close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Сотрудники салона красоты

код для вставкиСкачать
Сотрудники салона красоты. Мотивы и стимулы Каждому руководителю известно, что для успешной работы предприятия необходима эффективная система управления персоналом. Она должна способствовать достижению цели развития компании и повышению удовлетворенности сотрудников работой в своей организации. Безусловно, материальная составляющая в поощрении персонала очень важна, но успех возможен только в том случае, е
сли каждый из членов команды чувствует свою «нужность» и понимает, что от него лично зависит процветание коллектива и предприятия в целом.
В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Со
трудники салона красоты должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относится к сфере у
слуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудник
ов, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью.
Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. Пр
и этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего. В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организаци
и. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда раб
отника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова
-
синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководи
тель, и его подчиненный думают об одном и том же –
о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели –
повышению эффективности труда, являются, по сути, разными.
Процесс удовлетворения –
это моти
вационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер –
это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальн
ых. По мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стал
а ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.
Сотрудники бывают разные
Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по тип
у мотивации:
сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;
сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);
сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов оди
наково важна.
Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий:
1. Инструменталист.
Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. П
ричем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения бол
ьшего дохода, он незамедлительно и без каких
-
либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.
2. Профессионал.
Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь воз
можность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе -
это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.
3. Патриот.
Основа его мотивации -
идейные и чело
веческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимы
м, а себя -
неотъемлемой и важной частью этого дела.
4. Хозяин.
Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.
5. Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнит
ельное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не з
аписывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.
Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой инфо
рмацией, можно внедрить по
-
настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.
Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояль
ность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстр
аивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании.
Осознанные стимулы
.
Как известно, традиционные меха
низмы управления и рычаги воздействия на персонал –
это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности.
Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.
Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование –
вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, –
это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощ
рения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конеч
но, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.
Кому нужно нематериальное поощрение?
Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низк
о
-
и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception). Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если
человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии -
и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что
можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно.
С высокооплачиваемыми категориями и редкими специали
стами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватн
ую оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.
Тут уместно вспомнить знаме
нитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу.
Согласно ей, вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, –
пища, жилье, продолжение рода, затем –
социальные и только потом –
потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что
-
то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потом
у, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи сре
дств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта.
В чем же может выражаться немате
риальное поощрение профессионалов?
Мотиваторы
Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):
· П Поздравления с днем рождения
(список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
· «Витрина успехов» или «Доска почета»
. Например, поздравления PR
-
службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связыв
аются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотр
удниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.
· « Вымпелы и кубки
» лучшему в профессии/должности –
администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практиче
ски все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.
· « Легенды салона» -
это со
трудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ори
ентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы -
особенные!»).
Прописанные и доведенные до сведе
ния сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.
Система адаптации персонала.
Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании система адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важ
но, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные през
ентации компании, разработанные специально для этих целей.
Организация обмена опытом и обучения
. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений
-
мощное средство повышения их инициативности и лоя
льности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.
«Хождение в народ».
Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме вс
его прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.
И, конечно, похвала -
простейший, но часто недостаточно используемый м
отиватор. Хвалить можно по
-
разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.
Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы)
.
Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные
стимулы:
· Организация питания за счет компании.
Оплата транспортных расходов (обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).
· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!).
· Организация к
ачественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
· Корпоративное обслуживание сотрудников в фитнес
-
центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).
· Улучшение организационно
-
технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.Усовершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшение дизайна салона и рабочего места специалиста
). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.
· Профессиональный и карьерный рост сотрудников. В эту группу мотиваторов, кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестация и оценка персо
нала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.
· Корпоративные праздники: день рождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена
и официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудн
иков («Узнай своего коллегу»).
· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день:укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
· Корпоративная газета, интранет требуют больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации и предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.
Варианты мотиваторов, требующих инвест
иций, распределяемых адресно.
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала с целью выяснения их предпочтений и понять, что для каждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может
иметь 2 подраздела: 1. мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования 2. индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников клю
чевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народных волнений» из
-
за возникновения неравенства).
Общие мотиваторы, предоставляемые индивидуально:
· Право на получение ссуды.
· Предоставление беспроцентной ссуд
ы на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
· Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения
малоэффективна –
сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение: 70% –
салон, 30% –
сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прох
ождении сотрудником этого обучения).
· Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.
· Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
· Оплата путевок работникам и членам их семей на лечени
е, отдых, экскурсии, путешествия.
· Помощь в устройстве детей сотрудников в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).
· Предоставление служебного автотранспорта.
· Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебных целях.
Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями органи
зации. Есть ли у салона какая
-
то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами, призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е. служат исключительно
благородным целям. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии
организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом.
Если же подчиненный стремится во что бы то ни стало
открыть собственное дело, и вы боитесь, что он воспользуется навыками и опытом, полученными в результате работы в вашем салоне, предложите ему сотрудничество. Лучше растить партнеров, чем конкурентов. И главное –
создавайте вокруг себя атмосферу процветан
ия и творческой активности, тогда к вам начнут приходить действительно ценные сотрудники, потому что их будет увлекать процесс работы.
Конечно, добиться работы крупной организации как единого организма («семьи») вряд ли возможно. Это утопия. Но в салонном бизнесе это вполне реально. В любом случае, стоит стремиться к единству идеологии и ценностей, общности целей и направленности усилий всех сотрудников. Именно такой подход определяет принципы формирования современного управления персоналом.
Источник: Журна
л по прикладной эстетике
Автор
salonbizru
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
4 507
Размер файла
173 Кб
Теги
салон, сотрудников, красоты
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа