close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Управленческий блок

код для вставкиСкачать
В33.Упр орган-й, сущность и функции. Развитие теоретических взглядов на управление. Управл.-это целенап-я деят по координации действий др людей.Орг-ция-это системат-е сознател.объед-е действий людей, преследующее достиж.определ.целей.Осн.составл-и любой орг явл задачи(цели), люди(персонал) и управление. О.рассматр.как процесс и как соц институт. Как явление(соц институт)она предс.с.объединение реальных элементов для достиж цели или выполнения программы.В России орг-ция как явление регулир ГК.Как процесс она предс.с. совок-ть действий, ведущих к образованию и совершен-ию взаимосвязей между частями целого, например, процесс создания работосп-го коллектива.О. как процесс регул-ся законами о труде, уголовным и процессуальным кодексами. Управление как деят-ть предполагает определенное разделение труда по функциям. Выд 3гр функ.1)Производ-е(ф-ции основного, вспомог-го и обслужив произ-ва).2)У.-производс-ми процессами (планирование, организация, координация, мотивация, контроль).3)У-управленческой деят(страт-е упр, внешнее представительство, консультационная деят). Опыт показал, что развитие упр-я это непрерывный процесс. Развитие управл-й мысли вращается вокруг трех явлений-задачи, человек, управ деят. И в соответствии с тем, была ли разработана управ теория применительно к одному из этих явлений или комплексно ко всем, принято различать соответственно одномерные теории и синтетические. Одномерные:Научное управление. Основатель Фредерик Уинслоу Тейлор. Его учение базир-ся на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деят. Повышение производ-сти труда видел в рационализации трудовых операций на базе научной орг-и осуществления рабочим своей трудовой деятельности. В 20-30 гг. школа человеческих отношений. Создатель Элтон Мэйо. Он провел Хотторнский эксперимент в "Вестерн Электрик Компани". Высокая производительность работников объяснялась наличием особых отношений в компании. Центр внимание перенесся от функций, задач, операций, на систему взаимоотношений. Этот процесс породил развитие бихевиористских теорий менеджмента. Вальтер Дилл Скотт, Фоллет (менеджер - лидер признанный самими рабочими, во главу угла ставится гибкость и гармония во взаимоотношениях между рабочими и менеджером), Абрахам Маслоу (теория потребностей). Следующее направление - теории "X" и "Y", разработанные Дугласом МакГрегаром. Два типа взглядов на работников. "X"-унаследованная нелюбовь к работе, их надо заставлять, боятся брать ответственность, низкие амбиции. "Y" - работа для него естественна как отдых, люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности, стремится к ответственности. Теория админ-х отношений Файоль. Теория бюрократического построения организации Макс Вебер. Разрабатывал правила и процедуры поведения работника в любой ситуации. Синтетические. Системный подход. Питер Дракер и его концепция управления по целям. Управление начинается с выработки целей и переходит к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Ситуационные теории. Результат зависит от ситуации. Для этого надо уметь делать анализ ситуации, необходимо выбрать соответствующий подход к осуществлению управления, который бы лучше всего соответствовал требованиям, выдвинутым к организации со стороны ситуации, управление должно создавать потенциал в организации и гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому стилю управления, соответствующему ситуации, и, наконец, в результате должны произойти изменения, позволяющее подстроиться организации к ситуации. Т.о.упр-это искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее харак-ки и выбрать соответствующее упр-е, и только после этого следовать научным рекомендациям в области упр. Одной из системных концепций является модель "7S" Питерс, Уотерман, Паскаль, Атос. В 80 гг. Оучи разработал теорию "Z" (эффективный тип японского управления). Конфигур-й подход (Минцберг) основан на конгруентности. Орг-я постоянно изменяется. Внутр параметры подбираются т.о., чтобы соотв-ать меняющимся ситуационным факторам. Итак, орг-это системат-ое сознательное объединение действий. людей, преследующее достижение опред-х целей. Для успешного функц-ия орг-и необх-мо координ-ть деят-сть людей. Т.о. ключевой фигурой орг-и явл менеджер. От личных качеств менеджера, его професс-зма, интуиции зависит, будет ли орг-я успешно функцио-ть или нет. 5управл-ких революций:1револбция имела место около 7тыс л назад, связана со страной Египет.В этот период образовался особый слой жрецов, к-е осуществляли трудовые операции, собирали у верующих деньги, скот, религиозные изделия, якобы для удовлетр-я Бога.Данная дань накапливалась, обменив-ся и пускалась в оборот.Они вели деловую переписку, проверяли бух отчеты, осущ-ли снабженческие и контрол функ;2революция 1792-1750 до н.э. под названием светско-административная и связана с именем вавилонского царя Хаммурапи. В этот период появилися 1-е формальные системы организации и регулир-я отношения людей. Зарождаются 1-е ростки лиднрского стиля. А также новые методы мотивации поведения.3 революция-производственно-строительная и была направлена на соединение гос методов упр-я с контролем за деят-ью в сфере произ-ва и строительства. Имела место в Вавилоне, связана с именем Новуходоносор 2. Он разработал и внедрил сист произ-го контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах.4рев связана с зарожд-м капитализма и началом индустриаль-го разв-я Европейской цивилизации. Особен-ью менеджмента в этот период явл. то, что мен-т отделяется от собст-ти; зарожд-ся профес-ое упр-ие. Характер-ые черты:-мен-т превращ-ся в самостоя-ое эконом-е явл-е;-контроль над произ-вом переходит в руки проф-х управленцев;-неотъемлемой частью мен-та станов-ся маркетинг;-каждый производственный процесс выд-ся в самост-ю функ и сферу деят-ти мен-та.5рев-я-конец19 нач 20в-бюрократич-я. Её базой стала концепция рациональной бюрократии. Для неё хар-ны формир-ие крупных иерархических структур.Происх-т разделение управ-го труда. Осущ-ся внедрение норм и стандарта. Осущ-ся формализации долж-х обязон-й и ответ-сти менедж-в.
В34.Внутренняя среда организации. Её описание. Теорема 7 С Питерса, Уотермен, Филипса. Формальные и неформальные характеристики организации. Упр-целенапр деят по координации действий др людей. Орг(от лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю)-это систематиз-е сознательное объединение действий людей, преследующее достиж-е опред-х целей. Внутр ср-органичное сочетание основных составляющих орг. Орг м. рассмат-ть с т.з. внутр и вн харак. К внутр харак относ структура, внутриор процессы, технология, персонал, орган культура и т.д. Описывая внут ср орг, следует отметить, что внутр составляющие явл проектируемыми, разрабатываются конкретными людьми с конкретной целью. Внутр хар принято рассм-ть как сценарии, чаще всего они носят формальный характер. Этой теме посвящены труды таких ученых, как Файоль, Гулик, Урвик. Свои исследования в области менеджмента они объединили в школу "принципов менеджмента". Предметом изучения были формальные полномочия, а точнее роль прямого контроля в орг. На первый план выдвигалось единоначалие, единство командования, скалярная цепочка(создание ступенчатой цепочки полномочий путем делегирования),норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении). Изучением формальных харак-к занимались также Тейлор, Вебер. Однако исследования, проведенные Ротлисбергером и Диксоном, показали, что орг-я существует не только благодаря формальным харак-м. Существуют и неформ структуры и взаимоотношения. Опыт показал, что форм и неформ харак тесно переплетены и часто неразличимы. В современных исследования прослеживается важная тенденция: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Форм структуру м. сравнить с лесной дорогой-и те и другие появляются из проторенных тропинок. Продолжая рассматривать внутр хар орг, следует обратить внимание на модель 7С. Данная теория отн-ся к системным концепциям 80-х годов. Авторами теории являются Томас Питерс и Роберт Уотерман (их труд "В поисках эффективного управления"), Ричард Паскаль и Энтони Атос (их труд "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих"). Исследования показали, что эффективная орг формируется на базе семи взаимосвяз-х составляющих. Причем изменение одной ведет к изменению остальных шести. Таковыми являются: во-первых, стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлении определенных действий во времени для достижения поставленных целей. Следующим элементом является структура-внутр композиция организации, отражает разделение целого на части, иерархическую субординацию этих частей и распределение власти между ними. Третьим выступают системы-процедуры, рутинные процессы, протекающие в организации. Далее выделяют персонал (штат) - ключевые группы персонала, охарактеризованные по полу, возрасту, образованию. Стиль управления является пятым элементом организации. Сюда же следует относить организационную культуру. Еще один элемент-сумма знаний, умений, навыков или квалификация. И, наконец, совместно разделенные ценности, т.е. смысл и содержание основных направлений деятельности доводятся до всех членов организации и принимаются ими. Основная идея теории 7С лежит в признании множественности факторов влияющих на организацию. Причем ни один из элементов не является ни начальным, ни конечным. Изменение стиля рук-ва приведет к изменению системы, та в свою очередь повлечет изменение структуры, суммы навыков, стратегии, штата и даже ценностей. Данный процесс предс.с. кругооборот, и определяет орг как постоянно меняющуюся. В соответствии с этой теорией эффективно функц-ть м.только те орг, в к-х менеджеры м. содержать систему в гармоничном состоянии. В35.Современные подходы к структурированию организации: системный, ситуационный, конфигурационный. Орг(от лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю)-это системат-е сознат-е объед-е действий людей, преследующее достиж-е опред-х целей. Прежде всего, следует отметить, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи(цели), для решения к-х данная орг сущ-т и управление, к-е формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Орг рассм-т как процесс и как соц институт. Как явление(соц институт)она предс.с.объединение реальных элементов для достиж цели или выполнения программы. В России организация как явление регулир Гражд кодексом. Как процесс она предс.с. совок-ть действий, ведущих к образованию и совершен-ию взаимосвязей между частями целого, например, процесс создания работосп-го коллектива, регул-ся законами о труде, уголовным и процессуальным кодексами. Любая организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешним окружением. Это необходимо для ее нормального функцио-я. Прежде всего, она получает из внеш ср исходные продукты для обеспечения своей жизнедеят. При этом каждая организация отдает что-то во внеш ср. Т.о. в орг д.б. баланс между тем, что на входе, и тем, что на выходе. Причем поддерживать этот баланс д. менеджер. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия орг с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Отсюда следует, что менеджмент больше не занимается только внутр вопросами, взор направлен и за пределы системы. С точки зрения конфигур подхода, менеджмент старается строить эффективное взаимод с окр ср не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окр ср. Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер. Это общее внеш окружение и непосредственное деловое окружение. Анализ первой сферы дает инфо о состоянии общества, его экономики, природной среды. Это окружение не связано непосредственно с деят орг следователь влияние на факторы этой среды невозможно (Пример: политическая обстановка в стране, регионе, инфляция). Деловое окружение формируют такие субъекты среды, к-е непосред-но связаны или непосред-но воздействуют на деят конкретной орг(Пример: поставщики, рекламные агентства, конкуренты). При этом следует отметить, что непосредственное деловое окружение выбирает сама орг, и в то же время она может влиять на субъекты этой среды. С точки зрения ситуационного подхода, на организацию, ее деят оказывают влияние множество факторов, к-е м. определить как ситуационные. Среди них: состояние общего внешнего окружения, непосредственное деловое окружение, возраст организации, ее размер, состав, используемые технологии, технические системы и т.д. Все эти факторы должны учитываться в процессе принятия управл-го решения. Конфигур подход-синтетическое учение об управлении орг, основах создания эффективной орг(автор Минцберг). Структура-конфигур подход-простая совок-ть способов, посредством к-х процесс труда разделяется на рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.Основной составляющей любой организации явл ее структура. М. обратиться к модели 7С. из нее четко видно, что структура оказывает влияние на все остальные элементы (стратегию, системы, стиль руководства, сумму навыков, состав персонала, совместно разделяемые ценности). Т.о, структура д.б. спроектирована т.о., чтобы орг владела и управляла системами рабочих потоков и сама создавала взаимосвязи между своими частями. В рамках конфиг подхода предлагается структурировать орг след образом: стратегический апекс(вершина), срединная линия, техноструктура, вспом персонал и операц ядро. В операц ядро орг входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деят. Операторы выполняют след функции: обеспечивают исходную базу произв; трансформируют исходные материалы в готовую продукцию; распределяют продукцию;оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата. Ядро харак-ся высокой степенью стандартизации и явл сердцем любой орг. Но для эффективного функцион необх наличие админ-го компонента. К нему относятся страт апекс, средняя линия, техноструктура. Вершина-это люди, на к-х лежит вся полнота ответс-ти за орг. Это руководитель орг, менеджеры высшего уровня. К страт вершине относятся также те, кто оказывает непосредственную помощь высшему руководству-секретари, ассистенты и т.д. Вершина призвана обеспечить эфф-е выполнение орг-й ее миссии, а также она обеспечивает потребности тех, кто контр-т орг или обладает иной властью над ней. Апекс выполняет три круга обязанностей. Первый-прямой контроль. Второй-управление внешними взаимоот-ями. Важными задачами апекса явл информирование влиятельных субъектов внеш ср о деят орг, установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами. Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений. Работа на уровне апекса хар-ся минимум повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длинными циклами принятия решений. Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Следует отличать средний уровень от срединной линии. Под средним уровнем принято понимать всех сотрудников не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. Срединная линия представляет собой цепочку менеджеров от высших руководителей до супервайзоров первого уровня, находящимся непосредственно над подчиненными им операторами и осуществляющим прямой контроль. Очень часто такая цепочка является скалярной, вытянутой в одну вертикальную линию. Но на практике связи переплетаются. В любом случае организационная иерархия имеет вид пирамиды, на вершине к-й стоит менеджер из апекса. В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. Техноструктура-это аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения орг в ответ на изменения внеш ср, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. Они не участвуют непосредственно в операционном рабочем потоке. Они м. проектировать его, модифицировать, обучать задействованных в нем людей. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других людей. Вспомогательный персонал-это специализированные организационные единицы, обеспечивающие поддержку организации за пределами текущего рабочего процесса. Система-совокупность взаимосвязанных действующих элементов. Системный анализ-эффективный инструмент исследования систем различной природы и назначения. Он базир на 2 принципах. Во-первых, предпол-ся, что система является открытой, активно взаимодействующей с внешним окружением. Во-вторых, любая система состоит из различных элементов соединенных большим количеством связей, через которые осуществляется взаимодействие. Сист анализ явл наиболее конструктивным направлением системных исследований. Сист анализ с практической точки зрения предс.с. систему методов исследования и проектирования сложных систем, а также поиска, планирования и реализации изменений, предназначенных для ликвидации проблем. Предметом системного анализа явл процессы принятия решений управления в искусственно созданных условиях. Для проведения сист анализа важны следующие 5 принципов: 1) органичное единство субъективного и объективного, 2) структурность системы, которая определяет цельность и устойчивость системы, 3) динамизм системы, возможность изменения во времени и пространстве, 4) междисциплинарный характер проводимых исследований, 5) единство формального и неформального при проведении системного анализа. Системный анализ включает 3 стадии: Научное исследование вопросов, связанных с проблемой. Проектирование новых систем или перепроектирование, изменение уже существующей системы. Внедрение в практику результатов, полученных в ходе исследования. В36.Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие. Стратегия-(от греч. искусство развертывания войск в бою), набор правил, к-ми руков-ся орг при принятии управл-х реш. Под стратегией понимают также общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орг. СУ-набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванное обеспечить компании наилучшее конкур положение во внеш ср и достиж поставленных целей. СУ следует отличать от долгоср упр. Во-первых, СУ стремится к максимизации прибыли с учетом интересов социума, в то время, как долгосрочное управление стремится просто к максимизации прибыли. Во-вторых, при долгоср упр основным способом достижения рез-в явл оптимизация прибыли, а при СУ стремятся установить динамический баланс с окружением. При СУ самый важный фактор в конкур борьбе-это время, при долгосрочном упр время не играет такой роли. Важно так же, что в качестве краткосрочной оценки эффективности при СУ является точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям, также качество товаров и услуг. При долгоср упр в качестве такой оценки выступает прибыльность. И самое главное СУ смотрит на персонал как на важнейший ресурс орг, а долгоср упр видит в работнике один из ресурсов орг. Система СУ состоит из двух взаимосв подсистем: 1. анализ и планирование стратегии организации; 2. упр страт проблемами в наст времени, связанных с обеспечением прочных позиций в изменяющихся условиях. Путем СУ, руководство определяет направление движения орг, т.е. ее основополагающую стратегию. Основополагающая стратегия м.б. представлена следующими видами: Во-первых, стратегия роста - базируется на внутренних или внешних источниках. Под внутр понимают-расширенное произв. Внутр рост хар-ся созданием новых товаров, выводом товара на новые рынки. Под внеш источниками понимают приобретение новых бизнес-подразделений. Внешний рост хар-ся диверсификацией-поглощением товаров, дающих возможность выхода в новые сферы бизнеса. Следующий вид основополагающей стратегии-стабилизация. Стратегия стабилизации предполагает ограничение организацией масштабов производства после бурного роста. Основной целью выступает обеспечение эффективной деятельности организации в целом, т.е. простое продолжение бизнеса. Третьим видом является стратегия экономии. Она харак том, что орг переживает период спада, ликвидирует целые направления бизнеса, сокращает штат и расходы, т.е. уменьшается в размерах. Существует ряд стратегий глобального бизнеса: Стратегия глобализации-стандартизация продукции для всех стран (Coco-Cola, Pepsi), Мультирегиональная - адаптация к условиям конкуренции в каждой стране. В организации принято выделять четыре уровня управления: - корпоративный. - уровень бизнес-единицы (по видам бизнеса). - функциональный (маркетинг, производство, финансы и т.д.). - линейный В соответствии с этим выделяют стратегии по уровням: Корпоративный-присутствует в компаниях, действующих в различных сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидации и перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами орг. Уровень бизнес-единицы - это уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, которые являются частью диверсифицированной или самостоятельной организацией. На этом уровне разраб-ся стратегии, базирующиеся на стратегиях корпоративного уровня. Здесь определяются методы конкур борьбы за рынок и покупателей. Функциональный уровень-уровень руководителей функциональных сфер. СУ этого уровня охватывает жизненно важные функции. Линейный уровень представлен руководителями подразделений организаций или ее территориально удаленных частей. Процесс СУ вкл в себя стадии:1.Анализ внутр и внеш среды;2.Определение сферы деят-ти и миссии орган;3.Постановка стратегических целей и задач для их достижения;4.Анализ стратег-х альтернатив и выбор стратегий;5.Реализация стратегии;6.Оценка рез-в деят-ти. Экономическая составляющая хар-ет макромреду с точки зр формир-я, распред-я и доступности важнейших ресурсов. Это связано с тем, что ресурсная обеспеч-ть орг-и явл жизненно важным условием в её деят.Изучение экон-й состав-й предполагает анализ след-х показат-й:-объема ВВП и тенденции его измен;- темпы инфляции;ур безработицы. Рассматри-ся показатели состояния труд-х рес-в, их структура, величина з/п. Для страт-го упр-я важны Гн сами показ-ли, а то каким образом они м. повлиять на ведение бизнеса и функционир-е орг-и. Правовая составляющая означает анализ правовых норм, законов, правил, обеспеч-х и регулир-хдеят-ть орг-и или фирм. Анализ правовой составляющей д. предполагать не только изучение правовых актов, законов и норм, но что не менее важнорассмотрение механизмов их реализации. Политич. сост-щая означает анализ общей политической ситуации в стране, отношение власти и бизнеса, стабильность курса. Все эти моменты м. составлять угрозу орг-и. Соц. состав-щая-влияние таких элементов, как:-отношение людей к работе; отношение люд м/д собой; демографич-е измен-я;струк-ра нас4ур образования. Технологическая состав-я-это тот технол-й уклад, к-й сущест-т и предопределяет создание той или иной продукции или вознокнов-е новых партнеров.Она кардинально меняет не только произ-во, но и рынки отд-х видов продукции.
В37.Основные типы стратегий бизнеса.Одной из ключевых составляющих страт упр явл стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деят орг. Стратегия-(от греч. искусство развертывания войск в бою), набор правил, к-ми руков-ся орг при принятии управл-х реш. Под стратегией понимают также общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орг. В СУ стратегия рассм-ся как долгоср качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Также под стратегией понимают совокупность, в которую входят: долговременные цели, определяющие деят орг(стр цели);технологии, с помощью к-х реал-ся достижение страт целей;ресурсы, к-е будут использованы при достижении стр целей;система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить деятельность организации по избранному пути. Выработка стратегии осущес-ся на высшем уровне упр и основана на решении следующих задач:- разработка стр целей;-оценка возможностей и ресурсов;-опред стратегии на перспективу. СУ-набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванное обеспечить компании наилучшее конкур положение во внеш ср и достижение поставленных целей. Путем СУ, руководство определяет направление движения орг, т.е. ее основополагающую стратегию. Основополагающая стратегия м.б. представлена следующими видами: Во-первых, стратегия роста-базир-ся на внут или внеш источниках. Под внутр понимают-расширенное производство. Внутренний рост характеризуется созданием новых товаров, выводом товара на новые рынки. Под внешними источниками понимают приобретение новых бизнес - подразделений. Внешний рост характеризуется диверсификацией - поглощением товаров, дающих возможность выхода в новые сферы бизнеса. Следующий вид основополагающей стратегии-стабилизация. Стратегия стабилизации предполагает ограничение организацией масштабов производства после бурного роста. Основной целью выступает обеспечение эфф-й деят организации в целом, т.е. простое продолжение бизнеса. Третьим видом является стратегия экономии. Она хар-ся том, что орг переживает период спада, ликвидирует целые направления бизнеса, сокращает штат и расходы, т.е. уменьшается в размерах.Известно, что основополагающие стратегии разрабатываются 1-й уровнем, а наиболее активный 2-й уровень-в плане выработки и реализации стратегии, т.к. на него возложено непосредственное участие в конкурентной борьбе. Выд 2 модели формулирования стратегии на 2-ом уровне: Конкурентные преимущества Майкла Портера и жизненный цикл товара. Модель Портера основывается на том, что стратегии формируются под воздействием 5 конкурентных сил: 1. Потенциальные новички. При вхождении фирмы в новую отрасль необходимо преодолевать барьер на входе (крупные инвестиции и т.д.). 2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. 3. Возможности поставщиков диктовать условия (единственный производитель чего-либо). 4. Товары субституты из других отраслей. 5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Из этих условий М. Портера выд следующие стратегии:Дифферинцирования(представление товара уникальным - мощная реклама); Лидерство по издержкам (тотальное сокращение расходов, жесткий контроль издержек). Помогает оградить организацию от всех 5 сил конкуренции. Фокусирование - концентрация усилий на определенном регионе или группе потребителей. Жизненный цикл - последовательность этапов, через которые проходит товар на рынке: Внедрение: при появлении на рынке товара. Если его принимают растут продажи. Рост, Зрелость - товар принимается макс. кол-вом потребителей Мода проходит и наступает период Упадка. На стадии "Зрелость" как правило на первый план выходит стратегия лидерства по издержкам. Основные типы стратегий бизнеса Классический менеджмент выделяет 3 вида стратегий: Глобальные-по способам достижения конкурентных преимуществ; Корпоративные, или портфельные-по управлению различными сферами деятельности; Функциональные-по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации. К глобальным стратегиям конкур борьбы относятся:Стратегия минимизации издержек-при планировании произв-ва все стремятся, чтобы оно было рентабельныи и приносило прибыль, для этого необходимо уменьшить удельный вес затрат. Стратегия фокусирования-концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка. Стратегия дифференциации-предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия инноваций-направление усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Стратегия оперативного реагирования - предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям первыми предлагать на рынке продукцию или услуги удовлетворяющие вновь возникший спрос. Корпоративные (портфельные) стратегии: Стратегия диверсификации(связанная и несвязанная) - предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций. Стратегия откачки капитала и ликвидация организации - в случае, если ход событий неблагоприятен для организации. При этом организация м. продаваться, ликвид-ся, подвергаться процедуре банкротства. Стратегия изменения курса и реструктуризации - когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эфф-ти деятельности либо с целью спасения от серъезных экономических потрясений. Стратегия международной диверсификации-когда ее деятельность распространяется на различные нациоанальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюктуры на различных национальных рынках. Функциональные стратегии: Наступательные стратегии -активность организаций в конкурентной борьбе с применение различных способов и приемов, таких, как наступление на сильные (слабые) стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. Примером может служить: снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии - заключаются в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен на продукты, увеличение сроков гарантий, сокращение сроков поставок и т.д. Стратегия вертикальной интеграции - предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем больше часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе. Стратегия лидера - лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов. Стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях (пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье и т.д.) - здесь имеет место разработка и использование стандартных услуг, глобальная экономия, узкая продуктовая линия, обслуживание узкого круга клиентов, работа в рамках узкой географической территории. Перечисленные стратегии являются классическими. В38.Исследования социально-экономических и политических процессов в работе государственных и муниципальных служащих.Социальный процесс-социально значимые изменения в обществе, вызванные стремлением различных групп влиять на сложившиеся в социуме условия с целью удовлетворения определенного интереса. Полит процесс-совок-ть действий институциализированных и неинстит-х суб-в по осущ-ию своих функций(дисфункций)в сфере власти, в конечном счете, ведущих к развитию или упадку пол-й сист общ. Соц-пол иссле-сист логически последов, методол--их, методических и орган-технич-х процедур, связанных единой целью:получить достоверные данные об изучаемом явлении или процессе для использования этих данных в практике соц-пол упр. Виды научных иссл:1. Разведывательное:решает ограниченные по содержанию задачи;охватывает небольшие по объему обследуемые совокупности;основывается на упрощенной программе и сжатом по объему методическом инструментарии. 2. Описательное-получение эмпирических сведений, дающих относительно целостное представление об изучаемом явлении, его структурных элементах. 3.Аналитическое-ставит свое целью не только описание структурных элементов изучаемого явления, но и выяснение причин, к-е лежат в его основе и обуславливают распространенность, устойчивость или изменчивость и другие свойственные ему черты. Разновидность анал-го иссл-я явл соц эксперимент. Его проведение предполагает создание эксперим-й ситуации путем изменения обычных условий функционирования интересующего исследователя объекта. Логические этапы научного иссл:1.Методологическая и методическая подготовка иссл;2.Сбор первичной инфо;3.Подготовка собранной инфо к обработке и ее обработка;4.Математ-й и содержательный анализ обработанной инфо, подготовка отчета, формулирование выводов и рекомендаций. Распределение раб вре иссл:1.Разработка теор-й концепции и программы иссл-30% вр. 2. Полевой период-20% вр.3.Период обработки и анализа данных-40 %. 4,Оформление итоговых отчетов-10%. 1.Формулировка и обоснование соц проблемы-поставленную самой жизнью противоречивую ситуацию, носящую массовый характер и затрагивающий интересы тех или иных социальных общностей и институтов, принято называть социальной проблемой. 2.Цель иссл носит практический характер. Иссл призвано дать инфо для выработки рекомендаций, подготовки и принятия упр-х решений, способных повысить эфф-сть функц-я инстит-ых структур общества. Проблема иссл всегда имеет своего конкретного носителя(объект)-ту или иную общность людей. Предмет иссл-те стороны и свойства объекта, к-е наиболее полно выражают рассматриваемую проблему и подлежат изучению. Предмет научного иссле являет собой концентрированное выражение взаимосвязи соц проблемы и объекта. 3.Логический анализ ключевых понятий, фигурирующих в определении предмета иссл, предполагает: точное, всестороннее объяснение их содержания и структуры и уяснения на этой основе соотношение и свойств изучаемого явления, поочередный анализ которых может дать целостное представление о его состоянии.4.Формулировка гипотез иссл-гипотеза-предположение о характере и причинах изучаемой пробл. Гипотезы м.б. основными и дополнительными. Гипотезы формулируются в виде простых утвердительных предложений. 5.Задачи соц-пол иссл.Задачи иссл-это ступеньки к его цели, этапы проверки гипотез. Задачи формул-ся в соответствие с целью иссл-я и как и гипотезы делятся на основные и дополн-. 6.Опред-е обследуемой совокупности-при объеме объекта более 500 человек используется выборочный метод Объект научного иссл, к-й локализован территориально,во времени, по демографическим или социальным признакам и на к-й распространяются выводы иссл-я, называется генеральной совокупностью. Определенное число элементов генеральной совокупности по строго заданному правилу, составляет выборочную совокупность.7. Методическая часть программы иссл:7.1Хар-ка используемых методов и приемов сбора первичной инфо;7.2 Логическая структура методического инструментария, из к-го видно, на выявление каких характеристик предмета исследования направлен тот или иной блок вопросов; 7.3Порядок расположения вопросов в инструментарии. 7.4Логическая схема обработки собранной инфо с тем, чтобы показать предполагаемый диапазон и глубину анализа данных. Полевой этап иссл-практические действия исследователей по сбору надежной и представительной инфо, способной помочь в осмыслении социальной проблемы. Многообразие методов сбора научной информации Наблюдение - это метод сбора первичных эмпирических данных, который заключается в преднамеренном, целенаправленном, систематическом непосредственном восприятии и регистрации социальных фактов, подвергающихся контролю и проверке. Биографический метод (метод жизнеописания)- документальное или устное описание событий жизни одного лица, одной группы, одной организации в той форме, в которой они интерпретируют эти события и переживания. Анализ документов как поисковый научный метод лежит в основе количественного семантического анализа и анализа содержания документов. Метод фокус - групп - это групповое интервью в форме дискуссии с целью понять мотивацию реального или потенциального поведения. Массовые опросы - метод сбора первичной социологической информации, при котором источником информации является человек (респондент) - непосредственный участник исследуемых явлений и процессов. Анкетирование-опрос респондентов с использованием специального методического инструмента - анкеты, которая содержит фиксированное количество вопросов, ясное указание способов ответа, причем эти ответы регистрируются опрашиваемыми наедине с собой или в присутствии анкетера. Интервьюирование - Проводимая по определ плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером (его ассистентом), либо механически (на пленку). Модель опросника Исходной точкой конструирования опросника является модель, построенная в результате операционализации понятий. Она определеяет: число вопросов направленность логику расположения вопросов;блоки опросника;виды вопросов. Открытый - респондент формулирует ответ самостоятельно. Закрытый-респонденту предлагаются варианты ответов. Полузакрытый - в закрытом вопросе предусмотрено особое мнение респондента. Форма вопроса Линейный вопрос-варианты ответов располагаются последовательно. Перечневый вопрос-предлагает различные варианты предмета анализа. Табличный вопрос-объединяет несколько вопросов, имеющих одинаковую шкалу оценки. Шкальный вопрос - в ответе использована одна из шкал. Типы исследовательских планов: 1. "Срезовые" планы позволяют охарактеризовать ситуацию в момент опроса. Виды "срезовых" планов: Описательное "срезовое" исследование дает информацию о распределении переменных в совокупности. Объяснительное исследование проверяет гипотезы о связи переменных, используя различные методы статистического анализа. 2. Лонгитюдные планы позволяют анализировать данные во временной перспективе. Виды лонгитюдных планов: Трендовые планы - регулярные опросы, которые проводятся через более или менее равные промежутки времени. Анализируется одна и та же генеральная совокупность в разные периоды времени, причем, каждый раз выборка строится заново. Когортные исследования - предполагают анализ одной специфической совокупности (когорты), с целью проследить перемены в ее поведении, установках и пр. 3. Панельные исследования - многократные обследования одной и той же выборки из генеральной совокупности в разные моменты времени. Виды выборки 1. Вероятностная выборка - каждый элемент генеральной совокупности имеет равную вероятность попасть в выборочную совокупность. 2. Фокусированная выборка-не применимы правила теории вероятности. Типы выборки по форме реализации Одноступенчатые (все приведенные выше) Многоступенчатые (различные комбинации одноступенчатых выборок). Возможная модель общероссийской многоступенчатой территориальной выборки 1 ступень - выбор территориально-экономического района 2 ступень - выбор административной единицы 3 ступень - выбор поселения 4 ступень - выбор семьи 5 ступень - выбор респондента Обработка данных направлена на решение след задач: 1. Упорядочить исходный материал. 2. Обнаружить и ликвидировать ошибки в сведениях. 3. Выявление скрытых тенденций, связей и закономерностей. 4. Обнаружение новых фактов, которые не были замечены в ходе эмпирического процесса. 5. Выявление уровня достоверности собранных данных. Колич обработка-это манипуляции с измеренными хара-ми изучаемого объекта, с его "объективизированными" во внешнем проявлении свойствами. Направлена в основном на формальное, внешнее изучение объекта; Основным итогом явл упорядоченная совокупность "внешних" показателей объекта; Реализуется при помощи математико-стат методов. Качественный анализ-способ предварительного проникновения в сущность объекта путем выявления его неизмеряемых свойств на базе количественных данных. Доминирует синтетическая составляющая познания; Направлена на содержательное, внутреннее изучение объекта; Результатом качестобработки явл интегрированное представление о множестве свойств объекта в форме классификаций и типологий. В39.Принципы стратегического планирования. Виды деятельности, обеспечивающие успех стратегического планирования. Стр. план-это набор дейс-й и реш-й, предп-х рук, к-е вед. к разраб. специф. страт, предн-х для того, чт. помочь орг-и достичь своих целей. Стр-я-это дет-ый всестор, компл. пл, предн. для того, чт. обесп. осущ. миссии орг. и дост. её цел. Виды:1)Распр. рес-в-дан. проц. вкл. в себя распр. огранич орг. рес-фонды, фин. 2)Адаптац. к внеш. ср-она охват. все дейс-я стр-го хар, к-е улуч-т отнош. компан. с её окружен. Так. адапт. необ. для того, чт. адапт. к внеш. благ. возм. и опаст-м.3)Внут. коорд-я-вкл. в себя корд-ю страт-й деят. для отображ. внут. сл. и сил. стор. орг. с цел. дост. эф-й интегр. внут-х св-й 4)Осозн. орган-х страт-дан. деят. предус. осущ. системат-го раз-я мышлен. менедж-в пут. формир-я орг-и. Этапы процесса СП явл:I.Выбор целей орг.Общая цель орг-это чётко выраж-я причина её существ-ия, к-я обознач-ся, как миссия, к-я детализирует статус фирмы и обеспеч-т ориентиры и напр-я для опред-я целей. Миссия-предназ орг. Д. содержать:1)задачи фирмы с т.з. её осн рес-в и изделий, её осн рынков, технологтй;2)внеш ср по отнош к фирме, к-я опред-т рабочие принципы фирмы;3)культура орг-и, т.е. какого типа раб климат. Характ-ка целей:1)Ц.д.б. конкр и измеримы. Это необх для того, чт создать чёткую базу отчёта для послед-х решений и оценки хода работы;2)Ц.д.б. ориент-на во врем, т.е.следует точно опр-ть не только, то что орг-я хочет, но и когда д.б. достигнут резул-т;3)Д.б. достиж-й.Это необх для повыш-я эфф-ти орг;4)Д.б. взаимноподдержив-ми-достиж-е и реш-е необх-е для достиж одной цели не д. мешать достиж др.II.Оценка и анализ внеш ср осущ. по 3-м парам:-по измен, к-е возд-т на разн. асп. текущ. страт;-по факт, представ-м угр. для текущ. страт. фир;-по факт. опред-м возм-ти для достиж-я общефи-х цел, путём корректир-ки плана. В процессе анал вн. ср. фирма мож. сталк. с угрозами, к-е прослеж. в сл. обл:1)экон(инфл, дефляц, стабильность рубля);2)прояв-ся в том, что рук-во дол. след.за док-ми мест. орг-в власти и фед-х вл-й;3)рынок;4)технол;5)междунар-е полож-е:6)конкур;7)соц. повед.III.Управл-е обследование внутр сил и вн слаб стор орг-и. Упр-е обс-это метод-е оценка функц-х зон орг-и, предназ-я для выяв-я её страт-х сил и сл стор. С целью упращ-я в обсле-и вкл. сл. функ:1)маркет-при ф-и мар-га выд. сл. элем. ис-я:-доля рынка и конкур-ть;-разнооб, кач-во ассорт;-рыноч. демогр;-рыноч. разраб. и ислед-я;-предпродажн. и послепрод. обслуж. клиен;-сбыт;-рекл;-продвиж-е тов;2)финан;3)операц;4)чел. ресур;5)кул-ра и климат.IV.Изучение страт альтернатив. При этом перед орг-й мог. стоять сл. стр. альт:1)Огран. рост-дан. стр. прид. бол-во орг-й. Эта стр-я, для к-й хар. устан-е цел от достиг-го, скорект-х с учётом инфл-и. Это сам. лёг, наиб. удоб. и наим. рисков. спос. дейст. 2)Страт-я роста-осущ. пут. ежегод-го значит-го повыш. краткоср. и долгоср. цел. над уров. показ-й предыд. г. В неуст. отрас отсут-е роста-банк-во. При этом м.б. внут(проис. за счёт растп-я ассор. тов) и внеш(сущ-т в смежн. отрас. в форме верт-го и гор. роста)3)Стр. сокращ-при к-й ур. преслед-х цел.устан-ся ниже достиг-го в прошл. В рам-х альтер-вы сокр-я м.б. неск. вар-в:-ликвид-я-продажа и распр мат-х зап-в и актив орг;-отсеч-е лишн-отдел. от себя нек-х подраз. или вид-в деят;-сокращ. и периор-я-сокращ. части своей деят. в попытки ув. приб;-стр-я сочит-я.
В40.Конфликты в сфере управления: сущность, типы и стратегии урегулирования. Переговорный процесс. Сущность конфликтов в сфере упр.Иерархичность структур гос.админ.сист, дифференциация управ-х ролей, опосредующая различия статусов и интересов служащих, а также ценностные, социокультурные и иные расхождения последних, неизбежно провоцируют конфликты, превращая их в органическую, а в известных случаях и определяющую форму чел-кого поведения.Конечно, при отсутствии соответствующих навыков урегулирования разногласий подобные конфликты способны повлечь за собой разрушительные последствия. Однако, будучи взяты под контроль, они имеют и несомненные полож-е стороны. Типы конфликтов.1)К м/д полит и гос-адм(групповыми и индивид)субъектами(структурами);2)К м/д гос-адм структурами и организациями гос и частного секторов;3) К м/д ведомствами, министерствами и др организационно оформленными звеньями управления;4) центральными, региональными и местными органами государственного управления; 5)К м/д функционально-ролевые(вертикальные и горизонтальные) конфликты внутри гос орг и учреждений;6)неформальные конф внутри и м/д отдельными гос учрежд. 2.Стратегии урегулирования. По мнению многих ученых, преодолеть наиболее разрушительные последствия дивергенции целей, усилить совместимость групповых устремлений с целями всей организации можно за счет испол-я объединительных потенций руководителей или соответствующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, связанных групп). Учитывая наличие двух групп противоречий, характеризующих конкурентное взаимодействие контрагентов в рамках служебных норм и статусов, с одной стороны, и вне сферы действия иерархических зависимостей - с другой, можно говорить и о двух типах урегулирования и разрешения конфликтов в государственно-административной сфере. Но прежде чем рассматривать различия между этими двумя типами технологий, следует сказать о том, что их объединяет. И в том и в другом случае существует несколько вариантов осознанного отношения к конфликтам: конф м. вытеснить или переместить с одного уровня гос-админ сферы на др (например, федеральный центр м. передать полномочия по разрешению спорной ситуации регионам);урегулировать, т.е. лишить наиболее острых и разрушительных для гос органов упр проявлений; разрешить, уничтожив сами источники и причины противоречий; подавить, не считаясь с формами и ресурсами сопротивления сторон. Выбирая на опр-х этапах и фазах развертывания противостояния ту или иную альтернативную стратегию, конкретные органы (структуры, отдельные руководители) могут прибегнуть к технологиям либо контроля, либо управления конфликтом. В первом случае основной упор делается на превентивные меры, связанные с выявлением конфликтогенных факторов, их первичным анализом и попытками не допустить приобретения спором разрушительных форм, т.е. предотвратить перетекание конфликта от кризиса к насилию. Использование второго типа технологий требует более существенных затрат энергии и ресурсов со стороны управляющего субъекта и предполагает осуществление конкретных процедур и действий по целенаправленной модификации поведения конфликтующих сторон и изменению внешней среды, окружения конфликта - проведение определенной инфо политики (ею может быть и дезинформация); формирование инстит-х структур для ведения переговоров; привлечение допол-х эк ресурсов для примирения сторон и т.д. Переговорный процесс. Переговоры предс.с. совместную с партнером деят, в к-й преобладают отношения "субъект-субъект". Каждый из участников обладает своими интересами, преследует опред-е цели, задачи и т. д. Однако при этом ПП возможен только при совместных усилиях партнеров. Как правило, в этом процессе невозможен или неэффективен жесткий нажим, силовое давление, действия, связанные с нанесением ущерба противоположной стороне. Поэтому переговоры качественно отличаются от собственно конф, создавая новую реальность в отношениях участников. Согласие на переговоры означает наличие частично совпадающих. Но частично их интересы продолжают оставаться различными, и суть переговоров заключается в достижении некоего общего знаменателя. Выделяют ряд функций, обычно реализуемых сторонами в ходе переговоров 1. Совместное решение проблемы. Ее реализация зависит прежде всего от степени заинтересованности участников. Иногда переговоры м. привести лишь к приостановке, "замораживанию" конф решения проблемы. В нек-х случаях переговоры имеют побочные цели, отражающие эффект воздействия других функ.2. Инфо-коммун. Она направлена на выяснение позиций противоп стороны, а также на предоставление ей инфо о своих интересах, намерениях. В ходе обмена подобной инфо происходит налаживание коммуникаций м/д сторонами. 3. Регуляционная. В рамках этой функции осущ-ся контр и регуляция действий участников переговоров, что необх для поддержания перемирия м/д сторонами, а также для реализации уже достигнутых договоренностей. 4. Решение собственных задач, не относящихся непосредственно к предмету переговоров. С помощью переговоров стороны могут воздействовать на каких-либо посторонних субъектов, заинтересованных в урегулировании конфликта. 5.Пропагандистская. М. рассм-ся как сопутствующая предыдущей функции. Она закл в активном воздействии на общественное мнение с целью разъяснения своей позиции, привлечения союзников и т. д. Т.о, переговоры исполняют роль трибуны, с к-й осущ-ся пропаганда. Конфл-это процесс, в к-м два(или более индивида)или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь опредцели, предотвратить удовле-е интересов соперника или изменить его взгляды и соцпозиции. Разрешение конф-достижение соглашения по спорному вопросу между участниками. В принципе такое соглашение м.б. заключено:в результате совпадения мнений сторон;в соответствии с закон или моралволей внешней силы;под давлением одной из противобор-х сторон. Предмет конф-объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между сторонами.Объект -конкретная материальная или духовная ценность, обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта. К. предс. с. многостор-й, динам-й, развив-ся процесс. Разл-т три стадии разв-я конф:предкон-я сит-я(наличие предмета, участн-в, но инцидента нет), собственно кон-т(есть ситуа, участ, предм) и разрешение конф(ликвидир-ся инцидент рук-лем).
В41. Сущность и принципы управления общественными отношениями. Функции PR-служб в органах власти. Установление эфф-х связей с общественностью ("public relations" - PR) - неотъемлемая часть соврем-го стиля управления в гос-х организациях и местных органах вл. Три типа ПР : функция управления; профес-ная деятел-сть, научная дисциплина. Осн задача управ-я связей с общест-ью- формир-е обществ-го мнения по широкому спектру проблем, касающихся деят-ти правительства и местных органов вл, развития эк, изменения межгос-х отношений, а также проведение соответствующих исслед-ий и сбор стат-х данных. Специалисты насчитывают сегодня свыше 500 определений понятия. PR-это искусство и наука анализа тенденций развития общес-х отношений, а также выдача рекомендаций руководству организаций и осуществление программ действий в интересах и организаций, и обществ-сти. При всем разнообразии интерпретаций большинство авторов сходятся в следующем: PR- одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию взаимопонимания и сотрудничества м/д организациями и обществ-ью; важнейшее направление деят-сти PR-служб-обеспечение руководства организации необх-й инфо о состоянии общес-го мнения;-основными формами деят-сти PR-служб явл открытое общение путем личных контактов и с помощью СМИ, а также организация научных исследований; PR-специалисты выступают в роли советников руководителей организации, помогающих им представить свои программы в качестве приемлемой для общества политики и получить его поддержку; в конечном счете, связь с общественностью призвана обеспечить гармонизацию частных, общественных и гос интересов. В гос организациях работа PR-специалистов имеет свою специфику. Если в частном секторе они адресуются к достаточно узким группам, выступающим в роли потребителей опр-ой продукции или услуг, то в гос орг-ях поле их проф-ной деят резко расширяется - в идеале необходимо охватить вниманием все группы общества. Столь широкая социальная база требует очень высокой квалиф-и и предполагает особую постановку проф целей. На первый план выходит несколько основных направлений: изучение сложного спектра общ-го мнения всех соц групп, дифференциация их ожиданий от гос институтов и определение лидирующих тенденций в развитии общ-ого мнения; выработка рекомендаций для руководства гос орг-й и проведение мероприятий, направл-х на удовлетворение наиболее значимых ожиданий со стороны общ-ых кругов с целью оказания влияния на динамику общ-ых настроений; • предотвращение возможных конфликтов и недопонимания в работе с общес-тью; • установление и поддержание двусторонних контактов с разными общес-ыми группами и их лидерами; • улучшение производс-ных отношений и создание общей атмосферы доброжелательности внутри самих гос организаций и др. Деят-сть по ПР направлена не на общую аудиторию, а на тщательно отобранные группы людей, к-е явл ее составными частями. Можно выделить несколько направлений воздействия ПР на группы общественности:1)мотивация нового поведения. 2)поддержка существующего позитивного поведения. 3)Модификация негативного поведения. В 1930-х Артур Пейдж сформулировал принципы успешных корпоративных ПР:1)говори правду;2)дай возможность публике знать, что происходит, и представляй точную картину характера, идеалов и практики работы компании;3)подтверждай это действием;4)публичное восприятие организации на 90% опред-тся её поступками и на 10% - её разговорам;5)слушай потребителя. 6)для того, чтобы хорошо выполнять свою работу для компании, понимай, каковы желания и потребности публики. 7)обеспечивай инфо-ость высших лиц, принимающих решения, и других занятых о ПР-деят-ти в отношении продуктов, политики и практики компании. 8)управляй для будущего. 9)предвосхищай отношения с публикой и сокращай практику, создающую проблемы. 10)веди ПР как если бы вся компания зависела от них. 11)оставайся спокойным, терпеливым и сохраняй хорошее чувство юмора. 12)закладывай фундамент для ПР-чуда последовательным, спокойным и разумным вниманием к инфо и контактам. 13)когда наступает кризис, помни, что холодные головы коммуникатируют лучше. Специалисты по связям с общественностью должны тесно сотрудничать со службой управления персоналом: участвовать в оценке соц-псих-го климата коллектива, выявлять потенциальные проблемные зоны и воздействовать на них средствами паблик рилейшнз. Создание эфф-й системы мотивации, планирование деловой карьеры, увел-е роли работника в управлении организацией способны значительно изменить корпоративный климат в лучшую сторону, что несомненно скажется на эфф-сти контактов с внешней средой. Внутренние связи с обще-стью используются и при формир-и орг-й культуры, оказывающей непосредственное воздействие как на реализацию функций паблик рилейшнз, так и в конечном итоге на достижение поставленных целей. Орган-я культура - набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Функции PR-служб в органах власти: Стратегия государства в отношении гражданского общества, реализуемая в деят PR-служб органов гос вл, проявляется в опред-й инфо политике. Инфо сфера становится одним из важнейших объектов гос управления, а ее регул-е в индустриально развитых странах признано не только актуальной, но и приоритетной задачей ГУ. Для того чтобы общество и гос-во развивались без соц взрывов и потрясений, необх, чт общество адекватно реагировало на прямые регулирующие воздействия власти и адаптировалось к условиям и правилам развития, определяемым этими воздействиями. Для формирования соответствующего морально-псих, нравственного и эмоц состояния общества система орг вл д. постоянно осущ-ть допол-е инфо взаим-е с обществом, публично разъясняя свои решения и действия, а общество, его структуры и отдельные граждане д. иметь возможность открыто выражать свое коллективное и личное отношение к решениям и действиям власти. PR-службы призваны обеспечивать регулярное предоставление инфо о результатах деят органов власти, планах и принимаемых решениях, а также реализовывать воспит-инфо функ, направленную на просвещение общест-сти в сфере ответственности этих органов. В последнее время в России наблюдается положительная тенденция со стороны фед вл к использованию механизма взаимодействия с общественностью. Достаточно заметными являются PR-службы в Администрации Президента, Правительстве России, силовых структурах и ряде других федеральных ведомств. В функции Управления Пресс-службы Президента России входит: предоставление СМИ сведений о деят Президента РФ, об издаваемых им актах, о заявлениях, выступлениях, встречах Главы гос и других мероприятиях с его участием; организация пресс-конференций, интервью Президента РФ, его встреч с представителями средств массовой информации, иных мероприятий с участием Главы государства; обеспечение выступлений Президента РФ в средствах массовой информации; подготовка и распространение в СМИ видео-, фото- и аудиоматериалов, связанных с деятельностью Президента РФ; распространение заявлений и сообщений для СМИ; проведение брифингов по различным вопросам деятельности Президента РФ. Существует прямая зависимость между уровнем управления и особенностями служб ПР: в региональных и мун органах вл широко реализ коммун-я функция и общение с гражданами постоянно и организованно. На фед ур акцентируется взаим-ие с прессой, аналитическая и прогностическая деят. В целом деят гос ПР обеспечивает согласование общесоциальных, корпоративных и частных интересов. Конкретные направления деятельности ПР в органах гос власти: - установление, поддержание и расширение контактов с гражданами и организациями, - инфо общественности о принимаемых решениях - изучение общественного мнения, - анализ общественной реакции на действия должностных лиц и органа власти в целом, - прогнозирование общественно-пол процессов, - обеспечение организации аналитическими разработками, - форм-е благоприятного имиджа организации. Категории общественности для PR органа мун власти: -Население (его отдельные возрастные, проф, этнические, религ и иные группы), - Бизнес-сообщество, - Партии и общесорганизации, - СМИ (печатные и электронные), -Органы гос вл (фед и рег), -Органы власти других МО, - Группы внутреннего PR. Функции пресс-службы. 1 Осущ-е инфо политики компании; 2 Обеспечение связей руководства компании со СМИ; 3 Опред основных целевых групп для взаимодействия; 4 Ежедневный мониторинг прессы и всей инфо, касающейся сфер деятельности орг; 5 Планирование ПР-мероприятий и мероприятий, связанных со СМИ; 6 Форм-е положительного образа компании; 7 Оперативное реагирование на возникающие кризисные ситуации и поступающую негативную инфо, к-я м. повредить положительному образу компании; 8 Организация и проведение различных семинаров, конференций и их полное техническое и информационное сопровождение; 9 Сбор, анализ поступающей информации; 10 Рекламно-издательская деятельность; 11 Организация рассылки поздравительных телеграмм, писем, открыток, подарков и т.д.; 12 Ведение различных баз данных по СМИ, клиентам и т.д. Дополнительные функции: 1 Установление связей с органами гос вл и предоставление им всей необх инфо; 2 Установление связей с потенциальными инвесторами и предоставление им все необх инфо; 3 Привлечение спонсорских средств на различные мероприятия. Функции Пресс-секретаря: -руководство деятельностью Пресс-службы; - разработка стратегии инфо политики пресс-службы; - опровождение первого лица компании; - по договоренности с руководителем компании м.выступать от его имени, публично озвучивать мнение всей компании; - осуществление сотрудничества с другими пресс-службами, с различными СМИ, органами власти и т.д.; - остоянное информирование СМИ о деят компании.
В42. Цели в управлении и их функции. Типы организационных целей. Цели и структура организации. Цель-это состояние объекта упр, к достижению к-го стремиться организация. Это желаемое конечное состояние или искомые результаты деят орг. В соответствии с выбранной целью форм-ся стратегия и тактика развития орг, устан-ся ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам организации как маркетинг(изучение спроса, ситуации на рынке), персонал (мотивация сотрудников в решении общих задач), производство (объем, ассортимент продукции, качество) и т.д., разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Цели бывают: Стратегические. Устанавливаются при определении долговременной политики развития орг. Описывают состояние организации в будущем.; Тактические. Форм-ся при решении оперативных задач управления. Результаты, к-е д. достигнуть основные отделы фирмы. Является одним из элементов достижения страт целей. Для того чт поставленная орг-й цель была конкретизированна, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают: Долгоср(3-5 и более лет): характерны для страт планир. Среднесрочные (2-3 года) Краткосрочные (1 год): тактическое планирование. Чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться определенных правил. Цели организации на всех уровнях должны обладать след хар-ки:1)Ц.д.б. конкр и измеримы. Это необх для того, чт создать чёткую базу отчёта для послед-х решений и оценки хода работы;2)Ц.д.б. ориент-на во врем, т.е.следует точно опр-ть не только, то что орг-я хочет, но и когда д.б. достигнут резул-т;3)Д.б. достиж-й.Это необх для повыш-я эфф-ти орг;4)Д.б. взаимноподдержив-ми-достиж-е и реш-е необх-е для достиж одной цели не д. мешать достиж др.5)Гибкость и адаптивность целей, относительно изменяющимся условиям внешней среды. На уровне МО, выделяют след цели: повышение качества жизни нас; повыш доходности тер; обеспечение экол безопа. На уровне предприятия:органи-технол развитие предприятия; повыш качества продукции, услуг; повыш конкур способ-ти товаров и услуг; политика ресурсосбережения и экономики; социальная сфера предприятия. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. При формировании дерева целей, сначала формируется генеральная цель-цель 0-ого уровня(например, обеспечение производства конкурентноспособной продукции), а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, "раскрывающие" непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня. Целями 1-ого уровня м.б. "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии" ит.д. Цели 1-ого уровня, в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-ого уровня и т.д. Деревья целей широко используются при программно - целевом планировании структурами федерального уровня, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Процесс установления целей в различных организациях проходит по - разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано (цели определяются самым верхним уровнем руководства организации), в других же организациях может быть полная децентрализация. В случае полной централизации цели подчинены единой ориентации (преимущество), однако на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в прцессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей: Сверху вниз - каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Снизу вверх - нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Однако решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. При установлении целей руков-о д.стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и технологии. 2. Устан-е целей для орг в целом. На данном этапе важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается система критериев для определения целей. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде.также решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. 3. Построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. 4. Установление индив-х целей. Для того чт иерархия целей стала реально действующим инструментом достиж-я целей орг, она д.б. доведена до каждого отдельного сотрудника. При этом каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации-одно из важных условий успешной деят орг. В этом случае сотрудники получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функцион-я орг, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели д. иметь статус закона для орг, для всех ее подразделений и для всех членов, однако это не значит, что они вечны и неизменны. Цели м. корректироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В43.Современная административная реформа(АР) в РФ: основные направления, промежуточные итоги и проблемы осуществления.Под АР поним сходные и взаимосвяз-е, но все же разные преобразования в отдельных сферах госо упр. М. выделить как минимум неск-ко типичных представлений о содержании АР:модернизация гос вл, включающая в себя реформу закон, испол и суд вл; реформа админ-тер-го устройства гос; разграничение полномочий и предметов ведения м/д федер, рег и муниц вл; реформа госу сл; реформа функций и структуры исп вл. Первые две реформы не вх в содержание АР. Они не направлены на радикальный пересмотр функций испол, закон и суд вл, и касаются, в частности, совершенс-я процедур реализации имеющихся функций суд вл, приведения в соответствие с ними судеб сист, а для закон вл в большей степени связаны с изменением порядка формир-я предст-х органов вл-избрание членов Совета Федерации или формирование Гос Думы и рег-х предст-х органов вл по смешанному (пропорциональному и мажоритарному принципу). Изменение адм-тер-о устройства, к-е на данной стадии в основном связано с объединением субъектов РФ, не затрагивает полномочий органов гос вл субъектов РФ как таковых, а лишь приводит к закреплению функций, осуществляемых испол вл двух регионов, за органами испол вл объединенного субъекта РФ. Оставшиеся три реформы и составляют админ реформу в широком смысле слова. Основным содержанием разграничения полномочий и предметов ведения между федер, рег и мун вл явл закрепление за каждым уровнем власти четких функций, обеспеченных финансовыми ресурсами, исходя из принципа субсидиарности, т.е закрепления функции за минимально необходимым уровнем власти. Одна из главных проблем этой части реформы, имеющей значение для успеха адм реформы в целом, состоит в том, что она производна от определения функций, остающихся за государством и за испол вл на всех уровнях. Поэтому произведенное законом разграничение полномочий между федер, рег и мун вл нельзя рассматривать как окончательное, и оно будет пересмотрено после определения необх-х функций гос. Реформа гос службы состоит в пересмотре статуса гос служащих и порядка прохождения ими гос сл, что делает гос-во конкуре-м работодателем, а гос служащих эфф-ми исполнителями функций гос-в этом ее основное значение для АР. Реформа функций и структуры испол вл предс.с. АР в собственном смысле слова. Она сост из двух частей: оперативной и институциональной. Опер составляющая закл в отказе от избыточных функций, соверш-и порядка реализации необх гос функций, построении системы и структуры испол вл, соответствующей новым функциям, исключающим между ними конфликт интересов. Инстит часть реформы сост в создании механизмов предотвращения появления новых избыточных функций, закреплении процедур исполнения необх функций, обеспечении инфо открытости власти, закреплении стандартов качества оказания гос услуг. Т.о, АР в узком смысле м.б. определена как процесс пересмотра функций испол вл, закрепления необх и упразднения избыточных функций, создания адекватной функциям структуры и системы испол вл, а также инстит-х изменений в системе гос упр. Целью явл создание системы эфф-го исполнения гос функций, обеспечивающей высокие темпы эк-го роста и общественного развития. Ключевое значение в АР принадлежит процессу идентификации и упразднения избыточных функций. Чтобы идентифицировать избыточные, каждая функция д.б. проверена на:1)соответствие целям и задачам гос политики в опред сфере общес-х отношений;2)адекватность формы и методов реализации функции целям и задачам гос политики в опред-й сфере общес-х отношений;3)легитимность;4)соответствие минимально необх уровню власти. Для опред-я избыточности функции необх сопоставить цели и задачи указанной функции с целями и задачами, предусмотренными НПА(Констит РФ:гл1, в к-й сформул-ны цели гос; программы соц-эк разв РФ; договоры, конвенции) и полит документами(послание Президента РФ Федеральному Собр РФ на текущий год и бюджетное послание Президента РФ ФС РФ на текущий год). Значение легитимности функции сост. в том, что на основе данного критерия функция м.б. признана избыточной безотносительно к двум вышеуказанным критериям, поскольку отсутствие надлежащей правовой формы делает ее исполнение лишенным правовых оснований. Проверка на легитимность функции сост в: 1)устан-и НПА, закрепляющих функцию;2)анализе достаточности юр силы НПА, закрепляющих функцию;3)определении соответствия содержания функции, закрепленной в законе, полномочиям органа исп вл по ее реализации в подзаконном и ведомственном нормативном акте. Само по себе закрепление функции нормативным правовым актом (за исключением Конституции РФ)- федеральным законом, указом Президента РФ, постановлением Правительства РФ-не свидет-т о ее необх-ти. Закрепление функции в актах, не имеющих юр силы(письмо, телеграмма, рекомендации)равно как и в правовых актах, подлежащих регистрации, но не зарегистрированных в Минюсте России, либо подлежащих опубликованию, но не опубликованных, тождественно отсутствию функции в НПА. В указанных случаях функция признается избыточной как нелегитимная. Функция, закрепленная НПА, м.б. отнесена к избыточным, если юр сила правового акта не достаточна. Упразднение избыточных функций Можно выделить основные варианты упразднения функций:1)ликвидация функ;2)сокращ масштаба исполнения функ;3)передача функ участникам рынка;4)передача функ саморегулируемым орг профес-х участников рынка; 5)передача функции на мин необх уровень вл; 6)придание функ процессуального хар-ра. Ликвидация функции означает искл указанной функции из НПА без замены иными гос функ либо без передачи ее осущес-я иным субъектам правоотношений с прекращением ее исполнения, либо прекращение исполнения функции, не закрепленной НПА. Ликвидация функции происходит в четырех типичных случаях: функция формально закреплена НПА, но реально не испол-ся в течение длит вр без ущерба для регулир-я в опред сфере общес-х отнош; функция не закреплена НПА; функция закреплена НПА, противоречащим акту большей юр силы; функ закреплена актом недостаточной юр силы. В указанных случаях функ относится к числу формально избыточных и подлежит ликвидации. Сокращение масштаба исполнения функции состоит в исключении из объекта гос регул или оказания гос услуг опред-х правоотношений, уменьшении оснований исполнения функци, в остальной части функция признается необходимой. Передача функц участникам рынка означает либо полный отказ гос от исполнения функ с возмож-ю ее осущ-я участниками рынка, либо передача гос функ участникам рынка, соответствующим определенным в законе требованиям под контролем гос. Полный отказ гос от функ имеет место в тех случаях, когда они имманентно присущи участникам рынка, закреплены за ними гражданским закон-ом и не нуждаются в гос регул. В основном это относится к гос услугам либо несвойственным гос-ву функц:регул-е ценообразования в орг-ях отрасли; координация деят орг отрасли; согласование размещения крупных объектов ТЭК, за исключением финансируемых из федерального бюджета; проведение рекламных, маркетинговых исследований и др. Передача функций участникам рынка, соответствующим опред-м в законе требованиям и под контролем гос, необходима в случае, если указанные функции имеют в качестве адресата неопределенный круг лиц, не содержат в себе властных полномочий и могут эффективнее осуществляться участниками рынка. Для их исполнения необх подтвердить свою спец-ю компетентность в сфере технич-ого регул-я, науки, техники, ремесла, искусства, опред профессии. Примерами таких функций м.б. функции по подтверждению соответствия, сертификации, лабораторных испытаний, исследований, экспертизы. Для определения круга участников рынка, компетентных осуществлять названные функции, используется механизм аккредитации: на первом этапе-при органах испол вл, на втором этапе-при уполномоченных неком орг-ях, отвечающих требованиям, установленным в законе. Основные положения об аккредитации будут содержаться в ФЗ. Передача функций саморегулируемым организациям возможна в тех случаях, когда функции направлены на рег-ние взаимоотн-й м/д участниками рынка и контр их деят в опред-й сфере, а полный отказ от функций повлечет риск нанесения ущерба правоотношениям в данной сфере. Типичные функции, предаваемые саморег-мым орг-проверка компетентности участников рынка(аттестация, сертификация, квалиф экзамены),контроль за участниками рынка(проверки качества оказания услуг и соблюдения стандартов деят),выработка стандартов качества оказываемых услуг; создание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в определенной сфере правоотношений. Функции контроля за участниками рынка со стороны их саморег-х орг зачастую заменяют собой функции лицензирования и лицензионного контроля. Передача функции на мин необх уровень власти, исходя из принципа субсидиарности, происходит в случае, если функция не относится к исключительному предмету ведения РФ и может более эф-но, с меньшими затратами ресурсов осущ-ся на региональном или мун уровне. Придание функции процессуального хар-ра означает ликвидацию избыточности гос рег, к-е возникает при отсутствии четких оснований и процедур принятия индив-х решений либо вмешательства в деят участников правоотношений и (или) применения к ним мер принуждения. Такой способ устранения избыточности функции характерен для надзорных функций, в том числе функций правоохр-х органов. Передача функций судебным органам состоит в исключении из компетенции органов испол вл действий, приводящих к приостановлению или прекращению деят орг(агрегатов, зданий, сооружений), наложению адм взысканий, приостановлению либо прекращению действия лицензий(разрешений) и закреплении указанных полномочий за фед судами. При этом за органами исп вл сохр функции по выявлению нарушений со стороны участников рынка, к-е м. привести к приостановлению или прекращ-ю деят орг(агрегатов, зданий, сооружений), наложению адм взысканий, приостановлению либо прекращению действия лицензий(разрешений) в судебном порядке, выдаче предписаний об устранении таких нарушений и обращении в суд в случае неисполнения законного предписания. Минэкономразвития России разработана методика проведения промежуточных функциональных обзоров ведомств, включающая заполнение паспортов функций, выполняемых ведомством, на основании алгоритма выявления избыточных функций федеральных органов исполнительной власти, а также дублирующих функций ведомств. Паспорт функции предс.с. набор вопросов, ответы ведомств на к-е содержат инфо о правовых основаниях исполнения функции, механизмах ее реализации, кол-ве сотрудников, исполняющих функцию, оценке функции на предмет избыточности по установленным критериям. Для облегчения сбора инфо(заполнения паспортов функций), а также обработки инфо разраб-ся автоматизированная инфо сист мониторинга функций фед органов испол вл. Система позволит хранить данные о функциях ведомств и производить анализ этих данных для объективной оценки деят фед органов исп вл. Структура и сист орг исп вл Структура и система испол вл д. обеспеч: 1)специализацию органов исп вл;2)организационное обособление функций, исполнение к-х создает конфликт интересов;3)внутреннюю управляемость испол вл;4)оперативную разработку и согласование политики между органами исп власти. Этим требованиям отвечает трехуровневая система исп вл. Она состоит из органов испол вл разной специализации с организационным обособлением правоустанавливающих, правоприменительных(контрольно-надзорных) функций, оказания гос услуг и упр гос имуществом: федеральных министерств, федеральных служб и федеральных агентств. Федеральные министерства разраб-т политику в опред сфере гос регул(концепции, программы, федеральные целевые программы, бюджет), разраб-т и принимают НПА, а также осущес-т международное сотрудничество(переговоры, международные договоры и соглашения). Они не д. обладать контрольно-надзорными полномочиями(проведение проверок, наложение взысканий) в отношении граждан и организаций, функциями оказания государственных услуг и управления имуществом (управление подведомственными организациями, представление интересов государства в акционерных обществах с участием государства и др.). Процесс выработки политики отделяется от процесса исполнения политики. Федеральные службы д. осуществлять контрольно-надзорные или правоох функ и не обладают полномочиями по подготовке и принятию НПА, управлению гос имуществом. Их предназначение-реализация политики, разработанной федеральными министерствами и одобренной Правительством РФ, пресечение нарушения законодательства, обеспечение безопасности в определенной сфере общественных отношений. Федеральные агентства специализированы на исполнении функций управления гос имуществом, реализации гос программ и оказании гос услуг. Они не м. обладать контр-надзорными полномочиями и правом разработки и принятия НПА. Такая функциональная специализация исключает конфликт интересов м/д функциями выработки политики, исполнением политики и контролем за исполнением политики. При такой модели организации исп вл количество министерств значительно сокращается, федеральные службы укрупняются, количество агентств напротив возрастает. Управляемость функционально специализированной системы исп вл достигается с одной стороны четким разграничением компетенции органов исп вл, относительной их автономностью, с другой-соподчинением м/д органами исп вл. Мировой опыт свидетельствует об эфф-ти трехуровневой структуры правительства(США). Защита от появления новых избыточных функций Создание механизмов предотвращения появления новых избыточных функций включает в себя закон и адм меры. Порядок принятия решений о введении новых функций гос рег-я, действующий в наст момент, явл внутренним делом ведомства и Правительства. Участники рынка, граждане не имеют возможности оперативно до введения новой функции влиять на принятие решения о целесообразности ее осущ-я, высказывать экспертное мнение как равноправные участники процесса. Это приводит к тому, что новые функции вводятся без проведения всесторонней независимой оценки на предмет их целесообразности и эфф-ти, что способ-т появлению избыточных неэфф-х функций, а также установлению неоправданных адм-х барьеров. Важной закон-й мерой, позволяющей не допускать появление нецелесообразных и неэфф-х функций орг вл, явл закрепление ФЗ многоступенчатой процедуры доказательства ведомством целесообразности и эфф-сти вводимых функций и оценка таких доказательств независимыми экспертами по критериям допустимости гос рег-я, включенным в закон. Этим законом вводится презумпция нецелесообразности государственного регулирования социально-экономической сферы, если в соответствии с процедурой ведомством не доказано иное. К адм мерам м. отнести возложение обязанности по мониторингу нормативно закрепляемых и реально осуществляемых функций на уполномоченный фед орган исп вл и обязательное заполнение ведомством при предложении к введению новой функции паспорта функции. Важным элементом соверш-я механизма реализации функции явл закрепление процедур исполнения необх функций в адм регламентах-НПА, содержащих последовательность действий(деловых процессов)органов исп вл, должностных лиц при осущ-и функций, объем их прав, полномочий и обязанностей, сроки осуществления каждого действия, варианты поведения граждан и организаций как адресатов функций, порядок обжалования действий гос органов гражданами и организациями. Это позволит обеспечить прозрачность осуществления функций для граждан и организаций, регламентировать деят органов исп вл, устранит. Обеспечение инфо открытости власти-самост-я задача в рамках АР. Ее решение позволит не только добиться своевременного инфо-я гр-н и орг о деят гос органов, но и обеспечит постоянный контроль за деят вл. В44.Поведение человека в организации. Основные типы мотивации. Каких бы сфер функционирования организации не касались управ решения они проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если рук-во размышляет перспективно, то оно д. подвергать челов-му измерению все свои управ реш. Поведение-это действия, направленные на удовл-е потребностей. Регуляторами поведения человека выст правовые нормы и декреты государства(политические регуляторы), производственно-админ распорядки, органи уставы и инструкции, обычаи, традиции, общест мнение. Но поведение индивида есть продукт его собственной псих деят, результат взаимодествия личности со средой, проявление личной нравственности. Поведение человека проявляется в его деят. Деят- специфический вид активности человека, направ-й на познание и творческое преобразование окружающего мира.включая самого себя и условия своего существования. Чтобы обеспечить эффе-е функ-е ор-и, необх эфф-е управ деят-ю ее сотрудников. Основная задача упр деят-ю сотр-в орг соств том, чт как минимум обеспечить качест-е выполнение ими своих должностных обяза-ей, а как максимум добится их заинте-го, творческого подхода к решению задач, стоящих перед орг-й. Упр-е деят-ью сотрудника осущ-ся с помощью механизмов мотивации и стимулирования. Мотивация-это процесс активизации мотивов, побуждающих работника действовать. В основе процесса -удовлетворение его потребностей. Потребности-это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его осуществления. Мотивы-это причины, побудившие человека к действию. Цели-это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Модель мотивации укрупненно может быть представленна в следующей схеме: Мотивац-е теории подразделяются на две группы: содержательные и процесуал. Содерж-е теории основаны на той роли, к-ю играют потребности при принятии решения работника о действии. Это теория иерархии потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория потребностей МакКлелланда и двухфакторная теория Герцберга. Процесс теории наряду с учетом потребностей работника ориентированы также на учет восприятия им ситуации, ожиданий работника, поведении его в соответствии с теми или иными результатами своей деят. Это теория ожиданий Врума, теорию справедливости (равенства) Адамса, модель Портера-Лоулера, теорию постановки целей Лока. Содерж теории мотивации. Теория мотивации(иерархии потребностей) Маслоу. В пирамиде Маслоу потребности разделены на пять групп по иерархическому принципу, к-й означает,что человек при удовлет потребн движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более выс. 1. Физиолог потреб(в пище,воде);2. Потребн в безопас и защищен; 3. Потреб в принадлежности к соц группе; 4. Потребность в уважении и признании; 5. Потребность в самовыражении. 1-й и 2-й уровни - первичные потребности. 3-й, 4-й, 5-й уровни - вторичные потребности. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. МакКлеланд анализирует потребности только высшего уровня, приобретенные человеком под влиянием жизненного опыта и обучения. Он выделяет их три: 1.Потребность в причастности-проявляется в стремлении человека к любви,привязанности,дружбе. 2.Потребность в успехе и достижении целей, выраж-ся в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. 3.Потребность во власти - проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на поведение других людей. МакКлелланд в отличие от Маслоу не устанавливает иерархии выделенных потребностей, считая,что они в принцепе не исключают друг друга и находятся во взаимовлиянии. Он считал, что при анализе поведения человека необходимо ориенти-ся на степень выраженности той или иной из названных потребностей и согласовывать управленч-е реш-я с возможностями реализации доминирующей. Двухфакторная теория Герцберга. Изучая мотивацию, Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. К первым "гигиеническим" он отнес те, что связаны с внешними условиями трудового процесса. Их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность. К ним относятся: -условия труда; -зарплата; -статус; -режим работы; -отношения с коллегами; -качество контроля со стороны руководства. К "мотивирующим" (внутренним) относятся те, что связаны с содержанием и характером работы. Их наличие ведет к удовлетворенности работой, а отсутствие не обязательно приводит к обратному результату. К ним относятся: -достижения; -признание; -ответственность; -продвижение по ступеням карьеры; -работа сама по себе. "Гигиенические" факторы рассматриваются работником как "само собой разумеющиеся" и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворенности. Однако эти факторы не мотивируют работников, а только предотвращают чувство неудовлетворенности. С другой стороны, отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. Основная критика этой теории сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух групп факторов. Теория существования, связи и роста Алдерфера. Алдерфер так же, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три: потребности существования - физиологические и потребности в безопасности; потребности связи - в поддержке, признании, одобрении; потребности роста - побуждают чел-ка к реализации своих способностей, к самоутверждению, самовыражению и т.п. В отличие от Маслоу, он считал, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворена потребность более высокого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий - он называет фрустрацией, т.е. разочарованием. Процессуальнеые теории мотивацииТеория ожиданий Врума Люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к к-рым эти действия могут привести. В соответствии с данной теорией мотивация - взаимодействие 3 факторов: - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат - ожидание что полученные результаты повлекут за осбой ожидаемые вознаграждения - валентности, т.е. ожидаемой ценности вознаграждения Данная теория ориентируется на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду. Теория справедливости Адамса Он считает, что работник сравнивает отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносит его с вознаграждением других работников, выполняющими такую же работу. Если сравнение не устраивает его, он оценивает отношение к себе как предвзятое. Он ощущает неудовлетворенность, к-рая может привести к сокращению его трудовых усилий, конфликтным ситуациям, его уходу. Эта теория подчеркивает, что свои усилия и вклад в трудовую деят-ть работник может оценивать по ряду параметров (образование, трудовой стаж, квалификация, возраст, творчество, достижения и т.п.). Модель Портера-Лоулера Они разработали модель мотивации, объединяющие элементы теории ожидания и справедливости. В их модели процесс мотивации определяется посредством 5 переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения. В соответствии с моделью полученные работником результаты зависят от затраченных усилий, его спосбностей и осознания его роли в процессе труда. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и от того насколько работник уверен в вознаграждении. Справедливое вознаграждение положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенности. В свою очередь, уровень удовлетворенности, к-рый в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждения с учетом их справедливости. Высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Теория постановки целей В основе этой теории механизмы целеполагания и их связь с механизмами мотивации. Определяющим при мотивации действия работника является целеполагание. Он ставит перед собой определенные цели, стремится к их достижению, для этого совершает направленные действия и в зависимости от их результата и вознаграждения испытывает различную степень удовлетворенности процессом труда. Цели с т.з. данной теории должны обладать: достаточной степенью сложности, ясности и определенности, приемлимости, приверженности работника цели. В этой теории рассматриваются 2 группы факторов, определяющих качество исполнения работы: организационные и факторы способностей работника. Эти группы оказывают влияние на цели и тем самым на мотивацию.
В45.Управление персоналом в организации. Структура управления персоналом. В условиях стремительного технол-го прогресса и усиления конкуренции теория и практика упр-я сформул-ли новый подход к упр перс.В его рамках человеческий ресурс орг рассмат-ся как наиболее ценный,а развитие его потенциала-как важная стратегическая задача организации для достижения успеха в бизнесе. Персонал орг признается объектом корпаративной стратегии и инвестиций,фактором преимущества в конкур борьбе. В этой связи постулируется тесная взаимосвязь управления человеч ресурсами с другими управленческими решениями организации. Каких бы сфер функционирования организации не касались управленческие решения (финансы, технология,рыночная стратегия и т.п), они во всех случаях проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если руководство размышляет перспективно, то оно должно подвергать человеческому измерению все свои управление решения. УП-это специфическая деят, направл на создание ситуации, способствующей формированию у персонала потребности достигать целей орг. УП заключ в: -формировании системы УП; -планировании кадровой работы; -разработке оперативного плана работы с персоналом; -проведении маркетинга персонала; -определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. В целом основные цели УП заключ в: 1.Обеспечении организации работниками необх числен-и и состава. 2.Организации эфф-го использования работников. Цели УП конкретиз-ся на уровне целого ряда направлений работы(группы функций). Специф функции УП состоят из:1)мониторинг рынка труда; 2)прогнозирование и планирование потребности в персонале; 3)отбор персонала; 4)наем персонала; 5)адаптация персонала; 6)подготовка и повыш квалиф персонала; 7)оценка деят персонала; 8)аттестация персонала; 9)управление карьерой персонала; 10)стимулирование труда; 11)мотивация; 12)управ соц-психол. климатом в коллективе; 13)упр сплоченностью в коллективе. УП выступает как интегральный компонент процесса управления орган-й. Руководитель не сам управляет процессами, а через персонал. В то же время каждый начальник одновременно и подчиненный. Т.о. рассматривая организацию как целостный организм для эфф-го управления ресурсами и процессами в организации следует создавать и развивать эффективную систему управления персоналом. Организация. Методы. И инструменты подбора кадров. От качества подбора персонала зависит эфф-ть работы организации. Одной из основных функций службы УП орг(кадровая служба)явл подбор персонала. Сам подбор м. рассмотреть с двух точек зрения: В широком смысле под подбором персонала понимается отбор и рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиолог-ми и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются 2 цели: 1 - формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках организационных структур; 2 - создание условий для профессионального роста каждого работника. В более конкретном смысле - это процесс разработки и реализации программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. При подборе кадров основной задачей явл найти нужного работника. Эта задача решается на основе следующих принципов: - количество претендентов на занятие должности должно быть максимальным - выбрать нужно из тех, кто в наибольшей степени соответсвует требованиям организации - организация, производящая подбор, должна определить для себя главные качества, к-рым должны соответствовать претенденты. Существуют следующие методы и инструменты подбора персонала: на основе документов (тестирование, автобиографическая анкета, заявление и др.) на основе собеседования ( интервью, беседа, вопросник и т.д.) При подборе кандидатов обязательно д. осуществляться проверка отзывов, сведений и документов, предоставленных претендентом, возможен также мед. осмотр либо справка о состоянии здоровья. Служба отбора персонала д. составить глубокопроработанный деловой и личностный портрет работника - составляется профессиограмма - это документ, отражающий требования к профессиональной компетентности и деловым качествам и психологическим параметрам претендента на занятие должности. Включает 3 раздела: 1 раздел - требования к профессиональной компетентности: - знания (информация, к-рую чел-к воспринял и может воспроизвести); - умения (знание, к-рые он может применять при решении практической задачи); - навыки (умения, доведенные до автоматизации). 2 раздел - требования к деловым качествам 3 раздел - требования к психологическим параметрам работника. Если деловой и личностный портрет работника соответствует требованиям, предъявленным в профессиограмме, то данный претендент может быть принят на соответствующую вакантную должность.
В46.Технология принятия и реализации управленческих решений. Разработка управ решений осущ-ся в каждой орг и практика разработки и принятия управ-х решений имеет свои особ-ти, определяемые характером и спецификой ее деят, орг. структурой, внутренней культурой, системой коммуникации. В основе процесса принятия решения лежат различные подходы: системный, количес, ситуац. Основное внимание уделяется систем подходу, т.к. он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при упр. деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием решений. Технология разработки управ решений включает три стадии: I-подготовка к разработке управл решения(1-6 этап) II-разработка управ решения (7-10 этап) III-принятие решения, реализация, анализ результата (11-15 этап) Основные этапы разработки решений.1.Получение инфо о ситуации. Для адекватного представления ситуации испол-ся не только количес-е данные, но и данные качественного характера. Инфо о ситуации д.б. достоверной и полной, но не избыточной. При получении и обработке инфо о ситуации целесообразной явл подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Аналит-е материалы готовятся специалистами. 2.Определение целей. Только после опред-я целей м. осуществлять определение факторов, механизмов, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Цели к к-м стремится организация д.б. четкими. Используются методы формирования деревьев цели (определяющих иерархическую структуру системы целей) и деревьев критериев(позволяющих оценить степень достижения целей). Большое значение имеет определение приоритетности целей.3.Разработка оценочной системы. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев определяется общая оценка или проводится сравнительная оценка предпочтительных альтернативных вариантов. 4.Анализ ситуации Основная задача анализа ситуации - выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При анализе необх выделить ключевые пробл, на к-е необх обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, и характер их влияния. 5.Диагностика ситуации На основе анализа определяются чувствительные моменты, которые приводят к нежелательному развитию событий. Для адекватного понимания ситуации нужно: определение основных возникающих проблем; закономерностей развития; механизмов оказания целенаправленного воздействия на развитие; ресурсов необходимых для приведение механизмов в действие. 6.Разработка прогноза развития ситуации Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предложенных альтернативных вариантов решения. 7.Генерирование альтернативных вариантов решения. На этом этапе должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. 8.Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Альтернативные варианты управленческих воздействий представлены в виде идей, концепций, технологий последовательности действий, возможных способов реализации. После их разработки нужно осуществлять их предварит анализ для отсева нежизнеспособных, неконкур-х вариантов. 9.Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев-дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и вероятного ее развития. При разработке сценария основная задача - определение факторов, хара-их ситуацию и тенденции ее развития. 10.Экспертная оценка основных вариантов управ-х воздействий. 11. Коллективная экспертная оценка (методы - методы Дельфи, "мозговой атаки", комиссий). 12.Принятие решений ЛПР обладает правом окончательного выбора, несет ответственность за принятое решение, отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. 13.Разработка плана действий (планирование одна из основных функций управления) 14.Контроль реализации плана Для обеспечения эффективной деятельности организации нужен непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. 15.Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управ воздействий д.б. подвергнут тщательному анализу для оценки эффек-ти принятых управ решений и их реализации. В47.Основные механизмы координации как основа конструирования организации. Типы организации. Орг(от лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю)-это систематизированное сознательное объед-е действий людей, преследующее достижение опред-х целей. Конфигур-й подход-синтетическое учение об упр-ии орг, основах создания эффе-ой орг(автор Минцберг). Выделяют разл подходы к выделению типов координации в орг-ях. В частности координация бывает превентивная, направленная на предвидение проблем, Устраняющая, направленная на устранение перебоев, после того, как они произошли, регулирующая-сохран-е существующей работы и стимулирующая-направленная на улучшение деят орг. В рамках конфиг подхода принято выделять шесть типов координации. Это:-прямой контроль;-стандартизация труда;-стандарт-я навыков и квалиф;-станд-я выпуска;-взаимное согласование; -станд-я норм. Прямой контр-это тип координации, при к-м упр-е осущес-ся непосред-но руков-м высшего ранга, чаще всего владельцем, м.б. менеджером - руководителем. Этот тип координации характерен для орг с простой структ. Все важнейшие решения приним гл исполнительным директором орг. Наличие прямого контр свидет-т о том, что орг жестко централизована. Т.о. ключевой составляющей выступает страт апекс(вершина). В такой орг нет необх-ти в обучении и социализации работников, механизмы связи немногочисленны. Прямой контр возможен в небольших орг. Благодаря прямому контр достигается гибкость принятия упр реш, централизация власти позволяет быстро реагировать на изменения во внеш ср. Это непривлекат тип координации, поскольку зависит от здоровья, возмож-й и прихотей одного человека, лидера. Стандарт-я труда-тип координации раб процесса в орг, чаще всего осущес-ся путем формализации поведения раб-в. Тип хар-н для машинной бюрократии, с высокой вертик и гориз специал-й. В данном случае ключевое значение приобретает техностр-ра. Это аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения орга в ответ на изменения внеш ср, вопросами упр, стабилизации и стандар-ции схем деят орг. Они не участвуют непосред-но в операц-м раб потоке. Они м. проектировать его, модифицировать, обучать задействованных в нем людей. Техностр-ра эффективна только тогда, когда использ-е аналит-х инструм-в позволяет повысить производит др рабо-в. Аналитики техностр-ры, специализирующиеся на вопросах упр, определяют формы стандартизации в орг. Гл задача аналитиков сост в стандартизации труда др людей. Причем стандарты поступают из окр ср, извне. В то же время их собственные действия координ-ся с деят-ью др посредством взаимного согласования. Несмотря на отсутствии власти как таково, аналитики техностр-ры обладают значительной неформальной властью. Ч/з стандартизацию раб процессов аналитики стремятся устранить любую мыслимую неопред-сть, чтобы орг, без задержек двигалась по накатанной колее. Стандарт-я знаний и навыков предполагает разработку стандартов предъявляемых к работникам операц-го ядра. Считается, что профессионал м. работать самостоятельно, независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Если работник обладает высокой квалиф, базовой подготовкой и соответствующим воспитанием, то нет необх-ти в прямом контр, контрол-ть каждый этап работы, рез-т. Это будет рассмат-ся как посягательство на автономию со стороны администрации. Оператор сам м. работать как надо. Т.о, ключевым моментом явл операц ядро, точнее личности, обладающие опред знаниями и умениями, стремящиеся к независимости. На оператора м. возложить ряд функций, делегировать полномочия менеджеров среднего уровня. Этот тип координации закл-ся в соответствующем обучении и социализации работников и характерен для проф-ой бюрократии. Стандартизация выпуска-тип координации, при к-м контр-ся конечные рез-ты работы. При этом типе координации вводятся четко опред-е стандарты производ-сти. Эти стандарты д.б. едиными для всех подразделений орг, и операциональными-количественно оцениваемыми. Этот тип координации применим к дивизиональной форме. Штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производ-сти, длит-сть отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разраб-т упр инфо систему, посредством к-й центр получает инфо опроделанной работе. Если рез-ты не удовлетворяют центр, и причина кроется в самом подразделении, а не во внешних факторах, то штаб-квартира смещает руководителя подразделения и назначает нового. Т.о, ограничивается вмешательство центра в деят-сть менеджеров срединной линии(руководителей подразделений). Взаимное согласование-это тип координации, при к-м люди легко м. договариваться между собой о целях и задачах совместной деят. Этот тип испол-ся в адхократиях. Упор на взаимное согласование требует выдвижения на первый план набора инструментов взаимодействия. Это различные менеджеры: функциональные, ответственные за интеграцию, руководители проектов. Все эти менеджеры не руководят в обычном смысле, а налаживают взаимоотнош-я, чаще всего неформальным путем. Их очень много среди вспомогательного персонала и в операционном ядре. Ключевой составляющей структуры явл вспомог персонал в административной адхократии и опер ядро в операционной адхократии. Опер адхократия осущ-т иннов-ю деят и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Характерной особен-ю опер адхократии явл переплетение админ-й и операционной деят. Административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В ней четко разделены опер ядро и админ-й компонент. Причем опер ядро изолировано, так что оставшийся административный компонент м.б. структурирован как адхократия. Стандартизация норм предполагает координацию деят работников ч/з идеологию. Суть состоит в том, чт обучить, социализировать, приобщить сотрудника к общей идее. Если это удается, то дальнейший контр не имеет смысла. Он получает доверие со стороны руководства, коллег. Ему поручают сложные задания, делегируют полномочия. Человек уже проповедует эту идею, миссию. Этот тип координации относится к организациям миссионерского типа. В48.Внутриорганизационная система информации: определение, принципы. Создания. Функции и решаемые задачи. Организация(от лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю)-это систематиз-е сознательное объединение действий людей, преследующее достижение опред целей. Инфо-совокупности сведений об изменениях, совершающихся в системе и в окружающей ее среде. Особ-ью этой совокупности явл то, что она уменьшает степень неопредел-сти наших знаний о конкретном объекте. По своей сути это обмен сведениями м/д людьми, м/д человеком и автоматом. В соврем усл важной областью стало инфо обеспечение принятия упра-х решений. Инфо служит основой для подготовки соответствующих докладов, предложений для выработки управ решений. Инфо это многомерное понятие, ее содержание опред-ся потребностями упр звеньев и вырабатываемых управ решений. Существует целый ряд требований, к-х необ придерживаться при сборе управ инфо. Первым требованием, к-го следует придерживаться при сборе данных, явлполнота инфо или ее достаточность. С целью определения уровня достаточности специалисты используют такие понятия, как "объем символьной инфо" и "объем воспринимаемой инфо". Во-вторых, инфо д.б. объективной и достов, содержать точные данные, адекватно отражающие состояние окружающей действительности. Еще одним требованием к сбору инфо явл своевременность поступления данных. Это необх для того, чт заранее предвидеть и вовремя отреагировать на происходящие изменения в окруж ср и принять необх решения. Несвоевременная и недостоверная информация может ввести лицо принимающее решение в заблуждение и следовательно потраченное время и все затраты на сбор данных окажутся напрасными. И, наконец, информация должна обладать определенной ценностью, полезностью. Данное требование тесно связано со всеми предыдущими. Действительно полезной явля только та инфо к-я уменьшает неопределенность в конкретной управй ситуации. А это значит, она д.б. полной, достоверной и своевременной. Для современных условий характерно применение внутриорганизованной системы информации (ВСИ), основанной на использовании новейших средств автоматизированной обработки информации. Управленческая внутриорганизационная информационная система - совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений. Принципы и цели ВСИ: 1. определение требований к содержанию инфо, ее характеру, 2выработка системы хранения, 3. определение потребностей в технических средствах, 4. проведение многовариантных расчетов при контроле, 5. автоматизированная система обработки инфо. Задачи ВСИ 1. координация по сбору и обработке данных фин-х отчетов на высшем уровне упр. 2. определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения данных. 3.опред-е основных направлений развития технологий, обработки инфо. Процесс выработки оптимального решения в любой организ-й структуре осущес-ся преимущественно руководителем и в своей основе опирается на использование различных инфо технологий (ИТ). Высший уровень управления любой органи-й структурой всегда представляет дополнительный интерес с точки зрения реализации инфо технологий. Во-первых, при успешном инфор-технол обеспечении решений на высшем уровне не приходится сомневаться в дальнейшем развитии ИТ на подчиненных уровнях управления. Во-вторых, высший уровень управления всегда хара-ся повышенной сложностью, вариативностью и динамичностью управ ситуаций, обычно не поддающихся формальному анализу без участия экспертов. Кроме того, значительную роль играют так называемые волевые методы оценки ситуаций и принятия решений. Здесь уместно отметить, что в свое время Норберт Винер объяснил свой отказ от использования методов кибернетики в сфере управления обществом довольно жестким заключением о том, что "власть в человеческом обществе в силу специфики условий своего существования сосредотачивается в руках лиц, наименее разборчивых в средствах". В-третьих, социально-эк отдача от успешного применения ИТ с ростом уровня управ иерархии, как правило, возрастает. ВСИ выполняет следующие функции: 1)определяет потребности каждого руководителя в характере и содержании необх ему инфо для целей оперативного управления. 2)определение потребности в технических средствах в целом фирмы и каждого менеджера. 3). централизованное планирование всех затрат на приобретение технических средств. 4)опред-е уровня затрат на использование техни-х средств в системе инфо. 5)разработка прикладных программ.
Автор
secyb
secyb96   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
592
Размер файла
280 Кб
Теги
блок, управленческой
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа