close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Первый после и последний.BE 0112 Prioritet (1)

код для вставкиСкачать
38
ВЕ:
— Лидер нации, лидер обще-
ственной организации, лидер компании — что у них общего?
Вадим Лапидус (В.Л.):
— Лидерство отличается не уровнем организации, а фазами развития обще-
ства, в которые востребованы и разные типы лидеров. Например, Уинстон Черчилль проявил себя как очень хороший лидер в военное время, но после войны он провалился. Шарль де Голль был хорошим лидером во время войны и сумел им остаться после нее.
Лидеры — это центры кристал-
лизации в обществе. Лидерство — способность общества к самоор-
ганизации вокруг некоторых людей, которые становятся на первые по-
зиции и приглашают идти за собой, создавая и демонстрируя знания и умения в достижении выбранных целей.
Существуют такие лидеры, которые обладают чувством мимикрии лидер-
ства, то есть они понимают, где, когда и какую задачу нужно решить: война — так надо быть военным, период созидания — так надо строить, воз-
никла внешняя опасность — так надо защищаться. Но это крайне редкие типы лидеров, наделенные отцовским чувством, у которых очень сильное чувство ответственности. ВЕ:
— Справедливо ли это для рос-
сийского бизнеса?
Александр Глазунов (А.Г.):
— Если говорить о России с ее бедами и частыми кардинальны-
ми переменами в истории, то они сформировали, на мой взгляд, среду, в которой главная проблема — преодоление беды. Не достичь чего-то, а преодолеть. И здесь по-
Первый после или последний Менеджмент
Business Excellence №1 2012
О различных гранях лидерства полемизируют два руководителя, два лидера одной компании — гене-
ральный директор ЗАО «Центр «Приоритет» Вадим Лапидус и исполнительный директор этой компа-
нии, генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет» Александр Глазунов. Компания «Приоритет» культи-
вирует распределенное лидерство. Как это делает-
ся, выясняет BE.
Вадим ЛАПИДУС генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет» «Типология лидерства на биологическом уровне опирается на типологию базовых инстинктов». 39
являются мотивы не столько для лидерства достижения, сколько для подвига, связанного с готовностью к самопожертвованию. Среда до-
стижения результата — это другая среда. И сегодня важно, что мы давно живем без войны и катастро-
фических природных катаклизмов, остались только политические и экономические.
Например, 1990-е были периодом преодоления. Была беда, часть на-
селения пыталась вписаться в новые условия, с другой стороны сфор-
мировался клан, который оказался успешным, и вокруг него формиру-
ется новая система ценностей. Не значит, что она хорошая или плохая, важно, что она — другая, независимо от моих оценок: другое отношение к частной собственности, удобствам. И мы наблюдаем, что определенная часть молодого поколения в хорошем смысле этого слова побежала за этими ценностями. Это стало побудитель-
ным мотивом — бежать вперед, но так формируется не лидерская среда, а чемпионская: обойти, обогнать, быть лучше соседа, товарища, рядом стоящего. То есть мы бежим по кругу, важно прибежать первым. В команд-
ной же гонке зачет по последнему, но это явление «тянуть за собой» еще не распространилось в российской политической, экономической и бизнес-среде.
ВЕ:
— С какими определениями должно ассоциироваться лидер-
ство?
В.Л.:
— Зигмунд Фрейд выделял три группы инстинктов: продолжения рода, самосохранения — себя и группы (семьи, компании и т.п.) — и смерти. Типология лидерства на биологиче-
ском уровне опирается на типологию базовых инстинктов. Если говорить о сегодняшних организациях, долж-
ны преобладать лидеры двух типов: лидеры с инстинктом продолжения рода, то есть лидер должен все время учиться сам, передавать свои знания и создавать условия для обучения себе и другим. Почему человечество стало сильнее, чем звериный род? Потому что оно научилось учиться, это не-
случайная тавтология. Люди научились учиться так, что ученики превосходят учителей. В компании чрезвычайно важны эти системы роста. Если компания растущая (в смысле знаний), то у нее большое будущее, тогда это генетический код компании. Если его нет, через некоторое время этой компании не будет, сильный лидер уйдет и на этом все закончится. Для этого нужно, чтобы в компа-
нии была некая критическая масса лидеров.
Бога перед ним?
Менеджмент
Business Excellence №1 2012
Александр ГЛАЗУНОВ генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет» Я считаю справедливой следующую формулу:
«Лидером быть не запретишь, но и не заставишь»
40
Второй тип лидерства — это лидерство сохранения. Неслучайно практически во всем мире политиче-
ские партии сводятся к объединениям двум типов: это либеральные партии, которые стремятся к продолжению, развитию, изменениям, и консерва-
тивные партии, которые стремятся к стабильности, выживанию и т.д. Это и есть проявление двух основных инстинктов — продолжения рода и сохранение рода. Есть правда, и пар-
тии, в которых существует инстинкт смерти, — это всякие фашиствующие и революционные партии, которые требуют разрушения. ВЕ:
— Как трактуют лидерство в «Приоритете»?
А.Г.:
— Если говорить о лидерстве в «Приоритете», нужно в первую очередь говорить об ответственности. Ответственность — многогранная категория. Для ее определения суще-
ствует много подходов — хороших и не очень. Моя точка зрения, связана лишь с частью всех аспектов этой кате-
гории. Ответственность, по меньшей мере, — это готовность ассоциировать результаты своей деятельности с собой. То есть если человек готов сказать: «Так случилось, потому что я…» Если он так мыслит, то это — основа, база, а дальше ассоциирование может быть связано с разными последствиями: премия, штрафы, ответственность уго-
ловная, административная, нравствен-
ная, моральная — разные ее формы. Но важной составляющей является изначальная (то есть до совершения действия) готовность ассоциировать ее результаты с собой лично.
ВЕ:
— Лидер в бизнесе — кто он? Мо-
тиватор, организатор, кто-то еще?
В.Л.:
— Есть расхожие фразы, типа «Пер-
вый после Бога» или «Последний перед Богом»… Это, конечно, все несерьезно. Лидерство — это серьезная работа. Да, лидер номер один — это последний в компании человек, на кого можно сбросить ответственность, дальше не на кого, только на случай. У каждой компании есть свои стадии. Если нужны очень серьезные преобразова-
ния, то они невозможны без лидерства, так как оно подразумевает жизнь на острие, на грани неизвестного и опасного. Люди без развитых основ лидерства в этой ситуации бесполезны.
Лидер-руководитель является и главным мотиватором, возможно не всегда осознавая это. Мотива-
ция вообще очень сильно связана с лидерством. Пресловутая система мотивации «кнут и пряник» пред-
назначена не для людей. В системе лидерства в обменные процессы кроме денег и наказаний включаются и другие ценности. Хороший лидер запускает в обменные процессы все ценности, соответствующие всем потребностям по пирамиде Маслоу. Ощущение того, что вы сами при-
нимаете решение или участвуете в его принятии, что вы сами что-то создаете, — большая ценность, соот-
ветствующая потребности в самореа-
лизации и самоактуализации.
ВЕ:
— Лидерство можно купить?
А.Г.:
— Я считаю справедливой следую-
щую формулу: «лидером быть не за-
претишь, но и не заставишь». Лидеры всегда должны понимать: если они не выдают результат, то их рассказы о лидерстве перестают быть интересны-
ми. Они должны выстраивать линию побед, и та должна быть хорошо видна в ближайшем прошлом и в конкретных категориях на ближайшее будущее. Просто быть лидером во-
обще — это никому не нужно. Людям нужны результаты, они хотят, чтобы общество развивалось, хотят идти за результатами. Лидеров-неудачников не бывает.
Однако много ли людей, возглав-
ляющих те или иные организации, готовых на этом явлении построить успех? Если природа одарила человека стремлением достигать успеха, разры-
вая, преодолевая препятствия и ведя людей с открытым забралом, то этих людей остановить нельзя никакими способами. Если компания не предо-
ставляет таким людям возможность Business Excellence №1 2012
Менеджмент
41
реализовать свое лидерство, они ухо-
дят, поэтому запретить быть им лиде-
рами нельзя. С другой стороны, есть люди, важнейшей функцией которых является ежедневное воспроизводство хороших решений. Они это умеют делать лучше, вот их не заставишь быть лидерами. ВЕ:
— Неизбежно возникает вопрос о количестве лидеров в компании. В России привычна картина с одним-единственным лидером…
В.Л.:
— Мы не говорим о лидерстве как о вождизме. Вождь — это человек, которому сразу хочется, чтобы у него под ногами стоял постамент, а он был бы памятником. Судьба всех этих памятников печальна. Лидер, который начинает что-то создавать, должен видеть в своих сподвижниках тоже лидеров, и это непросто, потому что их нужно признать свободными от себя. Он не имеет права обманывать, не имеет права принуждать, не имеет права манипулировать. И в этом смысле лидер оказывается в очень сложном положении. Ему надо все время продуцировать цен-
ности для передачи людям, а вокруг него формируется система, в которой снова возникают лидеры… Вот здесь начинает создаваться некоторая среда, в которой множатся центры кристал-
лизации. И компания, в которой лиде-
ров больше одного, начинает думать: как организовать дело так, чтобы интересы лидеров совпали, чтобы между ними не было соперничества. К сожалению, в наших российских компаниях много конфликтов между руководителями.
ВЕ:
— Не лукавит ли Вадим Арка-
дьевич?..
А.Г.:
— Сколько должно быть лидеров в компании? Если один — это вождь, но вообще лидеров должно быть много. Это очень важная интерпретация, к которой мне хотелось бы добавить свои соображения. Уровень и степень лидерства, демонстрируемого разными людьми в компании, не должны быть одинаковыми, воспроизводимыми по всем уровням. Мне представляется, что для обеспечения движения органи-
зации первый лидер в этом смысле должен быть заметно отличен от всех остальных. Он не должен быть просто членом команды. Он принимает окон-
чательные решения, которые бывают и жесткими, и непопулярными. Я не верю в коллективные решения, кроме выборов. Все остальные должны принимать люди, принявшие на себя ответственность и одновременно об-
личенные властью. Здесь неслучайно стоят рядом «принимать решение» и «принять ответственность».
ВЕ:
— Как Вы относитесь к лидер-
ству Александра Викторовича?
В.Л.:
— Терплю, использую, ценю.
ВЕ:
— А Вы к лидерству Вадима Аркадьевича? А.Г:
— Ровно наоборот: ценю, исполь-
зую, терплю.
ВЕ:
— Видите ли Вы лидеров за собой?
А.Г:
— Мы стараемся в каждом видеть лидера и растить каждого как лидера, никого не подавляя, а дальше — во-
прос к ним.
ВЕ:
— Не боитесь ли Вы конкурентов-лидеров?
В.Л.:
— Если бы я работал в госструкту-
ре наемным директором, я бы боялся. А в частной компании мы можем выиграть, только если мы — ком-
пания лидеров. В госструктуре я бы просто уволил всех конкурентов.
Беседовал Александр Бородулин, главный редактор Business Excellence
Business Excellence №1 2012
Менеджмент
Центр «Приоритет» —
ведущая российская консалтинговая группа в области повышения эффективности бизнеса через преобразования систем менеджмента и производства. Услуги осуществляются в различных формах:
• подготовка и повы-
шение квалификации сотрудников производ-
ственных компаний и компаний сферы услуг;
• консалтинговая под-
держка корпоративных проектов по преобразо-
ваниям, в том числе по улучшению менеджмен-
та качества, снижению потерь, мотивации и лидерству;
• формирование корпора-
тивных библиотек по различным аспектам менеджмента.
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
14
Размер файла
78 Кб
Теги
be_0112_prioritet
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа