close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Сергей Всехсвятский. Технология анализа маркетинг-плана сетевой компании

код для вставкиСкачать

Сергей Всехсвятский
ТЕХНОЛОГИЯ
АНАЛИЗА
МАРКЕТИНГ-
ПЛАНА
СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ
КНИЖНАЯ коллекция
Всехсвятский С.
Технология анализа маркетинг-плана сетевой компании. - М.: "Хорошие Новости". 2002, с. 39. ISBN 5-902018-07-2
Книга посвящена вопросам теории и практики схем вознаграждения сетевых компаний. Автор разъясняет принципы распределения финансовых потоков сетевой компании, технику анализа структуры маркетинг-плана.
ISBN: 5-902018-07-2
(r) ЗАО "Хорошие Новости" 6 Сергей Всехсвятский
ОТ АВТОРА______________
От каждого по способностям - каждому по труду. Это простая формула искушает человечество довольно давно, и уже несколько попыток реализовать ее на практике оказались неудачными. Мы все хорошо знакомы с социалистическим вариантом ее реализации - в нем, к сожалению, ни способности не были востребованы, ни труд не был адекватно оплачен. Вариант свободно-рыночный оказался немногим лучше. Да, труд оплачивается лучше, но узкая специализация, свойственная рыночному обществу, не поддерживает всестороннее развитие способностей человека, зажимая его в тесные рамки функциональности.
Сетевой маркетинг - одна из первых ласточек будущего постиндустриального информационного общества, и в нем искомая формула реализована намного успешнее. С одной стороны, вряд ли можно назвать другую профессию, в которой мы могли бы столь успешно проявить все свои способности - рациональные и эмоциональные, творческие и административные, личные и командные, и многие-многие другие.
С другой стороны, за полвека своего развития сетевая индустрия создала удивительно справедливые модели вознаграждения, очень точно оценивающие полезность тех или иных дейст-
3
вий независимых дистрибьюторов для развития своих компаний и адекватно оплачивающие эти действия.
Итак, всякая способность востребована и всякий полезный труд оплачен. Конечно, идеал недостижим, но степень приближения к нему в сетевой индустрии настолько высока, что мы вполне можем сказать, что сетевой маркетинг утоляет многовековую жажду справедливости.
Настоящая работа явилась результатом моего многолетнего любопытства по отношению к феномену сетевого маркетинга. Это любопытство всегда имело разнообразные оттенки - от отвращения к восхищению - но, тем не менее, помогло мне разобраться во многих запутанных вопросах теории и практики схем вознаграждения сетевых компаний. Ответами на эти вопросы я хочу поделиться со всеми, в ком также возникает любопытство и интерес к сетевому маркетингу.
Прочитав эту работу, вы:
- поймете принципы распределения финансовых потоков сетевой компании;
- узнаете об основных типах маркетинг-плана;
- научитесь технике анализа структуры маркетинг-плана;
- увидите "тонкие" места в презентации маркетинг-планов;
- научитесь анализировать и создавать системы поощрений.
Система вознаграждений в сетевой компании традиционно реализуется в двух частях - маркетинг-план и система поощрений. Эти две части служат разным целям, дополняя друг друга, о чем мы поговорим подробнее в конце нашей работы. Мы начнем анализ с маркетинг-
плана, так как основой, стержнем системы вознаграждений служит именно он.
Наверно, ни одна область сетевой индустрии не окружена такой глубиной непонимания, таким количеством мифов, трюков и заблуждений, как вопрос вознаграждения, выплачиваемого в сеть по маркетинг-плану. Достаточно часто можно встретить утверждения типа: "70 % выплат в сеть", "самый щедрый маркетинг-план" и даже "до 90 % выплат в сеть". Когда же начинающий дистрибьютор сталкивается с реальным положением вещей, несоответствие этих сладких обещаний реальности вызывает разочарование. С другой стороны, многие дистрибьюторы некритично включаются в этот сладкий хор, не пытаясь разобраться, что же происходит на самом деле. А для этого необходимо так немного: капля здравого смысла и чуть-чуть арифметики из начальных классов школы.
Так что же происходит на самом деле? Прежде чем входить в тонкости анализа маркетинг-планов, рассматривать способы подчеркивания их сильных сторон и маскировки слабых, давайте разберемся с распределением основных финансовых потоков сетевой компании.
5
Часть первая
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ___________________________________
Если взять цену, по которой продукция компании продается внешним клиентам (не дистрибьюторам), за 100 %, то эти деньги впоследствии разделяются на несколько потоков, обеспечивающих функционирование различных сторон компании. Схема, которой я пользуюсь в настоящей работе, является немного условной и упрощенной, но, тем не менее, позволяет прояснить основные финансовые механизмы компании.
Затраты компании на производство продукции
Транспорт, склады, налоги, таможня, прибыль компании
Затраты компании на работу с сетью
Выплаты по маркетинг-плану
Розничная прибыль дистрибьютора
20-30%
10-20 %
5-10%
30-40 %
20-25 %
-------". -------"-------->- -------^.-------">
^----.------------------- 1 ПП о/ -------------------------k.
Первая часть (справа налево) представляет собой розничную прибыль дистрибьютора при продаже продукции внешним клиентам. Обычно эта прибыль находится в пределах 20-25 % и не может быть сильно изменена ни в сторону увеличения, ни в сторону уменьшения. Ее увеличение приводит к повышению цены продукции и к снижению ее конкурентоспособности. Уменьшение же влечет за собой потерю интереса дистрибьюторов к созданию клиентских сетей, что также неблагоприятно сказывается на развитии компании.
Вторую часть составляют выплаты вознаграждения в сеть, согласно принятому в компании маркетинг-плану, то есть вознаграждения дистрибьюторам, построившим успешно работающие дистрибьюторские организации. Для большинства компаний эти выплаты попадают в интервал 30-40 % от всего финансового потока. Обоснование этой цифры я приведу чуть позже.
6
Третью часть составляют затраты компании на работу с сетью, на образовательные, мотивационные, поощрительные и другие программы. Ее размер доходит до 5-10 % и определяется стратегией компании на предоставление сети дистрибьюторов большей или меньшей независимости и степени поддержки. Серьезные, хорошо продуманные затраты администрации в этой области, выражающиеся в большом количестве бесплатных или дешевых информационных и рекламных материалов, доступных дистрибьюторам, а также яркой, мотивирующей системе поощрений, праздников, поездок, часто приводят к тому, что такие компании оказываются более привлекательными для сетевиков, даже если их маркетинг-планы являются жесткими или не очень щедрыми.
В четвертую часть входят все расходы компании на поддержание инфраструктуры, то есть расходы на транспортировку, сертификацию, таможню и так далее, то есть на все то, что обеспечивает нормальную жизнедеятельность компании, включая ее прибыль. Для этого необходимо не менее 10-20 % всех денег, поступающих в компанию, и очевидно, что сэкономить на этой части нельзя.
И, наконец, пятая часть - это расходы компании на производство (или закупки у производителя) продукции. Ее размер должен составлять не менее 20-30 %, иначе компании придется продавать дешевую продукцию по завышенной цене. Причем в наше время рыночной конкуренции и технологической революции очень мало вероятно, что какой-либо производитель смог бы существенно и надолго снизить себестоимость продукции по сравнению с конкурентами.
Таким образом, мы приходим к любопытному парадоксу. Хотя каждая компания свободна выбирать маркетинговую, ценовую и другие стратегии, основные статьи расходов любой компании определяются жесткими рыночными законами и могут изменяться в очень ограниченных пределах.
Это возвращает нас к обоснованию среднего размера выплат в сеть. Так как остальные части расходов компании более или менее жестко фиксированы, то и в определении общего размера выплат по маркетинг-плану компания также не имеет большой свободы. Увеличение этих выплат с целью повышения заинтересованности сетевиков приводит к повышению конечной цены на продукцию,
7
необходимости вкладывать большие деньги в обучение и мотивирование сети (что также удорожает продукцию) и усложнение процесса привлечения и закрепления клиентов. Уменьшению выплат в сеть с целью удешевления продукции приводит к снижению заинтересованности сетевиков, превращению компании из сетевой в компанию прямых продаж и необходимости тратить деньги на рекламу.
Все эти выкладки обосновывают следующее утверждение. При примерно одинаковых общих выплатах по маркетинг-плану сетевые компании намного сильнее отличаются по характеру распределения этих выплат внутри сети и способам представления маркетинг-плана, максимально подчеркивающим его выгодные стороны. Анализу этих более тонких особенностей маркетинг-планов посвящены следующие части настоящей работы.
Часть вторая
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТИПОВ МАРКЕТИНГ- ПЛАНОВ_________________
Начнем с определения.
Маркетинг-план - это набор правил и формул, определяющий величину вознаграждения дистрибьютора в зависимости от трех параметров:
1. организационного объема его сети;
2. прошлой динамики этого объема;
3. структуры сети.
Все три параметра являются значимыми. Естественно, что ключевым параметром, от которого должно зависеть вознаграждение дистрибьютора, является объем потребления или продаж продукции во всей построенной им сети, то есть его организационный объем. Но это не единственный показатель, поскольку сетевой компании необходимо планировать свою работу (производство, развитие, инвестиции и т. д.), она должна поощрять стабильный рост организационного объема. Это приводит к появлению второго параметра - при расчете вознаграждения в определенной степени учитывается
8
прошлая (обычно не более, чем за несколько месяцев) динамика организационного объема. И, наконец, каждая компания закладывает в маркетинг-план определенную зависимость доходов лидера от структуры его сети, тем самым, поощряя развитие сети в согласии с теми паттернами, которые компания считает наиболее "правильными". Подробнее об этих трех параметрах мы поговорим позже.
При всем кажущемся многообразии маркетинг-планов, несмотря на то, что каждая новая компания вносит в это многообразие какие-то новые детали, их базовых типов существует всего несколько. Эти базовые типы маркетинг-планов встречаются в бесчисленных вариациях и соотношениях, образуя "гибридные" двух-четырехкомпонентные планы, стоящие на вооружении большинства компаний. Для того чтобы разбираться в сложных гибридных планах, необходимо хорошо знать базовые типы, их сильные и слабые стороны и способы их сопряжения друг с другом.
Традиционно выделяются пять базовых типов маркетинг-планов:
1. Ступенчатый (Stairstep).
2. Равноуровневый (Unilevel).
3. С отделением лидеров (Breakaway).
4. Матричный (Matrix).
5. Бинарный (Binary).
Из-за ряда особенностей российского сетевого рынка два последних типа (матричный и бинарный) не получили распространения. Основной такой особенностью является наличие механизма перевода и резервирования очков, которым пользуется большинство компаний, работающих на российском рынке. На родине сетевого маркетинга, в Америке, компании давно уже отказались от этого механизма за ненадобностью. В России же неразвитость инфраструктуры еще долго не позволит нам сделать то же самое.
К сожалению, возможность перевода и резервирования очков приводит к многочисленным злоупотреблениям. Вообще, это тема для отдельного разговора, но здесь следует отметить только то, что разные типы маркетинг-планов обладают разной степенью уязвимости по отношению к уловкам перевода и резервирования очков.
9
И самыми уязвимыми являются как раз матричный и бинарный планы.
Существует еще одна серьезная причина, по которой матричный и бинарный планы не прижились на российском рынке. И в том и в другом размещение новых дистрибьюторов в сети происходит не из соображений личной совместимости со спонсором и желания работать в одной команде, преимущественно из-за формальных условий, диктуемых маркетинг-планом. В матричном плане каждый член сети может подписать под себя только фиксированное количество дистрибьюторов (обычно 2-5). Все последующие автоматически размещаются в более глубокие уровни на "свободные места". В бинарном плане спонсоры также вынуждены перебрасывать новичков для уравновешивания ветвей своей организации. Такая практика, на мой взгляд, противоречит одному из фундаментальных принципов сетевого маркетинга - прямого и непосредственного взаимодействия в спонсорских цепочках и ответственности спонсора за обучение привлеченных в сеть дистрибьюторов.
С другой стороны, и в Америке эти планы занимают всего 10-15 % сетевого рынка и не используются практически ни одной крупной компанией. Поэтому в нашей работе мы сосредоточимся на анализе первых трех типов маркетинг-планов.
Ступенчатый маркетинг-план
Первые годы сетевого маркетинга покрыты туманом, и мы, наверное, никогда не узнаем, какой же тип маркетинг-плана - ступенчатый или равноуровневый - был изобретен первым и дал начало нашей индустрии. Разные источники говорят об этом по-разному, но мы знаем наверняка, что когда сетевой маркетинг стал более или менее массовым явлением в шестидесятые годы, ступенчатый план был преобладающим.
Основная идея, стоящая за ступенчатым маркетинг-планом, очень проста - чем больше организационный объем вашей сети, тем большую скидку на продукцию компании вы получаете. Таким образом, ваше вознаграждение определяется исходя из разницы скидок между вами и вашими дистрибьюторами первой линии, то есть оно имеет относительный характер.
10
Обычно, структуру такого маркетинг-плана изображают в виде лестницы - отсюда и его название. Она может выглядеть, например, вот так:
1 ранг (0-1000 очков) скидка 0 %
2 ранг (1001-2000 очков) скидка 5 %
3 ранг (2001-3000 очков) скидка 10 %
4 ранг (3001-4000 очков) скидка 15 %
5ранг (4001-5000 очков) скидка 20 %
4 ранг(3300 очков 15%)
3 дистрибьютора 2 ранга по 1100 очков (5% скидка)
В примере, приведенном слева, ваша скидка составляет 3300 x 0,15 = 495 $. Но из нее вы должны выплатить вознаграждение трем своим дистрибьюторам, каждый из которых имеет право на 1100 x 0,05 = 55$. Итого, ваше вознаграждение составит 495 - 3 x 55 = 330 $. Что же можно отнести к сильным сторонам ступенчатого маркетинг-плана?
* Простота. Такой план является достаточно простым и наглядным для понимания и для объяснения. Его также достаточно несложно реализовать технологически.
* Он поощряет конкуренцию и не дает расслабляться. Если вы хотите получать значительные доходы, вам нужно всегда опережать своих дистрибьюторов в ранге, так как ваше вознаграждение зависит не столько от вашего ранга, сколько от разницы в рангах.
* Он поощряет привлечение новых дистрибьюторов, так как лидеру высокого ранга очень выгодно привлекать и обучать новичков.
Но в своем чистом виде ступенчатый маркетинг-план обладает рядом недостатков, из-за которых некоторые важные аспекты сетевого маркетинга оказываются заблокированными при пользовании таким планом. Каковы же эти недостатки?
* Отсутствие заинтересованности лидеров в работе с равными по рангу дистрибьюторами. Это является фундаментальным недостатком ступенчатого плана. Более того, в некоторых планах такого типа существует возможность
11
потерять дистрибьютора со всей его организацией навсегда, если он догнал или обогнал вас по рангу.
* Здоровая предпринимательская конкуренция в ступенчатом плане может стать излишне острой, так как в какой-то момент может оказаться невольно заинтересованным в том, чтобы "придержать" своего дистрибьютора. Это разрушает командную среду сетевого маркетинга.
Поэтому неслучайным является тот факт, что на российском рынке ступенчатый маркетиг-план в чистом виде используется только несколькими компаниями, для которых жесткая конкуренция и индивидуальный стиль работы являются характерными особенностями. Это, прежде всего, страховые и дисконтные сетевые фирмы. Все остальные компании используют классический ступенчатый тип как одну из компонент своих маркетинг-планов. Это может быть либо первая компонента плана с отделением лидеров, либо вторая компонента гибридного равноуровнего плана, в котором ступенчатый тип проявляется в виде инфинити (аффинити, бесконечного) бонуса.
Разноуровневый маркетинг-план
Другим фундаментальным типом маркетинг-плана, оспаривающим "право первородства" у ступенчатого плана, является равно-уровневый план. Появившись также в самом начале развития сетевого маркетинга, равноуровневый план ушел в тень на несколько десятилетий, и его возрождение началось в конце восьмидесятых годов. По моим оценкам, это произошло и из-за его сущностных особенностей, и из-за того, что ступенчатый план был намного проще в технической реализации. С развитием компьютерной и другой технической инфраструктуры компаний последний фактор потерял свою значимость, и мы стали свидетелями настоящего расцвета равноуровневых планов в индустрии.
Для получения вознаграждения в равноуровневом плане необходимо лишь выполнить личный объем и, может быть, еще какие-либо дополнительные условия (например, три дистрибьютора в первой линии). В примере слева вы получите 8 % от объема своего первого уровня и 7 % от объема второго. В равноуровневый план заложены совсем иные, по сравнению со ступенчатым планом, принципы. Вознаграждение в нем зависит не от разницы в рангах между вами и дистрибьюторами первой линии, а только от вашего собственного ранга, то есть носит не относительный, а абсолютный характер.
Сильные и слабые стороны равноуровнего и ступенчатого планов дополняют друг друга - то, что удается достичь одному, является уязвимой стороной другого, и наоборот.
К сильным сторонам равноуровнего маркетинг-плана можно отнести следующие:
==> "Социальные гарантии". Даже не очень сильному дистрибьютору гарантирован определенный доход при выполнении личного объема и других несложных условий.
==> "Неполная занятость". В компаниях, использующих равноуровневый маркетинг-план, намного легче работать людям, сохраняющим свою основную профессию. Даже с неполной занятостью этот план позволяет достичь высоких результатов.
==> В отличие от ступенчатого плана здесь вы даже заинтересованы в том, чтобы ваши дистрибьюторы обогнали вас по рангу.
Наши недостатки есть продолжение наших достоинств. И основными слабостями равноуровнего маркетинг-плана в его чистом виде являются как раз чрезмерное ослабление конкуренции и излишние социальные гарантии, которые делают его недостаточно привлекательным для мотивированных и амбициозных дистрибьюторов. Поэтому если в классический вариант ступенчатого плана компаниям приходится вводить механизмы, смягчающие конкуренцию, то в классический вариант равноуровнего плана необходимо вводить механизмы, конкуренцию обостряющие. Таким механизмом служит, например, наличие условий на определенную ширину первой линии, необходимую для получения вознаграждения.
Свой звездный час равноуровневый маркетинг-план пережил в конце восьмидесятых - начале девяностых годов в Америке, когда такие компании, как Life Plus, Free Life, Nutrition for Life и другие, использовали его для создания обширных потребительских сетей
13
(см. мою статью в первом номере журнала "МЛМ-Перспектива" за 1998 год). Затем настало время гибридных многокомпонентных маркетинг-планов. Но, прежде чем мы перейдем к их описанию, следует еще раз подчеркнуть взаимодополняющий характер двух базисных типов маркетинг-планов: ступенчатого и равноуровнего. Для этого мы сведем их характеристики в одну таблицу
СТУПЕНЧАТЫЙ МАРКЕТИНГ-ПЛАН
РАВНОУРОВНЕВЫЙ МАРКЕТИНГ-ПЛАН
Вознаграждение насчитывается исходя из разницы в рангах между вами и вашими дистрибьюторами первого уровня, то есть имеет относительный характер.
Вознаграждение рассчитывается исходя из вашего ранга, то есть имеет абсолютный характер.
Основой для расчета является объем ветви вашей организации, умноженный на разницу в скидках (вашей и дистрибьютора, стоящего во главе этой ветви).
Основой для расчета является объем уровня вашей организации, умноженный на процент, который полагается вам с этого уровня, согласно маркетинг-плану.
Поощряет динамику развития организации.
Поощряет стабильность развития организации.
Обостряет конкуренцию между соседними уровнями.
Поощряет поддержку соседних уровней.
Поощряет индивидуальный стиль работы.
Поощряет командный стиль работы.
Достижение вершин маркетинг-плана возможно только при полной занятости.
Достижение вершин маркетинг-плана возможно при неполной занятости.
Отсутствие "социальных гарантий" (нижестоящие могут обогнать).
Наличие (иногда чрезмерных) "социальных гарантий".
Лидерам особенно выгодно привлекать дистрибьюторов.
Лидерам особенно выгодно закреплять дистрибьюторов.
Анализ этой таблицы приводит к возникновению естественного вопроса - как создать маркетинг-план, который обладал бы
всеми достоинствами обоих базисных планов и был бы лишен их недостатков?
Это желание (имеющее столь же долгую и бурную историю, как и сам сетевой маркетинг, но до сих пор не реализованное полностью) в свое время привело к созданию маркетинг-плана с отделением лидеров (breakaway), который на много лет стал преобладающим в индустрии.
Двухкомпонентные планы. Маркетинг-план с отделением лидеров
Хотя в литературе (как в американской, так и в российской) маркетинг-план с отделением лидеров выделяется в отдельную базовую категорию, на самом деле, он является гибридным двухкомпонентным планом. Первой компонентой является ступенчатый план, на который наложена вторая, лидерская (отсюда и название) равноуровневая компонента. Но в сетевой индустрии этот тип маркетинг-плана сыграл такую важную роль, что, наверное, он все-таки заслуживает отдельной базовой категории, отдельного названия и отдельного пристального рассмотрения и анализа.
Структура маркетинг-плана с отделением лидеров такова:
Первая компонента
(ступенчатая)Вторая лидерская компонента
(равноуровневая)
Ваша
Лидерская
группаТретий
Ранг
Скидка 20%Второй
Ранг
Скидка
10%При достижении
этого ранга ваша
группа обособля-
ется и по мере то-
го, как под вами
о б о с о б л я ются
другие лидерские
группы, начинает
действовать вто-
рая компонента
маркетинг-плана
Первый
Ранг
Скидка
0%
В приведенной структуре вы получаете вознаграждение внутри своей лидерской группы согласно ступенчатому плану, а с объема нижестоящих лидерских групп - согласно равноуровневой компоненте. Возможность получения лидерского вознаграждения обуславливается выполнением простых (хотя и не легких) условий. Обычный набор условий таков:
==> Личный объем 100 очков (или сравнимая величина). ==> Групповой объем 1000 очков (или сравнимая величина).
==> Чем шире ваше первое лидерское поколение, тем с более глубокого уровня вы получаете лидерское вознаграждение.
В течение многих лет этот план удовлетворял потребности как компаний, так и дистрибьюторов всех уровней. В нем находили свое место как "профессионалы тяжеловесы", так и люди, стремящиеся получить небольшой дополнительный доход. Но все-таки к концу восьмидесятых годов, когда сетевая индустрия переживала очередной виток развития, и перед ней встала задача значительно расширить слой вовлекаемых людей, именно интересы дистрибьюторов, имеющих сетевой маркетинг в качестве второй профессии, обнажили слабые стороны маркетинг-плана с отделением лидеров.
Таких сторон оказалось, как минимум, две:
==> Необходимость ежемесячного выполнения группового объема. Если ваш дистрибьютор работал хорошо, то он быстро обособлялся в собственную группу, уходя из вашего группового объема. Если же дистрибьютор работал плохо, то он был не очень полезен для поддержания группового объема. В любом случае вам приходится постоянно привлекать новичков в свою группу, а это быстро утомляет.
==> Все-таки объем усилий, необходимый для достижения вершин маркетинг-плана, был доступен только тем, для кого сетевой маркетинг являлся единственной профессией.
Причем, с точки зрения профессионалов сетевиков, эти аспекты даже нельзя назвать слабыми сторонами. И тот и другой являются достаточно логичными для человека, сделавшего сетевой маркетинг делом своей жизни. Просто в какой-то момент они стали тормозить приток свежих людей в индустрию.
16
В этот момент появился новый тип маркетинг-плана, который, к сожалению, не получил еще отдельного названия, хотя его, несомненно, заслуживает, потому что именно он стоял в основе многих громких успехов девяностых годов. По своей структуре это гибридный двухкомпонентный план, в котором не равноуровневая компонента наложена на ступенчатую, как в плане с отделением лидеров, а наоборот, - ступенчатая на равноуровневую.
Его основная структура такова:
Первая компонента
(равноуровневая)Вторая компонента (ступенчатая), инфинити, или бесконечный бонусОбъем в 6 поколениях
2000 очков
Объем в 6 поколениях
5000 очков
Объем в 6 поколениях
10000 очков
2%
дополнительно со всего орга-низационного объема
4%
дополнительно со всего орга-низационного объема
6%
дополнительно со всего орга-низационного объема
В такой структуре вы получаете вознаграждение по первой компоненте при выполнении простых условий и дополнительное лидерское вознаграждение по второй компоненте при выполнении условий более сложных (большой организационный объем или определенное количество лидеров в первом поколении). При этом бесконечный бонус подчиняется основному закону ступенчатого маркетинг-плана: ваше вознаграждение определяется разницей в рангах между вами и вашими дистрибьюторами. То есть, если вы имеете право на 6 % бесконечного бонуса, а один из ваших дистрибьюторов - на 4 %, то с его ветви вы получаете 6-4=2%.
Как и маркетинг-план с отделением лидеров, этот маркетинг-план также явился гармоничным сочетанием двух базисных компонент. Их краткий сравнительный анализ позволяет заметить, что он чуть лучше отражает интересы лидеров среднего звена, особенно совмещающих сетевой маркетинг со своей основной профессией
(что от него и требовалось), и чуть хуже - интересы крупных лидеров-профессионалов. Но к концу девяностых крупные лидеры осознали, что имеет смысл пожертвовать небольшой частью своих доходов ради закрепления лидеров среднего звена.
Можно сказать, что из двух возможных, в принципе, двухкомпонентных маркетинг-планов (либо равноуровневая компонента поверх ступенчатой, либо наоборот) привлекательность маркетинг-плана с отделением лидеров постепенно уменьшается, а другого варианта растет.
Современные тенденции. Многокомпонентные маркетинг-планы
После того как индустрия хорошо освоила оба возможных варианта двухкомпонентных маркетинг-планов, следующим логичным полем для экспериментов явились многокомпонентные планы. Наблюдения за американской и российской ветвями сетевой индустрии показывают, что большинство выходящих на рынок компаний предлагает именно такие варианты маркетинг-планов.
Причем, можно с уверенностью предположить, что мы не станем свидетелями появления плана из пяти или более компонент. Это было бы слишком громоздко и нетехнологично. Но трех- или четырехкомпонентные планы позволяют достаточно изящно и правильно решить стоящие перед любой сетевой компанией задачи по формированию и поддержанию динамично развивающейся сети дистрибьюторов, согласуя интересы новичков с интересами средних и крупных лидеров.
Такие планы могут по-разному сопрягать ступенчатые и равноуровневые компоненты, давая создателям маркетинг-планов настоящий простор для творчества и требуя от дистрибьюторов хорошего умения их анализировать.
Подробнее о многокомпонентных маркетинг-планах мы поговорим в следующей части.
Необходимое замечание. Все приведенные схемы маркетинг-планов носят качественный характер, и все приведенные цифры даны для ориентира. Внутри одного типа маркетинг-планы могут серьезно отличаться (хотя и не на качественном уровне) именно набором дополнительных условий - объемами, процентами, уровнями и т. д.
Часть третья
ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГ - ПЛАНА И СПОСОБЫ ЕЕ АНАЛИЗА
Говоря о внутренней структуре маркетинг-плана, мы не можем обойти вопрос о той роли, которую он играет для сетевиков. Разговаривая со многими лидерами сетевой индустрии, я получил возможность встретиться с очень широким спектром мнений и оценок во всем, что касается позиции маркетинг-плана в системе инструментов сетевой компании. С удивлением и грустью я обнаружил, что еще очень много сетевиков имеют превратное представление о том, в чем же, собственно, состоит роль маркетинг-плана в создании здоровой сетевой среды.
В этой части я попытался выделить важные аспекты влияния маркетинг-плана на работу сетевика и описать "правильное" (и соответственно "неправильное") отношение к маркетинг-планам.
Маркетинг-план - инструмент привлечения или закрепления? Некоторые сетевики используют маркетинг-план как основной инструмент привлечения дистрибьюторов, с упоением считая проценты и уровни, и убедительно преподносят преимущества маркетинг-плана своей компании перед всеми другими.
Да, конечно, хороший маркетинг-план - это важный элемент успеха компании. Но его нельзя рассматривать в отрыве от других элементов - продукции, идеологии, стратегии компании. Преувеличенное внимание к маркетинг-планам, особенно использование их как инструмента привлечения, немного похоже на расхваливание пары хороших туфель без учета размера ноги человека и стиля его одежды. Хороший маркетинг-план - как хорошие туфли; они должны подходить по ноге и соответствовать стилю одежды. То есть быть незаметными, не бросающимися в глаза, но при этом удобными и элегантными.
Раскрывая эту метафору, можно сказать, что маркетинг-план является намного больше инструментом закрепления сети, чем инструментом привлечения. Он должен поощрять естественное равномерное развитие сети так, чтобы лидеры даже об этом не задумывались. Чем больше искусственных действий необходимо делать для того, чтобы привести сеть в согласие с требованиями марке-
19
тинг-плана, тем больше внимание лидеров отвлекается от первоочередных задач, что плохо. Туфли жмут или спадают с ноги.
Что же должен обеспечить удобный маркетинг-план? Он определяет три основных жизненно важных параметра:
1. Общий возврат в сеть.
2. Зависимость дохода лидера от объема его организации.
3. Влияние маркетинг-плана на структуру сети и действия лидера по поддержанию и развитию этой структуры.
По этим параметрам и необходимо оценивать маркетинг-план. Давайте рассмотрим их последовательно.
Общий возврат в сеть - это весь объем вознаграждения сети, выраженный в процентах от очкового оборота компании. В первой части мы рассматривали эту величину в процентах от розничного оборота компании. С одной стороны, это тесно связанные между собой цифры, но с другой, - вы должны четко различать, о каких процентах идет речь в презентации маркетинг-планов. Как мы увидели в первой части, эта величина не является произвольной и очень тесно связана с другими финансовыми параметрами компании - ценой продукта, затратами на системы образования и поощрений и т. д. Мы также пришли к следующему выводу: все компании выплачивают в сеть примерно одинаковый процент от своего оборота, и если какая-либо компания выплатит больше, то ей придется пожертвовать одной из сторон своей привлекательности (удорожить продукцию, экономить на обучении и системе поощрений, снизить розничную прибыль дистрибьюторов и т. д.).
Именно поэтому сетевые компании уделяют такое большое внимание двум вопросам:
==> как, не повышая реальных выплат в сеть, представить свой маркетинг-план так, чтобы он выглядел наиболее щедрым;
==> как распределить выплаты по уровням сети так, чтобы достичь максимальной эффективности привлечения и закрепления дистрибьюторов.
Для повышения кажущейся щедрости маркетинг-плана существует несколько классических способов.
1. Соотношение реальной и очковой цены продукта. Мы все знаем, что компании получают деньги от дистрибьюторов в соответст-
вии с реальной ценой продукции, а комиссионные выплачивают в соответствии с ее очковой ценой. Цены одного очка у разных компаний могут сильно различаться. Таким образом, компания, обещающая 70 % выплат по маркетинг-плану, но имеющая цену одного очка в два доллара (то есть платящая в сеть вполне разумные 35 %), является менее щедрой, чем компания, выплачивающая 40 % по маркетинг-плану при цене одного очка в один доллар. Поэтому нельзя рассматривать вопрос выплат по маркетинг-плану в отрыве от соотношения реальной и очковой цены.
2. Метод "правой колонки". Очень часто наивные или недобросовестные дистрибьюторы и недобросовестные компании (потому что наивных среди них не бывает) пользуются следующим методом завышения процента выплат. Берутся выплаты для самого высокого ранга в сети, например, "супер-дупер президента" (обычно эти цифры стоят в правой колонке таблицы маркетинг-плана - отсюда название метода), складываются и получившимся высоким процентом начинают привлекать новичков и пугать конкурентов. При этом предпочитают не обращать внимание на то, что эти проценты были бы реальными, если бы вся сеть состояла из "супер-дупер президентов". А их на всю компанию может быть десяток-другой, и основная масса лидеров находится в ранге "вице-президент", а для них проценты выплат совсем другие. Поэтому нельзя смотреть только на правую колонку маркетинг-плана и нельзя складывать проценты в клеточках.
3. Экономия на других статьях расходов. Иногда компании, что бы повысить магические цифры выплат по маркетинг-плану, уменьшают до неразумного минимума свои затраты на обучение сети. Если образовательные и поощрительные программы должны полностью оплачиваться из карманов лидеров сети, то каким бы щедрым ни был маркетинг-план, привлекательность компании резко понижается.
4. Специальные бонусы. С другой стороны, многие компании со скупыми, на первый взгляд, планами, компенсируют свою начальную бережливость щедрыми бонусами для лидеров сети. Например, "авто-бонус", "бонус на постройку дома", процент с оборота, распределяемый между топ-лидерами, и т. д. Размер этих бонусов не всегда можно определить заранее, но часто они составляют больше
половины лидерского, вознаграждения. Поэтому, оценивая маркетинг-план, обязательно проверьте наличие специальных лидерских бонусов. Каким бы важным параметром ни являлся общий возврат в сеть (который, как мы уже говорили, примерно одинаков для разных компаний), для каждого конкретного дистрибьютора интерес представляет лидерский возврат, то есть процентное соотношение между комиссионными лидера и общим объемом сети под ним. Именно график роста доходов в зависимости от роста объемов определяет нашу жизнь в компании и нашу лидерскую стратегию. Для разных компаний эти графики могут сильно различаться.
В грамотно выстроенном маркетинг-плане зависимость дохода дистрибьютора от организационного объема его сети выглядит следующим образом:
График, описывающий эту зависимость, подчиняется многим условиям. Он должен быть достаточно крутым, чтобы мотивировать рост сети, и в то же время - достаточно пологим, чтобы не разорять компанию и не удорожать продукт. Он должен также иметь относительный максимум выплат в той области (новички, средние лидеры, крупные лидеры), на которую делает основную ставку компания.
Для разных компаний эти графики могут сильно различаться. В зависимости от стратегии компании ее маркетинг-план тяготеет к одному из двух традиционно выделяемых вариантов: планы, ориен-
тированные на лидеров (back-end), и планы, поддерживающие новичков (front-end).
В лидерско-ориентированном плане зависимость вознаграждения лидера от обьема сети определяется следующим графиком:
На этом графике можно выделить такие зоны:
1. "Испытательный срок" (от нуля до точки А, где А составляет от нескольких сотен до нескольких тысяч очков). Это период до выполнения первой лидерской квалификации (в маркетинг-планах с отделением лидеров (breakaway) и ступенчатого типа (stairstep)), во время которого начинающий сетевик не получает сетевого вознаграждения даже при том, что объемы в его сети растут. Для многих это является мотивирующим фактором, а для многих - непреодолимым психологическим барьером, и размер этого периода важно учитывать, когда вы начинаете работать в компании.
2. Период начального роста доходов (от А до В, где В может составлять от нескольких тысяч до десятков тысяч очков).
3. Период максимального относительного роста доходов (от В до С, где С составляет от десятков до сотен тысяч очков). На протяжении этого периода компания максимально поощряет лидеров сети, мотивируя их к созданию сильной и быстро развивающейся организации. В этот период вы вправе рассчитывать на 7-10 % от общего объема своей организации. Важно, чтобы интервал от В до С максимально соответствовал вашим амбициям, желаниям и стилю работы, так как именно в нем вы скорее всего и окажетесь при планомерной работе.
4. Период замедления относительного роста доходов (выше точки В). Это зона очень крупных лидеров, в которой работают уже совсем другие правила. В ней вы можете рассчитывать на 4-6 % от объема организации и участие в специальных программах компании.
В планах, поддерживающих новичков (в основном это рав ноуровневые планы (unilevel)), график меняется следующим образом:
1. Исчезает "испытательный срок". Дистрибьюторы получают вознаграждение практически с любого объема сети. Это, конечно же, повышает мотивацию начинающих.
2. Зона максимально быстрого роста доходов также становится более близкой и к тому, что в России считается "хорошим" доходом (от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов в месяц).
3. И зона замедления роста доходов начинается раньше. Поэтому если у вас очень высокие амбиции, вы не боитесь тяжелой работы и ориентированы на успех, то вам больше подойдет план первого типа. Если вы больше ориентированы на комфорт и свободу, то для вас подходит план второго типа.
Основной характеристикой хорошего маркетинг-плана является то, насколько он может примирить и гармонизировать подчас полярные интересы, разных сторон и групп, участвующих в деятельности сетевой компании. В первой части нашей работы мы рассмотрели маркетинг-план как инструмент согласования интересов администрации, дистрибьюторов, ориентированных на сетевой до-
Ход, дистрибьторов, ориентированных на розничную прибыль, и клиентов. Мы увидели, что это согласование очень жестко определяет относительные размеры финансовых потоков, выделяемых той или иной группе.
Далее мы рассмотрели вопросы согласования интересов новичков и лидеров, подчеркнув наличие в сетевой индустрии двух тенденций в построении маркетинг-планов: планы, поддерживающие новичков, и планы, ориентированные на лидеров. Имея примерно одинаковый общий процент выплат в сеть, такие планы по-разному распределяют эти выплаты по уровням сети, сдвигая относительный максимум выплат либо в область невысоких, либо в область очень высоких организационных объемов. Гармоничный маркетинг-план характеризуется достаточно высокой заинтересованностью как новичков, так и лидеров в развитии сети.
Сейчас мы сосредоточимся еще раз на одной особенности сетевой индустрии, которую нельзя опускать при анализе маркетинг-планов. Эта особенность состоит в том, что любой сетевик, для создания и развития успешного бизнеса, должен работать в двух областях:
1. Привлечение дистрибьюторов. 2. Закрепление дистрибьюторов.
Но для начала работы в этих областях необходимы очень разные навыки, и редкий дистрибьютор одинаково уверенно чувствует себя и в той, и в другой. Если проводить аналогию со спортом, то привлечение требует навыков спринтера, умения бежать стометровку, на короткой дистанции выплеснуть огромное количество эмоциональной энергии, убедить и вдохновить потенциальных новичков. Закрепление же требует навыков стайера, умения выдерживать марафонскую дистанцию, распределять силы, организовать процесс обучения и поддержки, проводя своих дистрибьюторов по долгому и сложному пути от новичка к лидеру.
Такая "двухсторонняя" задача, стоящая перед дистрибьюторами, отражает двойственность приоритетов любой сетевой (да и не только сетевой) компании. Любая компания заинтересована в развитии. И любая компания заинтересована в стабильности. Компания не заинтересована в развитии любой ценой - резкое, неравномерное развитие ведет к анархии и кризисам. И компания, особен-
25
но сетевая, не заинтересована в чрезмерной стабильности, которая ведет к потере мотивации.
Можно сказать, что гармоничный маркетинг-план стремится поддерживать стабильное, равномерное развитие сети и последовательное увеличение объемов продукции. Поэтому в таком маркетинг-плане должны присутствовать компоненты, поощряющие привлечение новичков (конечно, не просто подписание новых контрактов, а создание новых работающих организаций), и компоненты, поощряющие стабильный рост уже существующих организаций.
Если мы присмотримся к процессу развития маркетинг-планов за полувековую жизнь сетевой индустрии, мы, как в капле воды, увидим отражение развития рыночной экономики. Первые варианты маркетинг-планов следовали моделям "дикого" капитализма американского образца под лозунгами "Выживает сильнейший!" и "Пусть неудачник плачет!". Если нижестоящий дистрибьютор догонял тебя по рангу в маркетинг-плане, то ты не просто переставал получать с его организации какой-либо доход, но и через короткое время мог потерять ее навсегда - она переходила к одному из вышестоящих, более успешных спонсоров. Такие маркетинг-планы поощряли очень жесткую конкуренцию, но нарушали общую атмосферу компании, не давая адекватного вознаграждения людям, которые нашли сильного дистрибьютора, но не смогли удержаться на его уровне.
Со временем маятник качнулся в другую сторону, и компании увлеклись маркетинг-планами, следовавшими европейской "шведской" модели капитализма, с ее системой пожизненных социальных гарантий, но также с ее высокими налогами для самых успешных и высокооплачиваемых предпринимателей. Сейчас уже очень редко встречаются маркетинг-планы, в которых можно потерять свое место в сети или нижестоящую сеть за "слабую" работу. Чтобы потерять сеть, нужно несколько месяцев подряд вообще ничего не делать. Новое поколение маркетинг-планов предоставляло также "социальные гарантии" слабым и не амбициозным дистрибьюторам, щедро вознаграждая их за привлечение (пусть даже случайное) сильного лидера. Выполняя невысокую личную норму, простой потребитель мог пожизненно получать крупные чеки с сильной организации.
26
_________Технология анализа маркетинг-плена сетевой компании
Оборотной стороной таких планов является понижение заинтересованности лидеров к работе с пусть и крупными, но далеко отстоящими организациями. Отделенные от нижестоящих групп несколькими поколениями потребителей и слабых дистрибьюторов, не могущих обеспечить качественное обучение и закрепление организации, лидеры оказываются в положении, в котором маркетинг-план ничего или почти ничего не платит им с глубоко лежащих объемов. Все деньги уходят на "социальные гарантии".
В случае "шведской" модели капитализма чрезмерные налоги приводят к "бегству" капитала из страны. Так и в случае маркетинг-плана с чрезмерными "социальными гарантиями" для новичков и недостаточным поощрением обучения и закрепления крупных организаций лидеры уходят из компании.
Где же проходит золотая середина? Как согласовать интересы различных групп дистрибьюторов и различных видов их деятельности? Как же должен выглядеть гармоничный маркетинг-план?
Ни один из существующих типов маркетинг-планов в чистом виде не способен решить эти задачи. Это подтверждается тем фактом, что практически все компании, действующие сейчас на рынке сетевого маркетинга, используют смешанный, или "гибридный", вариант маркетинг-планов, соединяя различные их типы. На основе уже проведенного анализа мы можем сформулировать общие требования к структуре многокомпонентного маркетинг-плана.
Гармоничный маркетинг-план должен иметь трех- или даже четырехкомпонентную структуру, в которой каждая компонента отражает интересы различных групп дистрибьюторов и поощряет определенный вид сетевой деятельности. Компоненты маркетинг-плана должны быть хорошо согласованы между собой, обеспечивая последовательный рост доходов лидера в зависимости от объемов его организации. Часть компонент должна поощрять динамику развития организации, а другая часть - ее стабильность.
Первая компонента ориентирована на новичков и дистрибьюторов-потребителей, обеспечивая им определенные "социальные гарантии". Современным стандартом является следующий: при выполнении невысокой личной нормы и, может быть, других необременительных условий начинающий дистрибьютор получает
27
вознаграждение, пропорциональное объему "небольших" веток своей сети, и какую-то часть вознаграждения за появление (пусть даже случайное) "больших" веток. Естественно, что в каждом случае понятия "большой" и "небольшой" ветки определяются конкретным маркетинг-планом. Если же дистрибьютор хочет получать другие виды вознаграждений, он должен сделать что-то большее, чем просто найти сильного лидера и выполнять ежемесячную норму.
Следующая компонента маркетинг-плана предназначена лидерам. Для того чтобы в нее попасть, скорее всего, будет необходимо делать определенный групповой объем и вырастить под собой нескольких начинающих лидеров. Многие маркетинг-планы исходят из логичной идеи, что одного лидера можно найти случайно, двух лидеров редко, но тоже можно найти случайно, а вот если в вашей организации появились три (или больше) крупные ветви, то вы уже, несомненно, являетесь лидером и заслуживаете дополнительного поощрения.
Часто эта область маркетинг-плана реализуется в виде двух компонент (так проще технически): вознаграждение за работу с лидерами более низкого ранга (используется вариант инфинити или бесконечного бонуса) и вознаграждение лидерам крупного ранга за работу с лидерами крупного ранга (используется вариант breakaway). Тогда общее число компонент плана становится равным четырем.
Последняя компонента предназначена для вознаграждения топ-лидеров компании. Она обязательно увязывается с общим оборотом компании, составляя определенный процент от него. Тем самым, ключевые лидеры оказываются заинтересованными не только в росте объема своей сети, но и в росте общего объема компании, что повышает сплоченность лидерской команды и улучшает атмосферу в компании.
Какие же практические рекомендации вы можете вынести из этой модели? Во-первых, перед тем как примерить на себя маркетинг-план, проанализируйте свои сильные и слабые стороны как сетевика и точно обозначьте свои желания и амбиции. Если вы хорошо умеете привлекать, то вам не страшен маркетинг-план, требующий постоянного появления новых людей в вашей группе или первой линии. Если же вы ориентированы на обучение и кропотливую работу с уже существующими организациями, а постоянно
28
привлекать новых людей ощущаете тягостью, то вам необходимо выбирать план без отделения лидеров.
Если ваши амбиции велики, вы планируете сделать сетевой маркетинг своей основной профессией, и конкуренция только подстегивает вашу мотивацию, то вам не нужны "социальные гарантии". Вы можете выбрать план, в котором первая компонента невелика, но зато лидеров хорошо поощряют за воспитание других лидеров. А вот если вам нужна стабильность, сетевой маркетинг для вас является второй профессией, и комфорт защищенности привлекает вас больше, чем риск успеха, то ориентируйтесь на планы с большой первой компонентой, в которых вы сможете получать даже значительные чеки, просто выполняя незначительные месячные требования.
Но общий возврат в сеть и график доходов не до конца описывают динамику развития сети. Третьим важным параметром является влияние маркетинг-плана на формирование структуры сети.
Это влияние похоже на роль государства в здоровой рыночной экономике. С одной стороны, как уже было сказано, маркетинг-план должен поощрять наиболее естественный рост сети и не должен подталкивать лидеров к таким вещам, как искусственное расширение первой линии или искусственное заглубление сети. С другой стороны, он должен поощрять усилия лидеров по построению стабильно растущей сети. Это общее утверждение конкретизируется в разных случаях по-разному.
• Личная квалификационная норма для начинающих дистрибьюторов должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить, создав небольшую стабильную клиентскую сеть.
• Для дистрибьюторов маркетинг-план должен поощрять создание и развитие дистрибыоторской сети со скоростью один-два постоянно работающих дистрибьютора в месяц. Большая скорость опасна нестабильностью и потерей качества обучения, меньшая - неинтересна для развития сети и компании.
• Для лидеров основным условием достижения верхних ступеней маркетинг-плана должна быть подготовка нескольких (обычно не меньше трех, но все-таки не больше пяти-семи) лидеров в разных ветвях организации. Это обеспечивает раз-
29
витие и расширение лидерских цепочек, что является одним из сновных условий успешности компании.
Возможны также дополнительные условия на структуру сети - важно лишь, чтобы каждое условие соответствовало реальным особенностям стратегии компании по развитию дистрибьюторской сети.
Таким образом, хороший маркетинг-план должен, с одной стороны, учитывать реальные закономерности естественного роста дистрибьюторской сети, а с другой - направлять этот рост именно так, как выгодно компании для достижения стабильного равномерного роста объемов распространения продукции. Как и везде, в сетевом маркетинге истина находится в золотой середине.
Теперь вы владеете всеми технологическими приемами для анализа маркетинг-планов. Я рекомендую вам как можно больше тренироваться, анализируя маркетинг-планы различных компаний, обучаясь строить графики зависимости лидерских доходов от объема сети и моделируя влияние маркетинг-плана на формирование структуры сети. И то и другое является очень важным для долгосрочного успеха в бизнесе.
Часть четвертая
КАЖДОМУ ПО ТРУДУ... И НЕМНОЖКО ДЛЯ ДУШИ. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СИСТЕМЫ ПООЩРЕНИЙ (PROMOTION)___________________________________________
Чего мы ждем от своей компании? В первую очередь, конечно, справедливого вознаграждения за свой труд; Администрация компании является гарантом стабильности, залогом надежного обеспеченного будущего для огромной армии дистрибьюторов. И естественно - основным элементом, стержнем технологии вознаграждений является маркетинг-план компании.
Маркетинг-план обладает традиционно мужскими атрибутами. Он должен быть справедливым, надежным, щедрым, беспристрастным и верным. Верным в том смысле, что маркетинг-план нельзя слишком часто менять. Компании, часто вносящие изменения в
30
вой план (даже в лучшую сторону), подобны ветреным мужчинам, и, обычно, сети относятся к ним с инстинктивным подозрением.
Но всякая здоровая развивающаяся система должна обладать полным набором качеств. Каким бы справедливым и точным ни был маркетинг-план, он все равно не сможет предусмотреть всех ситуаций, всех нюансов, всех индивидуальных особенностей. К тому же жить по раз и навсегда объявленным правилам, какими бы справедливыми они ни были, вскоре становится скучно. А скука является одним из основных врагов сетевого маркетинга, убивая мотивацию дистрибьюторов. Ну и конечно каждому из нас приятно получать неожиданные подарки и приятно выигрывать призы. И вот здесь на первый план выходит система поощрений (или promotion). Английское слово promotion, которое иногда превращается в ужасное русифицированное "промоушен", в дословном переводе означает "продвижение" и вполне адекватно передается словом "поощрение".
Что же такое система поощрений? Это совокупность подарков, премий, льгот, скидок и любых других, не предусмотренных марктинг-планом, форм вознаграждения дистрибьюторов. В отличие от маркетинг-плана система поощрений обладает женскими атрибутами. Она Должна быть гибкой, непредсказуемой, элегантной, яркой, немного капризной, но естественной.
Как в хорошей супружеской паре, маркетинг-план и система поощрений дополняют друг друга. Достигая каждый своих целей, вместе они способствуют процветанию компании и дистрибьюторской сети. Маркетинг-план создает справедливость и надежность для всех - система поощрений дает приятные возможности каждому. Маркетинг-план повышает долговременную, рациональную, "взрослую" мотивацию - система поощрений активизирует мотивацию кратковременную, эмоциональную, "детскую".
Поощрения - не траты, а инвестиции.
Для успешного введения системы поощрений вам необходимо помнить следующий ключевой принцип: поощрения являются высокодоходными инвестициями. Еще десять-пятнадцать лет назад самую лучшую отдачу давали вложения в рекламу, то есть в привлечение новых клиентов. Последние исследования показывают, что ситуация изменилась. Сейчас самыми выгодными яв-
31
ляются вложения в послепродажную работу с удовлетворенными клиентами. Удовлетворенные клиенты приносят то, на чем строится не только сетевой маркетинг, но и любой успешный бизнес: повторные продажи и рекомендации. В условиях все более жесткой конкуренции даже линейные компании начинают использовать сетевые принципы, создавая и поддерживая сеть удовлетворенных клиентов и делая все, чтобы такая сеть расширялась.
Кто является нашими самыми удовлетворенными клиентами? В первую очередь - это успешные дистрибьюторы нашей сети, особенно лидеры. Это люди, которые, согласившись воспользоваться предложенной им возможностью построения собственного бизнеса, преуспели в ней. Поэтому, именно создание системы поощрений успешных дистрибьюторов всех уровней является самой удачной инвестицией сетевого лидера. Причем, если держателем маркетинг-плана по определению является администрация компании, и дистрибьюторы могут только косвенно и очень ограниченно влиять на него, то система поощрений рождается в основном усилиями самой сети. Это не значит, что администрация не должна время от времени объявлять свои конкурсы, делать скидки и дарить подарки. Но только творческими усилиями всей сети система поощрений становится столь полной и точной, что ни один успех дистрибьюторов не остается незамеченным и неотмеченным.
Классификация поощрений
Было бы наивным пытаться перечислить все возможные виды и способы поощрений, и только ваша фантазия ограничит ваши результаты. Тем не менее, для начального освоения техники поощрений вам будет полезно представить основные виды поощрений.
Складские и сетевые
Складские поощрения направлены на привлечение внимания и продвижение через сеть определенного вида продукции. Это могут быть скидки на позиции, находящиеся на складе в избытке, скидки на сезонную продукцию или бесплатные образцы новой линии, вы-
32
даваемые с каждым крупным заказом. Складские поощрения, по определению, направлены на всю сеть и их целью является поддержание равномерного и непрерывного потока продукции от компании к - сети дистрибьюторов и далее к клиентам.
Сетевые поощрения направлены на поддержание и повышение мотивации сети путем вознаграждения наиболее успешных дистрибьюторов всех уровней. Такие поощрения намеренно индивидуальны и всегда подчеркивают личностные особенности успеха, тем самым влияя на развитие в сети определенных, ведущих к успеху, качеств.
Объявленные и необъявленные
Объявленные поощрения служат для постановки целей перед сетыо или какой-то частью сети. При правильном использовании они активизируют в сети здоровые энергии соревнования и достижения, азарта и вызова. Постепенно такие поощрения помогают лидерам сети ставить собственные среднесрочные и долгосрочные цели, а также планировать и управлять ростом объемов своей сети.
Пример 1. Все дистрибьюторы, достигшие следующего ранга по маркетинг-плану за период октябрь-ноябрь, получат бесплатные билеты на Новогодний Бал компании.
Пример 2. Лидер, достигший максимального объема во вновь открытом регионе, получит льготную путевку на круиз, организованный компанией.
Необъявленные поощрения вносят в работу сети элементы сюрприза и праздника, волшебства и изобилия. Они дают возможность дистрибьюторам отметить успехи членов своей сети, которые, может быть, не попали в заранее известные условия объявленных поощрений, но, тем не менее, заслуживают награды. Необъявленные поощрения являются тонким инструментом мотивации, позволяющим, еще более, вдохновить сильного и поддержать слабого или сомневающегося. Иногда вовремя подаренный букет цветов или приглашение в театр приводят к чудесам.
Пример 3. В условиях Примера 1 один из дистрибьюторов достигает следующего ранга 30 сентября. Хотя, по формальным пра-
33
вилам, он не может претендовать на награду, хороший психологический эффект будет достигнут, если вы и ему подарите билет на Бал.
Пример 4. Увидев, что один из ваших дистрибьюторов переживает сложный период своей карьеры, вы устраиваете для него небольшой праздник-сюрприз.
Условные и безусловные
В свою очередь объявленные поощрения делятся на условные и безусловные. Условные поощрения обуславливают получение той или иной награды при достижении определенных показателей в развитии сети. При этом возможна ситуация, когда никто в сети не выполнит поставленных условий и, соответственно, никто не получит объявленного приза. Введение условий помогает вам лучше планировать свой бюджет поощрений: если условие будет выполнено, это даст вам дополнительный доход, а если условие выполнено не будет, вам не придется оплачивать приз.
Пример 5. Все дистрибьюторы, имеющие определенный ранг и увеличившие свой групповой объем в 3 раза за следующие четыре месяца, получат в подарок сотовый телефон. (Таких может и не быть, а если появятся, то это увеличит ваш доход настолько, что вы с радостью подарите им объявленный приз).
Безусловные поощрения хороши тем, что кто-то всегда получает приз. Это создает в сети ощущение реальности выигрыша и повышает общую мотивацию. Будьте осторожны с условиями - они должны быть реально выполнимыми. Если вы установите планку достижения слишком высоко и она не будет выглядеть реалистичной, вы достигните обратного эффекта: опускания рук и понижения мотивации. Старайтесь сочетать условные и безусловные поощрения.
Пример 6. Дистрибьютор, имеющий определенный ранг и достигший максимального увеличения объемов за следующие четыре месяца, получит в подарок сотовый телефон. (Здесь вы рискуете больше, чем в предыдущем примере, но приз обязательно кто-нибудь получит).
34
Общесетевые, веточные/региональные и индивидуальные
Поощрения могут быть по-разному сфокусированы, что дает вам еще один тонкий инструмент создания и поддержания равномерно высокой мотивации в сети. Существенная часть конкурсов и условий является общесетевыми, то есть в них могут участвовать все члены вашей сети. Тем не менее, иногда имеет смысл ввести программу поощрения для какого-либо региона или отдельной ветви. Для ряда регионов лето является периодом естественного спада активности, и для них имеет смысл летняя программа поощрений. Для других объявленный конкурс поможет преодолеть трудный период развития организации и вывести ее на новый уровень успеха.
Общесетевые и региональные программы очень важно сочетать с индивидуальными поощрениями. Всем нам нравится ощущать себя особыми и получать признательность и поддержку спонсоров и компании. Старайтесь время от времени давать это ощущение лучшим лидерам своей сети - это помогает им все больше верить в свои силы и часто позволяет совершить, казалось бы, невозможное.
Пример 7. Ваша компания организует свою конвенцию на Багамах. Вы объявляете шесть льготных путевок в качестве поощрений:
две общесетевые безусловные, за максимальное увеличение объемов, две региональные условные, за достижение определенного уровня, и две именные - условную, подстегивая перспективного лидера достичь еще большего успеха, и безусловную, выражая признательность человеку, который хорошо поработал весь год и которому нужно просто хорошо отдохнуть.
Затратные и низкозатратные
Не следует думать, что система поощрений - это дорогостоящая игрушка, которую могут позволить себе лишь компания и самые крупные лидеры. Напротив, как только у дистрибьютора появятся первые несколько членов его группы, он уже должен начинать вводить элементы поощрений в свою работу с ними. Для начинающих лидеров можно рекомендовать необъявленные низкозатратные поощрения: букет цветов, открытка со стихами, грамота, напечатанная на компьютере. На этом этапе важна не стоимость подарка, - а то внимание и отношение, которое он проявляет.
35
Более того, система поощрений получает свою максимальную эффективность именно тогда, когда ею пользуются не отдельные крупные лидеры, а все члены сети!
Постепенно, параллельно с ростом объемов и доходов, необходимо переходить к объявленным поощрениям. Такие поощрения являются более затратными, но они отражают ваши увеличивающиеся возможности и приносят больший результат. Помните, что поощрения - это не просто затраты, а инвестиции! С этой точки зрения имеет смысл сохранять бюджет поощрений в рамках десяти-двадцати процентов от своих доходов. Опыт показывает, что такой бюджет дает максимальную отдачу.
Что делать завтра?
Начните экспериментировать с системой поощрений. Выделите для этого определенный бюджет, и в пределах этого бюджета объявите первые конкурсы, призы, лотереи, праздники и все то, что подскажу/вам ваше воображение и фантазия. Старайтесь гармонично сочетать поощрения разных типов.
Заключение
От каждого по способностям - каждому по труду. Раз вы дошли до конца этого текста, значит поиски справедливого вознаграждения за творческий труд, действительно, важны для вас. Я надеюсь, что вы смогли почерпнуть что-нибудь полезное из этой работы, - и пусть это сделает вашу жизнь еще немного богаче и интереснее. Удачи вам!
Компания "Хорошие Новости" - это:
Газета "Хорошие бизнес-новости"
Издается с 1998 года и на сегодняшний день является ведущим российским независимым изданием о сетевом маркетинге и прямых продажах.
На страницах газеты вы можете прочитать:
- статьи известных сетевиков, специалистов-психологов и ведущих тренеров отрасли: Олега Акинцева, Александра Синамати, Игоря Сидорова, Евгении Варламовой, Сергея Всехсвятского, Александра Маслова;
- интервью с крупнейшими лидерами сетевого бизнеса из различных МLМ-компаний;
- аналитические обзоры;
- материалы об искусстве продаж, психологии бизнеса, технологиях успеха;
- откровенные дискуссии о проблемах сетевого мира.
Вы можете присылать нам свои материалы (статьи, заметки, новости) для публикации в газете. Обращайтесь к главному редактору Дмитрию Данилову по телефону (095) 923-4747 или по электронной почте editor@mlmgoodnews.ru
Газета размещает на своих страницах платные рекламные модули любого размера, а также частные строчные объявления. За справками по вопросам рекламы обращайтесь к менеджеру по рекламе Екатерине Власенко по телефону (095) 923-4747 или по электронной почте goodnews@fromru.com
Подписаться на газету, а также приобрести отдельные номера вы можете в центральном офисе компании по адресу:
Москва, Солянский проезд, д. 3. Вход под вывеску "Салон обуви", четвертый этаж. Проезд: метро "Китай-город", выход к Славянской площади.
Справки по телефону: (095) 923-4747. bmail: edftor@m(mgoodnews.ru или goodnews@fromru. corn.
Информацию о распространителях в российских регионах, странах СНГ и дальнего зарубежья читайте в последних номерах газеты.
37
Центр сетевого маркетинга
Центр сетевого маркетинга (ЦСМ) - структурное подразделение компании "Хорошие Новости", предлагающее своим клиентам широкий набор разнообразных обучающих программ для сетевиков и MLM-компаний -семинары, тренинги, бизнес-курсы.
Руководитель Центра сетевого маркетинга - известный сетевой тренер, педагог, специалист по обучению дистрибьюторов Людмила Варваринская. В работе ЦСМ участвуют ведущие российские MLM-тренеры: Олег и Елена Акинцевы, Александр Синамати, Игорь Сидоров, Александр Маслов, Татьяна Суханова, Игорь Незовибатько и другие.
Темы семинаров
• С чего начать и как преуспеть
• Мастер Продаж и Рекрутирования
• Универсальные технологии продаж
• Правовые аспекты деятельности дистрибьютора
• Секреты успеха в сетевом маркетинге
• Технология анализа маркетинг-планов
• Тайны сетевого маркетинга для новичков и не только
• Как стать Лидером
• Основы ораторского искусства
• Искусство мотивации
• Я - Мастер и Лидер
• Профессионал MLM
• Эффективный Лидер
Количество участников: 20-50 человек в группе.
Продолжительность обучения - 4 часа.
Темы тренингов
• Мастер Продаж и Рекрутирования
• Профессиональная уверенность
• Техника вступления в контакт с клиентом
• Эффективная презентация
• Техника работы с возражениями
• Эффективный Лидер
• Техника формирования и управления командой
• Как управлять своим временем
• Искусство публичного выступления
• Великолепная Женщина
Количество участников: 12-18 человек в группе.
Продолжительность обучения - 2 дня.
Темы бизнес-курсов
• С чего начать и как преуспеть (ведущая Людмила Варваринская)
• Мастер Продаж и Рекрутирования (ведущий Александр Синамати) Количество участников: 20--25 человек в группе. Продолжительность обучения - 12 занятий по 4 часа.
Кроме того, Центр сетевого маркетинга разрабатывает для MLM-компаний специальные индивидуализированные программы обучения "под ключ" с учетом особенностей философии, продукции, маркетинг-плана и других параметров компании-заказчика.
По всем вопросам, связанным с обучающими программами Центра сетевого маркетинга "Хорошие Новости", обращайтесь к Людмиле Вар-варинской по телефону (095) 923-4747 или по электронной почте trainings@mlmgoodnews.ru
Книжное издательство "Хорошие Новости"
Издательство "Хорошие Новости" специализируется на выпуске и распространении обучающих книг по сетевому маркетингу, продажам, психологии и технологии успеха. В нашем ассортименте - наиболее популярные среди сетевиков книги российских и зарубежных авторов.
Розничные продажи книг осуществляются в центральном офисе компании по адресу:
Москва, Солянский проезд, д 3. Вход под вывеску "Салон обуви", четвертый этаж. Проезд: метро "Китай-город", выход к Славянской площади.
Справки по телефону: (096) 923-4 747.
По вопросам оптовых закупок обращайтесь к руководителю отдела распространения Антону Сидорову по телефону (095) 923-4747 или по электронной почте goodnews@fromru.com
Информацию о распространителях книжной продукции "Хороших Новостей" в российских регионах и странах СНГ смотрите в газете "Хорошие бизнес-новости".
39
Сергей Всехсвятский
Технология анализа
маркетинг-плана сетевой компании
Редактор Елена Шафранская
Дизайн и верстка Марии Гальчук
Издательство "Хорошие новости"
Москва, Солянский пр., д. 3
Тел.: (095) 923-4747
E-mail: goodnews@fromru.com
Автор
vebso
vebso269   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1 129
Размер файла
248 Кб
Теги
анализа, компания, всехсвятский, сергей, технология, сетевой, план, маркетинг
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа