close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Performance-2-RU

код для вставкиСкачать
№
2
2011
Обновление корпоративной культуры: метод всеобщего вовлечения
Сколько нефти будет добываться в России после 2025 года?
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Программа удержания клиентов
Журнал Performance и глобальный информационно- аналитический центр эффективности бизнеса (GBPT) Журнал Performance — ежеквартальное деловое издание, сумевшее завоевать интерес не только представителей высшего исполнительного руководства международных компаний, но и ведущих представителей научных кругов из стран Азии, Австра-
лии, Европы, Северной и Южной Америки. Журнал Performance выходит на четырех международных языках и содержит аналитические материалы, посвященные рассмо-
трению проблем развития бизнеса с учетом специфических особенностей и деловой конъюнктуры разных регионов мира. Performance уже подтвердил свою высокую эффективность в ка-
честве средства продвижения интеллектуальных активов GBPT, в основе которых — идеальное сочетание экспертных знаний, дело-
вой практики и результатов прикладных научных исследований.
Performance стал первой инициативой глобального информа-
ционно-аналитического центра эффективности бизнеса — Global Business Performance Thinktank (GBPT), — возникшего в 2008 году. GBPT — это неотъемлемая составляющая глобальной практики «Эрнст энд Янг» по оказанию консультационных услуг, учреж-
денная для содействия развитию инновационной деятельности, повышения эффективности и обеспечения устойчивости бизнеса. Это одна из основ, на которых базируется основополагающий принцип нашей деятельности — «неизменная приверженность ка-
честву». Сегодня GBPT активно взаимодействует с представите-
лями промышленности и научных кругов, привлекая их к участию в открытых дискуссиях с целью получения ценной отраслевой информации.
Глобальный веб-портал http://performance.ey.com/, посвящен-
ный работе GBPT, реализован в виде открытой платформы, что обеспечивает более широкий охват направлений деятельности и аудитории. Здесь размещены все материалы, подготовленные GBPT, включая статьи, публикуемые в журнале Performance (в том числе посвященные изучению примеров из практики).
3
Журнал Performance и глобальный информационно- аналитический центр эффективности бизнеса (GBPT) В номере Статьи
04 Обновление корпоративной культуры: метод всеобщего вовлечения
16 Стоят ли инновации свеч? О влиянии инноваций на совокупную доходность ценных бумаг
24 Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Исследования
32 Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России. Мифы и реальность
Успешная практика
42 Программа удержания клиентов 51 ИТ в строительстве. Как добиться активного внедрения современных компьютерных технологий в строительной индустрии
Обновление корпоративной культуры: метод всеобщего вовлечения
Статья
Об авторах
Анри Липманович, один из основателей и председатель правления Plexus Institute. 30 лет проработал в компании Merck, где занимал различные должности — от управляющего директора финского подразделения компании до президента, ответственного за деятельность за пределами США и Западной Европы. В настоящий момент занимается популяризацией проекта «Освобождающие структуры» (Liberating Structures). Кит Маккандлесс, партнер-учредитель Social Invention Group, специалист в сфере оргразвития, стратегического планирования, менеджмента и сложных систем. Сторонник метода «организованной импровизации». Входил в состав совета директоров Plexus Institute. Магистр Heller School. Участвует в крупных проектах, связанных с трансформацией и инновационным развитием. 5
Довольные клиенты обращаются к вам вновь, а сотрудники инициативны и не боятся брать на себя ответственность, открыто высказывая свое мнение. Про-
изводственные совещания не утомляют, продуктивны и увлекательны, а взаимо-
действие между подразделениями четко отлажено и не сдерживается бюрократиче-
скими препонами. Инновации процветают на всех уровнях организации, включая отношения с потребителями, а фактические достижения превышают запланированные. Возможно ли такое на практике? Вполне! Все началось несколько лет назад, когда вице-президент одной из крупнейших фармацевтических корпораций обратился к специалистам Plexus Institute с просьбой разработать новые форматы взаимоотно-
шений между торговыми представителями его компании и врачами. Так появился комплексный метод «освобождающих структур» (ОС), позволяющий решать широкий спектр задач — от стимулирования инновационных подходов в работе с клиен-
тами до коренного изменения всей системы бизнес-процессов. Пошаговое внедрение этой модели помога-
ет использовать накопленный коллектива-
ми опыт и раскрыть творческий потенциал практически каждого сотрудника, причем как на уровне отдельных проектов или подразделений, так и в масштабах орга-
низации. А главное, для нее не требуется централизованного контроля и жесткой ко-
ординации. Ныне методики ОС реализуются уже в двух десятках стран, повсеместно получая подтверждение своей действенно-
сти. Тем более что речь идет об универсаль-
ном продукте, который может эффективно применяться во всех отраслях. Первый опыт и первые результаты
Старт этому инновационному проекту был дан на региональном уровне, хотя дальней-
шие изменения должны были коснуться организации работы торговых представи-
тельств, расположенных в целом ряде стран. Акцент делался на стимулировании инно-
вационной инициативы «снизу», то есть в среде сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, — при активной поддержке инициативы «сверху», на уров-
не топ-менеджмента. Такая конфигурация означала минимальное вмешательство со стороны руководства и отказ от выстра-
ивания традиционной «вертикали влас-
ти». Вместо этого появились связанные друг с другом центры обмена опытом — Communities of Practice, COP (рис. 1). Первым шагом созданного регионального инновационного центра обмена опытом стало приглашение к сотрудничеству заинтересованных лиц из числа руководи-
телей отдела продаж. Была сформирована региональная проектная группа, состоящая из специалистов разных функциональных направлений и должностей, в том числе региональных вице-президентов. В соот-
ветствии с принципами «невмешательства» со стороны руководства первая встреча группы прошла в формате двухдневного семинара… без заранее определенной повестки дня. И это принесло свои резуль-
таты. В ходе обсуждения удалось добиться максимального охвата всех возможных аспектов, способствующих поиску ответа на главный вопрос: каким образом стиму-
лировать инновационные подходы в работе с клиентами? Сложные проблемы сегодняшнего дня невозможно решить, не выйдя за рамки породивших их обстоятельств
Освобождающие структуры
К концу семинара выяснилось, что знаком-
ство участников с методикой ОС прошло мягко и естественно. Мало того, все были буквально потрясены тем, сколько удалось сделать за короткий промежуток времени, да еще и при отсутствии четкого регла-
мента. Вот краткий список итогов семинара: •
была сформулирована принципиально новая миссия на региональном уровне: «Изменить мир к лучшему, заботясь о здоровье людей и увеличении продол-
жительности жизни в рамках плодотвор-
ного сотрудничества с профессиональ-
ным медицинским сообществом»; •
появился перечень предписаний и за-
претов на пути достижения этой цели; •
был определен список контрагентов, которых необходимо включить в про-
цесс, а также перечень последующих мероприятий. Возникла также мысль о том, что локаль-
ные проектные группы в каждой стране могут проводить подобные семинары для продвижения инновационных инициатив. «Освобождающие структуры»: базовые принципы
ОС — постоянно пополняющаяся совокуп-
ность процессов и методик (ныне их уже около 30), призванных облегчить радикаль-
ное изменение системы взаимодействия и совместной работы групп различного размера. Главная цель — высвобождение творческой энергии, ставка на «коллектив-
ный разум» и в итоге достижение высоких результатов благодаря росту мотивации и развитию навыков самоорганизации.
Основные элементы методики «освобождающих структур»
1. Работа по одному, парами, в группе из 4 человек, работа всей группой. 2. 15% времени — на поиск решений.
3. На 5 «почему» — 10 «как».
4. Согласие и степень неопределенно-
сти как элементы матрицы принятия решений. 5. Интервью, ориентированные на поиск лучшего решения. 6. Интервью со «звездами». 7. Расщепление задачи путем построе-
ния быстрых прототипов.
8. Искусство ведения беседы.
Рис. 1. Схема взаимодействия с центром обмена опытом Регион Страна Район Источник: собственное исследование С чего все началось... Итак, вице-президент одной из круп-
нейших фармацевтических компаний попросил у исследователей совета. Вот краткие выдержки из беседы, ока-
завшейся прелюдией к масштабному консалтинговому проекту. — В чем проблема?
— Врачи все чаще высказывают недо-
вольство по поводу бесконечной череды агентов фармацевтических компаний, пытающихся всучить им один и тот же препарат. Торговых представителей попросту не пускают на порог. Нужно что-то делать!
— Похоже, следует искать новые идеи, позволяющие нащупать пути взаимо-
действия с работниками сферы здраво-
охранения. — Но откуда могут прийти новые идеи? Уж точно не от руководителей. Они сами не знают, что делать… Да и от управля-
ющих местными подразделениями мало толку… — Может быть, идеи должны исходить от сотрудников, непосредственно работаю-
щих с клиентами? — В этом что-то есть! Ведь каждодневная работа торговых представителей как раз и состоит в прямом общении с врачами. Только они знают, что там и как. — А что если самим торговым представи-
телям доверить внедрение новых подхо-
дов? Пусть они с самого начала участву-
ют в процессе, экспериментируют и сами находят оптимальные решения. — Экспериментировать? Мы-то как раз годами твердили нашим представите-
лям совсем другое… Это в корне меняет все наши представления. Значит, если мы хотим, чтобы они начали внедрять инновации, экспериментировали и не боялись рисковать, — нужно воору-
жить их необходимыми техническими средствами и лишь помогать в принятии решений?
— Именно так!
7
9. «Творческое разрушение». 10. Промежуточный «разбор полетов» («Ну и что?», «А что теперь?»). 11. Открытость, активный диалог.
12. Экоцикл: «отделение зерен от пле-
вел». 13. Игра в зрителей и актеров. 14. Отношения, направленные на генера-
цию идей и ответов.
15. Коллективная работа, техника экс-
промта.
16. Улучшение созданных ранее прото-
типов.
17. «Что можно и чего нельзя?» 18. Естественная потребность в обмене информацией.
19. Технология «открытого пространства».
20. «Панархия» — метод сквозных изме-
нений.
21. «Распознавание образов».
22. «Если отклоняться от нормы, то в лучшую сторону».
23. Планирование пути от цели к ее прак-
тическому достижению.
24. Сценарное планирование с учетом критических факторов неопределен-
ности. 25. Построение «умной сети».
26. «Раскадровка».
27. Стратегии рассказывания.
28. Три уровня знаний.
29. «Тройка» — консалтинг. 30. Каверзные вопросы. 31. Использование «коллективного разума».
Генеративные свойства метода ОС трудно адекватно донести до читателя. Это тот случай, когда личное общение оказывает-
ся куда более информативным, чем текст (пусть даже самым тщательным образом подготовленный). Мало того, многие из применяемых инструментов поначалу могут показаться нелогичными и даже непонят-
ными. Немногие готовы сразу поверить в то, что самым продуктивным может оказаться совещание, которое начина-
ется без повестки дня. Или в то, что одна минута молчания способна изменить исход дискуссии. Однако все это работает. И не в теории, а на практике. Благодаря разработкам Plexus Institute и представителей заказчика
1
, разработанные методики получили широкое распростране-
ние в США, а теперь все шире применяются в других странах.
Почему метод получил название «освобо-
ждающие структуры»? Чтобы ответить на этот вопрос, сравним два сценария. Вот стандартное совещание: десяток присутствующих во главе с руководите-
лем. После презентации, подготовленной в PowerPoint, начальник просит каждого из присутствующих высказать свое мнение по поводу услышанного…
А вот альтернативный вариант. Руково-
дитель берет на себя одновременно две роли — модератора и участника. Он просит присутствующих немного подумать, а затем дает несколько минут для того, чтобы они поделились своими наблюдениями сначала в группах по двое, а затем — по четыре человека. При этом сам руководитель тоже участвует в одной из «четверок». И только после этого начинаются общие прения с об-
суждением комментариев, подготовленных каждой «командой».
1 Zimmerman Brenda, Lindberg Curt, Plsek Paul. EdgeWare: Insights from Complexity Science for Health Care Leaders. — VHA Inc. — Irving, Texas, 1998. Эта публикация способствовала объединению новаторов в области применения научных концепций «прикладной сложности».
Эти «двойки» и «четверки» в процессе подобной работы, выполняемой за ограни-
ченный промежуток времени, мы называем «структурами» (поскольку любая структу-
ра предполагает наличие определенных рамок, в которых действуют ее участники). «Освобождающей» же мы именуем такую структуру потому, что она позволяет участ-
никам, разделенным на группы, вести ак-
тивную дискуссию и обмениваться мнения-
ми (что было бы невозможным в условиях общей дискуссии). Работая в паре, люди так или иначе вступают в диалог. А значит, все присутствующие, разделенные на пары, сразу же окунаются в активное обсужде-
ние. Кроме того, работа в паре позволяет более конструктивно обсуждать острые вопросы, не превращая дискуссию в «бала-
ган», как это, увы, часто бывает в условиях более широкого форума. Объединяясь в «четверки», пары уже име-
ют те или иные готовые мнения, идеи или рецепты. Но истина, рожденная в резуль-
тате дополнительных дискуссий, зачастую существенно отличается от выводов, подготовленных на этапе диалога в паре. Таким образом, задача метода ОС не в том, чтобы создать среду, доступную для всех и каждого. Скорее это способ задать путь и минимальные — но четко определенные — рамки, внутри которых царит свобода.
Обсуждение одной и той же презентации в группе, состоящей из одних и тех же участников, может привести к диаметраль-
но противоположным результатам (что и требуется!). А все потому, что под влияни-
ем ОС меняется характер взаимодействия между людьми. Изменение модели взаимодействия и есть тот фундаментальный механизм, благодаря которому техника ОС оказывает влияние на результаты деятельности компаний. В частности, нередко удается проявить Освобождающие структуры
скрытые инновации, погребенные под гне-
том корпоративных механизмов контроля. У сотрудников всех уровней организации появляется возможность высказывать свое личное мнение, активно участвовать в деятельности организации и вносить свой вклад в происходящие изменения. Так высвобождается скрытый поведенческий потенциал, а обращение к прописным истинам нередко позволяет совместно найти неочевидные решения. Концептуаль-
ная модель использования таких ресурсов представлена на рис. 2. Метод ОС основывается на теории слож-
ных систем. Очевидно: любая организа-
ция — сложный организм, части которого (отдельные сотрудники или целые группы) в процессе взаимодействия влияют на пове-
дение друг друга. Изменяя параметры этих взаимодействий, инструменты ОС позволя-
ют всем «винтикам» оказывать позитивное влияние на результаты работы механизма в целом. Некоторые результаты, которых помогает добиться метод «осво-
бождающих структур»
•
Более широкое распределение полномо-
чий и сфер влияния. Вовлечение практи-
чески всех участников организации; •
примат самоорганизации над бюрокра-
тическими правилами; •
укрепление духа коллегиальности, лик-
видация разобщенности; •
повышение прозрачности и ускорение информационных потоков; •
выстраивание новых петель обратной связи благодаря множеству используе-
мых форм взаимодействия; •
доминирование плюрализма благода-
ря вовлечению в дискуссии большего количества сотрудников и оценке всех поступающих предложений; сообразно принципам теории сложных си-
стем (пусть даже он ничего не знает о ней).
Зачем нужны «освобождающие структуры»? Большинство организаций работает по принципу жесткой вертикали, что наклады-
вает свой отпечаток на внутрикорпоративное взаимодействие. Число лиц, имеющих право голоса, весьма ограничено. Коллегиаль-
ная работа чрезмерно регламентирована: повестка дня и ход проводимых обсуждений контролируются вышестоящими должност-
ными лицами, а их формат не меняется деся-
тилетиями. В итоге большинству, к мнению которого никто не прислушивается, прихо-
дится подчиняться воле меньшинства. •
создание благоприятных условий для совместного поиска новых возмож-
ностей в рамках групповых дискуссий; •
возникновение «нелинейных эффектов» (как выясняется, мышь порой способна породить гору).
По мере накопления полезного эффек-
та в результате проводимых изменений в организации будет расти доверие к ним, что в свою очередь даст импульс к новым изменениям. Несмотря на то что ОС трудно описать словами, их легко освоить на прак-
тике. Ведь, едва приступив к использова-
нию этих подходов, люди сразу начинают экспериментировать! Главное — применять ОС не эпизодически, а постоянно, позво-
ляя любому сотруднику на любой ступени иерархической лестницы действовать ►
►
Явные Совместно экспериментируйте Разработано Аланом Данканом, врачом клиники Майо, и адаптировано для целей настоящей статьи.
Какие инициативы
вы выявляете и разрабатываете совместно с коллегами и клиентами (например, быстрая прототипизация)?
С какими поведенческими стереотипами вы сталкива-
етесь (например, продик-
тованными этническими особенностями того или иного региона)?
ОС используют скрытые и латентные знания Наблюдайте ОС +++
ОС ++ Скрытые Латентные/
появляющиеся Рис. 2. Источники знаний и инноваций
Спрашивайте
Источник: собственное исследование.
Что говорят ваши коллеги и клиенты о своих потреб-
ностях, когда вы об этом спрашиваете (например, в рамках фокус-группы)?
9
В основе «командно-административного» подхода лежат два принципа:
1. Большинство не в силах что-либо изменить в заведенном порядке (ини-
циатива снизу подавляется на корню); 2. Большинство с готовностью выпол-
няет решения, навязанные сверху (не сопротивляясь переменам). Очевидно, что такие подходы давно изжили себя. Как следствие, появилось множество управленческих моделей, активно вовлека-
ющих большинство в жизнь организации. Один из таких инструментов — ОС. А глав-
ная задача — достижение результата при минимуме расходов. Первые эксперименты Вернемся к первому эксперименту, постав-
ленному в фармацевтической компании. Объемы реализации основного продукта значительно разнились в зависимости от региона. Одни филиалы показывали превосходные результаты, другие — просто удручающие. Руководствуясь принципом отклонения от нормы в лучшую сторону (или «положительного отклонения», ПО) 2
, команда торговых представителей провела совместный анализ причин расхождений в динамике продаж. Затем была разработа-
на программа мероприятий по внедрению таких «положительных отклонений». В ито-
ге объемы продаж и доля рынка компании в «слабых» регионах возросли на порядок. Что удивительно, работа была выполнена целиком силами тех, кто работает «в поле», при минимальном содействии извне и при незначительном участии руководства (а то и полностью автономно).
Незадолго до окончания проекта ком-
мерческий директор компании говорил: «Захватывает дух! От восторга и ужаса од-
новременно! От восторга — потому что мои 2 См.: Positive Deviance Initiative. URL: http://www.positivedeviance.org (дата обращения — 02.07.2011).
подчиненные на местах работают с энтузи-
азмом и показывают хорошие результаты. От ужаса — потому что я чувствую собствен-
ную никчемность. Но… все же это просто здорово! Самым большим плюсом, который непременно «выстрелит» в будущем, является трансформация отношений между руководителями на местах: они научились работать вместе, на равных ради общего блага. Это была чистой воды инновация, инициированная снизу, подстегнувшая рост эффективности деятельности. Теперь и я должен по-новому взглянуть на то, что делаю сам, пересмотреть свой командный подход и больше прислушиваться к тому, что предлагают мои подчиненные». Второй эксперимент состоялся, когда по просьбе управляющего одной из компаний нужно было «встряхнуть» сотрудников. Ре-
шено было провести для всех сотрудников дочерней фирмы открытый трехдневный семинар «Как обеспечить переход от про-
дуктоориентированной организации к ор-
ганизации, ориентированной на клиента?» (Заметим: открытые мероприятия — типич-
ный пример «освобождающей структуры».)
Время для мероприятия было выбрано как нельзя лучше. А именно через неделю после того, как сотрудникам объявили, что штат организации планируется сократить на четверть. Поначалу обстановка была весьма мрачной, однако открытость меро-
приятия быстро позволила людям раскре-
поститься. Потребовался всего час, чтобы с чистого листа разработать интересней-
шую программу мероприятия, состоящую из 71 заседания. Следом на свет появилось 17 самостоятельно организованных про-
ектных групп. «За двадцать с лишним лет работы в этой компании я впервые почувст-
вовал, что к моему мнению действительно прислушиваются», — прокомментировал происходящее один из участников. После трех дней работы в открытом режиме напряжение исчезло, сменившись энтузи-
азмом. Получив первые положительные результаты, компания серьезно задума-
лась над тем, чтобы испробовать другие механизмы ОС и впоследствии сделать их частью своей корпоративной культуры. Удобная возможность для этого представи-
лась уже через несколько месяцев, на еже-
годном съезде торговых представителей. Руководству было предложено применить тот же метод. Это мероприятие было вто-
рым успехом. Собравшимся понравилось, что к ним прислушиваются. Быстро исчезла и нервозность директоров, опасавшихся, что свободная обстановка может вылиться в хаос. В итоге к концу съезда все только и говорили о том, как начать применять методику ОС в работе с клиентами и заказ-
чиками. А следующим этапом стали аналогичные мероприятия с задачей выработать регио-
нальные стратегии; семинар, посвященный методикам ОС, проводился в тихом и уеди-
ненном месте, чтобы обеспечить полную погруженность всех 75 участников в про-
исходящее. В итоге — очередной успех. «Никогда не видел, чтобы все участники были настолько полно вовлечены в процесс с самого начала и до конца», — говорил после окончания заседаний управляющий директор компании.
Нас же, как авторов методики, глубоко поразило следующее: постепенно осознав, что к их голосу прислушиваются, торго-
вые представители с каждым часом все активнее участвовали в работе семинара. На наших глазах зарождалась та самая ини-
циатива снизу, о которой столько говорят! Последовавшие за семинаром два дня консультаций оказались весьма ценной «нагрузкой». Ведь удалось не просто об-
судить множество вопросов («Как выве-
сти на рынок новый продукт без помощи медицинских работников?», «Как найти оптимальное соотношение между работой и личной жизнью?», «Как продать про-
дукт, который не по карману почти всем, кто в нем нуждается?» и др.), но и найти ответы на них! А вскоре от участников семинара начали поступать положительные отклики о при-
Освобождающие структуры
Особое внимание — сложным проблемам, решение которых требует привлечения «коллективного разума»
Совместимость элементов целого — парадигма нелинейности
Рис 3. Совместимость элементов целого (парадигма нелинейности)
Погружение в большое число методов самоорганизации Пестрый состав участников (руководство, фронт-офис плюс клиенты)
Призыв к поиску методик, наиболее отвечающих вашим потребностям (убеждение, а не принуждение)
Индивидуальные консультации: использовать «здесь и сейчас» Быстрые циклы, совместная разработка решений, искусство «ловить момент»
Источник: собственное исследование •
два с половиной дня нужно отводить на сам семинар и еще полдня (в нача-
ле) — на его планирование; •
в течение двух–трех дней можно про-
водить консультации для тех, кто готов развивать ОС; •
экспериментировать по принципу «здесь и сейчас», с немедленным испытанием методов ОС на практике.
Вторая волна экспериментов За короткий срок мы вооружили двумя десятками новых подходов от 20 до 50 че-
ловек в каждой из стран. Это стало заделом для масштабного развертывания экспери-
ментальной работы по тестированию и до-
работке инструментария ОС. И теперь у нас достаточно информации, чтобы перевести эксперименты в практическую сферу.
менении модели ОС. Люди говорили, что начали экспериментировать буквально на следующий же день. А еще несколько месяцев спустя ОС уже активно использо-
вались в ходе работы ежегодного съезда торговых представителей, на котором собралось несколько сотен человек и прак-
тически весь менеджмент компании. От разовых успехов — к постоянным
Информация об этих мероприятиях быстро распространилась среди компаний, рабо-
тающих в регионе. Не случайно вскоре авторы методики получили заявку на про-
ведение еще одного семинара такого рода. На этот раз — для группы лиц, состоящей из граждан шести небольших государств и отличающейся весьма разношерстным национальным составом. Вероятно, читатель догадался, что и на этот раз отклики были столь же восторженными. Система работала! Так что мы уже не удив-
лялись, получая все новые и новые заявки на организацию мероприятий в духе ОС. Впрочем, все это помогало и нам. В част-
ности, постепенно приходило осознание: «целое — больше, чем сумма составляющих его частей». Ведь именно комбинация всех элементов ОС позволяла каждый раз добиваться прорыва. Причем достаточно мощного, чтобы принести ощутимый и дол-
говременный эффект (см. рис. 3). В частности, мы выяснили, что: •
последовательность быстро сменяющих друг друга практических занятий с при-
менением различных методик весьма эффективна;
•
участников следует собирать «сверху донизу»; Пример программы семинара
«Нащупывание» возможностей Подготовка почвы для инноваций День первый
Выстраивание прототипов Высвобождение энергии самоорганизации День второй Взаимное обогащение и совместная работа Теперь мы — единое целое День третий Коллективная работа — техника экспромта Главное — люди и то, что ты от них хочешь Что можно и чего нельзя Раскрытие инновационного потенциала путем разработки базовой азбуки разре-
шаемых и запрещаемых действий «Коллективный разум» Использование коллективного разума для совместного решения проблем Согласие и степень неопределенности — матрица принятия решений Сопоставление простых, сложных и ком-
плексных подходов к решению конкрет-
ных задач Каверзные вопросы Совместная постановка парадоксальной задачи: включаем воображение Графическая раскадровка Иллюстрирование и детальная разработка структуры ключевых совещаний Подготовка почвы Разработка системы, позволяющей подго-
товить почву для инноваций Промежуточный «разбор полетов» Обсуждение достигнутых результатов и корректировка разрабатываемой струк-
туры Генеративные отношения Понимание типовых сценариев взаимоотношений для поиска новых возможностей Искусство беседы Осмысление и формирование согласованного мнения в отношении сложных задач Открытие и активный диалог (положительное отклонение): поиск оче-
видных решений сложных проблем Сценарное планирование Разработка и апробация новых стратеги-
ческих принципов достижения светлого будущего, которое, как это ни удивитель-
но, не за горами Интервью, ориентированные на поиск лучшего Создание импульса с опорой на то, что работает здесь и сейчас Отсекание лишнего — собственные исследования и быстрые прототипы Выявление скрытых и «дремлющих» зна-
ний в атмосфере серьезной несерьезности «Умные сети» Вплетение существующих связей и неформальных каналов в передовую практику Монолог, диалог, полилог — оперативность общения Оперативное общение: размышление в одиночку, работа по парам и небольшими группами Связи и знакомства Выявление значимости неформальных связей Технология открытого пространства Высвобождение творческого и лидерского потенциала больших групп людей, ориен-
тированных на достижение единой цели 5 «почему» и 10 «как» Искусство ясно выражать цели Игра «Зрители и актеры»: что мне от тебя нужно Сглаживание «острых углов» и импровиза-
ция в решении общих проблем 15% решения Выявление степени влияния и свободы действий, которыми в данный момент обладают отдельные личности
Планирование экоцикла Совместное формирование оптимального набора задач: отделяем зерна от плевел ……………………………………………………………………… День четвертый и День пятый Индивидуальные консультации 11
Освобождающие структуры
Каким образом и почему происходит трансформация сознания?
Содержание или форма? Разумеется, не все проходило совсем уж глад-
ко. Так, в процессе проведения семинаров был обнаружен основной недостаток — неуме-
ние участников использовать «коллектив-
ный разум». Однако обмен знаниями по целому ряду вопросов в ходе семинаров, как правило, приводил к трансформации сознания участников, позволяя открыть целый ряд новых возможностей.
Радость общения. Играем всерьез…
Помимо всей своей полезности, такие мероприятия, по мнению подавляющего большинства участников, оказываются еще и весьма занимательными! Техника ОС помогает удовлетворить насущную чело-
веческую потребность в живом общении, отказавшись от наводящих скуку рутинных (и малоэффективных) совещаний. Тише едешь — дальше будешь? Хотя во всех странах участники семинаров с одинаковым воодушевлением воспри-
няли идеи ОС, темпы и полнота внедрения этого инструментария все-таки разнились от одного проекта к другому. В резуль-
тате удалось сделать несколько важных выводов:
•Вовлеченность топ-менеджмента. В тех компаниях, где высшее руко-
водство принимало на вооружение ОС при проведении собственных совеща-
ний, эти методики быстро распростра-
нялись в масштабах всей организации, становились частью ее корпоративной культуры. В результате радикально трансформировались стиль и практика управления.
•Восприимчивость к новому: все новое и революционное прокладывает себе дорогу благодаря смелости энтузиа-
стов, готовых экспериментировать и заражающих своей энергией окружа-
ющих. •Ослабление командной хватки. В основе ОС лежит призыв проявлять добрую волю, доверившись процессу и участвующим в нем людям. В тех странах, где власти предержащие более склонны к административным методам управления, процесс внедре-
ния ОС «пробуксовывал».
Когда «выходить в свет»? В каждой стране велись свои дебаты по поводу того, как долго ОС должны сохранять за собой статус методик «для внутреннего пользования», прежде чем стать одним из инструментов общения с внешним миром. На одном полюсе оказались страны, в кото-
рых ОС сразу стали применяться как для вну-
треннего, так и для внешнего пользования. На другом — государства, где в течение длительного периода времени методики ОС использовались лишь для проведения внутренних совещаний. Впрочем, ни одна из перечисленных стратегий пока не доказа-
ла своего превосходства. Хватит цепляться за старое!
В тех странах, где прилагались целенаправ-
ленные усилия для облегчения процесса обмена опытом и взаимообогащения сотруд-
ников, фиксировались более высокие темпы и масштабы внедрения новых методик. А главное, здесь удавалось избежать типич-
ной ошибки — использования ОС в урезанном виде.
Инициатива снизу: трудно, но стоит того
Инструменты ОС универсальны, а их сов-
местное использование позволяет получить бесконечное множество вариантов (отсюда — призыв к комбинаторному подхо-
ду). При этом мы намеренно отказались от на-
вязывания каких-либо стереотипов, оставив свободу выбора за пользователями. Распро-
странение ОС внутри организаций обеспечи-
валось благодаря инициативе снизу, которая исходила от сотрудников, убедившихся в том, что методики дают хорошие результаты. Сегодня нас мало, а завтра — легион Благодаря простоте в освоении и использо-
вании (научился сам — научил другого) мето-
дики ОС можно внедрить довольно быстро, особенно если в организации создаются для этого необходимые условия. Открытие как плод интуиции
Интуитивное знание — важнейший ресурс. Даже ошибки и неудачи нередко приводят к появлению свежих идей и нестандартных решений. Мы уверены, что наиболее дей-
ственная стратегия (которую и приняли на вооружение многие организации) может быть сформулирована так: «пытаться, наблюдать, обсуждать, приспосабливать».
Преодоление командно-административ-
ных рефлексов Удержаться от навязывания своего мнения по поводу того, когда и как использовать ОС, было трудной задачей для руководства. Бо-
роться с рефлексами тяжело. Но можно. Как показывает наш опыт, хорошим подспорьем в переходный период оказывается выбор правильной стилистики общения с подчинен-
ными. Вместо командно-административных «убедить окружающих», «обеспечить выпол-
нение» и «дать указание» полезно исполь-
зовать альтернативы в духе ОС: «вовлечь», «уметь слушать», «убеждать», «работать совместно». Странно, но беспорядка не вышло…
Одной из основных причин жизнеспособности методик ОС и их быстрого распространения явилось то, что они практи-
чески повсеместно демонстрировали хорошие результаты. Даже в тех случаях, когда… использовались не по назначе-
нию. Получив множество откликов, мы пришли к выводу: даже «беспорядочное» использование техники ОС обеспе-
чивает более высокую вовлеченность участвующих, чем в рамках совещаний, проводимых в обычном формате. Это означает, что методики ОС могут с успехом использоваться даже «новичками». «Я тут главный!»
Руководители привыкли, что на всех совещаниях за ними традиционно закрепляется роль председательствующего. Использование ОС предполагает необходимость преодо-
ления старых стереотипов. Поначалу это будет непросто. Но именно поэтому чрезвычайно важным является участие в семинарах представителей высшего руководства всех уровней наряду с рядовыми сотрудниками организации.
Дорога длиною в жизнь Чтобы овладеть всеми нюансами методик ОС, несмотря на всю простоту их использования, может потребоваться немало времени. Мы и сами еще только учимся этому. Но вспомним, что говорил Стадс Теркель: «Надежда никог-
да не увядает, она лишь расцветает с течением лет».
13
Освобождающие структуры
Совместный поиск решения сложных проблем в условиях изменившейся ролевой модели позволяет по-новому взглянуть на устоявшуюся систему взаимоотношений. Открываются новые шлюзы. Возникают новые силы. ОС трансформируют процесс взаимодействия сотрудников внутри орга-
низации и их отношения с клиентами. Когда появляются первые реальные результаты, трудно определить, за счет какого именно элемента они были достиг-
нуты. Все становится по-другому, но это «другое» трудно объяснить. Участники происходящего воспринимают себя скорее в роли элементов движения, а не в качестве винтиков управляемого механизма. Возврат к радости, надежде и доверию Создание атмосферы сопричастности и всеобщей вовлеченности в общее дело укрепляет веру в корпоративные ценности и возвращает дух доверия как внутри орга-
низации, так и за ее пределами. Приходит осознание мощи коллективного разума и обретение веры в то, что вместе можно горы свернуть. Доминирующей является установка: «Вместе мы — сила».
Минимальная формализация отношений, приглашение к открытому общению и ре-
альное раскрепощение — последовательно соединенные звенья одной цепи. По мере появления первых положительных резуль-
татов использования методики в ее орбиту попадает все большее число сотрудников, которые начинают действовать сообразно новым принципам и предъявляют столь же высокие требования к окружающим. Труднее всего заставить людей забыть об авторитарных, силовых способах воздействия на окружающих, благодаря которым многим зачастую удается продви-
нуться по карьерной лестнице и которые многими рассматриваются как нечто имма-
нентно присущее собственной личности («Я знаю ответы на все вопросы», «Я гово-
рю подчиненным, что они должны делать» и т. п.). ОС обеспечивают творчески настроенным руководителям условия, в которых они могут ослабить «вертикаль власти» и пре-
доставить своим подчиненным ту степень свободы, о которой последние давно мечтали. Изменение общей картины происходит ис-
подволь, за счет постепенного пересмотра степени вовлеченности сотрудников в тот или иной процесс и неспешного претворе-
ния в жизнь целого ряда мероприятий. Так незаметно меняется схема взаимодействия всех сотрудников. Трансформация всей организации, от самых низших звеньев до высших эшелонов, происходит тихо и без «революций». Исподволь, в игровой форме, но на самом деле — всерьез и надолго… 15
Освобождающие структуры
Инновации — один из основных рычагов создания новых продуктов, устойчивого развития традиционных участников рынка, отраслевой трансформации и стимулиро-
вания глобальной конкуренции. Однако, по мнению некоторых экспертов, ориен-
тированная на скорую прибыль стратегия взвинчивания биржевых котировок может препятствовать инвестициям в инноваци-
онные проекты, срок окупаемости которых довольно велик. Предположение это основывается на том, что фондовые рынки положительно реагируют на сообщения о немедленной прибыли, тогда как объявления о вложе-
ниях в долговременные инновационные проекты, не обещающие быстрой прибыли (а иногда и вовсе не окупающиеся!), вызы-
вают скорее негативную реакцию. Вот почему компании порой столь вяло вкладывают средства в инновации, уве-
рены многие исследователи, аналитики и топ-менеджеры. Кое-кто даже опасается, что снижение инвестиций в НИОКР, вызванное упомяну-
тыми факторами, может привести к потере США своего конкурентного преимущества в сфере высоких технологий — а значит, и лидерских позиций на мировой арене. Действительно, многие крупные компании все менее охотно инвестируют в исследо-
вания и разработки, ссылаясь на высокие затраты, длительные сроки окупаемости (и отсутствие гарантий таковой), а также невозможность достоверно оценить потен-
циальную доходность. Таким образом, точная оценка рыночной доходности инновационных проектов критически важна для понимания реакции рынков на инновации и мотивации компа-
ний к инвестированию в инновационные технологии.
Логика изучения событий
Метод изучения событий — один из наи-
более эффективных способов оценки реальной доходности инновационного проекта. В его основе лежит гипотеза об эффективности рынка, согласно которой цена акции в конкретный момент отражает всю имеющуюся на это время информацию о фундаментальных показателях публичной компании. Таким образом, любые колеба-
ния цен акций, вызванные поступлением новой информации, отражают текущую Стоят ли инновации свеч?
О влиянии инноваций на совокупную доходность ценных бумаг
17
предварительных заявок и расширение мощностей перед началом реализа-
ции новых инновационных проектов. Публикация информации о проведении подготовительных мероприятий может стать причиной отрицательной доходно-
сти ввиду резкого притока инвестиций, продолжительного «созревания» вложе-
ний, а также связанной с этим неопре-
деленностью и рисками. Вместе с тем такая информация может обеспечить и положительную доходность, так как способствует расширению рынка, пре-
пятствует выходу на него конкурентов, повышает шансы успешной реализации проекта и усиливает конкурентную пози-
цию компании.
•
Этап разработки включает в себя разра-
ботку пилотных моделей, демонстрацию продукта на выставках, выбор новых материалов, оборудования и процессов, регистрацию патентов и публикацию предварительной информации (более чем за неделю до предстоящего собы-
тия). Публикация информации о пла-
нируемых мероприятиях по разработке способна стать причиной отрицательной величину всей ожидаемой прибыли, обусловлен-
ной этими данными. Этот метод широко используется и авторами ны-
нешних пособий для оценки реакции рынка на но-
вую информацию. Однако до недавнего времени доходность инновационных проектов оценивали, изучая отдельно взятые параметры (такие как ин-
теграция активов, регистрация патента или вывод нового продукта на рынок), а не с опорой на ана-
лиз проекта в целом. Недостаток такого подхода очевиден: возникает риск серьезно недооценить суммарную доходность. Если бы доходность инвестпроекта в целом могла быть оценена на основе одного-единственного контрольного события, величина доходности в результате наступления всех прочих событий колебалась бы вокруг этого значения. Но что если именно эти «прочие события» позволят компании получать значительную прибыль? В таком случае следование традиционным методикам способно привести к занижению суммарной доходности инновационного проекта еще на ранних этапах!
•
Этап подготовки включает в себя интеграцию активов, создание совместных предприятий и сделки по приобретению, организацию финан-
сирования, получение грантов, оформление Об авторе Ашиш Суд, профессор кафедры маркетинга школы Goizueta Business School. Доктор Суд — специалист по вопросам технологического развития, внедрения инноваций, разработки новых продуктов и финансового анализа. Его исследование в области управления инновациями и технологиями опубликовано в ведущих журналах, освещающих вопросы маркетинга и статистики, а их автор удостоен многочисленных наград, научных званий и грантов (www.bus.emory.edu/
individuals/asood/).
Джерард Дж. Теллис — директор Центра глобальных инноваций (Center for Global Innovation), профессор маркетинга и стипендиат Фонда американского предпринимательства Джерри и Нэнси Нили в школе Marshall School of Business Университета Южной Калифорнии (Лос-Анджелес). Доктор Теллис — эксперт мирового уровня в области глобального инновационного развития, вывода продуктов на рынок, разработки новых продуктов, рекламы, продвижения товаров и ценообразования (http://gtellis.net/).
Таблица 1. Этапы инновационного проекта
Этап Организация/подготовка Разработка Вывод на рынок / коммерциализа-
ция
События, впервые рас-
смотренные в настоящем исследова-
нии Организация финансирования (получение грантов, оформление предварительных заявок, получение финансируемых контрактов) Расширение операций (введение новых проектных и производственных мощностей)
Выпуск пилотных моделей (разработ-
ка моделей, подбор новых матери-
алов, процессов или оборудования, демонстрация на выставках)
Коммерциализация новых продуктов (организация поставок, выявление новых возможностей применения)
Данное исследование (положительные и отрицательные события указаны отдельно в разрезе информационных сооб-
щений по всем этапам)
События, рас-
смотренные в предыдущем исследовании
Интеграция активов (создание совместных предприятий, сделки приобретения)
Регистрация патентов Публикация предварительной информации (более чем за неделю до предстоящего события)
Коммерциализация новых продуктов (вывод на рынок) Аттестация качества (признание качества независимыми экспертами)
Стоят ли инновации свеч?
доходности, поскольку она может насто-
рожить конкурентов, привлечь внима-
ние производителей контрафактной продукции или привести к чрезмерному дисконту на технологический контент. В то же время информация о меропри-
ятиях по разработке может обусловить положительную доходность акций, поскольку такие мероприятия снижают уровень неопределенности, сигнализи-
руют о наличии у компании уверенности, высоких профессиональных стандартов и оптимистического настроя в отноше-
нии будущих перспектив.
•
Этап коммерциализации включает в себя вывод нового продукта на рынок, организацию первых поставок, поиск новых возможностей применения, а также аттестацию качества (признание независимыми экспертами). Публикация информации о мероприятиях по выходу на рынок способна стать причиной отрицательной доходности, так как новые продукты могут не оправдать ожиданий, затраты на продвижение и реализацию — показаться завышен-
ными, а конкурентные преимущества от коммерциализации продукта — неустойчивыми. При этом объявление о рыночных событиях может привести к положительной доходности, успешной реализации инновационного проекта и расширению продуктового портфеля.
Неоднозначность мнений о возможности положительной и отрицательной рыночной доходности на фоне информации о про-
ведении указанных мероприятий — веский довод в пользу практических исследований, призванных дать четкие ответы на такие вопросы.
Совокупная доходность инноваций
Авторы настоящей статьи рискнули выдвинуть предположение о том, что совокупная доходность инноваций может быть рассчитана только по результатам анализа инновационного проекта в целом. Для этой цели мы использовали в процес-
се анализа восемь значимых событий:
•
интеграция активов; •
организация финансирования; •
расширение операций; •
выпуск пилотных моделей; •
регистрация патентов; •
публикация предварительной информации; •
вывод продукции на рынок;
•
аттестация качества.
Под совокупной же доходностью инноваций было решено понимать сумму доходности всех событий в рамках инновационного проекта. Преимущество такого комплексного учета всех событий кроется в возможности компенсировать показатели в случае зани-
жения или завышения прогнозов. Например, если на ранних этапах инновационного проекта компания обещает мало, а позднее перевыполняет свои обещания — значит, низ-
кая рыночная доходность, продемонстри-
рованная поначалу, может быть уравно-
вешена высокой на более поздних этапах. И наоборот: если организация публикует завышенные прогнозы, а затем не может их реализовать, учет всех событий в рамках проекта дает возможность компенсировать чрезвычайно высокую доходность на ран-
них стадиях проекта.
Методология
Пользуясь историческим методом
1
, мы собрали данные по 19 технологиям в пяти категориях: наружное освещение, экраны мониторов, машинная память, технологии передачи данных и настольные принтеры. Следом был подготовлен список ведущих производителей и ключевых технологий, используемых в каждой из отраслей. Нако-
нец, мы изучили все сообщения, сделанные компаниями по каждой из категорий и отно-
сящиеся к инновационным проектам. Хорошо известно, что за последние десяти-
летия во всех упомянутых сферах фикси-
ровалась значительная инновационная ак-
тивность. Всего мы отобрали 69 компаний в 5 отраслях и собрали 5 481 объявление, сделанное в период с 1977 по 2006 год (см. Таблицу 2). По сравнению с предыдущим исследо-
ванием (с которым, возможно, знакомы некоторые читатели настоящей статьи) применяемые модели анализа оказались намного более подробными. Прежде всего, мы выявили все основные фирмы и техно-
логии для каждой категории. Кроме того, были собраны все анонсы, касающиеся проводимых компаниями инновационных проектов, а расчет рыночной доходности осуществлялся с использованием много-
факторной модели. Последнее обстоятель-
ство позволило нам отобразить годовую динамику доходности. Очевидно, что в ходе реализации иннова-
ционного проекта на уровень рыночной доходности могут влиять особенности системы управления и информационной политики компании. Вот почему мы включи-
ли в модель две «стратегические» (частоту публикации объявлений и результатив-
1 См.: Golder Peter N. Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability // Journal of Marketing Research, 37 (May 2000). 19
ность исследований) и две «структурные» (размер компании и поколение технологий) управляющие переменные.
Результаты
Исходя из содержания информационных сообщений компаний, мы разделили их на положительные и отрицательные (см. При-
ложение). Доля негативных объявлений на всех трех этапах составила приблизительно 5% от числа положительных. Мы рассчитали доходность от каждого события в рамках каждого этапа по всем секторам, принимая Таблица 2. Параметры выборки
Категория Наружное освещение
Экраны мониторов
Машинная память
Технологии передачи данных
Принтеры
Количество фирм 19 17 18 17 11
Общее количест-
во объявлений
696 1,100 1,239 1,323 1,123
Период выборки
1977–2006 1980–2006 1979–2006 1982–2006 1981–2006
Подготовитель-
ный период
155 278 270 327 117
Период разработки
171 305 274 183 126
Период выхода на рынок
370 517 695 813 880
Количество/тип базовых техно-
логий
5 5 5 3 4
Лампы накаливания, дуго-
вые лампы, газоразрядные лампы, светодиодные источники света (LED), системы, построенные на методе микроволнового безэлект-родного разряда (MED)
Электронно-луче-
вая трубка, ЖК- экран, плазменный экран, дисплейная панель, органиче-
ские светодиоды (OLED)
Магнитные диски, магни-
тооптические и оптические диски
Традиционные проводные решения (медь — алюминий), опто-
волокно, беспро-
водная связь
Матричная печать, струйная печать, лазерная и термо-
сублимационная технология
Источник: Собственное исследование
Стоят ли инновации свеч?
во внимание различные стратегические и управляющие переменные. В результате, например, выяснилось: доходность от боль-
шинства этапов и событий в инноваци-
онных проектах существенно отличалась от нулевого значения (см. Рис. 1)! Кроме того, по итогам проведенного исследования удалось сделать несколько выводов о влиянии инноваций на рыноч-
ную доходность:
1. Расчет доходности инновационного проекта на основе единичных событий ведет к значительному занижению совокупной доходности.
2. Во всех изученных категориях (от си-
стем наружного освещения до техно-
логий печати) сообщения о меропри-
ятиях по разработке новой продукции гораздо более ощутимым образом сказывались на уровне доходности, нежели объявления о проведении ор-
ганизационных мероприятий и (или) сведения об активности, связанной с выводом продукции на рынок. Даже в отдельно взятой категории на до-
ходность сильнее влияли сообщения о планах по разработке нового про-
дукта, чем о начале подготовительно-
го этапа и этапа коммерциализации по всем пяти категориям, вместе взятым (см. Рис. 1).
3. Изменение доходности под влияни-
ем информации о соответствующих организационных мероприятиях в рамках инновационного проекта мо-
жет иметь место за 4,7 года до вывода продукции на рынок. Таким образом, инвесторам не придется дожидать-
ся начала продаж, если они хотят получить дополнительные выгоды в результате успешной реализации проекта в области НИОКР.
4. Наиболее низкая доходность отмеча-
ется по итогам объявлений о любых событиях по выводу новой продукции на рынок.
Рисунок 1. Средняя аномальная доходность (AAR) по каждому этапу инновационного периода
Подготовительный этап
Этап разработки
Этап коммерциализации
0.8%
0.4%
0.4%
0.2% 0.2%
0.4%
1.0% 1.0%
0.5%
0.6%
1.3%
0.8%
0.9%
0.8%
0.1%
0.2%
0.3%
0.0%
0.2%
0.4%
0.6%
0.8%
1.0%
1.2%
1.4%
Наружное
освещение
Мониторы Машинная
память
Технологии
передачи данных
Принтеры Общий
показатель
AAR (%)
-0.04%
Источник: Собственное исследование
Для того чтобы проверить надежность полученных результатов, мы провели ряд тестов, используя технику регрессивной диагностики, альтернативный метод оценки доходности, альтернативный рыночный ин-
декс, а также непараметрические критерии (принимая во внимание отсутствие четкого периода оценки) (см. Рис. 2).
Анализ совокупной доходности
Совокупная доходность инновационного проекта оценивалась как сумма показате-
лей доходности, обусловленных всеми со-
бытиями в рамках инновационного проекта. Из рассмотрения мы исключили компании, не представившие данные о находящихся в обращении акциях. В итоге совокупная доходность проектов в области наружно-
го освещения составила около 13,10%, 5. Показатели доходности, обусловлен-
ные информационными сообщениями негативного характера, в абсолютном выражении оказываются выше пока-
зателей, обусловленных положитель-
ными объявлениями.
6. Показатели доходности неболь-
ших фирм неизменно выше, чем у крупных компаний. В свою очередь, доходность компаний, применяющих ограниченное количество технологий, выше по сравнению с организациями, использующими их широкий спектр.
7. Количество предварительно опу-
бликованных сообщений или срок, прошедший с момента последнего объявления, не оказывают влияния на рыночную доходность инновацион-
ных проектов.
Рынки быстро и бурно реагируют на сообщения об инновациях на всех этапах инвестиционного проекта
21
Возможно, это связано с тем, что первое объявление содержит общую информацию о новом проекте или продукте компании. Дальнейшие же сообщения могут быть ме-
нее информативными. К тому же исчезает эффект новизны. Мы проверили эту гипотезу эксперимен-
тально. Под «первым информационным сообщением» мы договорились понимать впервые публикуемую информацию о реализации инновационного проекта. А под «последующими объявлениями» — все другие информационные сообщения, поступающие в ходе проекта. С тем чтобы оценить доходность проектов в долларовом выражении, мы рассчита-
ли доходность, полученную в результате информационных сообщений. Итог: по пяти рынкам средняя доходность от каждого события составила 49 млн долларов США, а средняя совокупная доходность проекта — 643 млн.
Доходность в результате перво-
го объявления
Можно не без оснований предположить, что первое информационное сообщение о реализации инновационного проекта способно спровоцировать более высокую доходность, нежели любое последующее. в сегменте мониторов — 19,80%, в области носителей машинной памяти — 7,02%, применительно к технологиям передачи данных — 7,40%, для рынка печатающих устройств — 3,80%. Стоит отметить, что среднее арифметиче-
ское значение доходности по итогам любо-
го события составило 0,60%, что сопостави-
мо с оценочными показателями доходности инновационных проектов, приведенными нами в предыдущих исследованиях. Одна-
ко это значение оказалось заметно ниже среднего показателя в 10,30% по иннова-
ционному проекту в целом (см. Таблицу 3). Этот показатель свидетельствует: если при оценке не рассматривать все события в рамках инновационного проекта, его совокупная доходность в целом серьезно пострадает.
Рисунок 2. Суммарная средняя аномальная доходность (CAAR), рассчитанная с использованием модели оценки рынка с помощью обычного метода наименьших квадратов (МНК), модели учета отклонений, модели учета рыночной конъюнктуры, а также трехфакторной модели Фамы и Френча (+ момент)
-0.2%
0.0%
0.2%
0.4%
0.6%
0.8%
1.0%
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
CAAR
Операционный день
Показатель, рассчитанный на основе модели оценки рынка с помощью обычного МНК
Показатель, рассчитанный на основе модели учета отклонений
Показатель, рассчитанный на основе модели учета рыночной конъюнктуры
Четырехфакторная модель Фамы и Френча
Источник: Собственное исследование
Таблица 3: Совокупная аномальная доходность инноваций в разбивке по категориям
Этап Совокупная аномальная доходность (%)
Совокупная аномальная доходность (млн долл. США)
Общий показатель
10.3 972 Наружное освещение
13.1 712
Экраны мониторов
19.8 1,275 Машинная память
7.02 446 Технологии передачи данных
7.4 2635 Принтеры 3.8 432 Источник: Собственное исследование
Стоят ли инновации свеч?
Выяснилось, что доходность, обеспеченная первым объявлением о каком-либо проек-
те, незначительно отличалась от той, что обусловлена любым более поздним объ-
явлением (всеми последующими). Но этот вывод опровергает теорию о значимости первого объявления. Сопоставимая (или более высокая) доходность, обеспечивае-
мая более поздними объявлениями, может объясняться тем, что при низкой новост-
ной ценности они укрепляют уверенность заинтересованных сторон в успешном вы-
полнении проекта. Аналогичным образом результаты сравнения проектов по внедре-
нию технологий более раннего поколения оказались идентичны результатам сравне-
ния более передовых технологий.
Влияние на доходность акций конкурентов
Как доходность акций компании, публику-
ющей объявления о ходе инновационных проектов, влияет на доходность акций конкурентов на каждом из трех этапов инновационного проекта? Мы расширили рамки анализа для изуче-
ния доходности компаний относительно доходности конкурентов на каждом этапе инновационного проекта. В ходе этой рабо-
ты был сформирован портфель всех фирм, не выступавших со своими объявлениями в те дни, когда анализируемая компания пу-
бликовала новую информацию. Как и авто-
ры предыдущих исследований, мы обнару-
жили: доходность конкурентов на каждом этапе проекта была отрицательной.
Последствия для руководите-
лей компаний
Постараемся суммировать итоги иссле-
дования, сформулировав еще несколько выводов, играющих важную роль прежде всего для руководителей компаний. Во-первых, рынки быстро и бурно реагиру-
ют на объявления, касающиеся инноваций, причем на всех стадиях инновационного проекта. При оценке выгод от инноваций не следует ограничивать спектр анализа одним-единственным событием в рамках проекта. Частые случаи «недооценки инно-
ваций» могут быть связаны не с рынками, которые не способны оперативно оценить все выгоды от инновационных технологий, а скорее с тем фактом, что при расчете доходности исследователи опираются на отдельно взятые события в рамках проекта.
Во-вторых, полученные выводы в отноше-
нии различных информационных стратегий демонстрируют, что компаниям не следует публиковать избыточную информацию или несколько раз выступать с сообщениями об одном и том же событии. Но в то же вре-
мя не стоит переоценивать значение перво-
го объявления об инновационном проекте относительно последующих сообщений.
В-третьих, в абсолютном выражении «мощ-
ность» объявлений негативного характера превосходит эффективность положитель-
ных сообщений. Это означает, что компа-
нии не должны преувеличивать результаты, достигнутые в ходе реализации инноваци-
онных проектов. В противном случае они могут лишиться возможности увеличить свою рыночную капитализацию с помощью таких форм информационной активности.
В-четвертых, максимальные темпы роста доходности отмечаются на этапе разработ-
ки. Компаниям следует пользоваться этим обстоятельством и публиковать всю имею-
щуюся информацию по всем мероприятиям в данной области. Наиболее любопытным итогом исследования стал вывод о том, что в действительности рынки острее реагиру-
ют на объявления, касающиеся этапа раз-
работки, а не этапа коммерциализации. Это говорит о том, что долгосрочные прогнозы играют для фондового рынка не послед-
нюю роль. Поскольку фондовые рынки приносят компаниям дополнительные вы-
годы за публикацию информации по этапу разработки, в интересах компании демон-
стрировать рынку открытость и системати-
чески актуализировать информацию о ходе работ в рамках инновационного проекта.
Наконец, в отличие от крупных иг-
роков, небольшие компании не не-
сут потерь в результате публикации информации об инновациях.
Расширенный вариант настоящей статьи опубликован в журнале Marketing Science (Выпуск 28, №3, май–июнь 2009). 23
Приложение
Примеры объявлений положительного и отрицательного характера
Создание совместных предприятий
Положительная информация:
«Компании Cree Research и Philips подписали совмест-
ное соглашение». «Новые лазерные диоды позволят увеличить емкость оптического запоминающего устройства». «Агентство передовых исследований (ARPA) предоста-
вит финансирование в размере 4 млн долл. США».
Негативная информация: «Компании Hitachi и GE ликвидируют совместное пред-
приятие по производству осветительных приборов».
Новости, касающиеся финансирования
Положительная информация:
«Компа-
ния Intel планирует вложить 100 млн долл. США в совместное предприятие компании Hitachi, Ltd. — Elpida Memory Inc.-DJ».
Негативная информация: «Компания Storage Technology осталась без кредита».
Новости о пилотных моделях
Положительная информация:
«IBM ставит рекорд информационной плотности данных».
Негативная информация: «Компания Gentex откладывает планы по внедрению новой технологии LED».
Компаниям не следует публи-
ковать избыточ-
ную информацию или несколько раз выступать с сообщениями об одном и том же событии
Новости о патентах
Положительная информация
: «Universal Display Corporation объявила о выдаче 14-го патента в рамках проекта по внедре-
нию органических светодиодов».
Негативная информация
: «Корпора-
ция Seagate подала иск против Storage Computer Corp. в связи с нарушением патента».
Публикация предварительной информации
Положительная информация
: «Во втор-
ник японская Sony Corp. объявила о запла-
нированном на 21 апреля выводе на рынок оптического видеопроигрывателя для домашнего компьютера Laser Max». Негативная информация
: «Корпорация Sony откладывает массовое производство головок DAT»
Вывод новой продукции на рынок
Положительная информация
: «Компания Sony включает постоянные конфигурации WORM в линейку магнито-
оптической библиотеки для 5,25-дюймовых дисков». Негативная информация
: «Корпорация Sony откладывает массовое производство головок DAT».
Награды за качество
Положительная информация: «Агент-
ство по охране окружающей среды (EPA) присвоило компании Lexmark International звание «Energy Star Printer Partner of the Year».
Негативная информация: примеры отсутствуют.
Стоят ли инновации свеч?
Первым шагом к стандартизации становит-
ся определение основных типов преобра-
зований информационных систем. Всего их четыре:
1. объединение;
2. разделение;
3. смена версии;
4. унификация.
Эти стандартные сценарии охватывают как технические вопросы, так и аспекты преобразования бизнес-процессов. Очевид-
но, что каждый проект можно отнести как минимум к одному из перечисленных типов, хотя часто речь идет о сочетании несколь-
ких, а возможно, и всех четырех вариантов.
Вторым шагом может стать разработка программных средств, помогающих осуще-
ствить трансформацию ИС. Сегодня на рынке представлены различные программные продукты, используемые при проведении трансформации по клас-
сической методике. То есть — «вручную». Однако их применение требует участия квалифицированных специалистов, кото-
рые, как правило, приходят в организацию извне и чаще всего не слишком погружены в специфику ее деятельности. Вот почему Картина рынка меняется каждый день, а бизнес находится в состоянии постоянной реструктуризации. Компании перестраи-
ваются, объединяются и делятся. А вместе с ними пребывает в постоянной динамике и вся мировая экономика. Да и информа-
ционные системы (ИС) с каждой новой версией также не становятся проще. Ведь в стремлении обеспечить управленческую прозрачность наряду с полнотой и объек-
тивностью отчетности компании все чаще консолидируют данные и системы. Глобализация требует от бизнеса гибкости и адаптивности. Однако любые измене-
ния в структуре организации неизбежно затрагивают сферу ИТ. Информационные системы должны развиваться вместе с компанией. Но, увы, каждое такое пре-
образование — мероприятие ответственное и чрезвычайно сложное. Эффективной трансформация информа-
ционной системы может считаться только в том случае, если позволяет решить стоящие перед бизнесом задачи при обя-
зательном соблюдении всех технических требований. До сих пор в среде руководи-
телей бытовало мнение, что такие проек-
ты обходятся слишком дорого, требуют непозволительных затрат времени, а кроме того, нередко приводят к проблемам с совместимостью. Ничего удивительного. Все упомянутые проблемы и опасения — следствие того, что в большинстве случаев трансформация информационных систем оказывается обособленным, разовым мероприятием. Появление универсальных стандартов, обеспечивающих трансформацию ИС, — дело будущего. Особенно если учесть, что соответствующие методики, основанные на применении стандартного программного обеспечения, до сих пор не выработаны. Да и само по себе такое ПО найти вовсе не просто. Поэтому в большинстве случаев приходится говорить скорее об оптимиза-
ции информационных систем, которая по определению не может приравниваться к трансформации (поскольку не имеет своей целью полную перестройку систе-
мы без ущерба для ее основных функций и содержимого). Однако поиск решений продолжается. Стремление к выработке стандартов — отражение вполне естест-
венного желания привести к некоторому единому знаменателю проекты по транс-
формации ИС различного типа и уровня сложности (см. рис. 1).
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Статья
25
процесс трансформации не удается пока автоматизировать полностью. А «ручной» вариант, по понятным причинам, сопряжен с немалыми финансовыми и временными затратами. Да и риск непростительных оши-
бок оказывается весьма высоким. Нако-
нец, такие проекты могут осуществляться исключительно на индивидуальной основе и носят «штучный характер».
Итак, недостатки «трансформации вруч-
ную» очевидны. Упростить задачу мож-
но за счет оптимизации используемых программных средств. Однако для этого необходимо, чтобы такие средства могли оперировать соответствующей экономи-
ческой и технической информацией (в том числе о типах используемых ИС, главной задаче и методике реализации проекта), что позволило бы не просто ускорить и упростить процесс трансформации ИС, но и обойтись без участия дорогих сторон-
них специалистов.
Автор
Доктор Андреас Шнайдер-Нойрайтер, CEO SNP AG
Рис. 1. Четыре стандартных сценария трансформации систем
Объединение Система SAP 1
Система SAP 1
Система SAP 1
Система SAP 1
Система SAP 1
Система SAP 1
Система SAP 2
Система SAP 2
Система SAP 3
Система SAP 3
Разделение
Унификация Смена версии
Источник: собственные исследования
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Приведем пример, иллюстрирующий разни-
цу между трансформацией ИС «вручную» и при помощи специальных средств. Дано: компания X продает часть своего бизнеса, а именно два завода, включая ТМЦ, произ-
водственные мощности и кадровые ресур-
сы. Вопрос: как передать покупателю весь объем соответствующих данных, в частно-
сти за предыдущие периоды, — притом что это его основное требование? К тому же покупатель хочет, чтобы процесс передачи заводов занял не более трех месяцев. С точки зрения трансформации ИС это означает, что из корпоративных систем про-
давца активов должны быть извлечены все данные, относящиеся к заводам, а также соответствующая документация. Иными словами, эти массивы информации следует «вырезать» из общего объема данных.
Классический метод трансформации здесь явно не подходит. Ведь в таком случае информация будет передана лишь частично (юридически необходимый минимум, вклю-
чая эталонные данные, открытые позиции, сальдо и ТМЦ). Данные же за прошлые пе-
риоды перенести, скорее всего, не удастся. В итоге они будут недоступны покупателю, а его системным администраторам придет-
ся начинать работу практически с чистого листа, без доступа к информации по пре-
дыдущим периодам. Но и это еще не все! Традиционный метод переноса данных возможен только в начале финансового года или квартала, что также ограничивает возможности его применения. Между тем метод переноса с использова-
нием специальных программных средств открывает новые возможности. В част-
ности, он позволяет извлекать данные из одной системы и переносить их в другую с учетом конкретных потребностей бизнеса. При этом в полном объеме сохраняется информация за прошлые периоды, что обеспечивает необходимый комфорт работающим с ней специалистам. Процесс передачи данных безопасен, не занимает много времени и может проходить в любое время года. В компании SNP AG проекты по трансфор-
мации ИС осуществляются исключительно с использованием такого, специализирован-
ного ПО. В основе методики SNP Business Landscape Transformation (SNP BLT) лежит стандартизированный набор задач, обеспечивающий, в отличие от традицион-
ного метода, возможность автоматической трансформации систем на базе решений SAP при помощи программ, учитывающих специфику клиента. В результате снижа-
ется уровень погрешности и повышается качество процесса трансформации.
Пример одного из крупнейших мировых поставщиков товаров и услуг предприя-
тиям энергетической отрасли показывает, насколько оперативно, надежно и недорого могут реализовываться проекты по транс-
формации ИС с использованием методики SNP BLT.
Главной задачей рассматриваемого проек-
та стала унификация построенных на базе решений SAP информационных систем, причем проект охватывал подразделения компании на четырех континентах. Требо-
валось, в частности, консолидировать три исходные системы версии 4.6 в целевую версию ECC 6.0. Одновременно с реструк-
туризацией деятельности в новую систему нужно было перенести весь объем данных за прошлые периоды и унифицировать их.
Кроме того, требовалось: •
обеспечить интеграцию бизнес-процес-
сов подразделений, расположенных в разных странах; •
наладить сопровождение процесса унификации эталонных данных и про-
цессов; •
выстроить контроль затрат по эксплуата-
ции и обслуживанию систем; •
добиться снижения рисков; •
учесть необходимость соблюдения зако-
нодательства разных стран (в том числе систем налогообложения); •
гарантировать гибкость с точки зрения преобразования системы в дальнейшем.
Унифицировав системы, организация рас-
считывала получить ряд преимуществ:
•
сократить затраты по эксплуатации си-
стемы и поддержке пользователей;
•
избежать повторных вложений в нара-
щивание функционала систем, процес-
сы принятия корпоративных решений и техническое обслуживание;
•
сделать внедряемые передовые методи-
ки доступными для всех пользователей;
•
обеспечить возможность эффективного использования общекорпоративных служб;
•
углубить процесс унификации с целью упрощения взаимодействия в рамках организации.
Адаптация инфраструктуры информацион-
ных систем к изменениям, затрагивающим бизнес и технические средства, предполагает комплексную трансформацию (а не оптими-
зацию!) систем с учетом новых практических задач и технических требований
27
Очевидно, что проект предполагал перенос всех без исключения данных, в том числе и по прошлым периодам. Ведь междуна-
родные организации в стремлении добить-
ся эффективного управления и обеспечить контроль качества требуют сохранения полного объема прошлой и текущей инфор-
мации. С учетом сложности систем SAP перенос всех данных в рассматриваемом случае представлял собой очень непростую зада-
чу. Однако методика SNP BLT позволила решить ее с учетом бизнес-требований компании, удержавшись при этом в разумных пределах с точки зрения затрат. Одновре-
менно была построена модель переноса данных, которую компания сможет исполь-
зовать повторно в будущем.
В рамках стандартизированной методики был разработан детальный план, благодаря чему проект трансформации удалось реали-
зовать в течение всего лишь одиннадцати месяцев. Из одной исходной системы было перене-
сено около 80 объектов и 27 939 таблиц, из другой — примерно 75 объектов и 18 705 таблиц. При этом процесс занял удивитель-
но мало времени: для экспорта данных из каждой системы потребовалось примерно 12 часов (экспорт происходил параллель-
но); импорт занял в общей сложности тоже 12 часов, так как частично выполнялся одновременно с экспортом.
Мероприятия по трансформации ИС (как она понимается в данной статье) фигуриру-
ют в планах многих компаний. Организации, использующие системы SAP, ежегодно расходуют около 30 миллиардов долларов на их трансформацию. Причем, как пока-
зало исследование, проведенное одной из ведущих консалтинговых компаний, из этой суммы на услуги внешних постав-
щиков приходится всего $10–12 млрд, в то время как $20–25 млрд тратят внутренние департаменты ИТ. Выяснилось также, что лишь незначительная часть ($0,1–0,3 млрд) расходуется на специальные программные средства. Не удивительно, что, согласно результатам исследования, 99% проектов по трансформации ИС реализуются на ос-
нове классической, «ручной» методики. И лишь немногие компании применяют специальное ПО. Но трансформировать свои информацион-
ные системы собираются многие компании. Значит, специальные программные средст-
ва, при помощи которых отделы ИТ смогут самостоятельно проводить трансформа-
цию систем, неизбежно получат массовое распространение. Рыночный потенциал стандартизированных решений такого рода огромен. Учитывая повсеместное внедрение систем управления предприятием (ERP), волна проектов по их трансформации (а это неотъемлемая часть жизненного цикла ERP) нахлынет непременно. И значительная часть таких работ будет связана с изменениями в ИС, построенных на базе продуктов SAP. По нашему заказу сотрудники Института прикладных общественных исследований в Бонне (Infas) провели исследование, результаты которого помогли понять, как руководители крупных компаний оценива-
ют потребность в таком стандартизирован-
ном ПО.
В рамках исследования представителям топ-менеджмента компаний со штатной численностью свыше 5 тыс. сотрудников (исполнительным и финансовым дирек-
торам, руководителям департаментов ИТ) были заданы вопросы о том, насколько они удовлетворены результатами проектов по трансформации ИС (см. рис. 2a и 2b). Оказалось, что в большинстве случаев целью была консолидация и унификация данных. Но имелись и проекты, в рамках которых системы перестраивались в связи с изменениями в организационной струк-
туре (в ходе объединения и разделения компаний, приобретения или продажи части бизнеса). Результаты исследования подтвердили наше предположение о том, что потреб-
ность в стандартизированном ПО для транс-
формации информационных систем растет. По мнению большинства респондентов (73%), тот факт, что компании все меньше готовы тратить на такие проекты драгоцен-
ное время, заставит их стремиться к автома-
тизации этого процесса. Подавляющее большинство участников исследования (94%) отметили, что такие проекты играют и будут играть важную роль в жизни их организаций, а 85% назвали в качестве ос-
новной причины глобализацию. И, наконец, почти все респонденты (94%) согласились, что в рамках проектов по трансформации ИС сегодня приходится решать намного более сложные задачи, чем еще несколько лет назад. Исследование показало, что многие руко-
водители недовольны средними сроками реализации проектов и высоким уровнем сопутствующих издержек. Затраты, сроки, степень прозрачности, а также внешний и внутренний мониторинг были названы в числе основных проблемных областей проектов по трансформации ИС. В этом же списке оказались указания по соблю-
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Приведем пример. Компания ACME Gardening, Inc. производит и реализует садовый инвентарь. На предприятии ис-
пользуется система управления SAP (G01) версии 4.6C, а вся деятельность разделена на сегменты — «оборудование», «насосы», «косилки» и «строительные материалы». Каждый сегмент представлен в системе в качестве отдельного SAP-клиента.
В ходе сделки направление «насосы» было продано компании BCME Gardening General, Inc., которая с этого момента управляет им как подразделением. В от-
личие от BCME Gardening General, Inc., ACME Gardening, Inc. — международная компания, один из производственных участ-
ков которой располагается на территории Китая. Понятно, что в техническом отношении выделение из состава предприятия той или иной части при продаже включает в себя перевод всех относящихся к нему данных в обособленную ERP-систему (например, SAP). Однако в нашем случае для использования в составе международ-
ной компании требовалось еще и заменить SAP ERP 6.0 на новую версию, одновре-
менно перекодировав данные в Unicode. При этом покупатель требовал, чтобы вре-
мя простоя системы было минимальным.
ПО SNP T-Bone использовалось на всем протяжении этого проекта, разбитого на четыре этапа (предварительный анализ, стратегическое планирование, анализ и ре-
ализация — см. рис. 3).
На первом этапе с использованием модуля SNP T-Bone System Scan провели предва-
рительный анализ системы SAP. Причем клиент получил программу System Scan по электронной почте и просто установил ее в системе G01. Результат выполнения программы направили SNP для оценки. дению нормативно-правовых требований, достоверность результатов, эффективность и оценка расходов. На вопрос о пожела-
ниях в отношении будущих мероприятий по трансформации систем руководители компании солидарно отвечали: они ждут большей отдачи, а также более высокого профессионализма от тех, кто на практике занимается реструктуризацией ИС. Вывод очевиден: стандартизированное ПО для трансформации информационных систем необходимо. Причем срочно. Это сле-
дующая ступень эволюции от классического «ручного» варианта к автоматизированному. По сути, трансформацию систем должен выполнять «робот», начиная с планирования и заканчивая реализацией — без вмешатель-
ства людей, причем быстро и надежно.
Новое стандартизированное программное обеспечение SNP Transformation Backbone (SNP T-Bone) было разработано с уче-
том этих требований и используется для управления трансформацией ИС на базе продуктов SAP. Практика показывает, что прозрачность процесса на всех уровнях позволяет сократить срок реализации и за-
траты, одновременно повышая надежность и обеспечивая соблюдение нормативно-
правовых требований. SNP T-Bone позво-
ляет точно прогнозировать ход развития таких проектов, планировать бизнес-сцена-
рии и верно рассчитывать затраты. Кроме того, веб-интерфейс программы позволяет отделам ИТ крупных компаний самостоя-
тельно реализовывать трансформационные проекты. Рис. 2a. Потенциальный полезный эффект от использования специализирован-
ных программных средств: большинство респондентов уверены в преимуществах стандартизированной процедуры и более надежного процесса
1–4 = использование ПО не будет иметь никакого полезного эффекта, или он будет минимальным.
Источник: данные исследования, проведенного в 2009 году институтом Infas по заказу SNP среди компаний, использующих системы управления предприятием ERP.
Число респондентов (n): 59; данные указаны в процентах от 100%.
В диаграмме не учитывались данные по респондентам, указавшим, что вопрос к ним не относится, а также отказавшимся отвечать. 8–10 = использование ПО может иметь значительный полезный эффект.
63
63
25
24
22
30
29
41
46
51
7
9
30
26
34
Средний показатель
5–7
Оптимизация
использования
кадровых ресурсов
Сокращение сроков
реализации проекта
Оптимизация затрат
Повышение надежности и прозрачности процесса Стандартизация процедуры
5.8
7.4
5.7
5.5
7.5
29
Стратегическое планирование в рамках второго этапа проводилось при помощи модуля SNP T-Bone Wizard, предлагавшего пользователю заполнить простой шаблон (причем анкета формировалась с уче-
том результатов выполнения SNP T-Bone System Scan). Таким образом были обеспе-
чены планирование и организация проекта, а также определение основных технических параметров. При помощи соответствующей функции модуля Wizard вся инфраструктура SAP, информация о которой была собрана программой System Scan, отображалась графически. Перетаскивая элементы при помощи мышки, можно было моделиро-
вать различные сценарии трансформации с учетом экономической целесообразности и ожидаемой стоимости.
Согласно выбранной методике планирова-
ние также было выполнено с использовани-
ем SNP T-Bone Wizard (включая доскональ-
ный анализ, в ходе которого автоматически генерировались перечни задач и правила трансформации). В целом процесс контролировался прило-
жением SNP T-Bone Cockpit (см. рис. 4), использующим обширные массивы инфор-
мации и стандартизированные процедуры планирования, организации, управления, реализации, мониторинга и документиро-
вания проектов по трансформации систем на базе SAP. Интерфейс Cockpit обеспечи-
вает отображение всех операций и докумен-
тов. Кроме того, модуль обладает богатыми функциональными возможностями по тести-
рованию, управлению рисками и обеспе-
чению соблюдения нормативно-правовых требований. В зависимости от типа трансформации в SNP T-Bone устанавливаются сценарные и отра-
слевые блоки, которые включают програм-
мные средства, адаптированные к конкрет-
ным сценариям трансформации (в нашем случае — выделение части бизнеса), новые версии и программы для перекодировки в Unicode. Рис. 3. Предварительный анализ
Предварительный
анализ
Стратегическое
планирование
Анализ Реализация
T-Bone
SNP
System Scan
T-Bone
SNP
Wizard
T-Bone
SNP
Analysis
T-Bone
SNP
Cockpit
T-Bone
SNP
Units
(контент
и приложения)
Этап проекта
Используемая программа
Источник: собственные исследования Рис. 2b. Важность для компаний проектов по преобразованию информационных систем: как правило, высокая (очень высокая), причем явно повышается по мере увеличения размера организации
46
13
38
46
83
51
88
58
46
17
3
4
8
Очень важны
Важны
Не столь важны
Всего (n = 59)
По численности персонала:
До 5 тыс. сотрудников
(n = 81)
5–10 тыс. сотрудников
(n = 26)
10–20 тыс. сотрудников
(n = 13)
Свыше 20 тыс. сотрудников
(n = 12)
Источник: данные исследования института Infas среди компаний, использующих системы управления предприятием ERP. Все результаты представлены в процентах; сумма всех процентных показателей может не равняться 100% в связи с округлением.
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Рис. 4. Стратегическое планирование и анализ
Предварительный
анализ
Стратегическое
планирование
Анализ Реализация
T-Bone
SNP
System scan
T-Bone
SNP
Wizard
T-Bone
SNP
Analysis
T-Bone
SNP
Cockpit
T-Bone
SNP
Units
(контент
и приложения)
Этап проекта
Используемая программа
Стратегическое планирование и анализ
Планирование проекта
Организация проекта
Разработка схемы проекта
Реализация проекта
Контроль реализации проекта
Документальное оформление проекта
Метод
Координация взаимодействия
Управление тестированием
Управление рисками
Соблюдение нормативно-
правовых требований
Источник: собственные исследования
Рис. 5. SNP Transformation Backbone
SNP Transformation Backbone
Стратегическое планирование — архитектура — анализ — управление проектом — соблюдение нормативно-правовых требований — управление тестированием
System splitSystem merge
Блок SNP
Блок SNP
Client split
Блок SNP
Client merge
Блок SNP
Upgrade
Блок SNP
Client move
Блок SNP
Translation
Блок SNP
...
Блок SNP
...
Блок SNP
...
Блок SNP
Источник: собственные исследования
Для руководителей компаний время про-
стоя систем, в течение которого прово-
дится их трансформация, зачастую имеет решающее значение. Из соображений непрерывности деятельности топ-менед-
жеры стремятся максимально сократить его. Использование программ SNP T-Bone позволяет уменьшить непроизводительное время до абсолютного минимума (при по-
мощи процедуры Near-Zero-Downtime Procedure оно может составить менее часа). Таким образом, SNP T-Bone с полным правом может именоваться комплексной автоматизированной методикой трансфор-
мации ИС, учитывающей все технические и бизнес-требования (см. рис. 5). SNP T-Bone — первое и пока единственное в мире стандартизированное программное обеспечение для проектов по трансформа-
ции систем на базе решений SAP. Многим компаниям оно позволит обрести преи-
мущества в виде прозрачности на всех уровнях проекта, повысить безопасность и обеспечить соблюдение нормативно-
правовых требований. Срок реализации и стоимость проекта могут быть значитель-
но сокращены (вплоть до 50%).
Современные тенденции глобализации обязывают к гибкости и способности адаптироваться к любым изменениям
31
Можно ли стандартизировать процесс трансформации информационных систем?
Российские нефтегазовые компании до не-
давнего времени не испытывали острой необходимости в активном проведении геологоразведочных работ (ГРР) ввиду значительного потенциала, обеспечивае-
мого существующими месторождениями. Обеспеченность крупнейших отечествен-
ных добывающих компаний запасами, подсчитанными согласно международным стандартам, составляет в среднем 20 лет (График. 1). Однако тщательный анализ показывает: несмотря на рапорты об успе-
хах, складывающаяся в российской геоло-
горазведке ситуация не внушает большого оптимизма. Значительная часть запасов на существую-
щих месторождениях относится к кате-
гории трудноизвлекаемых, а уровень об-
водненности добычи превышает 80%, что в свою очередь вызывает необходимость проведения геологоразведки в новых регионах — таких как шельф Черного моря, Арктический шельф, Охотское море и др. Планы изменения налогового режима, раз-
рабатываемые Министерством энергетики РФ и призванные стимулировать разработ-
ку новых месторождений, стабилизировав Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
Мифы и реальность
График 1. Обеспеченность запасами (лет)
Источники: IHS Herold, оценка «Эрнст энд Янг».
«Газпром»
«НОВАТЭК»
«Татнефть»
ЛУКОЙЛ
НК «Роснефть»
«Газпром нефть»
ТНК-BP
BP
Chevron
ConocoPhillips
ExxonMobil
Royal Dutch Shell
Total
0 10 20 30 40
Исследования
33
Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
Автор
Андрей Кобзев, директор, Московский нефтегазовый центр
добычу углеводородов в целом, смогут оказать ощутимое влияние на отрасль не ранее 2025–2035 годов. Между тем до сих пор отсутствуют потенциальные ресурсы, позволяющие возместить падение добычи в основных регионах страны (для нефти это Западная Сибирь, для газа — Надым-
Пуртазовский район). Для поддержания добычи нефти на теку-
щем уровне к 2025 году в рамках новых проектов необходимо добывать 20 млн т, а к 2030 году - уже 90 млн т. Вот почему в настоящей статье авторы решили сосре-
доточиться именно на нефтяном секторе. Ведь это направление геологоразведки — по сравнению с добычей газа — куда более актуально для сырьевых компаний России! Уровни добычи
Согласно Энергетической стратегии России, целевой уровень добычи нефти и конденсата к 2030 году должен состав-
лять 530 млн т. Аппроксимировав прогноз Министерства энергетики с учетом Гене-
ральной схемы развития нефтяной отрасли и оценок компаний на более длительную перспективу, легко обнаружить: начиная с 2025 года возможностей текущих и уже распределенных новых месторождений на суше окажется недостаточно для дости-
жения планового уровня в 500 млн т, озву-
ченного Правительством РФ. (График 2)
К 2025 году еще остается возможность нарастить добычу за счет применения интенсивных методов нефтеотдачи и пере-
довых технологий. Но в 2030-м и тем более в 2035 году ожидаемый дефицит удастся возместить лишь при условии вовлечения в хозяйственный цикл новых, ныне еще не разведанных месторождений.
График 2. Добыча нефти (млн тонн)
Текущий налоговый режим Благоприятный налоговый режим Целевой уровень
20 90 160 0 100 200 300 400 500 600 2010 2015 2020 2025 2030 2035 Источник: Министерство энергетики Российской Федерации, оценка «Эрнст энд Янг».
Для того чтобы сохранить добычу нефти в России на уровне 500 млн т, необходимо планомерное проведение геологоразведочных работ на шельфе, так как потенциал геолого-
разведки на суше значительно меньше.
Источники: IHS Herold, отчеты компаний, оценка «Эрнст энд Янг».
Крупнейшие нефтегазовые компании Российские компании
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2006 2007 2008 2009 График 3. Затраты на ГРР/всего инвестиций
(среднее значение за три предыдущих года, %)
35
Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
Мировой опыт и российские реалии
Геологоразведка относится к высокори-
сковым инвестициям. В середине 2000-х транснациональные мейджоры инвестиро-
вали в среднем около 10% своих бюджетов в геологоразведочные работы (график 3). Однако сегодня доля этих вложений возра-
стает. Перспективных проектов на стадии освоения или добычи все меньше. Ком-
пании больше не хотят переплачивать за проекты, приобретаемые на этапе добычи. Наконец, приходится учитывать «ресур-
сный национализм»: государства, владею-
щие значительными ресурсами углеводо-
родов, часто не желают делиться своими сокровищами с международными компа-
ниями, привлекая иностранный капитал лишь для проведения ГРР и ограничивая их права в процессе будущей эксплуатации месторождений. Источники: IHS Herold, отчеты компаний, оценка «Эрнст энд Янг».
Крупнейшие нефтегазовые компании
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2006 2007 2008 2009 График 4. Успешность геологоразведочного бурения
(cреднее значение за три предыдущих года, %)
Источники: IHS Herold, отчеты компаний, оценка «Эрнст энд Янг».
Крупнейшие нефтегазовые компании Российские компании
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2006 2007 2008 2009 График 5. Затраты на предварительное изучение/всего инвестиций
(cреднее значение за три предыдущих года, %)
Доля затрат на ГРР в бюджетах российских компаний все еще довольно низка. Существенному увеличению российски-
ми компаниями инвестиций в ГРР может способствовать высокий уровень успеш-
ности таких проектов (отношение капита-
лизированных затрат на бурение к общему объему инвестиций в геологоразведочное бурение). Приведенные цифры значительно превы-
шают общемировой уровень в 40–60%. Но это результат богатого опыта, накоп-
ленного еще в советский период, а также высокой степени изученности регионов с уже разведанными запасами. Но с нача-
лом реализации ГРР в менее изученных регионах российские компании, скорее всего, столкнутся с падением успешности до 20–30%. В этом уже можно убедиться, оценивая результаты разведочного бурения в Восточной Сибири или на шельфе Каспия.
Как показывает представленный график 5, соотношение затрат на предварительное изучение (списываемых, согласно между-
народным стандартам бухучета, сразу же, как только такие издержки понесены) и общего объема затрат на ГРР в России значительно превосходит общемировые показатели. Ничего удивительного: рос-
сийские компании пока проводят основные работы на суше, где стоимость геолого-
разведочной скважины может составлять до $15 млн (исключая скважины глубиной 6–7 км с сероводородом). Тем временем на шельфе расходы на одну разведочную скважину могут возрасти до $60–120 млн! Вот почему следует ожидать снижения ука-
занного показателя у российских компаний до уровня международных — при общем увеличении бюджетов на ГРР.
Фактор времени
Для получения немедленной добычи одних лишь инвестиций в проведение геологораз-
ведочных работ явно недостаточно. Требу-
ются масштабные вложения в инфраструк-
туру, а также время на оценочное бурение. При этом чрезвычайно важно понимать, сколько времени потребуется компании для получения первой нефти с момента начала ГРР.
В 70–80-е годы с момента открытия место-
рождения до первой добычи проходило два–три десятилетия. Теперь же этот срок сократился до 8–9 лет (см. график 6). И все-таки приведенная статистика отража-
ет средние показатели. И было бы слишком оптимистичным полагать, что для россий-
ских шельфовых проектов этот показатель окажется ниже 9 лет. Реалистичным было бы предположить, что первая коммерческая добыча на российском шельфе начнется лишь после 2024 года.
Потенциальные регионы
На российском шельфе открыто 20 круп-
ных морских нефтегазоносных провинций и бассейнов, из которых 10 — с доказанной нефтегазоносностью. (Крупнейшими оса-
дочными бассейнами в арктической части являются Восточно-Баренцевский, Южно-
Карский, Лаптевский, Восточно-Сибирский и Чукотский.) Начальные извлекаемые ре-
сурсы углеводородов достигают 100 млрд тонн условного топлива. В том числе — 13 млрд тонн нефти и 87 трлн кубометров газа, что соответствует 22–27% от общего объема углеводородных ресурсов шельфо-
вых зон Мирового океана
1
. Учитывая данные авторитетных отрасле-
вых исследований, можно предположить: российские извлекаемые запасы аркти-
ческой нефти находятся в диапазоне 2–4 млрд тонн.
Следует иметь в виду, что Арктический шельф России изучен весьма неравномерно. В западной его части находится до 94% лока-
лизованных ресурсов углеводородов, тогда как в восточной, на континентальном склоне и в глубоководных районах Арктики преоб-
ладают ресурсы углеводородов, параметры которых описываются по большей части на уровне прогнозов и предположений. Не стоит недооценивать потенциал Черного и Азовского морей. По оценке специали-
стов ДОАО «РосНИПИтермнефть», ресурсы углеводородов Азовского моря составляют до 200 млн т условного топлива. А прогно-
зируемые запасы углеводородов в Туап-
синском прогибе Черного моря, по разным данным, эквивалентны от 3 до 11,5 млрд т условного топлива. 1 См.: Еремин Н. А., Кондратюк А. Т., Еремин Ал. Н. Ресурсная база нефти и газа арктического шельфа России // Георесурсы. Геоэнергетика. Геополитика. 2002. Выпуск 2(2). URL: http://
oilgasjournal.ru/2009-1/3-rubric/eremin.html (дата обращения — 9.03.2011).
Источники: IHS Herold, оценка «Эрнст энд Янг».
Chevron
Shell
ЛУКОЙЛ
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
График 6. Количество лет, необходимое компаниям для получения первой нефти, с момента открытия месторождений
Российские компании могут и должны нара-
стить вложения в геологоразведку практиче-
ски в два раза. Однако следует ожидать неиз-
бежного снижения уровня успешности ГРР
37
Извлекаемые ресурсы нефти (млрд тонн)
>1,350
0,135 — 1,350
0,014 — 0, 135
<0,014
Области без оценки нефтегазового
потенциала
Области с низким нефтегазовым
потенциалом
NM1
NM2
BP1
EBB3
EBB2
WSB2
NZAA1
MZB1 TPB1
EBB1
TPB2
TPB3
NKB1
YK2
YK1
WSB1
TUN1
180°0°
90°
LSS1
NWLS1
LA1
LA2
LA3
LSS2
LSS3
ESS1
ZB1
LV1
VLK1
LM3
LM2
LM2
LM1
HB1
CB1
NCWF1
AA1
LS1
EB1
EB4
EB3
NGS2
EGR4
EGR1
EB2
BP2
С
е
в
е
р
н
ы
й
п
о
л
я
р
н
ы
й
к
р
у
г
Карта перспективных нефтеносных бассейнов за границей Северного полярного круга
Источник: Геологическая служба США.
Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
Прогнозные уровни
Прогнозируя объемы добычи нефти на новых месторождениях, необходимо учи-
тывать целый ряд существенных факторов.
•
Согласно закону «О недрах» 2
только «Газпром» и «Роснефть» могут работать на шельфе — то есть компании, доля го-
сударства в уставном капитале которых составляет более 50%, а опыт работы на шельфе превышает пять лет.
•
Размер инвестиций в геологоразведку по этим компаниям исторически состав-
лял около $500 млн в год.
•
Срок добычи первой нефти — 9 лет с мо-
мента открытия месторождения.
•
Для открытия месторождения требуется пробурить по крайней мере 2 скважины.
•
Предполагается, что в первую очередь будут открыты месторождения-гиганты.
2 См. ст. 9 Закона РФ «О недрах» от 21.02.1992 N 2395-1.
Результаты расчетов показывают, что при таком развитии событий ожидать пер-
вой нефти стоит лишь в 2026 году, а объем добычи в 2035 году составит около 55 млн т, чего явно недостаточно, чтобы восполнить падение добычи на уже эксплуатируемых месторождениях (см. График 7).
Вывод: основываясь только на собствен-
ных ресурсах, российские государствен-
ные компании, скорее всего, не смогут сохранить добычу нефти на уровне 500 млн т после 2030 года.
Можно ли обойтись без ино-
странных инвестиций?
Отвечая на этот вопрос, будем исходить из предположения о том, что у российских компаний недостаточно средств, необхо-
димых для проведения экстенсивной гео-
логоразведки с целью восполнить падение добычи (и обеспечить ее на уровне более 160 млн т в 2035 году) (см. График 8). Как показывают расчеты, для достижения результата следует фактически утроить ин-
вестиции в геологоразведку. Но, как уже упоминалось, вложения в ГРР относятся к высокорисковым, что ограничивает воз-
можности применения модели проектного финансирования. Это серьезный довод в пользу привлечения зарубежных компа-
ний. Скорее всего, национальным добы-
вающим предприятиям необходимо будет в каждом проекте сохранять 30–40-про-
центную долю владения, уступая осталь-
ную часть консорциуму международных организаций. Масштаб же иностранных инвестиций должен составлять примерно $1–1,5 млрд в год. При этом логичным выглядит привлечение двух или трех компаний, поскольку даже в случае успеха последующая разработка потребует от них отвлечения значительных финансовых ресурсов. Возможно, следует ожидать и того, что сроки получения пер-
вой нефти увеличатся. А значит, придется одновременно начинать ГРР на как можно большем количестве проектов, что в свою очередь означает еще более низкую долю владения, приходящуюся на российские компании. Не следует забывать об огромном потен-
циале применения практики понесенных расходов на первоначальном этапе за счет иностранных инвестиций с последую-
щим их возмещением из положительного денежного потока. Описанный подход получил широкое распространение в мире, поскольку позволяет национальным ком-
паниям, владеющим большим количеством новых проектов, снизить риски. При этом существует, разумеется, риск недополу-
чения упущенной выгоды в результате обнаружения чрезвычайно привлекатель-
ного месторождения, что снизит итоговые экономические показатели владения им из-
за невысокой доли российского участника проекта.
Однако для реализации такой практики необходимо соблюдение ряда условий. Оговорить их можно позже, но обсуждать Основываясь только на собственных ресурсах, российские государственные компании, скорее всего, не смогут сохранить добычу нефти на уровне 500 млн т после 2030 года
График 7. Объем добычи нефти в результате новых ГРР-проектов
(прогноз, млн тонн)
Источник: оценка «Эрнст энд Янг».
0 10 20 30 40 50 60 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 39
следует уже сейчас. Кроме этого, подоб-
ный сценарий фактически означает отказ национальных предприятий от получе-
ния одномоментной платы за вхождение в проект. Ведь риски зарубежных компаний увеличиваются многократно, что требует своего рода компенсации. Сегодня принято заранее оговаривать размер премии за единицу обнаруженных запасов, выплачиваемой после окончатель-
ного инвестиционного решения. Однако установить размер такой премии очень сложно, поскольку зачастую оценки запа-
сов даже после проведения геологоразвед-
ки и оценочного бурения могут различаться в разы. В этом мы видим определенную проблему. Судя по всему, решать ее придется путем привлечения независимых оценщиков и аудиторов, способных пред-
ложить решения на основании эффектив-
ного структурирования сделок — такого, чтобы ни у одной компании после неудачи (или, напротив, очень успешного откры-
тия) не возникало желания снова вернуть-
ся за стол переговоров и в очередной раз начать обсуждение условий. Возможно, такой подход представляется максима-
листским, ибо необходимость обговорить всё и вся выглядит априори нерешаемой задачей. Но очевидно и то, что отсутствие четких правил игры тем более не будет способствовать скорейшему введению месторождений в разработку.
Другие факторы
В 1995 году Джим Маккей (Jim MacKay
3
) предложил формулу, позволяющую выве-
сти оптимальный размер участия в геолого-
разведочном проекте. Результаты расчетов были не раз проверены на практике и полу-
чили весьма высокие оценки специалистов. Согласно формуле, даже с учетом того, что российские компании, возможно, склонны к полному риску, оптимальные доли в проектах по геологоразведке нахо-
дятся в интервале от 20 до 30%. Конечно, понесенные за счет инвестора затраты полностью меняют профиль компании по риску. Однако имеются достаточные осно-
вания, чтобы утверждать: полноценное участие в ГРР-проектах, связанное с приня-
тием на себя рисков, позволяет в гораздо большей степени прирастить стоимость компании.
При проведении ГРР на шельфе особую роль будут играть и кадровые вопросы. Как правило, осуществление таких проектов 3 MacKay J. A. Utilizing Risk Tolerance to Optimize Working Interest: SPE paper 30043. HEE Symposium. — Dallas, 1995. P. 103–109
Анализ показывает: иностранные инвестиции нужны хотя бы для поддержания уровня добычи нефти в 500 млн тонн, а сделки с финансированием на стадии ГРР имеют огромный потенциал, хотя их применение и может ограничить доходность в долгосрочной перспективе
График 8. Объем добычи нефти в результате новых ГРР-проектов
(прогноз, млн тонн)
Источник: оценка «Эрнст энд Янг».
0 40 20 80 60 120 100 180 160 140 200 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 Национальный капитал Привлечение инвестиций
Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
требует наличия специалистов с несколько иным, чем это принято на настоящий мо-
мент в российских компаниях, опытом. В ходе реализации столь сложных начи-
наний (на значительном удалении от ин-
фраструктуры, в тяжелых природных условиях) важно наличие опытной управ-
ленческой команды, а опыт похожих много-
миллиардных проектов является ключевым условием успеха. Приоритетная задача в таких проектах — достижение синергии за счет объединения опыта и знаний зарубежных и россий-
ских специалистов, работающих в одной команде и руководствующихся одними целями. России нужно научиться не только приобретать технологии в сотрудничестве с международными компаниями, но и создавать основу для будущих само-
стоятельных проектов.
Если учитывать нынешнюю практику налогообложения в российской нефтяной отрасли, а также отказ от использования соглашений о разделе продукции, можно сделать вывод: инвестиционная привлека-
тельность таких проектов близка к нулю. А значит, и привлечение иностранных инвесторов проблематично. Даже несмо-
тря на наличие огромных потенциальных запасов. Текущие предложения по изменению налоговой нагрузки для нефтяных компа-
ний не в полной мере способствуют росту привлекательности проектов на шельфе, поскольку ориентированы преимущест-
венно на новые проекты, реализуемые на суше. Такая ситуация не позволяет надеяться на скорейшую разработку шель-
фовых месторождений. Другая проблема: подобные проекты, как правило, требуют хотя бы стабильности налогового режима, что не может быть гарантировано при рабо-
те в текущих условиях. Критика существующих соглашений о раз-
деле продукции обоснованна и оправдан-
на. Но это не означает, что невозможны но-
вовведения в новых соглашениях, которые позволили бы снизить размер необосно-
ванных затрат, мотивируя компанию-вла-
дельца к скорейшей разработке месторо-
ждений. Кроме того, разумные изменения в этой сфере могли бы ограничить размер вознаграждения с тем, чтобы при условии роста цен на углеводороды государство получало возможность изымать дополни-
тельный доход. Еще одним препятствием является неже-
лание российских компаний предоставлять зарубежным инвесторам доступ к лицензи-
ям на геологоразведку и добычу. На при-
мере проекта «Штокман» хорошо видно: приоритетной формой такого сотрудниче-
ства сегодня является сервисный контракт. Однако вряд ли многие иностранные компании готовы подписывать подобные соглашения. Ведь согласно ГК РФ заказчик вправе отказаться от исполнения договора в любое время и в одностороннем порядке! Вот почему западные компании обычно требуют дополнительных гарантий.
Участвуя в ГРР-проектах на новых террито-
риях, нефтедобывающие компании рассчи-
тывают на обнаружение крупных место- рождений, которые будут относиться к чи-
слу стратегических. Согласно российскому законодательству, если лицензия была выдана только на проведение геологораз-
ведочных работ, то инвестору с небольшой премией компенсируют затраты, а затем, возможно, предложат участвовать в проекте по разработке на совершенно новых усло-
виях. Признаем: такая форма абсолютно неприемлема для компаний, ведущих добычу и разведку, поскольку не позволяет компенсировать все риски при проведении ГРР.
Для успешного привлечения иностранных компаний (а успехом может считаться лишь начало коммерческой добычи!) необ-
ходимо внести изменения в ряд законода-
тельных актов, ограничивающих привле-
кательность геологоразведки и, возможно, являющихся препятствием для привлече-
ния инвесторов к участию в таких проектах. Необходимость инвестирования в шельфо-
вую геологоразведку уже назрела. Успех в этой сфере будет определяться не толь-
ко многозначными цифрами вложений, но прежде всего как можно более ранней добычей нефти. Однако рассмотренные в статье проблемы законодательного, политического и налогового характера все еще препятствуют привлечению иностран-
ного капитала.
Самим и в одиночку российским компаниям вряд ли удастся решить задачу поддер-
жания стабильного уровня нефтедобычи на 30-летнем горизонте. Привлечение ино-
странных соинвесторов, готовых покрыть затраты на период разведки, — возможный вариант развития событий. Хотя и сопря-
женный с немалыми трудностями. Необходимость инвестирования в шельфовую геологоразведку уже назрела. Успех в этой сфере будет определяться не только много-
значными цифрами вложений, но прежде всего как можно более ранней добычей нефти
41
Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России
Программа удержания клиентов
вать плохо спланированная маркетинговая стратегия, ориентированная на привлечение «дешевых» клиентов из числа «охотников за скидками».
Продажа — ограниченный по времени про-
цесс, завершающийся передачей продукта покупателю. Между тем удержание клиентов должно происходить непрерывно в течение всего периода их взаимодействия с компа-
нией. Вот почему зачастую так сложно уста-
новить исходную причину потери клиентов. А еще труднее — устранить ее. Известно, что совершенствование программ удержания и повышения клиентской лояль-
ности способствует росту итоговых резуль-
татов деятельности любой компании. Однако непонимание причин оттока потребителей, неумение подобрать правильные способы снижения текучести и методы ее оценки заставляет многие предприятия попросту игнорировать проблему, которая в буду-
щем может только усугубиться вследствие агрессивных мероприятий по наращиванию продаж и некорректной маркетинговой политики (см. рис. 1).
Краткий обзор
Главным действующим лицом этого кейса стало подразделение ведущего австра-
лийского банка, специализирующееся на страховании жизни. Консультанты были приглашены в довольно трудный момент: все попытки сохранить клиентскую базу не давали результата. Мало того, темпы оттока клиентов значительно превыша-
ли показатели по отрасли. А поскольку все эти события происходили на фоне мирового финансового кризиса, что также замедляло рост выручки, оперативное решение проблемы стало для руководства финансовой организации безусловным приоритетом. В ходе первого этапа санации наша проектная группа выявила взаимозависи-
мость между темпами оттока клиентов и размерами прибыли, установила основные причины оттока. Затем наши специалисты помогли банку разработать и внедрить общую стратегию и конкретные меры по снижению темпов сокращения базы потребителей. Как следствие, только в те-
чение первых шести месяцев организации удалось снизить процент оттока клиентов на 1,1% с перспективой довести этот показа-
тель до 2% (с учетом накопления полезного эффекта от осуществляемых инициатив).
Остановимся подробнее на истоках непри-
ятностей и избранных способах «лечения». Суть проблемы
Чтобы сохранить источники дохода, любая компания проводит те или иные мероприя-
тия по стимулированию сбыта, нацеленные на привлечение новых клиентов и удержа-
ние существующих, чтобы укрепить кли-
ентскую базу. И то и другое способствует непрерывному поступлению доходов. В период подъема экономики упор традици-
онно делается на продажи, поскольку до-
стигаемый результат лучше поддается коли-
чественной оценке и легче просчитывается на стадии планирования. Однако в трудные времена именно те меры, которые в бла-
гополучные периоды обеспечивают рост продаж, часто теряют свою эффективность и даже приводят к потере клиентов. Напри-
мер, отток потребителей может спровоциро-
-250
-200
-150
-100
-50
0
Лояльные
клиенты
Нелояльные
клиенты
Лояльные
клиенты
Нелояльные
клиенты
Лояльные
клиенты
Нелояльные
клиенты
-100
-225
-200
-150
-50
0
50
100
100
-175
0
20
40
60
80
100
100
75
Проиндексированная средняя сумма аннулированной общей страховой премии на клиента
Проиндексированная средняя сумма вало-
вой страховой премии по вновь заключен-
ным договорам на существующего клиента
Проиндексированная средняя сумма новой покупки, осуществленной по рекомендациям, на клиента
Рис. 1. Анализ влияния лояльных/нелояльных клиентов на динамику страховых премий
Лояльные клиенты
активнее покупают
Лояльные клиенты
реже уходят
Лояльные клиенты способствуют развитию бизнеса
Источник: Собственное исследование
Успешная практика
43
Авторы
Эндрю Таггарт, исполнительный директор практики консультационных услуг «Эрнст энд Янг», Сидней, Австралия
Дэниэл Марлэй, старший менеджер практики консультационных услуг «Эрнст энд Янг», Сидней, Австралия
Уолтер Петчер, старший менеджер практики консультационных услуг «Эрнст энд Янг», Сидней, Австралия
Выявленные по результатам первоначального экспресс-анализа причины оттока клиентов позволили разработать необходимые меры для стабилизации ситуации
Программа удержания клиентов
Диагностика
Несмотря на то что наш заказчик входил в десятку ведущих страховщиков жизни в Австралии, темпы оттока клиентов пре-
вышали средний показатель по отрасли. Задача замедления этого негативного тренда стала приоритетной: требова-
лись квалифицированные рекомендации и содействие в стабилизации ситуации. Тем более что предпринимавшиеся ранее попытки удержать клиентов не увенчались успехом, а функция полноценного сквоз-
ного контроля этого процесса в компании отсутствовала: ни одно из подразделений не считало соответствующие обязанности сферой своей ответственности. Наконец, все попытки исправить ситуацию носили разрозненный характер и предпринимались несогласованно.
На рынке услуг по страхованию жизни рентабельность продукта напрямую зависит от эффективности управления темпами оттока клиентов. Ведь заключение новых договоров страхования сопряжено со зна-
чительными расходами, а стандартный размер комиссионных выплат превышает сумму страховой премии за первый год. По нашим подсчетам, снижение темпов оттока клиентов нашего заказчика на 1% могло обернуться повышением чистой при-
были после налогообложения на 7%. При этом для того, чтобы установить обоснован-
ные цены на такие продукты, необходимо было принять верное допущение о среднем сроке использования продукта клиентом: в результате убыстрения оттока клиентов подобные задачи чаще всего недооценива-
лись, а их реализация откладывалась.
Наличие у страховщика острой потребно-
сти в устранении проблемы заставило нас искать быстрые решения, гарантирующие немедленный результат. Попутно мы долж-
ны были обеспечить уверенность в том, что предложенные инструменты не принесут отрицательного обратного эффекта впо-
следствии (в последнем случае речь шла о модернизации системы управленческой отчетности, ведь данные по оттоку клиентов разнились от отчета к отчету, препятствуя поиску продуктивных решений).
Методы и средства
Избранный подход предусматривал ра-
боту по пяти направлениям (выявление, анализ, разработка, реализация, обеспе-
чение устойчивости результатов) и был разделен на три этапа. Это позволило нам предоставлять менеджменту страховой компании необходимые пояснения и ин-
формировать о достижении контрольных точек (см. рис. 2).
Первый этап, занявший четыре недели, включал мероприятия по экспресс-диагно-
стике:
•
выявление зависимости между темпами оттока клиентов и чистой прибылью организации после налогообложения, определение потенциальных причин миграции клиентов и бизнес-процессов для каждого этапа взаимодействия с клиентом;
•
анализ динамики оттока клиентов и об-
условивших его факторов посредством детального изучения наиболее критиче-
ских проблем в этой области, требующих немедленного решения, возможностей По нашим подсчетам, снижение темпов оттока клиентов нашего страховщика на 1% обернется повышением чистой прибыли после налогообложения на 7%
«Мы действуем вслепую, не понимая, какие именно клиенты отказываются от наших услуг и почему».
«Отток начинается в момент продажи!» Из интервью с заказчиком
этот срок сокращается и продукт может перестать приносить прибыль.
Ситуация на внешнем рынке также спо-
собствовала обострению проблем. Эко-
номический спад негативно сказывался на способности организации наращивать продажи. Привлекать клиентов станови-
лось все сложнее, а риск их отказа от услуг возрастал.
Итак, прежде всего мы должны были помочь заказчику разобраться в характере проблем: определить проблемные области, ключевые факторы увеличения оттока кли-
ентов, возможные пути решения и конкрет-
ные шаги по исправлению ситуации. Ввиду серьезности ситуации от нас ожидали быстрых и эффективных решений, которые должны были лечь в основу долгосрочной стратегии по сокращению темпов оттока клиентов. Наконец, перед нами стояла задача претворить выработанные решения в жизнь, что позволило бы назначить от-
ветственных за дальнейшее поддержание соответствующих процессов.
Ключевые задачи
Благодаря разработанной руководством эффективной стратегии управления прода-
жами страховщик традиционно демонстри-
ровал их высокий уровень. Однако факто-
ры, способствующие росту продаж, часто оказываются контрпродуктивными при удержании клиентов. Так что наша первая задача заключалась в том, чтобы убедить специалистов отдела продаж: следует отка-
заться от погони за быстрыми результатами и уделять больше внимания тщательному анализу ожиданий потребителей.
Поскольку в организации отсутствовали конкретные лица, в круг обязанностей которых входило бы удержание клиентов, 45
непрерывного снижения текучести клиентов и потенциальных доходов, которые возникнут в результате исполь-
зования таких возможностей.
Второй этап:
•
разработка общей стратегии удержания клиентов (с учетом фактора ценности клиента и склонности к отказу от услуг), регламентирующей деятельность в обла-
сти сохранения клиентской базы и инве-
стиций в соответствующей сфере. Был разработан комплекс краткосрочных тактических мероприятий, направленных на устранение проблемы (корректировка планирования продаж, использование инициативного подхода при проведении маркетинговых кампаний, оптимизация системы подготовки отчетности и подго-
товка плана действий по эффективной реализации всей системы мероприятий с учетом имеющихся ресурсов).
Третий этап:
•
реализация разработанного решения путем проведения ряда адресных марке-
тинговых кампаний и создания службы обработки исходящих вызовов;
•
•обеспечениеустойчивостирезульта-
тов в виде замедления оттока клиентов на уровне 1,1% на протяжении первых шести месяцев в результате делегиро-
вания функции управления темпами оттока клиентов вновь назначенному специалисту по удержанию клиентов.
Этап 1. Экспресс-диагностика
Первый этап проекта включал в себя меро-
приятия по экспресс-диагностике — разра-
ботку гипотез, анализ данных, отображение бизнес-процессов, а также оценку послед-
ствий («объема выгод») (см. рис. 3). Глав-
ным итогом этого этапа стали формулиров-
ка проблемы и подготовка рекомендаций по реализации оперативных контрмер для достижения быстрых результатов.
В процессе разработки гипотез были выявлены потенциальные причины оттока клиентов и подготовлены рекомендации по его замедлению. Соответствующие данные собирались в ходе опроса специа-
листов, взаимодействующих с клиентом на разных этапах сотрудничества. Руководст-
вуясь данными гипотезами, мы разработали методы оптимизации бизнес-процессов.
Чтобы оценить эффективность процессов, действующих на ключевых этапах взаи-
модействия с клиентами, мы отобразили схемы процессов, используемых организа-
цией. Полученные результаты позволили нам определить потенциальные области, в которых может иметь место потеря клиен-
тов, и выявить возможности для снижения темпов оттока.
Анализ данных позволил идентифициро-
вать факторы, влияющие на темпы оттока клиентов, и получить представление о ди-
намике этого процесса (см. рис. 4). Наши специалисты осуществили выборку данных о клиентах из таблиц в информационной системе, используемой для управления полисами страхования жизни, и сформи-
ровали комплект аналитических данных. Учитывая их, удалось зафиксировать степень влияния индивидуальных параме-
тров на исследуемые явления, отобразив динамику оттока клиентов в масштабах всего портфеля. На приведенном рисунке показано, как анализ факторов позволяет получить дополнительную информацию. В рамках портфеля отчетливо прослежива-
лась разноплановая динамика, а именно:
Экспресс-
диагностика
Retention Strategy
Campaign Design
Execution
Plan
Реализация инициатив
Разработка стратегии для центров телефон-
ного обслуживания
Подготовка отчетов о темпах оттока клиентов
Этап 1 Этап 2 Этап 3
Разработка стратегии удержания клиентов
Разработка необходи-
мых мероприятий
План
реализа-
ции
Рис. 2. Методология
Выявление
Реализация
Разработка
Анализ
Обеспечение устойчивости результатов
Источник: Собственное исследование
Обработка данных
Анализ данных
Сбор данных
Рис. 3. Экспресс-диагностика
Клиенты
Политика
Выставление счетов
Анализ факторов
Анализ геопространствен-
ных данных
Модель характерного поведения
Комплект аналитических данных
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Thousands
0
-
1
1-2
2-4
4-6
6-8
8-10
10- 15
15+ Sales
Понимание
ситуации
Источник: Собственное исследование
Программа удержания клиентов
Этап 2. Разработка стратегии удержания клиентов, необходимых мероприятий и плана реализации
На втором этапе работы велись по двум ключевым направлениям. В целях сниже-
ния темпов оттока клиентов мы реализо-
вали определенные на предыдущей фазе мероприятия, призванные дать быстрые результаты. Кроме того — разработали стра-
тегию оценки целей и объемов инвестиций применительно к долгосрочным меропри-
ятиям по удержанию клиентов. Итоговые результаты позволили скомпоновать план реализации постоянно действующих ини-
циатив.
Сегментировав клиентскую базу по клю-
чевым факторам (обуславливавшим отказ от взаимодействия с компанией и выявлен-
ным на этапе экспресс-диагностики), мы определили категории наименее лояльных клиентов. Такая идентификация открывала возможности для реализации мер по замед-
лению текучести (и получению быстрых результатов).
Вместе со специалистами отдела марке-
тинга страховщика в кратчайшие сроки была разработана кампания по проведению адресной рекламной рассылки, нацеленной как раз на таких — самых неустойчивых — клиентов.
Мы приняли участие в разработке и внедре-
нии процесса подготовки отчетов для кли-
ента о ходе описанных мероприятий: еженедельные отчеты содержали информа-
цию о сокращении темпов оттока клиентов, достигнутом в ходе реализации соответст-
вующих инициатив, а использование конт-
рольных групп позволяло гарантировать достоверность оценок. (Рис. 5 иллюстриру-
ет один из элементов указанных отчетов.)
•
высокие темпы оттока клиентов на начальном этапе продажи продуктов посредством телефонного маркетинга;
•
резкий всплеск оттока в день ежегодно-
го продления полисов;
•
постепенное незначительное убыстре-
ние оттока клиентов, купивших полисы по рекомендации консультанта.
Пространственное кодирование данных позволило сопоставить сведения о местона-
хождении каждого из мигрировавших кли-
ентов, после чего при помощи геоинфор-
мационной системы (ГИС) консультанты составили карты оттока клиентов. Так уда-
лось выявить наиболее проблемные с этой точки зрения географические области.
На основе полученных результатов был разработан перечень мероприятий по за-
медлению оттока в будущем. С помощью комплекта аналитических данных удалось оценить рост выручки, обусловленный ре-
ализацией каждого мероприятия. При этом все инициативы наши специалисты разделили на две группы (мероприятия, позволяющие в кратчайший срок полу-
чить ощутимые результаты, и действия, способные заложить основу долгосрочной стратегии).
На протяжении всего процесса экспресс-ди-
агностики мы взаимодействовали с управ-
ляющим комитетом страховой компании. Таким образом, заказчик мог контролиро-
вать и корректировать ход работ.
84,6% клиентов, купивших продукт по рекомендации консультанта, не объяснили причин своего отказа от сотрудничества со страховой компанией
Количество дней с даты покупки
Продукт А, реализованный посредством телефонного маркетинга
Продукт Б, реализованный посредством телефонного маркетинга
Продукт В, реализованный посредством телефонного маркетинга
Продукт, рекомендованный консультантом
Рис. 4. Динамика оттока клиентов
Источник: Собственное исследование
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160
Темпы оттока
47
Помимо необходимости выбора правиль-
ной целевой аудитории при проведении мероприятий по удержанию клиентов, анализ проблемных областей показывал: весь процесс продаж в компании был ориентирован на потенциальных поку-
пателей, способных (причем с высокой вероятностью!) вскоре отказаться от услуг страховщика. А это обстоятельство уже в краткосрочной перспективе оказывало негативное влияние на выручку. Оп-
тимизировав процесс выбора целевой аудитории, нам удалось исключить таких лиц из числа потенциальных клиентов.
Одновременно формировалась общая стратегия приоритизации и планирования мероприятий по удержанию клиентов: клиентская база сегментировалась по цен-
ности клиента и вероятности его отказа от услуг компании (рис. 6). Именно эти базовые параметры определяли интен-
сивность соответствующих мероприятий и объемы инвестиций. Кроме того, с ис-
пользованием различных математических методов мы смогли получить отдельный прогноз относительно склонности каждо-
го клиента к отказу от услуг компании.
Созданная модель не только использо-
валась при разработке стратегии, но и позволила выявить наименее лояльных клиентов. На примере именно таких потре-
бителей мы оптимизировали процедуру выбора клиентов для адресного воздей-
ствия в целях удержания. Затем наши аналитики передали указанную модель специалистам страховой компании. Каждый из стратегических клиентских сегментов мы описали отдельно, облегчив страховщику разработку соответствующих маркетин-
говых и коммуникационных стратегий. В частности, для работы с каждым сегмен-
том рекомендовалось использовать такие общие стратегии удержания клиентов, как «Активизация мероприятий по снижению рисков» или «Укрепление и поддержание отношений с клиентами». Рис. 5. Снижение уровня оттока клиентов
Усеченный охват
Более широкий охват
Контрольная группа
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Неделя 5
Неделя 6
Неделя 7 Неделя 8
Уровень оттока клиентов, %
Источник: Собственное исследование
Рис. 6. Стратегии удержания клиентов
Стратегия А
Качество
обслуживания
клиентов как
основной
приоритет
Стратегия Б
Активизация
мероприятий
по снижению
рисков
Стратегия Г
Повышение
эффективности
мероприятий
по снижению
рисков
Стратегия В
Укрепление
и поддержание
отношений
с клиентами
Ценность клиента
Очень
высокая
Высокая Средняя Низкая
Низкая Средняя Высокая Очень высокая
Склонность клиента к отказу от услуг компании
Стратегия взаимодействия — Мягкая
Стратегия взаимодействия — Агрессивная
Источник: Собственное исследование
Программа удержания клиентов
Отчеты должны содержать информацию, способствующую выявлению причин любых незапланированных изменений в темпах оттока. Она позволяет руково-
дителям определить необходимые дейст-
вия по стабилизации ситуации. Поэтому процесс совершенствования подготовки отчетов предусматривал включение в них дополнительной информации.
Наконец, мы снизили частоту подготовки отчетов для руководства (ранее такие документы формировались раз в неделю), чтобы можно было уловить существен-
ные изменения в динамике: расширение отчетного периода облегчило выявление базовых тенденций. Заключение
В результате реализации трех этапов нашего проекта мы успешно справились с задачей замедления оттока клиентов, превысив показатели, установленные для нас страховой компанией. Заказчик был вооружен единой комплексной стратегией управления оттоком, а ответственность за ее реализацию была возложена на соот-
ветствующих должностных лиц. Наконец, оптимизированный процесс подготовки отчетов о динамике оттока клиентов позво-
лил менеджменту страховщика убедиться в действенности предложенного инструмен-
тария и понять, что требуется для поддер-
жания эффективности.
На исходе этого этапа задачи по реали-
зации краткосрочной и долгосрочной стратегии были объединены в общий план, содержащий сроки проведения меропри-
ятий и указывающий ответственных за их выполнение.
Этап 3. Внедрение
На третьем этапе проекта работа велась на основе результатов, полученных на пер-
вых двух стадиях. Здесь уже в большей мере использовался комплексный подход, поскольку ответственность за отдельные процессы планомерно делегировалась сотрудникам компании-заказчика. Одновре-
менно мы занимались повышением эффек-
тивности (с точки зрения удержания клиен-
тов) работы call-центра, а также помогали заказчику разработать и внедрить новые системы оценки темпов оттока клиентов и подготовки соответствующих отчетов.
Обязанности по управлению проектом сохранялись за специалистами нашей про-
ектной группы, однако ответственность за целый ряд операций передавалась сотруд-
никам, работающим в офисе страховщика. Мы докладывали о ходе работ руководи-
телю компании, ответственному за про-
ект со стороны клиента. Это давало нам необходимые полномочия для выполнения мероприятий в рамках программы.
Ключевым элементом плана было усовер-
шенствование рабочих процессов call-
центра страховой компании в стремлении получить более ощутимые результаты. Отправной точкой стала оценка требований к работе операторов с точки зрения эф-
фективности сохранения клиентской базы. Затем оценили имевшуюся операционную модель на предмет расхождений с новыми задачами. Так появился свод сценариев, позволивших оптимизировать работу операторского центра. План изменений позже был интегрирован в общий процесс управления проектом, а ответственность за внедрение отдельных позиций — воз-
ложена на соответствующих сотрудников страховой компании.
Как мы уже отмечали, эффективные про-
цессы подготовки отчетов и проведения оценки играют ключевую роль для обеспе-
чения устойчивых результатов в области управления темпами оттока клиентов. Ког-
да мы приступали к работе, процесс подго-
товки таких отчетов не был унифицирован. Мало того, данные в различных документах порой расходились. Как следствие, не уда-
валось четко фиксировать темпы оттока — а значит, и быстро находить оптимальные пути решения проблем.
Известно, что темпы оттока клиентов всегда разнятся в зависимости от тех или иных факторов (срок пользования продуктом, продолжительность сотрудни-
чества клиента с компанией, его возраст и др.). Таким образом, управлять ожида-
емыми темпами оттока клиентов можно лишь путем реструктуризации портфеля продуктов. Мало того, чтобы эффективно управлять мероприятиями по сокращению оттока, необходимо понимать, обусловлено ли изменение его динамики действиями руководства — или ожидаемыми изменени-
ями в структуре портфеля. Исходя из этого, в рамках инициатив по оптимизации про-
цесса подготовки отчетов для руководства мы усовершенствовали процедуру оценки ожидаемых темпов оттока клиентов. 49
Чтобы сохранить источники дохода, компании реализуют мероприятия по стимулированию сбыта, нацеленные на привлечение новых клиентов, а также действия по удержанию существующих клиентов, позволяющие укрепить клиентскую базу В рамках этого проекта удалось выявить правила, выполнение которых позволяет замедлить отток клиентов:
•
задача сохранения клиентской базы должна находить отражение во внутренней культуре организации;
•
всестороннее понимание факторов, заставляющих клиента отказаться от услуг компании, является основой для разработки стратегии мероприятий в области удержания клиентов;
•
правильная оценка помогает концентрировать внимание на значимых задачах.
Прежде корпоративная культура заказчика была излишне ориентирована на получе-
ние быстрых результатов. Сместив акцент в сторону долгосрочных инициатив по удержанию клиентов, страховая компания смогла сосредоточиться на решении задач, действительно способствовавших замедле-
нию оттока клиентов, попутно сократив уси-
лия по анализу не слишком информативных еженедельных колебаний. Формирование корпоративной культуры, предусматрива-
ющей ответственность за потерю клиентов и понимание ее последствий для бизнеса, также способствовало успеху.
Благодаря экспресс-анализу, проведенному на начальном этапе проекта, удалось выя-
вить факторы, влияющие на отказ клиентов сотрудничать с компанией. На этой базе и выбирались решения для исправления ситуации. Зная «болевые точки» клиентов, которых можно было удержать, мы помо-
гли специалистам отдела продаж понять, как правильно выбирать целевую аудито-
рию, чтобы не включать в нее клиентов, которых удержать будет трудно. При разра-
ботке общей стратегии удержания клиен-
тов мы опирались на результаты анализа их ценности и склонности к отказу от услуг компании. Руководствуясь таким подходом, наш заказчик пришел к пониманию того, как эффективно использовать ресурсы для замедления темпов оттока.
В результате пересмотра процедур подго-
товки для руководства отчетов по оттоку клиентов страховая компания изменила свой подход к оценке этих показателей, переключив внимание с менее значи-
мых краткосрочных колебаний на более существенные, долгосрочные тенденции. Появление единого надежного источника данных способствовало экономии времени, а тщательно отобранная аналитическая ин-
формация позволила руководству страхов-
щика выявить причины колебаний и задать правильный вектор действий.
Программа удержания клиентов
Аннотация Бурное развитие информационных техно-
логий на протяжении последних двух де-
сятков лет практически не оказало влияния на процессы подготовки, планирования и управления проектами в строительной отрасли. В производстве, например, весьма широко используются системы автомати-
зации проектных работ (CAD) и техноло-
гической подготовки производства (CAM), в то время как в строительной отрасли компьютерные системы проектирования, планирования и строительства до сих пор не находят применения. Потенциальные преимущества, обеспечива-
емые распространением подобных техноло-
гий, очевидны. Однако подавляющее боль-
шинство участников отрасли по-прежнему не спешит брать на вооружение интегриро-
ванные технологии автоматизации проект-
ных работ, что свидетельствует о наличии определенных факторов, препятствующих освоению прогрессивных технологий. В работе предпринята попытка выявить эти обстоятельства и выяснить, что именно препятствует активному освоению строи-
тельной отраслью передовых информаци-
онных технологий (например, технологии информационного моделирования строи-
тельных конструкций, BIM). Учитывая скуд-
ную базу исследовательских материалов, посвященных вопросам применения ИТ в строительстве, было решено обратиться к опыту производственного сектора. Тем более что сопоставимость рассматривае-
мых отраслей обеспечивается сходством в ориентации на создание и разработку конечного продукта. Введение Компьютерные интегрированные производ-
ственные системы (CIT) появились в 70-х. Бурное развитие решений такого класса в последующие годы сформировало пред-
посылки для дальнейшего совершенство-
вания процессов инженерно-строительного проектирования. Именно в производствен-
ной сфере ИТ оказали наиболее сущест-
венное влияние на процессы разработки нового продукта. Участники отрасли быстро осознали перспективность использования подобных решений, поэтому на протяже-
нии 80–90-х годов наблюдалось активное внедрение интегрированных систем класса CAD/CAM в производственные процессы. Первыми подобные технологии начали ис-
пользовать японские предприятия, благода-
ря чему в 80-х обеспечили себе значитель-
ные преимущества в конкурентной борьбе с компаниями из США и стран Европы. Аме-
риканские производители вскоре осознали: без внедрения технологий CIM сохранение и развитие конкурентных преимуществ на фоне ужесточения глобальной конкурен-
ции невозможно.
Исследователи, тщательно изучавшие эту тему (в частности Хансен и др., 1998), подчеркивают: в строительной отрасли, как и в производстве, применение CIT обеспечи-
вает целый ряд возможностей для повы-
шения качества реализации того или иного проекта. Например, подобные технологии могут быть использованы для обеспечения своевременного доступа пользователей к огромным массивам информации, хра-
нящимся в базах данных, формирования правильного представления о количест-
венных и качественных характеристиках выполнения строительных работ за счет визуализации и иных форм представления информации. ИТ в строительстве
Как добиться активного внедрения современных компьютерных технологий в строительной индустрии, опираясь на опыт оптимизации и повышения эффективности процессов в производственных отраслях
Опыт применения ИТ в производстве может быть использован при обсуждении актуаль-
ных вопросов, связанных с проведением проектно-конструкторских работ (в том чи-
сле путем применения модели встроенных правил). Использование интегрированных компьютерных технологий — путь к эффек-
тивному управлению коммуникациями меж-
ду различными участниками строительных проектов, что обеспечивает более высокую степень согласованности решений, прини-
маемых специалистами в составе распре-
деленных групп. И действительно, на про-
тяжении последних лет процесс обмена информацией в строительной отрасли все чаще строится на использовании средств управления проектами и базами данных с сетевым доступом. Однако, согласно результатам исследования строительной отрасли в США и Великобри-
тании, проведенного в 1998 году группой экспертов во главе с Хансеном, «единствен-
ными островками автоматизации сегодня являются, пожалуй, конструкторские бюро, пользующиеся системами автоматизации проектных работ (CAD), а также подряд-
чики, использующие системы составления смет. Потенциальные преимущества, обеспечиваемые применением технологий компьютерного интегрированного производ-
ства, сегодня по-прежнему являются скорее предметом обсуждений, нежели целью, для достижения которой предпринимаются необходимые действия». Примером перспективных, но явно недо-
оцениваемых технологий являются сред-
ства информационного моделирования строительных конструкций (BIM), разрабо-
танные специально для использования в строительстве. В производственной сфере с 80-х по 90-е годы решения класса CIM получили широкое распространение, тогда Успешная практика
Об авторе Б. Каган Джейлан, менеджер Группы по оказанию консультационных услуг в области управления проектами строительства «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.»
как участники строительной отрасли не спе-
шили с освоением технологий BIM и иных инновационных наработок (что подтвер-
ждают работы Хансена и др., Митропулоса и Татума (1999), а также Тейлора и Левитта (2004). Настала пора выяснить, какие именно барьеры сдерживают распространение BIM-
технологий в строительстве.
Имеется целый ряд моделей, отражаю-
щих закономерности распространения и освоения новых технологий. Так, согласно макроскопической теории диффузии, рас-
пространение новых технологий описыва-
ется S-образной кривой. Внедрением новых технологических решений на первых порах после их появления занимается лишь малая часть компаний, однако по мере сокраще-
ния сумм необходимых инвестиций темпы освоения значительно увеличиваются (что отмечал Эттвелл еще в 1992 году). Активному внедрению новых технологий зачастую способствует существенное сни-
жение их стоимости и улучшение пользова-
тельского интерфейса (оценки коллектива авторов во главе с Бессантом, 1985). Согласно другой модели (Уинстон, 1998), диффузия новых коммуникационных тех-
нологий зачастую обусловлена динамикой развития общества и определяется уровнем зрелости соответствующих общественных потребностей.
Таким образом, подавляющими факторами (или барьерами) могут оказаться любые причины, препятствующие поиску и разра-
ботке новых технологических решений. ИТ в строительной отрасли
Потребность в использовании технологий CIT в строительстве обусловлена главным образом количеством заинтересованных сторон и необходимостью достижения ими консенсуса по многим вопросам. 51
ИТ в строительстве
в трехмерном представлении, обеспечивая отображение пространственных параме-
тров объекта в любом ракурсе. Применение систем виртуализации обеспечивает более эффективное решение целого комплекса задач, включая обеспечение соответствия проектно-технических решений требовани-
ям заказчика, повышение эргономичности планировки помещений с учетом особенно-
стей их предполагаемого использования, решение вопросов безопасности и строи-
тельства внутренних коммуникаций. Ныне системы виртуальной реальности — эффек-
тивное средство расширения функционала трехмерных CAD-систем. Однако недостат-
ком подобных решений остается невозмож-
ность применять их непосредственно при проведении строительных работ. В конце 1990-х — начале 2000-х годов результатом активного поиска решений, обеспечивающих возможность использова-
ния виртуальных сред как в сфере строи-
тельного планирования и проектирования, так и непосредственно в ходе строительст-
ва, стала разработка технологии BIM. Особенность этой группы ИТ-решений в том, что появляется возможность снаб-
жать проектируемые в трехмерных CAD-
системах элементы той или иной структуры соответствующей информацией (например, данными о габаритах, пространственных параметрах, объемах соответствующих финансовых и трудовых затрат, техноло-
гических требованиях). Впоследствии эти компоненты вручную соотносятся с меро-
приятиями в рамках плана-графика реали-
зации проекта, что позволяет сформиро-
вать целостный визуальный план проекта, передающий пространственно-временную информацию. Технологии трехмерного моделирования и визуализации производственных про-
цессов — высокоэффективное средство тестирования различных подходов к разра-
ботке конечного продукта путем изменения очередности проведения указанных в пла-
не-графике строительных работ. Очевид-
но, что использование 3D-решений дает Реализация проектов в строительной сфере предполагает целый ряд участников со сво-
ими интересами и целями. Проектировщики и контролеры, генераль-
ный подрядчик и поставщики — каждый из них решает собственные задачи, но при этом заинтересован в успехе проекта в целом. Зачастую ситуация требует от заинтересо-
ванных сторон организации непрерывного обмена информацией. Проблема обеспе-
чения эффективных коммуникаций в ходе реализации проекта приобретает особую актуальность на фоне перехода к исполь-
зованию средств параллельного проек-
тирования, начавших завоевывать рынок в 80-х (Римольди, 2002). Выполнение работ по проектированию, планированию, управлению и строительству на параллель-
ной основе требует от участников проекта незамедлительной реакции на любые собы-
тия, будь то внесение изменений, насту-
пление непредвиденных обстоятельств или выявление ошибок. В этой связи необходимость в эффективном коммуникационном взаимодействии и об-
мене данными становится очевидной. Особая роль при проведении инженерно-
проектных работ отводится средствам визу-
ализации данных. С их помощью проекти-
ровщики, инженеры и прочие специалисты могут обмениваться идеями, вместе искать решение той или иной проблемы и таким образом координировать работу в реаль-
ном времени. Средства двумерного (2D) проектирования как минимум позволяют инженерам своевременно предоставлять не только чертежную документацию, но и технические спецификации или данные о логической последовательности произ-
водства работ. Поскольку подавляющее большинство технических задач харак-
теризуется высоким уровнем сложности, обеспечение эффективного обмена ин-
формацией между инженерами и другими заинтересованными сторонами (включая поставщиков, заказчиков и регуляторов) обретает исключительную роль, во многом определяя успех проекта. По сравнению с геометрическими моде-
лями, а также специальными текстовыми и символьными обозначениями, традицион-
но используемыми при подготовке инже-
нерной документации в 2D, эффективность применения средств визуализации зависит от того, насколько реалистично изобража-
ется тот или иной продукт либо материал. Согласно результатам исследования, проведенного группой экспертов во главе с Джонсоном-Лэрдом еще в 1972 году, «высокая степень реалистичности передачи объектов обеспечивает более наглядное их восприятие, облегчает запоминание необходимой информации и таким образом позволяет мысленно манипулировать визу-
ализируемым объектом». Активное использование моделей и про-
тотипов при проведении инженерно-кон-
структорских работ обусловлено не только преимуществами от применения средств трехмерного (3D) реалистичного отобра-
жения поверхностей, но и стремлением повысить эффективность процессов ком-
муникации и совместного использования информации. Рост вычислительных мощностей способ-
ствовал активному переходу от практики изготовления моделей к использованию средств 3D-визуализации конструкций. Эта тенденция была обусловлена как сообра-
жениями экономической целесообразности, так и преимуществами в части удобства и практичности применения. Первые попытки использования систем виртуальной реальности (VR) при планиро-
вании и проектировании строительных объ-
ектов также были призваны содействовать оптимизации процессов обмена инфор-
мацией при одновременной минимизации количества ошибок при осуществлении девелоперских проектов. Технологии виртуальной реальности позво-
ляют работать с объектом строительства 53
участникам проекта возможность обмена сопроводительной информацией по каж-
дому из представленных в трехмерном виде элементов, позволяя вносить в нее изменения с целью дальнейшего совер-
шенствования на базе единой виртуальной платформы. Разработчикам, инженерам и руководите-
лям проектов использование технологий BIM сулит новые возможности в части повышения эффективности деятельности. Например, разработчику проекта подобные решения позволяют оценивать технологич-
ность конструкции еще на ранних стадиях реализации. Кроме того, BIM — это еще и способ наглядной визуализации техниче-
ских спецификаций (что упрощает поиск ошибок). А заодно и возможность смодели-
ровать эффект от применения альтернатив-
ных стратегий строительства (Ретик, 1993; Ксю, 2003). Перевод технических спецификаций в трехмерное представление позволяет эффективнее анализировать возможные конфликты, вызванные пространственны-
ми ограничениями или угрозой безопасно-
сти (Ку и Фишер, 2000; коллектив авторов во главе с Акинчи, 2002). Поиск подобных проблем в спецификаци-
ях, представленных двумерными моделя-
ми, представляется весьма затруднитель-
ным. Проблемы, связанные с обеспечением безопасности, внесением в проект измене-
ний или нарушением утвержденных сроков на более поздних стадиях, могут привести к значительному увеличению сметы расхо-
дов. А ведь всего этого можно избежать, приняв необходимые меры на ранних этапах реализации проекта! В то же время применение технологий BIM связано и с определенными издержками. Так, в условиях частого пересмотра про-
ектного задания и изменения технических спецификаций BIM может вызвать несогла-
сованность в действиях и замедление всего процесса строительства. Но есть и способ избежать этого. Достаточно лишь удосто-
вериться, что визуальные представления проекта обновляются в реальном времени. Преимущества налицо. Однако пройдет еще немало времени, прежде чем техно-
логия BIM найдет широкое применение. В поисках причины сложившейся ситуации мы обратились к литературе, посвященной теории диффузии инноваций и вопросам интеграции CAD/CAM-систем, которые по своим характеристикам являются ана-
логами решений на базе технологии BIM, используемых в строительстве. Результаты, нужно заметить, оказались весьма любо-
пытными. Факторы, способствующие диффузии инноваций Согласно результатам первых исследова-
ний, посвященных проблеме диффузии инноваций, готовность организации к вне-
дрению новых технологий определяется ее размерами, уровнем рентабельности, особенностями корпоративной культуры, спецификой оргструктуры и рыночной конъюнктурой (Эттвелл; Бессант, 1994). По мнению Эттвелла, первыми новые технологии зачастую берут на вооружение крупные и успешные компании, поощряю-
щие стремление к инновациям. Кроме того, Эттвелл утверждает, что эффективность процессов диффузии передовых производственных технологий не может быть обеспечена без организации соответствующих программ обучения и по-
вышения квалификации специалистов. Воз-
можно, именно по этой причине «частные фирмы предпочитают отложить внедрение инноваций до лучших времен». Еще одной причиной, определившей столь широкое применение в США интегриро-
ванных систем CAD/CAM, стало активное обращение участников промышленного производства к положениям концепции технологического детерминизма. В первую очередь и наиболее ощутимо преимущества, связанные с применением ИТ при разработке новой продукции, прояви-
лись в производственной отрасли
ИТ в строительстве
и эффективной. Причем случилось это еще до того, как стали очевидны благоприятные финансовые последствия внедрения в про-
изводство новой технологии. Это хороший пример, демонстрирующий, как структура «исполнительной власти» бизнеса реорганизуется благодаря проекту по внедрению и освоению компанией тех-
нологий CAD/CAM. Кроме того, становится понятно, почему любая инициатива, имеющая своей целью внедрение новых технологий, встречает порой не только поддержку, но и оттор-
жение. Ведь сотрудники воспринимают последствия подобных преобразований неодинаково! Технология BIM и строительная отрасль
Технологический детерминизм и его восприятие Использование технологии BIM – один из наиболее перспективных способов повышения эффективности реализации проектов в строительной отрасли. В бли-
жайшем будущем совершенствоваться должна и сама технология. Сокращение времени, необходимого для привязки 3D-компонентов в системе CAD к графику строительных работ, а также обеспечение большей приспособленности инструмен-
тария BIM к частым изменениям в графике производства работ и в проектируемых конструкциях, несомненно, повысят при-
влекательность этой технологии в глазах участников строительной отрасли. Производственные процессы в строительст-
ве характеризуются низкой степенью авто-
матизации, а участие человека абсолютно необходимо на каждом этапе. Именно поэтому распространение получили лишь те «человекоцентрические» интегрирован-
ные приложения, которые обеспечивают экономию времени (например, CAD) или способствуют росту эффективности комму-
никаций / сотрудничества (BIM). Технологический детерминизм Бурное развитие технологий на базе CAD в производственной сфере можно объ-
яснить противостоянием двух подходов к развитию производственных мощно-
стей — «машиноцентрического» и «челове-
коцентрического». «Переход к массовому производству, произошедший в первой четверти ХХ века, стал возможен благодаря реализации комплекса эффективных организационных преобразований, затронувших все аспекты производственного процесса», — отмечал Бессар в 1994 году. Научный подход к управлению производ-
ством, сформулированный Ф. У. Тейлором и лежащий в основе концепции машино-
центризма, направлен на минимизацию участия человека в производственном процессе с точки зрения применения про-
фессиональных навыков и ответственности (Розенброк, 1989). А это, в свою очередь, способствует переходу от применения в производстве устаревших инструментов принятия решений к внедрению новых, более продуктивных интегрированных автоматизированных технологий и произ-
водственных систем. Появление новых перспективных техноло-
гий производства и достижения в обла-
сти развития искусственного интеллекта на фоне непрерывного роста вычислитель-
ных мощностей, несомненно, подтвержда-
ют обоснованность такого подхода.
Внедрение и адаптация интегрированной технологии CAD/CAM как часть стратегии развития бизнеса Решение о принятии на вооружение техно-
логий CAD/CAM, как правило, становится следствием реализации стратегии разви-
тия бизнеса. Стратегия же формируется с учетом состояния внешней конъюнктуры (Аакер, 1998). После революции в области ИТ, произо-
шедшей в 70-х, стал очевиден потенциал использования информационных техноло-
гий при автоматизации производственных процессов. Так был дан импульс дальней-
шему совершенствованию производства и повышению уровня конкурентоспособности компаний на фоне ужесточения глобальной конкуренции (Бессант и др., 1985). Впоследствии даже резкое ужесточе-
ние рыночной конкуренции, вызванное замедлением роста экономики, не привело к сокращению объемов капиталовложений (или темпов проведения НИОКР) в сфере автоматизации производства (в том числе интегрированных систем CAD/CAM — Бес-
сант и др.; Гервин, 1993). Следует также заметить, что отсутствие конкуренции может привести к принятию компанией «стратегического» решения об отказе или отсрочке внедрения про-
грессивных производственных технологий, стоимость которых зачастую весьма высо-
ка. Не случайно Эттвелл в своих работах указывает на то, что стремление той или иной компании к оснащению производства новейшими технологическими разработка-
ми обусловлено в первую очередь уровнем конкуренции в отрасли. Интеграция технологий CAD/
CAM в рамках совершенствования организационной структуры Как уже говорилось выше, решение о пе-
реходе к использованию новых технологий зависит не только от состояния внешней конъюнктуры, но и от динамики развития оргструктуры компании. В отчете о результатах исследования, про-
веденного в 2001 году Тантушем и Клег-
гом, авторы в качестве примера приводят опыт реорганизации одного из производст-
венных предприятий Великобритании с це-
лью внедрения интегрированной системы CAD/CAM, что спровоцировало пересмотр не только организационной структуры предприятия, но и его корпоративной культуры. Старая корпоративная культура уступила место новой, более прозрачной 55
В отличие от производственной сферы, незначительность темпов разработки и ос-
воения строительной отраслью прогрес-
сивных компьютеризованных комплексных производственных технологий обусловле-
на, вероятно, именно ее «антропоцентриче-
ским» характером. Если следовать модели макроскопической теории диффузии, можно предположить: участники строительной отрасли ожидают появления информации о первых результа-
тах перехода на использование технологий BIM, с тем чтобы на их основании принять решение о целесообразности внедрения подобных технологий. «Тактика выжидания» в данном случае выглядит вполне оправданной, посколь-
ку может уберечь огромное количество участников отрасли от возможных неудач в освоении BIM. Вероятно, широкое распространение такие технологии получат вслед за ростом коли-
чества положительных отзывов со стороны первых пользователей, а также при усло-
вии снижения стоимости приобретения технологии (включая ноу-хау). Внедрение и адаптация интегрированных технологий BIM как часть стратегии развития бизнеса
Несмотря на внешнее сходство строитель-
ной отрасли и производства, динамика развития каждой области имеет собствен-
ную специфику. Для промышленности характерно поточно-массовое производство и непрерывное ужесточение конкуренции. Участники же строительной индустрии в меньшей степени испытывают давление со стороны конкурентов (в том числе меж-
дународных). Сказанное может быть наглядно проде-
монстрировано на примере компаний США. Так, в автомобилестроении, а также электронной, сталелитейной и текстильной промышленности американские компании ощущают жесточайшее давление со сто-
роны зарубежных соперников. Между тем деятельность в сфере строительства отно-
сительно локализована в географическом смысле, «защищена». Да и правительство США оказывает поддержку американским подрядчикам, которые на основании зако-
нодательства или в соответствии с услови-
ями межправительственных соглашений привлекаются к участию в крупных между-
народных инженерных проектах. Подобная поддержка позволяет еще надежнее огра-
дить национальные строительные компании от международной конкуренции. Среди крупнейших инженерных проектов, в которых строительные компании США принимают участие на особых условиях, можно отметить, в частности, строительство завода по утилизации химического оружия (при участии компании Parsons Inc.) и хра-
нилища отработанного ядерного топлива в России (при участии Bechtel Inc.), ряд круп-
ных проектов по реконструкции зданий на территории Ирака (при участии Halliburton), а также проект по строительству автомо-
бильной магистрали в Турции (совместно компаниями Bechtel и Dillingham). Все про-
екты базируются на двусторонних межпра-
вительственных соглашениях. Согласно отчету Хансена и др., с точки зрения позиции на международном рынке строительных работ и услуг крупные аме-
риканские строительные компании (такие как Bechtel, Parsons и пр.) по-прежнему стоят особняком благодаря сложившейся практике первыми осваивать новейшие до-
стижения в области информационных тех-
нологий. Это подтверждает предположение Эттвелла о наличии прямой зависимости между размерами организации и темпами освоения ею инновационных технологий, однако, согласно сложившемуся мнению, с точки зрения отрасли в целом отсутст-
вие международной конкуренции более серьезно препятствует освоению новейших технологий. Интеграция технологий BIM в рамках совершенствования организационной структуры
Как и в случае с производством, органи-
зационные барьеры – один из основных факторов, препятствующих процессам диффузии технологий BIM в строительной отрасли. Митропулос и Татум в подготов-
ленном ими в 1999 году отчете о результа-
тах анализа восьми крупнейших строитель-
ных компаний США утверждают: решение о внедрении той или иной технологии зави-
сит от специфики поведенческих процессов и базируется на результатах финансовой оценки потенциальных преимуществ. Еще одним важным фактором, формирующим ИТ в строительстве
Принимает — на собственный страх и риск. Независимость, присущая деятельности руководителя, может способствовать осво-
ению новейших технологических разрабо-
ток. В то же время внедрение дорогосто-
ящих технологий, преимущества которых трудно подтвердить (например, BIM), окажется последним в списке приоритетов для не расположенных к риску управляю-
щих, которые видят свою основную задачу в соблюдении утвержденного графика и сметы. Как следует из литературы, посвященной анализу проблемы ограниченной раци-
ональности, ответственные за принятие решений лица будут искать новые альтер-
нативные варианты решения поставленной задачи до тех пор, пока не появится удов-
летворяющий требованиям вариант, после отношение компании к новым технологиям, является корпоративная культура, и в част-
ности отношение к внедрению инноваций со стороны высшего руководства (анало-
гичная ситуация складывается и в отрасли производства).
Важнейшим фактором, способствующим диффузии новейших технологий, является специфика организационной структуры. По мнению Тейлора и Левитта, процесс освоения передовых решений все еще затруднен в связи с децентрализован-
ностью и фрагментарностью структуры строительной отрасли. С аналогичными трудностями сталкиваются и участники других традиционно «проект-
ных» отраслей (фармацевтика, биотех-
нологии и здравоохранение). В организа-
циях с централизованной иерархической структурой решения обычно принимаются высшими должностными лицами и впослед-
ствии в установленном порядке доводятся до сведения остальных служащих по прин-
ципу «сверху вниз». В «проектных» же отраслях (в том числе в строительстве) организации достаточно независимы. Ведь они часто сталкиваются с ситуациями, ког-
да решение должно быть принято «здесь и сейчас». Обратной стороной медали, однако, является необходимость строго соблюдать проектную смету и график вы-
полнения работ как основные показатели качества, определяемые высшим руковод-
ством. Из-за децентрализованного, «проектного» характера строительной отрасли решения о внедрении любых инновационных тех-
нологий принимает руководитель проекта. Переход к массовому производству в первой четверти ХХ века стал возможен благодаря реализации комплекса эффективных организационных преобразований, затронувших все аспекты производственного процесса
57
чего поиски путей обеспечения макси-
мального ожидаемого полезного эффекта прекращаются (Митропулос и Татум). Диффузия прогрессивных технологий невозможна без передачи ноу-хау и ор-
ганизации внутрикорпоративного обуче-
ния. Именно поэтому многие компании не рассматривают вопрос о внедрении инноваций, если у них нет специалистов, обладающих необходимой квалификацией и знаниями по их применению (что также относится к технологии BIM). Согласно отчету Митропулоса и Татума, внедрение инноваций на уровне отдель-
но взятого проекта осуществляется, как правило, только при наличии инженеров, знакомых с новой технологией, так как это позволяет сократить затраты на ее внедрение. Выводы По утверждению Уинстона, «причиной, по которой освоение новых коммуникаци-
онных технологий занимает десятилетия, является закон подавления». Принимая во внимание время появления и становле-
ния технологий BIM (конец 1980-х и начало 2000-х соответственно), напрашивается вывод о том, что освоение строительной отраслью упомянутых выше технологий происходит согласно сформулированному Уинстоном закону. Диффузия технологий BIM в отрасли строительства может быть затруднена целым рядом факторов. Несмотря на значительный потенциал, возможность максимально эффективного применения данных технологий в стро-
ительных проектах будет обусловлена ходом их дальнейшего совершенствова-
ния. С позиции макроскопической теории диффузии весьма вероятно, что участники строительной отрасли ожидают появления информации о первых результатах перехо-
да на использование технологий BIM. Кроме того, определенный вклад в распростра-
нение этих технологий на уровне проекта может внести снижение затрат, связанных с их приобретением и использованием. С одной стороны, «машиноцентрический» подход, положивший начало бурному развитию производственных технологий, оказал весьма существенное влияние на процессы разработки и основания новых прогрессивных технологий наподо-
бие интегрированных CAD/CAM-систем, позволивших полностью автоматизировать конструкторско-производственный цикл. С другой — замедление темпов освоения прогрессивных технологий строительной отраслью также может быть обусловлено ее «человекоцентричностью». Несмотря на очевидную финансовую выго-
ду, которую обещает применение техноло-
гий BIM, основными факторами, сдержива-
ющими распространение в строительстве инновационных технологий, являются ситуация в отрасли, особенности стратеги-
ческого развития строительных компаний, а также специфика их организационной структуры. Если провести аналогию с про-
изводством, то низкий уровень междуна-
родной конкуренции может объясняться отсутствием необходимости освоения строительной отраслью прогрессивных технологий. Процесс внедрения инноваций затруднен и в силу «проектного» характера деятельности и фрагментарности оргструк-
туры строительных компаний. Необходи-
мость организации обучения также можно рассматривать в качестве одного из факто-
ров, препятствующих диффузии прогрес-
сивных технологий, однако на текущий момент эта проблема должным образом не изучена. Полученные выводы вполне согласуют-
ся с моделью диффузии инновационной продукции (Уинстон), которая основана на предположении о том, что основным фактором, влияющим на процессы осво-
ения ИКТ, является социальный контекст. В то же время на уровне компании преобла-
дающее влияние на процессы диффузии прогрессивных технологий автоматизации производственных процессов начинают оказывать такие факторы, как состояние отрасли в целом и специфика организаци-
онной структуры. Более полное понимание специфики процесса освоения отраслью инноваций требует дополнительных иссле-
дований, посвященных роли в анализируе-
мом процессе иных характеристик строи-
тельной компании (специфики внутренней политики, размера компании, уровня ее рентабельности, степени централизации, организационной дисциплины и функцио-
нальной дифференциации). Это исследование подготовлено отделом консультационных услуг по сделкам с недвижимостью (TREAS) московского офиса компании «Эрнст энд Янг» в рамках программы по обмену передовыми знаниями. Отдел консультационных услуг по сделкам с недвижимостью (TREAS) московского офиса компании «Эрнст энд Янг» (в штате которого 56 специалистов высокого класса) занимает лидирующие позиции в части предоставления компаниям из стран СНГ профессиональных консультационных услуг в области управления проектами в сфере строительства, оценки объектов недвижимости, гостиничного и сопутствующего обслуживания, а также в области строительства и застройки.
ИТ в строительстве
Индия
Нитин Бхатт
Nitin Bhatt
Тел.: + 91 80 4027 5000 Факс: + 91 80 2210 6000
Моб.: + 91 99450 12194
nitin.bhatt@in.ey.com
Бразилия
Маркус Шрайнер
Marcus Schreiner
Тел.: + 55 11 2112 5414
Факс: + 55 11 2112 5780
Моб.: + 55 11 7688 3314
marcus.schreiner@br.ey.com
Альфредо дела Савиа
Alfredo Della Savia
Тел.: + 551121125788 Факс: + 551121125662
alfredo.dellasavia@br.ey.com Швейцария
Хайко Шикор
Heiko Schikor
Тел.: + 41 58 286 8543
Факс: + 41 58 286 8600
Моб.: + 41 58 289 8543
heiko.schikor@ch.ey.com
Австрия
Ирис Нойндорф-Иида
Iris Neundorf-Iida
Тел.: + 43 1 21170 1184
Факс: + 43 1 2162077
Моб.: + 43 664 60003 1184
iris.neundorf-iida@at.ey.com
Колумбия
Мануэль Гильермо Эскобар
Manuel Guillermo Escobar
Тел.: + 5714847000 Факс: + 5714847474
manuel.escobar@co.ey.com
СНГ
Вадим Балашов
Vadim Balashov Тел.: + 7 495 755 9700
Факс: + 7 495 755 9701 vadim.balashov@ru.ey.com
Германия
Анкит Гарг
Ankit Garg
Тел.: + 49 6196 996 18800 Факс: + 49 711 9881 15713
Моб.: + 49 160 93918800
ankit.garg@de.ey.com
США
Бала В. Балакришнан
Bala V. Balakrishnan
Тел.: + 1404 817 4723
Факс: + 1866 427 2877
Моб.: + 1817 937 8916
bala.balakrishnan@ey.com
Страны Балтии
Наурис Клава
Nauris Klava Тел.: + 371 6704 3883
Факс: + 371 6 704 3802
Моб.: + 371 26 596969
nauris.klava@lv.ey.com
Чехия, Словакия, Венгрия, Словения, Хорватия
Чаба Кираль
Csaba Kiraly
Тел.: + 36 1 451 8761 Факс: + 36 1 451 8189 Моб.: + 36 30 388 7690
csaba.kiraly@hu.ey.com Нидерланды
Марсель ван де Валь
Marcel van de Wal
Тел.: + 31 88 407 1436
Факс: + 31 88 407 1005
Моб.: + 31 6 29083976
marcel.van.de.wal@nl.ey.com
Скандинавия
Свен Драганья
Sven Draganja
Тел.: + 46 8 52059966
Факс: + 46 8 52051777
Моб.: + 46 70 3189966
sven.draganja@se.ey.com
Франция, Люксембург
Венсан Миши
Vincent Michi
Тел.: + 33 1 46 93 77 59 Факс: + 33 1 58 47 60 59 Моб.: + 33 6 08 74 62 88 vincent.michi@fr.ey.com Эрик Гальярдо
Eric Gallardo
Тел.: + 33 4 78 17 57 54
Факс: + 33 1 58 47 43 62
Моб.: + 33 6 89 88 55 45
eric.gallardo@fr.ey.com
Китай, Тайвань, Южная Корея, Сингапур
Кэ Фэй Цзоу
Ke Fei Zou
Тел.: + 86 10 5815 2853
Факс: + 86 10 5811 4083
Моб.: + 86 13911807979
kefei.zou@cn.ey.com
Если Вы желаете внести вклад в разработку настоящего издания или прокомментировать опубликованные статьи, напишите нам: vadim.balashov@ru.ey.com
59
Чили
Диего Луис Балестра
Diego Luis Balestra
Тел.: + 5626761318 Факс: + 56026761010
diego.balestra@cl.ey.com
Перу
Пауло Сезар Пантигозо
Paulo Cesar Pantigoso
Тел.: + 5114114418 Факс: + 5114114445 paulo.pantigoso@pe.ey.com Венесуэла Кармен Милагрос Бандрес
Carmen Milagros Bandres
Тел.: + 582129056763 Факс: + 582129523841
carmen.bandres@ve.ey.com Эквадор
Диего Рамиро Леон
Diego Ramiro Leon
Тел.: + 59322555553 Факс: + 59322554044 diego.leon@ec.ey.com
Аргентина
Роберто Освальдо Фрага
Roberto Osvaldo Fraga Тел.: + 541143181678 Факс: + 541143181777 roberto.fraga@ar.ey.com Великобритания
Фабрицио Джейкобеллис
Fabrizio Jacobellis Тел.: + 44 20 7951 5271 Факс: + 44 20 7951 1345 fjacobellis@uk.ey.com
Ближний Восток
Ахмад Ахмад
Ahmad Ahmad
Тел.: + 9661 2159430 Факс: + 9661 2734730 Моб.: + 966 504101407 ahmad.ahmad@sa.ey.com Майкл Хасбани
Michael Hasbani
Тел.: + 97143129141 Факс: + 009714 332 4004 Моб.: + 971505515628
michael.hasbani@ae.ey.com
Австралия
Нил Пламридж
Neil Plumridge
Тел.: + 61 3 9288 8957 Факс: + 61 3 8650 7728 Моб.: + 61 418 589 271
neil.plumridge@au.ey.com
Митран Дорайсами
Mithran Doraisamy
Тел.: + 61 3 9655 2660 Факс: + 61 3 8650 7728 Моб.: +61 419 378 062
mithran.doraisamy@au.ey.com Роберт Ким Арвей
Robert Kim Arvai Тел.: + 61 2 9248 4276 Факс: + 61 2 8295 6948 Моб.: +61 408 050 759 robert.arvai@au.ey.com Япония
Брэндон Дженсен
Brandon Jansen
Моб.: + 81 080 6704 8852
jansen-brndn@shinnihon.or.jp
Южная Африка
Карен Дойер
Karen Doyer Тел.: + 27 11 772 3458 Факс: + 083 234 1148 karen.doyer@za.ey.com
Шеф-редактор: Маркус Хейнен
Главный редактор: Свен Драганья
Независимый редактор: проф. Берт Стинс Главный редактор русского издания: Владимир Палкин
Ответственный за дизайн, верстку Ашиш Джордж Куттикал и стилистическое оформление: Алексей Пестмал, Андрей Соловьев
Организация, контроль и координация: Анкит Гарг
Корректура: Элизабет Генри
Ernst & Young
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Краткая информация о компании «Эрнст энд Янг»
«Эрнст энд Янг» является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Коллектив компании насчитывает 141 000 сотрудников в разных странах мира, которых объединяют общие корпоративные ценности, а также приверженность качеству оказываемых услуг. Мы создаем перспективы, раскрывая потенциал наших сотрудников, клиентов и общества в целом.
Мы постоянно расширяем наши услуги и ресурсы с учетом потребностей клиентов в различных регионах СНГ. В 18 офисах нашей фирмы (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Тольятти, Южно-Сахалинске, Алматы, Астане, Атырау, Баку, Киеве, Донецке, Ташкенте, Тбилиси, Ереване и Минске) работают 3500 специалистов.
Более подробная информация представлена на нашем сайте: www.ey.com.
Название «Эрнст энд Янг» относится к глобальной организации, объединяющей компании, входящие в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited ―— юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам. © 2011 «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» Все права защищены.
Информация, содержащаяся в настоящей публикации, представлена в сокращенной форме и предназначена лишь для общего ознакомления, в связи с чем она не может рассматриваться в качестве полноценной замены подробного отчета о проведенном исследовании и других упомянутых материалов и служить основанием для вынесения профессионального суждения. «Эрнст энд Янг» не несет ответственности за ущерб, причиненный каким-либо лицам в результате действия или отказа от действия на основании сведений, содержащихся в данной публикации. По всем конкретным вопросам следует обращаться к специалисту по соответствующему направлению.
Автор
atner
atner950   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
748
Размер файла
4 794 Кб
Теги
performance
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа