close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Менеджмент как джаз (сопоставительные метафоры).Л.Переверзев

код для вставки
Л.Б.Переверзев. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ДЖАЗ(сопоставительные метафоры) Выступление и дискуссия на семинаре в Нижегородском филиале Государственного университета - Высшей школе экономики. Нижний Новгород, 1 декабря 1999.
Л.Б.Переверзев.
МЕНЕДЖМЕНТ КАК ДЖАЗ
(сопоставительные метафоры)
Выступление и дискуссия на семинаре в Нижегородском филиале Государственного университета - Высшей школе экономики. Нижний Новгород, 1 декабря 1999.
Руководитель семинара: Василий Дорофеевич Козлов,
ректор, доктор экономических наук.
Наиболее активные участники:
Вадим Аркадьевич Лапидус, профессор, доктор технических наук.
Сари Шайнберг, консультант по технологии менеджмента и организационному
развитию, Швеция.
Владимир Викторович Лапырин, публицист, издатель, предприниматель.
Оглавление
ИНТРОДУКЦИЯ ТЕМА
РЕСПОНСОРНЫЕ ВАРИАЦИИ
РЕПРИЗА
КОДА
Л.Б.Переверзев. Уважаемые коллеги, выступить с сообщением на объявленную тему мне предложили весьма неожиданно, и я к ней специально не готовился, так что у меня будет чистейшей воды импровизация. Правда, кое-какие беглые мысли на сей счет уже высказывались в литературе, что отчасти оправдывает мою сегодняшнюю дерзость. Помогает и еще одно обстоятельство, требующее обязательного упоминания. С него и начну. ИНТРОДУКЦИЯ
Есть несколько известных нижегородцев (некоторые из них присутствует сейчас и в этом зале), за минувшее десятилетие ставших видными менеджерами в различных областях производственной, коммерческой, административной, научной и культурной деятельности. Сближает же их в интересующем нас ключе один общий факт: они были основателями и активистами ММК - молодежного музыкального клуба при авиационном заводе им. Орджоникидзе, созданного ими в (тогда) городе Горьком лет двадцать пять назад, то есть в годы самого густого брежневского застоя. И я не раз слышал от них, что свои первые менеджерские навыки они приобрели именно в этом клубе. Более того, навыки эти сформировались у них в ходе решения задач, возникавших по ходу планирования, организации, художественного руководства, технического обеспечения и конкретной реализации различных акций, проектов и событий, так или иначе связанных с джазом и близкой к нему музыкой. Вы, как профессионалы, не пожалеете, если попросите Семена Борисовича Подкара, Вячеслава Викторовича Уланова (к сожалению, он не смог сегодня быть здесь с нами) и еще кого-нибудь из пионеров и ветеранов ММК подробнее рассказать на одном из ваших семинаров о джазово-менеджериальном опыте ММК. Я же ограничусь сейчас тем, что скажу: то было совершенно уникальное явление, возникшее стихийно, но сразу же избравшее для себя здоровые, устойчивые и благородные ориентиры.
Члены ММК занимались буквально всем: от сочинения и исполнения музыки и стихов до создания организационных структур по производству множества других, как принято говорить, духовно-практических, да и материальных ценностей. Многое из производимого ими могло бы (будь для того внешние условия) стать и товаром, имеющим широкий спрос. Но стремились они не к рыночному успеху, а к тому, чтобы сделать свою жизнь, а заодно и жизнь других молодых людей, попадавших в орбиту Клуба, более интересной, разнообразной и насыщенной чем та, которую им предлагало тогдашнее время. И неформальная любительская организация, рожденная этим стремлением, очень быстро переросла рамки клубного кружка. Она превратилась в самостоятельное творческое сообщество, способное оказывать влияние на развитие культурной и социальной жизни сначала своего "родного" завода, потом Сормовского района, а затем и всего города. Наиболее поразительным было то, что сообщество это упорно отстаивало свою независимость и право самим выбирать содержание и формы собственной активности. Периодически ММК не то, чтобы впадал в опалу официальных инстанций (он, кажется, не разу принудительно не закрывался), но препятствия ему они подчас чинили, приостанавливая какие-то из наиболее неординарных его начинаний. Однако потом опять ослабляли партийные гайки и даже подчас обращались за подмогой в проведении тех или иных ответственных мероприятий и кампаний. Были в его послужном списке и сценарии городских празднеств, и агитационные бригады по борьбе с алкоголизмом, и создание музея трудовой славы, и церемонии проводов ветеранов на заслуженный отдых, и стимулирование неблагополучных подростков к получению профессионального образования. Так что молодежный музыкальный клуб оказывался полезен и заводскому начальству, и муниципальным властям и множеству других лиц и учреждений, нуждавшихся в помощи и консультации его активистов.
А когда эти активисты за всеми своими делами, заботами, заданиями и обязанностями совсем уже выбивались из сил, исчерпывали все внутренние ресурсы, доходили до предела и чувствовали, что им самим срочно нужна эмоциональная поддержка, энергетическая подпитка и приток свежих идей то прибегали к испытанному, проверенному и безотказному средству - играли и слушали джаз. Причем не как "массовую", а скорее как "камерную" музыку. И не столько ради "разрядки", хотя и она им, конечно, требовалась. В джазе они искали и находили прежде все "зарядку", мощный призывный драйв, новые стимулы для воображения. И, как некоторые из этих людей по секрету мне говорили, из джаза к ним приходили прообразы, целые пучки прообразов тех замыслов, шагов, решений и способов действия, которые они потом старались всесторонне продумывать, технологически разрабатывать и воплощать в своей менеджериальной практике. Практика же у них, как я уже сказал, простиралась далеко за пределы музыкального клуба. Об одном случае не могу не рассказать. К середине семидесятых годов вышел закон о том, что рабочие "горячих", то есть очень тяжелых и вредных цехов - кузнечных, прокатных или клепальных - должны помимо обеденного перерыва в течение часа или около того проходить обязательные профилактико-реабилитационные процедуры: специальный душ, гидро-массаж и прочее. Но молодые рабочие упорно отказывались идти в амбулаторного вида помещения к людям в белых халатах: "что мы - больные что ли?" обижались они и продолжали работать в скрюченных позах, жаре, духоте и грохоте, еще больше увеличивая риск свой преждевременной инвалидности. Отчаявшись как-либо на них повлиять, дирекция завода в конце концов попросила руководителей ММК найти какой-нибудь выход и те его вскоре нашли. На стены процедурного кабинета они стали проецировать слайды живописных ландшафтов, цветущих лугов, озер, водопадов, тропических птиц и сюрреалистических полотен под записи Стиви Уандера, Пинк Флойда и какого-нибудь легкого джаз-рока. То есть по-просту замаскировали медицинский антураж, воссоздав там аудиовизуальную среду тематических дискотек, устраиваемых ими в клубе. Естественно, прокатчики, сварщики и клепальщики паровых котлов и самолетных фюзеляжей валом повалили на эти дискотечные сеансы, уже не возражая теперь против попутно совершаемых над ними оздоровительных манипуляций.
Обнаружилось, однако, одно непредвиденное обстоятельство: эффект от подобной психоделики оказывался настолько велик, молодые рабочие так входили во вкус глубокой медитации и релаксации, что совсем не хотелось покидать столь блаженное состояние и плестись обратно в цех к своим корпусам, молоткам и заклепкам.
Но и тут нашлось решение, подсказанное опытом мирового музыкального фольклора и конкретно - джазового исполнительства. В структуру аудиовизуального шоу после фазы расслабления ввели контрастную к ней фазу напряжения. Под конец сеанса стали давать динамичные, поднимающие тонус зрительные образы, интонации и ритмы, которые возвращали работникам должный волевой и деятельный настрой. А как мы хорошо знаем, одна из важнейших целей менеджера заключается в том, чтобы организуемая им производственно-трудовая деятельность шла бы не из под палки, не по административному принуждению и даже не только из чисто материальной заинтересованности, но и в силу внутренней, глубоко-личностной мотивации каждого работника. Простите мне это ностальгическое введение. Оно, возможно, показалось вам излишним и не имеющим никакого отношения к повестке дня. Но я просто не мог без него обойтись. Ведь именно знакомство с замечательными людьми и многосторонней деятельностью ММК в те столь уже далекие годы дало первый толчок и богатую пищу для последующих размышлений об основном предмете моего доклада, к которому я теперь и перехожу.
ТЕМА
Возьмите наиболее известные, влиятельные и, так сказать, авангардные работы по теории и практике менеджмента в минувшем десятилетии. Скажем, таких авторов, как Сендж, Жак, Хаммер и Чампи, Даунс и Чанка Му. Посмотрите в индексе на чаще всего повторяющиеся ключевые слова: нарастающий темп изменений, непредсказуемость, случайные процессы, разукрупнение, де-централизация, от вертикальных структур к горизонтальным сетям, плохо-определенные проблемы и размытая логика, конец эпохи жестких стратегий, невозможность долгосрочного планирования и линейного программирования, непрерывный дизайн, навигация в хаосе, вообще смена всех и всяческих парадигм и жизненная необходимость новых образов деловой активности.
У меня сейчас нет под рукой точных цитат, но вот что запомнилось из восемьсот-с-лишним-страничной книги Тома Питерса (того самого, что в середине восьмидесятых написал вместе с Уотерменом In Search for Excellence). Его Liberation Management имеет подзаголовок: "необходимая дезорганизация для нано-секундных девяностых". Он не устает подчеркивать: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказываться от строгих формул, по-шаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой. Успех вознаграждает тех, кто умеет импровизировать, мгновенно откликаться на внешние вызовы, спонтанно порождать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем, запускать сразу множество вариантов, на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные. Целых две главы в этой книге называются "Поиск метафор", - новых, более глубоких и мощных образных аналогий бизнес-менеджмента. Почему Петерс уделяет первоочередное внимание именно метафорам? Да потому, что когда бизнесмен, или бизнес-менеджер мыслит, - а его основная работа не в том, чтобы перемещать руками какие-то тяжелые грузы, рычаги или зубчатые колеса; или даже отдавать приказы и контролировать их выполнение, а именно и в первую очередь мыслить - ему необходимы мыслительные средства, адекватные возникающим перед ним проблемам. Или, иначе говоря, ему нужны концептуальные орудия для построения моделей, наиболее полно отображающих ту реальность, с которой он имеет дело. Не так еще давно идеалом организации полагался часовой механизм. Завод, фабрика, транспортная компания, торговое предприятие должны были "работать как часы". Каждое состояние этого механизма (по крайней мере - в теории) могло быть заранее рассчитано наперед в сколь угодно продолжительном интервале времени. Можно было заранее расписать все роли, все обязанности, все действия, все процедуры и операции, подлежащие беспрекословному выполнению каждым работником. Неудачу того или иного делового начинания объясняли просчетом в планах, ошибками проекта или дефектами его осуществления. Преуспевающие же хозяева и руководители любили говорить: у меня во всем полный порядок, ибо я всегда все до конца просчитываю, всегда все предусматриваю и исключаю любую случайность.
Чепуха! - говорит Питерс (в США), Лайонел Жак (в Канаде) и Ральф Стэйси (в Великобритании). Утверждать так - значит либо добросовестно заблуждаться, либо намеренно вводить других в заблуждение. Ничего похожего. В любом случае такие менеджеры эксплуатируют господствующие предрассудки уже минувшей эпохи: они хотят представить себя и свои фирмы в виде эдаких безупречно функционирующих, абсолютно надежных механизмов, внушающих полное доверие. Когда-то - часов, потом - паровых двигателей, а ныне - компьютеров, реализующих алгоритмы и программы.
Провал на таком пути неминуем. Во-первых, сегодня уже всем должно быть ясно, что мир бизнеса, да и конкретная деловая среда, бизнес-энвайронмент любой фирмы есть среда существенно хаотическая, и события в ней в принципе не могут быть сколько-нибудь уверенно предсказаны и точно рассчитаны - разве что на очень короткий отрезок будущего времени. Во-вторых, любой бизнесмен, любой руководитель корпорации, любой менеджер есть не вычислительная машина, а человек, движимый честолюбием и стремлением к богатству или власти, жаждой признания и престижа, надеждами и страхами, завистью, ревностью и кучей других явных и тайных страстей, пороков, влечений, комплексов и прочих иррациональных мотивов. И для того, чтобы повысить шансы на удачу, надо не только понять сильные и слабые стороны своего характера и привычные, чаще всего неосознаваемые, стереотипы мышления, но и рефлексировать свою собственную мыслительную деятельность со всей критичностью, на которую вы способны. Вот тут-то и наступает пора выбора метафор, отвечающих как объективной структуре конкретных деловых проблем, так и складу ума, темпераменту и другим субъективным особенностям, склонностям и уникальной психо-физике данного индивидуума.
Если мы все это внимательно проанализируем, у нас, быть может, появится шанс усовершенствовать наш внутренний инструментарий. Подобрать себе такие оперативные метафоры, использование которых приносило бы заметно больший эффект по сравнению с теми, что достались нам по наследству, навязаны кем-то насильно или сложились случайно, а потом были приняты нами абсолютно некритично как нечто само собой разумеющееся.
В русле такого рода рассуждений Питерс приводит ряд метафор, обнаруженных им в мыслительной практике наиболее продвинутых менеджеров. Он также ссылается на других авторов, подкрепляющих его взгляды. Одна из цитируемых их статей называется "When Giants Learn to Dance" - "Когда гиганты учатся танцевать", где речь идет о проведенной в конце 80-х структурной и функциональной перестройке таких колоссов, как General Motors, IBM и ITAT. Ранее никому бы не пришло в голову сравнивать их с танцорами, слишком уж они были громоздкими, статичными, неповоротливыми и страшно инерционными. Да и обращаться к танцевальным сравнениям в столь серьезных вопросах до недавних пор в деловых кругах было не принято. А теперь вот в европейском бизнес-образовании громко говорят о необходимости овладевать "хореографией информационных технологий"! Короче, в художественно-игровом свете начали пересматривать свой внутренний образ и другие большие корпорации. Когда-то они с удовольствием и гордостью представляли себя как бы величественными пирамидами, сложенными на века из огромных каменных глыб. При этом упускалось из виду, что древние пирамиды были усыпальницами, и что совет директоров во главе с президентом компании по аналогии нужно было бы помещать в погребальной камере, где находилась мумия фараона в окружении принесенных ему в жертву жен, ближайших слуг и множества рабов. Музыка же, под которую теперь учатся танцевать "гиганты", менее всего напоминает хвалебные (тем более - торжественно-траурные) гимны, воинские марши и даже придворные менуэты или грациозные вальсы восемнадцатого и девятнадцатого веков. Сегодня они вынуждены осваивать уличный рэп, брейк-данс и хип-хоп - ибо только в таком ритме, в таких тембрах, таких интонациях они могут генерировать и отыскивать нужные им решения. То есть им требуется не какая-то одна строгая форма, один сложившийся жанр, один высокий стиль, но принципиальная множественность и полистилистика: непрестанно изменчивый поток тем, вариаций и турбулентно- перемешивающихся течений. Более того, современному руководителю-менеджеру приходится мыслить не в одиночку, но привлекая в качестве активных со-мыслителей ближайших сотрудников, коллег, и прочих членов его бригады: ведь в сегодняшних условиях от любого работника будет мало толку, если он будет чисто механически исполнять приказы свыше. И музыку для своих концептуальных танцев ему уже не может поставлять симфонический оркестр, где каждый голос исполняет отведенную ему линию партитуры, то есть соподчинен единому замыслу композитора и координируется в реальном времени дирижером. Это очень важное обстоятельство и стоит рассмотреть его чуть подробнее.
Культуролог и историк техники Льюис Мамфорд уже давно установил аналогию, да и прямое тождество между общими принципами организации симфонического оркестра и фабрично-заводского предприятия индустриальной эпохи. Симфонический оркестр, по Мамфорду, производит звуковую ткань музыкальной пьесы, сочиненной композитором и записанной им в нотной партитуре - проекте подлежащего изготовлению продукта. Партитура же есть не что иное, как "проектно-техническая документация": она разбивается на отдельные части (партии) и раздается оркестрантам. Каждый из них видит только свое частичное задание, лишь маленькую часть проекта; будучи "частичным работником" он "изготавливает" лишь "частичный продукт", действуя изолированно от остальных, не вступая в прямые производственные отношения с другими частичными работниками, не общаясь с ними и даже не зная (не слыша), что именно изготавливают. Множество разрозненных частей собираются в одно целое, в "конечный продукт", каковым является предлагаемая потребителям-слушатель пьеса, исключительно заботами дирижера, перед которым лежит партитура. Характерно, что сам дирижер "физических" звуков не производит: он распоряжается и управляет их "конвейерным" производством и правильным сочетанием в музыкальном пространстве и времени.
Главный вывод Мамфорда: атомарное разделение труда, точная калиброванность и размеренность операций, централизованное координирование и строгая исполнительская дисциплина были рождены и доведены до совершенства в исполнении симфоническом оркестре задолго до того, как все эти принципы были внедрены в машинном капиталистическом производстве конца девятнадцатого и начала двадцатого века.
Но ныне "симфоническая" метафора уже не схватывает содержания текущего перехода от индустриальной эпохи к так называемому пост-индустриализму. Современный менеджмент ставит во главу угла не абсолютно точный расчет всего наперед, и не беспрекословное усердие исполнительных агентов. Все больше ценится способность и умение работников всех ступеней самостоятельно дополнить, скорректировать или даже существенно видоизменить полученные от начальства приказы и стандартные паттерны поведения, если это позволит сделать ход, более выигрышный или перспективный по сравнению с ранее запланированным. Отсюда и адресуемые им распоряжения должны содержать не одни только формальные указания или инструкции, но и какие-то личностно мотивирующие обращения: призывы к взаимодействию, знаки доверия, гарантии поддержки, готовность лидера прийти в нужный момент на помощь подчиненному, и т.д. То есть менеджмент по природе своей коренным образом отличен от управления механизмами и машинами. Да и вообще: управлять можно только объектами, с человеком, если мы хотим получить от него оптимум того, на что он способен, необходимо вступать в отношения, далеко не исчерпывающиеся "управляющими воздействиями", пусть и с "обратной связью". Тут нужна двухсторонняя коммуникация, нужен диалог, а значит и некая игра, правила которой предоставляют и "младшему партнеру" достаточный простор для его индивидуальных выборов и собственных инициатив.
Менеджеру приходится сперва договариваться с теми, чьей деятельностью он собирается распоряжаться, о неких условиях, соблюдаемых обеими сторонами. Устанавливать с ними не просто операциональный, но и своего рода нравственный и эмоциональный контакт. Только тогда есть надежда, что задание, за которое они берутся, будет восприниматься всеми, как действительно ценное дело, а его выполнение станет чем-то по настоящему ответственным, увлекательным и даже вдохновляющим для каждого из его участников. Вот откуда берется та мобилизация энергии, о чем нам только что рассказывали наши шведские гости, и тот empowerment, переводимый на русский не только как делегирование полномочий, но и как дополнительное наделение кого-то особенно большой силой, или способностью к свершению чего-то выдающегося, а также и как пробуждение и актуализация дотоле дремлющего личного потенциала.
Вопрос в том, какими средствами это добиться? Как вызвать подобный отклик и ответ у тех, чью деятельность мы хотели бы менеджерировать?
Том Питерс рекомендует привлекать, воскрешать, воссоздавать образы праздника, карнавала, или ярмарки, где все кипит, кружится и сверкает, и где коммерция - не скучная формула Товар-Деньги-Товар, а нечто вроде веселых танцев, жонглирования, акробатики, азартных состязаний, потешной клоунады или даже акробатических номеров. В качестве же наиболее емкой и концентрированной метафоры успешного бизнес-менеджмента приводится пример джаз-комбо. Это небольшой ансамбль, квартет или квинтет, где все участники так близко знают друг друга, так тесно сработались и хорошо изучили вкусы, нравы, повадки и манеру исполнения друг друга, что им не нужен ни руководитель-дирижер, ни расписанные нотные партии, ни долгие репетиции. А на джем-сешен, устраиваемых не для публики, а в узком кругу коллег, не требуется даже и определенной темы для импровизаций - достаточно взять блюзовую схему и пьеса рождается у них прямо в процессе игры.
Блюз для джазменов есть то, что для деловых людей можно называть образом успеха, рождающегося в процессе деятельности, направленной на его достижение. Конкретные цели и формы успеха могут быть самыми разными и сменяемыми, но пафос стремления к нему остается неизменным. Это пафос напряженного и самозабвенного предвкушения победы над тем, что пока еще ограничивает и сковывает наши внутренние силы, наши способности, наш потенциал самореализации. Такая победа никогда, разумеется, не бывает полной, но все же мы подчас восклицаем: да, у нас получилось, мы с этим справились, мы многое преодолели и кое-что нам все-таки удалось! Образ успеха у каждого члена джазового ансамбля индивидуален, там нет какого-либо униформизованного, раз навсегда заданного идеала. Он, повторяю, вырабатывается, дополняется, развивается в живом и совместном, всегда диалогическом музицировании. Кто-то вводит исходную тему, иногда просто короткую фразу, иногда только гармоническую последовательность. Другой мгновенно на нее откликается, подхватывает и подтверждает. Третий начинает ее варьировать, вызывая их на состязание - кто изобретательнее придумает и наиболее искусно исполнит какое-нибудь оригинальное коленце.
И дальше возникает нечто парадоксальное: музыканты очевидно соперничают и конкурируют, но одновременно и преданно сотрудничают! Когда кто-нибудь один выходит вперед со своими виртуозными импровизированными вариациями остальные его вовсе не перебивают, не препятствуют и не мешают ему в этом. Совсем наоборот: все с огромным удовольствием, с радостью и с наслаждением всячески его поддерживают, помогают, поощряют и стимулируют. Когда он отыграет соло, то отступит назад и, в свою очередь, станет столь же усердно и радостно помогать тому, кто, опять-таки, лишь на какое-то время, окажется ведущим голосом.
Импровизирующий солист в джазе - фигура в известном роде героическая и глубоко парадоксальная. Ведь он выступает исключительно от собственного лица, а не от профессионального цеха, академической школы, философско-эстетического учения или художественного направления; он все ставит на карту и рискует всем; отсюда такая неровность, столь большие перепады взлетов и провалов, такие колебания качества исполнения от концерта к концерту. Вот очень показательная черта: продолжительность джазовой пьесы, то есть число составляющих ее квадратов, обычно не устанавливается заранее сколько-нибудь строго. Оно не записано в партитуре (которой и нет), и дирижер (которого тоже нет) не указывает тому или иному музыканту, когда ему начинать и кончать его сольную партию. Последняя, как правило, длится до тех пор, покуда солист не перестанет "вырабатывать продукт", удовлетворяющий спрос потребителей-слушателей. Джазмэн сам решает, сколь долго ему стоит солировать: заканчивать надо сразу, как только он поймет, что сделал все, что мог на данный момент, то есть уже не в силах добавить к сказанному что-либо новое и может лишь повторяться.. Если же он излишне затянет свое соло, то нарвется на шикание, насмешливые выкрики и прочие позорящие его реакции аудитории. Так что пробыв героем - как бы "монополистом рынка" - несколько квадратов, или минут и выполнив свой художественный микро-подвиг, трубач-солист подает кивком головы знак саксофонисту, гитаристу или пианисту, только что бывшему скромным ему аккомпаниатором, предлагая ему занять вакантное место лидера. Сам же экс-герой, как и полагается по всем законам мифологии, добровольно уходит в тень, превращаясь в скромного помощника, в оруженосца, в слугу, по-прежнему выполняющего, впрочем, истинное служение духу джаза. Духу этому они служат, конечно, все вместе, и тут мы касаемся области уже мистической, о чем я говорить сегодня не буду, но замечу в скобках, что у бизнеса, и бизнес-менеджмента тоже есть своя мистика, игнорируя которую мы рискуем не понять ряда очень важных вещей. Оставляю это вам лишь как намек, как некий линк к упомянутой области, как говорят завсегдатаи киберпространства в Интернете. Впрочем, кое-что должен все-таки здесь добавить. Понятно, что джазовый коллектив характеризуется весьма специфичной системой внутригрупповых отношений. Каждый участник знает, что сможет выразить свое дарование в полную силу и проявить наивысшее свое искусство, свою неповторимую уникальность лишь при полной открытости себя навстречу партнеру, при абсолютной взаимной самоотдаче, при максимально тесной кооперации всех членов ансамбля.
Есть, конечно, и еще одно условие: нужно, чтобы тебя любили и желали тебе удачи, ожидая того же и от тебя. Выглядит наивно и утопически, но самое смешное в том, что так иногда действительно получается! Я имею в виду не какие-то нетленные шедевры, оставшиеся на века, но те минуты, когда сами участники пусть самого скромного, но искреннего музыкального события переживают и осознают его примерно так, как оно было сейчас мною очерчено. Не исключаю, что вы сочтете сказанное ужасным преувеличением, пустой риторикой, дутой патетикой, да и просто беспочвенным вымыслом, и тут уж мне делать нечего. Верят подобным бредням обычно только любители джаза. Давайте посмотрим сейчас на видео пару минут джазового музицирования, а потом я все-таки попробую протянуть от него тонкую смысловую ниточку к бизнес-менеджериальным метафорам.
*-*
После демонстрации джаза в действии, хотя бы всего лишь и на экране, попробую вывести из моих долгих и нудных предыдущих рассуждений некую мораль, приближающую нас к тому, ради чего затеян настоящий доклад. Джазовой практике присуще острейшее соперничество ее участников. Иногда, правда, оно бывает мнимым, фальсифицированным, нарочно изображаемым ради дешевого эффекта на концертах перед непосвященными. Но на джем-сешн, по гамбургскому счету, партнеры свирепо конкурируют друг с другом и ожесточенно сражаются уже по настоящему, стараясь находить выходы из совсем, казалось бы, безвыходных тупиков и ям. Я постоянно говорю - "партнеры конкурируют". Бросается в глаза явное терминологическое противоречие, не так ли? Но в джазе мы постоянно сталкиваемся с таким противоречием. Как его разрешить? Бывают ситуации (и гораздо чаще, чем кажется) когда для того, чтобы максимально проявить нашу "конкурентоспособность" и преуспеть в битве жизни, чтобы добиться наипревосходнейшего качества нашей деятельности, того пресловутого excellence в том performance, о котором твердят учителя и учебники бизнес-менеджмента, нам абсолютно необходимо заручиться поддержкой тех, в ком мы привыкли видеть наших противников (а то и врагов), соперников и конкурентов. Но в ответ и мы, в свой черед, должны обещать и сдержать свое обещание поддержать их в стремлении к excellence в их собственном перформансе. Я подчеркиваю: не потерпеть поражение, не быть сокрушенными, не сдаться, не пощады просить и не довольствоваться рабьей участью, но договориться о доверии и сотрудничестве ради самой возможности иметь будущее, - такое будущее, где у нас имелся бы шанс сохранить достоинство и не потерять надежды. Такая вот диалектика.
Пожалуй, я уже слишком долго говорил о джазе, забыв о правиле кончать импровизацию, когда мысль исчерпана до конца и начинается повторение уже сказанного. Не знаю, насколько внятно мне удалось представить джаз метафорой менеджмента, но думаю, что у вас уже сложилось на сей счет какое-то мнение и мне очень хотелось бы его выслушать. Вижу, что Вадим Аркадьевич Лапидус готов высказать свое.
РЕСПОНСОРНЫЕ ВАРИАЦИИ
В.А.Лапидус: Говоря иными словами, мы все понимаем, что так называемый "функциональный" менеджмент привел к разрушению организации. И "процессная" организация менеджмента привела к огромному количеству документирования и бюрократизации. Все сейчас понимают, что менеджменту нужен другой культурный базис. И этот культурный базис должен найти формулу соотношения лидерства и удовольствия от работы в команде. Джаз, мне кажется, есть блестящая аналогия и пример того, как люди могут соединить в себе удовольствие от пребывания в роли лидера и в роли члена команды. Было высказано два замечательных пункта: пафос служения (что уже встречается в религиозных текстах по поводу того, как люди будут жить в двадцать первом веке: служение считается главным условием), и то, лидер не может быть все время лидером. Он должен насладиться насладиться и отказом от этой роли, отдохнув от нее и порадовавшись тому, что кто-то другой сыграл ее не хуже. То есть это как бы некий обмен удовольствиями, которые люди начинают получать в коллективной работе обмениваясь своими ролями. Мне это показалось очень хорошей аналогией, спасибо.
ЛБП: Не выскажет ли еще кто-нибудь что-нибудь? Не обязательно одобрение и согласие...
В.Д.Козлов: Не могу не отметить того, что мы с Леонидом Борисовичем обсуждали сегодня утром при разработке концепции выставки "Образование и карьера" на нижегородской ярмарке. Это необходимость периодических перерывов, или прерываний всякого продуктивного процесса для осмысления и оценки того, что уже сделано и что должно быть сделано на следующем этапе. Это необходимо и в бизнесе, и в эффективном обучении, причем первый сегодня уже невозможен без второго, иначе не построить learning organisation, учащуюся организацию. Джазовая метафора великолепно показывает этот импульсный цикл: когда ты то даешь энергию, то получаешь ее, отдыхая, созерцая и напитываясь этой энергией для следующего рывка. ЛБП: Высказались два авторитетнейших лица, компетентных и в деловой, и в научно-академической сфере, но я рассчитываю услышать и голоса студентов. Студент: У меня вопрос в надежде на вашу ответную импровизацию. Вот имеется такая традиционная форма музыки, как симфонический оркестр, где есть дирижер, партии, определенные роли и необходимость их выполнения. Вам не кажется, что если проводить какую-то музыкальную метафору, то компания все-таки похожа скорее на классический оркестр, а не на джаз? ЛБП: Тут можно и не импровизировать: мне не раз задавали такой вопрос, и я сам себе его задавал, так что у меня есть ряд домашних заготовок, а одну я уже приводил в начале, ссылаясь на Льюиса Мамфорда. Напомню еще раз. Симфонический оркестр, как механизм, реализующий в звуке сонатно-симфоническую форму, дает прообраз, архетип, экземплярный пример промышленного предприятия в эпоху расцвета индустриального капитализма девятнадцатого века.
Мы видим там большое количество людей, собранных воедино и жестко прикрепленных к своим рабочим местам с фиксированным оборудованием и стандартизованными производственными процедурами. Каждый работник получает уже фрагментированное, частичное задание на изготовление какой-то одной части конечного продукта, становясь тем самым и частичным лишь производителем. Каждый производит свою часть независимо от других и вне общения с ними. У каждого есть точное должностное предписание, техническая документация, подробнейшие операциональные инструкции. Чаплиновский гротеск в "Новых Временах" - завертывание гаек одним единственным движением ключа на конвейере, автоматическая кормежка и видео-шпионаж за посещающими туалет - доводит этот принцип до его логического завершения. Частичный продукт, и так уже интеллектуально и эмоционально отчужденный от своего изготовителя, мгновенно изымается у него и механически транспортируется к другому, такому же отчужденному и частичному производителю. Каждый работник отвечает лишь за выполнение своей отдельной операции - очень маленькой в масштабе всего процесса по изготовлению изделия. И хотя каждый работник и добавляет что-то к полученному им полуфабрикату, конечный же продукт создается лишь тем главным, единственно отвечающим за его целостность координатором и руководителем сборки, которым в симфоническом оркестре является дирижер.
Вряд ли нужно оговаривать, что подобная трактовка есть тоже доведенная до крайности гипербола. В реальном симфоническом оркестре есть, разумеется, и своя живая органика, и высокая одухотворенность, и внутригрупповая коммуникация. Но в заостренной форме такое противопоставление симфонического оркестра джазовому помогает нам глубже почувствовать структурно-функциональные различие между организацией старого, классически-индустриального типа, и нового, пост-индустриального. Есть еще огромное количество промышленных компаний прежнего склада, и многие такими и останутся довольно на долго. Однако не по фантазии теоретиков, а под растущим давлением рынка все более громко звучат требования типологической диверсификации и, так сказать, гуманистической индивидуализации как самих промышленных продуктов, так и условий и организационных форм их производства. Отсюда и резко участившийся, или даже непрерывный ре-дизайн изделий. Он теперь доступен и экономически оправдан благодаря системам автоматизированного проектирования и гибко адаптируемого производства. Эти САПР-ГАП естественно сочетаются с практикой самоуправляющихся рабочих групп, которые берут на себя ответственность за выдачу качественного конечного продукта. Всякого рода изменения и совершенствования - будь то в продукт или технологию его изготовления - все чаще оказываются не загодя запланированным и спущенными сверху, а "импровизируются" и экспериментально проверяются прямо на месте. Такие импровизации отнюдь не вредят трудовой дисциплине, на нарушают координированной работы различных звеньев и не угрожают срывом производственного ритма, поскольку и дисциплина, и способы координирования, и ритмическое строение имеют здесь уже существенно иной характер и управляются иными принципами. Ближайшую музыкальную аналогию к ним следует искать уже не в классическом симфонизме, но в джазе.
С.Барсов: В школе, когда идет контроль знаний, есть такой простенький для учителя прием. Вот ты, ответь... Не справился? (прошло полторы минуты) - следующий!... следующий,... следующий. Аналогия, сами понимаете, натянутая. Здесь же в качестве такого регулятора выступает фантазия, рок; если угодно - бог, случай... Не является ли это спонтанное вмешательство непонятно какой силы своего рода дирижером, или в джазе принципиально отвергается любой дирижер, хотя бы им был сам Всевышний? Это я по неискушенности спрашиваю. ЛБП: Зато меня этим вопросом сильно искушаете. В этом, истекающем сейчас году, джазовое сообщество праздновало столетие со дня рождения Дюка Эллингтона, величайшего, по всеобщему признанию, джазмена всех времен. Мне выпала честь сделать в СПб большой доклад "Христианские мотивы в эллингтоновском джазе". Я собрал там немало заявлений выдающихся джазменов, свидетельствующих о том, что джаз (по крайней мере, для них) есть прежде всего религиозная музыка, хотя внешне это далеко не всегда очевидно. Не знаю, нужно ли мне ссылаться сейчас на, скажем, "Протестантскую трудовую этику и происхождение капитализма", где намечен подход к сходного рода вопросам. С.Барсов: Если я правильно понял, и если продолжить эту параллель, то каждый вправе взять на себя роль мирского пресвитера, какое-то время играть ее, а потом передать другому и так далее... ЛБП: Простите, но сейчас браться за такую серьезную тему и в таком собрании я просто не дерзаю, для этого нужно специально и очень хорошо подготовиться; надеюсь, когда-нибудь мы с вами к ней вернемся. А сейчас, я вижу, наша шведская гостья, доктор Шайнберг хочет что-то сказать. Пожалуйста, Сари. Сари Шайнберг: I have a challenge...While talking about the jazz group we assume that everyone knows how to take care of themselves. And when I go into companies to day and I'd ask people: if you're not feeling well, whom do you talk to about not feeling well? - They'd say they would not tell anybody. They would have to pretend to be OK. And if you ask them: well, do you know if you're feeling well, or you don't even know if you're feeling well or not, - they would say no, I don't even aware of how I'm feeling. So if you ask: well, who is responsible for taking care of the human being, is it us who has to get our jazz, our jazz art, or is it an organization who needs to help us find our jazz, - so my feeling is, and it starts here. So I think it's a challenge if you'd create a symphony orchestra into a jazz-band. Because the people there need to know how to take care of themselves, and how to express themselves, and how to ask for help instead of just playing their part and pretending.
So it's... there's very little care now for the human being in the organization: it's mostly for the human resource. So I'm going to do some research on this now: asking people how they take care of themselves, and how they look themselves out. Or would they talk to...So I worry about this very much. Because I ask people: do you tell anyone in your Company if you don't feel well, or you're depressed, or you're overwhelmed? No, they do not tell anybody. They don't take the risk of being looked as being weak. So, if we want people to be jazzing we have to help them say: "I'm weak, now I'm playing low, and I'm coming-in when I get stronger as I go along". So, but the people also have lost touch with their own feelings, and their own body because we've been keeping them as human resources. So we have also to teach people how to pay attention to. That you have to stop, reflect, feel... otherwise you do not have any connection to yourself. So that's my research, what I'm doing now in Sweden and in Portugal. And now also in Russia. And we are using completely different pedagogy to teach. So when I'm teaching I never start with the head. In Gestalt you start with experience. [У меня сложная задача.... Говоря о джазовой группе мы предполагаем, что каждый в ней знает, как о себе позаботиться. Когда же я прихожу в сегодняшние фирмы и спрашиваю людей: если у вас на работе возникают какие-нибудь психологические трудности, чувство подавленности или неблагополучия, кому вы обычно об этом рассказываете? -- Они, как правило, отвечают, что никому. По их мнению нужно сделать вид, что у них все в порядке. А если вы их спросите: а вы хоть осознаете, каково ваше самочувствие в данный момент -- хорошее оно у вас или плохое? -- они чаще всего скажут: да нет, я даже и не задумываюсь, как я сейчас себя чувствую. Кто же, спрашивается, должен позаботиться о человеческих существах: самим ли нам добывать себе наш джаз, наше джазовое искусство, или нужно, чтобы организация помогала бы каждому найти свой джаз? -- вот что я чувствую, и отсюда все и начинается. Так что это серьезный вызов -- претворить симфонический оркестр в джаз-бэнд. Потому что люди нуждаются в знании о том, как им заботиться о самих себе; и как самих себя выразить, и как просить людей о помощи вместо того, чтобы просто играть роль и притворяться. Так вот... очень мало сейчас заботы о человеческих существах в организации: заботятся в основном о человеческом ресурсе. Я как раз собираюсь провести исследование: расспросить людей, как они о себе заботятся, и как следят за собой. Только вот будут ли они об этом говорить... это меня очень беспокоит. Потому что я их спрашиваю: сообщаете ли вы кому-нибудь в вашей компании, что не чувствуете себя уверенно, или подавлены чем-то, или растеряны? Нет, никому не говорят. Они не рискуют выглядеть в глазах других слабыми.
Так что если мы хотим, чтобы люди джазировали, мы должны помочь им признаться: "да, я слабоват, сейчас на низком уровне, однако собирусь с силами и выкарабкаюсь по мере того, как буду продолжать стараться." Однако люди также утрачивают контакт с их собственными чувствами и собственным телом потому что мы поступаем с ними как с человеческим ресурсом. Так что мы также должны научить их как уделять этому надлежажщее внимание. Вы должны остановиться, поразмышлять, почувствовать,... иначе у вас не будет никакого соединения с самим собой. Такое вот у меня исследование, которым я занимаюсь в Швеции и Португалии. А теперь и в России. И в обучении мы применяем совсем иную педагогику. Когда я начинаю обучать, никогда не начинаю с головы. В Гештальте вы начинаете с опыта.]
ЛБП: Thank you, Sari, and please excuse me for responding in Russian to what you've just said. Когда джаз был юн и исполнялся лишь маленькими группами в пять-шесть человек, его ансамблевая организация была сравнима с тем, что в деловых кругах называют pop-&-mom business. Скажем, кафе в нижнем этаже собственного дома, или авторемонтная мастерская на заднем дворе. Там работают лишь члены одной семьи, связанные чисто родственными отношениями, все знающими друг про друга и друг другу полностью доверяющими. Поэтому любые персональные трудности, как все "организационно-производственные" трения и конфликты между ними решаются также семейно.
Но когда при резком расширения успешного кафе или мастерской приходится заводить штат наемных работников, отношения с ними (и между ними) становятся уже формальными и аналогичные проблемы приходится решать уже другими методами. Вам волей-неволей приходится вводить какие-то структурные рамки, строже разделять и закреплять за каждым работником его функции и сферу ответственности, переводить дело целиком на коммерчески-правовую основу и, так сказать, институционализировать вашу организацию... Джаз столкнулся с очень похожими вещами уже к середине двадцатых годов. Когда ансамбль, игравший коллективную полифоническую импровизацию в ранней нью-орлеанской манере, разрастался до десяти-пятнадцати человек, он утрачивал основные джазовые качества. Мелодическая ткань становилась спутанной и тяжелой, ритм терял упругость и музыка превращалась в неразличимую мешанину звуков. Это не устраивало ни публику, ни самих джазмэнов. Решение нашли на рубеже тридцатых, оно было в том, что голоса оркестра разделялись на три секции: ритмическую (барабаны, рояль, бас, банджо или гитара) медную (трубы и тромбоны) и языковую (кларнет и саксофоны). У каждой секции был свой лидер и четко определенные функциональные задачи. Язычковые "запевали" в унисон короткую призывную фразу, медь звонко и задиристо им отвечала, ритм-секция подначивала и тех, и других. Исполнение строилось из серии риффов - чередующихся зовов и откликов, напоминающих работу какой-то огромной мощной машины. Но машина эта была в то же время как бы живым существом: в ее неудержимом движении и мелодия была ясно различима, и ударный посыл (бит) очень силен, и возникало особое чувство волнообразной ритмической раскачки, именуемой свингом. Импровизировал теперь уже не коллектив, а лишь солисты, выступавшие один за другим. Это явилось кардинально важным организационным, а вместе с ним и творчески-художественным сдвигом. Разбившись на отдельные униформные группы и подчиняясь оркестровой дисциплине музыканты теряли прежнюю свободу отношений, свойственную неформальному коллективу. Значительную часть времени им приходилось теперь быть как бы "частичными производителями". Но у них оставалась полная возможность быть "включенными", соучаствующими и сочувствующими слушателями целого. И, главное, у них появилось право периодически выступать от собственного имени, то есть пользоваться небывалой прежде свободой индивидуальной импровизации.
Тот один, то другой из них вставал, покидал своею секцию, выходил на авансцену и, раскачавшись на волне оркестрового риффа, взмывал как герой на невероятные высоты виртуозной изобретательности. Парил в вышине и царил надо всеми, будучи твердо уверен в неизменной симпатии единодушной поддержке всей своей "дружины" и получая от нее гораздо большую "энергетическую подпитку", чем та, которую он имел в составе квартета или квинтета. А потом опускался и возвращался "на землю" и опять садился на свой стул, становясь скромным членом секции и делал все, что мог, чтобы кто-то следующий из его товарищей по оружию мог блеснуть своим оригинальным соло. При этом на первых порах свинговые оркестры обходились без всякой нотации, потом стали фиксировать аккордовые последовательности, тематические контуры мелодии и порядок сольных эпизодов, но импровизационный дух всегда стремились сохранять. Опять-таки имело место некая диалектика столкновения и разрешения противоположностей: механики и органики, предустановленности и спонтанности, письменного и устного, инструментального и вокального, коллективного и лично-индивидуального.
Не знаю, можно ли обнаружить сколько-нибудь близкую аналогию этому в сфере организационно-делового менеджмента. Но в школьном образовании, за развитием которого в данном направлении я специально слежу, кое какие обнадеживающие примеры имеются в практике известных мне учителей. Эти люди, знакомством с которыми я невероятно горжусь, стараются преобразить школу не путем всеобщей административной реформы сверху, а изнутри и снизу, пусть хотя бы в масштабах одного класса.
Говоря предельно кратко, они стремятся привнести в механистически отчужденные от личности ученика, монотонные, беспросветно серые, скучные и унылые образовательные будни какой-то элемент игры, праздника и радости. Не просто развлечения как такового, не внешнего декорирования, но самостоятельной творчески-продуктивной активности. А проявляться она может в любом занятии любым предметом и любой темой - лишь бы была там толика игрового общения и взаимодействия, свободы исследования, эксперимента и спонтанной импровизации. А также, разумеется, имелся бы адекватный инструментарий. Например, время от времени кому-то из учеников предлагается взять на себя обязанность учителя и самостоятельно провести какую-то часть урока. И мотивационный, и терапевтический эффект от этого бывает весьма велик. Ленивые заинтриговываются, уставшие оживляются, подавленные неудачами приободряются, особенно если временного учителя выбирают как раз из их числа.
Не менее стимулирующи проектно-образовательные задания, способ выполнения которых не только импровизационно ищется и разрабатывается автономной группой учеников, но иногда не известен заранее и учителю. Тут спонтанно возникают очень интересные и оригинальные формы сотрудничества-состязания и категорически разграничить в них "серьезное дело" от "игры" довольно затруднительно.
Я убежден, что школам бизнеса и отделам развития человеческих ресурсов на крупных фирмах не вредно было бы присмотреться к такого рода менеджменту учебного процесса. Рано или поздно им все равно придется прибегать к чему-то похожему. Да и уже известно немало фактов специального внимания к празднично-рекреационным аспектам делового обучения и корпоративной культуры в целом.
Взять хотя бы "функционально-производственную" музыку. Был период, когда ей приписывали едва ли не магические свойства, и вместе с тем трактовали слишком уж обобщенно, стандартизовано и примитивно. Сегодня ей на смену пришла так называемая "амбиентная музыка", применяемая куда умнее, избирательно и адресно, особенно с приходом персонально-компьютерного, то есть индивидуализированного синтеза прямо месте. Короче, тут есть о чем подумать и с чем поэкспериментировать. Но я непростительно заболтался. Еще вопросы? В.В.Лапырин: Вы сравнивали команду управленцев с джазовой командой. А подчас вокруг фирмы бушует прямо-таки океанические стихии. Я бы скорее сравнил многие фирмы с командой корабля. Вот идет корабль, у него есть заданный жесткий курс и я не представляю себе джазовую команду в роли его капитана. Как здесь быть? Капитан и команда - можно ли здесь провести аналогию с джазом? На корабле все четко регламентировано и тем не менее корабль приходит к заданной точке. ЛБП: Спасибо за прекрасный вопрос, он исключительно остр и провокативен. Года два назад в одном неопубликованном тексте, сделанном по поручению Василия Дорофеевича, я анализировал, среди прочего, категорию цели в деятельности бизнес-организации; привлекал в том числе и корабельную ее метафору. Нетрудно убедиться, что венчурное предприятие (а сегодня почти всем предприятиям без какой-то доли "венчурности" просто не выжить, не говоря уже о развитии) нельзя уподоблять судну, совершающему рейс из порта А в порт Б. Тут более уместна историческая аналогия из эпохи зарождения торгового капитализма: морская экспедиция отправляется на поиски неведомых земель с крайне смутной идеей о том, что это за земли, где они расположены и какие сокровища там могут быть обнаружены. То есть у цели в данном случае вообще нет координат, нет и карты, на которую они могли бы быть нанесены и по которой можно было бы проложить к ней курс. Есть только образ желанного состояния, ассоциируемый с ее предполагаемым достижением и вытекающими оттуда благами. Но возьмем пока более простой пример.
Допустим, что рейс у нас регулярно-коммерческий и координаты цели точно известны. Однако курс же, к ней ведущий, отнюдь не прямая линия на карте. Его траектория учитывает и мели, и рифы, и буруны, и течения, и ветры с их сезонными циклами. Кроме того, курс может меняться и по ходу рейса при получении радио-сигналов о движении грозовых фронтов и ураганов. Никто не застрахован и от чрезвычайных ситуаций, не предусмотренных регламентом и требующих неординарных решений. Может ли капитан счесть правильным обратиться в подобных случаях за советом к каким-то другим лицам? (голоса) Конечно...
Благодарю вас, что вы такую ситуацию допускаете и, кажется, считаете заслуживающей хотя бы теоретического рассмотрения в рамках нашего дискурса, который сейчас удобней перевести в жанр сценарного моделирования. Что же мы тогда увидим? Ну, примерно такой сюжет.
Капитан говорит команде: братцы, детушки, ребятушки, православные, или как там еще по флотской традиции, - мы попали в переплет, напрямую не пройти, есть шанс выбраться кружным путем, но он долог и очень тяжел. Кроме того, помимо предписанного судовой ролью каждому из вас придется взять на себя, еще ряд очень тяжелых обязанностей и нести за них полную ответственность. Согласны ли вы на это? Давайте подумаем вместе, какие будут предложения? Значит ли это, что капитан, собрав такое совещание, передает ему всю власть и отрекается от своего поста и руководства плаванием? Отнюдь.
Какой вариант курса избрать в критический момент - всегда решать капитану (покуда он в здравом уме и дееспособен). Но проектирует курс штурман, которому капитан доверяет и с которым консультируется. Электромагнитные сигналы беспроволочной коммуникации - текстовые, метеорологические и навигационные, капитан тоже не сам получает из эфира, а от связиста, умеющего вылавливать их в эфире и отфильтровывать информацию от шумов и помех, и от радио-локаторщика, умеющего ее интерпретировать. Хватит ли топлива и выдержат ли машины форсированный режим при ускоренном движении, нужном для преодоления циклона и полосы муссонных дождей? Вопрос относится к компетенции главного механика. Вынесет ли команда вытекающие отсюда физические и моральные перегрузки, будет ли беспрекословно выполнять все распоряжения капитана, не станет ли она роптать, паниковать а то и бунтовать и не начнет ли самовольно покидать корабль на спасательных плотах - о том полезно спросить первого помощника, судового врача и боцмана. Вообще с повышением сложности технологических, экономических и социально-психологических аспектов судоходства сегодняшний капитан, в отличие от морских волков былых времен, все менее способен оставаться единоличным и авторитарным диктатором на борту. Он все более зависит в интеллектуальном плане от все большего числа корабельных специалистов, чьи квалифицированные суждения, прогнозы, мнения, подчас даже индивидуальные идиосинкразии ему приходится уважать и внимательно выслушивать. Хотя последнее слово, конечно, всегда за ним, выработка и подготовка важнейших решений идет плодотворнее в режиме многостороннего и свободного диалогического обмена. Итак, вот краткий ответ по поводу того, можно ли представить себе джазовую команду в роли капитана судна:
Конечно, нельзя, но и сама форма вопроса требует некоторой коррекции. Более развернуто и с известными уже уточнениями я отвечаю не него так. Возможны, и даже реально бывают такие экстремальные проблемные ситуации, когда у капитана нет ни готовых алгоритмов действия, ни уверенности в том, что он сумеет найти, открыть, изобрести и разработать их в одиночку за отпущенный ему отрезок времени. Поэтому капитан вынужден консультироваться не только с приближенными, но и со всей командой. А применительно к смыслу и задачам такой консультации должно признать: из двух сравниваемых нами организационно-коммуникативных метафор джазовая модель оказывается более обнадеживающей, нежели симфонический оркестр. (Шум среди собравшихся)
Прошу прощения, но мне хочется добавить сюда еще кое-что. Вы сами виноваты, что искушаете с самого начала: как общей темой, к которой я питаю известную слабость, так и неожиданными для меня ремарками к ней. Сперва Вадим Аркадьевич нашел в моих рассуждениях некие параллели с религиозной мыслью, потом был прямой намек на возможные индивидуальные поиски некоего божественного участия - у меня и в мыслях ничего похожего не было. Теперь вот ввели мотив кораблевождения в бушующем море. Вы знаете, сходные мотивы и сравнения часто встречается в Библии и в последующем христианском предании. Они несут очень большую символическую и, я сказал бы, эвристическую нагрузку: Ковчег спасения, Корабль Сиона... Часто даются и технические детали. А Владимир Соловьев взял эти метафоры прямо-таки в организационно-менеджериальном ключе.
У него есть маленькая басня о том, как проектируют меры и усилия по спасению католики и протестанты (кстати, джаз возник под немалым влиянием самых крайних, кальвинистских и баптистских ветвей протестантизма), и какого взгляда на сей счет придерживаются православные.
Римские католики призывают: построим общий большой корабль, ковчег, - такой, чтобы вмещал всех и никакие бури не были бы ему страшны, все на него взойдем и под единоначалием мудрого кормчего достигнем твердой земли вечной жизни. Лютеране возражают: нет, и большой корабль может не выдержать огромных валов или о скалы разбиться. Пусть каждый строит и оснащает себе индивидуальную ладью и отправляется в путь по одиночке на свой страх и риск: если кто-то, пусть даже и многие, погибнут, но те, кому предопределено - выплывут и обретут царствие небесное. Православные же в этих спорах участия не принимают, расположились вольготно на бережку у самой воды и пребывают в ничем не возмущаемом спокойствии.. Западные люди теребят их встревоженно: а вы чего же сидите и бездействуете перед лицом таких угроз и опасностей?
Те же отвечают: а чего нам волноваться и хлопотать? Мы-то - уже давно там. Похоже, что вопрос о перемене этой позиции на что-то более перспективное, вовсе не утратил для нас актуальности. У меня есть свой вариант ответа, в какой-то степени соприкасающийся метафорически и с главной темой сегодняшнего обсуждения, Будучи в Нижнем Новгороде, одном из центров новаторского судостроения, осмелюсь поделиться им с вами.
Вообразим некий мореходный комплекс из очень большого числа модулей - самодостаточных индивидуальных плавсредств, обладающий следующими структурными и функциональными свойствами. Каждое индивидуальное средство приспособлено для автономного, равно надводного, и подводного передвижения на сколь угодно длинную дистанцию. Но по воле управляющего им лица оно при необходимости может конструктивно соединяться с одним, двумя, тремя или всеми остальными модулями, идущими общим курсом. Их соединение в гибкую структуру, или, вернее, эластичную сеть, обеспечивает высокую устойчивость целого, а каждому отдельному модулю - надежную поддержку соседей и быструю помощь в случае аварии. Каждый модуль может и отсоединиться от связного комплекса в тот момент, когда сочтет нужным, и выбирать собственный курс. Еще лучше, конечно, чтобы каждый модуль имел возможность передвигаться не только в воде и под водой, но также по воздуху и по суше. Заметим, что подобные принципы мобильной, конвергентно-дивергентной организации уже реализуются - хотя и для несколько иных целей - в некоторых новейших видах военной техники на базе мини-роботов. Как и в наиболее успешном и устойчиво развивающемся бизнесе: там очевидна тенденция к отходу от монолитных пирамидально-иерархических структур в сторону все более уплощаемых и располагаемых горизонтально. В.В.Лапырин: Меня не убедила эта рассыпающаяся аллегория, потому что сильный шторм разметает и разнесет маленькие лодочки в щепы. (Какой-то юноша) Но он разобьет и большой корабль сразу.
В.В.Лапырин: Не уверен, что они долетят все. Ведь у менеджера задача привести всех к единой цели. Что значит - потом собирать их по зернышку?
В.А.Лапидус: Самая реальная, наверное, модель менеджмента, с моей точки зрения, это проектный менеджмент. Описываю конкретно. Технический центр компании Рено сделан в виде триптиха. Первый блок - Anticipation, Предчувствие. Второй блок - Улей. Третий - Прототипы. Первый занимается прогнозами и предчувствиями. Второй - разработками и сделан как улей в виде сот. Кабинетов почти ни у кого нет, только у нескольких самых высоких менеджеров. Четыреста свободных cells, ячеек. И люди достаточно свободно организовывают проекты, при этом могут параллельно участвовать и в других проектах. Как только проект выполнен группа рассыпается, они переходят в другие проекты, причем эта аналогия - она долговременная, надо видеть, как она во времени разворачивается. Но как бы у всех интерес в том, чтобы сделать вещь, которая пойдет к потребителю. Сделать вещь, которая вызовет восхищение. И здесь изменение роли. Человек в одном проекте может быть руководителем, лидером, а в другой проект он идет просто рядовым...
ЛБП: Сайдмэном... Лапидус: Вот мне кажется, это очень близко. И четыреста свободных мест на тот случай, когда возникает необходимость отделиться, уединиться, собрать другую команду. Такое вот свободное перемещение.
ЛБП: Эти места хоть как-то специфицированы? отмечены? Или они просто blanc spaces, абсолютно пустые, чистые, однородные пространства? В.С.Лапидус: Они совсем однаковые. Это столы, компьютеры, - человек, туда приходящий, их оживляет... И еще одна вещь, более близкая аналогия. Джаз в исполнении группы, у которой инструментов больше, чем исполнителей. И есть некто, кто еще и решает и командует, кому какой инструмент брать. Но есть и такие, у которых несколько инструментов, три-четыре, и он вдруг дает разрешение поиграть на его инструментах. Так что здесь присутствуют и вопросы собственности, вопросы технического обеспечения, и т.д. Они тоже как-то проигрываются. В.В.Лапырин: Вот у нас зашел спор по капитанам и флотилиям, а хочется вернуться к джазовой команде. У нас в России не получается сыгранность ни джазовая, ни оркестровая - ни в самой Думе, ни Президента с Думой. Что, на ваш взгляд, здесь мешает людям договориться, и каким может быть механизм такого договора? Каков он в джазе? Ведь там тоже не всякий музыкант со всяким сойдется. Он обязан, как вы сказали, любить другого. Понимаете? ЛБП Не обязан!
В.В.Лапырин: Но любит!
ЛБП: Скажем так: договор заключаются и соблюдается лишь между теми, кто любит. Но друг-друга любят только те, кто любит джаз. Из-а любви, и в любви к нему они сходятся. Любовь к джазу первична.
В.В.Лапырин: Вот-вот-вот! Значит, у нас никто друг друга не любит? Так ведь выходит в России. Если Дума не может ни внутри себя спеться, сыграться, ни с Президентом, а Президент с нею никак не может, то каков механизм запуска такого процесса в джазе и менеджементе? ЛБП: За Думу, как говорят в Одессе, не скажу. Но вот наблюдаемый факт. Василию Дорофеичу удалось здесь собрать команду людей, не так уж, видимо, абсолютно полностью влюбленных друг в друга, но явно сознающих некоторый общий интерес (хотя бы познавательный), и в чем-то совпадающее общее видение образа успеха (хотя бы академического). И потому старающихся выработать совместно некоторую общую стратегию движения к нему. Если я прав, то не отрефлексировать ли этот опыт? Не придать ли ему концептуальную оформленность и не поделиться ли им с Думой?
В.А.Лапидус. Здесь же ситуация простая. На самом деле Дума напоминает оркестр, у которого музыкальные инструменты не закреплены за каждым участником. Все дерутся за инструменты, за обладание ими, ничего другого они пока не хотят и не видят, у них и времени нет подумать, где каждый будет сидеть и что и как играть. И вот что, мне кажется, самое главное в вашей метафоре, мы это упустили: обязательное наличие публики. А что такое публика в бизнесе? Это - потребитель. И поэтому мы говорим о компаниях, ориентированных на потребителя, на его восхищение. Если есть customer-ориентированность, то появляется и правильный подход.
[Обращаясь к Сари Шайнберг] I don't know much about jazz but you do not need to in order to understand the jazz principles and I see very intersting intersection between the style of a jazz-man and the style of new, quality-oriented, customer-oriented manager. Because we want ouspekh from public, from people.
[Я не очень много что знаю о джазе, но этого и не требуется для того, чтобы понять принци джаза, и я вижу очень интересное пересечение между стилем джазмэна и стилем нового менеджера, ориентированного на качество и потребителя. Потому что мы хотим добиваться успеха у публики, у людей.] ЛБП. Спасибо за столь своевременное замечание. Это и мне, и всем нам в укор. Почему мы забыли, и только сейчас благодаря Вадиму Аркадьевичу вспомнили о тех, кто выступает высшими (на Земле и в обществах с рыночной экономикой) судьями конечных результатов деятельности любой бизнес-организации? (Нарастающий шум в аудитории) Займем их позицию и увидим: цель бизнеса - не прибыль сама по себе, а превосходство в исполнении того, что служит удовлетворению тех или иных конкретных потребностей конкретных людей, или их групп. А прибыль есть индикатор того, что данная организация удовлетворяет их полнее своих конкурентов. Не так ли? Господин: Два вопроса. Первый: различаете ли вы джазовую группу из трех человек, когда я могу это самое передать, и джазовый оркестр, где передача может идти как угодно?
Второй вопрос: в джазовом оркестре может быть дирижер?
ЛБП: Если я правильно вас понял, то первый вопрос о том, различаю ли я организационные принципы передачи, или делегирования на какое-то время роли лидирующего голоса в малых и больших составах. Напомню, что специально подчеркивал это различие характеризуя переход от коллективно импровизирующего нью-орлеанского джаза к свинговым биг-бэндам тридцатых годов. Когда число голосов в ансамбле достигало некоторой критической величины, они разбивались на секции, игравшие в перекличку заранее установленный мелодико-гармонический узор, или рифф, а с импровизацией поочередно выступали солисты.
О дирижере: он, конечно, может, и почти всегда бывает в больших джазовых оркестрах, но функции и задачи у него во многом иные, чем у дирижера симфонического. Он может стоять с палочкой перед оркестром, но в таких случаях служит скорее декоративной фигурой для публики. Чаще же всего он является "играющим" тренером-дирижером, то есть выступает одновременно и как инструменталист: трубач, саксофонист, пианист. При этом у великих собственно управляющие действия публике подчас вовсе незаметны: наклон туловища, поворот головы, кивок, поднятие пальца, как у Эллингтона, одно только подмигивание, как у Каунта Бэйси - и оркестр выделывает истинные чудеса. Дирижер в джазе - лучше называть его руководителем - не столько регламентирует, не столько следит за правильностью прочтения нот и следования написанным партиям, не столько программу реализует, сколько обеспечивает коммуникацию и взаимодействие между секциями и солистами и вообще всеми музыкантами, каждый из которых может на какой-то момент выйти на передний план.
Прежде руководитель джаза часто оказывался патриархом, старшим в семье,
вообще черты родовых отношений там ощутимо присутствовали; теперь его более
склонны считать первым среди равных. Но на дирижера симфонического оркестра
он совсем не похож.
Справедливости ради скажу, что сегодня и симфонические композиторы и дирижеры начинают осознавать нужду в таких оркестрантах, которые умеют хотя бы внутренне импровизировать и ощущать себя чем-то большим, чем частичным работником, отчужденным от конечного продукта. Джаз же, в свою очередь, продолжает насыщается всякого рода интеллектуальными концепциями, позволяющими ему полнее себя рефлексировать и создавать если и не архитектуру сонатного аллегро, то большие сюиты, как у Дюка Эллингтона или Чарли Мингуса. Вообще в музыке таится еще немало дивных вещей, которые нам предстоит для себя открыть и, возможно, найти в них метафорические ключи к постижению важных аспектов современного менеджмента. В.А.Лапидус. Не помню, кто из наших крупных дирижеров, то ли Кондрашин, то ли Рождественский рассказывал. После одного из очень удачных концертов, когда он чувствовал себя в особенном ударе и очень довольным собой, как дирижером, он спросил музыкантов: как вам понравилась моя сегодняшняя работа с оркестром? А они ему ответили: ну, вы же знаете, мы не очень обращаем внимания на то, что делают дирижеры. (Общий смех)
Еще вспомнил: В Италии существует компания, в которой нет генерального директора. Есть шесть функциональных директоров и они работают только на командном уровне. То есть все решения принимаются вместе за круглым столом, при полном консенсусе, и всегда договариваются. Я интересовался: бывает ли, что кто-то против? Как тогда? Говорят: нет, мы такая сыгранная команда, что у нас такого не бывает. Мы всегда договариваемся. ЛБП: В джазе тоже чаще всего дело обстоит именно так. Настолько большое доверие к компетентности друг друга, и настолько охотно каждый готов поделиться своей компетентностью с другим, что многие проблемы, кажущиеся принципиально неразрешимыми при иерархическом управлении, здесь просто как бы растворяются сами собой. Кстати, тот же принцип провозглашается и в новейшем Knowledge Management'e. В.А.Лапидус: Да, научились договариваться. И как не вспомнить "Репетицию оркестра" Феллини! И опять же, проблемы командно-групповой работы очень серьезно обсуждаются также в теории и методологии Total Quality Menedgement'а. С помощью такой работы преодолевается функциональное разделение людей. Как только их разделяют по функциям, между ними возникают барьеры. и они не хотят взаимодействовать друг с другом. Барьеры и психологические, и барьеры знаний, и, быть может, очень глубокие биологические: каждый стремится поддерживать исключительно свой гомеостазис, люди начинают бороться за свою стабильность и не хотят вступать в контакт. Проблема организации групповой работы - вот что очень интересно в контексте того, что вы рассказываете о джазе. Демминг приводит примеры, сравнимые с оркестром. Оркестр - это ведь не объединение солистов. Очень хорошие солисты могут составлять очень плохой оркестр. Чаще всего так и бывает. А для того, чтобы собрать хороший оркестр - нужен иной тип людей. Люди, которые умеют ощущать партнера. Которые умеют играть в команде. Говоря других языком - умеют дать пас. Даже когда есть возможность забить гол, но у другого больше шансов, они предоставляют это ему. Но, продолжая Деминга, можно сказать так: да, командная работа - хорошо, но лидерство все равно необходимо. И вот модель сочетания лидерства и групповой работы - это фактически то, что вы предложили на примере джаза. Прекрасный, должен сказать, пример.
(Вопрос) А мелодии-то джазовые можно положить на ноты, или их не кладут и все время импровизируют?
ЛБП: Этого вопроса я тоже ждал. Импровизируют в джазовом ансамбле, как уже говорилось, отнюдь не все время, игра идет на постоянном контрасте между предустановленным и спонтанным. Уже сыгранные импровизации джаза можно (и с помощью компьютерного сканирования очень скрупулезно) зафиксировать в нотах и других условных знаках для изучения и анализа. Но их нельзя заранее сочинить за письменным столом и нотировать в таким способом, который позволял бы другим исполнителям взять и сыграть их так, чтобы произвести тот же эстетический эффект.
Так в джазовой музыке, а вот интересующая нас параллель. Может ли кто-то составить и вручить менеджеру инструкцию, предусматривающую все мыслимые повороты деловой ситуации? И содержать перечень ответных действий, то есть тех распоряжений, которые в каждом конкретном случае надо отдавать персоналу организации и которые гарантированно приведут к желаемым результатам? В какой-то степени, вероятно, можно, но отнюдь не полностью и не до конца. Максим -----: Пользуясь вашей аналогией хотел бы сказать: в джазе тоже существуют стандарты, которые исполняют абсолютно все. И еще вопрос: а зачем играют? Для своего удовольствия? Вот мы говорили о ситуации успеха. Есть тысячи джазовых групп и я сомневаюсь, что сейчас кто-нибудь назовет какую-нибудь наверняка. Но есть в джазе свои звезды. И есть публика. И если говорить о менеджменте как о процессе управления для создания успеха, то нужно ориентироваться на публику. Соответственно у каждой хорошей группы должен быть свой продюсер. И тут очень важную роль играют звезды. Люди ходят на них.
ЛБП: Спасибо, вы указали очень важный момент, за ним стоит много крайне сложных вопросов и сегодня разбирать их уже совсем нет времени. Но как-нибудь в другой раз вы могли бы пригласить Семена Борисовича Подкара, здесь присутствующего, для специального доклада "Брэнд-маркетинг в джазе" или даже "Джаз как брэндинг"..
Стандарты, вами упомянутые, были, конечно, своего рода брэндами. По крайней мере в те годы, когда стандарты (инструментальные номера, построенные на темах балладных мелодий) в джазе главенствовали и между ними шло соперничество в популярности. Ареною были были хит-парады а наградой - большие роялтиз (проценты, отчисляемые авторам этих мелодий). Значение стандартов в джазе упало с приходом би-бопа, где темы все чаще создавались самим джазменами. Кстати, бопперы ухитрялись использовать не мелодии, а только аккордовые последовательности стандартов для своих импровизаций, тему же либо до неузнаваемости переиначивали, либо вообще опускали - и тем уклонялись от отчислений. Сегодня брэндами являются скорее уже сами груп пы, расплодившиеся в невообразимом количестве, и на рынке продвигаются не только хиты, но и сами группы, вернее - их имиджи, презентируемые видео-клипами. И звезды сегодня - не только "сольные", но и "групповые", так что здесь можно поискать весьма поучительные аналогии и параллели с брендингом всякого рода "твердых" и "мягких" товаров.
Кстати, индустриально-коммерческий потенциал музыкальной звукозаписи, как и сама идея музыкальных клипов впервые ярко проявился именно с появлением джаза в начале двадцатых годов.. Первый звуковой фильм недаром назывался "Певец Джаза" (хотя джаза там по сути было), зато пионерские клипы (еще не видео-, а кино-) запечатлели искусство таких гигантов, как Бесси Смит и Дюк Эллингтон. Забавны афиши и рекламные плакаты тех лет, где ближайшие потомки недавних афро-американских рабов возвеличивались - пусть в шутку, но симптоматично - королевскими и даже императорскими титулами. Это очень помогло джазу в повышении его социального и экономического статуса, однако с другой стороны культивирование звезд способствовало той коммерциализации джаза, которая завела в эстетический тупик эпоху свинга. Появилось слишком много биг-бэндов и расчетливо фабрикуемых хитов, отличающихся друг от друга лишь формой броской упаковки, скрывавшей банальность и посредственность.
В джазе раньше и острее, чем в любых иных видах искусства, возникла дилемма массового успеха и творческой оригинальности. Именно там произошла ярчайшая вспышка беспрецедентно новых художественных идей, очень быстро погашенная легионом паразитировавших на них брэнд-мейкеров.
Максим ------: Тут ничего не поделаешь. Всегда будут музыканты, играющие сами для себя. Фирма же не может существовать для самоудовлетворения, она должна работать на успех и на прибыль.
ЛБП: Разумеется. Я хочу только добавить: фирмы, как и способы их существования, не могут, по-видимому, обходиться совсем без самоудовлетворения и мотивироваться одной только прибылью. Вот учреждается маленькая фирма, скажем - грампластинок; ей руководят фанатики, продавшие последнее, чтобы найти стартовый капитал и осуществить мечту: сохранить в записи искусство своих кумиров. Сперва они еле-еле сводят концы с концами, но через какое-то время спрос на их эстетически высококачественную продукцию начинает резко расти. Заметив это обстоятельство данную компанию вместе с ее каталогом и артистами покупает и присоединяет к себе гигантский медиа-конгломерат; он держит у себя под прежним именем как лейбл, обслуживающий небольшой, но устойчивый сектор рынка. И потихоньку капитализирует на нем, как и на множестве других таких же, по видимости маргинальных лейблов, занятых вроде бы как самоудовлетворением, но приносящих в совокупности не такую уж мизерную сумму.
Конечно, прежней свободы у присоединенного нет, первооснователи в конгломерате не уживаются, уходят опять на скудные, но вольные хлеба, и затевают новые "самоудовлетворяющиеся" предприятия, предлагающие совсем нового типа продукцию, подчас не менее перспективную. Таким путем продолжаются поиски, открытия и воспитание молодых талантов, еще не ставших брэнд-нэймами и потому не попадающих в каталоги конгломератов. Так не останавливается развитие новых направлений, стилей, жанров и рыночных ниш, к чему корпорации-гиганты, еще не научившиеся танцевать, по природе своей не очень способны.
Здесь можно наблюдать весьма нетривиальные связи искусства для искусства с массовым производством и подчас неожиданные формы соперничества-сотрудничества. Рекомендую принять это к сведению в рамках нашей сегодняшней темы - метафорической концепции менеджмента как джаза.
ВДК: Фирменные брэнд-наименования вроде Louis Armstrong and his All-Stars - тоже пример такой передачи, делегирования энергии...
ЛБП: Несомненно. И примеров таких куда больше, чем кажется на первый взгляд. В середине двадцатого века Леонард Фэзер отмечал: пятидесятилетняя история джаза как бы отражает в миниатюре, то есть моделирует собой основные стадии эволюционного становления европейской музыки за полтора тысячи лет. От григорианской реформы с ее кодификацией церковных ладов, до двенадцатитоновой системы Шенберга и нео-классицизма Стравинского.
Я убежден, что если взять джаз в его историко-экономическом, организационно-техническом и менеджериальном разрезе, и проследить этапы его профессионализации, технологизации, коммерческой индустриализации, и, так сказать, корпоративной институционализации, мы тоже обнаружим там немало весьма показательных модельных параллелей.
И лишний раз убедимся: не только музыкальная, но и любая большая индустрия и коммерция не может надеяться на устойчивое развитие лишь за счет своих "внутрифирменных" ресурсов. Бизнесу жизненно необходимы фанатики, стремящиеся прежде всего к удовлетворению своих когнитивных, эстетических и конструктивных потребностей. Именно они, исключительно из любви к искусству и ради собственного удовольствия неутомимо экспериментируют на чердаках, в подвалах и гаражах с новыми идеями, принципами и формами того, что при стечении благоприятных обстоятельств имеет шанс превратиться в твердый или мягкий товар, способный завоевать рынок. В число таких обстоятельств входит и проницательность тех менеджеров из Бэлл, Ай-Би-Эм, Дженерал Электрик, Сони или других гигантов, раньше других разглядеть, почувствовать, оценить, поощрить и переманить к себе таких фанатиков. Не все из последних, как доказали Джобз, Возняк и Билл Гейтс, если брать хрестоматийные примеры, должны быть не от мира сего, ничего не понимать в делах и обязательно оставаться нищими бессребрениками.
И джаз, и бизнес-менеджмент имеют слишком хитрую и тонкую природу, чтобы ее можно было отобразить в исключительно рациональных, линейных и однозначных формулировках. Но сопоставляя ряды метафор двух этих областей и обнаруживая в них нечто общие, мы неожиданно подмечаем там и такие немаловажные для их понимания черты, которые иначе могли бы просто не попасть в поле нашего восприятия.
Боюсь, что я вас уже совершенно замучил. Так что на этом заканчиваю и благодарю всех присутствующих за столь долгое терпение и внимание, проявленное к моим непростительно затянутым импровизациям.
ВДК: Но эато мы вас еще немного помучаем. _Дело в том, что не все присутствующие одинаково влюблены в джаз и неодинаково хорошо его знают, это было понятно по вопросам. Нам была предложена некая метафора: и словесно выраженная, и продемонстрированная музыкально метафора столь искомого нами определения менеджмента и миссии менеджера как творческой. глубоко личностной деятельность, протекающей во многом импровизационно. Но очень важно понятие той рамки, в которой эта деятельность осуществляется. В джазе это квадрат. Не скажете ли и об этом несколько слов?. ЛБП: Почему бы вам самому о джазовом квадрате не сказать? Или попросите Семена Борисовича Подкара, я его видел в зале. И вы и он на самом деле хорошо можете все это объяснить и я уверен, что попутно появятся у вас и какие-то дополнительные уточнения или коррекции к сказанному ранее.
ВДК: Семен Борисович куда-то исчез... И еще... я специально прихватил несколько джазовых дисков, хорошо было бы никуда не торопясь кое-что из них просто послушали, погрузились в этот ритм и т.д. Все-таки все разнообразие джаза вы уложили в очень короткую шкалу эволюции, но по сути джаз оказался моделью очень сложных процессов, что мы и в менеджменте ищем. То есть чтобы найти какое-то оригинальное решение мы стараемся смоделировать, представить, исполнить проблемную ситуацию в каком-то игровом режиме. Менеджмент в этом смысле тоже хорош.
Так вот, может быть коротко еще раз эволюционно проследить в сравнительном сопоставлении аналогию менеджемента и джаза. Вы ее чуть-чуть только наметили и хорошо бы еще немного продолжить. Скажем, что такое джаз сегодня? Задавая вам этот вопрос я хочу себе задать и попытаться на него ответить иной вопрос: каким может быть менеджмент завтра? Я имею в виду, что джаз идет чуть впереди менеджмента, он немного опережает менеджмент по своим возможностям. Вот два таких связанных вопроса.
РЕПРИЗА
ЛБП: Я постараюсь быть кратким, ибо, как уже говорил, не готовился специально выступать с такой сложной и трудной темой. Квадрат - это то, о чем мы раньше уже говорили: это некоторая схема, фиксированная и фиксирующая рамка, которую все музыканты бесспорно принимают и очень строго соблюдают как некое непременное условие. Как систему опорных точек: определенное число тактов и закрепленная последовательность аккордов. Развитие джаза может быть представлено как нескончаемая и непрерывная попытка превзойти квадрат, выйти из квадрата, сделать эти рамки более широкими, в чем то более гибкими, а с какого-то момента вообще их разрушить. Так поступил с квадратом Free-Jazz, или Авангард-джаз не рубеже 60-х, во главе которого стоял Орнетт Колмэн. Никаких квадратов! Да и никаких европейских гармоний (фортепиано с его равномерной темперацией было исключено) Авангардист начинаю играть абсолютно спонтанно, как инстинкт, интуиция, бог или демон на душу положит. Те, кто признает мое и свое право на такую ничем не ограниченную спонтанности - пусть присоединяются, будем свободно самовыражаться вместе. Курьезно, что в самих авангардистских кругах тут же возникло параллельное течение, - одним из лидеров его был Энтони Брэкстон - утверждавшее необходимость строжайшего математического расчета, на основе которого якобы только и возможна максимальная свобода импровизации. И предлагавшаяся степень организационной строгости намного превосходила строгость классической симфонии. Сыграть это так, чтобы декларируемая творческая спонтанность действительно проявилась, было, конечно, невозможно, но кайф от интеллектуальной рефлексии по поводу такого рода композиций был большой. Публика была растеряна начисто, но ядро преданных приверженцев, сплоченных вокруг фирмы ECM, помогала такого рода практике оставаться на плаву, пока и они не стали потихоньку уставать.
Реакция не замедлила наступить в лице Уинтона Марсалиса и его нео-традционализма - отнюдь не простоватой архаики, но утонченных изысков на высочайшем профессиональном уровне, достигаемом благодаря исчерпывающему знанию истории джаза и консерваторской выучке. Марсалис - непревзойденный виртуоз-трубач (и очень талантливый менеджер), играющий би-боп (бунтарский модерн-джаз моей юности) с серьезным достоинством филармонического артиста. Сейчас он занимает пост художественного руководителя "репертуарного" джазового оркестра при Линкольн-Центре, получает большие гранты от спонсоров-благотворителей и сам себе заказывает грандиозного размера композиции, включающие элементы балета, мелодекламации и другие театрально-постановочные приемы и эффекты. С ними он разъезжает всей командой по свету и дает концерты в паре с известными симфоническими оркестрами, отчего средне-интеллигентная не-джазовая публика удовлетворенно думает, что долгожданный синтез джаза и "классики" наконец-то наступил и никаких мучительных расхождений, коллизий и конфликтов между ними более не существует.
Джазмэны-новаторы пока вышли из моды, но продолжают свои поиски в самых различных направлениях - от австралийского примитивизма до интеракции с электро-мозговыми волнами через компьютерный синтезатор - выступая в скромных клубах и перед студенческой аудиторией. Джон Зорн - с моей точки зрения один из наиболее цельных и глубоких среди них. Ничего более содержательного сказать сейчас не в состоянии, но те из вас, кто сколько-нибудь знаком с общим состоянием сегодняшнего джаза, наверное, могут подыскать к этому какие-то параллели и аналоги из менеджериальной сферы.
ВДК: Последние две недели мы на нашем семинаре пытались разобраться и понять, что подразумевается под Learning Organisation. Я хотел бы сейчас перебросить мостик к необходимости непрерывно учиться, и, может быть, ваш джазовый пример здесь нам что-то подскажет. У меня есть давняя мечта превратить бизнес-образование в своеобразный бизнес-театр. Когда мы могли бы, как какой-нибудь шоумэн, показывать некоторые кейсы из менеджмента, и делать это так образно и так выразительно, чтобы люди, смотрящие этот бизнес спектакль, быстро перенимали бы происходящее у них на глазах. Включаясь в него, как в Брехтовском театре, соучаствуя в нем и, тем самым, обучаясь.
ЛБП: Конечно, тут тоже есть параллели. Уинтон Марсалис блестяще обучает слушателей, дотоле не очень образованных в джазе, более грамотно воспринимать общие контуры джазовой истории и культуры. Со своим оркестром он в первой половине концерта дает всю эволюцию джаза - звуковую поэму, где его основные эпохи и стили предстают в их родственно-художественных связях. Раньше это не было под силу никому, исключая, конечно Эллингтона, указавшему путь и в данной направлении. Просто не было музыкантов, умеющих, вернее - специально обученных играть во всех джазовых стилях с одинаковым мастерством.
А в втором отделении Марсалис и специально приглашенный им симфонический оркестр попеременно исполняют части сюиты Пер-Гюнт, - так, как написал ее Григ, и так, как ее аранжировал и захватывающе джазово исполнил Дюк Эллингтон, после чего финал они играют уже все вместе.
ВДК: Есть запись, где Марсалис с ансамблем исполняет Времена Года Вивальди. Там музыка, звучащая сперва абсолютно классически, без единого шва и стыка переходит в джазовую импровизацию, причем самых разных стилей. Фактически они вплетают эти нити джазового творчества в ткань классического произведения нисколько ее не нарушая.
ЛБП: Да, они очень многому научились и продолжают учиться. И классику - во всяком случае, техническую ее школу, превзошли, и всю джазовую традицию. То есть с прошлым музыкальной культуры у них все в порядке, вопрос в том, смогут ли они таким путем создать в ее лоне нечто новое и устремленное в будущее. Пока не создали.
С.Б.Подкар: Музыку, входящую в шоу-бизнес, можно назвать агентством передовых коммуникаций. Поэтому дальновидные стратегические планировщики используют продюсеров-шоумэнов для того, чтобы анализировать тенденции изменений в корпоративном бизнесе. Интуиция этих людей, тонко чувствующих динамику индустрии развлечений, оказывается полезной тем, кто планирует развитие больших корпораций. Сдвиги в организации шоу-бизнеса, касающиеся новых форм взаимодействия производителей с потребителями, как правило, происходят раньше, чем в других бизнесах, и это очень любопытно.
Сари Шайнберг: I'd like to add someting to what I've said before. A parallel between mnagement and jazz can also be seen within the theory of self-organizing systems. Well, it's very much like jazz. So I think that jazz concept in America really is sneaking its way into the organizations. [Я хочу кое-что добавить к тому, что сказала раньше. Параллель между джазом и менеджментом можно также усмотреть в рамках теории само-организующихся систем. Да, это очень похоже на джаз. Так что я думаю, что джазовый концепт в Америке и в самом деле прокрадывается в организации.] ЛБП: Спасибо, Сари, это абсолютно замечательная ремарка. Конечно же, когда джазмэн, особенно новичок, попадает на джем-сешн, он в первый миг оказывается в полном хаосе и дезорганизации. Не знает, как быть, и что делать, потому что никакой программы заранее не объявлено, никто ни с кем ни о чем предварительно не договаривался. Но и в полном хаосе, как говорит научная теория хаоса, существует нечто, что от него отлично. Хаос на самом деле не абсолютен. Если у нас есть какое-то время для наблюдения, и если объем нашей памяти достаточно велик, чтобы удерживать следы происходящих событий на достаточно протяженном отрезке времени, мы начинаем обнаруживать паттерны, возникающие в этом хаосе. И когда мы задаем себе вопрос: а что эти паттерны создает, откуда они берутся? то говорим о самоорганизующихся диссипативных системах.
Нам очень важно сейчас отметить связь между самоорганизацией и диссипацией. Раньше считалось, что беспорядок, энтропия наступает по мере того, как система отдает свою энергию, необратимо рассеивающуюся в мировом пространстве. Отсюда устойчивость и целевую функцию системы связывали с накоплением энергии, добыванием ее извне и всеми силами удерживанием в себе. Но диссипативные системы как раз должны рассеивать свою ранее накопленную энергию - именно за счет этого они создают в себе и вокруг себя некоторую область порядка, динамического равновесия и устойчивости, выработать локальный паттерн. В джазе это самоочевидно. Там исполнение не то, что предшествует композиции, но сливается с ней.
Сари Шайнберг: Yes, I agree, thank you. Дама: (корреспондент нижегородской "Биржи"): Давайте себе представим ситуацию студента, не знающего ни бизнеса, ни джаза. Вы пытаетесь ему объяснить неизвестную величину через другую неизвестную. Вместо того, чтобы одну непонятную структуру изучать, он вынужден изучать две. Какой смысл? ЛБП: Смысл не так уже трудно уловить. Как учат нас крупнейшие мастера педагогики, с одной стороны, подобное познается подобным... Дама: Но оба - неизвестны! ЛБП: Я не докончил фразу. Речь о том, что когда чему-то неизвестному, но все-таки как-то внешне опознаваемому, нельзя найти подобия, можно попытаться найти этому какой-то сильный контраст, и понять его через нечто, на первый взгляд абсолютно далекое и противоположное. Думаю, что студент со средними способностями, пусть ничего еще не знающий ни о бизнесе, ни о джазе, без особого труда сообразит, что две эти вещи все-таки сильно друг на друга непохожи. И если кто-то предлагает сравнить первое со вторым и найти между ними что-то общее, то уже из чистого любопытства студент может начать самостоятельно их сопоставлять и делать какие-то выводы. Познать же нечто собственными силами всегда лучше, чем получить это знание в готовом виде от кого-то другого.
Поскольку разговор от познавательных метафор, как таковых, переходит к принципам обучения, а в бизнес-образовании, до сих пор еще очень молодом, они пока не устоялись, мне простительно чуть уклониться ненадолго от главной сегодняшней темы.
Если я обращусь к каким-то очень ранним детским, младенческим еще впечатлениям (или понаблюдаю за тем, как начинает познавать мир младенец и взгляну на происходящее его глазами), то получится примерно такая картина. Я еще не умею говорить, и только-только учусь даже не ходить, а вставать на ноги, держать за какую-то опору, но мне только что удалось проделать несколько шагов вдоль решетки моей кроватки или манежа. Это резко расширяет поле моего познания. Я, как все дети, пытаюсь дотронуться, ухватить, притянуть к себе, чтобы рассмотреть, понюхать, взять в рот. Я научаюсь различать светлое и темное, мягкое и колючее, теплое и холодное, мокрое и сухое, горькое и сладкое. Сначала я выстраиваю вокруг себя чисто чувственные, предметные ориентиры, и частично по аналогии, частично в противопоставлении с ними начинаю познавать и оценивать другие предметы.
Мое тело служит мне и мерилом, и образцом для сравнения. Я хорошо помню одну девочку лет трех-четырех, которая часто задавала вопросы о разных вещах, не зная еще их названия. Не будучи в состоянии указать на них пальцем, она, тем не менее, очень выразительно поясняла, что именно она имеет в виду, изображая это с помощью своего тела. Она спрашивала, почему с луной (на днях еще полной, а теперь идущей на ущерб) происходит вот такое - и изогнув свой бок наподобие полумесяца очерчивала его движением руки. При вопросе о брызговиках у задних колес автомобиля изображала ладонью у самой себя нечто вроде хвостика и так далее.
Поскольку в России бизнес-образование все еще в пеленках, все эти детские примеры оправданы. Очень опасно проскочить тот возрастной период, когда формируются базовые когнитивные модели, и сразу переходить к отвлеченным понятиям, не опирающимся на чувственно-интуитивный опыт. У разных индивидов они могут быть очень различными по типу и материалу. Отсюда нелишне иметь в запасе несколько вариантов, чтобы в каждом случае подбирать из них более или менее подходящий. При полном неведении студентом предмета абсурдно приступать к его изучению с абстрактных формализмов. Моделирование на собственном теле, собственных чувствах, на повседневно-бытовом опыте, в том числе на опыте эстетического переживания - пусть элементарного, но вызывающего сильный аффект - не самый худший путь пропедевтики, пред-учения, первых шагов начального введения в самый сложный предмет. Дама: Видите, вы все так хорошо и спокойно объясняете - и без всякого джаза! ЛБП: Так ведь я объясняю отнюдь не предмет, а только метод. Метод же этот, который вам в моем изложении так понравился, требует хорошо развитого метафорического ряда. А хорошие метафоры, хоть их вокруг полно, далеко не всегда всем сразу очевидны. Поэтому я и взялся одну из них вам сегодня представить. Джаз, воспринятый непредвзято, может дать очень много для развития познавательных способностей - при условии что одновременно у вас есть концептуальный аппарат его интерпретации в терминах изучаемого предмета, или дисциплины.
За неимением такой, отнюдь не единственной, конечно, метафоры бизнес-менеджмента, нам пришлось бы строить очень длинные понятийно-логические цепи для последовательного выражения интересующего нас содержания. Обращаясь к музыке - как джазовой, так и симфонической - мы интуитивно схватываем суть сразу и целиком. Но, еще раз подчеркиваю - далеко не в научных терминах и не в форме рационального дискурса, переход к которому, однако, вполне возможен при затрате известных интеллектуальных усилий. В конце концов это вопрос личных симпатий: каждый вправе выбирать тот путь, к которому душа больше лежит.
Уверен, что для какого-то количества студентов очерченный мною путь может оказаться короче и экономнее, потому что он не линейно-последователен, а, так сказать, нелинейно-параллелен. Даже простейшие живые существа, вроде амебы или какой-нибудь парамеции-туфельки, к нему прибегают и научаются сокращать первоначально растянутую схему адаптивного поведения до компактно сжатой. Так и мне нужно было рационально-дискурсивное и весьма абстрактное понимание менеджмента как-то сжать и сократить до интуитивно-постигаемого и конкретного. Джаз - очень эффективный инструмент такого сжатия. Дама: Или расширения...
Сари Шайнберг: I think it is an example of the orchestra musician talking to a jazzman. I appreciate it very much for what you provoking here. It was funny when someone tries to put you in the box. It was too clear that there are two different languages happen to be at the same time.
ЛБП: Да, здесь два разных языка, но это само по себе еще не так страшно. Беда в том, что каждый из названных вами собеседников опирается на очень различные внутренние образы, которыми мы и мыслим, в которых интерпретируем слова, сказанные другим. Слова одни и те же, а смысл, нами в них вкладываемый, совсем различен. Речь, как будто, о совершенно ясных вещах, но это только кажется. Мы относим одни и те же слова к совершенно иным видам личного, группового, да и социо-культурного, даже исторического опыта.
Вот почему так важно создавать учебно-образовательные ситуации, где все участники могли бы пережить существенно одинаковый, или, по крайней мере, достаточно близкий по типу, или по духу опыт. Есть два способа организации таких ситуаций. Мы должны столкнуться либо с какими-то очень простыми, легко воспринимаемыми и понятными повседневными вещами, который могут послужить нам рабочими метафорами. То есть, повторю уже не в первый раз, нужные такие наглядные, чувственно ощутимые образы, в которых, нам будет раскрываться достаточно сложный и глубокий смысл (таковы басни и притчи, рассказанные или инсценированные).
Либо нужны вещи исключительно новые и яркие (иногда - привычные, но неожиданной стороной повернутые, в непривычном ракурсе увиденные, взятые в резком контрасте, поставленные в небывалый контекст). То есть впечатления настолько вдохновляющие и фасцинирующие, что мы оказываемся ими потрясены и восклицаем: да, это так, вот здесь и сейчас это несомненно и достоверно произошло, мы это вместе видели, испытали и пережили. Теперь хорошо знаем, что тут к чему и что по чем. Разногласий по этому поводу у нас нет. Мы можем сделать это исходной точкой и положить в основу платформы для обсуждения и выяснения всех занимающих нас деловых вопросов.
Не всем, конечно, но некоторому количеству занятых менеджментом людей подобного рода впечатление и опыт совместного переживания может доставить джаз. Тем, кто еще не знает, что такое джаз, но знаком с фортепианной клавиатурой и шестиструнной гитарой, я предложил бы поиграть блюз - пусть сколь угодно примитивный. Научиться трем блюзовым аккордам очень просто, блюзовым нотам - немного сложней, но тоже в пределах досягаемости. Начните играть блюз вдвоем или втроем - и путь к джазу будет открыт. Во всяком случае, ряд очень важных принципов станет ясен. Вы освоите их в действии, hands-on, learning by doing.
Девушка: Зачем нужно знать джаз? Его можно слушать, наслаждаться и познавать таким образом?
ЛБП: В Интернете есть сайт под названием jazz.ru, русский джаз. Часть этого сайта - еженедельный журнал ПОЛНЫЙ ДЖАЗ. Его главный редактор недавно в своей колонке несколько растеряно констатировал: занимаясь джазовой журналистикой ловлю себя на том, что все больше анализирую, оцениваю грамотность и техничность импровизации, отмечаю огрехи исполнения, и за всем этим "объективным" подходом как-то перестал наслаждаться самой музыкой, утратил непосредственность восприятия. Как с этим быть? Завязалась горячая дискуссия, и одна девушка - джазовый журналист - утверждала следующее: любой человек, слушающий джаз (неважно, профессиональный музыкант, музыковед или просто любитель) воспринимает и, конечно, наслаждается джазом тем глубже, чем больше данное исполнение пробуждает в его памяти параллелей, ассоциаций и перекличек с игрой других исполнителей, других стилей и других периодов истории джаза. А способность проводить эти параллели и ассоциаций прямо зависит от степени образованности слушателя, от его умения различать, анализировать отождествлять и вообще рефлексировать свои впечатления.
Давайте согласимся с тем, что очень простыми музыкальными формами можно наслаждаться вполне простодушно и без затей. Однако по мере их усложнения, с ростом профессионализации искусства - не только в музыке, но в чем угодно, включая и менеджериальную деятельность, - растут требования и утончаются критерии того, что мы называем excellence of performance. Без знания таких критериев и умения их применять с должной тонкостью и дифференцированностью нам не отличить посредственности от совершенства. Задача в том, чтобы научиться сочетать свежесть восприятия и аналитическую проницательность. Рациональность и эмоциональную чуткость. В менеджменте все это абсолютно необходимо.
Sari Scheinberg: It's relationship in synchronicity. So you try to be symbiotic and interested in relationship. Because if you are not interested in having relationship then you can't bring jazz.
[Это взаимоотношение в русле синхроничности. Так что вы стараетесь быть симбиотическим и заинтересованным во взаимоотношении. Потому что если вы не заинтересованы в том, чтобы поддерживать взаимоотношение, вам не удастся получить джаз]
ЛБП: А synergy is required here!
[Тут требуется и синэргия]
Sary Scheinberg: It's all-important and I'm always looking for energy, how to mobilize energy and how to get people to feel this and to take responsibility of the all energy you have, and to help others to do the same. There are people who like to work through relation and some who like to work on their own. And if you are understanding that you want to work through relation, than it becomes jazz. Because... well, then you can't have it in orchestra because there is a creative process, you don't predict what each other would say before they say it.
So I think it's the centerpiece: if we want to learn through relation than we have some jazz. If we want to learn through computer, then we don't have jazz. So I'm very jazz-oriented in my working, not individualistic... I'm very much struggle with this in the companies, and that's why I've brought this issue around - the Human Resourse versus the Human Being. And if you'd start making giving space for the Human Being - then you would jazz, then the jazz comes out. But when you just look for the Human Resourse -- then you just get an orchestra.
[Это черезвычайно важно и я всегда озабочена тем, как найти энергию, как мобилизовать энергию и как побудить людей это чувствовать и брать ответственность за всю энергию, которая у вас есть, и помогать другим делать то же самое. Есть люди, которые любят работать находясь во взаимоотношении с другими и те, что любят работать сами по себе. И если вы понимаете, что хотите работать во взаимоотношении, тогда это становится джазом. Потому что... ну, тогда вам этого не добиться в оркестре, потому что это творческий процесс, вы не в состоянии предугадать, что каждый из всех остальных участников может сказать до того, как это действительно будет высказано.
Вот, я думаю, центральный пункт: если мы хотим учиться посредством взаимоотношения, то имеем некий джаз. Если мы хотим учиться посредством компьютера, тогда джаза у нас нет. Так что я очень джаз-ориентирована в моей работе, не-индивидуалистична... Я очень много борюсь с этим в фирмах, вот почему я и выдвигаю эту тему: Человеческий Ресурс versus Человеческое Существо. И если вы начинаете предоставлять какое-то пространство Человеческому Существу -- тогда вы джазируете, тогда возникает джаз. Но когда вы просто ищете человеческий ресурс -- тогда получаете оркестр.]
ЛБП: Я просто в восхищении от того, как Сари использует джазовую метафору при обсуждении проблем организационной динамики, бизнес-образования и тренинга персонала. Может быть, кто-то еще как-нибудь к этому отнесется? ВДК: Надо спросить об этом студентов.
ЛБП: Я все время жду их вопросов. Наверное, они стесняются вашего пристутствия или ждут разрешения. _Eccelenza, прикажите... КОДА
ВДК: Вот Наташа, студентка четвертого курса. Она учится в группе менеджмента и, мне кажется, постигает джаз и менеджмент одновременно. То есть вот такому узнаванию похожести я их учу; хотелось бы, чтобы они различали в разном нужное для себя. Чтобы они увидели, что весь мир переполнен советами. Что все уже, так сказать, выдумано. Просто научитесь это находить. И когда мы применяем разные метафоры, используя сегодня джаз, завтра - кино (у нас есть факультатив, называемый "хорошее кино") и я каждый понедельник показываю им фильмы и прошу их находить какие-то джазовые решения в известных картинах. Не только джазовые, конечно. Я хочу, чтобы когда они выйдут из стен Высшей школы экономики, покинут наш Университет и будут практически заниматься менеджментом, у них всегда была возможность обращаться к самым разным областям культуры за подручным материалом, из которого можно выстроить и метафоры, и просто инструменты заимствовать для решения своих деловых проблем. И если у них будет такой взгляд на мир, то отпадут вопросы, почему это студентам нужно сперва голову заморачивать джазом и прочим. А вот тут рядом один студент, уже первого курса, мне говорит: а давайте что-нибудь из джаза сейчас послушаем... Хоть маленький кусочек. ЛБП: Один из ваших студентов уже задал вопрос, очень умный. А Вы упомянули о студентке Наташе, одновременно постигающей джаз и менеджмент, которая, наверное, тоже хотела бы о чем-то спросить, но, возможно, робеет и ждет от вас команды. Вы ей приказываете? ВДК: Да-да, конечно, приказываю... Наташа: Раз уж Вебера тут вспомнили... У него считается, что капитализм есть результат развития протестантской этики. И если в джазе они как бы передают солирование друг другу, то вопрос о мировоззрении лидера. У него мировоззрение именно лидера и видения. Как передавать видение чего-либо? ЛБП: Позвольте мне не отвечать сегодня на этот вопрос. Краткий ответ выглядел бы слишком уж вульгарным, а основательный потребовал бы слишком долгого объяснения слишком многих специфических моментов. Попробую объяснить хотя бы причины моего отказа. Джаз зародился в среде американских негров как результат слияния двух религиозно-культурых традиций. Одна, унаследованная от Африки, была языческой и магической; другая, пришедшая из Европы, христианской, причем в крайних формах протестантизма. Обе невероятно причудливым образом переплелись в религии негров-рабов, ведя друг с другом нескончаемый диалог и подчас даже парадоксально усиливая друг-друга. В какой-то степени они дошли переплетенными уже не в церковной, а в джазовой практике вплоть до наших дней.
Так вот, магическая струя по-прежнему сильна в джазе и эта джазовая магия, естественно, включает в себя художественные приемы не только погружения себя в транс, но и заклинания партнеров по ритуалу с целью "передать" им состояние одержимости духами (или стяжания Св.Духа) и того, что ему сопутствует: экзальтация, невероятный прилив энергии, берсерк, видения, и прочие экстатические переживания. Об этом есть много свидетельств, а "Альфонс Дауэр" даже написал книгу - "Джаз, магическая музыка". Только словами и только в понятиях этого не передашь.
В интересующем нас плане - еще один пример совершенно неожиданных способов продуктивного примирения оппозиций, кажущихся в принципе неразрешимыми. Но тут в джазе требуется, конечно, подвиг духа. Как, наверное, и в менеджменте.
ВДК: Наиболее подходящий, наверное, момент, чтобы поблагодарить Леонида Борисовича за его выступление и еще немножко послушать джаз в записи. -КОНЕЦ-
2
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
730
Размер файла
238 Кб
Теги
menejazz
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа