close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Салон красоты Мелешко

код для вставкиСкачать
1
Салон красоты: путь от рождения до смерти Л
юбую организацию (коллектив, группу) можно и следует уподобить живому организму с присущими ему стадиями/периодами жизни. Тогда более понятными становятся те изменения, которые происходят в организации, становится ясным их смысл. Идея такого уподобления не нова (см. работы Доусона, Липпита и Шмидта, Кимберли, Адизеса и др.). Предлагаемая модель жизни организации -
любой, в том числе и салона красоты -
сохраняет подходы к вопросу упомянутых авторов, но основана на иной периодизации, учитывающей особенности
организации и функционирования российского общества.
Линейное развитие организации В своем развитии организация, как и любое живое существо, проходит ряд стадий: она рождается, переживает период детства, взрослеет, дряхлеет и, в конце концов, умирает. Т
аких периодов всего пять.
Схема линейного развития/стадий жизни организации (группы) Расшифруем:
ДП –
доформуляционный период (рождение и детство);
ФП –
формуляционный период (юность);
ПНР –
период напряженной работы (молодость);
ППР –
период плодотворн
ой работы (зрелость);
ПРГ –
период распада группы (старость и умирание).
Теперь подробнее.
1. Доформуляционный период. Начало начал. Есть вложенный капитал, помещение, оборудование, подбирается персонал, но прибыль минимальна, до возврата инвестиций далеко
, назвать персонал работоспособной командой нельзя. Над всем этим есть руководитель, но кто кем руководит –
персонал руководителем или руководитель персоналом –
ответить сложно.
Бизнес
-
планы, планы по рекламе и продвижению салона, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы либо не сформулированы вообще, либо носят формальный характер. Этот период потому и называется доформуляционным, что в организации еще не сформулированы «правила игры», обязательные для исполнения всеми и каждым. А пока в салоне совершенно непонятно, кто кому что должен с точки зрения совместных усилий и движения информации.
2
Персонал на этом периоде набирается абы как: на работу принимаются знакомые, знакомые знакомых, нередко родственники; отбор (если он вообще есть) осуще
ствляется по принципу: лишь бы человек хороший был. Это вполне объяснимо: ждать, что в только что родившийся салон придут хорошие специалисты, не приходится: классный мастер пойдет в раскрученный, окрепший салон.
Во главе такой организации -
начальник, пыт
ающийся сидеть на многих стульях сразу: надо отладить деловые отношения со сторонними организациями, надо работать с персоналом (обучение, условия труда и пр.), надо постигать азы предпринимательства, надо… надо… надо… «Фигаро здесь, Фигаро там», а прибыли
все нет, а проблем все добавляется, а неразбериха множится… И становится ясно начальнику, что, не упорядочив все в своей организации, не пойдешь дальше. И садится начальник за стол и начинает прописывать организационные и информационные потоки для своей о
рганизации. И группа переходит на следующий этап своего развития –
формуляционный.
2. Формуляционный период. Может быть очень коротким. Он объемлет время, необходимое для формулирования и практического закрепления законов функционирования организации. Это период бумаготворчества. С большим удивлением руководитель салона обнаруживает, что количество документов, регламентирующих и закрепляющих деятельность салона, переваливает за четыре десятка; что разобраться в хитросплетениях человеческих и деловых отношен
ий внутри салона совершенно необходимо, -
иначе просто работы не будет; что бизнес
-
план –
реальный, а не приблизительный! –
необходимость; что рекламу, оказывается, тоже нужно планировать, иначе она обернется деньгами на ветер, что хороший человек и родств
енник –
не профессии… И, поставленный перед жестким выбором: разбирайся со всем этим, или твой салон погибнет в зародыше, начальник формулирует и структурирует . По мере реализации этого периода неразберихи в салоне становится все меньше, деятельность его потихоньку
-
помаленьку структурируется. Отсеиваются ненужные или низкоэффективные сотрудники; появляются те, наличие которых раньше не предусматривалось, но которые, как оказалось, совершенно необходимы (например, вместо бухгалтера приходит экономист
-
маркет
олог, вместо рядового администратора принимается на работу администратор со знанием рекламистики, и т.д.). И организация вступает в следующий период.
3. Период напряженной работы. Название периода говорит само за себя: это время напряженнейшей
работы всех в салоне. Экономическое положение к этому времени таково: вложения еще не окупились, прибыли минимальны и затрат не окупают. Но есть у этого периода и плюсы. Их два. Во
-
первых, падение в финансовую пропасть замедляется, прибыли хоть и медленно
, но растут, и, во
-
вторых, вся практическая деятельность салона упорядочена: лебедь, рак и щука потянули свой воз в одном направлении: есть регламентирующие деятельность салона документы, прописаны должностные инструкции, -
реальные, регулирующие отношения
между членами группы и устраняющие возможные конфликты, а не формальные, перечисляющие обязанности и определяющие ответственность.
Персоналу в это время приходится несладко: поскольку точка возврата инвестиций еще не достигнута, руководитель вынужден «эко
номить на спичках» и выжимать из персонала прибавочную стоимость всеми дозволенными и недозволенными методами (куда нам деться от Маркса, если речь идет о бизнесе!). Это –
условие выживания для салона. Зарплата и социальный пакет минимальны, условия труда –
лишь бы, лишь бы… Естественно, что классные, знающие себе цену специалисты в таких условиях не задерживаются; в салоне остаются «середнячки» не очень высокой квалификации. У руководителя выбора нет: надо работать с теми, кто есть. И пусть ему поможет биб
лейское: «сотвори добро из зла, потому что нет ничего другого, из чего его можно сотворить». Руководитель вынужден проводить весьма жесткую линию руководства, постоянно «закручивать гайки», добиваясь того, чтобы прописанные в предыдущем периоде правила соб
людались, чтобы сохранялась общая структура салона.
3
Период этот заканчивается с достижением точки возврата инвестиций.
4. Период плодотворной работы. Экономическое состояние: вложения «отбиты», салон доходен, и доходы растут. Бизнес развивается: появляются
новые услуги, растет профессионализм персонала, среди которого зажигаются «звезды». Появляется возможность расширения социального пакета для работников, увеличения заработной платы. Салон устойчив; он становится привлекательным и для клиентов, и для персо
нала. Вокруг руководителя -
стайка классных специалистов, с каждым из которых можно посоветоваться по важным вопросам. На задний план отходят фиксированные когда
-
то нормы и правила («И так знаем, что делать!..»). Жить бы да жить, но… Со временем руководите
ль начинает замечать, что для сохранения достигнутого позитива приходится прилагать все больше усилий, что тренд (здесь: усредненная кривая дохода) потихоньку понижается, несмотря ни на какие усилия. Это –
признак перехода организации на пятую, завершающую
стадию развития.
5. Период распада организации . Начинается со времени устойчивого понижения тренда и заканчивается прекращением деятельности организации за ее нерентабельностью.
NB Движение от стадии к стадии –
это закон; любые попытки перепрыгнуть через ту или иную стадию или пройти ее небрежно (т. е. непрофессионально) ведут к преждевременной гибели организации (понимай: бизнеса) или уродливому ее существованию. «Король умер, д
а здравствует король», или Немного экономической психологии Всем известна маркетинговая S -
образная кривая (см. рис.1). Так вот: описанные нами пять стадий жизни организации прекрасно накладываются на определенные участки этой кривой.
Первый период –
у нас есть деньги (ну и что, что это кредит!..), вместе с этим есть иллюзия, что мы –
на плаву (кривая находится выше нулевой отметки)… Потом начинается экономическое падение, и вместе с ним –
наши попытки понять и структурировать все процессы в нашем деле. Вот вам и период 2. Мы напрягаем все силы в течение третьего периода, который охватывает кусок нашей экономической жизни, когда мы «еще под водой» («лишь бы выплыть!»), и непродолжительный период, когда мы начинаем крепнуть и набираться сил («приподнялись,
теперь закрепиться бы!»). Относительно спокойный период 4 –
время стабильного нашего роста и преуспевания. И, наконец, медленное, но неуклонное затухание нашего бизнеса (период 5). Законы социо
-
психологические, как видите, соответствуют законам экономичес
ким.
4
Сказанное выше означает, что наш салон, как и все под луной, смертен, но это вовсе не значит, что со смертью (подчеркнем: естественной) нашего салона прекратится наш бизнес.
Для грамотных (или опытных) руководителей достижение точки А (см. рис.2), т. е. момента, когда бизнес начинает затухать, означает всего лишь то, что наступил момент организации либо нового бизнеса, либо кардинальных изменений в старом.
На практике это выглядит так: в начале, к примеру, был один салончик на 80 кв.метров (период I )
; когда его рентабельность стала неотвратимо падать (точка А), капиталы перебрасываются, например, на покупку еще одного помещения, где организуется еще один салон. А два салона –
это уже сеть салонов; это уже иной бизнес на ином качественном уровне (перио
д II ). Потом для этой сети наступит своя точка А, и мы оказываемся перед необходимостью придумывать что
-
то новое, -
например, в дополнение к нашим двум салонам прикупим еще один, или организуем парфюмерный магазин, или фито
-
бар, или что
-
то еще… Если мы эт
о сделаем, наш бизнес продолжится, но на новом уровне (период III ). Приведу пример из жизни: некая владелица салона по достижении им точки А бросила деньги на устройство… магазина «Корма для животных» («Не было такого в районе», -
объяснила она), который позднее вывернулся в салон «Стрижка, тримминг собак».
В таком перепозиционировании своего изначального бизнеса или переброске капиталов –
секрет долгожительства крупных корпораций: «Кока
-
кола» начинает выпускать как бы независимые от нее бренды «Спрайт» и «Фанту», а потом и «Бонакву»; «Газпром» учреждает страховую компанию «Согаз»; « KFC » запускает на рынок « Pizza Hut »… Примеров –
несть числа. Смысл проговоренного выше –
в предупреждении: не тратьте деньги и усилия на поддержание того, чему суждено умере
ть; вкладывайтесь в новое, взяв за основу старое. Тогда и старое приобретет иное качество. Сработает принцип: «Король умер, да здравствует король!». В этом –
основа развития и преуспевания.
Периоды жизни организации и стили управления Очевидно, что каждый
из периодов жизни организации требует своего стиля управления.
Всего есть пять стилей управления: либеральный, бюрократический, автократический, демократический и попустительский (его еще называют «руководство по 5
отклонениям»). Пять стадий развития органи
зации, пять стилей управления… Совпадение не случайно. Расставим стили управления соответственно стадиям развития организации.
В доформуляционный период управлять организацией может только либерал. Лозунг либерала: «Мы посовещались, и решили». Принимая реш
ения, руководитель старается быть милым для всех. Часто решения принимаются коллегиально, голосованием. Как следствие –
ответственность за их последствия размывается (все приняли решение = никто не принял решения). Коллектив представляет из себя этакую вол
ьницу. Относительно положения в нем руководителя, можно сказать, что не собака вертит хвостом, а хвост собакой, -
уж слишком часто боссу приходится идти на поводу у коллектива или его отдельных представителей. Плюсы такого положения дел: в относительно спо
койной обстановке выявляются дефициты и профициты и руководителя, и его коллектива применительно к выбранному бизнесу.
Формуляционный период требует бюрократического стиля управления. Лозунг бюрократа: «Ничего личного. Живем по уставу».
Провести свою орган
изацию через период напряженной работы сможет только автократ –
сильный, умный и жесткий. Лозунг автократа: «Я решил». Смысл его управленческой деятельности –
укрощение сформировавшейся на доформуляционном периоде вольницы и структурирование всей работы са
лона в рамках определенных в формуляционном периоде правил.
Только с наступлением периода плодотворной работы наступает время демократии. Лозунг руководителя
-
демократа: «Мы посовещались, и я решил». Совещания нужны, поскольку в этот период организация бурн
о развивается, задачи усложняются, и возникает необходимость в работниках, уровень профессионализма которых в отдельной области выше профессионализма руководителя. (Пример: врач лучше меня, руководителя, знает оборудование; я с ним советуюсь, какое приобре
сти, но решение о покупке буду принимать я, потому что деньги на покупку у меня и потому что выгодность/невыгодность приобретения могу рассчитать только я). Вся ответственность за решения остается за руководителем.
Со временем группа крепнет настолько, что
выходит на уровень самоорганизации. Это –
начало ее конца. Руководителя в этот (пятый) период практически нет на горизонте организации, он появляется только в форс
-
мажорных ситуациях. Это вполне объяснимо: зачем вмешиваться в то, что и так идет хорошо! Че
м занят руководитель в это время? Поисками/формированием нового объекта приложения капиталов и сил.
Из сказанного выше следует вывод:
NB если руководитель хочет долгой жизни для своей организации, он –
и это абсолютное условие -
должен меняться (расти) вме
сте с ней. И в заключение –
несколько общих замечаний.
1. Часто имеет смысл приведенным пяти периодам предпослать нулевой –
период, так сказать, зачатия. Это время вынашивания планов, предварительных маркетинговых исследований, соразмерения своего, руководителя, потенциала с грядущими сложностями и трудностями, и пр.
2. Наиболее распространенная ошибка руководителей –
попытка «перепрыгнуть» через бюрократический период (Что делать! Не любим мы бумаготворчества). В этом случае организация оказывается в положении поплавка: то под, то над водой; то есть прибыль, то нет ее; всегда несытые и никогда не голодные. И все ухищрения руководителя (дополнительные инвестиции, смена стиля управления, смена 6
персонала…) лишь временно облегчают положение дел. Пребыван
ие в этом периоде приобретает хронический характер. Рецепт руководителю тут может быть один: делай шаг назад; хочешь –
не хочешь, а структурировать деятельность салона все
-
таки придется, в противном случае –
будешь вынужден прикрыть свое дело.
3. Прохождение того или иного этапа не означает, что к нему больше не придется возвращаться. Нередко возникают ситуации, когда руководитель должен вспомнить про, скажем, доформуляционный период (например: коллектив салона, пребывающего в периоде плодотворн
ой работы, обсуждает меню корпоративного застолья. Здесь уместна будет атмосфера либерализма); время от времени возникает необходимость ревизии фиксированных правил и инструкций, или жесткости авторитарного руководителя… Относимся к этому так же спокойно, как спокойно относимся к тому, что мы, будучи взрослыми, время от времени «впадаем в детство» (вспомним аналогию организации с живым организмом).
4. При скачке в развитии организация (уже качественно иная) будет проходить все периоды заново.
5. Продолжител
ьность каждого периода зависит от: 1) опытности, грамотности и харизматичности руководителя и 2) специфики бизнеса.
6. Организация может остановиться в своем развитии на любой из стадий. Такую организацию мы назовем больной, а болезнь, как известно, может привести к смерти. Понимай: банкротству. Причина этого, как правило, -
в несостоятельности руководителя, в его неспособности проводить тот стиль управления, которого требует переживаемый организацией период или конкретная ситуация.
Успехов!
Автор
: Мелешко Н.И. 
Автор
salonbizru
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
424
Размер файла
194 Кб
Теги
салон, красоты, мелешко
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа