close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Совершенствование системы стимулирования труда работников структурных подразделений ОАО РЖД.

код для вставкиСкачать
140

Социально-экономические проблемы
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
УДК 658.513
С. С. Давыдов
Петербургский государственный университет путей сообщения
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
РАБОТНИКОВ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОАО РЖД
Критически рассматривается существующая система финансирования структурных подразделений ОАО РЖД и описывается её влияние на систему стимулирования труда. Даны рекомендации
по использованию трансфертного ценообразования как потенциального способа совершенствования существующей системы стимулирования персонала. Предлагаемый подход позволит адекватно формировать фонды мотивации отдельных структурных единиц разной функциональной
подчиненности в строгом соответствии с конечными результатами.
стимулирование труда, мотивация, премирование, трансфертные цены.
Введение
Процесс реформирования базовых отраслей экономики, в том числе железнодорожного транспорта, требует применения современных методов и инструментов стимулирования труда персонала. Конкурентная борьба
и постоянно меняющиеся условия рынка
заставляют компании повышать эффективность своих систем управления, непрерывно
актуализировать свои стратегические цели.
В этих условиях компании должны применять новые инструменты и технологии побуждения к высокопроизводительному труду и обеспечивать снижение себестоимости
продукции (работ, услуг).
Использование инновационно ориентированной организационной системы управления – это возможность оптимальной настройки деятельности компании, шанс комплексно
снизить затраты, что позволит ОАО РЖД
сформировать инновационный потенциал, с
которым будет проще обеспечить будущую
успешную работу на рынке перевозок.
Главное действующее лицо при внедрении новых методов управления в структурных подразделениях – их руководители. Ру2012/4
ководитель структурного подразделения прежде всего должен быть заинтересован как в
чётко организованном оперативном управлении, так и во внедрении современных достижений техники и технологии. Однако на
практике это не всегда так. Высокая степень
централизации системы финансирования
структурных подразделений на основе бюджетно-сметной системы и, как следствие, отсутствие возможностей гибкого управления
ограниченными финансовыми ресурсами
явились существенными сдерживающими
факторами инновационного развития на местах и недостаточной мотивации для высокопроизводительного труда.
1 Проблемы мотивации
и финансирования структурных
подразделений ОАО РЖД
С момента создания в 2003 г. ОАО РЖД
процесс реформирования отрасли сопровождался усилением централизации функций
управления. Эту тенденцию следует рассматривать как благоприятную только до опреProceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
деленного момента. Со временем появились
признаки технологической разбалансированности в регионах, снижения инициативности
и компетенции регионального менеджмента,
что в целом негативно сказывается на производительности компании, безопасности перевозок и управленческих издержках. Высокая степень централизации финансовых потоков в компании ОАО РЖД и почти полное
отсутствие самостоятельности структурных
подразделений в принятии экономических
решений не стимулирует их персонал к сокращению затрат за счет применения современных технологий и техники.
Основной статьёй расходов в большинстве
структурных подразделений является заработная плата персонала. В отрасли за последние 15 лет в несколько этапов происхо­дили
изменения в системе оплаты труда. Часть
проблем, которые были актуальны в период с
1997 до 2003 г., удалось решить при изменении системы оплаты труда в 2004 и 2007 гг.
[1]. Однако на данный момент перед компанией стоит задача комплексной оптимизации
технологических процессов и устранения непроизводительных потерь, что должно привести к сокращению работников. При действующей системе финансирования такая
ситуация неизбежно приведёт к уменьшению
фонда заработной платы на будущий год.
Кроме того, сокращение числа сотрудников
может привести к снижению классности подразделения и соответствующему снижению
оплаты труда его руководителя. Таким образом, действующая система финансирования
не заинтересовывает подразделения компании в сокращении контингента работников
и фонда заработной платы.
В наибольшей степени недостатки действующей системы финансирования проявляются при осуществлении межфункцио­
нальных технологических процессов, что
вызывает:
– недостаточную оперативность принятия решений;
– нежелание руководителей брать на себя
ответственность за принимаемые решения,
если они активно воздействуют на смежные
подразделения, при недостатке полномочий
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
141
и регламентации взаимодействия подразделений;
– возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии всей
цепочки транспортного конвейера.
Кроме того, руководство нижних иерархий управления заинтересовано в максимальном увеличении выделенных средств
и максимально полном расходовании полученных средств и использует такую ситуацию как защиту от последующего сокращения бюджета.
Особо следует остановиться на механизмах планирования расходов подразделений
на фонд оплаты труда (ФОТ). ФОТ определяется исходя из лимита затрат вышестоящей функциональной структуры. Текущее и
дополнительное премирование работников
производится только за счет средств, преду­
смотренных на эти цели сметой использования фонда оплаты труда. Фактический
размер премии устанавливается исходя из
части средств ФОТ, предназначенной для
преми­рования.
Действующая корпоративная (трёхуровневая) система премирования, введенная в
2010 г., основана на принципах выстраивания для каждого функционального филиала
компании собственной системы территориальных подразделений и нацелена на выполнение промежуточных результатов только в
рамках функциональной вертикали управления. Однако, на наш взгляд, существующая
система премирования не в полной мере
учитывает особенность железнодорожного транспорта – значительную взаимосвязь
деятельности работников различных служб
и дирекций. Поясним это на примере рассмотрения уровней премирования.
Первый уровень премирования учитывает
показатели безопасности движения только в
рамках ответственности филиала компании.
Второй уровень (производственно-финансовые показатели подразделения) учитывает результаты подразделения независимо от
степени влияния работников на конечный
результат, сказывающийся на дальнейшей
2012/4
142
цепочке транспортного конвейера. Исключение составляют руководители подразделений, но отсутствие полномочий по межфункциональной координации, отсутствие
времени и материальных возможностей в
рамках функциональной вертикали затрудняют достижение показателей, нацеленных
на итоговый результат единого технологического транспортного процесса.
Третий уровень базируется на индивидуальных показателях работника в рамках
подразделения. При этом не учитываются
характеристики (качественные и количественные, стоимостные, временные) конечного результата, который в итоге достанется
следующему потребителю по цепочке добавленной стоимости.
Такая система премирования предполагает расчленение всего технологического
процесса на отдельные функции (принцип
дифференциального производства), которые
выполняются постоянно закрепленными за
ними работниками. При таком типе организации управления обеспечивается высокая
производительность труда. Но при этом каждый работник, выполняя свою часть работы, за которую он отвечает, мало заботится
об общем результате труда всех участников
транспортного процесса.
Стоит отметить также, что премия работнику рассчитывается за выполнение каждого показателя премирования в отдельности.
При невыполнении одного из показателей
премирования соответствующая часть премии не начисляется. Данный принцип начисления премии основан на «управлении по
целям», когда оплачивается только 100 %-е
достижение результата, никакие промежуточные варианты не рассматриваются. Такая система лишена гибкости, возможности
подстройки под конкретные технологические условия, не предполагает градацию результативности и провоцирует достижение
результата любыми средствами, в том числе
негативно влияющими на безопасность.
Проблема координации и мотивации работников различной функциональной подчиненности стояла и ранее, до рыночных
реформ и изменения структуры управления
2012/4
Социально-экономические проблемы
железнодорожным транспортом [2]. В разное время её пытались по-разному решить.
На наш взгляд, незаслуженно утратила
популярность такая форма коллективной
организации и стимулирования труда, как
комплексная бригада. В последние годы её
вновь начали применять на сортировочных
станциях, где сходятся интересы различных
служб и хозяйств. Однако, используя опыт,
накопленный в советские годы, необходимо
учитывать современные особенности, принципы и методы управления на железнодорожном транспорте. В связи с этим отсутствие принципов распределения средств по
фондам мотивации отдельных структурных
единиц разной функциональной подчиненности при выполнении сквозных технологических процессов ограничивает возможности адекватной мотивации в строгом соответствии с конечными результатами.
Из всего сказанного выше можно сделать
вывод о том, что для дальнейшего развития
системы стимулирования труда нужно совершенствовать способы распределения
финансовых ресурсов между подразделениями, которые должны видеть и понимать
перспективы оптимизации технологических
процессов. Работники подразделений должны знать: если в результате оптимизации
техпроцессов будут высвобождены определённые средства, часть из них должна
остаться в подразделении в любом случае.
Только при наличии подобного механизма
можно вести речь об успешном внедрении
инновационных способов ведения хозяйства
и управления подразделениями.
2 Трансфертное ценообразование:
возможный путь решения проблем
мотивации труда
На наш взгляд, устранению недостатков
существующей системы стимулирования и
финансирования подразделений компании
будет способствовать использование трансфертного ценообразования. Это механизм
организации внутрифирменного управления, при помощи которого компания имеет
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
возможность распределять свои финансовые ресурсы и координировать работу цепочек подразделений.
Трансфертные (расчетные) цены – это
цены, по которым продукцию (полуфабрикаты), услуги предоставляют одни центры ответственности предприятия другим центрам
ответственности. Трансфертные цены –
важная составляющая системы управления
организацией, которая основана на расширении ответственности структурных подразделений компании за достигнутые ими
результаты деятельности. Трансфертное ценообразование можно считать действенным
механизмом стимулирования добросовестного отношения к своей работе сотрудников
компании, в первую очередь представителей
управленческого звена.
До создания ОАО РЖД механизм расчетных цен активно использовался как при начислении доходов по грузовым перевозкам
в прямом сообщении для железных дорог,
так и при формировании доходов отделений
дороги и ряда линейных предприятий.
Начиная со второго этапа реформирования
железнодорожного транспорта ОАО РЖД
осуществляет переход на сервисно ориентированную модель взаимодействия между
подразделениями и филиалами компании
через построение системы корпоративных
заказов. Однако отсутствие системы определения вклада каждого филиала или подразделения в общий результат работы компании может стать ограничением на пути
реформирования. В связи с этим в рамках
системы управленческого учета использование трансфертных цен позволит решить задачи оценки экономической эффективности
работы каждого подразделения, определения вклада каждой бизнес-единицы в общий
результат работы, регулирования количества
ресурсов, необходимых для предоставления
услуг, совершенствования системы стимулирования.
Трансфертные цены подразделения могут
быть сформированы на основе затратных,
рыночных и комбинированных методов.
Для определения трансфертной цены за
единицу готового продукта (услуги), котоISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
143
рый должен быть передан следующему подразделению по технологической цепочке,
мы предлагаем воспользоваться методикой
процессно-функционального исчисления затрат. Методика успешно прошла апробацию
при определении совокупных расходов на
выполнение отдельных техпроцессов на ст.
Ручьи и Санкт-Петербург-СортировочныйМосковский [3, 4].
Процесс перевозки выполняется последовательно и непрерывно, а значит, постепенно
будет происходить наращивание транспортных расходов. При предварительном определении техпроцессов и их отдельных операций можно построить матричную модель
процессно-функционального типа. В каждой
строке такой матрицы представляется операция (как ключевой компонент того или иного
техпроцесса), при этом последовательность
представления операций должна совпадать
с применяемой технологией транспортного
процесса. Все столбцы матрицы являются
отражениями функций, выполняемых работниками соответствующих подразделений
(дирекций). В каждой клетке, образуемой
пересечением столбца (функции) и строки
(операции), будут отражены трудозатраты
работников. Эти затраты имеют приращения,
учитывающие трудовой вклад сотрудников
всех подразделений – участников техпроцесса. По результатам расчетов можно определить трансфертную цену выполнения каждого техпроцесса как сумму средних затрат на
выполнение каждой операции за определенный период времени.
К основным преимуществам методики
процессно-функционального исчисления затрат для расчета трансфертной цены можно
отнести: возможность использования её для
сквозных (межфункциональных) техпроцессов, с определением вклада каждого филиала, подразделения или работника в общий
результат; возможность индивидуального
учета затрат на каждую единицу продукции;
учет требований технологии перевозочного
процесса; возможность учета расходов каждого элемента ресурсов за счет рассмотрения техпроцессов на любом отдельном шаге
процесса; возможность в стоимостной фор2012/4
144
Социально-экономические проблемы
ме обосновать отрицательный эффект прии
снижении потерь от нарушения регламента
перевозок; определение объема экономии
ресурсов за счет постоянного улучшения
перевозочного процесса.
Если слаженные действия персонала различных функциональных дирекций будут
приводить к уменьшению фактических затрат на выполнение техпроцесса и соответственно образованию положительного экономического эффекта (экономии средств),
то часть этой экономии должна оставаться
в распоряжении команды работников, осуществляющих процесс, и направляться на
дополнительное материальное стимулирование. Объем экономии средств определяется
по формуле:
C j = ( R j − ∑ ∑ ∑ tkis ⋅ ekis ) ⋅ Q j , s
i
k
(1)
где j – номер технологического процесса; Rj –
объем плановых затрат на процесс j (трансфертная цена); tkis – фактическое время выполнения операции k с участием субъекта i
дирекции s; k – номер операции; i – номер
субъекта деятельности; s – номер дирекции,
к которой относится субъект i; ekis – фактические расходы на операцию k с учетом затрат
субъекта i дирекции s; Qj – объем произведённого продукта (оказанных услуг) с использованием техпроцесса j.
Для определения доли средств, которая
должна остаться в распоряжении команды,
предлагаем ориентироваться на качественные показатели выполнения техпроцесса. На
основе фактических значений показателей
рассчитывается интегральный показатель результативности техпроцесса, который учитывает количество баллов за выполнение каждого показателя с учетом их важности для
транспортного процесса:
=
Hj
n
∑ Pu ⋅Vu , (2)
u =1
где Pu – количество баллов за выполнение
ключевого показателя деятельности u (0 ≤
≤ Pu ≤ 10); u – номер показателя деятель2012/4
ности; Vu – вес u-го показателя (0 ≤ Vu ≤ 10);
n – количество показателей.
Если значение показателя систематически не достигает плановых значений, то его
важность должна постепенно увеличиваться. Расчеты целесообразно представлять в
виде таблицы (см. табл.).
Мотивационный фонд, остающийся в
распоряжении команды работников, осуществляющих технологический процесс,
определяется по формуле:
Mj =
Cj ⋅ H j
100
.
(3)
При выполнении всех показателей на
уровне плана, что соответствует 5 баллам Pi,
команда работников может рассчитывать на
50 % от сэкономленных ресурсов, которые
должны передаваться в ее мотивационный
фонд. Мотивационный фонд далее распределяется между членами команды с учетом
важности участия в технологическом процессе каждого работника, уровня постоянной части оплаты труда, качества выполнения своих должностных обязанностей.
Предлагаемое перераспределение оставшейся части средств экономии:
– 40 % остается в распоряжении ОАО РЖД;
– 40 % остается в распоряжении руководителей функциональных подразделений и
направляется на финансирование вспомогательных процессов;
– 20 % резервируется на случай невыполнения плана по затратам, в отдельных случаях этими средствами может распоряжаться
руководитель команды работников.
Если в отчетном периоде отмечено превышение фактических затрат над трансфертной
ценой, то часть от этого условного убытка
должна быть покрыта из ранее зарезервированных на эти цели средств в мотивационном
фонде команды.
Заключение
Анализируя недостатки системы стимулирования, сформировавшиеся под воздействием жесткой системы централизованного
Proceedings of Petersburg Transport University
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
21–50
11–20
0–10
8
9
10
25
51–70
7
Итого (H): 50
71–90
6
5
91–100
5
Значимость (V)
101–120
4
5
121–150
3
Оценка (P)
151–200
2
15
3
5
0–1
1,1–1,2
1,3–1,6
1,7–1,8
1,9–2
2,1–3
3,1–4
4,1–5
5,1–6
Не более 6,1
2,6
93,5
Не более 201
Процент несвоевременной выдачи
исправных локомотивов от общего
числа заявок, %
10
2
5
0–10
11–20
21–30
31–40
41–50
51–60
61–70
71–100
101–150
Не более 151
54
Надежность локомотивов (количество
неплановых ремонтов к общему количеству
технических осмотров), ед.
Ключевые показатели деятельности
Расходы на простой вагонов
в ожидании локомотива в парке
отправления, тыс. руб.
1
Фактическое
значение
Шкала
оценки
ТАБЛИЦА. Матрица оценки результативности технологического процесса по обеспечению
условной железнодорожной станции локомотивной тягой
Социально-экономические проблемы
145
2012/4
146
финансирования по сметам затрат (бюджетам), можно отметить, что у руководителей
подразделений недостаточна мотивация к
снижению затрат и повышению результатов
сверх базового (планового) значения за счет
избавления от всех видов потерь, которые
обычно возникают на стыках ответственности подразделений вертикальных дирекций.
Существующая система финансирования
подразделений слабо учитывает влияние
каждой бизнес-единицы на конечный результат работы, следовательно, не позволяет поощрять работников этих подразделений в зависимости от качества и количества конечного результата перевозочного
процесса.
Предлагаемый подход к совершенствованию системы стимулирования и финансирования подразделений компании позволит,
посредством установления четкой трансфертной цены, стимулировать деятельность
как по снижению затрат ресурсов, так и по
созданию большей добавленной стоимости
путем применения инноваций с последующим использованием части сэкономленных
Социально-экономические проблемы
средств на дополнительное материальное
стимулирование.
Библиографический список
1. Развитие системы оплаты труда на железнодорожном транспорте / М. А. Лякина, С. С. Давыдов // Известия Петербургского университета
путей сообщения. – 2010. – №  4. – C. 252–262.
2. Экономика железнодорожного транспорта 50–70-х годов / А. Н. Ефанов // Вестник
Петербургского государственного университета
путей сообщения. – 2004. – Вып. 2. – С. 23–26.
3. Моделирование работы участковой станции на базе процессно-функциональной модели
добавленных расходов / В. Г. Карчик, И. В. Першин, И. Л. Сакович // Экономика железных дорог. – 2010. – №  9. – С. 57–71.
4. Концептуальные вопросы моделирования бизнес-процессов на железнодорожном
транспорте на примере работы участковой
станции / В. Г. Карчик, И. В. Першин, И. Л. Сакович // Экономика железных дорог. – 2010. –
№  8. – С. 43–53.
УДК 331.21
К. С. Дрезинский, Р. С. Кударов
Петербургский государственный университет путей сообщения
МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Предложен обоснованный экономический подход к определению размера заработной платы
определенной категории работников путем использования разработанной методики статистического исследования, позволяющий исключить необоснованный перерасход и занижение фонда
оплаты труда.
заработная плата, методика расчета заработной платы, уровень заработной платы на рынке труда,
организация оплаты труда, результаты статистического исследования, массив данных о заработной плате, формы и системы оплаты труда, способы начисления заработной платы работникам,
условия и правила оплаты труда, положение об оплате труда, средства мотивации персонала,
конъюнктура рынка труда, факторы мотивации, комплексное исследование, статистическое исследование, минимальный и максимальный уровень заработной платы, среднее значение, мода,
медиана, нижняя и верхняя квартили, перерасход фонда оплаты труда, заниженная оплата, методы
теории вероятностей и математической статистики.
2012/4
Proceedings of Petersburg Transport University
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
36
Размер файла
832 Кб
Теги
оао, подразделении, стимулирования, работников, система, труда, совершенствование, ржд, структурная
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа