close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Адаптировать методы Lean не к России, а к компаниям

код для вставкиСкачать
Одной из основных проблем, возникающих при внедрении системы бережливого производства или других систем, соответствующих мировым стандартам, является неготовность предприятий к их применению. Прежде всего, нужно говорить о снижении операционных расх
Адаптировать методы Lean не к России, а к компаниям
А.В. Глазунов — исполнительный директор
ЗАО «Центр «Приоритет»,
Нижний Новгород
Одной из основных проблем, возникающих при внедрении системы
бережливого производства или других систем, соответствующих мировым
стандартам, является неготовность предприятий к их применению. Прежде всего, нужно говорить о
снижении операционных расходов. Если первоначально ставить такую задачу, то затем можно
говорить о том, какой набор приемов и методов можно подобрать, чтобы прийти к достижению цели.
Адаптировать методы надо не к России, а к компаниям, которые существуют в определенной
законодательной среде, экономической ситуации и правилах, присущих именно этому предприятию.
К примеру, есть компания, производящая цветы. Ей нужно покупать землю, удобрения, семена и т.д.
Все это закладывается в производственный процесс: проходит время, цветы вырастают, продаются, и
деньги возвращаются обратно. Нужно вложить какое-то количество средств, прежде чем они вернутся
в качестве прибыли. Можно ли сократить этот производственный цикл и сделать его более
эффективным? Безусловно, применяя методы бережливого производства.
Хотя в каждой компании необходимо создавать свои производственные системы, которые отражают
принципы бережливости. Какие технические решения будут применяться в каждом конкретном
случае? Это зависит от многих факторов: какая это компания – постсоветская или новая, каков
менеджмент, руководство, какие сотрудники, имеют ли они опыт работы.
Мода на Lean
Многие консалтинговые компании возвели проблему бережливого производства в некую модную
идею, которая якобы является панацеей от всех бед. Но пока у конкретного предприятия не появится
очень ясно сформулированная идея улучшения своего бизнеса, говорить о бережливом производстве
преждевременно. Зачастую бизнесмены принимают решение лишь об увеличении прибыли, чтобы
улучшить свою жизнь. Вокруг этого и идут разговоры об инновациях, инвестициях и т.д. Опыт
показывает, что если производство, проектирование и другие процессы организованы ненадлежащим
образом, то хорошая техническая идея может быть подавлена плохо организованным производством.
В результате новый продукт, изначально задуманный хорошо, не попадет на рынок, т.к. исполнение не
будет соответствовать идее. И наоборот, большие инвестиции могут быть просто «закопаны в землю».
Поэтому прежде чем говорить о бережливости, нужно подумать об ином целеполагании, иных мотивах
в бизнесе. Если четко не сформулировать проблему или задуманную цель, то может произойти
разрыв между теми инструментами и требованиями к менеджменту, с которыми придут специалисты
по тому же бережливому производству (или по статистическим методам, или по внедрению
международных стандартов качества) и пониманием того, что нужно делать высшему руководству
предприятия. Часто бывают ситуации, когда руководство компании не учитывает, на первый взгляд,
мелкие проблемы производства, но даже небольшие недочеты могут помешать достижению
намеченных целей. Кроме того, личное участие руководителя в работе по улучшению бизнеса
помогает ускорить процесс достижения цели.
Почему не работает?
На рынке консалтинговых услуг сегодня появилось много иностранных компаний, которые пытаются
перестроить систему менеджмента на российских предприятиях по современному типу, характерному
для своих стран. Но возникают вопросы: а может ли работать российский человек, к примеру, как
японский рабочий? Нужно ли на этой модели строить систему управления? Все системы
предполагают, что люди, которые в них окажутся, будут соблюдать те правила, которые эта модель
устанавливает. Только в этом случае мы можем оценить - хороша она или нет. При разработке и
внедрении системы зачастую оказывается, что большинство сотрудников, не собирается следовать
вводимым требованиям. В этом случае вся система будет неэффективна. Более того, отсутствие
порядка в этом случае бывает даже более полезно, чем наличие какой-либо формализованной
системы. Если эта гипотеза верна, то с ее помощью можно объяснить сомнительный успех
применения международного стандарта качества ISО 9001 в России.
Если руководитель какого-либо департамента заглядывает в стандарт предприятия,
регламентирующий его деятельность, только перед аудитом органов по сертификации и убирает этот
документ в дальний ящик по его окончанию, то неважно какую систему содержит этот документ.
Требования этого стандарта не собираются внедрять в жизнь.
Что толку придумывать, к примеру, правила дорожного движения, если их никто не собирается
соблюдать. Это большая проблема именно для российских компаний.
Наши люди не видят преимуществ от соблюдения каких бы то ни было правил и законов.
Необходимо сделать видимыми для всех участников цепочки те улучшения или ухудшения, которые
последуют в результате выполнения или невыполнения технологических процессов. Японский
рабочий, например, знает, что если он допустил ошибку, то нельзя бракованную деталь пускать
дальше, поскольку все изделие в результате будет дефектным. Он обязательно даст знать мастеру об
этом, а тот уже будет разбираться, как поступить в данной ситуации. При этом рабочего ни в коем
случае не накажут. Напротив, его действие похвально, поскольку он вовремя заметил ошибку и
предотвратил дальнейшее искажение технологического процесса. Мастер сам разберется с
проблемой, а рабочий спокойно продолжит заниматься своим непосредственным делом. Не нужно
бегать с заявлениями, объяснениями к вышестоящему руководству.
У нас свою ошибку для рабочего лучше скрыть, поскольку последствия для него будут, скорее всего,
печальными. Наш менеджмент ориентирован не на решение проблемы, а на силовое давление.
Проблема недоверия высшего менеджмента к работникам компании и наоборот порождает
недостоверную отчетность, которая не имеет ничего общего с реальными производственными
процессами. Наблюдая за этой постоянной борьбой, я пришел к следующему выводу: уровни
дефектности, которые обсуждаются на совещаниях – это всего лишь результат борьбы тех, кто ищет с
теми, кто прячет. Такая ситуация приводит к полной дезориентации и неспособности менеджмента
контролировать процесс и принимать соответствующие действия.
Как исправить эту ситуацию?
Нужно, на мой взгляд, вводить некую культуру производства. Работник компании обязан
неукоснительно выполнять правила, принятые на данном предприятии. Менеджмент должен
правильно выстраивать технологический процесс, анализировать ошибки и недочеты, чтобы в
дальнейшем избегать подобных ситуаций. Высшее руководство, как и все сотрудники должны также
соблюдать правила, принятые в компании. Прецедентное управление не может быть
воспроизводимым и дестабилизирует обстановку в коллективе.
Работая на Борском стекольном заводе, мы выработали принцип «трех не», который применим, по
нашему мнению, на любом современном производстве.
1. НЕ бери негодную деталь на свою операцию;
2. НЕ производи дефектное изделие;
3. НЕ передавай дальше по цепочке производственного цикла бракованную деталь.
Если ты нарушаешь одно из правил «трех не», это означает, что ты не в нашей культуре. У нас есть
повод с тобой расстаться. Не стоит объяснять, почему именно так надо поступать. Просто, если ты
соблюдаешь эти правила, ты у нас работаешь. Тогда у работника возникнет гордость за свою
компанию и другие мотивы уйдут в сторону.
Приоритетные направления деятельности
Сегодня задача консалтинга состоит, на мой взгляд, не столько в применении каких-либо методов,
сколько в установлении реальной проблемы конкретного предприятия. По нашей практике последнего
десятилетия не менее трети значимых проектов меняли свою цель либо до заключения контракта,
либо в ходе его выполнения. Это говорит о том, что первоначальный заказ был сделан по признакам,
видимым менеджменту данной компании. Но в процессе нашей работы выявлялись другие
существенные проблемы, которые мешали достижению первоначальной цели. Хотя зачастую убедить
менеджеров компании в том, что прежде чем применять, например, метод бережливого производства,
нужно решить другие проблемы, бывает чрезвычайно сложно. Поэтому сегодня, по моему мнению,
был бы потенциально востребован консалтинг по диагностике менеджмента предприятия. Как в
медицине, например, если диагноз поставлен верно, то шансы на успех лечения значительно
возрастают. Кроме того, прежде чем внедрять какие-либо методы на производстве, необходимо
разрушить барьеры между уровнями управления и наладить взаимопонимание.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Статьи
Просмотров
285
Размер файла
219 Кб
Теги
компания, адаптировать, метод, lean, россии
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа