close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

методические указания к практической работе

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"
Кафедра менеджмента
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
(МОДУЛЬ 2)
Методические указания и контрольные задания для студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 "Менеджмент"
Мурманск
2014 Составитель - Симонова Н. В., старший преподаватель кафедры менеджмента Института ЭУиМО ФГБОУ ВПО "Мурманский государственный технический университет" Методические указания рассмотрены и одобрены кафедрой менеджмента 20 февраля 2014 г., протокол № 7
Рецензент - Смирнова Н. В., канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента Института ЭУиМО ФГБОУ ВПО "Мурманский государственный технический университет"
Электронное издание подготовлено в авторской редакции
Мурманский государственный технический университет
183010, Мурманск, ул. Спортивная д. 13 тел.
(8152) 25-40-72
Уч.-изд. л. _____ Заказ ______
Мурманский государственный
технический университет, 2014
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"
Кафедра менеджмента
ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
(МОДУЛЬ 2)
Методические указания и контрольные задания для студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 "Менеджмент" Мурманск
2014
Составитель - Симонова Наталья Викторовна, старший преподаватель кафедры менеджмента Института ЭУиМО Мурманского государственного технического университета
Методические указания рассмотрены и одобрены кафедрой менеджмента "20" февраля 2014 года, протокол № 7.
Рецензент - Смирнова Н. В., канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента Института ЭУиМО Мурманского государственного технического университета
ОГЛАВЛЕНИЕ
ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ5
ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН9
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА14
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ17
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ54
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ90
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ98
ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ100
ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
Методические указания по дисциплине "Теория менеджмента" составлены в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования, утвержденного 21 декабря 2009, и действующими учебными планами по направлению 080200.62 "Менеджмент".
Дисциплина "Теория менеджмента" входит в состав базовой части профессионального цикла. Данная дисциплина представляет собой курс лекций и практических занятий, посвященных рассмотрению ключевой терминологии и базовых концепций в области теории менеджмента. Дисциплина "Теория менеджмента" является исходной теоретической и практической основой для изучения общих и специальных дисциплин в области менеджмента. Данная дисциплина формирует общую систему теоретических и концептуальных представлений об управленческой деятельности, которые могут быть применены для лучшего понимания других дисциплин в области менеджмента, а также ряд практических навыков и умений, позволяющих слушателям данного курса впоследствии принимать эффективные управленческие решения в условиях неопределенной и изменчивой внешней среды.
Цели и задачи изучения дисциплины:
Целью дисциплины является формирование у студентов системного представления об организации управленческой деятельности на предприятии.
Задачи изложения и изучения дисциплины: - дать необходимые знания, позволяющие иметь представление о состоянии теории и практики менеджмента и служащие основой для более глубокого изучения конкретных разделов менеджмента;
- дать необходимые знания по менеджменту, какие цели и задачи он ставит и решает, какие функции он выполняет, как он модифицирует организационные структуры управления, чтобы повысить гибкость и эффективность производства в организациях.
Процесс изучения дисциплины "Теория менеджмента" направлен на формирование элементов следующих компетенций в соответствии с ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200 Менеджмент:
а) общекультурных (ОК):
- способностью находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность (ОК-8);
- стремлением к личностному и профессиональному саморазвитию (ОК-10);
- осознанием социальной значимости своей будущей профессии, обладанием высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности (ОК-12);
б) профессиональных (ПК):
- готовностью к разработке процедур и методов контроля (ПК-3); - способностью использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4);
- способностью оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);
- готовностью участвовать в реализации программы организационных изменений, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям (ПК-17);
- знакомством с основами межкультурных отношений в менеджменте, способностью эффективно выполнять свои функции в межкультурной среде (ПК-25).
В результате изучения дисциплины студент должен:
Знать: - принципы развития и закономерности функционирования организации;
- роли, функции и задачи менеджера в современной организации;
- принципы целеполагания, виды и методы организационного планирования;
- типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования;
- основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля;
- виды управленческих решений и методы их принятия;
- основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами;
- основы делового общения, принципы и методы организации деловых коммуникаций;
- основные пути повышения эффективности управления.
Уметь:
- ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций;
- анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию;
- анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию;
- организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач;
- анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности;
- организовывать переговорный процесс, в том числе с использованием современных средств коммуникации;
- находить организационно-управленческие решения. Владеть:
- методами реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль);
- современными технологиями эффективного влияния на индивидуальное и групповое поведение в организации;
- методами управления операциями;
- навыками деловых коммуникаций. - различными способами разрешения конфликтных ситуаций;
- навыками ведения дискуссии, полемики, диалога; - навыками оценки деятельности предприятия с позиции внутреннего состояния и внешнего окружения, ориентируясь на макро- и микроэкономические показатели;
.навыками самостоятельной работы, самоорганизации и организации выполнения поручений;
- современными методами сбора, обработки и анализа экономических и социальных данных;
- методами и приемами анализа управленческих решений и процессов с помощью стандартных теоретических моделей менеджмента;
- методами организации работы малого коллектива, рабочей группы;
- навыками анализа предлагаемых вариантов управленческих решений и разрабатывать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий.
Основные задачи самостоятельной работы:
- изучить основные темы дисциплины "Теория менеджмента", используя основную и дополнительную литературу;
- изучить лекционный материал по дисциплине;
- обобщить практические и научные знания по данной дисциплине; - применить полученные знания на практических занятиях.
Требования к освоению самостоятельной работы.
В результате освоения самостоятельной работы студент должен:
Знать: - теоретический и практический материал по дисциплине "Теория менеджмента".
Уметь:
* использовать теоретический материал для решения практических вопросов;
* использовать методы принятия управленческих решений;
* использовать методы получения статистической информации и ее обобщения, методологию экономико-статистического анализа и исчисления обобщающих статистических показателей;
Обладать навыками использования теоретических знаний для принятия верных управленческих решений. Перечень дисциплин и их разделов, усвоение которых необходимо студентам для изучения данной дисциплины:
1) Математика - методы количественного анализа и моделирования, теоретического и экспериментального исследования.
2) Информационные технологии в менеджменте: - роли и значение информации и информационных технологий в развитии современного общества и экономических знаний;
- основные методы, способы и средства получения, хранения, переработки информации, навыки работы с компьютером как средством управления информацией;
- работа с информацией в глобальных компьютерных сетях и корпоративных информационных системах. Форма итогового контроля - контрольная работа, экзамен.
ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Для студентов заочной формы обучения
Таблица 1
№
п\пСодержание разделов (модулей), тем дисциплиныКоличество часов, выделяемых на виды учебной подготовкиКомпетенции
раздела (модуля)
ЛекцииПРЛРСР1234568
2. Функциональные основы теории менеджмента (4 семестр)ОК-8, ОК-10, ОК-12, ПК-3, ПК-4, ПК-8.2.1Менеджмент и менеджеры-210Понятие менеджмент, подходы к его определению, основные функции, задачи и смысл управленческой деятельности, виды разделения труда менеджеров. Общая теория управления. Методологические основы менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и этика менеджмента. Особенности российского менеджмента.2.2Закономерности управления различными системами. Управление социально-экономическими системами (организациями)1210Основные признаки, внутренняя и внешняя среда организации. Организация как система: основные характеристики и процессы. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Жизненный цикл организации: основные стадии и их краткая характеристика.2.3Развитие систем управления--10Бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление; сравнительная характеристика.2.4Планирование как первичная функция менеджмента1215Понятие стратегического планирования, основные этапы стратегического планирования; стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Анализ внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения; управленческое обследование предприятия; миссия организации; цели организации; стратегические альтернативы, выбор стратегии; моделирование ситуаций и разработка управленческих решений.2.5Мотивация деятельности в системе менеджмента1-20Понятие, модель, подходы: традиционный, с позиции человеческих отношений; с позиции человеческих ресурсов; теории содержания мотивации; теории процессов мотивации; теории подкрепления.2.6Регулирование и контроль в системе менеджмента0.5-10Определение; обоснование необходимости контроля; типы контроля по времени осуществления; этапы процесса контроля.
3. Организационные основы менеджмента (4 семестр)ОК-8, ОК-10, ОК-12, ПК-4, ПК-8, ПК-17, ПК-25.3.1Организационные отношения в системе менеджмента1120Формы организации системы менеджмента факторы проектирования организации; элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями организации и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации и её звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Основные организационные структуры и их характеристики: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и сетевая структуры. Организационная культура.3.2Лидеры и лидерство в системе менеджмента1115Руководство: власть и партнерство; менеджер и лидер; теория лидерских качеств, концепции лидерского поведения, концепции ситуационного лидерства, харизматическое лидерство, атрибутивное лидерство, концепция преобразующего лидерства, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.3.3Группы и динамика групп в системе менеджмента0,5115Управление человеком и управление группой; формальные и неформальные группы; специфика управления неформальной группой; характеристики групп, влияющие на их эффективность; этапы формирования группы; преимущества и недостатки работы в группе; целесообразность создания команды, конфликтность в менеджменте.3.4Факторы эффективности менеджмента-1103.5Обзор новых теорий и исследований в области менеджмента--20 Итого за 4 семестр:610155 ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Для студентов заочно-ускоренной формы обучения
Таблица 2
№
п\пСодержание разделов (модулей), тем дисциплиныКоличество часов, выделяемых на виды учебной подготовкиКомпетенции
раздела (модуля)
ЛекцииПРЛРСР1234568
2. Функциональные основы теории менеджмента (4 семестр)-ОК-8, ОК-10, ОК-12, ПК-3, ПК-4, ПК-8.2.1Менеджмент и менеджеры-210Понятие менеджмент, подходы к его определению, основные функции, задачи и смысл управленческой деятельности, виды разделения труда менеджеров. Общая теория управления. Методологические основы менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и этика менеджмента. Особенности российского менеджмента.2.2Закономерности управления различными системами. Управление социально-экономическими системами (организациями)1210Основные признаки, внутренняя и внешняя среда организации. Организация как система: основные характеристики и процессы. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Жизненный цикл организации: основные стадии и их краткая характеристика.2.3Развитие систем управления--10Бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление; сравнительная характеристика.2.4Планирование как первичная функция менеджмента1215Понятие стратегического планирования, основные этапы стратегического планирования; стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Анализ внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения; управленческое обследование предприятия; миссия организации; цели организации; стратегические альтернативы, выбор стратегии; моделирование ситуаций и разработка управленческих решений.2.5Мотивация деятельности в системе менеджмента1-20Понятие, модель, подходы: традиционный, с позиции человеческих отношений; с позиции человеческих ресурсов; теории содержания мотивации; теории процессов мотивации; теории подкрепления.2.6Регулирование и контроль в системе менеджмента0,5-12Определение; обоснование необходимости контроля; типы контроля по времени осуществления; этапы процесса контроля.
3. Организационные основы менеджмента (4 семестр)ОК-8, ОК-10, ОК-12, ПК-4, ПК-8, ПК-17, ПК-25.3.1Организационные отношения в системе менеджмента1120Формы организации системы менеджмента факторы проектирования организации; элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями организации и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации и её звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Основные организационные структуры и их характеристики: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и сетевая структуры. Организационная культура.3.2Лидеры и лидерство в системе менеджменте0.5115Руководство: власть и партнерство; менеджер и лидер; теория лидерских качеств, концепции лидерского поведения, концепции ситуационного лидерства, харизматическое лидерство, атрибутивное лидерство, концепция преобразующего лидерства, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.3.3Группы и динамика групп в системе менеджмента-115Управление человеком и управление группой; формальные и неформальные группы; специфика управления неформальной группой; характеристики групп, влияющие на их эффективность; этапы формирования группы; преимущества и недостатки работы в группе; целесообразность создания команды, конфликтность в менеджменте.3.4Факторы эффективности менеджмента-1103.5Обзор новых теорий и исследований в области менеджмента--20 Итого за 4 семестр:410157
Перечень практических работ
Таблица 3
№ п\пНаименование практических работ
Кол-во часов№ темы по табл.1 12342. Функциональные основы теории менеджмента (4 семестр)ПР-1.Менеджмент и менеджеры (тест, доклады, деловая игра, кейс). 22.1ПР-2Управление социально-экономическими системами (организациями) (дискуссия, кейс)22.2ПР-3Планирование в системе менеджмента (кейс, деловая игра).22.43. Организационные основы менеджмента (4 семестр)ПР-4Основные организационные структуры управления и их характеристики. Проектирование организации (кейс, деловая игра) 13.1ПР-5Лидеры и лидерство в системе менеджмента (дискуссия, деловая игра).13.2ПР-6Группы и динамика групп в системе менеджмента.
Управление конфликтами (видеокейс, деловая игра, тест).13.3ПР-7Оценка эффективности управления (кейс).13.4 Итого:10 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. / И.Н.Герчикова - М. : Юнити-Дана, 2009. - 499 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М. : Магистр : Инфра-М, 2013. - 573, [2] с.
3. Переверзев, М. П. Менеджмент : учебник для вузов / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский ; под общ. ред. М. П. Переверзева. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : Инфра-М, 2013. - 328, [1] с.
4. Кравченко, А. И. История менеджмента : учебник для вузов / А. И. Кравченко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2010. - 430, [1] с. : ил.
5. Менеджмент : учебник для бакалавров / [Алексеев А. Н. и др.] ; под общ. ред. И. Н. Шапкина. - М. : Юрайт, 2012. - 690 с.
6. Менеджмент : учебник для вузов / [А. М. Лялин и др.] ; под ред. М. Л. Разу ; Гос. ун-т управления. - М. : КноРус, 2008. - 472 с.
7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для вузов / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. - М. : Инфра-М, 2011. - 522, [1] с.
8. Планирование на предприятии : учеб. пособие для вузов / Е. Н. Симунин [и др.]. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2008. - 335, [1] с.
9. Пужаев, А. В. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов / А. В. Пужаев. - М. : КноРус, 2010. - 185 с. : ил.
10. Смирнов, Э. А. Управленческие решения : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - М. : Риор, 2010. - 361, [1] с. : ил.
11. Управление организацией : учебник для вузов / [Г. Л. Азоев и др.] ; под ред. А. Г. Поршнева, Н. А. Саломатина ; М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т управления. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2008. - 734 с.
Дополнительная:
12. Балдин, К. В. Управленческие решения : учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. - 7-е изд. - М. : Дашков и К, 2010. - 493, [1] с. : ил.
13. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с. : ил.
14. Воробьев, С. Н. Управленческие решения : учебник для вузов / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. - М. : Юнити-Дана, 2003. - 317 с.
15. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2008. - 600 с. : ил.
16. Голубев, К. И. История менеджмента: Тенденция гуманизации / К. И. Голубев ; Ассоциация Юридический центр. - СПб. : Юридический центр Пресс, 2003. - 223 с.
17. Дафт, Р. Л. Менеджмент : учебник / Р. Л. Дафт ; [пер. с англ. С. Жильцов]. - 6-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2008. - 863 с.
18. Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. И. Кравченко. - М. : Академический проект, 2003. - 557 с.
19. Кузнецова, Е. С. Планирование в системе менеджмента : учеб. пособие / Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова ; Федер. агентство по рыболовству, ФГОУ ВПО "Мурман. гос. техн. ун-т". - Мурманск : Изд-во МГТУ, 2009. - 149 с. : ил.
20. Лапин, А. Н. Стратегическое управление современной организацией / А. Н. Лапин. - 2-е изд. - М. : Журнал "Управление персоналом", 2006. - 287 с.
21. Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. - М.: ЭКСМО, 2009. - 446 с.
22. Лурия, А. Р. Природа человеческих конфликтов : Объективное изучение дезорганизации поведения человека / А. Р. Лурия. - М. : Когито-Центр, 2000. - 527 с.
23. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учебно-практическое пособие / Л. Маллинз ; пер. с англ. Т. Цеханович и др. - Минск : Новое знание, 2003. - 1039 с. : ил.
24. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина. - 3-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2003. - 352 с.
25. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / В. И. Подлесных, В. В. Абакумов, А. А. Голубев и др. ; под ред. В. И. Подлесных ; М-во образования РФ, С.-Петерб. гос. ин-т точной механики и оптики и др. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб. : Бизнес-пресса, 2002. - 468 с.
26. Менеджмент организации : Современные технологии : Учеб.пособие для вузов / Е.А.Ахмедова, Т.Ю.Анопченко, Г.А.Болошин и др.; Под ред.Н.Г.Кузнецова, И.Ю.Солдатовой. - Ростов н/Д : Феникс, 2002. - 480 с.
27. Менеджмент: теория и практика в России : учебник для вузов / [А. Г. Поршнев и др.] ; под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой ; Гос. ун-т управления, Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова, Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М. : ФБК-Пресс, 2003. - 528 с.
28. Найденков, В. И. Стратегическое планирование : конспект лекций / В. И. Найденков. - М. : Приор-издат, 2004. - 129 с.
29. Персональный менеджмент : учебник / С. Д. Резник, С. Н. Соколов, Ф. Е. Удалов, В. В. Бондаренко ; под общ. ред. С. Д. Резника; М-во образования РФ, Пенз. Гос. архитектур. - строит. акад. - М. : Инфра-М, 2004. - 622 с. 30. Роббинс, С. Менеджмент / С. Роббинс, М. Коултер ; пер. с англ. А. Р. Ганиевой [и др.]. - 6-е изд. - М. : Вильямс, 2004, 2002. - 880 с. : ил.
31. Татарникова, И. В. Менеджмент : учеб. пособие / И. В. Татарникова ; Федер. агентство по рыболовству, ФГОУ ВПО "Мурман. гос. техн. ун-т". - Мурманск : Изд-во МГТУ, 2010. - 111 с. : ил.
32. Тронин, Ю. Н. Менеджмент и проектирование фирмы : учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. - М. : Юнити-Дана, 2002. - 415 с. 33. Фрэнкин, Р. Мотивация поведения : Биологические, когнитивные и социальные аспекты / Р. Фрэнкин ; пер. с англ. В. Белоусов, А. Ракитина. - 5-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2003. - 650 с. : ил.
34. Чечурина, М. Н. Стратегическое управление и реорганизация : учеб. пособие / М. Н. Чечурина ; М-во сел. хоз-ва РФ ; Федер. агентство по рыболовству ; Мурман. гос. техн. ун-т. - Мурманск : Изд-во МГТУ, 2007. - 134 с.
35. Клейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: пер с англ.. - М.: ИНФА-М, 2002. - 347с.
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ
2. Функциональные основы теории менеджмента
Тема 2.1 Менеджмент и менеджеры.
Понятие менеджмент, подходы к его определению, основные функции, задачи и смысл управленческой деятельности, виды разделения труда менеджеров. Общая теория управления. Методологические основы менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и этика менеджмента. Особенности российского менеджмента.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
В данной теме необходимо рассмотреть понятий "управление" и "менеджмент".
Рассмотреть менеджмент с различных подходов: теория и практика управления, вид трудовой деятельности, процесс управления, учебная дисциплина и т.д.
Рассмотреть необходимость управления, задачи менеджмента. Подробно рассмотреть основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Дать краткую характеристику данным функциям.
Акцентировать внимание на роли бизнеса в обществе и социальной ответственности менеджеров.
Рассмотреть ряд особенностей, которые характеризуют специфику российского менеджмента (национальные особенности общества, исторические особенности развития, географические условия, культура и другие подобные факторы).
Понятия "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия. " Менеджмент" - английское слово, в переводе оно означает "управление". Тем не менее в русском языке слова "управление" и "менеджмент" употребляются в разных контекстах. Слово "менеджмент" обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях. Чаще менеджмент рассматривают по отношению к формальным организациям, к которым относятся, например:
общество с ограниченной ответственностью "Иванов и сыновья";
компания "Газпром"; Министерство обороны; отдел народного образования городской администрации; патриархия Русской православной церкви; Российская академия государственной службы; ЮНЕСКО; парламент Великобритании. Все это - организации, и они управляются определенным образом. Общие закономерности, принципы и методы управления организациями составляют предмет науки общего менеджмента. Слово "менеджмент" имеет вполне устоявшуюся практику его употребления в английском языке. Словарь У.Коллинза дает два основных смысла этого слова: процесс управления (например: "Менеджмент в условиях неопределенности - очень сложное занятие");
группа людей, составляющих орган управления (например "Менеджмент данной компании в основном состоит из выпускников столичного университета"). Оксфордский словарь предлагает более широкую трактовку слова "менеджмент": административные навыки и умение особого рода; искусство управления; способ обращения с людьми; орган управления и люди, его составляющие. Современная практика употребления термина "менеджмент" в русском языке охватывает три его основных значения: процесс управления людьми в организациях; наука управления; орган управления и люди, его составляющие.
Специальный менеджмент рассматривает управление объектами с учетом их специфики, например, менеджмент в сфере услуг, муниципальный менеджмент, финансовый менеджмент. Специальный менеджмент может рассматривать также и управление специфическими процессами, ресурсами, уровнями или отдельные аспекты управления. Например, широко известны такие виды специального менеджмента, как стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др.
Объектом общего менеджмента являются люди в организациях и совокупность отношений между ними, возникающих в процессе управления этими организациями. Объектом специального менеджмента являются особые отношения между людьми в организациях, отражающие специфику этих организаций. Кроме того, объектом специального менеджмента могут быть некоторые виды специальных процессов (например, финансовые потоки, изучаемые финансовым менеджментом, или инвестиционные процессы, изучаемые инвестиционным менеджментом). Современная целостная теория менеджмента - относительно молодая наука и насчитывает всего лишь около ста лет. Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [13], [15], [16], [17], [18], [25], [26], [27], [31]
Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятиям "управление", "менеджмент".
2. Что является основной целью и задачей менеджмента?
3. Какие подход к определению менеджмента существуют?
4. Дайте краткую характеристику основных функций менеджмента.
5. В чем состоит социальная ответственность бизнеса перед обществом?
Тема 2.2 Закономерности управления различными системами. Управление социально-экономическими системами (организациями).
Основные признаки, внутренняя и внешняя среда организации. Организация как система: основные характеристики и процессы. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. Жизненный цикл организации: основные стадии и их краткая характеристика.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо дать определение понятию "организация", рассмотреть основные признаки (социальное образование, наличие цели, обособленность, саморегулирование, наличие специфической культуры и др.) и законы организации.
Рассмотреть такие свойства системы, как энтропия и синергизм. Изучить, за счет каких факторов образуется синергетический эффект.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистический и органический. Рассмотреть характеристики, присущие каждому типу и привести примеры организаций каждого типа.
Жизненный цикл организации включает следующие стадии: создание, рост, зрелость, угасание или спад. Рассмотреть задачи организации и руководителя на каждой стадии. Рассмотреть составляющие внешней среды: макроокружение (экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая составляющие) и микроокружение (потребители, поставщики, конкуренты). Также рассмотреть составляющие внутренней среды: персонал, организационная структура и организационные отношения, процесс производства (предоставления услуги), маркетинг, финансы, организационная культура и др.
Одна из черт организации - это признание взаимозависимости между ней и внешней средой. Существует граница, которая отделяет организацию от ее окружения. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
Рисунок 1 - Внешняя среда организации
По степени влияния на организацию внешнюю среду разделяют на макроокружение и деловую среду (потребители, конкуренты и поставщики).
Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 3.
Рисунок 3 - Внутренняя среда организации
Для организации характерен циклический характер функционирова-ния. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 4. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
Рисунок 4 - Жизненный цикл организации
Задача руководителя - понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения во внешней среде. Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятиям "организации", "управление", "система"?
2. Перечислите основные признаки организации?
3. Дайте определение понятиям "синергизм", "энтропия"?
4. Какие характеристики присущи организациям механистического и органического типа?
5. Дайте краткую характеристику каждой стадии жизненного цикла организации.
6. Какие составляющие включает в себя макроокружение и микроокружение организации? 7. Какое влияние на организацию оказывает макро- и микроокружние?
8. Что представляет собой внутренняя среда организации?
Тема 3. Развитие систем управления
Бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление; сравнительная характеристика.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо рассмотреть понятия бюджетирование, долгосрочное планирование, на решение каких вопросов направлено стратегическое планирование, особое внимание обратить на современную систему управления организацией.
Эволюция систем управления представлена в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика систем управления
характерис-тикисистемы управления организациейбюджетированиедолгосрочное планированиестратегическое планированиестратегический менеджментзадачи менеджментауправление издержкамиэкстраполяция прошлых тенденций и закономерностейпредвидение изменений в окружающей средесвоевременная реакция на внешние переменыпредположе-ниястабильностьсохранение существующих тенденцийпрогнозируемость новых тенденций и внезапных событийбольшинство перемен внезапны и непредсказуемыцелиисполнение бюджета и производствен-ных программпрогнозирование будущегостратегическое мышлениеиспользование изменений для создания благоприятных возможностейоснова управленияконтроль отклонений комплексное управлениепредвидение роста и возможностейизменение стратегических задачучёт развития рынка и внешней средыакцент в управлениистабильность/ реактивностьпредвидениеисследованиетворчествовременные рамкигодовое пятилетний период с ежегодными корректировкамиежегодные корректировкив режиме реального временипериод развития1950-е гг.1960-е гг.1970-е гг.1980-е гг. Современная система управления
(СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ):
I. Анализ внешней среды;
II. Анализ внутренней среды;
III. Фомулировка/ корректировка миссии организации;
IV. Постановка/ корректировка целей (долгосрочных, краткосрочных);
V. Анализ стратегических альтернатив;
VI. Выбор стратегии;
VII. Реализация стратегии (изменения в организационной структуре, организационной культуре, управлении персоналом, мотивация, лидерство, группы, технологии)
VIII. Контроль.
Литература: [4], [8], [11], [15], [16], [18], [28], [34]
Вопросы для самоконтроля знаний:
1. Перечислите этапы составления бюджетов.
2. Какие виды планирования вы знаете?
3. В чём отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования?
4. Какие задачи решаются в рамках стратегического планирования?
5. Перечислите основные этапы стратегического планирования.
6. Охарактеризуйте каждый из этапов стратегического управления.
Тема 2.4 Планирование как первичная функция менеджмента.
Понятие стратегического планирования, основные этапы стратегического планирования; стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Анализ внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения; управленческое обследование предприятия; миссия организации; цели организации; стратегические альтернативы, выбор стратегии; моделирование ситуаций и разработка управленческих решений.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
При изучении данной темы особое внимание обратить на элементы внешней и внутренней среды их отличия и влияние на деятельность организаций, на понимание миссии организации, уровнях стратегий организации, этапах процесса принятия рений.
В широком понимании миссия - это констатация философии и предназначения организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намерена осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Эта часть миссии может меняться в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, и в чем проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей - выживания, роста, доходности (табл. 2). Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.
Таблица 2
Классификация целей организации
Критерии классификацииГруппы целейПериод установленияСтратегические ТактическиеОперативныеСодержаниеЭкономические Организационные НаучныеСоциальные Технические ПолитическиеСтруктурныеМаркетинговые Инновационные КадровыеПроизводственные Финансовые АдминистративныеСредаВнутренниеВнешниеПриоритетностьОсобо приоритетные ПриоритетныеПрочиеИзмеримостьКоличественныеКачественныеПовторяемостьПостоянные (повторяющиеся)РазовыеИерархияЦели организацииЦели подразделенийСтадии жизненного циклаПроектирование и создание объекта Рост объектаЗрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта ЦЕЛИ - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Требования к формулированию целей (SMART- принцип)
- Достижимость - Гибкость
- Измеримость
- Конкретность
- Совместимость
- Приемлемость.
Уровни стратегий:
1. Корпоративная (портфельная стратегия) - стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развития его деятельности. Показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продукции и услуг.
Виды корпоративных стратегий:
a) Рост
b) Стабилизация
c) Ликвидация
2. Деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Виды деловых (бизнес) стратегий:
a) Лидерство по издержкам (захват рынка);
b) Дифференциация (развитие продукта);
c) Фокусирование (развитие рынка).
3. Функциональная стратегия - разрабатывается функциональными отделами предприятия на основе корпоративной и деловой.
Виды функциональных стратегий:
a) Стратегия маркетинга;
b) Производственная стратегия;
c) Финансовая стратегия;
d) Стратегия качества и т.д.
Факторы, влияющие на выбор стратегии:
1. Сильные стороны отрасли и фирмы;
2. Цели предприятия;
3. Интересы владельцев и высшего руководства;
4. Риск и его приемлемый уровень;
5. Ресурсы предприятия;
6. Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям;
7. Степень зависимости от внешней среды;
8. Фактор времени.
Лицо, принимающее управленческое решения находится в одной из позиций: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность. Управленческие решения делятся на программируемые и непрограммируемые. Качество принимаемых решений зависит от их подготовки, в которых очень важную роль играют модели потенциальных управленческих решений.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Вопросы для самоконтроля знаний:
1. Что понимается под функцией планирования?
2. Назовите основные факторы внутренней среды и дайте им характеристику.
3. Назовите новейшие, современные технологии, используемые в производстве.
4. Выделите различия между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.
5. Сформулируйте миссию известного вам предприятия.
6. Перечислите основные требования к формулировке целей (smart - принцип).
7. Какие факторы влияют на выбор стратегии?
8. Перечислите этапы принятия управленческих решений
9. Каковы показатели качества управленческого решения?
Тема 2.5 Мотивация деятельности в системе менеджмента.
Понятие, модель, подходы: традиционный, с позиции человеческих отношений; с позиции человеческих ресурсов; теории содержания мотивации; теории процессов мотивации; теории подкрепления.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо рассмотреть такие понятия: потребность, мотив, стимул, мотивирование, стимулирование, мотивационный механизм. Уровни удовлетворения потребностей. Основные типы мотивов. Виды стимулирования: материальное, нематериальное.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Основные стадии мотивационного процесса: потребность, поведение (действие,вознаграждение) и обратная связь.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. В связи с тем, что все люди разные, понятия ценностей у них также различные, поэтому различна и оценка вознаграждения.
Вознаграждение делится на внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение возникает от самой работы. Работник получает вознаграждение от достигнутого в работе результата, содержательности и значимости работы, ответственности, самоуважения, а также от общения и дружбы, возникающей в трудовых коллективах.
Внешнее вознаграждение дается организацией.
К внешним вознаграждениям относятся: заработная плата, похвала, признание, дополнительные выплаты, символы служебного статуса, продвижение по службе.
Внимание сторонников традиционного подхода к мотивации сосредоточено на оплате труда. Подход с позиции человеческих отношений основывается на значимости для человека неэкономических выгод (например работа в группе, внимание руководителя к работнику), которые рассматриваются как более весомые мотиваторы, нежели деньги. Подход с позиции человеческих ресурсов основывается на предположении, что каждый индивид - многогранная личность, которой движут разнообразные факторы и, если менеджер относится к своим подчинённым как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, то получает значительное повышение производительности.
Необходимо подробно рассмотреть наиболее известные теории содержания мотивации: теория иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу; теория ЕRG, разработанная Клейтоном Альдерфером; теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда; теория двух групп факторов Фредерика Герцберга.
Теории процесса мотивации: теория ожидания Виктора Врума, теория постановки целей Эдвина Локка, теория равенства Стейси Адамса, теория партисипативного управления, Модель Портера-Лоулера.
Самостоятельно выделить преимущества и недостатки данных теорий.
Мотивационная теория подкрепления анализирует взаимосвязь между поведением сотрудников организации и его последствиями, изучает способы обучения работников приемлемым образцам проведения. Обратить внимание на средства и графики подкрепления.
Литература: [1], [2], [3], [5],[6], [7], [13], [15], [174], [23], [24], [29], [30], [31], [33]
Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение понятиям: "потребность", "мотив", "стимул"?
2. Какие уровни удовлетворения потребностей выделяют?
3. Какие основные типы мотивов выделяют?
4. Какие составляющие включает в себя мотивационный механизм?
5. Какие виды материального и нематериального стимулирования применяются?
6. Перечислите основные стадии мотивационного процесса. Дайте краткую характеристику каждой стадии.
7. Какие недостатки в теории иерархии потребностей А. Маслоу существуют?
8. Какие составляющие относятся к мотивирующим и гигиеническим факторам по теории двух факторов Герцберга?
9. Перечислите реакции человека на состояние неравенства, которые выделил С. Адамс в своей теории.
10. Какие графики подкрепления обучения работников вам известны.
Тема 2.6 Регулирование и контроль в системе менеджмента
Определение; обоснование необходимости контроля; типы контроля по времени осуществления; этапы процесса контроля.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников.
Методические указания.
Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении.
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - одна из важнейших функции менеджмента - включает деятельность по разработке его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или выборочным. Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль). По времени осуществления контроля выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.
Объекты контроля на предприятиях:
- важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;
- промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
- показатели расходования ресурсов;
- величина запасов материалов;
- экономическая эффективность.
Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.
Процесс контроля:
1) установление стандартов,
2) сопоставление достигнутых результатов со стандартами (необходимо определить допустимые отклонения для эффективного контроля и использовать принцип исключения),
3) принятие необходимых корректирующих действий.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия. Элементами эффективного контроля являются: связь со стратегией, использование всех этапов контроля, принятие участниками, баланс объективных и субъективных данных, точность, гибкость, своевременность.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32] Вопросы для самоконтроля знаний:
1. Роль и значение функции контроля.
2. Каковы основные задачи контроля?
3. Основное назначение сплошного контроля.
4. Основное назначение выборочного контроля.
5. Перечислите основные принципы контроля.
6. Роль и назначение предварительного контроля.
7. Роль и назначение текущего контроля.
8. Роль и назначение итогового контроля.
9. Основное назначение и отличия внешнего и внутреннего контроля.
3. Организационные основы менеджмента
Тема 3.1 Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента факторы проектирования организации; элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями организации и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации и её звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Основные организационные структуры и их характеристики: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и сетевая структуры. Организационная культура.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
В процессе рассмотрения данной темы следует рассмотреть основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация (горизонтальная и вертикальная); департаментизация (линейная, функциональная, дивизиональная, матричная) и кооперация; связи между частями организации (вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные) и координация; масштаб управляемости и контроля (узкий, широкий); иерархия организации и ее звенность; распределение прав (делегирования полномочий) и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.
Проектирование организации можно определить как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Выделяют четыре группы факторов ситуационного характера, влияющих на этот процесс: состояние внешней среды, последовательность работ в организации, стратегический выбор руководителя в отношениицелей организации, технологии производства и услуг.
Рассмотреть основные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, сетевая. Выделить преимущества и недостатки каждой структуры.
Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее "морфология" или "архитектоника", наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:
1) линейная;
2) функциональная;
3) адаптивная.
1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных структур:
1) четкая система взаимных связей;
2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
3) согласованность действий исполнителей;
4) оперативность в принятии решений;
5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут "замыкаться" на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:
• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 5).
Производственные подразделения Рисунок 5 - Функциональная организационная структура
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
Преимущества функциональных организационных структур:
1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функций;
3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Одним из вариантов функциональной структуры - дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.
Особого внимания заслуживают адаптивные организационные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.
3. Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:
1) проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
2) матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 6) характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Рисунок 6 - Матричная организационная структура
Преимущества матричной организационной структуры:
­ активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;
­ гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний ("внутренние рынки") вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.
Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка. Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки. Матричная организация возникла в 1960-70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами. Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:
1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах ("долинах") с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как "Бенеттон") или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские "keiretsu" (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, "Вольво" в Швеции).
4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.
Как показано на рис. 7, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противополож-ность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.
Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.
Рисунок 7 - Сетевые организации:
а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть
В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств. В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый "внутренним рынком". Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.
В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм: 1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; 2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.
Стабильная сеть
Эта форма в своей основе близка к функциональной организации Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.
Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере (табл. 3). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости
Таблица 3 Основные характеристики сетевых организаций
Тип сетиОсобенности организацииСферы примененияНедостатки, связанные с расширением сетиНедостатки связанные с модификацией структурыСтабильнаяКрупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и внизДобывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсовЧрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмыБольшие надежды возлагаемые на ко операцию могут ограничить творческий потенциал партнеровВнутренняяСовместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмовДобывающие отрасли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделенииФирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей "внутреннего рынка" и механизмов оценки результатов деятельностиРуководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операцииДинамичнаяНезависимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеровОтрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирмеМогут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами
Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.
Внутренняя сеть
Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника - матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами. Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам "внутреннего рынка" набирает силу.
Динамичная сеть
Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза. Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю - экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.
Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д. Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.
Связи в сетевой организации
Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено организации или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.
Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.
Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, - это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции "внутреннего рынка". Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.
Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятии и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды.
Каждая организация характеризуется особой культурой - отличительными ценностями и убеждениями относительно способов поведения сотрудников и осуществления совместной деятельности, оказывающей существенное воздействие на формирование структур и систем коммуникации. Необходимо изучить элементы организационной культуры по модели Ричарда Холла. Ознакомиться с типами организационных культур по классификациям Чарльза Хэнди, Джефри Соненфельда.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Вопросы для самопроверки: 1. Какие факторы влияют на проектирование организации?
2. Укажите преимущества и недостатки специализации.
3. Какие связи в организации выделяют?
4. Дайте характеристику узкому и широкому масштабу управляемости.
5. Какие системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии существуют?
6. Укажите преимущества и недостатки централизации и децентрализации.
7. Какие организационные структуры относятся к иерархическому и органическому типам?
8. Укажите преимущества и недостатки основных организационных структур.
9. Назовите основные элементы организационной культуры.
Тема 3.2 Лидеры и лидерство в системе менеджмента.
Руководство: власть и партнерство; менеджер и лидер; теория лидерских качеств, концепции лидерского поведения, концепции ситуационного лидерства, харизматическое лидерство, атрибутивное лидерство, концепция преобразующего лидерства, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо дать определение понятию власть. Рассмотреть виды власти: позитивная и негативная, формальная и реальная, и т.д. Подробно рассмотреть личностные и организационные источники власти. К источникам власти, имеющим личностную основу относятся: экспертная власть, харизма, право на власть, информация, потребность во власти. К источникам власти, имеющим организационную основу относятся: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть связей, власть над ресурсами.
Баланс власти. Достоинства и недостатки делегирования полномочий, прав и ответственность. Стиль управления и имидж менеджера.
Рассмотреть понятия "формальное" и "неформальное" лидерство. Традиционные концепции лидерства: теории лидерских качеств, концепции лидерского поведения (три стиля управления К. Левина, стили управления Р. Лайкерта, управленческая сетка Блейк - Моутон и др.). Концепции ситуационного лидерства (континуум лидерского поведения Танненбаума и Шмидта, модель ситуационного лидерства Герси и Бланшарда, ситуационная модель Фидлера, подход "путь - цель" Митчела и Хауса и др.). Личностный подход. Согласно личностной теории лучшие из менеджеров обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт - это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и др. С другой стороны, человек, как правило, не становится менеджером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей управления. Согласно этому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Новые концепции теории лидерства (концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства, концепция преобразующего (реформаторского) лидерства).
Литература: [1], [2], [3], [4], [6], [13], [15], [17], [25], [29], [30]
Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение понятию "власть".
2. От чего зависит реальная власть?
3. Какие источники власти относятся к личностным и организационным источникам?
4. Перечислите преимущества и недостатки делегирования.
5. Какие основные стили управления существуют?
6. Какие факторы влияют на эффективность стиля управления?
7. Дайте определение понятиям "формальное лидерство", "неформальное лидерство".
8. Какие группы лидерских качеств были выявлены в теории лидерских качеств?
9. Какие основные стили руководства были выделены К. Левиным, Р. Лайкертом?
10. Перечислите основные концепции ситуационного лидерства. Дайте краткую характеристику каждой концепции.
11. Перечислите и охарактеризуйте новые концепции теории лидерства.
Тема 3. 3 Группы и динамика групп в системе менеджмента.
Управление человеком и управление группой; формальные и неформальные группы; специфика управления неформальной группой; характеристики групп, влияющие на их эффективность; этапы формирования группы; преимущества и недостатки работы в группе; целесообразность создания команды, конфликтность в менеджменте.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников, а также в подготовке к практическому занятию.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо рассмотреть понятие группы, команды.
Рассмотреть классификации групп: большие и малые, рабочие и целевые, формальные и неформальные. Важнейшие причины, побуждающие людей вступать в неформальные группы. Основные характеристики, присущие неформальным группам. Свойства неформальных организаций. Неформальные лидеры. Управление неформальной организацией. Модель Хоманса. Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями.
Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и заинтересованность. Чувство принадлежности является первой причиной вступления в неформальную группу, поскольку это одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, обычно не удовлетворены ею. Несмотря на это, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Помощь, которую в различных ситуациях люди могут легче получить у своих коллег, чем у начальства, является важным мотивом вступления в неформальные группы. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как выполнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - руководство к действию. Защита, основанная на силе единства, осознается большинством людей и побуждает их вступать в те или иные группы. Защитная функция приобретает наиболее важное, значение, когда начальству не доверяют. Руководители также образуют неформальные организации для защиты "своей зоны" от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые обычны для финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей борьбы с "врагом". Общение необходимо людям, чтобы знать, что происходит вокруг них, но во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, бывает руководство скрывает от своих подчинённых определенную информацию. Поэтому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации ( слухам). Общение и симпатии - это потребности людей, которые они могут удовлетворить, присоединяясь к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди, работающие вместе, часто имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу, они могут ходить вместе обедать, обсуждать работу, личные дела во время перерывов, обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий труда. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров.
Подробно рассмотреть этапы создания группы, факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Дать определение понятию "конфликт". Рассмотреть Рассмотреть уровни конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Дать краткую характеристику каждому уровню.
Подробно рассмотреть стратегии и структурные методы управления конфликтной ситуацией. Межличностные стили разрешения конфликтов. Литература: [1], [2], [3], [4], [6], [11, [17], [22], [23], [24], [30]
Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятию "группа".
2. По каким причинам люди вступают в неформальные группы?
3. Какие характеристики присущи неформальным группам?
4. Какие факторы влияют на эффективное управление группой?
5. Дайте определение понятиям "конфликт", "стресс".
6. Какие разновидности внутриличностного конфликта выделяют?
7. Какие разновидности внутриорганизационного конфликта выделяют?
8. Какая стратегия разрешения конфликта является наиболее эффективной?
9. Перечислите структурные методы управления конфликтами в организации.
Тема 3.4 Факторы эффективности менеджмента. Эффективное управление. Составляющие эффективного управления. Ситуационный подход. Комплексный подход. Факторы эффективности управления. Критерии эффективности управления. Качественные показатели эффективности. Количественные показатели эффективности. Эффективность экономическая. Эффективность экономическая и социальная. Функциональная модель оценки эффективности менеджмента.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников.
Методические указания
В процессе изучения данной темы необходимо рассмотреть понятие эффективность управления.
Подробно рассмотреть подходы к эффективности управления: системный, процессный, ситуационный. Дать краткую характеристику каждому подходу.
Рассмотреть внешнюю и внутреннюю эффективность управления. Факторы, влияющие на внутреннюю эффективность управления. Показатели эффективности менеджмента.
Рассмотреть основные направления повышения эффективности менеджмента. Стратегии эффективного менеджмента: диверсификация, специализация, интеграция.
Оценка эффективности менеджмента, определяемая отношением результатов к затратам, актуализирует проблему выделения результата, рассмотренную в предыдущем параграфе. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т. д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая менеджмента далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Как было показано ранее, формируемый менеджментом результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.
Эти трудности обусловлены опосредованным характером менеджмента, который скрывает его непосредственное влияние как на промежуточный, так и на конечный результат деятельности организации. Такая особенность оценки менеджмента обусловливается самыми разнообразными факторами, среди которых особо следует учитывать:
- информационную природу менеджмента;
- параллельно-последовательное построение;
- разделение процесса и результата менеджмента во времени;
- необходимость делегирования и привлечения исполнителей;
- спонтанные, непредсказуемые воздействия деловой среды.
И все же, несмотря на эти и другие сложности, менеджер постоянно вынужден, так или иначе, разрешать практическую проблему выделения и оценки результатов своего труда. Помимо традиционно применяемых в таких случаях методов "экспертного подхода" или "общего результата", сегодня широко используются методики сравнительных оценок с предыдущими, типовыми, прогнозируемыми, расчетными или прецедентными ситуациями.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятию "эффективность управления".
2. Дайте краткую характеристику системному, процессному, ситуационному подходам к эффективности управлению.
3. Перечислите факторы, влияющие на внутреннюю эффективность управления.
4. Какие категории результативности менеджмента были выделены П. Друкером?
5. Перечислите основные направления повышения эффективности менеджмента.
Тема 3.5 Обзор новых теорий и исследований в области менеджмента.
Глобальный менеджмент, управление качеством, обучающаяся организация.
Самостоятельная работа заключается в дополнительной теоретической подготовке студента по теме, изучение дополнительной литературы выбираемой из предложенного списка рекомендуемой литературы и других источников.
Методические указания
При изучении данной темы необходимо рассмотреть:
1) Основные факторы глобализации. Работа Теодора Левита "Размышления о менеджменте". Деятельность Ненси Эдлер. Проблемы глобализации. Факторы глобальной экономики и стратегия переосмысления Кенити Омае. "Конкуренция в глобальных отраслях" Майкла Портера. Рост числа глобальных брендов.
2) Комплексное управление качеством. Работы Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Исследования Джорджа Бинни. Реинжиниринг Джеймса Чампи и Майкла Хаммера. "Тощее производство" Т. Оно.
3) Факторы появления обучающихся организаций. Работы Криса Арджириса и Дональда Шона. Концепции Питера Сенге. Обучение через действия Рега Реванса.
В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. Например, гуманизация менеджмента, как все большая переадресация внимания от технологического управления к управлению человеческим поведением в организациях, повлекла смещение интересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента к вопросам поведенческого характера. В то же время развитие теории в свою очередь оказывает влияние на практику менеджмента. Можно сказать, что в менеджменте "сначала было слово". Дело в том, что люди, управляющие другими людьми, принимают решение, основываясь на собственном представлении об управлении, о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же время теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затем описываются теорией.
В настоящее время можно выделить следующие тенденции развития современного менеджмента: бурное развитие получает культура организации; стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре специальных приложений; методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор; формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента.
Коротко остановимся на этих тенденциях.
Культура организации сейчас все больше рассматривается как важный фактор прибыли и конкурентоспособности коммерческой организации, как фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас и выживаемости некоммерческой организации. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Культура организации - сложный феномен. В нее входят нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, история организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение. В отличие от национальной культуры, которая носит весьма инерционный характер, культура организации может значительно измениться в течение непродолжительного времени (месяцы, годы). Методы формирования позитивной культуры организации, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, имеются многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры организаций многих организаций. Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют "культурной революцией" в менеджменте.
Стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все большем числе конкретных управленческих ситуаций. Бизнес-планирование по сути явилось воплощением идей и методов стратегического планирования, доведенных в некоторых случаях до нормативно закрепленных процедур. Все чаще в региональных, национальных и международных программах применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теории стратегического планирования. Прежде всего, это относится к так называемому целевому управлению, которое подразумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерархию целей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет работать по их достижению, процедуру оценки эффективности и результативности. Основные приемы и методы стратегического управления, раскрывавшиеся еще недавно лишь в образовательных программах, становятся обычной технологией проработки коммерческих идей. Приемы стратегического планирования используются в маркетинге, рекламе, работе государственных учреждений.
Еще одной тенденцией развития менеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих организациях, на некоммерческие организации. Так, например, маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, на деятельность администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг). В деятельности многих некоммерческих организаций с успехом применяются элементы бизнес-планирования. Группы качества, первоначально возникшие на крупных промышленных предприятиях, проникают в деятельность правительственных учреждений. Разгосударствление делает возможным применение коммерческих методов управления в государственных учреждениях. Методы управления культурой организации, отрабатываемые в коммерческих фирмах, постоянно находят свое применение в некоммерческих организациях.
Развиваются разнообразные специальные виды менеджмента: муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент, менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, кризисное управление и пр. По всем этим видам специального менеджмента написаны отдельные учебные пособия. Во многих случаях становление самостоятельного вида специального менеджмента предполагает выработку специфических для данного вида деятельности особых приемов, методов и технологий управления. Все специальные виды менеджмента носят в большой мере прикладной характер, и их развитие в значительной мере опирается на обобщения практики управления в соответствующих специальных сферах.
При изучении данной темы особое внимание необходимо обратить на направления развития менеджмента (Табл. 4)
Таблица 4
Примеры реализации направлений развития менеджмента
НаправлениеПрактическая реализацияСобственностьПроцедуры организации акционирования и управления собственностью предприятий, компаний, организацийКорпорацияАлгоритмы внедрения корпоративной формы организации труда, взаимодействия, подбора и сплочения командыВзаимодействиеМодели модернизации механизма функционального взаимодействия подразделений и организации в целомФинансыМеханизмы управления финансовыми потоками в условиях динамично развивающегося взаимодействияСтимулированиеПоложения по применению рейтингового инструментария в системе материального стимулирования работникаКадрыМетодики организации отбора, подготовки, оценки и выдвижения ресурса, резерва и состава менеджментаКомпетенцияПрограммы модернизации прикладных компетенций персонала на основе реальных управленческих ситуацийКвалификацияСистемы организации перманентной профессиональной переподготовки и аттестации персонала компаний Литература: [4], [16], [18], [35].
Вопросы для самоконтроля знаний:
1. Каковы основные факторы глобализации?
2. Какие этапы международной эволюции проходят компании?
3. С какими трудностями сталкиваются компании при переходе к транснациональному этапу?
4. Результатом каких факторов, по мнению Омае, является глобальная экономика?
5. Какие принципы анализа конкурентной стратегии применяет Портер к оперирующим на международных рынках компаниям?
6. К каким 14 пунктам сводятся основные идеи Деминга?
7. Каковы основные характеристики компаний добившихся успеха в сере качества?
8. Каковы основные проблемы реинжиниринга?
9. Чем отличаются культура качества, кружки качества и тотальный контроль качества?
10. Какие принципы составляют концепцию Оно?
11. Какие факторы обуславливают интерес к профессиональному развитию всех сотрудников организации? 12. О чём говорит наука о действии Арджириса?
13. Как вы понимаете "обучение одной петлёй" и "обучение двумя петлями"
14. В какой книге сформулированы пять концепций Сенге?
15. Какое уравнение описывает обучение через действия?
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
Практическое занятие № 1 "Менеджмент и менеджеры"
Цель практического занятия - закрепить теоретические основы менеджмента по данной теме. Задачи:
1. Провести тестирование по выявлению способностей к менеджменту.
2. Заслушать и обсудить доклады о наиболее успешных менеджерах современности.
3. Провести деловую игру по выработке коммуникативных качеств менеджера.
4. Обсудить ситуацию по этическим дилеммам в менеджменте.
Методические указания
Задание 1. Менеджмент и менеджеры (тест).
Задание 2. Наиболее успешные менеджеры современности (доклады).
Задание 3. Выработка коммуникативных качеств менеджера: деловая игра.
Задание 4. Этические дилеммы в менеджменте (кейс).
При проведении практического занятия по данной теме особое внимание обратить на определение менеджмента. Необходимо понять, почему англоязычное слово "менеджмент" совсем недавно вошло в обиход и заменяет традиционное слово "управление". Рассматривать менеджмент как самостоятельный тип профессиональной деятельности. Менеджмент - теория и практика о рациональной организации и управлении фирмой, нацеленная на предпринимательский успех. Деловая игра "Тестирование"
Этапы игры:
1) проведение тестирования: "коммуникабельны ли Вы?", "Умение слушать?"
2) составление протокола тестирования. Карточка "Коммуникативный портрет руководителя"
План проведения игры:
* Вводная часть.
* Распределение ролей.
* Тестирование коллег.
* Составление портрета руководителя.
* Обмен "портретами". Узнавание коллеги по "портрету".
* Отбор делегата на встречу с незнакомым гостем.
* Выводы и обобщения.
Вводная часть работы посвящается инструктажу, в ходе которого разъясняются цели и основные этапы деловой игры.
Группа разбивается на 4-3 подгруппы по 4-6 человек. В каждой подгруппе студенты делятся попарно. При этом один из студентов берет на себя роль тестируемого, второй - исследователя. Студент исследователь получает пакет тестов, протокол тестирования и карточку "Коммуникативный портрет менеджера" (КПМ).
Исследователь и тестируемый садятся друг напротив друга (лучший вариант в полуобороте друг к другу). Тесты должны быть скрыты от тестируемого. В свободной беседе исследователь выясняет позицию тестируемого по тому или иному вопросу теста и заносит результаты в протокол. В это время преподаватель проходит по группам и проставляет шифры на карточках "КПМ". Проведя четыре теста исследователь подсчитывает баллы по каждому тесту и зачитывает тестируемому результаты. Эти результаты исследователь заносит в карточку "КПМ".
Информация в карточку заносится выборочно. Необходимо отобрать наиболее ярко выраженные характеристики коммуникабельности личности и кратко их сформулировать. Следует отразить 10 основных показателей, по которым впоследствии можно было бы узнать студента-менеджера.
1) Степень общительности. Можно выделить высокий, средний и низкий уровень общительности, меру разговорчивости, отношение к одиночеству.
2) Отношение к публичным выступлениям. К диспутам, спорам, выступлениям перед аудиторией относится: спокойно, настороженно, с опаской, с ужасом.
3) Отношение к новым контактам. К новым контактам относится с интересом, обыденно, настороженно, с опаской.
4) Отношение к партнеру по беседе. С предубеждением, подавляя предубеждение, без предубеждения.
5) Влияние собственных эмоций на ход беседы. Собственные эмоции не мешают слушать; управляете своими эмоциями при слушании; собственные эмоции мешают слушать.
6) Умение понятно излагать свои мысли. Высокий или низкий уровень.
7) Ориентация на уровень подготовки партнера по беседе. Да или нет.
8) Понимает ли Вас партнер по беседе так, как Вам этого хотелось. Да, вполне; не всегда; совсем нет.
9) Краткость - сестра таланта. "Это про Вас", или "Это не про Вас".
10) Уверенность в себе. Слишком самоуверен; не достаточно уверен в себе; не уверен в себе, в своих силах.
Такие карточки "КПМ" заранее готовятся и размножаются преподавателем по одной на каждого тестируемого.
Таблица 5
Карточка "Коммуникативный портрет менеджера" Шифр студента-менеджера: Параметры, характеризующие личность Оценка1) Степень (уровень) общительности 2) Отношение к публичным выступлениям 3) Отношение к новым контактам 4) Отношение к партнеру по беседе 5) Влияние собственных эмоций на ход беседы. 6) Умение понятно излагать свои мысли 7) Ориентация на уровень подготовки партнера к беседе. 8) Понимает ли партнер по беседе Вас так, как этого хотелось. 9) Про Вас ли это "Краткость - сестра таланта. 10) Уверенность в себе. После составления карточек "КПМ" преподаватель собирает их и передает от одних групп другим для "опознания". Каждая группа на первом этапе должна отобрать одну карточку наиболее коммуникабельного менеджера, которого они рекомендуют послать для встречи с ответственным партнером по бизнесу. При этом личность студента-менеджера им не известна. Отбор ведется только по характерным личностным параметрам. На завершающем этапе студентам предлагается определить, какому описанию "КПМ" соответствует тот или иной студент группы. Результаты "опознания" записываются на отдельном листе: сначала шифр студента, а напротив - его фамилия, имя (например, 5050 - Иванов А., 5051 - Смирнова В. и т.д.). Студентам предоставляется право вслух высказать результаты опознания. Если остается время на занятии, опознание можно повторить в других подгруппах. Для этого карточки передаются по кругу от одной команды другой. Результаты опознания можно сверить.
При подведении итогов игры делаются выводы об успешности работы испытателей и тестируемых, о результативности работы каждой подгруппы. Основной критерий результативности работы - точность в описании коммуникативных способностей своего коллеги и правильность распознавания личности по описанию. Тесты:
КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ
Предлагаем вам 16 вопросов, на каждый из которых следует ответить однозначно: "да", "нет", "иногда".
1) Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает
ли вас из колеи ее ожидание?
2) Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока
станет невмоготу?
3) Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на какую-либо тему на совещании, собрании или тому подобном мероприятии?
4) Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?
5) Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?
6) Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратился к вам с просьбой (показать дорогу,сказать, который час, и т. д.)?
7) Верите ли вы, что существует проблема "отцов и детей" и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?
8) Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вам вернуть незначительную сумму, которую занимал несколько месяцев назад?
9) В ресторане или столовой вамподали явно недоброкачественное блюдо - промолчите ли вы, лишь рассержено оттолкнув тарелку?
10) Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это?
11) Вас приводит и ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (и магазине, библиотеке, кассе кинотеатра). Предпочитаете ли вы отказаться от своего намерения, нежели встать в очередь и томиться в ожидании?
12) Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?
13) У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких "чужих" мнений на этот счет вы не приемлете. Это так?
14) Услышав где-то в "кулуарах" высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочтете ли вы промолчать и не вступать в спор?
15) Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учетной теме?
16) Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменном виде, чем в устной форме?
Подведите итоги. "Да" - 2 очка, "иногда" - 1 очко,"нет" - 0. Затем общее число очков суммируйте и по классификатору определите, к какой категории людей вы относитесь.
30-32 очка. Вы явно не коммуникабельны, и это ваша беда, так как страдаете от этого больше всего вы сами. Но и близким вам людям нелегко. На вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь стать общительнее, контролируйте себя.
25-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, и поэтому у вас, наверное, малодрузей. Новая работа и необходимость новых контактов, если и не ввергает вас в панику, то надолго выводит из равновесия: Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким неудовольствием, в вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности вы становитесь вдруг коммуникабельным? Стоит только встряхнуться.
19-24 очка. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В ваших высказываниях порой слишком много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.
14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность, вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без Вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний. Экстравагантные выходки и многословие вызывают у вас раздражение.
9-13 очков. Вы общительны (порой, может быть, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя и не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего вам недостает- так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, вы сможете себя заставить не отступать.
4-8очков. Вы, должно быть, очень общительны, всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие в дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у вас головную боль. Охотно высказываетесь по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете успешно довести его до конца. По этой причине руководители и коллеги относятся к вам с некоторой опаской. Задумайтесь над этими фактами!
3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно вы бываете причиной разного рода конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям - и на работе и дома, и вообще повсюду трудно с вами. Вам нужно поработать над собой и своим характером! Прежде всего воспитайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям. Наконец, подумайте и о своем здоровье - такой "стиль" жизни не проходит бесследно.
УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ
Умение слушать является критерием коммуникабельности. Исследования показывают, что не более 10 % людей умеют выслушивать собеседника. Принято считать, что при установлении контакта главная роль отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель далеко не последнее звено в этой цепи. Чтобы проверить, умеете ли вы слушать, предлагаем воспользоваться тестом.
Отметьте ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком - будь то ваш товарищ, сослуживец", непосредственный руководитель или просто случайный собеседник.
Ответив на вопросы, подведите итог: подсчитайте процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.
1) Собеседник не дает мне высказаться; у меня есть, что
сказать, но нет возможности вставить слово.
2) Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.
3) Собеседник никогда не смотрит на меня во время paзговора, и я не уверен, слушает ли он меня.
4) Разговор с таким партнером часто вызывает чувство
пустой траты времени.
5) Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимают больше, чем мои слова.
6) Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги.
7) Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
8) Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.
9) Собеседник всегда старается опровергнуть меня.
10) Собеседник вкладывает в мои слова другое содержание.
11) На мои вопросы собеседник выставляет контрвопросы.
12) Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.
13) Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться.
14) Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла очков и т.д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен.
15) Собеседник делает выводы за меня.
16) Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.
17) Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.
18) Собеседник смотрит на меня, словно оценивая. Это беспокоит.
19) Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник, говорит, что он думает так же.
20) Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.
21) Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты.
22) Собеседник часто смотрит на часы во время разговора.
23) Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня.
24) Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать
что-нибудь важное.
25) Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: "Вы тоже так думаете?" или "Вы не согласны"?
Подведем итоги.
Итак, процент ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение, составляет:
70-100 % - вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и учиться слушать. -
40-70 % - вам присущи некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям, но вам еще недостает некоторых достоинств хорошего собеседника: избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимания на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.
10-40 % - вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще приятнее.
0-10 % - вы отличный собеседник. Вы умеете слушать, ваш стиль общения может стать примером для окружающих.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [16], [17], [25], [26], [27], [31].
Вопросы для самоконтроля знаний:
1. Дайте определение управления.
2. В чем заключаются особенности управления в социальных системах?
3. Дайте определение понятия "менеджмент".
4. Чем отличаются понятия "менеджер", "предприниматель", "бизнесмен"?
Практическое занятие № 2 "Управление социально-экономическими системами (организациями)"
Цель практического занятия: закрепление теоретического материала по данной теме.
Задачи практического занятия: Обсудить основные понятия, признаки, законы, свойства, методы анализа внешней и внутренней среды организации, освоить методику SWOT-анализа.
Методические указания
1) До начала практического занятия студенту необходимо изучить лекционный и общетеоретический материал по предложенному перечню основной и дополнительной литературы по теме практического занятия.
2) Вопросы для обсуждения на занятии:
1. Понятия "организация", основные признаки организации.
2. Синергетический эффект.
3. Внешняя и внутренняя среда организации, их составляющие.
4. SWOT-анализ.
3) На следующем этапе занятия студенты разбиваются на подгруппы по 2-3 человека, выполняют SWOT-анализ на примере конкретной организации.
4) В ходе решения практической ситуации студенты должны выделить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды.
5) На заключительном этапе занятия проходит совместное обсуждение выполненной работы.
Конкретная ситуация: Народный компьютер "Амата"
Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок "домашних" персональных компьютеров сложился давно и Постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок "домашних" персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на "домашний" персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма "Stins Соmаn", оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В "StinsComan" работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получила возможность заработать на этом; Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы "StinsComan" на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого "народного" персонального компьютера под названием "Амата".
При разработке концепции компьютера "Амата" с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор, Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая Приставка "Денди". В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию "Аматы". В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров "Амата".
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода "Стек" в Екатеринбурге, фирма "StinsComan" провела переговоры с фирмой "AquariusSystems" по поводу сборки части компьютеров "Амата" на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму "Техносервис", а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для "Аматы" договорились с фирмами "Никита" и "Физтехсофт".
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель "Аматы") и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров "Амата" была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании "Merisel" и дилерскую сеть фирмы "Aquarius". На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы "StinsComan" оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера "Амата". Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент "StinsComan" г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. "домашних" компьютеров "Амата". Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за "Аматой". Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности "Аматы", особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, "StinsComan" выпустила более удобную для пользования модель "Аматы", но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу, платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат "Папа, купи мне "Амату"! Она все умеет" наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5 - 6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров "Амата".
Вопросы и задание
1) Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма "StinsComan"?
2) Почему производство домашнего компьютера "Амата" не привело к планируемому результату?
3) Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?
4) Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду предприятия и охарактеризуйте ее.
5) Проведите SWOT-анализ фирмы.
Методика проведения SWOT- анализа.
SWOT- анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT- анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О -Opportunities - возможности, Т -Threats - угрозы.
По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". Для оценки "Возможностей и угроз" используется метод критериальной бальной оценки, результаты представляются в виде таблиц.
Таблица 6
Оценка возможностей внешней среды
ВозможностиВероятность наступления
(0-5)Значимость для деятельности предприятия
(0-5) Для построения оптимальной матрицы SWOT, необходимо тщательно проанализировать все возможности. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых возможностей.
Таблица 7
Матрица отсечения возможностей
значимость543210 5 4 3 2 1 0 вероятность Те возможности, которые попадают в заштрихованную область, имеют низкую вероятность наступления и малую значимость для деятельности предприятия отсекаются и больше не участвуют в дальнейшем анализе.
Аналогичным образом проводится анализ угроз.
Таблица 8
Оценка угроз внешней среды
УгрозыВероятность наступления
(0-5)Значимость для деятельности предприятия
(0-5) В процессе анализа необходимо тщательно проанализировать все угрозы, которые могут привести к банкротству предприятия. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых угроз.
Таблица 9
Матрица отсечения угроз
значимость543210 5 4 3 2 1 0 вероятность На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны". Анализ сильных и слабых сторон организации представляется в виде таблиц с использованием бальных оценок.
Таблица 10
Анализ сильных сторон организации
Сильная сторона организацииОценка критерия
(0-5) Таблица 11
Анализ слабых сторон организации
Слабая сторона организацииОценка критерия
(0-5) При проведении анализа внутренней среды предприятия отсечение факторов происходит по принципу минимальных оценок.
Третьим этапом является построение матрицы SWOT.
Таблица 12
Матрица SWOT.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1 квадрант - стратегии развития предприятия2 квадрант - стратегии минимизации угрозСлабые стороны
-3 квадрант - стратегии развития потенциала организации4 квадрант - стратегии ликвидации Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Практическое занятие № 3
"Планирование как первичная функция менеджмента"
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала то теме.
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы изучить функцию планирования на предприятии, используя методику кейс-стади, провести деловую игру, обсудить результаты деловой игры.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стадии), проанализировать миссию, цели, стратегию на конкретном предприятии, ответить на вопросы практической ситуации.
Ситуационная задача: "УСПЕХ - ЗНАЧИТ УСПЕТЬ ..."
Нужна ли ОАО "Электромеханический завод "Прогресс"" - новая стратегия?
Самый лучший управляющий тот, у которого
хватает здравого смысла, чтобы подобрать
нужных людей для исполнения того, что ему
нужно, достаточно сдержанности, чтобы на
это время не вмешиваться в их дела.
Дж. Страуб
После встречи 2000 г. в открытом акционерном обществе (ОАО) "Электромеханический завод "Прогресс"" проходило совещание по итогам прошедшего года, участниками которого были: директор по экономике и финансам, коммерческий директор, его заместители по общим вопросам и производству, главный инженер, главный бухгалтер, начальники цехов и служб. Настроение у всех было приподнятое. По всем признакам завод выходил из глубокого кризиса: впервые за последние три года имел место устойчивый рост, производства (Приложение 2), что позволило заводу в конце года получить прибыль.
Обычно мрачный заместитель по производству много шутил; рядом с ним оказались главный инженер, коммерческий директор и недавно принятый на работу начальник отдела маркетинга и сбыта. "Господа! - обратился к ним заместитель по производству. - Мне тут рассказали анекдот про стратегию. Приехали американец и японец в Канаду. Пошли в лес и встретили там канадского медведя. Погнался за ними медведь. Американец бежит в обыкновенных ботинках, а японец - в фирменных кроссовках. Американец просит японца: "Продаже кроссовки, даю любую цену". Сошлись на 1000 долларов. Японец надевает ботинки американца и говорит: "Сор, вы думаете, что, надев кроссовки можете обогнать медведя?" - "Нет, - отвечает американец. - Я думаю обогнать вас"".
В конференц-зал вошел генеральный директор, и совещание началось.
Краткое описание завода "Прогресс"
Завод был основан в 1905 г. как литейная мастерская. В 1950 г. произошла переориентация на электромашиностроение. Завод был преобразован в филиал Ленинградского объединения "Электросила". С 1960 г. завод работает как самостоятельное предприятие. В 1992 г. была проведена приватизация, результатом которой явилось создание акционерного общества открытого типа с сохранением государственной доли в уставном капитале (Госкомимущество) в размере 15%. Наряду с государством в состав акционеров входят ряд юридических и физических лиц (трудовой коллектив предприятия). Контрольный пакет акций находится в руках трудового коллектива. В последние годы наблюдается активная скупка акций) у трудового коллектива. ОАО "Прогресс" специализируется на производстве электрических машин и электрооборудования для автомобильного и железнодорожного транспорта, судо- и самолетостроения, электроприборов бытового и промышленного назначения. Качество выпускаемой продукции подтверждено международным стандартом ISO - 9001. Расширенная сертификация 95% изделий проведена в 2011г.
Структура предприятия
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. С начала 90-х гг. численность работающих уменьшилась с 4500 до 1000 человек, но в 2010 г. численность персонала начала расти и к началу 2012 г. составила 1500 человек. Численность ИТР составляет 27% от общей численности персонала завода. В среднем заработная плата рабочих не превышает 22000 руб. Диаграмма соотношения динамики численности персонала, фонда оплаты труда (ФОТ) и товарной продукции представлена в Приложении 1.
Органом, принимающим решения, является совет директоров, в который входят генеральный директор, его прямые заместители, главный инженер и главный бухгалтер. Несмотря на существование совета директоров, окончательные решения всегда принимаются генеральным директором.
Продукция завода
Ассортиментный набор завода "Прогресс" состоит из следующих товарных линий:
* электродвигатели для железнодорожного транспорта - 20% оборот;
* электродвигатели и комплектующие для автомобильного транспорта - 16 -18% оборота;
* электродвигатели для бытовой техники (для аудиосистем, кассовых аппаратов, фотоаппаратов, а также лодочные моторы и кондиционеры бытового и промышленного назначения) - 15%; * электродвигатели для компрессоров бытовых и торговых холодильников, предназначенных для работы на озонобезопасных холодильных агентах;
* продукция для ВПК.
График соотношения товарного производства, себестоимости и реализации продукции представлен в Приложении 2.
Обновляемость ассортимента для данного типа производства является высокой. Широкая номенклатура изделий поддерживается за, счет мелкосерийного производства. Б состав предприятия входит специальное конструкторское бюро, которое обеспечивает до 10 перспективных разработок в год. Наиболее перспективными являются: электроприводы для компрессоров бытовых и. торговых холодильников, предназначенных для работы на озонобезопасных холодильных агентах.
Отдельное место в ассортименте завода занимает продукция для.коммунальных служб (мусорные баки, урны, уличные светильники).
На предприятии действует практически замкнутый производственный цикл (существует ряд производств - термопласт, гальваника, литейное, инструментальное, резиновых деталей и др.): 70% всех технологических процессов осуществляется на предприятии, 30% - на стороне. Средний срок службы производственного оборудования составляет 12-15 лет.
"Наши успехи внушают оптимизм"
"Наши успехи внушают оптимизм, - начал свой доклад генеральный директор завода." - Вы прекрасно помните, что уровень производства в 1995-1996 гг. снизился почти на 100%. Сегодня загрузка основного производственного оборудования составляет в среднем 60-65%. За последние годы объем производства восстановился на 70% за счет изменения номенклатуры выпускаемых изделий. Промышленность России оживает, и у нас снова появляются привлекательные заказчики, которые имеют возможность заказывать большие партии электродвигателей. Мы приложили немало усилий и
подписали договор о крупных поставках электрооборудования на наши -автомобильные гиганты. Кроме того, есть договоренность с другими крупными клиентами - Белорусским заводом холодильников, железной дорогой; есть надежда на увеличение госзаказа. А посмотрите на наши конструкторские подразделения! Мы смогли сохранить их основные кадры, и теперь НИОКР - это наш основной козырь для дальнейшего развития производства. Мы сможем вернуть себе утраченные позиции одного из флагманов электротехнической отрасли. Нашими стратегическими целями я считаю: увеличение объемов реализации до 300 млн. руб. в год; восстановление былой численности персонала; сохранение крупных потребителей при росте объемов выпуска товаров.
Конечно, у нас существуют немалые проблемы, но они связаны только с финансовой стороной дела. У нас (да и не только у нас) ощущается постоянная нехватка денежных средств. Кредитная политика государства оставляет желать лучшего, а коммерческие банки и западные инвесторы выставляют какие-то немыслимые требования, выполнить которые просто невозможно. Даже у Сбербанка, политика которого направлена на поддержание отечественных производителей, кредитная ставка не опускается ниже 37% годовых. Они совершенно не понимают нашей специфики. Мы же не колготками торгуем! У нас сложные, наукоемкие товары".
Совещание продолжалось. Как обычно, обсуждали текущие проблемы с поставками сырья и вопросы предоставления скидок одному из крупных клиентов, так как он из-за слишком большой, по его мнению, цены может предпочесть украинский завод. Поручив коммерческому директору разобраться с поставщиками, а заместителю по экономике - скорректировать цены поставки, участники совещания разошлись по своим подразделениям.
"Кроссовки" для "Прогресса"
Начальник отдела маркетинга и сбыта Татьяна Смирнова вернулась к себе в отдел в задумчивости. На заводе она человек новый - раньше жила в Подмосковье и работала заместителем директора по маркетингу на заводе резинотехнических изделий. Специфика произ-юдства, конечно, разная, но проблемы управления, с ее точки зрения, весьма схожи: опять проблемы снабжения и сбыта опять работа с клиентами и конкуренты. Татьяна не разделяла оптимизма генерального директора по поводу "возрождения из пепла". В первую очередь ее волновали клиенты. Вместе с коммерческим директором она непосредственно работала с ними и видела, как часто меняются их требования и как сильно результаты завода зависят от этих изменений. Переналаживать производство быстро не получается (действительно, не колготки выпускаем!), а постоянный спрос ограничен, да к тому же у завода есть мощные конкуренты на Украине, в Центральной России и на Урале (Приложение 6).
Сложившаяся ситуация, по ее мнению, требовала каких-то других решений. Татьяна вспомнила анекдот, рассказанный замом по производству, и поняла, что надо искать "кроссовки" - иначе "съедят".
Маркетинг и сбыт
Служба маркетинга и сбыта на предприятии ориентирована на сбыт и непосредственно подчинена коммерческому директору, который в свою очередь подчиняется директору по экономике. Общая численность отдела маркетинга и сбыта - 12 человек (7 человек - служба сбыта, 5 человек, двое из которых заняты внешнеэкономической деятельностью, - служба маркетинга). В обязанности службы маркетинга и сбыта входят поиск потребителей, техническое согласование условий поставок и изготовления продукции, определение форм и сроков оплаты и отгрузки.
Принятие решения о разработке новых видов товаров происходит по следующей схеме: технический совет рассматривает предложения относительно новых разработок; они утверждаются генеральным директором; после этого перед маркетинговым отделом ставится задача провести маркетинговые исследования по утвержденному перечню, которые фактически представляют собой патентный поиск и сбор информации по отраслевым справочникам, Интернету и личным каналам. Предварительного поиска и оценки перспективных клиентов (особенно на рынке конечного потребления) группа маркетинга самостоятельно не ведет.
Каналы сбыта - прямые поставки корпоративным клиентам, которые составлют около 80%, и оптовые и розничные потребители (по 10% соответственно). Транспортировка осуществляется как собственным, та и привлеченным транспортом. Основные регионы поставок товара Белоруссия, Центральная Россия, Урал, Пенза, Псковская область и страны Балтии.
Снабжение
Качество выпускаемой продукции, по оценке специалистов завода, в значительной степени зависит от качества сырья. Существуют
цветных металлов, лакокрасочных материалов
и изоляционных материалов. Поскольку цены на цветные металлы растут, опережая курс доллара, то выгоднее производить товары, не содержащие этих компонентов.
Неритмичность снабжения заставляет отказываться от ряда заказов либо выполнять их не в полном объеме. Руководит службой снабжения коммерческий директор.
Внешнеэкономический сектор
Сектор, состоящий из двух человек, в основном занят поиском информации о внешних рынках через Интернет. Еженедельно представляется информация о проходящих выставках, делается обзор отраслевой печати. Была сделана попытка поместить информацию о заводе в Интернет, но, по мнению начальства, в этом нет острой необходимости, а деньги надо экономить. Кроме того, в обязанность сектора входит прием иностранных делегаций, приезжающих на завод.
Планирование и финансы
Планирование производства осуществляется комплексно: на базе портфеля заказов, технического потенциала предприятия и уровня обеспеченности сырьевыми материалами. При планировании основной акцент делается на снижение производственных затрат.
Уровень, рентабельности производства составляет 2-3% для наиболее популярных видов изделий. Все остальные виды изделий планируются как безубыточные. Часть ассортимента является убыточной (покрывается только часть постоянных затрат на изделие) и сохраняется для поддержания клиентуры. По оценке специалистов предприятия, материалоемкость производства в среднем по ассортиментным линиям составляет 40- 60%, а трудоемкость 20-30%. Ценообразование на предприятии осуществляется по методу "себестоимость + % прибыли". Существует также ориентация на цены конкурентов, но она не является доминирующей при принятии ценовых решений. В то же время часто решающее значение имеет возможность клиентов выкупить уже произведенную продукцию. Возникает источник недополучения дохода при изменении цены к концу производственного цикла и выхода на реализацию.
Рекламный бюджет планируется по годовой смете от предыдущего года в процентном соотношении и составляет 2-2,5% от оборота. С 2008 г. наблюдается существенный рост затрат на рекламу; так, рекламный бюджет 2012 г. увеличен вдвое по сравнению с 2009 г.
Расчеты с предприятием осуществляются тремя способами: бартер, взаимозачеты и непосредственно денежные платежи (20%). B связи с нехваткой оборотных средств существует задолженность по заработной плате, которая сейчас на предприятии составляет один месяц.
Финансовое состояние предприятия определяется как довольно сложное и характеризуется следующими основными показателями:
ликвидность оборотных активов - Кликв. за 1998 г. = 0,6;
* за три квартала 1999 г. - Кликв. = 0,56 (при нормативе Кликв.>2);
* общая оборачиваемость капитала в среднем за указанный период составила примерно 0,1 и только на конец периода наблюдается некоторый рост этого показателя - 0,156;
* оборачиваемость товарно-материальных запасов за последний год - Коб.= 2,3 - 2,5 (период оборота в среднем 150 дней);
* показатели рентабельности оказалось возможным определить только за последний квартал 1999 г., так как на протяжении 1998 г. и в начале 1999 г. предприятие несло убытки:
К рентаб. по валовой прибыли = 9,4%;
К рентаб. по чистой прибыли = 7,3%;
К рентаб. капитала по чистой прибыли =1%.
Без риска нет творчества
Для оценки рыночной ситуации Т. Смирновой явно не хватало информации о развитии потенциальных рынков сбыта продукции завода. Проявив инициативу, она с помощью студентов 5-го курса экономического факультета университета провела кабинетное исследование перспектив развития смежных отраслей. После окончания совещания у директора Татьяна внимательно просмотрела представленные студентами материалы. Ее внимание привлекли отрасли автомобильной промышленности (Приложение 4), электротехника и строительства.
Весь оставшийся вечер она потратила на проведение предварительного SWOT-анализа. На следующий день Т. Смирнова тезисно изложила свое видение маркетинговой стратегии завода и попросила директора принять ее по данному вопросу. Встреча была назначена.
Вопросы
1) Построить дерево целей и дерево проблем предприятия.
2) Оценить систему целеполагания предприятия.
3) Сформулируйте общую, деловую и функциональные стратегии предприятия.
4) Какие мероприятия вы можете предложить предприятию для реализации стратегии и достижения целей?
Деловая игра "Принятие решений"
Цель игры
Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.
Процедура Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 мин), а затем в малых группах (10 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока частьучастников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатови подводятся итоги (5 мин).
Список решений
1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.
3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые
должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.
4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже
имеющего 50 отделений в крупном городе.
6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического
факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
7. Определение годичного задания для ассистента профессора.
8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.
9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.
10.Выбор правлением компании места для строительства ресторана
"Вкусно и быстро" в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большим городами.
Литература: [1], [2], [8], [9], [10], [12], [14], [19], [20], [21], [28], [34].
Практическое занятие № 4 "Основные организационные структуры управления и их характеристики. Проектирование организации".
Цель практического занятия: закрепление теоретического материала то теме "Организационные отношения в системе менеджмента".
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы провести анализ структуры предприятия и построить линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры предприятий, используя методику кейс-стади; провести деловую игру на правленую на понимание должностных обязанностей и полномочий должностей в организации, обсудить результаты игры.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по данной теме, изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать организационную структуру предприятия, выявить ошибки в построении структуры и предложить мероприятия по оптимизации.
Практическая ситуация "Металлургическая компания"
Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение Компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 8.
Когда один член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: "Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные - хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день".
Вопросы
1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?
2. Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?
3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
Задание: привести практические примеры линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры предприятий.
1) Линейная структура.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
* личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения; * оперативность в принятии решений;
* единство и четкость распорядительства;
* согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
* высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
* эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
Рисунок 9 - Линейная структура предприятия.
1) Функциональная структура
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. Преимущества:
* высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
* расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; * возможность роста и развития. Недостатки:
* трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
* длительная процедура принятия решений;
* отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
* снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
Рисунок 10 - Функциональная структура предприятия.
2) Линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат. Преимущества:
* единство и четкость распорядительства; * оперативное принятие и выполнение решений; * личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; * профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
* разногласия между линейными и функциональными службами;
* противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
* неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Рисунок 11 - Линейно-функциональная структура предприятия
Деловая игра "Распределение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления на вертикальных и горизонтальных уровнях".
1 Этап игры " Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления (вертикальные связи)"
План проведения этапа игры:
1) Формирование исходной матрицы РАЗУ.
2) Для проведения игры необходимо сформировать несколько групп по 2-4 человека.
3) Каждая группа "назначается" на определенную должность (начальник, главный инженер и т.д.). По своей должности группа должна определить обязанности и права, те; на основе ее коллективного решения заполняется символами одна графа матрицы по всем функциям.
4) После того как все микрогруппы закончат заполнение своей графы в матрице, представитель каждой микрогруппы выходит к классной доске, на которой заполняет свою вертикальную колонку, и таким образом на доске формируется функциональная матрица по всем должностям.
5) В результате анализа по горизонтальным строкам матрицы РАЗУ по каждой функции управления выясняется, как слушатели представляют себе действительное распределение управленческих задач, процедур между участниками процесса управления.
6) Методом группового обсуждения матрица оптимизируется - устраняются дублируемые символы, распределяются те символы, которые не были проставлены в матрице.
2 этап игры " Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления (горизонтальные связи)"
План проведения этапа игры:
1) Для проведения игры необходимо сформировать две-три группы по 4- 6 человек.
2) Каждая группа обсуждает и заполняет матрицы РАЗУ полностью по горизонтальным строкам, т.е. появляется возможность осмыслить комплекс операций и процедур по каждой функции в целом и сравнить степень занятости каждого должностного лица.
3) После заполнения матриц лидеры групп выходят к классной доске и по каждой функции и должностному лицу защищают позицию группы.
В рассматриваемой игре не следует перегружать функциональную матрицу значительным количеством функций, так как это требует много времени на проведение игры, что, в конечном счете, снизит деловую активность играющих.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Практическое занятие № 5 "Лидеры и лидерство в системе менеджмента"
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала по данной теме.
Задачи практического занятия: обсудить понятие власти, источники власти, проанализировать имидж современного руководителя; рассмотреть основные теории лидерства, проанализировать требования к современному руководителю, провести деловую игру "Различия и тактика должностной власти и стилей управления" и обсудить её результаты.
Методические указания
1) До начала практического занятия студенту необходимо изучить лекционный и общетеоретический материал по предложенному перечню основной и дополнительной литературы по теме практического занятия.
2) Вопросы для обсуждения на занятии:
1. Понятие "власть", формы власти.
2. Организационные и личностные источники власти в организации.
3. Имидж (образ) руководителя, составляющие имиджа.
4. Этика делового общения.
3) Далее работа проходит в виде "круглого стола", обсуждаются основные теории лидерства: * традиционные концепции: теория личностных качеств, концепции лидерского поведения (три стиля руководства; исследования Мичиганского университета; исследования Университета штата Огайо; управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания);
* концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла; Модель ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона; * новые теории лидерства: концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства; концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства для изменений.
4) На следующем этапе занятия студенты разбиваются на подгруппы по 2-3 человека, самостоятельно выполняют задание.
Задание: необходимо проанализировать качества, которые должен обладать современный руководитель: деловые и личностные. Результаты занести в таблицу:
Деловые и личностные качестваЗнания, умения, навыки1.
2.
3. и т.д.5) На заключительном этапе работы в группе обсуждаются полученные результаты, составляется обобщенный список требований к современному руководителю.
6) Деловая игра. Различия и тактика должностной власти и стилей управления.
Шаг 1. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте "1" перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее "властной" в указанной организации, и "15" - перед должностью, которая наименее "властная" в данной организации. Не забудьте поставить от "2" до "14" во всех остальных случаях.
* Медсестра в больнице
* Ректор в крупном университете
* Генеральный директор в небольшой фирме
* Техник по медприборам в кардиологическом центре
* Специалист отдела кадров в металлургической компании
* Профессор в университете
* Оператор ПЭВМ в известной фирме
* Бухгалтер в поликлинике
* Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме
* Исследователь в компании высоких технологий
* Милиционер (полицейский) на посту
* Морской прапорщик на авианосце
* Надомный ремесленник
* Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании
* Депутат Совета Федерации
Шаг 2. Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее "сильные": право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Шаг 3. Отберите наименее "властные" должности из своего
проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.
Шаг 4. Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.
Шаг 5. Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение.
Литература: [1], [2], [3], [4], [6], [13], [15], [17], [25], [29], [30]
Практическое занятие № 6
"Группы и динамика групп в системе менеджмента"
Цель практического занятия: закрепление теоретического материала по данной теме.
Задачи практического занятия: обсудить понятие и этапы формирования группы, выделить основные факторы, влияющие на эффективность работы группы; обсудить понятие и типы конфликтов, причины возникновения, наиболее распространенные варианты поведения в конфликтных ситуациях.
Методические указания
1) До начала практического занятия студенту необходимо изучить лекционный и общетеоретический материал по предложенному перечню основной и дополнительной литературы по теме практического занятия.
2) Вопросы для обсуждения на занятии:
Понятие "группа". Виды групп (формальные, неформальные)
Основные причины вступления человека в группу.
Роли, выполняемые человеком в группе.
Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Основные причины конфликтов в организации.
3) На следующем этапе занятия идет просмотр видеокейса "Правильное поведение в конфликтных ситуациях".
4) В процессе просмотра видеокейса студентам необходимо ответить на следующие вопросы:
Каковы типы конфликтных ситуаций?
Какие из четырех типов конфликтных ситуации наиболее трубно решить? Аргументировать ответ.
Какие из четырех типов конфликтных ситуации решить легче всего? Аргументировать ответ.
Каковы наиболее распространенные типы поведения в конфликтных ситуациях?
Какие из них наиболее эффективны для разрешения конфликта?
5) На заключительном этапе работы с видео-кейсом происходит обсуждение просмотренного видеокейса, студенты отвечают на поставленные вопросы, разрабатывается обобщенное представление о поведение в конфликтных ситуациях.
6) Провести тест на определение ролевой функции в команде по методике Мередита Белбина.
7) Провести тест на определение путей выхода из межличностного конфликта.
Инструкция к тесту на определение ролевой функции в команде по методике Мередита Белбина.
1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
А) Я быстро нахожу новые возможности.
Б) Я могу хорошо работать со множеством людей.
В) У меня много новых идей.
Г) Я помогаю другим людям выдвигать их идеи.
Д) Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа.
Е) Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж) В привычной обстановке я работаю быстро.
З) У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, из-за того, что:
А) Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б) Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной.
В) У меня есть слабость много говорить самому.
Г) Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д) Если мне нужно чего-то достичь я бываю авторитарен.
Е) Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж) Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.
З) Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А) Я влияю на людей, не подавляя их.
Б) Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В) Я готов настаивать на каких-либо действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г) У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е) Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж) Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З) Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А) Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б) Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В) У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г) Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д) У меня есть склонность избегать очевидного, предлагая что-то неожиданное.
Е) Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж) Я готов устанавливать контакты вне группы.
З) Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А) Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б) Мне нравится находить практические решения проблемы.
В) Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г) Мне приятно оказывать сильное влияние на принятие решений.
Д) У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е) Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж) Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.
З) Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А) Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б) Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.
В) Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшив объем работы.
Г) Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д) Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е) Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж) Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З) Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А) Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б) Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.
В) Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г) Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного - двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д) Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.
Е) Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж) Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.
З) Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.
В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
Таблица 13
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ.
вопросАБВГДЕЖЗ1234567
Обработка (интерпретация) результатов.
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже "образцом-ключом", вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов.
2. Найдите сумму баллов по каждому из I-VIII столбцов.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Это роли вы чаще выполняете в группе.
4. Прочтите и проанализируйте описание ролей в групповом взаимодействии.
Таблица 14
ОБРАЗЕЦ-КЛЮЧ ДЛЯ ОБРАБОТКИ И ИНТЕРПРЕТАЦИИ ОТВЕТОВ.
РолиIIIIIIIVVVIVIIVIIIВопросы1ГЕВЗЖБАД2БДЖГАЕВЗ3АВГЖЗДЕБ4ЗБДВГАЖЕ5ЕГЗАБВДЖ6ВЖАДЕБЗГ7ЖАЕБДЗГВсуммаХарактеристика ролей в команде:
I- Координатор
Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения
Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный
Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе
II- Организатор
Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое
Свойства: динамичный, решительный, напористый
Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе
III- Генератор идей
Функции: источник идей
Свойства: умен, богатое воображение, креативность
Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи
IV- Математик
Функции: анализ и логические выводы, контроль
Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, возвращает к реальности
Тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей
V- Исполнитель
Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Свойства: организатор, волевой, решительный
Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы
VI- Командный игрок
Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы
Свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность
Тип: эмпативный (эмоционально отзывчивый на переживания другого человека) и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы
VII- Искатель
Функции: связующее звено с внешней средой
Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный
Тип: напористый экстраверт, нуждается в свободе действий
VIII- Завершитель (доводчик)
Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца
Свойства: профессиональная педантичность, ответственность
Тип: педант, нуждается в групповой ответственности, обязательности
Литература: [1], [2], [3], [4], [6], [11, [17], [22], [23], [24], [30]
Практическое занятие № 7 "Определение затрат на управление. Оценка эффективности управления".
Цель практического занятия: исследовать деятельность предприятия и оценить эффективность управления.
Задача практического занятия: провести исследование ситуационной задачи.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать эффективность управления и решений руководства предприятия.
Ситуационная задача "Из космоса на землю"
Теплое майское утро 2003 года. Сотрудники лаборатории РУПТЭ, во главе с заведующим обсуждают возможные проблемы развития, а может быть и самого существования их любимого детища - лаборатории. Чтобы лучше понять причины, обудившие маститых ученых хмурить лбы и обсуждать совсем не научные проблемы, необходимо оглянуться назад и рассказать историю лаборатории РУПТЭ, входящей в состав ведущего в своей сфере исследовательского института НИИКос. 30 лет назад нынешний заведующий лабораторией проф., д.т.н. Николай Петрович Чумаков, тогда еще младший научный сотрудник, пришел к идее создания устройства перемещения тепловой энергии (УПТЭ) в различных средах, им были впервые в мире разработаны образцы так называемых тепловых труб, нашедших широкое применение в системах жизнеобеспечения обитаемых и беспилотных космических аппаратов. Практически сразу молодого ученого заметили, в течена кратчайшего времени была создана и предоставлена в его распоряжение специализированная лаборатория. В течение Советского периода времени лаборатория жила, развивалась, укрепляла свои позиции в научном мире и, естественно, не имела никаких проблем с финансированием и использованием результатов деятельности. Советский Союз имел обширную программу освоения космоса, и лаборатория поставляла создаваемые образцы этому практически неограниченному в финансовых возможностях сектору экономики. Во время перестройки лаборатория стояла перед теми проблемами, что и большинство государственных исследовательских учреждений недостаток финансирования. Из-за высокой ценности научной идеи по проектированию тепловых труб лаборатория получила дополнительное финансирование через международные проекты и совместные научно-исследовательские работы, вт.ч. с американскими организациями. В 1999 лаборатория получила финансирование по проекту МНТЦ на продолжение исследований в течение З лет, второй проект МНТЦ начался в 2001 году и рассчитан еще на 2 года. Казалось, что сплоченная команда лаборатории, состоящая из четырех человек, находится в благоприятных условиях и не имеет причин волноваться. Но поступление средств по проекту МНТЦ заканчивается, и лаборатория должна будет перейти на самофинансирование. Главная проблема состоит в том, что все результаты исследований находят применение за границей, но не в России. 0дин из способов решить эту проблему команда лаборатории видит в поиске нового применения результатов своего продукта, прежде всего в адаптации разработанной технологии для массового потребления. Таким образом, была рождена идея относительно запуска нового независимого бизнеса, что и явилось предметом обсуждения ведущих сотрудников, собравшихся в кабинете заведующего.дополнительную остроту проблеме придавали участившиеся в последние недели визиты в лабораторию нового заместителя директора института по науке Ухтомского и его туманные разговоры и намеки на то, что помещения лаборатории слишком велики и не оправдываются полученными результатами и имеющиеся площади можно использовать в других, более выгодных для института целях. Очевидно, что новое руководство института, в отличие от своих предшественников было ориентировано вполне современно, то есть весьма меркантильно и рассматривало все подразделения с точки зрения коммерческой отдачи, а научных достижений. Обсуждение, в отличие от порядков, принятых на флоте, начал сам Николай Петрович. Он отметил, что имеются три потенциальных рыночных сектора для коммерческой продажи тепловых контурных труб: • космическая промышленность; • электроника; • системы нагрева и охлаждения / системы кондиционирования воздуха. Прекрасно зная первую из вышеперечисленных отраслей, Николай Петрович отметил, что космическая промышленность - высоко привлекательный сектор с точки зрения доходности. Лаборатория хорошо известна и имеет очень позитивный имидж среди партнеров и потребителей, и может использовать этот преимущество в новом бизнесе. В то же самое время, как показал опыт последних лет, несмотря на привлекательные цены в этом секторе, потребность в данном продукте невелика, всего лишь несколько единиц ежегодно. В то время, когда лаборатория занималась созданием опытных образцов и могла поставлять до 20 единиц установок в год, низкий спрос не создавал каких-либо проблем. Коммерческая же деятельность предполагает устойчивое производство и продажу. Так как Российские программы был сокращены, главным потребителем продукта могли бы быть американские космические корпорации и международные аэрокосмические проекты. С другой стороны, продолжал Чумаков, развитие коммуникаций будет требовать новых спутников связи. Принимая во внимание российский опыт в здании спутников, можно рассматривать спрос на тепловые контурные трубы этого сектора рынка. Так или иначе, потенциальный спрос не будет превышать 50-70 единиц в год. Низкий спрос можно объяснить уникальностью каждого объекта и чрезвычайно высокими требованиями к качеству отдельных частей объекта, У рассматриваемого изделия не имеется никакого конкурентоспособного аналога. Хорошо также то, что низкий спрос не будет требовать большой производительности. Об отрасли промышленной электроники заговорил заместитель Чумакова Сергей Юльевич Шнайдер, также известный специалист, недавно ставший доктором наук и слывший правой рукой Николая Петровича. По мнению Шнайдера, это очень привлекательный и растущий рынок. Научная репутация лаборатории может привлечь известных клиентов, таких как Еlесгоniса, Воsh, Samsung, и т.д. Спрос в этом сегменте рынка намного больше, чем в космической промышленности. Например, Samsung может заказывать до 200 единиц тепловых контурных труб ежегодно, Воsh - до 600 единиц. Таким образом, для выхода на данный сегмент рынка требуется производство сотен единиц Продукции ежегодно. Требования к техническим характеристикам достаточно высоки, но серийная продукция позволит сократить себестоимость и, соответственно, цены на изделия. Однако Шнайдер не забыл упомянуть о подводных камнях на пути выхода на этот рынок, которые были связаны с тем, что производство, ориентированное на отрасли промышленной электроники и космос, будет экспортным. Когда контракты с иностранными партнерами развивались внутри международных проектов, лаборатория имела возможность игнорировать формальности, связанные с коммерческим экспортом, этим занималась соответствующая служба НИИКос. Новая компания должна будет познакомиться со всеми аспектами государственного регулирования внешней торговли в России, а также затратить большее количество финансовых ёредств и времени для подготовки и реализации экспортных процедур Нелли Петровна Бухвостова, старший научный сотрудник, кандидат наук, миловидная женщина 35-ти лет, влившаяся в коллектив позже других, но успевшая быстро завоевать авторитет и стать незаменимым специалистом в области прикладных разработок систем нагрева и охлаждения, кратко доложила состоянии дел в данном сегменте рынка. Он, по мнению Бухвостовой, может быть разделен на З направления: 1. Системы кондиционирования воздуха; 2. Системы нагрева здания с автономной системой жизнеобеспечения; 3. Почненные системы нагрева. 1-й и 2-й рынки достаточно развиты. Имеется множество поставщиков изделий - аналогов. В то же самое время спрос относительно низок, особенно в сравнении с зарубежными странами, прежде всего из-за низкого жизненного уровня людей. Очень немногие в России могут позволить себе устанавливать систему кондиционирования воздуха. Индивидуальное жилищное строительство также очень ограничено. По оценке ведущей фирмы по поставке установок нагрева зданий с автономной системой жизнеобеспечения в Свердловской области только 200-300 зданий требуют такой системы ежегодно. Кроме того, в настоящее время лаборатория не имеет промышленных образцов подобных изделий. Системы кондиционирования воздуха, также как системы нагрева зданий с автономной системой жизнеобеспечения требуют проработки соответствующего дизайна, так как изделие становится частью интерьера дома! офиса. В то же самое время энергосберегающие и экологические проблемы лучше решаются по "традиционным" технологиям. Почненные системы нагрева, продолжала рассказывать Бухвостова, стоят обособленно на этом рынке. Прежде всего, потому, что до настоящего времени никакая компания не предлагала подобную систему. Все существующие системы обеспечивают нагревание воздуха в зданиях. Но, принимая во внимание климат, неблагоприятный для сельского хозяйства на большей части России, почвенное нагревание - наиболее актуальная проблема. Предложенное изделие может решить эту проблему. Не требуется индивидуальное проектирование каждого изделия, для производства могут использоваться менее дорогие материалы. Все это создает хорошую основу для маркетинга нового изделия. Но реален ли новый бизнес, готовый к вызову массового производства? Все невольно посмотрели на четвертого участника встречи, так как именно он, Анатолий Самуилович Гринбакс, всегда отличался коммерческой жилкой и негласно выполнял функции коммерческого директора при лаборатории. Гринбакс слегка замялся, но после некоторого раздумья начал объяснять ситуацию со своей точки зрения. Лаборатория никогда не имела коммерческого производства, именно поэтому наиболее "болезненный" вопрос всегда был: "сколько стоит ваша тепловая труба?" "Я отвечал по-разному в разных ситуациях. Прежде всего, говорил Гринбакс, я смотрел в глаза и предполагал, сколько он был готов оплатить. А в действительности я все еще не знаю, каковы наши реальные затраты ". Так что одна из наиболее важных проблем - вычислить себестоимость тепловой трубы, Я никогда не делал точных результирующих расчетов, но некоторые исходные данные имею, В нашем случае 8 людей обслуживают лабораторию, включая шефа. Только 4 служащих заняты в создании тепловых труб. В настоящее время с учетом стоимости оборудования, инструментов и зарплат персонала себестоимость создания образца "стандартной" тепловой трубы - $ 450. Однако новый бизнес требует установки дополнительного оборудования для организации поточной линии по выпуску серийной продукции. Новая поточная линия будет способна производить до 200 единиц ежегодно. Расчеты показали, что себестоимость "стандартной" тепловой трубы будет приблизительно $120. Увеличение выпуска продукции может быть сделано за счет расширения собственного производства или поставок частей изделий от смежников. В настоящее время много индустриальных предприятий ищут заказы для загрузки собственных производственных мощностей. Если сосредоточиться на массовом производстве, неплохо бы рассмотреть возможность разместить заказы на производство частей тепловых труб различным поставщикам и оставить себе сборку труб и контроль качества. Это поможет, с одной стороны обеспечивать авторский контроль качества, с другой - сократить себестоимость комплектующих и, соответственно, конечного изделия. "Еще об одном немаловажном аспекте, я должен упомянуть, - вернул себе слово Николай Петрович, - я имею в виду право на изобретение. Патент для тепловой контурной трубы был получен в 1981 году, поэтому все права на изобретении, и изделия, основанные на патенте, принадлежат Институту. Так как Институт за счет государственных средств финансировал НИР, можно говорить, что все права принадлежат государству. Именно поэтому использование данного патента в коммерческих целях - острая проблема. Я предполагаю, что Институт, в лице Ухтомского запросит не менее 25 тыс., долларов за право использовать изобретение в наших целях. Причем эта сумма может быть востребована в разных формах или в качестве разового платежа или в качестве вклада в уставной капитал нового предприятия, если мы решим создавать таковое. Вот таков расклад перед принятием решения.давайте думать и отвечать на традиционный русский вопрос: "Что делать?" Вопросы:
1) Оцените рыночные решения руководства компании.
2) Как вы считаете, эффективно ли работает предприятие?
3) Какие рекомендации вы можете предложить руководству предприятия по повышению эффективности деятельности предприятия?
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32].
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
1. Менеджмент: понятие, функции.
2. Организация как система: понятие, основные признаки, внутренняя и внешняя среда.
3. Механистический и органический типы организаций.
4. Жизненный цикл организации: основные стадии и их характеристика.
5. Планирование как функция менеджмента: содержание, задачи, этапы.
6. Анализ внешней среды: макроокружение.
7. Анализ внешней среды: микроокружение.
8. Анализ внутренней среды.
9. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
10. Миссия организации: понимание, факторы влияния, характеристики организации, отражаемые в миссии, цели формулирования миссии.
11. Цели организации: понятие, типы целей (по времени), иерархия целей, сферы и направления установления целей в организации.
12. Цели организации: понятие, требования, предъявляемые к постановке целей, процесс установления целей.
13. Элементы проектирования организации.
14. Основные типы организационных структур. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Преимущества и недостатки.
15. Основные типы организационных структур. Матричные структуры. Сетевые структуры. Преимущества и недостатки.
16. Организационная культура. Понятие, сущность, основные концепции.
17. Группы: понятие, формальные и неформальные группы, важнейшие причины вступления людей в группы. Этапы формирования группы.
18. Характеристики, влияющие на эффективность работы группы. Преимущества и недостатки работы в команде. 19. Власть и влияние, баланс власти, источники власти в организации.
20. Конфликт: понятие, типы конфликтов, уровни конфликта в организации.
21. Конфликт: пути выхода из конфликта, структурные методы управления конфликтом.
22. Менеджер и лидер. Теория лидерских качеств.
23. Концепции лидерского поведения: исследования университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон.
24. Концепции ситуационного лидерства: Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, концепция лидерства Херсея и Бланшарда.
25. Новые подходы к лидерству: концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства, лидерство для изменений.
26. Принятие управленческих решений: понятие, классификации, требования, предъявляемые к управленческим решениям.
27. Принятие управленческих решений: понятие, этапы процесса принятия решений, модели и методы принятия решений.
28. Мотивация: определение, основные подходы.
29. Мотивация: теории содержания мотивации.
30. Мотивация: теории процессов мотивации.
31. Мотивации: теории подкрепления.
32. Контроль как функция менеджмента (необходимость контроля, виды контроля). Этапы процесса контроля.
33. Эффективность и качество менеджмента.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Контрольная работа является одной из составляющих учебной деятельности студента по овладению знаниями в области дисциплины "Менеджмент" и является промежуточной формой контроля знаний. К ее выполнению необходимо приступить только после изучения всех тем курса.
Целью контрольной работы является овладение основами исследовательской работы, самостоятельное углубленное изучение проблем в области деловых коммуникаций.
Задачи, стоящие перед студентом при подготовке и написании контрольной работы:
- изучить основную и дополнительную литературу по курсу, найти и использовать в контрольной работе необходимые материалы в соответствии с выбранной темой;
- полно и логически последовательно изложить материал по выбранной теме, раскрыть основные понятия;
- сформулировать и изложить свое личное отношение к проблемам, затрагиваемым в контрольной работе.
В процессе выполнения контрольной работы студент должен показать высокий уровень теоретической подготовки, проявить способности к проведению исследований и решению прикладных проблем, выдвигаемых практикой. Ключевым требованием при подготовке контрольной работы выступает творческий подход, умение обрабатывать и анализировать информацию, делать самостоятельные выводы, обосновывать целесообразность и эффективность предлагаемых рекомендаций и решений проблем, чётко и логично излагать свои мысли. Структура контрольной работы
Контрольная работа содержит ответы на 2 вопроса. Текст вопроса должен быть написан перед ответом на него.
Контрольная работа состоит из следующих обязательных разделов: титульный лист, содержание, основная часть, список использованной литературы, приложения.
Титульный лист является первой страницей и оформляется согласно требованиям. Содержание (план) контрольной работы включает названия параграфов с указанием страниц, с которых они начинаются. Разделы плана должны полностью соответствовать заголовкам параграфов в тексте работы. Каждый раздел контрольной работы следует начинать с нового листа.
Основная часть работы, разделенная на параграфы, должна содержать полную и конкретную информацию по данной теме. Она носит общетеоретический характер. При этом следует использовать статистическую информацию, аналитические материалы специальных агентств, данные конкретных организаций. Можно привести примеры, раскрывающие формулировку общих положений по конкретному вопросу, а также таблицы и схемы, поясняющие отдельные положения. В конце работы приводится перечень использованной литературы, составленный в алфавитном порядке (около 8-10 литературных источников). Он должен быть оформлен в соответствие с общепринятыми библиографическими стандартами. В список включаются только те источники, которые использовались при подготовке контрольной работы и на которые имеются ссылки в основной части работы. Приложения в контрольной работе (иллюстрации, графики, диаграммы, таблицы) должны содержать вспомогательный материал, не включенный в основную часть контрольной работы.
На последней странице студент проставляет дату окончания работы и подпись.
За содержание работы, достоверность приведенных данных, несёт ответственность ее автор. Примерный объем работы должен составлять 15-20 страниц (без учета приложений).
Контрольная работа пишется на компьютере на одной стороне белой бумаги формата А4 (210х297). Шрифт (при выполнении на компьютере) Times New Roman, размер шрифта - 14, интервал - 1,5. Размеры полей: левое - 30 мм; верхнее, нижнее - 20 мм; правое - 10 мм. При написании допускаются общепринятые сокращения.
Страницы должны быть пронумерованы. Общая нумерация страниц контрольной работы начинается с титульного листа, однако номер на нем не ставится. Содержание работы оценивается по следующим основным критериям: грамотность, логика в изложении, критический анализ предлагаемого материала, наличие выводов, соответствие языкового оформления текста научному стилю изложения, самостоятельность в подборе и использовании дополнительных источников. Не допускается прямая переписка текстов из источников без цитирования и соответствующих ссылок.
Сроки представления контрольной работы устанавливаются индивидуальным графиком.
В случае если контрольная работа не будет зачтена, её необходимо доработать, учитывая все замечания рецензента. Исправления следует выполнять на отдельных листах как приложение к контрольной работе. Не исключается возможность, в случае необходимости, повторного выполнения всей контрольной работы. Новый вариант выполненной работы представляется на рецензирование вместе с первоначальным вариантом.
На индивидуальных консультациях с преподавателем студенты могут получить дополнительную информацию по вопросам, вызывающим затруднения, а также совместно с преподавателем осуществить подбор необходимой литературы для самостоятельного изучения.
ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ
Тематика контрольной работы составлена таким образом, что охватывает главные аспекты изучаемой дисциплины. Выбор номера тем контрольной работы осуществляется по номеру зачетной и первой буквы фамилии студента в соответствии с таблицей 2. Варианты контрольной работы
Таблица 2
Первая буква
фамилии студентаПоследняя цифра шифра зачетной книжки студента0123456789А - К10, 401, 312, 323, 334, 345, 356, 367, 378, 389, 39Л - Я20, 3011, 2112, 2213, 2314, 2415, 2516, 2617, 2718, 2819, 29
Тематика контрольных работ
1. Понятие "менеджмент". Подходы к его определению, основные функции, задачи и смысл управленческой деятельности.
2. Особенности российского менеджмента.
3. Организация как система: основные признаки, характеристика и процессы.
4. Внешняя и внутренняя среда организации.
5. Планирование как функция менеджмента: содержание, задачи, компоненты. 6. Понятие стратегического планирования, основные этапы стратегического планирования.
7. Анализ макроокружения организации. PEST - анализ.
8. Анализ деловой среды организации.
9. Анализ внутренней среды организации. SNW - анализ.
10. Миссия организации: понимание, факторы влияния, характеристики организации, отражаемые в миссии.
11. Цели организации: понятие, типы целей, иерархия целей, сферы и направления установления целей в организации. SMART - принцип (требования к постановке целей).
12. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
13. Принципы и элементы проектирования структуры управления организаций.
14. Основные типы организационных структур и их характеристика.
15. Организационная культура: понятие и структура, содержание, формирование.
16. Типы организационных культур и их характеристика.
17. Управленческие решения: понятие, модели, этапы разработки, процесс принятия.
18. Управленческие решения: понятие; классификации; требования, предъявляемые к управленческим решениям.
19. Типы аппаратных полномочий. принципы и правила делегирования. Проблемы и трудности эффективного делегирования
20. Мотивация деятельности в системе менеджмента: понятие, модель, подходы.
21. Мотивация деятельности в системе менеджмента: теории содержания мотивации.
22. Мотивация деятельности в системе менеджмента: теории процессов мотивации.
23. Регулирование и контроль в системе менеджмента: понятие, функции, принципы, виды управленческого контроля.
24. Коммуникации в управлении: общее понятие, процесс коммуникаций, коммуникационные сети.
25. Взаимодействие человека и группы: общее понятие и характеристики группы, стадии развития группы.
26. Неформальные группы в организации: основные характеристики. Управление неформальной группой, рекомендации по использованию неформальных групп.
27. Факторы, влияющие на групповую динамику. Повышение эффективности работы групп. 28. Роли и отношения в трудовом коллективе. Классификация М. Белбина.
29. Конфликтность в менеджменте: понятие, типы, уровни конфликтов в организации. 30. Причины конфликтов и стратегии их преодоления.
31. Основные методы работы руководителя по предотвращению конфликтов.
32. Власть и влияние в организации, источники власти в организации.
33. Содержание понятия лидерство в управлении организацией, лидер и менеджер.
34. Лидеры и лидерство в системе менеджмента: традиционные концепции лидерства.
35. Лидеры и лидерство в системе менеджмента: концепции ситуационного лидерства.
36. Лидеры и лидерство в системе менеджмента: концепции атрибутивного и харизматического лидерства.
37. Стили руководства в организации: базовые понятие, основные стили руководства и их характеристика.
38. Стресс на рабочем месте: понятие, причины, методы преодоления.
39. Критерии и показатели оценки эффективности менеджмента.
40. Направления повышения эффективности менеджмента.
102
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
757
Размер файла
787 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа