close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Нужна ли команда в салоне красоты

код для вставкиСкачать
Нужна ли команда в салоне красоты? Однажды ко мне обратился руководитель салона с проблемой: проведенный им в салоне конкурс профессионального мастерства среди врачей
-
косметологов породил нешуточный конфликт.
На вопрос: зачем понадобился конкурс? –
руководитель ответил: для создания команды. «Зачем?», -
спросил я. «Ну, как…», -
ответил он и надолго замолчал.
Команда и люди, ее составляющие
Словом «команда» обозначается «коллектив, все члены которого объединены для достижения единой цели, разделяющие корпоративные установки и ценности». Получается: член команды –
это тот, кто постоянно помнит, что он трудится для достижения «с
оциально значимой цели», и все его поведение проникнуто духом коллективизма, сотрудничества, взаимопомощи…
И над всем этим стоит руководитель –
всепонимающий «отец» («мать»), демократ или либерал, который умело формирует эту самую общую цель, заботится о к
аждом работнике, не забывает про «миссию», «корпоративные ценности», «социальное послание» и пр.
Встречали такие коллективы?
Я встречал. Там царит корпоративный дух, там любят и берегут друг друга, там руководитель, который знает все про мотивацию и все де
лает «правильно»; там –
благодать, там –
команда! Но –
вот беда
-
то! –
кассовый аппарат в таких салонах звенит редко, клиенты и классные специалисты как
–
то не задерживаются, а при неожиданном появлении в подсобке босса все почему
-
то дружно (корпоративно) за
молкают. И при ближайшем рассмотрении корпоративность оказывается местечковостью, взаимовыручка –
покрывательством (воруют!), демократизм руководителя –
слабостью его как управленца. Известны случаи, когда весь коллектив салона (вся команда) переходила раб
отать в другой салон. Как
-
то забывает строящий команду руководитель, что само это понятие подразумевает наличие противника, против которого коллектив и объединяется в команду. «Против кого дружить будем?» –
вот основа команды. И начинается дружба против ру
ководителя.
А рядом –
салон, где, казалось бы, конфликт на конфликте, всегда недовольные мастера
-
парикмахеры железной рукой держат за горло управляющего, а тот вершит руководство совершенно «неправильно»… Но –
поток клиентов в салоне постоянен, рекламаций с их стороны нет и, главное, –
салон прибыльный!
(Хочу быть понятым правильно: я не против команды как таковой, но, когда речь заходит о сфере услуг (рестораны, гостиницы… косметические салоны, наконец), –
там коллектив простраивается по
-
особому).
Попробуе
м разобраться с понятием «команда» и людьми, ее составляющими, применительно к салону красоты. Ограничимся основными категориями сотрудников салона: врачами
-
косметологами, мастерами
-
парикмахерами и администраторами.
Практикующие (врачи)
-
косметологи.
Их п
сихо
-
профессиональный профиль, как и у врачей вообще, имеет особенности, главная из которых –
гипертрофированное стремление следовать своим, индивидуальным установкам, правилам, принципам (понимай: полученным знаниям, умениям и навыкам), возведенным до уро
вня догмы. Это оправданно.
Представляете, чем может закончиться процедура, если косметолог будет опираться не на заученное, проверенное, не подлежащее обсуждению правило: напряжение Х для процедуры У на аппарате Z, а задумается: «А что, если дать напряжени
е побольше?». Спаси и сохрани! Тут нет места экспериментаторству, а диалог с клиентом замещается на его, клиента, увещевание слепо верить правилу
-
догме проведения процедуры («Лежите так, потом поймете»). Этот догматизм порождает ослабленную диалогичность и
ярко выраженный индивидуализм, которые распространяются на общение в целом. Причем, при исчезновении/отсутствии этой психологической «упертости» профессионал
-
косметолог превращается во врача
-
администратора, или врача
-
ученого, а в худшем случае –
или в инт
ригана, или просто в плохого специалиста, на которого постоянно поступают рекламации, –
слишком часто делает не то, что положено было сначала заучить, а потом делать, а пробует, домысливает, идет на поводу у клиента. Короче, классный врач
-
косметолог –
это обостренная индивидуальность, это человек типа «сам с усам», это «птица, которая в неволе не поет», и в любом случае –
существо не стадное. Вот и попробуйте донести до такого корпоративные ценности и миссию организации! В недоумении –
«О чем это вы?» –
ото
йдет. И будет прав. Если его личность растворится среди других людей –
он исчезнет как специалист со своими индивидуальными умениями, навыками и знаниями, со своим –
индивидуальным! –
мастерством, со своим, в конце концов, сознанием, ориентированным не на коллектив, а на единичную личность –
свою и другого человека –
клиента.
А руководитель оказывается перед жестким выбором: либо мириться с тем, что врач
-
косметолог слушает только себя («На сивой кобыле не подъедешь!» –
реальный крик души реального руководит
еля одного из салонов), либо искать диалогичного, послушного (управляемого) специалиста, но быть готовым к тому, что или тот устремится в управление (или интриги), или уровень его профессионализма будет оставлять желать лучшего.
Мастера
-
парикмахеры
–
с те
ми дела еще сложнее. Во
-
первых, они, как и врачи, пребывают под гнетом собственных установок. А во
-
вторых, в психологическом плане они –
так называемые садисты второго рода. (Не пугайтесь раньше времени. Не следует воспринимать понятие «садизм» на бытовом
, профанном уровне. Поясним. В психологии различается садизм первого и второго родов. Садизм первого рода –
ориентированность сознания на благополучие, норму и сознательное, а чаще –
бессознательное стремление привести их в не
-
норму, неблагополучие. Садизм
же второго рода –
это поиски в жизни не
-
нормы, неблагополучия и бессознательное, а чаще –
сознательное стремление привести их в норму, сделать благополучными. Таким образом, садизм второго рода, как это ни парадоксально звучит, –
вещь глубоко гуманная. Ес
ть целый ряд профессий, «притягивающих» к себе садистов второго рода: учителя, психологи, врачи (не всякая специальность)… Парикмахеры в том числе.) Откуда вытекают особенности их поведения в коллективе. Как только их окружение приходит в норму, они теряют
к нему интерес. Так уж устроено у них сознание: искать, видеть прежде всего не
-
норму (даже в самом себе: вот почему сплошь и рядом хорошие мастера очень небрежно относятся к собственной прическе) и эту не
-
норму приводить в порядок. А если вокруг все хорош
о (склок нет, зарплата удовлетворяет, стрижка удается…), тут же вмешиваются силы, неподвластные контролю со стороны разума (сознание размышляет, а бессознательное –
управляет). И начинается, неосознанно формируемая самим мастером, «не
-
норма»: склоки на пус
том месте, «повысьте мне процент» и т. д. Все это –
фактически крик подсознания: либо вы даете мне «не
-
норму», либо я уйду отсюда. Такой вот сложный контингент.
Администраторы
. Их роль в салоне трудно переоценить. Именно они стоят на острие первичного ко
нтакта с клиентом, именно от них зависит, выльется ли этот контакт в посещение салона, именно они обеспечивают первое впечатление, которое, как известно, нельзя создать дважды. Это одна сторона их профессиональной жизни. Другая –
это отношения с персоналом
салона. Все организационные и информационные потоки проходят через администратора. Как
-
то принято считать, что основное, чем занят администратор –
это общение с клиентами. Реальность же такова: непосредственно контакт с клиентами занимает лишь 5
-
7% рабоче
го времени администратора. Остальное время он тратит на выполнение других функций, которых насчитается без малого два десятка (подумайте, какие?), в диапазоне от офис
-
менеджера, через маркетолога до охранника.
Чтобы эффективно выполнять все эти функции, администратор должен: а) уметь быстро переключаться; б) быть стрессоустойчивым и в) быть хорошим коммуникатором. Нет хотя бы одного из этих качеств –
нет администратора. Что у нас получается? Одни (врачи
-
косме
тологи) слушают только себя, другие (мастера
-
парикмахеры) жадно ищут «не
-
норму», третьи (администраторы) –
«и жнец, и швец, и на дуде игрец», причем без диалога жить не могут… И как вы теперь отнесетесь к мысли о создании из них команды? Ясно: это невозмож
но –
«Не можно впрячь в одну телегу коня и трепетную лань». И мы берем на себя смелость утверждать: в эффективном салоне красоты, где работают высококлассные специалисты, команды быть не может. Она там просто не нужна. Там нужно другое. Что? Всего ничего: чтобы каждый в салоне занимался своим делом, не мешая остальным.
«…Чтобы каждый занимался своим делом». Эта проблема решается просто –
через правильную должностную инструкцию.
Чаще всего инструкции пишутся формально и по протоптанному алгоритму: составляет
ся перечень функциональных обязанностей (размытый и теряющийся за горизонтом), определяются квалификационные требования, меры ответственности и пр.
С тоской смотрит на эту бумагу работник салона. Как выполнить требование: «Быть опрятным»? Или: «Оперативно реагировать на запросы клиентов»? Каждый в эти понятия вкладывает свой смысл; результат –
мастерица
-
парикмахер с «крысиным хвостиком» вместо прически, но в безукоризненно отглаженной блузке, а рядом с ней –
«оперативно реагирующий» администратор, живо отве
чающий: «Нет, мы это вам сделать не можем!..»
Правильная инструкция не столько перечисляет обязанности, сколько регулирует деловые отношения всех работников салона, предупреждая тем самым возможные конфликты и недоразумения. Только тогда она из хомута превращается в документ, в котором сотрудники видя
т смысл и на который реально опираются в своей работе. Назовем это отлаживанием организационных и информационных потоков в коллективе. Работа эта не такая простая, как может показаться на первый взгляд. И начинается она… с рисования кружков (и иных фигур) и, одновременно с этим, поисков ответов на вопрос: кто, с кем, в какой форме и в каких ситуациях входит в деловые контакты.
Возьмем для примера салон, в котором работают: 1) руководитель, 2) косметолог, 3) стилист
-
парикмахер, 4) администратор, 5) уборщица
и 6) охранник (который будет взаимодействовать с руководителем и администратором), и графически выразим рабочие зоны (см. рис.). Их для коллектива из 5 человек набирается аж 13.
Теперь остается только дать описание того, что происходит в каждой из зон, зафиксировав наше структурирование в виде должностных инструкций.
Отметим ряд важных моментов.
1. Области с 1
-
й по 5
-
ю –
зоны самостоятельного принятия решений. В должностной инструкции они прикрываются разделом «Функции». Внимание: «функционал» должен быт
ь прописан так, чтобы каждое из его положений можно было либо выполнить, либо не выполнить, и невозможно было бы выполнить плохо.
2. Остальные зоны –
области совместных действий двух или трех сотрудников. Описывая их, следует 1) фиксировать действия, котор
ые один сотрудник не может выполнить без другого (или без других, если в описываемую область входят 3 и более сотрудников) и 2) отразить, кто, кому и по каким вопросам подчиняется.
3. В инструкции отдельным пунктом следует прописать, какой информацией, в к
акие сроки и в какой форме сотрудники обмениваются.
Составление такой схемы и, на ее основе, инструкции, требует немало времени и усилий. Но зато появляется реальное владение и управление ситуацией в салоне.
Результат –
каждый в салоне занимается своим дел
ом. Команды нет, есть эффективные работники.
Есть просто спокойная работа.
И никакой психологии.
Автор: Мелешко Н.И., психолог
-
консультант
Автор
salonbizru
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
111
Размер файла
191 Кб
Теги
салон, нужно, красоты, команды
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа