close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Приложение В - Помощь студентам

код для вставкиСкачать
ВВЕДЕНИЕ
Учебная дисциплина «Теория менеджмента (история управленческой
мысли, теория организации, организационное поведение)» изучается в течение
двух семестров.
Успешное
овладение
содержанием
дисциплины
предполагает
интенсивную, систематическую самостоятельную работу
Основными видами самостоятельной работы являются:
1) самостоятельная работа с литературой;
2) подготовка к семинарам, практическим занятиям, зачетам и экзаменам;
3) подготовка эссе, докладов (рефератов)
4) подготовка контрольных и курсовых работ
Для наиболее эффективного усвоения материала, с литературой,
рекомендуемой преподавателем, необходимо ознакомиться до занятия. К
каждому занятию студент должен выполнить соответствующее домашнее
задание (тестовый материал и/или практические задания, конкретные ситуации,
задачи) и подготовиться к контрольному тестированию.
В конце первого семестра студенты заочного отделения выполняют
контрольную работу. Она дает представление и свидетельство об уровне
знаний учащихся в соответствующей области, способствует развитию их
мыслительной деятельности, учит анализировать и делать выводы.
Данная работа должна быть самостоятельным научно-практическим
исследованием студента, имеющим целью закрепить и систематизировать
знания, полученные в период обучения.
В конце всего курса изучения дисциплины учащимися очного и заочного
отделения выполняется курсовая работа.
Курсовая работа позволяет студентам более глубоко ознакомиться с одной
из тем изучаемой дисциплины, выявить сложность и многогранность
управленческого процесса, взаимосвязанность различных направлений
деятельности организации, а также сформировать умение предложить решение
выявленных проблем.
1.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ И КУРСОВОЙ РАБОТ.
Целью выполнения контрольной и курсовой работ по дисциплине «Теория
менеджмента (история управленческой мысли, теория организации,
организационное поведение)» является закрепление у бакалавров базового
комплекса теоретических знаний и формирование практических навыков
области управления организацией по самостоятельному решению проблемы, по
принятию на себя ответственности, по нахождению конструктивных решений,
по выходу из кризисной ситуации и т.д.
Сроки выполнения письменных самостоятельных работ определяются
учебным графиком по направлению 080200.62.
Оформление курсовой работы осуществляется согласно «Требованиям к
оформлению письменных работ студентов (рефераты, контрольные, курсовые и
дипломные работы)» – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004.
2. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Методические советы по выполнению контрольной работы для студентов
заочного отделения:
Она должна содержать:
- Титульный лист;
- Содержание;
- Введение;
- Основная часть: задание I и ІI ;
- Заключение;
- Список использованных источников.
При выполнении контрольной работы необходимо изучить не менее 10
литературных источников и в тексте сделать ссылку на каждый из них.
Совершенно исключается дословное заимствование текста из учебных пособий
и литературы. Литературные источники должны обязательно включать статьи
из периодических изданий (журналы, газеты и т.д.). Могут использоваться
статьи, представленные на официальных сайтах Интернет.
Оформление списка литературы - согласно ГОСТ 7.1–2003. (образец
оформления см. приложение Е).
Общий объем контрольной работы составляет не менее 20 страниц
машинописного текста. Интервал 1,5. Размер шрифта 14
Задание I. Анализ предложенной ситуации. Необходимо дать письменный
ответ на поставленные вопросы. Выбор ситуации, делается согласно последней
цифре в зачетной книжке студента.
Задание ІI. Информационно-аналитическая часть
Требуется провести системный анализ организации и ее функциональных
подразделений, системы управления, элементов внутренней и внешней среды.
Выбор организации – объекта исследования - осуществляется по параметрам
предложенным преподавателем кафедры.
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА ЗАДАНИЯ I.
Ситуация 10
Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»1
Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на
следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой
принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном
бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная
программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла
многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить
прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой
минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.»
рассчитывают, что итогом выполнения программы станет супервысокий
уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в
номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала,
посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.
Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как
внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно
так называют тех, кто участвует в программе — в зависимости от
квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для
самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в
этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое
искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных
недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания
рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год.
Вопросы :
Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts
Inc.»?
Какие задачи для этого нужно решить?
В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?
Какие конкретные функции можно выделить в управлении компании
«Starwood Hotels & Resorts Inc.»?
1
См.: Боевые искусства в «Шератоне» //Карьера. — 2001. - № 7. - С. 8.
Выполнение задание ІI.
Задание ІI. Информационно-аналитическая часть – «Диагностика состояния и
выявление
организационных
проблем
на
примере
конкретной
организации» На примере сети косметики и парфюмерии «Рив Гош»
Особое внимание следует обратить на то, чтобы содержание работы не
носило отвлеченного характера, и не сводилось к общим рассуждениям. Для
этого обязательно нужно раскрыть методику их практического решения в
конкретных условиях.
часть 1 задания ІI.
Характеристика объекта исследования (Приложение Г)
часть 2 задания ІI.
Исследуемое предприятие рассмотрите как систему;
1) представьте социально-экономический объект в виде системы «ресурсыпродукт»;
2) дайте характеристику объекта как системе с точки зрения поведения,
сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности
ит.д.;
3) приведите примеры проявления основных системных свойств (целостность,
коммуникативность, иерархичность, интегративность).
часть 3 задания ІI.
Сделайте анализ структурно-функциональной деятельности на вашем
предприятии, т.е. опишите все функции управления и содержание
входящих в них задач.
При функциональном делении организации на части специализированные
работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. В принципе
создания структурно-функционального деления сводится к группировке
персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Распределите (отметьте на схеме любым знаком) какие функции
менеджмента выполняют каждое подразделение на вашем предприятии
(пример, Приложение Г, схема 1)
Какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и
соответственно, какая работа выполняется в этих отделах? Кто из
руководителей среднего уровня управления координирует работу между
отделами?
Определить наличие дублирования работы между функциональными блоками и
отделами.
Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить
набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о
существующем типе структуры. На основании полученных характеристик
необходимо определить тип структуры: функциональный, линейнофункциональный,
дивизиональный,
проектный,
матричный
или
конгломератного типа. Как известно каждый тип организационных структур
имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Необходимо
выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также
выделить слабые звенья в цепи управления. Слабые звенья управления – это те
недостатки управления, которые характерны для данной организации.
часть 4 задания ІI.
В связи с массовым внедрением систем Всеобщего качества (стандартов ISO
9000) в организациях стали внедрять управление на основе бизнеспроцессов.
Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях
не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь
организацию в виде набора бизнес-процессов.
Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов,
обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами
получить,
Продукт—результат
процессов
(работ,
операций),
удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из словаря
терминологии ISO 9000:2000).
Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди
которых выделяют:
основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в
результате которых производится продукт или услуга для внешнего
клиента (т.е. находящегося вне предприятия);
вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер,
например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами —
материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т.
д.;
процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета
и формирования отчетности.
Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу
процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны
обеспечить увеличение экономических выгод предприятия, например, в
будущем, процессы инвестиционного финансирования, процессы
реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и
других систем…
Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но
они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине
и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или
услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний
или внешний клиент.
Попытайтесь аналогично Приложение Г схемы 3 выделить (сегментировать) с
учетом организационной структуры на вашем предприятии несколько
основных и вспомогательных бизнес-процессов.
часть 5 задания ІI.
Оцените, укрупнено, эффективность и результативность управления на
предприятии.
В заключении контрольной работы следует привести краткие выводы по
результатам решения поставленных задач, изложить собственную позицию
автора по рассмотренной проблеме и практические рекомендации по
совершенствованию соответствующей деятельности организации.
В приложении нужно помещать вспомогательный материал, который
при включении в разделы работы загромождает текст и исходные данные для
проведения анализа.
При оформлении контрольной работы необходимо руководствоваться
«Требованиями к оформлению письменных работ студентов (рефераты,
контрольные, курсовые и дипломные работы)» – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004.
Вывод должен состоять из:
1.Выявленных мною положительных сторон деятельности организации.
2.Выявленных мною негативных сторон деятельности организации.
3. Причины вскрытых мной недостатков.
4. Предлагаемые мною мероприятия для улучшения деятельности организации.
На примере сети косметики и парфюмерии «Рив Гош»
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А (образец оформления титульного листа)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ ТАМОЖЕННОГО И СТРАХОВОГО СЕРВИСА»
Курсовая работа
По дисциплине «Теория менеджмента (история управленческой мысли,
теория организации, организационное поведение)»
По теме «
.»
студентки 3 курса
очной / заочной формы обучения,
направления 080200.62
шифр
А.П.Петровой
Проверил: ______________________
Ф.И.О. преподавателя
«_____»_______________ 200___ г.
Санкт-Петербург
201__г.
Приложение Б (Примерные темы для проведения анализа):
1. Роль менеджера в организации (на примере конкретной организации)
2. Роли менеджера в модели Минцберга. Расширенный состав ролей
менеджера.
3. Использование идей различных Школ управленческой мысли для
управления современными организациями.
4. Анализ функций менеджмента на примере конкретной организации.
5. Значение миссия организации при разработке стратегии (на примере
конкретной организации).
6. Использование модели "7С" для анализа деятельности конкретной
организации (два-три элемента).
7. Анализ внутренних переменных организации.
8. Анализ макроокружения конкретной организации.
9. Анализ непосредственного окружения конкретной организации.
10.Анализ организационной структуры дивизионального типа (на примере
конкретной организации).
11.Анализ организационной структуры функционального типа (на примере
конкретной организации).
12.Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при
разработке стратегии.
13.Анализ модели организаций (на примере конкретной организации).
14.Анализ организационной структуры организаций (на примере конкретной
организации).
15.Организация как система процессов (на примере конкретной организации).
16.Проектирование организационных систем.
17.Управление преобразованием и изменениями.
18.Исследование стиля лидерства в конкретной организации (на основании
использования конкретной теории лидерства)
19.Взаимосвязь функции мотивации с другими функциями менеджмента (на
примере конкретной организации)
20.Взаимосвязь функции контроля с другими функциями менеджмента (на
примере конкретной организации)
21.Использование одной из теорий мотивации для мотивации сотрудников
конкретной орг.
22.Анализ коммуникационных барьеров, существующих/возможных в
определённой организации.
23.Источники возникновения конфликтов. Примеры решения конфликтов в
конкретной организации.
24.Влияние национальных особенностей на организационную культуру
конкретной организации (на основании использования модели Хофштеда)
25.Анализ организационной культуры с помощью подхода Харриса и Морана.
26.Использование обрядов для поддержания организационной культуры.
27.Взаимосвязь функции мотивации с другими функциями менеджмента (на
примере конкретной организации).
28.Преимущества и недостатки использования различных теорий мотивации на
практике.
29.Факторы, определяющие выбор типа организационной структуры (на
примере конкретной организации).
30.Преимущества и недостатки организационных структур различных типов
(на примере конкретной организации)
31.Анализ понятий «менеджер» и «лидер». Выбор стиля лидерства в
конкретной организации.
32.Значение коммуникаций в организациях. Анализ коммуникативных связей
на примере конкретной организации.
33.Источники возникновения конфликтов и пути их решения в конкретных
организациях.
34.Особенности формирования, поддержания и изменения организационной
культуры.
35.Влияние национальных особенностей на организационную культуру
конкретной организации.
36.Особенности принятия решений в конкретной организации.
37.Осуществление функции менеджмента «контроль» на примере конкретной
организации.
38.Связь функции менеджмента «контроль» с другими функциями.
39.Понимание
терминов
«результативность»,
«эффективность»
и
«экономичность» системы управления и самого менеджера.
40.Понятие компетентности менеджера: эффективный и преуспевающий
менеджер, оценка и отбор персонала.
41.Значение баланса (гармонии) времени и энергии менеджера, затрачиваемого
на работе и дома.
42.Анализ и планирование рабочего дня менеджера.
43.Значение делегирования полномочий менеджерам.
44.Систематический подход анализа конкретных ситуаций управления.
45.Система властных полномочий в конкретной организации.
46.Необходимость учета факторов окружения в процессах принятия
управленческих решений.
47.Системный подход и формы организации системы менеджмента. Контур
управления деятельностью.
Приложение В (методы исследования организаций)
Методы исследования организаций:
1) знакомство с документами организации (устав, положения об отделах,
должностные инструкции, документы на систему менеджмента качества,
«Политика организации» и т.д.);
2) изучение свидетельств истории организации;
3) статистические данные;
4) отчеты;
5) кейс–стади практик управления;
6) включенное наблюдение;
7) интервью;
8) нарративный (повествовательный) метод;
9) анкетирование;
10) проектирование;
11) отраслевые стандарты;
12) аудит;
13) экспериментальное исследование,
14) моделирование;
15) специализированные методы исследования отдельных сторон
организаций (например, OCAI); изучение и обобщение опыта менеджеров;
изучение действием.
Перечень методов исследования организаций остается открытым.
Приложение Г (методика исследования организаций)
1 Характеристика объекта исследования
Собираются следующие сведения:
1.Общие сведения (наименование, адрес, страна регистрации, номер
регистрации, номер телекса или телефакса).
2. Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая,
транспортно-экспедиторская, инжиниринговая и др.)
3.
Характер
собственности
(частная,
государственная,
полугосударственная, кооперативная).
4. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое
положение (величина акционерного капитала, активов, продаж; число
занятых; место среди ведущих компаний своего региона (отрасли), страны
или мира).
5. Правовое положение (акционерное общество, общество с
ограниченной ответственностью, индивидуальное частное предприятие).
6. Принадлежность по капиталу и контролю (национальная,
иностранная, смешанная).
7. История образования и особенности развития (год создания;
основные слияния, поглощения; изменения наименований).
8. Тип объединения, в которое входит фирма и ее положение в нем
(материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциативная).
9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции
(основные группы товаров, направление специализации, номенклатура
экспорта и импорта).
10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым
товарам (удельный вес фирмы на соответствующем рынке в производстве
(торговле) основными товарами; доля в экспорте и импорте страны).
11. Значение и характер внешнеэкономической деятельности
(число заграничных дочерних компаний, филиалов, представительств, их
местоположение, виды деятельности; значение экспорта и импорта по
основным группам товаров, их географическая направленность).
12. Производительная и материально-техническая база (число и
местоположение производственных предприятий и их мощность; число
сбытовых предприятий, складов и станций технического обслуживания, их
местоположение).
13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по
основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
14. Производственно-технические и другие хозяйственные связи.
15. Структура аппарата управления (численность совета
директоров; направленность деятельности производственных отделений,
закрепленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной
самостоятельности).
16. Акционерный капитал (распределение акций между
собственниками; принадлежность и владельцы контрольного пакета
акций).
17. Связи фирмы с банками и органами власти, характер этих
связей.
Схемы проведения анализа структурно-функциональной деятельности на
примере предприятия ООО «Рондо»
Функции
Подразделение
1.1
1.2
…
2.1
2.2
…
1.1 1.2 … 2.1 2.2 ..
3.1 3.2 …
4.1
…
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Схема 1. Распределение функций менеджмента по организационным звеньям
предприятия
+
Анализ структурно-функциональной деятельности на предприятии ООО «Рондо»
Функции менеджмента
1.. Маркетинг
1.1. Целеполагание
1.2.Планирование
1.2. Организация
1.3. Контроль (учет и анализ)
1.4. Координация
2. Снабжение
2.1. Целеполагание
2.2.Планирование
2.3. Организация
2.4. Контроль (учет и анализ)
2.5. Координация
3. Финансы
3.1. Целеполагание
3.2.Планирование
3.2. Организация
3.3. Контроль (учет и анализ)
3.4. Координация
Структурные подразделения
1. Маркетинговая деятельность
1. 1 Маркетинговый отдел
2. Снабжение
2.1. Отдел закупок
3. Финансовая деятельность
3.1 Руководство фин. дея-тью
3.1.1.Финансовый отдел
3.1.2.Планово-экономич. отд.
3.1.3.Бухгалтерия
4.Кадровая служба
4.1 Руководство ОК
4.1.2.Инспектор
5.Производственная деятельность
5.1 Руководство
5.1.1.Инженер
5.1.2.Технолог
6.Таможенно-логистическая деятел-ть
6.1.Таможенный отдел
6. 2Транспортный отдел
4. Производство
4.1. Целеполагание
4.2.Планирование
4.2. Организация
4.3. Контроль (учет и анализ)
4.4. Координация
5. Сбыт
4.1. Целеполагание
4.2.Планирование
4.2. Организация
4.3. Контроль (учет и анализ)
4.4. Координация
Схема 2. Пример выделения функций менеджмента и структурных звеньев
Мар
кети
нгов
ые
мер
опр
ияти
я
П
р
и
е
м
и
О
б
р
а
б
Отдел
Пункт приема
о
Маркенинга
заказов
т
к
контур прохождения регламентирующей
а
должностные инструкции, положения)
з
бизнес-процессы
а
я
в
о
к
Про
изв
одс
тво
(Вы
пол
нен
ие
Производствен
ныезая
отделы
вок
)
документации (планы, отчеты,
Схема 3. Пример упрощенной схемы формирования модели бизнес-процессов
Приложение Д (Показатели эффективности управления и подходы к их
определению)
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий
«эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность
управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле
эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом
смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных
показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются
обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы
управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный
доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель
производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управления
в широком смысле
(организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость
капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста
заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие
показатели.
Обобщающий показатель:
Эу = Д / З,
где Д - доходы организации; З - затраты на содержание аппарата управления.
Частные показатели:
• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации,
• норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата
управления) и др.
К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также
относятся:
1)
2)
3)
снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
сокращение управленческого персонала;
сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации
труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений,
принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к
разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической
оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный
уровень кадров и т.п.
Остановимся более подробно на вариантах
эффективности управленческого труда.
определения обобщающего показателя экономической
Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических
результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена,
используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые
показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности
управляемого объекта.
Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат У3 дает показатель
для сравнительной оценки эффективности управления Э у.
Э у = Р у / У 3.
В качестве первой составляющей показателя эффективности управления - результативности — можно
рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста
производительности труда и фондовооруженности.
При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем
эффективности.
Возможны косвенные методы оценки эффективности изменений в системе управления. Один из них
— балльный — предложен на основе анализа метода Феликса — Риггса.
Для отслеживания направления развития организация должна держать под контролем ряд факторов.
Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет Степенью достижения той
или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания
отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже
экспертно, исходя из условий конкретной организации.
Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов:
1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени
определяют состояние организации. Для каждого критерия выбирается показатель (Кj), наилучшим образом
характеризующий данный параметр;
2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и
предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствуют 3 очка;
3) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и
ему присваивается 10 очков;
4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то
добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;
5)
проставляются значения производственных критериев, которым соответствуют очки 1 - 2,4 - 9.
В результате шагов 2 — 5 формируется шкала возможных положений организации по каждому из
выбранных критериев;
6) каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса
значимости (WКj ) в сумме, равной 100. Затем определяется ряд А - фактические значения исследуемого
периода, выясняется, сколько очков (QКj) соответствует каждому фактическому значению по шкале
результатов. Эти очки формируют ряд
7)
перемножение ряда
В;
В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (QКj):
QКj = О Кj - W Кj
Сумма значений оценок формирует индекс (It), который сравнивается с предшествующим значением
(I0).
,
где
значение оценки
j- го критерия производства в момент времени
,
где
значение оценки j-го критерия производства в базисный момент
времени.
Если состояние объектов управления в организации задано графом «показателей состояния»,
отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: «ресурсы» — «процесс производства» —
«продукт», тогда производственные критерии, выбранные в составе контролируемых параметров в методике
оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин «показателей
состояния»:
K j = f ( Δ p j ) , i = 1 , r , j = 1 ,n ,
где Kj — производственный критерий;
Δpj — изменение величины «показателей состояния»;
i — индекс «показателя состояния»;
r — количество анализируемых «показателей состояния»;
j — индекс критерия производства;
n — количество контролируемых критериев производства.
Если согласно методике Феликса — Риггса текущее значение j-го критерия производства можно
отобразить его оценкой Qkj, то величину эффективности управления (прирост эффективности от
совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями
оценок, составляющими индекс It (на момент времени t после внедрения мероприятий по совершенствованию
управления) и индексом I0 (на первоначальный момент анализа):
по формуле E= It-I0
где Е — величина эффективности управления.
Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников
опосредованно, через параметры состояния производства, предполагает формирование системы показателей
в зависимости от индивидуальных условий организации.
Частные методики определения эффективности управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны
теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем
управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники,
автоматизированных систем управления и др.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию
управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и
сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле
КЭ =Э год / Зу
где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения
мероприятий; Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию
управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле
Э год= С – Зу •Е н
где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Ен — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию
управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему
смыслу к К э, - коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ΔЭ / З
где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию
управления, руб.; З — общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации
должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к
затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий
жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать
которые недопустимо. При этом методики расчета отличаются во многом в зависимости от того, какой
характер имеют мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся — «входу»,
«процессу преобразования» или «результату». Подробнее эти особенности учтены ниже при изложении
четырех конкретных методов расчета экономического эффекта совершенствования системы менеджмента
фирмы. За счет системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования любых
организационно-технических мероприятий по совершенствованию «входа», процесса и «выхода» любой
системы.
Т а б ли ц а 1
Матрица целей ЗАО «Антенна»
Произ
водствен
ные
критерии
Шаг 1
Ряд А
Шаг 3
Шаг 2
Шаг 4
Ряд В
Шаг 6
Ряд С
Индекс
Произ
водитель
ность
труда
Себе
стоимость
Дохо
Затра
ды/чис
ты/объем
ленность,
произ
тыс.
водства,
руб./черуб./аболовек
нентов
2366
4000
3600
3200
2800
2400
2000
1600
1200
800
400
0
6
12
72
Фондо
отдача
Объем
произ
Прибыль,
водства,
тыс. руб.
абонентов
Доля
затрат
в доходах
Дохо
Затра
ды/сред
ты/дохо
негодовая
ды,
стоимость коп./руб.
основных
фондов,
руб./руб.
622
25200
15975
1,39
0
70000
60000
2,50
150
63000
54000
2,25
300
56000
48000
2
450
49000
42000
1,75
600
42000
36000
1,50
750
35000
30000
1,25
900
28000
24000
1
1050
21000
18000
0,75
1200
14000
12000
0,50
1350
7000
6000
0,25
1500
0
0
0
5
4
3
6
10
8
25
15
50
32
75
90
І0= 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410
92
0
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
3
20
60
Доля
затрат
на управ
ление в
затратах
Затраты
на
управле
ние/зат
раты,
коп./руб.
13
1,75
3,5
5,25
7
8,75
10,5
12,25
14
15,75
17,5
19,25
3
3
9
Доля
аппарата
управле
ния в
численности
Числен
ность
аппарата
управле
ния/чис
ленность,
%
88
10
19
28
37
46
55
64
73
82
91
100
1
2
2
Доля
затрат на
управле
ние в
доходах
Шаг 5,
очки
Затраты
на управ
ление/
доходы,
коп./руб.
12
1,75
10
3,5
9
5,25
8
7
7
8,75
6
10,5
5
12,25
4
14
3
15,75
2
17,5
1
19,25
0
4
Очки
5
Веса
20 Оценка
Т а б ли ц а 2
Матрица целей
Произ
водствен
ные
критерии
Шаг 1
Ряд А
Шаг 3
Шаг 2
Шаг 4
Ряд В
Шаг 6
Ряд С
Индекс
Произ
водитель
ность
труда
Себе
стоимость
Объем
произ
водства,
абонентов
ЗАО «Антенна»
Фондо
Доля
Доля
Доля
Доля
Шаг 5,
отдача
затрат
в доходах
затрат
на управ
ление в
затратах
аппарата
управле
ния в
численности
затрат на
управле
ние в
доходах
очки
Числен
ность
аппарата
управле
ния/чис
ленность,
%
89
10
19
28
37
46
55
64
73
82
91
100
1
2
2
Затраты
на управ
ление/
доходы,
коп./руб.
Прибыль, Дохо
тыс. руб. ды/сред
негодовая
стоимость
основных
фондов,
руб./руб.
2394,4
624
25200
31950
1,51
4000
0
70000
60000
2,50
3600
150
63000
54000
2,25
3200
300
56000
48000
2
2800
450
49000
42000
1,75
2400
600
42000
36000
1,50
2000
750
35000
30000
1,25
1600
900
28000
24000
1
1200
1050
21000
18000
0,75
800
1200
14000
12000
0,50
400
1350
7000
6000
0,25
0
1500
0
0
0
6
5
4
6
7
12
10
8
25
15
72
50
32
150
105
It = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 + 525
Дохо
ды/чис
ленность,
тыс.
руб./человек
Затра
ты/объем
произ
водства,
руб./абонентов
Затра
Затраты
ты/дохо
на
ды, коп./руб. управле
ние/зат
раты,
коп./руб.
85,6
0
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
4
20
80
13
1,75
3,5
5,25
7
8,75
10,5
12,25
14
15,75
17,5
19,25
3
3
9
10
1,75
3,5
5,25
7
8,75
10,5
12,25
14
15,75
17,5
19,25
5
5
25
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Очки
Веса
Оценка
Определение факторов роста эффективности управления в современных
условиях
Для определения факторов роста эффективности управления предлагается использовать
2
комплексную методику анализа систем управления .
Комплексная методика анализа систем управления включает:
• анализ организационно-производственных структур (уровень специализации, концентрации,
кооперирования, централизации производства);
• анализ организационных структур управления (функции, управленческие процессы, состав
управленческих звеньев и их взаимодействие);
• анализ интеграции предприятий (факторы, объекты);
• анализ хозяйственной самостоятельности организаций;
• анализ обеспечивающих подсистем управления (информационное, кадровое и техническое
обеспечение).
Обобщенная система показателей, используемых при анализе системы управления, приведена в табл. 3
Таблица 3
Обобщенная система показателей, используемых при анализе системы
управления
Группа показателей
Направление
использования
I. Показатели, характеризующие эффективность
элементов системы управления
Обоснование
Кадры руководителей и специалистов:
состав кадров руководителей и специалистов потребности в кадрах,
по квалификации, профессиональной
разработка
кадровой
подготовленности, стажу работы уровень
политики
организации целевой учебы, повышения
Анализ и планирование
квалификации и переподготовки кадров
развития подготовки и
стабильность кадров и их продвижение,
повышения
загруженность отдельных категорий
квалификации
работников
работников
системы
управления
Разработка кадровой
политики
Анализ и планирование
совершенствования
организации труда в аппарате управления
Анализ и проектирование
Информация:
полнота информационных массивов
информационных
соотношение форм обеспечения информацией массивов
экстенсивное и интенсивное использование
2
Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга / Пер. с англ.
Е.Симоновой. - М.: Автор, 1993
информационных массивов
интенсивность информационных потоков
прямоточность,
непрерывность
потоков
информации
II. Техника управления:
Анализ
состав, соотношение и пропорциональность проектирование
мощности основных групп техники управления информационных
уровень технической оснащенности труда
потоков
различных групп работников аппарата
управления загруженность различных видов
техники
обеспеченность основных видов работ по
управлению мощностью техники управления
(вычислительной, организационной, связи и др.)
и
III. Показатели,
характеризующие Анализ
и
организацию процессов управления (технологию проектирование
управления):
технологии управления
плотность управленческих циклов,
прямоточность процессов управления
пропорциональность и ритмичность загрузки
отдельных подразделений аппарата
управления
IV. Показатели,
характеризующие Анализ
и
организационную структуру управления:
проектирование
уровень централизации функций управления
организационной
специализация отдельных подразделений
структуры управления
аппарата управления развитость и
устойчивость межфункциональных связей
полнота реализации функций управления в
системе управления
V. Показатели, характеризующие экономический Анализ и планирование
механизм:
развития экономического
непрерывность и стабильность планов
механизма
дифференцированность форм организации
заработной платы состав, соотношение и
доля фондов материального стимулирования
в общем составе фондов доходов трудящихся
разнообразие видов цен на готовую продукцию
VI. Показатели
эффективности
системы Анализ эффективности
управления:
системы управления и
экономичность организации управления
оценка мероприятий по
эффективность отдельных функциональных ее развитию
подразделений системы управления
эффективность деятельности линейных
руководителей и системы управления в целом
В каждом случае вся система показателей не охватывается. В зависимости от целей анализа
отдельные показатели и даже блоки могут рассматриваться как вспомогательные или совсем
исключаться из рассмотрения.
Показатели эффективности управления Системы Сбалансированных
Показателей
Одной из наиболее эффективных признана методика Системы
Сбалансированных Показателей (ССП) 3, позволяющая на основе ключевых
индикаторов эффективности (Кey Рerformance Indicators, KPI) выделить
модель оценки влияния изменений показателей процесса управления на
результативность организации.
Такая система показателей, с одной стороны, избавляет
руководителей от перегруженности информацией (можно держать в
поле зрения только отклонение от намеченных показателей), а с другой
— охватывает четыре наиболее важные для стратегического развития
компании области:
 финансовая деятельность (повышение прибыльности, увеличение
конкурентоспособности и т.д.);
 работа с потребителями («создание удовлетворенности» клиентов –
лояльности, увеличение клиентской базы и т.д.);
 внутренние бизнес-процессы (улучшение обслуживания клиентов,
повышение экономической эффективности и т.д.);
 внутреннее развитие (усовершенствование технологии, повышение
квалификации кадров, освоение новых рынков и т.д.).
Кроме того система ССП позволяет оценивать динамику изменений
процесса управления.
3
разработана Робертом С. Капланом и Девидом П.Нортоном в 1990 году.
ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Показатели проектируются под конкретную организацию)
Аспект финансовой деятельности
1. Общая сумма активов, руб.
2. Стоимость активов на одного работающего, руб.
3. Капиталооотдача, %.
4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.
5. Производительность труда на одного работающего, руб.
6. Рентабельность активов, %.
7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб..
8. Прибыль на одного работающего, руб.
9. Рыночная стоимость акций, руб.
10. Доходность чистых активов, %.
11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.
12. Доходность активов, %.
13. Доходность на вложенный капитал, %.
14. Рентабельность объема продаж, %.
15. Коэффициент маржинального дохода или маржинальный доход (выручка
за вычетом переменных расходов), %.
16. Маржинальный доход на одного работающего, руб.
17. Денежный поток, руб.
18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов,
платежеспособность (%).
19. Доходность инвестиций, %.
20. Сумма затрат, руб.
Аспект отношений с потребителями
1. Количество потребителей.
2. Доля рынка, %.
3. Годовой объем продаж на одного потребителя, руб.
4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.
5. Среднее время приемки заказа, часы.
6. Количество потребителей на одного работающего, в абсолютном
выражении или в %.
7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с
покупателями, %.
8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.
9. Индекс приверженности потребителей, %.
10. Затраты на одного потребителя, руб.
11. Количество посещений потребителей.
12. Количество рекламаций.
13. Расходы на маркетинг, руб.
14. Индекс торговой марки, %.
15. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.
16. Средний размер поставок одному потребителю, руб.
17. Индекс количества потребителей, %.
18. Количество визитов потребителей в компанию.
19. Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки.
20. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, руб.
Аспект внутренних бизнес-процессов
1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
2. Длительность инновационного цикла, затраты на его отдельныеего
элементы.
3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
4. Средняя трудоемкость изделия.
5. Средний срок разработки нового вида продукта.
6. Средний период времени от момента оформления заказа до его
выполнения.
7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.
8. Периодичность поставок.
9. Среднее время принятия решения.
10. Оборачиваемость материальных запасов.
11. Рост производительности труда, %.
12. Производительность компьютерных систем (производительность
процессора или объем хранимой информации).
13. Производительность компьютерных систем на одного работника.
14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в
%.
15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме
административных расходов, %.
16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.
17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.
18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей
сумме административных затрат, %.
19. Количество качественно выполненных заказов.
20. Административные расходы на одного работника, руб.
Аспект обучения и развития
1. Затраты на исследования и разработки, доллары.
2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме
расходов, %.
3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на
информационные технологии, %.
4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.
5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине
ресурсов компании, %.
6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с
потребителями, руб.
7. Инвестиции в исследования и разработки, руб.
8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, руб.
9. Инвестиции в освоение новых рынков, руб.
10. Частота прямых контактов с потребителями (в год).
11. Количество зарегистрированных патентов.
12. Средний срок действия патентов компании.
13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.
14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, руб.
15. Индекс удовлетворенности работников, %.
16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, руб.
17. Индекс доверия работников к компании, %.
18.Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их
общей численности, %.
19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, руб.
20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.
или Аспект трудовых ресурсов
1. Индекс лидерства.
2. Индекс мотивированности персонала.
3. Количество работников.
4. Текучесть персонала, %.
5. Средний стаж работы сотрудников в компании, лет;.
6. Средний возраст сотрудников, лет;
7. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.
8. Соотношение временных и постоянных работников, %.
9. Удельный вес работников с университетским образованием, %.
10. Среднее количество дней отсутствия на работе.
11. Численность женщин-менеджеров.
12. Количество заявлений о приеме на работу в компанию.
13. Индекс доверия персонала, численность менеджеров.
14. Удельный вес работников моложе 40 лет, %.
15. Удельные годовые затраты на переподготовку персонала, руб.
16. Количество штатных сотрудников, проводящих в офисе компании
меньше половины рабочего времени.
17. Доля штатных работников в общей численности персонала, %.
18. Удельные годовые затраты на проведение подготовительных,
презентационных или вспомогательных мероприятий, руб.
19. Численность временных работников на полной ставке.
20. Численность совместителей или почасовых работников.
Приложение Е (Примеры ссылок на используемую литературу)
Источник: ГОСТ 7.1–2003
НА ЦЕЛОЕ ИЗДАНИЕ
На книгу
1. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие
/ П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.
2. Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В.
Петухова. - 3-е издание, стер. - М. : ОМЕГА-Л, 2008.
На журнал
3. Актуальные проблемы современной науки : информ.-аналит. журн. /
учредитель ООО «Компания «Спутник +». – 2001, № 1–3.
На электронный ресурс
4. Английский разговорный [Электронный ресурс]. Американский
разговорный / [к сб. в целом] Intell
5. Бухгалтер предприятия [Электронный ресурс] : БП : практ. журн.
НА СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ДОКУМЕНТОВ
На статью из… книги или другого разового издания
1. Двинянинова, Г. С. Комплимент : Коммуникативный статус или стратегия
в дискурсе / Г. С. Двинянинова // Социальная власть языка : сб. науч. тр. –
Воронеж, 2001. – С. 101–106.
... сериального издания
2. Михайлов, С. А Езда по-европейски : система платных дорог в России
находится в начал. стадии развития / Сергей Михайлов // Независимая газ. –
2002. – 17 июня.
3. Маркетинг как концепция рыночного управления / Е. П. Голубков //
Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 1. С. 89—104.
На электронный ресурс
1. http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/new_methods.shtml
2. http://www.cfin.ru/management/strategy/org_education.shtml
Документ
Категория
Менеджмент (Теория управления и организации)
Просмотров
205
Размер файла
244 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа