close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Контрольная по СГиМУ

код для вставкиСкачать
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"
ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
КАФЕДРА "ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ"
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
"Система государственного управления" Работу выполнила:
Студент гр. 13УВ-201
Ульданов Р.К.
Вариант №1
Работу проверила:
Лушникова Т.Ю.
доцент, к.э.н.
Челябинск 2012г.
Вопрос 1. Что входит в понятие организационной структуры?
Под организационной структурой управления понимают специализированную форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, а, следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее "голову" (высшее руководство), "руки" и "ноги" (подразделения и функциональные области). Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения: * вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления; * горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги. Кроме того, между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения. * Линейные отношения - это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным. * Функциональные отношения - это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным. Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Существует ограничение на число рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным. В результате вырабатывания технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру правления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.
Основные правила создания организационной структуры управления:
* организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
* схема организационной структуры должна быть обозрима;
* каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
* информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
* линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
* координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
* окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
* функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Различаются несколько типов организационных структур:
- бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабной);
- и адаптивные. Основные характеристики этих структур:
1.1 Бюрократические структуры управления, их основные виды и характеристика.
1.1.1 Линейная структура.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями с однородной продукцией и простыми технологиями, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Данная структура имеет свои преимущества: * единство и четкость распорядительства, * личная подотчетность исполнителя одному лицу, ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина), * стимулирование развития компетентности. Так же имеет и недостатки: * увеличенное время прохождения информации, * келейность при принятии решений, * выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей "штабной" работы по учету и контролю.
1.1.2 Функциональная структура
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.). Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п.
Характерные черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания - повышается возможность получения противоречивой информации. В чистом виде эта система используется очень редко.
Недостатки:
* узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождая проблему межфункциональной координации;
* происходит потеря централизованных начал в руководстве;
* невосприимчивость к меняющимся условиям за пределами организации, в следствии чего, ответная реакция замедляется, становится неадекватной; * генерируется сопротивление переменам и новшествам.
1.1.3 Линейно-функциональная (смешанная) структура
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.
Расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства, и, в свою очередь, трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей, являются характерными чертами данной структуры.
1.1.4 Дивизиональная (или отделенческая) структура
Дивизиональная структура - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (девизионально-региональная структура управления) /7, с.223/.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Построение организаций по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис.4, рис.5, рис.6. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью /7, с.224/.
1. Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на рис.4 /7, с.224/.
Рисунок 4 - Схема продуктовой структуры
Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов -- узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации /7, с.158/.
Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах).
Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.
Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды /15, с.11/.
2. Территориальная структура. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы /16, с.67/.
Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы (создание новых рабочих мест для местного населения, снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы). Схематично региональная организационная структура представлена на рис. 5 /7, с.226/.
Рисунок 5 - Региональная структура
3. Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей рис. 6 /7, с.227/.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу /20, с.85/.
Рисунок 6 - Ориентированная на потребителя структура
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
В крупных диверсифицированных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 7) /7, с.229/.
Рисунок 7 - Схема дивизиональной структуры
Главным преимуществом данной структуры является повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке, а к недостаткам следует отнести рост управленческого аппарата и возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов /7, с.158/.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени /1, с.327/.
1.2 Адаптивные (органические) структуры управления
С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы /15, с.16/.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Преимущества данной структуры: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, мало правил и процедур, большая возможность для творческого подхода. Недостатками являются: неопределенность целей и задач, сложность контроля, уровни управления размыты /15, с.16/.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
1.2.1 Проектная структура
Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве-ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой /23/.
1.2.2 Матричная структура
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство /23/.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко-водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели /11, с.75/.
Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают /26/.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях /26/.
Рисунок 8 - Матричная структура
Большинство специалистов по управлению видят в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям /7, с.183/.
1.3 Основные факторы, влияющие на выбор структуры управления
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур /19, с.37/.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований:
1. оптимальность - число ступеней управления следует свести до минимума, чем больше ступеней, тем менее эффективно управление;
2. оперативность - управленческие решения необходимо принимать быстро, с учетом этого требования следует распределять права и ответственность;
3. экономичность - достигается путем оптимального разделения управленческого труда;
4. гибкость - способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
5. устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;
6. надежность - структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных /19, с.37/.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями /20, с.43/.
Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
- производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
- характер производства (массовый, серийный, единичный);
- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- квалификация работников.
Из всего сказанного следует, что работа на предприятии должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом /19, с.37/.
Вопрос 2. Что оказывает влияние на организационную структуру?
Вопрос 3. Перечислите критерии, на которые ориентируется при создании организационных структур.
Автор
radzlat
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
472
Размер файла
122 Кб
Теги
контрольная, сгиму
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа