close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Вести из будущего письма управленцу. - Изд. 3-е

код для вставкиСкачать
Пс и х о л о г и ч е с к и й п р а к ти к у м
М.Е. Литвак,
Т.А. Солдатова
ÂÅÑÒÈ
ÈÇ ÁÓÄÓÙÅÃÎ
ÏÈÑÜÌÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÖÓ
Издание четвертое,
дополненное и переработанное
РостовнаДону
еникс
2011
www.phoenixbooks.ru
Литвак М.Е.
Л64 Вести из будущего : письма управленцу / М.Е. Литвак,
Т.А. Солдатова. — Изд. 4е, доп. и перераб.— Рос
тов н/Д: Феникс, 2011.— 576 с. : ил. — (Психологи
ческий практикум).
ISBN 9785222184318
Совместная книга двух известных специалистовпсихо
логов, работающих в разных сферах бизнеса, исследует одну
из актуальнейших тем современной жизни — психологию
управления.
Взгляд с разных сторон на эту тему позволяет создать
стереоскопический эффект, дающий более полную, объем
ную и реальную картину.
Книга является методическим пособием, но написана в
свободной манере разговоров и писем, с юмором и довери
тельной интонацией. В ней спрессован большой объем по
лезной информации, сдобренной еще большим объемом
практических материалов (более ста примеров из бизнеса и
бизнескейсов, более тридцати тестов и управленческих за
даний).
Книга адресована в первую очередь управленцам и спе
циалистам бизнеса, но будет полезна всем, кто хочет управ
лять своей жизнью. Ведь термин «управление» имеет общий
корень со словами «правь, править», и нет такой области
жизни, где бы не требовались навыки управления и самоуп
равления.
УДК 159.9:334
ББК 88.4
© Литвак М.Е., Солдатова Т.А., 2011
© Оформление, ООО «Феникс», 2011
УДК 159.9:334
ББК 88.4
КТК 0968
Л 64
ISBN 9785222184318
www.phoenixbooks.ru
Îòêðûòèå (âñòóïëåíèå)
3
ОТКРЫТИЕ (ВСТУПЛЕНИЕ)
Управленцам всех времен и народов — на
стоящим, прошлым и будущим...
Мы к Вам пишу... Что с этим делать?
Монах решил посмеяться над мудрецом.
Поймал бабочку и спрятал ее в кулаке за спину.
Ирешил, что задаст мудрецу только один воп
рос: «У меня в руке живое или мертвое?» Если
мудрец скажет— «живое», то можно быстро
сжать кулак и задушить бабочку. Если «нежи
вое» — выпустить невредимой. В любом случае
мудрость не поможет и будет осмеяна. Он
пришел к мудрецу, задал свой вопрос, а тот по
думал немного и ответил: «Все в твоих руках».
Внимание! «Во первых строках письма» заложен шифр к
нескольким загадкам книги. Рекомендуем читать дважды.
Все истины просты, но не до неприличия. Жизнь
сложна, но не до умопомрачения. Всегда есть крайние
точки, взаимоисключающие взгляды, но всегда и чудным
образом находится баланс между ними, место каждому из
них. А жизнь вбирает все эти крайности и ухитряется как
то существовать, не разваливаться, не разбегаться в раз
ные стороны, вместо «илиили» выбирая «ии».
Мы не будем дальше пересказывать закон единства и
борьбы противоположностей, а просто применим его на
практике. Здесь Вы найдете много простых советов, кото
рые так просто применить в жизни, но ведь не применяют!
И также много серьезной теории, которая очень упрощает
www.phoenixbooks.ru
4
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
жизнь, но ведь не используют! Собственно, все. Первая
часть шифровки завершена. Можно читать второй раз.
Общеизвестно, что мало кто читает предисловия,
вступления, введения и тому подобное, а авторам всегда
так важно именно в них чтото сказать своим читателям,
рассказать, про что все это и как читать их бессмертное
творение. Поэтому все стараются привлечь внимание са
мыми разными способами.
Мы — исключение, нам не так важно, чтобы Вы про
чли вступительное слово, но если всетаки Вы соберетесь
прочесть, то еще раз подумайте — Вас ждут испытания.
Мы задумали несколько хитрых, затрудняющих приятное
чтение ходов:
• заложили шифр в первых строках;
• вставили в содержание пару анекдотов сплошным
текстом;
• взяли за основу необычную концепцию;
• заложили в конце интригу;
• писали в стиле парадоксальной логики, чтобы не
было очевидно, что следует из предыдущей мысли
(эти же приемы мы используем во всей книге);
• и вообще, мы вложили свои знания, время и силы,
что создает целый испытательный полигон для Ва
шего мышления и терпения. Поэтому Вы можете
смело пропустить все вступления, которых здесь не
мало (по два к каждой «Вести» плюс два общих!) и
выбрать только то, что Вам интересно.
Что ж, для смелых и дотошных — о концепции.
В японской культуре существует традиция создания садов
для медитаций, раздумий. Один из самых известных —
сад пятнадцати камней при храме Рёандзи. Это удиви
тельное создание человеческого разума, садумиротвори
тель, садзагадка.
Сад устроен так, что если Вы смотрите с любой точки,
то перед Вами всегда 14 камней, а один, пятнадцатый,
обязательно скрывается из вида. Вы переходите на другое
место, тот камень, который скрывался, появляется, но
прячется другой. Итак все время: нет точки, из которой
видны все 15 камней, всегда целостная картина ускольза
ет от Вашего взгляда.
В этом заключен высокий философский смысл — все
гда есть чтото, скрытое от нашего взгляда, мы не можем
www.phoenixbooks.ru
Îòêðûòèå (âñòóïëåíèå)
5
охватить разумом всю целостность. Такое «хождение» по
камням помогает настроить мышление на особый лад,
перестать претендовать на всеохватность. Именно в этот
момент происходят инсайты, мы начинаем видеть и пони
мать то, что раньше не могли заметить, гоняясь за логи
кой, системой.
В христианской культуре этот принцип также суще
ствует, он заложен в библейской фразе: «Бог всегда боль
ше». Больше того, что мы можем вместить, понять, чего
бы мы в этой жизни ни достигли, чего бы ни поняли —
всегда чтото большее, один камень, одно звено, одна ис
тина остается за пределами нашего понимания.
Да и по жизни нам достаточно известна история: толь
ко что было все понятно, а глянули с другой стороны (с
другой точки зрения, с другого угла дома, исходя из дру
гого показателя в отчете) — и все уже не так.
Мы, люди, живущие в России, всетаки ближе к вос
точному менталитету. Как бы Запад нас ни портил своей
логичностью, верой в однозначные ответы, торжество че
ловеческого разума над природой, мы все равно мыслим
парадоксально. Только в отличие от наших «братьев»
японцев мы еще и действуем парадоксально.
Есть такая байка. Поймал вождь людоедского племени,
когдато учившийся на Западе, француза, англичанина и
русского. Помня свое образование, он решил быть гуман
ным и не отдал их на съедение сразу, а дал испытание.
Каждого посадили в закрытые комнаты с голыми стенами
и полами, дали по два цельнометаллических шарика. По
ставили условие: тот, кто, используя только эти два шари
ка, удивит или развеселит вождя, не станет обедом. Анг
личанин показал фокус, француз — эротический танец.
Вождь подобное видел много раз — и несчастных съели.
Из комнаты русского вождь вышел потрясенный, изум
ленный и покатывающийся со смеху одновременно: «За
крытая пустая комната, стальные шарики — а русский
ухитрился один сломать, а другой потерять!»
Учитывая все вышеназванное, в основу концепции мы
положили идею сада пятнадцати камней в русской вер
сии. Темыписьма книги будут расположены, как в саду,
по разным проблемам, встречающимся в жизни руково
дителя и организации, образуя причудливый рисунок, ос
тавляя все время какуюто часть за пределами видимости.
www.phoenixbooks.ru
6
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
Зная наших руководителей, которые вместо медитаций
и раздумий сразу переходят к действиям, по ходу чтото
ломая и теряя, мы предлагаем исследовать темы не толь
ко как «камни», но и как «мины» и «ловушки» на пути раз
вития бизнеса, которые надо разминировать и обезвредить.
То есть у них — сад пятнадцати камней, а у нас — еще и
поле пятнадцати мин (а может быть, семнадцати, двадца
ти, тридцати). «Поле, русское поле...» Как вам идея?
Чтобы усилить инсайтовый эффект и принцип един
ства и борьбы противоположностей, мы пишем эту книгу
вдвоем, из двух разных точек пространства. Мы — разные.
Мужчина и женщина. Учитель и ученица. Психиатр и пе
диатр. Психотерапевт и психолог. Социолог и педагог.
Приверженец когнитивных, рациональных походов и сто
ронница глубинных, экзистенциальных подходов. Очень
разный язык и стиль письма. Различия еще долго можно
перечислять. Но у нас также много общего, нас связыва
ют более чем пятнадцатилетние деловые и дружеские от
ношения. Взаимное уважение, гордость за успехи друг
друга и, самое главное,— вера в то, что человек может и
должен менять свою жизнь. А разность взглядов только
помогает решать задачу большим количеством способов.
Хорошим примером может быть байка, когда к равви
ну пришел еврей и затянул грустную историю о том, что у
него есть два гуся — белый и серый. Он к ним очень при
вязан, но одного гусика надо зарезать к празднику, а он не
знает которого. Раввин подумал и посоветовал зарезать
белого. Еврей затянул еще более грустную песню: «Если я
зарежу белого, то заскучает серый, а если заскучает се
рый — заскучаю я; а если заскучаю я — заскучает моя
жена, а с ней детки, а за ними тетя Фая, бабушка Роза и
так до седьмого колена». Раввин подумал и посоветовал
тогда зарезать серого гусика. Сами понимаете, еврей по
вторил все ту же грустную историю со всеобщим «заску
чают». Раввин стал в тупик, но подумал и послал еврея к
русскому священнику, к которому нередко сам обращался
за советом, когда не находил ответов в своей культуре.
Ичто вы думаете? Разговор вроде начался так же, батюш
ка посоветовал зарезать белого, но только еврей начал
было свое причитание: «если я зарежу белого, заскучает
серый...», как священник остановил его: «Ну и фиг с ним,
пусть скучает!» Все, можно смеяться.
www.phoenixbooks.ru
Îòêðûòèå (âñòóïëåíèå)
21
Книга первая
Весть от Литвака:
СПРАВОЧНИК КАРЬЕРИСТА,
ИЛИ КОГДА СОЛНЦЕ
ВЫПОЛНЯЕТ
РАСПОРЯЖЕНИЯ
УПРАВЛЕНЦА
www.phoenixbooks.ru
22
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà
Кому, как и для чего
Большая часть материалов, вошедших в эту часть кни
ги, уже не однажды видела свет. Но так как сегодня рос
сийский бизнес вырос «из коротких штанишек» и перехо
дит в стадию профессионального развития и управления,
то формируется достаточно выраженная потребность в зна
ниях по психологии управления. Ив связи с этим возник
запрос на переиздание и дополнение этих материалов.
Книга в основном рассчитана на тех, кто считает, что
не дошел до своей конечной остановки, согласен менять
себя и свой алгоритм поведения.
Книгу нельзя считать учебником. Она не привязана ни
к какой вузовской программе по управлению. Она не мел
ко перемолотая котлета, а скорее бифштекс, разжевать
который можно довольно крепкими интеллектуальными
зубами. В ней, может быть, не так много ответов, но дос
таточно много вопросов. Но и суть современной психоло
гии и психотерапии не столько в том, чтобы отвечать на
вопросы, сколько в том, чтобы их задавать. Ответы на них
вы найдете сами, мой дорогой читатель. Кроме того, здесь
больше материала, который позволяет понять, где корень
проблемы, основной узел, который следует развязать, чем
конкретных рекомендаций, куда ударить.
В книге встречаются просторечные обороты, и очень
мало научной терминологии, за что прошу прощения у
представителей чистой науки. Моя задача быть понятным
тем, ради кого я работаю, а что обо мне подумают те, ко
торые моих книг не читают и не используют для своей
работы, для меня не столь важно. Кроме того, в ней мало
специфической психологической терминологии. За это
мои работы часто считают примитивными. Но то, что
просто, не всегда примитивно.
В этой книге также я старался в новом свете показать
некоторые вещи, на которые мы зачастую вообще не об
ращаем внимание. Глупость, вошедшая в привычку, уже
не воспринимается как глупость и не замечается как глу
пость. Меры не принимаются. Дело страдает. Маленький
пример. Многие студенческие аудитории построены в
www.phoenixbooks.ru
Êîìó, êàê è äëÿ ÷åãî
23
виде амфитеатра. Но это затрудняет усвоение материала.
Трудно принять информацию гномика, который чтото
там делает внизу. Но не могу же я ставить вопрос о пере
стройке всех аудиторий. Я стал читать лекции, став на
стол, т.е. сравнявшись по размерам с сидящими наверху
студентами. Внимание слушателей увеличилось, следова
тельно, и усвояемость стала большей.
Так вот, я стараюсь быть понятым вами, мои дорогие
читатели, вами, которые не знают научной терминологии.
Ия использую все имеющиеся для этого средства. А про
сторечные слова и обороты довольно часто основную
мысль делают более ясной. Как говорил Э. Берн, «иногда
в светлой комнате легче ориентироваться, чем в потемках».
Кроме того, некоторые мои герои именно так говорили.
Я просто записал их речи. Здесь я последовал примеру
А.С.Пушкина, Я.Гашека и многих других классиков, ис
пользовавших народную речь. В качестве защитника я
беру себе Я. Гашека, который в ответ на критику писал
следующее: «Люди, которых коробит от сильных выраже
ний, просто трусы, и такие слабые люди наносят наиболь
ший вред культуре и общественной морали. Они хотели
бы превратить весь чешский народ в сентиментальных
людишек, онанистов псевдокультуры... Такие люди
страшно негодуют, но ходят по общественным уборным
читать непристойные надписи на стенах... Правильно
было когдато сказано, что человек, получивший здоровое
воспитание, может читать все. Осуждать то, что естествен
но, могут лишь люди духовно бесстыдные, изощренные
похабники, которые, придерживаясь гнусной лжеморали,
не смотрят на содержание, а с гневом набрасываются на
отдельные слова».
В этом издании достаточно подробно представлены та
кие важные аспекты социальной психологии, как соотне
сение личного интереса и интересов группы, поведение
человека в группе, понимание группового процесса. На
шлось место для психологии ума и глупости, целенаправ
ленного моделирования эмоций. Детально описаны
структуры групп, формирующихся в бизнесе и на произ
водстве: карьеристских, культурноразвлекательных и ал
когольных. Даны практические рекомендации как с точ
ки зрения руководителя, так и подчиненного.
www.phoenixbooks.ru
24
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà
Так как Татьяна Солдатова, моя давняя ученица, выбра$
ла для себя направление консультирование бизнеса и доста$
точно долго в нем работает и применяет там все наши зна$
ния, мы решили, что многие примеры и комментарии в этой
части книги будут из ее практики. Вы их узнаете по шриф$
ту курсивом и аббревиатуре инициалов Т.А.С.
Попрежнему много места уделяется диагностике. С на
шей точки зрения, это самое важное. Еще Козьма Прутков
нам рекомендовал смотреть в корень. Важность выяснения
причины подчеркивается еще и одним американским
анекдотом. Некто пригласил к себе механика починить
котел, обогревающий его дом. Механик долго обследовал
котел, чтото измерял, а потом взял молоток и ударил по
котлу один раз. Котел заработал. Механик выставил счет
в 100 долларов. Заказчик попросил дать калькуляцию.
В ответ он получил следующий счет:
1. Удар молотком по котлу — 1 доллар.
2. Определение места, куда ударить,— 99 долларов.
Всего 100 долларов.
У нас, конечно, рекомендаций больше. Ируководите
ли разного уровня, и будущие руководители могут найти
здесь много практических знаний, если есть желание, ко
нечно.
www.phoenixbooks.ru
Êîìó, êàê è äëÿ ÷åãî
25
Глава I
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Введение
В предыдущем издании часть материалов входила в
книгу под названием: «Командовать или подчиняться?»,
хотя вначале я хотел назвать эту книгу «Администриро
вать или управлять?». Сейчас задаю этот вопрос вам. Если
вы предпочитаете администрировать, у вас это получается,
и вы достигли того, чего добивались, вам незачем приобре
тать эту книгу. Но прошу вас прочесть еще пару страниц.
В книге обсуждаются вопросы управления. Но вначале
поясню, как я понимаю администрирование и управле
ние. Сразу же приведу конкретный пример.
«Немедленно купите эту книгу. Обязательно прочтите
от корки до корки и законспектируйте, потом при всяких
затруднениях обращайтесь за помощью к ней. Если вы это
не выполните, будете строго наказаны!»
Это, вы сами понимаете, пример грубого администри
рования. Здесь такой номер не пройдет. Но на производ
стве некоторое время им можно пользоваться. Даже иног
да создается впечатление, что администрирование дает
более быстрый результат. Но ко мне за помощью обраща
лись жертвы такого администрирования, и не только под
чиненные, но и руководители, использующие такой метод
работы со своими подчиненными, нередко уже в качестве
пациентов. (Статистика показывает, что администраторы
очень часто болеют неврозами и психосоматическими за
болеваниями.)
Так вот, дорогой читатель, у меня нет возможности вас
администрировать. Поэтому приходится управлять вами,
что я и пытаюсь сейчас делать. Я очень хочу, чтобы вы не
медленно купили эту книгу. Я очень хочу, чтобы вы про
чли ее от корки до корки и законспектировали. Я очень
www.phoenixbooks.ru
26
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
хочу, чтобы вы при всяких затруднениях обращались за
помощью к ней. Более того, я хочу, чтобы в тех случаях,
когда вы не найдете в книге ответов на возникшие у вас
вопросы, вы обратились ко мне.
Поэтому я должен был написать книгу так, чтобы она
действительно помогала вам удовлетворять ваши потреб
ности, тогда у вас появится желание приобрести ее. Если
вам будет интересно, вы ее прочтете от корки и до корки.
А если она поможет вам хотя бы раз решить проблемы,
при всяких затруднениях вы будете обращаться за помо
щью к ней. Иесли в книге вы не найдете ответов на инте
ресующие вас вопросы, вы обратитесь ко мне. Таким об
разом, вы будете делать то, что хочется мне, но вы даже не
заметите, что я вами управляю, ибо это вы будете делать
не по моему приказу, а по своей воле.
При управлении, таким образом, мне удается сделать
так, что мой партнер (подчиненный, ученик, больной,
член семьи и т.п.), выполняя мое распоряжение, одновре
менно исполняет свои желания и удовлетворяет свои по
требности.
Идеальным управленцем следует считать Императора,
с которым общался Маленький принц, герой одноимен
ного произведения французского писателя Экзюпери.
Этот Император не без оснований считал, что у него нео
граниченная власть над всем. Маленький принц попросил
его приказать Солнцу закатиться. Он отказался отдать та
кое распоряжение, тонко подметив, что еще не появились
условия для исполнения такого распоряжения. Иесли
Солнце его не выполнит, оно не будет виновно в неиспол
нении, а будет виноват он, Император. Но когда появятся
для этого условия, он отдаст приказ и убежден, что его
приказ будет выполнен без возражений и немедленно.
Трудности процесса управления заключаются вот в
чем. Управленцу приходится брать ответственность за не
удачу только на себя. Ведь если мой подчиненный не вы
полняет мои распоряжения, за это несу ответственность я.
Нужно знать свои кадры и не давать распоряжения тем
сотрудникам, которые не могут их выполнить. Если я
плохо читаю лекцию, и студенты меня не слушают, то
несу ответственность за это я. Я не нашел нужных слов.
В одном институте ввели свободное посещение лекций.
Вскоре посещаемость у многих преподавателей стала при
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
27
ближаться к нулевой отметке. Вы думаете, чтото стали
советовать преподавателям? Ничего подобного. И зря!
Просто опять ввели обязательное посещение лекций.
При таком подходе нельзя обижаться на жену. Ведь сам
ее выбирал. Так же не годятся гневные слова в адрес сво
их детей. Ведь это же мои дети. Ведь у них мои гены и мое
воспитание. Будем помнить, что отсутствие воспитания —
это тоже метод воспитания. Вот почему, мой дорогой чи
татель, если вы администрируете в семье и на производ
стве, и у вас все в порядке, то ради бога не начинайте за
ниматься управлением.
Администрирование имеет ряд достоинств: быстрота
выполнения, отсутствие возражений и ощущение соб
ственной силы и значительности. Можно не думать, не
подбирать нужных слов. Но только помните, что админи
стрирование всегда вызывает сопротивление, иногда нео
сознаваемое. Нередко приходится прибегать к принужде
нию, подавлять инициативу, руководитель не получает
обратной связи от подчиненных и то и дело оказывается
дезинформированным. Может развиться наушничество.
В коллективе обязательно будут идти сплетни.
В глубине коллектива будет назревать бунт. Если вы ад
министрируете, не удивляйтесь, что после получения
квартиры, защиты диссертации, обретения устойчивого
материального положения подчиненный вдруг увольняет
ся. Он в душе своей уже уволился. Просто он выжидал до
тех пор, пока не решит ту задачу, удовлетворяющую его
интересам, которую можно решить на вашем предприятии.
Если вы администрируете, не удивляйтесь, что после
того как вас снимут с должности или у вас случится серь
езная неприятность, через несколько дней подчиненные
забудут, как вас зовут, предварительно позлорадствовав по
поводу ваших проблем. А вы сами будете считать, что вас
предали.
Если вы администрируете, не удивляйтесь, что ваш
бывший подчиненный, став вашим руководителем, попы
тается как можно быстрее от вас избавиться.
Если вы добиваетесь одиночества как финала вашей
жизни, то администрируйте. Администрируйте везде. На
производстве и в семье, на отдыхе и во время поездок на
транспорте. Чем чаще и интенсивнее вы будете админис
трировать, тем быстрее достигнете заветного результата.
www.phoenixbooks.ru
28
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
Но имейте в виду, дорогие администраторы, что вы и
сейчас одиноки. Ведь на равных общаться вы не умеете.
Вам нужно всех давить. Ваш девиз: «Боится — значит ува
жает». Внутри у вас глухая, иногда неосознаваемая, сво
бодно плавающая тревога. Ивы чувствуете себя спокойно
только тогда, когда администрируете, когда люди беспре
кословно выполняют ваши распоряжения, иногда с оттен
ком подобострастия, лести и славословия. Вам приходит
ся допоздна задерживаться на работе. Для вас проблема —
уехать в отпуск. Ачувствуете вы себя более или менее
сносно только тогда, когда видите, как люди подобостра
стно выполняют ваши распоряжения. Но делают они это
только под вашим неусыпным оком. Ваша болезнь пре
вращается в праздник для всего коллектива. А когда вы
отдыхаете в санатории, то по одной путевке отдыхают все
ваши подчиненные.
В общем, продолжайте. Ивот почему. Если вы перей
дете на управление, то на первых порах дела пойдут поху
же, а иногда очень плохо, как при капитальном ремонте.
Тогда, если вы не выдержите этого этапа, вам снова при
дется брать бразды правления и кнут в свои руки. Но пос
ле некоторых послаблений это приведет к тому, что ваша
репутация изменится. Если сейчас о вас думают, что чело
век вы жесткий, или жестокий, или чтото в этом роде, то
после неудачных управленческих опытов вы приобретете
репутацию человека коварного.
Управление имеет недостаток — нужно специально
учиться менять себя, а не партнера. А это так трудно! Ведь
хочется перевоспитать другого! Однако это невозможно.
А теперь расскажу о тех достоинствах, которые имеет
управление. Овладейте искусством управления, может
быть, понравится.
Управленец, в отличие от администратора, если подчи
ненный не выполнил его распоряжения, ответственность
за это берет на себя. Он начинает думать, где он ошибся.
Здесь могут быть три варианта. Первый: вовремя ли я от
дал приказ, созрели ли условия для его исполнения? Вто
рой: того ли я выбрал исполнителя? А если человек в
принципе не может выполнить это распоряжение, то за
чем же на него сердиться? Третий: может быть, я непонят
но сформулировал приказ? Такой подход сохраняет пси
хическую энергию и здоровье, а также способствует росту
самого руководителя.
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
29
Управленцу не обязательно продвигаться по админис
тративной линии. Ведь можно управлять и своим руково
дителем. Управленцу необходимо обеспечивать только
свой собственный личностный и профессиональный рост.
Что же касается должностного роста (а он у моих учени
ков, ставших управленцами, довольно значителен), это
происходит как бы само собой.
Управленец может спокойно уйти в отпуск и не волно
ваться, что в это время его снимут, как когдато Н. С. Хру
щева. Кстати, управленец всегда бодр, весел и здоров и, в
принципе, в отпусках не нуждается.
В коллективе управленца любят и не хотят другого ру
ководителя. У подчиненных создается впечатление, что
коллективом управляют они, а он только несет ответ
ственность. При этом управленец не внакладе. Онто по
нимает, что проводится его линия.
Посмотрев на действия администратора и управленца
со стороны, можно заметить, что администратор команду
ет, а управленец подчиняется. Но если на производстве и
можно быть администратором, то администрирование в
семье превращает жизнь в ад. Владение приемами управ
ления делает ее счастливой. Прочтите книгу и сами реши
те, что лучше: командовать или подчиняться? Я своей по
зиции не скрываю и считаю, что лучше быть управленцем.
Очень хотелось бы, чтобы искусством управления овладе
ли и администраторы, но в основном здесь я обращаюсь к
тем, кто по своим психическим данным не может админи
стрировать или не хочет этим заниматься.
Я убежден, что будущее за управленцами. Но если я
ошибаюсь, то тогда забудьте о счастье. Администраторы и
сами несчастные люди, и плодят несчастье, даже если до
биваются неплохих производственных показателей.
1.1. Основные понятия
социальной психологии
Социальная психология — наука, изучающая поведение
человека в группе.
Почему мы собираемся в группы? Дело в том, что без
других людей мы жить не можем, так как одни мы не в со
www.phoenixbooks.ru
30
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
стоянии удовлетворить свои биологические и социальные
потребности. Человек идет в группу для удовлетворения
своих потребностей. Он думает об укреплении группы,
когда уверен, что группа встанет на его защиту, если он
попадет в трудную ситуацию, что его не обойдут при рас
пределении материальных благ, полученных группой при
выполнении той работы, в которой он участвовал.
Опытный руководитель знает, что человек приходит
укреплять не могущество фирмы, а свое благосостояние.
Но если работник уверен, что укрепление фирмы приве
дет к улучшению его благосостояния, он все сделает для
укрепления фирмы. Тот руководитель, который усвоил
это положение, не будет говорить о патриотизме, а укажет
на выгоды, которые получит сотрудник при проведении
тех или иных мероприятий. Иесли слова не будут расхо
диться с делом, его всегда будут слушать с огромным вни
манием и ему не надо будет овладевать ораторским искус
ством. Группа, где не удовлетворяются потребности ее
членов, лишена здравого смысла, ведь человек живет для
себя! На эту тему я написал статью, которую и приведу
здесь с небольшими купюрами.
1.1.1. Личный интерес и интерес дела
В этой статье я хочу обосновать тезисы: есть только
личный интерес и нет интереса дела. Ия не верю тому, кто
говорит, что он живет интересами дела, ради детей, дру
зей, общества. Иногда сложный, а иногда и довольно про
стой анализ показывает, что все это камуфляж. На повер
ку всетаки оказывается, что человек живет ради себя.
Просто он не всегда это осознает. Но если он не осознает
или неправильно осознает свои интересы, то наносит вред
прежде всего себе, а потом и тому (чему), ради кого (чего),
как он считает, живет.
Поясню это положение примером.
Моя клиентка жаловалась на то, что ее десятилетний сын со
всем отбился от рук и «сел ей на шею». Ведет себя как «неблаго
дарное животное», хотя она посвятила ему всю жизнь. Она хо
тела, чтобы он вырос достойным и образованным человеком.
Для этого определила его в музыкальную школу, заставляла
учить английский язык и посещать спортивную секцию. Все
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
31
домашние заботы взяла на себя. Сама убирала квартиру, стира
ла, готовила. Ей даже некогда было купить себе хорошую одеж
ду, хотя материальное положение вполне позволяло это сделать.
Сын же с неохотой ходил в музыкальную школу, пропускал уро
ки английского языка и спортивные занятия, а к матери отно
сился, мягко говоря, неуважительно. В школе жаловались на его
поведение, учителя музыки и английского языка отказались за
ниматься с ним, а на занятиях спортом он получил травму. Во
всех своих бедах сын обвинял мать.
Я не согласился с ее тезисом, что она живет для сына, и ска
зал ей, что она живет для себя, но только сама не осознает сво
их подлинных интересов. Посоветовал ей начать жить для себя,
предложил для начала прекратить ухаживать за сыном и, в част
ности, перестать стирать ему рубашки. Она с возмущением от
вергла это предложение.
Далее последовал следующий диалог:
Она: Я мать, и стирать рубашки сыну — моя обязанность.
Я экономлю ему время для того, чтобы он мог развиваться. Кро
ме того, он может целую неделю ходить в грязной рубашке!
Я: Ну и что!
Она: Но ведь тогда меня вызовет учительница и будет ругать!
Я: Так, значит, вы действуете в собственных интересах, и вам
наплевать на интересы сына! Пусть он остается неумехой, пусть
с ним потом мучается жена, пусть в армии над ним издеваются
командиры и сослуживцы, а если в части есть дедовщина, пусть
избивают, лишь бы вам учительница не сделала замечания!
Она (несколько растерянно): Я както не думала об этом...
Я: А теперь подумайте!
После этого мне удалось объяснить клиентке, что ничего
страшного не произойдет, если сын походит в грязной рубашке
и научится хотя бы просить о помощи, и убедить клиентку жить
для себя. Она провела маленький эксперимент. Ивот что она
мне рассказала.
«Сын действительно больше недели ходил в грязной рубаш
ке. Над ним стали смеяться некоторые девочки, и учительница
сделала ему замечание. Было трудно не вмешиваться, но я дер
жалась. Ивот вечером, когда я занималась своими делами, он
подошел ко мне и смущенно попросил постирать ему рубашку.
Я сказала, что мне некогда, и попросила его налить в таз теп
лую воду и насыпать туда стиральный порошок. Тут я и убеди
лась в его беспомощности. Он не знал, сколько надо налить в
таз воды, где находится стиральный порошок, сколько нужно
насыпать в воду порошка и т.д. Он мне задавал вопросы, а я
отвечала. Когда он опустил рубашку в воду, я попросила его по
тереть ее, потом прополоскать, потом отжать и, наконец, пове
сить на веревку. Когда он уснул, я перестирала рубашку, а утром
www.phoenixbooks.ru
32
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
сказала, что он постирал ее лучше меня. Я убедилась, что когда
начала больше внимания уделять себе, и сын, и муж стали меня
больше уважать».
Таких примеров можно привести сколько угодно: руководи
тель, издевающийся над подчиненным только за то, что тот не
очень красиво оформил документ; учитель, выдающий сердеч
ную тайну подростка; инквизитор, направляющий влюбленную
парочку на костер за то, что они при помощи креста вытащили
его из склепа, в который его заточили противники. Все они гово
рят, что живут для других. Руководитель считает, что он приучает
подчиненного к аккуратности, учитель убежден, что помогает
подростку избежать раннего сексуального интереса, а инквизи
тор говорит, что спасает души влюбленных от вечных мук в аду.
Иих не волнует, что у подчиненного после разноса развился ин
фаркт, девочка, подруга подростка, отравилась, приняв таблетки,
а влюбленные лишились жизни. Несложный анализ позволяет
понять, что здесь преследовались личные интересы. Руководи
тель, учитель и инквизитор приобретали репутацию принципи
альных людей, и их служебное положение упрочивалось.
Воздержитесь еще немного от возмущения (это я тем,
кто знакомится с моими взглядами по этой статье и не
читал других моих работ) и прочитайте еще несколько
страниц. Я попытаюсь доказать вам, что когда человек
начинает правильно жить для себя, то все от этого только
выигрывают. Если я живу для себя и хочу жить хорошо, то
должен следить за своим здоровьем, стать профессиона
лом высокого класса. Тогда свое дело я буду делать легко.
Думаю, общество от этого не пострадает. Если я буду ле
чить больного для себя, его выздоровление станет для
меня моим кровным интересом, ибо успешная работа по
зволит мне решить свои личные проблемы. Ибольной от
такого подхода не пострадает. Если я живу для себя, то
никогда не буду брать деньги за плохо сделанную работу,
потому что буду понимать, что мне это невыгодно: приоб
ретя плохую репутацию, я вообще лишусь заработка. А ес
ли придется работать бесплатно, я все равно буду старать
ся сделать все как можно лучше, потому что если
схалтурю раздругой, то выйду из формы. Икогда появит
ся выгодное дело, не смогу его сделать как следует.
Если я живу для себя, то не буду кричать на подчинен
ного, потому что знаю, что после этого его производи
тельность упадет, и я не смогу получить максимальной
прибыли.
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
33
Если я живу для себя, то буду заботиться о своей жене,
буду стараться сделать так, чтобы она была здоровой, от
дохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя. Ведь мне
нужно, чтобы она меня любила. А как она сможет про
явить свою любовь ко мне, если будет больной, уставшей
или в плохом настроении?
Если я живу для себя, то постараюсь как можно быст
рее избавиться от своих детей. А как это можно сделать,
не испытывая особого беспокойства? Воспитывать их так,
чтобы они как можно быстрее стали высококвалифициро
ванными специалистами. Думаю, от этого они тоже не
останутся внакладе.
Если я живу для себя, то буду хорошо относиться к сво
им родителям, хотя бы потому, что понимаю: дети мне
подражают. Если они будут видеть мое плохое отношение
к родителям, то потом будут плохо относиться ко мне.
Если я живу для себя, то буду стремиться укрепить
свою отчизну, потому что знаю, что только крепкое госу
дарство сможет защитить меня от преступников. Но если
я в своем правительстве не уверен, то потрачу свои силы
для собственной защиты.
Если я живу для себя, стал главой государства и хочу
остаться им, то все сделаю, чтобы моему народу было хо
рошо. Тогда он не пожалеет сил и средств, чтобы укрепить
свое государство.
Вы можете спросить, а существуют ли бескорыстные
поступки, существует ли благодеяние?
Да, существуют! Это тогда, когда «правая рука не зна
ет, что делает левая». Если я знаю, что совершил благоде
яние, то это знание и есть награда за мой поступок. Тогда
я не буду требовать благодарности, ибо если требую бла
годарности, это уже не благодеяние. Тем, кому сделал что
то хорошее, я должен сказать спасибо за то, что они при
няли от меня благодеяние.
Поэтому я хочу сказать спасибо моим детям за то, что
они с моей помощью выросли достойными людьми, ибо
если бы они этого не сделали, как бы я мог считать себя
хорошим отцом? Я хочу сказать спасибо моим больным за
то, что они выздоровели, ибо иначе как бы я мог узнать,
что я хороший врач? Я хочу сказать спасибо моим учени
кам за то, что они стали высококвалифицированными
www.phoenixbooks.ru
34
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
специалистами, иначе как бы я мог знать, что я хороший
педагог?
Я хочу сказать спасибо моей жене за то, что она уже
почти тридцать лет живет со мной, не собирается уходить
от меня и даже говорит, что я хороший. Если бы она этого
не делала, как бы я узнал, что я хороший муж?
А вот вам и примеры благодеяний.
В 1979 году, находясь в состоянии душевного надлома,
я слушал лекции профессора С.С. Либиха. Они меня по
трясли и совершили переворот в моем сознании. Я стал
жить иначе, преодолел душевный кризис, и сегодняшние
успехи начались с того момента. Но знал ли он, что ока
зывал благодеяние? Конечно, нет. Икогда нас опять свела
судьба в 1992 году и я сказал ему спасибо, он меня не уз
нал. Ведь когда он читал лекцию, то просто жил для себя.
Я хочу здесь вспомнить своего научного руководителя
профессора Б.Д. Петракова. Он услышал мое выступление
на одной из конференций в 1986 году. Некоторые выска
занные мною идеи его заинтересовали. Он сам предложил
стать моим научным руководителем. Знал ли он, что со
вершает благодеяние? Конечно, не знал! Это он делал для
себя. Ему нужно было больше учеников, чтобы стать ака
демиком. У меня было еще много благодетелей. Всех не
перечислишь. Всем им я говорил и сейчас говорю спаси
бо и стараюсь при случае оказать им помощь. Правда,
большинство из них в этом не нуждается.
Они, мои благодетели, разные и по полу, и по возрасту,
и по темпераменту, и по образованию, и по социальному
положению. Но объединяет их одно. Никто из них ни разу
не сказал мне, как много он для меня сделал, и не требо
вал благодарности. А сейчас я им говорю спасибо. Иесли
я когото из своих благодетелей здесь не назвал, то он не
обидится на меня. Ведь если он оказал благодеяние, то
может и не подозревать об этом. А если он знает, что ока
зал мне благодеяние, то это знание и есть ему награда.
А когда ктото упрекает меня в том, что чтото для
меня сделал, я выясняю, сколько это стоит, расплачива
юсь и больше не имею с ним дела.
Недавно один из моих учеников подсказал мне, кого
еще нужно благодарить, тогда мне вдруг стала ясной фра
за, которую я вычитал, помоему, в Библии. «Благослов
ляйте преследующих вас, ибо они, сами того не подозре
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
35
вая, гонят вас к светлому будущему». Это большая зани
мательная история, показывающая, как любая неприят
ность, проблема, отказ в настоящем превращаются в по
дарок судьбы в будущем. Вы также можете прочесть ее в
книге «Командовать или подчиняться», я рассчитываю на
вашу самостоятельность и активность, ведь вы будете это
делать для себя.
Этот человек много лет учился выходить из своего сце
нария, благодарить преследователей и неприятности, ухо
дить из ситуации раньше, чем она успеет надоесть или он
комунибудь надоест. После этого судьба осыпала его раз
личными милостями, перечислять которые не стоит. Он
получил больше того, чем мечтал, он получил даже то, о
чем и не мечтал, но только после того, как вышел из сце
нария и стал жить в соответствии с собственной природой
и собственной судьбой. О, если бы на его пути стояли
психологически грамотные руководители, которые бы
пеклись не о благе общества, а о своем собственном! Они,
конечно же, ему бы помогли реализоваться чуточку рань
ше, а он бы поспособствовал росту их коллективов и ре
шению их личных интересов. Итаких людей, поздно реа
лизовавшихся, ведь много. А еще больше таких, которым
так и не удается реализовать самих себя. Посчитайте, ка
кой убыток несет общество!
Оказывал ли я благодеяния? Повидимому, да, потому
что совершенно неожиданно мне люди говорили спасибо
через много лет после нашей встречи. Я их уже к этому
времени не помнил, так как все время жил для себя.
И вас, мои дорогие читатели, я благодарю за то, что вы
приобрели эту книгу. Для меня это благодеяние, но вы о
благодеянии не думали. Покупая ее, вы жили для себя!
И если мои тезисы: есть только личный интерес и нет
интереса дела — вы приняли, остается закончить статью
призывом: «Научитесь правильно жить для себя! Все от
этого только выиграют!»
А теперь приступим к изложению основных понятий
социальной психологии.
Итак, что такое группа? Группа — это люди, объединен*
ные реальными отношениями. Класс, семья, производ
ственный коллектив, очередь, если она существует доста
точно долго,— все это группы.
www.phoenixbooks.ru
36
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
Если между людьми нет никаких отношений, назвать
их группой нельзя. Так, по улице идет масса народа.
О массе мы говорим тогда, когда не знаем, к какой кате
гории людей относится находящийся рядом с нами чело
век. На стадионе, в магазине, столовой, на демонстрации
уже не масса, а толпа. Толпа — это такое собрание людей,
где можно предположить наличие общей цели. Поэтому
на стадионе я с большей долей вероятности могу предпо
ложить, что рядом со мной такой же болельщик, как и я.
Уже есть тема для разговора, если мне захочется с ним
пообщаться. Когда собирается толпа на автобусной оста
новке, легче познакомиться с человеком, начав беседу не
о футболе, а о неполадках на транспорте.
Толпе была посвящена специальная глава в предыду
щем варианте книге, здесь только несколько слов о ней.
Те, кто хочет идти в политику, научиться управлять толпой
или не попадать в нее, могут самостоятельно ознакомиться.
Основное отличие толпы от группы то, что ее объеди
няют эмоции, тогда как у группы обычно имеется интел
лектуальная цель. Но если группу захлестнут эмоции, то
она может превратиться в толпу, которая вместо приобре
тения товаров может начать драться, а целью станет тогда
желание доказать свое превосходство. Но толпу можно
организовать.
О группе в собственном смысле слова можно говорить
тогда, когда есть общая цель, которая объединяет всех без
исключения ее членов. Очередь является типичным при
мером такой группы: покупатель имеет цель купить, а
продавец — продать. Я много лет работал на факультете
усовершенствования врачей. В процессе этой работы мне
приходилось наблюдать различные групповые явления.
Туда приходят курсанты на дватри месяца: у них цель —
получить документ, у нас — его выдать. Здесь нет никакой
описки. Если я хочу успешно руководить группой, то дол
жен определить общую цель. Если я буду думать, что все
врачи приехали за новыми знаниями, то впаду в глубокую
ошибку, ибо одним они не нужны, другие знают (или ду
мают, что знают) не меньше меня. Третьи вообще приеха
ли для того, чтобы отдохнуть от семейных неурядиц. Вот
поэтому моя задача — организовать педагогический про
цесс так, чтобы получение диплома было возможно толь
ко в том случае, если приобретены знания. Итак, опреде
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
37
ление или формирование общей цели является основной
и первой задачей руководителя.
Группы бывают формальными и неформальными. Фор
мальная группа —это группа, сформированная на основа
нии какихлибо документов: штатное расписание, список
приглашенных на свадьбу и т.д. Неформальная группа —
это группа, сформированная на основании личных привя
занностей, симпатий, общих потребностей, которые не
возможно удовлетворить в формальной группе. Формаль
ной группой управляет руководитель, неформальной —
лидер. Власть руководителя определяется служебными
инструкциями, предварительной устной договоренностью
и т.п. Власть лидера абсолютна, что вытекает из добро
вольности участия членов группы. Вот почему, если руко
водитель одновременно не является лидером, группа все
гда будет раздираться противоречиями.
Сколько групп человеку нужно? Столько, чтобы удовле
творить свои потребности. Если он все потребности
удовлетворит в семье, больше ему групп не нужно. Это
возможно только в таких семьях, где организуется свое
производство, и все члены семьи на этом производстве
работают, а между членами семьи совет да любовь. Кроме
того, и сама семья должна быть очень большой. Такое
раньше было возможно в большой патриархальной крес
тьянской семье.
Поскольку таких семей немного, в большинстве случа
ев каждый человек входит в состав минимум двух групп:
семейной и производственной. Этого при правильной
организации семьи и работы человеку бывает достаточно
для удовлетворения своих потребностей. Но если у челове
ка имеется третья, четвертая и т.д. группы, это свидетель
ствует о том, что у него неблагополучие в двух основных.
Если я мало зарабатываю даже на очень интересной ра
боте, то при самой большой любви к ней я буду подраба
тывать в другом месте. А это чревато переходом на другую
работу. Вот почему опытный руководитель внимательно
следит и делает все для того, чтобы его сотрудник зараба
тывал только на его производстве. У такого руководителя
работнику, у которого вследствие роста квалификации
повысилась результативность труда, не нужно выпраши
вать прибавку к жалованью. Кроме того, одинаковой дол
жна быть не зарплата, а ее критерии.
www.phoenixbooks.ru
38
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
Если работа неинтересная и служит только источни
ком для заработка, у человека возникает группа хобби.
Опытный руководитель постарается сделать работу не
только высокооплачиваемой, но и интересной. А если та
кой возможности нет, создаст условия для удовлетворения
хобби. Я знаю руководителей, которые уделяют большое
внимание развитию спорта, художественной самодеятель
ности и пр., а футбольную команду считают цехом своего
предприятия и тратят на нее большие деньги.
Вторая причина, по которой человек ищет еще одну
группу,— отсутствие любви между супругами. В этом слу
чае возникает новая сексуальная группа, или супруг (реже
супруга) спивается, заболевает. Все это, конечно же, ска
зывается на производительности труда. Для улучшения
условий труда часто привлекаются огромные инвестиции,
а здесь необходима просто просветительская работа, прав
да, квалифицированная, следовательно, дорогая, но все
равно она обошлась бы дешевле... В «Психологическом
вампиризме» я говорю о технике налаживания сексуаль
ных отношений между супругами. Здесь будет подробно
рассказано об организации семьи и управлении ею. Кста
ти, отношения в семье неизмеримо сложнее, чем на про
изводстве, и человек, действительно сумевший наладить
их, может стать руководителем крупного масштаба.
Выделяют в социальной психологии понятие референ
тной группы. Референтная группа — это та группа, кото
рая для личности является эталоном. Так, для мелкопоме
стного дворянина референтной группой был высший свет,
в который он мечтал попасть. Если человек ту группу, в
которой находится, референтной не считает, он будет ста
раться уйти из нее. Будет ли он чтото делать для укреп
ления этой группы? Естественно, нет! А что он будет де
лать? Пытаться урвать кусок, с которым есть шанс
попасть в референтную группу. Поэтому каждый опытный
руководитель заботится о престиже своей группы. Тогда
ему проще и дешевле пригласить на работу квалифициро
ванного специалиста, легче и дороже продать свою про
дукцию или услуги.
Мне больше знакома организационная система меди
цинских учреждений. В них наиболее престижными счита
лись медицинские вузы и их клиники. Врачи там хотели
работать, а больные — лечиться. Эта были референтные
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
39
группы. Но я знаю некоторых выдающихся главных вра
чей, которые в своих больницах так организовывали свою
работу, что именно эти больницы становились референт
ными группами, и туда уходили на работу врачи из инсти
тутов. Более того, сотрудники института предпочитали
лечиться в этих больницах, а не в тех клиниках. В общем,
дорогие руководители, сделайте свое учреждение референ
тной группой, и у вас не будет никогда недостатка в кадрах,
да и текучесть в них будет минимальной.
Я думаю, вы знаете из собственного опыта, что в компанию,
которая ценится по каким$то позициям (это не всегда только
громкое имя и престиж), люди идут даже на меньшую зарплату,
неудобный график и ездят издалека. Если в резюме сотрудника
присутствует опыт работы в такой компании — автоматически
поднимается его рейтинг и стоимость на рынке. Я знаю одну ком$
панию, не очень большую, но давно и стабильно работающую на
своем рынке, сотрудников которой с удовольствием берут на топ$
позиции в другие компании, даже непрофильные. А молодые со$
трудники рвутся попасть туда на стажировку, изо всех сил ста$
раются остаться и гордятся работой в ней так, что приятно
смотреть. Т.А.С.
1.2. Поведение человека в группе
(роли и маски)
1.2.1. Устройство группы
Как мы знаем, поведение человека является результа
том взаимодействия его личности и личностей партнеров
по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от
группы, в которой это взаимодействие происходит. Груп
па влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут
себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в
кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов
организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы
на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творит
ся! Как ведут себя наших два школьника? Улюлюкают,
свистят, комментируют происходящее на экране и т.п.
Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными
www.phoenixbooks.ru
40
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли.
Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.
Что такое роль? Роль — это то поведение, которое ожи*
дает группа от личности в процессе выполнения ею соци*
альных функций. Во время своей лекции я играю роль лек
тора, а студенты — роль слушателей. Чего ожидают от
меня студенты? Вопервых, что я буду рассказывать новые
для них вещи, вовторых, рассказывать увлекательно и
интересно, втретьих, не оскорблять их. Если мое поведе
ние соответствует их ожиданиям (экспектациям), они ве
дут себя тихо, слушают внимательно и наиболее важное
записывают (это мои экспектации). В противном случае
они накладывают на меня санкции, т.е. начинают читать,
рисовать и т.д. При этом они не соответствуют моим экс
пектациям. Если они от меня зависят, я могу сделать им
замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто
могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, по
чему лучше построить работу группы так, чтобы руково
дитель зависел от подчиненных, клиент — от заказчика,
врач — от больного, педагог — от студента, а не наоборот,
как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы сту
денты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы
никакого другого выхода, как научиться читать лекции
хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому что был в
полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Пер
вые мои книги оказались никому не нужны. Мне следо
вало или бросить писать, или писать лучше.
В одном институте, учитывая современные демократи
ческие веяния, разрешили свободное посещение лекций.
У многих профессоров посещаемость лекций резко упала.
Это был сигнал «Ты плохо читаешь лекции». (У них и
раньше было не больше студентов. Были ведь только тела,
а души отсутствовали.) Как вы думаете, что сделала адми
нистрация института: призвала преподавателей лучше чи
тать лекции или вновь ввела систему принудительного
посещения лекций? Не буду повторяться. Вы уже знаете.
В последние годы я довольно часто читаю платные лек
ции. Вот здесь я понял, что такое не удовлетворять экс
пектациям группы, и как группа накладывает на тебя сан
кции. Какоето время слушатели довольно неплохо
ходили на мои платные лекции, и я на этом прилично
подрабатывал. А потом вдруг посещаемость начала па
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
41
дать. Количество слушателей становилось все меньше и
меньше, заработки падали, а потом и убытки начались,
ибо не удалось даже оплатить аренду помещения. При
шлось долго думать, чтото менять. Постепенно посещае
мость стала расти. Но я сейчас могу сказать в денежном
выражении, во сколько мне обошлось невнимание к сиг
налам и санкциям членов группы.
Вред от неинтересных занятий настолько велик, что он
просто не поддается исчислению.
Подчиненные всегда замечают санкции руководите
лей, а вот руководители, особенно любящие администри
ровать, а не управлять, редко замечают санкции, которые
накладывают на них подчиненные. Убытки здесь совер
шенно неисчислимые, которые проявляются тем, что
подчиненные становятся безынициативными или даже
осознанно или неосознанно тормозят производственный
процесс. В образовании это проявляется выпуском табу
нов недоучившихся специалистов, с которыми потом му
чаются на производстве. Да и им самим несладко.
Если я искренне играю свою роль, то по моему испол
нению можно судить, что я за человек, каковы мои спо
собности, темперамент, мировоззрение. Но иногда роль
настолько автоматизируется, что перестает отражать лич
ность как таковую. Тогда индивид просто меняет одну
роль на другую, а личности как таковой нет, или роль от
рывается от личности, по тому, как человек играет свою
роль, уже нельзя понять, кто он такой как личность. Роль
по сути дела становится маской (см. далее).
Приведу несколько примеров. Педагог, играя роль пе
дагога, ведет себя, как положено, с его точки зрения, пе
дагогу. Он часто бывает строг, неумолим к нарушителям
дисциплины, читает всевозможные нотации, требует от
своих учащихся систематического выполнения заданий.
Но вот он сам стал студентом, т.е. поехал на факультет
усовершенствования учителей. Его поведение резко меня
ется. Сейчас он играет роль студента. Он опаздывает на
занятия, разговаривает во время лекций, иногда не при
ходит вообще. Где его личность? Ведь если бы он искрен
не играл роль педагога, то, став студентом, он бы сочув
ствовал своему коллеге и не нарушал бы ход его занятий.
Я знаю, что на факультете усовершенствования врачей
самыми злостными нарушителями дисциплины были
www.phoenixbooks.ru
42
Ê í è ã à ï å ð â à ÿ. Ñïðàâî÷íèê êàðüåðèñòà...
курсанты цикла «Организация здравоохранения». А ведь
контингент этого цикла — главные врачи больниц и их за
местители.
То же самое можно было наблюдать еще недавно у дея
телей коммунистической партии в годы застоя. Они
призывали на людях к тому, чему сами не следовали. То ли
дело сейчас. Сейчас у нас политики всех уровней искренне
играют свою роль. Кчему призывают, то и сами делают.
Очень интересно наблюдать смену ролей в компаниях на пла$
нерках разного уровня. Идет общая планерка у директора. Руково$
дители подразделений стараются сесть подальше от директорс$
кого кресла, незаметно заниматься своими делами. На замечания
о недоработках оправдываются. Тихонько ропщут на строгость и
непонимание руководителем «обстоятельств». Выходя, перекиды$
ваются фразами о том, что столько времени «заседают», а дел
невпроворот. Нередко в течение этого же дня они проводят пла$
нерки в своих отделах. Итеперь уже в роли «руководителя» гроз$
ным голосом распекают сотрудников точно за то же, что только
что делали сами, не готовы принимать в расчет ссылку на «обсто$
ятельства», сильно возмущаются, что люди спешат скорее сбе$
жать к повседневным делам. И праведный гнев: «Ну, что за со$
трудники — чисто дети», буквально сквозит в очах и речах.
О том, что только недавно сами были в роли таких подчиненных —
никто не вспоминает. Т.А.С.
У каждого человека в течение жизни складывается свое
представление об игрании тех или иных ролей. Причем
люди часто и не осознают этих представлений. Икогда их
социальные роли меняются, они тут же начинают их иг
рать в соответствии с этими представлениями.
Один из моих учеников, в прошлом сторонник авто
кратического воспитания, попросил, чтобы его сын про
верил его работу. Он специально сделал там легко обнару
живаемые ошибки. К своему ужасу, он заметил, что сын
ругает его в той самой манере и почти теми же самыми
словами, которыми он ругал своего отпрыска. Здесь тоже
можно наблюдать смену ролей с РЕБЕНКА на роль РО
ДИТЕЛЯ.
Преподаватель одного института вел себя идеально,
выполняя любое требование шефаавтократа. Защитил
положенные диссертации и, в конце концов, он сменил
своего начальника, а тот перешел на вторые роли. Уже на
www.phoenixbooks.ru
Ãë à â à I. Ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ
43
второй день все, в том числе и друзьяоднокашники, по
чувствовали его жесткую руку. А своему начальнику он
написал записку с просьбой освободить в течение дня
свой кабинет. Я с этим человеком был в приятельских от
ношениях и спросил его, почему он так поступает. Он от
ветил мне примерно следующее: «Когда я был преподава
телем, то я же терпел, а теперь я заведующий кафедрой.
Пусть теперь они терпят». Сказал он это довольно спо
койно. Кто знает социальную психологию, тот этому не
удивляется. Личность перешла из роли ПОДЧИНЕННО
ГО в другую роль — НАЧАЛЬНИКА.
Руководители, администраторы и политики, находя
щиеся у власти! Подумайте, не готовите ли вы сами себе
своих могильщиков. Есть сейчас даже специальные пси
хологические тесты, которые смогут подсказать вам, кто же
столкнет вас в яму. Но довольно часто общение носит без
личный характер. Бывает так, что моя личность никому не
нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы».
Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску.
Маска — это поведение, которое использует личность
для безопасного общения. Происходит контакт масок. Ча$
сто, например, в офисе можно услышать: «Сделай мне, по$
жалуйста, десять ксерокопий этих документов!» — «Спаси$
бо!» — «Пожалуйста!» И иногда лучше, чтобы личность
здесь не появлялась: «Да что я, нанялся здесь вас всех обслу$
живать!» Т.А.С.
У нас много масок, и надеваем мы их автоматически.
Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах,
маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда мас
ка так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он
был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, по
рой на улице с лету можно узнать учителя, военного, вра
ча... Человек и дома начинает вести себя, как на работе.
Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь
нельзя и «погладить»! Он в маске! Я вас не призываю
сбросить с себя эти маски сразу. Но лучше бы их в лично
сти не держать, а использовать как «накидки конвенцио
нальности». А то ведь маски иногда так прилипают к лич
ности, что становятся ее сутью.
И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная
себя и не зная законов группы, человек входит в другие
группы или организовывает новые, т.е. устраивается на
www.phoenixbooks.ru
Ïðèëîæåíèÿ
215
Книга вторая
Весть от Солдатовой:
«ПОСОБИЕ
ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
САПЕРА,
ИЛИ НЕРАЗРЕШИМЫХ
ЗАДАЧ НЕТ»
Посвящаю моим ушедшим и любимым папе,
Александру Константиновичу Пронченко, ба
бушке, Надежде Яковлевне Поповой, ныне здрав
ствующей маме, Людмиле Ивановне Пронченко,
а также всем представителям моего ветвис
того, сильного, радостного и жизнестойкого се
мейного дерева, и живым, и ушедшим, бесконеч
но любимым, с благодарностью.
www.phoenixbooks.ru
216
Êíèãà âòîðàÿ. Ïîñîáèå äëÿ îðãàíèçàöèîííîãî ñàïåðà...
Предисловие к 4=му изданию
Если верить знатокам, то лучшее вино — выдержанное.
Книга наша тоже уже коечто выдержала. Может, в масш
табах Вселенной и искусства виноделия три года — не
срок, но три тиража и послевкусие откликов уже создали
свой букет. И мы можем с Вами, хоть и виртуально, но
начать «дегустацию». Впрочем, я увлеклась метафорой
вина (видимо, опьянела от радости). На самом деле я
втиснула между нашими «Вестями» (пожертвовав частью
наших афоризмов) это послание Вам, дорогой читатель
управленец своей жизнью, чтобы поделиться наблюдени
ями и некоторыми размышлениями, появившимися за
время после выхода книги. Ну и примеромкейсом «на
закуску». Какое же вино без хорошей, подходящий к си
туации закуски!
Наблюдение 1
Представляя себе своего читателя, мы рассчитывали не
только на управленцев и представителей бизнеса, но и на
всех, кому интересно делать свою жизнь лучше, т.е. уп
равлять ею. Отзывы от тех, кто прочитал ее, говорят, что
мы не ошиблись. Аудитория оказалось очень широкой, от
домохозяек до собственников бизнеса, а результаты у всех
схожи — изменения и развитие, что очень радует. Но, сто
ит отметить, что всетаки, если смотреть по статистике
обращений к нам, больше всего оказалось именно управ
ленцев и собственников бизнеса, и об этом как раз далее.
Наблюдение 2
После выхода книги география нашей работы еще бо
лее расширилась. Мы ушли далеко на север, юг, запад и
восток. А также выросли плотность и частота проектов —
из самолета мы пересаживаемся в самолет, из поезда в по
езд — и опять кудато летим и едем. Из своего Ростова
летим в Москву, из Москвы в Томск, из Томска — в Ново
сибирск, из Новосибирска в УланУдэ, из УланУдэ в Читу,
Иркутск, а потом резко на юг — в Краснодар, Темрюк,
Болгарию и т.д. И вот какой наш вывод из всего этого
www.phoenixbooks.ru
Ïðåäèñëîâèå ê 4-ìó èçäàíèþ
217
опыта общения: большой процент управленцев — люди
читающие, думающие, ищущие и очень быстро принима
ющие решения. Прочитали (чаще в отпуске, в самолете
или просто вечером, в редкие часы своего отдыха), тут же
взялись за телефон и вот я уже слышу: «Татьяна, я такой
то или такаято, хочу в своем бизнесе сделать тото, при
езжайте!» Отсюда главный вывод, изза которого я и взя
лась сейчас писать, потому что не могу не поделиться этой
радостью. Жив наш бизнес, жив! Несмотря на кризисы,
постоянные помехи государства, давление всех мыслимых
и немыслимых структур (призванных, по идее, помогать
бизнесу), дикую, недобросовестную конкуренцию— жив!
И даже развивается, думает о своей миссии. В простом,
без патетики, смысле этого слова: «Что мы приносим лю
дям — нашим клиентам и потребителям, что даем своим
сотрудникам, что вообще можем сделать в этом мире».
И тихо, без фанфар и шума прессы, делают. Качественную
продукцию и услуги, хорошие условия работы для сотруд
ников, социальные и благотворительные проекты. И об
одном только просят «помогателей» всех мастей: «Не надо
помогать, не мешайте только, дайте спокойно работать,
приносить посильную пользу людям и стране». Думаю,
что если вы читаете эту книгу, и уже добрались до середи
ны, ситуация Вам знакома и понятна. Поэтому есть хоро
шая новость для Вас лично: «Вы не одни (один, одна) та
кие! Можно опираться на опыт тех, кто также хочет чтото
делать и делать хорошо. И самая лучшая новость — в Рос
сии есть целая когорта вменяемых, эффективных управ
ленце, что позволяет достаточно обоснованно надеяться
на благоприятный прогноз развития самой России.
Только давайте договоримся об этом не шуметь, поти
хоньку так говорить, а то, не дай бог, и тут найдут как кис
лород перекрыть (ростовский «вечный» анекдот, я его с
детства знаю: «Вопрос армянскому радио:— Есть ли в Ро
стове хоть одна не перекопанная улица? Ответ:— Есть, но
не скажем какая. А то вы и ее перекопаете».)
Наблюдение 3
Большинство управленцев, с которыми мне довелось
встречаться, обладают массой талантов и достоинств, не
дюжинной интуицией (иначе, как бы Вы добились того,
www.phoenixbooks.ru
218
Êíèãà âòîðàÿ. Ïîñîáèå äëÿ îðãàíèçàöèîííîãî ñàïåðà...
чего добились, причем в условиях, когда все вопреки, а не
благодаря). Но я особо выделяю два качества, которые
имеют две стороны, как медаль (за героизм и мужество,
проявленные в боях с суровой реальностью, а иногда и с
самим собой). Причем они противоположны друг другу и
еще самим себе. И соответственно, как помогают и самим
управленцам, и нам в совместной работе, так и мешают.
Посудите сами (и о себе тоже). С одной стороны, есть
вера в свои силы, интуицию, ум, а значит, недоверие к
любым непроверенным, чужим идеям, привычка их про
верять и перепроверять, оставляя за собой право после
днего слова и дела. С другой стороны, есть вера в лучшее,
в новые возможности, в невероятные достижения! И как
их совместить?
Первое качество помогает руководителю и нам с ним
вместе тщательно совместно проанализировать все, что
происходит в организации, и понять, что будем делать (а
не вести программы в вольном стиле: «Сделайте чтони
будь»). С другой стороны, иногда масса сил уходит на
многократные обсуждения, убеждения во время подготов
ки проекта и в процессе работы. А потом еще на то, что
бы нам «поймать» то, что «упало», после «самодеятельно
сти» руководителя(лей), там, где уже было все обговорено
и спланировано. То раньше чтото внедрят, то затянут, то
не то, о чем договаривались, или вообще ничего не сдела
ют. А иногда в процессе тренинга такое выдают… Я себя в
проектах порой чувствую жонглером, которому все время
новые «шары» подбрасывают или под руку толкают.
А второе качество — вера в светлое будущее — очень
здорово помогает добиваться замечательных результатов.
Собственно, и помогает произойти нашей встрече. Кто
еще будет читать книги и подключать консультанта, как
не человек, который верит, что все можно изменить? Но
тут, зачастую, тоже есть опасность. От нас ждут чуда, пря
мо волшебной палочки какойто. В связи с этим хочу сде
лать заявление. Ребята, чудо — это хорошо организован
ная, кропотливая работа! В которой, действительно, все
меняется. Только для этого надо поменять себя, свой биз
нес и еще много чего. Мы, консультанты, можем помочь
увидеть, куда и как менять, остальное — ваша работа.
И она редко укладывается в однудве встречи, это после
довательная, пошаговая деятельность, долгосрочный про
www.phoenixbooks.ru
Ïðåäèñëîâèå ê 4-ìó èçäàíèþ
219
ект. И в нем важно выдерживать сроки и договоренности,
отрабатывать навыки, поддерживать нововведения. Ну,
если вас интересует конечный результат, безусловно. По
мните, у Михаила Жванецкого: «…я вам советую подож
дать специалиста, договориться с нянечкой и заплатить.
Но можно этого и не делать. Если вас не интересует ре
зультат!»
Поэтому еще раз сформулируем выводы из этого наблю
дения: 1. Мы работаем на Вас и Ваше дело — в наши цели
не входит бороться с Вами за Ваше же счастье. 2. Я не
феякрестная, да и Вы, я подозреваю, не Золушка. Чудеса
бывают, но их придется делать самим. Причем, для этого
надо знать рецепт чуда и его выполнять скрупулезно (най
ти его можем помочь, а решать и делать за Вас — нет, это
тоже входит в рецепт чуда).
Наблюдение 4
После выхода книги у нас много звонков и писем с
вопросами, как можно попасть ко мне на тренинг или по
лучить консультацию по телефону, электронной почте или
скайпу. Я очень благодарна всем откликнувшимся —
очень приятно ваше внимание, добрые слова и вера в
меня. Буду с удовольствием и дальше получать эти пись
ма и звонки. Только хочу уточнить, чем я могу помочь, а
чем нет. Я, к сожалению, очень редко пока веду открытые
тренинги, где собираются управленцы из разных компа
ний и городов. И у меня нет такого готового расписания
по времени и по месту. Кто организует, тот и «заказывает
музыку». Если Вы возьметесь за организацию, я поставлю
это в свое расписание и приеду, куда позовете. А так боль
шую часть времени мы работаем «внутри» компаний на
длительных проектах, сопровождая все изменения, помо
гая внедрению и достижению результатов. И нас целая
команда, под разные задачи бизнеса (от коучинга, поста
новки управления, бизнеспроцессов, системы развития
и обучения персонала до брендинга, работы с имиджем и
корпоративнообучающего отдыха). В основном все базо
вые тренинги ведем мы вместе с Александром Семено
вым, все рабочие материалы формирует и оформляет он.
У нас есть проекты, которые мы ведем и по пять, и даже
по десять лет. Компании развиваются, появляются новые
www.phoenixbooks.ru
220
Êíèãà âòîðàÿ. Ïîñîáèå äëÿ îðãàíèçàöèîííîãî ñàïåðà...
цели, нужен новый виток роста. Вот мы и помогаем расти
быстрее и в правильном направлении. Садовники, в общем.
Еще к одному моему сожалению, консультировать ди
станционно и краткими советами я тоже пока не научи
лась. В таком режиме можем только провести предвари
тельную диагностику и согласование будущего проекта.
Я врач по базовому образованию, к организации отно
шусь, как живому организму. Кто же его на расстоянии
лечит? Руководители тоже относятся (по моей классифи
кации) к живым объектам (правда, они сами в этом часто
сомневаются). Поэтому либо сами привозите свой орга
низм к нам на коучинг, либо мы к нему приедем.
Наблюдение 5
Последнее, краткое. Так часто бывает, что изза нехват
ки времени или сил книгу прочитывают либо не до кон
ца, либо «по касательной». В связи с этим вот что хочу
сказать. Читайте, как можете, я рада тому, что Вы ее взя
ли в руки, да еще и откликаетесь. Я не возражаю при лич
ной встрече пересказать Вам живенько и в лицах еще раз
хоть все содержание, только Вы предупреждайте, пожа
луйста. А то я часто «промахиваюсь», апеллируя вроде к
уже знакомой информации, а потом оказывается, что ру
ководитель ни сном ни духом, о чем мы. Еще интересней
бывает на тренинге, когда руководитель, пригласивший
меня после прочтения книги и сообщивший об этом со
трудникам (иногда даже закупивший для них книги), све
жо удивляется какойнибудь информации, которая в кни
ге есть, и спрашивает, где это найти. Представляете, как мы
оба выглядим, когда я должна сказать: «В книге»? В одной
компании это было на четырех тренингах подряд. Я после
этого научилась предварять такую информацию фразой:
«Это в книге есть, но лучше я вам сейчас подробнее рас
скажу и отвечу на вопросы».
Надеюсь, и на свои вопросы ответы Вы найдете в книге.
Мой друг и коллега, известный психолог Владимир
Ромек, когда идет какоенибудь мероприятие «с бокала
ми», затянувшиеся тосты корректно сворачивает фразой
«Так выпьем же за …». Надеюсь, у меня получилось пре
дисловиедегустация. Помните, каждая наша положи
тельная эмоция и интерес помогают выделению в кровь
www.phoenixbooks.ru
Ïðåäèñëîâèå ê 4-ìó èçäàíèþ
221
алкоголя? И мне хочется верить, что в процессе чтения у
вас чуть добавилось этого внутреннего алкоголя. Или до
бавится дальше, это же только начало. Поэтому предлагаю
уже произнести: «Так выпьем же за…», виртуально поднять
бокалы (и даже всегдашние офисные праздничные пласти
ковые стаканчики) и дальше «дегустировать» книгу.
И этот, заключительный тост (и мое пожелание) за
Ваше процветание, развитие и положительные эмоции!
И, конечно, за будущее бизнеса и России!
Ваша Татьяна Солдатова
Кейс
Часть 1
Больше года назад, в декабре, к нам обратился Игорь,
сособственник группы компаний, по поводу проблем в
их розничной сети продовольственных магазинов. Мага
зины располагались в двух городах и ситуация там была
плачевной. В городе N магазины были уже некоторое
время неконкурентоспособными, убыточными, в городе
S сеть вообще хотели продавать. То есть ситуация —
сложнее не бывает. Что бы вы сделали на его месте? На
что или на кого сделали бы ставку? Решились бы кон
сультантов привлекать?
Часть 2
Мы, совместно с Игорем, совещаясь по скайпу, при
няли решение начать немедленно, почти под Новый год.
Во второй половине декабря прилетели к ним — проект
стартовал. Ставку сделали на обучение и мотивацию за
ведующих магазинов. В течение года каждые два месяца
мы проводили тренинги и консультации. За это время в
компании поменяли руководителей подразделений,
сформировали коммерческие отделы. Параллельно быст
рыми темпами шло внедрение категорийного менедж
мента. Мы помогали поддерживать скорость внедрения
всех нововведений, решать неизбежные конфликты, на
лаживать коммуникацию, формировать у заведующих уп
равленческую позицию, понимание законов развития
организации, ставить базовые навыки управления персо
www.phoenixbooks.ru
222
Êíèãà âòîðàÿ. Ïîñîáèå äëÿ îðãàíèçàöèîííîãî ñàïåðà...
налом, навыки разрешения конфликтов и даже навыки
управления стрессом. Естественно, были диагностика и
тестирование. Наша задача на первом этапе в основном
заключалась в том, чтобы помочь им принять на себя уп
равленческую позицию и стать полноценными «владель
цами» процессов, за которые они отвечают. И обеспечить
качественное внедрение новой политики. Я сейчас сухо и
кратко рисую яркий, бурный, местами очень эмоцио
нальный и точно очень не простой период нашей совме
стной работы с компанией. Всего не расскажешь, мате
риала там на отдельную книгу. На одном тренинге нам
сотрудники по секрету сказали: «Мы вас уже боимся.
Каждый раз после вашего отъезда начинается столько
нововведений, что мы не поспеваем. Правда, и ждем вас
с нетерпением. Потому что каждый раз с вами както все
расставляем по местам и растем». Признаюсь, мы их тоже
немного побаивались. Потому что каждый раз не знали,
в каком состоянии застанем команды, что еще «вылезет»
в процессе изменений. Иногда приходилось в течение
нескольких минут принимать решение менять программу
тренинга и работать над только что проявившимися про
блемами. А руководителю, Игорю, я все время сочувство
вала. Вопервых, он взял на себя координацию проекта и
разрывался между двумя городами со всеми этими изме
нениями. Вовторых, присутствовал на всех тренингах и
консультациях (и командных, и управленческих — 2–
3 раза подряд, где информация зачастую повторялась, а
вот накал страстей и эмоций всегда был нешуточный),
плюс мы с ним общались каждую свободную минуту, по
стоянно обсуждая, решая, собирая идеи.
Я, правда, и нам самим тоже сочувствовала, потому
как работа была невероятно интенсивной, а разница в ча
совых поясах — много часов не в нашу пользу. Приходи
лось по ходу адаптироваться ко времени и климату и все
время держать во внимании малейшие нюансы происхо
дящего, ошибки или промедления могли дорого обойтись
компании. Надо отдать должное Игорю и всей команде:
сроки выдерживались, последовательность была, догово
ренности выполнялись (по большей части, с некоторыми
отклонениями в сторону особенностей один и два, о ко
торых я писала выше, но без этого не бывает). Как вы ду
маете, чего удалось добиться за год? Попробуйте предска
зать в количественных и качественных показателях.
www.phoenixbooks.ru
564
Êíèãà âòîðàÿ. Ïîñîáèå äëÿ îðãàíèçîâàííîãî ñàïåðà...
Благодарности
После фильма бывают кадры из истории съемок, после
книги — история и благодарности в запечатленных момен$
тах жизни.
Книга задумывалась давно, Вы не поверите, еще в дет$
стве. Мне всегда хотелось понять самой и рассказать дру$
гим, как работает жизнь и как сделать ее лучше. Я тща$
тельно изучала и собирала материал, потом делала первые
наброски.
Со временем, по мере роста и взросления, увлекалась все
больше, осваивала медицину, педагогику, психологию, бизнес$
консультирование, встречалась с людьми, вела тренинги, ра$
стила детей. А вот писать было как$то некогда, хотя Ми$
хаил Ефимович и ругал меня частенько за это.
Тогда мои близкие люди и друзья — Светлана Бесчетная
и Александр Семенов — взялись за меня всерьез. Без преуве$
личения можно сказать, что эта книга — их заслуга. Они —
соавторы по затраченному времени, проведенному со мной,
рефлексии, рецензированию, разбиранию моего жуткого вра$
чебного почерка, подбору и группировке материалов.
Где и как мы только не творили! В перерывах между ра$
ботой, на отдыхе в горах, на морях, в России, в Абхазии, в
Египте, в Турции, в поездах и самолетах, в аэропортах и на
вокзалах, у Светланы дома в замечательном хуторе Диченс$
ке. Их любовь, забота, поддержка стали источником силы,
вдохновения (эту благодарность сейчас Света набирает с
моего рукописного текста сама, а Саша группирует фото$
графии, и хохочут оба как ненормальные, просматривая
наши исторические снимки. Фоторепортаж о том, как пи$
салась книга, в нее не поместился. Если Вам интересно, Вы
можете увидеть его на сайте www.soldatova$company.ru).
Мне всю жизнь везет на людей. Поэтому всем, кто зна$
ет меня, кто встречался со мной на жизненном пути, моим
друзьям, коллегам, клиентам, ученикам и учителям говорю
сейчас большое и сердечное спасибо!
Спасибо подругам и коллегам Татьяне Марковой, Ольге
Васильевой, Кристине Казарьян, моей ученице Диане Андрю$
шиной.
www.phoenixbooks.ru
Áëàãîäàðíîñòè
565
Спасибо всей замечательной семье Бесчетных, гостепри$
имно принимавшей нас в своем доме и отпускавшей Светла$
ну в наши вояжи.
Еще огромное, отдельное спасибо моей семье, моим детям
за любовь и терпение — такую дочь, мать, супругу еще надо
выдержать.
И, конечно, спасибо Михаилу Ефимовичу Литваку за уче$
ние, веру в меня и поддержку.
В общем — всем спасибо! Все свободны до следующей книги...
Постскриптум к четвертому изданию
P.S. Продержалась три издания, в четвертом решилась
таки добавить анекдот, который и обусловил последнюю
фразу книги. Он жесткий, но очень обыгрывающий, отра
жающий реальность нашей работы.
Весна 45$го года, Победа. Начальник концентрационного
лагеря выстраивает заключенных и сообщает: «Война за$
кончилась. Все свободны + Всем спасибо!»
Так часто я заканчиваю свои тренинги и проекты, ког
да люди еще не готовы расходиться, еще длят ситуацию,
общение.
Так что все свободны и до следующих книг (их уже не
сколько подготовлено) и до следующих встреч. Всем еще
раз спасибо!
P.P.S. Хотела в этом издании добавить благодарностей
появившимся друзьям, замечательным клиентам, участ
никам наших проектов, но поняла, что это займет еще
полкниги. Так что, считайте, что здесь несколько испи
санных страниц с именами и компаниями и много теплых
слов благодарности. Вы же узнали себя здесь, правда?
Ивсе мои добрые слова читаете, они написаны симпати
ческими чернилами и проявляются, видите? Вот еще раз
всем спасибо!
www.phoenixbooks.ru
566
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
Литература
1.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология
человеческих взаимоотношений; Люди, которые иг
рают в игры. Психология человеческой судьбы: пер.
с англ. / общ. ред. М.С. Мацковского; послесловие
Л.Г. Ионина и М.С. Мацковского.— СПб.: Лениз
дат, 1992.
2.Берн Э. Трансактный анализ в психотерапии: сис
темная индивидуальная и социальная психиатрия:
пер. с англ.— М.: Академический проект, 2006.
3. Бехтель Э.Е. Донозологические формы злоупотреб
ления алкоголем.— М., 1986.
4.Гаркави Л.Х., Квакина Е.Б., Кузьменко Т.С. Анти
стрессорные реакции и активационная терапия. Ре
акция активации как путь к здоровью через процес
сы самоорганизации.— М.: ИМЕДИС, 1998.
5.Гордон Д. Терапевтические метафоры.— СПб.: Речь,
1995.
6.Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное ли
дерство.— М.: Альпина бизнес букс, 2005.
7.Гроф С. Путешествия в поисках себя: измерения со
знания. Новые перспективы в психотерапии и ис
следовании внутреннего мира / пер. с англ. Н.И. Па
пуш и М.П. Папуша; под ред. А. Киселева.— М.:
АСТ и др., 2004.
8.Гурангов В., Долохов В. Курс начинающего волшеб
ника.— СПб.: Питер, 2001.
9.Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и про
вала организационных преобразований.— М.: Аль
пина Паблишер, 2002.
10.Джемс У. Психология.— М.: Педагогика, 1991.
11.Евангелие от Матфея. Гл. 25. 13–30. Библия.— М.:
Российское библейское общество, 1995.
12.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: сокр.
пер. с нем. / науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журав
лев.— М.: Экономика, 1990.
www.phoenixbooks.ru
Ëèòåðàòóðà
567
13.«Играть порусски». Психодрама в России: истории,
смыслы, символы: Коллективная монография/ сост.
Е.В. Лопухина, Е.Л. Михайлова.— М.: Класс, 2003.
14.Из книг мудрецов: пер. с кит. / редкол.: Г. Гоц, Л. Де
люсин, Д. Мамлеев [и др.]; сост., вступ. статья, ста
тьи об авторах коммент. И. Лисевича.— М.: Худож.
лит., 1987.
15.Ильф И.А., Петров Е.П. Двенадцать стульев. Золотой
теленок.— АлмаАта: Казахское государственное
издательство художественной литературы, 1958.
16.Карвасарский Б.Д. Неврозы.— М.: Медицина, 1990.
17.Кастанеда К. Учение дона Хуана. Отдельная реаль
ность. Путешествие в Икстлан. Сказки о силе: пер.
с англ. Т. 1: М. Добровольский; т. 2, 3: А. Сидеринс
кий; т. 4: И. Старых.— М.: София, Ltd., 1999.
18.Кетс де Врис М. Мистики лидерства.— М.: Альпина
бизнес букс, 2005.
19.Книга Екклесиаста, или проповедника. Ветхий За
вет. Библия. Российское Библейское общество, 1995.
С.618–625.
20.Коллинз Д. От хорошего к великому.— Стокгольмс
кая школа экономики в СанктПетербурге, 2001.
21.Коменский Я.А. Избранные педагогические сочине
ния: в 2 т.— М.: Педагогика, 1982.
22.Коэльо П. Алхимик: пер. с португ.— К.: София, 2001;
М.: Гелиос, 2001.
23.Кривин Ф.Д. Антология сатиры и юмора ХХ века.
Т.18.— М.: Эксмо, 2005.
24.Кротов В.Г. Массаж мысли.— М.: Совершенство,
1997. С. 30–32.
25.Кун Н.А. Легенды и мифы Древней Греции.— 5е
изд.— М.: Просвещение, 1975.
22.Кунде Й. Корпоративная религия.— Стокгольмская
школа экономики в СанктПетербурге, 2004.
26.Ле Бон Г. Психология толп.— М.: Институт психоло
гии РАН, КСП+, 1998.
www.phoenixbooks.ru
568
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
27.Литвак М.Е. Психологическое айкидо.— Ростов н/Д:
Издательство Ростовского педагогического институ
та, 1992.
28.Литвак М.Е. Психологическое айкидо: учебное по
собие.— 4е изд., перераб. и доп.— Ростов н/Д: Фе
никс, 2006.
29.Литвак М.Е. Психологическая диета.— Ростов н/Д:
Психологическое айкидо, 1993.
30.Литвак М.Е. Психотерапевтические этюды.— Рос
тов н/Д: Пайк, 1996.
31.Литвак М.Е. Как узнать и изменить свою судьбу.—
Ростов н/Д: Феникс, 2001.
32.Литвак М.Е. Психологический вампиризм.— Рос
тов н/Д: Феникс, 2001.
33. Литвак М. Е. Из Ада в Рай: Избранные лекции по
психотерапии.— Ростов н/Д: Феникс, 1997.
34. Литвак М.Е. Принцип сперматозоида.— Ростов н/Д:
Феникс, 2001.
35. Литвак М.Е. Профессия — психолог.— Ростов н/Д:
Феникс, 1999.
36.Майстер Д. Делай то, что проповедуешь.— М.: Аль
пина бизнес букс, 2005.
37. Маслоу А. Личность и мотивации / пер. с англ. А.М. Тат
лыбаевой.— СПб.: Евразия, 1999.
38.Маслоу А. Маслоу о менеджменте: пер. с англ.—
СПб.: Питер, 2003.
39. Морено Дж. Театр спонтанности: пер. с англ.—
Красноярск: издво Фонда ментального здоровья,
1993.
40. Московичи С. Век толп.— М.: Институт психологии
РАН, КСП+, 1998.
41.Мелия М. Бизнес — это психология: психологичес
кие координаты жизни современного делового чело
века. — 5е изд., доп.— М.: Альпина Бизнес Букс,
2007.
42.Мень А. Православное богослужение. Таинство. Сло
во и образ.— М.: Слово, 1991.
www.phoenixbooks.ru
Ëèòåðàòóðà
569
43.Метафорическая деловая игра: практическое посо
бие для бизнестренера / под ред. Ж. Завьяловой.—
СПб.: Речь, 2004.
44.Микалко М. Энциклопедия бизнесидей.— СПб.:
Питер, 2003.
45.Михайлова Е.Л. Я у себя одна, или Веретено Васили
сы.— М.: Класс, 2006.
46.Ницше Ф. По ту сторону добра и зла. Сочинения.—
М.: Эксмо; Харьков: Фолио, 2004.
47. Ницше Ф. Сочинения: в 2 т.: пер. с нем.— М.: Мысль,
1990.
48.Однажды. 100 христианских притч для чтения и раз
мышления / сост. О.П. Клюкина.— М.: Триада, 2007.
49.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь рус
ского языка.— М.: АЗЪ, 1995.
50.Организация времени: от личной эффективности к
развитию фирмы / Г. Архангельский.— СПб.: Питер,
2003.
51.Основы психологии: практикум / ред.сост. Л.Д.Сто
ляренко.— Изд. 6е, доп. и перераб.— Ростов н/Д:
Феникс, 2005.
52.Перлз Ф. Гештальтсеминары: пер. с англ.— М.: Ин
ститут общегуманитарных исследований, 1998.
53. Перлс Ф., Гудмен П., Хефферлин Р. Практикум по геш
тальттерапии. — Красноярск: Издво управления пе
чати и информации администрации Красноярского
края, 1993.
54. Платон. Диалоги: пер. с древнегреч.— М.: Мысль,
1968.
55.Полное собрание законов Мерфи: пер. с англ.—
Минск: Попурри, 2005.
56.Прохоров А.П. Русская модель управления.— М.: Эк
смо, 2006.
57.Роббинс Х., Финли М. Почему не работают коман
ды.— М.: Добрая книга, 2005.
58.Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в
бизнесе.— Ростов н/Д: Феникс, 2003.
www.phoenixbooks.ru
570
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
59. Роджерс К. О групповой психотерапии: пер. с англ.—
М.: ГильЭстель, 1993.
60.Ромек В., Ромек Е. Тренинг наслаждения.— СПб.:
Речь, 2003.
61.Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных
отношениях.— СПб.: Речь, 2005.
62.Сенге П.М., Клейнер А., Робертс И., Росс Р.Б., Рот Дж.,
Смит Бр. Дж. Танец перемен: новые проблемы само
обучающихся организаций.— М.: ОлимпБизнес,
2003.
63.Сенека. Нравственные письма к Луцилию // Если хо
чешь быть свободным: Сенека, Честерфильд, Мо
руа.— М.: Политиздат, 1992. С. 5–110.
64.Стюарт Я., Джойнс В. Современный транзактный
анализ / пер. с англ. Д. Касьянова.— М.: Социаль
нопсихологический центр, 1996.
65.Сент$Экзюпери А. де. Маленький принц / пер. с фр.
Н. Галь.— Кемерово: Кн. издво, 1983.
66.Скрипюк И.И. 111 баек для тренеров: истории, мифы,
сказки, анекдоты.— СПб.: Питер, 2005.
67.Тютчев Ф.И. Лирика.— Минск: Вышэйшая школа,
1977.
68.Управленческая культура организаций / сост.
Л.М.Кроль, Е.А. Прутова.— М.: Класс, 2004.
69.Фаина Раневская на сцене и в жизни / сост. Ю.Н.Аме
лин. — Изд. 8е.— Ростов н/Д: Феникс, 2006.
70.Франкл В. Сказать жизни «Да»: психолог в концлаге
ре.— М.: Смысл, 2007.
71.Франкл В. Человек в поисках смысла: пер. с англ. и
нем.— М.: Прогресс, 1990.
72.Франкл В. Человек перед вопросом о смысле // Чело
век в поисках смысла.— М.: Прогресс, 1990. С. 38.
73.Франкл В.Э. Основы логотерапии. Психотерапия и
религия.— СПб.: Речь, 2000.
74.Фрейд З. Массовая психология и анализ человечес
кого «Я» // Избранное. Т. 1.— London: Overseas
Publications Interchage. Р. 77–145.
www.phoenixbooks.ru
Ëèòåðàòóðà
571
75.Фромм Э. Человек для себя. Исследование психоло
гических проблем этики / пер. с англ. Л.А. Черны
шевой.— Минск: Коллегиум, 1992.
76.Фромм Э. Бегство от свободы: пер. с англ.— М.:
Прогресс, 1995.
77.Хорни К. Невротическая личность нашего времени:
самоанализ: пер. с англ.— М.: ПрогрессУниверс,
1993.
78.Чалдини Р. Психология влияния.— СПб.: Питер, 2007.
79.Шелдрейк Р. Семь экспериментов, которые изменят
мир: Самоучитель передовой науки / пер. с англ.
А.Ростовцева.— М.: София, 2004.
80.Шопенгауэр А. Афоризмы житейской мудрости //
Избранные произведения.— М.: Просвещение,
1993. С.189–370.
81.Beck А.Т. Cognitive Therapy and Emotional Disorders.—
N.Y.: Penguin book, 1979.
82.Berne E. Game People play. The Psychology of Human
Relationship.— Repr. Harmondsworth.— N.Y.: Penguin
book, 1976.
83.Horney K. Neuroses and Human Growth. The Struggle
Toward Self Realization.— N.Y.: W.W. Norton and Co,
1950.
www.phoenixbooks.ru
572
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
Оглавление
Открытие (вступление)...........................................................3
Мы к Вам пишу... Что с этим делать?........................................3
Приложение 1. Храм Рёандзи и сад камней........................9
Открытое письмо руководителю, или Что управленец
делает в песочнице?............................................................10
Приложение 2. Сказка о чайках, море, воле и неволе......17
Книга первая. Весть от Литвака: СПРАВОЧНИК
КАРЬЕРИСТА, ИЛИ КОГДА СОЛНЦЕ ВЫПОЛНЯЕТ
РАСПОРЯЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЦА...................................21
Кому, как и для чего..................................................................22
Глава I. Психология управления..........................................25
Введение.....................................................................................25
1.1. Основные понятия социальной психологии....................29
1.1.1. Личный интерес и интерес дела...............................30
1.2. Поведение человека в группе (роли и маски)..................39
1.2.1. Устройство группы....................................................39
1.2.2. Характеристика карьеристской группы..................50
1.2.3. Характеристика культурноразвлекательной
группы..................................................................................56
1.2.4. Характеристика алкогольносексуальной группы...69
1.2.5. Как не сползти с позиций «карьериста».................75
1.3. Групповой процесс..............................................................82
Как работать с «агитатором»..............................................83
1.4. Групповая динамика............................................................96
1.5. Как превратить группу в коллектив................................103
1.6. Диагностика группы.........................................................108
Глава II. Психология управления в действии.....................117
2.1. Как быстрее найти свое место в группе..........................120
2.2. Как приспособить группу к себе.....................................122
2.3. Как снять «начальника»...................................................128
Глава III. Где есть кто........................................................132
3.1. Производственные коллективы, бизнес.........................132
3.2. Семейные группы..............................................................136
Глава IV. Психологическая диета.......................................143
4.1. Эмоциональные потребности..........................................143
www.phoenixbooks.ru
Îãëàâëåíèå
573
4.2. Положительные эмоции...................................................147
4.2.1. Интерес.....................................................................147
4.2.2. Радость......................................................................150
4.2.3. Связь между интересом и радостью.......................155
4.3. Отрицательные эмоции....................................................163
4.3.1. Биологические отрицательные эмоции.................163
4.3.2. Социальные отрицательные эмоции.....................182
4.4. Безэмоциональные состояния.........................................190
4.4.1. Скука........................................................................191
4.4.2. Удивление.................................................................196
4.5. Целенаправленное моделирование эмоций....................198
4.5.1. Основные принципы..............................................198
4.5.2. Педагогическая практика.......................................200
4.5.3. Организационный процесс....................................202
4.5.4. Спортивная работа..................................................205
Приложения.................................................................206
Приложение 1. Утренняя молитва: «Инвентаризация
имущества»........................................................................206
Приложение 2. Инвентаризация души
(Хочу, могу и должен).......................................................207
Приложение 3. Инвентаризация партнеров
по общению.......................................................................208
Приложение 4. Правилаафоризмы и заморочки...........212
Книга вторая. Весть от Солдатовой:
«ПОСОБИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО САПЕРА,
ИЛИ НЕРАЗРЕШИМЫХ ЗАДАЧ НЕТ»..........................215
Предисловие к 4му изданию.................................................216
Сапер ошибается один раз, или Инструкция
для начинающих.......................................................................226
Краткая инструкция по применению инструкции........228
Инструкция развернутая..................................................229
Глава I. Корни (основы)......................................................234
1.1. В чем измеряется жизнь, или Сколько вешать
в граммах............................................................................234
Приложение 1. Вариант заполнения и подсчета
«Эффектомера»..................................................................247
Приложение 2. Тест на ведущую мотивацию (РОВ).......250
Наглядное пособие............................................................255
Глава II. Мировоззрение....................................................257
2.1. Самоучитель игры в жизнь, или Игры, которые
играют нами.......................................................................257
www.phoenixbooks.ru
574
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
Приложение. Тест на понимание механизмов выбора
в отношениях.....................................................................267
2.2. Будем лечить или пусть живет? Или организация
как живой организм..........................................................268
2.3. Хотеть не вредно — вредно не хотеть, или Быть
или не быть, вот в чем вопрос.........................................273
Приложение. Тест на выявление потребностей...............281
2.4. Не перепутайте сказки, или Как мы реализуем свои
желания..............................................................................284
2.5. Учиться, учиться и учиться, или Ода учителям
и ученикам.........................................................................298
Приложение. Обидно.........................................................305
Глава III. Цели (целеполагание)........................................308
3.1. Что не учел Наполеон, или Причины поражения
великих стратегий.............................................................308
3.2. Свободен для чего, или Осторожно загадывайте
желания, они сбываются!!!...............................................317
3.3. В Одессе говорят: реальность и мечта — две большие
разницы, или Может ли О. Бендер построить
НьюВасюки......................................................................323
Приложение. НьюВасюки................................................327
Глава IV. Ценности.............................................................332
4.1. За все в жизни надо платить, или Что скрывается
за фасадом счастья?..........................................................332
Приложение 1. Исследование ценностных
представлений...................................................................342
Приложение 2. Исследование ценностных ориентиров,
влияющих на выбор..........................................................343
Приложение 3. Для самых смелых....................................344
4.2. Экскурсия в диковинный зоопарк, или Когда
у управленца стресс — не манит цель, не идет
прогресс.............................................................................347
Приложение. Тест реактивной (ситуативной)
и личностной тревожности Ч.Д. Спилбергера —
Ю.Л. Ханина......................................................................358
Глава V. Способности..........................................................363
5.1. Сколько стоит творчество, или Что такое
креативность и с чем ее едят............................................363
Приложение. «Елка Головной Боли»................................370
5.2. Открытие вечного двигателя, или Способности
в стиле «драйв»..................................................................373
www.phoenixbooks.ru
Îãëàâëåíèå
575
5.3. Пионер, ты за все в ответе, или Незнание законов
не освобождает от ответственности.................................381
5.4. Еще раз об ответственности, или Спасение
утопающих — дело рук самих утопающих......................386
5.5. Треугольник судьбы, или С легким паром......................394
Глава VI. Методы и способы достижения целей................405
6.1. С хамами жить — похамски хамить? Или как нам
понять друг друга..............................................................405
Приложение 1. Тест «Родитель – Взрослый – Дитя»......416
Приложение 2. Тест на стиль взаимодействия
(Тест Томаса)......................................................................417
6.2. Закон вселенского благополучия, или О бедной
продаже замолвите слово.................................................422
6.3. Руководитель, где твой путеводитель?
или Консультанты, давайте жить дружно.......................430
Глава VII. Управление изменениями...................................440
7.1. Приручите ваших призраков, или Как управлять
стихией изменений...........................................................440
Приложение. Оценка готовности к изменениям
(решимость, потребность, способность – РПС)............448
7.2. Идите в атаку вовремя, или Измениться,
как заново родиться..........................................................451
7.3. Сусанинскими тропами, или Как не заплутать
в изменениях.....................................................................477
7.4. Кому грозит сизифов труд, или Рецептурный
справочник изменений.....................................................484
Приложение. Матрица приоритетов мероприятий
Эйзенхауэра.......................................................................491
7.5. Сезон охоты за привидениями, или Как не стать
жертвой собственных иллюзий........................................493
7.6. И в реальности бывают «Чудыюды», или Сказка
со счастливым концом......................................................497
Глава VIII. Плоды (смыслы)..............................................503
8.1. Закрытое письмо руководителю, или Где зарыт
Ваш талант?.......................................................................503
Приложение 1. Притча о талантах
(Евангелие от Матфея, гл. 25: 13–30)..............................518
Приложение 2. Грамматика жизни...................................519
Приложение 3. История про близкого человека.............520
8.2. Сверхзакрытый практикум, или Слабонервных
просим выйти....................................................................524
www.phoenixbooks.ru
576
Âåñòè èç áóäóùåãî. Ïèñüìà óïðàâëåíöó
Приложение 1. Слова Екклесиаста, сына Давидова,
царя в Иерусалиме (выдержки)........................................536
Приложение 2. Расписка управленца...............................538
8.3. «Пятый элемент», или «И то и другое, и можно
без хлеба!»..........................................................................539
Приложение 1. Раздумья за рамками письма..................549
Приложение 2. Тест: Какой я управляющий?..................551
Закрытие минного сезона, или Просветление
для ленивых (Заключение)...............................................556
Благодарности.................................................................564
Литература......................................................................566
Ответственный редактор С.Осташов
Технический редактор Л.Багрянцева
Обложка Е.Власенко
Компьютерная верстка В.Микизиль
Корректоры Н.Никанорова, Н. Иванова
Подписано в печать 22.03.2011.
Формат 84×108 1/32. Бумага тип. № 2. Гарнитура NewtonС.
Печать офсетная. Усл.печ.л. 30,24. Тираж 2500 экз.
Заказ №
ООО «Феникс»
344082, г. РостовнаДону, пер. Халтуринский, 80.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ЗАО «Книга»
344019, г. РостовнаДону, ул. Советская, 57.
Серия «Пс и х о л о г и ч е с к и й п р а к ти к у м»
Литвак Михаил Ефимович,
Солдатова Татьяна Александровна
ÂÅÑÒÈ ÈÇ ÁÓÄÓÙÅÃÎ
ÏÈÑÜÌÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÖÓ
www.phoenixbooks.ru
Автор
phoenixbooks
Документ
Категория
Методические пособия
Просмотров
3 056
Размер файла
229 Кб
Теги
будущего, изд, управления, вести, письмо
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа