close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Лапидус в.а., Голубев п.а. Создание предприятия на основе принципов лидерства.Лапидус Голубев1

код для вставкиСкачать
4
Создание предприятия на основе принципов лидерства
Инструменты качества: проверка практИкой
Мы хотели написать статью вместе, но когда П.А. Голубев подготовил свою часть, то ока-
залось, что он тезисно и лаконично передал всю философию и принципы. В связи с этим мне хотелось бы добавить несколько слов и сохранить тот текст, который он предоста-
вил. Данная тема стала развиваться в 2003 г., когда Петр Алексеевич работал техническим директором в ОАО «Заволжский моторный завод» (далее — ОАО «ЗМЗ»), тогда еще это был самостоятельный завод. Мы, компания «Приоритет», выводили на рынок продукт «Лидерство как система. Школа лидерства
®
», будучи уверенными в том, что только опи-
раясь на лидерство и ответственность в от-
ношении к человеческому капиталу можно добиться результатов в преобразованиях компании. Любые технологии, которые по-
падают к нам (стандарты ISO серии 9000, TQM, «Бережливое производство»), быстро извращаются, поскольку мы не хотим или не знаем, как общаться с людьми.
Первый проект, который мы делали с П.А. Го- лубевым, заключался в изменении систе-
мы контроля исполнительской дисципли-
ны в технической дирекции ОАО «ЗМЗ». По сути, это была система контроля испол-
нения приказов. Приказ, как правило, содер-
жал три основные части: первый параграф посвящен тому, что нужно сделать, второй — срокам исполнения, третий — тем, на кого возложена функция контроля за исполне-
нием сроков. Как правило, контролировал не сам исполнитель, в технической дирекции В.А. ЛАПИДУС
П.А. ГОЛУБЕВ
Создание предприятия ООО «Индустриаль-
ная волжская компания»
Формирование коллектива. Принципы лидерства. Прежде всего необходимо было создать коллектив, способный решать задачи, поэтому при формирова-
нии коллектива мы ориентировались на компетент-
ность, профессионализм, должностную ответствен-
ность работников.
Исходя из того, что среда обитания определяет поведение человека, мы старались каждому члену коллектива создать благоприятные условия для реа-
лизации своего потенциала.
Кодекс корпоративной этики
В обществе приветствуется:
• предоставление каждому равных возможностей; • уважительное отношение друг к другу; ОПЫТ
ПРЕДИСЛОВИЕ
5
методы менеджмента качества
12'2011
www.ria-stk.ru/mmq
эта функция была возложена на помощника Петра Алексеевича. Будучи человеком, об-
ладающим эстетическим вкусом, он сделал красивую доску, где отображались итоги соревнования руководителей технической дирекции по исполнительской дисципли-
не. Подсчитывались баллы, отражающие нарушение сроков исполнения приказов. Содержанию работ не уделялось в данной системе никакого внимания. П.А. Голубев понимал, что эта игра вокруг сроков испол-
нения неэффективна. К нам Петр Алексеевич обратился с вопросом, можно ли сделать по-
другому и как?
В то время мы работали над подходами к лидерству, проводили один из семинаров для высшего руководства в Египте. Он при-
соединился к египетской группе. Семинар проходил в г. Таба, недалеко от горы Синай, где Моисей получил от Бога 10 заповедей. Петр Алексеевич в ночь своего 50-летия под-
нялся на гору Синай и встретил там рассвет. Возможно, это сопутствующая история на правах комментария, но иногда такие вещи бывают очень важными, так как приводят к серьезным изменениям. По возвращении он собрал коллег и предложил им принять кодекс, касающийся вопросов лидерства и ответственности. В сущности, система, кото-
рую он предложил, проста, она основана на двух главных элементах: 1) люди сами берут на себя ответственность, тем самым исче-
зает необходимость контроля третьих лиц; 2) люди сами контролируют сроки исполне-
ния. При нарушении сроков возникает ответ-
ственность, связанная по существу с гаран-
тией, которую исполнители давали руково-
дителю и коллегам. Были определены очень простые правила ответственности, похожие на футбольные: нарушение первый раз — свисток судьи, второй раз — предупрежде-
ние, третий раз — удаление (красная карточ-
ка). Тем не менее, сотрудники П.А. Голубева приняли эти принципы, и система заработа-
ла. Команда во главе с Петром Алексеевичем приступила к формированию ответственного коллектива.
Материалы статьи, по сути, являются иллю-
страцией того, что если мы начинаем рабо-
тать в людьми не как с ресурсом, который мы тратим, а как с соратниками и сотруд-
никами, которые являются активом компа-
нии, результаты не заставляют себя ждать. Однако все не так просто. Например, проект перехода ОАО «ЗМЗ» с трех рабочих смен на две, подготовленный в свое время техниче-
ской дирекцией, не сразу получился.
Сейчас накоплен большой опыт по бережли-
вому производству и качеству в разных ком-
паниях страны, в том числе на Братском алю-
миниевом заводе (БрАЗ). Сергей Викторович Филиппов — управляющий директор завода, один из соавторов книги «Сломай стерео-
тип! Производственная система Братского алюминиевого завода» — пишет: опыт БрАЗ показывает, что в России такие же люди, как и в других странах, и нет ника-
ких национальных особенностей в россий-
• лидерство; • командная работа; • открытое общение и четкое выражение своих мыслей; • взаимные обязательства между работниками и ра-
ботодателями; • создание условий для профессионального разви-
тия сотрудников.
В обществе запрещается:
• предоставлять недостоверную информацию; • присваивать себе чужие успехи, перекладывать на других свои ошибки; • передавать поручения исполнителю «через голову» его непосредственного руководителя; • критиковать сотрудника в присутствии его подчи-
ненных; • грубить, проявлять высокомерное и пренебрежи-
тельное отношение к людям; • наказывать за ошибки и проявление инициативы; • скрывать информацию и знания. Первостепенными задачами также были разработ-
ка правил внутрифирменных отношений, организа-
ция строго исполнения регламентов, действующих на предприятии, создание эффективной системы моти-
вации.
При строительстве предприятия «с нуля» в основу были положены принципы лидерства:
1. Проактивность.
2. Самомотивация. 3. Самоконтроль.
4. Синергия.
5. Командная работа.
методы менеджмента качества
12'2011
www.ria-stk.ru/mmq
ской управленческой практике. Отличие — в принципах управления и самой управленче-
ской парадигме, которую осознанно или нет применяют наши руководители и бизнесме-
ны. В других странах огромного количества проблем такого плана просто нет.
Работы П.А. Голубева и С.В. Филиппова универсальны в том, что если люди догова-
риваются, следуют этим договоренностям, отвечают в случае их срыва, то преобразо-
вания оказываются успешными. Если же при создании производственной системы и системы качества не опираться на такие категории, как лидерство, доверие, ответ-
ственность, договоры, то система становится лживой и неэффективной. Построенные же системы на вышеперечисленных базисных категориях получаются простыми и не тре-
буют многоуровневых систем контроля, по-
зволяют концентрироваться на результатах работы, а не на интригах. Интриги, конечно, наполняют нашу жизнь богатейшими эмо-
циями, но лучше такое наполнение сразу от-
править в мусорные баки! Прошу читателей внимательно отнестись к следующему тексту П.А. Голубева, накопившего большой опыт за годы работы техническим директором в ОАО «ЗМЗ» и применившего его впоследствии при проведении преобразований в ООО «Индустриальная волжская компания» (да-
лее — ООО «ИВК»), куда он был приглашен на должность генерального директора.
Вадим Аркадьевич Лапидус д-р техн. наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества (IAQ), профессор Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), почетный президент Международной гильдии профессионалов качества
6
Разработка миссии, видения и стратегии компании
При разработке миссии мы исходили из универ-
сальной миссии, суть которой заключается в следую-
щем: «Повышение экономического благосостояния и качества жизни всех заинтересованных сторон (соб-
ственников, руководства, персонала, клиентов и др.)», которую мы адаптировали к нашей компании.
Миссия компании
«Мы производим жгуты проводов в соответствии с мировыми стандартами, максимально обеспечивая потребности и ожидания клиентов, бизнеса и обще-
ства за счет эффективного использования всех видов ресурсов и создания комфортных условий для наших партнеров и сотрудников».
Видение компании
«Опираясь на высококвалифицированный, моти-
вированный персонал и технологические возможно-
сти, обеспечить выпуск конкурентоспособной про-
дукции, предвосхитить запросы потребителей».
Стратегия
Для определения приоритетных направлений раз-
вития разработан стратегический бизнес-план пред-
приятия, поставлены четкие стратегические цели развития компании, предусмотрен комплекс предва-
рительных мероприятий по достижению этих целей. Стратегические цели и перспективы представлены в табл. 1.
Стратегические цели на 2011–2016 гг.:
• увеличить объем продаж; • увеличить рентабельность; • увеличить прибыль; • увеличить свою долю на существующих рынках; • обеспечить продажи на новых рынках; • снизить стоимость комплектующих; • повысить производительность труда.
Инструменты качества: проверка практИкой
Т а б л и ц а 1
Стратегические цели
Перспективы Занять лидирующее положение на рынке автомобильной электропроводки
Сделать процесс развития и непрерыв ного совершенствования естественным для каждого работника
Финансовая Увеличить прибыль предприятия (увеличить доходы, снизить затраты)
Потребителя
Привлечь и сохранить потребителей. Обеспечить удовлетворенность потребителей
Внутренних процессов
Соблюдать и сокращать сроки подготовки производства новых изделий. Внедрить Производственную систему
Обучения и развития
Обеспечить предприятие персоналом требуемой компетентности. Сократить время под-
готовки и принятия управленческих решений
Т а б л и ц а 2
Перспектива Ключевой вопрос Объект стратегии Цель Наименование показателя
Финансы Каковы наши финансовые цели?
Учредитель
Обеспечить необходимый уровень доходности
EBITDA
Клиенты
Как мы должны продавать свою продукцию, чтобы до-
стичь финансовой устойчи-
вости?
Клиенты и внеш-
нее окружение
Обеспечить объемы продаж готовой продукции с необхо димой рентабель-
ностью
Объем продаж. Рентабельность
Процессы
В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы достичь необходимых объемов продаж и рентабельности?
Подразделения компании
Качественно, с наимень-
ши ми потерями и в срок выпол нить план производ-
ства. Своевременно совер-
шенствовать выпускаемые продукты и осваивать новые
Производительность. Уровень потерь
Персонал
Что необходимо для участия персонала в развитие внут- ренних процессов?
Работники ком-
пании
Мотивировать работников на достигнутые результаты
Эффективность использо-
вания трудовых ресурсов
П р и м е ч а н и е. EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объему при-
были до вычета расходов по уплате налогов процентов, и начисленной амортизации.
СПРАВКА
Предприятие ООО «ИВК» создано в январе 2007 г. в г. Городце Нижегородской области. Основной вид деятельности — производство жгутов проводов для автомобилей. В настоящее время осуществляются поставки жгутов проводов в ОАО «АвтоВАЗ», «Соллерс» и ОАО «КамАЗ». Планируется расширение круга потребителей: ведутся переговоры по поставке жгутов на другие предприятия. Численность сотрудников, задействованных на производстве, на 01.01.2011 составила 800 человек.
7
методы менеджмента качества
12'2011
www.ria-stk.ru/mmq
Мероприятия по достижению целей:
• продолжение работы по внедрению производ-
ственной системы ООО «ИВК»; • продолжение работы по внедрению программ «1 С: Предприятие»; • оптимизация закупок комплектующих изделий; • оптимизация конструкции изделий; • совершенствование системы подготовки и моти-
вации персонала; • PR-акции; • программа снижения издержек.
У каждой перспективы существуют цели, задачи и объекты стратегии (табл. 2).
Внедрение системы управленческого учета. С целью возможности принятия управленческих решений в режиме реального времени и оптимизации информа-
ционных потоков внедрена система управленческого учета «1С: Предприятие».
За период 2007–2010 гг. освоены следующие ин-
терфейсы:
• «Кадровый учет организации»;
• «Бухгалтерский и налоговый учет»;
• «Управление производством»;
• «Управление денежными средствами»;
• «Штрихкодирование полуфабрикатов и готовых изделий».
В 2011 г. планировалось освоить интерфейсы «Бюджетирование», «Электронный документооборот» и «Управление закупками».
Карта сбалансированных показателей (КСП). Предприятие достигает цели, если все подразделения фокусируются на задачах, определенных в сбаланси-
рованной системе показателей.
С целью создания единой системы показателей деятельности компании, характеризующих эффектив-
ность использования капитала и трудовых ресурсов, а также для повышения заинтересованности персонала в достижении стратегических целей разработано по-
ложение «О карте сбалансированных показателей».
В рамках внедрения КСП определены наиболее важные направления развития. При этом соблюде-
на сбалансированность выбранных направлений, т. е. при составлении планов каждому из этих направле-
ний уделено одинаковое внимание.
Система мотивации
Человек — важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ви-
дов ресурсов зависит от мотивации и квалификации работника.
При создании системы мотивации мы руковод-
ствовались следующими принципами:
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
ОПЫТ
Т а б л и ц а 3
Виды мотивации
Направления Виды мотивации
Материальная Нематериальная
Существующие • полный социальный пакет услуг;
• обучение;
• компенсация расходов на питание;
• компенсация расходов на проезд;
• памятные подарки к знаменатель ным датам;
• поощрение по итогам года за учас тие в произ-
водственных соревнова ниях в общественной жиз-
ни пред приятия;
• премии за: выполнение производ ст вен ных пока-
зателей, присутствие на рабочем месте, наставни-
чество, подачу кайдзэн-предложений, при вле чение персонала, а также по ито гам работы за год и др.
• материальная помощь
• благодарственные письма и грамоты;
• поздравления со знаменательными датами;
• организация питания;
• организация транспорта;
• помошь в семейных делах;
• занесение портретов лучших работников на Доску почета;
• личное общение руководителя предприятия с трудовыми коллективами и индивидуально;
• корпоративные мероприятия: спортивные, праздничные, организация поездок выходного дня и др.;
• комфортные условия работы
Перспективные • бонусы;
• надбавка за стаж работы на пред приятии;
• компенсация оздоровительных услуг
• создание и развитие кадрового резерва;
• оценка персонала;
• проведение корпоративных имиджевых меро-
приятий
Т а б л и ц а 4
Обучение персонала
Направления
Существующие Перспективные
• первичное обучение рабочих;
• обучение для расширения зоны обслуживания;
• работа с клиентами (тренинги);
• обучение работе с информацион ны ми системами;
• проведение PR-акций;
• ежегодные курсы;
• производственная система;
• СМК;
• работа с документами
• развитие кадрового резерва;
• обучение и развитие собственных преподавателей;
• индивидуальные планы развития
8
Инструменты качества: проверка практИкой
1. Ориентация на потребителя.
2. Уважение к достоинствам личности и индиви-
дуальности.
3. Развитие творчества и инициативы.
4. Приверженность интересам и целям компа-
нии.
5. Открытые правила роста и карьеры.
Конечная цель эффективной системы мотивации — перейти от управления к самоуправлению, от контро-
ля к самоконтролю и создать эффект синергии, когда интересы рабочих, совпадая с интересами руковод-
ства, дают эффект больший, чем простое суммиро-
вание. Назвать мотивацией только деньги означает признать собственное бессилие.
Материальная мотивация предусматривает сущест-
вующие и перспективные направления (табл. 3). Направ-
ления в обучении персонала представлены в табл. 4.
Система менеджмента качества
Важно разработать и задокументировать СМК, но гораздо важнее обеспечить ее функционирование. Наш принцип — создать условия для безусловного исполнения регламентов и процедур, действующих на предприятии, — способствует тому, что СМК не просто задокументирована, но и реально функцио-
нирует. Этому способствует также корпоративная и производственная культура, а также система плани-
рования по целям мотивации персонала.
Задачи и цели — достижение стратегического успеха компании.
Мы считаем, что главное не получение сертифи-
ката соответствия требованиям стандарта, а возмож-
ность резкого улучшения качества управления орга-
низацией при реальном освоении СМК. Ландшафт процессов СМК представлен на схеме.
Показатели оценки функционирования процессов СМК сформированы в КСП, учтены в премиальном положении соответствующих подразделений.
Производственная система. Цели внедрения произ-
водственной системы:
• повысить качество выпускаемой продукции;
• устранить потери;
• снизить расходы на производство;
• улучшить условия труда;
• вовлечь персонал в процесс непрерывных улучше-
ний;
• улучшить привычки персонала и культуру произ-
водства.
В рамках развития Производственной системы был применен подход 5S («Упорядочение»), который предполагает пять шагов.
Шаг 1. Организация. Четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка.
Шаг 2. Порядок. Хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата.
Шаг 3. Чистота. Содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в идеальном состоянии.
Шаг 4. Стандартизация — поддерживать органи-
зацию, порядок и чистоту на систематической основе. Ландшафт процессов системы менеджмента качества
9
методы менеджмента качества
12'2011
www.ria-stk.ru/mmq
Стандартизация рабочих мест предполагает: • повышение производительности труда и снижение производственного цикла;
• повышение качества выпускаемой продукции;
• обучение персонала;
• вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений.
Шаг 5. Дисциплина — превратить следование установленным процедурам в привычку.
Результаты освоения системы 5S: • введена обязательная ежедневная уборка рабо-
чих мест (влажная уборка проводится ежеме-
сячно). Разработаны памятки для операторов — шаг 3; • разработаны памятки по 5S и типовые схемы на каждое рабочее место — шаг 4;
• еженедельная оценка производства на соответ-
ствие 5S (введены контрольные листы) — шаг 5.
Совершенствование Производственной системы основано на философии кайдзэн, предполагающей непрерывное совершенствование. С целью вовлечения персонала в процесс улучшения деятельности пред-
приятия, организована подача кайдзэн-предложений, направленных на: • улучшение условий труда;
• повышение качества выпускаемой продукции;
• повышение производительности труда и сокраще-
ние продолжительности производственного цикла;
• снижение себестоимости выпускаемой продук-
ции;
• улучшение отношений между менеджерами и ра-
бочими.
Результаты работы представлены на рис. 1–2.
Оценка ООО «ИВК» потребителями показана на рис. 3.
Основной потребитель — ОАО «АвтоВАЗ» — в начале 2010 г. отметил достижения ООО «ИВК» наградой в номинации «За скорость освоения но-
вых изделий», а в 2011 г. — «За высокое качество и стабильность поставок». Петр Алексеевич Голубев
канд. техн. наук, генеральный директор ООО «Индустриальная волжская компания» (г. Городец Нижегородской обл.)
Рис. 1. Уровень потерь от окончательного брака (в процентах от себестоимости материальных затрат)
Рис. 2. Изменение производительности труда с 2008 г., %
Рис. 3. Оценка ООО «ИВК» потребителями
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
ОПЫТ
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
352
Размер файла
754 Кб
Теги
создание, принципов, лидерство, основы, лапидус, голубев, предприятия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа