close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Сбалансированный менеджмент. be 11 11 Prioritet

код для вставкиСкачать
Business Excellence
#11’11 34
«В поисках новой управленческой парадигмы»
Совместный проект Проект как частный случай процесса…
В вопросах развития менеджмента и с научной точки зрения и в области практического менеджмента периоди-
чески возникают те или иные доминиру-
ющие подходы. Так в 1960—1980-е годы мы все упражнялись в создании опти-
мальных организационных структур, правильном распределении ответствен-
ности. Это относится к направлению, которое можно называть функциональ-
ным подходом. Правильное распределе-
ние ответственности считалось ключе-
вым фактором для успеха деятельности организации. Вершиной развития этого подхода стали международные стандар-
ты ИСО серии 9000 версии 1994 года.
В конце 1990-х стал получать меж-
дународное признание подход, кото-
рый называется процессным. «Любую деятельность можно представить как процесс» — эта аксиома, по сути, лежит в основе данного подхода. Его форма-
лизацией стали стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года [1]. После их публикации мировая практика менед-
жмента (и не только в области качества) развернулась в новом направлении. Процессы везде, во всем, для всего. Без процессной модели — ни шагу впе-
ред! С начала этой эпопеи прошло уже более десяти лет. И что изменилось? Процессные описания составляют в не-
которых организациях целые тома. Уже сложился полноценный класс «процесс-
ников», которые одни только умеют со-
гласовывать многочисленные процессы по входам и выходам.
Большое число организаций, особенно тех, которые занимаются строительством уни-
кальных объектов (например, АЭС) или про-
изводят ограниченное количество единиц продукции по специальным требованиям (например, партию электровозов), с трудом вписываются в модель процессного подхода.
Сбалансированный менеджмент
Ключ к легкому, необременительному и эффективному менеджменту — это удачное сочетание таких разных форм организации деятельности, как функци-
ональный, проектный или процессный подходы применительно к специфическим видам деятельности, характерным для конкретной организации.
Александр Глазунов,
ЗАО «Центр «Приоритет»
Стратегемы
Business Excellence
#11’11
35
Стратегемы
А что с межфункциональными барье-
рами, на снижение которых собственно и направлен процессный подход? А ничего страшного… «Функциональные» про-
цессы, то есть процессы в рамках одного подразделения, защитили от вторжения одних подразделений в деятельность других [2]. «Мы вас своими процессами трогать не будем, и вы к нам со своими не приставайте».
С другой стороны, большое число организаций, особенно тех, которые за-
нимаются строительством уникальных объектов (например, АЭС) или произ-
водят ограниченное количество единиц продукции по специальным требовани-
ям (например, партию электровозов), с большим трудом вписываются (и скорее искусственно) в модель процессного подхода. В этих организациях, очевид-
но, доминирует проектный подход, когда есть начало, конец проекта и ограничен-
ные ресурсы и надо выполнить один раз и именно заданную последовательность действий в уникальных условиях. Раз-
работчики стандартов ИСО серии 9000 попытались разрешить эту проблему и вписать проектную деятельность в дей-
ствующие стандарты менеджмента ка-
чества, назвав проект частным случаем процесса. Это совершенно неоправданно и некорректно. Очевидно, что это иной способ организации деятельности.
Все вместе и все — разные
Кажется совершенно бесспорным, что во все времена — от строительства египетских пирамид и до наших дней —
все эти виды организации деятельно-
сти существовали в управленческой практике. Поэтому и сегодня в любой организации они должны быть пред-
ставлены (и фактически присутствуют). Думается, что в обстановке «процессо-
филии», которая сейчас наблюдается повсеместно, важно правильно расста-
вить акценты в выборе форм организа-
ции деятельности.
С другой стороны, можно наблюдать, как нарастает волна неудовлетворенно-
сти применением процессного подхода. Многие менеджеры (да и специалисты) уже говорят о том, что процессный под-
ход оказался не настолько эффективен, не дает тех результатов, которые от него ожидали. На мой взгляд, причина этого состоит в том, что процессный подход неоправданно, а иногда и небрежно рас-
пространен (и применен) в том числе и для тех видов деятельности, для которых он вообще не был предназначен. И есте-
ственные неудачи в этих случаях отбро-
сили тень на эффективность процессно-
го подхода в тех областях, для которых он действительно предназначен.
Таким образом, назначение данной публикации состоит в том, чтобы снять с того или иного подхода к организации деятельности лейбл универсально наи-
Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет», исполнительный директор ЗАО «Центр «Приори-
тет». Главный специалист, тематический лидер по направлению «TQM». Академик Академии проблем качества РФ, член Международной Гильдии про-
фессионалов качества. Кандидат технических на-
ук, доцент Нижегородского филиала ГУ — ВШЭ.
Business Excellence
#11’11 36
Стратегемы лучшего, самого эффективного, самого подходящего. В перечне деятельности, которые ведет конкретная компания или организация, каждому из них надо найти правильное применение.
Даже если некая компания ведет несколько направлений деятельности, они могут по-разному управляться — с применением различных подходов. Со-
четание подходов для каждой организа-
ции исключительно индивидуально. Две компании, работающие в близкой сфере, в силу исторических условий, специфики сконцентрированного в них человеческо-
го потенциала, месторасположения, еще каких-либо естественных факторов, мо-
гут отличаться по сочетанию этих видов организации деятельности. Наиболее типичными представляются следующие четыре формы (см. табл.)[3]. Таблица содержит также информацию о соответствующих этим формам типах отношений [4].
Распорядительная.
Она выглядит как прямое указание человеком, об-
леченным властью, того, что должен сделать другой человек. Иногда мы это называем поручением, распоряжением, приказом. Но в любом случае областью применения этой формы является от-
носительно кратковременная задача с более или менее понятным решением. Например, поручение «соединить по те-
лефону с представителем поставщика».
Функциональный подход.
Применим и эффективен, когда необходимо, чтобы люди многократно выполняли опреде-
ленную работу, но не определено или не известно заранее, как именно ее следует выполнять. Причем могут быть разные способы выполнения этой работы в раз-
личных ситуациях (условия выполнения изменчивы), и ни один из них не является предпочтительным заранее. В таких слу-
чаях мы можем говорить, что персоналу поручается функция. Например, функция «соединять по телефону с представителя-
ми поставщиков». Если в первом случае поручение «однократно позвонить», то во втором случае функция — соединять всегда, когда это потребуется. Процессный подход.
В тех случаях, когда действия и их результат повторя-
ются или должны повторяться (особенно если это характеристики продукта, услу-
ги и т.д.), то есть должны быть воспро-
изводимы, например, если это характе-
ристики детали, проведение внутренних ОРГАНИЗАЦИЯ
Р
А
С
П
О
Р
Я
Д
И
Т
Е
Л
Ь
Н
А
Я
Ф
О
Р
М
А
П
р
я
м
о
е
у
к
а
з
а
н
и
е
р
у
к
о
в
о
д
и
т
е
л
я
М
н
о
г
о
к
р
а
т
н
о
е
в
ы
п
о
л
н
е
н
и
е
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
о
й
р
а
б
о
т
ы
(
с
п
о
с
о
б
ы
в
ы
п
о
л
н
е
н
и
я
э
т
о
й
р
а
б
о
т
ы
м
о
г
у
т
б
ы
т
ь
р
а
з
н
ы
м
и
)
Д
е
й
с
т
в
и
я
и
и
х
р
е
з
у
л
ь
т
а
т
п
о
в
т
о
р
я
ю
т
с
я
Р
а
б
о
т
ы
б
у
д
у
т
в
ы
п
о
л
н
е
н
ы
о
д
и
н
р
а
з
в
у
н
и
к
а
л
ь
н
ы
х
у
с
л
о
в
и
я
х
и
у
н
и
к
а
л
ь
н
ы
м
о
б
р
а
з
о
м
и
л
и
д
о
л
ж
н
ы
п
о
в
т
о
р
я
т
ь
с
я
Ф
У
Н
К
Ц
И
О
Н
А
Л
Ь
Н
Ы
Й
П
О
Д
Х
О
Д
П
Р
О
Ц
Е
С
С
Н
Ы
Й
П
О
Д
Х
О
Д
П
Р
О
Е
К
Т
Н
Ы
Й
П
О
Д
Х
О
Д
Business Excellence
#11’11
37
Стратегемы
аудитов и т.п., деятельность следует организовывать как процесс.
Для процессного подхода воспроиз-
водимость результатов является ключе-
вым отличительным признаком. Именно ее ожидание приводит к требованию воспроизводимости входов процесса, а также действий в процессе и условий его протекания (выполнения). Напри-
мер, мы хотим ежеквартально получать информацию от своих потребителей, с которыми контактируем по множеству вопросов. Мы регулярно хотим узнавать их мнение о нашей продукции и услугах. Тогда такого рода деятельность можно и нужно организовать как процесс. Тогда стоит определить владельца процес-
са, который каждый квартал по списку будет обзванивать по установленно-
му перечню вопросов одних и тех же людей, чтобы на выходе получить отчет определенной структуры, который будет передан для анализа. Вот такие виды деятельности целесообразно организо-
вывать как процесс.
Проектный подход. Применяется для таких видов деятельности, которые будут выполнены один раз в уникаль-
ных условиях и уникальным образом. Пример — менеджмент строительства данной атомной станции. А строитель-
ство АЭС в другом месте будет выпол-
нено совсем по другому проекту. Внутри его могут быть процессы, например, с поставкой кирпича для строительства административного корпуса. Но в целом это будет проект.
Многие считают процессный подход большим шагом вперед с точки зрения раскрытия способностей и творческих возможностей людей в компании. Это не очевидно. На самом деле и функцио-
нальный подход дает много творческих возможностей, ибо при нем не определя-
ется точно и однозначно способ, кото-
рым работник должен выполнять свою функцию, определяется лишь то, за что он отвечает. Таблица
Формы управления деятельностью в организациях и соответствующие типы отношений
Признаки классификации
Деятельность, не предполагающая специальное планирование
Деятельность, предполагающая специальное планирование
Разовая деятельность (есть дата начала и завершения действий)
Форма управления — распорядительная
Форма отношений — «начальник — подчиненный»
Форма управления — проектная
Форма отношений —
«заказчик — исполнитель»
Постоянная деятельность (многократно повторяющаяся)
Форма управления — функциональная
Форма отношений — периодическая отчетность
Форма управления —
процессная
Форма отношений —
«потребитель —поставщик»
Business Excellence
#11’11 38
Стратегемы Если ломается железка…
Таким образом, для любого рода бизнеса, который мы как менеджеры пытаемся организовать, следует рас-
смотреть, какой из приведенных видов организации целесообразно применить. Многие считают процессный подход большим шагом вперед с точки зрения раскрытия способностей и творческих возможностей людей в компании. Это не очевидно. На самом деле и функцио-
нальный подход дает много творческих возможностей, ибо при нем не опреде-
ляется точно и однозначно способ, которым работник должен выполнять свою функцию, определяется лишь то, за что он отвечает. Мы доверяем чело-
веку найти профессиональный способ выполнения этой работы. Сочетание функционального подхода с лидерством является вполне эффективным подхо-
дом.
С другой стороны, в процессном под-
ходе настолько ясно расписаны входы и выходы, что там действительно мало места для творчества. Конечно, есть место для улучшения процесса, безу-
словно мы можем вносить туда измене-
ния, но в любом случае концептуально способ выполнения работы определен. И поменять его не очень легко: надо менять документацию, согласовать и т.д. и т.п. Поэтому, с точки зрения ме-
неджмента, поддержание процессной модели в масштабах компании — неде-
шевое удовольствие. Требуется много времени, ресурсов, менеджмента на разных уровнях, да еще и тщательное обучение персонала конкретно описан-
ному процессу.
Но в любом случае кажется целесоо-
бразным не сталкивать эти подходы, чтобы они не конкурировали между со-
бой в принципе — какой из них лучше или хуже. Они должны конкурировать применительно к конкретному виду деятельности. Например, мы берем за-
купщиков в конкретной компании в тех обстоятельствах, которые там суще-
ствуют. У них может быть много или мало поставщиков, они могут покупать продукцию раз в год или ежедневно, большими или маленькими партия-
ми. Вот от всего этого набора обстоя-
тельств и будет зависеть, какую форму организации работы закупщиков имен-
но в этой компании (функциональную, процессную, проектную или распоряди-
тельную) следует применить.
Если мы покупаем тогда, когда у нас что-то сломается, и это происходит один раз в три года, то нет смысла делать это ни как процесс, ни как про-
ект, ни как функцию. Просто однажды некоторая служба, у которой появилась эта потребность в запасной части, че-
рез своего руководителя даст поруче-
ние закупщику одноразово закупить отдельную железку. И если неизвестно, когда эта ситуация возникнет в сле-
дующий раз, то и нет смысла создавать столь сложную архитектуру менед-
жмента.
Иная ситуация: другая железка ломается периодически и к ней выдви-
гаются очень важные требования (на-
пример, когда она должна быть постав-
лена, как привезена, как упакована) и все это носит повторяющийся харак-
тер, к примеру, мы закупаем сырье еженедельно. Закупка сырья с повторя-
ющими свойствами, с равномерным по-
ступлением на нашу технологическую цепочку, с правильной организованной системой поставки, хранения, транс-
портировки, подготовки к использова-
Процессный подход, который стал попу-
лярным через стандарты в области менед-
жмента качества, на самом деле изначаль-
но распространялся как некая инновация в области менеджмента исключительно на процессы менеджмента и более узко на про-
цессы, необходимые для системы менед-
жмента качества.
Business Excellence
#11’11
39
Стратегемы
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9000:2005 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary (IDT).
2. Глазунов А.В. Любую деятельность можно рассматривать как процесс… Но не нужно // Методы менеджмента качества. — 2010. — №1.
3. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005. — 112 с. — (Диалоги консультанта; Кн. 4).
4. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Книга 5 из серии «Диалоги консультанта» // Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. — 256 с.
нию — безусловно, претендует на то, чтобы быть организованной как про-
цесс. Но это индивидуально для каждой компании.
Вместо послесловия
Вывод, который предлагает автор: удачное сочетание выше приведенных форм организации деятельности приме-
нительно к специфическим видам дея-
тельности, характерным для конкретной организации — это и есть ключ к легко-
му необременительному и эффективно-
му менеджменту. Менеджменту, который не мешает людям достигать постав-
ленные цели. Хорошая система менед-
жмента — это именно такая система. Мы вправе исходить из того, что набираем достаточно подготовленных людей и их интеллектуальный уровень достаточно высок, чтобы справляться с теми задача-
ми, которые перед ними ставятся. Легкая система — это система, которая снимает ограничения, а не вводит регламенты. Она помогает людям в контактах и ком-
муникациях.
И последнее о процессном подходе. Процессный подход, который стал по-
пулярным через стандарты в области менеджмента качества, на самом деле изначально распространялся как некая инновация в области менеджмента ис-
ключительно на процессы менеджмента и более узко на процессы, необходи-
мые для системы менеджмента каче-
ства. Однако этот подход стал распро-
страняться и в такой области, которая всегда называлась технологическими процессами. Они существовали и до стандартов ИСО серии 9000, и никто не акцентировал внимание на том, про-
цессный это подход или нет. Это тех-
нологические процессы. В этой сфере существуют сложившиеся правила, которые не надо нагружать тем про-
цессный подходом, который был введен в стандартах ИСО серии 9000.
Существует еще одна область, куда сегодня неправомерно вторгается про-
цессный подход, определенный стан-
дартами ИСО серии 9000. Это бизнес-
процессы — категория, существовавшая до появления процессного подхода ИСО серии 9000. Сегодня в процессную мо-
дель менеджмента организаций стали попадать и бизнес-процессы, причем даже такие, как метрологическое обе-
спечение, обеспечение материалами, ремонт оборудования, техническое обслуживание. Какие же это бизнес-
процессы?
Таким образом, кажется рациональ-
ной следующая структура подходов к организации деятельности людей внутри конкретной организации:
примените один из четырех подходов к каждому виду деятельности, который вы собираетесь организовать, подбе-
рите подходящий, но не ко всем одно и то же, а к каждому свое;
если уж вы применяете процессный подход в системе менеджмента, то не распространяйте его автоматически на бизнес-процессы и не вторгайтесь с ним в технологические процессы.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
233
Размер файла
107 Кб
Теги
be_11_11_prioritet
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа