close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Управление как искусство

код для вставкиСкачать
Aвтор: Алабова Анастасия 2003г., Москва, Государственный Университет Управления, преп.Шрамченко Т.Б., "отл"
Министерство образования РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Государственный университет Управления
Институт управления в энергетике.
Курсовая работа
по дисциплине "основы менеджмента"
на тему: "Управление как искусство".
Выполнила: Алабова А.А.
МТЭБ 2-1
Проверила: к.э.н., доцент
Шрамченко Т.Б.
г. Москва, 2003 г.
Содержание:
Введение3
Понятие управления4
Функции и принципы управления8
Методы управления16
Стили лидерства, руководства (управления)19
Творчество в управлении.40
Овладение искусством управления.47
Заключение65
Список литературы66
Введение.
Менеджмент, менеджер в настоящее время энергично вытесняют из нашего лексикона привычные слова "управление", "руководитель", "управляющий".
Управление, как функция любых организованных систем, обеспечивает поддержание деятельности и реализацию целей системы и по своему смыслу немного шире понятия "менеджмент". Английское слово management, в переводе на русский язык "управление", происходит от корня латинского слова manus - рука. Есть мнение, что глагол to manage первоначально означал "искусство объезжать лошадей". Но многие специалисты менеджмент и управление рассматривают как тождественные друг другу понятия, взаимозаменяемые, что является оправданным и подтверждается наиболее часто используемыми подходами к определению их сущности и роли в обществе: 1. искусство (практика) выполнения работы; 2. наука (область человеческого знания);
3. функция (вид деятельности); 4. процесс; 5. люди, управляющие организацией; 6. орган или аппарат управления. В курсовой работе я ставлю целью определить, в чем заключается искусство управления для руководителя, человека, который руководит (управляет) кем-либо или чем-либо. Руководители выполняют определенные функции, играют определенные роли, многие используют одинаковые методы, принципы, приемы управления, однако, на практике добиваются зачастую различных результатов: одних ждет успех, других - провал. Ознакомившись с рядом специальной литературы, я убедилась, что это совсем не стечение обстоятельств, фортуна. Сегодня все чаще слышишь, что 21 век - это век руководителя-лидера, что для того чтобы овладеть искусством управления нужно иметь талант, сильно развитую интуицию. Может сложиться впечатление, что овладение искусством менеджмента - удел немногих талантливых людей, наделенных особыми природными данными, т.е. так называемых лидеров [2]. Но не всякий лидер может стать эффективным руководителем, так как недостаточно иметь талант, нужны знания, накопленный опыт. Встает вопрос о том, как сочетаются между собой наука и искусство управления? Является ли что-либо из них главнее, или они настолько тесно переплетены между собой, что находятся наравне и нельзя одно располагать выше другого?
Также своей задачей я ставлю определить, что необходимо для овладения искусством управления и какие методы для этого используются на сегодняшний день.
Для ответа на эти вопросы, я рассматриваю, во-первых, основные понятия науки управления, во-вторых, методы, принципы, функции управления и основанные на их сочетании стили управления, лидерства, различия менеджера и лидера и, в-третьих, методы, используемые для овладения искусством управления и творческое применение научных знаний на практике.
Понятие управления.
Понятие "управление" широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует большое число определений этого понятия. В самом общем виде, управление - это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.
С научной точки зрения управление - это направленная координация и организация объекта управления. Данная сфера деятельности возникла в ходе разделения труда. С ее помощью человек воздействует на технологические, экономические и социальные процессы для достижения определенных целей [1].
Управление многообразно. Характеризуя окружающий мир, исследователи выделяют три компонента - неживую природу, живую природу и человеческое общество. На этом основывается укрупненная классификация процессов управления по трем его основным классам:
- процессы управления в неживой природе (в технических системах) называют управлением вещами, что является областью изучения преимущественно технических наук;
- процессы управления в живых организмах относятся к управлению биологическими системами и являются предметом изучения естественных наук;
- процессы управления в обществе (в социальных системах) называют управлением людьми или социальным управлением, что относится преимущественно к области социальных наук [1].
Социальное управление охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Оно воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Это наиболее сложная область управления. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.
Социальное управление включает два основных подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами социального управления являются административно-государственное (политическое) управление, управление социально-культурной сферой (духовным производством), управление материальным производством. Классификация видов социального управления соответствует классификации основных сфер организации общества: политическая - область отношений национальных и межгосударственных, власти и социальных групп; культурная - область духовного производства, распределения и потребления духовных благ; экономическая - область материального производства, распределения и потребления материальных благ.
В социальном управлении, в отличие от других видов, главными компонентами выступают либо люди как члены различных организаций, либо организационные подразделения в целом. Индивиды, представленные в системе управленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами и объектами управления.
Субъектом управления является источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Им может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.
Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Им так же может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.
Между объектом и субъектом управления существует взаимодействие и взаимовлияние. Важным условием эффективности управления является соответствие субъекта управления его объекту. Таким образом, социальное управление - это непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд (Ли Якокка). Понятия менеджмент, администрирование, руководство относятся только к классу социального управления и в этом смысле понятие менеджмент тождественно понятию социальное управление. Понятие администрирование наиболее полно соответствует понятию власть, поскольку их основная функция состоит в определении политики той или иной социальной системы, а понятия руководство и менеджмент больше относятся к непосредственному управлению людьми, практической организации объекта социального управления. Другими словами, понятия управление, менеджмент, администрирование и руководство могут рассматриваться как в широком, так и в узком смысле [1]:
Основные понятия науки управления [1].
ПонятияВ широком смыслеВ узком смысле.УправлениеВся система классов, отношений и явлений управления в природе и обществе.Технологическая организация объекта управленияМенеджментВсеобщий принцип социального управления; власть и искусство управления людьмиУправление производством, деятельность по организации достижения поставленных целейАдминистрированиеАдминистративно-государственное управление; социально-политический менеджментРазработка и постановка целей. Определение политики организацииРуководствоИерархическая система институтов властиНепосредственное управление людьми Понятия менеджмент и социальное управление являются синонимами. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Но управление выступает более широким понятием по отношению к руководству. Руководство - это частный случай управления, это основная функция руководителя, связанная с управлением людьми при достижении поставленной цели. Его основные отличия в том, что руководство:
- ограничивается воздействием на людей и их общности;
- предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;
- призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя. Руководитель - лицо, которое руководит кем-либо или чем-либо (руководитель учреждения, организации, научный руководитель, руководитель государства, классный руководитель).
Управление - древнейшее искусство и новейшая наука. Понятие об управлении как искусстве, т.е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы искусства и науки не осознавались отчетливо. В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды.
Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку, только в конце 19 в. Управление как наука основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент.
Теория управления имеет свой, только ей присущей предмет исследований - она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.
Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда любое решение отличается от альтернативных вариантов, умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего.
На самом деле, не каждому дано полностью овладеть искусством управления, так как для этого необходим в первую очередь талант, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы должен каждый руководитель. Но одного таланта недостаточно - необходимо знание науки управления, без которого добиться успеха невозможно.
Менеджер должен иметь острый, неординарный ум, эрудицию во всех сферах жизни и знаний, владеть искусством общения, убеждения диалога. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.
Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но любая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно-обоснованных и понятых человеком методов мастерства. Знания принципов управления делает выбор методов искусства управления более обоснованным и результативным.
Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики, реагирует на политическую ситуацию. В то же время искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, религии, права, социологии.
"Генеалогическое древо" искусства управления1:
Для эффективного управления необходимо знать его теоретические основы, иметь практический опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, т.е. владеть искусством управления.
Функции и принципы управления.
Говоря, что организация функционирует, имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.
Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед они сравнивают то, что сделали, с целями и задачами, поставленными ранее. Такая повседневная работа затрагивает ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах, сформировать структуру и организацию системы управления.
Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется.
Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство вещи посредством людей. В процессе управления выполняются следующие основные функции:
Планирование -->Организовывание╲ ╱ ↑ Координация ↓╱ ╲Контроль <--Мотивация Эти функции называют общими, так как они входят составными частями в любой процесс управления независимо от особенностей той или иной организации.
Они определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по управлению объектом. Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:
1. анализа состояния системы, контроля ее основных параметров, количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления.
2. Определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.
Каждая функция содержит свои методы, принципы, правила, теории. Их описание является, по сути, отдельной темой. Мне представляется более важным для данной темы описать их общее содержание, смысл, показать затраты менеджеров разного уровня на их осуществление.
Функции управления имеют специфический характер и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, проникающими друг в друга. В системе управления все управленческие функции объединены в единый процесс (что показано на схеме). Функция координации помещена в центр, потому что она обеспечивает согласованное взаимодействие всех остальных управленческих действий.
Менеджер, желающий обеспечить эффективную работу своей организации, постоянно должен осуществлять все управленческие функции. Причем начинать необходимо с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. А для того, чтобы определить точность выполнения планов, надо контролировать процесс труда. Отсюда видно, что функции взаимосвязаны и что руководителю нельзя пренебрегать какими-либо из них и рационально оценивать и выделять время необходимое для выполнения каждой из них.
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей. Планирование как процесс включает:
• установление целей и задач (с содержанием этой части процесса мы познакомились); разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки и использовать систему показателей, необходимую для последующего контроля результатов. Планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных уровней и служб организации.
Планирование - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.
Организовывание - задачей этой функции является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Организовывание включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Часто это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации.
Другая важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления, поддержка работников предпринимательского склада, проявляющих способность к творчеству и нововведениям, умеющих брать на себя риск и ответственность за решение проблем предприятия.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. В процессе мотивации:
• устанавливаются или оцениваются неудовлетворенные потребности;
• формулируются цели, направленные на удовлетворение потребностей;
• определяются действия, необходимые для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. В настоящее время менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:
• разнообразие работы по содержанию;
• рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
• удовлетворение от работы и ее результатов;
• повышение ответственности;
• условия для проявления инициативы;
• осуществление самоконтроля.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
• контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. По результатам контроля производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и стандартов. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.
Координация - это функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для ее выполнения могут использоваться:
• документальные источники (отчеты, докладные записки, аналитические материалы);
• результаты обсуждений возникающих проблем (на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п.).
Большую роль играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, устанавливать взаимодействие между подсистемами, осуществлять маневрирование ресурсами и согласовывать все стадии процесса управления.
Менеджеры различного уровня затрачивают неодинаковую часть своего времени на основные управленческие функции. Управление подразделяется на 3 уровня:
- институциональный уровень (управление высшего звена)
- управленческий уровень (управление среднего звена)
- технический уровень (управление низового звена)
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Они объективны, не зависят от воли и желаний отдельных людей, но их нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, который позволяет подсказать руководителю, как лучше и эффективнее воздействовать на объект управления и какую реакцию следует ожидать на управляющее воздействие. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире принципы управления изменяются и совершенствуются. Время вносит в них свои коррективы. Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Оно основывается на теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизацией, - на принципах, законах управления.
Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1911 г. американским менеджером Ф. Тейлором. Он сформулировал четыре принципа научного менеджмента в своей книге "Принципы и методы научного менеджмента", которые осуществлялись применительно к отдельному предприятию и вся система была направлена на рационализацию труда. В 1912 г. американский менеджер Г. Эмерсон в книге "Двенадцать принципов производительности" сформулировал принципы рационального управления. Однако один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрирования" А. Файоль высказал мысль о том, что число принципов управления неограниченно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт подтверждает его эффективность. В начале 20-х годов Файоль выделил 14 принципов управления, которые глубоко изучаются специалистами:
Этими принципами предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента.
Принципы управления разрабатывались представителями всех школ управления, также они разрабатывались и в нашей стране. В своей курсовой работе я хотела бы привести некоторые, на мой взгляд, наиболее важные принципы управления на сегодняшний день:
ПринципСодержание принципаЦель Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.Правовая защищенность управленческого решенияНеобходимость знания руководителем действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.Делегирование полномочийПередача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.Соответствие Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.Первый руководительПри выполнении важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия.Одноразовый ввод информацииОдин раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач.Автоматическое замещение отсутствующегоЗамещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.Оптимизация управленияОптимизация управления повышает эффективность управляемой системы: централизация управления - при решении глобальных, стратегических проблем, децентрализация - для стимулирования инициативы, соблюдение нормы управляемости и так далее. Повышение квалификации Обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.ЧестностьЧестное отношение и доверие к людям.Иерархичность и обратная связьСоздание многоступенчатой структуры управления, при которой нижние звенья управляются своим же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня; постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.Сочетание прав, обязанностей, ответственностиКаждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение."монтера Мечникова"Любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) и материальноНаучная обоснованность управленияВсе управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов. Желая выяснить, что думают российские директора о принципах корпоративного управления, какие правила отношений с акционерами они считают наиболее важными для повышения инвестиционной привлекательности своих компаний, российский институт директоров совместно с Ассоциацией менеджеров России организовал исследование под названием "Готовность российских компаний к внедрению Кодекса корпоративного поведения". [24]
Под термином "корпоративное управление" разработанный ФКЦБ России кодекс подразумевает правила и принципы руководства деятельностью коммерческих предприятий (прежде всего акционерных обществ) - начиная с процедур принятия важнейших решений и заканчивая механизмом распределения прибыли. В идеале практика корпоративного управления должна обеспечивать всем акционерам независимо от величины их доли реальную возможность осуществлять свои права, а совет директоров и менеджмент компании обязаны выстраивать свою работу в соответствии с их интересами.
Были получены следующие результаты о значимости рекомендаций кодекса с точки зрения российских директоров:
С моей точки зрения это исследование показывает сильное различие мнений руководителей по их выбору того, каких принципов следует придерживаться, а каких - нет. В данном случае это можно заметить например на оценке директорами значимости такой рекомендации как "наличие комитета по урегулированию корпоративных конфликтов": примерно равное число голосов было в ее пользу и против, значительно большая часть оценила ее как необходимую в "некоторой степени". Организаторы же исследования преследовали другие цели, с их результатом можно ознакомиться в статье.
Методы управления.
В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Под методами управления понимается совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей управленческой деятельности.
Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя этим развитию теории управления. Основу системы методов составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, применение таких методов как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.
Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. При этом подходе эффективность управления рассматривается как результирующая всех его составляющих. Применение его к управлению позволяет руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей. Организация представляет собой открытую систему, то есть она взаимодействует с внешней средой.
Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Он является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. Если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность - это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности. В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. Общенаучная методология составляет фундамент, на котором располагаются все методы управления. На сегодняшний день существует множество методов менеджмента и разные подходы к их классификации, что усложняет задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач.
Классификация методов по трем основным направлениям выделяет методы:
- управления функциональными подсистемами (эти методы отражают специфику функциональных подсистем в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения);
- выполнения функций управления (они связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления; этот подход позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того в какой подсистеме она реализуется);
- методы принятия управленческих решений (это направление классификации основывается на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем; здесь выделяют методы: постановки проблем, решения проблем, выбора решений, организации выполнения принятых решений).
По направленности методов управления на людей (подчиненных), осуществляющих различные виды трудовой деятельности выделяют следующие методы управления:
- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- экономические, обусловленные экономическими стимулами;
- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Руководитель должен уметь в зависимости от сложившейся ситуации правильно и творчески выбирать и применять методы управления. Бертил Торекуль (шведский издатель, писатель, журналист): "Считать, что тот или иной метод управления эффективнее и важнее других, не совсем верно в принципе. Организации, исповедующие разные стили управления, могут быть одинаково успешны. Нет методов, которые можно было бы принять за аксиому и использовать везде, они существуют в рамках определенных ситуаций и конкретных бизнес-стратегий. Конечно, некоторыми образцами и схемами, по которым строится успешная компания, можно воспользоваться и в другом бизнесе. Но в любом случае получится что-то другое, причем достаточно часто - недееспособная копия. Показательный пример - американская попытка скопировать опыт IKEA. Мебельные магазины по маркой STOR начали работать в США по таким же схемам, повторяя за оригиналом буквально все - начиная с плоских упаковок и заканчивая особым написанием названия. Однако компанию ждал не триумф, а полный провал, потому что элементы любого успешного бизнеса тесно интегрированы. Фактически это единое целое, и отсутствие одного звена в цепочке приводит к нестабильности всей системы. И если компания перестает уделять достаточное внимание отдельным элементам, ее может постичь крах". [25]
Качества и стили лидерства, руководства (управления). На руководящей должности главными моментами работы является планирование, организация, координация и контроль нескольких человек или подразделений организации. Менеджеров всегда поджидают мели и рифы в самых разных ситуациях. Чтобы их преодолеть необходима постоянная работа над собой - своими прифе6ссиональными и личностными качествами. Одно из наиболее важных условий при занятии руководящей должности - знание природы власти - того особого психологического инструмента, используя который, руководитель может влиять на своих подчиненных и последователей, приводить к успеху свою организацию.
Руководителей теоретики менеджмента делят на два типа: лидеров и менеджеров.
Лидеры - те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожим по моральным и деловым качествам. Авторитет лидера строится на его умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. Лидер возбуждает в своих последователях энтузиазм через создание образов перспективного будущего, ради которого стоит потрудиться и пойти на определенные жертвы. Огромная побудительная сила прекрасной мечты в полной мере используется лидером для сплочения группы и повышения ее работоспособности. В организации лидер выступает как стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов. Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице:
Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров2.
Группа качествХарактеристики качеств.Физиологические качестваПриятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичностьПсихологически качестваВластность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужествоИнтеллектуальные качестваВысокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмораЛичностные качестваДеловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний по вопросам: какие качества отличают бизнес лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? [23]
В ходе исследования были опрошены руководители высшего звена крупных российских компаний. Среди них 273 занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 - финансовых директоров, 64 - коммерческих директоров и 56 - директоров по персоналу.
Участникам исследования было предложено оценить относительную важность следующих управленческих качеств:
- способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество);
- способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции;
- стратегическое видение развития бизнеса;
- умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;
- способность принимать решения в условиях неопределенности;
- формирование управленческой команды;
- умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов;
Были получены следующие результаты (в скобочках место качества через 3 года):
Автопортрет генерального директора:
1. формирование управленческой команды (3)
2. стратегическое видение развития бизнеса (1)
3. умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)
4. способность принимать решения в условиях неопределенности (9)
5. самодисциплина и организованность (5)
6. умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов (4)
7. способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество) (6)
8. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (7)
9. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)
10. способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (10).
Автопортрет директора по персоналу:
1. стратегическое видение развития бизнеса (1)
2. формирование управленческой команды (3)
3. умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)
4. способность принимать решения в условиях неопределенности (6)
5. умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов (4)
6. самодисциплина и организованность (9)
7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)
8. способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество) (5)
9. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10)
10. способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)
Автопортрет коммерческого директора:
1. стратегическое видение развития бизнеса (1)
2. формирование управленческой команды (3)
3. умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)
4. умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов (4)
5. способность принимать решения в условиях неопределенности (10)
6. самодисциплина и организованность (6)
7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7)
8. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8)
9. способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество) (5)
10. способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (9)
Автопортрет финансового директора:
1. формирование управленческой команды (1)
2. стратегическое видение развития бизнеса (2)
3. способность принимать решения в условиях неопределенности (10)
4. умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3)
5. способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество) (4)
6. умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов (5)
7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6)
8. самодисциплина и организованность (8)
9. способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)
10. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9)
В рамках исследования был проведен анализ ответов топ-менеджеров всех рангов по принципу специализации их компаний.
Формирование управленческой команды считается наиболее существенным для достижения успеха в следующих отраслях: финансовый сектор, легкая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, машиностроение, связь, транспорт, строительство, топливный комплекс и электроэнергетика.
Руководители ряда отраслей в качестве ключевой характеристики успешного менеджера выделяют стратегическое видение развития бизнеса (химическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные услуги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса - детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли).
Таким образом, приоритет формирования управленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и общепризнанным. Это можно объяснить тем, что отрасли, где больше всего ценится стратегическое видение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного переоформления. Другими словами, в этих отраслях более активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратегические видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских компаний в сферу агробизнеса, в торговле - экспансия на российский рынок западных игроков, в цветной металлургии - реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся условия торговли с зарубежными странами.
Предприятия сервиса, вероятно, отстают от общих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также относительно медленным приходом в отрасль крупного капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к "консервации" представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество - детальное знание специфики - ставят на второе по значимости место.
Умение налаживать контакты с внешними сторонами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пищевой промышленности, сельского хозяйства, топливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой промышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков - предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внимания руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях зависит не столько от налаживания и поддержания новых внешних связей, сколько от распределения выигрыша при работе с традиционными партнерами.
Наконец, показательны личностные характеристики, которым в разных отраслях придается меньше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неопределенности, умение вести переговоры и управлять стратегическими изменениями в бизнесе. Вероятная причина такого положения уже указывалась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наименее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные холдинги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе - управленцы старшего поколения.
Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных услуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сотрудников (зачастую одного-двух), и результат деятельности компании зависит не от совокупных усилий всех сотрудников вместе, а от результатов работы каждой такой группы. Поэтому и роль отношений в коллективе оказывается невысокой.
Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как умение управлять стратегическими изменениями. Очевидно, главная причина - высокая инертность отрасли.
Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невысока из-за снижения общей рентабельности банковского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой успех связан с неценовыми параметрами маркетинговой стратегии - важнее не индивидуальные переговоры, а общий набор предлагаемых услуг.
Следует отметить, что представления российских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в недалеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это говорит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего.
Из данного исследования видно, что общие качества в зависимости от специфики деятельности руководителя той или иной отрасли, имеют разную значимость. И именно, управленец должен суметь определить, выяснить важность того или иного качества для себя, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. В этом также заключается его искусство.
В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия - распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы. Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т.е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.
Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть.
4. Эталонная власть.
5. Законная (традиционная) власть.
Отличия свойств менеджера и лидера приведены в таблице3:
МенеджерЛидерАдминистратор
Поручает
Работает по целям других
Основа действий - план
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионален
Принимает решения
Делает дело правильно
УважаемИнноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Основа действий - видение перспективы
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решения в реальность
Делает правильное дело
Обожаем. В идеале организация должна управляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещие (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации и т.д.), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации и т.д.). Некоторые специалисты считают, что "для успешности и цивилизованности бизнеса важным является усиление роли лидерства в управлении" [5]. Сама жизнь постоянно предъявляет все новые и новые требования к современным руководителям. Наступивший век требует нового типа руководителя. Для эффективного управления современному руководителю необходимо быть лидером, способным предвидеть грядущие перемены, уметь определять и вовремя корректировать направления развития бизнеса [5].
Но при этом имеет место также точка зрения, согласно которой "хороший лидер - это плохой менеджер" [19].
Считается, что лидер на руководящей должности способен вдохновить сотрудников на достижение результата и сделать компанию успешной. Но партнер консалтинговой фирмы ACM Professional Services Дмитрий Маришкин утверждает, что это неверное мнение. Амплуа лидера - роли "второго плана", и назначать его начальником - большая ошибка.
Текст: НАТАЛЬЯ ОБУХОВА СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем плох человек с качествами лидера на месте руководителя?
ДМИТРИЙ МАРИШКИН: В моем понимании руководитель - это человек, который следит за рабочим процессом, поддерживает его в порядке и проводит необходимые изменения в соответствии со стратегией компании. Он должен оперировать рациональной логикой и конкретными знаниями. У лидера, как я считаю, развиты принципиально иные способности - это человек, который может организовать других людей для решения неких временных задач, требующих сверхусилий, а для этого ему не обязательно занимать какую-то менеджерскую должность. Он пользуется своим умением произвести впечатление на окружающих.
СФ: Но ведь считается, что мотивация сотрудников - это обязанность руководителя, менеджера...
ДМ: Это верно в том случае, если под словом "руководить" понимать "вести": впереди идет вожак, а за ним следует стая. Но я под руководством подразумеваю иное: условно говоря, руководитель идет не впереди коллектива, а позади него. А люди при этом делают то, что ему нужно. Идеальный руководитель вообще ничего не делает. Он сидит и спокойно себе думает. Руководить означает не вести за собой, а ставить цели. А вести - означает лидировать.
СФ: И эти две задачи несовместимы?
ДМ: Как правило, нет. Лидер принимает решения, исходя из своих личных впечатлений. Чаще всего с проблемой такой несовместимости сталкиваются предприниматели - лидеры по своей сути,- которые сами руководят своим бизнесом. Как управляющие они представляют, что необходимо для развития компании. Однако зачастую принимают решения на основании эмоций, своего личного отношения к собственности, по принципу "мне кажется", а не на основе холодного расчета. Например, многие из них могут сказать, что нанимать в компанию родственников неправильно. И, тем не менее, сами, особенно когда дело касается финансовых вопросов, предпочитают брать к себе родственников, а не специалистов со стороны. Руководствуясь при этом совершенно иррациональным мотивом, что "свой" не украдет. Он, может, и не украдет, но, скорее всего, окажется таким работником, что потери будут гораздо больше.
СФ: Но во многих компаниях на руководящие должности назначают именно лидеров.
ДМ: И это неверный подход. По какому принципу обычно ищут кандидатов на руководящую должность? "Выбрать самого заметного". Самый заметный - тот, кто показывает лучшие результаты, а значит, привлекает внимание окружающих. На какое-то время он становится образцом для других, коллеги начинают ему подражать. То есть появляется лидер. Но, если такой человек становится начальником, ему нужно использовать уже другие методы общения с коллективом, поскольку коллеги превратились в подчиненных. А он к этому, как правило, не готов. Тем не менее, ситуацию, когда, например, "самый лучший продавец" назначается супервайзером, мы наблюдаем сплошь и рядом. В результате компания теряет хорошего продавца и не факт, что получает хорошего менеджера.
СФ: Почему так происходит?
ДМ: Потому что решения о назначениях принимаются на основе эмоционального критерия - "он лучше других работает", тогда как выбор менеджера по определению должен опираться только на холодный расчет - "он знает, как управлять другими".
СФ: Хорошо, тогда какое место вы определяете для лидера?
ДМ: Менеджер должен выбирать лидера для каких-то определенных целей. Приведу пример из военной истории - Суворов сам по полям сражений не скакал, он умел поставить лидера на каждый бой и каждую военную кампанию. Так и менеджеру в какой-то конкретный момент нужен человек, который идеальным образом будет вести коллектив к определенной цели - за счет своего авторитета, а не формальных полномочий. Но прежде нужно создать условия для того, чтобы такой человек выделился. Как только он выделился - он лидер. Любой человек, помести его на постамент, в конце концов, начнет размахивать руками и показывать, куда надо идти. И люди будут к нему прислушиваться только потому, что он стоит выше.
СФ: То есть лидером можно сделать кого угодно? Каким же образом?
ДМ: Очень просто. Допустим, у меня в подчинении 20 человек. Например, я считаю, что на данном этапе мне нужно получить как можно больше новых клиентов. У меня есть сотрудник, который умеет убеждать. И я начинаю ставить его в пример другим, говорю: "Вот как нужно работать". Все начинают этого человека копировать. Дела идут, клиентов становится много... Возникает новая задача - всех их как можно лучше обслуживать. Теперь мне нужен другой человек на роль лидера. Я нахожу самого кропотливого, самого трудолюбивого и говорю: "Вот он - самый лучший". Начинаю с ним регулярно общаться, всем о нем рассказывать. В конце концов, он станет лидером, к нему начнут прислушиваться. Все станут более кропотливыми, а я выполню очередную задачу.
СФ: Существует ли дилемма "лидер или менеджер" на Западе?
ДМ: Если говорить о развитых странах, то для них это давно пройденный этап. Там для предпринимателя-лидера главная цель - вывести компанию на фондовый рынок и в идеале вообще продать свой бизнес, чтобы получить большие деньги и наслаждаться жизнью. Для реализации мечты нанимается менеджер, который четко понимает, куда необходимо вести данную компанию. Поскольку в западной корпоративной культуре все процедуры отработаны до автоматизма, люди с лидерскими амбициями просто не попадают на топ-менеджерские позиции. Таких людей наемный менеджер выбирает на конкретные проекты и меняет по мере необходимости. А как поступают у нас? Я знаком с руководителем одной компании, которая запускает в среднем по два крупных инвестиционных проекта ежегодно. Естественно, в каждом случае в рамках управления проектом возникает лидер. И вот в тот день, когда этот проект должен быть закрыт, к руководителю приходит лидер и говорит, что ему нужен еще месяц, и тогда все будет еще лучше. Хотя по всем правилам этот проект стоит завершить, деньги тратятся еще целый месяц и буквально впустую.
СФ: А почему наши руководители не действуют по "правильной" схеме?
ДМ: Одна из проблем в том, что в российских компаниях до сих пор не отработаны жесткие процедуры принятия и исполнения решений. Русский человек вообще это дело не очень-то любит - монотонность всегда неприятна. А предприниматели сами занимают руководящие должности помимо прочего потому, что на рынке труда очень мало профессиональных менеджеров - они предпочитают работать на стабильных рынках с гарантированно высокими зарплатами. Самые профессиональные из них - либо за границей, либо в больших западных компаниях.
СФ: Разве лидерские качества не помогают менеджеру делать карьеру?
ДМ: С точки зрения профессиональной репутации менеджер рискует, если будет решать конкретные задачи на основании каких-то интуитивных догадок и вдохновения. Это ничего не добавит к его квалификации. Менеджер, повторюсь, должен относиться к себе очень трезво - то есть принимать решения на основе четких расчетов и логики. В этом случае он будет работать эффективно - например, делегировать полномочия действительно способным людям и правильно распределять задания среди подчиненных.
СФ: Бывают ли случаи, когда лидер может быть эффективен в роли менеджера?
ДМ: Только на каких-то временных, например венчурных, проектах. Когда перед ним стоит задача с известной долей риска, а нужно убедить людей работать с большой долей уверенности в успехе. Но в любом случае наемные работники чувствуют себя более комфортно, когда функции менеджера и лидера разделены. Идти за лидером, конечно, здорово, но у рядовых сотрудников существуют и какие-то личные цели. И им далеко не все равно, чем может закончиться для всех очередной лидерский демарш. Персонал должен знать, что в случае чего на чересчур увлекшегося "вожака" есть спокойный, хладнокровный менеджер. В компаниях, где управление поставлено таким образом, по моим данным, текучка кадров гораздо ниже, чем там, где роли менеджера и лидера отождествляются. Было бы идеальным для руководителя совместить в себе лидера и менеджера и в зависимости от ситуации использовать те или иные качества - решилась бы масса проблем руководителя: увидеть перспективы развития, выступать в роли стратега, решать тактические задачи, выполнять все функции управления, повлечь за собой подчиненных не прибегая к должностной власти и т.д. Но это невозможно, так как эти два понятия содержат противоречия, которые нельзя совместить в одной голове и реализовывать их одновременно. С моей точки зрения на руководяще должности должен стоять менеджер, умеющий применять свои способности, данную ему власть, свой авторитет эффективно и в нужном направлении.
Работа руководителей многообразна и довольно сложна. Изучая работу менеджеров Г.Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы:
Десять управленческих ролей по определению Минцберга4.
РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы руководителей.Межличностные ролиГлавный руководительСимволический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненныхСвязующее звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. Которые предоставляют информацию и оказывают услугиПереписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицамиИнформационные ролиПриемник информацииВедет поиск и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как "нервный центр" внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)Распространи-тель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организацииРассылка почты по организациям с целью получения информации. Вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)ПредставительПередает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу информации во внешние организации и другим лицам)Роли, связанные с принятием решенийПредприни-мательИзыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию". Приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельностиУстраняющий нарушенияОтвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушенийОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисыРаспредели-тель ресурсовОтветственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организацииСоставление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и исполнением бюджетов; программирование работы подчиненныхВедущий переговорыОтветственный за представительство организации на всех важных переговорахВедение переговоров. Также Г. Минтцберг сделал выводы, касающиеся основных умений и способностей лидера:
1. Искусство быть равным, т. е. способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию - способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
Анализ "ролей по Минцбергу" показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается "методологией ради методологии" [3].
Исследование [3]:
В этой связи Комаровым Е. Было проведено исследование ролей, исполняемых руководителями вузовских издательств самых разных регионов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориентацию или нахождение таких подходов, которые позволили бы оценить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.
ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ
Путем предварительного устного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководителей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разработан специальный опросник "Роли руководителя в издательской деятельности", с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном университете печати.
Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:
1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 - постоянное).
2. Роли, которые хотелось бы исполнять лучше.
3. Роли, которые нравятся больше всего.
4. Роли, которые даются с большим трудом.
Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.
В результате к тринадцати ролям, содержащимся в опроснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, корректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, верстальщик, исполнитель различных работ и ... клоун.
Вузовские издательские подразделения относятся к так называемым малым коллективам, для которых характерно большее совмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллективами. Это, как выяснилось, имеет следующие практические следствия.
Во-первых, большее количество ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководителя подразделения), как бы увеличивает численность коллектива (группы). Однако это увеличение имеет свои пределы, обусловленные физическими возможностями человека и системой стимулирования.
Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен исполнять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руководителя и работников подразделения к освоению необходимых ролей.
И, наконец, в-третьих, количество ролей - это один из показателей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает необходимость в исполнении той или иной роли, значит, практическая деятельность востребует соответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.
Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следующие результаты:
Наименование роли руководителяЧастота исполненияЭпизодическоеПериодическоеПостоянноеР-администратор3328Р-организатор1428Р-психолог71313Р-экономист71510Р-мотиватор61511Р-предприниматель12113Р-технолог81113Р-маркетолог14105Р-стратег91012Р-инноватор10139Р-юрист20101Р-регулировщик конфликтов1678Р-исполнитель команд "сверху"71212 Как видно из таблицы, постоянно руководителями исполняются такие роли, как администратора (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд "сверху" (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимателя (3} и юриста (1).
По периодическому исполнению ролей получена такая картина: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд "сверху" (12), предпринимателя (11), технолога (11), маркетолога (10), стратега (10), юриста (10), регулировщика конфликтов (7), организатора (4), администратора (3).
Таким образом, если суммировать две частоты - постоянную и периодическую, - то распределение ролей будет иметь следующий вид (в порядке убывания):
1. организатор(32);
2. администратор (31);
3. психолог и мотиватор (по 26);
4. экономист (25);
5. технолог и исполнитель команд "сверху" (по 24);
6. стратегиинноватор(по22);
7. маркетолог и регулировщик конфликтов (15);
8. предприниматель (14);
9. юрист (11).
Таким образом, были получены первоначальный ролевой репертуар руководителя вузовского издательства, написанный "частотной краской".
Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринадцать предложенных ролей по признаку "нравятся больше всего".
Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от "нравится больше всего" до "нравится меньше всего", поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, находящее выражение в самых различных оценках.
Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инноватора (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мотиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли экономиста (4), юриста (4), предпринимателя (3), регулировщика конфликтов (3), исполнителя команд "сверху, (2) и маркетолога (1).
Таким образом, руководителям вузовских издательств нравятся функции, связанные с ролями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель:
- намечаю перспективные задачи - организую улучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руководителей (по их мнению) меньше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической деятельности, тем больше и боязнь этой роли.
Трудные роли. В предложенном опроснике руководители также отметили роли, которые даются им с большим трудом.
Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация:
- наиболее трудные роли; - роли средней трудности; - менее трудные роли.
В подгруппе наиболее трудных ролей оказались - экономиста (15), исполнителя команд "сверху" (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью экономической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической подготовки применительно к особенностям вузовского издательства. Как выяснилось при обсуждении итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд "сверху" следует понимать как внутриличностную преграду жестким указаниям со стороны представителей ректората, которые, как правило, не учитывают особенностей сложившейся ситуации, связанной с изданием той или иной литературы.
В подгруппу средней трудности попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).
Наименее трудными оказались роли организатора (1) и технолога (0)!
Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей вузовских издательств в определенных знаниях, навыках и умениях. При этом потребности у каждого из них, несмотря на одинаковость профиля работы, индивидуальны. Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полученных данных по этому признаку мною была введена следующая градация:
1) желания большей степени;
2) желания меньшей степени.
В первую подгруппу вошли следующие роли - предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11).
Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью системы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд "сверху" (4).
Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку.
Исполнение команд "сверху" большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и "будет быть", поскольку он "сидит в генах" и доказал свою "прямолинейную эффективность".
Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по анализу ролевого репертуара руководителей вузовских издательств позволила получить весьма интересные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей.
Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей.
Коммуникационные роли в коллективе5
Коммуникационная рольСодержание роли"Лидер"Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов"Делопроизводитель"Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы"Связной"Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы"Сторож"Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера"Координатор"Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером"Проводник"Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.
Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.
Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Эксперимент Курта Левина [4].
Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля - авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).
Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.
В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.
Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:
* "Вне руководителя" существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем - одна из задач профессиональной деятельности руководителя. "Стилевая бедность" - нежелательная болезнь в этой профессии.
* Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно "уловить" их в используемых формах и методах.
* Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.
В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера - формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.
В настоящее время традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд названий - автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность). Авторитарный (от лат. auctoritas - власть, влияние) руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным - "приказ начальника - закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.
Демократический (коллегиальный) стиль управления базируется на другом понимании человеческой сущности: труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Демократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.
Либеральный (разрешительный) стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. Тактика минимального вмешательства в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасностью разделиться на враждующие группировки.
К настоящему времени было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и способов, приемов осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей выглядит так:
Сравнительная характеристика трех стилей управления6.
Формальная сторонаСодержательная сторонаАвторитарный стильДеловые, краткие распоряжения.
Запреты без снисхождения, с угрозой.
Четкий язык, неприветливый тон.
Похвала и порицание субъективны.
Эмоции не принимаются в расчет.
Позиция лидера - вне группы.Дела группе планируются заранее (во всем объеме).
Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны.Демократический стильРаспоряжения и запреты - с советами.
Позиция лидера - внутри группы.Мероприятия планируются на заранее, а в группе.
За реализацию предложению отвечают все.
Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.Либеральный стильТон - конвенциональный.
Отсутствие похвалы, порицаний.
Никакого сотрудничества.
Позиция лидера - незаметно в стороне от группы.Дела в группе идут сами собой.
Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. Стиль управления - это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Каждому конкретному руководителю не может и не должен быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления, так как у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.
Основные параметры трех стилей управления7.
Параметры стилей управленияВиды стилей управленияАвторитарныйДемократическийЛиберальный1. Принятие решения и определение задачЛично руководителемС учетом предложений подчиненныхОдобрение и согласие с мнением подчиненных2. Способ доведения решенияПриказ, категоричное требованиеСовет, рекомендация, намекПросьба, упрашивание3. Степень регламентации действия подчиненныхВысокаяОптимальнаяНизкая (максимальная свобода подчиненных)4. Характер общения руководителя с подчиненнымиКороткое, деловое, сухоеБолее продолжительное, не только деловое, но и личностноеМожет не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненныхДелает упор на взысканияДелает упор на поощренияВоздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных6. Мнение руководителя о подчиненныхКатегоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делаетСчитает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценокОценок подчиненным практически не дает7. Отношение руководителя к инициативе подчиненныхНедоверчивое, негативноеПоощрение проявления инициативыПереоценка возможностей инициативы подчиненных8. Морально-психологический климат в организацииНапряженныйОптимальныйКрайне изменчив9. Показатели деятельности организацииВысокие количественные, средние качественныеСредние количественные, высокие качественныеНестабильные показатели10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненныхПовышенныйСреднийОтсутствует Искусность руководителя заключается в выборе того или иного стиля руководства, адекватного для сложившейся ситуации. Выбор руководителем того или иного стиля определяется рядом объективных (тип организации, специфика основной деятельности организации, специфика решаемых задач, условия выполнения задач, способы и средства деятельности организации, уровень развития организации, стиль руководства и методы работы вышестоящего руководителя, совпадение стиля руководства с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные и др.) и субъективных (индивидуально-психологические особенности личности руководителя, наличие у руководителя авторитета, уровень общей и управленческой культуры и образования, имеющийся общий и управленческий опыт и др.) факторов. Их много, все они тесно переплетены, поэтому нет единого правила, которое позволило бы выбрать единственно правильный стиль - все зависит от руководителя, его знаний, таланта, интуиции.
Творчество в управлении.
Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.
Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых для собственных нужд, т.е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, "пятиминутки" и т.п., для управленцев по сути представляют занятие творчеством - пусть часто и неэффективным. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне [8].
Но в то же время, менеджер должен найти разумное соотношение между творческими личностями (подчиненными) и исполнительными, так как в одном человеке редко совмещаются творческие и исполнительские качества. Руководитель должен уметь создавать такую рабочую обстановку, в которой люди творчества и исполнители не будут конфликтовать, а наоборот соединяться в единой работе и их деятельность станет более эффективной.
Руководителю для эффективного управления необходимы талант, способности, навыки, интуиция, воображение, наблюдательность.
Важнейшими особенностями таланта являются сила воображения и интуиция. Интуицию, как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества [7]. Интуиция - это способность чувствовать и понимать суть происходящего непосредственно, без формальных доказательств и количественных обоснований. Роль интуиции особенно велика и ответственна в принятии управленческих решений, если учесть, что они принимаются при дефиците времени, часто недостатке информации и отмене не подлежат. Воображение позволяет человеку на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представлять ситуации, поступки, поведение, характеры людей. Интуиция, творческое воображение и фантазия играют огромную роль в управленческой деятельности. [2]
Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, оригинальные идеи и решения. Творческие способности менеджера проявляются в умении перенести оправдавшую себя идею или метод из одной сферы деятельности или среды в другую, умении заимствовать интересные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, умении генерировать оригинальные идеи. Повседневный труд менеджера часто связан с поиском нестандартных решений, новых подходов, разработкой и использованием собственных приемов и методов, новых форм работы [2].
По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения успеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: "нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. Успешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний - растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другой стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других - не очень". [25]
Что делать, если нужно "родить" оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.
Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представляет собой метод мозгового штурма?
АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что собирается группа людей и накидывает различные варианты решения проблемы, пусть даже смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка решений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по определенным критериям. СФ: Какие проблемы можно решать с помощью этого метода? AM: Метод можно использовать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня - от стратегических концепций до сценария корпоративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ролика, варианты продвижения товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения сложных проблем, но и для того чтобы люди просто поработали в команде. Выбирают легкую задачку - например, как мы будем встречать Новый год.
СФ: А зачем вообще нужна группа? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в группе - с разных сторон, поэтому решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем отдельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестандартно?
AM: Мы сами ставим себе границы. Почему, например, дети до 7 - 8 лет очень креативны, а взрослые - уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в принципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить новую задачу, эти же стереотипы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?
AM: Например, стремление к определенности. Если показать человеку фигуру, состоящую из четырех непересекающихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невозможен креативный процесс,- боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказывания. Наконец, мешает заниженная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для того, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Известны примеры, когда мировые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, следует серия новых успехов. СФ: Неужели во время мозгового штурма эти барьеры можно снять?
AM: Можно, если его правильно организовать и создать такую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.
СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штурма? Можно ли, например, вместе с президентом компании посадить грузчиков?
AM: В мозговом штурме обычно принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей будет больше, их придется делить на подгруппы. Но главное в том, что новую идею должны придумывать те сотрудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней непосредственное отношение. Например, если надо прекратить воровство на складе, можно пригласить кладовщиков, менеджеров и представителей службы безопасности. Стоит ли президенту компании сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно ответить нельзя - все зависит как от задачи, так и от корпоративной культуры организации. Где-то это вызовет у людей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно проводить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стратегические задачи, то обязательно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стратегия - это построение образа будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.
СФ: Нужно ли людей заранее готовить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема "завела" людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внутренней рассылке: "Приглашаем вас принять участие в совещании, посвященном решению такой-то проблемы". Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислушаться к их мнению.
СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам?
AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это может сделать руководитель организации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведущего может выглядеть следующим образом: "У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как можно больше возможных вариантов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновывать, не надо анализировать предлагаемые решения. Задача - собрать как можно больше вариантов". СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма? AM: Это может быть любой человек. Ему предстоит руководить всеми процедурами, записывать предлагаемые участниками решения и т. д. Других задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек "изнутри" - менеджер, руководитель проекта, секретарь и т. п.
СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь естественная для него роль.
AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководитель, лучше, чтобы роль ведущего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет простым участником, в этом качестве он может быть намного эффективнее. СФ: Какие еще правила следует соблюдать? AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два основных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: сначала участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддержки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оценивать решения.
СФ: Как быть, если люди собрались, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет начинать?
AM: Группу стоит сначала разогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попробуйте вместе придумать варианты его нестандартного использования. Это помогает отключить логику и избавиться от стереотипов.
СФ: Как выглядит процесс решения проблемы? AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сначала участники предлагают обычные стандартные решения. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными методами. Люди начинают метаться, могут появиться негативные эмоции. Затем наступает период инкубации, когда люди вроде бы перестают решать проблему, им надоело, но бессознательно они продолжают о ней думать. И потом наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: "Ага, надо вот так!"
СФ: Нужно ли задавать временные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать идеями.
AM: От 20 минут до часа - это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а решения пока нет, надо проанализировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове. СФ: Как понять, что пора завершать работу?
AM: Нужно уложиться в оговоренное время. Правда, если предлагались только стандартные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать - важно эту атмосферу сохранить.
"В группе не должно быть соревновательности"
СФ: А что должно получиться на выходе?
AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового решения не получится, очень высока вероятность, что будет найден верный путь к нему. СФ: То есть решение находится всегда?
AM: Почти всегда. Креативная задача - это выход из тупика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне возможно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли проблемы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое время приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получается, то, может быть, стоит изменить логистику? Другой пример - никак не удается расширить офис. Люди уплотняются, переставляют столы. А может быть, решение в том, чтобы на какое-то время сделать офис виртуальным? Если есть позитивный настрой, что задача обязательно решается, то решение может быть любым и самым неожиданным. СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа? AM: Критерии вместе с описанием проблемы должен давать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкретные сроки, определенные ресурсы. Но люди не должны об этом все время помнить, иначе креативного процесса не получится. Лучше после мозгового штурма еще раз дать конкретные инструкции.
СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами? AM: Нельзя говорить "хорошее" и "плохое", "правильное" и "неправильное", а нужно говорить, например, "это решение не позволит нам уложиться в данный ресурс; а это решение содержит высокую степень неопределенности, и мы можем не успеть к заданному сроку". То есть идет анализ содержания, а не оценка.
СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, которая их придумывала, или этим занимаются эксперты?
AM: Дело в том, что люди вкладывают в творческий процесс часть своей души, у них появляется азарт. Это всегда мотивирует людей, и этим пренебрегать нельзя. Если они выложились, ушли и потом не имеют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень трудно будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем указанным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариантами. Таким образом получается групповое решение. СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при проведении мозгового штурма? AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотивацию людей - это может вызвать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна распространенная ошибка - когда на этапе анализа появляется оценочность. СФ: Стоит ли материально поощрять участников мозгового штурма за удачные идеи и предложения?
AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нескольких месяцев решали головоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выделили средства и приняли решение о материальном поощрении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные задачи сами по себе сильно мотивируют - ощущением причастности к решению, к команде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символические вещи, например вымпел команде за самое оригинальное решение. [12]
Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся "не такими", если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода - силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.
В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.
Менеджер должен создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в коллективе, развивать сеть неформальных коммуникаций, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудниками, чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и инициативы часто требует от менеджеров применения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в случае получения отрицательного результата. [2]
Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать - необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной ситуации и часто при недостатке времени.
Овладение искусством управления.
Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л.Питеру:
Профессиональный руководитель=компетентность + определенные качества.8
Определенные качества - это творческое начало, умение вдохновлять.
Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менеджмента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подходы, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной ситуации, учитывая специфические особенности, условия и факторы. А такое умение зависит от накопленного мастерства и способностей менеджера [2].
Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.
"Изготовить" руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория - это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:
ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ
ЗНУ - знания, навыки и умения конкретного человека;
АЗНУ - аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;
ПНЗУ - практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.
Профессиональный руководитель, владеющий искусством управления (в некоторой степени владеющий, т.к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие "владение искусством управления" относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, умеет превращать свои знания, навыки и умения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и умения.
Для овладения искусством управления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги, консультации и т.д...это помимо множества институтов, университетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.
Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них. В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, а точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об управленческой борьбе, перенесенной из реальности в "аудиторию".
Управленческая борьба -неотъемлемая часть любого бизнеса. Это искусство, но в то же время и наука. А значит можно ее изучить. "Управленческие поединки" разработал Владимир Такасов (в 1984 году он открыл Таллинскую школу менеджеров - ТШМ). По его словам он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует [9].
Описание проведения игры [26].
На сцене в ряд стоят три стола. За каждым по три человека. На первом столе табличка "Нанимающиеся на работу", на втором - "Отправляющие на переговоры", на третьем - "Доверяющие собственность". Это судьи.
Перед ними еще один стол; за ним друг напротив друга сидят две пары. Такая буква "Т" из столов.
"Ситуация номер 12,- говорит в микрофон человек в костюме (это главный арбитр).- Играют Лора и Сага".
Выдержав небольшую паузу, он добавляет: "Время пошло".
Ситуация номер 12. "Ленивый начальник отдела" (условия):
В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с управляемостью экономического отдела. Начальник экономического отдела, человек, назначенный на этот пост директором, считает, что не обязан напрягаться, но пытается обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввел двойное подчинение экономических отделов - руководителям предприятий и финансовому директору холдинга. Директор компании готов уволить начальника экономического отдела, ноне делает этого, чтобы не подорвать своего положения. До сих пор директор своими усилиями компенсировал недостатки работы отдела. Роли и интересы:
Директор компании - заставить начальника экономического отдела работать или заменить своим человеком. Начальник экономического отдела - сохранить нынешнюю ситуацию.
Финансовый директор - зная ситуацию, хотел бы внедрить своего человека, не вступая в публичный конфликте директором компании, чье мнение имеет большой вес в холдинге. Работник отдела - хотел бы занять место начальника экономического отдела; намерен быть лояльным и благодарным тому, кто его на эту должность продвинет.
Владимир Тарасов - автор известного курса "Искусство управленческой борьбы". По его мнению, один из участников управленческого поединка (в жизни и в игре) обязательно должен победить, не "задавив" соперника. Для этого необходимо показать свои преимущества перед человеком, который отстаивает иную точку зрения. И тот будет вынужден с вами согласиться.
Поединки чем-то похожи на ролевые игры, которые используются в обычных тренингах, но есть и серьезные отличия. Перед каждым поединком участники получают описание некой ситуации; там же обозначены роли, которые они могут играть. Тот, кому выпало ходить первым, определяет, кого изображает он, а кого - его противник. У каждого из "дуэлянтов" по 5 минут. Если кто-то из них решает, что разыгрываемая ситуация себя исчерпала, то нажимает на кнопку шахматных часов, и ход переходит к сопернику, который задает свои роли.
Участвовать в поединке могут те, кто учился на семинарах Тарасова. То же относится и к секундантам. В ходе "дуэли" они сидят рядом с игроком и следят за временем, а также за состоянием подопечного. Если секундант видит, что тому необходимы инструкции, он может взять двухминутный тайм-аут и обсудить все в сторонке.
Десять минут поединка - не так уж и много. Но каждый игрок может задать вопросы или привести аргументы, к которым противник не готов, поэтому помимо убедительности в исполнении роли важна молниеносная реакция. Для игроков это экстраординарная ситуация, а именно в подобных обстоятельствах люди раскрываются по-настоящему.
Всего во время чемпионата проходит 30 поединков. Некоторые ситуации разыгрываются не один раз, и наблюдать "повторный" розыгрыш даже интереснее: любопытно, какую тактику применят разные игроки.
Кто победил, решают судьи трех коллегий. Каждый из них должен голосовать, исходя из интересов, которые диктует им их роль. "Нанимающиеся на работу" оценивают способность игрока обеспечить материальное и моральное благополучие подчиненных, "доверяющие собственность" - умение ее сохранить и приумножить, а "отправляющие на переговоры" - готовность отстоять позицию на жестких переговорах.
Поэтому мнения судей нередко расходятся. Но в итоге, по мнению Владимира Тарасова, достигается объективная оценка.
Игрокам, которые дошли до финала, приходится сразиться в пяти-шести поединках. ""Радость неудачи" испытывают все, кроме одного участника,- считает Владимир Тарасов.- И я за них рад, поскольку это очень важное переживание. Основное качество менеджера - умение подняться после падения. А как его проявить, если не упал? "
- Зачем все это нужно?
- За многим,- ответил Тарасов- Управляя, люди совершают массу ошибок. А надо делать верные и точные шаги. Это экономит и время, и ресурсы. Управленческие поединки - это хороший опыт внутрифирменного управления. И очень хороший способ оценки людей: 10 минут, и уже понятно, как человек решает управленческие проблемы. Ну а для игроков это возможность увидеть свои недостатки и что-то в себе изменить.
Глядя, как взрослые люди изображают то директора хлебозавода, то президента инвестиционного фонда, то начальника цеха Иванова, можно сказать: "Прям как дети...".
Между тем "дети" занимают не самые последние посты в не самых последних компаниях. Большинство игроков выступают под игровыми именами. Сидоров уже участвовал в управленческих поединках. "Во время этого чемпионата я чувствовал все свои слабые места,- рассказывает он.- В жизни трудно посмотреть на себя объективно, а окружающие критикуют редко. Когда тебе дают оценку с комментариями, это позволяет не делать ошибок в дальнейшем". Подумав, Алексей Сидоров делает метафоричное дополнение: "Как прожектором высвечиваются яркие грани моего несовершенства, которые нужно искоренить".
Еще один пример ситуации (последнего боя) № 13 "Коварный директор".
Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наемного генерального директора.
Собственник компании живет в другом городе и особо не вникает в ее дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается "свой" финансовый директор. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Гендиректор грозится уйти вместе с командой и клиентской базой, что повлечет за собой распад компании. Роли и интересы:
Генеральный директор - стремится убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму. Собственник - намерен не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.
Финансовый директор - хотел бы наладить полный финансовый контроль, не потерять рабочее место.
Данный метод помогает выявить свои недостатки и, если ты не заметишь их сам, то тебе об этом скажут. Но по-моему существуют также и недостатки, т.к. оценка выносится довольно субъективная, жюри состоит всего из 9 человек (специалистов) и у каждого из них своя субъективная точка зрения: на практике может оказаться, что проигравший по оценке жюри, выиграет. Вероятность этого конечно не велика, но все же присутствует.
Следующее, что я хотела бы рассмотреть - это тренинги.9
Хотя тренинги длятся максимум четыре дня, польза от них очень большая: львиная доля времени отводится на практические занятия. Кроме того, тренеры видели много компаний, знают, с какими трудностями те обычно сталкиваются и как их преодолевают. И главное, им известно, как научить персонал действовать эффективно. Хороший бизнес-тренер должен блестяще владеть психологией, иметь представление о практическом бизнесе и к тому же обладать недюжинными коммуникативными навыками.
Тренинги в России - явление относительно новое. Впервые эту услугу стали предлагать в начале 1990-х, и клиентами были в основном западные корпорации. Тренинги делятся на открытые и корпоративные. Первые проводятся для всех, кто пожелает: клиент выбирает программу, платит деньги и проходит тренинг вместе с другими, незнакомыми ему, людьми. На корпоративных же тренингах случайных людей не бывает: все обучаемые - сотрудники компании, заказавшей эту услугу.
С точки зрения используемых тренинговыми компаниями методов их можно разделить на две группы - "западников" и "славянофилов". Первые - это зарубежные компании, тренинги которых разработаны и успешно апробированы на Западе, например CBSD ("Центр развития деловых навыков"), MTI и др. Их преимущество в том, что по окончании учебы слушатели получают международные сертификаты. А "славянофилы" - среди них "АРС-Витэ", PRADO R & T, группа компаний "Международный институт менеджмента" - используют программы, разработанные в России и для России, с учетом специфики конкретной компании.
Хороший тренинг - это не просто передача знаний и умений. Для начала тренинг-компания должна провести диагностику фирмы-клиента: понять, в чем ее проблемы, и придумать, как их лучше решить. А по окончании тренинга - измерить эффект от его проведения.
Наиболее распространенные и востребованные тренинги входят в три группы: тренинги по управлению, взаимодействию и отработке конкретных деловых навыков.
Программы из управленческой группы помогают выявить и исправить слабые стороны руководителя. К примеру, программы "Разработка рыночной стратегии" и "Стратегическое управление в условиях изменений" ("Институт тренинга") позволяют менеджерам научиться вырабатывать и применять рыночную стратегию. Такие тренинги рассчитаны в основном на менеджеров высшего звена. Программы для миддлменеджеров посвящены более частным вопросам: управлению сервисом, проектами, проблемам найма персонала и его мотивации и т. п.
Программы по деловым навыкам направлены на развитие различных деловых качеств. Например, умению планировать время - его выработке посвящены тренинги по тайм-менеджменту. Тренинги по деловому этикету помогают правильной организации бизнес-контактов: как принимать делегацию, подготовить программу пребывания, преподнести сувенир, провести телефонные переговоры и т. п. Тренинги по ораторскому искусству научат говорить публично, а программы по стресс-менеджменту - преодолевать стрессы и рационально использовать силы ("АРС-Витэ").
Сам процесс тренинга выглядит так. Сначала тренинговая компания командирует к заказчику специалиста, цель которого - провести диагностику. Взаимодействуя со службой персонала, он готовит и формирует группы для тренинга, тестирует участников, собирает сведения о них и т. д. Диагностика - процесс долгий, порой на нее уходит несколько недель. Причем сотрудники об этом могут даже не догадываться. Екатерина Тимохина, исполнительный директор компании "Тим Тренинг Россия": "Мы работали с одним банком, и для проведения диагностики отправили одного из наших сотрудников по всем его отделениям. В каждом он открывал расчетный счет. В результате к концу своего маршрута он знал сильные и слабые стороны каждого отделения - насколько грамотно там обращаются с клиентами, насколько оперативно работники выполняют свои функции и т. п."
После диагностики начинается собственно тренинг. Обычно он продолжается один-два дня, причем сами тренеры рекомендуют участвовать в тренингах не чаще, чем раз в 1-2 месяца. Как правило, программа состоит из двух основных этапов. Первый посвящен упражнениям на развитие логики и восприятие информации - слушателей готовят к приобретению новых навыков. Сами же навыки передаются на втором этапе. В ход идут мини-лекции, анкетирование, мозговые штурмы и т. п. Анна Моносова, гендиректор "АРС-Витэ": "На этой стадии могут использоваться различные вспомогательные инструменты. Самый распространенный - видеозапись, она дает обучаемым возможность увидеть свою работу со стороны. К примеру, два участника разыгрывают сценку "Продавец и трудный покупатель". Это записывают на видео, а потом группа вместе с тренером просматривает пленку, обсуждает недочеты и пытается придумать, как в идеале должна выглядеть такая ситуация. Каждый помечает для себя ошибки и делает выводы".
Через несколько месяцев после завершения тренинга есть смысл проверить, насколько полезным он оказался. Впрочем, объективных критериев, позволяющих оценить качество работы тренинг-компаний, не существует. Обычно тренеры опираются на отзывы сотрудников, партнеров и клиентов своих подопечных. Иногда пытаются проследить изменения в объемах продаж компании и производительности ее работников. Но даже если показатели выросли, вряд ли можно точно рассчитать, в какой степени это заслуга тренеров. Однако у них в любом случае есть резон посетить офис заказчика еще раз - а вдруг он уже созрел для нового тренинга. Или для послетренинговой поддержки, которая закрепляет полученные знания. Тренинги, проводимые именно для руководителей позволяют им добиться более эффективного использования своего времени, найти выход из тупика, увидеть недостатки своей работы. Но есть возможность того, что какие-либо секреты твоей фирмы (особая бизнес-схема или что-либо другое) станут известны конкурентам.
Овладение искусством менеджмента заключается в умении выбрать из образцов наилучший вариант, применить его в других условиях, учитывая их специфику [2].
И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций). Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации управленческого персонала.
Анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические знания и показать, каким образом они используются в управленческой практике. Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 участников. Методика обучения предусматривает индивидуальную работу с кейсами, дискуссии в группах, представление разработанных вариантов решений и их обсуждение. Каждый участник получает текст с описанием ситуации, которую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше осмыслить ситуацию, не упустить из виду необходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый участник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические знания [2].
Следующий этап - работа в группе, результатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо обсудить все варианты, предложенные членами группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, а также эффективность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совместного решения, позволяет соединять различные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происходит активный обмен мнениями, улучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый участник обогащает и углубляет свои знания.
На заключительном этапе разработанные в группах решения представляются на совместное обсуждение всем участникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее участников правильному подходу к разработке управленческого решения. Слушатели узнают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не упустить из виду, как обосновать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подготовки решения.
Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной формой овладения искусством менеджмента.
У этого метода есть и ряд недостатков:
типовые наборы кейсов довольно быстро устаревают и не вызывают у слушателей ощущения реальности проблем;
преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не позволяет сформировать необходимые для менеджера навыки сопоставления и обобщения, без которых нет базы для интуиции;
для зарубежных управленческих ситуаций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций зарубежными специалистами ощущается "непривычный" угол зрения.
Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были уже названы - это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, умение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, а скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.
Также существует такой подход к освоению искусства управления как "самоменеджмент", а точнее "обогащенный самоменеджмент". Этот метод заключается в том, что человек "учится управлять совой и своим временем" [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких управленческих навыков, как умение вести переговоры, принимать решения и др. В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых успехов в своей деятельности.
Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и уметь делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босса (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).
ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]
В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.
Ожидания менеджеров - это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.
МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.
РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми - получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.
МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.
РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как "перепрыгиванием" от вопроса к вопросу и от человека к человеку.
МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны.
РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.
МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.
РЕАЛЬНОСТЬ: Решения - продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.
МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые подразделяются на "вехи" (промежуточные цели) и "отправные точки".
РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей "чистого" завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.
Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать "на ногах" - заключать спонтанные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.
Правила игры в менеджера заключаются в том, что:
1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;
2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят большую часть своего времени на "побочные" отношения, имея дело с людьми и отделами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;
3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;
4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.
Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоянно незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отличаться от сегодняшней.
ИГРА В БИЗНЕС [21]
Правила игры: Эта игра заключается в овладении "тайной", заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.
Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.
Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Иными словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.
Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.
Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков - для каждого нужна своя стратегия.
Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.
Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели - достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных.
Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.
Оперативное управление - это исполнение повседневных дел, функциональный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.
Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль - на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.
Секрет пятый: создание эффективного контроля.
Это необходимо для получения нужной информации по управлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, пересмотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники должны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно улучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компанию.
ИГРА В УСПЕХ [21]
Правила игры: Для того чтобы добиться успеха в работе (и не только), необходимо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.
1. Откройте шире уши, чтобы уловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Искренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.
2. Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Детали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Проверка заключается в том, удастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перспективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет - лучше с ней не возиться.
3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши по-настоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их уважаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, а не ярмом.
4. Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояльность по отношению к вышестоящим - лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. "взять с собой". Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность - бесценна.
5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении "чужих" проблем. Спросите у кого-либо совета, и вы узнаете о нем гораздо больше, чем когда-либо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.
6. Покажите пример - упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они понесут вас вперед на своих плечах.
7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия и радости от своей работы - в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы максимально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство удовлетворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.
8. Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможностей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность - это благоприятная возможность "в рабочей одежде". Организуйте свою энергию сообразно своим естественным интересам и упорству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.
9. Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша - наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие - основа для достижений. Достижение - единственная безопасность.
ИГРА В ЛИДЕРА [21]
Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо "плохой" менеджмент. Поворот от "плохого" менеджмента к "хорошему" означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.
Лидерство - первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового "архитектора" руководящей стратегии. Этим "архитектором" должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.
Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:
1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;
2) мастерство проницательного интервьюирования;
3) высокое мастерство ведения переговоров;
4) обширный и всесторонний деловой опыт.
Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер "поворота" должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:
- дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер - "за старшего";
- быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;
- проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.
Ключ к успеху - не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.
Первый шаг в демонстрации "поворотного" лидерства - привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.
Удачливый "поворотный" лидер должен "атаковать" проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, "разместить" ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения - все быстро, одновременно и правильно.
ИГРА В СОВЕЩАНИЕ [21]
Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является правильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его главных недостатков.
Недостатки групповых совещаний:
1. Синдром "совещание как замена действия".
2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.
3. Совещания занимают много времени.
4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.
5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэффективно:
- когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знанием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объединенное неведение;
- когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;
- чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и качества дискуссии.
Главное для менеджеров - научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.
ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ [21]
А. ИГРА В СОВЕТЫ [21]
Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обратиться за помощью и советом к своим подчиненным.
Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организации. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджерами.
Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:
1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;
2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенциал ваших сотрудников;
3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признание, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;
4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.
Правила игры:
1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: "отбросьте" свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.
2. Создайте "разделяющую проблемы" окружающую среду: сделайте вашу проблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое невежество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.
3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные проблемы и просите специфических решений.
4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему поражению.
5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она "улучшением" или нет. Информируйте обо всем представившего идею.
6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к подходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.
Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [21]
Очень часто инструментом управления, выступающим в роли "последней надежды", становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тогда, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необходимо научиться делегировать рано и часто.
Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномочий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.
Делегирование:
- не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности своему боссу;
- дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;
- создает знающих подчиненных;
- улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;
- дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;
- усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворяют большие психологические потребности;
- расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространяется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.
В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.
Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполнения данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.
Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблемами, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.
Для более эффективного делегирования:
1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.
2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.
3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.
4. Держите линии коммуникации "открытыми", чтобы существовал двусторонний поток информации.
5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.
6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.
ИГРА В "СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ" [21]
Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг специфической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует работу, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отличные от предусмотренных должностными инструкциями.
"ВЕРЕВОЧКИ" И "ЛОЖНЫЕ СЛУХИ": В любой организации люди говорят о важности неких "веревочек", и этим они обозначают неформальную структуру власти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя "веревочки", чем следуя Уставу организации.
Другой феномен неформальной организации - "ложные слухи" (способ тайного сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформальную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося "блоком" между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключается к слухам. Он также мало разбирается в "веревочках" в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.
Есть несколько причин для существования неформальной организации:
1) прецедент: организация "зреет" и усваивает определенные прецеденты, традиции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;
2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах
неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходимость модификации формальной структуры;
3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхождению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;
4) обогащенные отношения: многие "дружеские" объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формальную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.
Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и неформальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Команда - высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная организация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.
ИГРЫ С БОССОМ [21]
Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к "самопродаже" многочисленному окружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.
1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, координировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет - превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предложить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.
2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или "да, но..."; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.
3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.
Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быстрых ответов. Покажите, что ваши идеи - результат его руководства. Отличный "тренер", он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы играете роль одного из его учеников.
4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; "кого - вы - знаете" для него важнее, чем "что - вы - знаете"; в политике может "по уши" окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.
Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте возможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответственность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.
5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразумии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, поэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.
Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.
6. ТИП "СТАРШЕГО": беспрекословно выполняет все правила; знает работу "сердцем", часто упоминает, как "должна быть выполнена работа", своим постом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает ортодоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищается настойчивыми "зубрилами", но не доверяет блеску или сверканию.
Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме - это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.
7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодическое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам испытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его "это" создают большие беседы и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.
Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулируют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.
Заключение
Смысл искусства управления я вижу в способности руководителя, его умении творчески применить накопленный им опыт, знания, свою интуицию на практике, в конкретной ситуации, правильно выбрать свой стиль, возможности его изменить при необходимости, а также в его возможности развить в себе качества и умения, необходимые для эффективной деятельности, такие как делегирование полномочий, проведение совещаний и многие другие.
Что относительно сочетания науки и искусства управления, то здесь разные исследователи, теоретики, специалисты имеют разные точки зрения. Одни считают, что искусство управления стоит выше науки, так как оно было всегда и руководителю необходим врожденный талант, а если его нет, то и развить его нельзя. Другие придерживаются такой точки зрения, что наука управления стоит выше, и искусство управления - лишь ее составляющая. Я же придерживаюсь мнения тех, кто считает, что нельзя ни искусство превозносить над наукой, ни науку над искусством, так как именно в сочетании того и другого можно добиться успеха и профессионализма в своей деятельности, причем не только управленческой.
Также я не могу полностью согласиться с тем, что без врожденного таланта, нельзя добиться успеха. Все приходит с развитием и возможно без таланта труднее добиться творческого мышления, но если заниматься по специальным методам, то это возможно. Главное, нельзя говорить себе, что большего ты добиться не сможешь. Нельзя ставить перед собой какой-то верхней планки, считая, что дальше нее нельзя прыгнуть. Лучше всегда себя возможно даже чуть переоценивать, не зацикливаться на нормах и стандартах, тогда будет проще овладеть таким искусством, как искусство управления, стать профессионалом своего дела. Но нельзя забывать и о том, что знания теории нужны не в меньшей степени, а на том же уровне.
Список литературы:
1. Щекин Г. "Социальное управление как система" / ж-л "Проблемы теории и практики управления" 1997 г. № 2
2. Смирнова В. Г. "Менеджмент как искусства" / ж-л "Проблемы теории и практики управления" 1993 г. № 4
3. Комаров Е. "Ролевой репертуар руководителя" / ж-л "Управление персоналом" 2000 г. № 3
4. Комаров Е. "Стиль руководителя: концепции и практика" / ж-л "Управление персоналом" 2002 г. № 8
5. Калашникова Л., Лайфуров С. "Стиль и методы управления в современном бизнесе" / ж-л "Служба кадров" 2002 г. № 10
6. Комаров Е.И. "Откуда и как появляются профессиональные руководители" / ж-л "Управление персоналом" 2002 г. № 4
7. Ванирюхин Г. И. "Креативный менеджмент" / ж-л "Менеджмент в России и за Рубежом" 2001 г. № 2
8. Кирсанов К. "Креативный и эвристический менеджмент" / ж-л "РЭЖ" 1995 г. № 11
9. Просветов И. "Отказ от амбиций дает замечательные результаты" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002 г. № 1 (10)
10. Петрушин В.И. "Психология менеджмента" / Москва 1996 г.
11. Токарев В. "Профессиональные навыки менеджера (обогащенный самоменеджмент) / ж-л "проблемы теории и практики управления" 2000 г. № 6
12. Пигарева И. "Фонтан идей" / д. ж-л "Секрет Фирмы" 2002 г. № 6 (15)
13. Кнорринг В.И. "Теория, практика и искусство управления" / Норма, Москва 2001 г
14. Аникин Б.А. "Высший менеджмент для руководителя" / Инфа - М, Москва 2001 г.
15. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента" / "Остожье", Москва 1999 г.
16. Урбанович А.А. "Психология управления" / Харвест, Минск 2003 г.
17. Филонович С.Р. "Лидерство и практические навыки менеджера" / Модульная программа для менеджеров - 9 / Инфа - М, Москва 2000 г.
18. "Управление организацией" под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / Инфа - М, 1999 г.
19. Обухова Н. "Хороший лидер - это плохой менеджер" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002 г. № 2 (11)
20. Ипатова Ю. "Тренерская работа" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002 г. № 2 (11)
21. Чичмели И.В. "Игры для менеджеров любого возраста" / ж-л "Менеджмент в России и за рубежом" 2000 г. № 1.
22. "Общее управление организацией: принципы и процессы" / Модульная программа для менеджеров - 3 / Инфа - М, 1999г.
23. Дынин А, Литовченко С, Просветов И. "Портрет лидера" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002 г. № 5 (14)
24. Прохоров В. "Строгий, осторожный, справедливый" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002 г. № 6 (15)
25. Обухова Н. "Бизнес-методов, которые можно принять за аксиому, нет" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2003 г. № 1 (17)
26. Ильина Е. "Слово на слово" / д. ж-л "Секрет фирмы" 2002г. № 6 (15)
1 В.И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления" Норма, Москва 2001 г. стр 25
2 Кнорринг В.И. "Теория, практика и искусство управления" / Москва, Норма 2001
3 Филонович С.Р. "Лидерство и практические навыки менеджера" /Модульная программа для менеджеров/ Москва, Инфа-М 2000
4 Аникин Б.А. "Высший менеджмент для руководителя" / Москва, Инфа-М 2001
5 Аникин Б.А. "Высший менеджмент для руководителя" / Москва, Инфа-М 2001
6 Урбанович А. А. "Практическая психология" / Минск, Харвест 2003
7 Урбанович А. А. "Практическая психология" / Минск. Харвест 2003
8 [6]
9 В данном подпункте использована информация из статьи № 20
---------------
------------------------------------------------------------
---------------
------------------------------------------------------------
66
Документ
Категория
Менеджмент (Теория управления и организации)
Просмотров
1 822
Размер файла
457 Кб
Теги
курсовая
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа