close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

mu nps 2016

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ДИЗАЙНА»
Кафедра менеджмента
НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ СЕМИНАР
Методические указания к изучению дисциплины для студентов всех форм
обучения направления 38.04.02 – Менеджмент
Составитель
М. Н. Титова
Санкт-Петербург
2016
1
УТВЕРЖДЕНО
на заседании кафедры
менеджмента
02.09.15
протокол № 1
Рецензент
А. В. Сошников
Оригинал-макет подготовлен составителем и издан в авторской редакции
Подписано в печать 11.02.2016 г. Формат 60х84 1/16.
Усл. печ. л. 2,0. Тираж 100 экз. Заказ 272/16.
http://publish.sutd.ru
Отпечатано в типографии ФГБОУ ВО «СПбГУПТД»
191028, С.-Петербург, ул. Моховая, 26
2
1. КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ
Каждому типу конкурентного поведения соответствует какая-либо
базовая стратегия, а этой базовой стратегии соответствует соответствующий
вид предприятий. Так как в данной работе использовались методики различных
авторов,
то
классификация
по
типу
конкурентного
поведения,
соответствующих им базовых стратегий и видов приведена на рисунке 1.1.
Различают
три
типа
конкурентного
поведения:
креативный,
приспособленческий и обеспечивающий (гарантирующий). При креативном
конкурентном поведении фирма проводит мероприятия, направленные на
создание
каких-либо
компонентов
рыночных
отношений,
которые
обеспечивали бы превосходство над соперниками (новая продукция, включая
заменители, новые формы технологии и организации производства, новые
методы распределения и сбыта, включая рекламу) Существенным признаком
креативной конкуренции является стремление к изменению существующей
структуры спроса и предложения.
Приспособленческое
конкурентное
поведение
состоит
в
учете
инновационных изменений в производстве и в попытках опередить действия
соперников, связанных с модернизацией производства Приспособленческое
конкурентное поведение применяется в том случае, когда предприниматель не
до конца уверен в своих инновационных возможностях. Поэтому он стремится
прежде всего к копированию в возможно более сжатые сроки достижений своих
соперников
Обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение основано на
стремлении предпринимателей к сохранению позиций на рынке за счет
повышения
качества
продукции,
видоизменения ассортимента,
оказания
дополнительных услуг Такое поведение применяется в том случае, когда
предприниматель
не
имеет
возможности
значительно
менять
3
производственною и коммерческую программы и не обладает сильным
инновационным потенциалом
Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить п я т ь
базовых стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами,
но не лишенных недостатков. Некоторые авторы выделяют три типа стратегий.
Каждому виду базовых стратегий соответствует определенный тип практических
стратегий Это соответствие представлено на рисунке 1.2.
Рассмотрим теперь достоинства и недостатки базовых стратегий
4
Тип поведения
Креативный
Базовые
стратегии
Внедрения
новшеств
Гарантирующий
Дифференциаций
Снижения
себестоимости
Приспособленческий
Немедленного
реагирования
Сегментированная
Разновидность
практической
стратегии
Эксплерентная
Патиентная
Виолентная
Коммутантная
Тип фирмы
Ласточки
Лисы
Львы
Слоны
Бегемоты
Мыши
Рис. 1.1 – Конкурентные стратегии фирм
5
5
Конкурентное поведение фирмы на рынке очень разнообразно и зависит от
типа рынка, особенностей самого предприятия и условий, сложившихся на
рынке.
Практически ни одно предприятие не может достичь превосходства над
конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и условиям его
продвижения на рынок. Необходимо выбрать приоритеты и выработать
стратегию, соответствующую развитию рыночной ситуации и наилучшим
образом использующую сильные стороны деятельности предприятия. Стратегия
должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в
долгосрочной перспективе
Все многообразие стратегий можно систематизировать, учитывая, что на
выбор стратегии влияет тип конкурентного поведения компании и метод
конкуренции (см. рис. 1.2.).
Тип конкурентного
поведения:
 креативный
 приспособленческий
 обеспечивающий
Базовые
стратегии
Метод
конкуренции:
 ценовая
 неценовая
 снижение себестоимости
 немедленное реагирование на потребность –
дифференциации – сегментирования
 внедрения новшеств
Рис. 1.2 – Базовые стратегии конкуренции
6
2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
2.1. Стратегия снижения себестоимости продукции
Стимулом для использования этой стратегии является значительная
экономия
на
масштабе
производства
и
привлечение
большого
числа
потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.
Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной
продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции, и нет
эффективных путей к ее дифференциации. Переменные издержки снижаются изза высокой специализации производства, постоянные издержки в расчете на
единицу продукции убывают с ростом объема производства.
Предприятие, принявшее эту стратегию, ориентируется на изготовление
недорогих, но качественных изделий массового потребления. Эта стратегия
требует оптимальных, с точки зрения издержек, размеров производства и
каналов
товародвижения,
захвата
большой
доли
рынка,
применения
ресурсосберегающих технологий, четкого контроля за расходами.
Основными достоинствами этой стратегии являются:
1) ужесточение ценового входного барьера;
2) вытеснение товаров-заменителей;
3) получение прибыли даже при условии снижения цен конку
рентами,
4) вытеснение с рынка конкурентов с более высокими ценами;
5) разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации
продукции и локализации рынка за счет снижения цен;
Необходимые условия на рынке:
1) большая доля рынка у предприятия и доступ к дешевым ресурсам;
2) спрос на рынке эластичен по цене;
7
3) конкуренция преимущественно ценовая;
4) предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию
Дестабилизирующими факторами являются:
1) технологические нововведения;
2) копирование конкурентами методов работы;
3) изменение предпочтений потребителей;
4) уменьшение эластичности спроса по цене;
5) появление более совершенных товаров.
Эта стратегия наиболее широко использовалась предприятиями легкой
промышленности в период планового управления экономикой. Сейчас же она
более характерна для текстильных предприятий.
2.2. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
Основой этой стратегии является придание товару оптимальных свойств,
которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений
конкурентов. Дифференциация коммерческих характеристик товара может
проводиться за счет издания продукции с более совершенными техническими
параметрами, качеством исполнения, на базе более широкого выбора услуг.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении
усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет
уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и дает
возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.
Часто наиболее привлекательным способом дифференциации является
использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов.
Имитация  убедительный путь при реализации данной стратегии.
8
Наиболее
типичное
направление
дифференциации
состоит
в
со-
средоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции
потребителем.
Основные характеристики данной стратегии представлены ниже.
Преимущества:
1) ужесточение входного барьера за счет формирования предпочтений у
потребителя;
2) укрепление
связей
с
потребителями
и
вытеснение
товаров-
заменителей;
3) разрушение стратегий конкурентов за счет разнообразия продукции;
4) получение прибыли за счет формирования предпочтений у
потребителей на базе качества, высокой технологии;
5) наличие товаров при повышении цен на сырье, материалы.
Необходимые условия на рынке:
1) наличие способов выделения товаров;
2) спрос разнообразен по структуре;
3) конкуренция в неценовой области;
4) мало предприятий используют эту стратегию.
Дестабилизирующие факторы:
1) высокие издержки на создание имиджа изделия;
2) чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель
перестает ощущать эффект от дифференциации;
3) имитация товара конкурентами.
Внедрение данной стратегии стало возможным в связи с созданием
большого числа малых предприятий, ориентированных на качество швейных
изделий.
Стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами на
обособленном и часто единственном сегменте рынка. Основная идея стратегии
заключается в том, что предприятие может обслуживать свой целевой рынок
9
более эффективно, чем конкуренты, которые растрачивают усилия на весь
рынок.
Преимущества этой стратегии:
1) получение
прибыли
за
счет
специализации
на
конкретном
сегменте рынка;
2)
комплексное
обслуживание
конкретного
сегмента
рынка.
Необходимые рыночные условия.
1) существуют четко определенные сегменты;
2) конкуренты
не
пытаются
специализироваться
на
конкретных
сегментах рынка;
3) ресурсы
предприятия
не позволяют обслуживать
весь рынок.
Дестабилизирующие факторы:
1) различия в характеристиках товара для сегмента и всего рынка
становятся не существенными;
2) уменьшение цен на аналогичные товары;
3) более широкий ассортимент товаров у конкурентов;
4) конкуренты концентрируют свою деятельность на подсегменте.
2.3. Стратегия внедрения новшеств
Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, не связывают себя
необходимостью
снижать
себестоимость
производимой
продукции,
дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а
сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных
технологий, создания новых, неизвестных видов продукции и т. д. Главная цель
 опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция
отсутствует или ничтожно мала
10
Однако, эта стратегия очень рискованна (80 % предприятий становятся
банкротами) из-за неготовности рынка принять новшество, недоработанности
изделия и т. д.
Преимущества данной стратегии:
1) получение
прибыли
за
счет
монопольно
устанавливаемых
цен.;
2) блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения
исключительными правами на продукцию, технологию;
3) гарантированное
получение
прибыли
за
счет
монопольно
устанавливаемых цен;
4) отсутствие товаров-заменителей.
Необходимые рыночные условия:
1) отсутствие аналогов продукции;
2) наличие потенциального спроса.
К дестабилизирующим факторам относятся:
1) большие объемы финансирования;
2) высокие издержки на начальных этапах;
3) противодействия рынка нововведению;
4) высокий риск банкротства.
В швейной промышленности эту стратегию используют дома
моделей и дизайн-студии, для остальных предприятий она нехарактерна.
2.4. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции на
практике не всегда создает его предложение.
Большинство предприятий не может заниматься деятельностью, не
соответствующей их профилю. Фирмы, реализующие стратегию немедленного
реагирования, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих
11
потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип проведения
стратегий  выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих
рыночных условиях. Такие предприятия должны быть готовы к немедленной
переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения
максимальной прибыли в короткий промежуток времени.
Преимущества данной стратегии:
1) получение прибыли за счет цен на дефицитную продукцию;
2) высокая
заинтересованность
потребителей
в
приобретении
товара:
3)
небольшое
количество
товаров-заменителей;
Необходимые рыночные условия:
1) спрос на продукцию неэластичен;
2) вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;
3) небольшое количество конкурентов;
4) нестабильность рынка.
Дестабилизирующие факторы:
1) высокие удельные издержки;
2) отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
3) отсутствие гарантий в получении прибыли;
4) высокий риск банкротства.
Указанная стратегия возникла в период «великой депрессии» 30-х гг. XX
в. и с тех пор ее использование активизируется в период кризисов или
депрессии.
Типы конкурентных стратегий
Существуют по меньшей мере четыре типа практических стратегий,
основывающихся на базовых. Каждая стратегия ориентирована на разные
условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении
предприятия.
12
Таблица 2 . 1 характеризует различные типы практических стратегий и
соответствующие им типы предприятий.
Таблица 2.1
Типы практических стратегий и соответствующие им
типы предприятий
Тип стратегии
Профиль
производства
Размер
компаний
Устойчивость
компании
Расходы
на
НИОКР
Факторы силы
в конкурентной
борьбе
Коммутанты:
Патиенты:
Виоленты:
Эксплеренты:
универсальное
мелкое
массовое
крупные
экспериментальное
средние
мелкие
низкая
специализированное
крупные
средние
мелкие
высокая
высокая
низкая
низкие
средние
высокие
высокие
приспособленность к
особому
рынку
высокая
производительность
опережение в
нововведениях
мелкие
гибкость
Разработано немало классификаций возможных стратегий поведения
компаний
на
рынке,
которые
тесно
связаны
с
разными
подходами
использования инноваций в конкурентной борьбе. Один из ведущих теоретиков
в области стратегического управления, профессор Гарвардской школы бизнеса
Майкл Портер выделил три основных стратегии. Условно их обозначают как
«снимающие сливки» (те компании, что выводят на рынок новые уникальные
продукты), «лидеры себестоимости» (инновации направлены преимущественно
на уменьшение издержек) и «игроки на нишах» (стараются занять лидирующее
положение на узком рынке). Стратегии эти в реальной жизни не столь четко
определены. По мере развития компании они трансформируются друг в друга и
взаимопереплетаются в соответствии с требованиями момента.
Многие исследователи усматривают здесь отчетливые параллели с
конкуренцией в живой природе. Например, А. Ю. Юданов, опираясь на работы
эколога Раменского, разработал классификацию стратегий конкурентного
поведения, выделив такие типы компаний, как виоленты (примерный аналог по
Портеру  «лидеры себестоимости»), патиенты (в терминах Портера  «игроки
13
на нишах»), эксплеренты (аналог «снимающих сливки»), коммутанты (новая
группа - подражание успешным инновациям).
Швейцарский экономист Х. Фризевинкелем предлагал развитие этой
классификации, условно ассоциирующей стратегию компаний с поведением
животных: «виоленты» – львы; «патиенты» – лисы; «эксплеренты» – ласточки,
«коммутанты» – мыши. Определенные нюансы в эмоциональном восприятии
образов этих животных (негативные ассоциации) не позволяют сделать
приведенную
классификацию
универсальной.
Поэтому
мы
рассмотрим
особенности отношения к инновациям в терминологии классификации
Юданова.
Первый тип - так называемые коммутанты, как правило, развиваются в
сфере обслуживания. Этих компаний большинство, и роль их в инновационном
процессе двояка. Не беря на себя риски по продвижению инноваций, они
предпочитают использовать хорошо зарекомендовавшие себя технологии или
выпускают подражания ранее успешным инновационным продуктам других
компаний. Российские реалии подсказывают нам немало примеров – например,
небольшие компании, специализирующиеся на индивидуальном строительстве,
ремонте жилья или офисов.
Преимущества компаний-коммутантов проявляются до тех пор, пока они
остаются небольшими. Если происходит рост штата и производственных
мощностей, это ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и
потере управляемости. Тут требуется смена стратегии – чтобы выжить,
компания либо должна обращаться к новациям в сфере снижения издержек,
либо разрабатывать собственные уникальные продукты.
Патиенты - компании средних размеров, специализирующиеся на
производстве продукции в определенной нише. Например, производство и
установка входных дверей, кровельных систем или оборудования для
инженерных коммуникаций. Чтобы стать лидерами в своей узкой области, такие
компании должны иметь хорошо отлаженное производство, большой потенциал
для создания или адаптации новых разработок и систему обеспечения высокого
14
качества продукции. Надо сказать, в России сейчас большинство инноваций
выводится на рынок именно такими небольшими, крепко стоящими на ногах
компаниями. И примеров в любом из секторов строительной отрасли можно
найти немало.
Например, компания «Валмакс», производитель мебельной фурнитуры из г.
Миасс, за непродолжительное время стала одним из заметных игроков на этом
узком рынке, несмотря на сильную конкуренцию со стороны именитых
западных производителей. Это можно объяснить сочетанием трех факторов –
хорошей производственной базы, высокого качества продукции и развития
инновационного подхода, то есть создание собственного стиля и оригинальных
разработок.
В качестве еще более яркого примера можно привести студию офисных
систем и технологий «Астарта престиж» - эксперта в области разработки и
внедрения технологий по обустройству офисов и торговых площадей. В этом
интенсивно растущем сегменте важно обеспечить высокую потребительскую
ценность
инновации.
Иначе
говоря,
безупречное
качество
работ
и
функциональность систем перегородок являются необходимыми, но не
достаточными условиями для успешного развития. Нужно также учитывать
текущие тенденции в дизайне деловых и торговых интерьеров, переменчивые
веяния моды, постоянно предлагать рынку нечто новое.
Так, для российского потребителя необычными новациями стали хорошо
известные и популярные в Западной Европе системы цельностеклянных
перегородок и раздвижных цельностеклянных дверей, которые расширяют
возможности пространственного решения деловых и торговых помещений.
Интерес к этому типу офисных систем подогревает еще и широкое увлечение
стилем хайтек в деловых интерьерах.
Новые возможности стекла раскрывают и
такие инновационные
технологии, представляемые компанией «Астарта престиж», как Magic screen
glass  полимерное покрытие с электрически изменяемой прозрачностью. Это
15
решение позволяет отказаться от жалюзи и регулировать уровень приватности в
кабинетах с прозрачными перегородками.
Стоит еще заметить, что для компаний, выбравших стратегию патиента,
гибкая модель производства развивается как целая система дополняющих и
усиливающих друг друга эффектов  постоянного увеличения разнообразия и
обновления продукции, повышения ее качества и ускорения обслуживания
потребителей.
Виоленты  это крупные компании, для которых характерно силовое
инновационное поведение. К виолентам относятся такие европейские гиганты
как Henkel, Tigi Knauf, Feidal, являющиеся лидирующими игроками в своих
областях и имеющие разветвленные сети производства и реализации продукции
в странах Евросоюза и за его пределами.
Благодаря внушительным ресурсам, хорошей организации производства и
сбыта продукции, они имеют значительные преимущества в определенном
сегменте рынка. Поскольку первоочередными задачами для них являются
удержание уже достигнутых и отвоевание новых позиций на рынке, возможные
усовершенствования
нацелены,
прежде
всего,
на
снижение
издержек
производства и реализации продукции. Решение этих задач, как правило,
заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии. Таким
образом они могут обеспечить повышение рентабельности при более низких
ценах для потребителей и тем самым добиться завоевания большей доли рынка.
Эксплеренты – это небольшие венчурные компании, основываемые
энтузиастами, деятельность которых посвящена разработке и выпуску одной
инновации, не имеющей аналогов. Те немногие, кто нашел удачную и
своевременную идею, начинают бурно развиваться, добиваются колоссального
успеха и входят в историю.
Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар
получил признание и стал массовым, эксплерент должен развиться до патиента,
то есть найти свою нишу, или виолента, другими словами - начать массовое
16
производство. Выбрав второй путь, «Parker Paint» в 2001 г. начала создавать
дилерскую сеть на территории России, СНГ, Прибалтики и Европы.
Для многих предприятий, имеющих короткую экономическую историю,
характерно сочетание различных параметров и признаков, свойственных, как
правило, двум условным типам предприятий. Именно для таких случаев особое
значение приобретает совершенствование разработки стратегии бизнеса.
Обоснование стратегии бизнеса
Научная работа на семинаре должна отразить результаты комплексного
изучения теоретических и практикоориенитированных проблем объекта
исследования по следующим направлениям:
17
Рисунок 2.1 – Направления исследования часть 1
18
Рисунок 2.2 – Направления исследования часть 2
19
Рисунок 2.3 – Направления исследования часть 3
20
Рисунок 2.4 – Направления исследования часть 4
21
Рисунок 2.5 – Направления исследования часть 5
22
Метод расстановки приоритетов
При сравнении и выборе вариантов решения часть характеристик имеет
большую важность, часть менее существенны, а некоторые характеристики
вообще не учитываются. Величину, показывающую степень важности,
весомости одних элементов задачи принятия решений перед другими называют
коэффициентом важности или приоритетом [26, с. 67]. Иногда целесообраз-но
оценивать
приоритетность
самих
вариантов
решения,
приоритетность
ограничений по времени, финансам, другим ресурсам.
В основе метода расстановки приоритетов лежит измерение группой
компетентных экспертов
значений, необходимых для подготовки принятия
решений. Данный метод используется для проведения оценки системы
взаимосвязанных
элементов
показателей,
интерпретирующих
влияние
отдельных
комплекса менеджмента и маркетинга на результаты рыночной
деятельности предприятия.
Технология
использования
метода
предполагает
указание
предпочтительного варианта в каждой паре. Выбор такого подхода связан с тем,
что
качественное
сравнение
двух
вариантов
проще,
чем
выражение
предпочтения по балльной шкале.
Таким образом, данный метод заключается в сопоставлении экспертных
систем и сравнении вариантов по определенным критериям. При использовании
метода расстановки приоритетов можно выделить следующие этапы:
 составление экспертной системы;
 расчет вектор-столбца, который представляет собой
допустимое
просуммированное значение всех вариантов (критериев);
 определение абсолютного приоритета, где цифры каждой строки
умножаются на соответствующий показатель вектора-столбца;
 расчет относительного приоритета, который представляет собой
нормированное значение абсолютной важности, т. е. общая сумма
23
абсолютных приоритетов принята за единицу, и определяется
удельный вес по каждому варианту в его общей сумме.
Применение
данного
метода
предполагает
выделение
соответствующих критериев и вариантов сравнений.
Для данной задачи критериями будут выступать элементы оценок
конкурентоспособности промышленного предприятия, такие как продукт, цена,
каналы сбыта, продвижение продуктов на рынке.
Алгоритм метода расстановки приоритетов представлен в табл. 2.2.
24
Таблица 2.2 Алгоритм применения метода расстановки приоритетов
№
п/п
Этап
1.
Определение количества
сравниваемых вариантов
2.
Определение критериев отбора
3.
Составление систем сравнения
по каждому критерию
4.
Построение матрицы смежности aij
по выбранному критерию
5.
Выбор системы количественных
соотношений
6.
Введение в матрицу смежности
выбранных количественных
соотношений
Пример расчета
Х1, Х2, Хn……..
(предприятия-конкуренты)
К1, К2, Кn……..
критерии (качество, цена, реклама…)
При n=4
X1<X2
X2>X3
X3<X4
X1=X3
X1<X4
< хуже
> лучше
= одинаковы
Например, по критерию К1 качество
i
j
X1
X2
X3
X4
X1
=
<
=
<
X2
>
=
>
<
X3
=
<
=
<
X4
>
>
>
=
aij – количественные преимущества i-го
варианта перед j-м
0,5  при <
1,5  при >
1  при =
i
X1
X2
X3
X4
j
X1
1
1,5
1
1,5
X2
0.5
1
0,5
1,5
X3
1
1,5
1
1,5
X4
0,5
0,5
0,5
1
Диаграмма К. Омаэ
Бывший глава азиатского отделения компании «McKincey» Кенеёси
Омаэ предложил переориентировать метод управленческого анализа, связанный
с идентификацией цепочки ценностей, с внутренних исследований на рыночные
возможности предприятия (рис. 2.6).
25
Соответствие товара
требованиям
рыночного сегмента
Каналы сбыта
Изменения цен
Увеличение
объема продаж (V)
Потребительские
предпочтения
Другие
сегменты рынка
Прибыль от
производства
товара А
на рыночном
сегменте М
Рост всего рынка
Перспективы
роста рыночного
сегмента М
Рост доли сегмента М
на рынке
Повышение цен
Рентабельность
производства
товара А можно
увеличить?
Прибыль = V (Ц-С)
Себестоимость
продукции (С)
Повышение
продажной цены
(Ц)
Конструкция
дорогая?
Д
а
Повышение
рыночной цены
Изменение
модификаций товара
А
Уменьшение
торговой
наценки
Прямой сбыт
Потребители
предпочитают
качество?
Нет
Постоянные
затраты велики?
Интеграция с
торговлей
Не
т
Изменение
конструкции
Да
Учет качества
стратегии
Да
Изменение
постоянных затрат
Нет
Нерентабельные
закупки
Да
Переменные
затраты велики?
Нет
Оборудование рабочих мест;
обслуживание
производственного процесса;
квалификация
и мастерство работников
Рис. 2.6. Диаграмма К. Омаэ
В данной схеме моделирования альтернативных стратегических решений
ключевой проблемой выделен поиск возможностей увеличения рентабельности
производства определенного вида товара. Так же, как и аналогичные схемы
анализа («дерево целей» и «дерево решений»), диаграмма Омаэ подчиняется
строгому алгоритму действий. Два главных параметра оценки рентабельности –
себестоимость продукции и прибыль от производства товара на рыночном
сегменте. Каждый из этих параметров анализируется отдельно.
По параметру себестоимости предполагается определить общую
стоимость конструкции. Если в процессе анализа выяснится, что относительно
26
аналогичных товаров у конкурентов стоимость конструкции товара высока, то
требуется провести исследование предпочтений потребителей (предпочитают ли
они качество?). Если лояльность потребителей обеспечивается только ценой, а
параметры качества находятся на среднем уровне, необходимо изменение
конструкции, что и приведет к снижению себестоимости. В случае, если общая
стоимость конструкции находится на приемлемом среднеотраслевом уровне
(или ниже), руководству предприятия следует уточнить величину постоянных и
переменных издержек.
При высоких постоянных издержках нужно искать возможности (часто
не только внутри предприятия) и механизмы снижения затрат. Так, руководство
ЗАО
«Первомайская
Заря»
в
целях
снижения
постоянных
издержек
производства перевело производственные мощности из Санкт-Петербурга, где
традиционно высока арендная плата и дорога рабочая сила, в г. Псков
(Ленинградская обл.); освободившиеся помещения переоборудованы в бизнесцентр для последующей сдачи в аренду, средства от которой должны пойти на
развитие предприятия. Часть заказов на изготовление коллекций размещается в
Малайзии, что оказывается дешевле, чем производство в России.
Если велики переменные издержки, то, в первую очередь, должна
рассматри-ваться проблема материально-технического снабжения предприятия,
в частности, вопрос о нерентабельности закупок. В случае приемлемого уровня
переменных издержек внимание должно быть уделено качеству обслуживания
производственного
процесса,
повышению
квалификации
работников,
компьютеризации и оборудованию рабочих мест.
Локальные
внутрифирменного
информации
корпоративные
компьютерного
позволяют
компьютерные
бухгалтерского
увеличить
скорость
сети,
учета
система
и
передачи
внутрифирменных
информационных потоков, повышают качество принимаемых решений за счет
возможности виртуального моделирования бизнес-процессов, а следовательно,
дают предприятию устойчивое внутреннее конкурентное преимущество,
27
которое, в отличие от ключевых факторов успеха во внешней среде, поддается
контролю и регулированию.
По параметру прибыли выделяют два альтернативных варианта
действий –увеличение объема продаж и повышение продажной цены. Следует
отметить,
что для
отечественных предприятий легкой промышленности,
находящихся в условиях жесткой конкуренции, автоматическое повышение
продажной цены крайне опасно. Практически демпинговые цены азиатских
фирм-конкурентов при вполне удовлетворительном качестве их продукции
исключают этот способ увеличения прибыли из арсенала российского
менеджмента.
Гораздо
эффективнее
разработка
мероприятий
по
стимулированию роста продаж за счет использования современных методов
маркетинга и сбыта товаров.
Тем не менее, в диаграмме Омаэ вопрос увеличения объема продаж
рассматривается в приложении к трем стратегическим альтернативам.
1. Соответствие (или несоответствие) товара требованиям рыночного
сегмента предусматривает меры по координации (либо прямому регулированию
доступными
продукции,
менеджменту
изменения
предприятия
ценовой
инструментами)
политики,
работы
по
каналов
сбыта
формированию
потребительских предпочтений и лояльности покупателей к данному товару.
2. Вне зависимости от позитивного или негативного результата
необходимо учитывать в стратегической перспективе возможность роста
рыночного сегмента. Речь идет либо о тенденции увеличения доли сегмента на
рынке, либо о росте рынка в целом. И в том, и в другом случае такие изменения
внешней среды неизбежно скажутся на деятельности предприятия и повлекут за
собой пересмотр стратегии; активизируют поиск внутренних механизмов
адаптации по переводу бизнеса из сегмента на массовых рынок.
3. В случае, если внутренних резервов предприятия не будет достаточно
для обеспечения приемлемого уровня конкурентоспособности на данном
сегменте рынка, возможна переориентация на другие сегменты рынка. Тогда
допол-нительно
28
к
диаграмме
Омаэ
полезно
воспользоваться
методом
портфельного анализа, в частности матрицей И. Ансоффа «продукт - рынок»
(см. п. 3.5).
Параметр повышение продажной цены, согласно диаграмме Омаэ имеет
две альтернативы: повышение рыночной цены (рост цен на определенный
процент без модификации товара), что, как уже отмечалось выше не подходит
большинству предприятий отрасли, и изменение модификаций товара (в данном
случае, без существенного изменения конструктивных и технологических основ
изделий). Например, фирма «Первомайская Заря» продает женские брюки как
часть костюмов и отдельно, выделив их в модельный ряд «Зарина – брючная
линия» и повысив цену.
Вторым вариантом диаграмма Омаэ предлагает уменьшение торговой
наценки. Это более рациональный способ повышения продажной цены для
отечественных предприятий легкой промышленности. Интеграция с торговлей и
прямой сбыт (в первую очередь, речь идет об оптовых партиях товара) при
условии постоянной оптимизации транспортной и складской логистики
позволит увеличить товарооборот и при снижении торговой наценки
незначительно,
но
повысить
прибыль,
поддерживая
тем
самым
конкурентоспособность бизнеса.
Собственно управленческий анализ, проводимый с позиции оценки
всей цепочки ценностей деятельности предприятия (М. Портер, М. Скотт) или с
ориентацией на рынок (К. Омаэ), позволяет сделать следующие выводы:
1) система бизнес-процессов не равна простой сумме его компонентов,
следовательно, анализу должны подвергаться преимущественно взаимосвязи и
взаимодействия, т. к. ценность создает не отдельно обособленный вид
деятельности;
2)
ключевой
проблемой
анализа
становится
рентабельность
производства, т.е. соотношение прибыли и себестоимости, а не проблема
определения баланса «цена - качество»;
3) конкурентное преимущество в какой-либо отдельной сфере
деятельности (например, в производстве или в маркетинге) автоматически не
29
приводит к получению устойчивого конкурентного преимущества для всего
бизнеса предприятия;
4) комплексный управленческий анализ позволяет учесть как внешние,
так и внутренние факторы развития деятельности предприятия.
Данные методы анализа, широко используемые в международной
бизнес-практике, актуальны и для оценки деятельности отечественных
предприятий текстильной и легкой промышленности, но имеют ограничения по
рекомендациям в силу специфики конкурентного положения как самих
предприятий, так и отрасли в целом.
Метод анализа САР
Метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в
Калифорнии. Он представляет собой способ осмысления проблемы и попытку
найти методы управления, позволяющие привести реальное состояние бизнеса в
соответствие
с
наиболее
высоким
уровнем
притязаний
менеджмента
предприятия. В связи с тем, что в легкой промышленности увеличилась доля
малых предприятий, растет доля вновь созданных (зарегистрированных)
организаций, многие руководители изначально задают очень высокий уровень
цели бизнеса. Можно утверждать, что вновь создаваемые предприятия швейной,
кожевенно-обувной, меховой подотраслей проектируются с учетом очень
высоких конкурентных преимуществ. Для этого сегмента гибкого бизнеса метод
CAP весьма актуален.
Последовательность проведения анализа состоит в следующем:
1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3
года, 5 лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в совокупности с установленными
целями для существующих предприятий;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
30
4) определение альтернатив осуществления инвестиций и инноваций и
прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций и
прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии;
7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами
порт-феля в целом (для крупных АО с признаками концерна или холдинга);
8)
установление
разрыва
между
предварительными
целями
деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий,
мощ-ностей, брендов;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и
характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия
разработки;
11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях
создания этих ресурсов, уточнение конкурентных стратегий.
Подобный анализ может проводиться как группой предприятий
(объединением), так и отдельными предприятиями. Таким образом, анализ САР
можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между
желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Метод анализа LОТS
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес
явилась разработка
в 1980 г. метода, получившего название LОТS, что на
шведском языке означает «лоцман». LОТS сначала применяли для оценки
рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков).
В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области
глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения
31
кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под
фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной
хирургии.
С тех пор язык LОТS был систематизирован. Его преподавали
руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В
сокращенном варианте его успешно изучают и применяют менеджеры,
непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.
Философия LОТS исходит из того, что предприятие, государственное
учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь
приспособить свои действия к требованиям покупателей.
Метод LОТS — это схема детального, последовательного обсуждения
ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от
корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри
предприятия.
Анализ по методу LОТS включает 9 этапов и касается:
 существующего положения;
 стратегии;
 долгосрочных целей;
 краткосрочных целей;
 ресурсного обеспечения;
 кадрового потенциала;
 планов развития;
 вариантов организации менеджмента;
 вариантов отчетности и анализа данных.
При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные
модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является
выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или
отдельному сотруднику эффективно (по соотношению затрат и результатов)
строить свои взаимоотношения с внешним миром. Метод LOTS приближает
32
менеджмент предприятия к маркетингово-ориентированному управлению, что
полезно для легкой промышленности.
Метод анализа РIMS
Метод РIМS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния
рыночной стратегии на прибыль. Он был разработан в середине 60-х гг. в
компании «General Е1есtric».
РIМS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые
влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель,
использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов
успеха бизнеса.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3 000
предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.
Можно
сравнить
данные,
характеризующие
деятельность
предприятий,
функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического
материала модели. Использование эмпирического материала является ее
огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) умозаключением и конкретным (практическим)
опытом бизнес-практики.
Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с
моделью Р1МS представлены на рис 2.7. Эти факторы подразделяются на три
группы:
конкурентная ситуация; производственная структура;
рыночная
ситуация.
На схеме знак «+» означает благоприятное влияние на прибыльность, а
знак «-» соответственно неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.
33
Конкурентная
ситуация
* Доля рынка
+
* Относительная
доля рынка
+
* Относительное
качество продукта +
Производственная
структура
*Капитал/сумма
продаж
–
* Капитал/добавленная
стоимость
–
* Степень использования произ-
Рыночная ситуация
* Рост
* Капиталоемкость
* Расходы на маркетинг/сумма продаж
* Сумма покупок
+
–
–
–
Рис. 2.7. Решающие факторы прибыльности по методу РIМS
Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания,
оказывают:
 капиталоемкость;
 относительное качество продукта;
 относительная доля компании на рынке;
 производительность труда.
Большое преимущество модели РIМS состоит в том, что ее авторы
пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим
условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой
модели делается попытка оценить соответствие структуры производства
структуре потребностей.
База данных этой модели формируется в Институте стратегического
планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.
В нашем случае использование этого метода стимулирует предприятия к
34
созданию собственных баз данных, мониторингу параметров внешней и
внутренней среды, что благоприятно сказывается на применении всех методов
менеджмента.
35
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
12
Размер файла
805 Кб
Теги
nps, 2016
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа