close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Баланс интресов в бизнесе.be Глазунов 08 2011

код для вставкиСкачать
Business Excellence #8’11 38
Иногда создается впечатление, что эф-
фективность бизнеса полностью опреде-
ляется эффективностью менеджмента. Но почему тогда большинство предприя-
тий так и не готовы к использованию пере-
довых моделей в ежедневной практике, а внедряют их лишь как разовый проект?
О причинах неэффективности менеджмента
С нашей точки зрения у этой проблемы есть один важный аспект, который, воз-
можно, является ключевым, а именно — конфликт интересов заинтересованных в функционировании бизнеса сторон неза-
висимо от того, какая модель менедж-
мента используется. Модели менеджмен-
та — это некоторые приемы организации деятельности в компании для достижения тех или иных целей, поэтому прежде чем говорить о применении той или иной мо-
дели менеджмента нужно разобраться в процессе целеполагания. Ключевым здесь будет вопрос: становятся ли цели компаний мотивом для поступков и регу-
лярных действий ее сотрудников на всех уровнях? Не существует ли конфликта интересов сотрудников и целей бизнеса? Если такой конфликт существует, то легко предположить, что будет доминирующим мотивом для действий людей.
Наши исследования, проведенные в ряде российских компаний, показали, что среди стратегических целей, которые были в них установлены, доминировали цели, отражающие интересы всего лишь двух заинтересованных сторон: собствен-
ников и топ-менеджмента. Иногда в этот Баланс интересов в бизнесе
В последние десятилетия в мире очень активно развиваются модели и подходы в области менеджмента, направленные в итоге на повышение результативности и эффективности бизнеса. Это и стандартизированные модели в области качества (ИСО серии 9000, отраслевые стандарты), охраны окружающей среды (ИСО 14001) и условий труда (OHSAS 18001), это и система сбалансированных показателей, бережливое производство, «6 сигм», модели EFQM и многое другое.
«В поисках новой управленческой парадигмы»
Совместный проект Александр Глазунов,
Алексей Олухов
ЗАО «Центр «Приоритет»
Стратегемы
Business Excellence #8’11
39
Стратегемы
перечень вкрадывались цели, связанные с интересами потребителей, но очень ред-
ко — персонала и общества. Поставщики, как заинтересованная сторона, практиче-
ски не присутствовали в этом списке.
Понятно, что когда принятые цели не только не согласованы, а часто противоре-
чат интересам людей, происходит разрыв между теми инструментами и требова-
ниями к менеджменту, которые необхо-
димы для эффективного применения, например, бережливого производства или международных стандартов качества. Вот типичная ситуация для предприятия, на-
чинающего применять принципы береж-
ливого производства: высшие менеджеры обращаются к персоналу с призывом при-
менять инструменты сокращения потерь. На вопрос «зачем?» следует ответ: «чтобы сэкономить наши деньги». Стопроцентная реакция в такой ситуации: «действитель-
но, ВАШИ деньги». Для таких компаний остается только одна возможность: до-
стигать поставленных целей с помощью репрессивного менеджмента. Что мы и наблюдаем в громадном числе случаев.
Поэтому доминирующей причиной про-
блемы, на наш взгляд, является конфликт интересов между теми, кто распределяет ресурсы, теми, кто управляет деятельно-
стью, и теми, кто влияет на бизнес, чьи интересы не только изначально не совпа-
дают, но зачастую даже противоречат друг другу. И никакими, даже изощренными моделями менеджмента, не удается ком-
пенсировать этот конфликт. Поэтому ре-
шать его необходимо, в первую очередь, на уровне и в процессе целеполагания. Компания как таковая в действительно-
сти стратегии не имеет: в фокусе находят-
ся интересы конкретных людей, стоящих сегодня во главе бизнеса и менеджмента. Бизнес формируется и функционирует для удовлетворения интересов этих людей, а не для достижения формальных целей. Цели — это только инструмент, с помощью которого можно построить сбалансиро-
ванный (или не очень) процесс удовлетво-
рения интересов. Сегодня конфликт ин-
тересов и целей в большинстве компаний реально существует, потому что принятые цели направлены на удовлетворение инте-
ресов, как правило, только собственников и топ-менеджеров, которые непосред-
ственно их разрабатывали и принимали. А если конфликт на уровне формулирова-
ния того, что компании надо достигать, не разрешен, то это однозначно будет при-
водить к потере эффективности бизнеса, даже если применять самые передовые модели менеджмента.
Заинтересованные стороны, их интересы и модели менеджмента
Все было бы намного проще, если бы владельцы компании были единственными людьми, кто заинтересован в ее существо-
вании и в результатах ее деятельности. Од-
нако на достижение стратегических целей, Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет», исполнительный директор ЗАО «Центр «Приори-
тет». Главный специалист, тематический лидер по направлению TQM. Академик Академии про-
блем качества РФ, член Международной Гильдии профессионалов качества. Кандидат технических наук, доцент Нижегородского филиала ГУ — ВШЭ.
Business Excellence #8’11 40
Стратегемы установленных собственниками и менед-
жерами, оказывают решающее влияние персонал, поставщики, общество, кредито-
ры и другие партнеры. Все они влияют на то, как идет наш бизнес. Если в стратегии компании не пред-
ставлены интересы этих заинтересован-
ных сторон, то сотрудничество заменяет-
ся соперничеством, проигнорированные нами заинтересованные стороны пред-
почитают действовать в соответствии со своими проигнорированными интереса-
ми, что обычно вступает в противоречие с принятой компанией стратегией и возни-
кают проблемы с ее осуществлением.
Вообще, категория «заинтересован-
ные стороны» широко распространилась с развитием моделей TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и премий по качеству, в модель делового совершенства EFQM, междуна-
родных стандартов ИСО серии 9000. Так, в стандарте ИСО 9000 заинтересованная сторона определена как «лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации».
Традиционно к заинтересованным сто-
ронам конкретной компании относят:
собственников (учредителей, участни-
ков, акционеров);
потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);
сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);
общество (местное сообщество, госу-
дарство в лице его органов);
поставщиков.
Дополнительно, не ограничиваясь этим списком, в ряде случаев можно рассматри-
вать также: инвесторов, кредиторов, диле-
ров и дистрибьюторов, материнскую или, наоборот, дочернюю компанию, филиалы и представительства, общественные и по-
литические организации. Может показать-
ся, что перечень заинтересованных сторон и их интересов будет одинаков практиче-
ски у всех компаний. В реальности это не совсем так. Установление такого перечня для конкретной компании — важная и не-
простая задача. Главным здесь является наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов, сте-
пень влияния на деятельность компании.
Например, мы часто наблюдаем не-
мотивированный персонал не только и не столько потому, что ему недостаточно платят, а потому, что он вообще не рассма-
тривается как сторона, интересы которой являются важной частью бизнеса. И люди, понимая это, остаются безразличными по отношению к тем лозунгам, которые звучат от их руководства и собственников. Часто в таких случаях применяют один из двух альтернативных подходов: либо изощрен-
ную систему мотивации с подсчетом бал-
лов, очков и т.п., либо подчеркнуто репрес-
сивную мотивацию. Но практически всегда первый подход приводит к игре в набор баллов, а не решению реальных задач, а второй — к позиции «я буду делать не более того, что вы скажете».
Так, в стратегиях российских автос-
борщиков, как правило, интересы постав-
щиков не представлены и те не понимают своего места в настоящих и будущих про-
ектах автозавода. Примером этому служат краткосрочные (особенно в 1990-е годы и в начале 2000-х) контракты на поставку комплектующих, которые не позволили поставщикам серьезно вкладываться в перспективное развитие производства компонентов. Обе стороны становят-
ся заложниками этой ситуации. Все это приводит к одному — стороны борются друг с другом вместо того, чтобы вместе достигать успехов в высококонкурентном бизнесе.
А зачастую происходит и вовсе так, что в качестве ключевых стоят только финансовые цели, в достижении которых напрямую заинтересованы исключитель-
но собственники. Если иных целей нет, то большинство сотрудников, непосред-
ственных исполнителей, оказываются незаинтересованными в их достижении. Тогда начинаются проблемы в управлении людьми, и кажется, что что-то не так: то ли люди у нас плохие, то ли менедже-
ры нерадивые.
Business Excellence #8’11
41
Стратегемы
Важно здесь добавить, что все модели менеджмента предполагают, что люди, которые в них окажутся, будут соблюдать те правила, которые эта модель устанав-
ливает. Только в этом случае мы можем оценить — хороша она для применения в нашей компании или нет. После разра-
ботки и внедрения модели менеджмента зачастую оказывается, что большинство сотрудников и другие заинтересованные стороны и не собирались следовать вводи-
мым требованиям и правилам. Заинтере-
сованные стороны либо не поддерживают активностью реализацию стратегии, либо саботируют ее, либо даже в том или ином виде сопротивляются ей (а модель ме-
неджмента — это и есть, по сути, инстру-
ментарий реализации стратегии). В таких случаях вся система оказывается и нере-
зультативной, и неэффективной. Учет интересов заинтересованных сто-
рон приводит к понятию «баланс интере-
сов». Это, безусловно, не новое понятие в теории менеджмента. О балансе инте-
ресов говорят достаточно давно и ученые, и специалисты, и даже практикующие политики.
Стратегический менеджмент на основе баланса интересов заинтересованных сторон
И если, как мы выяснили, дело обстоит именно так, то идея, связанная с соблюде-
нием баланса интересов, направлена на формирование фундаментальных основ стратегии, начиная с выделения тех за-
интересованных сторон, которые имеют интересы в нашем бизнесе, и определения перечня их ключевых интересов.
Описываемый здесь подход пред-
ставляет собой технологию достиже-
ния баланса интересов. Этот взгляд на стратегию вынуждает проверять систему целей компании на сбалансированность с интересами тех, кто повлияет на их дости-
жение. Данный подход технологичен и его можно представить в виде последователь-
ности следующих шагов, которая позволя-
ет связать между собой несколько важных категорий.
Шаг 1.
Определяем стратегически важ-
ные стороны, интересы которых компания собирается удовлетворять разрабатывае-
мой стратегией. Они определяются исходя из видения и миссии компании. Шаг 2. Вместе с этим определяем стра-
тегические интересы людей и организа-
ций (заинтересованных сторон), которые могут оказывать непосредственное влия-
ние на функционирование и результатив-
ность бизнеса. Важно, чтобы выбранные интересы сторон представляли для них действительную ценность. При составле-
нии перечня интересов сторон применя-
ются процедуры выявления (например, с помощью сетки Мазера) и устранения Алексей Олухов
Аналитик ГК «Центр «Приоритет». Закончил ГУ-ВШЭ (специальность «Стратегиче-
ский менеджмент») и Программу FastTrac Planning (of the Kauffman Foundation of Kansas City) Центра предпринимательства США-Россия, курс «Бизнес-
планирование». Имеет сертификат МВА «Управле-
ние человеческими ресурсами».
Business Excellence #8’11 42
Стратегемы противоречий в интересах и группирова-
ния зависимых и связанных интересов. После создания перечня следует оставить из них только те интересы, на удовлетво-
рение которых и будет направлена разра-
батываемая стратегия.
Шаг 3. Устанавливаем стратегические цели, сбалансированные с интересами заинтересованных сторон с помощью методики, которая позволяет не просто составить перечень стратегических це-
лей, как это обычно делается, но и про-
верить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Таким образом, достижение стратегических целей являет-
ся не самостоятельной задачей, а служит инструментом удовлетворения интересов. Технология балансирования использует матрицу «интересы — цели», которую мы называем «матрицей балансирования». С помощью матрицы балансирования мы определяем степень влияния достижения конкретной цели из списка на удовлет-
ворение всех тех интересов, которые мы выделили (табл. 1).
Следующие шаги напрашиваются сами собой. После установления стратегиче-
ских целей необходимо определить, как мы собираемся их достигать и как будем действовать. Для большинства компаний и организаций на следующем шаге целе-
сообразно установление стратегических направлений развития, политик деятель-
ности по каждому направлению, выбор модели менеджмента (
Шаг 4
) и для всех разработка конкретных стратегических инициатив и мероприятий по каждому направлению с учетом выработанных по-
литик (
Шаг 5
). Главное, теперь нужно уста-
новить, что конкретно необходимо сделать в этом году или в течение ближайших лет для достижения целей, например, замена конкретного оборудования, смена постав-
щиков, обучение персонала и т.п.
Когда список таких инициатив или ме-
роприятий составлен, то следует осуще-
ствить действие, аналогичное предыду-
щему этапу — балансирование этих инициатив, мероприятий в отношении принятых стратегических целей. Мы долж-
ны принимать к исполнению только те ини-
циативы, мероприятия, которые оказывают непосредственное влияние на достиже-
ние установленных целей. Это позволит определить, сколько нам нужно средств на осуществление данной стратегии, так как каждая инициатива стоит денег. И мы легко можем на основании бюджетов ини-
циатив сформировать бюджет стратегии компании. Нельзя оставлять в стратегии цели только на том основании, что они хо-
роши сами по себе. Оставлять нужно толь-
ко те, в отношении которых мы готовы со-
вершать действия и тратить ресурсы. Либо придется добавлять мероприятия (инициа-
тивы) и увеличивать бюджет стратегии, если убрать неподкрепленную цель нельзя.
Таким образом, выстраивая логичес-
кую цепочку «интересы — цели — дей-
ствия» организация реализует техноло-
гию, которую можно назвать «от намере-
ний — к действиям». Цели при этом — это инструмент, который связывает интересы людей с действиями. Таблица 1. Пример матрицы балансирования стратеги Заинтере-
сованная сторона
Выявленные интересы сторон
Собственники
1. Стабильные дивиденды
2. Рост стоимости акций на фондовом рынке
3. Развитие бренда
Потребители
1. Ожидаемое функциональное качество
2. Высокая надежность у пользователя
Сотрудники
1. Стабильные рабочие места
2. Превышение роста зарплаты над инфляцией
Общество
1. Рост налоговых поступлений
в бюджет
Поставщики 1. Стабильность заказов
Менеджеры
1. Самореализация через успешность бизнеса
2. Признание лидерства
3. Общественное признание
4. Общественно значимые доходы
Всего баллов по каждой из 5 целей
Business Excellence #8’11
43
Стратегемы
Далее следует проводить мониторинг достижения целей. Если цель достигну-
та, то, как правило, нужно удалить ее из перечня. При этом в любой момент можно добавить новую цель, снова проведя ба-
лансирование. Если цели достигнуты, то проверяем, удовлетворены ли выбранные нами интересы. Если удовлетворены, то переход от намерений к целям мы осуще-
ствили правильно. Если цели достигнуты, но при этом сохранился конфликт интере-
сов, это значит, что перевод намерений в цели произошел неверно. И мы долж-
ны вернуться на этот уровень и провести перепроектирование.
Следует заметить, что в этом вариан-
те стратегическое балансирование — это уже непрерывный процесс, в него встрое-
на возможность актуализации стратегии тогда, когда это станет необходимым. Свободная актуализация и балансирова-
ние — важные новые возможности для стратегического менеджмента органи-
заций. Стратегическое планирование в этом случае становится не дискретным, когда мы через определенные интервалы времени выпускаем подробный документ, а непрерывным процессом приведения стратегического выбора в соответствие с текущими обстоятельствами. Изменение любого обстоятельства дает возможность провести быстро перепроектирование и балансирование и настроить бизнес на текущую ситуацию, а не ждать, когда пройдет год или два. Самое главное, в этом подходе прин-
ципиальным является то, что во главу угла ставятся не виртуальные конструкции типа «компания», а люди. Компании не действу-
ют, компании не совершают поступков, они ничего не делают, делают только люди, работающие в компании или влияющие на компанию. Если это так, то тогда и в стра-
тегическом менеджменте в центре должны стоять люди, а не организации. А у людей есть интересы, отталкиваясь от которых мы и пытаемся построить стратегию бизнеса.
ческих целей относительно интересов заинтересованных сторон
Цели на 2009 год
Объем продаж 1,22 млрд руб.
Рентабельность 14,5%
Обращений по реклама-
циям 0,1%
ФЗП 98.
4 млн р. за год
Уровень ppm не более 100
Всего баллов по каждому из 13 интересов
+ + + - 0
2
+ + 0 0 0
2
+ 0 + 0 +
3
0 0 0 0 0
0
0 0 + 0 +
2
+ 0 0 + 0
2
+ + 0 0 0
2
+ + 0 + 0
3
+ 0 + 0 +
3
+ + 0 0 0
2
+ + + + +
5
+ + 0 + +
4
+ + 0 + 0
3
11 8 5 4 5 33
Примечание. Знак «+» означает существенное влияние достижения данной цели на удовлетворение соответствующего интереса, знак «-» означает существенное отрицательное влияние, знак «0» — отсутствие существенного влияния.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
232
Размер файла
142 Кб
Теги
be_, _08_2011
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа