close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Фрагменты книги "Колесо Инноваций"

код для вставки
ИННОВАЦИЙ
КОЛЕСО
©
Е.СИНЯКОВ
Д.ХОМУТСКИЙ
Н.ЛЕЖНЕВА
ИЗДАТЕЛЬСКИЙ
ДОМ
«НАУКОМ»
МОСКВА
2012
УДК
001.895
+
005.591.6
ББК
72
+
65.290
-
2
Синяков
Е.В.,
Хомутский
Д.Ю.,
Лежнева
Н.В.
Х76
Колесо
инноваций.
–
М.:
Изд
-
во
«НАУКОМ»,
2012.
–
216
с.
ISBN
978
-
5
-
904785
-
06
-
2
Инновации
являются
важнейшим
источником
конкурентных
преимуществ
на
всех
стремительно
развивающихся
рынках,
поэтому
любой
компании
для
достижения
успеха
необходимо
научиться
развивать
ключевую
компетенцию
–
инновационность.
Специалисты
в
области
управления
инновациями,
эксперты
консалтинговой
компании
TRIUNA
LEADERS
Евгений
Синяков
и
Дмитрий
Хомутский,
показывают,
как
с
помощью
модели
инновационной
деятельности
«Колесо
инноваций
©
»
эффективно
выстроить
инновационные
процессы
для
достижения
целей
организации.
В
каждом
разделе
книги
авторы
рассматривают
существенные
аспекты,
призванные
помочь
руководителям
принимать
решения,
ключевые
для
успеха
инновационной
деятельности.
Издание
имеет
прикладное
значение
и
адресовано
в
первую
очередь
руководителям
предприятий,
менеджерам,
планирующим
руководить
и
работать
в
успешных
компаниях,
но
также
будет
полезно
всем,
кто
заинтересован
в
разработке
и
внедрении
инноваций.
Изложение
сопровождается
интересными
метафорическими
рисунками
в
каждом
параграфе
книги.
УДК
001.895
+
005.591.6
ББК
72
+
65.290
-
2
ISBN
978
-
5
-
904785
-
06
-
2
Авторы
посвящают
книгу
тем,
кто
ищет
свой
Путь
4
ЕВГЕНИЙ
СИНЯКОВ
,
МВА,
действительный
член
ISPIM,
управляющий
партнер
компнии
TRIUNA
LEADERS
Е
-
mail:
yevgeny.sinyakov@triuna.ru
«Сколько
бы
ни
говорили
об
инновациях,
не
осознав
на
деле
их
не
-
обходимость,
ни
одна
организация
не
сдвинется
с
места
в
своем
инновационном
развитии.
Сдвиг
должен
произойти
прежде
всего
в
головах
первых
лиц
−
тех,
кто
формирует
стратегию
развития
компании
и
ставит
амбициозные
цели.
Инновационные
процессы
могут
быть
успешными,
только
если
они
инициированы
и
поддер
-
живаются
руководителем
предприятия».
ДМИТРИЙ
ХОМУТСКИЙ
,
к.т.н.,
МВА,
действительный
член
ISPIM,
консультант
компании
TRIUNA
LEADERS
Е
-
mail:
dmitry.khomutsky@triuna.ru
«Любая
компания
может
стать
инновационной:
соединение
творческих
усилий
и
проверенных
управленческих
методик
мо
-
жет
дать
очень
хороший
результат.
“Управляемый
творческий
потенциал”
−
это
не
оксюморон,
не
соединение
взаимоисключаю
-
щих
друг
друга
понятий.
Это
четко
сформулированная
возмож
-
ность
осознанно
развиваться
в
выбранном
направлении».
НАТАЛЬЯ
ЛЕЖНЕВА
,
МВА,независимыйдизайнер
-
концептуалист
Е
-
mail:
trendnat@gmail.com
«Замысел
книги
сначала
показался
мне
очень
необычным:
как
сов
-
местить
выверенные
тексты
об
инновациях
и
метафорические
рисунки?
Но
ведь
инновации
связаны
с
творчеством,
и
именно
они
придают
новый
импульс
бизнесу,
поскольку
опираются
на
врож
-
денную
потребность
человека
творить
и
развиваться.
Я
надеюсь,
что
визуальные
образы
инновационных
процессов,
которые
вы
встретите
в
книге,
помогут
вам
выйти
за
пределы
стереотипов
и
открыть
для
себя
новые
пути».
5
БЛАГОДАРНОСТИ
Уженесколькодесятилетийэксперты,консультантыпоуправлениюипривер
-
женцыинновацийсовершенствуютметодыповышенияэффективностиинно
-
вационнойдеятельности.Безихзнанийиопытаэтакниганеимелабынаучной
основы.
Томас
Кучмарски,
Роберт
Купер,
Чарльз
Пратер,
Роберт
Такер
–
вот
лишь
немногие
из
тех,
благодаря
кому
авторы
увлеклись
темой
инноваций.
Нас
окружают
бескорыстные,
скромные,
умные
люди,
в
чьих
головах
рожда
-
ются
самые
смелые
идеи.
Все
они
внесли
свой
вклад
в
создание
этой
книги.
Мы
рады,
что
работали
над
ней
вместе.
НашаособаяблагодарностьДмитриюОрлову,президентуНП«Внешторгклуб»,
чьи
энергия,
энтузиазм
и
вера
в
успех
книги
поддерживали
нас
и
придавали
по
-
ложительный
импульс
работе
над
новыми
главами
и
параграфами.
Авторы
признательны
Инне
Груенко,
директору
института
МИИСП,
чьи
цен
-
ные
комментарии
по
содержанию
и
стилю
изложения
материала
помогли
кни
-
ге
обрести
законченный
вид
и
концептуальную
завершенность.
Мыстремилисьсделатькнигулегкочитаемой,старалисьизбегатьсвойствен
-
ной
научному
стилю
лапидарности.
Профессиональные
комментарии
Евгения
Давыдова
позволили
нам
не
только
стилистически
выровнять
все
тексты,
но
и
найти
точные
и
простые
формулировки
для
целого
ряда
фрагментов.
Пожалуй,самойнепростойбылаработасавторскимииллюстрациями
–
стем,
чтобыонидополнялитемыразделовипридаваликнигехудожественныйотте
-
нок.
Благодаря
Евгению
Чупрыгину,
предложившему
интересные
дизайнерские
решения,
книга
приобрела
«равнозначную
двойственность»:
ни
текстовая,
ни
иллюстративная
составляющие
не
доминируют.
Мы
с
волнением
ожидали
появления
тиража,
и
благодарны
Кириллу
Васильеву
за
его
аккуратность
и
дотошность
в
организации
предпечатной
подготовки
издания.
Его
профессионализм
и
умение
оптимально
организовать
полиграфи
-
ческий
процесс
дали
книге
живое
красивое
воплощение.
Мы
признательны
Павлу
Литвинову,
руководителю
департамента
каче
-
ства
«МТС
-
Россия»,
а
также
Андрею
Лукшину,
директору
проектного
офиса
«РОСНАНО»,
за
помощь
и
поддержку
в
подготовке
материалов
для
книги.
Евгений
Синяков,
Дмитрий
Хомутский,
Наталья
Лежнева,
Октябрь
2011
г.
6
ПОСВЯЩЕНИЕ
................................................................................................3
ОБ
АВТОРАХ
....................................................................................................4
БЛАГОДАРНОСТИ
...........................................................................................5
СОДЕРЖАНИЕ
.................................................................................................
6
О
КНИГЕ
..........................................................................................................8
ПРЕДИСЛОВИЕ
...............................................................................................9
ВВЕДЕНИЕ
Концепция
«Колесо
инноваций
©
».....................................................................
11
1.
BИДЕНИЕ
И
СТРАТЕГИЯ
1.1.
Организационное
видение
........................................................................
19
1.2.
Инновационная
стратегия
....................................................................
25
1.3.
Компания
-
инноватор
..............................................................................
31
1.4.
Инновации
как
процесс
...........................................................................37
2.
ПРОЦЕССЫ
2.1.
Цикл
управления
инновациями
..............................................................
43
2.2.
Система
управления
идеями
..................................................................
49
2.3.
Управленческая
оценка
идей
...................................................................
55
2.4.
Матрица
объемного
мышления
.............................................................
61
3.
РЕСУРСЫ
3.1.
Затраты
на
инновации
..........................................................................
67
3.2.
Ресурс
лидерства
....................................................................................
73
3.3.
Распределение
ресурсов
...........................................................................
79
4.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
4.1.
Инновационная
организационная
культура
.........................................
85
4.2.
Формирование
инновационной
культуры
.............................................
91
4.3.
Модель
инновационного
решения
задач
.................................................
97
4.4.
Мозговой
штурм
(брейнсторминг)
.....................................................
103
5.
ПРОГРАММЫ
5.1.
Инновационные
инициативы
...............................................................
109
5.2.
МТС:
программа
внутренних
инноваций
..............................................
115
5.3.
«РОСНАНО»:
национальные
программы
инновационного
развития
...
121
СОДЕРЖАНИЕ
7
6.
ПОДДЕРЖКА
РУКОВОДСТВА
6.1.
Первоначальные
шаги
руководства
по
созданию
инновационного
процесса.............................................................................
127
6.2.
Поощрение
инноваторов
......................................................................
133
6.3
.
Право
на
ошибку
...................................................................................
139
7.
КОМПЕТЕНЦИИ
7.1
.
Нестандартные
сотрудники
................................................................
145
7.2.
Фасилитатор
.........................................................................................
151
7.3.
«Шесть
шляп
мышления»
.....................................................................
157
7.4.
Метод
«Мечтатель,
реалист,
критик»
...............................................
163
8.
МЕТРИКИ
ИННОВАЦИЙ
8.1.
Показатели
инновационной
деятельности
........................................
169
8.2.
Параметры
инновационного
цикла
.....................................................
175
8.3
.
Оценка
инновационных
проектов
........................................................
181
9.
ЭКОСИСТЕМА
9.1.
Ориентированность
на
потребителя
.................................................
187
9.2.
Вовлечение
партнеров
в
инновационную
деятельность
....................
193
9.3.
Создание
отраслевых
стандартов
......................................................
199
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Начните
действовать
...............................................................................
205
КАК
РОЖДАЛИСЬ
РИСУНКИ
ДЛЯ
КНИГИ
................................................
210
СПИСОК
ИЛЛЮСТРАЦИЙ
..........................................................................
212
БИБЛИОГРАФИЯ
.........................................................................................
213
8
О
КНИГЕ
Замыселкнигивозникуавторовнескольколетназад,когдапервыеметодические
разработки
концепции
«Колесо
инноваций
©
»
принесли
хорошие
результаты
и
до
-
казали
свою
работоспособность.
Однако
следовало
убедиться
в
устойчивости
и
последовательности
результатов.
Понимая,
что
инновации
всегда
связаны
с
творчеством,
авторы
решили
сделать
книгу
яркой
и
запоминающейся.
Так
роди
-
ласьидеяснабдитьееоригинальными,авторскимииллюстрациями.
Ядромкнигиявляетсяконцепция«Колесоинноваций
©
»,которуюавторыуспешно
используют
для
аудита
инновационной
деятельности
фирм
и
построения
кор
-
поративных
инновационных
процессов.
Девять
аспектов
функционирования
ор
-
ганизации
(«спицы»),
объединенные
в
«колесо»,
составляют
названия
разделов,
в
каждом
из
которых
рассматриваются
те
аспекты,
которые
следует
учесть,
чтобыповыситькачественныйуровеньсоответствующей«спицы».
Авторы
снабдили
каждую
«спицу»
«Колеса
инноваций
©
»
интересными
практиче
-
скими
моделями
и
рекомендациями,
доказавшими
свою
действенность.
Профес
-
сиональный
опыт
авторов
во
многом
базируется
на
методиках,
которые
были
созданы
и
апробированы
известными
экспертами
в
области
управления
иннова
-
циями.
Каждому
параграфу
книги
соответствует
метафорический
рисунок,
темой
ко
-
торогоявляетсясодержаниепараграфа.ВсеэтииллюстрациивыполненыНата
-
льейЛежневойвстилеграфическихиживописныхработавстрийскогохудожника
и
архитектора
Фриденсрайха
Хундертвассера.
Этот
выбор
не
случаен.
Всю
свою
жизнь
Хундертвассер
нарушал
принятые
каноны
и
шел,
казалось,
против
тече
-
ния,
но
его
интуиция
оказалась
безошибочной:
он
правильно
предугадал
будущее.
Природозащитные
проекты
Хундертвассера
−
«Деревья
-
квартиросъемщики»,
«Экологические
дома»
−
пример
того,
как
смелая,
неординарная
мысль
и
рацио
-
нальность
не
только
уживаются
друг
с
другом,
но
вместе
способны
выдвигать
принципиальноновыеидеи,находящиереальноевоплощениевжизни.
Картины
и
гравюры
Хундертвассера
всецветны
и
геометричны,
их
отличают
абстрактная
пестрота
и
мягкие
линии.
На
поверхностях
сияет
разноцветная
плоскость
цветов
в
сильном
контрасте
с
черным
и
белым
и
извиваются
много
-
цветныеспирали.
Шестнадцатьметафорическихрисунковвыполненыкакпостерыисобранывспе
-
циальную
папку,
которая
прилагается
к
книге.
Авторы
надеются,
что
некото
-
рые
рисунки
могут
украсить
ваш
рабочий
интерьер,
будут
поддерживать
ваше
стремление
творить
и
помогут
создать
атмосферу
созидания
и
постоянного
движениявперед.
9
ПРЕДИСЛОВИЕ
АНДРЕЙ
ЛУКШИН,
директор
проектного
офиса,
член
инвестиционного
комитета
ОАО
«РОСНАНО»,
член
административного
совета
Российской
ассоциации
венчурного
инвестирования
В
России,
где
условия
работы
компаний
характеризуются
высокой
степенью
изменчивости,
управление
инновациями
приобретает
особую
актуальность.
Большинство
отечественных
компаний
покавесьманесистемноподходятксвоейинновационнойдеятель
-
ности
и
лишь
время
от
времени
проводят
некоторые
усовершен
-
ствования
в
этой
области.
Инновации
−
это
не
просто
абсолютно
новый
или
модернизиро
-
ванныйпродукт,оптимизированныйтехнологическийпроцессили
свежая
прорывная
стратегия
выхода
на
рынок.
Это
результат,
приносящий
компании
ощутимые
преимущества
как
материаль
-
ного,
так
и
нематериального
характера,
способствующие
разви
-
тию
фирмы
и
ее
успеху
на
рынке.
Источник
новых
идей
для
бизнеса
−
в
творческом
потенциале
лю
-
дей,
которые
работают
в
вашей
компании
или
взаимодействуют
с
ней.
Умело
управлять
им
изо
дня
в
день
для
достижения
целей
ор
-
ганизации
−
непростая
многофакторная
задача.
Авторы
книги
предлагают
модель,
которая
позволит
компании
лучше
разобраться
в
собственных
инновационных
процессах,
най
-
ти
слабые
места
в
инновационной
деятельности
и
проанализиро
-
ватьпричиныихпоявления.Выузнаете,какподойтикразработке
инновационной
стратегии,
сделать
организационную
культуру
более
восприимчивой
к
конструктивным
новаторским
инициати
-
вам,
как
построить
работу
с
идеями,
чтобы
получать
быструю
отдачу
от
творческих
усилий
ваших
сотрудников.
10
Книга
«Колесо
инноваций»
не
только
сделает
ваше
понимание
ин
-
новационныхпроцессовболееглубокимисистемным,ноипознако
-
мит
с
подходом,
основанным
на
постоянном
совершенствовании
инновационной
деятельности,
направляя
ее
в
русло
стратегии
развития
вашей
организации.
Книгаинтереснатем,чтоприпостроенииикомпоновкематери
-
ала
авторы
проанализировали
опыт
многих
успешных
компаний
и
лучшие
мировые
практики
управленческих
методов
построения
инновационных
процессов.
Интегральной
частью
издания,
которое
вы
держите
в
руках,
являются
авторские
иллюстрации.
Они
не
просто
снабжают
текст
соответствующим
теме
видеорядом.
Их
задача
−
помочь
читателю
задуматься
над
вопросами,
обсуждаемыми
в
книге,
а
также
настроиться
на
инновационную
волну
и
решиться
на
пре
-
образования
в
собственной
компании.
Надеюсь,
что
книга
«Колесо
инноваций»
откроет
вам
новые
воз
-
можности
роста
и
развития
вашей
организации,
поможет
по
-
высить
эффективность
внутренних
бизнес
-
процессов
и
найти
новые
способы
построения
взаимовыгодных
отношений
с
участ
-
никами
рынка
−
партнерами,
инвесторами,
поставщиками,
дис
-
трибьюторами
и,
конечно,
потребителями.
Управляйте
инновациями
системно
и
эффективно!
11
ВВЕДЕНИЕ
Концепция
«Колесо
инноваций
©
»
КОНЦЕПЦИЯ
«
КОЛЕСО
ИННОВАЦИЙ
©
»
П
ожалуй,
наилучший
способ
добиться
процветания
компании
−
непрерыв
-
норазрабатыватьивнедрятьинновационныерешения:новыепродукты,инте
-
ресные
рынку,
новые
стратегии
освоения
рыночных
сегментов
и
территорий,
новые
внутренние
бизнес
-
процессы,
повышающие
эффективность
работы.
Человекнаделенпотребностьювыдвигатьивоплощатьвжизньновыеидеи,и
ееестественнымследствиемявляютсяинновации.Онимогутизменитьжизнь
компанииклучшемуивывестиеевлидерыотрасли.Высокаядинамикавнеш
-
нейсредызаставляеторганизациипостоянноменяться.Компании,застывшие
в
своем
развитии,
быстро
уходят
с
рынка.
Но
одного
понимания
того,
что
ин
-
новацииспособствуютразвитиюфирмы,недостаточно.Конечно,спонтанные
инновационные
инициативы
иногда
могут
принести
положительный
резуль
-
тат,
но
это
будет,
скорее,
случайность,
нежели
закономерность.
Дело
в
том,
что
введение
инноваций,
если
вы
ожидаете
от
них
системных
и
предсказуе
-
мых
результатов,
требует
применения
алгоритма,
основанного
на
определен
-
ных,
причем
опробованных
на
деле
методиках,
помноженных
на
креативный
потенциалвсехработников,вовлеченныхвпроцессинноваций.Какотмечает
Питер
Друкер:
«Любой
организации,
а
не
только
частной
компании,
требует
-
ся
одна
основная
компетенция
−
инновационность
»
[1].
К
орпоративнаякомпетенция−этоспособностькомпанииуспешновыпол
-
нять
определенные
профессиональные
действия
и
добиваться
конкурентно
-
гопреимуществанарынкезасчеткомбинациизнанийинавыковперсонала,
ресурсов,
системы
бизнес
-
процессов
и
взаимодействия
с
внешней
средой,
а
также
отношения
сотрудников
к
выполняемым
действиям.
Базовыми
эле
-
ментами,
составляющими
корпоративную
компетенцию,
являются
ресурсы,
человеческий
капитал,
процессы
и
ценности
[2].
Компетенция
инновацион
-
ность
характеризуетспособностьорганизацииэффективновестиинноваци
-
оннуюдеятельность,приэтомбазовыеэлементытакойкомпетенцииможно
охарактеризовать
следующим
образом:
12
«Колесо
инноваций»
•
ресурсы
:
высокий
удельный
вес
нематериальных
активов
в
сто
-
имостикомпании,гибкаякомбинацияаутсорсингаисобствен
-
ных
ресурсов;
•
человеческий
капитал
:
профессионализм,
заряженность
на
ре
-
зультат,
коммуникабельность,
стремление
учиться
на
своем
опыте
и
опыте
коллег;
•
процессы
:
гибкие
процессы
с
возможностью
регулярного
пере
-
смотра
и
улучшения;
•
ценности
:
креативность,
возможность
экспериментировать
и
рисковать,
развитие
сотрудников,
ориентация
на
результат,
стремление
к
постоянному
улучшению,
способность
к
изме
-
нениям.
П
режде
чем
предлагать
методы
и
механизмы
совершенствования
инно
-
вационной
деятельности,
нужно
найти
самые
узкие
(слабые)
места
в
раз
-
личных
ее
направлениях
и
аспектах.
При
этом
надо
учитывать,
что
мнение
руководителя
о
том,
какие
зоны
деятельности
компании
являются
проблем
-
ными,
может
не
соответствовать
реальной
ситуации.
При
выявлении
узких
мест
следует
учитывать
понимание
обстановки
сотрудниками
компании,
так
как
именно
они
создают
реальное
положение
дел
на
фирме.
Д
ля
диагностики
сложившейся
в
организации
ситуации
авторами
кни
-
ги,
являющимися
экспертами
компании
TRIUNA
LEADERS,
разработана
и
используется
методика,
основанная
на
письменном
опросе
сотрудни
-
ков
компании
в
форме
анкеты
со
специально
подготовленными
группа
-
ми
вопросов.
Релевантность
результатов
обеспечивается
дублированием
вопросов
по
девяти
аспектам
функционирования
компании
−
видение
и
стратегия,
процессы,
ресурсы,
организационная
культура,
программы,
поддержка
руководства,
компетенции,
метрики,
экосистема
.
На
основа
-
нии
результатов
анкетирования
оценивается
интегральная
ситуация,
соответствующая
текущему
положению
дел.
Оценка
производится
по
де
-
вяти
направлениям
(«спицам»),
характеризующим
функционирование
компании
в
рамках
трех
«стратегических
треугольников».
Графическое
изображение
ситуации
представляет
собой
своеобразное
«колесо»,
кото
-
рое
при
равномерном
стремлении
числовых
показателей
по
каждой
«спи
-
це»
к
максимальному
значению
приобретает
сбалансированную
форму
и
стремится
к
большему
диаметру.
Методика
получила
название
«
Колесо
инноваций
©
»
(Рис.
1).
«С
тратегическиетреугольники»объединяютконцептуальноблизкие«спи
-
цы»
в
группы
и
таким
образом
могут
характеризовать
интегральные
показа
-
тели
состояния
инновационной
деятельности
организации.
14
6.
ПОДДЕРЖКА
РУКОВОДСТВА
Рис.1
.
«Колесо
инноваций
©
»
«Стратегический
(синий)
треугольник».
•
Видение
и
стратегия
−
системное
понимание
акционерами
и
руководством
существующих
и
перспективных
областей
дея
-
тельности
компании,
а
также
целевых
ориентиров
на
ближай
-
шие
годы
и
долгосрочный
период.
•
Организационная
культура
−
организационная
культура,
спо
-
собствующая
инновациям
в
компании.
•
Компетенции
−
комбинация
навыков
и
знаний
персонала
и
от
-
ношение
сотрудников
к
работе,
позволяющая
компании
вести
инновационную
деятельность.
15
10
0
2.
ПРОЦЕССЫ
3.
РЕСУРСЫ
4.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
5.
ПРОГРАММЫ
9.
ЭКОСИСТЕМА
8.
МЕТРИКИ
7.
КОМПЕТЕНЦИИ
1.
ВИДЕНИЕ
И
СТРАТЕГИЯ
20
•
Метрики
•
Ресурсы
16
«Инструментальный
(красный)
треугольник».
•
Процессы
−
бизнес
-
процессы,
поддерживающие
инновацион
-
ную
деятельность
компании
(цикл
управления
инновациями)
с
регламентами
и
процедурами,
и
участники
этих
процессов
с
соответствующими
функциями
и
зонами
ответственности.
•
Программы
−
управленческие
инициативы,
направленные
на
повышение
эффективности
работы
компании,
и
программы
−
обучающие,
а
также
направленные
на
развитие
персонала
для
повышенияегопрофессионализма,заряженностинарезультат,
коммуникабельности,
стремления
учиться
на
личном
опыте
и
опыте
коллег.
−
показатели
эффективности
инновационной
дея
-
тельности
компании,
позволяющие
оценить
работу
всех
эта
-
пов
инновационного
цикла,
спланировать
корректирующие
действия
по
работе
на
каждом
этапе
и
определить
плановые
значения
показателей
на
будущие
периоды.
«Ресурсный
(зеленый)
треугольник».
−
материальные
(оборудование,
технологии,
де
-
нежные
средства)
и
нематериальные
(бренды,
конструкции
изделий,
отношения
с
поставщиками,
государственными
ор
-
ганами,
дистрибуторами
и
клиентами,
информация),
кото
-
рые
используются
для
ведения
и
развития
инновационной
деятельности.
•
Поддержка
руководства
−
руководство
оказывает
администра
-
тивную,
ресурсную
и
финансовую
поддержку
инновационным
инициативам
в
компании,
причем
на
всех
этапах
цикла
управ
-
ления
инновациями.
•
Экосистема
−
отношения
компании
с
внешней
средой
−
кли
-
ентами,
поставщиками,
дистрибуторами,
инвесторами,
прес
-
сой
и
др.
М
етодика
позволяет
выделить
слабые
«спицы»,
и
для
оптимизации
работы
компании
в
этих
областях
вырабатывается
стратегия
нейтрализации
узких
мест,
так
как
именно
они
сильнее
всего
тормозят
развитие
фирмы
и
сни
-
жают
эффективность
ее
работы.
Результаты,
полученные
авторами
при
ис
-
пользовании
данной
методики
в
различных
компаниях,
подтверждают
ее
релевантность,
а
сама
она
является
удобным
и
эффективным
инструментом
для
выявления
узких
мест
в
инновационной
деятельности.
Н
а
Рис.
2
приведен
пример
графического
изображения
«Колеса
иннова
-
ций
©
»,
который
характеризует
возможную
ситуацию
в
компании
в
сфере
ее
инновационной
деятельности.
Слабыми
«спицами»
в
данном
примере
явля
-
ются:
ресурсы,
поддержка
руководства,
экосистема
.
В
каждой
слабой
«спи
-
це»
по
экспертной
методике
TRIUNA
LEADERS
формулируются
«проблемные
зоны»,
а
затем
−
задачи,
решив
которые,
компания
сможет
улучшить
свои
показатели
по
данным
направлениям.
©
сированно
и
эффективно
функционирует
организация.
Регулярная
диагно
-
стика
состояния
«корпоративного
колеса
инноваций»
позволяет
проследить
динамику
по
всем
«спицам»
и
оценить
результативность
принятых
мер
по
изменению
ситуации.
Числовые
значения,
которые
присваиваются
уровню
17
6.
ПОДДЕРЖКА
РУКОВОДСТВА
Рис.2.
Пример
«Колеса
инноваций
©
»
2.
ПРОЦЕССЫ
3.
РЕСУРСЫ
4.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
5.
ПРОГРАММЫ
9.
ЭКОСИСТЕМА
8.
МЕТРИКИ
7.
КОМПЕТЕНЦИИ
1.
ВИДЕНИЕ
И
СТРАТЕГИЯ
20
10
0
18
развития
каждой
«спицы»,
дают
возможность
сравнивать
и
фиксировать
но
-
вое
положение
вещей,
а
также
формировать
плановые
изменения
на
пред
-
стоящие
периоды.
115
ПРОГРАММЫ
5.2.
МТС:
программа
внутренних
инноваций
§
5.2.
МТС:
ПРОГРАММА
ВНУТРЕННИХ
ИННОВАЦИЙ
П
рограмма
внутренних
инноваций
в
сервисной
компании
может
служить
хорошим
инструментом
для
повышения
эффективности
бизнеса
и
совер
-
шенствования
качества
услуг.
В
МТС
такая
программа
носит
название
«Фа
-
брика
идей»
и
работает
с
конца
2008
года.
При
разработке
программы
ее
стержневым
элементом
стала
убежденность
в
том,
что
сотрудники
компа
-
нии
являются
лучшими
консультантами
в
вопросах
повышения
качества
и
оптимизации
бизнес
-
процессов,
так
как
непосредственно
участвуют
во
всем
цикле
производства
и
предоставления
услуг.
При
внедрении
программы
было
важно
не
только
создать
и
поддерживать
в
компании
творческую
ат
-
мосферу,
но
и
подготовить
почву
на
всех
управленческих
уровнях
для
дей
-
ствительной
работы
с
перспективными
предложениями
от
их
поступления
до
реализации.
«П
рограмму
по
сбору
и
реализации
идей,
которые
помогли
бы
улучшить
качество
услуг
и
бизнес
-
процессов,
было
решено
начать
в
2008
году.
Точкой
концентрацииусилийсталонашеподразделение,−рассказываетПавелЛит
-
винов,
директор
департамента
качества
«МТС
Россия».
−
Мы
изучили
опыт
японских
компаний
и
за
основу
взяли
нашу
“Линию
качества”
−
корпора
-
тивный
процесс
обработки
обращений
сотрудников
по
проблемам
качества.
Программа
по
работе
с
идеями
сотрудников
получила
название
“Фабрика
идей”»
[30].
«Л
иния
качества»
в
МТС
−
это
процесс
обработки
сообщений
о
пробле
-
мах,
связанных
с
качеством
предоставляемых
компанией
услуг.
(Подобные
корпоративные
процессы
получили
распространение
в
фирмах
самого
раз
-
личного
профиля;
они
являются
частью
внутрикорпоративной
системы
управления
качеством.)
В
специальной
отчетной
анкете
сотрудники
просто
указывают
проблему
и
описывают,
в
каких
формах
она
проявляется,
но
не
разбирают
причин
ее
возникновения
и
не
предлагают
способов
ее
устране
-
116
Программа
внутренних
инноваций
«Фабрика
идей»
118
ния.
Анализом
причин
и
разработкой
мер
по
устранению
проблемы
занима
-
ется
персонал
«Линии
качества».
«Н
ам
нужно
было
перейти
от
сообщений
о
проблемах
к
их
решению
и
во
-
влечьвэтотпроцесскакможнобольшесотрудников,−комментируетПавел
Литвинов.
−
Для
успешного
запуска
программы
внутренних
инноваций,
безусловно,
очень
важно
наличие
корпоративной
культуры,
восприимчи
-
вой
к
ним.
Но
что
интересно:
сама
“Фабрика
идей”
стала
фактором
раз
-
вития
корпоративной
культуры
в
инновационном
ключе»
[30].
Программа
в
полной
мере
соответствует
корпоративным
ценностям
МТС,
которыми
являются
партнерство,
результативность,
ответственность,
смелость,
творчество,
открытость
.
Она
включает
в
себя
отлаженный
процесс
об
-
работки
инициатив
и
систему
мотивации
участников.
Ими
становятся
не
только
авторы
идей,
но
и
те,
кто
принимает
участие
в
их
реализации
или
способствует
этому.
«П
оощрения
в
виде
премий
имеют
большее
значение
на
начальном
этапе.
Этохорошийспособпривлечьвниманиесотрудниковкпрограмме,−утверж
-
дает
Владимир
Шкробов,
начальник
отдела
внутренних
коммуникаций
и
корпоративной
культуры
«МТС
Россия».
−
Со
временем
более
важным
для
автора
идеи
становится
сам
факт
принятия
инициативы
как
признание
ее
ценности
и
поддержка
со
стороны
непосредственного
руководителя»
[31].
«Ц
ель
программы
“Фабрика
идей”
в
идеале,
−
продолжает
Павел
Литви
-
нов,
−
заключается
в
вовлечении
всех
сотрудников
в
постоянное
улучшение
работы
компании.
Это
не
просто
поиск
проблем,
а
еще
и
анализ
причин,
на
-
хождение
и
проработка
способов
их
устранения,
а
также
предотвращение
рецидивов.
И
преимущественное
внимание
было
уделено
не
фиксации
про
-
блем,
а
поиску
возможностей
для
улучшения
качества
услуг
и
процессов,
повышения
доходов
и
снижения
затрат.
Природа
человека
такова,
что,
как
правило,
по
мере
накопления
опыта
у
него
возникают
мысли
о
том,
что
для
оптимизации
практики
и
результатов
в
его
сфере
деятельности
можно
было
бы
что
-
то
изменить.
Но
далеко
не
всегда
он
преодолевает
страх
критики
со
стороны
начальства
и
коллег
и
неуверенность
в
возможности
реализовать
свои
идеи.
Программа
“Фабрика
идей”
создает
условия
для
свободного
вы
-
сказывания
этих
идей,
для
их
продвижения
и
реализации»
[30].
У
правление
программой
«Фабрика
идей»
осуществляют
специально
вы
-
деленное
подразделение
в
головном
офисе
и
так
называемые
«офицеры
по
инновациям»
в
макрорегионах
компании.
Примечательно,
что
«офицер
по
инновациям»недолжность,апочетнаяроль.Такаясхемабылавведеначерез
полгода
после
запуска
программы,
когда
число
инициаторов
идей
и
самих
идей
существенно
возросло
и
начала
проявляться
индивидуальная
специфи
-
ка
различных
макрорегионов.
Стало
ясно,
что
нужно
внедрять
агентов
для
управления
программой
на
местах.
«В
макрорегионах
эту
роль
исполняют
119
функциональные
руководители
−
директора
по
управлению
персоналом,
абонентскому
обслуживанию
или
маркетингу
−
и
в
ряде
случаев
начальни
-
ки
отделов,
−
поясняет
Наталья
Мороз,
начальник
отдела
экспертизы
каче
-
ства
«МТС
Россия».
−
Главное,
чтобы
это
были
заслуженные,
авторитетные
менеджеры.
Сами
же
“офицеры”
относятся
к
своей
роли
с
большим
энтузи
-
азмом
и
ответственностью».
Основными
задачами
«офицеров»
являются
организация
процесса
генерации
и
сбора
идей,
продвижение
перспектив
-
ных
инициатив
в
макрорегионе,
внедрение
позитивного
опыта
других
ма
-
крорегионов
и
поощрение
авторов
идей
на
местах.
С
самыми
активными
и
результативными
сотрудниками
−
участниками
«Фабрики
идей»
«офицеры»
проводят
выездные
семинары,
на
которых
изучаются
способы
работы
с
ин
-
новационными
предложениями,
а
также
модели
и
техники
инновационного
мышления.
П
оказательно
постепенное
изменение
отношения
к
идеям
со
стороны
менеджмента
компании
−
от
настороженно
-
скептического
ожидания
к
активному
участию.
Руководители
профильных
подразделений,
поначалу
враждебновоспринимавшиепредложенияпоулучшениюбизнес
-
процессов,
за
которые
они
отвечают,
постепенно
начали
превращаться
в
заинтересо
-
ванных
лиц.
Со
временем
в
компании
стали
проводиться
тематические
запросы
-
конкурсы
на
идеи
сотрудников,
направленные
на
решение
акту
-
альных
задач.
При
этом
руководитель
профильного
подразделения,
высту
-
пающий
как
заказчик,
имеет
возможность
дополнительно
поощрить
автора.
Например,
заместитель
директора
«МТС
Россия»
по
техническим
вопросам
Олег
Свирский
проводит
в
рамках
«Фабрики
идей»
конкурс
«Умный
сайт».
В
решении
технических
задач,
связанных
с
работой
корпоративного
ресур
-
са,
принимают
участие
не
только
профильные
специалисты,
но
и
сотрудни
-
ки
других
подразделений
компании.
К
третьему
году
работы
«Фабрики
идей»
при
суммарных
затратах
на
ор
-
ганизацию
и
поддержку
программы
в
размере
около
3
млн
рублей,
показа
-
тель
вовлеченности
персонала
достиг
уровня
30%,
а
общий
экономический
Рис.
14.
«Фабрика
идей»
120
эффект
составил
более
700
млн
рублей.
В
МТС
понимают,
что
не
все
идеи
сотрудников
реализуемы,
а
некоторые
иногда
просто
повторяют
друг
друга
или
оказываются
не
до
конца
продуманными.
Но
в
компании
считают
это
неизбежным
следствием
активного
творческого
процесса:
люди
перестают
опасатьсякритикивсвойадресинебоятсярасширитьграницысвоегомыш
-
ления.
Помимо
показателя
вовлеченности,
в
МТС
стремятся
поддерживать
соотношение
между
количеством
идей,
принятых
к
реализации,
и
количе
-
ствомотклоненныхидейнауровне1:3,чтобытворческийпотенциалкомпа
-
нии
не
размывался
и
был
нацелен
на
результат.
1.DruckerP.F.TheInformationExecutivesTrulyNee.
HarvardBusinessReview,Jan.−Feb.1995.
CompetenciesFromanOrganisationalPerspective.
BritishJournalofManagement,9,1998.
3.SengeP.M.TheFifthDiscipline:TheArtand
PracticeoftheLearningOrganization.NewYork,NY:
Doubleday/Currency,1990.
4.MeekerL.VisionPlanningforTeams.Workshop
conductedatthe1995InternationalConferenceon
WorkTeams,Dallas,Texas,Sept1995.
5.VonHippelE.LeadUsers:ASourceofNovelProduct
Concepts.ManagementScience32,no.7(July),1986.
6.VonHippelE.,ThomkeS.,SonnackM.Creating
Breakthroughsat3M.HarvardBusinessReview,Sept.
Oct.1999.
7.PratherCh.BlueprintsforInnovation.AMA
ManagementBriefing,2003.
8.KuczmarskiT.InnovatingtheCorporation.NTC
BusinessBooks,2001.
9.IsaksenS.G.,DorvalK.B.andTreffingerD.J.Creative
ApproachestoProblemSolving.Dubuque,Iowa:
Kendall/HuntPublishingCompany,1994.
10.ExecutiveAgenda(ed.byA.T.KearneyManagement
Consultants),Vol.VI,№3,ThirdQuarter2003.
11.CooperR.WinningatNewProducts.Acceleratingthe
ProcessfromIdeatoLaunch.NewYork,BasicBooks,
2001.
12.ChanKimW.,MauborgneR.KnowingaWinning
BusinessIdeaWhenYouSeeOne.Harvard
13.DavilaT.,EpsteinM.J.,SheltonR.Making
InnovationWork.UpperSaddleRiver,Wharton
SchoolPublishing,2006.
14.HargadonA.HowBreakthroughsHappen.
TheSurprisingTruthHowCompaniesInnovate.
HarvardBusinessSchoolPress,Boston,
Massachusetts,2003.
15.AndrewJ.P.,SirkinH.L.Payback.Reapingthe
RewardsofInnovation.HarvardBusinessSchool
Press,Boston,Massachusetts,2006.
2.ScarboroughH.Path(ological)Dependency:Core
16.TuckerR.DrivingGrowthThroughInnovation.
Berrett
-
KoehlerPublishers,2002.
17.RappaportA.,MauboussinM.J.Expectations
Investing:ReadingStockPricesforBetterReturns.
HarvardBusinessSchoolPress,2001.
18.GriffinA.DriversofNPDSuccess:The1997PDMA
Report.Chicago,ProductDevelopmentand
ManagementAssociation,1997.
19.AshkanasyN.M.,WilderomC.P.M.,PetersonM.F.
HandbookofOrganizationalCultureandClimate.
ThousandOaks,CA,Sage,2000.
20.BarrettR.BuildingaValues
-
DrivenOrganization:
AWholeSystemApproachtoCulturalTransfor
-
mation.Woburn,Butterworth
-
Heinemann,2006.
21.BarrettR.LiberatingtheCorporateSoul.Woburn,
Butterworth
-
Heinemann,2010.
22.DavenportT.Reengineering−TheFadThatForgot
People.FastCompany,November1995.
23.SloaneP.HowtoBeaBrilliantThinker.Londonand
Philadelphia,KoganPage,2010.
24.WasonP.C.andJohnson
-
LairdP.N.Thinkingand
Reasoning.Harmondsworth,Penguin,1968.
25.OsbornA.AppliedImagination:Principlesand
ProceduresofCreativeProblemSolving.NewYork,
CharlesScribner'sSons,1953.
26.DundonE.TheSeedsofInnovation.Cultivatingthe
SynergyThatFostersNewIdeas.AMACOM,2002.
BusinessReview,September−October2000.
27.HigginsJ.M.InnovateorEvaporate.WinterPark,
NewManagement,1995.
28.RobinsonA.G.,SternS.CorporateCreativity:How
Innovation&ImprovementActuallyHappen.San
Francisco,Berrett
-
KoehlerPublishers,1998.
29.PhillipsM.HowtobeanAttractiveEmployer.
TheMoscowTimes,23September2009.
213
БИБЛИОГРАФИЯ
30.ПавелЛитвинов,интервьюавторскойгруппе,
сентябрь2011.
31.ВладимирШкробов,интервьюавторскойгруппе,
сентябрь2011.
(ed.ByPCIFilmsConsultingLtd),11
th
edition,2011.
33.WilmotW.W.andHockerJ.L.InterpersonalConflict.
34.PittmanJ.WhyDoEmployeesLeave?StudySays
It’sNotforMoney.BusinessJournal,January4,
2002.
35.GroteD.DisciplinewithoutPunishment:The
ProvenStrategyforTurningProblemEmployees
intoSuperiorPerformers.NewYork,AMACON,
2006.
36.CorkindaleG.InPraiseofBrilliantFailure.Harvard
BusinessReviewBlogs,June19,2007.
37.MerrillD.,MartinJ.A.GettingOrganizedinthe
GoogleEra.NewYork,BroadwayBooks,2010.
38.SuttonR.I.WeirdIdeasThatWork:111/2Practices
forPromoting,Managing,andSustaining
Innovation.NewYork,TheFreePress,2002.
39.SuttonR.TheWeirdRulesofCreativity.Harvard
BusinessReview,September2001.
40.NemethCh.J.ManagingInnovation:WhenLessis
More.CaliforniaManagementReview,1997.
41.DitkoffM.TenSkillsforBrainstorming:Breakthrough
Thinking.JournalforQualityandParticipation,
November−December1998.
42.DeBonoE.SixThinkingHats,NewYork,BackBay
Books,1999.
43.DeBonoE.SeriousCreativity:UsingthePowerof
LateralThinkingtoCreateNewIdeas.NewYork,
HarperCollins,1992.
44.DiltsR.StrategiesofGenius,VolumeOne.Meta
Publications,December1995.
45.DiltsR.TheDisneyCreativeStrategy.SantaCruz,
1996.
46.DoucetteJ.,ThompsonP.WhyNotSuccess?The
Hub,January−February2011.
214
47.TurrellM.ShowMetheNumbers.ALookat
InnovationMetrics.TechMonitor,Nov.−Dec.2004.
48.CooperR.G.,EdgettS.J.PortfolioManagement
forNewProducts:PickingtheWinners.Working
Paper№11,ProductDevelopmentInstitute,2001.
32.TheEuropeanFlexiblePackagingMarket2011
49.KleinschmidtE.J.,CooperR.J.TheImpactofProduct
InnovativenessorPerformance.JournalofProduct
InnovationManagement,№4,1991.
NewYork,McGraw
-
Hill,2007.
50.SternA.B.EmergingStrategiesforMatchingDistant
KnowledgewithExistingInnovationCapabilities,
DepartmentofInnovationandOrganizational
Economics.CopenhagenBusinessSchool,
Denmark,2010.
51.ZuckermanMichaelsM.Speed:Linkinginnovation,
process,andtimetomarket(Researchreport).
ConferenceBoard,2000.
52.PottruckD.,PearceT.ClicksandMortar:Passion
DrivenGrowthintheInternetDrivenWorld.San
Francisco,Jossey
-
Bass,2000.
53.RekhaB.ListenUp:YouCan’tLearnWhatYour
CustomersWantIfYouDon’tKnowHowtoListento
Them.FastCompany,May2000.
54.BarabbaV.,HuberC.,CookeF.,PudarN.,SmithJ.,
PaichM.AMultimethodApproachforCreating
NewBusinessModels:TheGeneralMotorsOnStar
Project.InterfacesVol.32,No.1,January−February
2002.
55.GuptaP.SixSigmaintheSupplyChain.QCI
International,QualityDigest,2005.
56.TaitD.MakeStrongSupplierRelationshipsa
Priority.CanadianManager,Spring1998.
57.BowermasterD.Heavies”HelpCarry787”.Seattle
Times,May2,2005.
58.StandardsWars−Singin’theBlus.Economist,
November3,2005.
59.HawkinsWilliamsP.,IsomIIID.,Smith
-
PeachesT.D.
AProfileofDolbyLaboratories:AnEffectiveModel
forLeveragingIntellectualProperty.Northwestern
JournalofTechnologyandIntellectualProperty,
Volume2,Fall2003.
Документ
Категория
Буклеты, брошюры
Просмотров
844
Размер файла
1 138 Кб
Теги
инновации, менеджмент, "Колесо Инноваций"
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа