close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

диплом-1

код для вставки
!
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Тольяттинский государственный университет
Институт финансов, экономики и управления Кафедра «Менеджмент организации»
Специальность «Экономика и управление на предприятии (машиностроение)»
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему Разработка мероприятий по управлению трансакционными
издержками в корпоративных структурах (на примере дочерней компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» холдинга
«ПАРТЕР») СТУДЕНТА _______
_____________________
(инициалы, фамилия)
(личная подпись)
РУКОВОДИТЕЛЬ __________________________
__________________
(ученая степень, звание, инициалы, фамилия)
(личная подпись)
КОНСУЛЬТАНТ_____________________________ _____________________
(ученая степень, звание, инициалы, фамилия)
(личная подпись)
Допустить к защите
Заведующий кафедрой _____________________
_________________
(ученая степень, звание, инициалы, фамилия)
(личная подпись)
«___»__________________2011 г.
Тольятти 2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что по
существующим оценкам трансакционный сектор занимает очень большое
(более 50%) место в национальной экономике, что, с одной стороны,
вынуждает экономистов заниматься проблемами трансакционных издержек, а с
другой стороны, разработкой методов и путей снижения операционных
издержек.
Введение в экономический анализ понятия трансакционных издержек
явилось крупным теоретическим достижением. Признание "небесплатности"
самого процесса взаимодействия между людьми позволило совершенно по-
новому осветить природу экономической реальности: "Без понятия
трансакционных издержек, которое по большей части отсутствует в
современной экономической теории, невозможно понять, как работает
экономическая система, продуктивно проанализировать целый ряд
возникающих в ней проблем, а также получить основу для выработки
политических рекомендаций". Трансакционные издержки можно было бы определить как издержки
экономического взаимодействия, в каких бы формах оно ни протекало.
Трансакционные издержки охватывают издержки принятия решений,
выработки планов и организации предстоящей деятельности, ведения
переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают
двое или более участников; издержки по изменению планов, пересмотру
условий сделки и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется
изменившимися обстоятельствами; издержки обеспечения того, чтобы
участники соблюдали достигнутые договоренности. Трансакционные издержки
включают также любые потери, возникающие вследствие неэффективности
совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур;
неэффективных реакций на изменившиеся условия; неэффективной защиты
соглашений. Одним словом, они включают все, что так или иначе отражается
3
на сравнительной работоспособности различных способов распределения
ресурсов и организации производственной деятельности.
Вопросами определения и классификации трансакционных издержек
занимались И. Барцель, Дж. Коммонс, Р. Коуз, Кл. Менар, Р. Нельсон, П.
Милгром, Д. Норт, К. Поланьи, Р. Рихтер, Дж. Робертс, О. Уильямсон, Дж.
Уоллис, Э. Фуруботн, Тр. Эггертсон. Попытку систематической оценки
трансакционных издержек на уровне экономики в целом предприняли Д. Норт
и Дж. Уоллис. Исследования, посвященные вопросам количественной оценки
трансакционных издержек на отдельном рынке, провели X. Демсетц и Т. Лоэб.
Отечественные исследователи институциональной экономики А.А.
Аузан, С.Б. Авдашева, В.Г. Белолипецкий, В.Л. Иноземцев, О.В. Иншаков, Р.И.
Капелюшников, С.Г. Кирдина, Г.Б. Клейнер, В.Е. Кокорев, Д.С. Львов, А.К.
Ляско, С.В. Малахов, А.Д. Некипелов, А.Н. Олейник, В.М. Полтерович, В.В.
Радаев, И.А. Стрелец, В.Л. Тамбовцев, А.Е. Шаститко, А.А. Яковлев
рассматривали проблемы информации и трансакционных издержек в
экономических системах.
В большинстве этих трудов рассматриваются теоретические и
практические аспекты сущности издержек и основные направления их
снижения как в глобальном масштабе, то есть всей экономики, так и ее
отдельных крупных отраслей, а также на предприятиях.
В специальной литературе, посвященной проблеме трансакционных
издержек, рассматриваются также вопросы, связанные с методикой их учета,
управлением издержками, а в связи с их управлением, следовательно, и
планирование, контроль, выявление резервов и т.д. Значительный вклад в
исследование этих вопросов внесли отечественные и зарубежные ученые
Аксеенко А.Ф., Вайншенкер Р.И., Ерофеева В.А., Майданчик Б.И., С.А.
Николаева, С.С. Сатубалдин, Я.В. Соколов, С.А. Стуков, В. Ткач, М. Ткач и
другие.
Цель данного исследования состоит в анализе литературных источников
по данной проблеме, в исследовании и анализе деятельности предприятия за
4
2008-2010 г.г., выявлении существенных проблем и в разработке мероприятий
по управлению транзакционными издержками в корпоративных структурах
Поставленная в работе цель исследования предопределила
необходимость решения следующих основных задач:
1.
рассмотреть сущность и значение трансакционных издержек в
деятельности корпоративных структур;
2.
охарактеризовать методы управления трансакционными
издержками в корпоративных структурах;
3.
произвести теретический анализ о
сновных направлений
совершенствования управления трансакционными издержками в
корпоративных структурах;
4.
Провести комплексный анализ деятельности дочерней компании
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» ХОЛДИНГА «ПАРТЕР» за 2008-2010 год;
5.
Изучить и проанализировать существующую практику системы
управления транзакционными издержками и ее влияния на
эффективность деятельности исследуемого предприятия;
6.
Разработать мероприятия по совершенствованию управления
трансакционными издержками в анализируемой организации
7.
экономически обосновать рациональность внедрения данной
практики
Объектом исследования является дочерняя компания ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» ХОЛДИНГА «ПАРТЕР».
Предметом исследования являются организационно-экономические
отношения и процесс управления издержками в корпоративных структурах.
Теоретической и методологической базой исследования являются
системный анализ экономических явлений и процессов, основные законы
рыночной экономики, современные концепции устойчивого развития, методы
финансового и экономического анализа, научные положения и выводы по
теории управления трансакционными издержками в корпоративных
структурах, формулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых.
5
Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата
РФ, законодательные и нормативно-правовые акты Президента и
Правительства РФ, относящиеся к теме данного исследования; отчетные
данные исследуемого предприятия.
Цель и задачи данного исследования определили его структуру.
Дипломный проект состоит из трех основных глав, введения, заключения,
списка использованных источников и приложения.
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННЫМИ
ИЗДЕРЖКАМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ
1.1 Сущность и значение трансакционных издержек в деятельности
корпоративных структур
Природа фирмы, ее внутренние изменения привлекали внимание многих
экономистов. Поэтому вполне закономерно, что в сложившийся в первой трети
20 века в социально-экономических условиях перед экономической наукой
встала задача и появилась необходимость определить и ввести в обиход новое
понятие, которое бы констатировало тот факт, что имеют место
положительные потери и затраты, обусловленные взаимодействием
экономических агентов между собой, и что именно такое взаимодействие
происходит не бесплатно и эту «небесплатность» необходимо учитывать при
определении эффективности деятельности как отдельных фирм, так и
экономики в целом. В качестве такого понятия было признано, введенное Р.
Коузом в его работе «Природа фирмы» понятие трансакционных издержек [41,
С. 63].
Прежде чем перейти к теоретическому анализу сущности и значению
трансакционных издержек в деятельности организации, обратимся к понятию
корпоративных структур.
Корпоративные структуры представляют собой организационно–
экономические формы союзов предпринимательских структур.
Целью корпоративных структур является получение высокой и
устойчивой прибыли с помощью более рационального использования
имеющихся ресурсов, разработка и выпуск новых видов продукции и услуг,
что, в конечном счете, обеспечивает и ускорение социально-экономического
развития в отдельных странах. Корпоративные структуры оказывают огромное влияние на развитие
экономики. Транснациональные корпорации контролируют около 40%
промышленного производства, 60% внешней торговли и 80% патентов на
7
мировую технику и технологию. (145 из 250 крупнейших ТНК являются
американскими. Российские ТНК в этом списке пока отсутствуют). Среди крупных российских корпоративных структур можно, прежде
всего, выделить ОАО "Газпром" (около 8% ВВП России ), РАО "ЕЭС" (6%
ВВП), холдинговую компанию "Интеррос" (3 - 4% ВВП), НК "Лукойл",
"ЮКОС", "Сибнефть", ОАО "АвтоВАЗ" (4% ВВП и более 10% со
смежниками), группу "Русский алюминий" (2-3-е место в алюминиевой
промышленности мира), консорциум "Альфа-групп", АФК "Система" [2]. Понятие "корпорация" имеет достаточно широкую трактовку, порой
различающуюся по смыслу. В частности, в ряде случаев корпорацию
определяют как юридическое лицо, капитал которого сформирован
различными собственниками (физическими и юридическими лицами). Но
такое определение учитывает только один из параметров корпорации -
источники и способы формирования ее капитала. Другое определение
корпорации как группы самостоятельных юридических лиц, участвующих в
капитале друг друга или сотрудничающих в финансовой и производственной
сфере, дает более точное представление о ее сущности. Однако, поскольку
используются и первое и иные определения, целесообразно, на наш взгляд,
употреблять понятие "корпоративная структура", характеризуя ее как группу
юридически независимых лиц, участвующих в капитале друг друга или
сотрудничающих в финансовой и производственной сфере, имеющих единый,
оформленный или неоформленный юридически, координационный центр
(головную или управляющую компанию) и стремящихся к достижению единой
цели. В состав корпоративной структуры могут входить промышленные
предприятия, научные организации, банки, страховые и инвестиционные
компании, фонды и другие финансово-кредитные учреждения. Российским законодательством определена пока только одна
организационно-правовая форма корпоративных структур - финансово-
промышленная группа (ФПГ). В соответствии с Федеральным Законом РФ от
8
30 ноября 1995 года N 190-ФЗ финансово-промышленная группа
характеризуется как "совокупность юридических лиц, действующих как
основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших
свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе
договора о создании финансово-промышленной группы в целях
технологической или экономической интеграции для реализации
инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение
конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг,
повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест". В
составе финансово-промышленной группы кроме промышленных организаций
обязательно наличие главной (центральной) кампании и банка. ФПГ обязаны
проходить государственную экспертизу организационного проекта и
государственную регистрацию [33, С. 85].
Влияние корпоративных структур на экономическое и социальное
развитие России уже чрезвычайно велико, поскольку оно выражается в
повышении надежности финансового состояния предприятий, входящих в
корпорацию, обеспечении доступа на финансовые рынки, росте
инвестиционных возможностей и возможностей НИОКР, росте объемов
производства и производительности труда, наращивании производства новой и
высококачественной продукции. Но существуют и серьезные проблемы, связанные с деятельностью
корпоративных структур. И нерешенность этих проблем может привести к
необратимым отрицательным последствиям. К основным проблемами,
связанным с деятельность корпоративных структур в России, относятся: угроза
дальнейшей монополизации экономики, чрезмерное влияние крупных
корпоративных структур на органы власти, ведущее и к срастанию власти и
капитала, вымывание капитала из регионов страны и его концентрация в
центре РФ - центре сосредоточения государственной власти и капитала. Обладающая монопольным положением корпорация, используя
трансфертные цены, имеет возможность значительно снижать налоговые
9
отчисления в бюджет, что, безусловно, препятствует социально-
экономическому развитию страны. При этом одной из особенностей
российской практики борьбы с монополиями является трудность в
определении доли рынка, контролируемого той или иной корпорацией, так как
структуры корпораций искусственно размыты и завуалированы, а
законодательная база, на основании которой можно было бы определить
корпоративную структуру и контролировать ее деятельность, в настоящее
время отсутствует. Следствием этого, одной из важных проблем является
управление трансакционными издержками в корпоративных структурах. К таким издержкам относят, главным образом, издержки обращения.
Всемирную известность и признание Коузу принесла статья «Проблема
социальных издержек» (1960), посвященная экстернальным (внешним)
эффектам - так называемым побочным результатам любой деятельности [10, С.
96].
В статье «Природа фирмы» обращается внимание на то, что появляются
новые издержки, которые он назвал «трансакционными» (от слова сделка -
трансакция). К ним относятся затраты на сбор информации о ценах,
предпочтениях потребителей и намерениях конкурентов; на ведение
переговоров, заключения и юридического обеспече6ния сделок. По признанию
Коуза, его идеи относятся к числу самоочевидных: любая форма социальной
организации (рынок, фирма, организация) требует немало издержек для своего
создания и поддержания.
Две статьи Коуза породили неоинституционализм, ибо они дали начало
новым идеям науки - трансакционной экономике и экономике права. По
мнению К. Эрроу, трансакционные издержки в экономике подобны трению в
физике. Неоинституционалисты считают, что функция рынка заключается в
экономии трансакционных издержек, а главное его преимущество - тенденция
к минимизации затрат на получение информации. 10
В последние годы изучению трансакционных издержек посвятили свои
работы и отечественные экономисты: А. Шеститко, С. Малахов, А.
Нестеренко.
Неоинституционалисты в условиях рынка отводят достойное место
фирме, при этом выделяют новый вид издержек, связанных с рыночными
отношениями - трансакционные. Вместе с тем, они считают, что существует
система общественного спроса и предложения институтов. К таким институтам
отечественной экономики относят, например, институт регулирования
коммерческого кредита или институт арбитража. Отсутствие института,
регулирующего коммерческий кредит, ведет к трансакционным издержкам в
форме неплатежей, а арбитражного института - к трансакционным издержкам
неисполнения контрактов [17, С. 36].
Из этого можно сделать вывод: чем выше величина трансакционных
издержек, тем большая потребность в институтах. Общественный спрос на
институты выражается величиной трансакционных издержек, а общественное
предложение институтов определено издержками коллективного действия, т.е.
издержек по созданию и функционированию институтов. Если трансакционные
издержки отсутствия институтов равны издержкам коллективного действия,
следовательно, на рынке возникнет состояние равновесия. Понятие
трансакционных издержек для нашей страны ново, но на Западе, еще в эпоху
раннего капитализма, с целью снижения издержек купцы объединялись в
компании, стремясь к минимизации рисков торговых операций. В нашей
стране наступает ситуация, когда предприятия вынуждены объединять свои
капиталы и усилия с целью преодоления несовершенных рыночных
отношений.
Нужно отметить, что общепринятой классификации трансакционных
издержек не сложилось, каждый из исследователей обращал внимание на
наиболее интересные, с его точки зрения, элементы. Дж.Стиглер выделил
среди них "информационные издержки" [34], О. Уильямсон - "издержки
оппортунистического поведения" [38], М.Дженсен и У.Меклинг - "издержки
11
мониторинга за поведением агента и издержки его самоограничения" [24],
Й.Барцель - "издержки измерения" [7], П.Милгром и Дж.Робертс - "издержки
влияния" [26], Г.Хансманн - "издержки коллективного принятия решений" [22].
К.Далман включил в их состав "издержки сбора и переработки информации,
издержки проведения переговоров и принятия решений, издержки контроля и
юридической защиты выполнения контракта" [17, С 114]. Попробуем рассмотреть их примерно в той последовательности, в какой
они возникают по ходу совершения сделок, при этом, представив данную
классификацию в виде следующей схемы (рис. 1).
Рисунок 1 - Классификация классификации трансакционных издержек по ходу
совершения сделок
1. Издержки поиска информации. Перед тем, как будет совершена
сделка, нужно располагать информацией о том, где можно найти
потенциальных покупателей или продавцов потребительских благ или
производственных факторов и каковы сложившиеся на данный момент цены.
Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов,
12
необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и
несовершенством получаемой информации. Поиск может вестись на обеих сторонах рынка - как продавцами, так и
покупателями. На рынке труда работодатели дают объявления об имеющихся
вакансиях, посылают заявки в службы занятости, производят тестирование и
отбор кандидатов и т.д. В свою очередь соискатели рабочих мест опрашивают
друзей и родственников, становятся на учет в агентства занятости, рассылают
резюме, обзванивают или посещают заинтересовавшие их фирмы. На товарных
рынках производители затрачивают немалые средства на изучение
потребительского спроса, маркетинг, рекламу, найм комивояжеров, а
потребители - на изучение рекламных проспектов, посещение магазинов,
стояние в очередях, найм торговых агентов (например, по продаже
недвижимости). Поиск может принимать экстенсивные и интенсивные формы. В первом
случае его целью является ознакомление с как можно большим числом
имеющихся вариантов, во втором - как можно более углубленное изучение
какого-то одного из них. Поиск прекращается, когда ожидаемые предельные
выгоды сравниваются с предельными издержками его продолжения. 2. Издержки ведения переговоров. Рынок требует отвлечения
значительных средств на проведение переговоров об условиях обмена, на
заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем
сложнее ее предмет, тем выше эти издержки. Дополнительным их источником
являются потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных и
ненадежно защищенных соглашений. 3. Издержки измерения. Любой продукт или услуга - это комплекс
характеристик. В акте обмена неизбежно учитываются лишь некоторые из них,
причем точность их оценки (измерения) бывает чрезвычайно приблизительной.
Иногда интересующие качества товара вообще неизмеримы и для их оценки
приходится пользоваться суррогатами (например, судить о вкусе яблок по их
цвету). Измерение - это квантификация информации: "Фактически ни один
13
товар, выносимый на продажу, не свободен от издержек измерения его
свойств" [7, C
. 28]. Сюда относятся затраты на соответствующую
измерительную технику, на проведение собственно измерения, на
осуществление мер, имеющих целью обезопасить стороны от ошибок
измерения и, наконец, потери от этих ошибок. Издержки измерения растут с повышением требований к точности. От их
величины зависит, кем (продавцом или покупателем), когда (при изготовлении,
продаже или использовании товара) и с какой степенью интенсивности будет
производиться измерение. Громадная экономия издержек измерения была
достигнута человечеством в результате введения стандартов мер и весов. Оценка качеств товара может осуществляться на стороне как продавцов,
так и покупателей. Во избежание нерационального дублирования желательно,
чтобы измерение производилось однажды и чтобы его брал на себя тот, кто
способен делать это с меньшими издержками. Целью их экономии
обусловлены такие формы деловой практики, как гарантийный ремонт,
фирменные ярлыки, приобретение партий товаров по образцам и т.д. Например, гарантии предоставляются в тех случаях, когда всестороняя
оценка качеств и обнаружение дефектов происходят автоматически по ходу
использования блага. Ответственность за измерение падает на покупателя. К контрактам с долевым вознаграждением ("ройалти") прибегают тогда,
когда измерение ex ante затруднительно и для продавца, и для покупателя. Так,
при издании книг малоизвестных писателей гонорар устанавливается обычно в
виде определенного процента от суммы продаж, поскольку издательству
трудно заранее предугадать, каким спросом они будут пользоваться. Торговые марки используются в тех случаях, когда и измерение в момент
покупки, и предоставление гарантий по обмену или ремонту дефектных
экземпляров трудно осуществимы. Фирменный знак сигнализирует, что
производитель не допускает отклонений в качестве выпускаемого товара, так
что покупатели вполне могут полагаться на производимые им самим
измерения. Ведь если будет обнаружен дефектный экземпляр, то под ударом
14
окажется репутация фирмы и ее потери намного превзойдут любой возможный
выигрыш от манипуляций с качеством товара. Важным способом минимизации издержек измерения является также
вертикальная интеграция (организация фирмы). 4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту
категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, государственных
органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления
нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной
защиты. Любое нарушение требуется сначала зафиксировать, затем оценить
его тяжесть, обеспечить поимку или явку нарушителя, наложить наказание.
Все это обходится далеко не бесплатно. Некоторые авторы (Д.Норт) относят
сюда же затраты на поддержание в обществе консенсусной идеологии,
поскольку воспитание членов общества в духе соблюдения общепринятых
неписаных правил и этических норм является во многих случаях более
экономным способом защиты прав собственности, чем формализованный
юридический контроль. 5. Издержки оппортунистического поведения. Термин
"оппортунистическое поведение" был введен О.Уильямсоном. Так называется
недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на
получение односторонних выгод в ущерб партнеру. Под эту рубрику попадают
различные случаи лжи, обмана, бездельничанья на работе, манкирования
взятыми на себя обязательствами и т.д. Издержки этого типа связаны с
трудностями точной оценки постконтрактного поведения другого участника
сделки. По существу, это те же издержки измерения, но только относящиеся не
к результатам, а процессу - не к передаваемым продуктам, а поведению
контрагентов по сделке. Максимизирующие полезность индивидуумы всегда будут пытаться
уклониться от условий сделки (то есть предоставлять услуги меньшего объема
и худшего качества или вообще отказываться от ее выполнения) в тех
пределах, в каких это отвечает их интересам. Издержки оппортунистического
15
поведения складываются из связанных с ним потерь в эффективности, а также
затрат, необходимых для его ограничения. 6. Издержки "политизации". Этим общим термином можно обозначить
издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций. Принятие
решений на рынке и в организации носит различный характер. Рыночная
сделка будет заключена только в том случае, если от нее выигрывают обе
стороны. Всякий, кто считает, что сделка ему невыгодна, имеет возможность
от нее отказаться. Добровольное обоюдное согласие дает минимальную
гарантию эффективности принимаемых на рынке решений, поскольку их
необходимым условием является ожидаемое повышение благосостояния обоих
участников (или, по меньшей мере, неухудшение благосостояния никого из
них). Трудности и потери, возникающие при попытках достижения взаимного
согласия, служат источником издержек поиска, издержек ведения переговоров
и др., о которых речь шла выше. 7. Издержки коллективного принятия решений. Эти издержки
характерны для организаций, которые находятся в совместной собственности и
в управлении которыми используются принципы прямой или
представительной демократии - законодательные органы, клубы, кооперативы,
партнерства и т.д. Они складываются из нескольких элементов. Во-первых, как
известно из экономической теории, принятие решений большинством голосов
не обеспечивает оптимальных результатов (знаменитая теорема о медианном
избирателе). Во-вторых, сам процесс выработки совместных решений может
поглощать много времени, усилий и средств. Эти издержки тем больше, чем
многочисленнее и неооднороднее состав участников, то есть чем сильнее
расхождение их интересов. (Существование простого правила
уравновешивания интересов - например, распределение прибыли согласно
величине вложенного капитала - может их значительно сокращать.) В-третьих,
ресурсы растрачиваются при попытках образования коалиций и в ходе их
борьбы между собой. Отдельные группы могут пытаться использовать
механизм принятия коллективных решений для повышения своего
16
благосостояния за счет других. Отсюда - потребность в установлении правил и
создании специальных контролирующих структур, которые препятствовали бы
этому. Но их содержание в свою очередь бывает сопряжено с немалыми
затратами. 8. Издержки влияния. Централизованное принятие решений также
порождает серьезные издержки. П.Милгром и Дж.Робертс назвали их
"издержками влияния". Первоначально анализ возникающих в связи с этим
проблем велся на примере политической деятельности. Основной вклад в его
разработку внесли представители школы "коллективного выбора" (public
choice) - Дж.Бьюкенен, Г. Таллок и др. Они показали, что государство
представляет собой удобное поле для развертывания деятельности,
направленной на извлечение ренты (rent-seeking). Объясняется это тем, что
именно оно наделено правом принятия решений, меняющих "правила игры" и
обязательных для всех членов общества. Так, государство может устанавливать ограничения на деятельность
отдельных отраслей и фирм, избирательно утяжелять и облегчать налоги,
вводить квоты и тарифы, предоставлять привилегии и монопольные права,
которые и превращаются в источники разного рода рент и квази-рент.
Поэтому рациональные экономические агенты, заинтересованные в их
присвоении, стремятся воздействовать на решения, принимаемые
государством, пытаются направлять его законодательную и регулирующую
деятельность в выгодное для себя русло. Значительные средства и усилия
затрачиваются ими на защиту уже полученных рент и квази-рент и создание
новых, а также на их перераспределение в свою пользу. Ни одно из звеньев
государственной машины не свободно от издержек влияния - начиная от
налоговой инспекции и аудиторских служб и кончая законодательными
собраниями и высшими органами исполнительной власти. В той мере, в какой
лоббистская деятельность преследует сугубо перераспределительные цели,
затраты на нее представляют чистый вычет из богатства общества. 17
В завершение необходимо отметить, что каждой организационной форме
соответствует своя, особая конфигурация трансакционных издержек. Так,
рынок сравнительно эффективнее в плане экономии информационных
издержек, тогда как административные процедуры обеспечивают сокращение
затрат на ведение переговоров; внутри организаций высока опасность
"отлынивания", в отношениях между организациями - угроза
"вымогательства"; рыночные сделки сопровождаются высокими издержками
по измерению качеств продукта, а иерархические структуры несут большие
потери из-за существования издержек влияния. Таким образом, трансакция понимается как активное экономическое
взаимодействие хозяйствующих субъектов, охватывающих материальные,
контрактные аспекты обмена и используются для обозначения как обмена
товаров, так и обмена различными видами деятельности.
Характеристика трансакционных издержек варьируется от узких
определений, связывающих трансакционные издержки с отдельными видами
деятельности и затратами, возникающими в ходе заключения сделки, до
широких.
А вот разнообразие подходов к анализу трансакционных издержек и
значительное расхождение по поводу не только сферы их образования, но и
содержания, свидетельствуют о том, что развитие теории трансакционных
издержек находится на стадии описания их видовых характеристик и
формирования подходов к раскрытию закономерностей их образования. 1.2 Методы управления трансакционными издержками в корпоративных
структурах
Управление трансакционными издержками в корпоративных структурах
является центральной частью финансового управления, так как оно имеет дело
с фундаментальной предпосылкой любого жизнеспособного бизнеса –
рентабельностью производимой продукции. Управление издержками
необходимо осуществлять для максимального извлечения прибыли.
18
Как известно, издержки - это любые расходы, произведенные
компанией в ходе своей деятельности. Управление ими включает в себя
применение систематического подхода для определения реальных издержек;
понимание причины их возникновения; принятие мер для улучшения
структуры издержек предприятия на основе анализа и снижения
себестоимости, а также внедрения верной стратегической политики;
отслеживание возможностей для экономии средств.
В повседневной деятельности многих российских предприятий
указанные процессы часто происходят, но не носят осмысленного и
целенаправленного характера. Однако именно системный подход,
включающий анализ и измерение издержек позволит правильно понимать и
оценивать эффективность деятельности, причем не только общую
эффективность предприятия; но также эффективность отдельной продукции
или ассортимента, эффективность принятия решений руководством.
При понимании взаимосвязи между издержками предприятия и его
эффективностью можно установить контроль над издержками в целях
максимальной эффективности, что, в свою очередь, приведет к повышению
рентабельности, конкурентному ценообразованию, увеличению сбыта и
улучшенному распределению ресурсов.
К сожалению, в настоящее время многие руководители не видят
дополнительных выгод от эффективного управления издержками, а именно: −
более конкурентоспособные по стоимости товары, и, тем самым,
возросшие возможности сбыта; −
правильные цены на продукцию; −
лучшее распределение ресурсов; −
лучшее управление предприятием; −
информация о показателях по отдельным продуктам и хозяйственным
единицам [22, С. 36].
19
В результате контроля над издержками повысится качество
управленческой деятельности, будут приниматься лучшие руководящие
решения.
В свою очередь,
последствия неэффективного управления затратами
(пустые траты денежных средств; установление неправильных цен на
продукцию – цены слишком высокие по сравнению с рыночными, и это
негативно сказывается на продажах; направление ресурсов «не на те»
продукты, деятельность или покупателей; руководство не знает, как
предприятие может снизить свои издержки; увеличение издержек, потому что
ими не занимаются и ими не управляют; падение рентабельности по
неизвестным причинам) неизбежно ведет к банкротству.
Управление затратами осуществляется посредством применения
определенных методов управления (рис. 2)
Рисунок 2 - Методы управления затратами
Метод управления затратами – это совокупность приемов и способов
воздействия на затраты на разработку, производство, реализацию,
эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг) для их
оптимизации. Особое место в управлении затратами занимают
административные и экономические методы.
Административные методы обеспечивают деятельность управляющей и
управляемой систем. Их организационно-стабилизирующее воздействие,
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
Административные методы
Экономические методы
Контроллинг
20
которое реализуется посредством следующих инструментов: организационное
регламентирование, нормирование и инструктирование.
Под экономическими методами управления понимается использование в
управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут
целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития
организации. Экономические методы управления затратами включают учет и
калькулирование затрат.
Система всех учетных работ предусматривает следующие этапы:
1) первичное отражение затраченных ресурсов в производстве;
локализация данных о производственных затратах по видам деятельности,
производствам, продуктам, работам и т.д.
2) локализация производственных затрат по времени их возникновения и
включения в себестоимость, а также другим временным периодам -
"исторические", прошлые затраты, затраты отчетного и будущего периодов;
3) распределение общих расходов предприятия между
производственными подразделениями; возмещение общих производственных
расходов путем включения в себестоимость продукции; распределение
производственных расходов обслуживающих производств между его
продукцией;
4) выявление и оценка незавершенного производства, отходов,
полученных в процессе производства, и определение себестоимости отдельных
видов продукции и всего объема товарной продукции.
Таким образом, в первую очередь руководителям необходимо знание
того, какие существуют виды затрат, иметь способность организовать сбор
информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные
инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты,
рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно
анализировать отклонение от плана (норматива). Четкое представление о
системе бюджетирования в компании и понимание взаимосвязи управления
21
затратами с инструментами контроллинга позволит поднять на новый уровень
реализацию текущих бизнес-процессов в компании.
Постановка системы управления трансакционными издержками
(затратами) предусматривает: −
организацию структурного подразделения по обеспечению управления
издержками, −
формализации процедур управления издержками, описание новых
процессов управления, в том числе систем учета, контроля и
планирования. −
инструменты управления издержками в виде моделей бизнеса основных
уровней управления и методик их использования в управлении
издержками, методик поддержания актуальности моделей бизнеса.
Следует также отметить, что управление трансакционными издержками
в корпоративных структурах представляет собой единый скоординированный
процесс, а не фактическое отражение понесенных расходов (калькулирование).
Хотя калькулирование и может быть рассмотрено как один из способов
регулирования уровня трансакционных издержек производства, оно не в
полной мере отвечает задачам, которые ставит перед собой управление
затратами организации. Во-первых, управление трансакционными издержками предполагает
контроль издержек еще на начальном этапе их возникновения, например, на
этапе планирования хозяйственной деятельности. Во-вторых, управление трансакционными издержками в корпоративных
структурах предполагает существование определенной модели, некой
структурированности бизнес-процессов, которое позволяет сводить управление
издержками организации в единую систему. Фактически модель управления трансакционными издержками в фирме
определяет и ее организационную структуру. А так как организационная
структура компании должна учитывать и особенности деятельности
организации, то соответственно между моделью управления трансакционными
22
издержками в компании и сферой ее деятельности существует довольно
прочная связь. Говоря о современных компаниях, которые имеют
разветвленную структуру и, в принципе, заинтересованы в гибкости своей
организации и ее способности быстро адаптироваться к малейшим изменениям
конъюнктуры рынка, затраты, по сути, являются определяющими при
осуществлении каких-либо проектов. В целях такого управления в структуре
фирмы выделяют центры затрат и центры финансовой ответственности.
Разница между этими структурными единицами состоит лишь в том, что
центры финансовой ответственности самостоятельно решают вопросы
финансирования и направления затрат. По сравнению с центрами затрат они
более самостоятельны. Следует отметить, что в условиях современных
компаний, нацеленных на оперативное реагирование на изменения рыночных
условий, имеет место совмещение центров затрат с центром финансовой
ответственности. В таком случае организация превращается фактически в
несколько самостоятельных в финансовом отношении подразделений.
Таким образом, управление трансакционными издержками в
корпоративных структурах сводится к управлению организационной
структурой затратной модели, а также к ее экономическому обоснованию. Это
некий интегрированный процесс, в котором соединены воедино финансовый
анализ хозяйственной деятельности организации и эффективное
администрирование этой деятельности.
В последние годы все чаще среди ученых и практиков в области
экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует
его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний
контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в
области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП)
полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но
лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также
с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг
отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.
23
Но ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в
полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и
управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому
планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и
методы контроллинга.
Происхождение термина "контроллинг" представлено в целом ряде
работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную
Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две
составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
Контроллинг - философия и образ мышления руководителей,
ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие
предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная
система информационно - аналитической и методической поддержки
руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия
управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
предприятия. Общее понимание контроллинга сводится к концепции
экономического управления предприятием, направленной на выявление всех
шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.
В то же время, контроллинг испытывает трудности выделения и
обоснования области исследований, поскольку использует инструментарий,
разработанный в рамках других научных дисциплин (в частности
управленческого учета и управления информационными системами).
Чтобы определить научный объект контроллинга нужно рассмотреть в
следующем вопросе причины возникновения и эволюцию этой дисциплины.
Контроллинг — это комплексная система управления организацией,
направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и
контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать
информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при
управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом
24
государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие
определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками
(страховой деятельностью предприятий), обширную систему
информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём
управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление
системой реализации стратегического, тактического и оперативного
планирования и систему менеджмента качества. Целевая задача контроллинга — построение на предприятии
эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа
управленческих решений. Основные задачи, которые нужно решить:
−
Оптимизация управления организационной структурой компании.
−
Организация эффективной системы учета операций и результатов.
−
Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
−
Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы
компании.
−
Автоматизация систем учета и управления компанией.
В современной мировой практике используются следующие новые
методы определения и регулирования затрат предприятия (рис. 3).
Рисунок 3 – современные методы определения и регулирования затрат
предприятия
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ
Метод запланированных затрат
Метод формирования затрат на основе отдельных
процессов
Метод, учитывающий жизненный цикл продукции
Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов
Метод стратегического управления затратами
25
1. Метод запланированных затрат — при определении плановых
(целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.
Плановые затраты формируются в три этапа:
−
устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;
−
намечается размер прибыли;
−
рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.
Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную
стратегию в области затрат на новую продукцию.
Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие
затраты — выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например,
фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском
конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и
наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение,
направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и
использовании простых массовых деталей.
При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки
по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.
Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое
средство управления затратами.
2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть
метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые
определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают
существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.
Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно
понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.
Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды
деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые
распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).
Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных
затрат предприятия.
26
3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование
этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему
жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде
всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где
закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.
Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и
разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть
пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически
уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не
только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так
называемое «конструирование по издержкам».
При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и
рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих
производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное
представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты
производства и логистики.
В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется.
Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными
технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о
предполагаемых затратах.
4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.
Этот способ управления затратами базируется на постоянном
сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с
аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:
−
идентификация отставаний в критически важных для предприятия
областях по сравнению с лучшими образцами;
−
выявление причин отставания и возможностей для улучшения
положения;
−
разработка мероприятий по достижению цели.
27
В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в
частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.
Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной
сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение.
Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его
широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной
базы.
5. Метод стратегического управления затратами.
Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты и их
анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся
более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты
стратегии организации.
Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной
стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на
достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед
конкурентами.
Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать
разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения
стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс,
включающий:
−
формулировку стратегии
−
распространение в организации информации о выработанной стратегии
−
выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической
линии
−
разработку и внедрение методов контроля и регулирования по
осуществлению практических шагов реализации тактики и,
следовательно, успеха в достижении стратегических целей [10, С. 33].
На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам
продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки
стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными
28
по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к
необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.
Ни второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и
размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым
выработанная стратегия распространяется в организации.
Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той
информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом,
обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации,
это то, что является критическим для успеха примятой стратегии.
На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические
шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые
затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ
уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при
принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее
эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических
целей.
На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и
регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в
основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат
на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов
и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу,
эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст
организации.
Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность
трех важных моментов стратегического управления:
1.Анализ цепочки ценностей
Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из
звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного
сырья до конечного потребителя).
2. Анализ стратегического позиционирования
29
Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны
несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы
выиграть в конкурентной борьбе.
3. Анализ факторов, определяющих затраты
Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):
−
масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом
производства);
−
диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон
производимой продукции или услуг);
−
опыт;
−
технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат
фирмы).
−
сложность (широта ассортимента изделий или услуг);
Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования
предприятия):
−
концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
(BPI — Business Process Improvement);
−
концепция комплексного управления качеством (TQM —Total Quality
Management);
−
использование мощностей предприятия;
−
использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки
ценности предприятия.
Таким образом, проектирование систем управления затратами
предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут
применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии,
организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.
Вместе с тем, современные методы управления издержками все время
развиваются. Утверждается новая ориентация, процедуры и механизмы
регулирования трансакционных затрат.
30
1.3 Основные направления совершенствования управления трансакционными
издержками в корпоративных структурах
На рубеже III тысячелетия экономика современной России все больше
поворачивается в сторону системных структурных преобразований,
ориентированных на логистику. Для новой экономики характерен эффект
интеграции, вызванный существенным снижением затрат на взаимодействие.
Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия
трудовых, материальных и финансовых ресурсов - это одни из наиболее
важных задач стоящих перед предприятием. Чтобы достичь этого необходимо
затраты планировать, при этом необходимо совершенствовать механизм
управления затратами на производство продукции (работ, услуг).
Управление затратами - это:
−
знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы
предприятия;
−
прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы
дополнительные финансовые ресурсы;
−
умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от
использования ресурсов [25, С. 36].
Управление издержками - это умение экономить ресурсы и
максимизировать отдачу от них.
Сегодня на многих предприятиях уровень расходов, связанных с
недогрузкой производственных мощностей, не соответствует объему продаж.
Кроме того, на большинстве предприятий не отслеживается рост цен на
основное сырье и материалы, хотя он зачастую опережает рост объема продаж.
Преимущества эффективного управления затратами:
−
Производство конкурентоспособной продукции за счет более низких
издержек и, следовательно, цен.
−
Наличие качественной и реальной информации о себестоимости
отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с
продуктами других производителей.
31
−
Возможность использования более гибкого ценообразования.
−
Предоставление объективных данных для составления бюджета
предприятия.
−
Возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия
с финансовой точки зрения.
−
Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.
В связи с этим, на наш взгляд основными эффективными направлениями
совершенствования управления трансакционными издержками в
корпоративных структурах являются (рис. 4):
Рисунок 4 – Возможные пути совершенствования трансакционными
издержками в корпоративных структурах
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение
приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают
работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция
32
управления трансакционными издержками предприятия предполагает
выделение из большого числа функциональных сфер управленческой
деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей
производства - персоналом предприятия.
Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней
необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления,
расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации. Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения
специальности вследствие изменений в профессиональной структуре
занятости, изменений в трудоспособности работника и др. Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением
характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности,
моральным старением знаний.
Существует пять основных причин того, почему развитие и повышение
квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое
значение.
1.
Век информации — быстрые технологические изменения.
2.
Изменения требований к рабочей силе.
3.
Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких
областях.
4.
Постоянные организационные изменения.
Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая
организация должна принять решение о концепции профессионального
обучения персонала.
Вариантами здесь выступают:
−
Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на
краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим
рабочим местам.
33
−
Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля,
ориентированная на повышении внутрипроизводственной мобильности
работника, степени его готовности и способности к перемене труда,
освоению новых сфер.
−
Подготовка квалифицированных кадров ориентированная на личность
работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и
зрелости работника.
В практике профессионально-технического образования сложились две
формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне
его (внепроизводственная).
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта
форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется
тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный
процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.
Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за
опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную
работу или решают какую-либо задачу.
Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко
удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в
руки».
Однако этот метод имеет недостатки: персонал не может не обладать
достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать,
могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники
могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего
места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и
для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному
поведению.
34
Преимущество: −
занятие проводятся опытными экспертами;
−
используются современное оборудование и информация;
−
работники получают заряд свежих идей и информации.
Недостатки:
−
это может быть дорого;
−
курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и
перенасыщены теорией;
−
работники могут быть не настроены проходить обучение в свое
свободное время [8, С. 111].
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на
самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и
знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и
получают дополнительные возможности для профессионального роста как
внутри своей организации, так и вне её. Профессиональное обучение
способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет
уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального
обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает
большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной
организации.
Минимизация трансакционных издержек непосредственным образом
связана с уровнем квалификации финансовых работников компании. Поэтому
для успешного управления издержками рано или поздно большинство
финансовых работников сталкиваются с необходимостью повысить свою
квалификацию. Это можно сделать в том числе путем посещения
специализированных семинаров, прохождения курсов повышения
квалификации. Основными направлениями обучения финансовых работников
компании должно стать:
−
Ведение бухгалтерского учета;
−
Регистрация предприятий;
35
−
Внедрение системы управленческого учета на предприятии;
−
Постановка систем планирования и управления финансами предприятия,
бюджетирование;
−
Бизнес-планирование для организации бизнеса с нуля или развития
новых направлений существующего предприятия;
−
Разработка стратегий развития бизнеса;
−
Анализ потерь и планирования себестоимости продукции, повышение
фондоотдачи;
−
Разработка и внедрение эффективных систем стимулирования и оплаты
труда.
Другим из направлений по реформированию, прежде всего,
корпоративных структур лежит в плоскости создания механизма, который бы
гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов
логистической системы (ЛС): «поставка – производство – складирование –
транспортировка – сбыт». Современные условия развития экономических
процессов настоятельно требуют создания условий по объединению
промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры
рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны
быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки
продукции потребителю.
Предпосылками для интегрированного логистического подхода
являются:
−
новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического
элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей
предприятий;
−
реальные перспективы и современные тенденции по интеграции
участников хозяйственных связей между собой, развитию новых
организационных форм – логистических сетей;
36
−
технологические возможности в области новейших информационных
технологий, открывающих принципиально новые возможности для
взаимодействия и снижения затрат [14, С. 96].
Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса
и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости
материальных и финансовых потоков, сокращению числа агентов в
логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их
функционирования вследствие кардинального уменьшения материальных
запасов в производстве и распределительных сетях. Поэтому достижение
стратегических целей бизнеса становится возможным при дальнейшей
интеграции логистических систем в логистические распределенные сети (ЛРС).
Сетевой принцип становится одним из эффективных средств поведения
предприятий в рыночной среде. Работа корпоративных структур в составе
логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с
объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в
системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества
функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в
том, что в современных условиях успех фирмы зависит не только от наличия
собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные
возможности других участников логистической системы.
Интегрированный подход позволяет наиболее эффективно
реализовывать цели бизнеса и функционирование всех его структурных
элементов, представленных как центры ответственности. На максимизацию
прибыли в центрах ответственности будут влиять такие факторы, как
конкурентная позиция (позиционирование), конкурентная цена, доля рынка и
низкие издержки, структура отрасли, эффективность инвестиций и эффект
масштаба. Интегральная ответственность за уровень издержек связана не
только с внутрифирменными затратами. Она также включает в себя
ответственность за эффективность, своевременность поставок и выбор между
производством продукции и ее приобретением у поставщиков.
37
Конкурентные преимущества обеспечиваются логистической
интеграцией структурных и функциональных факторов трансакционных
затрат.
Эффективность функционирования ЛС (сетей) предполагает их
рассмотрение как организационно-управляющих систем, направленной на
достижение оптимального баланса между трансакционными затратами
(ресурсами) и уровнем качества обслуживания потребителей. Логистические процессы отражаются через следующие основные
категории затрат:
−
затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой
товарно-материальных ценностей;
−
затраты на формирование и хранение запасов;
−
транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку
продукции от изготовителя до потребителя;
−
издержки хранения
−
и некоторые другие [29, С. 85].
Их можно свести к двум группам: затраты на преобразование и затраты
на взаимодействие. До недавнего времени основным фактором стратегического
успеха считалась исключительно рыночная ориентация. Однако, для
обеспечения стабильной рентабельности предприятия должны правильно
выбирать и комбинировать ресурсы. Это и обеспечивает предприятию
наиболее серьезные конкурентные преимущества.
Концепция ресурсной ориентации которая сформировалась в 80-х годах
в экономически развитых государствах, неизбежно приводит к пониманию
приоритетного значения ресурсов и управления ими.
К особенностям ресурсной ориентации относятся:
−
формирование и использование ключевых компетенций, что
предполагает особо эффективное сочетание ресурсов, которыми
конкуренты не располагают;
38
−
сохранение стабильных ключевых компетенций в долгосрочной
стратегической перспективе;
−
возможность клиентов извлекать выгоды для себя, готовность
оплачивать дополнительные услуги фирмы.
В качестве централизованного потенциала, важнейшей интегрированной
логистической сети может стать (по мнению автора) механизм стратегического
управления трансакционными затратами. Его успешное внедрение может
принести ощутимую выгоду всем ее участникам и стать важнейшим
направлением реформирования предприятий в новых экономических условиях.
Логистические методы регулирования затрат должны быть нацелены на
изменение структуры и динамики издержек ЛС в сторону их существенного
снижения. Распределяемый среди участников эффект оказывается выше
прибыли фирм, действующих изолированно. Именно межотраслевой характер
координационных хозяйственных связей в цепочке изначально снижает их
потребности в основном и оборотном капитале, необходимом для доведения
материальных потоков (МП) в форме продукции до потребителей.
Комплексный подход и развитие методических основ калькуляции издержек
привели к внедрению учета расходов по функциональному принципу с
ориентацией на конечный результат.
Для эффективного функционирования корпоративных структур в
условиях рыночной экономики необходимо также использование процедуры
контроля трансакционных издержек.
Данная процедура предназначена для учета отклонений между
плановыми (нормативными) и фактическими показателями в структурных
подразделениях предприятия. Алгоритм процедуры состоит из нескольких
последовательных этапов:
1) анализ и выбор экономических показателей оценки деятельности
структурного подразделения предприятия;
39
2) оценка экономических показателей деятельности структурного
подразделения предприятия (участка, цеха) по данным первичного
производственного учета;
3) составление карты контроля по центрам затрат и ответственности;
4) выявление причин и виновников отклонений;
5) расчет фактической калькуляции;
6) выявление отклонений фактических затрат от нормативных;
7) составление отчета об исполнении сметы затрат основного
производства;
8) контроль исполнения сметы затрат основного производства,
9) анализ причин и виновников отклонений;
10) выработка, принятие и реализация управленческих решений по
устранению выявленных отклонений [15, С. 85].
Подводя итоги теоретической части данного исследования можно
сделать ряд выводов относительно рассмотенной проблемы.
Под трансакционными издержками следует понимать операционные
издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные,
сопряженные затраты, расходы, связанные с организацией дела, получением
информации, ведением переговоров, поиском поставщиков, заключением и
оформлением контрактов, лицензий, обеспечением получения прав,
юридической защиты, преодолением барьеров входа на рынок.
Управление трансакционными издержками в корпоративных структурах
сводится к управлению организационной структурой затратной модели, а
также к ее экономическому обоснованию. Это некий интегрированный
процесс, в котором соединены воедино финансовый анализ хозяйственной
деятельности организации и эффективное администрирование этой
деятельности. Применяемые методы управления трансакционными
издержками можно классифиуировать следующим образом: метод
запланированных затрат; метод определения затрат по процессам; метод
определения затрат на базе жизненного цикла продукции; метод, основанный
40
на базе сравнения с лучшими показателями конкурентов; метод
стратегического управления затратами. Вместе с тем, современные методы
управления издержками все время развиваются. Утверждается новая
ориентация, процедуры и механизмы регулирования трансакционных затрат.
41
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ В
ДОЧЕРНЕЙ КОМПАНИИ ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» ХОЛДИНГА «ПАРТЕР»
2.1 Общая характеристика компании и история ее развития
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» является корпоративной компанией холдинга
«ПАРТЕР» Холдинг «ПАРТНЕР» – это группа компаний, основными
направлениями деятельности которых являются: строительство, п
роизводство
жалюзи, девелопмент, розничная и оптовая торговля, оказание сервисных
услуг. Центральный офис холдинга находиться в Москве и имеет филиалы в 5
точках России, один из которых расположен в Самарской области (приложение
1). Холдинг постоянно растет, демонстрируя высокую динамику показателей и
расширение сфер своей деятельности. Каждое из предприятий, входящих в
холдинг, получает условия для собственного развития, поддерживает
жизнедеятельность другого - внутри всех направлений выстроены четкие
производственные связи и цепочки. Кроме того, у холдинга есть очевидные
преимущества - возможность перемещения финансовых потоков, рабочих и
материальных ресурсов, оптимизация налогообложения, создание единого
инженерного центра, бухгалтерских и сбытовых подразделений, оперативность
в принятии решений.
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» была создана в 2004 году. Организация ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» расположена по адресу: 445043, г. Тольятти, ул. Свердлова.
17-А. ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» имеет все необходимые документы, дающие
право осуществлять свою деятельность по Российскому законодательству:
лицензия на деятельность 005894.
Компания «ВОЛГА-ЛАЙН» занимается производством, продажей и
установкой жалюзи в г. Тольятти.
Фирма «ВОЛГА-ЛАЙН» - одна из известных и лидирующих компаний
по производству интерьерных жалюзи на рынке Самарской области. ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» начала свою работу на рынке производства
жалюзи в г. Тольятти в 2004 году. Несмотря на небольшой срок
42
существования, компания зарекомендовала себя как надежная фирма, которая
быстро и качественно выполняет работу, благодаря специалистам,
работающим в этом бизнесе 10 лет.
В 2005 году ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» приобрела собственное производство
по изготовлению: вертикальных жалюзи, деревянных жалюзи, рулонных
жалюзи и бамбуковых жалюзи, расширив этим товарный ряд.
В настоящее время компания «ВОЛГА-ЛАЙН» предлагает большую
коллекцию различных жалюзи – от самых простых, до самых оригинальных.
Во время производства жалюзи необходимо использовать лишь
проверенные материалы и комплектующие. Очень важна технология
производства и опыт людей отвечающих за технологические процессы. Также
конечный потребитель обращает внимание на доступные цены и
индивидуальный подход к каждому клиенту. В связи с этим, весь
производственно-технологический процесс в ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» проходит
строгий контроль, при изготовлении используются только экологически
чистые материалы. Продукция отличается повышенной надежностью в
эксплуатации и высоким качеством, соответствует всем установленным
нормам, что подтверждено гигиеническими сертификатами и сертификатами
соответствия.
Кроме основных видов деятельности Общество имеет право
осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные
законом.
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» является юридическим лицом, зарегистрировано
в государственном органе, имеет свою печать, расчетный счет в банке. Все
доходы предприятия формируются от коммерческой деятельности, ценовая
политика выбирается исходя из ситуации на рынке услуг, поведения
покупателей и конкурентов.
43
2.2 Характеристика организационно-технического уровня предприятия
Анализ структуры управления показывает, что она соответствует
современным требованиям: четко распределены обязанности и
ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования
отдельных подразделений и принципы руководства ими.
Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе
управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы
развития предприятия и пути реализации комплексных программ,
реконструкции и технического перевооружения действующего производства. На заместителя директора по производству возлагаются следующие
функции:
−
Оперативно-производственное планирование и управление
производством.
−
Организация работы по повышению квалификации подчиненных
работников.
−
Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных
исполнителей, контроль за соблюдением ими требований
законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
Для выполнения возложенных на него функций заместитель директора
по производству осуществляет:
−
руководство работой по оперативно-производственному планированию, −
организацию работы по разработке и выполнению плана производства,
изысканию и внедрению прогрессивных систем оперативно-
производственного планирования и совершенных систем взаимосвязи
всех подразделений по вопросам производства; −
контроль за ходом производства основной номенклатуры изделий и
других наименований плана выпуска товарной продукции (организация
учета производства): 44
−
контроль за своевременным доведением до производственных участков
номенклатурных планов производства, графиков выпуска продукции.
−
обеспечение устранения различного рода диспропорций,
организационных и технических неполадок на производстве.
−
координацию деятельности всех структурных подразделений
предприятия, связанных с производственным планированием.
−
участие в разработке предложений о производстве новых видов
продукции.
−
обеспечение рассмотрение и согласование с планово-финансовым
отделом разрабатываемых перспективных и текущих планов по
производству.
−
обеспечение организации выполнения плановых заданий по прибыли и
рентабельности производства.
На заместителя директора по экономической части возлагаются
следующие функции:
−
руководство финансово-экономической деятельностью предприятия,
направленное на достижение высокой эффективности производственной
деятельности при наименьших затратах материальных, трудовых и
финансовых ресурсов.
−
организация работы по повышению квалификации подчиненных
работников. −
обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных
исполнителей, контроль за соблюдением ими требований
законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
На фирме ведется финансово-учетная документация, используются
банки строгой отчетности. Каждый факт покупки оформляется специальным
договором, выписывается приходно-кассовый ордер. Все поступления четко
фиксируются. Учет финансовой документации ведет бухгалтер. Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, заместителя главного
бухгалтера, экономиста-финансиста, бухгалтера-кассира. Главный бухгалтер
45
устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников.
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю.
Назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц
производятся по согласованию с главным бухгалтером.
Договоры и соглашения, заключаемые предприятием на получение или
отпуск товароматериальных ценностей и на выполнение работ и услуг, а также
приказы и распоряжения об установлении работникам должностных окладов,
надбавок к заработной плате и о премировании предварительно
рассматриваются и визируются главным бухгалтером.
Бухгалтерия
– ведет всю необходимую документацию по учету
производимых затрат, отчетность перед налоговой инспекцией, расчеты с
поставщиками и потребителями, расчеты с работниками предприятия.
Информационно-вычислительный отдел обеспечивает техническое
обслуживание компьютерной техники и оргтехники, локальных
вычислительных сетей и коммуникационного оборудования, сопровождение
системного программного обеспечения вычислительных средств,
инструментальных прикладных программных средств. Для обеспечения
высокого качества предоставляемых услуг информационно-вычислительный
отдел постоянно развивает и наращивает мощности собственной сети передачи
данных
. Должностные обязанности заведующего информационно-
вычислительным центром (ИВЦ):
−
осуществляет руководство промышленной эксплуатацией систем
обработки данных и производственным отделом.
−
организует обеспечение информационно-вычислительными услугами
пользователей автоматизированных систем в установленные сроки.
−
руководит подготовкой проектов перспективных и годовых планов
промышленной эксплуатации задач, составлением графиков обработки
информации на ЭВМ, разработкой нормативов по использованию
вычислительных ресурсов.
46
−
организует контроль за ходом выполнения работ, анализ
функционирования автоматизированных систем, учет объемов и
качества, затрат машинного времени на обработку информации, причин
отклонений от графика, претензий и рекламаций пользователей,
обучение и оказание методической помощи оперативному персоналу
автоматизированных систем при подготовке исходных данных,
расшифровке информации, полученной из ЭВМ, по полной реализации
всех возможностей средств вычислительной техники. −
обеспечивает взаимодействие с предприятиями и их подразделениями
при планированном производстве и совместной обработке, сборе,
подготовке и передаче информации.
−
организует контроль по своевременности и полноте представления
данных, правильности их составления, за сохранностью и целостностью
информации, эффективностью применяемых методов защиты.
−
организует работу архива магнитных носителей информации; −
контролирует обеспечение производства технической документацией,
инструкциями, материалами, оборудованием, инструментом и т.д.
−
проводит диспетчерские совещания, в ходе которых устанавливаются
оперативные задания по предотвращению возможных отказов и сбоев в
работе электронно-вычислительной техники, терминальных,
стационарных и линейно-кабельных устройств, программного
обеспечения, энергетического, кондиционерного оборудования и
снабжения. −
организует работу по освоению, опытной эксплуатации, технологической
подготовке производства и приемку задач в эксплуатацию.
−
разрабатывает мероприятия по повышению качества и надежности
функционирования систем, снижению затрат на их эксплуатацию,
расширению сферы их применения, модернизации применяемых
технических средств, а также по совершенствованию математического,
информационного и технологического сопровождения систем и задач.
47
−
руководит работниками отдела.
Более наглядно организационно-структурная схема управления
предприятием ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» представлена на рис 5.
Для производства продукции предприятие использует в основном сырье
и материалы отечественных производителей.
Выпускаемые изделия реализуются в основном в пределах области через
торговые точки по договорам большими партиями. Предприятие имеет
долгосрочные партнерские отношения с клиентами.
Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта на
предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по улучшению
Рисунок 5 –
Организационная структура управления ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Отдел кадров
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономической части
Главный инженер
Производственно-
технический отдел
Участок №1
Участок №2
Отдел материально-
технического снабжения и логистики
Подсобное производство
Планово-
экономический отдел
Бухгалтерия
Административный отдел
Заведующий информационно-
вычислительного отдела
48
потребительских свойств выпускаемых изделий – используются современные
дизайнерские разработки, новые прогрессивные виды материалов.
Приоритетным направлением своей деятельности руководство
предприятия считает повышение качества выпускаемой продукции, улучшение
ее дизайна, применение современных материалов и технологий.
На ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» существует ряд высокорентабельных изделий,
которые позволяют поддерживать низкорентабельную продукцию. Так как
предприятие ведет многопрофильную деятельность, это дает возможность
воспользоваться ситуацией и увеличить свою долю на рынке в расчете на
последующий рост прибыли, достигаемой за счет увеличения реализации. Уровень цены в конечном итоге определяется уровнем оплаты труда и
прибыли. Поэтому необходимо воздействовать на эти два фактора:
регулировать оплату труда и массу прибыли в цене. Массу прибыли в цене в
свою очередь, реально регулировать через уровень рентабельности
производства и реализации продукции.
Государственное регулирование заработной платы и рентабельности
позволит резко снизить темпы инфляции, стабилизировать рубль и создать
нормальные условия для работы предприятий.
Основные экономические показатели за 2008 г. – 2010 г. ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» представлены в виде таблицы 1.
Более наглядна динамика наиболее важных технико-экономических
показателей за период 2008-2010 г.г. представлена в виде диаграммы на рис.6.
Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических
показателей ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» за 2008 – 2010 г.г.
№
Показатели
Ед.
изм
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Темп роста, %
2009/2008
2010/2009 1
2
3
4
5
6
7
8
1.
Объем реализации
продукции в сопоставимых
ценах
Тыс.
руб.
681001
710981
766343
104,4
107,8
2.
Себестоимость
Тыс.
руб.
646950
668377
701362
103,3
105,02
3.
Прибыль (убытки) от
реализации продукции
Тыс.
руб.
34051
42604
64981
125,12
152,52
49
Продолжение таблицы 1
2.
Численность работающих
всего, в том числе
Чел..
449
455
466
101,3
102,4
- рабочих
116
119
125
102,6
105,04
3..
ФЗП всего, в том числе
Тыс.
руб.
50966
52302
54751
102,6
104,7
- основных производственных рабочих
11561
11984
12625
103,6
105,4
4..
Среднегодовая выработка
Тыс.
руб.
- на одного работающего
1516,7
1562,6
1644,5
103,0
105,24
- одного рабочего
5870,7
5974,6
6130,7
101,8
102,61
7.
Коэффициент
соотношения между
ростом
производительности
труда и ростом
заработной платы одно
работника
%
8,01
7,2
8,5
-
-
8.
Затраты на 1 рубль
реализации
Тыс.
руб.
0,95
0,94
0,92
98.,94
97,83
9.
Зарплатоемкость 4,8
5,2
4,9
10.
Удельный вес
заработной платы в
себестоимости
продукции
%
32,1
35,6
28,2
12.
Рентабельность продукции
%
5,26
6,37
9,27
+1,11
+2,90
Таким образом, динамика технико–экономических показателей
деятельности ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» позволяет выделить следующие
основные тенденции в развитии предприятия.
Рисунок 6 - Динамика основных технико-экономических
показателей ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» за
период 2008-2010 г.г.
681001
646950
34051
710981
668377
42604
766343
701362
64981
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
т
ы
с
.
р
у
б
л
е
й
2005 г.
2006 г.
2007 г.
года
Объем реализации продукции в
сопоставимых ценах
Себестоимость
Прибыль (убытки) от реализации
продукции
2008 2009 2010
50
Темпы роста объема реализации товарной продукции опережают темпы
роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации
продукции 2009 года по отношению к 2008 году составили 104,4%, а темпы
роста численности персонала за этот же период составили 101,3%.
Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов
роста 2010 г. к 2009 г., где темпы роста объема реализации продукции
составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период –
102,44 %. Более наглядно данная динамика представлена в виде диаграммы на
рис. 7.
Это связано, прежде всего, с постоянным совершенствованием
процесса производства, улучшением качества продукции, появлением новых
видов продукции, с более эффективным использованием производственной
мощности и увеличением цен.
104,4%
103%
107,8%
105,24%
100
101
102
103
104
105
106
107
108
2009/2008
2010/2009
Объем реализации продукции в сопоставимых ценах
Численность работающих всего
Рисунок 7 - Динамика темпов роста объема реализации продукции и темпов
роста численности персонала ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» в период за 2008–2010 г.г.
51
2.3 Анализ структуры и динамики издержек предприятия
Одним из основных факторов формирования прибыли является
себестоимость реализованной продукции. От ее уровня зависят финансовые
результаты деятельности предприятия и его финансовое состояние, т.к. между
размерами величины прибыли и себестоимости существует обратная
функциональная зависимость. Себестоимость реализованной продукции также
имеет практическое значение и для определения рентабельности
реализованной продукции, т.е. при росте затрат на реализованную продукцию
более высокими темпами, чем выручка от реализации, рентабельность
реализованной продукции снижается, и наоборот.
Динамика показателей, характеризирующих себестоимость, прибыль и
рентабельность, приведена в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели затрат, прибыли и рентабельности продукции ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» за 2008-2010 г.г.
№
п/п
Наименование показателя
2008
2009
2010
Темп роста. %
2009/2008
2010/2009
1.
Объем реализации товарной
продукции, т. руб.
681001
710981
766343
104,40
107,79
2.
Полная себестоимость
реализованной продукции, т.
руб.
646950
668377
701362
103,31
105,02
3.
Затраты на 1 рубль
реализованной продукции,
руб. (стр.2/стр.1)
0,95
0,94
0,92
98,94
97,83
4.
Прибыль балансовая, т. руб.
(стр.1-стр.2)
34051
42604
64981
125,12
152,52
5.
Рентабельность продукции,
% (стр.4/стр.2)
5,26
6,37
9,27
+ 1,11
+ 2,90
Из таблицы 2 видно, что балансовая прибыль в течение всего
анализируемого периода имеет тенденцию к увеличению, причем в 2009 г. она
возрастает на 25,12%, а уже в 2010 г. на 52,52%. Это связано с тем, что темпы
роста объема реализации товарной продукции превышают темпы роста ее
себестоимости.
52
Рентабельность продукции в течение всего анализируемого периода
также имеет тенденцию к увеличению. В 2009 г. она возрастает на 1,11%, а в
2010 г. - на 2,9%.
Обобщающий показатель себестоимости - затраты на 1 руб. реализации -
имеет тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность
предприятия и является резервом к постоянному увеличению его прибыли.
Анализ поэлементного состава и структуры затрат на производство дает
возможность наметить главные направления поиска резервов в зависимости от
уровня материалоемкости, трудоемкости и фондоемкости производства.
Данные для анализа представлены в таблице 3. Структура полной
себестоимости по элементам затрат проиллюстрирован на рис. 8
Таблица 3 - Динамика структуры себестоимости товарной продукции ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» по калькуляционным статьям за 2008-2010 г.г.
Статьи затрат
2008
2009
2010
Изменение в
структуре, (+;-)
Т. руб.
%
Т. руб.
%
Т. руб.
%
2009/
2008
2010/
2009
Полная
себестоимость
продукции, в т.ч.
646950
100
668377
100
701362
100
-
-
1. Комплектующие
изделия
2. Технологические
вспомогательные
материалы
3. Транспортные
расходы (исключая
легковой транспорт)
536968
9768
3171
83,00
1,51
0,49
555354
9224
3609
83,09
1,38
0,54
578185
9725
5352
82,44
1,39
0,76
0,09
-0,13
0,05
-0,65
0,01
0,22
Переменные
затраты
549907
85,00
568187
85,01
593262
84,58
0,01
-0,43
4. Заработная плата
основных
производственных
рабочих
5. Отчисления в
социальные фонды 6.
Накладные расходы
11561
3006
82476
1,78
0,46
12,76
11984
3116
85090
1,79
0,46
12,74
12625
3283
92192
1,80
0,46
13,16
0,01
-
-0,02
0,01
-
0,42
Условно-постоянные
затраты
97043
15,00
100190
14,99
108100
15,42
-0,01
0,43
53
83%
1,51%
0,49%
83,09%
1,38%
0,54%
82,44%
1,39%
0,76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Транспортные расходы (исключая легковой транспорт)
Технологические вспомогательные материалы
Комплектующие изделия
Рисунок 8. - Структура себестоимости по элементам затрат
Из таблицы 3 и рис. 8 видно, что наибольшую долю затрат в
себестоимости продукции ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» в течение всех трех лет
составляют затраты на комплектующие изделия. Они занимают более 80% от
общей суммы расходов и являются основной составной частью переменных
затрат. Их доля увеличивается на 0,09% в 2009 г и снижается на 0,65% в 2010 г.
Снижение связано с отказом предприятия от поставок ряда комплектующих из
Башкирии, где цены на данный вид комплектующих ниже.
Ниже, на рис. 9. представлена динамика переменных и условно
постоянных затрат компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» за период 2008-2010 г.г.
54
85%
15%
85,01%
14,99%
84,58%
15,42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Переменные затраты
Условно-постоянные затраты
Рисунок 9 - Динамика переменных и условно постоянных затрат компании
ООО «ВОЛГА-ЛАЙН» за период 2008-2010 г.г.
Как видно из рис. 9, снижение доли переменных расходов в 2010 г. на
0,43% соответственно приводит к увеличению удельного веса условно-
постоянных затрат на это же количество процентных пунктов. Рост
происходит, прежде всего, за счет накладных расходов: в 2010 г. они
увеличиваются на 0,42%.
Преобладание в общей структуре себестоимости удельного веса
материальных затрат свидетельствует о том, что производство ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» является материалоемким. Следовательно, наиболее значимые резервы
снижения себестоимости продукции данного предприятия необходимо искать в
экономии и эффективном использовании материальных ресурсов.
2.4 Исследование системы управления трансакционными издержками
В сложившейся современной экономической ситуации предприятия, в
частности ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» вынуждены функционировать в условиях
нестабильно развивающихся рынков.
В этих условиях предприятия самостоятельно выбирают каналы сбыта
продукции, занимаются поиском партнеров для обеспечения функций
55
снабжения, формируют налоговую и управленческую политику. Механизмы
устойчивого развития организаций должны быть ориентированы на
внутрифирменный управленческий аспект, сочетающий в себе учет, анализ,
планирование и прогнозирование уровня затрат. Рассматривая компанию ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» как организацию, в
которой на систематической основе соединяются три вида процессов —
производства продукции, реализации продукции и воспроизводства ресурсов,
необходимо отметить, что возникновение трансакционных издержек
осуществляется на каждом этапе указанных процессов (рис. 10).
Рисунок 10 - Трансакционные
издержки в системе процессов компании
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Компания ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» как субъект хозяйствования — это
субъект рынка, обладающий хозяйственной самостоятельностью и
осуществляющий производственную, коммерческую и иную деятельность,
вступая при этом в экономические связи с другими субъектами рынка.
Процессы воспроизводства и реализации непосредственно связаны с внешней
ПРОИЗВОДСТВО
Внутренние трансакционные издержки
Воспроизводство
Реализация
Внешние трансакционные издержки
56
средой предприятия. Здесь возникают внешние трансакционные издержки,
издержки в форме недополученной прибыли.
К внешним трансакционным издержкам относятся издержки,
непосредственно связанные с покупкой услуг сторонних организаций, при
продвижении товара на рынок. К внутренним трансакционным издержкам относятся издержки
организации, связанные с взаимоотношением агентов на всех уровнях внутри
организации при осуществлении процессов производства, снабжения и
продвижения продукции на рынок.
В таблице 4 приводятся величины внутренних и внешних
трансакционных издержек
за период с 2008-2010 гг. Эффективность
трансакций рассчитывается по формуле А.П. Мищенко: К эрт = П / Uтр, где К эрт — коэффициент эффективности рыночных трансакций;
П — прибыль;
Uтр — совокупные трансакционные издержки (суммы внутренних и
внешних трансакционных издержек)
Таблица 4 - Динамика
относительных внутренних и внешних трансакционных
издержек ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН», млн. руб.
№
п/п
Трансакционные издержки
2008 г
2009 г.
2010 г.
1.
Совокупные
57,50
67,25
71,03
2.
Внутренние
5,65
7,46
8,82
3.
Внешние
51,84
59,79
62,21
4.
Коэффициент эффективности
трансакций, %
4,61
5,01
5,82
Более наглядно динамика относительных внутренних и внешних
трансакционных издержек ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» проиллюстрирована на рис.
11.
57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2008 г
2009 г.
2010 г.
Совокупные
Внутренние
Внешние
Коэффициент эффективности трансакций, %
Рисунок 11 - Динамика относительных внутренних и внешних трансакционных
издержек ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН», млн. руб.
Из таблицы 4 и рис. 11 следует, что трансакционные затраты имеют
тенденцию к росту. Рост
трансакционных издержек в 2010 г. по сравнению с
2008 г. составил 124%, или на 13,84 млн руб. На сложившуюся ситуацию
повлиял рост как внешних, так и внутренних трансакционных издержек.
Однако темпы роста внутренних затрат меньше темпов роста внешних.
Это связано с тем, что в 2009 г. произошло изменение структуры предприятия
в результате объединений торговых компаний г. Тольятти.
Как известно, потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных
и ненадежно защищенных соглашений являются мощным источником
трансакционных издержек. В связи с этим, целесообразно обратится к анализу
оценки договорных обязательств между предприятием ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
и другими организациями. В связи с этим целесообразно рассмотреть
деятельность о
тдела материально-технического снабжения и логистики ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН».
Службы логистики ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
, прежде чем принять решение
о поставке произведенной продукции, определяют конечную цену
предложения рынку, анализируя и принимая во внимание все факторы,
влияющие на стоимость изделия. 58
Оборудование,
требующее ремонта
Производители ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН»
Производители
оборудования
Производители
сырья
Заводы-изготовители
комплектующих изделий
Потребители Заводы, ОАО, ООО,
промышленные предприятия
Научно-производственные
объединения
Физические лица Юридические
лица
Поставка
сырья и
комплектующих
изделий
Поставка
изделий
Заказ изделий
Заказ сырья и
комплектующих
изделий
Существующие технологии поставки на предприятии ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» проиллюстрированы на рис. 12.
Рисунок 12 - Взаимодействие предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» с другими
организациями
Предприятие располагает собственным автомобильным парком для
перевозки и транспортировки продукции, состоящим из шести грузовых и трех
легковых автомобилей.
Среди проблем по поставке продукции, а также
получения сырья и комплектующих изделий можно выделить следующие:
59
−
отсутствует эффективное взаимодействие с другими промышленными
предприятиями для своевременного планирования закупок сырья и
комплектующих изделий;
−
отсутствует контроль за движением продукции среди потребителей и его
техническим состоянием;
−
незначительный обменный фонд на складах предприятия из-за
отсутствия информации от потребителей о замене агрегатов по
истечению календарных сроков службы и окончания назначенного
ресурса.
Диаграмма организации грузопотоков предприятия ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» проиллюстрирована на рис. 13.
1 – заводская станция; 2 – склад отходов; 3 – склад топлива; 4 – теплоцентраль; 5 – склад
сырья; 6 – цех №1; 7 – цех №2; 8 – цех №3; 9 – главный магазин; 10 – склад готовых
изделий.
Рисунок 13 - Диаграмма грузопотоков предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Произведем оценку рациональности грузопотоков как одного из
показателей прямоточности производства ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
60
Расчеты работы транспорта ведутся преимущественно по наибольшему
суточному грузообороту Q
сут
с учетом коэффициента неравномерности К
нер
поступления и отправления грузов (формула 2.1):
Q
сут
=
Кнер
D
Qг
, (4)
где Q
г
– годовой грузооборот; D
– число рабочих дней в году. Коэффициент неравномерности перевозок показывает отношение
максимально возможного грузооборота к среднерасчетному за определенный
период времени (К
нер
= 1,1
÷
3,0).
Известно, что грузооборот склада предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
составляет 5000 тонн в год. Значения факторов, влияющих на величину
суммарного материального потока на складе, приведены в таблице 5. Значения
удельной стоимости работ по складским группам принимаются согласно
таблице 5. Таблица 5 - Факторы объема грузопереработки склада ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
О
бозначение
фактора
Наименование фактора
Значение,
%
А1
Доля товаров, поставляемых на склад в нерабочее время и
проходящих через приемочную экспедицию 15
А2
Доля товаров, проходящих через участок приемки склада
20
A3
Доля товаров, подлежащих комплектованию на складе 70
А4
Уровень централизованной доставки, т.е. доля товаров,
попадающих на участок погрузки из отправочной экспедиции
40
А5
Доля доставленных на склад товаров, не подлежащих
механизированной выгрузке из транспортного средства и
требующих ручной выгрузки с укладкой в поддоны
60
А6
Доля товаров, загружаемых в транспортное средство при
отпуске со склада вручную (из-за неприспособленности
транспортного средства покупателя к механизированной
загрузке) 30
А7
Кратность обработки товаров на участке хранения 2,0
Расчеты производятся согласно методике, изложенной выше. Результаты
расчетов сведены в итоговую таблицу (таблица 6).
61
Таблица 6 - Расчет величины суммарного грузопотока и стоимости его
переработки на складе
Наименование грузопотоков
Условное
обозначени
е
Значени
е
фактора
, %
Величин
а
потока,
т/год
Удельна
я
стоимост
ь работ,
руб./т
Стоимость работ,
руб../год
Внутрискладское
перемещение
грузов
п.г
Р
-
17250
0,6
10350
Ручная разгрузка
грузов
р.р
Р
60
3000
4,0
12000
Механизированная
разгрузка грузов
м.р
Р
40
2000
0,8
1600
Ручная погрузка
грузов
п.р
Р
30
1500
4,0
6000
Механизированная
погрузка грузов
м.п
Р
70
3500
0,8
2800
Грузопоток на
участке приемки
пр
Р
20
1000
5,0
5000
Грузопоток на
участке
комплектации
заказов
км
Р
70
3500
5,0
17500
Грузопотоки в
экспедициях
эк
Р
55
2750
2,0
5500
Грузопоток в зоне
хранения
хр
Р
2
10000
1,0
10000
Суммарный
внутренний
грузопоток
Р
-
44500
-
70750
Анализ стоимости грузопереработки на складе показывает, что на
основную деятельность склада (хранение) приходится менее 15 % суммарных
затрат (10000 из 70750 руб.). Наиболее значительными факторами, влияющими
на стоимость грузопереработки на складе, являются внутрискладские
перемещения (около 15 %), ручная выгрузка (17 %) и работы по комплектации
заказов (25 %). Для повышения экономической эффективности функционирования
склада рекомендуется реализовать следующий перечень организационных
мероприятий:
62
−
повысить уровень механизированной разгрузки грузов за счет
повышения доли приема товара от поставщиков, предварительно
уложенного в поддоны;
−
сократить внутрискладские перемещения грузов за счет организации
прямого перегруза товара из одного транспортного средства в другое
(например из автомобиля в вагон минуя склад);
−
сократить грузопоток на участке комплектации путем рационализации
операций подбора ассортимента и календарного планирования
поступления товаров на склад предприятия.
Реализация данных мероприятий позволит существенно снизить
складские расходы. При этом следует отметить, что, отказываясь от
предоставления части услуг, предприятие может потерять свои позиции на
рынке. Поэтому вопрос об сокращении складских расходов должен
рассматриваться в совокупности с другими издержками технологии
транспортировки грузов.
Перейдем к анализу оценки договорных обязательств между
предприятием ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» и другими организациями.
Анализ объем продаж продукции с учетом выполнения обязательств по
поставкам проводился по следующим направлениям:
−
Определение объема и причин недопоставок продукции по отно
шению к
объему реализации по бизнес-плану с выделением сумм недо
поставок на
внутренний и внешний рынок, а также в разрезе отдель
ных покупателей
и заказчиков, хозяйственных договоров, этапов их выполнения, групп,
видов и изделий недопоставленной продукции.
−
Выявление сверхплановых объемов поставок, в том числе по до
-
полнительным соглашениям с уже имеющимися или новыми заказчика
-
ми.
−
Определение внутрипроизводственных возможностей предприя
тия
(резервов) покрытия недопоставок по хозяйственным договорам
63
−
Изучение формирования финансовой политики предприятия в области
расчетов с покупателями.
По данным таблицы 7 определим уровень недовыполнения плана по
реализации продукции У
оп
с учетом выполнения договорных обязательств по
поставкам за каждый месяц, нарастающим итогом и за год в целом.
Таблица 7 - Данные о выполнении договорных обязательств предприятием
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» за 2009-2010 г.г.
№
п/п
№
м
е
с
я
ц
а
2010 г
.
Е
ж
е
м
е
с
я
ч
н
а
я
п
л
а
н
ов
а
я
о
т
г
р
у
з
к
а
,
т
ы
с
. р
у
б
.
Е
ж
е
м
е
с
я
ч
н
а
я
ф
а
к
т
и
ч
е
с
к
а
я
от
г
ру
з
к
а
,
т
ы
с
. р
у
б
.
В том числе
П
л
а
н
ов
а
я
от
г
ру
з
к
а
н
а
ра
с
т
а
ю
щ
и
м
и
т
ог
ом
с
н
а
ч
а
л
а
2010 г
од
а
, т
ы
с
. р
у
б
..
Ф
а
к
т
и
ч
е
с
к
а
я
от
г
ру
ж
е
н
н
а
я
п
род
у
к
ц
и
я
п
о
д
ог
ов
орн
ы
м
п
ос
т
а
в
к
а
м
б
е
з
у
ч
е
т
а
в
о
з
м
е
щ
е
н
и
я
н
а
ра
с
т
а
ю
щ
и
м
и
т
ог
ом
П
роц
е
н
т
в
ы
п
ол
н
е
н
и
я
д
ог
о
в
орн
ы
х
п
ос
т
а
в
ок
б
е
з
у
ч
е
т
а
в
оз
м
е
щ
е
н
и
я
Е
ж
е
м
е
с
я
ч
н
а
я
н
е
д
оп
ос
т
а
в
к
а
п
род
у
к
ц
и
и
, т
ы
с
.
ру
б
.
С
в
е
рхп
л
а
н
ов
а
я
о
т
г
р
у
з
к
а
п
род
у
к
ц
и
и
,
т
ы
с
.
ру
б
.
В
оз
м
е
щ
е
н
и
е
н
е
д
о
п
ос
т
а
в
л
е
н
н
ой
п
род
у
к
ц
и
и
,
т
ы
с
. р
у
б
.
А
Б
1
2
3
4
5
6
7
8
1
I
9000
8500
800
-
-
300 (
XII)
остаток 800 (
I)
9000
8200
91
,1
2
II
9000
10500
-
400
1000
500 (I)
остаток
- 300
(I)
18000
17200
95,6
3
III
9000
7900
1100
2000
-
-
27000
25200
93,3
4
IV
9000
8
300
700
-
-
-
36000
33400
92,8
5
V
9000
9800
-
1000
-
800 (
I
, III
)
остаток - 600
(
III
)+700 (
IV
)
45000
42400
94,2
6
VI
7300
7300
-
-
-
-
52300
49700
95,0
7
VII
7400
6700
700
500
-
-
59700
56400
94,5
8
VIII
7300
7400
-
300
-
100 (
III
)
остаток – 500
(
III
)+700 (
IV
)
+700(
VII
)
67000
63700
95,1
9
IX
9000
10400
-
-
500
900 (
III
, IV
)
остаток – 300
(
IV
)+700
(
VII
)
76000
72700
95,7
10
X
9000
8400
800
-
200
-
85000
80900
95,2
64
11
XI
9000
9800
-
350
-
800 (
VII
, X
)
остаток 200
(
VII
) + 800
(
X
)
94000
89900
95,6
12
XII
9000
11000
-
-
1300
700 (
Х)
остаток 300
(Х)
103000
98900
96,0
13
Итого
10300
0
10600
0
4100
4550
3000
3800 остаток
х
х
х
На рис. 14 представлена динамика плановой и фактической отгрузки
продукции предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» в 2010 году
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
месяцы 2010 года
о
б
ъ
е
м
ы
п
о
с
т
а
в
о
к
Ежемесячная плановая отгрузка, тыс. руб.
Ежемесячная фактическая отгрузка, тыс. руб.
Рисунок 14 - Динамика плановой и фактической отгрузки продукции
предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» в 2010 году
Как видно из представленного графика, наблюдается неравномерная
динамика фактической отгрузки готовой продукции на предприятии ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» в 2010 году.
Произведем расчет уровня недовыполнения плана но реализации
продукции У
оп
с учетом выполнения договорных обязательств по поставкам по
формуле (5)
65
(5)
%
100
1
.
1
.
.
.
×
=
ВРпл
ВРнп
п
Уо
где
ВРн.п.1- недополученная выручка от реализации за отчетный период;
ВР пл. 1- плановый объем продаж (выручка от реализации) за отчетный период
а) без учета возмещения недопоставленной продукции
%
0
,
96
100
)
9
.
2
.
табл
,
1
.
гр
,
13
.
стр
(
103000
)
9
.
2
.
табл
,
7
.
гр
,
12
.
стр
(
98900
=
×
б) с учетом возмещения в следующие месяцы недопоставленной
продукции
%
7
,
99
100
)
9
.
2
.
табл
,
1
.
гр
,
13
.
стр
(
103000
)
9
.
2
.
табл
,
5
.
гр
,
13
.
стр
(
3800
)
9
.
2
.
табл
,
7
.
гр
,
12
.
стр
(
98900
=
×
+
Из расчета следует, что за 2010 год не выполнены в срок договорные
обязательства, соответственно отклонения составило 103000 -98900=4100 тыс.
руб. или 4%. Однако в течение года значительная часть недопоставленной
продукции была хотя и с задержкой, но отгружена. С учетом возмещения на
конец 2010 г. остаток неотгруженной по договорам продукции составляет 300
тыс. руб. (103000-102700) или 0,3%.
Таким образом, в течение года договорные обязательства почти
полностью выполнены. Вместе срыв сроков поставки может отрицательно
сказаться на деловых отношениях с покупателями и заказчиками, а также
привести к негативным финансовым последствиям в виде пени и штрафов за
просрочку отгрузки по условиям хозяйственных договоров. Поэтому, причины
недопоставки, срок и объемы возмещения, наличие финансовых санкций от
покупателя за несвоевременную поставку необходимо тщательно
анализировать в разрезе каждого отдельного покупателя и договора.
По плану в октябре была предусмотрена отгрузка продукции по трем
хозяйственным договорам: по договору №11 – 4600 тыс. руб., №15 – 3800 тыс.
руб., №17 – 600 тыс. руб. Фактически поставлено продукции по договору
−
№11 – 4300 тыс. руб., −
№15 – 3500 тыс. руб., 66
−
№17 – 400 тыс. руб. Процент выполнения договорных обязательств составил: по договору
№11 – 93,5%, №15 – 92,1%, №15 – 66,7%. Кроме этого, в октябре была
осуществлена сверхплановая поставка на сумму 200 тыс. руб.
Изучая условия хозяйственных договоров по отгрузке, объем выпуска
продукции, условия ее погрузки и транспортировки, можно выявить причины
недопоставки. Так, причиной частичного невыполнения обязательств по договору №11
был брак в производстве. Нарушения поставки по договору №15 вызваны несоответствием числа
погрузочных мест в контейнеровозах по вине покупателя, обязанного по
договору предоставить транспортные средства оговоренной вместимости и
грузоподъемности. Обязательства по договору №17 не выполнены из-за отсутствия
комплектующих для изготовления продукции, а также вследствие отвлечения
части рабочих на изготовление продукции, а также вследствие отвлечения
части рабочих на изготовление продукции для сверхплановой продажи по
ценам, на 30% превышающим действующие продажные цены на данный вид
продукции. Подводя итоги проведенного анализа управления трансакционными
издержками в дочерней компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» холдинга «ПАРТЕР»
можно сделать следующие выводы.
Отметим, что существующая система управления трансакционными
издержками пока не могут обеспечить компанию ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
информацией, обеспечить экономию на трансакционных издержках.
Проблема регулирования трансакционных издержек может быть решена
при построении системы как бухгалтерского, так и управленческого учета,
ориентированного на контроль операций, связанных с возникновением
трансакционных издержек на всех этапах воспроизводственного процесса и
находящих свое отражение также и на счетах учета общехозяйственных,
67
общепроизводственных и других расходов. При этом управление затратной
составляющей строится на системе бюджетирования, позволяющей в каждом
из бюджетов выделить трансформационные и трансакционные затраты.
В рамках организационной структуры при внедрении бюджетирования
выделяются центры ответственности, отражающие специфику деятельности
каждого подразделения. Целью учета затрат по центрам ответственности
является анализ и контроль затрат и оценка результатов деятельности центров.
Для каждого из центров ответственности определяются статьи расходов,
закрепленные за данным подразделением, прописывается регламент
бюджетирования, определяются бизнес-процессы. Задачей построения системы
бюджетирования является повышение эффективности работы предприятия,
основанной на регулировании производственных и бизнес-процессов
организации.
Учет затрат по центрам ответственности и построение бюджетов
позволяет получать достоверную и полную информацию о
внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия:
оценить уровень и динамику трансакционной составляющей, осуществлять
планирование и контроль, анализировать отклонения затрат от плановых
формировать информационную базу для принятия управленческих решений,
способствовать повышению эффективности информационного обмена,
сокращению затрат, предотвращению оппортунистического поведения.
В связи с этим, встает объективная необходимость регулярного
повышения квалификации финансовых специалистов компании ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН», в том числе в сфере бухгалтерского учета, налогообложения,
аудита и финансовой отчетности.
Как видно из проведенного анализа, на предприятии отсутствует
эффективная логистическая система. Сбои ритмичности производственного
процесса связаны с некомплектностью поставок, браком в производстве и т.д.
Поэтому, знание структуры и цепей создания стоимости каждой позиции
позволяет компании принимать обоснованное разумное решение по
68
оптимизации и ритмичности поставок, и подталкивает к постоянному поиску
альтернативных направлений оптимизации логистических расходов, т.к.
оптовые компании, предлагают практически одноименный и схожий набор
препаратов, «
играют» на рынке в достаточно узкой ценовой вилке. Исходя из вышеизложенного, определим ряд конкретных мероприятий
(таблица 8), необходимых для совершенствования системы управления
трансакционными издержками в компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН».
Таблица 8 - Мероприятия для совершенствования системы управления
трансакционными издержками в компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
№
п/п
Направление
Мероприятие
1
.
Повышение квалификации персонала
Организация производственно-
технических курсов повышения
квалификации
2
.
Автоматизация логистических бизнес-
процессов
Оптимизация логистических бизнес-
процессов путем внедрения
информационных технологий
69
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ТРАНСАКЦИОННЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ В КОМПАНИИ ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН»
3.1 Внутрикорпоративное обучение управленческого персонала
В результате анализа деятельности фирмы ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» было
выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать
квалификацию, так как это основной путь получения профессионального
образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами
общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим,
администрацией ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» было принято решение организовать
курсы повышения квалификации для финансовых специалистов компании.
Таким образом, предлагается систему организации обучения персонала
осуществить поэтапно по следующей схеме (рис. 15)
Рисунок 15 - Схема внедрения проектного решения по повышению
квалификации персонала на
предприятии ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий
комплекс работ: СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
I ЭТАП
Планирование обучения
II ЭТАП
Организация процесса обучения
III ЭТАП
П
роведение
обучения
IV
ЭТАП
Контроль и анализ процесса обучения
70
1.
Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую
группу,
2.
Подготовить и утвердить программу проекта,
3.
Подготовить и утвердить бюджет проекта,
4.
Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда: существующих методик подбора персонала,
систем оценки анализа личности сотрудников,
потребности в новом рабочем месте,
проблем адаптации новых сотрудников,
порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в
других компаниях,
5.
Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и
утвержденным материалам
6.
Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.
Для построения системы обучения на предприятии ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» персонала в ходе производственного собрания с учетом степени
ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия
в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены
по ниже указанным категориям (таблица 9).
Таблица 9 - Функциональные обязанности
участников внедрения проектного
решения по повышению профессиональной компетенции персонала на
предприятии ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
№
п/п
Участник внедрения проектного
решения
Функциональные обязанности
1.
Руководитель предприятия ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН»
утверждение плана и бюджета обучения,
получение информации о финансовом
состоянии предприятия, целях, задачах,
планах развития организации в целом.
2.
Руководитель отдела продажи ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН»
Определение потребности в обучении
персонала
3.
Служба по развитию персонала ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН»
составление программы и плана обучения
персонала, создание новых и подбор уже
существующих видов, форм и методов
обучения персонала, определение
непосредственных исполнителей, форм и
вида предоставления результатов.
71
Продолжение таблицы 9
4.
Исполнитель – специалист службы
по развитию персонала ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН»
лицо, которое непосредственно осуществляет
процесс обучения отдельного работника (или
их группы)
5.
Обучаемый – сотрудники
предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
группа сотрудников предприятия, на
которого направлены организационно-
экономические мероприятия в области
обучения, переподготовки и повышения
квалификации
Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в
организации ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН».
I
этап – планирование обучения.
Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении,
было запланировано повысить квалификацию бухгалтерам и экономистам в
количестве 5 человек:
II
этап – организация процесса обучения. Организовать процесс обучения
сотрудников фирмы ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» предполагалось собственными
силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних
специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной
стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки,
ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в
организации, а также тесты для итоговой оценки персонала. Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от
производства с периодичностью 3 раза в неделю в течение месяца.
Результатом курсов повышения «Финансово-экономическое управление
в холдинге
» квалификации персонала ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» должно стать:
−
систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной
компетентности.
−
Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.
Разработанная специалистами службы по развитию персонала ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» методика обучения предусматривала следующие моменты: −
интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее
индивидуальный подход к каждому участнику;
72
−
микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии,
индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр
фрагментов учебного видеофильма;
−
набор методических материалов;
−
проведение тренинга.
Затраты на обучение персонала ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» представлены в
таблице 10.
Таблица 10 - Затраты на обучение персонала ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Статья расходов
Цена, стоимость (руб.)
2
Закупка/ремонт оснащения для обучения (без
содержания учебных классов/здания):
20000
закупка тестов, оценочных процедур
5000
6
зарплата и бонусы сотрудников структур,
занимающихся обучением и развитием
персонала, преподавателей, наставников*
30000
7
Компенсация за внешнее обучение сотрудникам
компаний** 10000
ИТОГО:
65000
На курсах проводились различные семинары, тренинги, где слушатели
курсов получали доступ к курсу повышения квалификации для изучения
теоретического материала, выполнения практических заданий. Одно из занятий
было организовано в форме видеоконференции, с использованием
двустороннего интерактивного видео (two way interactive video), где
обсуждались вопросы наиболее проблемного характера. Содержание
программы курсов повышения квалификации представлено в таблице 11.
Таблица 11 - Содержание программы обучения курсов повышения
квалификации №
п/п
Содержание
Характеристики
1.
Помещение
Специализированная лаборатория учебного центра оборудована
для проведения практических занятий 2.
Содержание
курсов 1. Идеология управления затратами.
−
Управление затратами, через механизм процессного
управления предприятием. −
Идеология финансового планирования. Управление по
целям.
73
2.
Методы распределения затрат. «Разнесение» затрат. Сокращенная себестоимость.
Прямое распределение затрат (Direct costing). Полное распределение затрат (Absorption costing).
определение и технология методов, преимущества и недостатки методов, сравнительный анализ и условия применимости. 3.
Калькуляция затрат (Standart Costing)
Сущность метода и возможности использования, Определение и виды нормативов, −
Система полного нормативного учета и
нормативного учета переменных затрат, −
Анализ отклонений, −
Анализ комбинационных (по нескольким
параметрам) отклонений, −
Анализ отклонений и бюджетирование. 4.
Методы управления затратами
−
Пооперационный учет затрат (Activity Based
Costing)
−
проблема распределения косвенных переменных и
постоянных затрат, −
технология метода, −
определение драйверов затрат, −
преимущества метода. −
Управление затратами инвестиционного проекта.
−
Финансирование: консервативное или агрессивное. −
Гибкое бизнес-планирование (Flexible business planning).
−
Управление производственными затратами.
−
Способы
организация
производства
: Just in Time,
Lean Production, Management by Objectives, CanBan
System. −
Управление цепочками поставок (Supply Chain
Management).
5.
Бюджетирование.
−
Способы, методы, технологии бюджетирования.
−
Управление финансовыми потоками (Cash flow
management).
−
Тотальное управление деньгами. −
Управление по отклонениям.
6.
Управленческий учет затрат
−
Учет затрат по видам, −
Статьям калькуляции, −
Местам возникновения, −
Продуктам, −
Построение плана затратных счетов. 74
7.
Релевантные затраты.
Принятие управленческих решений, Определение решающих факторов, Алгоритм принятия решений. 8.
Инструменты снижения затрат.
Аутсорсинг. Организация закупок. Матричная структура организации. Внутренняя конкуренция (Internal Competition). Горизонтальное и вертикальное управление.
Реинжинигинг бизнес-процессов.
4.
Контроль знаний
По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов,
причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем,
это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое
время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста
предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый
ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен
правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
5.
Удостоверяющий
документ о
прохождении
курсов
После успешно сданного экзамена выдается сертификат с
двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода
предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом
обновлений.
III
этап – проведение обучения. Обучение персонала было построено по
следующему алгоритму: −
знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия; −
прохождение предварительного теста по теме занятия; −
изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на
учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде
конспекта, графических схем и аудио-лекции; −
контроль полученных знаний – сдача контрольного теста по полученным
знаниям на учебном занятии.
VI
этап - Контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе
происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ
эффективности проведенного обучения. Анализ полученных умений и навыков
обученного персонала проводился методом экспертных оценок по методике
360 градусов (приложение 2), в результате чего была получена следующая
75
динамика умений и навыков до и после внедрения данного мероприятия (рис.
16).
53%
72%
62%
87%
48%
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1
2
3
до внедрения
после внедрения
1 – уровень знаний об автоматизации учётных процессов
2 – уровень знаний о формировании управленческой отчётности для принятия
управленческих решений
3- уровень знаний о разработке и согласование типовых договоров
Рисунок 16 - Динамика показателей умений и навыков обученного персонала
организации ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
Как видно из представленной динамики умений и навыков персонала,
представленные показатели имеют тенденцию увеличения: так знания об
автоматизации учётных процессов после внедрения мероприятия увеличилась
на 19%, знаний о формировании управленческой отчётности для принятия
управленческих решений – на 25%, знания о разработке и согласование
типовых договоров на 21%. Итак, использование средств, выделенных предприятием
ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» было сосредоточено на расширение подготовки кадров путем наиболее
рационального и эффективного использовании материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. Используя
методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние
76
повышения квалификации рабочих в ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» на рост
производительности труда. Для расчета воспользуемся данными таблицы 12.
Таблица 12 -
Средняя категория финансовых работников в ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» за 2008-2010 г.г
Наименование
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2010 г. к 2008 г. (+, –)
Средняя квалификационная
категория персонала на
начало года
3,44
3,5
3,56
0,12
Средняя квалификационная
категория персонала на
конец года
3,5
3,56
3,68
0,18
Средняя квалификационная
категория
3,47
3,53
3,62
0,09
Средняя квалификационная
категория по основной
деятельности
3,59
3,64
3,7
0,11
Произведенные расчеты представим в виде таблицы 13.
Таблица 13 - Расчет экономического эффекта внедряемого мероприятия
№
п/п
Наименование
показателя
Расчетная формула
Расчет
1.
Рост
производительн
ости труда
рабочих
вследствие
повышения
уровня их
квалификации
П
р
= ( Р
ск
– Р
сн
)
×
И ×
У ×
100
где П
р
– рост производительности труда
вследствие повышения квалификации
рабочих;
Р
ск
, Р
сн
– средний разряд рабочих
соответственно на начало и конец года;
И – разность между тарифными
коэффициентами в том интервале, в
котором происходит повышение
тарифного разряда;
У – удельный вес рабочих,
повысивших квалификацию, в общей
численности промышленно-
производственного персонала.
П
р2006
= (3,5 – 3,4) ×
×
0,3 ×
5,18
×
×
100 = 15,5
%
П
р2007 = (3,56 – 3,5) ×
0,3 ×
×
3,55 ×
100 = 6,4 %
П
р 2008 = (3,68 – 3,56) ×
0,3 ×
×
4,99 ×
100 = 17,7 %
2.
Экономическая
эффективность
обучения на
курсах
повышения
квалификации
путём расчёта
срока
окупаемости
затрат
)
(
12
05
,
1
1
2
С
С
К
Т
−
×
=
где К
– затраты на обучение;
1,05 – отношение прибавочного
продукта к заработной плате;
12 – число месяцев в году;
С
2
, С
1
– средняя зарплата рабочего до и
после обучения на курсах.
месяца
3
,
10
)
952
,
1
461
,
3
(
12
05
,
1
64
,
6
Т
=
=
−
×
=
77
Продолжение таблицы 13
3.
Увеличение
объема
реализации в
результате роста
производительн
ости труда
где
Опр- объем реализации
О пр. баз. – базовый объем реализации
Δ
ПТ – рост производительности труда
4.
Условное
высвобождение
численности
основных
работников
ΔЧ = Ч исх. ×
ΔПТ/100
где:
ΔЧ – условное освобождение
численности основных работников
Δ
ПТ – рост производительности труда
17 ×
17,7/100 = 0,76 чел.
5.
экономия в
заработной
плате персонала
за счет
условного
освобождения
численности
Э зп
= ΔЧ ×
ЗП
год
0,76 ×
57,48 = 43,685 тыс.
руб.
6.
Экономия в
отчислениях по
ЕСН от фонда
заработной
платы
Э
отч
=
Э
зп
х 27,2% где:
Э
отч
– экономия отчисления по ЕСН
43,685 ×
27,2% = 11, 88
тыс. руб.
7. Экономия
условно
постоянных
расходов где:
Эупр- экономия условно-постоянных
расходов
УПР – условно-постоянные расходы
Опл – плановый объем реализации
8.
Условно годовая
экономия в
результате
внедрения
организационно-
технического
мероприятия
Эгод = Эзп + Эотч + Эупр – - Затр
43,685 +11,88 + 704,17 – 40
=
= 719,73 тыс. руб.
Это мероприятие позволит ликвидировать потери рабочего времени на
увеличить производительность труда, а также повысить социальную
заинтересованность персонала в увеличении производственных показателей.
Так как в данном проектируемом мероприятии отсутствуют капитальные
руб.
т.
234725,1
710981
100
7
,
17
710981
=
=
+
×
О
100
ПТ%
-
О
О
баз
пр
баз
пр
пр
+
Δ
=
пл
баз
упр
О
опл
УПР
-
О
УПР
Э
×
=
руб
т
704,176
234725,16
234725,16
199790
-
233790
199790
=
×
×
=
78
вложения, то годовой экономический эффект будет равен условно годовой
экономии от внедряемого мероприятия.
Ээ = Эгод =719,73 тыс. руб.
Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно
технического мероприятия составит 719,73 тыс. рублей
3.2 Внедрения информационных технологий по управлению бизнес-процесс в
организации
Проведенный анализ деятельности предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
показал, что одна из существенных проблем – отсутствие эффективной
системы логистическими бизнес-процессами. По сути, логистический подход к процессам означает стремление к
перемещению товарно-материальных ценностей в максимально возможном
объеме за минимальное время с учетом различных налагаемых ограничений.
Такому подходу не всегда уделяется должное внимание в экономике,
перенасыщенной деньгами и долгосрочными проектами, которые, как правило,
способствуют завышенному спросу и несколько расслабляют предприятия.
Растет численность персонала, его зарплаты, при этом качество перемещения
товаров по цепи формирования добавленной стоимости оставляет желать
лучшего. И только наиболее продвинутые предприятия – лидеры отрасли,
которые проживают каждый рабочий день как последний, способны в "мирное
время" подготовиться к возможным неприятностям. Именно в таких
предприятиях работают правильные люди, которые формируют и
контролируют правильные логистические процессы.
Автоматизация логистики склада – путь к сокращению потерь
предприятия. Широкое проникновение логистики в сферу экономики в
существенной степени обязано компьютеризации управления материальными
потоками. Компьютер стал повседневным элементом оргтехники для
работников самых разных специальностей, с ним научились обращаться, ему
поверили. Программное обеспечение компьютеров дает возможность на
79
каждом рабочем месте решать сложные вопросы к обработке информации. Эта
способность микропроцессорной позволяет с системных позиций подходить к
управлению материальными потоками, и обеспечивая обработку и взаимный
обмен большими объемами информации между различными участника
логического процесса.
Таким образом, одним из проектных решений на совете высшего
руководства компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» в целях оптимизации
логистических бизнес процессов было внедрение логистической
информационной системы «ЛИС», которая представляет современную
комплексную систему автоматизации, разработанную на клиент-серверной
платформе специально для крупных и средних торговых компаний.
Корпоративная логистическая информационная система «ЛИС» позволяет
автоматизировать бизнес-процессы, обладая при этом возможностью гибкой
настройки и адаптации под специфику конкретной организации. Система
позволяет организовать распределенную обработку информации на разных
серверах, когда центральный офис, склады и филиалы разнесены на
значительные расстояния. Решение ориентировано на холдинговую структуру,
состоящую из нескольких компаний. В нее входят: −
ЛИС Торговля;
−
ЛИС Доставка;
−
ЛИС Хранение товаров.
Более наглядно интерфейс составляющих информационной системы
«ЛИС» проиллюстрирован в приложении 3, а их основные характеристики
систематизированы в таблице 14
Таблица 14 -
Основные характеристики составляющих информационной
системы «ЛИС»
№
п/п
Составляющая информационной
системы «ЛИС»
Ее основная характеристика
1.
ЛИС ТОРГОВЛЯ (полное название
"Автоматизированная логистическая
информационная система для
имеет развитую функциональность для
сложных бизнес-процессов современных
торговых организаций. Она функционирует с
80
управления торговыми
организациями")
использованием современных средств
распределенной обработки информации для
комплексирования территориально Продолжение таблицы 14
распределенных офисов, филиалов, складов
и других подразделений в единое
информационное пространство. Эта система
может использоваться для управления
материально-техническим снабжением и
сбытом промышленных предприятий.
2.
ЛИС ДОСТАВКА (полное название
"Автоматизированная логистическая
информационная система для
управления доставкой грузов")
предназначена для планирования и контроля
за доставкой грузов любыми транспортными
средствами, а также для ведения учета и
расчетов за весь комплекс услуг, связанных с
доставкой грузов.
3.
ЛИС ХРАНЕНИЕ ТОВАРОВ (полное
название "Автоматизированная
логистическая информационная
система для управления хранением
товаров")
предназначена для размещения, хранения и
отгрузки товаров в складских помещениях, а
также для учета и расчетов за весь комплекс
услуг, связанных с хранением товаров.
Ответственным за внедрением данного проектного решения был
назначен начальник информационно-вычислительного центра предприятия
ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН». Сроки реализации данного проектного мероприятия
были определены с учетом этапов создания проектного решения и составляли
1,5 месяца. Исполнителями внедряемого мероприятия являлись программисты
информационно-вычислительного центра центрального офиса компании ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН». Таким образом, разработка программного продукта производилась
силами предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН». Этапы подготовки данного
проектного решения были следующими (таблица 15):
Таблица 15 - Этапы создания проекта по оптимизации логистических бизнес-
процессов
Этапы
Название этапа
Содержание этапа
1 этап
Подготовка проекта
определяются стандарты проекта (в
том числе стандарты моделирования
бизнес-процессов)
2 этап
Проектирование бизнес-
процессов
уточняется детальный объем
проекта, выполняется моделирование
бизнес-процессов
3 этап
Реализация проекта
создание процессно-
ориентированных учебных курсов и
81
пользовательской документации.
4 этап
Ввод в эксплуатацию
Апробирование проекта, анализ
«узких мест»
Таким образом, на I этапе внедряемого проектного решения были
определены задачи, которые будет решать внедряемая информационная
система. Итак, в состав системы, должны входить следующие технические и
программные средства: −
оборудование и программно-аппаратные средства, обеспечивающие
формирование и передачу первичных данных о реализации билетов
(первичных данных), получаемых от кинотеатров и/или сетей
кинотеатров; −
оборудование и программно-аппаратные средства, входящие в состав
информационно – аналитического центра, обеспечивающего прием,
накопление, обработку первичных данных, формирование базы данных,
её бесперебойное функционирование и сохранность, а также
организацию авторизированного доступа к ресурсам системы; веб-
ресурс, предоставляющий общедоступную информацию о системе в
интернете.
Достоинства проектируемой информационной системы управления
логистическими бизнес-процессами в организации ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
представлены на рис. 17.
82
На II этапе внедряемого проектного решения уточнялся детальный объем
проекта, выполнялось моделирование бизнес-процессов, связанных с
совершенствованием системы управления. Таким образом, на данном этапе
определялось, что в
ходе информационная система должна также
обеспечивать: −
функционирование и поддержку работоспособности информационно-
аналитического центра системы; −
взаимодействие с участниками системы; −
выполнение плановых проверок целостности данных, обслуживание баз
данных системы; −
предусмотренное информационное взаимодействие с внешними
информационными системами; −
функционирование прикладных программных подсистем.
На III этапе внедрения данного проектного решения были организованы
ориентированные учебные курсов по работе во внедряемой информационной
системе. 83
Итак, стоимость программного продукта составляет 60 тыс. руб.
капитальных затрат, установка и отладка программы 10% (6 тыс. руб.) от
стоимости продукта. Кроме того, программисты вычислительного центра ОАО «ВОЛГА-
ЛАЙН» берутся обучить персонал за три дня после работы, уделяя учебному
процессу по 2 часа. Стоимость обучения составляет 12 тыс. руб. от стоимости
программного продукта. Кроме того, на программу в течение 3 лет
распространяется гарантия на обслуживание и техническое сопровождение. В
то же время по рекомендации менеджеров вычислительного центра для
стимулирования 7 специалистов которым устанавливается данная программа
необходимо произвести разовые денежные выплаты по 1 тыс. руб. на каждого
за время обучения после работы. Общая сумма затрат на установку, отладку
программы и обучение персонала составят 85 тыс.руб. Следуя методике Т. С.
Вешняковой и учитывая, что у 7 специалистов предприятия прирост
производительности труда составит 20%, произведем расчет экономии и
годового эффекта от внедрения мероприятия. Исходные данные и расчет
показателей эффективности от внедрения мероприятия представлены в таблице
16.
Таблица 16 - Исходные данные и расчет показателей эффективности от
внедрения мероприятия
№
Показатель
Ед. изм.
О
б
о
з
н
а
ч
е
н
и
е
Расчетная
формула
Расчет
Значение
показателя
Исходные данные
1.
Объем реализации
отчетного периода в
стоимостном выражении
Тыс.
руб.
Ор
233790
2.
Исходная численность
работников предприятия
Чел.
Чраб
.
458
3.
Выработка в отчетном
периоде
Тыс.
руб.
В
Ор/Чраб
233790/458
510,5
4.
Индекс
производительности
труда
%
I
пт
согласно наблюдениям
проведенным по методике
Вешняковой
20
5.
Численность работников,
у которых в ходе
Чел.
Чпт
согласно наблюдениям
проведенным по методике
7
84
мероприятия улучшилась
производительность
труда
Вешняковой
6.
Фонд заработной платы
всех работников
предприятия
Тыс.
руб.
ФЗП
Таблица 2.1
52159,73
7.
Среднегодовая
заработная плата одного
работника Тыс.
руб.
З
ФЗП/Чраб
52159,73/458
113,9
8.
Фонд оплаты труда 119
служащих предприятия
Тыс.
руб.
Фсл
119
×
З
119
×
113,9
13554,1
9.
Текущие затраты
Тыс.
руб.
Зтек
Стр. 33
25
10.
Капитальные затраты
Тыс.
руб.
Зтек
60
Расчет
11
Выработка у 7
специалистов, у которых
в ходе мероприятия
улучшилась
производительность
труда
Тыс.
руб.
В1
В+В
×
I
пт
510,5+510,5
×
×
0,20
444
Продолжение таблицы 16
12
Объем возможного
увеличения услуг после
внедрения мероприятия
Тыс.
руб.
Ор1
В1
×
Чпт+В
×
×
(Чраб-
-Чпт)
444
×
7+510,5
×
×
(458-7)
82830
13
Прирост объема
производства в
результате внедрения
мероприятия
%
Р
(Ор1-Ор)
×
×
100/Ор
(828300-
233790)
×
×
100/233790
0,63
14
Экономия
(высвобождение)
численности за счет
внедрения мероприятия
Чел.
Эч
Чраб
×
(1+Р/
100)
-Чраб
458
×
(1+0,63/
100)--458
1,39
15
Прирост
производительности
труда у всех работников
за счет внедрения
мероприятия
%
Пт
Эч/(Чср-
Эч)
×
100
1,39/(456,6-
-1,39)
×
100
0,63
16
Экономия на условно-
постоянных затратах
Тыс.
руб.
Эуп
р
(Фсл/Ор-
-Фсл/Ор1)
×
Ор1
(
13554,1/233790
-
-
13554,1/82830)
×
×
82830
69,4
17
Экономия
среднегодовой
заработной платы Тыс.
руб.
Эз/п
л
Эч ×
З
1,39
×
113,9
158,3
18
Экономия на социально-
Тыс.
Эс/с
Эз/пл
×
ЕСН
158,3
×
0,272
43
85
страховые отчисления
руб.
т
19
Экономия от снижения
себестоимости
Тыс.
руб.
Эс/с
Эупр+Эз/п
л+Эс/ст
69,4+158,3+
+43
270,7
20.
Условно-годовая
экономия от внедрения
мероприятия
Тыс.
руб.
Эуг
Эс/с-Зтек
270,7-25
245,7
21
Экономический эффект
Тыс.
руб.
Ээ
Эуг – Ен ×
60
245,7 –
0,3
×
60
227,7
22
Срок окупаемости
года
Ток
К/Эуг
60/245,7
0,24
При внедрении мероприятия предполагается условное высвобождение
численности 1,39. За счет экономии условно-постоянных затрат, экономии
среднегодовой заработной платы и экономии на социально-страховых
отчислениях, мы можем получить общую экономию равную 245,7 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия должно привести к росту производительности
труда на 0,63%.
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Показатели эффективности организационно-технических мероприятий
представим в таблице 17. Таблица 17 - Показатели эффективности проектируемых мероприятий
№
Мероприятия
Р
ос
т
П
Т
У
с
л
ов
н
о в
ы
с
в
об
ож
д
а
е
м
а
я
ч
и
с
л
е
н
н
о
с
т
ь
Затраты,
тыс. руб.
У
с
л
ов
н
о-
г
од
ов
а
я
э
к
он
ом
и
я
Г
од
ов
ой
э
к
он
ом
и
ч
е
с
к
и
й
э
ф
ф
е
к
т
,
т
ы
с
.
р
у
б
.
С
рок
ок
у
п
а
е
м
ос
т
и
,
л
е
т
К
а
п
и
т
а
л
ь
н
ы
е
Т
е
к
у
щ
и
е
2.
Организация курсов
повышения
квалификации
3,76
16,84
153,1
7,4
11553,62
227,77
0,013
86
лет
5.
Оптимизация
логистических бизнес-
процессов путем
внедрения
информационных
технологий
0,63
1,39
-
-
267,03
219,73
-
ИТОГО:
10,39
43,46
366,2
800,2
27503,64
131393,8
0,013
Данные таблицы 17 свидетельствуют о том, что разработанные
мероприятия обеспечивают совершенствование уровня организации
производства предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»
.
Прирост производительности труда в целом по предприятию составит:
Таким образом, в
результате расчета рекомендуемых проектируемых
организационно-технических мероприятий можно сделать выводы:
−
Условно годовая экономия в результате проектируемых мероприятий
составит 27503,64
тыс. руб.
−
Годовой экономический эффект составит 131393,8 тыс. рублей.
−
Повышение уровня квалификации работников увеличится до 80,7%.
Средний разряд составит 4,5.
−
Срок окупаемости проекта составит 0,013 лет
%
5,6
43,46
-
458
100
43,46
ПТ
=
×
=
Δ
0,013
2750364
366,2
Т
ок
=
=
87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данного дипломного проекта заключалась в анализе литературных
источников по данной проблеме, в исследовании и анализе деятельности
предприятия за 2008-2010 г.г., выявлении существенных проблем и в
разработке мероприятий по управлению транзакционными издержками в
корпоративных структурах.
Исходя из поставленной цели, в дипломном проекте решались
следующие задачи: рассмотреть сущность и значение трансакционных
издержек в деятельности корпоративных структур; охарактеризовать методы
управления трансакционными издержками в корпоративных структурах;
произвести теретический анализ о
сновных направлений совершенствования
управления трансакционными издержками в корпоративных структурах;
п
ровести комплексный анализ деятельности дочерней компании ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН» ХОЛДИНГА «ПАРТЕР» за 2008-2010 год; изучить и
проанализировать существующую практику системы управления
транзакционными издержками и ее влияния на эффективность деятельности
исследуемого предприятия; разработать мероприятия по совершенствованию
управления трансакционными издержками в анализируемой организации;
экономически обосновать рациональность внедрения данной практики. Проведенное теоретическое исследование по изучаемой проблеме
позволило сделать следующие выводы.
Под трансакционными издержками следует понимать операционные
издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные,
сопряженные затраты, расходы, связанные с организацией дела, получением
информации, ведением переговоров, поиском поставщиков, заключением и
оформлением контрактов, лицензий, обеспечением получения прав,
юридической защиты, преодолением барьеров входа на рынок.
Управление трансакционными издержками в корпоративных структурах
сводится к управлению организационной структурой затратной модели, а
также к ее экономическому обоснованию. Это некий интегрированный
88
процесс, в котором соединены воедино финансовый анализ хозяйственной
деятельности организации и эффективное администрирование этой
деятельности. Применяемые методы управления трансакционными
издержками можно классифиуировать следующим образом: метод
запланированных затрат; метод определения затрат по процессам; метод
определения затрат на базе жизненного цикла продукции; метод, основанный
на базе сравнения с лучшими показателями конкурентов; метод
стратегического управления затратами. Вместе с тем, современные методы
управления издержками все время развиваются. Утверждается новая
ориентация, процедуры и механизмы регулирования трансакционных затрат.
После изучения и изложения теоретического материала по исследуемой
проблеме был проведен технико-экономический анализ показателей
производственной деятельности предприятия ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» и дана
оценка существующей системе управления трансакционными издержками.
В результате анализа были выявлены следующие проблемы, связные
непосредственно с данной системой управления ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН».
Существующая система управления трансакционными издержками пока
не могут обеспечить компанию ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН» информацией,
обеспечить экономию на трансакционных издержках.
Проблема регулирования трансакционных издержек может быть решена
при построении системы как бухгалтерского, так и управленческого учета,
ориентированного на контроль операций, связанных с возникновением
трансакционных издержек на всех этапах воспроизводственного процесса и
находящих свое отражение также и на счетах учета общехозяйственных,
общепроизводственных и других расходов. При этом управление затратной
составляющей строится на системе бюджетирования, позволяющей в каждом
из бюджетов выделить трансформационные и трансакционные затраты.
В рамках организационной структуры при внедрении бюджетирования
выделяются центры ответственности, отражающие специфику деятельности
каждого подразделения. Целью учета затрат по центрам ответственности
89
является анализ и контроль затрат и оценка результатов деятельности центров.
Для каждого из центров ответственности определяются статьи расходов,
закрепленные за данным подразделением, прописывается регламент
бюджетирования, определяются бизнес-процессы. Задачей построения системы
бюджетирования является повышение эффективности работы предприятия,
основанной на регулировании производственных и бизнес-процессов
организации.
Учет затрат по центрам ответственности и построение бюджетов
позволяет получать достоверную и полную информацию о
внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия:
оценить уровень и динамику трансакционной составляющей, осуществлять
планирование и контроль, анализировать отклонения затрат от плановых
формировать информационную базу для принятия управленческих решений,
способствовать повышению эффективности информационного обмена,
сокращению затрат, предотвращению оппортунистического поведения.
В связи с этим, встает объективная необходимость регулярного
повышения квалификации финансовых специалистов компании ОАО
«ВОЛГА-ЛАЙН», в том числе в сфере бухгалтерского учета, налогообложения,
аудита и финансовой отчетности.
Как видно из проведенного анализа, на предприятии отсутствует
эффективная логистическая система. Сбои ритмичности производственного
процесса связаны с некомплектностью поставок, браком в производстве и т.д.
Поэтому, знание структуры и цепей создания стоимости каждой позиции
позволяет компании принимать обоснованное разумное решение по
оптимизации и ритмичности поставок, и подталкивает к постоянному поиску
альтернативных направлений оптимизации логистических расходов, т.к.
оптовые компании, предлагают практически одноименный и схожий набор
препаратов, «играют» на рынке в достаточно узкой ценовой вилке. 90
Исходя из вышеизложенного, был определен ряд конкретных
мероприятий, необходимых для совершенствования системы управления
трансакционными издержками в компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»: −
Организация производственно-технических курсов повышения
квалификации
−
Оптимизация логистических бизнес-процессов путем внедрения
информационных технологий.
В заключении был произведен расчетов эффективности проектируемых
мероприятий. В результате расчета рекомендуемых проектируемых
организационно-технических мероприятий можно сделать выводы: условно
годовая экономия в результате проектируемых мероприятий составит 27503,64
тыс. руб.; годовой экономический эффект составит 131393,8 тыс. рублей;
повышение уровня квалификации работников увеличится до 80,7%. Средний
разряд составит 4,5; срок окупаемости проекта составит 0,013 лет
91
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.
Амиров, Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация,
экономика [Текст]/Ю.Д. Амиров - М.: Изд-во стандартов, 2009. – 399 с.
2.
Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст]/С.Г.
Абрамова, И.А. Костенчук - М., 2010. – 325 с.
3.
Базилевич, Л.А. Модели и методы рационализации и проектирования
организационных структур управления [Текст]/Л.А Базилевич [и др.]–
М.: ВЛАДОС, 2009. – 411 с.
4.
Белова, А.П. Адаптация работников: проблемы и пути их разрешения
[Текст]/А.П. Белова// Справочник кадровика. – 2011. - №4. – С.15-27
5.
Веснин, В.Р.
Менеджмент для всех [Текст]/В.Р. Веснин - М.: Высшая
школа, 2009. - 173 с. 6.
Грейсон, Д. Американский менеджмент на пороге XXI
века [Текст]/
Д.Грейсон, К. О’Делл – М.: Дело, 2008. – 479 с.
7.
Глущенко, В.В. Теория управления. Учебный курс [Текст]/В.В. Глущенко
– М.: Наука, 2009. – 312 с.: с илл.
8.
Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий
[Текст]/В.П. Галенко [и др.] – М.: Наука, 2008. – 369 с.
9.
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для
высшего управленческого персонала [Текст]/В.В. Гончаров - М.:
Современник, 2008.- 336 с.
10.
Гвишиани, Д.М. Организация и управление [Текст]/ Д.М. Гвишиани – М.:
Дело, 2009.– 214 с.
11.
Гамидов, Г.С. Основы иннова
тики и инновационной деятельности
[Текст]/Г.С. Гамидов [и др.] - СПб.: Политехника, 2008. – 369 с.
12.
Голова, А.П. Методика определения экономической эффективности
мероприятий по НОТ [Текст]/А.П. Голова – М.: Экономика, 2009. – 215
с.
13.
Герике, Р. Контроллинг на предприятии. Берлин: АБУ-консальт ГмбХ
[Текст]/Р. Герике – М.: Дело, 2007. – 258 с.
92
14.
Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента [Текст]/Г.Я. Гольдштейн -
Таганрог: ТРТУ, 2008. - 478 с.
15.
Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]/ Г.Я. Гольдштейн -
Таганрог: ТРТУ, 2009. – 305 с.
16.
Дудченко, B
.
C
. Основы инновационной методологии [Текст]/В.С.
Дудченко - М.: Институт социологии РАН, 2010. – 258 с.
17.
Донцова, Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость
государственной поддержки, налоговое стимулирование [Текст]/Л.В.
Донцова //Менеджмент в России и за рубежом. - №3 – 2010. – с. 14-20 18.
Дракер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты [Текст]/П.Ф. Дракер -
М.: Прогресс, 2009. - 258 с.
19.
Инновационная политика развитых капиталистических государств. Сб.
науч. Трудов [
Текст
]
/Ред. Гвишиани Д.М., Громека В.И. - М.: ВНИИСИ,
2009. - Вып. 3. – 163 с.
20.
Ильенкова, С.Д.Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов
[Текст]/С.Д. Ильенкова - М.: Банки и биржи: «ЮНИТИ», 2010. – 405 с.
21.
Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие
[Текст]/Под ред. П.Н. Завлина [
и др.
]
. - М.: Экономика, 2009 - 560 с.
22.
Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса»
[Текст]/В.В. Козлов, А. А. Козлова // Управление персоналом. – 2009. -
№11. – С.15 – 17.
23.
Ковалев, Г.Д. Информационные коммуникации: Учеб. пособие для вузов
[Текст]/Г.Д. Ковалев - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 357 с.
24.
Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов
[Текст]/ Под ред. В.А.. Швандара - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 277 с.
25.
Кныш, М.И. Стратегическое планирование инновационной деятельности:
Учеб. пособие [Текст]/М.И. Кныш - СПб.: Бизнес-Пресса, 2008. – 399 с.
26.
Лоуэлл, С. Технологически эффективное предприятие. В сб. «Как
добиться успеха» [Текст]/С. Лоуэлл - М.: Политиздат, 2009. – 258 с.
27.
Морозов, Ю.П. Управление технологическими инновациями в условиях
93
рыночных отношений [Текст]/Ю.П. Морозов - Н. Новгород: Изд-во
Нижнегородского университета, 2010 – 388 с.
28.
Мазур, И.И. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И.И.
Мазура [и др.] - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2010. - 664 с.
29.
Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием [Текст]/Е.Г.
Непомнящий - Таганрог: ТРТУ, 2009. – 369 с.
30.
Новиков, М.В. Разработка бизнес-плана проекта [Текст]/М.В. Новиков,
Т.С. Бронникова - Таганрог: ТРТУ, 2010. – 299 с.
31.
Новая технология и организационные структуры [Текст]/Под ред.
Й.Пиннинга, А.М. Бьюитандама. - М.: Экономика, 2009. – 388 с.
32.
Попова, Г.В. Основы промышленного менеджмента: Учеб. Пособие
[Текст]/Г.В. Попова - Воронеж: ВГТУ, 2010. - 187 с.
33.
Паркинсон, С.
Искусство управления [Текст]/С. Паркинсон, М. Рустомджи
– М.: Дело, 2009. – 215 с.
34.
Посадский, А.П. Социология
социологии. История и технологии
[Текст]/А.П. Посадский – М.: Знание, 2009. – 369 с.
35.
Розенштиль, Л. Организационная психология. Человек и организация
[Текст]/ Л.Розенштиль, Д. Геберт – Харьков: Переплет, 2010 – 625 с.
36.
Старобинский, Э.Е.
Как управлять персоналом [Текст]/Э.Е. Старобинский
– М.: Наука, 2009. – 351 с.: с илл.
37.
Семенова, И.И. История
менеджмента: учебное пособие для вузов
[Текст]/И.И. Семенова – М.: Наука, 2010. – 214 с.
38.
Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом
[Текст]/Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов – Тольятти: Современник, 2010. –
236 с. 39.
Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст]/В.А. Спивак – СПб: Питер,
2008. – 352 с.
40.
Терещенко, В.И. Курс для высшего управленческого персонала
[Текст]/В.И. Терещенко – М.: ВЛАДОС, 2009. – 217 с.: с илл.
94
41.
Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,
Германии [Текст]/А.А. Татарников – М.: Прогресс, 2009. – 403 с.
42.
Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст]/В.В. Травин, В.А.
Дятлов – М.: Дело, 2009. – 336 с.
43.
Тарасов, В. Л. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров
[Текст]/В.Л. Тарасов – М: Машиностроение, 2009. – 421 с.
44.
Томилов, В. Формирование организационной культуры экономических
систем [Текст]/В. Томилов // Проблемы теории и практики управления. –
2009 - №1. – С. 27 – 29.
45.
Управление организацией: Учебник [Текст]/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М,
2008. - 669 с.
46.
Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное
пособие [Текст]/А.Н. Чумиков – М.: Дело, 2010. – 552 с.
47.
Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью:
управление персоналом, управленческая психология, управление на
предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп.
[Текст]/В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2010. - 304 с.
48.
Штемманн, П. Секреты преуспевающего менеджера [Текст]/П. Штемман,
М. Венцель - М.: ВЛАДОС, 2009. - 287 с.
49.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/Э. Шейн/ Пер. с
англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2007. – 336 с.
50.
Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое
условие роста его производительности [Текст]/А. Щербаков//Человек и
труд. - 2010. - №3. - с.7-14.
51.
Щур, Д.Л. Кадры предприятия: 60 образцов положений об отделах и
службах: Практическое пособие [Текст] / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - 2-е
изд., испр. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 408 с. 52.
Экономика предприятия [Текст]/ Под ред. Семенова В.-
М.: Наука, 2010. –
236 с.
95
53.
Эдельман, В.И. Надежность технических систем: экономическая оценка
[Текст]/В.И. Эдельман - М.: Экономика, 2009. – 288 с. 54.
Яккока Ли Карьера менеджера [Текст]/Л. Якокка - М.: Дело, 2010. – 321 с.
96
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Организационная структура холдинга «ПАРТЕР»
97
Приложение 2
Методика «Оценка персонала методом 360 градусов»
Основными целями
проведения оценочных мероприятий являются:
−
формирование системы качества и требований к работникам в соответствии с занимаемой
должностью;
−
совершенствование системы подбора, расстановки и адаптации персонала;
−
определение потребностей в обучении и развитии персонала;
−
формирование резерва на выдвижение;
−
обеспечение соответствия уровня развития компетенций сотрудников занимаемым ими должностям;
По итогам оценки:
−
принимаются решения о целесообразности вертикальных и горизонтальных кадровых перемещений
сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более
высокие должности;
−
составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по
саморазвитию;
Оценка персонала подразделяется на два направления:
−
оценка деловых (управленческих) качеств, в системе мероприятий по формированию резерва,
программ обучения, подбора персонала; проводят специалисты отдела методологии, оценки и
развития персонала.
−
психофизиологическая оценка, в системе профессионального психологического отбора «360 градусов»
- Этот метод подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем,
подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов.
Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в
специальной анкете. Как правило, она состоит из 20-30 вопросов ("насколько хорошо человек умеет
планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других" и т. п.).
Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные навыки следует развить каждому из
сотрудников.
«360 градусов»
можно использовать в качестве действенного инструмента для саморазвития человека.
К результатам этой оценки люди относятся с большим доверием. Мнение начальника может восприниматься в
штыки, а оценка четырех разных людей волей-неволей заставляет задуматься, говорят специалисты. Методика
помогает находить талантливых людей для кадрового резерва.
Определение уровня развития компетенций сотрудников компании проходит по 4-м уровням:
−
оценка сотрудника вышестоящим руководством;
−
оценка сотрудника коллегами, занимающими равные должности в одной службе (или других
службах);
−
оценка сотрудника со стороны непосредственных подчиненных.
−
самооценка.
Перед проведением оценочной процедуры определяются:
−
цели и задачи планируемых оценочных мероприятий; −
перечень оцениваемых качеств. С этой целью создается рабочая группа из числа руководящего состава Общества (от 6 до 10 человек),
для обсуждения предлагаемых качеств.
После согласования данного перечня производится ранжирование оцениваемых качеств, т.е. из
предлагаемых качеств (25 или более) каждый руководитель определяет наиболее значимое, на его взгляд и
присваивает ему ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный единице.
Существенное условие: Ранги повторяться не должны
(Таблица 1).
98
Продолжение приложения 2
Таблица 1 -Р
анжирование оцениваемых качеств руководителя
№
п/п
Качества
Полученный ранг
Средний
ранг
Удельный
вес
Э-
1
Э-
2
Э-
3
Э-
4
Э-
5
Э-
6
Э-
7
Э-
8
1.
Умение организовать работу
подчиненных.
25
25
24
25
23
22
22
25
23
1
2.
Опыт работы, практические знания.
11
23
25
24
24
25
25
25
22
0.96
3.
Профессиональная компетентность
18
22
21
23
25
24
5
24
20.3
0.88
4.
Планирование работы.
20
21
18
18
21
23
24
10
19.4
0.84
5.
Умение правильно и компетентно
ставить задачи.
24
24
17
22
22
16
21
8
19.3
0.84
6.
Способность анализировать
результаты работы.
16
16
19
17
20
20
19
6
16.6
0.72
7.
Уровень организации контроля за
выполнением заданий.
23
17
16
21
8
21
20
7
16.6
0.72
8.
Уровень организации при
ликвидации производственных
затруднений.
19
20
22
13
15
18
23
2
16.5
0.71
9.
Самостоятельность в принятии
решений.
21
12
23
12
12
19
8
17
15.5
0.67
10.
Способность к нововведениям.
9
18
15
14
18
3
16
22
14.4
0.63
11.
Способность к контактам и умение
вести переговоры.
12
19
13
19
13
5
17
15
14.1
0.61
12.
Психологическая уравновешенность.
15
13
14
15
10
6
14
21
13.5
0.59
13.
Способность отстаивать свое
мнение.
17
11
11
16
19
9
11
3
12.1
0.53
14.
Наличие волевых качеств.
8
4
8
10
9
17
18
20
11.8
0.51
15.
Требовательность к себе.
4
15
10
7
16
1
10
18
10.1
0.44
Не вошли:
16.
Поиск методов мотивации каждого
подчиненного.
22
9
20
9
4
4
7
1
9.5
0.41
17.
Пунктуальность
10
2
5
8
17
10
15
9
9,5
0,41
18.
Уровень эрудиции.
3
14
1
4
11
15
9
16
9.1
0.40
19.
Тактичность.
13
8
12
8
2
13
2
14
9.0
0.39
20.
Уровень авторитетности.
7
10
4
11
14
14
6
4
8.8
0.38
21.
Порядочность.
14
7
9
2
3
12
4
13
8.0
0.35
22.
Признание критики.
6
6
7
3
6
8
12
12
7.5
0.33
23.
Уровень самокритичности.
5
5
2
5
5
7
13
11
6.6
0.29
24.
Творческие способности.
1
1
3
6
1
11
3
19
5.6
0.24
25.
Способность составлять отчеты.
2
3
6
1
7
2
1
5
3.4
0.15
После учета мнений всех руководителей, входящих в рабочую группу, по каждому качеству
рассчитывается среднее арифметическое значение ранга. Удельный вес качества, получившего наивысший
средний ранг, принимается за единицу, удельные веса остальных качеств определяются делением значения
полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.
Например, 21,9=1
21,5=х
Далее 21,5/21,9=0,98
Определение допустимых интервалов развития деловых качеств можно рассчитать по формуле Доп.инт=А+3
×
К
где
А - экспертный коэффициент, определенный эмпирическим путем (А=75,6);
К= (
max
-
min
)/
n
max
и min
- соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, получен
ный в
исследуемой группе,
n
- количество человек в исследуемой группе.
Для проведения оценки определяется список экспертов. Данный список является документом «для
служебного пользования».
Условия подбора экспертов. 99
При выборе экспертов для оценки руководителя структурного подразделения необходимо учитывать:
Продолжение приложения 2
−
для оценки «сверху» привлекается Директор по направлению деятельности подразделения, либо иное
лицо высшего руководства Общества;
−
для оценки «сбоку» привлекаются руководители подразделений данной службы, либо иных отделов,
которые знают оцениваемого по производственной деятельности;
−
для оценки «снизу» привлекаются сотрудники того структурного подразделения, которым руководит
оцениваемый.
После завершения предварительной работы по составлению опросных листов, определению ранга
каждого качества и списка экспертов следует непосредственная оценка, которая проходит по следующим
этапам:
1.
Самооценка личных деловых качеств самим оцениваемым.
2.
Оценка деловых качеств экспертами.
3.
Подведение результатов проведенной оценки.
4.
Ознакомление руководителя с заключением.
5.
Выработка предложений по работе с персоналом, реализация положительных выводов по зачислению
работника в резерв на выдвижение, ротацию, направление на курсы повышения квалификации по
«слабым» позициям и т.д.
1 этап.
Самооценка личных деловых качеств самим оцениваемым
.
Оцениваемому руководителю выдается опросный лист, в котором сформулированы те деловые
качества, по которым производится оценка со шкалой от «5» до «1», так же выдается понятийный словарь и
описание оценочной шкалы. Оцениваемый отмечает уровень развития своих качеств по указанной оценочной
шкале, обводя необходимую цифру кружком. (Таблица № 2). Таблица 2 – Опросный лист
Оцениваемый
Иванов И.П.
Директор по экономике и финансам
Эксперт №
1
№
п/п
Качество
Балл
1.
Умение организовать работу подчиненных.
5
4
3
2
1
2.
Опыт работы, практические знания.
5
4
3
2
1
3.
Профессиональная компетентность
5
4
3
2
1
4.
Умение планировать работу.
5
4
3
2
1
5.
Умение правильно и компетентно ставить задачи.
5
4
3
2
1
6.
Способность анализировать результаты работы.
5
4
3
2
1
7.
Уровень организации контроля за выполнением заданий.
5
4
3
2
1
8.
Уровень организации при ликвидации производственных
затруднений.
5
4
3
2
1
9.
Самостоятельность в принятии решений.
5
4
3
2
1
10.
Способность к нововведениям.
5
4
3
2
1
11.
Способность к контактам и умение вести переговоры.
5
4
3
2
1
12.
Психологическая уравновешенность.
5
4
3
2
1
13.
Способность отстаивать свое мнение.
5
4
3
2
1
14.
Наличие волевых качеств.
5
4
3
2
1
100
15.
Требовательность к себе.
5
4
3
2
1
После заполнения опросный лист сдается сотруднику кадрового подразделения, участвующему в проведении
оценки.
Продолжение приложения 2
2 этап
Оценка деловых (управленческих) качеств экспертами.
Экспертами заполняется аналогичный опросный лист со шкалой оценок от «5» до «1», с указанием
ФИО и должности оцениваемого, а так же понятийный словарь
(
и описание оценочной шкалы. В понятийном
словаре описываются категории, применяемые в оценке, чтобы у всех был «одинаковый язык»
Каждый эксперт при оценке деловых качеств оцениваемого руководствуется только своим мнением и
отмечает степень развития деловых качеств в соответствии с предложенной шкалой.
В целях обеспечения объективности оценки лист самооценки экспертам не предъявляется.
По заполнению опросные листы сдаются сотруднику кадрового подразделения, участвующему в
проведении оценки.
При проведении оценки оцениваемый и эксперты руководствуются следующей оценочной шкалой
деловых качеств:
−
высокое (выполняется без замечаний) – 5;
−
достаточное (выполняется с замечаниями, не влияющими на результат работы подразделения и
организацию работы его сотрудников) – 4;
−
посредственное (выполняется с замечаниями и недостатками, которые снижают эффективность
работы отдела и подчиненных сотрудников) – 3;
−
слабая (требует постоянного контроля со стороны вышестоящего руководства и подчиненных
сотрудников) – 2;
−
практически не развито – 1;
3 этап
Подведение результатов проведенных оценок
Сотрудник кадрового подразделения вносит все выставленные оценки в сводную таблицу, где
рассчитывается средний балл (путем деления суммы оценок на количество экспертов), затем высчитывается
приведенный балл (средний балл умноженный на удельный вес, полученный при ранжировании качеств).
Полученные приведенные баллы суммируются в итоговое значение – показатель степени развития всех
деловых качеств конкретного оцениваемого.
Обобщение итогов самооценки производится по следующей схеме: определяется приведенный балл –
оценка, выставленная себе руководителем умножается на удельный вес, полученных при ранжировании
качеств.
Подведение результатов проведенной оценки состоит из двух этапов:
1.
Определение интервала общего развития компетенций.
Общие показатели степени развития деловых качеств всех руководителей, которые подлежали оценке,
сводятся в одну таблицу и затем высчитывается их среднее арифметическое значение приведенных оценок. Положительным
считается результат выше среднего максимального значения, либо в пределах до
20% ниже его.
Отрицательным считается результат ниже среднего минимального значения, либо в пределах до 30%
выше его.
2.
Определение допустимых интервалов по каждому оцениваемому деловому качеству. «Коридор» допустимых интервалов деловых качеств рассчитывается из приведенных баллов всех
оцениваемых. Для этого оценки вносятся в сводную таблицу пофамильно по каждому качеству.
После получения допустимого среднего максимального и минимального значения развития деловых
качеств составляется пофамильная диаграмма (диаграмма общая, с указанием всех оцениваемых).
После получения допустимого среднего максимального и минимального значения развития каждого
качества составляется «коридор» допустимых интервалов развития деловых качеств.
В пределах установленного «коридора» вносятся приведенные баллы по каждому качеству
конкретного оцениваемого (диаграммы составляются персональные). Для сравнения уровня самооценки и результатов оценки экспертами в персональную диаграмму,
выстроенную в «коридоре» вносятся результаты самооценки. Для этого результат самооценки по каждому
качеству преобразуется в приведенный балл (оценка умножается на ранг).
После построения индивидуальной диаграммы определяется степень развития каждого делового
качества. Высоким уровнем развития деловых качеств признается, если результат выше среднего максимального
значения, либо в пределах до 20% ниже его.
Низким
уровнем
развития деловых качеств признается, если результат ниже среднего минимального
значения, либо в пределах до 30% выше его.
101
После составления индивидуальных оценочных диаграмм данные сводятся в единую рейтинговую
таблицу. А сам вариант заключения по результатам оценок может выглядеть следующим образом:
Продолжение приложения 2
Таблица 3 - Заключение по результатам оценок
Степанов Иван Иванович, 1972г.р., Начальник управления
№
п/п
Компетенция
Характеристика
Методы оценки
I.
Профессиональные
навыки
Опыт, профессиональные знания (
наличие
опыта управленческой и административной
деятельности, наличие профессиональных
знаний и умение применять их на практике
) –
4,9 баллов (max – 5 б).
Профессиональная компетентность
(практика работы по направлению
деятельности подразделения) – 4,5 баллов
(max – 5 б).
•
Экспертная оценка 360 градусов (эксперты
– руководители, коллеги, подчиненные).
II.
Управленческие навыки
Организация работы подчиненных – 4,5
баллов (max – 5 б):
Эффективен в планировании работы
подразделения (успешен в стратегическом,
перспективном планировании).
Своевременно осуществляет контроль за
выполнением работы подчиненными,
самостоятелен в принятии решений.
Способен анализировать результаты
деятельности. Не совсем уверенно действует
при ликвидации производственных
затруднений. Хорошо развиты лидерские
качества.
•
Методика определения соответствия
социально-психологических характеристик
профессиональному стандарту «резерв
руководителей старшего звена».
•
Экспертная оценка 360 градусов
(эксперты – руководители, коллеги,
подчиненные).
III.
Личностные качества
Умеренно общителен, склонен к
сглаживанию конфликтных ситуаций,
ответственен, исполнителен, с
продуманностью в принятии решений. В
личностно-значимых ситуациях, иногда
может проявлять несдержанность,
импульсивность. Способен отстаивать
собственное мнение, самостоятелен.
•
Психофизиологическое обследование
(ЛПФО), оценочное собеседование.
4 этап
Ознакомление с заключением
После составления итоговых диаграмм общего развития деловых качеств и развития каждого качества
отдельно, руководитель подразделения может ознакомиться с ними. Ознакомление происходит в условиях
конфиденциальности. По результатам ознакомления с уровнем своей самооценки и уровнем оценки экспертов,
руководитель получает возможность коррекции своей деятельности.
5 этап
Выработка предложений по работе с персоналом по итогам проведенной оценки.
По результатам проведенной оценки могут быть вынесены следующие предложения:
1. Организация профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
Персональный анализ развития деловых качеств позволяет индивидуально подходить к повышению
квалификации каждого оцениваемого. Таким образом, предприятие получает возможность более эффективно использовать средства, выделяемые на
внутрифирменное обучение персонала.
2. Формирование списка резерва на вышестоящие должности.
3. Проведение индивидуального планирования карьеры тех руководителей, которые получили наиболее
высокие оценки.
4. Предусматривать ротацию кадров по горизонтали в целях получения более широких навыков
профессиональной деятельности.
102
Приложение 3
Логистическая информационная система «ЛИС» (проектное решение по
автоматизации бизнес-процессов в компании ОАО «ВОЛГА-ЛАЙН»)
ЛИС Торговля
ЛИС Доставка
103
Продолжение приложения 3
ЛИС Хранение товаров
104
Автор
sokol-horoh
Документ
Категория
Образование
Просмотров
3 392
Размер файла
765 Кб
Теги
диплом
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа