номерах. Династию Риделей составляют многие поколения стеклодувов. Она была основана в 175 6 году в Богемии,и ее история продолжается до настоящего времени, когда из прежде разобщенной Европа стала единой. В1960-х Клаус Ридель начал работать над созданием коллекции I бокалов ручной работы "Соммелье", I которая с тех по р стала признанным эталоном качества винных бокалов. Мы приглашаем вас познакомиться с этой восхитительной и уникальной коллекцией. Вам не нужно быть ни виноделом, ни профессиональным дегустатором для того чтобы почувствовать, как вино преображается в бокалах Риделя. С уважением, редакция. P.S. Поздравляем Вас с Новым 2000 годом! Желаем удачи и счастья в Новом году! ГАЛЛЕРЕЯ ДИЗАЙНА Санкт-Петербург, ул. Б. Конюшенная, 2 Тел. (812 ) 315-7274, факс (812 ) 315-011 3 Журнал "TOP MANAGER" № 1 '99. Учредитель: ЗАО "Журнал "Менеджер" Руководитель аналитической группы: Владимир Мальцев Менеджер аналитической группы: Наталья Кузьмина Аналитическая группа: Юлия Максимова Андрей Пирогов Марина Потапова Главный редактор: Владимир Кирьянов Над номером работали: Полина Адеянова Елена Белякова Анна Булкина Дмитрий Евстафьев Станислав Логачев Ольга Луговина Лев Лурье Наталья Маркова Альвина Панфилова Ольга Фомичева Корректоры: Марина Серебрякян Инна Миляева Фотографии: Андрей Захаров Дизайн, верстка: Елена Блинова Олег Наумов Директор по рекламе: Наталья Васильева Отдел рекламы: Дмитрий Артюшенко Инна Георкян Валентина Никитина Надежда Самратова Александр Цой Менеджер по распространению: Ольга Алексенко Пре-пресс работы: ЗАО "Амос" Отпечатано в Финляндии. Тираж: 25000 экз. Издание зарегистрировано Северо-Западным региональным Управлением Комитета РФ по печати №П4136 от 02.12.1999г. Личность I I » 1 6 Российская специфика сильно преувеличена Пенко Динев Генеральный директор IBM Восточная Европа / Азия 19 SONY: успех по-японски Акио Морита Основатель корпорации SONY 30 Лаверна. Дистанция вольным стилем Александр Кац Генеральный директор компании "Лаверна" 46 Деньги - не цель, деньги - это критерий эффективности Марина Переверзева Генеральный директор холдинга "Алмаз-Пресс" 55 Русский менеджер Николай Путилов История жизни знаменитого русского предпринимателя 64 Ищите женщину Пол руководителя часто определяет не только характер, но и манеру ведения дел 72 Гусар с бульдожьей хваткой Жизнь и политическая карьера Уинстона Черчилля 82 Обратная сторона луны Стоит ли завидовать бизнесмену Дело 86 Судостроение на пороге XXI века Обзор мирового и российского судостроения Компания 96 Coca-Cola. Дело не в молодости Дело в энергичности Интервью с генеральным директором "Кока-кола Санкт-Петербург Ботлерс" СОДЕРЖАНИЕ 102 Надежда Гостиного Двора Интервью с председателем совета директоров АООТ "Гостиный Двор" Профессия 11 0 Размножайтесь делением, или еще раз о делегировании Как выполнить работу, не принимая в ней участия 116 Охотимся за головами Как найти нужного сотрудника 12 0 Деловые роли в компании Какие деловые роли существуют и как они взаимодействуют между собой Государство 128 Люби и знай заморского партнера Что нужно принимать во внимание в деловых контактах с зарубежными партнерами Дом 132 На развилке трех дорог Как правильно выбрать школу для ребенка 140 Дом своего хозяина Как обустроить свой дом Отдых 146 Остров мечты Путешествие на остров Мадейра 158 К северу лежит большой остров Мадейра Уинстон Черчилль на Мадейре i l i l i i i l l ЛИ Вы уже сейчас можете приобрести эти автомобили АРТЕКС, Москва Тел. (095) 258 33 72 Факс (095) 241 44 11 БАВАРСКИЙ МОТОРНЫЙ ЦЕНТР, Новосибирск Тел. (3832) 25 58 45 Факс (3832) 25 58 45 ABTODOM, Москва Тел.(095)943 30 28 Факс (095) 943 10 01 ТИТАН, Омск Тел.(3812)24 18 91 Факс (3812) 24 18 91 АРБАТ-АВТО, Москва Тел. (095) 332 02 43 Факс (095) 333 53 16 АЛДИС, Тольятти Тел. (8482) 35 09 75 Факс (8482) 34 38 67 у официальных дилеров БАВАРИЯ, Москва Тел. (095) 252 53 66 Факс (095) 252 53 66 АВТОМОБИЛИ БАВАРИИ, Пермь Тел. (3422) 36 56 35 Факс (3422) 65 15 95 АКСЕЛЬ-МОТОРС, С.-Петербург Тел. (812)35 1 19 28 Факс (812) 325 67 06 АВТОЛЮКС, Тюмень Тел. (3452) 22 91 12 Факс (3452) 25 20 22 V .,.; '№ , • " P " Л \ ЕВРОСИБ, С.-Петербург Тел. (812) 168 55 72 Факс (812) 314 24 32 СОЧИ-АТО, Сочи Тел. (8622 ) 98 28 90 Факс (8622 ) 98 24 50 АВТОМИР, Екатеринбург Тел. (3432 ) 33 22 88 Факс (3432) 34 08 80 ТРАНСТЕХСЕРВИС, Наб.Челны Тел. (8552)5 1 42 63 Факс (8552) 51 37 01 АВТОПУНКТ, Магнитогорск Тел.(3511)37 52 81 Факс (3511)3 7 16 21 БАКРА, Краснодар Тел.(8612)68 69 31 Факс (8612 ) 68 37 35 АВТОМОБИЛИ БАВАРИИ, Н.Новгород Тел (8312)44 07 60 Факс (8312 ) 37 23 37 личность Пенко Динев Российская специфика сильно преувеличена Карьера менеджера. Директор военного завода в Болгарии. Безработный. Частный пред­
приниматель. Владелец консалтинговой фирмы. Генеральный директор IBM Болгарии. И наконец, генеральный директор IBM Восточная Европа / Азия. Наш собеседник Пен­
ко Динев. Он родился в Болгарии. Ему 47 лет. В России работает с 1997 года. М: За последние пять лет на компьютерных рынках про­
изошло очень много изменений. Хотелось бы понять, каково сей­
час место IBM на российском рынке и на мировом рынке в це­
лом? П.Д.: Очень трудно одним сло­
вом ответить на такой вопрос, по­
тому что, по сути дела, это два от­
дельных вопроса. По поводу каж­
дого из них можно написать толстое сочинение. Каково положение IBM на ми­
ровых рынках? В общем, мы про­
должаем быть лидирующей корпо­
рацией в области автоматизацион-
ных технологий. В прошлом году результаты были самые высокие за всю историю существования, годо­
вой оборот превысил 80 миллиар­
дов долларов. Конечно, как у всех компаний на информационном рынке были и плохие и хорошие моменты в прошлом году. Итоги этого года будут подведены немно­
го позже, хотя уже сегодня есть все основания для оптимистических прогнозов. Что касается IBM в России, то и здесь лидирующие позиции по многим направлениям остаются за нами. Хотя сегодня их стало не так то легко удерживать. Как известно, IBM была одной из первых зару­
бежных компаний, пришедших на Российский рынок еще 1974 году, и имела бесспорный авторитет. Довольно длительное время в СССР компьютеры ассоциирова­
лись только с техникой IBM. По­
степенно эту нишу начали занимать и другие компании, занимающиеся производством и продажей ком­
пьютерной техники, мы трезво оце­
нили эту ситуацию и те направле­
ния, в которых нам стало трудно конкурировать с другими произво­
дителями, и сконцентрировали свои усилия на новых перспективных тенденциях, таких как электронный бизнес или развитие сферы сервис­
ных услуг. М: С вашей точки зрения, вос­
становился ли рынок после кри­
зиса 1998 года? П.Д.: Начинает восстанавли­
ваться. Но, как обычно, упасть очень легко, а подняться довольно трудно, но должен сказать, что по­
степенно рынок начинает стабили­
зироваться, хотя это можно сказать и обо всей экономике. Недавно Путин сделал заявление, что рос­
сийская экономика достигнет до­
кризисного уровня где-то в конце -» январь 200 0 Пенко Динев ЛИЧНОСТЬ следующего года, что в большой мере отвечает и моим ожиданиям. Экономика инерционна. М: Какую долю российская IBM составляет в общем объеме деятельности корпорации? П.Д.: В цифровом выражении сравнительно небольшую. Надо при­
знать, что сегодня основной объем деятельности корпорации приходит­
ся на Западную Европу и США, где в последние 2 года наблюдался эко­
номический бум. Однако нет ника­
ких сомнений, что ЮМ не намерена прекращать свои операции на терри-
"В общем-то, я считаю, что российская специфика сильно преувеличена. Еще в самом начале, когда я пытался кое-что применить, мне говорили: "Ты прав, но понимаешь, это -
Россия, у нас все не так". Я говорю: "Ребята, все так! Такая же страна, как и другие. Вопрос в том, хотим мы что-то сделать или не хотим". Справа: офис IBM в Лондоне январь 200 0 личность Пенко Динев тории России, несмотря на полити­
ческую нестабильность и регулярные экономические кризисы. Все пони­
мают, что Россия - это великая дер­
жава с огромным потенциалом и бо­
гатейшими экономическими ресур­
сами. М: Что представляет собой кор­
поративная культура IBM? И есть ли в ней поправки на российские особенности? П.Д.: В общем-то, я считаю, что российская специфика сильно пре­
увеличена. Еще в самом начале, ког­
да я пытался кое-что применить, мне говорили: "Ты прав, но понимаешь, это - Россия, у нас все не так". Я го­
ворю: "Ребята, все так! Такая же страна, как и другие. Вопрос в том, хотим мы что-то сделать или не хотим". Когда человек не хочет делать, он начинает ссылаться на внешние обстоятельства: вот такая специфика, от этого никуда не денешься! Это неправда. Есть, ко­
нечно, специфика, в каждой стране есть своя специфика, но в основном этим обычно пользуются как аргументом, когда не хочется что-то делать. Это, кстати, присуще не толь­
ко русским. У нас в Болгарии, как вы понимаете, свои особенности. М: То есть корпоративная культура такая же, как во всех странах. В чем она, в частности, состоит? П.Д.: За почти вековую исто­
рию IBM накопила уникальный "Как только запахло порохом, я сразу вытянул все деньги и вложил в правильное место. Я не финансист, у нас был финансист немец - хороший парень, я ему сказал: "Давай все деньги доставай из банков" - "Почему?" - "Ты не спрашивай, доставай!" Через несколько дней банки рухнули". опыт в сфере корпоративной куль­
туры. Каждый сотрудник компа­
нии, поступая на работу, получает, так называемую Библию IBMepa -
Business Conduct Guideline, где прописаны правила делового пове­
дения. Таким образом, где бы ни находилось отделение корпорации, правила делового поведения для всех едины. М: Кстати, по поводу персо­
нала. Как он набирается, как го­
товится, прибегаете ли вы к по­
мощи рекрутинговых агентств или обходитесь собственной службой подбора персонала? П.Д.: Честно говоря, я лично не сторонник активного привлечения рекрутинговых агентств. М: Был отрицательный опыт? П.Д.: Да нет, просто оценить деловые и личностные качества человека за одно-два интервью очень сложно. Для настоящей оценки надо, чтобы человек пора­
ботал несколько месяцев. К сожа­
лению, по российскому законода­
тельству испытательный срок не может быть больше трех месяцев, что я считаю совершенно непра­
вильным. Я считаю, что он должен быть около 6 месяцев. Это дает до­
статочную возможность оценить, годится данный человек или не го­
дится, есть ли у него потенциал только для исполнительской рабо­
ты, или со временем он может стать и толковым менеджером. А 3 ме­
сяца - это, конечно, недостаточный срок для таких выводов. По край­
ней мере, с моей точки зрения. М: То есть вы производите набор персонала традиционным способом, используя свою кадро­
вую службу? П.Д.: Как правило, да. Хотя бы­
вают исключения. Это, в основном, касается менеджеров высшего зве­
на с очень специфическим набо­
ром качеств и навыков. январь 200 0 TIFFANY & Co. кЖ&ЧХ* V4f э к с к л юз и в н ый д и с т р и б ь ют о р Москва, Бережковская наб., 2, гостиница «Рэдиссон-Славянская», магазин «Mercury»- Тел.: (095) 941-8929. Москва, Тверская, 16, Галерея «Актер», магазин «Mercury», бутик «TIFFANY». Тел.: (095) 935-7789. Москва, Манежная площадь, 1, Торговый центр «Охотный ряд», магазин «Mercury». Тел.: (095) 737-8353. Москва, Кутузовский пр-т, 31, магазин «Mercury». Тел.: (095) 249-4363. С.-Петербург, Михайловская, 1/7, Гранд Отель «Европа», магазин «Mercury». Тел.: (812) 329-6577. личность Пенко Динев М: А каковы принципы под­
бора команды? Должна быть психологическая совместимость ? П.Д.: Естественно, работу в ко­
нечном счете делает команда. Че­
ловек либо попадает в команду и находит там свое место, либо вы­
падает из команды. Конечно, вся­
кое бывает. Но я бы сказал, что сейчас у нас хорошая и даже отлич­
ная команда. М: Как происходит обучение персонала? П.Д.: Это еще один аспект, где IBM, я считаю, нет равных. Вопро­
сам образования корпорация уде­
ляет первостепенное значение и вкладывает в это немалые средства. Учебные центры IBM расположе­
ны по всей Европе, США, в том числе и в России. Сотрудники IBM повышают свою квалификацию непрерывно, зачастую on-line, ис­
пользуя свои же последние техно­
логические разработки в области образования. Это не личное жела­
ние сотрудника, а обязательное ус­
ловие работы в корпорации. У каж­
дого сотрудника имеется строго определенный минимум учебных часов, который он должен прослу­
шать в год. М: Бывает так, что молодого специалиста взял, обучил, на ноги поставил, танцевать заста­
вил, а он ушел? П.Д.: Бывает и так. Я часто шучу, что IBM уже пора присвоить официальный статус филиала МГУ. Великолепное базовое биз­
нес-образование плюс обширная практика работы в международной компании. Чем не лакомый кусо­
чек для работодателей? Хотя, гло­
бально, для российской экономики это очень даже неплохо. Хорошие инвестиции в интеллектуальный потенциал страны. М: Для российской хорошо, а для вас? П.Д.: Для нас плохо. Поэтому У вас масштаб ужасающий просто. Болгария же - страна маленькая, более компактная, за пару миллиардов долларов там можно поправить все, в то время как два миллиарда для России -
копейки. соответственно мы принимаем не­
которые меры. Когда человек идет учиться за счет компании, есте­
ственно, ему предлагается подпи­
сать соответствующий договор. И в случае ухода он должен компен­
сировать затраты на обучение. В конце концов это деньги компании. Если вы посмотрите на наших кон­
курентов, то не найдете серьезных компаний, в которых нет бывших сотрудников IBM. Мы просто куз­
ница кадров. М: То есть они вырастают и уходят на большие должности, на лучшие оклады? П.Д.: В общем, да. Легко сма­
нить готового человека, я не счи­
таю это этичным и правильным. Я рекрутинг поэтому и не люблю -
уводят кадры. К счастью, за после­
дние два года у нас почти не было такого случая добровольного ухо­
да специалиста, которым мы бы очень дорожили. М: То есть имеется какая-то система мотиваций? П.Д.: Безусловно. Повышение заработной, которая, заметим, вып­
лачивается регулярно и вовремя. Медицинская страховка. М: Как вы попали в IBM и с чего начинали? П.Д.: В общем-то, я попал в IBM совершенно случайно. М: Расскажите немного о себе: где родился, где учился и т.д. январь 2000 PATEK PHILIPP E GENEVE Часы Patek Philippe служат не только Вам: с ними Вы передаете свой неповторимый стиль следующему поколению. Новые мужские часы Patek Philippe Sculpture. Мировая премьера в России. Положите начало своей собственной традиции ijdefHXi i4/ э к с к л ю з и в н ы й д и с т р и б ь ю т о р Тверская, 16, Кутузовский пр-т, 31, Бережковская наб., 2, Манежная площадь, 1, Михайловская, 1/7, Галерея «Актер". магазин «Mercury». Москва, тел.: (095) 935-7789. магазин «Mercury». Москва, тел : (095) 249-4363. Гостиница «Рэдиссон-Славянская» магазин «Mercury». Москва, тел : (095) 941-8929 Торговый центр «Охотный ряд» магазин «Mercury». Москва, тел : (095) 737-8353 Гранд Отель «Европа» магазин «Mercury». С -Петербург, тел.: (812) 329-6577. отдел дистрибуции: (095 ) 941-841 1 ш№ШЯШШШЯШШШШШШШшЯ1ШВШЯШВШШШ№№ЙШШШЯ№ЯЯВВИШЯШ№^ ЛИЧНОСТЬ Пенко Динев П.Д.: Как вы уже догадались, я из Болгарии, мне 47 лет. Лет 10 назад я еще работал в государствен­
ной структуре, был директором од­
ного из предприятий военно-про­
мышленного комплекса в Болга­
рии. После того, как была объяв­
лена перестройка, когда Горбачев объявил о конверсии, я ушел с пред­
приятия, проработал несколько ме­
сяцев в Министерстве торговли. Потом я начал частную деятель­
ность, создал консалтинговую ком­
панию; так как денег не было, при­
шлось начинать с консультаций. А потом, в 1991 году, начался кризис в Болгарии, инфляция, никому уже не нужны были консалтинговые услуги и новые продукты, потому что люди уже с трудом платили зар­
платы своим служащим и т.д. При­
шлось искать работу по газетам. Сначала я начал работать как ме­
неджер по продажам в Minolta, а потом, через несколько месяцев на меня пришел запрос из компании, сначала мне даже не сказали из ка­
кой. Как ни странно, именно в то время IBM начала поиски челове­
ка, который смог бы восстановить торговые операции в Болгарии. IBM в Болгарии была создана еще в 1937 году основателем корпора­
ции Томасом Уотсоном. Но при коммунистическом режиме деятельность компании была оста­
новлена почти на 25 лет. Меня при­
гласили возродить эту компанию. Я согласился и начал работать. Мы начали в конце 1991 года, то есть я начал как "one man show", потом набрал еще людей, мы созда­
ли компанию. В 1993 году очень быстро продвигали свои продукты. Уже в 1994 году, через полтора года, в мае, IBM решила восстано­
вить дочернюю компанию, в ре­
зультате чего я и стал директором IBM в Болгарии, то есть вся моя команда просто перешла во вновь созданную IBM в Болгарии. В 1997 году мне предложили возглавить представительство IBM в России. Я принял предложение, и до сих пор здесь. Вот и вся история. М: Как вы себя чувствуете здесь по сравнению с Болгарией? П.Д.: За исключением того, что холодно, нормально. М: Особенно не скучаете? П.Д.: Скучать можно, когда не­
чего делать. М: Семья осталась в Болга­
рии? П.Д.: Нет, почему же. Семья В любом случае нет таких вопросов, которые нельзя оставить и решить на следующее утро. Есть ведь русская пословица: "Утро вечера мудренее". Просто надо себя заставить отключиться, отдохнуть, дать себе передышку. здесь. Дочка разговаривает уже на всех языках, по-русски точно луч­
ше меня, без акцента, она учит жи­
вой язык. У меня еще сохранилось грузинское произношение. М: Не трудно ей учиться здесь, в русской школе? П.Д.: Трудновато, но все равно успевает. М: Вернемся к кризису. Рос­
сийский кризис 98-го года был похож на болгарский? П.Д.: Страна-то большая, и кри­
зис большой. У вас масштаб ужаса­
ющий просто. Болгария же - страна маленькая, более компактная, за пару миллиардов долларов там мож­
но поправить все, в то время как 2 миллиарда для России - копейки. В маленькой стране многие проблемы решаются быстрее. Например, у нас уже через месяц после развала бан­
ковской системы был принят закон, защитивший частных вкладчиков, а здесь это тянется больше года. Ко­
нечно, проблем здесь, наверно, на­
много больше, поэтому и решение не может прийти так скоро. М: Вам помог болгарский опыт? П.Д.: Конечно, мы не потеряли ни одной копейки. Как только за­
пахло порохом, я сразу вытянул все деньги и вложил в правильное ме­
сто. Я не финансист, у нас был фи­
нансист немец - хороший парень, я ему сказал: "Давай все деньги дос­
тавай из банков".- "Почему?" - "Ты не спрашивай, доставай!" Через несколько дней банки рухнули. В общем-то политику строгого конт­
роля за расходами и кредитами на­
ших бизнес-партнеров мы заложи­
ли еще в начале прошлого года, за­
долго до кризиса. Сначала многие из наших партнеров ворчали: "Ус­
ложняете, бюрократия!", но потом мы их приучили к тому, чтобы они тратили столько, сколько смогут заработать. И после того, как про­
изошел кризис, они нам говорили спасибо за то, что так делали: "Вы нас заставляли выбивать долги у заказчиков, и мы выбивали, пото­
му что надо было платить вам. Те­
перь, слава Богу, все хорошо, по­
тому что у нас деньги не утонули". М: Сколько времени состав-
январь 200 0 ШШШШШ;'ШШ:+:<« • % ' ,i :V (."Й.Й1.Ч1' ALFRED DUNHI LL AD 2000 Car bon Fibre Pen Hermitage S.A. - эксклюзивный дистрибьютор в СНГ и странах Балтии. Тел.: (095) 725-4410; факс: (095) 725-4411 личность Пенко Динев ляет ваш рабочий день ? П.Д.: По-разному, но как мини­
мум - 10-11 часов, иногда больше. Сегодня, например, я пришел в 9 часов и, наверно, раньше 21.00 не уеду. Работа здесь в этом смысле очень интенсивная. Кроме того, из-
за московских расстояний масса времени тратится на дорогу. Если надо съездить к заказчику, то это, как минимум, 40 минут туда, еще столько же обратно, плюс разговор. За эти три часа, пока тебя нет, уже накапливается административная работа, которую никто, кроме тебя, не сможет сделать. Поэтому я при­
хожу рано утром, чтобы спокойно поработать, просмотреть все важ­
ные бумаги, осмыслить информа­
цию. М: Свободное время у вас бы­
вает? П.Д.: Я стараюсь субботу и вос­
кресенье посвящать семье, потому что на неделе мы почти не видим­
ся, утром я еще сплю - дочка уже ушла в школу, вечером я прихожу -
она уже спит. Поэтому суббота и воскресенье в этом отношении очень важны. М: Чем, кроме работы, удает­
ся заниматься или чем хотелось бы заниматься? П.Д.: Конечно, хотелось бы иметь больше времени, по крайней мере заняться каким-нибудь спортом, я в общем-то веду доволь­
но сидячий образ жизни, это нехо­
рошо для здоровья, но пока изме­
нить что-то времени нет. В суббо­
ту, воскресенье мы иногда едем с семьей за город, и в городе есть масса интересных вещей: и музеи, и выставки, и спектакли. Так что скучать не приходится. М: Энергозатраты у вас очень большие. Как вы себя реаними­
руете? Чем восполняете? П.Д.: Я научился управлять со­
бой, например могу заснуть в лю­
бой момент, если захочу. М: Как Штирлиц? Здорово! Как вам это удается? П.Д.: В общем - аутотренинг. Я прилягу на 10 минут, и на 10-й ми­
нуте проснусь. Причем вполне от­
дохнувшим и работоспособным. Я не сторонник ста граммов на сон грядущий, таким образом только еще больше себя нагружаешь. В любом случае нет таких вопросов, которые нельзя оставить и решить на следующее утро. Есть ведь рус­
ская пословица: "Утро вечера муд­
ренее". Просто надо себя заставить отключиться, отдохнуть, дать себе передышку. 'Любой руководитель должен защищать своих людей и в то же время нажимать на них для получения результатов". М: У вас очень большой стаж, вы еще при социализме были директором. Наверно, это здоро­
во помогло в дальнейшем. Но, наверное, что-то и мешает, что-
то, вероятно, не работает из того времени? П.Д.: А многие вещи не рабо­
тают. У меня была возможность быть управленческим кадром еще при социалистической системе, ко­
торая у нас, чего скрывать, была скопирована почти что с советской системы. Во-первых, это дало воз­
можность познакомиться со всеми рычагами власти, узнать что и как двигается. В некоторой мере это и сейчас помогает, это и в прошлом помогло и дало много. Вы пони­
маете, очень трудно самому судить о себе. Я, например, помню, когда меня только что назначили дирек­
тором нового завода, я должен был представить бизнес-план высшему руководству. Когда я им начал объяснять оборот капитала и ска­
зал, что сейчас у нас он составляет 180 дней, а свою задачу я вижу в том, чтобы сократить этот период до 90 дней, все на меня смотрели так, как будто я упал с Луны. Они просто не понимали о чем речь идет. А на самом деле это показа­
тель, который дает представление об эффективности производства. К сожалению, многим вещам никто нас не учил, потому что в то время не было никаких школ по менедж­
менту. Но при достаточном жела­
нии можно было заняться и само­
образованием. Я тогда уже стал читать всякие книжки по маркетин­
гу, по управлению, по финансам. Вы знаете, что специальности бух­
галтера, финансового менеджмен­
та тогда не пользовались популяр­
ностью. В результате чего не толь­
ко в России, но и в Болгарии, во многих восточноевропейских странах, кстати, очень трудно най­
ти хорошего финансового менед­
жера. М: В общем, насколько я по­
нимаю, вам в значительной сте­
пени помогло самообразование, которым вы начали заниматься еще в те времена ? П.Д.: Да. И еще, в конце кон­
цов, надо иметь некоторую дозу смелости, потому что не очень лег­
ко прыгнуть в холодную воду. М: Собственно, из директоров уйти - это риск, наверное; вас ведь никто не гнал из директо­
ров? П.Д.: Это другая история. Я не претендую на роль диссидента, не было такого. Мне сказали, что до сих пор у нас было военное произ-
январь 2000 Hermi tag e S.A. - эксклюзивный дистрибьютор в СНГ и странах Балтии. Тел.: (095) 725-4410; факс: (095) 725-4411 личность Пенко Динев водство, теперь будешь произво­
дить лазеры для медицины. "Про­
стите, господа хорошие, какими материалами, какими ресурсами, наконец, где у меня рынок?" Мне сказали, что я еще слишком моло­
дой, про рынки не будем думать. Я сказал: "Тогда считайте, что это заявление об уходе". Мне пригро­
зили партийным выговором. "Тог­
да вот мой партбилет, до свидания". И директор военного завода в од­
ночасье стал безработным. Кстати, тогда я понял, сколько у меня дру­
зей, потому что кому ни позвонишь, если он знает, что ты уже не член партии и не директор, говорит: "Из­
вини, у меня встреча, я спешу". Друзей не так много оказалось. М: А сейчас потребность в самообразовании есть? П.Д.: Потребность есть, но не хватает времени, черт побери, ка­
тастрофически не хватает. Но сколько могу, пытаюсь дополни­
тельно самообразовываться. М: Какую книгу вы могли бы назвать как лучшую с точки зре­
ния менеджмента ? П.Д.: Это очень трудный воп­
рос. Нет такой одной книги, кото­
рая дала бы всю информацию о маркетинге, о менеджменте. Сей­
час с удовольствием читаю фило­
софскую книгу, которую мне по­
рекомендовали, - "Принцип Пите­
ра". Это написано в таком шутли­
вом стиле, в стиле законов Паркин-
сона, Мэрфи (это американский профессор). Там очень интересные вещи сказаны, причем в таком как бы шуточном виде, но основы ме­
неджмента они отражают очень хорошо. Принцип Питера состоит в том, что каждый человек как бы стремится достичь своего уровня некомпетентности, в этом выража­
ется вся суть того, к чему люди стремятся. Очень интересная кни­
га, рекомендую. М: Какими ка чествами в пер­
вую очередь, на ваш взгляд, дол­
жен обладать руководитель? П.Д.: Сложно сказать, но мне кажется, прежде всего, у руководи­
теля должно быть хорошее пред­
ставление о том, где он находится сейчас и где он хочет находиться через 6 месяцев, с достаточной сте­
пенью точности, и где он хочет на­
ходиться через год, тоже с доста­
точной точностью. И стратегичес­
ки планировать на 2 - 3 года. Если руководитель не думает на 6 меся­
цев вперед, он очень быстро от­
станет от жизни. "Я бы хотел, чтобы через 5 лет IBM в России стала компанией с миллиардным оборотом". А во-вторых, это умение прини­
мать решения, в том числе болез­
ненные, тяжелые, причем прини­
мать иногда при нехватке инфор­
мации. Это, конечно, не сразу при­
ходит, это надо культивировать. Быстрые решения принимать труд­
но, но к этому всегда надо стре­
миться. И, в-третьих, наверное, любой руководитель большой структуры, государственной, не государствен­
ной, западной, восточной, должен защищать своих людей и в то же время нажимать на них для полу­
чения результатов. Я стараюсь быть чем-то вроде зонтика для всей орга­
низации, что не означает, если кто-
то не будет выполнять свои задачи, не получит от меня выговора, иног­
да в жесткой форме. М: Что для вас самое трудное в вашей профессии? П.Д.: Для меня самое трудное -
увольнять людей, это очень непри­
ятная вещь, хотя разумом понима­
ешь, что это надо сделать, потому что иначе ты вообще можешь по­
ставить под угрозу всю организа­
цию. Но с чисто эмоциональной точки зрения - это очень тяжелые для меня моменты. М: Что вызывает наибольшие затруднения именно в России? П.Д.: Мне кажется, что здесь очень усложненное законодатель­
ство в любой сфере жизни, какую ни возьми. Очень запутанные нормы, которые во многих случаях противо­
речат друг другу. Конечно, мне, как болгарину, во многом понятно, отку­
да у этого явления ноги растут. Все это делалось и в те времена, и сей­
час для того, чтобы защитить чинов­
ников, потому что проблемы реша­
ют чиновники, а не сам закон. Пра­
вила применения законов, подзакон­
ные акты, постановления прямо из­
меняют дух и букву закона. Вот это сильно мешает. М: Как вы видите будущее своей компании через 5 лет? Чего бы хотелось добиться? П.Д.: Я бы хотел видеть в Рос­
сии через некоторое время компа­
нию с миллиардным оборотом, тог­
да бы я мог сказать, что в этом есть и моя небольшая заслуга. А так, для себя, конечно, есть планы, но они зависят от того, что и как корпора­
ция решит, какие задачи поставит. Не знаю, сумею ли я их решить, поэтому очень трудно сказать, ка­
кие у меня планы. Пока план на ближайший год быть здесь, в Рос­
сии. М: Как вы собираетесь встре­
чать Новый год? П.Д.: Традиционно. Дома с се­
мьей. Хотя и в полной готовности к любым сюрпризам, возможным при переходе в третье тысячелетие. С Пенко Диневым беседовала Ирина Шульц январь 2000 CHAUMET SPIRIT PARIS 4:0 5 p.m. w Г lection Style de Chaui CHAUMET P A R I S erctu*u э к с к л ю з и в н ы й ь ю т о р Тверская, 16, Галерея «Актер», магазин «Mercury». Москва, тел.: (095) 935-7789. Кутузовский пр-т, 31, Бережковская наб., 2, Манежная площадь, 1 магазин «Mercury» Гостиница «Рэдиссон-Славянская •, Торговый центр «Охотный ряд», магазин «Mercury». магазин «Mercury». Москва, тел : (095) 249-436 3 Москва, гел : (095) 941-8929. Москва, тел (095)737-8353. Михайловская, 1/7, Гранд Отель «Европа», магазин «Mercury». С.-Петербург, тел.: (812) 329-6577. отдел ДИС ( 0 9 5 ) 9 4 1 - 8 4 1 1 MONT BLANC О H A I N I F S S s t y le The new Montblanc Steel Collection: Meisterstiick Steel Fountain Pen and Meisterstiick Steel Dual Time. TH E AR T O F WRI TI N G YOU R LIF E Wri ti ng Instrument s • Watches • Leather • Jeweller y • Eyewear Hermitage S.A. - эксклюзивный дистрибьютор на территории России, Украины. Белоруссии. Казахстана и Узбекистана. Тел.: (095) 725-4410; факс: (095) 725-4411 Акио Морита ЛИЧНОСТЬ Sony: успех по-японски В октябре 1999 года ушел из жизни Акио Морита, легендарный основатель корпорации Sony. Шесть лет назад, в ноябре 1993 года, играя в теннис, Морита неожиданно потерял сознание. Врачи диагностировали кровоизлияние в мозг и запретили ему работать. Мо­
рита оказался прикован к инвалидному креслу, но по-прежнему возглавлял корпора­
цию, хотя уже не мог работать как раньше. Тем не менее ничто не могло сломить его жизнелюбие, и он продолжал играть в теннис - правда, настольный. Но годы брали свое (японцу было уже 78 лет). Осенью этого года Морита заболел тяжелой формой пневмо­
нии, и 21 октября его не стало. Морита стал легендой еще при жизни. У основателя Sony было множество амплуа: физик, инже­
нер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен (в течение 30 лет каж­
дый вторник, ровно в 7.30 утра, бодрый и подтянутый председатель Совета директоров Sony Corpo­
ration появлялся на корте; а еще плавание с аквалангом, виндсер­
финг, водные лыжи...). Благодаря деятельности Акио Мориты и его компаньона Масару Ибуки надпись "Made in Japan" стала своеобразным гарантом ка­
чества. Блестящий менеджер, Мо­
рита сделал огромный вклад в то, что Япония стала своего рода тор­
говой маркой, брэндом, который признан во всем мире. Можно ска­
зать, что с экономической точки зрения все, что "сделано в Японии", хорошо продается - от цифровых диктофонов Sony и пор­
тативных видеокамер с оптическим вариообъективом до сладко-горь­
кого парфюма Yohji от Ямамото и одежды японских кутюрье (Така-
да Кензо, Рэи Кавакубо, Иссей Мияке, Йодзи Ямамото). И в этом немалая заслуга бизнесменов, за десять лет восстановивших разру­
шенную войной экономику Японии, - Акио Мориты и Масару Ибуки (Sony), Тосио Юэ, Коносу-
ке Мацуситы (Panasonic) и других. Сейчас корпорация Sony входит в пятерку ведущих торговых марок мира вместе с компаниями Coca-
Cola, Eastman Kodak, Gillette и McDonald's. Все эти промышлен­
ные гиганты, кроме McDonald's, были созданы либо в конце про­
шлого века, либо на рубеже веков. А вот история японской корпора­
ции Sony насчитывает всего 50 лет с небольшим. Отцы-основатели компании начинали с маленькой мастерской в полуразрушенном послевоенном Токио. На сегод­
няшний день Sony - одна из самых быстроразвивающихся компаний в мире; даже во время экономичес­
ких кризисов её акции продолжа­
ют расти в цене, а специалисты оце­
нивают стоимость Sony в 37,5 мил­
лиарда долларов. Согласно опросу, проведенному статистическим цен­
тром Харриса, для американцев Sony является торговой маркой №1, опережая марки Coca-Cola и General Electric. Узнав об этом, Акио Морита сказал: "Я же знал, что в конце концов Sony станет американской маркой". Сакэ и физика Акио Морита родился 26 янва­
ря 1921 года в Нагое, в семье по­
чтенных винокуров. Его предки за­
рабатывали на жизнь тем, что де­
лали сакэ - рисовую водку; поэто­
му и родители Акио Мориты рас­
считывали со временем передать ему семейное дело. Акио был стар­
шим сыном, а в тогдашней Японии почти все дети торговцев и пред­
принимателей шли по стопам от­
цов. Однако Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, как это делали все его родственни­
ки до пятнадцатого колена включи­
тельно. На дворе был XX век, и мальчика интересовали математи­
ка и физика. Как ни странно, отец одобрил решение сына и разрешил январь 2000 личность Акио Морита P^Vfi !В'^4^уд / *' Я "& и м ,JF*^& • •s • 2 V Годовалый Акио на руках своего отца ж. щи-
#^ 2 ш /f l 1 : 4 _ . i t тг!ял-
Кюдзаэмоны Мориты (1922 ) ему следовать своим путем. Окончив школу, Акио поступил на физико-технический факультет Императорского университета в Осаке. Молодого физика отлича­
ли острый ум, живое воображение и легкость в общении. В 1944 году Акио Морита получил диплом. За­
тем его призвали на военную служ­
бу - он попал в морскую пехоту и даже получил офицерское звание. А через несколько месяцев ему пришло приглашение на работу в городок Иокосуко, в авиационные исследовательские лаборатории "Компании точных инструментов Японии". Директор компании Ма­
сару Ибука был весьма заинтере­
сован в талантливых молодых уче­
ных и, просматривая списки выпус­
кников Университета, обратил вни­
мание на Акио Мориту. Военные заказы Масару Ибука появился на свет 11 апреля 1908 года в городке Ник-
ко, префектура Точиги. В 1933-м он окончил Школу инженерного искусства при Университете Васеда в Токио. Однокурсники дали ему прозвище "гений-изобре­
татель". Еще будучи студентом, Ибука стал автором ряда довольно крупных изобретений, а в год окон­
чания университета получил приз на Всемирной промышленной выставке в Париже. Некоторое время он работал в технологичес­
ком отделе одной компании, которая производила кино- и фо­
топленку. Вскоре Ибука основал собственную компанию, которая разрабатывала термические сис­
темы наведения и портативные ус­
тройства ночного видения для воен­
ного ведомства (некоторые из его сотрудников даже имели воинские звания). Сотрудничество с Мори-
той оказалось для него очень пло­
дотворным: молодой физик усту­
пал Ибуке в опытности, зато был щедр на идеи. Дела "Компании точ­
ных инструментов" шли в гору. Между тем Страна восходяще­
го солнца проигрывала в войне. Позже Морита так напишет об этом в своей автобиографии: "В Токио функционировала лишь де­
сятая часть всех дорог. Только 60 автобусов и несколько автомоби­
лей и грузовиков оставались на ходу. Большинство из них при­
шлось перевести на другое топли­
во - дрова и древесный уголь, по­
тому что бензин давным-давно кон­
чился. В городе свирепствовали болезни; количество больных ту­
беркулезом среди населения дос­
тигло 22%. В больницах не хвата­
ло бинтов, простыней, йода и де­
зинфицирующих препаратов. Пол­
ки магазинов были пусты, в прода­
же оставались только совершенно ненужные вещи, вроде смычков для скрипок или теннисных раке­
ток". Для поднятия духа японцев в уцелевших кинотеатрах показыва­
ли документальные фильмы-хро­
ники, например "Битву за Рабаул" режиссера Сюдзи Тагуги. Но помо­
гало это мало. Американские "ле­
тающие крепости" В-29 сбрасыва­
ли на Токио зажигательные бомбы. Во время одного из авианалетов сгорел целый район города - Дзи-
югаока. 2 сентября 1945 года на борту авианосца "Миссури" был подписан договор о безоговороч­
ной капитуляции Японии. В Токио вошли американские оккупацион­
ные войска. Оборонные заводы были закрыты, многие компании, сотрудничавшие с правительством, разорились. Предприятие Масару Ибуки постигла та же участь. Все его сотрудники оказались на ули­
це. Акио Морита некоторое время зарабатывал на жизнь тем, что чи­
тал лекции в Токийском техноло­
гическом институте, но вскоре оккупационное правительство зап­
ретило бывшим офицерам препо­
давать в государственных учебных заведениях, и Морита был вынуж­
ден уволиться. Ибука устроился в маленькую мастерскую по ремон­
ту электрооборудования. Все сначала Собственно история корпора­
ции Sony началась 7 мая 1946 года в Токио, на втором этаже полураз­
рушенного в ходе бомбардировки магазина готовой одежды. Однаж­
ды Масару Ибука и Акио Морита встретились на улице. Денег у Мо­
риты не было, но было присутствие духа. Бывшие коллеги решили на­
чать все сначала и основать соб­
ственное дело. Они скинулись (при­
чем Морите пришлось занять часть денег у своего отца, который по-
прежнему успешно торговал сакэ январь 200 0 Изобретено для вас В 1780 году созданы часы BREGUET с автоматическим подзаводом с вращающимся маятником, который заводит главную пружину. Сегодня ма­
стера украшают маятник при помощи техники ручного гильоширования, довершая пре­
красную картину движения. Н Создав устройство *ТУРБИЙОН» в 1795 году, BREGUET устранил влия­
ние сил гравитации на точность хода часов. Это кардинальное изобретение лучик всего отражено в коллекции, которая насчи­
тывает целый ряд уникаль­
ных часов *ТУРБИЙОН*. а часы BREGUE T возложена особая ответственность: они носят имя ABRAHAM-LOUIS BREGUET, ве­
личайшего в истории мастера часо­
вого дела. Стрелки BREGUET, пере­
ливающийся гильошированный ци­
ферблат и филигранной точности насечка по корпусу часов — отличи­
тельные детали BREGUET, ставшие легендарными. Безусловно, важней­
шим в часах будет собранный вруч­
ную механизм, который являет со­
бой пример технического совер­
шенства. Носите ваше приобретение с гордостью — вы выбрали исключи­
тельные часы. Depuis 1775 к Ж & Ч Х а fW Тверская, 16, Галерея «Актер», магазин «Mercury». Москва, тел.: (095) 935-7789. э к с к л ю з и в н ы й д и с т р и б ь ю т о р Кутузовский пр-т, 31, Бережковская наб., 2, Манежная площадь, 1, Михайловская, 1/7, магазин «Mercury». Гостиница «Рэдиссон-Славянская», Торговый центр «Охотный ряд» магазин «Mercury». магазин «Mercury». Москва, тел.: (095) 249-4363. Москва, тел.: (095) 941-8929. Москва, тел.: (095) 737-8353. Гранд Отель «Европа», магазин «Mercury». С.-Петербург, тел.: (812) 329-6577. отдел дистрибуции: (095) 941-841 1 личность Акио Морита - во время воины сакэ выдавали только по специальным карточкам людям, уходившим на фронт) и от­
крыли фирму с уставным капита­
лом в 84500 йен (375 долларов по тогдашнему курсу). В компании, которая получила гордое название "Токио Цусин Когио Кабусики Кайса" ("Токийская телекоммуни­
кационная инженерная компа­
ния"), работало всего-навсего 20 человек - инженеры, работавшие некогда в "Компании точных инст­
рументов". Поначалу красивое на­
звание было всего лишь вывеской - о высоких технологиях и телеком­
муникационных системах в "Токио Цусин Когио" и речи не было: быв­
шие оборонщики производили жа­
ровни для риса, вольтметры и элек­
трогрелки. В 1949 году Ибука за­
патентовал магнитную ленту для записи звука. Для её изготовления использовали... ватман, который нарезали узкими длинными поло­
сами и вручную покрывали особым составом. Затем компания выпус­
тила магнитофон G-Type - громоз­
дкое и несовершенное творение, которое, тем не менее, послужило прообразом всех современных сте­
реосистем. Успех пришел, когда Ибука и Морита купили у американской компании Western Electric лицен­
зию на производство транзисторов. В мае 1954 года "Токио Цусин Ко­
гио" выпустила первый японский транзистор, а чуть позже Ибука и Морита изобрели первый порта­
тивный радиоприемник TR-2 (TR-1 назывался малопопулярный амери­
канский транзисторный радиопри­
емник). Так в активе компании по­
явилась собственная торговая мар­
ка. Надо сказать, что впервые тран­
зистор был разработан в исследо­
вательских лабораториях компании Bell (её основателем был изобре­
татель телефона Александер Грэм Первый "карманный" транзисторный радиоприемник. На форменных рубашках продавцов были увеличены размеры нагрудных карманов, что позволяло рекламировать это изделие. Первый в Японии катушечный магнитофон, модель "G" (1950 ) Первая модель цветного телевизора "Тринитрон" ("KV- 1310", октябрь 1968 ) Белл), но никто не додумался ис­
пользовать его для радиоприемни­
ков. В то время как американцы рассматривали возможность при­
менения транзисторов в военной промышленности, Ибука констру­
ировал невинное бытовое радио. В 1971 году в интервью американс­
кому еженедельнику Time, Акио Морита заметил: "Я знал тогда -
мы сумеем прорваться на рынок США, но для этого нам придется сделать что-то такое, чего еще ник­
то не делал". Транзисторные радиоприемни­
ки пользовались необыкновенным спросом, и Ибука разработал еще две новинки с применением тран­
зистора - телевизор с 8-дюймовым экраном и бытовой видеомагнито­
фон. В 1956 году Акио Морита пригласил в "Токио Цусин Когио" Рэйону (Лео) Эсаки, выпускника физико-математического факуль­
тета Университета Васеда. Эсаки, будущий лауреат Нобелевской пре­
мии в области физики, изучал кван­
товые свойства материи и изобрел так называемый "диод Эсаки". Едва познакомившись с юношей, Морита понял: перед ним - один из самых интересных и нестандартно мыслящих людей, которых он встречал. Мы знаем, что Морита не ошибся. Сейчас Рэйона Эсаки вхо­
дит в число крупнейших ученых-
физиков мира. Приход такого специалиста дал компании возмож­
ность обогнать всех своих конку­
рентов. Компания выходила на аме­
риканский рынок. История звука В 1958 году "Токио Цусин Ко­
гио Кабусики Кайса" сменила на­
звание на Sony. Морита давно го­
ворил: чтобы утвердиться на миро­
вом рынке, нужно другое название - простое, короткое, легкое для произношения, запоминающееся. январь 200 0 Акио Морита ЛИЧНОСТЬ А вместо иероглифов можно ис­
пользовать интернациональную ла­
тиницу. В каком-то словаре Ибука и Морита нашли латинское слово "sonus" - "звук". Слегка модерни­
зировав его, они придумали компа­
нии новое название - Sony, созвуч­
ное и английскому фамильярному слову "sonny", что значит "сынок" (словечко подцепили у американс­
ких солдат уличные мальчишки, и оно прочно вошло в лексикон пос­
левоенного поколения). В 1963 году Sony представила свои акции на Нью-Йоркской фон­
довой бирже. Она оказалась пер­
вой японской компанией, попав­
шей в списки NYSE (New York Stock Exchange). Чтобы добиться более прочного положения на аме­
риканском рынке, Акио Морита переехал в Соединенные Штаты и вскоре перевез туда всю свою се­
мью. Обосновавшись в Нью-Йор­
ке на фешенебельной Пятой Аве­
ню, Морита временно стал амери­
канцем. Таким образом он стре­
мился понять специфику амери­
канского бизнеса, особенности рынка, традиции и характер амери­
канцев. Общительный и остроум­
ный японец легко завязал знаком­
ства в деловых кругах Нью-Йорка. Он понял, чего не хватает его ком­
пании - открытости. Традиционная замкнутость, непроницаемость японской культуры снижала эф­
фективность его управленческих решений. Новый взгляд на запад­
ный бизнес, взгляд изнутри, позво­
лил Морите соединить в своей по­
литике опыт Востока и Запада, японскую вдумчивость, централи-
зованность и европейскую откры­
тость. В 1968 году в лабораториях Sony был сделан первый цветной телевизор Trinitron, затем откры­
лись торговые представительства и предприятия в США, Великобрита­
нии, Германии. Строились фабри­
ки и заводы - в Сан-Диего, Брид-
женде, росло количество служащих и сотрудников (сейчас на предпри­
ятиях Sony трудится 173 тысячи человек). Эпоха рок-н-ролла Морита был настоящим трудо­
голиком и требовал такой же само­
отдачи от своих сотрудников. При этом круг его интересов не огра­
ничивался делами корпорации: Морита любил живопись и музы­
ку, особенно Бетховена, занимал­
ся спортом и внимательно следил за успехами знаменитых теннисис­
тов. А еще Морита писал книжки, из которых самой популярной ста­
ла его автобиография "Сделано в Японии: Акио Морита и Sony" ("Made in Japan: Akio Morita and Sony", New York, 1988). В начале 1960-х, с появлением рок-н-ролла, молодежь стала боль­
ше слушать музыку. Морита часто наблюдал, как его дети с утра до вечера слушают "Битлз", Литтл Ричарда и Элвиса Пресли. И не только тинейджеры: даже взрослые японцы теперь покупали дорогие стереосистемы для автомобилей и брали с собой на пикник или на пляж большие и тяжелые магнито­
фоны. И хотя отдел новых техно-
В 198 2 году Sony Corporatio n выпустила на рынок первый компакт-диск. Самый привычный для человека 1990-х годов носитель информации. « щгт *»*•»• Все 483 сотрудника фирмы на праздновании 10-летия ее создания.В первом ряду в центре Ибука (слева) и Морита (справа). Офис фирмы, 1956. логий принципиально не хотел вы­
пускать магнитофон без записыва­
ющей функции, Морита настоял на своем. Так появился портативный плейер Walkman, бестселлер кон­
ца 1970-х. Сочетание Sony Walkman показалось менеджерам не очень удачным, и они придума­
ли несколько вариантов названия для Европы и Америки: Freestyle для шведов, Stowaway для Вели­
кобритании и Soundabout для Со­
единенных Штатов. Однако уро­
вень продаж сразу упал - торговая марка перестала узнаваться, и Мо­
рита опять унифицировал назва­
ние. Правильность его решения была сразу подтверждена новым ростом прибыли. В 1982 году Sony Corporation выпустила на рынок первый ком­
пакт-диск. Самый привычный для человека 1990-х годов носитель информации, компакт-диск перво-
январь 200 0 Siemen s Вытяжки со встроенным ультразвуковым сенсором Ul t rasoun d реагируют на любой дым или скопление паров на панели конфорок, автоматическ и включая вентиляцию и выбирая для работы оптимальну ю мощность. техническое совершенство Теперь Инфракрасный Сенсор возьмет на себя контрол ь за приг отовление м пищи: к арт офел ь в кастрюл е не переварится, а молок о не убежит -
заданна я температур а поддерживаетс я автоматически. И С Т И Л Ь Стеклянна я внутрення я дверца духовк и с толщиной фронтально й панели всег о 19 мм послужи т также и идеально й подставко й для горячей посуды и противней. нашего времени Инфо-сервис Siemens: (095 ) 73 7 278 7 личность Акио Морита начально предназначался толь­
ко для записи звука, переведен­
ного в цифровой формат. Стан­
дартная емкость CD-ROM'a в 640 Мб была определена до­
вольно любопытным способом. Морита провел маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что среди потенци­
альных покупателей CD-ROM'a большинство составляют по­
клонники классической музы­
ки, готовые ради высокой точ­
ности воспроизведения раско­
шелиться на отнюдь не дешевый компакт-диск. А на японском музыкальном рынке среди про­
чей классики абсолютным лиде­
ром по прода­
жам является Девятая симфо­
ния Бетховена, исполнение ко­
торой занимает 73 с половиной минуты. Пере­
считав 74 мину­
ты 16-битного стереозвука на байты, инжене­
ры Sony и полу­
чили емкость в 640 Мб. Вконце1980-х Sony вошла в мир шоу-бизне­
са и киноиндус­
трии: в январе 1988 года кор­
порация приоб­
рела студию з в у коз а пис и CBS Records Inc., позже пре­
образованную в Sony Music En­
tertai nment. А совсем недавно Sony купила ки­
ностудию Co­
lumbia Pictures, одну из самых крупных киностудий Америки. Философия Sony Если Ибука, крупный изобрета­
тель и неплохой дизайнер, был од­
новременно замечательным теоре­
тиком и практиком, то Акио Мо­
рита был именно деловым челове­
ком, гениальным менеджером. Ибука тонко улавливал требования рынка и разрабатывал как раз то, в чем рынок нуждался в данный мо­
мент. А Морита занимался продви­
жением новых изобретений на рынке. Ему было уже за тридцать, когда он начал учить английский, и вскоре он уже мог свободно вес­
ти переговоры с западными парт­
нерами. Недавний физик-теоретик, Морита разбирался в бизнесе не хуже дипломированных специали­
стов по менеджменту и маркетин­
гу, демонстрируя деловую хватку и природное чутье. Людей, подобных Акио Морите, на Западе называют "visionary". У этого слова много значений, среди которых "мечта­
тель, фантазер, мистик, провидец". В истории компании было немало случаев, нередко почти анекдоти­
ческих, когда Морита благодаря интуиции и здравому смыслу нахо­
дил выход из, казалось бы, совер­
шенно безвыходных положений и сполна использовал неожиданно открывавшиеся возможности. Вернемся в 1946 год. Партнеры только что зарегистрировали свою компанию, и Масару Ибука пред­
ложил написать что-то вроде уста­
ва будущего предприятия. Морите предложение понравилось, и вско­
ре эти тезисы были опубликованы в специальном издании. Вот что писал Ибука: "Мы никогда не бу­
дем получать доход нечестным пу­
тем. Мы сосредоточимся на про­
изводстве сложных устройств, ко­
торые будут приносить пользу об­
ществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся при­
менять наши знания и опыт одно­
временно в обеих областях. Мы предоставим полную независи­
мость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем от­
бирать служащих на основе их спо­
собностей и личных качеств. В на­
шей компании не будет формаль­
ных постов. Мы будем выплачи­
вать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полу­
ченным в результате их деятельно­
сти, и приложим все усилия, что-
январь 200 0 Акио Морита ЛИЧНОСТЬ 27 "Прежде всего мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнить свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов". бы обеспечить им достойное суще­
ствование". Все это можно было бы принять за риторику, красивую и ни к чему не обязывающую. Однако корпо­
ративная политика Sony подтвер­
ждает, что тезисы 1946 года не были пустыми словами. Например, при приеме на работу представите­
ли Sony не обращают внимания на успеваемость и диплом кандидата. Акио Морита настаивал на том, что личные качества, талант и оценки никак между собой не связаны. Он даже написал книжку под названи­
ем "Оценки ничего не значат". До некоторого времени Морита даже лично проводил интервью с претен­
дентами на тот или иной пост в кор-
порации. Рэй Стайнер (Ray Steiner), исполнительный директор корпорации Sony, так вспоминал об Акио Морите: "Мне часто ка­
залось, что он принимает необду­
манное решение, но потом я пони­
мал, что он предусмотрел все дав­
ным-давно". Такая система была совершен­
но нетипичной для азиатского биз­
неса. Традиционно и в Японии, и в Южной Корее, и в Таиланде в де­
ловых кругах действовала очень жесткая схема при наборе персо­
нала. Во-первых, бизнесмены от­
крыто предпочитали не брать лю­
дей со стороны, а иметь дело с род­
ственниками и знакомыми, особен­
но если речь шла о руководящих должностях; во-вторых, огромное значение имели формальные пока­
затели, вроде сертификатов и жа­
лованья на прежнем месте работы. Заслуга Акио Мориты состоит в том, что он сломал эти стереоти­
пы: открытые конкурсы вакансий стали в Sony традицией, а менедж­
менту Мориты стали учиться и дру­
гие бизнесмены. Среди прочих принципов Акио Мориты был и такой: "Прежде все­
го мы стремимся создать достой­
ные условия работы талантливым специалистам, которые хотят вы­
полнить свой долг перед обще­
ством. Если нам удастся объеди­
нить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов, несмотря на несовершенство технических средств и нехватку рабочей силы". Очевидно, что это удалось. Практически с самого начала своего существования корпоратив­
ная политика Sony удачно сочета­
ла чисто японские черты - проду­
манность, централизованное^, требовательность к себе и партне­
рам, настойчивость и неформаль­
ный подход к делу - с традициями западноевропейского бизнеса - от­
крытостью, свободной внутренней структурой, системой бонусов и поощрением инициативы. И клас­
сическая система "зайбатсу" в со­
четании с предприимчивым проте­
стантским духом дала свои плоды. Полина Адеянова ЛАИН ОРИОН ЛЮБЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ ДЛЯ ЛЮБЫХ ОБЪЕКТОВ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ В.О. Малый пр., 31, тел. 323-118 1 В.О. 1 линия, 44, тел. 328-5169, 323-261 9 январь 200 0 www.landrover.co m RANGE ROVER t _ f ЗНАКОМЫЙ НЕЗНАКОМЕЦ Казалось бы, этот автомобиль не нужно специально представлять. Взгляд мгновенно выхватывает из пестрого уличного потока его неповторимый стиль, изысканный и сдержанный одновременно... Но все ли Вам известно о Range Rover? Что Вы знаете о модели 4,6 HSE, автомобиле, строгий силуэт которого скрывает потрясающие технические возможности? Автоматический полный привод, ABS и Антипробуксовочна я система позволят Вам расслабиться за рулем и с легкостью преодолеть самые сложные отрезки пути, на спо­
койных же участках дороги функция Круиз-контроль зафиксирует скорость на вы­
бранной Вами отметке. Бортовой компьютер рассчитает степень расхода бензина и определит, сколько кило­
метров можно проехать на оставшемся количестве; проинформирует Вас о темпера­
туре воздуха — в салоне и вне его. Электросиденья и зеркала с функцией памяти, автоматический Климат-контроль сде­
лают Ваше пребывание в салоне максимально приятным, а боковые подушки безопас­
ности обеспечат дополнительную безопасность водителя и пассажира. Обогрев ветрового стекла — последний штрих к портрету идеального автомобиля для России. АРТЕКС Москва АВТОДОМ Москва АРБАТ-АВТО Москва MUSA MOTORS Москва Тел.(095)241-4411 Тел. (095 ) 943-302 8 Тел. (095 ) 332-024 3 Тел.(095)785-1111 АКСЕЛЬ-МОТОРС С.-Петербург Тел.(812)351-1928 ЕВРОСИБ СЕРВИС С.-Петербург Тел.(812)168-5572 АВТОМИР Екатеринбург Тел.(3432)332-288 Факс (095) 258-3372 Факс (095) 943-1001 Факс (095) 333-5316 Факс (095) 903-6303 Факс (812) 325-6706 Факс (812) 314-2432 Факс (3432) 340-880 LAND 'ROVER TH E BEST 4X4XFA R Sr / Александр Кац ЛИЧНОСТЬ "Лаверна". Дистанция вольным стилем Фирма "Лаверна" в представлении не нуждается. Благодаря постоянной активной рекламе создается ощущение, что в Петербурге только два крупных продавца строи­
тельных материалов: "Дом Лаверна" и "Максидом". Об этом и многом другом -
Александр Кац, один из основателей и бессменный директор ЗАО "Лаверна". М: Как все начиналось? А.К.: История "Лаверны" начи­
налась с маленького темноватого магазина, который в принципе ни­
чем не выделялся. Его единствен­
ное, выражаясь сегодняшним язы­
ком, конкурентное преимущество состояло в том, что он был первым магазином, где покупателю дей­
ствительно предлагался хороший выбор материалов для ремонта дома. Кстати, тогда мы как раз при­
держивались принципа концентра­
ции - концентрировались на обоях, и в наших первых рекламных ро­
ликах акцент был сделан на том, что у нас 100 видов обоев. То есть мы не говорили, что у нас широкий ассортимент вообще строительных материалов, мы узко взялись за один кусочек этого рынка, и такая специализация привлекла покупа­
теля, люди к нам стали приезжать из разных районов города, даже очереди выстраивались. М: Какой это был год? А.К.: 1992-й. М: До этого был институт? А.К.: Да, до этого я учился в Политехническом институте, на гидротехническом факультете, то есть связи с нынешним делом во­
обще никакой. Сейчас я бы, конеч­
но, выбрал другое образование. Ведь в то время тоже были и Фин-
эк, и Инженерно-экономический, и Университет. Если бы знать, что будет дальше, наверно, можно было получить другое образование. За­
кончил Политехнический институт, а потом работал в Институте гид­
ротехники инженером. В принципе, в институте у меня была повышен­
ная стипендия - 55 или 56 рублей, потом на кафедре я работал и ро-
"Если бы знать, что будет дальше, наверно, можно было получить другое образование". дители помогали, потому что сын вроде как студент; была договорен­
ность, что закончу институт, пере­
станут помогать. Всего получалось рублей 130 - 140. Вполне хватало, потому что квартира была, не нуж­
но было ничего арендовать, впол­
не можно было что-то купить, если найдешь в то время, поужинать схо­
дить, в общем, как все студенты. А когда закончил институт, пошел молодым инженером, зарплата -
115 рублей, помощи никакой нет, возможностей заработать тоже нет. На самом деле это была нищенская зарплата, кроме того, это не было моим призванием, и то, что меня заставляли делать в Научно-иссле­
довательском институте - это про­
сто отдельно вырванный фрагмент из общей работы, причем непонят­
но, из чего состоит общая работа, непонятно, нужна ли она кому-то или никому не нужна. Вот тебе ку­
сочек дают, и ты с утра до вечера должен этим заниматься. В общем, бред полный. Поэтому совпало отсутствие ин­
тереса к работе с отсутствием ма­
териальных стимулов. Когда Ми­
хаил Сергеевич пришел к власти, появились первые кооперативы, кто-то начал "вареную" одежду шить, кто-то еще чем-то зани­
маться. Я помню, как это быстро все появилось в городе. Мы запи­
сались в участники кооператива, который занимался ремонтом квар­
тир, выполняли некоторые работы, связанные с отделкой и ремонтом помещений. Особых навыков не было, навыки все приобретались по ходу работы, родителям сами ремонт делали. А при этом коопе­
ративе была целая группа сотруд­
ников, причем, по численности она была вполне достойная, которая занималась исключительно обес­
печением строительными матери­
алами. В то время основная труд­
ность была не в том, чтобы каче­
ственно работу сделать, а где полу­
чить те материалы, с помощью январь 2000 личность Александр Кац которых качественно работу сде­
лать. Бегали по всему городу, по всяким строительным базам, тор­
гам и пытались договориться, что­
бы получить самое необходимое: линолеум, двери, кафельную плит­
ку. Тогда в городе никто не зани­
мался торговой деятельностью в этом направлении, и становилось очевидно, что, конечно, можно и руками больше зарабатывать, а можно и попытаться чуть-чуть в сторону отойти и организовать ме­
сто, куда люди могут прийти и ку­
пить те материалы, которые нуж­
ны. Когда с коллегами я разговари­
вал, многие относились к этому как к бредовой идее: "А где вы возьме­
те?" или другие причины : "Бан­
диты на вас наедут!", то есть куча аргументов, почему не стоит этим заниматься. М: Тогда бизнес был доста­
точно жестким, был уличный рэкет и так далее. Эти проблемы как-то коснулись вас или удалось их избежать? А.К.: Конечно, приходили, сту­
чались, спрашивали: "Чем вы зани­
маетесь?". Но в принципе мы все­
гда тяготели к нормальным сило­
вым структурам, и в то время и ФСБ, и милиции по силам было справиться с такого рода задачами. М: Как пришла идея открыть магазин, как он был организо­
ван? А.К.: Как идея пришла, я думаю, понятно - сама жизнь подвела. Как организовали? Просто нашли поме­
щение, даже знакомых никого не было. Многие спрашивают: "Вы, наверное, в "Ленхозторге" работа­
ли или в "Стройторге"?". В "Строй-
торге" никогда не работал и счи­
таю, повезло, что не работал, пото­
му что, наверное, не тому бы на­
учился. Нашли помещение, сдела­
ли ремонт и начали работать. М: Сколько тогда было со­
трудников? А.К.: Со сторожем максимум человек десять. М: В одном из своих интервью вы сказали, что начинали с дру­
зьями. Это на самом деле были друзья или просто приятели? А.К.: Грань, конечно, тонкая дить, он это любит, и я люблю, мо­
жем выпить по рюмке водки. Но при этом мы стараемся не обсуж­
дать вопросы, связанные с работой. Можем про детство вспоминать, как в школе учились, это тоже дос­
тавляет радость. Это, наверно, единственный способ сохранить дружбу, работая вместе. друзья и приятели. Знаете, навер­
но, так: были и друзья, с которыми я и сейчас поддерживаю действи­
тельно дружеские отношения, были и просто люди, с которыми позна­
комились в период создания ком­
пании и которые сейчас работают у нас. Друзья - не друзья, но отно­
шения хорошие, близкие. Но в принципе, я считаю, что со школь­
ными и детскими друзьями бизнес делать не нужно. Личные отноше­
ния здесь часто мешают. У меня есть школьный друг, в компании он мне напрямую не подчинен, но я бережно отношусь к нашим отно­
шениям. Мы можем встретиться, поехать за город, на рыбалку съез-
М: Технарю тяжело в торгов­
ле? Вы ведь попали фактически из технической сферы в торгов­
лю. А.К.: Ничего не знал, ничего не понимал. Здесь, как с ребенком. Он ведь не знает, что может упасть, ушибиться, что нельзя пальцы в розетку сунуть, не знает, что будет больно, — ему и не страшно. Вот и у меня никакого страха не было. Чего бояться, если не знаешь, бу­
дет больно или нет? М: Какие тогда реально были сложности, которые было труд­
но преодолевать? Прежде всего в себе. Ведь, наверное, даже тор­
говаться не умели? январь 2000 Александр Кац ЛИЧНОСТЬ А.К.: Торговаться все мы уме­
ли. Опять же, как торговаться? Есть цена, которую предлагали первые поставщики товаров, наше дело было - либо принимать эту цену, либо не принимать. Там вопросов торговли-то не было. Был государ­
ственный завод, вы приходите, там очередь из желающих купить, к то не говорил, что мы создаем большую компанию, что надо с са­
мого начала продумать управлен­
ческую структуру, организовать управленческий учет, подобрать кадры. Какие кадры?! Это был просто способ нормально зарабо­
тать на жизнь, и дай Бог, чтобы что-то получилось дальше. Но ник-
примеру, линолеум, и вы в этой очереди 101-й. Цена для всех оди­
наковая. Если вы знаете какую-ни­
будь тетю Машу, подарите короб­
ку конфет, может быть, будете не 101-м, а 95-м. Ведь ничего же не было: ни учебников по рекламе, ни учебников по торговле (по совтор-
говле не беру), не было по марке­
тингу никаких материалов. Первые книжки, по-моему, стали издавать­
ся спустя года 2-3, как это все на­
чалось. Тогда мы стали читать. На­
верное, когда мы будем старыми, то станем говорить, что да, заранее знали, как будем развиваться. Ну ведь ничего никто не знал! Был способ заработать на жизнь, ник­
то же не знал, что получится. М: Вначале было 10 человек. Если не секрет, что с ними стало сегодня? А.К: Скажем так: большинство работает. Кто-то остался на уров­
не продавца в том же магазине, а кто-то стал руководителем. Напри­
мер, Антон Крашенинников, сей­
час работает руководителем Севе­
ро-Западного отделения оптовой продажи, которое находится в Санкт-Петербурге. Андрей Андрю-
щенко руководит работой всех оп­
товых подразделений компании. Лена Солнцева работает руководи­
телем службы PR и рекламы. Это все люди из первой десятки. Десят­
ка была неплохая, ударная была де­
сятка. М: А кто был основным кон­
курентом Дома "Лаверна"в тот момент, когда он появился? А.К.: Знаете, когда мы откры­
вали магазин, я сделал первое мар­
кетинговое исследование: сел в ма­
шину и поехал по городу, чтобы попытаться понять, кто еще есть на этом рынке. По-моему, "Искра-
софта" тогда еще не было. Я нашел какой-то маленький магазин в рай­
оне Народной улицы и все. Хозма­
гов, в принципе, было довольно много, но частных магазинов не было, один нашел с трудом. А с "Искрасофтом" познакомились, по-моему, через год. Нормальные оказались ребята. М: Сколько времени прошло с момента открытия первого ма­
газина на Гражданке до откры­
тия магазина на Староневском? А.К.: Год, наверное. Раньше там был типовой, для того времени, хо­
зяйственный магазин, прямо про­
тив центрального входа продава­
лись банки с консервами, соками, джемами. Мы зашли, с директором познакомились, спросили: "А мож­
но, мы угол арендуем, ты нам дай два прилавка поставить, мы будем обои продавать". - "Ну давайте, какая разница, джемом торговать или обоями". Примерно такое шло развитие. Я потом на старости лет, если буду писать мемуары, все кра­
сиво расскажу, как мы это все пла­
нировали и претворяли, какой осоз­
нанный труд был. А на самом-то деле было так. М: Получается, что тогда практически не было конкурен­
тов? А.К.: Ну, вот "Искрасофт" -
первый. Но мы конкуренты отно­
сительные. Мы и тогда не толка­
лись с "Искрасофтом", и сейчас не особенно конкурируем. На пяти-
январь 2000 СВЕТИЛЬНИКИ РЕСТОРАНЫ И КАФЕ МАГАЗИНЫ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ЗДАНИЯ СПОРТИВНЫЕ СООРУЖЕНИЯ ПОДСВЕТКА ЗДАНИЙ ПРОМЫШЛЕННЫЕ ОБЪЕКТЫ Вниманию строителей и подрядных организаций: компьютерный расчет освещенности; огромный выбор светильников, в том числе крупногабаритные эксклюзивные люстры; выгодные условия сотрудничества Контактный телефон: (812 ) 323-118 1 ЛЮСТРЫ ТОРШЕРЫ ОФИСНЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ НАСТОЛЬНЫЕ ЛАМПЫ НАСТЕННЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ СВЕТИЛЬНИКИ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННЫХ ПРОСТРАНСТВ ПРОМЫШЛЕННОЕ ОСВЕЩЕНИЕ УЛИЧНЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ ... ДЛЯ ВСЕГО НУ, ОЧЕНЬ МНОГО СВЕТИЛЬНИКОВ... КВАРТИРЫ КОТТЕДЖИ ОФИСЫ САДЫ И ПАРКИ БАССЕЙНЫ НАРУЖНОЕ ОСВЕЩЕНИЕ Вниманию строителей и подрядных организаций: компьютерный расчет освещенности; огромный выбор светильников, в том числе крупногабаритные эксклюзивные люстры; выгодные условия сотрудничества Контактный телефон: (812 ) 323-118 1 т ш .Д \^ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ В.О. МАЛЫЙ ПР., 31, ТЕЛ. 323-1181 В.О. 1 линия, 44, ТЕЛ. 328-5169, 323-2619 Александр Кац ЛИЧНОСТЬ миллионный город две серьезные компании по торговле строймате­
риалами - это слишком мало для настоящей конкуренции. В Петер­
бурге на нашем рынке нет жесткой конкуренции. Да, есть много полу­
подвальных магазинов с названием "Строительные товары", они, по нашим оценкам, обслуживают по некоторым товарам до половины рынка. Основное их преимущество в том, что они рядом с домом. Мы никогда не сможем с ними конку­
рировать, у них совсем другие под­
ходы к ценообразованию, марке­
тингу и так далее. Конечно, мел или алебастр можно купить и у них, но за обоями и за сантехникой чаще поедут к нам, так как требуется уве­
ренность в качестве и определен­
ный сервис. А второй сегмент - это марочные магазины, специализи­
рованные по направлениям: "Ис-
красофт", "Элис". Но у каждого есть свой конек. "Элис" - ковры, линолеум. "Искрасофт" - линоле­
ум. Дом "Лаверна", наверное, -
обои, сантехника. "Адамант" - бы­
товая техника, светильники. То есть у каждого есть своя специализация. Есть и третий тип магазинов -
универсальных, как "Максидом", которые наверняка будут бурно развиваться, если в стране все бу­
дет нормально. В Европе такие су­
пермаркеты называются "Do it yourself - "Сделай сам". Мне ка­
жется, будущее за ними. М: Кто придумал самую пер­
вую рекламу: "Все для дома - в магазине "Дом"? А.К.: Не помню. Суперслоган. Я готов приписать это коллектив­
ному разуму, потому что я на са­
мом деле не помню, кто это сделал. М: А вообще название "Дом" кто придумал? А.К.: "Дом" я придумал. А кто сочинил этот замечательный перл в целом, я не помню. Но мне он очень нравится. То ли Лена Солн­
цева, то ли радио "Европа-плюс", или это плод коллективного твор­
чества, сейчас уже никто не по­
мнит. М: Вы как-то сказали: "День­
ги, вложенные в рекламу, вложе­
ны в развитие бизнеса". Не слишком типичный для России взгляд на рекламу? А.К.: Если серьезно на эту тему говорить, то стоимость любой ком­
пании состоит из двух частей: это оценка ее материальных активов (здания, товары, деньги, задолжен­
ности) и стоимость нематериаль­
ных активов, стоимость торговой марки. Деньги, потраченные на эти нематериальные активы, зачастую намного больше, чем стоимость зданий, и.т.д. Возьмите, например, "Кока-кола", "Мальборо". Я уве­
рен, что стоимость активов "Маль­
боро", если взять стоимость всех фабрик, на порядок меньше, чем стоимость этой торговой марки, на которую тратились деньги. То есть торговая марка - это та вещь, которая на самом деле имеет цен­
ность, которая при определенных условиях может быть продана. М: Это с самого начала осоз­
навалось? А.К.: Нет, конечно. Это я сей­
час умный. А тогда все было инту­
итивно. Как только люди, клиенты стали приходить, мы поняли, что стали зарабатывать прибыль, мы тогда еще не умели считать, пото­
му что у нас не было никакого уп­
равленческого учета, но мы просто почувствовали, что получаем ре­
альную прибыль. И я настоял, что­
бы эти деньги были направлены на рекламу. Было много споров, что это вы­
брошенные деньги, какая реклама! Но удалось полуубедить или полу­
настоять, и тогда мы пришли на "Европу-плюс", сделали первые ''Деньги, вложенные в рекламу, вложены в развитие бизнеса". ролики, тексты сами писали. А дальше было что-то невероятное, у нас по субботам действительно вы­
страивались очереди. Притом, что вход в магазин трудно было найти, он - не с проспекта, а с переулка, но толпа все равно была. Приезжа­
ли люди, в том числе совершенно определенной внешности, на доро­
гих машинах, им не лень было при­
ехать, и грязь не была помехой. Сейчас мне и самому в это трудно поверить, но так было. М: А как появилось оптовое направление? А.К.: Если коротко - случайно. У нас был магазин на Гражданском проспекте, первый, где мы обои продавали; пришла симпатичная женщина, с восточной внешнос­
тью, Светлана Рабимовна ее звали, я хорошо помню, и сказала, что у январь 2000 личность Александр Кац нее есть брат Владимир Рабимович, который живет в солнечном Самар­
канде и занимается торговлей стройматериалами. Так вот он ужасно хочет потратить 5 милли­
онов рублей на то, чтобы что-то закупить у нас. Это была сумма по тем временам в пределах 10 - 20 ты­
сяч долларов. Она увидела наш ма-
А.К.: Больше магазины покупа­
ют. Примерно три четверти. М: То есть фактически опто­
вая часть "Лаверны" - это мага­
зин для магазинов ? А.К.: По сути дела на сегодня -
да, и это объективно логично, пото­
му что мы сами начали как магазин, и ассортимент у нас розничный. го мы должны покупать не мень­
ше, чем столько-то. А если мы бу­
дем заниматься только розницей, деньги те же, но мы никогда не бу­
дем в таком привилегированном положении. В принципе, наверное, правильное решение. И ситуация была благоприятная все-таки для опта. Москва - огромный город. газин и захотела у нас купить обои. Мы об этом даже не мечтали. Ров­
но через 6 месяцев 5 миллионов получили, это было уже не 20 ты­
сяч долларов, а 2 или 3 тысячи. Та­
кая вот была у нас первая оптовая продажа. Потом создали неболь­
шой отдельчик, буквально 2 - 3 че­
ловека, которые стали действитель­
но искать клиентов. Сначала где-то поблизости. Первые клиенты ста­
ли появляться не слишком далеко: Вологда, Мурманск. Где-то какие-
то старые институтские друзья воз­
никли, в Мурманске, например: "Чем занимаетесь? Обоями не хо­
тите заняться?". Вот примерно та­
кое развитие. Как у всех. М: Что сейчас составляет большую часть в объеме оптовой торговли "Лаверны": магазины или строители? М: Отделение в Москве было открыто в 1994 году. Почему не открыли там магазин сразу? Если не секрет, конечно. А.К.: И сейчас еще не открыли. И мы, и наши поставщики были заинтересованы в быстром нара­
щивании объемов продаж, а не в получении большой прибыли, как в рознице. В Москве именно поэто­
му мы стали развивать оптовую торговлю обоями и другими мате­
риалами, нам нужны были объемы. Понятно, что ту же самую прибыль можно было меньшими объемами заработать в розницу, но это не было интересно ни поставщику, ни нам, а у нас с поставщиками всегда была определенная договорен­
ность: допустим, мы хотим быть вашим эксклюзивным покупателем в России. Они говорят, что для это-
Имея там склад и достаточно хоро­
шо обученную команду менедже­
ров, мы обеспечиваем московские магазины, которые хотят продавать наши товары, поставляем их тем клиентам, которые в Москву все­
гда приезжали и, видимо, будут при­
езжать откуда угодно, из Ростова-
на-Дону, из Ярославля. И в после­
днее время очень большой объем продаж мы имеем на московских рынках. Там много рынков появи­
лось. По сути дела - это огромные площадки, где просто какие-то кон­
тейнеры стоят, ангарчики само­
дельные. И там все хаотично, ни­
как не отрегулировано, несколько сотен продавцов работают, один продает замки, другой — обои и еще что-то. По разным оценкам, процентов 50 московских продаж приходится на эти "дикие" места. январь 2000 Александр Кац ЛИЧНОСТЬ Может, они и "дикие", но чрезвы­
чайно эффективные. М: В Москве планируется от­
крывать магазины? А.К.: Да, мы 9 декабря офици­
ально открываем магазин. М: А "Максидом" там будет? А.К.: Будет. Только вопрос: ког­
да. До кризиса было легче плани-
потому что мы - крупная и хорошо организованная компания. Мы ни­
когда не замечали, что вот, мол, провинциалы-питерцы приехали! М: В чем разница бизнеса в Москве и Питере? А.К.: Особенности есть. Есть ка­
кой-то особый московский подход к делу. Мы, допустим, делаем какую-то М: Вообще в Москве трудно работать? Сейчас организовать там, скажем, магазин труднее, чем в Питере, или примерно все то же самое? А.К.: Труднее, потому что мы Москву хуже знаем, сложно прини­
мать верные маркетинговые реше­
ния. Ну, предположим, я вам гово-
ровать, а сейчас... Кое-кто счита­
ет, что наша компания совершен­
но не пострадала от кризиса. Не­
правда, пострадала, поэтому скоро­
сти, конечно, не те. М: А как в Москве относятся к представителям питерского бизнеса? А.К.: К компании в общем и целом относятся хорошо. Мы ста­
раемся вести очень разумную, взве­
шенную политику, без экстремиз­
ма, не заводить себе врагов там, где не нужно, не пробивать лбом сте­
ну, если ее можно обойти. Мы и в будущем будем придерживаться этих принципов. Все-таки для нас Петербург - это родной город, а там мы не дома, нужно уважать те пра­
вила и стиль поведения. Пока нам это удается. Как оценивается то, что мы - из Питера? Нас уважают, "Мы стараемся вести очень разумную, взвешенную политику, без экстремизма, не заводить себе врагов там, где не нужно, не пробивать лбом стену, если ее можно обойти". вещь в Петербурге, и нам хочется сде­
лать все добротно, красиво, стараем­
ся, пусть хоть кафе в "Максидоме", но сделать красиво, продумать все до ме­
лочей. А в Москве как-то все делается быстро, не всегда аккуратно, и, по-мо­
ему, никто не считает деньги, вложен­
ные и полученные обратно. Это каса­
ется, видимо, окологосуцарственного бизнеса. А частные фирмы, например - я хорошо знаю своих конкурентов, мне нравятся. И я их уважаю, многому учусь. рю: "Давайте организуем магазин на Комендантском аэродроме". Нам ведь примерно понятно, кто там живет, какого рода товары и по каким ценам нужны. А если сказать: "Давайте то же самое сделаем в Митино", - черт его знает, это Митино, что там делать, как делать? Вот в этом главная трудность. Проблем с подбором персона­
ла в Москве нет, персонал хоро­
ший, мы подбирали кадры очень январь 200 0 личность Александр Кац "Если я буду сидеть на работе по 14 - 16 часов, значит, что-то не в порядке. Когда начинаешь новый проект и кадры еще не подобраны, это понятно. Но если так происходит изо дня в день, следовательно, в компании что-то не так". тщательно, без спешки, очень вы­
сокого уровня подбираются люди. М: А кто придумал название "Максидом"? А.К.: Мы долго думали, вечера три убили, с кофе, с чаем, с конья­
ком, все варианты перебирали, по­
том одна сотрудница вдруг произ­
несла "Мегадом", потом еще мно­
го вариантов предлагалось, но мне в память почему-то запал этот "Ме­
гадом". На следующее утро я пред­
ложил остановиться на этом назва­
нии - время поджимало, пора было разрабатывать фирменный стиль, и еще много чего нужно было делать. И все же обсуждение, правда, уже не такое бурное, продолжалось. В результате родился "Максидом". По-моему, очень удачное название, точно выражающее суть. М: "Максидом'1 лепился с ка­
кого-то конкретного аналога или это собирательный образ разных магазинов? А.К.: Такого рода магазины придумали американцы вскоре пос­
ле войны, в них много места, мно­
го товаров, самообслуживание, а главное - дешевая аренда и, соот­
ветственно, умеренные цены. Из Америки через несколько лет такие магазины пришли и в Европу, рань­
ше всего в Германию. Сейчас там работает множество сетей таких торговых центров, и в каждой по 100 - 150 магазинов. По их статис­
тике на 35 тысяч жителей Герма­
нии приходится один такой магазин. Вот это конкуренция, да? А у нас на пятимиллионный город таких магазинов - два. О какой конкурен­
ции здесь можно говорить? Я и до "Максидома" много ез­
дил и смотрел, как торгуют в Гер­
мании, во Франции, в Испании, а когда мы приступили к этому про­
екту, стал смотреть особенно вни­
мательно. Меня уже стали интере­
совать детали: что и как у них организовано. И в "Максидоме" мы постарались реализовать все лучшее, что видели в разных странах. Так что позаимствована, можно сказать, лишь общая идея, все остальное пе­
реработано и адаптировано к нашим условиям с учетом опыта "Лаверны". Приходилось видеть неадаптирован­
ные варианты этой идеи в Москве. Грустное зрелище. М: Давайте вернемся к систе­
ме управления компанией. Как удалось отладить механизм? Это тем более интересно, если вспом­
нить вашу фразу о том, что "Ла-
верна" в общем-то выросла из хаоса. А.К.: Да, из хаоса, и продолжа­
ет расти. Я думаю, что есть одна общая проблема у руководителей компаний 1991 -1992 годов рожде­
ния. Сегодняшнее представление руководства этих компаний о том, как надо строить и руководить, очень сильно отличается от того, что они имеют - нагромождение последствий, не всегда правильных решений и поступков, сделанных в прошлом. Перестраивать всегда труднее, чем строить заново. Ну, как в квартире. Где легче навести нужный именно вам порядок - в той, где вы уже много лет живете, или в новой, еще никак не обуст­
роенной? Это же понятно. Есть со­
временный проект - "Максидом", который сделан с нуля и с учетом всего предыдущего опыта. Сделан быстро, и не было никаких "наслед­
ственных" проблем. Это действи­
тельно актуальный вопрос. Внутри практически каждой компании есть вполне современные и эффектив­
но работающие подразделения, но есть и много устаревшего, отжив­
шего. Но преодолеть действующую систему, в которой уже сложились определенные человеческие и фун­
кциональные отношения, накопи­
лось огромное количество ошибок, очень трудно. Но без этого более эффективную систему управления не создать. Может быть, жестоко, но другого не дано. В принципе я знаю, как наша компания должна развиваться и стратегически, и тактически. Пони­
маю и то, что для этого понадобят­
ся серьезные структурные пере­
стройки. Мы их уже делаем, сдела-
январь 200 0 Позвольте представить новый МАКС от Bosch. МАКС-
МАКС-
МАКС-
тФ ^ ^. 1 •>~~Я\ \*Ч ^ ^ ^ ыЬл «* 1 -
большой. быстрый. умный. tVv БЫСТРЕЕ Короткая програмг* стирки занимав! всего 35 ла • к минут ^ ^\ -
БОЛЬШЕ Размер барабана позволяет загрузить 6 кг белья - это i на 20% больше .>. & ^ | ЛЕГЧЕ ГЛАДИТЬ Большой барабан, программа «защита от сминания» ШЖ1 Безупречно. BOSCH ИНФО-СЕРВИС BOSCH: 737 27 86 личность Александр Кац ли уже большую часть и обязатель­
но доведем их до конца. М: А до кризиса было время "остановиться, оглянуться", что­
бы проанализировать ту струк­
туру, которая есть, или все шло по инерции? А.К.: Времени было мало, все происходило очень быстро. Но если спросить себя, как бы я тогда в той ситуации поступил, то, наверное, точно так же. Попутный ветер дует, только рули! На входе 1 рубль, на выходе - 2. Плохо ли? Зачем лезть в то, как оно там внутри функцио­
нирует? Работает - и хорошо. Бу­
дет плохо, разберемся. Вот после кризиса и пришлось этим всем се­
рьезно заниматься. М: Вы сами занимаетесь структурным анализом или есть какая-то группа людей, которая это делает? А.К.: Я и те руководители, ко­
торые отвечают за определенные направления. Есть круг людей, ко­
торые имеют достаточно широкий кругозор и знают, как работает и развивается компания. И когда 5 -
6 таких единомышленников соби­
раются за круглым столом, говорят на одном языке, то всегда нетруд­
но договориться о том, каким пу­
тем идти и кто за что отвечает. М: А проблем между блоками компании не возникает? Бывает ведь, что разные подразделения, решая свои задачи, тащат компа­
нию в разные стороны? А.К.: Конечно, бывает. Но если есть сильные руководители подраз­
делений, это удается сгладить. А если этот уровень руководства про­
седает, то, конечно, начинается полный хаос. М: Какова система управле­
ния фирмой? Полное единонача­
лие или есть какая-то группа уп­
равления? А.К.: Есть генеральный дирек­
тор - это я, и есть правление, кото­
рое принимает решения по страте­
гическим вопросам. М: При разработке структу­
ры компании вы брали что-то за образец или опирались лишь на собственный опыт? А.К.: Компания строилась по интуиции, я чувствовал, как долж­
но быть. В то время найти образец было почти невозможно. Это сей­
час уже есть компании, у которых можно чему-то поучиться. Есть наши московские конкуренты, есть крупные зарубежные компании, такие, как "Жиллет", "Кока Кола", да и литературы много появилось. Тогда ничего этого не было, все делалось исключительно методом проб и ошибок. М: А учиться времени хвата­
ет? А.К.: Должно хватать и хвата­
ет. Читать приходится много. Осо­
бенно в отпуске. Это единственное время, когда можно спокойно по­
читать. М: Какая из книг по менедж­
менту, которые вам встречались, кажется вам лучшей? А.К.: Про учебники говорить не хочу, они как-то все похожи. А из биографических самое сильное впечатление оставил Ли Якокка. Может быть, потому, что его пер­
вым перевели, и он был первым прочитан. Потом, пожалуй, Акио Морита. Диаметрально противо­
положные взгляды на многие воп­
росы. Читаешь и понимаешь, что нужно выбирать что-то среднее между ними. Что-то больше нам подходит из американского опыта, что-то из японского. Сейчас книг много, и назвать абсолютно луч­
шую среди них я не могу. М: Какова продолжитель­
ность вашего рабочего дня? А.К.: Около 10 часов. Бывает, что засиживаюсь допоздна, но это связано с какими-то конкретными задачами, с организацией нового проекта, например. Но вообще, когда директор компании ежеднев­
но уходит с работы не раньше 22-х, это ненормально. При правильно организованной работе рабочий день будет нормальным. Я считаю, что человек живет не только для того, чтобы трудиться. Есть семья, есть дети, почему они должны стра­
дать? Когда они вырастут, им уже не понадобится ваше внимание, а мы будем жалеть, что не сделали для них чего-то вовремя. Кроме того, на старости лет мы ведь бу­
дем вспоминать не то, как горшки продавали, а то, что не успели по­
слушать великого певца, не посмот­
рели какой-то спектакль. М: И все же, проблема нехват­
ки времени весьма актуальна. Как удается "вставить"рабочий день в десятичасовые рамки? А.К..: Мне кажется, все начи­
нается с того, насколько руководи­
тель осознает проблему нехватки времени. Обычно так происходит потому, что ему все некогда спо­
койно сесть и проанализировать, на январь 200 0 ИНФО-СЕРВИС BOSCH: (095 ) 73 7 2 7 86 44 ЛИЧНОСТЬ Александр Кац "По сути дела, в бизнесе ты все время доказываешь самому себе, своему окружению, конкурентам,что ты лучше, что ты всегда добиваешься поставленной цели. В этом плане бизнес ближе всего к спорту". что он тратит свое рабочее время. Если это сделать, станет ясно, что очень много времени у него уходит на выполнение чужих функций. Если я буду сидеть на работе по 14-
16 часов, значит, что-то не в поряд­
ке. В течение какого-то короткого времени, скажем, когда начинаешь новый проект и кадры еще не по­
добраны, это понятно. Но если так происходит изо дня в день, следо­
вательно, в компании что-то не так. Скорее всего, нет достойных заме­
стителей, которым можно без стра­
ха передать часть работы. Почему их нет? Либо руководитель ищет, но еще не нашел, либо не ищет. Если не ищет, то он плохой топ-менед­
жер, его надо первого уволить. А если не может найти, значит, либо плохо ищет, либо еще мало време­
ни прошло. Вот такой, примерно, алгоритм. Для любой компании - и до кризиса, и после - кадровый воп­
рос самый серьезный. Казалось бы, 5 миллионов жителей в городе, а найти человека на должность за­
местителя директора или замести­
теля по какому-то из направлений очень трудно. М: Как же вы его все-таки решаете? Что предпочтительно, с вашей точки зрения: выращи­
вать собственные кадры или привлекать со стороны? А.К.: И в том, и в другом есть свои плюсы и минусы. Если выра­
щивать сотрудника из собственной компании, то он благодарен этой фирме, потому что прошел путь от рядового сотрудника до руководи­
теля среднего или выше среднего уровня. Он полностью адаптирован, ему не нужно рассказывать про какие-то фирменные ценности, он горд этой фирмой. Минус, очень важный, на мой взгляд, - такое вы­
ращивание требует очень много времени. При этом нужно совер­
шенно четко представлять себе по­
требности в персонале и не только потребности, но и четко описать требования к персоналу, которые возникнут через 2 - 5 лет. Это не­
вероятно трудно. Второй отрица­
тельный момент. На мой взгляд, ненормально, когда в какой-нибудь сфере деятельности отсутствует конкуренция, альтернативное пред­
ложение. Если человек прекрасно знает, что у него единственная кон­
курирующая среда - это те сотруд­
ники, коллеги, которые находятся рядом, а он хоть чуть-чуть лучше их, у него нет стимула работать над сво­
им развитием, становиться лучшим специалистом. Сотрудник должен четко понимать: чтобы продвигать­
ся по служебной лестнице в фир­
ме, а главное -на занимаемой сту­
пеньке соответствовать тем требо­
ваниям, которые выдвигаются на сегодняшний день, он должен по­
стоянно работать над собой, и по­
лучать какие-то новые знания, не я его должен заставлять, а он сам обязан искать, читать, учиться вез­
де где только можно, стремиться к этому. То есть иметь чувство не только внутренней конкуренции, но и внешней. Он должен следить за своей формой, как спортсмен. Ме­
неджерский состав, от которого зависит судьба компании (руково­
дители, отвечающие за продажи, финансовое управление, аналити­
ку), должен быть лучше, чем у кон­
курентов. Иначе откуда возьмется победа? А если лучший - его не всегда удается вырастить внутри фирмы. Сейчас я пропагандирую то, что фирма, с точки зрения кад­
ров, должна быть открытой. Плюс новых людей еще и в том, что если они приходят из других высокотех­
нологичных компаний, где другой взгляд на бизнес, они приносят с собой управленческие навыки, уп­
равленческие "ноу хау". Это тоже помогает фирме развиваться, ис­
пользуя не только свой внутренний опыт, но и опыт других. В любом случае открытая система лучше, чем закрытая. Но если профпри­
годность или профкачества своего сотрудника и чужого совпадают в целом, то предпочтение, конечно, отдаются своему. М: Чему при подборе кадров вы отдаете предпочтение - про­
фессиональным или человечес­
ким качествам? А.К.: Человеческие качества -
очень важная вещь, без психологи­
ческой совместимости работать невозможно, будет сплошной дис­
комфорт и нервотрепка. После кризиса к нам приходило много ребят из серьезных компаний уст­
раиваться на высокие должности. Очень профессиональные среди них были, но в разговоре проска­
кивают какие-то мелочи, и чув­
ствую - не сработаться. Так что одного профессионализма мало. На самом деле, очень много на-
январь 200 0 Александр Кац ЛИЧНОСТЬ копилось кадровых вопросов, свя­
занных с тем, что сотрудники, вы­
росшие из продавцов, доросли до средних или высоких руководящих постов, объективно не соответствуя этому сегодня. Фирма была настро­
ена на использование внутренних резервов и не видела, что есть вок­
руг, не искала. Приходит время, фирма становится открытой с точ­
ки зрения поиска кадров, и совер­
шенно очевидно, что приходят люди на порядок выше и лучше, вписывающиеся в команду. Тогда, я считаю, моя обязанность как ру­
ководителя, целиком отвечающего за развитие компании, взять этого человека на работу, потому что польза, отдача от этого человека, его вклад в прибыль и успех фир­
мы будет больше, чем от того, кто сейчас занимает эту должность. И это естественно вызывает обиды со стороны старых сотрудников. Это надо просто пережить, зубы сжать и делать, иначе пользы никакой не будет. Но есть и высокопрофесси­
ональные люди, высококлассные отделы или направления, которые успешны и полностью соответству­
ют требованиям сегодняшнего дня. То есть в закрытой системе выросли вполне конкурентные как бы острова, а есть не конку­
рентные острова. То, что конкурен­
тно, то здорово, этого мы добились сами. А то, чего мы сами не доби­
лись, - я признаю, что были сдела­
ны ошибки, - мы подбираем откры­
тым поиском. М: Что в вашем понимании -
система мотивации? Она проду­
мана или спонтанна ? А.К.: Конечно, продумана. Зар­
плата и премии зависят от резуль­
татов деятельности, причем на каж­
дом месте результаты оценивают­
ся по-разному. Труд менеджера, от которого зависит доход компании, оценивается по одним критериям, труд бухгалтера - по другим. Осо­
бого морального стимулирования мы не применяем. Просто чело­
веку должно быть приятно, что он работает в компании "Лаверна". У нас должен царить дух успеха, а для этого все должны постарать­
ся. Каких-то других ноу-хау, по­
жалуй, нет. Всякие социальные пакеты, блага имеются, но в пре­
делах разумного минимума. Стра-
"Стратегическое мышление - это самое важное, не только для генерального директора, для всех менеджеров компании". ховки, машины - этого нет. М: У вас существует четко оформленная внутренняя куль­
тура компании? А.К.: В формальном виде ее нет, никакого документа или ко­
декса я вам показать не смогу. Мы несколько раз делали наброс­
ки кодекса, но возникали разные точки зрения, насколько подро­
бен должен быть такой кодекс, как он должен быть структуриро­
ван. Слишком длинный никто чи­
тать не будет, слишком короткий - тоже. Есть набор статей в нашей газете, набор печатных докумен­
тов: где должен быть продавец, как он должен улыбаться и т.п. Какие-то отдельные наработки мы имеем, но окончательного продукта пока нет. Это в амери­
канской компании вы приходите наниматься на работу, и вам го­
ворят: "Прочтите сначала кодекс, а потом мы с вами побеседуем". Такого у нас пока нет. М: Что для вас бизнес -
спорт, творчество, смысл жиз­
ни? А.К.: Спорт, конечно. По сути дела, в бизнесе ты все время до­
казываешь самому себе, своему окружению, конкурентам, что ты лучше, что ты всегда добиваешь­
ся поставленной цели. В этом пла­
не бизнес ближе всего к спорту. М: Что в управлении компа­
нией вызывает у вас наиболь­
шие трудности? А.К.: Главное - не дать ута­
щить себя в мелочи, не дать ув­
лечь себя пустяками. Если с са­
мого утра не имеешь достаточно структурированной задачи на ра­
бочий день, считай - день пропал. Раньше у меня такие ситуации бывали, теперь я их стараюсь от­
секать. М: Какими качествами дол­
жен обладать руководитель, кроме способности ставить цели, распределять, делегиро­
вать, что еще должно быть? А.К.: Стресс держать, не рас­
ползаться, спортом заниматься. Представление должно быть: что надо делать, чтобы добиться ус­
пеха. Стратегическое мышление - это самое важное, не только для генерального директора, для всех менеджеров компании. М: Что для вас деньги? А.К.: Определенный уровень жизни, к которому я привык, оп­
ределенная свобода, которой ни­
когда раньше не было по разным причинам. Если вдруг захочется, можно купить билет, уехать на ка­
кой-то сказочный остров на не­
делю. Хотя вдруг, почти никогда не бывает. Но ощущение, что ты можешь это сделать - классная вещь. Если вспомнить старые времена, когда поездка в Болга­
рию была праздником, то здоро­
во, конечно. январь 2000 ШИШ! 9gggSSSU№ Kris >и своих СЕКС 4 -
тнес IX 1 • ^ ^ О ^ bcS£8S метки» Презерватив. вешь века К№Ы > ч ^ ИДЕИ ВАШЕГО ДОМА м д е жм ы е СТОРОЖА Марина Переверзева ЛИЧНОСТЬ 47 Деньги - не цель. деньги - это критери эффективности Новый бизнес - с нуля и до многомиллионных оборотов. От подготовки рекламных листовок до первой в России журнальной типографии, способной на равных конкури­
ровать с западными печатниками. Марина Переверзева - генеральный директор компа­
нии "Алмаз-Пресс" М: Как Вы пришли в полигра­
фический бизнес? М.П.: По образованию я - жур­
налист. В бизнес пришла случайно. Занималась рекламными текстами, работала как копирайтер. Вначале мне не нравилось, что из этого сто­
ронние дизайнеры делают, совер­
шенно все не так делали. Поэтому я купила компьютер, привела ди­
зайнера и технолога, стали делать рекламные буклеты и листовки вместе, создавать продукт единой командой. Стало уже легче, и денег сумели заработать. Потом нас ста­
ло не устраивать, как цветоделение делают, взяли в кредит комплект оборудования для оказания услуг пре-пресс работ на базе графичес­
ких станций "Apple-Macintosh". Появилась возможность делать полную предпечатную подготовку в одном месте, тогда этого еще ник­
то не делал. М: Когда это было? М.П.: Первый пре-пресс - в 1993 году, тогда еще никто толком не знал, что это такое. В 1995 году стало понятно, что пленки мы уже научились делать замечательно, но печатать за границей хлопотно и накладно, а у нас качественно пе­
чатать практически никто не мог. Поэтому появилась новая задача: приобрести в кредит современное полиграфическое оборудование. Нужно было убеждать зарубежных партнеров, что в Россию надо по­
ставлять оборудование под личные и внутренние гарантии, потому что иначе никто их машины покупать не сможет. В общем, получила от немецкого поставщика в кредит без гарантий печатную машину сто­
имостью 1,5 миллиона марок. По­
том 1997 год - вторая машина, уже 3 миллиона марок. И стало сильно не нравиться, что основные журна­
лы все-таки печатаются за рубе­
жом. Стало интересно: почему это они туда уходят? Я некоторое вре­
мя поработала в издательском доме, экономику процесса знала. На этой базе был сделан бизнес-план для привлечения инвестиций, был зак­
лючен контракт с немецким постав­
щиком на поставку оборудования в кредит на 5 лет под гарантию рос­
сийского банка. Был привлечен сильный финансовые партнер, ко­
торый уже в конце 1997 года пони­
мал, что финансовые инструменты следует перемещать в реальный сектор экономики. И мы смогли разместить ГКО под обеспечение наших обязательств. Все оборудование было раста­
можено к марту 1999 года. Необ­
ходимо понять простую вещь: де­
нег в мире больше, чем рынков. У нас рынок есть, и это самое глав­
ное. Нужны люди, которые способ­
ны на этом рынке эффективно ра­
ботать. Люди - это наша самая большая ценность. Важно не коли­
чество денег, а число профессио­
нальных менеджеров. Поэтому мне так приятно давать интервью имен­
но вашему журналу. М: Кстати, где вы учились менеджменту ? М.П.: Я, когда торгуюсь или веду разговор с крупным западным партнером, обычно прихожу без юристов и без технических экспер­
тов. Партнерам в этом случае тоже неприлично их приглашать. Поэто­
му за столом все решается с глазу на глаз. Потом они спрашивают: "Марина, откуда вы так хорошо все понимаете? вы - полиграфист по специальности?" Я говорю: "Нет. январь 2000 личность Марина Переверзева "Нужн о было убеждать зарубежных партнеров, что в Россию надо поставлять оборудование под личные и внутренние гарантии, потому что иначе никто их машины покупать не сможет". Я - журналист". - "А откуда же вы все это знаете?". Ответ - очень про­
стой: я плачу, в том числе, свои деньги. Когда платишь свои день­
ги, понимаешь быстро. К сожале­
нию, уровень наемного менедж­
мента, в среднем по стране, еще далек от идеала. Нет устоявшейся культуры про­
даж в России, поэтому у меня в компании этим занимаются девоч­
ки, которым природой предназна­
чено нравиться. Мы девочек обу­
чаем конкретной технологии, и они блестяще продают продукцию. Они буквально бьются за своих клиен­
тов, потому что для них это даже не заработок, а образ жизни. Вообще основная задача руково­
дителя - это подобрать команду, которая способна понимать реше­
ния, в рамках компетентности и профессионально их реализовы-
вать. М: Подбор команды - очень важный вопрос, большинство руководителей жалуется, что людей не найти. Где вы их бере­
те? М.П.: Люди есть. Но им надо давать возможность реализовы-
ваться и учить их. Технология - это наживное. Самая главная пробле­
ма - принятие решений. Вот это проблема. Что такое менеджер? Это управляющий, который должен управлять. Если вы ставите челове­
ка в условия, когда за ним три кон­
тролера, он никогда не научится принимать самостоятельные реше­
ния, потому что ответственности не чувствует. Принятие решений тре­
бует создания мотивации деятель­
ности, четких отношений в компа­
нии. Почему-то считается, что в Рос­
сии нужно управлять методом кну­
та и пряника, как ослами. Если вы людей мотивируете только деньга­
ми, их всегда кто-то сможет пере­
купить. Зарплата относится к крат­
косрочной мотивации. Такие поня­
тия, как профессиональный пре­
стиж, профессиональный рост мо­
гут дать эффект, гораздо больший. Недавно мы приняли сотый жур­
нал, и для каждого работника ком­
пании это был праздник. Успех -
это мощный мотив для всех, от ге­
нерального директора до грузчика. М: По какому принципу под­
бираются кадры? М.П.: По принципу професси­
онализма, лояльности к команде, то есть вписанности в компанию. В общем, критерии как и у всех: со­
впадение профессионализма и ком­
муникабельности, психологической совместимости. Иногда приходит­
ся терять и очень профессиональ-
январь 2000 Марина Переверзева ЛИЧНОСТЬ ных людей. Вот думает человек по-
другому, и ничего с этим не сдела­
ешь. Или человек - неинициатив­
ный. Это уже не менеджер, это не управляющий. Топ-менеджеров, моих заместителей, руководителей направлений я подбираю только сама. М: Рекрутинговыми услугами не пользуетесь ? М.П.: На младший и техничес­
кий персонал пользуемся. М: Бизнес начинали с друзь­
ями? М.П.: Да, конечно. М: Удалось сохранить? М.П.: Отношения - да, партнер­
ство - нет. Я предпочла сохранить близких людей и не потерять биз­
нес, вроде бы никто не обижен. М: То есть с друзьями не ре­
комендуете делать бизнес? М.П.: Почему не рекомендую? Рекомендую, если у друзей есть и другие достоинства. Начинать биз­
нес действительно лучше, опираясь на людей, которым ты доверяешь. Идеальное партнерство бывает очень редко. В дружбе и любви, в бизнесе, в менеджменте критерии партнерства очень разные. Мы же все предпочитаем с друзьями ниче­
го не делить. А вот как заниматься бизнесом и ничего никогда не де­
лить? Никак. Сразу накладывают­
ся всякие личные и прочие момен­
ты. Если вы вступаете в партнерс­
кие отношения с друзьями, надо исходить из того, что работать бу­
дет легче, но отношения надо стро­
ить иначе. Одна западная социологическая служба исследовала ряд компаний, которые за четырехлетний период достигли капитализации в 1 милли­
ард долларов. И оказалось, что все эти компании стремительного рос­
та начинали с состава акционеров не больше 3 человек и, как прави­
ло, с нуля, под новую, перспектив-
январь 2000 личность Марина Переверзева ную идею. Ни одна из этих компа­
ний не прибегала к услугам ни стратегических, ни финансовых консультантов. Вот это, как мне кажется, идеальное партнерство: допустимый уровень риска, ноу-
хау, выход на новые технологии, на новые стратегии. В общем, бизнес делается головой: или она есть, или ее нет. У меня ребенок сейчас учится в Лондонской школе экономики. Я смотрю, чему его учат - и удивля­
юсь. Нет, он, конечно, получает ба­
зовые знания, общие представления о политике, экономике, техноло­
гиях. Непонятно только, что сейчас у нас делать с этой информацией. Иногда мне кажется, что я напрас­
но это делаю, что потом он будет неприменим к реальному бизнесу. Его учат шаблонным решениям. Для наемного менеджера это пра­
вильно и необходимо. Он всегда сможет объяснить свое решение теорией, чтобы к нему не было пре­
тензий. Но когда ты занимаешься бизнесом, когда ты берешь на себя ответственность, важен не ответ, а результат. М: То есть буквари, вы считае­
те, даже помеха ? Или все-таки те­
ория... М.П.: Теория, безусловно, полез­
на, мне образования не хватает. Сей­
час я уже могу себе позволить при­
влекать людей, которые обладают этой базовой теорией, чтобы они мне говорили, правильным ли было мое решение, чтобы они его обосновы­
вали, чтобы я спала спокойно. В ме­
неджменте роль образования заклю­
чается прежде всего в том, чтобы научить, куда нельзя ходить. А вот -
куда можно, этому не учат. М: ...А дальше интуиция? М.П.: Конечно. М: Чем ваша типография, с точки зрения технологии, отли­
чается от других? "У немцев мы уже практически все забрали, потому что в соотношении "цена -
качество" мы лучше". мы поможем клиенту на любом эта­
пе. Главное, что от него требуется, - сказать, чего он хочет, и деньги заплатить, все остальное мы для него сделаем. М: Почему только вам это уда­
лось? М.П.: Я и сама удивляюсь. Можно говорить о целом ряде при­
чин - о фондовом и финансовом рынках, общем состоянии эконо-
М.П.: Есть технологии газетной печати, есть технология, как приня­
то говорить, иллюстрированной высококачественной печати. На рынке акцидентной ролевой про­
дукции мы пока единственные в России. Вот вы говорите - типография. Я люблю слово "типография", но на самом деле мы корпоративная компания, в которой отстроено все, от момента исследования рынка до тиража. У нас от клиента требует­
ся одно: принести исходный мате­
риал, причем неважно какой, мож­
но даже без дизайна и без съемки, мы можем все от начала и до кон­
ца, у нас "натуральное хозяйство", мики, законодательстве - масса факторов противоречила тому, что­
бы наша компания состоялась. И на сегодняшний день ситуация небла­
гоприятная. Может быть, у меня получилось что-то потому, что я хотела заниматься этим и только этим. Мне это было интересно, и в команде были люди, которым имен­
но это было интересно. Деньги вло­
жить можно было с гораздо боль­
шей эффективностью. Правда, по­
терять тоже больше. М: А какие качества помогли вам добиться цели? М.П.: Мне трудно оценивать собственный опыт. Могу сказать, что ценю в других. Способность январь 2000 <yHei4x> 'Ф э к с к л юз и в н ый д и с т р и б ь ют о р Тверская, 16, Кутузовский пр-т, 31, Бережковская наб., 2, Манежная площадь, 1, Михайловская, 1/7, Галерея «Актер», . ягачин «Mermrv Гостиница «Рэдиссон-Славянская», Торговый центр «Охотный ряд», Гранд Отель «Европа», магазин «Mercury». " ™" магазин «Mercury». магазин «Mercury». магазин «Mercury». Москва, тел.: (095) 935-7789. Москва, тел.: (095) 249-4363. Москва, тел.: (095) 941-8929. Москва, тел.: (095) 737-8353. С.-Петербург, тел.: (812) 329-6577. отдел дистрибуции: (095 ) 941-841 1 личность Марина Переверзева принимать решения, аналитичес­
кий ум, ответственность, и увлечен­
ность, например. М: Сколько времени составля­
ет ваш рабочий день? М.П.: Могу сказать, сколько составляет сон. Сплю не больше 5-
6 часов. М: А все остальное - работа? М.П.: Нет, честно пытаюсь один день в неделю, как правило, в вос­
кресенье, спать, смотреть телеви­
зор, читать книжки, не делать ни­
чего, не думать о работе. Все ос­
тальное время работаю. М: Семья есть? М.П.: Нет, есть скотч-терьер Капитон, сын учится в Англии. М: Такой ритм был всегда ? М.П.: Да, у меня еще в советс­
кое время был такой ритм. М: Как вы умудрились выра­
стить сына? М.П.: Между делом. Я его по­
всюду с собой таскала, а потом от­
правила. М: Ничем, кроме работы, не успеваете заниматься, наверное, а хотелось бы? М.П.: Все в процессе работы. У меня даже романы служебные, так получается. Я все пытаюсь с этим справиться, никак не выходит. Ни­
как не отделить работу от осталь­
ной жизни. Может быть, кто-то и умеет, я нет. М: А чем хотелось бы занять­
ся, но не хватает времени? М.П.: Любить хочется, развле­
каться и путешествовать. А кроме шуток - хочется не только печатать, но и издавать журналы и книги. Сейчас начну свой журнал. Хочет­
ся вернуться к креативу. Вообще мне нужны сильные эмоции, потому что успешный биз­
нес - это наркотик, в котором дос­
таточно много эмоционального стресса. М: Да, адреналина хватает. "Может быть у меня получилось что-то потому, что я хотела заниматься этим и только этим". М.П.: Бизнесом, на мой взгляд, могут заниматься только адренали-
нозависимые люди, у которых нор­
мальное состояние - это повышен­
ный уровень адреналина в крови, падение уровня стресса вызывает резкое физическое недомогание и поиск следующего стресса, такая вот психология. М: Вы, случайно, не занимае­
тесь экстремальными видами спорта? М.П.: А бизнес - это и есть са­
мый экстремальный вид спорта. М: Растущий в бизнесе не иг­
раете казино? М.П.: Не нужно, эмоции сла­
бенькие. Не надо только быть слишком серьезным. Если чело­
век, заработав первые деньги, на­
чинает считать, просчитывать, мучиться, не спать ночами, все -
закончился. Бизнес - это прежде всего самовыражение. Деньги -
это не цель, деньги - это крите­
рий эффективности. Сколько че­
ловек может съесть, надеть, ку­
пить яхт, машин? В наших рядах обычно машинами меряются, у кого самая дорогая. Я меряюсь печатными машинами вместо ав­
томобилей. М: Кто ваши конкуренты на сегодняшний день ? М.П.: Финны. У немцев мы уже практически все забрали, по­
тому что в соотношении "цена -
качество" мы лучше. С финнами сложнее, у них бумага своя, цена без пошлин, без налогов, но могу сказать, что качество у нас выше. Они это сами признают и клиен­
ты тоже. Но другое дело, что мы должны дать немецкое качество по нижним финским ценам с уп­
латой налогов в российскую каз­
ну. А у нас, в отличие от импорта полиграфических услуг, есть НДС на оборудование и матери­
алы, то есть заведомо себестои­
мость у нас выше, чем у импор­
теров. М: Насколько вы уже загру­
зились ? М.П.: На 85 процентов, с мар­
та. Меньше, чем за полгода. М: Теперь личностный воп­
рос. Вы столько энергии трати­
те, как восстанавливаетесь? М.П.: Энергия у меня наслед­
ственная. Восстанавливаю чем? Общением с интересными людьми. М: Но не все же радуют, бы­
вает, что и огорчают? М.П.: Тоже хорошо. Стресс, неважно, положительный он или отрицательный, дает приток энер­
гии. Адреналинчик! М: Какие-нибудь предпо­
сылки в детстве были к такому образу жизни? М.П.: Были. Я - из двойни. У меня большая лапочка брат-двой­
няшка, который получился иде­
альным семьянином. Всегда двой­
ни идут по замещению, мы как-
то неравномерно поделились, в семье говорят, что это ошибка природы. Брат, который сейчас живет в Канаде, уже полгода зво­
нит, советуется, какой ему авто­
мобиль купить, все не может ре­
шиться. Я ему как-то сказала: "Ты посчитай, сколько времени ты на это решение потратил и сколько это стоило?!". Видимо, я взяла у него деловую энергию еще в эмбриональном периоде. Зато пришлось что-то отдать. Брат -
счастливый человек, потому что ему нравится то, что у него есть, январь 2000 Марина Переверзева ЛИЧНОСТЬ а мне все время нравится то, чего у меня нет. М: По определению, мир биз­
неса - мужской, как вы к этому относитесь? М.П.: Это у нас. Потому что у нас в бизнесе все привыкли, изви­
ните за грубость, свои мужские до­
стоинства на стол выкладывать, в качестве аргумента. А у меня дру­
гие аргументы, против которых М: Ну, например, на 5 лет? М.П.: Выйдем на международ­
ный уровень. Печать - это только способ, это средство. Для меня пе­
чать - не цель, это средство, без которого нельзя развивать осталь­
ное. Будем переходить к работе на информационных потоках, причем не только российских. Вообще мир - без границ на самом деле. Вот цель. мужчины часто бессильны. Я не считаю, что мир бизнеса мужской. Бывают, конечно, проблемы. Тут недавно впервые столкнулась с па­
тологией. Когда человек просто не воспринимает женщину за столом переговоров, не может. Я считаю, что это его проблема. А так бизнес не делится на мужской и женский, бизнес делится, наверно, на сило­
вой и профессиональный. Силовой бизнес - не профессиональный, в России, к сожалению, об этом час­
то забывают. М: Какова задача-максимум на самом деле? М.П.: У нас нет задачи-макси­
мума, я не вижу границ. М: Какие вехи истории суще­
ствуют? М.П.: 1989 год - журналистика по заказам, разработка текстов. 1993 год - компьютерный пре-
пресс, 1995 год - печать листовая, 1998 год - ролевая. М: Проблемы были? М.П.: Первая проблема - это проблема законодательства, кото­
рое до сих пор охраняет импорт услуг, а не отечественного произ­
водителя, я снова говорю о нало­
гах. С уверенностью могу говорить и о лоббировании интересов инос­
транных импортеров определенны­
ми кругами. Хотя и с точки зрения бюджетной целесообразности вы­
годнее производить здесь, чем вво­
зить готовые услуги и без налогов. Кстати, подобное законодательство удерживается из-за популистской политики действующей Думы. Су­
ществует Закон о господдержке средств массовой информации, ко­
торый нарушает всю систему нало­
гообложения в смежных отраслях. Освободили от НДС обороты СМИ, но не освободили от НДС обороты типографий, не освободи­
ли бумажников. Получается, что эта льгота фиктивная. И куда мы должны заложить НДС? В себес­
тоимость. Попробуйте продать по этим ценам, когда из-за рубежа по­
лиграфическая продукция ввозит­
ся свободно! М: А бумага облагается? М.П.: Да, конечно. Вот что это такое?! Пролоббировали это дело журналисты, которые не понимали, что делают. Я вообще столкнулась с тем, что когда разговариваешь с административными лицами или с депутатами, то чаще всего депута­
ты не понимают разницы между издательством, типографией, рын­
ком. Им и не обязательно это по­
нимать. Дума, она такая, какая есть, она - попытка создания демократи­
ческого правления. Народ самозаб­
венно считает деньги на депутатов, кто сколько получает. Да пусть по­
лучают, только легально! Пусть бу­
дет больше денег на создание зако­
нодательства, на содержание нор­
мальных экспертных советов. Ког­
да мы говорим об изменении кон­
цепции налогообложения, структу­
ры формирования бюджета, все законы приходится создавать с нуля. Кому мы отдали это на откуп? Мы отдали людям, которые долж­
ны нравиться народу, которые уме­
ют нравиться народу. Но это раз­
ные профессии - нравиться народу и работать с экономикой. Лишь бы не мешали. январь 2000 4 s ^ www.lloyd-shoes.co m LLOYD Schuhfabri k Meyer&Co GmbH Телефон (49 4271) 940-0, факс (49 4271) 940-149 Представительство в Москве: тел./факс (095) 234-37-91 Товар сертифицирован Николай Путилов ЛИЧНОСТЬ Русский менеджер Николай Путилов Все русские революции начинались на одном и том же заводе - Путиловском, ныне Кировском. Основал этот крупнейший в Петербурге завод Николай Иванович Путилов, любимец великих князей, министров, адмиралов. Человек, спасший Петербург от британского десанта, создатель новой российской металлургии. Инженер, наладивший производство артиллерии для русских броненосцев и рельсов для российских железных дорог. Основатель петербургского порта. Международно признанный изобретатель. Гениальный менеджер, решавший задачи, кажущиеся неразрешимыми принципиально. Но только смерть спасла его в конце концов от долговой тюрьмы. 81 корабль за год В
есна 1854 года. Дворец "Коттедж" в Петергофе. Император Николай I часа­
ми не отходит от подзорной трубы. Перед фортами Кронштадта, в не­
скольких верстах от столицы, крей­
сирует британский флот. Коварный Альбион поставил императора ве­
ликой страны в унизительное поло­
жение. Государь, любивший срав­
нивать себя с Петром Великим, впервые в жизни чувствовал пол­
ную беспомощность. Черноморский флот пришлось затопить у входа в Севастопольс­
кую бухту, Балтийский неприятель загнал в Маркизову лужу. Петер­
бургу угрожала опасность быть взя­
тым с моря. Требовалось срочно организовать оборону от превосхо­
дящих сил противника. У императора четверо сыновей: Александр - наследник - человек недурной, но бесцветный, артилле­
рист Михаил, армеец Николай и моряк Константин. Флотские офицеры отличались от армейских. В Морской корпус, единственное в стране учебное за­
ведение, готовившее офицеров январь 2000 личность Николай Путилов Великий князь Константин Николаевич флота, принимали с разбором: лишь сыновей генералов, столбо­
вых дворян и флотских офицеров. Лихие офицеры с парусников: у них невесты во всех портах от Рио до Нагасаки, они виртуозно сквер­
нословят на десятках языках, они повидали мир, избавлены от бес­
смысленной сухопутной муштры и могут выдержать любой шторм. Недаром героями Крымской вой­
ны были именно - они Нахимов, Корнилов, Истомин. Из всех великих князей Констан­
тин Николаевич был самым спо­
собным, образованным и волевым. Он вырос в дальних морских похо­
дах. Как и большинство флотских офицеров, был резок, порой жес­
ток. Изысканно вежливый с дама­
ми, он мог обложить нерадивого подчиненного большим петровс­
ким загибом. Амбициозный вели­
кий князь препятствий не боялся, к цели шел напролом. Многие пола­
гали - именно Константину, а не Александру следовало бы наследо­
вать престол отца. Одни поклоня­
лись великому князю, другие - их при дворе было больше - ненави­
дели. Константин вызвал к себе в Мраморный дворец Николая Пути­
лова, тридцатичетырехлетнего чи­
новника морского ведомства. Тот закончил Морской корпус и был известен великому князю как от­
личный знаток кораблестроения. "Можешь ли ты, Путилов, сделать невозможное, построить до конца навигации флотилию винтовых ка­
нонерок для обороны Кронштадта? Денег в казне нет - вот тебе мои личные 200 тысяч". Путилов происходил из славно­
го, но обедневшего новгородского дворянского рода. Он осиротел в детстве и десятилетним был принят в морскую роту Александровского кадетского корпуса (сейчас мы бы сказали - Нахимовское училище), а оттуда как лучший ученик попал в Морской корпус - ныне знаме­
нитое Военно-морское училище имени Фрунзе. Директором корпу­
са был русский Магеллан, органи­
затор первой русской кругосветной экспедиции Иван Крузенштерн, математику преподавал академик Михаил Остроградский, странный одноглазый господин, один из не­
многих в тогдашней России ученых с мировым именем. Преподаватель он был преотвратный, потому что выделял только тех, кто почитал и понимал его предмет. Николай Пу­
тилов стал его любимцем и соавто­
ром. По окончании корпуса его оставили преподавать математику. Но молодому преподавателю было смертельно скучно объяснять гар­
демаринам теорему Пифагора... январь 200 0 Николай Путилов ЛИЧНОСТЬ История России движется проигранными войнами и сражениями. Россия, по определению Петра Великого, государство военное. Поражение означает необходимость изменений. Путилов уходит в отставку, строит корабли на Черном море, возвра­
щается в Петербург чиновником су-
достроительного департамента. Однако время и обстановка не спо­
собствовали людям энергичным, инициатива не поощрялась, морс­
ким министром служил балагур, светский лев, любимец государя князь Меншиков, никогда не управ­
лявший и шлюпкой. Маленький, подвижный, как ртуть, холерик, пузырящийся энер­
гией и тщеславием, Путилов пропа­
дал в канцелярской рутине. Пору­
чение Константина Николаевича стало его звездным часом. Паровые двигатели в Россию ввозили из-за границы, война закрыла возможно­
сти импорта. Полагаться следова­
ло на собственные силы... Военное судостроение с Петровского време­
ни мало изменилось - на казенных верфях корабли по-прежнему стро­
или крепостные под присмотром чиновников. Огромный бюрокра­
тический аппарат и работавшие из-
под палки мастеровые воспринима­
ли каждый новый заказ как посты­
лую рутину. Частные машиностроительные предприятия были маленькими и маломощными. Но они готовы были делать что угодно, брали на себя риск и ответственность. Пути­
лов распределил заказ между двад­
цатью частными петербургскими заводами. Ему удалось тайно про­
никнуть в мастерскую, которая ре­
монтировала придворные экипажи - спрашивать разрешения у Мини­
стерства императорского двора было просто некогда, ответ мог прийти к моменту окончания вой­
ны. Петербургские ткачи сидели в это время без работы: хлопок шел в Петербург из-за границы, порты блокировал неприятель. За три ме­
сяца Путилов превратил их в тока­
рей и слесарей, а затем и в механи­
ков на канонерках. Николай Ива­
нович ни перед кем не отчитывал­
ся, платя "живыми" деньгами. Паровая канонерка - моторный баркас с несколькими орудиями небольшого калибра. Она манев-
ренна и пригодна для действий в мелководье Финского залива. Че­
рез четыре месяца в строй вошли первые 32 канонерки, в следующие восемь - еще 35 и 14 судов поболь­
ше - корветов. Французский адми­
рал Пэно писал по окончании вой­
ны: "Паровые канонерки, столь быстро построенные русскими, совершенно изменили наше поло­
жение". Неприятельский флот к Петербургу прорваться не смог. По окончании всей эпопеи стро­
ительства заводчики подарили Пу­
тилову серебряный венок, на 81 -м листке которого были названия по­
строенных им кораблей. Николаю Ивановичу удалось сэкономить деньги Константина - он вернул великому князю 20 тысяч рублей. Путилов стал известен флоту и сто­
лице. Русский Крупп М
ежду тем ситуация в стране решительно по­
менялась. Николай I умер, на престол вступил Александр II. История России движется про­
игранными войнами и сражениями. Россия, по определению Петра Ве­
ликого, государство военное. Пора­
жение означает необходимость из­
менений. Самым решительным сторонни­
ком реформ в императорской се­
мье был великий князь Константин Николаевич. Именно его окруже­
ние, так называемая партия Мра­
морного дворца, инициировало и проводило либеральные преобразо­
вания. Главным из них было осво­
бождение крестьян от крепостной зависимости. Преобразования, как нам всем хорошо известно, почти всегда по­
началу не улучшают ситуацию, а ухудшают ее. Константин нажил множество новых врагов. Его на­
зывали временщиком, "красным", даже подозревали в желании свер­
гнуть брата и царствовать самому. Но царь был на его стороне. При­
верженцы "партии Мраморного дворца" в начале его царствования возглавили важнейшие министер­
ства: Головнин - народного просве­
щения, Рейтерн - финансов, Милю­
тин - военное, Краббе - Адмирал­
тейство. Путилов был членом этой команды и оказался в центре пре­
образований. ...9 марта 1862 года на Темпл-
январь 200 0 личность Николай Путилов Появление разрывных снарядов сделало деревянные корпуса беззащитными перед артиллерией. Тысячелетняя история деревянного флота уходила в прошлое. тонском рейде у Атлантического побережья Америки произошла первая в истории битва двух броне­
носцев: "Мерримака", принадле­
жавшего южанам, и "Монитора" северян. Целый день эти непово­
ротливые, бронированные бегемо­
ты поливали друг друга огнем, без всякого успеха. В конце концов более подвижный "Монитор" про­
сто забодал соперника. Началась гонка между артиллерией и броней, защитой и нападением. Новые типы кораблей и орудий сменяли друг друга с калейдоскопической быст­
ротой. Из войны Россия, по существу, вышла без флота. Надо было созда­
вать его заново. Но в этом был не­
ожиданный выигрыш. В середине прошлого века оказалось, что все военные флоты можно без особо­
го ущерба затопить. Появление раз­
рывных снарядов сделало деревян­
ные корпуса беззащитными перед артиллерией. Тысячелетняя исто­
рия деревянного флота уходила в прошлое. Россия как морская дер­
жава должна была либо исчезнуть, либо поспеть за странами куда бо­
лее экономически развитыми. Николай Иванович, между тем, окончательно оставил государствен­
ную службу и стал заводчиком. По­
ступок рискованный, породивший много толков. Ведь при покровитель­
стве великого князя Путилов мог рас­
считывать на блестящую государ­
ственную карьеру, богатеть без осо­
бого риска. Большинство дворян считало предпринимательство делом малопочтенным. Дворянин служит, торгует - купец. Крымская война доказала ста­
рую истину - у России нет посто­
янных союзников, есть постоянные интересы. Оборону следовало вес­
ти по всем азимутам. Необходимо было создавать военные заводы, не зависящие от импорта. Путилов получил кредиты от Морского ми­
нистерства и построил три метал­
лургических завода в Финляндии, позволивших обходиться без экс­
порта английского котельного же­
леза. Кредит, взятый у Адмиралтей­
ства, он вовремя возвратил. Следующее начинание Путило­
ва - создание в России судовой ар­
тиллерии нового типа: стальных нарезных орудий. На производстве таких пушек выросла династия Круппов, монопольно поставляв­
шая артиллерию русским броне­
носцам. Между тем на Урале пол­
ковник Обухов сумел создать сталь не хуже крупповской. Упругость ее, как писали тогда, превосходила вся­
кую вероятность. Клинок для шпа­
ги можно было свернуть в кольцо и он распрямлялся, не изменив формы. Шесть лет Обухов пытался внедрить свое изобретение, обивал пороги ведомств, награжден был даже орденом за свое изобретение, но толку так и не добился. Так было, пока он не встретил­
ся с Путиловым. Тот выбил огром­
ный двухмиллионный кредит из каз­
ны, привлек частных инвесторов, получил бесплатно участок земли под Петербургом и основал завод, получивший название Обуховского. Через год состоялась первая плав­
ка обуховской стали. И хотя затея оказалась непростой, денег не хва­
тило, расплатиться с казной не уда­
лось и завод за долги перешел под контроль морского ведомства, в конце концов русская морская ар­
тиллерия перестала зависеть от по­
ставок Круппа. Если бы не близость к партии "Мраморного дворца", Путилову не дали бы такого большого кре­
дита и он бы, скорее всего, разо­
рился. Военные подряды просто так, январь 200 0 МОСКВА, НОВОДЕВИЧИЙ ПР 2, ТЕЛ.: 245 6075 МОСКВА, САДОВАЯ-СПАССКАЯ 17, ТЕЛ.: 727 0200 САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, УЛ. ПУШКИНСКАЯ 12, ТЕЛ.: 311 7000 личность Николай Путилов за красивые глаза, не раздавались. Важна была близость к государю или его ближайшему окружению. Александр II страдал наслед­
ственной тугостью пищеварения. Посетив Кавказ, он от тамошних сведущих людей узнал, что курение кальяна - слабит. Отныне после ут­
ренней прогулки он отправлялся в обширную ретираду и, воссев на суд­
но, закуривал кальян. Между тем по другую сторону ширм, скрывавших государя, собирались лица, удосто­
енные чести разговором своим раз­
влекать императора в ходе его заня­
тия. Среди этих, как их называли в свете, "кальянщиков" были и фли­
гель-адъютанты, министры, сенато­
ры, генералы. Немало железнодо­
рожных концессий, орденов, выгод­
ных назначений получено было именно теми, кто имел доступ на эту экзотическую церемонию. Путилов "кальянщиком" не был. Директору горного департамен­
та Скальковскому предложили взятку за утверждение устава акци­
онерного общества. "Десять тысяч, и ничего не выйдет из этого каби­
нета". - "Давайте пятнадцать, и мо­
жете болтать об этом на каждом углу", - отвечал сановник. Путилов не давал взяток. С боль-
"Дайте мне маломальский железоделательный завод в долг, и я завалю Россию русскими рельсами, причем из русских материалов". шинством реформаторов из окру­
жения Константина его соединяли годы дружбы. К управляющему Морского министерства Краббе, крупнейшему в Европе коллекцио­
неру непристойных картинок и пи­
кантных предметов, Путилов не приходил без специфического су­
венира для его собрания. С адми­
ралами Поповым и Лисовским они делились воспоминаниями о време­
нах, совместно проведенных в Морском корпусе. Путилов мчал­
ся в своих деловых начинаниях, как парусник, которому способствует попутный ветер. Но в высших сферах направле­
ние ветров непостоянно. Констан­
тин, назначенный наместником императора в Польше, отказался прибегнуть к массовым казням, чтобы предотвратить неизбежное восстание. Когда оно произошло -
ему пришлось бежать из Варшавы. Это было на руку его врагам. Они называли его "красным", обвиня­
ли во всех смертных грехах, вплоть до желания свергнуть брата и цар­
ствовать самому. Когда в царя стре­
лял нигилист Каракозов, при дворе говорили, что за ним стоит"партия Мраморного дворца". В отставку был отправлен либерал Головнин -
правая рука великого князя, сам Константин Николаевич был пере­
мещен на почетную, но не слишком важную должность Председателя Государственного совета. Он поте­
рял былую власть, но личная бли­
зость к императору еще заставляла с ним считаться. Феноменальный завод В
1867 году Николаевская железная дорога между Пе­
тербургом и Москвой ока­
залась на грани полной остановки. Рельсы, привезенные в свое время из-за границы, свое отслужили, на­
вигация закончилась, уральские за­
воды изготавливали продукцию до­
рогую и низкого качества. Между тем Россию охватила лихорадка же­
лезнодорожного строительства, дело это считалось стратегически важным, пользовалось поддержкой государства. Путилов явился к министру пу­
тей сообщения Мельникову: "Дай­
те мне маломальский железодела­
тельный завод в долг, и я завалю Россию русскими рельсами, при­
чем из русских материалов. И, ко­
нечно, русская рабочая сила. Де­
шево, быстро и надежно". Любим­
цу Константина отказать было не­
возможно. Завод получил право в счет будущих поставок монополь-
январь 200 0 Николай Путилов ЛИЧНОСТЬ но использовать отслужившие свой срок железнодорожные рельсы. Путилову выдали огромный кредит и передали заброшенный заводик на берегу Финского залива, пустить его требовалось за месяц. Рабочих, по красочному описа­
нию самого Путилова, набирали так: "Кинули клич по губерниям -
ехать свободному народу по желез­
ным дорогам и на почтовых. Через несколько дней приехало до тыся­
чи пятисот человек; сделали распи­
сание - кому быть вальцовщиком, кому пудлинговщиком, кому идти к молоту, кому к прессу". Из Тулы привезли литейщиков. Новобран­
цев обучали на ходу опытные мас­
теровые с других путиловских за­
водов. Новичкам платили копейки, они ютились в лачугах, механизмов почти не было. Цеха строили так: на цементном фундаменте строили каркас из старых рельсов, покры­
вали его толем и досками. Зимой на заводе стоял лютый холод, летом - непереносимая жара... Через 18 дней завод стал катать по 5000 пу­
дов рельсов в сутки... Через год он сделался крупнейшим металлурги­
ческим предприятием России. На испытание продукции при­
ехал великий князь. Чугунная баба весом в 32 пуда обрушилась на пу-
тиловский рельс с многометровой высоты. Рельс выдержал. "Давай английский", - скомандовал Пути­
лов. Английский лопнул с первого удара. Прямо в цехах накрыли сто­
лы для гостей и рабочих и долго пировали в честь победы над Анг­
лией. Константин был в восторге. Путиловский завод стал произ­
водить все необходимое для бурно развивающегося железнодорожно­
го транспорта - рельсы, вагоны, паровозы, мостовые фермы. Это было самое большое и современ­
ное машиностроительное предпри­
ятие России. В голове у Путилова засела новая, еще более амбициозная задача. Путилов управлял им, как хоро­
ший помещик имением, стариков он называл по имени-отчеству, жал руку при встрече, лодыря мог пуб­
лично изматерить, крестил детей, пропившемуся мастеровому давал деньги на новые штаны и рубашку... Постепенно вокруг завода вырос­
ла целая деревня, где селились ра­
бочие. Николай Иванович на брич­
ке проезжал мимо, сняв картуз, раскланивался налево и направо... Путиловский канал В
голове у Путилова засела новая, еще более амбициоз­
ная задача. Завод выходил на взморье. Морского порта как такового в Петербурге не было. Финский залив мелок. Грузы с оке­
анских кораблей перегружали на барки в Кронштадте, а потом бук­
сировали в Неву. Перегрузка и до­
ставка удваивали стоимость фрах­
та. Путилов задумал создать на за­
водской земле настоящий морской порт, соединив его глубоководным каналом с Кронштадтом. К порту нужно было протянуть специаль­
ную железнодорожную ветку, по­
строить причалы. Денег и согласо­
ваний требовалось уйма. Вначале все складывалось как нельзя успешно. Сам государь обе­
щал финансировать создание пор­
та. Путиловский завод приносил огромный доход, и часть средств можно было вкладывать в новое строительство. Уже через два года к порту провели железнодорожную колею, а в 1876 году начали стро­
ить морской канал. Но у проекта было множество влиятельных противников. При­
дворный банкир Штиглиц желал строить порт на своей земле - в Ораниенбауме. Миллионер хлебо­
торговец Овсянников возглавлял могущественных оптовиков, на­
живших миллионы на перевалке грузов с барок на корабли и обрат­
но, для них строительство порта было смерти подобно. Конкуренты интриговали, давали взятки, подку­
пали журналистов. А "партия Мраморного дворца" двигалась тем временем к оконча­
тельному краху. Реформы Алексан­
дровского царствования, с которы­
ми ассоциировали партию, остано­
вились на полпути. Большинство было ими недовольно: крестьяне нищали, помещики разорялись, сту­
денты распространяли крамолу, бросали бомбы, грозили мужицким бунтом... Разбилась и личная жизнь по­
кровителя Путилова. Константин был счастливым мужем, отцом че­
тырех сыновей и двух дочерей. Но старший сын - Николай - оказался вором: крал семейные реликвии, выломал изумруды с материнской иконы, продал их ювелирам. День­
ги тратил на любовницу - амери­
канскую циркачку Фанни Лир. Дело раскрылось, Николая по на­
стоянию отца выслали из Петербур­
га навсегда. Любимый сын Вячес­
лав умер пятнадцати лет. Жену Александру Иосифовну оговорили придворные, Константин заподоз­
рил ее в супружеской неверности и фактически бросил. Он открыто сошелся с балериной Анной Кузне­
цовой, разъехался с семьей и боль­
шую часть года проводил на своей вилле в Ореанде. Двор и свет не одобряли его поступков. Особенно возмущен был наследник (будущий Александр III) - ревнитель прили­
чий и нравственности. январь 2000 личность Николай Путилов Были у Константина Николаеви­
ча и другие враги в собственной се­
мье. Его племянника великого кня­
зя Алексея Александровича в Пе­
тербурге называли "семь пудов ав­
густейшего мяса". Огромный, представительный мужчина, он, единственный из детей государя, оставался холостяком. Предназна­
чали его в моряки, воспитывал ад­
мирал Посьет. Константин Никола­
евич с ужасом думал о том, что его племянник-бонвиван (он открыто жил при живом муже с первой пе­
тербургской красавицей, герцоги­
ней Богарне), кутила, ценитель хо­
рошей кухни и пустей­
ший малый, возглавит когда-нибудь русский флот, и всячески этому противился. И Алексей и Посьет, ставший ми­
нистром путей сообще-
Ф ния, примкнули к партии врагов Константина. Кстати, при Алексан-
JML$ дре III Алексей Алек­
сандрович стал-таки ге­
нерал-адмиралом, тра­
тил миллионы, предназ­
начавшиеся флоту, на актрису Балетту, прово­
дил полгода в Ницце и довел флот до Цусимы. Итак, покровитель­
ство Константина было теперь не преимуще­
ством, а обузой. Госу­
дарство обещало Путилову 20 мил­
лионов рублей: 18 - на порт, 2 мил­
лиона - на железную дорогу. Но каждая выплата требовала отдель­
ного согласования. Решения прини­
мала специальная комиссия при Министерстве финансов. Враги Константина сумели настроить го­
сударя против Путилова: он-де авантюрист и расточитель казен­
ных кредитов. Казна перестала финансировать строительство пор­
та. В конце концов, из 20 обещан­
ных миллионов Путилов получил всего два. Правительственный за­
каз на паровозы, обещанный Пути-
ловскому заводу, ушел в Коломну. Просьбы Путилова о новых займах в министерствах встречали с иро­
нической улыбкой. Путилов все больше и больше залезал в долги. Пришлось продать свою долю в Обуховском заводе и часть Путиловского. Кредит, взя­
тый у московских миллионеров Чижова и Морозова, был потрачен. Отдавать долг стало нечем. На Пу-
тиловском начались задержки с выплатой жалованья, массовые со­
кращения рабочих. Кредиторы осаждали дом Николая Ивановича на Большой Конюшенной. О нем шла дурная слава. Он был близок к банкротству. Над заводом назначи­
ли государственную опеку. Путилов умер от инфаркта 18 апреля 1880 года. Смерть спасла его от позора и долговой тюрьмы. Николая Ивановича отпели в Ни­
кольском морском соборе, как отпевали всех морских офицеров в столице. Согласно завещанию, его похоронили в часовне на бе­
регу недостроенного Морского канала. ... В 1881 году, когда народо­
вольцы убили Александра И, Кон­
стантин и его оставшиеся союзни­
ки были отправлены в отставку. А в 1885 году состоялось торжествен­
ное открытие Путиловского морс­
кого канала. Петербург стал круп­
нейшим портом России. Лев Лурье С ноября на канале ТВ-Центр демонстрируется семисерийный документальный фильм "Булат и злато. Из истории российского предпринимательства". Он произведен петербургской независимой продюсерской группой IPG по заказу ПСБ Санкт-Петербург. В каждой из серий, продолжительностью 26 минут, - биография одного из наиболее известных деловых людей России прошлого века. Василий Кокорев - откупщик, нефтепромышленник, основатель Волжско-Камского банка; Степан Овсянников - хлеботорговец; Николай Путилов - создатель верфей, машиностроительных заводов, Петербургского морского канала; Самуил Поляков - он построил 15% всех российских железных дорог; династия оптовых торговцев колониальными товарами Елисеевых; владелец огромной хлопчато­
бумажной фабрики Савва Морозов; Нобели -семья, выведшая Россию на первое место в мире по добыче нефти. Главная проблема сериала - власть и бизнес, булат и злато. Что в деятельности государства привело к краху первой попытки строительства рыночного хозяйства в России? Ответ на этот вопрос важен для нас сейчас, страна снова вышла на общеевропейский путь развития экономики. Автор сценария и ведущий сериала - Лев Лурье. Его серия очерков о выдающихся русских менеджерах прошлого века подготовлена на основе сценариев. январь 2000 Насколько верны мужчины? Мы не знаем ни одного, кто бы изменил своим IWC! Мужчина не изменит своим «Da Vinci», по крайней мере, до 2499 года благодаря уникальному вечному календарю с индикатором лунных фаз. Всегда желанный механический хронограф выполняется из желтого, розового или белого золота 750 пробы, а также в новой - стальной версии. Модель 3750 С 186 8 года. И до тех пор, пока есть мужчины. IWC Internationa l Watch Co.. Шаффхаузен. Швейцария. %AhncuFu э к с к л ю з и в н ы й д и с т р и б ь ю т о р Бережковская наб., 2, гостиница «Рэдиссон-Славянская», магазин «Mercury», тел.: (095) 941-8929. Тверская, 16, Галерея «Актер», магазин «Mercury», тел.: (095) 935-7790. Кутузовский пр-т, 31, магазин «Mercury», тел.: (095) 249-4363. Михайловская, 1/7, Гранд Отель «Европа», магазин «Mercury». С.-Петербург, тел.: (812) 329-6577. отдел дистрибуции: (095) 941-8411. личность Ищите женщину Ищите женщину "В бизнесе нет мужчин и женщин, есть деловые партнеры", - говорят англичане. Они не совсем правы. Часто бывает так, что пол руководителя определяет не только его харак­
тер, но и манеру ведения дел. К
онечно, каждый менеджер в идеале должен уметь при необходимости демонстри­
ровать и "мужскую" твердость, и "женскую" обходительность, в од­
них случаях решительно "брать быка за рога", в других - проявлять мягкость и терпение. Но это теория, в жизни все несколько сложнее. И дело здесь не только в профессио­
нализме и опыте работы менедже­
ра: сама природа наделила мужчин и женщин разными психологичес­
кими характеристиками. Мужчины и женщины - это два разных взгляда на мир, а значит - и два подхода к ведению бизнеса. Многие специалисты в области ме­
неджмента считают, что разделение стилей управления на "мужской" и "женский" вполне резонно. Осно­
ванные на особенностях мужского и женского типов, каждый из этих стилей имеет свои достоинства и недостатки. Профессионализм уп­
равленца заключается в осознании этих особенностей и умелом ис­
пользовании на благо дела. Об истории вопроса. О
"женском" стиле в управ­
лении заговорили недавно. До конца 60-х годов биз­
нес относился почти исключитель­
но к сфере интересов сильной по­
ловины человечества (естественно, речь идет об индустриально разви­
тых западных странах), а женщин-
предпринимательниц, добившихся значительных успехов, было едини­
цы. Прошло более 30 лет, и ситуа­
ция изменилась в корне. Сегодня никого уже не удивляет то, что ус­
пешно вести дела крупной компа­
нии может не только 55-летний мужчина, образцовый отец и семь­
янин, но и привлекательная женщи­
на, получившая блестящее бизнес-
образование и имеющая серьезный опыт работы. Уверенно войдя в деловой мир, Деловой мир, в котором сегодня женщины занимают все более сильные позиции, создавался мужчинами и для мужчин. Слабому полу в нем традиционно отводились "обслуживающие" должности. женщины привнесли в него особую культуру, "женское" видение про­
блем и свои способы их решения. Появление более гибких форм уп­
равления, превращение иерархи­
ческих структур в одноуровневые, акцент на личные связи, увеличе­
ние заботы о клиентах, большее внимание к персоналу - все это черты современной корпоративной культуры, которые появились в со­
временной практике менеджмента благодаря им. Женщина в мужском мире бизнеса. Д
еловой мир, в котором се­
годня женщины занимают все более сильные позиции, создавался мужчинами и для муж­
чин. Слабому полу в нем традици­
онно отводились "обслуживаю­
щие" должности. Несмотря на по­
степенную ломку стереотипов, со­
временной женщине, которая стре­
мится приобрести определенный профессиональный статус, прихо­
дится преодолевать значительно больше трудностей, чем мужчине. По данным социологических опро­
сов, только треть россиянок счита­
ют, что имеют равные возможнос­
ти с мужчинами в сфере менедж­
мента. Перед желанной целью сто­
ит много "невидимых" барьеров -
культурные, социальные, образова­
тельные, корпоративные. В поряд­
ке вещей и то, что к женщине предъявляются повышенные требо­
вания. Часто бывает так, что женщине, претендующей на руководящий пост, приходится доказывать не только свою профессиональную пригодность, но и отвечать чуть ли не за женский род "вообще". "Женщины, конечно, грациозны, очаровательны и милы, - говорят мужчины, - но они же капризны, непоследовательны, хитры, ковар­
ны, злы на язык и мстительны; у январь 200 0 Ищите женщину ЛИЧНОСТЬ женщин неадекватная реакция: они вносят постоянный элемент напря­
женности в работу; они слишком эмоциональны; им нельзя сделать замечания: они либо огрызаются и позволяют себе оскорбительные выражения, либо начинают исте­
рично рыдать. И, как окончатель­
ный приговор: "Женщины слиш­
ком мягки и нежны, чтобы стать хорошими начальниками". А зна­
менитая женская логика? Похоже, большинство мужчин о ней такого же незавидного мнения, как и один из тургеневских героев: "Мужчина может сказать, что 2x2 не 4, а 5 или 3,5, а женщина скажет, что 2x2 -
стеариновая свечка...". Однако еще мудрый Эммануил Кант писал: "Женскому полу свой­
ственны слабости. Над ними шутят. Глупцы насмехаются, а умные ясно видят, что эти слабости как раз и служат рычагом для того, чтобы направлять мужчину и использо­
вать его для достижения своих це­
лей". Современные теоретики ме­
неджмента считают так же: успехи женщины-руководителя на деловом поприще достигаются не вопреки, а как раз благодаря известным "женским слабостям". Эмоцио­
нальность, общительность, чув­
ствительность, склонность доверять интуиции (мужчины подшучивают: почти что основной аргумент в ус­
тах женщины "потому что") - это качества, применение которых в современной практике управления оказывается эффективным. "Настойчивость, жесткость, смелость, склонность к борьбе, причем иногда к борьбе ради самой борьбы - это основные черты муж­
ского стандарта в управлении, -
поясняет специалист в области уп­
равленческого консалтинга. -Жен­
щины же по своей природе не склонны к нападению, они скорее привлекают. Как существа более социальные, они расположены к управлению через мотивацию, больше времени уделяют общению с людьми. Вообще женщины изна­
чально обладают немалым потен­
циалом в сфере управления, ведь они лучше чувствуют людей", - зак­
лючает он. Крайности в управлении... К
ак утверждают психологи, руководители-женщины иногда впадают в две край­
ности. Первая - характерна для тех женщин, которые подсознательно не разделяют бизнес и личную жизнь и легко переносят стереоти-
Часто бывает так, что женщине, претендующей на руководящий пост, приходится доказывать не только свою профессиональную пригодность, но и отвечать чуть ли не за женский род "вообще". пы семейного поведения в работу. Возможно, семейные, теплые лич­
ностные отношения, которые будут царить в коллективе, и согреют душу, но, согласитесь, не всегда приведут к успеху в бизнесе. Кро­
ме того, этот стиль поведения тре­
бует огромной эмоциональной от­
дачи, ведь такой руководитель рас­
сматривает каждого из 10 (15,20...) сотрудников фирмы чуть ли не в качестве члена своей семьи, пере­
живая за его горести и неудачи. Но опасаясь панибратства и чрезмер­
ного мягкосердечия, не стоит впа­
дать и в другую крайность - излиш­
нюю отдаленность от подчиненных, замену личностных отношений в коллективе формальными. ...и как с ними бороться П
ервый шаг, чтобы не впасть в описанные уп­
равленческие крайности, прост - надо осознать сам факт их существования. Второй - почаще вспоминать любимое выражение Маргарет Тэтчер: "Успех женщи­
не сопутствует всегда, когда она ос­
тается женщиной". Знание и уме­
лое использование специфических женских рычагов управления, ко­
торыми наградила представитель­
ниц прекрасного пола сама приро­
да, сделают ваши успехи в бизнесе еще более ощутимыми. И речь здесь идет не только о женской при­
влекательности и обаянии, хотя их тоже нельзя сбрасывать со счетов. Мягкость, терпение, вниматель­
ность к деталям, эмоциональность, умение найти подход к людям, ин­
туитивность - этот список женс­
ких достоинств вы можете продол­
жить сами. Женская конкуренция И
ногда бизнес-леди сталки­
ваются с проблемами, о которых их мужчины-кол­
леги даже не имеют представления. Судите сами. В последнее время вы делаете успехи на работе. Босс часто вас хвалит и ставит в пример коллегам. Шанс занять один из вакантных руководящих постов в вашей фир­
ме кажется все более реальным. Единственное, что вас огорчает, так это неожиданно возникшее (и ни-
январь 200 0 Безупречность стиля Сталь и стекло, надежность и многофункциональность. Cynep-j уховка Эксклюзивная вещь для гурма­
нов. Ширина 90 см. Идеальна для приготовления молочного поросенка или рождественской индейки. Семь поваров Одна духовка Аристон заменит семерых поваров. Многообразие программируемых режимов от кондитерской мягкой духовки до двойного гриля и специального режима для пиццы О О со •5 5" " 1 I B > Плавный дизайн Высококачественное ударопроч­
ное и жаростойкое стекло, ус-
тройство «газ-контроЖ»; аето-
матический поджиг, сверхбыст­
рая конфорка..Рафинированый дизайн в сочетании с высокой производительностью и просто­
той обращения. Взгляд в будущее Новая посудомоечная машина Аристон отражает потребности завтрашнего дня. Высочайшие результаты мойки, разнообразие программ, включая цикл «хрус­
таль» и половинную загрузку. Можно укомплектовать стальной дверью для создания единого стиля. Духовка и газовая поверхность в едином традиционном стиле. Элегантный блеск, изысканность деталей, многофункциональность. Встраивае бытовая техника ARISTON стиль жиз!ни Внимание к деталям Новая вытяжка с металическим фильтром и тремя галогеновыми лампами. Мотор можно устано­
вить на расстоянии, чтобы дать Вам максимум эффективности и полную тишину. Лидерство Аристона неоспоримо и в дизайне, и в функциональности. Простота, надежность, безопастность Насладитесь гладкостью стекло-
керамических поверхностей с сенсорным управлением из но­
вой линии Touch-Control. Ширина рО и 75 см. Специальное устрой­
ство защищает от случайного включения. Профессионалу линия Аристон Посудомоечная вытяжка, холоди! стали личность Ищите женщину Против "карьеристки" обычно применяется целый арсенал -
от невинных провокаций и злых подколок (типа "Вы сегодня так плохо выглядите. Проспали?" или "Вы делаете большие успехи. Наверное, у вас особые отношения с директором?") до применения более тяжелой артиллерии -
интриг, которые могут довольно сильно испортить деловую репутацию человека. К этому "бремени славы" лучше быть готовой заранее. чем, на ваш взгляд, необоснован­
ное) недоброжелательное отноше­
ние к вам со стороны родного кол­
лектива. Мелкие подколки, на­
смешки, интриги заставляют вас не­
рвничать, сердиться, взрываться. Возникают два вопроса: почему так происходит и как я должна себя вести? Самое главное, советуют психо­
логи, - не принимайте эту недобро­
желательность на личный счет. Дело тут не в вас, а в специфике восприятия, особенно в женском коллективе, людей чем-то выделя­
ющихся. Эксперты по организаци­
онной культуре, любящие давать всему образные названия, называ­
ют эту ситуацию "корзина с краба­
ми" - crab basket. В корзине дей­
ствует лишь одно правило: здесь нельзя быть первым - защиплют. Женщины, которые продвигаются наверх, редко получают поддерж­
ку от вроде бы таких же "товари­
щей по несчастью" - коллег-жен­
щин. Против "карьеристки" обыч­
но применяется целый арсенал - от невинных провокаций и злых под­
колок (типа "Вы сегодня так плохо выглядите. Проспали?" или "Вы делаете большие успехи. Наверное, у вас особые отношения с дирек­
тором?") до применения более тя­
желой артиллерии - интриг, кото­
рые могут довольно сильно испор­
тить деловую репутацию человека. К этому "бремени славы" лучше быть готовой заранее. Надо отда­
вать себе отчет, что такое недобро­
желательное отношение - явление закономерное и не зависит от вас, ведь вы не можете изменить законы психологии. Будьте объективной: чем выше вы поднимаетесь по ка­
рьерной лестнице, тем больше кон­
фликтных ситуаций вам придется пережить. Попробуйте отнестись к этому более отстраненно: измени­
те то, что можете изменить, и при­
миритесь с тем, что не дано вам ис­
править. "Не напрягайся, глубоко дыши и считай до 10", - любит по­
вторять в таких случаях моя зна­
комая. По мнению специалистов, в женских коллективах руководите­
лю-женщине лучше строить свои отношения с персоналом по прин­
ципу "сестры, подруги", а не управ­
лять силовыми методами. Помнить о главном П
редставьте, что вы вместе с друзьями организовали мини-ателье. По своей ос­
новной профессии вы, например, закройщица, поэтому на вас легла организация технологического про­
цесса. Вы хороший специалист в своей области, болеете за дело всей душой. Бизнес идет хорошо, и вско­
ре ваша фирма расширяет объем производства, увеличивается и штат сотрудников. Вы отходите от непос­
редственного участия в производ­
ственном процессе, эту роль теперь выполняет главный технолог. Со­
гласитесь, что ваш профессиональ­
ный статус изменился: из непосред­
ственного организатора производ­
ства вы превращаетесь в руководи­
теля фирмы. Должно измениться и ваше поведение. Но легко сменить статус, как показывает практика, удается не всем. Часто новоявлен­
ный глава фирмы неосознанно пы­
тается использовать свое положе­
ние руководителя для упрочнения своего бывшего профессионально­
го статуса. В жизни это означает, что вы по-прежнему пытаетесь до­
казать свой статус специалиста в области кроя и пошива, вникаете во все мелкие детали производства, тем самым подрывая авторитет главного технолога, порождая кон­
фликты, непонимание и неприязнь. Совершенно искренне заботясь о деле, вы забываете, что теперь цель вашей работы заключается в дру-
январь 200 0 CASUA L FRIDA Y I i £ M # ' ' ' • * i"^ ESCADA POUR H O M M E www.escada.com Hermi t age S.A. - эксклюзивный дистрибьютор на территории России, Украины и Белоруссии. Тел.: (095) 725-4410; факс: (095) 725-4411 личность Ищите женщину гом - в управлении большим кол­
лективом, а не в контроле за рас­
кроем тканей. Вы думаете, что это вас не каса­
ется? Выберите время, останьтесь наедине с собой и попробуйте объективно проанализировать мо­
тивы своих поступков, советуют психологи, и вы избежите многих ошибок. Ведь, как говорили умные греки, кто знает, тот наполовину защищен. Женщина-руководитель: все для людей К
аждая организация, как и человек, уникальна. От других компаний ее может отличать многое - цели, задачи, ценности, традиции, способы при­
нятия управленческих решений и выхода из конфликтов, стереотипы поведения, которые определяют от­
ношения между начальником и под­
чиненным, и многое другое. Все эти разрозненные компоненты и составляют понятие организацион­
ной культуры. В процессе ее фор­
мирования определяющую роль играет личность руководителя, ко­
торый обычно устанавливает пра­
вила игры в своей компании и, к тому же, является главным "дири­
жером" и "настройщиком" слажен­
ного коллектива. Любая фирма для достижения своих целей объединяет людей раз­
ных. Они отличаются друг от друга возрастом, опытом, уровнем обра­
зования. Как правило, в фирме ста­
раются культивировать общую кор­
поративную культуру. Однако в каждом структурном подразделе­
нии существуют свои "внутренние" культуры, что часто не учитывает­
ся руководителем. Согласитесь, что невозможно распространить нор­
мы и правила, скажем, отдела про­
даж на все подразделения компа­
нии. В идеале руководитель должен уметь совмещать в коллективе раз­
ные стили и уровни культуры, а к каждому из своих непосредствен­
ных подчиненных иметь индивиду­
альный подход. Такая ориентация на персонал, как отмечают психологи, занимаю­
щиеся проблемами управления, ха­
рактерна для женщин-руководите­
лей. Для мужчин более важным является результат, достижение це­
лей. С этим согласны и многие оп­
рошенные нами женщины-менед­
жеры: "Это же моя команда. От нее полностью зависит успех дела"; "нельзя добиваться целей любым путем, нельзя "переступать" через людей"; "мне важно, что ко мне обращаются за помощью, за сове-
В большой корпорации не приходится говорить о господстве мужског о или женског о стиля управления. том"; "главное - не обидеть". Мягкость мягкостью, но это не означает, что руководители-жен­
щины никого не наказывают и ни­
кого не увольняют. Доверительные и теплые отношения с сотрудника­
ми не должны влиять на результа­
ты дела. Однако личные, доверительные отношения между сотрудниками характерны, как правило, для не­
больших компаний. Когда же чис­
ленность персонала в фирме выра­
стает до нескольких десятков чело­
век, руководитель ощущает необхо­
димость создания жесткой форма­
лизованной системы взаимоотно­
шений, в которой многие моменты, связанные с отношениями началь­
ник - подчиненный", были бы про­
писаны. В этом случае значение личностных качеств менеджера уже не играет столь определяющей роли. В большой корпорации не приходится говорить о господстве мужского или женского стиля уп­
равления. Здесь менеджер работа­
ет по установленным в компании правилам, а они в каждой органи­
зации различны. Женские привилегии С
читаете ли вы, что у жен­
щин в бизнесе есть свои привилегии?" - спрашива­
ли мы женщин-руководителей. "Нет", - как правило, отвечали они. "А как считаете вы?"- вопрошали мы мужчин. "Конечно, и не только в бизнесе", - недоумевали они. Возможно, в некоторых случа­
ях женщине-бизнесмену и могут простить некоторую нервозность, несобранность, а может быть, и необязательность в деловых вопро­
сах, принимая во внимание ее при­
надлежность к "слабому" полу. Но, скорее всего, это исключения, ко­
торые подтверждают правила. Вы - женщина И
нтересно, что на раннем этапе женского "прорыва" в управленческие структу­
ры те немногие, кому удалось про­
рваться в верхние эшелоны власти, перенимали стереотипы делового поведения у мужчин, что сказыва­
лось даже на манере одеваться. Эта вынужденная "мимикрия" обеспе­
чивала если не путь к успеху, то хотя бы не отторжение мужской средой. Современные деловые женщины часто добиваются своих целей уже не за счет приспособления к стилю и привычкам, признанным в мужс­
ком мире, а напротив, добиваются \ январь 2000 Ищите женщину ЛИЧНОСТЬ успеха именно потому, что исполь­
зуют свойства характера и стерео­
типы поведения, присущие только женщинам и еще недавно считав­
шиеся недопустимыми для мужчин. "Мы уже не боимся, что мужчины не примут нас всерьез, и больше до­
веряем своей интуиции", - говорит одна французская предпринима­
тельница. Итак, использование "женских" вариантов в бизнесе -
это понятно и дает результаты. Про­
блемы возникают тогда, когда у женщины-руководителя существу­
ют собственные внутренние барь­
еры. Например, она боится пока­
заться слишком мягкой, беззащит­
ной, поэтому следует мужским сте­
реотипам поведения. Если вы тоже так считаете, то прислушайтесь к рекомендациям американских ме­
неджеров: "Будь тем, кто ты есть. Делай то, что ты умеешь". Личные контакты - ключ к успеху в бизнесе К
адры решают все - гласил лозунг эпохи строителей коммунизма. Эпоха давно канула в Лету, а лозунг остался, по­
тому что как нельзя более точно отражает суть одного из основных постулатов современного менедж­
мента. Отношение к бизнесу как к механизму, который нужно только хорошо "наладить" и "запустить", а к работникам - как к взаимоза-
меняющимся винтикам этой слож­
ной системы, постепенно отходит назад. Современная компания - это не деньги, не офис, н е техника, это, прежде всего, команда единомыш­
ленников, исповедующих общую идеологию и гордящихся своей при­
надлежностью к компании. Имен­
но от их слаженной работы и зави­
сит успех бизнеса. Главная роль создания из отдель­
ных работников успешной коман­
ды отводится руководителю. По­
мните забавную рекламу освежаю­
щих конфет, в который начальник сообщает подчиненным, что с зав­
трашнего дня они работают без выходных? "Ну, надо так надо", -
радостно отвечают сотрудники. "У меня особые методы работы с пер­
соналом", - делится с нами строгий руководитель. Его проблемы по­
могли решить мятные конфеты, но важно не это. Главное в другом: взаимопонимание в коллективе -
ключ к достижению любых целей. Личные симпатии - важнейший фактор в осуществлении любых проектов, а по мнению специалис­
тов, установление контактов - это особая сфера женских привилегий. Женщины больше склонны за­
ботиться о сплоченности коллекти­
ва, создании дружественной атмос­
феры в офисе. Президент одной группы американской корпорации рассказывала, что специально по­
ставила в свой кабинет круглый стол, создающий атмосферу непри­
нужденности и доверия, в которой посетители забывают о том, что имеют дело с женщиной, облечен­
ной властью. Корпоративные праз­
дники и семейные обеды, совмест­
ные выезды на природу и друже­
ственные турниры, коллективные празднования дней рождения и че­
ствования ценных работников - все это превращает коллектив в коман­
ду и помогает создавать у клиентов представление о компании как о "большой, дружной семье, где к вам и вашим проблемам всегда отнесутся с пониманием". Роль женщины в продвижении имиджа фирмы высока, ведь представи­
тельницы прекрасного пола все­
гда остаются, как сказал один из опрошенных нами руководите­
лей-мужчин, "сильным фактором привлечения", о значении которо­
го забывать не стоит. Елена Кузьмина ЛАИН ОРИОН ЛЮБЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ ДЛЯ ЛЮБЫХ ОБЪЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОЕ ОСВЕЩЕНИЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ В.О. Малый пр., 31, тел. 323-118 1 В.О. 1 линия, 44, тел. 328-5169, 323-261 9 январь 2000 личность Уинстон Черчилль январь 200 0 Уинстон Черчилль ЛИЧНОСТЬ Гусар с бульдожьей хваткой Сэр Уинстон Черчилль, безусловно, вошел в число "знаковых" фигур XX века. Правда, неизвестно, с каким знаком. Как у всякого высоко одаренного человека, у Черчилля врагов было не меньше, чем друзей. И, как обычно бывает, только после его смерти человечество оценило масштаб этой личности, оказавшей огромное влияние на политическую картину нашего столетия. П
ротивники Уинстона Черчил­
ля много лет называли его "молодым человеком, кото­
рый вечно спешит". В Англии все зна­
ли, что сэр Уинстон родился преждев­
ременно и в довольно необычной об­
становке. Его мать Дженни (в девиче­
стве Джером - дочь американского миллионера Леонарда Джерома) была красивой, живой женщиной, весьма любившей светскую жизнь. И 30 но­
ября 1874 года отправилась на бал к герцогу Мальборо в его поместье Бленхейм. Там "средь шумного бала", в дамской раздевалке, полной пальто, шляпок и горжеток, появился на свет Уинстон Черчилль. Сейчас эту комна­
ту показывают туристам, но в 1874 году хозяева Бленхейма были весьма недо­
вольны тем, что отпрыск рода Маль­
боро родился в раздевалке. Рыжие волосы, тупой и вздернутый носик младенца не оставляли никаких сомнений в его принадлежности к се­
мейству герцогов Мальборо, десятой по старшинству герцогской фамилии Англии из двадцати, не считая королев­
ской семьи. Большинство наших современников думает, что Черчилль получил блестя­
щее образование и всегда был первым учеником. Это не совсем так. Уинстон был довольно хилым и болезненным мальчиком, поэтому вопреки семейной традиции Черчиллей его отправили не в Итон, а в не менее элитную школу Хэрроу, которая расположена в более климатически благоприятном месте. Учился Уинстон просто ужасно. Уже на вступительном экзамене по латыни за два часа он сумел лишь пронумеро­
вать станицу и поставить на ней жир­
ную кляксу. В школе Черчилль бьш самым последним учеником, его счи­
тали тупым и неспособным. Он учил Рыжие волосы, тупой и вздернутый носик младенца не оставляли никаких сомнений в его принадлежности к семейству герцогов Мальборо, десятой по старшинству герцогской фамилии Англии из двадцати, не считая королевской семьи. только те предметы, которые ему нра­
вились. Да при этом еще и нарушал все правила, установленные в школе. Вплоть до пререканий с директором, что в английских частных школах во­
обще немыслимо. В то же время он нередко удивлял своих одноклассников и учителей великолепной памятью. Однажды он без единой ошибки про­
читал наизусть 1200 строк из книги Маколея о Древнем Риме, знал на па­
мять целые акты из трагедий Шекспи­
ра. Но общей удручающей картины это не меняло. Родители были в панике. Отец Уин­
стона, сэр Рандольф Черчилль, пришел к неутешительной мысли, что, вопре­
ки его планам, сын слишком глуп, что­
бы заняться юриспруденцией, а затем идти в политику. В конце концов оста­
новились на военной карьере, что, впрочем, соответствовало и желанию самого Уинстона. Последние годы в Хэрроу он учился в специальном клас­
се, готовившем выпускников к поступ­
лению в военное училище. Однако даже несмотря на такую целенаправленную подготовку, в воен­
ную академию Сэндхерст Черчилль поступил только с третьей попытки. Да и то не в пехотное училище, как хотел отец, а в кавалерийскую школу с 18-
месячным сроком обучения. Так что говорить о какой-то солидной военно-
теоретической подготовке здесь не приходится. В Сэндхерсте Уинстон учился неплохо и оказался 20-м среди 130 выпускников. В это время, как он январь 200 0 личность Уинстон Черчилль Лейтенант Черчилль в 4-го гусарского полка оставе Молодой английский лейтенант в Индии занимал бунгало с прекрасным садом, имел несколько лошадей для игры в поло, за каждой из которых ухаживал отдельный грум. О нем самом заботились дворецкий и мальчик для услуг. На троих офицеров полагались один садовник, три водоноса, четыре прачки и сторож. сам писал впослед­
ствии, юный лейте­
нант тосковал лишь о том, что "возмож­
ности приобрести военный опыт и ве­
сти жизнь, полную приключений, стали в английской армии весьма ограничен­
ными". В 1895 году в мире не предвиде­
лось большой вой­
ны, где можно было бы быстро отли­
читься и продви­
нуться по службе. Военные действия шли только на Кубе, где испанский экс­
педиционный кор­
пус пытался пода­
вить освободитель­
ное движение мест­
ного населения. За неимением боль­
шой войны пришлось ехать на малень­
кую. Получив очередной отпуск на пять месяцев, Черчилль отправляется на далекий карибский остров. Об этом эпизоде биографии великого англича­
нина можно было бы не вспоминать, если бы не два обстоятельства. Во-пер­
вых, перед отъездом на Кубу Черчилль предложил свои услуги в качестве во­
енного корреспондента газете "Дейли грэфик". Это предложение было при­
нято, и за месяц газета опубликовала пять его корреспонденции. Так состо­
ялся военно-журналистский дебют Черчилля, который вполне можно счи­
тать успешным. В дальнейшем именно эта деятельность помогла Уинстону приобрести известность и облегчила ему путь в большую политику. Во-вто­
рых, на Кубе он пристрастился к сига­
рам, которые впоследствии стали неотъемлемой частью его имиджа. О сенью 1896 года 4-й гусарский полк, в котором служил лей­
тенант Черчилль, был направ­
лен в Индию, в состав захолустного гарнизона в Бангалоре. Служба там была легкой, быт отлично обустроен­
ным, поэтому свободного времени у офицеров было предостаточно. Молодой английский лейтенант в Индии занимал бунгало с прекрасным садом, имел несколько лошадей для игры в поло, за каждой из которых уха­
живал отдельный грум. О нем самом заботились дворецкий и мальчик для услуг. На троих офицеров полагались один садовник, три водоноса, четыре прачки и сторож. Деятельную натуру Уинстона такое праздное существование не устраива­
ло; матери он писал, что его жизнь в Индии "глупа, скучна и неинтересна". Судя по всему, именно в этот период Черчилль осознал, как плохо он обра­
зован, и стал просить мать присылать ему книги по истории, философии, религии и экономике. Мать с удоволь­
ствием слала ему посылку за посылкой. И благодаря своим недюжинным спо­
собностям за короткое время он смог почерпнуть из этих книг очень многое. Огромная работоспособность, умение сконцентрировать внимание и волю на решении избранной задачи в сочетании с незаурядными способностями позво­
лили Уинстону в дальнейшем сравнять­
ся в интеллектуальном отношении с людьми, имевшими университетское образование. Однако самообразование не погло­
щало всей энергии Черчилля. Ему явно не хватало какой-то деятельности. И вскоре судьба предоставила ему такую возможность. На северо-востоке Ин­
дии, вблизи Малакандского перевала, восстало одно из племен, и туда был направлен английский экспедицион­
ный корпус. Лейтенанту Черчиллю удалось принять участие в этом походе в качестве военного корреспондента газеты "Пионер", выходившей в Алла­
хабаде, в Индии. Одновременно Джен­
ни Черчилль договорилась с лондонс­
кой "Дейли телеграф" о том, что ее сын будет присылать корреспонденции из Индии. Материалы за подписью "Мо­
лодой лейтенант" вызвали интерес у читающей публики. И тогда Черчилль решил использовать собранный в по­
ходе материал для написания книги. Рукопись объемом в 300 страниц была закончена всего за два месяца, и в мар-
январь 200 0 Уинстон Черчилль ЛИЧНОСТЬ январь 2000 личность Уинстон Черчилль Военный корреспондент Черчилль на англо-бурской войне те 1898 года выходит первая книга Уинстона Черчилля под названием "Повесть о малакандской полевой ар­
мии, 1897 год. Эпизод пограничной войны". Книга имела успех, и через год была переиздана. Видимо, в это время молодой Черчилль пришел к выводу о том, что путь к власти легче и безопас­
нее проложить через журналистику, чем через медленную рутинную воен­
ную карьеру. Иначе трудно объяснить критику, которую позволил себе "мо­
лодой офицер" в адрес высших коман­
диров в Индии, и довольно едкие за­
мечания о системе национальной обо­
роны Англии вообще. Конечно, это не осталось незамеченным, и в следую­
щую карательную экспедицию англи­
чан в Индии его уже не взяли. П
осле выхода первой книги, как отмечал сам Уинстон в своих мемуарах, он "приобрел при­
вычку писать". Но в военный поход он не попал, нового фактического мате­
риала собрать не мог, а поэтому решил написать роман. И написал. Не прошло и двух месяцев, как из-под его быст­
рого пера вышел законченный роман. Назывался он "Саврола". Главной те­
мой книги было революционное выс­
тупление народа в вымышленной стра­
не Лаурании где-то в Средиземномо­
рье. Народ выступает против реакци­
онного диктатора и в конце концов свергает его. Но завоеваниями народа стремятся вос­
пользоватьс я темные силы в лице коммунис­
тов и социалис­
тов. Так автор использовал свое произведение для выражения соб­
ственных поли­
тических симпа­
тий и антипатий. Абсолютное не­
приятие Черчил­
лем коммунисти­
ческой и социа­
листической иде­
ологий прояви­
лось уже в то время и сохранялось до последних дней его долгой жизни. Закончив роман, Черчилль решил принять участие в заключительных сражениях суданской кампании, кото­
рая велась английской армией против повстанцев во главе с Махди Суданс­
ким с 1896 года. Однако это оказалось не просто. Ему припомнили критику в адрес английского генералитета, и только благодаря обширным связям матери Уинстону все же удалось по­
пасть в Судан. Естественно, на войну Черчилль отправился не столько в ка­
честве боевого офицера, сколько во­
енного журналиста. Он договорился с редакцией консервативной газеты "Морнинг пост" о том, что газета опуб­
ликует серию его статей о суданской кампании. После суданской войны Уинстон решил уйти из армии и полностью по­
святить себя журналистике и литера­
туре с перспективой в дальнейшем пе­
реключиться на политическую деятель­
ность. В 1899 году вышло первое из­
дание книги "Речная война", в которой Черчилль описал не только суданскую кампанию, но и, по сути дела, изложил историю завоевания Великобританией Египта и Судана. Главная публицисти­
ческая ценность книги состояла в том, что автор с невиданной раньше в анг­
лийской журналистике резкостью об­
личил поведение высшего военного руководства англичан в Судане. Осо­
бенно от него досталось генералу Гер­
берту Китченеру. Черчилля сильно возмутило то, что, с благословения ге­
нерала, англичане добивали раненых в битве при Омдурмане суданцев. "Он может быть генералом, — писал Уин­
стон матери,—но он никогда не станет джентльменом". В июне 1899 года штаб консерва­
тивной партии предложил Черчиллю выставить свою кандидатуру в парла­
мент. Но избирательный округ был выбран крайне неудачно. Он находил­
ся в самом центре промышленного Ланкашира, где основной электорат составляли рабочие текстильных фаб­
рик. Отпрыску герцога Мальборо было чрезвычайно трудно убедить та­
ких избирателей, что он будет достой­
но защищать их интересы в парламен­
те. Первый блин, как водится, оказал­
ся комом, в парламент Черчилль не прошел. В
октябре 1899 года началась ан­
гло-бурская война в Южной Африке, и сразу же после ее начала Черчилль отправляется туда. Но уже не как офицер, а как военный кор­
респондент газеты "Морнинг пост". Авантюрный характер Уинстона в пол­
ной мере проявился и здесь. Он при­
нял участие в разведке, которую одно из подразделений проводило на броне­
поезде. Бронепоезд углубился на тер­
риторию буров, там был обстрелян, а его экипаж попал в плен. Уинстон ока­
зался в исключительно опасном поло­
жении. Будучи штатским лицом, он принимал участие в бою, и буры это видели. По законам военного времени ему грозил немедленный военно-поле­
вой суд и расстрел под грохот бараба­
нов. Но поступить так с отпрыском герцогов Мальборо буры все же не решились. Пленные были доставлены в Преторию и размещены в здании школы. Черчилль и еще двое офице­
ров стали готовить побег. Но получи­
лось так, что бежать удалось одному Уинстону. На вторые сутки голодный и обессиленный, в полном отчаянии, он направился на огонек в окне какого-
то здания, почти наверняка рискуя сно­
ва попасть в руки буров. Но здесь ему январь 200 0 Уинстон Черчилль ЛИЧНОСТЬ 77 Свои речи в парламенте Черчилль всегда заучивал наизусть, причем иногда в нескольких вариантах, поскольку предусматривал разные повороты в ходе обсуждения проблемы. Всю свою политическую жизнь, даже будучи премьер-
министром и имея в своем распоряжении огромный аппарат чиновников, которые готовили необходимые материалы, сэр Уинстон всегда писал свои речи сам. Выйдя на пенсию и приступив к написанию мемуаров, он тоже имел в своем распоряжении более 40 сотрудников, но окончательный текст тоже писал только сам. опять повезло. Он постучал в дверь единственного на многие десятки миль дома, где жил англичанин. Этот чело­
век вместе со своими друзьями укрыл Уинстона на несколько дней, а потом они помогли ему добраться до порта Лоренцо-Маркеш, находившегося под властью Португалии. Оттуда он благо­
получно добрался до Дурбана, где анг­
лийское командование встретило его как настоящего героя. Про везучего человека англичане говорят, что он "родился с серебряной ложкой во рту". У Черчилля эта лож­
ка осталась во рту на всю жизнь. Он не раз участвовал в военных действи­
ях и не получил ни одной царапины, его политическая карьера тоже была весь­
ма неровной, но никогда не прерыва­
лась и закончилась не позорно, а по­
четно, наконец, его семейная жизнь тоже была на удивление по-английски счастливой. Южно-африканские приключения дали возможность Черчиллю не толь­
ко написать две книги, но и пройти в парламент. Он был избран в том же самом округе, где годом раньше с трес­
ком провалился. Естественно, от кон­
сервативной партии. В ту пору Уинсто-
ну было 26 лет. Так началась самая длинная в XX столетии политическая карьера. В той или иной ипостаси Чер­
чилль находился на политической сце­
не 65 лет. Каковы же были убеждения моло­
дого честолюбца? Ни в начале своей карьеры, ни в ее конце Черчилль не имел четко определенной и продуман­
ной системы взглядов или установив­
шегося мировоззрения. Его биограф Мендельсон пишет: "Если бы Черчил­
ля спросили, какие, по его мнению, следует произвести изменения в мире, что в нем надо переделать, он оказал­
ся бы в затруднительном положении и не смог бы их назвать... Он не имел продуманных взглядов, но у него были свои мнения. Он не имел определен­
ной системы философских воззрений, но у него были некоторые идеи... Он был переполнен честолюбием и энер­
гией, стремлением к действию, нетер­
пеливой решимостью продвинуться с периферии к центру событий". Об этом, к примеру, говорит его отноше­
ние к фашизму. Бесспорно установле­
но, что к итальянскому фашизму Чер­
чилль относился с симпатией. Что ка­
сается Гитлера, и здесь Черчилль гово­
рил, что желал бы Англии такого лидера, если бы она потерпела такое жестокое поражение, как Германия в 1918 году. То есть фашизм как идео­
логия никакой аллергии у сэра Уинсто­
на не вызывал. И если он вел энергич­
ную борьбу против нацистской Герма­
нии и фашистской Италии, то лишь потому, что политика этих стран стала реально угрожать интересам Англии в мире. Если бы не это, то и позиция Черчилля могла бы быть совершенно иной. Ведь не выступил же он против испанского фашизма ни в момент при-
январь 200 0 личность Уинстон Черчилль январь 2000 Уинстон Черчилль ЛИЧНОСТЬ хода генерала Франко к власти, ни в период Второй мировой войны, н и пос­
ле нее. П
ервая речь в парламенте (так называемая "мейден спич") далась молодому Уинстону нелегко. Эта речь создает впечатление о молодом политике, поэтому здесь важны и форма изложения, и дикция, и, конечно, содержание. Черчилль, особенно в зрелом возрасте, был хо­
рошим оратором. Он прекрасно пони­
мал, что ораторское искусство - абсо­
лютно необходимый элемент для ус­
пешной карьеры политического деяте­
ля. Прежде всего нужно было преодо­
леть врожденный дефект речи: Чер­
чилль не выговаривал букву "с". По­
этому приходилось строго и постоян­
но следить за своим произношением, вырабатывать такие приемы, которые бы максимально скрывали этот недо­
статок. Кроме того, нужно было на­
учиться выступать и вести полемику без предварительной подготовки. По традициям английского парламента, прения в нем ведутся в форме даже не диалога, а непринужденной беседы. Свои речи в парламенте Черчилль все­
гда заучивал наизусть, причем иногда в нескольких вариантах, поскольку предусматривал разные повороты в ходе обсуждения проблемы. Всю свою политическую жизнь, даже будучи пре­
мьер-министром и имея в своем рас­
поряжении огромный аппарат чинов­
ников, которые готовили необходимые материалы, сэр Уинстон всегда писал свои речи сам. Выйдя на пенсию и при­
ступив к написанию мемуаров, о н тоже имел в своем распоряжении более 40 сотрудников, но окончательный текст тоже писал только сам. С точки зре­
ния современной теории менеджмен­
та, все это характеризует его как "топ-
менеджера", понимавшего, что в ко­
нечном счете ответственность за все, сделанное от его имени, несет только он, и никто больше. По традиции английского парла­
мента, новые депутаты выступают с речью не сразу, а по прошествии по меньшей мере месячного срока с мо­
мента появления в палате общин. Чер-
Мистер и ~,щщт'' -щ •' * * * * * £ * • *.*'*'— - ж. 'Ш миссис Черчилль ш 2- Н ^ L ,тшг_^^Ш Клементина не пыталась обуздывать своего супруга, исправлять его недостатки или улучшать его характер. Она принимала Уинстона таким, каким он был, и сумела сделать себя необходимой для него и в час неудачи, и в пору большого успеха. чилля, конечно же, такая традиция не устраивала - он, как всегда, спешил и произнес свою первую речь уже через четыре дня. С
овременники Черчилля отме­
чали, что в молодости он был настолько поглощен работой, что к женщинам большого интереса не проявлял. Главной целью его жизни была политическая карьера. Он хоро­
шо знал, что неосторожная любовная связь может ее очень быстро разру­
шить, и никогда не подвергал себя по­
добной опасности. Если он посещал клубы или бывал в гостях, то с опреде­
ленной целью - встретиться там с дру­
зьями и обсудить интересующие их политические вопросы. Даже приез­
жая к кому-либо н а уик-энд, он приво­
зил с собой небольшой металлический ящик, полный книг и различных запи­
сей. Всякую свободную минуту он чи­
тал, читал и читал. Такой образ жизни наводил его дру­
зей на мысль, что Уинстон решил ос­
таться холостяком. Но 15 августа 1908 года в газетах появилось извещение о его помолвке с 23-летней Клементиной Хозье. Невеста была из небогатой се­
мьи, но принадлежала к тому же кру­
гу, что и Уинстон. Ее покойный отец был драгунским полковником, а мать происходила из известной ирландско-
шотландской аристократической фа­
милии. Клементина была хорошо об­
разованной девушкой, свободно гово­
рила по-французски и по-немецки, обладала тонким умом и чувством юмора. Кроме того, п о свидетельствам современников, она была безусловно красива. С обеих сторон это был брак п о любви. Сразу же после торжеств по случаю бракосочетания молодожены отправились в свадебное путешествие - сначала в Бленхейм к герцогам Маль-
январь 200 0 личность Уинстон Черчилль "Все, чего я хотел, так это согласия с моими желаниями после разумного обсуждения". боро, а потом в Швейцарию и Италию. С первых же дней замужества Клемен­
тина могла составить представление о том, какая супружеская жизнь ее ожи­
дает: еще не выйдя из церкви после венчания, новобрачный завел с Ллойд Джорджем оживленную беседу о по­
литике; в Бленхейме он никак не мог оторваться от рукописи своей новой книги; из Швейцарии писал простран­
ные деловые послания своим коллегам и даже по венецианским каналам по­
желал проехать непременно в мотор­
ной лодке, а не в романтической гон­
доле. Однако они счастливо прожили вместе 56 лет. Во многом благодаря уму и такту Клементины. Характер у сэра Уинстона был трудным, так что ей приходилось нелегко, хотя она это­
го никогда не показывала. Клементи­
на не пыталась обуздывать своего суп­
руга, исправлять его недостатки или улучшать его характер. Она принима­
ла Уинстона таким, каким он был, и сумела сделать себя необходимой для него и в час неудачи, и в пору большо­
го успеха. Они не проводили много времени вместе: для этого он всегда был слишком занят. Клементина никог­
да не навязывала мужу своего мнения, но очень часто анфилада комнат в их доме оглашалась его зычным криком: "Клемми!". Это означало, что он хо­
тел о чем-то спросить жену, посовето­
ваться с ней. Ведение дома целиком лежало на ее плечах, и она делала это так, чтобы Уинстон был всем доволен, чтобы его ничто не раздражало. Од­
нажды Клементина Черчилль дала группе девушек совет, как им следует обращаться со своими мужьями. "Ни­
когда, — говорила она, — не принуж­
дайте соглашаться с вами. Вы добье­
тесь большего, спокойно придержива­
ясь своих убеждений. И даже это не­
обходимо делать с известным искусст­
вом и юмором". Сама она именно так всю жизнь и поступала. В
сю жизнь Черчилль был уверен, что историю делают выдающи­
еся личности, герои. И считал, что судьбой ему определено играть именно такую роль. Он никогда этого не скрывал, но особенно заметна ста­
ла его склонность к роли спасителя че­
ловечества в годы Второй мировой войны. В ту пору вся полнота власти в Англии была сконцентрирована в руках узкого военного кабинета, гла­
вой которого был Черчилль. Он же занимал и пост военного министра. По существу, в его руках была сосредото­
чена неограниченная власть. С одной стороны, это диктовалось обстоятель­
ствами, но с другой - и сам Черчилль делал все, чтобы это было так, ибо его вера в собственные способности и силы была воистину безграничной. Свой стиль руководства государствен­
ными делами сам премьер-министр сформулировал так: "Все, чего я хотел, так это согласия с моими желаниями после разумного обсуждения". Конеч­
но же, "разумное обсуждение", как пра­
вило, заканчивалось принятием его точ­
ки зрения и предложений, обсуждали не само решение, а способы его выполне­
ния. Правда, были и исключения из этого правила. Но в таких случаях реак­
ция Черчилля была просто яростной. Известен случай, когда кабинет принял предложение не премьера, а другого министра. Комментарий Черчилля был таков: "Короче говоря, мы единодушно приняли идиотское предложение мини­
стра снабжения". Еще молодым офицером побывав на Кубе, Черчилль перенял у кубинцев привычку отдыхать в середине дня. Он обладал счастливым свойством засы­
пать, как только его голова касалась подушки. Отдохнув днем, Уинстон мог работать допоздна. И все важные со­
вещания, требовавшие присутствия большинства членов кабинета, назна­
чал на поздний вечер, а заканчивались они нередко под утро. Вам, наш чита­
тель, это никого не напоминает? В политической карьере Уинстона Черчилля были и стремительные взле­
ты, и болезненные поражения. И все же в истории XX века нет другого та­
кого политика, который трижды зани­
мал место премьер-министра и в раз­
ные периоды возглавлял бы все клю­
чевые министерства своей страны. Именно поэтому феномен Черчилля, его необычайная целеустремленность и трудолюбие, неукротимый напор в сочетании с мастерством тонкой поли­
тической интриги продолжают вызы­
вать интерес исследователей и публи­
цистов разных стран. Сэр Уинстон Черчилль умер 24 ян­
варя 1965 года на 91-м году жизни. Официальная Англия устроила ему го­
сударственные похороны, по пышнос­
ти и торжественности равные похоро­
нам королей. Церемония длилась не­
сколько дней и закончилась погребе­
нием останков Черчилля на скромном кладбище старинной приходской цер­
кви в Бладоне, неподалеку от помес­
тья Бленхейм, где, как мы помним, и появился на свет Уинстон. Черчилль за несколько лет до смер­
ти подробно разработал церемонию собственных похорон и изложил ее в письменном виде в так называемой "Похоронной книге". Он хотел, чтобы его похоронили как солдата. Его воля была выполнена. Черчилль, как всегда, добился своей цели, теперь уже самой последней. Владимир Кирьянов январь 2000 Уинстон Черчилль ЛИЧНОСТЬ январь 2000 JL ч Обратная сторона луны ЛИЧНОСТЬ Обратная сторона Луны, или Стоит ли завидовать бизнесмену Спокойствие, здоровье, любовь, друзья. Не слишком ли много мы приносим в жертву успеху? Д
еловая жизнь любого со­
лидного бизнесмена требу­
ет значительных затрат энергии, которую нужно как-то восстанавливать. Это касается не только физических, но и душевных сил. У деловых людей, как это ни парадоксально, компенсация энер­
гии, затраченной на деловые кон­
такты, может происходить путем интенсивного расходования энер­
гии после напряженного рабочего дня. Такие способы расслабиться, как азартные игры, спорт, связан­
ный с риском, сексуальные связи, дают возможность их участнику пе­
режить ни с чем не сравнимые ост­
рые ощущения. И в то же время в определенной мере способствуют поддержанию общего тонуса, спортивной и деловой формы. Пристрастие многих бизнесме­
нов к азартным играм вполне объяснимо с психологической точ­
ки зрения. Ведь сам бизнес по сво­
ей сути очень схож с азартной иг­
рой: в нем присутствуют тот же эле­
мент соревнования, та же опас­
ность проигрыша и то же вооду­
шевление от успешно проведенной сделки. Альпиниста могут привле­
кать не столько горы, сколько воз­
можность испытать себя в экстре­
мальных условиях, рискнуть соб­
ственной жизнью. Точно так же игроки получают наслаждение, ба­
лансируя на грани выигрыша и про­
игрыша. И чем выше ставки, тем больше это наслаждение. Порой, выяснив, почему игра стала смыс­
лом жизни данного человека, опыт­
ный психолог может перенастроить его психику на другой лад. В нашей стране игрок, как правило, остает­
ся со своей страстью один на один. Я решила обсудить эти пробле­
мы со знакомым преуспевающим бизнесменом, который, как я зна­
ла, не раз с ними сталкивался. По его просьбе в публикации мы не называем его имени. М: Вы завсегдатай казино? В.Р.: Мы довольно длительное время были с рулеткой на "ты". Но однажды эта игра "нанесла" не­
сколько болезненных ударов по моему кошельку, что здорово меня отрезвило. Хотя, конечно, признаю, что испытал чувство сродни алко­
гольному опьянению. М: А это чувство хорошо вам знакомо? В.Р.: Бывало такое и со мной. Я мог пропасть на несколько дней, никого не поставив в известность о своем местопребывании. Жена по­
сылала нашего взрослого сына ра­
зыскивать меня по всем злачным местам. Привести меня в таком со­
стоянии домой он не мог. Только снимал с меня все золотые безде­
лушки, чтобы не украли. Посколь­
ку я порой пропадал по целой не­
деле - дела в фирме покачнулись. Жене пришлось брать все в свои руки, но она с управлением не спра­
вилась. Остановила меня только назревшая опасность разорения. Контакты - деловые и сексуальные А
мериканский психолог Магда О'Брайен утверж­
дает, что быстрый успех в бизнесе крайне негативно сказыва­
ется на семейных отношениях. У мужа появляется своя, скрытая от семьи жизнь, рабочий день может затягиваться до 10 вечера, потом -
деловой ужин. Проводя большую часть своего времени в офисе, где он вращается в сравнительно не­
большой компании, муж, вполне ес­
тественно, обращает внимание на женщин, с которыми связан дело­
выми контактами. И нередко эти отношения перерастают в "служеб­
ные романы". Напряженная дело­
вая жизнь требует психической и физической разрядки, и поэтому такая связь, без излишнего ханже­
ства и серьезных взаимных обяза­
тельств, как правило, устраивает обе стороны. М: Как вы относитесь к рено­
ме бабника? В.Р.: А знаете - неплохо. Я все­
гда слыл этаким ловеласом, и, как выясняется, женщинам такие муж­
чины тоже нравятся, потому что январь 2000 личность Обратная сторона луны К сожалению, те, кто завидует капиталам деловых людей, видимо, не задумываются о другой стороне их жизни. Они не только ловят кайф. Если, к примеру, над тобой висит "разборка" и ты знаешь, что никакая охрана тут не поможет, невольно потянет как-то на время забыть об этом,"уйти в отключку". хорошо их понимают и умеют дос­
тавить удовольствие. А мужчины втайне таким завидуют. М: Для вас секс - это просто физиология? В.Р.: Было время, когда мне ка­
залось, что так лучше - никакие лишние переживания не мешают делу. Было в этом некое молодече­
ство и выпендреж. Еще Джон Кен­
неди говорил: "Секс мне нужен ежедневно, иначе у меня болит го­
лова". Наверное, и у Клинтона тоже. Престижно иметь любовни­
цей красивую секретаршу - значит, будет и у меня такая. И потом: мое мужское самолюбие подогревалось тем, что какая бы женщина мне ни понравилась, очень скоро она па­
дала к моим ногам, как спелое яб­
локо с ветки. Но потом я понял, что здорово себя обделяю. Это про­
изошло, когда я влюбился по-насто­
ящему и мне ответили взаимнос­
тью. Был огромный эмоциональ­
ный всплеск, я летал, как на крыльях... Хотя и до сих пор признаю, что чистая физиология приносит большое удовлетворение. Только другое. М: А у вас никогда не возни­
кало мысли, что ваши победы являются следствием не личных симпатий, а вашего достатка и высокой должности? В.Р.: Никогда. Может, это зву­
чит нескромно, но внешне я доволь­
но привлекательный мужчина. Ос­
корбительные подозрения, что по­
любили мой карман, а не меня са­
мого, никогда не мучают. Но когда с моей стороны любовные отноше­
ния исчерпаны, а с другой - они в разгаре, расставание бывает очень мучительным. Но, как говорится, лучше мучительный конец, чем бес­
конечные мучения. Это надо про­
сто пережить. М: Давайте называть вещи своими именами. Для бизнесме­
на в такой ситуации кроется осо­
бая опасность. Поскольку его бывшая любовница посвящена во многие дела компании, возни­
кает возможность шантажа. С вами такого никогда не случа­
лось? Еще Джон Кеннеди говорил: "Секс мне нужен ежедневно, иначе у меня болит голова". Наверное, и у Клинтона тоже. В.Р.: Случалось, и не раз. У меня даже появилась вторая семья, о ко­
торой не подозревает моя офици­
альная жена. Примерно год продол­
жалась у меня связь с секретаршей. Мне было чуть за сорок, ей - двад­
цать. Настало время, когда эта связь мне несколько прискучила, а она как раз решила "прикрутить" меня покрепче и забеременела. Начались попреки и угрозы. Для нее наша связь была достаточно серьезной, и ей претила та доля ци­
низма, которую я порой привносил в наши отношения. Не скажу, что я испугался угроз, - скорее, здесь сыграли роль понимание, сострада­
ние и те чувства, которые я к ней еще не до конца утратил. Я купил ей квартиру и теперь содержу ее и маленького сына. А во второй раз у меня возникли интимные отноше­
ния с женщиной, которая работала в должности главного бухгалтера нашей компании. Поначалу это сильно захватило меня. Но где-то внутри уже зрела тревога, ожида­
ние, что эти отношения добром не кончатся. Наверное, эти чувства передавались и моей партнерше. Она стала нервничать. Состоялось объяснение. У меня были очень большие неприятности, вплоть до самого грубого шантажа. Гарем заводить я не собирался. Пришлось откупиться. Да, характер сексуальных взаи­
моотношений в последнее время сильно меняется в сторону раскре­
пощенности и снятия некоторых запретов. Но всегда ли у двух лю­
дей хватает такта, терпимости и здравого смысла, чтобы такие от­
ношения завершить достойно, без травм и унижения для обеих сторон. Многое зависит от личностей парт­
неров - их возраста, культуры, эмо­
циональности, от того, сумеют ли договориться. Готовых рецептов здесь дать нельзя. январь 200 0 Обратная сторона луны ЛИЧНОСТЬ Если друг оказался вдруг... З
аконы бизнеса суровы. И по­
рой они отсекают те связи, которые раньше считались дружескими. Но человек - не ма­
шина. Он устроен так, что не мо­
жет жить в изоляции. Он нуждает­
ся в сопереживании, ему хочется порой поговорить о чем-то, нахо­
дящемся за пределами работы фир­
мы, пооткровенничать, да и, нако­
нец, просто "поплакать в жилетку". По определению психологов, все люди энергетически разные. Кто-то должен получать от друго­
го эмоциональную и информаци­
онную подпитку, а кто-то сам стре­
мится передать свой жизненный опыт, поделиться эмоциями. В том и в другом случае для этого необ­
ходим близкий человек, который вас понимает и принимает таким, какой вы есть, - со всеми недостат­
ками и сложностями вашего харак­
тера. М: Как складывались отно­
шения с друзьями на заре вашей деловой карьеры? В.Р.: Тогда я предпочитал пре­
бывать в гордом одиночестве. А если в дом и приходили мои дело­
вые партнеры, то, наверное, наше общение производило странное впечатление. Во всяком случае, жена описывала это так: "Вы си­
дите за столом с похоронным ви­
дом. Ни тоста, ни анекдота, ни жи­
вой беседы. А если завели разго­
вор - каждый пытается что-то вы­
ведать у другого, но сам старается сказать как можно меньше". Ко­
нечно, выглядело это карикатурно, сейчас деловые встречи проходят совсем по-другому, так же, как и деловые приемы. М: А есть ли сейчас, люди, близкие вам по духу, которых можно назвать друзьями? В.Р.: Я бы различил "прияте­
лей" и "друзей". С приятелем мож­
но поиграть в покер, посплетни­
чать, ему можно похвастаться но­
вой маркой машины. К другу при­
ходишь и когда тебе плохо, у него можно спросить совета, зная, что не предаст. М: И не предавали? В.Р.: Было. Вот тогда я дал себе слово не заводить друзей среди тех, с кем связан по бизнесу. Это был мой заместитель, правая рука. По­
рой я перекладывал на его плечи все свои заботы, мог, например, спокойно отправиться в команди­
ровку, уехать на отдых, зная, что в фирме все без меня идет как надо. У меня от него не было секретов, ни личных, ни деловых. И вдруг я узнаю, что за моей спиной он под­
капывается под мое кресло, гово­
ри т другим, что они умнее и талант­
ливее меня. Я пошел на прямой разговор с ним, и он был вынуж­
ден все это признать. В каком по­
ложении оказался я? Уволить не за то, что плохой работник, а за то, что плохой друг? И все же пришлось расстаться - о н просто перестал для меня существовать. Был и еще один случай, когда человек, которому я выказывал дружеское расположе­
ние, неправильно это понял и про­
сто перестал работать. Марина Вахнина К другу приходишь и тогда, когда тебе хорошо и когда тебе плохо. У него можно спросить совета, зная, что не предаст. ЛАИН ОРИОН ЛЮБЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ ДЛЯ ЛЮБЫХ ОБЪЕКТОВ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ В.О. Малый пр., 31, тел. 323-118 1 В.О. 1 линия, 44, тел. 328-5169, 323-261 9 январь 2000 \л 1 щт » '& ... . Щ » -"•mflSS^^^^^^I / \ 8, В -
,V ' П Ш М" •Wf -Ч - *<с!*»«г" Судостроение ДЕЛО Судостроение на пороге XXI века Развитие судостроения всегда являлось показателем научно-технического уровня любой страны, ее промышленного потенциала. Судостроительная промышленность, обеспечивающая судами и плавсредствами различного назначения морской и речной транспорт, а также работы по освоению континентального шельфа, аккумулирует в своей продукции достижения большого числа смежных отраслей промышленности (металлургии, машиностроения, электроники и т.п.) и, в то же время, стимулирует их развитие, достижение ими высокого научно-технического уровня. С уда - одни из самых слож­
ных объектов конечной продукции машинострое­
ния. Являясь важнейшими элемен­
тами единой транспортной систе­
мы, они обеспечивают бесперебой­
ную работу мировой промышлен­
ности, а население земного шара -
продуктами питания и потребитель­
скими товарами. Увеличение масштабов мирово­
го промышленного и сельскохозяй­
ственного производства, крайне неравномерное размещение на зем­
ном шаре природных ресурсов и населения являются причинами по­
стоянного возрастания роли морс­
ких судов как основных транспор­
тных средств в мире. Две трети объема мировых перевозок грузов осуществляется морскими судами. В настоящее время перевозки грузов морем растут примерно на 2% в год. В 1996 году их объем до­
стиг 4,8 млрд.т. В 2010 году, соглас­
но прогнозам, объем перевозок ожидается в размере 6,0 млрд.т. Судостроение - одна из немно­
гих отраслей промышленности, требующая крупных единовремен­
ных капиталовложений при относи­
тельно больших сроках строитель­
ства объектов. Стоимость построй­
ки грузовых транспортных судов колеблется от 10 до 300 млн.долл., а пассажирских круизных лайнеров - до 500 млн.долл. Естественно, что такие крупные затраты в строитель­
ство новых судов не под силу даже мощным судоходным компаниям. Две трети объема мировых перевозок грузов осуществляется морскими судами. Большая же продолжительность строительства, составляющая от подписания контракта до сдачи суд­
на заказчику от 1,5 до 3 - 5 лет, ото­
двигает получение прибыли на вло­
женные средства на относительно длительный период. В связи с этими особенностями судостроения в 60-е годы текуще­
го столетия в мире была выработа­
на особая схема финансирования строительства судов, суть которой сводилась к следующему. Заказчик оплачивает из своих средств до 20% стоимости судна, а остальная сум­
ма выплачивается из кредита, вы­
даваемого судовладельцу банком на срок 8 - 12 лет под небольшие про­
центы (5 - 8%). Расчет за кредит производится из прибыли, получа­
емой судовладельцем в процессе эксплуатации судна. Эта схема фи­
нансирования строительства судов получила признание во всем мире. Её основные положения нашли от­
ражение в международных согла­
шениях по упорядочению условий кредитования строительства судов. До конца 60-х годов основную роль в мировом судостроении иг­
рали страны Западной Европы, ли­
дировавшие как по объему произ­
водства судов и судового комплек­
тующего оборудования, так и по уровню применяемых технологий. В
начале 70-х годов на пер­
вое место в мире по объему судостроения вышла Япония, оттеснив страны Западной Европы на второе место. Выходу Японии на первое место в мире способствовал ввод в строй боль­
шого количества крупных новых и модернизированных верфей, вне­
дрение передовых технологий и, как следствие, высокая производи­
тельность труда, при этом уровень оплаты труда в Японии был одним январь 200 0 ДЕЛО Судостроение Типичный контейнеровоз японской постройки вместимостью ок. 500 0 контейнеров. из самых низких. В это время в Японии было построено 16 боль­
ших сухих доков для строительства крупнотоннажных судов дедвейтом более 200 тыс.т. Большинство же судостроительных комплексов в Западной Европе (Германии, Фран­
ции, Великобритании) и странах Северной Европы представляли собой в основном незначительно реконструированные верфи, суще­
ствовавшие в Европе многие годы. Количество крупных новых или существенно модернизированных верфей было сравнительно невели­
ко. Более того, такой фактор, как относительно высокая заработная плата судостроительных рабочих в европейских странах по сравнению с низкими ставками рабочих в Японии, привело к снижению кон­
курентоспособности европейских верфей. Достигнутый Японией высокий уровень технологии постройки су­
дов объяснялся наличием в то вре­
мя в её судостроении большого ко­
личества высокообразованных спе­
циалистов в области автоматизации и компьютеризации технологичес­
ких процессов и процессов управ­
ления производством, а также дос­
таточным количеством квалифици­
рованных рабочих. С выходом Японии на мировой рынок судостроительной продук­
ции доля Западной Европы в миро­
вом судостроении стала резко па­
дать. Однако до конца 70-х годов Западная Европа была в состоянии сохранить долю в мировом судо­
строении в количестве 40%. В
начале 80-х годов в число стран-лидеров в мировом судостроении вошла Юж­
ная Корея. Первоначально корей­
ская судостроительная промыш­
ленность ориентировалась главным образом на внутренний рынок, строя рыболовные суда и неболь­
шие сухогрузы прибрежного плава­
ния. С постройкой новых крупных верфей в 70-е годы корейская су­
достроительная промышленность стала активно строить морские суда различного назначения, сначала танкеры и навалочники, а затем кон­
тейнеровозы, суда с горизонтальной грузообработкой, буровые платфор­
мы и другие. Позже было освоено производство наиболее сложных транспортных судов - таких, как га­
зовозы для сжиженного природного газа, высокоскоростные пассажир­
ские паромы и др. С 80-х годов доля Кореи на ми­
ровом рынке судостроения посте­
пенно росла, превысив в настоящее время 30%. В результате постоянных инвес­
тиций в автоматизацию и рациона­
лизацию производства корейские судостроители добились повыше­
ния годовой производительности в январь 2000 Судостроение ДЕЛО первой половине 90-х годов на 10%. Направив усилия на контроль качества, большинство корейских судостроительных компаний доби­
лись сертификации по ISO-9000. Материально-техническое снабже­
ние, контроль производства и уп­
равление верфью также осуществ­
ляются с помощью компьютерных систем. Сегодня корейские судостроите­
ли, имея большой штат высококва­
лифицированных конструкторов и инженеров, могут удовлетворить потребности судовладельцев в су­
дах самых различных типов. Прак­
тически все суда строятся на экс­
порт. Наряду с повышением произво­
дительности в судостроении и раз­
витием технологии в Южной Корее быстро прогрессировала промыш­
ленность по производству судовых механизмов и оборудования. На конец 1996 года в рамках Корейс­
кой ассоциации морского оборудо­
вания действовало 200 предприятий и было занято около 60 тыс. рабо­
чих. В зависимости от типа судна доля стоимости механизмов и обо­
рудования в затратах на его пост­
ройку составляет от 50% до 70%, поэтому развитие собственного производства механизмов и обору­
дования было принято в качестве одного из главных условий при со­
здании национальной судострои­
тельной промышленности. Комп­
лектующие изделия внутреннего производства получили междуна­
родный авторитет благодаря коопе­
рации между корейскими судостро­
ителями и признанными в мире по­
ставщиками этого оборудования. Поэтому, наряду с увеличением строительства судов, последние де­
сять лет росло примерно на 20% в год производство механизмов и оборудования. На фоне успехов Японии и Юж­
ной Кореи в области строительства судов доля стран Западной Европы в мировом выпуске судов продол­
жала падать. В 1998 году она сни­
зилась до 9,5%, а доля всех евро­
пейских стран составила всего 14% по сравнению с 73% объема миро­
вого судостроения, приходящими­
ся на долю Японии и Южной Ко­
реи. В
1994 году на третье место в мире среди судостроитель­
ных стран вышел Китай. История судостроения Китая на­
считывает более 2000 лет, когда в Китае в период династии Минг было построено первое трехпалуб­
ное парусное судно, совершившее переход из Китая в Восточную Аф­
рику. Но настоящего расцвета су­
достроение Китая достигло в пос­
ледние 25 - 30 лет. Первоначально судостроение Китая развивалось по принципу "независимости и самоиспользова­
ния" с акцентом на воспитание ин­
женерных кадров и стимулирова­
ние исследований и разработок. В этот период были построены пер­
вые крупные морские сухогрузы и танкеры дедвейтом 10-15 тыс. тонн. В 80-е годы китайское судо­
строение еще продолжало строить суда, главным образом для отече­
ственных судовладельцев, расши­
рявших своё участие в экспортно-
импортных перевозках. В результа­
те начал расти объем строительства судов. Кроме того, политика откры­
тия Китая для внешнего рынка ока­
зала большое влияние на судостро­
ение, приступившее к внедрению передовых технологий, а также к использованию новых принципов бизнеса - таких, как открытая кон­
куренция, с постепенным отказом от прежней политики автономнос­
ти и самообеспечения. Судостроение Китая становится в стране одной из самых крупных отраслей промышленности, годо­
вая производительность которой составляет 3 млн.т дедвейта и в ко­
торой занято 540 тыс. человек. С 90-х годов правительство Ки­
тая стало активно стимулировать строительство судов на экспорт. Крупные верфи Китая вводили новые методы управления, разви­
вали технологию постройки судов январь 2000 ДЕЛО Судостроение Современный крупнотоннажный танкер корейской постройки дедвейтом 30 8 тыс. т. посредством технической коопера­
ции с крупными верфями Японии и Западной Европы, внедряли ком­
пьютеризацию. Реорганизация су­
достроительной промышленности, направленная на повышение конку­
рентоспособности этой отрасли КНР на мировом рынке, продолжа­
ется и сегодня. Всего в Китае существует около 500 верфей, в том числе крупных -
26, и все они принадлежат Государ­
ственной судостроительной корпо­
рации. 350 предприятий занято в сфере производства материалов и оборудования для судостроения. Китайская судостроительная промышленность так же, как судо­
ходная и другие ключевые отрасли промышленности, находится в го­
сударственной собственности, и ее основной единицей является Госу­
дарственная судостроительная кор­
порация Китая, которая принадле­
жит Министерству машинострои­
тельной промышленности. К 2000 г. корпорация планирует довести годовую производительность вер­
фей до 4,5 млн.т дедвейта. Судостроители Китая выигрыва­
ют за счет низких цен, которые в среднем на 10% ниже, чем на вер­
фях Японии и Южной Кореи, и высокого качества производимой в стране стали. Цены на сталь и не­
которые другие поставки для судо­
строения регулируются правитель­
ством. Кроме того, не облагается налогом устанавливаемое на судах импортное оборудование. Судостроительная политика Ки­
тая в ближайшие годы будет на­
правлена на расширение экспорта продукции. В рамках своей поли­
тики в области судостроения пра­
вительство Китая ставит цель уве­
личить к началу XXI века долю Китая в мировом объеме строи­
тельства судов до 10% , против 7,5% в 1998 году. В связи с этим Китай планирует строительство ряда новых верфей. Т
аким образом, за последние 25 - 30 лет в мировом судо­
строении произошли карди­
нальные изменения, характеризо­
вавшиеся перемещением основных судостроительных центров на Даль­
ний Восток. Доля трех крупнейших судостроительных держав -
Японии, Южной Кореи и Китая - в мировом строительстве судов дос­
тигла 80%. В этих условиях евро­
пейские судостроители пытаются отстоять свое место в мировом су­
достроении за счет развития новей­
ших технологий, сокращения за­
трат, ориентации на создание наи­
более сложных судов и более вы­
сокое качество выпускаемой про­
дукции. Первым опытом примене­
ния прогрессивных технологий яви­
лось создание в Германии верфи XXI века, или так называемой ком­
пакт-верфи. Примененные там тех­
нологии и организация производ­
ства позволили увеличить произво­
дительность труда в 1,5 - 2 раза по сравнению с традиционными реше­
ниями. Относительная специализа­
ция европейских верфей, в частно­
сти германских, основывается на постройке крупнотоннажных ско­
ростных контейнеровозов, финс­
ких - на создании комфортабель­
ных круизных лайнеров пассажи-
ровместимостью до 3000 человек, норвежских - на строительстве ско-
январь 2000 Судостроение ДЕЛО ростных пассажирских катамара­
нов, голландских - на выпуске раз­
нообразных судов технического флота, что позволило им сохранить за собой определенные сектора мирового рынка судостроительной продукции. Однако не все европей­
ские верфи выдерживают жесткие условия конкурентной борьбы с верфями Дальнего Востока. Так, весной текущего года норвежский многопрофильный концерн Квер-
нер, которому принадлежат верфи во многих европейских странах, заявил об уходе из судостроения и продаже принадлежащих ему вер­
фей. Стремясь сохранить судостро­
ение, поддержать его в конкурент­
ной борьбе, правительства многих европейских стран оказывают эко-
номическую помощь нацио­
нальным судостроительным отрас­
лям за счет предоставления субси­
дии, льготных кредитов, налоговых льгот и т.п. Показательной в этом отношении является политика пра­
вительства Великобритании, кото­
рое в тяжелый для судостроения период в конце 80-х годов нацио­
нализировало судостроительную промышленность и тем спасло её от краха. Через десять лет, во вре­
мя активизации спроса на суда и оживления судостроения, оно вновь передало судостроение в частные руки. В ряде европейских стран (та­
ких, как Италия и Испания) основ­
ная доля судостроительной про­
мышленности всегда являлась госу-
дарственной собственностью и пользовалась поддержкой. Д
ля того чтобы анализ раз­
вития мирового судострое­
ния был достаточно пол­
ным, необходимо хотя бы кратко рассказать о судостроении США. В начале 80-х годов в США насчиты­
валось 37 крупных верфей. Судо­
строительная промышленность США занимала первое место в мире по объему производства во­
енных кораблей и вспомогательных судов. Ежегодно строилось кораб­
лей стандартным водоизмещением 200 - 240 тыс.т. При этом объем во­
енного кораблестроения составлял до 60% общего объема судострое­
ния. Годовая производственная мощность отрасли составляла 5,5 млн.рег.т, а число рабочих мест -
245 тыс.чел. В течение многих лет администрация США прямо или косвенно оказывала поддержку национальному судостроению. Кроме того, в США существует система протекционистских зако­
нов, согласно которым обеспечи­
вается доля загрузки верфей и Балкеры корейской постройки дедвейтом по 17 0 тыс. т. январь 2000 ДЕЛО Судостроение Постройка крупнейших в мире круизных пассажирских лайнеров вместимостью по 300 0 человек на финской верфи. рабочих мест в судостроении. Это, в частности, закон Джоунса, по ко­
торому каботажное и внутреннее судоходство в США может осуще­
ствляться лишь на судах, построен­
ных на верфях США и плавающих под флагом США. В середине 80-х годов админис­
трация Рейгана прекратила поддер­
жку национального гражданского судостроения, что привело практи­
чески к полному прекращению строительства гражданских судов на верфях США, к банкротству ряда верфей и сокращению их чис­
ла. К 1994 году число крупных вер­
фей сократилось до 19, и только 11 из них имели заказы на строитель­
ство судов, резко уменьшилось ко­
личество занятых. На середину 1994 года в судостроении и судо­
ремонте было занято чуть больше 100 тыс. чел. Сокращение военных заказов, вызванное уменьшением военной конфронтации между СССР, а за­
тем Россией и США, потребовало проведения конверсии судострои­
тельной промышленности США с ориентацией на создание граждан­
ских судов. Сегодня верфи США значительно отстают от своих зару­
бежных конкурентов по производи­
тельности. Необходимы значитель­
ные капиталовложения и продол­
жительное время, чтобы верфи США стали серьезными конкурен­
тами на международном рынке су­
достроения. Этот вывод сделали специалисты США после ряда ис­
следований и сопоставительного анализа деятельности нацио­
нальных верфей. Конкретные меры по обеспечению выхода американ­
ского судостроения на междуна­
родный рынок судостроения были изложены в принятой в 1993 году, по инициативе Президента Клин­
тона программе "Возрождение на­
ционального судостроения", которая в ноябре 1993 года приоб­
рела статус закона. Программа предусматривала введение поправок к статье XI За­
кона США о судоходстве 1936 года, обеспечивающих экономико-пра­
вовые основы привлечения инвес­
тиций для постройки гражданских судов. Эти поправки дают возмож­
ность судовладельцам получать правительственные гарантии кре­
дита в размере 87,5% стоимости судна с рассрочкой на 25 лет. По­
правки к статье XI обеспечивают гарантии кредитов в объеме 12 млрд. долл. на 10 лет. Другая существенная часть пла­
на Клинтона - программа MARITECH. Программа предус-
январь 2000 Судостроение ДЕЛО матривает разработку технических проектов и перспективных техноло­
гий, направленных на обеспечение выхода на международный рынок в кратчайшие сроки и создание ин­
фраструктуры для развития судо­
строения в перспективе. В 1998 году программа MARITECH была пролонгирована на 1999 - 2003 годы с объемом финансирования 400 млн.долл. Т
аким образом, сегодня су­
ществуют три достаточно крупных центра мирового судостроения. Это дальневосточ­
ный регион (Япония, Южная Ко­
рея и Китай), страны Западной Ев­
ропы и обладающие большим по­
тенциалом США. Суммарный объем мирового производства су­
дов составляет сегодня примерно 28 млн.рег.т, против 34,2 млн.рег.т - максимального объема, достигну­
того мировой судостроительной промышленностью в 1975 году. Правда, последовавшие затем не­
фтяной кризис и застой в мировой экономике привели к резкому па­
дению объема судостроения в 1988 году до 11,3 млн.рег.т и сокраще­
нию производственных мощностей. Производственные мощности судо­
строительной промышленности Западной Европы сократились с 14,0 млн.рег.т в 1975 году до 4,5 млн.рег.т в 1990 году, а Японии - с 18 млн.рег.т до 7,5 млн.рег.т. Од­
нако в этот же период времени су­
достроительная промышленность Южной Кореи продолжала вводить в строй новые судостроительные мощности. В результате её судостроительный производствен­
ный потенциал увеличился с 1,0 млн.рег.т в 1975 году до 4,0 млн.рег.т в 1990 году. Вследствие этого суммарные производственные мощности миро­
вого судостроения хоть и сократи­
лись с 37,5 млн.рег.т, достигнутых в 1975 году, однако в меньшем, чем ожидалось, объеме - всего до 20,0 млн.рег.т в 1990 году. В 90-е годы в ожидании увели­
чения спроса на новые суда Юж­
ная Корея и Китай приступили к дальнейшему расширению произ­
водственных мощностей. Вслед­
ствие этого мощности мирового судостроения выросли к 1995 году до 26,0 млн.рег.т Южная Корея и дальше продолжала наращивать производственные мощности судо­
строения, увеличив их с 6,5 млн.рег.т в 1995 году до 8,5 млн.рег.т в 1997 году. Увеличение объемов строитель­
ства судов с конца 1980-х годов по настоящее время объясняется рос­
том потребности в тоннаже миро­
вого флота в связи с увеличением объемов грузов, предъявляемых к морской перевозке, и необходимо­
стью замены крупнотоннажных танкеров, построенных в больших количествах в середине 70-х годов и подлежащих списанию. Потребность в замене тоннажа танкеров, кроме того, возросла в связи с принятием новых междуна­
родных экологических требований, согласно которым из эксплуатации должны быть выведены танкеры с одинарным корпусом, имеющие возраст 25 и более лет. Портфель заказов верфей мира подтверждает возрастающую по­
требность в новых судах. Летом 1999 года портфель заказов насчи­
тывал порядка 2000 судов суммар­
ным дедвейтом свыше 90 млн.т, что составляет примерно 15% от дед­
вейта мирового транспортного флота. Согласно прогнозам, для обес­
печения ожидаемого в первом де­
сятилетии следующего века объе­
ма морских перевозок различных грузов необходимо построить при­
мерно 13700 транспортных судов суммарным дедвейтом около 365 млн.т, в том числе, более 4000 тан­
керов суммарным дедвейтом 150-
160 млн.т, около 3000 навалочни-
ков дедвейтом 120 - 130 млн.т, при­
мерно 4000 универсальных сухо­
грузных судов дедвейтом около 20 млн.т, более 1000 контейнеровозов дедвейтом около 25 млн.т, а также более 1000 судов других типов. Х
отя приводимые цифры го­
ворят о большой потребно­
сти мирового морского транспорта в ближайшие годы, си­
туация в мировом судостроении сегодня не так проста. Резкое па­
дение в 1998 году фрахтовых ста­
вок на перевозку грузов морем при­
вело к задержке списания старых судов и, как следствие, к снижению примерно на 20 - 50% цен на вновь строящиеся суда. Столь значитель­
ное снижение цен сделало для боль­
шинства верфей экономически не­
выгодным строительство судов, поскольку контрактные цены не покрывали расходы на строитель­
ство. Однако такое положение вряд ли продержится долго. Колебание фрахтовых ставок происходит ре­
гулярно. Сегодняшнее положение с ценами на новострой имеет оттенок спекулятивности, что подтвержда­
ется большим объемом портфеля заказов. Хотят судовладельцы или не хотят, но в предстоящие годы должно быть списано большое ко­
личество принадлежащих им судов, поэтому им все равно придется об­
новлять свой флот. Сегодня же де­
лать это экономически более вы­
годно из-за низкого уровня кон­
трактных цен, даже если потреб­
ность в новом судне не столь оче­
видна. Если Южная Корея и Китай на­
ращивают производственные воз­
можности своего судостроения в ожидании роста заказов на суда, то январь 2000 ДЕЛО Судостроение Япония и страны Западной Евро­
пы, радикально сократившие про­
изводственные мощности судостро­
ения в период с 1975 по 80-е годы, предполагают справиться с ожида­
емым в начале следующего столе­
тия ростом потребностей в судо­
строительной продукции, в основ­
ном за счет роста производитель­
ности труда в результате использо­
вания новейших технологий и авто­
матизации производственных про­
цессов без существенного расши­
рения производственных мощнос­
тей. В итоге ожидается, что макси­
мальные производственные мощ­
ности мирового судостроения уве­
личатся к началу XXI века до 30 -
31,0 млн.рег.т. В заключение хотелось бы отме­
тить, что в большинстве стран су­
достроение традиционно является экспортно-ориентированной отрас­
лью промышленности и служит од­
ним из важнейших источников по­
лучения валюты. Япония, напри­
мер, ежегодно получает за счет эк­
спорта судостроительной продук­
ции порядка 10-11 млрд. долл., Южная Корея - 7 - 8 млрд.долл., Китай - 1,2 - 1.3 млрд. долл., Гер­
мания - 1,7 - 2,0 млрд.долл., Испа­
ния - 0,7 - 0,8 млрд.долл. и т.п. Российская судостроительная промышленность С
удостроительная промыш­
ленность Российской Феде­
рации является крупней­
шей машиностроительной отрас­
лью, имеющей высокий научный и технический потенциал. Во времена СССР отечествен­
ное судостроение было одним из самых мощных в мире. Оно обес­
печивало треть мирового военного кораблестроения, а в области граж­
данского судостроения страна вхо­
дила в десятку самых развитых стран мира. Судостроительная про­
мышленность СССР ежегодно вы­
пускала кораблей и судов для ВМФ общим водоизмещением более 300 тыс.т, морских транспортных судов суммарным дедвейтом до 550 тыс.т, промысловых судов общей мощно­
стью главных двигателей около 100 тыс.кВт и значительное количество разнообразного судового комплек­
тующего оборудования. На судостроительных заводах СССР было построено свыше 50% тоннажа морского транспортного флота страны, занимавшего шестое место в мире, 60% флота рыбопро­
мысловых судов, являвшегося крупнейшим в мире, а также 80% речного флота. Строились научно-
исследовательские суда, плавучие и стационарные платформы для до­
бычи нефти и газа на морском шельфе, а также разнообразные суда для их обслуживания. С распадом страны положение судостроения существенно услож­
нилось. Ряд крупнейших построеч­
ных мест (стапелей и доков) остал­
ся на Украине. Из доставшихся России 40 судо­
строительных заводов только не­
сколько могут быть отнесены к крупным, способным строить суда длиной более 170 м. Относительно большие суда (водоизмещением до 100 тыс.т) можно строить на на­
клонных стапелях Балтийского за­
вода и "Адмиралтейских верфей" в Санкт-Петербурге, а также в эллин­
гах предприятий Северодвинска. 15 заводов могут строить суда длиной от 100 до 150 м, а 22 - длиной ме­
нее 100 м. В советское время крупные за­
воды отрасли были специализиро­
ваны на военном кораблестроении. Средние и малые заводы также имели заметную долю военных за­
казов в общем объеме производ­
ства. Резкое сокращение заказов на строительство военных кораблей и коммерческих судов привело к тя­
желейшему экономическому поло­
жению практически всех судостро­
ительных заводов. В целом по от­
расли за последние 10 лет объем оборонного заказа упал почти в 20 раз, а гражданского - более чем в 5 раз. Численность работающих в отрасли сократилась почти в 4 раза и составляет сегодня менее 200 тыс. человек. Проведенная приватизация судо­
строительных предприятий не дала желаемого результата. Изменив форму собственности, она не со-
проводилась финансовой подпит­
кой предприятий. Поэтому боль­
шинство приватизированных сред­
них и малых судостроительных предприятий оказались на грани краха. Зарубежных инвестиций в российское судостроение также практически не было сделано. На сегодня в собственности го­
сударства остались всего девять судостроительных и судоремонт­
ных предприятий. В управлении 14 приватизированных заводов госу­
дарство вообще не участвует. На остальных 17 предприятиях госу­
дарство имеет определенное коли­
чество акций или владеет золотой акцией. В бытность СССР постройка судов в нашей стране финансиро­
валась государством. Переход на рыночные отношения в экономике привёл к отказу от сложившейся практики, а приватизация морско­
го транспорта вызвала распад круп­
ных и мощных государственных пароходств на большое число ма­
лых и слабых в экономическом от­
ношении судоходных компаний. Сегодня у российских судовладель­
цев нет средств для строительства январь 2000 Судостроение ДЕЛО судов, а высокие стоимости кредит­
ных российских денег и их корот­
кие сроки возмещения практичес­
ки не позволяют строить суда за счет кредитов российских банков. Единственным средством, по­
зволяющим в какой-то мере сохра­
нить производство и обеспечить работой большую армию судостро­
ителей, является расширение стро­
ительства судов на экспорт. О
течественное судострое­
ние всегда обладало боль­
шим экспортным потенци­
алом. В 60 - 70-е годы на экспорт строились крупные серии навалоч-
ников, универсальных сухогрузных судов, танкеров. Постройка судов на экспорт по­
зволяет загрузить основные произ­
водства судостроительных заводов, сохранить рабочие места и зало­
жить основы дальнейшего развития судостроения России. В последние годы экспортные заказы составля­
ли 80% продукции отечественного судостроения. Именно благодаря экспорту с 1994 года начался постепенный подъем судостроения. Ежегодный объем морского транспортного су­
достроения составляет сегодня 80 - 100 тыс.т дедвейта, что составля­
ет примерно 0,25% объема миро­
вого судостроения. Возможности же российских верфей значительно выше. Полная переориентация на выпуск граж­
данских судов может обеспечить производство в год судов суммар­
ным дедвейтом 600 - 700 тыс.т. Оживились и отечественные за­
казчики. В результате заводы начали по­
лучать крупные заказы. Так, "Ад­
миралтейские верфи" с 1994 по 1998 год построили для иностран­
ных заказчиков семь танкеров дед­
вейтом ок. 30 тыс.т, для отечествен­
ных заказчиков построили танкер дедвейтом 7 тыс. т и ведут строи­
тельство серии танкеров ледового класса дедвейтом 20 тыс.т, два из которых должны быть сданы в 1999 году. Планируется постройка ледо­
вых танкеров дедвейтом около 60 тыс.т, также для отечественных за­
казчиков. Кроме того, завод стро­
ит на экспорт дизельные подводные лодки. Балтийский завод построил серию химовозов дедвейтом 5,7 тыс.т для зарубежных заказчиков, для них же строит балкер дедвей­
том 48 тыс.т, получил экспортный заказ на продолжение строитель­
ства химовозов дедвейтом около 6 тыс.т; достраивается последний атомный ледокол типа "Арктика". Завод получил большой экспорт­
ный заказ на строительство фрега­
тов для индийского ВМФ. Волгоградский завод - один из наиболее активно работающих за­
водов России. В 90-е годы им была построена серия сухогрузов смешанного плавания для судо­
ходной компании "Северо-Запад­
ный флот". С 1998 года началось выполнение крупного заказа ком­
пании "Лукойл" на постройку в период до 2003 года серии танке­
ров дедвейтом окол 6 тыс.т. Завод "Красное Сормово" строит сухогрузные суда смешан­
ного плавания для Венгрии в счет погашения долга Российской Фе­
дерации. Заказ оплачивается пра­
вительством России. Строит так­
же сухогрузы для Кипра. Завод "Янтарь" строит много­
целевые сухогрузы дедвейтом 12 тыс.т для Эстонии, хотя их строи­
тельство сдерживается тяжелым экономическим положением за­
вода и значительным оттоком ра­
бочей силы на другие предприя­
тия. Крупнейшее судостроительное предприятие России "Северное машиностроительное предприя­
тие" (СМП), специализировавше­
еся на строительстве атомных подводных лодок, уже в 1991 году начало строить коммерческие суда для иностранных заказчиков. За прошедшее время было пост­
роено более 40 судов и плавсоо-
ружений, в том числе речные бар­
жи "Европа-2", корпуса мини-
балкеров дедвейтом около 4 тыс.т и буксиров для Нидерландов, морские понтоны для Швеции. В 1995 году по заказу АО "Рос-
шельф" начата постройка первой морской ледостойкой стационар­
ной платформы (МЛСП) "При-
разломная", ведется совместно с ГМП "Звездочка" строительство разведочной самоподъемной пла­
вучей буровой установки (СПБУ) "Арктическая" для компании "Газфлот" РАО "Газпром". Постепенно начинают выхо­
дить из кризиса и другие заводы. По самым скромным подсче­
там, создание на отечественных верфях современных конкурен­
тоспособных транспортных, про­
мысловых и иных судов, плавучих и стационарных технических средств для работы на шельфе позволит России к концу первого десятилетия нового века ежегод­
но получать не менее 10 млрд.долл. за счет осуществления транспортных перевозок внешне­
торговых грузов национальным флотом ( 2- 3 млрд.долл.), добы­
чи рыбы и морепродуктов свои­
ми судами (до 1 млрд.долл.), ос­
воения добычи нефти и газа на шельфе страны (4-5 млрд.долл.), а также экспорта гражданской су­
достроительной продукции ( 0,5 - 1,0 млрд.долл.) СИ. Логачев, докт.техн.наук, зам.начальника отделения ЦНИИ им. акад. А.Н. Крылова январь 2000 КОМПАНИЯ Coca-Col a Вопрос не в молодости, вопрос в энергичности Одной из крупнейших транснациональных корпораций, работающих в России, является компания Coca-Cola, вложившая в Российский рынок более 700 миллионов долларов. Компания построила в России 12 заводов, на которых трудится более семи тысяч человек. Плюс, по оценкам экспертов, каждое рабочее место в системе таких компаний создает дополнительно десять рабочих мест в смежных отраслях национальной экономики. Майкл Дж. Харфорд, генеральный директор "Кока-Кола Санкт-Петербург Ботлерс", рассказывает о своей работе в России. Умберто Эко, авторитетный ита­
льянский историк-медиевист, писа­
тель и философ, предсказывал на­
ступление в конце двадцатого века эпохи "неофеодализма", где в роли феодальных княжеств будут высту­
пать крупные транснациональные корпорации (ТНК), со своими внут­
ренними законами, службами безо­
пасности, кодексами поведения, гербами - брендами. Предсказания итальянца почти сбылись. ТНК способны принимать решения, ко­
торые прямо или косвенно могут коснуться тысяч людей, наняв или лишив их работы, развивая или уничтожая местных производите­
лей, они могут серьезно влиять на социосферу регионов. М: Как вы начали работать в России и как себя чувствует ино­
странный менеджер в Петербур­
ге? М.Х.: Я всю жизнь занимался бизнесом в сфере прохладительных напитков, так же, как мой отец, мой брат, мои сыновья. Ни много ни мало - уже тридцать пять лет, боль­
шую часть этого времени я провел в Нью-Йорке, работая в Coca-Cola. Случилось так, что один из моих бывших работодателей получил на­
значение в Россию. Мы с ним го­
ворили о его новом назначении, и он предложил мне самому съездить в Россию, оглядеться. Я так и сде­
лал, и мне понравилось то, что я увидел. После тридцати пяти лет работы на одном месте я решил, что неплохо бы сменить обстановку. До приезда сюда мне казалось, что здесь будет своего рода иност-
"Должен сказать, что время, проведенное в России, меня довольно сильно изменило". ранное сообщество, живущее сво­
ей отдельной жизнью. Не знаю, хо­
тел я этого или нет, но такого сооб­
щества здесь я не вижу. Кроме того, я работаю в компании, где боль­
шинство работников бегло говорит по-английски, так что я не чувствую между нами языкового барьера, значит, и отчуждения, и они мне интересны как личности, и как про­
фессионалы. Большинство моих друзей - русские. Когда я впервые сюда приехал, просто бродил по Невскому и при­
легающим к нему улицам, разгля­
дывая здания, прохожих, заходил в кафе. Я до сих пор часто так де­
лаю. Два раза в неделю я беру уро­
ки русского языка, вечерами я мно­
го беседую со своими детьми через компьютер. Должен сказать, что время, проведенное в России, меня довольно сильно изменило. В Нью-
Йорке я играл в гольф четыре раза в неделю и еще три раза трениро­
вался. Я был страстным любителем гольфа. А за последние восемнад­
цать месяцев я не играл в гольф ни разу - впервые за последние трид­
цать лет. Я был фанатичным по­
клонником бейсбола, всю жизнь следил за тем, как играет моя лю­
бимая команда "Янки", но с тех пор, как я переехал сюда, я лишен возможности следить за нашим чемпионатом. Я очень изменился, хотя я все равно люблю то, что лю­
бил раньше. М: Есть ли разница в работе в России и в США ? М.Х.: Конечно, бизнес в России отличается от того, что я видел на родине. Но с другой стороны, Нью-
Йорк - особенное место. В городе есть русская община, есть негри­
тянская, испаноязычная, китайс­
кая, в общем-то я был подготовлен к восприятию разных культур. Так что переезд сюда не был для меня таким уж шоком. январь 2000 . i . КОМПАНИЯ Coca-Col a "Я могу научить сотрудника всему, что я знаю о бизнесе, я могу купить услуги отличного профессионала -
но я не могу купить хороший характер". Конечно, в определенном смыс­
ле это было вызовом моим способ­
ностям, но бизнес - это всегда вы­
зов. Кроме того, я приехал прибли­
зительно через месяц после того, как разразился кризис, что добави­
ло сложностей в моей работе. Тем не менее основы бизнеса везде одинаковы. Мы должны предпринимать определенные дей­
ствия на рынке, быть конкуренто­
способными и так далее. Сам ры­
нок немногим отличается, у вас меньше супермаркетов, зато мно­
го киосков. Какие-то элементы рынка ведут себя по-другому, по­
этому, например, отличается наша работа с клиентами. Я думаю, что со временем будет строиться боль­
ше супермаркетов вместо неболь­
ших торговых точек, больше будет автозаправочных станций, совме­
щенных с магазинами, так что рынок изменится. Сейчас у нас около восьми тысяч клиентов, представителей малого бизнеса, нам предстоит расти вместе с ними, так что мы пытаемся понять, кто они, как нам с ними работать наи­
лучшим образом. Мы проводим много семинаров, даже сейчас, когда мы с вами беседуем, тридцать представителей крупнейших супер­
маркетов города находятся в нашем учебном центре. Им читают крат­
кую историю нашей компании, мы рассказываем о нашем бизнесе, говорим об их бизнесе, пытаемся стать более доступными и понятны­
ми друг для друга. Мы можем по­
дать им какие-то новые идеи, они тоже могут удивить нас какими-то неожиданными решениями. М: Какими принципами вы руководствуетесь, подбирая себе команду? Что для вас важнее -
профессионализм, личные каче­
ства, возраст? М.Х.: Мы испытываем потреб­
ность в перспективных работниках, умных, способных быстро обучать­
ся, с хорошими семейными ценно­
стями, умеющих хорошо работать. Очень важно, чтобы сотрудники были целеустремленными и спо­
собными к самостоятельной поста­
новке целей для своего дальнейше­
го развития. Я считаю, что это иде­
альная совокупность качеств. Нам нужны сотрудники, которые хотят узнать больше о нашем бизнесе, хотят расти вместе с компанией и принимать все возрастающее уча­
стие в делах компании. При этом очень важно, чтобы работнику дей­
ствительно нравилось то, чем он занимается. Чем больше он полу­
чает удовольствия от работы, тем лучше работает, и наоборот - это позитивная зависимость. Но если вы спросите, что для меня самое важное, то я прежде всего назову хороший характер. Я могу научить сотрудника всему, что я знаю о биз­
несе, я могу купить услуги отлич-
январь 200 0 N ио-
Dal 1991 \f\ 100 КОМПАНИЯ Coca-Col a ного профессионала - но я не могу купить хороший характер. М: То есть лучше обучать пер­
сонал? М.Х.: Мы обучаем весь наш пер­
сонал, обучаем очень хорошо, у нас постоянно действуют различные про­
граммы по повышению квалифика­
ции персонала в разных областях -
финансы, безопасность, психология и так далее. Наше отделение - луч­
шее в России и, определенно, у нас лучше всего обученный персонал. На самом деле мы занимаемся очень простым бизнесом, ему не трудно научиться. М: Вы предпочитаете нани­
мать на работу молодежь? М.Х.: Моя секретарь - женщина весьма почтенного возраста, но я ее нанял, потому что она работает луч­
ше, чем кто-либо другой. Если бы я нанимал только молодых работни­
ков, ее бы здесь не было. Я думаю, дело не в том, что чем моложе со­
трудник, тем он лучше работает -
просто у нас очень молодой бизнес. Наша компания здесь всего пять лет. Конечно, приятнее работать с людь­
ми, которые росли вместе с тобой, приятно работать в компании, кото­
рая развивается в течение двадцати лет, когда ты можешь оглянуться вокруг и увидеть коллег, которые с тобой вот уже несколько десятков лет. Вопрос не в молодости, вопрос в энергичности. В то же время сред­
ний возраст сотрудника нашей ком­
пании - двадцать девять лет. И если бы не я, средний возраст был бы око­
ло двадцати пяти. М: Производство прохлади­
тельных напитков - очень конку­
рентная сфера. Что необходимо для успеха? М.Х.: Не только рынок прохла­
дительных напитков сам по себе -
конкурентная сфера. В Петербурге самая жесткая конкурентная ситуа­
ция во всей России. Сама по себе конкуренция - полезная вещь. Если у вас хороший конкурент, это толь­
ко вас подстегивает. М: Какие принципы заложены в основу рекламной кампании? "Сама по себе конкуренция -
полезная вещь. Если у вас хороший конкурент, это только вас подстегивает". М.Х.: Во-первых, нужно опреде­
лить своего потребителя. В разных странах они ведут себя по-разному, пользуются разными каналами ин­
формации, у них разные предпочте­
ния. И если нужно на них повлиять, требуется точно определить, как это сделать наилучшим образом. В про­
шлом году, когда я решал, как луч­
ше распорядиться рекламным бюд­
жетом, я предпочел сделать упор на рекламные щиты, потому что их ви­
дят все. И также на телевидение. Я не знаю, кто сейчас, кроме детей, слушает радио. Мы используем рек­
ламу на радио, когда хотим добиться влияния на детскую аудиторию. Что касается телевидения, - с одной сто­
роны, это идеальный канал влияния на потребителей в возрасте тридца-
ти-сорока лет, которые, придя с ра­
боты, хотят расслабиться у телевизо­
ра. Но я знаю, что в Северо-Запад­
ном регионе России телевизионный сигнал по-разному принимается в разных районах, где-то видят не все каналы. Так что трудно определить, стоит ли тратить здесь деньги на те­
левизионную рекламу. В США другая ситуация. Там ог­
ромные суммы, миллионы и милли­
оны, тратились на рекламу на двух-
трех общенациональных каналах, но это не работало. Выяснилось, что большинство смотрит спутниковое телевидение или фильмы из видео­
проката. Что касается нашей основной аудитории здесь, в России, то мы в основном ориентируемся на тинэйд-
жеров, на потребителей в возрасте от 12 до 20 лет. Они более впечатлитель­
ны, только формируют свое мнение. Наконец, они потребляют гораздо больше нашего продукта, чем другие категории покупателей. Поэтому мы с таким удовольствием работаем в Университете, в других высших учеб­
ных заведениях, или в "Макдо­
нальдс" и "Кэрролс", где питается январь 200 0 Coca-Col a КОМПАНИЯ 101 молодежь. Мы надеемся сделать эту возрастную категорию нашими ос­
новными потребителями. По проше­
ствии какого-то времени у них будет семья, муж или жена, дети, которые, мы надеемся, переймут их предпоч­
тения в области прохладительных напитков. Так что, говоря о реклам­
ной политике, "первый доллар" мы бы потратили на возрастную группу от 12 до 20. М: Не могли бы вы рассказать о сложной управленческой ситуа­
ции, которая поначалу вас силь­
но беспокоила, а потом благопо­
лучно завершилась, оставив силь­
ные впечатления? М.Х.: Я думаю, сложная ситуация возникла, когда случился кризис. Вокруг было так много неуверенно­
сти. Рубль девальвировался стреми­
тельно, никто не знал, когда он оста­
новится в своем падении, и остано­
вится ли вообще. Потребители не знали, что делать, и поступали тра­
диционно в такой ситуации - замер­
ли, застыли. Когда потребители так поступают, это влияет на наших роз­
ничных торговцев, на нас, на наших поставщиков, то есть затрагивает целую цепочку. Я полагаю, что нам действительно удалось, так это вну­
шить нашим работникам чувство уверенности, успокоить. Мы объяс­
нили им и всем, с кем имели общий бизнес, что Coca-Cola собирается остаться здесь навсегда. Экономи­
ческие кризисы будут. Они случают­
ся время от времени в разных стра­
нах и в большинстве случаев благо­
получно заканчиваются. Руковод­
ство компании сказало своим сотруд­
никам: "Мы восстановим те объемы, которые мы утратили из-за кризиса, и будем их наращивать. Все, что тре­
буется от вас, делать свое дело, хо­
рошо, если при этом мы будем рабо­
тать лучше, чем наши конкуренты, расти быстрее, быстрее восстанавли­
ваться". Это вселило в них опреде­
ленную уверенность в своем буду­
щем, они поделились ею со своими клиентами, и это облегчило работу и тем, и другим. "Экономические кризисы будут. Они случаются время от времени в разных странах и в большинстве случаев благополучно заканчиваются". Конечно, для меня было слож­
но приступить к новым обязаннос­
тям в разгар кризиса. Но вот что я вам скажу: в кризисные времена самое страшное - это кризис сам по себе. Люди считают, что дела плохи, и ничего не покупают. Они не тратят деньги, потому что дела плохи, и дела действительно плохи, потому что никто не тратит денег -
и бизнес парализован. Это своего рода дурная бесконечность, закол­
дованный круг. Я приведу вам любопытный при­
мер. В Америке был избран прези­
дент, совершенно не подходящий для этой должности. Некомпетентный, не имеющий соответствующей ква­
лификации. Но народ, если так мож­
но выразиться, его любил, все чув­
ствовали себя уверенно под его ру­
ководством - и это вызвало эконо­
мический бум! Фантастический рост промышленности на протяжении восьми лет! Причем президент ниче­
го особенного не делал, просто с ним все были уверены в своем завтраш­
нем дне. Люди были довольны свои­
ми рабочими местами, довольны по­
литикой, потребители тратили мно­
го денег, делались крупные инвести­
ции в экономику страны. Этого президента сменил блестя­
ще подготовленный кандидат, обла­
дающий обширным опытом руковод­
ства в разных сферах - внешняя по­
литика, внутренняя, финансы. И что случилось, как только он принял пост? Люди потеряли уверенность. Так что на рынке многое зависит от личных предубеждений. Я надеюсь, что внес посильный вклад в разрешение кризиса. И точ­
но знаю, что наша компания оправ­
ляется быстрее, чем многие другие, во многом благодаря нашим сотруд­
никам, которые поняли необходи­
мость изменений и адаптировались к новым условиям. Ольга Фомичева январь 200 0 10 2 КОМПАНИЯ Гостиный Двор Надежда Гостиного Двора Гостиный Двор неузнаваемо изменился. Новые залы, всемирно известные торговые марки, мраморные лестницы, огромные зеркала, изящные решетки и светильники -
это новый облик известной и любимой многими горожанами "Гостинки". Многие связывают их с именем нынешнего директора по торговле и Председателем Совета директоров АООТ "Большой Гостиный Двор" НАДЕЖДОЙ ТУШАКОВОЙ. А она связывает их со своим коллективом, в котором проработала более 38 лет, и своей командой, состоящей из управленцев-профессионалов. Надежда Тушакова пришла в Гостиный Двор сразу же после окончания средней школы. И с тех пор отсюда никуда не уходила. Пос­
ледние 6 лет занимает руководящий директорский пост. Говорит, что рада тому, что шла к этой должно­
сти долгим путем. Считает, что се­
годняшними результатами она во многом обязана опыту работы в должности старшего инженера по научной организации труда. Тогда, в начале 80-х годов, этой должнос-
"Мне кажется, что принадлежность к компании должна много значить для человека. Давно известно, что сознание сопричастности к общему делу работает гораздо лучше других стимулов". ти на многих предприятиях часто не придавали должного значения. В отделе научной организации труда Гостиного Двора она занималась выдвижением резерва руководите­
лей и одновременно училась науке и искусству управления. М: За разработку деловых игр и применение активных ме­
тодов обучения в торговле вы получили медаль на выставке ВДНХ. Это было в те времена, когда у нас в стране о них ниче­
го практически не знали. С чем был связан ваш интерес к этим методикам? Н.Т.: Когда я стала заниматься подготовкой резерва руководите­
лей и обучением персонала, то бы­
стро поняла, что проводить только лекционные занятия не очень эф­
фективно. Лекции всегда усваива­
ются неполно. Я попробовала раз­
бирать и использовать на занятиях ситуации, которые складывались на конкретных рабочих местах специ­
алистов универмага. Мы начали изучать на примерах конфликты в торговле, конфликты в коллективе, разбирать их в группе. Я тогда не знала, что применяю активные ме­
тоды обучения, пришла к ним ин­
туитивно. Позже, познакомившись с ведущими игротехниками страны, начала заниматься этими вопроса­
ми серьезно. Затем в Гостином Дворе мы организовывали для сотрудников большие трехдневные деловые игры. Работали комплексно, изуча­
ли каждого специалиста, определя­
ли его способности. Выявляли ли­
деров и людей с наибольшими орга­
низаторскими способностями. И эта работа не прошла даром. Сей­
час, когда я занимаю пост дирек­
тора, меня окружают специалисты, которые тогда проходили тестиро-
январь 200 0 104 КОМПАНИЯ Гостиный Двор вание и обучение с помощью актив­
ных методов. Именно они являют­
ся той командой, которая сегодня руководит предприятием. Кстати, активные методы обуче­
ния применяются у нас и сегодня. С 1995 года в Гостином Дворе ра­
ботает высокопрофессиональный учебно-методический центр, кото­
рый занимается подготовкой буду­
щих продавцов, а также тестирова­
нием, обучением и стажировкой других специалистов универмага. Наши выпускники пользуются большим спросом в городе. М: Вы предпочитаете "выра­
щивать" собственные кадры у себя на предприятии и не брать людей "с улицы"? Н.Т.: Я не могу сказать, что у меня жесткая установка работать без привлечения кадров со стороны. Примерно 4 года тому назад я взяла на должности менеджеров в Гости­
ный Двор целую группу выпускни­
ков Финансово-экономическог о университета - 25 человек. За 3 года они прошли здесь хорошую школу, научились всему и сейчас успешно работают... на других предприятиях, где платят больше. М: Жалеете об этом опыте? Н.Т.: Я говорю об этом с ноткой сожаления. Сегодня молодые специ­
алисты не ставят для себя задачу ра­
ботать и профессионально расти на одном предприятии. Они предпочи­
тают работать там, где сейчас пред­
лагают больше денег. Эта позиция мне жизненно понятна, но я ее не приемлю. Мне кажется, что принад­
лежность к компании должна много значить для человека. Поэтому в Го­
стином Дворе мы стараемся воспи­
тывать своих специалистов, для ко­
торых цели и задачи, стоящие перед универмагом, значимы. Давно изве­
стно, что сознание сопричастности к общему делу работает гораздо луч­
ше других стимулов. "Большой Гостиный Двор" -
крупнейшее в России торговое предприятие европейского уровня. Универмаг занимает площадь около 80 000 IX В . 9Я ш Двухэтажное здание в стиле классицизма было построено в 178 5 году по проекту Ж.-Б. Валлен-
Деламота и стало одной из достопримеча­
тельностей Санкт-Петербурга, украшением Невского проспекта. Сегодня представленный в универмаге ассортимент товаров насчитывает более 40 тысяч наименований. Каждый день в Гостином Дворе делают покупки более 30 0 тысяч человек. Гостиный Двор - это около трех тысяч человек. Наша средняя зар­
плата несколько ниже, чем, напри­
мер, в маленьком бутике. Поэтому я очень дорожу нашими сотрудни­
ками. Они преданы универмагу, нашему общему делу. Коллектив Гостиного Двора стабилен: люди держатся за работу, потому что зна­
ют, что здесь платят меньше, но два раза в месяц и день в день, здесь есть-перспектива на завтра и пос­
лезавтра. За все годы реформ мы практически не проводили сокра­
щение штата. М: Каковы критерии отбора персонала ? Н.Т.: Требования для работы в Гостином Дворе предъявляются очень высокие. Во-первых, никог­
да не смотреть на часы. Работать столько, сколько нужно для дела. Во-вторых, постоянно вносить вклад в развитие нашего универма­
га. Ведь нам повезло работать в тор­
говом предприятии, которое было создано еще в XVIII веке. Мы этим очень гордимся. Гостиный Двор -
специфическое предприятие: у нас один покупательский поток триста тысяч покупателей ежедневно. На продавцов накладывается огромная психологическая нагрузка. Условия труда очень тяжелые: здание исто­
рическое, а значит, плохо с венти­
ляцией, дуют сквозняки и так далее. Это нелегко и для покупателей, и для персонала, поэтому я всегда обращаюсь к менеджерам с просьбой меньше дергать людей по мелочам. И самое главное, уважи­
тельно относиться ко всем катего­
риям работников универмага: про­
давцам, работникам цеха чистоты, грузчикам. Я постоянно подчерки­
ваю, что самые значимые люди в Гостином Дворе - это работники торгового зала, которые непосред­
ственно общаются с покупателями. Все остальные службы, в том чис-
январь 200 0 Светильники от лучших европейских производителей ШШШ Заневскии пр., 30, тел. 52 8 377 4 • Суворовкий пр., 2, тел. 27 7 22 25 пр. Энгельса, 29, тел. 5541 7 58 106 КОМПАНИЯ Гостиный Двор ле и аппарат управления, - обслу­
живающие. Интересы продавцов для меня важнее всего. Во всех ситуациях по проблемам работы торгового зала я выступаю на их стороне. М: С вашим приходом на пост директора управленческий ап­
парат Гостиного Двора пережил не одну реорганизацию. Н.Т.: Команда сложилась не сразу. Реорганизации были необхо­
димы. Когда я стала директором, в аппарате работали хорошие специ­
алисты, но структура организации управления мне не совсем нрави­
лась. Я старалась все время пере­
строить людей, чтобы они смотре­
ли на свою должность как не на что-то данное им пожизненно. Спе­
циалист каждый день должен дока­
зывать, что соответствует своей должности. Я начала передвигать людей с одной должности на дру­
гую, причем никто не знал, в какой момент это случится. Я перетасо­
вала все управление и всех специа­
листов универмага несколько раз. Передвигала людей с места на мес­
то, изучала их профессиональные качества, умения, навыки. М: А как это воспринимали сотрудники? Н.Т.: К первой реорганизации многие, конечно, отнеслись очень нервно. Ведь некоторые перешли на более низкие должности, другие стали заниматься совершенно но­
вой сферой, например персоналом, в то время как раньше - товаром. Потом прошел процесс адаптации к новым ролям. А когда я уже де­
лала вторую реорганизацию... М: Зачем она потребовалась? Н.Т.: Я искала профессионалов. Определяла, кто на что более спо­
собен. Одни имеют больше навы­
ков и склонностей для работы с людьми, другие - с товаром, третьи - с бумагами. Это зависит от спо­
собностей человека, а не от его дип­
ломов или полученного образова­
ния. Зато теперь, сделав три реор­
ганизации структуры управления за 5 лет, я могу сказать, что у меня есть четко работающая команда. Если раньше мне фактически каж­
дый день приходилось собирать совещания для определения теку­
щих целей и задач, а на следующий день контролировать их выполне­
ние, то сейчас перед аппаратом нужно только поставить задачу, а ее выполнение идет автоматически, "Честно говоря, мысль об открытии Галереи пришла случайно. Мне хотелось купить для дочери платье от европейского кутюрье. Для этого мне пришлось потратить целый день и объехать 6 магазинов. После этих разъездов появилась идея создания Галереи, в которой были бы представлены модели "От кутюр". поправки бывают редко. На сегод­
няшний день мне достаточно про­
вести одно диспетчерское совеща­
ние для специалистов среднего зве­
на и собраться с аппаратом управ­
ления раз в неделю, чтобы опреде­
лить задачи. Дальше все работают самостоятельно. Без кнутов и пря­
ников. М: За последние несколько лет в Гостином Дворе открылись новые залы, реализовано множе­
ство идей. Чем гордитесь больше всего вы? Н.Т.: Я начала свою работу в магазине в отделе хрусталя и фар­
фора. И любовь к этому товару у меня осталась, наверное, на всю жизнь. Поэтому не случайно, что этот отдел стал первым, который был реконструирован в универма­
ге. Мы создали там красивый са­
лон, который определяет перед жителями и гостями нашего горо­
да уровень универмага и уровень Санкт-Петербурга. Мой любимый проект - детский универсальный магазин. В Гости­
ном Дворе не делят покупателей на бедных и богатых, но выделяют особых клиентов - детей. Раньше детские товары продавались в раз­
ных секциях универмага. Купить сразу все, что нужно малышу, было тяжело: маме с ребенком приходи­
лось проходить по периметру всех линий не один километр. Мы реши­
ли создать детский универсальный магазин, где на площади 400 кв.м были бы собраны все детские то­
вары. Здесь мы создали особую атмосферу детского мира. Ребята приходят сюда не только чтобы ку­
пить, но и чтобы провести время. Не у всех родителей есть возмож­
ность приобрести конструктор фирмы "Лего", а в нашем магази­
не любой ребенок может поиграть в него бесплатно. Мы сделали в магазине катальную горку, откры-
январь 200 0 Гостиный Двор КОМПАНИЯ 107 ли детское кафе, для которого наш комбинат питания специально изго­
товляет детские пирожные и всякие вкусности. В детском магазине спе­
циально работает воспитательница, которую можно попросить при­
смотреть за ребенком, пока вы де­
лаете покупки. М: Я считала, что вы больше всего гордитесь открытием Гале­
реи Высокой Моды. Ведь ее по­
явление стало событием не толь­
ко для Гостиного Двора, но и для всего города... Н.Т.: Честно говоря, мысль об открытии Галереи пришла случай­
но. Мне хотелось купить для доче­
ри платье от европейского кутюрье. Для этого мне пришлось потратить целый день и объехать 6 магазинов. После этих разъездов появилась идея создания Галереи, в которой были бы представлены модели "От кутюр". Реконструкция Невской линии уже заканчивалась, до ее вво­
да оставалось 4 месяца, когда я по­
лучила согласие акционеров на ре­
ализацию этой задумки. В конце октября я поехала на Запад. Уговорить европейские дома на сотрудничество было очень сложно. В некоторые модные дома пришлось ходить по три раза. Но результат был обнадеживающим: они все дали мне обещания помочь с товаром. В декабре в Петербург стали приезжать менеджеры, кото­
рые хотели посмотреть, что у меня за проект. Они приезжали и виде­
ли Невскую линию, которая была в то время еще вся в лесах, лестниц еще не было, где-то выкладывали мраморную плитку. Но я обещала, что 20 февраля праздник будет. И он состоялся. После того как пре­
зиденты фирм получили приглаше­
ния на открытие Галереи 20 фев­
раля, приехали к нам, услышали звон колоколов на весь Невский проспект, увидели красоту Галереи, "Вскоре мы приступим к грандиозному проекту по созданию торгового центра внутри Гостиного Двора". они стали моими друзьями и друзь­
ями предприятия. Я сумела завое­
вать их уважение именно тем, что мои дела никогда не расходятся со словами. М: Вы имеете опыт работы как с российскими бизнесмена­
ми, так и с западными и, навер­
ное, можете их сравнивать. С кем работать легче? Н.Т.: Если мы говорим о дело­
вых партнерах, то мне легко рабо­
тать и с теми, и с другими. Гости­
ный Двор - это торговое предпри­
ятие, созданное еще в XVIII веке. Каждый поставщик знает о той от­
ветственности, которую берет на себя, сотрудничая с нами. При этом я всегда говорю им, что работать с Гостиным Двором это все равно, что один раз сделать выстрел и по­
пасть в десятку. У всех, кто ведет дела с универмагом, бизнес разви­
вается успешно. Я стараюсь выстраивать свои отношения с партнерами так, что­
бы бизнес был выгоден обеим сто­
ронам. Всегда защищаю их интере­
сы и стараюсь не подводить. Пос­
ле августовского кризиса, когда многие иностранные поставщики терпели убытки из-за российской стороны, я выполнила все наши обязательства даже в ущерб пред­
приятию. Имидж Гостиного Двора у иностранных партнеров значи­
тельно вырос. Я хотела доказать им, что в России есть предприятия, ко­
торые являются гарантами. Такие же отношения я выстраиваю и с отечественными поставщиками. Требую хороший товар, хорошее качество, со своей стороны гаран­
тирую высокий уровень обслужи­
вания. Такая позиция находит по­
нимание. Я легко нахожу со всеми общий язык. В феврале, когда у нас случилось несчастье - пожар, в результате которого выгорело три зала и было испорчено много то­
вара, - фактически все наши посто­
янные партнеры откликнулись на нашу беду. М: Могут ли менеджеры "от­
туда" успешно реализовывать западный опыт управления у нас, в России? Есть ли у вас та­
кой опыт? Н.Т.: Это сложная проблема. Возможно, средний уровень подго­
товки западных менеджеров не­
сколько выше, чем у нас, но незна­
чительно. Сейчас у нас появилось много способной молодежи. Глав­
ная проблема состоит в том, что иностранцу сложно понять Россию, наш рынок, наши отношения и наши законы. В Гостином Дворе был опыт работы с западным ме-
январь 200 0 108 КОМПАНИЯ Гостиный Двор неджером. Вернее, это был опыт бывшего руководства, когда орга­
низовывался датский супермаркет. Но опыт неудачный. Датский уп­
равляющий фактически не спра­
вился с руководством и нанес ог­
ромный ущерб нашему универма­
гу. И не справился именно потому, что не мог понять, почему на Запа­
де этот товар продается с успехом, а у нас не пользуется спросом. Он не понимал наш рынок, психоло­
гию нашего человека, а самое глав­
ное, что наши законы и инструкции можно читать и вдоль, и поперек, и по диагонали и каждый раз толко­
вать по-новому. М: Сколько времени отнима­
ет у вас работа? Н.Т.: Я не могу сказать, что она отнимает у меня много или, наобо­
рот, мало времени. О Гостином Дворе думаю круглосуточно. Час­
то новые идеи приходят ко мне, ког­
да я просыпаюсь. Наверное, решаю проблемы даже во сне. М: Что же тогда о вашей ра­
боте думает семья? Н.Т.: Она тоже постоянно дума­
ет о Гостином Дворе. Моя дочь в 16 лет пришла в универмаг. Для нее Го­
стиный Двор значим так же, как и для меня. Она тоже проводит боль­
шую часть времени здесь. Муж - ад­
вокат, возглавляет юридическую консультацию, которая обслуживает Гостиный Двор и защищает интере­
сы нашего предприятия. Я вообще считаю, что моя судьба сложилась удачно: любима, люблю, у меня есть прекрасная дочь и внучка. И все мы привязаны к Гостиному Двору, это наш дом и наша семья. М: Многое достигнуто, мно­
гим можно гордиться. Что же дальше? Н.Т.: Планы есть. Я еще не ус­
пела реализовать многие идеи по развитию Гостиного Двора. На се­
годняшний день по нашему заказу ученые провели исследования и выяснили, что внутреннее кольцо универмага не является историчес­
ким памятником. Это дает нам воз­
можность приступить вскоре к грандиозному проекту по созданию торгового центра внутри Гостино­
го Двора. Если я смогу реализовать его, то буду очень счастлива. Это будет вершина моей карьеры. Есть и другие планы. В молодо­
сти хотела стать журналистом. Сей­
час в свободное от работы время пишу стихи и мечтаю в будущем совместно с директором по общим вопросам, Татьяной Ивановной "О Гостином Дворе думаю круглосуточно. Часто новые идеи приходят ко мне, когда я просыпаюсь. Наверное, решаю проблемы даже во сне". Руденко, написать книгу об истории Гостиного Двора, ведь мало кто знает о нем больше нас. Ближай­
шие планы: к приближающейся круглой дате - 215-летию Гостино­
го Двора - снять об универмаге фильм и поставить в его интерье­
рах балет. От автора. В конце нашей беседы Надежда Павловна сказала: "Мне повезло. Я училась у высочайших професси­
оналов, асов своего дела, "китов" советской торговли". Теперь учат­
ся у нее. Учатся отношению к лю­
бимому делу, удивительному уме­
нию легко находить общий язык с людьми, сплачивать коллектив в команду единомышленников, стре-
мящихся к достижению общей цели, - в общем, всему тому, что сегодня принято вкладывать в по­
нятие "профессиональный подход к управлению". Н.Т.: Я не боюсь сильных уче­
ников, ведь чем талантливее они, тем талантливее я. Я готовлю себе смену, присматриваюсь к молодым специалистам. М: Чему самому главному вы хотите их научить ? Н.Т.: Любить и беречь людей. Елена Белякова январь 200 0 Класс стирки «А». Система защиты от сминания. ВЫБЕРИ СВОИ РАЗМЕР! Информационная служба Siemens: (095 ) 73 7 2 7 8 7 110 ПРОФЕССИЯ Делегирование Размножайтесь делением, или Еще раз о делегировании Многим из вас, наверное, не раз приходилось жалеть о том, что в сутках всего 24 часа. Но будь их хоть 48, все равно было бы мало. Бесконечное количество самых важных и срочных дел, требующих от нас немедленного решения, мас­
са занудных мелких вопросов неза­
метно пожирающих драгоценное время. Пока вытаскиваешь "нос", вязнет "хвост". А сколько замеча­
тельных идей никак не дождется своего воплощения! Казалось бы, все есть для того, чтобы быстро идти вперед. Не хватает только вре­
мени. В чем кроется резерв столь желанного и необходимого време­
ни? Теоретически ответ известен и весьма прост - в делегировании полномочий. Но на практике вос­
пользоваться теорией удается дале­
ко не всегда. Редкий руководитель может похвастаться 8-часовым рабочим днем. Предлагаем еще раз вместе разобраться, что же нам мешает и что нужно для воплощения те­
ории в жизнь. 1. Как ни странно, но мешает, прежде всего, все та же нехватка времени. Кажется, что быстрее сделать са­
мому, чем объяснять сотруднику все нюансы задачи, передавать свои знания, удостовериться, что правильно понял, и т.д. L. К тому же, мы вовсе не увере­
ны, что работник справится с зада­
чей не хуже нас. Э. Да и кому поручить, ведь каж­
дый занят своей работой? Т-. Кроме того, делегируя задачу мы, как бы, теряем контроль над ней. Э. При выполнении задачи могут возникнуть непредвиденные обсто­
ятельства, требующие гибкости, которая возможна только при ви­
дении всей ситуации целиком. В общем, не так уж мало при­
чин, чтобы посеять сомнения в пользе делегирования своих полно­
мочий. Но давайте посмотрим пос­
ледовательно на эти опасения с дру­
гой стороны. Конечно, вы можете справиться с задачей быстрее, чем ваш подчиненный, но при условии,что эта задача одна и вам не приходится все время отвлекаться на решение других, не менее срочных задач. Разъяснения по заданию, поста­
новка целей, передача информации может занять довольно много вре­
мени при делегировании задачи в первый раз, но во второй и после­
дующие разы вам будет это удавать­
ся значительно быстрее. В общем, "лиха беда начала". Важно, конечно, не ошибиться в выборе сотрудника, который наи­
лучшим образом справится с зада­
чей. Для этого нужно определить, какие качества могут от него по­
требоваться при выполнении пору­
чения, и из этого набора у вас по­
явится психологический портрет того, кто вам нужен. У этого со­
трудника, безусловно, есть своя работа, и он достаточно загружен, но не решая новых задач, он не может расти и развиваться. Новые задачи "будят" инициативу, застав­
ляют больше думать, искать новые пути. А удовлетворение от их реше­
ния - самая сильная мотивация для вашего сотрудника. Опасения о потере контроля над ходом реше­
ния задачи совершенно напрасны. Ведь, как правило, в бизнесе суще­
ствует множество способов реше­
ния одной и той же задачи, и впол­
не возможно, что вариант, которым воспользуется сотрудник, окажет­
ся еще более быстрым и эффектив­
ным, чем ваш. Делегирование пол-
январь 200 0 11 2 ПРОФЕССИЯ Делегирование номочии, по существу, - это не рас­
пределение работ исполнителям, а предоставление им свободы реше­
ний в определенной задаче и пере­
дача власти для осуществления этих решений. Для того чтобы сотрудник мог проявить гибкость при возникнове­
нии непредвиденных ситуаций в ходе работы над задачей, важно дать ему необходимые полномочия, ресурсы и информацию, показать место и значение данной задачи в общем объеме работ. Насчет того, как лучше де-
легировать часть своих обязанностей и полномо­
чий подчиненным. Суще­
ствует несколько простых, но обязательных во всех случаях правил: • ставя задачу, важно точно сказать, что и когда должно быть сделано и какие результаты должны быть достигнуты. Чтобы работник не чувствовал себя винтиком в машине, полезно также сказать ему о важности этого за­
дания для общего резуль­
тата и предупредить о воз­
можных трудностях. Этим вы подчеркнете свое до­
верие к работнику и вызо­
вете у последнего прилив самоуважения и уверенно­
сти в своих силах; • дальше необходимо оп­
ределить реальные и вы­
полнимые нормативы,учи­
тывающие как потребнос­
ти дела, так и возможнос­
ти работника. Нужно, что-
Начинать делегирование лучше с относительно простых заданий, ос­
тавляя резерв времени на тот случай, если работник не справляется или не укладывается в нужные сроки. По мере накопления опыта можно пе­
реходить к более сложным задани­
ям. Необходимо только всегда учи­
тывать уровень квалификации работ­
ника. Хотя неплохо, если задание немного превосходит этот уровень, что является хорошим стимулом для работника углубить свои знания и приобрести новый опыт. бы работник согласился с этими нормативами и был готов к тому, что по ним его будут контролировать; • работнику нужно дать полномочия, необходимые для выполнения задачи, причем об этом должны знать и другие сотрудники, от которых ему может что-
то понадобиться. Иначе в коллективе могут возник­
нуть трения, которые вам же и придется улаживать; • работник, получающий задание, должен быть уве­
рен, что он будет обеспе­
чен всем, что необходимо, будь то командировка, ав­
томобиль или доступ к до­
полнительной информа­
ции. Все это нужно предус­
мотреть при постановке задачи; • очень важно убедиться в том, что задача правиль­
но понята и работник готов взяться за ее выполнение, не испытывая при этом от­
рицательных эмоций. Теперь посмотрим, что можно и нужно делегировать, а что - ни при каких обстоятельствах нельзя. Ра­
зумеется, легче всего делегировать мелкие рутинные задания. Боль­
шинство руководителей так и по­
ступают, тут же забывая об этом. Распространенная ошибка, потому что делегирование даже мелких вопросов все равно предусматрива­
ет контроль за исполнением. Ина­
че у подчиненных вырабатывается наплевательское отношение к пору­
чениям начальника - мол, все рав­
но уже забыл. Это опасно и недо­
пустимо. Как правило, много времени ру­
ководители тратят на сбор инфор­
мации, необходимой им для анали­
за и осмысления общей картины. Этот процесс можно сделать более эффективным, если сбор информа­
ции поручить кому-то из подчинен­
ных. Нужно лишь четко объяснить, какая информация вам нужна и где ее можно получить. Это даст вам больше времени для анализа ин­
формации и принятия более точно­
го решения. Немало времени руководителя пожирает и рутинная работа - все­
возможные регулярные отчеты, справки и т.п., составляемые из месяца в месяц по одной и той же форме. От их подготовки, конечно, надо избавляться. Но бывает и так, что появляется новое дело, которое становится постоянным. В этом случае нужно определить, сколько времени потребуется конкретному работнику для выполнения этого задания, нужна ли ему какая-то до­
полнительная подготовка или ре­
сурсы. После чего можно спокой­
но делегировать эту работу. Но, конечно, делегировать мож­
но не все и не любые полномочия и функции. Прежде всего, это от­
носится к вопросам перспектив развития организации. Можно, ра-
январь 2000 Делегирование ПРОФЕССИЯ 113 Делегирование даже мелких вопросов все равно предусматривает контроль за исполнением. Иначе у подчиненных вырабатывается наплевательское отношение к поручениям начальника - мол, все равно уже забыл. Это опасно и недопустимо. зумеется, поручить своим подчи­
ненным сбор определенной инфор­
мации (не конфиденциального ха­
рактера), подготовку исходных дан­
ных; вы можете проводить обсуж­
дения предложений сотрудников, "мозговые атаки", но окончатель­
ное определение перспективы ком­
пании остается, конечно, за вами. Без сомнения, опасно делегировать полномочия, дающие власть над ключевыми людьми в организации. Тут возможна банальная опасность - смена стиля руководства и пос­
ледующая инерция. Еще одним "табу" в делегирова­
нии полномочий является оценка труда работников. И поощрения, и взыскания должны исходить только от вас. Иначе работники перестанут понимать, кто в доме хозяин. Если ру­
ководитель делегирует какие-то свои функции подчиненному, то только он и должен оценивать, насколько ус­
пешно подчиненный с этими функ­
циями справляется. Нельзя делегировать и задания, связанные с использованием кон­
фиденциальной информации, недо­
ступной рядовым сотрудникам. Утечка такой информации может нанести большой ущерб фирме, а следовательно, и ее руководителям. Делегирование функций и пол­
номочий руководителем требует надежного контроля. Контроль и измерение результатов Контроль и измерение результа­
тов работы являются одной из глав­
ных функций руководителя, от ус­
пешного выполнения которой зави­
сит благополучие компании. При этом от руководителя требуются не только определенные знания и на­
выки, но и чувство такта, умение учитывать множество факторов, влияющих на работу каждого со­
трудника в отдельности и всего кол­
лектива в целом. Трудность состоит в точном со­
ответствии силы, формы и часто­
ты контроля той свободы, которая предоставлена. С одной стороны, нельзя чрезмерно увлекаться конт­
ролем, подвергать сотрудников по­
стоянному прессингу и устраивать ежедневные разносы тем, кто не укладывается в график или выхо­
дит за предельно допустимые нор­
мы брака. Такой жесткий контроль только раздражает работников, портит им настроение и снижает работоспособность. С другой сто­
роны, пускать дело на самотек тоже нельзя. Бесконтрольность ведет к снижению дисциплины и ответ­
ственности и может вообще сорвать выполнение поставленной задачи в установленный срок. Чрезвычайно важно найти здесь золотую середи­
ну, разработать такую систему кон­
троля, которая учитывала бы и спе­
цифику задач, и особенности кол­
лектива людей, их выполняющих. январь 200 0 114 ПРОФЕССИЯ Делегирование Очень желательно, чтобы контроль и измерение результатов работы велись в конкретном числовом выражении. Цель контроля и измерения проме­
жуточных результатов состоит не в наказаниях и накачках, а в том, что­
бы вовремя оказать работникам необходимую помощь в соблюде­
нии графика, понять, всеми ли не­
обходимыми ресурсами они обес­
печены. Если же дело идет не так, как нужно, из-за чьего-то голово­
тяпства или недостаточной профес­
сиональной подготовки, значит, за­
дача поручена не тем людям, и это уже ошибка руководителя. Очень желательно, чтобы конт­
роль и измерение результатов ра­
боты велись в конкретном число­
вом выражении. Конкретная фор­
ма измерения, конечно, зависит от сути той задачи, выполнение кото­
рой контролируется. Одни задачи можно контролировать, используя единицы времени (дни, недели, ме­
сяцы и т.д.). Другие - единицы про­
дукции (штуки, комплекты и т.п.). Третьи - определенные документы, отражающие итоги работы за ка­
кой-то заранее обусловленный про­
межуток времени (отчеты, служеб­
ные записки, договоры на постав­
ку). Главное, чтобы эти единицы контроля и измерения были понят­
ны работникам и не вызывали у них чувства протеста. Опыт работы многих российс­
ких и зарубежных компаний гово­
рит о том, что успешному достиже­
нию намеченных результатов зна­
чительно способствует гласность в итогах деятельности работников. Смысл ее заключается не в том, чтобы "припечатать" нерадивых, а совсем наоборот - в том, чтобы показать положительные результа­
ты работы. Как говорится, "доброе слово и кошке приятно", на людей же такие слова определенно оказы­
вают мобилизующее воздействие. Это воздействие может быть уси­
лено вручением каких-то недорогих призов или памятных подарков от руководства фирмы (вроде имен­
ных часов, как у нас делают в ар­
мии и органах МВД). Человеку по его природе присущ дух соревно­
вательности, его нужно умело по­
ощрять и использовать в интересах дела. Контроль и измерение результа­
тов легче осуществляются и лучше воспринимаются в коллективе, если сотрудники в той или иной форме участвуют в постановке задач и раз­
работке плана их выполнения. При таком подходе работники становят­
ся как бы соучастниками разработ­
ки стандартов производительности и качества труда, и это повышает меру их ответственности за дости­
жение конечного результата. Многие западные специалисты по управлению рекомендуют при измерении результатов использо­
вать как можно меньшее количе­
ство параметров и пользоваться только положительными показате­
лями (во всяком случае, предавать гласности только такие показате­
ли). Да и у нас в советские време­
на, в пору социалистического со­
ревнования, публиковались только имена победителей. Так что моби­
лизующее начало в таком методе, безусловно, есть. Система контроля и измерения результатов обязательно должна предусматривать контрольные точ­
ки, события или отметки, инфор­
мирующие руководителя, да и са­
мих работников о том, как продви­
гается выполнение задания (такие точки еще иногда называют маяч­
ками). Их количество определяет­
ся сложностью задачи - чем зада­
ча сложнее, тем таких точек долж­
но быть больше. Здесь тоже есть ряд пра­
вил, которым желательно следовать, чтобы делегиро­
вание было успешным: • контроль должен макси­
мально учитывать индивидуаль­
ные качества работника, кото­
рому дано поручение. Один со­
трудник не нуждается в при­
стальной опеке со стороны ру­
ководителя, и в этом случае достаточно нескольких конт­
рольных проверок. Другой тре­
бует большего внимания, тогда нужна система проверки. Толь­
ко эта проверка не должна от­
нимать у руководителя больше времени, чем если бы он делал работу сам. В таком случае де­
легирование теряет всякий смысл; • системы контроля могут быть разными. Сейчас руково­
дители все чаще прибегают к использованию специальных компьютерных программ; • руководитель должен дать понять работнику, что если что-
то не ладится, то он должен уз­
нать об этом как можно раньше, когда дело еще можно испра­
вить, не нарушая установлен­
ных сроков; • если по какой-то причине (пусть даже уважительной) со­
трудник не выполнил задания в срок, руководитель не должен делать вид, что все в порядке. Иначе персональная ответ­
ственность работников начнет "хромать". Оценка работы дол­
жна быть дана в любом случае. январь 200 0 SIEMEN S Uronkeul e Л I Л |Г Siemen s -
индиви J-г1 i JJyil'JJLjJDirr i».. [н}лш и "I i-/-/. focus-line° Новое слово в дизайне Инфо-сервис Siemens: (095 ) 73 7 278 7 116 ПРОФЕССИЯ Прием на работу Охотимся за головами Очень часто можно услышать от руководителей о том, что не хватает людей. То есть люди, конечно, есть. Спрос на работу значительно превышает предложение. Но найти подходящего кандидата, который был бы квалифицированным специалистом и на которого можно было бы полностью положиться, не так-то просто. Ошибки в выборе персонала обходятся слишком дорого. У каждого руководителя наверня­
ка есть не один пример, подтвер­
ждающий это. А вот хорошая команда определяет до 80% ус­
пеха в бизнесе. Понятно, что, подбирая работ­
ников на замещение определен­
ной должности, руководитель ищет прежде всего квалифици­
рованных людей. Это аксиома. Но, кроме этого, существует еще большой набор профессиональ­
ных и чисто человеческих ка­
честв, которые нельзя не учиты­
вать при найме работника: 1. Постарайтесь определить уро­
вень трудолюбия кандидата, готов ли он делать все, что необходимо для выполнения задания. Напри­
мер, может ли он работать сверх­
урочно, даже если в необходимос­
ти этого виноват не он. Это важно, потому что умения и навыки работ­
ника не всегда могут компенсиро­
вать его готовность потратить лиш­
нее время на выполнение задачи. Причины его неготовности к тако­
му повороту событий могут быть самыми разными: болезнь родите­
лей, беременность жены или при­
вычка играть каждый вторник в преферанс в давно сложившейся компании. JL. Оп ы т работы. Конечно, каж­
дый работодатель хочет найти мо­
лодого, энергичного сотрудника с опытом работы. Но подумайте, где выпускник вуза с отличными моз­
гами, желанием проявить себя, со своими идеями и технологиями их реализации может приобрести опыт работы? Может быть, как раз в ва­
шей фирме он его и получит. Так что к опыту работы лучше отно­
ситься выборочно. Если вам нужен бухгалтер, то, конечно, лучше с опытом. А если маркетолог - то стоит еще подумать. 5. Быстрота реакции и сообра­
зительность. Любой менеджер на своем собственном опыте знает, как это важно. Образование и тео­
ретические знания сами по себе мало что значат в реальном бизне­
се, гораздо важнее умение их быс­
тро применять на практике. Это ка­
чество кандидата на вакансию дос­
таточно легко проверяется тестиро­
ванием. 4. Но это еще не все. Очень важ­
но, чтобы новый человек "впи­
сался" в команду. А это значит, что он должен: - разделять с вами взгляды на ключевые моменты в ведении дел; - принимать сложившуюся кор­
поративную культуру, быть лояль­
ным к фирме; - быть верным делу. Вас, навер­
но, не устроит, если он вскоре най­
дет себе новую работу. Обратите внимание на то, как часто он ме­
нял место работы, спросите, по­
чему это происходило. Возможно, вы получите яркие штрихи к пор­
трету; - уметь завершать начатое и пре­
творять планы в жизнь. Спросите его, что он считает своим достиже­
нием в жизни, какие цели он перед собой ставил и что удалось дос­
тичь; - принимать решения и брать на себя ответственность за эти реше­
ния. Вам ведь нужен человек, на которого можно положиться; - быть доброжелательным - ка­
чество, необходимое при работе в любом коллективе. Его отсутствие может здорово испортить жизнь и навредить делу. Э. И, наконец, убедитесь в отсут­
ствии склонност и к вранью, сплетням, разглашению конфи­
денциальной информации, зло­
употреблению властью. В России традиционно сложи­
лось такое положение, когда под­
бор и найм работников оставался прерогативой отдела кадров. Сей­
час и ситуация на рынке труда, и зависимость результатов работы фирмы от подбора кадров карди­
нально изменились. Поэтому топ-
менеджеру рентабельнее самому заниматься подбором кадров, по крайней мере на ключевые посты. И не нужно жалеть на это време­
ни. Потери от неверного выбора работника намного превзойдут сто­
имость времени, которое вы потра­
тите на поиск действительно ком-
январь 2000 Прием на работу ПРОФЕССИЯ 117 петентного и нужного именно ва­
шей фирме сотрудника. Если речь идет о новой вакан­
сии, то необходимо написать спи­
сок функций, которые должен бу­
дет выполнять кандидат. Отталкиваясь от данного спис­
ка, напишите те качества, которые необходимы и желательны для вы­
полнения этих задач. Таким обра­
зом вы точно определите требова­
ния к кандидату. Если же заполняется освободив­
шаяся вакансия, то обязательно прочитайте должностную инструк­
цию. Возможно, вы обнаружите в ней отсутствие каких-то обязанно­
стей, что приводило к конфликтам с предыдущим работником. Внеси­
те в инструкцию необходимые из­
менения. Должностная инструкция послужит вам базой для формиро­
вания требований к новым канди­
датам. Итак, имея список качеств, ко­
торыми должен обладать ваш буду­
щий сотрудник, вы легко сможете сформулировать и записать те воп­
росы, которые на собеседовании помогут вам определить: отвечает ли вашим требованиям кандидат и в какой мере. Конечно, в ходе со­
беседования почти наверняка воз­
никнут дополнительные вопросы. Их тоже нужно обязательно задать, если ответы на них могут дать до­
полнительную информацию о кан­
дидате. Теперь встает вопрос: где ис­
кать кандидатов? Ответ на него предельно прост - везде. И начать правильно будет с собственной организации. Потому что о кандидате из соб­
ственной организации вы знаете все, что необходимо: его слабые и сильные стороны, его истинную мотивацию, его склонности и по­
тенциал. Вероятность ошибки очень мала. Кроме того, вы полу­
чите благодарного работника, во­
одушевленного новыми перспекти­
вами на решение поставленных за­
дач, который, к тому же, уже давно "влился" в вашу команду. Если подходящего резерва в соб­
ственной фирме не нашлось, стоит обратиться за помощью к знако­
мым профессионалам в требуемой области, друзьям, родственникам. Постарайтесь, по возможности, создать непринужденную, доброжелательную обстановку, чтобы человек, пришедший на собеседование, чувствовал себя свободно, раскованно и мог "раскрыться". Иначе разговор будет малоэффективным. Среди их знакомых может оказать­
ся тот, кто вам нужен. Информа­
ция же о кандидате будет более пол­
ной, чем содержащаяся в заявке или резюме. Можно воспользовать­
ся средствами массовой информа­
ции - объявления в газетах, по ра­
дио. При этом особое внимание нужно уделить составлению объявления. Оно должно быть чет­
ко направлено на целевую аудито­
рию, отражать основные требования и привлекать внимание. Такой спо­
соб поиска кандидатов хорош тем, что охватывает очень большое коли­
чество потенциальных претендентов на вакантное место, но этим же и плох, так как количество поступаю­
щих к вам резюме кандидатов будет тоже большим, но далеко не всегда даже близко отвечать вашим требо­
ваниям. Тут вам не обойтись без по­
мощи отдела кадров для первичного просмотра и отсеивания кандидатур. Правильно выбранная газета или ра­
диоволна, а также четко составлен­
ное объявление увеличат эффектив­
ность поиска. За последние годы у нас появи­
лось достаточно много рекрутинго-
вых агентств, располагающих об­
ширными базами данных о людях, ищущих работу. Помощь рекрутин-
говых фирм значительно сокраща­
ет время поиска работника, особен­
но если четко сформулированы требования к нему со стороны ра­
ботодателя. Безусловно, центральным мо­
ментом в подборе кадров являет­
ся собеседование, поэтому к нему лучше заранее тщательно подго­
товиться. Прежде всего, до начала встре­
чи необходимо внимательно изу­
чить резюме каждого из кандида­
тов. Вполне возможно, что там об­
наружатся какие-то неожиданные вещи, которые потребуют дополни­
тельных вопросов. Эти вопросы лучше подготовить заранее. Выше уже говорилось о необхо­
димости перечитать должностную инструкцию. Повторим это еще раз. Претендент на должность дол­
жен абсолютно точно знать, како­
вы будут его обязанности. Если в случае приема на работу обнару­
жится, что о каких-то функциях ему на собеседовании не сказали, может возникнуть конфликт. Итак, основные вопросы, позво­
ляющие выяснить, обладает ли кан­
дидат необходимыми качествами, мы уже тоже подготовили. январь 200 0 118 ПРОФЕССИЯ Прием на работу Теперь - о помещении, в кото­
ром будет проводиться собеседова­
ние. Оно должно быть удобным для разговора. Вряд ли для этого подой­
дет комната, где через стенку пре­
красно слышно все, что происхо­
дит у соседей. И уж, конечно, со­
вершенно недопустимо, если собе­
седование прерывается телефон­
ными звонками или заходами других сотрудников. Постарайтесь, по возможности, создать непринужденную, добро­
желательную обстановку, чтобы человек, пришедший на собеседо­
вание, чувствовал себя свободно, раскованно и мог "раскрыться". Иначе разговор будет малоэффек­
тивным. Задавая вопросы, стройте их так, чтобы ответ на них был развернутым. Это вопросы такого типа: "Что вы думаете о... ?", "Как вы считаете... ?", "Расскажите, по­
жалуйста, о...". Таким образом, вы сможете получить гораздо более полную информацию о кандидате. К тому же, отвечая на вопросы в свободной форме, кандидат будет в первую очередь говорить о том, что для него наиболее важно. И у вас будет возможность понять его приоритеты и мотивацию. Обращайте внимание не только на то, что говорит кандидат, но и на то, как он себя при этом ведет. Если, отвечая на вопросы, можно угадать желаемый, "правильный" ответ, то уследить за своей невер­
бальной реакцией практически не­
реально. Возможно, вы увидите расхождения в том, что говорится, с тем, что есть на самом деле. Жес­
ты и внешний вид гораздо красно­
речивее слов расскажут вам о тем­
пераменте и психологических осо­
бенностях человека. Приведем здесь несколько воп­
росов, которые важно не упустить из виду при подборе кандидата на любую должность. 1. Какие трудности вы видите в жизни и как их преодолеваете? 2. Какие черты характера вам мешают в жизни? 3. Какие черты помогают? 4. Чем вас привлекает данная вакансия? 5. Что в данной работе для вас может быть наиболее трудным? 6. Почему мы должны принять именно вас на эту должность? 7. Что вы можете сделать для нас? 8. Почему вы ушли с предыду­
щего места работы? 9. Какую зарплату вы хотели бы получать? 10. Каким вы видите свое бу­
дущее через 5 лет? В ходе собеседования полезно делать побольше заметок. Удер­
жать в памяти свои впечатления от бесед с многими кандидатами не­
возможно, да и не нужно. В даль­
нейшем именно анализ этих заме­
ток поможет сделать окончатель­
ный выбор. Если кандидатов было много и после собеседования выбрано не­
сколько претендентов, то стоит про­
вести еще одно собеседование, со­
средоточив свое внимание уже только на самых достойных. Это может быть групповое собеседова­
ние, которое позволит вам посмот­
реть на всех кандидатов сразу и уви­
деть их как бы со стороны, прове­
рить их коммуникативные особен­
ности. На таком собеседовании по­
лезно применить тесты, игры и не­
большие задания. Возможно также проведение индивидуальных собеседований с постановкой более глубоких вопро­
сов, позволяющих ближе познако­
миться с кандидатами. Хорошо, если на повторном собеседовании будет присутствовать кто-то еще из руководства компании, для того чтобы сделанный выбор был более объективным. Количество раундов и уровней собеседований зависит от вакан­
сии. Чем сложнее работа, чем бо­
лее квалифицированных специали­
стов она требует, тем тщательнее должен быть отбор. Прежде чем принять оконча­
тельное решение о приеме, хоро­
шо бы выяснить все, что удастся, о прошлом претендента. Особен­
но в наше время, когда диплом о высшем образовании легко ку­
пить у метро, а разобраться в том, имеет ли право данное учебное заведение выдавать дипломы, со­
всем не просто. Если в ходе про­
верки выяснится, что кандидат несколько завысил уровень свое­
го образования, то вряд ли стоит продолжать с ним какие-то отно­
шения. Сложнее всего выяснить что-
то о кандидате на его прежнем месте работы. Если работник дей­
ствительно хороший, то его захо­
тят сохранить и постараются представить полной посредствен­
ностью. Если же от него хотят избавиться, то, напротив, станут расхваливать сверх всякой меры. В обоих случаях информация бу­
дет недостоверной. Поэтому нуж­
но постараться выяснить мнение о кандидате на его прежнем мес­
те работы, используя личные не­
формальные контакты и связи. Конечно, работа по подбору персонала очень трудоемкая и не­
простая. Зато проделав ее, вы мо­
жете не сомневаться в том, что выбранный вами человек окажет­
ся именно тем, кто вам необхо­
дим, и, приступив к работе, ока­
жется "на своем месте". январь 2000 102,0 гм/ Л 12 0 КОМПАНИЯ Деловые роли Деловые роли и их взаимодействие Жизнь - театр. Мы все играем в нем самые разные роли. Чаще - неосознанно. Что такое роли? Как они взаимодействуют в процессе делового контакта? Какие роли наиболее часто встречаются в деловой сфере? От правильного понимания этих вопросов во многом зависит профессиональный успех менеджера. М
ало кто сомневается, что бизнес - это, прежде все­
го, проявление личности. Мы знаем личность, как такое об­
разование в психике каждого из нас, которое организует нашу ин­
дивидуальность в некоторое узна­
ваемое другими целое. Оно узнава­
емо и чувствуемо и нами. Оно мо­
жет быть более "сильным" и про­
тивостоять любым покушениям со стороны других на наше своеобра­
зие, как и помогать нам вписывать­
ся в любое сложное взаимодей­
ствие с другими. А может быть и более "слабым", зависимым от ве­
яний с разных сторон, однако все равно уникальным и оттого не ме­
нее дорогим нам. И не очень мы стремимся подчинить свою лич­
ность чему-либо. Однако личность, социум, взаимодействие связаны очень тесно. Самая практичная вещь, - сказал один из великих, -
это хорошая теория. Вот мы и об­
ратимся ненадолго к теории. Пусть будет два партнера - для простоты. Каждый из них может хотеть или не хотеть, чтобы у другого были правильные, адекватные относи­
тельно его намерений ожидания. В зависимости от сочетания позиций партнеров (хочет или не хочет один из партнеров, чтобы другой парт­
нер мог построить адекватные ожи­
дания) ситуации взаимодействия разделяются на сотрудничество, од­
ностороннюю зависимость, дистан­
цирование от навязывания сотруд­
ничества, взаимное безразличие и борьбу. Сотрудничество - обе сто­
роны заинтересованы в стабиль­
ных, адекватных ожиданиях, могут спокойно планировать взаимодей­
ствие, эффективно обмениваться информацией. Односторонняя за­
висимость - одна сторона имеет адекватные ожидания, другая - пол­
ностью дезинформирована. Дис­
танцирование от навязывания со­
трудничества - одна сторона ведет себя стабильно, возможно постро­
ение адекватных ожиданий, другая - периодически (!) ведет себя не­
предсказуемо. Ситуация борьбы -
обе заинтересованы в отсутствии адекватных ожиданий. Нетрудно заметить, что только в ситуации со­
трудничества оказывается возмож­
ным построение для каждой из сто­
рон взаимосогласованных про­
грамм поведения. Таким образом, их роли тесно согласованы. И это справедливо не только для двух партнеров. В этом бесконечном "танце" партнеров много. И мы ожидаем друг от друга чего-то вполне определенного. И только тогда становится возможной согла­
сованная человеческая деятель­
ность и привычная нам цивилизо­
ванная жизнь. Поведение с пред­
сказуемой структурой взаимодей­
ствия с другими людьми и ориен­
тированное на исполнение какой-
то социальной функции будет спра­
ведливым назвать ролью. Когда роли противостоят лично­
сти и выступают как внешние, дов­
леющие силы, возникают пробле­
мы и процессы согласия или несо­
гласия с ролью, принятия или не­
приятия ее, сотрудничества с ней или сопротивления. (И отсюда -
пафос индивидуализма, отстаиваю­
щего полную свободу личности, но, увы, полная свобода невозможна). С реди многих ролей, в кото­
рых человек живет, можно деловые" роли. Дело - лишь один из пластов, выступающих по отно­
шению к человеку как нечто внеш­
нее, что заставляет его подчинять­
ся внешним законам. Противопо­
ложностью деловой "плоскости" является игра -личностное свобод­
ное общение: с собой, общение с другими, различные варианты твор­
ческой деятельности. Здесь при­
оритеты остаются за личностной свободой проявления себя. Напро­
тив, вовлеченность во внешний процесс, подчиненный своим зако­
нам, требует также некоторого под­
чинения (то есть насилия над собой, что обычно вызывает сопротивле­
ние). А бизнесмен, предпринима­
тель как человек дела соединяет в себе эти две противоположности. январь 2000 Деловые роли КОМПАНИЯ 121 Он проявляет себя, свои личност­
ные особенности, предпринимая, по своей инициативе, на свой соб­
ственный страх и риск, свое дело, с целью получения прибыли, как ут­
верждение себя. И подчиняется объективным законам рынка, орга­
низации и технологии. В бизнесме­
не эти две крайности сталкивают­
ся, с одной стороны, порождая на­
пряжения и трудности, а с другой -
личную радость при успехе. И всё это психологические, в том числе эмоциональные нагрузки, которые он может выдерживать или не вы­
держивать, и которые он должен знать, к которым должен себя го­
товить и тренировать. В деловой сфере, в качестве главных ролей фигурируют: Предприниматель, Менеджер, Инвестор и Лидер. Они представляют собой этапы развития роли Бизнесмена. Первой ролью на пути бизнесмена является роль Предпринимателя. Предприниматель, по своей ини­
циативе, берет на себя риск и от­
ветственность: за свои средства, за других людей (которые на него работают и тратят на него часть своей жизни), за результат деятельности и за прибыль. Причем относительно прибыли: имеется в виду совсем не желание ее получить, а реальное получение. Наиболее психологически слож­
ным моментом является принятие на себя действительной ответствен­
ности за получение прибыли. Это решающий момент, и если Пред­
приниматель уже на первых этапах допускает и примиряется с возмож­
ностью неприбыльного предприя­
тия, то это не Предприниматель. Очень неприятным моментом для многих отечественных бизнесме­
нов является принятие ответствен­
ности за судьбы (и перспективы) других людей. Ну не хотят они этой ответственности. Ну трудно это. Лучше не один раз сменить состав фирмы. Правда, потом некому до­
верять и не с кем работать. Но биз­
нес - это не несколько удачных сде­
лок с большой прибылью, это ус­
тойчивое развитие, хотя оно может занимать разные ниши и направле­
ния на рынке. Характерными осо­
бенностями роли Предпринимате­
ля является то, что он субъективно видит рынок, непосредственно, сам участвует в разработанной техноло­
гии, участвует в процессе. Он лич­
но выполняет всю основную канву своей работы, другие ему помога­
ют в той или иной мере. Следующим этапом пути Бизнесмена является роль - Менеджер. Он организует процесс и управ­
ляет им через людей, но сам в этом процесс е не участвует. Главным объектом его деятель­
ности являются люди, его глав­
ной специальностью, професси­
ей является организация людей. Основной психологической трудно­
стью роста является отрыв от "взра­
щенного" в трудах и заботах свое­
го дела и выработка навыков оцен­
ки течения этого дела через людей. В этой роли психологически тяже­
лым является делегирование ответ­
ственности: надо научиться дове­
рять своим подчиненным и прове­
рять их так, чтобы это доверие не разрушить. Научиться умению че­
рез личные контакты организовы­
вать всех и мотивировать на эффек-
тивную работу. И, наконец, на­
учиться видеть контуры формаль­
ных отношений и структур в орга­
низации. Стать формалистом, орга­
низующим собственную организа­
цию. Научиться подчиняться объективным законам взаимодей­
ствия людей в организации и взаи­
модействию организации с рынком. Менеджер - это наиболее серьез­
ный этап развития роли Бизнесме­
на и обычно состоит из нескольких, условно говоря, этажей. Первый, или базовый, - где в роль входит умение управлять вре­
менем, эффективно делегировать ответственность, быть личностно эффективным (уметь делать само­
му) и быть эффективным, опера­
тивным лидером (когда надо, всю ответственность брать на себя и по­
казывать пример). На втором эта­
же - оперативный менеджмент: поиск и подбор кадров; работа по их обучению; непрерывный, непос­
редственный контроль; оценка ис­
полнения; умение управлять сове­
щаниями и принимать коллектив­
ные решения. На этих двух этажах Менеджер непосредственно имеет дело с управляемыми им людьми. С этим ему придется расстаться на следующих этажах. Некоторые психологи бизнеса сравнивают эти моменты с отправлением детей в школу в другой город или страну. Дело в том, что на следующих эта­
жах ему, в основном, придется иметь дело с документами: научить-
январь 200 0 12 2 КОМПАНИЯ Деловые роли Деловые роли в бизнесе многочисленны. Но их количество не бесконечно. И всеми ими Бизнесмен любого уровня пользуется, исполняет их осознанно или неосознанно, намеренно или ненамеренно. Обычно вопрос заключается в том, как это делать и как этому учиться. ся видеть дело через бумаги - стать квалифицированным бюрократом. Следующий этаж - это навыки ад­
министративного управления: пла­
нирование, организационное ис­
полнение, контроль, развитие. Далее - уровень Менеджера, владеющего навыками организаци­
онного развития, для которого ха­
рактерно стратегическое планиро­
вание, организационное планирова­
ние, стратегический контроль, уп­
равление организационной культу­
рой. На этом уровне Менеджер улавливает динамику своей органи­
зации, учится ее развивать в перс­
пективном направлении. Но это как бы продолжение одной линии, здесь нет резких перемен. На следующем этапе (уровне) Менеджер овладевает искусством организационных изменений, он учится по своему усмотрению ме­
нять организационные параметры своего дела, не боясь резких пере­
мен в структуре, людях и функци­
ях. Это специалист по архитектур­
ным изменениям организации фир­
мы - высший Топ-менеджер. Видно, что движение по этой лестнице сопряжено с внутрен­
ними изменениями, эти роли тре­
буют внутренних перестроек, и человек должен принять их не­
избежность, согласиться с ними. Он остановится на том уровне, где эти внутренние барьеры преодолеть не сможет. Во всем, что сказано относительно Менеджера, нужно видеть два варианта: это роль, ко­
торая может принадлежать менед­
жеру-исполнителю, а может - ме­
неджеру-собственнику. В первом случае - все движения роли сопро­
вождаются изменением зарплаты (по крайней мере, должны), во вто­
ром - это каждый раз риск всем: собственными средствами, людьми, результатами и прибылью. Поэто­
му движение собственника по этой лестнице сопровождается гораздо большими напряжениями при ре­
шении, и ему, естественно, чаще хо­
чется остановиться. При взаимодействии нескольких менеджеров эти различия в уровнях и статусах, конечно, накладывают свой отпечаток и на протекание, и на результат делового взаимодей­
ствия. И необходима чья-то дея­
тельность для согласования этих противоречий. Кто-то должен об­
ладать способностью их видеть, а также полномочиями и умением ими управлять. Следующая за Менедже­
ром деловая роль - Ин­
вестор. Надо сказать, что переход к этой роли возможен на разных этапах движения по ступенькам роли Ме­
неджера. Все дело в том, на каком этапе появятся свободные финан­
совые средства. Это средства, ко­
торые по каким-то соображениям невыгодно вкладывать в расшире­
ние собственного дела, и возника­
ет проблема поиска сферы их вло­
жения. Понятно, что для бизнесме-
январь 2000 Деловые роли КОМПАНИЯ 12 3 на лежащие свободные средства, -
это большие упущенные возможно­
сти (15 - 100% прибыли при обо­
роте, против 2 - 4 -%, если они ле­
жат). Новая, по сравнению с пре­
жними, задача этой роли - поиск и отбор предпринимателей и пер­
спективных сегментов рынка с тем, чтобы, соединив их, полу­
чить максимальну ю прибыль. Если раньше наш Предпринима­
тель - Менеджер имел дело со сво­
ими приятелями, такими же пред­
принимателями на одном уровне, то теперь он - Инвестор и выступает в роли своеобразного заказчика. Теперь ему придется научиться раз­
бираться в предпринимателях, что­
бы доверить им свои свободные средства, и свыкнуться с мыслью, что часть средств он, конечно, по­
теряет, пока будет учиться этому искусству. И, наконец, четвертая роль - Лидер. Ваша фирма является лидером в данной деловой сфере или отрас­
ли. Наибольшая сложность такого положения в том, что нет образцов, впереди вас нет никого - вы пер­
вый. И все надо изобретать, все новое. И надо быть готовым к тому, что все хорошее о вашей фирме будет преуменьшаться, а все пло­
хое многократно усиливаться - кон­
куренты не дремлют. В мировом бизнесе считаются наиболее выгод­
ными экономически вторые и тре­
тьи места, к тому же на них и спо­
койнее. Лидер - это почетная, но очень тяжелая роль, и творчество здесь не желательно, а необходимо. Она связана с большими рисками, большими затратами денег, време­
ни и людских ресурсов. Это тяже­
лый крест, к которому, однако, стремятся многие. Р
ассмотрим среду, в которой работает Бизнесмен. Пост­
роим такой ряд: потенциаль­
ный клиент - клиент, заказчик -
постоянный клиент - ситуатив­
ный партнер. Вспомним, что в со­
став роли входят ожидания от парт­
нера, и тогда нам станет понятно, что роли Бизнесмена меняются в зависимости от того, с кем он име­
ет дело. Первое - это Бизнесмен, который имеет дело с потенциаль­
ным клиентом, то есть с рыночной тенденцией или сегментом рынка. Естественно, что ожидания ему мо­
жет подсказать маркетинг или его личные ощущения. Когда он имеет дело с клиентом, то речь идет о кон­
кретном человеке или конкретной организации, представленной кон­
кретным человеком. В этом взаи­
модействии весьма существен лич-
ный фактор, но особенность здесь в том, что клиент связан с вами договорными отношениями или находится в процессе их ста­
новления. Наиболее чувствителен переговорный процесс до заклю­
чения всякой сделки - это наибо­
лее уязвимая фаза. Именно здесь проявляются особенности этой роли - "клиент". Роль "заказчик" отличается от роли "клиент" тем, что у заказчика есть конкретно сформированное предложение на исполнение. Он имеет более же­
сткую и определенную позицию. Переговорная стратегия заключа­
ется в том, чтобы, учитывая лич­
ные особенности клиента, пере­
вести его в роль заказчика. Полная ясность во взаимообя­
зательствах характерна именно для этой роли и фазы. Постоян­
ный клиент - это следующая ти­
пичная роль, особенность кото­
рой - в долговременных связях и, может быть, личных отношениях между Бизнесменом и клиентом. Во многих руководствах описаны стратегии поведения с постоян­
ными клиентами (досье, активное обращение, поздравления с дата­
ми, отслеживание успехов и т.п.). Проблема - удержать постоянно­
го клиента или целесообразно передать его другому предприни­
мателю, как капитал. Этот капи­
тал часто уплывает - исполните­
ли в фирмах, накопив личные свя­
зи и банк постоянных клиентов, открывают собственное дело. То есть являются конкурентами предпринимателя. Однако с этим приходится мириться. Наконец, роль ситуативного партнера ха­
рактеризуется тем, что ваш кли­
ент или заказчик или постоянный клиент оказывает вам партнерс­
кие услуги в вашем деле: у вас с ним возникают отношения друго­
го уровня - партнерские, он как бы соучастник, соинвестор в ва­
шем бизнесе. У него могут быть самые разные мотивы при этом. Их желательно знать или хотя бы предполагать. Разумеется, все это входит в содержание ролевых от­
ношений. Деловые роли в бизнесе много­
численны. Но их количество не бес­
конечно. И всеми ими Бизнесмен любого уровня пользуется, испол­
няет их осознанно или неосознан­
но, намеренно или ненамеренно, профессионально или непрофесси­
онально. То, что совершенство­
ваться в распознавании, эконом­
ном, с точки зрения собственной энергии исполнении и эффектив­
ном с точки зрения результатов включения этих разнообразных ролей необходимо, по-видимому, сомнений нет. Обычно вопрос заключается в том, как это делать и как этому учиться. Владимир Мальцев январь 2000 •• ,, • • •• .. . . / в I * \.д ,1 ' > " ' m МАЛЬДИВЫ БАГАМЫ СЕЙШЕЛЫ ДОМИНИКАНСКАЯ РЕСПУБЛИКА ШРИ-ЛАНКА МАЛАЙЗИЯ КУБА ИНДОНЕЗИЯ ЯМАЙКА ТАИЛАНД ГАВАЙИ СИНГАПУР МЕКСИКА МАВРИКИЙ 109428, Москва, Рязанский пр-т, 30/1 5 тел.: (095 ) 371-0000, (095)258-133 3 ~~10, Москва, Краснопресненская наб., 12, Центр Международной торговли, "Междунаордная-2", подъезд 6, этаж 1 Факс:(095)371-0145 E-mail: big@bigtour.ru http://www.bigtour.ri 1 TOUR БОЛЬШОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ-
12 8 ГОСУДАРСТВО Иностранный партнер Люби и знай заморского партнера Россия все более активно заявляет о себе в мировом сообществе, неуклонно расширя­
ет спектр деловых связей. Все больше национальных культур попадают в орбиту дело­
вых контактов. Какие наиболее общие моменты сходства и отличия в этом процессе можно и нужно принимать во внимание? Близится тот день, когда эконо­
мика XX века, со всеми её дости­
жениями и проблемами, станет ис­
торией, а свидетельства современ­
ников и научные дискуссии разме­
стятся на библиотечных полках. Учёные и практики смогут многое извлечь из опыта нынешнего сто­
летия, но самым важным достиже­
нием человечества, по-видимому, будет признана родившаяся на на­
ших глазах тенденция глобализации хозяйственных связей. Развитие новых технологий в области транспорта и связи устра­
няет многие технические барьеры в международных контактах, выд­
вигая вместе с тем на передний план психологические проблемы взаи­
мопонимания между партнёрами из разных стран. Большинство этих проблем обусловлено влиянием на­
циональной культуры на практику профессиональных контактов. Опытные менеджеры знают, что учет и использование особенностей национальной культуры партнёров позволяет вести дела с большей выгодой и меньшими издержками. Национальная культура воспиты­
вается в человеке с детских лет, это и поведение, и образ мышления, и отношение к окружающему миру, а также множество других осознавае­
мых и неосознаваемых проявлений. В обществе формируются, обуслов­
ленные культурой ценностные уста­
новки, которые предписывают чело­
веку поступать определённым обра­
зом в той или иной ситуации. Мож­
но не выполнять эти рекомендации, но тогда нужно быть готовым к тому, что окружающие будут осуждать ваше поведение, идущее вразрез с принятыми правилами. Из этого сле­
дует парадоксальный, на первый взгляд, вывод: наблюдать особенно­
сти национальной культуры удобнее всего в нарушениях общепринятых правил, сравнивая между собой именно несовпадения в проявлениях культуры различных народов. Очевидно и то, что каждый че­
ловек наряду с ценностями нацио­
нальной культуры несет в себе ин­
дивидуальные черты и воспринима­
ется всеми окружающими прежде всего как личность. Однако, попа­
дая в чужое ему общество, он на­
чинает обращать на себя внимание именно нетипичными для новой среды проявлениями своей нацио­
нальной культуры и воспринимает­
ся уже как её представитель на фоне тех норм поведения, которые разделяет большинство представи­
телей другого народа. Что касается хозяйственной сферы, здесь национальная культу­
ра обычно проявляется в особен­
ностях потребительского поведе­
ния, а также в корпоративной куль­
туре производства, управления и заключения сделок, которые часто обобщенно называют бизнес-куль­
турой. Сегодня существует не­
сколько распространённых подхо­
дов к изучению особенностей на­
циональных бизнес-культур. Одним из таких подходов, объясняющих существование культурных барье­
ров между иностранными парт­
нёрами, является модель, которую предложил голландский инженер Geert Hofstede, подробно рассмот­
рев её в своём труде Culture's Consequences. Согласно его на­
блюдениям, особенности нацио­
нальной культуры в бизнесе имеют четыре важнейших проявления. Во-
первых, служебная дистанция меж­
ду начальниками и подчинёнными, которая может быть значительной, как например в мексиканских и индийских компаниях, или более короткой, какую можно наблюдать среди персонала австрийских и из­
раильских предприятий. Значитель­
ная дистанция между начальника­
ми и подчинёнными, в частности, приводит к стремлению первых январь 2000 Иностранный партнер ГОСУДАРСТВО 129 обладать внешними атрибутами власти и связанными со служебным положением привилегиями, к по­
тенциальным конфликтам между ними и подчинёнными, а также к опасениям, что подчинённые могут их сместить. Во-вторых, способность работать в труднопрогнозируемых ситуациях, которая высока в Греции и Португа­
лии и сравнительно мала в Великоб­
ритании и Швеции. Неудивительно, что такие ситуации вызывают повы­
шенную напряжённость в работе руководителей, которые стремятся найти опору в тесных дружеских и родственных связях с деловыми партнёрами и взять на себя как мож­
но больше управленческих функций, чтобы быть в курсе всех принимае­
мых решений. Способность работать в условиях неопределённости приво­
дит к преобладанию высокого сред­
него возраста среди высшего звена менеджеров, подозрительности к иностранным менеджерам, а также к подавлению инициативы подчи­
нённых. В-третьих, индивидуализм, ти­
пичный для сотрудников американ­
ских и английских фирм, или кол­
лективизм, свойственный, в частно­
сти работникам греческих и тай­
ваньских предприятий. Ощущая себя частью дружески расположен­
ного коллектива, сотрудник в кол­
лективистской культуре легче адап­
тируется к служебным нагрузкам, трудится с большей отдачей и не стремится искать другую работу, когда временные трудности требу­
ют от всех сплочённости и жертво­
вания личными интересами ради общих. Внешне проявления коллек­
тивизма легко заметить в делении на "своих" и "чужих", а также в стремлении к коллективным реше­
ниям. Если не учитывать обуслов­
ленные национальной культурой настроения в коллективе при орга­
низации управления предприятием, то может пострадать трудовая дис­
циплина и мораль, что приведет к уродливым, с точки зрения коллек­
тивистской культуры, явлениям сту-
качества, наушничанья, подсижи­
вания сослуживцев. И, наконец, в-четвертых, рас­
пределение социальных ролей меж­
ду мужчинами и женщинами, что на предприятиях проявляется в более выраженном лидерстве мужчин (в японских и итальянских коллекти­
вах) или более ровном распределе­
нии ролей среди сотрудников (к примеру, в скандинавских компа­
ниях). В обществе, где женщины многого ожидают от мужчин, наря­
ду с привилегиями, мужчины ис­
пытывают мощнейший стресс. Вы­
раженное лидерство мужчин в об­
ществе проявляется, в частности, в стремлении выразить личные дос­
тижения через уважение к себе и личное богатство, в лихачестве на дорогах, а также в более высоком карьеризме среди молодых людей. Американские исследователи Hawkins, Coney и Best в книге Consumer Behavior, посвященной изучению различных аспектов при­
нятия покупательских решений, вы­
деляют восемнадцать параметров, по которым можно судить о самобыт­
ности национальной культуры в биз­
несе. В число этих параметров вхо­
дят готовность изменить свой стиль жизни, стремление к сотрудничеству среди сотрудников, упорство в реше­
нии проблем, отношение к природе, склонность создавать запасы на чер­
ный день, юмористическое отноше­
ние к жизненным проблемам, а так­
же многие другие. Пользуясь амери­
канской моделью анализа, можно выделить среди характерных черт российской национальной культуры упорство в решении разнообразных проблем, а также жертвенную забо­
ту о детях. Свойство не пасовать перед трудностями проявляется не толь­
ко в освоении космического про­
странства или вьщворении разнооб­
разных интервентов с нашей терри­
тории. Немногие из современных американцев решатся на самосто­
ятельную починку электрического Л- ; = те №Г Т" I у ш и ш д ю » * январь 2000 130 ГОСУДАРСТВО Иностранный партнер выключателя или ремонт посудомо­
ечной машины. Вышедшие из строя мелочи будут выброшены и заме­
нены на новые, а неисправная сложная техника отдана в ремонт специалистам. Напротив, редкий российский автолюбитель не попы­
тается заменить неисправную лам­
почку в фаре или с помощью мно­
гостраничной инструкции найти регулировочный винтик в двигате­
ле. И дело здесь не только в уровне сервиса или доходов, просто само­
стоятельное преодоление трудно­
стей дарит многим приятное ощу­
щение собственной компетентнос­
ти в далёких от работы областях. Не секрет, что даже в глубокой старости родители у нас продолжа­
ют заботиться о "молодых", помо­
гая растить своих внуков, облегчая быт, щедро делясь временем и до­
ходами. Самобытная семейная культура как одна из наиболее кон­
сервативных форм культуры наци­
ональной ещё, по-видимому, долго будет определять поведение и об­
раз мыслей в нашем обществе и удивлять наших гостей из США и Западной Европы. Интересно, что национальные отличия проявляются также в раз­
личном восприятии таких понятий, как время, обязательства, дружба, отношении к размерам и цвету предметов, а также в особом тол­
ковании слов и выражений, понят­
ном только носителям данной куль­
туры. Если в Японии менеджеры при­
выкли точно считать и планировать время, то в России с ним обраща­
ются довольно свободно. В одном интервью руководитель российско­
го отделения крупнейшей японской радиоэлектронной корпорации (японец по национальности) жало­
вался на неожиданные трудности, с которыми он сталкивается при об­
щении со своими российскими партнёрами. Самым неудобным, с точки зрения японского менедже­
ра, в России является назначение деловых встреч на нечёткое обозна­
чение времени встречи: "до обеда" и "после обеда". Рассуждая об осо­
бенностях восприятии времени в Японии, американец В. Эдварде Деминг рассказывает о записке, оставленной его другу в японской гостинице. Инструкция как доехать до места переговоров состояла, по сути, из двух фраз: сесть в поезд в 9:03 и сойти с поезда в 9:57. Оче­
видно, что японские партнёры были абсолютно уверены в том, что их соотечественники, работающие на железной дороге, поведут поезд точно по расписанию. Еще интереснее наблюдать раз­
личия в отношении к будущему сре­
ди бизнесменов различных культур. Если для типичного американца будущее отдалено от настоящего на 5-25 лет, что позволяет ему стро­
ить стратегические планы и соот­
ветствующим образом действовать, например поступать на курсы про­
фессиональной переподготовки или брать в банке ссуду на тридцать лет для приобретения дома, то в понимании жителей многих азиат­
ских стран будущее отдалено на сотни и тысячи лет, что обуславли­
вает скептическое отношение лю­
дей к долговременным инвестици­
онным проектам и срочности теку­
щей работы. В современной России трудно найти менеджера, у которо­
го был бы составлен стратегичес­
кий план развития его предприятия хотя бы на десяток лет вперёд. Ко­
нечно, мы можем найти рациональ­
ное объяснение тому, что, как пра­
вило, горизонт планирования у на­
ших бизнесменов отодвинут на срок от шести до восемнадцати месяцев. Однако у многих зарубежных биз­
несменов, не понимающих специфи­
ки нашей хозяйственной жизни, та­
кое отношение к планированию сво­
ей деятельности вызывает непонима­
ние, и они обвиняют русских пред­
принимателей в отсутствии умения мыслить стратегически. По-разному представители раз­
ных культур относятся и к приня­
тым в ходе переговоров обязатель­
ствам. Если в США подписание контракта означает завершение переговоров, и стороны приступа­
ют к выполнению своих обяза­
тельств, то в Греции распростране­
но более свободное отношение к договорам. Подписанный контракт для греческих бизнесменов обыч­
но означает лишь выраженное обо­
юдное намерение вступить в дело­
вое партнёрство, а переговоры о деталях будут длиться до тех пор, пока сделка не будет признана завершённой. У нас, к сожалению, также распространено довольно легкомысленное отношение к обя­
зательствам, и контракт восприни­
мается лишь как основание для бух­
галтерских проводок. Не секрет, что у нас почти всегда можно на­
рушить сроки выполнения контрак­
та или заплатить подрядчикам толь­
ко после второго напоминания... Отношения собственности так­
же понимаются по-разному, напри­
мер, в США и в России. В отличие от нашего, американское общество обычно подразумевает обязанность каждого заботиться о реализации своих прав собственника. Если, скажем, американец позволит со­
седям пользоваться тропинкой на своём участке земли, то через не­
сколько лет эта тропинка может перейти в общественную собствен­
ность на основании того, что люди уже привыкли ею пользоваться. А если незадачливый прохожий слу­
чайно поскользнется на этой тро­
пинке и повредит себе ногу, суд может обязать собственника вып­
латить немалую компенсацию за то, январь 2000 Иностранный партнер ГОСУДАРСТВО 131 ) . что он не обеспечил безопасность гостя. Наверно, поэтому даже са­
мые добродушные собственники земли никому не разрешают нару­
шать границы своих владений, а в общественных зданиях, перед тем как сделать влажную уборку, вы­
вешивают предостережения об опасности поскользнуться. Для нас может показаться стран­
ным, что многие народы в силу сво­
их культурных особенностей не спо­
собны воспринимать всё многообра­
зие красок и форм, которые встре­
чаются в природе. Хрестоматийны­
ми стали примеры, приводимые эт­
нографами африканского континен­
та, в которых описывается неспособ­
ность некоторых племён восприни­
мать фотографии и вообще двухмер­
ные изображения. Эти народы, при­
выкшие охотиться в трёхмерном мире, просто никогда не сталкива­
лись с необходимостью пользовать­
ся плоскими образами... Довольно распростра-нённым является отсут­
ствие в некоторых языках возмож­
ности описания ряда цветов, наибо­
лее часто встречаются случаи непо­
нимания различий между голубым и зелёным цветом. Трудно себе пред­
ставить, к каким последствиям мо­
жет привести подобное непонима­
ние, например, в швейной или тек­
стильной промышленности. Эта про­
блема настолько серьёзна, что во мно­
гих странах, и в том числе в России, созданы национальные каталоги и сло­
вари по восприятию цвета для исполь­
зования в практике международных профессиональных контактов. Особенности культуры при веде­
нии переговоров между парт­
нёрами, конечно же, необходимо принимать в расчёт. Однако при обоюдном желании достичь полез­
ных результатов и способности учиться по ходу переговоров, воз­
никающие барьеры могут быть со временем преодолены собеседни­
ками. Гораздо опаснее могут быть последствия игнорирования куль­
турных особенностей на чужом рынке при проведении рекламных кампаний, которые, как известно, являются безличной формой ком­
муникации с потребителями. История рекламы знает немало курьёзных случаев неумелого обра­
щения с чужим языком, когда рек­
ламодатель, не принимая во внима­
ние особенности восприятия тех или иных слов и выражений, становился объектом насмешек со стороны по­
требителей. Известен пример одно­
го из международных лидеров рын­
ка безалкогольных напитков, когда при переводе всемирно известного лозунга на немецкий и китайский языки выражение "взбодрись" при­
обрело значение "встань из могилы". Другая лимонадная фирма разверну­
ла масштабную рекламную кампа­
нию по продвижению новой пласт­
массовой упаковки в России, в ко­
торой смысловым центром стало слово "поллитра". Если в США "пол­
литра" подразумевает лишь меру объёма, этакое европейское назва­
ние пинты, а в Германии "поллитра" воспринимается как кружка пива, российское понимание "поллитров­
ки" в течение полугода вызывало улыбку у покупателей магазинов, где были размещены рекламные лозун­
ги с напоминанием приобрести этот продукт. Российские бизнесмены посте­
пенно овладевают тонкостями по­
нимания культурных различии в ходе переговоров с зарубежными партнёрами и ведения деловой пе­
реписки, допуская промахи и делая выводы. В крупных российских промышленных и торговых цент­
рах, где международное сотрудни­
чество стало повседневным, менед­
жеры приобрели необходимый опыт общения с иностранными де­
ловыми партнёрами и перестали попадать в неприятные или коми­
ческие ситуации. Однако для малых предприятий, а также для управля­
ющих из менее развитых российс­
ких регионов проблема обучения навыкам международных контак­
тов и изучения других нацио­
нальных культур до сих пор сохра­
няет свою актуальность. Более того, развитие хозяйственных свя­
зей внутри страны также подразу­
мевает взаимодействие различных национальных культур, которых, по самым скромным подсчётам, у нас более ста пятидесяти. К сожале­
нию, лишь немногие учебные заве­
дения в России могут сегодня пред­
ложить полноценную программу обучения менеджеров культурным аспектам международного сотруд­
ничества, хотя за рубежом популяр­
ность подобных курсов непрерыв­
но растёт, и группы иностранных бизнесменов, посещающих нашу страну с целью изучения своих бу­
дущих конкурентов, перестали быть редкостью в крупных городах. Ещё недавно практически зак­
рытая для зарубежных партнёров, Россия начала движение по пути интеграции в мировую экономику, обозначая среди прочих актуаль­
ных проблем новую - проблему обучения российских менеджеров навыкам международного сотруд­
ничества, основанным на знании и уважении многообразных и само­
бытных мировых культур. Дмитрий Евстафьев январь 2000 Как выбрать школу На развилке трех дорог Как правильно выбрать школу для ребенка? Этот вопрос имеет для рачительных и любящих родителей огромное значение. Но если автолюбители, желающие поменять машину, или потенциальные дачевладельцы имеют под рукой множество справочни­
ков, баз данных и периодических изданий, то мамаши и папаши оказываются в ситуа­
ции поистине доисторической. Ни рейтинга школ, ни правдивой информации о сто­
имости обучения - только невнятные слухи и довольно чахлый поток газетной рекламы. П
оведение потребителя школьных услуг поража­
ет своей инфантильнос­
тью. Так выглядели наши туристы при первой встрече с западным изо­
билием: хочется и того и сего, но непонятно, дорог ли этот предмет и зачем он нужен? Большинство ро­
дителей не в силах внятно ответить на вопрос: чего они хотели бы от школы, где будет учиться их ребе­
нок? Нужны ли ребенку знания зако­
нов Гей-Люссака и Бойля - Мари-
отта, должен ли он знать дату зак­
лючения Кучук-Кайнарджийского мира и уметь спрягать латинские глаголы? Должно ли ему быть ве­
село и комфортно, или в стенах учебного заведения должна моде­
лироваться жизнь с ее напряжени­
ем и стрессами? Предпочитаем ли мы видеть выпускника изысканно-
вежливым и рафинированно-вос­
питанным юным аристократом или пусть грубоватым и не слишком отесанным, зато способным зара-
Конечно,все сойдутся на том, что в школе должны быть порядок, чистота и квалифицированные преподаватели. Но вот чему и как учить, какую модель образования и воспитания выбрать - внятно ответить на эти вопросы могут единицы. ботать копейку и не потеряться в драке? Можно ли совместить то и другое - жизнестойкость и интел­
лигентность, обширные знания и умение приспособиться к изменя­
ющимся социальным обстоятель­
ствам? Когда мы покупаем, скажем, квартиру, то понимаем - она не может быть одновременно дешевой и обширной, находиться на Нев­
ском и быть окруженной благо­
уханным лесом. То же и с образо­
ванием: выбирая положительное, не забудем, что оно отрицает другое положительное. Если ребенка учат 11 часов в неделю английскому языку, то трудно ожидать, что он по-настоящему освоит интеграль­
ное исчисление, а наличие бассей­
на и конюшни вовсе не гарантиру­
ет, что выпускник станет вам опо­
рой в старости. Для того чтобы разобраться в сравнительных потребительских качествах средних школ, необходи­
мо знать: существует несколько систем образования, между кото­
рыми не больше сходства, чем меж­
ду тяжелым грузовиком и "пижон­
ским" кабриолетом. Системы эти предназначены для разных целей и вместе с достоинствами имеют и столь же органические недостатки. Немецкая модель О
сновным видом образова­
ния в дореволюционной России была модель, заим­
ствованная в Германии, - класси­
ческая гимназия. Классическое об­
разование построено на нескольких китах: древние языки и математи­
ка - как основные предметы, жест­
кая дисциплина, отсутствие выбо­
ра дисциплин у ученика, обширные домашние задания. Древнегречес­
кий язык в жизни не пригодится «» январь 200 0 Как выбрать школу точно, латынь нужна немногим. Да и, положа руку на сердце, часто ли вы вспоминаете законы евклидовой геометрии? Для чего же нужен столь экзотический выбор предме­
тов? Во-первых, как ни странно, что­
бы жизнь медом не казалась. Учиться в гимназии трудно, даже блестящие способности не избавля­
ют от зубрежки. Так тренируют в межсезонье хоккеистов: они ката­
ются по льду со свинцовыми плас­
тинами на ногах, зато когда пред-
Учиться в гимназии трудно, даже блестящие способности не избавляют от зубрежки. Так тренируют в межсезонье хоккеистов: они катаются по льду со свинцовыми пластинами на ногах, зато когда предстоит настоящая игра и свинец снят -
буквально летают по площадке. Гимназия должна воспитывать не знатока античности и математики, а труженика, способного легко одолеть любую интеллектуальную задачу. стоит настоящая игра и свинец снят - буквально летают по площадке. Гимназия должна воспитывать не знатока античности и математики, а труженика, способного легко одо­
леть любую интеллектуальную за­
дачу. Еще одна причина для выбора древних языков - отработанная го­
дами система их преподавания, ос­
нованная на медленном и вдумчи­
вом анализе текста. Собственно, искусство комментария и родилось из классической филологии. Не механическое заучивание, а логи­
ческий анализ - вот что здесь важ­
но. Математика с ее железной ло­
гикой прекрасно дополняет древ­
ние языки. В результате выпускни­
ки гимназий обладают способнос­
тью разбираться в самых разных логических системах, то есть тем, что называется аналитическим умом. Недаром средний дореволю­
ционный интеллигент, как правило, легко читал на всех главных евро­
пейских языках - выучить испанс­
кий или английский не представля­
ло для него особого труда. Третья особенность классичес­
кого образования - его совмести­
мость с университетским. В Рос­
сийской Империи любой облада­
тель гимназического аттестата зре­
лости, даже круглый троечник, по­
ступал в университет без экзаме­
нов. И это не случайно: гимназия -
не школа с уклоном, она равно при­
способлена и для будущего врача, и для бизнесмена, для филолога и инженера. Выбирая школу для ре­
бенка - математическую, языко­
вую, художественную, мы делаем весьма ответственный выбор. Кто поручится, что после нескольких лет игры на виолончели и заучива­
ния высшей математики ваш от­
прыск вас не проклянет? Он бы хотел стать не виолончелистом, а химиком, не математиком, а восто­
коведом - между тем в музыкаль­
ной школе было плохо с естествен­
ными науками, а в математической - с языками. А можно ли предуга­
дать, кто будет в цене на рынке ра­
бочей силы через восемь - десять лет? Сегодня это, скажем, систем­
ные программисты, а завтра - син­
хронные переводчики. Еще недав­
но выпускники технических вузов проклинали свои никому не нуж­
ные инженерные специальности -
глядь, спрос на специалистов по обработке металлов резаньем сно­
ва появился. Но вот усидчивость и способность к анализу, воспитыва­
ющиеся в классической гимназии, нужны везде и всегда. Классичес­
кая немецкая система образования оказала влияние не только на доре­
волюционную российскую. Ее от­
звуки чувствовались и в советской школе. В сущности, физико-мате­
матические школы с их тяжелым расписанием и множеством домаш­
них заданий повторяли ту же модель (кстати, уровень преподавания предметов гуманитарного цикла там тоже был традиционно хоро­
шим). В Петербурге есть несколько замечательных "строгих" школ, косвенно наследующих классичес­
ким гимназиям. Это прежде всего знаменитые 239-я и 30-я, много лет поставляющие участников сборных страны по математике, программи­
рованию, физике. Когда-то их вы­
пускники блистали на матмехе и физфаке, пополняли элитарные академические НИИ и суровые "почтовые ящики". Сейчас они це­
нятся в компьютерных фирмах, их много на фондовом рынке, и, на­
конец, разъехавшись по миру, они вносят вклад и в компанию Сели-
коновой долины, и в израильскую электронику. Совместно пережитая муштра у знаменитых школьных математиков и физиков - Веребей-
январь 200 0 Как выбрать школу Здание 566-й школы при Физтехе чика, Шифмана, Рыжика, Ильина, Рукшина, Курсиш - сплачивает вы­
пускников физматшкол в своеоб­
разные элитарные сообщества. Они способствуют трудоустройству со­
учеников, обмениваются новостя­
ми по Интернету, держат друг дру­
га в курсе открывающихся вакан­
сий и интересных конференций и семинаров. Выпускники 30-й и 239-й школ почти всегда стремят­
ся и своих детей отдать в alma mater. Много позже математических мастодонтов, в 1989 году, появи­
лась 566-я школа при Физтехе. Де­
тище влиятельного академика Жо­
реса Алферова, она обладает пре­
красными компьютерными ресур­
сами, переехала недавно в новое роскошное здание и удивительно удачно располо­
жена - рядом с площадью Муже­
ства, где традици­
онно густо живет научно-техничес­
кая интеллиген­
ция. Тогда же возник и есте­
ственно-научный Аничков лицей, созданный на базе кружков бывшего Дворца пионеров. В том же, 1989 году была осно­
вана и единствен­
ная, собственно, классическа я гимназия Петер­
бурга - 610-я школа, находяща­
яся на Петро­
градской сторо­
не, рядом со стан­
цией метро "Спортивная". Здесь, как и до революции, изу­
чаются два древних и два новых Kids hav e to be happy" - дети должны радоваться жизни, так считают американцы. Радость даруется максимальной свободой и, прежде всего, свободой выбора. языка (немецкий и английский) и традиционно сильна математика. Выпускники гимназии поступают, как правило, в Петербургский уни­
верситет, причем на самые разные факультеты - от филфака и истфа­
ка до медицинского и математичес­
кого. Уже на втором-третьем кур­
сах большинство из них начинают совмещать учебу с работой, зани­
маясь, как правило, квалифициро­
ванным и высокооплачиваемым трудом как журналисты, перевод­
чики, редакторы, создатели сайтов в Интернете. Немецкая система готовит ква­
лифицированных трудоголиков, но в ней есть свои недостатки. Преж­
де всего, она годится только для детей со специальными врожден­
ными способностями (не случайно во всех перечисленных школах су­
ществуют приемные испытания и конкурс, иногда 4 - 5 человек на место). Но если у ребенка нет ни желания, ни возможности решать олимпиадные задачи или ловить чужой язык на лету, это не значит, что из него не вырастет талантли­
вый бизнесмен, писатель, музы­
кант. Отдав такого мальчика или девочку в строгую немецкую шко­
лу, вы обречете его на муки муче­
нические, обречете на второсорт-
ность и комплексы. К тому же, не­
мецкая модель - тиранична, она не дает свободы выбора, при ней труд­
но определить, чего же человек хо­
чет в жизни, что у него получается лучше всего. Что ж, на этот случай есть и другой тип школ. Американская модель K
ids have to be happy" - дети должны радоваться жизни, так считают американцы. Радость даруется максимальной свободой и, прежде всего, свобо­
дой выбора. январь 200 0 Как выбрать школу Наши эмигранты в США часто сетуют на низкий уровень образо­
вания в средних школах. Действи­
тельно, американцы нередко пора­
жают европейцев вопиющим неве­
жеством, особенно в гуманитарных науках. Многие из них не знают ни о существовании города Берлина, ни о том, кто такой Наполеон, не могут назвать ни одного классика своей американской литературы. Их система позволяет после 12 лет обучения уметь разве что читать и считать. И все равно Америка -
самая эффективная и успешная страна мира. Значит, что-то в ее системе образования есть. Американцы строят школу как модель классической рыночной демократии: умение ответственно принимать решения, работать в ко­
манде, уважать и свой и чужой сти­
ли жизни. Сызмальства американ­
ский малец свободно делает выбор между изучением, скажем, химии и астрономии, с одной стороны, и бейсболом и компьютерными игра­
ми - с другой. Первое открывает ему дорогу в колледж, зато второе доставляет удовольствие, позволит чувствовать себя равным среди рав­
ных, пусть потом ему и придется нелегко на рынке рабочей силы. Выбор в детстве так же важен, как и во взрослой жизни. В американской школе спорт, прежде всего игры, занимает важ­
нейшее место. Для рекрутинговой фирмы и приемной комиссии уни­
верситета часто факт того, что мо­
лодой человек был капитаном школьной баскетбольной команды, перевешивает его академические успехи. Быть лидером в жизни важ­
нее, чем знать теорему Пифагора -
считают в Штатах. Итак, школа прежде всего соци-
ализует, воспитывает умение об­
щаться, стремление к лидерству. Школа моделирует общество. Об­
разование потом можно добрать в колледже или университете. А вот комплексы, полученные в детстве, остаются с человеком на всю жизнь. В результате - молодой аме­
риканец самостоятелен, уверен в себе, вежлив, приветлив, трудолю­
бив, обладает чувством собственно­
го достоинства, готов к выбору. Российское общество до сих пор сильно отличалось от североамери­
канского. Оно у нас гораздо более авторитарное и патерналистское. Умение подчиняться не рассуждая важнее умения обосновать, всту­
пить в конфликт, если надо - хлоп­
нуть дверью. Однако постепенно американс­
кая модель проникает и в нашу си-
Если же вы уверены: вашему ребенку и так без особых усилий гарантировано сытное и обеспеченное будущее, и главное для него -воспитываться среди тех, кто в будущей взрослой жизни будет составлять его круг общения, к вашим услугам еще одна модель образования -
английская. стему образования. К ней близка 56-я гимназия, находящаяся у стан­
ции метро "Петроградская". Со­
зданная на базе микрорайонной восьмилетки директором Марией Пильдес, она реализует концепцию так называемой школы радости -
походы, факультативы, интеллек­
туальные игры, множество кружков и секций. Дети, обладающие изна­
чально разным уровнем подготов­
ки и способностей, получают впол­
не приличное образование и не чув­
ствуют себя париями среди вундер­
киндов. К тому же, Пильдес за эти годы сумела создать прекрасное жизненное пространство для учени­
ков: два здания, одно из которых смотрится просто каким-то храмом образования на уровне обычных питерских школ. Есть в Петербурге и другие хо­
рошие школы, близкие к американ­
ской модели: общеобразовательное отделение Академической гимна­
зии, колледж "Земля и Вселенная" (оба на Васильевском острове). Жизнь там веселая, и если вы хоти­
те видеть ребенка здоровым и сча­
стливым - в таких школах это впол­
не реально. Английская модель Е
сли же вы уверены: вашему ребенку и так без особых усилий гарантировано сыт­
ное и обеспеченное будущее, и главное для него -воспитываться среди тех, кто в будущей взрослой жизни будет составлять его круг общения, к вашим услугам еще одна модель образования -
английская. В дореволюционном Петербур­
ге к такому типу заведений относи­
лись Пажеский и Морской корпу­
са, Лицей, Училище правоведения, Николаевское кавалерийское учи­
лище и Смольный институт благо-
ЯНВарЬ 200 0 Как выбрать школу родных девиц. Здесь главным было не обучение, а светская полировка и приобретение необходимых соци­
альных связей. Они были близки к знаменитым английским закрытым учебным заведениям - таким, как школы для мальчиков в Итоне, Раг-
би и Винчестере. Выпускники та­
ких школ должны быть безукориз­
ненно вежливы, обладать отличным вкусом, хорошо говорить и писать на родном и нескольких европейс­
ких (прежде всего - французском) языках, иметь несколько хобби -
рисовать, музицировать, играть в поло и теннис. Такие люди незаме­
нимы как дипломаты, юристы, хо­
зяева артистических галерей, поли­
тики. Они свои в Давосе и Биариц-
це, их можно встретить на соб­
ственных яхтах, пришвартовавших­
ся к Лазурному берегу во время Здание 566-й школы при Физтехе Каннского фестиваля. Они не по­
падут впросак при любом обороте беседы и никогда не вызовут смех своими костюмами, галстуками, автомобилями. И здесь перед вами сегодня есть выбор - школа за границей или дома, в Петербурге. Кроме британ­
ских закрытых школ, где сыновья иностранцев - арабских шейхов, нигерийских нефтепромышленни­
ков, российских экспортеров леса и министров индийского правитель­
ства - составляют около половины всех учеников, такого рода заведе­
ниями славится Швейцария. Вы почти полностью гарантированы: вашего сына подготовят к поступ­
лению в Оксфорд и Сорбонну, по-
английски он будет говорить не хуже лорда, он будет спортивен и отлично смотреться на любом при­
еме. Но при этом жизнь его будет спартанской -
комната на 8 - 10 кроватей, напря­
женный учебный день, строгая дисциплина, не слишком рос­
кошная пища. Видеться вы бу­
дете только на каникулах. К тому же, непо­
нятно как после Рагби и Оксфор­
да будет отно­
ситься к вам ваш выросший англо­
язычный сын -
не покажетесь ли вы ему неотесан­
ными провинци­
алами, а Россия -
страшной крими­
нальной дырой, куда лучше не возвращаться. Однако английское воспитание, конечно, не столь аутентичное, можно получить и в Петербурге. Некоторые наши школы делают сознательный упор на элитарность и эксклюзивность. Здесь, как правило, прекрасные условия для занятий спортом, тесные связи с Западом позволяют прово­
дить каникулы за границей, специ­
альная система языковых экзаменов поступать в западные университеты. Впрочем, большинство выпускников такого рода гимназий и лицеев по­
ступают на юрфак, филфак и фа­
культет международных отношений Университета или в Финэк. К таким школам относятся, прежде всего, расположенные в центре 209-я гимназия и гимназия при Русском музее. Здесь учатся дети городской элиты, у подъездов паркуются по утрам дорогие солид­
ные машины, нередок вид охранни­
ка, доставляющего ученика в гим­
назию. Помимо отлично поставлен­
ных языков ( английский и фран­
цузский или немецкий) - постоян­
ные занятия в музеях, множество факультативов, неплохие гумани­
тарные предметы. Так как есте­
ственные науки для большинства здешних питомцев не нужны, ими особенно школьников и не мучают. Элитарными можно считать и многие языковые школы - 1-ю и 2-ю английские гимназии (соответ­
ственно - на Варшавской улице и на улице Восстания), русско-француз­
скую гимназию на улице Маяковс­
кого, Петершуле на Невском, гим­
назию им. Сервантеса. Здесь тоже, как правило, однородная соци­
альная среда, активные связи со странами изучаемого языка. И если светская полировка и не такая, как в Рагби, в одном можете быть уве­
рены: иностранный язык ваш ребе­
нок будет знать хорошо. Лев Лурье январь 2000 w КЛАССА итальянской Мебели „ для Дома ЛЮКС С 1991 года фирма "Рио-Мебель" известна на российском рынке как один из крупнейших поставщиков итальянской мебели. За восемь лет мызарекомендовали себя надежной и мобильной фирмой, предлагающей клиенту наиболее выгодные цены на весь ассортимент мебели для дома. В новом салоне Рио-Мебель-Элит представлено несколько разноуровневых коллекций от ренессанса и ампира доутонченногоминималистическогоавангарда. Ценитель дорогого авторского дизайна и тот, кто хочет приобрести качественную итальянскую мебель по разумной цене, - каждый найдет у нас то, что ищет. Рио-Мебель-Элит П.С., Большой пр., 61, тел. (812)238 1660 кресло "Lirniip", фабрика L.G.Lesmo, дизайн L.G.Studi o Кресло "Uomo" ("мужчина") фабрики "L.G.Lesmo" выполнено из массива лимонного дерева. Фабрика находится в провинции Брианца, которая славится своими ремесленными традициями, уходящими вглубь веков и передающимися из поколения в поколение. "Uomo" также являет собой образец тонкой ручной работы. "L.G.Lesmo", специализирующаяся в производстве аксессуаров из дерева, существует всего 10 лет, но благодаря плодотворному сотрудничеству с группой молодых талантливых архитекторов ей удалось привлечь к себе внимание как оригинальностью дизайна, так и уровнем исполнения. Отметим, что кресло существует также и в "женском" варианте и выполнено оно из массива вишни. | 2 детская "t i p t ap", фабрика Sangiorgio С начала 60-х годов перешла на производство детских основанная в прошлом веке фабрика "Sangiorgio". На сегодняшний день она является одним из лидеров в этой области. Реклама продукции "Sangiorgio" неизменно присутствует на страницах ведущих журналов по интерьеру, как в Италии, так и за ее пределами. 1 5 диван "Insieme", фабрика "I PE", дизайн Esdi Savasta Фабрика I PE начинала с производства автомобильных кресел. Богатый опыт, накопленный за долгие годы в этой сфере, сделал I P E одной из наиболее известных фирм Италии, использующе й самые передовые технологии и материалы в области мягкой мебели. Например, для набивки диванов, наравне с пенополиуретаном применяется новый материал waterlily (англ. водяная лилия), являющийся аналогом латекса. Кроме мягкой мебели I P E предлагают серии кроватей, выполненных в соответствии со всеми канонами минимализма. Фабрика сотрудничает с такими дизайнерами как Рауль Барбьери и Джузеппе Вигано. Золотая Коллекция 100 лучших итальянских мебельных фабрик Этой публикацией салон "Рио-Мебель-Элит" начинает представлять коллекции ста лучших итальянских мебельных фабрик Утонченный модерн изысканные интерпретации стилей различных эпох - ренессанса, барокко, классицизма, - обрели здесь свое живое воплощение. Мы хотим познакомить вас с лауреатами престижных мебельных выставок, фабриками, чье творчество неразрывно связано с именами великих дизайнеров прошлого и настоящего. Фабрика "Former" не нуждается в излишнем представлении, поскольку в данном случае речь идет об одной из тех фирм, которые определяют образ современного итальянского дизайна. Входя в число ведущих производителей современной мебели для дома, она привлекает к разработке своих проектов знаменитых итальянских архитекторов. Спальни "Former" - это гармоничное сочетание престижа и душевного комфорта. Простые и аскетичные линии подчеркивают чистот у минималистическог о стиля. Коллекция "Plinto Notte" создана при сотрудничестве с известным дизайнером Пинуччо Боргоново. • 5 спальня "Or i on" из серии "Pl i nt o Notte' фабрика Former, дизайн Pinucci o Borgonovo Mobi l Met a l - фабрика, производяща я оригинальные аксессуары. Использует сатинированный металл, стекло и различные породы дерева, MobilMetal сумела создать свой неповторимый стиль, в котором ощущается влияние японског о ис кус с т в а и с ме лых идей hi - t ech. ТВ-тумба "Aimne", фабрика MobilMetal, дизайн Thesi a Progett i Столовая "Cl i vi a", фабрика Arredi Abbondi, дизайн Molteni & Arnaboldi Arredi Abbondi - еще одна фабрика, представляющая промышленную зону Брианца. Специализируясь на интерпретации исторических стилей, она является одной из наиболее знаменитых фирм, выпускающих "художественную мебель" (mobili d'arte). В качестве основного материала Arredi Abbondi использует массивы ценных пород деревьев. В коллекции "Clivia & Erica", разработанной дизайнерами Молтени и Арнабольди, используется уникальная технология обесцвечивания древесины с последующей ее окраской в различные цвета. Столовая "Clivia" станет настоящей находкой для тонких знатоков, которые смогут по достоинству оценить смешение арт-деко и неоклассицизма. 1 8 Кровать "Gar bo", фабрика Solmet, дизайн Bossi Design Фабрика Sol met хорошо известна в Италии, как один из ведущих производителей кроватей из кованого металла. Solmet представляет несколько серий в классическом и современном стиле с отделкой латунью, бронзой, золотом и серебром. М lio 1 | V ЯШ Ж б Фабрика Elle Due основана в конце прошлог о столетия. С течение м времени удачно соединилис ь историческа я ремесленная культура Elle Due и современные технологии. Коллекции Elle Due — это р е з у л ь т а т п о с т о я н н о г о стилистическог о поиска и с т р е мл е н и я с о в ме с т и т ь к л а с с ич е с к и й д из а й н с современными требованиями к комфорту. > Мебель от "Matteo Grassi" выставлена в музеях Берлина, Мюнхена, Лиона. История компании началась в 1888 году, а ее основатель Маттео Грасси начинал простым шорником. Первое время фирма специализировалась на шорном и каретном деле. После Второй мировой войны она отделывала кожей салоны автомобилей. И лишь в конце 70-х "Matteo Grassi" приобретает мировую известность, ассоциируясь с именами таких дизайнеров, как Тито Аньоли и Карло Бартоли. Недавнее же обращение к творчеству великого итальянского архитектора Гульельмо Ульриха позволило представить несколько оригинальных коллекций, умело сочетающих в себе элементы консерватизма и роскоши одновременно. 1 7 диван "L 1. 310", фабрика Matteo Grassi, дизайн Guglielmo Ulrich I Фабрика F.lli PI STOLES I имеет двадцатилетний опыт в производстве мебели для спален и гостиных. Продукция с маркой "F.lli PI STOLESI" успешно продается как в Италии, так и в других странах Европы и характеризуется высочайшим уровнем исполнения. Эта мебель, воссоздающая стили различных эпох, идеально подходит для создания интерьера, способного подчеркнут ь вкус и индивидуальност ь владельца. Кабинет "Settecento" фабрика F.lli PI STOLES I Рио-Мсбсль-Элит ПС, Большой пр., 61, тел. (812) 238 1660 Дом своего хозяина Дом своего хозяина С чего начинается жизнь в нашем доме? С четырехцветной кошки, первой пересту­
пившей его порог (считается, хорошая примета)? С ремонта? С шумного праздника новоселья? Наверное, она все-таки начинается с нас самих. С наших вкусов и при­
страстий, фантазий и привычек. Дом - это не просто пространство, наполненное вещами. И гармония в нем наступает тогда, когда дом живет жизнью тех людей, которые там обитают. Эстетика дома и престиж Престиж - это особое уважение в каком-то кругу, значимость, при­
писываемая в общественном созна­
нии тому или иному роду деятель­
ности, человеку или вещи. До не­
которых пор "престиж" может не иметь значения: с образом молодо­
го талантливого человека, у кото­
рого все еще впереди, прекрасно гармонируют тертые джинсы, по­
держанный автомобиль и съемная квартира с типовой планировкой и обоями в стандартный цветочек. Но все это совсем не к лицу ус­
пешному покорителю управленчес­
ких высот: намечается некая дис­
гармония. На этом жизненном эта­
пе не иметь собственного ДОМА просто "НЕПРЕСТИЖНО", да и душа просит какой-нибудь стацио­
нарности, любви к СВОЕЙ недви­
жимости: разве чувство собствен­
ности - ерунда? Тут как раз появ­
ляются деньги, и приходит очевид­
ное решение: ПОРА ОБЗАВЕС­
ТИСЬ СОБСТВЕННЫМ ДО­
МОМ. Дом, который вы построите Времена одинаковых для всех жилищ прошли. И это, конечно, хорошо, потому что никто больше не мешает выбирать дома по сред­
ствам и темпераменту. Но и очень плохо, потому что реализовать эту возможность не так-то просто. Дом и интерьер - замечательная тема для фантазий. Множество людей в мире зарабатывают на жизнь тем, что придумывают, где и как будут жить другие, - те, у кого недостаточно времени, чтобы хоро­
шенько подумать об этом самим, но достаточно денег, чтобы заплатить за профессиональное решение их проблем. И это не так уж плохо: в конце концов, каждый должен за­
ниматься своим делом. Поэтому можно позвать архи­
тектора, декоратора и стилиста, поручить им построить дом (непре­
менно самый лучший) и... все. Че­
рез некоторое время вам обеспечен въезд в готовые блестящие хоромы с кошкой, гостями и прочими пре­
лестями новоселья. Но это путь слишком цивилизованный и слиш­
ком холодный - в любом случае не вполне русский: отсутствует некая душевность, нет сопричастности. Иными словами, дом, построенный для вас, но без вас, не будет ВА­
ШИМ. Есть другой путь - когда в воз­
духе реально запахнет краской и побелкой, из фантазий и мечтаний можно выстроить СВОЙ ОБРАЗ "ДОМА, ГДЕ БУДЕТ ХОРОШО". Затем сообщить об этом архитек­
тору, декоратору и стилисту (а так­
же чадам и домочадцам) и обсудить с ними, как рассказать о своих осо­
бенностях и предпочтениях через дом. Для начала в любом случае вы­
бирается общее стилистическое направление. "Prope r but casual": евростандарт "Proper but casual" ("стильно и просто") - это наиболее распрос­
траненный на Западе стиль уст­
ройства жилых помещений. Здесь так давно существует свобода выбора, в том числе - выбора жилья, что произошло некоторое "пресыщение многообразием, и большинство предпочитает про­
стоту и отсутствие претенциозно­
сти, - то, что называется сегодня "евростандарт". Евростандарту в России ни мно­
го ни мало - 9 лет. В далеком теперь 1990-м он, с его белыми стенами, скрытым освещением и красивы-
январь 2000 Дом своего хозяина ми полами, принес в русские квар­
тиры дорогую скромность и стал очень популярным направлением строительно-отделочной мысли. Но, как любая западная идея, попавшая на русскую почву, идея евростандарта со временем не­
сколько видоизменилась, и потому чаще сегодня мы имеем дело с "ев-
ростандартом по-русски". Евростандарт в западном смыс­
ле - отличное качество и отсутствие personality. Покой и порядок - свет­
лый пол, белые стены, все очень строго, много воздуха и света. Ев­
ростандарт по-русски - желание блеснуть, удивить мир тяжестью кошелька и смелостью воображе­
ния. Теперь уже реже, но надо при­
знать, до сих пор эта тенденция су­
ществует. Поэтому всегда важно помнить, что не все люди одинако­
во уважительно относятся к край­
ним проявлениям чего-либо, и "но­
ворусская" пышность уже не в че­
сти. Просто вкусы меняются: то, что развлекает сегодня, завтра мо­
жет смутить. А заранее об этом луч­
ше помнить потому, что ПЕРЕДЕ­
ЛЫВАТЬ ДОМ ТРУДНО, ХЛО­
ПОТНО И НАКЛАДНО. Впрочем, есть вечные ценности и неизменные истины. Вот одна из них: хороший дом и хороший инте­
рьер - тот, в котором человек хо­
рошо чувствует себя сам и где ком­
фортно тем, кто его окружает. Дом для partie s Важность личных связей в биз­
несе общепонятна. Традиционные приемы гостей - parties (вечерин­
ки) приняты во всем мире как спо­
соб обретения и поддержания лич­
ных и деловых контактов. Суще­
ствует масса поводов для того, что­
бы собрать и угостить сотрудников и деловых партнеров. Помимо го­
дового цикла праздников и тради­
ционных фирменных "междусо­
бойчиков" принято отмечать повы­
шение, премию или иное достиже­
ние в работе, завершение работы над проектом или особо трудным заданием, чей-то личный успех (на­
пример, выход в свет книги). Кро­
ме того, для руководителя отдела или фирмы party - самый короткий путь познакомиться с новыми парт­
нерами, получше узнать коллектив своих подчиненных и стать его чле­
ном. Успех или провал мероприятия зависит от множества причин. Ска­
жем, Летиция Болдридж, автор до­
вольно популярного справочника по хорошим манерам для служа­
щих, рассказывая об искусстве раз­
влекаться в обществе коллег, выде­
ляет ряд вопросов, четкие ответы на которые помогут успешно орга­
низовать развлекательные меро­
приятия. Первый и главный вопрос звучит так: где проводить party? Часто с точки зрения деловой репутации лучше собраться в рес­
торане или в клубе, а не у кого-то дома. С другой стороны, в после­
днее время семейная традиция сно­
ва в цене: крупные компании счи-
январь 200 0 Дом своего хозяина тают, что необходимо устраивать семейные вечеринки с тем, чтобы шире привлечь членов семьи к жиз­
ни компании. Более того, семейные вечеринки стараются сделать тра­
диционными: служащие и их до­
машние из года в год задолго и с удовольствием начинают готовить­
ся к такому запоминающемуся празднику. Организатором домашних вече­
ринок выступает, как правило, хо­
зяйка дома. Обычно это приятное для нее занятие, дающее ей возмож­
ность свободно проявить свои та­
ланты. Но важно помнить также, что успех party зависит не только от этого. Сколько бы ни было по­
трачено времени, денег и фантазии, вечеринка не будет удачной, если хозяева не владеют искусством об­
щения в большой компании. Если это так, то каким бы замечатель­
ным ни был дом, там лучше не уст­
раивать много­
людных собра­
ний, а угощать де­
ловых знакомых завтраком, обе­
дом или ужином в узком кругу. Дом для людей Если верить английскому по­
стулату, "наш дом - наша кре­
пость". Дом - то место, где чело­
веку хочется быть самим со­
бой, где можно отдыхать от мира корректных улы­
бок и галстуков в тон, спрятаться от хаоса и суматохи дня. Дом все­
гда связан с кругом людей, кото­
рые живут в нем, - с семьей и близкими. Может быть, напрасны предос­
тережения от этой "ужасной, отвра­
тительной, мещанской любви к быту, к вещам". Мир снова потя­
нулся к уюту, заинтересовавшись плетеной мебелью, мягкими дива­
нами, фотографиями в деревянных рамах, детскими рисунками и запи­
сочками на память. Это не так уж плохо: все ведь знают, что бытие определяет созна­
ние, а домашняя обстановка влия­
ет на отношения между членами семьи. Этот постулат особенно ва­
жен в отношении семей тех, кто большую часть времени проводит на работе. Для таких людей особенно важ­
ны уют и хорошие отношения дома, часто именно дом они считают ис­
точником своей энергии. Дом - источник энергии Итак, образ и стиль дома во мно­
гом зависят от изначальной задачи, которую следует четко сформули­
ровать заранее. Устраивать приемы или жить в свое удовольствие? От­
дых, застолье, дети, работа, твор­
чество, домашние коллекции - есть из чего выбирать. Но в любом слу­
чае мы приходим в дом, чтобы по­
полнить истраченную энергию и получить новый заряд. Это возмож­
но, если дом излучает энергию теп­
ла, уюта и заботы, если он живет жизнью людей, в нем обитающих. Строя дом, мы приводим в дви­
жение некие силы, которые могут обеспечить благополучие, а могут обрушить на нас бесконечные бед­
ствия. К счастью, древние цивили­
зации научились их распознавать и использовать. Этим занимается "фэн шуй" - старинное искусство различать энергии природы и ис­
правлять недостатки жилища. Главное понятие в "фэн шуй" -
ци, невидимая энергия. Если она течет свободно, то счастье - посто­
янный гость в доме, если же она застаивается или летит слишком быстро, - у его жильцов, скорее всего, есть проблемы. Каждая сто­
рона света отвечает за определен­
ное важное жизненное направле­
ние, поэтому важно, чтобы комна­
ты в доме, а также мебель и другие вещи в этих комнатах были распо­
ложены в соответствии с рекомен­
дациями мастеров "фэн шуй": тог­
да действие благотворной энергии ци усиливается именно там, где не­
обходимо. "Фэн шуй" утверждает, что иде­
альное расположение дома - "на южном склоне холма, лицом к спо-
январь 2000 a ом своего хозяина i i коино текущему извилистому ру­
чью, среди огибающих дом медли­
тельных дорожек". Хорошо, когда дом находится вблизи пересечения дорог. Плохо, если дом замыкает тупик. Хорошо, если дорога, узкая у дома, постепенно расширяется. Прямоугольные и квадратные фор­
мы дома считаются наилучшими. Еще мастера "фэн шуй" считают, что счастье и удача в дом приходят на алых парусах, поэтому для их привлечения хорошо бы выкрасить красным входную дверь. Любимые питомцы Всякие домашние животные и растения помимо того, что способ­
ствуют (если верить "фэн шуй") умножению богатств, являются ис­
точниками тепла и энергии разно­
го уровня. Они оживляют дом, а зачастую даже примиряют споря­
щих членов семьи: скажем, появив­
шаяся в разгар семейного сканда­
ла кошка - мощный умиротворяю­
щий фактор. Кроме того, не раз уже говори­
лось о способности тех же кошек лечить своих хозяев, снимая повы­
шенное давление, собак - утешать, когда плохое настроение и весь ос­
тальной свет не мил, попугаев - раз­
влекать и заряжать оптимизмом. Даже золотые рыбки, как выясни­
лось, совсем не никчемные суще­
ства. Что до растений, то описано, что космонавты на орбитальных станциях в свободное время любят с ними общаться, получая от этого своеобразный заряд энергии. Таким образом, как семья не бывает настоящей без детей, так и дом, возможно, не вполне дом без домашних животных. Так почему бы не завести хомячка? Это очень по-русски: баня Считается, что русская баня прогоняет хворь, боль и грусть, да­
вая энергию и хорошее настроение. Финская сауна - та же баня, только суше и жарче. Есть еще масса гиб­
ридных вариантов, но основная за­
дача их одинакова - делать нас здо­
ровее и счастливее. Поэтому, что­
бы дом был хорошим источником энергии, хорошо иметь в нем эти специальные помещения: речь не только о банях и саунах - для физи­
ческих упражнений нужны трена­
жеры, для водных процедур и вод­
ного массажа - джакузи и гидро­
массажные устройства. "Вещизм" "Фэн шуй", домашние живот­
ные, любящая семья, наконец, баня - что еще нужно, чтобы построить ДОМ, по-настоящему хороший, любимый и представляющий свое­
го хозяина? Нужны вещи - милые и что-то зна­
чащие в жизни. Мода, безусловно, диктует современный стиль устрой­
ства дома с более или менее правиль­
ными пропорциями, кожей и плас­
тиком. Но стоит прислушаться к себе и понять, что ближе и приятнее. Тем более, сегодня торжествует эклекти­
ка: вместо какого-то одного стиля есть десятки индивидуальных. Эклектика - страшное слово из прошлого: ею пугали, уверяя, что она происходит от бедности. Но эклектика - результат жизни. Люди распространяют ее вокруг себя, заполняя дома бессмысленными, но милыми сердцу вещицами. Кро­
ме того, смешение стилей интерес­
но: несколько комнат - несколько настроений, несколько чувств, не­
сколько капризов вместо одного. Дом сам подскажет, что ему нужно. Бывает, что он обставляет себя сам: стоит найти одну подхо­
дящую вещь, которая придется по вкусу и хозяевам и дому, вокруг нее постепенно скопятся другие ПОДХОДЯЩИЕ вещи, и образует­
ся ДОМ. Нет никакой работы над интерьером. Лампа под стать сто­
лу. И часы старые. И цвет красно­
го дерева, любимый с детства. Стол, уставленный яркими безделушка­
ми, - потому что они нравятся. Го­
ворят, что если дому не мешать, то он постепенно обрастает книгами. Тогда можно просто лежать, смот­
реть на полки - и уходят раздраже­
ние и усталость. А кому-то нравятся другие дома - без вещей: чем меньше, тем луч­
ше. Почему бы и нет? Ведь глав­
ное не в том, сколько комнат и сколько вещей в доме. ГЛАВНОЕ - ДОМ СВОЙ ЛЮБИТЬ. Под крышей дома своего Любить свой дом - не просто благодушный призыв: он многое означает. Дому действительно тре­
буются любовь и дружеское терпе­
ние. Чтобы понять его "поведе­
ние", важно попытаться почувство­
вать его. Чтобы он отвечал вза­
имностью, нужно время. Зато уж если удастся ужиться с домом, то есть все шансы, что жизнь его хозяев будет гармонич­
ной и легкой. Ольга Луговина январь 2000 "Даже красоте надо помогать: даже прекрасное предстанет уродством, если не украшено искусством, что удаляет изъяны и полирует достоинства. Природа бросает нас на произвол судьбы - прибегнем же к искусству! Без него и превосходная натура останется несовершенной." Бальтасар Грасиан Милые Юами/ Щ)иглашю (Вас в новую студию красоты "Мисс $ef?ocu6"! "Мисс $ef?ocu6" - это пе салоп красоты и пе фитнесс-
yenmjj), это элитный клуб. Моей ме1то4 было создать фенский клуб, где фенщине не только сделают п^е!фасную nfrulecky, макияф, по где она смофет провести свое в^емя, общаясь с п^ек^асным. Мменно поэтому в Студии будут Доводиться концерты, выставки, твфкскш ве1фа и просто д^уфеские вст^еЫ. У нас в гостях фенщина по1увствует себя комфортно! 91ове^ьте, Удам не Захоктся отсюда уходить. Мы, действительно, подавим Удам искусство! Мск^енне (Баша, Надефда Никитина Щ)еЗидент клуба "Мисс $efwcu6n ул. Мичуринская, 4 соты M i s s ул. Мичуринская, 4 Прекрасно оборудованный спортивный зал с самым современным оснащением, в котором Вы найдете для себя наиболее предпочтительный вариант тренировок, Сауна с санарием в комплексе с ароматерапией, джакузи с гидромассажем, термоминеральное лечение, процедуры талассотерапии, морское лечение Де-Люкс, Солярий с отдельной душевой кабиной. После интенсивной физической нагрузки, вы можете восстановить силы в уютном баре. ННМмшв Для дам бальзаковского возраста работают группы лечебной гимнастики. В парикмахерском зале Вас ждут лучшие мастера России и Еврот Неповторимым сделают вид Ваших рук и ступней мастера по маникюру и педикюру. Помогут откорректировать фигуру наши мастера по массажу. Для домашнего ухода в бутике клуба можно приобрести необходимые средства, подобранные нашими специалистами. 146 ОТДЫХ Мадейра Остров мечты "Острова, острова, где-то ждут нас остров"... Кипр и Крит, Майорка, Шри-Ланка и Бали... А приходилось ли вам бывать на Мадейре? Этот курорт не очень популярен среди российских туристов - скорее едут на "соседние" с Мадейрой Канары. У многих название острова вызывает лишь одну ассоциацию - это место, где делают замеча­
тельное сладкое вино мадеру. Между тем история Мадейры чрезвычайно интересна и связана со многими известными именами. Сначала немного географичес­
ких подробностей. Мадейра - зеле­
ный гористый архипелаг, затерян­
ный в Атлантическом океане, при­
мерно в 1000 км к югу от Лиссабо­
на и 800 км от северо-западного побережья Африки. Архипелаг представляет собой вершины под­
водных вулканов высотой до 1861 м и включает в себя остров Мадейру - самый крупный и населенный, по имени которого и называется весь архипелаг, остров Порто-Санто, а также две группы необитаемых ос­
тровов, служащих пристанищем морским птицам. Группа островов образует округ Португалии Фун-
шал; административный центр округа - город Фуншал находится на острове Мадейра. После рево­
люции 1974 года острова получили частичную автономию. Кроме на­
ционального флага Португалии Мадейра имеет свой собственный "региональный" флаг. Острова Мадейры были, по-ви­
димому, известны еще финикий­
цам. Они также показаны на фло­
рентийской карте 1351 года. О су­
ществовании Мадейры и Порто-
Санто знали в начале XV века и испанские мореходы. Острова были вновь открыты португальца­
ми в 1418 - 1420 годах. В те времена португальские ис­
следования направлялись монарха­
ми и наследными принцами. Если верить Гомишу Эанишу де Сураре, январь 2000 148 ОТДЫХ Мадейра хронисту принца Генриха Мореп­
лавателя, который был самым из­
вестным членом королевской се­
мьи, планировавшим португальс­
кие исследования и сыгравшим в них ведущую роль, целью принца было: "Открыть то, что лежит за Канарскими островами и мысом Бохадор; наладить торговлю с хри­
стианами, которых удастся найти в тех краях; выяснить протяженность владений магометан; найти христи­
анского государя, который поддер-
Омываемый волнами Атлантики, на пересечении торговых путей, "лесной остров" превратился в обязательный порт захода на долгом пути следования в Африку и Индию. жит его в сражении с неверными; способствовать распространению христианской веры; выполнить предначертания своего гороскопа, который обязывал его предпринять великие и благородные завоевания, и попытаться открыть вещи, скры­
тые от других людей; найти Гви­
нею". Следует отметить, что Генрих Мореплаватель был правителем ордена Христа. Это объясняет не­
которые из перечисленных выше целей снаряжаемых им экспедиций, а также тот факт, что сам принц в плаваниях не участвовал. Предание связывает с именем Генриха Мо­
реплавателя создание небольшой мореходной школы в Сагреше, го-
январь 200 0 роде на юго-западной оконечнос­
ти Португалии, где принц обучал искусству навигации молодых мо­
ряков. В 1418 году Генрих снарядил своих учеников Жоао Гонсалвиша Зарку и Триштана Ваш Тейшеру в плавание на юг вдоль западного побережья Африки. Путешествен­
ники отправились на барках - со­
всем небольших судах, грузоподъ­
емностью не более 50 тонн, едва способных пристать к берегу в вет­
реную погоду. Немудрено, что Зар­
ку и Тейшера сбились с курса из-
за шторма и пристали к острову, известному нам теперь Порто-Сан-
то. Тейшера и несколько человек команды остались на острове, а Зарку вернулся в Португалию рас­
сказать принцу о находке. Получив подкрепление и добравшись вновь до Порто-Санто, путешественники обнаружили, что в ясную погоду невдалеке можно различить очер­
тания другого большого острова. Так был открыт остров Мадейра. На сегодняшнем флаге Мадей­
ры синий цвет символизирует оке­
ан, омывающий остров, желтый -
пышность и плодородие, а красный с белым крестом в центре флага идентичен тому, что был изображен на штандартах кораблей принца Генриха. Мадейра в переводе с португаль­
ского означает "лесистый". Обилие зелени делает остров "садом на воде". Нетрудно представить себе, с каким душевным трепетом в 1419 году сходили на берег португальцы. Однако остров носил также назва­
ние Мачико - согласно одной из версий, по имени англичанина Ро­
берта Мэчика, чья малоизвестная история высадки на остров окончи­
лась неудачей, - португальские мо­
реплаватели Зарку и Тейшера об­
наружили могилу Мэчика и его жены. Мадейра ОТДЫХ 149 В 1420 году острова Мадейры были присоединены к Португалии. Колонизация Мадейры началась с 1421 года. Зарку был назначен по­
жизненным правителем острова, а Тейшера стал губернатором вос­
точной части Мадейры. Остров был сплошь покрыт ле­
сами и абсолютно непроходим. Первые колонисты при расчистке мест для будущих поселений под­
жигали лесные массивы. Хроники утверждают, что разразившийся на острове великий пожар не стихал семь лет, и до 1428 года Мадейра, подобно вулкану, освещала кораб­
лям Генриха путь на юг. К этой ис­
тории прибавляется другая - о кро­
личьей чуме, пожравшей весь зе­
леный покров острова в первые трудные годы правления Зарку. Однако оставшаяся после вели­
кого пожара обильная зола щедро удобрила землю Мадейры, и, воз­
можно, именно этим объясняется редкостное плодородие почвы "лесного острова". Но непросто было возделывать землю: Мадейра - остров вулканического происхож­
дения, где чередуются горы и без­
донные ущелья. Находчивые "ма-
дейренсши" - так называются мес­
тные жители - применили террас­
ное земледелие. Грамоты Генриха, относящиеся к 1430 году, изданные спустя 10 лет после того, как Мадейра была вновь открыта, и перечисляющие имена первых поселенцев, и заве­
щательный акт передачи острова, или, вернее, его "духовного имуще­
ства" Христову ордену 18 сентяб­
ря 1460 года, незадолго до смерти принца, - вот основные нити, соеди­
нявшие эту колонию с отечеством в следующем поколении. Принц Генрих настоятельно желал сделать перепись своего маленького наро­
да. С самого начала тщательно ве­
лись списки семей колонистов, и январь 2000 \ *«:. • ''' -
Чем выше скорость, тем лучше автомобиль? Справедливо — но не для НОВОГО ДИСКАВЕРИ! Попробуйте представить себе сочетание 2,5-литрово­
го турбодизельного двигателя и предельной скоро­
сти...10 км/час! Предельно низкой скорости, которую обеспечит Вам уникальная функция Hill Descen t Control. Используя возможности ABS, она зафиксирует ско­
рость на нижней отметке — при крутом спуске с горы это просто спасение! Кроме того, оцените весьма полезную в ситуации бездорожья функцию Tractio n Contro l и создающую устойчивость при маневрах революционную систему Active Cornerin g Enhancement... Впечатляет, не правда ли? А ведь Вы ещё даже не пробовали разогнаться! * Тел. Факс АРТЕКС Москва (095)241-441 1 (095)258-337 2 АВТОДОМ Москва Тел. (095) 943-3028 Факс (095)943-1001 АРБАТ-АВТО Москва Тел. (095) 332-024 3 Факс (095)333-5316 MUSA MOTORS Москва Тел. (095)785-111 1 Факс (095) 903-630 3 АКСЕЛЬ-МОТОРС С.-Петербург Тел. (812)351-192 8 Факс (812)325-670 6 ЕВРОСИБ СЕРВИС С.-Петербург Тел. (812)168-557 2 Факс (812)314-243 2 АВТОМИР Екатеринбург Тел. (3432 ) 332-28 8 Факс (3432)340-88 0 LAND^ «ROVER ^' NEW DISCOVERY 152 ОТДЫХ Мадейра вот что поразительно: люди как будто начинают заново жить на новой земле. Первые дети, родив­
шиеся на Мадейре, сын и дочь Эй-
рес Феррейры, одного из товари­
щей Зарку, при крещении получи­
ли имена Адама и Евы. Несколько веков продолжалось заселение острова. "Мадейренсши" заметно отличаются от жителей континентальной части Португа­
лии. В XV веке колонисты завезли на Мадейру рабов с островов Зе-
Мадейра в переводе с португальског о означает "лесистый". леного Мыса. Африканское влия­
ние наложило отпечаток не только на внешний облик обитателей ост­
рова, но и на местные традиции и фольклор. Этот "налёт" можно за­
метить в танцах, песнях, музыке острова Мадейра, и даже выговор местных жителей не всегда поня­
тен португальцам с континента. Первые поселенцы завезли на Мадейру виноградную лозу с Кип­
ра и Крита, сахарный тростник с Сицилии, стали сеять пшеницу. Вскоре плодородные почвы остро­
ва дали свои плоды - вино и сахар высочайшего качества заинтересо­
вали купцов со всей Европы. Фла­
мандцы даже предлагали менять полотна своих мастеров-живопис­
цев на сахар с Мадейры. Торговля вином и сахаром прославила ост­
ров. Английские торговцы, обосно­
вавшиеся на острове, занялись вы­
возом вина. Омываемый волнами Атлантики, на пересечении торго­
вых путей, "лесной остров" превра­
тился в обязательный порт захода на долгом пути следования в Аф­
рику и Индию, которую искал Хри­
стофор Колумб. Между прочим, именно на Мадейре известный мо­
реплаватель провел свой медовый месяц. Как свидетельствуют хроники, около 1480 года Христофор Ко­
лумб женится на португалке испан­
ского происхождения по имени Фелипа Перестрелло, которая слы­
ла красавицей. Так совпало, что дед Фелипы получил в управление ост­
ров Порто-Санто, открытый под командованием Зарку и Тейшеры. А у отца Фелипы хранились карты, секретные документы - в то время неоценимое сокровище для всяко­
го мореплавателя. Молодожены отправились на остров деда - Пор­
то-Санто. Их медовый месяц длил­
ся 3 года. На Мадейре у них родил­
ся сын Диего. Колумб изучает бу­
маги своего тестя, слушает расска­
зы моряков. Остров Порто-Санто был во времена Колумба крайней точкой известного мира. Дальше на запад простиралось неисследован­
ное пространство океана, которое тогда называли морем Мрака. Мо­
лодой отец семейства часто выхо­
дил посидеть на берегу. На Мадей­
ре Колумб прошел начальную шко­
лу навигации. Именно здесь Ко­
лумб составил свой план путеше­
ствия на запад, конечным итогом которого стало открытие Америки. Разделяя историческую судьбу Португалии, острова Мадейры между 1580 и 1640 годами находи­
лись под испанским господством. Во время наполеоновских войн (в 1801 и в 1807-1814 годах) острова были оккупированы английскими войсками. Со школьных лет, читая Льва Толстого, мы обсуждаем вопрос о роли личности в истории. Что же касается Мадейры, то здесь мож­
но смело утверждать, что интерес­
нейшую историю "лесного остро-
январь 200 0 Мадейра ОТДЫХ 15 3 ва" делали именно личности, бла­
годаря которым Мадейра и приоб­
рела славу уникального и чудесно­
го уголка земли. В числе тех, кто внес свой вклад в историю острова, - Джон Блэн­
ди, основатель известной на Мадей­
ре династии. Он был квартирмей­
стером британской армии, появил­
ся в местном гарнизоне во время оккупации Мадейры в 1807-1809 годах и вышел в отставку, чтобы начать свое дело. Блэнди отправлял вина в Лондон, а как только на ос­
тров начали заходить первые паро­
ходы, сразу же повел выгодную торговлю углем. Потомки Джона Блэнди тоже были способными коммерсантами. В 80-х годах XIX века Дж.Б.Блэнди (правнук Джона Блэнди), обслуживая туристов на побережье, спустил на воду не­
сколько маленьких пароходиков, которые хорошо послужили остро­
ву вплоть до постройки дорог. К концу XIX века относится покуп­
ка фирмой Блэнди для перевозки угля знаменитого американского клипера "Ред Джекет", того само­
го, который пересек Атлантику за тринадцать дней. "Ред Джекет" прошел также путь от Ливерпуля до Сиднея за шестьдесят девять дней. В трех случаях ему удавалось по­
крывать за сутки более четырехсот миль. Клипер проработал углево­
зом два года. Но однажды во вре­
мя сильного шторма его разбило о прибрежные скалы. К счастью, Блэнди успел снять носовую фигу­
ру корабля. На острове хранятся и другие реликвии с этого историчес­
кого судна. В XIX веке уголь на Мадейру привозили на маленьких деревян­
ных шхунах. Блэнди купил несколь­
ко таких шхун, переоборудовав их на лихтеры. Немцы потопили один из них во время Первой мировой войны при атаке Фуншала в 1916 январь 2000 154 ОТДЫХ Мадейра Утесы омываются морскими волнами, и с плоских камней у подножия можно сразу нырнуть в чистую глубокую воду. году. Остальные затонули через де­
сять лет во время страшного урага­
на. В течение многих лет на лихте­
рах подвозилась к кораблям вода из колодца, который был расположен под домом губернатора. Фирме Блэнди принадлежала и система ирригации - левада, которая снаб­
жала водой часть острова. Жители острова вот уже пять веков строят левады, и эта разветв­
ленная система позволяет им дос­
тавлять воду в любое место. Каж­
дая такая система начинается от источника где-нибудь далеко в го­
рах, и выдолбленные в горной по­
роде русла, стоки и желоба позво­
ляют доводить её за счет небольших перепадов на расстояние до семи­
десяти миль. Некоторые левады высечены прямо на острых верхуш­
ках скал. Любители приключений, которые рискнут пройти по тропин­
кам левады, окажутся в самых изу­
мительных местах: девственные леса и отгороженные от всего мира горами долины, пики, водопады. Поистине, можно ощутить себя так, словно вы оказались где-то между небом и землей. Для альпинистов левады - под­
линное удовольствие. Для тех же, кому внезапные обрывы глубиной в несколько сотен футов большой радости не доставляют, существу­
ют обычные дороги. Среди знаменитых людей, посе­
тивших Мадейру и ставших члена­
ми семьи Блэнди, нужно упомянуть ученого, сэра Вильяма Томсона, который стал позднее лордом Кель­
вином. В Фуншале он проводил не­
которые исследования, в частности занимался измерением приливов у скалы Луу. В медицинском мире известен врач под именем "Грэбхем с Ма­
дейры". Этот человек, как только получил диплом врача, прибыл на остров и стал там одной из самых примечательных личностей. Бота­
ник и садовод, он был крупным эк­
спертом по естественной истории острова. Благодаря его медицинс­
ким статьям стали широко извест­
ны чудодейственные свойства клима­
та и растущих на Мадейре трав при лечении туберкулеза. Когда врач в 1935 году умер в возрасте 95 лет, лондонская "Тайме" писала: "Док­
тор Грэбхем был самой Мадейрой. На острове, несомненно, не было ни более любимого человека, ни более влиятельной личности". Одной из достопримечательнос­
тей Мадейры можно считать гости­
ницу "Рейд". Основатель гостиницы, ловкий шотландец Вильям Рейд, де­
лал свое состояние на ниве гостинич­
ного бизнеса. Последним предприя­
тием Рейда была покупка в 1890 году земли, на которой и был построен отель его имени. Рейд прославился тем, что создал систему хранения продуктов непосредственно на при­
родном льду (в прошлом веке на Мадейре не было холодильников). В горах он забивал зимой льдом и сне­
гом целую пещеру, а летом его люди каждый день приносили оттуда кус­
ки льда. Поэтому пища в отеле "Рейд" всегда была свежей, а напит­
ки холодными - ни с чем не сравни­
мая роскошь. Когда Рейд купил землю под го­
стиницу, он приказал выкорчевать росшие на террасах холма виног­
радники и насадить капустное де­
рево, алоэ, хризантемы, розы и дру­
гие растения, которые превратили сад гостиницы в джунгли из цветов. Растительность Мадейры произ­
водит, пожалуй, самое сильное впе­
чатление на острове: пламенеют купы гибискуса, скалы в зависимо­
сти от времени года украшены то бугенвиллиями кирпично-красного или вишневого цвета, то огненно-
рыжей бегонией, то пурпурной гли-
январь 200 0 УН1УЕЮО ENERGIZIN G FRAGRANC E Это не просто аромат, это мир прекрасных ошушений. Пробуждение Вашей внутренней энергии. Hermi tag e S.A. - эксклюзивный дистрибьютор в России. Тел.: (095 ) 725-4410; факс: (095 ) 725-4411 156 ОТДЫХ Мадейра цинией. Из трещин в скале выгля­
дывают цветочные головки гигант­
ских агав, похожих на алоэ, здесь же красуются опунции и голубая лаванда, называемая "гордостью Мадейры". На острове можно найти хвой­
ные деревья, заросли аронника, тысячи деревьев камелии самых красивых сортов, огромные сек­
войи, магнолии, южно-африканс­
кие цветы на каменных россыпях (бабианы, иксии, хрустальная тра­
ва) и другие экзотические растения, знакомые по назва­
нию, вероятно, лишь специалистам-бота­
никам. Здесь можно увидеть и деревья,ти­
пичные для самой Мадейры: ландыше­
вое, драконово, ги­
гантский вереск, ма-
дейрский остролист и местную породу эбе­
нового дерева. Утесы омываются морскими волнами, и с плоских камней у под­
ножия можно сразу нырнуть в чистую глу­
бокую воду. Любители пляжей напрасно станут искать на Мадейре песчаные отмели, но зна­
токи рекомендуют не пренебрегать согретыми солнцем камнями. В старых книгах посетителей отеля "Рейд" на первых страницах можно было встретить имя Сесиля Родса. Здесь любил купаться Джордж Бернард Шоу; известно, что он научился даже танцевать в этом отеле. О знаменитом вине Мадейры, неповторимый вкус которого вот уже четыре столетия завоевывает все новых ценителей во всем мире, стоит сказать особо, ибо это - тоже часть истории замечательного ост­
рова. Прежде всего нужно заме­
тить, что мадера не похожа ни на одно вино в мире, и считается, что этим своим свойством, она, веро­
ятно, обязана огню. После великого пожара, устроен­
ного Зарку, на пепле и лиственном перегное расцвели виноградники. Сочетание пепла с вулканическим происхождением острова и одарило вино таким необычным привкусом. До сих пор почва острова считается самой богатой в мире. Кроме того, англичане, которые одни из первых начали экспорти­
ровать вино с Мадейры, заметили, что мадера приобретала присущий ей тонкий вкус лишь после длитель­
ного пребывания в сухом и жарком трюме. Процесс современной тепловой обработки придает вину те же свой­
ства, что и некогда долгое тропи­
ческое путешествие в перегретом трюме парусника. В системе цент­
рального отопления температура постепенно поднимается от 0° до 140° по Фаренгейту, и вино совер­
шенно непостижимым образом приобретает превосходный вкус. Говорят, что половина виногра­
да, выращиваемого на Мадейре, все еще отжимается ногами. А в подвалах вино хранится в козьих мехах или в бочонках. С вином Мадейры связана не одна удивительная история. Уинстону Черчиллю во время его пребывания на острове была подана к обеду бутылка урожая 1792 года. Возмож­
но, именно это вино было продано Наполеону, когда по дороге на ост­
ров изгнания он побывал на Мадей­
ре. Британский консул Вейч распо­
рядился, чтобы в бочки его судна пе­
рекачали более ста галлонов мадеры. Наполеон заказал также фрукты и несколько книг, рас­
платившись золотыми наполеондорами. Вскоре после этого на острове начали стро­
ить Англиканскую церковь, в фундамент которой были заложе­
ны эти монеты. Одна­
ко за вино никто не заплатил. Виновный в этом Вейч после смер­
ти императора вывез оставшееся вино со Святой Елены и про­
дал его одному из представителей динас­
тии Блэнди. Много лет спустя мадеру Наполеона приобрел доктор Грэбхем, который и оставил несколько исторических бутылок, благодаря чему буаль 1792 года со­
хранился до 50-х годов XX века. Интересно отметить, что маде­
ра - не всегда сладкое вино. Все виды мадеры можно разделить на четыре класса. Во-первых, сер-
шиал - совершенно сухое вино из винограда, который произраста­
ет преимущественно на склонах Камаро де Лобоса. Первоначаль­
но оно изготовлялось из белого винограда сорта "рислинг". Вино, будучи подано с сыром, возбуж­
дает аппетит. Но этого аристок­
ратического вина делают мало. январь 2000 Мадейра ОТДЫХ 157 Во-вторых, вердельо, который выжимают из светлого виногра­
да того же названия. Это тоже сухое вино, оно подается к супу. Некоторые знатоки полагают, что вердельо - самая лучшая разно­
видность мадеры. В-третьих, бу-
аль - в него добавляют сахар в различном количестве, что зави­
сит от традиции фирмы-изгото­
вителя. Буаль - вино на все слу­
чаи жизни. И, наконец, знамени­
тый малмси, который производят из винограда "мальвазия", - слад­
кое вино, принадлежащее, несом­
ненно, к лучшим десертным ви­
нам мира. У знатоков популярно сухое светлое вино "Рейнуатер", которое получается путем смеше­
ния нескольких сортов мадеры. На Мадейре вина не только де­
густируют, пьют за трапезой, но также используют как важный ин­
гредиент при приготовлении пищи, в особенности роскошных по вку­
совой гамме соусов, при тушении мяса, рыбы и овощей, а также и приготовлении различных фрукто­
вых десертов. Так что можно уве­
ренно утверждать: туристам есть чем серьезно и с толком развлечь­
ся на Мадейре, в том числе, и дале­
ко не в последнюю очередь, - по­
сетить дегустационные залы мест­
ных виноделов. Чем еще заняться на Мадейре? Можно зайти в Англиканскую цер­
ковь в Фуншале, с круглым залом, без шпиля и колоколов, которая всегда поражает посетителей. Она была построена в те времена рели­
гиозной нетерпимости, когда на острове была разрешена только Римская католическая церковь, и ее каноны оказались обязательны­
ми даже для церковной архитек­
туры. Протестантов, которые уми­
рали на Мадейре в XVIII веке, при­
ходилось хоронить в море, потому что они не имели даже своего клад­
бища. Один из владельцев извест­
ной в то время на острове фирмы не хотел очутиться после смерти в море. На смертном одре он попро­
сил похоронить его под зданием своей конторы в Фуншале. Совла­
дельцы уступили просьбе компань­
она, и в конце века, когда здание реконструировалось, под полом был обнаружен скелет человека. Базар в Фуншале невозможно забыть - никого не оставит равно­
душным огромный ассортимент рыбы на его прилавках: кроваво-
красный тунец, которого порту­
гальцы зовут воадор; океанские рыбы, окрашенные ярко, как ко­
либри; гигантская красная рыба-
скорпион карнейро; ставрида чи-
чарро; ярко-синий с золотым от­
блеском доурадо; мадейрский хек (бывает и такое!) и, конечно, эспа­
да, или рыба-шпага. Внешне она похожа на длинного черного угря с огромными глазами и действитель­
но напоминает ножны, в которые вкладывается меч. Раньше первое и очень сильное впечатление от острова оставляли мальчишки-ныряльщики - дети портовых рабочих, нырявшие с ло­
док за медными и серебряными мо­
нетами на дно Фун-
шалской бухты. Этот своеобразный "вид спорта" возник на Мадейре около 1870 года, когда на остров начали регулярно за­
ходить пассажирские пароходы, и очаро­
ванные красотой "лесного острова" ту­
ристы бросали в воду монеты с надеждой вернуться на Мадей­
ру. Мальчишки-ны­
ряльщики демонстри­
ровали настоящее ис­
кусство прыжков в воду: погрузиться на пятнадцати­
метровую глубину и благополучно появиться на поверхности, чудом выбирая свободное место среди курсирующих в бухте лодок и су­
дов, - подвиг, на который способ­
ны не многие. Позднее этот "вид спорта" был упорядочен. В наши дни любителей водных и других видов спорта ожидает на острове много развлечений. Кли­
мат в полной мере способствует исключительному отдыху - на Ма­
дейре никогда не бывает слишком холодно или слишком жарко, тем­
пература колеблется в пределах от + 16°Сдо+25°С. Попадая в уединенные уголки на острове, куда можно проникнуть только пешком, любуясь захваты­
вающими дух обрывами и водопа­
дами, на секунду можно усомнить­
ся: неужели вся эта красота суще­
ствует на самом деле? Извилистые дороги - популярное место прове­
дения ралли - и оживленная жизнь Фуншалы (бары, дискотеки, кази­
но) дают возможность проверить, что этот остров - не сон, а суще­
ствует наяву. Наталья Маркова январь 2000 158 ОТДЫХ Мадейра "К северу лежит большой остров Мадейра..." На дорогах Мадейры такая гладкая и скользкая галька, что опасно ходить - можно поскользнуться, особенно если ты в европейской обуви. У. Черчилль "Побег Кигана" Остров Мадейра у северо-западного побережья Африки - старая португальская коло­
ния, родина знаменитого вина, которое начали ввозить в Россию еще при Иване Гроз­
ном, и известный курорт. Но мало кто знает, что Мадейра была любимым местом отдыха Уинстона Черчилля. В начале XX века Мадейра сде­
лалась излюбленным местом отды­
ха английской аристократии, а за­
тем - модным курортом. Отель "Рейд Пэлас" принимал самых вы­
соких гостей, среди которых были австрийская императрица и Бер­
нард Шоу, Фидель Кастро и венгер­
ский король Карл IV. Приезжал сюда и Уинстон Черчилль. Поли­
тик, путешественник, публицист, писатель и художник-любитель, Черчилль относился к Мадейре с великой нежностью. На досуге Черчилль писал рассказы, и его первый рассказ "Побег Кигана" посвящен Мадейре. Впервые он оказался на остро­
ве в конце 1890-х годов, когда был военным корреспондентом и делал репортажи об англо-бурской вой­
не. Мадейра служила тогда своего рода перевалочным пунктом по пути из Европы в Южную Афри­
ку. Здесь останавливались британ­
ские офицеры, журналисты, ар­
мейские интенданты. На улицах звучала английская, испанская, португальская речь, а в Фуншале в доме вице-губернатора собиралось самое светское общество. Может быть, именно воспоминания о юно­
сти навели Черчилля на мысль не­
надолго поселиться на Мадейре, Может быть, именно воспоминания о юности навели Черчилля на мысль ненадолго поселиться на Мадейре, когда в 195 0 году усталый и измученный лидер консерваторов решил в последний раз принять участие в парламентских выборах 195 1 года. * январь 200 0 Мадейра ОТДЫХ 159 когда в 1950 году усталый и изму­
ченный лидер консерваторов ре­
шил в последний раз принять учас­
тие в парламентских выборах 1951 года. В письме управляющему па­
роходной компании Филипу Кинли-
сайду, предположившему, что Чер­
чилль не был на Мадейре пятнад­
цать лет, Черчилль заметил: "Про­
шло уже не пятнадцать, а пятьдесят лет с тех пор, как я последний раз ехал этой дорогой". Перед отъездом Черчилль по­
слал телеграмму Брюсу Нейрну, британскому консулу на Мадейре. Он расспрашивал о погоде, об ус­
ловиях проживания в отеле "Рейд Пэлас", о температуре воды в море. Здоровье Черчилля уже начало ухудшаться, незадолго до этого он перенес грипп, после которого чув­
ствовал себя неважно, и это очень беспокоило его ввиду близких вы­
боров. Теплый и сухой климат явно пошел бы ему на пользу. Черчилль отплыл на пароходе "Дурбан Касл", причем в Саутгем-
птоне лайнеру пришлось задер­
жаться, пока премьер кормил сво­
их лебедей. На Мадейре Черчиллю организовали фантастический при­
ем. Жители устроили фейерверки, и приезд британского премьера превратил город в сплошной фон­
тан огня. Он занял номер в отеле "Рейд Пэлас" (сейчас этот номер носит его имя и украшен картинами, ко­
торые Черчилль написал на Мадей­
ре) и первым делом распаковал ко­
робку с красками и кисточками и папку с материалами для мемуаров. В Фуншале поселился не влиятель­
ный политик, язвительный и остро­
умный оратор, жесткий консерва­
тор, инициировавший своей речью в Фултоне начало холодной войны. Это был другой Черчилль - уста­
лый пожилой джентльмен, все по­
видавший в жизни (ему недавно ис-
Здоровье и настроение Черчилля вскоре улучшились, и несколько дней спустя, с неизменной сигарой в углу рта, он уже гулял по улицам Фуншала. Жители здоровались с Черчиллем на улице, а он при­
ветствовал их своим обычным жестом - "знаком победы". ~**э£ полнилось 75 лет), который слиш­
ком много курил и любил писать пейзажи маслом. День за днем он сидел на террасе отеля и рисовал -
то живописную рыбацкую дере­
вушку Камора де Лобос, то долину Рибейра да Метаде (здесь до сих пор сохранились садки, где выра­
щивают розовых форелей). Чер­
чилль вообще очень трепетно отно­
сился к деревенской жизни; буду­
чи настоящим горожанином, он, тем не менее, старался проводить в деревне хотя бы месяц в году и даже купил в Англии две небольшие фер­
мы - Чартвелл и Парксайд. Но то в Англии, а здесь, на Мадейре, он чувствовал себя бесконечно дале­
ким от политики и Европы. Чер­
чилль часто звал на террасу жену или дочь, указывал на Камора де Лобос и говорил: "Посмотри, ни­
чего похожего на Палату общин". Здоровье и настроение Черчил­
ля вскоре улучшились, и несколько дней спустя, с неизменной сигарой в углу рта, он уже гулял по улицам Фуншала, с любопытством рас­
сматривая новые дома, изменив­
шийся пейзаж и иногда останавли­
ваясь, чтобы поболтать с кем-ни­
будь из прохожих. Фуншал был тог­
да маленьким городком, новости распространялись в нем быстро, и январь 200 0 160 отдых Мадейра Черчиллю пришлось покинуть Мадейру раньше, чем он предполагал -
премьер-министр Атли особым указом перенес выборы на более ранний срок. в скором времени все жители уже здоровались с Черчиллем на улице, а он приветствовал их своим обыч­
ным жестом - "знаком победы". На Мадейре Черчилль продол­
жил работу над мемуарами. Описы­
вая свою юность, он все больше погружался в прошлое, в навсегда ушедшую эпоху рубежа веков, в колониальную жизнь. Он даже за­
ново отредактировал свой юношес­
кий опус, рассказ "Побег Кигана" (впервые опубликован в 1903 году) - об англичанине Кигане, который помогает своему другу увезти де­
вушку из колониальной аристокра­
тической семьи. Перечитывая эту вещь, Черчилль вспоминал нравы и обычаи, принятые в колонии на­
чала века, старый быт - быт XIX века, банановые рощи, винокурни, плетеные корзины, куски вулкани­
ческой лавы, с которыми играли уличные мальчишки. "Рейд" имел прекрасный вин­
ный подвал, где было немало шам­
панского, но Черчилль не изменил своим привычкам и привез с собой очень старый янтарный "Пол Род­
жер". Однако в новом роскошном баре, который в то время считался одним из самых лучших гостинич­
ных баров в мире, Черчилль все же попросил принести ему самой ста­
рой мадеры, и к обеду подали бу­
тылки урожая 1792 года. Будучи поклонником хороших вин, Чер­
чилль был просто в восторге. Хро­
ника повествует: "Леди и джентль­
мены! - воскликнул премьер. - Это великий момент. Изумительное вино, изготовленное на этом остро­
ве. Только подумать - оно появи­
лось сто пятьдесят лет назад, через три года после Французской рево­
люции! К подобному вину следует относиться с уважением, которого оно заслуживает". И, перекинув салфетку на руку, Черчилль сам стал разливать вино гостям. Черчиллю пришлось покинуть Мадейру раньше, чем он предпола­
гал - премьер-министр Атли осо­
бым указом перенес выборы на более ранний срок, и его присут­
ствие в Лондоне становилось необ­
ходимым. По свидетельству очевид­
ца того времени, Черчилль "заре­
вел, как лев, потребовал себе лета­
ющую лодку и до утра курил сига­
ры". Уже 12 января 1950 года Чер­
чилль отплыл в Англию. Леди Кле­
ментина осталась на Мадейре еще на неделю. 20 января она вернулась в Лондон, чтобы поддерживать сво­
его Уинстона во время выборов... Англия стала главным торговым партнером Мадейры, и несколько десятилетий британские бизнесме­
ны и торговцы задавали тон на ме­
стном рынке вин. А еще Мадейра вновь стала популярным местом -
ведь "здесь жил Черчилль". Полина Адеянова Рассказ "Побег Кигана" начинался так: "К северу лежит большой остров Мадейра, все время меняющий очертания благодаря волшебному освещению - от серого призрака до той живой зелени, которая так дорога глазу моряка..." январь 200 0 V ГОР1 '»нни Д( Мебель fiflfiorm оюол-
Автор
dima202
dima202579   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Журналы и газеты
Просмотров
1 107
Размер файла
170 180 Кб
Теги
2000
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа