close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Лапидус в.а. Лидерство как система. Школа лидерства.be 10 11 Prioritet

код для вставкиСкачать
Business Excellence
#10’11 34
«В поисках новой управленческой парадигмы»
Совместный проект Лидерство как система. Школа лидерства
С 2003 года наша компания реализова-
ла уже с десяток проектов под названи-
ем, вынесенным в заголовок, включая ОАО «РЖД» с около 15 тыс. прямых участников и 30 тыс. вовлеченных в проекты улучшений. Мы получили очень интересный опыт и хотели бы им поделиться. В принципах стандарта ISO 9000:2005 подчеркивается, что лидеры выбирают цели, определяют направления их до-
стижения и вовлекают людей в процессы достижения целей. Все ли нас устраивает в этом определении?
Несомненно, целеполагание и вовле-
чение людей чрезвычайно важны, но не менее важны и вопросы ответственности (за организацию, за группу, за себя), во-
просы выявлен ия, подготовки, ротации и лифтинга людей с лидерскими качества-
ми. Важно и то, как устроены отношения между лидерами и ведомыми, как строят-
ся и живут организации и многое другое.
Успех vs Лидерство
Главная системная составляющая понятия лидерства — это стратегия на основе лидерства взамен стратегии, ори-
ентированной на успех. Лидерство — это более важная субстанция, чем успех, так как последний кратковременен и слу-
чаен, лидерство же долговременно и системно. В любом виде деятельности, особенно в спорте, победы сочетаются с поражениями: сегодня ты успешен, а зав-
тра нет. Вопрос не в успехе, а в умении жить между поражениями и успехами, извлекая уроки, как из побед, так и из поражений. Мне смешно слышать такие слоганы: «Наши двигатели (ботинки, авторучки и т.п. — залог вашего успеха». Залогом моего успеха может быть только мое лидерство. Я либо умею учиться, раз-
виваться, терпеть неудачи, извлекать из них уроки, либо нет.
Итак, лидерство — это стратегия пове-
дения на волнах успехов и поражений. В 2009 году на конгрессе EОQ в Ав-
стрии в Вене один из иерархов игнатьев-
ской церкви сделал доклад на тему: «Ста-
рое, хорошо проверенное временем» о том, как устроено управление и принятие решений в их системе. После доклада из зала прозвучал вопрос: «Замечательная система, но мне кажется, что у вас не хва-
тает системы сбалансированных показа-
телей, чтобы вы смогли измерить степень своего успеха». Докладчик задумался и заметил: «Боюсь, что богу будет не понят-
Вадим Лапидус,
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»
Стратегемы
Business Excellence
#10’11
35
Стратегемы
но слово «успех». В этом есть глубокий смысл. Некоторые этические нормы под-
сказывают, что успех одних людей — это поражение других. Лидерство предполагает другое по-
ведение: в честной конкуренции и по-
беда, и поражение рассматриваются без отрыва друг от друга. В целом жизнь по-
казывает, что страны, в которых развита конкуренция, выигрывают у стран, где ее нет. Кроме соревнов ания, конкуренции в лидерстве есть нечто большее. Японские коллеги используют формулу Деминга «win-win» («побеждаем вместе»), систему бенчмаркинга для сравнения себя с конку-
рентами. Они осознают друг друга конку-
рентами и должны выиграть друг у друга, но выиграть как страна, как сообщество. В целом, стратегия на основе лидерства приводит к устойчивому росту не только конкурирующие компании, но и экономики стран и регионов.
Преобразование систем менеджмента
Исторически системы менеджмента бы-
ли ориентированы на подчинение, контроль и власть. Это было вызвано необходимо-
стью контроля за собственностью и выст-
раивания процессов бизнеса, особенно производственного. Как результат — тя-
желые иерархические структуры с явно избыточным числом уровней, негибкие и неадаптивные системы менеджмента. Но за последние полвека роль потребите-
лей выросла, что повлекло изменения в поведении производителей. Конкуренция сдвинулась в область качества и иннова-
ций, и это потребовало более быстрых и гибких систем менеджмента.
Системы нового типа нуждаются в трансформации базисных вещей: уменьшении роли принуждения и контро-
ля, перемещении зоны наказаний из об-
ласти ошибок в зону нарушения запретов и табу.
Несколько подробнее остановимся на двух элементах системы менеджмента, основанных на лидерстве:
1. командное лидерство;
2. базовые институты менеджмента: планирование (целеполагание), обеспечение ресурсами, управление рисками, мотивация (в том числе воз-
награждение), менеджмент данных.
Командное лидерство Что такое «лидер-команда», «команда лидеров»? Иногда это проще понять на примере хора солистов или оркестра солистов, где у каждого отдельная партия. В этом смысле наглядным примером явля-
ется джаз, где партнеры во время импро-
визаций, играя друг на друга, по очереди (а иногда и без нее) лидируют. Важно, что тот, кто взялся лидировать, поддерживает-
ся остальными — они играют на него. Вадим Лапидус
Доктор технических наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет». Академик Международной Академии Качества, профес-
сор Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), один из ведущих российских консультантов в области качества.
Business Excellence
#10’11 36
Стратегемы Для нас командное лидерство — явле-
ние, которому нужно учиться. Это умение, будучи лидером, не стремиться подавить лидеров в других, а радоваться их по-
явлению. Это непросто, так как каждый в компании хочет победить. Когда ты радуешься чьему-то проигрышу в компа-
нии это абсолютная глупость: проигрыш кого-то из членов команды это и твой проигрыш — вы вместе меньше зараба-
тываете, становясь менее устойчивыми на рынке.
Формула конкуренции, основанной на лидерстве: «Ты радуешься, только если ты лучше сильного конкурента-партнера, и ес-
ли завтра он будет сильнее, это лучше для тебя». Конкуренция — основа роста силы команды.
Изменение базовых институтов менеджмента Лидерское поведение в компаниях ча-
сто вступает в конфликт с существующими институтами планирования и бюджети-
рования, системами вознаграждения и в целом — мотивации, менеджмента данных, особенно в части информации о дефектах, отказах, происшествиях и других пробле-
мах.
Как правило, руководители, выбравшие лидерское поведение, оказываются в зоне повышенных рисков и/или в проигрыше, так как институты планирования не поо-
щряют смелых целей, экономии бюджетов и ресурсов. Перемещение затрат с целью оптимизации с одной статьи на другую часто рассматривается как нецелевое ис-
пользование бюджетов и преследуется. Хотя оптимизация и состоит именно в пере-
мещении расходов со статей с избыточным планированием на недофинансированные статьи, что не является следствием чьих-то ошибок, а обусловлено динамикой и из-
менчивостью рынка.
Далеко не всегда раскрытие информа-
ции о негативных явлениях, в том числе о браке, дефектах и происшествиях, выгодно работникам, хотя эти сведения необходи-
мы компаниям. Существующая практика наказаний приводит к сокрытию «плохой информации».
Вознаграждение редко является функ-
цией меры ответственности, как правило, наличие рисков недостижения результатов и возникновения проблем не учитывает-
ся как при планировании работ, так и при оценке результатов. Все риски ложатся на исполнителей, что приводит к их сверхосто-
рожному поведению, даже там, где нужны смелые решения и действия.
Призывы к лидерскому поведению и тем более воспитание руководителей-
лидеров нового поколения влечет необхо-
димость изменения очень многих базовых институтов менеджмента. Часть из них уже хорошо известна и осваивается бизнесом. Это планирование на основе реального спроса, а не прогноза по спросу, управле-
ние бюджетами и ресурсами по методике «вытягивания» — «канбан», JIT, управ-
ление возможностями процессов и др. Кое-что уже разработано, но многое еще предстоит разработать.
Корпоративная культура лидерства Основа новой культуры — преобразо-
вание лидерства из чемпионства (быть первым) в лидерство на основе ответ-
ственности за ведомую группу, команду, организацию, опора на соответствующие ценности. Ответственность — это то, что отличает чемпиона (лучшего) от лидера (одного из лучших, но взявшего на себя бремя ответственности).
Концепция лидерства, различая веду-
щих и ведомых и признавая потребность определенной части людей искать опо-
ру в жизни, в том числе в работе, прежде всего, развивает понятие стопроцентного Business Excellence
#10’11
37
Стратегемы
лидерства: все 100% сотрудников — лиде-
ры. Базовое лидерство — это лидерство по отношению к самому себе: сам себе лидер, режиссер своей судьбы. Человек берет и несет ответственность за себя: за свои компетенции, карьеру, здоровье (включая психическое), свою форму, за выбор своих ценностей и решений, в целом за то, как проживает жизнь и ее отдельные этапы. Расширяя свою зону ответственности, он включает в нее коллег и тогда становится лидером — ведущим других людей. Даже в выборе, кого считать для себя лидером, уже проявляются лидерские качества ве-
домого.
Корпоративная культура лидерства преобразует систему ценностей, переори-
ентируя их с ценностей доминирования, дисциплины, послушания на доверие, со-
трудничество, честную конкуренцию, раз-
витие самоуважения в людях и уважения к другим, признание компетенций, досто-
инств, заслуг и успехов, развивая нетер-
пимость к нарушениям правил, договоров, запретов и табу.
Лидерство и риск-менеджмент
Любая организация, как спортивная команда, должна играть как в нападении, так и в защите. Значит должны быть люди, выполняющие соответствующие роли, ха-
рактеризующиеся разным поведением по отношению к рискам. Нападающие должны больше рисковать, риск действий защит-
ников и голкиперов сводится к минимуму. В футболе риск ошибки — функция рас-
стояния от своих ворот: чем дальше, тем меньше риск.
Современные сотрудники, независимо от должностных обязанностей, должны иметь чувство риска, правильно его оцени-
вать и принимать на этой основе решения. Чувство риска и соразмерность решений и действий — важнейшие качества руко-
водителей и сотрудников в турбулентное, быстро меняющееся время, что создает необходимость расширять полномочия лю-
дей, находящихся в «полевых», а не штаб-
ных условиях. В футболе в каждый момент времени начальник тот, кто владеет мячом. В бизнес-процессах — тот, кто владеет заказом. К сожалению, сегодня многие организации напоминают футбольную ко-
манду, где игроки, получая мяч, забывают о команде, об игре и ее целях. Некоторые норовят убежать с мячом.
Лидерство и баланс интересов в бизнесе (3С)
Как правило, 3С (собственники, потре-
бители, поставщики) не взаимодействуют между собой напрямую. Собственники (за редким исключением) не общаются Основные особенности систем менеджмента, опирающихся на лидерство
1. Перемещение акцента с контроля за исполнением на самоконтроль и взаимоконтроль
2. Изменения в оргструктуре и организационной среде:
2.1 более плоские оргструктуры
2.2
организацион-
ный лифтинг — выдвижение талантливых людей
2.3 организацион-
ная среда, под-
держивающая инициативу и творчество
2.4 сетевые коммуникации
2.5 командное лидерство
2.6 изменения базовых
институтов менеджмента
Business Excellence
#10’11 38
Стратегемы с потребителями, поставщиками и персо-
налом. Потребители не знают поставщи-
ков и персонал компании и т.д.
Требования всех заинтересованных сторон противоречивы: собственники хотят высоких прибылей, потребители низких цен, поставщики наоборот — высо-
ких, сотрудники повышения зарплат, улуч-
шения условий труда и т.п. Простейшее поведение руководителей — поставить во главу угла интересы собственников как своих работодателей за счет прини-
жения интересов других сторон. Однако это приносит собственникам краткосроч-
ные результаты.
Руководители-лидеры отваживаются выстроить такую модель, в которой, порой отказывая в краткосрочных результатах собственникам, они добиваются хороших результатов для всех 3С в долгосрочной перспективе. На первых порах ориента-
ция на удовлетворенность потребителей реализуется через повышение качества и снижение издержек. Создавая среду во-
влечения, в том числе используя мотивы высоких уровней, такие как творчество, признание заслуг и достижений, лидеры нового типа добиваются великолепных результатов персонала в трех областях:
качество,
издержки,
замещение инвестиций (улучшение состояния активов, продление срока их жизни и т.п.).
Суть лидерства в балансе интересов, в опоре на долговременные модели бизне-
са, с различными сроками реализации интересов 3С. Например, сначала потре-
бители, затем персонал, затем поставщи-
ки и в последнюю очередь (но устойчиво, надолго) удовлетворение интересов соб-
ственников/акционеров.
Лидеры-руководители должны пока-
зать перспективы, доказать правильность своих моделей, демонстрируя свою ответ-
ственность перед всеми 3С. Они способны удовлетворить всех 3С, но не одновремен-
но. И их талант лидеров состоит в том, чтобы все стороны согласились с такой
развернутой во времени и динамике системой баланса интересов.
Все 3С, кроме собственников, получают гарантированные результаты: потребите-
ли — гарантии качества, надежности, об-
служивания, твердые цены; сотрудники —
гарантированные зарплаты и бонусы, жестко привязанные к результатам бизне-
са; поставщики — гарантии контрактов и гарантии по объемам, срокам, ценам и т.д. Собственникам и акционерам остаются только гарантии лидеров-руководителей, основанные на высоких уровнях их ответ-
ственности, профессиональности, честно-
сти, чувстве будущего.
Лидеры умеют конвертировать риски и неопределенности путем их уменьшения в процессах работы в доход для собствен-
ников и акционеров. Лидерство как основа преобразований
Весь последний опыт говорит о том, что изменения стали единственным постоянством, которое нас ждет. Все постоянно меняются. Нет стационарной формулы. Все делают что-то в динамике. Умение постоянно меняться — свойство лидеров.
Почему именно лидеров? Мы приписы-
ваем им чувство будущего, умение загля-
нуть в будущее. Чувство, расчет — все это должно быть у лидеров, чтобы они смогли увидеть лучшие варианты будущего, опас-
ности будущего, защититься от них. Поэто-
му лидеры должны всегда предлагать новые процессы, новые организационные Термин «3С» (собственники, потребите-
ли, поставщики — stake holder, consumers, contractors) был использован М. Хаммером и Дж. Чампи в книге «Реинжиниринг корпора-
ции» в 1997 году. Сейчас эксперты говорят о «5С», добавляя к «большой тройке» сотруд-
ников и руководителей (co-workers, chiefs).
Business Excellence
#10’11
39
Стратегемы
структуры, новые продукты. Придумать но-
вое может и не лидер, а реализовать новое может только лидер, так как это необходи-
мо организовать, что-то изменить, вовлечь людей и повести их за собой и т.д.
Российские проблемы системного лидерства
В российских компаниях мы наблюдаем несколько негативных явлений, победить которые можно с помощью системного лидерства. Это:
1. Система отношений, выраженная в из-
вестном афоризме: «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак».
2. Общинный характер поведения, причем не только на низовом уровне. Исполни-
тели, как правило, объединяются в груп-
пы во главе с неформальным лидером для защиты своих интересов, не дове-
ряют руководству и блокируют многие инициативы. 3. Агрессия к лидерам, любовь к вождям. Отсутствие исторического опыта конку-
ренции приводит к тому, что лидеров не любят — их успех рассматривается как собственное поражение и унижение, их с удовольствием травят с подачи выше-
стоящих. Вожди, опираясь на агрессию слабых к лидерам, защищают себя от конкуренции. Вождей любят за то, что они, ограничивая конкуренцию, создают ложную систему социальной справед-
ливости, где поддерживаются слабость, недостатки, неумения. Почему школа?
Проект показал очень большие возмож-
ности, но он требует от компаний серьез-
ных изменений:
ментальности (базовых моделей знаний), системы взглядов на бизнес, организацию;
корпоративной культуры, как на уровне ценностей, так и на уровне поведенче-
ских стереотипов, стилей и символов;
базовых институтов менеджмента: планирования, ресурсов, бюджетиро-
вания, рисков, систем вознаграждений, ротаций и наказаний, организационного лифтинга.
Сотрудникам требуются новые знания, навыки, умения. Эти знания за короткое время преобразуются в новые институты менеджмента, системы мотивации и ор-
ганизационные структуры. То есть реали-
зуется цикл: знание — проектирование, преобразование, внедрение, стандартиза-
ция — как форма закрепления преобразо-
ваний.
Проект реализуется в каскадной форме, количество каскадов обусловлено раз-
мером компании и характером стратегии преобразований. Выходом первого каскада является группа основополагающих до-
кументов, разворачивающих стратегию по компании. На втором и последующих ка-
скадах процессы обучения, тренинги соче-
таются с разработкой прототипов докумен-
тов следующих уровней, часть из которых, как правило, дорабатывается в отдельных подпроектах и доводится до внедрения.
Образовательная составляющая со-
провождается защитой проектов, при этом даются рекомендации по использованию полученных результатов, компетенций и лидерских качеств в кадровой работе: ро-
тация, повышение в должности, включение в списки резерва на руководящие должно-
сти и т.п.
Опыт показал, что системы лидерства могут изменить компании и сделать их принципиально другими: гибкими, быстры-
ми, эффективными, но это потребует глу-
боких изменений. Мы рекомендуем входить в проекты по лидерству с полным пони-
манием возможностей проекта, с оценкой всех рисков и продолжительности проекта и, наконец, ожидаемых результатов. Время легких побед закончилось.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Наука и техника
Просмотров
333
Размер файла
90 Кб
Теги
лидерство, be_10_11_prioritet, лидерство как система, школа лидерства
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа