close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Титулка

код для вставкиСкачать
Титулка
Розробка процесу реструктуризації науково-виробничого підприємства «Кітва»
на інноваційних засадах
ЗМІСТ
3
ВСТУП.
Проблеми підприємств на сучасному етапі.
Причини кризи підприємства.
Перш ніж починати на підприємстві зміни, що мають на меті вихід
підприємства з кризи, забезпечення його ефективного функціонування і
розвитку, необхідно визначити і проаналізувати причини того, що
підприємство опинилось у кризовому становищі, працює неефективно.
Дуже часто, єдиною (чи головною) причиною кризи підприємства
менеджери вищої ланки (директори підприємств) вважають відсутність грошей:
відсутність коштів на придбання сировини та комплектуючих, на виплату
заробітної платні, тощо. Хоча насправді, відсутність оборотних коштів є не
причиною, а наслідком, атрибутом кризового становища. Щоб знайти вихід із
цієї кризисної ситуації, переважно керівники виконують наступне, залучають
на підприємство кошти (через кредити, вітчизняні та зарубіжні інвестиції),
здійснюють випуск різноманітних цінних паперів, тощо. Але не факт, що криза
не повториться через деякий час, або підприємство знову опиниться у
кризовому становищі, навіть коли припустити, що підприємство отримає
кредит і зможе виплатити зарплату, закупити матеріали та комплектуючі щоб
випускати продукцію. Досвід українських підприємств, що знайшли
інвестиційні кошти (у тому числі і зарубіжні), свідчить, що більш-менш
успішно працюють лише ті підприємства, які здійснили певні перетворення:
змінили чи скорегували стратегію, переорієнтувалися на випуск тих товарних
груп, які знаходять свій попит на ринку, здійснили деякі структурні
перетворення, змінили систему управління. [11]
У всіх бідах підприємств прийнято звинувачувати податкову систему,
хибні рішення уряду, загальне зубожіння всіх економічних суб`єктів та
відсутність державної політики підтримки підприємств та підприємництва,
тощо. Одним словом, винен у розвалі кожного конкретного підприємства лише
уряд, який душить податками, не фінансує, не дає державного замовлення,
кинув підприємства напризволяще.
У такому підході є деякі вірні думки, але потрібно розуміти, що доля
підприємства не цілком залежить від держави, адже стратегічні і тактичні
рішення щодо діяльності підприємства приймає керівництво підприємства.
Таким чином, необхідно виділяти окремо об`єктивні причини кризи, що є
4
зовнішніми, незалежними від підприємства, на які підприємство не може
вплинути, але на які може потрібним чином зреагувати, врахувати у своїй
діяльності і намагатися зменшити негативні наслідки; і причини внутрішні, які
залежать від підприємства, на які можна вплинути. Саме ліквідація внутрішніх
причин, кризових факторів, має бути здійснена на підприємстві під час
реструктуризації. [14]
Звичайно, в умовах становлення ринкової економічної системи в Україні,
коли ринкові механізми лише формуються, законодавче середовище є ще дуже
недосконалим, різні напрямки економічної політики є ще недостатньо
концептуально розробленими і неузгодженими, нормальній роботі
підприємства заважають певні об`єктивні обставини, проблеми, що пов`язані із
зовнішнім середовищем підприємства.
Серед таких проблем аналітики виділяють головні:
 Зубожіння, низька платоспроможність населення. Зубожіння
населення означає вузький ринок збуту з низькою ємністю і низьким рівнем
попиту для продукції підприємств, що випускають товари для особистого
використання і споживання (група Б). В свою чергу, малі об`єми виробництва
та складнощі з реалізацією продукції означають низьку інвестиційну активність
і неплатоспроможність цих підприємств. В такій ситуації зникає ринок збуту і
попит на товари групи А - на засоби виробництва, на напівфабрикати та
комплектуючі, тощо. Низька платоспроможність та збідніння населення означає
збідніння та неплатоспроможність багатьох підприємств різних галузей.
 Значний податковий пресинг, відсутність податкових пільг, що
сприяли б інвестиційній активності підприємств, високі митні збори на
комплектуючі та обладнання, що імпортується.
 Нерозвиненість ринкової інфраструктури, в першу чергу
інфраструктури ринку капіталів - фондового ринку та банківської системи, що
ускладнює залучення інвестиційних ресурсів. Процентні ставки по банківським
кредитам вже знизились від захмарних сотень відсотків до 30-40% річних
(ставка рефінансування - 20%), але навіть такий відсоток є неприйнятним для
інвестування довгострокових програм: створення нових виробництв,
переобладнання, розробка нових товарів, тощо. [28,29]
Ще однією досить важливою проблемою є неврегульованість зовнішніх
стосунків з державами колишнього СРСР. Значна частка українських
підприємств історично була постачальниками російських, білоруських
5
підприємств, підприємств інших республік, або навпаки, українські
підприємства залежали від поставок з інших республік колишнього СРСР.
Сьогодні такого роду зовнішньоекономічні відносини підприємств
ускладнюються політичною нестабільністю відносин із державами колишнього
СРСР, непрозорість кордонів, митні бар’єри, нестабільність курсів валют цих
країн.
Неприємним є той факт, що директорами та представниками підприємств
відзначалися наступні проблеми як зовнішні причини кризи: розрив зв`язків із
постачальниками та втрата споживачів продукції, що відбулися під час розпаду
Радянського Союзу, відсутність державного замовлення продукції, відсутність
підтримки з боку держави, затоварювання продукцією, яка не користується
попитом (і при цьому єдиною проблемою, що стоїть перед підприємством
керівник вважає пошук зовнішніх інвестицій чи кредитів для поповнення
обігових коштів, виплати заробітної платні, закупівлі сировини та
комплектуючих для подальшого виробництва товару), тощо. Наявність цих
проблем і подібного підходу до визначання причин кризи означає автоматично
наявність ще однієї серйозної проблеми на підприємстві, яка замінює
перелічені: серйозна проблема менеджменту.
Некваліфікованість,
невідповідність,
негнучкісь,
неоперативність,
непідприємливість менеджменту є головною внутрішньою причиною
неефективної роботи підприємств, їх кризового становища. [28]
Система менеджменту, що має три рівні - вищий (Top), середній (Middle)
та нижчий (Low) - в умовах централізованого керівництва була поділена на дві
частини. Частина, до якої відносились середній та нижчий рівні знаходилась на
підприємстві. Представниками середнього рівня менеджменту було
керівництво підприємства: директор і його заступники. Цей рівень вирішував
питання забезпечення виробництва, вирішував чисто технічні питання
постачання сировини та реалізації продукції, складав оперативні та поточні
плани поставок і виробництва. Нижчий рівень (начальники цехів, відділів,
бригадири та майстри) вирішував питання виконання та перевиконання
оперативних та тактичних планів виробництва. Рівень вищого менеджменту і
функції стратегічного управління: розробка стратегії, вирішення питання
асортименту продукції та об`ємів виробництва, проблеми просування та
реалізації продукції виконували галузеві міністерства. Після надання
підприємствам самостійності, приватизації, галузеві міністерства перестали
6
бути “вищими менеджерами” підприємства, фактично управлінська піраміда
залишилася без верхівки, без вищого рівня менеджменту. Директорат
підприємства, що історично виконував функції середнього рівня, автоматично
стає вищим рівнем і повинен виконувати функції, що ніколи ним не
виконувались. По-перше, виконання цих функцій вимагає відповідної
кваліфікації, відповідних знань та навичок, відповідної (маркетингової)
філософії, а цієї кваліфікації у директорів та їх заступників бути не могло. Для
набуття потрібної кваліфікації необхідне якісне навчання та підвищення
кваліфікації, але проблема навчання ускладнюється дефіцитом часу у
керівника, віком, що не сприяє легкому засвоєнню матеріалу, і, нарешті
дефіцитом дійсно якісних послуг навчання, дефіцитом спеціалістів, що мали б
не лише якісну теоретичну освіту, знання, але знали б проблеми на практиці,
були знайому із специфікою українського менедженту, роботи на українському
ринку.
Інколи проблема ускладнюється ще і небажанням витрачати час і кошти
на навчання, підвищення кваліфікації, нерозуміння потреби в цьому. Проходить
значний час, поки директорат увідомить весь комплекс завдань, що постають
перед вищою ланкою менеджменту, та отримають необхідні знання та навички
по вирішенню цих завдань. Але згаяний час в умовах динамічного ринку, тим
паче українського ринку, що перебуває на стадії становлення, означає для
підприємства втрачені прибутки, збитки, втрачені шанси та позиції на ринку,
що приводить до занепаду підприємства або до банкрутства. [28]
Має змінитися кільтура управління, організаційна культура на всіх
рівнях, кожен рівень менеджменту має сприйняти маркетингову концепцію
управління: робота на ринок, робота на споживача (customer driven company).
[7, 28]
Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на
ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від “виробляти те, що
можемо, продавати те, що виробляємо” до “виробляти те, що потрібно
ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна
реалізувати”.
Існує два принципових напрями орієнтації діяльності підприємств:
Орієнтація на довгострокові цілі, якими можуть бути:
- освоєння нових ринків
- приваблення нових споживачів
7
- технологічний розвиток
- структурний розвиток
Орієнтація на короткострокові цілі:
- швидкий прибуток
- пасивність по відношенню до нових ринків
- очікування "кращих часів"
- орієнтація на старі вироби на старих ринках, тощо
Орієнтація лише на
короткострокові
цілі
характеризує майбутнього банкрута. [24]
найбільш яскраво
На думку директорів підприємств, що приймали участь у опитуванні,
основними проблемами (елементами або симптомами кризового становища)
підприємства сьогодні є: [28]
 низький попит на продукцію
 падіння обороту
 падіння прибутку
 зниження рентабельності
 зниження ліквідності
 “заповнені склади”
 підвищення “break even point”
 дефіцит оборотних коштів
 зниження частки підприємства на ринку
 погіршення клімату у колективі
 нестабільність персоналу
 рекламації
 втрата довіри банку, замовників, споживачів,
 недостатність актуальної і своєчасної інформації
Причини кризи підприємства можна розділити на зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх (тих, що не залежать від підприємства) відносять загальний
кризовий стан економіки - збідніння громадян і підприємств, що є споживачами
продукції, їх неплатоспроможність, що є причиною зниження попиту, зниження
інвестиційної активності, кризи неплатежів. Ще одним наслідком збідніння
підприємств є погіршення якості товарів, що підприємства пропонують на
8
ринок (старіння товарів, невідповідність вимогам ринку, невідповідність
вимогам якості, низька якість виготовлення, тощо), таким чином підприємства,
для яких вищезазначені товари є сировиною, матеріалами, комплектуючими не
можуть їх використовувати і повинні закуповувати аналоги за кордоном.
Використання зарубіжних комплектуючих дозволяє зберегти якість, але
збільшує вартість, а використання національних низькоякісних комплектуючих
значно знижують споживчі якості товару. Наступним важливим наслідком є
дефіцит власних інвестиційних ресурсів і недоступність залучення
інвестиційних ресурсів.
Недосконалість інституціонального середовища не є прямою причиною
кризового становища підприємств, але є фактором збільшення витрат
підприємства, тощо.
Внутрішні
причини
полягають
у
недосконалості
(іноді,
некваліфікованості, невідповідності) системи менеджменту підприємства. Саме
на внутрішні фактори і спрямовані заходи по реструктуризації і санації
підприємства.
Проблема того, що продукція не реалізується, неліквідна, не знаходить
попиту, може мати як зовнішні так і внутрішні причини. Продукція може бути
взагалі непотрібна ринку (застаріла продукція, продукція із життєвим циклом,
що закінчується, продукція, попит на яку залежить від держзамовлення,
продукція сезонного та епізодичного попиту, тощо), продукція, потреба у якій є
лише у неплатоспроможних клієнтів, тобто має місце неплатоспроможний
попит, продукція, що є неплатоспроможною за якістю, тобто не відповідає
вимогам, критеріям якості, які висуває споживач, неконкурентоспроможна за
сервісом (додаткові послуги, що також оцінюються споживачем як якісні
характеристики товару), або є неконкурентоспроможною за ціною. Проблеми
неконкурентоспроможності продукції за якістю або за ціною є внутрішніми
проблемами підприємства, тобто вони цілком залежать від менеджменту
підприємства. Звичайно, у неконкурентоспроможності за ціною є свої
об`єктивні причини: висока вартість комплектуючих, висока вартість енергії,
високі податки, митні бар`єри (для роботи на зовнішніх ринках). Але саме
менеджмент підприємства приймає рішення про те, де, які комплектуючі,
будуть купуватися, які технології мають бути використані, нарешті який товар
буде вироблятися: той, комплектуючі та технологія виготовлення якого
9
забезпечать конкурентоспроможну собівартість та ціну, або той, собівартість
якого буде занадто високою для забезпечення конкурентоспроможної ціни. [30]
Нарешті, товар може не знаходити попиту у зв`язку з неправильним
вибором каналів товароруху, неправильної роботи з ними, рекламної кампанії,
засобів по просуванню товару.
Найбільш поширена помилка, що зустрічається при визначенні проблем
як керівництвом підприємства так і, іноді, консультантом, - це прийняття
симптомів за проблеми. Насправді, визначені “проблеми” є лише симптомами
більш значних проблем, зовнішніми проявами глибинних проблем, які
потребують оздоровлення.
Передвзятість, думка про те, “якими мають бути причини”, часто
заважають збору і аналізу фактів і визначенню справжніх причин.
Неможливо, також, реально визначити весь комплекс проблем,
використовуючи лише односторонній технологічний підхід. Проблема не може
полягати лише у одній відокремленій області, найчастіше проблема є
комплексною, і вирішення її повинне бути також комплексним, торкати всі
функції підприємства, всі сфери і рівні діяльності.
Отже, підприємство має правильно визначитися із тим, які причини
призвели до кризової ситуації, які причини можуть бути ліквідовані, на чому
має базуватися програма реструктуризації підприємства.
10
Передмова.
АНАЛІЗ ПРОБЛЕМИ, ЯКА РОЗГЛЯДАЄТЬСЯ.
Реформа системи управління воєнною економікою назріла давно. На
сучасному етапі актуальність її здійснення зросла багаторазово.
Економічний спад 1992-1998 років, плюс жорстка бюджетно-фінансова
політика „макроекономічної стабілізації”, плюс великий розрив між розміром
армії та обсягом її фінансування при відсутності послідовної воєнної реформи
та конверсії привели до великої кризи Збройних Сил України та оборонної
промисловості.
Припустимий вихід з положення, яке склалося в оборонному секторі – це
посилення державної підтримки виробництва озброєння з одночасним
регулюванням процесу конверсії оборонних підприємств.
Разом з тим світова практика демонструє з одного боку тенденцію до
скорочення дрібних виробників озброєння та створенню крупних, майже
монопольних у відповідній області об’єднань, що значно підвищує якість та
конкурентоспроможність воєнної продукції, а з другого боку поступовий захват
цивільним сектором панівного положення в багатьох ключових технологіях,
наприклад, в електроніці.
Вироби цивільного призначення виявляються більш дешевими, більш
надійними та спроможними функціонувати в екстремальних умовах. Цей зсув
говорить про те, що військовому сектору може бути вигіднішим більш широке
використання цивільних виробів, технологій та виробничих методів.
На сучасному етапі в зв’язку з припустимим переходом багатьох заводів
на подвійні технології з різноманітними формами власності та ряду інших
причин, експерти вважають, що було б правильніше „воєнну економіку”
називати „економікою забезпечення безпеки”. Коротко її можна визначити як
сукупність матеріально-технічних, фінансових, людських та інформаційних
ресурсів народного господарства, які призначені та використовуються для
запобігання різноманітних загроз та зниження шкоди інтересам та цінностям
держави та її громадян. Головною концепцією формуванні економіки
забезпечення безпеки є підвищення ефективності Збройних Сил при зниженні
загальних витрат на забезпечення безпеки та питомої ваги цих витрат в
національному доході.
Виходячи з вище приведеної концепції на підприємствах, які виключені з
державного замовлення воєнної продукції, основним шляхом їх розвитку є
конверсія, перехід його виробництва на цивільну продукцію. При частковому
включенні в державний план по виробництву озброєння, такі підприємства
повинні перейти на подвійні технології.
Проте будь-які реформи не можуть бути успішно здійснені без
попередньої оцінки фінансового стану підприємства та фінансових засобів для
їх реалізації.
В умовах переходу України до ринкової економіки, розвитку
міжнародних господарських зв’язків зростає потреба всіх рівнів управління в
своєчасній та достовірній інформації, яка забезпечує прийняття обґрунтованих
11
рішень. Ці рішення можуть бути прийняті тільки на базі всебічної оцінки
економічного та фінансового стану підприємства.
Оцінка фінансового стану підприємства - це сукупність методів, які
дозволяє визначити стан справ підприємства за результатами аналізу його
діяльності на кінцевому проміжку часу.
Мета аналізу фінансового стану підприємства - інформація про його
фінансовий стан, платоспроможність та доходність.
Оцінка фінансового стану підприємства необхідна наступним особам:
1) інвесторам, яким необхідно приймати рішення про формування портфеля
цінних паперів;
2) кредиторам, які мають бути впевнені, що їм заплатять;
3) аудиторам, яким необхідно розпізнати фінансові хитрощі своїх клієнтів;
4) фінансовим керівникам, які бажають реально оцінити діяльність та
фінансовий стан своєї фірми;
5) керівникам маркетингових відділів, які бажають створити стратегію
просування товару на ринку.
Джерела аналізу фінансового стану підприємства - це форми звітності та
додатки до них, а також відомості з самого обліку, якщо аналіз проводиться в
середні підприємства .
Врешті-решт аналіз фінансового стану підприємства повинен дати
керівництву підприємства картину його дійсного стану, а особам, які
безпосередньо не працюють на даному підприємстві, але зацікавлені в його
фінансовому стані - відомості, які необхідні для безстороннього міркування,
наприклад, про раціональність використання вкладених у підприємство
додаткових інвестицій доцільність розміщення замовлень та т. п.
Проведення ефективної товарної політики фірми пов’язане з двома
крупними проблемами. По-перше, фирма повинна раціонально організувати
работу у межах номенклатури товарів, які виробляються, з урахуванням стадій
життєвого циклу; по-друге - завчасно здійснити розробку новых товарів для
заміни товарів, які підлягають вилученню з виробництва та выводу з ринку.
Таким чином, підприємству необхідно мати та постійно вдосконалювати
товарну стратегію, що дозволить їй забезпечити стійку структуру асортименту,
постійний збут та стабільний прибуток.
12
РОЗДІЛ І.
1.
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕСУ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ
ПІДПРИЄМСТВ (ОРГАНІЗАЦІЙ)
1.1.
Поняття реструктуризації
Сучасний стан економіки підприємств України на макро- і мікро рівні характеризується деформованою структурою виробництва. Спад та кризові явища
в економіці посилюють негативні процеси, а саме: знижується купівельна
спроможність і відповідно попит на товари широкого вжитку, значна кількість
підприємств стає збитковими та неплатоспроможними.
Стійка та хронічна неплатоспроможність підприємства з фінансової
точки зору означає, що таке підприємство:
- поглинає ресурси чи кошти кредиторів;
- формує недоїмки по податках й інших обов’язкових платежах, що
призводить до блокування виконання бюджетних виплат;
- стає причиною наростання кризових явищ в економіці, оскільки
виключає певну частину ресурсів із нормального господарського обігу;
- ставить своїх кредиторів перед вибором надання підприємству
контрольованого шансу на подолання внутрішньої фінансової кризи і
укладання з ним відповідної тимчасової угоди, або ж вимоги ліквідації
підприємства та продажу його майна для задоволення зобов’язань перед
кредиторами.
При цьому підприємство може само оцінити власний кризовий стан і
власну неспроможність до розрахунків по своїх зобов’язаннях і розпочати
превентивний діалог з кредиторами щодо подальших відносин, або ж про
власну ліквідацію підприємства.
Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку
виробничого потенціалу підприємства в сучасних умовах є його структурна
перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогою
проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно
конкурентоспроможних підприємств, а з іншого через ліквідацію (повне
перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств. Передує процесу
реструктуризації детальний аналіз технічної, економічної і фінансової ситуації
(який вид продукції буде випускатись після реструктуризації; як будуть
використовуватись звільнені виробничі потужності; яка буде при цьому
величина збуту). Якщо виробництво на може бути відновлено, то підприємство
підлягає закриттю.
У цьому аспекті завданнями реструктуризації є:
- відновлення конкурентоспроможності і платоспроможності підприємства;
- бажання домогтися виживання підприємства.
Питання реструктуризації необхідно розглядати на двох рівнях.
Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер
його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і
завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.
13
Реструктуризація на макрорівні спрямовується на зміну співвідношення
окремих галузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової
інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою,
приватизаційними процесами.
В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому
випадку платоспроможність підприємства, що обумовлюється зменшенням
витрат, підвищенням продуктивності праці, запровадженням нової технології,
модернізацією обладнання.
По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення
організаційно-економічних, правових, технічних заходів, які спрямовані на
зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційноправових форм, як здатність привести підприємство до фінансового
оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентноспроможної продукції,
підвищити ефективність виробництва.
При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як
правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на межі
банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти
реструктуризації.
Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох
напрямках як паралельно, так і послідовно в залежності від конкретної ситуації
на підприємстві, специфіки галузі та загальноекономічного середовища. Вона
може потребувати додаткових інвестицій на модернізацію, впровадження нових
технологій, розробку нової продукції, проникнення на нові ринки.
Необхідність проведення реструктуризації може визначатись широким
колом зовнішніх і внутрішніх причин.
1.2. Зовнішні фактори реструктуризації
1.2.1. Технологічний процес (новітні технології, передові методи
комунікації та інформаційного зв’язку, зниження затрат на обробку даних,
ефективні транспортні мережі).
1.2.2. Міжнародна економічна інтеграція (скорочення торгівельних і
митних бар’єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої
сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та
створення міжнародних валют).
1.2.3. Докорінні зміни на ринку розвинутих країн (уповільнення темпів
розвитку цих країн, більш агресивній експорт і пошук додаткових ринків збуту,
зменшення ступеня державного регулювання економіки).
1.2.4. Зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних
систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного
сектору).
1.2.5. Політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна,
інформаційна).
1.3. Внутрішні фактори реструктуризації
1.3.1. Незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація
на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів).
14
1.3.2. Слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими
потоками, прийняття інвестиційних рішень управління затратами.
1.3.3. Неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і
конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу).
1.3.4. Високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі
постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень витрат, висока вартість
сервісу).Слабка робота служби маркетингу.
1.3.5. Конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).
В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною
кризою, яка характеризується довготривалим спадом виробництва,
невиправданим зростанням цін на ресурси і товари, розпадом прямих
господарських зв’язків і каналів збуту продукції, браком фінансових коштів і
тривалою невиплатою заробітної плати, погіршенням фінансово-економічних
показників діяльності, руйнуванням системи соціального захисту населення.
1.4. Основні показники реструктуризації
До основних показників реструктуризації можна віднести:
- прибутковість;
- наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності;
- зростання продуктивності праці;
- зростання продуктивності всіх видів ресурсів;
- зростання обсягів експорту.
15
Автор
check_user1
Документ
Категория
Нероссийское законодательство
Просмотров
76
Размер файла
89 Кб
Теги
титулка
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа