close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Branch Yuri Kak preodolet NET peregovoryi v trudnyih situatsiyah.372303

код для вставкиСкачать
Уилльям Юри
Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях
Текст предоставлен издательством
«Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях»: Альпина Бизнес Букс;
Москва; 2012
ISBN 978-5-91657-367-1
Аннотация
Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных
переговорах, убеждать самых трудных собеседников, превращать противников в
партнеров, заключать выгодные контракты и сделки?
Автор этой книги, один из основателей знаменитого Гарвардского переговорного
проекта, предлагает революционную «стратегию прорыва», состоящую из пяти этапов.
Пять «ходов», примененные последовательно, помогут даже лобовую конфронтацию
превратить в совместный поиск решения.
Стратегию можно использовать с любым оппонентом, – вспыльчивым начальником,
взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Ее могут
применять дипломаты, юристы, коммерсанты и даже супруги, желающие сохранить
семью. Стратегия прорыва позволяет добиться желаемого результата даже при самых
трудных переговорах.
Уилльям Юри
Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях
Роджеру Фишеру, с благодарностью
От автора
Эта книга началась с вопросов: «Как превратить противостояние в сотрудничество?
Как преобразовать конфликты, требующие борьбы, в проблемы, которые нужно решить?»
Настоятельная необходимость сотрудничества чувствуется везде. В мире бизнеса
корпорации заключают стратегические соглашения с самыми непримиримыми
конкурентами. Они объединяют ресурсы ради исследований и развития, делятся
производственными мощностями и перенимают все передовое друг у друга. Компании
развивают долгосрочное сотрудничество с поставщиками, с которыми раньше у них не было
взаимных интересов. Персонаж и руководство приходят к пониманию того, что если они не
будут работать сообща, могут вообще лишиться работы.
Способность к сотрудничеству с бывшими противниками становится ключом к
выживанию.
И это справедливо не только на работе, но и в семье. Именно способность
конструктивно подходить к межличностным конфликтам определяет дальнейшую судьбу
семьи: сохранится она или же распадется. В обществе в целом и люди, и организации
осознают, что обращаться в суд всегда дорого и зачастую бесполезно, и потому все чаще
прибегают к другим способам разрешения споров.
В глобальном масштабе сотрудничество становится ключом к выживанию
человечества. К таким серьезным задачам, как охрана окружающей среды и построение
процветающей экономики, можно приступить только при условии сотрудничества
государств-соперников. Война становится все более дорогим средством разрешения острых
конфликтов и зачастую не приносит желаемого результата. В эпоху разрушительного оружия
даже злейшие враги должны научиться сотрудничать, чтобы выжить.
Тем не менее сотрудничество не означает уничтожения конкуренции. Мы не
собираемся отказываться от различий – да это и не нужно, – но мы можем относиться к ним
более конструктивно. Путь от конфронтации к сотрудничеству лежит через переговоры.
Более десяти лет назад мы с Роджером Фишером написали небольшую книжку под
названием «Переговоры без поражения», в которой был предложен метод переговоров,
позволяющий добиваться взаимовыгодного соглашения. Эта книга по-прежнему пользуется
популярностью, однако почти у каждого читателя возникает вопрос: «Разумеется, я хочу
добиться согласия, но что делать, если противная сторона отвечает отказом? Что, если они не
желают сотрудничать?» Читатели хотят знать, как добиться сотрудничества и как сохранить
его, когда возникают непреодолимые на первый взгляд препятствия, с которыми мы
сталкиваемся ежедневно. Среди них – атаки и контратаки, гнев и подозрительность,
укоренившаяся привычка торговаться до последнего, казалось бы непримиримые интересы, а
также попытки одержать победу, унизив оппонента или применив силу.
Мое отношение к переговорам сформировалось в результате столкновений с этими
препятствиями на пути к сотрудничеству. На протяжении многих лет я учился на
собственном опыте переговорщика и посредника в решении разнообразных проблем –
деловых, политических и личных. Кроме того, я постоянно изучал примеры успешных
переговоров в этих областях.
В этой книге изложена суть всего того, чему я научился за эти годы. В ней предлагается
множество полезных приемов, но далеко не всем удается вспомнить о них в разгар
напряженных переговоров. Поэтому я попытался изложить эти приемы в виде
универсальной стратегии, состоящей из пяти этапов и получившей название «стратегия
прорыва в переговорах». Это мой ответ на вопрос, как добиться сотрудничества в мире,
где различия так сильны.
Те, кто знаком с предыдущим изданием, заметят, что я внес в книгу некоторые
изменения. Это было необходимо, поскольку у некоторых читателей складывалось неверное
представление, что эта книга лишь о том, как вести переговоры с трудными людьми. На
самом же деле в напряженных переговорах каждая из сторон считает противника трудным.
Поэтому в книге речь идет о переговорах не только с трудными людьми , а в трудных
ситуациях . Независимо от того, кого следует считать трудным человеком, задача состоит в
том, чтобы превратить конфронтацию в совместное решение проблем.
Я переписал обзорную часть и изменил концептуальную структуру книги. Кроме того,
упрощена формулировка пяти основных шагов стратегии прорыва, а в тексте книги
расставлены новые акценты. Я также добавил введение, посвященное подготовке к
переговорам.
И последнее – два важных изменения коснулись терминологии. Я обнаружил, что
использование термина «противник» усиливает концепцию «победа – поражение», против
которой направлена книга. Поэтому в большинстве случаев я выбираю нейтральный термин
«противная сторона». Другое важное изменение относится к местоимениям. В предыдущем
издании я пользовался местоимениями «он» и «его», но теперь мне стало ясно, что
большинство читателей не воспринимают мужской род как нейтральный. Поэтому, рискуя
нарушить строгие правила грамматики, я обратился к местоимениям множественного числа
«они» и «их».
I. Подготовка
Общие положения
Преодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
Дипломатия – это искусство позволять другому человеку
поступать по-вашему.
Даниэль Варе, итальянский дипломат
Все мы ежедневно вступаем в переговоры. Бо́льшую часть времени мы тратим на
попытки достичь соглашения с другими людьми. Как бы мы не пытались вести переговоры
в духе сотрудничества, в большинстве случаев нас ждет разочарование. Мы страстно хотим
добиться согласия, но в ответ очень часто слышим «НЕТ».
Представьте себе обычный день. За завтраком вы спорите с супругом относительно
покупки новой машины. Вам кажется, что машину пора сменить, но супруг отвечает: «Это
смешно! Ты прекрасно знаешь, что сейчас мы не можем себе этого позволить». Затем вы
приезжаете на работу, где вам предстоит совещание у руководителя. Вы рассказываете о
тщательно подготовленном новом проекте, но уже через минуту шеф перебивает вас фразой:
«Это мы уже пробовали, но ничего не вышло. Следующий вопрос!»
Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в магазин бракованный тостер, но
продавец отказывается возвращать деньги, мотивируя это отсутствием у вас чека: «Таковы
правила в нашем магазине».
После обеда вы приносите клиенту на подпись предварительно согласованный
контракт. Вы уже раструбили о нем коллегам и договорились на производстве. Но клиент
неожиданно заявляет: «Мне очень жаль. Шеф отказывается одобрить сделку, если вы не
дадите нам скидку пятнадцать процентов».
Вечером вам необходимо ответить на несколько звонков, но телефон занят
тринадцатилетней дочерью. Вы сердитесь и просите освободить телефон, а дочь кричит вам
из коридора: «Почему у меня нет отдельной линии? У всех моих подруг есть!»
Каждый из нас вступает в непростые переговоры с раздражительным супругом, с
деспотичным шефом, неуступчивым продавцом, ненадежным клиентом или неуправляемым
подростком. В условиях стресса даже милые и рассудительные люди могут превратиться в
раздражительных и упрямых противников. Переговоры могут затягиваться или срываться,
отнимая время, лишая сна и провоцируя язву желудка.
В широком смысле переговоры – это процесс двусторонней коммуникации,
направленный на достижение соглашения с другими людьми, когда ваши интересы в чем-то
совпадают, а в чем-то расходятся. Понятие «переговоры» не ограничивается формальными
мероприятиями, когда стороны сидят за столом и обсуждают повестку дня; это еще и
неформальное общение, в которое вы вступаете, пытаясь получить от другого человека то,
что вам нужно.
Вспомните, как вы принимаете важные решения, от которых зависит ваше будущее –
решения, определяющие карьеру и личную жизнь. Какую часть из этих проблем вы можете
решить самостоятельно, а какую часть приходится решать совместно с другими людьми,
путем переговоров? Почти все, кому я задавал этот вопрос, признавались, что
договариваться необходимо практически во всех случаях. Переговоры – это основной метод
принятия решений как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.
Следует также отметить, что это основной метод принятия решений и в обществе. Даже
в тех случаях, когда мы сами не сидим за столом переговоров, наша жизнь зависит от их
результата. Если переговоры между руководством школы и профсоюзом учителей заходят в
тупик и учителя объявляют забастовку, наши дети не идут в школу, а остаются дома. Если
переговоры между владельцем фирмы, где мы работаем, и потенциальным покупателем
срываются, фирма оказывается на грани банкротства, и мы можем потерять работу. Если
переговоры между правительством нашей страны и ее противником ни к чему не приведут,
результатом может стать война. Другими словами, наша жизнь определяется переговорами.
Совместное решение проблем
Все мы являемся участниками переговоров, хотя многие люди не любят этот процесс.
Мы воспринимаем переговоры как столкновение, связанное со стрессом. Нам кажется, что
предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», стараясь сохранить
хорошие отношения с противной стороной, то обязательно проиграем. Если же мы займем
«жесткую» позицию, чтобы добиться желаемого результата, это приведет к ухудшению или
даже разрыву отношений с противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это некое
сочетание жесткой и мягкой стратегии: мягкость по отношению к людям и жесткость по
существу вопроса . Вместо того чтобы нападать друг на друга, вы объединяетесь для атаки
на проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и
обращаетесь к общей проблеме. Другими словами, вы заменяете личное противостояние
совместным решением проблем. Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером
десять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся интересы , а не позиции. Вы
начинаете с того, что выясняете интересы противной стороны – сомнения, потребности,
страхи и желания, которые лежат в основе ее позиции и мотивируют ее поведение. Затем
следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель –
достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и доброжелательным путем.
Если, к примеру, вы добиваетесь продвижения по службе и повышения зарплаты, а
руководитель отказывает вам, ссылаясь на отсутствие денег в бюджете, не останавливайтесь
на этом этапе. Рассматривайте ситуацию как задачу по совместному решению проблем.
Руководитель выясняет ваши интересы, которые могут заключаться в оплате образования
детей и в продвижении по службе. Затем вы вместе устраиваете «мозговой штурм», пытаясь
удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся
договориться о расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение детей, которую
предоставит компания, а также добиться обещания, что через год вам повысят зарплату,
дабы вы могли вернуть ссуду. При этом удовлетворятся и ваши интересы, и интересы
работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов обеим сторонам.
Такой подход экономит время и силы, поскольку отпадает необходимость становиться в
позу. Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотношения сторон и приводит к
взаимной выгоде в будущем.
Пять барьеров на пути к сотрудничеству
Скептики непременно укажут, что все это легко провозгласить, но трудно реализовать.
Принципы совместного решения проблем, утверждают они, похожи на клятву молодоженов
в верности: брачные обеты, вне всякого сомнения, улучшают взаимоотношения, но их
сложно применить в реальном мире, полном стрессов и столкновений, соблазнов и бурь.
Возможно, вы попытаетесь привлечь оппонента к совместному решению проблемы, но
результатом вполне может стать противостояние. Люди слишком легко поддаются эмоциям,
привычке занимать жесткую позицию или же уступают давлению противной стороны.
Реальный мир постоянно воздвигает барьеры на пути к сотрудничеству. Ниже
приведены пять самых распространенных препятствий.
• Ваша реакция . Первый барьер находится внутри вас самих. В основе поведения
человека лежат реакции. Когда вы находитесь в состоянии стресса, сталкиваетесь с отказом
или чувствуете угрозу, то ваше естественное желание – нанести ответный удар. Обычно
такое поведение лишь воспроизводит цикл «действие – реакция», в результате чего в
проигрыше оказываются обе стороны. Другая возможная реакция – прерывание переговоров
ради сохранения отношений. В этом случае вы проигрываете, демонстрируя слабость и
позволяя другим людям эксплуатировать вас. Таким образом, проблема заключается не
только в поведении противной стороны, но и в вашей реакции, которая может провоцировать
это поведение.
• Их эмоции. Следующий барьер – это отрицательные эмоции противной стороны.
Причиной агрессии может стать гнев и враждебность. В основе жесткой позиции зачастую
лежат страх и недоверие. Оппоненты, убежденные в своей правоте и в ошибочности вашей
позиции, во многих случаях просто отказываются вас слушать. Считая, что мир строится
на принципе «человек человеку волк», они оправдывают этим свои грязные приемы.
• Их позиция. При совместном решении проблемы препятствием может стать
поведение противной стороны, вызванное привычкой укреплять свои позиции и добиваться
чужой капитуляции. Очень часто оппоненты не знают другого способа переговоров, а просто
используют знакомую тактику, которую впервые освоили еще в песочнице. Им кажется, что
единственная альтернатива – уступить, и они, естественно, не собираются этого делать.
• Их неудовлетворенность . Даже если вы стремитесь к взаимовыгодному
соглашению, противная сторона не обязательно заинтересована в таком исходе. Возможно,
оппоненты не видят выгоды для себя . Даже если вы способны удовлетворить их интересы,
они могут потерять лицо, согласившись на уступки. А если в основе соглашения лежит ваша
идея, его могут отвергнуть лишь по этой причине.
• Их сила . И, наконец, если противная сторона рассматривает переговоры в категориях
«победа – поражение», то уж наверняка будет настроена на победу. И вполне может
руководствоваться принципом: «Что мое – то мое, а что ваше – это мы еще посмотрим». К
чему сотрудничество, если желаемого можно добиться при помощи силы?
Чтобы не услышать «нет», необходимо преодолеть все пять барьеров на пути к
сотрудничеству: вашу реакцию, их эмоции, их позицию, их неудовлетворенность и их силу.
Легко поверить, что возведение преград, агрессивность и хитрые уловки – это неотъемлемые
характеристики противной стороны и что вы ничего не можете с этим поделать. Однако в
вашей власти повлиять на их поведение, если вы сможете выработать правильный подход к
мотивам, определяющим это поведение.
Стратегия прорыва
Эта книга предлагает стратегию из пяти шагов, предназначенную для преодоления всех
пяти барьеров на пути к сотрудничеству, – стратегию прорыва в переговорах .
Смысл этой стратегии поможет понять аналогия с мореплаванием. Мореплавателю
практически никогда не удается достигнуть цели, если он прокладывает курс прямо на нее.
Между ним и пунктом назначения будут возникать все новые и новые препятствия: сильные
ветра и приливы, рифы и отмели, не говоря уже о штормах и шквалах. Чтобы добраться до
цели, вы, подобно опытному мореплавателю, должны постоянно менять курс – ваш маршрут
зигзагообразен.
Эти же принципы справедливы для переговоров. Ваша цель состоит во
взаимовыгодном соглашении . Прямой путь (сначала сосредоточиться на интересах, а затем
предложить варианты, позволяющие удовлетворить эти интересы) выглядит простым и
привлекательным. Но в реальном мире резких реакций и сильных эмоций, жестких позиций,
неудовлетворенности и агрессии достичь взаимовыгодного соглашения прямым путем
зачастую просто невозможно. Чтобы не столкнуться с отказом, приходится лавировать – то
есть продвигаться к цели окольными путями.
Суть стратегии прорыва как раз и состоит в косвенном действии . Стратегия требует,
чтобы в сложных ситуациях вы поступали вопреки естественным побуждениям. Когда
противная сторона устраивает обструкцию или предпринимает атаку, у вас возникает
желание ответить тем же. Столкнувшись с враждебностью, вы ввязываетесь в спор, а
неразумная позиция подталкивает вас к отказу. Непримиримость оппонента вызывает у вас
желание надавить на него, а агрессия противника толкает на ответную агрессию. Однако
подобная реакция приведет лишь к разочарованию – вы играете в чужую игру по чужим
правилам.
Единственная ваша возможность как переговорщика – изменить условия игры. Вместо
того чтобы играть по чужим правилам, позвольте противной стороне понять и принять
ваш подход, который состоит в совместном решении проблем . Один из величайших
бейсболистов Садахара О (его можно назвать японским Бейбом Рутом1) однажды раскрыл
секрет своего успеха. Он сказал, что рассматривает подающего игрока противника как
партнера , каждая подача которого предоставляет ему возможность для результативного
удара. Успешные переговорщики делают то же самое: они относятся к противной стороне
как к партнерам, дающим возможность достичь взаимовыгодного соглашения. В японских
боевых искусствах – таких как дзюдо, джиу-джитсу и айкидо – один из главных принципов
заключается в том, чтобы избегать прямого противопоставления собственной силы силе
противника. Поскольку попытки сломить сопротивление лишь усиливают его, вы пытаетесь
обойти сопротивление противника. Именно так осуществляется прорыв.
Стратегия прорыва не предполагает навязывания своей позиции противной стороне.
Вместо того чтобы привносить новую идею извне, вы помогаете противной стороне
сформулировать ее самостоятельно. Вы не говорите, что нужно делать, а позволяете им
самим определить это. Вы не заставляете их изменить точку зрения, а создаете условия для
обучения. Их сопротивление могут преодолеть только они сами, ваша же задача – помочь
им.
Сопротивление совместному решению проблем определяется пятью барьерами,
перечисленными выше. Как переговорщик, придерживающийся стратегии прорыва, вы
должны убрать барьеры между НЕТ и ДА на пути к взаимовыгодному соглашению. Каждому
из барьеров соответствует свой шаг стратегии.
• Шаг первый . Поскольку первый барьер – это ваша естественная реакция, то первый
шаг состоит в подавлении этой реакции. Для совместного решения проблем вы должны
сохранять душевное равновесие и сосредоточиться на достижении цели . Полезный прием,
позволяющий увидеть ситуацию в целом: представьте себе, что вы стоите на балконе и
смотрите вниз, наблюдая за переговорами. Первый шаг стратегии прорыва – подняться на
балкон .
• Шаг второй . Следующий барьер, который вам необходимо преодолеть, – это
отрицательные эмоции противной стороны, к числу которых относятся оборонительное
поведение, страх, подозрительность и враждебность. Ввязаться в спор очень легко, но вы не
должны поддаваться искушению . Справившись со своими эмоциями, вы обязаны помочь
противной стороне сделать то же самое. Чтобы создать благоприятный климат для
совместного решения проблем, необходимо снять отрицательные эмоции партнеров. Для
этого вы должны поступить вопреки их ожиданиям. Они предполагают, что вы будете вести
себя как противник. Вместо этого вы должны пойти навстречу противной стороне, выслушав
оппонентов, признав их доводы и чувства, согласившись с ними и проявив уважение. Если
1 Бейб Рут (Babe Ruth) (1895–1948) – американский спортсмен, один из самых выдающихся игроков за всю
историю бейсбола.
вы хотите сесть рядом и приступить к решению проблем, вам необходимо перейти на их
сторону .
• Шаг третий . Теперь пора приступать к совместному решению проблемы. Это
сложно сделать, если противная сторона ни на шаг не отступает от своей позиции и пытается
добиться вашей капитуляции. У вас возникает естественное желание отвергнуть их
предложение, но это лишь усилит их упрямство. Поступите наоборот. Выслушайте
предложение и смените его обрамление, пытаясь разрешить проблему. Так, например, можно
ознакомиться с позицией противной стороны и попробовать выяснить мотивы: «Объясните,
пожалуйста, подробнее. Я хочу понять, почему вам это нужно». Ведите себя так, как будто
ваши оппоненты действительно заинтересованы в решении проблемы. Таким образом,
третий шаг стратегии прорыва – сменить обрамление .
• Шаг четвертый . Даже если вам удалось вовлечь противную сторону в процесс
совместного решения проблем, до взаимовыгодного соглашения может быть еще очень
далеко. Партнеры по переговорам могут испытывать неудовлетворенность и сомневаться в
выгодности соглашения. Вероятно, вам хочется надавить на них, но это лишь усилит
сопротивление. Поступите наоборот. Как говорил один китайский мудрец, нужно «построить
золотой мост», соединяющий их позицию с взаимовыгодным соглашением. Вы должны
преодолеть разрыв между их интересами и вашими. Помогите им сохранить лицо и
воспринять результат переговоров как их победу. Четвертый шаг стратегии прорыва –
построить для них золотой мост .
• Шаг пятый . Несмотря на все ваши усилия, противная сторона может все еще
отказываться от сотрудничества, убежденная в том, что ей удастся победить вас с помощью
силы. На этом этапе возникает искушение обострить конфликт. Однако угрозы и
принуждение, как правило, наталкиваются на сопротивление, что приводит к дорогостоящим
и бесплодным баталиям. Альтернатива – использовать силу не для эскалации конфликта, а
для обучения. Усильте свои возможности как переговорщика, чтобы вернуть противную
сторону за стол переговоров. Покажите вашим оппонентам, что они не могут одержать
победу самостоятельно – только вместе с вами. Таким образом, пятый шаг стратегии
прорыва – использовать силу для обучения .
Последовательность этих шагов чрезвычайно важна. Вы не сможете погасить
отрицательные эмоции противной стороны, не справившись сначала со своими. Сложно
построить золотой мост для партнера, пока вы не изменили игру, превратив ее в совместное
решение проблемы. Но это не означает, что, сделав, например, первый шаг, вы должны
считать данный этап завершенным. Наоборот – на протяжении всего процесса переговоров
вы должны «подниматься на балкон». Как только вы заметите гнев или разочарование
оппонентов, следует сделать шаг им навстречу. Процесс переговоров можно сравнить с
симфонией, в которой разные инструменты вступают один за другим, а затем ведут свои
партии до самого финала.
Стратегию прорыва можно применять по отношению к любому человеку – к
раздражительному начальнику, эмоциональному подростку, враждебно настроенному
коллеге или непредсказуемому клиенту. Она может использоваться дипломатами,
стремящимися избежать войны, юристами, которым не нужен дорогостоящий судебный
процесс, или супругами, пытающимися сохранить брак.
Одинаковых людей и одинаковых ситуаций не бывает, и поэтому для выработки
собственной стратегии вы должны объединить основные принципы стратегии прорыва со
знанием конкретных обстоятельств. Волшебного рецепта, гарантирующего успех в любых
переговорах, не существует. Но терпение, настойчивость и стратегия прорыва максимально
повысят ваши шансы добиться желаемого результата даже в самых трудных переговорах.
В следующих главах подробно рассматриваются пять шагов стратегии прорыва, а
также приводятся конкретные способы их воплощения, проиллюстрированные примерами из
жизни. Однако сначала вас ждет пролог, о том, что служит ключом к эффективным
переговорам, – подготовке.
Пролог
Подготовка, подготовка и еще раз подготовка
Однажды я спросил британского дипломата лорда Кэрендона о том, какой главный
урок он извлек из многолетней и успешной работы на правительство. «Главный урок, –
ответил он, – я усвоил еще в самом начале карьеры, когда был назначен на Ближний Восток
советником одного из представителей местных властей. Мой начальник должен был каждый
день приезжать в какую-то конкретную деревню, чтобы улаживать конфликты и решать
другие неотложные вопросы. Его приезд вызывал настоящее столпотворение – местные
жители осаждали его просьбами и наперебой предлагали кофе. И так продолжалось до
самого вечера, пока мы не уезжали. В такой обстановке он легко мог забыть о цели приезда,
если бы не одна простая привычка…
Перед тем как въехать в деревню, он останавливал джип на обочине дороги и
спрашивал: «Что нам предстоит сделать сегодня в этой деревне?» Мы вместе отвечали на
этот вопрос, а затем ехали дальше. Покидая деревню на исходе дня, он вновь останавливал
джип на обочине и спрашивал: «Как мы поработали? Удалось выполнить намеченное?»
Эта несложная привычка – главный урок, усвоенный Кэрендоном. Каждой встрече
должна предшествовать подготовка. После каждой встречи необходимо оценить прогресс,
внести поправки в стратегию и подготовиться к новому раунду. Секрет эффективных
переговоров прост: подготовка, подготовка и еще раз подготовка.
Большинство переговоров выигрываются или проигрываются еще до того, как они
начнутся, – все зависит от качества подготовки. Тот, кто надеется на успешную
«импровизацию», зачастую глубоко ошибается. Даже если таким людям удается достичь
соглашения, они нередко упускают возможности взаимной выгоды, которые могли бы
выявиться в результате подготовки. Чем сложнее переговоры, тем интенсивнее должна быть
подготовка.
Когда речь заходит о подготовке, многие люди в отчаянии всплескивают руками: «Но я
не могу позволить себе тратить время на подготовку!» Похоже, подготовка стоит на
последнем месте в их списке необходимых дел. То раздастся телефонный звонок,
требующий срочного ответа, то нужно спешить на совещание, которое нельзя пропустить, то
возникает неотложная проблема в домашнем хозяйстве…
На самом же деле вы не можете позволить себе не готовиться. Потратьте время на
подготовку, даже если из-за этого придется сократить сами переговоры. Эффективность
переговоров значительно повысится, если их участники большую часть отведенного времени
потратят на подготовку, а меньшую – на сами переговоры.
Не подлежит сомнению, что в большинстве случаев мы действуем в условиях жестких
временных рамок. Приведенные ниже советы относительно подготовки к переговорам
учитывают это ограничение. Эти рекомендации можно выполнить всего за пятнадцать
минут2. Эмпирическое правило гласит: минута подготовки на каждую минуту
взаимодействия с противной стороной.
Но как нужно готовиться к переговорам? В переговорах, как и в путешествии, самое
главное – это хорошая карта.
Прокладка маршрута к соглашению
Путь к взаимовыгодному соглашению отмечен пятью важными пунктами. Это
2 Таблица для быстрой подготовки приведена в Приложении в конце книги.
интересы, варианты
удовлетворения этих интересов, стандарты
справедливого
преодоления противоречий, альтернативы для переговоров и предложения .
1. Интересы
Переговоры, как правило, начинаются тогда, когда позиция одной из сторон вступает в
противоречие с позицией другой стороны. При обычном торге вам достаточно заранее
определить свою позицию. Однако совместное решение проблемы предполагает обращение
к интересам, определяющим позиции обеих сторон. Разница между этими понятиями очень
важна. Позиция – это конкретные требования, выраженные в долларах, центах, сроках и
условиях. Интересы – это неосязаемые мотивы, побуждающие вас занять данную позицию,
то есть потребности, желания, заботы, страхи и устремления . Чтобы выработать
соглашение, удовлетворяющее обе стороны, вы должны сначала выяснить интересы каждой
из сторон.
Сформулируйте свои интересы . Если вы не знаете пункта назначения, то никогда
туда не попадете. Например, вам попался неуступчивый клиент, который настаивает на
первоначальной цене ваших услуг. При этом он игнорирует стоимость дополнительных
работ, необходимость которых невозможно было предвидеть заранее. В таких переговорах
ваша позиция может выражаться следующим образом: «Я хочу повысить цену на тридцать
процентов, чтобы учесть дополнительные затраты». Ваши интересы при повышении цены
могут состоять в том, чтобы прибыль сохранилась, а клиент остался доволен. Выяснить
собственные интересы помогает один простой вопрос: почему? «Почему я этого хочу?
Какую проблему я пытаюсь решить?»
Очень важно распределить свои интересы по степени значимости. В противном случае
вы можете допустить весьма распространенную ошибку, жертвуя существенным интересом
ради несущественного. Если взаимоотношения с клиентом обещают стать очень выгодными,
то этому интересу можно присвоить наивысший приоритет. Интерес получения прибыли в
данном проекте может отойти на второй план, а третьим в списке окажется желание не
создавать прецедент бесплатного выполнения дополнительных работ.
Выясните интересы противной стороны. Переговоры – это улица с двусторонним
движением. Обычно вы не можете удовлетворить свои интересы, не удовлетворив интересы
противной стороны. Поэтому очень важно понять их интересы – не менее важно, чем
собственные. Возможно, неуступчивый клиент озабочен тем, чтобы не выйти за рамки
бюджета, и стремится заслужить похвалу начальника.
Я вспоминаю, как мой дядя Мэл пришел ко мне в кабинет в Гарвардской школе права,
когда приезжал на двадцатипятилетие своего выпуска. Он отозвал меня в сторону и сказал:
«Знаешь, Билл, мне потребовалось двадцать пять лет, чтобы забыть то, чему я научился
в Гарвардской школе права. Потому что здесь меня учили, что единственная важная вещь в
жизни – это факты. Кто прав, а кто виноват. Мне понадобилось двадцать пять лет, чтобы
осознать, что не менее – если не более – важным, чем сами факты, является восприятие
людьми этих фактов. Если ты не поймешь этого, то никогда не сможешь эффективно
заключать сделки или разрешать споры».
Самое главное в искусстве ведения переговоров – это умение поставить себя на место
противной стороны. Если вы пытаетесь изменить их взгляды, то вам нужно эти взгляды
сначала понять.
Но как можно узнать об интересах противной стороны? Попробуйте просто взглянуть
на проблему с их точки зрения и понять, что их больше всего волнует. Затем задайте себе
вопрос: с ними вообще трудно вести дело или это временное отклонение от нормы? Какие
события в их профессиональной или личной жизни могли повлиять на отношение к вам?
Имеют ли они репутацию честных и справедливых переговорщиков? Если время позволяет,
можно побеседовать с людьми, которые близко знакомы с ними, – с друзьями,
однокашниками, клиентами и подчиненными. Чем больше вы узнаете о противной стороне,
тем выше шансы повлиять на нее.
2. Варианты
Цель выявления интересов обеих сторон состоит в том, чтобы определить, можно ли
найти нестандартные варианты для удовлетворения этих интересов. Изобретение
взаимовыгодных вариантов – это главный шанс участника переговоров. Эффективные
переговорщики не просто режут пирог известного размера. Они сначала ищут способы
увеличить этот пирог.
Сохранить свою позицию удается не всегда, но удовлетворить свои интересы часто
оказывается возможным. Не исключено, что у вас не получится поднять цену на тридцать
процентов, но вы можете придумать вариант, который позволит вам получить прибыть от
этого проекта и одновременно удовлетворить клиента. Нельзя ли переложить часть
дополнительных работ на персонал клиента? А если продлить проект на следующий
финансовый год, чтобы дополнительные расходы вошли в бюджет следующего года? И
нельзя ли компенсировать снижение прибыли в этом проекте заключением соглашения о
будущем значительном объеме работ? А если вам удастся продемонстрировать клиенту, что
дополнительные работы приведут к существенной экономии средств, часть которой может
пойти на оплату этих работ?
Весьма распространенная ошибка при ведении переговоров – это неспособность отойти
от единственного решения, то есть исходной позиции. Признавая существование нескольких
вариантов, вы открываете путь для новых возможностей, одна из которых может отвечать
вашим интересам, одновременно удовлетворяя противную сторону.
Самое главное препятствие для изобретения новых вариантов – это тихий голос в
нашей собственной голове, не устающий повторять: «Это не сработает». Такие важные
элементы мышления, как критический анализ и оценка, способны подавлять воображение.
Поэтому лучше разделить эти функции. Воздержитесь от оценок на несколько минут и
попробуйте предложить как можно больше идей. Не отбрасывайте те из них, которые на
первый взгляд кажутся странными, – помните, что многие самые замечательные изобретения
человечества начинались со странных идей, отвергаемых всеми. Предприняв «мозговой
штурм» для выработки максимального количества вариантов, вы получаете возможность
проанализировать их, а также оценить, насколько хорошо они способны удовлетворить ваши
интересы и интересы противной стороны.
3. Стандарты
После того как вы «увеличили» пирог, пришло время подумать, как его разделить. Но
каким образом можно вместе выбирать подходящий вариант, если ваши интересы расходятся
с интересами противоположной стороны? Клиент желает заплатить за работу как можно
меньше, а вы хотели бы получить больше. Как разрешить это противоречие? Наверное,
самый распространенный метод – это спор. Каждая из сторон настаивает на своей позиции,
пытаясь заставить противника сдаться. Вся трудность заключается в том, что никто не
желает капитулировать. Спор по существу очень быстро перерастает в столкновение
амбиций. Человек, вынужденный уступить, запоминает свое поражение и в следующий раз
пытается взять реванш – если следующий раз вообще бывает.
Успешные переговорщики предотвращают столкновение, превращая процесс выбора в
совместный поиск справедливого и взаимовыгодного соглашения. Они опираются на
справедливые стандарты, не зависящие от желаний обеих сторон. Независимый стандарт –
это мерило, позволяющее найти справедливое решение. Такими общими стандартами служат
рыночная стоимость, равноправие, закон или даже способ разрешения предыдущего спора.
Огромное преимущество стандартов состоит в том, что обе стороны получают
возможность согласиться с тем, что считается справедливым, а не настаивать, чтобы одна из
сторон уступила другой по какому-то пункту. Клиенту легче согласиться с таким
стандартом, как рыночная ставка, чем выплатить вознаграждение просто потому, что вы
назначили его.
По этой причине вы должны заранее обдумать, на какие стандарты можно ссылаться в
процессе переговоров. Домашняя подготовка должна включать в себя анализ рыночных цен,
научных критериев, затрат, профессиональных стандартов и прецедентов. Вооружитесь
аргументами для убеждения.
4. Альтернативы
Люди слишком часто приходят на переговоры с намерением получить желаемое и
начинают анализировать альтернативы только после того, как сталкиваются с серьезными
трудностями. Это классическая ошибка. Знание альтернатив может определить успех в
удовлетворении ваших интересов.
Целью переговоров не обязательно должно быть соглашение. Дело в том, что
соглашение – это всего лишь средство удовлетворения интересов. Цель переговоров –
выяснить, что в большей степени отвечает вашим интересам: соглашение или Наилучшая
Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (НАОС).
НАОС – это альтернатива при выходе из игры. Это наиболее рациональный образ
действий в отсутствие соглашения. Если вы ведете переговоры с начальником относительно
повышения зарплаты, то наилучшей альтернативой для вас может быть работа в другой
фирме. Если вы торгуетесь с продавцом, то в качестве НАОС можно рассматривать беседу с
менеджером отдела или обращение к услугам другого магазина. В том случае, когда два
государства спорят относительно условий торговли, то наилучшей альтернативой может
стать международный суд. Как правило, обращение к НАОС приводит к дополнительным
затратам и ухудшает взаимоотношения – именно поэтому вы ведете переговоры, пытаясь
найти лучшее решение проблемы.
НАОС обусловливает силу каждого из участников переговоров. Ваша сила как
переговорщика определяется не тем, что вы крупнее, старше или богаче противоположной
стороны, а качеством наилучшей альтернативы обсуждаемому решению. Жизнеспособная
НАОС дает вам рычаг для достижения своей цели. Чем лучше НАОС, тем вы сильнее.
Определите свою НАОС . Наилучшая альтернатива обсуждаемому решению должна
стать той меркой, с которой вы будете подходить к потенциальному соглашению .
Разрабатывая НАОС, вы должны рассматривать три типа альтернативных вариантов.
Во-первых, что вы сами можете предпринять, чтобы удовлетворить свои интересы?
Ваша альтернатива при выходе из игры может заключаться в поиске другого поставщика
(или другого клиента, если вы продавец).
Во-вторых, как вы можете повлиять на противную сторону, чтобы заставить ее уважать
ваши интересы? К таким «интерактивным» альтернативам относятся, например, забастовка и
война. И в-третьих, как поставить противную сторону в такую ситуацию, когда она станет
продвигать ваши интересы? Альтернатива с участием «третьей стороны» может
предполагать обращение к посреднику, в арбитраж или в суд. Разработав несколько
альтернативных вариантов, выберите среди них тот, который наилучшим образом
удовлетворит ваши интересы.
Всегда держите НАОС при себе. Испытывая сильнейшее давление и находясь на грани
паники, вы можете похлопать себя по карману и сказать: «Ничего страшного, даже если это
дело сорвется».
Развивайте свою НАОС. Как правило, НАОС не появляется в уже готовом виде – ее
нужно развивать. Если альтернатива не очень хороша, нужно предпринимать меры для ее
совершенствования. Так, например, не следует принимать в качестве НАОС поиск другой
должности на этом же предприятии. Лучше приложить усилия и по-настоящему сменить
работу. Если вы продаете дом, не отказывайтесь показывать его после того, как один человек
продемонстрировал серьезный интерес; ищите других потенциальных покупателей. Если
ваша компания подвергается риску быть захваченной рейдером, пытайтесь найти
дружественных покупателей или подумайте о том, чтобы взять ссуду и выкупить акции,
сделав компанию частной.
Определите, нужно ли вступать в переговоры.
Сформулировав наилучшую
альтернативу обсуждаемому соглашению, вы должны задать себе вопрос: «А нужно ли
вообще вступать в переговоры?» Вы никогда не удивлялись, почему некоторые люди не
прекращают попыток договориться с деспотичным начальником, когда им уже давно
следовало уволиться? Или почему отчаявшиеся родители продолжают верить обещаниям
трудных подростков, каждое из которых нарушается так же быстро, как и предыдущие?
Привычка, стыд, чувство вины и страх – все это вносит свою лепту, однако основная
причина заключается в том, что наемный работник или родители забыли о наилучшей
альтернативе обсуждаемому решению. Если бы они подумали о НАОС, то могли бы найти
лучший способ удовлетворить свои интересы, не требующий переговоров с коварным и
беспощадным противником.
Не исключено, что ваша НАОС лучше любого соглашения, которое можно заключить с
данным человеком. Помните также, что сам процесс переговоров требует определенных
затрат. Он может отнять много времени и сил, а в результате придется отказаться от всех
альтернативных вариантов. Поэтому решение о начале переговоров должно тщательно
взвешиваться.
Не следует забывать об опасности переоценить качество вашей НАОС. Многие
руководители компаний, прислушавшись к советам самоуверенных юристов, отказывались
от переговоров и обращались в суд, а затем оказывались на грани финансового краха. В
результате любого судебного процесса, забастовки или войны одна из противоборствующих
сторон – а иногда и обе – обнаруживает, что ее НАОС не так хороша, как они думали. Если
вы заранее знаете, что альтернатива не очень привлекательна, то приложите максимум
усилий для достижения соглашения.
Определите НАОС противной стороны.
Знание наилучшей альтернативы
противной стороны может оказаться не менее важным, чем формулирование собственной
НАОС. Это дает представление о стоящей перед вами задаче: разработать соглашение,
которое превосходит их наилучшую альтернативу. Эта информация поможет вам избежать
двойной ошибки – переоценки или недооценки НАОС противной стороны. Вполне
возможно, что ваша НАОС слаба, но НАОС противной стороны тоже может оказаться
слабой. Многие продавцы и консультанты убеждены, что их клиенты способны мгновенно
переметнуться к конкурентам. Они часто не представляют истинных затрат на смену
поставщика. Объективная оценка наилучших альтернатив своих клиентов придаст
продавцам уверенности в трудных переговорах.
Если НАОС противной стороны предполагает применение силы, то вы имеете
возможность заранее подготовиться к противостоянию. Так, например, если вашей компании
угрожает рейдер, вы можете внести изменения в устав компании, которые затруднят
недружественное поглощение. Подумайте о том, как нейтрализовать эффект враждебных
действий противной стороны.
5. Предложения
Учет интересов и анализ вариантов открывают путь к творческому решению
проблемы . Принятие справедливых стандартов и разработка альтернатив помогают выбрать
подходящий вариант, который станет основой предложения для вероятного соглашения.
Чтобы сформулировать разумное предложение, вы должны выбрать вариант, который в
должной мере удовлетворит ваши интересы – лучше, чем НАОС. Этот вариант также должен
удовлетворять интересы противной стороны лучше, чем их НАОС, а в его основе по
возможности должны лежать справедливые стандарты. От обычного варианта предложение
отличается законченностью: предложение представляет собой возможное соглашение, на
которое вы готовы пойти.
Разумеется, данному критерию могут отвечать сразу несколько предложений. Поэтому
полезно держать в уме три варианта соглашения.
К чему вы стремитесь?
Многие из нас имеют привычку ставить перед собой
довольно простые задачи, чтобы избежать «неудач». К сожалению, низкие запросы часто
оказываются самореализующимися. Противная сторона обычно не дает вам того, о чем вы не
просите. Поэтому неудивительно, что тот, кто начинает с высоких, но реальных запросов,
добивается более выгодного соглашения. Но что значит «реальных»? Границы реальности
определяются справедливостью и наилучшей альтернативой противной стороны. Ставьте
перед собой высокие цели.
• Начните с вопроса: «К какому соглашению я стремлюсь? Что удовлетворит мои
интересы и в то же время снимет основные опасения противной стороны – так, чтобы
появился шанс добиться их согласия?»
С чем вы готовы согласиться?
Очень часто получить все, что вы хотите, не
представляется возможным. Поэтому полезно задать себе второй вопрос: «Какое
соглашение, пусть даже далеко не идеальное, удовлетворит мои основные интересы, чтобы я
мог на него согласиться?»
С чем вы смиритесь? Третье предложение должно основываться исключительно на
оценке собственной НАОС: «Какое соглашение удовлетворит мои интересы лишь немного
лучше, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому решению? С каким соглашением я
смирюсь, хотя и с трудом?» Если вы не в состоянии добиться даже такого соглашения, стоит
подумать о том, чтобы покинуть стол переговоров и обратиться к альтернативе. Этот вариант
играет роль «проволочного ограждения», напоминая вам об опасности принятия соглашения
худшего, чем НАОС.
Рассматривайте эти три разновидности предложений не как жесткие позиции, а как
конкретные иллюстрации разных вариантов удовлетворения ваших интересов. Вы не можете
знать заранее, согласится ли противная сторона на ваши предложения. Кроме того, в
процессе переговоров часто находится решение, которое еще лучше удовлетворяет ваши
интересы – а также интересы противной стороны.
Репетиция
Подготовку к переговорам можно облегчить, если обсудить их с кем-то еще.
Посторонний человек оценит их свежим взглядом; возможно, привнесет новые идеи;
заставит вас обратить внимание на сомнительные моменты, которых вы могли не заметить;
и, наконец, обеспечит вам моральную поддержку. Поэтому стоит подумать о репетиции
переговоров с коллегой или другом. Дополнительное преимущество этого процесса
заключается в том, что в этом случае подготовки к переговорам избежать не удастся.
На репетиции изложите все, что вы собираетесь сказать противной стороне, а также
свои ответы на их предложения. В конце концов, адвокаты репетируют речи на сложных
процессах, политики репетируют интервью средствам массовой информации, руководители
компаний репетируют выступления перед акционерами – почему бы вам не отрепетировать
трудные переговоры? Лучше совершать ошибки на репетиции с другом или коллегой, чем в
процессе реальных переговоров.
Попросите кого-нибудь из коллег сыграть роль оппонента и попробуйте на нем силу
вашего убеждения, умение сконцентрироваться на интересах, вариантах и стандартах.
Закончив, спросите коллегу, что сработало, а что нет. Каково быть вашим оппонентом? Что
вы должны изменить в своих действиях? Затем попробуйте еще раз – пока не получится так,
как надо. Если не выходит найти коллегу или друга, которые сыграют роль оппонента,
попробуйте записать все, что вы собираетесь говорить, и прорепетируйте сами с собой.
Попытайтесь предугадать тактику противной стороны и заранее продумайте, как
на нее реагировать . Этим вы уменьшите вероятность, что вас застанут врасплох. Вы не
будете растеряны и сможете сказать себе: «Ага! Я знал, что дело идет именно к этому» – а
затем предложить заранее подготовленный ответ. В этом и заключается ценность
подготовки.
Подготовка к навигации
В идеале переговоры проходят так, как вы наметили в процессе подготовки. Вы
начинаете с выяснения интересов, пытаясь понять, чего же на самом деле хочет каждая
сторона. Затем вы обсуждаете различные варианты, ища способы удовлетворения интересов
обеих сторон. Вы рассматриваете разнообразные стандарты справедливого соглашения,
чтобы сгладить противоречия. И, наконец, вы обмениваетесь предложениями, пытаясь
достичь взаимовыгодного соглашения, которое для обеих сторон лучше, чем обращение к
собственным НАОС.
Однако в реальном мире ваши усилия вовлечь оппонента в совместное решение
проблем наталкиваются на бурную реакцию, враждебные чувства, жесткие позиции,
сильную неудовлетворенность и агрессивное давление. Ваша задача – сменить игру и
перейти от конфронтации к совместному решению проблем, превратив оппонента в
партнера по переговорам . Теперь, когда у вас есть хорошая карта с проложенным к цели
маршрутом, вам нужно применить стратегию прорыва, чтобы преодолеть препятствия,
преграждающие путь. Следующие пять глав посвящены подготовке к навигации.
II. Применение стратегии прорыва
1. Не реагируйте
Поднимитесь на балкон
Говорите, когда сердитесь, и вы произнесете блестящую речь, о
которой будете жалеть всю жизнь.
Амброз Бирс
Присмотревшись, как люди разговаривают друг с другом, вы обнаружите
бесчисленные примеры бездумной реакции на слова собеседника. К сожалению,
большинство бесед протекают примерно так:
МУЖ (думая, что сосредоточился на проблеме): Милая, надо что-то делать с
домом. Настоящий свинарник.
ЖЕНА (воспринимая это как личный выпад): А сам и пальцем пошевелить не
хочешь! Ты не делаешь даже то, что обещаешь. Вчера вечером…
МУЖ (перебивая): Знаю. Знаю. Просто…
ЖЕНА (не слушая): …ты обещал вынести мусор. А утром мне пришлось
выносить его самой.
МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не становись в позу. Я просто
хотел сказать, что мы оба…
ЖЕНА (не слушая): И везти детей в школу тоже была твоя очередь.
МУЖ (раздражаясь): Послушай! Я же объяснил, что у меня деловой завтрак.
ЖЕНА (переходя на крик): Значит, твое время важнее моего? Я тоже
работаю! Мне надоело все время быть на вторых ролях!
МУЖ (переходя на крик): Уймись! А кто оплачивает почти все счета?
В процессе этой перепалки не удовлетворяются ни интересы мужа, желающего видеть
порядок в доме, ни интересы жены, которая хочет, чтобы ей больше помогали по хозяйству.
Но это не останавливает супругов. Действие вызывает реакцию, реакция становится
причиной ответного действия – и спор не утихает. По такому же сценарию развивается спор
деловых партнеров о том, кто займет кабинет в конце коридора, а также полемика
профсоюза и администрации относительно условий трудового соглашения, или
территориальный конфликт между этническими группами.
Три естественные реакции
Человеческие существа – это реагирующие машины. В сложной ситуации мы
естественным образом реагируем рефлекторно, то есть не думая. Вот три наиболее
распространенных типа реакции.
• Дать сдачи. Столкнувшись с атакой противной стороны, вы инстинктивно
бросаетесь в ответную атаку, отвечая ударом на удар – по принципу «как аукнется, так и
откликнется». Если оппоненты занимают жесткую и крайнюю позицию, вы поступаете точно
так же.
Иногда такой ответ показывает оппонентам, что вы можете играть на равных, и
останавливает их. Но гораздо чаще подобная стратегия приводит к тщетной и дорогостоящей
конфронтации. Своей реакцией вы оправдываете неразумное поведение оппонента. Он
думает: «Я предполагал, что ты хочешь меня достать. А вот и доказательство». За этим часто
следует эскалация конфликта – перебранка, корпоративное давление, судебный иск или
война.
Возьмем, к примеру, одного из руководителей компании, который разработал новую
информационную систему для производства. Для внедрения системы требуется согласие
директоров предприятий по всей стране. Такое согласие дали все руководители, кроме
директора самого крупного завода в Далласе, который заявил: «Я не хочу, чтобы ваши люди
совали нос в мои дела. Я должен отвечать за все, что здесь происходит. Без вас справлюсь».
Обиженный отказом, разработчик системы пригрозил пожаловаться президенту компании,
но это лишь еще больше разозлило директора. Результат: обращение к президенту компании
дало противоположный эффект, продемонстрировав, что разработчик информационной
системы не способен найти общий язык с коллегами. Более того, президент отказался
вмешиваться в конфликт, и новая информационная система так и осталась проектом.
Отвечая ударом на удар, вы вряд ли добьетесь удовлетворения конкретных интересов, а
долгосрочные отношения, скорее всего, будут испорчены. Выиграв битву, вы проиграете
войну.
Еще одна трудность состоит в том, что люди, прибегающие к силовым методам,
обычно знают, что делают. Вполне возможно, они как раз и рассчитывают на ответную
атаку. Поддавшись на провокацию, вы начинаете играть в их игру по их правилам.
• Уступить. Противоположная ответному удару реакция – это уступка. Противная
сторона может поставить вас в настолько сложное положение, что вы уступите, лишь
бы как можно быстрее покончить с этим делом . Она давит на вас, обвиняя в том, что
именно вы препятствуете заключению сделки. Вы хотите нести ответственность за
затягивание переговоров, испорченные отношения и упущенную возможность, которая
выпадает раз в жизни? Не лучше ли просто согласиться с оппонентами?
Многие люди заключают соглашения, а следующим утром хлопают себя по лбу, в
отчаянии восклицая: «Как я мог быть настолько глуп? На что я согласился?» Многие из нас
подписывают контракты – например, при покупке автомобиля, – не читая примечаний,
напечатанных мелким шрифтом. Почему? Потому что продавец стоит у нас над душой, дети
хотят побыстрее поехать домой на новой машине, а мы сами опасаемся, что будем выглядеть
глупо, задавая вопросы по поводу контракта, разобраться в котором все равно невозможно.
Уступка обычно приводит к неудовлетворительному результату. У вас остается
неприятное чувство, что вас «поимели». Более того, этим вы оправдываете недостойное
поведение противной стороны и приобретаете репутацию слабака, чем не преминут
воспользоваться как ваши нынешние, так и будущие оппоненты. Точно так же, как потакание
детским капризам лишь закрепляет подобное поведение ребенка, уступка агрессивному
человеку провоцирует вспышки агрессии в будущем. Возможно, ужасный характер
начальника или клиента кажется вам абсолютно неконтролируемым, но это не так –
характером можно управлять. Маловероятно, что они устраивают такие же скандалы своему
начальству.
Иногда мы теряемся и начинаем ублажать распоясавшегося человека, теша себя
иллюзией, что уступка поможет раз и навсегда избавиться от него, и нам больше не придется
иметь с ним дело. Однако чаще всего такие люди возвращаются, требуя новых уступок. Ведь
у миролюбия есть и обратная сторона. Бессмысленно надеяться, что, прикармливая тигра
мясом, вы сделаете его вегетарианцем.
• Разорвать отношения. Третья инстинктивная реакция – разорвать отношения с
человеком или компаний, с которыми трудно иметь дело. Мы разводимся с супругом,
увольняемся с работы или выходим из совместного проекта.
Иногда такая стратегия себя оправдывает. Бывает, что лучше разорвать личные или
деловые отношения, чем подвергаться унижениям или быть втянутым в бесконечные
конфликты. В некоторых случаях разрыв помогает поставить оппонента на место, и он
начинает вести себя разумнее.
Однако как материальная, так и эмоциональная цена разрыва очень велика. Это потеря
клиента, крах карьеры или распад семьи. Чаще всего разрыв отношений – это результат
спешки, о котором мы потом жалеем. У каждого из нас есть знакомые, которые,
разочаровавшись в начальнике или супруге, поспешно разрывают отношения, не дав себе
шанса наладить их. Нередко они неправильно интерпретируют поведение оппонента и не
пытаются достичь взаимопонимания. Привычка разрывать отношения приводит к застою –
вы никогда ничего не добиваетесь, и вам приходится все начинать сначала.
Опасность инстинктивной реакции
При инстинктивной реакции мы забываем о своих интересах. Вспомните о реакции
Пентагона на кризис с заложниками в Иране в 1979–1981 гг.
Вскоре после захвата заложников один из репортеров спросил представителя
Пентагона, какую помощь могут оказать вооруженные силы в их освобождении.
Чиновник ответил, что любые действия поставят под угрозу жизни американских
граждан. Пентагон, продолжал он, разрабатывает жесткие меры, которые
необходимо предпринять после освобождения заложников. Но его рассуждения
нелогичны. Зачем иранским студентам освобождать заложников, если они точно
знают, что вслед за этим последует возмездие от Соединенных Штатов? Пентагон
совершил весьма распространенную ошибку, перепутав месть с результатом.
Нередко противная сторона рассчитывает именно на вашу инстинктивную реакцию.
Первой жертвой атаки становится ваша объективность – крайне необходимое качество для
эффективного ведения переговоров. Противники пытаются сбить вас с толку и лишить
способности мыслить ясно и логично. Они хотят приманить вас, как рыбу на наживку, и
заставить делать то, что нужно им. Стоит поддаться эмоциям – и вы на крючке.
Сила противной стороны в значительной степени зависит от способности вызвать у вас
инстинктивную реакцию. Вы когда-нибудь задумывались о том, почему маленькой группе
террористов на Ближнем Востоке удается привлечь к себе внимание всего мира и лишить сна
руководителя самой сильной державы на планете? Для этого достаточно захватить идущего
по улице американца. Сами по себе похитители не обладают сколько-нибудь значительной
силой – сильными их делает реакция американского общества.
Даже если инстинктивная реакция и не заставляет вас совершить серьезную ошибку,
результатом становится контрпродуктивный цикл «действие – ответная реакция» .
Спросите жену, почему она кричит на мужа, и вы услышите ответ: «Потому что он кричит на
меня». Задайте такой же вопрос мужу, и он скажет то же самое: «Потому что она кричит на
меня». Инстинктивная реакция лишь усугубляет проблему. Для спора, как и для танго,
нужны двое.
Подняться на балкон
Если вам неприятно слышать о том, что вы вносите свой вклад в развитие порочного
цикла, состоящего из действия и ответной реакции, спешу вас успокоить – вы можете в
любое время разорвать этот цикл, причем в одностороннем порядке . Каким образом? Не
реагируйте. Из начального курса физики нам известно, что «всякому действию соответствует
равное и противоположно направленное противодействие». Однако этот закон Ньютона
применим лишь к неодушевленным предметам, а не к человеческой психике. Объекты
реагируют. Человек способен сдержать реакцию .
Рассказ О. Генри «Вождь краснокожих» служит яркой иллюстрацией того, какой силой
может оказаться сдержанность. Родители, у которых похитили сына, никак не реагировали
на требования похитителей. Со временем мальчик превратился в обузу для преступников, и
они были готовы сами заплатить родителям, чтобы те забрали ребенка. В рассказе
раскрывается психологическая игра, которая определяется реакцией человека. Сдержав
инстинктивную реакцию, родители разрушили планы преступников.
Оказавшись в трудной ситуации, необходимо отступить назад, собраться с мыслями и
объективно оценить положение дел. Представьте себе, что переговоры проходят на
театральной сцене, а вы поднимаетесь на балкон, нависающий над сценой. «Балкон» – это
метафора психологической отстраненности. С высоты балкона вы можете спокойно
проанализировать конфликт, почти как сторонний наблюдатель. Вы можете выдвигать
конструктивные предложения от лица обеих сторон и искать удовлетворительный вариант
разрешения спора.
В древнем японском искусстве фехтования на мечах ученикам предлагают смотреть на
противника как на далекую гору. Великий самурай Мусаши называл это «взглядом издалека
на близкие вещи». Это определение в полной мере применимо и к взгляду с балкона.
Подняться на балкон – это значит дистанцироваться от естественных порывов и
эмоций.
В этом отношении показателен пример Джанет Дженкинс, заключавшей
многомиллионную сделку по продаже телепрограмм кабельной сети. Через час
после начала заключительного раунда переговоров с представителем кабельной
сети в кабинет ворвался глава компании. Он раскритиковал продукт Джанет,
усомнился в ее личной честности и потребовал радикальных изменений в условиях
контракта. Тем не менее, Джанет удалось сдержать свои эмоции и мысленно
«подняться на балкон». Она поняла, что, защищаясь или контратакуя, она лишь
подольет масла в огонь и ни на шаг не приблизится к заключению контракта.
Поэтому она просто дала главе компании высказаться. После того как он закончил
свою гневную речь и удалился, Джанет, извинившись, вышла на минуту – якобы
для того, чтобы позвонить, но на самом деле чтобы успокоиться.
Когда она вернулась за стол переговоров, представитель кабельной сети
взглянул на нее и спросил: «Ну что, вернемся к тому, на чем мы прервались?»
Другими словами, он давал ей понять: «Не обращайте внимания на слова шефа. Он
просто выпускал пар. Вернемся к делу». Если бы Джанет не сумела сдержаться,
переговоры ушли бы далеко в сторону. Но она «поднялась на балкон» и смогла
спокойно завершить переговоры, заключив сделку.
Вы должны «подняться на балкон» еще до начала переговоров – в качестве подготовки.
Кроме того, необходимо при первой же возможности «подниматься на балкон» в процессе
переговоров. Поведение противной стороны будет постоянно провоцировать вас на
инстинктивную реакцию. Но вы ни на минуту не должны забывать о конечной цели.
Ваша цель – соглашение, которое удовлетворит ваши интересы лучше, чем наилучшая
альтернатива. Кроме того, соглашение также должно удовлетворять интересы противной
стороны. Определив цель, необходимо сосредоточиться на ее достижении. Это нелегко.
Когда вы сердитесь или загнаны в угол, вам хочется наброситься на противника.
Подавленность и страх вызывают желание все бросить и уйти. Как же справиться со своими
естественными реакциями?
Назовите игру
Очень часто вы так поглощены происходящим, что не осознаете своей реакции.
Поэтому первая ваша задача – понять тактику противной стороны. Наши далекие предки
считали, что можно обезвредить злого духа, назвав его по имени. То же самое относится к
нечестным приемам – распознайте их, и они лишатся своей силы.
Три вида тактики
Тактических приемов великое множество, но все они могут быть отнесены к трем
категориям: сдерживающие, агрессивные и вводящие в заблуждение.
• Обструкция. Тактика обструкции – это отказ от любых уступок . Противная
сторона может убеждать вас, что у них нет пространства для маневра и что единственный
вариант – это их позиция. Обструкция может принимать вид свершившегося факта: «Что
сделано, то сделано. Ничего изменить нельзя». Иногда противная сторона ссылается на
политику компании: «Я ничем не могу помочь. Это политика компании». Возможна также
апелляция к предыдущим обязательствам: «Я обещал отказаться от должности руководителя
профсоюза, если не добьюсь восьмипроцентной прибавки». Противная сторона может
прибегнуть к бесконечным проволочкам: «Мы свяжемся с вами». Или вы услышите
категоричное заявление: «Как хотите. Можете не соглашаться». Любое другое предложение
они отвергают.
• Атаки. Атаки – это агрессивная практика, направленная на то, чтобы запугать вас
до такой степени, что вы согласитесь на условия оппонента . Вероятно, самая
распространенная форма атак – это угроза неприятных последствий в том случае, если вы не
примете их предложение: «Соглашайся, а не то…» Противная сторона может подвергнуть
критике ваше предложение («У вас цифры не сходятся!»), вашу компетентность («Вы ведь
недавно на этой должности, правда?»), ваш статус и полномочия («Мы хотим говорить с тем,
кто на самом деле принимает решения!»). Агрессор будет вас оскорблять, дразнить и
выводить из себя, пока не добьется своего.
• Уловки. Уловки – это тактика, направленная на то, чтобы добиться уступок
обманным путем. В этом случае противная сторона использует ваше доверие – вы считаете
оппонентов честными и искренними. Одна из таких уловок – это манипуляция данными, то
есть использование фальшивых, дутых или противоречивых цифр. Другая хитрость – это
«отсутствие полномочий», когда оппонент старается убедить вас, что обладает
соответствующими полномочиями, а после того, как добьется от вас уступок, заявляет, что
решения принимает кто-то другой. Еще один трюк получил название «дополнений», когда
противная сторона выставляет дополнительные требования уже после того, как убедит вас,
что соглашение достигнуто.
Распознать тактику
Чтобы успешно противостоять тактике оппонента, нужно распознать ее . Если вы
поймете, что противная сторона использует тактику обструкции, то с меньшей вероятностью
поверите в отсутствие у них гибкости. Вовремя распознав атаку, вы не станете жертвой
страха и дискомфорта, а своевременно разглядев уловку – не поддадитесь на обман.
Проиллюстрируем это на примере.
Мистер и миссис Олбин только что продали свой дом – по крайней мере,
именно так они думали, когда упаковывали вещи, готовясь к переезду. Но затем
покупатель, мистер Мелони, потребовал отложить подписание документов на
четыре месяца, потому что ему не удалось продать свой дом. Причем он
отказывался выплатить семье Олбин компенсацию за задержку. Они, в свою
очередь, заявили, что будут искать другого покупателя. «Знаете, – ответил мистер
Мелони, – вам очень повезло, что вы имеете дело со мной. Нашлись бы такие, что
подали бы на вас в суд за попытку продать дом другому. Разбирательство могло бы
тянуться много лет, и все это время ваше имущество было бы под арестом… Но мы
с вами почти друзья, и я уверен, что нам удастся избежать всех этих хлопот».
Распрощавшись с мистером Мелони, мистер Олбин с облегчением вздохнул
и сказал жене: «Слава богу, он не собирается подавать иск. Иначе мы застряли бы
здесь на долгие годы. Может, уступить ему немного?» На что миссис Олбин
ответила: «Милый, тебя только что очень удачно запугали, а ты даже не заметил.
Это на него следует подавать в суд, и мы должны вести себя с ним
соответственно». Мистер Олбин реагировал на тактику мистера Мелони именно
так, как мистер Мелони рассчитывал, – страхом. Но миссис Олбин сумела
подавить свои эмоции, распознав игру.
Чаще всего подобные трюки удаются из-за вашей неосведомленности. Предположим,
клиент говорит вам, что доволен соглашением, но что его партнер не подпишет контракт без
существенных изменений. Не сообразив, что он использует партнера в роли «плохого
парня», вы можете простодушно согласиться на изменения в контракте. Поняв тактику
противной стороны, вы будете настороже.
Труднее всего распознать ложь. Вы должны искать несоответствие – между
словами оппонентов и их предыдущими заявлениями или действиями, выражением лица,
языком жестов, интонациями и так далее. Лжецы умеют манипулировать словами, но
контролировать волнение, которое меняет тембр голоса, гораздо сложнее. Не менее трудно
управлять симметрией своего лица – так, например, улыбка у лжеца может выйти кривой.
Помните, однако, о том, что волнение может быть вызвано и другими причинами и что на
один-единственный признак полагаться нельзя. Нужно искать совокупность признаков.
Следить за тактикой оппонента – это значит быть внимательным, но не впадать в
чрезмерную
подозрительность.
Иногда
поведение
человека
просто
неверно
интерпретируется. Один из самых известных образов политики новейшей истории – это
советский премьер Никита Хрущев, стучавший ботинком по трибуне во время своего
выступления в ООН в 1960 году. Все восприняли его выходку как тактику, направленную на
запугивание Запада, – человек, который стучит ботинком по трибуне, может, не
задумываясь, применить ядерное оружие. Тридцать лет спустя сын Хрущева Сергей
объяснил, что его отец имел в виду совсем не это. Хрущев, почти не бывавший за пределами
Советского Союза, слышал, что на Западе любят жаркие политические дебаты. Поэтому он
продемонстрировал аудитории то, что она – по его мнению – хотела увидеть.
Присутствующие были шокированы, и больше всех этому удивился сам Хрущев. Он просто
пытался выглядеть «своим парнем». То, что стало синонимом непредсказуемости русских, на
самом деле было результатом обычного непонимания между представителями разных
культур.
Поэтому следует включить радар, но не надевать броню. Мысленно отметьте
возможную уловку или скрытую атаку. Нейтрализуйте ее знанием и учитывайте как
вероятность, а не как неопровержимый факт. Ищите дополнительные доказательства, помня
о том, что трудные оппоненты редко ограничиваются какой-то одной тактикой.
Знайте свои слабые места
Чтобы эффективно нейтрализовать тактику оппонентов, вы должны не только
понимать их действия, но и разбираться в своих чувствах.
Первым инстинктивную реакцию обычно выдает наше тело. Появляются спазмы в
животе. Сердце учащенно бьется. Лицо пылает. Ладони потеют. Все это автоматические
реакции, указывающие на стресс и на то, что вы теряете самообладание. Они подсказывают
нам, что пора «подниматься на балкон».
У каждого из нас свои эмоциональные слабости, свои «уязвимые места». Некоторые
бурно реагируют даже на легкую критику или впадают в ярость, когда думают, что над ними
смеются. Другие не переносят, когда отвергают их идеи. Третьи уступают, движимые
чувством вины, желанием понравиться или страхом перед скандалом.
Зная свои слабые места, вы легче распознаете моменты, когда противная сторона
целит именно в них . Это, в свою очередь, позволит вам управлять своей естественной
реакцией. Если вам не нравится, когда вас упрекают в неорганизованности, и вы осознаете
это, то вы заранее можете подготовиться к встрече с подобными обвинениями. Если кто-то
заявит, что вы разбрасываетесь, просто отмахнитесь от его слов.
Мы живем и работаем в конкурентной среде. Поэтому вы должны быть готовы к
вербальным атакам и не должны принимать их близко к сердцу. Помните, что обвинители
стремятся сыграть на вашем гневе, страхе и чувстве вины. Возможно, тем самым они хотят
вывести вас из равновесия и лишить способности эффективно вести переговоры. В детстве
нас учили не обращать внимания на обидные слова товарищей по играм, согласно
пословице: «Брань на вороту не виснет». Это простое правило полезно помнить и взрослым.
Если вы подверглись словесному нападению, попробуйте взглянуть на оппонента как
на человека, который просто не умеет себя вести. Примените прием, который использовала
одна женщина, чей начальник периодически унижал ее в присутствии коллег:
«Его оскорбления не выходили у меня из головы, сводя с ума и меня, и моих
домашних… Но затем я решила, что не стоит тратить на него мою жизнь.
Постепенно я стала воспринимать его отстраненно, повторяя: «Бедняга, он просто
не умеет вести себя по-другому». Теперь она не реагировала на любые выходки
начальника: «Он увидел, что достать меня не удается, и постепенно стал вести себя
приличнее».
Выиграйте время для размышлений
Распознав игру и справившись со своей инстинктивной реакцией, вы должны выиграть
время для размышлений – для того чтобы «подняться на балкон».
Сделайте паузу и ничего не говорите
Простейший способ выиграть время для размышлений в разгар напряженных
переговоров – это сделать паузу и ничего не говорить. Лучше помолчать, если вы сердитесь
или обижены . В таком состоянии вы не способны рассуждать здраво. И это не просто
вопрос психологии – в стрессовом состоянии в организме происходят биохимические
изменения. Даже несколько секунд паузы способны ослабить эти изменения, благодаря чему
вы сможете более объективно оценить ситуацию. Именно поэтому так важно не спешить с
ответом. Томас Джефферсон однажды заметил: «Если вы сердитесь, сосчитайте до десяти,
прежде чем говорить, а если вы очень сердитесь, сосчитайте до ста».
Пауза в разговоре не только даст вам возможность «подняться на балкон» на несколько
секунд, но также поможет успокоиться противной стороне. Сохраняя молчание, вы не даете
оппонентам повода для возражений. Ваше молчание может даже смутить противников.
Ответственность за продолжение разговора теперь ложится на них. Не зная, о чем вы
думаете, они могут повести себя более разумно. В некоторых случаях успех переговоров
определяется именно молчанием.
Предположим, однако, что ярость вашего оппонента не утихла.
Так, например, начальник одного кинопродюсера выходил из себя по
малейшему поводу. Продюсер как-то признался другу, что ему хочется съездить
шефу по носу. «Взгляни на это иначе, – посоветовал друг. – Он кричит не на тебя,
он кричит для себя. В следующий раз попробуй вот что. Откинься на спинку стула,
сложи руки на груди и пропускай его крик мимо ушей. Повторяй про себя, как
полезно твоему шефу выпустить пар». Впоследствии кинопродюсер рассказывал,
что план оказался на редкость удачным.
Тот же самый подход можно использовать для того, чтобы погасить перепалку, которая
часто вспыхивает на переговорах профсоюзов с администрацией предприятия. В одном
случае, например, стороны договорились, что «выходить из себя разрешается только по
очереди». Противная сторона брала на себя обязательство не реагировать; нарушение
договора означало признание своей слабости и неспособности к самоконтролю. Это правило
помогло разорвать бесконечный цикл «действие – ответная реакция».
Совершенно очевидно, что окончательно избавиться от эмоций человек не способен –
да это и не нужно. Необходимо лишь разорвать автоматическую связь между эмоцией и
действием. Сердитесь, обижайтесь, испытывайте страх – даже представляйте, что нападаете
на оппонента, если хотите, – но не превращайте свои чувства и порывы в действия.
Сдержитесь и не меняйте своего поведения. Это займет лишь несколько секунд, хотя вам
может показаться, что прошли часы. Нелегко сдержать свои чувства, когда оппонент кричит
или упрямится, но только так можно добиться успеха в переговорах. Следуйте библейскому
совету: «…всякий человек да будет скор на слышание, медлен на слова, медлен на гнев».
Перемотайте пленку
Пауза не может быть слишком длинной. Чтобы выиграть дополнительное время для
размышлений, используйте прием «перемотки пленки». Можно замедлить развитие
разговора, вернувшись назад. Скажите собеседнику: «Позвольте убедиться, что я правильно
вас понял» – а затем перескажите всю дискуссию с самого начала.
Предположим, вы только что заключили сделку и просматриваете контракт
вместе с клиентом. «Мне кажется, условия отличные, – говорит он, – и я подпишу
контракт, если вы добавите обязательства по обслуживанию. Как бонус. Что вы на
это скажете? По рукам?» С этими словами клиент протягивает руку.
Если вы поддадитесь на уловку клиента и сразу же ответите согласием или
отказом, то, вполне возможно, совершите ошибку. Чтобы выиграть время
и «подняться на балкон», перемотайте пленку. Взгляните клиенту в глаза и
скажите: «Постойте, Ларри. Я не уверен, что правильно вас понял. Вернемся на
минутку назад и вспомним, как мы пришли к этому соглашению. Мы начали
обсуждать сделку три месяца назад, в марте, ведь так?»
– Кажется, так, – отвечает Ларри.
– Если я вас правильно понял, вы с самого начала предложили заключить
отдельный контракт на обслуживание?
– Да, но моя позиция изменилась.
– Поправьте меня, Ларри, если я ошибаюсь, но разве позавчера мы не
пришли к согласию по всем пунктам?
Каким бы ни был ответ Ларри, вы уже «на балконе» и не реагируете на его
неожиданное требование. Вы не поддались на уловку. Более того, вы отбили атаку Ларри и
заставили защищаться его самого.
Тактика, которую применил Ларри, подобна трюку фокусника – все происходит
настолько быстро, что вы не успеваете заметить движение его рук. Перемотав пленку – что
нарушает плавный процесс переговоров и замедляет его, – вы выигрываете время, и это дает
возможность распознать и нейтрализовать уловку.
Если противная сторона перегружает вас информацией, надеясь, что вы не заметите
скрытый подвох в их предложении, не стесняйтесь сказать: «Слишком много информации,
чтобы ее можно было быстро переварить. Попробуем сначала». Или: «Не могли бы вы еще
раз повторить, как согласуются разные части вашего плана. В нескольких случаях я не
уловил связи». Предлагая противной стороне дать подробные объяснения, вы получаете
возможность выявить изъяны в логике оппонентов.
Простой и эффективный способ замедлить течение переговоров – делать записи. Это
служит надежным оправданием для задержек: «Простите, но я не успел записать. Не могли
бы вы повторить?» Ведение записей не только дает вам время на размышления, но и
показывает, что вы серьезно относитесь к партнеру по переговорам.
Некоторые люди боятся, что будут выглядеть глупо, если признаются: «Прошу
прощения, я вас не понимаю». Ирония заключается в том, что именно их чаще всего
обманывают, потому что они не задают вопросов, которые нужно задавать. Успешные
переговорщики понимают выгоду от того, что противная сторона считает вас немного
бестолковым . Подобная тактика помогает замедлить обсуждение. При этом нет
необходимости изображать из себя тупицу. Просто требуйте разъяснений: «Боюсь, я не
понимаю, почему вы ждали до этого момента, чтобы попросить о скидке». Если вы не знаете,
что ответить собеседнику, всегда можно воспользоваться дежурной фразой: «Посмотрим,
правильно ли я вас понял».
Сделайте перерыв
Если вам требуется больше времени для раздумий, попросите сделать перерыв в
переговорах. Во многих случаях переговоры слишком затягиваются, потому что каждая из
сторон реагирует на провокации оппонента. Перерыв даст возможность всем участникам
переговоров остыть и «подняться на балкон». Частые перерывы повышают
продуктивность переговоров.
Возможно, вы опасаетесь, что просьба объявить перерыв будет воспринята как признак
неуверенности или слабости, неспособности к напряженной работе. В этом случае найдите
естественный предлог. Он может быть очень прост: «Наша дискуссия затянулась. Давайте
сделаем небольшой перерыв на кофе, а потом продолжим». Или: «Хороший вопрос. Если
позволите, я запрошу необходимую информацию и тут же вернусь». Полезно заранее
придумать несколько подобных предлогов.
Один из лучших предлогов – это совещание с членами вашей команды. Не стоит
опасаться, что вас заподозрят в заговоре, потому что такое совещание абсолютно
обоснованно: противная сторона сообщила новую информацию и выдвинула новое
предложение, и вам нужно обсудить их в своем кругу. Так, например, при покупке машины
можно сказать слишком настойчивому продавцу: «Нам с женой нужно это обсудить, прежде
чем принять окончательное решение. Мы немного прогуляемся по улице, а через полчаса
вернемся». Если вы ведете переговоры один, предлогом для перерыва может стать звонок
коллеге, начальнику или другу.
Если у вас нет возможности покинуть помещение, где проходят переговоры,
попробуйте прервать обсуждение какой-нибудь занимательной историей или шуткой. Мне
рассказывали об одном профсоюзном деятеле, который всегда носит с собой фотографии
рыбацких трофеев, выкладывая их на стол, когда споры становятся особенно жаркими.
Участники переговоров начинают вспоминать о своих приключениях. Напряжение спадает, а
затем переговоры переходят в куда более спокойное русло.
Еще один способ обеспечить себе перерыв – вести переговоры не в одиночку, а вместе
с напарником. Так вы получаете возможность сменять друг друга: пока один говорит, другой
«поднимается
на
балкон»,
чтобы
сосредоточиться
на
цели.
Полицейские,
специализирующиеся на переговорах по освобождению заложников, обычно работают в паре
– один ведет переговоры, а другой объективно и реалистично оценивает ход переговоров,
следит, чтобы напарник не поддавался эмоциям, и сменяет его, когда тот устает.
Не спешите с принятием важных решений
Присутствие других людей оказывает на вас сильнейшее психологическое давление,
подталкивая к непроизвольному согласию с чуждой вам позицией. От ошибок вас убережет
одно простое правило: никогда не спешите с принятием важных решений. «Поднимитесь на
балкон» и принимайте решение там.
Если противная сторона передает вам контракт и требует, чтобы вы немедленно
подписали его, отвечайте: «Мой юрист настаивает на самоличной проверке данного
документа. Вы же знаете эту публику». Можно также спросить: «Вы ведь потратили много
времени и сил на разработку этого контракта?» – и, получив утвердительный ответ,
добавить: «В таком случае было бы справедливо, чтобы я тщательно изучил его, прежде чем
дать окончательный ответ». Затем отложите документ со словами: «Я отвечу вам завтра».
Лучше всего отложить ответ до утра, но это не всегда возможно. Если решение следует
принимать незамедлительно, скажите оппоненту: «Я бы не хотел затягивать дело. Но, чтобы
поскорее завершить его, мне нужно связаться с офисом. Если позволите, я сделаю звонок
прямо сейчас». Даже если времени у вас хватит лишь на то, чтобы выйти в коридор, это все
равно полезно. Удалившись от стола переговоров, вы избавляетесь от психологического
давления. Необходимость принять решение теперь уже не кажется настоятельной. Подавив
инстинктивную реакцию, вы можете более объективно оценить ситуацию – с высоты
балкона.
Не позволяйте оппонентам торопить вас. Если они устанавливают конечный срок
принятия решения, проверьте этот срок, попробовав отложить встречу. Противная сторона
обязательно проинформирует вас о серьезности своих условий. Помните, что любой договор
требует вашего согласия. Ваш злейший враг – собственная реакция; только вы сами
можете согласиться на уступку, о которой будете жалеть.
Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь своего
Подводя итоги, можно сказать, что все мы инстинктивно реагируем на сложную
ситуацию или трудного собеседника. И это самая серьезная из всех ошибок, которые
возможно совершить.
Главное в переговорах – контролировать не поведение противной стороны, а свое
собственное . Подавите естественную реакцию, распознав игру. Затем выиграйте время для
размышлений. Используйте это время, чтобы сосредоточиться на цели – соглашении,
которое удовлетворит ваши интересы явно лучше, чем НАОС. Не злитесь и не сводите
счеты, а сосредоточьтесь на том, как добиться своего. Именно в этом заключен смысл
первого шага, который мы называем «подняться на балкон».
2. Не спорьте
Перейдите на сторону оппонента
Лишь в редких случаях можно посоветовать открытое
сопротивление предрассудкам и страстям. Напротив, лучше
сделать вид, что принимаешь их, чтобы выиграть время для борьбы
с ними. Надобно уметь плыть и против ветра, меняя галс, пока
попутный ветер не наполнит паруса.
Фортюн де Фелис, 1778
Отдел продаж компании AT&T вел переговоры с фирмой «Боинг» о поставке
новой телекоммуникационной системы стоимостью 150 миллионов долларов. Условия
обслуживания, готовность быстро решать все вопросы и короткие сроки ремонта – все это
выглядело очень привлекательно.
Слово взял директор по закупкам «Боинга»:
– Отлично. А теперь давайте внесем все ваши обещания в контракт. И мы
хотим гарантий, что вы компенсируете наши потери, если неполадки не будут
устранены в срок.
– Мы сделаем все возможное, – ответил глава делегации AT&T, – но мы
не в состоянии нести ответственность за все, что может случиться. Например, за
удар молнии…
– Вы морочите нам голову! – раздраженно прервал его директор по закупкам
«Боинга». – Сначала вы нахваливали свой сервис, а теперь отказываетесь
подтвердить обещания!
– Это не так! – запротестовал начальник отдела продаж AT&T. –
Позвольте мне объяснить…
Но представитель «Боинга» не желал слушать.
– Вы нечестно ведете переговоры! – бросил он обвинение оппоненту. – С
вами нельзя иметь дело.
Начальник отдела продаж AT&T предпринял последнюю отчаянную
попытку спасти положение:
– Давайте все обсудим. Возможно, кое-что мы включим в контракт.
Но директор по закупкам «Боинга» уже принял решение. Он встал из-за
стола и вместе со своими помощниками направился к двери.
Что же произошло? Когда компания AT&T отказалась удовлетворить требование
противной стороны, руководитель делегации «Боинга» потерял терпение и пошел в атаку.
Начальник отдела продаж AT&T защищался, но его возражения еще больше распалили
оппонента, который не желал ничего слушать. Казалось, ничего сделать нельзя.
Ошибка, причем довольно распространенная, заключалась в попытке убедить человека,
не воспринимающего аргументы противной стороны. Ваши слова либо пропускаются мимо
ушей, либо неправильно истолковываются. Оппонент может не верить вам, злиться или
чувствовать угрозу. Убежденный в своей правоте и в ошибочности вашей позиции, он не
желает слушать.
На первый взгляд кажется, что нужно не обращать внимания на эмоции и
сосредоточиться на самой проблеме, но это вряд ли поможет. Отрицательные эмоции
проявятся в виде негибкой позиции. Прежде чем обсуждать саму проблему, нужно
обезоружить человека. «Поднявшись на балкон», вы получаете возможность восстановить
душевное равновесие. После этого помогите успокоиться противной стороне. Ваша задача –
создать благоприятную для переговоров атмосферу.
Обезоружить противную сторону – это значит рассеять их отрицательные эмоции.
Заставить выслушать вашу точку зрения. Завоевать их уважение . Не обязательно
нравиться противной стороне – просто они должны воспринимать вас всерьез и относиться к
вам по-человечески.
Чтобы обезоружить человека, его нужно удивить. Сделайте то, чего от вас меньше
всего ожидают. Если противная сторона ушла в глухую защиту, от вас ждут давления, а если
оппонент атакует, вы должны обороняться. Поэтому не давите на оппонентов и не
обороняйтесь. Поступите наоборот: перейдите на их сторону. Это дезориентирует их и
заставит отказаться от враждебности. Более того, очень трудно атаковать противника,
который внезапно перешел на твою сторону, и это давно поняли те, кто занимается
японскими боевыми искусствами. И самое главное – вы оказываетесь рядом с оппонентом,
там, где вы хотите быть, чтобы переговоры превратились в совместное решение проблем.
Переход на их сторону означает три вещи: выслушать, признать, согласиться.
Выслушайте противоположную сторону. Признайте их аргументацию, их чувства, их
компетентность и статус. И если можете, согласитесь с теми или иными положениями.
Возможно, в конфликтной ситуации вам меньше всего хочется идти навстречу
оппонентам. Когда они затыкают уши, вас подмывает последовать их примеру. Когда они не
воспринимают вашу точку зрения, вам не хочется признавать их взгляды. Когда они
отвергают любые ваши слова, вам трудно согласиться хотя бы с одним из их доводов.
Реакция «зуб за зуб» вполне естественна, но она приводит в тупик.
Чтобы преодолеть сопротивление оппонента, вы должны сломать эту тенденцию. Если
вы хотите, чтобы вас выслушали, слушайте сами . Если вы хотите, чтобы противная
сторона восприняла вашу точку зрения, сначала признайте их аргументы. Чтобы добиться их
согласия, начните соглашаться с ними.
Слушайте активно
Очень часто переговоры проходят по следующему сценарию. Сторона А выдвигает
начальное предложение. Сторона Б целиком и полностью сосредоточена на своих
аргументах и почти не слушает. Затем приходит очередь стороны Б изложить свою позицию.
«Они не реагируют, – думает сторона А. – Вероятно, они меня не слышали. Придется
повторить». Затем сторона Б тоже приходит к выводу, что ее не услышали, и повторяет свои
аргументы. Получается диалог глухих. «Все давно уже сказано, – говорит один из
персонажей французского писателя Андре Жида, – но так как никто не слушает, приходится
постоянно возвращаться назад и повторять все сначала».
У вас есть возможность прервать эту череду монологов, если вы проявите желание
выслушать оппонента.
Услышьте противную сторону
Выслушать оппонента – это самая незначительная уступка из всех возможных. Мы
все испытываем глубокую потребность в понимании. Удовлетворение этой потребности
поможет полностью изменить ход переговоров . Иллюстрацией этого тезиса могут служить
переговоры между профсоюзом и руководством завода по производству контейнеров «Inland
Steel».
В споре по заработной плате юрист компании занял жесткую позицию:
«Боюсь, что на этом пункте мы будем вынуждены настаивать». Генеральный
директор Роберт Нови поддержал его: «И это еще мягко сказано».
В такой ситуации профсоюз, как правило, предпринимает контратаку,
руководство яростно защищается, и бесплодный спор заканчивается забастовкой.
Предыдущий срыв переговоров привел к 191-дневной забастовке, которая нанесла
огромный ущерб обеим сторонам, и в этот раз все ожидали новой стачки. Но
руководитель делегации профсоюза Джейк Шефер, вместо того чтобы перейти в
контратаку, спокойно сказал: «Меня заинтересовало заявление мистера Нови – что
это еще мягко сказано».
Увидев, что его готовы слушать, мистер Нови начал подробно объяснять
причины, вынудившие руководство занять столь жесткую позицию. Получив
возможность изложить свои взгляды на проблему, руководство, в свою очередь,
предоставило слово и профсоюзам. В то время это могло выглядеть как
незначительный тактический маневр, но решение Шефера спокойно выслушать
точку зрения руководства позволило найти выход из тупика. Забастовка, которая
казалась неизбежной, так и не началась.
Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо немедленной реакции
или планирования следующего шага вы должны сосредоточиться на том, что говорят ваши
оппоненты. Слушать нелегко, но, как показывает пример «Inland Steel», это может принести
огромную пользу. Только внимательно слушая, вы сможете понять, как мыслит противная
сторона. У вас появляется возможность вовлечь противников в решение общей задачи –
осознать их проблему. Кроме того, это побуждает их выслушать вас.
Если противная сторона сердится или расстроена, то лучшее, что вы можете сделать, –
это выслушать их жалобы. Не прерывайте оппонентов, даже если вам кажется, что они не
правы или забывают о вежливости. Время от времени подтверждайте свое внимание
взглядом в глаза, кивком или словами: «Да-да», «Понятно». Когда собеседник умолкнет,
спокойно спросите, не хочет ли он что-либо добавить. Помогите ему высказать все, что его
беспокоит, подбадривая фразами: «Пожалуйста, продолжайте» и «А что дальше?»
Люди очень любят жаловаться и рассказывать о своих чувствах. Менеджеры,
работающие с клиентами, знают: даже если они практически ничем не могут помочь
рассерженному и недовольному клиенту, достаточно внимательно и уважительно выслушать
его, чтобы он не стал отказываться от их услуг.
После того как вы выслушаете противную сторону, они, скорее всего, успокоятся,
будут вести себя более разумно и станут более восприимчивыми к идее совместного
решения проблем. Не случайно эффективные переговорщики слушают больше, чем говорят
.
Перефразируйте и попросите вас поправить
Недостаточно просто выслушать мнение противной стороны. Оппонентам нужно знать,
что вы их услышали . Поэтому вы должны повторить то, о чем вам сказали. Разговор между
продавцом и недовольным покупателем может выглядеть примерно так:
ПОКУПАТЕЛЬ: Я приобрел у вас этот телефонный автоответчик меньше
полугода назад, а теперь голос звонящего почти не слышен. И это не кассета – я ее
поменял. Что за хлам вы продаете? Из-за вас я несу убытки! Я хочу, чтобы вы
немедленно заменили автоответчик на исправный, или ноги моей здесь больше не
будет!
ПРОДАВЕЦ: Хорошо, только давайте уточним, правильно ли я вас понял.
Шесть месяцев назад вы купили этот аппарат и установили в офисе. Теперь вы не
слышите голосов звонящих. Вам нужен рабочий автоответчик, причем как можно
быстрее. Правильно?
ПОКУПАТЕЛЬ: Совершенно верно.
ПРОДАВЕЦ: Посмотрим, чем мы можем вам помочь.
Перефразировать – это значит собственными словами кратко изложить сказанное
противной стороной. Не забывайте при этом сохранить их точку зрения. На данном этапе
бессмысленно излагать свои взгляды или указывать оппонентам на их ошибки. Покупателю
вряд ли понравится следующий ответ: «Значит, вы с ним не справились и решили вернуть?»
Перефразируя, вы показываете, что верно поняли точку зрения противной стороны , а
также предоставляете оппоненту возможность поправить вас. Кроме того, вы сами получаете
шанс проверить, правильно ли поняли собеседника. Перефразирование – это один из самых
полезных приемов в арсенале переговорщика.
Признайте аргументы противной стороны
Выслушав противную сторону, необходимо сделать следующий шаг – признать ее
аргументы. Возможно, сделать это будет нелегко, поскольку вы категорически не согласны с
мнением оппонента. Однако, пропустив данный шаг, вы упускаете важную возможность. У
любого человека, даже самого трудного, есть внутренняя потребность в признании.
Удовлетворив эту потребность, вы создадите благоприятный климат, способствующий
успеху переговоров.
Признать аргументы противной стороны – это не значит согласиться с ними. Это
значит, что вы признаете их как одну из возможных точек зрения . Вы как бы посылаете
оппоненту сигнал: «Я понимаю, как вы представляете ситуацию». Этот сигнал передается
следующими фразами: «Тут вы правы», «Я понимаю, что вы имеете в виду» или просто:
«Понимаю».
Нередко сознание оппонента напоминает захламленный чердак, заполненный старыми
обидами, жалобами и предубеждениями. Сражаясь с ними, вы лишь вдыхаете в них новую
жизнь. Но если вы признаете обоснованность того, что говорит противная сторона,
эмоциональный заряд всего этого хлама станет слабее. Чердак начнет очищаться. Позволив
противной стороне изложить свое видение проблемы и
признав его, вы создаете
психологические предпосылки для того, чтобы оппоненты признали право на существование
и другой точки зрения.
Один из наиболее действенных и неожиданных способов признания аргументации
противной стороны – это упреждение. Выскажите точку зрения оппонента раньше его: «На
вашем месте я бы представлял это так».
Именно такой подход использовал в 1989 году бывший министр обороны
США Роберт Макнамара во время встречи с советскими и кубинскими
участниками Карибского ракетного кризиса 1962 года. Почувствовав, что
представители Кубы и СССР оправдывают решения своих правительств
разместить ядерные ракеты на Кубе, он заявил: «Если бы в то время я был
руководителем Кубы или Советского Союза, то пришел бы к убеждению, что
американцы готовят вторжение на Кубу. Исходя из имевшихся у вас данных, вы
были вправе сделать такой вывод. Но, уверяю вас, это не входило в наши планы».
Первым высказав точку зрения советских и кубинских представителей, Макнамара
добился того, что они с большим вниманием отнеслись к его позиции.
Признайте их чувства
Не игнорируйте эмоций противной стороны. Причиной их атаки может быть гнев,
причиной обструкции – страх. Пока вы не рассеете эти эмоции, ни один из ваших разумных
аргументов не будет услышан.
Представьте, что к вам в кабинет с криком врывается подчиненный: «Мне надоело
терпеть этот обман! Я только что узнал, что Дейл Тернер за ту же самую работу получает в
год на две тысячи долларов больше. С меня хватит!»
Попытка объяснить, почему Дейл зарабатывает больше – даже если на то есть все
основания, – еще сильнее разозлит работника. Поэтому сначала нужно признать его чувства:
«Вы полагаете, что вас используют. Я понимаю ваши чувства. На вашем месте я бы,
наверное, тоже рассердился».
Ваша реакция оказывается неожиданной для работника и помогает ему успокоиться.
Затем он спрашивает: «Почему я не могу получать столько же, сколько Дейл? Ведь я
выполняю ту же работу!»
Этот вопрос, даже заданный раздраженным тоном, показывает, что собеседник готов
выслушать ваши объяснения. Теперь вы получаете возможность урезонить его.
Противная сторона, как тот же разгневанный подчиненный, часто считает, что к ним
относятся враждебно и что их не ценят. Вы разоружите оппонента, если не станете спорить с
ним, а признаете его чувства. Фраза: «Я понимаю, что вы чувствуете» или «На вашем месте я
бы тоже рассердился» – показывает, что сигнал противной стороны принят и понят.
Признание будет действеннее, если вы продемонстрируете, что понимаете причину их
чувств.
Одно предостережение: обычно собеседник способен понять, искренне ли ваше
признание. Намерения, выраженные интонацией или языком тела, не менее важны, чем сами
слова.
Извинитесь
По всей видимости, самая действенная форма признания – извинение. Этот урок все мы
усваиваем еще в детстве. Волшебное слово «Прости» дает возможность продолжать игру. К
сожалению, став взрослыми, мы часто забываем этот урок. Однажды профессор права
из Колумбийского университета задал своим студентам следующую задачу:
«Продавец условился с Покупателем о ежемесячной поставке тысячи
изделий. Первые два месяца условия соглашения выполнялись в точности, но на
третий месяц Продавец вместо тысячи изделий поставил всего девятьсот
девяносто. Покупатель пришел в ярость и отказался от дальнейших поставок и от
оплаты уже полученного товара. Что бы вы сказали на месте Продавца?»
Профессор ожидал обсуждения норм общего права, которые, как он выразился,
«позволяли Продавцу раздавить Покупателя». Он обвел взглядом аудиторию, но желающих
ответить на вопрос не нашлось. «Как это часто бывает с первокурсниками, – рассказывал
профессор, – они либо что-то писали в своих тетрадях, либо смотрели в пол. Но среди этих
склоненных голов я вдруг заметил оживленное лицо ребенка – это был восьмилетний сын
одной из моих студенток. Он оказался в аудитории, потому что матери не с кем было
оставить мальчика. Внезапно он поднял руку. Такая смелость – особенно со стороны
восьмилетнего мальчугана – заслуживала поощрения.
– Ну, – спросил я, – что бы ты сказал на месте продавца?
– Я бы сказал: «Простите».
Ребенок инстинктивно почувствовал, что «давить» оппонента было бы неверным
решением. Мы часто забываем о силе извинений. Покупатель рассердился из-за того, что
считал себя потерпевшей стороной. Очень часто такие люди хотят всего лишь признания,
что с ними действительно обошлись несправедливо. Только после такого признания они
считают возможным вступить в переговоры. Таким образом, извинение создает предпосылки
для конструктивного разрешения спора.
Извинение – это не смирение и не акт самоуничижения. Раздраженному покупателю
можно сказать: «Мне очень жаль, что у вас возникли проблемы. Вы один из моих любимых
клиентов, и меньше всего мне хотелось бы вызвать именно ваше недовольство. Как нам
загладить свою вину?» Даже если ответственность за неприятную ситуацию лежит в
первую очередь на противной стороне, все равно признайте свою часть вины. Ваш смелый
жест может стать началом процесса примирения, и противная сторона принесет
извинения за свои ошибки.
Излучайте уверенность
Возможно, вы боитесь, что признание аргументов или чувств будет воспринято
противной стороной как слабость. Совсем наоборот: признание есть признак силы. Чтобы
оппонент это понял, нужно держаться уверенно. Столкнувшись с атакой, придайте своему
лицу выражение благоразумия – насколько это возможно. Примите уверенную позу и
говорите спокойным тоном. Стойте прямо, смотрите собеседнику в глаза и называйте его по
имени. Бесстрашие обезоруживает.
Примером тому может служить поведение одного американского дипломата,
которого удерживали в заложниках в Иране с 1979 по 1981 год. Каждый раз, когда
охранники входили к нему в комнату, он предлагал им сесть. «Они превращались в
моих гостей, – объяснял дипломат, – и эта мелочь позволяла мне стать хозяином
положения. Я твердо давал понять, что это моя комната, моя территория, и это
чудесным образом повлияло на мое положение».
Соглашайтесь при любой возможности
Выслушав противную сторону и признав их точку зрения, необходимо сделать
следующий шаг – согласиться с ними. Трудно нападать на человека, который с вами
согласен.
Соглашайтесь, не уступая
Согласие не означает уступки. Просто сосредоточьтесь на тех аспектах проблемы, в
которых у вас нет разногласий. Один американский сенатор так инструктировал своих
помощников: «Не спорьте с избирателями, даже если они ошибаются. Этим вы только
лишите меня голосов. Забудьте все, чему вас учили в университете. Вам говорили, что, если
вы разделяете взгляды оппонента лишь на девяносто девять процентов, нужно сказать: «Я не
согласен» – и сосредоточиться на одном проценте разногласий. Здесь же в ответ на заявление
избирателя, с которым вы на девяносто девять процентов не согласны, вы должны отвечать:
«Согласен» – и сосредоточиться на одном проценте совпадения». Стремление
сконцентрироваться на различиях – естественно, поскольку именно они являются причиной
проблемы. Однако на начальном этапе лучше сосредоточиться на том, в чем ваши взгляды
совпадают.
Ищите любую возможность согласиться с оппонентом – даже если это можно
сделать только в шутливом тоне. Юмор помогает оппоненту увидеть в вас человека.
В этом отношении показателен пример сотрудника благотворительной
организации «Юнайтед уэй», который однажды пришел собирать пожертвования к
водителям грузовиков, явившимся на работу к шести утра. В этот ранний час никто
не выказал ни малейшего интереса к благотворительности, но начальник заставил
всех прийти на собрание. Пока сборщик пожертвований бодро демонстрировал
видеоролик о благотворительности, атмосфера в зале сгущалась. Затем он раздал
желтые карандаши и подписные листы, но водители лишь молча смотрели на них.
Наконец, с места поднялся здоровенный детина и, погрозив карандашом
представителю благотворительного фонда, прорычал: «Я тебе скажу, что ты
можешь сделать с этим карандашом!»
Наступила неловкая пауза – все ждали, как отреагирует сотрудник «Юнайтед
уэй». Сборщик средств посмотрел водителю прямо в глаза и спокойно сказал:
«Сэр, я с радостью сделаю с этим карандашом все, что вы пожелаете… – а после
небольшой паузы добавил: – Но только после того, как вы заполните подписной
лист». На мгновение наступила тишина, а затем кто-то рассмеялся. К нему
присоединились остальные. Лед был сломан. В конечном итоге все водители
заполнили подписные листы.
Накапливайте согласие
Ключевое слово любого соглашения – «да». Это волшебное слово, мощное средство,
позволяющее обезоружить противную сторону. Ищите возможности сказать «да», не делая
уступок. Как можно чаще говорите: «Да, в этом вы правы», «Да, я с вами согласен».
Одновременно вы должны делать все возможное, чтобы услышать от противной
стороны максимальное количество «да». Один оратор эффективно использовал эту технику,
чтобы противостоять враждебным репликам из зала. На заявление: «Ваше предложение
абсолютно нереалистично» – он отвечал вопросом: «Вы хотите сказать, что не понимаете,
как предложенный мной бюджет поможет устранить дефицит в течение пяти лет? Вы это
имеете в виду?» Слушатель соглашался, и между ним и докладчиком устанавливались
доверительные отношения. «Да» помогает превратить враждебную перепалку в разумный
диалог.
С каждым «да», которое вам удается вытянуть из противной стороны, напряжение
становится все меньше и меньше. Накапливая согласие, вы создаете атмосферу, в которой
противная сторона с большей вероятностью примет ваше реальное предложение.
Настройтесь на их волну
Согласие может выражаться не только словами. Понаблюдав за разговором двух
друзей, вы обязательно заметите нечто необычное. Если один из собеседников опирается на
локоть, другой повторяет его движение. Когда один понижает голос, другой тоже начинает
говорить тише. Почти бессознательно они подстраиваются друг под друга, чтобы общение
было более эффективным. Каждый посылает собеседнику скрытый сигнал: «Я такой же, как
ты».
Смысл по большей части передается формой, а не содержанием сообщения.
Наблюдайте за манерой общения противной стороны. Если они говорят медленно, вы тоже
должны замедлить темп речи. Если они говорят негромко, ваш голос тоже должен звучать
тихо. Обращайте внимание и на их позу. Если они наклоняются вперед, стремясь придать
больший вес своим словам, сделайте то же самое, демонстрируя интерес. Не подражайте.
Просто измените свою манеру общения, чтобы она стала похожей на их стиль. Ваша цель –
настроиться на ту же длину волны.
Полезно также следить за речью противной стороны. Если ваши оппоненты
предпочитают разговорную манеру, лучше сделать свою речь более свободной. Если они
принадлежат к другой культуре, полезно выучить несколько вежливых фраз на их языке и
использовать эти фразы в разговоре, чтобы показать интерес и уважение к собеседникам.
Кроме того, люди пользуются разным «сенсорным языком». Это зависит от
преобладающего способа восприятия информации – с помощью зрения, слуха или других
органов чувств. Если противная сторона пользуется в основном зрительными терминами,
например: «Неужели вы не видите , что я имею в виду?» или «Давайте сфокусируемся на
этом», постарайтесь отвечать в той же манере: «Я вижу , о чем идет речь» или
«Представляю , о чем вы». Если они предпочитают слуховые ассоциации, такие как:
«Послушайте , что я вам скажу», отвечайте фразой: «Я вас слышу ». Если же их речь
ориентирована на другие ощущения, например: «Я чувствую , что здесь что-то не так»,
следует ответить: «Мне тоже как-то неуютно ». Общайтесь с собеседниками на том языке,
который они лучше всего понимают.
Признайте в собеседнике личность
Слушая своих оппонентов, признавая их аргументы и по возможности соглашаясь с
ними, вы, по сути дела, признаете их как личности. Вы проявляете к ним уважение. В
некоторых случаях, правда, лучше прибегнуть к открытому признанию.
Примером такой ситуации может служить один из самых трудноразрешимых споров в
мире – арабо-израильский конфликт.
До 1977 г. арабские лидеры отказывались признавать существование Израиля
и даже не употребляли название этого государства в своих речах. Однако в ноябре
1977 г. египетский президент Анвар Садат нарушил табу, предприняв свою
знаменитую поездку в Иерусалим. Прибытие вражеского лидера в страну, на
которую его армия напала всего четыре года назад, безмерно удивило израильтян,
обезоружило их и в корне изменило представление о египтянах. Этот поступок
Садата сломал психологический барьер, составлявший, по словам египетского
президента, девяносто процентов конфликта. Он создал атмосферу, которая в
конечном итоге способствовала заключению мирного договора между Египтом
и Израилем, что на тот момент многим казалось невероятным.
Признав собеседника как личность, вы создаете ситуацию, которую психологи
называют «когнитивным диссонансом», то есть несоответствием между восприятием и
действительностью. Противная сторона может воспринимать вас как врага. Признавая
оппонента как личность, вы ведете себя как его друг или коллега, побуждая противника
изменить свое представление о вас, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Точно так же,
как Садат опирался на представление израильтян о нем как о поджигателе войны, вы можете
извлечь выгоду из негативного представления о вас, сложившегося у противной стороны,
своими действиями сломав их стереотипы.
Но признание человека вовсе не означает, что вы одобряете его поведение.
Необходимо проводить грань между человеком и его поведением.
Признайте их полномочия и компетентность
Предположим, вы пытаетесь убедить несговорчивого начальника, чтобы он изменил
мнение по одному из рабочих вопросов. Он может подумать, что вы бросаете вызов его
авторитету и компетентности. Не намекаете ли вы, что он в чем-то некомпетентен или
ошибается? В этом случае он, скорее всего, будет еще сильнее противиться вашим доводам.
Чтобы убедить его, что в ваших словах нет ничего личного, необходимо предварить свои
замечания следующей фразой: «Конечно, вы босс» или «Я понимаю, что решать вам».
Если собеседник отличается непомерным самомнением или очень раним, считайте это
не помехой, а благоприятной возможностью. Человек, самолюбие которого постоянно
нужно подпитывать, зависим от признания других людей. Сумев удовлетворить эту
потребность, вы обезоружите оппонента. Если вы хотите, чтобы самоуверенный или,
наоборот, неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исключение и нарушил правила
компании, начните разговор со следующей фразы: «Мне сказали, что вы самый
компетентный специалист в этом вопросе». Чтобы усилить свое признание, вы должны
опираться на факты. Не говорите коллеге-сопернику: «Вы лучший специалист по сбыту».
Лучше выразиться так: «Ваша презентация на совете директоров была краткой,
убедительной и по существу. Высший класс!»
Установите рабочие отношения
Один из лучших способов признания противной стороны – это деловые отношения вне
офиса. Пригласите своих оппонентов на кофе или ленч, пропустите по рюмочке после
работы. Вы можете использовать эти встречи, чтобы поговорить о семье, увлечениях и обо
всем, что будет им интересно. Да и переговоры лучше начинать с небольшой светской
беседы и ею же заканчивать. Доброжелательность и вежливость могут принести огромную
пользу.
Хорошие деловые отношения подобны сбережениям в банке – на них можно
рассчитывать в трудные времена. Имея дело с человеком, которого мы знаем и к которому
хорошо относимся, мы во всех неприятных ситуациях склонны находить смягчающие
обстоятельства: «Наверное, он заболел и поэтому не пришел на встречу». При общении с
тем, кто вызывает у нас неприязнь, те же события мы объясняем чертами характера человека:
«Он заставляет меня ждать, чтобы показать, кто здесь главный». Другими словами, при
доброжелательных отношениях сомнение трактуется в пользу противной стороны. Это
помогает предотвратить недоразумения.
Фундамент хороших отношений лучше всего строить до того , как возникнут какиелибо трудности. Поэтому, если ваши профессиональные обязанности могут привести к
конфликту, постарайтесь установить рабочие отношения с оппонентом как можно раньше.
Руководитель производства должен иметь нормальные рабочие отношения с директором по
маркетингу, руководитель профсоюза – с представителем администрации, а директор школы
– с муниципальным отделом среднего образования. И тогда, если у вас возникнет
напряженная ситуация, вы сможете сказать оппоненту: «Послушай, Крис! Мы давно
знакомы. И нам всегда удавалось найти общий язык».
Излагайте свои взгляды, не провоцируя
После того как вы выслушали противную сторону и признали ее точку зрения, она с
большей вероятностью выслушает вас. Теперь настало время изложить свои взгляды. Но
сделать это нужно так, чтобы вас не отказались слушать. Секрет заключается в том, чтобы
изменить привычный образ мыслей. Как правило, люди мыслят в категориях или/или: правы
либо они, либо оппоненты. Альтернативой этому мышлению является концепция и/и.
Противная сторона права со своей точки зрения, а вы – со своей. Вы можете сказать
оппонентам: «Я понимаю, на чем основано ваше мнение. Оно полностью оправдано с точки
зрения вашего опыта. Мой же опыт свидетельствует о другом». Вы можете признать их
взгляды и, не оспаривая их, высказать противоположные. Вы можете создать объединяющую
атмосферу, в которой различия будут мирно сосуществовать, пока вы пытаетесь преодолеть
их.
Не говорите: «но» – говорите: «да… и»
Один из наиболее распространенных способов подчеркнуть различия – начать
изложение своих взглядов со слова «но». Когда клиент жалуется на слишком высокую цену,
трудно устоять перед искушением ответить ему: «Но товар такого качества вы больше нигде
не найдете!» К сожалению, клиент воспринимает ваше «но» как: «Полагаю, вы не правы, и
вот почему» – и перестает слушать вас.
Противная сторона будет более восприимчивой к вашим словам, если вы признаете их
точку зрения при помощи «да», а затем начнете излагать свою позицию с «и». Услышав
жалобу клиента на высокую цену, можно ответить ему: «Да , вы абсолютно правы – наша
цена выше. И , заплатив больше, вы получаете более высокое качество, надежность и лучшее
обслуживание!»
Даже прямое несогласие может быть выражено в объединительной манере: «Я
понимаю, почему это вас так беспокоит, и я уважаю ваши чувства. Однако позвольте
показать, как это выглядит с моей стороны». Или: «Я полностью разделяю цели, которые вы
перед собой поставили. Но, возможно, вы не приняли во внимание…» Как бы вы ни
сформулировали свои взгляды, главное – представить их как дополнение, а не как
противопоставление точке зрения противной стороны.
Употребляйте «я» вместо «вы»
Излагая свои взгляды, вы меньше раздражаете оппонента, если говорите о себе, а не о
нем . В любом случае единственное, о чем вы знаете больше него, – это ваш опыт.
Предположим, вы разговариваете с трудным подростком, который обещал вернуться
домой до полуночи, но явился в три утра. Можно сказать: «Ты не сдержал слова! Ты
безответственный человек!» или «Ты думаешь только о себе. Семья тебя не волнует!» Вы
говорите о нем. Естественно, в ответ на такие слова подросток злится и замыкается в себе. И
пропускает мимо ушей привычные нотации родителей.
Допустим, вместо этого вы скажете: «Кен, этой ночью мне было так плохо. Я жутко
волновался, не случилось ли с тобой что-то ужасное. Я даже позвонил в дорожную полицию,
чтобы узнать, не попал ли ты в аварию». Вы не нападаете на подростка, а рассказываете о
том, что пережили. Вы говорите о себе. Смысл ваших слов не изменился, но в такой
формулировке они с большей вероятностью будут услышаны.
Суть этого приема – описать, какое воздействие на вас оказывает данная проблема. Вы
предоставляете противной стороне информацию о последствиях подобного поведения в
такой форме, которую сложно опровергнуть – потому что это ваши ощущения. Обычно для
этого используют следующие выражения: «Мне кажется…», «Я расстраиваюсь, когда…»,
«Мне неприятно…» и «Мне это представляется так…»
Говоря о себе, вы не подвергаете сомнению взгляды противной стороны, а просто
предлагаете иной взгляд на проблему – свой. Вы не указываете, как нужно действовать,
мыслить или чувствовать. Они вправе иметь свое мнение, а вы – свое.
Следует отметить, что недостаточно просто поставить местоимение «я» в начале
фразы. Заявив подростку: «Я считаю, что ты безответственный человек» или «Я вижу, что ты
не сдержал слово», – вы все равно обвиняете его, провоцируя защитную реакцию. Вы
должны сосредоточиться на своих потребностях, сомнениях, чувствах и желаниях, а не на
недостатках противной стороны.
Не давайте себя в обиду
Не стесняйтесь отстаивать свои интересы. Столкнувшись с угрозой со стороны
водителя грузовика, представитель «Юнайтед уэй» не просто шутливо признал его
требования. Сказав: «Сэр, я с радостью сделаю с этим карандашом все, что вы пожелаете… –
он добавил: – Но только после того, как вы заполните подписной лист». Он не только сумел
постоять за себя, но и защитил интересы благотворительности.
Не давая себя в обиду, вы не аннулируете признание. Признание сильного и уверенного
в себе человека гораздо ценнее, чем признание того, кто выглядит слабым. Сочетание двух
на первый взгляд несовместимых реакций – признание взглядов противной стороны и
выражение собственных взглядов – гораздо эффективнее каждой в отдельности.
Поставьте себя на место родителей ревущего пятилетнего ребенка, который не хочет
сидеть дома с няней. Должны ли они уступить и остаться? А может, пригрозить ему поркой
или попробовать задобрить малыша? Один из ведущих детских психологов предлагает
третий путь. Нужно посочувствовать плачущему ребенку: «Я знаю, ты хочешь, чтобы мы
сегодня никуда не уходили. Когда нас нет, тебе бывает страшно. Ты хочешь, чтобы мы
остались с тобой, но нас с папой друзья пригласили на обед. Завтра мы пообедаем дома – все
вместе». Признайте взгляды противной стороны и защитите свои.
Признавайте различия с оптимизмом
Выражая согласие с противной стороной, вы не должны нивелировать различия. На
самом деле во многих случаях полезно открыто объявить о них. Это показывает оппонентам,
что вы понимаете их точку зрения, что помогает снять напряжение. К примеру, во многих
этнических конфликтах стороны легче находят точки соприкосновения после того, как
определены разногласия.
Формулируя различия, вы можете обнаружить, что они не так велики, как вы
представляли. Но подчас они просто обескураживают. Поэтому очень важно сохранить
оптимизм. Подтвердите свою заинтересованность в достижении соглашения и выразите
уверенность в существовании удовлетворительного решения проблемы: «Думаю, мы
договоримся». Смело признавайте взгляды оппонента, излагайте свои и так же смело
выражайте надежду, что различия можно преодолеть.
Создайте благоприятный климат для переговоров
Итак, перед вами стоят следующие препятствия: подозрительность и враждебность
противной стороны, ее нежелание слушать и отсутствие уважения к вам. Наилучшая
стратегия в этой ситуации – перейти на сторону оппонента. Человек, который слушает тебя,
признает твою точку зрения и твои чувства, обычно не вызывает враждебности. Гораздо
легче слушать того, кто выслушал тебя. А уважение рождает ответное уважение.
Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: «Похоже, он
действительно понимает мою проблему. Поскольку почти никто на это не способен, этот
человек, наверное, умен». Далее следует вывод: «Не исключено, что с ним можно иметь
дело». Вот она, та трещина в стене, которую вы искали.
В заключение вернемся к переговорам между компаниями AT&T и «Боинг», о
которых рассказывалось в самом начале главы.
После срыва переговоров начальник отдела продаж AT&T договорился
о личной встрече с директором по закупкам компании «Боинг». На этот раз он
начал разговор так:
– Я пытался понять ваши опасения. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но вы
и ваши коллеги из «Боинга» полагаете, что мы вас обманываем, утверждая, что
готовы обеспечить заявленные условия обслуживания, но в то же время
отказываясь включать их в контракт и нести за них ответственность.
Действительно, это похоже на обман. Естественно, вы рассердились и решили, что
нет смысла продолжать переговоры. Правильно?
– Совершенно верно! – с жаром воскликнул представитель «Боинга». – Разве
мы могли верить вашим словам? Если бы при заключении сделки по продаже
самолетов мы предоставили покупателю характеристики надежности, а затем
отказались бы письменно подтвердить их, покупатель просто встал бы и ушел. И
был бы на сто процентов прав! Если бы мы боялись ответственности, то не строили
бы самолеты. Если вы не хотите брать на себя обязательства, вам нечего делать в
телекоммуникационном бизнесе.
– Вы абсолютно правы, – согласился начальник отдела продаж AT&T. –
На вашем месте я думал бы точно так же.
Представитель «Боинга» был удивлен таким поворотом:
– Тогда почему вы не согласились включить свои обещания в контракт и
платить неустойку в случае невыполнения обязательств?
– Разумеется, мы зафиксируем все наши обязательства в письменном виде.
Что касается возмещения ущерба, то здесь все несколько сложнее, но мы готовы
обсуждать этот вопрос. Но сначала я хотел бы убрать препятствия, возникшие на
нашем пути. Похоже, я только сейчас начинаю понимать, в чем тут дело. Вы
говорили о так называемой инженерной культуре компании «Боинг». Когда речь
идет о жизни людей, недопустимы никакие двусмысленности или ошибки.
Поэтому когда вы обещаете определенные параметры безопасности, то отвечаете
за свои слова. И, разумеется, все обязательства должны быть зафиксированы в
контракте. Я правильно уловил суть?
– Да, все верно, но я не понимаю, какое отношение это имеет к нашей
проблеме, – ответил покупатель из «Боинга».
– Немного терпения, и я попытаюсь объяснить, почему, как мне кажется, это
напрямую связано с нашей проблемой. Понимаете, в AT&T тоже есть
инженеры, но наша основная деятельность – это предоставление услуг. Мы делаем
акцент на культуру отношений. Для нас важнее всего отношения с клиентами –
если клиент недоволен, мы тоже недовольны. Поэтому нас называют «мамаша
Белл». А когда мама говорит, что приготовит вам бутерброды и отвезет в школу,
вы ведь не предлагаете ей изложить все это в письменном виде, чтобы она несла
ответственность за возможный ущерб, правда?
– Конечно, нет.
– Вы просто верите, что она будет стараться изо всех сил. Понятно, что
между ведением домашнего хозяйства и бизнесом огромная разница, но этот
пример позволяет понять, из чего мы исходим. Мы даем устные обещания и делаем
все, чтобы выполнить их. Согласитесь – наша репутация весьма высока. Мы не
привыкли сталкиваться с таким скепсисом и требованиями возмещения ущерба со
стороны клиентов. Именно поэтому у нас возникли разногласия во время
последней встречи – вы исходили из одной посылки, абсолютно справедливой для
вас, а мы из другой. Понимаете, о чем я?
– Начинаю понимать. Позвольте вас спросить…
И переговоры возобновились.
Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось добиться возобновления
переговоров? Первым делом он признал, что понимает озабоченность компании «Боинг». Он
слушал. Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или защищать
AT&T. Он просто признал правоту клиента. Увидев, что его точка зрения воспринята и
признана, представитель «Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции
оппонента. Он задал вопрос, что позволило представителю AT&T изложить свое
видение ситуации. Другими словами, начальник отдела продаж AT&T перешел на
сторону покупателя. И только потом он изложил свою позицию. В конечном итоге ему
удалось снять подозрения клиента, заставить его слушать и добиться его уважения. Вскоре
после этого компании AT&T и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов
долларов.
3. Не отвергайте
Смените обрамление
Направлю хитрость против зла. Уильям Шекспир. «Мера за меру»
Теперь, когда вы создали благоприятный климат для переговоров, перед вами стоит
задача изменить игру. Трудность состоит в том, что, несмотря на ваше стремление обсудить
интересы каждой из сторон и найти пути их удовлетворения, противная сторона, скорее
всего, будет отстаивать свою позицию . Вы проявите гибкость, а оппоненты прибегнут к
обструкции. Вы будете атаковать проблему, а они – вас. Рассмотрим следующий пример.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Бюджет должен быть сокращен как минимум
на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить
из этого, хорошо?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Это невозможно. Мы просто не
выживем с таким бюджетом.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Мне очень жаль, но я уже сообщил
начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае
нарушится вся схема.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю вашу проблему, но и
вы попытайтесь понять мою. Наш отдел только что представил новый план,
позволяющий поднять производительность и существенно сократить издержки. Но
я не могу внедрить его при десятипроцентном сокращении бюджета. Может, мы
вместе попробуем найти решение, которое принесет пользу компании?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Именно этого я и добиваюсь – сотрудничества.
Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Прошу прощения, но я не могу на
это пойти.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Послушайте, я не хочу, чтобы у вас возникли
неприятности. Но мне нужно утвердить сокращение бюджета.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: А если мы сократим бюджет на
шесть процентов? Эта цифра не так уж отличается от вашего предложения.
Согласны?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Ну что ж, уже легче. Осталось найти
недостающие четыре процента.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Шесть процентов – это максимум,
на что я могу согласиться.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Я доложу об этом президенту компании!
Что вы можете предпринять, если противная сторона не желает проявлять гибкость?
Что, если оппонент твердо стоит на своем («О меньшем я и слышать не желаю»), угрожает
(«Я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности») или ставит вас перед свершившимся
фактом («Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны»)?
Из-за того, что требования противной стороны представляются неразумными, у вас
возникает естественное желание сразу же отвергнуть их. На их позицию вы отвечаете своей.
Они, разумеется, отвергают вашу и продолжают настаивать. Даже если вы предложите
разумный компромисс, они могут воспринять его как запасную позицию, принять уступку и
усилить давление. Сами того не сознавая, вы вновь вовлекаетесь в выгодное противной
стороне силовое противостояние, хотя именно этого вы стремились избежать.
Существует ли способ вовлечь противную сторону в вашу игру – совместное решение
проблемы?
Чтобы сменить игру, смените обрамление
Вспомним секрет одного из величайших бейсболистов Садахары О – он рассматривал
подающего игрока противника как партнера , каждая подача которого предоставляет ему
возможность для результативного удара. Он изменял игру, изменяя представление о
ситуации.
Чтобы изменить ход переговоров, вы должны сделать то же самое. Поступите вопреки
своему инстинкту. Отнеситесь к оппоненту как к партнеру. Вместо того чтобы отвергнуть
слова оппонента, примите их – и представьте как возможность обсудить проблему.
Смена обрамления заключается в том, чтобы переключить внимание противной
стороны с позиций на задачу выявления интересов, изобретения творческих вариантов и
обсуждения справедливых стандартов для выбора окончательного решения. Точно так же,
как вы меняете раму старой картины, попробуйте поместить позиционные утверждения
оппонента в рамку совместного решения проблем. Вместо того чтобы отвергать жесткую
позицию противной стороны, отнеситесь к ней как к информативному вкладу в обсуждение.
Измените контекст: «Это интересно. А почему вы выдвигаете это требование? Помогите мне
понять, какую проблему вы пытаетесь решить». Ответ на ваш вопрос будет означать, что
фокус разговора переместился с позиций на интересы. Вы изменили игру.
Рассмотрим следующий пример.
В 1979 году Сенат США готовился к ратификации договора по ограничению
стратегических вооружений ОСВ-2. Чтобы заручиться поддержкой необходимых
для ратификации двух третей голосов, лидеры Сената предложили поправку к
договору, но для этого требовалось согласие Советского Союза. В это время
планировалась поездка в Москву молодого сенатора Джозефа Р. Байденамладшего, и его попросили обсудить этот вопрос с министром иностранных дел
СССР Андреем Громыко.
В Москве силы были неравными: молодой сенатор против прагматичного
дипломата с огромным опытом. Громыко начал обсуждение с часовой лекции о
том, как Советскому Союзу все время приходилось догонять США в области
вооружений. В заключение он привел убедительные доказательства, что ОСВ2 выгоден американцам, и поэтому Сенат должен ратифицировать договор без
всяких изменений. Другими словами, Громыко категорически отверг
предлагаемую поправку.
Наступил черед Байдена. Вместо того чтобы спорить с Громыко и
обосновывать свою позицию, он медленно и серьезно сказал: «Мистер Громыко,
ваша речь прозвучала очень убедительно. Я согласен почти со всем, что вы
сказали. Однако когда я вернусь к своим коллегам сенаторам и передам им ваши
аргументы, то некоторых – например, сенатора Голдуотера и сенатора Хелмса –
убедить все равно не удастся, и их сомнения могут повлиять на остальных». Затем
Байден изложил претензии сенаторов и обратился к Громыко за помощью: «У вас
самый большой опыт в области ограничения вооружений. Как бы вы посоветовали
мне отвечать на вопросы коллег?»
Громыко не удержался от соблазна преподать урок дипломатии молодому и
неопытному американцу. Он стал учить Байдена, что нужно отвечать скептически
настроенным сенаторам. Байден по очереди ставил перед ним острые вопросы,
и Громыко пытался парировать их. В конечном итоге советский министр,
возможно, впервые осознал, что поправка действительно поможет получить
необходимое число голосов. Громыко изменил свою позицию и дал согласие на
поправку.
Вместо того чтобы отвергнуть позицию Громыко, что привело бы к спору о позициях,
Байден повел себя так, как будто Громыко заинтересован в решении проблемы, и обратился
к нему за советом. Он превратил беседу в конструктивное обсуждение того, как снять
опасения сенаторов и добиться ратификации договора.
Смена обрамления эффективна потому, что каждое сообщение подвергается
интерпретации. В вашем распоряжении имеется сила позитивного восприятия , способность
поместить любое высказывание противной стороны в рамку совместного решения проблем.
Очень часто они следуют за вашей интерпретацией, как это произошло с Громыко, – отчасти
из-за удивления, что вы не отвергли их позицию, а отчасти из-за желания развить свои
доводы.
Сосредоточившись на результате переговоров, противная сторона может даже не
заметить, что вы немного изменили процесс . Вместо того чтобы сфокусировать внимание на
противоположных позициях, вы заняты выяснением, как лучше удовлетворить интересы
сторон. Вам не требуется разрешение противной стороны. Вы просто начинаете новую игру.
Смена обрамления – это один из самых мощных инструментов переговорщика. Чтобы
сменить игру, нужно сменить обрамление.
Задавайте вопросы, ориентированные на решение проблемы
Самый простой способ переключить внимание противной стороны на решение
проблемы – назвать эту проблему. Однако любые утверждения могут вызвать
сопротивление. Поэтому лучше задавать вопросы. Вместо того чтобы предлагать противной
стороне правильный ответ, попробуйте задать правильный вопрос. Не пытайтесь учить их –
пусть учителем станет сама проблема .
Одним из самых действенных инструментов для смены обрамления является вопрос,
ориентированный на решение проблемы. Такой вопрос переключает внимание на интересы
каждой из сторон, варианты удовлетворения этих интересов и справедливые стандарты
разрешения противоречий. Ниже приводятся самые полезные вопросы.
«Почему?»
Вместо того чтобы рассматривать позицию противной стороны как препятствие,
отнеситесь к ней как к возможности. Излагая свою позицию, оппоненты снабжают вас
ценной информацией о своих намерениях. Предложите им объяснить свои взгляды, спросив:
«Почему вы этого хотите?», «В чем суть проблемы?» или «Что вас беспокоит?» Выясните их
истинные мотивы.
Важно не только то, что вы спрашиваете, но и как вы спрашиваете. Если прямые
вопросы звучат враждебно, прибегните к косвенным: «Я не уверен, что понимаю, почему вы
этого хотите», «Помогите мне уяснить, почему это так важно для вас» или «Похоже, вы в
этом уверены – мне интересно понять, почему». Полезно также предварить свой вопрос
признанием: «Я понимаю, что вы имеете в виду. Уверен, что политика компании обоснована
– вы не могли бы объяснить, как именно?» Демонстрируя интерес и уважение, не забывайте
о том, что интонация, выражение лица и язык тела не менее важны, чем слова.
Задавать вопросы с целью выявления интересов – все равно что чистить лук. Вы
последовательно снимаете слой за слоем. Примером тому может служить следующий
разговор.
– Почему вы хотите уволиться? – спрашивает старший партнер одной из
юридических фирм Нью-Йорка.
– Потому что мне нужны деньги, а вы не в состоянии дать мне существенную
прибавку, – отвечает молодой сотрудник.
– Что у вас за проблемы?
– У нас недавно родился второй ребенок, и нам нужно переезжать в квартиру
побольше.
– И что?
– Мы не можем найти квартиру с приемлемой арендной платой.
Уяснив суть проблемы, старший партнер юридической фирмы
воспользовался своими связями и помог сотруднику найти подходящую квартиру.
Молодой человек проработал в юридической фирме еще тридцать лет и сам стал
старшим партнером. Настойчивое выявление интересов помогает выработать
взаимовыгодное соглашение.
Не забывайте об интересах тех, кого представляет ваш оппонент. Жесткая позиция
противной стороны может быть продиктована не их собственными опасениями, а мнением
начальника, совета директоров, акционеров, членов профсоюза или родственников.
Поинтересуйтесь и их интересами.
«Почему нет?»
Если противная сторона не желает раскрывать свои интересы, попробуйте применить
обходной маневр. Если вопрос «почему?» не дает результата, спросите: «Почему нет?»
Предложите свой вариант и поинтересуйтесь: «Почему бы не поступить так?» или «В чем
ошибка такого подхода?» Люди, не склонные распространяться о своих проблемах, обычно
любят критиковать. Если во время затянувшегося спора о бюджете вы спросите: «Почему мы
не можем урезать расходы на маркетинг?» – начальник отдела маркетинга, вероятно,
ответит: «Я объясню вам, почему. Продажи упадут, совет директоров будет стоять у меня
над душой, и в результате мне придется подыскивать новую работу». Сам того не сознавая,
он снабдил вас ценной информацией о своих интересах – о беспокойстве по поводу продаж и
давления со стороны совета директоров, а также о страхе потерять работу.
Если противная сторона не раскрывает своих интересов, сами озвучьте эти интересы и
попросите поправить вас, если вы ошибаетесь. Пытаясь убедить несговорчивого
производителя ускорить выпуск продукции, вы можете сказать ему: «Если я правильно вас
понял, вы заинтересованы в снижении затрат, повышении качества и в обеспечении
надежного обслуживания. Правильно?» Немногие люди способны устоять перед
искушением поправить собеседника, неверно истолковавшего их интересы. Производитель
может ответить: «Не совсем так. Вы забыли о…» – и дальше он раскроет свои интересы.
Если противная сторона по-прежнему отказывается раскрыть карты, причиной этого может
быть страх, что вы злоупотребите полученной информацией. Чтобы завоевать доверие
оппонентов и снять напряжение, вы должны сначала рассказать о своих интересах: «Я хотел
бы ускорить выпуск продукции, чтобы воспользоваться преимуществами нового рынка.
Оптовики завалили меня заказами, и тут уже речь идет о моей репутации. Вы не могли бы
рассказать, что именно мешает ускорить выпуск продукции?» Если вы считаете, что,
раскрывая свои интересы, становитесь уязвимыми, ничто не заставляет вас выкладывать всю
информацию сразу. Сообщите противной стороне некоторые сведения о своих интересах,
поинтересуйтесь, чего хотят они, затем расскажите еще немного, и так далее. Завоевывайте
доверие постепенно.
«Что, если…»
Следующий шаг – вовлечение противной стороны в обсуждение вариантов. Чтобы
представить множество возможных решений проблемы, не оспаривая их позицию,
используйте один из самых эффективных вопросов: «Что, если…»
Предположим, что клиент заявляет: «В бюджете выделена именно эта сумма на оплату
консалтингового проекта. Мы не можем заплатить ни копейки сверх этого!» В ответ
спросите: «А что, если мы отодвинем срок окончания проекта, чтобы дополнительные
затраты пришлись на бюджет следующего года?», или «Что , если мы сократим проект,
чтобы он умещался в рамки бюджета?», или «Что, если
мы поможем вам
продемонстрировать начальству, что выгода, которую получит компания, оправдывает
увеличение бюджета?» Если вам удалось заставить клиента отвечать на один из этих
вопросов, это значит, что вы сменили игру. Теперь вы вместе рассматриваете варианты
решения проблемы.
Превратите разговор в своего рода мозговой штурм. Возьмите позицию противной
стороны и представьте ее таким образом, чтобы она стала одной из множества возможных.
Предположим, что на семейном совете вы обсуждаете, где провести рождественские
каникулы. Супруг настаивает на поездке к его родителям. Вместо того чтобы с порога
отвергать это предложение, можно ответить: «Это один из вариантов». Предложите
несколько других: «А можно поехать и к моим родителям. Или давай разделим каникулы на
две части – Рождество у твоих, а Новый год у моих. Еще есть идеи?» И пусть супруг тоже
предложит свои варианты.
Если противная сторона начинает критиковать ваши предложения, вы можете ответить
так: «Я с радостью выслушаю ваши замечания, но не лучше ли отложить их, пока мы не
рассмотрим все варианты? Тогда станет понятно, какой из них лучше». Анализ убивает
творчество, и поэтому сначала нужно придумать, а затем анализировать.
Обратитесь за советом к оппоненту
Еще один способ вовлечь противную сторону в обсуждение вариантов – обратиться к
ним за советом. Этого от вас меньше всего ожидают. Спросите: «А что бы вы мне
посоветовали?», «А как бы вы поступили на моем месте?» или «Что бы вы сказали моим
избирателям?» Именно этим приемом воспользовался сенатор Байден во время переговоров
с министром Громыко.
Собеседнику приятно, когда к нему обращаются за советом. Собственно говоря, этим
вы признаете его компетентность и статус. Просьба о совете не только обезоруживает
противную сторону, но также дает вам возможность рассказать о своих проблемах и
сложностях.
Допустим, вам нужно добиться от несговорчивого бюрократа уступки – чтобы он
сделал для вас исключение и нарушил правила компании. По всей вероятности, если вы
попросите об этом прямо, он начнет громогласно ругать вас и всех тех, кто пытается обойти
установленный порядок. Поэтому вы должны сформулировать свою просьбу примерно так:
«Мистер Тэлбот, мне рекомендовали вас как лучшего специалиста в сфере политики
компании. У меня возникла проблема, и я хотел бы обратиться к вам за советом». Изложив
суть дела, спросите: «Как, по-вашему, я должен поступить?»
После того как противная сторона оказывается вовлеченной в решение ваших проблем,
она старается соответствовать той позитивной и важной роли, которую вы ей приписали.
Нередко оппоненты сами предлагают решение вашей проблемы: так, мистер Тэлбот вполне
может сделать для вас исключение.
Если же чиновник будет настаивать на соблюдении политики компании, признайте его
опасения и продолжайте просить совета: «Я понимаю, на чем основана политика компании.
Очень хорошо, что вы ее придерживаетесь. Но этот проект очень важен для нас. Вы не
посоветуете, как его реализовать?» Если мистер Тэлбот ответит, что он ничем не в силах
помочь, скажите: «Понимаю. А вы не подскажете, кто мог бы одобрить подобное
исключение из правил?»
Обращение за советом – один из самых эффективных способов сменить игру.
«Почему это справедливо?»
Позиция противной стороны может удивить вас своей необоснованностью. Однако,
вместо того, чтобы отвергать ее, вы можете использовать ее в качестве исходного пункта в
обсуждении справедливых стандартов. Ведите себя так, как будто ваши оппоненты
убеждены в справедливости своей позиции – в большинстве случаев так и бывает. Скажите
им: «Вероятно, у вас есть веские основания считать такое решение справедливым. Я хотел
бы узнать о них».
Предположим, что важный клиент при покупке партии товара рассчитывает получить
бесплатное обслуживание. Вы знаете, что отказ обидит его. Однако уступка обойдется вам
слишком дорого. Поэтому вы должны задать вопрос: «А почему вы считаете это
справедливым? Разве у наших конкурентов обслуживание бесплатное?» Вы обращаетесь к
стандарту справедливости (в данном случае – к рыночной практике), чтобы
продемонстрировать клиенту необоснованность его требований. Более трех веков назад
французский философ Блез Паскаль писал, что людей чаще всего убеждают аргументы,
найденные ими самими, а не другими людьми.
Приведем следующий пример. Во время переговоров о продаже компании продавец
запросил непомерно высокую цену. Вместо того чтобы сразу отвергнуть это предложение,
покупатель принялся «обучать» продавца. Он поинтересовался ожидаемой прибылью
компании за первый год работы. «За этот год мы заработали четыре миллиона – то есть
прибыль составит четыреста тысяч». Услышав такую оптимистичную оценку, покупатель
получил возможность заявить следующее: «Уверен, что ваши расчеты оправдаются. У вас
отличная компания. Но цена, которую вы за нее просите, основана исключительно на вашей
оценке. Вы лучше меня знаете, что всякое может случиться. Мы вправе рассчитывать на
скидку, если прогнозы не сбудутся?» Выясняя обоснование цены, покупатель смог добиться
существенной скидки, не отвергая напрямую предложенную цену.
В некоторых случаях для начала обсуждения справедливого результата требуется
самому предложить некий стандарт. В приведенном выше примере покупатель предложил
использовать стандарты бухгалтерского учета для определения справедливой цены. Он
сказал продавцу: «Мой бухгалтер обратил внимание на одну деталь, хотя я не сомневаюсь,
что вы в курсе. Вероятно, нам придется создать дебиторский резерв в размере полумиллиона
долларов… Обычная практика – с учетом состояния вашей компании. Это снизит чистую
стоимость активов, и значит, мы должны внимательнее отнестись к вашей цене». После
этого продавец вновь значительно снизил цену.
Если противная сторона отвергает предложенный вами стандарт, пусть предложит
другой. Обсуждение разных стандартов тоже отвечает вашей цели – смещению фокуса с
позиций на справедливый результат.
Задавайте открытые вопросы
Не всякий вопрос эффективен. Вопрос, ориентированный на решение проблемы,
должен быть открытым по форме и проясняющим положение вещей.
Формулировка вопроса определяет ответ на него. Услышав заявление представителя
компании или правительственного чиновника: «Этого делать нельзя; это идет вразрез с
нашей политикой», вы испытываете желание спросить: «А нельзя ли изменить политику?»
Вне всякого сомнения, в ответ вы услышите решительное «нет». Однако такую реакцию
было легко спрогнозировать. В сущности, ваш вопрос предполагал отрицательный ответ.
На подобные вопросы противная сторона с легкостью отвечает отказом. Поэтому
следует формулировать вопрос так, чтобы на него нельзя было ответить «нет». Другими
словами, задавайте открытые вопросы. Начинайте вопрос со слов «как», «почему», «почему
бы не…», «что» или «кто». Оппонент не сможет односложно ответить на вопрос: «Какова
цель этой политики?», «Кто уполномочен делать исключения?» или «Что, по-вашему, я
должен делать дальше?»
Люди слишком часто задают вопросы, на которые у собеседника уже есть готовый
ответ.
Ярким примером тому служит ситуация с членом британской делегации на
переговорах по разоружению, который на все свои предложения получал от
советской стороны односложный ответ «нет».
После года подобного противостояния британец отвел в сторону советского
коллегу и выразил свое недовольство. «Мне тоже нелегко вести переговоры, имея
жесткие инструкции Москвы, – ответил советский представитель. – Беда в том, что
вы всегда задаете мне вопросы, на которые у меня есть инструкции. Почему вы не
задаете вопросов, относительно которых инструкции отсутствуют?» Озадаченный,
британский дипломат прислушался к этому совету и во время следующего раунда
переговоров задал новый вопрос, позволяющий иначе взглянуть на ситуацию.
Советский представитель вежливо поблагодарил его и сказал, что у него нет
инструкций, как следует отвечать на данный вопрос, и поэтому ему нужно
вернуться в Москву. Там ему удалось убедить кремлевское начальство, чтобы ему
позволили проявить гибкость, необходимую для достижения соглашения.
Следуя примеру дипломатов, вы должны задавать вопросы, относительно которых у
противной стороны «нет инструкций» или готового ответа. Ваши вопросы должны
заставлять оппонента думать – подобно тому, как вопросы Байдена вынудили Громыко
согласиться с опасениями сенаторов. Размышляя над вашими вопросами, противная сторона
может изменить свои взгляды и с большим желанием подойти к выработке соглашения.
Используйте силу молчания
Эффективность вопроса, ориентированного на достижение соглашения, лишь
наполовину определяется самим вопросом. Другая половина обусловлена исполненным
смысла молчанием, пока противная сторона осмысливает ваш вопрос и формулирует ответ.
Весьма распространенная ошибка – лишить оппонента этой очень продуктивной паузы. Не
слыша ответа, вы испытываете усиливающуюся с течением времени неловкость. В обычном
разговоре вы, увидев, что вопрос неприятен собеседнику, «снимаете его с крючка», первым
нарушая молчание.
Необходимо противостоять этому искушению и дождаться ответа противной стороны.
Как бы то ни было, вы задали абсолютно законный вопрос. Пусть молчание и дискомфорт
сделают свое дело. В конечном итоге противная сторона может ответить информацией о
своих интересах, возможных вариантах или приемлемых стандартах. Сделав это, они
оказываются вовлеченными в игру совместного решения проблем.
Помните, что достаточно одного-единственного ответа, чтобы сдвинуть дело с мертвой
точки. Проявите настойчивость. Если один вопрос не принес желаемых результатов, зайдите
с другой стороны, как это делают опытные интервьюеры. Обратившись к практике
успешных переговорщиков, вы увидите, что они задают бесчисленное количество вопросов.
Новый взгляд на тактику
Вопросы, ориентированные на решение проблем, позволяют вам сменить обрамление
позиции противной стороны и рассматривать ее с точки зрения интересов, вариантов и
стандартов. Но вам также нужно противостоять тактике – обструкции, атакам и уловкам, –
которую использует противная сторона с целью добиться от вас уступок. Как представить
тактику оппонентов, чтобы переключить их внимание на проблему?
Обходите каменные стены
Что делать, если оппонент занимает противоположную позицию, заявляет: «Не хотите
– не надо» или устанавливает сроки? Преодолеть обструкцию можно разными способами –
игнорировать, по-другому интерпретировать или испытать ее.
• Игнорируйте обструкцию. Если противная сторона заявляет: «Не хотите – не надо»
или «Даю вам срок до пяти часов – в противном случае сделка не состоится», вы не знаете,
говорят ли ваши оппоненты серьезно, или просто блефуют. Поэтому проверьте их намерения
при помощи игнорирования. Продолжайте обсуждать проблему, как будто не слышали их
слов, или смените тему. Если они не блефуют, то обязательно повторят свое сообщение.
• Интерпретируйте обструкцию как желание . Предположим, руководитель
профсоюза говорит вам: «Я сказал своим, что если не вернусь с пятнадцатипроцентной
прибавкой, то они могут снять с меня голову». Он сам себя загнал в тупик. Отвергнув
требование собеседника, вы лишь затрудните ему путь к отступлению. Вместо этого
интерпретируйте его обязательство как желание и переключите внимание на проблему:
«Полагаю, каждый к чему-то стремится. Администрация находится под давлением
экономического спада и с удовольствием снизила бы заработную плату. Но мне кажется, что
мы не должны отрываться от реальности – нужно внимательно проанализировать проблемы
зарплаты. Сколько другие компании платят своим сотрудникам за ту же работу?» Ваша
интерпретация помогает оппоненту достойно выйти из трудного положения.
Или представьте себе, что оппонент установил жесткий срок принятия решения.
Вместо того чтобы отвергать это условие, попробуйте смягчить его, интерпретировав
установленный срок как конечную цель: «Всем нам хотелось бы завершить переговоры к
этому времени. Это было бы идеально. Не будем медлить». После этого с энтузиазмом
приступайте к решению проблемы, чтобы продемонстрировать добрую волю. Отнеситесь к
обструкции серьезно, но испытайте ее.
• Третий подход – испытать выдвинутое условие, чтобы убедиться в его
реальности . Так, например, можно серьезно отнестись к установленному противной
стороной сроку, но при его приближении устроить себе срочный вызов к телефону или
неотложную встречу. Психологи, ведущие переговоры по освобождению заложников, ищут
достоверное, но «неконтролируемое» событие, такое как выходной день в банке, которое
делает невозможным сбор денег для выкупа в срок, установленный террористами. Один из
ведущих специалистов в этой области объясняет: «Мы любим предельные сроки. И чем они
жестче, тем лучше. Потому что стоит нарушить этот срок, и срывается весь их план игры».
Еще один способ испытать обструкцию, не прибегая к прямому столкновению, –
задавать вопросы. Если продавец в автомобильном салоне заявляет, что эта цена
окончательная, спросите, нельзя ли оформить кредит или получить скидку в обмен на старый
автомобиль. Если продавец проявляет гибкость, вы вправе сделать вывод, что названная цена
не является окончательной.
Не забывайте, что в некоторых случаях можно превратить обструкцию противной
стороны в свое преимущество. Если оппоненты, к примеру, ставят перед вами жесткие
сроки, вы можете сказать: «Мне бы хотелось убедить совет директоров сделать вам более
щедрое предложение, но ввиду недостатка времени это самое большее, что я могу для вас
сделать». Или: «Чтобы уложиться в эти сроки, нам потребуется ваша помощь. Не могли бы
вы взять на себя доставку груза?»
Отражайте атаки
Что делать, если оппонент угрожает вам, оскорбляет вас или винит в неудачах? Как
сменить обрамление атаки, переключив внимание с вас на проблему?
• Игнорируйте атаку . Один из возможных подходов – сделать вид, что вы не
замечаете атаку, и продолжать обсуждение проблемы. Представьте, что вы руководитель
профсоюза, который ведет переговоры с упрямым директором, угрожающим уволить
половину персонала, если вы не согласитесь с его требованием сократить зарплату.
Привлекая внимание к угрозе, вы лишь затрудните ему отступление. Ответ: «Не смешите
меня. Вы этого никогда не сделаете!» – лишь усилит его решимость привести угрозу в
исполнение. Вместо этого вы должны игнорировать угрозу и сосредоточиться на
финансовых обязательствах компании: «Я знаю, что от вас требуют улучшить показатели.
Расскажите мне о ситуации».
Убедившись, что враждебная тактика не дает результата, противная сторона
может прекратить атаки. Возьмем, к примеру, покупателя, который любил держать
поставщиков у дверей своего кабинета, чтобы вывести их из равновесия и сделать более
сговорчивыми при заключении сделки.
Один из поставщиков решил игнорировать эту тактику и принес с собой
книгу, чтобы зря не тратить время на ожидание. Когда покупатель наконец
пригласил поставщика в кабинет, тот разыграл целый спектакль, с видимой
неохотой закрыв книгу, как будто долгое ожидание не причинило ему никаких
неудобств. Когда же в разгар беседы хозяин кабинета надолго отвлекся на
телефонный разговор, книга появилась вновь. После двух или трех подобных
встреч покупатель понял, что его тактика не приносит успеха, и отказался от нее.
• Превратите атаку на вас в атаку на проблему . Другой подход – это изменить
интерпретацию атаки. Предположим, вы пытаетесь получить одобрение нового продукта, а
коллега пытается «вразумить» вас: «Ты не мог придумать ничего лучше, чем вылезать с
заведомо непроходным предложением?» Ответом на эти слова могут быть враждебность или
оправдания. Но вы можете игнорировать этот личный выпад, признать аргумент собеседника
и интерпретировать его как атаку на проблему: «Возможно, ты прав. А как бы ты улучшил
предложение, чтобы оно прошло?»
Ваш оппонент сделал два заявления: во-первых, он критиковал ваше предложение, а
во-вторых, вас самих. Вы вправе выбирать, на какой из этих упреков следует ответить.
Выбрав критику предложения, что в данном случае важнее, вы умело уклоняетесь от личных
нападок и переключаете внимание оппонента на проблему.
• Представьте атаку на вас как дружественную . Еще один способ трансформировать
личный выпад – это интерпретировать его как дружеское подтрунивание.
Возьмем, к примеру, одного полководца восемнадцатого века, который впал
в немилость к королю Пруссии Фридриху Великому. Приблизившись к королю,
генерал приветствовал его с величайшим почтением, но Фридрих отвернулся от
него. «Я счастлив, что ваше величество больше не гневается на меня», –
пробормотал генерал. «Почему это?» – спросил Фридрих. «Потому что ваше
величество никогда не поворачивается спиной к врагу», – ответил генерал.
Обезоруженный Фридрих вернул генералу свое расположение.
В повседневной жизни вы можете представить личный выпад как проявление заботы и
переключить внимание оппонента на проблему. Так, например, если оппонент пытается
вывести вас из равновесия, заявляя: «Знаешь, у тебя неважный вид. Ты не заболел?» – вы
можете ответить ему: «Спасибо за заботу. Я отлично себя чувствую – ведь мы почти
договорились».
• Переключитесь с прошлых ошибок на будущие действия.
нередко принимает форму обвинения.
Атака оппонента
При обсуждении семейных расходов муж упрекает жену: «Ты тратишь
деньги на всякую ерунду! Помнишь ту керамическую кошку за семьдесят пять
долларов, которую ты зачем-то купила?» Жена отвечает: «Хорошо, а как насчет вас
самих, мистер Пижон, – ты всю неделю угощал приятелей по вечерам. Во сколько
это обошлось?» Перечисление прошлых грехов друг друга может продолжаться
часами. О семейном бюджете супруги уже не вспоминают.
Однако всегда существует возможность переориентировать дискуссию с прошлого
на будущее – не выяснять, кто был не прав, а заняться решением проблемы.
Жена может сказать мужу: «Да, Бен, давай согласимся, что та керамическая
кошка была лишней. Постараюсь больше не делать таких ошибок. А теперь
займемся следующим месяцем. Как нам уложиться в бюджет?»
Когда оппонент критикует вас за прошлый промах, не упускайте
возможности спросить: «Как добиться того, чтобы это больше не повторилось?»
Превратите обвинение в общую ответственность за решение проблемы.
• Переведите «вы» и «я» в «мы» . Во время ссоры при обсуждении семейного
бюджета муж и жена обмениваются упреками и оправданиями: «Ты сделал то-то и то-то!»
и «Я не делал!» В такой ситуации хорошую службу может сослужить замена «ты» и «я»
на «мы». Жена спрашивает: «Как нам уложиться в бюджет?» Местоимение «мы» ставит
оппонентов по одну сторону баррикад, переключая внимание на общие интересы и цели.
Простой и эффективный способ перевести «вы» и «я» в «мы» – использовать язык тела.
Во время спора люди обычно сидят или стоят лицом друг к другу, всем своим видом
выражая враждебность. Достаньте документ или проект соглашения и сядьте рядом с
партнером, чтобы вместе изучить его. Сядьте на диван рядом с супругом, вместо того чтобы
кричать друг на друга через кухонный стол. Просто оказавшись рядом, вы, конечно, не
сможете волшебным образом изменить ситуацию, но это подчеркнет идею партнерства в
решении сложной задачи.
Разоблачите уловки
Сложнее всего сменить обрамление уловки. Эта тактика использует допущения,
присутствующие в любых честных переговорах, – что противная сторона говорит правду,
держит слово, обладает необходимыми полномочиями и не пересматривает уже достигнутые
соглашения. Уловки сложно трансформировать потому, что они уже облечены в форму
сотрудничества и здравого смысла, чтобы ввести вас в заблуждение.
Разумеется, вы можете напрямую отвергнуть уловку, но риск в этом случае весьма
велик. Во-первых, вы можете ошибаться. Во-вторых, даже если вы правы, оппонент, скорее
всего, обидится, если его назовут обманщиком или лжецом, и ваши отношения будут
испорчены.
Альтернатива – подыграть уловке. Реагируйте так, как будто противная сторона
ведет честные переговоры, и задавайте прощупывающие вопросы, чтобы проверить их
искренность.
Другими словами, притворяйтесь . Если противная сторона вас не
обманывает, ваши вопросы не нанесут вреда. Если же вас пытаются ввести в заблуждение, то
вы разоблачите уловку. И поскольку вы не выдвигали прямых обвинений, противная сторона
получает шанс сохранить лицо, представив дело так, что все это ошибка или недоразумение.
• Задавайте уточняющие вопросы . Задавайте вопросы, чтобы проверить и уточнить
заявления противной стороны. Если вы покупаете компанию и продавец включил в чистые
активы огромную дебиторскую задолженность, скажите спокойным тоном: «Наверное, у вас
есть веские основания считать, что все эти счета будут оплачены. Мне интересно знать, на
чем основана ваша уверенность». Проверьте их посылки, когда они ссылаются
на «непогрешимые» авторитеты или методики, такие как компьютеры или электронные
таблицы. Не стесняйтесь немного надавить на оппонента. Возможно, они дают туманные
ответы или вообще уклоняются от ответа. Обнаружив противоречия, не называйте их прямо.
Изобразите смущение: «Прошу прощения, но, боюсь, я не понял. Не могли бы вы объяснить,
как это согласуется с вашим предыдущим заявлением?»
Один из способов проверить свои подозрения – задать противной стороне вопросы,
ответы на которые вам уже известны. Вы многое узнаете, наблюдая, как они реагируют.
Одна из самых распространенных уловок – попытка убедить вас, что противная
сторона обладает полномочиями, которых на самом деле у нее нет. Вам потребуется
потратить много сил на выяснение того, что оппонент должен получить одобрение
начальника или совета директоров, которые могут потребовать дополнительных уступок.
Чтобы защитить себя, с самого начала уточните полномочия противной стороны:
«Правильно ли я понял, что вы обладаете полномочиями для решения этого вопроса?»
Обязательно добейтесь однозначного ответа. Если их полномочия недостаточны, узнайте,
чье одобрение еще требуется и сколько на это понадобится времени.
Еще один весьма распространенный трюк – дополнительные требования, когда
соглашение уже достигнуто. Вместо того чтобы отвергать эти требования, спросите: «Вы
предлагаете возобновить переговоры?» Если оппонент ответит отрицательно, вы можете
сказать ему: «Полагаю, что в таком случае мы должны придерживаться достигнутого
соглашения». Если же противная сторона желает возобновить переговоры, ваш ответ может
быть таким: «Хорошо. Будем рассматривать это соглашение как проект, не накладывающий
на обе стороны никаких обязательств. Вы посоветуетесь со своим начальником, я – со своим,
а завтра утром мы встретимся и обсудим возможные изменения». Соглашаясь на уступку, вы
должны получить что-то взамен.
• Выдвигайте разумные требования. Имея дело с ловкачами, вы получаете одно
преимущество, которого лишены при общении с людьми, явно не желающими сотрудничать:
они стараются выглядеть разумными. Поэтому попробуйте поймать их на слове и проверить,
поставив перед выбором. Либо они будут поддерживать заявленную готовность к
сотрудничеству, либо перестанут притворяться. Другими словами, вы можете применить
«тест разумного требования».
Придумайте разумное и обоснованное требование, на которое может согласиться
противная сторона, искренне стремящаяся к сотрудничеству. Если, к примеру, вы
подозреваете, что они скрывают долги, которые будет чрезвычайно трудно взыскать,
скажите: «Если вы не возражаете, мой бухгалтер посмотрит вашу документацию и проверит
дебиторскую задолженность – это стандартная процедура при таких сделках». Если продавец
отказывается допускать вашего бухгалтера к документам, то это указывает на нежелание
сотрудничать, и вы вправе не доверять заявлениям противной стороны.
Если оппонент ссылается на «бездушного партнера» в качестве оправдания
дополнительных требований, ваша просьба может звучать так: «Прошу прощения, Джерри,
но я не уверен, что правильно вас понял. Может быть, мы совершили ошибку, не пригласив
на переговоры ваших банкиров? Мне не хочется думать, что я вас подставил. Не следует ли
мне встретиться с ними и обсудить условия, о которых мы с вами договариваемся? Вы
можете организовать такую встречу?»
Теперь у Джерри есть выбор. Он может согласиться на вашу встречу с банкирами, и в
этом случае вы лучше поймете их возражения и выясните, не уловка ли это. Или он откажет
в этой встрече – тогда вам следует быть начеку. Возможен и третий вариант, когда Джерри
откажется от своей тактики и вернется к первоначальным договоренностям. При любом
исходе вы вправе выдвигать новые разумные требования и задавать уточняющие вопросы.
• Превратите уловку в свое преимущество . Если вы разгадали уловку оппонента, то
во многих случаях у вас есть возможность обратить ее в свою пользу.
Предположим, вы защищаете интересы жены в бракоразводном процессе.
Муж обещает давать деньги на ребенка, но у вас есть основания полагать, что он
этого делать не будет. Когда вы высказываете сомнения по этому поводу, адвокат
мужа возражает, уверяя вас, что его клиент честно выполнит свои обещания.
– Вы уверены? – спрашиваете вы.
– Абсолютно, – отвечает адвокат. – Мой клиент – порядочный человек.
– В таком случае он не будет возражать, если мы включим в договор пункт,
что в случае трехмесячной задержки выплат его доля во владении домом
переходит к моей клиентке в качестве компенсации?
Чем энергичнее адвокат отстаивал порядочность мужа, тем труднее ему отвергнуть это
требование.
Договаривайтесь о правилах игры
Если, несмотря на все ваши усилия, оппонент не отказался от тактики обструкции, атак
или уловок, необходимо перевести обсуждение в другую плоскость. Это должны быть
переговоры о переговорах.
На самом деле в любом случае одновременно ведутся две разновидности
«переговоров». Одна разновидность – это переговоры по существу : об условиях,
обстоятельствах, долларах и центах. Другая – это переговоры о правилах игры . Как проходят
переговоры? Понаблюдайте за переговорами между родителями и детьми по поводу
обычных будничных вопросов, как, например, время отхода ко сну. Вы увидите, что обе
стороны постоянно обсуждают дозволенность таких приемов, как скандалы, угрозы и
подкуп.
Как правило, переговоры второго типа ведутся негласно. Но если вам не удалось
сменить игру, эти вопросы следует обсудить открыто. Вы должны обсудить поведение
оппонента. Зачастую достаточно лишь поднять эту проблему.
Поднимите вопрос
Люди, применяющие ту или иную тактику, обычно стараются точно выяснить, что им
сойдет с рук. Чтобы остановить их, вы должны дать им понять, что раскусили их тактику .
Называя вещи своими именами, вы посылаете им сигнал: «Меня не проведешь. Я знаю, в
какую игру вы играете. Ваша тактика не принесет успеха». Если они стремятся к
соглашению, то откажутся от негодной тактики, которая лишь затрудняет достижение
согласия.
Трудность состоит в том, что противная сторона может воспринять как атаку ваши
слова, привлекающие внимание к их тактике. Чтобы этого не произошло, вы должны
представить их тактику как интересный ход, а не как хитрую уловку.
Рассмотрим следующий пример.
Два молодых юриста, Лиз и Пэм, пытаются купить подборку старых книг по
трудовому законодательству у двух известных адвокатов – Боба и Чарли. В самом
начале Боб твердым голосом заявляет: «Мы не продадим эти книги меньше чем
за 13 000 долларов. Не хотите – не берите». Однако Чарли возражает партнеру:
«Послушай, они же только начинают. Может, дадим им скидку? Может, запросим
11 000 долларов и закончим на этом?» Справедливая рыночная цена библиотеки
составляет 7000 долларов, но Боб и Чарли разыграли маленький спектакль, в
котором Боб играет роль «плохого парня», предъявляющего завышенные
требования, а Чарли разыгрывает «хорошего парня», который, в отличие от Боба,
выглядит разумным. Во многих случаях завышенное требование могло сработать,
заставив Лиз и Пэм принять предложение Чарли – пока он не изменил своего
мнения под влиянием Боба.
Однако в данном случае Лиз ответила: «Интересно…» Затем она задумалась
на секунду и вдруг всплеснула руками и с восхищением воскликнула: «Вы
неподражаемы! Это лучший номер «хороший парень – плохой парень» из тех, что
мне приходилось видеть. Вы заранее подготовились или это импровизация? А если
серьезно, давайте попробуем договориться о справедливой цене на книги».
Боб и Чарли не знали, что сказать. Они не могли обижаться на Лиз, которая
сделала им комплимент, причем непонятно – в шутку или всерьез. В любом случае
придерживаться прежней тактики было бессмысленно. Она эффективна только в
том случае, если противная сторона ни о чем не догадывается. Нейтрализовав
тактику оппонентов и при этом не восстановив их против себя, Лиз и Пэм смогли
приступить к обсуждению самой сделки.
Очень важно поставить вопрос о тактике противной стороны так, чтобы это не
воспринималось оппонентами как личный выпад. Назвав их лжецами и обманщиками, вы
вряд ли усилите их стремление к совместному решению проблем. Выразив восхищение
искусством Чарли и Боба и раскрыв их тактику, Лиз помогла им сохранить лицо. Ее
интересовала не победа над противником, а приобретение юридических книг по
справедливой цене и сохранение рабочих отношений с известной юридической фирмой.
Вы должны облегчить противной стороне отказ от неэффективной тактики. Если, к
примеру, они допускают непозволительную грубость, предложите объяснение или причину
подобного поведения: «Похоже, у вас выдался тяжелый день». Если вам угрожают, можно
последовать примеру одной деловой женщины. Вместо того чтобы бросить прямой вызов
собеседнику: «Не нужно мне угрожать!» – она спокойным и несколько удивленным тоном
спросила: «Вы ведь не собираетесь угрожать мне, правда?» Этот уточняющий вопрос указал
оппоненту путь достойного отступления. И он воспользовался предложенным выходом:
«Кто, я? Нет, ни в коем случае». Если вы неправильно интерпретировали поведение
противной стороны, такой подход позволит минимизировать ущерб.
Не обвиняйте противную сторону. Просто назовите вещи своими именами. Если
собеседник все время вас перебивает, посмотрите ему в глаза и, назвав по имени, скажите:
«Майк, ты меня перебиваешь». Или спросите: «Можно мне закончить фразу?» Ваш тон
должен быть не враждебным, а обыденным. Если Майк снова начнет перебивать, напомните
ему: «Ну вот, ты опять меня перебиваешь». Считайте себя другом, который дает полезный
совет. Помогите ему задуматься о своем поведении – только мягко.
Ведите переговоры о переговорах
В том случае, когда недостаточно просто поднять вопрос о поведении противной
стороны, могут потребоваться полноценные переговоры о правилах игры.
Отведите оппонента в сторону и скажите: «Мне кажется, что наша манера вести
переговоры не приведет к тому результату, которого мы оба добиваемся. Давайте прервем
спор по существу и обсудим правила игры». Или в неформальном ключе: «Меня кое-что
беспокоит, и я хотел бы это с вами обсудить».
Договаривайтесь о процессе точно так же, как о существе дела. Определите интересы ,
предложите варианты
оптимального ведения переговоров и обсудите стандарты
допустимого поведения. Если, к примеру, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме
позиций, вы можете объяснить: «Мой интерес состоит в том, чтобы заключить
взаимовыгодное соглашение – эффективно и в доброжелательной атмосфере. Мне
представляется, что для достижения этой цели мы должны выслушать друг друга,
поделиться информацией о своих интересах и вместе приняться за решение проблемы. Нам
нужно увеличить пирог, а не просто разделить его. Лучше узнав ваши интересы, я помогу
вам удовлетворить их, а вы сделаете то же самое для меня. Попробуем?»
Не подвергая сомнению честность оппонента, обсудите справедливость конкретной
тактики: «Что, если я потребую дополнительных уступок уже после того, как мы достигнем
соглашения? Будет ли это считаться честной игрой?»
Точно укажите, что бы вы хотели изменить в поведении оппонентов. Если они
продолжают выдвигать против вас обвинения, можно спокойно сказать: «Я с удовольствием
поговорю об этом, если вы прекратите нападать на меня». Руководитель компании, у
которого рейдер пытается выудить информацию, может заявить следующее: «Послушайте,
если вы стремитесь избежать недружественного поглощения, я буду с вами откровенным. В
противном случае мне придется допустить, что вы используете эти сведения против меня».
Договорившись о правилах, можно возвращаться к переговорам по существу вопроса в
более конструктивной и продуктивной форме.
Поворотный пункт
Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на
совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит,
что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.
Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и посмотрим, как начальник отдела
маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджета в
новую игру.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко определяя свою позицию): Бюджет
должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать
не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный
на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета
компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять,
почему сокращение так велико.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонента перед фактом и угрожая
ему) : Единственный способ сэкономить – сократить бюджет каждого
подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений,
что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные
договоренности, и об этом узнает президент компании.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу и интерпретируя
свершившийся факт как проблему, требующую решения) : Я понимаю, что вы
хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это
начальникам других отделов, правда?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давление) : Совершенно верно.
Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя давление и
интерпретируя как совместную возможность) : Знаете, у нас есть реальная
возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет
компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: И что же это?
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обращаясь за советом к
директору) : Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу,
которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки.
Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов
бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на
внедрение программы, не нарушая остальные планы?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Не знаю…
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный
на решение проблемы) : А мы можем объяснить руководителям других
подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять
процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Сомневаюсь.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…») : А
что, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в
следующем году?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Это поможет. Но так мы все равно не решим
проблему этого года – на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен
только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу
президенту? Это не пройдет.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…») : А
что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Попробуйте.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю, что это будет нелегко.
Могу я рассчитывать на вашу поддержку?
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу.
Я хочу убедиться, что ваши цифры – это не журавль в небе.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Документы будут у вас через час.
Спасибо, что дали мне шанс.
Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в
переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение
позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на
путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.
4. Не принуждайте
Постройте золотой мост
Постройте своему противнику золотой мост для отступления.
Сунь-Цзы
Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и
сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная
сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности.
Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще
может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.
Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния
средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем
рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой
шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению
со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт
компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с
ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу
с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс»
сопротивляться недружественному поглощению.
После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным
вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет
председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента
и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт
представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».
После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать
детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.
Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным
прямоугольным столом. Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол,
потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не
хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на
любезности.
– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это
дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры
управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров
от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета
директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и
займется оперативным управлением.
Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши
кивали и улыбались.
– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать
об этом. Все уже решено.
Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного
нерешительно произнес:
– Да, мы так решили.
Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком
прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость
от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об
условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои
амбиции за счет его самолюбия.
Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против
смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также
обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».
Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена.
Мы проиграли. И он проиграл».
Препятствия на пути к соглашению
Выяснив интересы противной стороны и определив варианты соглашения, вы готовы
заключить сделку. Но противная сторона, выслушав ваше предложение, может
заупрямиться. Их сопротивление принимает разнообразные формы: отсутствие интереса к
вашим предложениям, туманные рассуждения, затягивание времени, нарушение
предыдущих договоренностей или прямой отказ. В примере со слиянием средств массовой
информации сопротивление «Си-би-эс» выразилось в затягивании переговоров между двумя
делегациями.
Очень часто мы приписываем сопротивление противной стороны свойствам их
характера, однако тупик в переговорах обычно обусловлен конкретными причинами.
Рассмотрим четыре основные причины.
• Чужая идея . Противная сторона может отвергнуть ваше предложение просто
потому, что оно «придумано не здесь». Нойхарт не привлек Уаймена к поиску названия
объединенной компании и к ознакомлению сотрудников с условиями соглашения.
• Неучтенные интересы . Вы можете пропустить один из главных интересов
противной стороны. «Си-би-эс» была неприятна сама мысль о смене названия.
• Страх потерять лицо . Никто не хочет плохо выглядеть в глазах тех, кого он
представляет. Нойхарт объяснял провал переговоров по слиянию «Си-би-эс» и «Ганнетт»
тем, что он унизил Уаймена в присутствии подчиненных.
• Слишком много и слишком быстро . Партнер по переговорам может
сопротивляться, потому что перспектива соглашения его пугает. Решение кажется ему
слишком важным, а времени для его принятия недостаточно. Гораздо проще ответить
отказом.
Ваша задача состоит в том, чтобы убедить противную сторону преодолеть пропасть,
которая лежит между их позицией и желанным соглашением. Эта пропасть заполнена
неудовлетворенностью, неуверенностью и страхом.
Постройте золотой мост
Разочарованные сопротивлением противной стороны, вы испытываете желание
надавить на них – уговорить, настоять, применить силу. Именно так поступил Нойхарт,
когда переговоры забуксовали.
Однако давление может стать очередным препятствием к получению согласия со
стороны оппонентов. Оно не учитывает тот факт, что предложение выдвинули вы, а не они.
Оно не удовлетворяет их неучтенные интересы. Оно не дает противной стороне согласиться
с вами, поскольку это будет выглядеть как уступка под нажимом. Кроме того, перспектива
соглашения покажется оппонентам еще более пугающей.
Следовательно, сопротивление противной стороны только усилится. На самом деле
оппоненты даже могут обрадоваться вашему давлению, поскольку оно избавляет их от
необходимости принять непростое решение. Нойхарт лишь расширил пропасть, которую
должен был преодолеть Уаймен, чтобы приблизиться к соглашению.
Вместо того чтобы подталкивать противную сторону к соглашению, вы должны делать
прямо противоположное. Необходимо тянуть их в нужном вам направлении. Ваша задача –
перекинуть через пропасть золотой мост . Следует представить отступление оппонента от
занятых позиций как движение к наилучшему решению.
Яркий пример такой тактики – случай с кинорежиссером Стивеном Спилбергом,
который, будучи подростком, сумел построить золотой мост для драчуна, не дававшего ему
прохода.
«Когда мне было тринадцать лет, меня целый год изводил один из местных драчунов.
Он сбивал меня с ног, держал мою голову в фонтанчике с питьевой водой, тыкал лицом в
грязь, разбивал мне нос во время игры в футбол на уроках физкультуры и тому подобное… Я
его боялся. Он был моим проклятием… Но потом я понял, что если его нельзя побить, то
можно попробовать перетянуть на свою сторону. Поэтому я сказал ему: «Я снимаю фильм
про войну с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл главного героя». Сначала он рассмеялся мне
в лицо, но потом согласился. Это был крупный четырнадцатилетний подросток, похожий
на Джона Уэйна. В фильме я сделал его командиром взвода – каска, военная форма, ранец.
После этого он стал моим лучшим другом».
Юный Спилберг раскрыл секрет постройки золотого моста для противника. Он понял,
что забияка добивается признания. Предложив ему альтернативный путь к признанию,
Спилберг сумел добиться прекращения огня, а затем превратил врага в друга.
Построить золотой мост нелегко. В процессе трудных переговоров идеальный вариант
– пригласить посредника, который поможет разрешить противоречия. Однако это не всегда
уместно или достижимо. Поэтому в отсутствие такого посредника вы сами должны сыграть
роль посредника в собственном соглашении .
Вместо того чтобы брать за точку отсчета свою позицию, что представляется
совершенно естественным, необходимо начать с позиции оппонента , чтобы направить его
по пути, ведущему к соглашению. Одно из лучших описаний этого процесса приводится в
одном французском романе. Опытный дипломат объясняет:
«Я поворачиваюсь лицом к собеседнику; я вникаю в его ситуацию;
я примеряю к себе его судьбу и ставлю себя на его место, начинаю переживать его
удачи и неудачи. Поэтому я не стараюсь навязать свою точку зрения, а пытаюсь
убедить его занять позицию, которая, как мне кажется, будет для него
наилучшей, – что всегда отвечает и моим интересам».
Построить золотой мост – значит облегчить противной стороне преодоление четырех
препятствий на пути к соглашению. То есть вы должны активно вовлекать оппонентов в
поиски решения, чтобы это решение стало их идеей, а не только вашей. Вы должны
удовлетворить их неучтенные интересы. Вы должны помочь им сохранить лицо. Вы должны
сделать процесс переговоров максимально легким.
Вовлекайте противную сторону
Одна из наиболее распространенных ошибок в переговорах – объявить о том, что вы
нашли решение проблемы. Рассмотрим несколько примеров. Городские власти объявляют о
строительстве нового предприятия по переработке мусора, не обсудив свои планы с
жителями соседних районов, – в ответ группа граждан тут же организует сопротивление
проекту. Администрация предприятия внедряет программу повышения производительности,
не посоветовавшись с работниками, – рабочие втихомолку саботируют программу.
Руководитель Административно-бюджетного управления при президенте и глава
президентской администрации проводят закрытое совещание с шестью лидерами конгресса,
а затем выходят с согласованным проектом бюджетных сокращений – члены конгресса, не
участвовавшие в обсуждении, отвергают достигнутые договоренности и голосуют против.
Точно так же партнеры по переговорам отвергнут ваше предложение, если они не принимали
участия в его выработке.
Переговоры – это не просто упражнение по решению проблем, а политический
процесс, в котором обе стороны должны принимать участие в совместной выработке
соглашения. Сам процесс не менее важен, чем результат. Если вы недовольны, что
переговоры тянутся слишком долго, вспомните, что это своеобразный ритуал – ритуал
сотрудничества. В процессе совместной работы люди меняют свои взгляды. Они
соглашаются на допущения, о которых раньше не могло быть и речи. Они даже примиряются
с идеями, которые прежде отвергали. Наполняя предложение своими идеями, они делают это
предложение своим.
Добивайтесь от противной стороны идей и опирайтесь на них
Один из самых сильных соблазнов в процессе переговоров – объяснять . Объяснять
противной стороне, как решить проблему. Объяснять, почему ваше решение им подходит. К
деликатному вопросу о новом названии объединенной компании Нойхарт подошел
следующим образом: в проекте пресс-релиза он сообщил Уаймену, что ее следует назвать
«Юниверсал Медиа». Неудивительно, что эта идея была отвергнута.
Переговоры – это скорее вопросы, чем объяснения. Простейший способ вовлечь
противную сторону в совместное решение проблемы – поинтересоваться их идеями. Как они
предлагают решить задачу примирения интересов обеих сторон? Нойхарт впоследствии
признался, что ему следовало бы узнать мнение Уаймена, прежде чем самому предлагать
название новой компании. Таким образом он не только вовлек бы Уаймена в обсуждение, но
и понял бы, какое значение придает компания «Си-би-эс» сохранению названия.
Ознакомившись с идеями партнера по переговорам, опирайтесь на них. Это не значит,
что вы должны принять их в изначальном виде. Выберите идеи, которые представляются вам
наиболее конструктивными, и, приняв их за основу, двигайтесь в желаемом направлении.
Гораздо легче заставить начальника изменить свою точку зрения, сказав ему: «Развивая вашу
мысль, не можем ли мы…», или «Я позаимствовал эту идею из вашего доклада на вчерашнем
совещании…», или «В продолжение нашего утреннего обсуждения мне бы хотелось
добавить…» Продемонстрируйте противоположной стороне, что ваше предложение
основано на одной из их идей или что оно связано с этой идеей.
Опираться на идеи противной стороны – это не значит отказываться от
собственных идей . Просто нужно перекинуть мост между их мышлением и вашим. Полезно
помнить об одном аббате, жившем в семнадцатом веке, о котором папа римский сказал:
«В начале беседы он всегда соглашался со мной, а в конце я признавал его правоту».
Требуйте конструктивной критики
Развивая свои идеи, вовлекайте в этот процесс противную сторону – просите высказать
критические замечания. Подчеркните при этом, что вам требуется не согласие или решение,
а обратная связь. Поощряйте конструктивные замечания, задавая вопросы, ориентированные
на решение проблемы, например: «Какие ваши интересы удовлетворит этот подход?», «В
каком отношении это не справедливо?», «Что вы можете добавить?» и «Что мы можем
сделать, чтобы повысить выгоду для вас, но без ущерба для меня?»
Выслушав предложения противной стороны, подумайте о том, чтобы разработать
общий план, объединяющий как ее, так и ваши идеи. Затем представьте этот план и
попросите оппонентов высказать замечания. В многосторонних переговорах следует раздать
проект всем участникам и выслушать их предложения. При необходимости внесите
поправки и вновь представьте план на обсуждение. Постепенно вы добьетесь консенсуса.
Этот процесс можно сравнить с коллективным созданием фрески – сначала противная
сторона наносит несколько мазков, затем вы, затем их начальник и ваш начальник. Все
участники переговоров начинают считать проект своим.
Предложите им выбор
Если противная сторона не желает делиться своими идеями или комментировать ваши,
попробуйте вовлечь ее в обсуждение другим способом – предложите выбор. Например, если
они все время откладывают обсуждение, предложите принять решение по второстепенным
вопросам: «Когда вам удобнее встретиться, в десять часов во вторник или в три часа в
среду?» и «Где вы предпочитаете встретиться – у вас или у меня?»
Если оппоненты отказываются рассматривать варианты выхода из тупика, предложите
им на выбор список альтернатив. Если не получается договориться о цене, скажите, к
примеру: «Мы можем устранить противоречие между запрашиваемой вами ценой и моим
предложением, пригласив оценщика, или я скомпенсирую разницу активами, а не
наличными; кроме того, я согласен платить в рассрочку. Какой вариант вам больше
подходит?» Возможно, противной стороне легче выбрать между А, В и С, чем придумать D.
Как только противная сторона выбирает один из альтернативных вариантов, он
превращается в их идею. Примером тому могут служить переговоры домовладельца со
строительным подрядчиком.
Опасаясь, что ремонт дома затянется, домовладелец предложил штраф в
размере двадцати процентов за срыв сроков работ. Подрядчик отказался принять
это условие. Тогда домовладелец сказал: «Хорошо, назовите мне дату, к которой
работа уже точно будет закончена». Подрядчику ничего не оставалось, как назвать
дату – на три месяца позже первоначального срока. «Отлично, а теперь вы не
откажетесь включить в договор этот пункт?» – спросил домовладелец. Подрядчик
был вынужден согласиться, поскольку его попросили лишь подтвердить
собственную наиболее пессимистичную оценку.
Процесс совместной работы с противной стороной может быть долгим и трудным, но
все усилия окупятся сторицей. Полезно помнить китайскую пословицу: «Расскажи – и я
забуду, покажи – и я запомню, вовлеки – и я пойму».
Удовлетворите неучтенные интересы
Даже если противная сторона полностью вовлечена в процесс выработки соглашения,
она все еще может сопротивляться примирению позиций. Очень часто это сопротивление
обусловлено интересами, которые вы не учли.
Возьмем, к примеру, переговоры с участием компании «Кэмбелл суп»,
пытавшейся купить очень прибыльный ресторан у человека, который
одновременно был и владельцем, и управляющим этого заведения. Компания
рассчитывала основать целую сеть таких ресторанов. Представитель компании
начал со справедливого, как ему представлялось, предложения, однако владелец
отверг его. В течение шести следующих недель «Кэмбелл суп» несколько раз
повышала цену, но все впустую. Владелец ресторана даже не выдвигал встречного
предложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании уже был
готов отступиться. В неудаче он винил трудный характер владельца ресторана.
Но затем он решил выяснить, в чем дело. Во время следующей встречи он
отказался от прямолинейного подхода и попросил владельца ресторана поделиться
своими опасениями. «Для меня этот бизнес – что-то вроде ребенка. Он сделал меня
знаменитым. И я не уверен, что хочу продать его, чтобы он стал частью вашей
компании. Кроме того, я люблю чувствовать себя независимым. Вам придется
очень много заплатить, чтобы я отказался от всего этого». Представителю
«Кэмбелл суп» пришлось учитывать потребности владельца в независимости и
признании – интересы, которые явно не удовлетворялись предложенным
соглашением, в результате которого владелец ресторана становился наемным
работником.
Поэтому он спросил владельца: «А что, если вы не будете наниматься к нам
на работу? Это не совсем обычно, но что, если мы образуем совместное
предприятие, которое будет владеть и управлять рестораном? «Кэмбелл суп»
выкупит, скажем, восемьдесят процентов акций, а у вас останется двадцать
процентов. Вы будете президентом акционерного общества и останетесь у руля.
Мы договоримся, что остальные двадцать процентов акций мы можем выкупить у
вас в будущем. Чем дольше вы будете оставаться на своей должности, тем больше
мы заплатим за вашу долю. Такой вариант вас устроит?»
Владелец ресторана согласился, и вскоре сделка была заключена.
Потребности владельца ресторана в признании и независимости были
удовлетворены – вместе с его интересом в справедливой цене. Компания «Кэмбелл
суп» приобрела ресторан за разумную цену и сохранила специалиста, успешное
руководство которого обеспечивало прибыльность заведения.
Эта история наглядно показывает, какую пользу могут принести поиски
нестандартного решения. А самое главное, она демонстрирует, как легко пройти мимо
такого решения, если не задумываться о неучтенных интересах противной стороны .
Чтобы удовлетворить эти интересы, как это сделал представитель «Кэмбелл суп»,
необходимо отказаться от трех весьма распространенных допущений: что противная сторона
иррациональна и угодить ей невозможно, что все хотят только денег и что вы можете
удовлетворить потребности оппонента лишь в ущерб себе.
Не считайте противную сторону иррациональной
Придя в отчаяние от неуступчивости оппонента, мы с готовностью объясняем
тупиковую ситуацию иррациональным поведением противной стороны: «Мой шеф
ненормальный. С ним невозможно иметь дело» или «Подростки безнадежны. Разумные
доводы на них не действуют». Сделав вывод, что с оппонентом невозможно иметь дело, вы
не станете выявлять его неучтенные интересы.
Чаще всего к такому заключению приходят в случае захвата заложников: «Невозможно
вести переговоры с террористами – это безумцы». Совершенно очевидно, что, с нашей точки
зрения, их поведение иррационально, но для них самих оно абсолютно логично. И пока они
видят логическую связь между своими интересами и действиями, у нас есть шанс повлиять
на них. Один из ведущих специалистов по освобождению заложников, представлявший
интересы корпораций из разных стран, сотрудники которых попадали в заложники, говорит:
«Они все рациональны. Все вступают в переговоры. Даже «отморозки» знают цену деньгам».
Если повлиять можно даже на тех, кто захватывает заложников, что уж говорить о
начальнике или подростке? Поэтому не нужно сдаваться при первых же трудностях.
Поставьте себя на место противной стороны и честно спросите: «А я согласился бы на это
предложение? Почему нет?» Не забывайте, что ценности оппонентов могут отличаться от
ваших, и это заставит их отвергнуть приемлемое, на ваш взгляд, предложение.
Присмотревшись внимательнее, как это сделал представитель «Кэмбелл суп», вы
обнаружите неучтенные интересы, которые служат противной стороне основанием для
отказа.
Попробуйте рассеять сомнения противной стороны и удовлетворить их интересы, не
поступаясь собственными. Террористы, к примеру, обычно руководствуются желанием
получить трибуну для выражения своих взглядов. Очень часто удается уговорить их
отпустить заложников, показав, что их послание услышано и что убийство невинных людей
лишь дискредитирует их в глазах общественности. Многие инциденты с захватом
заложников, считавшиеся безнадежными, разрешались после того, как террористы получали
требуемое эфирное время на радио и телевидении.
Не забывайте об основных человеческих потребностях
Очень часто мы предполагаем – как поначалу предполагал и представитель компании
«Кэмбелл суп», – что противную сторону интересуют только деньги или нечто
материальное. Мы не учитываем нематериальные мотивы, лежащие в основе поведения
наших оппонентов, – основные человеческие потребности. У каждого человека есть
потребность в безопасности и глубинное желание быть признанным. Каждый стремится
отождествлять себя с определенной группой и управлять своей судьбой. У народов и
этнических групп тоже есть основные потребности. Оставшись неучтенными, эти
потребности могут стать препятствием в процессе переговоров.
Удовлетворив основные человеческие потребности собеседника, вы нередко получаете
возможность коренным образом изменить ситуацию. Представитель компании «Кэмбелл
суп» смог удовлетворить потребности владельца ресторана в признании и независимости.
Юный Стивен Спилберг нашел способ удовлетворить потребность драчуна в
самоутверждении. Драма с заложниками в Бостоне завершилась после того, как власти
гарантировали преступнику физическую безопасность. Выход из тупика в переговорах о
продаже банка в Висконсине был найден после того, как покупатель согласился сохранить
имя продавца в названии банка. Этнический конфликт в итальянской области ТрентиноАльто Адидже разрешился, когда немецкоговорящему меньшинству была обеспечена
культурная и административная автономия.
Не ограничивайте размеров «пирога»
Даже выявив неучтенные интересы противной стороны, вы можете считать, что их
невозможно удовлетворить, не поступившись собственными интересами. Возможно, вы
ошибочно полагаете, что у «пирога» ограниченные размеры – чем больше доля оппонента,
тем меньше ваша. Однако очень часто у вас есть возможность увеличить «пирог» и
удовлетворить неучтенные интересы противной стороны с пользой для себя.
• Стремитесь к сделке с низкими затратами и высокой прибылью. Самый
распространенный способ «увеличить пирог» – это сделка с низкими затратами и высокой
прибылью. Определите, что представляет ценность для противной стороны, но обойдется
вам почти даром. Взамен ищите то, что выгодно для вас, но ничего не стоит им.
Примером такого подхода может служить сделка между американским
бизнесменом и московским таксистом.
Американец на ломаном русском языке спросил, сколько будет стоить
поездка от аэропорта до гостиницы. «Сорок рублей», – ответил таксист. Цена – в то
время это было эквивалентно шестидесяти долларам – показалась бизнесмену
чрезмерной, и он обратился к другому таксисту, но тот назвал такую же цену.
Тогда американец вернулся в аэропорт и купил в валютном магазине бутылку
водки стоимостью двадцать долларов. Он предложил первому таксисту
рассчитаться за поездку водкой, и таксист с радостью согласился. Почему? Потому
что в те времена в России, чтобы купить бутылку водки, нужно было выстоять
четырехчасовую очередь в винном магазине. Водка, которая дешево обошлась
американскому бизнесмену, была для таксиста ценным приобретением. А поездка
на такси высоко ценилась американцем, но не представляла особой ценности для
таксиста.
• Используйте формулу «что, если…».
Другой способ «увеличить пирог» –
использовать формулу «что, если…». Предположим, что вы консультант по маркетингу,
договаривающийся с клиентом о гонораре. Обычно вы запрашиваете пятнадцать тысяч
долларов, но клиент не желает платить больше десяти тысяч. Его сопротивление объясняется
в основном неуверенностью в эффективности ваших рекомендаций. Вместо того чтобы
убеждать клиента, что он не прав, попробуйте противопоставить его скепсису формулу «что,
если…»: «А что вы скажете, если мы установим сумму гонорара в десять тысяч долларов?
Но при этом, если в течение шести месяцев ваши продажи увеличатся на двадцать
процентов, вы мне выплатите десять тысяч в качестве премии?» Клиент с готовностью
соглашается, потому что рост продаж с лихвой перекроет сумму премии. Вы идете на риск,
но в случае успеха заработаете больше, чем планировали. Другими словами, не стоит
бороться со скептицизмом противной стороны – превратите его в преимущество, придумав,
как увеличить «размер пирога».
Помогите противной стороне сохранить лицо
Даже если вы способны удовлетворить существенные интересы противной стороны,
она все равно может ответить вам отказом. Дело в том, что переговоры ведутся не в
социальном вакууме – на них обязательно присутствуют те, чье мнение небезразлично
оппоненту. Среди них могут быть начальники, коллеги, родственники или друзья и даже…
внутренний голос. Естественно, никому не хочется выглядеть проигравшим. Если оппонент
выступал с публичными заявлениями, а затем изменил свое мнение, его могут обвинить в
продажности, некомпетентности или ротозействе. Неуступчивость противной стороны
может объясняться не личными соображениями, а требованиями тех, кого она
представляет.
Возможно, вы полагаете, что каждая из сторон должна думать лишь о своих критиках.
Однако стоящие за вашим оппонентом люди могут воспрепятствовать соглашению, которого
вы добиваетесь, и поэтому вы должны помочь противной стороне справиться с критикой.
Обычно эта критика сводится к двум аргументам: что ваш партнер по переговорам уступил и
что предлагаемое соглашение неудовлетворительно. Ваша задача – помочь оппоненту
отвести оба обвинения.
Помогите им отступить, не уступая
Сохранение лица – это основа переговорного процесса. Широко распространено
ошибочное мнение, что жест, позволяющий противной стороне сохранить лицо,
представляет собой лишь косметическое средство, применяемое в самом конце переговоров,
чтобы польстить самолюбию собеседника. Однако понятие «лицо» не ограничивается
самолюбием. Это выражение самооценки человека, его достоинства, чести, желания не
отступать от своих принципов и данных обещаний, а также, разумеется, желания достойно
выглядеть в глазах окружающих. Все эти качества могут быть поставлены под сомнение,
если противная сторона изменит свою позицию. Чтобы убедить оппонентов пойти на это, вы
должны помочь им сохранить лицо.
Посмотрите, как искусно применил это правило французский
государственный деятель Жорж Клемансо при покупке статуэтки на восточном
базаре.
Торговец предложил ее Клемансо «всего» за семьдесят пять рупий – в знак
личного уважения. Француз выдвинул встречное предложение – сорок пять рупий.
Торг продолжался, но Клемансо не желал уступать. В конечном итоге торговец в
отчаянии всплеснул руками: «Это невозможно! Лучше я вам ее подарю!»
«Отлично, – мгновенно отреагировал Клемансо, кладя статуэтку в карман, – вы
необыкновенно добры, и я благодарю вас, но такой подарок можно принять только
от друга. Надеюсь, вы не обидитесь, если я вам тоже кое-что подарю».
Озадаченный торговец ответил, что не обидится. «Вот, – сказал Клемансо, пытаясь
помочь торговцу сохранить лицо, – сорок пять рупий, которые вы можете
потратить на благотворительность». Торговец взял деньги, и они расстались,
довольные друг другом.
• Покажите, что обстоятельства изменились. Один из способов сохранить лицо –
объяснить партнеру по переговорам, что изначально он был прав, но теперь обстоятельства
изменились. Предположим, что ваш самый важный клиент настаивает на изменении
стандартного договора поставки, однако юрист из штаб-квартиры сказал, что ничего
меняться не будет. Вместо того чтобы напрямую возражать юристу, укажите новые условия,
которые позволили бы ему оправдать изменение позиции: «Ваша политика, не допускавшая
изменений, была оправдана на регулируемом рынке. Теперь федеральное правительство
отказалось от контроля над этим сектором, и конкуренция стала более жесткой. Неужели мы
хотим лишиться одного из самых крупных клиентов?»
• Обратитесь за рекомендациями к третьей стороне. Проверенный временем способ
сохранения лица – обращение к третьей стороне . Это может быть посредник, начальник
или друг. Предложение, которое кажется неприемлемым, когда исходит от вас, может
оказаться приемлемым, если его выдвинет третье лицо.
Приведем пример.
Один страстный любитель рыбной ловли задумал купить летний домик
в Норт-Вудс. Владелец домика заломил невероятную цену – 45 тысяч долларов – и
заявил, что торговаться не намерен. Все старания рыболова изменить позицию
владельца ни к чему не привели. «Ладно, – наконец сказал он. – Я заплачу ту цену,
которую назначит оценщик». «Только оценщика выбираю я», – ответил владелец
дома. «Вы выбираете своего оценщика, я своего, а они выберут третьего», –
предложил рыболов. Хозяин согласился. Каждый привел своего оценщика, а они, в
свою очередь, выбрали президента местного сообщества оценщиков. Под
пристальными взглядами коллег он назначил цену за дом – 38 тысяч долларов.
Владелец домика ворчал, что оценщик не ведает, что творит, но тем не менее
согласился с этой ценой. Сдержав свое обещание не торговаться, он сохранил
лицо.
• Сошлитесь на стандарт справедливости. В отсутствие третьей стороны вы можете
воспользоваться еще одним полезным инструментом: стандартом справедливости.
Представьте, что торгуетесь со страховым агентом по поводу размера
компенсации за украденный автомобиль. Он отказывается платить больше
5000 долларов, а вы считаете справедливой сумму в 7000 долларов. Вы говорите
агенту: «Давайте предоставим решать рынку. Просмотрите объявления в газетах –
сколько просят за такие машины. Я сделаю то же самое, а завтра утром мы
продолжим разговор». Имея на руках новую информацию, вы сходитесь
на 6500 долларов. У агента не остается ощущения, что он уступил, – он всего лишь
ориентировался на рыночную цену. Кроме того, он знает, что ответить начальнику,
если тот поинтересуется, почему вам выплатили дополнительные 1500 долларов.
Помогите противной стороне составить победную речь
Те, кого представляет ваш оппонент, могут отвергать предложенное соглашение как
неудовлетворительное. Поэтому следует подумать, каким образом вашему партнеру по
переговорам представить это соглашение в наиболее выгодном свете – возможно, даже как
победу. Что вы можете предложить, чтобы его объяснение превратилось в победную речь?
Президент Джон Кеннеди и его помощники задавали себе этот вопрос в
октябре 1962 г., когда искали способ, как облегчить советскому руководителю
Никите Хрущеву вывод советских ракет с Кубы. Кеннеди решил лично заверить
Хрущева, что Соединенные Штаты не вторгнутся на Кубу. Поскольку Кеннеди все
равно не планировал вторжения, это обещание ему ничего не стоило. Однако оно
позволило Хрущеву объявить своим коллегам в коммунистическом лагере, что он
защитил кубинскую революцию от американской агрессии. Он получил
возможность вывести ракеты на том основании, что они сделали свое дело.
Постарайтесь предугадать, что скажут критики вашего партнера по переговорам, и
предложите убедительные контраргументы. Если, к примеру, вы работаете в
инвестиционном банке и хотите, чтобы начальник увеличил вам размер премии, подумайте,
что могут сказать его партнеры, если он согласится с вашим требованием: «Вы
разбрасываетесь деньгами фирмы» или «Вы хотите выглядеть добреньким за наш счет».
Теперь представьте, что может ответить на эти обвинения ваш начальник: «Он этого
заслуживает. В прошлом году он заработал для нас пять миллионов долларов» или «Если он
не получит достойного вознаграждения за свой труд, то уйдет к конкурентам». Требуя у
начальника прибавки к зарплате, подготовьте его к возможной критике и предложите
контраргументы.
Практически не поступаясь своими интересами, вы способны помочь противной
стороне представить отступление как движение вперед.
Предположим, что вы ведете переговоры с руководителем профсоюза,
который пообещал добиться десятипроцентного повышения зарплаты. Вы
согласны на четыре процента в этом году и по три процента в два последующих
года. Он может отчитаться перед членами профсоюза, что добился
десятипроцентной прибавки – в течение трех лет. Или вы покупаете дом у
супружеской четы, полной решимости получить за него 200 тысяч долларов,
поскольку именно за эту сумму он был приобретен, – хотя в настоящее время дом
стоит 180 тысяч долларов. Вы можете согласиться на 200 тысяч, но с рассрочкой
платежа, чтобы стоимость сделки была эквивалентна единовременной выплате
180 тысяч.
Не забывайте о честолюбии. Даже если это ваша идея, позвольте противной стороне
разделить с вами эту честь. В городе Вашингтоне, где нет недостатка в политиках,
стремящихся приписать себе хорошие идеи, существует поговорка: «Здесь можно достичь
невиданных высот, если вы готовы позволить другим приписать себе ваши достижения». Это
справедливо и для переговоров.
Возьмем, к примеру, невесту, которая захотела купить фарфоровый сервиз.
Жених возражал: «Ни к чему нам эта посуда!» Сервиз стал причиной размолвки.
Чтобы сделать приятное невесте, жених пошел вместе с ней в магазин, где ему
самому понравился один из наборов посуды. Невеста с радостью соглашается с его
выбором, уступая ему пальму первенства. Жених с гордостью рассказывает
родственникам и друзьям, что именно он выбирал сервиз.
Даже если вам нечего предложить противной стороне, вы часто можете представить
дело так, что она оказалась в выигрыше. Когда британского премьер-министра Бенджамина
Дизраэли донимал один из его сторонников, добивавшийся дворянского титула, Дизраэли
сказал ему:
«Знаете, я не могу сделать вас баронетом, но я могу сказать друзьям, что
предлагал вам титул, а вы отказались. Так будет гораздо лучше».
Тише едешь – дальше будешь
Даже если вы в состоянии удовлетворить интересы оппонентов и помочь им сохранить
лицо, они все еще могут сопротивляться, поскольку процесс достижения соглашения может
показаться им чересчур трудным. Слишком много важных решений требуется принять за
короткое время.
Ваша задача – максимально облегчить этот процесс. Торопитесь медленно. Вообразите
себя проводником, который помогает взобраться на гору клиенту, испытывающему страх
высоты. Разбейте восхождение на небольшие этапы, определите скорость движения, при
необходимости делайте остановки и периодически оглядывайтесь назад, чтобы оценить
пройденное расстояние.
Ведите их шаг за шагом
Если невозможно достичь соглашения сразу по всем вопросам, попробуйте разбить его
на этапы. Пошаговый подход позволяет сделать невозможное возможным. Каждое частичное
соглашение открывает возможности, которые не были видны в самом начале пути.
Примером пошагового подхода могут служить переговоры, которые вел американский
дипломат Чарльз Тайер с директором немецкой тюрьмы в начале Второй мировой войны.
Тайер, который должен был организовать передачу личных вещей и продуктов
британскому вице-консулу, заключенному в тюрьму, вспоминает:
«Он (директор тюрьмы) приказал привести британского вице-консула из
камеры, и я начал передавать ему предметы: пижаму, рубашки, носки и несессер…
Затем я достал бутылку хереса, объяснив, что вице-консулу следует подавать его
перед ленчем. Директор тюрьмы ничего не сказал и покорно взял бутылку.
Следующей была бутылка шампанского – его следовало подать охлажденным
вице-консулу на обед. Директор беспокойно заерзал, но опять промолчал. Потом
настала очередь джина, вермута и шейкера для взбивания коктейля. Это, объяснил
я, для вечернего мартини вице-консула. «Берете одну часть вермута, – я
повернулся к директору, – и четыре части джина, кладете побольше льда…» Это
был последний из маленьких шажков.
«Verdammt ! – взорвался директор тюрьмы. – Я готов подавать этому
заключенному херес, шампанское и даже джин, но мартини он в состоянии
смешать себе сам!»
Если бы Тайер сразу изложил все свои требования, директор тюрьмы, вне всякого
сомнения, отверг бы их. Однако продвижение вперед маленькими шажками позволило
Тайеру успешно выполнить возложенную на него миссию.
Чтобы сломать лед и приступить к трудным переговорам, начните, как это сделал
Тайер, с пункта, по которому легче всего достичь согласия . Постепенно продвигаясь к
более сложным вопросам, вы приучите противную сторону говорить «да» и
продемонстрируете ей, что соглашение возможно.
Если противная сторона настроена скептически, попробуйте начать с эксперимента.
Предположим, вы разработали серьезное предложение по новому проекту, но начальник
отказывается давать вам «добро». Для него проще и безопаснее действовать старыми
проверенными методами. Чтобы облегчить достижение соглашения, представьте его как
экспериментальное: «А нельзя ли запустить пилотный проект только в одном
подразделении?» или «А что, если попробовать в течение одного месяца?»
Экспериментальное соглашение снижает риск и облегчает партнеру по переговорам путь к
согласию.
Когда переговоры буксуют, легко потерять надежду и впасть в уныние. Отметив
расширяющуюся область согласия и сужающуюся область противоречий, вы чувствуете
движение вперед. Останавливайтесь после каждого шага, чтобы оценить прогресс: «Итак, мы
в основном договорились о товаре и цене. Осталось лишь решить, как распределить затраты
на обслуживание и доставку».
Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров
Иногда пошаговый метод не приносит успеха, потому что противная сторона
отказывается даже от договоренностей по незначительным вопросам, думая: «Дай ему палец,
он всю руку отхватит». В этом случае не нужно добиваться немедленных уступок.
Успокойте противную сторону, заявив, что вы не требуете окончательного решения до
самого конца переговоров, когда оппоненты будут точно знать, что получат взамен.
Именно такую тактику выбрал президент Джимми Картер во время
переговоров в Кэмп-Дэвиде, посвященных разрешению ближневосточного
конфликта. И израильский премьер-министр Менахем Бегин, и египетский
президент Анвар Садат не желали отступать от заявленных позиций, опасаясь, что
любая уступка будет воспринята как признак слабости. Поэтому Картер не
требовал от них изменить позиции до самого конца тринадцатидневных мирных
переговоров. Все это время он предлагал им критиковать и вносить изменения в
проект договора, предложенный американцами. После двадцати трех редакций
соглашения у сторон возникло ощущение, что уже невозможно улучшить условия
соглашения для одной стороны, не ухудшив их для другой. И только тогда Картер
предложил Бегину и Садату принять окончательное решение. Руководителям
государств не пришлось принимать болезненные решения в процессе переговоров
– достаточно было сделать это один раз, в самом конце. Вместо зыбкой почвы
каждый из них получил твердое представление, что он приобретет в ответ на свои
уступки. Бегин увидел, что в обмен на вывод войск с Синайского полуострова он
получит мир с Египтом. Садат увидел, что в обмен на мирный договор с Израилем
он получит возможность вернуть Синай. Оба лидера согласились подписать
договор.
Если противная сторона отвергает пошаговый подход, объясните, что ничего
окончательно не согласовано до тех пор, пока все не согласовано.
Не спешите к финишу
На заключительной стадии переговоров часто возникает спешка. Рабочее совещание
подходит к концу. Приближается срок начала забастовки. Одной из сторон нужно успеть на
самолет. Или вы просто чувствуете близость соглашения и начинаете ускоряться, как бегун
на финише дистанции.
Какова бы ни была причина спешки, такая атмосфера располагает к ошибкам. Если вы
торопите противную сторону, она может потерять самообладание из-за какой-нибудь мелочи
или вдруг обнаружит недостаток в одном из пунктов соглашения. Чтобы не сорвать
соглашение, необходимо сбавить ход и дать противной стороне возможность подумать.
Пусть ваши оппоненты посоветуются с теми, кого они представляют. Возможно, они
получили указание не сдавать позиций. Их не поймут, если они вернутся с другими
условиями соглашения. Закрытые консультации позволяют противной стороне
проинформировать своих руководителей о достоинствах предлагаемого соглашения и
заручиться их поддержкой.
Кроме того, в спешке можно решить, что вы уже достигли согласия, хотя на самом деле
до него еще далеко. Когда на следующее утро юристы начнут составлять контракт, может
обнаружиться, что вы и ваши партнеры по переговорам по-разному интерпретируете
достигнутое соглашение. Что, в свою очередь, может привести к обвинениям в нечестности,
и в результате ваше положение будет хуже, чем если бы вы не поторопились объявить о
согласии.
Избежать подобных проблем очень просто. Когда вам кажется, что согласие
достигнуто, попробуйте подвести итог : «Давайте удостоверимся, что мы оба одинаково
понимаем достигнутые договоренности». А затем внимательно рассмотрите каждый пункт.
По возможности запишите все, о чем вы договорились. Медиамагнат Сэмюель Голдвин
однажды пошутил:
«Устный контракт не стоит бумаги, на которой он записан».
О чем бы ни шла речь, убедитесь в четкости и конкретности используемых терминов.
Ясность на этой стадии предотвратит ненужные недоразумения в дальнейшем.
Через мост
Построить золотой мост – это не только выдвинуть привлекательное для противной
стороны предложение. Во-первых, следует вовлечь оппонентов в выработку соглашения. Вовторых, вы должны учитывать не только их очевидные интересы (например, деньги), но и
нематериальные потребности, такие как признание и независимость. В-третьих, им нужно
помочь сохранить лицо при отступлении от первоначальной позиции, то есть дать
возможность представить соглашение как победу. И последнее – вы не должны торопиться.
Оппонент должен идти по мосту небольшими шажками.
Итак, вы максимально облегчили противной стороне путь к согласию. Если они
перешли через мост – примите наши поздравления. Если же они этого не сделали, ваша
задача – максимально затруднить им отказ. Именно этому посвящена следующая глава.
5. Не обостряйте конфликт
Используйте силу для обучения
Лучший полководец тот, кто побеждает, не вступая в бой.
Сунь-Цзы
Что делать, если, несмотря на все ваши усилия построить для противной стороны
золотой мост, она не хочет договариваться? В этом случае вам предстоит преодолеть еще
один барьер на пути к соглашению: желание оппонентов применить силу. Даже если вы
сделали им выгодное предложение, они все равно могут рассматривать переговоры как
противоборство, в котором одна сторона выигрывает, а другая – проигрывает. Свой
выигрыш они могут оценивать вашим проигрышем. Возможно, они уверены, что у них
хватит сил добиться от вас уступок.
Вы можете прийти к выводу, что у вас не осталось иного выхода, кроме как тоже
прибегнуть к силе. В этом случае вы не слушаете оппонента, признавая его точку зрения, а
угрожаете ему; не меняете обрамление его позиции, а настаиваете на своей; не строите
золотой мост, а заставляете оппонента идти по шатким сходням. Вы используете силу, чтобы
заставить его сделать то, что хотите вы. Настаиваете на увольнении неуживчивого
сотрудника, подаете в суд на необязательного клиента, объявляете забастовку или
развязываете войну против недружественного государства.
Эскалация затрагивает не только средства, но и цели. Чем больше ресурсов вы
вкладываете в силовое противостояние, тем больше вы требуете от оппонента, чтобы
скомпенсировать свои затраты. Теперь ваша цель не взаимная удовлетворенность, а победа.
Обычно при силовом давлении предполагается следующий сценарий: вы угрожаете
противной стороне или пытаетесь принудить ее к согласию, и в конечном итоге оппоненты
уступают. Однако если у вас нет подавляющего преимущества, они оказывают
сопротивление и наносят ответный удар. Они сердятся, проявляют враждебность и отражают
все ваши попытки обезоружить их. Они еще упорнее защищают свои позиции, сводя на нет
ваши усилия изменить игру. Они все сильнее противятся соглашению – не только потому,
что вы можете потребовать еще больших уступок, но и потому, что теперь согласие
равносильно поражению.
Чем больше вы усложняете им отказ, тем труднее им дается согласие. Таков
парадокс силового противостояния.
В результате вы вынуждены, не считаясь ни с чем, навязывать решение противной
стороне. Она наносит ответный удар, и вы ввязываетесь в дорогостоящее противостояние.
Судебное разбирательство, забастовка или война – все это требует огромного количества
времени и денег, не говоря уже о крови, поте и слезах. В результате в проигрыше
оказываются обе стороны – вместо того чтобы одержать общую победу. Компания,
обратившаяся в суд, может потерять ценного клиента; начавший забастовку профсоюз
доведет предприятие до банкротства; а государство, развязавшее войну, окажется в
разорительном тупике. Как сказал однажды Махатма Ганди:
«Око за око – и мы все ослепнем».
Даже выиграв сражение, вы можете проиграть войну. Противостояние разрушит
ваши отношения с противной стороной . И очень часто они находят способ отомстить, если
в следующий раз сила оказывается на их стороне. Силовое противоборство уместно на
войне, а в бизнесе или в семье – слишком дорогостоящий способ разрешения споров.
Именно поэтому еще больше двух тысяч лет назад великий китайский стратег Сунь-Цзы
сказал:
«Одержать сто побед в ста сражениях – это не вершина превосходства.
Подчинить армию врага не сражаясь – вот подлинная вершина превосходства».
Но как использовать силу, чтобы добиться соглашения с оппонентом, не ввязываясь в
дорогостоящее противостояние? Как использовать силу для созидания, а не для разрушения?
Как преодолеть парадокс силы?
Используйте силу для обучения
Главная ошибка, которую мы совершаем, отчаявшись добиться результата, – это отказ
от совместного решения проблем и обращение к силовым методам.
Чтобы преодолеть парадокс силы, необходимо облегчить противной стороне согласие,
одновременно затрудняя отказ. Чтобы противной стороне было легче сказать «да»,
требуются переговоры, ориентированные на решение проблем; чтобы затруднить противной
стороне отказ, нужно продемонстрировать силу. Причем вам не придется выбирать – одно не
исключает другое.
Рассматривайте демонстрацию силы как составную часть переговоров,
ориентированных на решение проблем . Используйте силу для того, чтобы посадить
противную сторону за стол переговоров. Стремитесь не к победе, а к взаимной
удовлетворенности. Сила нужна для того, чтобы образумить оппонента, а не для того,
чтобы поставить его на колени.
Если, несмотря на все ваши усилия, противная сторона не желает договариваться, то
чаще всего за этим стоит уверенность оппонентов в победе. Они убеждены, что их
наилучшая альтернатива обсуждаемому решению – НАОС – предпочтительнее вашего
золотого моста. Вы должны убедить их, что они заблуждаются.
Используйте силу для обучения противной стороны – это единственный способ
одержать общую победу. Войдите в роль почтительного консультанта. Ведите себя так, как
будто противная сторона просто неправильно рассчитала путь к достижению цели.
Напомните, что в ее же интересах избежать негативных последствий срыва договоренности.
Не пытайтесь навязать ей свои условия. Вместо этого предоставьте оппонентам выбор,
чтобы они могли принять решение, отвечающее не только их интересам, но и вашим.
Применение силы для обучения противной стороны следует сочетать с постройкой
золотого моста. Первое подчеркивает убытки от отсутствия соглашения, а второе
акцентирует внимание на его преимуществах. Противная сторона оказывается перед
выбором: иметь дело с последствиями срыва переговоров или ступить на мост. Ваша задача
состоит в том, чтобы постоянно обострять это противопоставление, пока оппоненты не
осознают, что лучший способ удовлетворить свои интересы – перейти через мост.
Проинформируйте о последствиях
Если противная сторона не понимает последствий срыва соглашения, вы должны
показать всю серьезность этих последствий.
Проверьте восприятие действительности
Самый эффективный и дешевый способ обучить противную сторону – это позволить
им учиться самим. Задавайте вопросы, сформулированные таким образом, чтобы оппоненты
задумались о последствиях срыва соглашения. Пусть их учителем станет
действительность.
Когда в 1979 г. корпорация «Крайслер» находилась на грани банкротства,
президент компании Ли Якокка попытался договориться с конгрессом о гарантиях
банковского займа. Однако большинство законодателей были твердо убеждены,
что государство не должно выступать поручителем частных предприятий. На
слушаниях в конгрессе Якокка попытался вразумить скептически настроенных
законодателей. Чтобы привлечь внимание к последствиям отказа в поддержке
«Крайслера», он задавал вопросы, призванные вернуть оппонентов к
действительности: «Выиграет ли страна, если «Крайслер» рухнет и безработица в
одночасье подскочит на полпроцента? Пойдет ли это на пользу свободному
предпринимательству, если в результате краха «Крайслера» мы потеряем десятки
тысяч рабочих мест за границей?»
Приведя данные Министерства финансов, в какую сумму обойдутся
государству пособия по безработице только за первый год, Якокка сказал
конгрессменам: «У вас есть выбор: заплатить 2,7 миллиарда прямо сейчас или дать
гарантии на половину этой суммы с хорошими шансами все вернуть».
По сути дела, Якокка спрашивал: «Согласны ли вы принять последствия
того, что мы не договоримся, или вы предпочитаете пройти по золотому мосту?»
Законодатели не хотели помогать «Крайслеру» по идеологическим соображениям,
но изменили свою точку зрения, когда поняли, в чем состоит реальный выбор. Как
писал впоследствии Якокка, когда члены конгресса «осознали, какое количество их
избирателей зависят от «Крайслера», они забыли об идеологии». Якокка получил
государственные гарантии под 1,5-миллиардный заем, в котором нуждалась
корпорация.
Ниже приводятся три самых распространенных вопроса, побуждающих противную
сторону обратиться к действительности.
• «Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?» Самый очевидный
из вопросов, который Якокка задавал конгрессменам: «Во что обойдется отсутствие
договоренности?» Если партнер по переговорам не видит тех или иных аспектов ситуации,
укажите на них в виде вопроса: «А вы не задумывались о том, что длительная забастовка
доведет компанию до банкротства и мы все останемся без работы?» или «Вы представляете
себе всю серьезность последствий для нас обоих, если мы не решим этот вопрос?» В том
случае, когда противная сторона не уделяла внимания этой проблеме или недооценивала
последствий, оппоненты могут понять всю привлекательность золотого моста, который вы
для них построили.
• «Что я, по-вашему, буду делать?» Если вы полагаете, что партнер по переговорам
недооценивает силу вашей НАОС, задайте следующий вопрос: «Если мы не договоримся,
что я, по-вашему, буду делать, чтобы удовлетворить свои интересы?» или «А что бы вы
посоветовали мне сделать?» В разговоре с прогульщиком начальник может спросить: «Как
мне поступить, если вы еще раз не явитесь на работу?» или «Что бы вы сделали, если бы ваш
подчиненный прогуливал, срывая проект?» Если вы не хотите придавать разговору личный
характер, ссылайтесь на тех, кого вы представляете . Руководитель профсоюза может
спросить представителя администрации: «Как, по вашему мнению, работники отнесутся к
отмене пособий по болезни и что они будут предпринимать?»
Если противная сторона начинает угрожать, спросите, каких ответных шагов она
ожидает, если угроза будет приведена в исполнение: «Конечно, вы можете начать
забастовку, но на какую реакцию с нашей стороны вы в этом случае рассчитываете?
Неужели вы думаете, что мы будем сидеть сложа руки?» Используйте вопросы, чтобы
продемонстрировать противной стороне, что вы не беззащитны перед угрозами и что ваши
ответные шаги лишь ухудшат положение обеих сторон. «У нас запасы готовой продукции на
полгода, и мы способны поддерживать работу предприятия только при помощи
управленческого персонала. Естественно, мы понесем убытки, но рабочие пострадают еще
больше. И к чему это нас приведет?» Дайте понять, что если вы сообщите об угрозе тем, кого
вы представляете, то последует ответный удар: «Если я передам ваши слова членам совета
директоров, они подумают, что это шантаж, и тогда договориться с ними будет непросто».
• «Что вы собираетесь делать?» Если вы предполагаете, что противная сторона
переоценивает свою альтернативу, спросите: «Что вы собираетесь делать, если мы не
договоримся? Во что это вам обойдется? Как вы удовлетворите свои интересы?»
Совершенно очевидно, что оппоненты склонны преувеличивать силу своей НАОС, и
поэтому попробуйте показать ее слабые места: «Конечно, вы можете обратиться в суд, но
сколько времени это займет? А как насчет судебных издержек? И даже если вы уверены в
своей правоте, где гарантия, что присяжные станут на вашу сторону?»
Предупреждайте, но не угрожайте
Одних вопросов может оказаться недостаточно, чтобы показать партнеру по
переговорам, с чем он может столкнуться, отказавшись от соглашения. Следующий шаг –
прямое объяснение, что произойдет в этом случае. Прежде чем прибегнуть к НАОС, следует
сообщить противной стороне о своих намерениях. Дайте ей шанс пересмотреть решение об
отказе от переговоров. Иногда предупреждение оказывается более эффективным, чем
действительное использование НАОС, – в воображении оппонента ваша альтернатива может
выглядеть гораздо внушительнее, чем в реальности.
Тем не менее вы должны соблюдать осторожность и ни в коем случае не угрожать
оппонентам. Угроза может вызвать ответную реакцию, и тогда речь пойдет уже не о
долларах или центах, а о силе и репутации. Ставки поднимутся, усилив ответный удар.
Прямая угроза также сплотит их. Внутренние разногласия исчезнут, и они объединят усилия,
чтобы выступить против вас – общего врага.
Но как сообщить противной стороне о вашей НАОС, чтобы вы оказались за столом
переговоров, а не на поле боя? Секрет в том, чтобы ваши слова звучали как предупреждение,
а не как угроза. На первый взгляд предупреждение похоже на угрозу, поскольку и то и
другое информирует о негативных последствиях срыва соглашения. Однако между ними
есть небольшое, но крайне важное различие: угроза звучит субъективно и враждебно, а
предупреждение – объективно и уважительно.
Угроза – это объявление о намерении причинить оппоненту боль, травмировать или
наказать. Такое обещание носит негативный характер. Предупреждение же, наоборот,
заранее сообщает об опасности. Угроза говорит о том, что вы сделаете с ними, если они не
согласятся. Предупреждение указывает, что случится , если соглашение не будет
достигнуто. Другими словами, предупреждение устанавливает определенную дистанцию
между вами и вашей НАОС. Оно представляет последствия срыва соглашения как следствия
самой ситуации. Оппоненту легче уступить объективной реальности, чем лично вам.
Угроза конфронтационна по форме, а предупреждение уважительно. Сообщайте
информацию нейтральным тоном и оставляйте решение за противной стороной . Чем
серьезнее предупреждение, тем больше уважения вы должны проявить.
Несговорчивый начальник производства на угрозу в свой адрес: «Если вы не
согласитесь увеличить выпуск продукции, я буду вынужден обратиться к руководству», –
скорее всего, отреагирует так: «Кто вы такой, чтобы указывать мне, как руководить моим
подразделением?» Он разозлится, и вы окажетесь втянутыми в производственную склоку.
Предупреждение может быть сформулировано следующим образом: «Если согласованная
доля в общем производстве не будет выдерживаться, этот участок серьезно пострадает, и у
всех нас возникнут проблемы с начальством». При такой постановке вопроса начальник
производства с большей вероятностью вернется за стол переговоров, чтобы попытаться
решить проблему вместе с вами.
Иногда требуется установить крайний срок, чтобы вынудить противную сторону
принять решение. Однако произвольный срок может расцениваться как угроза. Гораздо
эффективнее опираться на «естественные» сроки, которые будут играть роль объективных
предупреждений. Это может быть принятие годового бюджета, ежеквартальное заседание
совета директоров, намеченное сообщение в прессе или приближение рождественских
каникул. Такие события воспринимаются как не зависящие от вас, и партнеру по
переговорам легче принять их в качестве предельного срока.
Продемонстрируйте свою НАОС
Если противная сторона игнорирует ваше предупреждение, вы должны сделать
следующий шаг: дайте почувствовать свою силу, продемонстрировав НАОС. То есть вы
раскрываете свои планы, не приводя их в исполнение. Такого рода обучение щадит
противную сторону, а вам самим не будет стоить почти ничего.
Так, например, в Японии рабочие часто объявляют забастовку, продолжая работать.
Они надевают черные повязки на руки, предупреждая администрацию о том, что их
недовольство достигло предела. Повязки на руках также напоминают администрации о
возможном влиянии работников на экономическое будущее компании. Такие символические
забастовки оказались удивительно эффективным инструментом, способным вынудить
администрацию к серьезным переговорам, чтобы обсудить претензии сотрудников.
Если ваша НАОС предполагает обращение в суд, вы можете продемонстрировать свое
намерение, пригласив на переговоры юриста.
Так, например, ассоциация жителей, стремившаяся убедить местные власти
построить подземные переходы вместо некрасивых надземных, наняла известного
адвоката, чтобы он сопровождал их представителя во время подачи петиции в
департамент дорожного строительства. О судебном разбирательстве не было
сказано ни слова, но намек был абсолютно ясен. Департамент дорожного
строительства изменил первоначальное решение.
Чтобы продемонстрировать свою НАОС в разгар переговоров, можно просто уйти.
Однако к этому методу следует относиться серьезно. Вы не блефуете, а посылаете оппоненту
и тем, кого он представляет, ясный сигнал о своем серьезном намерении обратиться
к НАОС. Уходя, не следует хлопать дверью. Просто скажите: «Прошу прощения, но такие
переговоры вряд ли приведут к конструктивному результату. Я готов встретиться с вами в
любое время. Вот номер моего телефона. Пожалуйста, известите меня, когда будете готовы
продолжить переговоры. А пока мне, по всей видимости, придется прибегнуть к
альтернативным вариантам». Оставьте дверь открытой, чтобы противная сторона могла
попросить вас вернуться, чтобы ваш начальник позвонил их начальнику или чтобы третья
сторона вновь свела вас вместе.
Еще один способ продемонстрировать свою НАОС – начать подготовку к реализации
альтернативы, чтобы о ваших планах стало известно противной стороне.
Возьмем, к примеру, ситуацию, сложившуюся в одном из дорогих
универмагов, администрация которого проводила дискриминационную политику в
области занятости, нанимая представителей национальных меньшинств только на
низкооплачиваемую работу. Гражданская организация заявила протест, но
универмаг отказался вести переговоры. В ответ организация мобилизовала триста
покупателей из числа представителей национальных меньшинств, которые должны
были нарядиться в национальные костюмы и на арендованных автобусах приехать
в магазин в ближайшую субботу в часы, когда наплыв покупателей особенно
велик. Планировалось, что эти люди будут бродить по универмагу в течение
нескольких часов, отвлекая продавцов. Постоянные клиенты, увидев толпу
покупателей, поспешно покинут магазин. Руководители гражданской организации
пригласили на собрание, где обсуждался план действий, человека, который
обязательно должен был рассказать обо всем администрации универмага. Когда
руководству универмага стало известно о планах местной общины, они тут же
вступили в переговоры с гражданской организацией и быстро согласились принять
на работу представителей национальных меньшинств на должности продавцов и
менеджеров-стажеров.
Помните, что сила, как и красота, существует в глазах окружающих . Для того чтобы
ваша НАОС оказала должное обучающее воздействие и вернула оппонентов за стол
переговоров, они должны проникнуться ее реальностью.
Обращаясь к НАОС, смягчите реакцию противной стороны
Если оппонент по-прежнему отказывается от переговоров, у вас не остается выбора,
кроме как использовать НАОС. Недовольные рабочие прибегают к забастовке. Ассоциация
жителей подает судебный иск против департамента дорожного строительства. Гражданская
организация привозит добровольцев в универмаг. Начальник отдела маркетинга просит
начальство приказать начальнику производства увеличить выпуск продукции.
Проблема, однако, заключается в том, что открытое применение силы, скорее всего,
вызовет ответные действия – даже если они будут бессмысленными. Эмоции противной
стороны могут взять верх, заставив ее забыть о цене открытого столкновения и
преимуществах переговоров. Такое «иррациональное» сопротивление может свести на нет
все ваши попытки обучить оппонента при помощи силы.
Поэтому очень важно правильно применять силу. Чем больше сила, которую вы
применяете, тем настоятельнее потребность нейтрализовать сопротивление противной
стороны.
Используйте НАОС, но не прибегайте к провокациям
Силой легко злоупотребить. Демонстрация силы может сработать как
предохранительный клапан для выпуска долго сдерживаемого раздражения и гнева. Желание
заставить противную сторону заплатить за все доставленные вам неприятности вполне
естественно и по-человечески объяснимо. Однако любое ваше действие вызовет
аналогичную ответную реакцию противной стороны. «Чем жестче ваши методы, – писал
известный британский военный стратег сэр Бэзил Лидделл Харт, – тем сильнее ожесточается
противник, и сопротивление, которое вы пытаетесь преодолеть, естественным образом
усиливается».
• Применяйте минимально необходимую силу. Если вам все же приходится
обращаться к НАОС, лучше всего использовать ее как можно меньше. Применяйте
минимальную силу, необходимую для того, чтобы убедить противную сторону вернуться за
стол переговоров. Обычно это означает, что перед эскалацией конфликта вы используете все
имеющиеся в вашем распоряжении альтернативы.
В самом начале Карибского кризиса президент Кеннеди отказался от идеи
немедленной бомбардировки советских ракет на Кубе. Он не хотел провоцировать
Хрущева на ответный удар по американским военным объектам в Западном
Берлине или в Турции, что, в свою очередь, могло бы привести к началу третьей
мировой войны. Чтобы продемонстрировать силу, не поднимая ставки в игре,
Кеннеди приказал сначала организовать морскую блокаду Кубы. Его стратегия
оправдала себя. Кризис разрешился посредством переговоров, а не войны.
Чем сдержаннее ваша демонстрация силы, тем слабее негативная реакция противной
стороны . Если профсоюз объявляет забастовку, то она должна носить мирный характер;
следует удержать горячие головы от физического насилия или саботажа. Администрация
должна хорошо подумать, прежде чем объявить об увольнении бастующих. Старайтесь не
провоцировать противную сторону, помня о том, что ваша конечная цель – вернуть ее за стол
переговоров.
Во время коммунистического мятежа в Малайзии в 1948 году Уинстон
Черчилль пригласил к себе фельдмаршала Темплера и предоставил ему
неограниченные полномочия для подавления восстания. Вместе с тем он дал
фельдмаршалу один совет: «Абсолютная власть, Темплер… ударяет в голову…
Используйте ее экономно».
• Пользуйтесь законными средствами. Чем более законным выглядит применение
вами силы, тем меньше вероятность, что противная сторона окажет сопротивление, и тем
больше шансов вернуть ее за стол переговоров. Так, в примере с дискриминационной
политикой администрации универмага пребывание покупателей в магазине было абсолютно
законным, и администрация не могла запретить представителям национальных меньшинств
заходить в магазин, не вызвав огласки и скандала по поводу дискриминационной политики
найма на работу.
Во время Карибского кризиса президент Кеннеди предпочел применить
морскую блокаду не в последнюю очередь потому, что считал эту меру более
законной, чем бомбардировка. Законность обезличивает использование силы;
оппонент с меньшей вероятностью воспримет ваши действия как личный вызов,
требующий ответных действий.
Нейтрализуйте атаки
Силовое противоборство – это улица с двусторонним движением. Противная сторона
может нанести удар в ответ на применение вами силы или просто для того, чтобы вынудить
вас принять их условия. Вы должны защитить себя. Однако контратака в большинстве
случаев приводит к бессмысленному столкновению. Более эффективный подход –
нейтрализовать атаку оппонента, не нанося ответного удара.
Если вы предполагаете, что клиент пригрозит обратиться непосредственно к вашему
начальнику, чтобы добиться более выгодных условий сделки, заранее обсудите эту
возможность с начальником. Договоритесь, что он направит клиента к вам. Теперь вы готовы
противостоять угрозе: «Пожалуйста, можете поговорить с шефом. Я уже обсуждал с ним
этот вопрос и не сомневаюсь, что он скажет вам то же самое». Не предпринимая атаки на
оппонента, вы нейтрализовали его возможность прибегнуть к принуждению.
Приведем пример угольной шахты, где между рабочими и администрацией
сложились напряженные отношения. На телефонный коммутатор шахты постоянно
поступали звонки с предупреждением о заложенной бомбе, причем происходило
это во время пересменки. Администрации приходилось закрывать шахту, пока
полиция искала взрывчатку. Наконец, руководители шахты догадались
проинструктировать телефонистку, чтобы та записывала голоса абонентов и
предупреждала их: «Ваш голос записывается. Чем я могу вам помочь?» Первая же
телефонная угроза была записана на пленку и воспроизведена на собрании
шахтеров, которых попросили сообщить администрации, если кто-то узнает голос.
После этого количество случаев телефонного терроризма резко уменьшилось.
Администрации удалось эффективно нейтрализовать тактику звонящего.
Другой пример связан с международными отношениями.
В 1948 году советский руководитель Иосиф Сталин отдал приказ о блокаде
Западного Берлина, потребовав, чтобы войска союзников покинули город. Страны
Запада хотели прорвать блокаду силой, но опасались начала третьей мировой
войны. И тогда они решили нейтрализовать блокаду, организовав грандиозный
воздушный мост, при помощи которого осажденным жителям города доставляли
продукты и товары первой необходимости. Осознав неэффективность блокады,
Сталин в конечном итоге снял ее и согласился на переговоры.
Как показывают все эти примеры, ваша задача заключается в отражении атаки
противной стороны без нанесения ответного удара . Ваша цель не наказать ее, а
продемонстрировать, что она может удовлетворить свои интересы только путем
переговоров.
Привлеките третью силу
Ваших собственных сил может оказаться недостаточно, чтобы убедить оппонента. К
счастью, переговоры происходят не в вакууме, и ваше окружение является той
потенциальной «третьей силой», которую можно использовать. Привлечение других людей
часто служит самым эффективным методом отражения атак оппонента и достижения
соглашения – методом, исключающим ответные действия.
• Создайте коалицию. Кого бы вы ни пытались склонить к переговорам – диктатора,
администрацию универмага или упрямого начальника, – всегда полезно создать коалицию из
своих сторонников.
В берлинском кризисе Соединенные Штаты получили поддержку от Великобритании
и Франции. Ассоциация жителей воспользовалась услугами известного адвоката.
Гражданская организация, представляющая интересы национальных меньшинств,
мобилизовала триста покупателей. Среди потенциальных союзников выбирайте тех, кто с
большей вероятностью проявит сочувствие и поддержит вас: надежного друга или близкого
родственника, давнего клиента, организацию, разделяющую ваши цели, или человека, у
которого тоже были сходные проблемы с вашим оппонентом.
Естественно, что в первую очередь мы обращаемся к друзьям и союзникам, редко
задумываясь о возможности апеллировать к тем, кого представляет противная сторона, – их
родственникам, друзьям, коллегам и клиентам. Возможно, противная сторона не желает вас
слушать, но окружающие не разделяют ее позицию. Противная сторона вполне может
прислушаться к своему окружению, настаивающему на переговорах. Так, например, при
захвате заложников полиция часто обращается к родственникам и друзьям преступника,
чтобы призвать его к благоразумию. В случаях международного терроризма нередко
обращаются с просьбой вмешаться к тем государствам, которые поддерживают контакты с
террористическими группами.
Помимо своих союзников или союзников противной стороны вы можете привлечь к
переговорам и людей, которые еще не определились и занимают нейтральную позицию.
Если вы спорите с коллегой за право возглавить новый проект, в качестве такой нейтральной
силы может выступать начальник вашего подразделения. Ассоциация жителей района,
которая пытается договориться с упрямым застройщиком, может обратиться за поддержкой
к средствам массовой информации.
• Используйте третью сторону для прекращения атак. Присутствие третьей
стороны может удержать оппонента от угроз или нападения . В присутствии родителей
ссора между детьми обычно не перерастает в потасовку. Внимание общественности
заставляет задуматься даже диктаторское правительство, прежде чем оно решится применить
силу к протестующим. Иллюстрацией этому могут служить одни необычные переговоры.
В 1943 году сотни немецких женщин, жен евреев, больше недели устраивали
демонстрации на улицах Берлина. Они требовали выпустить их мужей из
нацистских тюрем, где они ожидали отправки в газовые камеры. Нацисты
направили на демонстранток пулеметы, но женщины не сдавались. Они поставили
власти перед выбором: освободить заключенных или применить насилие по
отношению к «арийкам» на глазах у жителей города, поддержку и моральный дух
которых они стремились сохранить. В конечном итоге даже такое варварское
правительство, как нацистское, выбрало первый вариант, и около пятнадцати тысяч
евреев избежали смерти. Женщины получили возможность прибегнуть к своей
НАОС (уличные демонстрации) и предотвратить ответную реакцию (расстрел из
пулеметов) благодаря присутствию третьей стороны (населения города).
• Используйте третью сторону для содействия переговорам. Третья сторона также
может вынудить оппонента вступить в переговоры. Так, например, президент компании
может приказать вам и вашему сопернику вице-президенту уладить все разногласия в
течение недели. Судья может пригласить в свой кабинет вас и представителя противной
стороны и оказать давление, чтобы вы договорились во внесудебном порядке. Иногда одного
понимания, что за вами наблюдают, достаточно, чтобы усадить оппонента за стол
переговоров.
• Третья сторона также помогает разрешению спора, выступая в качестве
посредника. Посредник помогает каждой из сторон понять интересы друг друга и
предлагает возможные варианты соглашения. Как правило, оппоненту легче принять план
посредника, чем уступить вам. А если вы не разговариваете друг с другом, третья сторона
сведет вас вместе. В качестве посредника может выступать общий друг, начальник,
общественный деятель или независимый специалист.
Если противная сторона отказывается принимать ваше предложение, можно обратиться
за поддержкой к другим людям, чтобы они убедили оппонента в разумности этого
предложения. Примером тому служит методика убеждения алкоголиков начать курс лечения.
Жена, уставшая от мужа-алкоголика, регулярно нарушающего свои обещания бросить пить,
в отчаянии обращается за помощью к его детям, братьям и сестрам, близким друзьям,
начальству. Все вместе они убеждают алкоголика обратиться за медицинской помощью. По
очереди они уверяют его, что он очень дорог им, приводят примеры автомобильных аварий,
насилия или неприличного поведения, вызванные алкоголизмом. Они настаивают, чтобы он
начал лечиться. Чтобы облегчить ему принятие решения, они заранее составляют список
медицинских центров и в каждом из них резервируют место. Под напором такого мощного
потока заботы и поддержки он в конечном итоге принимает предложенную помощь. В этом
случае усилий жены недостаточно – необходимы уговоры друзей, родственников и
коллег. Как в старой поговорке: «Если один человек скажет, что у вас хвост, вы рассмеетесь,
но если об этом скажут трое, вы повернетесь, чтобы посмотреть».
Окружающие с большей готовностью придут вам на помощь, если вы
продемонстрируете законность своих требований. Используйте для их обоснования
независимые стандарты, такие как прецедент, равенство, правила компании или закон.
Обычно недостаточно быть просто правым – необходимо так изложить суть проблемы,
чтобы предмет спора или принцип был важен для третьей стороны. Если вы обращаетесь за
поддержкой к начальнику, то ваш успех будет зависеть от того, сумеете ли вы показать, что в
данном случае затронуты интересы самого начальника или интересы компании.
Если третья сторона не склонна помогать вам в достижении соглашения с оппонентом,
попробуйте заинтересовать ее.
Примером такого подхода может служить тактика, к которой прибегли
жильцы одного ветхого дома. Они пытались заставить землевладельца
отремонтировать неисправный водопровод, но тот даже слушать ни о чем не хотел.
Тогда жильцы дома организовали пикет. Но вместо того чтобы выставить плакаты
вокруг дома или конторы землевладельца, они отправились в фешенебельный
пригород, где находился его дом. Через несколько минут на него посыпались
звонки от соседей: «Мне плевать, как вы зарабатываете деньги. Только уберите с
улицы этих людей». Неудивительно, что землевладелец согласился
отремонтировать водопровод.
Обращаясь к своей НАОС, не забывайте о той роли, которую может сыграть третья
сторона, чтобы вернуть оппонента за стол переговоров. Если вы продемонстрируете свою
силу через третью сторону, то вероятность резкой отрицательной реакции уменьшится.
Постоянно усиливайте контраст между вариантами выбора
Демонстрируя оппонентам, какую цену придется заплатить за срыв соглашения,
постоянно напоминайте о золотом мосте, который вы для них построили. Когда они
отказываются от переговоров, у вас возникает естественное желание убрать мост – отозвать
свое последнее предложение. Однако ваше самое щедрое предложение всегда должно
оставаться на столе. Ничто так не ослабляет сопротивление, как привлекательная
возможность выхода.
Ваша способность принудить противную сторону к соглашению основана не на
ущербе, который вы можете ему нанести, а на контрасте между последствиями срыва
соглашения и привлекательностью золотого моста. Ваша задача состоит в том, чтобы
постоянно усиливать контраст между вариантами выбора, пока оппонент не поймет, что
лучший способ удовлетворить свои интересы – это пройти по золотому мосту.
Дайте понять противной стороне, что у них есть выход
Сила не принесет пользы, если загонит противную сторону в угол и заставит
обороняться из последних сил.
В военных хрониках Древнего Китая есть рассказ о полководце, который
окружил группу мятежников в городе под названием Юань-Ву. Не сумев взять
город, полководец получил выговор от императора: «Ты собрал войско и окружил
врага, готового биться до последней капли крови. Это не стратегия! Ты должен
снять осаду. Узнав, что путь к спасению открыт, они убегут и рассеются. Тогда их
сможет схватить любой деревенский староста». Полководец последовал совету
императора и овладел Юань-Ву.
Возможно, вы предполагаете, что противной стороне известно о возможном выходе из
положения, тогда как она убеждена, что выхода нет. Грабитель банков, захвативший
заложников, может решить, что ему нечего терять даже в случае убийства заложников,
потому что он уже застрелил полицейского. Задача полиции – убедить его, что переговоры
могут принести ему пользу. Подросток, укравший деньги у родителей, чтобы купить
наркотики, может не верить, что его всегда ждут дома; задача родителей – убедить его
вернуться.
Противная сторона легко может истолковать использование силы в целях обучения как
попытку нанести ей поражение. Вы должны постоянно напоминать ей, что стремитесь не к
победе, а к взаимному удовлетворению. В переговорах о повышении зарплаты начальник
может воспринять ваши слова о заманчивом предложении другой работы как угрозу
уволиться. Вы обязаны сделать все возможное, чтобы убедить начальника в своем желании
остаться. Каждая унция силы, которую вы применяете, должна сопровождаться унцией
умиротворения.
Предоставьте им право выбора
Как это ни парадоксально, но в тот момент, когда противная сторона начинает
склоняться к согласию, вам лучше немного отступить и позволить оппонентам самим
принять решение. Уважайте их право выбора между последствиями срыва соглашения и
золотым мостом. В конечном счете выбор за ними. Когда родственники и друзья организуют
массированное давление на алкоголика, они убеждают его обратиться за помощью,
описывают последствия отказа, но уважают его свободу выбора.
Не ставьте противную сторону перед выбором «или – или». Пусть оппоненты сами
определят детали. Даже если родственники собрали чемодан алкоголика и зарезервировали
ему место в клиниках, они оставляют ему выбор – хотя бы между двумя медицинскими
центрами. Так поддерживается иллюзия, что он принял решение самостоятельно.
Вступайте в переговоры даже тогда, когда можете выиграть
Навязанное решение ненадежно . Даже если вы обладаете подавляющим
преимуществом в силе, следует дважды подумать, прежде чем устремиться к победе и
навязать противной стороне унизительное соглашение. В двадцатом веке человечеству
пришлось дорого заплатить за то, чтобы усвоить этот урок: мир, силой навязанный после
Первой мировой войны, рухнул и привел ко Второй мировой войне.
Самые надежные и выгодные результаты – даже для сильнейшей стороны –
достигаются путем переговоров.
Британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли, живший в девятнадцатом веке, так
сформулировал правило ведения переговоров: «Очень важно знать, когда следует
воспользоваться преимуществом, но не менее важно знать, когда от него следует
отказаться». В разгар силового противостояния необходимо помнить, что ваша цель – не
победа за счет превосходства в силе, а удовлетворение за счет превосходства в искусстве
переговоров.
Приведем пример маленького техасского городка, который вел переговоры с
крупной нефтяной компанией по поводу налогов с нефтеперерабатывающего
завода, расположенного прямо за городской чертой. Жители были недовольны
бедными школами, скверными дорогами и плохой работой муниципальных служб.
Члены городского совета настаивали на увеличении отчислений в городской
бюджет, но компания сопротивлялась, хотя для нее ставка налога была гораздо
ниже, чем для горожан.
На первый взгляд члены городского совета ничего не могли сделать.
Нефтяная компания обладала подавляющим преимуществом в силе. Одна из
крупнейших корпораций в мире и главный работодатель города, компания к тому
же наняла ловких и опытных юристов.
В отчаянии жители города собрались на митинг, чтобы решить, как
действовать в этой ситуации. После долгой дискуссии один из местных адвокатов
выступил с необычным предложением: «Законы штата позволяют городу
расширить границы, если на это согласятся две трети жителей. Почему бы нам
просто
не
присоединить
к
городу
землю,
на
которой
стоит
нефтеперерабатывающий завод? Ставка городского налога обеспечит
дополнительные поступления в казну, которые нам так нужны». Предложение
было принято, и в городе провели референдум, на котором жители одобрили эту
идею.
Теперь у города появилась сильная НАОС. Однако члены городского совета
решили не прибегать к ней. Они не хотели восстанавливать против себя нефтяную
компанию – они лишь добивались более справедливого, с точки зрения города,
налогообложения. Поэтому во время следующего раунда переговоров с юристами
компании они заявили: «Мы признаем, как много вы сделали для города. Без вас
мы бы просто не выжили. Но, как вам известно, жители недовольны школами и
дорогами, и они не понимают, почему компания не платит такие же налоги, как и
все. Закон позволяет нам включить в городскую черту землю под
нефтеперерабатывающим заводом, и в этом случае вам придется платить городские
налоги. Но мы предпочитаем достичь соглашения, которое в большей степени
отвечает вашим интересам».
Затем члены городского совета принялись обсуждать взаимовыгодные
способы уменьшения налогового бремени. Они предложили освободить от налогов
вложения в производство, понимая, что это благотворно скажется на экономике
города. Зная о стремлении нефтеперерабатывающей компании приблизить
поставщиков к заводу, они предложили на пять лет освобождать от налогов новые
предприятия. Другими словами, члены городского совета пытались построить для
оппонента золотой мост.
Что оставалось делать нефтеперерабатывающей компании? После
референдума игнорировать потребности города было уже невозможно. НАОС
компании – перенести завод в другое место – обошлась бы слишком дорого.
Конечно, компания могла бы отомстить, снизив объемы производства и сократив
пожертвования местным благотворительным фондам. Но члены городского совета
не просто пытались выжать из компании деньги – город действительно переживал
финансовый кризис. Они смягчили реакцию компании, решив не навязывать
решение, а искать способ удовлетворения интересов противной стороны.
В конечном итоге город и нефтеперерабатывающая компания договорились.
Компания согласилась увеличить взнос в городскую казну с трехсот тысяч до двух
миллионов трехсот тысяч долларов в год. Отношения между компанией и
городскими властями не только не ухудшились, а, наоборот, стали улучшаться.
Добивайтесь прочного соглашения
Если вам удалось склонить противную сторону к заключению соглашения, остается
преодолеть последнее препятствие: превратить появившуюся готовность к переговорам в
надежное и долговременное соглашение.
Помните о необходимости соблюдать соглашение
Одно дело – договориться, но совсем другое – придерживаться достигнутых
договоренностей. Противная сторона может не выполнить условия соглашения. Нечестный
клиент пообещает прислать чек по почте завтра утром. Обанкротившийся предприниматель
заявит вам: «Я уверен, что поступления будут на следующей неделе». Но можно ли
полагаться на их слова?
Необходимо добиться такого соглашения, которое обязывает противную сторону
выполнять обещания и защищает вас в случае обмана . Нет необходимости проявлять
недоверие – просто вы не должны зависеть от доверия.
• Составьте соглашение так, чтобы минимизировать свой риск . Не стоит возлагать
надежды на суд как на арбитра заключенного соглашения – разбирательство может быть
долгим и дорогостоящим. Если у вас есть сомнения в надежности противной стороны,
составьте договор таким образом, чтобы не выполнять свою часть соглашения, пока
противная сторона не исполнит своих обязательств. Покупатель может отсрочить платеж или
депонировать средства в банке до получения всей партии товара. При заключении сделки с
ненадежным покупателем не стоит торопиться и накапливать для него запас товара на
складе. Подождите, пока он не приобретет репутацию обязательного плательщика.
Чтобы еще больше защитить себя, включайте в условия соглашения гарантии. Не
полагаясь на обещание купить у вас дом или компанию, потребуйте невозвращаемый
депозит. Если вас приглашают на не очень надежную работу, предложите включить в
контракт пункт о «золотом парашюте», предусматривающий компенсацию в случае краха
компании или вашего увольнения.
Затрудните противной стороне отказ от обязательств, привлекая к соглашению других
людей. Попытайтесь получить подписи всех ключевых игроков противной стороны.
Приглашайте в качестве свидетелей людей или организации, мнение которых небезразлично
оппоненту. Публично объявите о сделке.
Старайтесь, чтобы противная сторона не воспринимала ваши сомнения как личный
выпад. Если человек говорит: «Поверьте мне», вы должны ответить: «Конечно, я вам верю»,
а затем объяснить, что ваши требования не выходят за рамки принятой в бизнесе практики:
«Лично я уверен в абсолютной надежности наших соглашений, но мой юрист требует, чтобы
в договор были включены соответствующие гарантии». Или, если ваш будущий
работодатель настаивает на устном обещании «золотого парашюта», скрепленном
рукопожатием, достаточно сказать ему: «Вы абсолютно правы, и я полностью вам доверяю.
Однако было бы полезно приобщить к делу служебную записку – на тот случай, если вас
завтра повысят и у меня будет новый начальник».
• Предусмотрите процедуру разрешения споров. Гарантии хороши как крайнее
средство на тот случай, если противная сторона нарушит соглашение, – но они не годятся в
качестве первого средства. Для этого вы заранее должны договориться о процедуре
разрешения споров. В контракте должно быть точно указано, что произойдет, если одна из
сторон полагает, что другая нарушает условия соглашения. Стандартная процедура
разрешения споров может, к примеру, предусматривать, что сначала вы попытаетесь уладить
разногласия путем переговоров. Если по истечении тридцати дней прийти к соглашению не
удается, вы прибегаете к помощи посредника. Если же и он в течение тридцати дней не
сможет устранить разногласия, вы обращаетесь к одобренной обеими сторонами третьей
стороне, которая выступит в роли арбитра. При учреждении совместных предприятий
нефтяные компании создают комиссии по партнерству, призванные разрешать любые
возникающие споры; если разногласия устранить не удается, вопрос выносится на
рассмотрение высших руководителей, по одному из каждой компании, и они пытаются найти
взаимоприемлемое решение. И только после этого компании могут обратиться в арбитраж. В
каждом соглашении, которое вы заключаете, необходимо предусматривать процедуру
разрешения споров.
Поддерживайте хорошие отношения
Трудные переговоры могут испортить отношения сторон. Если противная сторона
встает из-за стола с чувством обиды, она может не проявить особого рвения, чтобы
представить соглашение в выгодном свете или соблюдать его. Оппоненты будут
придерживаться буквы, но не духа договора.
В ваших же интересах, чтобы партнеры по переговорам после заключения соглашения
чувствовали максимально возможное удовлетворение. Радуясь успеху, сдержите открытое
ликование. Сразу же после Карибского кризиса президент Кеннеди строго-настрого приказал
сотрудникам своей администрации не говорить о победе. Он не хотел затруднять Хрущеву
обоснование своего решения вывести ракеты с Кубы.
В самом конце переговоров проявите щедрость. Не поддавайтесь естественному
желанию сражаться за последнюю крошку. Специалист по освобождению заложников
сформулировал этот принцип так: «Мы оставляем определенный запас гибкости на самый
конец, потому что хотим, чтобы последний раунд остался за ними. В конце мы становимся
сговорчивей, чем они ожидали, поскольку хотим, чтобы они считали себя молодцами».
Удовлетворенность партнера по переговорам принесет огромную пользу при выполнении
соглашений, а также в будущих переговорах.
После трудных переговоров у вас может пропасть всякое желание видеть противную
сторону. Но поскольку вы зависите от того, как она будет соблюдать свою часть договора,
разумнее сохранить хорошие рабочие отношения. В этом помогут вежливые слова и
символические жесты. Если это уместно, организуйте церемонию подписания договора и
торжественный прием для обеих сторон. Поддерживайте регулярные контакты с противной
стороной, чтобы у нее не возникало сомнений, что вы выполняете свои обязательства по
договору. Оперативно реагируйте на любые жалобы. Лучшая гарантия прочного соглашения
– хорошие рабочие отношения.
Стремитесь к взаимной удовлетворенности, а не к победе
Выдающийся прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц рассматривал войну как
продолжение политики, только с применением других средств. Точно так же вы должны
воспринимать силу – как средство продолжения переговоров, направленных на разрешение
проблем. Ваша цель – взаимная удовлетворенность, а не победа. Вы используете силу, чтобы
обучать, а не сражаться. Вы информируете партнера по переговорам о последствиях срыва
соглашения – при помощи вопросов, побуждающих противную сторону обратиться к
действительности, предупреждений (но не угроз) и в случае необходимости демонстрации
силы.
Если вам приходится обращаться к НАОС, применяйте минимально необходимую
силу, чтобы заставить противную сторону вернуться за стол переговоров. Используя НАОС,
не прибегайте к провокациям и нейтрализуйте атаки, не нанося ответных ударов. Старайтесь
смягчить реакцию оппонентов, чтобы ваше применение силы не превратилось в
дорогостоящую и бессмысленную битву.
Постоянно напоминайте противной стороне, что в ее распоряжении имеется золотой
мост. Не навязывайте соглашение, а помогайте ей сделать выбор, наиболее выгодный для нее
– и для вас. Другими словами, вы должны использовать силу для обучения, а не для
эскалации конфликта.
III. Как превратить противников в партнеров
Заключение
Превратить противников в партнеров
Один человек оставил в наследство трем своим сыновьям
семнадцать верблюдов. Старшему сыну он завещал половину стада,
среднему – третью часть, а младшему – девятую часть. Трое
юношей принялись делить наследство, но вскоре пришли в отчаяние
– число семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять.
Тогда они обратились за советом к мудрой старухе. Подумав, она
сказала: «Попробуйте взять и моего верблюда». Всего верблюдов
стало восемнадцать. Старший сын взял половину – девять
животных. Среднему сыну досталась третья часть – шесть
верблюдов. А младший сын забрал девятую часть – двух. Девять
плюс шесть плюс два равняется семнадцати. Один верблюд остался,
и юноши вернули его старой женщине.
Притча
Иногда во время переговоров противоречия кажутся неразрешимыми – как в задаче о
семнадцати верблюдах. В таких случаях вы должны, подобно мудрой старухе, отступить,
взглянуть на проблему под другим углом и найти восемнадцатого верблюда.
Этим восемнадцатым верблюдом может стать стратегия прорыва. Она позволяет
подняться на балкон и взглянуть на трудные переговоры со стороны. Вы осуществляете
прорыв, обходя сопротивление противной стороны, избегая прямых атак и действуя вопреки
их ожиданиям. Самое главное – это уважительное отношение к оппоненту. Рассматривайте
его не как объект, который нужно подтолкнуть, а как человека, которого требуется
убедить . Не пытайтесь изменить мышление оппонента при помощи грубого давления, а
изменяйте условия, в которых он принимает решения. Позволяйте ему делать собственные
выводы и выбирать. Ваша цель не победить его, а склонить на свою сторону.
Чтобы достичь этой цели, вы должны противостоять естественным человеческим
соблазнам и поступать вопреки инстинктивным побуждениям. Вы должны подавить свою
реакцию, когда вам хочется нанести ответный удар; слушать, когда хочется говорить;
задавать вопросы, когда хочется объяснять оппоненту ответы; сглаживать противоречия,
когда хочется настоять на своем; и обучать, когда хочется пойти на обострение конфликта.
Придерживаться стратегии прорыва нелегко. Успешные переговорщики отличаются
терпением и настойчивостью. Прогресс обычно достигается постепенно. Прорывы на
отдельных участках приводят к прорыву по всему фронту. В конечном итоге удается
разрешить непримиримые, казалось бы, противоречия, и переговоры приводят к
соглашению, удовлетворяющему обе стороны.
Чтобы проиллюстрировать взаимодействие всех пяти этапов стратегии, приведем два
очень разных примера: переговоры с работодателем о повышении зарплаты и переговоры с
вооруженным преступником об освобождении заложников.
Переговоры о повышении зарплаты
Переговоры о повышении зарплаты могут проходить очень непросто.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Мистер Пирс, вы можете уделить мне минутку?
РАБОТОДАТЕЛЬ: Если речь идет о прибавке, то не отнимайте у меня
времени, Элизабет. Мой ответ – нет.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Я еще ничего у вас не просила.
РАБОТОДАТЕЛЬ: Просить бессмысленно. В бюджете нет денег.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Но с момента последнего повышения зарплаты
прошло уже полтора года!
РАБОТОДАТЕЛЬ: Вы не слышали, что я сказал? В бюджете нет денег. Я
неясно выразился?
Посмотрим, как может развиваться этот разговор. Действия и реакции могут привести
либо к тому, что наемный работник уступит, либо к деструктивному спору, который
закончится уходом работодателя. Другой вариант – наемный работник сдержит свою
реакцию, сосчитав до десяти. «Поднявшись на балкон», Элизабет вспоминает о своих
интересах – добиться прибавки к зарплате и сохранить хорошие рабочие отношения с
начальником. Вместо того чтобы спорить с ним, она неожиданно переходит на его сторону:
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Я понимаю, что у нас очень жесткий бюджет и что
все мы испытываем трудности. Я не прошу вас брать деньги из бюджета на мою
прибавку к зарплате.
РАБОТОДАТЕЛЬ: Неужели?
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Нет, я не хочу ставить вас в неловкое положение.
Я знаю, что в этих обстоятельствах вы делаете для нас все, что в ваших силах.
РАБОТОДАТЕЛЬ: Совершенно верно. Я бы хотел располагать средствами,
но у меня их просто нет… Так о чем вы хотели попросить?
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Мне бы хотелось, чтобы вы уделили мне
несколько минут, когда вам будет удобно, – чтобы обсудить, хорошо ли я
справляюсь с обязанностями, что мне нужно улучшить в моей работе и на что я
могу рассчитывать с учетом отсутствия денег в бюджете.
РАБОТОДАТЕЛЬ: Хорошо, вреда от разговора не будет. Приходите завтра в
десять, но помните, что о прибавке не может быть и речи.
Наемный работник не добился прибавки, но ему удалось преодолеть сопротивление
начальника. Элизабет создала более благоприятный климат для переговоров. Их следующая
встреча проходила так:
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Я очень благодарна, что вы уделили мне время. Я
размышляла над тем, что вы говорили об ограниченном бюджете. Мне кажется, я
могла бы помочь немного сэкономить, взяв на себя дополнительные обязанности…
РАБОТОДАТЕЛЬ: Это интересно. Посмотрим…
Вместо того чтобы отвергнуть позицию начальника по поводу прибавки жалованья,
наемный работник преобразует ее в дискуссию о том, как удовлетворить желание
начальника сократить расходы. И только после этого у работника вновь появляется
возможность поднять вопрос о прибавке.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Теперь я понимаю, что в данный момент о
прибавке не может быть и речи, но если я помогу снизить затраты, то не могли бы
мы подумать о том, чтобы из сэкономленных средств компенсировать мне
выполнение дополнительных обязанностей – естественно, не выходя за рамки
бюджета?
РАБОТОДАТЕЛЬ: Не уверен, что из этого что-нибудь выйдет.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: А что, если размер премии будет зависеть от
экономии?
Они уже движутся по пути к соглашению, которое удовлетворит потребности обеих
сторон. Теперь наемный работник строит для работодателя золотой мост. Если работодатель
все еще сопротивляется, работник информирует его о своей НАОС – в данном случае это
другая работа, которую нашла Элизабет. Если она хочет остаться и поддерживать хорошие
рабочие отношения с начальником, ей не следует прибегать к провокациям.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК: Мистер Пирс, могу я обратиться к вам за советом?
Мне очень нравится работать у вас, и я бы хотела остаться, но мне нужно из своей
зарплаты оплачивать учебу детей в колледже. Я нашла работу с более высокой
зарплатой. В идеале мне не хотелось бы уходить. Можем мы как-нибудь решить
эту проблему?
Такой подход возвращает работодателя к действительности – возможной потере
ценного работника, и золотой мост становится для него привлекательным. Если переговоры
с работодателем кажутся вам слишком легкими, рассмотрим, как стратегия прорыва
применяется в самой трудной из всех возможных ситуаций – в переговорах с вооруженным
преступником об освобождении заложников.
Переговоры об освобождении заложников
В четверг утром, 14 октября 1982 года, крупные силы полиции были стянуты ко
второму по величине медицинскому учреждению США – больнице «Кингс-каунти» в ньюйоркском районе Бруклин. Обвиняемый в вооруженном ограблении Ларри Ван Дайк
находился в раздевалке в подвале здания вместе с пятью сотрудниками больницы. Ван Дайк,
которому только что сняли гипс со сломанной руки, завладел пистолетом конвоира,
выстрелом ранил его и попытался бежать. Загнанный полицией в угол, преступник захватил
заложников. Он почти сразу же отпустил одного из заложников, передав с ним следующее
сообщение для полиции: «Мне нужно выбраться отсюда – в противном случае я начну
убивать людей».
Десятью годами ранее полиция, по всей вероятности, применила бы силу. «В прежние
времена, – вспоминал капитан полиции, – мы окружили бы это место, передали бы парню
мегафон, пустили слезоточивый газ, надели бронежилеты и ввязались в перестрелку».
Но теперь полиция решила прибегнуть к переговорам. Полицейский детектив
лейтенант Роберт Дж. Лауден, специалист по освобождению заложников, начал переговоры
с Ван Дайком через запертую дверь раздевалки: «Как дела? Меня зовут Боб, и я здесь для
того, чтобы выяснить, что происходит. Я пришел сюда, чтобы помочь решить это дело и
всем нам выпутаться из этой заварухи. Как тебя зовут?»
Ван Дайк ответил: «Я Ларри Ван Дайк, и у меня здесь полная комната людей. Мне
нечего терять. Я не вернусь в тюрьму. У вас есть тридцать минут, чтобы отпустить меня на
свободу».
Лауден не стал возражать ни против требования преступника, ни против назначенного
срока, а представил их как пожелания: «Посмотрим, что можно сделать. Я все разузнаю и
вернусь как можно скорее. Но ты же знаешь, что такие вещи быстро не делаются. Решения
принимаю не я. А пока скажи, что я могу для тебя сделать?» Лауден пытался переключить
внимание Ван Дайка на достижимые цели.
Во время разговора за спиной Лаудена стоял его напарник, в задачу которого входило
подсказывать Лаудену вопросы, передавать информацию и следить, чтобы он сдерживал
эмоции. Он помогал Лаудену «подняться на балкон».
Ван Дайк предупредил, что, если полиция предпримет штурм, он убьет заложников.
Лауден в ответ заверил, что никто не причинит Ван Дайку вреда. «Ты не знаешь, как мы
работаем, – сказал детектив. – За десять лет даже ни одного раненого. Мы не выбиваем
двери. Это тебе не телесериал». Адвокат Ван Дайка тоже убеждал его: «Послушай, Ларри,
никто не собирается тебя трогать. В трехстах случаях у подразделения по освобождению
заложников не было ни одного пострадавшего».
Ван Дайк угрожал, что пойдет на прорыв вместе с заложниками. Лауден сказал ему:
«Тебе лучше оставаться на месте. Ты там, а мы здесь. У нас много людей. Мы не хотим
применять силу, но при необходимости пойдем на это. Ты умный парень. Ты знаешь правила
игры. Лучше посмотрим, как уладить это дело».
Лауден задавал открытые вопросы, чтобы выяснить, о чем думает Ван Дайк и чего он
хочет: «С чего все началось? Как нам выпутаться из этой переделки?» Ван Дайк стал
жаловаться на коррупцию и злоупотребления в тюрьмах. Лауден сочувственно выслушал его
и сказал: «Я понимаю, что ты чувствуешь», «Я уже слышал нечто подобное от других», «Раз
уж ты поднял этот вопрос, мы займемся расследованием коррупции». Он пытался установить
контакт с Ван Дайком, признавая его доводы и по возможности соглашаясь с ними; он
перешел на сторону Ван Дайка.
Ван Дайк потребовал, чтобы ему предоставили возможность поговорить с Беллой
Инглиш, журналисткой из «Дейли Ньюс», репортажами которой он восхищался. Лауден
пообещал помочь найти журналистку и уговорил преступника взять полевой телефон, чтобы
им было легче общаться.
Шаг за шагом детектив продвигался вперед. Беллу Инглиш доставили на место в
полицейском вертолете. «Мы хотим, чтобы вы поговорили с ним по телефону, – сказал ей
Лауден. – Только, пожалуйста, не употребляйте слов, которые могут вызвать негативную
реакцию, таких как «тюрьма» или «заложники».
Инглиш назвала себя и спросила, почему Ван Дайк выбрал именно ее. «Потому что у
вас честные статьи», – ответил он. Он рассказал журналистке, что ему грозит от двадцати
пяти лет до пожизненного заключения по обвинению в грабеже. Следуя инструкциям
Лаудена, Инглиш попыталась убедить Ван Дайка, что приговор не обязательно будет таким
суровым. Вскоре после этого Ван Дайк согласился освободить одного заложника в обмен на
подушки, одеяла и кофе. В 4:15 пополудни из раздевалки вышел заложник.
Четыре часа спустя Ван Дайк согласился отпустить еще одного заложника, если
радиостанция WOR предоставит эфир Инглиш, чтобы она изложила его жалобы на условия
содержания в тюрьме. Через несколько минут после передачи Ван Дайк отпустил второго
заложника. «Отличная работа, – сказал Лауден журналистке. – Вы только что спасли
человеку жизнь». «Нет, – ответила Инглиш. – Это вы спасли ему жизнь».
Затем Ван Дайк согласился освободить третьего заложника, если телеканал WABC-TV
даст репортаж в прямом эфире с места события в одиннадцать часов в вечерних новостях. По
просьбе департамента полиции телеканал дал согласие на передачу.
Освобожденный заложник передал признание в любви, адресованное Ван Дайком
своей жене, а также слова преступника о том, что никто не пострадает, если полиция не
пойдет на провокацию.
Однако вскоре после полуночи настроение Ван Дайка изменилось. Полиция слышала,
как он говорил заложнику: «Становись на колени, старик. Сейчас я приставлю пистолет к
твоей голове. Я не хочу никому причинять вреда, но, если они считают меня психом, я буду
вести себя как псих». Он пытался переложить вину на Лаудена: «Вы тянете время. Я убью
этих людей, и виноват будешь ты».
Но Лауден отверг обвинение: «Глупости, Ларри. Мы здесь, чтобы помочь. Мы в одной
лодке. Но если ты это сделаешь, то это будешь ты, а не мы. Ты. Давай лучше подумаем, как
из этого выпутаться». Лауден все время пытался переключить внимание на проблему.
Утром в пятницу обстановка накалилась. Ван Дайк потребовал утренние газеты и
пришел в ярость, увидев репортажи, обвинявшие его в доносительстве. «Они врут! – кричал
он. – Они пишут, что я стучал на заключенных и охранников! На охранников – да. На своих
– никогда!» Он рассказал, что одни охранники заставляли его вовлекать других охранников в
торговлю наркотиками, и заявил, что его убьют, если он вернется в тюрьму штата.
Лауден попытался успокоить Ван Дайка, пообещав ему безопасность: «Я знаю, что ты
не информатор. Кто бы это ни написал, он ошибается. Мои слова сейчас слышат все средства
массовой информации. Послушай, я попробую договориться, чтобы тебя не возвращали в
тюрьму штата ».
Лауден связался с федеральными властями и властями штата, чтобы выяснить, можно
ли перевести Ван Дайка в федеральную тюрьму. Обстановка несколько разрядилась, когда
Майк Борум, заместитель председателя комиссии штата по исправительным учреждениям,
лично приехал сообщить Ван Дайку, что попытается устроить перевод. Ван Дайк сказал
своему двоюродному брату, служащему тюремной охраны, которого привезли на место
происшествия: «Я думаю, надо сдаваться. Они предлагают выгодную сделку». Лауден
выстроил для Ван Дайка золотой мост, по которому тот мог отступить.
Ван Дайк согласился отпустить четвертого заложника, если телеканал WABC-TV и
радиостанция WINS передадут репортаж об этом в прямом эфире, а также дадут Ван Дайку
возможность рассказать свою версию событий. Получив слово, он пожаловался на условия
содержания в тюрьме: «Меня били. Меня унижали».
Четыре часа спустя Ван Дайк вновь помрачнел и заявил, что не желает возвращаться в
тюрьму. Он сказал Лаудену: «Мне нечего терять. Будем играть в русскую рулетку». Лауден
попытался разубедить его и всю ночь успокаивал.
Рано утром в субботу Ван Дайк наконец согласился отпустить последнего заложника в
обмен на репортажи в прессе и публичное обещание Борума о переводе. В восемь часов
Лауден сообщил Ван Дайку, что Борум выступает с заявлением на канале WABC-TV. Через
двадцать пять минут последний заложник оказался на свободе. В восемь тридцать Ван Дайк
сдался. Ему разрешили сказать несколько слов прессе. «Я не сумасшедший, – сказал он. – Я
человек, пытавшийся получить свободу… Меня поймали. Я здесь». Затем полиция увезла его
в исправительный центр «Метрополитен», федеральную тюрьму на окраине Манхэттена.
Через сорок семь часов самый длинный и драматический инцидент с захватом
заложников в Нью-Йорке, наконец, завершился. «Лично я больше не выдержал бы», – сказал
охрипший и измученный Лауден.
Результатом переговоров стала победа полиции, которой удалось освободить
заложников, предотвратить кровопролитие и вернуть преступника в тюрьму. Лауден
объяснил, что он и его коллеги убедили Ван Дайка сдаться, «пытаясь создать атмосферу
доверия и надежности, пытаясь доказать, что мы можем относиться друг к другу как люди и
помочь друг другу выпутаться из этой истории».
Ван Дайк не получил свободу, но добился публичного обещания о переводе в
федеральную тюрьму. Сдавшись полиции, он отпустил противникам лучший комплимент, на
который они могли только рассчитывать. «Они вели со мной честную игру», – сказал он.
Подобно лучшему полководцу, который никогда не вступает в сражение, полиция не
стала применять силу. Они использовали силу не для того, чтобы атаковать Ван Дайка, а для
того, чтобы сдержать его и объяснить, что лучший выход для него – сложить оружие. Они
вразумили его, а не поставили на колени.
Пять шагов стратегии прорыва
Независимо от того, с кем вы ведете переговоры – с преступником, захватившим
заложников, с начальником или с подростком, – основные принципы остаются
неизменными. Вот вкратце пять шагов стратегии прорыва, которая применяется при ведении
переговоров.
1. Поднимитесь на балкон. Первый шаг заключается не в контроле над поведением
оппонента, а в управлении собственным поведением. Если собеседник отвечает на ваше
предложение отказом или бросается в атаку, от неожиданности вы можете пойти на уступки
или нанести ответный удар. Поэтому следует приглушить свою реакцию, распознав игру.
Затем следует выиграть время для размышлений. Используйте это время, чтобы вспомнить о
своих интересах и своей НАОС. В процессе переговоров не забывайте о конечной цели. Не
выходите из себя и не сводите счеты – сосредоточьтесь на том, чего вы хотите добиться. Не
реагируйте: поднимитесь на балкон.
2. Перейдите на их сторону. Прежде чем начинать переговоры, необходимо создать
для них благоприятную атмосферу. Необходимо рассеять гнев, страх, враждебность и
подозрительность противной стороны. Оппоненты ожидают от вас атаки или сопротивления.
Действуйте вопреки их ожиданиям. Слушайте их, признавайте их аргументы и по
возможности соглашайтесь. Признайте их полномочия и компетентность. Не спорьте:
перейдите на их сторону.
3. Смените обрамление. Следующая задача – изменить игру. Когда противная сторона
занимает жесткую позицию, у вас возникает желание отвергнуть ее, но обычно это лишь
усиливает упорство ваших оппонентов. Вместо этого следует переключить их внимание на
необходимость удовлетворения интересов каждой из сторон. Возьмите слова противной
стороны и представьте их как попытку разрешить проблему. Задавайте вопросы,
ориентированные на разрешение проблемы, такие как: «Почему вы этого хотите?», «Что бы
вы делали на моем месте?» или «Что, если мы…» Не пытайтесь учить оппонентов – пусть их
учителем станет сама проблема. Смените обрамление их тактики, обойдя каменные стены,
отразив атаки и распознав уловки. Не отвергайте: смените обрамление.
4. Постройте золотой мост. Наконец вы готовы начать переговоры. Однако противная
сторона все еще колеблется, не убежденная в выгодности соглашения. У вас может
возникнуть желание подтолкнуть оппонентов или настоять на своем, но эти действия, скорее
всего, лишь усилят их сопротивление. Поступите наоборот – тяните их в нужном вам
направлении. Представьте себя в роли посредника, задача которого состоит в том, чтобы
облегчить им согласие. Вовлеките противную сторону в этот процесс, использовав ее идеи.
Попытайтесь выявить и удовлетворить ее неучтенные интересы, и особенно – основные
человеческие потребности. Помогите оппонентам сохранить лицо и представить
результат переговоров как их победу . Не спешите. Не принуждайте: постройте золотой
мост.
5. Используйте силу для обучения. Если противная сторона по-прежнему оказывает
сопротивление и убеждена, что сможет одержать победу без переговоров, вы должны
убедить оппонентов в обратном. Необходимо затруднить им отказ. Для этого можно
использовать угрозы и силу, но такая тактика вызовет ответную реакцию; если вы загоните
их в угол, они, скорее всего, усилят сопротивление, бросая в бой новые ресурсы. Поэтому
лучше объяснить противной стороне, во что обойдется срыв соглашения. Задавайте вопросы,
побуждающие противную сторону обратиться к действительности, предупреждайте, а не
угрожайте, и продемонстрируйте свою НАОС. Используйте НАОС только в случае крайней
необходимости и минимизируйте сопротивление, проявляя сдержанность и убеждая
противную сторону, что ваша цель – не победа, а взаимная удовлетворенность. Дайте понять,
что золотой мост всегда открыт для них. Не обостряйте конфликт: используйте силу для
обучения.
От противостояния к партнерству
Чтобы запутаться, нужны двое, но для того, чтобы начать развязывать узлы,
достаточно усилий одного . В вашей власти изменить даже самые сложные отношения.
Ваша главная сила заключается в способности изменить игру – с противостояния на
совместное решение проблем. На этом пути вас подстерегают серьезные препятствия: ваши
инстинктивные реакции, враждебные чувства оппонентов, их позиции, их
неудовлетворенность и их кажущаяся сила. Вы можете преодолеть эти препятствия,
применив стратегию прорыва. Вы не обязаны считать «нет» ответом.
Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн однажды
произнес речь, в которой сочувственно отозвался о мятежниках Юга. Пожилая
дама, фанатичная сторонница федерации, упрекнула его в том, что он с симпатией
говорит о врагах, вместо того чтобы думать об их уничтожении. «Напротив,
мадам, – ответил Линкольн. – Я побеждаю своих врагов тем, что превращаю их в
друзей».
Стратегия прорыва служит именно этой цели – победить противников, превратив их в
партнеров по переговорам.
Приложение
Таблица для подготовки
Примечания
Пролог
Идеи этого раздела – интересы, варианты, стандарты и альтернативы – позаимствованы
из книги Роджера Фишера и Уильяма Юри «Переговоры без поражения». Более подробную
информацию вы можете найти в главах 3, 4, 5 и 6 этой книги. НАОС – это альтернатива при
выходе из игры. Термин НАОС также взят из книги Роджера Фишера и Уильяма Юри
«Переговоры без поражения».
1. Поднимитесь на балкон
«Балкон» – это метафора. Фразу «поднимитесь на балкон» я позаимствовал у своего
друга – профессора Рональда Хейфеца, который использует ее в своем курсе лекций по
искусству лидерства в Гарвардской школе управления им. Джона Ф. Кеннеди. Следует
искать совокупность признаков: Полезные рекомендации по распознаванию лжи содержатся
в книгах: Ekman, Paul. «Telling Lies» (New York: Norton, 1985); Elgin, Suzette Haden. «Success
with the Gentle Art of Verbal Self-Defense» (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1989),
с. 28–29.
Один из самых известных образов политики новейшей истории: Сергей Хрущев,
личная переписка с автором, февраль 1989.
«Стал вести себя приличнее»: Цитируется по «When Bad Bosses Happen to Good
People», Jane Ciabattari, «Working Woman», July 1989, с. 88–89.
Кинопродюсер: Пример взят из рассказа сценариста и юмориста Ларри Гелбарта,
который приводится в книге Carol Tarvis «Anger: The Misunderstood Emotion» (New York:
Simon and Schuster, 1982), с. 149–150.
2. Перейдите на сторону оппонента
«Лишь в редких случаях можно посоветовать»: Fortune de Felice, «Negotiations or the Art
of Negotiating» в I. William Zartman, ed., «The 50 % Solution» (New Haven: Yale University
Press, 1976), с. 56.
Отдел продаж AT&T: Пример взят из беседы с одним из руководителей
AT&T, осень 1985 г.
«Приходится постоянно возвращаться назад и повторять все сначала»: Andre Gide, «Le
Traite du Narcisse», 1891.
Переговоры между профсоюзом и руководством: Этот пример взят из книги
William F. Whyte, Pattern for Industrial Peace (New York: Harper, 1951), с. 87–88 и 182–183.
Бывший министр обороны США Роберт Макнамара: Пример взят из моих личных
записей, сделанных во время встречи.
Профессор Колумбийского университета: Из К. Hegland, «Why Teach Trial Advocacy?:
An Essay on Never Ask Why», в «Humanistic Education in Law», monograph III, J. Himmelstein
and H. Lesnick, eds. (New York: Columbia University School of Law, 1982), с. 69.
Американский дипломат в Иране: Эта история приводится в книге Dr. Julius Segal,
«Winning Life s Toughest Battles: Roots of Human Resilience» (New York: Ivy Books, 1986),
с. 41.
Американский сенатор: Этой историей я обязан Элизабет Шервуд.
Представитель благотворительной организации «Юнайтед уэй»: Этой историей я
обязан Педро Ферейра.
Люди пользуются разным «сенсорным языком»: Дополнительную информацию о
необходимости настраиваться на сенсорную ориентацию собеседника можно найти в
работах Джона Гриндера и Ричарда Бендлера, например в книге John Grinder and Richard
Bandler, «Frogs into Princes» (Moab, Utah: Real People Press, 1979).
Употребляйте «я» вместо «вы»: Превосходный анализ этого приема применительно к
отношениям родителей и детей содержится в книге Thomas Gordon, «P.—E.T.: Parent
Effectiveness Training (New York: Plume, 1975), с. 115–138.
Один из ведущих детских психологов: Haim G. Ginott, Between Parent and Child (New
York: Avon, 1956). P. 138.
3. Смените обрамление
1979 год, ОСВ-2: Этот пример взят из разговора с сенатором Джозефом Р. Байденоммладшим в мае 1983 г.
Переговоры о продаже компании: Victor Kiam, «Going for It! How to Succeed as an
Entrepreneur» (New York: William Morrow 1986), с. 178.
«Мы любим предельные сроки»: Э.—К. «Майк» Акерман, письмо к автору, осень
1987 г.
Полководец восемнадцатого века: «The Little, Brown Book of Anecdotes», Clifton
Fadiman, general ed. (Boston: Little, Brown, 1985), с. 222.
4. Постройте золотой мост
Классический пример неудачи: Этот пример взят из воспоминаний Эла Нойхарта,
«Confessions of an S.—O.B.» (New York: Doubleday, 1989).
«Когда мне было тринадцать лет»: Стивен Спилберг, цит. по: «Time», 15 июля 1985 г. Я
благодарен Артуру Канегису, привлекшему мое внимание к этому примеру.
«Я поворачиваюсь к собеседнику»: Francois Walder, «The Negotiators» (New York:
McDowell, Obolensky, 1959), с. 12.
«В начале беседы»: Fortune de Felice, цит. произведение, с. 57.
Случай с домовладельцем: Эту историю поведал мне Эдвард Ластиг.
Переговоры с участием компании «Кэмбелл суп»: Из личной беседы с одним из
руководителей компании, осень 1983 г.
«Они все рациональны»: Ackerman, цит. произведение.
Очень часто удается уговорить их: Подробный анализ методов переговоров об
освобождении заложников содержится в статье G. Dwayne Fuselier, «A practical overview of
hostage negotiation», «FBI Law Enforcement Bulletin», vol. 50, July 1981.
Случай с Жоржем Клемансо: Fadiman, цит. произведение, с. 129.
Любитель рыбной ловли: За этот рассказ я благодарен Джозефу Хаубенхоферу.
Британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли: Fadiman, цит. произведение, с. 171.
Тише едешь – дальше будешь: Этой фразой я обязан Майклу Дойлу и Дэвиду Стросу.
Они используют ее в своей новаторской книге: Michael Doyle and David Straus, «Making
Meetings Work» (New York: Playboy Press, 1976).
Директор тюрьмы: Charles W. Thayer, «Diplomat» (New York: Harper, 1959), с. 90–91.
5. Используйте силу для обучения
«Одержать сто побед»: Сунь-Цзы, «Искусство войны», перевод Сэмюэля Б. Гриффита
(Oxford, England: Oxford University Press, 1963), с. 96.
Корпорация «Крайслер»: Lee Iacocca, with William Novak, «Iacocca: An Autobiography»
(New York: Bantam, 1984), с. 218–219.
Дорогой универмаг: Этот пример взят из книги Saul D. Alinsky, «Rules for Radicals»
(New York: Vintage, 1972), с. 146–147.
«Чем более жестоки ваши методы»: Basil Liddell Hart, «Strategy» (New York: Signet,
1974), с. 357.
Сразу же после Карибского кризиса: Превосходное описание процесса принятия
решений президентом во время кризиса содержится в книге Graham T. Allison, «Essence of
Decision» (Boston: Little, Brown, 1971, 1971), and Robert F. Kennedy, «Thirteen Days: A Memoir
of the Cuban Missile Crisis» (New York: W.—W. Norton, 1969).
«Абсолютная власть, Темплер»: За это высказывание Черчилля я благодарен послу
Джемшиду Маркеру.
Протесты немецких женщин в 1943 году: Этот эпизод описан в докторской
диссертации Натана Столцфуса (Гарвардский университет). Краткое описание протеста
женщин можно найти в Nathan Stoltzfus, «The Women s Rosenstrasse Protest in Nazi Berlin,» in
«Nonviolent Sanctions» (Winter 1989/90), с. 3.
Методика убеждения: Подробное описание метода воздействия содержится в
книге Vernon E. Johnson, «Intervention» (Minnc ipnlis: Johnson Institute Books, 1986).
Тактика жильцов: Alinsky, цит. произведение, с. 144.
В военных хрониках древнего Китая: Сунь Цзы, цит. произведение, с. 79.
Стандартная процедура разрешения споров: Описание процедур разрешения споров
можно найти в книге William L. Ury, Jeanne M. Brett, and Stephen B. Goldberg, «Getting
Disputes Resolved» (San Francisco: Jossey-Bass, 1988).
Во время Карибского кризиса: См. Robert F. Kennedy, цит. произведение, с. 105–106.
«Мы оставляем определенный запас гибкости на самый конец»: Ackerman, цит.
произведение.
Переговоры по освобождению заложников: Этот рассказ основан на газетных
сообщениях, а также на интервью с лейтенантом полиции в отставке Робертом Д. Лауденом,
8 февраля 1991 г.
Гражданская война в Америке: Fadiman, цит. произведение, с. 360.
Об авторе
Уильям Юри – один из основателей Гарвардского переговорного проекта, в рамках
которого он в настоящее время руководит программой, посвященной глобальным
переговорам. Он является соавтором бестселлера «Переговоры без поражения» («Getting to
Yes: Negotiating Agreement Without Giving In»), вышедшего пятимиллионным тиражом на
более чем двадцати языках. У. Юри также является автором книг «Getting Disputes Resolved:
Designing Systems to Cut the Costs of Conflict» и «The Third Side: Why We Fight and How We
can Stop».
В последние два десятилетия Юри выступал в качестве консультанта по ведению
переговоров и посредника в разнообразных конфликтах, от корпоративных слияний
до «диких» забастовок на угольной шахте в Кентукки и этнических войн на Ближнем
Востоке, на Балканах и в республиках бывшего Советского Союза. В 80-х годах он помогал
правительствам Соединенных Штатов и Советского Союза в создании центров уменьшения
ядерной опасности, предназначенных для предотвращения случайного начала ядерной
войны. В этом качестве он был консультантом центра антикризисного управления при Белом
доме.
Юри регулярно выступает с лекциями и проводит семинары для руководителей
корпораций, профсоюзных деятелей, юристов, учителей, дипломатов и военных. В число его
клиентов входят компании AT&T, IBM и «Форд», а также Министерство финансов
США, Государственный департамент и Пентагон.
Уильям Юри закончил Йельский колледж, а магистерскую и докторскую степени он
получил в Гарвардском университете по специальности социальная антропология. Он
лауреат премии Уитни Норта Сеймура, присуждаемой Американской ассоциацией
специалистов по арбитражу, а также медали «За заслуги» российского парламента. Его
работы широко представлены в средствах массовой информации, от «The New York Times»
до «Financial Times» и от ABC до BBC.
Автор
konkretnovasya
Документ
Категория
Детективы
Просмотров
998
Размер файла
3 903 Кб
Теги
yuri_kak_preodolet_net_peregovoryi_v_trudnyih_situatsiyah, 372303
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа