close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Branch Технологии лидерства. О богах, героях и руководителях николай рысев 2011

код для вставкиСкачать
Технологии лидерства.О Богах,
Героях и Руководителях
Николай Юрьевич Рысёв
2
Все знания уже в нас.Куда бы ты ни пошел,ты уже там.Это так.
Куда бы ты ни пошел,ты уже там.Парадокс заключается в том,что
чем дальше ты уезжаешь,тем ближе ты оказываешься к себе,тем
больше ты с собою сталкиваешься.И если то,что видишь,тебе не
нравится,ты едешь в другую страну,чтобы понять в себе что-то
другое,но находишь опять себя.И ты возвращаешься домой,к ос-
3
новам,и забываешься в повседневности,выныривая из собственной
глубины.Но иногда тебе приходят разные мысли,они очень важ-
ные.И ты опять отправляешься в путь.Но все знания уже в нас.И
куда бы ты ни пошел,ты уже там.Долгий путь домой.И бывает так,
что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе,который так
долго искал.Это длится мгновение.Но ради этого ты и отправлялся
в путь,потому что память об этом остается навсегда.И бывает так,
что дома ты видишь тот же самый свет.И хочется дышать полной
грудью,сомневаться и переживать,радоваться и огорчаться,злить-
ся и успокаиваться,не понимать и осуждать,а затем осознавать и
примиряться.Хочется жить!Господи!Как хочется жить!
Жить и работать по-настоящему!И достигать результатов!
Об этом книга...
Оглавление
1.Три начала
6
2.Благодарности
9
3.От автора читателю
17
4.Неразрешимый вопрос
22
5.Лидерство
27
6.Важные пояснения
34
7.Первая модель лидерства—эффективность
за счет личностных качеств
42
8.Эффективность лидера за счет выбора соб-
ственного поведения
55
56
8.1.Модель управленческой сетки
58
4
Оглавление 5
8.2.Модель Адизеса
66
9.Эффективность лидера за счет ситуацион-
ных моделей
80
81
9.1.Модель решений Врума-Йетгона-Яго
83
9.2.Модель Фидлера
89
9.3.Модель Бланшарда и Херси
93
10.Трансформационное лидерство и харизма-
тичность
110
111
10.1.Эталонное поведение
116
10.1.1
Внешний вид
....................
116
10.1.2
Демонстрация уверенности
............
117
10.1.3
Следование собственным декларациям и настав-
лениям
.......................
118
10.2.Трансформационное воздействие
121
10.2.1
Трансформационные темы в разговоре с другими
121
............................
121
10.2.1.1
Эмоционально заряженная ценностная речь
121
6 Оглавление
10.2.1.2
Создание перспективы для работника в
модели его будущего
...........
136
10.2.1.3
Придание дополнительного смысла дея-
тельности,изменения смысла деятельности
143
10.3.Харизматичность
151
...............................
151
10.3.1
Обладание личной властью над людьми
.....
151
10.3.2
Высокий уровень личной энергии,контролиру-
емая эмоциональность,умение заражать своей
увлеченностью
...................
153
10.3.3
Внутреннее стремление вступать в контакт,по-
лучение удовлетворения—эмоционального выиг-
рыша от процесса контакта
............
154
10.3.4
Высокий социальный интеллект
.........
155
10.3.5
Обладание внутренними целями,способность
сформулировать данные цели в терминах внеш-
них обстоятельств,умение выразить сложные
вещи простыми,но не упрощенными словами
.
157
10.3.6
Высокая работоспособность
............
158
10.3.7
Использование разнообразных методов,чтобы
сдвинуть ситуацию с места,умение быть и стан-
дартными,и неординарными
...........
159
Оглавление 7
10.3.8
Умение рисковать,причем рисковать так,чтобы
вести за собой последователей,создавая в них
доверие
.......................
160
10.3.9
Умение управлять дистанцией,способность ве-
сти себя в рамках формальной ситуации с од-
новременным умением разрушать границы,при-
влекая к себе людей,создавая контакт более
близкий и прямой
.................
160
11.Возврат к вопросу «кто такой лидер?»
170
171
11.1.Лидер—это центр групповых процессов и отно-
шений
172
11.2.Лидер—это сильный характер
180
11.3.Лидер—это тот,кто оказывает влияние
181
11.4.Лидер подчиняет других
182
11.5.Лидер—это роль и создатель ролей других людей
183
11.6.Лидер—это стяжатель власти
187
11.7.Лидер—тот,кто умеет решать сложно определяе-
мые проблемы
191
11.8.Лидер—это тот,кто меняет свое внимание к
группе на ее подчинение
194
8 Оглавление
12.Лидерство и управление командой
199
200
12.1.Формальная структура компании,отдела,груп-
пы,понимание роли каждого
202
12.2.Распределение неформальных ролей
213
12.3.Проведение групповых обсуждений,в том числе
групповой поиск и принятие правильных управлен-
ческих решений
219
12.4.Передача технической и управленческой инфор-
мации
227
12.5.Сосредоточенность каждого на нескольких де-
кларируемых целях компании с одновременным по-
ниманием исключительных задач каждого
228
13.Лидерство и управление изменениями
233
234
13.1.Области организационных изменений,ограниче-
ния и системные трудности
238
13.2.Цикл инновации
243
13.3.Стратегические модели проведения изменений
245
...............................
245
13.3.1
Модель управления проектами
..........
245
............................
245
13.3.1.1
Важные составляющие проекта
.....
247
Оглавление 9
13.3.1.2
Детальный план проекта по задачам
..
248
13.3.2
Модель участия в управлении изменениями
..
252
13.3.3
Политическая модель изменения
.........
253
13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
255
...............................
255
13.4.1
Формы сопротивлений
...............
256
13.4.2
Формы преодоления сопротивлений изменениям
со стороны сотрудников
..............
260
14.Лидерство и принятие решений
273
274
14.1.Особенности принятия решений руководителем
276
14.2.Алгоритм поиска и принятия решения
279
14.3.Постановка вопроса,структурирование задачи
281
14.4.Стимулирующие представления задачи
285
...............................
285
14.4.1
Рисунки,круговые диаграммы,графики
....
286
14.4.2
Представление задачи в виде классификации
..
289
14.4.3
Построение матрицы (таблицы)
.........
290
14.4.4
Наложение на систему координат
........
293
10 Оглавление
14.5.Мыслительные усилия (мыслительные техники)
301
...............................
301
14.5.1
Мыслительная техника «Обратная установка»
.
302
14.5.2
Мыслительная техника «Случайные ассоциации»
306
14.6.Инкубация
309
14.7.Инсайт
310
14.8.Проверка на ошибки
311
...............................
311
14.8.1
Выбор незначимых критериев
...........
311
14.8.2
Применение незначимой информации
......
315
14.8.3
Влияние предыдущих установок
.........
315
14.8.4
Ограниченность рамками задачи и/или внутрен-
ними барьерами
..................
317
14.8.5
Ложные выводы
..................
320
14.8.6
Эффект ореола
...................
321
14.8.7
Самоуверенность
..................
331
14.8.8
Эвристика доступности
..............
332
14.8.9
Эвристика репрезентативности
..........
335
14.8.10
Ловушки поведения
................
337
14.8.11
Психологическая (эмоциональная) реактивность
340
Оглавление 11
14.8.12
Эмоциональное состояние
.............
340
14.8.13
Легкомыслие
....................
341
14.8.14
Влияние формулировки проблемы
........
342
14.9.Стратегии решения задач или технологии креа-
тивности
345
15.Лидер,этология и конфликты
354
355
15.1.Этология лидерства
358
...............................
358
15.1.1
Агрессия и властная пирамида
..........
361
15.1.2
Черты и символы доминанта-лидера
.......
364
15.1.3
Поведение поверженных и иерархия
.......
368
15.1.4
Врожденная природа материальных отношений
373
15.2.Конфликтующий лидер
379
...............................
379
15.2.1
Типы столкновений
................
380
15.2.1.1
Столкновения в сфере восприятия и
мышления (когнитивные процессы)
...
380
15.2.1.2
Несоответствия в чувствах
........
382
12 Оглавление
15.2.1.3
Противоборство в воле
..........
383
15.2.1.4
Столкновения поведения
.........
383
15.2.2
Типы искажений
..................
385
15.2.2.1
Искажения в когнитивной сфере
.....
385
15.2.2.2
Эмоционально-чувственные искажения
.
387
15.2.2.3
Волевые изменения при конфронтациях
.
389
15.2.2.4
Изменение поведения
...........
391
15.2.3
Основные закономерности эскалации конфликта
392
16.Лидер и умение делать заявления
401
402
16.1.Анафора (повторение в начале)
407
16.2.Антитеза (противопоставление)
410
16.3.Атрибуция (детализация)
412
16.4.Бессоюзие
413
16.5.Гипербола (преувеличение)
414
16.6.Градация (усиление воздействия)
416
16.7.Инверсия (перестановка)
417
16.8.Кольцо (повторение в начале и в конце)
418
Оглавление 13
16.9.Метафора
419
16.10.Многосоюзие
421
16.11.Оксюморон (сочетание несочетаемого)
422
16.12.Параллелизм
424
16.13.Парантеза (слова в скобках)
426
16.14.Парцелляция (разделение)
428
16.15.Риторический вопрос
430
16.16.Стык (повторение посередине,внутри)
432
16.17.Умолчание
433
16.18.Хиазм (повторение двух элементов со сменой
мест)
435
16.19.Экспрессивная синонимия
437
16.20.Эпифора (повторение в конце)
438
17.Лидерство и кризис
442
443
17.1.Затаиться,переждать,ничего не делать
446
17.2.Пробовать все возможное,активность ради ак-
тивности
448
17.3.Делать то,что делается,плыть по течению,ра-
ботать в обычном режиме
449
14 Оглавление
17.4.Сделать простое и сиюминутно эффективное (к
примеру,демпинг)
451
17.5.Сделать очевидное и эффективное в среднесроч-
ном периоде (к примеру,снизить затраты)
453
17.6.Воспользоваться кризисом для решения старых,
накопившихся вопросов
455
17.7.Избирательно искать новые возможности во вре-
мя кризиса
457
17.8.Предпринять стратегию наступления
459
17.9.Все бросить,оставить пост
462
17.10.Пир во время чумы
464
17.11.Официально забрать деньги и сбежать
466
17.12.Разбой,грабеж и воровство
468
17.13.Рубить всем головы
469
18.О богах,героях и лидерах
474
19.Лидер и пассионарий
494
20.Делегирование:немного и по делу
514
21.Эпилог
525
Оглавление 15
Посвящаетсямоему
старшему брату Юрию
Рысёвуи моим друзьям
Андрею Ардашеву,
Андрею
Шаварову,Михаилу
Лобанову,Александру
Сперанскому и Дамиру
Даутову,а такжеИлье
Епифанову,Владиславу
Петрищеву,Илье
Ткачеву,Тимофею
Панченко,Ярославу
Ермолаеву,Руслану
Морозову,Андрею Егорову,
Владимиру
Макарову,Александру
Пуговкину,Олегу
Гелле,Андрею Жмурину,
Дмитрию
Замятину,Андрею
Клопову,Михаилу
Ефимову,Алене
Каратуевой,Елене
Ткаченко,Никите
Андрееву,Елене
Говяженко,Людмиле
Ременюк,Татьяне
Аллахвердовой,Павлу
Борисову,Андранику
Топчяну,Ларисе Ивановой,
Ирине Шерстновой,Ирине
Петрищевой
(Степаше),Сергею
Родченкову,Ольге
Финогеновой,Светлане
Бородиной,Роману Киму,
Вячеславу Иванову,Елене
Жильцовой,Равилю
Назырову,Елене
Лебедевой,Андрею
Билобраму,Анне
Власовой,Ирине
Бояршиновой,Александру
Шипкову,Антону
Федорову,Вячеславу
Ардентову,Анатолию
Шаульскому,Илзе Ушацке,
Ивете Башкевице,Айве
Сауке,Эвие
Розенлауке,Герману
Шархуну,Николаю
Балхалшшвили,Виталию
Куликову,Надежде Бриль
и Оксане Прокопец,с
уверенностью,что если
что-то хорошее
начинается,то уж не
кончается никогда,ну,
никогда,ну,вот,
никогда!!!Это касается и
тех друзей,которые уже
на Небесах...И,так как
смерти нет,Вам будет
приятно,и Вы
улыбнетесь,потому что это
посвящается и
Вам,Михаилу Иониту и
Александру Помелову...
1.Три начала
16
17
Оптимистичное начало
Все знания уже в нас.Куда бы ты ни пошел,ты уже там.
Это так.Куда бы ты ни пошел,ты уже там.Парадокс заключа-
ется в том,что чем дальше ты уезжаешь,тем ближе ты оказы-
ваешься к себе,тем больше ты с собою сталкиваешься.И если
то,что видишь,тебе не нравится,ты едешь в другую страну,
чтобы понять в себе что-то другое,но находишь опять себя.
И ты возвращаешься домой,к основам,и забываешься в по-
вседневности,выныривая из собственной глубины.Но иногда
тебе приходят разные мысли,они очень важные.И ты опять
отправляешься в путь.Но все знания уже в нас.И куда бы ты
ни пошел,ты уже там.Долгий путь домой.И бывает так,что
где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе,который
так долго искал.Это длится мгновение.Но ради этого ты и
отправлялся в путь,потому что память об этом остается на-
всегда.И бывает так,что дома ты видишь тот же самый свет.
И хочется дышать полной грудью,сомневаться и переживать,
радоваться и огорчаться,злиться и успокаиваться,не пони-
мать и осуждать,а затем осознавать и примиряться.Хочется
жить!Господи!Как хочется жить!
Жить и работать по-настоящему!И достигать результатов!
Об этом книга...
Реалистичное начало
Чвоелек одабалет омгоынрм кочоеилсвтм сопобнеостй!
Нтттаи шютеашпы вярд ли брееслпденьы,но мы пьолузесмя,
нвеанрое,20 поцмернтаи тгоо,что нам днао.Пиовлона оае-
ничгрний на нас нладавкыает обевнкгиьая р лосеаьнть.Но
дгаруя повилноа оангрииченй—это полд ншаих стнвеобсных
уиштсй Вы меожте иповлаьсзоть тноехглоии летридсва,чт-
боы плиорожгь сбее ныовй мршарут дижевиня к лмчноиу эд-
раольдо,и метоже ильзовспоать их,чобты вригыать гггиарю,
сворав бнак!Вы мжтеое все!Или пточи что все.Чосвеелче-
кая ссособпонть к соргзааниамоции,кртооую вы пямро счаейс
ощашуете на сбее,чатия эотт,сантрный на пеыврй влязгд
18
тксет,деат нам павро втриеь в совй уеспх и в совю учдау!
Об эотм кгина...
Пессимистичное начало
Мысли руководителя.
Бл-!Что делать?Может,уволить их к едрене фене!За–!
Ни хрена не шевелятся!Так уйдут же к другим,еще и рады
будут.И они.
И им.Что же делать то?Деньги на счет не приходят.Все
задерживают.У кого бы занять?А то блин не на что будет
завтра с сыном погулять!За офис еще надо платить.Ладно,
с ними можно договориться.Хорошо,что все-таки в Доми-
никану решили давно поехать и заранее заплатили.Так,чего
делать-то?Чего-чего?Надо клиентам звонить,работать надо.
Надо какой-то новый способ выхода на клиента придумать.
Да.Но вот какой?Так-так-так.Витя же неплохо работает.А
остальным кроме зарплаты ничего не нужно.Ладно,чего-то я
разошелся.Надо с людьми поговорить по-человечески.Что же
делать-то?Это?Нет.Это?Уже проходили.Может быть,так?
Серега!!!(зовет его и начинает обсуждать с ним).
Об этом книга...
2.Благодарности
19
20
Мы редко говорим теплые слова,все больше критикуем,
более того,критикуем неконструктивно.Так что я с огром-
ным наслаждением воспользуюсь официальной возможностью
поблагодарить дорогах мне людей и сказать в их адрес что-то
важное и доброе.И пусть я даже несколько преувеличиваю,
но это,как мне кажется,лучше,чем чрезмерно осуждать и не
терпеть.
Выражаю огромную благодарность моему бессменному
партнеру по бизнесу Марине Павловской за совместную ра-
боту в течение 12 лет.Именно совместное ведение бизнеса,
наша тренерская и консалтинговая деятельность всегда явля-
ется неистощимым источником мыслей,часть из которых и
была использована в этой книге.Особое спасибо Марине за
то,что живо и с интересом обсуждала эту книгу в процес-
се ее создания и,что очень важно,натолкнула на мысль о
необходимости рассмотреть связь между лидерством и пасси-
онарностью.
Спасибо моей дочке Алисе за постоянный,не сходящий с
твоих уст вопрос:«папа,ты книгу уже написал»?Также спаси-
бо тебе за плодотворное обсуждение названия и оформления
книга!В конечном итоге название в первом издании и оформ-
ление во втором я выбрал другими.Но против подсказанных
тобой квадратных скобочек на обложке первого издания я не
смог устоять.Наше обсуждение для меня очень ценно.Когда
же уже я начну давать тебе советы подобного рода?!
Спасибо моей горячо любимой маме,которая так гордится
мною,что это вселяет в меня дополнительную дозу оптимизма
и уверенности!
Как всегда,хочу поблагодарить всех моих учителей из
Санкт-Петербургского государственного университета,и,в
частности,Сергея Алексеевича Маничева и Сергея Влади-
мировича Артамонова.Благодарю моих учителей из Санкт-
Петербургского института гештальта,а именно,Дмитрия
Овечкина,Елену Иванову,Наталью Лебедеву.Выражаю
огромную благодарность учителям из Института экзистенци-
21
альной и гуманистической психологии,в частности,Алексан-
дру Ефимовичу Алексейчику,Римасу Кочюнасу,Римасу Буд-
рису!Также отдельная благодарность моим учителям Георгию
Платонову и Владимиру Константиновичу Тарасову.Я всегда
буду гордиться таким образованием и обучением,без него
этой книга просто не могло бы быть!Для меня была огромная
честь учиться у вас!
И,конечно,выражаю огромную благодарность нашим кли-
ентам!Это Полы пая честь и привилегия работать с вами!
Спасибо за то,что даете шанс идти вместе к результату!От-
дельная благодарность компании Майкрософт,которая сама
по себе является исключительным примером лидерства,и лич-
но Ольге Сердюковой за показанные примеры ставить цели и
достигать их.Также говорю спасибо Ирине Царевской,в част-
ности,и компании «Монт Дистрибьюшн»,в целом,за демон-
страцию умения отделять главное от второстепенного!
Не могу не воспользоваться шансом,чтобы отдельно по-
благодарить каждую компанию,в которой мы проводили кор-
поративные тренинги,взаимно обучаясь друг у друга.Со мно-
гими мы продолжаем общаться и работать.С некоторыми на-
шими клиентами количество тренингов уже давно перевали-
ло за десяток.Это серьезно,это результативно.И это здоро-
во!Спасибо Вам!!!Хочется каждой компании лично выразить
свою благодарность.
Банковская и финансовая деятельность:
«Альфа-Банк»,«Никойл»,«Балгинвестбанк»,«УКПСБ»,
«Уралсиб»,«Сбербанк»,«Инпас»,
Подбор персонала и кадровый консалтинг:
«Анкор»,«100 регионов»,«Метрополис»,
Информационные технологии и телекоммуникации:
«Microsoft»,«Интел»,«Монт»,«Ланит»,«Лаборатория
Касперского»,«MacAfee»,«ЕМС»,«Инталев»,«Motorola»,
«Siemens»,«Колумбус»,«Триниги»,«CSOFT»,«АСВТ»,«Ма-
22
стертел»,«And project»,«Бизнес-Микро»,«Центр Электросвя-
зи»,«Северо-Западный Телеком»,«Петербургская телефонная
сеть»,«Документ-А»,«Эдванс Северо-Запад»,«Ниеншанц»,
«Центр речевых технологий»,«ВСС»,«ПРО-ИНВЕСТ»,
«Сапфаер—групп»,«Артикс-2000»,«Мегафон»,«Скайлинк»,
«Молинос»,«General Satellite»,«Терра-софт»,«Quantum»,
«Простор Телеком»,«Гэндальф»,
Телевидение и радио,рекламные агентства:
«Алькасар» («НТВ»,«ТНТ»),Телеканал «Россия» («Media
International»),Телеканал «ТВЗ»,Радио «Рекорд»,Телеканал
«ОТВ»,Телеканал «MTV»,«Х-project»,«Медианет»,
Газеты,журналы,справочники:
Газета «ЭкстраБалг»,Газета «Деловой Петербург»,Газе-
та «Деловая Панорама»,Газета «МК в Питере»,Справоч-
ник «Желтые страницы»,Журнал «СПб СОБАКА RU»,Жур-
нал «The CHIEF»,Журнал «Перестройка»,«Информационное
агентство «Партнер»,Журнал «Женский Петербург»,«Прайс»,
Издательский дом «Асток»,Издательский дом «Приан»,Жур-
нал «Благоустройство»,
Кинотеатры:
«Кронверк синема»,
Строительные компании,агентства недвижимости,
управляющие компании:
«Пионер»,«Итака»,«Петербургская недвижимость»,«Цен-
тральное агентство недвижимости»,«VMB—траст»,«Лен-
СпецСМУ»,«Строй—Монтаж»,«ЛЭК»,«Синтеко-Строй»,
«Сибакадемстрой—недвижимость»,«Инком»,«Адвекс»,«ЛСР
Стройград»,«Бекар»,«Мир недвижимости»,
Строительные материалы,товары для благоустрой-
ства дома:
«Сканмикс СПб» (группа компаний ЛСР),«Победа—ЛСР»,
23
«Полипластик»,«Монолит»,«Уют»,«Ладный дом»,«СВ-
строй»,«СЗНК»,«ГрандПроектСтрой»,«Калео»,
Медицинское оборудование и комплектующие,медицин-
ские препараты:«Дельрус»,«Медгехника»,«Алкор-Био»,«Б.
Браун»,«Ниен-планц»,
Производство и продажа кондиционеров,вентиляции:
«Кондиционер-Сервис»,«СовПлим» (Санкт-Петербург),«Бюро
техники»,
Производство и продажа металлоизделий,окон,ин-
струментов:
«Завод металлоконструкций»,«Санеста-металл»,«УПТК—
65»,«Вюрт Северо-Запад»,«Панорама»,«Стеклов»,«Прома»,
«Функе групп»,«Сталепромышленная компания»,«Евроме-
талл»,
Офисная техника:
«P-принт»,«Юниг копир»,
Инженерная и другая сантехника:
«Аквалинк»,«ГСК»,«Оннинен»,«Маглайн»,
«Бас-комфорт»,
Мебель,мебельная фурнитура:
«Assmaimburomobel»,«Регал»,«Сервер»,
Промышленное оборудование:
«Силовые машины»,«Балтэнерго Фонд»,«Add
engineering»,«Финансовый холдинг «Рим»,«Асс»,«Окгопринт
сервис»,«Теплоком»,«Северная компания» («Nord Company»),
«Индустрия-Сервис»,
Пищевое оборудование,пищевые добавки промышленно-
го назначения:
«Новосибирскпродмаш (устройство «Пегас»),«Нессе»,
24
Химическая деятельность:
«ЕТС»,«Вектон»,«Полихим»,«Метохим»,
Быстро оборачиваемые продукты питания:
«Монкаса»,«Микоян»,«Бант М Ком»,«Воды Боржоми»,
«Митлэнд»,«Кока-Кола»,«Подравка»,«Си-про»,«Быстров»,
«Петросоюз»,«Нидан-фудс»,«JFC»,«Кронштадтский мясопе-
рерабатътающий завод»,«Aqvastar»,«Троярд»,«Эст»,«Хлеб-
ный дом»,«Русский стандарт»,«Diageo»,«Мурманский мясо-
перерабатътающий комбинат»,«Си-проджект»,«Хамонерия»,
«МОРО»,«Золотой век»,«Каравай»,«Пивоваренная компания
«Витязь»,«Талосто»,«Хайнекен»,«Газрезерв»,«СНК»,«Руз-
ская кондитерская фабрика»,«МБКК «Коломенское»,«Пит
продукт»,
Осветительная техника,электроника:
«ПЭК»,«Светосервис»,«Светотехника»,«Марбел»,«КСК»,
«Юга-Элекгро»,«Минимакс»,«Вертек»,«Спектр Электро»,
«Электросеть»,
Быстро оборачиваемые продукты непродуктового назначе-
ния:
«Гросс»,«Виго-Л»,«Starless»,«Офис СПб»,
Фармацевтическая продукция,БАД:
«РИА «Панда»,«Вариант»,«Катрен»,
Издательства:
«Издательство «Питер»,«СЗКО» (издательство «Эксмо»),
Салоны,сети магазинов:
«Алло»,«Стеле»,«Крафт»,«Мягкая жизнь» («Юнитал»),
«Апит-премьер»,«Ригонда»,«Галант»,«Дом обуви»,«Ди
джинс»,«Мойдодыр»,«Титаник»,«Best cvramies»,«Союз-
стройгрест»,"Williams design»,«Звездная лига»,«Искрасофт»,
«Акваарт»,«Высшая лига»,
25
Сети:
«Перекресток»,«ОКЕЙ»,«Торговый дом «Аббат» («Рубль
Бум»),
Юридические услуги,услуги сертификации,аудиторы,
бухгалтерские услуги,консалтинговые компании:
«Платонов и партнеры»,«Невский 88»,«Политест»,«На-
циональная палата финансовых консультантов и аудиторов»,
«Что Делать Консалт»,
Камнеобработка,драгоценные металлы:
«Ненси»,«Ювелиры Северной Столицы»,«Ювелирная мо-
заика»,
Туристические компании:
«Эф-Ай-Ти» (группа компаний ATM Group),«Ригонда-
тур»,«Ингур СПб»,"Тур-Фактор»,
Отели:
«Гранд-Отель «Европа»,«Новотель»,Кетеринг и организа-
ция мероприятий:«Северная Столица»,«Коффт»,
Страховые компании:
«Альянс»,«Ресо-гарантия»,«Цюрих»,
Автосалоны,запчасти,сигнализации:
«Рольф»,«Киа Сандол»,«NBS-тоtor»,«Фольксваген Пул-
ково центр»,«УльтраСтар» («StarLine»),
«Торгово-промышленная группа «Прайд»,
Производство и продажа товаров народного потребле-
ния,кожгалантерея,подарки,посуда:
«Арханг»,«Армандо»,«Созвездие красоты»,«Памира»,
Производство и продажа спецодежды:
«Восток-Сервис»,«Хекля»,
26
Почтовая доставка:
«ТНТ»,
Целлюлозно-бумажная промышленность:
«Светогорск»,
Сетевые компании и прямые продажи:
« Цептер»,«Селекта»,«Роосса»,
Энергетика:
«Hf-Энерго»,«Институт энергетических систем» (2),
Транспортные,логистические компании,таможен-
ные услуги:«Аривисг»,«Евросиб»,«Гросско Логист к»,
«РусТрансКонсалг—Восточный путь»,
Маркетинговые агентства:
«TNS Gallup media»,
Оборудование для магазинов:
«Контрольные кассы Samsung»,
Стоматологические клиники:
«Райден».
3.От автора читателю
27
28
(больше,чем на обратной стороне книги,но меньше,
чем на обратной стороне Луны)
В этой книге я использовал множество западных моде лей.
Естественно,они были проработаны и адаптированы доста-
точно для того,чтобы вы смогли на них по-новому взглянуть.
Огромное спасибо Ричарду Дафту за его книгу «Уроки ли-
дерства»,которая является неистощимым источником идей.
Конечно,я обращался здесь и к российским концепциям и
теориям.А как же без них!Я их творчески перерабатывал
и выставлял на ваш суд.Особо хочу отметить книгу доктора
психологических наук Роберта Львовича Кричевского «Психо-
логия лидерства».Такие книги заставляют думать и работать.
И самое отрадное,что есть здесь немало и авторских мо-
делей,предмет моей особой гордости.Взять хотя бы транс-
формационную модель лидерства.Сам термин западный.Но
развитие модели авторское,личное.Или,к примеру,соотно-
шение лидерства и кризиса,или лидерство и принятие реше-
ний!Почитайте,посмотрим,согласитесь ли вы со мной или
нет.А умение делать заявления лидером?!Тема в этой кни-
ге настолько детально проработана автором,что заслуживает
чего-то большего,чем просто внимание!Есть и другие при-
меры:реакции лидеров и компаний на кризис,лидер и герой,
лидерство и пассионарность.Как вы видите,есть,чем увлечь-
ся!
Когда я писал эту книгу,я хотел вложить в нее как мож-
но больше точек зрения на лидерство.Мне хотелось,чтобы
эта книга стала некой энциклопедией лидерства,к которой
может обратиться и студент,и менеджер среднего звена и ру-
ководитель компании и просто любознательный человек.Мне
хотелось бы,чтобы реальные менеджеры первого и среднего
звена в коротких десятиминутках своего отдыха перечитывали
отдельные главы и затем,не откладывая в долгий ящик,при-
меняли технологии и подходы,которые преподносятся в этой
книге.Хочется верить,что иногда топ-менеджеры будут рас-
29
крывать эту книгу и по ассоциации с мыслями,изложенными
здесь,будут генерировать свои продуктивные идеи,которые,в
свою очередь,неизменно будут приводить к новым лидерским
победам!
Это книга,конечно,будет очень полезна и бизнес-
тренерам,которые готовят тренинг по лидерству.Здесь точ-
но хватит материала на два 16-часовых тренинга,как с точки
зрения теории,так и с точки зрения практики.
Не побоюсь утверждать,что эта книга претендует на со-
четание универсальности,многосторонности,глубины и прак-
тичности.
Я использовал здесь данные психологии,философии,мар-
кетинга,риторики,социологии,менеджмента,биологии,кон-
фликтологии.Я постарался привести как можно больше при-
меров лидерских высказываний Все они отдельно выделены
курсивом.Ни в коем случае не пропускайте эти примеры!Ими
можно пользоваться,иногда всего лишь меняя несколько слов.
Более того,в примерах лидерских высказываний,так же,как
и в описательном тексте,излагаются важные для руководите-
ля принципы лидерства.
Как всегда,поощряется творческий подход в чтении кни-
ги.Можно подчеркивать важные,по вашему мнению,мысли,
зачеркивать то,с чем вы не согласны.Можно вырывать ли-
сты из этой книги,чтобы прикреплять их,словно стикеры,на
видные места.Можно загибать страницы и рисовать на полях
рожицы.
Для того,чтобы Вам,уважаемый читатель,быть в мысли-
тельном тонусе,для того чтобы чувствовать состояние поис-
ка новых возможностей,я предлагаю в начале каждой главы
описание какого-либо парадокса.Признаюсь честно,некото-
рые из парадоксов до сих пор остаются неразрешенными.Но,
кто знает,может быть,именно Вы станете первыми.А эта
книга именно для тех,кто хочет стать первым.Расценивай-
те данные парадоксы и в качестве мыслительной разминки,
и как метафору к нашей жизни,которая подчас очень даже
30
парадоксальна.Разве не так?Разве соединение несоединимо-
го не приводит нас к рывку на качественно новый уровень?!
Спрошу Вас в стиле дзен.Так как все-таки звучит хлопок од-
ной ладони?Я размещал парадоксы не хаотично,у меня был
свой умысел.Если в начале каждой главы дается парадокс,
то в конце некоторых глав Вам предлагаются ответы на эти
парадоксы.Упреждая реакцию некоторых из уважаемых чита-
телей и свой собственный ответ на эту реакцию,заявляю со
всей ответственностью,что ни один из парадоксов,размещен-
ных здесь,не является софизмом.Здесь вспоминается Дани-
ил Гранин,который говорил,что софизм—это ложь в одежде
правды,а парадокс—это правда,наряженная ложью.Но вы
спокойно можете и не читать ни парадоксы,ни ответы на них.
От этого вы не потеряете ни йоты от основного смысла глав
книги.Но если вы будете читать их,то приобретете дополни-
тельный смысл.И это также отчасти парадокс!Скажу больше.
Если в начале парадоксы задумывались только исключитель-
но для разминки,то в конце моей работы я ясно увидел,что
они стали жить собственной жизнью,совершенно необычной
и загадочной.Я очень рад,что воплотил в жизнь эту идею.
Последовательность чтения может быть любой.Я лично
рекомендую поступательное движение от начала к концу.Но,
с другой стороны,каждая глава достаточно автономна,так что
можете читать вразброс по собственному усмотрению (хотя,не
скрою,при таком чтении вам иногда придется заглядывать в
другие главы для большей ясности и лучшего понимания).
И вот,что еще скажу.Желаю,чтобы у Вселенной на Ваш
счет были большие планы,и чтобы Вы были в ладу со Все-
ленной!
Парадокс лгуна.
Это,наверное,самый известный парадокс.
Одни авторы утверждают,что он сформули-
рован древнегреческим философом Эвбулидом из
Милета в IV веке до н.э.,другие говорят,что
31
парадокс этот восходит еще к Эпимениду с Кри-
та,который жил в VI веке до н.э.Его иногда
называют королем логических парадоксов.Он за-
ключается в следующем вопросе.
Когда человек говорит «Я лгу»,он лжет или
говорит правду?
Если он лжет,когда говорит «я лгу»,то
не надо верить его словам.Значит,он говорит
правду,потому что он лжет про свою ложь.
Но как же он может говорить правду,если он
лжет?
Если он говорит правду,когда говорит «я
лгу»,то надо поверить его словам.Но его слова
говорят о том,что он лжет,и они правдивы.То
есть он и лжет,и говорит правду одновременно!
Такое вряд ли возможно.
Как разрешить этот парадокс?
4.Неразрешимый вопрос
32
33
Мы имеем право знать,почему мы ведем себя тем или
иным образом.Мы имеем право понимать причины собствен-
ного поведения.Потому что,пожалуй,мы часто сами не веда-
ем,что творим,и также не понимаем,почему и зачем мы это
делаем.Мы просим вас вдуматься в это!
Попробуйте выполнить нехитрый тест.Десять раз продол-
жите незаконченное предложение.Но каждое из них начина-
ется совершенно одинаково.
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Я—
____________________________________________________________________
Все ответы,которые вы написали,отражают вашу Я-
концепцию.Составные Я-концепции,то есть все убеждения
о себе,представляют собой Я-структуры,которые опреде-
ляют восприятие остального мира,что называется эффектом
ссылки на себя.
Когда информация применима к нашей Я-концепции,мы
усваиваем и обрабатываем ее гораздо лучше и больше.К при-
меру,если нас спросят,применимо ли к нам такое понятие,
как «лояльный»,мы будем помнить это понятие лучше,чем
34
если бы нас спросили,к кому из других людей применимо это
слово.Если нас попросят сравнить себя с каким-то персона-
жем из книги,мы запомним этот персонаж гораздо лучше.
Прискорбный или радостный факт?Ощущение самих се-
бя лежит в центре нашего мира.Также можно выделить в
собственной Я-концепции не только убеждение в том,кто
ты есть,но и наши возможные Я,как воображаемые («я—
богатый»),так и нежелательные («я—лузер»).
Тимоти Уилсон утверждает следующее:психические про-
цессы,контролирующие наше социальное поведение,отли-
чаются от психических процессов,посредством которых
мы объясняем собственное поведение.Вы только вдумайтесь
в это!Мы совершаем что-то по одним причинам,но объяс-
няем свои действия другими причинами.А вообще-то любо-
му развитому человеку иногда приходит эта мысль в голову.
Наша Я-концепция и наше поведение могут находиться в се-
рьезном конфликте.
Между тем,что вы думаете о причинах своего поведения,
и тем,что вас действительно побуждает вести себя так или
иначе,– БОЛЬШАЯ РАЗНИЦА!!!
Мы то пытаемся приблизиться к этой тайне,то отмахива-
емся от нее,как смахивают крошки печенья со стола.
И сейчас мы хотим сделать еще один шаг в сторону пони-
мания неразрешимого вопроса:кто я?
Возможный ответ:Я—ЛИДЕР!!!
Возможные ответы на парадокс.
По легенде,древнегреческий логик Диодор
Кронос под конец своей жизни дал обет не прини-
мать никакую пищу до тех пор,пока не найдет
решение данного парадокса.Решение он не нашел
и умер от голода.
Также утверждают,что Филит Косский по-
святил всю свою жизнь разгадке этого пара-
докса и,отчаявшись,покончил жизнь самоубий-
ством.
35
Какие же решения есть у данного парадокса?
И есть ли они вообще?
Некоторые говорили,что в этом высказыва-
нии «Я лгу» есть ссылка на самого себя.То есть
в высказывании есть ссылка на салю высказыва-
ние.А такие высказывания бессмысленны.
Еще одна версия состоит в том,что ко-
гда человек говорит «Я лгу»,он одновременно и
утверждает,и действует.Это похоже на «Я го-
ворю»,«Я клянусь»,«Я слушаю».Такие высказы-
вания,в которых человек одновременно и утвер-
ждает,и действует,называются перформатив-
ными.И некоторые мыслители считают,что
вот к таким утверждениям как раз не приме-
нима оценка их истинности или ложности.Их
истинность зависит от того,кто,когда и при
каких условиях это утверждает.
Другие видели в этом парадоксе смешение
двух языков:язык,который рассказывает о
предметах жизни,и язык,который описывает
этот самый «предметный язык».А смешивать
их нельзя.Должно быть два языка.Предметный
язык,который описывает какую-либо область
жизни.И метаязык,который описывает пред-
метный язык.В частности,именно на метаязы-
ке и нужно говорить об истинности высказыва-
ния на предметном языке.И получается,что «Я
лгу» одновременно сказано на предметном языке
и метаязыке,отсюда и парадокс.
Скажу вам честно,мне от таких объяснений
становится легче только наполовину!Мне они
все нравятся,везде есть определенный смысл,но
все-таки,кто-нибудь может ответить прямо на
вопрос «Когда человек говорит"Ялгу",он врет
или говорит правду»?
36
Похоже,Вам самим придется наконец-то
дать ответ на этот парадокс!
Похоже,Вам самим нужно понять истинные
причины собственного поведения и соотнести их
с тем,что вы думаете об этих причинах!!!
Парадокс Тиффена.
Это один из самых известных экономических
парадоксов.Английский экономист XIX века Р.
Гиффен заметил,что во время голода в Ирлан-
дии в середине XIX века,когда подняли цены на
картофель,спрос на него не упал,как прогнози-
ровала бы классическая экономическая теория,
а вырос.То есть подняли цену,и вырос спрос.
Основной закон спроса же гласит,что уменьше-
ние цены увеличивает спрос,а увеличение цены
уменьшает спрос.Причем,как вы видите,речь
идет не о товарах сегмента «лакшери»,«преми-
ум»,не об элитных продуктах,а о товаре пер-
вого спроса.С тех пор даже выделяют обычные
товары и товары Гиффена,которые подчиняют-
ся данной закономерности.
Отчего же так происходит?
5.Лидерство
37
38
Перед тем,как начинать изменять других,надо изменить
самого себя.
После стольких замечательных книг про лидерство,кото-
рые уже написаны и изданы—переизданы,надо сказать,под-
час многомиллионными тиражами,и,надо сказать,часто ти-
ражами заслуженными,взять и решиться написать свою кни-
гу?!Это безумие!Это верх самонадеянности!И если вы ска-
жете так,то я с вами,безусловно,соглашусь!Я серьезно.
И тем не менее,я попробую.Мне нравиться делать вызов
себе самому.Это меня стимулирует к развитию.И к измене-
нию.К положительному изменению.
Эта книга,действительно,о лидерстве.Причем я постара-
юсь писать как о великих мира сего (вернее,об известных ми-
ра сего),о которых хотя и так достаточно сказано,и причем
с достаточным почтением и уважением (а иногда с ненави-
стью,а иногда с явной или тайной завистью),так и о тех,кто
не столь знаменит и прославлен,но достоин столь же внима-
тельного и уважительного подхода.Конечно,мы можем здесь
вспомнить и Билла Гейтса,и Наполеона,и Жака Ширака,и
Ленина с Троцким,и Сталина,и Абрамовича,и Ходорковско-
го,и Александра Македонского,и Насера,и Ясира Арафата,
и Моисея,и основателя корпорации «Virgin»,и главу MTV
Network,и Шевчука,и Парфенова,и Ельцина,и Горбачева.
Но...
Но вообще-то наш замысел лежит в другой плоскости.Ли-
дерство для тех,кто не является столь известным.Лидерство
неизвестных.Заметьте,я не сказал «лидерство для средних»
или «лидерство для простых людей».Нет!Ни в коем случае.
Может быть,мы с вами не столь известны,но мы обладаем
хорошими способностями (если не выдающимися),мы ставим
себе амбициозные жизненные цели,каждый из нас уже чего-
то достиг,и каждый из нас хочет большего.Каждый из нас
велик!Просто не так известен.Возможно,пока.Итак,лидер-
ство неизвестных.
Что же такое лидерство?Для начала набросаем понятия,
39
которые с разных сторон характеризуют лидерство,объясняют
его,проникают в него и исходят из него:лидер,группа,члены
группы,внешняя среда,изменение,влияние,цели,путь,взаи-
модействие,сплочение,вовлечение,совместная деятельность,
преодоление препятствий,ведущий,ведомые,воодушевление,
кризис,неопределенность,инициирование,убеждения и прин-
ципы лидера,ответственность,власть,героизм,вождь,забота.
И,как мы понимаем,это еще не все.Но это те слова,из
которых складывается описание лидерства.Как из отдельных
стеклышек можно сложить красивый витраж.Мы так и будем
в этой книге набрасывать некие понятия,слова и символы,а
затем с ними разбираться.Возможно,раскладывать их в кра-
сивый узор,возможно,расставлять их по полочкам,возможно,
вытягивать в линию и,возможно,иногда снова сваливать все
в кучу.
Итак,какое же первое определение мы дадим лидерству?
Лидерство—это отношения между лидером и группой,при
которых лидер оказывает на участников группы влияние с
целью движения всей группы в нужном направлении,когда
внешняя среда неопределенна или сопротивляется.Не могу
сказать,что определение идеальное.Но что нам,смертным,
желать?!Мы можем лишь всегда двигаться в сторону идеала,
никогда к нему не приближаясь.Такая уж наша славная до
ля!
Лидер видит образ будущего,он формирует видение.Лидер
обладает целями.Также он обладает определенными принци-
пами,которые он сообщает членам группы.Лидер призывает,
как минимум,к двум вещам.Он говорит о том,куда двигать-
ся.И он говорит,как двигаться.
То есть,второе определение лидерства будет следующим.
Лидерство—видение лидером образа будущих достижений,
заражение людей этим образом и сообщение группе того,
как лучше идти в это будущее.
Где два,там и три.Так что продолжаем продуцировать
определения.Лидер связан с изменениями.Лидер связан с
40
созданием определенной атмосфере в группе.Лидер вооб-
ще не может существовать без группы.Лидер—это вождь,а
группа—его племя.Лидер сильный.Лидеру доверяют.С ним
иногда можно поспорить,но ему подчиняются.Лидер вооду-
шевляет,но иногда и приказывает.Тут есть,над чем пораз-
мышлять!
К примеру,над тем,чем лидерство отличается от менедж-
мента?Этот вопрос стал уже традиционным,как вопрос,что
первично—сознание или материя.Если серьезно задумываешь-
ся,так понимаешь,насколько здесь все переплетено и взаимо-
связано.Так глубоко взаимосвязано,что для непосвященного
взгляда просто запутано.Так что хочется признать абсолютно
бесполезной попытку распутать это клубок.Разумным пред-
ставляется прекратить эти бесполезные попытки,закончить
писать эту книгу и пойти заниматься чем-то более простым
и понятным.К примеру,пойти изготовлять глиняные горшки
или заняться виндсерфингом.А может быть,учительством в
начальной школе?Благородно и полезно.Так все дело в том,
что там мы тоже столкнемся с понятием лидерства и менедж-
мента!Так что не будем пасовать перед трудностями.Только
вперед!
Чем лидерство отличается от менеджмента?Существует та-
кая красивая аналогия.В мирное время в армии должен быть
менеджмент.Должно быть планирование,постановка задач,
организация,контроль.Этого достаточно для функциониро-
вания огромной военной машины.Но вот в военное время
никакой лейтенант не сможет поднять в бой свой взвод,если
он не будет являться лидером.Просто так под пули не побе-
гут.Естественно,можно вспомнить печально известные рас-
стрельные команды,которые стояли за спинами солдат,своих
же солдат,и стреляли в них,если те отступали.Но это уже
даже не менеджмент,это рабство!
В своей предыдущей книге по управлению «11 правил ру-
ководителя № 1» я сконцентрировал все внимание именно на
менеджменте.Там рассматриваются основные функции мене-
41
джера:
1.планирование и прогнозирование,
2.подбор персонала,
3.обучение,
4.информирование,
5.постановка задач,
6.мотивация,
7.администрирование,
8.контроль,
9.принятие решении,
10.управленческие воздействия,
11.коммуникации.
Исполнение данных функций дает возможность руководи-
телю быть эффективным с точки зрения менеджера.Хотя и
здесь не все так просто.Разве лидер не принимает решений?
Разве лидер не оказывает управленческие воздействия?Разве
лидер не мотивирует?
Чем мысль отличается от эмоции?Вроде всем понятно.Но
разве,когда думаешь о том человеке,который был тебе рань-
ше другом,а теперь нет,у тебя не возникает эмоции?А когда
планируешь свой отпуск,разве не предвкушаешь эмоциональ-
но?
Здесь предполагается системность мышления.Целое не яв-
ляется суммой частей.Руководитель не является суммой ме-
неджерских и лидерских качеств (хотя так бывает,что качеств
в сумму набрал,а в систему сложить забыл).
Взгляните на сравнительную таблицу.В ней изложены
мнения нескольких западных авторов,таких как Джон П.
Коттер,Джозеф К.Рост,Брайан Дайман,Ричард Л.Дафт.
Не обошлось и без дополнений со стороны вашего покорного
слуги.
42
Как вы видите,где-то граница между менеджментом и ли-
дерством достаточно четкая,а где-то зыбкая,расплывчатая.
Но общее понимание сути вопроса у нас уже есть.Тогда по-
ехали дальше.
Возможный ответ на парадокс.
Некоторые экономисты дают следующее объ-
яснение.Картофель для ирландских бедняков был
основным продуктом питания.Когда на него по-
высили цены,люди сократили затраты на дру-
гие продукты,более дорогие и качественные.А
так как картофель продолжая оставаться срав-
нительно более дешевым продуктом по отноше-
нию к другим,то спрос на него вырос.К примеру,
я покупал раньше 2 картофелины по 1 рублю,и
одно яблоко за 6 рублей.Всего я тратил 8 руб-
лей.Цену на картошку повысили на 1 рубль.Я
отказался от яблока,но покупаю теперь за свои
8 рублей 4 картошки по 2 рубля.
Если лидером для вас окажется быть труд-
нее,чем представлялось на первый взгляд,мо-
жет ли быть такое,что вы еще больше сил бу-
дете прилагать,чтобы быть лидером?И не упу-
стите ли вы что-то из менеджмента?
Парадокс «Буриданов осел».
Вопрос подобного рода ставился еще Аристо-
телем.Но окончательно сформулировал пробле-
му Жан Буридан.
Как осел,который видит перед собой два оди-
наково вкусных и одинаково удаленных угоще-
ния,сделает выбор,куда ему идти?
Сам Буридан считал,что человек,столкнув-
шись с такой проблемой,должен делать выбор в
сторону большего добра.
43
Лейбниц утверждал,что осел,видя перед со-
бой два одинаково вкусных и равно доступных
стога сена,просто умрет,потому что не смо-
жет принять решение к какому из них идти.
Действительно,куда пойдет «Буриданов
осел»,что им будет руководить?
6.Важные пояснения
44
45
Проблема в том,что мы не знаем,что мы имеем в ви-
ду,когда говорим «лидер»!Это слово используется в разных
контекстах,с разным значением.Наша задача сейчас дого-
вориться,что мы с вами будем иметь в виду,когда будем
говорить—«Я лидер»!
Итак,есть пять слов,ровно пять слов.Эти слова—
управленец,руководитель,менеджер,начальник и лидер.Они
касаются людей.Что значит каждое слово?Примерим на се-
бя.Ответьте себе самому на вопрос,на один и тот же вопрос,
пять раз.Что значит,когда я —...?
Итак.
Что значит,когда я—управленец?
Что значит,когда я—руководитель?
Что значит,когда я—менеджер?
Что значит,когда я—начальник?
Что значит,когда я—лидер?
Мои ответы.
Руководитель и управленец—это синонимы.Можно руко-
водить,можно управлять.В этих терминах подразумевается
некоторая назначенность,вертикальность и активность пози-
ции.Можно быть назначенным,уполномоченным другими,
можно самого себя назначить.В любом случае у руководи-
теля есть формальные полномочия,потому что он включен
в некую структуру организации.Вертикальность предполага-
ет,что вы находитесь в системе вертикальных отношении,вы
можете быть на самом верху,можете быть посередине.Под
вами ваши подчиненные.Управленец активен.Он принимает
решения.Не зря в русском языке используется выражение «ты
не управляешь ситуацией».Подразумевается,что ты выпустил
что-то из-под контроля.
Менеджер и начальник—это тоже синонимы.Менеджер
слово западное,начальник—русское.Здесь как раз предпола-
гается то,что менеджер организует структуру,осуществляет
управленческие функции,которые мы упомянули.Менеджер
способствует достижению целей за счет обеспечения точности
46
и стабильности.Начальник изначально (!) слово красивое,по-
тому что произошло от слова «начало».Но,к сожалению,оно
официально используется в местах лишения свободы в соче-
тании «гражданин начальник» осужденными по отношению
к охранникам.Поэтому бессознательно все,что мы думаем
об охранниках в тюрьме,мы начинаем думать о начальни-
ке.Жаль!Есть еще начальник паспортного стола (тоже для
большинства незабываемые впечатления под названием «ты—
букашка»).Вот только «начальник транспортного цеха» вызы-
вает радость,но в то же время оттенок несерьезности.Для
тех,кто не знает,была такая юмореска,где все время ис-
пользовался вопрос:«А что скажет начальник транспортного
цеха?».Честно признаюсь,саму юмореску я не помню,ду-
маю,что я не единственный,но этот вопрос-шутка живет в
народе.Менеджер и начальник определенно назначены кем-
то другим.Менеджер помещен в структуру и обеспечивает ее
стабильность.
Лидер—это первый.Мы говорим в спортивном (и не толь-
ко) контексте:«он лидирует»,«захватил лидерство».Лидер
ведет,за лидером идут,лидер вдохновляет (кстати,он также
хорошо и эффективно,как воодушевляет,может,а иногда про-
сто должен фрустрировать и напрягать),лидер заставляет по-
смотреть на вещи по-другому.Лидерство,как иногда говорят,
возникает стихийно.Никто не проводит никаких собраний и
никого не назначает.Лидер появляется сам.Лидер происхо-
дит из самого себя и из отношений с группой.Часто разде-
ляют формальное и неформальное лидерство.Формальное—
назначенное,неформальное—стихийное.Более того,противо-
речие заключается в том,что некоторые авторы и исследовате-
ли вообще достаточно узко понимают лидерство.Они говорят,
что истинное лидерство—стихийное,неформальное,неназна-
ченное,самоприобретенное.А все другое—это руководство.
Я признаю такую точку зрения,но с ней не согласен.Объ-
ясню,почему.Такое понимание лидера слишком сужает его,
делает его исключительно бунтарем или балагуром.Мы бу-
47
дем иметь в виду,что у руководства (управления) есть две
стороны—менеджмент и лидерство.То есть,руководитель—
это двуликий Янус,одной стороной которого является ме-
неджмент,другой—лидерство.Я не настаиваю,я предлагаю.
Если у вас есть более сильная аргументация,выкладывайте!
Если она подействует,я изменю свою точку зрения.Точка.
Разумеется,везде есть тонкости,везде есть исключения.
Так кто же спорит!?Иногда сложно сказать,этот феномен
скорее относится к лидерству или к менеджменту.Часто че-
ловек сочетает в себе несколько ролей одновременно,он и
менеджер,он и лидер,более того,он лидер и формальный,
и неформальный.Бывает и по-другому,что менеджер—один
человек,а неформальный лидер—другой.Причем менеджер
может быть формальным лидером,а может им не быть (не
хватает лидерских качеств).Ну и что из этого?Многообразие
явлений.Все в порядке.
Рис.2.Классификация управленческих понятий
Тут нам нужно развивать диалектическое понимание,диа-
лектическое мышление,которое предполагает единство и
борьбу противоположностей.Да,существует тенденция,кото-
рая заключается в том,что чем выше человек по должности,
тем большая дистанция возникает между ним и другими,и
эта дистанция входит в противоречие с необходимостью для
лидера быть в хорошем контакте с людьми.Потому что боль-
шая дистанция не способствует проникновенному контакту,
которым славится истинное лидерство.Ну,так это социально-
психологическая трудность для топ-менеджера,которую ему
просто необходимо решать.И,как мы понимаем,одного уни-
версального решения не существует по определению!
Тут еще один важный вопрос вскрывается.Лидерство в ма-
лой группе и лидерство в большой группе.Это одно и то же
48
или разные вещи?Одно дело руководить отделом из 10 чело-
век,другое дело иметь в управлении компанию в 10 ООО че-
ловек.Согласен,что это два разных типа лидерства.Согласен,
об этом надо говорить.Но сто раз не согласен,что управление
большим предприятием не может включать лидерства!Тысячу
раз не согласен!!!Другое дело,что у руководителя такого ти-
па есть множество функций менеджерских,которые часто пе-
рекрывают остальное в силу или сложившейся ситуации,или
личностных особенностей управленца,или из-за определенной
жесткой корпоративной культуры.Не знаю,по лучиться ли у
меня на страницах данной книги детально описать сходство и
различие малого и большого лидерства?Хватит ли у меня сил
и способностей?Но это другой вопрос...Вопрос к себе,а не
к вам.А к вам другой вопрос:хватает ли у вас сил,желания,
способностей и воли быть лидером малой группы и большой
группы,быть эффективным менеджером и быть лидером,быть
лидером формальным и неформальным!?
Важные вопросы просто валятся на нас один за другим.
Мы как жонглеры,только и успеваем их ловить.Можно вы-
делить пять типов лидерства:
1.Лидерство по отношению к самому себе—активная пози-
ция,постановка амбициозных целей,преодоление внутренних
барьеров,воспитание уверенности и воли и так далее;
2.Лидерство по отношению к конкретному подчиненному—
парные отношения между лидером и последователем (подчи-
ненным);
3.Лидерство по отношению к группе—оказание влияния
на свою малую группу (4-20 человек),учет отношений внутри
группы,динамики внутригрупповых процессов;
4.Лидерство по отношению к компании в целом—
взаимодействие между лидером и организацией,состоящей из
множества малых групп,воздействие на большую группу как
на массу и как на множество малых групп;
5.Политическое или идейное лидерство—взаимодействие с
тысячами,сотнями тысяч,миллионами людей,оказание влия-
49
ния на толпы,массы и сообщества.
Сразу к вам вопросы.Как же без них!?Какие виды лидер-
ства вы реализуете?Какие виды лидерства вы тренируете,то
есть оттачиваете?Вы же знаете,человек обречен на развитие
или деградацию!Какие виды лидерства вы начнете развивать
с сегодняшнего дня?Сегодня же первый день оставшейся жиз-
ни!
Рис.3.Пять типов лидерства
Мы в этой книге в большей степени будем явно и посто-
янно рассматривать второй и третий вид лидерства.Конечно,
будем периодически работать с четвертым типом лидерства,и
иногда будем задевать пятый вид.Что касается первого типа,
то можно сказать,что вся книга в неявном виде заключается
в одной фразе:«Будь лидером по отношению к самому себе»!
Возможные ответы на парадокс.
Я полагаю,что осел пойдет влево или вправо
исходя из привычки,так сказать,сформирован-
ного стереотипа (к примеру,когда он заходит
обычно в стойло,сено справа;значит,и в этот
раз он пойдет вправо).Также на него может
повлиять любой внешний стимул.Если допол-
нительный приятный запах будет распростра-
няться слева,то осел пойдет туда же.Если же
слева он услышит настораживающий его звук,
то он пойдет направо.
Данный,казалось бы,простой ответ приво-
дит нас к неожиданным выводам.Наше поведе-
ние при выборе из двух равных и важных (!) аль-
тернатив,возможно,определяется внутренни-
ми стереотипами или внешними посторонними
50
и незначащими для существа дела стимулами,
пугающими или привлекающими нас.Незначимое
определяет важное.
Может быть,Буридан был прав,говоря,что
человек,столкнувшись с подобного рода пробле-
мой,должен делать выбор в сторону большего
добра?Я лично с ним согласен на все 100 %.
В.К.Тарасов утверждает,что критерием
правильности принятия управленческого реше-
ния является авторитет руководителя.То ре-
шение более верное,которое в большей степени
увеличивает авторитет управленца.Это тоже
возможное решение.
Кстати,с какого типа лидерства вы начнете
свой стремительный рывок в саморазвитие?
Парадокс «Ахиллес и черепаха».
В древней Греции Зенон сформулировал
несколько апорий (с греческого—неразрешимые
или трудноразрешимые проблемы),или,говоря
нашим языком,парадоксов.Вот одна из апорий.
Допустим,из точки А вышла черепаха.Через
какое-то время в том же направлении за ней по-
бежал Ахиллес.Когда он выбежал из точки А,
то черепаха была уже в точке Б.Для того,что-
бы преодолеть расстояния АБ,Ахиллесу нужно
время.За это время черепаха дойдет до точки
В.Для того,чтобы Ахиллесу преодолеть рассто-
яние от Б до В,нужно какое-то время.За это
время черепаха достигнет пункта Г.Для того,
чтобы Ахиллесу пробежать участок ВГ,нужно
также определенное время.За это время черепа-
ха доползет до точки Д.Так можно продолжать
до бесконечности.В результате Ахиллес всегда
будет приближаться к черепахе,но никогда ее
не догонит.Как преодолеть этот парадокс?
51
И только не говорите с умным видом:«Это
софизм»!Салю по себе высказывание «это со-
физм!» не является доказательством,а явля-
ется уходом от аргументации,избеганием до-
казательства,в виде приклеивания ярлыка.Бо-
лее того,апории Зенона не являются софизма-
ми.Скажем еще больше,ни один из парадоксов,
который предлагается в данной книге перед гла-
вами,не является софизмом.
Так как Ахиллесу догнать черепаху?
7.Первая модель
лидерства—эффективность за счет
личностных качеств
52
53
Мы с крайнем подозрением относимся к мнению,что но-
вая теория напрочь опровергает старую,существовавшую до
нее.Это очень опасный путь.Потому что он революционный,
так сказать.Помните,к чему могут привести революции?Да,
новая теория по-другому может поставить вопросы,побудить
смотреть на явление в другой плоскости.Более того,новая
теория может даже явиться обобщающей дня тех,что уже
есть.Введение понятия отрицательного числа не отрицает на-
туральный счет.Правило «делить на ноль нельзя» не опро-
вергается тем,что при делении на ноль получается бесконеч-
ность.Законы ньютоновской классической физики не нару-
шаются из-за того,что были открыты элементарные частицы,
которые ведут себя совершенно иным вероятностным образом.
О лидерстве говорили,говорят и будут говорить.Наш ос-
новной постулат заключается в том,что в каждой теории есть
здравое зерно,которое мы можем использовать.По-моему,с
этим сложно спорить.Так что двинемся в путь!«Бог один,в
него я верю».А религий много.Они могут говорить разными
языками.
Патриарх современной занимательной математики Мартин
Гарднер в первой главе своей книги «Wheels,life,and other
mathematical amusements» приводит слова Владимира Набо-
кова:«Осознание того удивительного факта,что гладкие круг-
лые объекты могут покорять пространство путем простого пе-
рекатывания,вместо того чтобы с трудом продвигаться вперед,
тяжело поднимая неуклюжие конечности,явилось,наверное,
самым благотворным толчком в развитии молодого человече-
ства».
Колесо является чем-то совершенно особенным.Странно,
что колесо не сумели изобрести американские индейцы (во
всяком случае,так считается).Кажется удивительным и тот
факт,что в процессе эволюции колесо не получило своего
развития в качестве двигательного органа животных.Вспо-
минаются только кусты перекати-поле да один жук,который
сворачивается клубком и таким образом скатывается с горок.
54
Наверное,индейцы были слишком близки к природе,поэтому
и не смогли изобрести колесо.А вы как думаете,почему у
них не было колеса?
Так или иначе,какой вес для цивилизации имеет колесо,
такой же вес для управленческой практики имеют моде ли
успешности лидера,о которых и пойдет речь далее.Но перед
тем как двинуться в дальний путь,стоит посидеть на дорожку
и подумать.
Знаете ли вы,что слово «кибернетика» происходит от двух
греческих слов:«кибер» (в переводе «над») и «наутис» (мо-
ряк)?То есть получается «кибернаутис»—старший над моря-
ками,главный моряк,кормчий.Платон впервые использовал
термин «кибернетика» в смысле искусства управления обще-
ством.
В 1948 году Н.Винер в своей работе «Кибернетика,или
Управление и связь в животном и машине» возродил этот тер-
мин в более широком,современном смысле науки об управле-
нии в живом и неживом мире,основывающейся на математике
и вычислительных машинах.
Кибернетика близка руководителю.Руководитель и есть
кибернаутис.Кибернетика развила идею моделирования.И мы
начинаем говорить о моделях успешности ЛИДЕРА.Тут за-
главные буквы ой как к месту!
Итак,эффективность лидера за счет личностных качеств!
Во-первых,определите,какие качества у вас есть в достат-
ке,что необходимо исправить,а чего нет и в помине.Только
не врите самим себе.Можно (и даже иногда нужно) обманы-
вать кого угодно,можно (и даже иногда очень нужно) обма-
нывать даже себя.Но сейчас не тот случай.Наверное,самое
сложное—работать над своими личностными качествами.
С чего все началось?Будет правильным с вашей стороны
предположить,что все началось с начала.В самом деле,что
чаще всего для человека является первичным?Ну,разумеется!
Он сам!С этого все и началось.Личностная модель успешно-
сти лидера.Все достаточно просто—руководитель успешен за
55
счет своих личностных качеств.Другими словами,определен-
ные человеческие черты,установки,характеристики являют-
ся причиной успешности лидера.Приведем пример серьезного
исследования Стогдилла.Он еще в 1948 году исследовал раз-
личные работы по лидерству (порядка 100!) и определил ряд
качеств и навыков,которые обеспечивают его эффективность.
Стогдилл разделял личностные качества и навыки.
«Личные качества руководителя—множество атрибутов ин-
дивида,включая различные аспекты его личности,темпера-
мент,потребности,мотивы и ценности.Основное количество
личных качеств приобретается по наследству либо вырабаты-
вается в процессе долгого жизненного пути».
«Навыки—способности человека эффективно выполнять
различные виды когнитивной или поведенческой деятельно-
сти.Навыки формируются в процессе обучения».
Мы сознательно объединим их,предоставив читателю,то
есть вам,самим решать,что из этих характеристик для вас
передалось по наследству,что выработалось в процессе жиз-
ненного пути,а что явилось результатом обучения.Заодно
здесь выполним и практическое задание.
Стогдилл достаточно долго занимался этой проблемой и
уже в 70-е годы выпустил дополнительный список качеств.
Мы здесь приводим в произвольном порядке качества,которые
обеспечивают лидерство.Вас я попросил бы (именно «бы»,так
сказать,в сослагательном наклонении,понимая,что упражне-
ния в книге выполняют процентов 5 читателей) ответить на
несколько вопросов.
Первый вопрос.
Согласны ли вы с этим списком?Какие качества кажутся
вам действительно важными для лидера,а какие второстепен-
ными или даже несущественными?
Вопрос второй.
Какие качества вы хотели бы добавить?Основывайтесь в
56
своих рассуждениях на собственном опыте,либо опыте ру-
ководящей работы (тогда вы смотрите на себя глазами своих
подчиненных),либо на опыте подчиненной (а может,и под-
невольной) работы (тогда вы смотрите со стороны на своих
бывших и настоящих начальников).
Вопрос третий.
Отметьте,пожалуйста,3–5 качеств,которые у вас наибо-
лее выражены.Порадуйтесь этому.Отметьте также 2–3 каче-
ства,которые у вас представлены наиболее слабо.Погрустите.
Вопрос четвертый.
Напишите себе по одному методу на каждое слабое каче-
ство с точки зрения их развития.То есть,как вы можете их
развивать?
А теперь и сам список качеств:
Способность адаптироваться к ситуации;
Концептуальные навыки;
Изобретательность;
Внимание к социальной среде;
Дипломатичность;
Амбициозность и ориентация на достижение цели;
Быстрая речь;
Понимание стоящей перед группой задачи;
Настойчивость;
Установка на сотрудничество;
Убедительность;
Решительность;
Социальные навыки;
Надежность;
Организованность;
Доминирование;
Энергичность;
Упорство;
Уверенность в себе;
57
Устойчивость к стрессу;
Готовность брать на себя ответственность;
Агрессивность;
Независимость;
Если вы действительно задались целью поработать над со-
бой,над своей личностью,то,во-первых,я снимаю перед вами
шляпу,которую,кстати,никогда не ношу.Но,уверяю вас,тем
это уважительнее выглядит.Потому что снять шляпу,которую
носишь,может каждый.А вот вы попробуйте снять ее,когда
у вас ее нет!Во-вторых,разделяю с вами ваше стремление,
в-третьих,предостерегаю от ожидания быстрых результатов.
Конечно,бывает,что человек меняется очень сильно и серьез-
но достаточно быстро.Но для этого нужны особые обстоя-
тельства,о которых мы еще будем говорить.В основной же
своей массе,самосовершенствование предполагает серьезную
и кропотливую работу над собой.
Вот,к примеру,посмотрим на обучение виндсерфингу (дос-
ка с парусом).Если делаешь неправильное движение,пада-
ешь,если делаешь слишком резкое движение,падаешь.Вдо-
бавок очень болят голеностопные мышцы.Иногда,признаемся
честно,хочется бросить все,потому что есть оправдание,что
в других вещах ты хорош.Подчас очень сложно заставить
себя начать новое занятие.«А может,завтра»?
Более того,ставишь перед собой излишне амбициозную
цель,которая не находится в зоне твоего ближайшего разви-
тия,и,разумеется,не достигаешь ее.Слишком резкий поворот
заканчивается падением в воду.Слава Богу,что она не очень
холодная!
Но!Каждый день,когда встаешь на доску,чувствуешь,
что что-то новое в тебе появилось,что ты становишь более
ловким и уверенным.И это является таким подарком самому
себе,что понимаешь,это не зря.Твои усилия не пропадают.
Продолжай!
О чем мы говорим?О развитии!Личностное совершенство-
58
вание гораздо сложнее,чем отработка физического навыка.
Чем?– спросите вы.А тем,что при физической тренировке
есть инструктор,который говорит,что надо делать,и говорит
это со стопроцентной определенностью.Раз,два,три,правая
рука прямая,левая чуть согнуто,мачта по 45 %!Теперь пра-
вую на себя и чуть вниз,еще ниже,стоп.Вот так!А при
личностном развитии?Здесь тоже может быть учитель,ско-
рее наставник,чем инструктор.Но он не в состоянии сказать
тебе,что делать на уровне раз,два,три.Он может сказать,
что есть 50 движений,но какое тебе надо выбрать именно
сейчас,надо понять самому.И надо понять достаточно быст-
ро,иначе упустишь момент и будешь реагировать на прошлое,
отставая от непосредственной действительности.Постоянный
самостоятельный поиск.Поиск и тренировка!И здесь не вода,
в которую ты падаешь!
Здесь вокруг тебя люди,живые люди,которые реагиру-
ют на каждое твое проявление.И если в виндсерфинге после
падения можно встать и начать сначала,то с людьми такое
проходит крайне редко!Я,конечно,могу сказать своему по-
давленному и обиженному сотруднику:«Извини,давай начнем
все сначала,я вчера на тебя слишком сильно накричал перед
остальными»!Но я не могу это говорить ему каждый день.
Кредит доверия исчерпывается очень быстро,а зарабатывает-
ся достаточно долго!Я не могу в очередной раз ему говорить:
«Извини,я вчера не принял во внимание твое мнение,и мы
потеряли контракт с важным клиентом (кстати,ты не полу-
чишь тех денег,на которые надеялся)».А послезавтра я не
могу ему же говорить:«Извини,теперь я не в настроении,так
что не мешай мне».Мне продолжать?
Думаю,достаточно для того,чтобы каждый из нас признал
всю важность одновременного сочетания смелости и осторож-
ности,которые нужно проявить при личностном развитии ли-
дера.
Кроме списка Стогдилла,тут стоит упомянуть еще о
двух концепциях.Первая,теория великой личности,вторая—
59
«self-made man» концепция.Великой личностью рождаются.
Лидер—это тот,кто родился лидером.Вы родились лидером?
Если вы верите в это,то полный вперед.Вам еще многое пред-
стоит.Не вижу ничего зазорного верить в то,что ты родился
лидером!Гораздо лучше,чем думать о том,что ты родился
никудышным человеком,полным неудачником и лузером!Или
что ты рожден быть середняком,прожить жизнь как все,быть
частью серой массы.Тоже,откровенно говоря,не самое вдох-
новляющее убеждение.Так что верьте в свою избранность!
Главное—подкреплять свою веру поступками.Self-made man,
исходя из самого названия,делает себя сам.Здесь важна уве-
ренность в том,что ты можешь управлять собой,взращивать
в себе черты,которые делают тебя сильным,и избавляться от
тех качеств,которые способствуют твоей слабости.Отличный,
позитивный подход к жизни!Верьте в свою способность сде-
лать себя избранным!Есть,конечно,маленькое «но» для обе-
их моделей.Это «но»—сама жизнь,а вернее,те препятствия
и барьеры,которые встречаются нам на жизненном пути.Ста-
раешься,а у тебя не получается,стараешься еще раз,а у тебя
не получается,стараешься в третий раз,не получатся еще раз.
Хотя,какое это «но»!Это возможность проявить в пол-
ную силу свои качества великой личности и возможность вос-
пользоваться препятствием как тренажером для дальнейшего
делания себя.
Есть еще одно «но»!Гордыня,которой способствует вера в
свое величие.Ведь если кто-то велик,то кто-то низок.Осо-
знание кастовости,этакий управленческий шовинизм.Но бу-
дем честными.Вы верите в то,что люди обладают одинаковы-
ми способностями?Я лично нет.Но нет ничего страшнее че-
ловека с низкими способностями и завышенной самооценкой!
Какие же глупости они творят с серьезным и даже гневным
видом.Так что,если вы будете пользоваться моделью великой
личности,не забывайте про самоиронию и юмор в отношении
самого себя.Это очень важно,чтобы не натворить великих
глупостей.А в остальном де лайте то,что наметили!
60
Какие еще качества личности признаются важными для
лидера?Томас Дж.Нефф и Джеймс М.Сигрин предлагают
следующий список,состоящий из 10 качеств и 6 жизненных
принципов.
10 качеств лидера:
Неравнодушие к собственному делу;
Интеллект;
Коммуникабельность;
Энергичность;
Самоконтроль;
Внутренняя уравновешенность;
Адекватная оценка окружения;
Нормальные отношения в семье;
Позитивные установки;
Стремление делать то,что нужно в данный момент.
6 жизненных принципов лидера:
Жить честно;
Разрабатывать стратегию победителей;
Формировать эффективные команды менеджеров;
Воодушевлять сотрудников;
Создавать гибкую организацию;
Использовать эффективные системы поощрений.
Я под впечатлением!Если сюда еще прибавить список
Стогдилла,то это что получается?Я у вас спрашиваю,уважа-
емые!!!И у себя,конечно,тоже.Всей жизни не хватит,чтобы
развить все эти качества!А,с другой стороны,какое увле-
кательное внутри-личностное путешествие!Какие горизонты
для достижений!Если посмотреть с такой точки зрения,то
понимаешь,что всегда есть чем заняться,и жизнь никогда не
будет скучной,однообразной или пресной.
Кто-то говорит,что личностная модель устарела,что она
не отражает действительность!А я считаю,что она является
необходимой основой для других моделей.Потому что,что бы
61
вы ни делали,как бы вы ни проявлялись,какой бы лидерской
концепцией ни пользовались,в первую очередь это требует
вовлечения вашей личности и проявления определенных ка-
честв.Вот об этих качествах и идет речь.
Кто-то говорит,что образ лидера-героя уже устарел,что
ему навстречу идет образ скромного честного лидера,кото-
рый заботится о других.А я считаю,что одно не противоре-
чит другому!Лидер-герой может заботиться как о себе,так
и о других.И не обязательно быть скромным.Иногда прояв-
лять скромность—это вызывает уважение,всегда—вызывает
подозрение.А что до честности,то когда это говорилось,что
лидер должен быть несправедливым?!
Так что личностная модель никогда не устареет.Она так
же необходима,как необходим первый этаж для строитель-
ства второго (железный непробиваемый аргумент).
Есть еще один вопрос,вернее,группа вопросов.Не ри-
суем ли мы идеального человека,которого в реальности не
существует?Не создаем ли мы образ сверхличности?К каким
последствиям приведет наше желание достичь того,что невоз-
можно?Я не грошу вас сейчас торопиться и сразу отвечать.
Давайте возьмем время для размышления...
Если мы серьезно занялись моделью личностной эффек-
тивности лидера,то будет травильным в целом поработать над
личностными изменениями как таковыми.Самостоятельно.
И подведем итог.
Итоги:
Личностные модели эффективности лидера утверждают,
что лидер успешен за счет своих личностных качеств.
Личностными качествами могут быть врожденные харак-
теристики,такие как особенности темперамента.
Личностными качествами могут быть свойства,выработан-
ные в течение долгих лет жизни,такие как черты характера.
Личностными качествами могут быть и те,что появились
у человека в результате целенаправленного обучения и разви-
62
тия,к примеру,мыслительные навыки или навыки общения.
Последним классом личностных качеств могут быть черты,
которые стали результатом жизненных кризисов человека.
Мы также можем утверждать,что жизненные принципы
и ценности являются частью личности,которая определяет
успех лидера.
Для того,чтобы быть лидером,необходимо работать над
собой,день за днем создавая себя.Если вы придерживаетесь
данного принципа,то вы self-made man.
Не существует доводов против того,что вы рождены геро-
ем,который изменяет мир к лучшему!
Возможные ответы на парадокс.
Исследователь Руслан Хазарзар утверждает,
что «апории Зенона—это тот самый гносеоло-
гический кошмар,который зрит в самый корень
и ставит под сомнение любую формализацию и
любые термины.Апории требуют мышления,не
отягощенного догмами,то есть самостоятель-
ного мышления.Они показывают разницу между
знаниями и разумом,начитанностью и умом».
Кантор объяснял данный парадокс поняти-
ем «актуальной бесконечности».Рассел считал,
что решение кроется в определении «равномощ-
ности части и целого».Некоторые говорят,что
ошибка Зенона заключается в том,что «пре-
дел бесконечной последовательности не являет-
ся частью этой последовательности».Применя-
ют для решения апории Зенона Элейского и ма-
тематический анализ с его понятием пределов.
В любом случае,интересным остается тот
факт,что есть мыслители,которые до сих пор
считают данный парадокс неразрешенным!А вы
лично можете объяснить его так,чтобы логика
была безупречной?Честно признаюсь,я не могу.
63
Мы всегда приближаемся к глубине нашей
личности,но никогда не достигаем ее пределов.
Мы никогда не достигнем своего идеала,кото-
рый ведет нас вперед.Или,все-таки,достигнем?
Ведь опыт нам говорит о том,что Ахиллес все-
гда догоняет черепаху!
Парадокс Алле.
Лауреат Нобелевской премии французский
экономист Морис Алле провел следующий пси-
хологоэкономический эксперимент.Сначала он
предлагал людям выбирать из двух вариантов А
и В,затем он предлагал тем же людям выбирать
также из двух вариантов С и D.Проведем экс-
перимент.Прямо сейчас!Читайте,пожалуйста,
текст ниже и посматривайте на таблицу.
Представьте себе Вам предлагают вначале
сделать выбор.Вариант А:со 100 % вероятно-
стью вы получаете 1 миллион евро.Вариант В:
с вероятностью в 89 % вы получаете тот же 1
миллион евро,с вероятностью в 10 % вы выиг-
рываете 5 миллионов евро,и с вероятностью в
1 % вы ничего не получаете.Что вы выберите?
А или В?
Теперь будет проходить вторая серия экспе-
римента.Что вы выберете?Вариант С:с веро-
ятностью в 10 % вы получаете 5 миллионов евро.
Вариант D:с вероятностью в 11 % вы получаете
1 миллион евро.Что вы предпочитаете на этот
раз.С или D?
Эксперимент закончен,теперь перейдем к то-
му,что же показалось Алле парадоксальным.Ал-
64
ле предположил,что те,кто выбирает А в пер-
вом случае,выберут D во втором случае.Вари-
ант А более надежный и менее рискованный,по-
тому что в варианте В есть 1 % вероятности,
что не получишь ничего.Зато 10 % вероятно-
сти,что ты получишь не 1 миллион евро,а це-
лых 5!И 89 % вероятности (подавляющее боль-
шинство),что ты получишь тот же миллион,
что и в варианте А.Получается,те,кто выби-
рает А,делает это потому,что их очень пугает
этот 1 % нулевого выигрыша в варианте В.Вы-
бирающие А,несомненно,стремятся к большей
надежности.
Если сравнивать варианты С и D,то там
есть разница в тот же самый 1 %.Вариант С
на 1 % меньше.Это тот самый 1 %,по при-
чине которого некоторые выбирают А вместо В,
выбирают 1 миллион вместо 5 миллионов,фигу-
рально выражаясь.
Так вот.Алле разумно предположил,что те,
кто в первом случае выбрали А,во втором слу-
чае выберут D.И тот,и тот варианты на 1 %
надежнее.А что показал эксперимент?
Выбравшие А в первом случае чаще всего
выбирают С во втором!Те,кто предпочитал
убрать риски в первом случае,рисковал во вто-
ром.Почему?
8.Эффективность лидера за счет
выбора собственного поведения
65
Поведение,которое мы будем рассматривать сейчас,имеет
очень слабое отношение к тому,за что нам ставили оценки
в школе,к тому,за что одних хвалили,а других просили
пригласить родителей в школу.А может,вообще никакого от-
ношения и не имеет.Сейчас посмотрим,сейчас разберемся.
Поведение,behavior,human behavior,человеческое пове-
дение.Поведение,о котором мы говорим,– это то,что мы
наблюдаем,то,что мы видим и отмечаем.И в данном случае
нет оценки «хорошо» или «плохо».Поведение само по себе.
Особенно это понятно на поведении животных.Волк,который
бежит за зайцем,сейчас охотится,он ловит себе добычу.Волк
не хороший и не плохой.Он сам по себе,он такой.Кстати,
анекдот про волка.Стая волков,ужасно голодная,бредет по
лесу.Вдруг видит зайца.Все бросаются за ним.Заяц пытается
убежать,но у него слабо получается.Его хватают,собираются
разорвать на куски.Заяц кричит:«Не ешьте меня,я вам по-
кажу,где стадо овец пасется».Волки отвечают:«Ну,смотри,
заяц,если соврешь,сожрем сразу».Заяц бежит впереди,стая
волков сзади.Голодные,ужас!
«Ну,скоро мы прибежим,может,ты нас дуришь»?– кричат
волки.«Да нет,– отвечает заяц,– надо до горки добежать».
Бегут дальше.Прибежали к горке.«Ну,где обещанные ов-
цы»?– зло кричат волки.«Да вот,надо на горку забраться,
там за ней склон,на нем 100 овец пасется»,– говорит за-
яц.«Ну,смотри»,– рычат волки.Стали забираться.Половину
горы преодолели.Тут волки вконец устали и сожрали зай-
ца.Один волк и говорит:«Давайте уж заберемся наверх,по-
смотрим,что там».Так и сделали.Собираются,смотрят.Ба!
66
67
Сто овец тихо пасется.Набросились они на овец с голодны-
ми глазами.Всех съели.Сидят довольные,сытые.Один волк
и говорит:«Как же так,заяц-то нас не обманывал,а мы его
съели,давайте хоть его похороним».Решили похоронить.Со-
брали косточки,закопали,решили эпитафию написать.«Да-
вайте напишем—”Другу зайцу"»!– кричит один.«Да,вроде,
друзей-то не едят»!– кричит второй.«Тогда напишем—”Врагу
зайцу"»!– говорит третий.«Так какой же он нам враг,если к
овцам привел»,– говорит четвертый.Крепко задумались.Тут
одного осенило.«Напишем так,– говорит он:—"Партнеру—
консультанту зайцу"»!На том и порешили!
К чему это мы?Если вы решите развивать в себе лидер-
ские навыки,следовать одной из моделей или использовать
несколько одновременно (что вполне возможно),то набери-
тесь терпения.И вы получите свои сто вкусных овец!А съе-
дать зайца (то есть автора концепции или автора книги) не
торопитесь,не спешите говорить себе и другим,что это не
работает,что это ерунда,что мы сами все знаем.Кто же от-
рицает ваш опыт и ваши знания?!Вспоминается сразу круг
знания.Посмотрите на рисунок.
Площадь круга—это то,что человек знает,граница круга,
сама окружность—это то,что он не знает.А теперь увеличим
наш круг,наши знания.
Наши знания увеличились,но и того,что мы не знаем,
стало гораздо больше.Чем больше я знаю,тем больше я по-
нимаю,сколько я не знаю.И так,мне кажется,во многих
вещах происходит.В том числе и в теории и практике лидер-
ства.
8.1.Модель управленческой сетки
Поведенческая модель эффективного лидера.Вернее,модели.
Их разрабатывали в университете штата Огайо,Мичиганском
и Техасском университетах.Три модели,которые очень по-
хожи друг на друга.Отчасти они продолжали работы друг
друга.Возможно,они соревновались друг с другом.
Рис.4.Соотношение знания и незнания
Инициирование,ориентация на работу,внимание к про-
изводству:
Распределение подчиненным задании;
Установление стандартов выполнения работы;
Информирование подчиненных о требованиях;
Составление графиков работы;
Стимулирование использования унифицированных проце-
дур.
Внимание к подчиненным,ориентация на сотрудников:
Выражение подчиненным признательности за хорошо вы-
полненную работу;
Отсутствие завышенных ожидании по отношению к со-
трудникам;
Проявление участия к личным проблемам сотрудников;
Готовность прийти на помощь;
68
69
Вознаграждение сотрудников за отлично выполненную ра-
боту;
Создание хороших взаимоотношений.
Многочисленные наблюдения показали,что лидеры в край-
них своих выражениях делятся на два типа,описанные выше.
Одни большее внимание уделяют постановке задач и контролю
их исполнения,в то время как другие направляют свою актив-
ность на людей,на их мотивацию,их отношение,на создание
благоприятного климата у себя в команде.
И те,и те лидеры эффективны в определенных ситуациях.
Но в целом,в большем количестве ситуаций,выигрывают те,
кто ориентируется на сотрудников.
Послушаем двух лидеров,которые разговаривают со свои-
ми подчиненными,один проявляет внимание к производству,
другой—к людям.Ситуации обсуждаются одни и те же.Так
будет просто сопоставить.Мы и в дальнейшем намереваемся
поступать подобным образом,сравнивая высказывания лиде-
ров.
Внимание к производству.
Константин,у нас как прописана эта процедура?А ты
делаешь наоборот!От этого тормозится процесс работы.
Будь,пожалуйста,внимательнее к деталям,посмотри на
первый,второй и третий шаги.
Или в положительном русле.
Константин,для того,чтобы обеспечить эффективный
контакт с клиентами,нужно следовать определенным пра-
вилам,проходить определенные этапы:установление кон-
такта,выявление потребностей,хорошая презентация и
ответы на возражения клиентов.Запомни эти четыре ша-
га и всегда их выполняй.
Теперь перед нами лидер,фокусирующийся на людях.
Константин,ты же можешь быть очень эффективным.
Ты же,к примеру,быстрее всех составляешь планы недель-
ных работ.А эта процедура?Ты ее неверно исполняешь.
70 8.1.Модель управленческой сетки
Почему ты считаешь,что так надо делать?
А теперь в положительном русле.
Константин,давай обсудим,как ты можешь более
удачно разговаривать с клиентами!Когда ты устанавли-
ваешь контакт,у тебя возникают какие-либо сложности?
Что говорят клиенты?Знаешь,какие основные потребно-
сти могут быть у клиента?Ну,насчет презентации я ни-
чего не говорю,тут я тебя видел в деле!Возражения кли-
ентов самое сложное,сам знаешь.Так что надо их чаще
обсуждать,и со мной,и с коллегами.
Похоже,что оба подхода могут быть эффективными.Надо
только их реализовывать.А то бывает и так:
Константин,что за хрень?!!Чтоб такого больше не
было!
Затем руководитель разворачивается и уходит,оставляя в
неведении своего подчиненного,о чем шла речь и как переде-
лывать.Этих слов,скорее всего,недостаточно.
Здесь мы подходим к очень важной проблеме.Подходим в
очередной раз,подходим в раз не последний.Как влиять на
людей,чтобы они работали эффективно?Пожалуй,это цен-
тральный вопрос менеджмента и лидерства.Как влиять на
людей,чтобы они работали эффективно?!
Мы обнаруживаем два противоположенных направления
управленческого воздействия:через структуру на культуру и
через культуру на структуру.Поясним свою мысль.В любом
случае нам нужно в бизнесе добиваться результатов,причем
объективных результатов:получение прибыли,завоевание до-
ли рынка,создание лояльных клиентов,увеличение стоимости
торговой марки и так далее.Вопрос в том,как этого добивать-
ся?Можно идти извне вовнутрь,то есть создавать определен-
ную структуру,через которую мы воздействуем на людей,на
корпоративную культуру.Можно следовать обратным путем,
влияя на людей,чтобы они уже,в свою очередь,создавали
оптимальную структуру бизнеса.
71
На рисунке 5 общее видение проблемы.С одной стороны
(слева) – структура с распределением полномочий и подчине-
нием,с пониманием должностных и функциональных связей.
С другой стороны (справа) – культура с ценностями и нор-
мами,правилами и особым корпоративным языком.И хотя
это разное видение одного и того же вопроса,нам приходится
выбирать,как приходится выбирать художнику,на каком по-
лотне ему рисовать и какими красками.Как приходится опре-
деляться картографу в точке отсчета и масштабе.
Как вы понимаете,это два разных пути.Мы не можем с
уверенностью сказать,какой из них более травильный!И тут
мы логично подходим к дальнейшему развитию поведенческой
моде ли лидерства,то есть к управленческой сетке или к ре-
шетке лидерства,которую придумали сотрудники Техасского
университета,приняв во внимание работы сотрудников уни-
верситетов Мичигана и Огайо.
Здесь,как и в первой поведенческой модели,менеджер рас-
кладывается по двум осям:внимание к людям и внимание к
заданиям (производству).
Отсюда пять стилей управления.
1.убогое управление—минимум внимания как к подчи-
ненным,так и к заданиям.Такое управление является пока-
зателем непрофессионализма.Естественно,предпринимаются
какие-то действия,но они скорее нацелены на сохранение сво-
ей должности,чем на достижение результатов.
2.управление заданиями,в котором максимум внимания к
выполнению норм и остаточный принцип в отношении людей.
Такой стиль может быть эффективным в нескольких сферах,
к примеру,на конвейерном производстве.
Рис.5.Взаимовлияние структуры и культуры
72 8.1.Модель управленческой сетки
Рис.6.Модель управленческой сетки
Армия,по своей сути,в мирное время должна представлять
управление заданиями.Когда ваши подчиненные расслабились
вконец или вы пришли на место слабого предшественника,
можно ввести такой стиль лидерства.Он непременно принесет
свои плоды.
3.Управление загородным клубом—максимум внимания к
подчиненным,к их интересам и способностям,правильное вы-
полнение заданий остается вторичным делом.Для творческих
коллективов такой стиль управления может быть достаточ-
но эффективным.Здесь хочется подчеркнуть,что мы гово-
рим о крайностях.В существующих компаниях чаще всего
нет максимумов и минимумов,есть тенденции.Еще одно важ-
ное замечание—даже минимум внимания к заданиям предпо-
лагает их выполнение.В этой модели (как вы видите) нет
строки—«невыполнение заданий»,так же как нет строки—
«полное невнимание к подчиненным».Модель управленческой
сетки говорит о преобладании той или иной тенденции,а не
об отсутствии ее напрочь.Если то или иное направление
внимания исключено напрочь,это даже не пресловутый bad
management,а отсутствие управления как такового.
4.Стиль «серединного пути»,центристский стиль—среднее
значение внимания к людям и заданиям.Никогда не понятно
до конца,является ли серединный путь тем самым золотым се-
чением,тем самым идеалом или,напротив,серединный путь
является воплощением посредственности (соображение каса-
ется не только стилей лидерства,но и жизни в целом).Здесь
все-таки имеется в виду,что сохраняется некий баланс между
вниманием к людям и вниманием к заданиям,лавирование,
так сказать.Некоторый компромиссный стиль управления.К
примеру,стиль серединного пути может подойти к такой ситу-
ации,когда над вами стоит руководитель,который перегибает
палку в сторону внимания к заданиям.Тогда вы,исполняя его
основные требования (вы же должны их транслировать вниз
73
по отношению к своим подчиненным),самостоятельно вноси-
те достаточно важные элементы принимающей атмосферы и
индивидуально-ориентированного управления.Вы учитываете
то,что на каждого можно надавить по-особенному,что каждо-
го можно попросить по-разному.Тем самым сохраняется рав-
новесие между требовательностью и участием.
5.Управление командой—максимум внимания,как к под-
чиненным,так и к выполнению тех или иных заданий.Этот
тип лидерства рассматривается многими как самый эффектив-
ный способ ведения дел.Тут сложно поспорить.Хотя можно.
Но мы сейчас не будем.Мы лучше посмотрим,как разговари-
вают руководители разных поведенческих уклонов.
1.Убогое управление.
Валя,надо кое-что исправить,кое-что добавить.Давай
работать.Как сделаешь,скажешь мне.
2.Управление заданиями.
Валя,надо работу выполнять так,чтобы она соот-
ветствовала нашим нормам.Они не зря придуманы.Эти
нормы—плод работы нескольких лучших наших специали-
стов,очень опытных.Кстати,ты можешь предлагать и
свои варианты.Но для этого надо их хорошо продумать и
аргументировать.
3.Управление загородным клубом.
Валя,ну,ты же можешь,ты же умеешь!Если тебе
что-то не понятно,сразу меня спрашивай.Кстати,как
ты относишься к одной моей идее...?Ну,так,ты меня
понимаешь,по поводу последнего задания?Я могу на тебя
рассчитывать?
4.Стиль «серединного пути».
Итак,Ваяя.Дело табак!Ты же знаешь,какие у нас
требования.Я ничего не смогу поделать,если ты так бу-
дешь продолжать.Но если хочешь,я могу тебе еще раз
74 8.1.Модель управленческой сетки
рассказать,как тебе лучше всего выполнять это дело!Те-
бе,вообще-то,чего не хватает для успешного выполнения
задачи?
5.Управление командой.
Ваяя,ты знаешь,какие правила существуют,и как на-
до это делать.Я могу тебе повторить?Не надо?Нет,уж
позволь повторить...А по большому счету,ты же знаешь,
сколько мы сил вкладываем в это!И ты тоже вкладыва-
ешь!Нам нужно смотреть на новые горизонты,ставить
новые цели!От этого мы все вместе и каждый по от-
дельности получаем больше.А мы иногда простые вещи
забываем.Я понимаю,что здесь не только твои ошибки.
Но ведь не наш путь—искать ошибки других,наш путь—
исправлять свои и делать из этого выводы.
Как вы видите,мы приводим примеры конкретных фраз.
Вы можете использовать прямо эти высказывания,вы можете
их преобразовывать,вы можете создавать свои воздействую-
щие реплики.По нашему мнению,это очень важно и очень
ценно!
С другой стороны,насколько модель управленческой сетки
в целом обладает практической ценностью,мы оставляем су-
дить вам.Впрочем,здесь нет исключения.Все,что говорится
пли пишется (во всяком случае,здесь) необходимо пропускать
через собственное критическое размышление.Только прошу
не путать критическое размышление с критиканством.Первое
является частью человека разумного,второе—человека ворч-
ливого и часто недалекого.
Мне кажется,что можно назвать поведенческую модель
моделью ударения.Здесь самое главное—на чем ставит ударе-
ние менеджер.На людях или на заданиях?На чем вы больше
сосредотачиваетесь?Что дня вас более важно?Четко выпол-
ненное задание или человек,который может хорошо справить-
ся с задачей?Вам кажется,это одно и то же?Отнюдь.Кстати,
75
еще одно важное соображение.Лидеры же тоже имеют пред-
почтения,склонности.Отмечено,что одни руководители эф-
фективны именно за счет так называемого менеджмента зада-
ний,другие—за счет менеджмента людей.А индивидуальные
и типовые характеристики менеджеров нельзя списывать со
счетов.
Еще одно соображение для вашего размышления.Когда
менять свой поведенческий стиль?И менять ли вообще?Допу-
стим,вы проявляете основное внимание к людям.Работа идет,
сотрудники воодушевлены и работают.Проходит год иногда
два,и вы вдруг понимаете,что ваше управление скользит по
наклонной,угрожая пойти под откос.Вроде все—то же самое
и люди те же,и вроде как обороты немного растут.Но...
Ваша внутренняя неудовлетворенность является достаточным
признаком того,чтобы принимать решение об изменениях в
компании.И первое изменение вы можете отнести к самому
себе.Смените свое поведение.Теперь необходимо внимание к
задачам (вернее,оно было необходимо уже давно,но вы это
проворонили).Вопрос состоит в том,когда из дизайнерской
студии делать «Макдоналдс»?И наоборот.Когда нормирован-
ное и отлаженное производство преобразовывать в творческую
лабораторию по завоеванию рынка?
Еще один вопрос.Как этих вопросов оказывается много,
если по-настоящему задуматься!Буду ли я как лидер доста-
точно честен перед собой,чтобы признать,что мой стиль сей-
час неэффективен?Хватит ли у меня решительности взять да
изменить свое поведение?
А как вам такой вопрос?!Не строю ли я иллюзий,когда
говорю,что у меня менеджмент команды,а на самом деле
воплощаю что ни на есть убогое управление?Не путаю ли я
одно с другим?
8.2.Модель Адизеса
Доктор Ицхак Калдерон Адизес предложил промежуточную
модель между поведенческими и ситуационными моделями ли-
дерства.Если три разборе модели управленческой сетки мы
говорили о внимание к людям и внимании к производству,то
Адизес добавляет еще две дополнительные оси:внимание к
деталям и внимание к стратегии.Каким же образом?
Рис.7.Модель Адизеса.Четыре типа управления
Он выделяет четыре типа поведения или четыре стиля ру-
ководства.Говорится ли более о лидерстве или о менеджмен-
те,не так просто сказать.Хотя сам автор в названии кни-
ги использует словосочетание «стили менеджмента».Это еще
один показатель промежуточности моде ли Адизеса.Но,что-
бы окончательно не запутывать читателя,попробуем изложить
все по порядку.
Итак,четыре типа руководителя:Производитель,Админи-
стратор,Предприниматель и Интегратор.Причем Адизес со-
здал специальные обозначения для каждого из этих типов.
Paei—руководитель,у которого в большей степени развита
функция Производителя,а остальные развиты посредствен-
но.pAei—тот,у кого в большей степени получается быть Ад-
министратором,остальное он тоже умеет,но не так хорошо.
paEi—это отличный Предприниматель,у которого есть началь-
ные навыки в других сферах.И наконец,paei—руководитель,
76
77
с отлично развитыми способностями к интеграции людей,но
не обладающий столь же выдающимися навыками в других
сферах.
Соль данной теории в том,что руководителя PAEI вовсе
не существует!PAEI,руководитель с превосходно развиты-
ми всеми четырьмя способностями (Производитель,Админи-
стратор,Предприниматель и Интегратор) – это миф!Сладкий,
но нереальный.Основная задача руководителя—создать такую
команду,в которой был бы представитель от каждой из четы-
рех сторон.То есть,если вы лидер компании,то постарайтесь
сделать так,чтобы у вас среди ваших замов были все до-
полняющие вас три типа.Почему не четыре?Да,потому что
четвертый—вы.Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному
из четырех типов!
Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.
Производитель Paei.
Производителя отличает,во-первых,стремление произво-
дить результат,во-вторых,знание своего дела,понимание спе-
цифики,конкретных закономерностей.Производителю нуж-
на цель.Он мотивирован на достижения.Производитель в
первую очередь отвечает на вопрос «Что?».Производитель до-
статочно точен.Если он говорит «Да»,то он имеет в виду
«Да»,если он говорит «Нет»,он имеет в виду «Нет».Если
предположить Производителя,у которого напрочь отсутству-
ют остальные три функции (Р—),то,по мнению Адизеса,его
можно назвать Героем-одиночкой,который берет всю работу
на себя.Ведь он не умеет администрировать и делегировать,
как это делает Администратор (pAei).Причем работа его но-
сит если и не краткосрочный,то не более чем среднесрочный
характер.Он не задумывается далеко вперед и не создает но-
вого подобно тому,как это делает Предприниматель (paEi).
Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение,он
не любит так собрания,как любит их Интегратор (paei).Ведь
искать общее видение решения вопроса—это пустая трата вре-
78 8.2.Модель Адизеса
мени,надо заниматься де лом.Герой-одиночка является тру-
доголиком,он берет на себя многое,оставляя своим подчинен-
ным роль зрителей и мальчиков на побегушках.Подчиненные
Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные по-
ручения,но основные дела находятся в руках нашего Героя,
который,конечно,не может справиться со всем.
Естественно,что Герой-одиночка—это крайняя степень
производителя,так сказать,гротескный вариант.Но,кто зна-
ет,может быть,какой-нибудь читатель уже узнал в этом опи-
сании себя или кого-то из своих знакомых.
Каковы практические советы?Каждому типу Адизес дает
десять заповедей (конечно,немного самонадеянно так назы-
вать свои советы,но что поделаешь,если так хочется быть
Моисеем от бизнеса!).Я сформулировал их своими словами,
так что,если продолжать заданную линию Адизеса,то можно
назвать пашу версию апокрифами.Разумеется,самое ценное
произойдет в том случае,когда вы найдете в одном из описан-
ных типов себя.И не обязательно быть гротескным вариантом,
то есть,Героем-одиночкой (Р—),Бюрократом (-А—),Поджи-
гателем (-Е-) или Приспособленцем (—I),чтобы воспользо-
ваться советами.Достаточно почувствовать в себе Производи-
теля (Paei),Администратора (pAei),Предпринимателя (paEi)
или Интегратора (paei),чтобы иметь полное право и необходи-
мость воспользоваться данными советами.Более того,так как
травила по своему содержанию приближаются к универсаль-
ным,то есть таким,которые верны в большинстве случаев и
которые сложно опровергнуть,рекомендую,просматривая их
раз в неделю,выделять одно-два с целью дальнейшей прак-
тической отработки.Эта книга просто насыщена открытиями!
Но спустимся с горы на землю.Итак,если вы увидели в себе
Производителя,то травила для вас следующие:
1.Вовлекайтесь в процесс обсуждения.Не избегайте со-
браний,выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно)
и выступайте сами.Не надо на собраниях смотреть в ноутбук
или в какие-либо бумага.
79
2.Больше задумывайтесь над тем,кем сказаны те или
иные слова.Разные люди вкладывают в слова разные смыс-
лы.
3.Тренируйте умение находиться в состоянии неопреде-
ленности и не принимать скоропалительных решений.Лучше
взять паузу для принятия решения,хотя ожидание определен-
ности так нестерпимо.
4.Развивайте стратегическое видение,не концентрируй-
тесь исключительно на тактическом выполнении заданий.
5.Развивайте мягкие подходы к людям.Кроме прямых при-
казов и давления есть еще убеждение,эмоциональное зараже-
ние.Пытайтесь больше услышать людей.
6.Больше стремитесь к упреждающему,а не реагирующе-
му типу поведения.Расставляйте приоритеты и не старайтесь
решать все возникающие проблемы.С некоторыми проблема-
ми можно повременить,и сосредоточиться на долгосрочных
задачах.
7.Надо понимать,что идеальная модель никогда не дости-
жима,но это не значит,что к ней не надо стремиться.Сми-
ритесь с тем,что некоторые цели навсегда остаются в виде
желаемого,а не достигнутого.Но именно эти цели раздвига-
ют наши горизонты и позволяют достигать первенства среди
других.
8.Помните,что процесс столь же важен,как и результат.
Способ достижения цели так же важен,как и сама цель.Поча-
ще задавайте себе вопрос—что лучше,неправильным методом
прийти к правильному решению или,используя правильный
метод ошибиться?
9.Как можно больше делегируйте своим подчиненным.Ор-
ганизуйте работу так,чтобы как можно больше делали ваши
сотрудники,а не вы (хотя понятно,что для вас это может
быть мучительно).
10.Как можно больше вкладывайте в обучение и разви-
тие других людей,чтобы они могли справляться с широким
спектром задач.
80 8.2.Модель Адизеса
Администратор pAei.
Администратор занимается организацией деталей.Это раз.
Администратор следит за тем,чтобы в компании ничего не
упустили.Он проверяет план деятельности на ошибки и сле-
дит за процессом.Это два.Администратор очень осторо-
жен.Если он говорит «Да»,то действительно имеет в виду
«Да»,потому что сам уже сто раз проверил.Если же он
говорит «Нет»,то он часто имеет в виду «Возможно»,так
как он очень осторожен.И лучше для Администратора ска-
зать «Нет»,чем сказать «Возможно».Самый главный вопрос
Администратора—это «Как?».Если Производителя в большей
степени интересует результат,то Администратор поглощен
процессом,а вернее,соответствием процесса букве закона.
Как же можно назвать Администратора,у которого крайне
слабо развиты остальные функции?Какое имя дать крайнему
проявлению—А—?Бюрократ!
Бюрократ.Для бюрократа очень важно следовать нормам и
инструкциям.Более того,он может сам придумать эти прави-
ла,а потом ссылаться на то,что не может их обойти,потому
что так заведено и таков порядок.Бюрократ хорошо понима-
ет,что такое стоимость,затраты,но он слабо ориентируется в
предполагаемых выгодах и ценностях.Ему нужен состоявший-
ся факт.Бюрократ не склонен к риску,он старается свести к
минимуму любую неопределенность.Такой уж у него харак-
тер.Подчиненным бюрократа не остается ничего другого,как
следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.
Вы понимаете,что это ваш стиль?!Вот чему стоит серьезно
поучиться Администратору:
1.Иногда можно двигаться в полутьме,не зная маршрута.
2.Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному»
на подход «от реального к необходимому».Исходите в первую
очередь не из того,что требуется,а из того,что есть.
3.Старайтесь работать не по форме,а по сути,не по букве,
но по духу.Следование всем нормам не всегда приводит к
отличному результату.
81
4.Разделите все инструкции на три типа:первое—то,
к чему имеет смысл прислушаться,но можно и не выпол-
нять;второе—то,что можно нарушать в качестве исключения;
третье—то,что незыблемо.Позвольте своим людям иметь три
типа инструкций.Согласитесь,что инструкции не могут опи-
сать всей жизни.
5.Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения.Как мож-
но больше обосновывайте,причем с точки зрения разных кри-
териев:прибыли,расходов,рисков,развития,имиджа.
6.Тренируйте умение предлагать свои варианты движения
вперед для завоевания новых ценностей.
7.Будьте готовы менять решение,которое уже,как кажет-
ся,принято окончательно.Помните,что,во-первых,мы живем
в неопределенности,а во-вторых,развитие предполагает изме-
нения.
8.Различайте демонстративное согласие ваших подчинен-
ных с вами от истинного согласия.Необходимо вовлекать лю-
дей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение.А для
этого нужно разрешить им спорить.
9.Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные ре-
шения.
10.Чаще спрашивайте себя,какие изменения нужно про-
извести.
Предприниматель paEi.
В одной из ранних своих работ Адизес полагал,что paEi—
это предприниматель.Затем он стал говорить,что чистый
paEi—это генератор идей,который продуцирует множество хо-
роших,очень хороших и плохих мыслей.Но ему не хватает
способности производителя (Р),чтобы реализовать свои идеи.
Так что,по мнению Ицхака Адизеса,хороший предприни-
матель характеризуется двумя развитыми функциями—PaEi.
Творческое начало вместе со стремлением достигать результа-
тов воплощается в таком человеке в желании и способности
рисковать.А ведь именно умение рисковать отличает настоя-
82 8.2.Модель Адизеса
щего предпринимателя от других.Можно сказать,что основ-
ным вопросом Предпринимателя,является «А если?».Пред-
приниматель находится в постоянном поиске.Он берет один
вариант,проверяет его,и затем либо соглашается,либо отвер-
гает дальнейшие действия в этом направлении.То есть,когда
Предприниматель говорит «Да»,он имеет в виду,скорее всего,
«Возможно»,а вот когда он говорит «Нет»,он действительно
имеет в виду «Нет»,потому что он умеет принимать решения,
и он знает цену слова «Нет».
По аналогии с описанием предыдущих типов,предполагая
гротескный вариант—Е-,Адизес называет его Поджигателем.
Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А
почему бы не?».Он дает постоянно новые идеи и предлагает
их реализовывать.Но темп его идей настолько быстрый,что
Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же
собственную предыдущую мысль.В результате намеченный
неделей назад проект кардинально преобразуется или оста-
навливается вовсе.Поджигатель ожидает от своих подчинен-
ных восхищения своими идеями,он терпеть не может кри-
тики.Поэтому часто вокруг него собираются клакеры—люди,
которые за деньги хлопают в ладоши.Поджигатель слабо ори-
ентируется в цифрах и деталях.Для Бюрократа 789987,3 не
равно 789987,для Поджигателя 789987,3 приблизительно рав-
но 1000000.Часто он принимает решения достаточно эмоцио-
нально,непродуманно,так что может противоречить сам себе.
Поджигателю очень сложно слушать других людей,он хочет,
чтобы люди так же,как и он,были способны к генерированию
идей,и он хочет,чтобы их идеи были такие же,как и у него.
Чтобы они совпадали.Но мы-то понимаем,что это невозмож-
ное требование к людям!Поджигатель может отвергнуть вашу
идею,затем сам высказать ее через какое-то время и,причем,
горячо ее отстаивать.Такой вот он человек.
Давайте обратим внимание на травила,сформированные
для Предпринимателя.Особенно это важно,если вы чувству-
ете,что это ваш тип.
83
Помните,что для того,чтобы что-то изменить,не обяза-
тельно производить революцию и всеобщее преобразование,
иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправ-
но работающему может резко улучшить ситуацию.
Развивайте детализацию мышления,старайтесь мыслить
не только стратегиями и планами,но и фактами.
У вас должен быть человек,который может с вами спорить,
и на которого вы потом не будете за это злиться.
Перед тем,как поделиться мыслями со своими подчинен-
ными,запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно.
Иначе вы рискуете,что ваши мысли будут восприняты сотруд-
никами как руководство к действию,тогда как вы уже будете
увлечены новой идеей.
Устанавливайте конкретные сроки для своих дел,с одной
стороны,и помните,с другой стороны,что воплощение идеи
занимает больше времени,чем вам хотелось бы.
Особенно тщательно относитесь к составлению списка
приоритетных дел.Не все проекты достойны реализации.
Иногда нужно начинать с мелочей,которые уже давно
нужно привести в порядок,а не с глобальных изменений,
нацеленных на всеобщие преобразования.Выберите мелкий
вопрос и решите его,затем еще один,затем еще.
Развивайте умение внедрять изменение,отслеживайте ход
протекания проекта.Задавайте вопросы:«кто и что сделал?»,
«какой этап следующий?»,«что не получается и почему?».
Несмотря на то,что вы очень любите говорить и не очень
любите слушать,поступайте наоборот:меньше говорите,боль-
ше слушайте.
Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно.Чем се-
рьезнее дело,тем воодушевленней вам хочется о нем говорить
и яростнее защищать.Попробуйте вести себя наоборот.Чем
интереснее дело,тем спокойнее ваша речь.
Интегратор paei.
84 8.2.Модель Адизеса
Интегратор соединяет,и в первую очередь он соединяет
людей.Интегратору приходится работать в среде с большой
неопределенностью,ибо что может быть неопределенней лю-
дей?!Разумеется,вы можете задать другой вопрос—что может
быть более предсказуемым,чем люди?Но это вторая сторо-
на медали,которую мы сейчас не намерены трогать.Главный
вопрос интегратора «Кто?».Еще более важным вопросом для
него является—«Как это сделать вместе?».Интегратор нала-
живает взаимосвязи между людьми,он предвосхищает или
(если все так запущено) разрешает конфликты.Интегратор со-
здает оптимальную атмосферу дня людей,он создает не просто
настрой для работы,а настрой для интересной работы вместе.
Он привык к тому,что мотивация людей может быть запутан-
ной и противоречивой.Он привык,что человек может что-то
пообещать,а затем не сделать,нарушив свое слово,он так-
же был свидетелем тому,как люди,отказавшись от чего-то
сегодня,соглашались с этим завтра.Все эти обстоятельства
создают в интеграторе установку на снижение какой-либо ка-
тегоричности в своих суждениях и оценках.Поэтому,когда он
говорит «Да»,он имеет в виду «Возможно»,и когда он гово-
рит «Нет»,он имеет в виду «Возможно».Ведь ситуация может
поменяться.
Интегратор направляет свои усилия на создание команды
профессионалов,которая должна эффективно работать и в на-
стоящем,и в будущем.Получается,что он работает на два
времени,на настоящее и на будущее.Это нужно сейчас,ко-
гда интегратор вместе с командой,и это будет нужно потом,
если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не
обязательно в мир иной,может быть,и на повышение или в
другую компанию).Здесь у некоторых людей может создать-
ся иллюзия,будто человек,который в команде притягивает
все внимание на себя,и является интегратором.Уметь при-
тягивать к себе—это задача любого из четырех описываемых
типов руководителя.А как же вы будете управлять,если в
нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано
85
на вас?Можно сказать,что привлечение внимания к себе—
это первых этап.Вторым же важным этапом для интегратора
является то,чтобы люди уде лили максимум внимания друг
другу,стараясь понять чужие потребности,надежды и страхи.
То есть,интегратор учит своих подчиненных быть более пре-
дупредительными к другим людям и более требовательными
к себе.
Что же представляет из себя преувеличенный и односто-
ронний тип—I?Если в человеке есть только страсть к интегра-
ции,но нет хороших способностей решать поставленные зада-
чи (как это делает Производитель),организовывать процесс
(в духе Администратора) или стратегически развивать компа-
нию (по типу Предпринимателя)?В кого тогда превращается
Интегратор?Ицхак Адизес называет таких людей Горячими
сторонниками.Мне кажется,в русском переводе это назва-
ние утратило свою глубину,может быть,потому что мы не
улавливаем некий идиоматический смысл.Поэтому предлагаю
другое название—Приспособленец.Приспособленец очень хо-
рошо чувствует тонкости ситуации,он улавливает настроения
разных людей,своих коллег,своих боссов или подчиненных.
И в этом его большое преимущество.Но Приспособленец не
в состоянии гнуть свою линию.Он не может отстаивать свою
стратегическую позицию.Может быть,потому что не умеет
это делать,а может быть,потому что у него и нет этой по-
зиции.В любом случае Приспособленец работает только на
самое ближайшее будущее.Его цель—достигнуть сиюминут-
ного согласия между всеми сторонами.
Ну и если вы нашли в себе Интегратора,тогда вам будет
полезно воспользоваться следующими советами:
1.Принимайте во внимание два обстоятельства.Первое.
Если кто-то не согласен с решением,это еще не значит,что
его реализация не приведет к высоким результатам.Второе.
Если все согласны,это не значит,что решение будет реализо-
вано.
86 8.2.Модель Адизеса
2.Помните,что проблема и ее решение может быть бо-
лее важной,чем чувства,которые она вызывает.Иногда на-
до забывать про человеческие чувства,хоть вам это и очень
сложно.
3.Определенная доля напряжения и несогласия в группе
может привести к новому видению проблемы.
4.Время от времени занимайте четкую позицию и наста-
ивайте на ней,даже если не все с вами согласны.Особенно
это важно в моменты кризисов и в периоды,где промедление
может многого стоить.
5.Позволяйте людям спорить.Не надо заниматься беско-
нечным сглаживанием углов.
6.Иногда позволяйте себе принимать решения без группо-
вого взаимного согласия.
7.Высказывайте свои сомнения только до принятия ре-
шения,после принятого решения сомнениями надо делиться
очень осторожно,а иногда и вовсе о них забыть.
8.Научитесь критиковать так же,как вы умеете хвалить.
9.Помните,что интересы компании могут отличаться от
интересов людей,которые в ней работают.
10.Больше думайте о результате.
Заканчивая обзор модели Адизеса,подчеркнем,что истин-
ным лидером может стать,во-первых,тот,у кого обязательно
развита 1-функция.И,во-вторых,столь же сильно должна
быть развита еще одна сторона.То есть,по мнению автора
теории,может быть три типа лидера:Paei,pAel и paEI.Какие
же они,эти лидеры?Но оставим что-нибудь для самостоятель-
ной работы!Попробуйте описать характеристики трех типов
лидерства и определите,к какому типу относитесь вы.Если
вы сто ль самокритичны,что не можете себя отнести ни к
одному из типов,то подумайте,какой вид лидерства вам бли-
же,и наметьте для себя 3–5 шагов к тому,чтобы стать таким
лидером.
Да,совсем забыл сказать!Есть еще один тип руководите-
ля.Он обозначается как —.Это значит,что у вас не развита
87
ни одна из функций:вы не Производитель,вы не Админи-
стратор,вы не Предприниматель,и вы не Интегратор.Ну,что
тут можно сделать?!Пожалуй,некоторым людям не дано быть
ни руководителем,ни менеджером,ни лидером.Зачем же под-
тверждать закон Паркинсона,который гласит о том,что каж-
дый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей
некомпетентности?
Но я просто не верю,что последние слова про вас.Это
я так,гипотетически предположил такого управленчески-
бездарного человека...
Полагаю,сейчас самое время остановиться и подумать над
всем этим.Сделаем паузу...
И подведем итог.
Итоги:
Основные два направления внимания лидера—ориентация
на задания и ориентация на людей.
Лидер,который ориентируется на задание,выглядит как
крепкий хозяйственник,для которого очень важно планиро-
вать,организовывать,ставить задачи и контролировать.Такой
лидер вводит нормы и травила,к выполнению которых побуж-
дает всех членов своей группы.
Лидер,который ориентируется на людей,своими первооче-
редными задачами считает умение поддерживать и мотивиро-
вать людей,создавать конструктивную групповую атмосферу
и условия для реализации индивидуальных особенностей со-
трудников.
Вы можете придерживаться одного из пяти путей:менедж-
мент заданий,управление загородным клубом,путь середин-
ной дорога,управление командой и убогий менеджмент.
Вам стоит самим определиться,на что вы будете обращать
внимание в проявлениях своего лидерства.
Самое страшное—это питать иллюзии,думая,что управля-
ешь командой,когда на самом деле проводишь в жизнь убогое
управление!
88 8.2.Модель Адизеса
Существует четыре типа руководителя:Производитель,Ад-
министратор,Предприниматель и Интегратор.По мнению
Адизеса,руководителя,который бы сочетал в себе в равно
превосходной степени все четыре функции (PAEI),не суще-
ствует.Это—миф.
Paei—руководитель,у которого в большей степени развита
функция Производителя,а остальные развиты посредственно.
pAei—тот,у кого в большей степени получается быть Админи-
стратором,остальное он тоже умеет,но не так хорошо.paEi—
это отличный Предприниматель,у которого есть начальные
навыки в других сферах.И наконец paei—руководитель с от-
лично развитыми способностями к интеграции людей,но не
обладающий столь же выдающимися навыками в других сфе-
рах.
В вашей команде топ-менеджеров необходимо собрать все
четыре типа,чтобы они дополняли друг друга.В таком случае
вы с уверенностью можете рассчитывать на синергетический
эффект (это когда уже заработал много «бабла» и перед тобой
еще куча возможностей).
Если у руководителя отлично развита одна из функций,а
другие представлены крайне слабо,то в этом случае мы можем
говорить о Герое-одиночке (Р—),Бюрократе (-А—),Поджига-
теле (—Е-) или Приспособленце (—I),
Существуют практические правила и советы,исполняя ко-
торые,носитель каждого стиля становится особенно эффек-
тивным.
Есть люди,которым вообще стоит покончить с идеей стать
успешным руководителем.Уверен,что это не Вы!
Возможный ответ на парадокс.
Человек,если стоит перед выбором надеж-
ности (высокая вероятность в эксперименте) и
полезности (сумма выигрыша в эксперименте),
то,при максимальной надежности,надежность
важнее,чем полезность.Если не удается до-
89
стичь максимальной надежности (нет 100 % ве-
роятности выигрыша),то человек уже склонен
выбирать более полезное,чем более надежное.
Ответ на парадокс так прост,что может
вызвать даже улыбку—«так устроен человек».
А как устроены окружающие вас руководители?
Составляете ли вы все вместе боевую команду
PAEI?
Парадокс Монти Холла.
Парадокс сформулирован в журнале Parade
Magazine в 1990 году и назван в честь ведуще-
го телешоу «Let’s Make a Deal» Монти Холла.
Итак.
Представьте себе,что вы—участник игры.
Вам надо выбрать одну из трех дверей.Веду-
щий говорит вам,что за одной из дверей сто-
ит автомобиль,за двумя другими находятся ко-
зы.Вы выбираете дверь № 1.Ведущий,который
знает,где автомобиль,а где козы,открывает
вам дверь № 3,за которой вы видите козу.И
после этого ведущий предлагает вам изменить
свой выбор с двери № 1 на дверь № 2.А теперь
главный вопрос,увеличатся ли ваши шансы на
выигрыш,если вы примете предложение ведуще-
го и выберите дверь № 2?Подумайте,пожалуй-
ста.Что скажете?Интуитивно нам кажется,
что вероятности нахождения машины на дверью
№ 1 и дверью № 2 одинаковы.Но это не так.
В этом парадокс!Если вы примете предложение
ведущего,то ваши шансы выиграть будут вы-
ше,чем если вы откажетесь.Как вы думаете,
почему?
9.Эффективность лидера за счет
ситуационных моделей
90
Не существует эффективного лидерского стиля!Повторяю.Не
существует!Существует эффективный выбор.Выбор лидер-
ского стиля.Мысль подкупает своей простотой.Нет эффек-
тивного лидерского стиля.Есть эффективный выбор лидера!
Это основа ситуационных моделей лидерства.Данные модели,
во-первых,очень интересные,во-вторых,многообразные,в-
третьих,обладают оптимальным сочетанием теории и практи-
ки,и в-четвертых,очень качественные.Чувствуется,что над
ними хорошо поработали,что они проходили проверку как
временем,так и критикой недоброжелателей.
Для лидера важным является то,какой стиль он приме-
нит именно сейчас.А для того,чтобы выбрать определенный
стиль,нужно учесть как минимум две переменные:собствен-
но список стилей и внешние параметры.
Дня начала сосредоточимся на модели Врума-Йеттона.Ее
иногда еще называют моделью Врума-Яго.Я не знаю ничего
об отношениях этих трех достопочтенных граждан,я также
не знаю,находились ли Йетонн и Яго,когда создавали эту
модель,в состоянии дружбы или вражды.Я не знаю,почему
никто не назвал эту теорию сочетанием трех фамилии.Но
то,что я знаю точно,так это то,что эта модель может вам
пригодиться!
Если смотреть на успешного руководителя,и смотреть на
него достаточно долго,то появляется резь в глазах.Нет,не то
хотел сказать.Если смотреть на успешного руководителя,и
смотреть на него достаточно долго,то появляется понимание
того,что он успешен за счет того,что в разных управленче-
ских ситуациях применяет разнообразные стили управления,
91
92
а вернее,стили принятия решения.Наше понимание данной
ситуационной модели в следующем:диагностируйте управлен-
ческую ситуацию и примите правильное решение относитель-
но выбора стиля менеджмента.Для каждого класса ситуаций
наиболее эффективен определенный стиль принятия решения.
То есть,лидерский стиль рассматривается с точки зрения при-
нятия решения руководителем.Далее будут и другие критерии
рассмотрения.Но сейчас нам интересно именно принятие ре-
шения.Итак,модель решений Врума-Йеттона (Яго).
9.1.Модель решений Врума-Йетгона-Яго
Врум и Йеттон (а может быть,Яго—это второе имя Йеттона,а
мы тут мучаемся) выделили пять стилей.Для удобства (когда
человек так говорит,никогда не понятно до конца,для чьего
удобства—для удобства говорящего или для удобства слушаю-
щего) построим таблицу,в которой будет приведено по одному
примеру на каждый стиль.Исходя из принципа равноправия:
с меня пример—с вас пример.Так что по второму примеру
призываю написать вас.
Еще раз предложу вам привести по своему примеру на
каждый стиль управления.Можно по два,будет еще лучше.
Напишите их прямо в таблице.Помните о принципе актив-
ности при чтении книги?В книге можно писать.Понимание
ситуационной модели менеджмента,мне кажется,может при-
нести практическую пользу,потому что каждый из нас приме-
няет ограниченное количество стилей.Более того,опыт пока-
зывает,что для некоторых руководителей является откровени-
ем то,что существуют другие стили,нежели его собственный,
и что эти стили управления также можно эффективно приме-
нять.
Рис.8.Стили принятия решений
93
94 9.1.Модель решений Врума-Йетгона-Яго
Те,кто изучал данную концепцию по другим источникам,
могут заметить,что обычно перечисляется пять стилей.В на-
шей таблице их шесть.Почему?Здесь-то,мне кажется,и кро-
ется разгадка того обстоятельства,почему иногда эту модель
называют именами Врума-Йеттона,а иногда Врума-Яго!Какие
изыски в области истории менеджмента и лидерства!Какой
неожиданный поворот событий!В модели Врума-Йеттона есть
второй стиль (поиск информации),но нет пятого (оказание
содействия),в модели Врума-Яго есть пятый стиль (оказание
содействия),но нет второго (поиск информации).Я в силу
своей страсти к синтезу не смог их не соединить.Это было
непросто,но я это сделал.
Теперь давайте подумаем о том,существуют ли какие-либо
параметры,учет которых даст нам возможность более точно
определить,какой лидерский стиль предпочтителен на данный
момент?Подумаем?Что тут думать!Наши уважаемые Врум,
Йеттон и Яго не зря снискали всемирную славу в мире ме-
неджмента!Они предложили 7 критериев оценки ситуации,
которые изложили в форме 7 вопросов:
1.Насколько значимо принимаемое решение?
2.Насколько для исполнения решения важна поддержка
людей?
3.Насколько компетентен сам лидер,чтобы решить дан-
ный вопрос?
4.Насколько можно ждать поддержки других людей,если
лидер примет решение самостоятельно?
5.Насколько люди поддерживают общие организационные
цели,в целом,и наше решение в контексте этих целей,в
частности?
6.Насколько компетентны люди,насколько профессио-
нальна группа,чтобы принимать данное решение?
7.Обладают ли люди умениями и навыками,а также
стремлением работать в команде?
Вопросы важные,вопросы не праздные,вопросы серьез-
ные,вопросы нужные.Что они значат для нас?Почему именно
95
эти вопросы?Разберем подробнее.
1.Насколько значимо принимаемое решение?
При высокой значимости решения для отдела,проекта,
компании участие лидера обязательно.Для вас решение очень
значимо?
2.Насколько для исполнения решения важна поддержка
людей?
При необходимости высокой поддержки со стороны подчи-
ненных необходимо вовлечь их в процесс разработки решения.
Нужна вам поддержка при принятии и реализации данного ре-
шения?
3.Насколько компетентен сам лидер,чтобы решить дан-
ный вопрос?
Недостаточная компетентность лидера в обсуждаемом во-
просе (не может же лидер знать и уметь все) предполагает
вовлечение профессиональных людей.Вы компетентны в этой
области?
4.Насколько можно ждать поддержки других людей,если
лидер примет решение самостоятельно?
Если группа доверяет лидеру,то не обязательно вовлекать
людей в принятие решения.Люди вас поддержат?
5.Насколько люди поддерживают общие организационные
цели,в целом,и наше решение в контексте этих целей,в
частности?
Низкая поддержка целей компании со стороны людей явля-
ется фактором,снижающим необходимость и желательность
самостоятельного принятия решения людьми.Ваши люди раз-
деляют цели и ценности организации?Насколько ваши люди
корпоративны?
6.Насколько компетентны люди,насколько профессио-
нальна группа,чтобы принимать данное решение?
Людям,которые обладают серьезными профессиональны-
ми умениями,можно дать возможность более самостоятельно
принимать решение.У людей есть соответствующие образова-
ние,опыт и мастерство,чтобы принимать такие решения?
96 9.1.Модель решений Врума-Йетгона-Яго
7.Обладают ли люди умениями и навыками,а также
стремлением работать в команде?
Если и предоставлять возможность группе самостоятельно
принимать решение,то только тогда,когда лидер уверен в их
способности и желании работать единой командой.Ваши люди
справятся с групповым принятием решения?
Мы рассмотрели 6 лидерских стилей и 7 ключевых вопро-
сов для выбора стиля.Теперь нам нужен ключ,алгоритм дви-
жения по данным вопросам,чтобы выбрать лидерский стиль.
Врум,Йеттон и Яго нам этот алгоритм предоставляют.
Но только с одной очень важной поправкой.Рассматривают-
ся две потребности компании.Первая потребность—быстрое
принятие решения в условиях дефицита времени.Вторая
потребность—необходимость развивать персонал,вовлекая его
в процесс разработки решения.Исходя из того,какая по-
требность важнее на данный момент,вам и предлагается вос-
пользоваться либо одним алгоритмом движения,либо другим.
Первый алгоритм назовем схемой экономии времени,второй—
схемой развития.И теперь самое интересное!Практическая
реализация!Разве вы не этого хотели?Нет!?А что тогда?Мы
уверены,многим понравится.
Идем снизу вверх.Или слева направо.Это зависит от то-
го,как вы расположите страницу.Внизу пишите свою пробле-
му или потенциальную возможность.Отвечайте на каждый
вопрос,начиная с первого.Ответы могут быть двух типов:
«Высокое значение» и «Низкое значение».Вертикальные ли-
нии (если вы смотрите снизу вверх) пересекать нельзя.Это
основное правило движения по данному алгоритму.Если в
столбике прочерк «-»,это значит,что данный вопрос сейчас
несущественен,и вам надо двигаться далее вверх.
Для начала приведем схему развития.То есть,мы берем
тот случай,когда первоочередной является потребность раз-
вития людей,а не экономия времени.
97
Рис.9.Схема развития
Теперь вашему вниманию предлагается схема,которая при-
меняется в условиях дефицита времени.
Обязательно выберите несколько конкретных вопросов,ко-
торые стоят перед вами,вашим отделом,проектом,компанией,
и пройдитесь по этим схемам.Рекомендую иногда пользовать-
ся моделью Врума-Йеттона-Яго для выбора оптимального сти-
ля принятия решения.Даже бегло рассматривая схемы,вы
можете обнаружить,что в них нет такого лидерского стиля,
как «поиск информации».Он у нас второй (как мы договори-
лись,от Йеттона).То,что вам предлагается,– это последняя
редакция модели,в которой самостоятельное решение и поиск
информации объединены.На это есть разумный довод.Ну,
действительно,когда вы самостоятельно принимаете решение,
автократическим способом,сложно представить ситуацию,в
которой вы бы не задали пару уточняющих вопросов своим
подчиненным и коллегам для прояснения обстоятельств.Если
лидер принимает решение,не уточняя ситуации,то либо он
находится в полном цейтноте,либо он позабыл об управлен-
ческой мудрости.
Для двух групп людей,пытливых и сомневающихся,пред-
лагаю соответствующее упражнение.
Рис.10.Схема в условиях дефицита времени
1.Перечислите 4–5 проблем или возможностей,которые
для вас сейчас актуальны.К примеру.Как увеличить вовле-
ченность людей?Как усилить мотивацию?Как привлечь до-
полнительных клиентов?В чем основная причина снижения
качества?Кто должен отвечать за...?И так далее.
98 9.1.Модель решений Врума-Йетгона-Яго
2.Теперь самостоятельно,без использования алгоритмов,
выберите тот лидерский стиль,который,по вашему мнению,
оптимален для данной проблемы.
3.Каждую проблему или возможность проведите по схеме.
Причем можно воспользоваться и тем,и другим вариантом,и
схемой при экономии времени,и схемой развития.
4.Сопоставьте результаты.Если есть различие в выборе,
когда вы сами выбирали стиль,и когда вы пользовались ал-
горитмом,обдумайте,кто прав,вы или Врум,Йеттон и Яго.
Почему получились разные результаты?
Пожалуй,теперь можно продолжить изучение ситуацион-
ных моделей и перейти к следующей,к модели Фидлера.
9.2.Модель Фидлера
Модель Фреда Фидлера является плавным переходом от по-
веденческой модели эффективности к ситуационной эффек-
тивности,как и модель Адизеса,которую мы рассмотрели в
конце предыдущей главы.Помните два основных параметра
поведенческих моделей?Ориентация на людей и ориентация
на задания!Эти два ключевых направления внимания лидера
еще долго нас будут преследовать.Уж слишком они важны,
чтобы взять и так отбросить их на полпути.
Фидлер задался вопросом.Что обуславливает результатив-
ность использования подхода,где основное внимание обраща-
ется на людей,и что способствует эффективной ориентации на
задания?Это вопрос,разумеется,был уже не новый,но ответ,
предложенный Фредом Фидлером,вызвал общее возбуждение
в среде профессионалов!
Для начала выделим три ситуационные переменные:
Отношения лидер—группа,
Должностная власть лидера,
Структура задания.
Отношения лидер—группа могут быть хорошие и плохие.
Хорошие отношения означают то,что вам доверяет группа,
вас слушают,вы слушаете людей,принимаете их мнение во
внимание,групповая атмосфера положительная.Показателя-
ми плохих отношений лидер—группа является недоверие чле-
нов группы к группе,деструктивная атмосфера в команде,
неуважение,как минимум,части людей,которое они прояв-
ляют (или питают) к лидеру.
Должностная власть лидера может быть сильная и сла-
99
100 9.2.Модель Фидлера
бая.Сильная власть характеризуется тем,что лидер обладает
полным спектром полномочий для того,чтобы поощрять и на-
казывать,приказывать и воодушевлять,ставить на должность
и с должности снимать,планировать деятельность и ее кон-
тролировать.Слабая должностная власть проявляется тогда,
когда у руководителя есть достаточно ограниченный ресурс
воздействия на людей,у него мало средств для управления,
контроля,мотивации людей.
Структура задания может быть жесткая и нежесткая.
Жесткие задания достаточно регламентированы и структури-
рованы.Поняты средства выполнения задания и алгоритм.
Нежесткие задания предполагают слабую формализацию,они
могут быть более интуитивные,творческие или спонтанные.
Фред Фидлер утверждал,что для лидера предпочтительнее
и благоприятнее:хорошие отношения лидер—группа,сильная
должностная власть,жесткая структура задания.Лидеру это
выгодно в том смысле,что его команда становится более дее-
способной.Но ситуации бывают разные,мы живем в разно-
образном мире (слава Богу!).Поэтому давайте попробуем со-
здать разные сочетания отношений лидер—группа,должност-
ной власти и структуры задания.Получается 8 типов ситуа-
ций.Наглядно это воспринимается лучше.
Обратите внимание,какие интересные результаты!В бла-
гоприятных для лидера условиях более эффективной оказы-
вается ориентация на задания,в неблагоприятных обсто-
ятельствах также для достижения высокого результат
рекомендована ориентация на задания.А вот в ситуации
средней благоприятности к хорошим эффектам ведет ори-
ентация на людей.Это самая важная часть моде ли Фидлера,
по моему мнению!
Пропишем три правила,которыми будем руководствовать-
ся.
Первое правило.
Если отношения лидер—группа хорошие,у вас сильная
101
должностная власть и задания хорошо структурированы,ори-
ентируйтесь больше на задания.Сильная должностная власть
усиливает возможность воздействия на людей.
Второе правило.
Если отношения лидер—группа плохие,структура задания
нежесткая,то,вне зависимости от того,сильная или слабая
у вас должностная власть,ориентируйтесь в большей степени
на задания.
Третье правило.
Если отношения лидер—группа хорошие при нежесткой
структурированности задания,или отношения лидер—группа
плохие при жесткой структурированности задания,то ориен-
тируйтесь больше на людей.Сильная должностная власть в
данном случае может служить вам дополнительным преиму-
ществом,но революционно ситуацию не изменяет.
Рис.11.Модель Фидлера
Вот вам,пожалуйста,практичные правила!Их надо только
осознать и пользоваться.А примеры того,как разговаривает
лидер,ориентированный на задания,и лидер,ориентирован-
ный на отношения,мы уже приводили при описании поведен-
ческих моделей.
Как я уже говорил,модель Фидлера является мостом,со-
единяющим поведенческие и ситуационные модели.Но раз-
ве одного моста достаточно через большую реку,которая со-
единяет два берега лидерства?Жители больших городов зна-
ют,что мосты играют ключевую роль для передвижения!Так
что еще один мост—это теория Бланшарда и Херси.Прак-
тичная,глубокая,интересная!Что вам еще нужно для того,
чтобы быть эффективным лидером!?Но перед этим еще один
102 9.2.Модель Фидлера
очень важный вопрос!А не является ли ориентация на за-
дания менеджментом,а ориентация на людей—лидерством?!
Вопрос настолько важный,что я его повторю.А не являет-
ся ли ориентация на задания менеджментом,а ориентация
на людей—лидерством?!Отвечая на этот вопрос,я вижу два
выхода.Первый—опустить руки.Второй—посмотреть на этот
вопрос с точки зрения системного мышления.Первый путь—
абсолютно не наш!Второй предоставляет нам исключитель-
ную возможность глубокого понимания сходства и различий
менеджмента и лидерства!Звездное небо над моей головой
и моральный закон внутри меня!Как Кант был проницателен!
Или в духе Иржи Грошека:«Бездонное небо над моей головой
и категорический аперитив внутри меня».
9.3.Модель Бланшарда и Херси
Давайте вспомним управленческую сетку или решетку лидер-
ства,разработанную Техасским университетом.Бланшард и
Херси творчески развили эту модель,как вы увидите,сумев
превратить минусы в плюсы и заставить нас по-другому по-
смотреть на четыре квадранта управления.
Ситуационной переменной здесь является готовность к
выполнению задания со стороны людей,подчиненных.Со-
трудники считаются готовыми к выполнению задания,если
они:имеют профессиональное обучение,опыт,желание и уве-
ренность в себе.
Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия.
Факторы,повышающие готовность к выполнению задания:
Профессиональное обучение,
Опыт работы,
Мотивация к работе,
Ожидание положительных результатов своего труда.
Чем больше характеристик не хватает,или чем они слабее,
тем с большей вероятностью можно говорить о том,что лю-
ди не готовы к выполнению задания.У них может не хватать
профессиональной подготовки,они могут не обладать нужным
опытом,может быть слабая или неустойчивая мотивация,и
также неуверенность в себе играет против готовности к вы-
полнению задания.
Используем уже хорошо знакомые основные два вектора:
внимание к людям,внимание к заданиям.Только используем
их с точки зрения того,какие способы оказания влияния при-
менять к людям,чтобы добиться максимальных результатов.
103
104 9.3.Модель Бланшарда и Херси
С точки зрения методов оказания влияния.
Слабая степень готовности предполагает,что ваши люди
не профессиональны,без опыта,с низкой мотивацией и неуве-
ренные в себе.Что делать с такими людьми?Их надо обучить,
им надо объяснить.То есть,к ним необходимо применить объ-
яснение.Возможно,не один и не два раза.Постоянное объяс-
нение.Есть такие руководители,которые думают,что,сказав
что-то один раз,они гарантируют выполнение задания.Какая
непростительная иллюзия,в особенности в отношении людей
со слабой степенью готовности к выполнению задания!Объяс-
нять,объяснять и еще раз объяснять,как делать и почему так
надо делать!В данном случае своим управленческим воздей-
ствием,своим способом оказания влияния мы проявляем мак-
симум внимания к заданиям и минимум внимания к людям.
Мы объясняем разным людям одно и то же—наши правила
игры и нормы работы.
Петр Алексеевич,для того,чтобы эффективно запу-
стить и реализовывать проект,нужно учитывать,как ми-
нимум,четыре составляющие:первое,календарный план
работ,второе,распределение ресурсов между участниками
проекта,третье,анализ рисков,четвертое,отслеживание
текущей точки выполнения работы.Что такое календар-
ный план работ,и как его делать?Остановимся на этом...
А теперь поговорим о том,как оптимизировать загрузку
ресурсов...Посмотрите,пожалуйста,как анализировать
риски...Ну и несколько важных слов об отслеживании хо-
да работ...
Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некото-
рые коррективы в свою модель,назвав ее «Ситуационное ли-
дерство II».Что же осталось и что появилось нового?Вам
интересно?Уровни готовности к выполнению задания охарак-
теризованы по-новому:
Начинающий энтузиаст,
105
Разочарованный ученик,
Способный,но осторожный исполнитель,
Уверенный в себе профессионал.
Но практически вся суть осталась прежней,за малым ис-
ключением.Так что мы здесь будем одновременно давать и
трактовку с точки зрения «Ситуанионного лидерства II» (а
также примем во внимание «Люди Х-3»,«Чужой-4» и «Пила-
5»,да,чуть не забыл,«Омен-6»).
Слабой степени готовности соответствует начинающий эн-
тузиаст.Начинающий энтузиаст полон энергии,замыслов,
желаний.Но у него напрочь отсутствует практический опыт.
Поэтому для того,чтобы пыл его благородный остался,и для
того,чтобы делу не навредить,ему нужно показывать,как
и что делать.То есть,его нужно инструктировать,к нему
нужно применять указание.Здесь руководителем применяется
директивный стиль управления.К примеру,в отдел продаж
пришел новый торговый представитель с достаточно хороши-
ми коммуникативными навыками,со знанием продукта,но без
конкретного опыта продаж.Какой способ оказания влияния и
управленческий стиль применять?Разумеется,ему надо рас-
сказывать о цикле продаж,о том,как надо устанавливать кон-
такт,как презентовать компанию,как отвечать на возражения
клиентов,как побуждать к заключению договора.
Средняя степень готовности определяется тем,что ваши
люди имеют образование по специальности или опыт работы,
они могут быть достаточно уверены в себе или обладать опре-
деленной мотивацией.Но на то она и средняя,что ее еще ма-
ло.Средняя оценка в школе—тройка.Троечники часто бывают
сообразительными,но не мотивированными или неуверенны-
ми.Здесь уже жесткое инструктирование—объяснение будет
недостаточным.Людей нужно убедить!Рассказать о причи-
нах,привести аргументы,сослаться на примеры успешной и
неудачной деятельности,поведать о планах развития.Необ-
ходим такой управленческий стиль,как убеждение.Как себя
в такой ситуации ведет лидер?Он проявляет максимальное
106 9.3.Модель Бланшарда и Херси
внимание и к людям,и к заданиям.Он рассказывает о тон-
костях,он отвечает на вопросы,он приводит аргументы.При
слабой степени готовности к выполнению задания вы объяс-
няете всем,как надо делать.При средней степени готовности
лидер убеждает в том,почему именно так надо делать (внима-
ние к заданиям) и почему именно этот человек должен делать
(внимание к людям).
Петр Алексеевич!У пас начинается новый проект.Зна-
ете,сколько проектов проваливается?До 50 %!А сколько
проектов выполняется не в срок?До 80 %!Это все потеря
денег и конкурентных позиций.
Я прошу особое внимание обратить на календарный
график работ,во-первых,на распределение ресурсов,во-
вторых,на анализ рисков,в-третьих,и на отслеживание
текущего состояния,в-четвертых.
Более подробно.Составление точного графика работ
дает нам возможность правильно планировать деятель-
ность всей проектной команды.Разве вам самому прият-
но,когда вы сделали свое дело и вынуждены бездейство-
вать,потому что другие не успевают за вами,или,что
еще хуже,забыли про свою часть?!Если говорить об эф-
фективном распределении ресурсов,то вы же понимаете,
что мы существуем в режиме дефицита средств.Их на
всех одновременно не хватает.Нужно грамотное распре-
деление.Бизнес—это риск.Нам нужно понимать,где,то
есть,на каких этапах мы больше рискуем,и чем мы риску-
ем.Нужно уметь управлять риском.Ну и текущее состоя-
ние дел!Чтобы быстро реагировать на изменения,нужно
понимать,в какой точке мы находимся!
Таким образом,четыре компонента—календарный план,
распределение ресурсов,анализ рисков и отслеживание вы-
полнения работ—увеличивает нашу командную и вашу лич-
ную эффективность.Уровень смертности проекта снижа-
ется!
107
Пожалуйста,Петр Алексеевич,учтите все это и под-
готовьте мне ваше видение всех четырех составляющих—
что мы будем учитывать и как.
Вы заметили,что в процессе убеждения руководитель ис-
пользовал классическую структуру презентации?Заметили?
Привлечение внимания,перечисление аргументов,раскрытие
этих аргументов,итоговое перечисление и побуждение!Вот
он,пример синергетического использования технологий!Мы
же говорим об убеждении,а здесь как нигде лучше подходит
концепция того,что свои идеи надо уметь продавать.Продай
свою идею!А что это значит?А в идеале это означает,что
ваша идея после продажи становится идеей вашего подчинен-
ного или коллеги.Здесь можно пользоваться разнообразными
технологиями,в том числе и методами продаж.
Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве
II» соответствует стадия разочарованного ученика.Разоча-
рованным учеником подчиненные становятся после несколь-
ких неудач,иногда достаточно крупных.Наш новый торго-
вый представитель поработал несколько месяцев.Он каждый
день делал по 20–30 холодных звонков,он писал разнообраз-
ные коммерческие предложения,он проводил иногда в день
по 4 встречи!И что же?!Результат практически нулевой!Вот
что.Мы как руководители понимаем,что такое бывает,что
не всем сразу везет,что удача иногда перестает любить пер-
вых и активных и начинает испытывать огромную симпатию
к упорным и настойчивым.Вот только наш сотрудник уже до-
статочно разочарован в работе,и мотивация его резко падает
вниз.И тогда руководителю нужно применить наставниче-
ский стиль управления.
А какой должен быть ведущий способ оказания влияния?
Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддерж-
ки.Такой способ оказания влияния Бланшард называет обу-
чением.Нужно продолжать обучать,но не просто инструк-
тировать,а вовлекать в разговор,советовать и одновремен-
108 9.3.Модель Бланшарда и Херси
но выслушивать его вопросы и точку зрения.Ему до сих пор
нужна поддержка.Но если начинающему энтузиасту поддерж-
ка нужна больше интеллектуальная,в виде ваших знаний,то
разочарованному ученику необходима больше поддержка эмо-
циональная,в виде выражения заинтересованности обсуждать
сложные задачи.Ему нужно обучение в виде ваших заинтере-
сованных вопросов и ваших мудрых советов.Ну и окончатель-
ное решение в разрешении проблемных ситуаций продолжаете
принимать именно вы.
Высокая степень готовности к выполнению задания гово-
рит нам о том,что люди практически готовы,им иногда может
не хватать какой-то малости,но малости столь важной,сколь
важно человеку проявление участия.Возможно,не хватает
профессиональной уверенности или важного штриха в опы-
те работы.Может быть,надломилась мотивация или необхо-
димо придание большей личной уверенности в себе.Иногда
достаточно сказать:«Ты справишься,ты сможешь»!Иногда
надо рассказать о своем личном опыте,опыте побед и пора-
жений.Подчас людям надо задать натравляющие вопросы или
вовлечь их в процесс поиска решения.Здесь основное вни-
мание уделяется людям,людям самим по себе.Внимание к
заданиям со стороны лидера минимальное.Ваши сотрудники
и так великолепно разбираются в тонкостях.
Петр Алексеевич,дорогой вы мой человек!
Нет,не так,лучше по-другому.
Здравствуйте,симпатичнейший Петр Алексеевич!
Не,тоже не то.А,может быть,вот так?
Петя,блин!!!
Пожалуй,начнем так!
Петр Алексеевич!Я понимаю,что вы многое знаете,
и что у вас огромный опыт!Может быть,даже другие не
так сильны в управлении проектами,как вы.Вы знаете и о
календарном плане работ,и о необходимости четкого рас-
пределения ресурсов,и риски Вы умеете анализировать.Но
109
никто не идеален,ведь,правда?Надо обратить вам особое
внимание в этот раз на возможность точного отслежива-
ния выполнения работ.У меня есть по этому поводу свои
соображения.А вы что об этом думаете?Как нам быть
здесь более эффективными?Давайте обсудим!
И еще одно.Я знаю вашу занятость по другим задачам.
А что,думаете,мне нечего делать?!(Конечно,нечего,по-
этому и болтаю тут с вами,а мог бы на Мальдивах...).
Но разве вы не болеете за дело?Этот проект для нас очень
важен!
С высокой степенью готовности соотносится стадия спо-
собного,но осторожного исполнителя.Способный,но осто-
рожный исполнитель – это следующая стадия развития со-
трудника.Он уже многое знает.Он уже многое может.Но не
все.У него остается некоторая эмоциональная нестабильность
по отношению к своей работе,он может колебаться от вооду-
шевления до неуверенности.Какой же способ управленческо-
го воздействия нужно применять лидеру?Поддержка!Наш
торговый представитель не испытывает потребности в прямых
указаниях,но ждет участия.Нужно быть где-то рядом,непо-
далеку,чтобы в нужный момент поддержать.Как выглядит
обратная связь в данном случае?Если для начинающего эн-
тузиаста обратная связь—это четкое указание на достижения
и ошибки при выполнении им того или иного задания,если
для разочарованного ученика обратная связь—это активное
обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника,вашими
ответами и высказыванием вашего окончательного решения,
то для поддерживающего стиля обратная связь—это обмен
мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.
О максимальной степени готовности можно говорить то-
гда,когда ваши люди находятся на высоком уровне профессио-
нального развития,они обладают большим опытом,серьезной
мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.Все это
110 9.3.Модель Бланшарда и Херси
в сумме предполагает,что сотрудники готовы брать на себя
ответственность и действовать самостоятельно.Почему бы не
дать им этой возможности?!Тогда вы применяете такой стиль
оказания влияния,как делегирование.Вы рассказываете лю-
дям лишь об общих целях,предоставляя им возможность и
радость самостоятельно выбирать,как и в какой последова-
тельности решать те или иные задачи.Они полностью готовы.
Они готовы.Здесь вы проявляете минимальное внимание к
заданиям и минимальное внимание к людям.За вас все де
лают ваши люди,которых вы так удачно нашли или отлично
обучили.
Петр Алексеевич,вы,наверное,уже догадываетесь,что
я хочу вам предложить?Участие в проекте «Антикризис».
Общая цель проекта—оптимизация ресурсов и поиск новых
возможностей.Вот список людей,с кем нужно согласовать
свои действия и поддерживать оперативный контакт.У
нас собрание в понедельники в 10–00.Прошу вас,прине-
сите свои замечания по основным четырем составляющим
проекта.Ваша часть особенно важная.Так что в целом по
проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициа-
тивы и продуманности.Что скажете?
Максимальной степени готовности соответствует уровень
уверенного профессионала.
Убиенный профессионал нуждается в делегировании.По-
сле нескольких лет напряженной работы ваш торговый пред-
ставитель становится действительно мастером своего дела.Ва-
ша основная задача—предоставлять ему полномочия для реше-
ния все более и более сложных задач!Ну и,конечно,никогда
не стоит забывать о контроле,особенно в России.Обратная
связь здесь может даваться,как минимум,тремя способами.
Первый—вы предоставляете своему сотруднику только цифры
и факты,а он уж пускай сам решает,что и как делать даль-
ше.Второй—вы заводите с ним сократический диалог,своими
111
глубокими вопросами подводя его к той мысли,которую хо-
тели бы сами выразить.Третий—вы горячо с ним спорите,а
потом говорите,что вы свою точку зрения выразили,а теперь
решать—ему.
Ну,что же,объяснение,убеждение,участие и делегиро-
вание.Мы уяснили их суть и послушали,как это делают
знающие лидеры.Лидерским стилем является способ оказа-
ния влияния на людей.Как вы,наверное,заметили,отличия
первой и второй модели ситуационного лидерства не принци-
пиальны.Если первая модель во второй стадии предлагала
убеждать подчиненного,то вторая модель рекомендует быть
наставником.Не вижу никаких противоречий.Как раз-то на-
ставничество и предполагает убеждение.
Итак,все перевернулось с ног на голову,и от этого стало
еще интереснее!Когда мы говорили об управленческой сет-
ке (решетке лидерства),нам казалось,что наиболее предпо-
чтительным является максимальное внимание к людям и к
заданиям,управление командой.А оказывается,если учиты-
вать уровень готовности людей к выполнению задания,то это
только вторая стадия—убеждение людей.Когда мы говорили о
решетке лидерства,то думали,что максимальное внимание к
заданиям при минимальном к людям характеризует крепкого
хозяйственника,который стоит на позиции менеджмента зада-
нии.А оказалось,что это лишь первый уровень воздействия
на людей—объяснение.Когда мы говорили об управлении за-
городным клубом,где все внимание уделяется людям и очень
мало заданиям,то представляли себе лидера креативного ре-
кламного агентства,а оказалось,что каждый руководитель
должен уметь проявлять участие,если видит,что его люди
проявляют высокую готовность к выполнению задания.И,на-
конец когда мы говорили о слабом внимании к людям и к
заданиям,мы употребляли такой обидный термин,как убогий
менеджмент.И что же оказалось?!А получилось,что как раз
тогда,когда люди максимально готовы к выполнению задания,
то истинный лидер отдает им это задание,делегирует на все
112 9.3.Модель Бланшарда и Херси
сто,проявляя тем самым минимум внимания как к людям,
так и к подчиненным!То,что было идеально,стало нормаль-
но,а то,что было плохо,оказалось отличным!Посмотрите,
пожалуйста,на рисунок № 10.
Рис.12.Модель Бланшарда и Херси на управленческой сетке
За это можно любить жизнь!За то,что она таит в себе
немало сюрпризов!Кстати,ситуационная модель Бланшарда и
Херси никак не противоречит и не опровергает поведенческую
модель управленческой сетки Техасского университета.Она,
скорее,является следующим витком развития.Сначала рабо-
тают законы Ньютона,затем,по мере проникновения в глу-
бины материи,начинают работать иные законы,законы кван-
товой физики (многие их приводят в пример,но мало кто их
понимает действительно)!На этой жизнеутверждающей ноте
перейдем к итогам главы.
Итоги:
Не существует эффективного лидерского стиля.Существу-
ет эффективный выбор стиля.
В соответствии с моделью Врума-Йеттона-Яго существует
несколько стилей принятия решения:автократический или са-
мостоятельное решение,поиск информации,индивидуальные
консультации,групповые консультации,оказание содействия
группе,делегирование или передача полномочий.
Автократический стиль—руководитель принимает решение
сам,используя имеющуюся у него на данное время информа-
цию.
Поиск информации—руководитель получает необходимую
информацию от своих подчиненных и затем сам принимает
решение;работники привлекаются только на этапе сбора ин-
113
формации;выработку решения и его принятие осуществляет
руководитель.
Индивидуальные консультации—руководитель делится
своими соображениями с каждым из подчиненных,получает
от них идеи и предложения,не собирая их в группу;затем он
сам принимает решение,которое может либо отражать,либо
не отражать вклад сотрудников.
Групповые консультации—то же,что и при консультациях,
но руководитель собирает своих подчиненных в группу;реше-
ние он принимает самостоятельно.
Оказание содействия группе—руководитель собирает под-
чиненных в группу,делится своими соображениями,а затем
организует процесс принятия решения;лидер помогает людям
принять решение,внося свой собственный вклад.Делегиро-
вание или передача полномочий—руководитель делится сооб-
ражениями по проблеме с подчиненными,собрав их в груп-
пу;он не пытается влиять на группу,а проявляет готовность
принять и выполнить любое решение,получившее поддержку
всей группы.Лидер выбирает один из четырех методов оказа-
ния влияния на подчиненных:объяснение,убеждение,участие
и делегирование.
Существует 7 критериев оценки ситуации для выбора оп-
тимального стиля:
Насколько значимо принимаемое решение?
Насколько для исполнения решения важна поддержка лю-
дей?
Насколько компетентен сам лидер,чтобы решить данный
вопрос?
Насколько можно ждать поддержки других людей,если
лидер примет решение самостоятельно?
Насколько люди поддерживают общие организационные
цели,в целом,и наше решение в контексте этих целей,в
частности?
Насколько компетентны люди,насколько профессиональна
группа,чтобы принимать данное решение?
114 9.3.Модель Бланшарда и Херси
Обладают ли люди умениями и навыками,а также стрем-
лением работать в команде?
Принимать решение лидеру приходится в условиях двух
ведущих потребностей бизнеса:быстрое принятие решения в
условиях дефицита времени или необходимость развивать пер-
сонал,вовлекая в процесс разработки решения;в соответствии
с этим существуют два алгоритма выявления оптимального
стиля принятия решения.
В соответствии с моделью Фидлера существуют три важ-
ные для выбора стиля лидера ситуационные переменные:отно-
шение лидер—группа,должностная власть лидера,структура
задания.
Если отношения лидер—группа хорошие,у вас сильная
должностная власть и задания хорошо структурированы,ори-
ентируйтесь больше на задания.Сильная должностная власть
усиливает возможность воздействия на людей.
Если отношения лидер-группа плохие,структура задания
нежесткая,то,вне зависимости от того,сильная или слабая
у вас должностная власть,ориентируйтесь в большей степени
на задания.
Если отношения лидер—группа хорошие при нежесткой
структурированности задания,или отношения лидер—группа
плохие при жесткой структурированности задания,то ориен-
тируйтесь больше на людей.Сильная должностная власть в
данном случае может служить вам дополнительным преиму-
ществом,но революционно ситуацию не изменяет.
Следующая ситуационная модель—модель Бланшарда и
Херси,связывает между собой готовность к выполнению зада-
ния подчиненным,с одной стороны,и способ управленческого
воздействия,с другой стороны.
Критерием выбора способа оказания влияния является сте-
пень готовности людей к выполнению задания.
Низкий уровень готовности к выполнению задания диагно-
стируется низкой профессиональной подготовкой,отсутствием
нужного опыта,слабой мотивацией и неуверенностью в себе.
115
При низком уровне готовности к выполнению задания нуж-
но применить такой способ,как объяснение—четкое инструк-
тирование сотрудников,что делать и как делать.
Объяснение характеризуется максимальным вниманием к
заданиям и минимальным к людям.
Средняя степень готовности к выполнению задания быва-
ет тогда,когда люди имеют определенный профессиональный
уровень и опыт,они обладают разнообразной мотивацией (от
слабой до сильной,но неустойчивой),их уверенность в соб-
ственных силах может варьировать от низкой до средней.
При средней степени готовности нужно применить убежде-
ние,то есть,необходимо рассказать о целях,как общих,так и
конкретных,выслушать людей,ответить на сложные вопросы,
привести аргументы и побудить к действию.
Когда мы говорим о средней степени готовности к выпол-
нению задания и применяем убеждение как способ управлен-
ческого воздействия,мы проявляем максимальное внимание и
к людям,и к заданиям.
Высокая степень готовности к выполнению задания может
быть установлена там,где у сотрудников не хватает самой ма-
лости.Возможно,им не известны некоторые профессиональ-
ные секреты,возможно,их опыт не совершенен.Может быть,
что-то повлияло на мотивацию людей,или они испытывают
легкую степень неуверенности в себе.
При высокой степени готовности люди в большей степени
будут благодарны вам,если вы проявите уместное участие.
Вы можете поделиться с ними секретами профессионального
мастерства,дать дельные советы,рассказать о своем собствен-
ном пути.Полезным будет,если вы вовлечете людей в само-
стоятельный поиск путей решения задач,расскажете нестан-
дартные методы.
Когда лидер проявляет участие,то он максимальное вни-
мание уделяет людям и минимальное заданиям.
Максимальная степень готовности к выполнению задания
может быть тогда,когда ваши люди имеют высокий професси-
116 9.3.Модель Бланшарда и Херси
ональный уровень,большой опыт работы,сильную мотивацию
к достижениям,они уверены в своих силах и готовы брать на
себя ответственность.
В случае максимальной степени готовности лидер приме-
няет делегирование.Он отдает полномочия и ответственность
сотрудникам ставить себе задачи,находить пути их дости-
жения и контролировать себя.Вы как лидер ограничиваетесь
созданием общего видения желаемого результата.
Когда лидер применяет делегирование,он проявляет мини-
мальное внимание к людям и минимальное к заданиям.
Если вы примените в своей практике хотя бы 20 % того,что
здесь предлагается,то эффективность вашей работы может
увеличиться на 80 %!
Возможные ответы на парадокс.
Когда вы выбираете из трех дверей (в нашем
случае дверь №1),то вероятность того,что вы
попадете па автомобиль—1/3.Если вы не меня-
ете свой выбор,когда предлагает ведущий,от-
крыв дверь № 3,то вероятность выигрыша так
и остается—1/3.А вероятность проигрыша—
2/3.Если же вы принимаете предложение веду-
щего поменять дверь,тогда ситуация меняется.
Вероятность выигрыша—2/3.
Это поразительно!Я сам два часа сидел над
этим парадоксом и не верил!Интуитивно пони-
мая,что авторы парадокса правы,но не верил!
А поверить пришлось.Еще раз попробую объяс-
нить и вам,и себе.
Когда вы останавливаете выбор на двери
№ 1,то условно в вашем сознании все делит-
ся на две группы:первая группа—дверь,кото-
рую вы выбрали,вторая группа—двери,которые
вы не выбрали.Вероятность,что вы выиграли
при первом выборе,– 1/3.Значит,вероятность,
117
что выигрыш во второй группе—2/3.Когда веду-
щий открывает дверь с козой,он сужает вто-
рую группу до одной двери.И если вы соглаша-
етесь с его предложением поменять дверь № 1
на дверь № 2,то вероятность выигрыша у вас
уже—2/3.Вот если бы он не открывал дверь №3
с козой,то да,действительно,вероятность бы
была одинаковой,если бы он предлагал поменять
решение.
Еще одно объяснение.Мы просто переформу-
лируем эту задачу.Представьте себе,что веду-
щий говорит,что за одной из трех дверей авто-
мобиль и предлагает вам указать на одну из две-
рей.А теперь он просит вас сделать выбор:либо
открыть указанную вами дверь (в старой форму-
лировке это значит «не менять своего выбора»)
и забрать то,что там,или открыть две другие
двери и забрать то,что там (в старой форму-
лировке это и есть «изменить выбор»).Что вы
выберете?Конечно,второй вариант,потому что
вероятность выигрыша выше в два раза!
Если вас не удовлетворяют данные объясне-
ния,то Вы можете просчитать вероятности с
помощью теоремы Байеса.Но мне почему-то ка-
жется,что последнее предложение вас не очень
воодушевляет.
Может быть,когда нам судьба предлагает
сменить стиль лидерства,а мы отказываемся,
вероятность нашего выигрыша в бизнесе снижа-
ется?
Парадокс «Дилемма заключенного».
Представьте себе такую ситуации.Двое пре-
ступников задержаны в одно и то же время за
похожие преступления.У полиции есть подозре-
ния,что они действовали вместе.Заключенных
118 9.3.Модель Бланшарда и Херси
изолируют друг от друга и предлагают каждому
одни и те же условия.
Первое.Если один преступник свидетельству-
ет против другого,а второй молчит.То тот,ко-
торый свидетельствовал,отпускается,а тот,
который молчал,осуждается на 10 лет.
Второе.Если оба заключенных свидетель-
ствуют друг против друга,то оба получают по
2 года тюрьмы.
Третье.Если оба молчат,то каждый садится
на полгода.
Преступники знают эти условия,но не зна-
ют,что сделает другой,будет свидетельство-
вать или промолчит.Естественно,каждый из
них хочет минимизировать свое пребывание в
тюрьме.Вопрос состоит в следующем!Что про-
изойдет,как они себя будут вести?
Парадокс заключается в том,что,несмотря
на то,что самым выгодным,если принимать во
внимание интересы одновременно обоих,было бы
промолчать (потому что они в этом случае полу-
чают всего лишь по полгода),каждый из них по
отдельности будет стремиться свидетельство-
вать против другого.
Представим себе мысли одного заключенного
в своей камepe.«Если другой будет молчать,то
мне выгоднее свидетельствовать против него,
потому что тогда я получу не полгода,а сра-
зу выйду на свободу (а другой сядет на 10 лет).
Если же другой свидетельствует против меня,
то уж точно мне выгоднее также говорить про-
тив него,чтобы получить 2 года,а не 10,если я
буду молчать».
119
Получается,что стратегия «свидетельство-
вать против другого» всегда преобладает над
стратегией «молчать».Так же думает и другой
заключенный.
Но,как мы понимаем,с точки зрения суммар-
ного заключения,выгоднее молчать обоим,тогда
они получат всего лишь по 6 месяцев.Вот в чем
парадокс!Как же его разрешить?
10.Трансформационное лидерство и
харизматичность
120
В процессе наблюдения за топ-менеджерами...После такого
начала почему-то представляется огромный прозрачный терра-
риум,в котором собрано множество топ-менеджеров.Ученые
в белых халатах рассматривают топ-менеджеров через стекло,
производятся различные замеры с использованием логариф-
мических линеек,калькуляторов,компьютеров,весов,нано-
технологического оборудования.Несколько ученых в спецко-
стюмах с автономным дыханием входят в террариум,чтобы
вступить с топ-менеджерами в прямой контакт...Так вот,
в процессе наблюдения за топ-менеджерами было замечено,
что частым механизмом управления людьми является меха-
низм обмена.Ты работаешь—в обмен получаешь заработную
плату,ты хорошо работаешь—в обмен получаешь премию,ты
проявляешь усердие—я обещаю тебе повышение по служебной
лестнице.
Вряд ли вы будете спорить,что обменные операции состав-
ляют основу экономики планеты Земля.Обменные операции
составляют и основу управления компанией.Но также было
отмечено,что часть руководителей эффективны за счет то-
го,что в их взаимодействии с подчиненными присутствует не
только обмен,но и нечто иное.Но перед тем,как говорить
об этом,давайте поразмышляем еще немного об обмене.Об-
менные операции при взаимодействии между людьми очень
хорошо описал Эрик Берн.Он называл это трансакциями.Ве-
роятно,вы читали его книги,к примеру,самую известную:
«Игры,в которые играют люди.Люди,которые играют в иг-
ры».Помните,там описывается самое простое взаимодействие
между людьми при встрече?Отмечается,что количество тран-
121
122
сакций с обеих сторон должно быть приблизительно,а иногда
и точно одинаковым.Я попробую привести достаточно про-
стой пример,а в скобках буду помечать порядковый номер
трансакции с той и с другой стороны.Кстати,по своему весу
трансакции должны быть сопоставимы.
– Привет (1),как дела (2)?
– Здорово,нормально (1),а у тебя (2)?
– Да тоже хорошо,давно мы не виделись (3).
– Да,уже месяцев шесть-семь,может,вечерком свежевы-
жатого сока попьем,по овощному салатику съедим,поболтаем
(3)?
– Сегодня не могу,давай завтра (4)?
– Отлично,договорились,созвонимся с утра (5)?
– Да,отлично,был ран тебя встретить (6).
– Взаимно (6)!
Если кто-то не отвечает схожим количеством трансакций
или его трансакции будут другими по весу,ситуация пере-
косится,общение станет неравноправным,может возникнуть
напряжение.
Теория хорошая,простая и правильная.Возвращаясь к
управлению,можно отметить,что эффективный менеджмент
также строится на равномерном и равновесном количестве об-
мениваемых трансакций.Правильно выполненное несложное
задание обменивается на похвалу,отлично выполненное слож-
ное задание обменивается на премию,плохо выполненное про-
стое задание обменивается на критику,ужасно выполненное
сложное задание обменивается на увольнение.Закон обмена
достаточно прост и ясен.
И теперь самое главное!Есть менеджеры,которые исполь-
зуют не только трансакции,но и трансформации.Трансфор-
мация – воздействие на модель мира подчиненного,на внут-
реннюю субъективную реальность человека,на его ценности,
убеждения и цели.
Для эффективности лидера в соответствии с трансформа-
ционной моделью недостаточно производить только трансак-
123
ции,надо включать и трансформации,трансформируя (изви-
ните,но здесь тавтология имеет подчеркивающий,полезный
характер) сознание людей.Лидер в данном случае не обеща-
ет,он изменяет картину мира.
Успех трансформаций обеспечивается,как минимум,тремя
составляющими:
эталонным поведением,
техниками трансформационного воздействия,
харизматичностью.
Эталонное поведение—поведение руководителя,на кото-
рое ориентируются его подчиненные.Если руководитель про-
пагандирует дисциплину и ожидает от подчиненных,что они
приходят ровно к 9.00,а сам приезжает в 9.30 или в 10,он
имеет право так поступать,но он не демонстрирует эталон-
ного поведения.Если руководитель ждет от менеджеров по
продажам умения вести переговоры на серьезном уровне,а
сам таких переговоров не ведет и не показывает другим своим
примером,как надо вести переговоры,такой руководитель не
проявляет эталонного поведения,тем самым лишая себя части
тех возможностей,которые даются при реализации трансфор-
мационной модели.
Харизматичностъ (харизма).Хочется сказать «УХ»!К
харизматичному лидеру люди тянутся,за харизматичным ли-
дером хочется повторять его поступки и слова.Такой лидер
обладает личностной притягательностью.Такие лидеры ведут
за собой людей,толпу,иногда массы,иногда народы.Именно
говоря о харизме,вспоминаются слова,которые я слышал от
директора Таллиннской школы менеджеров,Владимира Кон-
стантиновича Тарасова:«Руководитель должен быть подобен
огню,к нему тянешься,потому что он греет,но,если слиш-
ком близко подойдешь,он обжигает»!Эта фраза,по моему
мнению,лучше всего передает смысл харизматичности.
Трансформационные техники.Это что говорить,как гово-
рить и что при этом делать,чтобы воздействовать на ценности
подчиненных,трансформируя их установки.Причем не обя-
124
зательно подчиненных.Лидер может включать в ряды своих
последователей и людей из параллельных отделов,и людей из
сторонних организаций,и (о,какая крамольная мысль!) даже
своих руководителей!Посмотрите,пожалуйста,на рисунок.
Эталонное поведение:
Внешний вид
Демонстрация уверенности;
Следование собственным декларациям и наставлениям.
Трансформационное воздействие:
Трансформационные темы в разговоре с другими;
Способность осуществлять разнообразные управленческие
воздействия;
Умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и в
переговорах.
Харизматичность:
Обладание личной властью над людьми (это самый слож-
ный,загадочный и труднообъяснимый пункт,но без него ни-
как нельзя,он ключевой);
Рис.13.Трансформационное лидерство
Высокий уровень личной энергии,контролируемая эмоци-
ональность,могут заражать своей увлеченностью;
Внутреннее стремление вступать в контакт (получение
удовлетворения—эмоциональный выигрыш);
Высокий социальный интеллект;
Обладание внутренними целями,способность сформулиро-
вать данные цели в терминах внешних обстоятельств,умение
выразить сложные вещи простыми,но не упрощенными сло-
вами;
125
Высокая работоспособность;
Использование разнообразных методов,чтобы сдвинуть си-
туацию с места,умение быть и стандартным,и неординарным;
Умение рисковать,причем так,чтобы вести за собой после-
дователей,создавая в них доверие;
Умение управлять дистанцией,сочетание способности на-
ходиться в рамках формальной ситуации с навыками разру-
шать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт бо-
лее близкий и прямой.
Подумайте,хотите ли вы использовать трансформацион-
ную модель.Если да,то какие компоненты у вас представле-
ны лучше,а какие достойны того,чтобы их развивать?Ис-
следуйте себя и модель,сравните.Хотите ли вы произвести
определенные изменения?Ведь эта книга об изменениях,и в
первую очередь об изменениях в себе.Чтобы изменить мир,
сначала измени самого себя.
Итак,эталонное поведение.Три части его:внешний вид,
демонстрация уверенности,следование собственным деклара-
циям и заявлениям.
10.1.Эталонное поведение
10.1.1
Внешний вид
Я сделаю несколько рекомендаций.Я,конечно,не стилист,но
есть вещи,которые бросаются в глаза.Разумеется,я боль-
ше могу говорить о мужском внешнем виде,потому что про
женщин можно сказать только одно—они прекрасны.Но если
у них есть на этот счет сомнения,то как раз им и следует
обратиться к стилисту.Не пожалеть денег и поработать над
своим образом.Для мужчин важно несколько вещей (пойду
сверху вниз):галстук,рубашка,костюм,часы,ремень,ботин-
ки,портфель,машина.Это не просто вещи,элементы одеж-
ды.Это символы.К примеру,часы.Наручные часы—это обру-
чальное кольцо со временем!Если вы ходите в неформальной
одежде,то также остаются важными рубашка (свитер,блуз-
ка,пуловер),часы,ремень,ботинки.Даже если вы ходите без
рубашки,часы,ремень и ботинки должны быть отличными.
Дальше продолжать не буду.Единственно,что скажу,са-
мая лучшая прическа—это наголо.Экономично и аккуратно.
Можно усы,как у Котовского.Красивый лидер получается.
10.1.2
126
10.1.2 Демонстрация уверенности 127
Демонстрация уверенности
Взгляд,устремленный вперед и чуть вверх.Левая рука ко-
зырьком над глазами,правая—в стремительном порыве указы-
вает направление вперед.Уголки усов приподняты вверх,си-
гара в зубах!Отставить сигару—это уже не модно!Чупа-чупс
вместо нее (бросаем курить),или книга «Как легко бросить
курить» (в руках,конечно).По-моему,получается хорошая
управляемая визуализация.
Ну,а если серьезно,то очень важным бывает представить
свой образ,образ своего будущего.Лучше представить его
достаточно детально.Где вы находитесь.В чем вы одеты.Ка-
кое у вас выражение лица,кто вас окружает.Какие слова вы
произносите.Этот образ будет вести вас.Попробуйте прямо
сейчас.Не откладывая.Я же знаю нас,русских.Если мы от-
ложим,то вероятность возвращения обратно пропорциональна
времени возвращения.Понимаете?Чем больше мы затягива-
ем,тем затягиваем вернее.Самое постоянное—это временное.
Непреложный закон.Попробуйте визуализировать образ ва-
шего успешного будущего.
Здесь я выступаю абсолютным приверженцем позитив-
ных установок!Уметь формулировать описание происходяще-
го,собственные задачи и цели положительными терминами.
Способность к положительным установкам необходимо разви-
вать.Да,я,разумеется,понимаю,что мы подчас сталкиваемся
с отрицательными объективными обстоятельствами.Да,часто
события развиваются не так,как мы этого хотим.Но мож-
но сказать:«Как все плохо»!А можно сказать:«Я знаю,как
решить вопрос»!А иногда даже полезно сказать:«Это будет
мне отличным уроком на будущее,хорошо,что это произошло
именно сейчас»!А можно сказать еще так:«Спасибо небесам
за то,что дают мне возможность справиться с такой сложно-
стью и выйти из положения победителем»!Позитивный взгляд
на жизнь.Мастерство положительных установок!Вот,что нам
следует тренировать каждый день!Знаете,как говорят,кто-то
128 10.1.Эталонное поведение
ищет причину неудач,а кто-то способ решения проблемы.Вы
позволите вас спросить,к какому лагерю относитесь?
Я понимаю,что жизнь глубока,что иногда надо погрустить
и предаться сомнениям и мучительным терзаниям.Но не сре-
ди же той труппы,в которой вы лидер.Это,знаете ли,плохой
тон.
Дня этого есть друзья,церковь,психотерапевт,бар,оку-
танный дымом,спортивный клуб с мешком для битья,в конце
концов,любимая жена,которая готова вас поддержать и ска-
зать,что вы сильный.Но не среди группы,в которой вы лидер.
Таким образом,демонстрация собственной уверенности.И не
просто демонстрация,а действительная уверенность!
10.1.3
Следование собственным
декларациям и наставлениям
Одна буддистская поговорка гласит:«За каждой драгоценно-
стью стоит 5000 потных лошадей».Искусство лидерства не
дается даром.Самый эффективный и быстрый способ обучить
людей чему-то—делать это самому,чтобы другие видели и
брали гример.Мы так учимся с детства.У нас феноменальные
способности к подражанию,причем разумному подражанию,
творческому.Как мы учим язык в детстве?Как обучаемся фор-
мам и нормам поведения?Мы смотрим на других и делаем так
же.А если мы делаем что-то не так,нас быстро поправляют.
Следование собственным заявлениям и декларациям вызывает
большое доверие,и вызывает его мгновенно.Тем самым вы
показываете,что играете по тем же правилам.Вы лидер,но
играете по тем же правилам,вы разделяете ту корпоративную
культуру,которую создаете.Ну,во-первых,это касается внеш-
них атрибутов компании:время работы,одежда (dress code),
травила обращения (на «ты»,на «вы»,по имени,по имени и
10.1.3Следование собственным декларациям и наставлениям129
отчеству),приветствие,регламенты проведения совещаний и
переговоров.Если вы так делаете,то вашим людям сам бог ве-
лел делать так же!Но не надо перегибать палку,как в адрес
себя,так и в адрес других.Крайности хороши в краткосроч-
ных перспективах.При коротких дистанциях можно бежать
во всю силу!Это я вам говорю как бывший спринтер.Хо-
тя,бывших спринтеров не бывает.Выложиться на короткой
дистанции на все сто—это у нас,у спринтеров,в крови.Но
на средние дистанции,а тем более на большие,нам нужно
экономить силы.Этот закон очень прост.Если вы устанавли-
ваете очень жесткие травила и буквально превращаете работу
в соблюдение регламента,то можете не выдержать сами или
вызвать непонимание у других.Тем более тогда,когда сами
начинаете эти травила нарушать.Конечно,государь имеет пра-
во на то,на что не имеют право его подданные.Кто же спорит?
Но чем больше вы делаете исключений для себя,тем дальше
вы отдаляетесь от принципа следования собственным декла-
рациям.Вы превращаетесь исключительно в государя,теряя
в облике лидера и теряя лидера внутри себя.И тут тоже не
поспоришь.Разумеется,трансформационная модель лидерства
не обязывает вас неукоснительно выполнять все пункты,пе-
речисляемые нами.Мы просто говорим о том,что чем больше
параграфов вами принимается,тем большей силой вы обла-
даете.Мне часто хочется поспорить с сами собой,так что
скажу и то,что вы можете быть трансформационным лидером
за счет одного-единственного пункта.Какого?А того,который
выражен у вас больше всего,которому вы отдаетесь с само-
забвением.Может быть,вы так умеете устанавливать контакт
с людьми,что этого достаточно,чтобы они верили вам и были
вашими приверженцами!А может быть,вы говорите такие за-
жигательные речи,что вдохновляете таким драйвом,что люди
потом по несколько недель работают с удовольствием и стрем-
лением.Или вы обладаете такой внутренней энергией,таким
сильным личностным ядром,что это без слов,на невербаль-
ном уровне,передается другим,вселяя в них веру и желание.
130 10.1.Эталонное поведение
Чжуан Цзы говорил:
«Владыка Желтой земли бродил за пределами мира.Вот
пришел он на очень высокую гору и стал созерцать кругово-
рот вечного возвращения.И тут он потерял свою волшебную
жемчужину.На ее поиски он отправил познание и не получил
ее обратно.Он отправил на ее поиски проницательность и
не получил ее обратно.Он отправил на ее поиски мышление
и не по лучил ее обратно.Тогда он отправил самозабвение.
Самозабвение ее нашло».
Вы можете делать только что-то одно,но если делаете это
с самозабвением,вы действительно достигаете огромных ре-
зультатов.С самозабвением,то есть так,что делаете не для
того,чтобы продемонстрировать свое Эго,а так,чтобы этой
деятельности отдаться всем своим существом,вовлечься всей
личностью.
На этой позитивной ноте перейдем к следующим ресурсам
трансформационного лидера—к трансформационным темам.
10.2.Трансформационное воздействие
10.2.1
Трансформационные темы в
разговоре с другими
Какие темы разговора в индивидуальной беседе и при прове-
дении собрания можно назвать трансформационными?Предла-
гаю на ваше рассмотрение следующее.Список не полный,вы
можете его самостоятельно творчески обогатить.Мы в этой
книге в принципе стремимся активизировать внутренние ре-
сурсы,побудить себя больше думать,больше чувствовать.И
поступать с большим многообразием.И со значительным ин-
тересом.
10.2.1.1
Эмоционально заряженная ценностная речь
10.2.1.1.1
Миссия компании и видение
Умение сформулировать миссию компании дает вам возмож-
ность заразить этой миссией подчиненных,создать у них до-
полнительную ценность.Что такое миссия?Чем она отлича-
ется от цели компании?Миссия говорит всем,и в первую
131
132 10.2.Трансформационное воздействие
очередь тем,кто работает в компании,для чего они работают,
словами тех,для кого они работают:для клиентов,для рын-
ка,для государства,для общества.Миссия говорит о пред-
назначении компании,о ее полезной функции для других.
Магазин говорит о создании доступности продуктов первой
необходимости,финансовая компания говорит о повышения
материального состояния людей путем использования финан-
совых средств,страховая компания—об укреплении уверенно-
сти у людей в завтрашнем дне...Список можно продолжать.
Миссия—это предназначение организации.У вас сформулиро-
вана миссия компании?Вот у той компании видно,что сфор-
мулирована.У них,я вижу,тоже есть,и даже у них есть.А
у вас?Это важно.Если вы в силу своего положения не влия-
ете на создание миссии,вы можете говорить о миссии вашей
службы,вашего отдела.Миссия—это смысл для других.Це-
ли компании,цели отдела,цели должности,личные цели—это
смысл для себя,а миссия—это смысл для других.
Мы существуем в мире,мы неразрывны с этим миром.Бо-
лее того,мы без мира перестаем быть сами собой.Мы не
можем быть без мира в принципе.Мы и мир—это такое един-
ство,которое представляет собой некий базовый экзистенци-
ац,базовый принцип.И ограничиваться одним смыслом лишь
для себя крайне опасно,потому что мы упускаем из виду дру-
гих.Если в общении с человеком вы думаете только о себе и
не принимаете во внимание его позицию,его чувства и мысли,
это нельзя назвать общением как таковым,это уже не диалог,
но монолог без обратной связи.Это монолог впустую.Вы слу-
чайно можете попасть в поле его потребностей,но,скорее
всего,ваши слова будут мимо,будут лишены силы диалога.
В бизнесе невозможно не учитывать интересы других,если
мы только не ограничиваемся краткосрочными целями.Если
у нас есть два смысла,один—для себя,другой—для других,
то есть нечто большее,чем наша работа.Теперь появляется
общность,сообщность и из этого со-результат.
Вам как лидеру стоит серьезно подумать о миссии компа-
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 133
нии,отдела,службы.Ее не лишним будет повторять.А ино-
гда спрашивать у своих подчиненных:«Скажи,как ты видишь
миссию нашей компании»?Или:«Как ты думаешь,почему у
нас такая миссия»?А для начала надо спросить:«Знаешь,ка-
кая у нас миссия»?И,дождавшись вопросительного взгляда
человека и,более того,внутренне преодолев его невысказан-
ный,но выраженный скепсис,начать простыми словами рас-
сказывать о миссии.Это самое сложное,с одной стороны,не
поддаваясь американизмам,глубоко и проникновенно,и в то
же время по-русски бесшабашно,рассказать о смысле,о мис-
сии,о том,зачем мы здесь.Наша миссия выполнима!
Для начала пару американских примеров.Агентство
CNN—«бизнес предоставления горячих новостей прямо с ме-
ста событий».Диснейленд—«мы работаем в бизнесе счастья».
А теперь,пожалуйста,послушайте,о чем говорит директор
по развитию логистической компании на собрании.
Коллеги,я хочу спросить каждого,и в первую очередь
себя.Я хочу спросить,какую услугу мы предоставляем?И
зачем мы это делаем?Понятно,что каждый здесь рабо-
тает для того,чтобы у него были деньги!Но разве толь-
ко за этим?Конечно,нет.Зачем так себя упрощать.Так
вот.Какую услугу мы предоставляем?Мы обеспечиваем оп-
тимальное движение товаров наших клиентов.А зачем?
Для того,чтобы повысить эффективность их бизнеса.То
есть,мы обеспечиваем оптимальное движение товаров на-
ших клиентов с целью повышения эффективности их биз-
неса.Так что,когда в очередной раз наш клиент будет
спрашивать,как быстро мы можем предоставить услугу,
перед тем,как говорить,что сейчас все заняты,вспом-
ните,пожалуйста,нашу миссию.Это серьезно.Это наш
бизнес.
Вы слышите,что сказал директор по развитию?Он ничего
не пообещал,он воздействовал на картину мира людей,он
134 10.2.Трансформационное воздействие
применял трансформационную модель лидерства.
Питер Друкер говорил:«Лучший способ предсказать
будущее—это создать его»!Для лидера очень важно уметь
сформулировать образ будущего компании,ее видение.Мож-
но выделить три ключевых составляющих видения:
Смысл нашей деятельности,для нас и для окружающих,
цели и миссия,
Картина нашего успешного будущего,
Ценности,на которые мы опираемся для достижения
успешного будущего.
Не обязательно быть президентом транснациональной ком-
пании,чтобы формулировать видение (можно быть и вице-
президентом).Можно занимать более скромную позицию ру-
ководителя отдела,в котором работает 5 человек,и предлагать
своим сотрудникам видение.Да,вот,послушайте,что говорит
руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.
Мне нужно пять минут вашего времени,а затем може-
те снова возвращаться к телефонам и с невероятно скуч-
ным выражением лица отвечать всем продавцам,что у нас
все есть,а то,что они предлагают,очень дорого.
Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся,а чего
мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных отка-
тов,которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!
Наш отдел существует,чтобы обеспечивать беспере-
бойное снабжение компании,чтобы у людей 95 % необхо-
димого было под рукой.Мы здесь для того,чтобы другие
не думали,где что-то достать (это смысл деятельности,
миссия отдела).
Представьте себе,вы настолько хорошо знаете потреб-
ности нашей компании и возможности рынка,что можете
предугадывать будущее закупки на квартал вперед.К вам
приходит представитель производства,а вы ему говорите:
«Вот,я тут уже составил список необходимого,посмот-
рите,пожалуйста,чего здесь не хватает»?Я хотел бы,
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 135
чтобы производственник остолбенел,поняв,что за него
уже все продумали,осознав степень нашего профессиона-
лизма (это картина будущего).
Для того,чтобы нам приблизиться к этой цели,нужно
быть верным трем принципам:ответственность перед сво-
ей компанией,сочетание благожелательности и строгости
в переговорах,развитие своего профессионализма (перечис-
лены ценности).Подумайте,пожалуйста,об этих трех
ценностях.Через неделю к ним вернемся.
Вы видите,что наши с вами разговоры про миссию и
видения—не пустая болтовня,не «вода»?Вы видите,что мож-
но говорить с подчиненными по-разному?Вы видите новые
возможности?
10.2.1.1.2
Профессиональное лидерство компании
Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним
позиционированием.Если внешнее позиционирование выделя-
ет отличительные преимущества для клиентов,то внутреннее
позиционирование сосредоточивается на преимуществах,ко-
торые должны отложиться в умах сотрудников.Иногда внеш-
нее и внутреннее позиционирование может совпадать,Но есть
несколько пунктов,о которых говорят только подчиненным
(подумайте сами,что это может быть).Показывайте сотруд-
никам черты компании,отличающие вас от других.Это может
быть и знание своего дела,и настроенность на постоянные
преобразования,и черта вашего продукта,которая доказыва-
ет профессионализм.Профессиональное лидерство компании
может заключаться и в уникальной команде профессионалов,
собравшихся под крышей одного бренда.
Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей,
которое,в силу эмоционального заражения,может передавать-
ся,подчас,и лидеру.«Что мне до компании»?«Что мне до ее
136 10.2.Трансформационное воздействие
отличительных преимуществ,если у меня маленькая зарпла-
та»?«Платите больше,тогда я буду работать лучше»!Как все
это нам известно,как все понятно,как предсказуемо!Но под-
дается ли это изменению,можем ли мы влиять на такие при-
земленные и даже упаднические установки людей?Если вы
трансформационный лидер,то это вам под силу.Ведь сейчас
подчиненный говорит на языке трансакций,на языке обмена.
Ты—мне,я—тебе.В данном случае перед лидером и встает
задача трансформации,изменения картины мира человека,со-
здания дополнительных ценностей и установок.И если лидер
не может повлиять на подобные настроения умов,то,может
быть,он и хороший менеджер,но,увы,слабый лидер.
Вот генеральный директор,производящий продукты и
услуги в сфере энергетических систем,кажется,лидер не сла-
бый.Послушаем его.
Роман!Я знаю,что у тебя есть своя точка зрения,и
она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны.Ты
считаешь,что правильнее делать,как ты говоришь.Давай
посмотрим на это с другой стороны.Наша компания одна
из первых предложила в Москве и вообще в России такого
вида услуги.Ты же знаешь,что мы продаем свои мозги.
Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбереже-
ния.Некоторые схемы вообще только мы понимаем,как де-
лать.Нам нельзя терять этого первенства.Это ставится
во главу угла.Поговори,пожалуйста,с Петром и Анной
Николаевной,принимая во внимание это.
Генеральный директор,говорящий так,прав в том,что
при любом обсуждении люди руководствуются определенны-
ми критериями.Причем их немного,один,ну,два,три—реже.
И лидер задает новый критерий Роману.Теперь,если он опять
захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет
спорить (а он обязательно это сделает,мы же не магию пре-
подаем),в какой-то момент он остановится,потому что созда-
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 137
на установка на поддержание профессионального лидерства.
Естественно,руководителю нужно переговорить и с Петром,
и с Анной Николаевной,и создать в них тоже определенную
установку.Может быть,ту же самую,а может быть,другую,к
примеру,мысль о необходимости работы в команде на общий
результат.
10.2.1.1.3
Сообщение истории компании
Почему американцы любят снимать исторические киносаги
вроде «Храброго сердца» или «Гладиатора»?Потому,что па-
тетический взгляд на историю облагораживает людей,вооду-
шевляет их на собственные подвиги (может быть,не столь
значимые и героические).Кто-то не любит американцев,гово-
рит,что,дескать,их примеры нам не подходят.А я скажу вам,
что так говорят четыре типа людей:ленивые,это раз,недале-
кие,это два,имеющие сильное предубеждение,которое часто
является плодом не собственных наблюдений и переживаний,
но есть продукт пропаганды,это три.Вы спросите,а кто же
четвертые?Ведь не хочется же относить себя к любому из
этих трех типов (если вы действительно обесцениваете за-
падные коммуникативные и управленческие технологии)!Чет-
вертый тип—это высокоинтеллектуальные,глубоко-духовные,
очень эффективные и результативные лидеры,которых кто-то
обманул,и они поверили.Все американские теории и практи-
ки менеджмента и лидерства можно применить к нашим усло-
виям!Но надо их творчески проработать,не бездумно копи-
ровать,так сказать,калькировать,а преобразовывать.А тем,
кто говорит,что американцы тупые,я отвечу,что в чужом
глазу соринку видите,а в своем бревна не замечаете.Ниче-
го,что я так патетично?Зато по делу!Посмотрите вокруг.
Что,у нас не хватает дураков?Я вас умоляю!Их предоста-
точно.Ладно,если бы только дураки!А то ведь еще среди
них и подлецы встречаются.А это совсем плохо.Сам бываю
138 10.2.Трансформационное воздействие
дураком.Дай Бог не быть подлецом!А что,в Индии все хоро-
шо,и там лучшие управленческие технологии?А может быть,
в Лихтенштейне,может быть,с них брать пример?Вот так
эмоционально я здесь прошелся по русофилам.Но,чтобы и
русофобом не показаться,подведу итог стилем старославян-
ским.Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений
не творить,и других челом бить за дурь,а за леность мысли
наказывать люто!
Но мы немного отвлеклись.Порою полезно,вместо того,
чтобы идти по прямой,прислушавшись к внутреннему зову,
пойти в сторону и,тем самым,расширить свое представление
о том,что нас окружает.Ведь нам может статься вернуться.
Кто знает?Итак,сообщение истории компании.Чтобы создать
дополнительную ценность в умах людей,иногда рассказывай-
те им,с чего все начиналось и чем продолжалось.Так как
люди работают в компании,они волей-неволей отождествля-
ют себя с ней,компания становится частью их жизни (да-
же если она ненавистна,не важно,кто это «она»—компания
или жизнь).Рассказывая об истории компании,вы обогаща-
ете жизнь подчиненных.В их картине мира появляются но-
вые ориентиры,новые исторические события,может быть,но-
вые герои,и,что весьма хорошо,новые мифы.Люди,которые
знают историю своей семьи,воспринимают время по-другому,
в их личном психологическом времени может присутствовать
несколько поколений,они продлевают свою жизнь в прошлое,
набираясь мудрости от своих предков.Сотрудники,которые
хорошо знают историю своей компании,в своей жизни про-
живают жизнь тех,кто шел до них,и тех,кто сейчас рядом
с ними,но был прежде них.Это не мистика,это—внутренний
мир человека,это психология,настоящая психология.
И не обязательно надо иметь 15–20 лет истории (для
России—это много).Можно гордится и взлетом,который был
у компании за прошедшие 2 года.Расскажите про этот взлет,
опишите его,как это было,чьими усилиями,с какими пре-
пятствиями и успешными решениями.Вот так.
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 139
Менеджер среднего звена трехзвездочного отеля вызывает
своего подчиненного для того,чтобы сказать ему о необходи-
мости всю рабочую неделю задерживаться на два часа с целью
написания отчета для высшего руководства.Он предвосхища-
ет недовольство или даже сопротивление по типу «Мне за это
не платят»,и поэтому решает воспользоваться трансформаци-
онной моделью лидерства.
Ленивий Ленивович,надо сделать новые отчеты.Там
надо учесть определенные параметры:среднее время об-
служивания одного гостя на ресепшн,количество положи-
тельных отзывов при выезде гостей и количество неудо-
влетворенных жалоб.Понимаю,что на это требуется вре-
мя (Ленивий же еще не знает,что его хотят посадить
за компьютер не во время,а после рабочего дня).А сколь-
ко времени потребовалось всей компании,чтобы сформиро-
вать о себе хорошее мнение?Что говорят о нас?Знаете?
В целом,это можно передать так—отель хороший,хоть
и три звезды.Действительно,многие хорошо отзывают-
ся.Потому что мы следим за нашим имиджем,каждый из
нас.В начале у нас страдала система бронирования.Мы ее
качественно изменили.Затем встал вопрос с кухней.Это
тоже решили.Год назад мы получали сертификат.Все ра-
ботали,без исключения.А как по-другому?Причем рабо-
тали не за дополнительные деньги,а потому что пони-
мали,что сертификат нам дает преимущества.Ленивий
Ленивович,отчет надо писать в дополнительное время.В
основное время у нас куча другой не менее важной работы.
Но отчет нужен,он позволит сделать еще один маленький
шаг в истории нашей компании.
Думаю,что подчиненного такая речь впечатлит.А вам как
она?Не очень?Ну,знаете ли,если даже на Ленивия Лени-
вовича она подействовала,а на вас нет,то тут только можно
просто развести руки.
140 10.2.Трансформационное воздействие
10.2.1.1.4
Сообщение референтных ценностей
Есть понятие референтной группы,есть понятие референтной
ценности.Каждый из нас стремится быть членом каких-либо
групп.Мы не можем жить без социального взаимодействия.
Референтной называется такая группа,к которой человек се-
бя причисляет,либо в которой стремится быть,участвовать.
К примеру,кто-то причисляет себя к интеллигенции,кто-то
к предпринимателям,кто-то причисляет себя к свободомыс-
лящим людям,кто-то к профессионалам.Если одна группа
является референтной,это не означает,что другие таковыми
не являются.Можно считать себя и интеллигентом,и пред-
принимателем (а можно причислять себя к обществу барыг и
рвачей).В понятии референтных ценностей много схожего.По
сути,одно является причиной второго.У групп есть ценности,
и референтную ценность можно понимать как ценность рефе-
рентной группы.Проще говоря,ценности,которые вам близки,
и называются референтными.
Дня этого нужно выяснить или предугадать такие ценно-
сти.Что это может быть?Что такое ценности в принципе?
К примеру,возьмем одно из определений.Ценность—это ма-
териальные и нематериальные вещи,представляющие особую
значимость для человека,то есть,они способны отвечать его
ключевым интересам.Ценность—это нечто значимое для чело-
века,то,что отвечает его интересам.Какие ценности вообще
у людей присутствуют?Одним из известных мировых иссле-
дователей ценностей является Милтон Рокич.Он разделил
ценности на два типа:предельные (терминальные) и инстру-
ментальные.Предельные ценности—это внутренние убежде-
ния относительно целей этой жизни и целей мира как тако-
вого.Инструментальные ценности—это убеждения о приемле-
мых и недопустимых способах и формах достижения целей.
Разделение,как мы понимаем,достаточно условное,потому
что в мире ценностей иногда сложно определить,что есть
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 141
цель,а что есть средство достижения цели.Полезно также
иметь в виду простое разделение на ценности организацион-
ные,профессиональные и личностные.
Сначала обратимся к классику,то есть к Рокичу.
Рис.14.Предельные (терминальные) и инструментальные
ценности
Тут важно уметь распознать эту референтную ценность в
другом человеке,понять пли почувствовать ее.И,как всегда,
когда мы подбираемся к самому важному,мы оказываемся пе-
ред ситуацией,что как раз-то этого мы и не умеем делать.
Или все-таки умеем?Как вы считаете?
Давайте попробуем прямо сейчас!Сейчас—это настоящее,
сейчас—это то,что мы действительно можем.Сейчас—всегда
наше,оно полностью принадлежит нам.Вчера уже было.Да,
прошлое никогда не становится прошедшим.Прошлое живет
в нас и обогащает нас (или тревожит).Будущее—оно впере-
ди,будущее—это планы,прогнозы,фантазии,предчувствия и
даже иллюзии.Но сейчас!Если в него вглядеться,то всегда
можно увидеть знаки и символы.Именно сейчас побуждает
нас к действию,именно сейчас можно действительно что-то
сделать.По-настоящему сделать.Ни вчера,ни завтра.А сей-
час.Сейчас—это время делания.Сейчас—это точка,в кото-
рой мы превращаем наши возможности в действительности.
Сейчас—это время выбора,время говорить себе и другим,и
время делать то,что говоришь.Или обманывать (и обманы-
ваться) и делать другое.Прямо сейчас течет жизнь.И мы
тоже живем сейчас!
142 10.2.Трансформационное воздействие
Давайте попробуем прямо сейчас!Что пробовать?Техноло-
гии лидерства,в целом,и сообщение референтных ценностей
сотрудникам,в частности!Пробовать то,что мы здесь рас-
сматриваем!
Если глубоко и серьезно подумать,то мы можем понять,
что есть разница между тем,что человек говорит о своих
ценностях,и тем,что для него действительно является цен-
ностью.Разница между ценностными представлениями и цен-
ностями.Понимаете?Есть значимость декларируемая,а есть
значимость реальная.Почему так происходит?Тут может быть
несколько причин.Первая.Те ценности,которые реально дей-
ствуют,не до конца осознаются человеком и вербализуются
(то есть проговариваются,облачаются в конкретные слова),
потому что может не хватать интеллекта,образования,просто
слов,более того,потому что могут срабатывать защитные пси-
хологические механизмы,внутренние и внешние табу.Вторая.
Ценность есть,но нет возможности ее реализовать.Она хоть
и честная,но потенциальная,не воплощенная.Третья причи-
на,близкая ко второй.Ценность есть,но есть противоречивая,
конкурирующая ценность.Человек выбирает одно из двух.
Хорошо.Мы договорились,что есть отличие между цен-
ностными представлениями и ценностями.Что нам с этим де-
лать?Во всяком случае,понимать это и,значит,не принимать
все за чистую монету.Человек очень сложен.Он требует про-
никновенного и уважительного отношения к себе.Если ваш
сотрудник сказал,что для него важнее всего свобода,это не
значит,что эта ценность действительно руководит его дея-
тельностью.Если ваш подчиненный сказал,что для него в
первую очередь ценность представляют деньте,то данное мне-
ние также может быть лишь ценностным представлением.Но,
в целом,совпадать ценностные представления и ценности мо-
гут.Так что,не усложняйте до полного противоречия.Здесь
подойдет такой принцип:жизнь достаточно проста,но есть
точки,в которых она очень сложна и противоречива.Это как
дорога.Между городами есть одна основная магистраль.
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 143
Это просто.Но когда мы попадаем в город,там мы обна-
руживаем сложное хитросплетение дорог и переулков.
Скажем более.Ценностные представления можно разде-
лить на ценностные ориентации,ценностные стереотипы и
ценностные идеалы.Ваш мозг еще в тонусе,еще в состоя-
нии перерабатывать информацию?Ценностные ориентации—
это осознанные представления человека о его ценностях.Цен-
ностные стереотипы—это осознаваемые человеком ожидания
ценностей,которые предъявляют раз личные социальные груп-
пы и общество в целом.Ценностные идеалы—это оценка че-
ловеком того,насколько его настоящие ценности отличают-
ся от идеальных,перспективных,тех,к которым он стремит-
ся.Хочется любить всех людей,да как посмотришь на кого-
нибудь,и такое презрение или ненависть тебя пронизывает,
что понимаешь—твои настоящие ценности не соответствуют
тем,которые бы ты хотел.Возможно,так понятнее.
Итак,попробуем разговаривать с людьми языком ценно-
стей.И опять вернемся к разделению ценностей на органи-
зационные,профессиональные и личностные.Посмотрите на
три куска пирога на рисунке № 15.
Рис.15.Корпоративные,профессиональные и личностные
ценности
Организационные или корпоративные ценности—это часть
корпоративной культуры,это нормы и правила,это способы
обсуждения тех или иных вопросов,это методы принятия ре-
шений в компании,это критерии оценки эффективности ра-
боты.Конечно,есть ценностные представления (демонстра-
тивные ценности).К примеру,«клиент всегда прав».И есть
истинные ценности.К примеру,когда руководитель говорит
своим подчиненным—«но вы же знаете клиентов,с ними при-
ходится все время возиться»,он тем самым подтверждает ис-
144 10.2.Трансформационное воздействие
тинную ценность:«клиент—ребенок,о нем надо заботиться,
хотя он бывает и не прав».Опять-таки,иногда ценностные
представления и ценности совпадают,что не может не радо-
вать.
Профессиональные ценности—это определенные установки
по отношению к собственной работе,это то,что создает ос-
нову.Это могут быть определенные нормы,кодексы,писан-
ные и неписанные.Для продавца—реализоваться в работе и
заключить большую сделку—это ценность.Не «втюхивать»
клиенту—это ценность.Для начальника цеха—умение пра-
вильно распределить труд подчиненных—это ценность,каче-
ство изготовленного товара—это ценность.
А что вы скажете про такие ценности:активность и це-
леустремленность при достижении целей,ответственность за
результат,умение сделать задание вовремя?Это профессио-
нальные или все-таки уже личные ценности?Скорее—это цен-
ности профессиональные,которые могут стать личными.Ведь
профессия часто становится частью личности.
Личностные ценности нами уже перечислялись,когда мы
обращали ваше внимание на классификацию Рокича.Там
большинство ценностей—личностные.
Попробуем практически воплотить знания на практике.Кто
нам мешает?Никто.Скорее,что нам мешает?Внутренние эмо-
циональные барьеры (страх,что не получиться;прошлый от-
рицательный опыт;боязнь изменений и другие),леность или
слабость воли,неверие,устойчивый регламентирующий прин-
цип и непонимание важности.Вот пять основных препятствий
на пути применения новых знаний.
Маленькое упражнение для лидера.Вспомните,пожалуй-
ста,какое ваше начинание провалилось или вовсе так и оста-
лось лишь начинанием.Попробуйте точно определить времен-
ную точку,когда вы остановились,в какой момент?Что там
было,что было в вас?Перечислите по очереди:
Внутренние эмоциональные барьеры (страх,что не полу-
читься;прошлый отрицательный опыт;боязнь изменений и
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 145
другие);
Леность или слабость во ли;
Неверие;
Устойчивый регламентирующий внутренний принцип;
Непонимание важности.
Нашли причину?Тогда прошу вас в будущем к этому вер-
нуться,если не нашли сейчас.И давайте посмотрим на разго-
вор директора по персоналу с группой сотрудников.
Мы проводим на работе по 8 часов.Это минимум,ино-
гда больше.Работа—эта часть жизни.Что нам важно?
Что вам важно в работе?
Во-первых,есть компания,есть правила игры,есть
определенный климат.Согласитесь,это хорошо,когда мы
одинаково понимаем наши цели.Это нас сплачивает,и нам
интереснее становится работать.Наша внутренняя кор-
поративная цель—работа в команде (сейчас директор по
персоналу говорил об организационной ценности).
Во-вторых,никто не будет спорить,что очень важно
быть профессионалом,знать свое дело и,более того,стре-
миться развиваться.Или кто-то уже достиг божествен-
ного совершенства?Ну,это же важно,правда (здесь го-
ворилось о профессиональных ценностях),важно же стре-
миться к высокому профессионализму?
В-третьих,каждый из нас имеет свою индивидуаль-
ность.Для кого-то ценно творить,для кого-то проявлять
активную жизненную позицию,кому-то важно по макси-
муму использовать свои способности (здесь перечисляются
некоторые личностные ценности по Рокичу).Мы все это
можем делать.Мы сами выбираем,как нам работать,как
нам себя реализовывать!
Разве это не речь настоящего лидера?А если вы по какой-
то причине не можете или не хотите так говорить,то прошу
вас вернуться к упражнению,которое было как раз до это-
146 10.2.Трансформационное воздействие
го выступления директора по персоналу.Кстати,вы заметили,
что речь не закончена?Разумеется.Нет конкретного побуж-
дения.Любая речь,если она деловая,должна заканчиваться
побуждением.Побуждение может быть разным:о чем-то по-
думать,что-то сделать,на что-то обратить внимание.Разго-
вор об общих ценностях должен заканчиваться побуждением
к конкретным действиям.Закончите эту речь самостоятельно
на свое усмотрение!
10.2.1.2
Создание перспективы для работника в
модели его будущего
10.2.1.2.1
Карьерный рост
Описание возможного карьерного роста чрезвычайно мотиви-
рует,если,конечно,вы не разговариваете с семидесятилетним
вахтером.Хотя соглашусь с вами,что обещание карьерного
роста можно считать обменом (а если это обещание еще и не
выполнено,то—обманом),а значит,его можно не включать в
техники трансформационного воздействия.Но мы включили,
потому что есть разница между прямым обещанием карьер-
ного роста и рассказом о возможностях карьерного движе-
ния.Пообещать карьерный рост—это одно.Описать потенци-
альные возможности дня движения вверх—это совсем другое.
Здесь вы ничего не обещаете.Вы говорите о том,что действи-
тельно можно достичь многого,но для этого нужно поста-
раться и потрудиться.Вы описываете возможные пути роста.
Вы говорите о том,чего можно достичь!Вы создаете у ва-
ших последователей не очень частое,но все же нам знакомое
ощущение щекотания,одновременно приятное и нестерпимое.
Картина будущего манит людей,она их влечет.И вот уже хо-
чется пройти все стадии,потому что ты видишь,куда идешь,
ты видишь финиш.И это здорово,это заряжает,это наполняет
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 147
жизнь смыслом,причем стратегическим смыслом.А с другой
стороны,ты понимаешь,что для того,чтобы этого достичь,
нужно сделать много,очень много.«Но кто-то ведь достигает!
Значит,и я могу»!– говоришь ты себе.И эта мысль долго,в
течение многих лет,является путеводной.Это—та самая звез-
да пленительного счастья (без угрозы работы на рудниках)!
Итак,владелец сети магазинов,проходя по залу,заметил,
что продавец лениво и нехотя разговаривает с клиентом.Про-
давец вежлив,но не приветлив,продавец отвечает на вопросы,
но не проявляет активности сам—не задает вопросов,не пред-
лагает другие варианты.Дождавшись конца разговора,вла-
делец подходит к продавцу и начинает с ним разговаривать.
Говорит он не громко,но так,чтобы и другие сотрудники мог-
ли услышать.
Сергей,тот клиент,который купил несколько венти-
лей,мог приобрести больше.Я его знаю,он наш постоян-
ный клиент.Это что значит?Это значит,что ему через
неделю понадобится новый товар.И он может купить его
не у нас.Ты же это понимаешь.Более того,может быть,
он не знает,что часть ассортимента,который он закупа-
ет в других местах,можно взять и у нас.
От твоей внутренней позиции очень многое зависит.
Если ты будешь проявлять активность,это значит,ты
будешь достигать больших результатов.Это станет за-
метно,тебя может оценить руководство,задуматься:
«Вероятно,этот парень может быть администратором
всего зала и учить других продавцов»?
А какая следующая ступень после администратора?Ди-
ректор магазина!Естественно,что такой путь занимает
время.Надо доказать и себе,и другим,что можешь.И ведь
должность директора магазина тоже не предел...
Ну,давай,работай,побольше вопросов клиенту зада-
вай,но не превращая это в допрос клиента.
148 10.2.Трансформационное воздействие
Вы когда-нибудь такое делали?Да?Тогда вы достойны ува-
жения,и с вас другим надо брать пример.И еще раз подчер-
киваю,что лидер ничего не пообещал!Он рассказал о воз-
можностях.
10.2.1.2.2
Вклад в общее развитие компании
Людей мотивирует осознание своего вклада в общее дело,в
развитие компании.Не всех,но мотивирует сильно.Ответьте,
пожалуйста,на вопрос «Кто я»?А действительно,кто я?От-
вет может нагнать тоску,ввести в депрессию,предельной точ-
кой осознания которой является ответ—«никто».Ответ может
привести к просветлению,побудив пересмотреть свою жизнь
и выбранный способ бытия.Кто я?Я хороший человек?Кто
я?Я профессионал?Кто я?Я тот,кто умеет делать некото-
рые вещи хорошо,а некоторые отлично?Кто я?Я тот,кто
достиг определенных результатов?То,что нам очень близко,
подчас является самым таинственным и глубоким.Наше «Я»
оказывается великой тайной для нас самих!Мы понимаем,что
любой ответ на вопрос «Кто я»?является лишь приближением
к истине,но не самой истиной.Я уверен,что нам не дано
понять предельного значения собственного «Я».Но в наших
силах постоянно стремиться к этому пониманию.Я в этом
уверен еще больше.
Одним из ответов на вопрос «Кто я»?являются наши до-
стижения.Наша «Я-концепция» состоит,в том числе,и из тех
результатов,которых мы достигли.Наши результаты нас обо-
гащают и,если не углубляют,то,по крайней мере,расширяют
границы нашего «Я».Вспомните человека,который в эмоцио-
нальном порыве доказывает свою правоту перед другими.«Да
я в этом деле собаку съел»!«Да я уже десять лет этим зани-
маюсь»!«Да я был одним из первых»!И так далее...
Здесь хочется особо отметить,что когда человек,говорит
что-то другому,он это говорит и самому себе!А иногда в
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 149
большей степени именно самому себе!Вопрос в распределе-
нии адресного веса,то есть в том,сколько говориться друго-
му,а сколько себе.Если 50 на 50,это уже неплохо с точки
зрения контакта с реальностью.Мне кажется,чаще бывает
соотношение 30 на 70 или даже 20 на 80,где первые числа
обозначают то,что говорится другому,а вторые—себе.Когда
человек в чувствах кричит другому о своих достижениях,он
это не в последнюю очередь кричит и самому себе.Чтобы еще
раз увериться в себе,чтобы провериться в своей самооценке и
в своей правоте.Нам это полезно понимать и с точки зрения
своих слов,и с точки зрения слов других людей.
А теперь вернемся к вкладу в общее дело.При разговоре
со своим подчиненным,последователем,членом своей группы
покажи ему,что он уже сделал для компании,что он сей-
час делает,и что может сделать.Обогати его «Я-концепцию»,
расширь его видение себя.
Нередко бывает так,что сотрудник не видит полной карти-
ны своей деятельности.Расскажи ему,что он в действитель-
ности делает,и он будет тебе благодарен.
Руководитель отдела по обслуживанию клиентов разгова-
ривает со своим подчиненным.
Анна!Что является основной твоей задачей?Сбор ин-
формации от клиентов.Вроде,это не сложно.Есть стан-
дартный вопросник,есть база клиентов.Ты звонишь,пред-
ставляешься,объясняешь цель звонка и,приятным голосом
задав 4 вопроса,выслушиваешь клиентов.Ответы фикси-
руешь в специальной форме.Затем говоришь «Спасибо»,и
все.Твои вопросы одинаковые,ответы клиентов тоже мо-
гут быть одинаковыми.Но здесь важны мелочи!Именно от
них многое зависит.Клиент может тебе сказать что-то
похожее на «только мне не понравилось,что меня не преду-
предили о...».Если мы к этому прислушаемся,мы начнем
смотреть,где это происходит,на каком участке работы
с клиентом.Мы можем обнаружить системный сбой,за
150 10.2.Трансформационное воздействие
счет которого компания теряет имидж и деньги.Имидж
компании формируется годами,а испортить его можно за
неделю.Сама это прекрасно понимаешь.По сути,ты явля-
ешься хранителем имиджа компании.Как хранитель огня.
Так что,делай и думай!
Как вы думаете,будет ли более замотивирована на рабо-
ту Анна?После этого примера мы подходим к очень близкой
трансформационной теме,к самореализации.
10.2.1.2.3
Самореализация в контексте компании
Вклад в общее развитие компании—это самореализация.Что
еще может быть примером самореализации?
Достижение определенных целей.
Обучение новому делу,профессиональное совершенствова-
ние.
Изменение своего подхода,своего видения,приобретение
новой концепции.
Личностный рост.
Обо всем об этом можно и нужно иногда говорить с людь-
ми.И для этого не обязательно собирать всех на торжествен-
ный митинг с воздушными шариками и призами.Хотя это
тоже бывает очень важным.Но вы можете делать это запро-
сто,когда ставите подчиненному очередную задачу.Здесь-то
к слову и придется один из возможных вариантов самореали-
зации.Насколько мир пронизан возможностями!У вас есть
огромное количество потенциальных ситуаций,где вы може-
те осуществить трансформационное воздействие!Каждый кон-
такт с другим человеком дает вам возможность проникновения
и изменения.Вряд ли стоит об этом забывать.
Можно сказать еще так.Покажите человеку,как он может
реализоваться в контексте компании,и,если он в это поверит,
он будет работать ровно столько,сколько потребуется времени
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 151
на воплощение плана.
Главный инженер вызывает к себе начальника сборочного
цеха.
Александр Михайлович,надо усилить контроль на тво-
ем участке.Служба контроля чего-то мне говорит,жа-
луется,похоже.Я не знаю,кому верить.Присмотритесь
к людям.Это же важно для руководителя—быть в курсе
событий.Быть проницательным и замечать мелочи—это
достойно уважения.Мне кажется,у вас в этом большой
потенциал,который можно развивать.И еще одно дело я
хотел обсудить...
Вот так вот,в нескольких фразах,главный инженер ста-
вит ударение на возможности развивать такое качество,как
проницательность.
10.2.1.2.4
Сообщение руководителем о собственном пути (в том
числе о пути в компании)
Если вы лидер,и у вас есть подчиненные,то должно быть так,
что они смотрят на вас как на человека,у которого есть чему
поучиться.Здесь мы намеренно используем «должно быть»,
потому что,во-первых,подчиненный,если его только не при-
волокли за шиворот в ваш отдел или в вашу компанию,са-
мим своим три-ходом уже показывает,что доверяет вам.А
во-вторых,лидер для последователя является определенным
примером.Так что ваш рассказ людям о своем пути для них
может быть достаточно мотивирующим,создающим видение.
Расскажи о своем пути,чтобы сотрудник увидел в нем и свой
путь.Не обязательно,чтобы его карьерная перспектива пол-
ностью совпадала.Вы даже можете особо не вдаваться в то
видение пути,которое формируете у человека.Просто расска-
жите о своих этапах.А уж сотрудник справится с собственной
картиной сам!
152 10.2.Трансформационное воздействие
Начальник сборочного цеха,вняв словам главного инже-
нера,проявил свою проницательность и заметил,что его под-
чиненный работает по правилам,но спустя рукава.Он вызвал
его к себе после смены.После небольшого диалога началь-
нику цеха стало понятно,что парень закисает от ощущения
бесперспективности:все одно и то же,да еще и это чертов
кризис с угрозой вынужденного увольнения.Начальник цеха
сказал ему следующее.
Знаешь,Григорий,не бывает так,чтобы все было по-
твоему.Часто вообще долго не по-твоему,очень долго.Я в
свое время пришел на завод рабочим,туда-сюда болванки
таскал,образования-то никакого.Потом закончил техни-
кум,меня перевели на другую должность.Затем кризис 98
года грянул.Нас всех уволили,помыкался,на извозе пора-
ботал,а затем поступил на заочное отделение в «Техно-
ложку».Тогда я уже новую работу нашел.Потом опять,
представляешь,вернулся туда,откуда во время кризиса
уволили.Уже на другую должность.И у меня как-то дела
в гору пошли.Но до этого я пять лет в отпуске не был.А
сейчас вон в моих руках огромный цех!!!Надо верить в себя
и хорошее.Найди в себе силу,найди интерес,то,к чему
у тебя душа лежит,и долби,долби,долби.И все придет.
Если захотеть,придет.Давай через недельку еще погово-
рим!Кстати,сейчас другой кризис.Я не думаю,что будут
увольнять.Конечно,не я решаю,но у меня тоже есть опыт
и предчувствие (время показало,как он заблуждался,через
неделю начальника сборочного цеха одного из первых вы-
швырнули без обеспечения;но тот не сдался,организовал
протестное перекрытие федеральной трассы накануне эко-
номического форума;тогда приехал премьер-министр и обо-
звал всех владельцев завода тараканами,отчего последним
стало страшно,и они выплатили все долги по зарплате;
история продолжается...).
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 153
Если вы обладаете определенным авторитетом,то такие
слова ой как глубоко могут проникнуть.Потому что вы живой,
вы здесь,рядом,вы не из книжки,не из фильма,вам можно
верить!Вот так.
10.2.1.3
Придание дополнительного смысла
деятельности,изменения смысла деятельности
10.2.1.3.1
Трансформация ситуативного смысла (расширение
контекста деятельности подчиненного)
Людей может угнетать деятельность,если они не видят в ней
много смысла.Покажите подчиненному,каким образом его
работа является частью большого дела.Может быть,ему ка-
жется,что он просто названивает клиентам,беспокоя их.А
мы можем сказать,что он,во-первых,обучается уверенному
разговору,а во-вторых,он создает для себя основу работы на
следующие полгода.Это очень важно—уметь показывать лю-
дям,как перспективу деятельности,так и глубину.Это можно
пояснить следующим рисунком.
Рис.16.Невозможная фигура или перспектива и глубина
смысла
Генеральный директор собирает всех топ-менеджеров на
собрание,которое посвящено введению бюджетирования в
компании.Он хочет объяснить глубокий смысл и цель бюд-
жетирования своим заместителям,чтобы они,в свою очередь,
транслировали это вниз своим подчиненным.
154 10.2.Трансформационное воздействие
Сергей Иванович у нас всегда опаздывает,так что его
ждать не будем и начнем.Как вы знаете,мы вводим бюд-
жетирование в компании.Этим будут заниматься все топ-
менеджеры и руководители среднего звена.Михаил,наш
финансовый директор,список подготовил и вам потом раз-
даст,да еще и дублирует по Интернету.Какая стоит за-
дача?Люди могут это воспринять как очередную допол-
нительную ненужную писанину.Многие так и воспримут.
Если вы не предупредите такие реакции.Вы же руководи-
тели,вы же ведете людей.Я сколько раз говорил о том,
что мало быть эффективным менеджером,надо еще быть
и настоящим лидером.
Так вот.Вам нужно объяснить смысл бюджетирования.
То есть,перспективу,это—во-первых.И,во-вторых,глу-
бину.Михаил не даст соврать (финансист Михаил с тря-
сущимися руками кивает,что более походит на нервный
тик или начальную стадию болезни Паркинсона),мы го-
товили этот переход шесть месяцев.Вы об этом не зна-
ли,а мы просчитывали,встречались с разными людьми,с
консультантами,ох и дорогие они (генеральный смотрит
на финансиста,тот,чудесным образом преобразовавшись,
возводит глаза к небу,в этот момент он похож на ангела,
который просит у высших сил забрать его снова на небо)!
Нам бюджетирование принесет через три года эконо-
мии на 25 %!Вы понимаете,что это такое для нас?Мы
эти деньги можем вложить в развитие.А разве кто-то из
вас или из менеджеров среднего звена не заинтересован в
развитии той компании,которая дает ему хорошую ра-
боту?Естественно,и вы многое даете компании.Это я
понимаю.Вот такая перспектива.
Что касается глубины.Михаил подготовил основные
параметры (генеральный смотрит на финансиста,тот ро-
няет листы на пол,потому что понимает,что взял не те
бумаги).За каждой скучной цифрой стоит важная харак-
теристика компании!!!Я повторюсь,а вы это внедрите в
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 155
голову каждому.За каждой скучной цифрой стоит важная
характеристика компании!!!Если данные будут поступать
не вовремя или не те,неверные,перепутанные,то и дея-
тельность компании будет хромать.Вам-то это понятно.
Надо сделать так,чтобы это было понятно всем!Правда,
Михаил?(Михаил становится белым как мел).
Так что я передаю слово нашему финансовому директо-
ру,который посвятит вас в частности.Каждую неделю
будем собираться и обсуждать,как идут дела.Михаил,
прошу вас (финансист,странно накренившись,падает со
стула,занавес).
Если вычеркнуть скобки про Михаила,то все остальное
здесь—серьезно.Что делает руководитель компании?Многое.
Он хочет повлиять на менеджеров среднего звена,которые мо-
гут преспокойно завалить любое начинание.Хочет повлиять
на них через топ-менеджеров.Но есть и обратное движение
мысли генерального директора.Он воздействует через разго-
вор о менеджерах среднего звена на топ-менеджеров.
Понимаете,когда вас просят объяснить другому что-то,
подразумевается,что вы сами это великолепно осознаете.Бо-
лее того,генеральный директор поясняет свои мысли для того,
чтобы даже тот,кто чего-то не понимает,наконец-то понял.
Вот так.Если вас просят снизить сопротивление введению
нового со стороны других людей,подразумевается,что у вас
такого сопротивления нет,а если даже и есть,то вы в нем не
признаетесь.А когда пойдете других убеждать,у вас у самих
пропадет последняя тень сомнения.Психология.Настоящая.
Практическая.
10.2.1.3.2
Превращение корпоративных ценностей в личностные
Корпоративные ценности могут стать личностными ценностя-
ми сотрудников компании.Верным является и обратное от-
156 10.2.Трансформационное воздействие
ношение:часто личностные ценности руководителя компании
становятся корпоративными ценностями.Последнее соображе-
ние сейчас к слову,но не в счет.Покажите человеку,что до-
стижение результата,на котором вы так настаиваете,является
важным во многих делах,убедите человека,что уважение ин-
тересов других отделов компании отражает общую ценность
уважения интересов друг друга.То есть дайте подчиненному
знать,что он находится в координатах приемлемых им ценно-
стей.
Владелец и одновременно генеральный директор туристи-
ческой компании разговаривает со своими сотрудниками.
Я,когда начинала работать в западной компании,
многого не понимала.Мне казалось,что «работа на
результат»—это просто слова,не более.Там все говорили:
«работа на результат,работа на результат».Потом я по-
няла,что это и просто,и сложно.Поставил цель—выполни
вовремя и точно.Просто сказать,сложно сделать.Я так
и стала следить за временем и точностью.А через какое-
то время я заметила,что я и в обычной жизни начинаю
так себя вести.Ну,конечно,без фанатизма,есть вещи,
которые этого не касаются.Но все-таки.Я стала более
собранной,успевать больше,и мне понравились такие из-
менения.Мне стали и другие говорить,что я изменилась в
лучшую сторону.Приятно,классно.
Есть еще один принцип,столь же важный,как и «рабо-
та на результат».Знаете,какой?«Порядочность по отно-
шению к своей компании и к клиентам».Конечно,бывает,
что клиент явно не адекватен.В этом случае не надо бе-
жать выполнять все его просьбы.Но,вы же знаете,что
у нас бывают случаи,когда непонятно,кто кому должен
уступить,или чья ошибка больше,наша или клиента.Вот
для такого случая и подходи принцип «порядочность по от-
ношению к своей компании и к клиентам».Клиенты—это
же продолжение компании,без них и компания-то не мо-
жет существовать.Когда обращаешь более пристальное
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 157
внимание на сложные случаи,становишься проницатель-
нее.
Здесь лидер,сначала ссылаясь на свой личный опыт,
говорит об одном принципе,а затем преподносит другой—
«порядочность по отношению к своей компании и клиентам».
Руководитель поясняет эту ценность на примере с клиента-
ми,но одновременно в головах подчиненных это связывается
с компанией,в которой они работают.Достаточно тонко сде-
лано.
10.2.1.3.3
Преодоление препятствий как закалка и получение
нового опыта
Умение показать,что трудности закаляют,– очень важное
умение.Иногда,признаться,не остается ничего другого,как
воспевать сложности за то,что они учат нас быть сильными и
тренируют умение справляться с ними.Но мы говорим сейчас
не об этих крайних случаях,который,скорее всего,отража-
ются известными поговорками и выражениями «на безрыбье и
рак—рыба»,«все,что ни делается,все к лучшему»,«держать
хорошую мину при плохой игре».
Мы говорим сейчас о том,что лидеру просто необходи-
мо уметь поддерживать своих последователей и подчиненных.
Лидеру обязательно нужно уметь найти такие слова для лю-
дей,которые покажут им,что не все зря,или даже,что все не
зря.Даже когда одна черная полоса сменяет другую.Помните
тот анекдот,в котором встречаются два мужика,один другого
спрашивает:«Чего ты такой невеселый»?А второй отвечает:
«Да,то—не так,это—не так,какая-то черная полоса насту-
пила».Ну,поболтали,разошлись,встречаются через полгода.
Второй и говорит:«Помнишь,я тебе в прошлый раз говорил,
что у меня черная полоса»?Первый отвечает,что,разумеет-
ся,помнит.«Так вот,– продолжает второй,– это была белая
158 10.2.Трансформационное воздействие
полоса»!
Иногда можно говорить о преодолении препятствий как
о закалке впрямую,иногда можно намекать.Главное—
показывать людям,что их деятельность—это не просто слож-
ная работа с низкой вероятностью результата (как они об этом
часто думают в силу слабости характера или пессимистичного
взгляда на жизнь).Надо показать,что каждое их вложение
отзовется потом,в далеком или близком будущем (лучше в
близком,потому что в далекое верят только единицы).Все
очень просто,это все давно уже описано и сказано.Просто
напомните людям об этом.Для того,чтобы собрать урожай,
нужно посеять и выращивать.
Ты стараешься!Ведь ты стараешься?Да,это видно.
Но результатов пока мало.Это не просто,я понимаю.Но
что же делать?Опустить руки?Сказать,что никто тебя
не понимает?Сослаться на невезенье?Бросить все?Это,
конечно,тоже возможные пути.Хочется иногда сказать:
«Да,пошли вы все на...».
Но есть и другая сторона медали.Во-первых,как гово-
рил Эдисон,теперь ты знаешь 1000 способов,как не рабо-
тает лампочка.Во-вторых,твои ошибки становятся тво-
ей силой,если ты их признаешь и принимаешь.В-третьих,
ты становишься личностно сильнее.А в-четвертых,чем
дольше длится такая полоса,тем больше вероятность,
что она скоро закончится (если ты,конечно,не полный
идиот,но вроде не похож,хотя,кто вас разберет!)!
Речь универсальная,подходит для любой должности.Мо-
жете заучить и пользоваться,можете переработать,можете
создать свой вариант,который будет в десять раз лучше.Но
обязательно сделайте что-то!
Мы заканчиваем детальное рассмотрение трансформацион-
ных техник.Как вы видите,здесь мы постарались.На каж-
дую технику приводится свой пример.Подводя итоги,какие
10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими 159
можно дать рекомендации?Ну,во-первых,придумать по од-
ному собственному варианту на каждую технику.Для начала
можно сконцентрироваться на чем-то одном.Выберите любую
тему и создайте спич из пяти-семи предложений.Прорепети-
руйте свою речь.Если вам не понравилось то,что вы сказа-
ли,измените текст,проговорите снова.Если сказанное опять
вам не по душе,попробуйте изменить интонации,включите
другие эмоции,сделайте паузы в нужных местах.Когда ва-
ша трансформационная речь покажется вам приемлемой,дер-
зайте!Естественно,можно включать импровизацию и другие
сильные стороны вашей личности!
Во-вторых,это более просто,перед разговором с одним че-
ловеком или группой я советую просмотреть эти техники,вы-
брать одну из них и уже на ней основывать лидерское транс-
формационное воздействие.
Пробежим глазами еще раз по техникам.
А.Эмоционально заряженная ценностная речь.
Миссия компании.
Профессиональное лидерство компании.
История компании.
Сообщение референтных ценностей.
Б.Создание перспективы для работника в модели его бу-
дущего.
Описание возможного карьерного роста.
Вклад в общее развитие компании.
Самореализация в контексте компании.
Сообщение руководителем о собственном пути в компании.
В.Придание дополнительного смысла деятельности,изме-
нения смысла деятельности.
Трансформация ситуативного смысла (расширение контек-
ста деятельности сотрудника).
Превращение корпоративных ценностей в личностные.
Преодоление препятствий как закалка и получение нового
опыта.
160 10.2.Трансформационное воздействие
К трансформационному воздействию,кроме трансформаци-
онных тем,относится еще,во-первых,способность осуществ-
лять разнообразные управленческие воздействия и,во-вторых,
умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и перего-
ворах.
Да,действительно,сложно спорить с тем,что харизмати-
ческий лидер умеет использовать разнообразные способы ока-
зания влияния.Для кого-то он применяет аргументацию спо-
собом Сократа,для кого-то он применяет аргументацию спо-
собом «плюсы и минусы»,для кого-то он использует методы
ухода от аргументации,к примеру,поляризацию или предо-
ставление аргументов как очевидных.А на определенных лю-
дей,он понимает,кроме эмоционального заражения ничего не
подействует.Внушение—тоже хороший способ,да и ролевое
влияние приводит к хорошим результатам.Все это нами уже
описано в книге «11 правил руководителя № 1»,где управ-
ленческие воздействия рассматриваются как одна из функций
менеджера.Разумеется,здесь мы опять сталкиваемся с вопро-
сом:где заканчивается ответственность менеджера и должен
вступить в свои права лидер?
Тема управленческих воздействий промежуточная.Уверен,
ее можно рассматривать и там,и там.
А тему умелого сочетания стратегий и тактик в управле-
нии и переговорах мы оставим для следующих наших иссле-
дований,для других исследователей и вашей самостоятельной
работы.
10.3.Харизматичность
Итак,харизматичность.Начнем спокойно,без ажиотажа.Что
это такое—харизматичность?Иногда харизматичность прирав-
нивают к лидерству,говоря,что лидер не может быть не ха-
ризматичным.А некоторые считают,что харизматичности и
вовсе не существует,что это просто красивое слово (ну,по
поводу красоты можно поспорить),которым пользуются тогда,
когда не могут найти другого объяснения.Мы в своем проме-
жуточном понимании остановимся где-то посередине.Скажем
так,харизматичностъ—это сумма качеств и умений,которая
дает лидеру значительную фору.Вы не против такого опреде-
ления?Вам же с ним не на экзамен идти?!Разумеется,если
вы не студент факультета менеджмента.Давайте разложим
эту сумму на составляющие и рассмотрим более или менее
подробно каждое качество.
10.3.1
Обладание личной властью над
людьми
Это с первого взгляда практически магическое качество мож-
но разделить на две составляющие.Начнем издалека.Знаете,
что еще в первобытные времена отличало человека от живот-
161
162 10.3.Харизматичность
ных?Речь и огонь!Люди умели говорить,и они не боялись
огня и умели им управлять.Речь и огонь!Вот,что надо для
того,чтобы обладать личной властью над другими.Речь,уме-
ние хорошо говорить,умение влиять словом.Вспомните тех
людей,которые для вас лично являются примером харизма-
тических лидеров.Многие из них умеют говорить и хорошо
пользуются магией слова.И огонь.Внутри харизматичных лю-
дей горит огонь,он чувствуется,в них есть энергия,в них
всегда кипит жизнь.Харизматический лидер горит внутрен-
ним огнем и говорит что-то важное.Он горит и говорит.Их
речь может быть негромкой,не быстрой,но она проникновен-
на.Их слова весомы.Более того,такие люди через свои слова
завораживают других.Их хочется слушать.
Иногда речь бывает немой.У таких людей в глазах глуби-
на,а их молчание стоит тысячи важных речей.Он умеет уста-
навливать контакт с людьми.Я не перестаю повторять,что
установление контакта—это самое сложное в общении.Чтобы
ваши слова были услышаны,необходимо подготовить людей к
ним.Если вы разговариваете один на один с человеком,по-
пробуйте посмотреть в человека как можно глубже.Мы не
говорим,чтобы раздевать человека взглядом,мы говорим о
внутреннем взоре.Зашел к вам в кабинет подчиненный,а вы
смотрите на него,ваш взгляд спокойный и уверенный,слегка
изучающий и глубокий.И еще одно.Взгляд должен вызывать
доверие.Понимаю,что это не так просто.Но и это можно в
себе воспитывать!Быть лидером—это постоянная работа над
собой!Одна древняя притча гласит,что когда Бог слепил из
глины человека,у него остался маленький неиспользованный
кусочек.Бог спросил у человека:«Что тебе слепить еще»?
«Слепи мне счастье»,– попросил человек.Тогда Бог молча
положил этот кусочек глины в руку человека.
А еще очень важно задавать нужные вопросы,побуждая
людей по-новому посмотреть на ситуацию.
10.3.2Высокий уровень личной энергии,контролируемая эмоциональность,умение заражать своей увлеченностью163
10.3.2
Высокий уровень личной энергии,
контролируемая эмоциональность,
умение заражать своей увлеченностью
Характеристики,как вы понимаете,очень близкие—«власть
над людьми» и «уровень личной энергии».Они связаны по
своей сути.Харизматичный лидер наполнен силой,как чаша
наполнена живительно влагой.Откуда берется эта сила?Это
что-то врожденное и данное свыше?Конечно,не без этого.
Но мне кажется,что основное в этой силе—внутренне стрем-
ление быть активным.Здесь вспоминается притча по стадии
развития боевого петуха.Один человек захотел натрениро-
вать своего петуха,чтобы тот участвовал в боях.Принес его
к специалисту и спросил:«Скажи,готов ли мой петух к бою».
«Нет,– ответил мастер,– он всего боится и,завидев против-
ника,убегает,оставь его мне для тренировки».Через неделю
человек пришел к специалисту и спросил его о своем пету-
хе.«Твой петух,увидев других петухов,остается на месте».
«Значит,он готов к бою»?«Нет,в глазах его страх»,– ска-
зал мастер и предложил оставить еще для тренировок.Чело-
век снова пришел через неделю.«Твой петух,– с радостью
стал говорить мастер,– увидев других петухов,рвется в бой».
«Наконец-то он готов»!– с еще большей радостью воскликнул
человек.«Нет,– снова сказал мастер,– он не готов,приходи
через неделю».Человек пожал плечами и ушел.Вернувшись
через неделю,он услышал от специалиста слова:«Твой пе-
тух сохраняет полную неподвижность,взгляд его устремлен
вперед при виде его другие петухи убегают,он готов»!
Мы говорим о том,что личная энергия не обязательно
должна проявляться в гиперактивности.В каждом из нас есть
источник,некий золотой слиток (фигурально выражаясь,есте-
ственно),и это не мистика,не оккультные науки.Есть же в
каждом из нас сердце,которое,работая как мотор,являет-
164 10.3.Харизматичность
ся источником постоянной биологической энергии.Почему бы
тогда не быть и мотору эмоциональному,который дает нам
постоянно драив,энергию,мотивацию!
Важно еще то,чтобы наша эмоциональность была контро-
лируемой.То есть,мы можем проявить эмоцию в полную си-
лу,можем наполовину,а можем и вообще сдержать ее.Это
называется—эмоциональная зрелость.Это тоже тренируется.
Выделите себе неделю,всего лишь одну неделю.В один день
посмотрите на свое естественное проявление эмоций,во вто-
рой день,слегка снизьте демонстрируемый уровень,на третий
день,аккуратно сыграйте в более сильную эмоцию,а в чет-
вертый день постарайтесь,что бы ни происходило,оставаться
внешне невозмутимым.А пятый день?Перестаньте контроли-
ровать эмоции,доверьтесь своему внутреннему бессознатель-
ному регулятору.И вы заметите,что к концу недели приобре-
ли что-то новое в себе.
10.3.3
Внутреннее стремление вступать в
контакт,получение
удовлетворения—эмоционального
выигрыша от процесса контакта
Харизматичный лидер стремится к общению,ему интересно
послушать других,посмотреть,как они себя ведут в разгово-
ре.Ему интересно высказать свою точку зрения и выслушать
ответное мнение других.Лидер умеет создавать такую атмо-
сферу,в которой люди вовлекаются в разговор.Это может
быть разговор исключительно по делу,ничего лишнего и лич-
ного.Но и такие беседы могут быть разными:скучными,тер-
пимыми,увлекательными.Харизматическому лидеру нравится
сам процесс взаимодействия с другими людьми,он получает
10.3.4 Высокий социальный интеллект 165
от этого удовлетворение или,как мы здесь называем,эмоци-
ональный выигрыш.У одного мудреца спросили,почему он
целый день молчит.Он ответил,что весь день он слушал от
других людей то,что мог бы сказать сам.На другой день у
него спросили,почему он говорит без остановки.Он ответил,
что говорил то,что другие не могли бы сказать.На третий
день он опять замолчал.Его спросили,та же причина побуж-
дает его молчать,что и в первый день.«Нет,– ответил муд-
рец,– теперь я жду,что заговорит тот,который может сказать
то,что я не могу сказать».Эту притчу я придумал сам,ко-
гда захотел передать смысл описываемого нами внутреннего
стремления вступать в контакт.Выслушай людей,чтобы по-
нять,что знают они,из того,что знаешь ты.Затем расскажи
людям то,что ты знаешь,а они нет.А затем выслушай людей
снова,чтобы узнать то,что знают они,но не знаешь ты.Это
так интересно—быть лидером!
10.3.4
Высокий социальный интеллект
Социальный интеллект—это способность к пониманию соци-
альной среды.Осознание причин поведения других людей,по-
нимание того,как тот или иной твой поступок повлияет на
действия и настроения группы,в которой ты находишься.Осо-
знание иерархии мотивов людей,их взаимосвязи.Все это—
социальный интеллект.Естественно,что часть социального
интеллекта проявляется на осознанном уровне (то есть,мы
сами понимаем,почему мы так или иначе поступили),часть—
бессознательна (мы ведем себя среди людей максимально эф-
фективным образом,но не можем объяснить,почему мы со-
вершили именно такое действие,а не какое-либо другое).
Возможно,вы встречались с понятием «эмоциональный
интеллект».Умение чувствовать настроения отдельных лю-
дей и групп,способность воздействовать на чужие эмоции,
166 10.3.Харизматичность
а также способность использовать свои эмоции для достиже-
ния определенных целей.По моему мнению,эмоциональный
интеллект—часть социального интеллекта.Есть даже концеп-
ция «эмоционального лидерства».Из ее названия следует и ее
суть.
Итак,вряд ли кто будет спорить,что наличие высокого со-
циального интеллекта—хороший ресурс для лидера.Как все-
гда,вопрос в том,как нам развивать это качество?
Ответ таков:прогнозирование и анализ.Перед словом,ко-
торое вы хотите сказать,или делом,которое вы собираетесь
осуществить,сделайте свой прогноз ответного поведения лю-
дей,в целом,и нескольких человек,в частности.После на-
блюдения за людьми проанализируйте,в чем вы были пра-
вы и в чем ошибались.Можно к этому присоединить еще и
консультации со своими коллегами.Хорошо,если у вас есть
достаточно близкий вам руководитель,который может быть и
выше вас по положению,и ниже вас,может быть и на одном
уровне.Главное,чтобы вы могли с ним обсуждать тонкие мо-
менты,свои пробы и ошибки.Тогда спрогнозируйте вместе с
ним реакцию людей на ваши поступки,а затем вместе про-
анализируйте произошедшее.Этим просто надо заниматься,
но мы этого не делаем,потому что этим заниматься не так то
просто!
10.3.5
10.3.5Обладание внутренними целями,способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств,умение выразить сложные вещи простыми,но не упрощенными словами167
Обладание внутренними целями,
способность сформулировать данные
цели в терминах внешних
обстоятельств,умение выразить
сложные вещи простыми,но не
упрощенными словами
Харизматичные лидеры умеют говорить на языке своей груп-
пы,на языке тех людей,которых они ведут вперед.Социаль-
ные группы достаточно чувствительны по отношению к такому
параметру,как «свой—чужой».Вы начинаете руководить но-
вым отделом,новым направлением,новой компанией.Вы зна-
комитесь с людьми,разговариваете лично,собираете в группу.
Уже после первой встречи у них складывается впечатление,
которое выражается приблизительно так:«наш парень»,«чего-
то он говорит такое непонятое»,«да,он—адекватный»,«нор-
мальный мужик»,«инопланетянин какой-то»,«фигню какую-
то мелет»,«этот понимает,в чем дело».
Конечно,для нас важно уметь создавать в людях реакцию
на себя как на «своего человека».Сами знаете,как быстро
формируется первое впечатление,и как потом его сложно из-
менять.Можно,но гораздо сложнее,чем сразу создать нуж-
ное вам.Давайте попробуем перечислить,что мы можем сде-
лать:
Использование профессионального языка,который принят
в этой группе,и профессионального жаргона;
Похожий стиль одежды с отличительными лидерскими эм-
блемами и знаками;
Ссылки в разговорах на опыт,близкий к опыту людей из
группы;это может быть опыт учебы,работы,ситуаций,кото-
рые приходилось решать;
Подчеркивание схожего происхождения,которое не обяза-
тельно должно быть пролетарским (если вы стали руководи-
168 10.3.Харизматичность
телем научной кафедры,то будет уместнее вспомнить своих
родителей—ученых);
В индивидуальных разговорах и в речах перед группой
упоминание живых,реальных,действительных ситуаций,с
которыми сталкиваются люди;это метод настолько силен,что
можно иногда даже не предлагать никаких решений,просто
вспоминать ситуации,людям будет казаться,что вы знае-
те,как поступить;разумеется,хорошо будет,если вы еще и
вправду знаете,что делать;
Выражение уверенности в своих целях и делах:«я знаю,
что делать»,«поверьте мне,здесь надо сначала...»,«опыт мне
подсказывает,что лучше всего сейчас сосредоточиться на...»,
и так далее.
И,разумеется,все это мы де лаем для того,чтобы вести к
своим целям.У вас их может быть несколько.Неплохо будет,
если одну-две цели вы будете периодически повторять людям.
«Я знаю,что самое главное сейчас—сконцентрироваться на
контроле качества».«Пока мы не придумаем новые способы
поиска клиентов—грош нам цена как продавцам».
10.3.6
Высокая работоспособность
Вы не обидитесь,если я не буду пояснять этот пункт?!Это,
кстати,один из способов ухода от ответа.Спрашивают у вас
что-то,а вы по каким-то причинам не желаете отвечать на
вопрос.Тогда вы и говорите:«Вы не обидитесь,если я не
буду отвечать на ваш вопрос»?Интонация вопроса может ва-
рьировать от наивно-детской через спокойно-невозмутимую до
агрессивно-угрожающей.Попробуйте,если до сих пор не при-
меняли.
10.3.7
10.3.7Использование разнообразных методов,чтобы сдвинуть ситуацию с места,умение быть и стандартными,и неординарными169
Использование разнообразных
методов,чтобы сдвинуть ситуацию с
места,умение быть и стандартными,и
неординарными
А вот это требует пояснения.Харизматичный лидер может се-
бе позволить быть непредсказуемым,может разрешить себе
быть настойчивым и занудным,может позволить себе быть
артистичным и веселым,может быть добрым и прощающим,
может быть гневным и карающим.Он может быть разным,
как индуистский бог Вишну,выступать в роли Абсолюта,и
быть простым и понятным,приходить на работу в разных сво-
их десяти аватарах—воплощениях.Вы можете в качестве рыбы
спасать царя Ману от всемирного потопа (то есть спасать ком-
панию от экономического кризиса),как черепаха—учить богов
изготавливать напитки бессмертия (обучать подчиненных вам
руководителей создавать устойчивые бизнес-системы).Вы мо-
жете в облике кабана извлекать землю из вод (упорно доби-
ваться того,во что другие не верят),можно стать человеком-
львом и поразить царя демонов (провести убийственные для
ваших конкурентов переговоры).Можно превратиться в кар
лика и отвоевать землю у Вали (защитить свои позиции в биз-
несе,применив стратагему «покажись маленьким,а затем про-
яви истинную сипу»).Вы даже можете быть Парашурамой—
великим славным воином.Вы можете быть Рамой,Кришной,
Буддой и даже Калкой—мессией,приход которого только гря-
дет.
Важно быть разным и в своем разнообразии быть верным
самому себе.
10.3.8
170 10.3.Харизматичность
Умение рисковать,причем рисковать
так,чтобы вести за собой
последователей,создавая в них доверие
Конечно,любой бизнес—это риск.Чаще всего верна такая за-
кономерность:чем на большее мы замахиваемся,тем большим
мы рискуем.И именно в такие моменты,когда необходимо
принимать решение о целесообразности риска как такового,
и о степени и области риска,и проявляются истинно лидер-
ские качества.По-моему,даже не требует доказательств то
утверждение,что склонность к риску—это свойство харизма-
тической личности.Как раз-то в моменты сложные,опасные,
неопределенные,напряженные,многие люди пасуют и ждут.
И тогда появляется лидер,который говорит:«Мы пойдем ту-
да»!И люди ему верят,потому что он избавляет их от бремени
ответственности.И люди его любят,потому что он избавляет
их тяжелого груза принимать решения.Лидер все берет на
себя.И идет вперед,и принимает решения.И победите ля не
судят!И война все спишет!И дорогу осилит идущий!И да
здравствует Король!
10.3.9
Умение управлять дистанцией,
способность вести себя в рамках
формальной ситуации с одновременным
умением разрушать границы,
привлекая к себе людей,создавая
контакт более близкий и прямой
Давайте взглянем на уровни общения лидера с подчиненными:
10.3.9Умение управлять дистанцией,способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт более близкий и прямой171
Формальное общение.
Поддержание контакта.
Рабочие отношения.
Поворотные отношения.
Проникновенные отношения.
Подобно тому,как писал Ганс Христиан Андерсен,«в Ки-
тае,как известно,живут китайцы»,так и мы скажем:фор-
мальное общение,как известно,характеризуется формальны-
ми процедурами.А именно:
Словесное приветствие и прощание,
Рукопожатие,
Фраза «Как дела?»,
Обращение внимание других на правила и процедуры,
Постановка алгоритмизированных задач,
Заслушивание отчетов других,
Задавание стандартизированных вопросов,
Более сложные формы организационного поведения,пре-
вратившиеся в стереотипы.
Конечно,формальное общение нужно.Это как формаль-
ные правила дорожного движения.Их нужно знать и нужно
выполнять.Формальное общение позволяет экономить кучу
времени и энергии.Формальное общение задает основу соци-
альной жизни.Но если ограничиваться только этим уровнем
общения,то стать лидером невозможно.Быть менеджером,
даже эффективным,можно,а вот лидером—никогда.
Что происходит,когда на равностороннем перекрестке с
каждой из четырех дорог одновременно подъезжает машина?
Каждый должен пропустить того,кто справа.Но получается
замкнутый круг,потому что у каждого есть помеха справа.
Все стоят.И что нам говорят на этот случай правила?Во-
дители должны самостоятельно согласовать свое движение.А
для этого нужно что?Вступить в контакт!!!Правильно!Бинго!
Для этого нужно посмотреть Другому в глаза.
Для вступления в контакт необходимо признать,что есть
Другой,просто признать его существование,этого достаточ-
172 10.3.Харизматичность
но для начала.Итак,поддержание контакта лидером.Для
этого уже нужно слушать людей,задавать им вопросы,не за-
готовленные,а которые исходят из рисунка вашего взаимного
общения.Тут после формального вопроса «Как дела?» можно
спросить еще раз:«А на самом деле как»?Поддержание кон-
такта с другим человеком предполагает умение быть здесь и
сейчас.Видеть человека,слушать его,слышать его,говорить
именно ему.Если мы говорим о контакте с группой,то отли-
чий особых нет,кроме того,что нужно учитывать и группу
в целом,и каждого в отдельности.Причем,можно сказать,
что есть лидеры,которые более способны поддерживать кон-
такт тет-а-тет.А есть лидеры,у которых большая склонность
к контакту с группой.Надо ли напоминать о том,что лучше
уметь и то,и это?!А бывает,еще так,что люди предраспо-
ложены к взаимному контакту.Вот как-то сразу они находят
общий язык.И такая предрасположенность может быть тоже,
как минимум,двух типов:предрасположенность к деловому
контакту и к неформальному контакту.
Что же тогда такое «рабочие отношения»?Контакт мож-
но поддерживать и при светской беседе,смысл которой,как
известно,заключается в самом процессе беседы.Рабочие же
отношения предполагают обсуждение дел,понимание общих
целей,исследование деталей работы.Для рабочих отношений
необходимо еще и взаимное согласие,то есть,желание сов-
местной работы.В контакте могут находиться и враги,кото-
рые смотрят друг на друга с целью предупреждения агрессив-
ных нападок.А вот для рабочих отношений нужно желание
работать вместе.На лидера это налагает двойные обяза-
тельства.Желание совместной работы должно быть у тебя
самого,и надо уметь его создавать в людях.По сути,мы гово-
рим об умении лидера мотивировать на общую деятельность.
Со временем рабочие отношения наполняются еще и согла-
сованностью действий,которая в лучшем своем варианте
переходит в спаянность.Это,можно сказать,три фазы ра-
бочих отношений:желание работать вместе,согласованность
10.3.9Умение управлять дистанцией,способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт более близкий и прямой173
действий,спаянность.
И тут мы переходим к двум уровням,без которых лидер,
особенно в харизматичном его воплощении,вряд ли может
таковым называться.Поворотные отношения.Для них необ-
ходимо совместное событие,которое происходит,а вернее,на-
чинается либо само по себе,либо это событие создает сам
лидер.Событию необходимо быть насыщенным эмоциями и
смыслами.Да,именно,эмоциями и смыслами!Лидер и член
его группы или группа в целом должны вместе пережить это
событие,чтобы оно стало совместным,одним на всех,тогда у
людей появляются общие смысловые контексты,которые дру-
гим,тем,кто находится вне их круга,недоступны.Давайте
попробуем привести некоторые гримеры таких событий:
Кризисное событие,касающееся рынка или компании;
Успешные действия,которые привели к значительному
рывку вперед,к гримеру,совместно проведенные удачные пе-
реговоры с третьей стороной;освоение новой технологии;из-
готовление новой продукции,к выпуску которой долго шли;
Откровенный теплый разговор между лидером и членом
группы или группой в целом,в котором как лидер,так и по-
следователи показывают новые грани своей личности;такой
разговор может произойти по инициативе любого.
Естественно,вы можете продолжить список событий,кото-
рые могут привести к поворотным отношениям.И в итоге мы
подходим к отношениям,которые характеризуются понимани-
ем с полуслова,схватыванием на лету.Рабочие отношения
после наступления поворотного события могут стать поворот-
ными.Заметьте,я сказал «могут стать»,я не сказал «стано-
вятся».Поворотные отношения надо закрепить.Вот представь-
те себе такую ситуацию.Вы вместе шли к большой цели,к
примеру,готовили к работе новое производство.Ваши после-
дователи шли за вами,были и сомнения,были неудачи,была
радость,и была ругань.Все было.И вот оно—случилось!Если
вы,как ни в чем не бывало,говорите людям «спасибо,завтра
встречаемся»,то событие,которое произошло,естественно,на
174 10.3.Харизматичность
время создаст в вас поворотные отношения.
Но если вы не предпримете никаких усилий по закрепле-
нию новой фазы отношений,то вы опять достаточно быстро
вернетесь на уровень рабочих отношений.Событие надо отме-
тить (сразу почему-то в силу русского характера приходит в
голову следующая мысль—«За это надо выпить!»)!Отметить—
значит поставить метку.Как мы празднуем Новый год,как мы
отмечаем свой день рождения.Для нас это очень важно.И
не обязательно устраивать корпоративную пьянку,от которой
поутру так стыдно,что даже если и поворотные отношения
собирались наступить,то безвозвратно улетучились в тот мо-
мент,когда наша память услужливо стала предоставлять нам
подробности вчерашнего.
Отмечать можно по-разному.Это может быть собрание,
митинг,общая вечеринка,где подводятся и тоги,произносят-
ся слова благодарности людям и ставятся новые цели.Здесь
же можно ввести и новые правила игры.И если эти прави-
ла больше дают людям свободы для их работы,признают их
новые полномочия,то поворотные отношения,скорее всего,
наступают.Если же после важного события мы просто ска-
зали «спасибо»,то люди могут и обидеться,потому что их
заслуги и их вклад остались,по их мнению,незамеченными.
Когда же наступают проникновенные отношения?Чем они
вызываются и чем они характеризуются?Проникновенность—
это новая стадия понимания и доверия.Это когда лидер видит,
что его последователи ему преданы,а последователи видят,
что лидер им доверяет.И им хочется оправдать такое дове-
рие.И они могут,вспоминая то или иное поворотное собы-
тие,строить вместе планы на будущее.И это еще не главное.
Их речи немногословны,но очень содержательны.И это тоже
не самое главное!Когда отношения проникновенные,то лю-
ди могут по своему выбору создавать очередное поворотное
событие.Вот,что самое основное!Понимаете?!Когда меж-
ду людьми проникновенные отношения,то практически любое
событие,которое для остальных является малозначительным,
10.3.9Умение управлять дистанцией,способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт более близкий и прямой175
для них может стать поворотным.Достаточно их совместного
пристального взгляда на это событие!
Рис.17.Уровни общения лидера
И продолжаются ли эти отношения на Небесах—не нам
судить.
Харизматичный лидер может и должен быть эффективным
на всех пяти уровнях общения лидера с подчиненными!Точка.
Ну,хорошо...По крайне мере,на первых четырех уровнях.
Куда нам с рабоче-крестьянскими рожами до проникновенно-
сти!
Итоги:
Суть трансформационной модели лидерства—в умении ли-
дера проводить трансформацию последователей и подчинен-
ных,то есть воздействовать на них на уровне создания новых
ценностей и целей;трансформационный лидер в первую оче-
редь работает с картиной мира людей.
Успех трансформационного лидерства обеспечивается за
счет трех составляющих:эталонное поведение,техники транс-
формационного воздействия и харизматичность лидера.
Для обеспечения эталонного поведения необходимо обра-
щать внимание на свой внешний вид,демонстрировать уве-
ренность и следовать своим декларациям.
Под техниками трансформационного воздействия мы имеем
в виду:трансформационные темы разговора с другими,разно-
образие управленческих воздействий и сочетание стратегий и
тактик в управлении и переговорах.
Особое значение для лидера имеют трансформационные те-
мы.Необходимо развивать в себе способность беседовать с
людьми на эти темы,говорить и просто,и сложно,но всегда—
глубоко.Основные темы для разговора:
176 10.3.Харизматичность
А.Эмоционально заряженная ценностная речь.
Миссия и видение компании.
Профессиональное лидерство компании.
История компании.
Сообщение референтных ценностей.
Б.Создание перспективы для работника в моде ли его бу-
дущего.
Описание возможного карьерного роста.
Вклад в общее развитие компании.
Самореализация в контексте компании.
Сообщение руководителем о собственном пути в компа-
нии.
В.Придание дополнительного смысла деятельности,изме-
нения смысла деятельности.
Трансформация ситуативного смысла (расширение контек-
ста деятельности сотрудника).
Превращение корпоративных ценностей в личностные.
Преодоление препятствий как закалка и по лучение нового
опыта;
Особое значение для лидера имеет так называемая хариз-
матичностъ,которая не является каким-то магическим каче-
ством (в большинстве случаев),но является коммулятивной
суммой черт,характеристик и свойств,каждое из которых
можно тренировать и развивать;лидер,который хочет быть
харизматичным,должен стремиться к следующему:
Обладание личной властью над людьми;
Высокий уровень личной энергии,контролируемая эмоци-
ональность,способность заражать своей увлеченностью;
Внутреннее стремление вступать в контакт (получение
удовлетворения—эмоциональный выигрыш);
Высокий социальный интеллект;
Обладание внутренними целями,способность сформули-
ровать данные цели в терминах внешних обстоятельств,уме-
ние выразить сложные вещи простыми,но не упрощенными
словами;
10.3.9Умение управлять дистанцией,способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт более близкий и прямой177
Высокая работоспособность;
Использование разнообразных методов,чтобы сдвинуть
ситуацию с места,способность быть и стандартными,и неор-
динарными;
Умение рисковать,причем так,чтобы вести за собой по-
следователей,создавая в них доверие;
Умение управлять дистанцией,сочетание способности ве-
сти себя в рамках формальной ситуации с умением разрушать
границы,привлекая к себе людей.
Харизматичный лидер может двигать по разным уровням
общения с подчиненными:
Формальное общение;
Поддержание контакта;
Рабочие отношения;
Поворотные отношения;
Проникновенные отношения.
Трансформационная модель лидерства—это истинное ли-
дерство,лидерство в прямом смысле этого слова.
Мы не видим причин,почему мы не можем быть эффек-
тивными трансформационными лидерами!!!
Конечно,трансформационный лидер—не бог,но,вполне
возможно,что он является воплощением бога на земле,хо-
тя бы индуистского пли греческого.
Возможные ответы на парадокс.
Ответ прост,или его нет вообще.Да,дей-
ствительно,если ты,во-первых,думаешь исклю-
чительно о своей выгоде и,во-вторых,не веришь
в дружеские мотивы другого человека,то для
тебя самая выгодная стратегия «действовать
против другого».Если же тебя волнуют интере-
сы другого,и ты веришь,что другого также вол-
нуют твои интересы,то тебе лучше воспользо-
ваться стратегией «действовать заодно с ним».
«Дилемма заключенного» оказалась настоль-
ко интересной и настолько показательной,что
178 10.3.Харизматичность
ее применяют во многих сферах жизни для объяс-
нения того или иного феномена.Политологи ссы-
лаются на «Дилемму заключенного»,когда гово-
рят о гонке вооружений.Обозреватели говорят
о гонке бюджетов по принципу «Дилеммы заклю-
ченного» в автогонках Формулы-1.
В бизнесе конкурирующие компании могут ве-
сти себя подобным образом.Даже в велоспор-
те два оторвавшихся от всех спортсмена могут
быть поставлены перед «Дилеммой заключенно-
го».Один гонщик может предоставить другому
так называемый слипстрим,когда он позволяет
второму идти за ним след в след,тем самым
помогая ему.Ведь ехать за сильным проще,чем
быть им.В идеале для обоих гонщиков будет та-
кая ситуация,что они по очереди предоставля-
ют друг другу слипстрим.Но всегда есть жела-
ние не дать своему сопернику такой возможно-
сти.
А разве трансформационное лидерство не яв-
ляется предоставлением слипстрима своим по-
следователям и подчиненным?
Парадокс Тесея.
Начнем сразу с парадокса.Если все составные
части исходного объекта были заменены,оста-
ется ли объект тем же?
Корабль,на котором вернулся Тесей с Крита в
Афины,постоянно ремонтировался.Он ежегодно
отправлялся со священной миссией в Делос.На
нем последовательно меняли доски,пока все не
заменили.И тогда философы задались вопросом.
Тот ли это корабль или уже другой?Возник и
еще один вопрос.Если из старых досок собрать
корабль,который из них будет кораблем Тесея,
а который копией?
10.3.9Умение управлять дистанцией,способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы,привлекая к себе людей,создавая контакт более близкий и прямой179
Как вы думаете?
11.Возврат к вопросу «кто такой
лидер?»
180
Учитель сказал своим ученикам:«Нет абсолютных истин»!
Один из учеников спросил:«А эта истина абсолютна»?«Ко-
нечно же,нет»,– улыбнувшись,ответил Учитель.Так кто же
такой лидер?
181
11.1.Лидер—это центр групповых процессов и
отношений
Группа характеризуется,как минимум,двумя составляющи-
ми:отношениями между людьми и групповыми процессами.
Сначала об одном,затем о втором.В группе есть отношения
между людьми.Более того,если глубже понимать группу как
некое социально-психологическое единство,то нужно обра-
тить внимание,что в группе есть не только члены группы,но
также диады и триады.Диада—это связанная пара,триада—
связанная тройка.Связь может быть и положительной (при-
тяжение),и отрицательной (отталкивание).Так как от любви
до ненависти один шаг (интересно,сколько шагов в обратную
сторону?),то мы будем говорить как о положительных (свя-
занных силой притяжения),так и отрицательных (связанных
силой отталкивания) диадах.По-простому говоря,в группе
есть друзья и врага.
Может быть и такой вариант,что один человек тянется
к другому,а второй нейтрален.Знаете,бывает,к нему кто-
то приближается все время,а тот от него отмахивается,как
Шрек поначалу отталкивался от предложений дружбы осла.
Это тоже диада,ее можно назвать нейтрально-положительной.
Общий первый принцип такой.Если в отношениях в сумме
есть хотя бы один плюс,то эти отношения можно назвать свя-
занными.Для диад достаточно одного плюса.К примеру,если
люди ненавидят друг друга,то здесь есть два минуса.Два ми-
нуса,так утверждает второй наш принцип,дают плюс.Поэто-
му два врага—это отрицательная диада.А что,если один дру-
182
183
гого ненавидит,а второй безразличен к нему,что,если есть
только один минус?Это происходит сплошь и рядом,и слож-
но назвать такую связь диадой.Может не хватать энергии для
каких-либо отношений.Мне он не нравится,а я ему до лам-
почки.Вряд ли стоит говорить о диаде.Если есть и плюс,и
минус,то понятно,что это отрицательно-положительная диа-
да.К примеру,я ее люблю,а она меня ненавидит.
Триады по своей структурной связи более с ложны.Может
быть тройка,в которой все участники испытывают друг к дру-
гу симпатию (положительная триада или настоящая шведская
любовь).Возможен случай,когда А тянется к Б,ВкВ,аВкА
(односторонне-положительная триада или любовный треуголь-
ник с розовыми или голубыми элементами).Есть и вариант,в
котором А тянется к Б,Б тянется к В,а между А и В взаим-
ная симпатия (односторонне положительная триада,усилен-
ная положительной диадой или с дружескими отношениями
любовный треугольник).
Естественно,мы можем предположить и другие вариан-
ты.К примеру,три человека в группе,которые недолюбли-
вают друг друга (тройная ненависть или три лагеря).Или А
тянется к В,В взаимно дружит с А.Б также дружит с В,
как и В с Б,но вот между А и Б взаимная неприязнь (двое
врагов дружат с третьим человеком).Предположить это мы
можем,рассматривать не будем,потому что и так уже доста-
точно глубоко копнули.Надо же знать меру.Если вы смотрите
на лидерство как на центр групповых отношений и процессов,
не учитывать диадные и триадные связи,по-моему,опромет-
чиво.Здесь,конечно же,имеется в виду лидерство в малой
группе.К гримеру,генеральный директор одновременно ли-
дер для малой группы топ-менеджеров и лидер для большой
группы всей компании в целом.Воздействуя на один элемент
диады или триады,вы задеваете и все остальные.Это важ-
но с точки зрения понимания поведения других людей.Какие
же практические выводы и советы можно предложить?Самая
главная рекомендация—задавать несколько вопросов хотя бы
18411.1.Лидер—это центр групповых процессов и отношений
раз в месяц.Какие отношения существуют в моей малой груп-
пе?Как можно использовать эти отношения для достижения
групповых целей?Какие отношения полезны для группы,а ка-
кие неэффективны и ли даже деструктивны?Какие диады и
триады мне нужно усиливать,а какие нужно ослаблять пли
ликвидировать?Кто я,тварь дрожащая пли право имею?
Могут быть,разумеется,и более сложные отношения.Но
это уж точно за гранью настоящего исследования.В любом
случае,лидер является центром этих отношений,то есть на
него завязано больше всего симпатий и антипатий.И сим-
патий должно быть больше.Потому что,если человека все
недолюбливают,так это уже не лидер,а аутсайдер,некая про-
тивоположность лидера.
Но группа,как мы говорили ранее,характеризуется не
только отношениями,но и групповыми процессами.Что име-
ется в виду?К примеру,уже стало традиционным рассмотре-
ние группы как некого процесса,состоящего из нескольких
этапов:
Формирование,
Бурление,
Нормирование,
Продуктивность,
Расформирование.
Каждому этапу характерно определенное состояние людей.
На этапе формирования группа только становится таковой.
Люди начинают присматриваться друг другу и к лидеру.Еще
нет какой-то определенной структуры отношений между чле-
нами группы.Чаще всего люди стараются быть вежливыми
и предупредительными.Разумеется,до известных пределов,
до пределов их воспитания и стандартного социальною пове-
дения,которое иногда называется «контактом масок».Люди
достаточно осторожны,они пытаются понять основные цели,
как собственные,так и групповые.
Этап бурления пли конфликтности возникает в связи с тем,
что начинается взаимная притирка.Люди приступают к реаль-
185
ной работе и проявляют себя со всеми своими положительны-
ми и отрицательными качествами.За фасадом масок видны
люди,которые,как вы,наверное,знаете по своему опыту,не
являются идеальными.Более того,начинается борьба за роли
и статусы внутри группы.Именно сейчас формируется основ-
ное созвездие ролей.Разумеется,уже на этапе формирования
некоторые могли заявить о себе как о неформальном лидере
или как о серьезном эксперте.Но именно сейчас,на этапе
бурления,тому,кто претендует на определенный статус,нуж-
но отстоять этот статус.Можно сказать,на этапе бурления
происходит внутригрупповая борьба.
Рис.18.Отношения в малой группе:диады и триады
Но бороться долго становится слишком затратным делом.
И люди начинают осознавать собственную неэффективность
как группы.Тогда они задаются вопросом о введении опреде-
ленных норм и правил,установок и ценностей.Этим и харак-
теризуется этап нормирования.
После этого наступает фаза максимальной рабочей эффек-
тивности,фаза продуктивности и функционирования.Группа
готова выполнять поставленные перед ней задачи.Причем эти
задачи могут быть очень даже нелегкие.
Последний этап—расформирование.Рано или поздно он то-
же приходит.Ничто не вечно под луной.Интересно,почему
так говорят,именно «под луной»?Почему не говорят «ничто не
вечно под солнцем»?У нас есть на это свои соображения.От-
чего же происходит расформирование?Почему бы не работать
до предела?Могут быть разные причины.Допустим,выполне-
на та задача,под которую создавалась группа.Это непосред-
ственно относится к проектным группам в компаниях.Еще
одна причина расформирования—изменение целей отдела или
18611.1.Лидер—это центр групповых процессов и отношений
компании.Под новые цели нужен новый состав группы.Бо-
лее того,интенсивность и продуктивность любых социальных
отношений имеет тенденцию к снижению.Сами знаете,как
иногда люди просто устают друг от друга.Разумеется,потом
можно сформировать другую группу,используя часть тех же
людей.Так что,не все так грустно,как кажется на первый
взгляд.Думаю,в крайнем варианте,даже те же люди,без
добавления со стороны новичков,могут быть членами новой
группы.Но именно новой!
Еще одно важное соображение.Если группа—это процесс,
то она подвержена определенной цикличности.То есть,дан-
ные этапы могут повторяться в одной и той же группе.К при-
меру,в отдел пришел новый сильный сотрудник.Или сильно
изменились внешние правила.
Зачем нам все это знать?Ну,если вы задаете такой вопрос,
то я прямо не знаю...А где же человеческая любознатель-
ность и пытливость ума?Где поиск новых возможностей?Вы,
если быть искренними,зачем эту книгу читаете?Ответьте,по-
жалуйста,на этот простой вопрос.Хотя,понимаю,что часто
именно самые простые вопросы оказываются самыми важны-
ми,потому что являются самыми сложными.Так все-таки,
зачем?
Отвечу за вас,надеясь прозвучать в унисон.Для собствен-
ной лидерской эффективности!Нам как лидерам нужно пони-
мать,какое наше поведение будет максимально полезным для
группы на каждом из этапов группового процесса.Что делать,
что говорить другим на этапе формирования?Как себя вести
во время бурления?Что будет важным для лидера во время
нормирования?А в период продуктивности?И как,и когда
расформировывать группу?
Уже одно то,что мы знаем про этапы группового процесса,
делает нас мудрым лидером,потому что мы,во-первых,пони-
маем,что,скорее всего,будет сейчас происходить с людьми,
во-вторых,спокойно к этому относимся,в-третьих,используем
наши знания по максимуму.Если вы знаете,что после весны
187
идет лето,а затем осень,разве это знание вам не важно?
Не могу удержаться,чтобы не рассказать еще об одном
взгляде на групповой процесс.Причем это взгляд соединя-
ет в себе понимание того,что между людьми в группе есть
определенные отношения,и осознание группы как некого про-
цесса.Можно сказать,что для членов группы существует так
называемый ведущий контекст самосознания.Красиво звучит,
правда?Подходишь так к подчиненному и между прочим гово-
ришь:«Давно хотел у тебя спросить,какой у тебя нынче ве-
дущий контекст самосознания»?Представили,расслабились,
поехали дальше.Раскроем понятие «ведущий контекст само-
сознания».
Первый этап.«Мы—Они».Мы—это группа,они—это те,
кто вне этой группы.То есть,как только группа начинает фор-
мироваться,или человек попадает в новую группу,для него
характерно некоторое противопоставление группы и других
людей.Мы—отдел продаж,а они нас должны обслуживать.
Или мы управляем изменениями,а они им сопротивляются.
Второй этап.«Я—Они».Я—это я,а они—это другие члены
группы.Внимание человека смещается на различия и проти-
вопоставления себя и других членов группы.Я—новенький,а
они уже давно работают.Я—человек новой формации,а они
ретрограды.Я имею отличное современное образование,а они
до сих пор логарифмической линейкой пытаются вычислять.
Если задуматься,то можно предположить,что первый и вто-
рой этапы могут меняться местами.То есть,сначала «Я—Они»
(противопоставление себя группе),уж затем «Мы—Они» (про-
тивопоставление группы и других).Чем обусловлен порядок
смены контекстов?Знаете,как дипломаты умеют и любят го-
ворить:"Многими факторами»!А если отвечать серьезно и не
так гуманно,то наше мнение следующее.Когда человек хочет
попасть в группу,он,оказавшись наконец-то ее полноправным
членом,сразу идентифицирует себя с другими участниками
группы,поэтому начинает мыслить в контексте «Мы—Они».
Если же человек оказался в группе не по своей воле,со сла-
18811.1.Лидер—это центр групповых процессов и отношений
бой мотивацией быть в ней,или понял,что очутился не там,
где хотел,то в этом случае первый контекст самосознания—
противопоставление себя остальным членам группы,то есть
«Я—Они».
Третий этап.«Я—Ты».Установление действительно серьез-
ных отношений с другими членами группами.Эти отношения
могут быть более профессиональными или более личными.Но
они очень важны для эффективной работы.
Четвертый этап.«Я—Я».Человек обращает особое внима-
ние на себя.Но это никак не значит эгоистичное самолюбова-
ние.На этой стадии участник группы принимает ответствен-
ность на себя,он задает себе вопросы.Какой мой действитель-
ный вклад?Что зависит от меня?Как я могу помочь изменить
ситуацию?Делаю ли я все,что могу?
Так можно посмотреть на члена группы с точки зрения
процесса и отношений с другими людьми.Не буду вам опять
задавать вопрос,как мы это можем использовать?
Рис.19.Ведущий контекст самосознания участника груп-
пы
Этот вопрос должен быть сквозным.Он должен проходить
сквозь всю книгу!А как я могу использовать то,что здесь
описано,в своей практике?!Уверен,что имею дело с теми
людьми,которые понимают важность этого вопроса.
Приведу свой пример использования четырех типов кон-
текста самосознания.
Лидер собирает свою группу и говорит им.
Когда вы попадаете в отдел,сначала вы видите свои
отличия от других в этом отделе.Затем,достаточно сра-
ботавшись,вы начинаете понимать,чем группа,в кото-
рой вы работаете,отличается от других групп.Но теперь
189
пришел новый период:вам нужно установить серьезные ра-
бочие отношения с другими сотрудниками вашего отдела.
Теперь надо посмотреть друг на друга с точки зрения того,
чем мы можем быть полезны друг для друга.Подумайте о
том,как не только вашу схожесть,но и ваши разногласия
превратить в профессиональную дружбу?!
Итак.Мы говорим о лидере как центре групповых процес-
сов.Кто же такой лидер на самом деле?Это тот,кто находит-
ся в центре отношений группы,и тот,кто находится в центре
группового процесса.Он влияет на отношения и влияет на
процесс.Посмотрите на себя с этой стороны!
Более того!Мы ни в коем случае не хотим,чтобы вы смот-
рели на отношения и групповой процесс только с тех точек
зрения,которые сейчас были предложены.Ведь отношения—
это и те эмоции,которые испытывают люди друг к другу,и
определенные тонкости поведения,демонстрируемые людьми.
Человек кому-то хоте л что-то сказать,да не сказал,а дру-
гому не хоте л говорить,да вырвалось.Это тонкости.Их не
учитывать для лидера может быть той роскошью,которую он
не может себе позволить.
А групповой процесс!Это же и общий эмоциональный на-
строй группы,и преобладающие точки зрения в группе.Не
управлять этим—значит терять контроль над группой.Вы как
лидер не обязательно должны чувствовать то же самое,что
и другие.Иногда лидер в пику общему пессимистичному на-
строю демонстрирует уверенность,тем самым сильно влияя
на группу.А иногда бывает наоборот.Излишне оптимистич-
ному взгляду на ситуацию большинства членов группы лидер
противопоставляет свой реальный прогноз.Вот так!
11.2.Лидер—это сильный характер
Можно сказать,что это достаточно распространенная точка
зрения,если не самая распространенная.В лидере сосредото-
чено множество черт характера,которых нет у других пред-
ставителей группы.Лидер эффективен,потому что он воле-
вой,смелый,справедливый,разумный и,в тоже время,эмо-
циональный,расчетливый и одновременно интуитивный.Не
будем далее продолжать список,так как начинаем повторять
модель личностной эффективности лидера,о которой уже го-
ворилось.Но мы не можем не признать,что данная концепция
существует,потому что в умах и сердцах других людей она
укоренилась достаточно сильно.И не без оснований!
Еще и еще раз мы призываем к развитию собственного
характера,к работе над собой,к укреплению себя.
190
11.3.Лидер—это тот,кто оказывает влияние
Как мы знаем (или догадываемся),существуют разные спо-
собы оказания влияния.Нами они рассматриваются в другой
книге.Разумеется,другие авторы тоже уделяют способам ока-
зания влияния большое внимание.Ограничимся перечислени-
ем основных способов оказания влияния:убеждение,эмоци-
ональное заражение,внушение,уход от аргументации,само-
презентация,ролевое управление,вызов необходимых эмоций,
индивидуально-ориентированное влияние через черты харак-
тера подчиненных и последователей,критика и похвала,тре-
бования,уговоры,проявление участия,юмор,ирония.Список
всегда остается открытым.
В любом случае,лидер—это тот,кто умеет оказывать вли-
яние.
И опять вызывающие вопросы к читателям.А какие вы
используете способы оказания влияния?В каких ситуациях?И
вопрос,который немного унижает (или возвышает).Насколько
хорошо вы используете эти способы?
На что мы как лидеры можем оказывать влияние в ком-
пании?Во-первых,на цели людей и на мировоззрение в це-
лом,во-вторых,на выбор средств достижения этих целей.В-
третьих,на эффективное взаимодействие членов группы.В-
четвертых,на нормы и правила существования и работы груп-
пы,на атмосферу,то есть на корпоративную культуру.
191
11.4.Лидер подчиняет других
Когда мы смотрим на лидера с этой точки зрения,мы видим
его как человека,который побуждает суммой своих личност-
ных черт делать других людей то,что нужно лидеру.Здесь
можно сказать,что лидерство—это умение добиваться подчи-
нения других.
192
11.5.Лидер—это роль и создатель ролей других
людей
Роли определяют восприятие и поведение людей.Эту фразу я
бы рекомендовал каждому лидеру повесить у себя в кабинете.
Или,по крайне мере,положить бумажку с этой надписью в
свой рабочий стол (но,а для любителей оригинальных под-
ходов и для тех,кто хочет прочувствовать это всем своим
существом,предлагаю сделать татуировку).
Роли определяют восприятие и поведение других людей.
Что такое роль?Совокупность ожиданий других людей от те-
бя?Да,это так.Определенный взгляд на жизнь,который ты
выбираешь и демонстрируешь другим?Да,это так.Угол зре-
ния,с которого ты смотришь на вещи и побуждаешь других
смотреть?Обязательно.
Мир—это театр,а мы в нем актеры!Мы играем роли,ко-
торые хотим играть.Нас вынуждают исполнять роли,которые
нам не интересны,а иногда даже неприятны.И мы это по-
нимаем.Но часто мы играем роли,сами того не осознавая.
Вы переходите дорогу,и на вас мчится машина!Вы думае-
те:«Что ты за придурок,куда ты едешь»?!Через неделю вы
едете по этой же дороге,и кто-то перебегает дорогу.И вы в
сердцах кричите:«Ну что за придурок,куда ты лезешь»?Роли
определяют восприятие!
Лидер может играть многообразные роли,но самая главная
роль—это и есть лидер.Можно также говорить о роли вдох-
новителя,роли организатора,роли проповедника,роли знаю-
щего старшего.Если человек играет ро ль,то другой либо
193
194 11.5.Лидер—это роль и создатель ролей других людей
с ней соглашается,либо ей сопротивляется.Если один че-
ловек соглашается,что другой—лидер,то на себя он одева-
ет также определенную ро ль.Может быть,последователя,
может быть,исполнителя,может быть,пассивного ведомого,
может быть,особо приближенного к лидеру,может быть,со-
чувствующего.Люди иногда занимают определенный нейтра-
литет по отношению к лидеру.Не то,чтобы они были против,
но и нельзя сказать,что они за.Кто сопротивляется,занима-
ет позицию,противоположенную лидеру,со всеми вытекаю-
щими отсюда последствиями.Какими?А в принципе,их две.
Первая—это попытка перетянуть лидерство на себя,создать
альтернативную структуру группы.Причем эта альтернатив-
ная структура может быть в явной пли скрытой оппозиции.
В первом случае—это горячая борьба.Во втором—это теневая
жизнь группы.Второе последствие противопоставления себя
лидеру—это выход из группы,реальный или виртуальный.Ес-
ли мы говорим о реальном выходе из группы,то понимаем под
этим увольнение,переход в другой отдел и так далее.В случае
виртуального выхода можно говорить о формальной работе,о
низкой мотивации участника группы.Как мы видим,лидеру
есть о чем подумать в смысле осознания ролей и влияния на
них.
Более того,лидер определяет роли участников по отноше-
нию друг к другу.Но это,как говорится в романе братьев
Стругацких «Понедельник начинается в субботу»,совсем дру-
гая история...
Здесь нельзя не вспомнить расхожее деление ролей лидера
на две основные.Знаете,какие?Ну,наверняка,вы их знаете.
Или предполагаете.Ну,давайте,вспоминайте!Или думайте!
Итак,лидер бывает деловым или,как еще говорят,инстру-
ментальным.В данной роли лидер способствует достижению
группой определенных целей.Здесь лидер вдохновляет на ре-
шение задач,руководит как процессом,так и следит за ре-
зультатом.Вы—деловой лидер.
С другой стороны,лидер может быть экстрессивным,эмо-
195
циональным.Эмоциональный лидер поддерживает сплочен-
ность группы,создает общий настрой для работы.Эмоцио-
нальный лидер может заразить как идеей делания,так и идеей
протеста.То есть,может быть положительно эмоциональное
поведение лидера,а может быть отрицательно эмоциональное.
Опыт показывает,что роли делового и эмоционального лидера
может исполнять один и тот же человек,а могут разные люди
в одной и той же группе.Как вы понимаете,если деловой и
эмоциональный лидер—разные люди,ситуация усложняется.
Итак,лидер бывает деловым и бывает эмоциональным.Это
разные типы лидерства.Что делает деловой лидер?Его дей-
ствия нацелены в большей степени на решение задач,которые
стоят перед группой.Естественно,он же может эти задачи
и ставить.То есть,из названия понятно,что деловой лидер
сфокусирован на деле.Деловой лидер берет задачу буквально
в свои руки и начинает организовывать процесс достижения
цели.Делового лидера слушают,когда думают о том,что
делать.Деловое лидерство иногда еще называют инструмен-
тальным.
Эмоциональный лидер создает атмосферу в группе.Его по-
ведение способствует сплочению,интеграции группы.Он со-
здает определенный настрой,эмоциональный тон всей своей
группе.На эмоционального лидера смотрят,когда пытаются
понять,что чувствовать.Эмоциональное лидерство еще на-
зывают экспрессивным.
Совпадают ли эти два типа лидерства в одном человеке?
Можете ли вы одновременно быть и деловым,и эмоциональ-
ным лидером?Тут есть разные подходы.Одна интересная точ-
ка зрения гласит,что деловой лидер,чтобы добиться выпол-
нения сложных задач,стоящих перед группой,создает опре-
деленный уровень напряжения,конфронтации (в общем,что-
бы не расслаблялись).Так как он вызывает уже своим видом
определенную фрустрацию у членов группы,то люди ищут
возможности эмоционального разрешения.И поэтому созна-
тельно или бессознательно находят фигуру эмоционального
196 11.5.Лидер—это роль и создатель ролей других людей
лидера,которой в силу своих личностных качеств помогает
людям сбросить напряжение (хотя бы на время).
Теория не лишена некоторого интеллектуального изяще-
ства.Но вряд ли так происходит всегда.Вероятно,это один из
возможных механизмов распределения лидерства.Могут быть
и другие.Во всяком случае,учтите,что так бывает.И если
вы лидер только деловой,не препятствуйте существованию
эмоционального лидера.Нужно же людям куда-то направлять
свои эмоции.Он их может отлично организовать.Просто при-
соедините эмоционального лидера к своим сторонникам.
Обратимся немного к классикам.Гуру менеджмента Минц-
берг выделил 10 управленческих ролей.Роль лидера в его
классификации—только одна из десяти.Здесь мы видим до-
статочно узкое понимание лидерства.В нашей книге роли ли-
дера понимаются гораздо шире.
Прошу выполнить следующее задание.Учитывая нашу
трактовку лидерства и менеджмента,распределите эти десять
ролей,относя их либо в большей степени к лидерству,либо
к менеджменту.Для этого можно вернуться к первой главе
этой книги «Лидерство» и посмотреть сравнительную таблицу
(рис.№ 1).
11.6.Лидер—это стяжатель власти
Что руководит человеческим поведением?Секс,деньте,власть.
Для лидера все три составляющие важны,но особенно власть.
А что нужно человеку,у которого есть власть?Еще больше
власти.
Как же еще можно взглянуть на лидера,с какой сто-
роны?
Рис.20.10 управленческих ролей по Минцбергу
Этими словами можно описать данный взгляд на лидер-
ство.И вспоминается практически академическое учение о
пяти источниках власти.Обратим на нее внимание.
Существует пять источников власти:
Законная власть;
Власть,основанная на вознаграждении;
Власть,основанная на принуждении;
Референтная или харизматическая власть;
Власть,основанная на опыте,или экспертная власть.
Первые три вида власти,то есть законная,основанная на
вознаграждении и основанная на принуждении,являются ви-
дами должностной власти.Реакция на такие виды власти со
стороны других—либо подчинение,либо сопротивление.
Законная власть приобретается человеком в рамках долж-
ности в организации или сообществе.Это власть формальная.
197
198 11.6.Лидер—это стяжатель власти
Все просто.Это власть дается законом.Для того,чтобы стя-
жать эту власть,необходимо или добиться нужного положе-
ния в соответствии с законом,или изменить закон,чтобы в
новом законе твое положение было очень высоким.
Власть,основанная на вознаграждении,есть у людей,
которые могут вознаграждать впрямую или косвенно.К при-
меру,у финансового директора есть возможность влиять на
начисление премий,хотя он и не имеет в формальном подчи-
нении тех людей,о премиях которых говориться.Такая власть
есть у комитетов,которые выдают разнообразные награды.
Это чистый тип власти вознаграждения.Такие комитеты не
могут наказать.Они могут только поощрить.Если только от-
сутствие поощрения не считать формой наказания!Кстати,в
группах такое бывает часто.Человека пару раз премировали,
он доволен.А в третий раз не дали премии,и ему кажется,что
его за что-то наказали (и часто кажется,что несправедливо).
Власть,основанная на принуждении,аналогична преды-
дущей,только со знаком минус.В организации могут быть
специальные службы,которые обладают только властью при-
нуждения:отдел безопасности,кредитный отдел.
Не надо быть семи пядей во лбу,чтобы понимать,что три
вида данной власти могут быть у одного человека.
Если первые три вида власти являются формами должност-
ной власти,то две оставшиеся,референтная и харизматиче-
ская,по своей сути являются властью личной.Что так и
почему так?Посмотрим подробнее.
Референтная или харизматическая власть.Когда у вас
есть такие черты характера,такие деловые качества,которые
привлекают других людей,которые делают вас в глазах других
фигурой значимой,тогда вы имеете плане обладать харизма-
тической властью.Про харизматичностъ в главе,посвященной
трансформационному лидерству,мы сказали достаточно.По-
этому не будем повторяться.Просто вспомним,что именно за
счет внутренних качеств человек может обладать таким типом
власти.Именно потому,что вы обладаете набором личностных
199
свойств,окружающие становятся вашими приверженцами.
И последний тип власти—экспертная власть.Ваши
знания—ваша сила,ваша мощь,ваше оружие.Вы можете об-
ладать серьезным опытом,у вас может быть специальное обра-
зование.У вас есть определенные профессиональные способ-
ности.Это все дает вам экспертную власть.Власть эксперт-
ная,власть харизматическая—это власти личные,рождающие
приверженность или отторжение.
Действительно,важно подметить,что есть два знака отно-
шения к власти—положительный и отрицательный.При долж-
ностной власти—это подчинение (плюс) или сопротивление
(минус).При личной власти—это приверженность (плюс) или
отторжение (минус).
Кен Бланшард предлагает рассмотреть еще два вида источ-
ника власти:власть отношения и власть задачи.
Власть отношения исходит из умения людей создавать
определенные отношения с другими:дружба,обязательство
(вы что-то должны человеку),привязанность,родственные от-
ношения,половые отношения,национальные отношения,от-
ношения однокашников и одногодок.
Власть задачи определяется теми непосредственными за-
дачами,которые стоят перед человеком.Это власть,которая
позволяет вам активизировать или блокировать деятельность
других исходя из вашей работы.Действительно.Вы отвеча-
ете за блок «Б»,после которого идет блок «В»,значит,вы
имеете власть ускорить или притормозить работу.По моему
мнению,власть задачи во многом сливается с законной вла-
стью.И даже если это два разных источника власти,то уж
точно власть задачи мы можем причислить к типу должност-
ной власти.А вот власть отношения достойна выделяться как
самостоятельный источник.Кстати,власть отношения можно
и нужно отнести к власти личной.
Что мы можем использовать?Причем попробуйте этот во-
прос задать 4 раза,каждый раз делая ударение на другом
слове.Что мы можем использовать?Что мы можем использо-
200 11.6.Лидер—это стяжатель власти
вать?Что мы можем использовать?Что мы можем использо-
вать?Какое разное звучание!Вроде как об одном и том же,и
в то же время всегда про разное.
Рис.21.Источники власти
Вторая часть упражнения будет состоять в том,чтобы вы
взяли каждый источник власти и задали себе два вопроса.
Реализую ли я этот источник власти?Первый вопрос.Что
остается за кадром,за пределами,что есть неосуществленное?
Второй вопрос.
11.7.Лидер—тот,кто умеет решать сложно
определяемые проблемы
Смотрите сами.Мы живем в сложно организованном мире.
В наших компаниях протекает множество процессов,которые
связаны между собой.Нас пронизывает множественность вли-
яния.Часто сложно,или даже невозможно сказать,что яв-
ляется причиной,а что следствием,а что просто попутным
эффектом.То есть многие проблемы,которые возникают в
организациях,нам трудно диагностировать.Мы лишь толь-
ко можем понять,что они есть как таковые,или даже едва
почувствовать их существование.Алгоритмический менедж-
мент здесь помогает только отчасти.Это как японская игра,в
которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой,
и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по
одной.Надо вынимать палочку так,чтобы не пошевелить,не
задеть другие.Если вы пошевелили,то ход передается сопер-
нику.Чем больше палочек вы набрали,тем лучше.Палочки
связаны между собой,подчас очень сложно понять,за какой
конец тянуть.Сложно определить именно ту самую палочку.
Но это еще полбеды.Нужно соотнести положение палочки со
своими умениями,с ловкостью и точностью.В компании ли-
деру приходится каждый день играть в эту игру.Мы каждый
день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами,ко-
торые характеризуются такими показателями,как:
Сложно диагностировать проблему как таковую;
Сложно определить причинно-следственную связь;
Не существует единственно верного решения,есть спектр
201
20211.7.Лидер—тот,кто умеет решать сложно определяемые проблемы
решений,из которых необходимо сделать выбор;
Мы говорим о вероятности успеха,а не об успехе.
К примеру,возьмем последний пункт.Вы как лидер пони-
маете,что тот путь,который вы указываете,может привести
к нужному результату,но не обязан привести.Есть только ве-
роятность.Но ваши люди должны верить в результат!Полу-
чается,вы верите в вероятность,а люди ваши под вашим
же воздействием верят в то,что это обязательно будет.
Можно даже сказать,что дело доходит до абсурда,потому
что люди ваши верят больше,чем вы.И вы в часы сомнений
остаетесь наедине с собой,потому что вам некому сказать о
вероятном провале.Да,нелегка ноша лидера!Конечно,можно
сознательно пропагандировать такую корпоративную культу-
ру,в которой вы говорите людям,что «все только вероятно,
но сила нашей команды в том,что,несмотря на это,мы дви-
жемся к цели,и в этом наша сила!».Но такая установка под-
ходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по пози-
циям или по внутреннему уровню).Это может быть,если вы
генеральный директор,а вас окружает команда высокопрофес-
сиональных топ-менеджеров.Или вы директор по продажам
и разговариваете с региональными менеджерами и менедже-
рами по ведению ключевых клиентов.А если вы начальник
транспортного цеха?Если вы—начальник транспортного цеха,
а ваши подчиненные—мощные водилы «Камазов»?Вам нуж-
но перевести их на другой принцип работы,в котором вы не
можете до конца быть уверены.Если вы им скажете,что вы
не уверены,они знаете что про вас скажут?Даже не хочется
представлять...
Таким образом,лидер находится в мире сложно определя-
емых проблем.Перейдем к заданию.Ответьте на несколько
вопросов.
1.Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня
или завтра?Напишите 2–3 задачи.
2.Как вы их собираетесь решать?Напишите по 4–5 пред-
ложений,коротко изложив пути решения.
203
3.Нет ли проблемы,которую вы просто не видите?Попро-
буйте ее сформулировать.Не критикуйте сейчас сами себя.
Напишите ее.
4.Может быть,есть возможность,которую вы не исполь-
зуете?Напишите 2–3 варианта,которые приходят в голову.
5.Если ничего не приходит (в чем я практически уверен
исходя из собственного опыта),набросайте самые сумасшед-
шие варианты,самые глупые и безнадежные.Идите от обрат-
ного и напишите те возможности,которых,по вашему мне-
нию,у вас точно нет!
6.А вот теперь подумайте,почему вы решили,что таких
возможностей нет в вашем арсенале?
7.Просмотрите полностью список и тех задач,которые вы
понимаете,и тех проблем и возможностей,которые вы только
лишь предполагаете.Вы взглянули на ваши задачи по-новому?
11.8.Лидер—это тот,кто меняет свое внимание
к группе на ее подчинение
За что же лидеру дают возможность быть лидером?Вот так
поставим вопрос!Что вам нужно сделать,чтобы группа была
готова признать ваше лидерское право?Вроде как так мно-
го уже обсудили.Кажется,что на этот вопрос мы уже дали
ответ,даже не задав его.Ан,нет!Есть еще тонкости!
Чтобы что-то получить,нужно что-то дать!Это суть со-
циального обмена.Это базовый закон взаимодействия людей.
Это одна из основ завоевания лидерской позиции.Для того,
чтобы ты мне что-то рассказал,мне нужно что-то рассказать
тебе.Для того,чтобы ты пригласил меня на день своего рож-
дения,лучше мне тебя пригласить на свой день рождения.Я
понимаю,что ты можешь не прийти ко мне в гости.Тем самым
ты мне покажешь,чтобы я не рассчитывал на твое приглаше-
ние.Если человеку дают,а он не берет,он сознательно или
неосознанно не хочет вступать в отношения обмена.Есть об-
мен торговый,а есть психологический.
Что же дает лидер,и что дают ему последователи взамен?
Лидер дает группе:внимание к каждому человеку и к
коллективу в целом,особое отношение заботы;он показыва-
ет всем настоящую ситуацию,проясняя ее;в соответствии с
этим лидер показывает направление движения и организует
действие людей.
Группа взамен дает лидеру:признание,уважение,готов-
ность следовать его указаниям,разрешение на оказание вли-
яния.
204
205
Нам каждая теория интересна с двух точек зрения.
Первая—это изысканность теории.Разве вы ею не любуе-
тесь?Нет?Тогда есть вторая составляющая нашего интереса—
возможность практического применения.Вы вряд ли будете
спорить о необходимости знать теорию,если увидите,что из
нее вы сможете выводить конкретные технологии воздействия.
Вы собираете людей,на которых необходимо воздейство-
вать и произносите следующую недолгую речь.
Я могу вам сказать,в чем сейчас сложность ситуации,
а также какие возможности она в себе содержит.Я по-
нимаю настоящие цели и готов поделиться с вами.Мы
можем сейчас обсудить,как мы будем достигать этих це-
лей.Мы посмотрим на это движение как с точки зрения
вклада каждого,так и с точки зрения общей командной
работы.Ну что,готовы?!
От вас я ожидаю грамотной работы,уважения друг к
другу,исполнения приказов,даже тогда,когда вы сами не
видите,к чему это приведет.
Итоги:
На лидерство можно посмотреть еще с восьми точек зре-
ния,каждая из которых дает нам дополнительные и серьезные
ресурсы управления.
Лидер—это центр групповых процессов и отношений.Для
эффективного управления необходимо учитывать тонкие пси-
хологические механизмы функционирования малой группой.
В группе присутствуют диады,триады и более сложные
констелляции;воздействуя на одного члена мы,безусловно,
затрагиваем и другие звенья социальных конструкций.
Каждая малая группа в процессе своей жизни проходит
ряд этапов:
Формирование,
Бурление,
Нормирование,
20611.8.Лидер—это тот,кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение
Продуктивность,
Расформирование.
Учитывая данные этапы,лидер делает свою группу более
управляемой и,тем самым,эффективной.
Можно смотреть на лидера как на человека с сильным
характером.Характер можно совершенствовать.
Лидер—это тот,кто умеет оказывать влияние,как на груп-
повом уровне,так и на индивидуальном.
Лидер умеет и хочет подчинять себе других.
Лидер—это роль и создатель ролей других людей.Роли,в
которых находятся люди,определяют восприятие и поведение
других людей.
Существует лидерство деловое (инструментальное),на-
правленное на решение определенных задач,есть лидерство
эмоциональное (экспрессивное),которое создает определен-
ную атмосферу в группе.
Лидер и власть—два неразрывных понятия.Лидер стре-
мится стяжать власть.Существует семь источников власти:
Законная власть;
Власть задачи;
Власть,основанная на вознаграждении;
Власть,основанная на принуждении;
Референтная или харизматическая власть;
Власть,основанная на опыте,или экспертная власть;
Власть отношения.
Лидер часто находится в среде сложно определяемых про-
блем.Он умеет их выявлять и решать.
Лидером можно становится за счет обмена своего внима-
ния к группе и уверенности в целях на подчинение участников
группы.
Лидерство—одна из самых интересных тем для руководи-
теля,который стремится к развитию.
207
Рис.22.Восемь взглядов на лидерство
Возможные ответы на парадокс.
Аристотель отвечал па это парадокс,говоря,
что есть три критерия,определяющие каждую
вещь:суть,форма и материал.Он полагал,что
суть важнее всего.Так как суть корабля не меня-
ется,то он остается сам собой.В таком случае
и второй корабль будет также кораблем Тесея.
С другой стороны,проблема может состоять
и в том,что если вводить слишком много крите-
риев тождественности,то корабль Тесея сейчас
не будет кораблем Тесея завтра.«Дважды в одну
и ту же реку не войти».
Если вспоминать Железного Дровосека из
«Волшебника из страны Оз»,то он постоянно
отрубал себе какие-то части тела,а кузнец за-
менял их железными.Пока он полностью не пре-
вратился в Железного Дровосека.Остался ли он
прежним или стал другим?
Когда мы остаемся прежними и когда мы
становимся другими?Что важнее:форма,суть
или материал,из которого мы сделаны?Одно
ясно!Какой бы вы подход к лидерству ни пропа-
гандировали,если вы делаете это от всей души,
вы всегда остаетесь Лидером!
Парадокс Абилина.
Парадокс описан Джерри Харви,который при-
водил анекдот про город Абилин (штат Техас).
В жаркий день семья (муж,жена,и родите-
ли жены,то есть тесть и теща мужа) игра-
ет в домино,и вот теща предлагает съездить
в город Абилин,чтобы там пообедать.Муж го-
ворит:«Пожалуй,неплохо».Тесть решает под-
строиться под других и говорит:«Отлично,а
20811.8.Лидер—это тот,кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение
твоя жена не против»?Жена отвечает:«Да,я
как раз там давно не была».
Дорога была изнурительной,пища в ресто-
ране оказалась невкусной.Через четыре часа они
вернулись раздраженные.Тесть,чтобы разря-
дить атмосферу,сказал:«Ну,что ж,неплохая
была поездка».Жена ответила:«Я бы,конеч-
но,лучше осталась дома,но вы все втроем были
так заражены энтузиазмом,что я решила к вам
присоединиться».
Муж,вторя ей,сказал:«Я тоже не хотел
ехать,просто поддержал тещу».
Теща ответила ему,что предложила это,по-
тому что ей показалось,что всем скучно.Все
они хотели остаться дома,но все поехали.
Парадокс заключается в том,что группа мо-
жет принять общее решение,которое противо-
речит желаниям и мнению всех членов группы,
если бы они высказали его по отдельности.Но
так как каждый думает,что его интересы про-
тиворечат групповым,и не хочет спорить или
сопротивляться,то он соглашается с «мнением
группы».
Почему такое возникает?
12.Лидерство и управление командой
209
Говорят,что надо учиться на чужих ошибках.Просто сказать,
да сложно сделать.Вы когда-нибудь ловили себя на том,что
виде ли чужую ошибку,а потом совершали ее сами?Есть дру-
гая поговорка.Учиться надо на своих ошибках,а на чужих
зарабатывать деньги.Вот это уже ближе к нашему подходу.
Если человек совершает ошибку и признается в этом самому
себе,он готов к изменениям.Он пережил эту ошибку всем
своим существом,он сделал ее частью своей личности,и те-
перь эта ошибка становится еще одним шагом к успеху,еще
одной книгой,которую он действительно прочитал.Которую
Ты действительно прочитал.
Но мы же говорим о лидерстве,о том,что ты не один,о
том,что тебя окружают люди.Кто-то из авторитетов в сфере
управления сказал,что хороший менеджер не только делает
большие деньте,но он еще создает смысл существования для
тех,кто его окружает.Итак,лидер и команда!
Не так часто можно встретить руководителя,который не
желал бы сплоченной работы своей команды.Но как достичь
той сплоченности,которая дает синергию?Напомню вам,что
под синергией понимается следующее:«1+1= больше,чем
два».Иногда плохая работа команды дает противоположный
синергии эффект:«1+1=1,5»,в самых запущенных случаях
«1+1=0».Нет ошибаюсь!Именно в самых запущенных слу-
чаях формула следующая «1+1=-2».Давайте определимся,на
какие составляющие можно разделить командную работу:
Командная корпоративная культура;
Формальная структура компании,отдела,группы,понима-
210
211
ние роли каждого;
Распределение неформальных ролей;
Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой
поиск и принятие правильных управленческих решений;
Передача технической и управленческой информации;
Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых
целях компании с одновременным пониманием исключитель-
ных задач каждого;
Личная совместимость.
Вкратце остановимся на каждом пункте,кроме первого.В
главе,посвященной умению принимать решения лидером,мы
приводим пример рамочной конструкции конкурирующих цен-
ностей,где описывается четыре вида корпоративной культуры.
Там даны все необходимые пояснения,чтобы задуматься
над тем,какой тип корпоративной культуры,а соответственно,
и вид лидерства,будет способствовать эффективной работе
вашей команды!
12.1.Формальная структура компании,отдела,
группы,понимание роли каждого
Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия,пре-
имущества и недостатки различных управленческих структур.
Для нас сейчас главным является общее понимание важно-
сти правильной организации взаимодействия как в компании
в целом,так и в каждом отделе в частности.С точки зрения
менеджмента роли должны быть строго разграничены.Диф-
фузия ролей три регулярном менеджменте недопустима.Когда
обязанности,которые должен выполнять коммерческий дирек-
тор,выполняет директор по производству,может возникнуть
недопонимание и даже конфликт.Важной задачей каждого
руководителя является разделение функций и выстраивание
границ между должностями.А как быть с лидером?Каким
образом ему распределять роли каждого?Посмотрите,пожа-
луйста,на рисунок.
Рис.23.Функционал компании и функционал должностей
Общая площадь всей фигуры,которая обозначена четырь-
мя черными точками,– это функционал вашей компании.
Участки внутри фигуры—это обязанности конкретных долж-
ностей в компании.В принципе,все достаточно ясно.Есть
должности,между ними разделены все необходимые и доста-
точные функции компании,которая за счет такого деления
212
213
работает эффективно.В идеале так оно и есть.Проблема но-
мер один заключается в том,что в компаниях может не быть
четкого распределения обязанностей.Остаются белые пятна,
за которые никто не отвечает.
Рис.24.Белые пятна в функционале компании
Допустим,мы эту проблему решили.Допустим (тут нельзя
не улыбнуться,выразив легкое сомнение,не более того).Есть
проблема номер два.Ее суть в том,что люди,занимающие
определенные позиции в компании,могут неоднозначно пони-
мать свои обязанности.То есть распределение функций в ком-
пании и представление людей о данном распределении могут
отличаться!Какая свежая мысль!И это происходит сплошь и
рядом.Вы согласны?То есть,на один рисунок накладывается
другой,причем подчас с явным смещением,явным для сто-
роннего наблюдателя,но не для тех,кто вовлечен в работу.
Решать проблему номер два—задача менеджмента.
Допустим,мы и эту проблему решили.Допустим (здесь
уже наша улыбка выражает сильное сомнение,граничащее
с осмеянием собственного допущения).Полагая,что задачи
менеджмента мы решать можем,мы оказываемся перед про-
блемой номер три.И эта проблема непосредственно касается
лидерства.Честно вам скажу,мне кажется,что это одна из
самых главных задача лидерства.Да,да,вы не ослышались,
одна из самых главных,если не самая главная!Вот так вот,
где-то в середине книги,автор и раскрывает основную пробле-
матику.Наверное,это правильно.Если бы с этого начать,так
это было бы не так воспринято.Кто-то бы посмотрел на это
как на метод привлечения внимания,кто-то бы еще недоста-
точно углубившись в тематику,сказал бы,что не столь это и
важно.
21412.1.Формальная структура компании,отдела,группы,понимание роли каждого
Рис.25.Белые пятна в функционале компании и искажен-
ные представления должностей
Да мало ли еще что могло бы произойти!Что теперь га-
дать!Так много сослагательного наклонения может быть вред-
но для целенаправленного ума,которым вы,уважаемый чита-
тель,несомненно,обладаете.
Итак,проблема помер три—это проблема границ.Нам
хочется,чтобы границы были прочерчены четко,чтобы все
знали свои обязанности,чтобы у каждого человека было яс-
ное осознание своих функций.Желание наше понятно.Но на-
сколько это реально?Отсюда можно предположить две ситу-
ации.Первая—нежелательная для нас,но крайне распростра-
ненная,вторая—желательная для нас,но крайне не распро-
страненная.Что же обычно происходит?А я знаю,что обычно
происходит.И вы тоже это знаете,только не всегда готовы
признаться в этом или заметить данное положение дел!Так в
чем же дело?Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» рабо-
ту.Каждый из них самостоятельно определяет,что является
его делом,а что уже не его обязанность.Происходит неко-
торое сжимание,стягивание границ.У каждого подчиненного
оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи!И,как вы
понимаете,образуются спорные участки,белые пятна,ответ-
ственность за которые перебрасывается друг на друга.
Это отдел маркетинга должен делать!
Пускай начальник отдела склада разберется со своими
людьми!
Заказы надо правильно оформлять!
Мы свою работу делаем!
С какой стати я должен за него что-то делать!
Мне за это денег не платят!
И так далее!
215
Страдает от этого компания в целом.Сами знаете,как лег-
ко перебросить ответственность на другого.
Рис.26.Стягивание границ
Каково же основное предназначение лидера?И чем оно от-
личается от предназначения менеджера?Задача менеджера—
выстроить четкие границы ответственности,однозначно их
прочертить.Причем задача более высокого порядка—еще и
прописать,что делать людям,если возникают спорные мо-
менты!Получается,надо достичь такого уровня,чтобы нико-
гда не было сомнений,чье это дело,а если все-таки такие
сомнения возникают,люди должны знать,как решаются по-
добные спорные ситуации.К примеру,можно самому высту-
пать арбитром или назначить третье лицо,ответственное за
ситуацию неопределенной ответственности.Понимаете?Все-
гда должен быть ответственный!Всегда!Даже если ответ-
ственность неопределенная,тогда должен кто-то отвечать за
решение этих ситуаций неопределенности.Это сложно,но не
невозможно.Хороший менеджер в хорошем костюме с идеаль-
ными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.
Но,а какая задача стоит перед лидером?!Здесь вот в чем
дело.Так как границы прописать достаточно сложно,тем бо-
лее,что этому мешает изменяющийся мир,внешняя рыночная
ситуация,внутренние естественные колебания в компании,то
можно пойти другим путем.Путем лидера.Надо,чтобы каж-
дый человек видел свою границу ответственности с некоторым
«захлестом»,с перекрытием.И чтобы,осознавая,что иногда
надо выполнять часть работы с неопределенной ответственно-
стью,и даже с чужой ответственностью,сотрудник не просил
за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия!
Это должно стать естественным состоянием дел!
21612.1.Формальная структура компании,отдела,группы,понимание роли каждого
Рис.27.Работа на опережение
Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и счи-
тать,что твое дело сделано.А можно потом еще ему позво-
нить и сказать:«Я тебе новый план выслал.Обрати,пожалуй-
ста,внимание на пункты 3 и 6.Кстати,твой ответ нужен до
14 июля».Можно сделать и больше движений в сторону свое-
го коллеги.Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном
письме:«Послезавтра мы все собираемся,очень нужно твое
видение ситуации»!А лидеру необходимо создать такую ат-
мосферу среди людей,чтобы они,как раз-то,так и делали.
Я называю это—работа на опережение.Когда люди в коман-
де предупреждают возможные ошибки друг друга,значит,в
этой команде эффективный лидер!Создавать установки в
своих подчиненных на опережающую деятельность,на пре-
дупреждение чужих ошибок—это и есть основное предна-
значение лидера!Как всегда,везде есть свои тонкости.Ме-
ханистическое введение какого-либо принципа не даст нуж-
ных результатов.Более того,это может привести к результату
обратному!
Представьте себе,в отдел пришел новый руководитель.Он
собрал всех вместе и сказал,что теперь действуют новые
принципы.Один из них—надо предупреждать чужие ошиб-
ки.Все разошлись выполнять.Что потом?Подходит один со-
трудник к другому и говорит:«Ты неправильно заполняешь
отчеты»!Тот ему через два часа в ответ:«Я слышал,как ты
разговариваешь с нашими поставщиками,так нельзя»!Навер-
ное,вы уже понимаете,к чему это приведет.Классическая
ситуация «Ты козел»—«Сам козел»!Эффект обратный.Вместо
командной работы—серьезное напряжение в группе,переходя-
щее в конфликтные отношения.Руководителя этого высшее
руководство убирает,понимая,что это он дров наломал из-за
217
своей некомпетентности.Люди находятся в «раздрае» и недо-
умении.Они хотят,чтобы все было по-старому.Ставят но-
вого руководителя.Он говорит:«Каждый должен заниматься
своим делом,за ошибками других слежу я»!Относительное
спокойствие восстановлено.Механизмы менеджмента спасли
ситуацию,созданную неумелым лидером.Мы вынуждены ди-
агностировать полное отсутствие командного лидерства!
Да,вот к чему может привести механистическое введение
принципов.И тут как раз время сказать еще об одном важном
правиле руководителя.Я думаю,я даже уверен,что этот закон
касается как менеджмента,так и лидерства.
Если ты вводишь новый принцип работы людей,дай им
одну-две технологии реализации этого принципа!Истина
стара,как мир.За каждой стратегией стоит тактика.Вво-
дишь стратегическое понятие—расшифруй его на тактическом
уровне.Это касается и менеджмента,и лидерства.Только с
одной важной оговоркой,с одним отличием,которое не каж-
дый осознает,и,тем более,реализует.Менеджер произносит
принцип и рассказывает,как его реализовывать.Он показы-
вает одну-единственную технологию и говорит:«Чтобы реа-
лизовывать наше правило,надо делать так и никак иначе»!
Это самый простой уровень.Менеджер,который понимает,
что иногда надо выбирать,что его деятельность не только в
том,чтобы обеспечить бесперебойную работу конвейера,дает
своим людям уже не одну,а несколько технологий реализации
принципа.Он,конечно,рискует,но это оправдано.Люди на-
чинают понимать,что от их выбора той или иной технологии
зависит результат.Это людей мотивирует.А что же делает
лидер?Он вводит принцип,дает несколько технологий реали-
зации,а потом добавляет:«Вы знаете общее правило,я рас-
сказал вам,как ему соответствовать,но вы можете применять
и свои собственные технологии»!
В результате у людей есть понимание принципа,знание
нескольких технологий и возможность действовать самостоя-
тельно!Лидеру необходимо давать свободу своим последовате-
21812.1.Формальная структура компании,отдела,группы,понимание роли каждого
лям.Выбор—это то,что действительно есть у человека!Если
немного углубиться в психологию человека,то выбор—это та
категория,на основе которой зиждется множество школ пси-
хологического консультирования.Если у человека проблема,
какая-то трудность,то ему необходимо создать возможность
для ее осознания,внутреннего изучения.Затем надо пока-
зать,что он может сам найти пути разрешения ситуации.По-
том вместе с ним изучить возможные способы решения.Затем
нужно вселить в человека веру,что мы способны сами де-
лать выбор.И потом нужно отдать человеку ответственность
делать самостоятельный выбор.И человеку нужно сделать вы-
бор!Краткий курс психологического консультирования закон-
чен!Можете подъезжать к нам в офис за сертификатами!
Здесь хочется повторить более четко алгоритм психологи-
ческой работы с человеком:
1.Создать возможность для осознания и изучения пробле-
мы.
2.Показать,что человек может сам найти пути решения
проблемы.
3.Генерировать и изучить вместе с ним эти пути.
4.Вселить в человека веру в способность делать собствен-
ный выбор.
5.Побудить его взять ответственность за свой выбор.
6.Дать время для того,чтобы этот выбор сделать.
7.Уточнить детали выбранного поведения и пожелать уда-
чи!
Я вам серьезно говорю,что это очень важная последова-
тельность.На основании этого уже можно целую книгу на-
писать под названием «Как делать так,чтобы люди были сво-
бодными и ответственными»!
Давайте посмотрим,как хороший лидер (Л) разговарива-
ет со своим подчиненным,последователем,приверженцем (П).
Номерами в скобках будет помечаться порядковый номер ша-
га,всего шагов семь.Мы возьмем общую ситуацию,которая
может подходить многим,оставляя место дня того,чтобы вы
219
сами уже заполнили ее необходимыми деталями.
Л:Светлана,давай посмотрим,что можно сделать,
чтобы работать эффективнее.С моей стороны ты не
услышишь ни капли критики.Мы вместе обсудим вопрос.
Ты же понимаешь,что качество совместных идей подчас
очень высокое.Как ты думаешь (1)?
П:Да я вроде нормально работаю.
Л:Разве я сказал,что ты работаешь плохо?Но ведь
можно лучше.Мне самому многое интересно.Вот я и хочу
обсудить (1).
П:А что можно еще сделать?
Л:Мне кажется,что никто,кроме тебя,не может ска-
зать это лучше?У тебя самый большой опыт.Более того,
ты хорошо знаешь нынешнюю ситуацию.И еще одно.Тебе
самой будет более интересно воплощать в жизнь вариан-
ты,которые ты сама и придумала (2).А я скорректирую
тебя.
П:Ну,что тут можно?К примеру,(3)...
Л:Я еще думаю,что такой вариант возможен...Смот-
ри.У тебя есть несколько вариантов.Ты сама должна вы-
бирать.У тебя достаточно опыта,знаний и способностей.
Ведь так?(4).
П:Думаю надо взять вариант номер 3.
Л:уверена (5)?
П:Не очень.
Л:Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуж-
дение и детали обговорим (6).
Пункт 7 будет,как вы понимаете из диалога,будет вопло-
щаться завтра.Но что-то мы немного отошли в сторону.Хотя,
дополнительные пути,которые мы с вами обсуждаем в книге,
не мешают нам помнить об основном направлении.А мы гово-
рим о командном лидере,об его умении создавать атмосферу
работы на опережение,о том,что его последователи думают
22012.1.Формальная структура компании,отдела,группы,понимание роли каждого
и о себе,и о других.Они предупреждают возможные ошибки
других.И не только тем,что просто сообщают коллегам об
этом.Они часто делают сами то,что спорно с точки зрения
ответственности.Они даже подчас делают чужую работу,не
ожидая за это вознаграждения,но справедливо полагая,что
их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать.
Да,да.Это важное слово.Подстраховка.Если развивать ее
суть,то можно говорить о том,что подстраховка—это часть
поддержки.Люди поддерживают друг друга.Не держат по-
стоянно на руках,а только поддерживают.
Таким образом,мы отвечаем на вопрос о формальной
структуре и понимании роли каждого с точки зрения лиде-
ра!
Но мы не можем говорить об огне,если не вспомним о
воде,мы не можем говорить о свете,не вводя понятия темно-
ты,мы не в состоянии адекватно передать смысл революции,
если не принимаем во внимание эволюцию.Так что скажем
еще несколько слов о формальной структуре и понимании
роли каждого с позиции менеджмента.Ведь менеджмент и
лидерство—две стороны одной медали.
Перечислим основные характеристики любой организации,
отмеченные еще классиками менеджмента:
1 Ресурсы:
люди;
капитал;
материалы;
технологии;
информация.
2.Зависимость от внешней среды.
3.Горизонтальное разделение труда.
4.Наличие подразделений.
5.Вертикальное разделение труда.
Нам понятно,что деятельность компании может развора-
чиваться как вертикально,так и горизонтально.Вертикальная
разверстка создает так называемые уровни управления.
221
В каждой компании есть руководители низового (первого)
уровня.Их еще называют операционными руководителями,ос-
новное предназначение которых—контроль за исполнением за-
даний и за распределением ресурсов.Мастер,сержант,супер-
вайзер,начальник участка.В общем,руководитель,которому
подчиняются конечные исполнители работ,который сам занят
напряженной работой.Если говорить о характере принятия
решений руководителей первого уровня,то их решения часто
носят оперативный характер и ограничиваются несколькими
неделями.
Следующий уровень—руководители среднего звена.Харак-
тер их работ варьирует от компании к компании.Менедже-
рам среднего звена подчиняются операционные руководите-
ли.Если выстраивать четкую иерархию,то из исполните-
лей в непосредственном подчинении у менеджера среднего
звена есть разве что помощник и I и секретарь.Остальные
подчиненные—менеджеры первого уровня.
Верхний уровень—топ-менеджеры,руководители высшего
звена.За ними принятие важнейших решений и контроль за
их исполнением.Понимаю вас,схема может казаться слишком
идеальной для наших условий.Действительно,пока компания
находится на стадии развития,многие из функций менеджеров
первого,среднего и высшего уровня переплетаются в одном
человеке.Но как только ситуация стабилизируется,компания
приобретает устойчивую позицию на рынке,данное разделе-
ние становится все актуальнее и важнее.Кстати сказать,су-
ществуют системы управления,в которых в течение многих
и многих лет,а может и десятилетий,сохраняется опреде-
ленная иерархия.Классическим примером является Римская
католическая церковь:папа,кардинал,архиепископ,епископ,
приходский священник.
Вертикальное разделение полномочий связано с наличием
подразделений в компании.Каждое подразделение занимает-
ся своей областью.Внутри подразделений и между ними есть
горизонтальное разделение труда.Это важно,это истоки ре-
22212.1.Формальная структура компании,отдела,группы,понимание роли каждого
гулярного менеджмента.Без этого нельзя обойтись ни одному
менеджеру.А лидер,учитывая все это,и создает в компа-
нии атмосферу взаимной поддержки,подстраховки,работы на
опережение.Круг замкнулся.Круг замкнулся и,не выдержав
переполняющего его смысла,взорвался спиралью...Перехо-
дим к следующему уровню?
12.2.Распределение неформальных ролей
Раньше бы,не зная того,что мы знаем сейчас,мы бы начали
этот раздел следующими словами...
Так или иначе,но существуют формальные и неформаль-
ные роли.Наверное,представляется идеальным тот случай,
когда формальные и неформальные роли совпадают.Вполне
возможно,что этого не достичь в принципе,потому что,ко-
гда неформальное превращается в формальное,оно перестает
существовать как неформальное.В результате появляются но-
вые люди,которые начинают играть неформальные роли.Свя-
то место пусто не бывает.Так стоит ли стремиться к полно-
му совпадению?Вопрос остается открытым...Для хорошей,
сплоченной команды важно сохранять определенный уровень
неформальности отношений,но уровень этот должен быть под
вашим контролем,и вам необходимо иметь рычага управления
данным уровнем.Также скажу,что есть неформальные роли,
которые по своей сути могут быть только таковыми.К при-
меру,роль «рубахи-парня».Или роль «шута»,которая была
формальной только при королях средневековья.
В любом случае понимание и распределение ролей крайне
важно для обеспечения командной деятельности.
Но сейчас я начну этот раздел по-другому...
В главе «Возврат к вопросу ”Кто такой лидер?"» мы уже
сказали две основные вещи.Первая.Лидер—это роль и со-
здатель других ролей.Вторая.Роль человека определяет его
восприятие и поведение.
Приведу для примера и для размышлений роли членов ко-
манды,сформулированные Белбином.
223
224 12.2.Распределение неформальных ролей
Роли членов команды по Белбину:
1.Председатель.
Самоуверенный человек,обладающий способностями
управления,контроля,восприятия потенциальных вариантов
и их объективной оценки.
2.Организатор.
Коммуникабельный,динамичный индивидуум,способный
вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к
эффективной работе.Также он способен направить команду в
русло поставленных целей.
3.Генератор идей.
Обладает богатым воображением,интеллектом,знаниями,
готов предложить нестандартное решение.Помогает коман-
де изменить направление,если предыдущий подход оказался
неэффективным.
4.Добытчик ресурсов.
Экстраверт-энтузиаст,способный достать любые ресурсы,
необходимые для работы команды.Ему интересно все новое.
5.Контролер-оценщик.
Он рассудителен,постоянно оценивает и анализирует ра-
боту команды.Способен исследовать множество сложных ва-
риантов и тщательно выбрать тот,который будет наилучшим.
6.Командный работник.
Восприимчивый человек,реагирующий на потребности лю-
дей и проявляющий заботу о духе команды.Может вмешаться
и уладить разногласия и добиться позитивного вклада каждого
члена команды в достижение целей.
7.Преданный работник.
Усердный,трудолюбивый,обладающий организаторскими
способностями и здравым смыслом.Готов выполнять самую
непривлекательную и неприятную работу.
8.Завершитель работ.
Организованный,методичный,последовательный исполни-
тель,постоянно беспокоящийся за работу команды,обладаю-
щий способностью к контролю исполнения.
225
Здесь есть,о чем подумать.
Какие роли представлены обычно в вашей команде (или
ваша команда не исчерпывается организатором и преданными
работниками)?
Каких ролей явно недостает?
Как вы помещаете людей в данные позиции,откуда они
понимают,что у них сейчас именно эта роль,что от него ждут
определенного поведения?
Какие роли играете лично вы и как часто?
Конечно,иногда сами должности людей,то есть формаль-
ные роли,предполагают определенное направление действий.
К примеру,генеральный директор является председателем,со-
трудник кредитного отдела или службы безопасности играют
роли контролеров-оценщиков,менеджер по закупкам исполня-
ет роль добытчика ресурсов.И так далее.Но не стоит пони-
мать эти роли только таким образом.
Вы собираете людей на собрание,посвященное обсужде-
нию нового проекта.Вы можете распределить эти ро ли в
соответствии с личностными характеристиками людей,пред-
полагая,кто к чему более расположен.Вы даже можете рас-
пределить роли случайным образом с целью социального обу-
чения людей,чтобы люди приняли на себя кто-то привычную,
а кто-то необычную роль.Пускай примут данный вызов,пусть
расширят свой диапазон поведения.Им будет сложно,но не
зря же вы разделили случайным порядком.А кому-то доста-
нется привычная роль,и это обеспечит некоторую стабиль-
ность команде.Самое энергоемкое занятие—распределять ро-
ли в противоположность тому,к чему обычно склонны люди.
Конечно,придется попыхтеть и постараться,но с точки зрения
обучения команды—это дело благодарное.
Как распределять роли?Вопрос не праздный.Во-первых,
можно впрямую.
Сергей,от тебя я жду побольше идей!Мария Васильев-
на,подумайте,пожалуйста,что нам для этого нужно и
226 12.2.Распределение неформальных ролей
откуда это взять.Петр,ты сконцентрируйся на возмож-
ных ошибках и их контроле.Валентина,тебе надо учесть
интересы всех сторон,продумать,как мы будет обмени-
ваться информацией.Дима,ты умеешь делать все,я знаю
твою преданность нашему делу.Поэтому реши сам,какой
участок работы ты можешь взвалить на себя.На тебя,
Катя,я полагаюсь как на человека,который умеет дово-
дить дела до конца.Нужно сконцентрироваться на эта-
пах завершения.Ну,и весь оперативный контроль за си-
туацией на тебе,Роман.Надо сделать так,чтобы дело
не тормозилось из-за непредвиденных ситуаций или нашей
недальновидности.
Пожалуйста,готово!Можете так?Пробовали когда-
нибудь?Только честно.Это можно назвать правилом полиго-
на.Если военные ученые придумали новый вид оружия,надо
его испытать.На военном полигоне.Несколько раз применить,
стрельнуть.А потом уже выносить решение,хорошее ли ору-
жие получилось или не очень.Для того,чтобы понять,рабо-
тает ли та или иная технология лидерства,нужно ее попро-
бовать.Желательно несколько раз.Можно с модификациями.
Надо,во-первых,освоить ее,то есть сделать именно то,что
от вас просят.А во-вторых,эту технологию надо приспосо-
бить к своему личному стилю.А то так часто бывает.Человек
говорит:«О!Это нам не подходит,у нас другая специфика»!
А сам,вообще,даже не постарался,не попытался,тем более
не адаптировал.Это очень сильное проявление сопротивления
новому или сложному,когда так говорят.Чаще всего так го-
ворят из-за лени или страха совершить ошибку и показаться в
глазах других неуспешным.Думаю,что в процентах восьмиде-
сяти случаев в этом дело.Ну,а иногда (в 20 %) действительно
метод может не подойти.
Как еще можно распределять роли?Если учесть,что ос-
новными категориями бытия являются пространство и время,
то,учитывая,что предыдущее распределение было простран-
227
ственное,можно применить и временное распределение.
Итак,сейчас все предлагаем идеи.Никакой критики!
Только идеи.Если не можете предлагать идей,то молчите
и завидуйте способности других.Или учитесь у них.
А теперь давайте подумаем,что нам для этого надо!
Какие ресурсы,сколько времени.
Пришло время критики.Оценим предложения с точки
зрения реалистичности.
Теперь давайте задумаемся о том,кто и что делает
для достижения общего результата.
А как мы будем согласовывать взаимные действия?А
что мы будем делать,если обнаружится системный кон-
фликт?А если кому-то будет удобно,а кому-то нет?Да-
вайте и об этом подумаем.
Дело сделано,когда оно завершено.Сфокусируем внима-
ние на этапах завершения нашего проекта.Каждому необ-
ходимо осознавать свою ответственность.
Это ведь классно,согласитесь?!Уметь так!Я это умею,вы
это умеете,мы—командные лидеры!
Упражнение на усвоение.В двух приведенных речах ли-
дера рассмотрите каждое высказывание и обозначьте,к ис-
полнению какой роли оно призывает.Даже не думайте читать
дальше книгу,не выполнив это задание!Кто знает,может,
проделав такую работу,вы действительно значительно изме-
ните командную атмосферу у себя в компании пли отделе!?
Каждый момент времени предоставляет нам огромные возмож-
ности.Надо лишь их увидеть.А потом ими надо воспользо-
ваться!!!
Вспоминается анекдот-притча.Поймал человек золотую
рыбку.Та и говорит:отпусти меня,я выполню одно твое же-
лание,любое желание.Человек долго думал,ведь желание
всего лишь одно.Хочется не прогадать.А потом и говорит:
«Хочу,чтобы у меня все было»!
228 12.2.Распределение неформальных ролей
«У тебя все было»!– ответила золотая рыбка и выскольз-
нула из рук в море.
Это можно понимать как анекдот.Что,дескать,все уже
было.А можно понимать как притчу.В смысле,что у тебя
были все возможности,но ты их не реализовал.
И как неисправимый оптимист скажу вам,что можно по-
нимать и так.Если все возможности уже были,значит,мир
ими наполнен,и они еще не раз появятся!
Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упраж-
нение.
Ну а тех,кто все-таки решил,что они круче всех и не нуж-
даются в тренировке (жизнь покажет,так ли это!),приглашаю
к дальнейшему движению.
12.3.Проведение групповых обсуждений,в том
числе групповой поиск и принятие правильных
управленческих решений
Нельзя сказать однозначно,для кого в большей степени сфор-
мулированы данные рекомендации,для лидеров или для ме-
неджеров?В данном случае эти два понятия спаиваются в
одно—управленец,руководитель.
Определитесь с типом собрания,вы можете прогово-
рить это для всех участников вслух,чтобы люди понима-
ли,какая перед ними стоит цель:
Обмен информацией.
Обучение.
Анализ ситуации.
Разрешение проблемы или поиск возможности.
Принятие окончательного решения.
Вот разные примеры,сопоставьте,их,пожалуйста,с типа-
ми собраний.
Мы сейчас собрались исключительно для сбора информа-
ции,обсуждать и принимать решения будем в другое время.
Для нас сейчас важно проанализировать ситуацию.Мне
нужно мнение каждого.Не надо ни с кем спорить,выра-
жайте только свою точку зрения.
Сегодня мы не выйдем отсюда,пока не примем оконча-
тельное решение.
Правила проведения групповых собраний по поиску ре-
229
23012.3.Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений
шения:
Начинайте совещание вовремя,обязательно сообщите вре-
мя его окончания.
Оповестите цель и распишите повестку дня,
Вводите на собраниях технологии,порядок обсуждения тех
или иных вопросов.
Лучше не обсуждать на собрании вопросы,не включенные
в повестку дня.Но если все-таки,по вашему мнению,это
целесообразно,то скажите,что это вы сделаете в качестве
исключения.
Итак,все собрались,сейчас 10–05,мы обсуждаем вопрос
до 11–00.
Основная цель—понять,как нам действовать в сложив-
шейся ситуации.Повестка такая:каждый высказывает
то,что он знает,без личных мнений,только голые фак-
ты.Затем вы выражаете свое мнение,что делать.После
этого я возьму время для раздумий.Окончательное решение
я буду принимать завтра.
Перед тем,как решать,будете ли вы обсуждать важный
вопрос в группе пли индивидуально,иногда полезно взвесить
все за и против.
Преимущества решений,принимаемых малого группой:
Высокое качество коллективных идей.
Со стороны участников обсуждения согласие с приняты-
ми решениями в группе больше.Отсюда повышается уровень
исполнения решения.
Участие в важном групповом обсуждении повышает ста-
тус участников группы и,соответственно,увеличивает моти-
вацию.
Недостатки групповых решений:
На подготовку,реализацию и анализ группового обсужде-
ния необходимо время.
231
При групповых решениях есть риск неопределенности пер-
сональной ответственности.
При низком управленческом уровне лидера или слож-
ных должностных или личностных взаимоотношениях членов
группы,можно прийти к тому,что группа перессорится.
Чем более сплоченная группа,тем большая опасность воз-
никновения феномена под названием «огруппление мышле-
ния».
По поводу последнего пункта стоит поговорить отдельно.
Можно сказать,что мы задеваем тему «Почему вредна силь-
ная команда»!Обычно все же агитируют за сплоченную ко-
манду,сами знаете.А тут на тебе!Сильная команда может
быть опасна.Да,такое тоже может быть.Это называется в
социальной психологии огрупплением мышления.Что в таком
случае происходит?
У всех членов (или почти у всех) группы может возник-
нуть иллюзорное ощущение неуязвимости.Это,в свою оче-
редь,приводит к неадекватному оптимизму и толкает людей
на необоснованные риски.
Вера в правое дело,в моральное превосходство над дру-
гими.Отсюда исходит недостаточное понимание моральных
последствий своих решений и действий.
Группа рационализирует свое поведение,то есть всегда
умудряется найти причины того,почему в прошлый раз надо
было сделать так,а не иначе.Можно говорить о сильном са-
мо оправдании и самозащите.Естественно,в таких условиях
сложно говорить об анализе прошлых ошибок или пересмотре
позиций.
Если какой-то член группы начинает вести себя не в со-
ответствии с любыми принятыми (сознательно или бессозна-
тельно) стереотипами или заблуждениями,на него оказывает-
ся сильное прямое давление.
Другие группы воспринимаются крайне полярно:они либо
враги,либо друзья (чаще враги).Лидеру противника достает-
23212.3.Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений
ся еще больше.Он наделяется массой отрицательных качеств
(глупый,агрессивный,пассивный,недалекий,мечтатель и так
далее).Поэтому с ними (с другим лагерем) надо вести себя
настойчиво и бесцеремонно (все равно попытаются обмануть).
Высокая самоцензура группы.Факты и мнения,которые
противоречат основным позициям группы,сознательно и бес-
сознательно игнорируются.О них предпочитают не думать и
не говорить.
Появляются «защитники умов»,которые любыми способа-
ми оберегают и защищают группу от фактов и данных,кото-
рые могут поколебать самоуверенность и самоуспокоенность
группы,потому что они подвергнут сомнению правильность
принятых решений.
Подумайте,пожалуйста,не происходит ли в вашей группе
что-то подобное?Вообще-то,это происходит сплошь и рядом.
К сожалению.Что делать,чтобы этого не допустить?Что де-
лать,когда огруппление мышления уже налицо?
Сознательно во время обсуждений создавать два или три
лагеря.Должна быть официальная оппозиция.Не стоит бо-
яться быть неудобными друг для друга.
Конечно,будет здорово,если вы втолкуете своим людям та-
кой принцип:«пока решение не принято,каждый имеет право
на свою точку зрения,как только решение принято,все его
безоговорочно выполняют».Рекомендую такую надпись ино-
гда вывешивать в своем кабинете.
После группового обсуждения можно взять время для об-
думывания и только потом принимать решение.
Форматы собраний.
Необходимо подчеркнуть,что эффект формата зависит от
точного соблюдения алгоритма,инструкции,предписания.Ес-
ли вы решили провести собрание по одному из ниже перечис-
ленных способов и отошли от алгоритма,потом,пожалуйста,
не заявляйте,что формат не работает.Лучше спросите себя,
233
почему вы отошли от намеченного плана.Мы здесь не призы-
ваем к формализму,мы настаиваем на необходимости лидиро-
вать в собрании и контролировать его ход.Если вы уверены,
что сейчас надо отойти от задуманной схемы,кто же против!
Просто часто бывает,что руководитель недостаточно четко
отслеживает этапы.Предлагаем вашему вниманию несколько
возможных форматов на выбор.
Формат собрания по Джону Дьюи
Описание ситуации,проблемы,причины возникновения;
Установление критериев решения;
Предложение возможных решений;
Оценка вариантов решения;
Выбор решения;
Разработка плана реализации.
Формат десяти шагов
1.Установить контакт с группой;
2.Описать цели собрания;
3.Распределить межгрупповые роли;
4.Ввести технологию обсуждения,процедуру,алгоритм;
5.Уточнить условия обсуждаемой темы и цели,которые
мы ставим в связи с этим;
6.Выбрать критерий или несколько критериев оценки си-
туации;
7.Предложить варианты;
8.Принять решение—выбрать лучший вариант или
несколько с обозначением приоритетности или времени испол-
нения;
9.Выявить степень понимания со стороны каждого участ-
ника и согласия каждого участника с принятым решением
(если требуется,чтобы каждый член команды был уверен в
правильности);
10.Согласовать дальнейшие действия каждого.
Формат идеального решения
23412.3.Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений
Основное в данном формате—концентрироваться на том,
что будет идеальным решением.Обсуждаемые вопросы:
1.Все ли согласны с характером проблемы?
2.Каким будет идеальное решение с точки зрения всех
участвующих сторон?
3.Какие составляющие самой проблемы можно изменить,
чтобы достигнуть идеального решения?
4.Какое из достижимых решений наиболее соответствует
идеальному?
Формат одного вопроса
Здесь самое главное—попробовать сформулировать основ-
ной вопрос,ответ на который даст решение проблемы.По-
этому дается пять вопросов,подводящих,так или иначе,к
основному вопросу.
1.Какой вопрос даст все необходимые группе ответы для
выполнения поставленной задачи?
2.На какие вспомогательные вопросы надо найти ответ до
ответа на главный вопрос?
3.Достаточно ли у нас информации для ответа на вспомо-
гательные вопросы?
4.Какие ответы на вспомогательные вопросы являются са-
мыми обоснованными?
5.Если ответы на вспомогательные вопросы правильны,
какое решение будет лучшим?
Формат номинальной группы
Данный формат эффективен,когда вы можете ответить
«да» как минимум на один вопрос:
Некоторые участники группы могут подавлять активность
других?
Некоторые участники группы по каким-либо причинам не
склонны высказывать свое мнение вслух?
Вы хотите инициировать самостоятельное мышление каж-
дого?
235
У вас от шума и гама болит голова?
1.Участники не разговаривают друг с другом.Индиви-
дуальная запись причин проблемы.Вы проговариваете обсуж-
даемую проблему,после чего просите каждого на отдельном
листе написать возможные причины данной проблемы.
2.Многоразовое поочередное зачитывание причин.Вы
просите по кругу зачитать по одной причине.Каждое мнение
фиксируете на доске.Когда кто-то проговаривает свое видение
причины,остальные отмечают у себя в листке,есть ли в их
списке такая причина,чтобы не повторяться.Если нет такой
причины,они ее записывают у себя.Прошел первый круг.Вы
просите зачитать по второй причине и записываете ее на дос-
ке.Так повторяется до тех пор,пока не будут исчерпаны все
мысли собравшихся.
3.Ранжирование причин.Вы просите каждого письменно
проранжировать значимость выявленных причин.Собираете
ранжировки каждого и на основании этого выносите инте-
гральную оценку.
Формат достаточно эффективный и не требует много вре-
мени.Всем советуем иногда применять.
Формат мозгового штурма
Знаете,есть такой феномен,когда название конкрет-
ной торговой марки подменяет название товарной категории.
Частая причина—либо первенство,либо лидерство компании
с такой торговой маркой.Бренд становится настолько рас-
крученным,что в сознании клиентов ассоциируется с товар-
ной категорией как таковой.Ксерокс стал синонимом копи-
ровальной техники,памперс—детских подгузников,джип—
внедорожников.
К сожалению,с понятием «мозговой штурм» произошло
то же самое.Под мозговым штурмом часто понимают все,
что угодно,но не мозговой штурм.Посмотрим на основные,
определяющие характеристики мозгового штурма:
Создание наиболее комфортной атмосферы для участников
23612.3.Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений
обсуждения,
Затрет на любую форму критики или оценки чужих или
своих идей.
Основная задача—продуцировать любые,даже безумные,
варианты решения проблемы.Вот основные этапы мозгового
штурма:
Разогревающий этап,
Продуцирующий этап (лучше все фиксировать на дикто-
фон),
Анализ мозгового штурма.
Часто анализ проводят уже через определенное время.
Можно привлечь для анализа только избранных членов ко-
манды,можно проводить его самостоятельно.
Формат ответа по кругу
Последний из предлагаемых форматов групповых обсужде-
ний.Введите три правила при принятии группового решения.
Первое правило:когда один говорит,все остальные молчат.
Второе правило:высказываются строго по кругу;если хо-
чешь сказать еще что-то,дождись,когда обсуждение вернет-
ся по кругу к тебе.Третье правило:количество кругов не
ограничено.И если вы действительно будете соблюдать эти
правила,вы придете к эффективному решению.
12.4.Передача технической и управленческой
информации
Даже говорить не хочется.Это всегда было,есть и будет.
Не то сказал—не так понял.Мы тут до конца времен можем
рисовать воронки понимания:объяснять,сколько информации
человек слышит,сколько понимает,сколько передает,сколько
искажает,сколько теряет!И что вы думаете?Новая команда—
старые ошибки!
Что можно посоветовать?
Усиливать уровень понимания и сплоченности людей;
Важные инструкции и бизнес-процессы записывать и про-
писывать;
Сокращать количество передаточных звеньев;
Тренировать у людей техники активного слушания;
При передаче информации объяснять принимающему звену
важность,как самих данных,так и точности их передачи;
Контролировать передачу информации (упреждающий кон-
троль,контроль процесса,контроль результата);
Поощрять отличившихся и осуждать провинившихся;
Дублировать передачу информации по другим источникам.
237
12.5.Сосредоточенность каждого на
нескольких декларируемых целях компании с
одновременным пониманием исключительных
задач каждого
В голове каждого члена команды должен быть баланс меж-
ду общими целями группы и его индивидуальными целями.
С одной стороны,необходимо выделить несколько целей,ко-
торые ставятся перед командой в целом.С другой стороны,
у каждого члена команды должны быть осознанными свои
индивидуальные цели.Людям необходимо понимать,как их
индивидуальные цели связаны с общими,командными целя-
ми.Кто за это отвечает?Тот,кто строит команду!А что еще
им надо понимать?Как их индивидуальные цели связаны с
индивидуальными целями других людей!
Личная совместимость
Этой теме можно целые книги посвящать!А поверхностно
говорить о ней не хочется.Оставляем для самостоятельного
изучения.
Итоги:
Для того,чтобы обеспечить эффективную работу своей ко-
манды,лидеру необходимо задуматься о следующих вещах:
Командная корпоративная культура;
Формальная структура компании,отдела,группы понима-
ние роли каждого;
Распределение неформальных ролей;
238
239
Проведение групповых обсуждений,в том числе групповой
поиск и принятие правильных управленческих решений;
Передача технической и управленческой информации;
Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых
целях компании с одновременным пониманием исключитель-
ных задач каждого;
Личная совместимость.
С точки зрения формальной структуры компании основ-
ной задачей лидера в команде является создание установок у
членов групп на опережающую деятельность,на корректное
предупреждение чужих ошибок.
Отслеживание и перераспределение неформальных команд-
ных ролей дает возможность лидеру создавать гибкую органи-
зацию,способную решать широкий класс разнообразных за-
дач.
Огромный ресурс лидера—умение проводить групповые об-
суждения,в которых происходит поиск и принятие правиль-
ных управленческих решений.
Существуют определенные правила проведения совещаний
и обсуждений:сообщение времени,обозначение целей,кон-
центрация на вопросе.
В начале собрания четко обозначьте участникам,чего вы
хотите:
Произвести обмен информацией;
Провести обучение;
Проанализировать ситуацию;
Разрешить проблему или найти новую возможность;
Принять окончательное решение;
Разрешить конфликт.
Существуют как преимущества,так и недостатки частого
использования групповых обсуждений.
Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления
(и,соответственно,оглупления) мышления,который заключа-
ется в том,что в сильно сплоченных группах может царить
особая атмосфера:
24012.5.Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого
Иллюзия неуязвимости;
Необоснованная вера в собственное превосходство;
Сильное самооправдание и самозащита,которая не позво-
ляет разбирать ошибки прошлого;
Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри груп-
пы;
Полярное восприятие других групп как друзей или врагов
(последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последстви-
ями;
Высокая самоцензура группы,игнорирование важных фак-
тов,которые противоречат официальной позиции;
Появление «защитников умов»,которые оберегают группу
от «ненужных»,неудобных фактов.
Можно применять разнообразные форматы собраний и об-
суждений,каждый из которых приводит к высоким результа-
том,если ему следовать:
Формат Джона Дьюи;
Формат десяти шагов;
Формат одного вопроса;
Формат номинальной группы;
Формат мозгового штурма;
Формат ответов по кругу.
Ошибок передачи технической и управленческой информа-
ции практически не избежать!Но их можно снизить за счет:
Усиления уровня понимания и сплоченности людей;
Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;
Сокращения количества передаточных звеньев;
Тренировки у людей техник активного слушания;
Объяснения принимающему звену важности как самих
данных,так и точности их передачи;
Контроля передачи информации (упреждающий контроль,
контроль процесса,контроль результата);
Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;
Дублирования передачи информации по другим источни-
кам.
241
Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена
команды на связи между общими целями компании и его ис-
ключительными задачами.
Никто не будет спорить,что очень важной командной со-
ставляющей является личная совместимость людей.
У нас с вами есть все данные и инструменты,чтобы руко-
водить сильными командами!
Возможные ответы на парадокс.
Парадокс Абилина может возникнуть по
нескольким причинам.
Первая—низкая мотивация людей к группово-
му обсуждению,лень.
Вторая—страх людей показаться некомпе-
тентными в чужих глазах,боязнь получить удар
по самооценке.Отсюда согласие с любым пред-
ложением.Ведь если будешь против,то спросят,
что предлагаешь ты.
Третья причина—мнимое единодушие,кото-
рое поддерживается всеми участниками груп-
пы,огруппление мышления,которое происходит
вследствие стремления людей к комфорту при
длительных отношениях.
Вы можете предположить еще причины?
Надеюсь,что вы,читая эту главу,уже пред-
приняли меры для того,чтобы парадокс Абилина
случался в вашей компании как можно реже!
Парадокс брадобрея.
Парадокс брадобрея был сформулирован фило-
софом,логиком и математиком Бертраном Рас-
селом.
В одном селении есть люди,которые бреют
себя сами,и которые бреются у парикмахера.В
этом городе издан указ,в соответствии с кото-
рым бриться у брадобрея могут только те,кто
24212.5.Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого
не бреется сам.Вопрос.Должен ли брить себя
сам брадобрей?
Если он,как человек,не будет себя брить,то
тогда его должен побрить брадобрей,то есть
он сам.А если же он будет себя брить сам,то
его не должен брить брадобрей,то есть он не
должен сам себя брить.
Как же быть в такой ситуации?
13.Лидерство и управление
изменениями
243
Начнем с феномена идиосинкразического кредита!Вот так вот
стразу?!С него самого,с феномена идиосинкразического кре-
дита?А вы что думали?Что мы тут,в бирюльки играем?Нет!
Мы тут серьезными вещами занимаемся.В чем его суть?Для
того,чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения
в компании,нужно получить определенный кредит от людей,
от персонала,от группы.Этот кредит выражается в форме
доверия,признания предыдущих заслуг,высокого авторите-
та,репутации.То есть,люди доверяют вам,признают ваши
предыдущие заслуги,высоко вас ценят,ваш авторитет в их
глазах несомненен.За что же дается данный кредит лиде-
ру?За вашу компетентность и следования правилам игры!За
то,что вы профессионально действуете в рамках группо-
вых норм.За профессионализм и конформность.За то,что
вы соответствовали принятым нормам и достигали высоких
результатов.И что вы можете с этим кредитом сделать?Вы
можете за счет него купить право на нонконформное поведе-
ние и инновации.Да,да.Вот так интересно получается.Что-
бы получить право на проведения изменений,нужно первое
время никаких изменений не делать.Вначале необходимо за-
воевать высокий статус за счет проявления компетентности в
рамках принятых норм.А уж затем,когда вы получаете дан-
ный психологический кредит,вы можете выходить за пределы
норм,то есть проводить инновации и оказывать необходимое
влияние на людей!
Думаю,это многое объясняет в контексте пропала множе-
ства изменений,инициированных руководителями и не при-
нятых подчиненными.Уровень смертности инноваций очень
244
245
высок!И если мы не учитываем феномен идиосинкразического
кредита,то мы значительно увеличиваем вероятность прова-
ла наших новых проектов.Возможность оказания влияния на
других дается ценою разрешения оказывать влияние на нас
самих.Чтобы повлиять на другого человека,надо разрешить
ему повлиять на тебя.Мы снова говорим о законе обмена.Что-
бы отклоняться от норм и демонстрировать новые для группы
формы поведения и реагирования на ситуацию,нужно снача-
ла показать людям лояльность принятым правилам.И,более
того,еще необходимо проявить профессионализм и компетент-
ность.
Вы знаете,как мы двигались вместе.Помните,как я
отстаивал то,чтобы Сергей Васильев остался на своей
позиции,и чтобы его не переводили в другой отдел.Пото-
му что это было нужно нашей группе.А вспомните мои
первые слова,когда я проводил собрание для вас всех здесь.
Я сказал,что нам нужна вдумчивость и постепенность.
Теперь настали другие времена.Я достаточно разобрал-
ся в ситуации и предлагаю следующие изменения...
Феномен идиосинкразического кредита—это одна сторона
медали.Вторая сторона медали—наша неготовность взяться
за изменения.Как-то в одном журнале мне попалось на гла-
за следующее организационное эссе.К сожалению,автора не
знаю,но выражаю ему полное свое уважение и признание.
Как все-таки точно подмечено!Вот,посмотрите.
«Мудрость индейцев Дакоты гласит:
”Если ты заметил,что скачешь на дохлой лошади,слезь с
нее".
А что де лаем мы?
Мы достаем более сильный кнут.
Мы говорим:”Мы и раньше скакали на мертвой лошади".
Мы посещаем другие места,чтобы посмотреть,как там
скачут на дохлых лошадях.
246
Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.
Мы организуем тренировки,чтобы научиться скакать на
дохлой лошади.
Мы изменяем критерий,определяющий,что лошадь мерт-
ва.
Мы разъясняем,что наша дохлая лошадь быстрее,лучшее
и дешевле,чем другие.
Мы пересматриваем производственные условия для дохлых
лошадей.
Мы образуем отдел,который занимается только потребно-
стями дохлых лошадей».
Кажется,нет смысла пояснять,как поговорка индейцев
связана с управлением изменениями.Это вторая сторона ме-
дали.Мы сами как лидеры можем психологически быть не
готовыми к изменениям.Наши подчиненные,наши последова-
тели также могут испытывать немалые сложности,когда пы-
таются признать факт необходимость нововведений.Помните,
что услышала Алиса в Стране чудес?«Если ты будешь стоять,
ты будешь двигаться назад.Если ты будешь идти,ты будешь
стоять,если ты будешь бежать,ты будешь идти вперед».Для
того,чтобы бизнес был успешным,необходимо бежать вперед
да еще как бежать!Как давно в вашей компании происходили
изменения?Задайте этот вопрос себе,партнеру,другу,врагу.
Почти все ответят одно и то же.И вы знаете,что это будет за
ответ!
Вернее,если они достаточно честные,их может быть два.
Первый ответ—давно не проводились,но это-то и странно.
Второй ответ—у нас постоянно что-то меняется.
Процесс изменений в компании может происходить посто-
янно,только область изменений может изменяться.И это не
масло масляное.Требования рынка таковы,что мы попере-
менно направляем наше внимание на различные области ком-
пании и пытаемся понять,достаточно ли эффективно здесь
построена работа,отвечает ли она требованиям времени.От-
вет также очевиден.Даже если вы уверены в правильности
247
построения отдельного участка,определенной функции,вы
вряд ли скажете,что вы близки к идеалу.Всегда в ком-
пании есть то,что можно изменить к лучшему.К сожале-
нию,мы иногда не успеваем заметить,что изменение того
или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной
необходимостью.Наша невнимательность играет на руку на-
шим конкурентам.Изменения в компании становятся нормой
бизнес-жизни.И управление изменениями стало отдельным
направлением управленческого искусства,а умение проводить
изменения стало отдельным средством руководителя.Не уметь
управлять изменениями—все равно что не иметь ноутбука или
коммуникатора—мобильность ваша под вопросом.
Если говорить об инновационной корпоративной культуре,
то здесь будет уместна следующая театрализация.Один со-
трудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде,в
курилке):«Что-то давно у нас не проходило никаких измене-
нии.Это странно.Пора уже что-то менять».И говорит он это
без иронии,то есть серьезно.У вас в компании так происхо-
дит?А как?Предполагаю такой вариант того же кулуарного
сообщения:«Опять наше руководство что-то затеяло.Задол-
бали уже!Делать им больше нечего»!Да,если это так,то
можно смело утверждать,что лидер не проявил достаточного
умения в обосновании и проведении изменений.
Для начала рассмотрим области организационных измене-
ний.Прочитайте,пожалуйста,внимательно и подумайте,не
упущено ли здесь что-нибудь.
13.1.Области организационных изменений,
ограничения и системные трудности
Маркетинг:
Новые товар,услуга,идея;
Изменение позиционирования;
Коррекция целевых сегментов;
Изменения маркетинговых коммуникаций;
Построение новых каналов сбыта.
Бизнес-процессы:
Реинжиниринг бизнес-процессов;
Внедрение нового бизнес-процесса.
Структура:
Построение новой структуры;
Перераспределение полномочий;
Делегирование.
Технология:
Введение технических новшеств (я помню,не так давно я
видел продавца в магазине,который считал на счетах!);
Обновление производства,новые технологические линии;
Введение или изменение компьютерных технологий:
интернет-технологии,ERP,CRM,бухгалтерские программы и
так далее.
Сотрудники:
Обучение;
248
249
Перераспределение заданий;
Изменение корпоративной культуры.
Достаточно полный список для того,чтобы задуматься о
серьезности задач,которые ставит перед лидером необходи-
мость инноваций!Каждый из вас,так или иначе,проводил из-
менения в компании,подразделении или отделе (или измене-
ния проводили вас).И с какой основной трудностью вы стал-
кивались в процессе изменений?Разумеется,основной слож-
ностью является сопротивление изменениям.Причем сопро-
тивляться может как сама система,так и конкретные люди.
О природе сопротивления написано немало,начиная от
известного многим сопромата и заканчивая психологически-
ми сопротивлениями по Анне Фрейд.Предназначение любого
сопротивления—обеспечить стабильность и устойчивость си-
стемы.В этом смысле сопротивление имеет позитивное зна-
чение.Представьте себе человека,который бы соглашался на
любое предложение и любое изменение.Представили?Да он
бы утратил в буквальном смысле свою личность,свою осно-
ву!Так что сопротивление изменениям необходимо признать
как данность.Люди бояться нового,они опасаются ухудше-
ния состояния,они не готовы рисковать своим положением
из-за страха ошибок и наказания.У людей вырастает напря-
жение и тревога,когда они чувствуют угрозу стабильности.
Люди стремятся к стабильности,потому что это совершенно
нормально.Но также нормально эту стабильности нарушать.
Вот как?В этом вопрос.
Есть и скрытый,если не зловещий смысл сопротивления.
Он заключается в торможении любой инициативы,любого по-
рыва к изменениям.А без изменений невозможно развитие.
Мудрость руководителя заключается,во-первых,в том,чтобы
понять,где сопротивление полезно,а где вредно для компа-
нии.А во-вторых—в умении принять ряд мер,снижающих
сопротивление изменениям,если это необходимо,и в умении
аргументировать преждевременность или нецелесообразность
25013.1.Области организационных изменений,ограничения и системные трудности
изменений,если они действительно пойдут во вред.
Допустим,основываясь на строгом анализе или доверив-
шись эвристическим методам,вы все-таки решили меняться.
Тогда посмотрите на таблицу «Ограничения и системные труд-
ности при проведении изменений».
Мы условно выделяем незначимые ограничения и систем-
ные трудности при проведении изменений.
Что дает вам понимание того,является трудность систем-
ной,или это просто локальное ограничение?В принципе,ни-
чего,кроме осознания степени сложности,с которой вы столк-
нетесь.Этого уже достаточно,чтобы вдумчиво отнестись к
подготовке.
Рис.28.Ограничения и системные трудности при проведе-
нии изменений
Это уже очень много с точки зрения предупреждения сла-
бых мест и белых пятен.Подумайте о том,какое изменение
вы собираетесь проводить в скором будущем,или которое уже
началось.Данная таблица дает вам критерии восприятия по-
тенциальных ограничений и системных сложностей:
Необходимое время на изменение;
Приоритетность задач;
Масштаб изменений;
Подход к изменениям,взгляд на изменения;
Вовлеченность людей в изменения;
Наличие необходимой информации;
Причины изменений;
Варианты проведения изменений.
Каждый критерий должен быть продуман.Во-первых,это
ограничение или системная трудность?Во-вторых,как мне
лучше учесть данную сторону изменений,какие факторы и
251
факты изучить,чтобы мои действия были эффективными?В-
третьих,что мне и моим людям нужно сделать,чтобы дей-
ствительно не упустить данное ограничение или системную
трудность во время проведения изменений.В-четвертых,ка-
кие точки контроля расставить,и каким образом?
Теперь предлагаю еще одно практическое средство подго-
товки к изменениям.Так сказать,дополнительная настройка
на изменения.Заполните,пожалуйста,следующую таблицу,
включив свои прогностические способности.Чем больше сум-
марный балл,тем выше прогноз затруднений.Данную таблицу
вы также можете использовать при вовлечении других участ-
ников проекта по изменению.К примеру,вы собираете топ-
менеджеров на собрание,объявляете о своем решении что-то
менять (ну,наконец-то!) и просите выразить собственное мне-
ние в структурированном виде,в виде заполненной таблицы.
Тем самым вы применяете формат номинальной группы при
принятии решений,а также вовлекаете сотрудников в процесс
изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем
говорить несколькими строчками ниже,но,думаю,вы и так
это понимаете).
Рис.29.Оценка вероятности затруднений
Весьма просто и весьма результативно!А если хотите что-
нибудь посложнее,то предлагаю вам использовать инноваци-
онное моделирование в форме четырех независимых методов:
Метод написания сценариев;
Метод игр;
Метод Дельфи;
Имитация.
Более подробную информацию о данных методах вы мо-
жете получить на сайте нашей компании
www.recont.ru
!Вход
25213.1.Области организационных изменений,ограничения и системные трудности
бесплатный,вы платите только за ошибки,допущенные вами
при управлении изменениями!
Проанализировав сложности и возможные препятствия,
нам нужно переходить к планированию нововведении.Рас-
смотрим никл инноваций.
13.2.Цикл инновации
Инициирование.
Маркетинг инновации.
Выпуск инновации.
Реализация инновации.
Продвижение инновации.
Оценка эффективности.
Диффузия инновации.
Красиво,не правда ли?Просто музыка,не менее (особенно
инициирование и диффузия).Можно даже смысла терминов
не понимать,одно их произнесение будет действовать на вашу
команду магически,завораживая каждого несогласного или
непонятливого и направляя его в нужную сторону.
Вот вам очередное задание.Прошу на каждый из этапов
никла инновации продумать 2–3 конкретных шага.Чем де-
тальнее вы пропишите свои действия,тем лучше.Это,разуме-
ется,не значит,что вы должны будете делать это и только это.
Нет.Это также не означает,что вам необходимо будет следо-
вать запланированным шагам.Нет.Конечно,во время разви-
тия инновации могут быть и другие шага.Но,чем детальнее
будут примеры наших действий на каждом этапе никла инно-
вации,тем более серьезную когнитивную структуризацию вы
проведете.И тем выше прогноз успешности предполагаемого
изменения.Здесь могут быть конкретные слова,которые вы
скажете своим подчиненным.Вы можете привести примеры
ваших действий в компании.Также допустимо,если вы ука-
жете необходимые действия других лиц,вовлеченных в изме-
нения.Лидерство подобно вождению автомобиля,думаешь и
253
254 13.2.Цикл инновации
за себя и за других,и не только тех,кто сидит у тебя в са-
лоне,но прогнозируешь действия других водителей.В общем,
нужна конкретика.Данная инструкция касается практически
любого упражнения,которое здесь предлагается выполнить.
Это общее правило.Те меры,которые вы впишете в таблицу,
могут быть связанными между собой и потому последователь-
ными,а могут быть независимыми,параллельными.
Рис.30.Действия на этапах инноваций
Хотя,что в нашем мире не связано!?Так что,если и
говорить о независимости,то об относительной.Я приведу
несколько своих примеров в таблице,остальное—за вами (и
пусть попутный ветер перемен надувает паруса наших устрем-
лений к развитию)!
Итак,вы подвергли процесс изменении серьезному анализу
и планированию.Теперь необходимо определиться со страте-
гией управления изменениями,то есть выбрать оптимальную
модель или совокупность моделей.
13.3.Стратегические модели проведения
изменений
Нам известно пока что три модели.Рассмотрим их.Рассмот-
рим достаточно кратко,но и при таком взгляде ищущий най-
дет много полезного.
13.3.1
Модель управления проектами
Один из теоретиков менеджмента дает следующее определе-
ние.Управление проектом—сочетание людей,систем и мето-
дов,требуемых для координации ресурсов,отпущенных для
выполнения заданий и достижения поставленных це лей.
Проект можно уподобить временному отделу.Есть струк-
тур,),стабильная и рабочая.Вам необходимо потратить на
изменения время и энергию определенных людей.Вы собира-
ете людей из разных отделов.Критериев сбора два.Первый—
способность внести полезный вклад в разработку и проведение
изменений,то есть их умение и готовность проводить измене-
ния,как таковые.Второй критерии отбора людей в проект-
ную группу—предметный профессионализм,знания и умения
в той сфере,по поводу чего и организуется проект (финансы,
255
256 13.3.Стратегические модели проведения изменений
маркетинг,производство,логистика и т.д.).Такие люди мо-
гут находиться на разных иерархических уровнях.Люди пред-
ставляют разные службы и функции.Чем обширнее измене-
ние,тем представительнее должен быть проект.Не больше,а
представительнее,репрезентативнее.Позволю себе занудную
мысль:у проекта должен быть руководитель.Позволю себе
парадоксальную мысль:руководитель проекта может по свое-
му основному статусу в компании быть ниже других участни-
ков проекта.Позволю себе скандальную мысль:руководитель
проекта может быть непосредственным подчиненным участни-
ка проектной группы вне пределов проекта.Хотя,разумеется,
чаще всего руководителем проекта назначается высокостатус-
ный человек.Более того,чаще всего руководитель проектной
группы—это лидер,то есть Вы!
Проектная группа собирается на определенное время,затем
расформировывается.Участники проектной группы в зависи-
мости от сложности и обширности изменений могут выполнять
параллельно свою основную работу или не выполнять.
Отмечается,что в данной модели успех изменения опреде-
ляется:
Четким формулированием целей;
Распределением обязанностей;
Установлением сроков;
Распределением бюджета;
Жестким контролем;
Профессиональной компетентностью;
Способностью к поведенческой гибкости.
Я вас понимаю,я вас очень хорошо понимаю!Как легко
говорить,как сложно делать то,что говоришь!Но это не зна-
чит,что это невозможно!Мы же лидеры!Мы можем многое.
Очень многое.
Ну и будет совсем несерьезно,заговорив об управлении
проектом,не предоставить несколько важных практических
инструментов для планирования и контроля.Хотя,конечно,
сразу предательская мысль приходит в голову:«А о чем мы
13.3.1 Модель управления проектами 257
сейчас,о лидерстве или о менеджменте»?Ох,уж нам эта
диалектика!
Эти инструменты достаточно просты,ими просто нужно
пользоваться,причем своевременно.Молоток,он же достаточ-
но прост.Им всего лишь надо пользоваться.Ну,какой смысл
забивать гвозди руками?Больно,неудобно,неэффективно.
Если вы управляете проектом,то будет неплохо,если вы
для себя и для других опишете «Важные составляющие проек-
та».Почему так лучше назвать?Вы знаете же,что от названия
многое зависит,а все равно спрашиваете.Ну,озаглавьте ваш
документ «Общее описание проекта»,и что будет?Да от слова
«общее» такая тоска берет,что читать никто не будет.У нас
же в русском языке смысл некоторых слов уже так исковер-
кан,что не принимать это во внимание не то чтобы непозво-
лительная роскошь,а просто нелепо (если не сказать более
грубо).«Общее»—значит,можно пролистать и не читать.Са-
ми же потом просматривать не будете.Мы же лидеры!Мы же
тонко чувствуем слова!Мы умеем управлять нюансами!Дру-
гое дело—«важные составляющие».«Важно»—значит,нужно
прочесть.
13.3.1.1
Важные составляющие проекта
Основная обзорная часть.
Здесь должно быть описание всего проекта как определен-
ной насущной проблемы,которая требует разрешения,или как
возможности,которую мы можем использовать.
Конкретизированные задачи.
Напишите достаточно подробно то,что вы собираетесь сде-
лать.Это самый массивный пункт.Когда затевается большой
проект,описание непосредственных задач может доходить до
нескольких сот страниц.Так говорят,я никогда не виде л,но
верю.
258 13.3.Стратегические модели проведения изменений
Необходимые средства и потребности проекта.
Не скупитесь на желания.Все равно дадут в два или даже
в три раза меньше,чем просите (если вы не владелец).Это,
конечно,шутка.Но шутка,к которой стоит прислушаться.На-
до описать то,что вам требуется:люди,деньте,время,инфор-
мация,технологии,машины и так далее.Естественно,обос-
нование потребностей придаст вашему представлению проекта
вид обдуманный и резонный.
Стоимость.
Цена вопроса.Лучше ее давать в соотношении с ценностью
проекта.Тогда и самим более понято,зачем деньте тратишь,и
вправду деньги могут дать (или сами себе выделите больше).
Одобрение.
Нужно обдумать,чьи согласия нам нужны.Инвесторы,
участники проекта,заказчики проекта.
13.3.1.2
Детальный план проекта по задачам
Итак,у нас есть важные составляющие проекта.А чего у
нас еще нет?Плана проекта!Это самое важное!Нет,неверно.
Тут менее важного в принципе нет.Тогда как?Это первое
из равнозначно важного.Прошу вам один из примеров плана
проекта.
Рис.31.Детальный план проекта по задачам
Думаю,что не надо пояснять,что писать в каждом столб-
це.Я понимаю,может немного показаться скучным и нудным.
А вы взгляните на это вот с какой точки зрения.Помните,
13.3.1 Модель управления проектами 259
в фильмах (чаще в боевиках,но не обязательно) главный ге-
рой готовится к решающему сражению,он выбирает и готовит
оружие,он тренируется сам,он настраивается.«Матрица»,
«Терминатор»,«Брат 1,2» и далее.А потом в бой,и победа!
Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед
битвой с той силой,которая зовется «сопротивление измене-
ниям»!
Если бизнес—это периодический риск,то изменения—это
постоянный риск.Есть вероятности потерь и приобретений.
Важно задуматься над точками риска и точками повышенно-
го напряжения.Чем они отличаются?Точки риска описывают
те события с негативными последствиями,которые могут про-
изойти.Мы в таком случае задумываемся,как предотвратить
эти события.Когда мы говорим о точках повышенного на-
пряжения,мы знаем,что это будет точно,и нашей задачей
становится смягчение ситуации.Назовем точки риска и точки
повышенного напряжения болевыми точками проекта.Вы са-
ми можете перечислить наиболее распространенные болевые
точки.Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны,
о которых надо задуматься отдельно.
Типичные болевые точки:
Задержки.Они могут быть объективными,связанными с
неподконтрольными нам вещами,и субъективными,связанны-
ми с сопротивлением системы,в целом,и людей,в частности.
Задержки,к сожалению,иногда являются следствием запре-
тов,а подчас,также к сожалению,приводят к запретам.
Конфликтные ситуации,напряжения,распри внутри про-
ектной команды.Дело может принять более суровый оборот,
когда психологическая несогласованность переносится за пре-
делы проектной группы на остальных членов коллектива.
Крайнее проявление конфронтации внутри проектной груп-
пы,может быть,распад команды.
Любой проект предполагает изменения,что,в свою оче-
редь,вызывает торможение до сих пор отлаженных бизнес-
процессов;далее снижение скорости отражается на качестве
260 13.3.Стратегические модели проведения изменений
обслуживания клиентов;и нашей очередной новостью стано-
вится статистика потери клиентов.
Если подробнее изучить середину предыдущей логической
цепочки,то можно предположить вероятность сбоя основных
систем компании,что имеет крайне негативные результаты.
Мы осознаем,что не учти то,не учти другое,нас это ве-
дет к незапланированному увеличению бюджета,а свободных
средств,как всегда,нет.
Инвесторы,акционеры могут быть очень недовольны всем
происходящим.
Вот она—обратная сторона лидерства:пожинать плоды с
поля несбывшихся надежд и произошедших рисков.К этому
надо быть готовым.Что мы можем сделать?Мы же можем
что-то сделать?Всегда!Заполнить следующую таблицу.
Рис.32.Предупредительные действия,направленные на
болевые точки
Будет глупо представлять себе лидера безудержным меч-
тателем о светлом будущем,начисто потерявшим контроль
над настоящим.Согласитесь?!Нам нужны,нам просто необ-
ходимы инструменты контроля и его график.Прошу вас то-
гда не брезговать «Серьезным еженедельным отчетом о ходе
проекта».Надеюсь,вы понимаете,почему он серьезный?(см.
рис.33).
Вам не обязательно,и даже вредно делать все самому.
Многое можно передать участникам проектной группы.Мы
начинаем вспоминать о делегировании.Наконец-то!В преды-
дущей таблице мы контролировали выполнение задач с точки
зрения времени,можно основной осью контроля взять статус
выполнения задачи.Тоже неплохой вариант (см.рис.34).
Периодичность заполнения такой таблицы зависит от сро-
ка реализации проекта в целом.Все-таки как приятно иногда
13.3.1 Модель управления проектами 261
говорить прописными истинами с очень важным и умным ви-
дом.
Ну,и рассмотрим вариант контроля за проектом с точ-
ки зрения участников этого же проекта.Почему нет?(см.
рис.35).
В этой таблице все совпадения с реальными лицами вашей
компании являются случайными.Ну и чтобы окончательно
утонуть в бумагах,закопаться в таблицах и в порыве гнева на
собрании участников проекта изорвать их в клочья,необходи-
мо учесть еще и список проблем (см.рис.36).
Рис.33.Серьезный еженедельный отчет о ходе проекта
Рис.34.Статусный контроль задач
Рис.35.Распределение обязанностей
Рис.36.Список проблем
После всего этого никто не сможет нас упрекнуть в недо-
статочном планировании и контроле затеянного нами проекта
по изменению мира к лучшему.Полагаю,что даже Всевыш-
ний иногда прибегает к таким средствам!А иначе как вы объ-
ясните то обстоятельство,что мир развивается и движется к
262 13.3.Стратегические модели проведения изменений
новым результатам?!Да и жить в целом становится лучше,ес-
ли не принимать во внимание призраки очередных кризисов,
раздуваемые газетчиками,охотливыми до всякого рода проис-
шествий и катаклизмов.И,к сожалению,эти призраки иногда
воплощаются в реальности,и мы задумываемся как руководи-
тели о проектах сокращения издержек.Управляй проектом!
Непростительно для людей XXI века будет не упомянуть,
что серьезными инструментами управления проектом являют-
ся IT-решения,к примеру,решение на платформе Microsoft,
которое позволяет учесть,как минимум четыре задачи:
Составление календарного плана-графика,
Распределение ресурсов,
Анализ рисков,
Отслеживание текущего состояния проекта.
Так что—управляй проектом!
13.3.2
Модель участия в управлении
изменениями
Основная мысль модели участия:чем больше человек задей-
ствован в разработке проекта,тем больше он заинтересован
реализовывать данный проект.
Основа модели—структурированное и управляемое расши-
рение сторонников изменений за счет спланированного вклю-
чения людей,работающих в компании,в процесс разработки
и реализации изменений.
Модели участия или,как их по-другому называют,модели
вовлечения,нацеливают менеджмент компании на проведение
различных анкетировании,собраний,консультаций с теми,
кого потенциальные нововведения коснутся.С одной сторо-
ны,руководство компании получает дополнительную,весьма
ценную информацию,с другой стороны,компания добивается
13.3.3 Политическая модель изменения 263
одобрения предлагаемых новаций и инноваций (чем отличает-
ся новация от инноваций,знают только избранные).
13.3.3
Политическая модель изменения
Данная модель утверждает следующее.Что бы вы ни дела-
ли,как бы вы ни старались,как бы ни объясняли необхо-
димость изменений,какие бы аргументы ни приводили,как
бы ни вовлекали участников изменений в процесс разработки
и претворения изменений,все равно будут существовать ин-
дивидуумы и целые группы,которые заинтересованы в том,
чтобы оставить все как есть,или заинтересованы в изменени-
ях другого характера,и ваши попытки изменений вызовут у
них сопротивление и отпущение собственного проигрыша!!!
Политическая модель подчеркивает факт существования
противоборствующих группировок внутри компании.И неваж-
но,состоит группировка из одного человека или из сотни.
Данная модель побуждает к оказанию различных способов
воздействия:социального и психологического,в том числе и к
манипуляции.
В политической моде ли управления изменениями особенно
важно осознавать содержание портфеля властных навыков.
Вот несколько советов западных специалистов по управлению
изменениями.
Портфель властных навыков в политической модели
проведения изменений:
Подождите,пока они уйдут.Ваша настойчивость заставит
противников покинуть поле боя.
Изматывайте неприятеля.
Апеллируйте к высшей власти.
Протяните «супостатам» руку.
Отправьте эмиссаров,попросите ваших сторонников,кото-
рые пользуются уважением у оппонентов,провести разъясни-
264 13.3.Стратегические модели проведения изменений
тельную работу.
Продемонстрируйте поддержку.Приложите усилия к тому,
чтобы ваши люди принимали участие во всех решающих со-
браниях и не отмалчивались.
Уменьшайте видимые ставки.Производите изменения в тех
областях,которые не представляют на данный момент интере-
са для влиятельных индивидов и групп.
Предостерегите противников.
Здесь можно сказать,что именно для проведения из-
менений вам будет полезно ознакомиться с китайскими
стратагемами—сценариями получения выигрыша с использо-
ванием выгоды.Я никак не думал пояснять содержание стра-
тагем в данной книге.Направляю вас к первоисточникам и
последователям.К примеру,одна из лучших книг в этой об-
ласти принадлежит Владимиру Константиновичу Тарасову—
«Искусство управленческой борьбы».Стратагемы являются
одним из инструментов политической модели управления из-
менениями.
Заинтересовавшийся читатель бежит в книжный магазин
или заходит на ozon.ru,а мы,отдав должное стратегическому
взгляду на изменения,переходим к тактическим методам.
13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
А вы знаете,когда была изобретена рабочая модель парового
двигателя?В каком году?Что думаете?XIX век?Не тут-то
было.Рабочая модель парового двигателя была придумана Ге-
роном Александрийским в 62 г.н.э.!!!Через 30 лет после
казни и Воскрешения Иисуса!Давайте сделаем паузу и по-
думаем над этим фактом.Почему мы так сопротивляемся из-
менениям?!Мы все,так или иначе,там или тут!До конца
мы не можем ответить на этот вопрос.Он очень глубокий.
Но мы знаем точно,что,во-первых,нужно уметь работать
с сопротивлениями изменениям,а во-вторых,нужно прощать
людей за это сопротивление.Относись к другим так,как бы
ты хотел,чтобы относились к тебе.По-моему,все уже давно
сказано.Наша участь повторять вечные истины.Это хороший
принцип работы с изменениями.Единственно,кому он запре-
щен для взятия на вооружение,так это мазохисту.
Тут надо сказать,что работа с сопротивлением людей—это
истинно лидерская деятельность.Лидер показывает направле-
ние и ведет людей вперед.Кто-то хочет идти в другую сто-
рону,кто-то хочет остаться на месте,кто-то бы пошел,но
боится,кто-то не понимает,зачем куда-то идти.Наша цель
как лидеров—справляться с сомнениями,страхами,непонима-
нием,незнанием,неуверенностью,упрямством и ленью других
людей.Простая мысль.
Затевая изменение в компании,будь готов посвятить эмо-
265
266 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
циям и настроениям людей достаточное время.Прими их как
людей и добивайся своей цели!Хороший получился принцип.
Прими их как людей и добивайся своей цели!Внутренние
принципы—это очень важно.Я смотрю на высокую гору в
городе Агадир.На ней написано «Бог.Отечество.Король»!
Написано,естественно,по-арабски.Я просто знаю перевод.
Написано так,что все люди в городе могут видеть эти слова.
Это основной принцип Марокко.Я еду на машине по знойной
дороге и на другой горе вижу ту же надпись «Бог.Отечество.
Король».Три вещи,о которых люди,марокканские подданные,
должны всегда помнить.На множестве высоких гор по всей
стране одно и то же—«Бог.Отечество.Король».Это сильно.
Это самое главное.Это принципы.
У лидера тоже должны быть принципы.
Глубоко копнули!Вы не находите?Выбираемся на поверх-
ность.
Предлагаю вашему драгоценному (именно драгоценному,
уважаемый читатель!) вниманию список проявлений,которые
являются симптомами сопротивления изменениям.Они собра-
ны из разных источников.Они сформулированы различными
специалистами в сфере управления изменениями.Естествен-
но,не обошлось без творческой (надеюсь) переработки и соб-
ственного дополнения со стороны автора этой книги.
13.4.1
Формы сопротивлений
Люди под разными предлогами отказываются использовать но-
вые процедуры,правила,системы.
Высказывается и демонстрируется нежелание обучаться.
Как только выпадает возможность (а выпадает она часто,
если не всегда),люди пытаются пользоваться старыми систе-
мами,устройствами,правилами.
Люди по объективным и субъективным причинам,а иногда
13.4.1 Формы сопротивлений 267
и без наличия оных,отсутствуют на собраниях,посвященных
обсуждению изменений.
Люди ищут и,разумеется,находят ошибки проектов,они с
удовольствием (иногда с пеной у рта) критикуют руководство,
тех,кто затеял изменения,и даже тех,кто поддерживает ин-
новации.
Человек может неправильно использовать новую систему.
Он может это делать намеренно или бессознательно.
Обсуждения изменении могут перерастать в долгие и нуд-
ные дискуссии.
Люди просят и требуют дополнительной информации,им
не хватает данных,им (этим людишкам или микрокосмам)
всегда чего-то не хватает.
Люди связывают изменение с решением других вопросов,
да связывают в такой клубок,что им самим не распутать.
Причем де лают они это сами,а ответственность пытаются
переложить на вас (есть такая слабость у людей).
Менеджеры не хотят санкционировать обучение своих со-
трудников по разным причинам («не время»,«и так все хорошо
знаем»),
Ресурсы (время,люди,деньги,технологии) отвлекаются,
сознательно или бессознательно,на другие дела.
Люди связывают конец одного дела с началом другого,от-
казываясь работать в многозадачном режиме:«если уж и на-
чинать это,то следует завершить предыдущие задачи».
Попытка создания бесконечных комитетов и комиссий,где
обсуждение может продолжаться вечно.
Распространение слухов среди друзей,сторонников и про-
тивников изменений.Разнообразные сплетни.
Другие способы избегания.
Мой опыт показывает,что те люди,которые впервые зна-
комятся с этим списком,могут искренне удивляться тому об-
стоятельству,что никогда не думали об этих феноменах как
о проявлениях сопротивления изменениям.«Ну,а если дей-
268 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
ствительно не хватает на все времени»?!– спрашивают они.
«Но ведь бывает,что одна задача не позволяет перейти к дру-
гой»!– восклицают они.«Наши люди очень профессиональны
и не требуют дополнительного обучения»,– спокойно сообща-
ют они.«Так можно все причислить к избеганию нового»,– с
долей сарказма говорят они.
Но и за этими репликами может стоять сопротивление из-
менениям!Заметьте,я не сказал «стоит»,я сказал «может
стоять».Я даю вам выбор самим решать,но и вы дайте мне
право самостоятельно мыслить и делать выводы.Мой вывод
заключается в том,что сопротивления изменениям находят
разнообразные проявления.Мой вывод в том,что к этому на-
до относиться спокойно.Не быть самоуспокоенным,но спо-
койным и готовым решать лидерские задачи.
А какая наша первоочередная задача?Вы знаете ответ.Вы
знаете,что делать.(После этих слов он,немного подумав,
достал винтовку с оптическим прицелом,посмотрел на люби-
мую фотографию (или фотографию любимой),стоящую на его
письменном столе,и уверенно направился к выходу...Титры,
зажигается свет,кто-то наступает на просыпанный попкорн).
Итак,даю задание.Берете или нет?Для тех,кто берет:
сформулируйте 7-10 высказываний ваших подчиненных,кото-
рые,скорее всего,говорят о сопротивлениях изменениям.Вот
наш список,который,естественно,не претендует на то,что-
бы называться исчерпывающим.Можете воспользоваться им,
можете его дополнить,можете создать свой.Проявлений со-
противлений изменению тьма,они могут быть топорными,а
могут представлять собой верх изысканности или высочайший
по лет хитрости.В любом случае с этим списком надо как
следует поработать.Прямо сейчас.А когда еще?Или у вас
сейчас нет времени,вы все знаете,и сейчас стоят более прио-
ритетные задачи?!Что вы говорите?
«У меня и так работы много».
«Сейчас есть более приоритетные задачи».
«Зачем менять,когда и так все нормально».
13.4.1 Формы сопротивлений 269
«Все это уже было,и ничего не изменилось».
«Это не наше дело».
«Сейчас не время».
«Как мы делали раньше,гораздо удобнее».
«Нашему руководству заняться,что ли,нечем?».
«Мне за это не платят».
«Мы бы рады,но от нас мало что зависит».
«Я давно говорил,но теперь уже поздно».
«Нам не хватает данных».
Предлагаю схему работы с сопротивлениями.На основа-
нии данной схемы вы можете создавать тактические ответы
на словесные проявления сопротивлений.Что имеется в ви-
ду?Вы сформулировали сопротивления подчиненных.Возьми-
те первое и придумайте на него 10 ответов по десяти спосо-
бам.Возьмите второе и на него придумайте ответы.И так до
десятого.Хорошо.У вас все-таки нет времени?Дайте задание
своему заместителю.Если вы не дослужились до заместите-
ля,или боитесь нагружать его лишней работой,тогда надо
придумывать самому.И никаких «потом».СЕЙЧАС!
У вас возникло сейчас сопротивление выполнению упраж-
нения?У ваших подчиненных,у членов вашей группы,проис-
ходит подобное.Разве можно это не учитывать?!
Если вы читали мою книгу «Активные продажи»,то сможе-
те отметить сходство работы с сопротивлениями изменениям
и ответов на возражения клиентов.Так это и не удивительно!
Истоки этих человеческих проявлений одни и те же.Способы
работы с сопротивлениями персонала и возражениями клиен-
тов могут быть похожими.Но методы эти не единственные.
13.4.2
270 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
Формы преодоления сопротивлений
изменениям со стороны сотрудников
На предложение участвовать в дополнительном проекте ваш
сотрудник говорит Вам:«У меня и так много работы».Вы как
настоящий фокусник можете достать множество приемов,ко-
торые лежат у вас в карманах.Надо просто заранее их туда
положить.Я коротко поясню каждый метод и приведу по од-
ному гримеру.
1.Логическая форма.
Необходимо действовать через логику человека,предлагая
ему аргументы и позволяя их обдумывать.Желательно со-
здать отпущение максимальной подготовленности (даже если
вы сами первый день на работе),поэтому сознательная и де-
монстративная нумерация аргументов придает методу оттенок
особой детализации и продуманности.
Давай я расскажу тебе,зачем компании проводят такие
изменения,и приведу три довода в пользу того,что имен-
но сейчас нужно предпринимать такие шаги.Первый довод
состоит в том,что мы провели тщательное исследование
перед тем,как затевать это.Второй довод таков.Каж-
дому приходится подчас выполнять незапланированную ра-
боту.Третий довод.В дальнейшем это сократит время на
выполнение отдельных операций.
2.Эмоциональная форма.
Воздействие не через логику,а через эмоции и настрое-
ния.Сама фраза должна вызывать определенные чувства у
человека—удивление,энтузиазм,сомнение,уверенность,смех.
Пробить броню сопротивления эмоцией.
Это понятно!Вез тебя мы не справимся.А тебе это—
как нечего делать!
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников271
3.Сдвиг в прошлое.
На прошлом опыте человека показать,что предлагаемое
нами изменение приведет к нужным результатам.Использо-
вать воспоминание человека в качестве инструмента воздей-
ствия на него.
Помнишь,как в прошлый раз мы меняли систему зака-
зов,все были загружены работой,и ты знаешь,к чему это
привело!Все уже давно работает,и мы уже забыли,что
когда-то делали по-другому.
4.Сдвиг в будущее.
Будущее—огромный ресурс.Во время проявления сопро-
тивления человеческое сознание сжимается,сужается,в пре-
деле доходя до точки протеста.Мы же как лидеры расширяем
его картину мира через прошлое,о чем только что говорили,
или через будущее,рисуя его.
Тебе нужно будет уделять этому час времени в день в
течение двух недель.Потом ты снова сконцентрируешься
исключительно на своих делах.Но благодаря тебе все бу-
дет уже крутиться.Тебе даже будет приятно вспоминать,
как ты это сделал.
5.Ссылка на авторитеты,приведение примеров.
Принцип социального доказательства.В неопределенных
или сложных ситуациях люди смотрят на других.Человек
склонен следовать примеру других,особенно если эти другие
значимы для него.
Знаешь,в компании WWW,о которой ты так много сам
говоришь,этот проект уже введен.
6.Ссылка на нормы.
Метод отличается от предыдущего тем,что здесь мы при-
водим не индивидуальный пример с указанием человека или
компании,а вводим некоторую закономерность,желательно с
272 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
числами.Часть людей будет ориентироваться на данное пра-
вило.
По оценкам экспертов,каждый второй менеджер выпол-
няет работу,связанную с реализацией новых проектов,в
дополнение к основному рабочему времени.Причем на до-
полнительную деятельность уходит до 30–40 % времени.
Это совершенно нормально.
7.Пословицы и поговорки,цитаты,афоризмы.
Лаконичная,сконцентрированная мудрость на многих про-
изводит впечатление,заставляя по-другому посмотреть на си-
туацию,увидеть новые грани.Нам это и надо!
Ты же знаешь,без труда не выловишь и рыбку из пруда.
Много работы дает новые возможности.
Кто рано встает,тому бог дает.Мы начнем первыми,
мы будем первыми и в других делах.
Понимаю,что кому-то в ответ на наши поговорки могут
прийти в голову альтернативные варианты:«от труда сдох-
ла рыбка из груда» или жизненно-правдивая «кто рано вста-
ет,тот всех достает».Давайте попробуем использовать более
изысканные изречения.Подумайте,поищите!
Необходимо подчеркнуть,что поговорки,пословицы,афо-
ризмы необходимо расшифровать,пояснить.Тогда будет силь-
нее связка с реальностью.Кстати,это касается и следующего
метода—метафоры,иносказания.
8.Метафоры,иносказания.
Доказательство по аналогии.Использование иносказания.
Как говорил Станислав Ежи Леи,для тех,кто носит шоры,
просим не забывать,что к ним прилагаются удила и кнут.
Именно метафорическое воздействие иногда более сильно,
чем прямое доказательство.Оно образное,задействует дру-
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников273
гую часть личности человека.Как мне рассказывал недавно
генеральный директор компании «Монт Дистрибьюшн» Дмит-
рий Москалев,очень уважаемый мною человек и бесспорный
гример лидерства,что однажды к нему подошла одна сотруд-
ница и спросила,не может ли она получить деньте в компен-
сацию за то,что не едет,как все другие,на корпоративное
развлекательное мероприятие.Причем в принципе у нее бы-
ли достаточно объективные причины не ехать.Дмитрий тогда
так нашелся ответить:«Представляешь,я тебя приглашаю на
день своего рождения.Ты не можешь и говоришь мне,а мож-
но тогда я деньгами получу то,что я не съела и не выпила
на празднике».Отлично!Мне кажется,добавлять нечего,по-
яснять незачем!
Когда путешественнику,отправляющемуся в дальнюю
дорогу,говорят:«Возьми с собой фонарик,ночью в лесу
темно!»,вряд ли он будет отказываться,ссылаясь на то,
что у него и так много вещей.Даже если вещей много,
путник поймет ценность совета и возьмет с собой фона-
рик.Та работа,которую я предлагаю тебе выполнять,это
твой фонарик.И,если честно,не только твой.
9.Бумеранг.
Использование энергии сопротивления в своих целях.При-
дать вопросу или высказыванию человека обратное направле-
ние.Иногда можно даже с ног на голову перевернуть.Это мо-
жет быть и смешно,и трагично,и необычно,и просто красиво!
Часто бумеранг начинается со слов «именно потому,что...»
или «как раз для того,чтобы...»,а дальше помещается сопро-
тивление.Тут,как и в других случаях,без творческого мыш-
ления не обойтись.Но разве для вас это проблема—творить?
Да это истинное удовольствие!Можно также бумеранг начи-
нать с интерпретации словами «если я правильно понимаю...»
или «как я понимаю...»,а затем уже продолжать.
Как я понимаю,твои сомнения заключаются,во-первых,
274 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
в ощущении несправедливости,будто другие делают мень-
ше,а во-вторых,в нехватке времени.Я сейчас специально
изучил,кто в данный момент и на каких проектах занят,
и дал тебе как раз часть менее трудоемкую.Более того,
мы это и делаем,чтобы потом часть работы выполнялась
автоматически.
10.Сосредоточение на позитиве.
Перевести фокус внимания человека со сложностей на по-
ложительные результаты.Метод такой древний и такой на-
дежный!
Давай посмотрим,что это может принести тебе лично
и компании в целом...
11.Подмена сопротивления.
За чем-то одним обычно стоит что-то другое.За
сомнением—страх,за страхом—прошлый опыт,за прошлым
опытом—недостаток обучения.Линию причинно-следственных
и временных связей можно продолжать и далее.Вопрос в том,
чтобы вскрыть эту связь,корректно и спокойно.Почему имен-
но корректно и спокойно?Надо делать это аккуратно,вежли-
во и осторожно,потому что люди не любят,когда в открытую
интерпретируют проявления их личности.Тут вместо одного
сопротивления можно получить два!Причем второе по силе
будет еще больше,так как человек начнет защищать уже бо-
лее глубокие основы.
Знаешь,когда так говорят,могут иметь в виду разные
обстоятельства:не хватает ресурсов,другие проблемы на
первом плане,нужна подготовка персонала,мало инфор-
мации...Что ты имеешь в виду?
Как вы видите,мы предлагаем на выбор обсуждать более
конструктивные причины.
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников275
12.Игровая провокация.
Главное,чтобы в этом методе была провокация.И столь
же важно,чтобы она была игровая.Ну что тут еще сказать?!
Хорошо,давай в течение завтрашнего дня я буду вы-
полнять всю твою работу плюс ту,о которой мы сейчас
говорим.И ты увидишь,что я успею сделать и часть сво-
ей.И если так будет,то ты уже не будешь мне говорить,
что у тебя и так много работы,во-первых.А во-вторых,я
тебя попрошу сделать еще кое-что,о чем сейчас не прошу.
Здесь есть провокация,но мало игры.Что же добавить?
Это вопрос для вас.Обязательно на него ответьте.
13.Смена роли.
Роль,в которой я нахожусь,определяет во многом мое вос-
приятие и поведение.Это было доказано не раз,поэтому уже
не требует дальнейших объяснений.А вот пояснения будут
не лишними!Главное—выбить человека из настоящей роли и
надеть на него другую.Это может быть ваша роль,роль кли-
ента,поставщика,акционера,другой должности в компании.
Пускай он посмотрит на все не своими глазами,ему полезно,
а вам выгодно.
Встань на мое место.Какие твои предложения?Пред-
ставляешь,каждый день к нам приходит новый клиент и
видит такое безобразие.Он хочет уйти.Ты же сам бы
ушел.Нам это нужно срочно исправить.
Надеясь на ваши способности,смею предполагать,что при-
веденных примеров достаточно для того,чтобы создать новые
ответы на новые сопротивления.
Рис.37.Преодоление сопротивлений изменениям
276 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
Сопротивления возникают не только со стороны подчинен-
ных.Они могут прозвучать из уст параллельных служб или
даже руководства,которым гораздо легче говорить нам всякие
возражения.Они осознают,что вариантов воздействия на них
с вашей стороны меньше.Это,конечно,нам жизнь усложняет,
а им облетает.Но как раз-то здесь и полностью проявляется
наша способность к истинному лидерству.У нас может и не
быть инструментов менеджерского воздействия на людей,но
способность к лидерству у нас никто не отнимет!!!
Скажу больше.Вспомните,пожалуйста,трансформацион-
ную модель лидерства,в частности,трансформационные те-
мы.О них мы сказали достаточно и на каждую тему привели
пример.Разве нельзя их использовать,чтобы работать с со-
противлениями изменениям?Конечно,можно!А ситуационная
модель Бланшарда и Херси,где в зависимости от степени го-
товности к выполнению задания со стороны людей мы приме-
няем объяснение,убеждение,участие и делегирование!Разве
мы не можем ее применять при работе с сопротивлениями?
Конечно,да.
Скажи лидерству «Да»!
Итоги:
Феномен идиосинкразического кредита заключается в том,
что люди доверяют лидеру за то,что он компетентен и сле-
дует правилам игры,за то,что он умеет достигать высоких
результатов,действуя в рамках принятых норм.И за это лю-
ди позволяют лидеру в дальнейшем изменять установленные
нормы.Чтобы достигать еще более высоких результатов.
Парадокс заключается в том,что,чтобы получить право на
проведение изменений,нужно достигать высоких результатов
за счет собственного профессионализма,никаких изменений
не де лая.
Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готов-
ность и желание к осуществлению конструктивных измене-
ний.
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников277
Области проведения изменений достаточно разнообразны:
маркетинг,бизнес-процессы,структура и культура,техноло-
гия,сотрудники.
Основной сложностью при осуществлении изменений яв-
ляется сопротивление этим изменениям;сопротивляется как
организационная система,в целом,так и конкретные люди,в
частности.
Нужно признать факт существования сопротивления изме-
нениям,более того,признать положительную сторону этого
факта:сопротивляясь,человек или система стремятся сохра-
нить свою устойчивость.
Мудрость руководителя заключается,во-первых,в том,
чтобы понять,где сопротивление полезно,а где вредно для
компании.А во-вторых—в умении принять ряд мер,снижа-
ющих сопротивление изменениям,если это необходимо,и в
умении аргументировать преждевременность или нецелесооб-
разность изменений,если они действительно пойдут во вред.
Степень сложности,с которой мы можем столкнуться
во время изменений,определяет,что перед нами—локальное
ограничение или системная сложность.Прогноз возможных
препятствий позволяет нам вести себя наиболее эффективным
образом.
При планировании и реализации изменений можно исполь-
зовать цикл инноваций:
Инициирование.
Маркетинг инновации.
Выпуск инновации.
Реализация инновации.
Продвижение инновации.
Оценка эффективности.
Диффузия инновации.
Желательно продумать по 2–3 конкретных шага на каждый
этап цикла.
Существуют,как минимум,три стратегические модели
проведения изменений:управление проектами,модель участий
278 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
и политическая модель.
Управление проектом—это временное сочетание людей,си-
стем и методов,требуемых для координации ресурсов,отпу-
щенных для выполнения заданий и достижения поставленных
целей.
Есть два равнозначных критерия отбора людей в проект-
ную группу:первый—это их профессионализм в сфере самого
предмета изменения (бухгалтерия,закупки,сервис,маркетинг,
управление и так далее),второй—это способность людей вне-
сти полезный вклад в разработку и проведение изменения как
такового;лучше,если люди удовлетворяют обоим требовани-
ям.
Проектные группы могут строиться исходя из разнообраз-
ных структур,в проекте могут присутствовать представители
разных отделов и уровней менеджмента;в группе может при-
сутствовать и директор,и заместите ль,и менеджер среднего
звена,и линейный менеджер,и исполнитель,и внешний кон-
сультант.
Участники проектной группы в зависимости от сложности
и обширности изменений могут выполнять параллельно свою
основную работу или целиком сосредоточиться на проекте.
Отмечается,что в данной модели успех изменения опреде-
ляется:
Четким формулированием целей;
Распределением обязанностей;
Установлением сроков;
Распределением бюджета;
Жестким контролем;
Профессиональной компетентностью;
Способностью к поведенческой гибкости.
Важные составляющие проекта,которые нужно сформу-
лировать письменно,это:основная обзорная часть,конкрети-
зация задачи,необходимые средства и потребности проекта,
стоимость,одобрение.
Для эффективного и своевременного движения по проекту
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников279
необходимо составить детальный план проекта по задачам.
Существуют типичные и индивидуальные болевые точки
проекта—точки риска и точки напряжения;важно спланиро-
вать предупредительные действия по снижению потерь в ме-
стах болевых точек.
Постоянное отслеживание хода проекта возможно за счет
серьезного еженедельного отчета о ходе проекта.Еще одним
инструментом управления проектом является матрица распре-
деления обязанностей.Отдельным листом в проекте можно
создавать список проблем,где учитывается дата появления
проблемы,дата ее выявления (что не одно и то же),степень
влияния на проект,ответственный,решающие меры и срок
решения.
Серьезными инструментами управления проектом являют-
ся IT-решения,к гримеру,решение на платформе Microsoft.
Лидер,управляй проектом!
Основная идея модели участия при управлении
изменениями—чем больше человек задействован в разработке
проекта,тем больше он заинтересован реализовывать данный
проект.
Политическая модель изменений гласит:что бы вы ни де-
лали,как бы вы ни старались,как бы ни объясняли необходи-
мость изменений,все равно будут существовать индивидуумы
и целые группы,которые заинтересованы в том,чтобы оста-
вить все как есть,или заинтересованы в изменениях другого
характера,и ваши попытки изменений вызовут у них сопро-
тивление и ощущение собственного проигрыша!!!
В соответствии с политической моделью лидеру необходи-
мо уметь оказывать на людей и группы различное социально-
психологическое влияние (в том числе манипулировать и реа-
лизовывать стратагемы).
Важным умением лидера является работа с сопротивлени-
ями изменениям;существуют разнообразные формы сопротив-
лений (использование старых систем,отказ от обучения,поиск
ошибок,связка с другими задачами и так далее).
280 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
Лидер может в своей деятельности использовать разнооб-
разные формы преодоления сопротивлений:логический и эмо-
циональный способ,сдвиг в прошлое и в будущее,ссылка
на авторитеты и на нормы,афоризмы и метафоры,бумеранг,
сосредоточение на позитиве,подмена сопротивления,игровая
провокация и смена роли.
При работе с сопротивлениями мы можем также использо-
вать трансформационную модель лидерства и разнообразные
способы управленческого воздействия.
Когда мы говорим о лидерстве,в первую очередь мы имеем
в виду умение проводить эффективные изменения!
Возможный ответ на парадокс.
Некоторыми утверждается,что при форму-
лировке правил не были учтены иерархические
уровни.Сформулированные правила должны под-
ходить для всех,кроме парикмахера,потому что
он относится к другой иерархической категории.
Нам кажется,что это скорее не объясне-
ние парадокса,а объяснение того,как избежать
его в дальнейшем.Если же задавать прямой во-
прос «Должен ли брадобрей брить себя сам?» и
требовать прямой ответ на уровне «Да» или
«Нет»,то,похоже,без дополнительных условий
он неразрешим.
Значит,в будущем надо ввести еще одно пра-
вило,которое будет касаться только парикма-
хера.К примеру,«брадобрей бреет себя сам».
Так и в вашей компании иногда полезно что-
то изменить,к примеру,добавить еще одно пра-
вило.Иначе можно долго находиться в неразре-
шимой ситуации.Мы сталкивались с подобными
вещами,и не раз.А вы?
Парадокс Элсберга.
13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников281
Перед вами урна,в ней 90 шаров,из них 30
точно красные,желтых и черных в сумме—60,
но каково их соотношение,неизвестно.Может
быть 30 желтых и 30 черных,может быть 15
черных и 45 желтых,может быть 59 черных и
1 желтый.Вам предлагается сделать выбор из
двух вариантов.
Вариант 1.Если вы достаете красный шар—
вам 100 долларов,если вы достаете черный
шар—вам ничего,если желтый—тоже ничего.
Вариант 2.Если вы достаете красный шар—
вам ничего,если черный—100 долларов,если
желтый—ничего.
Какой вариант вы выбираете?
Предлагаю принять еще одно решение.Усло-
вия с соотношением красных,желтых и черных
шаров остаются теми же.
Вариант 3.Если вы достаете красный шар—
вам 100 долларов,если черный—вам ничего,если
желтый -100 долларов.
Вариант 4.Если вы достаете красный шар—
вам ничего,если черный—100 долларов,если
желтый—тоже 100 долларов.
Какой теперь вариант вы выбираете,№3 или
№4?
Большая часть людей в первом случае выби-
рает вариант № 1,во втором случае—вариант
№4.
В чем парадокс по мнению Элсберга?Если ис-
ходить из теории максимизации ожидаемой по-
лезности,то,по мнению Элсберга,люди долж-
ны были принять другие решения.Когда мы вы-
бираем из № 1 и № 2,то во втором вари-
анте черных может оказаться один,а может
59.Вероятность выигрыша неизвестна.А в пер-
282 13.4.Работа с сопротивлениями изменениям
вом варианте мы точно знаем,что вероятность
выигрыша—1/3.То есть люди склонны выбирать
более рисковое,но определенное,чем,возможно,
менее рискованное,но неопределенное.
В случае выбора между № 3 и № 4 та же
самая ситуация.Что такое № 3?Возможно,31
шар,а возможно—891 А что такое № 4?Точно
60 шаров!И большинство выбирает последнее.
Почему люди так принимают решения?Поче-
му люди предпочитают больший,но известный
риск,возможно,меньшему,но неизвестному рис-
ку?
14.Лидерство и принятие решений
283
Мы теперь поговорим,может быть,и не так много,как хоте-
лось бы,о самом вкусном в руководстве (как в менеджменте,
так и в лидерстве) – о поиске и принятии решений.Пою я оду
ответственности,восхваляю небеса за главное отличие управ-
ленца от всех остальных—необходимость искать и принимать
решения.Правильно принятое управленческое решение может
стоить тысячи и тысячи долларов!!!Немного предавшись поэ-
тическому настроению,меняем направление мыслей в сторону
развития умения продуктивно и с интересом думать (если,ко-
нечно,хотите).
Сложные задачи закаляют наш дух,тренируют наш мозг и
заставляют развиваться.«Если бы не было зла,то кто бы мог
сказать,что такое добро»,– говаривал Ходжа Насреддин,по-
качиваясь на своем упрямом,но умном осле.«Если бы не было
препятствий и сложностей в управлении,то откуда бы мы чер-
пали желание что-то изменять»,– поговариваем мы,покачи-
ваясь в офисном кресле.Изменение,постоянное изменение—
вот наша стезя,стезя лидера.Поиск и принятие правильных
управленческих решений.Не знаю,как для вас,а для ме-
ня эти слова звучат как музыка.Как в математике:Эрмитово
пространство,Гербартовы операторы!Или наоборот:Эрмитовы
операторы,Гербартово пространство!«Несохранение четности
при слабых взаимодействиях»—тема физико-математической
работы,за которую один достопочтенный китаец удостоил-
ся Нобелевской премии.Одно название чего стоит!И если
математика—царица наук,то принятие решений—император
управления (Браво!Зал рукоплещет,на сцену летят цветы!
Женщины без ума!Мужчины плачут...)!
284
285
Примите правильное решение!
Можно сказать,что,принимая то или иное решение,мы
находимся в точке расхождения будущих времен.То будущее,
в котором будете жить вы,зависит от правильности вашего
решения.Давайте посмотрим,какие этапы поиска и принятия
решения необходимо пройти.
Но перед этим хочется задать один важный вопрос.А в
каких сферах нам приходится искать и принимать решения?
И тут мы подходим к еще очень важному вопросу.А что на
самом деле делает руководитель?Сколько времени и энергии
и на что он тратит?Не по учебникам и книгам,не по долж-
ностным обязанностям,а фактически?Попробуем охарактери-
зовать свою деятельность.
14.1.Особенности принятия решений
руководителем
A.Работа руководителя характеризуется следующими пара-
метрами:неупорядоченность,фрагментарность,реактивность
(вынужденность не самому стимулировать события,а реаги-
ровать на внешние обстоятельства).
Б.Нам нужно тратить много времени на коммуникации
со многими людьми для того,чтобы по лучить необходимую
информацию.
B.Руководитель часто и интенсивно сконцентрирован на
координации деятельности многих,и не только своих подчи-
ненных,но и параллельных отделов,и даже руководства.
Г.Информация,на основании которой необходимо прини-
мать решения,либо неполная,либо избыточная.
Д.Для эффективной и удобной работы руководителю нуж-
но выстроить систему отношений внутри своей группы и за
пределами ее.Далее необходимо эту систему отношений под-
держивать.
Е.Руководитель подобен антенне,которая настроена на
улавливание взаимосвязей между людьми,процессами,отде-
лами,клиентами,поставщиками,государственными органами.
Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и,исходя из
цели,поставленной самому себе в условиях плохо определя-
емой проблемы,привлекая к себе сторонников и обесточивая
противников,следовать определенной линии поведения.
Здесь нельзя не вспомнить крупнейшее,если не фундамен-
тальное,исследование Д.Коттера.Я прямо вижу,как некото-
286
287
рые из вас понимающе кивнули,сказав:«Конечно,его нельзя
не вспомнить».Он изучал поведение генеральных менедже-
ров 15 успешных американских компаний из разных сфер де-
ятельности:СМИ,производство,банки,финансы,продукты.
С каждым трижды в течение полугода Д.Коттер встречался,
разговаривая не менее 5 часов.Также он наблюдал за каждым
в течение 35 часов,он смотрел,что они делают,и как они
это де лают.Посмотрите на результаты!Не узнаете ли вы там
себя?
Особенности деятельности топ-менеджеров:
Во-первых,они все время с людьми.Не менее 75 % време-
ни проходит во взаимодействии с другими.Причем эти другие
могут быть совершенно разные.
Во-вторых,часто общение с другими характеризуется тем,
что определенная тема не обсуждается больше 10 минут.Ге-
неральный менеджер за это время может обсудить десяток
вопросов.То есть,по одной минуте на вопрос в крайнем вы-
ражении!
В-третьих,темы для разговора пестрят разнообразием.
Здесь не обязательно обсуждаются вопросы стратегического
планирования и контроля.Могут обсуждаться и мелкие тех-
нические детали.В общем,все,что имеет хоть какое-то отно-
шение к деятельности.
В-четвертых,часто обсуждаются темы,не относящиеся
непосредственно к работе.Руководители часто позволяют себе
шутить над другими,затевая разговор на темы дружбы,семьи
и увлечений.
В-пятых,в случайных встречах с другими генеральные ме-
неджеры затевают разговоры на такие темы,которые сами же
считают бесполезными и непродуктивными.
В-шестых,круг лиц с которыми общаются руководители,
разумеется,не ограничивается их подчиненными и вышестоя-
щим начальством.
В-седьмых,они задают очень много вопросов!Был прове-
288 14.1.Особенности принятия решений руководителем
ден подсчет:за полчаса до ста вопросов!
В-восьмых,руководители не так часто во время встреч с
людьми отдают формальные,традиционные команды и рас-
поряжения.Они спрашивают совета,просят дополнительной
информации,выражают свою точку зрения.Но никак нель-
зя сказать,что они не управляют.Генеральные менеджеры
используют разнообразные способы оказания влияния на дру-
гих:убеждают,просят,даже льстят.Но могут и давить,и
угрожать.
В-девятых,деятельность руководителей часто носит реак-
тивный характер.От других к ним поступает масса информа-
ции,по поводу которой необходимо принимать решения,ча-
сто достаточно срочно.К ним также приходят подчиненные
со своими предложениями о стабилизации каких-либо про-
цессов или проведении изменений.Руководителю необходимо
принимать решения:отказывать,соглашаться или принимать
во внимание и затем поступать по-своему.
В-десятых,руководители высшего звена работают,как ми-
нимум,в полтора раза больше,чем их подчиненные,то есть
около 60 часов в неделю.
Вот такая получается картина деятельности руководителя,
так сказать,хронометраж его рабочего времени.Есть о чем за-
думаться,не правда ли?Правильно ли так вести себя,или нет?
Думаю,этот вопрос,так или иначе,родился у вас.Напомню,
что исследование проводилось на самых успешных генераль-
ных менеджерах.То есть мы можем говорить об эмпирическом
доказательстве.Опыт и факты говорят о том,что в таком по-
ведении есть здравое зерно.Сделав поведенческий эскиз руко-
водителя,мы лучше осознаем,в каких ситуациях приходится
лидерам принимать решения.Еще остается вопрос,почему же
руководители ведут себя так,а не иначе?Давайте задумаем-
ся над этим,но не будем спешить с окончательным ответом.
Обратимся непосредственно к алгоритму поиска и принятия
решения.
14.2.Алгоритм поиска и принятия решения
1.Постановка вопроса,структурирование задачи;
2.Стимулирующее представление задачи;
3.Мыслительные усилия,направленные на создание вари-
антов решения;
4.Инкубация;
5.Инсайт;
6.Проверка на ошибки.
Что вы делаете,когда не можете найти решение управлен-
ческой проблемы?
Когда решение есть,и оно является достаточно удовле-
творительным с точки зрения снижения расходов,повышения
доходов,экономии времени,снижения рисков,контролируе-
мости бизнеса и прочих показателей деловой эффективности,
вас можно только поздравить и пожелать удачной реализации
намеченного.А когда решения нет,не найти.
Что вы делаете,когда не можете найти решение управлен-
ческой проблемы?Вы разговариваете с людьми,вы запирае-
тесь в кабинете,вы звоните коллегам,вы садитесь в маши-
ну и вдавливаете по максимуму педаль акселератора?Что вы
делаете,когда не можете найти решение управленческой про-
блемы?«Я не знаю,что делать»,– слышим мы нерешительное
признание руководителя.Бинго!В самую точку!
Вот когда вы не знаете,что делать для эффективного по-
иска решения,тогда и стоит применять алгоритм поиска и
принятия решения!Мы рассмотрим каждый пункт алгорит-
ма,поясним его суть и приведем несколько примеров.Хочется
289
290 14.2.Алгоритм поиска и принятия решения
подчеркнуть,что список техник,предлагаемых здесь,нельзя
назвать полным.Но в данной книге не ставится задача дос-
конального обзора всех методов.Будет достаточно,если вы
усвоите общий алгоритм и приобретете по 2–3 рабочих ин-
струмента на каждый этап.
14.3.Постановка вопроса,структурирование
задачи
Правильно сформулированный вопрос—это на 50 % найденный
ответ.Вопрос подобен подарку на день рождения или Новый
год разворачивая который,мы обнаруживаем ответ.Вопрос
иногда столь важен,что становится практически невозмож-
ным.Вопрос фокусирует нас на определенной части действи-
тельности,она заставляет нас посмотреть на мир и на себя
определенным образом.О,глупцы,недооценивающие значе-
ние вопросов!К вам я взываю!О,глупцы,недооценивающие
значение вопросов!Вас я молю!Продолжайте делать то,что
делаете и ничего не меняйте.Потому что мы будем делать по-
другому и будем вести в счете,будем лидировать в игре,имя
которой бизнес.
Допустим,вы ощущаете снижение мотивации персонала.
Вы задаете себе вопрос.Как повысить мотивацию персона-
ла?Вроде как вопрос задан,и нам осталось только малость—
ответить на него.Но ощущение простоты может быть обман-
чивым.Не тот ли это случай?Давайте поиграем с вопросом,
создадим разные варианты данного вопроса и пожонглируем
ими.Вот,что вам предлагается.
Техника «Переформулировка вопроса».
1.Сформулировать вопрос.
Как повысить мотивацию персонала?
2.Переформулировать его,заменяя исходное вопроситель-
ное слово на другие.
291
292 14.3.Постановка вопроса,структурирование задачи
Как повысить мотивацию персонала?Зачем повышать мо-
тивацию персонала?Кто повысит мотивацию персонала?Что
повысит мотивацию персонала?Насколько повысить мотива-
цию персонала?
Получаются новые вопросы,новые настроения.Будем их
пока копить и ничто не вычеркивать.Еще успеем.
3.Переформулировать исходный вопрос,применяя слова-
синонимы,тем самым меняя направление нашего полета (или
карабканья) мысли.
Как повысить мотивацию персонала?Как увеличить
производительность труда?Как побудить людей работать
лучше?Как увеличить скорость работы?Как вовлекать лю-
дей в работу?
Чувствуете,снова появляются новые грани.Продолжаем
когтить вопросы.
4.Переформулировать наш начальный вопрос,задавая во-
просу вопрос (это не тавтология) «зачем».Полученный ответ
мы должны снова преобразовать в вопрос.И к этому новому
вопросу задать новый вопрос «зачем».И так 3–5 раз.
Как повысить мотивацию персонала?Зачем повышать
мотивацию персонала?Чтобы снизить количество ошибок!Как
снижать количество ошибок у людей?Зачем снижать коли-
чество ошибок?Чтобы не тратить много времени на контроль.
Как уменьшить время на контроль?Зачем уменьшать время
на контроль?Чтобы больше заниматься стратегией развития,а
не текущими оперативными вопросами.Как заниматься боль-
ше стратегическим развитием?Из этого списка нам нужны
вопросы,которые начинаются на слово «как».
5.Теперь все получившиеся вопросы надо собрать в еди-
ный список.
Как повысить мотивацию персонала?
Зачем повышать мотивацию персонала?
Кто повысит мотивацию персонала?
Что повысит мотивацию персонала?
Насколько повысить мотивацию персонала?
293
Как увеличить производительность труда?
Как побудить людей работать лучше?
Как увеличить скорость работы?
Как вовлекать людей в работу?
Как снижать количество ошибок у людей?
Как уменьшить время на контроль?
Как больше заниматься стратегическим развитием?
Получилось 12 вопросов.Вместо одного—целых двена-
дцать,вот здорово-то,правда?!Если вы не испытываете сейчас
щенячьего восторга,так это потому,что вы,наверное,не лю-
бите вопросы.Вы хотите иметь уже ответы.Хорошо!У меня
для вас есть особая техника!
Рис.38.Техника «Переформулировка вопроса»
Только никому не говорите о ней.Это магия.Чтобы най-
ти самый лучший ответ на любую управленческую проблему,
нужно тихо сказать «МУТАБОР».После этого решение само
придет к вам в голову,так что и не надо будет ее ломать.
Но,предупреждаю,это магия!Поэтому данное слово можно
использовать только три раза в году.Четвертая попытка мо-
жет привести к непредсказуемым плачевным последствиям.К
каким?Даже не спрашивайте,мне об этом нельзя говорить.
Так что если у вас в году только три раза случаются сложные
управленческие задачи,можете главу по принятию решения
даже дальше и не читать.Если же ситуации,связанных с
необходимостью поиска новых решений,больше трех в год,
то все же предлагаю воспользоваться теми техниками и алго-
ритмами,о которых сейчас идет речь.Итак,возвращаемся к
нашим 12 вопросам.
6.Проранжируйте вопросы по степени актуальности,на-
сущности.Оставьте теперь те вопросы,которые,по ваше-
му мнению,действительно важные.Здесь могут происходить
294 14.3.Постановка вопроса,структурирование задачи
необычные вещи.Вы вдруг осознаете,что значение исходного
вопроса затмевает другой,который пришел по ассоциации.Вы
можете понять,что,может быть,сейчас не столько важно,как
повысить мотивацию персонала,сколько как уменьшить вре-
мя на контроль.И на этот вопрос на самом деле вам и нужно
сейчас отвечать!
7.Начинайте искать ответы с первого,самого важного во-
проса.И вы найдете ответ!
14.4.Стимулирующие представления задачи
Лидер часто сталкивается с нечетко поставленными задачами.
Нам приходится часто находиться в области неявного знания,
в слабо изученных и описанных ситуациях.Не достает инфор-
мации,примеров,определенности правил игры,промежуточ-
ных и конечных целей.Это создает для лидера дополнитель-
ные сложности,но это же делает лидеру определенный вызов,
откликаясь на который,он становится креативнее,предпри-
имчивее,решительнее и,в конечном итоге,результативнее.
Можно сказать,что лидер часто оказывается в сфере плохо
определенных проблем и возможностей.Нам подчас сложно
осознать,в чем состоит сама проблема,а не то что найти пути
ее решения.То есть,нам не хватает структурированности.Мы
ее можем приобрести за счет стимулирующего представления.
Здесь основной принцип—разнообразие наглядного пред-
ставления.Наглядность и разнообразие.Разнообразие и на-
глядность!Нарисовав задачу,представив ее зрительно,мы ее
лучше поймем и,возможно,даже увидим пути поиска реше-
ния.
14.4.1
295
296 14.4.Стимулирующие представления задачи
Рисунки,круговые диаграммы,
графики
Графическое изображение задачи может свести сложную за-
дачу к очевидной.Вот пример.
Буддийский монах выходит в 6 утра из монастыря и идет
высоко в горы.Где-то он идет быстрее,где-то останавливает-
ся для отдыха.Он доходит до вершины горы к 4 часам дня.
Там он предается медитации,затем ложится спать.В 6 утра
следующего дня монах начинает спускаться вниз к монасты-
рю.Дорога обратно также неравномерна.Он идет с разной
скоростью,где-то отдыхает,где-то ускоряет шаг.Спускается
и поднимается монах по одной и той же тропинке.Вопрос
состоит в следующем:существует ли пространственная точ-
ка,которую монах минует в одно и то же время суток,когда
он поднимается и когда спускается?Я не спрашиваю,где эта
точка,я спрашиваю,есть ли она в принципе!
Признайтесь,задача заставляет задуматься!Возможно,
кому-то она покажется даже сложной.Хотя,может быть,у
вас сейчас есть ощущение простоты,но вы не можете понять,
в чем эта простота.
А теперь посмотрите на этот график!Ну,как?Естественно,
что искомая точка неминуемо присутствует:это точка пересе-
чения графиков.Изображая задачу,зрительно ее представляя,
мы пришли к решению.
Разумеется,существует точка на тропинке,которую монах
пересекает в одно и то же время суток,когда поднимается и
когда спускается.Каждый день она может быть разной,но она
есть!Для этого нам нужно было нарисовать график,предста-
вить вопрос наглядно.
Еще один возможный способ представления задачи—круги
Эйлера.Говорят,математик Эйлер придумал свои знаменитые
круги-диаграммы,когда обучал немецкую принцессу законам
логики.Попробуем представить следующую задачу,используя
кругл Эйлера.Представим себе следующую проблему.
14.4.1 Рисунки,круговые диаграммы,графики 297
Рис.39.Буддийский монах
В
компании существует отдел продаж и отдел маркетин-
га.Менеджеры отдела продаж продают своим клиентам
по схеме:холодный звонок—коммерческое предложение—
повторный звонок—ветреча—письменное предложение ин-
дивидуального решения—повторная встреча—заказ.Есте-
ственно,что на каждом этапе сделка может сорваться,
какой-то этап можно перепрыгнуть,к какой-то стадии
приходится возвращаться снова.За каждым из менедже-
ров по продажам закреплена своя территория.
Отдел маркетинга планирует рекламу и акции по сти-
мулированию сбыта.Также маркетологи планируют и ор-
ганизуют конференции и обучающие семинары для потен-
циальных,новых и постоянных клиентов.Проблема заклю-
чается в том,что менеджеры по продажам не всегда гово-
рят маркетологам,с какими клиентами они уже работа-
ют,с какими ведут предварительные переговоры.Также
отдел продаж редко сообщает о пожеланиях клиентов и
их жалобах,полагая,что маркетологи и так это должны
знать.Отдел маркетинга,в свою очередь,не всегда опове-
щает менеджеров по продажам о готовящихся рекламных
и стимулирующих акциях.Также результаты исследова-
ний,проводимых отделом маркетинга,носят внутренний,
закрытый характер и,если и выходят вовне,то попадают
на стол генерального директора,но не в руки менеджеров
по продажам.
Таков общий рисунок проблемной ситуации.Кстати,она
вам ничего не напоминает?Давайте попробуем применить кру-
ги Эйлера для наглядного обозначения проблемы.Площадь
кругов—это информация,которая появляется у отдела марке-
298 14.4.Стимулирующие представления задачи
тинга и отдела продаж соответственно.Естественно,сейчас
круто пересекаются но не совпадают.
Рис.40.Пересечение отдела маркетинга и отдела продаж
Для того чтобы открыть замок,иногда нужно просто по-
шевелить ключом и попробовать разные положения.Давайте
нарисуем несколько сочетаний,каждое из которых может сим-
волически предлагать решение проблемы.
Рис.41.Отдел маркетинга внутри отдела продаж
В центре отдел маркетинга,его окружает отдел продаж,ко-
торые и контактирует с клиентами.Все действия отдела мар-
кетинга происходят через отдел продаж.Плюс:менеджеры по
продажам знают желания и цели отдела маркетинга.Минусы:
не вся информация извне может возвращаться во внутрен-
ний круг,к маркетологам;маркетологи теряют живую связь с
внешней средой и становятся кабинетными (рис.42).
Два полукруга соединены общей границей.Каждый отдел
контактирует по своим задачам с рынком.Что может быть
этой чертой?Ведь сразу возникает такой вопрос.Помните,в
начале главы,посвященной лидерству и команде,мы говори-
ли,что самым главным вопросом лидерства является вопрос
границ.
Рис.42.Четкая граница между отделом маркетинга и от-
делом продаж
14.4.2 Представление задачи в виде классификации 299
Что может быть данной границей контакта?Наши версии:
компьютерная программа,в которой учитываются все взаимо-
действия с клиентами и которая доступна всем;специальный
координатор,согласующий действия отдела маркетинга и отде-
ла продаж (таким координатором может быть и коммерческий
директор,которому подчиняются оба отдела).
Как мало действий с нашей стороны,и как много мыс-
лей в нашей голове!В каждой простоте есть свое очарование.
Представление задачи в виде кругов Эйлера натравляет нашу
мысль по нескольким тропкам,каждая из которых может ока-
заться в результате дорогой к успеху в бизнесе.Вы можете
самостоятельно продолжить экспериментировать с кругами,а
мы двигаемся дальше.
14.4.2
Представление задачи в виде
классификации
Сколь простой,столь же и эффективный способ отобразить
управленческую проблему—классифицировать ее,то есть от-
нести к определенному классу.Вы заметили,что ваши подчи-
ненные начинают опаздывать,приказы выполняют,но иногда
не в нужный срок.Вы берете лист бумага и начинаете клас-
сифицировать причины дисциплинарных нарушений.
После такой классификации мы можем взглянуть на про-
блему системно и проанализировать вероятность каждого бло-
ка классификации.Без классификации мы могли упустить
какой-нибудь важный,но не замеченный сразу момент.Кста-
ти,вы,наверное,заметили,что мы на рисунке для вас па-
ру пустых квадратов оставили.Что скажете?Классификация
остается открытой,ее можно развивать.
300 14.4.Стимулирующие представления задачи
Рис.43.Классификация причин дисциплинарных наруше-
ний
Частным случаем классификации является построение
иерархического древа.Для того чтобы ответить на вопрос,
«является ли муравей животным?»,нам всего лишь необхо-
димо построить иерархическое древо.Для того чтобы понять,
где происходит нарушение информационных и управленческих
потоков,нам также может быть очень полезно иерархическое
древо структуры компании,только не идеальное (то,что нам
хотелось бы),а реальное (то,что есть на самом деле).Мы не
всегда готовы взглянуть в глаза реальности,что может делать
наше управленческое решение неправильным.
Мы не ограничиваемся классификацией и предлагаем вни-
манию еще один способ стимулирующего представления зада-
чи.
14.4.3
Построение матрицы (таблицы)
Иногда вам может значительно помочь стимулирующее пред-
ставление задачи в форме матрицы.Попробуйте решить дан-
ную задачу в уме!
Трое молодых людей—Фред,Эд и Тед—женились на Джо-
ан,Салли и Викки (не обязательно в таком порядке).Джоан,
будучи сестрой Эда,живет в Детройте.Фред не любит живот-
ных.Эд весит больше,чем муж Викки.А у мужа Салли есть
хобби—разводить сиамских котов.Фред тратит на регулярные
поездки от своего дома в Энн-Эрбор до работы в Детройте
свыше 200 часов в год.Кто на ком женат?
Ну как?Все не так-то просто.
А теперь давайте создадим матрицу.
14.4.3 Построение матрицы (таблицы) 301
Рис.44.Джоан и Фред
Всякое представление задачи указывает вам на путь ре-
шения,что нам и нужно.Данная таблица показывает,как
решать задачу,и все становится просто.Какие типы бизнес-
задач можно представлять в виде таблиц?Да множество!Мы
даже не подозреваем,сколько!
К примеру,вы хотите понять,какие у вашей компании су-
ществуют возможности дополнительного воздействия на кли-
ента?
Отлично!Перечислим для себя все возможные маркетин-
говые коммуникации:
PR;
Реклама;
Стимулирование сбыта;
Директ-маркетинг;
Телемаркетинг;
Личные продажи;
Интернет-маркетинг;
Использование агентов влияния;
Спонсорство;
Событийный маркетинг;
Оригинальные формы.
Используя данные маркетинговые коммуникации,мы мо-
жем воздействовать на своих клиентов.Сейчас для многих
уже известно понятие «ИМК»—интегрированные маркетинго-
вые коммуникации.Все способы контакта с клиентом должны
быть согласованы между собой.Это кажется очевидным.
Каждая маркетинговая коммуникация производится с опре-
деленной целью или суммой целей.Давайте вспомним эффек-
ты и цели маркетинговых коммуникаций.
302 14.4.Стимулирующие представления задачи
Рис.45.Цели и эффекты маркетинговой коммуникации
А теперь построим глобальную таблицу,целью которой яв-
ляется выработка правильной стратегии маркетинговых ком-
муникаций.Кстати,если вы являетесь генеральным директо-
ром,вызовите своего менеджера по маркетингу (или по ре-
кламе) и попросите его перечислить эффекты маркетинговых
коммуникаций,а заодно их и расшифровать.Ставлю десять
против одного,что с вероятностью 60 % он не сможет этого
сделать в полном объеме.А если так,то как же он плани-
рует маркетинговые коммуникации?Если вы сами являетесь
менеджером по маркетингу,то задайте эти вопросы сами себе
(только не забудьте закрыть книгу,перед тем как проверять
себя на знание эффектов маркетинговых коммуникаций).И
пока часть читателей занимается проверкой своих сотрудни-
ков или самих себя,мы построим таблицу сочетания марке-
тинговых коммуникаций и эффектов коммуникаций.
С этой таблицей можно работать последовательно,двига-
ясь от базового уровня до самого продвинутого и сложного (о
существовании которого,признаться,я сам только догадыва-
юсь).
Рис.46.Соотношение между маркетинговыми коммуника-
циями и их эффектами
Уровень первый.
Первый шаг.Отметьте в строке №1 те маркетинговые ком-
муникации,которые вы считаете приоритетными в настоящее
время.
Второй шаг.В столбце №2 отметьте те эффекты,на кото-
рые вы рассчитываете.
Третий шаг.Теперь в таблице в нужных пересечениях от-
метьте,за счет каких маркетинговых коммуникаций вы будете
14.4.4 Наложение на систему координат 303
добиваться того или иного эффекта.
Четвертый шаг.Пропишите конкретные маркетинговые
усилия,соответствующие поставленным задачам.
Уровень второй.
Первый шаг.В строке №1 пометьте временную приоритет-
ность маркетинговых коммуникаций.
Второй шаг.В столбце 2 отметьте временную приоритет-
ность всех маркетинговых коммуникаций.
Третий шаг.На пересечении столбцов и строк напишите
конкретные маркетинговые меры.
Ну,как вам наши таблично-матричные методы?
14.4.4
Наложение на систему координат
В голове рождается вопрос.Содержание ли влияет на форму
или форма оказывает влияние на содержание?Да,так иногда
думаешь,что все вопросы уже давно заданы.Их просто нужно
задать самому себе и дать себе ответы.Но разве это просто?
Любой метод стимулирующего представления задачи—это
форма,в которую облекается содержание.Но мы не устаем по-
вторять,что именно форма направляет движение нашего мыш-
ления по содержанию.Наложение на систему координат—это
наглядный метод который использует практическое большин-
ство школ менеджмента и лидерства.В чем его основная суть?
Представьте себе,пожалуйста,квадрат,нарисованный на
бумаге.Эта двухмерная пространственная задача не представ-
ляет особых сложностей для нас.Теперь представьте себе куб.
Уже сложнее,но все-таки можно.Это трехмерное простран-
ственное мышление.Но мы не можем представить себе че-
тырехмерное пространство,не включая категорию времени.А
если прибавить время,то что это будет?Движущийся куб!
Мы также можем представить себе это.Но наше представле-
ние будет носить характер фрагментарности.Только хорошо
304 14.4.Стимулирующие представления задачи
развитое (или данное природой) воображение может позво-
лить себе представление перемещающегося куба во всех де-
талях.Что для нас все это значит?Как это связано с поис-
ком решении?Да так,что критериев восприятия ситуации не
должно быть больше трех (трехмерное пространство).Ну,а
два критерия—лучший вариант с точки зрения восприятия и
усвоения.
Мало кто может представить—это пятимерное простран-
ство.Вспоминается притча про Чарли Чаплина и Эйнштейна.
После просмотра фильма Эйнштейн написал Чаплину:«Ваш
фильм ”Золотая лихорадка"будет понятен каждому.Вы—
гениальный человек»!Чаплин ответил Эйнштейну:«Вы созда-
ли теорию относительности,которая практически никому не
понятна,и вы—гениальный человек»!Так что у нас есть вы-
бор:либо—понятное всем,либо—понятное избранным!Это
два пути лидера!Первый путь позволяет властвовать над мас-
сами,второй путь дает возможность управлять элитой.Вы
можете вспомнить примеры этих двух видов лидерства?А ка-
кой вы выбираете?
Что же касается именно стимулирующих представлений за-
дачи,то здесь любая модель,которую мы строим для поиска
решения,должна быть простой и практичной.Наше заявле-
ние достаточно смелое,но оно обосновано прошлым опытом.
Сложные модели мало используются.
Чтобы воспринимать и исследовать реальность или часть
реальности,нам нужны категории,нам нужны критерии.Нам
нужна система координат!Наконец-то мы подошли к сути дан-
ного метода.Приведу пример использования системы коорди-
нат на модели Камеруна и Куинна.Допустим,вы задумались
над тем,а какая корпоративная культура в вашей компании
или в вашем отделе.Корпоративная культура—это определен-
ная атмосфера,явные и неявные нормы,демонстративные и
глубинные принципы.Даже если вы как лидер говорите,что
у вас нет никакой корпоративной культуры,значит,такова ва-
ша корпоративная культура.Игра без признания правил—это
14.4.4 Наложение на систему координат 305
тоже правило.Игра без правил—это также правило.Здесь се-
рьезная взаимозависимость между лидером и культурой.Ли-
дер определяет тип культуры,культура определяет тип лидер-
ства.
Сначала разберемся с осью абсцисс.Один полюс—это гиб-
кость и дискретность.Второй полюс—стабильность и кон-
троль.То есть в компании может быть преобладание усилий,
направленных либо на обеспечение гибкости и дискретности,
либо на поддержание стабильности и контроля.Ось ординат
представляет собой также два полюса:внешний фокус вни-
мания и дифференцинация и внутренний фокус внимания и
интеграция.В результате у нас получается двухмерная (самая
простая и,тем самым,желанная) модель.Отдавая дань ав-
торам,оставим ими данное название «Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей».Название модели действительно
хорошо отражает ее суть,но,к сожалению,по-русски звучит
достаточно тяжеловато.
Рис.47.Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Итак,у нас получается четыре типа корпоративной культу-
ры:адхократия,клан,иерархия,рынок.Если брать общую тен-
денцию,то часто компания начинается с нескольких человек—
энтузиастов,у которых есть хорошие идеи и желание их реа-
лизовать.Затем идет движение к клану,где очень важен ко-
мандный дух и единение усилий.Затем по мере роста компа-
нии необходимо навести определенный порядок,что приводит
к иерархии.И следующим шагом является концентрация на
рыночных отношениях.Такое движение от адхократии к клану
и через иерархию к рынку не является догмой,но встречается
достаточно часто.У вас может быть свой путь.Вы—лидер,вы
определяете направление движение компании.
306 14.4.Стимулирующие представления задачи
Если вы сейчас задумываете создать свою компанию,то
вы,я уверен,вольны самостоятельно решать,какую корпора-
тивную культуру вы будете пестовать,какие принципы будут
для ваших последователей и подчиненных определяющими.
Если вы сейчас являетесь действующим лидером в компании,
то почему бы вам не задать пару-тройку важных вопросов?
Вопрос первый.«Какая сейчас в нашей компании корпоратив-
ная культура»?Вопрос второй.«Насколько существующая в
компании корпоративная культура способствует результатив-
ности компании»?И вопрос третий.«Куда направлять свой
взгляд,к какому типу культуры двигаться в дальнейшем пли
все оставить,как есть»?
И скажите мне,что эти вопросы для вас как для лидеров
не важны!Да,бог с ним,мне-то вы можете это сказать.А вот
себе можете?!Знаете,лучший способ изучить систему заклю-
чается в создании ее модели.Что такое корпоративная куль-
тура?Это некая система социальных связей,которая создает
порядок из хаоса.Да,да,именно так!Здесь можно предло-
жить такое сравнение.Кому пли чему биологические существа
(системы) должны быть благодарны за возможность к само-
организации?Генетическим кодам!А каким образом поддер-
живается самоорганизация социальной системы,в частности,
компании?Посредством корпоративной культуры,которая,по
сути своей,является ДНК компании!Итак,начнем с адхокра-
тии и конспективно процитируем авторов данной модели.
Адхократическая культура (ad hoc (латынь,язык,на ко-
тором говорили в Римской империи)—«по случаю»).
Ключевые ценности:новаторские,инновационные реше-
ния,предложения,которые опережают время;разработка но-
вых продуктов;создание более совершенных услуг;поощрение
творчества;работа на передовых рубежах.
Структура организации видится как временная,специали-
зированная,динамичная организационная единица;структуры
можно быстро реконфигурировать под новые обстоятельства.
14.4.4 Наложение на систему координат 307
Главная цель компании—ускорение адаптивности,обеспе-
чение гибкости в ситуациях,для которых типична неопреде-
ленность,двусмысленность и перегрузка информацией.
Эффективные лидеры:умение предвидеть,новаторство,
ориентация на риск.
Критерии эффективности:результат на передовом рубеже,
творчество,рост.
Теория менеджмента:новаторство вынашивает новые ре-
сурсы.
Адхократия видится нам как творческая лаборатория,со-
зданная для по лучения прибылей.
Клановая культура.
Ключевые ценности:разделяемые всеми ценности и цели,
сплоченность,соучастие;отпущение организации как «мы»,
бригадная работа программы вовлечения наемных работников
в бизнес и корпоративные обязательства перед ними;делеги-
рование полномочий как способ вовлечения людей в команд-
ную работу.
Эффективные лидеры:мыслят как воспитатели,пособники,
родители.
Критерии эффективности:сплоченность,моральный кли-
мат,развитие человеческих ресурсов.
Теория менеджмента:участие укрепляет преданность делу.
Иерархия (бюрократия).
Ключевые ценности:правила,специализация;система от-
бора по оценкам,иерархия,раздельная собственность,обезли-
чивание,учет.
Эффективные лидеры:хорошие координаторы и организа-
торы,наставники,хозяйственники.
Критерии эффективности:рентабельность,своевремен-
ность,гладкое функционирование.
Теория менеджмента:контроль способствует рентабельно-
сти.
308 14.4.Стимулирующие представления задачи
Рыночная культура.
Ключевые ценности:организация,функционирующая как
рынок;проведение операций (обмены,продажи,контракты) с
другими с целью достижения конкурентного преимущества;
прибыльность,итоговые результаты.
Эффективные лидеры:твердые хозяева и суровые конку-
ренты,соперники,производители.
Критерии эффективности:рыночная доля,достижение це-
ли,поражение конкурентов.
Теория менеджмента:конкуренция способствует продук-
тивности.
Как вы видите,благодаря наложению проблемы или воз-
можности на систему координат мы получаем удобную и прак-
тичную типологию ситуаций.Теперь нам нужно,во-первых,
диагностировать,где мы находимся,и во-вторых,принять ре-
шение,куда двигаться далее.
Более того,на этом примере мы рассмотрели вопрос свя-
зи корпоративной культуры и лидерства.А это очень важный
вопрос!Некоторые вообще его ставят во главу угла,когда на-
чинают говорить о лидерстве.Прошу вас,подумайте об этом.
Подобным образом,используя наложение на систему ко-
ординат,описано множество вопросов и проблематик лидер-
ства и менеджмента.К примеру,поведенческая модель «вни-
мание к людям—внимание к задачам».А SWOT-анализ?Раз-
ве не тот же способ исследования ситуации применяется?
Strengths — Силы.Weaknesses—Слабости.Opportunities—
Возможности.Threats—Угрозы.
Рис.48.SWOT-анализ
Вы раздумываете о движении вперед?Естественно.Удоб-
ная система координат.Надо задаться четырьмя вопросами.
Что представляет в себе угрозу вашей компании со стороны
14.4.4 Наложение на систему координат 309
внешней среды?Что извне дает вам определенные возможно-
сти?В чем внутренние слабости вашей компании?В чем ее
силы?
Или давайте рассмотрим компанию с точки зрения отно-
шения к изменениям и проведению инноваций.
Рис.49.Отношение к изменениям
Полезно задуматься,как у вас сочетается заинтересован-
ность в изменениях и в стабильности.Данную матрицу можно
применить как к компании,так и к конкретному человеку.Кто
вы в большей степени:анархист,консерватор,радикал или
зрелый лидер?Естественно,хочется быть зрелым!Но кто я на
самом деле?Кто я?Неразрешимый вопрос...
И не могу удержаться!Посмотрите,пожалуйста,на рису-
нок 50.
Рис.50.Что это?
Как вы думаете,что отражает данная матрица?Вы,навер-
ное,знаете.Нет?Тогда—это велико лепная загадка для вас!!!
Можно на этом не останавливаться и приводить новые при-
меры эффективного использования стимулирующего представ-
ления задач.Но я остановлюсь.Только подведу необычный
итог.Мы нисколько не хуже и не глупее тех,кто создал дан-
ные моде ли,которые теперь служат на благо многим лидерам
и менеджерам.Мы сами можем создавать подобные модели!
Да,мы это можем делать!И мы будем это делать для того,
чтобы лучше изучить управленческую ситуацию.Кто знает,
310 14.4.Стимулирующие представления задачи
может быть,кто-то из вас откроет новую страницу лидер-
ства или менеджмента,предложив общественности свой спо-
соб рассмотрения управленческой ситуации?!
Значит,задача перед вами ставится следующая.
1.Вспомнить какую-!ибо актуальную управленческую за-
дачу.
2.Применить один из способов стимулирующего представ-
ления задачи,а лучше пару способов.
3.Исследовать задачу и написать для себя 2–3 вывода.
Напоследок представляю вашему вниманию собственную
матрицу обратной связи подчиненным.
Рис.51.Таблица обратной связи
Данную таблицу можно использовать дли того,чтобы да-
вать качественную обратную связь своим подчиненным и кол-
легам.Это очень важно!!!Если говорят,что в России две
беды—дураки и дороги,то можно сказать,что в Управлении
(в России) также две беды—контроль и обратная связь.Мы
как менеджеры слабы в контроле происходящего,и мы как
лидеры слабы в умении давать обратную связь.И если это не
так,то вы заслуживаете искреннего уважения.
После тренировки можно перейти и к следующему этапу.
Третьим шагом алгоритма поиска и принятия решения будут
мыслительные усилия или мыслительные техники.
14.5.Мыслительные усилия (мыслительные
техники)
Под мыслительными техниками будем понимать мыслитель-
ные усилия,направленные на создание вариантов решения
той или иной Проблемы или Возможности (в сокращенном
варианте—ПВ).Под Проблемой будем понимать неудовлетво-
рительное состояние де л.Кепнер и Трегоу предлагают сле-
дующее определение проблемы:«отклонение от ожидаемого
стандарта».Мак-Кримон и Тейлор определяют проблему как
«разрыв между текущим и желаемым состоянием дел,то есть
разрыв между тем местом,где мы находимся,и той точкой,
где мы хотели бы быть».
Под Возможностью надо видеть новое желаемое улучшен-
ное состояние дел.
Проблема—это лев,бегущий за вами,чтобы съесть вас.
Возможность—клад с драгоценностями,о существовании
которого вы узнали только что.
Естественно,иногда Проблема и Возможность взаимосвя-
заны.Вы идете за кладом,а за вами крадется враг.Но все-
таки наше мышление построено таким образом,что мы чаще
видим проблемы и не замечаем возможностей.Разве вас удо-
влетворяет такое положение дел?Конечно,нет.
Серьезное и важное дело мы затеяли—взяться за мысли-
тельные техники,отправиться в путешествие за сокровищами
собственного мозга.Не все дойдут до конца,но кто дойдет,
311
312 14.5.Мыслительные усилия (мыслительные техники)
будет щедро вознагражден.В путь!!!
14.5.1
Мыслительная техника «Обратная
установка»
В чем основная мысль?Вы формулируете управленческую про-
блему или возможность.Затем прописываете основные уста-
новки,существующие в вашей компании или в вашей голо-
ве (а если вы владелец то это практически одно и то же)
относительно данного пункта.После этого пытаетесь обра-
тить эти установки,произвести некоторый реверс,движение
в обратную сторону.Следующий ваш мыслительный шаг—
попробовать применить обращенные установки по отношению
к ПВ.Не получается применить одно,попробуйте другое,не
выходит и это,пробуйте следующее.Здесь вы движетесь по
спирали.И помните об ассоциативности нашего мышления.
Знаете,как была изобретена виагра?..Изначальное
предназначение—стимулирование сердечной деятельности.В
общем,достимулировались,и неплохо.А как был изобретен
динамит?Тоже случайно.Так что не бойтесь,если ваша мысль
отошла от первоначального плана.
Мыслительные техники предназначены именно для новых
продуктивных идей,а будут ли эти идеи рождены строго по
плану или будут неожиданными—для нас не суть.
Итак,еще раз алгоритм обратной установки:
1.Сформулировать ПВ;
2.Сконцентрироваться на основных установках относи-
тельно ПВ.Пусть таких «непреложных» истин будет 7–9;
3.Обратить установки,переформулировать с точностью до
наоборот;хотя не обязательно всегда их переворачивать,мож-
но просто изменить направление;
14.5.1 Мыслительная техника «Обратная установка» 313
4.Применить обращенные установки к ПВ (это не так про-
сто,зато подчас очень результативно);
5.Выбрать наилучшее решение.
Давайте возьмем несколько примеров.Для начала—
классика управленческого решения.Генри Форд перевернул
классическую установку производства:«Рабочий должен пе-
реходить от одного изделия к другому,чтобы выполнять свою
работу».Установка Форда:«Изделие должно переходить от
рабочего к рабочему».Так получился конвейер.В самом де-
ле,давайте признаем,что здесь была перевернута и другая,
не менее важная установка:«Настоящий специалист должен
делать все от начала до конца».Нет.Обратная установка—
«специализироваться надо на чем-то одном».И получается,
каждый специалист (возможно,на данное и определенное вре-
мя) в сравнительно небольшом количестве операций.
«Для того чтобы хорошо продавать продукт,его необходи-
мо рекламировать».Сделаем реверс.Для хороших продаж на-
до не рекламировать товар.Вы знаете такие примеры?Разуме-
ется,да!В России уже прошел бум продаж по рекомендациям
(к сожалению,с достаточно негативным оттенком).Система
Rainbow не рекламируется и не продается в магазинах.Так
говорят продавцы этих систем,и говорят с гордостью.Про-
дажи осуществляются только за счет личных рекомендаций.
Только прошу вас,не путайте сетевые продажи и продажи по
рекомендациям.Да,иногда они пересекаются,но отнюдь не
всегда.
Небольшое отступление.Я встречал немало руководите-
лей,которые,увы,очень серьезно заявляли,что терпеть не
могут рекламу по телевизору и постоянно ее переключают.
Они уподобляются продавцу-вегетарианцу в мясной лавке,ко-
торый каждому клиенту говорит:«Терпеть не могу мяса,в нем
никакой пользы».
Возьмем еще одну установку:«Для того чтобы товар прода-
вался,он должен быть в наличии».Казалось бы,непреложно,
314 14.5.Мыслительные усилия (мыслительные техники)
неприступно и неопровержимо.А вот и опровержимо!В аме-
риканских магазинах игрушек в период рождественских поку-
пок (а вы,наверное,в курсе,что на этот период приходится
бешеный объем продаж) как-то раз специально не постави-
ли на прилавки раскрученную в средствах рекламы игрушку.
Зачем так сделали?Представьте себя на месте родителя,кото-
рый идет за рождественским подарком своему ребенку и...не
находит того,что так ему хотел купить,а возможно,даже обе-
щал (или намекал).Вы приобретаете что-то другое и,вполне
вероятно,не расстаетесь с мыслью купить и задуманное,но
только чуть позже.В реальности так и было.Множество роди-
телей купили другие подарки,затем после Рождества пошли
еще раз в магазин игрушек и купили задуманное.
Еще одна установка—«В позиционировании важны центро-
вые преимущества».Что такое центровые преимущества?Есть
аксиома,что при выделении отличительных устойчивых пре-
имуществ важно сосредоточиться на основных выгодах,кото-
рые дает ваш продукт.К примеру,если это обезболивающие
таблетки,значит,надо кричать на каждом углу о том,как они
обезболивают.Не тут-то было.Талинолон завоевал огромную
долю рынка именно потому,что основным девизом рекламной
кампании было сообщение,что он не раздражает слизистую
оболочку.Казалось бы,не так это и важно.Так нет.Это свой-
ство пришлось многим по душе.А то,что таблетки действи-
тельно хорошо обезболивают,не вызывало сомнений.Может
быть,потому,что потребитель доверяет тем продуктам,в кото-
рых даже второстепенные пункты продуманы и проработаны.
«Ну,уж о главном они точно позаботились!»
На этом пытаются играть и в обратную сторону.Была в
свое время по телевизору реклама но-шпы.Звучала она при-
мерно так:«Нет скидки.Без вкуса лимона и апельсина.Нет
подарков.Мы просто лечим от боли».Это центровое пози-
ционирование.Так же,как у Coca Cola.Сейчас—«все бу-
дет кока-кола».Раньше—«всегда кока-кола».А еще раньше—
«первоклассный напиток».Некоторые считают,что самый пер-
14.5.1 Мыслительная техника «Обратная установка» 315
вый вариант был самым лучшим.В этом есть резон!Итак,
производители но-шпы,учитывая готовность людей реагиро-
вать на второстепенные характеристики как на главные и при-
нимать на основании первых решение,сделали финт ушами (и
неплохой финт,надо сказать):«Мы знаем вашу слабость попа-
даться,подпадать под влияние манипуляций.Вы имеете право
на это.Но может,все-таки просто купить то,что действитель-
но вам нужно».Мне кажется,в этом истинное послание их
рекламного ролика.
Другой пример обращения начальной установки про по-
зиционирование (если вы не забыли,о чем мы).«Наш кофе
собран в высокогорье».На вкусовые качества кофе никак не
влияет,собран он на равнинах или на высокогорье.Это факт.
Люди с удовольствием и с большой охотой покупают кофе,
собранный на вершинах гор.Это факт.Есть два факта,ко-
торые противоречат друг другу.Просто один факт из сферы
логики,другой—из области эмоций.И они отлично уживают-
ся в нашем непростом мире.Иногда надо менять изначальные
установки.
Еще одна установка:«Для того чтобы клиент приобрел в
магазине вещь,его надо побудить к этому».И что же сделала
в свое время сеть магазинов «Компьютерный мир» (та,что в
Петербурге)?
Изящный в своей ненавязчивости слоган:«Приходите к
нам просто так,чтобы быть в курсе».Сотый раз повторяю вла-
дельцам магазинов:напишите на стенах крупными буквами:
«Вы не обязаны у нас покупать,просто рассматривайте,что
вам нравится,и принимайте решение сами».Реверс изначаль-
ной установки звучит так:«Дайте возможность вашим клиен-
там не покупать,и они сделают то,что вы хотите—купят».
Обратим нашу изначальную установку «Чтобы что-то по-
нять,надо это тщательно изучить».Скажем наоборот:«До-
статочно нескольких примеров,чтобы ухватить суть».Уверен,
суть вы уже ухватили.Так что переходим к другой мысли-
тельной технике.
316 14.5.Мыслительные усилия (мыслительные техники)
14.5.2
Мыслительная техника «Случайные
ассоциации»
У вас есть управленческая проблема или возможность?У вас
их море!!!Возьмите одну из них.Сформулируйте.
Действуйте в соответствии с алгоритмом.
1.Сформулируйте ПВ.
2.Возьмите книгу,откройте ее.Любую книгу откройте на
любой странице и ткните пальцем,не глядя на страницу,на
любое слово.Желательно,чтобы это было существительное,
но если вам досталась другая часть речи,тоже сойдет.
3.Продуцируйте ассоциации с этим словом,все,что придет
в голову.Главное,чтобы это были разнообразные ассоциации.
4.Связывайте каждую ассоциацию с вашей ПВ.
5.После того как вы связали ассоциацию со своей ПВ,
необходимо предпринять усилия (если данный процесс вам
свойствен и не отторгается вашим замечательным эго).Зада-
вайте себе один и тот же вопрос на разные лады:«Как заста-
вить данную связь работать?»
Приведем пример.Я занимаю должность директора мага-
зина,который специализируется на кафельной плитке и сан-
технике.Мой магазин ориентируется преимущественно на бо-
гатого и эксклюзивного клиента (учитывая,что еще в наш ма-
газин подчас заходит клиент типа стандарт и иногда—эконом-
клиент).Я не могу сказать,что мои дела идут плохо,но я
также не могу похвастаться,что у меня сейчас стремитель-
ный рост.Знаете,такое бывает:вроде все нормально и все по
плану,но...что-то не так.
Пункт 1.Итак,моя ПВ следующая:как увеличить при-
влекательность магазина для клиентов?
Пункт 2.Мне достается слово «самолет».
Пункт 3.Начинаю плодить ассоциации.Кстати,лучше
будет,если ассоциации будут парными.К примеру,самолет
14.5.2 Мыслительная техника «Случайные ассоциации» 317
«старый—новый»,«летает—падает»,«западный—российский»,
«пассажирский—военный»,«маленький—большой»,«для пе-
ревозок пассажиров—частный»,«с пропеллером—без него»,
«красивый—некрасивый».
Пункт 4.«Старый—новый».Не слишком ли я много уде-
ляю внимания новым клиентам в ущерб старым?А может,
все наоборот?Может быть,стоит разработать специальную,
привлекательную для клиента программу,которая дает допол-
нительную возможность клиенту?Но какую?Мои размышле-
ния заходят в тупик,и я начинаю прорабатывать новую ассо-
циацию.«Летает—падает».Эта пара приводит меня к другой
ассоциации:«взлетает—садится».Наверняка есть этапы,на
которых мой персонал взлетает в глазах клиентов,но также
существуют этапы,на которых персонал падает (иногда да-
же в лужу).Надо подумать.Ищем дальше.«Пассажирский—
военный».То есть товары для обычных потребителей и плитка
для специальных нужд (к примеру,камеры пыток в застен-
ках КГБ,облицованные гранитокерамикой).Если серьезно,в
Министерство обороны сложно пробиться,наверняка там все
лоббировано.Но кто знает?!Если ты видишь,что дверь за-
крыта,то это вовсе не значит,что это так.Подумаю об этом
позже.
«Маленький—большой».Специальные предложения для
больших партий?Это и так есть,все это уже есть.Даль-
ше...«Корпоративный (для пассажиров) – частный».Так-так-
так...В частном самолете можно делать все,что угодно...
Так-так...летать куда угодно (и с кем угодно).А если,чем
черт не шутит,дать клиенту возможность каким-либо обра-
зом уже в магазине распоряжаться товаром?К примеру,мож-
но в компьютере посмотреть различные варианты оформления
ванной комнаты.Причем без навязчивого обязательного при-
сутствия продавца.У клиента будет выбор—позвать продав-
ца или путешествовать по миру ванных комнат самостоятель-
но.Нет.Что-то мне это не очень нравится.Поехали даль-
ше.«С пропеллером—без него».Пропеллер заметен,потому
318 14.5.Мыслительные усилия (мыслительные техники)
что двигается.Люди автоматически реагируют на движения.
Мне рассказывал представитель компании,которая занима-
ется продажей и установкой кондиционеров,что на выстав-
ке многочисленных посетителей привлекает незамысловатый
трюк с шариком.Из кондиционера дует воздух на привязан-
ный шарик.Шарик крутится и вертится.Это хорошо заметно
со стороны,и люди подходят ближе к стенду.Что-то в этом
есть.
Пункт 5.Применим данную ассоциацию.Попробуем ор-
ганизовать движение в салоне!Каким образом?Льется во-
да?Можно,но слишком просто.Но все-таки можно.Люди
любят смотреть на воду и на огонь.Вода,огонь,земля и
воздух—четыре стихии.Может быть,это как-то использовать?
Вспоминается попытка определенных сигарет выйти «под при-
крытием».Четыре сорта сигарет,четыре стихии.Красивая
мысль.Только не помню названия сигарет.Попытка оказа-
лась неудачной.Нам бы в России что попроще.Возвращаемся
к движению и четырем стихиям.Надо это продумать.
Вот в таком духе я предлагаю вам иногда задумываться
о насущных вопросах.Я уже слышу возражение некоторых
серьезных людей в дорогах костюмах (да и в дешевых тоже),
что,дескать,будем мы заниматься такой ерундой!Что мы,де-
ти,что ли?!Ну,что тут ответить!?А не полной ли ерундой яв-
ляется то,как мы с серьезным лицом и полной уверенностью
принимаем решения,которые ведут нашу компанию к серьез-
ным убыткам,снижению качества,потере клиентов?!Разве не
бывает такого?!Да еще как часто!
Применив какую-либо из мыслительных техник,вы не най-
дете сразу правильного управленческого решения,знайте,что
иногда нужно время для бессознательной переработки мате-
риала,то есть,для инкубации.И,как вы понимаете,суще-
ствует еще множество разнообразных мыслительных техник,
с частью из которых вы можете ознакомиться на нашем сайте
recont.ru (это ни в коем случае не реклама,ведь могут же
найтись люди,которым действительно интересно).
14.6.Инкубация
Научная психология мышления неопровержимо доказала,что
подчас нужно время,чтобы наше бессознательное взяло на
себя обязательство вслед за сознанием искать решение.Прин-
цип достаточно простой.Если вы чувствуете,что вложили
много (времени,энергии),а не получили пока ничего,зна-
чит,ваши умственные инвестиции принесут вам прибыль не
в краткосрочном,а в долгосрочном периоде.Надо довериться
своему бессознательному и заняться чем-то другим,переклю-
чить внимание.Решение обязательно придет!Но «Бога надо
просить,а черту только намекни»!Нужно старание на преды-
дущих этапах.В целом,иногда полезно отложить поиск реше-
ния или принятие окончательного решения...
319
14.7.Инсайт
Вам приходит решение.Неважно,где оно приходит и как.
Главное,что оно у вас есть.Инсайт не обязательно сопро-
вождается светящейся аурой над вашей головой и приобрете-
нием умения ходить по воде.Вы даже можете не заметить,как
так случилось,что уже прорабатываете детали своего нового
решения.Все-таки инсайт—это не всегда оргазм.Я подчерки-
ваю:«не всегда»,значит,возможность есть.Это еще называет-
ся «Ага»-реакцией,когда мы вскрикиваем:«О,понял»!К вам
пришло решение.И тут вспоминаются слова Оскара Уайльда:
«Трагедии бывают двух типов.Одни—когда вы не получаете
желаемого.Другие—когда вы его получаете».Что же делать
с тем богатством,которое называется новое решение?Для на-
чала проверить на возможные ошибки,а затем применить всю
силу вашего лидерства,чтобы воплотить в жизнь.
320
14.8.Проверка на ошибки
Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие.
Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины!Глубины,ко-
торые вам и не снились!
Немного похвастаюсь.Я забыл представиться.Если вы у
меня спросите,что я считаю своим коньком,какие темы я
наиболее глубоко изучил,то я вам скажу,что одна из этих
тем—психология поиска и принятия решения!Это моя люби-
мая тема.Я вплотную и скрупулезно ее изучаю,как минимум,
последние лет десять.Так что призываю прислушаться.Да,
еще надо отметить,что если вы спросите у меня,какая те-
ма представляет для меня самую большую загадку,и в какой
области я знаю меньше всего,то я вам отвечу—психология
поиска и принятия решения!
14.8.1
Выбор незначимых критериев
Представьте себе ситуацию.Скоро выборы президента.Есть
описание трех кандидатов.
Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа,в сту-
денческие времена употреблял опиум,сейчас каждый вечер
выпивает литр виски и спит до полудня.
Второй кандидат является героем войны,иногда по празд-
321
322 14.8.Проверка на ошибки
никам выпивает пиво,не курит,вегетарианец,любит свою
жену,внебрачных связей не имеет.
Третий кандидат связан с нечестными политиками и кон-
сультируется у астрологов.Имеет двух любовниц.Заядлый
курильщик,каждый день выпивает от восьми до десяти бока-
лов мартини.
Кого вы выбираете?Подумайте немного и поставьте,пожа-
луйста,галочку.
Не удивлюсь,если второго кандидата.Но порадуюсь,если
первого или третьего!Почему?Здесь дано описание трех исто-
рических лидеров:Франклина Рузвельта,Уинстона Черчилля
и Адольфа Гитлера.Если вы выбрали второго кандидата,то
знайте,что это Гитлер.Первый—Черчилль.Третий—Рузвельт.
Вот так вот.Почему люди совершают ошибки при принятии
решений?Потому что все совершают ошибки.Но как их избе-
жать?Согласитесь,знание вооружает.Зная возможные ошиб-
ки,вы можете их предвосхитить и избежать.Ту ошибку,кото-
рую вы сейчас совершили (или не совершили),можно назвать
выбором незначимых критериев.
Ошибки,ошибки,ошибки!Человеку свойственно ошибать-
ся.Или вот так:«В поисках истины свойственно ушибаться»!
Этот раздел предназначен для тех,кто понимает,что может
ошибиться,но не хочет ушибиться.Мы все ошибаемся.И
очень важно не бояться ошибок.Иначе превращаешься в пре-
мудрого пескаря или в человека в футляре,который говорит:
«Как бы чего не вышло».Это страшнее,чем не ошибиться.
Лучше жалеть о том,что сделал,чем о том,что не решился
сделать.Просто жизненно необходимо разрешить себе оши-
баться!Говорят,что учиться надо на своих ошибках.Это пра-
вило красивое,но слабо выполнимое.На чужих ошибках не
учишься,на них смотришь либо со злорадством в силу соб-
ственного нравственного несовершенства,либо с сочувствием.
Их видишь,но они не становятся твоим опытом.Мне нравит-
ся другая фраза.«Учиться надо на своих ошибках,а на чужих
зарабатывать деньги»!Эта книга как раз для того,чтобы зара-
14.8.1 Выбор незначимых критериев 323
ботать больше денег,если мы говорим о лидерстве в бизнесе.
Собственная ошибка,пережитая и признанная самим собой,
становится частью нашей личности,она нас обогащает.Мне
кажется,что первый шаг к любому серьезному изменению за-
ключается в том,что человек сам себе (даже другим не надо)
говорит:«Я ошибся».Как только вы это сказа ли,вы готовы
к изменению.Иначе вам некуда идти,потому что там,где вы
есть,вас все устраивает.
«Опыт—это то,что мы получаем тогда,когда мы не полу-
чаем того,что хотим».Давайте воспользуемся этим опытом.
Нам нужно разрешить себе ошибаться и постоянно учиться
делать выводы из пройденного.Это парадокс.Нам нужно од-
новременно избегать ошибок и разрешать себе их.Именно так.
Избегая ошибки,разрешай себе ошибаться!
Необычайная важность такой темы,как принятия реше-
ний,не может подвергаться сомнению,потому что это непре-
ложный факт,подобный тому,что мы должны принимать ре-
шения,управляя автомобилем.Мы принимаем решения,какой
автомобиль купить (стратегическое решение),по какой дороге
поехать,чтобы не попасть в пробки (тактическое решение),
в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное
решение).Вы будете с этим спорить?Даже чтобы ответить на
этот вопрос,вам необходимо принять решение.Каждый год,
по официальной статистике,в России погибает в автомобиль-
ных катастрофах 35 ООО человек!!!Просто результаты кро-
вавой и беспощадной войны!На это можно закрыть глаза,но
будет ли это правильным решением?Мы все сами виноваты.
Мы принимаем неправильные решения.Если я разрешаю себе
ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не
по нашим!),я совершаю стратегическую ошибку,потому что у
меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие ре-
шений в аварийной ситуации.Другое дело,что,зная это,я все
равно жму на газ.Логическое решение нацелено на снижение
риска,а эмоциональное на то,чтобы рисковать.Человек.Ну,
что тут еще сказать.Но,предупрежден,значит вооружен.
324 14.8.Проверка на ошибки
В России ежегодно терпят крах около 40 ООО реально
действующих компаний (мы сейчас не говорим о подставных
компаниях).Вы спросите меня,откуда эти данные?Это мои
собственные оценки.И вы не сможете ни подтвердить,ни
опровергнуть эти данные,что еще раз подтверждает высокий
коэффициент неопределенности бизнес-среды,в которой мы
находимся.А если вы поверите в эти цифры,то совершите
ошибку.
Поэтому особо важно знать общие закономерности при-
нятия управленческих ошибочных решений.Об этом и идет
речь...
Странно,но человеческие ошибки привлекают подчас боль-
ше внимания,чем примеры успешной деятельности.«Все
счастливые семьи похожи друг на друга,все несчастные семьи
несчастливы по-своему»,– цитирую по памяти.История оши-
бок более показательна.И это объяснимо:когда дела идут
гладко,сложно точно сказать,что является определяющим
фактором успеха.Когда мы спотыкаемся,мы точно знаем,
где произошло падение (я знаю,что и с этим тоже можно
поспорить).В свое время неправильная рекламная кампания
водки «Флагман»—«Имеешь право!»—репозиционировала про-
дукт,сдвигая его из класса премиум в класс «для работяг».Я
могу ошибаться,но кажется,это ошибка принятия решения в
выборе рекламной кампании.
Основатель компании Digital Equipment Corporation (DEC)
Кеннет Олсон,приведший компанию на вершины,а себя на об-
ложку журнала Fortune,позднее совершил непростительную
ошибку,заявив,что «нет причин для того,чтобы у человека
дома был компьютер».«На вершине всегда есть место,потому
что те,кто туда добирается,засыпают и скатываются вниз».
Олсон принял ошибочное решение.Но знал бы,где упасть,со-
ломки бы подложил.Философ Серен Кьеркегор говорил:«Тра-
гедия жизни в том,что ты можешь понять ее только в ретро-
спективе,а жить должен в перспективе».Ошибки видны после
того,как их совершают.Умение давать точные прогнозы—уде
14.8.2 Применение незначимой информации 325
л избранных и шарлатанов.Первые больше молчат,вторые
громко кричат.Продолжим список известных ошибок реше-
ния задач и принятия решений.
14.8.2
Применение незначимой информации
Ответьте,пожалуйста,на один вопрос.В ящике комода лежит
110 носков,черных и коричневых.Количественное отношение
между черными и коричневыми носками 5 к 6,то есть на
каждые пять черных приходится шесть коричневых.Вы с за-
крытыми глазами достаете носки по очереди,по одной штуке.
Кладете носок на стол,и только потом смотрите,что достали.
Потом закрываете глаза и достаете очередной носок.Сколь-
ко носков надо достать,чтобы получилась нормальная пара?
Подумайте.Кто-то пишет 51,кто-то 10.
Если вы действительно стали думать,вы допустили еще
одну ошибку—применение незначимого информации.Она от-
личается от первой тем,что здесь мы учитываем ту информа-
цию,которая является простым шумом,создающим помехи,
тратим на это время и энергию.В первом же случае мы непра-
вильно выбираем сам критерий при принятии решения.Так
какой травильный ответ?3!Если первые два носка разного
цвета,то третий,так как цветов только два,будет совпадать
с одним из них.В каких ситуациях принятия решения вы ис-
пользуете незначимую информацию?
14.8.3
Влияние предыдущих установок
Отгадайте загадку.
326 14.8.Проверка на ошибки
Рис.52.Участок земли
У крестьянина было 4 сына и надел земли,изображенный
на рисунке.Крестьянин был уже стар и решил отдать свою
землю сыновьям.Но он не хоте л никаких раздоров меж-
ду сыновьями из-за того,что получатся разные наделы для
каждого.Поэтому крестьянин собрал всех своих сыновей и
сказал:«Вы получите мою землю,если разделите надел на 4
цельных,равных по площади,размеру и по форме участка».
Итак,вопрос вам понятен!Как разделить фигуру на рисунке
на четыре цельные,равные по площади,размеру и по форме
части?Не торопитесь смотреть в ответы!Попробуйте правиль-
но структурировать задачу.
Итак,для тех,кто все-таки не ста л сам придумывать от-
вет,сделаю следующее направляющее замечание.Раздробите
каждый маленький квадратик (фигура состоит из трех квадра-
тов) на четыре четверти.Теперь посмотрите,что получилось.
И если высказывание «полководец не принимает решение,пол-
ководец разглядывает победу» существует,то оно применимо
именно к данной ситуации.Разглядите победу.Всмотритесь в
то,что получилось,и наверняка вы увидите решение (рис.53).
Правильное решение:10-6-7,3-4-8,5-1-2,9-11-12.Пра-
вильная структуризация задачи приводит к ее решению!
Продолжаем геометрические путешествия.Посмотрите на
следующий рисунок!А теперь разделите то,что вы видите,на
6 равных частей (здесь длинная сторона в два раза длиннее,
чем короткая) (рис.54).
Ну как,получается?Думайте,думайте,думайте!Если на
стенах офисов Coca Cola написано:«Если вы не позаботитесь
о своем клиенте,то о нем позаботится кто-то другой»,то на
стенах офиса Microsoft начертано:Thinking.Думайте!Кстати
сказать,вот она,корпоративная культура!
14.8.4Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами327
Рис.53.Дробленый участок
Рис.54.Разделить на 6 равных частей
А что написано на стенах вашего офиса?Надеюсь,там не
наклеены календарики с фотографиями кошечек?!
Ну,как?Получилось разделить на шесть частей?Если нет,
то вы находитесь под влиянием распространенной ошибки—
влияния предыдущих установок.Тот подход,который приго-
дился вам три решении задачи о четырех братьях,создал в ва-
шей голове определенную внутреннюю установку.Она вклю-
чается три решении внешне похожих задач.Но ведь внешнее
сходство не гарантирует внутреннего равенства.Разумеется,
нет.Повторю задачу.Разделите то,что нарисовано,на 6 рав-
ных частей.Подсказка,как это часто бывает,в самом вопросе.
Вы видите нарисованный контур.Его можно разделить на 6
равных частей?Нет проблем!(рис.56)
Часто установки,созданные решением предыдущей ПВ,
влияют на разрешение следующей.И это может быть ошиб-
кой.
14.8.4
Ограниченность рамками задачи
и/или внутренними барьерами
Если вы не знаете следующей загадки,то хочется спросить,
вы случайно не с Луны свалились?Кстати,как там,на Луне?
Есть следы американских астронавтов?Или их высадка все-
таки была инсценировкой?
Перед вами квадрат из девяти точек.Вам необходимо пе-
ресечь все точки четырьмя линиями,не отрывая руки от листа
328 14.8.Проверка на ошибки
и не проводя дважды по одной и той же линии (линии,разу-
меется,могут пересекаться).Или можно по-другому сказать,
что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией,
состоящей из четырех прямых.
Рис.55.Девять точек
Частая сложность,с которой сталкиваются люди при ре-
шении тех или иных ПВ,заключается в том,что мы воспри-
нимаем ситуацию в пределах самой ситуации.Но ведь ча-
сто никто не накладывает никаких ограничений.Мы сами—
клубок сплошных ограничений.Ограничения внутри нас.Вот,
к примеру.Представьте себе следующее.Вы берете стеклян-
ную банку,чтобы видеть,что внутри.Кладете туда кузнечика,
чтобы он прыгал.И накрываете банку картонкой,чтоб он не
выпрыгнул.Не забудьте сделать в картонке маленькую дыроч-
ку,чтоб кузнечик не задохнулся.Теперь наблюдайте.Кузне-
чик прыгает,прыгает,прыгает,прыгает,прыгает и в какой-то
момент перестает прыгать.Вы снимаете картонку,а он все
равно не прыгает!Почему?Кузнечик выработал рефлекс ба-
рьера.Внешнее препятствие стало внутренним.Как говорил
Ланцелот,«дракон не там где-то,дракон внутри нас»,убить
дракона!Это явление,когда внешняя преграда превращает-
ся во внутреннюю,называется выученной беспомощностью.
Внешний барьер превращается во внутренний.
Рис.56.Равные части
Внешний уже давно исчез,а внутренний остается надолго.
Это один из возможных психологических механизмов появле-
ния бессознательного самоограничения.Могут быть и другие
14.8.4Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами329
механизмы,но сейчас для нас главное другое—то,что мы сами
себе создаем барьеры,сами накладываем ограничения.
Выйдите за пределы квадрата,и решение будет.
Рис.57.Девять точек с решением
Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограни-
ченность рамками задачи и/или внутренними барьерами
как еще одну ошибку принятия решения и решения задач.
Разумеется,не все внутренние барьеры деструктивны.Если
внешний и внутренний барьеры совпадают,человек адекватен.
Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге,ес-
ли подозреваю,что где-то может быть сотрудник ГИБДД.Мой
внутренний барьер совпадает с внешним.Я не буду голыми
руками металлической отверткой пытаться починить электри-
ческую розетку.Но если основной рубильник выключен,а я
все равно боюсь манипулировать с розеткой,значит,во мне
есть точка слабости.У каждого есть точки силы и точки сла-
бости.
И приготовьтесь!Возможно,мы скажем о самом главном
в лидерстве с точки зрения принятия решений.Бывает так,
что есть и внешний барьер,и соответствующий ему внут-
ренний.Но сильные духом иногда,преодолевая внутренний
барьер,ломают барьер и внешний.Циолковского многие счи-
тали безумным,когда он говорил о по летах в космос.Марке-
тинговые исследования,проведенные одним из подразделений
SONY,показали,что нет объективного интереса у людей к
WaLkman’y (так назывался первый кассетный плеер).И какое
же решение принял лидер?Он стал их выпускать...И завое-
вал мир.Преодолев внутренний барьер,тем самым разрушил
внешний.
330 14.8.Проверка на ошибки
14.8.5
Ложные выводы
Еще один эксперимент (если вам не сложно).Вот вам после-
довательность чисел:«2,4,6».Вам необходимо понять зако-
номерность этой последовательности.Чтобы проверить,пра-
вильно ли вы поняли закономерность,вам надо привести по-
следовательность из других чисел,подчиняющуюся той же
закономерности.Можете для уверенности привести несколь-
ко последовательностей.Следующим шагом будет то,что вы
сформулируете саму закономерность.
Кстати,запишите для интереса последовательности того
правила,которое вы угадали.Мы все понимаем,что боль-
шинство людей напишут «12,14,16» или что-то в этом роде.
Вы услышите,что это правильно.Сформулируйте само пра-
вило.«Четные числа в порядке возрастания»,– сказал кто-то
за вашей спиной.Неверно.Тогда вы скажете «1,3,5» или
что-то в этом роде.Я скажу вам:«Да,эта последовательность
подчиняется закономерности».Кто-то в переднем ряду кри-
чит:«Любые числа,возрастающие на два».Опять неправиль-
но.Рассказывают,что один испытуемый после утомительной
часовой процедуры сделал следующее предположение:«Пер-
вое число меньше второго на два,третье является случайным
числом,но больше второго,либо третье число равно второму
числу плюс два,а первое число является случайным,но мень-
ше второго».Ну,как вам?Так вот,он тоже услышал:«Ответ
неверный».
На самом деле правило следующее:последовательность
любых целых чисел в порядке возрастания.Пауза.Негодо-
вание читателей,гневные выкрики.
Но люди склонны принимать решения,следуя тенденции
к подтверждению.Люди ищут подтверждения своей гипоте-
зе...конечно,его находят...и очень ошибаются.
Где,в каких ситуациях вы следуете собственной тенденции
к подтверждению и делаете ложные выводы?
14.8.6 Эффект ореола 331
Думайте,думайте,думайте!
14.8.6
Эффект ореола
Что это за эффект,и как он может повлиять на принятие ре-
шения?Американский психолог Торндайк еще во время Пер-
вой мировой войны изучал восприятия начальниками подчи-
ненных.И вот,что он обнаружил!Человеку,который воспри-
нимается лучше по одной какой-либо черте,начинают при-
писывать и другие положительные качества.К примеру,если
солдат более высокого роста и физически подтянут,то началь-
ник начинает думать,что этот солдат отличается и по другим
характеристикам:он более дисциплинирован,расторопен и да-
же лучше все схватывает,то есть более умен.Разве это не
удивительно?
Можно сказать,что эффект ореола—это когда по одной
черте судят о других качествах.Получается,что отличитель-
ная черта распространяет свой ореол и на другие сферы чело-
века.Возможностей для проявления эффекта ореола множе-
ство!Если вы принимаете на работу человека,то в зависимо-
сти от того,какое учебное заведение закончил человек,эко-
номический факультет МГУ или одноименное отделение при
мурманском рыбопромышленным институте,будут интерпре-
тироваться его слова.Одни и те же фразы могут расценивать-
ся как выверенные и неуверенные,амбициозные и самонаде-
янные,обоснованные и бездоказательные.Человек в хорошем
костюме с аккуратной прической и ровным рядом белых зубов
может показаться вам более способным к выполнению рабо-
чих функций,чем человек в джинсах,слегка растрепанный (с
подбитым глазом и выбитыми в честной драке двумя передни-
ми зубами).
Разумеется,судить об одних качествах по другим иногда
может быть целесообразно.Ведь человек целостное существо,
332 14.8.Проверка на ошибки
у него многое переплетено.Действительно,бардак на столе
может отражать беспорядок в мыслях.Только вот какой это
беспорядок,творческий или ужасный,опять-таки,возможно,
укажет вам эффект ореола!Действительно,вероятность того,
что общий уровень обучения на экономическом факультете
МГУ выше,чем на экономическом отделении рыбоперераба-
тывающего института.Но,во-первых,это только вероятность.
А во-вторых,к вам может прийти устраиваться на работу как
московский бездарь,так и мурманский талант.Может быть и
наоборот.
Эффект ореола делает наше восприятие более определен-
ным.Кстати,эффект ореола играет огромную роль в восприя-
тии лидера последователями.То есть он может быть нам очень
кстати!Если вы отлично одеваетесь,хорошо выглядите и вла-
деете своей речью,то,разумеется,люди будут вам больше
доверять,потому что вы будете восприниматься как человек,
способный принимать верные решения и брать на себя ответ-
ственность.Но мы ведь понимаем с вами,что это не жесткая
взаимосвязь.Вероятность есть,но не более.
Фил Розенцвейг,профессор бизнес-школы,написал да-
же целую книгу,которая так и называется—«Эффект ореола
и...».Что же такого опасного в эффекте ореола,если ему
посвящена 251 страница русского перевода?
Начнем с самого важного вопроса в бизнесе.Какой это
вопрос?Прошу вас,высказывайтесь по порядку.Итак,кто
первый ответит?Да,да,и еще раз да!Приготовьтесь,сей-
час будет задан самый главный вопрос всякого бизнеса,а зна-
чит,и этой книги.Что приводит к результатам в бизнесе?А
действительно,что приводит к результатам?А насколько ли-
дерство является определяющим для достижения эффекта,то
есть для роста компании,для увеличения ее прибыльности и
стоимости ее акций,для расширения доли рынка и увеличе-
ния скорости окупаемости инвестиций?И что еще обуславли-
вает достижения эффекта?Внимание к клиентам,особая кор-
поративная культура?Но,хватит вопросов.Пора уже давать
14.8.6 Эффект ореола 333
ответы.
В соответствии с эффектом ореола,те или иные харак-
теристики компании (структура,культура,стратегия,уровень
исполнения,внимание к клиентам) и черты лидера компании
интерпретируются в зависимости от результатов,которые по-
казывает компания.Пока компания Cisco взлетала на Олимп
бизнеса,пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250
миллионов долларов в день,о ней говорили как о компа-
нии,в которой развита максимальная сосредоточенность на
потребителя.Когда показатели компании стали резко падать,
журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том,что
Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальны-
ми клиентами.Пока рост стоимости компании приближался
к заоблачным 555 миллиардам долларов,говорили,что у топ-
менеджеров компании необыкновенные прогностические спо-
собности.Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитали-
зации 400 миллиардов долларов (признаться,нам,смертным,
такие деньте не представить,а Абрамович и Билл Гейтс вряд
ли будут читать эту книжку),в обществе стали говорить о
том,что многие долгосрочные контракты с поставщиками бы-
ли подписаны в очень неподходящее время.
Понятно,почему так говорят обычные люди,даже объ-
яснимо,почему журналисты могут кардинально менять точ-
ку зрения.Но как себе такое позволяют именитые бизнес-
консультанты?!
Перси Барневик—бывший лидер компании АВВ.В течение
десяти лет до конца 90-х компания шла вверх.Барневика счи-
тали харизматичным лидером с необыкновенно развитой про-
зорливостью.Когда дела компании пошли из рук вон плохо,
и в 2001 году стоимость акций упала на 70 %,а в 2002 го-
ду АВВ понесла убытки на 600 миллионов долларов,о Перси
Барневике стали говорить как о самонадеянном руководителе,
который не желал слышать критики и который соорудил во-
круг себя огромную стену.Та же самая песня,что и про Cisco!
В хорошие моменты Барневик был гением поглощения других
334 14.8.Проверка на ошибки
компаний,в плохие времена он стал практически наркоманом
от поглощений.Ну,что тут скажешь?
Мы склонны интерпретировать реальность исходя из опре-
деленных показателей.Если мы говорим о бизнес-реальности,
то ключевыми данными являются—деньги,от них мы и танцу-
ем.Мы склонны реконструировать реальность под те выводы,
которые напрашиваются на данный момент.Это удивительно,
но это факт.Иногда такое наше качество нам помогает,но ча-
сто оно создает неправильное представление об объективной
реальности.Эффект ореола может приводить нас к заблуж-
дениям.К гримеру,мы можем считать,что компания эффек-
тивна,потому что там работают хорошие люди.Да,действи-
тельно,такое может быть.Но это не обязательно!И в слабой
компании могут работать очень достойные люди.Более того,
я сам своими глазами видел,как успешными компаниям ру-
ководят откровенные «сволочи,покрытые сволочизмом» (по-
следнюю фразу надо воспринимать как сказанную доктором
Коксом из сериала «Клиника»).Еще одна возможная иллю-
зия,что результат компании всегда зависит от личностных и
профессиональных качеств лидера.«Вот тебе на»!– скажете
вы!Прошло больше половины книги,и тут автор,так горячо
склонявший нас к развитию лидерских навыков,говорит,что
от них не зависит результат деятельности компании!
Вы не совсем верно интерпретируете мои слова.Я не ска-
зал,что результат компании не зависит от лидера.Определен-
ная вероятностная связь между лидерством и эффективностью
компании существует.Но обещать прямую и единственную
связь—это было бы самонадеянно.Мы не возьмемся сказать,
в чем же истина!
Таким образом,часто то,что мы считаем причиной успеха
компании,может быть лишь одним из нескольких вероятност-
ных факторов.Более того,то,что мы принимаем за объясняю-
щий фактор успеха деятельности компании,может быть атри-
бутом,свойством,а то и следствием этого успеха!Интересно,
правда?Результат создает определенный ореол.Причина ме-
14.8.6 Эффект ореола 335
няется местом со следствием!
К примеру,лидер организует обсуждение важного вопроса.
Люди спорят,срывают голоса,доказывают свою правоту.За-
тем решение находится и воплощается.Все видят результат.
Что потом участники команды скажут об этом обсуждении?
«Мы были откровенны друг с другом,мы отстаивали свою
позицию.Мы не боялись спорить и поэтому нашли верное ре-
шение!».Вот,что бы сказали участники обсуждения про себя.
А как бы они же оценили качество своего группового обсуж-
дения,если бы искомый результат не был найден?«Мы только
что и делали,что орали друг на друга.Мы не хоте ли друг
друга слушать.Мы все уперлись в свои позиции и не хоте-
ли уступать ни на йоту!».Вот,что мы могли бы услышать в
таком случае.Здесь есть о чем задуматься.Результат создает
определенный ореол всем действиям!
Менеджеры успешной компании могут говорить,что корпо-
ративная культура создана таким образом,что все происходя-
щее внутри фирмы настраивает на результативную работу.Но
на самом деле может быть наоборот:результативность работы
компании вызывает у людей особое настроение,которое созда-
ет впечатление особой корпоративной культуры.То есть,мы
можем сказать,что еще одной возможной ошибкой три при-
нятии тех или иных решений является рокировка причины и
следствия—они,подобно шахматным фигурам,меняются ме-
стами.Только вот что мы таким образом пытаемся защитить?!
Это вопрос не такой простой,и отнюдь не праздный.Очень
часто неосознаваемые ментальные или чувственные действия
вызываются психологическими защитами,которые сохраняют
нашу устойчивость.Что же мы пытаемся защитить?Оставим
пока это без ответа.
Персонал эффективной организации,бизнес-консулътанты,
исследователи,журналисты могут утверждать,что причиной
успеха компании являются исключительные лидерские каче-
ства руководителя.Эта идея для многих (и для автора данной
книга) стала настолько очевидной и неоспоримой,что нам и
336 14.8.Проверка на ошибки
в голову не приходит другое соображение:исключительные
качества лидера проявились в результате того,что руководи-
тель поверил в себя,когда достиг высоких результатов.Такое
может быть?Может случиться,что осознание отлично выпол-
ненного дела вызывает в человеке новое поведение,а не наобо-
рот?Но мы производим в своем сознании рокировку причины
и следствия.
Тут нельзя не сказать,что причина и корреляция—это не
одно и то же.Хотя мы склонны путать эти вещи.Допустим,
явление А,которого мы не видим или не хотим видеть,вы-
зывает явление Б и явление В.Нашим глазам открывается
следующая картина:чем больше Б,тем больше В,чем мень-
ше Б,тем меньше В.И что же получается?Мы решаем,что
из Б следует В.Но это совсем не так!у нас происходит под-
мена причины корреляцией,которая может направить нас по
ложному следу.
Рис.58.Причина и корреляция
Подчас мы не можем доверять надежности информации,
которая собрана путем опросов,так как сами опросы подвер-
жены эффекту ореола.Что будет,если нас попросить оце-
нить компанию по нескольким критериям,к примеру,каче-
ство управления,способность к инновациям,привлекатель-
ность для талантливых сотрудников и так далее?Что будет?
Велика вероятность,что,исходя из того,насколько финансово
успешна компания,которую мы оцениваем,будут строиться и
наши оценки заданных параметров.
Еще достаточно частой ошибкой при объяснении успеха
той или иной компании,тех или иных шагов,является то,
что один из возможных факторов принимается за самый глав-
ный,а может быть,даже единственный.К примеру,ориен-
тация на потребителя,принимающая корпоративная культура,
14.8.6 Эффект ореола 337
склонность к инновациям,внимательное отношение к каче-
ству продукции могут значительно пересекаться в своем воз-
действии на движение компании к успеху.А сколько факторов
мы еще не перечислили?
В своей книге «В поисках совершенства» Том Питерс и Ро-
берт Уотерман предложили объяснение успеха удачных компа-
ний.Каким образом были получены данные?Авторы спраши-
вали в разных компаниях мнение о том,кто лучший,а затем
исследовали эти организации,чтобы найти общие черты.И
эти черты,как вы понимаете,были найдены:
Склонность к действию;
Близость к потребителю;
Самостоятельность и предприимчивость отдельных подраз-
делений внутри большой компании;
Люди—основа бизнеса;
Активное участие руководителей;
Концентрироваться на своем деле;
Простые формы,скромный штат.
Хочу подчеркнуть,что нам совсем не хочется быть сомне-
вающимися занудами,которые критикуют все на свете!Нет,
нет и нет!Разумеется,эти факторы могут влиять на успех ком-
пании.Более того,они даже могут определить безусловное ли-
дерство организации.Но это будет лидерство одной компании,
и оно не будет вечным.Понимаете,о чем мы сейчас?Не стоит
воспринимать рекомендации как панацеи.Спустя несколько
лет большинство тех компаний,на примере которых Питерс и
Уотерман производили свое исследование,уже не были в аван-
гарде.Что это может значить?Что кого-то к успеху привели
именно вышеперечисленные черты,а кого-то—что-то другое,
чего мы так и не знаем.
Просто эти черты в соответствии с эффектом ореола были
приписаны удачным компаниям.
Джим Коллинз и Джерри Поррас провели свое исследо-
вание и написали книгу «Построенные навечно.Успех ком-
пании,обладающих видением».Авторы выбрали 18 наиболее
338 14.8.Проверка на ошибки
выдающихся компаний,которые доказали свое величие вре-
менем,подобрали к каждой из них пару из благополучной,но
не лидирующей компании,и сделали сравнение.Было пере-
работано множество информации.И вот появились основные
«непреходящие» принципы:
Наличие ключевой идеологии;
Сильная корпоративная культура;
Умение ставить дерзкие цели;
Обучение и продвижение людей в рамках компании;
Создание духа экспериментирования и риска;
Стремление к совершенству.
Опять-таки,хочется сказать,что список очень хорош.Дей-
ствительно,эти факторы могут привести к победе в бизнесе.
Но эта победа не будет вечной.Это раз!И данные,собранные
Коллинзом и Поррасом,могли быть подвержены все тому же
эффекту ореола.Это два!Мы можем опять задать себе вопрос!
Не произошла ли рокировка причины и следствия?А что,ес-
ли это качество является не причиной успеха,а следствием,
атрибутом успеха?На данный момент нам сложно дать ответ
на этот вопрос.Первое издание книга «Построенные навечно»
вышло в 1994 году.Через десять лет Фил Розенцвейг провел
собственное исследование,в котором выяснил,что общая кар-
тина успешности тех компаний с которыми сравнивали веч-
ные,как авторы их назвали,визионерские,компании,никак
не хуже.То есть компании благополучные,но не лидерские,
сравниваемые с визионерскими,показательными фирмами,че-
рез 10 лет продемонстрировали лучшие результаты.
Иногда не так важно,насколько массивными и скрупулез-
ными были исследования,но важнее является то,насколько
эффект ореола влиял на эти исследования.
Мы посеяли здесь столько сомнений,что стали сами со-
мневаться в собственных словах!А что,если Фил Розенцвейг
со своим все объясняющим эффектом ореола не прав,а авторы
«В поисках совершенства» и «Построенные навечно» правы?!
Может же быть такое?!Конечно.В таком случае воспользуй-
14.8.6 Эффект ореола 339
тесь восемью принципами совершенства и шестью правилами
вечности,которые перечислены выше (хотя,конечно,звучит
смешно)!
Джим Коллинз не остановился на достигнутом и напи-
сал еще одну книгу—«От хорошего к великому».Думаю,что
она наиболее известна русскоязычному читателю.Я букваль-
но месяц назад разговаривал с генеральным директором одной
крупной московской компании,который одной рукой пожимал
мне руку,в то время как в другой руке держал эту книгу.
Вопрос,заданный в книге,как всегда,архиинтересный и ар-
хиважный.Что приводит нормально функционирующие ком-
пании к большим результатам?Результаты исследований Кол-
линза следующие:
Скромное лидерство руководителя или лидерство пятого
уровня;
Умение смотреть правде в глаза;
Профессиональный подбор персонала («сначала кто,а за-
тем что»);
Корпоративная культура дисциплины;
Концентрация на цели («подход ежа»);
Ускорение за счет технологии.
Но можем ли мы назвать надежными такие исследования,
в которых большая часть занимала вопросы к менеджерам,
которых просили вспомнить прошлое и описать,как все про-
исходило?Наверное,опять можно подозревать проявление эф-
фекта ореола,когда результат влияет на интерпретацию про-
шлого.
Фил Розенцвейг говорит не о том,что мысли таких авто-
ров,как Том Питерс,Роберт Уотерман,Джим Коллинз,Джер-
ри Поррас бесполезны.Ни в коем случае.Во-первых,это все-
таки величины консалтинга с мировым именем.Во-вторых,
ими были действительно проведены массивные исследования.
В-третьих,мысли,излагаемые в книгах,и итоги,к которым
приходят авторы,действительно достойны серьезного обдумы-
вания.В-четвертых,то,как поданы эти мысли,то,как рас-
340 14.8.Проверка на ошибки
сказывается об успехе,заражает и заряжает других.Эти кни-
ги воодушевляют людей,вселяют веру в себя,и вследствие
этого действительно приводят читателей к большим резуль-
татам!!!Просто нельзя такие книги воспринимать как един-
ственно возможное средство успеха.Это вероятно,но это не
обязательно!
Марианна Бертранд и Антуанетта Шоар провели тщатель-
но выверенное научное исследование на тему «влияние стиля
управления CEO (исполнительного директора) на результаты
компании».Они не обращались к опросу сотрудников и ана-
лизу журнальных и газетных статей,что,как нам известно,
подвержено эффекту ореола результата.Они взяли такие бо-
лее объективные показатели,как уровень капиталовложений и
административных затрат,количество слиянии и поглощении,
уровень задолженности.Что же получилось?Внимание!Стиль
принятия финансовых решений определяет успех на 4 %!Ну,
как?Не много.Вот она,цена объективности исследования.
Розовых красок сразу становится меньше?Да,4 %—это не
150 %.Исследования Ника Блума и Стивена Доргана пока-
зали,что специфика управления (методы организации про-
изводства,обслуживания,управления персоналом и финанса-
ми) определяет 10 % различий.10 тоже не 150!Более того,
Ник Блум и Стивен Дорган приходят к мысли,что это мо-
жет быть не причинность,а корреляция.Более того,может
быть рокировка причины и следствия:не методы управления
приводят к высоким результатам,а высокорезультативные ком-
пании обладают достаточными способностями,чтобы освоить
новые методы управления!Перечитайте,пожалуйста,послед-
нее предложение.Как всегда,хочется сказать:«Ну вот,опять
приехали»!
Какие из этого всего выводы?Их несколько:
Если вы или ваши топ-менеджеры проиграли какую-!ибо
конкурентную битву,это не значит,что вы (или они) не ста-
рались и не предприняли максимум усилий—плохой исход со-
бытий может не быть следствием плохого решения;
14.8.7 Самоуверенность 341
Есть множество путей,которые позволяют увеличить веро-
ятность успеха в бизнесе,но ни один из них не дает стопро-
центной гарантии,потому что существует множество рисков
как разработанной вами стратегии (неопределенность будуще-
го спроса,непредсказуемость конкурентов,изменение техно-
логий),так и ее реализации;
Задача руководителя—разрабатывать стратегию дальней-
шего движения и отслеживать ее реализацию,принимая на
себя риски,всей душой желая успеха и понимая умом,что
успех,к сожалению,не более чем вероятен!
Отличный результат может быть следствием ошибки в при-
нятии решения!
14.8.7
Самоуверенность
Глаз «замыливается»,наши успехи дают нам дополнитель-
ную уверенность в правильности принимаемых решений.На-
ша гордость растет,мы начинаем верить в свою непогреши-
мость.Самоуверенность гипертрофируется до ультимативно-
сти в отношении обсуждаемых вариантов решения.Все закан-
чивается тем,что мы просто не слышим очевидных вещей.А
ведь в вашем окружении,среди ваших заместителей,могут
быть люди,которые заинтересованы не доносить до вас часть
информации.Так что вы начинаете играть своим подчинен-
ным на руку.В конце концов,одно из судьбоносных решений
станет для вас роковым.Вот такая грустная перспектива...
Но,правда же,она не про нас?!Это про кого-то другого,
про тех,про самоуверенных.
14.8.8
342 14.8.Проверка на ошибки
Эвристика доступности
Ответьте,пожалуйста,на несколько вопросов.Причем,чтобы
вы потом не отнекивались,предлагаю вам взять ручку или
карандаш и ответить на данные вопросы прямо здесь,в этой
книге.
1.Каких английских слов больше:в которых буква «г»
первая,или в которых буква «г» третья?
2.Какое самое распространенное дерево в России?
3.Американский Белый дом с куполом или без него?
4.За счет каких станций суммарно вырабатывается больше
всего электричества в России,за счет атомных,тепловых или
гидростанций?
5.Какое заболевание в мире вы считаете наиболее распро-
страненным?
Предугаданные,но неправильные ответы.
1.На первом месте больше.
2.По степени снижения частоты ответов:береза,сосна,
ель,тополь,дуб (?:)),осина.Все неправильно.
3.Да,с куполом.
4.Кто-то говорит,что атомные,кто-то—гидростанции.
5.СПИД,рак,грипп.
Хочется сказать сначала о последнем вопросе.Обратимся
к официальной статистике и увидим,что самыми распростра-
ненными заболеваниями на данный момент являются:
человеческая глупость;
человеческая жадность;
человеческое тщеславие;
нечеловеческая жестокость.
А теперь правильные ответы.
1.Буквы «г» больше в словах на третьем месте.Просто
нам легче вспомнить слова,которые начинаются на «г».Такие
слова более доступны для нас.
14.8.8 Эвристика доступности 343
2.Самое распространенное дерево в России—это листвен-
ница.Мы как-то забываем,что Россия—это не только терри-
тория между Москвой и Питером.Береза—это символ России,
очень доступный нашему сознанию.
3.То,что некоторые из вас представили—это не Белый
дом,а Капитолий,здание американского Конгресса.Белый
дом,там,где живет президент США—двухэтажное здание с
плоской крыше.У него есть портик и колоннада.Купола нет
и не будет.
4.От 50 до 60 % всего электричества вырабатывается за
счет теплоэлектростанций,они натыканы по всей России.
5.Сердечно-сосудистые заболевания,инфаркт и инсульт.
Я,конечно,не ханжа,скорее,наоборот,но это очередной по-
вод задуматься о здоровом образе жизни.
Итак,эвристика доступности заключается в том,что часто
человек принимает решение в сторону того,что более доступ-
но для его сознания.Во-первых,более доступные образы при-
ходят в голову быстрее,а во-вторых,более доступным образам
больше доверяешь.Ну ладно,вы сходили на плохой фильм,
совершив подобную ошибку три принятии решения.Но если
вы выбрали ненадежного партнера или решили производить
новый продукт под влиянием эвристики доступности?!Цена
ошибки может быть колоссальной!Учтите...
Единственный психолог,который получил Нобелевскую
премию—Канеман.Он получил ее лет десять назад.Причем
премию ему дали по экономике.За что же экономисты на-
градили Канемана?Тут надо задать себе вопрос,а чем же
занимается этот ученый,каков его круг интересов?Канеман—
крупнейший специалист в сфере психологии поиска и приня-
тия решений.Он провел множество интереснейших экспери-
ментов,написал не одну сотню статей.В том числе,много
времени Канеман посвятил и изучению эвристик.Для луч-
шего понимания давайте примем во внимание одну из воз-
можных классификаций типов принятия решения:алгоритми-
ческие и эвристические.Уже из самого названия ясно,что
344 14.8.Проверка на ошибки
под алгоритмическими решениями имеются в виду такие,ко-
торые принимают в соответствии с неким алгоритмом,со-
знательным или полуосознанным.Эвристические решения—
интуитивно-бессознательные.К гримеру,я собираюсь поехать
с улицы Бабушкина на проспект Стачек.Я давно туда не ез-
дил и поэтому не очень хорошо представляю точный путь.
Если я беру карту и смотрю маршрут или пользуюсь GPS-
навигатором,то я принимаю алгоритмическое решение.Но я
могу сесть в машину и без просмотра каких-либо карт решить:
«А поеду я вот так»!Я только приблизительно представляю,
куда поеду,в общих чертах.Мое решение носит эвристиче-
ский оттенок.Наивно полагать,что люди,подобно роботам,
принимают исключительно алгоритмические решения.Кане-
ман серьезно изучил эвристики.В одной статье,посвященной
вручению Нобелевской премии,в полушутливом тоне было
сказано,что экономисты,вручив награду Канеману,тем са-
мым признали,что они полвека морочили людям головы!По-
чему?Да потому,что чем доступнее или репрезентативнее
экономическая теория,тем она кажется более верной.Но это
не факт!Она может не отражать действительное положение
дел!Интересно,не правда ли?
Итак,мы часто принимаем решение на основании доступ-
ности.Это может быть пространственная доступность.«Рядом
так же делают».Это может быть временная доступность.«Да,
вот недавно такое случилось».Это может быть доступность
образов.«Знакомая вещь,наверно,хорошая».Это может быть
и какая-нибудь другая доступность.
В любом случае,перед тем,как выносить окончательное
решение,рассмотрите на равноправных началах и малоизвест-
ные варианты развития событий!
14.8.9
14.8.9 Эвристика репрезентативности 345
Эвристика репрезентативности
Еще несколько вопросов,на которые необходимо ответить пря-
мо сейчас.
1.Как вам кажется,что более вероятно?
1) Быстро наступивший глобальный мировой экономиче-
ский кризис,потрясший весь мир;
2) Кризис в одной из крупнейших держав,который каска-
дом повлек за собой кризисы в других странах,что,в свою
очередь,чрезвычайно негативно сказалось на экономической
стабильности во всем мире.
2.Вы решили открыть новую компанию,придумали назва-
ние и теперь задумались о зрительном (визуальном) образе
логотипа.Вы выслали в два рекламных агентства (РА) запрос
на предварительный эскиз логотипа,заплатив 10 % от полной
стоимости логотипа в оба агентства.
1) Первое РА прислало вам вариант разноцветного логоти-
па.
2) Второе РА прислало следующий логотип:на белом фоне
сочетание двух основных цветов (золото на голубом или жел-
тое на синем) с оригинальным,простым и запоминающимся
знаком по типу буквы «М» у MacDonald’s или галочки Nike.
С каким рекламным агентством вы,скорее всего,будете
продолжать сотрудничество по поводу создания логотипа?
Какие ваши ответы?Часто люди выбирают второе,как в
одном примере,так и в другом.Но что тут можно сказать.
Если рассматривать экономические кризисы,то второй вари-
ант развития событий является частным случаем первого,и,
получается,он менее вероятный.Тот,кто написал цифру «2»,
был подвержен эвристике репрезентативности.
Здесь распространенная ошибка принятия решения заклю-
чается в том,что человек доверяет тому описанию,где больше
деталей,и которое за счет этого более репрезентативное.К
вам приходят два ваших заместителя с предложениями разви-
тия нового бизнеса.Их предложения отличаются по существу.
346 14.8.Проверка на ошибки
Представьте,что они противоположны.К примеру,один заме-
ститель считает необходимым вкладывать большие деньги в
обучение людей.Второй же зам полагает,что больше денег
надо вкладывать в отбор людей,брать,так сказать,готовых
специалистов и также большое внимание уделять дисциплине.
Или другой пример.Один ваш заместите ль предлагает делать
упор на широту ассортимента,второй же зам считает необхо-
димым сконцентрироваться всего лишь на нескольких позици-
ях.
Принципиально и то,и другое может быть эффективным.
Но также представьте себе,что первый заместитель изложил
свое предложение на половине листа,а второй детализиро-
вал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкрет-
ными цифрами и примерами.Как вы думаете,какая идея вам
больше понравится?Более детализированная и репрезентатив-
ная.В большинстве случаев вы предпочтете более детализи-
рованный,конкретизированный сценарий.И с точки зрения
будущей вашей прибыли это может быть очень неправильное
решение.Очень неправильное!Как же справиться с такой си-
туацией?
Предложения от ваших замов должны быть одинаковых
форматов и одинаковой степени детализации.В таком слу-
чае вы примете действительно правильное управленческое ре-
шение!Вы отвечали на два вопроса:про кризис и про логотип.
Если обратиться к выбору логотипа,то в первом варианте,вам
было предоставлено гораздо меньше деталей.По моему опыту,
около 70 % людей и в первом,и во втором вопросах выбирают
вторые варианты.Какова вероятность ошибки!!!В вопросе про
логотип,конечно,нет правильного или неправильного отве-
та,в отличие от вероятности кризиса.Но,если посмотреть на
пример про рекламные агентства,то можно сделать вывод,что
мы склонны не доверять общим словам и описаниям,несмотря
на то,что за ними могут таиться интересные и эффективные
решения.Вот теперь и думайте,какое лидерское решение вам
принимать в следующий раз!
14.8.10 Ловушки поведения 347
14.8.10
Ловушки поведения
Считается,что человек попадает в ловушку поведения,если
он:
начинает вести себя убыточным способом;
осознает это;
продолжает себя так вести.
Одна из распространенных ловушек—ловушка вклада.
ПРИМЕР.Представьте себя руководителем проекта по со-
зданию принципиально нового самолета.Общий проект рас-
считан на вложения в 15 миллиардов долларов.Вы уже из-
расходовали 2/3 времени и денег,то есть 10 миллиардов вы
уже вложили.И вот вы получаете информацию из проверен-
ных секретных источников,что в соседней стране уже создали
подобный самолет,который по 5 из 7 ведущих характеристик
лучше,чем проектируемый вами.Два оставшихся качества у
вас и конкурентов похожи.Будете ли вы продолжать проект
или закроете его?Что скажете?
Если вы сказали «да,буду продолжать»,возможно,вы по-
пали в ловушку вклада.Психологически ловушка вклада объ-
ясняется очень просто.Уже вложены время,деньте,энергия.
Если сейчас я откажусь,значит,признаю для себя и других,
что вложения были ошибочными.Мне трудно признаться в
собственной ошибке,и я начинаю искать поводы продолжения
своего поведения.Я продолжаю терять,но направление моего
поведения не меняется.В этом ловушка.В этом вся фишка!
Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкла-
дом в управленческое эго».Это не единственный вариант
поведенческой ловушки!Попробуйте проанализировать соб-
ственные решения и их результаты.В какие ловушки попа-
дались вы?
Я иногда провожу эксперименты,чтобы люди на тренинге
увидели,насколько мы подвержены ловушкам.Если вопрос
348 14.8.Проверка на ошибки
о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки,то
следующий пример будет показательным с точки зрения кол-
лективной ловушки поведения.
Представьте себе,что я провожу аукцион.На аукцион вы-
ставляется один евро.Начинать торга можно с одного цента.
То есть за один цент можно приобрести 100 центов.Прибыль—
990 %!!!Неплохо бы так вести свои дела!Давно мечтаю,но
сбудется ли?Так вот.Еще несколько условий.Присутствую-
щие имеют право либо участвовать в аукционе,либо им необ-
ходимо молчать.Если вы участвуете,то ваши реплики долж-
ны ограничиваться называнием конкретной суммы,которую
вы назначаете за один евро.Все остальные реплики запреще-
ны.Далее.Для удобства шага должны быть кратны пяти.И
последнее правило данного аукциона.Я отдаю евро одному че-
ловеку,тому,кто заявил больше всего.Мне же отдают деньга
два человека:тот,кто назначил максимальную сумму,и тот,
кто назвал «предмаксималъное» значение.Таков аукцион,ко-
торый проводится здесь и сейчас.
Как вы думаете,как начинают вести себя люди?Снача-
ла кто-то говорит:«пять центов».Затем другой продолжает:
«Десять»!Третий включается:«Тридцать».
– Тридцать пять!
– Сорок!
– Восемьдесят!
– Девяносто!
– Девяносто пять!
– Один евро!
Зачем человеку один евро за один евро?Хороший вопрос—
«зачем».Он ведет нас к мотивации людей,к истокам их пове-
дения.В начале люди начинают принимать участие в аукционе
ради интереса и из-за денег.Затем включается азарт.Потом
человек понимает,что он теряет свои 90 центов,потому что
другой назначил 95.Когда за евро согласны отдать евро,это
значит,что один евро перестает быть таковым,он становится
знаком победы.Есть еще такой мотив как «не потерять ли-
14.8.10 Ловушки поведения 349
цо».Ну и последний убийственный мотив—«теряю я,теряй и
ты»—тоже нельзя списывать со счетов.
У меня однажды этот аукцион дошел до 30 евро!Скажу
тем,кто собирается лично провести этот аукцион,что по-
сле 40–50 евро аукцион рекомендуется закрыть,потому что
у людей могут включиться неконтролируемые и уже,увы,не
игровые эмоции.
В чем же здесь ловушка?Ловушка заключается в том,что
участники аукциона,осознающие свои потенциальные поте-
ри,пр одолжают оставаться активными действующими лица-
ми аукциона.Групповая ловушка поведения.Модель развития
гонки вооружений.Так же поступают конфликтующие сторо-
ны,как внутри одной и той же компании,так и между ком-
паниями.А сейчас один-единственный очень важный вопрос.
А ВЫ не принимаете ли случайно сейчас участие в аукционе,
имя которому «конфликт,который на руку третье стороне»?
Вы же понимаете,что как только один участник заявляет 50
центов,а второй,опережая,предлагает 55,начинает выигры-
вать ведущий аукциона?
Вы же понимаете,что когда вы являетесь одной из кон-
фликтующих сторон,обязательно должна существовать тре-
тья сторона,которая,если и не была прямым организатором
конфликта,то,как минимум,будет рано или поздно основ-
ным обладателем выгод?!Вот о ней-то и стоит подумать,если
вы чувствуете,что волей или неволей вовлекаетесь в такой
аукцион!
Интересно?Мне все время чертовски интересно,когда я
узнаю о таких закономерностях и примерах!Но кто знает,
может быть,ваше знание глубоко,как океан,а ваша невозму-
тимость подобна каирскому сфинксу!
14.8.11
350 14.8.Проверка на ошибки
Психологическая (эмоциональная)
реактивность
Акция—реакция.Действие—противодействие.Надо—не надо.
Должен—не должен.Мы люди,за которыми тянется шлейф
нашего детства.Нас воспитывали,устанавливая границы на-
шего поведения.Мы часто слышали «надо!»,и это нам не все-
гда нравилось.Зрелая личность всегда может разделять свои
взрослые реакции и реакции ребенка,который до сих пор си-
дит в каждом из нас.Этот внутренний ребенок продолжает
протестовать,он не выносит «тиранию долженствования».В
каждой зрелой личности этот ребенок,бывает,берет верх и
протестует.Если я вам скажу:«Это надо сделать,вы обяза-
ны»,и скажу это достаточно требовательным тоном,то могу
вызвать у вас реактивное поведение по типу «не должен!».
Увы,мы все можем попасться на этом и не принять во вни-
мание тех обстоятельств,которые,будь они сказаны в более
ненавязчивом режиме,изменили бы наше решение.Но наша
психологическая реактивность не даст нам их учесть,и мы
совершим ошибку.Понимаете,о чем идет речь?Мы можем
отказаться от хорошего решения только потому,что атмосфе-
ра,в которой нам предлагается это решение,является слиш-
ком давящей,навязчивой.И мы начинаем противодействовать
самому давлению,вместе с ним отметая и вариант хорошего
решения.Выплеснуть с водой ребенка.Вот как это называет-
ся!
14.8.12
Эмоциональное состояние
Мы пребываем в состоянии постоянных иллюзий.К сожале-
нию...
Самой главной и страшной иллюзией является то,что мы
14.8.13 Легкомыслие 351
предполагаем мир как устройство лоточное и точное.Глупцы
и недотепы!!!Нет других слов!Этим миром правят эмоции,
чувства и состояния,которые определяют наши решения.Что
делать?
Так бы я начал свою речь раньше,если бы выступал пе-
ред большой аудиторией.Но времена меняются,и я начну
по-другому.
Конечно,невозможно быть компьютерно-бесстрастным.И
даже не нужно,потому что парадоксальным образом при-
страстные решения иногда двигают нашу жизнь гораздо даль-
ше и глубже,чем логически обоснованные.Но надо также
понимать,что эмоциональное состояние может определить на-
правление нашей мысли и склонить нас в сторону того или
иного решения.Зачем иногда при обсуждении серьезных сде-
лок присутствуют юристы или независимые консультанты?
Они не предвкушают обладание тем,что обсуждается (если
мы говорим о покупке),они не нацелены на самое быстрое
разрешение конфликта (даже в ущерб своим интересам),их
не раздражает надоевший человек (потому что они-то видят
его в первый раз).У них другое эмоциональное состояние.
Здесь рекомендация простая по изложению,сложная по ис-
полнению.Если вы чувствуете сильную эмоцию,не принимай-
те ни в коем случае решение!Возьмите время для раздумий!
14.8.13
Легкомыслие
Оно особенно свойственно русскому характеру,это стремле-
ние вечно полагаться на «авось».Наше легкомыслие подобно
нашей глупости.И то и другое столь же велико,как наша
русская печаль и грусть.Не расстраивайтесь очень:легкомыс-
лие свойственно и другим нациям и народам.Даже педан-
тичным немцам,практичным американцам и спокойным фин-
нам и шведам.Обратная сторона отсутствия легкомыслия—
352 14.8.Проверка на ошибки
депрессивный реализм—состояние,в которое должен впасть
любой здравомыслящий человек после того,как примет во
внимание все факты,касающиеся нашей жизни.
Как же бороться с нашим легкомыслием?Первое—это при-
слушиваться к своей интуиции,к внутреннему голосу.Навер-
ное,каждый сталкивался с такой ситуацией,что после какого-
то промаха или неудачи,вы говорите себе:«Ну,ведь думал же
об этом,так почему не перепроверил»!Во-вторых,при обсуж-
дении важных проблем приглашать своих коллег,подчинен-
ных,третьих лиц,чтобы они высказали свои точки зрения на
обсуждаемый вопрос.В-третьих,просто иногда вспоминать,
что все мы бываем легкомысленны!
14.8.14
Влияние формулировки проблемы
Приведу пример известного эксперимента,и вам станет все
понятно.
ПРИМЕР.Группу испытуемых разделили на две равные
части.Сначала обеим половинам зачитали одну и ту же ввод-
ную часть.
«Представьте,что в России ожидается вспышка редкого
заболевания,которое должно унести жизни 600 людей.Раз-
работаны две альтернативные программы борьбы с этим забо-
леванием.По точным научным оценкам,осуществление этих
программ даст следующие результаты...»
Далее для двух подгрупп давались одинаковые по суще-
ству,но разные по форме предположения.
Первое предположение:
1.Если будет принята программа А,будет спасено 200 че-
ловек (с вероятностью 100 %).
2.Если будет принята программа Б,существует ве-
роятность I (33,3 %),что будет спасено 600 человек,и
14.8.14 Влияние формулировки проблемы 353
вероятность—2/3 (66,6 %),что не удастся спасти никого.
Какую из двух программ вы предпочтете?
Второе предположение:
1.Если будет принята программа А,умрет 400 человек (с
вероятностью 100 %).
2.Если будет принята программа Б,вероятность,что ни-
кто не умрет—1/3 (33,3 %),а вероятность,что умрет 600
человек—2/3 (66,6 %).
Какую из двух программ вы предпочтете?
Итак,можно заметить,что меняется именно формулировка
проблемы,суть остается прежней.Интересны результаты экс-
перимента?Из тех,кто рассматривал первое предположение,
72 % людей выбрали программу А.А из тех,кто рассматривал
второе предположение,78 % испытуемых предпочли вариант
Б.Вот так.Результаты как минимум впечатляют.
А что значат такие результаты?Когда говорят языком при-
обретении (первый вариант),мы склонны останавливаться на
том варианте,который нам дает гарантированный результат,и
хотим минимизировать риски.А если проблему рассказывают
языком возможных потерь,то мы склонны к риску,хотя такие
действия и не дают нам стопроцентной гарантии результата.
Вам могут предлагать одну и ту же проблему,сформулиро-
ванную по-разному,и вы,вероятно,будете принимать разные
решения.Это может быть большой ошибкой с вашей сторо-
ны...
Практический совет следующий:переформулируйте про-
блему из позитивного языка в негативный,и наоборот.Сфор-
мулируйте задачу и на языке приобретений,и на языке воз-
можных потерь.
Мы выныриваем из потрясающих своими тайнами глубин
психологии принятия решений и заканчиваем обзор возмож-
ных ошибок принятия решений.Естественно,мы не столь са-
моуверенны,чтобы предполагать,что данный список исчерпы-
вающий.Скажем одно:знание ошибок дает шанс их не совер-
354 14.8.Проверка на ошибки
шать.
Мы также завершаем г лаву,посвященную принятию ре-
шений лидером.Но мы не перестаем думать о том,что позво-
ляет лидеру принимать наиболее эффективные решения!При-
ми правильное управленческое решение!И напоследок,вот
для размышления и использования несколько стратегий реше-
ний задач.Как-нибудь встанет перед вам проблема небывалой
сложности,а вы бросите взгляд на эти строки и найдете путь
ее решения.Уверен.
14.9.Стратегии решения задач или технологии
креативности
Концентрация на целях.
Формулируйте цели.Делите их на подцели.Формулируйте
цели другими словами.Формулируйте цели целей.Перефор-
мулируйте цели.Одна из лучших стратегий!!!
Концентрация на средствах.
Начинайте решение задачи с определения того,какие сред-
ства у вас есть.Ресурс всегда ограничен.Поэтому подходите к
задаче с точки зрения вопроса:а что у меня есть для решения
этой задачи?
Решение с конца.
Некоторые задачи лучше решать с конца.Быстрее будет.
Вот вам очередная задача.В пруду растет тина и покрывает
поверхность пруда.Пруд площадью 1550 квадратных метров.
В первый день тина покрывает 0,0014781 квадратных метров.
Каждый день покрытие увеличивается вдвое.На двадцать
первый день вся поверхность пруда покрыта полностью.На
какой день пруд покрыт наполовину?Вам придется посчитать,
если вы начнете решать с начала.А вот если решать с конца,
то все просто:на двадцать первый день покрыт полностью по
условию.Значит,на двадцатый день пруд покрыт наполовину.
Решение найдено.
Упрощение.
Попробуйте упростить вашу задачу.Сделайте ее как мож-
355
35614.9.Стратегии решения задач или технологии креативности
но проще.Выражайтесь примитивным языком.Как бы нам
пумпочку с фигуленкой соединить?Простота вам может по-
мочь.Отбрасывайте все лишние элементы и детали.Оставьте
два-три основных элемента и оперируйте ими.
Классификация задачи.
Выделите несколько классов типовых задач и способов их
решения.Если возникает новая,определяйте ее тип,относите
к соответствующему виду и применяйте известный,надлежа-
щий способ решения.
Метод проб и ошибок.
Идите шаг за шагом.Не бойтесь ошибиться.Делайте про-
бу.Если есть ошибка,пробуйте еще раз.Минимум теории,
максимум попыток.Гипотеза—проба—ошибка.Когда-нибудь
(только когда?) вы найдете правильный ответ.
Метод поиска возможных ошибок.
Начинайте размышлять на тему,где можно ошибиться при
решении задачи.Сконцентрируйтесь на слабых и вызываю-
щих подозрения местах.Сразу исправляйте ошибки,а затем
решайте задачу.
Подсказки.
В какой стране никогда не рождается детей?Это задача.
Подсказка:в маленькой.Пользуйтесь подсказками конкурен-
тов,консультантов,используйте типовые решения.Мы с дет-
ства оценили по достоинству подсказки.Так что не стоит ими
пренебрегать.
Метод отсрочки.
Иногда не стоит торопиться,пускай пройдет время.Задача
может стать не актуальной.Кто-нибудь другой ее решит,а вы
переймете способ действий в подобной ситуации.Сама ситу-
ация разрешит вопрос.Вам повезет,и вы случайно найдете
ответ.В Ватикане.Если вы не решали предыдущую загадку,
357
вы применили метод отсрочки,и ответ пришел сам.
Метод деления пополам.
Как понять,у какой звезды живут разумные инопланет-
ные существа?Все просто.Разделите звездное небо пополам.
Исследуйте одну половину.Если в ней никого нет,раздели-
те вторую половину неба опять пополам.Исследуйте четверть
неба,потом восьмую,потом шестнадцатую и так далее.И вы
обязательно найдете братьев по разуму.Кстати,если вы не
знаете возраст человека,то,при условии,что ему от 0 до 100,
за семь предположений,можно точно определить,сколько ему
лет.Как?Используя метод деления пополам!
Компромиссное решение.
Если задача содержит противоречия.Попробуйте найти
компромисс.Согласуйте противоречия.Отрежьте половину от
одного противоречивого обстоятельства и половину от друго-
го,соедините оставшееся—вот вам решение.Главное,чтоб оно
могло жить!Кентавры же живут и ничего.
Сочетание противоречий.
Более продвинутый способ решения задач по отношению
к компромиссному—некомпромиссный.Попробуйте соединить
два противоречия,не жертвуя ничем.Если получится—задача
решена.Когда создавали фильм «Парк юрского периода»,
столкнулись со следующей трудностью.Компьютерная графи-
ка хорошо прописывает детали динозавров,но движения все
равно слишком плавные,не натуральные.Реальный макет с
внутренним механизмом динозавра хорошо передает движе-
ния,но внешность динозавра не совсем соответствует действи-
тельности (по словам свидетелей),они похожи на игрушки.И
ведь нашелся гений,предложивший снять и так и так,а за-
тем наложить одно изображение на другое.Получилось самое
реалистичное кино.Никаких компромиссов.
Аналогии и метафоры.
35814.9.Стратегии решения задач или технологии креативности
Решайте задачу по аналогии.Примените какую-нибудь ме-
тафору.Что делал Емеля?А Иван-дурак?А Илья Муромец?
Это сказочные метафоры.А что делают в других областях
с подобными задачами?Это прямая аналогия.А если бы вы
были частью задачи?К примеру,вы являетесь тем бизнес-
процессом,который необходимо подвергнуть крутому как яй-
цо реинжинирингу?Это личная аналогия.
Конкретизация задачи.
Исследуйте все детали,каждую мелочь,любую подроб-
ность.Конкретизируйте задачу в соответствии с деталями.
Присмотритесь к ситуации,в которой необходимо решать за-
дачу.Конкретизируйте применительно к ситуации.Конкрети-
зируйте,конкретизируйте.
Использование мыслительных техник.
Попробуйте применить мыслительные техники,о которых
мы достаточно подробно говорили.Генерируйте новые идеи,
применяйте нестандартные результативные подходы.Удача бу-
дет на вашей стороне (а если нет,вы выбрали не ту сторону).
Любой другой способ.
Забудьте о стратегии или придумайте свой уникальный ме-
тод,решайте,как придется,или в соответствии с древними
наставлениями суфиев.Но делайте что-то!
Итоги:
Поиск и принятие управленческих решений является
сквозной функцией руководителя,как в лидерской,так и в
менеджерской ипостаси.
Особенностями принятия решений руководителями явля-
ются:
Неупорядоченность,фрагментарность,реактивность при
принятии решений,обусловленные особенностями бизнес-
среды;
Необходимость тратить много времени на поиск информа-
359
ции (которая либо неполная,либо избыточная) и на контакты
со многими людьми и координацию их деятельности,даже
если люди не являются подчиненными и сотрудниками компа-
нии;
Для эффективной работы руководителю нужно выстраи-
вать и поддерживать систему отношений внутри группы и вне
ее,для чего необходимо постоянно удавливать взаимосвязи
между людьми,процессами,клиентами,поставщиками и го-
сударственными органами;
Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и,исходя
из цели,поставленной самому себе в условиях плохо опреде-
ляемой проблемы,привлекая к себе сторонников и обесточи-
вая противников,следовать определенной линии поведения.
Если говорить об особенностях деятельности успешных
топ-менеджеров,которые были подмечены в результате серьез-
ных исследований,то можно отметить следующее:
Не менее 75 % времени уходит на общение с людьми,
причем за один разговор может обсуждаться до 10 тем,мо-
гут обсуждаться как стратегические моменты,так и мелкие
детали;
Часто в разговоре топ-менеджеры затевают то,что не от-
носится к работе,руководители часто позволяют себе шутить
над другими,затевая разговор на темы дружбы,семьи и увле-
чений;причем сами же руководители могут считать такие те-
мы бесполезными и непродуктивными;
Руководители задают очень много вопросов (до ста за пол-
часа);
Генеральные менеджеры используют разнообразные спо-
собы оказания влияния на других:убеждают,просят,даже
льстят.Но могут и давить,и угрожать.Надо отметить,что
руководители не так часто отдают традиционные приказы,ско-
рее,они советуются,просят информацию,выражают точку
зрения;
Деятельность руководителя часто носит реактивный,реа-
гирующий характер;
36014.9.Стратегии решения задач или технологии креативности
Топ-менеджеры работают,как минимум,в полтора раза
больше,чем их подчиненные.
Для достижения оптимального результата можно приме-
нять алгоритм поиска и принятия решения:
Постановка вопроса,структурирование задачи;
Стимулирующее представление задачи;
Мыслительные усилия,направленные на создание вариан-
тов решения;
Инкубация;
Инсайт;
Проверка на ошибки.
При постановке вопроса необходимо учитывать,что пра-
вильно сформулированный вопрос—это на 50 % найденный
ответ.Вы можете воспользоваться специальной техникой пе-
реформулировки вопроса,чтобы понять,на какой же вопрос в
первую очередь вам нужен ответ.
Лидеру часто приходится находиться в области неявного
знания,в сфере плохо определенных проблем.Для того,чтобы
лучше понять задачу,можно воспользоваться стимулирующим
представлениями:
Рисунки,круговые диаграммы,графики;
Представление задачи в виде классификации;
Построение матрицы (таблицы);
Наложение на систему координат.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей,создан-
ная с использованием метода наложения на систему коорди-
нат,дает нам хорошее описание возможных корпоративных
культур в компании:
Адхократия;
Клан;
Иерархия;
Рынок.
Для каждой корпоративной культуры свойственно опреде-
ленное поведение лидера.Нам необходимо понимать,какая
культура у нас сейчас,удовлетворяет ли она нас,соответству-
361
ет наше лидерство типу корпоративной культуры и куда дви-
гаться дальше?
Существуют разнообразные мыслительные техники,кото-
рые позволяют нам продуцировать все новые и новые способы
решения проблем и нахождения возможностей.К примеру,вы
можете использовать технику «Обратная установка» или тех-
нику «Случайные ассоциации».
Подчас нужно взять время и отложить обдумывание вопро-
са,происходит инкубация—поиск решения на бессознательном
уровне,что иногда,к нашему удовольствию,заканчивается
инсайтом,то есть внезапным пониманием лучшего решения.
Перед тем,как принимать окончательное решение,перед
тем,как говорить «Да» или «Нет» тому или иному варианту,
крайне желательно проверить решение с точки зрения воз-
можных ошибок:
Выбор незначимых критериев;
Применение незначимой информации;
Влияние предыдущих установок;
Ограниченность рамками задачи и/или внутренними ба-
рьерами;
Ложные выводы;
Эффект ореола;
Самоуверенность;
Эвристика доступности;
Эвристика репрезентативности;
Ловушки поведения,в частности,ловушка вклада;
Психологическая (эмоциональная) реактивность;
Эмоциональное состояние;
Легкомыслие;
Влияние формулировки проблемы.
Общий принцип лидера,который учится на своих ошибках,
а на чужих зарабатывает деньги—избегая ошибок,разрешай
себе ошибаться.
Невозможно говорить о лидерстве,если не учитывать его
ведущую и ключевую форму реализации—поиск и принятие
36214.9.Стратегии решения задач или технологии креативности
правильных управленческих решений!
Возможные ответы на парадокс.
Неопределенность пугает людей очень силь-
но.Крайний вариант неопределенности—это
смерть.Что будет дальше («И будет ли вообще
что-то»?– шепчет на ухо лукавый)?Возможно,
поэтому мы склонны так избегать неопределен-
ности.Перед неопределенностью меркнет полез-
ность.
Но если есть вера!Я не священник и не мисси-
онер,поэтому просто поделюсь своим чувством
с вами и скажу:«Все будет хорошо»!
В обычных житейских случаях тенденция
сохраняется,чем выше неопределенность,тем
больше тревожность.А мы не любим быть в
тревоге.
Лидеру можно и нужно тренировать умение
находиться в условиях неопределенности.Тогда
ваши решения будут приводить вас к более по-
лезным результатам.
Что вы выбираете—более рисковое или более
неопределенное?
Парадокс Протагора «Неразрешимый спор».
Софист Протагор обучал Еватла праву.Они за-
ключили договор,в соответствии с которым
Еватл должен был заплатить за обучение,ес-
ли он выиграет свой первый процесс.Если же он
проиграет свой первый процесс,то платить он
не должен.Обучение закончилось,а Еватл очень
долгое время так и не участвовал в судебных
процессах.Протагор устал ждать и подал на
своего ученика в суд,чтобы он заплатил по до-
говору.Получается,что это был тот самый пер-
вый процесс для Еватла.
363
Протагор обосновывал свой выигрыш дела
следующим:
– Какой бы ни был исход дела,Еватл мне дол-
жен будет заплатить.Ведь он либо выиграет,
либо проиграет.Если он выиграет,то в соот-
ветствии с нашей договоренностью он должен
заплатить.Если же проиграет,то должен за-
платить по решению суда.
Еватл ему ответил следующим:
– Да,я или выиграю,или проиграю.Если вы-
играю,то постановление суда освободит меня
от необходимости платить.А если проиграю,
то получается,что я проиграю свою первый про-
цесс,а соответственно,по причине нашего дого-
вора с Протагором,я не должен платить.
Как разрешить этот спор?
15.Лидер,этология и конфликты
364
Что,если начать с такого эмоционального пассажа?!
Опыт говорит о том,что важным качеством лидера яв-
ляется умение вступать в конфронтационные,конфликтные
процессы,управлять ими и выходить победителем.Доволь-
но говорить о всяких невыполнимых идеализациях по типу
«выигрыш—выигрыш»,не имея (или не умея) практических
инструментов их реализации!Достаточно общих слов!!!Где
вы видели подобный исход конфликта?Наш опыт,которому
мы склонны доверять,демонстрирует нам другие итоги кон-
фронтации и конфликтов.Кто-то выигрывает,а кто-то проиг-
рывает.Такова правда,перед лицом которой лидер не боит-
ся вызвать соперника на дуэль.Не скроем,теоретически мы
допускаем концепцию разрешения конфликта с результатом
«выигрыш» для одной стороны и результатом «выигрыш» для
другой стороны.Более того,мы даже считаем,что результат
«выигрыш—выигрыш» является предпочтительным для любо-
го разрешения конфликта.Но реально ли это?А если реально,
то три каких условиях и с какой вероятностью?
Что думаете?Или такая точка зрения не является травиль-
ной,и нам следует доверять гуманистическим стремлениям
человека?Давайте попробуем разобраться или хотя бы при-
близиться к более полному пониманию феномена борьбы и ее
истоков!
Продолжим намеченную линию.
Лидер периодически сталкивается с напряженными пред-
конфликтными и конфликтными ситуациями.И если он умеет
управлять данными ситуациями,значит,он умеет управлять
миром.Для настоящего лидера просто необходимо уметь
365
366
вовлекаться в противостояние и выходить из него побе-
дителем!Таково наше положение.Большинство сегодняшних
авторов и консультантов говорят другое:надо уметь не допу-
стить или предотвратить конфликт.Подобного рода утвержде-
ния нам кажутся излишне елейным,а иногда и конъюнктурно-
лицемерными.
И все-таки,интересно ваше мнение!Что думаете?
Конрад Лоренц был выдающимся этологом.Ничего страш-
ного,если вы не знаете смысла слова «этология».Его знают
немногие.Этология—наука о естественном поведении живот-
ных.Или,по-другому,этология—наука о нравах («этос»—в
переводе с греческого «нрав»,«обычай»),естественных нравах
и обычаях.Напоминаю,что человек,если принимать во вни-
мание его те лесную,естественную основу,– млекопитающее
животное.Так что можно и даже нужно провести интересные
и полезные аналогии.В свое время этология в Советском Со-
юзе была практически под запретом.Почему?Потому что уж
слишком явными становятся причины поведения лидеров!!!И
эти причины не всегда оказываются моральными и гумани-
стическими!Кстати,сейчас эта наука тоже не является очень
известной и бешено популярной.Интересно,почему?
Этолога внесли огромный вклад в понимание законов пове-
дения,особенно инстинктивного.Причем к человеку это так-
же применимо.Очень многие наши действия объяснимы на
уровне инстинктивно заложенных программ.Только мы об
этом не знаем.Или не хотим знать.Или боимся себе при-
знаться.
Лауреат Нобелевской премии Конрад Лоренц создал инте-
ресную теорию агрессии,в соответствии с которой наша улыб-
ка является не чем иным,как ритуализированной агрессией.
Звери,встречаясь,скалятся,показывая тем самым свою си-
лу.Мы,встречаясь,улыбаемся,показывая тем самым...На-
ша улыбка—преобразованный оскал.Что вы можете сказать,
если даже добрая улыбка произошла из агрессивных импуль-
сов?Агрессия переполняет наше естество!Или вы лицемерны
367
настолько,что не хотите признавать,что только за двадца-
тое столетие в результате войн было уничтожено 175 ООО
ООО человек?Это показатель человеческой доброты?Людям
не свойственна агрессия?Я спрашиваю себя!Нет!Мы созданы
бороться,и часто наша борьба превращается в смертельный
бой (или дьявол борется за наши души?)!
Так что давайте признаем существование конфронтации и
попробуем сделать первые шага в искусстве управления ею.
Но для начала рассмотрим расположение лагеря и хождение
строем стада обезьян-павианов.
15.1.Этология лидерства
Собакоголовые обезьяны павианы обитают в африканской
саванне—прародине предков человека.Существуют серьезные
доказательства,что человек разумный произошел именно от-
туда,также как есть данные,основанные на исследованиях
ДНК,что мы все произошли от одной матери.Павианам необ-
ходима оборонительная организация,потому что в саванне их
подстерегают многие опасности—львы,леопарды и не толь-
ко.Когда павианы останавливаются для отдыха или кормеж-
ки,то у них расположение особое.В центре и обычно на
возвышении—самцы-доминанты.Они вожаки стаи,они глав-
ные.Вокруг них самки с детенышами,их окружают самцы-
субдоминанты.Субдоминанты—это те,кто рвется к власти,но
пока ее еще не достиг.
Походный строй павианов следующий.В середине—
доминанты,которые обозревают стадо,управляют им и не
стремятся сразу пожертвовать собой в битве с врагом.Ря-
дом идут самки,самки с детенышами и детеныши постарше,
но еще не самостоятельные.Ядро стада замыкают так называ-
емые самостоятельные обезьяны,которые не ведут борьбу за
доминирование,но держатся достаточно свободно и способ-
ны защититься от агрессивных нападок других.Если стадо
подвергается серьезной опасности,то по команде доминантов
ядро будет убегать,и самостоятельные обезьяны будут при-
крывать самок с детенышами и несамостоятельных отпрысков.
368
369
Впереди стада,в авангарде идут субдоминанты,которые,
как вы помните,являются второй иерархией после доминан-
тов.Все логично.У доминантов и субдоминантов отноше-
ния часто напряженные,конкурентные,и последние стараются
держаться подальше от первых и не видеть их.Доминантам
же удобно оставлять субдоминантов в поле своего зрения,по-
тому что они опасны из-за конкуренции за самок и за власть
(денег у них нет).Если на стаю нападают,то субдоминанты,
выгибая передовую линию полумесяцем,принимают бой сооб-
ща.Причем они могут потерять нескольких своих в бою,но
сильно изранить леопарда.
Сзади стада,в арьергарде,идут самцы,которые не пре-
тендуют на власть.Они представляют собой третью иерар-
хическую касту.Доминанты оставляют спокойно их вне поля
своего зрения.Иногда,когда стадо идет по пересеченной мест-
ности,в стаде может быть и боковое прикрытие.
Ну,как вам такое поведение?Оно вам ничего не напоми-
нает?Может быть,ведение войн?Более того,в переносном
смысле мы можем увидеть здесь элементы,и даже общую
стратегию войн,войн конкурентных и организационных.Но!
Прошу вас вспомнить,что поведение павианов не носит харак-
тер разумности.Это врожденные программы-инстинкгы,кото-
рые выработались в процессе эволюции,в процессе сотен и
тысяч лет.
«И что с того»?!– воскликнете вы.А то,что многие ме-
ханизмы и стереотипы нашего поведения (причем стереотипы
могут быть достаточно сложными) объяснимы с точки зрения
заложенных в нас программ!«И что с того»?– уже более спо-
койно спросите вы.А то,что,понимая врожденное,инстинк-
тивное поведение людей,мы,во-первых,можем пользоваться
этим,и,во-вторых,предотвращать нежелательное нам пове-
дение.Итак,человек—разумное животное.Так что ли?Да,
так.И с этой стороны тоже полезно посмотреть на лидерство.
Только не будем сейчас уходить в спор,что у нас от Бога,
а что от животного!Давайте признаем,что часть поведения
370 15.1.Этология лидерства
мы унаследовали от наших предков.А по поводу Бога,еще не
понятно,кто в кого больше верит,мы в Него,или Он в нас!
Этологи очень много посвятили исследованию естественно-
го поведения животных.Инстинктивные программы,которые
могут быть очень сложными,вырабатываются в процессе эво-
люционного развития видов.Птички-ткачики завязывают швы
своих гнезд такими сложными узлами,которыми пользуют-
ся моряки.Муравьи-листорезы вырезают листья,уносят их
в муравейники и,создавая там теплицы,выращивают грибы.
Муравьи-скотоводы пасут тлей,защищая их,строят для них
скотные дворы,прячут яйца тлей до следующего сезона.За
это они доят тлей,поглаживая их антеннами,и получают са-
харный сироп,выделяемый тлями.Все приведенные гримеры—
инстинктивные программы.
В лидерах и подчиненных тоже много инстинктов.Некото-
рые из них глубоко дремлют,просыпаясь лишь изредка в от-
вет на особые сигналы,некоторые—руководят нами повседнев-
но.И мы сейчас вторгаемся практически в запретную область
естественной природы власти и подчинения.Здесь в качестве
отправной точки нами используются факты и мысли из кни-
ги профессора,доктора биологических наук В.Р.Дольника
«Непослушное дитя биосферы»,которая многими признается
как лучшее в мире изложение этологического подхода к че-
ловеку.Далее мы позволяем себе разнообразные собственные
интерпретации,связанные с миром бизнеса.И это приводит
к рекомендациям практическим лидерам.Так что это—не до-
сужий или вздорный писательский вымысел.Это еще один
взгляд на лидерство.Взгляд,заслуживающий внимания!
Что же нам с вами важно знать?
15.1.1
15.1.1 Агрессия и властная пирамида 371
Агрессия и властная пирамида
Сопоставим лидерство и борьбу.Животные,сталкиваясь с по-
тенциальной опасностью,испытывают страх,который может
перерасти в агрессию.Страх и агрессия вообще очень связа-
ны между собой.Причем,под агрессией мы понимаем напа-
дающее поведение,сопровождаемое злостью и злобой.Когда
кошка ловит мышку,она охотится,но у нее нет агрессии,а
вот когда кошка оказывает лицом к лицу с большой собакой,
выгибает спину и шипит на нее (и вся шерсть у нее вста-
ет дыбом),это уже страх,смешанный с агрессией.Так мы
понимаем агрессию с точки зрения этологии.Причем наблю-
дения и эксперименты показывают,что агрессия накапливает-
ся,если нет стимула для ее выражения.Порог,при котором
запускается агрессивное поведение,постепенно снижается,и
в результате агрессия может вырываться наружу без всяко-
го видимого повода.Конрад Лоренц сажал в аквариум двух
циклид (семейную пару) и добавлял какую-то третью рыбку.
Пара постоянно нападала на эту рыбку,а между собой дру-
жила.Как только убирали третью рыбку,самец начинал на-
падать на самку.Аквариум делили прозрачным стеклом и во
вторую половину помещали другую пару циклид.В каждой
паре воцарялся мир,зато они демонстрировали явно агрессив-
ное поведение через стекло другой паре.Как только стекло
делали менее прозрачным,ссоры начинались внутри пар.
Разве лидеры государств не применяют стратегии,основы-
ваясь на этих законах проявления агрессии?!Разве не созда-
ются специально объекты для агрессии народа?И получает-
ся,что лидеры государств это делают правильно,потому что
агрессия все равно будет,даже если все будет очень хоро-
шо!Такой вывод нам кажется неожиданным,но близким к
правильному.Ну,а в компании,в отделе,всегда ли должен
быть внешний враг,чтобы не завелись врага внутренние,и,
в самом крайнем варианте,чтобы лидер не стал врагом для
группы?Каков ваш ответ?Наш ответ:«Да»!
372 15.1.Этология лидерства
Но такой внешний враг окультуривается в бизнесе.Ча-
ще всего это конкуренты.И это самое верное для лидера—
вести себя таким образом,чтобы его группа считала имен-
но конкурентов—основными врагами!А кого вы еще можете
предложить взамен?Поставщиков,другие отделы и службы
внутри компании,или,может быть,клиентов?Или государ-
ство?Ведь не обязательно называть конкурентов «врагами»,
можно более мягкое—«соперники»,собственно «конкуренты»,
«претенденты на наш рынок»,«захватчики наших клиентов» и
так далее.Но это подходит для коммерчески-ориентированных
компаний.А что делать,если массы задействованы исключи-
тельно в производстве?К примеру,завод по производству ав-
томобилей.Представители подобных компаний часто,если с
ними начинаешь вести переговоры,заявляют,что у них нет
продаж.Их можно понять,ведь у них клиент—не внешний,
а внутренний,то есть самостоятельное подразделение,кото-
рое занимается дистрибьюцией (только вот говорить,что «у
нас нет продаж»,ни в коем случае не надо,потому что это
все равно,что сказать—«у нас нет финансов и экономики»).В
любом случае,кто должен быть врагом для сборочного цеха?
Это вопрос не простой!Давайте отложим ответ и дадим его
немного позже.
Существует такое понятие—переадресация агрессии на за-
мещающий объект.Приводят примеры,как птицы просто клю-
ют землю,животные ни с того,ни с сего бодают деревья и ку-
сты.Здесь мы уже и сами можем привести примеры бытовой
переадресации агрессии,когда нас просто прорывает дома или
в каком-либо магазине.И интересно то,что переадресация
агрессии уже своим фактом создает иди подтверждает опре-
деленную иерархию.Обычно накопленную агрессию проявля-
ют к менее опасным объектам,к менее защищенным.Взять
стаю голубей.Самый сильный и смелый становится доминан-
том.Накопившуюся агрессию он сбрасывает на субдоминанта,
клюнув его.Тот,в свою очередь,скорее всего,не будет отве-
чать из-за страха,а клюнет голубя рангом пониже,и так далее
15.1.1 Агрессия и властная пирамида 373
до самого низа.А что делает последний в иерархии?Клюет
землю!Как грозовой электрический разряд,который попада-
ет в верхушку громоотвода и уходит по нему в землю.Разве
такое не происходит в компаниях?Да тысячи примеров.Ком-
мерческий директор выходит от злого генерального и начинает
распекать начальников отделов,те,в свою очередь,срывают-
ся на торговых представителях.Куда идет агрессивный разряд
дальше?И вы скажете,что это разумное поведение,которое
не подвластно инстинктивным программам?!Это то,что зало-
жила в нас эволюция!Группа голубей собирается именно по
такому иерархически-пирамидальному принципу:наверху до-
минант,под ним субдоминанты,под ними третья ступень и
так дальше вниз до самого нижнего слоя,который образуют
забитые,затюканные особи с накопленной нереализованной
агрессией и заискивающим поведением (назовем их—«низы»),
А группа людей может образовываться по такой схеме?Ра-
зумеется!И это происходит очень часто в силу того,что это
врожденная программа!А доминант является лидером группы,
может быть,формальным,может быть,неформальным.
Как нам использовать это знание?Во-первых,эпизодиче-
ски устраивать взбучки своим непосредственным подчинен-
ным (субдоминантам).Но,так как мы с вами люди разумные,
мы можем уже сами варьировать силу напряжения при про-
явлении собственной агрессии,мы можем разнообразить сами
формы проявления агрессии.Примеры.
Я недоволен результатами.
Я недоволен результатами,потому что не учтено по-
следнее мое замечание.
Надо работать результативнее.
Все отлично,но наши конкуренты почему-то умеют
лучше.
Во-вторых,надо обучать субдоминантов проявлять агрес-
сию.Ведь можно накричать,а можно объяснить,что непра-
374 15.1.Этология лидерства
вильно,и показать,как делать,то есть обучить.В-третьих,
необходимо задумываться над тем,как и куда низы переад-
ресуют агрессию!Это очень важный вопрос,можно сказать,
контрреволюционный.Вам же не нужна ситуация,когда «ни-
зы не хотят,а верхи не могут»?Вам же не нужна революция,
идущая снизу?Поэтому мы и называем этот вопрос контррево-
люционным.Итак,способы переадресации агрессии,которая
исходит от низов пирамиды:
Организация контролируемых руководством комитетов,
кружков качества;это не пустые слова,просто этим мало кто
занимается,оправдывая свое бездействие в этой сфере отсут-
ствием времени или даже смысла подобного образа собраний;
Организация соревнований (по разным показателям—
эффективность,качество,сервис),как внутри отделов,так и
между ними;
Организация игр
непроизводственного характера—футбольные турниры между
отделами,к гримеру;
Проведение обучения,как своими силами,так и с привле-
чением внешних компаний и лиц (ведь тот же тренинг—это
великолепная возможность сбросить накопившуюся агрессию,
многие это не понимают,но это так);
Как минимум четыре варианта мы предложили.А заод-
но мы и ответили на вопрос «Кто должен быть врагом для
сборочного цеха?».Все эти варианты позволяют сбрасывать
агрессию,но в организованной,культурной форме.А на во-
прос касательно необходимости и пользы профсоюзов,мы от-
ветим:«Нет комментариев».
15.1.2
Черты и символы доминанта-лидера
Если говорить о животных,то его делает доминантом,во-
первых,агрессивность и настырность.Он должен атаковать
15.1.2 Черты и символы доминанта-лидера 375
других претендентов на власть (агрессивность) и атаковать
их с завидной регулярностью (настырность).Но это не все.
Есть внешние атрибуты доминанта.К примеру,у петухов—
это величина гребня;чем больше гребень,тем больше шан-
сов.Даже забитый другими петух,если ему прикрепить боль-
шой гребень,становится доминантом,а сильные петухи с за-
клеенным пластырем гребнем начинают стремительно терять
позиции и спускаться вниз пирамиды.Здесь прослеживается
один из главных внешних атрибутов власти—зрительное
возвышение над другими.Изначально в каждом виде зало-
жена агрессия,которая натравлена на прямое нападение.Тот,
кто больше,или занимает более выгодную позицию,чаще по-
беждает.А победить в данном случае означает убить.Но эво-
люционные законы не допускают самоуничтожения,поэтому
происходит ключевой поворот—от нападения к демонстрации
силы.Как говорил Лоренц,«хорошо оформленное агрессивное
поведение—одно из замечательных созданий естественного от-
бора».Это очень важно.Демонстративно-угрожающее поведе-
ние,которое состоит из множества запугивающих действий,
полезно для выживания вида.Получается,что когда люди
орут друг на друга,машут кулаками,выпячивают грудь,стро-
ят злобные примасы,это часто не ведет к физической драке,
а наоборот,предотвращает ее!Если животные видят,что они
равны по силе,они расходятся в разные стороны,если одному
из соперников удается своими действиями вызвать больший
страх у другого,то он остается,а поверженный либо ухо-
дит,либо демонстрирует повиновение (занимает беззащитную
позу,преклоняет голову и так далее).Некоторые животные
встают на задние лапы,чтобы быть выше,змеи вытягивают-
ся.Причем,если говорить о змеях,то неядовитые начинают
толкаться и пытаются повалить противника,а ядовитые змеи
сохраняют дистанцию,рты держат сильно сомкнутыми,а ино-
гда даже поворачивают голову от противника.
То есть,чем сильнее природное оружие у вида,тем более
безопасная между ними идет борьба.Это называется есте-
376 15.1.Этология лидерства
ственной моралью,за счет которой выживает вид в целом.
Здесь мы сталкиваемся с вопросом,почему же человек так ча-
сто истребляет себе подобных.Одна из версий,вполне правдо-
подобных,такова.У человека природные средства нападения
не сильно развиты,у нас нет больших клыков,сильной пасти,
рогов,панцирей,шипов,яда и так далее.Поэтому степень
естественной морали у нас ниже.Но человек разумен,и его
разум придумал множество видов опасного оружия:ножи,пи-
столеты,автоматы,гранаты,танки,ракеты,ядерное оружие.
А эволюция не успевает за развитием оружия,созданного ис-
ключительно интеллектом человека.Поэтому у нас нет та-
ких сильных природно-психологических барьеров,препятству-
ющих применению этого оружия к себе подобным.И тут-то
главенствующую роль начинает играть не естественная,но ис-
тинно человеческая мораль,которая приобретается в процессе
воспитания—родителями,учителями,школой,университетом,
спортивной командой,обществом,религией,философией!Тео-
рия хорошая,по крайне мере,достойная для рассмотрения.
Как вы считаете?
Но вернемся к зрительному возвышению и лидеру.Тот,кто
выше,тот сильнее.Тот,кто сильнее,у того больше власти.
Тот,у кого больше власти,может быть лидером.Короли,цари,
князья и императоры сидели на возвышении,на высоких тро-
нах.Это демонстрация превосходства.Обувь на каблуках—это
возвышение.Высокие головные уборы жрецов—это возвыше-
ние.Вспомним высокие цилиндры,котелки,перья вождей и
перья на шляпах.А фуражки с высокой тульей у военных.Вы
замечали,какие тульи у генералов?!Причем,мы сейчас гово-
рим не с обвинительной точки зрения.Это естественная тяга
лидеров к возвышению.Более того,этим даже надо пользо-
ваться,если это у нас в крови!Подчиненные это чувствуют
и начинают вести себя более податливо.Да и вообще,хва-
тит нападать на генералов.То их обвиняют в коррупции,то в
бездействии,то в сибаритстве.А вы дослужитесь до генера-
ла!Генерал—это звучит гордо.А генеральный директор—это
15.1.2 Черты и символы доминанта-лидера 377
и есть генерал компании.
Что может современный лидер использовать для возвыше-
ния?Высокие стулья и кресла,выступление на трибунах,вы-
сокие внедорожники,обувь на каблуке (не надо ходить по
компании в чешках или банных тапочках),зачесанные на-
зад волосы,прямая осанка.Наверное,вы еще что-то можете
вспомнить или придумать!
Еще один внешний атрибут власти доминанта,который до-
статочно плотно связан с высотой,это размер в целом.Мра-
морная лягушка в боевых ситуациях раздувается и становит-
ся в два,а то и в три раза больше.Птицы распушают перья,
млекопитающие ставят шерсть дыбом.А люди,а мы?Что мы
можем?Шуба,хорошее пальто.Хорошо сшитый костюм,высо-
кий воротник.Если подумать,можно еще многое вспомнить.
Иногда подобный инстинкт приобретает причудливые формы.
Помните моду на куртки-баллонии (или я один такой старый)?
А ирокезы индейцев и панков?!А пышные шевелюры семиде-
сятых у афроамериканцев,афроиспанцев,афрошведов,афро-
итальянцев,афровели-кобританцев (тогда было другое слово,
которые сейчас говорить на западе не политкорректно)?!
Еще один внешний символ доминанта—это оскал.Млеко-
питающие (и мы тоже) смотрят не только и не столько в глаза,
но на зубы,на оскал.Чем сильнее зубы,тем мощнее импульс
к повиновению.Так что,ходите почаще к стоматологу.Ров-
ный ряд белых зубов может сделать больше,чем яркая зажи-
гательная речь или словесная угроза.Скажем так,внешние
атрибуты власти у нас в крови!
Кстати сказать,в науке доминанта еще иногда называют
альфа-самцом (уверен,можно говорить и об альфа-самках,
если присутствует матриархальная организация).
По аналогии с этим названием некоторые даже пользуют-
ся термином «альфа-лидерство».Альфа-лидер—лидер за счет
врожденных доминантных качеств.Поехали дальше!Так мно-
го интересного!
378 15.1.Этология лидерства
15.1.3
Поведение поверженных и иерархия
Если соперник чувствует,что он слабее,он демонстрирует
подчинение.Склоняет слегка голову,наклоняет тело,встает
на колени,падает ниц.Разные степени подчиненного пове-
дения.Выстраивается целая иерархия.Доминанты,субдоми-
нанты,третий ярус и так далее,до самого низового уровня.
На низовом уровне часто находятся особи забитые,трусливые,
затравленные,с сильным потенциалом нереализованной агрес-
сии.Иерархии возникают практически везде,причем возника-
ют самопроизвольно,потому что это закон эволюции.Пред-
назначение лидера в человеческом обществе—возглавить
иерархию и сделать ее человечной!Если вдуматься,мы мо-
жем выделить три способа управления иерархией:
Автократия (власть одного),которая в крайнем своем вы-
ражении переходит в тиранию;
Олигархия (власть немногих наилучших),частным случа-
ем которой является двойное управление,где официальный
лидер входит в сговор с неофициальными лидерами;
Демократия (власть общества),при которой существуют
пересекающиеся и взаимодополняющие группы,у каждой из
которых свой лидер,
Тут мы не оригинальны,об этом говорил еще Аристотель,
который называл человека «существом политическим».Он же
указывал на общую тенденцию:демократия сменяется тира-
нией,та переходит в олигархию,которая,в свою очередь,ме-
няется демократией.Круг замыкается.Что делать лидеру в
бизнесе?
В малом и среднем бизнесе в России чаще всего автокра-
тия.Есть владелец,он же генеральный директор,все подчи-
няется его воле,потому что деньги бизнеса тоже принадлежат
ему.Бывает,что владельцев несколько,но оперативным управ-
лением занимается только один.Это сути дела не меняет.Та-
кое управление иерархией доказало свою жизнеспособность и
15.1.3 Поведение поверженных и иерархия 379
эффективность.
Плюсы очевидны.Минус может быть в том,что вы пре-
вратитесь в тирана,который слышит только себя,и себя же
считает мерилом всех вещей.Разумеется,можно создать ти-
ранию,примеров которой у нас не счесть и имя им легион.
Но действительно ли вы этого хотите?!У тирана смешивают-
ся понятия «бояться» и «уважать»,потому что срабатывает
эволюционная программа контроля доминантом уровня агрес-
сивности подчиненных.Если отношения между доминантом
и подчиненными напряженные,то доминант,испытывая сам
смесь ярости и страха,ведет себя так,чтобы в других вы-
звать сильный страх.Если отношения нормальные,то для до-
минанта достаточно того,чтобы его подчиненные испытывали
легкий страх.Тогда он проявляет к членам своей группы мяг-
кие формы превосходства:хлопает по плечу или по спине (это
с точки зрения этологии—преобразованное дружеское наказа-
ние),инициирует общение,чем-то поощряет.Интересно,что
существуют четыре врожденные животные реакции подчинен-
ного члена группы на доминанта:
безысходная ненависть,
чистый страх,
отмеренная доза умиротворяющего поведения,
неосознаваемый страх побуждает подчиненного проявлять
абсолютную форму умиротворения—слепая любовь к тирану.
Если вы лидер-тиран,или собираетесь им стать,то вам
необходимо это учитывать.Вам какие реакции из перечис-
ленных наиболее приятны?Кстати,по этим четырем типам
реакции на доминанта можно даже создать классификацию
подчиненных.Вспомните членов своей группы и подумайте о
каждом с точки зрения того,какая у него типовая реакция
на лидера?!Ответ на этот вопрос может вам многое прояс-
нить в групповой динамике!Естественно,это не значит,что
у него только одна реакция на вас как на лидера,у него их
может быть три из четырех.Первая и четвертая редко когда
сочетаются в одном человеке.Хотя,и такое может быть.
380 15.1.Этология лидерства
Также достаточно часто в малом и среднем бизнесе быва-
ет олигархия.Два-три владельца распределяют между собой
сферы ответственности,но ключевые стратегические решения
принимаю совместно.Плюсы данной системы в том,что есть
разные равноправные точки зрения олигархов,им приходится
договариваться,что приводит к более выверенным решениям.
Минусы?Возможная ссора владельцев—основной минус.Ино-
гда это кончается распадом компании или,что самое страш-
ное,убийством одного из учредителей.Как правильно гово-
рит один из героев фильма Никиты Михалкова «12»:«Когда
речь идет о миллионах,промежуток времени между решением
убедить и убить ничтожно мал»!Недавние события в Санкт-
Петербурге второй половины 2008 года в одной крупной ком-
пании,попавшие на первые страницы «Коммерсанта»,говорят
нам о том,что,к сожалению,такое развитие событий являет-
ся реальностью.Но не будем заканчивать на пессимистичной
ноте,большинство примеров олигархии в бизнесе—это исто-
рия побед и завоеваний на рынке.Для большого бизнеса оли-
гархия даже более свойственна,чем автократия.Несколько
совладельцев,совет директоров и так далее.
Частный и неоднозначный случай олигархии—двойное
управление,когда поощряется неофициальная иерархия для
усиления управляемости.Что это,прозорливость лидера или
его слабость?Бывают уродливые формы поощрения неофици-
альной иерархии.Как в военных частях,где процветает дедов-
щина и лейтенанты управляют взводами за счет немого сго-
вора с дедами,которые,в свою очередь,жестоко издеваются
над теми,кто попал в самый низ.Внизу есть шестерки,есть
трусливое стадо и есть забитое «чмо».Можно ли искоренить
такую чудовищную иерархию?Иерархию в принципе искоре-
нить нельзя,а такую—можно!Таков ответ.Иерархия всегда
была,есть и будет.Задача лидера—взять ее в свои руки или
контролировать,не позволяя выходить за рамки мягких форм.
В компаниях это тоже есть.Хорошее место в офисе у окна,
место на стоянке,право первого голоса.Но такие формы вы-
15.1.3 Поведение поверженных и иерархия 381
ражения иерархии являются мягкими.Если одновременно с
поддержанием гуманных видов проявления иерархия воспиты-
вать во всех людях взаимоуважение и признание достоинства
каждого,то имя вам—мудрый и эффективный лидер.
В компаниях может быть даже три одновременно суще-
ствующие иерархии.Особенно это показательно для очень
крупных коммерческих компаний (для большого бизнеса) и
для государственных организаций (больницы,образователь-
ные и научно-исследовательские институты,городские хозяй-
ства и так далее).Какие же это три иерархии?Первая,как
вы понимаете—официальная.Вторая—жесткая,неофициаль-
ная,где есть властный лидер,есть субдоминанты,есть ни-
зы,«шестерки»,завистники,сплетники и так далее.Данная
структура,если на кого-то ополчится,может действовать ор-
ганизованно и сообща.Их направляют инстинкты.Есть и тре-
тья иерархия,тоже неофициальная.
В ней есть независимый лидер,скорее идеологический,чем
иерархический.Он может дать вам хороший совет,он может
собрать людей для обсуждения какой-то сложной проблемы.
Но он не стремится к узурпации власти.В этом его сила,и
в этом его слабость.Но,хочу подчеркнуть,что такая тройная
иерархия необязательна.Но,если в вашей компании похожее
состояние дел,то,как всегда,мы задаем себе вопрос,что
делать?Наши рекомендации следующие:
Если вы официальный лидер,то постарайтесь приблизить
к себе обоих неофициальных лидеров,как властного (из жест-
кой иерархии),так и свободолюбивого (из мягкой иерархии);
прислушивайтесь к мнению обоих;лучше даже собрать их
вместе и сказать,что для вас их точки зрения одинаково (!)
важны;это переадресует агрессию властного лидера со свобо-
долюбивого на своих субдоминантов;а свободолюбивому ли-
деру даст уверенность,с одной стороны,но и заставит не
витать в облаках по типу «мы—лучшие,а они—подлецы»,с
другой стороны;
Если вы властный лидер жесткой иерархии,то у вас есть
382 15.1.Этология лидерства
два пути;первый (сложный) – признаться перед самим собой,
что вы не являетесь богом,и что есть и другие умные люди
вокруг (тогда вы больше будете учитывать мнение лидера дру-
гой иерархии);второй путь (жестокий) – набраться решимости
и путем интриг,подстав и открытого нападения уничтожить
лидера другой иерархии (но знайте,что свято место пусто не
бывает,и,более того,когда-нибудь придет другой лидер,ко-
торый сметет вас);
Если вы свободолюбивый лидер третьей иерархии,то в
первую очередь избавьтесь от иллюзий изначальности спра-
ведливого мира на грешной земле (справедливость достига-
ется борьбой),которую якобы нарушают злые лидеры;во-
вторых,окончательно утвердитесь в мысли,что вашей мис-
сией является создание равновесия;в-третьих,как можно ча-
ще разговаривайте с другими двумя лидерами терминами до-
стижения реальных результатов;в-четвертых,после каждого
удачного вашего дела встречайтесь с официальным лидером и
подводите его к мысли,чтобы он признал во всеуслышание,
что ваше мнение и мнение другого неофициального лидера
одинаково важны.
Ну,что же,мы поговорили об автократии,мы обсудили
олигархию,казалось бы,время для демократии...Мы ува-
жаем демократию как политический институт,мы верим в
демократию как в форму государственной власти,но мы не
знаем,как создавать демократию в бизнесе.Более того,нуж-
на ли она в бизнесе?Как стиль лидерства—безусловно,и это
уже обсуждалось в главе,посвященной ситуационным моде-
лям лидерства.Но демократия в качестве основы организации
бизнеса не кажется нам на данный момент нашего развития
оптимальным устройством.Может быть,вы другого мнения?
Как вы считаете?Это было бы здорово,если бы вы поделились
своей точкой зрения,особенно если она отлична от нашей!
Но вернемся непосредственно к этологии.Почему часто
начальник хмурится или принимает серьезный вид,когда к
нему входит подчиненный,почему он сразу не улыбается?А
15.1.4 Врожденная природа материальных отношений 383
давайте посмотрим на обезьяну-доминанта,которая управляет
своей стаей.Мы уже говорили,что доминантом становится
тот,кто агрессивен и настырен.То есть доминанту необходи-
мо время от времени проверять подчиняемость других и по-
казывать свою силу.Доминант принимает угрожающий вид и
смотрит на то,как член его стаи ведет себя.Если тот демон-
стрирует повиновение,преклоняя голову или каким-то другим
образом,то доминант уже может выказать и знаки принятия,
к примеру,похлопав по спине.Так же поступает и начальник,
который сначала хмурится,а потом уже в процессе разговора
начинает улыбаться.Теперь вам понятно,что когда вы как ру-
ководитель напускаете на себе угрожающий вид в кабинете,
то это происходит не от вашей психологической прозорливо-
сти,а оттого,что в вас заложена инстинктивная программа.
Ну,а так как человек склонен к объяснению своего собствен-
ного поведения,то он уже подчас и придумывает,почему он
делает так или иначе.А вот насколько наше объяснение соб-
ственного поведения согласуется с реальностью,этот вопрос
пока мы оставим открытым.
15.1.4
Врожденная природа материальных
отношений
Как известно,лидеру важно иметь не только власть над людь-
ми,но облапать богатством (деньги,машина,квартира,соб-
ственность,акции).Чем больше человек обладает материаль-
ными благами,тем более уверенным он становится.Это об-
щеизвестно.Почему же так происходит,вернее,откуда это
происходит?Из нашей животной природы!
В животном мире всегда происходит борьба за добычу.
Можно выделить несколько способов присвоения среди жи-
вотных.Первый способ—захват самого источника благ.Самая
384 15.1.Этология лидерства
настырная синица завоевывает кормушку и уже к ней никого
не допускает.Есть много других примеров у животных.А что
происходит среди людей?Не то же самое?То есть,сильный
завоевывает источник благ.А значит,для всех остальных тот,
кто имеет источник добычи—более сильный,и его восприни-
мают как лидера!Вот такое ясное объяснение нашего покло-
нения перед богатыми.Конечно,за их спиной мы их часто
ненавидим,как ненавидят их субдоминанты среди животных,
то при встрече выражаем покорность.Если вы лидер,и хо-
тите воспользоваться инстинктами людей,иногда демонстри-
руйте свое обладание источниками благ.И самими благами,
разумеется.Вот почему у лидера должны быть дорогие часы.
Второй способ борьбы за добычу—грабеж.Животные часто
отнимают у себе подобных пишу.Лидер это тоже может де-
лать,урезая зарплаты,увеличивая количество рабочих часов,
выдворяя совладельцев.Здесь-таки опять работает обратная
логика.Если ты сильный,ты можешь отнять,а если ты отнял,
значит,ты сильный,значит,ты лидер!Вот она—человеческая
природа!Человек склонен подчиняться тому,кто его же и гра-
бит,не потому что он трусливый или тупой,а потому что это
заложено у нас в природе.Так что,в принципе,лидеру гра-
бить можно.И даже иногда нужно,чтобы показать,кто в
доме хозяин.Здесь я слышу возгласы недовольных:«Как же
так,о чем тут пишут,а как же справедливость,а как же мо-
раль»?!А я вам отвечу!Во-первых,я ни в коем случае не
против человеческой морали.Я полностью «за»!Но челове-
ческая мораль—последняя заслуга человека,которая и делает
его именно Человеком.Более того,я даже уверен,что мораль
в нас вдувается Господом Богом!НО!Но есть еще и животное
начало,не учитывать которое—роскошь,которую не может се-
бе позволить прагматичный человек.
Третий способ присвоения себе блага—взятия добра и до-
бычи по праву доминирования.Это тоже может являться спо-
собом постоянного подтверждения иерархии.К примеру,у об-
щественных обезьян передача добычи доминанту достаточно
15.1.4 Врожденная природа материальных отношений 385
развита.Сначала обезьяна не хочет отдавать то,что нашла,
но после нескольких стычек с доминантом уже начинает без-
ропотно сразу нести найденное доминанту и довольствоваться
тем,что ей потом перепадет.Опять-таки включается обратная
логика—кому несут дары,тот главный.Ну,здесь—непаханый
край для автократа и тирана.Так что мы здесь давать не бу-
дем.Достаточно обратиться к исторической науке,и к культу-
рологии,и (крамольная мысль) к религии (мы не говорим—к
вере).
Таким образом,захват источника благ,прямой грабеж и
принятие даров—три способа присвоения чужого доминантом.
Вы как мудрый лидер,конечно же,будете травы,если будете
использовать мягкие формы данных способов,чтобы и таким
образом утвердить свою власть.Вот,к гримеру,почему именно
начальнику на день рождения дарят самые дорогие подарки?
Ведь у него и так больше денег.Казалось бы,правильнее было
дарить дорогое тому,кто в этом нуждается больше—рядовому
персоналу.Это реализация инстинктивной программы добро-
вольного поднесения даров!Вот так вот.
Четвертый способ добиться получения нужного блага у
другого—это обмен.Обмен у животных совершается среди
равных по рангу.Часто обмен наблюдается у ворон и обезьян.
Но этот обмен совершается с привкусом воровства.Есть у
животных программы,которые позволяют объегорить другого,
подсунуть ему другое,не то,что он хотел.Иногда они пред-
лагают обменяться,а затем хватают обе вещи.А у людей так
бывает?Я еще спрашиваю!Посмотрите,как часто совершают-
ся подобного рода сделки!Да,хотя бы вспомнить торговлю в
Турции или в Египте (и не только ©)?!Да такие продавцы
откровенно радуются,когда у них получается продать вам по
необоснованной цене какую-нибудь ерунду,сделанную к то-
му же в Китае.Введение на прилавки ценников—безусловно,
более позднее достижение цивилизации.Открытое написа-
ние цены дает возможность покупателю до начала перегово-
ров уже соотнести цену и ценность.Возможность прочитать
386 15.1.Этология лидерства
договор,обратиться,если что,в третью инстанцию—это то-
же достижения цивилизации.За счет этого обмен становится
действительно честным.И такой цивилизованный обмен явля-
ется,возможно,единственно верным способом приобретения
новых благ среди людей.Осталось еще два способа.
Следующие две формы завладения благами свойственны
уже всем подчиненным воли доминанта,в целом,и низам,в
частности.Что это за формы?Воровство и попрошайничество
(уговоры).Животные,которые воруют,делают это,естествен-
но,тайно,потому что боятся гнева обворованного собрата,
стоящего выше по уровню на иерархической пирамиде.Вор
либо сразу съедает сворованную добычу,либо прячет ее.Ес-
ли взять опять,к гримеру,обезьян,то у них воровство встре-
чается очень часто.А у людей?Вопрос риторический.И за
это вряд ли стоит винить самих людей.Ведь это—врожденная
инстинктивная программа?«А кого же винить»?– спросите
резонно вы.Да лидеров и винить!И если вы лидер,то вините
себя самого за то,что не создали эффективную систему кон-
троля и предотвращения потерь,во-первых,и за то,что не за-
нимаетесь воспитанием своих подчиненных и последователей,
во-вторых.Да,да.Лидеру просто необходимо иногда собирать
людей и говорить о человеческих ценностях,о том,что воро-
вать подло,что быть честным по отношению к компании—это
основной принцип.Вы это делаете,вы когда-нибудь хоть раз
говорили с людьми об этом?Итак,воровство было пятым спо-
собом приобретения чужого блага.
Шестой способ получения чужого добра,как мы уже го-
ворили,– попрошайничество.У животных существуют раз-
нообразные программы попрошайничества—особое поведение,
особые позы.Просят обычно у того,кто сильнее,и у того,
кто равен по статусу,но обладает благом.Животные просят
часто так,что не дать—просто невозможно.И их сородичи
часто дают.У людей существуют прямые формы попрошайни-
чества и уговоры.Съездите в какую-нибудь бедную страну,
в Индию или в Бразилию,к примеру.Вы останавливаетесь
15.1.4 Врожденная природа материальных отношений 387
на перекрестке в машине,а дети буквально облепляют боко-
вые стекла,вы идете по улицам,а взрослые и дети тянут к
вам руки.По мере развития цивилизации попрошайничество
преобразуется в уговоры и просьбы.У нас часто просят,и
мы часто просим.В связи с этим нам кажется,что лидеру,с
одной стороны,необходимо быть снисходительным,и поэто-
му не осуждать своих подчиненных за такой стиль поведения,
когда они вымаливают у вас повышения зарплаты без осно-
ваний,или когда они выпрашивают у вас принятия нужного
им решения без достаточного количества аргументов.Они же
чувствуют в вас доминанта,и в них включаются инстинктив-
ные программы.С другой стороны,лидеру необходимо быть
не только снисходительным,но и спокойно-убедительным.Не
срываться почем зря,не выгонять из кабинетов,а воспиты-
вать в людях способность к аргументации,напоминать им,что
высшим завоеванием человеческого разума является способ-
ность мыслить и доносить эти мысли до других людей.
Как вы помните,мы начинали эту главу с описания осо-
бенностей обустройства лагеря и походного строя обезьян-
павианов.Закончим мы не менее интересными наблюдениями.
Информация к размышлению.Проводили эксперимент сре-
ди обезьян.Их научили тому,что за несколько нажатии
на определенный рычаг они получают жетоны,которые,в
свою очередь,можно обменять на продукты,которые хранят-
ся за стеклом.Обезьяны разделились на три лагеря.Первый
лагерь—труженики,которые своим трудом зарабатывали себе
жетоны.Второй лагерь—попрошайки,которые стояли у ав-
томата.Третий лагерь—доминанты,которые просто грабили
тружеников.Причем,доминанты быстро поняли,что удобнее
отбирать не продукты,а жетоны,которые удобно хранить за
щекой.Вот такая модель нашего общества.Разве вы не узна-
ете себя и своих окружающих?Важная деталь.Труженики,в
свою очередь,сначала разбились тоже на два типа:первые за-
рабатывали жетоны впрок,вторые как зарабатывали,так сразу
и тратили.Но когда первому типу тружеников надоело посто-
388 15.1.Этология лидерства
янно отдавать свои жетоны доминантам,то они стали вести
себя подобно второму типу.
После всего этого у меня лично к человечеству больше
никаких вопросов нет.
15.2.Конфликтующий лидер
Хотя,есть еще один вопрос!И он,как всегда вечный.Вить
или не бить?О,бедный Шекспир!Сколько вариаций на твою
тему!Сколько людей продолжают использовать то,что когда-
то ты в порыве своего гения воплотил в Гамлете!Вить или
не бить?Вот в чем вопрос!Какое отношение у лидера должно
быть к конфликтам,в частности,и к борьбе с другими,в
целом?Давайте подумаем...
Потрясающе талантливым и мощным (если не лучшим!)
автором в сфере конфликтологии является Фридрих Глазл.
Здесь мы ссылаемся на его книгу «Конфликт-менеджмент»,
с удовольствием используя некоторые его мысли и посылы,
переплетая их,естественно,с собственными положениями и
практическими выводами.
Посмотрите на приведенную ниже таблицу.В ней приведе-
ны различные типы столкновений,несовместимостей или про-
тивоборств.Надо признать,что часто в обыденной речи под
конфликтом понимается любое из столкновений.Но это не
так.Конфликт в узком смысле—это один из вариантов столк-
новений,причем самый крайний,в котором есть столкновение
в сфере перцепции (то же самое—восприятие) и/или мышле-
ния,и/или чувства,и/или воли,и обязательно в поведении.
Нам кажется,что важно понимать природу разных видов про-
тивоборств и столкновений и их отличия.
389
390 15.2.Конфликтующий лидер
Рис.59.Типы столкновений,несовместимостей и противо-
борств
Итак,исходя из таблицы,мы можем отчетливо увидеть,
что принципиально может быть несколько видов столкновений
между людьми.Рассмотрим типы столкновений подробнее.
15.2.1
Типы столкновений
15.2.1.1
Столкновения в сфере восприятия и
мышления (когнитивные процессы)
Для удобства мы объединим эти два типа психических про-
цессов.Перцепция—это наши ощущения,восприятия и вни-
мание.Мышление—это перцепция + представление + память
+ когнитивное оперирование понятиями,образами и схемами
(собственно мышление,мышление в узком смысле).Перцеп-
ция + мышление = когнитивные процессы.Только что,про-
чтя этот абзац вы прошли краткий курс общей психологии.
Поздравляю!
Мы можем по-разному воспринимать одно и то же.Наше
внимание,как известно,избирательно.
Проведем маленький эксперимент.У вас есть наручные ча-
сы?Не смотрите сейчас на них.Если они на вашей руке,
снимите их,не глядя на циферблат,пожалуйста.
Теперь попробуйте вспомнить,что у вас нарисовано на ци-
ферблате на месте «12» и «3»?У вас там черточки,палочки,
а может быть,ничего?Если там цифра,то как она выглядит,
15.2.1 Типы столкновений 391
она арабская или римская?Возьмите свои наручные часы и те-
перь проверьте.Ну,как,сходится?А теперь,не глядя на часы,
скажите точное время.Сколько было на часах,когда вы про-
веряли,как у вас выглядят цифры «12» и «3»?Сомневаетесь?
Возможно,вы даже не вспомните.Высока вероятность,что
вы перепутали.Почему?Потому,что внимание избирательно.
Вам важно,что нарисовано на часах,когда вы их покупаете,
или когда вам их дарят.А потом мы уже и не замечаем цифры
и черточки на циферблате.А когда я попросил вас сконцен-
трировать ваше внимание на внешнем виде часов,вам стало не
важно положение часовой и минутной стрелки.Мысль древ-
няя,как сам мир—иногда мы видим только то,что хотим ви-
деть!Так может быть и в напряженных ситуациях,в столкно-
вении восприятия.Если вы вспомнили одно время,ваш знако-
мый вспомнил другое время,то на лицо столкновение в сфере
внимания и памяти—произошло искажение восприятия.
Вы заметили ошибки,которые совершает персонал ваших
конкурентов,а ваш коллега большее внимание обратил на хо-
роший ассортимент конкурента.В результате вы склонные не
доверять опыту конкурента,а ваш коллега говорит,что них
есть чему поучиться.У вас столкновение в сфере перцепции,
которые объясняются ошибками и искажениями восприятия.
У нас могут наблюдаться расхождения в понимании смыс-
ла самих понятий—семантические разногласия.Вы считаете,
что идеальная цель—эта такая цель,к которой мы всегда стре-
мимся,но никогда не достигаем.Ваш коллега полагает,что
идеальная цель—это пустое фантазирование.Тогда,если на
собрании вы будете призывать к постановке идеальных целей,
ваш коллега предложит сосредоточиться на реалистичных це-
лях.А,по сути,вы просто говорите о разном,потому что у
вас семантическое разногласие.
Мы можем по-разному вспомнить ход событий иди назвать
человека не его именем—произойдет недоразумение.Вам ска-
зали,что на собрании будет обсуждаться логистика,а ваш
коллега думает,что будет поставлен вопрос контроля качества
392 15.2.Конфликтующий лидер
производства.Может возникнуть недоразумение.
У людей могут складываться различные мнения—
расхождение во мнениях.Вы хотите взять нового человека
на работу,поговорили с ним,у вас сложилось о нем мнение
как о достаточно трудолюбивом,но посредственном сотрудни-
ке.А ваш коллега по лучил на него отличные рекомендации,
и у него создалось впечатление яркого и целеустремленного.
Естественно,что у вас расхождения во мнениях.
Если мы мыслим на основании применения разных ло-
гик,то могут проявиться логические противоречия.К при-
меру,я признаю основной закон тождества,который гласит
о том,что нельзя менять предмет рассуждений в процессе
рассуждений,а вы не признаете его.Тогда у нас будут логи-
ческие противоречия.Приведу пример нарушения закона тож-
дества.«Огонь—теплый.Огонь—русское слово.Значит,неко-
торые русские слова—теплые».Почему так нельзя рассуждать
с точки зрения классической логики?Да потому что в пер-
вом случае под «огнем» понималось само явление,а во втором
случае под «огнем» понималось уже слово.Произошла под-
мена предмета рассуждения.А есть и другие законы логики.
Но их мало кто знает,несмотря на то,что именно благода-
ря логике вы сидите сейчас на стуле или в удобном кресле,
пьете кофе,разговариваете по телефону,ездите на автомо-
биле (можно,я не буду продолжать?).Да,так часто бывает,
что самое важное знают меньше всего людей.И ведь могут
знать,но не хотят.Как все просто!Господи,как все просто!
Прочитав данный абзац,вы тем самым посетили проповедь на
тему «Будь любознательным и пытливым и скажи своей лени
”нет"».Поздравляю!
15.2.1.2
Несоответствия в чувствах
Вам может нравиться группа «ДДТ»,а мне нравится «Флер».
Или вам нравится радиостанция «Маяк»,а мне «Эхо Моск-
15.2.1 Типы столкновений 393
вы».Налицо расхождение в чувствах.Если мы начнем бо-
роться за приемник,чтобы послушать свою любимую песню
или настроиться на любимую волну,мы можем прийти к кон-
фликту.Вам нравится смотреть на развитие компании с точки
зрения теории ограничений Голдратта,а я предпочитаю ис-
пользовать матрицу БКГ (бостонская консалтинговая труппа).
Мы можем спорить с пеной у рта,и каждый будет доказывать
свою правоту.Но в основе лежат наши предпочтения,то есть,
расхождения в чувствах.
Мы иногда испытываем по отношению к кому-либо или
чему-либо противоречивые чувства—мы амбивалентны.Если
мы с вами имеем разное представление о предмете,по-разному
о нем мыслим и к тому же испытываем эмоциональные рас-
хождения,ситуация может перерасти в напряжение.
15.2.1.3
Противоборство в воле
Под волевыми процессами мы будем понимать наши устрем-
ления,намерения,мотивы.Иногда противоположные устрем-
ления не приводят к конкретным действиям.В таком случае
можно говорить об антагонизме.То есть,антагонизм—это
когда мы хотим разного,но не вступаем в противоборство.
15.2.1.4
Столкновения поведения
Допустим,я случайно врезался в ваш новенький «Кайен» или
в не перестающий быть классическим «Мерседес» (не дай бог,
конечно!).Приведет ли это к конфликту?Это зависит от то-
го,как мы себя дальше поведем.Мы можем выйти из машин,
пожать друг другу руки и,улыбнувшись,сказать:«Произо-
шел инцидент».Потому что у нас не было противоборства
в перцепции,мышлении,чувствах или намерениях.Это было
394 15.2.Конфликтующий лидер
случайное столкновение в поведении,оно было без намере-
ния.Но если я не застрахован и не собираюсь возмещать вам
затраты на ремонт,дело может дойти до конфликта,потому
что у нас появятся эти противоречия.
Представим,что я как коммерческий директор несу гене-
ральному директору свой план продвижения на рынке,а ди-
ректор по маркетингу одновременно несет свой план.Причем,
мы это делаем,не зная о намерениях другого.Что это?Это—
инцидент.Но,если я,подлый и ничтожный,узнал о желании
директора по маркетингу создать план развития,и вместо то-
го,чтобы подойти к нему и предложить свою помощь,создаю
свой план,желая оказаться первым с ним на ковре у генераль-
ного,хочу,так сказать,выслужиться,то это уже не инцидент,
это уже что-то большее.
Конфликт начинается только тогда,когда,имея од-
но или несколько несоответствий в когнитивной сфере,
в чувствах или в волевых процессах,как минимум одна
из сторон начинает активно противодействовать другой
стороне в своем поведении.
Вот,что такое конфликт!Наконец-то разобрались!И нам
нужно понять,стоит ли лидеру конфликтовать?Есть ли в этом
необходимость?Есть ли в этом польза?Как вы помните,с точ-
ки зрения этологии,доминант не может стать таковым,пока
не поставит остальных на место,то есть,пока не вступит в
конфликт с другими претендентами на верхушку иерархии.А
если забыть об этологии,хотя бы на время?Все-таки,надо
конфликтовать или не надо?
Давайте посмотрим,какие искажения происходят,когда
противоборство между сторонами увеличивает свою силу.То
есть,посмотрим на столкновения с точки зрения динамики
развития.Может быть,это поможет нам ответить на наш во-
прос.Повторю еще раз,что не обязательно столкновение пе-
рерастает в конфликт.Конфликт лишь крайняя степень про-
тивоборства,и поэтому самая сложная.
15.2.2 Типы искажений 395
15.2.2
Типы искажений
15.2.2.1
Искажения в когнитивной сфере
При нарастании напряжения между противоборствующими
сторонами,будь это два человека,два отдела в компании,
персонал и руководство компании,власть и народ,происходит
следующее.
Усиление избирательности внимания.Мы видим одно и
не воспринимаем другого.Мы видим отрицательное в сопер-
нике,не замечая положительного в нем,и мы отрицаем отри-
цательные черты в себе.Такая селекция внимания приводит
к сужению пространственно-временной перспективы.Кон-
фликтующие стороны упрощают действительность,переста-
ют воспринимать сложность взаимосвязей,концентрируются
только на настоящем моменте,принимают во внимание слиш-
ком мало фактов.Это очень просто выражается в обидной
фразе:«Ты—козел»!Мы работали до этого пять лет вместе,
а теперь я вспоминать об этом не хочу,я перечеркиваю про-
шлое.Я вижу перед собой только козла и не помню ничего
хорошего,что было между нами.Также я не вижу возможных
вариантов успешного взаимодействия в будущем.Мое психо-
логическое время сужается до настоящего момента.Еще один
важный момент состоит в том,что упрощение причин и след-
ствий дает возможность конфронтирующим сторонам чувство-
вать себя более уверенно.
Это ведет к тому,что предмет и развитие конфликта также
односторонне искажаются,что толкает людей к искажению
образа самого себя и противника.Крайними проявлениями
данного искажения образов является приписывание тяжелых
моральных пороков противнику и идентификация себя в каче-
стве поборника справедливости.Вспомним еще раз обидную
фразу:«Ты—козел»!
396 15.2.Конфликтующий лидер
Причину подобного искажения мы ясно видим в тенден-
ции к обобщению.Образ врага излишне обобщается,упроща-
ется.Он—«плохой»,мы—«хорошие».Также обобщение про-
стирается и на каждого члена противоборствующей группы.
Несмотря на то,что в ней могут находиться разные люди
с действительно несхожими особенностями и способностями,
мы приписываем им одно свойство (они—козлы).
Какую же практическую пользу дает нам это знание?Это
зависит от цели,которую вы ставите.Если необходимо уси-
лить конфронтацию между двумя сторонами (вы можете быть
третьей,не вовлеченной прямо в столкновение стороной,а
можете быть представителем или даже лидером конфликта),
необходимо уделить внимание усилению каждой описанной
тенденции.Чтобы усилить конфликт,нужно делать следую-
щее:
Усиление избирательности внимания.Обращайте внима-
ние в разговорах на одни стороны противника и реальности и
не упоминайте,затушевывайте другие.
Сужение пространственно-временной перспективы.Кон-
центрируйтесь только на настоящей выгоде,не принимайте во
внимание прошлого и будущих перспектив.Отталкивайтесь от
одного-двух фактов в своих рассуждениях.
Искажение образа самого себя и противника.Находите
как можно больше положительных черт в одних и подчерки-
вайте недостатки других.
Тенденция к обобщению.И как можно больше упрощайте.
«Все просто»—с этих слов надо начинать каждую свою речь.
Получается своеобразное руководство по разжиганию кон-
фликтов.По-моему,многим может показаться это интерес-
ным.А вы как думаете?
Кстати,мы уверены,что вы обладаете достаточным интел-
лектом,чтобы понять,как действовать,если вы хотите сни-
зить напряжение конфронтации,воздействуя на когнитивную
сферу.
15.2.2 Типы искажений 397
15.2.2.2
Эмоционально-чувственные искажения
С точки зрения эмоционально-чувственной сферы,если
степень столкновения увеличивается,то можно выделить
несколько фаз эмоционального искажения.
Повышенная чувствительность к любым действиям про-
тивоположной стороны.В противнике начинают сомневаться,
его подозревают.Но здравый смысл еще присутствует.Мы
еще останавливаем себя,поправляем себя,говорим себе,что
нельзя так реагировать.Но стадия эта не может продолжаться
вечно.
Потом возникает амбивалентность чувств.Мы можем
испытывать симпатию,затем антипатию,мы хотим попере-
менно то сблизиться,то дистанцироваться.Амбивалентность,
как всякое метание,вызывает достаточно сильное напряжение
в нашей психике и не может продолжаться долго.
Происходит дальнейшая эскалация напряжения,которое
перерастает в однозначность чувств,испытываемых к про-
тивной стороне.Наши эмоции фиксируются все сильнее и
сильнее,прерывая живой ритм различных состояний.Край-
нее проявление однозначности—сплошная ненависть.
Таким образом,отношения с другой стороной практиче-
ски разрываются.Происходит так называемая герметизация,
замыкание.Внешние проявления сужаются,исчезает способ-
ность к эмпатии.То,что происходит вовне,воспринимается
только через призму собственной капсулы.Причем,чем силь-
нее конфликт,тем более герметизация относится не только к
врагу,но и ко всему остальному миру.Наверное,вы понимае-
те,что ведет к эгоцентризму.
Какие же интервенции мы можем предпринимать,чтобы
снизить напряжение?Сразу отмечу,что работа с миром чувств
наиболее сложна и требует высокого профессионализма чело-
века,который разрешает конфликт,большого доверия к нему
со стороны противоборствующих сторон и умения признавать
398 15.2.Конфликтующий лидер
свои чувства и говорить о них со стороны участников кон-
фликта.Людей из конфронтирующих партий необходимо при-
вести к осознанию своих чувств и своего положения,начиная
с того,кем они являются,рассматривая то,кем они были,и
заканчивая тем,кем они хоте ли бы быть.То есть мы дви-
гаемся от осознания и признания «инкапсулирования».Затем
нужно разрушить одновалентность эмоций,разобрать амбива-
лентность и снизить чувствительность к отрицательным про-
явлениям другой партии.То есть,мы двигаемся с конца,с
самого сильного эмоционально-чувственного искажения,с по-
следней стадии,к началу,к более легким формам.Итак,чтобы
исправить искажения эмоциональной сферы,мы должны:
1.Показать людям или группам,что они закрылись от
внешнего мира,что они замкнулись.Более того,они песту-
ют свою герметичность и вызванный ею эгоцентризм.Разу-
меется,нужно понимать,что кому-то такие вещи необходимо
сообщать тонко,исключительно намеками,а кому-то надо сра-
зу сказать всю правду-матку,чтобы неожиданной постановкой
вопроса выбить из колеи.
2.Вторым шагом должно быть напоминание людям или
группе,что эмоции могут быть разные,что любая однознач-
ность часто является признаком ограниченности восприятия.
3.Третий шаг—добиться того,чтобы люди вспомнили,что
в свое время они испытывали разнообразные эмоции по от-
ношению к противоборствующему лагерю,что они видели и
плюсы,и минусы.
4.Четвертый,последний шаг—показать,что все начина-
лось с повышенной чувствительности по отношению к неуг