close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

лапидус.в.а. В поисках новой управленческой парадигмы.be 07 11 Лапидус

код для вставкиСкачать
Business Excellence
#7’11 32
В поисках новой управленческой парадигмы
Этой публикацией наш журнал открывает новый проект. На протяжении полугодия специалисты ГК «Центр «Приоритет» проведут дискуссию о том, какова она — идеальная управлен-
ческая модель в современном российском бизнесе.
Вадим Лапидус,
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»
Стратегемы
ПРОЕКТ
СОВМЕСТНЫЙ
Business Excellence
#7’11
33
Стратегемы
Призрак новой парадигмы бродит по России
В течение 20 лет Россия живет в новой экономической ситуации, провозгласив рыночную модель развития бизнеса, в основе которой — частная собственность, предпринимательство, конкуренция. Мы наблюдали за тем, как наши компании применяли (и применяют) наиболее пере-
довые управленческие технологии: ме-
неджмент качества, кайдзен, бережливое производство, «шесть сигм», сбаланси-
рованные системы показателей и др. Ис-
пробовали целый комплекс великолепных управленческих механизмов, но тем не менее вынуждены признать, что пока их применение дает своеобразный и мало-
эффективный результат. Решение задачи модернизации экономической модели страны, несомненно, должно начинаться с модернизации базовых моделей управле-
ния. Предчувствие, а у ряда специалистов понимание, необходимости изменения базисных управленческих идей зреет, но пока не превращается в четкие, понятные для широкой публики модели и концепции.
Что мешает нам повернуться лицом вперед к будущему? Почему столь сильно влияние прошлого? Может быть, мы мало думаем о том, что и как создавать?
Созидание — это строительство буду-
щего.
Потребление — это расчеты с про-
шлым.
Если мы слишком щедры в потребле-
нии, то будем изрядно бедны в будущем.
В 1990-е годы наблюдалось серьез-
ное увлечение стандартами ISO серии 9000. Несколько тысяч компаний приме-
няли эти стандарты. Однако сказать, что в массовом масштабе что-то серьезно изменилось, будет неправдой. В начале 2000-х произошел очередной всплеск интереса к стандартам, связанный с вы-
ходом новой редакции ISO 9001:2000 и др. Это событие тоже радикально ничего не изменило. Сейчас мы видим большой ин-
терес к бережливому производству (Лин), производственной системе Тойота (TPS). Наблюдаем много интересных примеров внедрения (КамАЗ, группа ГАЗ, Сбербанк, РЖД, «Сухой» и др.), но в целом остается ощущение неудовлетворенности. Говорить о том, что эти управленческие технологии изменили генетический код компании, преобразовали корпоративную культуру, увы, не приходится.
Почему не получается применить многие современные управленческие концепции, системы, инструменты? Поче-
му сплошь и рядом мы наталкиваемся на то, что внедрение системы менеджмента качества вместо сокращения брака и по-
терь, уменьшения числа контролеров привело к появлению еще одного слоя контролеров и аудиторов как внутренних, так и внешних? Потери не сократились, а бюрократия увеличилась…
Надо признать — длительный период отсутствия в стране экономических инте-
ресов, свободной экономики, предприни-
мательства, рынка, конкуренции на ос-
нове качества и цены привел к тому, что основным механизмом управления стал механизм принуждения, помимо которо-
го существовал еще и изощренный ме-
ханизм вовлечения людей в интересы предприятия. Но все это не приводило к улучшению качества или росту произ-
водительности, хотя лояльность и пре-
данность по отношению к предприяти-
ям и некоторое единство представлений о компаниях существовали и существуют. Работники на предприятиях малоподвиж-
ны, с трудом меняют одно предприятие на другое, не переезжают из одного города в другой за выгодной работой. Такой кор-
поративный патриотизм не способствует тому, чтобы сотрудники работали лучше. Они могут делать короткие рывки в про-
ектах по улучшениям, но на «длинных дис-
танциях» у них появляется ощущение, что «что-то не так». Сформировался специфи-
ческий механизм: с одной стороны, у него
принуждение с акцентом на наказания; Business Excellence
#7’11 34
Стратегемы с другой — система мотивации, но не к эффективному качественному труду, а к преданности, лояльности к компании. Сегодня это действующая базовая модель управления.
Известно, что российская производ-
ственная структура имеет отличительную особенность — общинный характер. Как правило, люди группируются в общи-
ны для защиты своих интересов. Такие объединения рабочих возглавляют их неформальные лидеры, иногда бригади-
ры, но чаще вообще посторонние люди. Лидер принимает решение: как работать, повышать ли качество, производитель-
ность или нет.
Российская управленческая пара-
дигма также отличается своеобразным отношением к стандартам, которые со-
трудники вроде бы признают и даже ис-
пытывают перед ними некоторый пиетет. Тем не менее добровольное желание следовать стандартам отсутствует, как и понимание того, что следование стан-
дартам — это простой и хороший способ повысить производительность, быстрее и с меньшими затратами сделать каче-
ственную работу.
Если говорить о вовлечении сотруд-
ников в улучшение производственных процессов, то, с одной стороны, у мно-
гих присутствует лояльность и пре-
данность организациям. С другой — в целом позитивное отношение к соб-
ственности и собственникам не сложи-
лось, да и процесс понимания разви-
вается не лучшим образом. В данной ситуации вовлечь людей сложно. Они локализуют свои интересы: зарплату, условия труда, некоторые социальные условия — вот и все, что они готовы об-
суждать. Тем не менее удается иногда вовлечь работников и получить блестя-
щие результаты. Как правило, это люди с творческим началом, которым просто интересен процесс улучшений. Но они не составляют тот базис, на котором можно построить эффективную систе-
му. Есть ощущение, что существуют некоторые фундаментальные вещи, не изменив которые, мы едва ли добьемся нужного результата.
Ситуация сложная — нежелание или неумение перепроектировать управ-
ленческую модель приводит к тому, что повсеместно «прорастают сорняки» со-
ветской модели управления: сверху давление на цели, нормы и планы, реп-
рессивные методы принуждения к их вы-
полнению снизу. Плюс общинное поведе-
ние — защита своих интересов, сокрытие «плохой» информации, ложь как обычная практика, отсутствие лидерства, потеря ответственности и требование неадекват-
ного вознаграждения. Невыделение за-
прашиваемых ресурсов рассматривается исполнителями как оправдание и основа-
ние не выполнять планы (цели, нормы).
Вадим Лапидус
Доктор технических наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет». Академик Международной академии качества, профес-
сор Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), один из ведущих российских консультантов в области качества.
Российская производственная структу-
ра имеет отличительную особенность — общинный характер. Как правило, люди группируются в общины для защиты сво-
их интересов. Business Excellence
#7’11
35
Стратегемы
В результате «управленческие гайки» давно сорваны и механизмы прокручи-
ваются. Меня легко упрекнуть: очерни-
тель не видит, что «жизнь стала лучше, веселее», бизнесы явно эффективнее, несмотря на коррупцию, потери. Это так, но сравнивать себя нужно не с нами в прошлом, а с теми, кто «бежит по со-
седним дорожкам» всемирной конкурен-
ции, — с Бразилией, Индией, Китаем, Кореей, Тайванем, Австралией, ЮАР, Мексикой, Чили и др., не говоря уж о западных странах.
Опять три источника и три составные части
Следуя классическим представлени-
ям, мы выделяем три основных элемента управленческого базиса. Первое — собственность и кон-
куренция.
Если существует конкурен-
ция продуктов, труда, компаний, то она позволяет выявлять лучшие компании, лучших людей, лучшие продукты. Да-
вайте вспомним, что конкуренция — это соревнование. Если и в бизнесе будет открытая конкуренция, то почему наши производственные команды нельзя привести к успеху? Нужно понимать, что успех в конкуренции требует долго-
срочных инвестиций и усилий, которые оправданы в тех случаях, когда соб-
ственность на все виды активов и про-
дукции, включая интеллектуальную, надежно защищена.
Вторая составляющая — баланс интересов.
Мотивация к эффектив-
ному труду невозможна в коллективе, где у людей разные цели и интересы. Если интересы собственников — одни, у топ-менеджеров — другие, у линейных менеджеров — третьи, у рабочих — чет-
вертые, то о какой мотивации можно говорить? Система не выстраивается и в том случае, когда цели бизнеса, вы-
раженные собственниками, не совпа-
дают с целями бизнеса, выраженными менеджерами. Те в свою очередь не на-
ходят понимания у своих подчиненных. А когда доходит дело до рабочих, те смо-
трят с недоумением на то, что творится, выдвигая собственные скромные цели на уровне выживания и физиологиче-
ских потребностей. Они сжимаются, капсулируются — это признаки чисто защитного поведения.
Интерес — это обладание ресурсом удовлетворения потребностей в получе-
нии тех или иных ценностей. Например, работа — ресурс удовлетворения целого ряда потребностей: получения денег, принадлежности к определенному со-
циуму, возможности самоорганизации, творчества. Владение акциями — это реализация потребности в денежных доходах или в увеличении стоимости ак-
тивов, в получении возможности участия в корпоративном управлении. Покупка продукции, получение услуг — это при-
обретение ресурса по удовлетворению определенных потребностей, например, питания, комфортной среды обитания, перемещения, получения положитель-
ных чувств и эмоций. Изготовление и продажа продукции — это владение ресурсом по созданию определенных ценностей и их обмену.
Что такое баланс интересов? Об этом много пишут и говорят, но с точными оп-
ределениями трудновато. Мы понимаем эмпирический критерий баланса инте-
ресов, где индикатором является «оче-
редь», «лист ожидания», что показывает, куда стремятся люди. Однако для управ-
ления мало понимать эмпирические критерии равновесия интересов, нужно уметь идентифицировать, измерять ин-
тересы и потребности и в соответствии Давайте вспомним о том, что конкурен-
ция — это соревнование. Если и в биз-
несе будет открытая конкуренция, то почему наши производственные команды нельзя привести к успеху?
Business Excellence
#7’11 36
Стратегемы с оценками выравнивать балансировку, например, изменением оплаты и/или условий труда, созданием систем при-
знания, карьерных возможностей и т. п.
Приведу пример баланса интересов. Бывший директор Каменск-Уральского металлургического завода А.Р. Школь-
ников делал проект по преобразова-
нию предприятия на основе качества, бережливого производства. Это было в 2003—2004 годах. Он поставил задачу поднять среднюю зарплату в несколько раз и довести ее до 1000 долларов. В то время это были фантастические день-
ги даже для ряда менеджеров. Средняя зарплата на заводе была около 150 дол-
ларов. Он говорил: «Пока я езжу на сво-
ем черном «мерседесе», а им не хватает на еду, мы никогда не сумеем догово-
риться. Я не смогу объяснить им цели по преобразованию предприятия. Но, если они начнут получать достойную зарпла-
ту, у них будут небольшие излишки и они начнут думать о покупке жилья, машины. Если они начнут жить буржуазно, думать уже не о том, как выжить, а как реали-
зовать свои потребности, начнут жить как потребители, то тогда нам есть о чем разговаривать».
Я не могу сказать, что у менеджеров напрочь отсутствует понимание чужих интересов, но нужной глубины нет. Они тоже реализуют свои короткие цели, и тоже не связанные с бизнесом. Поэто-
му баланс интересов — суперважный вопрос. Но, прежде чем говорить о ба-
лансе, нужно сначала выявить интересы людей, начать говорить о них, выяснить, что понимают люди под справедливо-
стью и равновесием. Например, японцы в свое время установили соотношение зарплат как некую основу баланса интересов. Зарплата гендиректора мо-
жет превосходить зарплату рабочего в 7—8 раз, но не более.
Третья категория — ценности.
Это то, что хотели бы люди иметь, по-
треблять, использовать, обменивать. Спектр ценностей очень богат. Важно понимать, что у человека ценности суще-
ствуют в очень широком наборе, между ними есть ранжирование и определен-
ные отношения. К сожалению, почти ни-
кто практически не занимается анали-
зом ценностей бизнеса, производства, и, что очень печально, тема выпадает из широкого обсуждения. В целом ситуа-
ция складывается катастрофическая — у нас рухнули ценности, которые раз-
вивались в советские время, хотя часть людей осталась им верна. И есть люди, которые свели их к минимуму: деньги, условия работы, безопасность. Такие важные понятия, как свобода, возмож-
ность самовыражения, самореализации, общение, творчество, оказываются как бы за скобками.
Американская система построена так, что она стремится почти каждой ценности, любому виду мастерства по-
ставить денежный эквивалент, и любой человек в США знает, сколько он стоит. Американский рабочий или специалист, если он делает предложение по улучше-
Государство
Собственники
Партнеры
Топ-
менеджеры
Общество
Линейные менеджеры
Поставщики
Рабочие
Потребители
Business Excellence
#7’11
37
Стратегемы
нию, понимает, какова его цена. Другая система сложилась в Японии. Там есть ограничения, связанные с некоторыми этическими ценностями, не все ценно-
сти конвертируются в деньги. В уставах, философиях, миссиях многих компаний записано: «Доверие важнее эффектив-
ности». Это приоритетный подход. Если американцы скажут, сколько стоит до-
верие, то японцы скажут, что доверие важнее всего. Нет доверия — нет денег.
Надо определяться и нам, выстраи-
вать свою систему ценностей. Это, на-
верное, самый сложный вопрос, потому что для установления конкуренции необ-
ходимо развитие определенных инсти-
тутов, больше экономической свободы, развитие судебной, арбитражной систе-
мы, системы защиты собственности — это понятно и технологично. С балансом интересов посложнее, но и эту локаль-
ную задачу можно решить. А вот преоб-
разование или формирование заново той или иной системы ценностей требует очень широкой дискуссии. Мы называем категории ценностей, даем определения этим ценностям и устанавливаем взаи-
моотношения между ценностями: либо ранжирование, либо эквивалентность, либо эквивалентность через деньги. Это трудная умственная и нравственная ра-
бота большого количества людей.
Уровень дискуссий об управленческих ценностях
Сейчас даже среди интеллектуальной элиты нет осмысления ценностей с уче-
том наших особенностей. В этом смыс-
ле стоит отметить протестантские пред-
ставления о труде и его организации. Труд — это ценность; собственность, на-
житая честным трудом, — еще большая ценность. К сожалению, у нас собствен-
ность — не ценность, мы считаем, что это воровство. Я никогда не слышал, чтобы называли ценностью качество труда. Скорее, это интересует потреби-
телей, но редко приходится слышать, чтобы кого-то хвалили за качество ра-
боты. В целом у нас потеряны ценности, связанные с созиданием.
Отметим российский фольклор: «ра-
бота не волк, в лес не убежит», «рабо-
та дураков любит», «ты — начальник, я — дурак, я — начальник, ты — дурак», «инициатива и добродетель наказуемы», «один день, проведенный на работе, укорачивает жизнь на день» и др., напол-
ненные «остроумием», фразы.
У нас конкуренция идет не в сфере создания ценности, а в сфере их по-
требления. Никто не спрашивает друг у друга, как заработаны деньги; никто не хвалится, что он сделал хороший бизнес. Но многие хвалятся, сколько у них квадратных метров, какие часы и от кого, — это конкуренция других цен-
ностей. Если мы создаем новую систему ценностей, это прежде всего должна быть система созидательных ценностей, направленная на то, чтобы та часть со-
общества, которая является создателем, была самой уважаемой и почитаемой и диктовала бы правила игры.
Мы приглашаем к дискуссии о новой управленческой парадигме российского бизнеса тех, кто думает об инвестициях в будущее.
Высказать свое мнение, принять участие в дискуссии можно на сайте журнала www.be-mag.ru
Если мы создаем новую систему цен-
ностей, это прежде всего должна быть система созидательных ценностей, на-
правленная на то, чтобы та часть сообще-
ства, которая является создателем, была самой уважаемой и почитаемой и дикто-
вала бы правила игры.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Наука и техника
Просмотров
167
Размер файла
204 Кб
Теги
лидерство, новая управленческая парадигма, be_07_11_
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа