close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Стефан Шиффман. Техники заключения сделок

код для вставкиСкачать
СТЕФАН ШИФФМАН. ТЕХНИКИ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК
(КОТОРЫЕДЕЙСТВИТЕЬНО РАБОТАЮТ)
УДК 346.6 ББК 87.4 Т66
Перевод с английского Гринева Н.Е.
По изданию THE CLOSING TECHNIQUES by Stephan
Schiffinan - Candle Communications Corporation, 1994.
Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой её части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.
Шиффман С.
Е34 Техники заключения сделок: которые действительно работают / Стефан Шиффман. - Пер, с англ. Н.Е. Гринева; Худ. оформ. фирма "Колибри", 2003 - 108с.
ISBN 966-7697-69-9
Автор книги, лучший американский тренер по корпоративным продажам, подготовил более 450 000 дистрибьюторов из 900 компаний в разных странах мира. Основываясь на богатом практическом опыте, он показывает, как сделать процесс заключения сделок составной частью продуктивного торгового цикла, превратить потенциального клиента в союзника, не прибегая к различным трюкам и не оказывая на него давления. Применив изложенные в книге рекомендации, вы измените вашу карьеру к лучшему.
Для широкого круга читателей.
ISBN 966-7697-69-9 (рус.) (c)Перевод. Издание на русском языке. Оформление, ф. "Колибри", 2003
ISBN 1-58062-172-4 (аюл.)(r) 1994by Stephan Schiffinan
ВСТУПЛЕНИЕ
Действительно ли заключение сделок является самой сложной частью процесса продаж?
Такое мнение может сложиться, если послушать некоторых людей. Многих дистрибьюторов приводит в ужас одна только мысль о необходимости заключения сделок. Часто они воспринимают эту работу как необходимость вступать в конфликтную ситуацию с потенциальными клиентами, пуская в ход "тяжелую артиллерию", чтобы выполнить свою работу.
И хотя заключение сделок рассматривается практически всеми дистрибьюторами как самая сложная часть процесса продаж, на деле эта часть торгового цикла может оказаться самой простой. Именно об этом я пишу в своей книге. Я уверен, что, прислушавшись к моим рекомендациям и выполнив весь комплекс необходимых мер, вы согласитесь с тем, что заключать сделки действительно не представляет никакого труда. Если же вы будете воспринимать предлагаемые мной идеи на чисто абстрактном уровне, вы вряд ли придете к соглашению со мной. Вы примете мою точку зрения, если ваши доходы возрастут, и вы придете к выводу, что стали работать гораздо эффективнее, чем раньше, и больше не боитесь общаться со своими потенциальными клиентами.
Я работал с мелкими и средними компаниями, а также с компаниями, входящими в список 500 крупнейших американских промышленных компаний, ежегодно публикуемый журналом "Форчун". Я подготовил более 450 000 дистрибьюторов из 900 компаний в различных странах мира. Идеи, изложенные в этой книге, оказались полезными для них, они могут стать таковыми и для вас.
Я намерен показать, что можно сделать процесс заключения сделок составной частью продуктивного торгового цикла, осуществляемого профессионалами. Я расскажу вам, как превратить потенциального клиента в союзника, а не противника. Я расскажу вам, как сделать ненужным использование разного рода трюков и технологий оказания давления на клиентов.
Прочтите эту книгу. Постарайтесь применить изложенные в ней рекомендации. И ваша карьера изменится к лучшему.
Стефан Шиффман Нью-Йорк, штат Нью-Йорк
3
ЧАСТЬ I
ОСНОВЫ
Техники заключения сделок ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ ИГР СЕЗОНА
Я полагаю, что продавать на самом деле не так уж сложно. Как это ни странно, но так думают немногие. Найдется немало специалистов в области продаж, которые станут уверять, что я абсолютно не прав и что на самом деле для того, чтобы преуспеть в этом, нужно уметь убеждать людей и манипулировать ими. Специалисты, придерживающиеся такой точки зрения, написали немало книг. Большинство современных руководств по методикам продаж, я полагаю, содержат главным образом методики, сформировавшиеся в 1950-х годах и даже раньше.
Работая над этой книгой, я прочел практически всю литературу, относящуюся к заключению торговых сделок. Ознакомившись с этими работами, я понял, что разнятся они в основном своим содержанием, но не идеей. В каждой из них говорится о необходимости предварительно получить информацию о потенциальном клиенте из внешних источников или провести ознакомительную встречу, результаты которой будут учтены при презентации, а цель презентации сводится к заключению сделки. И в каждой из этих книг - а их несколько десятков - даются рекомендации относительно того, как убедить человека приобрести товар. После ознакомления с этими работами у меня сложилось впечатление, что именно этот достаточно распространенный (и практически универсальный) подход к подготовке дистрибьюторов и является одной из основных причин, в силу которых люди в настоящее время считают для себя недостойным заниматься продажами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ. УЛОВКИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ДИСТРИБЬЮТОРАМИ
Для заключения сделок вовсе не обязательно прибегать к уловкам. Однако, ознакомившись со всей имеющейся литературой по данной тематике, складывается впечатление, что без уловок не обойтись. В одной из книг, которые я прочитал, перечисляется 187 приемов, с помощью которых можно убедить потенциального клиента
Глава 1
приобрести тот или иной продукт. И таких книг множество. Большинство из них абсолютно лишены здравого смысла.
Один из рекомендуемых приемов заключается в том, чтобы положить напротив потенциального клиента ручку; клиент возьмет ее. После этого нужно тут же подложить под ручку бланк заказа и сказать примерно следующее: "Ну, раз у вас в руках ручка и перед вами лежит контракт, может быть, вы его подпишете?" Я не шучу, в некоторых книгах действительно дается такая рекомендация.
Еще один прием заключается в том, чтобы разделить лист бумаги на две части ("за" и "против") и попросить потенциального клиента заполнить каждую из этих граф. Затем нужно взять с него обещание в том, что, если после совместной проработки возможного заказа выяснится, что положительных качеств больше, чем отрицательных, этот человек проигрывает и в обязательном порядке приобретает продукт. (Безусловно, если "против" окажется больше, чем "за", в проигрыше останетесь вы, и вам придется покинуть офис потенциального клиента.)
Между прочим, этот прием был опробован на одном из наших сотрудников по имени Майкл. Хотите узнать, как все это происходило? Дистрибьютор, который даже не поинтересовался, каким образом Майкл мог бы использовать предлагаемый ему продукт, сказал:
"Ну ладно, Майкл, вот что мы сделаем: я разделю лист бумаги пополам. В одной колонке нужно изложить доводы в пользу приобретения продукта, а в другой - доводы против".
В графе "за" дистрибьютор указал около 20 причин, в силу которых Майклу целесообразно приобрести предлагаемый ему продукт. Затем он посмотрел на Майкла и сказал: "А теперь ваша очередь. Укажите, почему вы не хотите приобрести этот продукт?" Майкл ответил: "Потому что мне нужно подумать". Дистрибьютор записал эту фразу и сказал: "Итак, нужно подумать. Следующая причина?"
Майкл ответил: "Потому что мне нужно подумать". Дистрибьютор далее заметил: "Хорошо, похоже, мы закончили. Теперь давайте посмотрим, что у нас получилось. На моей стороне двадцать причин в пользу приобретения продукта. С вашей же стороны всего два возражения. Можете вы привести хотя бы еще одну причину, по которой вы не хотите приобрести наш продукт?" Майкл сказал: "Потому что он мне не нравится".
Нет ничего удивительного в том, что на этом их разговор закончился, равно как и цикл продаж. Существует еще довольно много очень странных методик, рекомендуемых "экспертами". Вот эта,
например, мне нравился больше всего: нужно внимательно и жалобно посмотреть в глаза потенциальному клиенту и сказать: "Господин такой-то, если вы не приобретете у меня этот продукт, я лишусь работы".
Да-да, вам действительно предлагают попытаться пристыдить клиента, чтобы он понял следующее: если он не приобретет предлагаемый вами продукт, вы останетесь без крова, будете скитаться по улицам и, возможно даже, вам придется отдать своего первенца боссу.
А теперь я вам скажу следующее: если вы действительно готовы выполнять эти рекомендации, вы не совсем верно представляете себе, как нужно сделать свою карьеру. Если вы намерены строить отношения с потенциальным клиентом, полагаясь на его жалость, а не на веру в вашу способность предложить нужный ему продукт, вам, видимо, нужно сменить род деятельности. Если вы считаете, что при установлении деловых отношений с клиентами целесообразно делать упор не на их желания и потребности, а на ваши проблемы, я рекомендовал бы вам заняться чем-нибудь другим. Однако, если для вас, как и для меня, неприемлема сама мысль о том, что такие вещи можно говорить потенциальному клиенту; если вы считаете, что должны быть какие-то иные способы установления отношений, которые позволили бы вам выступать в качестве делового партнера, а не просителя; если вы не хотите манипулировать клиентом или же иметь в его лице противника; если вы предпочитаете строить отношения на деловой основе, а не прибедняться или же вести нечестную игру, прочтите эту книгу. Я написал ее для вас.
ОПАСНОСТЬ ПРИНЦИПА "МНЕ ЭТО ПОМОГАЕТ"
Некоторые люди утверждают, что, используя в своей работе вышеперечисленные методы - а их бесчисленное множество, - они добиваются успеха.
Довод первый. Любой дистрибьютор, если он обладает хоть какими-то знаниями и навыками, примерно в одном случае из трех заключает сделку независимо от того, использует ли он упомянутые мной выше довольно нелепые методики или нет. Позволю себе продемонстрировать свою мысль, взяв пример из области спорта. Вероятно, самые худшие результаты за всю историю XX века показала в 1962 году баскетбольная команда "Нью-Йорк Мете". В свое время это была легендарная команда, о которой было написано больше книг и статей, чем о любом другом клубе-победителе соревнований. Эта команда стала предметом большого коли-
Глава 1
чества шуток и разного рода историй. Итак, в 1962 году эта команда проиграла больше игр, чем любая другая баскетбольная команда. Но знаете что? Они также выиграли сорок игр.
Выиграли сорок игр! Разве это не замечательно?! Давайте представим себе, что капитан этой команды по окончании одного из матчей беседует с корреспондентом и говорит: "Следует иметь в виду, что мы проиграли не все игры. Поэтому я считаю, что самый низкий процент проигрышей на собственном поле, но лиге говорит в нашу пользу. Я думаю, что самый низкий в Национальной лиге показатель забиваний говорит сам за себя. С моей точки зрения, сложилась неплохая стартовая ротация, когда у нас были две команды, проигравшие 20 игр, и одна команда, выигравшая три, а проигравшая 17 игр. Так вот для команды, находящейся в нижней части таблицы, показатель очков которой равен 4,53; команды, не пропустившей ни одной игры, игроки которой гораздо чаще обходили защитников, чем били по мячу, мы сыграли совсем неплохо. Мы могли вылететь из высшей лиги на следующий сезон? Ну и что? Зато мы выиграли 40 игр!"
Как вы относитесь к такой оценке?
А теперь скажите, за какую команду вы предпочли бы выступать? За "Мете", которая в сезоне 1962 года играла ни шатко, ни валко, но выиграла 40 игр, или за "Янкиз", которая в том же 1962 году подтвердила многолетнюю репутацию отличной высокопрофессиональной команды и, выступив в своей 23-й по счету мировой серии, выиграла чемпионат?
Довод второй. Что бы вы ни делали, все равно в одном случае из трех вам не удастся заключить сделку. Давайте вновь обратимся к примеру из области спорта. В 1962 году команда "Янкиз" проиграла 43 игры из 162. Это примерно одна треть всех игр сезона. Ее соперники оказались сильнее. Спорт есть спорт. В работе дистрибьютора такое тоже случается. В одной трети случаев вы окажетесь победителями. В другой же трети вас ждет поражение. И такое соотношение вполне типично.
Довод третий. В расчет нужно принимать оставшуюся треть случаев. Не ту треть, когда вам в любом случае удастся заключить сделки, и не ту треть случаев, когда вам не суждено выиграть. Во время сезона 1962 года в Американской лиге последнее место в турнирной таблице заняла команда, которая на 47,5 игр отставала от "Янкиз"; "Мете" отставала от команды, занявшей первое место, на 60 игр. Найдите среднее арифметическое из этих двух цифр, и получится примерно 44 игры, или одна треть всех игр сезона. Этим-то как раз и отличаются друг от друга команды, занимающие
Техники заключения сделок
соответственно верхние и нижние строчки в турнирной таблице. Я имею в виду игры, выигрыш которых вовсе не гарантирован. Именно их и надо попытаться выиграть.
ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДЕШЕВЫХ ПРИЕМОВ
Хотелось бы подчеркнуть следующую мысль: невозможно добиться успеха в этой "средней трети" случаев, если действовать по-дилетантски, использовать разного рода уловки, манипулировать людьми или предоставлять потенциальным клиентам и потребителям недостоверную информацию о продуктах или услугах. Если не верите, можете сами попробовать применить уловки и приемы, о которых я упоминал в этой главе. Но хочу вам сказать следующее: я подготовил несколько сот тысяч дистрибьюторов в 900 компаниях в различных странах мира. Я видел людей, которые смогли заключить эту "среднюю греть" сделок. Можете мне поверить. Они действовали не так, как "Мете" в 1962 году. Они поступали так, как "Янкиз" в том же сезоне. Они поставили перед собой определенные цели и добились их. Они стали профессионалами.
Глава 2
ГЛАВА 2
ЧТО ТАКОЕ ТОРГОВЫЕ СДЕЛКИ
Заключение сделок является составной частью процесса продаж. Но что же такое собственно продажи?
Разные люди отвечают на этот вопрос по-разному. Многие эксперты определяют это как способность дистрибьютора побудить людей делать то, что ему нужно. Другие считают, что это умение так заявить о себе (сделав все прочие предложения менее интересными), что у компании, с которой работает дистрибьютор, просто не остается выбора, и она окажется не в состоянии отклонить предложение дистрибьютора. Существует еще одно определение продаж: это предоставление интересующей вас организации продукта, который обеспечит ей преимущества над конкурентами. Или иначе: это настолько хорошее знание той или иной сферы экономики, что вы оказываетесь в состоянии быстрее других узнать о новых возможностях и соответственно отреагировать. Или же: это способ выявить потребности клиентов и предоставить им соответствующие товары или услуги. (Именно такое определение мне представляется особенно опасным, поскольку, в этом случае, не принимается во внимание то обстоятельство, что в настоящее время человек, которому необходим ксерокс, или же нужно оформить страховку, или приобрести стеклоочиститель, или что-либо еще, вряд ли станет долго ждать. Вместо этого, он наберет нужный номер телефона и к четырем часам вечера, того же дня, его проблема будет решена!)
ПРОЩЕ, ПРОЩЕ
Мое определение продаж достаточно простое: продать - значит спросить людей, чем они занимаются, как они это делают, где, почему, с кем, и после этого помочь им выполнять свою работу лучше.
Именно, с этой точки зрения - и ни с какой иной - мы будем рассматривать проблему заключения торговых сделок.
Для очень многих дистрибьюторов заключение сделок в чем-то напоминает детскую игру "Прикрепи ослу хвост". Участник игры входит в комнату с закрытыми глазами, его раскручивают и определяют общее направление движения к цели. Иногда человеку удается правильно прикрепить хвост, но чаще всего этого все же не происходит.
11
Техники заключения сделок
Хотя и смешно, но к вам это уже не относится. Вы ведь вышли из детского возраста, и у вас нет причин играть в такие игры, когда речь идет о вашей карьере. Если вы будете придерживаться высказываемых мной в этой книге рекомендаций, вы станете заключать торговые сделки "с широко открытыми глазами". Именно так и следует поступать.
12
Глава 3
ГЛАВА 3
И НИКАКИХ УЛОВОК
Чтобы не томить читателя ожиданием, я прямо сейчас расскажу о ключевой методике, которую целесообразно использовать для заключения торговых сделок. Я хочу, чтобы вы знали, насколько просто - таково мое мнение - заключать сделки (по крайней мере, такое возможно). Эту методику я использую сам и ее же рекомендую на семинарах. Эта методика не предусматривает применение разного рода уловок. Это неконфронтационный, прямой подход, который я выработал исходя из своего опыта общения с потенциальными клиентами.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОЦЕССА
Если я правильно провожу презентацию (для чего необходимо иметь достоверную информацию о потенциальном клиенте), на заключительном этапе я просто говорю: "Г-н такой-то, мне кажется, мы можем заключить сделку. А что вы думаете по этому поводу?"
И никаких уловок. Никаких хитростей. И никакого психологического давления на потенциального клиента.
Как только я произнес эту фразу, возможны лишь два варианта развития событий: потенциальный клиент может сказать мне: "Да, я тоже так думаю". После этого мы будем с ним сотрудничать. Или же он скажет: "Нет, мне так не кажется". В этом случае я спрашиваю: "А почему нет?" И вновь начинаю проводить презентацию для того, чтобы, исключив проблемы, возникшие у потенциального клиента, двигаться дальше к заключению сделки.
Заключение сделки является не более чем логическим завершением цикла продаж.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ
Завершение сделки - это достижение взаимопонимания сторон. Заключение сделки - это самая простая часть всего цикла продаж. Оно не требует от вас никакого напряжения. И этот этап наступит - он должен наступить, - если вы грамотно отработали
13
Техники заключения сделок
на предыдущих этапах цикла продаж. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен ниже. Если вы должным образом выполнили всю подготовительную работу, вам следует придерживаться очень простого подхода, а именно: сказать клиенту, что, с вашей точки зрения, ему имеет смысл с вами сотрудничать. Я думаю, вы будете весьма удивлены, когда напряжение и стресс уйдут из вашей жизни после того, как на практике вы примените эту методику.
В данной книге я научу вас достигать договоренности определенно и наверняка, не оказывая при этом никакого давления на клиента. Вы перестанете делать ставку на всевозможные уловки. Вы научитесь работать с потенциальным клиентом как профессионал с профессионалом.
Существует целый ряд вариаций очень простого приема, о котором я рассказал в этой главе.. Ниже мы более подробно рассмотрим этот вопрос. Сейчас же я хочу, чтобы вы поняли, в чем заключается основная идея книги: заключение сделки является естественным результатом вашей предшествующей работы, а не отдельно взятой ее составляющей, когда вы что-то навязываете потенциальному клиенту. Заключение сделки - это простая работа, и, если действовать грамотно, именно эта часть цикла продаж сопряжена с наименьшим стрессом. Проблемы возникают лишь тогда, когда люди слишком усложняют этот процесс. Глава 4
ВОЗРАЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ
НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ТАКОВЫМИ
Возражения, которые авторы практически всех книг по методикам продаж рекомендуют преодолевать, на самом деле могут оказаться всего лишь вопросами. Возможно, вы рассматриваете такой обмен замечаниями с вашим, потенциальным клиентом как попытку поставить под сомнение вашу компетентность или качество продукта. В этом случае вам нужно научиться, иным образом, реагировать на замечания оппонента.
НАУЧИТЕСЬ СДЕРЖИВАТЬ СВОЕ ЖЕЛАНИЕ
OTВЕТИТЬ НА ВОЗРАЖЕНИЯ
Недавно я проводил, как мне представляется, весьма убедительную презентацию в одном крупном рекламном агентстве в Нью-Йорке. В конце презентации мой потенциальный клиент представил мне целый перечень вопросов, которые, как он выразился, возникли у него в отношении нашей компании. Они, в частности, касались взаимодействия специалистов, работающих в этой области, с другими компаниями; этого человека также не вполне впечатлил список наших клиентов. Кроме того, методы и приемы осуществления продаж, используемые сотрудниками нашей компании, отличаются от тех, которые он рекомендовал своим сотрудникам, и т. д. Я сидел и слушал, подавляя в себе желание парировать его замечания. Но прежде чем я успел что-либо сказать, он продолжил: "А теперь, Стив, я скажу вам вот что: мне нравится, что вы рассматриваете дистрибьютора как профессионала, помогающего людям решать свои проблемы, как консультанта. Поэтому мы будем с вами работать".
Никогда в жизни я так не радовался тому, что смог промолчать.
Вы только представьте себе, что могло бы произойти, если бы я поддался естественному желанию парировать замечания этого клиента.
Вполне понятно желание каждого человека ответить на обвинения или клевету. Но таким образом партнерские, деловые отношения не строятся.
Техники заключения одело" Я полагаю, что современный дистрибьютор должен уметь не столько убеждать - как многие думают, - сколько слушать. Мы должны выслушать все возражения по той лишь простой причине, что на самом деле это не возражения, а вопросы. Иногда - как это было в приведенном мной примере - необходимо научиться воспринимать высказывания клиента не как возражения. Сколько раз вы неадекватно реагировали в подобных ситуациях? Какое количество сделок, которые относились к категории "средней трети", не состоялось только потому, что вы истолковали вопросы клиента как его замечания?
Наша задача заключается не в том, чтобы во взаимоотношениях c клиентом придерживаться диаметрально противоположных точек зрения, а в том, чтобы помочь потенциальному клиенту выполнить его работу. ИЗБЕГАЙТЕ СПОРОВ СО СВОИМИ КЛИЕНТАМИ
Вам предстоит еще очень многое узнать о том, как правильно реагировать на замечания потребителей и потенциальных клиентов, но сейчас мне хотелось бы, чтобы вы запомнили следующее: столкнувшись с возражениями, поборите в себе естественное желание ответить на них. Вместо этого просто выслушайте клиента. Понятно, что вы не согласны с точкой зрения клиента. Но вы не играете с ним в игру, при которой вы оказываетесь победителем, если заключаете сделку, и, соответственно, наоборот. Как только вы станете придерживаться конфронтационного подхода к заключению сделки, вы превратите клиента в противника. Я вовсе не отрицаю того, что есть дистрибьюторы, которые именно таким образом строят свое благополучие. Я говорю лишь о том, что у тех, кто способен заключать сделки, относящиеся к категории "средней трети", нет необходимости видеть в своем клиенте противника.
Итак, вы слышите возражения со стороны клиента? Сначала выслушайте его и уясните, являются ли его слова вопросом или утверждением. Подумайте, как бы вы отреагировали, будь оно сформулировано иначе? ГЛАВА 5
ГЛАВА 5
КРАТКИЙ ОБЗОР ЦИКЛА ПРОДАЖ
Поскольку данная книга посвящена вопросу заключения торговых сделок, мы очень много внимания уделяем именно заключи- тельному этапу цикла продаж. Однако, как мы уже убедились, он является лишь логическим следствием предыдущих трех этапов, без которых никак нельзя обойтись, если вы хотите заключать сделки, с относящиеся к "средней трети".
В этой книге излагается информация общего характера о цикле продаж. Более подробно этот вопрос рассматривается в моей книге "Продажи: методика презентаций" ("Power Sales Presentations").
ЭТАП 1-Й: ПОИСК ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА Он может также называться квалификационным этапом. На этом этапе выясняется, заинтересует ли вашего собеседника предложенный вами вариант решения его проблемы. Это отнюдь не значит, что человек, с которым вы работаете, захочет приобрести ваш продукт/услугу. Вам нужно лишь убедиться в том, что он готов поговорить с вами о потенциальной целесообразности использования предложеного вами продукта/услуги. Короче говоря, речь идет о переходе от этапа работы с потенциальными клиентами (то есть с теми, кто вовсе не обязательно может использовать ваш продукт) к этапу работы с перспективными клиентами (которые, как вы уверены, заинтересованы в получении более подробной информации о предлагаемом вами продукте). Многие дистрибьюторы на этом этапе используют методику работы по телефону с "холодным" рынком. ЭТАП 2-Й: БЕСЕДА
На этом этапе вы получаете подробную информацию о том, какие цели преследует ваш потенциальный клиент, чтобы понять, что именно вы ему будете рассказывать во время последующей презентации. Часто получение такого рода информации происходит при вашем первом знакомстве с этим человеком.
17
Как правило, на этой стадии задаются три основных вопроса. Они касаются прошлого: "Г-н Смит, вы когда-нибудь работали с приспособлениями XYZ ранее?", настоящего: "Г-н Смит, используете ли вы данные устройства?", и будущего: "Г-н Смит, что вы планируете использовать в этой сфере?" Эти три вопроса могут быть дополнены вопросами "почему" и "как".
Второй этап часто дополняется короткой информацией о вашем продукте/услуге, а также репликами потенциального клиента типа: "Это интересно", или что-нибудь в этом роде. Во многих случаях после этого с потенциальным клиентом назначается втора встреча. Так или иначе, вам нужно будет уточнить полученную от клиента первоначальную информацию.
ЭТАП 3-Й: ПРЕЗЕНТАЦИЯ
На этом этапе вы предоставляете более подробную информацию о достоинствах продуктов/услуг, а именно о тех достоинствах, которые непосредственно относятся к удовлетворению потребностей вашего потенциального клиента.
Безусловно, вы можете много рассказывать потенциальному клиенту в этой связи, однако, как правило, вся информация делится на три категории: характеристики продукта/услуги, достоинства и доказательства. Характерной особенностью вашего оборудования может быть то обстоятельство, что оно легко чистится. Оно может способствовать повышению эффективности работы подразделения или обладать высоким показателем соотношения производительности и затрат. Доказательством качества вашего продукта может послужить тот факт, что он получил высокую оценку в одном из торговых журналов. Многие дистрибьюторы, говоря о характеристиках продукта и приводя доказательства в пользу своих слов, отходят от главной темы. Это действительно важные характеристики, однако они должны дополнять основную мысль вашей презентации: преимущества, которые получит ваш потенциальный клиент, если станет работать с вами.
Во время презентации необходимо сделать акцент на достоинствах продукта. Прежде всего расскажите, как с помощью вашего продукта ваш потенциальный клиент сможет выполнить работу лучше. При любой возможности используйте информацию и повторите высказывания, прозвучавшие на 2-м этапе.
ЭТАП 4-Й: ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ
Если вы должным образом выполните всю подготовительную работу и ваши предложения совпадут с тем, что потенциальный клиент намеревается делать, то заключить торговую сделку будет достаточно просто. Выскажите мысль о том, что можете помочь этому человеку, и поинтересуйтесь, не отпугивая его, что он думает по поводу заключения сделки. Попробуйте выйти на заключение сделки.
Возможен ли отказ? Иногда да. А что в этом случае делать? Продолжать говорить о достоинствах вашего продукта? Но это потенциальный клиент уже слышал! Заключить сделку - значит уверенно спросить потенциального клиента, хочет ли он приобрести ваш продукт, не допуская при этом конфронтации.
КУДА ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ
Цикл продаж, о котором мы говорили выше, это динамичный процесс. Совершенно очевидно, что нельзя сидеть сложа руки. Если вы находитесь на этапе выявления потенциального клиента, ваша цель - двигаться ко второй стадии, а именно к беседе. Если вы находитесь на второй стадии, вы должны думать о презентации. Если вы уже проводите презентацию, ваша задача довести ее до такого момента, когда вы можете совершенно уверенно спросить потенциального клиента, готов ли он сотрудничать с вами, поскольку, с вашей точки зрения, вы уже вполне определенно показали ему, как с помощью вашего продукта он может более эффективно выполнить свою работу.
Техники заключения сделок
ГЛАВА 6
ПОЧЕМУ ЛЮДИ ПРИОБРЕТАЮТ ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ
Существует две основные причины, из-за которых люди принимают решения приобрести у дистрибьютора продукты/услуги.
Они руководствуются либо желанием осуществить важное, с их точки зрения, решение, принятое до того, как они познакомились с дистрибьютором, или же такое решение возникает у них после того, как дистрибьютор расскажет о возможностях предлагаемых им продуктов услуг.
ПЕРВАЯ КАТЕГОРИЯ СДЕЛОК
К первой категории относятся продажи, которые дистрибьюторы должны уметь осуществлять практически без проблем. На самом деле это очень напоминает прием заказов. Могут возникнуть какие-то вопросы в отношении цены или иных моментов. Однако в большинстве случаев люди очень быстро принимают решения о приобретении того или иного продукта/услуги. Просто потенциальный клиент понимает, что у него есть та или иная проблема. И тут появляетесь вы и показываете ему, как можно решать эту проблему.
Из первой категории торговых сделок вытекает вторая: сделка, которую нужно постараться заключить.
ВТОРАЯ КАТЕГОРИЯ СДЕЛОК
Для заключения этих сделок необходимо приложить определенные усилия. Теперь вам понадобится умение общаться с людьми и - что еще более важно - слушать их. Вы должны выяснить, что намерен предпринять ваш потенциальный клиент, и сделать грамотное предложение, чтобы показать этому человеку, как с помощью вашего продукта/услуги он может повысить эффективность своей работы.
Торговые сделки этой категории как раз относятся к той "средней трети" торговых сделок, которые необходимо заключить, чтобы подняться на самый высокий профессиональный уровень.
Этот тип торговых сделок требует определенных умений и навыков. Прежде чем у вас начнет получаться, вам придется сделать не одну попытку, а когда вы приобретете необходимые навыки, их
20
Глава 6
нужно будет совершенствовать.
Но это не произойдет в одночасье. И совершенно очевидно, что этого никогда не произойдет, если вы не научитесь слушать потенциальных клиентов.
БУДЬТЕ ОППОРТУНИСТОМ!
Вам необходима определенная свобода действий. Дистрибьютор должен уметь видеть - а еще точнее, чувствовать, - где и когда он может предоставить реальное решение проблемы, даже если ранее оно никем не предлагалось. Заключение сделок второй категории подразумевает, если сформулировать коротко, наличие у вас способности принимать самостоятельные решения и предлагать людям новые возможности.
Когда я говорю, что дистрибьютор должен быть оппортунистом, я использую это слово не в привычном понимании. В настоящее время, услышав это слово, мы представляем себе хитрого и очень амбициозного человека. Я говорю не об этом, и это нужно иметь в виду!
Оппортунизм, который я предлагаю, основан на готовности дистрибьютора увидеть возможности, приемлемые как для него, так и для его потенциального клиента. Я имею в виду вот что: вы звоните, получаете важную информацию относительно компании, даете информацию о своем продукте/услуге, после чего берете на себя обязательства помочь этой компании использовать предлагаемый вами продукт/услуги в целях повышения эффективности работы. Такой оппортунизм помогает, а не наоборот.
Дистрибьютор не должен забывать о том, что он является инициатором заключения сделки, он показывает своим клиентам определенные новые возможности, иначе он превратится в человека, который просто ждет, когда создадутся благоприятные условия для заключения торговой сделки. А это значит, что он строит свою карьеру на торговых сделках первой категории. Этого не следует делать. Безусловно, не надо полностью отказываться от заключения торговых сделок первой категории, однако не нужно полагать, что вы должным образом выполнили работу, ограничившись только этой категорией.
СТАВЬТЕ ПЕРЕД СОБОЙ СЕРЬЕЗНЫЕ ЦЕЛИ
Многие дистрибьюторы ошибочно полагают, что они использовали все возможности, хотя на самом деле это не так. Они, вполне
21
Техники заключения сделок
вероятно, ограничили свою деятельность работой с постоянными клиентами. Они не проявляют инициативу. Они превратились в людей, только принимающих заказы. И они ставят перед собой минимальные цели. И знаете что? Они расплачиваются за свое нежелание ставить перед собой серьезные цели.
С одной стороны, уровень их доходов довольно сильно колеблется. А это не лучший вариант, когда речь идет о торговле. Серьезный дистрибьютор-профессионал должен, по моему мнению, в течение довольно продолжительного времени иметь стабильно высокий доход. Успешно работающий дистрибьютор - это человек, который в состоянии ставить перед собой серьезные цели в плане доходов, скажем, от 75 до 125 тысяч долларов в год, и на протяжении 10 лет поддерживать этот уровень доходов.
С другой стороны, безынициативные дистрибьюторы оказываются чрезвычайно уязвимыми. В случае появления на рынке нового конкурента или спада в экономике, а также при иных непредвиденных обстоятельствах, приводящих к сокращению клиентской базы, они, неожиданно для себя, оказываются не у дел. Случается и так - правда, достаточно редко, - что этот дистрибьютор, разозлившись на себя, приходит к выводу о необходимости изменить свою карьеру, что, собственно, и следует сделать. Не будьте такими дистрибьюторами. Берите на себя ответственность, будьте инициаторами новых контактов, расширяйте свою клиентуру и открывайте новые возможности использования продуктов или услуг вашей компании. Самые успешные дистрибьюторы концентрируют свое внимание на новых, еще не исследованных, сферах бизнеса и обслуживании потенциальных клиентов. Будьте в числе лидеров.
Между прочим, если вы поступите таким образом, вы сможете основательно подстраховаться. Многие компании, реагируя на ситуацию на рынке и на изменение экономической конъюнктуры, уволили сотрудников, которые оказались не способны действовать в новых условиях. Я полагаю, что в очень скором времени практически в любой сфере экономики вряд ли смогут работать дистрибьюторы, которые способны заключать только сделки первой категории и которые в основу своей деятельности кладут работу только с постоянными клиентами.
22
Глава 7
ГЛАВА 7
ЧТО ПРЕДШЕСТВУЕТ ЗАКЛЮЧЕНИЮ СДЕЛКИ
Эта книга посвящена заключению сделок, поэтому я не хотел бы слишком много времени уделять проблеме поиска потенциальных клиентов. Однако этот вопрос очень важен для успешного осуществления продаж, поэтому я хотел бы коротко коснуться его в данной главе.
Некоторые авторы книг, посвященных методикам продаж, пишут о том, что поиск необходимых компаний занимает очень много времени. Немало дистрибьюторов могли бы рассказать вам о том, как они направляли рекламные материалы потенциальным клиентам, чтобы привлечь их внимание, рассылали собственные фотографии и направляли по факсу весьма странную информацию или даже посылали цветы.
Иногда эти методы оказываются целесообразными, иногда нет. В действительности же вопрос состоит в том, являются ли данные методы действительно эффективными с точки зрения достижения договоренности о встречах. И, честно говоря, я в этом сильно сомневаюсь.
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ КОНТАКТЫ
Я считаю, что, когда речь идет об установлении первоначального контакта с потенциальными клиентами, необходимо придерживаться стандартного подхода: установите для себя конечное количество людей, с которыми вы хотите установить контакт, составьте план и четко ему следуйте. Чаще всего дистрибьюторы прибегают к уловкам тогда, когда строят свои отношения с потенциальными клиентами по принципу диаметрально противоположных точек зрения: "А, из этой компании АВС мне так и не перезвонили. Ну, я им покажу. Я все равно добьюсь нужного количества контактов и договоренностей о встречах, чего бы мне это ни стоило".
Вместо того чтобы тратить целый день на составление текста записки к десятку роз, которые вы собираетесь отправить потенциальному клиенту, проанализируйте свой долгосрочный план работы. Вместо того чтобы тратить время на изучение взятых в библиотеке материалов, составленных несколько месяцев или даже лет назад,
23
Техники заключения сделок
примените современные методики получения информации. Почему бы не проанализировать количество звонков, необходимых для того, чтобы наконец-то дозвониться до человека, который действительно принимает решения? Почему бы не выяснить, какое количество звонков необходимо совершить, чтобы договориться о личной встрече с этим человеком? Почему бы не проанализировать, какое количество личных встреч, как правило, проводится для заключения одной сделки? Почему бы вам не проанализировать все составляющие вашей работы в течение месяца, посмотреть, каков результат этой работы, чтобы выяснить эффективность затраченных усилий?
Между прочим, это соотношение может выглядеть примерно следующим образом: чтобы договориться о пяти встречах, которые приведут к одной сделке, необходимо сделать 20 звонков. В зависимости от характера бизнеса меняется количество звонков, необходимых для того, чтобы дозвониться до нужного человека.
В конце этой книги мы рассмотрим конкретные примеры, которые помогут вам провести содержательную беседу по телефону с клиентами "холодного" рынка. Более подробно проблема работы с потенциальным клиентом по телефону рассматривается в моей книге "Техники холодных звонков (которые действительно работают!)" "Cold Calling Techniques (That Really Work!)". Я же хочу сказать следующее: по своему опыту могу отметить, что единственный рациональный способ увеличить объем продаж - это более целенаправленно работать с потенциальными клиентами. |
Поэтому спросите себя: можете ли вы более эффективно работать на этапе поиска потенциальных клиентов и без особых усилий добиться повышения действенности своей работы, вместо того чтобы концентрировать свое внимание исключительно на завершающем этапе цикла.
24
ЧАСТЬ II
ЧАСТЬ II
КАК РАДИКАЛЬНО ПОВЛИЯТЬ НА УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ
Техники заключения сделок ГЛАВА 8
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СОДЕРЖАНИИ ЭТОЙ ЧАСТИ КНИГИ
В этой части книги содержатся некоторые общие наблюдения и методы, которые могут оказаться полезными в вашей повседневной деятельности. Они не потребуют от вас существенного пересмотра уже имеющихся методов и в то же время помогут повысить процент заключаемых сделок. Иными словами, здесь вы найдете несколько полезных рекомендаций, которые необходимо будет несколько подкорректировать при осуществлении вашей повседневной деятельности.
В части III данной книги мы более подробно рассмотрим вопрос об установлении контактов с потенциальными клиентами и о том, какие долгосрочные изменения вам нужно внести в свою работу для того, чтобы научиться заключать сделки, относящиеся к "средней трети".
Чтобы реализовать на практике хотя бы одну из идей, изложенных в этой части книги, вам потребуются не день и не два, а определенное время. Иначе вы начнете утверждать, что вам они никоим образом не помогли. Известно, что для выработки привычки - независимо хорошей или плохой - требуется 21 день. Вы только вдумайтесь, в течение какого продолжительного времени вырабатывались ваши негативные привычки или навыки в сфере продаж. Попытайтесь в течение как минимум трех недель выполнять рекомендации, изложенные в части II этой книги, и дайте шанс хорошим привычкам закрепиться.
26
Глава9
ГЛАВА 9
НУЖНО ДОСКОНАЛЬНО ЗНАТЬ СВОИ ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ И ТВОРЧЕСКИ ПОДХОДИТЬ К ВОПРОСУ О ТОМ, НАСКОЛЬКО ОНИ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Одним из условий достижения столь важной "средней трети" торговых сделок является владение всей возможной информацией о том, какое применение может иметь ваш продукт/услуга. Большинство дистрибьюторов мало интересует этот вопрос. Они полагают, что люди, работающие в сфере производства или иных отраслях, додумаются об этом сами; возможно, это действительно их работа, но и ваша тоже. Вы должны знать, что продаете.
Заключение сделки является официальным началом ваших взаимоотношений с теми людьми, чью работу вы хотите облегчить. Вряд ли стоит ожидать, что ваши отношения будут носить открытый характер, если вы не знаете, каким образом намерены помогать этим людям.
НАГЛЯДНЫЙ ПРИМЕР
Недавно я работал с одним очень солидным региональным банком. Руководство этого банка было недовольно работой некоторых своих дистрибьюторов, и моя задача заключалась в том, чтобы выяснить, в чем суть проблемы. Оказалось, что вышеупомянутые дистрибьюторы знали самые разнообразные характеристики чрезвычайно сложных финансовых услуг, которые они предлагали, но они понятия не имели, как потребители могут на практике воспользоваться этими услугами. Иными словами, они владели всей необходимой технической информацией, но им не хватало практических знаний того, как эту информацию будут воспринимать конечные пользователи.
Недостаточно помнить руководство по эксплуатации, спецификации и прочие брошюры. Использовали ли вы когда-нибудь свой продукт/услугу так, как это мог бы сделать потенциальный клиент?
27
Техники заключения сделок
Если нет, сделайте это! Если вы уже поступили таким образом, не останавливайтесь на достигнутом! Вы должны знать абсолютно все о предлагаемом продукте/услуге. Вы должны владеть о нем абсолютно полной информацией и быть готовым рассказать потенциальным клиентам, как они могут облегчить себе жизнь, используя предлагаемые вами решения. В действительности вы должны показать им новые способы использования вашего продукта/услуги, такие, о которых не могли раньше догадываться ни ваши потенциальные клиенты, ни даже руководители.
Остановитесь и подумайте, что вы продаете, что вы можете сделать для того, чтобы использовать существующие продукты/услуги с учетом потребности потенциального клиента.
В своей книге и на семинарах я затрагиваю вопрос о возможности адаптации продукта. Я хочу воспользоваться представившейся возможностью и рассмотреть некоторые из этих идей в книге, поскольку они чрезвычайно важны для дистрибьюторов, которым нужно научиться заключать сделки, относящиеся к "средней трети".
Иногда для того, чтобы продукт можно было использовать как-то иначе, его нужно немного изменить. Дантисты используют золото и серебро для пломб, поскольку эти металлы способны приобретать необходимую форму. С ними легко работать, они полностью и надежно закрывают полость зуба. Примерно в таком же плане вы можете продумать способы, с помощью которых продукты/услуги можно приспособить для удовлетворения конкретных потребностей новых потенциальных клиентов.
Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, вы продаете канцелярские скрепки. Как вы думаете, сколько существует способов использования этого продукта? Совершенно очевидно, что это небольшое по размеру металлическое изделие используется для скрепления листов бумаги. Однако если немного подумать, то выяснится, что некоторые люди используют его для различных целей. Можно намотать на скрепку кусочек ваты, и получится гигиеническая палочка; некоторые люди с помощью такого приспособления вычищают труднодоступные места в оргтехнике; другие с помощью этого устройства фиксируют очки; а кто-то делает из скрепок декоративные цепочки. Однажды я, соединив две скрепки, сделал небольшую скобку для того, чтобы вынуть застрявший в дисководе диск. (Это было в те времена, когда флоппи-диск был, действительно, достаточно гибкий чтобы можно было поступать с ним таким образом.)
И действительно, существуют десятки, если не сотни различных способов употребления скрепки, помимо скрепления листов бу-
28
Глава 9
маги. Существует ли несколько сот различных способов использования вашего продукта/услуги, о которых вы не знали раньше? Прежде чем вы отвергнете такую возможность, имейте в виду, что для увеличения объема продаж эта сотня способов вам как раз и не нужна, а нужен только один.
Приведу еще один пример. Пищевая сода используется в пекарном производстве, верно? Она действительно может использоваться в этих целях. Однако по какой-то непонятной причине сотрудники компании "Arm & Hammer" в своих рекламных материалах утверждают, что пищевая сода может использоваться в качестве дезодоранта для холодильников. Между прочим, знаете ли вы хотя бы одного человека, кто ее так использует в настоящее время?
Иногда целесообразно намеренно расширить традиционные рамки использования вашего продукта/услуги. Например, мы все хорошо знаем, что с продуктами питания не играют. А вы гак поступаете? Сотрудники компании "General Foods" полагают, что это следует делать. Эта компания производит продукт под названием "Jell-0" и еще сотни других успешно реализуемых потребительских продуктов. Несколько лет назад "General Foods" предприняла широкомасштабную кампанию в средствах массовой информации, направленную исключительно на то, чтобы познакомить потребителей с тем, как из "Jell-0" сделать желе, с которым дети могут поиграть, перед тем как его съесть. Ко всем упаковкам бесплатно прилагались формы для приготовления желе.
Я провел неформальное исследование результатов этой кампании (просто смотрел, что приобретают люди), в результате чего сделал совершенно ненаучное наблюдение: гораздо больше людей стало приобретать это желе, причем сразу 6, 8 и даже 12 упаковок. Это пример того, как можно творчески подойти к применению того или иного продукта.
Внимательно проанализируйте возможности предлагаемых вашей компанией продуктов. Существует лишь один способ их использования? Или вы можете использовать их как-то иначе? Можете ли вы употребить их для каких-то иных целей? Можете ли вы представить эти продукты в совершенно ином свете или для совершенно иной группы потребителей?
Я вовсе не говорю о том, что нужно составить для себя целый список подобных идей (хотя и это не мешало бы сделать). Если хотите, начните с самого простого. Начните с одного варианта. Если этот вариант окажется удачным, вполне возможно, что ваши дела в этом бизнесе пойдут лучше, да и сама концепция использования данного продукта может измениться.
29
Техники заключения сделок ГЛАВА 10
НЕОБХОДИМО ВЛАДЕТЬ ИНФОРМАЦИЕЙ О СВОИХ КЛИЕНТАХ
Из вышесказанного следует, что нужно знать, какой продукт производит и предлагает ваш перспективный клиент.
Все, что мы говорили о необходимости досконально знать свой продукт/услугу, применимо как к уже имеющимся, так и к потенциальным клиентам. Были ли вы в офисе или на предприятии своих клиентов? Имеете ли вы представление о продуктах своих клиентов и пользовались ли вы ими?
Дело в том, что очень немногие дистрибьюторы держали в руках продукты своих потенциальных клиентов или вообще их видели. Так быть не должно! Если вы хотите получать солидные чеки, вы должны проявлять к бизнесу уже имеющихся и потенциальных клиентов столь же пристальный интерес, как и к собственному.
Многие дистрибьюторы, с которыми я работаю, пытаются найти причины не делать этого. Они говорят: "Послушайте, ежедневно я общаюсь с десятками людей. И что же, я должен посещать их офисы и предприятия?
А, кроме того, я и так неплохо разбираюсь в этом бизнесе". В этом случае нужно учесть, что я имею в виду не потенциальных клиентов (в день вы звоните нескольким десяткам таких людей), а перспективных клиентов, то есть людей, которые заинтересованы в обсуждении предлагаемых вами продуктов/услуг. Это требование - владеть информацией о своих клиентах - относится ко второму этапу работы, а именно беседе, а не к первому (поиск потенциальных клиентов). Подобное нежелание интересоваться бизнесом своих клиентов является довольно распространенным среди дистрибьюторов недостатком (см. следующую главу).
Вы должны быть готовы обсуждать с перспективными клиентами их бизнес непосредственно в их компаниях! Совершенно очевидно, что для этого нужно задать перспективному клиенту ряд вопросов. В какие сроки компания готова реализовать на практике предлагаемый вариант решения проблемы? Имеет ли она опыт такой работы? Положительный он или отрицательный? А вообще-то вопросов должно быть больше. С какими клиентами компания, как
30
Глава 10
правило, работает? Каким образом она осуществляет поиск клиентов? Кто составляет ей конкуренцию?
Что касается утверждения: "Я и так неплохо разбираюсь в этом бизнесе", позвольте мне еще раз высказать мысль о том, что такой подход неприемлем, если речь идет о заключении сделок, относящихся к "средней трети". Бели вы хотите достичь вершины служебной лестницы, вы должны точно знать, каковы специфические потребности ваших клиентов, с какими клиентами работают интересующие вас компании, какие цели они перед собой ставят, какие методы управления используют.
Попросите своих клиентов предоставить вам информацию об их продуктах/услугах. Попробуйте использовать эти продукты, запросите их финансовые отчеты, рекламные материалы и прочую информацию. Можно также поискать в библиотеке статьи об интересующих вас компаниях или получить данную информацию в он-лайновом режиме.
31
Техники заключения сделок
ГЛАВА 11
НЕ СТОИТ ОБРУШИВАТЬ НА КЛИЕНТОВ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ
В ходе цикла продаж, о котором речь шла выше, у дистрибьюторов часто возникает желание раньше времени перейти от второго этапа к третьему.
Итак, мы входим в кабинет перспективного клиента и, обменявшись с ним рукопожатиями, вступаем в беседу, садимся после соответствующего приглашения - и вот тут-то и начинается паника. Нужно что-то говорить, а мы не знаем что именно. И поэтому рассказываем клиенту о продукте и компании все, что нам известно.
Мы сообщаем ему, когда была создана компания, какое оборудование она предлагает, с какими клиентами уже установила отношения. Мы также рассказываем о том, каким должно быть напряжение, чтобы это оборудование можно было эффективно эксплуатировать в Европе, какие изменения недавно претерпел дизайн нашего продукта, с какими финансовыми показателями компания подошла к концу года, сколько было составлено проектов выступления президента на собрании по итогам года, в каком галстуке фотографировался президент компании на собрании по итогам работы за год и т. д.
На своих семинарах я называю такой подход информационной рвотой. Да-да, вы не ошиблись, действительно "информационной рвотой". Мы извергаем на перспективного клиента всю известную нам информацию о продукте/услуге, поскольку чувствуем себя униженными из-за того, что клиент выполнил нашу работу, которая заключается в умении выслушать. Поэтому мы полагаем, что, уж если начали говорить, то будем делать это как можно лучше.
Безусловно, время от времени мы переводим дыхание и вспоминаем о том, чему нас в свое время учили: дистрибьютор добивается успеха, если говорит главным образом клиент. Итак, мы задаем клиенту вопросы, не относящиеся к теме разговора. Получив ответ, мы говорим нечто вроде: "О, я рад, что вы сказали об этом, поскольку нам удалось помочь большому числу людей решить подобную проблему". И вновь начинаем свой монолог.
В конце концов, мы ведь где-то читали, что дистрибьютор должен неоднократно повторять одну и ту же информацию, потому что
32
Глава 11 клиенты - люди довольно ограниченные и не могут воспринять информацию с первого раза. Именно так мы и поступаем. По ходу дела мы оказываем давление на человека, которого следовало бы изучить. Задав клиенту несколько вопросов, мы вновь начинаем извергать на него потоки информации. После этого мы пытаемся назначить время презентации и, о Боже, рассчитываем на заключение с ним сделки. Ведь мы же выполнили всю подготовительную работу. Мы все рассказали клиенту, напичкали его информацией. Мы дали ему возможность высказаться, после чего вновь обрушили на него поток информации.
Часто случается так, что мы стремимся ускорить второй - очень важный - этап работы с клиентами. В результате мы предоставляем им любую информацию, кроме одной: как именно с помощью предлагаемого нами продукта они могут конкретно решить свои проблемы. И мы не можем это сделать только потому, что не знаем потребностей клиента.
Это ведь помогло всем клиентам нашей компании? Так чем же именно эта новая компания-клиент отличается от других?
Оказывается, что по окончании этапа беседы вы должны дать ответ именно на этот вопрос. В чем заключается особенность конкретно данного клиента?
Найдите ответ на этот вопрос. Не изливайте на клиентов потоки информации. Умейте выслушать их.
33
ГЛАВА 12
МЕТОДИКА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК С КОМИТЕТАМИ
Очень большое число сделок не состоялось только потому, что дистрибьюторы не знали, как работать с комитетами и заключать торговые сделки.
Для начала давайте рассмотрим ситуацию, когда вы впервые должны предстать перед комитетом, члены которого будут обсуждать предлагаемый вами продукт/услугу и выносить соответствующее решение по этому поводу. Для того чтобы определенным образом повлиять на решение комитета, вам нужно провести презентацию.
Во время своих семинаров я бесчисленное количество раз имел со слушателями примерно следующие разговоры.
Я: Итак, кто из членов этого комитета принимает решение по данному вопросу? Ваше контактное лицо - г-жа Уайт?
Дистрибьютор: Нет, я разговаривал с ней, но окончательное решение принимает финансовый комитет.
Я: Тогда почему бы вам не провести презентацию для финансового комитета?
Дистрибьютор: Я не могу этого сделать. Это же комитет. Люди встречаются на его заседаниях и принимают какие-то решения. Они не хотят меня видеть на своем заседании.
Я: Обращались ли вы к г-же Уайт с просьбой разрешить вам провести свою презентацию на одном из заседаний этого комитета?
Дистрибьютор: Вообще-то нет. Я: Попробуйте сделать это.
Дистрибьютор: Вы имеете в виду просто обратиться к г-же Уайт и поинтересоваться, не мог бы я провести презентацию на заседании комитета?
Я: Верно. Дистрибьютор: Не могли бы вы это сделать!
Безусловно, вы можете попросить у своих потенциальных клиентов разрешения провести презентацию на заседании комитета! И
34
12
знаете что? У вас есть гораздо больше шансов, чем вам кажется получить положительный ответ. И еще знаете что? У вас есть гораздо больше шансов, чем вы думаете, заключить сделку! (Давайте посмотрим правде в глаза: многие подобные мероприятия ужасно скучны. Эти люди станут сотрудничать с вами просто в благодарность за то, что вы внесли в их повседневную деятельность какое-то оживление.)
Следует помнить о том, что сейчас мы говорим о презентации, которая проводится после того, как вы получили всю необходимую информацию о компании - перспективном клиенте. Для успеха необходимо одно очень важное условие - профессионализм, способность всегда убедить людей в том, что вы разбираетесь в бизнесе, и особенно в том бизнесе, которым занимается ваш перспективный клиент, что вы знаете, как помочь этим компаниям увеличить прибыль.
Еще одно важное условие успешного проведения презентаций для комитетов - это необходимость в самом начале презентации оговорить свои цели. Вам ведь хочется знать, что все без исключения присутствующие понимают, для чего организована данная презентация. Не следует думать, что все присутствующие владеют такой же информацией о вашем продукте, как ваше основное контактное лицо. Вы должны быть готовы предоставить членам комитета необходимую базовую информацию. Я рекомендую изложить ее на листе бумаги и сделать это очень зрелищно. Этот материал можно распространить среди членов комитета, при этом нужно особо выделить ту информацию, о которой вы уже говорили со своим основным контактным лицом.
В начале презентации вы можете раздать эти материалы присутствующим и дать им некоторое время для ознакомления с ними. После этого вы можете сказать: "В предложенном вам материале изложены цели нашей компании, как мы их себе представляем. Прежде чем начать презентацию, я хотел бы спросить, есть ли у вас какие-либо замечания или вопросы в части, касающейся этих целей, которые я коротко изложил?" В случае необходимости проанализируйте каждое положение представленного вами материала, постоянно интересуясь, согласны ли с вами присутствующие. Часто случается так, что они высказывают свое несогласие с вашей точкой зрения. Это лучше выяснить до того, как вы приступите непосредственно к презентации своего предложения. В этом случае вы сможете хотя бы как-то это учесть при проведении собственно презентации.
35
Техники заключения сделок
Слушайте, что говорят люди. Делайте пометки.
Когда вы приступите к презентации, вам придется отвечать на возникающие вопросы и вам станет понятнее, приемлемо ли предлагаемое вами решение для конкретной организации. Кроме того, вы сможете лучше понять, какую линию проводит комитет. Если вы чувствуете, что все идет как надо, что ваши идеи рассмотрены членами комитета и признаны интересными, вы можете тут же попытаться заключить сделку. Для этого можно сказать примерно так:
"Итак, вот что предлагает наша компания. Мне это предложение представляется интересным, а вам?"
Гораздо проще без должных на то оснований предположить, что вы не сможете провести презентацию перед комитетом. Но это дороже вам обойдется. Это будет стоить вам сделки.
(Кстати, эта рекомендация также применима и к сделкам, решения по которым зависят не от комитета, а от какого-либо высокопоставленного сотрудника компании.) Найдется немало дистрибьюторов, которые считали, что им не дадут провести презентацию для такого человека, и проводили ее для людей, занимающих более низкое положение в иерархии компании. Вы должны провести встречу с человеком или людьми, которые действительно принимают окончательное решение относительно целесообразности приобретения предлагаемого вами продукта/услуги, даже если вам придется долго добиваться этого!
Как вы узнаете из последующих глав данной книги, существует немало вариантов методики заключения таких сделок. Но то, о чем я говорил выше, - это основной подход, который я, равно как и многие мои слушатели, с успехом используем на практике при работе с комитетами.
|глава13
ГЛАВА 13
КАК НАУЧИТЬСЯ ПРАВИЛЬНО ТРАКТОВАТЬ ПОЛУЧАЕМУЮ ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ
Если вы уже достаточно долго работаете дистрибьютором, вы понимаете, что я имею в виду.
Допустим, вы уже проводите с клиентом личную встречу. Вы задаете ему вопросы, собираете необходимую информацию или, может быть, даже проводите презентацию, преодолевая один за другим этапы цикла продаж. И вдруг клиент задает вам, казалось бы, абсолютно откровенные вопросы, которые выбивают вас из колеи. (Прошу обратить внимание на то, что я употребил выражение "казалось бы". На самом деле клиент ведет себя столь нелепо только для того, чтобы сразу выявить возможные проблемные области, а вовсе не для того, чтобы выбить почву у вас из-под ног.) Эти вопросы могут звучать следующим образом:
• С какими еще компаниями вы работаете?
• С какими компаниями вы, как правило, работаете: с мелкими или крупными?
• Каков был ваш доход в прошлом году?
• Можете ли вы предоставить соответствующие гарантии?
• С каким количеством клиентов из нашей отрасли экономики
вы работаете? И так далее. И когда вы слышите такой вопрос, что-то внутри вас говорит: "Ну, началось".
Вы чувствуете, что не можете ответить на вопрос и продолжить работу. И - можете не сомневаться - если вы, набрав полные легкие воздуха и глядя прямо собеседнику в глаза, честно ответите на вопросы, в ответ вы услышите что-нибудь вроде:
• О, это не совсем то, что мы хотели. • Мы не работаем таким образом.
• Я не думаю, что это нам подходит.
37
Техники заключения сделок
• Вряд ли это нам подойдет.
• Я боюсь, что мы зря отнимаем у вас время; не думаю, что мы сможем работать с вашей компанией. Дистрибьюторы могут привести немало различных вариаций подобных замечаний. Некоторые называют это возражениями. Я предпочитаю рассматривать их как вопросы или реплики людей.
Но как бы это ни называлось, большинство дистрибьюторов, с которыми я работаю, не любят их. На самом же деле, однако, такие реплики стоит только приветствовать. Они свидетельствуют о том, что потенциальный клиент вас действительно слушает и анализирует предлагаемый вами продукт/услугу. Подобный обмен мнениями позволяет осуществлять процесс продаж, парируя, в случае необходимости, услышанные замечания. Но независимо оттого, опровергаем мы замечание клиента или нет, у нас появляется возможность узнать, что он думает.
Важно не отреагировать слишком быстро на слова клиента. Часто, услышав негативное мнение, мы считаем, что на пути к сделке возникает серьезное препятствие (особенно если речь заходит о цене). Однако на самом деле это не всегда так.
Остановитесь и задумайтесь, что происходит, когда вы приходите в магазин, чтобы приобрести, например, бытовой электроприбор. Многие отправляются в магазин, предварительно решив для себя, что потратят на покупку не более 200-300 долларов. А что происходит потом? Нередко случается так, что мы внимательно изучаем товары, сравниваем их и выясняется, что выбранный нами товар стоит 400-500 долларов! Как вы поступаете в этом случае? Обычно вы просто покупаете то, что считаете нужным, вопреки установленному для себя первоначальному ценовому лимиту.
Известно, что такие ситуации случаются практически у всех людей. Это происходит потому, что мы выбираем наиболее рациональный вариант, несмотря даже на то, что заранее определили для себя предельно допустимую стоимость покупки. И мы рассуждаем следующим образом: "Да, это обойдется дороже, чем я планировал, но зато эта вещь обладает такими-то, такими-то и такими-то достоинствами, поэтому я все равно ее куплю".
Плохо подготовленные дистрибьюторы - которых, к сожалению, немало - могут сделать так, что совершаемый ими процесс продаж быстро замкнется. Такие дистрибьюторы начинают разговор с потенциальным клиентом с фразы: "На какую сумму вы рассчитываете?" В этом случае клиент говорит, какую сумму он рассчитывает потратить на покупку. Тогда дистрибьютор опреде-
38
Глава 15 ляет, какая модель предлагаемого им продукта подходит под заданную сумму, и начинает усиленно приводить клиенту доводы в пользу приобретения именно этой модели.
Более опытные дистрибьюторы задают клиентам примерно такой вопрос: "Как вы намереваетесь использовать данный продукт?" Или, например, они спрашивают: "Мне просто любопытно знать, почему вы решили приобрести именно этот продукт?" Затем они, проанализировав ответ клиента, рассказывают о том оборудовании, которое удовлетворяет требованиям этого человека. Можете себе представить, какой из вышеупомянутых дистрибьюторов заработает больше?
Дело в том, что мы часто слишком сильно реагируем на первоначально возникающее у клиента беспокойство по поводу цены продукта. Это неправильно. Нужно не торопиться и убедиться в том, что услышанная нами реплика - это всего лишь вопрос. Только после этого нужно думать, как помочь человеку решить возникшую проблему. Предположим, например, что перспективный клиент говорит: "Я не ожидал, что цена будет такой". Как сразу хочется ответить? Как правило, у нас возникает желание сказать примерно следующее: "Подождите-подождите! Позвольте мне пояснить, почему цена высока!" Или: "Хорошо, давайте снизим цену". Или: "К сожалению, руководство компании запрещает предоставлять клиентам скидки. Придется поговорить с моим менеджером". Есть еще немало вариантов ответов, которые вам захочется дать в подобных ситуациях. Однако, как правило, более целесообразно остановиться, глубоко вдохнуть и осознать услышанное. Если клиент говорит вам, что не ожидал такой цены на ваш продукт, вероятно, разумно спросить: "А на какую цену вы рассчитывали?"
Тогда ваш клиент может ответить примерно так: "Ну, я не очень-то об этом задумывался. Я думал немного подождать, пока вы сами что-нибудь не предложите". Или: "Джо сказал мне, что приобрел у вашей компании этот продукт по более низкой цене". И тут неожиданно выяснится, что дело вовсе не в цене. Дело может заключаться только в том, сколько заплатил Джо; при этом вполне возможно, что он смотрел совсем другой комплект оборудования. Или же ваш клиент таким образом просто выражает свое удивление.
После этого вы можете добавить: "Судя по тому, что вы мне только что сказали, вам необходимо то-то, то-то и то-то". Затем вы должны привести подтверждение своих слов (то есть истории успеха), охарактеризовать рекомендуемые вами продукты, рассказать
39
Техники заключения сделок
об их достоинствах. Заключить свои слова вы можете следующей фразой: "Итак, исходя из всего вышесказанного, на продукт такой-то установлена такая-то стандартная цена".
Всегда ли вы ориентируетесь на первоначально названную цифру? Нет. Но вам, по крайней мере, следует выполнить мои рекомендации и посмотреть, что получится. Не стоит обсуждать с клиентом, какой продукт приобрел Джо и что он думает по поводу целесообразности использования этого продукта. Нужно идти дальше и выслушать следующую реплику клиента. Как и любой покупатель в магазине, ваш клиент очень скоро придет к заключению, что, принимая во внимание ваши слова о возможности с помощью предлагаемого вами продукта решить такие-то и такие-то проблемы, цена в данном случае не имеет столь уж принципиального значения.
ОПРЕДЕЛИТЕ КОНКРЕТНУЮ ПРОБЛЕМУ, ПОДВЕДИТЕ ПОД НЕЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОБОСНОВАНИЯ И РЕШАЙТЕ ЕЕ
Итак, прежде всего, нужно четко определить проблему. Заключается ли она в цене? (Или же это сроки доставки, или цвет. Это может быть любой аспект, о котором клиент сразу вам скажет.) Или есть еще какие-то проблемы? После этого нужно подвести под данную проблему обоснование, задав ряд вопросов клиенту. После этого у дистрибьютора появляется желание при наличии возможности решить эту проблему. (Бывают ситуации, когда такой возможности нет.)
После этого нужно попытаться двигаться дальше.
ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Таких проблем возникает немало. Ниже мы коротко охарактеризуем основные их категории; эта информация может оказаться полезной для вас.
Проблемы или вопросы. Перспективный или уже имеющийся клиент говорит: "Мы работали с вашей компанией несколько лет назад. Тогда у нас возникали серьезные проблемы с доставкой". Проблемы бывают простыми и сложными. Если речь идет о простой проблеме, достаточно прямо ответить на поставленный вопрос и сделать так, чтобы этот клиент не обратился к услугам другой компании. Если же речь идет о сложной проблеме, нужно обратиться s
40
Глава 13
людям, которые способны ее решить. В таком случае необходимо сразу обратиться к руководству компании. Не следует возвращаться к этому вопросу до тех пор, пока ваше руководство не даст соответствующий ответ.
Скрытые проблемы. Они возникают тогда, когда человек, с которым вы встречаетесь, никак не реагирует на ваши слова. Продето он по каким-то причинам не хочет принимать никаких решений. В таком случае целесообразно переложить на этого человека ответственность за судьбу сделки и направить ему письмо, извинившись за то, что побеспокоили его.
Поиск предлогов, чтобы отменить решение. "Давайте я еще раз обсужу этот вопрос с коллегами". В таком случае целесообразнее всего попытаться определить время, которое необходимо этому человеку на обдумывание с учетом сроков реализации идеи. Еще раз проговорите все, чего уже удалось достичь, и установите сроки принятия клиентом решения.
Вопрос о гарантиях. Он возникает тогда, когда человек, принимающий решения, говорит примерно такую фразу: "Учитывая, что у нас работают очень молодые торговые агенты, будет довольно сложно осуществить эту работу". Для того чтобы решить подобную проблему, нужно выяснить, как этот клиент намерен работать с другими продавцами, которые сталкиваются с такими же трудностями. Если выяснится, что вам желательно представить клиенту рекомендательное письмо, или положительный отзыв о вашем продукте какого-либо клиента, или же длинный список клиентов, используйте этот метод, если он оказывался эффективным и ранее.
Сомнения, опасения и неуверенность. Речь идет о том, что клиент очень не хочет перемен. Для решения таких проблем необходимо сразу же рассказать о продукте, который внесет перемены в жизнь вашего клиента. Подробно расскажите человеку или представителю организации, с чего начать использование предлагаемого вами продукта/услуги.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ. Чаще всего люди не приобретают те или иные продукты, поскольку не хотят менять статус-кво. Вы можете по привычке рассматривать какую-либо компанию или ряд компаний как своих "конкурентов". На самом же деле конкуренцию вам составляет статус-кво, то есть то, чем человек занимался до встречи с вами.
(Более подробно этот вопрос рассматривается в главах 22-26.)
41
Техники заключения сделок
БОЛЬШОЙ СЕКРЕТ
Когда речь идет о заключении сделок, очень важное значение имеет работа на ранних этапах цикла продаж, то есть на этапе беседы. Она позволяет выявить серьезные возражения клиента (по крайней мере, большую их часть). Ознакомившись с третьей частью данной книги, вы поймете, как нужно реализовать на практике рекомендации, изложенные в этой главе. Поймите, если вы постоянно сталкиваетесь с возражениями со стороны клиентов на последних этапах работы, значит, вы что-то сделали не так в самом начале! В этом и заключается самый большой секрет работы дистрибьютора.
42
Глава14
ГЛАВА 14
УМЕНИЕ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В моей книге "25 приемов успешно работающих дистрибьюторов" ("The 25 Habits of Highly Successful Salespeople") я рассматриваю методику, с помощью которой можно спасти неудавшуюся презентацию. Я затрудняюсь сказать, сколько раз она меня выручала. Я обучал этой методике слушателей на своих семинарах, рассказывал о ней дистрибьюторам во время индивидуальной подготовки и всегда получал только положительные отклики.
Я называю этот метод "принятием на себя ответственности". Я понимаю, вам это может показаться не вполне обычным, поскольку проще всего возложить ответственность за благополучие клиентов на компанию, производственный отдел и любых других людей. Однако я думаю, что если вы не будете акцентировать свое внимание на психологических аспектах этой проблемы, то, вероятно, поймете, что ваши лучшие клиенты - это люди, которые во многом полагаются на вас и что отношения с ними строятся на основе доверия. А заслужить доверие - это то же самое, что взять на себя ответственность. Способность в ходе заключения сделки взять на себя ответственность является действительно эффективной методикой. Она настолько эффективна, что вы непременно должны включить ее в свой арсенал методик, используемых в повседневной деятельности.
УБЕЖДЕННОСТЬ
Итак, в чем же заключается эта методика? Начнем с того, что вы должны быть абсолютно убеждены в том, что предлагаете перспективному клиенту самый рациональный способ решения его проблемы. При отсутствии такой убежденности метод, о котором я намереваюсь сейчас рассказать, просто не работает. Если перспективой клиент (или кто-нибудь еще) просит вас рассказать о своей фирме, вы должны абсолютно искренне ответить им, что работаете в единственной в своем роде компании, ориентированной в первую очередь на интересы клиентов, и что вы горды этим.
А теперь вот что. Когда вы посещаете клиентов, осуществляя один из этапов цикла продаж, когда вы выходите на заключение сдел-
43
Техники заключения сделок
ки, вам нужно просто сказать примерно следующую фразу: "Мне это представляется целесообразным. А вам?" (Опять-таки сейчас вам может показаться, что все это как-то несерьезно. Однако по мере ознакомления с последующими главами этой книги вы поймете, что такая методика на самом деле достаточно целесообразна. Для большей убедительности следует отметить, что, используя методику, о которой пойдет речь далее, можно заключить любую сделку.) Затем события могут развиваться по двум сценариям: человек, с которым вы работаете, положительно отреагирует на ваше предложение, и тогда вы начнете устанавливать с ним деловые отношения. Или же он даст отрицательный ответ. В случае развития событий по второму варианту ответственность за все возникающие проблемы ложится на вас.
Что я имею в виду? Когда такое происходит, мои знакомые дистрибьюторы, успешно использующие эту методику, оказываются захваченными врасплох, более того, они бывают просто ошеломлены. Это их естественная реакция. Просто они настолько верят в свою компанию, они настолько тщательно изучают перспективных клиентов, что у них действительно есть все основания испытывать беспокойство, если появляются хоть какие-то признаки возможного отказа от их предложения. И они вполне определенно выражают свое беспокойство. И вы можете поступить так же.
Вы можете сказать примерно следующее: "Г-н такой-то, я действительно не знаю, что и сказать. Я настолько убежден, что наша компания предлагает самые качественные услуги, что у нас самые выгодные цены, что у нас самые эффективные методы работы с клиентами, что наша компания пользуется репутацией ведущей фирмы в этой сфере экономики, поэтому я могу себе представить только одну причину, по которой вы не хотите подписать соглашение о сотрудничестве с нами. И эта причина заключается в том, что я очень плохо провел презентацию. И поэтому я хотел бы вас просить помочь мне и сказать, в чем я ошибся, поскольку, откровенно говоря, я считаю, что использование данной услуги целесообразно для вас. Действительно ужасно, что я допустил ошибку в столь важном деле".
ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ
Как вы думаете, что вы услышите в ответ? Одно могу сказать наверняка - в ответ вы не услышите такую фразу: "Сюзан, просто нам это не подходит". Нет, если речь идет о перспективном клиенте;
44
Глава14
он, вероятно, с уважением отнесется к дистрибьютору, который нашел в себе мужество взять ответственность на себя; который так убежден в полезности услуги, целесообразность использования которой в данный момент обсуждается. И он расскажет этому дистрибьютору, почему именно не может сотрудничать с его компанией.
На практике люди, как правило, после признания дистрибьютора в допущенной ошибке говорят примерно так: "Нет, нет, Сюзан, вы тут ни при чем. Все дело в нас". После этого можно рассчитывать на то, что клиент более подробно расскажет и о других своих проблемах. Таким образом вы получаете информацию, необходимую для продолжения цикла продаж.
Позвольте мне повториться: эта методика может оказаться чрезвычайно эффективной, но при этом вы должны быть абсолютна уверены, что в состоянии выполнить свои обещания. Есть еще одна ловушка: вы должны быть готовы пожертвовать желанием быть всегда правым - мы все в той или иной мере считаем себя правыми. Но когда возникает такая ситуация, что вы предпочтете, считать себя правым или заключить сделку?
45
ЧАСТЬ Ш
ЧАСТЬ III
ПЕРЕСМОТРИТЕ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСПЕКТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ
47
ГЛАВА 15
ЗАПИШИТЕ ЭТО
Да, именно это я имею в виду. Я хочу, чтобы вы взяли лист бумаги, или свою записную книжку, или лист с телефонами, или еще что-нибудь, чем вы пользуетесь. Я хочу, чтобы вы достали ручку или карандаш. Я хочу, чтобы вы записали следующую фразу:
"Нельзя оказывать давление на перспективного клиента".
Поверьте мне, это высказывание нужно заключить в рамку и повесить на самое видное место, чтобы оно было у вас перед глазами каждое утро, когда вы на завтрак едите пончики с кофе.
Если мы пытаемся заставить перспективных клиентов делать то, к чему они не готовы, мы проигрываем. Мы поляризуем свои точки зрения. Клиент начинает беспокоиться по поводу того, что нужно сделать по окончании этой неприятной встречи. Нас бросает в пот. Мы начинаем нервничать. Мы начинаем оказывать давление на клиента. И тогда нам не удается заключить сделки, относящиеся к "средней трети".
Итак, нельзя принудительно заставить перспективных клиентов делать то, что вам нужно, но вы, безусловно, можете найти иные пути для достижения соглашения с вашими клиентами! Вы, естественно, можете представить возможные решения их проблем. Вы, конечно же, можете показать им то, чего они ранее могли и не заметить. И вы всегда можете взаимодействовать со своими клиентами в областях, представляющих для вас взаимный интерес.
Ваша цель - сделать так, чтобы перспективный клиент сказал вам, как нужно поступить, или, в крайнем случае, подсказал шаги, приемлемые как для него, так и для вас. Если вы ставите перед собой цель унизить клиента, одержать над ним верх, оказать на него давление, чтобы он поступал так, как вам видится ваше взаимодействие с ним, вам не суждено в полной мере реализоваться как дистрибьютору. Иными словами, вам не удастся заключить все сделки, которые вы должны были бы заключить.
Все, о чем говорится в части Ш, зависит от фразы, которую вы только что записали на листе бумаги. Сразу же прочтите ее! И перечитывайте каждый день!
48
ГЛАВА 16
ЧЕТЫРЕ РОЛИ ДИСТРИБЬЮТОРА
Работая с уже имеющимися или перспективными клиентами вы и ваша компания, независимо от того, хотите вы этого или нет, выступаете в одной из четырех ролей. Первые три вытекают из самого характера работы дистрибьютора в качестве посредника. Последняя же - это роль, которую играет дистрибьютор, постоянно заключающий сделки, относящиеся к категории "средней трети".
РОЛЬ ПЕРВАЯ: ПРОДАВЕЦ
Речь идет о разовых сделках. Вы позвонили человеку, которому необходимы приборы модели Х-43 (или этот человек обратился к вам сам). Вы продали ему эти приборы по цене, которая устраивает вашу компанию. У вашего клиента очень напряженный график работы, и по трем очень сложным проектам он работает с отставанием от графика, по крайней мере на шесть недель. Его шеф настаивает на приобретении таких приборов, которые предлагаете вы. Он заключает контракт на их поставку либо с вами, либо с другой компанией, которая предлагает примерно аналогичное оборудование. Поставка может быть осуществлена только через пять недель. Вы заключаете сделку. Однако через три месяца другая компания (ваш конкурент) предлагает этому клиенту "специальное предложение" - и ваша сделка срывается.
РОЛЬ ВТОРАЯ: ПОСТАВЩИК
Вы поставляете некой компании свои приборы. На протяжении нескольких лет все идет гладко. Эта компания включает вашу фирму в список постоянных поставщиков. Вы получаете крупные комиссионные. Однако три месяца спустя главный администратор, просматривая финансовый отчет, приходит к выводу о необходимости умерить аппетиты такого-то отдела и на 68% сокращает этому отделу бюджет на приобретение оборудования. Поскольку вы не работаете в постоянном контакте с этим клиентом, вы не можете сразу же узнать о том, что произошло. В течение следующего квартала вы исключаетесь из списка постоянных поставщиков данной компании. Вы полагаете, что эта компания предпочла вам иного постав-
49
щика - вашего конкурента, но у вас нет уверенности в этом.
РОЛЬ ТРЕТЬЯ: ПОСТОЯННЫЙ ПОСТАВЩИК
Вы проводите презентацию для вице-президента по производственным вопросам какой-нибудь компании. Ему нравится предлагаемый вами продукт, и ваша компания становится их поставщиком. Когда руководство компании принимает решение о сокращении на 68% бюджета на закупку ваших приборов, вы организуете ланч с этим вице-президентом, находите с ним общий язык и договариваетесь об установлении объемов поставки вашего оборудования на уровне 80% от соответствующего показателя за прошлый год. Однако через год по неизвестной для вас причине босс этого человека принимает решение отказаться от услуг вашей компании.
РОЛЬ ЧЕТВЕРТАЯ: ПАРТНЕР
После встречи с советом директоров компании-клиента, на которой вы указали ряд новых путей существенного сокращения расходов этой компании за счет использования вашего оборудования для изыскания двенадцати новых способов повышения эффективности производства, вы заключаете сделку. Вы убеждаете совет директоров данной компании сделать вашу фирму единственным их поставщиком. Работая с руководством, вы изыскиваете новые и плодотворные пути использования вашего оборудования, которые даже не приходили в голову вашим конкурентам. Вы принимаете участие в деятельности по планированию работы этой компании.
АНАЛИЗ ВАШЕЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На основе данной классификации сразу же проанализируйте список ваших клиентов. Безусловно, вы не можете установить со всеми своими клиентами партнерские отношения. Однако вы хорошо представляете, какие на данный момент у вас складываются отношения с каждым из них. Достоинство данной классификации заключается в том, что клиента первого уровня можно перевести на второй, клиента второго уровня - на третий, а клиента третье! о уровня - на четвертый.
Сколько клиентов считают вас продавцом? Сколько - поставщиком? Сколько - постоянным поставщиком? Есть ли такие компании, которые видят в вас партнера? Если нет, пора менять сложив-
50
шуюся ситуацию!
(Прочтите мою книгу "Как научиться задавать вопросы и заключать сделки" ("Asking Questions, Winning Sales"). В ней подробно рассматривается вопрос о том, как нужно проводить беседы с клиентами, чтобы быстрее установить партнерские отношения.
51
ГЛАВА 17
ДВЕ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ ВО ВРЕМЯ ПЕРВОЙ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С КЛИЕНТОМ
Вы позвонили в интересующую вас компанию, договорились о встрече. Вы идете в офис перспективного клиента в первый раз. Какие конкретно цели вы перед собой ставите?
В случае, когда вы проводите первую очную встречу с клиентом, нужно поставить перед собой две цели.
Цель первая: необходимо совершенно определенно дать понять потенциальному клиенту, что вы профессионал и на вас можно положиться. Иными словами, нужно коротко и объективно заявить о себе и недвусмысленно дать понять людям, что с вашей компанией выгодно сотрудничать.
Цель вторая: нужно выслушать перспективного клиента.
Следует иметь в виду, что на этом этапе цикла продаж вы не ставите перед собой задачи провести презентацию продукта/услуги. Вы еще не владеете необходимой информацией о проблемах, с которыми сталкивается клиент, чтобы предложить ему способ их решения.
ВЕРНЕМСЯ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОДАЖ
Вы помните, какое определение продаж мы дали несколько ранее в этой книге? Тогда мы говорили, что значит поинтересоваться у клиентов, какой деятельностью они занимаются, как они это делают, когда, где, с кем и почему. После чего им нужно предложить способ повышения эффективности их деятельности. Именно этим вы и должны заняться во время первой встречи с потенциальным клиентом.
Это отнюдь не значит, что во время разговора вы оказываете психологическое давление на этого человека. Это означает только то, что вы должны уметь направить разговор в такое русло, чтобы найти сферы общих интересов и возможностей.
В своей книге "Техники холодных звонков" ("Cold Calling
52
Techniques") я подробнее рассматриваю вопрос о том, как вовлечь клиента в разговор. На самом деле именно на этапе первой личной встречи нужно уметь направить разговор с клиентом в нужное русло. Давайте рассмотрим примерный диалог, который следует после небольшой вступительной беседы и который призван завершиться назначением встречи-презентации. (Как правило, сначала делается несколько комплиментов по поводу офиса клиента, оформления стен в кабинете и т. д. Можно также рассказать, насколько удачной была ваша недавняя встреча с одним из клиентов, какое воодушевление и оптимизм вы испытали. Содержание этой части разговора может быть самым разнообразным в зависимости от особенностей бизнеса, которым вы занимаетесь, и характера человека, с которым вы разговариваете.)
Обратите внимание, как в приведенном, ниже, диалоге, в самом начале, клиенту дается понять, что с представляемой данным дистрибьютором компанией целесообразно сотрудничать; далее разговор мягко направляется таким образом, чтобы клиент, ответив на вопросы, рассказал о настоящем и прошлом компании, равно как и о ее планах на будущее. Между прочим, всегда необходимо делать для себя письменные заметки на основе того, что вам рассказывает клиент.
Вы: (После небольшой вступительной беседы.) Г-н такой-то, может быть, сначала я немного расскажу вам о себе и своей компании? Клиент: Почему бы и нет.
Вы: Наша компания работает на рынке (6 месяцев, 2 года, 200 лет" и т. д.) и является ведущим производителем такого-то оборудования в нашей стране. Мы сотрудничаем с такими компаниями, как "АВС Financial", "DBF Communications", "GHI Printing". Каждой из них мы поставляем оборудование с учетом их конкретных требований. Сегодня я хотел бы поговорить немного о том, каким образом ваша компания планирует использовать наше оборудование.
Клиент: Давайте попробуем.
Вы: Вы ранее работали с компаниями - производителями оборудования?
Клиент: Да, в 1979 году. Вы: И как складывалось сотрудничество?
Клиент: Честно говоря, не припомню, чтобы возникали какие-то проблемы. Но несколько лет спустя средства на приобретение та-
кого оборудования были урезаны. Вы же знаете, как это бывает... Вы: Поэтому сейчас вы вообще не работаете с таким оборудованием?
Клиент: Да, верно. Периодически вопрос об этом ставится на совете директоров, но всегда оказывается недостаточно оснований для установления прежнего показателя финансирования закупок для производственного отдела. Поэтому рассмотрение данного вопроса, как всегда, откладывается. Я же считаю целесообразным использование такого оборудования.
Вы: Понятно. Интересно, а производственный отдел вашей компании планирует при благоприятном стечении обстоятельств выйти на прежний уровень закупок в ближайшие полгода-год? А может быть, в течение более продолжительного времени? Или раньше?
Клиент: Забавно, что вы меня спрашиваете об этом. Как раз недавно я разговаривал с Роджером Гарднером из производственного отдела. Его беспокоит вопрос, каким образом им удастся выполнить план на два ближайших квартала?
С учетом полученной информации вы должны так построить разговор, чтобы более подробно выяснить ситуацию, сложившуюся в производственном отделе данной компании. Приведу более показательный пример: вы встречаетесь с представителем компании, которая использует оборудование вашего конкурента, компании "Low Rent Widgets", и спрашиваете у него: "Почему ваша компания решила подписать контракт с "Low Rent"?" Исходя из того, что вам ответит этот человек, вы поймете, каким образом эта компания принимает решения относительно сотрудничества е вашим конкурентом. Возможно, полученный вами ответ прольет свет на то, как вообще в этой компании принимаются решения. (Если ваше контактное лицо не знает, почему и как было принято решение о сотрудничестве с "Low Rent"; вам нужно поговорить с тем, кто непосредственно участвовал в принятии решения о приобретении оборудования, аналог которого вы предлагаете. Затем вам необходимо поинтересоваться, кто именно принимал такое решение, и попытаться сделать данное контактное лицо своим союзником в этом деле.)
Предположим, вы это сделали. Предположим, вы получили необходимую информацию. Что дальше? Хочу вам сказать вот что: не нужно сразу же после первой личной встречи проводить презентацию!
Тогда что же делать? Ответ на этот вопрос вы найдете в следующей главе. 54
ГЛАВА 18
ВАРИАНТЫ ДЕЙСТВИЙ ПОСЛЕ ПЕРВОЙ ВСТРЕЧИ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КЛИЕНТОМ
В тот момент, когда вы чувствуете, что пора завершать беседу, можно сказать примерно следующее: "Г-н такой-то, исходя из того, что вы мне сегодня рассказали, я полагаю, есть несколько вариантов дальнейших действий. Мне потребуется некоторое время для, того, чтобы продумать несколько способов, с помощью которых ваша компания могла бы получить преимущества от использования предлагаемого нами оборудования. После этого я мог бы на следующей неделе снова встретиться с вами и вашими коллегами. Вас устроит вторник в 14.00?"
Обратите внимание на то, что вы только что сделали. Вы готовы предложить клиенту несколько вариантов дальнейших действий. Но пока вы указали только один из них, а именно предложили еще раз встретиться для того, чтобы изложить свои соображения относительно дальнейших действий (см. главу 20). Если перспективный клиент говорит, что эта идея ему нравится, сразу же назначьте дату новой встречи (сделайте это, находясь еще в офисе клиента, а не откладывайте до телефонного звонка, когда можно будет обо всем договориться). После этого вернитесь к себе в офис и незамедлительно начните готовиться к следующей встрече. Для этого можно встретиться с другими сотрудниками данной компании, чтобы получить дополнительную информацию, представить соответствующие образцы продукции вашей компании или иные доказательства целесообразности приобретения вашего оборудования. Можно даже пригласить этого клиента на организуемую вашей компанией конференцию или иное мероприятие для того, чтобы подольше с ним пообщаться и чтобы этот человек больше узнал о предлагаемом вами продукте.
Если же клиент не реагирует на предлагаемые вами варианты (а их должно быть не менее трех-четырех при таком развитии событий), стоит вернуться к началу вашего разговора, сказав примерно следующее: "Г-н такой-то, к сожалению, я, видимо, что-то не учел, когда мы с вами ранее говорили о сокращении расходов во втором квартале. Как вам представляется использование нашего оборудо-
55
вания в этой связи?"
Иными словами, укажите одну из целей, о которых упомянул этот человек во время беседы и, взяв на себя ответственность за возникшее недопонимание, свяжите свой продукт/услугу с этой задачей. (Как вы могли заметить, это сокращенный вариант метода под названием "взять ответственность на себя" с целью спасения не вполне успешной презентации. В такой форме данный метод уместно использовать на ранних этапах цикла продаж.)
Если же и после этого человек не реагирует должным образом, значит, либо вы неправильно выбрали контактное лицо, либо вы имеете дело с компанией, не желающей использовать с выгодой для себя предлагаемый вами продукт.
Если вы находитесь лишь на втором этапе цикла продаж, то есть на этапе беседы, не проводите презентацию. Вы еще к ней не готовы!
56
ГЛАВА 19
УЖАСНАЯ ИСТОРИЯ
В этой главе я хочу рассказать о том, насколько важно во время беседы с перспективным клиентом собрать всю необходимую информацию. Я хочу, чтобы вы поняли следующее: поступив таким образом, вы решите сразу две важные задачи.
Во-первых, вы получите существенную информацию, которая поможет вам провести презентацию с учетом потребностей этого клиента.
Во-вторых, клиент сразу же поймет, что вы не похожи на других дистрибьюторов.
Это на самом деле так. Дело в том, что большинство дистрибьюторов не хотят знать, чего хочет клиент. Они лишь стремятся заключить сделку и двинуться дальше. Они ошибочно полагают, что все клиенты одинаковы, и раз за разом пытаются навязать свои решения клиентам.
Позвольте мне рассказать вам одну страшную историю. По крайней мере, мне она показалась таковой. Не так давно возникла необходимость установить в нашей компании новую телефонную линию. А поскольку я занимаюсь подготовкой дистрибьюторов и хочу знать, как на практике работают эти люди, я хотел выбрать самую лучшую телефонную линию. Поэтому я назначил встречи с представителями дюжины с лишним компаний. А теперь стоит немного остановиться на описании моего офиса. Если сесть напротив моего стола, телефон окажется прямо перед вами. Действительно, у меня два телефонных аппарата: один предназначен для меня, а другой для человека, который располагается напротив. Зачем это нужно? Когда я обучаю дистрибьюторов своей компании работать с клиентами по телефону, как свидетельствует моя практика, максимально эффективный результат достигается тогда, когда я могу поднять трубку и слышать реплики обеих сторон, Участвующих в разговоре. По окончании разговора я высказываю свои замечания. Поэтому у меня стоят телефоны для меня и стажера.
Как я уже отметил выше, мы должны были встретиться с представителями более чем дюжины компаний. Одни из них работали лучше, другие хуже. Одни предлагаемые телефонные системы представляли больший интерес, нежели другие. Большинство пред-
57
ставителей компаний делали вид, что что-то помечают у себя в блокнотах и интересуются требованиями клиента.
И каждый из этих людей сидел напротив моего стола в кресле, рядом с которым стоял телефон.
Теперь готовы испугаться? Ни один из них даже не поинтересовался, почему у меня так странно стоят телефоны.
Можете себе представить, что бы случилось, если хотя бы один из них спросил меня об этом (за исключением того, что я просто упал бы со стула от удивления)? Они бы поняли, как я готовлю своих дистрибьюторов! Они смогли бы понять, как я использую телефоны в своей работе! Помимо этого, они могли бы поинтересоваться, сколько дистрибьюторов я уже подготовил таким образом. Или планирую ли я расширить свою деятельность. И как знать, возможно, они могли бы мне предложить усовершенствовать методику подготовки путем несколько иной конфигурации телефонной сети.
Но этого не произошло. Потому что никто меня не спросил об этом. Никто не поинтересовался, чем мой метод работы отличается от других. В конце концов я сам рассказал представителям компаний - поставщиков телефонных линий, как и зачем мы устанавливаем дополнительный телефон.
БУДЬТЕ НЕ ПОХОЖИМИ НА ДРУГИХ
Научитесь отличаться от других дистрибьюторов. Научитесь слушать клиентов.
Поинтересуйтесь, как клиент планирует использовать ваш продукт/услугу. Спросите у клиента, какие не вполне привычные функции и характеристики данного продукта представляют для него интерес. Поинтересуйтесь, что получилось, когда в предыдущий раз он попытался сделать это? Спросите, что у него не получилось тогда? Каковы его планы на ближайшие годы?
Проявите интерес к любому аспекту, касающемуся использования вашего продукта/услуги. Слушайте, что говорит клиент, делайте пометки.
И тогда ваш клиент поверит, что чудеса на свете случаются.
58
ГЛАВА: 20
КАК УТОЧНИТЬ ПОЛУЧЕННУЮ ОТ КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ
Сколько раз с вами такое случалось? Вы безумно счастливы,вы провели первую встречу с перспективным клиентом, вы убеждены, что он уже ваш. Вы говорите своему менеджеру, что провели очень успешную встречу. Вы рассказываете об этом своим коллегам. Вы делитесь с бабушкой и дедушкой, что у вас была очень успешная встреча.
После этого вы направляетесь на запланированную встречу - и вдруг ситуация резко меняется.
И хотя во время последней встречи клиент смотрел вам в глаза и говорил, что заинтересовался вашим предложением, ваша презентация, как выясняется, ни к чему не приводит. Клиент говорит, что ему нужно подумать. И вы в угнетенном состоянии выходите из его офиса.
Что же произошло?
Все дело в том, что вы не перепроверили полученную информацию. Вы на собственном горьком опыте убедились в том, что, даже если люди говорят, будто их заинтересовало ваше предложение, это не всегда на практике означает, что ваше предложение действительно представляет для них интерес.
Вы чувствуете себя ужасно. Вы еще не осознали, сколько вы вложили в эту работу - и речь идет не столько о времени, сколько об эмоциях. Вам требуется некоторое время для того, чтобы прийти в себя. И при этом вы не потеряете своего оптимизма.
Как же сделать так, чтобы больше не тратить напрасно времени и сил, чтобы не чувствовать исступления и не быть отвергнутым в очередной раз? Как научиться распознавать людей, которые, что бы вы ни делали, все равно не приобретут предлагаемый вами продукт/услугу? В этой главе я расскажу вам, как это сделать. Если вы последуете простым рекомендациям, изложенным ниже, вы научитесь распознавать людей, не желающих приобретать предлагаемые вами продукты, и сконцентрируете свое внимание на тех, с кем действительно можно и нужно работать. И если ваши результаты хоть в чем-то будут схожи с результатами работы людей, которых я подготовил, вы в конечном итоге почти в 80% случаев сможете заключать сделки с людьми, на которых вы сфокусируете все свое внимание. 59
ПОДХОДИТЕ К РАБОТЕ СЕРЬЕЗНО
Метод, который я хочу вам предложить, потребует от вас смелости, но, если вы используете его, вы сэкономите много времени, сил и облегчите себе жизнь.
В конце второго этапа цикла продаж (беседы), независимо от того, встречаетесь ли вы с клиентом в первый или в пятый раз, скажите примерно следующее: "Г-н такой-то, сегодня у нас была очень продуктивная встреча, я многое узнал о вашей компании. Но я пока еще не готов представить вам в полном объеме свое предложение. Мне необходимо немного времени для того, чтобы кое-что продумать. Сейчас я хотел бы вернуться к себе в офис и проработать вопрос о том, как наша компания может помочь вам. Мы с вами могли бы встретиться на следующей неделе. Мы могли бы поговорить с вами, после чего я представлю вам свое предложение".
Определите время следующей встречи, вернитесь к себе в офис и проработайте этот вопрос. Вам следует иметь в виду, что ваша следующая встреча не должна стать презентацией!
Или же можно поступить иначе: попросите клиента самого назначить время встречи с вами или с кем-либо из руководства вашей компании (это может быть президент или менеджер по сбыту). Но как бы вы ни поступили, изложите свои соображения в письменном виде, укажите, каким образом вы можете помочь этому клиенту (упомяните примерные временные рамки, цены и иные обязательства). Этот документ отличается от официального предложения по двум позициям. Во-первых, в нем не указываются окончательные сроки поставки и цены. Во-вторых, вы хотите, чтобы клиент высказал свои возражения.
Именно так. Вы хотите, чтобы он отреагировал следующим образом: "Подождите минутку, сколько-сколько вы сказали?" И хотите, чтобы эта фраза прозвучала не тогда, когда вы представите ему официальное предложение. И помните, вам не следует торопиться. Вы можете в случае необходимости встречаться с клиентом сколько угодно раз, для того чтобы проверить всю информацию.
После того как вы отдадите клиенту свои предварительные выкладки и дадите ему время на их изучение, можно сказать следующее: "Г-н такой-то, как вы могли сами убедиться, в этом документе я коснулся, как мне представляется, наиболее важных аспектов вопроса, исходя из результатов нашей прошлой встречи. Я хотел бы сегодня их обсудить с вами, чтобы быть полностью уверенным в том, что правильно вас понял. Насколько я понимаю, ваша основная
60
задача заключается в повышении эффективности работы дистрибьюторов, чтобы увеличить объем продаж не менее чем на 15% в последующие три месяца. Вторая задача состоит в том, чтобы сократить непроизводительные затраты времени ваших дистрибьюторов. А третья задача заключается в том, чтобы в этом квартале оставить расходы на подготовку дистрибьюторов на уровне не выше 20 000 долларов, как указано в смете расходов. Я правильно воспроизвел наш с вами прошлый разговор?"
И вот что еще важно: не пытайтесь повторить все, что вы рассказали во время первой встречи с клиентом для того, чтобы уточнить полученную информацию. (Иными словами, не превращайте свое высказывание в повторный монолог, восхваляющий вас и ваш продукт.) Убедитесь в том, что вы правильно истолковали все, что вам сказал клиент. Это означает, что вы ни разу не должны повториться на этапе уточнения информации, потому что нет двух одинаковых клиентов. Вам вряд ли вообще стоит повторно встречаться с клиентом, если вы намерены использовать встречу лишь для тою, чтобы рассказать о своей работе, о том, скольким клиентам вы смогли помочь и чего вы достигли.
Пусть клиент вас поправит, выслушайте все его замечания. Так вы получите достоверную информацию, необходимую для проведения презентации.
Если вы действительно внимательно слушали клиента, если он был с вами откровенен, то, составив резюме ключевых моментов вашей беседы, вы услышите примерно следующее:
Клиент: Да, я думаю, вы правильно вычленили наши основные интересы.
Или:
Клиент: Цена, мне кажется, несколько завышена. Если на этом этапе работы вы сталкиваетесь с внутренним сопротивлением клиента, спросите его, что вы поняли не так, запишите его слова, после чего вновь резюмируйте ваш разговор и получите подтверждение клиента. Иными словами, вовлекайте клиента в процесс разработки вашего предложения. Реагируйте на возражения сразу же, а не во время проведения презентации. (Вопрос о том, как поступать при возникновении таких проблем, более подробно рассматривается в главе 13.)
Как только перспективный клиент подтвердит, что вы правильно поняли цели их компании, скажите: "Замечательно. А сейчас, г-н такой-то, я хотел бы вам задать один очень важный вопрос. Станете
61
ли вы сотрудничать с нашей компанией, если я сейчас покину вас для того, чтобы на основе этих выкладок разработать предложение конкретно для вашей компании. Станете ли вы сотрудничать с нами, если я составлю это предложение с учетом всего того, о чем сегодня шла речь, если в этом предложении будут отражены все вопросы, которых мы коснулись, если это предложение позволит вам достичь три упомянутые вами цели?"
Закончив эту фразу, замолчите и выслушайте клиента. Вы задали ему прямой вопрос, на который должен последовать с голь же прямой ответ.
• Если ответ будет положительным (при этом вовсе не обязательно клиент должен сказать: "Да, мы будем работать с вами". Свое согласие клиент может выразить и так: "Если в вашем предложении будут учтены все три цели, мы серьезно его рассмотрим"), назначьте время встречи и подготовьте предложение с учетом требований данного клиента. На этом этапе работы клиент уже должен знать о вашем намерении попытаться заключить сделку по окончании презентации.
Если вы не получили положительного ответа, поблагодарите клиента, спросите, можете ли вы позвонить через месяц, чтобы узнать, как складываются обстоятельства. Улыбнитесь ему, пожмите руку и покиньте его офис. После этого начните работать с новым потенциальным клиентом.
Я знаю, что это непросто сделать, но данная методика действительно эффективна. Она позволяет повысить процент заключаемых сделок до 80%. Как вы считаете, стоит ради этого постараться?
Вы не хотите предпринимать шаги с целью заключения сделки до тех пор, пока должным образом не подготовите предложение. А этого не сделать без помощи перспективного клиента.
Аналогичным образом не стоит тратить времени на работу с людьми, которые не хотят сотрудничать с вашей компанией. Внимательно слушайте возражения клиентов, проверяйте себя, правильно ли вы их поняли, и спрашивайте, есть ли у вас шанс установить с ними деловые отношения. Таким образом, вы сэкономите много времени, а также получите дополнительное материальное вознаграждение. Все потенциальные клиенты станут с большим уважением относиться к вам, ценя в вас профессионализм, независимо от того, как они отреагируют на ваше предложение. Вы дадите им понять, что отличаетесь от большинства дистрибьюторов, которые просто приходят и уходят. Более того, вы дадите понять людям, что умеете ценить свое время.
62
ОЗНАКОМЬТЕСЬ С ЭТИМ, ПОЖАЛУЙСТА
Основу моей системы работы составляет методика перепроверки информации, с которой вы ознакомились в данной главе.
Если вы станете ее использовать, вы увидите, как это положительно скажется па процессе заключения вами сделок. (Как я уже говорил ранее, мои слушатели сообщают мне, что они, следуя моим рекомендациям - в том числе давая возможность клиенту помогать им разрабатывать предложение, - смогли довести процент заключаемых сделок до 80% по сравнению с прежним показателем!)
Если вы не станете применять эту методику, вы не сможете в полной мере реализовать все преимущества данной программы.
Попробуйте применить данную методику. Посмотрите, что получится. Я знаю, вас удовлетворят достигнутые результаты.
63
ГЛАВА 21 ЧТО ТАКОЕ ПРЕЗЕНТАЦИЯ?
Презентация - это выраженное в форме резюме представление о том, как вы можете помочь потенциальному клиенту более эффективно работать. В предложении дистрибьютора указываются график предоставления продукта /услуги и цена.
Иными словами, презентация- это предложение о помощи, выраженное в виде ценовых выкладок и графиков поставок, которое предназначено для конкретного клиента.
Презентация - это результат работы, проделанной вами на этапе беседы. В основе презентации лежит методика уточнения полученной вами первоначальной информации, вы должны применять эту же методику и на этапе беседы. Если вы правильно ее применяете, вы сможете еще до официальной презентации выявить основные цели вашего клиента.
Строить презентацию следует с учетом особенностей бизнеса, которым занимается ваша компания.
Презентация проводится как в устной, так и в письменной форме.
Более внушительной выглядит презентация в письменной форме, поскольку человек более тщательно излагает свои мысли на бумаге.
Такая презентация воспринимается более весомо, поскольку является хорошо подготовленным мероприятием.
Презентация проводится лишь после того, как дистрибьютор совместно с человеком, принимающим окончательное решение по вопросу приобретения предлагаемого продукта, сделает наброски общего характера.
Презентация проводится либо для одного человека, либо для группы лиц, принимающих окончательное решение.
Материалы, представляемые во время презентации, включают в себя сопроводительное письмо, резюме целей предполагаемой работы и методов ее осуществления (как правило, это документ объемом в одну страницу, в котором дается краткий обзор прилагаемых документов), план мероприятий для данной компании и, наконец, смета расходов.
Клиент знает, что по окончании презентации вы попытаетесь заключить сделку (см. предыдущую главу относительно перепроверки полученной от клиента информации). Я начинаю свои презентации примерно так: "Я знаю, что вопрос, о котором пойдет
64
речь сегодня, мы с вами предварительно очень тщательно проработали. И сегодня, анализируя всю, эту информацию, я должен вам сказать, что, по моему мнению, мы должны сотрудничать. Полагаю, вы придерживаетесь такого же мнения".
Не бывает двух одинаковых презентаций. И в этом нет ничего удивительного, принимая во внимание то обстоятельство, что во время предыдущих встреч с этим клиентом вы выяснили его цели и проблемы. Не ваши цели и проблемы и не цели и проблемы других клиентов, с которыми вы работали.
Совсем не обязательно проводить презентацию во время второй встречи с перспективным клиентом. В зависимости от особенностей компании, с которой вы пытаетесь наладить сотрудничество, вам может потребоваться несколько встреч, для того чтобы лучше узнать клиента, разобраться в том, что его беспокоит и чем он руководствуется при принятии решений. (На самом деле вам может потребоваться несколько встреч лишь для того, чтобы выяснить, кто в этой компании способен дать ответы на ваши вопросы.)
Презентация - это представление предложения, которое должно побудить клиента принять решение о сотрудничестве с вашей компанией.
При презентации необходимо руководствоваться целями, которые ставит перед собой данный клиент. Если вы впервые работаете с какой-либо крупной компанией, вам нужно точно определить, какие цели преследуете вы. Намерены ли вы стать поставщиком данной компании вместо нынешнего поставщика? Хотите ли вы установить с интересующей вас компанией партнерские отношения?
Реалистично определяйте свои цели и независимо от того, что вы для себя решаете, прямо говорите клиенту о своих намерениях. Уже на первых этапах работы с клиентом вы можете сказать: "Г-н такой-то, полагаю, вы не очень удивитесь, если я скажу, что хотел бы работать с вашей компанией. Однако вы с самого начала должны знать следующее: я вполне отдаю себе отчет в том, что у вас могут возникнуть некоторые сомнения относительно целесообразности работы с такой небольшой компанией, как наша. Поэтому я хотел бы, чтобы вы знали, что, с моей точки зрения, нам сейчас было бы целесообразно поговорить о том, как наша компания могла бь1 помочь вам в изменении структуры используемого вами оборудования, а не плана закупок оборудования в целом. Я вижу свою эадачу в том, чтобы осуществить испытательную программу, КОТОРУЮ, если вы согласитесь работать с нами, можно было бы еще раз проанализировать через полгода.
Техники заключения сделок
ПРЕДУСМОТРИТЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Об этом стоит напомнить еще раз. Нельзя проводить презентацию, не имея четкого представления о временных рамках реализации ваших предложений. Вы начали с клиентом разговор о возможном сотрудничестве двух ваших компаний, вы только обсудили этот вопрос и не более того.
Во время презентации вы можете сказать: "Принимая во внимание все осложняющие дело обстоятельства, мы пришли к заключению, что эту работу можно было бы выполнить за три месяца. Мы предлагаем начать ее 1 марта и закончить 1 июня".
ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР НЕОБХОДИМЫХ ЗАТРАТ
Еще одним обязательным элементом проведения презентации является четкое указание сопряженных с вашим предложением затрат. Вы должны установить цену, руководствуясь информацией, полученной в ходе ваших встреч с клиентом на этапе беседы. Если вы на этом этапе не обговорите с ним цену, а во время презентации назовете цену, приемлемую с вашей точки зрения, вам вряд ли удается заключить сделку. Будьте готовы к тому, что клиент скажет вам примерно так: "Мне нужно подумать об этом".
Если дистрибьютор первым затрагивает вопрос о цене, а не ждет, когда это сделает клиент, у него появляется возможность захватить лидерство. Кроме того, это позволяет избежать часто возникающих на последних этапах работы с клиентом возражений и напрасно не тратить время. (В главах 13 и 25 содержатся подробные рекомендации относительно того, как вести себя, если у клиента возникнут какие-либо вопросы, касающиеся цены на ваши продукты/услуги.)
Запомните: ваша цель заключается в том, чтобы разработать предложение с учетом требований конкретного клиента. Вы должны вместе с ним решить вопрос о цене. (Продумайте, как вы будете обсуждать эту проблему.)
Вы можете сформулировать свою мысль следующим образом:
"Перед вами, в частности, стоит задача в третьем квартале не выйти за рамки 45 000 долларов. По нашему мнению, это возможно. Общая стоимость работы составит 40 000 долларов; половина этой суммы должна быть выплачена сразу, а вторая - по окончании работы".
Глава 21
Знает ли ваш потенциальный клиент, что вы намерены попытаться заключить сделку, как только окончится презентация?
Именно это обстоятельство всегда приводит в изумление всех моих слушателей. Часто эти дистрибьюторы говорят: "Я не знаю. Я не могу этого утверждать до тех пор, пока не поговорю с клиентом". Если вы уже прочитали предыдущую главу, вы поймете, что вам просто необходимо заявить своему клиенту о своих намерениях.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Мы уже достаточно полно осветили вопрос о том, что такое презентация. Гораздо больше, безусловно, можно рассказать о том, что происходит по ее окончании. Мы коснемся этого вопроса в следующих главах.
ГЛАВА 22
ОЧЕНЬ ПРОСТАЯ ФРАЗА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ
Это очень короткая глава, потому что в ней речь пойдет о том, что вы должны сказать клиенту при заключении сделки.
Если вы должным образом выполнили все приведенные в этой книге рекомендации, то по окончании презентации вы сможете сказать клиенту следующее: "Г-н такой-то, я не знаю, что вы думаете по этому поводу, но, с моей точки зрения, осуществление предлагаемой нами программы весьма целесообразно. Полагаю, вашей компании выгодно сотрудничать с нами. Как вы думаете?"
Это потрясающе просто, не правда ли? Можно сказать и так: "Г-н такой-то, мы вместе потратили много времени для того, чтобы подготовить это предложение. И сейчас, я полагаю, работа завершилась успехом. Что вы думаете по этому поводу?"
Если вы выполнили все, о чем я упомянул в этой книге, если вы, взаимодействуя с клиентом, выявили его основные цели, если вы привлекли клиента к разработке предложения, которое вы ему представили на заключительном этапе цикла продаж, вы, сказав эту совершенно простую фразу, вероятно, сможете заключить сделку.
Можно поступить иначе. Вы должны знать, как применить в своей работе нижеследующую основную идею с учетом конкретных условий.
Вы можете сказать: "Г-н такой-то, вот предложение, разработанное мной для вашей компании. Хочу сказать вам откровенно, мне кажется, что вам действительно было бы выгодно сотрудничать с нами. Что вы думаете по этому поводу?"
Можете себе представить такую картину: в ответ на эти слова ваш клиент улыбнется, пожмет вам руку и подпишет с вами контракт? Если на предыдущих этапах работы вы все сделали правильно, такое вполне возможно.
Однако так происходит не всегда. Итак, в результате тесного взаимодействия с клиентом еще до презентации вы выявили возражения, с которыми вы могли бы столкнуться во время презентации, и дали ответы на возникшие у клиента вопросы. И сделали это до того, как попытались заключить сделку. А что, если вместо конкрет
ных возражений, с которыми вы ранее уже столкнулись, появятся (что случается достаточно часто) какие-нибудь не очень четко сформулированные новые? Что, если вы услышите вполне традиционную фразу: "Думаю, мне нужно обдумать этот вопрос"? Прочтите следующие главы этой книги. В них мы рассмотрим, как поступить, если клиент говорит: "Думаю, мне нужно обдумать этот вопрос".
69
"МНЕ НУЖНО ОБДУМАТЬ ЭТОТ ВОПРОС"
Если по завершении презентации вы услышите фразу: "Мне нужно обдумать этот вопрос", можно отреагировать следующим образом: "Г-н такой-то, сейчас, когда я закончил свою презентацию, должен вам честно признаться, что меня беспокоит один вопрос. Мне кажется, что я сделал слишком сильный упор на (отметьте какой-нибудь непринципиальный аспект презентации). Вы со мной согласны?"
Поступив таким образом, вы дали клиенту возможность опровергнуть вас. Вы намеренно затронули относительно непринципиальный аспект презентации и сказали ему: "Здесь я ошибся, не так ли? Поправьте меня, пожалуйста".
Если на всех предыдущих этапах цикла продаж вы грамотно работали и сказали клиенту примерно такую фразу, которая была приведена выше, если вы выразили свое беспокойство по поводу того, например, что слишком много внимания уделили вопросу подготовки специалистов компании-клиента с использованием предлагаемого вами продукта, в 9 случаях из 10 в ответ вы услышите примерно следующее: "Нет, на самом деле меня волнует не вопрос подготовки специалистов. У нас совсем недавно возникли проблемы с вашими спецификациями. Сомневаюсь, что наши специалисты смогут включить использование вашего продукта в наш технологический процесс".
Вот тут-то и выясняется реальная проблема. Начиная с этого момента можно вносить изменения в предложение с учетом конкретных требований клиента. Что необходимо предпринять? Нужно высказывать свои мысли иносказательно. Иными словами, расскажите клиенту истории успеха. Это очень действенный метод. Если вы сможете привести пример того, как один из ваших клиентов действительно решил аналогичную проблему, сделайте это. Если же вы недостаточно хорошо знаете своих клиентов, лучше их изучите, чтобы вам было психологически комфортно применять этот метод.
Если клиент говорит: "Мне нужно подумать", после того как вы провели презентацию, вычлените какую-нибудь часть своей презентации, выскажите свою обеспокоенность по поводу того, что вы, возможно, сделали ошибку, и попросите клиента помочь вам. В большинстве случаев клиент уверит вас в том, что
70
названная вами проблема не является истинной причиной его беспокойства. Из уст клиента прозвучит примерно следующая фраза: "На самом деле нас беспокоит проблема..."
Этот метод должен вам кое-что напомнить. Это более упрощенный и тонкий вариант метода "возьми ответственность на себя" который уже рассматривался в этой книге. Возможно, у вас возникнет соблазн использовать этот метод менее завуалировано в тех случаях, когда клиент говорит: "Мне нужно обдумать этот вопрос", однако я вам рекомендовал бы этого не делать. В конце концов, как бы часто вам ни приходилось слышать фразу: "Мне нужно подумать", как бы она вас ни расстраивала, это не самое худшее, что может произойти на этом этапе работы с клиентом. Вы ведь хотите, чтобы дело продвигалось вперед; вы ведь не хотите портить отношения с клиентом, наладить которые было так не просто. Когда же целесообразно в полном объеме использовать метод "возьми ответственность на себя"? Этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе.
71
ГЛАВА 24
"ИЗВИНИТЕ, СДЕЛКА НЕ СОСТОЯЛАСЬ"
Если вы выполнили все мои рекомендации, касающиеся разработки предложения с учетом требований клиента, прибегать к использованию методики под названием "Г-н такой-то, я искренне удивлен. Объясните мне, пожалуйста, что я сделал не так", нужно только в тех случаях, когда клиент однозначно говорит вам "нет".
Такое случается редко, но вы должны быть готовы к этому. В случаях получения резкого неожиданного отказа лучше всего использовать метод "возьми ответственность на себя". В конце концов, если после того, как вы вместе определили цели, которые ставит клиент перед собой, если он сам высказал вам свои возражения и заявил о готовности заключить с вами сделку при условии разработки вами предложения с учетом всех его запросов, а затем наотрез отказывается заключить с вами сделку, вы имеете полное право удивиться. Вы имеете полное право спросить у него, что произошло.
Следует, однако, помнить, что, используя метод "возьми ответственность на себя", вы должны быть абсолютно уверены в своем продукте/услуге. Помните, что вам не следует сердиться на клиента, вам нужно выразить свое недоумение (и сделать это совершенно искренне). Кроме того, следует помнить, что ваши заявленная и истинная цели должны совпадать, то есть, как вы и говорите клиенту, вы хотите понять, что произошло, чтобы, начиная с этого момента, двигаться дальше.
72
ГЛАВА 25
ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ
Недавно на встрече руководителей одного крупного банка я использовал собственную методику, привлекая своих потенциальных клиентов (в данном случае это был комитет) к разработке предложения, которое я в конечном итоге ему же и должен был представить.
Когда речь зашла о финансовой стороне дела (такое часто случается на этом или последующих этапах цикла продаж), я стал свидетелем довольно забавной картины. Я говорил о плане, который намеревался представить этому банку, я пытался сформулировать основные цели своих клиентов и привел примерную смету стоимости проекта, какой она мне представлялась (которую можно пересмотреть в ту или иную сторону). Я сказал: "Позвольте мне назвать цифру расходов, которые, как мне кажется, будут сопряжены с реализацией этого проекта". И я ее назвал. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и заметил, что его эта цифра устраивает. Однако главный администратор придерживался иного мнения. Он мне сказал: "Я не уверен, что мы можем позволить себе такие расходы".
Поскольку я внимательно слушал, о чем мне рассказывали эти клиенты на этапе беседы, я знал, что банк (хотя он был крупной и рентабельной организацией) быстро расширял свою деятельность и испытывал определенные трудности с наличностью; что характерно для компаний, переживающих быстрый рост. Такие компании, как правило, испытывают большую потребность в наличных средствах. Поэтому я не стал рассматривать замечание главного администратора как реплику, ставящую под сомнение жизнеспособность предложенной мной программы, или как первый залп грядущей войны за снижение расходов; я воспринял реплику администратора как беспокойство в отношении движения наличности. Так оно и оказалось.
Я предложил главному администратору продлить срок выплаты банком причитающихся мне комиссионных, и он, широко улыбнувшись, согласился с этим предложением. Через неделю я провел презентацию, спросил руководство банка, как они относятся к моему предложению, и заключил с ними сделку.
Я хочу сказать вот что: речь идет не о том, чтобы всегда предлагать клиенту льготные условия оплаты. Иногда это целесообраз-
73
Техники заключения сделок
но делать, а иногда - нет.
Если вы внимательно выслушали клиента, если вы в состоянии побороть в себе соблазн решить, что возражения данного клиента в отношении цены ничем не отличаются от аналогичных возражений другого клиента, с которым вы совсем недавно работали, у вас будет больше шансов получить информацию, необходимую для проведения презентации, которая увенчается заключением сделки.
Итак, представьте, что произошло бы, если бы я считал, что финансовая ситуация данного банка была такой же, как и финансовая ситуация компании-клиента, с представителем которой я незадолго до этого встречался. Представьте, что могло бы случиться, если бы я оставил этот вопрос на заключительный этап цикла продаж. Я бы назвал сумму расходов. Президент банка счел бы ее приемлемой. Главный администратор высказал бы свои соображения. Присутствующие на презентации заявили бы, что комиссии потребуется определенное время для рассмотрения этого вопроса. Мне пришлось бы уйти. Вместе с тем главный администратор высказал бы (и совершенно справедливо!) свою обеспокоенность по поводу движения наличности банка. Нашлись бы люди, которые сказали бы - и были бы правы, - что ранее я не касался вопроса о платежах. Члены комиссии решили бы, что я - в соответствии с общепринятой практикой - запрошу предоплату в размере половины причитающейся суммы при подписании контракта, а выплату оставшейся половины - по завершении работы. Возможно, им было бы неловко просить меня пересмотреть условия платежа, если такая мысль вообще пришла бы им в голову. И я бы не смог заключить сделку!
74
ГЛАВА 26
ПОЧЕМУ ИНОГДА ПОСЛЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ КЛИЕНТЫ НЕ
ХОТЯТ ЗАКЛЮЧАТЬ СДЕЛКУ
Как уже говорилось ранее в этой книге, ваша задача заключается в том, чтобы выявить серьезные возражения клиента, дать ответы на возникшие у него вопросы на этапах, предшествующих презентации, после чего попытаться заключить сделку. Если вы последуете рекомендациям, изложенным мной в предыдущих главах данной книги, вам удастся сделать это. Вместе с тем время от времени вам придется столкнуться с отказом клиентов заключать сделку. В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как поступать в таких случаях. Хочу еще раз повторить: если вы постоянно получаете от клиентов отказ заключить сделку после того, как вы совместно с ними разработали предложения, вероятно, вы что-то упускаете из виду. Тогда вам нужно еще раз прочесть тот раздел моей книги, в котором речь идет об уточнении полученной от клиента информации.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ БОЛЕЕ ДЕШЕВОГО ПРОДУКТА
Давайте представим себе такую ситуацию: клиент уже понял, что данный продукт ему необходим, но он колеблется и никак не может сделать первый заказ, поскольку его беспокоят вопросы, касающиеся его качества или цены. Вы можете предложить ему более дешевый продукт.
Например, так: "Г-н такой-то, я, безусловно, понимаю, почему вы колеблетесь, приобретать или нет модель J-34. 7000 долларов - очень большая сумма. Однако вы знаете, многие клиенты чувствовали то же самое, что и вы сейчас, до тех пор, пока не узнали о модели 3-99; она характеризуется хорошими эксплуатационными характеристиками и приемлемой ценой".
ФАКТОР БУДУЩИХ ПРОДАЖ
Если вы при работе с перспективным клиентом уже использовали весь свой арсенал доводов, но все равно вам никак не удается
75
заключить сделку, попытайтесь использовать фактор будущих продаж. Поступая таким образом, вы используете принцип целесообразности. Но эту методику можно применять только в том случае, если вы совершенно уверены, что этот потенциальный клиент действительно хочет сотрудничать с вами. Если вы попытаетесь прибегнуть к такой методике в иной ситуации, клиент подумает, что вы им манипулируете, а это не очень хорошо.
Вы: "Г-н такой-то, одна из причин, по которой я хотел бы заключить с вами сделку, заключается в том, что мы могли бы договориться о фиксированной цене. Наш финансовый отдел чуть ли не ежемесячно устанавливает новые цены на наш продукт, и я понимаю, что вас это не устраивает. Сейчас же я еще могу гарантировать вам сохранение нынешней цены, поэтому нам было бы целесообразно начать сотрудничать. Как вы относитесь к этой идее?"
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА СТИМУЛИРОВАНИЯ
Вы стремитесь сделать так, чтобы какой-нибудь важный для вас клиент не достался конкурентам? Вы сразу же пытаетесь получить крупный заказ? Тогда нужно использовать принцип стимулирования.
Вы: "Итак, г-н такой-то, я твердо убежден, что вы сами придете к выводу, что использование нашего оборудования способно существенно повысить эффективность производства и показатель рентабельности. Сейчас я хочу представить свое предложение, приняв которое, вы могли бы начать его использовать и убедиться в его эффективности. Мне представляется, что наша компания могла бы вам предложить контракт сроком на год на бесплатное обслуживание нашего оборудования, как вы относитесь к этому предложению?"
(Примечание. Если ваш менеджер по продажам не очень благосклонно относится к подобным идеям, вам вряд ли удастся реализовать свое предложение.)
ВОСПОЛЬЗУЙТЕСЬ РЕКОМЕНДАЦИЯМИ ДРУГИХ КЛИЕНТОВ
Одним из наиболее распространенных приемов заключения сделки является использование положительных откликов других клиентов о вашем продукте, которым он нравится.
Вы: "Г-н такой-то, как я уже говорил ранее, Байрон Джордан из
76
компании "123 Inc" очень хорошо отзывается о нашем оборудовании модели А-47. Возможно, мы могли бы организовать видеоконференцию, чтобы вы могли поговорить с этим человеком и узнать его мнение о нашем продукте. Что вы думаете по этому поводу?"
СПРАШИВАЙТЕ У КЛИЕНТОВ, ГОТОВЫ ЛИ ОНИ ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ Для того чтобы успешно завершить цикл продаж, нужно использовать очень простое правило. Как только вы проделали всю подготовительную работу, вы можете просто спросить у клиента, готов ли он заключить сделку.
Я считаю, что дистрибьютор не должен быть пассивным человеком. Я прекрасно понимаю, что изложенная в этой книге методика может сначала показаться достаточно жесткой; поэтому я вам настоятельно рекомендую широко использовать принцип разыгрывания ролей на всех четырех этапах цикла продаж. Попросите своего менеджера по продажам и коллег помочь вам в этом.
УСТАНОВЛЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Всегда следует помнить, что ваша цель заключается не в том, чтобы одержать верх над перспективным клиентом; вам нужно, исходя из уже достигнутых результатов, расширять масштабы совместной деятельности и устанавливать с клиентом партнерские отношения. Нужно всегда демонстрировать профессионализм и не оказывать давления на клиента!
Твердо придерживайтесь в своей работе профессионального подхода. Всегда исходите из целей, которые важны для клиента. И, говоря о достоинствах предлагаемого вами продукта/услуги, старайтесь исходить из задач, которые стоят перед клиентом. Если вы это сделаете, могу поспорить, что вы придете к следующему выводу: человек, с которым вы работаете, только ждет возможности воспользоваться вашей помощью, для того чтобы лучше выполнить свою работу.
77
техники заключения сделок
ГЛАВА 27
НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ,
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛОК
• Не форсируйте осуществление всех этапов цикла продаж.
• Уделяйте серьезное внимание работе с перспективными клиентами.
• Отслеживайте результаты своей работы с потенциальными клиентами.
• Интересуйтесь у людей, принимающих решения, какие цели они стремятся достичь. (Если вы станете поступать таким образом, клиенты сразу же отметят, что ваши методы работы отличаются от методов работы ваших конкурентов.) Если выясняется, что заключение сделок постоянно срывается из-за одного и того же возражения клиентов - скажем, слишком высокой цены на продукт, - значит, в вашей компании на организационном уровне есть проблемы. Найдите время поговорить со своим менеджером по продажам о стратегии компании и ее положении на рынке.
• Установив контакт с интересующим вас человеком по телефону, стройте личную беседу с ним на основе вашего первоначального телефонного разговора. Не начинайте разговор так, как будто раньше вы с ним никогда не беседовали! По возможности и в случае необходимости напомните ему примечательные фрагменты вашего телефонного разговора. В этом случае ваш перспективный клиент будет относиться к вам не как "к какому-то дистрибьютору, с которым все равно нужно поговорить", а как к "тому самому весьма интересному человеку из заслуживающей уважения компании".
• Не ограничивайтесь работой только с одним потенциальным клиентом. Я знал женщину, которая с нескрываемой гордостью говорила о том, что посетила одного и того же клиента 33 раза, прежде чем заключила с ним сделку. Возможно, это и производит впечатление, но за то время, которое она посвятила одному клиенту, она
могла бы заключить две (а может быть, и более) сделки.
• На стадии проведения беседы не пытайтесь провести презентацию. • Не следует путать презентацию с демонстрацией. Презентация - это этап, который проводится после того, как вы получили от клиента всю необходимую информацию на этапе беседы. Демонстрацию же продукта можно проводить гораздо раньше; демонстрация призвана стимулировать, если вы узнаете, что обычно в этой компании подобные решения принимаются соответствующим комитетом, попытайтесь провести презентацию для этого комитета. По возможности не тратьте напрасно времени на работу с каким-либо одним членом комитета.
• Если у вас и у вашего перспективного клиента большая разница в возрасте или есть какие-то иные обстоятельства, осложняющие вашу работу, например, если вы молодая женщина в возрасте от 20 до 30 лет и вы пытаетесь заключить сделку с человеком, которому уже за 60, который придерживается консервативных взглядов и не хочет общаться с вами на равных и видеть в вас профессионала, попробуйте провести эту презентацию со своим коллегой, с которым вашему клиенту будет легче разговаривать. (Такая методика "усиления" особенно эффективна в тех случаях, когда вы работаете с клиентом, которому нужно иметь гарантии того, что он принимает правильное решение.)
• Ставьте перед собой сложные задачи. Не стоит думать, что вам не по силам провести презентацию для руководства компании. Даже если человек, с которым вы установили контакт, не принимает окончательного решения относительно приобретения предлагаемого вами продукта/услуги, он может стать вашим влиятельным союзником. Постарайтесь начинать работу с установления отношений с руководством интересующей вас компании и с выхода на влиятельных лиц в этой организации
• Будьте готовы к весьма распространенным возражениям, чтобы не быть застигнутым врасплох, если вы столкнетесь с проблемами, которые хорошо знакомы дистрибьюторам. (Если постараться, вы сможете вспомнить немало подобных случаев. У многих дистрибьюторов вызывают недоумение вопросы и замечания клиентов, которые должны были бы расцениваться ими как вполне обычные.)
• Выполняйте свои обещания. Клиенты вас запомнят.
79
ГЛАВА 28
СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ
На протяжении всего этапа беседы и вплоть до того момента, когда вы будете готовы провести презентацию, клиент должен видеть в вас лидера.
Многим дистрибьюторам такое утверждение кажется немного странным, поскольку, как вы помните, на первых этапах цикла продаж задача дистрибьютора сводится к тому, чтобы вывести перспективного клиента на разговор о том, каковы его цели и как он намерен их достичь. Возможно, сейчас у вас возникает вопрос: как же тогда сделать это и вместе с тем быть в глазах перспективного клиента лидером?
На самом деле в этом нет никакого противоречия. Вспомним, какие рекомендации я вам давал в части, касающейся проведения беседы. Я утверждал, что вам нужно убедить клиента в том, что ему целесообразно сотрудничать с вами, а затем направить разговор в нужное русло, чтобы клиент предоставил интересующую вас информацию.
Да, я сказал "направить". Определяя направление движения, вы управляете автомобилем. Аналогичным образом нужно направлять разговор с потенциальным клиентом!
Мы нередко слишком привязываемся к устоявшимся определениям. Иногда, когда мы слышим слово "руководство", мы сразу же представляем себе людей, которые указывают другим, что делать. Настоящий руководитель знает, что совершенно недопустимо делать это основным принципом своей работы. Руководитель должен воодушевлять людей. У руководителя должно быть свое мнение.
Он должен высказывать его открыто. (Мне очень нравится один пример. Дуайт Дейвид Эйзенхауэр, будучи главнокомандующим войсками союзников в Западной Европе, открыто признавался в том, что не знает того или иного понятия, приводя этим в изумление как высшее командование, так и своих подчиненных.)
Лидер знает, как максимально полно реализовать возможности своих подчиненных.
Лидер делает работу еще более эффективной. После встречи с лидером повышается самооценка людей. Изучив ситуацию, лидер определяет пути выхода из нее. Деятельность лидера подотчетна. Лидер одинаково ровно воспринимает как приятные, так и неприятные известия.
80
глава 28
Лидер всегда восприимчив к новым идеям. Далее в поражении лидер видит новые возможности. Лидер всегда готов воспользоваться новыми возможностями.
Лидер всегда знает, когда можно полагаться на интуицию, а когда необходимо получить дополнительную информацию. Лидер не боится новых идей.
Лидер знает, что первостепенное значение имеют хорошие деловые отношения, а затем уже финансовая сторона дела.
Лидер понимает, что для создания действительно творческой атмосферы в отношениях между людьми прежде всего необходим открытый диалог.
Лидер думает о будущем.
Лидер знает, что нельзя сжигать мосты.
Лидер не льстит людям, чтобы завоевать их доверие; они сами проникаются к нему доверием. (Поэтому дистрибьюторов, которые на деле являются лидерами, не очень беспокоит вопрос о том, могут ли они доверять людям, с которыми работают. Очень многие дистрибьюторы оказываются в тупиковой ситуации, поскольку слишком много думают о том, не ввел ли их клиент в заблуждение.
Если так происходит, им, возможно, целесообразно заняться другой работой.)
Лидеру требуется достаточно много времени для принятия решения. Но как только решение принято, он, как правило, четко придерживается выбранной линии, несмотря на возникающие препятствия.
Вместе с тем лидер знает, когда нужно попробовать что-нибудь новое.
КАК ВАС ВОСПРИНИМАЕТ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ?
Многие дистрибьюторы путают лидерство с манипулированием людьми. Люди, склонные поступать таким образом, редко бывают хорошими руководителями, поскольку окружающим трудно им поверить. А воодушевить людей, которые вам не верят, очень трудно.
Большинство руководителей компаний в самом начале своей карьеры были весьма успешно работающими дистрибьюторами. Это вам о чем-нибудь говорит? Означает ли это для вас, что ваша профессиональная деятельность, то, что вы делаете ради обеспечения собственного благополучия, может как-то помочь людям наводить мосты, устанавливать партнерские отношения или долгосрочные
81
Техники заключения сделок
союзы? Осознаете ли вы, что между умением решать проблемы других людей и навыками управления компанией есть нечто общее?
Вы должны сделать так, чтобы в течение всего цикла продаж потенциальный клиент видел в вас профессионала и лидера. Это вовсе не означает, что вы должны указывать этому человеку, что ему делать. (Боже сохрани!) Это значит, что вы должны найти время выяснить все его проблемы и на основе полученной информации подготовить свое предложение, призванное помочь решить эти проблемы. Таким образом, когда вы, наконец, говорите клиенту: "Делайте, как я", это не будет восприниматься им как ваше желание диктовать ему свою волю, как нечто такое, чего он совершенно не ожидал. Это будет восприниматься им как нечто абсолютно естественное, поскольку у вас есть план. Теперь вам должно быть совершенно ясно, что при отсутствии плана клиент не станет считать вас лидером.
Но если вы разработаете такой план, если вы учтете в нем все проблемы клиента и его потребности, у вас будет полное право сказать ему: "Делайте, как я". И он пойдет за вами.
82
ГЛАВА 29
НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЕЛОСИПЕД, ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТОТ, ЧТО УЖЕ
ЕСТЬ! Итак, перед вами последняя глава книги. Идеи, описанные мной, очень просты. Они простые, но вместе с тем революционные. И, возможно, именно в силу этого обстоятельства вам будет непросто применить их в вашей практической деятельности.
Вероятно, вы скажете себе: "Все это здорово. Но я не уверен, что мне это подходит, что так можно работать в моем бизнесе, в нашей компании".
Не позволяйте подобным соображениям лишить вас возможности заключить сделки, относящиеся к "средней трети". Усомнитесь в своих прежних взглядах - и вы окажетесь в выигрыше. Выделите для реализации этой программы довольно большой промежуток времени, скажем, мееяц-два или, в крайнем случае, 21 день. (Как вы помните, именно столько времени необходимо для того, чтобы избавиться от вредных привычек или приобрести полезные.)
Зачем вам выделять какое-то время на осуществление идей, описанных в этой книге? Да потому, что они эффективны! Я могу это сказать, основываясь на собственном опыте и опыте нескольких тысяч дистрибьюторов, которые проходили обучение на моих семинарах.
Не надо выбирать из этой программы отдельные фрагменты и методы. Осуществите программу в полном объеме - и вы увидите, какой будет результат. Не изобретайте велосипед. Просто ездите на нем.
Если вы действительно попробуете реализовать на практике эту программу, напишите мне на адрес издательства; Adams Media Corporation, 260 Center Street, Holbrook, Massachusetts, 02343. Поделитесь со мной своими мыслями по поводу предлагаемой мной методики, расскажите, каких результатов вы добились.
В эпилоге содержится ряд важных замечаний по поводу лидерства, которые представляют собой квинтэссенцию всего того, о чем говорилось в этой книге. Пожалуйста, прочтите внимательно этот раздел. А потом постарайтесь использовать на практике все изложенные рекомендации!
83
Техники заключения сделок
ЭПИЛОГ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ПОСЛЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ
В первой главе этой книги я начал обсуждение вопроса о заключении сделки с постулата о том, что для этого вовсе не обязательно прибегать к разного рода уловкам. Я утверждал, что, если деловые отношения с уже имеющимся или потенциальным клиентом, соответствующим образом оформлены, нет никакой необходимости в уловках. Надеюсь, что сейчас вы уже поняли, почему я действительно считаю, что настоящий дистрибьютор-профессионал не станет рассматривать отношения с клиентом только как возможность заключения сделки. Я также надеюсь, что вы поняли, какие существуют альтернативные стратегии.
Важно также понять, что, когда речь идет о долговременных деловых отношениях, имеющих большое значение для обеих сторон, никакие уловки не нужны. В этом случае нужно все тщательно продумать, изучить ситуацию изнутри и проявить творческий подход. После того как работа, предшествующая заключению сделки, завершена, ваша совместная деятельность с клиентом только начинается, и тут нужно задать себе ряд вопросов в отношении людей, с которыми вы сотрудничаете.
Менеджеры по продажам часто высказывают жалобы в адрес тех дистрибьюторов, которые полагают, что если у них складываются дружеские (но не деловые) отношения с потенциальными клиентами, то последние обязательно заключат с ними сделку. Эти менеджеры указывают - и это совершенно правильно, - что было бы ошибочным считать абсолютное большинство таких потенциальных клиентов вероятными потребителями.
Но есть и еще одна не менее серьезная проблема, с которой сталкиваются дистрибьюторы. Как можно классифицировать клиентов после заключения сделки с ними? Мы представили свою классификацию, отражающую четыре стадии развития отношений между сторонами: продавец, поставщик, постоянный поставщик и партнер. Но какие этапы развития проходит клиент?
В большинстве компаний-поставщиков дистрибьюторы не придают особого значения распределению клиентов, которые обеспе-
84
чивают им доход, на категории. Они, как правило, считают, что как только человек или компания подписывает контракт или просто оплачивает счет-фактуру, он автоматически попадает в одну единственную категорию - клиент.
Очень многие дистрибьюторы с гордостью сообщают о количестве имеющихся у них клиентов. Но очень немногие могут сказать, с какими именно категориями клиентов они в настоящее время работают.
По своему опыту я знаю, что имеются три основные группы клиентов. Каждая из них имеет свои особенности, каждая требует от дистрибьютора-профессионала соответствующего подхода. (Необходимо иметь в виду следующее: приведенные в главе 16 четыре категории отражают роль вашей компании в деятельности компании-клиента; классификация же, состоящая из трех категорий, отражает процесс эволюции ваших клиентов)
НОВЫЕ КЛИЕНТЫ
Новые клиенты - это компании, которые совсем недавно согласились сотрудничать с вами. Возможно, они уже сделали заказ, однако до сих пор не решили, насколько сотрудничество с вашей компанией для них целесообразно. Если их что-то не устроит, представляете себе, что произойдет? Вполне возможно, что они отдадут предпочтение другому поставщику. Многие новые клиенты устанавливают для себя своего рода испытательный срок. В это время они определяют, так ли вы поняли их потребности. Иными словами, эти клиенты еще не "ваши", даже если они и сделали заказ, до тех пор, пока вы не докажете, что с вами есть смысл работать.
Нет ничего удивительного в том, что при работе с такими клиентами очень большое значение имеет первый опыт обслуживания. Даже самые обычные и незначительные проблемы в таких случаях могут иметь катастрофические последствия. Перед дистрибьюторами стоит задача сделать сотрудничество с их компанией комфортабельным для клиентов. Этап их привлечения к работе с вами уже позади. Для того чтобы полностью убедиться в правильности выбора, все новые клиенты ждут, когда компания-поставщик докажет свои достоинства. Но справедливо и то, что от самого первого опыта сотрудничества нового поставщика и клиента зависит судьба их дальнейших отношений. Поэтому очень важной составляющей работы дистрибьютора является тщательное отслеживание первых результатов совместной работы и последующее обсуждение этих
85
вопросов с клиентами. Часто случается так, что второго шанса наладить отношения с такими клиентами не представляется. После официального оформления отношений с новыми клиентами важно иметь график работы, отражающий, что конкретно и когда было сделано, и лично отследить начальную стадию развития этих отношений. Такой план является своего рода психологической поддержкой. Ваша задача заключается в том, чтобы клиент знал следующее: а) вы в курсе того, какие могут возникнуть вопросы в части, касающейся обслуживания, выставления счетов и послепродажного обслуживания; б) вы готовы помочь в разрешении всех этих вопросов, поскольку этот клиент пользуется вашим продуктом/услугой в первый раз. Вам нужно четко рассказать клиенту, как использовать ваш продукт и как вы намерены контролировать этот процесс. А затем действуйте в соответствии с планом!
ФОРМИРУЮЩИЕСЯ КЛИЕНТЫ
Формирующиеся клиенты - те, с которыми у вас уже сложились отношения, но на долю заказов которых приходится небольшой процент ваших доходов. Это могут быть клиенты, с которыми вы работаете уже давно, но чьи заказы не превышают определенную сумму. Возможно, некоторые продукты вашей компании их не вполне устраивают. Или эти клиенты действуют по принципу "посмотрим, что будет дальше", объем их заказов невелик. Или же, что вполне вероятно, эти клиенты рассматривают вашу компанию как дополнительного поставщика. Так или иначе, они сотрудничают с вами на протяжении довольно продолжительного времени, но со своей стороны ничего не предпринимают для развития деловых отношений. Когда речь идет о таких клиентах, необходимо повысить их долю в обороте компании. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы проанализировать всю имеющуюся информацию, уже достигнутые результаты и сделать так, чтобы клиенту стало выгодно расширить масштабы сотрудничества.
Когда речь идет о формальной стороне взаимоотношений с формирующимися клиентами, важно иметь в виду, что вам не удастся добиться существенного прогресса в отношениях до тех пор, пока вы не поймете, почему на долю этих клиентов по-прежнему приходится столь незначительный объем вашего торгового оборота. Есть определенные причины, в силу которых не вы входите в число их крупных поставщиков. Надо проанализировать весь путь от заключения сделки и задать этому клиенту ряд вопросов, чтобы лучше
86
понять, что в настоящее время предпринимает ваш клиент. Может быть, ваше нынешнее предложение не вполне отвечает его требованиям? Можете ли вы пересмотреть свои предложения с учетом этого? Определив пути решения проблемы, способны ли вы разработать для него соответствующую новую программу или расширить уже действующую?
Недавно мы готовили специалистов-дистрибьюторов из крупной газеты. Когда позднее мы беседовали с ответственным лицом этой газеты, выяснилось, что у них сложилось впечатление, будто мы в своей программе не учли конкретные потребности одной из групп их дистрибьюторов. Вместо того чтобы просто заключить сделку на осуществление еще одной программы, мы встретились с представителем руководства компании. Нам удалось намного больше узнать о планах этой компании в отношении указанной группы дистрибьюторов, после чего была разработана другая программа. Мы предоставили свои услуги бесплатно. Таким образом, нам удалось расширить рамки сотрудничества.
ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ
Постоянные клиенты - это клиенты, с которыми у вас установились долгосрочные, успешно развивающиеся и расширяющиеся отношения. Они характеризуются большим взаимным доверием сторон по сравнению с первыми двумя категориями клиентов. Эти клиенты уделяют первостепенное внимание вопросам развития отношений с вашей компанией. Они ценят опыт и знания сотрудников вашей компании.
Ваша задача заключается в том, чтобы еще больше подчеркнуть свои достоинства, укрепить позиции и поставить перед собой цель стать основным поставщиком данной компании. В идеале надо стремиться к тому, чтобы удовлетворить их потребности на 120% по сравнению с нынешним показателем. Фактически вам нужно стать их стратегическим партнером (вы помните, что этап работы в качестве стратегического партнера предусматривает привлечение клиента к планированию своей деятельности?). Для того чтобы максимально полно использовать возможности взаимодействия со своими постоянными клиентами, нужно научиться понимать, поддерживать потребности их компаний, а также содействовать реализации наиболее важных планов этих компаний на будущее.
Когда речь идет о формальной стороне отношений с постоянными клиентами, нужно устремлять свой взор в будущее.
87
Техники заключения сделок
Какая информация вам необходима для того, чтобы установить действительно партнерские отношения с контактным лицом в этой компании и с организацией в целом? Осознает ли руководство этой компании, насколько расширение сотрудничества выгодно для обеих сторон? И, в самом крайнем случае, можете ли вы спрогнозировать, какой оборот на ближайший год вы будете иметь от торговли с этой компанией? Запомните: для того чтобы установить плодотворные партнерские отношения с какой-либо компанией, вам нужно хорошо знать, что происходит внутри нее.
Итак, мы перечислили три основные группы клиентов. Я полагаю, вы поняли из моих замечаний общего характера, что работа с каждой из них требует от дистрибьюторов и менеджеров по продажам дифференцированного подхода. Проанализируйте список своих клиентов и задайте себе важные нижеследующие вопросы.
НОВЫЕ КЛИЕНТЫ:
Кто занимается (или будет заниматься) анализом первых результатов работы с вашей компанией? Что вы можете сделать для того, чтобы этот опыт оказался положительным, или как вы можете выяснить возникшие в этой связи проблемы?
ФОРМИРУЮЩИЕСЯ КЛИЕНТЫ:
В какой компании на долю вашей фирмы приходится небольшой объем поставок? С какими еще поставщиками они работают? Что нужно сделать для того, чтобы увеличить объем ваших поставок этой компании?
ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ:
В какой компании на долю вашей фирмы приходится больший объем поставок? Что вам нужно предпринять для того, что помочь данной компании выполнить свои наиболее важные перспективные цели?
НЕСКОЛЬКО МЫСЛЕЙ НАПОСЛЕДОК
Заключение сделок действительно предполагает установление отношений между двумя сторонами. И справедливости ради следует сказать, что в самом начале цикла продаж не может быть речи об установлении отношений, которые хотя бы как-то подходили под определение "заключение сделки". В то же время отношения - будь то с клиентом или только с потенциальным клиентом - постоянно претерпевают изменения. Это происходит вследствие появления но
вых обстоятельств, возможностей и перспектив.
В данной книге мы рассмотрели вопрос о том, что в течение года вы так или иначе - в силу не зависящих от вас определенных обстоятельств и решений - не заключите одну треть всех сделок. В этой связи мы сравнили бизнес с положением дел в крупном бейсбольном клубе, отметив, что очень сильная команда - скажем, в 1927 году это была "Янкиз" - умудрилась проиграть треть всех игр сезона.
Аналогичным образом, за тот же период вы в любом случае заключите треть сделок. Для того чтобы заключить эту треть, вам нужно будет приложить минимальные усилия, преодолеть ряд проблем для того, чтобы убедить ваших потенциальных клиентов воспользоваться вашим продуктом/услугой. Нам ведь известно, что даже далеко не лучший клуб высшей лиги - команда "Mere" - в 1962 году все же смогла выиграть треть игр сезона.
Разница (мы пришли к заключению) между этими двумя командами состояла в том, что команда, занимавшая строчку в верхней части турнирной таблицы, смогла выиграть оставшуюся "среднюю треть" игр. В заключение я хочу сказать следующее: для того чтобы постоянно выигрывать эту треть в любом бизнесе, нужно регулярно задавать себе вопрос: "Как я собираюсь дальше развивать свои отношения с клиентом или потенциальным клиентом?"
Если речь идет об уже имеющихся клиентах, вы должны определить для себя, к какой категории они относятся: новые клиенты;
формирующиеся клиенты, которые никак не выйдут на определенный уровень заказов, постоянные клиенты - и придерживаться (как мы уже говорили ранее) соответствующей стратегии в работе с ними.
Если вы начинаете работать с новыми компаниями, важно точно знать, на каком этапе формирования взаимоотношений вы находитесь в данный момент, после чего решать, как действовать дальше. Предупреждаю: нужно реально оценивать состояние ваших отношений с контактными лицами этих компаний. Вы должны честно сказать себе, как на самом деле складываются ваши отношения.
Например, противится ли потенциальный клиент, с которым вы разговаривали утром, заключению с вами последующих официальных договоренностей? Если ответ положительный, вполне возможно, он пойдет на попятную. С этим человеком нужно договориться о том, что вы ему перезвоните примерно через месяц для того, чтобы попытаться назначить встречу; этого клиента нужно внести в пассив. Фактически ваша задача заключается в том, чтобы сделать этого человека перспективным клиентом. Или, предположим, вы
89
назначаете первую встречу с новым контактным лицом. Ваша задача заключается в том, чтобы договориться с ним о второй встрече.
И так далее. Вы должны представлять себе реальную картину отношений с контактным лицом, после чего определять свои дальнейшие действия.
Нельзя останавливаться на достигнутом. До тех пор пока вы поддерживаете в активном состоянии отношения со своими клиентами и потенциальными клиентами, у вас есть возможность проявлять инициативу и предпринимать дальнейшие шаги.
Процесс продаж - это непрерывный процесс, предполагающий движение сторон навстречу друг другу, который становится максимально эффективным тогда, когда учитываются интересы обеих сторон.
Нежелание сторон идти на взаимные уступки делает их отношения менее предсказуемыми. Продажи - это искусство; искусство, которое вершится в постоянно меняющемся мире. И если вы готовы действовать с учетом интересов других людей, наступит время, когда именно эта готовность станет решающим фактором вашего успеха.
Уинстон Черчилль однажды сказал: "Нет никаких гарантий победы в войне - победу нужно заслужить". Я полагаю, что по большому счету это утверждение справедливо и для работы дистрибьюторов. Если мы точно определяем, чем можем помочь тому или иному человеку, и затем предпринимаем эффективные меры для того, чтобы достичь своей цели, мы подходим к тому моменту, когда можно рассчитывать на успех.
Не нужно добиваться устных гарантий от своих уже имеющихся и потенциальных клиентов. Вместо этого, сосредоточив свои усилия на поиске подходов, вы действительно можете внушить этому человеку больше доверия, получить самую необходимую информацию. После этого нужно решить для себя, как развивать отношения таким образом, чтобы можно было задействовать все имеющиеся возможности. Если вы будете ежедневно поступать таким образом, вы добьетесь успеха. Удачи вам!
90
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИМЕРНЫЕ ВАРИАНТЫ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ "ХОЛОДНОГО" РЫНКА
ПЕРВОЕ ЗНАКОМСТВО С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ
Здравствуйте, меня зовут _____, я представляю компанию _____. Не знаю, слышали ли вы о нашей компании, но мы являемся одной из ведущих компаний страны, работающих в области подготовки дистрибьюторов. Офис нашей компании расположен в Нью-Йорке. Мы сотрудничали с целым рядом компаний (АВС, DEF, GHI) в таких сферах, как работа с потенциальными клиентами, методика работы по телефону с "холодным" рынком, а также методики осуществления продаж. Я звоню вам, г-н такой-то, вот по какой причине: недавно я работал с банком 123 в Мадисоне, штат Висконсин. Мы весьма успешно сотрудничали с отделом этого банка, который работает с трастами; нам удалось разработать более эффективную методику заключения сделок. Мне бы хотелось встретиться с вами в следующий вторник, чтобы рассказать вам об этой программе. Заинтересованы ли вы в этом? Устроит ли вас это? Удобно ли вам провести эту встречу в 15.00?
ВАРИАНТ ПЕРВОГО РАЗГОВОРА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ БЕЗ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ЕМУ ПОДРОБНОЙ ИНФОРМАЦИИ
Доброе утро, г-н такой-то. Я являюсь представителем компании _______. Наша компания находится в Нью-Йорке и занимается подготовкой дистрибьюторов. Мы много и плодотворно сотрудничаем с такими компаниями, как АВС, DEF, GHI, по нижеследующим направлениям: обучение методике работы по телефону с "холодным" рынком, работа с потенциальными клиентами. Я обращаюсь к вам, потому что недавно завершил работу с рядом небольших про-
91
изводственных компаний из Лос-Анджелеса. Мы продемонстрировали им способы повышения эффективности подготовки дистрибьюторов. Мне бы хотелось встретиться с вами в следующий вторник для того, чтобы рассказать об успешном опыте нашей работы с компаниями из Лос-Анджелеса. Как вы относитесь к этому предложению? -
ПРИМЕР РАЗГОВОРА С ЦЕЛЬЮ ДОГОВОРЕННОСТИ О НОВОЙ ВСТРЕЧЕ
Доброе утро, этоиз компании. Мы раз-
говаривали с вами несколько недель назад и договорились, что я вам перезвоню для того, чтобы договориться о встрече. Как вы, вероятно, помните, наша компания сотрудничала с такими фирмами, как "АВС Company", "DEF Associates", "GHI Group". С нашей помощью этим компаниям удалось существенно увеличить объем продаж. Устроит ли вас такое-то число и время?
ЗВОНОК КОНТАКТНОМУ ЛИЦУ ПО РЕКОМЕНДАЦИИ
Доброе утро, я являюсь представителем компании .Я
обращаюсь к вам вот в какой связи: некоторое время назад я встречался с ____ из компании ____. Мы обсудили ряд проектов, совместную работу над которыми мы недавно завершили. Этот человек порекомендовал мне обратиться к вам, поскольку данные вопросы находятся именно в вашем ведении. Могли бы мы встретиться? Устроит вас (дата, время)?
92
приложение Б
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ ДИСТРИБЬЮТОРОВ С КЛИЕНТАМИ
Ниже приведены диалоги дистрибьюторов с клиентами; они состоят из обязательной вступительной части и возражений клиентов. Их, однако, не следует рассматривать как готовые сценарии, поскольку на практике уже имеющиеся и потенциальные клиенты даже не знают своих реплик. Приведенные здесь примеры нужно рассматривать исключительно как модель, которую можно использовать для содержательного разговора. Строя таким образом беседу, можно в конечном итоге заключить сделку.
ПЕРВОЕ ЗНАКОМСТВО
Вы: Здравствуйте, как у вас дела? Клиент: Спасибо, хорошо. Вы:Рад с вами познакомиться.
Клиент: Тоже.
Вы: По дороге к вам я увидел много интересного. Здесь всегда такое интенсивное движение?
Клиент: Да, всегда. На Мейн-стрит в этом году идет крупное строительство. Здесь всегда много машин.
Вы: Правда? А вы далеко живете?
Клиент: Около получаса езды отсюда. А в последнее время приходится тратить на дорогу полтора часа из-за пробок. Это действительно проблема. Присаживайтесь, пожалуйста.
Вы: Спасибо. Я прошелся по вашему зданию. Очень любопытно. Чем занимается ваша компания?
Клиент: Мы производим стулья и офисную мебель. Мы разрабатываем и производим самую разнообразную мебель, рассчитанную на разные категории служащих вплоть до руководства компаний.
Вы: Это серьезный бизнес. Сколько лет вы им занимаетесь? Клиент: Двадцать пять... Вы: Неужели?
93
Техники заключения сделок
Клиент: Сначала это был небольшой семейный бизнес, который разросся до нынешних масштабов; через несколько месяцев мы выпустим на рынок свои акции. Вы: Это действительно здорово. Итак, вы помните наш разговор?
Клиент: Нет.
Вы: Тогда позвольте мне сначала рассказать вам о своей компании.
Клиент: Это было бы неплохо
Вы: Мы работаем на рынке 25 лет. Мы занимаемся производством оборудования, имеем несколько тысяч клиентов. Практика свидетельствует о том, что использование нашего оборудования способствовало повышению эффективности работы компаний, специализирующихся в самых различных областях. Скажите, пожалуйста, закупала ли ваша компания когда-либо ранее подобное оборудование у других поставщиков?
Клиент: Мы стараемся, насколько это возможно, обходиться исключительно оборудованием собственного производства.
Вы: Такое случается не часто.
Клиент: Мы экономим средства. Мы полагаем, что это обеспечивает нам экономию средств.
Вы: Понятно.
Клиент: Мы, в частности, производим названное вами оборудование и делаем это не первый год.
Вы: Серьезно? И вы до сих пор производите модели X, Y, Z? Какое количество моделей вы в настоящее время используете?
Клиент: Мне надо подумать.
Вы: Я задаю вам этот вопрос потому, что мне приходится работать со многими компаниями. И, вы знаете, они пришли к выводу о необходимости пересмотра своей деятельности исходя из текущих потребностей рынка.
Клиент: Мы строим свою деятельность на основе реальных потребностей клиентов, наш портфель заказов на ближайший год уже сформирован. У нас так много заказов, что просто нет времени их анализировать. Выпуск продукции вырос по сравнению с обычным уровнем - примерно 25 единиц в день - до 75-100.
Вы: Правда? Клиент: Да, но у нас не было времени проанализировать эту си-
94
Приложение Б
туацию. Вы: Это невероятно. Это очень много. Клиент: Это на самом деле так. Когда на прошлой неделе мы получили отчет, мы поняли, что необходимо расширять нашу материальную базу.
Вы: Когда я подъезжал к вашему зданию, я обратил внимание на то, что по сравнению с прошлым годом стало больше грузовых машин. Должно быть, ваша компания расширяется.
Клиент: Да, как я уже сказал, в этом году было ужасно много работы. Мы очень напряженно работали. Мы намерены выпустить на рынок свои акции. Наша компания расширяется. Очень много работы.
Вы: Скажите, пожалуйста, вам действительно все это нравится? У меня создалось такое впечатление. Мне показалось, что люди у вас работают с воодушевлением. Как вы попали на работу в эту компанию? Почему остались здесь?
Клиент: Мне нравится этот бизнес. Эту компанию создал мой дед, он ушел в отставку 10 лет назад. Вы: Правда?
Клиент: Затем моя семья потеряла контроль над этой компаний. Ее владельцами стали другие люди. Я вернулся на работу сюда, получив степень магистра в области управления бизнесом. Мне очень нравится работа в этой компании.
Вы: Когда вы вернулись в компанию?
Клиент: Шесть лет назад.
Вы: Удовлетворены ли вы работой компании?
Клиент: Да, несомненно. Кстати, это моя идея - выпустить акции компании. И мне это нравится.
Вы: А идея производства собственного оборудования возникла уже несколько лет назад?
Клиент: Да, и мы работаем так уже много лет, причем мы настолько загружены, что просто нет времени проанализировать сложившуюся ситуацию. У нас всегда очень много работы.
Вы: Вы никогда не думали о целесообразности приобретения оборудования у поставщиков?
Клиент: До сих пор нет. Видите ли, когда вы позвонили, я согласился на встречу с вами, поскольку у меня возникла мысль о
99
Техники заключения сделок
целесообразности приобретения этого оборудования у поставщиков. Вы: Я объясню, почему я задал вам этот вопрос: дело в том, что мы работаем с целым рядом компаний и пришли к выводу, что использование нашего оборудования позволяет им сэкономить время и деньги. Но, что более важно, им удалось повысить производительность труда и снизить себестоимость выпускаемого продукта. Однако позвольте мне задать вам вопрос. Ранее вы сами производили оборудование, но если теперь вы пересмотрите такое положение дел, скажется ли это серьезно на ваших сотрудниках? Я бы не хотел, чтобы люди лишились работы.
Клиент: Это вполне возможно, да, возможно. Материалами для производства этих устройств и собственно их выпуском занимаются три человека. Потом эти приспособления используются для выпуска другой продукции. Но дело в том, что я как раз собирался повысить этих людей и назначить на их место других. Вы: Имея опыт работы с большим количеством компаний, полагаю, что мы могли бы многое сделать для того, чтобы помочь вам.
Клиент:Да, понимаю. Можно вам кое в чем признаться? Дело в том, что меня беспокоит только одна проблема, а именно качество. Когда мы производим это оборудование у себя в компании, такой проблемы не возникает. Как вы знаете, другие компании, работающие в нашем бизнесе, сталкиваются с проблемой качества оборудования. Для нас не представляло большого труда выпускать такие устройства и делать это качественно.
Вы: Вы не возражаете, если я покажу вам одно из выпускаемых нами изделий? Вот посмотрите на это приспособление. Сразу бросается в глаза его отличие от аналогичного оборудования, а именно наличие вот этой небольшой детали. Видите? Она запатентована. Это клапан контроля интенсивности потока. Продукцию нашей компании отличает самое лучшее качество по сравнению со всеми другими компаниями отрасли. Итак, если бы речь шла о производстве данных приспособлений именно для вашей компании, я бы позаботился о том, чтобы их конструкция предусматривала наличие этой детали.
Клиент: Я смотрю на этот чертеж, и меня беспокоит вот что: не
Приложение Б
могу точно сказать, какой здесь размер, но, похоже, нам нужен больший.
Вы: Больший...
Клиент: Все дело в нашем оборудовании. Я вам сейчас все поясню. Мы модернизировали часть устаревшего оборудования; теперь оно у нас новое. Поэтому нам нужны более крупные приспособления, чем те, которые вы предлагаете. Я полагаю, что в них нужно было бы внести необходимые для нашей компании изменения.
Вы: Насколько крупнее эта деталь? Клиент: Примерно на шесть дюймов. Вы: Посмотрите, так вас устроит? Клиент: А можно поменьше?
Вы: Немного меньше, хорошо... Ну, скажем, так: давайте изменим конфигурацию; угол снова станет не 90, а 350 градусов, как на этой модели. Если конфигурация получится такой, полагаю, вас это устроит.
Клиент: Совершенно верно. Тогда я смогу использовать это приспособление как для старого, так и для нового оборудования.
Вы: Знаете что? Есть еще кое-что, что может помочь. Думаю, мне было бы целесообразно прямо сейчас познакомиться с вашим производством. Посмотреть, чем вы занимаетесь, как выглядит ваше оборудование и каким образом вы используете приспособления, о которых идёт речь.
Клиент: Да, если вы согласитесь модернизировать свой продукт с учетом наших потребностей, я бы хотел, чтобы вы прямо сейчас прошли со мной и ознакомились с нашим производством, чтобы убедиться в том, что мы друг друга правильно поняли.
Вы: Хорошо, давайте так и поступим.
Вы: Да, я увидел у вас много интересного, узнал, как вы работаете.
Клиент: Люди часто видят только то, что лежит на поверхности, когда же они попадают в производственные помещения, перед ними открывается совершенно иной мир.
Вы: А то, что вы делаете, действительно интересно. У меня есть идея. Сейчас я вам о ней расскажу, а вы подумайте, устраивает ли это вас. Я мог бы разработать для вашей компании предложение, поскольку полагаю, что вы одновременно можете исполь-
97
Техники заключения сделок
зовать около 500 приспособлений. Я мог бы вам через некоторое время представить свое предложение, скажем, дней через десять, возможно, на следующей неделе. Вас это устроит?
Клиент: Подождите, пожалуйста, я посмотрю свой еженедельник.
Мы: Знаете, что я сделаю? Давайте я вам представлю еще не окончательное предложение, а его первоначальный вариант. Мы с Джил и Энди - а может быть, я привлеку к этой работе и Стива - сядем и совместными усилиями разработаем меры, которые, с моей точки зрения, было бы целесообразно предпринять вашей компании. Так мы сделаем шаг на пути к окончательному варианту предложения.
Клиент: Я подключу к этой работе своего менеджера по производственным вопросам.
Вы: Правда?
Клиент: Да.
Вы: Тогда давайте сделаем так: давайте снова встретимся в следующий вторник. Я привесу первоначальный вариант своего предложения. Позвольте мне также привести некоторые выкладки в отношении цен.
Клиент: Это было бы целесообразно.
Вы: Между прочим, мне хотелось бы знать, какова ваша структура ценообразования?
Клиент: Примерно 10-20 из расчета на гросс (12 дюжин) в зависимости от качества.
Вы: Правда? Хорошо, тогда я буду этим руководствоваться. Итак, я проработаю этот вопрос с учетом ваших потребностей, а на следующей неделе, если вы не возражаете, мы к нему снова вернемся. Возможно, мне придется вам позвонить немного раньше для того, чтобы выяснить ряд вопросов.
Клиент: Конечно, конечно. Вы: Хорошо, давайте встретимся в среду. Я представлю вам свои соображения, и мы решим, что делать дальше. Клиент: Хорошо, это было бы здорово. Вас устроит среда в 11.00?
Вы: Замечательно. Возможно, я приду с Линн. Пока не знаю, получится ли это. Я вам перезвоню.
Клиент: Лини разбирается в таких вопросах? Вы: Она очень хорошо в этом разбирается. Дело в том, что Линн
98
приложение Б
имеет опыт такой работы, и у нее может быть несколько иной взгляд на данный вопрос... Но в любом случае я поговорю с ней. Давайте тогда так и решим. Если вы не против, я приду к вам на следующей неделе, и мы решим, что делать дальше.
Клиент: Хорошо.
Вы: Замечательно, большое спасибо.
Клиент: Благодарю вас.
ВТОРАЯ ВСТРЕЧА
Вы: Рад видеть вас снова. Клиент: Здравствуйте. Вы: Как дела?
Клиент: Наш менеджер по производственным вопросам не сможет присутствовать на нашей встрече. У нас возникли кое-какие проблемы.
Вы: Правда?
Клиент: Но он представил мне некоторую информацию, мы обсуждали с ним этот вопрос; и теперь я действительно очень заинтересован обсудить ваше предложение.
Вы: Хорошо. А теперь позвольте мне рассказать вам, что сделано, и что в результате получилось. Я вернулся в офис и встретился с Линн, Стивом и Джил.
Клиент: Линн будет на встрече?
Вы: Линн, возможно, в другой раз присоединится к нам. Я поговорил с ней по данному вопросу, и она предложила мне поступить следующим образом: сейчас я подготавливаю предварительное предложение, формулирую - как мы и договаривались - свои мысли в общих чертах. Я представляю вам сейчас общую структуру. В этом документе сформулированы задачи, которые, с моей точки зрения, стоят перед вами, пути их достижения, связанные с этим затраты, потенциальная экономия и график работы по данному проекту. Такова структура подготовленного мной документа. Я хотел бы, чтобы вы его проработали, и, если он вас устраивает, будем двигаться дальше. Итак, если можно, я начну. Вот мой экземпляр, а это ваш. Теперь рассмотрим содержание данного документа. Он составлен на основе нашего прошлого разговора. Прежде всего, вот цели проекта, как вы их себе представляете, по крайней мере, так я понял вашу мысль. Однако, возможно, вам захочется внести некоторые изменения.
99
Техники заключения сделок Клиент: Все правильно.
Вы: То есть вы согласны со всем, что здесь изложено? Клиент: Да, я думаю, вы все правильно поняли.
Вы: Затем нужно проанализировать создавшуюся ситуацию. Мы обсудили вот это, рассмотрели этот вопрос, а потом остановились на модели TJ-38 как на возможном варианте. Мы пришли к выводу, что такая программа могла бы вас устроить. Итак, таков результат нашего с вами прошлого разговора. Теперь же предложить вам программу, которая предусматривала бы использование нашего продукта таким-то образом, дабы получить следующий результат. Я полагаю, что это целесообразно.
Клиент: Не совсем. Это не совсем так. Вы: Поделитесь, пожалуйста, своими соображениями.
Клиент: Я имею в виду количество первой партии вашего продукта. Вы: Да-да.
Клиент: Мы руководствуемся нынешними объемами и тем обстоятельством, что в скором времени должны выпустить свои акции; у нас нет достаточно больших складских помещений.
Вы: Так-так.
Клиент: Со временем мы могли бы их расширить. Но на первое время нужно будет ограничиться имеющимися.
Вы: Хорошо. Клиент: Да.
Вы: Хорошо, давайте сначала разберемся с этим вопросом. Меня это немного беспокоит. Вас устраивает вот этот пункт, пункт 3, в котором говорится, что минимальная партия должна составлять 14 000 штук?
Клиент: Да. Вы: А вот это вас не устраивает.
Клиент: Нет... потому что это слишком много. На первом этапе для меня важно качество продукта, а не его количество.
Вы: Хорошо, как насчет пункта 4, он вас устраивает? Клиент: Не совсем.
Вы: Нет... Хорошо, тогда давайте уберем пункты 3 и 4. Клиент:
Да-да.?;
Придожение ,Б
Вы: Вот план, которым мы руководствовались при работе с целым рядом наших клиентов. Ознакомьтесь с ним, пожалуйста. (После некоторой паузы.) Вот, что я думаю по этому поводу: я полагаю, что вашей компании целесообразно им воспользоваться. Как вы считаете?
Клиент: Да, это уже лучше.
Вы: Как вы думаете, он разумен?
Клиент: Да-да. Вы: Давайте уберем эти пункты из документа и дополним этот пункт. Клиент: Да-да.
Вы: Вас это устраивает? Клиент: И еще одна вещь... Это пробная партия? Вы: Да.
Клиент: Могли бы мы сделать следующим образом... Как скоро это можно было бы сделать, если вы согласны с моим предложением?
Вы: Я мог бы ускорить решение этого вопроса. В этом документе приведены временные рамки выполнения работ - вот мои соображения по этому поводу. Мне казалось, что это вполне приемлемо. Полагаю, Том мог бы сделать 90, если хотите; он мог бы сделать около 80 или даже 60, если вас это устроит.
Клиент: Думаю, лучше всего 80. с.
Вы: Хорошо, тогда получается не больше восьмидесяти в день. Теперь давайте обсудим цены... С моей точки зрения, расходы составят приблизительно столько-то. Это мои соображения. Так я это себе представляю. А теперь я вам поясню еще один пункт этого документа. Я полагаю, что из расчета на единицу продукта ваша экономия составит 3 цента. Умножим это на 150 000. Видите, сколько получается. Поэтому у меня и возник вопрос... Сначала эта цифра меня не вполне устраивала.
Клиент: Да, это немного завышено.
Вы: Итак, меня это не устраивало. Я подумал, что можно придумать что-нибудь лучше, Я обратился к Джону. Он сказал, что, если объем вашего заказа будет минимальным, я смогу пересмотреть это число в сторону уменьшения, что приведет к сокращению ваших расходов.
101
-т.
Техники заключения сделок Клиент: Я хотел бы задать вам один вопрос. Вы: Да?
Клиент: Когда мы выпустим свои акции на рынок, у нас появится наличность. Вы: Верно.
Клиент: Но сейчас для нас это серьезная сумма. Если мы будем выплачивать ее из собственных средств, для нас это будет очень накладно.
Вы: Понятно.
Клиент: Могли бы мы для начала приобрести пробную партию? Можно ли ее приобрести по более низкой цене, а позднее поднять цену?
Вы: Этот вопрос стоит обсудить. Предположим, мы оформляем счет к оплате, а вы его оплачиваете не сразу, а через 60 дней. Сначала вы получаете оговоренный товар, ничего не платите, а потом, когда, скажем, ситуация с движением наличности в вашей компании стабилизируется, вы оплатите всю партию полностью. Вас это устроит?
Клиент: Да, нас бы это очень устроило. Вы: Хорошо. Клиент: Если нужно, мы предоставим банковские гарантии. Вы: Насколько мне известно, ваш брат занимается вопросами производства. Вы обговаривали с ним цену? Клиент: Да, Билл хотел бы получить информацию относительно цены. Вы: Пожалуйста, никаких проблем. Клиент: Это ему очень нужно. Он сказал, что, вероятно, таким образом можно было бы избежать ненужной работы.
Бы: Хорошо, позвольте мне задать один вопрос: нам нужно обращаться к Биллу?
Клиент: Нет, не обязательно.
Вы: Если я подготовлю предложение с учетом того, о чем мы говорили, возникнут ли у Билла какие-либо проблемы или поводы для беспокойства?
Клиент: Не думаю. Билл очень... Он всегда мне помогает. Когда я рассказал ему о нашем разговоре, он сказал: "Это здорово..." И, честно говоря, решение предстоит принять именно мне. Кроме того, как сейчас выяснилось, мой брат не намерен больше работать в моей компании.
Приложение Б Вы: Неужели? А
Клиент: Он хочет уйти из компании и работать консультантом. Мы полагаем, что так будет лучше для всех.
Вы: Тогда давайте поступим следующим образом: если вы не против, давайте я осмыслю все, о чем мы сегодня говорили. На основе этой информации я разработаю окончательное предложение. Потом мы снова встретимся. На подготовку новой встречи мне потребуется примерно неделя, поскольку мне необходимо занести всю эту информацию в компьютер.
Клиент: Хорошо.
Вы: После этого мне нужно будет подумать о том, как связать воедино все наши мысли. Если вы не против, я расскажу вам, что намерен делать. Я хотел бы начать создавать необходимые запасы. Сейчас мне известно, что в ближайшие 90 дней вам товар не понадобится. Поэтому я хотел бы, чтобы этот товар уже был заготовлен в необходимом количестве, а когда он вам понадобится, не будет проблем с поставками. Принимая в расчет график поставок, никаких проблем не должно возникнуть.
Клиент: Я в этом не уверен. Вы: Почему? Объясните, пожалуйста.
Клиент: Потому что прежде чем взять на себя какие-либо обязательства, я должен изучить предложение.
Вы: Хорошо. Клиент: И цена на товар должна быть разумной.
Вы: Хорошо. Действительно, вопрос о цене может стать причиной беспокойства. Давайте вернемся к нему. Если он вас в самом деле волнует, тогда... Я хотел вас спросить, что нужно предпринять, чтобы снять его?
Клиент: Итак, вы коснулись вопроса о затратах. Вы: Верно.
Клиент: Вы говорили о том, какой должна быть экономия. И эта сумма оказалась не вполне достаточной.
Вы: Верно. Клиент: Нельзя сказать, что она мала; просто она могла бы быть и больше. Я проанализировал большой объем информационных материалов ваших конкурентов и... Вы:Вы разговаривали с представителями компании "Johnson's"? Клиент: Нет, я с ними не общался. Это была компания "Peterson's".
103
Техники заключении сделок Вы: Правда? Клиент: Их представитель не приходил в нашу компанию; они направили нам свои информационные материалы.
Вы: Я должен вам сказать, что у них очень привлекательные цены. Это бесспорно.
Клиент: Я тоже так считаю. И качество тоже. Вы: Верно. Клиент: Я хотел бы поговорить с одним из ваших клиентов.
Вы: Хорошо, давайте сделаем так: вот список компаний, которые могут дать рекомендации. Позвоните им; полагаю, вас удовлетворит все, что вы от них услышите. Честно говоря, мне нравится ваш подход к делу.
Клиент: Ну, может быть, мне стоит изучить ваше предложение? Вы: Это разумно.
Клиент: Тогда я буду чувствовать себя более уверенно. Вы: Хорошо, тогда давайте проведем еще одну встречу. Клиент: Хорошо.
Вы: У вас есть календарь? Что, если назначить ее на восьмое число?
Клиент: Хорошо.
Вы: Теперь давайте все обобщим. Я все же полагаю, что нужно на свой страх и риск иметь соответствующие запасы нашего продукта. Я объясню вам почему: если я смогу вас убедить в целесообразности такого шага, хочу, чтобы у меня для вас уже были соответствующие запасы.
Клиент: 0'кей. Это разумно. Но я не хочу ставить вас в сложное положение...
Вы: Нет, нет. Я лишь хотел убедиться в том, что вас все устраивает. Вот и все. А риск мы берем на себя.
Клиент: Понятно.
Вы: Итак, мы встретимся с вами восьмого числа. Я представлю вам свое предложение, и мы его обсудим. Если вы считаете, что Биллу лучше присутствовать на встрече, это можно организовать, если это не сопряжено с какими-либо проблемами. Мы могли бы уладить и их.
Клиент: Да, Билл сможет прийти.
Вы: Хорошо. Тогда до встречи на следующей неделе.
Клиент; До встречи. Вы: Большое спасибо.
Приложение Б
ТРЕТЬЯ ВСТРЕЧА
Вы: Как ваши дела? Клиент: Спасибо, хорошо.
Вы: Замечательно. Я должен вам кое-что сказать: я весьма удовлетворен нашей прошлой встречей. Я думаю, она была очень плодотворной, и меня радуют ее результаты.
Клиент: Да. Я хотел сказать, что никогда раньше мне не приходилось иметь дело с дистрибьюторами, которые могли бы уделить мне столько внимания, как это сделали вы, и провести такое количество встреч.
Вы: Мне приятно это слышать.
Клиент: Большинство из них просто приходят, называют свою цену и уходят.
Вы: Знаете, что помогает мне в работе? Мне важно понять, что вы делаете, как и с кем. Итак, ответы на эти вопросы позволили мне получить определенную информацию. Позвольте мне показать, что я вам принес. Это предложение для вашей компании, которое, я полагаю, вам понравится. Я сделал чуть больше и внес небольшие коррективы в вопросы, которые, как я вам ранее говорил, хотел привести в соответствие. Думаю, вас устроит это предложение. Мне самому понравилось то, что получилось.
Клиент: Хорошо.
Вы: Позвольте мне представить вам это предложение. Вот оно. На первой странице декларируются намерения двух сторон сотрудничать друг с другом. Я хотел бы, чтобы вы знали следующее: как бы ни складывались в дальнейшем наши отношения, мне бы хотелось вести дела с вами. Здесь коротко излагается все, о чем мы с вами говорили. Это информация о нас, о том, чем мы занимаемся. А это информация о продукте, разработанном специально для вашей компании. Это модель TJ-3 8; пункт 3 выпущен, а ниже указывается объем поставок. Ваг так выглядит наше предложение.
Клиент: В нем указан 60-дневный срок?
Вы: Да, вот здесь.
Клиент: Хорошо. Тогда будем сотрудничать.
Вы: Спасибо.
Клиент: И вам спасибо.
105
Техники заключения сд
СОДЕРЖАНИЕ
ВСТУПЛЕНИЕ..............................................................................
ЧАСТЬ 1
основы
Глава! ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ ИГР СЕЗОНА .................................
Глава 2 ЧТО ТАКОЕ ТОРГОВЫЕ СДЕЛКИ..........................
Глава 3 И НИКАКИХ УЛОВОК................................................. 13
Глава 4 ВОЗРАЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ
ЯВЛЯЮТСЯ ТАКОВЫМИ ........................................... 15
Глава 5 КРАТКИЙ ОБЗОР ЦИКЛА ПРОДАЖ....................... 17
Глава б ПОЧЕМУ ЛЮДИ ПРИОБРЕТАЮТ
ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ .................................................. 20
Глава 7 ЧТО ПРЕДШЕСТВУЕТ ЗАКЛЮЧЕНИЮ СДЕЛКИ. 23
ЧАСТЬ// КАК РАДИКАЛЬНО ПОВЛИЯТЬ НА УСПЕШНОЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ Глава 8 НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СОДЕРЖАНИИ ЭТОЙ
ЧАСТИ КНИГИ.............................................................. 26
Глава 9 НУЖНО ДОСКОНАЛЬНО ЗНАТЬ СВОИ
ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ И ТВОРЧЕСКИ ПОДХОДИТЬ К ВОПРОСУ О ТОМ, НАСКОЛЬКО ОНИ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ .................................................... 27
Глава 10 НЕОБХОДИМО ВЛАДЕТЬ ИНФОРМАПДЕЙ О
'•г". СВОИХ КЛИЕНТАХ...................................................... 30
Глава 11 НЕ СТОИТ ОБРУШИВАТЬ НА КЛИЕНТОВ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ.........................................................!... 32
Глава 12 МЕТОДИКА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ И
ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК С КОМИТЕТАМИ............ 34
Глава 13 КАК НАУЧИТЬСЯ ПРАВИЛЬНО ТРАКТОВАТЬ ПОЛУЧАЕМУЮ ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ........................................ 37
Глава 14 УМЕНИЕ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 43
106
ЧАСТЬ III
ПЕРЕСМОТРИТЕ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСПЕКТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ
Глава 15 ЗАПИШИТЕ ЭТО .......................................................... 48
Глава 16 ЧЕТЫРЕ РОЛИ ДИСТРИБЬЮТОРА.......................... 49
Глава 17 ДВЕ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ ВО ВРЕМЯ ПЕРВОЙ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С ^ КЛИЕНТОМ:,.:................................................................ 52
Тяава 18 ВАРЙАЙТЫ (ДЕЙСТВИЙ ПОСЛЕ ПЕРВОЙ
ВСТРЕЧИ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КЛИЕНТОМ ...... 55
Глава 19 УЖ^СНАЯ|ИСТОРИЯ................................................. ^Щ ]
Глава 20 КАЙ УТОЧНИТЬ ПОЛУЧЕННУЮ ОТ КЛИЕНТА A^J ИНФОРМАЦИЮ............................................................ 59
Еаава 2t: ЧТО т|к|)Е ПРЕЗЕНТАЦИЯ?.................................... 64
"Глава 22 ОЧЁНЬ^ПРОСТАЯ ФРАЗА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ
ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ................................................. 6S.
Глава 23 "МНЕ НУЖНО ОБДУМАТЬ ЭТОТ ВОПРОС.......... 70 "•-'•
Глава 24 "ИЗВИНИТЕ, СДЕЛКА НЕ СОСТОЯЛАСЬ.............. 72
Глава 25 ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ ....................................................... 73
Глава 26 ПОЧЕМУ ИНОГДА ПОСЛЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ
КЛИЕНТЫ НЕ ХОТЯТ ЗАКЛЮЧАТЬ СДЕЛКУ ....... 75
Глава 27 НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ,
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛОК........................................................................... 78
Глава 28 СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ.................................................... 80
Глава 29 НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЕЛОСИПЕД ИСПОЛЬЗУЙТЕ
ТОТ, ЧТО УЖЕ ЕСТЬ!................................................... 83
Эпилог ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ПОСЛЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ ............................................. 84
Приложение А ПРИМЕРНЫЕ ВАРИАНТЫ РАБОТЫ С
КЛИЕНТАМИ "ХОЛОДНОГО" РЫНКА.................... 91
Приложение Б ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ ДИСТРИБЬЮТОРОВ С КЛИЕНТАМИ ............................................................. 93
107
Автор
vebso
vebso269   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1 638
Размер файла
504 Кб
Теги
заключение, техника, сделок, шиффман, стефана
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа