close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Exceptional-Feb-Jul-2012-RU

код для вставкиСкачать
Кристина Лампе-Эннеруд прочит большое будущее своей компании Boston-Power Заряжая энергией
Exceptional
Предпринимательство + инновации = рост
| февраль – июль 2012
Вечное движение Майкл Делл уверен: на пути у технологичной компании нет остановок
Путь к вершине
Д-р Амджад Арьян рассказывает о своей миссии вывести Pharmacy1 на лидирующие позиции на Ближнем Востоке
Поймать момент
Какие шаги могут обеспечить рост бизнеса даже в нестабильной экономической ситуации? Exceptional СНГ
| Предпринимательство + инновации = рост
| февраль – июль 2012
СНГ
Exceptional
февраль – июль 2012
1
Алексей Иванов, руководитель группы по оказанию услуг в области рынков стратегического роста в СНГ «Эрнст энд Янг» Карл Джоханссон, управляющий партнер по странам СНГ,
«Эрнст энд Янг» Д
Добро пожаловать!
Экономический кризис серьезно сказался на деятельности компаний во всем мире. Прошли времена легких побед, когда банки щедро раздавали кредиты, а потребители тратили большие средства. Сегодня нужны немалые усилия, чтобы суметь использовать появляющиеся возможности и опередить конкурентов.
Однако не все так мрачно. Наиболее динамичные компании, о некоторых из которых мы расскажем в данном выпуске журнала Exceptional, находят новые пути для своего развития. Несмотря на сложные экономические условия, они успешно работают, принимая во внимание четыре слагаемых роста: взаимодействие с клиентом, гибкость операционной деятельности, конкурентоспособные затраты и доверие заинтересованных сторон. При этом им удается находить оптимальное соотношение указанных факторов. Эффективная реализация стратегий роста стала главной темой организованного «Эрнст энд Янг» Форума стратегического роста (Strategic Growth Forum), который прошел в 2011 году в г. Палм-Спрингс (штат Калифорния). В его работе приняли участие свыше 2300 руководителей ведущих компаний. А на проведенном недавно форуме в Кейптауне некоторые наиболее яркие представители деловых кругов Африки поделились тем, как они реализуют огромный потенциал Африканского континента.
В данном выпуске Exceptional Кристина Лампе-Эннеруд, генеральный директор компании по производству литий-ионных батарей Boston-
Power, расскажет об инновационном подходе, определившем ее успех, и о намерении покорить рынок Китая. Другим руководителем, который помог своей компании реализовать потенциал роста, является Майкл Делл, победитель первого национального этапа конкурса «Предприниматель года» в США, проводимого компанией «Эрнст энд Янг». Бунтарь в душе, он убежден в том, что залогом поступательного развития бизнеса является желание экспериментировать, предлагая покупателям новые продукты и кардинальным образом меняя облик рынка.
Ориентированность на клиента также крайне важна для растущего бизнеса. Основатель иорданской компании Pharmacy1 д-р Амджад Арьян и глава британского банка Metro Bank Энтони Томсон объясняют, что подвигло их поставить во главу угла качество обслуживания клиентов.
И наконец, недавно Альянс молодых предпринимателей стран «Большой двадцатки» (G20 Young Entrepreneurs’ Alliance) привлек компанию «Эрнст энд Янг» к созданию «барометра» для оценки действий правительств этих стран по стимулированию предпринимательской деятельности. На стр. 46 представлены основные выводы исследования, проведенного перед встречей лидеров «Большой двадцатки».
Мы надеемся, что чтение нового выпуска журнала Exceptional доставит вам удовольствие. Редактор Фрэнсис Хеджес
Помощник редактор Лора Эванс Консультирующий редактор Молли Беннетт Ведущий дизайнер Линн Джонс Фоторедактор Джоанна Уорд
Директор по дизайну Бен Барретт Оформитель Джэк Морган Ответственный менеджер Эмма Кинг Издатель Джон Фолкнер Литературный редактор Карина Энфенджян
Управляющий директор Клэр Олдфилд
Главный исполнительный директор Мартин Макконнол От «Эрнст энд Янг» Менеджер проекта, Россия Адель Халилулина Директор проекта, Россия Алексей Рыбников Директор по маркетингу. Рынки стратегического роста Пенни Купер Exceptional издается от имени «Эрнст энд Янг» ООО издательством Wardour, 5th Floor, Drury House, 34—43 Russell Street, London WC2B 5HA, United Kingdom. Тел.: +44 (0)20 7010 0999 www.wardour.co.uk
За дополнительной информацией о журнале Exceptional обращайтесь к Адель Халилулиной (e-mail: adel.r.khalilulina@ru.ey.com; тел.: +7 (495) 641 2929
«Эрнст энд Янг»
Аудиторские услуги | Услуги в области налогообложения | Консультационные услуги по сделкам | Консультационные услуги О компании «Эрнст энд Янг» «Эрнст энд Янг» является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Коллектив компании насчитывает 152 000 сотрудников в разных странах мира, которых объединяют общие корпоративные ценности, а также приверженность качеству оказываемых услуг. Мы создаем перспективы, раскрывая потенциал наших сотрудников, клиентов и общества в целом.
Название «Эрнст энд Янг» относится к глобальной организации, объединяющей компании, входящие в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited – юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, – является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам. Более подробная информация представлена на нашем сайте: www.ey.com.
© 2012 «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» Все права защищены. Информация, содержащаяся в настоящей публикации, представлена в сокращенной форме и предназначена лишь для общего ознакомления, в связи с чем она не может рассматриваться в качестве полноценной замены подробного отчета о проведенном исследовании и других упомянутых материалов и служить основанием для вынесения профессионального суждения. «Эрнст энд Янг» не несет ответственности за ущерб, причиненный каким-либо лицам в результате действия или отказа от действия на основании сведений, содержащихся в данной публикации. По всем конкретным вопросам следует обращаться к специалисту по соответствующему направлению. Мнения третьих лиц, содержащиеся в настоящей публикации, могут не совпадать с мнением глобальной организации «Эрнст энд Янг» либо компании, входящей в ее состав. Более того, такие мнения должны рассматриваться с учетом условий, сложившихся на момент времени, когда они были выражены. ey.com/russia
Автор фото на обложке: Петр Малецки
04
20
34
42
12
24
38
C
Содержание
28
«Кризис всегда несет с собой новые возможности для бизнеса, если вы посмотрите на все под другим углом зрения и оцените перспективы»
Томас Пуусепп, генеральный директор шведской медико-технологической компании Elekta
2
Заряжая энергией В стремлении создавать инновационные и надежные продукты компания по производству литий-ионных батарей Boston-Power Кристины Лампе-Эннеруд осваивает рынок Китая
По всем фронтам Основатель корпорации Dell Inc. Майкл Делл уверен, что лучшие компании достигают успеха благодаря готовности их руководителей рисковать
Сервис как панацея Д-р Амджад Арьян, преодолев юридические трудности, превратил основанную им Pharmacy1 в ведущую аптечную сеть Иордании Яркий мир — своими руками Приверженность высоким стандартам качества и особое внимание к научным исследованиям и разработкам позволили Эльмин Шольц вывести свою компанию Bio Sculpture в лидеры индустрии красоты Безопасная сеть Независимая онлайн-платформа Qiy, разработанная Марселем ван Галеном, кардинальным образом меняет информационный мир Очерки
Новый облик банка Руководитель Metro Bank Энтони Томсон убежден, что будущее розничного банковского бизнеса связано с индивидуальным подходом к обслуживанию каждого клиента Мастера на все руки Себастьян Тондёр всегда верил в силу коллектива — и когда вел богемный образ жизни в парижской коммуне хиппи, и когда стал главой успешной компании по организации мероприятий MCI 48
52
18 01
10
62
64
46
58
Exceptional
февраль – июль 2012
3
Добро пожаловать! Представляем выдающихся предпринимателей, ставших героями этого выпуска журнала Актуально Мероприятия, программы и исследования «Эрнст энд Янг» — в помощь вашему бизнесу Ведение бизнеса Советы по вопросам налогообложения, региональных и культурных особенностей — компаниям, которые намерены основать бизнес в Китае
Не прибылью единой Сью Ридлстуон делится тем, какой вклад вносит BioRegional в создание экологически чистого будущего РубрикиИсследования
Расширение горизонтов Мы рассматриваем некоторые стратегии, используемые успешными компаниями для развития бизнеса в сложных условиях
Предприниматели говорят Исследование «Эрнст энд Янг» «Предприниматели говорят: призыв к действию, обращенный к правительствам “Большой двадцатки”» помогает определить основные меры, которые могут принять правительства стран «Большой двадцатки» для стимулирования экономического роста в рамках поддержки начинающих компаний
Аромат месяца Жан Ман рассказывает о трудностях и радостях управления семейным бизнесом по производству ароматических веществ с почти полуторавековой историей
Вечное движение Не страшась препятствий, Virgin Group всегда смело шла на штурм самых разных вершин — будь то музыкальный бизнес, туристические услуги или банковское дело. Покидая пост генерального директора, Стивен Мерфи прочит бренду великое будущее Наука побеждать Наука, инновации и интрапренерство — вот три кита, на которых, по мнению Эллен Куллман, держится рост бизнеса возглавляемой ею наукоемкой компании DuPont
58
24
52
Proile: Boston-Power
5
Exceptional
февраль – июль 2012
Очерк: Boston-Power
Заряжая энергией… Кристину Лампе-Эннеруд не устраивала неэффективность традиционных батарей, и она решила взять дело в свои руки. Сегодня ее компания открывает новую, китайскую, страницу в своей истории текст Рошан МакАртур_ фото Кен Ричардсон 6
нашей повседневной жизни мы все зависим от техники, — говорит Кристина Лампе-Эннеруд. — Сотовые телефоны, ноутбуки, планшетные компьютеры, игровые консоли, фотоаппараты и музыкальные плееры — мы не можем обойтись без всех этих устройств и расстраиваемся, когда они перестают работать или того хуже — взрываются». Прошло более 12 лет с того момента, как Лампе-Эннеруд объявила участникам проходящего в японском городе Киото симпозиума, что традиционные литий-ионные аккумуляторные батареи, получающие все более широкое распространение в мобильных устройствах, по энергетической плотности сопоставимы с ручной гранатой. Жизнь доказала ее правоту: случаи воспламенения аккумуляторов в ноутбуках и MP3-плеерах известны по всему миру. Она убеждена, что всему виной — неэффективная конструкция таких батарей: они быстро изнашиваются, становясь менее надежными и безопасными. В мире, В
Научные исследования, проведенные Кристиной Лампе-Эннеруд при подготовке докторской диссертации по неорганической химии, и ее опыт работы с производителями аккумуляторных батарей в качестве консультанта заложили прочную основу для инновационного развития компании Boston-Power Очерк: Boston-Power
«
Exceptional
февраль – июль 2012
7
где столь выгодная производителям концепция планового устаревания заложена практически в каждый товар, Лампе-Эннеруд усмотрела возможность не только улучшить потребительские качества производимого ею продукта, но и создать весьма прибыльный бизнес. Будучи ученым, уроженка Швеции Лампе-Эннеруд провела целый ряд технических преобразований, последовательно улучшая химический состав элементов и конструкцию литий-ионных батарей и повышая уровень их надежности. Работая в таких консалтинговых фирмах, как Arthur D. Little (Кембридж, штат Массачусетс), она занималась поиском путей решения масштабных проблем, затрагивавших все аспекты энергетического бизнеса. Столь ценный опыт вселил в нее уверенность в том, что она способна начать свое дело. В 2005 году, взяв на вооружение технологию производства аккумуляторных батарей, разработанную ею при подготовке докторской диссертации по неорганической химии, и опыт работы в индустрии «В США мы не можем привлечь необходимые средства на развитие производства так же быстро, как в Китае»
в качестве консультанта, она организовала собственную компанию Boston-Power, которой управляла прямо из своего дома в городке Фрамингем, штат Массачусетс. Никого в отрасли тогда не заботило, что время работы аккумуляторных батарей для ноутбуков сокращается за год с 4 часов до 20 минут (всех больше волновала опасность их внезапного возгорания). «Производители закрывали на это глаза, будто все было в порядке вещей, но я не могла с этим смириться, — говорит она. — Крупные корпорации попросту обманывали покупателей». От ее внимания не ускользнула и острая нехватка инноваций. «Я задалась целью продлить срок службы аккумуляторных батарей, и на тот момент это было поистине революционным шагом на пути к оптимизации потребления ресурсов. Тогда эта проблема никого не интересовала, но для меня ее актуальность была очевидной. Изобрести долговечную батарею — что может быть более увлекательным для ученого! Именно эта идея подтолкнула меня к созданию Boston-Power», — говорит она.
Уволившись с работы, Лампе-Эннеруд поставила перед собой цель за год основать собственный бизнес. «Все получилось, — смеется она. — Год выдался на славу!» Теперь, шесть лет спустя, компания Boston-Power является производителем литий-ионных батарей нового поколения, которые оставили далеко позади своих предшественниц — как по сроку службы и скорости зарядки, так и по уровню безопасности и экологичности. Такие батареи можно использовать в ноутбуках, мобильных телефонах и даже в автомобилях. Для генерирования большей мощности их можно соединять друг с другом, подобно деталькам 8
Очерк: Boston-Power
вместе c командой разработчиков останется в США, чтобы управлять портфелем из 158 патентов, находящихся на разных этапах процесса регистрации. Лампе-Эннеруд ничуть не жалеет о принятом решении переориентироваться на китайский рынок. «Я весьма прагматична, — поясняет она. — США — замечательная страна, и меня восхищает предпринимательский дух ее граждан. Хотя я буду по-прежнему жить в США, я делаю ставку на интеграцию в мировую экономику и отправляю свою компанию в открытое плавание». Лампе-Эннеруд решила уступить пост главного исполнительного директора руководителю, выбранному из местных специалистов. «Этот пост должен занять китаец, свободно владеющий мандаринским наречием, — поясняет она. — Он должен пользоваться большим уважением в обществе и иметь связи в научных и правительственных кругах, а также в мире бизнеса». В течение первых нескольких месяцев Лампе-Эннеруд будет помогать главному исполнительному директору осваиваться в новой должности, затем некоторое время будет входить в состав правления. А потом начнется другая жизнь... «Долгие годы я работала Хотя клиентская база Boston-Power будет находиться в Китае, оставшаяся в США группа специалистов компании продолжит заниматься научными исследованиями и управлять портфелем патентов Lego. Скажем, в ноутбуке батарей может быть три, а в электромобиле — до двух тысяч. В поисках новых возможностей В течение последних трех лет китайские компании проявляли повышенный интерес к Boston-Power. Неоднократные отказы правительства США в предоставлении компании государственной ссуды нисколько не смутили ее владелицу. Наоборот, она усмотрела в этом знак свыше и в 2011 году заключила сделку, в рамках которой основные объекты инфраструктуры и все производственные мощности Boston-Power будут перемещены в Китай. Лампе-Эннеруд убеждена, что в США ее компании грозило прозябание, а в Китае для нее открыты поистине огромные возможности. «Китайский рынок — крупнейший в мире, — отмечает Лампе-Эннеруд с явным воодушевлением. — Он наиболее перспективен и с точки зрения долгосрочного развития. В стране с легкостью можно найти самые разные источники финансирования — от частного капитала до государственных субсидий».
«Сегодня [в США] мы не можем привлечь необходимые средства на развитие производства так же быстро, как в Китае, — добавляет она. — Единственное, чего нам недостает — это времени. Мы — небольшая компания, стремящаяся стать игроком мирового масштаба, а в США весьма прохладно относятся к технологиям эффективного энергопотребления и их продвижению на рынок». В планах Boston-Power — строительство технологического центра в Пекине на 100-200 рабочих мест и крупного завода в окрестностях Шанхая на 400-600 рабочих мест, а также заключение соглашения о совместной деятельности с тайваньской компанией Gold Peak Batteries. Хотя клиентская база Boston-Power будет находиться в Китае, Лампе-Эннеруд Количество патентов в портфеле компании Boston-Power, находящихся на разных этапах процесса регистрации 158
Exceptional
февраль – июль 2012
Cleantech — это совокупность инновационных технологий и бизнес-
моделей, способствующих переходу к энергоэффективной и экологически чистой экономике. За прошедшие два года темпы инновационного развития в секторе чистых технологий (ЧТ) заметно выросли. Правительства начинают видеть преимущества ЧТ; в некоторых странах ЧТ — часть стратегии развития экономики. Китай стал мировым лидером в области ЧТ во многом благодаря разработанной правительством комплексной стратегии, которая легла в основу 12-го пятилетнего плана социально-экономического развития страны, утвержденного в марте 2011 года. Среди главных целей — качественный рост и устойчивое развитие экономики в 2011-15 годы. Для достижения этих целей используются разные пути: отказ от низкозатратного производства в пользу инновационной модели развития экономики, повышение занятости населения, увеличение объемов экспорта, развитие инновационных отраслей. Все это — составные части общей стратегии. Рассматриваются также вопросы энергетической безопасности (в контексте задач ресурсного обеспечения); в рамках сохранения окружающей среды сокращаются вредные выбросы в атмосферу. У страны амбициозные планы в области развития возобновляемых источников энергии (ВИЭ). В 2010 году были выделены семь отраслей, имеющих стратегическое значение для национальной экономики. Пять из них — энергосбережение, охрана окружающей среды, новая энергетика, производство экологически чистых материалов и электромобилей — относятся к ЧТ. В ближайшие 10 лет планируется увеличить долю указанных отраслей в общем объеме ВВП с 2% до 15%. Достижению намеченных темпов роста способствуют развитие ВИЭ, реализация программы поддержки сектора ЧТ (ее бюджет — $46 млрд), а также политика развития и широкого внедрения ЧТ. 12-й пятилетний план предусматривает использование ВИЭ (энергии ветра, биоэнергии, геотермальной и солнечной энергии), развитие «чистых» угольных технологий, «интеллектуальных» сетей, строительство энергетических баз и коридоров, производство автомобилей, работающих на альтернативных видах топлива (в т.ч. электромобилей). В 2010 году Китай опередил другие страны по объему полученных инвестиций в возобновляемую энергетику ($54 млрд). Китай, на который приходится половина мирового производства ветрогенераторов и солнечных батарей, — мировой лидер по установленной мощности ВИЭ и числу IPO в секторе ЧТ (20 сделок за 2010 год, 53% мировых сделок). Каждая компания сектора ЧТ должна иметь стратегию выхода на китайский рынок, осознавая его перспективность в плане потребительского спроса, производственных мощностей, научных исследований и инноваций. При этом следует учесть возможное влияние на их деятельность 12-го пятилетнего плана развития страны.
9
Мнение Китай: чистые технологии актуальны Джил Форер, руководитель международной группы «Эрнст энд Янг» по оказанию услуг в области чистых технологий
Дополнительная информация
Подробной информацией o стремительно развивающейся сфере чистых технологий располагают Джил Форер (gil.forer@ey.com) и Джей Спенсер (jay.spencer@ey.com; Северная, Центральная и Южная Америка) по 20 часов в сутки, без конца ездила в командировки, — говорит она, — и каждый день приносил мне радость. Сегодня у меня есть возможность расслабиться и обобщить полученный опыт. Я по-прежнему буду поддерживать отношения с теми, кого люблю и кем восхищаюсь: изобретателями и философами — людьми, которые делают этот мир лучше». Успех Boston-Power открыл перед Лампе-Эннеруд двери самых разных компаний (готовых принять ее в состав руководства), а также научных организаций. Кроме того, у нее есть множество планов, которые могут дать старт новому бизнесу. Неизменным для нее остается только одно — специализация в сфере водных ресурсов и энергетики, поскольку эффективное использование ресурсов — залог устойчивого развития в будущем, хотя и проблем в этой области немало. Лампе-Эннеруд также сможет проводить больше времени со своей семьей — мужем Пером Эннерудом, занимающим пост директора по технологиям в компании Boston-Power, и двумя детьми — Анной-Марией и Маттиасом. Помимо работы, у Кристины есть еще одна страсть. Первые батареи, выпущенные компанией Boston-Power, получили название «Свинг» и «Соната» — это была дань любви, которую Лампе-Эннеруд питает к музыке. Будучи прекрасной пианисткой и джазовой певицей, она решила посвятить свое свободное от работы время выступлениям. По словам самой Кристины, именно музыке она обязана умением создать идеальную рабочую атмосферу — то, что она сама ценит особенно высоко. «На моем счету множество организованных концертов, — поясняет она. — Надо собрать певцов и музыкантов ровно в семь вечера и отыграть программу после трудного рабочего дня. Необходимо убедить людей оставить все свои проблемы за порогом и просто наслаждаться музыкой. Это так заряжает!» «В конечном итоге не имеет значения, какую скрипку ты играешь — первую или последнюю. Самое главное — работать сообща». 10
Проблемы и перспективы исламского финансирования в Республике Казахстан
Одним из самых быстрорастущих сегментов глобальной индустрии финансовых услуг является исламское финансирование. Его внедрение на законодательном уровне играет важную роль в развитии экономики и инфраструктуры Казахстана. Наши эксперты консультируют как исламские, так и традиционные финансовые институты по вопросам исламского финансирования.
Консультирование в области управления персоналом в Казахстане В условиях жесткой конкуренции выбор персонала является залогом успеха бизнеса. Специалисты «Эрнст энд Янг» помогут вам привлечь талантливых сотрудников по всему миру.
Обзор налогового режима в нефтегазовой отрасли Казахстана В справочнике дан обзор режима налогообложения нефтегазовой отрасли Казахстана, являющейся одним из главных локомотивов роста ВВП и важным источником поступлений в государственный бюджет страны.
Растущие возможности: исследование инвестиционной привлекательности России, 2011 год
Настоящее исследование основано на «двухфокусной» методологии, включающей в себя данные European Investment Monitor и результаты опроса 205 руководителей международных компаний.
Бизнес в Казахстане: справочник по налоговому и гражданскому законодательству Цель данного справочника — предоставить практические советы по налоговым и гражданско-правовым вопросам, возникающим при учреждении и развитии бизнеса в Казахстане, а также помочь инвесторам избежать наиболее распространенных ошибок. Прямые иностранные инвестиции в Украину, 2011 год
Настоящий отчет основан на результатах исследования European Attractiveness Survey, которое было проведено компанией «Эрнст энд Янг» в 2011 году, а также на данных сетевого ресурса European Investment Monitor и анализа рынка. Перспективы развития нефтяной геологоразведки в России Сегодня анализ нефтяной отрасли не выходит за рамки 2020-2025 годов. В центре внимания данного исследования — более отдаленные перспективы и условия, необходимые для поступательного развития отрасли.
Расширение горизонтов Даже в сложные времена ведущие компании стремятся наращивать темпы роста, соблюдая четыре основных принципа успеха: привлечение клиентов, операционная гибкость, конкурентоспособность в области затрат и доверие заинтересованных сторон. Отчеты данной серии можно загрузить на сайте ey.com/growingbeyond
Exceptional в цифровом формате Желаете всегда иметь под рукой свежий номер журнала Exceptional? Он доступен теперь на сайте ey.com, в рубрике «Рынки стратегического роста»(раздел «Услуги»). Пользователи iPad, iPhone и смартфонов на базе Android могут загружать журнал с помощью EY Insights — нового мобильного приложения «Эрнст энд Янг».
A
Актуально
Не пропустите: последние новости об исследованиях и публикациях «Эрнст энд Янг» Exceptional
февраль – июль 2012
11
Конкурс «Предприниматель года» Престижный конкурс «Предприниматель года», вот уже четверть века проводимый «Эрнст энд Янг», отмечает заслуги создателей новых товаров и услуг, обеспечивающих развитие мировой экономики. Награды присуждаются предпринимателям за достижения в таких областях, как инновации или финансовая эффективность, а также за личный вклад в развитие своего бизнеса и служение обществу. Конкурс помогает быстрорастущим компаниям присоединиться к влиятельному бизнес-
сообществу, устанавливать новые контакты и развивать партнерские отношения. См. более подробную информацию о конкурсе на сайте ey.com/eoy Форум «Предприниматель года» 2012
EOY CEO Retreat (ранее — форум «Предприниматель года») проходил в Кейптауне 2-4 марта 2012 года, сразу после форума Strategic Growth Forum Africa, организованного там же 1-2 марта. Программа EOY CEO Retreat включала доклады известных экспертов, а его участники встретились с победителями национальных этапов конкурса из разных стран. См. более подробную информацию на сайте ey.com/za/eoyretreat
Первичное размещение акций (IPO)
Специалисты «Эрнст энд Янг» консультируют компании, находящиеся на разных этапах процесса IPO: от регистрации до выхода на лидирующие позиции. Разрабатывая мероприятия по успешной подготовке к выходу на рынки капитала, мы понимаем, что IPO подходит не всем. Поэтому мы помогаем организациям оценить все «за» и «против», разобраться в особенностях, изучить имеющиеся альтернативы и подготовиться к преобразованию в публичную компанию. Подробной информацией располагает Пенни Купер (pcooper2@uk.ey.com) Исследование развивающихся рынков Центр исследования развивающихся рынков, созданный «Эрнст энд Янг», отслеживает динамику быстроразвивающихся рынков. Укрепляя свои позиции в этих странах, мы стремимся делиться знаниями с клиентами и предлагаем им тщательно продуманные решения, учитывающие общемировые тенденции и специфику каждой страны. Центр располагает командой профессионалов, основной состав которой работает в Лондоне и Дубае, имея доступ к ресурсам нашей глобальной организации. На собственном интернет-портале центра представлены самая последняя информация, аналитические материалы и отчеты по результатам его исследований. Обзор быстрорастущих рынков Ежеквартальный обзор Rapid Growth Markets Forecast представляет собой прогноз, подготавливаемый «Эрнст энд Янг» на основе глобальной эконометрической модели института Oxford Economics, и содержит информацию о перспективах развития быстрорастущих рынков. Динамика развития мировой экономики изменилась с появлением новых быстрорастущих рынков, пошатнувших позиции стран с развитой экономикой. Совокупный рост таких рынков составил за последние 10 лет 5,4%, что более чем в три раза Контакты
Специалисты «Эрнст энд Янг» работают с компаниями по всему миру. Информацию по вашему региону можно найти на сайте ey.com или у наших специалистов: Россия и СНГ
Александр Ивлев +7 (495) 705 9715
alexander.ivlev@ru.ey.com
Европа
Андреа Фогель +31 088 407 4070
andrea.vogel@nl.ey.com
Ближний Восток Майкл Хасбани +971 4 312 9141
michael.hasbani@ae.ey.com Индия
Фарох Балсара +91 22 4035 6300
farokh.balsara@in.ey.com
Африка Айен Сита +27 11 772 3417
ajen.sita@za.ey.com
Финансовые услуги Джеффри Годдинг +44 (0)20 7951 1086
ggodding@uk.ey.com
выше показателя для развитых стран. Ожидается, что в течение следующих 10 лет темпы роста быстрорастущих рынков превысят показатели в странах с развитой экономикой на более чем 3,5% . К 2020 году на долю быстрорастущих рынков будет приходиться 50% мирового ВВП по паритету покупательной способности.
Наша помощь вашему бизнесу: мероприятия и направления деятельности «Эрнст энд Янг» Exceptional
февраль – июль 2012
12
Очерк: Dell Inc.
Майкл Делл, чья увлеченность компьютерными технологиями проявилась еще в детстве, направляет свою неистощимую энергию не только на то, чтобы преобразовать основанную им компанию, но и помочь другим предпринимателям добиться успеха текст Рошан Макартур_ фото Роберт Галлагер
По всем фронтам
Майкл Делл и его команда регулярно проводят мозговые штурмы – Dell Education Think Tank (Нью-Йорк)
Exceptional
July–December 2011
«Меня вдохновляет то, что, работая в секторе технологий, я нахожусь в самой гуще событий и активно участвую в поиске решения стоящих перед миром проблем»
14
14
«Я буду переживать за компанию и после своей смерти… Впрочем, до этого еще далеко!»
айкл Делл всегда немного торопился. «Еще будучи молодым предпринимателем, я стремился быть чуть впереди остальных», — говорит с улыбкой сегодняшний компьютерный магнат. Так, в возрасте восьми лет он решил, что пора оканчивать среднюю школу, однако ему объяснили некоторую поспешность этого решения. Но Майкла это нисколько не смутило, и он стал искать другие пути, чтобы вырваться вперед. В 12 лет он уже был помощником главного официанта в одном из китайских ресторанов в своем родном Хьюстоне, а в свободное от работы время продавал марки. В 16 лет он устроился агентом по продаже подписки на газету Houston Post и вскоре стал зарабатывать больше своего школьного учителя экономики. Первые шаги юного Майкла на карьерном поприще можно сравнить с перипетиями героя какого-нибудь голливудского фильма, а сам Делл, которому М Очерк: Dell Inc.
Exceptional
февраль – июль 2012
15
15
…. и помочь преуспеть другим Майкл Делл считает, что технологии способствуют реализации человеческого потенциала. Сегодня глава Dell Inc. использует свои деловые качества для создания новых рабочих мест и оказания влияния на государственную политику. Недавно он стал членом совета директоров Startup America – партнерства, учрежденного правительством США с целью увеличения числа стартапов как одного из факторов экономического роста.
«Основные рабочие места создают компании, выросшие за первые четыре года вдвое, – поясняет Делл. – Таких работодателей должно быть больше, и, значит, должно быть больше компаний, готовых рисковать. Их необходимо всячески поддерживать».
«Dell Inc. – добавляет он. – тесно сотрудничает с малыми предприятиями и индивидуальными предпринимателями». Среди инициатив компании – центр развития женского предпринимательства Dell Women’s Entrepreneur Network, помогающий женщинам-
предпринимателям использовать современные технологии для достижения своих целей. «Мы уделяем особое внимание содействию и помощи женщинам-
предпринимателям: они во многом способствуют росту нашей экономики.
Во всем мире малый и средний бизнес является локомотивом экономического развития», – говорит Делл. сейчас 46 лет, называет их «большой-пребольшой игрой». На вопрос о том, является ли это по-прежнему для него игрой, он, не задумываясь, отвечает «нет». «На первый взгляд все может показаться несерьезным, но это не так, — говорит он. — Я люблю дух соревнования. Меня вдохновляет то, что, работая в секторе технологий, я нахожусь в самой гуще событий и активно участвую в поиске решения стоящих перед миром проблем. Это действительно здорово — видеть, как технологии меняют мир и как предлагаемые нами решения помогают нашим клиентам расти». Это похоже на сказку: первые компьютеры Делл начал собирать в своем университетском общежитии в 1984 году, имея стартовый капитал в $1000; вскоре он наладил торговлю компьютерами «из первых рук» и, бросив университет, в первый же год заработал свыше $6 млн.
Пять лет спустя за выдающие предпринимательские способности 24-летний Делл был объявлен победителем первого национального этапа конкурса «Предприниматель года», проводимого «Эрнст энд Янг». С тех пор коллектив Dell Inc. вырос почти до 110 000 сотрудников, а годовая выручка корпорации в настоящий момент превышает $61 млрд. В 2011 году Делл занял 44-е место в мировом рейтинге миллиардеров по версии журнала Forbes.
В 2004 году Делл покинул пост руководителя Dell Inc, но три года спустя вновь возглавил свою компанию. «В тот момент необходимо было быстро и решительно реагировать на изменения, происходившие в мире бизнеса, — вспоминает он. — Поэтому совет директоров попросил меня вернуться. Мне еще не так много лет, и я готов продолжать работать. Я буду переживать за компанию и после своей смерти… Впрочем, до этого На странице слева: комната для совещаний в головном офисе компании в г. Раунд-Рок, штат Техас. На этой странице (по часовой стрелке, слева направо): головной офис компании Dell; портативный проектор Dell M109S – один из многих продуктов компании; производственная площадка в г. Остин, штат Техас 16
«Часто с увеличением объемов бизнеса у компании пропадает желание рисковать. Однако риск отличается от безрассудства»
еще далеко! Меня заботит судьба моих сотрудников, цели нашей компании и то, какой вклад она вносит в развитие мировой экономики».
Как и ее основатель, Dell Inc. находится в постоянном движении, подстраиваясь под потребности клиентов. По словам самого Делла, одной из причин его возращения в бизнес стало стремление возродить забытое чувство риска. «Ощущение того, что мы можем экспериментировать, пробовать что-то новое, было очень важной составляющей успеха компании в самом начале ее пути, — поясняет он.— Успех приходит вместе с пониманием того, что не все новые идеи будут приняты на “ура”. Не надо бояться рисковать, надо идти на риск и делать выводы из своих побед и поражений». «Часто с увеличением объемов бизнеса у компании пропадает желание рисковать,— добавляет он.— Однако риск отличается от безрассудства». Другим элементом стратегии Делла является возрождение сервиса, ориентированного на клиента, при помощи таких современных средств коммуникации, как социальные сети. Для Делла клиенты стоят на первом месте. Они вдохновляют его и влияют на принимаемые им решения. Он обращается к клиентам и за советом. «Часто, работая над новой идеей, мы подробно объясняем ее суть руководителю ИТ-службы одного из наших хороших клиентов и выслушиваем его мнение», — говорит он.
Однако наиболее важным является пересмотр концепции деятельности самой компании: предлагать клиентам не отдельные продукты, а комплексные, диверсифицированные технологические решения. Годовая выручка Dell Inc. — результат деятельности 110 000 работников компании в разных странах мира
$61 млрд
Очерк: Dell Inc.
Exceptional
февраль – июль 2012
17
Мнение В третьем квартале 2011 года было отмечено значительное увеличение совокупной стоимости сделок слияния и поглощения в технологическом секторе (ТС), который буквально захлестнул мощный поток инноваций в области интеллектуальных мобильных устройств, облачных вычислений и социальных сетей. Приобретение компаний, имеющих опыт внедрения передовых технологий, способствует росту конкурентоспособности. Объектами приобретения могут выступить как стартап-компании, так и более зрелые предприятия, которые уже разместили свои акции на бирже или готовы к этому, так как занимают определенную нишу или уверенные позиции в одной или нескольких упомянутых выше областях. Даже самые крупные и успешные игроки могут стать объектом приобретения. Так, компании-производители аппаратного обеспечения постоянно предлагают продукцию или услуги, которые дополняют их возможности. Чем больше компаний стремятся улучшить функциональные характеристики своей продукции и расширить сферу деятельности, тем выше спрос на предлагаемые конкурентами продукты и услуги. Компании совершают небольшие или крупные приобретения, чтобы преодолеть технологическое отставание и, сохранив темп в инновационной гонке, обеспечить полный комплекс продуктов и услуг. Наряду со сделками приобретения все бóльшую популярность приобретают и стратегические альянсы. Если потенциальный партнер владеет передовыми технологиями в нужной области, альянс станет более эффективным и менее затратным способом использования данных технологий. Компаниям-одиночкам не всегда удается быстро воспользоваться возможностями рынка. Наращивание патентных портфелей — другой фактор роста числа сделок. Приобретение объектов интеллектуальной собственности, особенно в сфере мобильных технологий, укрепляет позиции компании на рынке. К концу сентября 2011 года общая выручка 25 крупнейших международных компаний ТС составила $632 млрд без учета краткосрочных и долгосрочных инвестиций, и этот показатель продолжает расти. Такой объем денежных средств позволяет ТС быстро реагировать на возможности заключения стратегических сделок слияния и поглощения. Международные сделки особенно привлекательны для американских компаний, так как значительная доля их выручки находится за рубежом и не может быть репатриирована без больших налоговых потерь.
Тщательное планирование, точная оценка и детальный анализ всех возможностей на рынке слияний и поглощений поможет заключить самую подходящую для вашей компании и стратегии ее роста сделку. Максимально выгодной ее сделает поддержка консультантов в течение всего процесса, включая важную стадию интеграции. Сделки слияния и поглощения
Джо Стигер, руководитель международной практики по оказанию консультационных услуг по сделкам компаниям технологического сектора, «Эрнст энд Янг»
Дополнительная информация
Для получения консультации по вопросам наилучшего использования возможностей для заключения сделок слияния и поглощения просьба обращаться к Джо Стигеру (joseph.steger@ey.com)
Ассортимент предложений включает в себя серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование и многое другое. В основе изменения концепции, по мнению Делла, лежат новые требования к защите и хранению данных.
«Чем глубже мы будем вникать в суть стоящих перед клиентами проблем, тем прочнее будет фундамент для будущего сотрудничества», — говорит он. «Так, Dell является лидером на рынке ИТ-услуг в сфере здравоохранения. Мы разрабатываем системы обработки документации и системы электронных медицинских карт, а также системы обмена фактической медицинской информацией для тысяч лечебных учреждений, обеспечивая лучший уровень сервиса для пациентов». «Если раньше компьютерное “железо” было на первом месте, — добавляет он,— то теперь само по себе оно не представляет большой ценности без новейших систем и программных решений. Такова суть происходящих изменений».
Добиться успеха самому… Будучи основателем компании, Делл обладает определенной свободой действий при проведении коренных преобразований, особенно когда речь заходит о подходах, некогда применяемых им самим. «Полагаю, что основателю компании позволено кардинальным образом менять вектор ее деятельности, — поясняет он,— однако никто не застрахован от ошибок». «Такого понятия, как “безошибочный план”, попросту не существует, — добавляет он.— Любое планирование чревато завышенными ожиданиями, особенно когда условия деятельности меняются столь стремительно. В ходе работы уже не смотришь на то, что ты там запланировал, — просто делаешь свое дело, пробуя разные подходы, спотыкаясь и на ходу корректируя планы».
Не обходилось и без ошибок — к счастью, ни одна из них не была “роковой”. «Мы — реалисты. И не боимся открыто говорить о своих промахах». «Если видишь проблему, решай ее незамедлительно. Запускать проблемы нельзя: они не разрешатся сами. Наверное, это самый ценный совет, который я получил в жизни». оценивают свои нынешние перспективы развития, чем они это делали в начале кризиса. В 2008 году 74% опрошенных «Эрнст энд Янг» компаний были нацелены на выживание, а в настоящее время — 51%. В том же 2008 году лишь 19% респондентов намеревались воспользоваться преимуществами экономической ситуации (в настоящее время этот показатель составляет 29%). Исследование выявляет лидерство успешных компаний в четырех областях: привлечение клиентов (повышение эффективности потенциальных рынков сбыта своих товаров и услуг путем адресного выявления и удовлетворения потребностей клиентов), операционная гибкость (быстрое реагирование на возникающие возможности и риски, эволюция от традиционной цепочки поставок к интегрированной цепочке создания добавленной стоимости), конкурентоспособность в области затрат (поиск оптимального соотношения между ценой и себестоимостью, переход от сокращения расходов к конкурентоспособности в области затрат), обеспечение поддержки со стороны акционеров. Привлечение клиентов
Успешные компании ориентированы на клиентов, и это красной нитью проходит через все аспекты их деятельности, определяя географию сбыта, ассортимент реализуемых товаров и услуг, организацию поставок на выбранные рынки. Такие компании стремятся вырваться вперед, реагируя на новую структуру спроса, Exceptional
февраль – июль 2012
18
В
ызванный банковским кризисом экономический вихрь, бушующий в настоящее время на территории еврозоны, сделал многие традиционные модели развития бизнеса неустойчивыми, но создал при этом новые возможности для дальновидных компаний.
В исследовании «Эрнст энд Янг» «Расширение горизонтов: как высокоэффективные компании обеспечивают рост бизнеса в сложных условиях» анализируются методы реагирования лидеров рынка на новую экономическую ситуацию. Исследование показывает, что наиболее эффективные компании стремятся расширить привычные границы путем выхода на новые рынки, продвижения инновационных подходов в отношении товаров и услуг и формирования ключевых кадров.
Сегодня компании функционируют в экономической среде, названной в исследовании «новыми экономическими условиями». Эти условия характеризуются двумя видами темпов экономического развития (медленными в странах с развитой рыночной экономикой и быстрыми в странах с динамично развивающейся экономикой — в частности, в Индии, Китае и Бразилии), высокой волатильностью финансовых рынков, необходимостью оптимизировать затраты и более активной позицией акционеров, потерявших с начала финансового кризиса в общей сумме более $3 трлн. Кроме того, компании сталкиваются с более жесткой конкуренцией, чем при обычном восстановлении экономики.
Однако заметны изменения к лучшему. По данным исследования, компании в основном более оптимистично Расширение
горизонтов
Как высокоэффективные компании обеспечивают рост бизнеса в сложных условиях
текст Ник Хубер Анализ: Стратегии роста
19
и основным фактором своего успеха считают наличие высокого рыночного спроса на их товары или услуги.
Компании, успешно расширяющие бизнес за рубежом, хорошо понимают покупательские предпочтения на целевых рынках и прилагают немало усилий для поисков подходящих каналов сбыта своих товаров и услуг. Продолжительный успех высокоэффективных компаний свидетельствует о том, что тщательный выбор потребительских сегментов дает явные и долгосрочные конкурентные преимущества. Так, возможность реализовывать состоятельным клиентам элитные товары по всему миру существует всегда. Это подтверждается популярностью мировых брендов класса люкс. А вот возможность продавать товары и услуги формирующемуся среднему классу в таких странах, как Индия и Китай, возникла лишь недавно.
Операционная гибкость
Без операционной гибкости компании не смогут справиться с изменениями экономического климата и нормативно-правовой базы в своей стране и за ее пределами. Чтобы добиться конкурентных преимуществ, лидеры рынка стремятся повысить эффективность деятельности как своих внутренних функциональных служб (бэк-офис), так и подразделений, работающих с клиентом (фронт-офис). Более четверти наших респондентов стремятся организовать свои бизнес-
процессы с учетом потребностей клиентов. Способность внедрить на рынок продукт раньше других может решить судьбу бизнеса, но оперативность — это еще не все. Успешные компании устанавливают реалистичные сроки разработки новых продуктов и услуг, стараясь быстро отреагировать на конкретные, краткосрочные нужды, не забывая при этом о более широких долгосрочных перспективах. Расширение использования местных материалов и локальная сборка подтолкнули многие компании к пересмотру своих цепочек поставок. Компании, стремящиеся приблизиться к рынкам сбыта и повысить эффективность своих цепочек поставок, создают региональные центры. Сочетание местного производства с региональным и глобальным управлением позволяет повысить гибкость реагирования при одновременном снижении затрат за счет использования общих центров обслуживания. Конкурентность в области затрат
Необходимость контролировать затраты — постоянная задача любой компании. В сложных экономических условиях она приобретает особую актуальность. Успешные компании практикуют целостный подход к ценообразованию, затратам, управлению ликвидностью и капиталом, охватывающий как саму организацию, так и более широкую цепочку поставок. Такой подход ведет к лучшему пониманию процесса создания стоимости. Низкие затраты не являются гарантией успеха. Конкурентоспособность в области затрат означает реализацию товаров и услуг по цене, которая позволяет достичь уровня продаж, отвечающего интересам акционеров и достаточного для поддержания необходимого объема инвестиций. Успешные компании пристально следят за подходом конкурентов к ценообразованию. Это позволяет им своевременно выявлять рыночные возможности и на ранних этапах противостоять давлению со стороны конкурентов. Они стремятся сохранять более выгодные для себя цены, а не снижать их в целях стимулирования продаж. Снижение цен является краткосрочной тактикой, которая может привести к сокращению нормы прибыли. Кроме того, стоимость капитала может оказывать значительное влияние на итоговые результаты, поэтому компаниям следует контролировать распределение затрат, рационально использовать доход от инвестиций и приобретать активы по оптимальной цене. Доверие заинтересованных сторон
Устойчивое развитие возможно только при доверии
и поддержке заинтересованных сторон. Успешные компании не ограничиваются минимальными требованиями, предусмотренными принципами корпоративного управления, а уделяют внимание конкретным аспектам деятельности. Они выявляют стоящие перед компанией риски, обеспечивают прозрачность принимаемых мер по их минимизации. Они предоставляют заинтересованным сторонам подробную информацию об освоении новых рынков и разработке новых продуктов, не скрывая возникших трудностей. Успешные компании также уделяют внимание долгосрочному управлению своей репутацией, формируют и развивают устойчивые отношения с ключевыми заинтересованными сторонами, в том числе с сотрудниками. Акционеры, в свою очередь, с большей готовностью предоставляют руководству свободу действий при принятии обоснованных рисков и выработке долгосрочных планов, даже если в краткосрочной перспективе это не приносит прибыль.
Экономические перспективы остаются неясными, но у компаний есть возможность использовать риски для получения выгод. Необходимо быстро реагировать на изменения условий рынка, проявлять инновационный подход, анализировать затраты и заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Вести бизнес прежними методами более не представляется возможным. Дополнительная информация
Получить более подробную информацию или заказать копию отчетов по результатам исследований серии Growing beyond можно на сайте ey.com/growingbeyond
Exceptional
февраль – июль 2012
20
Очерк: Pharmacy1
Д
октор Амджад Арьян всегда был сторонником идеи, что лучше быть крупной рыбой в маленьком пруду, нежели наоборот. В течение пяти лет он помогал отцу управлять небольшой сетью аптек во Флориде. Но увидев, что их компания никогда не станет играть ведущую роль на перенасыщенном местном рынке, он принимает решение пожертвовать стабильной зарплатой и скромной рыночной долей в Майами, возвращается в 2003 году в родную Иорданию и открывает там собственное дело — компанию Pharmacy1. «Понимая, что в США в лидеры отрасли нам все равно не выбиться, я добился этого в Иордании, — говорит Арьян. — Теперь наша цель — стать крупным игроком на всем ближневосточном рынке». Путь от компании-новичка до лидера отрасли потребовал от Арьяна терпения и решительности. Первой трудностью, с которой он столкнулся, стал поиск источников финансирования для своего бизнеса — задача не из легких, учитывая, что все розничные аптеки в Иордании в то время представляли собой малые обособленные предприятия, не имевшие доступа к заемным средствам банков и находившиеся под жестким контролем местной гильдии фармацевтов. Хотя в 2000 году Министерство здравоохранения страны и приняло закон, разрешавший создание аптечных сетей, гильдия всячески противилась любым изменениям, будь то появление розничных сетей или усиление конкуренции.
«Когда я только вернулся в Иорданию, ни один банк не желал выдавать кредит под мое дело, — вспоминает Арьян. — Первые пять лет мне пришлось финансировать Pharmacy1 на собственные средства, пока наконец мне не позвонил один из местных банкиров и не сказал, что верит в будущее моего дела».
Время выдалось удачное. В 2006 году в Иордании был принят закон, регламентирующий порядок изготовления и реализации лекарственных средств и медицинских препаратов, который ослабил железную хватку местной гильдии и позволил рынку вздохнуть свободнее. Это обстоятельство, а также полученная финансовая поддержка помогли Арьяну вывести свой бизнес на качественно новый уровень. Сегодня Pharmacy1 является лидером среди аптечных Exceptional
февраль – июль 2012
21
Proile: Pharmacy1
Одиннадцать лет потребовалось доктору Амджаду Арьяну после возвращения из США в Иорданию, чтобы создать компанию, ставшую лидером фармрынка в своей стране и имеющую огромный потенциал для выхода на рынки других государств Ближнего Востока и за его пределы
Сервис как панацея
текст Поль Кокрэйн_ фото Айвор Прикет/Panos
22
чтобы задать им вопрос, и даже в этом случае создается впечатление, будто говоришь с автоматом».
Стремление хорошо обслужить клиента — отличительная особенность компании. «Мы стараемся, чтобы с момента входа клиента в аптеку и до его встречи с фармацевтом проходило не более 30 секунд; наши сотрудники выходят из-за прилавка и учтиво предлагают свою помощь, а не просто отсылают вас в секцию 2В или 3С, — говорит он. — В любой аптеке Pharmacy1 вы имеете дело с приветливым персоналом».
Соображениями удобства продиктована и организация пространства в аптеках по принципу супермаркета: лекарства, отпускаемые без рецепта врача, и препараты, которые продаются по рецепту, находятся в разных секциях. Арьяна отличает и нестандартный подход к выбору мест расположения аптек: вдали от поликлиник и больниц. «Думаю, людям нужно хорошее обслуживание, и вопрос расстояния здесь не имеет принципиального значения», — говорит он.
Главное — кадры
Предлагая зарплаты выше среднего и перспективы карьерного роста, Арьян собрал в своей компании большое число репатриантов, многие из которых до этого работали в фарминдустрии США или где-либо еще. Он приглашал их вернуться на родину и стать сотрудником Pharmacy1. Это позволяет компании сохранять в своих рядах квалифицированных специалистов и решать проблему «утечки мозгов», удерживая молодых фармацевтов с помощью ряда стимулирующих мер.
Арьян старается привлекать в свой бизнес все больше женщин-специалистов. Из тысячи фармацевтов, ежегодно оканчивающих медицинские вузы Иордании, 70% — женщины. Однако возможностей реализовать себя на родине у них практически нет, и зачастую их дипломы так и остаются красивыми сертификатами в рамочке на стене. Между тем 75% из 296 сотрудников Pharmacy1— женщины, и эта цифра гораздо выше среднего показателя по стране, который составляет 15% на компанию.
«Моя мечта — сделать так, чтобы врач-фармацевт вновь рассматривался как работник здравоохранения, а не торговли», — говорит Арьян. Поэтому компания тесно взаимодействует с университетами для привлечения в свои ряды молодых талантливых фармацевтов и даже создала для студентов программу «учебных аптек». Сегодня почти 90% из 570 сотрудников Pharmacy1 — это молодые люди в возрасте до 30 лет. С помощью такого активного и скрупулезного подхода к обучению Арьян надеется изменить всеобщее представление о враче-
фармацевте. Деловая модель компании Pharmacy1 отражает то уважение, которое Арьян питает к самой профессии и связанным с ней этическим нормам. сетей Иордании, включая в себя 53 аптеки по всей стране. С 2009 года доходы компании выросли на 120%.
Личное участие
По словам Арьяна, добиться успеха ему во многом помог богатый опыт работы в аптечной отрасли. Получив фармацевтическое образование в Бостоне, он начал свой трудовой путь в компании отца, а затем продолжил его в одной из крупнейших американских аптечных сетей. В США он усвоил ряд важных уроков — в частности, как нельзя относиться к клиенту.
«В США качество обслуживания покупателей снижается, — говорит он. — Аптекари так поглощены рецептами врачей, что приходится ждать по полчаса, «Моя мечта – сделать так, чтобы врач-фармацевт вновь рассматривался как работник здравоохранения, а не торговли» Женщины составляют 75 % всех сотрудников Pharmacy1 – компании, в которой превыше всего ценятся клиент и качество его обслуживания
Очерк: Pharmacy1
Exceptional
февраль – июль 2012
23
Мнение
«Клиент — царь» и «клиент всегда прав» — таковы самые частые высказывания в сфере услуг. Современные высокие стандарты обслуживания делают реализацию этих принципов нелегкой задачей. В период экономического спада, консолидации или расширения компании качество обслуживания приобретает все большее значение. Оно может сформировать лояльность клиентов и удерживать их, создав конкурентные преимущества, что способствует экономическому росту. Компании, нацеленные на удовлетворение потребительского спроса, как правило, отличаются большей устойчивостью и рентабельностью. Ключ к успеху — поддержание высокого качества услуг в рамках всей организации на любых этапах ее жизненного цикла. Для этого необходимы постоянные инвестиции в развитие персонала, работающего с клиентами, что обеспечивало бы регулярное профессиональное обучение в течение года. Следует найти эффективный способ коммуникации с сотрудниками для объяснения поставленных задач и внедрить системы стимулирования. Системы корпоративного управления часто сводятся лишь к распределению полномочий между исполнительными руководителями. В успешных организациях система корпоративного управления обеспечивает ясное распределение полномочий на любых уровнях. Для улучшения обслуживания необходимо расширить полномочия сотрудников, которые напрямую работают с клиентами. И, как ни странно, основным препятствием могут быть сами сотрудники: они порой не проявляют инициативы из страха потерять рабочее место. Вот почему столь важно профессиональное обучение, придающее сотрудникам уверенность при самостоятельном решении клиентских вопросов. В центре внимания должно находиться удовлетворение потребительского спроса: как в плане научных разработок, так и при реализации ходового товара. Мало иметь отличные товары или большой магазин, если покупателю не оказывается должного внимания. Проведите анализ своих услуг с позиции клиента, а не компании. Представьте себя покупателем и оцените его запросы и опыт. Сколько клиентов ежедневно посещают отделения вашей организации? Оперативно ли отвечают на вопросы клиентов сотрудники call-центров? Каковы основные запросы и ожидания потребителей? Исследование, проведенное «Эрнст энд Янг», показало, что более 80% проблем, связанных с обслуживанием, касается лишь двух-трех специфических областей. Главная задача — эффективное решение этих проблем сотрудниками. Улучшайте качество услуг в 95%-
100% после первого же обращения, независимо от того, является ли оно дополнительным требованием или жалобой. Тогда клиенты будут приходить к вам снова и снова.
Высокое качество обслуживания Росс Маклин, руководитель группы консультационных услуг по управлению взаимоотношениями с клиентами, регион MENA (страны Ближнего Востока и Северной Африки) Дополнительная информация Подробной информацией о консультационных услугах по управлению взаимоотношениями с клиентами располагают Пьер Пильорж (pierre.pilorge@fr.ey.com; регион EMEIA) и Стивен Глид (steven.gleed@i.ey.com) 100 Он предпочитает не устанавливать прогнозных показателей по продаже лекарств и не горит желанием прибегать к франчайзингу своего бренда. «Я боюсь того, что одна неудачная франшиза может нанести урон всему бизнесу, — говорит он. — Я хочу добиться постоянного роста качества и обеспечить стабильность».
Такой практический подход — одна из причин, по которым Арьян не стал выводить компанию на фондовую биржу, хотя для этого есть масса возможностей.
«Мне нравится управлять бизнесом, я хочу видеть, как он растет. Можно, конечно, урезать затраты, чтобы увеличить прибыль и угодить акционерам, но это даст лишь кратковременный результат. А Pharmacy1 нацелена на долгосрочный рост», — говорит он.
Важен и выход на международный рынок. Открыто уже шесть аптек в Саудовской Аравии и одна в Ираке; к 2014 году число аптек в Саудовской Аравии планируется довести до 100. Следующий шаг — продвижение на рынки таких стран, как Ливан и Египет, что будет зависеть от изменений в законодательстве этих ближневосточных государств. Между тем в Евросоюзе ожидаются поправки к законам об аптечных сетях, и Арьян не исключает возможности выхода на рынок ЕС, а также превращения Pharmacy1 в одного из ведущих игроков в этом регионе. «Зная тонкости фарминдустрии в США и здесь, мы сможем найти подход и к Европе, — говорит он. — У нас есть ноу-хау в области розничных продаж специализированных медицинских препаратов, что дает нам огромный потенциал для дальнейшего роста».
Судя по результатам, достигнутым Арьяном на Ближнем Востоке, Pharmacy1 вскоре ожидает международный успех. Число аптек, которые компания Pharmacy1 планирует открыть в Саудовской Аравии к 2014 году
Exceptional
февраль –
июль 2012
24
Яркий мир своими руками
Поиски высококачественных средств для ногтей привели Эльмин Шольц, косметолога из ЮАР, к созданию успешной международной компании
текст Глинис Хорнинг_ фото Ник Олридж
25
Очерк: Bio Sculpture International
огда Эльмин Шольц, основавшая Bio Sculpture International, появилась на одном из последних мероприятий, ее руки были скрыты черными кожаными перчатками. «Я часто тестирую новые цвета на собственных ногтях, чтобы посмотреть, как долго они держатся. Так что мои руки не всегда выглядят презентабельно, — смеется она. — Больше всего достается левой».
Подобная увлеченность и стала ключом к успеху компании, история которой началась с открытия 23 года назад скромного косметического салона в южноафриканском городе Порт-Элизабет. «В то время в индустрии красоты были разработаны потрясающие решения для загара, похудения или ухода за лицом. Однако ситуация со средствами по уходу за ногтями оставалась катастрофической, — вспоминает она. — Они разрушали ногтевую пластину. Я же хотела добиться здоровья и красоты, а не красоты любой ценой».
Шольц пыталась найти что-то лучшее и в Южной Африке, и в США, но безуспешно. И тогда она четко сформулировала свою цель. «Я искала средство, которое было бы простым в применении, долго держалось на ногтях и укрепляло их, но при этом выглядело естественно, быстро сохло, легко снималось и было бы натуральным на ощупь и безопасным для здоровья», — объясняет она.
Шольц не собиралась сдаваться и отправилась на выставку-продажу косметических товаров в г. Анахайм (Калифорния), где нашла гелевый продукт, похожий на то, что она искала. Результатом ее совместной работы с химиками стал Clear Gel —
первое средство для ногтей, прошедшее клинические исследования безопасности. Новый продукт был зарегистрирован в 1988 году. Так появилась на свет компания Bio Sculpture. После четырех лет напряженной научно-исследовательской работы был создан цветной гель Number 19 Pillar Box Red — один из самых популярных на сегодня товаров в продуктовой линейке компании, насчитывающей свыше 200 позиций. К
Exceptional
февраль –
июль 2012
26
С первого дня Шольц стремилась к тому, чтобы о Bio Sculpture узнало как можно больше людей. «Когда я открыла свой второй салон в Йоханнесбурге, я стала останавливать в торговых центрах хорошо одетых женщин и предлагать им опробовать гель. Я наносила его только на один ноготь, чтобы они могли увидеть, насколько дольше других средств держится этот гель, — объясняет она. — Кроме того, я раздавала клиентам рекламные листовки, чтобы их друзья также могли прийти на бесплатное тестирование. Результат превзошел все ожидания».
С ростом популярности революционной системы ухода за ногтями повышался и спрос на нее со стороны владельцев косметических салонов. «Однако как бы хорош ни был продукт, конечный результат зависит от техники исполнения. Мастер должен уметь определять и учитывать тип ногтей и их состояние при выполнении требований клиентов. Для этого нужна специальная подготовка», — говорит Шольц. Поэтому при содействии Академии здоровья и красоты она написала учебное пособие и организовала в 1992 году первую учебную базу Bio Sculpture. «Сегодня у нас 14 региональных менеджеров по распространению продукции и 29 преподавателей», — говорит она.
Большое начинается с малого
«Я мечтаю о том дне, когда смогу видеть нашу продукцию повсюду», — делится Эльмин Шольц. Однако в первые годы было сложно привлечь необходимый объем средств. «Денег было немного, — признается она, — но мы никогда не прибегали к внешним источникам финансирования и на первых порах распространяли продукцию только в ЮАР. Благодаря уникальности наших товаров и растущему спросу них, наш капитал приумножился». В конце 1990-х годовые темпы роста компании подскочили до 233%, затем стабилизировались на уровне 21% — 28% (даже в период рецессии).
Два года Шольц посвятила поездкам, выставкам-
продажам и тренингам, прежде чем стала экспортировать свою продукцию. Она начала с Австралии, получив предложение от работающего там южноафриканского бизнесмена. Затем, используя другие контакты, вышла на рынки Канады, Великобритании и Швеции. Сегодня Bio Sculpture экспортирует свою продукцию в 39 стран и не собирается останавливаться на этом. «Мы создали собственную бизнес-модель, установив партнерские отношения с импортерами, — поясняет она. — Определяя цель и основные принципы работы, мы позволяем импортерам решать, как достичь этих целей, поскольку они знают, что лучше сработает в их стране». Потенциальные импортеры должны представить бизнес-
план и доказательства того, что они имеют достаточный капитал для организации обучения в головном офисе в своей стране, а объем продукции удовлетворит спрос. Шольц и ее команда не жалеют времени на выстраивание отношений с импортерами, обеспечивая правильное понимание ими принципов деловой этики и бренда. «Нам нравится ощущать себя “семьей Bio”», — говорит она.
Лучший совет, который Штольц получила в жизни, — быть щедрой. «Мы не взимаем ежемесячных роялти «Главное – верить в свое дело и идти к цели, не теряя связи с клиентами и используя передовые научные разработки» 27
Мнение
Компании, которые выходят на рынки других стран, не ограничиваясь рамками отечественного рынка, имеют больше возможностей для роста. Однако подобная экспансия требует тщательной подготовки, учитывающей регион, уровень конкуренции, способ выхода на новый рынок, финансирование и привлекательность местной налоговой политики. Прежде всего надо определить, где имеются лучшие возможности для развития вашего бизнеса. Осуществляя международную экспансию, высокоэффективные компании, как правило, больше внимания уделяют своему региону (как основному источнику роста) и лишь потом — новым рынкам. Если говорить о глобальной экономике, то наибольший потенциал роста имеют африканские страны (например, Нигерия и Гана), Ближний Восток и Азия. Следует как можно раньше занять нишу на развивающихся рынках, пока такая возможность существует. Следующий шаг — выбор метода выхода на новый рынок, что зависит от конкретных потребностей компании и ее стратегии роста. Франчайзинг имеет наименьший риск, но и небольшую доходность: вам придется отдавать значительную долю прибыли. Наибольший риск — создание торговой точки на целевом рынке, что может потребовать капиталовложений за рубежом. При этом норма прибыли и контроль над торговой маркой возрастут. Возможен и другой вариант: работа через дистрибьютора или создание стратегического альянса. Это позволит получать больше прибыли, чем при франчайзинге, но значительную ее часть вам придется отдавать иностранному партнеру, чтобы поддерживать его заинтересованность. При этом решающими становятся ваши взаимоотношения с партнером: они должны строиться на доверии. Другие трудности связаны с определением параметров взаимодействия. Важно заключить соглашение, имеющее юридическую силу и устанавливающее четкие обязательства обеих сторон. Ключевой частью работы является популяризация вашего бизнеса: необходимо выделить время и силы на посещение нового рынка. Вне зависимости от выбора региона нужна тщательная подготовка к выходу на зарубежный рынок. Целесообразно установить и развивать отношения с местными специалистами или опытными консультантами, которые помогут вам получить представление о налоговом и таможенном режимах. В идеале выбранный рынок должен включать однородные группы потребителей (целевой рынок), отличаться высоким уровнем урбанизации, иметь относительно надежную инфраструктуру (автомобильное, железнодорожное и морское сообщения). И наконец, компания должна быть готова к работе в условиях нового рынка, чтобы заявить о своем бренде. Товары или услуги редко бывают настолько удачными или уникальными, что их реализация налаживается с первого дня. Но подготовка, несомненно, будет способствовать успеху. Выход компаний на новые рынки Дерек Энгельбрехт, директор практики аудиторских услуг, «Эрнст энд Янг» Дополнительная информация Подробную информацию можно найти на сайте ey.com/growingbeyond с оборота — импортеры могут направлять свои средства на развитие бизнеса, — говорит она. — Работая на себя, люди выкладываются полностью, что в итоге выгодно для всей компании».
Держите планку
По мере роста международного признания ее бизнеса Шольц переходит от практики сотрудничества с мелкими импортерами к взаимодействию с крупными компаниями, которые предоставляют специального бренд-менеджера. При этом слоган, фирменные цвета и стандарты обучения Bio Sculpture остаются прежними, а реклама и маркетинг меняются в зависимости от рынка.
Около 5% многомиллионного годового оборота Bio Sculpture направляется сегодня на научно-исследовательские разработки, 5% – на рекламу и маркетинг и 5% — на благотворительность. К августу 2011 года Bio Sculpture продала за год около 2,4 млн товаров. Шольц надеется увеличить показатели, запустив две новые продуктовые линейки: серию с платиновой упаковкой и серию спа-скрабов для ног и тела. «Аудиторы прогнозировали нам на 2011 год рост в размере 20%. Наша цель на 2012 год — рост не менее чем на 25%», — говорит она.
Чтобы справиться с возросшим объемом заказов, компания строит новый завод и лабораторию. «Мы механизируем процесс производства, чтобы ускорить темпы роста, но сокращения штата не будет, — говорит Шольц. — Я дорожу кадрами — мы обязаны им своим успехом». Она так определяет стиль своего руководства: «Взаимоуважение, теплота и признательность. Проявляйте их по отношению к людям, и они ответят вам искренней преданностью».
Подобная забота о сотрудниках и клиентах приносит свои плоды. «Главное — верить в свое дело и идти к поставленной цели, не теряя связи с клиентами и используя передовые научные разработки», — считает она. Долгосрочный рост в условиях конкуренции в индустрии красоты зависит от постоянных инноваций и соответствия высоким стандартам. «Качество, — говорит Эльмин Шольц, — это все». Очерк: Bio Sculpture International
28
Очерк: Elekta
Президент и генеральный директор компании Elekta Томас Пуусепп объясняет, как шведская компания стала мировым лидером в области медицинской техники и технологий, быстро реагируя на изменения рынка в соответствии с потребностями пациентов
текст Кристин Демстедер_ фото Матиас Рудх/eyes productions
Бизнес, который спасает человеческие жизни
Exceptional
февраль – июль 2012
29
30
оддержание уровня доходности и устойчивых темпов роста в нынешних экономических условиях всегда стоит руководителям предприятий многих бессонных ночей. Однако Томас Пуусепп, президент и генеральный директор шведской компании Elekta, осуществляющей деятельность в области медицинской техники и технологий, каждый новый день встречает с оптимизмом. «Хорошо просыпаться утром с мыслью о том, как еще можно облегчить жизнь пациентов», — говорит Пуусепп. Компания Elekta, штаб-квартира которой располагается в Стокгольме, является мировым лидером в области разработки программных комплексов для радиационной онкологии, радиохирургии и онкологии. Первым основным продуктом компании, запущенным в производство в 1972 году (год основания компании), стал «гамма-
нож». Это был прорыв в области медицинской радиологии для лечения опухолей головного мозга и уничтожения раковых клеток с применением неинвазивных методов. С тех пор компания расширила перечень инновационных продуктов, включив в него клинические инструменты и изделия, которые предназначены для прицельного поражения только затронутых опухолью тканей. Основное направление деятельности Elekta много значит лично для Пуусеппа, отец и сестра которого умерли от рака. В ходе недавней встречи в США, в которой участвовали 80 специалистов-аналитиков, он спросил присутствующих, знали ли они людей, которым был поставлен такой диагноз. Почти все подняли руки. «Многие так или иначе сталкивались с этой болезнью, — говорит Пуусепп. — Независимо от финансового климата, люди по-прежнему заболевают раком. В связи с этим наша компания застрахована от экономической нестабильности, так как спрос на методы лечения онкологических заболеваний опережает предложение». Цель — охватить большее число пациентов
За последние пять лет чистая выручка Elekta выросла с 4,5 млрд шведских крон ($682 млн) в 2006 — 2007 годах до 7,9 млрд шведских крон ($1,2 млрд) в 2010 — 2011 годах. К ноябрю 2011 года объем заказов увеличился за год на 10%, и сегодня Elekta — одна из самых быстрорастущих компаний в этой области. Ее продукцией пользуются около миллиона человек, но Elekta стремится обеспечить самыми современными методами лечения рака еще большее число пациентов. Однако не все так просто. При высоких балансовых показателях компании нельзя забывать, что финансовый кризис затронул сектор здравоохранения и привел к сокращению расходов. Наибольшую угрозу, по мнению Пуусеппа, представляет стагнация в области здравоохранения. «При возникновении нагрузки на бюджет особенно важно понять, как можно помочь системе здравоохранения сократить расходы, — объясняет он. — Кризис всегда несет с собой новые возможности для бизнеса, если вы посмотрите на ситуацию под другим углом зрения и оцените перспективы». Чтобы сохранить темпы развития компании, Пуусепп сосредоточил усилия на экономичных методах лечения — на той области, где программное обеспечение играет все более важную роль. Он вывел собственное уравнение, показывающее, по его мнению, оптимальные результаты: стоимость равна доходу, деленному на затраты. «Мы всегда будем в выигрыше, если сможем обеспечивать наилучший результат при минимальных затратах, — говорит Пуусепп. — На развивающихся рынках мы должны повышать уровень доступности нашей продукции и соответственно корректировать свою П
Более миллиона пациентов получают лечение при помощи инновационных клинических инструментов и продукции компании Elekta Очерк: Elekta
Exceptional
февраль – июль 2012
31
«Возможно, у нас не самые высокие зарплаты, но мы предлагаем самые лучшие условия для работы»
модель деятельности, в то время как на сложившихся рынках главным вопросом является обеспечение рентабельности наших клинических решений».
С самого начала компания Elekta ориентировалась в своей деятельности на международный рынок. «Швеция слишком мала, и нам необходимо было расширять бизнес за ее пределами, — говорит Пуусепп. — В конце 1980-х мы вышли на рынки США и Японии — двух самых крупных стран, где был большой спрос на нашу продукцию. А уже оттуда продолжили экспансию по всему миру». Философия лидерства, которой придерживается Пуусепп, основана на принципе «слова не должны расходиться с делом». Он подкрепляет это личным примером: Пуусепп не раз выступал в качестве «подопытного кролика» для специалистов Elekta в области научных исследований и разработок, испытывая их последние инновации на себе. Он устанавливает личные контакты с пациентами, помогая им выбрать правильный метод лечения на основании поставленных диагнозов.
«Иногда генеральные директора компаний слишком далеки от рынка и потребителей, — говорит Пуусепп. — Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что могут влиять на события; вот почему мы смогли сохранить крепкую команду специалистов. Возможно, у нас не самые высокие зарплаты, но я твердо уверен, что мы предлагаем самые лучшие условия для работы. Elekta — это наша семья». Новые возможности
В долгосрочной перспективе целью компании является увеличение темпов роста к 2015 году до 13%-15%. На протяжении всей своей деятельности Elekta развивалась 32
В основе деятельности компании Elekta всегда были семейные ценности. Первые разработки шведского нейрохирурга профессора Ларса Лекселла, дополненные коммерческой проницательностью его сына Лорента Лекселла, заложили прочную основу для успеха компании. Лорент Лекселл, который был первым президентом и генеральным директором Elekta, сегодня является ее исполнительным директором и членом совета директоров.
Томас Пуусепп начал свою карьеру в компании Elekta в 1988 году, став ее руководителем в 2005 году. «Мы все – одна семья. Ведь мы работаем бок о бок много лет, – говорит Пуусепп. – Наши семейные ценности – преданность компании и инновациям. Этим духом пропитана вся организация – от команды менеджеров до рядовых сотрудников. Надеюсь, я сохранил это наследие».
Семейные ценности
высокими темпами на фоне сохраняющегося спроса по всему миру. Однако компания продолжает выделять время и средства для консолидации бизнеса и обеспечения устойчивости темпов роста. Так, в 2011 году Elekta приобрела компанию Nucletron — мирового лидера в области брахитерапии (внутренней лучевой терапии) раковых заболеваний — за 3,2 млрд шведских крон ($518 млн).
Каждая сделка компании, обеспечивающая органический и неорганический рост, способствовала реализации ее стратегии развития. В настоящее время внимание компании сосредоточено на развивающихся рынках. «Важно обеспечить устойчивые темпы роста в различных регионах, — считает Пуусепп. — Европа и США приносят стабильную, но невысокую прибыль (до 10%), а Азиатско-Тихоокеанский регион перспективен для достижения более высоких темпов роста».
Каждый рынок требует своей стратегии в зависимости от уровня развитости сектора медицинских технологий. В настоящее время Elekta имеет в Китае 400 сотрудников, что в два раза превышает штат компании в Швеции. Для укрепления своих позиций в 2006 году компания приобрела 80% акций государственного Пекинского института медицинского оборудования. «Китай — это страна контрастов, поэтому нам необходимо приспосабливаться к местным условиям и потребностям, — отмечает Пуусепп. — Клиники в крупных городах обеспечены современным оборудованием, но в сельской местности ситуация менее благоприятная. Если мы хотим расширить сферу применения своей продукции, она должна быть более доступной. Кроме того, большое значение имеет обучение персонала клиник, обеспечивающее максимальный эффект при использовании наших методов лечения». Действительно, самой сложной проблемой, замедляющей рост Elekta на развивающихся рынках, является необходимость учить персонал больниц тому, как пользоваться медицинской техникой и инструментами, поставляемыми компанией. «Мы проводим обучение от 3000 до 4000 человек в год, но этого недостаточно, — объясняет Пуусепп. — Поскольку компания начала продвигать свою продукцию на китайский рынок в начале 1980-х годов, руководство прикладывало много усилий для развития сотрудничества в области обучения и исследований с рядом ведущих клинических центров Китая. Эти центры позволяют Elekta обеспечить более высокий уровень доступности методов лечения рака, а также повысить темпы роста бизнеса. Очерк: Elekta
Exceptional
февраль – июль 2012
33
Мнение
Залогом успеха компании является ее конкурентоспособность в области затрат. Пытаетесь ли вы увеличить темпы роста или выйти на новый рынок, вы должны сдерживать затраты без ущерба для перспектив развития бизнеса.
Это требует решения двух, казалось бы, противоречивых задач. Одна связана с сохранением или увеличением рентабельности, другая — с повышением оперативности. Цепочки поставок на развитые рынки должны исходить из эффективности затрат. На развивающихся рынках важен объем выручки.
Конкурентоспособность в области затрат должна достигаться не в ущерб качеству, а путем внедрения эффективных процессов. Другое решение — создание глобальной организации, позволяющей корректировать масштабы деятельности, даже если вы не вышли на столь высокий уровень. Глобальный подход при внедрении процессов корпоративного управления или сборе данных ограничит затраты и минимизирует риски, связанные с расширением деятельности.
Необходимо также решить вопросы, связанные с ресурсами, производством и распространением продукции. Так, производители мобильных телефонов, опираются на глобальные модели снабжения, позволяющие им разрабатывать более дешевые и гибкие подходы к производству и распространению.
Однако создание глобальных цепочек поставок при нехватке подразделений в разных странах сопряжено с рисками. В 2011 году, во время наводнения в Таиланде, производители обеспечили поставки и избежали убытков благодаря поставщикам, не пострадавшим от стихийного бедствия. Таким образом, услуги специалистов по управлению рисками помогут минимизировать угрозы и создать резервы для непредвиденных расходов, что обеспечит бесперебойность цепочки поставок.
Снижает затраты и сокращение штата. Некоторые компании проводят сокращения во всех своих подразделениях на 10%. Однако это «легкое» решение чревато дополнительными затратами: выплатой пособий по увольнению и неизбежным поиском сотрудников в будущем. Отказавшись от услуг высококвалифицированных специалистов ради кратковременной минимизации затрат, вы рискуете лишить вашу компанию прочной основы для дальнейшего развития.
Воспринимайте бизнес как единое целое: проанализируйте все процессы и операции и правильно расставьте акценты. Возможно, следует уменьшить штат в одном бизнес-подразделении и увеличить в другом, что пойдет на пользу и вашим клиентам.
Комплексный подход к оценке бизнес-процессов, реинжиниринг в глобальном масштабе (в случае необходимости) и удовлетворение потребностей развивающихся и развитых рынков сократят затраты и расширят масштабы деятельности, что явится залогом повышения конкурентоспособности и роста вашего бизнеса.
Конкурентоспособность в области затрат
Ларс Вейгль, руководитель отдела консультационных услуг по повышению эффективности деятельности, Швеция, Ernst & Young Global и регион EMEIA
Дополнительная информация Подготовленный компанией «Эрнст энд Янг» отчет Cost competitiveness: from complexity to conidence доступен на сайте ey.com/growingbeyond Научные исследования и разработки являются составной частью деятельности компании. Многие считают, что это подразумевает лишь совершенствование технологий, однако компания видит необходимость в такой форме инноваций, которую Пуусепп условно называет «трансляционные исследования». «Суть в том, что мы изучаем потребности клиник, разрабатываем необходимые инструменты и обеспечиваем их внедрение, чтобы пациенты могли получить помощь как можно быстрее», — говорит Пуусепп. Результатом такой работы стало большее число спасенных, улучшение качества жизни больных и разрушение стереотипа о неизлечимости рака. «За время, которое мне отпущено, мы не сумеем найти метод лечения для каждой формы рака, — говорит Пуусепп. — Но медицина развивается. Я горжусь тем, что компания Elekta внесла свой вклад в этот процесс и продолжит работу в данном направлении в будущем». «Внимательно следите за состоянием рынка и формируйте свою позицию. Живите мечтой, не забывая при этом о реальности»
Exceptional
февраль — июль 2012
35
Очерк: Qiy
Безопасная сеть
Основатель и руководитель компании Qiy Марсель ван Гален делится своим видением цифрового мира, в котором пользователям отведена ведущая роль текст Гари Радланд_ фото Ян Баннинг/Panos
Р
еволюционное проникновение Интернета во все сферы жизни предоставило нам такой огромный массив информации, о котором раньше можно было только мечтать. Однако за подобную информационную раскрепощенность приходится платить: каждый раз, открывая онлайн-счет, мы не только получаем доступ к своей информации, но и раскрываем ее.
«Интернет — это фантастический ресурс, однако разного рода компании и организации вправе диктовать нам, каким образом мы должны работать с информацией, — говорит нидерландский предприниматель Марсель ван Гален, основатель и руководитель компании Qiy (произносится как “ки”, от китайского qi — “жизненная сила”). — Мы опрометчиво позволили личным данным “рассеяться” по Интернету, где они стали добычей множества компаний, которые пользуются ими по своему усмотрению». Ван Гален много лет работал в качестве консультанта в сфере информационных технологий и телекоммуникаций. Он убедился в том, что взаимодействие между отдельными людьми, онлайн-ресурсами и их владельцами оставляет желать лучшего. Люди хранили свои личные данные в самых разных уголках Всемирной паутины; доступ к каждой информации предполагал наличие пользовательского имени и пароля, что не позволяло отслеживать и контролировать ее применение. В 2005 году ван Гален увидел возможность для разработки онлайн-
платформы, которая позволила бы использовать только одну программу, один экран и один пароль для получения доступа к необходимой информации — от банковских счетов и счетов за страхование до музыки и развлечений. «В 2005 году я вдруг понял, что необходим новый подход, — говорит он. — Поначалу меня приняли за сумасшедшего, но после проведенных исследований в студенческой среде я только укрепился в своем мнении. Когда к концу года компанию, где я работал, перекупили, я воспринял это как реальный шанс для создания новой идеологии».
Новый взгляд Его идея заключалась в том, чтобы «перевернуть информационный мир», коренным образом изменив традиционную систему взаимоотношений между индивидуальными пользователями и организациями в онлайн-среде. 36
«
Мы стараемся не мыслить категорией “успех во что бы то ни стало”, предпочитая постепенный рост
»
Очерк: Qiy
«Нам навязали стереотип, согласно которому люди должны адаптироваться к системам, предлагаемым организациями. Философия компании Qiy заключается как раз в обратном: системы должны подстраиваться под людей», — говорит он.
Имея под своим началом 15 человек (специалистов из различных областей, связанных с информационными технологиями), ван Гален потратил три года на то, чтобы понять, как претворить свою идею в жизнь. «Я знал, что для реализации задуманного мне потребуются миллионы долларов, — говорит он. — Некоторые венчурные инвесторы готовы были вложить деньги в мой проект, но это означало бы поступиться значительной долей контроля». Вместо этого он изыскал другие источники финансирования, сохранив независимость: часть средств предоставило Министерство экономики, сельского хозяйства и инноваций Нидерландов, а остальные удалось привлечь путем выпуска облигаций с правом на участие в прибыли, которые распространялись среди частных и корпоративных инвесторов, желавших поддержать проект. Вскоре лица, предоставившие финансирование, основали совместный фонд Qiy Foundation.
В 2010 году, инвестировав в научные исследования около €10,9 млн ($15 млн), фонд положил начало Qiy — независимой и безопасной онлайн-
платформы, предоставляющей людям больший контроль за своими личными данными и сводящей к минимуму несанкционированное распространение информации в онлайн-среде. В настоящее время в штате нидерландской компании работает около 30 человек, а сама она активно сотрудничает с партнерами в разных странах мира.
Ван Гален нацелен на «узкие группы людей» — клиентов одной страховой компании, студентов одного университета и пр. Им предлагается создать собственное доменное имя в Qiy и обратиться к другим организациям, таким как банки, почтовые учреждения и страховые компании, с просьбой наполнить данную платформу своими приложениями. «Таким образом Qiy восстанавливает контроль людей за собственной жизнью в цифровом мире, давая им возможность самим запрашивать необходимые данные от тех или иных организаций, избавившись от потока беспорядочной информации, навязываемой извне», — говорит ван Гален. Кроме того, компании, разместившие свои приложения на данной платформе, могут пользоваться преимуществами, экономя на затратах на маркетинг и сбыт, а также приобретая надежных клиентов, что способствует росту выручки в будущем.
Выстраивание партнерских отношений с надежными организациями — залог дальнейшего роста Qiy. «Мы сотрудничаем не только с партнерами из сектора технологий, но и с государственными учреждениями, ассоциациями, органами по защите прав субъектов персональных данных, представителями деловых кругов и образовательными учреждениями — всеми, кто обеспечивает доступ к новейшим технологиям, — говорит ван Гален. — Qiy — это одна большая платформа для сотрудничества».
Дух сотрудничества проявляется и в вопросах управления: ван Гален ценит рекомендации совета директоров, группы разработчиков и ряда независимых организаций. Основной упор делается на поиск наилучшей организационной модели. «Мы постоянно совершенствуем нашу организационно-правовую форму, стремясь развивать такие основные направления, как преемственность и доверие клиентов», — поясняет он.
Qiy состоит из Qiy Company, отвечающей за развитие бизнеса, техническую поддержку и оперативную деятельность, и Qiy Foundation — независимой холдинговой компании, выступающей в роли органа управления, который устанавливает правовые рамки ведения бизнеса, курирует вопросы корпоративной социальной ответственности и благотворительную деятельность. Каждая группа в составе Qiy Foundation вносит лицензионную плату за право работы с платформой Qiy. И хотя холдинговая компания устанавливает определенные стандарты использования платформы, группы обладают достаточной автономией для создания собственной модели бизнеса и генерирования выручки. «Существующая схема лицензирования дает возможность направлять все доходы в общий фонд и впоследствии их реинвестировать, — говорит ван Гален. — Обеспечение поступательного роста, активизация научных исследований и работа на благо общества — это три основные задачи инвестиционной политики Qiy». Подобная инновационная модель позволяет выполнять социальный заказ, не забывая о собственной выгоде. Типичный пример — инвестирование Офис компании Qiy в Нидерландах – прелесть эклектики Exceptional
февраль – июль 2012
37
Мнение
Стратегические альянсы могут помочь приобрести технологические ноу-хау, повысить эффективность деятельности, получить инвестиции. Успешное партнерство — особенно в сфере технологий — способно определять направление бизнеса на всех этапах его развития.
На начальном этапе партнерство взаимовыгодно: совместные предприятия с участием партнеров, обладающих специальными навыками или знанием конкретных рынков, обеспечат быстрый рост, увеличение выручки и расширение клиентской базы компании.
Успешное сотрудничество основано на доверительных деловых отношениях. Это доверие подвергается испытанию, если меняются долгосрочные цели или возникают проблемы из-за ограниченного контроля со стороны одного партнера над качеством товаров или услуг другого.
Второй этап (этап бурного роста) может реализовываться на основе инвестиций — в том числе за счет фондов прямых инвестиций и венчурного капитала. При всем внимании к финансовым последствиям инвесторы могут также обеспечить доступ к глобальным сетям и передать свой опыт по улучшению структуры компании. Даже в период кризиса такое сотрудничество способствует созданию рабочих мест и получению полезного эффекта.
Поиск партнера, разделяющего цели и ценности компании, начинается с изучения сведений о возможных кандидатах. После чего личные встречи либо подтвердят, либо опровергнут ваше первоначальное представление.
Наконец, когда компания достигает лидирующих позиций на рынке, встает вопрос о расширении сферы и географии деятельности. Для этого следует сотрудничать (например, посредством слияний и поглощений) с более мелкими компаниями, имеющими международное присутствие или развивающими смежные технологии.
Более трех четвертей партнерств не достигают уровня, ожидаемого лидером рынка. Секрет успеха — в подготовке. Планируйте процесс адаптации сторон к новым договорным условиям и придерживайтесь этой стратегии.
Наряду с реализацией стратегии роста, партнерство может создать предпосылки для злоупотреблений. Поэтому свой бизнес надо постоянно защищать. Четкие и подробные договоры фиксируют ожидания обеих сторон, особенно в вопросах доходности капиталовложений. Договоры могут носить кратко- или долгосрочный характер, но в каждом случае следует определять, какие взаимоотношения регулируются тем или иным видом договора.
Партнерство и доверие
Андреа Фогель, руководитель группы по оказанию услуг в области рынков стратегического роста, «Эрнст энд Янг», регион EMEIA; Франк Блендерман, руководитель группы по оказанию услуг в области рынков стратегического роста и в сфере высоких технологий, телекоммуникаций, СМИ и индустрии развлечений, «Эрнст энд Янг», Бельгия, Нидерланды Дополнительная информация
По вопросам организации семинара, посвященного успешному предпринимательству и обсуждению путей стратегического роста просьба обращаться к Виктории Найс (victoria.nice@uk.ey.com)
в новейшие технологии с целью повышения уровня безопасности и эффективности работы платформы.
Выход на зарубежные рынки
По словам ван Галена, Qiy — это «не бизнес в традиционном смысле слова, а некая живая парадигма». Для него успех предполагает процесс органического роста, когда информация о компании распространяется за пределами страны, подготавливая почву для завоевания новых рынков. Qiy уже работает в Бельгии, а недавно несколько организаций из Австралии, США, Германии, Франции, Испании, Швейцарии и Сингапура заявили о своей заинтересованности в использовании платформы. Чем больше глобальных организаций будет участвовать в международной сети Qiy, тем шире станет сфера ее влияния и потенциал для дальнейшего развития. «С ростом числа международных лицензиатов возрастут масштабы использования Qiy, что обеспечит нам выход на новые рынки, — прочит ван Гален. — А пока мы продолжим оттачивать нашу концепцию (как с технической, так и с юридической точки зрения), чтобы ее можно было легко воспроизвести на региональном уровне». Он не ставит себя в жесткие финансовые рамки, объясняя это тем, что его «детище» постоянно развивается. «Мы стараемся не мыслить категорией “успех во что бы то ни стало”, предпочитая постепенный, естественный рост, — отмечает он, — Наша главная задача — предоставить людям полный контроль над своими личными данными в сети».
Некоторые аналитики полагают, что Qiy не отличается от других онлайновых баз данных и порталов, но ван Гален убежден, что его платформа на порядок лучше остальных. «Самым близким аналогом Qiy является сам Интернет: им никто не владеет, но без него мы пропадем, —
говорит он. — Я верю, что через пять лет то же можно будет сказать и о Qiy». Начинающим бизнесменам ван Гален советует мыслить широко. «Внимательно следите за состоянием рынка и формируйте свою позицию, — говорит он. — Живите мечтой, не забывая при этом о реальности». 38
Новый облик
БАНКА
Exceptional
февраль – июль 2012
39
Очерк: Metro Bank
Финансовый кризис помог соучредителю и главе Metro Bank Энтони Томсону поднять культуру банковских услуг в Великобритании на новый уровень
адрес британского банка Metro Bank поступило 3500 заявок после объявления им конкурса по набору персонала для своих новых филиалов; при этом количество вакансий составляло лишь 60. Но, по словам главы банка Энтони Томсона, для трудоустройства кандидатам требовалось соответствовать определенному критерию — уметь улыбаться.
Суровые экономические будни оставляют все меньше поводов для веселья. Но Metro Bank с царящим в нем духом оптимизма и неунывающим руководителем — место поистине уникальное.
«У нас великолепные условия работы, и мы применяем новейшие компьютерные технологии», — заявляет Томсон, окидывая гордым взглядом офис Metro Bank, вид на который открывается из окон его просторного кабинета со стеклянными стенами. Это отделение банка, расположенное в лондонском районе Холборн, было открыто первым в июле 2010 года. Здесь, как и в остальных восьми «магазинах» Metro Bank (именно так любит называть Томсон отделения банка), много воздуха, свободного пространства, что создает атмосферу непринужденности — в отличие от ряда других банков. Но это всего лишь одна из особенностей Metro Bank, позволивших ему закрепить за собой нишу на высококонкурентном рынке банковских услуг Великобритании. Томсон имеет богатый опыт работы в финансовой сфере. В настоящее время он также выполняет обязанности председателя национального форума финансовых услуг (UK’s Financial Services Forum). Его идея текст Дэвид Николсон_ фото Дэвид Райл
В
при учреждении Metro Bank состояла в том, чтобы создать розничный банк нового типа, поставив во главу угла интересы клиента.
От улыбки станет всем светлей...
Свой банк Томсон открыл в разгар сильнейшего в истории страны банковского кризиса, когда финансово-кредитные учреждения стремительно теряли доверие населения. Идеальное время для перемен. Новоиспеченный банк сразу начал вести активную работу по привлечению клиентов, разочарованных постоянными штрафными платежами и низким уровнем обслуживания — проблемами, характерными для множества банков Великобритании. При создании первого за 100 лет нового розничного банка в стране Томсон взял на вооружение идею, лежащую в основе успеха американского Commerce Bancorp, образованного соучредителем Metro Bank Верноном Хиллом в 1973 году. Будучи владельцем франшизы Burger King, Хилл прекрасно понимал значение оперативного и высококачественного обслуживания. Им была выработана концепция розничного банка, в соответствии с которой для привлечения клиентов и вкладов учреждение опиралось не столько на привлекательность процентных ставок, сколько на высокое качество обслуживания. Эта модель оказалась настолько успешной, что к 2007 году Commerce Bancorp занимал уже 18-е место среди крупнейших американских банков, и Хиллу впоследствии удалось продать его за $8,5 млрд крупному канадскому банку Toronto-Dominion.
Хилл является владельцем большого пакета акций Metro Bank. Он же и помог внедрить философию качества потребительского обслуживания как Exceptional
февраль – июль 2012
40
ключевого фактора успеха бизнеса. Эта философия пронизывает сегодня все аспекты деятельности банка. И начинается все с того, что работа с клиентами ведется людьми, которые умеют и хотят это делать. «Суть в том, чтобы принимать на работу людей, демонстрирующих серьезное отношение к делу, и лишь затем обучать и прививать им необходимые навыки, — говорит он. — Ведь основным банковским операциям можно обучить любого, а вот научить людей обслуживать клиента на высшем уровне невозможно — это стремление должно исходить от самого человека».
В то время как в большинстве банков сотрудники поощряются в зависимости от объема проданных банковских услуг — что, кстати, по мнению Томсона, является одной из причин, по которым ежегодно в британские банки поступают тысячи жалоб от клиентов, — работу сотрудников Metro Bank оценивают сами клиенты. Существует группа так называемых «анонимных клиентов», члены которой ежедневно посещают отделения банка. Их отзывы позволяют самым тщательным образом отслеживать ситуацию. Удобство, прозрачность, надежность
Отсутствие в Metro Bank внутрикорпоративной закостенелости выражается в стремлении избавиться от ненужной бюрократической волокиты. В банке даже учрежден специальный приз в размере £20($30) для сотрудников или клиентов, обнаруживших правило, от которого с легкостью можно отказаться. «Все дело в том, чтобы культура вашего учреждения соответствовала модели его работы, — объясняет Томсон. — У многих банков эти понятия противоречат друг другу: они могут утверждать, что прислушиваются к мнению клиентов и интересуются их идеями, но в то же время запрещают своим сотрудникам пользоваться социальными сетями на рабочем месте».
Три кита, на которых держится банк в своей работе с клиентами, — это удобство, прозрачность и надежность. Отделения банка работают и в выходные дни. Чтобы открыть счет, требуется не более 15 минут, а услуги можно получить посредством мобильных устройств, Интернета или просто связавшись с представителем банка по телефону. Но самое главное — это то, что в Metro Bank ко всем клиентам относятся одинаково, вне зависимости от того, сколько на них можно заработать. В отличие от удаленного, чересчур автоматизированного характера общения с клиентами, ставшего в последнее время частью повседневной практики для многих банков, Metro Bank предлагает своим «Многие британские банки полагают, что лишь сокращение затрат увеличит доходы. Однако это не сделает короче ваш путь к успеху»
Ведущее отделение Metro Bank в лондонском районе Холборн (вверху) выделяется своей атмосферой открытости, размеренности и спокойствия
41
Мнение Степень доверия между банками и их клиентами изменилась. Налицо избирательный подход к банковским услугам: все больше клиентов стремятся изменить или диверсифицировать пакет банковских услуг. Удовлетворение клиентского спроса должно стать приоритетной задачей банков в случае снижения лояльности клиентов. Некоторые банки отстают во внедрении такого подхода, однако многие из них понимают, как важно сохранить клиентскую базу. 10-20 лет назад банки имели персональный подход к клиентам, предоставляя им услуги консультантов. Теперь, когда в нашу жизнь прочно вошли Интернет и call-
центры, банки сократили затраты и перешли к взаимодействию с клиентами на индустриальной основе. В некоторых случаях они зашли слишком далеко: в жертву принесен персональный подход и, как следствие, утрачена лояльность клиентов, которая сместилась от консультантов в сторону продуктов и брендов. Для увеличения индекса Net Promotion Score (т. н. чистого коэффициента лояльности) банки должны понять, сколько клиентов готово рекомендовать их услуги и насколько улучшилось качество клиентского обслуживания. Для этого им следует разделить клиентов на сегменты на основе их поведения, ценностей и интересов. Для многих клиентов call-
центры являются источником разочарования, хотя они могут предоставить банкам возможность сбалансировать снижение затрат и поддерживать личные отношения с клиентами. Если в call-центре работают 100 человек, банк может разделить их на 10 групп, каждая из которых станет виртуальным отделением для работы с одним сегментом (с определенной возрастной группой, например). В этом случае банк предоставит персонализированный сервис и получит преимущества от более тесного взаимодействия с клиентами. Так, молодые клиенты будут рекомендовать банк, видя, что он понимает их запросы. Такой подход облегчает перекрестные (cross-selling) и дополнительные (up-selling) продажи и расширяет круг потенциальных клиентов благодаря распространению устной информации. Немало возможностей открывается и в мире цифровых технологий, но применять их не так просто. Некоторые банки используют для рекламы социальные сети, однако не все клиенты это приветствуют. Стратегию маркетинга следует строить по принципу привлечения, а не давления. Банки могут восстановить доверие клиентов, формируя с помощью цифровых технологий небольшие, довольные качеством услуг сообщества, объединенные общими интересами. При нестабильной экономической ситуации банки должны находить разумное соотношение между сервисом и его себестоимостью. Им следует ориентироваться на повышение качества сервиса и снижение затрат.
Банковский сервис и доверие клиентов Пьер Пильорж, руководитель группы по консультированию финансовых организаций в области управления взаимоотношениями с клиентами, «Эрнст энд Янг», регион EMEIA Дополнительная информация Для подробного обсуждения вопросов розничного банковского обслуживания просьба обращаться к Пьеру Пильоржу(pierre.pilorge@fr.ey.com) Очерк: Metro Bank
клиентам внимательное человеческое отношение, которое, по мнению Томсона, вполне заслуживает некоторого вложения. «Многие британские банки полагают, что лишь сокращение затрат увеличит доходы. Однако это не сделает короче ваш путь к успеху, — говорит он. — В вопросах экономии важно не переусердствовать».
И хотя по состоянию на 31 декабря 2010 года (за первые 16 месяцев работы)банк понес убытки в размере £23,4 млн ($37,4 млн), причиной тому послужили крупные расходы, связанные с открытием новых отделений, что являлось частью запланированной стратегии расширения банка.
«У нас нет проблемных активов, и наш баланс чист, — утверждает Томсон. — У нас очень хорошая капитализация». По его словам, Metro Bank не планирует заниматься инвестиционной деятельностью или оптовым фондированием, предпочитая вместо этого «старомодную» практику привлечения вкладов, из которых три четверти используется для кредитования клиентов.
Томсон признает, что даже представить не мог, какими головокружительными темпами будет расти Metro Bank. В свой первый год на рынке банку удалось привлечь 25 000 клиентов — одно лишь отделение в Холборне в этой связи перевыполнило план сразу четырех отделений. Сегодня Metro Bank привлекает около тысячи новых клиентов в неделю, но Томсон уверен, что к концу 2012 года эта цифра удвоится. В нынешнем году запланировано открытие 12 новых отделений, и он рассчитывает, что к 2020 году сеть Metro Bank в Великобритании будет насчитывать уже от 200 до 250 отделений.
Стратегия роста, по мнению Томсона, проста — предоставь людям высокий уровень обслуживания, и они обязательно расскажут об этом своим друзьям. Защищая интересы клиентов, Томсон и его команда вполне способны изменить облик всего сектора розничных банковских услуг Соединенного Королевства. Мастера на все руки
В то время как мир все глубже погружается в пучину виртуальной реальности, Себастьян Тондёр, генеральный директор швейцарской компании по организации мероприятий MCI, с успехом доказывает незаменимость живого общения
текст Уильям Дауэлл_ фото Беат Швайцер
Exceptional
февраль — июль 2012
42
43
Очерк: MCI
роходя программу MBA в Северо-Восточном университете Бостона, Себастьян Тондёр часто вызывал недоумение у друзей-студентов из-за того, что делился своими лучшими идеями с другими. А когда ему советовали уделять больше внимания личному успеху, он отвечал, что предпочитает побеждать в команде. «Приятнее и веселее, когда ты не один», — говорит Тондёр. Вот почему он, ярый сторонник работы в команде, столь успешно справляется с должностью генерального директора MCI — крупнейшей в мире компании по организации и проведению мероприятий. Финансовый кризис и неопределенная судьба евро не напугали MCI, которая продолжает идти вперед семимильными шагами. Компания специализируется на организации крупномасштабных и институциональных мероприятий, а также на создании системы управления коллективом. Однако главным показателем ее успеха является, пожалуй, глобальный охват. Имея 47 офисов в 23 странах и около 1200 сотрудников, MCI предлагает своим клиентам услуги по всему миру. Годовой оборот MCI составляет около ¤288 млн ($374 млн), прибыль — около ¤3 млн ($3,89 млн), и Тондёр уверен, что это далеко не предел. Подобным успехом компания в основном обязана творческому подходу к организации каждого мероприятия. Когда одно торговое агентство решило представить своим топ-менеджерам по продажам концепцию «стремление к звездам», MCI перевезла сотрудников агентства на мыс Канаверал, где они прошли краткий курс подготовки астронавтов. Когда произошло слияние двух швейцарских электроэнергетических компаний, MCI организовала мероприятие, на котором работники объединенной компании били в барабаны, тем самым ощутив гармонию своего нового коллектива. А когда компания, специализирующаяся на продукции класса люкс, готовилась к запуску новой модели часов, MCI организовала гала-мероприятие, на котором было все — от лазерного шоу до антикварных птичьих клеток.
Тондёр верит в силу коллектива и твердо убежден, что участие в разного рода мероприятиях помогает людям в решении повседневных бизнес-задач. По его мнению, чтобы воспитать и объединить верных бренду клиентов, сотрудников и дистрибьюторов, компании должны организовывать их невиртуальное общение, П
«Швейцария – маленькая страна, и без глобального размаха и выхода на другие рынки здесь не обойтись»
44
затрагивающее и сердце, и ум. «Мероприятия — это способ установления личных контактов, а не виртуальных, — отмечает он. — Цель MCI — оптимизировать живое общение». Компания, безусловно, на верном пути: только в 2011 году она организовала 3000 встреч, мероприятий и конференций. Стремление Тондёра объединять людей уходит корнями в его раннее детство: его родители вели богемный образ жизни, и свои первые годы он провел в коммунах хиппи в Париже и Тунисе. «Мы были хиппи, — говорит он. — Вокруг постоянно толпился народ. Мы росли вместе. Мы поддерживали друг друга. Наша увлеченность делом объясняется верой в силу коллектива». Семейные ценности
Деловые и предпринимательские способности у Тондёров, несомненно, в крови. Дедушка Себастьяна Мишель успешно возглавлял известное в Европе туристическое агентство Carlson Wagonlit Travel. По его стопам готовился пойти и отец Себастьяна Роже, но, по совету своей второй жены Урсулы Вигерт, он решил основать собственную компанию. В 1987 году вместе с Урсулой и двумя друзьями он открыл в Женеве офис под вывеской MCI. Аббревиатура расшифровывалась как «Встречи, конференции, стимулирование» (от англ. Meetings, Conferences, Incentives), хотя Тондёр считает, что компания давно выросла из этого названия.
Вскоре MCI выиграла контракт на организацию крупной технологической конференции для Международного союза электросвязи, штаб-квартира которого находится в Женеве. Другой счастливый случай подвернулся, когда с подачи Роже и одного британского предпринимателя стартовала первая в Европе крупномасштабная специализированная выставка-ярмарка для компаний по организации мероприятий. «У нас сразу появились и поставщики, и клиенты со всего мира. — говорит Тондёр, которому было 12 лет, когда отец основал компанию. — В течение одного дня MCI стала широко известна». Тондёр пришел в MCI в 1997 году как координатор проектов. В то время в компании под началом его харизматичного отца работали всего 30 человек. Опираясь на знания, полученные в бизнес-школе, Тондёр постарался организовать их работу более эффективно. Он скромно преуменьшает свою роль, считая себя посредником, который в качестве генерального директора помогает талантливой команде реализовывать стратегию. «Над бизнес-планами мы трудимся сообща, — объясняет он. — Принятие решений — всегда коллективный процесс». «В течение одного дня MCI стала широко известна»
Помимо руководства MCI, Тондёр возглавляет Meeting Professionals International (MPI) — профессиональное сообщество по организации мероприятий, где он также стремится обеспечивать стабильный рост, не забывая при этом о долгосрочных целях. «Бизнес — это марафон, а не спринт», — говорит он. Стремление Тондёра оберегать MCI от резких взлетов и падений экономики помогло компании пережить финансовый кризис. По словам исполнительного вице-президента MCI Юрриана Слейстера, 62% проектов компании связано с устойчиво развивающимся сектором — здравоохранением. Цель Тондёра — сохранить пропорции 50-30-20, когда 50% клиентов работают с несколькими офисами MCI, 30% являются постоянными клиентами, а 20% — новыми. Очерк: MCI
Exceptional
февраль — июль 2012
45
Мнение
Все больше компаний приобретают международный характер, создавая филиалы и подразделения в разных странах. Поэтому все большее значение приобретает вопрос трансфертного ценообразования (ТЦ). Участники проведенного «Эрнст энд Янг» исследования указали ТЦ в качестве фактора, вызывающего наиболее серьезное беспокойство. По оценкам Организации экономического сотрудничества и развития, сегодня с ТЦ связано 60% объема международной торговли. С ужесточением налогового режима во многих странах возрастает риск того, что сделка привлечет внимание местных налоговых органов. Споры между налоговыми органами юрисдикций сторон сделки могут привести к двойному налогообложению — как минимум для одной из сторон. Ключ к успешному ТЦ — принцип «рыночной сделки»: применение одинаковых условий для каждой сделки как внутри, так и вне данной группы, что означает отсутствие скидок и несправедливых цен.
Важно и ведение четкой документации. Многие компании по-прежнему не ведут учета сделок и ценообразования по ним. Если при налоговой проверке через четыре года или пять лет после совершения сделки в вашем архиве не окажется соответствующих документов, вам будет трудно найти необходимую информацию. Особенно в тех случаях, когда люди, участвовавшие в сделке, покинули компанию. Налоговые органы могут при этом начислить налоговые обязательства, сумма которых будет завышенной. Компаниям необходимо проанализировать процедуры ТЦ. Отдел ТЦ и налоговые органы знакомы с правилами ТЦ, однако вам нужно убедиться, что все подразделения знают, как их применять. Для соблюдения налогового законодательства необходимо контролировать внутрифирменное ценообразование.
Надлежащее управление рисками должно базироваться на учете уровня риска, связанного с ТЦ. Специальные таблицы наглядно отразят объем и типы сделок, а также отношение соответствующей юрисдикции к ТЦ, что позволит оценить и спрогнозировать риск. Так, определить трансфертную цену автомобиля легко, но полезнее, хоть и труднее, определить трансфертную цену лицензии. Возможным вариантом предотвращения разногласий с налоговыми органами может стать «предварительное соглашение о ценообразовании». Эти процедуры уже существуют во многих странах. Зная, что с ТЦ связаны трудности, компания может заранее предоставить налоговым органам юрисдикций продавца и покупателя все необходимые документы и достичь соглашения о цене и соответствующей сумме налогов до заключения сделки. Такая стратегия позволит добиться значительных преимуществ.
Трансфертное ценообразование
Томас Борстелл, директор отдела услуг в области трансфертного ценообразования, Ernst & Young Global
Дополнительная информация
Подробную информацию о ТЦ или копии отчетов 2011–12 Tax risk and controversy survey и 2010 Global transfer pricing survey может предоставить Томас Борстелл: thomas.borstell@de.ey.com. О международной практике услуг в области налогообложения можно узнать на сайте ey.com/gl/en/services/tax
В прошлом году впервые более половины клиентов сотрудничали с несколькими (от двух до девяти) офисами MCI. Себастьян считает это доказательством того, что их стратегия верна. MCI стремительно завоевывает Китай, Сингапур, Дубай и Бразилию, однако на рынок США пока намеренно не выходит. «Мы бы никогда не стали международной компанией, если бы начали с США, поскольку это потребовало бы привлечения всех наших ресурсов, — объясняет Себастьян. — Выбрав Париж, мы, скорее всего, были бы сегодня французской компанией. А Швейцария — маленькая страна, и без глобального размаха и выхода на другие рынки здесь не обойтись». Собирается ли MCI все же покорять американский рынок? На этот вопрос Тондёр отвечает: «Вне всяких сомнений. Эта задача у меня в списке приоритетных». А поскольку у него слово не расходится с делом, ждать этого придется недолго. Exceptional
февраль – июль 2012
46
Предприниматели играют жизненно важную роль в развитии экономики. Но всю ли необходимую поддержку они получают от правительств стран «Большой двадцатки»?
M
ногие ведущие компании мира, видимо, способны в нынешних сложных экономических условиях не только держаться на плаву, но и вести успешную деятельность, способствуя тем самым экономическому росту и созданию новых рабочих мест. С 2009 года усилиями победителей и финалистов проводимого «Эрнст энд Янг» конкурса «Предприниматель года» занятость в их странах, вопреки всем трудностям, в среднем увеличилась на 18%. За тот же период общий уровень безработицы в ряде стран «Большой двадцатки» вырос как минимум на 10%.
Очевидно, что предприниматели играют и будут играть решающую роль в процветании стран «Большой двадцатки» (а значит, и всей мировой экономики). Однако все еще не созданы ориентиры, которые обозначили бы для правительств пути поддержки предпринимательства и инноваций. Не сложилась и практика обмена передовым опытом между правительствами. Такова нынешняя ситуация. Отчет «Эрнст энд Янг» «Предприниматели говорят: призыв к действию, обращенный к правительствам стран “Большой двадцатки”», в котором рассматриваются меры, способные в минимальные сроки приблизить выход из кризиса, был опубликован в преддверии саммита молодых предпринимателей из стран «Большой двадцатки», прошедшего в ноябре 2011 года во Франции.
«Предприниматели являются ключевой движущей силой восстановления мировой экономики, — считает Мария Пинелли, заместитель председателя совета директоров Ernst & Young Global по оказанию услуг в области рынков стратегического роста. — Они создают рабочие места, развивают экономику и поддерживают бизнес-сообщество».
Исследование «Эрнст энд Янг» представляет собой некий «барометр»: при помощи этого инструмента страны «Большой двадцатки» могут оценивать различные параметры местной предпринимательской среды; он призван способствовать диалогу между ведущими представителями власти и бизнеса, а также выявлению механизмов, которые подстегнули бы развитие предпринимательства и, следовательно, восстановление экономики. Опрос более 1000 предпринимателей из стран «Большой двадцатки», проведенный при подготовке отчета «Эрнст энд Янг», показал, что правительства данных стран начинают осознавать пользу новых компаний для экономики. При этом они могли бы проводить более активную политику, направленную на улучшение делового климата, так как в их силах поддержать развитие здоровой предпринимательской культуры, повысить качество образования и программ профессиональной подготовки в области предпринимательства, расширить доступ к источникам финансирования (особенно для молодых бизнесменов), создать более благоприятные условия в сфере нормативно-правового регулирования и налогового законодательства, обеспечить более скоординированную поддержку. Ниже приведены основные выводы.
1) Предпринимательская культура: содействие успеху. Существует тесная взаимосвязь между отношением к неудаче в бизнесе в том или ином государстве и тем, насколько деловой климат благоприятен для предпринимательской деятельности. Так, в США и Китае — странах с высоким уровнем развития культуры предпринимательства — риск неудачи воспринимается не как препятствие, а скорее как возможность извлечь урок. Признание важности вклада бизнесменов в инновационное развитие и создание рабочих мест — лучший способ для формирования государством здоровой предпринимательской культуры в обществе и деловой среде. Это вдохновляет следующие поколения.
2) Образование и профессиональная подготовка: необходимость в расширении специализации. Существует явная потребность в узкоспециализированном образовании и профессиональной подготовке предпринимателей, особенно на быстроразвивающихся рынках. И все же, хотя по мнению 70% опрошенных для выявления и использования коммерческих возможностей студентам необходима специальная подготовка, многие считают ключом к успеху наличие дополнительного образования. Подготовка в области предпринимательства часто воспринимается лишь как бизнес-образование, хотя она должна вестись на стыке самых разных дисциплин (например, естественных и технических наук). Государство может помочь в расширении университетских текст Дэвид Крейк
ПРеДПРИНИМАТеЛИ говорят
47
Анализ: Стимулирование предпринимательства
программ в области предпринимательства и развитии практики стажировок для получения опыта работы, что позволит молодым бизнесменам попробовать свои силы в коммерческой деятельности.
3) Доступ к финансированию: необходимо использовать разнообразные источники. Идет ли речь о создании, выживании или развитии бизнес-структур, основной трудностью остается финансирование. Гарантии по кредитам становятся одним из главных способов получения доступа к кредитному финансированию. Вместе с тем в 14 странах, входящих в «Большую двадцатку», были учреждены фондовые биржи и (или) биржевые торговые площадки для быстрорастущих компаний. Более трети (37%) предпринимателей отмечают ухудшение условий банковского кредитования, при этом 62% опрошенных считают, что молодые предприниматели находятся в особенно сложной ситуации. При отсутствии доступных банковских кредитов предприниматели все чаще обращаются за помощью к бизнес-ангелам, венчурным фондам и фондам прямых инвестиций. Помощь со стороны государства может заключаться Startup America Partnership, США
Целью этого партнерства является объединение частного сектора для обеспечения максимального успеха американских предпринимателей и конкурентоспособности США в мире. Предоставление высококачественных ресурсов, помогает многим стартапам стать быстрорастущими компаниями.
Erasmus for Young Entrepreneurs, ЕС
Программа предоставляет начинающим предпринимателям возможность работы в другой стране ЕС для приобретения навыков управления малым или средним бизнесом и обмена опытом.
Fonds Commun de Placement dans l’Innovation (FCPI), Франция
Фонды FCPI — разновидность Fonds Commun de Placement à Risques (FCPR)— учреждены в 1997 году для привлечения частного капитала в новые инновационные компании в обмен на налоговые льготы. FCPI специализируются на венчурном финансировании (финансировании стартапов и инновационных венчурных проектов). Не менее 60% активов каждого фонда должно приходиться на инновационные европейские компании. Инвесторы получают скидку с налога в размере 22% и освобождаются от налога на прирост капитала с паев фонда FCPI при владении ими более пяти лет. Только в 2007 году через 28 фондов FCPI было привлечено ¤624 млн ($810 млн). Ряд крупных игроков рынка (банки и страховые компании) каждый год открывают по два новых фонда FCPI размером от ¤15 млн ($19,5 млн ) до ¤30 млн ($39 млн) каждый.
R&D super-deductions, Великобритания
Программа предоставляет налоговые льготы компаниям, занятым в сфере научных разработок. Льготы применяются к крупным компаниям (вычет расходов на научные разработки — 130%), а также предприятиям малого и среднего бизнеса (175%). Для убыточных предприятий малого и среднего бизнеса предусмотрен кредит в размере до 24,5% от расходов, связанных с научными разработками.
Вспомогательные инструменты
Примеры инициатив правительств стран «Большой двадцатки» и правительственных партнерств по стимулированию предпринимательства и экономического роста
в предоставлении гарантий по кредитам, содействии расширению деятельности бизнес-ангелов и стимулировании венчурного финансирования за счет введения налоговых льгот. 4) Очевиден прогресс в области правового и налогового регулирования, но еще многое предстоит сделать. Правительства разных стран все активнее признают важность своей роли в формировании предпринимательской среды. В последние годы в некоторых странах стало проще и дешевле открыть свою компанию. Многие предприниматели (61%) считают, что такие методы, как устранение требований относительно минимального размера капитала для новых компаний, будут способствовать их росту в долгосрочной перспективе. В ближайшие годы наиболее эффективными будут инициативы, направленные на поддержку инноваций.
5) Координация поддержки: время объединять усилия. Более согласованная работа государственных организаций, бизнес-инкубаторов, университетов и центров профессионального обучения будет способствовать росту предпринимательской активности. В частности, молодым поколениям требуется поддержка при выходе на международный рынок. Только 44% считают, что координация этой работы находится на должном уровне. Государству необходимо расширять полномочия существующих бизнес-
инкубаторов, а также увеличивать спектр услуг для новых компаний, оказываемых по принципу «одного окна», в целях упрощения процедуры регистрации и налогообложения.
Поскольку сегодня именно новые компании во многом определяют экономический рост, правительства стран «Большой двадцатки» должны проявлять особое внимание к существующим и потенциальным предпринимателям, учитывая их потребности. Дополнительная информация
Подробная информация о поддержке предпринимательства правительствами стран «Большой двадцатки» представлена на сайте ey.com/entrepreneurship-barometer
Жан Ман рассказывает о 141-летней истории развития семейного предприятия по производству ароматических веществ и его превращения в быстрорастущую международную компанию, занимающую лидирующие позиции в области инноваций во всех областях – от душистых веществ до пищевых ароматизаторов
текст Френсис Хеджес_ фото Эд Элкок
Аромат месяца
Очерк: Mane
48
Exceptional
февраль – июль 2012
49
Н
а стенах в доме Жана Мана развешены картины местных художников, полки заполнены вещицами, которые он приобрел в антикварных лавках по всему региону. Несомненно, перед нами человек, который ценит историю и традиции своего края. «Мы никогда не должны забывать о своих корнях», — говорит Ман.
Речь идет не просто о старинных вещах. Историю компании Mane по производству душистых веществ, президентом которой он является, можно отследить начиная с 1871 года, когда его прадед Виктор основал небольшую парфюмерную фабрику в деревне Бар-сюр-
Лу, в департаменте Приморские Альпы на юге Франции. Сегодня компания имеет 21 предприятие и 27 научно-
исследовательских центров по всему миру, а ее штат насчитывает 3000 сотрудников. Однако штаб-квартира компании по-прежнему располагается в деревне, где она была основана. Аббревиатура V.M.F. на здании фабрики означает Victor Mane Fils («Виктор Ман и сын»). Это постоянное напоминание о наследии, оставшемся руководителям нового поколения от их предков.
Грасс — истоки
Своим существованием компания обязана проницательности Виктора Мана, который увидел возможность по превращению своих плантаций горького апельсина в источник дохода. «На заре развития парфюмерной промышленности фермеры выращивали цветы, собирали их и продавали оптовым торговцам, которые затем поставляли эти цветы на фабрики в близлежащем Грассе для перегонки в эфирные масла, — объясняет Ман. — Начав самостоятельно получать масло из цветков апельсина путем дистилляции, Виктор исключил из процесса две производственные стадии. Так и родилась компания».
Концентрация усилий лишь на переработке сырья не позволила бы компании существовать в течение долгого времени. Возможность диверсификации появилась в период экономического кризиса 1929 года, когда ведущие французские парфюмерные дома не могли больше содержать собственный штат специалистов. Mane приняла на работу несколько таких оказавшихся не у дел парфюмеров и, использовав их практический опыт, начала продавать ароматические соединения, спрос на которые постоянно рос не только со стороны производителей парфюмерных изделий, но и компаний, выпускающих товары бытовой химии (мыло и моющие средства). Таковы намеченные темпы роста к 2016 году
$1 млрд Очерк: Mane
Второй резкий рывок в развитии произошел вскоре после Второй мировой войны, когда компания использовала свой шанс и стала поставлять искусственные ароматизаторы для развивающейся консервной промышленности.
Этот переход к химическому производству определил будущее компании, обеспечив ей возможность осуществлять преобразования, которые ранее было бы трудно даже представить, — например, использование компонентов переработки апельсинового масла при производстве мятных ароматов для зубной пасты. Ман называет своего отца «первым химиком-органиком в династии». Сам же он начал свою работу в компании в качестве химика-исследователя. Глубокие научные знания и штат квалифицированных специалистов стали составляющими успеха компании в области производства инновационных продуктов, включая душистые вещества, пищевые ароматизаторы и компоненты для фармацевтической промышленности. Mane вкладывает 9% годового дохода в научные исследования и разработки, а также тратит значительные средства на техническое обслуживание производственных мощностей. «Я хочу, чтобы работники компании чувствовали, что для них созданы наилучшие условия труда, — говорит он. — Это подразумевает работу на экологически чистой фабрике и использование надежных технологий».
Однако потребовалось определенное время, чтобы добиться известности в этом бизнесе. Став председателем совета директоров в 1995 году, Ман прежде всего начал улучшать отношения с французским правительством, которое с предубеждением относилось к компании по причине ряда мер, принятых в свое время его отцом. «Передо мной стояла сложная задача — создать политически корректный имидж без ущерба для производства и экологии», — говорит Ман. Он справился с этой задачей: в июле 2003 года компания первой в отрасли присоединилась к Глобальному договору Организации Объединенных Наций — политической инициативе для предприятий, которые привержены целям устойчивого развития и социальной ответственности. «Корпоративная социальная ответственность заложена в наших генах с давних пор — еще до того, как этот вопрос вышел на первый план во время последнего финансового кризиса», — говорит он.
Чтобы не оставлять будущим поколениям руководителей аналогичные проблемы или, говоря его словами, «не перекладывать проблемы на плечи других», Ман тщательно планирует дальнейшее развитие бизнеса. И хотя он не желает называть имени своего преемника до того момента, как отойдет от дел, Ман намерен удостовериться, что выбранный им кандидат подготовлен к этой роли, имеет сильную команду единомышленников и, что важнее всего, полон «энтузиазма и желания двигать бизнес вперед». При этом независимая холдинговая компания Mane Investissements является держателем 51% акций и в состоянии разрешить любые споры. «Семейное управление должно быть подкреплено независимостью», — объясняет Ман, собственный опыт которого подтверждает это. Основы умения руководить он усвоил благодаря отцу, главным кредо которого было «делай сам», а также трем мужским ролевым моделям —
французской, немецкой и японской, — которые он считает Инновационные продукты компании Mane включают душистые вещества, ароматизирующие пищевые добавки и компоненты для фармацевтической промышленности
Exceptional
февраль – июль 2012
51
Мнение Семейные предприятия (СП) имеют одно важное преимущество перед конкурентами: их решения не продиктованы интересами внешних заинтересованных сторон. Стратегии их развития определяются с учетом долгосрочной перспективы и не зависят от краткосрочных задач. Им не нужно, например, в угоду банков и рынков капитала любой ценой добиваться максимально высоких квартальных результатов.
Однако у каждого преимущества есть и оборотная сторона. В основе ориентированного на долгосрочную перспективу подхода, характерного для СП, лежит не только высокий уровень финансовой независимости, но и консенсус между членами семьи. Как правило, родственные узы и строгая возрастная иерархия способствуют сплоченности. Но если в семье возникают разногласия по поводу стратегии развития бизнеса, то они только усилятся под влиянием эмоциональной составляющей, присущей отношениям между близкими родственниками. Такие конфликты — одна из главных причин, по которым лишь 5% СП удается продержаться до четвертого поколения.
Без помощи независимых органов здесь не обойтись: вероятность принятия правильных решений возрастает, если СП пользуются услугами консультантов. Один из возможных вариантов — создание наблюдательного совета, который может оказывать минимальное влияние и просто консультировать руководство или иметь равные с ним полномочия, утверждать бюджет и назначать старших руководителей. Выбор оптимальной модели зависит от стратегии в отношении прав собственности на предприятие. СП с большим опытом работы нередко имеют холдинговую компанию, которая разрабатывает стратегию вместе с владельцами. На более низком уровне отдельные члены семьи возглавляют подразделения в различных регионах и отраслях.
Самая распространенная и самая серьезная проблема СП — планирование преемственности. Выбор в пользу одного из членов семьи, который будет управлять бизнесом, может стать причиной конфликта. Кроме того, преемника может не устроить курс, которого придерживается основной акционер.
Главное — обсуждение планов. Конечно, не все члены семьи в одинаковой степени интересуются бизнесом, но крайне важно относиться ко всем справедливо. Руководитель СП должен учитывать интересы каждого члена семьи, находя правильное соотношение между его ожиданиями и потребностями остальных.
Этот процесс следует начинать как можно раньше, четко определив возраст, когда вы планируете отойти от дел, будь то в 65 или 80 лет. Держа семью в курсе этих планов, вы сможете спланировать все заблаговременно и избежать разногласий. Планирование, информирование членов семьи и привлечение независимых консультантов помогут компании оказаться в числе 5% семейных предприятий-долгожителей.
Управление семейным бизнесом
Петер Энглиш, руководитель центра компетенции в области управления семейным бизнесом, Ernst & Young Global, EMEIA
Дополнительная информация Подробная информация об услугах, оказываемых «Эрнст энд Янг» в области управления семейным бизнесом, представлена на сайте ey.com/familybusiness
«образцами для подражания». От одной из них он перенял принцип «четвертой недели», согласно которому хороший руководитель три недели посвящает своей компании, а четвертую — своим клиентам. «Клиенты — ваш лучший ориентир в условиях конкуренции. Важно регулярно встречаться с ними, — поясняет Ман. — Поэтому я провожу более 100 дней в году за границей — в Азии, США или в Европе».
Упор на местное производство
Похоже, эта стратегия себя оправдывает: показатели международной деятельности компании повышаются год от года. К 2010 году темп роста операций в Азии достиг 22%. Дед Мана Эжен начал заниматься экспортом в 1950-е годы, основав филиалы в США и Японии. Сегодня компания имеет свои подразделения в 30 странах; во многих из них находятся фабрики компании.
«Производство нужно организовывать на местах, — считает Ман. — Так, мы первыми в отрасли начали производство в Таиланде. Нанимая местных работников и обучая их в исследовательских центрах Франции, мы понимаем, что они лучше знают запросы потребителей своего региона». Когда первоначальные инвестиции окупаются, местная компания может распоряжаться прибылью.
Сочетание быстрого роста международных операций с постоянным вниманием к инновациям обеспечивает компании устойчивые позиции. Ман предупреждает, что экономическая неопределенность затрудняет процесс планирования. «Возможно, мы на пороге “второй волны” кризиса, и никто не знает, насколько глубоким он будет», — говорит Ман. Однако он настроен оптимистично и уверен, что к 2016 году компания сможет увеличить объем продаж с текущих ¤479 млн ($643 млн) до ¤738 млн ($1 млрд). При всей важности развития Ман не намерен ради этого жертвовать независимостью компании. «Размер компании — не самое главное, — утверждает он. — Я за то, чтобы Mane занимала первое место в сердцах своих клиентов, а не в основном перечне их поставщиков. Вот что делает компанию гордостью семьи». Exceptional
февраль – июль 2012
52
Очерк: Virgin Group
«Быть генеральным директором – это значит жить в состоянии постоянной неудовлетворенности. Иногда просто чувствуешь себя бессильным и одиноким. Именно поэтому вам необходима надежная команда»
53
Вечное
движение
Virgin Group прошла долгий путь от продаж музыкальных записей по почте до бизнес-империи, в портфель активов которой входит буквально все: от туризма до телекоммуникаций. Покидая пост генерального директора Virgin Group, Стивен Мерфи прочил бренду долгую жизнь
текст Молли Беннетт_ фото Марк Харрисон
Ш
естилетнее пребывание Стивена Мерфи на посту генерального директора Virgin Group совпало с извержением вулкана в Исландии, взлетом цен на нефть и самым глубоким за последние несколько десятилетий экономическим кризисом. Однако если вы спросите, хотел бы он что-нибудь изменить, ответ будет — «нет».
«Не думаю, чтобы я поступил принципиально иначе, — говорит он, — хотя мне хотелось бы, чтобы я мог предвидеть события конца 2008 года». В этом он не одинок, но ведь, в конце концов, Virgin Group не оказывает услуги ясновидения. Во всяком случае, пока. Группа, выручка которой в 2009 году составила £11,5 млрд ($18 млрд), присутствует в целом ряде секторов экономики, включая телекоммуникации, винную отрасль, здравоохранение и даже космический туризм. В ее планах — розничные банковские услуги и разработки возобновляемого топлива. В поисках стратегических возможностей для расширения Virgin Group присматривается к развивающимся рынкам.
Очевидно, что это уже далеко не та компания по почтовой рассылке пластинок, которую Ричард Брэнсон основал в 1970 году. Сегодня она позиционирует себя как венчурная компания, продвигающая один 54
из самых известных и уважаемых брендов в мире, и занимается преимущественно новыми венчурными проектами. Однако Мерфи, покинувший в конце 2011 года пост генерального директора, считает, что главные ценности компании — приятная атмосфера, инновации, качество продукции и высокий уровень сервиса — оставались неизменными на протяжении всей ее 40-летней истории. «Клиентам понятна концепция бренда Virgin, — говорит он. — С годами мы осознали, как важно вникать в самую суть своей работы и спрашивать себя, оправдываем ли мы ожидания потребителей. Если нет — значит, мы плывем против течения». Компания испытала это на своем опыте: в 1990-е Virgin Cola так и не смогла завоевать потребителя. Однако Мерфи, пришедший в Virgin в 1994 году в качестве финансового директора, смотрит на это спокойно: «Идея была не из блестящих, мы мало что могли предложить с точки зрения инноваций или сервиса, но эксперимент был интересный». И все же успешных начинаний у Virgin больше, чем провалов. Портфель ее активов постоянно растет, насчитывая на сегодняшний день порядка 200 компаний. Правда, как отмечает Мерфи, «крупных коммерческих проектов» всего около 30. В их числе — сеть оздоровительных клубов Virgin Active, представленная в шести странах, и Virgin Money, предлагающая кредитные карты и планы пенсионного обеспечения в Великобритании, ЮАР и Австралии. В ноябре 2011 года компания приобрела за £747 млн ($1,15 млн) британский банк Northern Rock и стремится теперь привнести в розничный банковский сектор Великобритании свой дружелюбный сервис. Начало продаж грампластинок по почте
Открытие первого магазина грампластинок на Оксфорд-стрит
Выход Virgin Records на рынки других стран
Запуск Virgin Atlantic и Virgin Cargo (авиаперевозки)
Запуск лейбла звукозаписи Virgin Records
Запуск Virgin Games (компьютерные игры)
В Virgin Group входят фирмы звукозаписи, магазины розничной торговли, музиздательство, радиостанции, спутниковое телевидение; распространение кино- и видеопродукции; запуск Virgin Holidays
1970 1971 1973 1980 1983 1984 1985
Очерк: Virgin Group
Культура Virgin – инновации и приятная атмосфера – выражается в ярком оформлении лондонских офисов корпорации
История Virgin
55
Exceptional
февраль – июль 2012
Телекоммуникации и СМИ являются еще одной важной сферой деятельности. Покорив рынок Великобритании, Virgin Media, поставщик услуг широкополосного доступа в Интернет, осваивает новые горизонты. В июне 2011 года в партнерстве с Tribe Mobile был запущен проект Virgin Mobile в Латинской Америке — первая попытка группы выйти на этот рынок.
Помимо прочего, в портфель Virgin входят бренды авиакомпаний Virgin Atlantic и Virgin America. С 1984 по 2000 год Virgin Atlantic полностью принадлежала Virgin. В 2000 году 49% акций авиакомпании купили Сингапурские авиалинии, и сегодня Virgin Atlantic является, возможно, самым сильным международным брендом империи Virgin, чему способствует ее гламурный имидж. Однако, как и другим авиакомпаниям, в последние годы Virgin Atlantic пришлось нелегко. Мерфи объясняет это двумя факторами: во-первых, раньше львиную долю билетов в первый и бизнес-класс выкупали представители финансового сектора, который переживает не лучшие времена, а во-вторых, продолжающаяся спекуляция нефтью ведет к росту цен, что сказывается на финансовых результатах и, как следствие, на ценах на билеты.
Создание Music Box (независимый производитель музыкальных программ)
Запуск Virgin Broadcasting (радио- и телевещание)
Запуск Virgin Publishing (издательство)
Запуск Virgin Brides (одежда для новобрачных) и Virgin Trains (оператор поездов)
Запуск Virgin Megastores (магазины розничной торговли CD и DVD-дисками и компьютерными играми)
Запуск Virgin Vodka (производство алкогольных напитков) и Virgin Cola (производство безалкогольных напитков)
Запуск Virgin Active (сеть фитнес-
клубов) в ЮАР, Великобритании и Италии
1987 1988 1990 1991 1994 1996 1999
Мерфи признает, что отрасль авиаперевозок ожидают «несколько непростых лет», однако, по его мнению, благодаря своей структуре Virgin Group перенесет их легче других. «Наша модель позволяет нам реагировать очень быстро, — говорит он. — Если вы — мегакорпорация, то каждое решение принимается наверху, в головном офисе. Это все равно, что пытаться развернуть супертанкер. Однако наша разветвленная модель позволяет руководству осуществлять контроль непрерывно и при необходимости сразу действовать».
Модель была опробована во время кризиса 2008-2009 годов. Приступив к реализации программы по расширению присутствия на рынке США, Virgin столкнулась с непредвиденными трудностями в связи с кризисом. «Нам пришлось свернуть свои новые проекты в США, поскольку они приносили одни убытки, — признается Мерфи. — Мы не знали, когда это прекратится, и почувствовали, что пришло время заморозить капитал». Вспоминая время своего пребывания на посту генерального директора, он больше всего гордится тем, как группа проявила себя в период кризиса. «Вся команда выступила единым фронтом, и мы смогли в невероятно короткие сроки стабилизировать свое положение».
Рост за счет реинноваций
Многоплановое и разностороннее развитие компании на протяжении всей ее истории может показаться несколько хаотичным. Однако Мерфи с этим не согласен. «Мне приходилось работать в крупных компаниях, которые при составлении внутренних планов не учитывали того, что мир вокруг постоянно меняется, — говорит он. — Подобный подход может быть губительным. Наша стратегия всегда была более целенаправленной. Мы присматриваемся к рынкам и отраслям, не упуская возможности выбрать правильную стратегию выхода на рынок или успешно освоить его сегмент.
56
Запуск Virgin Blue (австралийская авиакомпания)
Запуск Virgin Cars (розничная торговля автомобилями через Интернет)
Запуск Virgin Fuel (разработки экологически чистого топлива)
Запуск Virgin Healthcare (медицинские услуги)
Запуск Virgin Galactic (космический туризм)
Запуск Virgin Media (фиксированная и мобильная телефонная связь, кабельное телевидение, Интернет)
Запуск Virgin Racing (команда «Формулы-1»)
2000 2001 2004 2006 2007 2008 2010
Своим ростом компания во многом обязана Ричарду Брэнсону — одному из самых ярких предпринимателей-
шоуменов в мире. В 2005 году он уступил Мерфи кресло генерального директора, но сохранил неразрывную связь с брендом. «Я шутил тогда, что Virgin — это Ричард Брэнсон и 40 000 его близких друзей», — говорит Мерфи.
Работать с такой доминирующей личностью могло быть непросто, но все в один голос утверждают, что это была «команда мечты». «Он оказался совсем не таким, как я его себе представлял, когда шел на собеседование, — говорит Мерфи. — Я ожидал увидеть авторитарного человека, которому не нужны ничьи советы. Но Ричард, напротив, прислушивается к тому, что говорят люди в самом конце цепочки, считая, что в отличие от руководителей они не могут потерять связь с реальностью».
Такой подход, при котором мнение каждого имеет ценность, пронизывает организацию снизу доверху: Virgin имеет плоскую организационную структуру, в которой присутствуют не более четырех уровней управления. «Руководители Virgin обязаны обладать определенными качествами: они должны быть честными, трудолюбивыми, не должны быть самонадеянными и должны иметь чувство юмора, — говорит он. — Нам не нужны “наемники”, которым все равно, на кого работать, и которых интересуют только деньги. Нам нужны люди, которые любят свою работу».
Такая стратегия приносит плоды: Virgin привлекла несколько выдающихся умов современного бизнеса, причем пришедших с более доходных мест. Кроме того, Virgin — первая организация, предложившая своим сотрудникам инновационные виды поощрения — от бильярдных столов до прогрессивной политики в связи с рождением ребенка в отношении матерей и отцов. Этот своеобразный подход переняли многие организации, и теперь, по словам Мерфи, ключевым преимуществом Virgin является ее корпоративная культура, основанная на доверии к сотрудникам. «Мы даем своим сотрудникам больше прав и полномочий уже в самом начале их карьеры, и мне еще ни разу не пришлось пожалеть об этом, — говорит он. — Для молодежи лучшая школа — работа с полной отдачей».
И это не пустые слова: Дэвиду Баксби и Джошу Бэйлиссу всего по 38 лет, но Мерфи уже передал им бразды правления. «Virgin — это нечто среднее между корпорацией и фондом прямых инвестиций, так что мы отлично вписываемся в эту структуру», — говорит Мерфи. Баксби и Бэйлисс работают в компании около семи лет «Нам не нужны “наемники”, которых интересуют только деньги. Нам нужны люди, которые любят свою работу»
Источник: virgin.com
Очерк: Virgin Group
57
Exceptional
февраль – июль 2012
Мнение
Инновации — движущая сила развития компаний, которым приходится проявлять все больше гибкости для роста бизнеса в изменчивой экономической среде.
Мировые рейтинги компаний и фондовые индексы указывают на существенную перестановку сил. Список Global Forbes 2000 за последние пять лет обновился на 60%, а перечень предприятий для расчета индекса Russell 3000, отражающего динамику акций компаний, на которые приходится около 98% американского рынка акций, за этот же период изменился на 50%. Сегодняшние лидеры рынка уже завтра могут покинуть первые ряды. Их места займут те, кто владеет передовыми методиками и генерирует новаторские идеи.
Как же поддержать пламя инноваций и обеспечить тем самым устойчивые позиции на рынке? Формальные структуры могут помешать свободе творчества, но они же могут стать ключом к стратегическому росту. Предпринимательский дух поможет компании достичь ведущих рыночных позиций или удержать их. При поддержке работодателя сотрудники имеют возможность разрабатывать рискованные идеи, которые могут принести прибыль. Для успеха им необходимы помощь со стороны высшего руководства и понимание того, что неудача не обернется для них наказанием или увольнением. Не предоставив таких гарантий, компании рискуют потерять своих сотрудников, а с ними — и прибыльные идеи.
Новаторские идеи могут привести к положительным изменениям в компании и даже улучшить ее финансовое положение. Для этого руководству следует:
• Официально утвердить структуру предпринимательства; оформив процедуру создания нового продукта, предоставить время для творческих изысканий.
• Стимулировать разработку новых идей сотрудниками: они обладают актуальной информацией о ситуации на рынке. Поощрять их вклад в новаторские идеи.
• Формировать кадровую политику на основе многообразия опыта сотрудников, создавая благоприятную почву для рождения наиболее инновационных концепций.
• Обозначить возможности карьерного роста, чтобы сотрудники не искали их вне компании и не уносили с собой идеи (возможно, к конкурентам).
• Изучать государственные инициативы по поддержке инноваций: правительства многих стран вводят налоговые льготы и иные меры стимулирования научных разработок.
• Не бояться ошибок. Не все идеи приведут к созданию новых успешных продуктов.
Творческий подход необходим. Чтобы удерживать лидерские позиции, надо упорно двигаться вперед. Всем предприятиям, даже крупным и успешным, важно поощрять развитие инноваций, стимулируя предпринимательство внутри компании.
Предпринимательский дух сотрудников
Мария Пинелли, заместитель председателя совета директоров Ernst & Young Global по оказанию услуг в области рынков стратегического роста Дополнительная информация
Подробная информация об инновационном развитии представлена на сайте ey.com/innovation. Копию отчета Innovating for the next three billion может предоставить Кэм Сахота (kam.sahota@uk.ey.com)
Оперативный характер социальных медиаресурсов и нежелание людей обращаться в компании с жалобами создают для последних проблемы. Поэтому в Virgin Group существует специальная группа, которая занимается мониторингом Twitter, Facebook и других социальных сетей. «Мы рассматриваем социальные медиаресурсы как средство обратной связи с клиентом в режиме реального времени, – говорит Мерфи. – Это почти бесплатное маркетинговое исследование, которое позволяет всегда быть во всеоружии».
Мерфи приводит в пример историю с пассажиром Virgin America, который выразил через Twitter свое недовольство тем, что ему долго не несут заказанный напиток. Сотрудник мониторинговой группы Virgin выловил сообщение и уведомил экипаж. Напиток принесли незамедлительно. Таким образом, Virgin отреагировала на жалобу и создала себе хороший пиар.
Сервис в век новых технологий
и знакомы с ее культурой. В их задачу будет входить реализация амбициозного пятилетнего плана — увеличить присутствие корпорации в Латинской Америке, США и, по возможности, в Китае.
Каковы дальнейшие планы бывшего генерального директора Virgin? Помимо всего прочего, он продолжит выполнять роль консультанта группы: в сферу его ответственности будет входить курирование стартапов, начиная с этапа «три парня в гараже» до выпуска акций на рынок. Он сотрудничает с Business Growth Fund объемом £2,5 млрд ($4 млрд), который, используя средства пяти британских банков-
кредиторов, занимается инвестированием в долевые инструменты предприятий малого и среднего бизнеса, ранее испытывавших недостаток финансирования.
Поскольку до прихода на пост генерального директора Мерфи работал в сфере финансов, в новом статусе ему пришлось многому научиться в довольно сжатые сроки. «Быть генеральным директором — это значит жить в состоянии постоянной неудовлетворенности. Иногда просто чувствуешь себя бессильным и одиноким, — говорит он. — Именно поэтому вам необходима надежная команда. Самое важное правило, которое я вывел для себя, — как можно меньше делать самому и как можно больше позволять людям достигать тех результатов, которые им под силу». 58
Exceptional
февраль – июль 2012
Очерк: DuPont
ля бизнес-руководителя это была хорошая новость при плохой погоде, безжалостно разыгравшейся во всем мире: «Мы предлагаем вам должность главного исполнительного директора корпорации с годовым доходом в £30 млрд, но вы должны вывести ее из сильнейшего за всю нашу историю кризиса». Такова была реальность, когда совет директоров корпорации DuPont назначил Эллен Куллман на должность главного исполнительного директора в конце 2008 года. Она стала лишь 19-м руководителем за 209 лет существования корпорации, штаб-квартира которой находится в городе Уилмингтон, штат Делавэр (США). Проработав 22 года на разных должностях в компании, производящей наукоемкие товары и услуги, Куллман в первый же день своего нового назначения столкнулась с казалось бы невыполнимой задачей: управлением компанией во время падения объема реализации и доходов, поскольку клиенты предпочитали не тратить деньги, чтобы самим удержаться на плаву. Но Куллман оказалась готовой к вызову: она начала работать над стратегией, как только узнала, что может быть назначена главным исполнительным директором DuPont. «План стал вырисовываться у меня в голове, и я перенесла его на бумагу», — вспоминает Куллман, вступившая в должность 1 января 2009 года (сегодня она является также и председателем совета директоров). «Только я начала обдумывать стратегию, как рухнули финансовые рынки, — продолжает Куллман. — В течение трех месяцев спрос резко упал во всех странах и во всех отраслях, кроме сельского хозяйства. Такого еще никогда не было. Нам приходилось и прежде наблюдать экономические рецессии, но ничего подобного никто из нас не видел. Нам буквально пришлось предложить всем остановить производство, сказав, что мы оценим бизнес, поймем, что происходит, и через неделю все будет иначе». За первые несколько месяцев на новом посту Куллман сократила 4500 рабочих мест, уменьшив число направлений деятельности DuPont до 13. И это было только начало. «Мы занялись оптимизацией и упрощением организационной структуры: ликвидировали один из управленческих уровней и поняли, что обеспечит успешный выход компании из рецессии», — рассказывает Куллман. Сразу после ее назначения на руководящую должность возникло ясное представление о ведении бизнеса. «Долго мы не раскачивались, — отмечает она. — Если раньше обзор проводился ежемесячно, мы сделали его еженедельным. Если в каком-либо виде деятельности обзор проводился еженедельно, то на несколько месяцев он стал ежедневным процессом. Можете мне поверить, что ко всем предъявлялось требование о полной прозрачности — чем раньше мы понимали истинное положение вещей, тем быстрее могли выработать подходящее решение». Результаты были поразительными. DuPont, некогда считавшаяся консервативной компанией, превратилась в оптимизированную, эффективную, динамичную корпорацию, успешно взаимодействующую с клиентами. Благодаря инициативному управлению Куллман в 2010 году DuPont удалось получить доход в $34 млрд и превзойти прогнозы Уолл-стрит на последние 11 месяцев. В третьем квартале 2011 года выручка корпорации выросла на 23% , превысив прогноз на $500 млн «DuPont — крупная компания, в которой работают 60 000 сотрудников в 90 странах, — говорит Куллман. — Для того чтобы получать доход в $34 млрд необходимо работать с каждым клиентом, каждой страной, каждым бизнесом». В фокусе — научные разработки Куллман считает, что успех DuPont связан с вниманием, уделяемым научным разработкам, и называет ее «рыночной наукоемкой компанией». «Мы убеждены в том, что будущее принадлежит науке, и если вы следуете путем инновационного развития, ваши шансы удовлетворить потребительский «Чтобы получать доход в $34 млрд необходимо работать с каждым клиентом, каждой страной, каждым бизнесом» Д
Наука побеждать Эллен Куллман удалось не только вывести корпорацию DuPont из кризиса, но и превзойти ожидания Уолл-стрит. Она рассказала, за счет чего инновации стали ключом к преодолению кризиса текст Лестер Пикер _ фото Джонатан Хэнсен 59
Д
«Надеюсь, сотрудники считают меня открытой и ответственной» спрос и добиться успеха на рынке значительно возрастут. Мы решили не сокращать научные исследования на период глобального финансового кризиса», — говорит она. Во время своего руководства Куллман развивала в корпорации предпринимательский дух. А управляя эффективным бизнесом по производству диоксида титана с годовым доходом в $2 млрд, она отважилась заняться новым видом деятельности для DuPont, что не одобряли ни ее наставник, ни муж. Несмотря на все препятствия, консультационный бизнес в области производственной безопасности стал высокорентабельным. «Надеюсь, что сотрудники считают меня открытой и ответственной, — говорит Куллман. — Я рисковала, учреждая бизнес, связанный с производственной безопасностью, или начав заниматься биоматериалами, когда эта сфера только зарождалась». Она стремится донести до коллег, что понимает степень взятых на себя рисков и что многие из них в итоге окупаются. Свою обязанность как главного исполнительного директора она видит в создании благоприятной среды для развития предпринимательского мышления. Необходим постоянный контакт с рынком. «Я люблю свою работу, и поэтому она у меня получается, — говорит она. — В какой-то момент я стала приверженцем рыночных отношений и законов. Именно это меня вдохновляет и придает мне силы. Двигаясь в данном направлении, вы видите не только то, что у вас хорошо получается, но и то, что следует делать лучше. Необходимы вовлеченность, открытость и готовность слушать». «На протяжении всей карьеры именно это заставляло меня вставать рано. И я чувствую себя особенно счастливой, если мне предстоит встреча с клиентами». Такой подход к работе принес свои плоды сразу после того, как Куллман заняла руководящую должность. Она всячески стимулировала взаимодействие работающих под ее началом руководителей с клиентами. При этом она неизменно спрашивала: «Что дает вам право на победу?» «Я хочу знать, что дает им право рассчитывать на победу в конкурентной борьбе, — говорит Куллман. — В чем их преимущество? В результатах научных исследований и разработок или в снижении затрат? Насколько силен наш бренд? Отличаются ли наши услуги от услуг других поставщиков?» По мнению Куллман, в конечном итоге все зависит от знаний. В качестве примера она приводит низкозатратную технологию производства телевизионных экранов, позволившую получать такую же яркость и контрастность изображения, как и при более дорогих производственных процессах. «Это дает им право на победу», — отмечает она с гордостью. В соответствии с велением времени Если у глобального бизнеса в настоящее время есть что-либо общее, то это постоянные, неумолимые изменения. Их влияние на DuPont достаточно неожиданно. Всего лишь пять лет назад доход от сельского хозяйства, пищевой промышленности и здравоохранения составлял 20% . Теперь он увеличился до 33%, причем в сельском хозяйстве рост дохода в годовом исчислении составил 41%. Чтобы помочь DuPont ответить на эти вызовы, Куллман выдвинула идею глобального сотрудничества (The Global Collaboratory). По сути, это лаборатория без стен и границ. «Важны темп, время доставки товара до рынка и удовлетворение спроса. За счет чего решаются эти задачи? — задает она риторический вопрос. — За счет сотрудничества. Мы будем сотрудничать с клиентами, поскольку они обладают знаниями, и это позволяет им работать эффективнее. Важно, чтобы и наши материалы соответствовали их знаниям. Если исследователи в обеих компаниях начнут работать сообща, им удастся решить поставленные задачи быстрее, чем если бы они работали поодиночке». Исследователи из DuPont делают достоянием общественности примеры такой успешной совместной работы. И, по словам Куллман, клиенты тоже отмечают полезность сотрудничества для всего процесса. Справа: Эллен Куллман смогла привить специалистам DuPont командный дух Слева: Бальный зал отеля DuPont, открытый президентом компании Пьером Дюпоном в 1913 году Очерк: DuPont
61
Exceptional
февраль – июль 2012
Мнение
Сегодня, когда многие отрасли еще не восстановились после финансового кризиса, бизнесу необходимо сочетать стратегии «выживания» с поиском новых источников роста. Эта проблема остро стоит перед крупными компаниями, которые в период кризиса часто перестают искать возможности для развития, сокращают расходы и строго следуют стратегическим планам.
Однако действовать надо как раз наоборот. Для ведущих компаний инновационный подход остается одним из приоритетов даже в условиях экономического спада.
На всех этапах развития бизнеса существует четкая связь между предпринимательством, инновациями и экономическим ростом. Создание новых товаров и услуг, оптимизация процессов, а также новаторский подход к сотрудничеству с компаниями и выстраиванию отношений с клиентами — залог процветания бизнеса даже в период рецессии.
Крупные компании могут формировать и поддерживать предпринимательскую культуру, уделяя внимание четырем аспектам. Во-первых, необходимо признать, что ситуация на рынке остается неопределенной. Малоэффективны традиционные методы планирования и прогнозирования. Разумнее действовать в соответствии с оперативной рыночной информацией. Так, в сфере биотехнологий из-за нестабильности рынка предусмотрено множество путей для достижения успеха. Второй аспект — инновации. Часто успехи предпринимателей Кремниевой долины оказываются в центре внимания, а крупные компании остаются в тени, хотя их решения в области организации операционной деятельности и цепочек поставок могут дать поистине впечатляющие результаты.
Третий аспект — кадровая стратегия. Во время кризиса, когда многие компании избегают рисков, их более уверенные конкуренты вырываются вперед, поощряя новаторство. Имея свободу творчества и право на ошибку, сотрудники могут создать новые товары и услуги, которые принесут доход в долгосрочной перспективе. Наконец, раскрытию творческого потенциала коллектива способствует разносторонний характер опыта, навыков и мировоззрений. Это прекрасная основа для продуктивного диалога, способствующего инновациям. Согласно результатам исследований «Эрнст энд Янг» Groundbreakers: using the strength of women to rebuild the world economy, именно многообразие дает стратегическое преимущество компаниям, желающим разработать новый продукт или выйти на новый рынок. Международные компании выигрывают благодаря многообразию национальностей, культур и опыта персонала.
Сотрудничество и новаторство могут способствовать созданию инновационного бизнеса, усилению его конкурентоспособности, а также восстановлению экономики в целом.
Инновации в сотрудничестве
Марк Веннел, партнер практики консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг», США
Дополнительная информация
Подробной информацией об инновационных возможностях роста компаний располагает Андреа Фогель (andrea.vogel@ey.com). С отчетом «Эрнст энд Янг» Igniting innovation: how hot companies fuel growth from within можно ознакомиться на сайте ey.com/innovation
По мнению Эллен Куллман, нехватка квалифицированных инженеров является серьезной проблемой для промышленности США как в настоящем, так и в будущем. «Современная молодежь не понимает сути специальности инженера. Я училась в средней школе со специальным уклоном, а у них такой возможности нет. Их родители тоже этого не знают». Инженер по образованию, Куллман играет важную роль в возрождении интереса к профессии инженера. «Это прекрасная специальность и неплохой заработок. Сейчас в США инженеры просто нарасхват, потому что трудно найти специалистов требуемой квалификации. Да и такие люди, как я, готовы предложить возможности и площадки в помощь». Куллман увеличила интернатуру в DuPont, сотрудничает с колледжами, Национальной инженерной академией и другими организациями, популяризируя инженерную специальность. «Профессия инженера связана с решением задач, – говорит Куллман. – Диплом инженера открывает широчайшие возможности. Он, по сути, универсален». Возрождение популярности инженерной специальности
Что ждет корпорацию в будущем? «Наибольшее влияние на DuPont окажет развитие биологии и биотехнологий, — прогнозирует Куллман. — Их развитие влияет не только на фармакологическую промышленность и сельское хозяйство, но и на создание новых видов материалов, топлива, многих других товаров. Наши успехи основаны на инвестиционных решениях моих предшественников. Они финансировали научные исследования, причем инвестиционный цикл многих из них продолжителен».
«Мы переживаем период обновления бизнеса, — говорит Куллман. — Многие сотрудники компании принадлежат к поколению бэби-бумеров [послевоенное поколение — прим. перев.]. В ближайшие пять лет в корпорации произойдут важные кадровые преобразования. Перед нами открывается возможность для формирования новой для нас корпоративной культуры». 62
Рубрика: Ведение бизнеса в…
П
резидент британской рекрутинговой компании Manpower Джефф Джоррес начал заниматься бизнесом в Китае в середине 1990-х годов. По его словам, 15 лет назад людям в этой стране нужна была просто работа, «а сейчас каждый желает стать очередным Биллом Гейтсом».
Стремительный рост экономики и возможностей Поднебесной, видимо, слегка вскружил голову деловому сообществу развитых стран. Однако перед выходом на китайский рынок необходимо все же избавиться от некоторых иллюзий. Компании, рассчитывающие прийти в страну с коммунистическим режимом, где царит дух всеобщего равенства, будут немало удивлены. «Дело в том, что желание китайцев заработать ничуть не меньше нашего, просто они хотят добиться этого иначе», — говорит Джоррес. По словам специалиста по вопросам инвестиционно-банковской деятельности и корпоративной стратегии Роберта Лоренса Куна (который также оказывает консультационные услуги представителям высших политических и экономических кругов Китая), для предпринимателей, прокладывающих себе путь на этот гигантский новый рынок, есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость состоит в том, что китайцы, чья экономика по темпам роста уступает сегодня лишь экономике США, весьма заинтересованы в развитии деловых отношений с Западом. Причем во многом даже сильнее, чем Запад.
Несмотря на ряд серьезных внутренних проблем (таких как социально-
экономическое неравенство, вопросы экологии и устойчивого развития), экономический рост остается важнейшим приоритетом Китая.
Вторая новость — не очень хорошая для Запада — заключается в том, что китайцы настаивают на игре по своим правилам, и находить тонкий баланс между деловыми, культурными и политическими аспектами многоярусной системы государственного устройства Китая — задача не из легких.
«Да, сложно, не всегда все идет по плану, но присутствовать здесь просто необходимо», — говорит заместитель К
Вторая по величине экономика мира предлагает широкий спектр возможностей для развития бизнеса. Однако чтобы преуспеть на китайском рынке, необходимо разбираться в деловых, культурных и политических реалиях Поднебесной и быть готовым инвестировать свое время и энергию
Рост ВВП
10,4%
(2010)
Ведение бизнеса в ИтАе
Население
1,37
млрд
ВВП
$6,27 трлн
(2010)
текст Фрэнк Нельсон
Exceptional
февраль – июль 2012
63
председателя компании General Electric Джон Райс, отвечающий за вопросы международного сотрудничества с упором на взаимодействие с Китаем и другими быстрорастущими экономиками мира. По словам Райса, компания General Electric сейчас реализует более 20 совместных проектов в Китае. «На мой взгляд, управление совместным предприятием в Китае служит хорошей школой для партнерских взаимоотношений, — говорит Райс. – Она учит с самого начала ориентироваться на создание бизнеса, выгодного для обеих сторон, – иначе просто ничего не выйдет».
Личное участие
Бывший глава Chrysler и Home Depot Роберт Нарделли, ныне занимающий пост президента Cerberus Operations & Advisory Company, имеет почти 30-летний опыт работы в Китае. Он считает, что залогом успеха в этой стране является, с одной стороны, личное участие в бизнесе руководства компании, а с другой – наличие специалистов на местах.
«Если хотите работать в Китае, вас и вашего клиента не должен разделять океан: вам надо находиться друг от друга на расстоянии автомобильной поездки, — говорит он. — Вы должны посвятить себя этой работе целиком и полностью. Это игра надолго, и в глазах китайских партнеров ваше присутствие будет отражать степень вашей заинтересованности. По личному опыту могу сказать, что в этой стране нельзя начать свое дело и уехать».
Кроме того, Нарделли советует несколько изменить корпоративное мировоззрение, присущее западной цивилизации и характеризующееся мгновенным удовлетворением потребностей и быстрым принятием решений. В Китае у многих деловых делегаций порой элементарно недостает полномочий, чтобы сказать «да». «Следует быть терпеливым, настойчивым и непоколебимым, если вы хотите преуспеть», — говорит он.
Джоррес, возглавляющий всемирно известную рекрутинговую компанию, имеющую филиалы более чем в 80 странах мира (из них 27 — в Китае), разделяет эту точку зрения. По его словам, китайцы хотят доверять людям, с которыми ведут бизнес, и понимать их. Поэтому важно знать, что налаживание деловых отношений требует времени. «Одного рукопожатия мало. Это своего рода ухаживание, — говорит он. — Ваши деловые отношения проходят через те же взлеты и падения, что и отношения в обычной жизни». Джоррес считает, что Китай — это больше, чем просто страна. «Китай является одним из основных наших клиентов», — говорит он.
Кун развеивает опасения Запада в отношении Китая. По его словам, китайские предприятия концентрируют внимание друг на друге и, скорее всего, будут вовлекать сторонние компании в борьбу против своих конкурентов. «Это новый Китай, — говорит Кун. — Уровень конкуренции между китайскими компаниями чрезвычайно высок».
Джоррес советует предприятиям, желающим выйти на китайский рынок, не забывать о социально-экономической пропасти, разделяющей богатых и бедных в китайском обществе. Богатые выписывают себе из-за рубежа «Феррари» и французские вина, а миллионы крестьян живут в нищете. «Если хочешь делать бизнес в Китае, не стоит придерживаться середины — больших денег в этом случае не заработаешь, — говорит он. — Нужно выбрать конкретный сегмент рынка».
Капитал и возможности С учетом масштабной урбанизации (которая, как ожидается, продлится еще много лет)и необходимости предоставления соответствующих услуг людям, мигрирующим из сельских районов в новые города, Райс выделяет энергетику, водное хозяйство, транспорт «если хотите работать в Китае, вас и клиента не должен разделять океан»
Дополнительная информация
Более подробную информацию о ведении бизнеса в Китае можно получить, обратившись к Альберту ЭнДжею (albert.ng@cn.ey.com) или связавшись с представителем «Эрнст энд Янг» в вашем регионе
и здравоохранение как наиболее перспективные отрасли народного хозяйства с точки зрения бизнеса. По словам Куна, существует доступ и к инвестиционным ресурсам, так как на фоне уверенности в динамичном росте Китая и азиатского региона в целом рынки капитала Гонконга являются, «возможно, наиболее устойчивыми в мире». Итак, с чего начать бизнес в Китае? Разумеется, не с прибытия в шанхайский аэропорт и попыток самостоятельно сориентироваться на местности. «Так действуют, когда едут отдыхать, — говорит Джоррес. — Для бизнеса вам нужны хорошие и надежные контакты».
По совету Куна, выход на региональный уровень – один из лучших способов, в особенности для крупных или средних предприятий. Ведь в одной китайской провинции может проживать от 50 до 100 млн человек, а это численность населения некоторых стран.
В 2010 году Китай занял 78-е место по данным ежегодного Индекса восприятия коррупции (Corruption Perceptions Index), который составляется международной организацией Transparency International. «Коррупция — один из рисков при ведении бизнеса в развивающихся странах, — говорит Кун. — И это, безусловно, стоит иметь в виду».
По его мнению, малым компаниям сложнее справляться с этой проблемой, хотя существуют некоторые законные альтернативы (например, выходные пособия и фондовые аукционы), которые могут помочь при заключении сделки.
И завершая интервью на позитивной ноте, Райс утверждает, что защита интеллектуальной собственности не является таким камнем преткновения, каким кажется многим компаниям. «Наш опыт показывает, что такую защиту обеспечить можно, — говорит Райс. — Это риск, но такой же, как и в любой стране». Exceptional
февраль – июль 2012
64
Рубрика: Не прибылью единой С
ью Ридлстоун всегда опережала события. Когда в 1992 году совместно с Пураном Десаем она основала в Великобритании организацию BioRegional, многие только начали задумываться об уязвимости экосистемы планеты. Ридлстоун и Десай уже тогда понимали опасность чрезмерного расхода ресурсов для окружающей среды.
Они занялись решением этой проблемы, ставшей одной из самых серьезных в XXI веке. «Люди только начинали осознавать, что происходит с планетой, а мы уже знали, что делать», — говорит Ридлстоун. Целью Ридлстоун и Десай были инициативы и проекты, показывающие, как можно жить, не истощая ресурсов планеты.
Зарегистрированная в 1994 году благотворительная организация BioRegional предоставляет практические решения в области экологической устойчивости. В основе ее деятельности лежит концепция One Planet Living («Одна обитаемая планета») — идея сохранения мирового экобаланса, при котором люди не выходят за рамки естественного объема ресурсов планеты. Эта концепция, выработанная совместно со Всемирным фондом дикой природы, отражается во всех проектах, реализуемых BioRegional для компаний и госорганов.
Благодаря привлечению финансовых ресурсов и поддержке бывших сотрудников офисы BioRegional появились по всему миру. BioRegional создает партнерства с организациями, разделяющими ее концепцию, а также учреждает дочерние компании в секторах строительства, Коренные изменения
новых технологий и прочих отраслях, что обеспечивает более широкое распространение этой концепции. Партнерства помогают усилить влияние BioRegional. При этом дочерние предприятия BioRegional сохраняют связь с материнской организацией посредством определенного вида соглашений о разделе прибыли.
BioRegional стремится показать обществу, что забота об окружающей среде не требует сверхусилий. «Мы потребляем на 50% больше ресурсов, чем наша планета способна воспроизвести. В результате меняется климат, исчезают тропические леса. Хотя при более эффективном использовании ресурсов можно создавать успешный бизнес без значительных затрат».
Такой подход приносит свои плоды. Компании из более чем 50 стран воспользовались руководством One Planet Living. С 12 из них BioRegional подписала контракты на осуществление ряда проектов — от туристического комплекса в Португалии до реализации программ в районах Китая с быстрыми темпами урбанизации. BioRegional создает модель обучения, которую смогут использовать и другие организации.
На пути к цели всегда возникают препятствия. В период вызванного экономическим кризисом спада в британском и американском секторах строительства BioRegional было нелегко осуществлять свои программы. Однако, как считает Ридлстоун, и в сложные времена появляются новые возможности.
«Когда одна дверь закрывается, открывается другая, — говорит она. — В данное время мы сотрудничаем с британским правительством в рамках программы Green Deal («зеленое соглашение»), направленной на повышение энергоэффективности жилых домов. Затраты окупятся за счет будущей экономии энергии».
Ридлстоун активно пропагандирует идеи BioRegional. В этом году она выступит в Рио-де-Жанейро на «Саммите Земли». Кроме того, с целью популяризации принципов экологической устойчивости BioRegional организует туристический информационный центр в Олимпийской деревне во время Олимпийских игр 2012 года в Лондоне.
С расширением аудитории BioRegional приближается цель Ридлстоун — повысить экологическую безопасность и минимизировать вредное воздействие на планету. Сью Ридлстоун, соучредитель организации BioRegional, полагает, что даже малые усилия приближают экологически чистое будущее
текст Хелен Браун_ фото BioRegional
Автор
atner
atner950   документов Отправить письмо
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
862
Размер файла
4 904 Кб
Теги
jul, feb, 2012, exception
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа