close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Branch Yuri Kak preodolet NET peregovoryi v trudnyih situatsiyah.372303

код для вставкиСкачать
Как преодолеть НЕТ:переговоры в
трудных ситуациях
Уилльям Юри
2
Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых
сложных переговорах,убеждать самых трудных собеседников,пре-
вращать противников в партнеров,заключать выгодные контракты
и сделки?
Автор этой книги,один из основателей знаменитого Гарвардско-
3
го переговорного проекта,предлагает революционную «стратегию
прорыва»,состоящую из пяти этапов.Пять «ходов»,примененные
последовательно,помогут даже лобовую конфронтацию превратить
в совместный поиск решения.
Стратегию можно использовать с любым оппонентом,–
вспыльчивым начальником,взбалмошным подростком,коллегой-
недоброжелателем или несносным клиентом.Ее могут применять
дипломаты,юристы,коммерсанты и даже супруги,желающие со-
хранить семью.Стратегия прорыва позволяет добиться желаемого
результата даже при самых трудных переговорах.
Оглавление
От автора
6
I.Подготовка
10
Общие положения
Преодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
11
...............................
11
Совместное решение проблем
..............
13
Пять барьеров на пути к сотрудничеству
.......
15
Стратегия прорыва
....................
17
Пролог
Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
22
...............................
22
Прокладка маршрута к соглашению
..........
24
............................
24
1.Интересы
.....................
24
2.Варианты
.....................
26
3.Стандарты
....................
27
4.Альтернативы
..................
28
5.Предложения
..................
32
Репетиция
.........................
33
Подготовка к навигации
.................
34
4
Оглавление 5
II.Применение стратегии прорыва
36
1.Не реагируйте
37
Поднимитесь на балкон
.................
37
Три естественные реакции
...............
38
Опасность инстинктивной реакции
..........
41
Подняться на балкон
..................
42
Назовите игру
......................
45
............................
45
Три вида тактики
.................
45
Распознать тактику
................
46
Знайте свои слабые места
.............
49
Выиграйте время для размышлений
..........
50
............................
50
Сделайте паузу и ничего не говорите
......
50
Перемотайте пленку
................
52
Сделайте перерыв
.................
54
Не спешите с принятием важных решений
...
55
Не злитесь,не сводите счеты,добивайтесь своего
..
56
2.Не спорьте
58
Перейдите на сторону оппонента
............
58
Слушайте активно
....................
61
Услышьте противную сторону
.............
61
Перефразируйте и попросите вас поправить
.....
63
Признайте аргументы противной стороны
.......
64
Признайте их чувства
..................
66
Извинитесь
........................
67
Излучайте уверенность
.................
68
Соглашайтесь при любой возможности
........
69
............................
69
Соглашайтесь,не уступая
.............
69
Накапливайте согласие
..............
71
Настройтесь на их волну
.............
71
Признайте в собеседнике личность
..........
73
6 Оглавление
............................
73
Признайте их полномочия и компетентность
..
74
Установите рабочие отношения
..........
75
Излагайте свои взгляды,не провоцируя
.....
76
Не говорите:«но»—говорите:«да...и»
.....
76
Употребляйте «я» вместо «вы»
..........
77
Не давайте себя в обиду
.............
78
Признавайте различия с оптимизмом
......
79
Создайте благоприятный климат для переговоров
..
79
3.Не отвергайте
83
Смените обрамление
...................
83
Чтобы сменить игру,смените обрамление
.......
85
Задавайте вопросы,ориентированные на решение
проблемы
......................
88
............................
88
«Почему?»
......................
88
«Почему нет?»
...................
90
«Что,если...»
...................
91
Обратитесь за советом к оппоненту
.......
92
«Почему это справедливо?»
............
93
Задавайте открытые вопросы
..............
95
............................
95
Используйте силу молчания
...........
96
Новый взгляд на тактику
................
97
............................
97
Обходите каменные стены
............
97
Отражайте атаки
..................
99
Разоблачите уловки
................
103
Договаривайтесь о правилах игры
...........
106
............................
106
Поднимите вопрос
.................
107
Ведите переговоры о переговорах
........
109
Поворотный пункт
....................
111
Оглавление 7
4.Не принуждайте
114
Постройте золотой мост
.................
114
Препятствия на пути к соглашению
..........
116
Постройте золотой мост
.................
117
Вовлекайте противную сторону
............
120
............................
120
Добивайтесь от противной стороны идей и опи-
райтесь на них
...............
121
Требуйте конструктивной критики
........
122
Предложите им выбор
...............
122
Удовлетворите неучтенные интересы
.........
124
............................
124
Не считайте противную сторону иррациональной
126
Не забывайте об основных человеческих потреб-
ностях
....................
127
Не ограничивайте размеров «пирога»
......
128
Помогите противной стороне сохранить лицо
..
129
Помогите им отступить,не уступая
.......
130
Помогите противной стороне составить побед-
ную речь
..................
133
Тише едешь—дальше будешь
..............
135
............................
135
Ведите их шаг за шагом
.............
135
Не требуйте окончательного решения до самого
конца переговоров
.............
137
Не спешите к финишу
...............
139
Через мост
........................
140
5.Не обостряйте конфликт
141
Используйте силу для обучения
............
141
............................
141
Используйте силу для обучения
.........
143
Проинформируйте о последствиях
........
144
Обращаясь к НАОС,смягчите реакцию против-
ной стороны
................
152
8 Оглавление
Постоянно усиливайте контраст между вариан-
тами выбора
................
160
Добивайтесь прочного соглашения
........
165
III.Как превратить противников в партнеров
170
Заключение
171
Превратить противников в партнеров
.........
172
............................
173
Переговоры о повышении зарплаты
.......
174
Переговоры об освобождении заложников
...
177
Пять шагов стратегии прорыва
.............
182
Приложение
185
Примечания
186
Пролог
..........................
186
1.Поднимитесь на балкон
...............
186
2.Перейдите на сторону оппонента
..........
187
3.Смените обрамление
.................
188
4.Постройте золотой мост
...............
188
5.Используйте силу для обучения
...........
189
Об авторе
192
Оглавление 9
Роджеру Фишеру,с
благодарностью
От автора
10
11
Эта книга началась с вопросов:«Как превратить проти-
востояние в сотрудничество?Как преобразовать конфликты,
требующие борьбы,в проблемы,которые нужно решить?»
Настоятельная необходимость сотрудничества чувствует-
ся везде.В мире бизнеса корпорации заключают стратеги-
ческие соглашения с самыми непримиримыми конкурентами.
Они объединяют ресурсы ради исследований и развития,де-
лятся производственными мощностями и перенимают все пе-
редовое друг у друга.Компании развивают долгосрочное со-
трудничество с поставщиками,с которыми раньше у них не
было взаимных интересов.Персонаж и руководство приходят
к пониманию того,что если они не будут работать сообща,
могут вообще лишиться работы.
Способность к сотрудничеству с бывшими противниками
становится ключом к выживанию.
И это справедливо не только на работе,но и в семье.Имен-
но способность конструктивно подходить к межличностным
конфликтам определяет дальнейшую судьбу семьи:сохранит-
ся она или же распадется.В обществе в целом и люди,и
организации осознают,что обращаться в суд всегда дорого и
зачастую бесполезно,и потому все чаще прибегают к другим
способам разрешения споров.
В глобальном масштабе сотрудничество становится
ключом к выживанию человечества.К таким серьезным за-
дачам,как охрана окружающей среды и построение процве-
тающей экономики,можно приступить только при условии
сотрудничества государств-соперников.Война становится все
более дорогим средством разрешения острых конфликтов и
зачастую не приносит желаемого результата.В эпоху разру-
шительного оружия даже злейшие враги должны научиться
сотрудничать,чтобы выжить.
Тем не менее сотрудничество не означает уничтожения
конкуренции.Мы не собираемся отказываться от различий—
да это и не нужно,– но мы можем относиться к ним более
конструктивно.Путь от конфронтации к сотрудничеству ле-
12
жит через переговоры.
Более десяти лет назад мы с Роджером Фишером написали
небольшую книжку под названием «Переговоры без пораже-
ния»,в которой был предложен метод переговоров,позволяю-
щий добиваться взаимовыгодного соглашения.Эта книга по-
прежнему пользуется популярностью,однако почти у каждого
читателя возникает вопрос:«Разумеется,я хочу добиться со-
гласия,но что делать,если противная сторона отвечает отка-
зом?Что,если они не желают сотрудничать?» Читатели хотят
знать,как добиться сотрудничества и как сохранить его,ко-
гда возникают непреодолимые на первый взгляд препятствия,
с которыми мы сталкиваемся ежедневно.Среди них—атаки и
контратаки,гнев и подозрительность,укоренившаяся привыч-
ка торговаться до последнего,казалось бы непримиримые ин-
тересы,а также попытки одержать победу,унизив оппонента
или применив силу.
Мое отношение к переговорам сформировалось в результа-
те столкновений с этими препятствиями на пути к сотрудни-
честву.На протяжении многих лет я учился на собственном
опыте переговорщика и посредника в решении разнообразных
проблем—деловых,политических и личных.Кроме того,я по-
стоянно изучал примеры успешных переговоров в этих обла-
стях.
В этой книге изложена суть всего того,чему я научился за
эти годы.В ней предлагается множество полезных приемов,но
далеко не всем удается вспомнить о них в разгар напряженных
переговоров.Поэтому я попытался изложить эти приемы в
виде универсальной стратегии,состоящей из пяти этапов и
получившей название «стратегия прорыва в переговорах».
Это мой ответ на вопрос,как добиться сотрудничества в
мире,где различия так сильны.
Те,кто знаком с предыдущим изданием,заметят,что я внес
в книгу некоторые изменения.Это было необходимо,посколь-
ку у некоторых читателей складывалось неверное представле-
ние,что эта книга лишь о том,как вести переговоры с труд-
13
ными людьми.На самом же деле в напряженных переговорах
каждая из сторон считает противника трудным.Поэтому в
книге речь идет о переговорах не только с трудными людь-
ми,а в трудных ситуациях.Независимо от того,кого следует
считать трудным человеком,задача состоит в том,чтобы пре-
вратить конфронтацию в совместное решение проблем.
Я переписал обзорную часть и изменил концептуальную
структуру книги.Кроме того,упрощена формулировка пяти
основных шагов стратегии прорыва,а в тексте книги расстав-
лены новые акценты.Я также добавил введение,посвященное
подготовке к переговорам.
И последнее—два важных изменения коснулись термино-
логии.Я обнаружил,что использование термина «противник»
усиливает концепцию «победа—поражение»,против которой
направлена книга.Поэтому в большинстве случаев я выбираю
нейтральный термин «противная сторона».Другое важное из-
менение относится к местоимениям.В предыдущем издании я
пользовался местоимениями «он» и «его»,но теперь мне стало
ясно,что большинство читателей не воспринимают мужской
род как нейтральный.Поэтому,рискуя нарушить строгие пра-
вила грамматики,я обратился к местоимениям множественно-
го числа «они» и «их».
I.Подготовка
14
Общие положения
Преодолеть препятствия на пути к
сотрудничеству
Дипломатия—это
искусство позволять
другому человеку
поступать по-вашему.
Даниэль Варе,
итальянский дипломат
Все мы ежедневно вступаем в переговоры.Б
´
ольшую часть
времени мы тратим на попытки достичь соглашения с дру-
гими людьми.Как бы мы не пытались вести переговоры в духе
сотрудничества,в большинстве случаев нас ждет разочарова-
ние.Мы страстно хотим добиться согласия,но в ответ очень
часто слышим «НЕТ».
Представьте себе обычный день.За завтраком вы спорите с
супругом относительно покупки новой машины.Вам кажется,
что машину пора сменить,но супруг отвечает:«Это смеш-
но!Ты прекрасно знаешь,что сейчас мы не можем себе этого
позволить».Затем вы приезжаете на работу,где вам предсто-
ит совещание у руководителя.Вы рассказываете о тщательно
подготовленном новом проекте,но уже через минуту шеф пе-
ребивает вас фразой:«Это мы уже пробовали,но ничего не
15
16Общие положенияПреодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
вышло.Следующий вопрос!»
Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в ма-
газин бракованный тостер,но продавец отказывается возвра-
щать деньги,мотивируя это отсутствием у вас чека:«Таковы
правила в нашем магазине».
После обеда вы приносите клиенту на подпись предвари-
тельно согласованный контракт.Вы уже раструбили о нем кол-
легам и договорились на производстве.Но клиент неожиданно
заявляет:«Мне очень жаль.Шеф отказывается одобрить сдел-
ку,если вы не дадите нам скидку пятнадцать процентов».
Вечером вам необходимо ответить на несколько звонков,
но телефон занят тринадцатилетней дочерью.Вы сердитесь и
просите освободить телефон,а дочь кричит вам из коридора:
«Почему у меня нет отдельной линии?У всех моих подруг
есть!»
Каждый из нас вступает в непростые переговоры с раздра-
жительным супругом,с деспотичным шефом,неуступчивым
продавцом,ненадежным клиентом или неуправляемым под-
ростком.В условиях стресса даже милые и рассудительные
люди могут превратиться в раздражительных и упрямых
противников.Переговоры могут затягиваться или срываться,
отнимая время,лишая сна и провоцируя язву желудка.
В широком смысле переговоры—это процесс двусторонней
коммуникации,направленный на достижение соглашения с
другими людьми,когда ваши интересы в чем-то совпадают,а
в чем-то расходятся.Понятие «переговоры» не ограничивается
формальными мероприятиями,когда стороны сидят за столом
и обсуждают повестку дня;это еще и неформальное общение,
в которое вы вступаете,пытаясь получить от другого человека
то,что вам нужно.
Вспомните,как вы принимаете важные решения,от кото-
рых зависит ваше будущее—решения,определяющие карьеру
и личную жизнь.Какую часть из этих проблем вы можете ре-
шить самостоятельно,а какую часть приходится решать сов-
местно с другими людьми,путем переговоров?Почти все,ко-
Совместное решение проблем 17
му я задавал этот вопрос,признавались,что договариваться
необходимо практически во всех случаях.Переговоры—это
основной метод принятия решений как в профессиональной
деятельности,так и в личной жизни.
Следует также отметить,что это основной метод приня-
тия решений и в обществе.Даже в тех случаях,когда мы
сами не сидим за столом переговоров,наша жизнь зависит от
их результата.Если переговоры между руководством школы
и профсоюзом учителей заходят в тупик и учителя объявля-
ют забастовку,наши дети не идут в школу,а остаются дома.
Если переговоры между владельцем фирмы,где мы работаем,
и потенциальным покупателем срываются,фирма оказывает-
ся на грани банкротства,и мы можем потерять работу.Если
переговоры между правительством нашей страны и ее против-
ником ни к чему не приведут,результатом может стать война.
Другими словами,наша жизнь определяется переговорами.
Совместное решение проблем
Все мы являемся участниками переговоров,хотя многие лю-
ди не любят этот процесс.Мы воспринимаем переговоры как
столкновение,связанное со стрессом.Нам кажется,что пред-
стоит сделать неприятный выбор.Если мы проявим «мяг-
кость»,стараясь сохранить хорошие отношения с противной
стороной,то обязательно проиграем.Если же мы займем
«жесткую» позицию,чтобы добиться желаемого результата,
это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с
противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива:совместное ре-
шение проблем.Это некое сочетание жесткой и мягкой стра-
тегии:мягкость по отношению к людям и жесткость по
существу вопроса.Вместо того чтобы нападать друг на дру-
га,вы объединяетесь для атаки на проблему.Вы не пронзаете
друг друга гневными взглядами через стол,а садитесь рядом
18Общие положенияПреодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
и обращаетесь к общей проблеме.Другими словами,вы заме-
няете личное противостояние совместным решением проблем.
Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером де-
сять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся ин-
тересы,а не позиции.Вы начинаете с того,что выясняете
интересы противной стороны—сомнения,потребности,страхи
и желания,которые лежат в основе ее позиции и мотивируют
ее поведение.Затем следует проанализировать различные ва-
рианты удовлетворения этих интересов.Ваша цель—достичь
взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и добро-
желательным путем.
Если,к примеру,вы добиваетесь продвижения по службе
и повышения зарплаты,а руководитель отказывает вам,ссы-
лаясь на отсутствие денег в бюджете,не останавливайтесь на
этом этапе.Рассматривайте ситуацию как задачу по совмест-
ному решению проблем.Руководитель выясняет ваши интере-
сы,которые могут заключаться в оплате образования детей и
в продвижении по службе.Затем вы вместе устраиваете «моз-
говой штурм»,пытаясь удовлетворить эти интересы,не выхо-
дя за рамки бюджета.Возможно,вам удастся договориться о
расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение
детей,которую предоставит компания,а также добиться обе-
щания,что через год вам повысят зарплату,дабы вы могли
вернуть ссуду.При этом удовлетворятся и ваши интересы,и
интересы работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших
результатов обеим сторонам.Такой подход экономит время и
силы,поскольку отпадает необходимость становиться в позу.
Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотно-
шения сторон и приводит к взаимной выгоде в будущем.
Пять барьеров на пути к сотрудничеству 19
Пять барьеров на пути к
сотрудничеству
Скептики непременно укажут,что все это легко провозгла-
сить,но трудно реализовать.Принципы совместного решения
проблем,утверждают они,похожи на клятву молодоженов в
верности:брачные обеты,вне всякого сомнения,улучшают
взаимоотношения,но их сложно применить в реальном мире,
полном стрессов и столкновений,соблазнов и бурь.
Возможно,вы попытаетесь привлечь оппонента к совмест-
ному решению проблемы,но результатом вполне может стать
противостояние.Люди слишком легко поддаются эмоциям,
привычке занимать жесткую позицию или же уступают давле-
нию противной стороны.
Реальный мир постоянно воздвигает барьеры на пути к со-
трудничеству.Ниже приведены пять самых распространенных
препятствий.
Ваша реакция.Первый барьер находится внутри вас са-
мих.В основе поведения человека лежат реакции.Когда вы
находитесь в состоянии стресса,сталкиваетесь с отказом или
чувствуете угрозу,то ваше естественное желание—нанести
ответный удар.Обычно такое поведение лишь воспроизво-
дит цикл «действие—реакция»,в результате чего в проигры-
ше оказываются обе стороны.Другая возможная реакция—
прерывание переговоров ради сохранения отношений.В этом
случае вы проигрываете,демонстрируя слабость и позволяя
другим людям эксплуатировать вас.Таким образом,проблема
заключается не только в поведении противной стороны,но и в
вашей реакции,которая может провоцировать это поведение.
Их эмоции.Следующий барьер—это отрицательные эмо-
ции противной стороны.Причиной агрессии может стать гнев
и враждебность.В основе жесткой позиции зачастую лежат
страх и недоверие.Оппоненты,убежденные в своей правоте
и в ошибочности вашей позиции,во многих случаях про-
сто отказываются вас слушать.Считая,что мир строится
20Общие положенияПреодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
на принципе «человек человеку волк»,они оправдывают этим
свои грязные приемы.
Их позиция.При совместном решении проблемы препят-
ствием может стать поведение противной стороны,вызванное
привычкой укреплять свои позиции и добиваться чужой ка-
питуляции.Очень часто оппоненты не знают другого способа
переговоров,а просто используют знакомую тактику,которую
впервые освоили еще в песочнице.Им кажется,что единствен-
ная альтернатива—уступить,и они,естественно,не собирают-
ся этого делать.
Их неудовлетворенность.Даже если вы стремитесь к
взаимовыгодному соглашению,противная сторона не обяза-
тельно заинтересована в таком исходе.Возможно,оппоненты
не видят выгоды для себя.Даже если вы способны удовлетво-
рить их интересы,они могут потерять лицо,согласившись на
уступки.А если в основе соглашения лежит ваша идея,его
могут отвергнуть лишь по этой причине.
Их сила.И,наконец,если противная сторона рассмат-
ривает переговоры в категориях «победа—поражение»,то уж
наверняка будет настроена на победу.И вполне может руко-
водствоваться принципом:«Что мое—то мое,а что ваше—это
мы еще посмотрим».К чему сотрудничество,если желаемого
можно добиться при помощи силы?
Чтобы не услышать «нет»,необходимо преодолеть все пять
барьеров на пути к сотрудничеству:вашу реакцию,их эмо-
ции,их позицию,их неудовлетворенность и их силу.Лег-
ко поверить,что возведение преград,агрессивность и хитрые
уловки—это неотъемлемые характеристики противной сторо-
ны и что вы ничего не можете с этим поделать.Однако в
вашей власти повлиять на их поведение,если вы сможете вы-
работать правильный подход к мотивам,определяющим это
поведение.
Стратегия прорыва 21
Стратегия прорыва
Эта книга предлагает стратегию из пяти шагов,предназначен-
ную для преодоления всех пяти барьеров на пути к сотрудни-
честву,– стратегию прорыва в переговорах.
Смысл этой стратегии поможет понять аналогия с море-
плаванием.Мореплавателю практически никогда не удается
достигнуть цели,если он прокладывает курс прямо на нее.
Между ним и пунктом назначения будут возникать все новые
и новые препятствия:сильные ветра и приливы,рифы и отме-
ли,не говоря уже о штормах и шквалах.Чтобы добраться до
цели,вы,подобно опытному мореплавателю,должны постоян-
но менять курс—ваш маршрут зигзагообразен.
Эти же принципы справедливы для переговоров.Ваша
цель состоит во взаимовыгодном соглашении.Прямой путь
(сначала сосредоточиться на интересах,а затем предложить
варианты,позволяющие удовлетворить эти интересы) выгля-
дит простым и привлекательным.Но в реальном мире рез-
ких реакций и сильных эмоций,жестких позиций,неудовле-
творенности и агрессии достичь взаимовыгодного соглашения
прямым путем зачастую просто невозможно.Чтобы не столк-
нуться с отказом,приходится лавировать—то есть продвигать-
ся к цели окольными путями.
Суть стратегии прорыва как раз и состоит в косвенном
действии.Стратегия требует,чтобы в сложных ситуациях вы
поступали вопреки естественным побуждениям.Когда против-
ная сторона устраивает обструкцию или предпринимает атаку,
у вас возникает желание ответить тем же.Столкнувшись с
враждебностью,вы ввязываетесь в спор,а неразумная пози-
ция подталкивает вас к отказу.Непримиримость оппонента
вызывает у вас желание надавить на него,а агрессия против-
ника толкает на ответную агрессию.Однако подобная реакция
22Общие положенияПреодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
приведет лишь к разочарованию—вы играете в чужую игру по
чужим правилам.
Единственная ваша возможность как переговорщика—
изменить условия игры.Вместо того чтобы играть по
чужим правилам,позвольте противной стороне понять и
принять ваш подход,который состоит в совместном ре-
шении проблем.Один из величайших бейсболистов Садаха-
ра О (его можно назвать японским Бейбом Рутом
1
) однажды
раскрыл секрет своего успеха.Он сказал,что рассматривает
подающего игрока противника как партнера,каждая подача
которого предоставляет ему возможность для результатив-
ного удара.Успешные переговорщики делают то же самое:
они относятся к противной стороне как к партнерам,дающим
возможность достичь взаимовыгодного соглашения.В япон-
ских боевых искусствах—таких как дзюдо,джиу-джитсу и
айкидо—один из главных принципов заключается в том,чтобы
избегать прямого противопоставления собственной силы силе
противника.Поскольку попытки сломить сопротивление лишь
усиливают его,вы пытаетесь обойти сопротивление противни-
ка.Именно так осуществляется прорыв.
Стратегия прорыва не предполагает навязывания своей по-
зиции противной стороне.Вместо того чтобы привносить но-
вую идею извне,вы помогаете противной стороне сформули-
ровать ее самостоятельно.Вы не говорите,что нужно делать,
а позволяете им самим определить это.Вы не заставляете их
изменить точку зрения,а создаете условия для обучения.Их
сопротивление могут преодолеть только они сами,ваша же
задача—помочь им.
Сопротивление совместному решению проблем определя-
ется пятью барьерами,перечисленными выше.Как перего-
ворщик,придерживающийся стратегии прорыва,вы должны
убрать барьеры между НЕТ и ДА на пути к взаимовыгодно-
1
Бейб Рут (Babe Ruth) (1895–1948) – американский спортсмен,один из
самых выдающихся игроков за всю историю бейсбола.
Стратегия прорыва 23
му соглашению.Каждому из барьеров соответствует свой шаг
стратегии.
Шаг первый.Поскольку первый барьер—это ваша есте-
ственная реакция,то первый шаг состоит в подавлении этой
реакции.Для совместного решения проблем вы должны со-
хранять душевное равновесие и сосредоточиться на дости-
жении цели.Полезный прием,позволяющий увидеть ситуа-
цию в целом:представьте себе,что вы стоите на балконе и
смотрите вниз,наблюдая за переговорами.Первый шаг стра-
тегии прорыва—подняться на балкон.
Шаг второй.Следующий барьер,который вам необходимо
преодолеть,– это отрицательные эмоции противной стороны,
к числу которых относятся оборонительное поведение,страх,
подозрительность и враждебность.Ввязаться в спор очень
легко,но вы не должны поддаваться искушению.Справив-
шись со своими эмоциями,вы обязаны помочь противной сто-
роне сделать то же самое.Чтобы создать благоприятный кли-
мат для совместного решения проблем,необходимо снять от-
рицательные эмоции партнеров.Для этого вы должны посту-
пить вопреки их ожиданиям.Они предполагают,что вы будете
вести себя как противник.Вместо этого вы должны пойти на-
встречу противной стороне,выслушав оппонентов,признав их
доводы и чувства,согласившись с ними и проявив уважение.
Если вы хотите сесть рядом и приступить к решению проблем,
вам необходимо перейти на их сторону.
Шаг третий.Теперь пора приступать к совместному ре-
шению проблемы.Это сложно сделать,если противная сто-
рона ни на шаг не отступает от своей позиции и пытается
добиться вашей капитуляции.У вас возникает естественное
желание отвергнуть их предложение,но это лишь усилит их
упрямство.Поступите наоборот.Выслушайте предложение и
смените его обрамление,пытаясь разрешить проблему.Так,
например,можно ознакомиться с позицией противной сторо-
ны и попробовать выяснить мотивы:«Объясните,пожалуйста,
24Общие положенияПреодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
подробнее.Я хочу понять,почему вам это нужно».Ведите
себя так,как будто ваши оппоненты действительно заинте-
ресованы в решении проблемы.Таким образом,третий шаг
стратегии прорыва—сменить обрамление.
Шаг четвертый.Даже если вам удалось вовлечь про-
тивную сторону в процесс совместного решения проблем,до
взаимовыгодного соглашения может быть еще очень далеко.
Партнеры по переговорам могут испытывать неудовлетворен-
ность и сомневаться в выгодности соглашения.Вероятно,вам
хочется надавить на них,но это лишь усилит сопротивле-
ние.Поступите наоборот.Как говорил один китайский муд-
рец,нужно «построить золотой мост»,соединяющий их пози-
цию с взаимовыгодным соглашением.Вы должны преодолеть
разрыв между их интересами и вашими.Помогите им сохра-
нить лицо и воспринять результат переговоров как их победу.
Четвертый шаг стратегии прорыва—построить для них
золотой мост.
Шаг пятый.Несмотря на все ваши усилия,противная
сторона может все еще отказываться от сотрудничества,убеж-
денная в том,что ей удастся победить вас с помощью силы.
На этом этапе возникает искушение обострить конфликт.Од-
нако угрозы и принуждение,как правило,наталкиваются на
сопротивление,что приводит к дорогостоящим и бесплодным
баталиям.Альтернатива—использовать силу не для эскалации
конфликта,а для обучения.Усильте свои возможности как
переговорщика,чтобы вернуть противную сторону за стол пе-
реговоров.Покажите вашим оппонентам,что они не могут
одержать победу самостоятельно—только вместе с вами.Та-
ким образом,пятый шаг стратегии прорыва—использовать
силу для обучения.
Последовательность этих шагов чрезвычайно важна.Вы не
сможете погасить отрицательные эмоции противной стороны,
не справившись сначала со своими.Сложно построить золо-
той мост для партнера,пока вы не изменили игру,превратив
Стратегия прорыва 25
ее в совместное решение проблемы.Но это не означает,что,
сделав,например,первый шаг,вы должны считать данный
этап завершенным.Наоборот—на протяжении всего процесса
переговоров вы должны «подниматься на балкон».Как только
вы заметите гнев или разочарование оппонентов,следует сде-
лать шаг им навстречу.Процесс переговоров можно сравнить
с симфонией,в которой разные инструменты вступают один
за другим,а затем ведут свои партии до самого финала.
Стратегию прорыва можно применять по отношению к лю-
бому человеку—к раздражительному начальнику,эмоциональ-
ному подростку,враждебно настроенному коллеге или непред-
сказуемому клиенту.Она может использоваться дипломатами,
стремящимися избежать войны,юристами,которым не нужен
дорогостоящий судебный процесс,или супругами,пытающи-
мися сохранить брак.
Одинаковых людей и одинаковых ситуаций не бывает,и по-
этому для выработки собственной стратегии вы должны объ-
единить основные принципы стратегии прорыва со знанием
конкретных обстоятельств.Волшебного рецепта,гарантирую-
щего успех в любых переговорах,не существует.Но терпение,
настойчивость и стратегия прорыва максимально повысят ва-
ши шансы добиться желаемого результата даже в самых труд-
ных переговорах.
В следующих главах подробно рассматриваются пять шагов
стратегии прорыва,а также приводятся конкретные способы
их воплощения,проиллюстрированные примерами из жизни.
Однако сначала вас ждет пролог,о том,что служит ключом к
эффективным переговорам,– подготовке.
Пролог
Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
Однажды я спросил британского дипломата лорда Кэрендо-
на о том,какой главный урок он извлек из многолетней и
успешной работы на правительство.«Главный урок,– отве-
тил он,– я усвоил еще в самом начале карьеры,когда был
назначен на Ближний Восток советником одного из предста-
вителей местных властей.Мой начальник должен был каждый
день приезжать в какую-то конкретную деревню,чтобы ула-
живать конфликты и решать другие неотложные вопросы.Его
приезд вызывал настоящее столпотворение—местные жители
осаждали его просьбами и наперебой предлагали кофе.И так
продолжалось до самого вечера,пока мы не уезжали.В такой
обстановке он легко мог забыть о цели приезда,если бы не
одна простая привычка...
Перед тем как въехать в деревню,он останавливал джип
на обочине дороги и спрашивал:«Что нам предстоит сделать
сегодня в этой деревне?» Мы вместе отвечали на этот вопрос,
а затем ехали дальше.Покидая деревню на исходе дня,он
вновь останавливал джип на обочине и спрашивал:«Как мы
поработали?Удалось выполнить намеченное?»
Эта несложная привычка—главный урок,усвоенный Кэрен-
доном.Каждой встрече должна предшествовать подготовка.
После каждой встречи необходимо оценить прогресс,внести
поправки в стратегию и подготовиться к новому раунду.Сек-
26
27
рет эффективных переговоров прост:подготовка,подго-
товка и еще раз подготовка.
Большинство переговоров выигрываются или проигрыва-
ются еще до того,как они начнутся,– все зависит от качества
подготовки.Тот,кто надеется на успешную «импровизацию»,
зачастую глубоко ошибается.Даже если таким людям удает-
ся достичь соглашения,они нередко упускают возможности
взаимной выгоды,которые могли бы выявиться в результате
подготовки.Чем сложнее переговоры,тем интенсивнее долж-
на быть подготовка.
Когда речь заходит о подготовке,многие люди в отчаянии
всплескивают руками:«Но я не могу позволить себе тратить
время на подготовку!» Похоже,подготовка стоит на последнем
месте в их списке необходимых дел.То раздастся телефонный
звонок,требующий срочного ответа,то нужно спешить на со-
вещание,которое нельзя пропустить,то возникает неотложная
проблема в домашнем хозяйстве...
На самом же деле вы не можете позволить себе не гото-
виться.Потратьте время на подготовку,даже если из-за это-
го придется сократить сами переговоры.Эффективность пе-
реговоров значительно повысится,если их участники боль-
шую часть отведенного времени потратят на подготовку,а
меньшую—на сами переговоры.
Не подлежит сомнению,что в большинстве случаев мы
действуем в условиях жестких временных рамок.Приведенные
ниже советы относительно подготовки к переговорам учиты-
вают это ограничение.Эти рекомендации можно выполнить
всего за пятнадцать минут
2
.Эмпирическое правило гласит:
минута подготовки на каждую минуту взаимодействия с про-
тивной стороной.
Но как нужно готовиться к переговорам?В переговорах,
как и в путешествии,самое главное—это хорошая карта.
2
Таблица для быстрой подготовки приведена в Приложении в конце
книги.
28 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
Прокладка маршрута к соглашению
Путь к взаимовыгодному соглашению отмечен пятью важны-
ми пунктами.Это интересы,варианты удовлетворения этих
интересов,стандарты справедливого преодоления противо-
речий,альтернативы для переговоров и предложения.
1.Интересы
Переговоры,как правило,начинаются тогда,когда позиция
одной из сторон вступает в противоречие с позицией другой
стороны.При обычном торге вам достаточно заранее опре-
делить свою позицию.Однако совместное решение проблемы
предполагает обращение к интересам,определяющим позиции
обеих сторон.Разница между этими понятиями очень важ-
на.Позиция—это конкретные требования,выраженные в дол-
ларах,центах,сроках и условиях.Интересы—это неосяза-
емые мотивы,побуждающие вас занять данную позицию,
то есть потребности,желания,заботы,страхи и устрем-
ления.Чтобы выработать соглашение,удовлетворяющее обе
стороны,вы должны сначала выяснить интересы каждой из
сторон.
Сформулируйте свои интересы.Если вы не знаете пунк-
та назначения,то никогда туда не попадете.Например,вам
попался неуступчивый клиент,который настаивает на перво-
начальной цене ваших услуг.При этом он игнорирует стои-
мость дополнительных работ,необходимость которых невоз-
можно было предвидеть заранее.В таких переговорах ваша
позиция может выражаться следующим образом:«Я хочу по-
высить цену на тридцать процентов,чтобы учесть дополни-
тельные затраты».Ваши интересы при повышении цены могут
состоять в том,чтобы прибыль сохранилась,а клиент остался
доволен.Выяснить собственные интересы помогает один про-
Прокладка маршрута к соглашению 29
стой вопрос:почему?«Почему я этого хочу?Какую проблему
я пытаюсь решить?»
Очень важно распределить свои интересы по степени зна-
чимости.В противном случае вы можете допустить весьма
распространенную ошибку,жертвуя существенным интересом
ради несущественного.Если взаимоотношения с клиентом
обещают стать очень выгодными,то этому интересу можно
присвоить наивысший приоритет.Интерес получения прибыли
в данном проекте может отойти на второй план,а третьим в
списке окажется желание не создавать прецедент бесплатного
выполнения дополнительных работ.
Выясните интересы противной стороны.Переговоры—
это улица с двусторонним движением.Обычно вы не можете
удовлетворить свои интересы,не удовлетворив интересы про-
тивной стороны.Поэтому очень важно понять их интересы—
не менее важно,чем собственные.Возможно,неуступчивый
клиент озабочен тем,чтобы не выйти за рамки бюджета,и
стремится заслужить похвалу начальника.
Я вспоминаю,как мой дядя Мэл пришел ко мне в кабинет
в Гарвардской школе права,когда приезжал на двадцатипяти-
летие своего выпуска.Он отозвал меня в сторону и сказал:
«Знаешь,Билл,мне потребовалось двадцать пять лет,чтобы
забыть то,чему я научился в Гарвардской школе права.По-
тому что здесь меня учили,что единственная важная вещь
в жизни—это факты.Кто прав,а кто виноват.Мне понадоби-
лось двадцать пять лет,чтобы осознать,что не менее—если не
более—важным,чем сами факты,является восприятие людь-
ми этих фактов.Если ты не поймешь этого,то никогда не
сможешь эффективно заключать сделки или разрешать спо-
ры».
Самое главное в искусстве ведения переговоров—это уме-
ние поставить себя на место противной стороны.Если вы пы-
таетесь изменить их взгляды,то вам нужно эти взгляды сна-
чала понять.
Но как можно узнать об интересах противной стороны?
30 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
Попробуйте просто взглянуть на проблему с их точки зрения
и понять,что их больше всего волнует.Затем задайте себе
вопрос:с ними вообще трудно вести дело или это временное
отклонение от нормы?Какие события в их профессиональ-
ной или личной жизни могли повлиять на отношение к вам?
Имеют ли они репутацию честных и справедливых переговор-
щиков?Если время позволяет,можно побеседовать с людьми,
которые близко знакомы с ними,– с друзьями,однокашни-
ками,клиентами и подчиненными.Чем больше вы узнаете о
противной стороне,тем выше шансы повлиять на нее.
2.Варианты
Цель выявления интересов обеих сторон состоит в том,что-
бы определить,можно ли найти нестандартные варианты для
удовлетворения этих интересов.Изобретение взаимовыгодных
вариантов—это главный шанс участника переговоров.Эффек-
тивные переговорщики не просто режут пирог известного
размера.Они сначала ищут способы увеличить этот пирог.
Сохранить свою позицию удается не всегда,но удовлетво-
рить свои интересы часто оказывается возможным.Не исклю-
чено,что у вас не получится поднять цену на тридцать процен-
тов,но вы можете придумать вариант,который позволит вам
получить прибыть от этого проекта и одновременно удовлетво-
рить клиента.Нельзя ли переложить часть дополнительных
работ на персонал клиента?А если продлить проект на следу-
ющий финансовый год,чтобы дополнительные расходы вошли
в бюджет следующего года?И нельзя ли компенсировать сни-
жение прибыли в этом проекте заключением соглашения о бу-
дущем значительном объеме работ?А если вам удастся проде-
монстрировать клиенту,что дополнительные работы приведут
к существенной экономии средств,часть которой может пойти
на оплату этих работ?
Весьма распространенная
ошибка при ведении переговоров—это неспособность отойти
Прокладка маршрута к соглашению 31
от единственного решения,то есть исходной позиции.При-
знавая существование нескольких вариантов,вы открываете
путь для новых возможностей,одна из которых может отве-
чать вашим интересам,одновременно удовлетворяя противную
сторону.
Самое главное препятствие для изобретения новых
вариантов—это тихий голос в нашей собственной голове,не
устающий повторять:«Это не сработает».Такие важные эле-
менты мышления,как критический анализ и оценка,способны
подавлять воображение.Поэтому лучше разделить эти функ-
ции.Воздержитесь от оценок на несколько минут и попро-
буйте предложить как можно больше идей.Не отбрасывайте
те из них,которые на первый взгляд кажутся странными,–
помните,что многие самые замечательные изобретения чело-
вечества начинались со странных идей,отвергаемых всеми.
Предприняв «мозговой штурм» для выработки максимального
количества вариантов,вы получаете возможность проанализи-
ровать их,а также оценить,насколько хорошо они способны
удовлетворить ваши интересы и интересы противной стороны.
3.Стандарты
После того как вы «увеличили» пирог,пришло время поду-
мать,как его разделить.Но каким образом можно вместе вы-
бирать подходящий вариант,если ваши интересы расходятся с
интересами противоположной стороны?Клиент желает запла-
тить за работу как можно меньше,а вы хотели бы получить
больше.Как разрешить это противоречие?Наверное,самый
распространенный метод—это спор.Каждая из сторон настаи-
вает на своей позиции,пытаясь заставить противника сдаться.
Вся трудность заключается в том,что никто не желает ка-
питулировать.Спор по существу очень быстро перерастает в
столкновение амбиций.Человек,вынужденный уступить,за-
поминает свое поражение и в следующий раз пытается взять
реванш—если следующий раз вообще бывает.
32 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
Успешные переговорщики предотвращают столкнове-
ние,превращая процесс выбора в совместный поиск спра-
ведливого и взаимовыгодного соглашения.Они опираются на
справедливые стандарты,не зависящие от желаний обеих сто-
рон.Независимый стандарт—это мерило,позволяющее найти
справедливое решение.Такими общими стандартами служат
рыночная стоимость,равноправие,закон или даже способ раз-
решения предыдущего спора.
Огромное преимущество стандартов состоит в том,что обе
стороны получают возможность согласиться с тем,что счи-
тается справедливым,а не настаивать,чтобы одна из сторон
уступила другой по какому-то пункту.Клиенту легче согла-
ситься с таким стандартом,как рыночная ставка,чем выпла-
тить вознаграждение просто потому,что вы назначили его.
По этой причине вы должны заранее обдумать,на какие
стандарты можно ссылаться в процессе переговоров.Домаш-
няя подготовка должна включать в себя анализ рыночных цен,
научных критериев,затрат,профессиональных стандартов и
прецедентов.Вооружитесь аргументами для убеждения.
4.Альтернативы
Люди слишком часто приходят на переговоры с намерением
получить желаемое и начинают анализировать альтернативы
только после того,как сталкиваются с серьезными трудно-
стями.Это классическая ошибка.Знание альтернатив может
определить успех в удовлетворении ваших интересов.
Целью переговоров не обязательно должно быть соглаше-
ние.Дело в том,что соглашение—это всего лишь средство
удовлетворения интересов.Цель переговоров—выяснить,что в
большей степени отвечает вашим интересам:соглашение или
Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (НА-
ОС).
НАОС—это альтернатива при выходе из игры.Это наи-
более рациональный образ действий в отсутствие соглашения.
Прокладка маршрута к соглашению 33
Если вы ведете переговоры с начальником относительно повы-
шения зарплаты,то наилучшей альтернативой для вас может
быть работа в другой фирме.Если вы торгуетесь с продав-
цом,то в качестве НАОС можно рассматривать беседу с мене-
джером отдела или обращение к услугам другого магазина.В
том случае,когда два государства спорят относительно усло-
вий торговли,то наилучшей альтернативой может стать меж-
дународный суд.Как правило,обращение к НАОС приводит
к дополнительным затратам и ухудшает взаимоотношения—
именно поэтому вы ведете переговоры,пытаясь найти лучшее
решение проблемы.
НАОС обусловливает силу каждого из участников перего-
воров.Ваша сила как переговорщика определяется не тем,что
вы крупнее,старше или богаче противоположной стороны,а
качеством наилучшей альтернативы обсуждаемому решению.
Жизнеспособная НАОС дает вам рычаг для достижения своей
цели.Чем лучше НАОС,тем вы сильнее.
Определите свою НАОС.Наилучшая альтернатива об-
суждаемому решению должна стать той меркой,с кото-
рой вы будете подходить к потенциальному соглашению.
Разрабатывая НАОС,вы должны рассматривать три типа аль-
тернативных вариантов.
Во-первых,что вы сами можете предпринять,чтобы удо-
влетворить свои интересы?Ваша альтернатива при выходе из
игры может заключаться в поиске другого поставщика (или
другого клиента,если вы продавец).
Во-вторых,как вы можете повлиять на противную сторону,
чтобы заставить ее уважать ваши интересы?К таким «интер-
активным» альтернативам относятся,например,забастовка и
война.И в-третьих,как поставить противную сторону в такую
ситуацию,когда она станет продвигать ваши интересы?Аль-
тернатива с участием «третьей стороны» может предполагать
обращение к посреднику,в арбитраж или в суд.Разработав
несколько альтернативных вариантов,выберите среди них тот,
который наилучшим образом удовлетворит ваши интересы.
34 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
Всегда держите НАОС при себе.Испытывая сильнейшее
давление и находясь на грани паники,вы можете похлопать
себя по карману и сказать:«Ничего страшного,даже если это
дело сорвется».
Развивайте свою НАОС.Как правило,НАОС не появля-
ется в уже готовом виде—ее нужно развивать.Если альтер-
натива не очень хороша,нужно предпринимать меры для ее
совершенствования.Так,например,не следует принимать в
качестве НАОС поиск другой должности на этом же предпри-
ятии.Лучше приложить усилия и по-настоящему сменить ра-
боту.Если вы продаете дом,не отказывайтесь показывать его
после того,как один человек продемонстрировал серьезный
интерес;ищите других потенциальных покупателей.Если ва-
ша компания подвергается риску быть захваченной рейдером,
пытайтесь найти дружественных покупателей или подумайте
о том,чтобы взять ссуду и выкупить акции,сделав компанию
частной.
Определите,нужно ли вступать в переговоры.Сформу-
лировав наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению,
вы должны задать себе вопрос:«А нужно ли вообще вступать
в переговоры?» Вы никогда не удивлялись,почему некоторые
люди не прекращают попыток договориться с деспотичным на-
чальником,когда им уже давно следовало уволиться?Или по-
чему отчаявшиеся родители продолжают верить обещаниям
трудных подростков,каждое из которых нарушается так же
быстро,как и предыдущие?Привычка,стыд,чувство вины и
страх—все это вносит свою лепту,однако основная причина
заключается в том,что наемный работник или родители забы-
ли о наилучшей альтернативе обсуждаемому решению.Если
бы они подумали о НАОС,то могли бы найти лучший спо-
соб удовлетворить свои интересы,не требующий переговоров
с коварным и беспощадным противником.
Не исключено,что ваша НАОС лучше любого соглашения,
которое можно заключить с данным человеком.Помните так-
же,что сам процесс переговоров требует определенных затрат.
Прокладка маршрута к соглашению 35
Он может отнять много времени и сил,а в результате придется
отказаться от всех альтернативных вариантов.Поэтому реше-
ние о начале переговоров должно тщательно взвешиваться.
Не следует забывать об опасности переоценить качество
вашей НАОС.Многие руководители компаний,прислушав-
шись к советам самоуверенных юристов,отказывались от пе-
реговоров и обращались в суд,а затем оказывались на грани
финансового краха.В результате любого судебного процесса,
забастовки или войны одна из противоборствующих сторон—
а иногда и обе—обнаруживает,что ее НАОС не так хороша,
как они думали.Если вы заранее знаете,что альтернатива
не очень привлекательна,то приложите максимум усилий для
достижения соглашения.
Определите НАОС противной стороны.Знание наилуч-
шей альтернативы противной стороны может оказаться
не менее важным,чем формулирование собственной НА-
ОС.Это дает представление о стоящей перед вами задаче:
разработать соглашение,которое превосходит их наилучшую
альтернативу.Эта информация поможет вам избежать двой-
ной ошибки—переоценки или недооценки НАОС противной
стороны.Вполне возможно,что ваша НАОС слаба,но НА-
ОС противной стороны тоже может оказаться слабой.Многие
продавцы и консультанты убеждены,что их клиенты способны
мгновенно переметнуться к конкурентам.Они часто не пред-
ставляют истинных затрат на смену поставщика.Объективная
оценка наилучших альтернатив своих клиентов придаст про-
давцам уверенности в трудных переговорах.
Если НАОС противной стороны предполагает применение
силы,то вы имеете возможность заранее подготовиться к про-
тивостоянию.Так,например,если вашей компании угрожает
рейдер,вы можете внести изменения в устав компании,кото-
рые затруднят недружественное поглощение.Подумайте о том,
как нейтрализовать эффект враждебных действий противной
стороны.
36 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
5.Предложения
Учет интересов и анализ вариантов открывают путь к
творческому решению проблемы.Принятие справедливых
стандартов и разработка альтернатив помогают выбрать под-
ходящий вариант,который станет основой предложения для
вероятного соглашения.
Чтобы сформулировать разумное предложение,вы долж-
ны выбрать вариант,который в должной мере удовлетворит
ваши интересы—лучше,чем НАОС.Этот вариант также дол-
жен удовлетворять интересы противной стороны лучше,чем
их НАОС,а в его основе по возможности должны лежать
справедливые стандарты.От обычного варианта предложение
отличается законченностью:предложение представляет собой
возможное соглашение,на которое вы готовы пойти.
Разумеется,данному критерию могут отвечать сразу
несколько предложений.Поэтому полезно держать в уме три
варианта соглашения.
К чему вы стремитесь?Многие из нас имеют привычку
ставить перед собой довольно простые задачи,чтобы избежать
«неудач».К сожалению,низкие запросы часто оказываются
самореализующимися.Противная сторона обычно не дает вам
того,о чем вы не просите.Поэтому неудивительно,что тот,
кто начинает с высоких,но реальных запросов,добивается
более выгодного соглашения.Но что значит «реальных»?Гра-
ницы реальности определяются справедливостью и наилучшей
альтернативой противной стороны.Ставьте перед собой высо-
кие цели.
Начните с вопроса:«К какому соглашению я стремлюсь?
Что удовлетворит мои интересы и в то же время снимет основ-
ные опасения противной стороны—так,чтобы появился шанс
добиться их согласия?»
С чем вы готовы согласиться?Очень часто получить все,
что вы хотите,не представляется возможным.Поэтому полез-
но задать себе второй вопрос:«Какое соглашение,пусть даже
Репетиция 37
далеко не идеальное,удовлетворит мои основные интересы,
чтобы я мог на него согласиться?»
С чем вы смиритесь?Третье предложение должно основы-
ваться исключительно на оценке собственной НАОС:«Какое
соглашение удовлетворит мои интересы лишь немного лучше,
чем наилучшая альтернатива обсуждаемому решению?С ка-
ким соглашением я смирюсь,хотя и с трудом?» Если вы не в
состоянии добиться даже такого соглашения,стоит подумать о
том,чтобы покинуть стол переговоров и обратиться к альтер-
нативе.Этот вариант играет роль «проволочного ограждения»,
напоминая вам об опасности принятия соглашения худшего,
чем НАОС.
Рассматривайте эти три разновидности предложений не как
жесткие позиции,а как конкретные иллюстрации разных ва-
риантов удовлетворения ваших интересов.Вы не можете знать
заранее,согласится ли противная сторона на ваши предложе-
ния.Кроме того,в процессе переговоров часто находится ре-
шение,которое еще лучше удовлетворяет ваши интересы—а
также интересы противной стороны.
Репетиция
Подготовку к переговорам можно облегчить,если обсудить их
с кем-то еще.Посторонний человек оценит их свежим взгля-
дом;возможно,привнесет новые идеи;заставит вас обратить
внимание на сомнительные моменты,которых вы могли не
заметить;и,наконец,обеспечит вам моральную поддержку.
Поэтому стоит подумать о репетиции переговоров с коллегой
или другом.Дополнительное преимущество этого процесса за-
ключается в том,что в этом случае подготовки к переговорам
избежать не удастся.
На репетиции изложите все,что вы собираетесь сказать
противной стороне,а также свои ответы на их предложения.В
38 Пролог Подготовка,подготовка и еще раз подготовка
конце концов,адвокаты репетируют речи на сложных процес-
сах,политики репетируют интервью средствам массовой ин-
формации,руководители компаний репетируют выступления
перед акционерами—почему бы вам не отрепетировать труд-
ные переговоры?Лучше совершать ошибки на репетиции с
другом или коллегой,чем в процессе реальных переговоров.
Попросите кого-нибудь из коллег сыграть роль оппонента
и попробуйте на нем силу вашего убеждения,умение сконцен-
трироваться на интересах,вариантах и стандартах.Закончив,
спросите коллегу,что сработало,а что нет.Каково быть ва-
шим оппонентом?Что вы должны изменить в своих действиях?
Затем попробуйте еще раз—пока не получится так,как надо.
Если не выходит найти коллегу или друга,которые сыграют
роль оппонента,попробуйте записать все,что вы собираетесь
говорить,и прорепетируйте сами с собой.
Попытайтесь предугадать тактику противной сторо-
ны и заранее продумайте,как на нее реагировать.Этим вы
уменьшите вероятность,что вас застанут врасплох.Вы не бу-
дете растеряны и сможете сказать себе:«Ага!Я знал,что дело
идет именно к этому»—а затем предложить заранее подготов-
ленный ответ.В этом и заключается ценность подготовки.
Подготовка к навигации
В идеале переговоры проходят так,как вы наметили в процес-
се подготовки.Вы начинаете с выяснения интересов,пытаясь
понять,чего же на самом деле хочет каждая сторона.Затем
вы обсуждаете различные варианты,ища способы удовлетво-
рения интересов обеих сторон.Вы рассматриваете разнооб-
разные стандарты справедливого соглашения,чтобы сгладить
противоречия.И,наконец,вы обмениваетесь предложениями,
пытаясь достичь взаимовыгодного соглашения,которое для
обеих сторон лучше,чем обращение к собственным НАОС.
Однако в реальном мире ваши усилия вовлечь оппонен-
Подготовка к навигации 39
та в совместное решение проблем наталкиваются на бурную
реакцию,враждебные чувства,жесткие позиции,сильную
неудовлетворенность и агрессивное давление.Ваша задача—
сменить игру и перейти от конфронтации к совместно-
му решению проблем,превратив оппонента в партнера по
переговорам.Теперь,когда у вас есть хорошая карта с про-
ложенным к цели маршрутом,вам нужно применить страте-
гию прорыва,чтобы преодолеть препятствия,преграждающие
путь.Следующие пять глав посвящены подготовке к навига-
ции.
II.Применение стратегии прорыва
40
1.Не реагируйте
Поднимитесь на балкон
Говорите,когда сердитесь,
и вы произнесете
блестящую речь,о которой
будете жалеть всю жизнь.
Амброз Бирс
Присмотревшись,как люди разговаривают друг с другом,вы
обнаружите бесчисленные примеры бездумной реакции на сло-
ва собеседника.К сожалению,большинство бесед протекают
примерно так:
МУЖ (думая,что сосредоточился на пробле-
ме):Милая,надо что-то делать с домом.Настоя-
щий свинарник.
ЖЕНА (воспринимая это как личный выпад):А
сам и пальцем пошевелить не хочешь!Ты не дела-
ешь даже то,что обещаешь.Вчера вечером...
МУЖ (перебивая):Знаю.Знаю.Просто...
ЖЕНА (не слушая):...ты обещал вынести му-
сор.А утром мне пришлось выносить его самой.
МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме):Только
не становись в позу.Я просто хотел сказать,что
мы оба...
41
42 1.Не реагируйте
ЖЕНА (не слушая):И везти детей в школу то-
же была твоя очередь.
МУЖ (раздражаясь):Послушай!Я же объяс-
нил,что у меня деловой завтрак.
ЖЕНА (переходя на крик):Значит,твое время
важнее моего?Я тоже работаю!Мне надоело все
время быть на вторых ролях!
МУЖ (переходя на крик):Уймись!А кто опла-
чивает почти все счета?
В процессе этой перепалки не удовлетворяются ни интересы
мужа,желающего видеть порядок в доме,ни интересы жены,
которая хочет,чтобы ей больше помогали по хозяйству.Но
это не останавливает супругов.Действие вызывает реакцию,
реакция становится причиной ответного действия—и спор не
утихает.По такому же сценарию развивается спор деловых
партнеров о том,кто займет кабинет в конце коридора,а также
полемика профсоюза и администрации относительно условий
трудового соглашения,или территориальный конфликт между
этническими группами.
Три естественные реакции
Человеческие существа—это реагирующие машины.В слож-
ной ситуации мы естественным образом реагируем рефлектор-
но,то есть не думая.Вот три наиболее распространенных типа
реакции.
Дать сдачи.Столкнувшись с атакой противной сторо-
ны,вы инстинктивно бросаетесь в ответную атаку,от-
вечая ударом на удар – по принципу «как аукнется,так и
откликнется».Если оппоненты занимают жесткую и крайнюю
позицию,вы поступаете точно так же.
Иногда такой ответ показывает оппонентам,что вы може-
те играть на равных,и останавливает их.Но гораздо чаще
Три естественные реакции 43
подобная стратегия приводит к тщетной и дорогостоящей кон-
фронтации.Своей реакцией вы оправдываете неразумное пове-
дение оппонента.Он думает:«Я предполагал,что ты хочешь
меня достать.А вот и доказательство».За этим часто сле-
дует эскалация конфликта—перебранка,корпоративное давле-
ние,судебный иск или война.
Возьмем,к примеру,одного из руководителей компании,
который разработал новую информационную систему для про-
изводства.Для внедрения системы требуется согласие дирек-
торов предприятий по всей стране.Такое согласие дали все
руководители,кроме директора самого крупного завода в Дал-
ласе,который заявил:«Я не хочу,чтобы ваши люди совали
нос в мои дела.Я должен отвечать за все,что здесь проис-
ходит.Без вас справлюсь».Обиженный отказом,разработчик
системы пригрозил пожаловаться президенту компании,но это
лишь еще больше разозлило директора.Результат:обращение
к президенту компании дало противоположный эффект,про-
демонстрировав,что разработчик информационной системы не
способен найти общий язык с коллегами.Более того,прези-
дент отказался вмешиваться в конфликт,и новая информаци-
онная система так и осталась проектом.
Отвечая ударом на удар,вы вряд ли добьетесь удовлетворе-
ния конкретных интересов,а долгосрочные отношения,скорее
всего,будут испорчены.Выиграв битву,вы проиграете войну.
Еще одна трудность состоит в том,что люди,прибегаю-
щие к силовым методам,обычно знают,что делают.Вполне
возможно,они как раз и рассчитывают на ответную атаку.
Поддавшись на провокацию,вы начинаете играть в их игру по
их правилам.
Уступить.Противоположная ответному удару реакция—
это уступка.Противная сторона может поставить вас в
настолько сложное положение,что вы уступите,лишь бы
как можно быстрее покончить с этим делом.Она давит на
вас,обвиняя в том,что именно вы препятствуете заключе-
44 1.Не реагируйте
нию сделки.Вы хотите нести ответственность за затягивание
переговоров,испорченные отношения и упущенную возмож-
ность,которая выпадает раз в жизни?Не лучше ли просто
согласиться с оппонентами?
Многие люди заключают соглашения,а следующим утром
хлопают себя по лбу,в отчаянии восклицая:«Как я мог быть
настолько глуп?На что я согласился?» Многие из нас под-
писывают контракты—например,при покупке автомобиля,–
не читая примечаний,напечатанных мелким шрифтом.Поче-
му?Потому что продавец стоит у нас над душой,дети хотят
побыстрее поехать домой на новой машине,а мы сами опаса-
емся,что будем выглядеть глупо,задавая вопросы по поводу
контракта,разобраться в котором все равно невозможно.
Уступка обычно приводит к неудовлетворительному резуль-
тату.У вас остается неприятное чувство,что вас «поимели».
Более того,этим вы оправдываете недостойное поведение про-
тивной стороны и приобретаете репутацию слабака,чем не
преминут воспользоваться как ваши нынешние,так и буду-
щие оппоненты.Точно так же,как потакание детским ка-
призам лишь закрепляет подобное поведение ребенка,уступка
агрессивному человеку провоцирует вспышки агрессии в бу-
дущем.Возможно,ужасный характер начальника или клиента
кажется вам абсолютно неконтролируемым,но это не так—
характером можно управлять.Маловероятно,что они устраи-
вают такие же скандалы своему начальству.
Иногда мы теряемся и начинаем ублажать распоясавшего-
ся человека,теша себя иллюзией,что уступка поможет раз и
навсегда избавиться от него,и нам больше не придется иметь
с ним дело.Однако чаще всего такие люди возвращаются,тре-
буя новых уступок.Ведь у миролюбия есть и обратная сторо-
на.Бессмысленно надеяться,что,прикармливая тигра мясом,
вы сделаете его вегетарианцем.
Разорвать отношения.Третья инстинктивная реакция—
разорвать отношения с человеком или компаний,с которыми
Опасность инстинктивной реакции 45
трудно иметь дело.Мы разводимся с супругом,увольняемся с
работы или выходим из совместного проекта.
Иногда такая стратегия себя оправдывает.Бывает,что луч-
ше разорвать личные или деловые отношения,чем подвергать-
ся унижениям или быть втянутым в бесконечные конфликты.
В некоторых случаях разрыв помогает поставить оппонен-
та на место,и он начинает вести себя разумнее.
Однако как материальная,так и эмоциональная цена раз-
рыва очень велика.Это потеря клиента,крах карьеры или
распад семьи.Чаще всего разрыв отношений—это результат
спешки,о котором мы потом жалеем.У каждого из нас есть
знакомые,которые,разочаровавшись в начальнике или супру-
ге,поспешно разрывают отношения,не дав себе шанса нала-
дить их.Нередко они неправильно интерпретируют поведение
оппонента и не пытаются достичь взаимопонимания.Привыч-
ка разрывать отношения приводит к застою—вы никогда ниче-
го не добиваетесь,и вам приходится все начинать сначала.
Опасность инстинктивной реакции
При инстинктивной реакции мы забываем о своих интересах.
Вспомните о реакции Пентагона на кризис с заложниками
в Иране в 1979–1981 гг.
Вскоре после захвата заложников один из ре-
портеров спросил представителя Пентагона,какую
помощь могут оказать вооруженные силы в их
освобождении.Чиновник ответил,что любые дей-
ствия поставят под угрозу жизни американских
граждан.Пентагон,продолжал он,разрабатывает
жесткие меры,которые необходимо предпринять
после освобождения заложников.Но его рассуж-
дения нелогичны.Зачем иранским студентам осво-
бождать заложников,если они точно знают,что
вслед за этим последует возмездие от Соединенных
46 1.Не реагируйте
Штатов?Пентагон совершил весьма распространен-
ную ошибку,перепутав месть с результатом.
Нередко противная сторона рассчитывает именно на вашу ин-
стинктивную реакцию.Первой жертвой атаки становится ва-
ша объективность—крайне необходимое качество для эффек-
тивного ведения переговоров.Противники пытаются сбить вас
с толку и лишить способности мыслить ясно и логично.Они
хотят приманить вас,как рыбу на наживку,и заставить делать
то,что нужно им.Стоит поддаться эмоциям—и вы на крючке.
Сила противной стороны в значительной степени зависит
от способности вызвать у вас инстинктивную реакцию.Вы
когда-нибудь задумывались о том,почему маленькой группе
террористов на Ближнем Востоке удается привлечь к себе вни-
мание всего мира и лишить сна руководителя самой сильной
державы на планете?Для этого достаточно захватить идущего
по улице американца.Сами по себе похитители не обладают
сколько-нибудь значительной силой—сильными их делает ре-
акция американского общества.
Даже если инстинктивная реакция и не заставляет
вас совершить серьезную ошибку,результатом становит-
ся контрпродуктивный цикл «действие—ответная реак-
ция».Спросите жену,почему она кричит на мужа,и вы услы-
шите ответ:«Потому что он кричит на меня».Задайте такой
же вопрос мужу,и он скажет то же самое:«Потому что она
кричит на меня».Инстинктивная реакция лишь усугубляет
проблему.Для спора,как и для танго,нужны двое.
Подняться на балкон
Если вам неприятно слышать о том,что вы вносите свой вклад
в развитие порочного цикла,состоящего из действия и ответ-
ной реакции,спешу вас успокоить—вы можете в любое вре-
мя разорвать этот цикл,причем в одностороннем порядке.
Каким образом?Не реагируйте.Из начального курса физики
Подняться на балкон 47
нам известно,что «всякому действию соответствует равное и
противоположно направленное противодействие».Однако этот
закон Ньютона применим лишь к неодушевленным предметам,
а не к человеческой психике.Объекты реагируют.Человек
способен сдержать реакцию.
Рассказ О.Генри «Вождь краснокожих» служит яркой ил-
люстрацией того,какой силой может оказаться сдержанность.
Родители,у которых похитили сына,никак не реагировали на
требования похитителей.Со временем мальчик превратился в
обузу для преступников,и они были готовы сами заплатить
родителям,чтобы те забрали ребенка.В рассказе раскрывает-
ся психологическая игра,которая определяется реакцией чело-
века.Сдержав инстинктивную реакцию,родители разрушили
планы преступников.
Оказавшись в трудной ситуации,необходимо отступить на-
зад,собраться с мыслями и объективно оценить положение
дел.Представьте себе,что переговоры проходят на театраль-
ной сцене,а вы поднимаетесь на балкон,нависающий над
сценой.«Балкон»—это метафора психологической отстранен-
ности.С высоты балкона вы можете спокойно проанализиро-
вать конфликт,почти как сторонний наблюдатель.Вы можете
выдвигать конструктивные предложения от лица обеих сторон
и искать удовлетворительный вариант разрешения спора.
В древнем японском искусстве фехтования на мечах учени-
кам предлагают смотреть на противника как на далекую гору.
Великий самурай Мусаши называл это «взглядом издалека на
близкие вещи».Это определение в полной мере применимо и
к взгляду с балкона.
Подняться на балкон—это значит дистанцироваться от
естественных порывов и эмоций.
В этом отношении показателен пример Джанет
Дженкинс,заключавшей многомиллионную сдел-
ку по продаже телепрограмм кабельной сети.Че-
рез час после начала заключительного раунда пе-
48 1.Не реагируйте
реговоров с представителем кабельной сети в ка-
бинет ворвался глава компании.Он раскритиковал
продукт Джанет,усомнился в ее личной честно-
сти и потребовал радикальных изменений в услови-
ях контракта.Тем не менее,Джанет удалось сдер-
жать свои эмоции и мысленно «подняться на бал-
кон».Она поняла,что,защищаясь или контрата-
куя,она лишь подольет масла в огонь и ни на шаг
не приблизится к заключению контракта.Поэтому
она просто дала главе компании высказаться.По-
сле того как он закончил свою гневную речь и уда-
лился,Джанет,извинившись,вышла на минуту—
якобы для того,чтобы позвонить,но на самом деле
чтобы успокоиться.
Когда она вернулась за стол переговоров,пред-
ставитель кабельной сети взглянул на нее и спро-
сил:«Ну что,вернемся к тому,на чем мы прерва-
лись?» Другими словами,он давал ей понять:«Не
обращайте внимания на слова шефа.Он просто вы-
пускал пар.Вернемся к делу».Если бы Джанет не
сумела сдержаться,переговоры ушли бы далеко в
сторону.Но она «поднялась на балкон» и смогла
спокойно завершить переговоры,заключив сделку.
Вы должны «подняться на балкон» еще до начала
переговоров—в качестве подготовки.Кроме того,необходи-
мо при первой же возможности «подниматься на балкон» в
процессе переговоров.Поведение противной стороны будет
постоянно провоцировать вас на инстинктивную реакцию.
Но вы ни на минуту не должны забывать о конечной цели.
Ваша цель—соглашение,которое удовлетворит ваши ин-
тересы лучше,чем наилучшая альтернатива.Кроме того,со-
глашение также должно удовлетворять интересы противной
стороны.Определив цель,необходимо сосредоточиться на ее
достижении.Это нелегко.Когда вы сердитесь или загнаны в
угол,вам хочется наброситься на противника.Подавленность
Назовите игру 49
и страх вызывают желание все бросить и уйти.Как же спра-
виться со своими естественными реакциями?
Назовите игру
Очень часто вы так поглощены происходящим,что не осо-
знаете своей реакции.Поэтому первая ваша задача—понять
тактику противной стороны.Наши далекие предки считали,
что можно обезвредить злого духа,назвав его по имени.То
же самое относится к нечестным приемам—распознайте их,и
они лишатся своей силы.
Три вида тактики
Тактических приемов великое множество,но все они могут
быть отнесены к трем категориям:сдерживающие,агрессив-
ные и вводящие в заблуждение.
Обструкция.Тактика обструкции—это отказ от лю-
бых уступок.Противная сторона может убеждать вас,что
у них нет пространства для маневра и что единственный
вариант—это их позиция.Обструкция может принимать вид
свершившегося факта:«Что сделано,то сделано.Ничего из-
менить нельзя».Иногда противная сторона ссылается на по-
литику компании:«Я ничем не могу помочь.Это политика
компании».Возможна также апелляция к предыдущим обяза-
тельствам:«Я обещал отказаться от должности руководите-
ля профсоюза,если не добьюсь восьмипроцентной прибавки».
Противная сторона может прибегнуть к бесконечным прово-
лочкам:«Мы свяжемся с вами».Или вы услышите категорич-
ное заявление:«Как хотите.Можете не соглашаться».Любое
другое предложение они отвергают.
50 1.Не реагируйте
Атаки.Атаки—это агрессивная практика,направлен-
ная на то,чтобы запугать вас до такой степени,что вы
согласитесь на условия оппонента.Вероятно,самая распро-
страненная форма атак—это угроза неприятных последствий в
том случае,если вы не примете их предложение:«Соглашай-
ся,а не то...» Противная сторона может подвергнуть критике
ваше предложение («У вас цифры не сходятся!»),вашу ком-
петентность («Вы ведь недавно на этой должности,правда?»),
ваш статус и полномочия («Мы хотим говорить с тем,кто на
самом деле принимает решения!»).Агрессор будет вас оскорб-
лять,дразнить и выводить из себя,пока не добьется своего.
Уловки.Уловки—это тактика,направленная на то,
чтобы добиться уступок обманным путем.В этом слу-
чае противная сторона использует ваше доверие—вы считаете
оппонентов честными и искренними.Одна из таких уловок—
это манипуляция данными,то есть использование фальшивых,
дутых или противоречивых цифр.Другая хитрость—это «от-
сутствие полномочий»,когда оппонент старается убедить вас,
что обладает соответствующими полномочиями,а после того,
как добьется от вас уступок,заявляет,что решения принима-
ет кто-то другой.Еще один трюк получил название «допол-
нений»,когда противная сторона выставляет дополнительные
требования уже после того,как убедит вас,что соглашение
достигнуто.
Распознать тактику
Чтобы успешно противостоять тактике оппонента,нуж-
но распознать ее.Если вы поймете,что противная сторона
использует тактику обструкции,то с меньшей вероятностью
поверите в отсутствие у них гибкости.Вовремя распознав ата-
ку,вы не станете жертвой страха и дискомфорта,а своевре-
менно разглядев уловку—не поддадитесь на обман.
Проиллюстрируем это на примере.
Назовите игру 51
Мистер и миссис Олбин только что продали
свой дом—по крайней мере,именно так они думали,
когда упаковывали вещи,готовясь к переезду.Но
затем покупатель,мистер Мелони,потребовал от-
ложить подписание документов на четыре месяца,
потому что ему не удалось продать свой дом.При-
чем он отказывался выплатить семье Олбин ком-
пенсацию за задержку.Они,в свою очередь,заяви-
ли,что будут искать другого покупателя.«Знае-
те,– ответил мистер Мелони,– вам очень повезло,
что вы имеете дело со мной.Нашлись бы такие,
что подали бы на вас в суд за попытку продать дом
другому.Разбирательство могло бы тянуться много
лет,и все это время ваше имущество было бы под
арестом...Но мы с вами почти друзья,и я уверен,
что нам удастся избежать всех этих хлопот».
Распрощавшись с мистером Мелони,мистер Ол-
бин с облегчением вздохнул и сказал жене:«Сла-
ва богу,он не собирается подавать иск.Иначе мы
застряли бы здесь на долгие годы.Может,усту-
пить ему немного?» На что миссис Олбин ответила:
«Милый,тебя только что очень удачно запугали,а
ты даже не заметил.Это на него следует подавать
в суд,и мы должны вести себя с ним соответствен-
но».Мистер Олбин реагировал на тактику мистера
Мелони именно так,как мистер Мелони рассчиты-
вал,– страхом.Но миссис Олбин сумела подавить
свои эмоции,распознав игру.
Чаще всего подобные трюки удаются из-за вашей неосведом-
ленности.Предположим,клиент говорит вам,что доволен со-
глашением,но что его партнер не подпишет контракт без су-
щественных изменений.Не сообразив,что он использует парт-
нера в роли «плохого парня»,вы можете простодушно согла-
ситься на изменения в контракте.Поняв тактику противной
стороны,вы будете настороже.
52 1.Не реагируйте
Труднее всего распознать ложь.Вы должны искать
несоответствие—между словами оппонентов и их преды-
дущими заявлениями или действиями,выражением лица,
языком жестов,интонациями и так далее.Лжецы умеют
манипулировать словами,но контролировать волнение,кото-
рое меняет тембр голоса,гораздо сложнее.Не менее трудно
управлять симметрией своего лица—так,например,улыбка у
лжеца может выйти кривой.Помните,однако,о том,что вол-
нение может быть вызвано и другими причинами и что на
один-единственный признак полагаться нельзя.Нужно искать
совокупность признаков.
Следить за тактикой оппонента—это значит быть вни-
мательным,но не впадать в чрезмерную подозрительность.
Иногда поведение человека просто неверно интерпретирует-
ся.Один из самых известных образов политики новейшей
истории—это советский премьер Никита Хрущев,стучавший
ботинком по трибуне во время своего выступления в ООН
в 1960 году.Все восприняли его выходку как тактику,на-
правленную на запугивание Запада,– человек,который сту-
чит ботинком по трибуне,может,не задумываясь,применить
ядерное оружие.Тридцать лет спустя сын Хрущева Сергей
объяснил,что его отец имел в виду совсем не это.Хрущев,
почти не бывавший за пределами Советского Союза,слышал,
что на Западе любят жаркие политические дебаты.Поэтому
он продемонстрировал аудитории то,что она—по его мнению—
хотела увидеть.Присутствующие были шокированы,и больше
всех этому удивился сам Хрущев.Он просто пытался выгля-
деть «своим парнем».То,что стало синонимом непредсказу-
емости русских,на самом деле было результатом обычного
непонимания между представителями разных культур.
Поэтому следует включить радар,но не надевать броню.
Мысленно отметьте возможную уловку или скрытую атаку.
Нейтрализуйте ее знанием и учитывайте как вероятность,а
не как неопровержимый факт.Ищите дополнительные доказа-
тельства,помня о том,что трудные оппоненты редко ограни-
Назовите игру 53
чиваются какой-то одной тактикой.
Знайте свои слабые места
Чтобы эффективно нейтрализовать тактику оппонентов,вы
должны не только понимать их действия,но и разбираться
в своих чувствах.
Первым инстинктивную реакцию обычно выдает наше те-
ло.Появляются спазмы в животе.Сердце учащенно бьется.
Лицо пылает.Ладони потеют.Все это автоматические реак-
ции,указывающие на стресс и на то,что вы теряете само-
обладание.Они подсказывают нам,что пора «подниматься на
балкон».
У каждого из нас свои эмоциональные слабости,свои «уяз-
вимые места».Некоторые бурно реагируют даже на легкую
критику или впадают в ярость,когда думают,что над ни-
ми смеются.Другие не переносят,когда отвергают их идеи.
Третьи уступают,движимые чувством вины,желанием понра-
виться или страхом перед скандалом.
Зная свои слабые места,вы легче распознаете момен-
ты,когда противная сторона целит именно в них.Это,
в свою очередь,позволит вам управлять своей естественной
реакцией.Если вам не нравится,когда вас упрекают в неор-
ганизованности,и вы осознаете это,то вы заранее можете
подготовиться к встрече с подобными обвинениями.Если кто-
то заявит,что вы разбрасываетесь,просто отмахнитесь от его
слов.
Мы живем и работаем в конкурентной среде.Поэтому вы
должны быть готовы к вербальным атакам и не должны при-
нимать их близко к сердцу.Помните,что обвинители стремят-
ся сыграть на вашем гневе,страхе и чувстве вины.Возможно,
тем самым они хотят вывести вас из равновесия и лишить спо-
собности эффективно вести переговоры.В детстве нас учили
не обращать внимания на обидные слова товарищей по играм,
согласно пословице:«Брань на вороту не виснет».Это простое
54 1.Не реагируйте
правило полезно помнить и взрослым.
Если вы подверглись словесному нападению,попробуйте
взглянуть на оппонента как на человека,который просто не
умеет себя вести.Примените прием,который использовала
одна женщина,чей начальник периодически унижал ее в при-
сутствии коллег:
«Его оскорбления не выходили у меня из голо-
вы,сводя с ума и меня,и моих домашних...Но
затем я решила,что не стоит тратить на него мою
жизнь.Постепенно я стала воспринимать его от-
страненно,повторяя:«Бедняга,он просто не умеет
вести себя по-другому».Теперь она не реагирова-
ла на любые выходки начальника:«Он увидел,что
достать меня не удается,и постепенно стал вести
себя приличнее».
Выиграйте время для размышлений
Распознав игру и справившись со своей инстинктивной реак-
цией,вы должны выиграть время для размышлений—для того
чтобы «подняться на балкон».
Сделайте паузу и ничего не говорите
Простейший способ выиграть время для размышлений в раз-
гар напряженных переговоров—это сделать паузу и ничего не
говорить.Лучше помолчать,если вы сердитесь или обиже-
ны.В таком состоянии вы не способны рассуждать здраво.
И это не просто вопрос психологии—в стрессовом состоя-
нии в организме происходят биохимические изменения.Да-
же несколько секунд паузы способны ослабить эти изменения,
Выиграйте время для размышлений 55
благодаря чему вы сможете более объективно оценить ситуа-
цию.Именно поэтому так важно не спешить с ответом.Томас
Джефферсон однажды заметил:«Если вы сердитесь,сосчитай-
те до десяти,прежде чем говорить,а если вы очень сердитесь,
сосчитайте до ста».
Пауза в разговоре не только даст вам возможность «под-
няться на балкон» на несколько секунд,но также поможет
успокоиться противной стороне.Сохраняя молчание,вы не да-
ете оппонентам повода для возражений.Ваше молчание может
даже смутить противников.Ответственность за продолжение
разговора теперь ложится на них.Не зная,о чем вы думаете,
они могут повести себя более разумно.В некоторых случаях
успех переговоров определяется именно молчанием.
Предположим,однако,что ярость вашего оппонента не
утихла.
Так,например,начальник одного кинопродюсе-
ра выходил из себя по малейшему поводу.Продю-
сер как-то признался другу,что ему хочется съез-
дить шефу по носу.«Взгляни на это иначе,– по-
советовал друг.– Он кричит не на тебя,он кричит
для себя.В следующий раз попробуй вот что.От-
кинься на спинку стула,сложи руки на груди и
пропускай его крик мимо ушей.Повторяй про себя,
как полезно твоему шефу выпустить пар».Впослед-
ствии кинопродюсер рассказывал,что план оказал-
ся на редкость удачным.
Тот же самый подход можно использовать для того,чтобы по-
гасить перепалку,которая часто вспыхивает на переговорах
профсоюзов с администрацией предприятия.В одном случае,
например,стороны договорились,что «выходить из себя разре-
шается только по очереди».Противная сторона брала на себя
обязательство не реагировать;нарушение договора означало
признание своей слабости и неспособности к самоконтролю.
56 1.Не реагируйте
Это правило помогло разорвать бесконечный цикл «действие—
ответная реакция».
Совершенно очевидно,что окончательно избавиться от
эмоций человек не способен—да это и не нужно.Необходи-
мо лишь разорвать автоматическую связь между эмоцией и
действием.Сердитесь,обижайтесь,испытывайте страх—даже
представляйте,что нападаете на оппонента,если хотите,–
но не превращайте свои чувства и порывы в действия.Сдер-
житесь и не меняйте своего поведения.Это займет лишь
несколько секунд,хотя вам может показаться,что прошли
часы.Нелегко сдержать свои чувства,когда оппонент кричит
или упрямится,но только так можно добиться успеха в пере-
говорах.Следуйте библейскому совету:«...всякий человек да
будет скор на слышание,медлен на слова,медлен на гнев».
Перемотайте пленку
Пауза не может быть слишком длинной.Чтобы выиграть до-
полнительное время для размышлений,используйте прием
«перемотки пленки».Можно замедлить развитие разговора,
вернувшись назад.Скажите собеседнику:«Позвольте убедить-
ся,что я правильно вас понял»—а затем перескажите всю дис-
куссию с самого начала.
Предположим,вы только что заключили сдел-
ку и просматриваете контракт вместе с клиентом.
«Мне кажется,условия отличные,– говорит он,–
и я подпишу контракт,если вы добавите обязатель-
ства по обслуживанию.Как бонус.Что вы на это
скажете?По рукам?» С этими словами клиент про-
тягивает руку.
Если вы поддадитесь на уловку клиента и сра-
зу же ответите согласием или отказом,то,вполне
возможно,совершите ошибку.Чтобы выиграть вре-
мя и «подняться на балкон»,перемотайте пленку.
Выиграйте время для размышлений 57
Взгляните клиенту в глаза и скажите:«Постойте,
Ларри.Я не уверен,что правильно вас понял.Вер-
немся на минутку назад и вспомним,как мы при-
шли к этому соглашению.Мы начали обсуждать
сделку три месяца назад,в марте,ведь так?»
– Кажется,так,– отвечает Ларри.
– Если я вас правильно понял,вы с самого нача-
ла предложили заключить отдельный контракт на
обслуживание?
– Да,но моя позиция изменилась.
– Поправьте меня,Ларри,если я ошибаюсь,но
разве позавчера мы не пришли к согласию по всем
пунктам?
Каким бы ни был ответ Ларри,вы уже «на балконе» и не
реагируете на его неожиданное требование.Вы не поддались
на уловку.Более того,вы отбили атаку Ларри и заставили
защищаться его самого.
Тактика,которую применил Ларри,подобна трюку
фокусника—все происходит настолько быстро,что вы не успе-
ваете заметить движение его рук.Перемотав пленку—что на-
рушает плавный процесс переговоров и замедляет его,– вы
выигрываете время,и это дает возможность распознать и ней-
трализовать уловку.
Если противная сторона перегружает вас информацией,на-
деясь,что вы не заметите скрытый подвох в их предложении,
не стесняйтесь сказать:«Слишком много информации,чтобы
ее можно было быстро переварить.Попробуем сначала».Или:
«Не могли бы вы еще раз повторить,как согласуются разные
части вашего плана.В нескольких случаях я не уловил связи».
Предлагая противной стороне дать подробные объяснения,
вы получаете возможность выявить изъяны в логике оппо-
нентов.
Простой и эффективный способ замедлить течение
переговоров—делать записи.Это служит надежным оправда-
нием для задержек:«Простите,но я не успел записать.Не
58 1.Не реагируйте
могли бы вы повторить?» Ведение записей не только дает вам
время на размышления,но и показывает,что вы серьезно от-
носитесь к партнеру по переговорам.
Некоторые люди боятся,что будут выглядеть глупо,если
признаются:«Прошу прощения,я вас не понимаю».Ирония
заключается в том,что именно их чаще всего обманывают,
потому что они не задают вопросов,которые нужно задавать.
Успешные переговорщики понимают выгоду от того,что
противная сторона считает вас немного бестолковым.По-
добная тактика помогает замедлить обсуждение.При этом нет
необходимости изображать из себя тупицу.Просто требуйте
разъяснений:«Боюсь,я не понимаю,почему вы ждали до это-
го момента,чтобы попросить о скидке».Если вы не знаете,
что ответить собеседнику,всегда можно воспользоваться де-
журной фразой:«Посмотрим,правильно ли я вас понял».
Сделайте перерыв
Если вам требуется больше времени для раздумий,попросите
сделать перерыв в переговорах.Во многих случаях переговоры
слишком затягиваются,потому что каждая из сторон реагиру-
ет на провокации оппонента.Перерыв даст возможность всем
участникам переговоров остыть и «подняться на балкон».Ча-
стые перерывы повышают продуктивность переговоров.
Возможно,вы опасаетесь,что просьба объявить перерыв
будет воспринята как признак неуверенности или слабости,
неспособности к напряженной работе.В этом случае найди-
те естественный предлог.Он может быть очень прост:«На-
ша дискуссия затянулась.Давайте сделаем небольшой пере-
рыв на кофе,а потом продолжим».Или:«Хороший вопрос.
Если позволите,я запрошу необходимую информацию и тут
же вернусь».Полезно заранее придумать несколько подобных
предлогов.
Один из лучших предлогов—это совещание с членами ва-
шей команды.Не стоит опасаться,что вас заподозрят в за-
Выиграйте время для размышлений 59
говоре,потому что такое совещание абсолютно обоснованно:
противная сторона сообщила новую информацию и выдвинула
новое предложение,и вам нужно обсудить их в своем кругу.
Так,например,при покупке машины можно сказать слишком
настойчивому продавцу:«Нам с женой нужно это обсудить,
прежде чем принять окончательное решение.Мы немного про-
гуляемся по улице,а через полчаса вернемся».Если вы ведете
переговоры один,предлогом для перерыва может стать звонок
коллеге,начальнику или другу.
Если у вас нет возможности покинуть помещение,где про-
ходят переговоры,попробуйте прервать обсуждение какой-
нибудь занимательной историей или шуткой.Мне рассказы-
вали об одном профсоюзном деятеле,который всегда носит с
собой фотографии рыбацких трофеев,выкладывая их на стол,
когда споры становятся особенно жаркими.Участники пере-
говоров начинают вспоминать о своих приключениях.Напря-
жение спадает,а затем переговоры переходят в куда более
спокойное русло.
Еще один способ обеспечить себе перерыв—вести перего-
воры не в одиночку,а вместе с напарником.Так вы получаете
возможность сменять друг друга:пока один говорит,другой
«поднимается на балкон»,чтобы сосредоточиться на цели.По-
лицейские,специализирующиеся на переговорах по освобож-
дению заложников,обычно работают в паре—один ведет пе-
реговоры,а другой объективно и реалистично оценивает ход
переговоров,следит,чтобы напарник не поддавался эмоциям,
и сменяет его,когда тот устает.
Не спешите с принятием важных решений
Присутствие других людей оказывает на вас сильнейшее пси-
хологическое давление,подталкивая к непроизвольному согла-
сию с чуждой вам позицией.От ошибок вас убережет одно
простое правило:никогда не спешите с принятием важных ре-
шений.«Поднимитесь на балкон» и принимайте решение там.
60 1.Не реагируйте
Если противная сторона передает вам контракт и требует,
чтобы вы немедленно подписали его,отвечайте:«Мой юрист
настаивает на самоличной проверке данного документа.Вы же
знаете эту публику».Можно также спросить:«Вы ведь потра-
тили много времени и сил на разработку этого контракта?»—
и,получив утвердительный ответ,добавить:«В таком случае
было бы справедливо,чтобы я тщательно изучил его,прежде
чем дать окончательный ответ».Затем отложите документ со
словами:«Я отвечу вам завтра».
Лучше всего отложить ответ до утра,но это не всегда
возможно.Если решение следует принимать незамедлительно,
скажите оппоненту:«Я бы не хотел затягивать дело.Но,чтобы
поскорее завершить его,мне нужно связаться с офисом.Если
позволите,я сделаю звонок прямо сейчас».Даже если време-
ни у вас хватит лишь на то,чтобы выйти в коридор,это все
равно полезно.Удалившись от стола переговоров,вы избавля-
етесь от психологического давления.Необходимость принять
решение теперь уже не кажется настоятельной.Подавив ин-
стинктивную реакцию,вы можете более объективно оценить
ситуацию—с высоты балкона.
Не позволяйте оппонентам торопить вас.Если они уста-
навливают конечный срок принятия решения,проверьте этот
срок,попробовав отложить встречу.Противная сторона обя-
зательно проинформирует вас о серьезности своих условий.
Помните,что любой договор требует вашего согласия.Ваш
злейший враг—собственная реакция;только вы сами мо-
жете согласиться на уступку,о которой будете жалеть.
Не злитесь,не сводите счеты,
добивайтесь своего
Подводя итоги,можно сказать,что все мы инстинктивно ре-
агируем на сложную ситуацию или трудного собеседника.И
это самая серьезная из всех ошибок,которые возможно совер-
Не злитесь,не сводите счеты,добивайтесь своего 61
шить.
Главное в переговорах—контролировать не поведение
противной стороны,а свое собственное.Подавите есте-
ственную реакцию,распознав игру.Затем выиграйте время
для размышлений.Используйте это время,чтобы сосредото-
читься на цели—соглашении,которое удовлетворит ваши ин-
тересы явно лучше,чем НАОС.Не злитесь и не сводите сче-
ты,а сосредоточьтесь на том,как добиться своего.Именно
в этом заключен смысл первого шага,который мы называем
«подняться на балкон».
2.Не спорьте
Перейдите на сторону оппонента
Лишь в редких случаях
можно посоветовать
открытое сопротивление
предрассудкам и страстям.
Напротив,лучше сделать
вид,что принимаешь их,
чтобы выиграть время для
борьбы с ними.Надобно
уметь плыть и против
ветра,меняя галс,пока
попутный ветер не
наполнит паруса.
Фортюн де Фелис,1778
Отдел продаж компании AT&T вел переговоры с фирмой «Бо-
инг» о поставке новой телекоммуникационной системы сто-
имостью 150 миллионов долларов.Условия обслуживания,
готовность быстро решать все вопросы и короткие сроки
ремонта—все это выглядело очень привлекательно.
Слово взял директор по закупкам «Боинга»:
– Отлично.А теперь давайте внесем все ваши
обещания в контракт.И мы хотим гарантий,что
вы компенсируете наши потери,если неполадки не
будут устранены в срок.
62
Перейдите на сторону оппонента 63
– Мы сделаем все возможное,– ответил глава
делегации AT&T,– но мы не в состоянии нести
ответственность за все,что может случиться.На-
пример,за удар молнии...
– Вы морочите нам голову!– раздраженно пре-
рвал его директор по закупкам «Боинга».– Снача-
ла вы нахваливали свой сервис,а теперь отказыва-
етесь подтвердить обещания!
– Это не так!– запротестовал начальник отдела
продаж AT&T.– Позвольте мне объяснить...
Но представитель «Боинга» не желал слушать.
– Вы нечестно ведете переговоры!– бросил он
обвинение оппоненту.– С вами нельзя иметь дело.
Начальник отдела продаж AT&T предпринял по-
следнюю отчаянную попытку спасти положение:
– Давайте все обсудим.Возможно,кое-что мы
включим в контракт.
Но директор по закупкам «Боинга» уже принял
решение.Он встал из-за стола и вместе со своими
помощниками направился к двери.
Что же произошло?Когда компания AT&T отказалась удовле-
творить требование противной стороны,руководитель делега-
ции «Боинга» потерял терпение и пошел в атаку.Начальник
отдела продаж AT&T защищался,но его возражения еще боль-
ше распалили оппонента,который не желал ничего слушать.
Казалось,ничего сделать нельзя.
Ошибка,причем довольно распространенная,заключалась
в попытке убедить человека,не воспринимающего аргумен-
ты противной стороны.Ваши слова либо пропускаются мимо
ушей,либо неправильно истолковываются.Оппонент может
не верить вам,злиться или чувствовать угрозу.Убежденный в
своей правоте и в ошибочности вашей позиции,он не желает
слушать.
На первый взгляд кажется,что нужно не обращать вни-
мания на эмоции и сосредоточиться на самой проблеме,но
64 2.Не спорьте
это вряд ли поможет.Отрицательные эмоции проявятся в ви-
де негибкой позиции.Прежде чем обсуждать саму пробле-
му,нужно обезоружить человека.«Поднявшись на балкон»,
вы получаете возможность восстановить душевное равновесие.
После этого помогите успокоиться противной стороне.Ваша
задача—создать благоприятную для переговоров атмосферу.
Обезоружить противную сторону—это значит рассе-
ять их отрицательные эмоции.Заставить выслушать ва-
шу точку зрения.Завоевать их уважение.Не обязательно
нравиться противной стороне—просто они должны восприни-
мать вас всерьез и относиться к вам по-человечески.
Чтобы обезоружить человека,его нужно удивить.Сделай-
те то,чего от вас меньше всего ожидают.Если противная
сторона ушла в глухую защиту,от вас ждут давления,а если
оппонент атакует,вы должны обороняться.Поэтому не да-
вите на оппонентов и не обороняйтесь.Поступите наоборот:
перейдите на их сторону.Это дезориентирует их и заставит
отказаться от враждебности.Более того,очень трудно атако-
вать противника,который внезапно перешел на твою сторону,
и это давно поняли те,кто занимается японскими боевыми
искусствами.И самое главное—вы оказываетесь рядом с оп-
понентом,там,где вы хотите быть,чтобы переговоры превра-
тились в совместное решение проблем.
Переход на их сторону означает три вещи:выслушать,при-
знать,согласиться.Выслушайте противоположную сторону.
Признайте их аргументацию,их чувства,их компетентность
и статус.И если можете,согласитесь с теми или иными поло-
жениями.
Возможно,в конфликтной ситуации вам меньше всего хо-
чется идти навстречу оппонентам.Когда они затыкают уши,
вас подмывает последовать их примеру.Когда они не воспри-
нимают вашу точку зрения,вам не хочется признавать их
взгляды.Когда они отвергают любые ваши слова,вам труд-
но согласиться хотя бы с одним из их доводов.Реакция «зуб
за зуб» вполне естественна,но она приводит в тупик.
Слушайте активно 65
Чтобы преодолеть сопротивление оппонента,вы должны
сломать эту тенденцию.Если вы хотите,чтобы вас выслу-
шали,слушайте сами.Если вы хотите,чтобы противная сто-
рона восприняла вашу точку зрения,сначала признайте их
аргументы.Чтобы добиться их согласия,начните соглашаться
с ними.
Слушайте активно
Очень часто переговоры проходят по следующему сценарию.
Сторона А выдвигает начальное предложение.Сторона Б це-
ликом и полностью сосредоточена на своих аргументах и по-
чти не слушает.Затем приходит очередь стороны Б изложить
свою позицию.«Они не реагируют,– думает сторона А.–
Вероятно,они меня не слышали.Придется повторить».Затем
сторона Б тоже приходит к выводу,что ее не услышали,и
повторяет свои аргументы.Получается диалог глухих.«Все
давно уже сказано,– говорит один из персонажей француз-
ского писателя Андре Жида,– но так как никто не слуша-
ет,приходится постоянно возвращаться назад и повторять все
сначала».
У вас есть возможность прервать эту череду монологов,
если вы проявите желание выслушать оппонента.
Услышьте противную сторону
Выслушать оппонента—это самая незначительная уступ-
ка из всех возможных.Мы все испытываем глубокую по-
требность в понимании.Удовлетворение этой потребно-
сти поможет полностью изменить ход переговоров.Иллю-
страцией этого тезиса могут служить переговоры между проф-
союзом и руководством завода по производству контейнеров
«Inland Steel».
66 2.Не спорьте
В споре по заработной плате юрист компании
занял жесткую позицию:«Боюсь,что на этом пунк-
те мы будем вынуждены настаивать».Генеральный
директор Роберт Нови поддержал его:«И это еще
мягко сказано».
В такой ситуации профсоюз,как правило,пред-
принимает контратаку,руководство яростно защи-
щается,и бесплодный спор заканчивается заба-
стовкой.Предыдущий срыв переговоров привел
к 191-дневной забастовке,которая нанесла огром-
ный ущерб обеим сторонам,и в этот раз все ожида-
ли новой стачки.Но руководитель делегации проф-
союза Джейк Шефер,вместо того чтобы перейти
в контратаку,спокойно сказал:«Меня заинтересо-
вало заявление мистера Нови—что это еще мягко
сказано».
Увидев,что его готовы слушать,мистер Нови
начал подробно объяснять причины,вынудившие
руководство занять столь жесткую позицию.По-
лучив возможность изложить свои взгляды на про-
блему,руководство,в свою очередь,предоставило
слово и профсоюзам.В то время это могло выгля-
деть как незначительный тактический маневр,но
решение Шефера спокойно выслушать точку зре-
ния руководства позволило найти выход из тупика.
Забастовка,которая казалась неизбежной,так и не
началась.
Умение слушать требует терпения и самодисциплины.Вместо
немедленной реакции или планирования следующего шага вы
должны сосредоточиться на том,что говорят ваши оппоненты.
Слушать нелегко,но,как показывает пример «Inland Steel»,
это может принести огромную пользу.Только внимательно
слушая,вы сможете понять,как мыслит противная сторона.У
вас появляется возможность вовлечь противников в решение
Перефразируйте и попросите вас поправить 67
общей задачи—осознать их проблему.Кроме того,это побуж-
дает их выслушать вас.
Если противная сторона сердится или расстроена,то луч-
шее,что вы можете сделать,– это выслушать их жалобы.Не
прерывайте оппонентов,даже если вам кажется,что они не
правы или забывают о вежливости.Время от времени под-
тверждайте свое внимание взглядом в глаза,кивком или сло-
вами:«Да-да»,«Понятно».Когда собеседник умолкнет,спо-
койно спросите,не хочет ли он что-либо добавить.Помогите
ему высказать все,что его беспокоит,подбадривая фразами:
«Пожалуйста,продолжайте» и «А что дальше?»
Люди очень любят жаловаться и рассказывать о своих чув-
ствах.Менеджеры,работающие с клиентами,знают:даже ес-
ли они практически ничем не могут помочь рассерженному и
недовольному клиенту,достаточно внимательно и уважитель-
но выслушать его,чтобы он не стал отказываться от их услуг.
После того как вы выслушаете противную сторону,они,
скорее всего,успокоятся,будут вести себя более разумно и
станут более восприимчивыми к идее совместного решения
проблем.Не случайно эффективные переговорщики слуша-
ют больше,чем говорят.
Перефразируйте и попросите вас
поправить
Недостаточно просто выслушать мнение противной стороны.
Оппонентам нужно знать,что вы их услышали.Поэтому вы
должны повторить то,о чем вам сказали.Разговор между про-
давцом и недовольным покупателем может выглядеть пример-
но так:
ПОКУПАТЕЛЬ:Я приобрел у вас этот теле-
фонный автоответчик меньше полугода назад,а те-
перь голос звонящего почти не слышен.И это не
68 2.Не спорьте
кассета—я ее поменял.Что за хлам вы продаете?
Из-за вас я несу убытки!Я хочу,чтобы вы немед-
ленно заменили автоответчик на исправный,или
ноги моей здесь больше не будет!
ПРОДАВЕЦ:Хорошо,только давайте уточним,
правильно ли я вас понял.Шесть месяцев назад
вы купили этот аппарат и установили в офисе.Те-
перь вы не слышите голосов звонящих.Вам нужен
рабочий автоответчик,причем как можно быстрее.
Правильно?
ПОКУПАТЕЛЬ:Совершенно верно.
ПРОДАВЕЦ:Посмотрим,чем мы можем вам
помочь.
Перефразировать—это значит собственными словами кратко
изложить сказанное противной стороной.Не забывайте при
этом сохранить их точку зрения.На данном этапе бессмыс-
ленно излагать свои взгляды или указывать оппонентам на их
ошибки.Покупателю вряд ли понравится следующий ответ:
«Значит,вы с ним не справились и решили вернуть?»
Перефразируя,вы показываете,что верно поняли точ-
ку зрения противной стороны,а также предоставляете оп-
поненту возможность поправить вас.Кроме того,вы сами по-
лучаете шанс проверить,правильно ли поняли собеседника.
Перефразирование—это один из самых полезных приемов в
арсенале переговорщика.
Признайте аргументы противной
стороны
Выслушав противную сторону,необходимо сделать следую-
щий шаг—признать ее аргументы.Возможно,сделать это бу-
дет нелегко,поскольку вы категорически не согласны с мне-
нием оппонента.Однако,пропустив данный шаг,вы упускаете
Признайте аргументы противной стороны 69
важную возможность.У любого человека,даже самого труд-
ного,есть внутренняя потребность в признании.Удовлетворив
эту потребность,вы создадите благоприятный климат,способ-
ствующий успеху переговоров.
Признать аргументы противной стороны—это не зна-
чит согласиться с ними.Это значит,что вы признаете их
как одну из возможных точек зрения.Вы как бы посылаете
оппоненту сигнал:«Я понимаю,как вы представляете ситуа-
цию».Этот сигнал передается следующими фразами:«Тут вы
правы»,«Я понимаю,что вы имеете в виду» или просто:«По-
нимаю».
Нередко сознание оппонента напоминает захламлен-
ный чердак,заполненный старыми обидами,жалобами и
предубеждениями.Сражаясь с ними,вы лишь вдыхаете в них
новую жизнь.Но если вы признаете обоснованность того,что
говорит противная сторона,эмоциональный заряд всего это-
го хлама станет слабее.Чердак начнет очищаться.Позволив
противной стороне изложить свое видение проблемы и при-
знав его,вы создаете психологические предпосылки для того,
чтобы оппоненты признали право на существование и другой
точки зрения.
Один из наиболее действенных и неожиданных способов
признания аргументации противной стороны—это упреждение.
Выскажите точку зрения оппонента раньше его:«На вашем
месте я бы представлял это так».
Именно такой подход использовал в 1989 го-
ду бывший министр обороны США Роберт Мак-
намара во время встречи с советскими и кубин-
скими участниками Карибского ракетного кризиса
1962 года.Почувствовав,что представители Кубы
и СССР оправдывают решения своих правительств
разместить ядерные ракеты на Кубе,он заявил:
«Если бы в то время я был руководителем Кубы или
Советского Союза,то пришел бы к убеждению,что
американцы готовят вторжение на Кубу.Исходя из
70 2.Не спорьте
имевшихся у вас данных,вы были вправе сделать
такой вывод.Но,уверяю вас,это не входило в наши
планы».Первым высказав точку зрения советских
и кубинских представителей,Макнамара добился
того,что они с большим вниманием отнеслись к
его позиции.
Признайте их чувства
Не игнорируйте эмоций противной стороны.Причиной их
атаки может быть гнев,причиной обструкции—страх.По-
ка вы не рассеете эти эмоции,ни один из ваших разумных
аргументов не будет услышан.
Представьте,что к вам в кабинет с криком врывается под-
чиненный:«Мне надоело терпеть этот обман!Я только что
узнал,что Дейл Тернер за ту же самую работу получает в год
на две тысячи долларов больше.С меня хватит!»
Попытка объяснить,почему Дейл зарабатывает больше—
даже если на то есть все основания,– еще сильнее разозлит
работника.Поэтому сначала нужно признать его чувства:«Вы
полагаете,что вас используют.Я понимаю ваши чувства.На
вашем месте я бы,наверное,тоже рассердился».
Ваша реакция оказывается неожиданной для работника и
помогает ему успокоиться.
Затем он спрашивает:«Почему я не могу получать столько
же,сколько Дейл?Ведь я выполняю ту же работу!»
Этот вопрос,даже заданный раздраженным тоном,показы-
вает,что собеседник готов выслушать ваши объяснения.Те-
перь вы получаете возможность урезонить его.
Противная сторона,как тот же разгневанный подчинен-
ный,часто считает,что к ним относятся враждебно и что их
не ценят.Вы разоружите оппонента,если не станете спорить
с ним,а признаете его чувства.Фраза:«Я понимаю,что вы
чувствуете» или «На вашем месте я бы тоже рассердился»—
Извинитесь 71
показывает,что сигнал противной стороны принят и понят.
Признание будет действеннее,если вы продемонстрируете,что
понимаете причину их чувств.
Одно предостережение:обычно собеседник способен по-
нять,искренне ли ваше признание.Намерения,выраженные
интонацией или языком тела,не менее важны,чем сами сло-
ва.
Извинитесь
По всей видимости,самая действенная форма признания—
извинение.Этот урок все мы усваиваем еще в детстве.Вол-
шебное слово «Прости» дает возможность продолжать игру.
К сожалению,став взрослыми,мы часто забываем этот урок.
Однажды профессор права из Колумбийского университета за-
дал своим студентам следующую задачу:
«Продавец условился с Покупателем о ежеме-
сячной поставке тысячи изделий.Первые два ме-
сяца условия соглашения выполнялись в точности,
но на третий месяц Продавец вместо тысячи изде-
лий поставил всего девятьсот девяносто.Покупа-
тель пришел в ярость и отказался от дальнейших
поставок и от оплаты уже полученного товара.Что
бы вы сказали на месте Продавца?»
Профессор ожидал обсуждения норм общего права,которые,
как он выразился,«позволяли Продавцу раздавить Покупате-
ля».Он обвел взглядом аудиторию,но желающих ответить
на вопрос не нашлось.«Как это часто бывает с первокурс-
никами,– рассказывал профессор,– они либо что-то писали
в своих тетрадях,либо смотрели в пол.Но среди этих скло-
ненных голов я вдруг заметил оживленное лицо ребенка—это
был восьмилетний сын одной из моих студенток.Он оказался
72 2.Не спорьте
в аудитории,потому что матери не с кем было оставить маль-
чика.Внезапно он поднял руку.Такая смелость—особенно со
стороны восьмилетнего мальчугана—заслуживала поощрения.
– Ну,– спросил я,– что бы ты сказал на месте
продавца?
– Я бы сказал:«Простите».
Ребенок инстинктивно почувствовал,что «давить» оппонен-
та было бы неверным решением.Мы часто забываем о си-
ле извинений.Покупатель рассердился из-за того,что считал
себя потерпевшей стороной.Очень часто такие люди хотят
всего лишь признания,что с ними действительно обошлись
несправедливо.Только после такого признания они считают
возможным вступить в переговоры.Таким образом,извинение
создает предпосылки для конструктивного разрешения спора.
Извинение—это не смирение и не акт самоуничижения.
Раздраженному покупателю можно сказать:«Мне очень жаль,
что у вас возникли проблемы.Вы один из моих любимых кли-
ентов,и меньше всего мне хотелось бы вызвать именно ваше
недовольство.Как нам загладить свою вину?» Даже если от-
ветственность за неприятную ситуацию лежит в первую
очередь на противной стороне,все равно признайте свою
часть вины.Ваш смелый жест может стать началом про-
цесса примирения,и противная сторона принесет извине-
ния за свои ошибки.
Излучайте уверенность
Возможно,вы боитесь,что признание аргументов или чувств
будет воспринято противной стороной как слабость.Совсем
наоборот:признание есть признак силы.Чтобы оппонент это
понял,нужно держаться уверенно.Столкнувшись с атакой,
придайте своему лицу выражение благоразумия—насколько
Соглашайтесь при любой возможности 73
это возможно.Примите уверенную позу и говорите спокой-
ным тоном.Стойте прямо,смотрите собеседнику в глаза и
называйте его по имени.Бесстрашие обезоруживает.
Примером тому может служить поведение одно-
го американского дипломата,которого удерживали
в заложниках в Иране с 1979 по 1981 год.Каждый
раз,когда охранники входили к нему в комнату,он
предлагал им сесть.«Они превращались в моих го-
стей,– объяснял дипломат,– и эта мелочь позволя-
ла мне стать хозяином положения.Я твердо давал
понять,что это моя комната,моя территория,и это
чудесным образом повлияло на мое положение».
Соглашайтесь при любой возможности
Выслушав противную сторону и признав их точку зрения,
необходимо сделать следующий шаг—согласиться с ними.
Трудно нападать на человека,который с вами согласен.
Соглашайтесь,не уступая
Согласие не означает уступки.Просто сосредоточьтесь на тех
аспектах проблемы,в которых у вас нет разногласий.Один
американский сенатор так инструктировал своих помощников:
«Не спорьте с избирателями,даже если они ошибаются.Этим
вы только лишите меня голосов.Забудьте все,чему вас учили
в университете.Вам говорили,что,если вы разделяете взгля-
ды оппонента лишь на девяносто девять процентов,нужно
сказать:«Я не согласен»—и сосредоточиться на одном про-
центе разногласий.Здесь же в ответ на заявление избирате-
ля,с которым вы на девяносто девять процентов не соглас-
ны,вы должны отвечать:«Согласен»—и сосредоточиться на
74 2.Не спорьте
одном проценте совпадения».Стремление сконцентрироваться
на различиях—естественно,поскольку именно они являются
причиной проблемы.Однако на начальном этапе лучше сосре-
доточиться на том,в чем ваши взгляды совпадают.
Ищите любую возможность согласить-
ся с оппонентом—даже если это можно сделать только в
шутливом тоне.Юмор помогает оппоненту увидеть в вас
человека.
В этом отношении показателен пример сотруд-
ника благотворительной организации «Юнайтед
уэй»,который однажды пришел собирать пожертво-
вания к водителям грузовиков,явившимся на рабо-
ту к шести утра.В этот ранний час никто не выка-
зал ни малейшего интереса к благотворительности,
но начальник заставил всех прийти на собрание.
Пока сборщик пожертвований бодро демонстриро-
вал видеоролик о благотворительности,атмосфера
в зале сгущалась.Затем он раздал желтые каран-
даши и подписные листы,но водители лишь молча
смотрели на них.Наконец,с места поднялся здоро-
венный детина и,погрозив карандашом представи-
телю благотворительного фонда,прорычал:«Я те-
бе скажу,что ты можешь сделать с этим каранда-
шом!»
Наступила неловкая пауза—все ждали,как от-
реагирует сотрудник «Юнайтед уэй».Сборщик
средств посмотрел водителю прямо в глаза и спо-
койно сказал:«Сэр,я с радостью сделаю с этим
карандашом все,что вы пожелаете...– а после
небольшой паузы добавил:– Но только после того,
как вы заполните подписной лист».На мгновение
наступила тишина,а затем кто-то рассмеялся.К
нему присоединились остальные.Лед был сломан.
В конечном итоге все водители заполнили подпис-
ные листы.
Соглашайтесь при любой возможности 75
Накапливайте согласие
Ключевое слово любого соглашения—«да».Это волшебное
слово,мощное средство,позволяющее обезоружить против-
ную сторону.Ищите возможности сказать «да»,не делая усту-
пок.Как можно чаще говорите:«Да,в этом вы правы»,«Да,я
с вами согласен».
Одновременно вы должны делать все возможное,чтобы
услышать от противной стороны максимальное количество
«да».Один оратор эффективно использовал эту технику,что-
бы противостоять враждебным репликам из зала.На заявле-
ние:«Ваше предложение абсолютно нереалистично»—он отве-
чал вопросом:«Вы хотите сказать,что не понимаете,как пред-
ложенный мной бюджет поможет устранить дефицит в течение
пяти лет?Вы это имеете в виду?» Слушатель соглашался,и
между ним и докладчиком устанавливались доверительные от-
ношения.«Да» помогает превратить враждебную перепалку в
разумный диалог.
С каждым «да»,которое вам удается вытянуть из про-
тивной стороны,напряжение становится все меньше и
меньше.Накапливая согласие,вы создаете атмосферу,в кото-
рой противная сторона с большей вероятностью примет ваше
реальное предложение.
Настройтесь на их волну
Согласие может выражаться не только словами.Понаблюдав
за разговором двух друзей,вы обязательно заметите нечто
необычное.Если один из собеседников опирается на локоть,
другой повторяет его движение.Когда один понижает голос,
другой тоже начинает говорить тише.Почти бессознатель-
но они подстраиваются друг под друга,чтобы общение было
более эффективным.Каждый посылает собеседнику скрытый
сигнал:«Я такой же,как ты».
Смысл по большей части передается формой,а не содержа-
76 2.Не спорьте
нием сообщения.Наблюдайте за манерой общения противной
стороны.Если они говорят медленно,вы тоже должны замед-
лить темп речи.Если они говорят негромко,ваш голос тоже
должен звучать тихо.Обращайте внимание и на их позу.Если
они наклоняются вперед,стремясь придать больший вес своим
словам,сделайте то же самое,демонстрируя интерес.Не под-
ражайте.Просто измените свою манеру общения,чтобы она
стала похожей на их стиль.Ваша цель—настроиться на ту же
длину волны.
Полезно также следить за речью противной стороны.Ес-
ли ваши оппоненты предпочитают разговорную манеру,лучше
сделать свою речь более свободной.Если они принадлежат к
другой культуре,полезно выучить несколько вежливых фраз
на их языке и использовать эти фразы в разговоре,чтобы по-
казать интерес и уважение к собеседникам.
Кроме того,люди пользуются разным «сенсорным язы-
ком».Это зависит от преобладающего способа восприятия
информации—с помощью зрения,слуха или других органов
чувств.Если противная сторона пользуется в основном зри-
тельными терминами,например:«Неужели вы не видите,что
я имею в виду?» или «Давайте сфокусируемся на этом»,по-
старайтесь отвечать в той же манере:«Я вижу,о чем идет
речь» или «Представляю,о чем вы».Если они предпочита-
ют слуховые ассоциации,такие как:«Послушайте,что я вам
скажу»,отвечайте фразой:«Я вас слышу».Если же их речь
ориентирована на другие ощущения,например:«Я чувствую,
что здесь что-то не так»,следует ответить:«Мне тоже как-то
неуютно».Общайтесь с собеседниками на том языке,который
они лучше всего понимают.
Признайте в собеседнике личность 77
Признайте в собеседнике личность
Слушая своих оппонентов,признавая их аргументы и по воз-
можности соглашаясь с ними,вы,по сути дела,признаете их
как личности.Вы проявляете к ним уважение.В некоторых
случаях,правда,лучше прибегнуть к открытому признанию.
Примером такой ситуации может служить один из самых
трудноразрешимых споров в мире—арабо-израильский кон-
фликт.
До 1977 г.арабские лидеры отказывались при-
знавать существование Израиля и даже не употреб-
ляли название этого государства в своих речах.Од-
нако в ноябре 1977 г.египетский президент Анвар
Садат нарушил табу,предприняв свою знаменитую
поездку в Иерусалим.Прибытие вражеского лидера
в страну,на которую его армия напала всего четыре
года назад,безмерно удивило израильтян,обезору-
жило их и в корне изменило представление о егип-
тянах.Этот поступок Садата сломал психологиче-
ский барьер,составлявший,по словам египетско-
го президента,девяносто процентов конфликта.Он
создал атмосферу,которая в конечном итоге спо-
собствовала заключению мирного договора между
Египтом и Израилем,что на тот момент многим
казалось невероятным.
Признав собеседника как личность,вы создаете ситуацию,ко-
торую психологи называют «когнитивным диссонансом»,то
есть несоответствием между восприятием и действительно-
стью.Противная сторона может воспринимать вас как вра-
га.Признавая оппонента как личность,вы ведете себя как
его друг или коллега,побуждая противника изменить свое
представление о вас,чтобы устранить когнитивный диссонанс.
78 2.Не спорьте
Точно так же,как Садат опирался на представление израиль-
тян о нем как о поджигателе войны,вы можете извлечь выгоду
из негативного представления о вас,сложившегося у против-
ной стороны,своими действиями сломав их стереотипы.
Но признание человека вовсе не означает,что вы одоб-
ряете его поведение.Необходимо проводить грань между
человеком и его поведением.
Признайте их полномочия и компетентность
Предположим,вы пытаетесь убедить несговорчивого началь-
ника,чтобы он изменил мнение по одному из рабочих вопро-
сов.Он может подумать,что вы бросаете вызов его авторитету
и компетентности.Не намекаете ли вы,что он в чем-то неком-
петентен или ошибается?В этом случае он,скорее всего,будет
еще сильнее противиться вашим доводам.Чтобы убедить его,
что в ваших словах нет ничего личного,необходимо предва-
рить свои замечания следующей фразой:«Конечно,вы босс»
или «Я понимаю,что решать вам».
Если собеседник отличается непомерным самомнением или
очень раним,считайте это не помехой,а благоприятной воз-
можностью.Человек,самолюбие которого постоянно нужно
подпитывать,зависим от признания других людей.Сумев
удовлетворить эту потребность,вы обезоружите оппонента.
Если вы хотите,чтобы самоуверенный или,наоборот,неуве-
ренный в себе бюрократ сделал для вас исключение и нару-
шил правила компании,начните разговор со следующей фра-
зы:«Мне сказали,что вы самый компетентный специалист
в этом вопросе».Чтобы усилить свое признание,вы долж-
ны опираться на факты.Не говорите коллеге-сопернику:«Вы
лучший специалист по сбыту».Лучше выразиться так:«Ваша
презентация на совете директоров была краткой,убедительной
и по существу.Высший класс!»
Признайте в собеседнике личность 79
Установите рабочие отношения
Один из лучших способов признания противной стороны—это
деловые отношения вне офиса.Пригласите своих оппонентов
на кофе или ленч,пропустите по рюмочке после работы.Вы
можете использовать эти встречи,чтобы поговорить о семье,
увлечениях и обо всем,что будет им интересно.Да и перего-
воры лучше начинать с небольшой светской беседы и ею же
заканчивать.Доброжелательность и вежливость могут прине-
сти огромную пользу.
Хорошие деловые отношения подобны сбережениям в
банке—на них можно рассчитывать в трудные времена.
Имея дело с человеком,которого мы знаем и к которому хо-
рошо относимся,мы во всех неприятных ситуациях склонны
находить смягчающие обстоятельства:«Наверное,он заболел
и поэтому не пришел на встречу».При общении с тем,кто вы-
зывает у нас неприязнь,те же события мы объясняем чертами
характера человека:«Он заставляет меня ждать,чтобы пока-
зать,кто здесь главный».Другими словами,при доброжела-
тельных отношениях сомнение трактуется в пользу противной
стороны.Это помогает предотвратить недоразумения.
Фундамент хороших отношений лучше всего строить
до того,как возникнут какие-либо трудности.Поэтому,
если ваши профессиональные обязанности могут привести к
конфликту,постарайтесь установить рабочие отношения с оп-
понентом как можно раньше.Руководитель производства дол-
жен иметь нормальные рабочие отношения с директором по
маркетингу,руководитель профсоюза—с представителем ад-
министрации,а директор школы—с муниципальным отделом
среднего образования.И тогда,если у вас возникнет напря-
женная ситуация,вы сможете сказать оппоненту:«Послушай,
Крис!Мы давно знакомы.И нам всегда удавалось найти об-
щий язык».
80 2.Не спорьте
Излагайте свои взгляды,не провоцируя
После того как вы выслушали противную сторону и призна-
ли ее точку зрения,она с большей вероятностью выслушает
вас.Теперь настало время изложить свои взгляды.Но сде-
лать это нужно так,чтобы вас не отказались слушать.Секрет
заключается в том,чтобы изменить привычный образ мыс-
лей.Как правило,люди мыслят в категориях или/или:правы
либо они,либо оппоненты.Альтернативой этому мышлению
является концепция и/и.Противная сторона права со своей
точки зрения,а вы—со своей.Вы можете сказать оппонентам:
«Я понимаю,на чем основано ваше мнение.Оно полностью
оправдано с точки зрения вашего опыта.Мой же опыт сви-
детельствует о другом».Вы можете признать их взгляды и,
не оспаривая их,высказать противоположные.Вы можете со-
здать объединяющую атмосферу,в которой различия будут
мирно сосуществовать,пока вы пытаетесь преодолеть их.
Не говорите:«но»—говорите:«да...и»
Один из наиболее распространенных способов подчеркнуть
различия—начать изложение своих взглядов со слова «но».
Когда клиент жалуется на слишком высокую цену,трудно
устоять перед искушением ответить ему:«Но товар такого ка-
чества вы больше нигде не найдете!» К сожалению,клиент
воспринимает ваше «но» как:«Полагаю,вы не правы,и вот
почему»—и перестает слушать вас.
Противная сторона будет более восприимчивой к вашим
словам,если вы признаете их точку зрения при помощи «да»,
а затем начнете излагать свою позицию с «и».Услышав жа-
лобу клиента на высокую цену,можно ответить ему:«Да,вы
абсолютно правы—наша цена выше.И,заплатив больше,вы
получаете более высокое качество,надежность и лучшее об-
служивание!»
Даже прямое несогласие может быть выражено в объеди-
Признайте в собеседнике личность 81
нительной манере:«Я понимаю,почему это вас так беспокоит,
и я уважаю ваши чувства.Однако позвольте показать,как
это выглядит с моей стороны».Или:«Я полностью разделяю
цели,которые вы перед собой поставили.Но,возможно,вы
не приняли во внимание...» Как бы вы ни сформулировали
свои взгляды,главное—представить их как дополнение,а не
как противопоставление точке зрения противной стороны.
Употребляйте «я» вместо «вы»
Излагая свои взгляды,вы меньше раздражаете оппонента,
если говорите о себе,а не о нем.В любом случае единствен-
ное,о чем вы знаете больше него,– это ваш опыт.
Предположим,вы разговариваете с трудным подростком,
который обещал вернуться домой до полуночи,но явился в
три утра.Можно сказать:«Ты не сдержал слова!Ты безот-
ветственный человек!» или «Ты думаешь только о себе.Семья
тебя не волнует!» Вы говорите о нем.Естественно,в ответ на
такие слова подросток злится и замыкается в себе.И пропус-
кает мимо ушей привычные нотации родителей.
Допустим,вместо этого вы скажете:«Кен,этой ночью мне
было так плохо.Я жутко волновался,не случилось ли с то-
бой что-то ужасное.Я даже позвонил в дорожную полицию,
чтобы узнать,не попал ли ты в аварию».Вы не нападаете на
подростка,а рассказываете о том,что пережили.Вы говорите
о себе.Смысл ваших слов не изменился,но в такой формули-
ровке они с большей вероятностью будут услышаны.
Суть этого приема—описать,какое воздействие на вас ока-
зывает данная проблема.Вы предоставляете противной сто-
роне информацию о последствиях подобного поведения в такой
форме,которую сложно опровергнуть—потому что это ваши
ощущения.Обычно для этого используют следующие выраже-
ния:«Мне кажется...»,«Я расстраиваюсь,когда...»,«Мне
неприятно...» и «Мне это представляется так...»
Говоря о себе,вы не подвергаете сомнению взгляды против-
82 2.Не спорьте
ной стороны,а просто предлагаете иной взгляд на проблему—
свой.Вы не указываете,как нужно действовать,мыслить или
чувствовать.Они вправе иметь свое мнение,а вы—свое.
Следует отметить,что недостаточно просто поставить ме-
стоимение «я» в начале фразы.Заявив подростку:«Я считаю,
что ты безответственный человек» или «Я вижу,что ты не
сдержал слово»,– вы все равно обвиняете его,провоцируя
защитную реакцию.Вы должны сосредоточиться на своих
потребностях,сомнениях,чувствах и желаниях,а не на
недостатках противной стороны.
Не давайте себя в обиду
Не стесняйтесь отстаивать свои интересы.Столкнувшись
с угрозой со стороны водителя грузовика,представитель
«Юнайтед уэй» не просто шутливо признал его требования.
Сказав:«Сэр,я с радостью сделаю с этим карандашом все,
что вы пожелаете...– он добавил:– Но только после того,
как вы заполните подписной лист».Он не только сумел посто-
ять за себя,но и защитил интересы благотворительности.
Не давая себя в обиду,вы не аннулируете признание.При-
знание сильного и уверенного в себе человека гораздо ценнее,
чем признание того,кто выглядит слабым.Сочетание двух
на первый взгляд несовместимых реакций—признание взгля-
дов противной стороны и выражение собственных взглядов—
гораздо эффективнее каждой в отдельности.
Поставьте себя на место родителей ревущего пятилетне-
го ребенка,который не хочет сидеть дома с няней.Должны
ли они уступить и остаться?А может,пригрозить ему пор-
кой или попробовать задобрить малыша?Один из ведущих
детских психологов предлагает третий путь.Нужно посочув-
ствовать плачущему ребенку:«Я знаю,ты хочешь,чтобы мы
сегодня никуда не уходили.Когда нас нет,тебе бывает страш-
но.Ты хочешь,чтобы мы остались с тобой,но нас с папой
друзья пригласили на обед.Завтра мы пообедаем дома—все
Создайте благоприятный климат для переговоров 83
вместе».Признайте взгляды противной стороны и защитите
свои.
Признавайте различия с оптимизмом
Выражая согласие с противной стороной,вы не должны ниве-
лировать различия.На самом деле во многих случаях полезно
открыто объявить о них.Это показывает оппонентам,что вы
понимаете их точку зрения,что помогает снять напряжение.
К примеру,во многих этнических конфликтах стороны легче
находят точки соприкосновения после того,как определены
разногласия.
Формулируя различия,вы можете обнаружить,что они
не так велики,как вы представляли.Но подчас они просто
обескураживают.Поэтому очень важно сохранить оптимизм.
Подтвердите свою заинтересованность в достижении соглаше-
ния и выразите уверенность в существовании удовлетвори-
тельного решения проблемы:«Думаю,мы договоримся».Сме-
ло признавайте взгляды оппонента,излагайте свои и так же
смело выражайте надежду,что различия можно преодолеть.
Создайте благоприятный климат для
переговоров
Итак,перед вами стоят следующие препятствия:подозритель-
ность и враждебность противной стороны,ее нежелание слу-
шать и отсутствие уважения к вам.Наилучшая стратегия в
этой ситуации—перейти на сторону оппонента.Человек,кото-
рый слушает тебя,признает твою точку зрения и твои чувства,
обычно не вызывает враждебности.Гораздо легче слушать то-
го,кто выслушал тебя.А уважение рождает ответное уваже-
ние.
Приятно удивленный вашим поведением,оппонент может
подумать:«Похоже,он действительно понимает мою пробле-
84 2.Не спорьте
му.Поскольку почти никто на это не способен,этот человек,
наверное,умен».Далее следует вывод:«Не исключено,что с
ним можно иметь дело».Вот она,та трещина в стене,которую
вы искали.
В заключение вернемся к переговорам между компаниями
AT&T и «Боинг»,о которых рассказывалось в самом начале
главы.
После срыва переговоров начальник отдела про-
даж AT&T договорился о личной встрече с дирек-
тором по закупкам компании «Боинг».На этот раз
он начал разговор так:
– Я пытался понять ваши опасения.Поправь-
те меня,если я ошибаюсь,но вы и ваши колле-
ги из «Боинга» полагаете,что мы вас обманыва-
ем,утверждая,что готовы обеспечить заявленные
условия обслуживания,но в то же время отказыва-
ясь включать их в контракт и нести за них ответ-
ственность.Действительно,это похоже на обман.
Естественно,вы рассердились и решили,что нет
смысла продолжать переговоры.Правильно?
– Совершенно верно!– с жаром воскликнул
представитель «Боинга».– Разве мы могли верить
вашим словам?Если бы при заключении сделки
по продаже самолетов мы предоставили покупате-
лю характеристики надежности,а затем отказались
бы письменно подтвердить их,покупатель просто
встал бы и ушел.И был бы на сто процентов прав!
Если бы мы боялись ответственности,то не строи-
ли бы самолеты.Если вы не хотите брать на себя
обязательства,вам нечего делать в телекоммуника-
ционном бизнесе.
– Вы абсолютно правы,– согласился начальник
отдела продаж AT&T.– На вашем месте я думал
бы точно так же.
Создайте благоприятный климат для переговоров 85
Представитель «Боинга» был удивлен таким по-
воротом:
– Тогда почему вы не согласились включить
свои обещания в контракт и платить неустойку в
случае невыполнения обязательств?
– Разумеется,мы зафиксируем все наши обяза-
тельства в письменном виде.Что касается возмеще-
ния ущерба,то здесь все несколько сложнее,но мы
готовы обсуждать этот вопрос.Но сначала я хотел
бы убрать препятствия,возникшие на нашем пути.
Похоже,я только сейчас начинаю понимать,в чем
тут дело.Вы говорили о так называемой инженер-
ной культуре компании «Боинг».Когда речь идет о
жизни людей,недопустимы никакие двусмысленно-
сти или ошибки.Поэтому когда вы обещаете опре-
деленные параметры безопасности,то отвечаете за
свои слова.И,разумеется,все обязательства долж-
ны быть зафиксированы в контракте.Я правильно
уловил суть?
– Да,все верно,но я не понимаю,какое от-
ношение это имеет к нашей проблеме,– ответил
покупатель из «Боинга».
– Немного терпения,и я попытаюсь объяснить,
почему,как мне кажется,это напрямую связа-
но с нашей проблемой.Понимаете,в AT&T тоже
есть инженеры,но наша основная деятельность—
это предоставление услуг.Мы делаем акцент на
культуру отношений.Для нас важнее всего отно-
шения с клиентами—если клиент недоволен,мы
тоже недовольны.Поэтому нас называют «мамаша
Белл».А когда мама говорит,что приготовит вам
бутерброды и отвезет в школу,вы ведь не предла-
гаете ей изложить все это в письменном виде,что-
бы она несла ответственность за возможный ущерб,
правда?
86 2.Не спорьте
– Конечно,нет.
– Вы просто верите,что она будет стараться изо
всех сил.Понятно,что между ведением домашне-
го хозяйства и бизнесом огромная разница,но этот
пример позволяет понять,из чего мы исходим.Мы
даем устные обещания и делаем все,чтобы выпол-
нить их.Согласитесь—наша репутация весьма вы-
сока.Мы не привыкли сталкиваться с таким скеп-
сисом и требованиями возмещения ущерба со сто-
роны клиентов.Именно поэтому у нас возникли
разногласия во время последней встречи—вы исхо-
дили из одной посылки,абсолютно справедливой
для вас,а мы из другой.Понимаете,о чем я?
– Начинаю понимать.Позвольте вас спро-
сить...
И переговоры возобновились.
Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось до-
биться возобновления переговоров?Первым делом он признал,
что понимает озабоченность компании «Боинг».Он слушал.
Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или
защищать AT&T.Он просто признал правоту клиента.Увидев,
что его точка зрения воспринята и признана,представитель
«Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции оп-
понента.Он задал вопрос,что позволило представителю AT&T
изложить свое видение ситуации.Другими словами,началь-
ник отдела продаж AT&T перешел на сторону покупателя.И
только потом он изложил свою позицию.В конечном итоге
ему удалось снять подозрения клиента,заставить его слушать
и добиться его уважения.Вскоре после этого компании AT&T
и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов дол-
ларов.
3.Не отвергайте
Смените обрамление
Направлю хитрость против зла.Уильям Шекспир.«Мера за
меру»
Теперь,когда вы создали благоприятный климат для пе-
реговоров,перед вами стоит задача изменить игру.Трудность
состоит в том,что,несмотря на ваше стремление обсудить
интересы каждой из сторон и найти пути их удовлетворения,
противная сторона,скорее всего,будет отстаивать свою пози-
цию.Вы проявите гибкость,а оппоненты прибегнут к обструк-
ции.Вы будете атаковать проблему,а они—вас.Рассмотрим
следующий пример.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Бюджет должен
быть сокращен как минимум на десять процентов—
о меньшем я и слышать не желаю.Так что давайте
исходить из этого,хорошо?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:Это
невозможно.Мы просто не выживем с таким бюд-
жетом.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Мне очень жаль,
но я уже сообщил начальникам подразделений,что
вы согласны с сокращением.В противном случае
нарушится вся схема.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:Я по-
нимаю вашу проблему,но и вы попытайтесь понять
мою.Наш отдел только что представил новый план,
87
88 3.Не отвергайте
позволяющий поднять производительность и суще-
ственно сократить издержки.Но я не могу внед-
рить его при десятипроцентном сокращении бюд-
жета.Может,мы вместе попробуем найти решение,
которое принесет пользу компании?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Именно этого я
и добиваюсь—сотрудничества.Запишем,что вы со-
гласны на сокращение бюджета.Договорились?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:Про-
шу прощения,но я не могу на это пойти.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Послушайте,я не
хочу,чтобы у вас возникли неприятности.Но мне
нужно утвердить сокращение бюджета.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:А ес-
ли мы сократим бюджет на шесть процентов?Эта
цифра не так уж отличается от вашего предложе-
ния.Согласны?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Ну что ж,уже
легче.Осталось найти недостающие четыре процен-
та.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕ-
ТИНГА:Шесть процентов—это максимум,на что
я могу согласиться.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Я доложу об этом
президенту компании!
Что вы можете предпринять,если противная сторона не же-
лает проявлять гибкость?Что,если оппонент твердо стоит на
своем («О меньшем я и слышать не желаю»),угрожает («Я
не хочу,чтобы у вас возникли неприятности») или ставит вас
перед свершившимся фактом («Я уже сообщил начальникам
подразделений,что вы согласны»)?
Из-за того,что требования противной стороны представ-
ляются неразумными,у вас возникает естественное желание
сразу же отвергнуть их.На их позицию вы отвечаете своей.
Чтобы сменить игру,смените обрамление 89
Они,разумеется,отвергают вашу и продолжают настаивать.
Даже если вы предложите разумный компромисс,они могут
воспринять его как запасную позицию,принять уступку и уси-
лить давление.Сами того не сознавая,вы вновь вовлекаетесь
в выгодное противной стороне силовое противостояние,хотя
именно этого вы стремились избежать.
Существует ли способ вовлечь противную сторону в вашу
игру—совместное решение проблемы?
Чтобы сменить игру,смените
обрамление
Вспомним секрет одного из величайших бейсболистов Сада-
хары О—он рассматривал подающего игрока противника как
партнера,каждая подача которого предоставляет ему воз-
можность для результативного удара.Он изменял игру,из-
меняя представление о ситуации.
Чтобы изменить ход переговоров,вы должны сделать то
же самое.Поступите вопреки своему инстинкту.Отнеситесь
к оппоненту как к партнеру.Вместо того чтобы отвергнуть
слова оппонента,примите их—и представьте как возможность
обсудить проблему.
Смена обрамления заключается в том,чтобы переключить
внимание противной стороны с позиций на задачу выявления
интересов,изобретения творческих вариантов и обсуждения
справедливых стандартов для выбора окончательного реше-
ния.Точно так же,как вы меняете раму старой картины,
попробуйте поместить позиционные утверждения оппонента в
рамку совместного решения проблем.Вместо того чтобы от-
вергать жесткую позицию противной стороны,отнеситесь к
ней как к информативному вкладу в обсуждение.Измените
контекст:«Это интересно.А почему вы выдвигаете это тре-
бование?Помогите мне понять,какую проблему вы пытаетесь
решить».Ответ на ваш вопрос будет означать,что фокус раз-
90 3.Не отвергайте
говора переместился с позиций на интересы.Вы изменили иг-
ру.
Рассмотрим следующий пример.
В 1979 году Сенат США готовился к ратифика-
ции договора по ограничению стратегических во-
оружений ОСВ-2.Чтобы заручиться поддержкой
необходимых для ратификации двух третей голо-
сов,лидеры Сената предложили поправку к до-
говору,но для этого требовалось согласие Совет-
ского Союза.В это время планировалась поездка
в Москву молодого сенатора Джозефа Р.Байдена-
младшего,и его попросили обсудить этот вопрос с
министром иностранных дел СССР Андреем Гро-
мыко.
В Москве силы были неравными:молодой се-
натор против прагматичного дипломата с огромным
опытом.Громыко начал обсуждение с часовой лек-
ции о том,как Советскому Союзу все время прихо-
дилось догонять США в области вооружений.В за-
ключение он привел убедительные доказательства,
что ОСВ-2 выгоден американцам,и поэтому Сенат
должен ратифицировать договор без всяких изме-
нений.Другими словами,Громыко категорически
отверг предлагаемую поправку.
Наступил черед Байдена.Вместо того чтобы
спорить с Громыко и обосновывать свою позицию,
он медленно и серьезно сказал:«Мистер Громыко,
ваша речь прозвучала очень убедительно.Я согла-
сен почти со всем,что вы сказали.Однако когда
я вернусь к своим коллегам сенаторам и передам
им ваши аргументы,то некоторых—например,се-
натора Голдуотера и сенатора Хелмса—убедить все
равно не удастся,и их сомнения могут повлиять
на остальных».Затем Байден изложил претензии
сенаторов и обратился к Громыко за помощью:«У
Чтобы сменить игру,смените обрамление 91
вас самый большой опыт в области ограничения во-
оружений.Как бы вы посоветовали мне отвечать на
вопросы коллег?»
Громыко не удержался от соблазна преподать
урок дипломатии молодому и неопытному амери-
канцу.Он стал учить Байдена,что нужно от-
вечать скептически настроенным сенаторам.Бай-
ден по очереди ставил перед ним острые вопро-
сы,и Громыко пытался парировать их.В конечном
итоге советский министр,возможно,впервые осо-
знал,что поправка действительно поможет полу-
чить необходимое число голосов.Громыко изменил
свою позицию и дал согласие на поправку.
Вместо того чтобы отвергнуть позицию Громыко,что приве-
ло бы к спору о позициях,Байден повел себя так,как будто
Громыко заинтересован в решении проблемы,и обратился к
нему за советом.Он превратил беседу в конструктивное об-
суждение того,как снять опасения сенаторов и добиться ра-
тификации договора.
Смена обрамления эффективна потому,что каждое сооб-
щение подвергается интерпретации.В вашем распоряжении
имеется сила позитивного восприятия,способность поме-
стить любое высказывание противной стороны в рамку сов-
местного решения проблем.Очень часто они следуют за ва-
шей интерпретацией,как это произошло с Громыко,– отчасти
из-за удивления,что вы не отвергли их позицию,а отчасти
из-за желания развить свои доводы.
Сосредоточившись на результате переговоров,противная
сторона может даже не заметить,что вы немного изменили
процесс.Вместо того чтобы сфокусировать внимание на про-
тивоположных позициях,вы заняты выяснением,как лучше
удовлетворить интересы сторон.Вам не требуется разрешение
противной стороны.Вы просто начинаете новую игру.
Смена обрамления—это один из самых мощных инстру-
ментов переговорщика.Чтобы сменить игру,нужно сме-
92 3.Не отвергайте
нить обрамление.
Задавайте вопросы,ориентированные
на решение проблемы
Самый простой способ переключить внимание противной сто-
роны на решение проблемы—назвать эту проблему.Однако
любые утверждения могут вызвать сопротивление.Поэтому
лучше задавать вопросы.Вместо того чтобы предлагать про-
тивной стороне правильный ответ,попробуйте задать правиль-
ный вопрос.Не пытайтесь учить их—пусть учителем станет
сама проблема.
Одним из самых действенных инструментов для смены
обрамления является вопрос,ориентированный на решение
проблемы.Такой вопрос переключает внимание на интересы
каждой из сторон,варианты удовлетворения этих интересов
и справедливые стандарты разрешения противоречий.Ниже
приводятся самые полезные вопросы.
«Почему?»
Вместо того чтобы рассматривать позицию противной стороны
как препятствие,отнеситесь к ней как к возможности.Изла-
гая свою позицию,оппоненты снабжают вас ценной инфор-
мацией о своих намерениях.Предложите им объяснить свои
взгляды,спросив:«Почему вы этого хотите?»,«В чем суть
проблемы?» или «Что вас беспокоит?» Выясните их истинные
мотивы.
Важно не только то,что вы спрашиваете,но и как вы
спрашиваете.Если прямые вопросы звучат враждебно,при-
бегните к косвенным:«Я не уверен,что понимаю,почему вы
Задавайте вопросы,ориентированные на решение проблемы93
этого хотите»,«Помогите мне уяснить,почему это так важ-
но для вас» или «Похоже,вы в этом уверены—мне интересно
понять,почему».Полезно также предварить свой вопрос при-
знанием:«Я понимаю,что вы имеете в виду.Уверен,что по-
литика компании обоснована—вы не могли бы объяснить,как
именно?» Демонстрируя интерес и уважение,не забывайте о
том,что интонация,выражение лица и язык тела не менее
важны,чем слова.
Задавать вопросы с целью выявления интересов—все равно
что чистить лук.Вы последовательно снимаете слой за слоем.
Примером тому может служить следующий разговор.
– Почему вы хотите уволиться?– спрашивает
старший партнер одной из юридических фирм Нью-
Йорка.
– Потому что мне нужны деньги,а вы не в со-
стоянии дать мне существенную прибавку,– отве-
чает молодой сотрудник.
– Что у вас за проблемы?
– У нас недавно родился второй ребенок,и нам
нужно переезжать в квартиру побольше.
– И что?
– Мы не можем найти квартиру с приемлемой
арендной платой.
Уяснив суть проблемы,старший партнер юри-
дической фирмы воспользовался своими связями
и помог сотруднику найти подходящую квартиру.
Молодой человек проработал в юридической фирме
еще тридцать лет и сам стал старшим партнером.
Настойчивое выявление интересов помогает выра-
ботать взаимовыгодное соглашение.
Не забывайте об интересах тех,кого представляет ваш оп-
понент.Жесткая позиция противной стороны может быть про-
диктована не их собственными опасениями,а мнением началь-
94 3.Не отвергайте
ника,совета директоров,акционеров,членов профсоюза или
родственников.Поинтересуйтесь и их интересами.
«Почему нет?»
Если противная сторона не желает раскрывать свои интересы,
попробуйте применить обходной маневр.Если вопрос «поче-
му?» не дает результата,спросите:«Почему нет?» Предложите
свой вариант и поинтересуйтесь:«Почему бы не поступить
так?» или «В чем ошибка такого подхода?» Люди,не склонные
распространяться о своих проблемах,обычно любят критико-
вать.Если во время затянувшегося спора о бюджете вы спро-
сите:«Почему мы не можем урезать расходы на маркетинг?»—
начальник отдела маркетинга,вероятно,ответит:«Я объясню
вам,почему.Продажи упадут,совет директоров будет стоять
у меня над душой,и в результате мне придется подыскивать
новую работу».Сам того не сознавая,он снабдил вас ценной
информацией о своих интересах—о беспокойстве по поводу
продаж и давления со стороны совета директоров,а также о
страхе потерять работу.
Если противная сторона не раскрывает своих интересов,
сами озвучьте эти интересы и попросите поправить вас,ес-
ли вы ошибаетесь.Пытаясь убедить несговорчивого произво-
дителя ускорить выпуск продукции,вы можете сказать ему:
«Если я правильно вас понял,вы заинтересованы в сниже-
нии затрат,повышении качества и в обеспечении надежного
обслуживания.Правильно?» Немногие люди способны усто-
ять перед искушением поправить собеседника,неверно ис-
толковавшего их интересы.Производитель может ответить:
«Не совсем так.Вы забыли о...»—и дальше он раскроет свои
интересы.Если противная сторона по-прежнему отказывает-
ся раскрыть карты,причиной этого может быть страх,что
вы злоупотребите полученной информацией.Чтобы завоевать
доверие оппонентов и снять напряжение,вы должны снача-
ла рассказать о своих интересах:«Я хотел бы ускорить вы-
Задавайте вопросы,ориентированные на решение проблемы95
пуск продукции,чтобы воспользоваться преимуществами но-
вого рынка.Оптовики завалили меня заказами,и тут уже
речь идет о моей репутации.Вы не могли бы рассказать,что
именно мешает ускорить выпуск продукции?» Если вы счита-
ете,что,раскрывая свои интересы,становитесь уязвимыми,
ничто не заставляет вас выкладывать всю информацию сразу.
Сообщите противной стороне некоторые сведения о своих ин-
тересах,поинтересуйтесь,чего хотят они,затем расскажите
еще немного,и так далее.Завоевывайте доверие постепенно.
«Что,если...»
Следующий шаг—вовлечение противной стороны в обсужде-
ние вариантов.Чтобы представить множество возможных ре-
шений проблемы,не оспаривая их позицию,используйте один
из самых эффективных вопросов:«Что,если...»
Предположим,что клиент заявляет:«В бюджете выделе-
на именно эта сумма на оплату консалтингового проекта.Мы
не можем заплатить ни копейки сверх этого!» В ответ спро-
сите:«А что,если мы отодвинем срок окончания проекта,
чтобы дополнительные затраты пришлись на бюджет следую-
щего года?»,или «Что,если мы сократим проект,чтобы он
умещался в рамки бюджета?»,или «Что,если мы поможем
вам продемонстрировать начальству,что выгода,которую по-
лучит компания,оправдывает увеличение бюджета?» Если вам
удалось заставить клиента отвечать на один из этих вопросов,
это значит,что вы сменили игру.Теперь вы вместе рассматри-
ваете варианты решения проблемы.
Превратите разговор в своего рода мозговой штурм.Возь-
мите позицию противной стороны и представьте ее таким об-
разом,чтобы она стала одной из множества возможных.Пред-
положим,что на семейном совете вы обсуждаете,где провести
рождественские каникулы.Супруг настаивает на поездке к его
родителям.Вместо того чтобы с порога отвергать это предло-
жение,можно ответить:«Это один из вариантов».Предложите
96 3.Не отвергайте
несколько других:«А можно поехать и к моим родителям.Или
давай разделим каникулы на две части—Рождество у твоих,
а Новый год у моих.Еще есть идеи?» И пусть супруг тоже
предложит свои варианты.
Если противная сторона начинает критиковать ваши пред-
ложения,вы можете ответить так:«Я с радостью выслушаю
ваши замечания,но не лучше ли отложить их,пока мы не
рассмотрим все варианты?Тогда станет понятно,какой из них
лучше».Анализ убивает творчество,и поэтому сначала
нужно придумать,а затем анализировать.
Обратитесь за советом к оппоненту
Еще один способ вовлечь противную сторону в обсуждение
вариантов—обратиться к ним за советом.Этого от вас меньше
всего ожидают.Спросите:«А что бы вы мне посоветовали?»,
«А как бы вы поступили на моем месте?» или «Что бы вы
сказали моим избирателям?» Именно этим приемом восполь-
зовался сенатор Байден во время переговоров с министром
Громыко.
Собеседнику приятно,когда к нему обращаются за сове-
том.Собственно говоря,этим вы признаете его компетент-
ность и статус.Просьба о совете не только обезоруживает
противную сторону,но также дает вам возможность расска-
зать о своих проблемах и сложностях.
Допустим,вам нужно добиться от несговорчивого бюро-
крата уступки—чтобы он сделал для вас исключение и нару-
шил правила компании.По всей вероятности,если вы попро-
сите об этом прямо,он начнет громогласно ругать вас и всех
тех,кто пытается обойти установленный порядок.Поэтому вы
должны сформулировать свою просьбу примерно так:«Ми-
стер Тэлбот,мне рекомендовали вас как лучшего специалиста
в сфере политики компании.У меня возникла проблема,и я
хотел бы обратиться к вам за советом».Изложив суть дела,
спросите:«Как,по-вашему,я должен поступить?»
Задавайте вопросы,ориентированные на решение проблемы97
После того как противная сторона оказывается вовлечен-
ной в решение ваших проблем,она старается соответствовать
той позитивной и важной роли,которую вы ей приписали.
Нередко оппоненты сами предлагают решение вашей пробле-
мы:так,мистер Тэлбот вполне может сделать для вас исклю-
чение.
Если же чиновник будет настаивать на соблюдении поли-
тики компании,признайте его опасения и продолжайте про-
сить совета:«Я понимаю,на чем основана политика компании.
Очень хорошо,что вы ее придерживаетесь.Но этот проект
очень важен для нас.Вы не посоветуете,как его реализо-
вать?» Если мистер Тэлбот ответит,что он ничем не в силах
помочь,скажите:«Понимаю.А вы не подскажете,кто мог бы
одобрить подобное исключение из правил?»
Обращение за советом—один из самых эффективных
способов сменить игру.
«Почему это справедливо?»
Позиция противной стороны может удивить вас своей необос-
нованностью.Однако,вместо того,чтобы отвергать ее,вы мо-
жете использовать ее в качестве исходного пункта в обсуж-
дении справедливых стандартов.Ведите себя так,как будто
ваши оппоненты убеждены в справедливости своей позиции—
в большинстве случаев так и бывает.Скажите им:«Вероятно,
у вас есть веские основания считать такое решение справед-
ливым.Я хотел бы узнать о них».
Предположим,что важный клиент при покупке партии то-
вара рассчитывает получить бесплатное обслуживание.Вы
знаете,что отказ обидит его.Однако уступка обойдется вам
слишком дорого.Поэтому вы должны задать вопрос:«А поче-
му вы считаете это справедливым?Разве у наших конкурен-
тов обслуживание бесплатное?» Вы обращаетесь к стандар-
ту справедливости (в данном случае—к рыночной практике),
чтобы продемонстрировать клиенту необоснованность его тре-
98 3.Не отвергайте
бований.Более трех веков назад французский философ Блез
Паскаль писал,что людей чаще всего убеждают аргументы,
найденные ими самими,а не другими людьми.
Приведем следующий пример.Во время переговоров о про-
даже компании продавец запросил непомерно высокую цену.
Вместо того чтобы сразу отвергнуть это предложение,покупа-
тель принялся «обучать» продавца.Он поинтересовался ожи-
даемой прибылью компании за первый год работы.«За этот
год мы заработали четыре миллиона—то есть прибыль соста-
вит четыреста тысяч».Услышав такую оптимистичную оценку,
покупатель получил возможность заявить следующее:«Уве-
рен,что ваши расчеты оправдаются.У вас отличная компания.
Но цена,которую вы за нее просите,основана исключительно
на вашей оценке.Вы лучше меня знаете,что всякое может
случиться.Мы вправе рассчитывать на скидку,если прогно-
зы не сбудутся?» Выясняя обоснование цены,покупатель смог
добиться существенной скидки,не отвергая напрямую пред-
ложенную цену.
В некоторых случаях для начала обсуждения справедливо-
го результата требуется самому предложить некий стандарт.
В приведенном выше примере покупатель предложил исполь-
зовать стандарты бухгалтерского учета для определения спра-
ведливой цены.Он сказал продавцу:«Мой бухгалтер обратил
внимание на одну деталь,хотя я не сомневаюсь,что вы в
курсе.Вероятно,нам придется создать дебиторский резерв в
размере полумиллиона долларов...Обычная практика—с уче-
том состояния вашей компании.Это снизит чистую стоимость
активов,и значит,мы должны внимательнее отнестись к ва-
шей цене».После этого продавец вновь значительно снизил
цену.
Если противная сторона отвергает предложенный вами
стандарт,пусть предложит другой.Обсуждение разных стан-
дартов тоже отвечает вашей цели—смещению фокуса с
позиций на справедливый результат.
Задавайте открытые вопросы 99
Задавайте открытые вопросы
Не всякий вопрос эффективен.Вопрос,ориентированный на
решение проблемы,должен быть открытым по форме и прояс-
няющим положение вещей.
Формулировка вопроса определяет ответ на него.Услышав
заявление представителя компании или правительственного
чиновника:«Этого делать нельзя;это идет вразрез с нашей
политикой»,вы испытываете желание спросить:«А нельзя ли
изменить политику?» Вне всякого сомнения,в ответ вы услы-
шите решительное «нет».Однако такую реакцию было легко
спрогнозировать.В сущности,ваш вопрос предполагал отри-
цательный ответ.
На подобные вопросы противная сторона с легкостью от-
вечает отказом.Поэтому следует формулировать вопрос так,
чтобы на него нельзя было ответить «нет».Другими слова-
ми,задавайте открытые вопросы.Начинайте вопрос со слов
«как»,«почему»,«почему бы не...»,«что» или «кто».Оппо-
нент не сможет односложно ответить на вопрос:«Какова цель
этой политики?»,«Кто уполномочен делать исключения?» или
«Что,по-вашему,я должен делать дальше?»
Люди слишком часто задают вопросы,на которые у собе-
седника уже есть готовый ответ.
Ярким примером тому служит ситуация с чле-
ном британской делегации на переговорах по
разоружению,который на все свои предложения
получал от советской стороны односложный ответ
«нет».
После года подобного противостояния британец
отвел в сторону советского коллегу и выразил свое
недовольство.«Мне тоже нелегко вести перегово-
ры,имея жесткие инструкции Москвы,– ответил
советский представитель.– Беда в том,что вы
100 3.Не отвергайте
всегда задаете мне вопросы,на которые у меня
есть инструкции.Почему вы не задаете вопросов,
относительно которых инструкции отсутствуют?»
Озадаченный,британский дипломат прислушался к
этому совету и во время следующего раунда пе-
реговоров задал новый вопрос,позволяющий иначе
взглянуть на ситуацию.Советский представитель
вежливо поблагодарил его и сказал,что у него нет
инструкций,как следует отвечать на данный во-
прос,и поэтому ему нужно вернуться в Москву.
Там ему удалось убедить кремлевское начальство,
чтобы ему позволили проявить гибкость,необходи-
мую для достижения соглашения.
Следуя примеру дипломатов,вы должны задавать вопросы,
относительно которых у противной стороны «нет инструкций»
или готового ответа.Ваши вопросы должны заставлять оп-
понента думать – подобно тому,как вопросы Байдена выну-
дили Громыко согласиться с опасениями сенаторов.Размыш-
ляя над вашими вопросами,противная сторона может изме-
нить свои взгляды и с большим желанием подойти к выработ-
ке соглашения.
Используйте силу молчания
Эффективность вопроса,ориентированного на достижение со-
глашения,лишь наполовину определяется самим вопросом.
Другая половина обусловлена исполненным смысла молчани-
ем,пока противная сторона осмысливает ваш вопрос и форму-
лирует ответ.Весьма распространенная ошибка—лишить оп-
понента этой очень продуктивной паузы.Не слыша ответа,вы
испытываете усиливающуюся с течением времени неловкость.
В обычном разговоре вы,увидев,что вопрос неприятен собе-
седнику,«снимаете его с крючка»,первым нарушая молчание.
Необходимо противостоять этому искушению и дождаться
ответа противной стороны.Как бы то ни было,вы задали аб-
Новый взгляд на тактику 101
солютно законный вопрос.Пусть молчание и дискомфорт сде-
лают свое дело.В конечном итоге противная сторона может
ответить информацией о своих интересах,возможных вариан-
тах или приемлемых стандартах.Сделав это,они оказываются
вовлеченными в игру совместного решения проблем.
Помните,что достаточно одного-единственного ответа,что-
бы сдвинуть дело с мертвой точки.Проявите настойчивость.
Если один вопрос не принес желаемых результатов,зайдите с
другой стороны,как это делают опытные интервьюеры.Обра-
тившись к практике успешных переговорщиков,вы увидите,
что они задают бесчисленное количество вопросов.
Новый взгляд на тактику
Вопросы,ориентированные на решение проблем,позволяют
вам сменить обрамление позиции противной стороны и рас-
сматривать ее с точки зрения интересов,вариантов и стандар-
тов.Но вам также нужно противостоять тактике—обструкции,
атакам и уловкам,– которую использует противная сторона с
целью добиться от вас уступок.Как представить тактику оп-
понентов,чтобы переключить их внимание на проблему?
Обходите каменные стены
Что делать,если оппонент занимает противоположную пози-
цию,заявляет:«Не хотите—не надо» или устанавливает сро-
ки?Преодолеть обструкцию можно разными способами—
игнорировать,по-другому интерпретировать или испы-
тать ее.
Игнорируйте обструкцию.Если противная сторона за-
являет:«Не хотите—не надо» или «Даю вам срок до пяти
102 3.Не отвергайте
часов—в противном случае сделка не состоится»,вы не знае-
те,говорят ли ваши оппоненты серьезно,или просто блефуют.
Поэтому проверьте их намерения при помощи игнорирования.
Продолжайте обсуждать проблему,как будто не слышали их
слов,или смените тему.Если они не блефуют,то обязательно
повторят свое сообщение.
Интерпретируйте обструкцию как желание.Предполо-
жим,руководитель профсоюза говорит вам:«Я сказал своим,
что если не вернусь с пятнадцатипроцентной прибавкой,то
они могут снять с меня голову».Он сам себя загнал в тупик.
Отвергнув требование собеседника,вы лишь затрудните ему
путь к отступлению.Вместо этого интерпретируйте его обяза-
тельство как желание и переключите внимание на проблему:
«Полагаю,каждый к чему-то стремится.Администрация нахо-
дится под давлением экономического спада и с удовольствием
снизила бы заработную плату.Но мне кажется,что мы не
должны отрываться от реальности—нужно внимательно про-
анализировать проблемы зарплаты.Сколько другие компании
платят своим сотрудникам за ту же работу?» Ваша интерпре-
тация помогает оппоненту достойно выйти из трудного поло-
жения.
Или представьте себе,что оппонент установил жесткий
срок принятия решения.Вместо того чтобы отвергать это
условие,попробуйте смягчить его,интерпретировав установ-
ленный срок как конечную цель:«Всем нам хотелось бы за-
вершить переговоры к этому времени.Это было бы идеально.
Не будем медлить».После этого с энтузиазмом приступайте к
решению проблемы,чтобы продемонстрировать добрую волю.
Отнеситесь к обструкции серьезно,но испытайте ее.
Третий подход—испытать выдвинутое условие,чтобы
убедиться в его реальности.Так,например,можно серьез-
но отнестись к установленному противной стороной сроку,но
при его приближении устроить себе срочный вызов к телефону
Новый взгляд на тактику 103
или неотложную встречу.Психологи,ведущие переговоры по
освобождению заложников,ищут достоверное,но «неконтро-
лируемое» событие,такое как выходной день в банке,которое
делает невозможным сбор денег для выкупа в срок,установ-
ленный террористами.Один из ведущих специалистов в этой
области объясняет:«Мы любим предельные сроки.И чем они
жестче,тем лучше.Потому что стоит нарушить этот срок,и
срывается весь их план игры».
Еще один способ испытать обструкцию,не прибегая к
прямому столкновению,– задавать вопросы.Если прода-
вец в автомобильном салоне заявляет,что эта цена оконча-
тельная,спросите,нельзя ли оформить кредит или получить
скидку в обмен на старый автомобиль.Если продавец прояв-
ляет гибкость,вы вправе сделать вывод,что названная цена
не является окончательной.
Не забывайте,что в некоторых случаях можно превратить
обструкцию противной стороны в свое преимущество.Если
оппоненты,к примеру,ставят перед вами жесткие сроки,вы
можете сказать:«Мне бы хотелось убедить совет директоров
сделать вам более щедрое предложение,но ввиду недостатка
времени это самое большее,что я могу для вас сделать».Или:
«Чтобы уложиться в эти сроки,нам потребуется ваша помощь.
Не могли бы вы взять на себя доставку груза?»
Отражайте атаки
Что делать,если оппонент угрожает вам,оскорбляет вас или
винит в неудачах?Как сменить обрамление атаки,переключив
внимание с вас на проблему?
Игнорируйте атаку.Один из возможных подходов—
сделать вид,что вы не замечаете атаку,и продолжать обсуж-
дение проблемы.Представьте,что вы руководитель профсо-
юза,который ведет переговоры с упрямым директором,угро-
104 3.Не отвергайте
жающим уволить половину персонала,если вы не согласитесь
с его требованием сократить зарплату.Привлекая внимание
к угрозе,вы лишь затрудните ему отступление.Ответ:«Не
смешите меня.Вы этого никогда не сделаете!»—лишь усилит
его решимость привести угрозу в исполнение.Вместо этого
вы должны игнорировать угрозу и сосредоточиться на финан-
совых обязательствах компании:«Я знаю,что от вас требуют
улучшить показатели.Расскажите мне о ситуации».
Убедившись,что враждебная тактика не дает ре-
зультата,противная сторона может прекратить атаки.
Возьмем,к примеру,покупателя,который любил держать по-
ставщиков у дверей своего кабинета,чтобы вывести их из рав-
новесия и сделать более сговорчивыми при заключении сдел-
ки.
Один из поставщиков решил игнорировать эту
тактику и принес с собой книгу,чтобы зря не тра-
тить время на ожидание.Когда покупатель наконец
пригласил поставщика в кабинет,тот разыграл це-
лый спектакль,с видимой неохотой закрыв книгу,
как будто долгое ожидание не причинило ему ни-
каких неудобств.Когда же в разгар беседы хозяин
кабинета надолго отвлекся на телефонный разго-
вор,книга появилась вновь.После двух или трех
подобных встреч покупатель понял,что его такти-
ка не приносит успеха,и отказался от нее.
Превратите атаку на вас в атаку на проблему.Другой
подход—это изменить интерпретацию атаки.Предположим,вы
пытаетесь получить одобрение нового продукта,а коллега пы-
тается «вразумить» вас:«Ты не мог придумать ничего лучше,
чем вылезать с заведомо непроходным предложением?» Отве-
том на эти слова могут быть враждебность или оправдания.
Но вы можете игнорировать этот личный выпад,признать ар-
гумент собеседника и интерпретировать его как атаку на про-
Новый взгляд на тактику 105
блему:«Возможно,ты прав.А как бы ты улучшил предложе-
ние,чтобы оно прошло?»
Ваш оппонент сделал два заявления:во-первых,он крити-
ковал ваше предложение,а во-вторых,вас самих.Вы вправе
выбирать,на какой из этих упреков следует ответить.Выбрав
критику предложения,что в данном случае важнее,вы уме-
ло уклоняетесь от личных нападок и переключаете внимание
оппонента на проблему.
Представьте атаку на вас как дружественную.Еще
один способ трансформировать личный выпад—это интерпре-
тировать его как дружеское подтрунивание.
Возьмем,к примеру,одного полководца восем-
надцатого века,который впал в немилость к коро-
лю Пруссии Фридриху Великому.Приблизившись
к королю,генерал приветствовал его с величай-
шим почтением,но Фридрих отвернулся от него.
«Я счастлив,что ваше величество больше не гне-
вается на меня»,– пробормотал генерал.«Почему
это?»—спросил Фридрих.«Потому что ваше вели-
чество никогда не поворачивается спиной к вра-
гу»,– ответил генерал.Обезоруженный Фридрих
вернул генералу свое расположение.
В повседневной жизни вы можете представить личный выпад
как проявление заботы и переключить внимание оппонента на
проблему.Так,например,если оппонент пытается вывести вас
из равновесия,заявляя:«Знаешь,у тебя неважный вид.Ты
не заболел?»—вы можете ответить ему:«Спасибо за заботу.Я
отлично себя чувствую—ведь мы почти договорились».
Переключитесь с прошлых ошибок на будущие дей-
ствия.Атака оппонента нередко принимает форму обвинения.
При обсуждении семейных расходов муж упре-
кает жену:«Ты тратишь деньги на всякую ерун-
106 3.Не отвергайте
ду!Помнишь ту керамическую кошку за семьдесят
пять долларов,которую ты зачем-то купила?» Же-
на отвечает:«Хорошо,а как насчет вас самих,ми-
стер Пижон,– ты всю неделю угощал приятелей по
вечерам.Во сколько это обошлось?» Перечисление
прошлых грехов друг друга может продолжаться
часами.О семейном бюджете супруги уже не вспо-
минают.
Однако всегда существует возможность переориентиро-
вать дискуссию с прошлого на будущее—не выяснять,кто
был не прав,а заняться решением проблемы.
Жена может сказать мужу:«Да,Бен,давай со-
гласимся,что та керамическая кошка была лиш-
ней.Постараюсь больше не делать таких ошибок.
А теперь займемся следующим месяцем.Как нам
уложиться в бюджет?»
Когда оппонент критикует вас за прошлый про-
мах,не упускайте возможности спросить:«Как до-
биться того,чтобы это больше не повторилось?»
Превратите обвинение в общую ответственность за
решение проблемы.
Переведите «вы» и «я» в «мы».Во время ссоры при обсуж-
дении семейного бюджета муж и жена обмениваются упрека-
ми и оправданиями:«Ты сделал то-то и то-то!» и «Я не делал!»
В такой ситуации хорошую службу может сослужить замена
«ты» и «я» на «мы».Жена спрашивает:«Как нам уложить-
ся в бюджет?» Местоимение «мы» ставит оппонентов по одну
сторону баррикад,переключая внимание на общие интересы
и цели.
Простой и эффективный способ перевести «вы» и «я»
в «мы»—использовать язык тела.Во время спора люди обычно
сидят или стоят лицом друг к другу,всем своим видом выра-
жая враждебность.Достаньте документ или проект соглаше-
ния и сядьте рядом с партнером,чтобы вместе изучить его.
Новый взгляд на тактику 107
Сядьте на диван рядом с супругом,вместо того чтобы кричать
друг на друга через кухонный стол.Просто оказавшись рядом,
вы,конечно,не сможете волшебным образом изменить ситуа-
цию,но это подчеркнет идею партнерства в решении сложной
задачи.
Разоблачите уловки
Сложнее всего сменить обрамление уловки.Эта тактика ис-
пользует допущения,присутствующие в любых честных пере-
говорах,– что противная сторона говорит правду,держит сло-
во,обладает необходимыми полномочиями и не пересматрива-
ет уже достигнутые соглашения.Уловки сложно трансформи-
ровать потому,что они уже облечены в форму сотрудничества
и здравого смысла,чтобы ввести вас в заблуждение.
Разумеется,вы можете напрямую отвергнуть уловку,но
риск в этом случае весьма велик.Во-первых,вы можете оши-
баться.Во-вторых,даже если вы правы,оппонент,скорее все-
го,обидится,если его назовут обманщиком или лжецом,и
ваши отношения будут испорчены.
Альтернатива—подыграть уловке.Реагируйте так,как
будто противная сторона ведет честные переговоры,и за-
давайте прощупывающие вопросы,чтобы проверить их ис-
кренность.Другими словами,притворяйтесь.Если против-
ная сторона вас не обманывает,ваши вопросы не нанесут вре-
да.Если же вас пытаются ввести в заблуждение,то вы раз-
облачите уловку.И поскольку вы не выдвигали прямых об-
винений,противная сторона получает шанс сохранить лицо,
представив дело так,что все это ошибка или недоразумение.
Задавайте уточняющие вопросы.Задавайте вопросы,
чтобы проверить и уточнить заявления противной стороны.
Если вы покупаете компанию и продавец включил в чистые
активы огромную дебиторскую задолженность,скажите спо-
койным тоном:«Наверное,у вас есть веские основания счи-
108 3.Не отвергайте
тать,что все эти счета будут оплачены.Мне интересно знать,
на чем основана ваша уверенность».Проверьте их посылки,
когда они ссылаются на «непогрешимые» авторитеты или ме-
тодики,такие как компьютеры или электронные таблицы.Не
стесняйтесь немного надавить на оппонента.Возможно,они
дают туманные ответы или вообще уклоняются от ответа.Об-
наружив противоречия,не называйте их прямо.Изобразите
смущение:«Прошу прощения,но,боюсь,я не понял.Не мог-
ли бы вы объяснить,как это согласуется с вашим предыдущим
заявлением?»
Один из способов проверить свои подозрения—задать про-
тивной стороне вопросы,ответы на которые вам уже известны.
Вы многое узнаете,наблюдая,как они реагируют.
Одна из самых распространенных уловок—попытка убе-
дить вас,что противная сторона обладает полномочиями,ко-
торых на самом деле у нее нет.Вам потребуется потратить
много сил на выяснение того,что оппонент должен получить
одобрение начальника или совета директоров,которые могут
потребовать дополнительных уступок.Чтобы защитить себя,с
самого начала уточните полномочия противной стороны:«Пра-
вильно ли я понял,что вы обладаете полномочиями для ре-
шения этого вопроса?» Обязательно добейтесь однозначного
ответа.Если их полномочия недостаточны,узнайте,чье одоб-
рение еще требуется и сколько на это понадобится времени.
Еще
один весьма распространенный трюк—дополнительные требо-
вания,когда соглашение уже достигнуто.Вместо того чтобы
отвергать эти требования,спросите:«Вы предлагаете возоб-
новить переговоры?» Если оппонент ответит отрицательно,вы
можете сказать ему:«Полагаю,что в таком случае мы должны
придерживаться достигнутого соглашения».Если же против-
ная сторона желает возобновить переговоры,ваш ответ может
быть таким:«Хорошо.Будем рассматривать это соглашение
как проект,не накладывающий на обе стороны никаких обяза-
тельств.Вы посоветуетесь со своим начальником,я—со своим,
Новый взгляд на тактику 109
а завтра утром мы встретимся и обсудим возможные измене-
ния».Соглашаясь на уступку,вы должны получить что-то
взамен.
Выдвигайте разумные требования.Имея дело с ловка-
чами,вы получаете одно преимущество,которого лишены при
общении с людьми,явно не желающими сотрудничать:они
стараются выглядеть разумными.Поэтому попробуйте пой-
мать их на слове и проверить,поставив перед выбором.Либо
они будут поддерживать заявленную готовность к сотрудни-
честву,либо перестанут притворяться.Другими словами,вы
можете применить «тест разумного требования».
Придумайте разумное и обоснованное требование,на кото-
рое может согласиться противная сторона,искренне стремя-
щаяся к сотрудничеству.Если,к примеру,вы подозреваете,
что они скрывают долги,которые будет чрезвычайно труд-
но взыскать,скажите:«Если вы не возражаете,мой бухгал-
тер посмотрит вашу документацию и проверит дебиторскую
задолженность—это стандартная процедура при таких сдел-
ках».Если продавец отказывается допускать вашего бухгал-
тера к документам,то это указывает на нежелание сотрудни-
чать,и вы вправе не доверять заявлениям противной стороны.
Если оппонент ссылается на «бездушного партнера» в ка-
честве оправдания дополнительных требований,ваша просьба
может звучать так:«Прошу прощения,Джерри,но я не уве-
рен,что правильно вас понял.Может быть,мы совершили
ошибку,не пригласив на переговоры ваших банкиров?Мне
не хочется думать,что я вас подставил.Не следует ли мне
встретиться с ними и обсудить условия,о которых мы с вами
договариваемся?Вы можете организовать такую встречу?»
Теперь у Джерри есть выбор.Он может согласиться на ва-
шу встречу с банкирами,и в этом случае вы лучше поймете
их возражения и выясните,не уловка ли это.Или он отка-
жет в этой встрече—тогда вам следует быть начеку.Возможен
и третий вариант,когда Джерри откажется от своей такти-
110 3.Не отвергайте
ки и вернется к первоначальным договоренностям.При любом
исходе вы вправе выдвигать новые разумные требования и за-
давать уточняющие вопросы.
Превратите уловку в свое преимущество.Если вы раз-
гадали уловку оппонента,то во многих случаях у вас есть
возможность обратить ее в свою пользу.
Предположим,вы защищаете интересы жены
в бракоразводном процессе.Муж обещает давать
деньги на ребенка,но у вас есть основания пола-
гать,что он этого делать не будет.Когда вы выска-
зываете сомнения по этому поводу,адвокат мужа
возражает,уверяя вас,что его клиент честно вы-
полнит свои обещания.
– Вы уверены?– спрашиваете вы.
– Абсолютно,– отвечает адвокат.– Мой
клиент—порядочный человек.
– В таком случае он не будет возражать,если
мы включим в договор пункт,что в случае трех-
месячной задержки выплат его доля во владении
домом переходит к моей клиентке в качестве ком-
пенсации?
Чем энергичнее адвокат отстаивал порядочность мужа,тем
труднее ему отвергнуть это требование.
Договаривайтесь о правилах игры
Если,несмотря на все ваши усилия,оппонент не отказался от
тактики обструкции,атак или уловок,необходимо перевести
обсуждение в другую плоскость.Это должны быть переговоры
о переговорах.
Договаривайтесь о правилах игры 111
На самом деле в любом случае одновременно ведутся две
разновидности «переговоров».Одна разновидность—это пере-
говоры по существу:об условиях,обстоятельствах,долларах
и центах.Другая—это переговоры о правилах игры.Как про-
ходят переговоры?Понаблюдайте за переговорами между ро-
дителями и детьми по поводу обычных будничных вопросов,
как,например,время отхода ко сну.Вы увидите,что обе сто-
роны постоянно обсуждают дозволенность таких приемов,как
скандалы,угрозы и подкуп.
Как правило,переговоры второго типа ведутся негласно.
Но если вам не удалось сменить игру,эти вопросы следует
обсудить открыто.Вы должны обсудить поведение оппонента.
Зачастую достаточно лишь поднять эту проблему.
Поднимите вопрос
Люди,применяющие ту или иную тактику,обычно стараются
точно выяснить,что им сойдет с рук.Чтобы остановить их,вы
должны дать им понять,что раскусили их тактику.На-
зывая вещи своими именами,вы посылаете им сигнал:«Меня
не проведешь.Я знаю,в какую игру вы играете.Ваша так-
тика не принесет успеха».Если они стремятся к соглашению,
то откажутся от негодной тактики,которая лишь затрудняет
достижение согласия.
Трудность состоит в том,что противная сторона может вос-
принять как атаку ваши слова,привлекающие внимание к их
тактике.Чтобы этого не произошло,вы должны представить
их тактику как интересный ход,а не как хитрую уловку.
Рассмотрим следующий пример.
Два молодых юриста,Лиз и Пэм,пытаются ку-
пить подборку старых книг по трудовому законода-
тельству у двух известных адвокатов—Боба и Чар-
ли.В самом начале Боб твердым голосом заяв-
ляет:«Мы не продадим эти книги меньше чем
112 3.Не отвергайте
за 13 000 долларов.Не хотите—не берите».Од-
нако Чарли возражает партнеру:«Послушай,они
же только начинают.Может,дадим им скидку?
Может,запросим 11 000 долларов и закончим на
этом?» Справедливая рыночная цена библиотеки со-
ставляет 7000 долларов,но Боб и Чарли разыграли
маленький спектакль,в котором Боб играет роль
«плохого парня»,предъявляющего завышенные тре-
бования,а Чарли разыгрывает «хорошего парня»,
который,в отличие от Боба,выглядит разумным.
Во многих случаях завышенное требование могло
сработать,заставив Лиз и Пэм принять предложе-
ние Чарли—пока он не изменил своего мнения под
влиянием Боба.
Однако в данном случае Лиз ответила:«Инте-
ресно...» Затем она задумалась на секунду и вдруг
всплеснула руками и с восхищением воскликнула:
«Вы неподражаемы!Это лучший номер «хороший
парень—плохой парень» из тех,что мне приходи-
лось видеть.Вы заранее подготовились или это им-
провизация?А если серьезно,давайте попробуем
договориться о справедливой цене на книги».
Боб и Чарли не знали,что сказать.Они не
могли обижаться на Лиз,которая сделала им ком-
плимент,причем непонятно—в шутку или всерьез.
В любом случае придерживаться прежней тактики
было бессмысленно.Она эффективна только в том
случае,если противная сторона ни о чем не дога-
дывается.Нейтрализовав тактику оппонентов и при
этом не восстановив их против себя,Лиз и Пэм
смогли приступить к обсуждению самой сделки.
Очень важно поставить вопрос о тактике противной сто-
роны так,чтобы это не воспринималось оппонентами как
личный выпад.Назвав их лжецами и обманщиками,вы вряд
ли усилите их стремление к совместному решению проблем.
Договаривайтесь о правилах игры 113
Выразив восхищение искусством Чарли и Боба и раскрыв их
тактику,Лиз помогла им сохранить лицо.Ее интересовала не
победа над противником,а приобретение юридических книг
по справедливой цене и сохранение рабочих отношений с из-
вестной юридической фирмой.
Вы должны облегчить противной стороне отказ от неэф-
фективной тактики.Если,к примеру,они допускают непоз-
волительную грубость,предложите объяснение или причину
подобного поведения:«Похоже,у вас выдался тяжелый день».
Если вам угрожают,можно последовать примеру одной де-
ловой женщины.Вместо того чтобы бросить прямой вызов
собеседнику:«Не нужно мне угрожать!»—она спокойным и
несколько удивленным тоном спросила:«Вы ведь не собирае-
тесь угрожать мне,правда?» Этот уточняющий вопрос указал
оппоненту путь достойного отступления.И он воспользовал-
ся предложенным выходом:«Кто,я?Нет,ни в коем случае».
Если вы неправильно интерпретировали поведение противной
стороны,такой подход позволит минимизировать ущерб.
Не обвиняйте противную сторону.Просто назовите вещи
своими именами.Если собеседник все время вас перебивает,
посмотрите ему в глаза и,назвав по имени,скажите:«Майк,
ты меня перебиваешь».Или спросите:«Можно мне закончить
фразу?» Ваш тон должен быть не враждебным,а обыденным.
Если Майк снова начнет перебивать,напомните ему:«Ну вот,
ты опять меня перебиваешь».Считайте себя другом,кото-
рый дает полезный совет.Помогите ему задуматься о своем
поведении—только мягко.
Ведите переговоры о переговорах
В том случае,когда недостаточно просто поднять вопрос о
поведении противной стороны,могут потребоваться полноцен-
ные переговоры о правилах игры.
Отведите оппонента в сторону и скажите:«Мне кажется,
что наша манера вести переговоры не приведет к тому ре-
114 3.Не отвергайте
зультату,которого мы оба добиваемся.Давайте прервем спор
по существу и обсудим правила игры».Или в неформальном
ключе:«Меня кое-что беспокоит,и я хотел бы это с вами
обсудить».
Договаривайтесь о процессе точно так же,как о существе
дела.Определите интересы,предложите варианты оптималь-
ного ведения переговоров и обсудите стандарты допустимого
поведения.Если,к примеру,оппонент отказывается говорить о
чем-либо,кроме позиций,вы можете объяснить:«Мой интерес
состоит в том,чтобы заключить взаимовыгодное соглашение—
эффективно и в доброжелательной атмосфере.Мне представ-
ляется,что для достижения этой цели мы должны выслушать
друг друга,поделиться информацией о своих интересах и вме-
сте приняться за решение проблемы.Нам нужно увеличить
пирог,а не просто разделить его.Лучше узнав ваши интере-
сы,я помогу вам удовлетворить их,а вы сделаете то же самое
для меня.Попробуем?»
Не подвергая сомнению честность оппонента,обсудите
справедливость конкретной тактики:«Что,если я потребую
дополнительных уступок уже после того,как мы достигнем
соглашения?Будет ли это считаться честной игрой?»
Точно укажите,что бы вы хотели изменить в поведении
оппонентов.Если они продолжают выдвигать против вас обви-
нения,можно спокойно сказать:«Я с удовольствием поговорю
об этом,если вы прекратите нападать на меня».Руководитель
компании,у которого рейдер пытается выудить информацию,
может заявить следующее:«Послушайте,если вы стремитесь
избежать недружественного поглощения,я буду с вами откро-
венным.В противном случае мне придется допустить,что вы
используете эти сведения против меня».
Договорившись о правилах,можно возвращаться к пе-
реговорам по существу вопроса в более конструктивной и
продуктивной форме.
Поворотный пункт 115
Поворотный пункт
Поворотный пункт стратегии прорыва—это смена игры с по-
зиционного торга на совместное решение проблем.Ключом к
смене игры служит смена обрамления.Это значит,что вы бе-
рете слова оппонента и направляете их на проблему.
Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и по-
смотрим,как начальник отдела маркетинга мог использовать
смену обрамления,чтобы втянуть директора по бюджета в но-
вую игру.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко опреде-
ляя свою позицию):Бюджет должен быть сокращен
как минимум на десять процентов—о меньшем я и
слышать не желаю.Так что давайте исходить из
этого,хорошо?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (зада-
вая вопрос,ориентированный на решение пробле-
мы):Я осознаю необходимость в сокращении бюд-
жета компании,и мой отдел готов внести свою леп-
ту.Просто помогите мне понять,почему сокраще-
ние так велико.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонен-
та перед фактом и угрожая ему):Единствен-
ный способ сэкономить—сократить бюджет каждо-
го подразделения на десять процентов.Я уже сооб-
щил начальникам подразделений,что вы согласны
с сокращением.В противном случае нарушатся все
остальные договоренности,и об этом узнает прези-
дент компании.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (иг-
норируя угрозу и интерпретируя свершившийся
факт как проблему,требующую решения):Я по-
нимаю,что вы хотите сказать.Если вы пойдете мне
навстречу,то вам будет сложно объяснить это на-
чальникам других отделов,правда?
116 3.Не отвергайте
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давле-
ние):Совершенно верно.Запишем,что вы согласны
на сокращение бюджета.Договорились?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игно-
рируя давление и интерпретируя как совмест-
ную возможность):Знаете,у нас есть реальная
возможность сэкономить больше десяти процентов.
Это действительно поможет компании и представит
нас обоих в очень выгодном свете.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:И что же это?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обра-
щаясь за советом к директору):Как вы знаете,
мой отдел недавно разработал новую программу,
которая позволит значительно повысить произво-
дительность и снизить издержки.Но,по нашим
подсчетам,затраты на ее внедрение составят пять
процентов бюджета.Вы лучше всех разбираетесь в
этих вопросах.Где нам найти средства на внедре-
ние программы,не нарушая остальные планы?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Не знаю...
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (зада-
вая вопрос,ориентированный на решение пробле-
мы):А мы можем объяснить руководителям других
подразделений,что бюджет моего отдела в этом го-
ду сокращается всего на пять процентов,чтобы в
следующем получить еще большую экономию?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Сомневаюсь.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (зада-
вая вопрос «Что,если...»):А что,если я предо-
ставлю конкретные цифры,сколько мы сможем
сэкономить в следующем году?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Это поможет.Но
так мы все равно не решим проблему этого года—
на чем еще сэкономить,если ваш бюджет будет со-
кращен только частично.Послушайте,я понимаю,
Поворотный пункт 117
к чему вы клоните,но что я доложу президенту?
Это не пройдет.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (зада-
вая вопрос «Что,если...»):А что,если я погово-
рю с президентом и подкину ему эту идею?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Попробуйте.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:Я по-
нимаю,что это будет нелегко.Могу я рассчитывать
на вашу поддержку?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ:Позвольте мне
еще раз взглянуть на программу.Я хочу убедиться,
что ваши цифры—это не журавль в небе.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА:Доку-
менты будут у вас через час.Спасибо,что дали мне
шанс.
Начальник отдела маркетинга не добился желаемого согла-
шения,но одержал верх в переговорах относительно правил
игры.Сменив обрамление,он превратил столкновение пози-
ций в совместное решение проблемы.Вместе с директором по
бюджету они встали на путь переговоров,ведущий к взаимо-
выгодному соглашению.
4.Не принуждайте
Постройте золотой мост
Постройте своему
противнику золотой мост
для отступления.
Сунь-Цзы
Успешно справившись со своей реакцией,преодолев эмоции
противной стороны и сменив обрамление их позиции,вы го-
товы к достижению соглашения.Однако противная сторона
все еще может сопротивляться.Вы столкнулись с барьером ее
неудовлетворенности.Возможно,оппоненты задают себе во-
прос:«А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти
прахом—чаще всего именно так и происходит.
Классический пример такой неудачи—срыв са-
мого крупного в мире слияния средств массовой
информации.У каждой истории есть две сторо-
ны;мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том,
как он,по его собственным словам,«упустил свой
шанс».В 1985 г.компания «Си-би-эс» сопротивля-
лась враждебному поглощению со стороны медиа-
магната Теда Тернера.Эл Нойхарт,президент «Ган-
нетт компани»,давно присматривался к «Си-би-эс»
и установил дружеские отношения с ее президен-
том Томом Уайменом.Нойхарт организовал пред-
118
Постройте золотой мост 119
варительную встречу с Уайменом,чтобы обсудить
возможность слияния,что позволило бы «Си-би-эс»
сопротивляться недружественному поглощению.
После нескольких встреч они достигли согла-
сия почти по всем основным вопросам.Было ре-
шено,что в силу своего возраста и опыта Нойхарт
станет председателем и исполнительным директо-
ром,а Уаймен получит пост президента и займется
оперативным управлением.В проекте пресс-релиза,
который Нойхарт представил Уаймену,новая ком-
пания называлась «Юниверсал Медиа».
После этого руководящие сотрудники обеих
компаний начали согласовывать детали.Вот как
Нойхарт в своих мемуарах описывает провал пе-
реговоров.
Дюжина банкиров,юристов и руководителей со-
брались за длинным прямоугольным столом.Мы
с Томом сели рядом.Я был по-настоящему зол,по-
тому что собравшиеся в этой комнате люди уже
почти три дня не могли или не хотели сделать то,о
чем мы договорились с Томом...Я не стал тратить
время на любезности.
– Мы с Томом подумали,что лучше нам самим
объяснить,как завершить это дело.Все проще про-
стого...Мы с Томом договорились относительно
структуры управления компанией.Семь директо-
ров от «Си-би-эс»,семь директоров от «Ганнетт» и
один,избираемый совместно.Я буду председателем
совета директоров и исполнительным директором,
а Том получит пост президента и займется опера-
тивным управлением.
Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и
растерянными.Наши кивали и улыбались.
– И никаких возражений.Нет смысла даже об-
суждать это или раздумывать об этом.Все уже ре-
120 4.Не принуждайте
шено.
Уаймену было явно не по себе.Он выпрямился
на стуле и немного нерешительно произнес:
– Да,мы так решили.
Я сразу же почувствовал,что перегнул палку.
Моя речь была слишком прямолинейной и напори-
стой.Подчиненные Уаймена впервые услышали но-
вость от меня,а не от него...Нужно было дать
слово Уаймену,чтобы он рассказал об условиях
сделки.Он смог бы сделать это гораздо деликат-
нее.Я удовлетворил свои амбиции за счет его са-
молюбия.
Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался
от сделки.Он возражал против смены названия и
сердился на Нойхарта,который,как ему доложили,
также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».
Повесив трубку,Нойхарт повернулся к своим
сотрудникам:«Игра окончена.Мы проиграли.И он
проиграл».
Препятствия на пути к соглашению
Выяснив интересы противной стороны и определив варианты
соглашения,вы готовы заключить сделку.Но противная сто-
рона,выслушав ваше предложение,может заупрямиться.Их
сопротивление принимает разнообразные формы:отсутствие
интереса к вашим предложениям,туманные рассуждения,за-
тягивание времени,нарушение предыдущих договоренностей
или прямой отказ.В примере со слиянием средств массовой
информации сопротивление «Си-би-эс» выразилось в затяги-
вании переговоров между двумя делегациями.
Очень часто мы приписываем сопротивление противной
стороны свойствам их характера,однако тупик в перегово-
рах обычно обусловлен конкретными причинами.Рассмотрим
Постройте золотой мост 121
четыре основные причины.
Чужая идея.Противная сторона может отвергнуть ваше
предложение просто потому,что оно «придумано не здесь».
Нойхарт не привлек Уаймена к поиску названия объединенной
компании и к ознакомлению сотрудников с условиями согла-
шения.
Неучтенные интересы.Вы можете пропустить один
из главных интересов противной стороны.«Си-би-эс» была
неприятна сама мысль о смене названия.
Страх потерять лицо.Никто не хочет плохо выглядеть
в глазах тех,кого он представляет.Нойхарт объяснял про-
вал переговоров по слиянию «Си-би-эс» и «Ганнетт» тем,что
он унизил Уаймена в присутствии подчиненных.
Слишком много и слишком быстро.Партнер по перего-
ворам может сопротивляться,потому что перспектива согла-
шения его пугает.Решение кажется ему слишком важным,а
времени для его принятия недостаточно.Гораздо проще отве-
тить отказом.
Ваша задача состоит в том,чтобы убедить противную сто-
рону преодолеть пропасть,которая лежит между их позицией
и желанным соглашением.Эта пропасть заполнена неудовле-
творенностью,неуверенностью и страхом.
Постройте золотой мост
Разочарованные сопротивлением противной стороны,вы испы-
тываете желание надавить на них—уговорить,настоять,при-
менить силу.Именно так поступил Нойхарт,когда переговоры
забуксовали.
Однако давление может стать очередным препятствием к
122 4.Не принуждайте
получению согласия со стороны оппонентов.Оно не учитыва-
ет тот факт,что предложение выдвинули вы,а не они.Оно
не удовлетворяет их неучтенные интересы.Оно не дает про-
тивной стороне согласиться с вами,поскольку это будет вы-
глядеть как уступка под нажимом.Кроме того,перспектива
соглашения покажется оппонентам еще более пугающей.
Следовательно,сопротивление противной стороны только
усилится.На самом деле оппоненты даже могут обрадоваться
вашему давлению,поскольку оно избавляет их от необходи-
мости принять непростое решение.Нойхарт лишь расширил
пропасть,которую должен был преодолеть Уаймен,чтобы при-
близиться к соглашению.
Вместо того чтобы подталкивать противную сторону к со-
глашению,вы должны делать прямо противоположное.Необ-
ходимо тянуть их в нужном вам направлении.Ваша задача—
перекинуть через пропасть золотой мост.Следует предста-
вить отступление оппонента от занятых позиций как движе-
ние к наилучшему решению.
Яркий пример такой тактики—случай с кинорежиссером
Стивеном Спилбергом,который,будучи подростком,сумел по-
строить золотой мост для драчуна,не дававшего ему прохода.
«Когда мне было тринадцать лет,меня целый год изводил
один из местных драчунов.Он сбивал меня с ног,держал
мою голову в фонтанчике с питьевой водой,тыкал лицом в
грязь,разбивал мне нос во время игры в футбол на уроках
физкультуры и тому подобное...Я его боялся.Он был моим
проклятием...Но потом я понял,что если его нельзя побить,
то можно попробовать перетянуть на свою сторону.Поэтому я
сказал ему:«Я снимаю фильм про войну с нацистами и хочу,
чтобы ты сыграл главного героя».Сначала он рассмеялся мне
в лицо,но потом согласился.Это был крупный четырнадца-
тилетний подросток,похожий на Джона Уэйна.В фильме я
сделал его командиром взвода—каска,военная форма,ранец.
После этого он стал моим лучшим другом».
Юный Спилберг раскрыл секрет постройки золотого моста
Постройте золотой мост 123
для противника.Он понял,что забияка добивается признания.
Предложив ему альтернативный путь к признанию,Спилберг
сумел добиться прекращения огня,а затем превратил врага в
друга.
Построить золотой мост нелегко.В процессе трудных пе-
реговоров идеальный вариант—пригласить посредника,кото-
рый поможет разрешить противоречия.Однако это не всегда
уместно или достижимо.Поэтому в отсутствие такого посред-
ника вы сами должны сыграть роль посредника в собствен-
ном соглашении.
Вместо того чтобы брать за точку отсчета свою позицию,
что представляется совершенно естественным,необходимо на-
чать с позиции оппонента,чтобы направить его по пути,ве-
дущему к соглашению.Одно из лучших описаний этого про-
цесса приводится в одном французском романе.Опытный ди-
пломат объясняет:
«Я поворачиваюсь лицом к собеседнику;я вни-
каю в его ситуацию;я примеряю к себе его судьбу
и ставлю себя на его место,начинаю переживать
его удачи и неудачи.Поэтому я не стараюсь на-
вязать свою точку зрения,а пытаюсь убедить его
занять позицию,которая,как мне кажется,будет
для него наилучшей,– что всегда отвечает и моим
интересам».
Построить золотой мост—значит облегчить противной стороне
преодоление четырех препятствий на пути к соглашению.То
есть вы должны активно вовлекать оппонентов в поиски ре-
шения,чтобы это решение стало их идеей,а не только вашей.
Вы должны удовлетворить их неучтенные интересы.Вы долж-
ны помочь им сохранить лицо.Вы должны сделать процесс
переговоров максимально легким.
124 4.Не принуждайте
Вовлекайте противную сторону
Одна из наиболее распространенных оши-
бок в переговорах—объявить о том,что вы нашли решение
проблемы.Рассмотрим несколько примеров.Городские власти
объявляют о строительстве нового предприятия по перера-
ботке мусора,не обсудив свои планы с жителями соседних
районов,– в ответ группа граждан тут же организует сопро-
тивление проекту.Администрация предприятия внедряет про-
грамму повышения производительности,не посоветовавшись
с работниками,– рабочие втихомолку саботируют программу.
Руководитель Административно-бюджетного управления при
президенте и глава президентской администрации проводят
закрытое совещание с шестью лидерами конгресса,а затем
выходят с согласованным проектом бюджетных сокращений—
члены конгресса,не участвовавшие в обсуждении,отвергают
достигнутые договоренности и голосуют против.Точно так же
партнеры по переговорам отвергнут ваше предложение,если
они не принимали участия в его выработке.
Переговоры—это не просто упражнение по решению про-
блем,а политический процесс,в котором обе стороны должны
принимать участие в совместной выработке соглашения.Сам
процесс не менее важен,чем результат.Если вы недоволь-
ны,что переговоры тянутся слишком долго,вспомните,что
это своеобразный ритуал—ритуал сотрудничества.В процессе
совместной работы люди меняют свои взгляды.Они соглаша-
ются на допущения,о которых раньше не могло быть и речи.
Они даже примиряются с идеями,которые прежде отвергали.
Наполняя предложение своими идеями,они делают это пред-
ложение своим.
Вовлекайте противную сторону 125
Добивайтесь от противной стороны идей и
опирайтесь на них
Один из самых сильных соблазнов в процессе переговоров—
объяснять.Объяснять противной стороне,как решить про-
блему.Объяснять,почему ваше решение им подходит.К де-
ликатному вопросу о новом названии объединенной компании
Нойхарт подошел следующим образом:в проекте пресс-релиза
он сообщил Уаймену,что ее следует назвать «Юниверсал Ме-
диа».Неудивительно,что эта идея была отвергнута.
Переговоры—это скорее вопросы,чем объяснения.Про-
стейший способ вовлечь противную сторону в совместное ре-
шение проблемы—поинтересоваться их идеями.Как они пред-
лагают решить задачу примирения интересов обеих сторон?
Нойхарт впоследствии признался,что ему следовало бы узнать
мнение Уаймена,прежде чем самому предлагать название но-
вой компании.Таким образом он не только вовлек бы Уаймена
в обсуждение,но и понял бы,какое значение придает компа-
ния «Си-би-эс» сохранению названия.
Ознакомившись с идеями партнера по переговорам,опи-
райтесь на них.Это не значит,что вы должны принять их
в изначальном виде.Выберите идеи,которые представляют-
ся вам наиболее конструктивными,и,приняв их за основу,
двигайтесь в желаемом направлении.Гораздо легче заставить
начальника изменить свою точку зрения,сказав ему:«Разви-
вая вашу мысль,не можем ли мы...»,или «Я позаимствовал
эту идею из вашего доклада на вчерашнем совещании...»,
или «В продолжение нашего утреннего обсуждения мне бы
хотелось добавить...» Продемонстрируйте противоположной
стороне,что ваше предложение основано на одной из их идей
или что оно связано с этой идеей.
Опираться на идеи противной стороны—это не значит
отказываться от собственных идей.Просто нужно переки-
нуть мост между их мышлением и вашим.Полезно помнить
об одном аббате,жившем в семнадцатом веке,о котором
126 4.Не принуждайте
папа римский сказал:«В начале беседы он всегда соглашал-
ся со мной,а в конце я признавал его правоту».
Требуйте конструктивной критики
Развивая свои идеи,вовлекайте в этот процесс противную
сторону—просите высказать критические замечания.Подчерк-
ните при этом,что вам требуется не согласие или решение,а
обратная связь.Поощряйте конструктивные замечания,зада-
вая вопросы,ориентированные на решение проблемы,напри-
мер:«Какие ваши интересы удовлетворит этот подход?»,«В
каком отношении это не справедливо?»,«Что вы можете доба-
вить?» и «Что мы можем сделать,чтобы повысить выгоду для
вас,но без ущерба для меня?»
Выслушав предложения противной стороны,подумайте о
том,чтобы разработать общий план,объединяющий как ее,
так и ваши идеи.Затем представьте этот план и попросите
оппонентов высказать замечания.В многосторонних перегово-
рах следует раздать проект всем участникам и выслушать их
предложения.При необходимости внесите поправки и вновь
представьте план на обсуждение.Постепенно вы добьетесь
консенсуса.Этот процесс можно сравнить с коллективным со-
зданием фрески—сначала противная сторона наносит несколь-
ко мазков,затем вы,затем их начальник и ваш начальник.
Все участники переговоров начинают считать проект своим.
Предложите им выбор
Если противная сторона не желает делиться своими идеями
или комментировать ваши,попробуйте вовлечь ее в обсуж-
дение другим способом—предложите выбор.Например,если
они все время откладывают обсуждение,предложите принять
решение по второстепенным вопросам:«Когда вам удобнее
встретиться,в десять часов во вторник или в три часа в сре-
ду?» и «Где вы предпочитаете встретиться—у вас или у меня?»
Вовлекайте противную сторону 127
Если оппоненты отказываются рассматривать варианты вы-
хода из тупика,предложите им на выбор список альтернатив.
Если не получается договориться о цене,скажите,к примеру:
«Мы можем устранить противоречие между запрашиваемой
вами ценой и моим предложением,пригласив оценщика,или я
скомпенсирую разницу активами,а не наличными;кроме то-
го,я согласен платить в рассрочку.Какой вариант вам больше
подходит?» Возможно,противной стороне легче выбрать меж-
ду А,В и С,чем придумать D.
Как только противная сторона выбирает один из альтер-
нативных вариантов,он превращается в их идею.Примером
тому могут служить переговоры домовладельца со строитель-
ным подрядчиком.
Опасаясь,что ремонт дома затянется,домовла-
делец предложил штраф в размере двадцати про-
центов за срыв сроков работ.Подрядчик отказал-
ся принять это условие.Тогда домовладелец ска-
зал:«Хорошо,назовите мне дату,к которой работа
уже точно будет закончена».Подрядчику ничего не
оставалось,как назвать дату—на три месяца поз-
же первоначального срока.«Отлично,а теперь вы
не откажетесь включить в договор этот пункт?»—
спросил домовладелец.Подрядчик был вынужден
согласиться,поскольку его попросили лишь под-
твердить собственную наиболее пессимистичную
оценку.
Процесс совместной работы с противной стороной может быть
долгим и трудным,но все усилия окупятся сторицей.Полез-
но помнить китайскую пословицу:«Расскажи—и я забуду,
покажи—и я запомню,вовлеки—и я пойму».
128 4.Не принуждайте
Удовлетворите неучтенные интересы
Даже если противная сторона полностью вовлечена в процесс
выработки соглашения,она все еще может сопротивляться
примирению позиций.Очень часто это сопротивление обуслов-
лено интересами,которые вы не учли.
Возьмем,к примеру,переговоры с участием ком-
пании «Кэмбелл суп»,пытавшейся купить очень
прибыльный ресторан у человека,который одно-
временно был и владельцем,и управляющим это-
го заведения.Компания рассчитывала основать це-
лую сеть таких ресторанов.Представитель компа-
нии начал со справедливого,как ему представля-
лось,предложения,однако владелец отверг его.В
течение шести следующих недель «Кэмбелл суп»
несколько раз повышала цену,но все впустую.
Владелец ресторана даже не выдвигал встречного
предложения.Переговоры зашли в тупик,и пред-
ставитель компании уже был готов отступиться.В
неудаче он винил трудный характер владельца ре-
сторана.
Но затем он решил выяснить,в чем дело.Во
время следующей встречи он отказался от прямо-
линейного подхода и попросил владельца рестора-
на поделиться своими опасениями.«Для меня этот
бизнес—что-то вроде ребенка.Он сделал меня зна-
менитым.И я не уверен,что хочу продать его,что-
бы он стал частью вашей компании.Кроме того,
я люблю чувствовать себя независимым.Вам при-
дется очень много заплатить,чтобы я отказался от
всего этого».Представителю «Кэмбелл суп» при-
шлось учитывать потребности владельца в незави-
симости и признании—интересы,которые явно не
Удовлетворите неучтенные интересы 129
удовлетворялись предложенным соглашением,в ре-
зультате которого владелец ресторана становился
наемным работником.
Поэтому он спросил владельца:«А что,если вы
не будете наниматься к нам на работу?Это не со-
всем обычно,но что,если мы образуем совместное
предприятие,которое будет владеть и управлять
рестораном?«Кэмбелл суп» выкупит,скажем,во-
семьдесят процентов акций,а у вас останется два-
дцать процентов.Вы будете президентом акционер-
ного общества и останетесь у руля.Мы договорим-
ся,что остальные двадцать процентов акций мы
можем выкупить у вас в будущем.Чем дольше вы
будете оставаться на своей должности,тем боль-
ше мы заплатим за вашу долю.Такой вариант вас
устроит?»
Владелец ресторана согласился,и вскоре сдел-
ка была заключена.Потребности владельца ре-
сторана в признании и независимости были
удовлетворены—вместе с его интересом в справед-
ливой цене.Компания «Кэмбелл суп» приобрела ре-
сторан за разумную цену и сохранила специалиста,
успешное руководство которого обеспечивало при-
быльность заведения.
Эта история наглядно показывает,какую пользу могут при-
нести поиски нестандартного решения.А самое главное,она
демонстрирует,как легко пройти мимо такого решения,ес-
ли не задумываться о неучтенных интересах противной
стороны.Чтобы удовлетворить эти интересы,как это сделал
представитель «Кэмбелл суп»,необходимо отказаться от трех
весьма распространенных допущений:что противная сторона
иррациональна и угодить ей невозможно,что все хотят только
денег и что вы можете удовлетворить потребности оппонента
лишь в ущерб себе.
130 4.Не принуждайте
Не считайте противную сторону
иррациональной
Придя в отчаяние от неуступчивости оппонента,мы с готов-
ностью объясняем тупиковую ситуацию иррациональным по-
ведением противной стороны:«Мой шеф ненормальный.С ним
невозможно иметь дело» или «Подростки безнадежны.Разум-
ные доводы на них не действуют».Сделав вывод,что с оппо-
нентом невозможно иметь дело,вы не станете выявлять его
неучтенные интересы.
Чаще всего к такому заключению приходят в слу-
чае захвата заложников:«Невозможно вести переговоры с
террористами—это безумцы».Совершенно очевидно,что,с на-
шей точки зрения,их поведение иррационально,но для них
самих оно абсолютно логично.И пока они видят логическую
связь между своими интересами и действиями,у нас есть
шанс повлиять на них.Один из ведущих специалистов по
освобождению заложников,представлявший интересы корпо-
раций из разных стран,сотрудники которых попадали в за-
ложники,говорит:«Они все рациональны.Все вступают в пе-
реговоры.Даже «отморозки» знают цену деньгам».Если по-
влиять можно даже на тех,кто захватывает заложников,что
уж говорить о начальнике или подростке?Поэтому не нуж-
но сдаваться при первых же трудностях.Поставьте себя на
место противной стороны и честно спросите:«А я согласил-
ся бы на это предложение?Почему нет?» Не забывайте,что
ценности оппонентов могут отличаться от ваших,и это заста-
вит их отвергнуть приемлемое,на ваш взгляд,предложение.
Присмотревшись внимательнее,как это сделал представитель
«Кэмбелл суп»,вы обнаружите неучтенные интересы,которые
служат противной стороне основанием для отказа.
Попробуйте рассеять сомнения противной стороны и удо-
влетворить их интересы,не поступаясь собственными.Тер-
рористы,к примеру,обычно руководствуются желанием по-
лучить трибуну для выражения своих взглядов.Очень часто
Удовлетворите неучтенные интересы 131
удается уговорить их отпустить заложников,показав,что их
послание услышано и что убийство невинных людей лишь дис-
кредитирует их в глазах общественности.Многие инциденты
с захватом заложников,считавшиеся безнадежными,разреша-
лись после того,как террористы получали требуемое эфирное
время на радио и телевидении.
Не забывайте об основных человеческих
потребностях
Очень часто мы предполагаем—как поначалу предполагал и
представитель компании «Кэмбелл суп»,– что противную сто-
рону интересуют только деньги или нечто материальное.Мы
не учитываем нематериальные мотивы,лежащие в основе по-
ведения наших оппонентов,– основные человеческие потреб-
ности.У каждого человека есть потребность в безопасности
и глубинное желание быть признанным.Каждый стремится
отождествлять себя с определенной группой и управлять сво-
ей судьбой.У народов и этнических групп тоже есть основные
потребности.Оставшись неучтенными,эти потребности могут
стать препятствием в процессе переговоров.
Удовлетворив основные человеческие потребности собе-
седника,вы нередко получаете возможность коренным об-
разом изменить ситуацию.Представитель компании «Кэм-
белл суп» смог удовлетворить потребности владельца рестора-
на в признании и независимости.Юный Стивен Спилберг на-
шел способ удовлетворить потребность драчуна в самоутвер-
ждении.Драма с заложниками в Бостоне завершилась после
того,как власти гарантировали преступнику физическую без-
опасность.Выход из тупика в переговорах о продаже банка
в Висконсине был найден после того,как покупатель согла-
сился сохранить имя продавца в названии банка.Этнический
конфликт в итальянской области Трентино-Альто Адидже раз-
решился,когда немецкоговорящему меньшинству была обес-
печена культурная и административная автономия.
132 4.Не принуждайте
Не ограничивайте размеров «пирога»
Даже выявив неучтенные интересы противной стороны,вы
можете считать,что их невозможно удовлетворить,не посту-
пившись собственными интересами.Возможно,вы ошибочно
полагаете,что у «пирога» ограниченные размеры—чем боль-
ше доля оппонента,тем меньше ваша.Однако очень часто
у вас есть возможность увеличить «пирог» и удовлетворить
неучтенные интересы противной стороны с пользой для себя.
Стремитесь к сделке с низкими затратами и высо-
кой прибылью.Самый распространенный способ «увеличить
пирог»—это сделка с низкими затратами и высокой прибы-
лью.Определите,что представляет ценность для противной
стороны,но обойдется вам почти даром.Взамен ищите то,что
выгодно для вас,но ничего не стоит им.
Примером такого подхода может служить сдел-
ка между американским бизнесменом и московским
таксистом.
Американец на ломаном русском языке спро-
сил,сколько будет стоить поездка от аэропорта
до гостиницы.«Сорок рублей»,– ответил таксист.
Цена—в то время это было эквивалентно шести-
десяти долларам—показалась бизнесмену чрезмер-
ной,и он обратился к другому таксисту,но тот
назвал такую же цену.Тогда американец вернулся
в аэропорт и купил в валютном магазине бутыл-
ку водки стоимостью двадцать долларов.Он пред-
ложил первому таксисту рассчитаться за поездку
водкой,и таксист с радостью согласился.Почему?
Потому что в те времена в России,чтобы купить
бутылку водки,нужно было выстоять четырехча-
совую очередь в винном магазине.Водка,которая
дешево обошлась американскому бизнесмену,была
для таксиста ценным приобретением.А поездка на
Удовлетворите неучтенные интересы 133
такси высоко ценилась американцем,но не пред-
ставляла особой ценности для таксиста.
Используйте формулу «что,если...».Другой способ «уве-
личить пирог»—использовать формулу «что,если...».Пред-
положим,что вы консультант по маркетингу,договариваю-
щийся с клиентом о гонораре.Обычно вы запрашиваете пят-
надцать тысяч долларов,но клиент не желает платить боль-
ше десяти тысяч.Его сопротивление объясняется в основном
неуверенностью в эффективности ваших рекомендаций.Вме-
сто того чтобы убеждать клиента,что он не прав,попробуйте
противопоставить его скепсису формулу «что,если...»:«А
что вы скажете,если мы установим сумму гонорара в десять
тысяч долларов?Но при этом,если в течение шести месяцев
ваши продажи увеличатся на двадцать процентов,вы мне вы-
платите десять тысяч в качестве премии?» Клиент с готовно-
стью соглашается,потому что рост продаж с лихвой перекроет
сумму премии.Вы идете на риск,но в случае успеха зарабо-
таете больше,чем планировали.Другими словами,не стоит
бороться со скептицизмом противной стороны—превратите его
в преимущество,придумав,как увеличить «размер пирога».
Помогите противной стороне сохранить лицо
Даже если вы способны удовлетворить существенные инте-
ресы противной стороны,она все равно может ответить вам
отказом.Дело в том,что переговоры ведутся не в социаль-
ном вакууме—на них обязательно присутствуют те,чье мнение
небезразлично оппоненту.Среди них могут быть начальники,
коллеги,родственники или друзья и даже...внутренний го-
лос.Естественно,никому не хочется выглядеть проигравшим.
Если оппонент выступал с публичными заявлениями,а за-
тем изменил свое мнение,его могут обвинить в продажности,
некомпетентности или ротозействе.Неуступчивость против-
ной стороны может объясняться не личными соображени-
ями,а требованиями тех,кого она представляет.
134 4.Не принуждайте
Возможно,вы полагаете,что каждая из сторон должна ду-
мать лишь о своих критиках.Однако стоящие за вашим оппо-
нентом люди могут воспрепятствовать соглашению,которого
вы добиваетесь,и поэтому вы должны помочь противной сто-
роне справиться с критикой.Обычно эта критика сводится к
двум аргументам:что ваш партнер по переговорам уступил
и что предлагаемое соглашение неудовлетворительно.Ваша
задача—помочь оппоненту отвести оба обвинения.
Помогите им отступить,не уступая
Сохранение лица—это основа переговорного процесса.Широ-
ко распространено ошибочное мнение,что жест,позволяющий
противной стороне сохранить лицо,представляет собой лишь
косметическое средство,применяемое в самом конце перего-
воров,чтобы польстить самолюбию собеседника.Однако по-
нятие «лицо» не ограничивается самолюбием.Это выражение
самооценки человека,его достоинства,чести,желания не от-
ступать от своих принципов и данных обещаний,а также,ра-
зумеется,желания достойно выглядеть в глазах окружающих.
Все эти качества могут быть поставлены под сомнение,если
противная сторона изменит свою позицию.Чтобы убедить оп-
понентов пойти на это,вы должны помочь им сохранить лицо.
Посмотрите,как искусно применил это правило
французский государственный деятель Жорж Кле-
мансо при покупке статуэтки на восточном базаре.
Торговец предложил ее Клемансо «всего» за
семьдесят пять рупий—в знак личного уважения.
Француз выдвинул встречное предложение—сорок
пять рупий.Торг продолжался,но Клемансо не же-
лал уступать.В конечном итоге торговец в отча-
янии всплеснул руками:«Это невозможно!Лучше
я вам ее подарю!» «Отлично,– мгновенно отреаги-
ровал Клемансо,кладя статуэтку в карман,– вы
Удовлетворите неучтенные интересы 135
необыкновенно добры,и я благодарю вас,но такой
подарок можно принять только от друга.Надеюсь,
вы не обидитесь,если я вам тоже кое-что подарю».
Озадаченный торговец ответил,что не обидится.
«Вот,– сказал Клемансо,пытаясь помочь торговцу
сохранить лицо,– сорок пять рупий,которые вы
можете потратить на благотворительность».Торго-
вец взял деньги,и они расстались,довольные друг
другом.
Покажите,что обстоятельства изменились.Один из спо-
собов сохранить лицо—объяснить партнеру по переговорам,
что изначально он был прав,но теперь обстоятельства изме-
нились.Предположим,что ваш самый важный клиент наста-
ивает на изменении стандартного договора поставки,однако
юрист из штаб-квартиры сказал,что ничего меняться не будет.
Вместо того чтобы напрямую возражать юристу,укажите но-
вые условия,которые позволили бы ему оправдать изменение
позиции:«Ваша политика,не допускавшая изменений,была
оправдана на регулируемом рынке.Теперь федеральное прави-
тельство отказалось от контроля над этим сектором,и кон-
куренция стала более жесткой.Неужели мы хотим лишиться
одного из самых крупных клиентов?»
Обратитесь за рекомендациями к третьей стороне.
Проверенный временем способ сохранения лица—обращение
к третьей стороне.Это может быть посредник,начальник
или друг.Предложение,которое кажется неприемлемым,ко-
гда исходит от вас,может оказаться приемлемым,если его
выдвинет третье лицо.
Приведем пример.
Один страстный любитель рыбной ловли за-
думал купить летний домик в Норт-Вудс.Владе-
лец домика заломил невероятную цену—45 тысяч
долларов—и заявил,что торговаться не намерен.
136 4.Не принуждайте
Все старания рыболова изменить позицию владель-
ца ни к чему не привели.«Ладно,– наконец сказал
он.– Я заплачу ту цену,которую назначит оцен-
щик».«Только оценщика выбираю я»,– ответил
владелец дома.«Вы выбираете своего оценщика,я
своего,а они выберут третьего»,– предложил ры-
болов.Хозяин согласился.Каждый привел своего
оценщика,а они,в свою очередь,выбрали прези-
дента местного сообщества оценщиков.Под при-
стальными взглядами коллег он назначил цену за
дом—38 тысяч долларов.Владелец домика ворчал,
что оценщик не ведает,что творит,но тем не менее
согласился с этой ценой.Сдержав свое обещание
не торговаться,он сохранил лицо.
Сошлитесь на стандарт справедливости.В отсутствие тре-
тьей стороны вы можете воспользоваться еще одним полезным
инструментом:стандартом справедливости.
Представьте,что торгуетесь со страховым аген-
том по поводу размера компенсации за украден-
ный автомобиль.Он отказывается платить больше
5000 долларов,а вы считаете справедливой сум-
му в 7000 долларов.Вы говорите агенту:«Давайте
предоставим решать рынку.Просмотрите объявле-
ния в газетах—сколько просят за такие машины.Я
сделаю то же самое,а завтра утром мы продолжим
разговор».Имея на руках новую информацию,вы
сходитесь на 6500 долларов.У агента не остается
ощущения,что он уступил,– он всего лишь ориен-
тировался на рыночную цену.Кроме того,он знает,
что ответить начальнику,если тот поинтересуется,
почему вам выплатили дополнительные 1500 дол-
ларов.
Удовлетворите неучтенные интересы 137
Помогите противной стороне составить
победную речь
Те,кого представляет ваш оппонент,могут отвергать предло-
женное соглашение как неудовлетворительное.Поэтому сле-
дует подумать,каким образом вашему партнеру по перегово-
рам представить это соглашение в наиболее выгодном свете—
возможно,даже как победу.Что вы можете предложить,чтобы
его объяснение превратилось в победную речь?
Президент Джон Кеннеди и его помощники за-
давали себе этот вопрос в октябре 1962 г.,когда
искали способ,как облегчить советскому руководи-
телю Никите Хрущеву вывод советских ракет с Ку-
бы.Кеннеди решил лично заверить Хрущева,что
Соединенные Штаты не вторгнутся на Кубу.По-
скольку Кеннеди все равно не планировал вторже-
ния,это обещание ему ничего не стоило.Однако
оно позволило Хрущеву объявить своим коллегам
в коммунистическом лагере,что он защитил ку-
бинскую революцию от американской агрессии.Он
получил возможность вывести ракеты на том осно-
вании,что они сделали свое дело.
Постарайтесь предугадать,что скажут критики вашего парт-
нера по переговорам,и предложите убедительные контраргу-
менты.Если,к примеру,вы работаете в инвестиционном бан-
ке и хотите,чтобы начальник увеличил вам размер премии,
подумайте,что могут сказать его партнеры,если он согла-
сится с вашим требованием:«Вы разбрасываетесь деньгами
фирмы» или «Вы хотите выглядеть добреньким за наш счет».
Теперь представьте,что может ответить на эти обвинения ваш
начальник:«Он этого заслуживает.В прошлом году он зара-
ботал для нас пять миллионов долларов» или «Если он не
получит достойного вознаграждения за свой труд,то уйдет
к конкурентам».Требуя у начальника прибавки к зарплате,
138 4.Не принуждайте
подготовьте его к возможной критике и предложите контрар-
гументы.
Практически не поступаясь своими интересами,вы спо-
собны помочь противной стороне представить отступле-
ние как движение вперед.
Предположим,что вы ведете переговоры с ру-
ководителем профсоюза,который пообещал добить-
ся десятипроцентного повышения зарплаты.Вы со-
гласны на четыре процента в этом году и по три
процента в два последующих года.Он может отчи-
таться перед членами профсоюза,что добился де-
сятипроцентной прибавки—в течение трех лет.Или
вы покупаете дом у супружеской четы,полной ре-
шимости получить за него 200 тысяч долларов,по-
скольку именно за эту сумму он был приобретен,–
хотя в настоящее время дом стоит 180 тысяч дол-
ларов.Вы можете согласиться на 200 тысяч,но с
рассрочкой платежа,чтобы стоимость сделки была
эквивалентна единовременной выплате 180 тысяч.
Не забывайте о честолюбии.Даже если это ваша идея,поз-
вольте противной стороне разделить с вами эту честь.В горо-
де Вашингтоне,где нет недостатка в политиках,стремящихся
приписать себе хорошие идеи,существует поговорка:«Здесь
можно достичь невиданных высот,если вы готовы позволить
другим приписать себе ваши достижения».Это справедливо и
для переговоров.
Возьмем,к примеру,невесту,которая захоте-
ла купить фарфоровый сервиз.Жених возражал:
«Ни к чему нам эта посуда!» Сервиз стал причи-
ной размолвки.Чтобы сделать приятное невесте,
жених пошел вместе с ней в магазин,где ему само-
му понравился один из наборов посуды.Невеста с
радостью соглашается с его выбором,уступая ему
Тише едешь—дальше будешь 139
пальму первенства.Жених с гордостью рассказы-
вает родственникам и друзьям,что именно он вы-
бирал сервиз.
Даже если вам нечего предложить противной стороне,вы ча-
сто можете представить дело так,что она оказалась в выигры-
ше.Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизра-
эли донимал один из его сторонников,добивавшийся дворян-
ского титула,Дизраэли сказал ему:
«Знаете,я не могу сделать вас баронетом,но я
могу сказать друзьям,что предлагал вам титул,а
вы отказались.Так будет гораздо лучше».
Тише едешь—дальше будешь
Даже если вы в состоянии удовлетворить интересы оппонен-
тов и помочь им сохранить лицо,они все еще могут сопро-
тивляться,поскольку процесс достижения соглашения может
показаться им чересчур трудным.Слишком много важных ре-
шений требуется принять за короткое время.
Ваша задача—максимально облегчить этот процесс.Торо-
питесь медленно.Вообразите себя проводником,который по-
могает взобраться на гору клиенту,испытывающему страх вы-
соты.Разбейте восхождение на небольшие этапы,определите
скорость движения,при необходимости делайте остановки и
периодически оглядывайтесь назад,чтобы оценить пройден-
ное расстояние.
Ведите их шаг за шагом
Если невозможно достичь соглашения сразу по всем вопросам,
попробуйте разбить его на этапы.Пошаговый подход позволя-
140 4.Не принуждайте
ет сделать невозможное возможным.Каждое частичное со-
глашение открывает возможности,которые не были видны в
самом начале пути.
Примером пошагового подхода могут служить переговоры,
которые вел американский дипломат Чарльз Тайер с директо-
ром немецкой тюрьмы в начале Второй мировой войны.
Тайер,который должен был организовать передачу личных
вещей и продуктов британскому вице-консулу,заключенному
в тюрьму,вспоминает:
«Он (директор тюрьмы) приказал привести бри-
танского вице-консула из камеры,и я начал пере-
давать ему предметы:пижаму,рубашки,носки и
несессер...Затем я достал бутылку хереса,объ-
яснив,что вице-консулу следует подавать его пе-
ред ленчем.Директор тюрьмы ничего не сказал и
покорно взял бутылку.Следующей была бутылка
шампанского—его следовало подать охлажденным
вице-консулу на обед.Директор беспокойно заер-
зал,но опять промолчал.Потом настала очередь
джина,вермута и шейкера для взбивания коктей-
ля.Это,объяснил я,для вечернего мартини вице-
консула.«Берете одну часть вермута,– я повернул-
ся к директору,– и четыре части джина,кладете
побольше льда...» Это был последний из малень-
ких шажков.
«Verdammt!– взорвался директор тюрьмы.– Я
готов подавать этому заключенному херес,шампан-
ское и даже джин,но мартини он в состоянии сме-
шать себе сам!»
Если бы Тайер сразу изложил все свои требования,директор
тюрьмы,вне всякого сомнения,отверг бы их.Однако продви-
жение вперед маленькими шажками позволило Тайеру успеш-
но выполнить возложенную на него миссию.
Тише едешь—дальше будешь 141
Чтобы сломать лед и приступить к трудным перегово-
рам,начните,как это сделал Тайер,с пункта,по кото-
рому легче всего достичь согласия.Постепенно продвигаясь
к более сложным вопросам,вы приучите противную сторону
говорить «да» и продемонстрируете ей,что соглашение воз-
можно.
Если противная сторона настроена скептически,попробуй-
те начать с эксперимента.Предположим,вы разработали се-
рьезное предложение по новому проекту,но начальник отказы-
вается давать вам «добро».Для него проще и безопаснее дей-
ствовать старыми проверенными методами.Чтобы облегчить
достижение соглашения,представьте его как эксперименталь-
ное:«А нельзя ли запустить пилотный проект только в одном
подразделении?» или «А что,если попробовать в течение од-
ного месяца?» Экспериментальное соглашение снижает риск и
облегчает партнеру по переговорам путь к согласию.
Когда переговоры буксуют,легко потерять надежду и
впасть в уныние.Отметив расширяющуюся область согласия и
сужающуюся область противоречий,вы чувствуете движение
вперед.Останавливайтесь после каждого шага,чтобы оценить
прогресс:«Итак,мы в основном договорились о товаре и цене.
Осталось лишь решить,как распределить затраты на обслу-
живание и доставку».
Не требуйте окончательного решения до самого
конца переговоров
Иногда пошаговый метод не приносит успеха,потому что
противная сторона отказывается даже от договоренностей по
незначительным вопросам,думая:«Дай ему палец,он всю ру-
ку отхватит».В этом случае не нужно добиваться немедлен-
ных уступок.Успокойте противную сторону,заявив,что вы не
требуете окончательного решения до самого конца перегово-
ров,когда оппоненты будут точно знать,что получат взамен.
142 4.Не принуждайте
Именно такую тактику выбрал президент
Джимми Картер во время переговоров в Кэмп-
Дэвиде,посвященных разрешению ближневосточ-
ного конфликта.И израильский премьер-министр
Менахем Бегин,и египетский президент Анвар Са-
дат не желали отступать от заявленных позиций,
опасаясь,что любая уступка будет воспринята как
признак слабости.Поэтому Картер не требовал от
них изменить позиции до самого конца тринадца-
тидневных мирных переговоров.Все это время он
предлагал им критиковать и вносить изменения в
проект договора,предложенный американцами.По-
сле двадцати трех редакций соглашения у сторон
возникло ощущение,что уже невозможно улуч-
шить условия соглашения для одной стороны,не
ухудшив их для другой.И только тогда Картер
предложил Бегину и Садату принять окончатель-
ное решение.Руководителям государств не при-
шлось принимать болезненные решения в процес-
се переговоров—достаточно было сделать это один
раз,в самом конце.Вместо зыбкой почвы каждый
из них получил твердое представление,что он при-
обретет в ответ на свои уступки.Бегин увидел,что
в обмен на вывод войск с Синайского полуостро-
ва он получит мир с Египтом.Садат увидел,что в
обмен на мирный договор с Израилем он получит
возможность вернуть Синай.Оба лидера согласи-
лись подписать договор.
Если противная сторона отвергает пошаговый подход,объяс-
ните,что ничего окончательно не согласовано до тех пор,пока
все не согласовано.
Тише едешь—дальше будешь 143
Не спешите к финишу
На заключительной стадии переговоров часто возникает спеш-
ка.Рабочее совещание подходит к концу.Приближается срок
начала забастовки.Одной из сторон нужно успеть на самолет.
Или вы просто чувствуете близость соглашения и начинаете
ускоряться,как бегун на финише дистанции.
Какова бы ни была причина спешки,такая атмосфера рас-
полагает к ошибкам.Если вы торопите противную сторону,
она может потерять самообладание из-за какой-нибудь мело-
чи или вдруг обнаружит недостаток в одном из пунктов согла-
шения.Чтобы не сорвать соглашение,необходимо сбавить
ход и дать противной стороне возможность подумать.
Пусть ваши оппоненты посоветуются с теми,кого они
представляют.Возможно,они получили указание не сдавать
позиций.Их не поймут,если они вернутся с другими услови-
ями соглашения.Закрытые консультации позволяют против-
ной стороне проинформировать своих руководителей о досто-
инствах предлагаемого соглашения и заручиться их поддерж-
кой.
Кроме того,в спешке можно решить,что вы уже достигли
согласия,хотя на самом деле до него еще далеко.Когда на
следующее утро юристы начнут составлять контракт,может
обнаружиться,что вы и ваши партнеры по переговорам по-
разному интерпретируете достигнутое соглашение.Что,в свою
очередь,может привести к обвинениям в нечестности,и в
результате ваше положение будет хуже,чем если бы вы не
поторопились объявить о согласии.
Избежать подобных проблем очень просто.Когда вам ка-
жется,что согласие достигнуто,попробуйте подвести
итог:«Давайте удостоверимся,что мы оба одинаково пони-
маем достигнутые договоренности».А затем внимательно рас-
смотрите каждый пункт.По возможности запишите все,о чем
вы договорились.Медиамагнат Сэмюель Голдвин однажды по-
шутил:
144 4.Не принуждайте
«Устный контракт не стоит бумаги,на которой
он записан».
О чем бы ни шла речь,убедитесь в четкости и конкретности
используемых терминов.Ясность на этой стадии предотвратит
ненужные недоразумения в дальнейшем.
Через мост
Построить золотой мост—это не только выдвинуть привлека-
тельное для противной стороны предложение.Во-первых,сле-
дует вовлечь оппонентов в выработку соглашения.Во-вторых,
вы должны учитывать не только их очевидные интересы (на-
пример,деньги),но и нематериальные потребности,такие как
признание и независимость.В-третьих,им нужно помочь со-
хранить лицо при отступлении от первоначальной позиции,то
есть дать возможность представить соглашение как победу.И
последнее—вы не должны торопиться.Оппонент должен идти
по мосту небольшими шажками.
Итак,вы максимально облегчили противной стороне путь
к согласию.Если они перешли через мост—примите наши по-
здравления.Если же они этого не сделали,ваша задача—
максимально затруднить им отказ.Именно этому посвящена
следующая глава.
5.Не обостряйте конфликт
Используйте силу для обучения
Лучший полководец тот,
кто побеждает,не вступая
в бой.
Сунь-Цзы
Что делать,если,несмотря на все ваши усилия построить для
противной стороны золотой мост,она не хочет договаривать-
ся?В этом случае вам предстоит преодолеть еще один барьер
на пути к соглашению:желание оппонентов применить силу.
Даже если вы сделали им выгодное предложение,они все рав-
но могут рассматривать переговоры как противоборство,в ко-
тором одна сторона выигрывает,а другая—проигрывает.Свой
выигрыш они могут оценивать вашим проигрышем.Возможно,
они уверены,что у них хватит сил добиться от вас уступок.
Вы можете прийти к выводу,что у вас не осталось иного
выхода,кроме как тоже прибегнуть к силе.В этом случае вы
не слушаете оппонента,признавая его точку зрения,а угрожа-
ете ему;не меняете обрамление его позиции,а настаиваете на
своей;не строите золотой мост,а заставляете оппонента ид-
ти по шатким сходням.Вы используете силу,чтобы заставить
его сделать то,что хотите вы.Настаиваете на увольнении
145
146 5.Не обостряйте конфликт
неуживчивого сотрудника,подаете в суд на необязательного
клиента,объявляете забастовку или развязываете войну про-
тив недружественного государства.
Эскалация затрагивает не только средства,но и цели.Чем
больше ресурсов вы вкладываете в силовое противостояние,
тем больше вы требуете от оппонента,чтобы скомпенсировать
свои затраты.Теперь ваша цель не взаимная удовлетворен-
ность,а победа.
Обычно при силовом давлении предполагается следующий
сценарий:вы угрожаете противной стороне или пытаетесь при-
нудить ее к согласию,и в конечном итоге оппоненты уступают.
Однако если у вас нет подавляющего преимущества,они ока-
зывают сопротивление и наносят ответный удар.Они сердят-
ся,проявляют враждебность и отражают все ваши попытки
обезоружить их.Они еще упорнее защищают свои позиции,
сводя на нет ваши усилия изменить игру.Они все сильнее
противятся соглашению—не только потому,что вы можете по-
требовать еще больших уступок,но и потому,что теперь со-
гласие равносильно поражению.
Чем больше вы усложняете им отказ,тем труднее им
дается согласие.Таков парадокс силового противостояния.
В результате вы вынуждены,не считаясь ни с чем,на-
вязывать решение противной стороне.Она наносит ответный
удар,и вы ввязываетесь в дорогостоящее противостояние.Су-
дебное разбирательство,забастовка или война—все это тре-
бует огромного количества времени и денег,не говоря уже о
крови,поте и слезах.В результате в проигрыше оказывают-
ся обе стороны—вместо того чтобы одержать общую победу.
Компания,обратившаяся в суд,может потерять ценного кли-
ента;начавший забастовку профсоюз доведет предприятие до
банкротства;а государство,развязавшее войну,окажется в
разорительном тупике.Как сказал однажды Махатма Ганди:
«Око за око—и мы все ослепнем».
Даже выиграв сражение,вы можете проиграть войну.Про-
Используйте силу для обучения 147
тивостояние разрушит ваши отношения с противной сто-
роной.И очень часто они находят способ отомстить,если
в следующий раз сила оказывается на их стороне.Силовое
противоборство уместно на войне,а в бизнесе или в семье—
слишком дорогостоящий способ разрешения споров.Именно
поэтому еще больше двух тысяч лет назад великий китайский
стратег Сунь-Цзы сказал:
«Одержать сто побед в ста сражениях—это не
вершина превосходства.Подчинить армию врага не
сражаясь—вот подлинная вершина превосходства».
Но как использовать силу,чтобы добиться соглашения с оппо-
нентом,не ввязываясь в дорогостоящее противостояние?Как
использовать силу для созидания,а не для разрушения?Как
преодолеть парадокс силы?
Используйте силу для обучения
Главная ошибка,которую мы совершаем,отчаявшись добиться
результата,– это отказ от совместного решения проблем и
обращение к силовым методам.
Чтобы преодолеть парадокс силы,необходимо облегчить
противной стороне согласие,одновременно затрудняя отказ.
Чтобы противной стороне было легче сказать «да»,требуются
переговоры,ориентированные на решение проблем;чтобы за-
труднить противной стороне отказ,нужно продемонстрировать
силу.Причем вам не придется выбирать—одно не исключает
другое.
Рассматривайте демонстрацию силы как составную
часть переговоров,ориентированных на решение проблем.
Используйте силу для того,чтобы посадить противную сторо-
ну за стол переговоров.Стремитесь не к победе,а к взаим-
ной удовлетворенности.Сила нужна для того,чтобы обра-
зумить оппонента,а не для того,чтобы поставить его на
колени.
148 5.Не обостряйте конфликт
Если,несмотря на все ваши усилия,противная сторо-
на не желает договариваться,то чаще всего за этим сто-
ит уверенность оппонентов в победе.Они убеждены,что их
наилучшая альтернатива обсуждаемому решению—НАОС—
предпочтительнее вашего золотого моста.Вы должны убедить
их,что они заблуждаются.
Используйте силу для обучения противной стороны—это
единственный способ одержать общую победу.Войдите в роль
почтительного консультанта.Ведите себя так,как будто про-
тивная сторона просто неправильно рассчитала путь к дости-
жению цели.Напомните,что в ее же интересах избежать
негативных последствий срыва договоренности.Не пытайтесь
навязать ей свои условия.Вместо этого предоставьте оппонен-
там выбор,чтобы они могли принять решение,отвечающее не
только их интересам,но и вашим.
Применение силы для обучения противной стороны следу-
ет сочетать с постройкой золотого моста.Первое подчерки-
вает убытки от отсутствия соглашения,а второе акцентирует
внимание на его преимуществах.Противная сторона оказыва-
ется перед выбором:иметь дело с последствиями срыва пе-
реговоров или ступить на мост.Ваша задача состоит в том,
чтобы постоянно обострять это противопоставление,пока оп-
поненты не осознают,что лучший способ удовлетворить свои
интересы—перейти через мост.
Проинформируйте о последствиях
Если противная сторона не понимает последствий срыва со-
глашения,вы должны показать всю серьезность этих послед-
ствий.
Используйте силу для обучения 149
Проверьте восприятие действительности
Самый эффективный и дешевый способ обучить противную
сторону—это позволить им учиться самим.Задавайте вопро-
сы,сформулированные таким образом,чтобы оппоненты заду-
мались о последствиях срыва соглашения.Пусть их учителем
станет действительность.
Когда в 1979 г.корпорация «Крайслер» находи-
лась на грани банкротства,президент компании Ли
Якокка попытался договориться с конгрессом о га-
рантиях банковского займа.Однако большинство
законодателей были твердо убеждены,что государ-
ство не должно выступать поручителем частных
предприятий.На слушаниях в конгрессе Якокка
попытался вразумить скептически настроенных за-
конодателей.Чтобы привлечь внимание к послед-
ствиям отказа в поддержке «Крайслера»,он зада-
вал вопросы,призванные вернуть оппонентов к дей-
ствительности:«Выиграет ли страна,если «Край-
слер» рухнет и безработица в одночасье подскочит
на полпроцента?Пойдет ли это на пользу свободно-
му предпринимательству,если в результате краха
«Крайслера» мы потеряем десятки тысяч рабочих
мест за границей?»
Приведя данные Министерства финансов,в ка-
кую сумму обойдутся государству пособия по без-
работице только за первый год,Якокка сказал кон-
грессменам:«У вас есть выбор:заплатить 2,7 мил-
лиарда прямо сейчас или дать гарантии на полови-
ну этой суммы с хорошими шансами все вернуть».
По сути дела,Якокка спрашивал:«Согласны ли
вы принять последствия того,что мы не договорим-
ся,или вы предпочитаете пройти по золотому мо-
сту?» Законодатели не хотели помогать «Крайсле-
ру» по идеологическим соображениям,но измени-
150 5.Не обостряйте конфликт
ли свою точку зрения,когда поняли,в чем состоит
реальный выбор.Как писал впоследствии Якокка,
когда члены конгресса «осознали,какое количество
их избирателей зависят от «Крайслера»,они забы-
ли об идеологии».Якокка получил государствен-
ные гарантии под 1,5-миллиардный заем,в котором
нуждалась корпорация.
Ниже приводятся три самых распространенных вопроса,по-
буждающих противную сторону обратиться к действительно-
сти.
«Как вы думаете,что произойдет,если мы не дого-
воримся?» Самый очевидный из вопросов,который Якокка
задавал конгрессменам:«Во что обойдется отсутствие дого-
воренности?» Если партнер по переговорам не видит тех или
иных аспектов ситуации,укажите на них в виде вопроса:«А
вы не задумывались о том,что длительная забастовка доведет
компанию до банкротства и мы все останемся без работы?»
или «Вы представляете себе всю серьезность последствий для
нас обоих,если мы не решим этот вопрос?» В том случае,
когда противная сторона не уделяла внимания этой пробле-
ме или недооценивала последствий,оппоненты могут понять
всю привлекательность золотого моста,который вы для них
построили.
«Что я,по-вашему,буду делать?» Если вы полагаете,
что партнер по переговорам недооценивает силу вашей НАОС,
задайте следующий вопрос:«Если мы не договоримся,что я,
по-вашему,буду делать,чтобы удовлетворить свои интересы?»
или «А что бы вы посоветовали мне сделать?» В разговоре
с прогульщиком начальник может спросить:«Как мне посту-
пить,если вы еще раз не явитесь на работу?» или «Что бы
вы сделали,если бы ваш подчиненный прогуливал,срывая
проект?» Если вы не хотите придавать разговору личный
характер,ссылайтесь на тех,кого вы представляете.Ру-
Используйте силу для обучения 151
ководитель профсоюза может спросить представителя адми-
нистрации:«Как,по вашему мнению,работники отнесутся к
отмене пособий по болезни и что они будут предпринимать?»
Если противная сторона начинает угрожать,спросите,ка-
ких ответных шагов она ожидает,если угроза будет приведена
в исполнение:«Конечно,вы можете начать забастовку,но на
какую реакцию с нашей стороны вы в этом случае рассчи-
тываете?Неужели вы думаете,что мы будем сидеть сложа
руки?» Используйте вопросы,чтобы продемонстрировать про-
тивной стороне,что вы не беззащитны перед угрозами и что
ваши ответные шаги лишь ухудшат положение обеих сторон.
«У нас запасы готовой продукции на полгода,и мы способны
поддерживать работу предприятия только при помощи управ-
ленческого персонала.Естественно,мы понесем убытки,но
рабочие пострадают еще больше.И к чему это нас приведет?»
Дайте понять,что если вы сообщите об угрозе тем,кого вы
представляете,то последует ответный удар:«Если я передам
ваши слова членам совета директоров,они подумают,что это
шантаж,и тогда договориться с ними будет непросто».
«Что вы собираетесь делать?» Если вы предполагае-
те,что противная сторона переоценивает свою альтернативу,
спросите:«Что вы собираетесь делать,если мы не договорим-
ся?Во что это вам обойдется?Как вы удовлетворите свои ин-
тересы?» Совершенно очевидно,что оппоненты склонны пре-
увеличивать силу своей НАОС,и поэтому попробуйте пока-
зать ее слабые места:«Конечно,вы можете обратиться в суд,
но сколько времени это займет?А как насчет судебных издер-
жек?И даже если вы уверены в своей правоте,где гарантия,
что присяжные станут на вашу сторону?»
Предупреждайте,но не угрожайте
Одних вопросов может оказаться недостаточно,чтобы пока-
зать партнеру по переговорам,с чем он может столкнуться,
152 5.Не обостряйте конфликт
отказавшись от соглашения.Следующий шаг—прямое объяс-
нение,что произойдет в этом случае.Прежде чем прибегнуть
к НАОС,следует сообщить противной стороне о своих наме-
рениях.Дайте ей шанс пересмотреть решение об отказе от
переговоров.Иногда предупреждение оказывается более эф-
фективным,чем действительное использование НАОС,– в
воображении оппонента ваша альтернатива может выглядеть
гораздо внушительнее,чем в реальности.
Тем не менее вы должны соблюдать осторожность и ни в
коем случае не угрожать оппонентам.Угроза может вызвать
ответную реакцию,и тогда речь пойдет уже не о долларах
или центах,а о силе и репутации.Ставки поднимутся,усилив
ответный удар.Прямая угроза также сплотит их.Внутренние
разногласия исчезнут,и они объединят усилия,чтобы высту-
пить против вас—общего врага.
Но как сообщить противной стороне о вашей НАОС,что-
бы вы оказались за столом переговоров,а не на поле боя?
Секрет в том,чтобы ваши слова звучали как предупрежде-
ние,а не как угроза.На первый взгляд предупреждение по-
хоже на угрозу,поскольку и то и другое информирует о нега-
тивных последствиях срыва соглашения.Однако между ними
есть небольшое,но крайне важное различие:угроза звучит
субъективно и враждебно,а предупреждение—объективно и
уважительно.
Угроза—это объявление о намерении причинить оппонен-
ту боль,травмировать или наказать.Такое обещание носит
негативный характер.Предупреждение же,наоборот,заранее
сообщает об опасности.Угроза говорит о том,что вы сделаете
с ними,если они не согласятся.Предупреждение указывает,
что случится,если соглашение не будет достигнуто.Дру-
гими словами,предупреждение устанавливает определенную
дистанцию между вами и вашей НАОС.Оно представляет по-
следствия срыва соглашения как следствия самой ситуации.
Оппоненту легче уступить объективной реальности,чем лич-
но вам.
Используйте силу для обучения 153
Угроза конфронтационна по форме,а предупреждение ува-
жительно.Сообщайте информацию нейтральным тоном и
оставляйте решение за противной стороной.Чем серьезнее
предупреждение,тем больше уважения вы должны проявить.
Несговорчивый начальник производства на угрозу в свой
адрес:«Если вы не согласитесь увеличить выпуск продукции,
я буду вынужден обратиться к руководству»,– скорее все-
го,отреагирует так:«Кто вы такой,чтобы указывать мне,как
руководить моим подразделением?» Он разозлится,и вы ока-
жетесь втянутыми в производственную склоку.Предупрежде-
ние может быть сформулировано следующим образом:«Если
согласованная доля в общем производстве не будет выдержи-
ваться,этот участок серьезно пострадает,и у всех нас возник-
нут проблемы с начальством».При такой постановке вопроса
начальник производства с большей вероятностью вернется за
стол переговоров,чтобы попытаться решить проблему вместе
с вами.
Иногда требуется установить крайний срок,чтобы выну-
дить противную сторону принять решение.Однако произволь-
ный срок может расцениваться как угроза.Гораздо эффектив-
нее опираться на «естественные» сроки,которые будут играть
роль объективных предупреждений.Это может быть принятие
годового бюджета,ежеквартальное заседание совета директо-
ров,намеченное сообщение в прессе или приближение рож-
дественских каникул.Такие события воспринимаются как не
зависящие от вас,и партнеру по переговорам легче принять
их в качестве предельного срока.
Продемонстрируйте свою НАОС
Если противная сторона игнорирует ваше предупреждение,вы
должны сделать следующий шаг:дайте почувствовать свою
силу,продемонстрировав НАОС.То есть вы раскрываете свои
планы,не приводя их в исполнение.Такого рода обучение
щадит противную сторону,а вам самим не будет стоить почти
154 5.Не обостряйте конфликт
ничего.
Так,например,в Японии рабочие часто объявляют заба-
стовку,продолжая работать.Они надевают черные повязки на
руки,предупреждая администрацию о том,что их недоволь-
ство достигло предела.Повязки на руках также напоминают
администрации о возможном влиянии работников на экономи-
ческое будущее компании.Такие символические забастовки
оказались удивительно эффективным инструментом,способ-
ным вынудить администрацию к серьезным переговорам,что-
бы обсудить претензии сотрудников.
Если ваша НАОС предполагает обращение в суд,вы може-
те продемонстрировать свое намерение,пригласив на перего-
воры юриста.
Так,например,ассоциация жителей,стремив-
шаяся убедить местные власти построить подзем-
ные переходы вместо некрасивых надземных,наня-
ла известного адвоката,чтобы он сопровождал их
представителя во время подачи петиции в депар-
тамент дорожного строительства.О судебном раз-
бирательстве не было сказано ни слова,но намек
был абсолютно ясен.Департамент дорожного стро-
ительства изменил первоначальное решение.
Чтобы продемонстрировать свою НАОС в разгар переговоров,
можно просто уйти.Однако к этому методу следует относить-
ся серьезно.Вы не блефуете,а посылаете оппоненту и тем,
кого он представляет,ясный сигнал о своем серьезном наме-
рении обратиться к НАОС.Уходя,не следует хлопать две-
рью.Просто скажите:«Прошу прощения,но такие перегово-
ры вряд ли приведут к конструктивному результату.Я готов
встретиться с вами в любое время.Вот номер моего телефона.
Пожалуйста,известите меня,когда будете готовы продолжить
переговоры.А пока мне,по всей видимости,придется прибег-
нуть к альтернативным вариантам».Оставьте дверь открытой,
Используйте силу для обучения 155
чтобы противная сторона могла попросить вас вернуться,что-
бы ваш начальник позвонил их начальнику или чтобы третья
сторона вновь свела вас вместе.
Еще один способ продемонстрировать свою НАОС—начать
подготовку к реализации альтернативы,чтобы о ваших планах
стало известно противной стороне.
Возьмем,к примеру,ситуацию,сложившуюся в
одном из дорогих универмагов,администрация ко-
торого проводила дискриминационную политику в
области занятости,нанимая представителей нацио-
нальных меньшинств только на низкооплачиваемую
работу.Гражданская организация заявила протест,
но универмаг отказался вести переговоры.В ответ
организация мобилизовала триста покупателей из
числа представителей национальных меньшинств,
которые должны были нарядиться в национальные
костюмы и на арендованных автобусах приехать в
магазин в ближайшую субботу в часы,когда на-
плыв покупателей особенно велик.Планировалось,
что эти люди будут бродить по универмагу в тече-
ние нескольких часов,отвлекая продавцов.Посто-
янные клиенты,увидев толпу покупателей,поспеш-
но покинут магазин.Руководители гражданской ор-
ганизации пригласили на собрание,где обсуждался
план действий,человека,который обязательно дол-
жен был рассказать обо всем администрации уни-
вермага.Когда руководству универмага стало из-
вестно о планах местной общины,они тут же всту-
пили в переговоры с гражданской организацией и
быстро согласились принять на работу представите-
лей национальных меньшинств на должности про-
давцов и менеджеров-стажеров.
Помните,что сила,как и красота,существует в глазах
окружающих.Для того чтобы ваша НАОС оказала должное
156 5.Не обостряйте конфликт
обучающее воздействие и вернула оппонентов за стол перего-
воров,они должны проникнуться ее реальностью.
Обращаясь к НАОС,смягчите реакцию
противной стороны
Если оппонент по-прежнему отказывается от переговоров,у
вас не остается выбора,кроме как использовать НАОС.Недо-
вольные рабочие прибегают к забастовке.Ассоциация жителей
подает судебный иск против департамента дорожного строи-
тельства.Гражданская организация привозит добровольцев в
универмаг.Начальник отдела маркетинга просит начальство
приказать начальнику производства увеличить выпуск продук-
ции.
Проблема,однако,заключается в том,что открытое при-
менение силы,скорее всего,вызовет ответные действия—даже
если они будут бессмысленными.Эмоции противной стороны
могут взять верх,заставив ее забыть о цене открытого столк-
новения и преимуществах переговоров.Такое «иррациональ-
ное» сопротивление может свести на нет все ваши попытки
обучить оппонента при помощи силы.
Поэтому очень важно правильно применять силу.Чем
больше сила,которую вы применяете,тем настоятель-
нее потребность нейтрализовать сопротивление против-
ной стороны.
Используйте НАОС,но не прибегайте к провокациям
Силой легко злоупотребить.Демонстрация силы может срабо-
тать как предохранительный клапан для выпуска долго сдер-
живаемого раздражения и гнева.Желание заставить против-
ную сторону заплатить за все доставленные вам неприятно-
сти вполне естественно и по-человечески объяснимо.Однако
Используйте силу для обучения 157
любое ваше действие вызовет аналогичную ответную реак-
цию противной стороны.«Чем жестче ваши методы,– писал
известный британский военный стратег сэр Бэзил Лидделл
Харт,– тем сильнее ожесточается противник,и сопротивле-
ние,которое вы пытаетесь преодолеть,естественным образом
усиливается».
Применяйте минимально необходимую силу.Если вам
все же приходится обращаться к НАОС,лучше всего исполь-
зовать ее как можно меньше.Применяйте минимальную силу,
необходимую для того,чтобы убедить противную сторону вер-
нуться за стол переговоров.Обычно это означает,что перед
эскалацией конфликта вы используете все имеющиеся в ва-
шем распоряжении альтернативы.
В самом начале Карибского кризиса президент
Кеннеди отказался от идеи немедленной бомбарди-
ровки советских ракет на Кубе.Он не хотел прово-
цировать Хрущева на ответный удар по американ-
ским военным объектам в Западном Берлине или
в Турции,что,в свою очередь,могло бы привести
к началу третьей мировой войны.Чтобы продемон-
стрировать силу,не поднимая ставки в игре,Кен-
неди приказал сначала организовать морскую бло-
каду Кубы.Его стратегия оправдала себя.Кризис
разрешился посредством переговоров,а не войны.
Чем сдержаннее ваша демонстрация силы,тем слабее нега-
тивная реакция противной стороны.Если профсоюз объ-
являет забастовку,то она должна носить мирный характер;
следует удержать горячие головы от физического насилия или
саботажа.Администрация должна хорошо подумать,прежде
чем объявить об увольнении бастующих.Старайтесь не прово-
цировать противную сторону,помня о том,что ваша конечная
цель—вернуть ее за стол переговоров.
158 5.Не обостряйте конфликт
Во время коммунистического мятежа в Малай-
зии в 1948 году Уинстон Черчилль пригласил к себе
фельдмаршала Темплера и предоставил ему неогра-
ниченные полномочия для подавления восстания.
Вместе с тем он дал фельдмаршалу один совет:
«Абсолютная власть,Темплер...ударяет в голо-
ву...Используйте ее экономно».
Пользуйтесь законными средствами.Чем более законным
выглядит применение вами силы,тем меньше вероятность,что
противная сторона окажет сопротивление,и тем больше шан-
сов вернуть ее за стол переговоров.Так,в примере с дис-
криминационной политикой администрации универмага пре-
бывание покупателей в магазине было абсолютно законным,
и администрация не могла запретить представителям нацио-
нальных меньшинств заходить в магазин,не вызвав огласки
и скандала по поводу дискриминационной политики найма на
работу.
Во время Карибского кризиса президент Кенне-
ди предпочел применить морскую блокаду не в по-
следнюю очередь потому,что считал эту меру бо-
лее законной,чем бомбардировка.Законность обез-
личивает использование силы;оппонент с меньшей
вероятностью воспримет ваши действия как лич-
ный вызов,требующий ответных действий.
Нейтрализуйте атаки
Силовое противоборство—это улица с двусторонним движе-
нием.Противная сторона может нанести удар в ответ на при-
менение вами силы или просто для того,чтобы вынудить вас
принять их условия.Вы должны защитить себя.Однако контр-
атака в большинстве случаев приводит к бессмысленному
столкновению.Более эффективный подход—нейтрализовать
атаку оппонента,не нанося ответного удара.
Используйте силу для обучения 159
Если вы предполагаете,что клиент пригрозит обратиться
непосредственно к вашему начальнику,чтобы добиться более
выгодных условий сделки,заранее обсудите эту возможность
с начальником.Договоритесь,что он направит клиента к вам.
Теперь вы готовы противостоять угрозе:«Пожалуйста,можете
поговорить с шефом.Я уже обсуждал с ним этот вопрос и не
сомневаюсь,что он скажет вам то же самое».Не предприни-
мая атаки на оппонента,вы нейтрализовали его возможность
прибегнуть к принуждению.
Приведем пример угольной шахты,где между
рабочими и администрацией сложились напряжен-
ные отношения.На телефонный коммутатор шах-
ты постоянно поступали звонки с предупреждени-
ем о заложенной бомбе,причем происходило это
во время пересменки.Администрации приходилось
закрывать шахту,пока полиция искала взрывчатку.
Наконец,руководители шахты догадались проин-
структировать телефонистку,чтобы та записывала
голоса абонентов и предупреждала их:«Ваш голос
записывается.Чем я могу вам помочь?» Первая же
телефонная угроза была записана на пленку и вос-
произведена на собрании шахтеров,которых попро-
сили сообщить администрации,если кто-то узнает
голос.После этого количество случаев телефонно-
го терроризма резко уменьшилось.Администрации
удалось эффективно нейтрализовать тактику звоня-
щего.
Другой пример связан с международными отношениями.
В 1948 году советский руководитель Иосиф Ста-
лин отдал приказ о блокаде Западного Берлина,
потребовав,чтобы войска союзников покинули го-
род.Страны Запада хотели прорвать блокаду си-
лой,но опасались начала третьей мировой войны.
160 5.Не обостряйте конфликт
И тогда они решили нейтрализовать блокаду,орга-
низовав грандиозный воздушный мост,при помощи
которого осажденным жителям города доставляли
продукты и товары первой необходимости.Осознав
неэффективность блокады,Сталин в конечном ито-
ге снял ее и согласился на переговоры.
Как показывают все эти примеры,ваша задача заключает-
ся в отражении атаки противной стороны без нанесения
ответного удара.Ваша цель не наказать ее,а продемонстри-
ровать,что она может удовлетворить свои интересы только
путем переговоров.
Привлеките третью силу
Ваших собственных сил может оказаться недостаточно,что-
бы убедить оппонента.К счастью,переговоры происходят не
в вакууме,и ваше окружение является той потенциальной
«третьей силой»,которую можно использовать.Привлечение
других людей часто служит самым эффективным методом от-
ражения атак оппонента и достижения соглашения—методом,
исключающим ответные действия.
Создайте коалицию.Кого бы вы ни пытались скло-
нить к переговорам—диктатора,администрацию универмага
или упрямого начальника,– всегда полезно создать коалицию
из своих сторонников.
В берлинском кризисе Соединенные Штаты получили под-
держку от Великобритании и Франции.Ассоциация жителей
воспользовалась услугами известного адвоката.Гражданская
организация,представляющая интересы национальных мень-
шинств,мобилизовала триста покупателей.Среди потенциаль-
ных союзников выбирайте тех,кто с большей вероятностью
проявит сочувствие и поддержит вас:надежного друга или
близкого родственника,давнего клиента,организацию,раз-
Используйте силу для обучения 161
деляющую ваши цели,или человека,у которого тоже были
сходные проблемы с вашим оппонентом.
Естественно,что в первую очередь мы обращаемся к дру-
зьям и союзникам,редко задумываясь о возможности апелли-
ровать к тем,кого представляет противная сторона,– их род-
ственникам,друзьям,коллегам и клиентам.Возможно,про-
тивная сторона не желает вас слушать,но окружающие не
разделяют ее позицию.Противная сторона вполне может при-
слушаться к своему окружению,настаивающему на перегово-
рах.Так,например,при захвате заложников полиция часто
обращается к родственникам и друзьям преступника,чтобы
призвать его к благоразумию.В случаях международного тер-
роризма нередко обращаются с просьбой вмешаться к тем го-
сударствам,которые поддерживают контакты с террористиче-
скими группами.
Помимо своих союзников или союзников противной сторо-
ны вы можете привлечь к переговорам и людей,которые еще
не определились и занимают нейтральную позицию.Если вы
спорите с коллегой за право возглавить новый проект,в ка-
честве такой нейтральной силы может выступать начальник
вашего подразделения.Ассоциация жителей района,которая
пытается договориться с упрямым застройщиком,может обра-
титься за поддержкой к средствам массовой информации.
Используйте третью сторону для прекращения атак.
Присутствие третьей стороны может удержать оппонен-
та от угроз или нападения.В присутствии родителей ссо-
ра между детьми обычно не перерастает в потасовку.Вни-
мание общественности заставляет задуматься даже диктатор-
ское правительство,прежде чем оно решится применить силу
к протестующим.Иллюстрацией этому могут служить одни
необычные переговоры.
В 1943 году сотни немецких женщин,жен ев-
реев,больше недели устраивали демонстрации на
162 5.Не обостряйте конфликт
улицах Берлина.Они требовали выпустить их му-
жей из нацистских тюрем,где они ожидали отправ-
ки в газовые камеры.Нацисты направили на де-
монстранток пулеметы,но женщины не сдавались.
Они поставили власти перед выбором:освободить
заключенных или применить насилие по отноше-
нию к «арийкам» на глазах у жителей города,под-
держку и моральный дух которых они стремились
сохранить.В конечном итоге даже такое варварское
правительство,как нацистское,выбрало первый ва-
риант,и около пятнадцати тысяч евреев избежа-
ли смерти.Женщины получили возможность при-
бегнуть к своей НАОС (уличные демонстрации) и
предотвратить ответную реакцию (расстрел из пу-
леметов) благодаря присутствию третьей стороны
(населения города).
Используйте третью сторону для содействия перегово-
рам.Третья сторона также может вынудить оппонента всту-
пить в переговоры.Так,например,президент компании может
приказать вам и вашему сопернику вице-президенту уладить
все разногласия в течение недели.Судья может пригласить в
свой кабинет вас и представителя противной стороны и ока-
зать давление,чтобы вы договорились во внесудебном поряд-
ке.Иногда одного понимания,что за вами наблюдают,доста-
точно,чтобы усадить оппонента за стол переговоров.
Третья сторона также помогает разрешению спора,
выступая в качестве посредника.Посредник помогает каж-
дой из сторон понять интересы друг друга и предлагает воз-
можные варианты соглашения.Как правило,оппоненту легче
принять план посредника,чем уступить вам.А если вы не раз-
говариваете друг с другом,третья сторона сведет вас вместе.
В качестве посредника может выступать общий друг,началь-
ник,общественный деятель или независимый специалист.
Если противная сторона отказывается принимать ваше
Используйте силу для обучения 163
предложение,можно обратиться за поддержкой к другим лю-
дям,чтобы они убедили оппонента в разумности этого предло-
жения.Примером тому служит методика убеждения алкоголи-
ков начать курс лечения.Жена,уставшая от мужа-алкоголика,
регулярно нарушающего свои обещания бросить пить,в отча-
янии обращается за помощью к его детям,братьям и сестрам,
близким друзьям,начальству.Все вместе они убеждают ал-
коголика обратиться за медицинской помощью.По очереди
они уверяют его,что он очень дорог им,приводят примеры
автомобильных аварий,насилия или неприличного поведения,
вызванные алкоголизмом.Они настаивают,чтобы он начал ле-
читься.Чтобы облегчить ему принятие решения,они заранее
составляют список медицинских центров и в каждом из них
резервируют место.Под напором такого мощного потока за-
боты и поддержки он в конечном итоге принимает предло-
женную помощь.В этом случае усилий жены недостаточно—
необходимы уговоры друзей,родственников и коллег.Как в
старой поговорке:«Если один человек скажет,что у вас хвост,
вы рассмеетесь,но если об этом скажут трое,вы повернетесь,
чтобы посмотреть».
Окружающие с большей готовностью придут вам на по-
мощь,если вы продемонстрируете законность своих требо-
ваний.Используйте для их обоснования независимые стан-
дарты,такие как прецедент,равенство,правила компа-
нии или закон.Обычно недостаточно быть просто правым—
необходимо так изложить суть проблемы,чтобы предмет спо-
ра или принцип был важен для третьей стороны.Если вы
обращаетесь за поддержкой к начальнику,то ваш успех бу-
дет зависеть от того,сумеете ли вы показать,что в данном
случае затронуты интересы самого начальника или интересы
компании.
Если третья сторона не склонна помогать вам в достиже-
нии соглашения с оппонентом,попробуйте заинтересовать ее.
Примером такого подхода может служить так-
тика,к которой прибегли жильцы одного ветхого
164 5.Не обостряйте конфликт
дома.Они пытались заставить землевладельца от-
ремонтировать неисправный водопровод,но тот да-
же слушать ни о чем не хотел.Тогда жильцы дома
организовали пикет.Но вместо того чтобы выста-
вить плакаты вокруг дома или конторы землевла-
дельца,они отправились в фешенебельный приго-
род,где находился его дом.Через несколько минут
на него посыпались звонки от соседей:«Мне пле-
вать,как вы зарабатываете деньги.Только уберите
с улицы этих людей».Неудивительно,что земле-
владелец согласился отремонтировать водопровод.
Обращаясь к своей НАОС,не забывайте о той роли,которую
может сыграть третья сторона,чтобы вернуть оппонента за
стол переговоров.Если вы продемонстрируете свою силу через
третью сторону,то вероятность резкой отрицательной реакции
уменьшится.
Постоянно усиливайте контраст между
вариантами выбора
Демонстрируя оппонентам,какую цену придется заплатить за
срыв соглашения,постоянно напоминайте о золотом мосте,
который вы для них построили.Когда они отказываются от
переговоров,у вас возникает естественное желание убрать
мост—отозвать свое последнее предложение.Однако ваше са-
мое щедрое предложение всегда должно оставаться на столе.
Ничто так не ослабляет сопротивление,как привлекательная
возможность выхода.
Ваша способность принудить противную сторону к согла-
шению основана не на ущербе,который вы можете ему нане-
сти,а на контрасте между последствиями срыва соглашения
и привлекательностью золотого моста.Ваша задача состоит в
том,чтобы постоянно усиливать контраст между вариантами
Используйте силу для обучения 165
выбора,пока оппонент не поймет,что лучший способ удовле-
творить свои интересы—это пройти по золотому мосту.
Дайте понять противной стороне,что у них есть выход
Сила не принесет пользы,если загонит противную сторону
в угол и заставит обороняться из последних сил.
В военных хрониках Древнего Китая есть рас-
сказ о полководце,который окружил группу мя-
тежников в городе под названием Юань-Ву.Не су-
мев взять город,полководец получил выговор от
императора:«Ты собрал войско и окружил врага,
готового биться до последней капли крови.Это не
стратегия!Ты должен снять осаду.Узнав,что путь
к спасению открыт,они убегут и рассеются.Тогда
их сможет схватить любой деревенский староста».
Полководец последовал совету императора и овла-
дел Юань-Ву.
Возможно,вы предполагаете,что противной стороне известно
о возможном выходе из положения,тогда как она убеждена,
что выхода нет.Грабитель банков,захвативший заложников,
может решить,что ему нечего терять даже в случае убий-
ства заложников,потому что он уже застрелил полицейского.
Задача полиции—убедить его,что переговоры могут принести
ему пользу.Подросток,укравший деньги у родителей,чтобы
купить наркотики,может не верить,что его всегда ждут дома;
задача родителей—убедить его вернуться.
Противная сторона легко может истолковать использова-
ние силы в целях обучения как попытку нанести ей пораже-
ние.Вы должны постоянно напоминать ей,что стремитесь не
к победе,а к взаимному удовлетворению.В переговорах о по-
вышении зарплаты начальник может воспринять ваши слова
о заманчивом предложении другой работы как угрозу уво-
литься.Вы обязаны сделать все возможное,чтобы убедить
166 5.Не обостряйте конфликт
начальника в своем желании остаться.Каждая унция силы,
которую вы применяете,должна сопровождаться унцией
умиротворения.
Предоставьте им право выбора
Как это ни парадоксально,но в тот момент,когда противная
сторона начинает склоняться к согласию,вам лучше немного
отступить и позволить оппонентам самим принять решение.
Уважайте их право выбора между последствиями срыва согла-
шения и золотым мостом.В конечном счете выбор за ними.
Когда родственники и друзья организуют массированное дав-
ление на алкоголика,они убеждают его обратиться за помо-
щью,описывают последствия отказа,но уважают его свободу
выбора.
Не ставьте противную сторону перед выбором «или—или».
Пусть оппоненты сами определят детали.Даже если родствен-
ники собрали чемодан алкоголика и зарезервировали ему ме-
сто в клиниках,они оставляют ему выбор—хотя бы между
двумя медицинскими центрами.Так поддерживается иллюзия,
что он принял решение самостоятельно.
Вступайте в переговоры даже тогда,когда можете
выиграть
Навязанное решение ненадежно.Даже если вы обладаете по-
давляющим преимуществом в силе,следует дважды подумать,
прежде чем устремиться к победе и навязать противной сто-
роне унизительное соглашение.В двадцатом веке человече-
ству пришлось дорого заплатить за то,чтобы усвоить этот
урок:мир,силой навязанный после Первой мировой войны,
рухнул и привел ко Второй мировой войне.
Самые надежные и выгодные результаты—даже для
сильнейшей стороны—достигаются путем переговоров.
Британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли,жив-
ший в девятнадцатом веке,так сформулировал правило веде-
Используйте силу для обучения 167
ния переговоров:«Очень важно знать,когда следует вос-
пользоваться преимуществом,но не менее важно знать,
когда от него следует отказаться».В разгар силового про-
тивостояния необходимо помнить,что ваша цель—не победа
за счет превосходства в силе,а удовлетворение за счет пре-
восходства в искусстве переговоров.
Приведем пример маленького техасского город-
ка,который вел переговоры с крупной нефтяной
компанией по поводу налогов с нефтеперерабатыва-
ющего завода,расположенного прямо за городской
чертой.Жители были недовольны бедными школа-
ми,скверными дорогами и плохой работой муници-
пальных служб.Члены городского совета настаива-
ли на увеличении отчислений в городской бюджет,
но компания сопротивлялась,хотя для нее ставка
налога была гораздо ниже,чем для горожан.
На первый взгляд члены городского совета ни-
чего не могли сделать.Нефтяная компания облада-
ла подавляющим преимуществом в силе.Одна из
крупнейших корпораций в мире и главный работо-
датель города,компания к тому же наняла ловких
и опытных юристов.
В отчаянии жители города собрались на митинг,
чтобы решить,как действовать в этой ситуации.
После долгой дискуссии один из местных адвока-
тов выступил с необычным предложением:«Законы
штата позволяют городу расширить границы,ес-
ли на это согласятся две трети жителей.Почему
бы нам просто не присоединить к городу землю,
на которой стоит нефтеперерабатывающий завод?
Ставка городского налога обеспечит дополнитель-
ные поступления в казну,которые нам так нужны».
Предложение было принято,и в городе провели ре-
ферендум,на котором жители одобрили эту идею.
168 5.Не обостряйте конфликт
Теперь у города появилась сильная НАОС.Од-
нако члены городского совета решили не прибегать
к ней.Они не хотели восстанавливать против себя
нефтяную компанию—они лишь добивались более
справедливого,с точки зрения города,налогообло-
жения.Поэтому во время следующего раунда пе-
реговоров с юристами компании они заявили:«Мы
признаем,как много вы сделали для города.Без
вас мы бы просто не выжили.Но,как вам извест-
но,жители недовольны школами и дорогами,и они
не понимают,почему компания не платит такие же
налоги,как и все.Закон позволяет нам включить
в городскую черту землю под нефтеперерабатываю-
щим заводом,и в этом случае вам придется платить
городские налоги.Но мы предпочитаем достичь со-
глашения,которое в большей степени отвечает ва-
шим интересам».
Затем члены городского совета принялись об-
суждать взаимовыгодные способы уменьшения на-
логового бремени.Они предложили освободить от
налогов вложения в производство,понимая,что это
благотворно скажется на экономике города.Зная
о стремлении нефтеперерабатывающей компании
приблизить поставщиков к заводу,они предложили
на пять лет освобождать от налогов новые предпри-
ятия.Другими словами,члены городского совета
пытались построить для оппонента золотой мост.
Что оставалось делать нефтеперерабатываю-
щей компании?После референдума игнорировать
потребности города было уже невозможно.НА-
ОС компании—перенести завод в другое место—
обошлась бы слишком дорого.Конечно,компания
могла бы отомстить,снизив объемы производства и
сократив пожертвования местным благотворитель-
ным фондам.Но члены городского совета не про-
Используйте силу для обучения 169
сто пытались выжать из компании деньги—город
действительно переживал финансовый кризис.Они
смягчили реакцию компании,решив не навязывать
решение,а искать способ удовлетворения интере-
сов противной стороны.
В конечном итоге город и нефтеперерабатываю-
щая компания договорились.Компания согласилась
увеличить взнос в городскую казну с трехсот тысяч
до двух миллионов трехсот тысяч долларов в год.
Отношения между компанией и городскими властя-
ми не только не ухудшились,а,наоборот,стали
улучшаться.
Добивайтесь прочного соглашения
Если вам удалось склонить противную сторону к заключению
соглашения,остается преодолеть последнее препятствие:пре-
вратить появившуюся готовность к переговорам в надежное и
долговременное соглашение.
Помните о необходимости соблюдать соглашение
Одно дело—договориться,но совсем другое—придерживаться
достигнутых договоренностей.Противная сторона может не
выполнить условия соглашения.Нечестный клиент пообещает
прислать чек по почте завтра утром.Обанкротившийся пред-
приниматель заявит вам:«Я уверен,что поступления будут на
следующей неделе».Но можно ли полагаться на их слова?
Необходимо добиться такого соглашения,которое обя-
зывает противную сторону выполнять обещания и защи-
щает вас в случае обмана.Нет необходимости проявлять
недоверие—просто вы не должны зависеть от доверия.
170 5.Не обостряйте конфликт
Составьте соглашение так,чтобы минимизировать
свой риск.Не стоит возлагать надежды на суд как на арбитра
заключенного соглашения—разбирательство может быть дол-
гим и дорогостоящим.Если у вас есть сомнения в надежности
противной стороны,составьте договор таким образом,чтобы
не выполнять свою часть соглашения,пока противная сторона
не исполнит своих обязательств.Покупатель может отсрочить
платеж или депонировать средства в банке до получения всей
партии товара.При заключении сделки с ненадежным поку-
пателем не стоит торопиться и накапливать для него запас
товара на складе.Подождите,пока он не приобретет репута-
цию обязательного плательщика.
Чтобы еще больше защитить себя,включайте в условия
соглашения гарантии.Не полагаясь на обещание купить у вас
дом или компанию,потребуйте невозвращаемый депозит.Ес-
ли вас приглашают на не очень надежную работу,предложите
включить в контракт пункт о «золотом парашюте»,предусмат-
ривающий компенсацию в случае краха компании или вашего
увольнения.
Затрудните противной стороне отказ от обязательств,при-
влекая к соглашению других людей.Попытайтесь получить
подписи всех ключевых игроков противной стороны.Пригла-
шайте в качестве свидетелей людей или организации,мнение
которых небезразлично оппоненту.Публично объявите о сдел-
ке.
Старайтесь,чтобы противная сторона не воспринимала ва-
ши сомнения как личный выпад.Если человек говорит:«По-
верьте мне»,вы должны ответить:«Конечно,я вам верю»,а
затем объяснить,что ваши требования не выходят за рамки
принятой в бизнесе практики:«Лично я уверен в абсолютной
надежности наших соглашений,но мой юрист требует,чтобы в
договор были включены соответствующие гарантии».Или,ес-
ли ваш будущий работодатель настаивает на устном обещании
«золотого парашюта»,скрепленном рукопожатием,достаточно
сказать ему:«Вы абсолютно правы,и я полностью вам дове-
Используйте силу для обучения 171
ряю.Однако было бы полезно приобщить к делу служебную
записку—на тот случай,если вас завтра повысят и у меня
будет новый начальник».
Предусмотрите процедуру разрешения споров.Гаран-
тии хороши как крайнее средство на тот случай,если против-
ная сторона нарушит соглашение,– но они не годятся в каче-
стве первого средства.Для этого вы заранее должны догово-
риться о процедуре разрешения споров.В контракте должно
быть точно указано,что произойдет,если одна из сторон по-
лагает,что другая нарушает условия соглашения.Стандартная
процедура разрешения споров может,к примеру,предусматри-
вать,что сначала вы попытаетесь уладить разногласия путем
переговоров.Если по истечении тридцати дней прийти к со-
глашению не удается,вы прибегаете к помощи посредника.
Если же и он в течение тридцати дней не сможет устранить
разногласия,вы обращаетесь к одобренной обеими сторона-
ми третьей стороне,которая выступит в роли арбитра.При
учреждении совместных предприятий нефтяные компании со-
здают комиссии по партнерству,призванные разрешать любые
возникающие споры;если разногласия устранить не удается,
вопрос выносится на рассмотрение высших руководителей,по
одному из каждой компании,и они пытаются найти взаимо-
приемлемое решение.И только после этого компании могут
обратиться в арбитраж.В каждом соглашении,которое вы за-
ключаете,необходимо предусматривать процедуру разрешения
споров.
Поддерживайте хорошие отношения
Трудные переговоры могут испортить отношения сторон.Если
противная сторона встает из-за стола с чувством оби-
ды,она может не проявить особого рвения,чтобы пред-
ставить соглашение в выгодном свете или соблюдать его.
Оппоненты будут придерживаться буквы,но не духа дого-
172 5.Не обостряйте конфликт
вора.
В ваших же интересах,чтобы партнеры по переговорам
после заключения соглашения чувствовали максимально воз-
можное удовлетворение.Радуясь успеху,сдержите открытое
ликование.Сразу же после Карибского кризиса президент
Кеннеди строго-настрого приказал сотрудникам своей адми-
нистрации не говорить о победе.Он не хотел затруднять Хру-
щеву обоснование своего решения вывести ракеты с Кубы.
В самом конце переговоров проявите щедрость.Не под-
давайтесь естественному желанию сражаться за последнюю
крошку.Специалист по освобождению заложников сформули-
ровал этот принцип так:«Мы оставляем определенный запас
гибкости на самый конец,потому что хотим,чтобы последний
раунд остался за ними.В конце мы становимся сговорчивей,
чем они ожидали,поскольку хотим,чтобы они считали себя
молодцами».Удовлетворенность партнера по переговорам при-
несет огромную пользу при выполнении соглашений,а также
в будущих переговорах.
После трудных переговоров у вас может пропасть всякое
желание видеть противную сторону.Но поскольку вы зависите
от того,как она будет соблюдать свою часть договора,разум-
нее сохранить хорошие рабочие отношения.В этом помогут
вежливые слова и символические жесты.Если это уместно,
организуйте церемонию подписания договора и торжествен-
ный прием для обеих сторон.Поддерживайте регулярные кон-
такты с противной стороной,чтобы у нее не возникало со-
мнений,что вы выполняете свои обязательства по договору.
Оперативно реагируйте на любые жалобы.Лучшая гарантия
прочного соглашения—хорошие рабочие отношения.
Стремитесь к взаимной удовлетворенности,а не к победе
Выдающийся прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц
рассматривал войну как продолжение политики,только с при-
менением других средств.Точно так же вы должны воспри-
Используйте силу для обучения 173
нимать силу—как средство продолжения переговоров,направ-
ленных на разрешение проблем.Ваша цель—взаимная удовле-
творенность,а не победа.Вы используете силу,чтобы обучать,
а не сражаться.Вы информируете партнера по переговорам о
последствиях срыва соглашения—при помощи вопросов,по-
буждающих противную сторону обратиться к действительно-
сти,предупреждений (но не угроз) и в случае необходимости
демонстрации силы.
Если вам приходится обращаться к НАОС,применяйте
минимально необходимую силу,чтобы заставить противную
сторону вернуться за стол переговоров.Используя НАОС,не
прибегайте к провокациям и нейтрализуйте атаки,не нанося
ответных ударов.Старайтесь смягчить реакцию оппонентов,
чтобы ваше применение силы не превратилось в дорогостоя-
щую и бессмысленную битву.
Постоянно напоминайте противной стороне,что в ее распо-
ряжении имеется золотой мост.Не навязывайте соглашение,
а помогайте ей сделать выбор,наиболее выгодный для нее—
и для вас.Другими словами,вы должны использовать силу
для обучения,а не для эскалации конфликта.
III.Как превратить противников в
партнеров
174
175
176 Заключение
Заключение
Превратить противников в партнеров
Один человек оставил в
наследство трем своим
сыновьям семнадцать
верблюдов.Старшему сыну
он завещал половину
стада,среднему—третью
часть,а
младшему—девятую часть.
Трое юношей принялись
делить наследство,но
вскоре пришли в
отчаяние—число
семнадцать не делится ни
на два,ни на три,ни на
девять.Тогда они
обратились за советом к
мудрой старухе.Подумав,
она сказала:«Попробуйте
взять и моего верблюда».
Всего верблюдов стало
восемнадцать.Старший
сын взял половину—девять
животных.Среднему сыну
досталась третья
часть—шесть верблюдов.А
младший сын забрал
девятую часть—двух.
Девять плюс шесть плюс
два равняется семнадцати.
Один верблюд остался,и
юноши вернули его старой
женщине.
Притча
Превратить противников в партнеров 177
Иногда во время переговоров противоречия кажутся
неразрешимыми—как в задаче о семнадцати верблюдах.В та-
ких случаях вы должны,подобно мудрой старухе,отступить,
взглянуть на проблему под другим углом и найти восемнадца-
того верблюда.
Этим восемнадцатым верблюдом может стать стратегия
прорыва.Она позволяет подняться на балкон и взглянуть на
трудные переговоры со стороны.Вы осуществляете прорыв,
обходя сопротивление противной стороны,избегая прямых
атак и действуя вопреки их ожиданиям.Самое главное—это
уважительное отношение к оппоненту.Рассматривайте его
не как объект,который нужно подтолкнуть,а как чело-
века,которого требуется убедить.Не пытайтесь изменить
мышление оппонента при помощи грубого давления,а изме-
няйте условия,в которых он принимает решения.Позволяйте
ему делать собственные выводы и выбирать.Ваша цель не
победить его,а склонить на свою сторону.
Чтобы достичь этой цели,вы должны противостоять есте-
ственным человеческим соблазнам и поступать вопреки ин-
стинктивным побуждениям.Вы должны подавить свою реак-
цию,когда вам хочется нанести ответный удар;слушать,ко-
гда хочется говорить;задавать вопросы,когда хочется объяс-
нять оппоненту ответы;сглаживать противоречия,когда хо-
чется настоять на своем;и обучать,когда хочется пойти на
обострение конфликта.
Придерживаться стратегии прорыва нелегко.Успешные пе-
реговорщики отличаются терпением и настойчивостью.Про-
гресс обычно достигается постепенно.Прорывы на отдельных
участках приводят к прорыву по всему фронту.В конечном
итоге удается разрешить непримиримые,казалось бы,проти-
воречия,и переговоры приводят к соглашению,удовлетворяю-
щему обе стороны.
Чтобы проиллюстрировать взаимодействие всех пяти эта-
178 Заключение
пов стратегии,приведем два очень разных примера:перего-
воры с работодателем о повышении зарплаты и переговоры с
вооруженным преступником об освобождении заложников.
Переговоры о повышении зарплаты
Переговоры о повышении зарплаты могут проходить очень
непросто.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Мистер Пирс,вы мо-
жете уделить мне минутку?
РАБОТОДАТЕЛЬ:Если речь идет о прибавке,
то не отнимайте у меня времени,Элизабет.Мой
ответ—нет.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Я еще ничего у вас
не просила.
РАБОТОДАТЕЛЬ:Просить бессмысленно.В
бюджете нет денег.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Но с момента послед-
него повышения зарплаты прошло уже полтора го-
да!
РАБОТОДАТЕЛЬ:Вы не слышали,что я ска-
зал?В бюджете нет денег.Я неясно выразился?
Посмотрим,как может развиваться этот разговор.Действия
и реакции могут привести либо к тому,что наемный работ-
ник уступит,либо к деструктивному спору,который закончит-
ся уходом работодателя.Другой вариант—наемный работник
сдержит свою реакцию,сосчитав до десяти.«Поднявшись на
балкон»,Элизабет вспоминает о своих интересах—добиться
прибавки к зарплате и сохранить хорошие рабочие отношения
с начальником.Вместо того чтобы спорить с ним,она неожи-
данно переходит на его сторону:
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Я понимаю,что у нас
очень жесткий бюджет и что все мы испытываем
Превратить противников в партнеров 179
трудности.Я не прошу вас брать деньги из бюджета
на мою прибавку к зарплате.
РАБОТОДАТЕЛЬ:Неужели?
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Нет,я не хочу ста-
вить вас в неловкое положение.Я знаю,что в этих
обстоятельствах вы делаете для нас все,что в ва-
ших силах.
РАБОТОДАТЕЛЬ:Совершенно верно.Я бы хо-
тел располагать средствами,но у меня их просто
нет...Так о чем вы хотели попросить?
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Мне бы хотелось,
чтобы вы уделили мне несколько минут,когда вам
будет удобно,– чтобы обсудить,хорошо ли я справ-
ляюсь с обязанностями,что мне нужно улучшить в
моей работе и на что я могу рассчитывать с учетом
отсутствия денег в бюджете.
РАБОТОДАТЕЛЬ:Хорошо,вреда от разговора
не будет.Приходите завтра в десять,но помните,
что о прибавке не может быть и речи.
Наемный работник не добился прибавки,но ему удалось пре-
одолеть сопротивление начальника.Элизабет создала более
благоприятный климат для переговоров.Их следующая встре-
ча проходила так:
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Я очень благодарна,
что вы уделили мне время.Я размышляла над тем,
что вы говорили об ограниченном бюджете.Мне
кажется,я могла бы помочь немного сэкономить,
взяв на себя дополнительные обязанности...
РАБОТОДАТЕЛЬ:Это интересно.Посмот-
рим...
Вместо того чтобы отвергнуть позицию начальника по пово-
ду прибавки жалованья,наемный работник преобразует ее в
180 Заключение
дискуссию о том,как удовлетворить желание начальника со-
кратить расходы.И только после этого у работника вновь по-
является возможность поднять вопрос о прибавке.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Теперь я понимаю,
что в данный момент о прибавке не может быть и
речи,но если я помогу снизить затраты,то не мог-
ли бы мы подумать о том,чтобы из сэкономленных
средств компенсировать мне выполнение дополни-
тельных обязанностей—естественно,не выходя за
рамки бюджета?
РАБОТОДАТЕЛЬ:Не уверен,что из этого что-
нибудь выйдет.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:А что,если размер
премии будет зависеть от экономии?
Они уже движутся по пути к соглашению,которое удовлетво-
рит потребности обеих сторон.Теперь наемный работник стро-
ит для работодателя золотой мост.Если работодатель все еще
сопротивляется,работник информирует его о своей НАОС—в
данном случае это другая работа,которую нашла Элизабет.
Если она хочет остаться и поддерживать хорошие рабочие от-
ношения с начальником,ей не следует прибегать к провока-
циям.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК:Мистер Пирс,могу я
обратиться к вам за советом?Мне очень нравит-
ся работать у вас,и я бы хотела остаться,но мне
нужно из своей зарплаты оплачивать учебу детей в
колледже.Я нашла работу с более высокой зарпла-
той.В идеале мне не хотелось бы уходить.Можем
мы как-нибудь решить эту проблему?
Такой подход возвращает работодателя к действительности—
возможной потере ценного работника,и золотой мост стано-
вится для него привлекательным.Если переговоры с работода-
Превратить противников в партнеров 181
телем кажутся вам слишком легкими,рассмотрим,как стра-
тегия прорыва применяется в самой трудной из всех возмож-
ных ситуаций—в переговорах с вооруженным преступником
об освобождении заложников.
Переговоры об освобождении заложников
В четверг утром,14 октября 1982 года,крупные силы полиции
были стянуты ко второму по величине медицинскому учрежде-
нию США—больнице «Кингс-каунти» в нью-йоркском районе
Бруклин.Обвиняемый в вооруженном ограблении Ларри Ван
Дайк находился в раздевалке в подвале здания вместе с пя-
тью сотрудниками больницы.Ван Дайк,которому только что
сняли гипс со сломанной руки,завладел пистолетом конвоира,
выстрелом ранил его и попытался бежать.Загнанный полици-
ей в угол,преступник захватил заложников.Он почти сразу
же отпустил одного из заложников,передав с ним следующее
сообщение для полиции:«Мне нужно выбраться отсюда—в
противном случае я начну убивать людей».
Десятью годами ранее полиция,по всей вероятности,при-
менила бы силу.«В прежние времена,– вспоминал капитан
полиции,– мы окружили бы это место,передали бы парню
мегафон,пустили слезоточивый газ,надели бронежилеты и
ввязались в перестрелку».
Но теперь полиция решила прибегнуть к переговорам.По-
лицейский детектив лейтенант Роберт Дж.Лауден,специа-
лист по освобождению заложников,начал переговоры с Ван
Дайком через запертую дверь раздевалки:«Как дела?Меня
зовут Боб,и я здесь для того,чтобы выяснить,что происхо-
дит.Я пришел сюда,чтобы помочь решить это дело и всем
нам выпутаться из этой заварухи.Как тебя зовут?»
Ван Дайк ответил:«Я Ларри Ван Дайк,и у меня здесь
полная комната людей.Мне нечего терять.Я не вернусь в
тюрьму.У вас есть тридцать минут,чтобы отпустить меня на
свободу».
182 Заключение
Лауден не стал возражать ни против требования преступ-
ника,ни против назначенного срока,а представил их как по-
желания:«Посмотрим,что можно сделать.Я все разузнаю и
вернусь как можно скорее.Но ты же знаешь,что такие вещи
быстро не делаются.Решения принимаю не я.А пока скажи,
что я могу для тебя сделать?» Лауден пытался переключить
внимание Ван Дайка на достижимые цели.
Во время разговора за спиной Лаудена стоял его напарник,
в задачу которого входило подсказывать Лаудену вопросы,пе-
редавать информацию и следить,чтобы он сдерживал эмоции.
Он помогал Лаудену «подняться на балкон».
Ван Дайк предупредил,что,если полиция предпримет
штурм,он убьет заложников.Лауден в ответ заверил,что ни-
кто не причинит Ван Дайку вреда.«Ты не знаешь,как мы
работаем,– сказал детектив.– За десять лет даже ни одного
раненого.Мы не выбиваем двери.Это тебе не телесериал».
Адвокат Ван Дайка тоже убеждал его:«Послушай,Ларри,
никто не собирается тебя трогать.В трехстах случаях у под-
разделения по освобождению заложников не было ни одного
пострадавшего».
Ван Дайк угрожал,что пойдет на прорыв вместе с залож-
никами.Лауден сказал ему:«Тебе лучше оставаться на месте.
Ты там,а мы здесь.У нас много людей.Мы не хотим при-
менять силу,но при необходимости пойдем на это.Ты умный
парень.Ты знаешь правила игры.Лучше посмотрим,как ула-
дить это дело».
Лауден задавал открытые вопросы,чтобы выяснить,о чем
думает Ван Дайк и чего он хочет:«С чего все началось?Как
нам выпутаться из этой переделки?» Ван Дайк стал жаловать-
ся на коррупцию и злоупотребления в тюрьмах.Лауден сочув-
ственно выслушал его и сказал:«Я понимаю,что ты чувству-
ешь»,«Я уже слышал нечто подобное от других»,«Раз уж ты
поднял этот вопрос,мы займемся расследованием коррупции».
Он пытался установить контакт с Ван Дайком,признавая его
доводы и по возможности соглашаясь с ними;он перешел на
Превратить противников в партнеров 183
сторону Ван Дайка.
Ван Дайк потребовал,чтобы ему предоставили возмож-
ность поговорить с Беллой Инглиш,журналисткой из «Дейли
Ньюс»,репортажами которой он восхищался.Лауден пообе-
щал помочь найти журналистку и уговорил преступника взять
полевой телефон,чтобы им было легче общаться.
Шаг за шагом детектив продвигался вперед.Беллу Ин-
глиш доставили на место в полицейском вертолете.«Мы хо-
тим,чтобы вы поговорили с ним по телефону,– сказал ей
Лауден.– Только,пожалуйста,не употребляйте слов,которые
могут вызвать негативную реакцию,таких как «тюрьма» или
«заложники».
Инглиш назвала себя и спросила,почему Ван Дайк вы-
брал именно ее.«Потому что у вас честные статьи»,– отве-
тил он.Он рассказал журналистке,что ему грозит от два-
дцати пяти лет до пожизненного заключения по обвинению
в грабеже.Следуя инструкциям Лаудена,Инглиш попыталась
убедить Ван Дайка,что приговор не обязательно будет таким
суровым.Вскоре после этого Ван Дайк согласился освобо-
дить одного заложника в обмен на подушки,одеяла и кофе.
В 4:15 пополудни из раздевалки вышел заложник.
Четыре часа спустя Ван Дайк согласился отпустить еще
одного заложника,если радиостанция WOR предоставит эфир
Инглиш,чтобы она изложила его жалобы на условия содер-
жания в тюрьме.Через несколько минут после передачи Ван
Дайк отпустил второго заложника.«Отличная работа,– ска-
зал Лауден журналистке.– Вы только что спасли челове-
ку жизнь».«Нет,– ответила Инглиш.– Это вы спасли ему
жизнь».
Затем Ван Дайк согласился освободить третьего заложни-
ка,если телеканал WABC-TV даст репортаж в прямом эфире
с места события в одиннадцать часов в вечерних новостях.
По просьбе департамента полиции телеканал дал согласие на
передачу.
Освобожденный заложник передал признание в любви,ад-
184 Заключение
ресованное Ван Дайком своей жене,а также слова преступ-
ника о том,что никто не пострадает,если полиция не пойдет
на провокацию.
Однако вскоре после полуночи настроение Ван Дайка из-
менилось.Полиция слышала,как он говорил заложнику:«Ста-
новись на колени,старик.Сейчас я приставлю пистолет к тво-
ей голове.Я не хочу никому причинять вреда,но,если они
считают меня психом,я буду вести себя как псих».Он пытал-
ся переложить вину на Лаудена:«Вы тянете время.Я убью
этих людей,и виноват будешь ты».
Но Лауден отверг обвинение:«Глупости,Ларри.Мы здесь,
чтобы помочь.Мы в одной лодке.Но если ты это сделаешь,
то это будешь ты,а не мы.Ты.Давай лучше подумаем,как
из этого выпутаться».Лауден все время пытался переключить
внимание на проблему.
Утром в пятницу обстановка накалилась.Ван Дайк потре-
бовал утренние газеты и пришел в ярость,увидев репортажи,
обвинявшие его в доносительстве.«Они врут!– кричал он.–
Они пишут,что я стучал на заключенных и охранников!На
охранников—да.На своих—никогда!» Он рассказал,что одни
охранники заставляли его вовлекать других охранников в тор-
говлю наркотиками,и заявил,что его убьют,если он вернется
в тюрьму штата.
Лауден попытался успокоить Ван Дайка,пообещав ему
безопасность:«Я знаю,что ты не информатор.Кто бы это ни
написал,он ошибается.Мои слова сейчас слышат все средства
массовой информации.Послушай,я попробую договориться,
чтобы тебя не возвращали в тюрьму штата».
Лауден связался с федеральными властями и властями
штата,чтобы выяснить,можно ли перевести Ван Дайка в фе-
деральную тюрьму.Обстановка несколько разрядилась,когда
Майк Борум,заместитель председателя комиссии штата по
исправительным учреждениям,лично приехал сообщить Ван
Дайку,что попытается устроить перевод.Ван Дайк сказал
своему двоюродному брату,служащему тюремной охраны,ко-
Превратить противников в партнеров 185
торого привезли на место происшествия:«Я думаю,надо сда-
ваться.Они предлагают выгодную сделку».Лауден выстроил
для Ван Дайка золотой мост,по которому тот мог отступить.
Ван Дайк согласился отпустить четвертого заложника,ес-
ли телеканал WABC-TV и радиостанция WINS передадут ре-
портаж об этом в прямом эфире,а также дадут Ван Дайку
возможность рассказать свою версию событий.Получив сло-
во,он пожаловался на условия содержания в тюрьме:«Меня
били.Меня унижали».
Четыре часа спустя Ван Дайк вновь помрачнел и заявил,
что не желает возвращаться в тюрьму.Он сказал Лаудену:
«Мне нечего терять.Будем играть в русскую рулетку».Лауден
попытался разубедить его и всю ночь успокаивал.
Рано утром в субботу Ван Дайк наконец согласился отпу-
стить последнего заложника в обмен на репортажи в прессе и
публичное обещание Борума о переводе.В восемь часов Ла-
уден сообщил Ван Дайку,что Борум выступает с заявлением
на канале WABC-TV.Через двадцать пять минут последний
заложник оказался на свободе.В восемь тридцать Ван Дайк
сдался.Ему разрешили сказать несколько слов прессе.«Я не
сумасшедший,– сказал он.– Я человек,пытавшийся получить
свободу...Меня поймали.Я здесь».Затем полиция увезла его
в исправительный центр «Метрополитен»,федеральную тюрь-
му на окраине Манхэттена.
Через сорок семь часов самый длинный и драматический
инцидент с захватом заложников в Нью-Йорке,наконец,за-
вершился.«Лично я больше не выдержал бы»,– сказал охрип-
ший и измученный Лауден.
Результатом переговоров стала победа полиции,которой
удалось освободить заложников,предотвратить кровопролитие
и вернуть преступника в тюрьму.Лауден объяснил,что он
и его коллеги убедили Ван Дайка сдаться,«пытаясь создать
атмосферу доверия и надежности,пытаясь доказать,что мы
можем относиться друг к другу как люди и помочь друг другу
выпутаться из этой истории».
186 Заключение
Ван Дайк не получил свободу,но добился публичного обе-
щания о переводе в федеральную тюрьму.Сдавшись полиции,
он отпустил противникам лучший комплимент,на который
они могли только рассчитывать.«Они вели со мной честную
игру»,– сказал он.
Подобно лучшему полководцу,который никогда не вступа-
ет в сражение,полиция не стала применять силу.Они исполь-
зовали силу не для того,чтобы атаковать Ван Дайка,а для
того,чтобы сдержать его и объяснить,что лучший выход для
него—сложить оружие.Они вразумили его,а не поставили на
колени.
Пять шагов стратегии прорыва
Независимо от того,с кем вы ведете переговоры—с преступ-
ником,захватившим заложников,с начальником или с под-
ростком,– основные принципы остаются неизменными.Вот
вкратце пять шагов стратегии прорыва,которая применяется
при ведении переговоров.
1.Поднимитесь на балкон.Первый шаг заключается не в
контроле над поведением оппонента,а в управлении собствен-
ным поведением.Если собеседник отвечает на ваше предло-
жение отказом или бросается в атаку,от неожиданности вы
можете пойти на уступки или нанести ответный удар.Поэто-
му следует приглушить свою реакцию,распознав игру.Затем
следует выиграть время для размышлений.Используйте это
время,чтобы вспомнить о своих интересах и своей НАОС.В
процессе переговоров не забывайте о конечной цели.Не выхо-
дите из себя и не сводите счеты—сосредоточьтесь на том,чего
вы хотите добиться.Не реагируйте:поднимитесь на балкон.
2.Перейдите на их сторону.Прежде чем начинать пере-
говоры,необходимо создать для них благоприятную атмосфе-
ру.Необходимо рассеять гнев,страх,враждебность и подо-
зрительность противной стороны.Оппоненты ожидают от вас
Пять шагов стратегии прорыва 187
атаки или сопротивления.Действуйте вопреки их ожиданиям.
Слушайте их,признавайте их аргументы и по возможности со-
глашайтесь.Признайте их полномочия и компетентность.Не
спорьте:перейдите на их сторону.
3.Смените обрамление.Следующая задача—изменить иг-
ру.Когда противная сторона занимает жесткую позицию,у
вас возникает желание отвергнуть ее,но обычно это лишь
усиливает упорство ваших оппонентов.Вместо этого следу-
ет переключить их внимание на необходимость удовлетворе-
ния интересов каждой из сторон.Возьмите слова противной
стороны и представьте их как попытку разрешить проблему.
Задавайте вопросы,ориентированные на разрешение пробле-
мы,такие как:«Почему вы этого хотите?»,«Что бы вы делали
на моем месте?» или «Что,если мы...» Не пытайтесь учить
оппонентов—пусть их учителем станет сама проблема.Сме-
ните обрамление их тактики,обойдя каменные стены,отразив
атаки и распознав уловки.Не отвергайте:смените обрамление.
4.Постройте золотой мост.Наконец вы готовы начать
переговоры.Однако противная сторона все еще колеблется,не
убежденная в выгодности соглашения.У вас может возник-
нуть желание подтолкнуть оппонентов или настоять на своем,
но эти действия,скорее всего,лишь усилят их сопротивление.
Поступите наоборот—тяните их в нужном вам направлении.
Представьте себя в роли посредника,задача которого состо-
ит в том,чтобы облегчить им согласие.Вовлеките противную
сторону в этот процесс,использовав ее идеи.Попытайтесь вы-
явить и удовлетворить ее неучтенные интересы,и особенно—
основные человеческие потребности.Помогите оппонентам
сохранить лицо и представить результат переговоров как
их победу.Не спешите.Не принуждайте:постройте золотой
мост.
5.Используйте силу для обучения.Если противная сто-
рона по-прежнему оказывает сопротивление и убеждена,что
сможет одержать победу без переговоров,вы должны убедить
оппонентов в обратном.Необходимо затруднить им отказ.Для
188 Заключение
этого можно использовать угрозы и силу,но такая тактика
вызовет ответную реакцию;если вы загоните их в угол,они,
скорее всего,усилят сопротивление,бросая в бой новые ре-
сурсы.Поэтому лучше объяснить противной стороне,во что
обойдется срыв соглашения.Задавайте вопросы,побуждаю-
щие противную сторону обратиться к действительности,пре-
дупреждайте,а не угрожайте,и продемонстрируйте свою НА-
ОС.Используйте НАОС только в случае крайней необходимо-
сти и минимизируйте сопротивление,проявляя сдержанность
и убеждая противную сторону,что ваша цель—не победа,а
взаимная удовлетворенность.Дайте понять,что золотой мост
всегда открыт для них.Не обостряйте конфликт:используйте
силу для обучения.
От противостояния к партнерству
Чтобы запутаться,нужны двое,но для того,чтобы
начать развязывать узлы,достаточно усилий одного.В
вашей власти изменить даже самые сложные отношения.Ва-
ша главная сила заключается в способности изменить игру—
с противостояния на совместное решение проблем.На этом
пути вас подстерегают серьезные препятствия:ваши инстинк-
тивные реакции,враждебные чувства оппонентов,их позиции,
их неудовлетворенность и их кажущаяся сила.Вы можете пре-
одолеть эти препятствия,применив стратегию прорыва.Вы не
обязаны считать «нет» ответом.
Во время Гражданской войны в Америке Авра-
ам Линкольн однажды произнес речь,в которой со-
чувственно отозвался о мятежниках Юга.Пожилая
дама,фанатичная сторонница федерации,упрекну-
ла его в том,что он с симпатией говорит о врагах,
вместо того чтобы думать об их уничтожении.«На-
против,мадам,– ответил Линкольн.– Я побеждаю
своих врагов тем,что превращаю их в друзей».
Стратегия прорыва служит именно этой цели—победить про-
тивников,превратив их в партнеров по переговорам.
Приложение
Таблица для подготовки
189
Примечания
Пролог
Идеи этого раздела—интересы,варианты,стандарты и
альтернативы—позаимствованы из книги Роджера Фишера
и Уильяма Юри «Переговоры без поражения».Более подроб-
ную информацию вы можете найти в главах 3,4,5 и 6 этой
книги.НАОС—это альтернатива при выходе из игры.Термин
НАОС также взят из книги Роджера Фишера и Уильяма Юри
«Переговоры без поражения».
1.Поднимитесь на балкон
«Балкон»—это метафора.Фразу «поднимитесь на балкон» я
позаимствовал у своего друга—профессора Рональда Хейфе-
ца,который использует ее в своем курсе лекций по искусству
лидерства в Гарвардской школе управления им.Джона Ф.Кен-
неди.Следует искать совокупность признаков:Полезные реко-
мендации по распознаванию лжи содержатся в книгах:Ekman,
Paul.«Telling Lies» (New York:Norton,1985);Elgin,Suzette
Haden.«Success with the Gentle Art of Verbal Self-Defense»
(Englewood Cliffs,New Jersey:Prentice-Hall,1989),с.28–29.
Один из самых известных образов политики новейшей ис-
тории:Сергей Хрущев,личная переписка с автором,февраль
1989.
«Стал вести себя приличнее»:Цитируется по «When Bad
190
2.Перейдите на сторону оппонента 191
Bosses Happen to Good People»,Jane Ciabattari,«Working
Woman»,July 1989,с.88–89.
Кинопродюсер:Пример взят из рассказа сценариста и юмо-
риста Ларри Гелбарта,который приводится в книге Carol
Tarvis «Anger:The Misunderstood Emotion» (New York:Simon
and Schuster,1982),с.149–150.
2.Перейдите на сторону оппонента
«Лишь в редких случаях можно посоветовать»:Fortune de
Felice,«Negotiations or the Art of Negotiating» в I.William
Zartman,ed.,«The 50 % Solution» (New Haven:Yale University
Press,1976),с.56.
Отдел продаж AT&T:Пример взят из беседы с одним из
руководителей AT&T,осень 1985 г.
«Приходится постоянно возвращаться назад и повторять
все сначала»:Andre Gide,«Le Traite du Narcisse»,1891.
Переговоры между профсоюзом и руководством:Этот при-
мер взят из книги William F.Whyte,Pattern for Industrial
Peace (New York:Harper,1951),с.87–88 и 182–183.
Бывший министр обороны США Роберт Макнамара:При-
мер взят из моих личных записей,сделанных во время встре-
чи.
Профессор Колумбийского университета:Из К.Hegland,
«Why Teach Trial Advocacy?:An Essay on Never Ask
Why»,в «Humanistic Education in Law»,monograph III,
J.Himmelstein and H.Lesnick,eds.(New York:Columbia
University School of Law,1982),с.69.
Американский дипломат в Иране:Эта история приводится
в книге Dr.Julius Segal,«Winning Life s Toughest Battles:
Roots of Human Resilience» (New York:Ivy Books,1986),с.41.
Американский сенатор:Этой историей я обязан Элизабет
Шервуд.
Представитель благотворительной организации «Юнайтед
192 Примечания
уэй»:Этой историей я обязан Педро Ферейра.
Люди пользуются разным «сенсорным языком»:Дополни-
тельную информацию о необходимости настраиваться на сен-
сорную ориентацию собеседника можно найти в работах Джо-
на Гриндера и Ричарда Бендлера,например в книге John
Grinder and Richard Bandler,«Frogs into Princes» (Moab,Utah:
Real People Press,1979).
Употребляйте «я» вместо «вы»:Превосходный анализ этого
приема применительно к отношениям родителей и детей содер-
жится в книге Thomas Gordon,«P.—E.T.:Parent Effectiveness
Training (New York:Plume,1975),с.115–138.
Один из ведущих детских психологов:Haim G.Ginott,
Between Parent and Child (New York:Avon,1956).P.138.
3.Смените обрамление
1979 год,ОСВ-2:Этот пример взят из разговора с сенатором
Джозефом Р.Байденом-младшим в мае 1983 г.
Переговоры о продаже компании:Victor Kiam,«Going
for It!How to Succeed as an Entrepreneur» (New York:William
Morrow 1986),с.178.
«Мы любим предельные сроки»:Э.—К.«Майк» Акерман,
письмо к автору,осень 1987 г.
Полководец восемнадцатого века:«The Little,Brown Book
of Anecdotes»,Clifton Fadiman,general ed.(Boston:Little,
Brown,1985),с.222.
4.Постройте золотой мост
Классический пример неудачи:Этот пример взят из воспоми-
наний Эла Нойхарта,«Confessions of an S.—O.B.» (New York:
Doubleday,1989).
«Когда мне было тринадцать лет»:Стивен Спилберг,цит.
по:«Time»,15 июля 1985 г.Я благодарен Артуру Канегису,
5.Используйте силу для обучения 193
привлекшему мое внимание к этому примеру.
«Я поворачиваюсь к собеседнику»:Francois Walder,«The
Negotiators» (New York:McDowell,Obolensky,1959),с.12.
«В начале беседы»:Fortune de Felice,цит.произведение,
с.57.
Случай с домовладельцем:Эту историю поведал мне Эд-
вард Ластиг.
Переговоры с участием компании «Кэмбелл суп»:Из лич-
ной беседы с одним из руководителей компании,осень 1983 г.
«Они все рациональны»:Ackerman,цит.произведение.
Очень часто удается уговорить их:Подробный анализ ме-
тодов переговоров об освобождении заложников содержится в
статье G.Dwayne Fuselier,«A practical overview of hostage
negotiation»,«FBI Law Enforcement Bulletin»,vol.50,July
1981.
Случай с Жоржем Клемансо:Fadiman,цит.произведение,
с.129.
Любитель рыбной ловли:За этот рассказ я благодарен
Джозефу Хаубенхоферу.
Британский премьер-
министр Бенджамин Дизраэли:Fadiman,цит.произведение,
с.171.
Тише едешь—дальше будешь:Этой фразой я обязан Май-
клу Дойлу и Дэвиду Стросу.Они используют ее в своей но-
ваторской книге:Michael Doyle and David Straus,«Making
Meetings Work» (New York:Playboy Press,1976).
Директор тюрьмы:Charles W.Thayer,«Diplomat» (New
York:Harper,1959),с.90–91.
5.Используйте силу для обучения
«Одержать сто побед»:Сунь-Цзы,«Искусство войны»,пере-
вод Сэмюэля Б.Гриффита (Oxford,England:Oxford University
Press,1963),с.96.
194 Примечания
Корпорация «Крайслер»:Lee Iacocca,with William Novak,
«Iacocca:An Autobiography» (New York:Bantam,1984),
с.218–219.
Дорогой универмаг:Этот пример взят из книги
Saul D.Alinsky,«Rules for Radicals» (New York:Vintage,1972),
с.146–147.
«Чем более жестоки ваши методы»:Basil Liddell Hart,
«Strategy» (New York:Signet,1974),с.357.
Сразу же после Карибского кризиса:Превосходное описа-
ние процесса принятия решений президентом во время кризиса
содержится в книге Graham T.Allison,«Essence of Decision»
(Boston:Little,Brown,1971,1971),and Robert F.Kennedy,
«Thirteen Days:A Memoir of the Cuban Missile Crisis» (New
York:W.—W.Norton,1969).
«Абсолютная власть,Темплер»:За это высказывание Чер-
чилля я благодарен послу Джемшиду Маркеру.
Протесты немецких женщин в 1943 году:Этот эпизод опи-
сан в докторской диссертации Натана Столцфуса (Гарвард-
ский университет).Краткое описание протеста женщин можно
найти в Nathan Stoltzfus,«The Women s Rosenstrasse Protest in
Nazi Berlin,» in «Nonviolent Sanctions» (Winter 1989/90),с.3.
Методика убеждения:Подробное описание метода воздей-
ствия содержится в книге Vernon E.Johnson,«Intervention»
(Minnc ipnlis:Johnson Institute Books,1986).
Тактика жильцов:Alinsky,цит.произведение,с.144.
В военных хрониках древнего Китая:Сунь Цзы,цит.про-
изведение,с.79.
Стандартная процедура разрешения споров:Описание про-
цедур разрешения споров можно найти в книге William L.Ury,
Jeanne M.Brett,and Stephen B.Goldberg,«Getting Disputes
Resolved» (San Francisco:Jossey-Bass,1988).
Во время Карибского кризиса:См.Robert F.Kennedy,цит.
произведение,с.105–106.
«Мы оставляем определенный запас гибкости на самый ко-
нец»:Ackerman,цит.произведение.
5.Используйте силу для обучения 195
Переговоры по освобождению заложников:Этот рассказ
основан на газетных сообщениях,а также на интервью с лей-
тенантом полиции в отставке Робертом Д.Лауденом,8 февра-
ля 1991 г.
Гражданская война в Америке:Fadiman,цит.произведение,
с.360.
Об авторе
Уильям Юри—один из основателей Гарвардского переговор-
ного проекта,в рамках которого он в настоящее время руко-
водит программой,посвященной глобальным переговорам.Он
является соавтором бестселлера «Переговоры без поражения»
(«Getting to Yes:Negotiating Agreement Without Giving In»),
вышедшего пятимиллионным тиражом на более чем двадца-
ти языках.У.Юри также является автором книг «Getting
Disputes Resolved:Designing Systems to Cut the Costs of
Conflict» и «The Third Side:Why We Fight and How We can
Stop».
В последние два десятилетия Юри выступал в качестве
консультанта по ведению переговоров и посредника в разно-
образных конфликтах,от корпоративных слияний до «диких»
забастовок на угольной шахте в Кентукки и этнических войн
на Ближнем Востоке,на Балканах и в республиках бывшего
Советского Союза.В 80-х годах он помогал правительствам
Соединенных Штатов и Советского Союза в создании центров
уменьшения ядерной опасности,предназначенных для предот-
вращения случайного начала ядерной войны.В этом качестве
он был консультантом центра антикризисного управления при
Белом доме.
Юри регулярно выступает с лекциями и проводит семинары
для руководителей корпораций,профсоюзных деятелей,юри-
стов,учителей,дипломатов и военных.В число его клиентов
входят компании AT&T,IBMи «Форд»,а также Министерство
финансов США,Государственный департамент и Пентагон.
Уильям Юри закончил Йельский колледж,а магистерскую
196
197
и докторскую степени он получил в Гарвардском универси-
тете по специальности социальная антропология.Он лауреат
премии Уитни Норта Сеймура,присуждаемой Американской
ассоциацией специалистов по арбитражу,а также медали «За
заслуги» российского парламента.Его работы широко пред-
ставлены в средствах массовой информации,от «The New York
Times» до «Financial Times» и от ABC до BBC.
198 Об авторе
Generated fb2pdf
http://www.fb2pdf.com/
for publishing at
http://www.DocMe.ru
Автор
konkretnovasya
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
614
Размер файла
1 551 Кб
Теги
yuri_kak_preodolet_net_peregovoryi_v_trudnyih_situatsiyah, 372303
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа