close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Выбираем HR-менеджера

код для вставкиСкачать
Когда компании СМБ нужен свой менеджер по персоналу? Где его найти?

(Опубликовано на сайте компании "Психология и бизнес" http://psystars.ru/publications/36 в 2010 г.)
Выбираем HR-менеджера
В процессе роста и развития бизнеса рано или поздно наступает такой момент, когда руководитель организации всерьез задумывается о том, что для эффективной работы организации необходим менеджер по управлению персоналом. Количественный критерий, указывающий на необходимость в организации HR-менеджера - численность сотрудников, превышающая 50 человек. Качественных критериев может быть значительно больше, например, высокая текучесть кадров или необходимость в постоянном обучении персонала. В любом случае, по ряду причин, в организации возникает такая ситуация, когда процессы управления персоналом на "кустарном" уровне (когда функции "персональщика" частично выполняет сам руководитель, но в основном они распределены между самыми разными сотрудниками - бухгалтерами, секретарями, руководителями подразделений и т.п.) становятся неэффективны, и начинают заметно тормозить развитие организации. Как только руководство организации принимает волевое решение ("Нам необходим HR-менеджер!"), начинаются новые "круги ада" - поиск подходящего для организации менеджера по управлению персоналом. Найти "персональщика" на рынке труда - не проблема, предложение здесь обычно значительно превышает спрос (особенно во время экономического кризиса). Но настоящей проблемой здесь может стать подбор "своего", наиболее соответствующего ожиданиям руководителя и требованиям организации HR-менеджера. При этом цена ошибки в случае неправильного выбора "персональщика" обычно велика: конфликты в коллективе; совершенно непонятные персонажи, набранные на ключевые должности; неверно обученные сотрудники, которых срочно необходимо переучивать; "запущенный" кадровый документооборот и т.д. и т.п. Негативных последствий от деятельности неквалифицированного HR-менеджера может быть так много, что они могут привести к серьезной и системной дезорганизации бизнеса.
В подавляющем большинстве случаев, подбором первого в жизни организации HR-менеджера занимается непосредственно руководитель. Очень часто из множества претендентов на должность HR-менеджера руководитель выбирает не того, кто действительно хорошо бы справился с данной работой, а того, кто просто "больше понравился". А потом этот симпатичный во всех отношениях человек "заваливает" все возложенные на него обязанности... Почему так происходит легко объяснить: просто в сознании руководителя отсутствуют четкие критерии, на основании которых можно подобрать действительно хорошего профессионала в области управления человеческими ресурсами. Рано или поздно эти критерии оптимального выбора в сознании руководителя сформируются, но методом проб и ошибок (методом "набивания шишек"). Цель данной статьи - подсказать руководителям критерии для подбора HR-менеджера, с помощью которых можно значительно снизить риск принятия на работу в организацию "не того" человека. Сразу хотелось бы оговориться, что в этой статье будет предложен формальный инструмент для подбора специалиста на должность HR-менеджера - вопросы для проведения интервью (собеседования) при приеме на работу. Важно, чтобы руководитель использовал именно данные критерии (вопросы) при собеседовании с кандидатами на должность HR-менеджера, и важно КАК кандидат отвечает на данные вопросы. Здесь намеренно не затрагивается содержательная сторона собеседования, т.е. не рассматривается, ЧТО именно отвечает кандидат на поставленные вопросы. Содержательная сторона ответов кандидата "привязана" к актуальным потребностям организации в управлении персоналом, и поэтому "правильные" ответы могут сильно варьировать. С формальными критериями все несколько проще, их не так много и они достаточно универсальны, позволяя эффективно отсеять явных непрофессионалов. Всего предлагается использовать семь критериев. 1. Наличие диплома о высшем образовании по специальности "менеджер по управлению персоналом". Если такого диплома нет, то его довольно успешно может заменить следующая "связка": наличие диплома о высшем образовании по экономическим или гуманитарным (только в сфере "человек - человек", например, психология, педагогика, социология и т.п.) специальностям плюс свидетельство о повышении квалификации по специальности "менеджер по управлению персоналом". Причем, чем большим будет объем (в часах) учебного курса по специальности "менеджер по управлению персоналом", тем лучше. 2. Наличие дополнительного образования по любым краткосрочным учебным программам и тренингам, связанным с прикладной психологией, управлением персоналом, ведением кадрового делопроизводства и т.п. Разумеется, участие в подобных обучающих программах должно быть подтверждено соответствующими сертификатами, дипломами, справками. Здесь также важно не просто наличие одного-двух сертификатов многолетней давности, а важна их "свежесть" и регулярность получения. Хороший профессионал участвует в подобных обучающих программах не менее 1-3 раз в год. 3. Наличие опыта работы в качестве HR-менеджера, или опыта работы на любых других должностях, включающих в себя функционал менеджера по персоналу. Позволю себе высказать крамольную мысль: в большинстве случаев принятие на работу в небольшую организацию "матерого" HR-менеджера с многолетним стажем и опытом работы в крупных организациях не способствует скорейшему решению кадровых проблем организации, а только усугубляет их. В крупных организациях каждый HR-менеджер имеет, как правило, узкую специализацию, отвечая только за пару-тройку функций в управлении персоналом, а в небольшой организации необходимо уметь если не "сразу всё", то хотя бы четко работать над решением наиболее актуальных задач в управлении персоналом. Специалист, пришедший из крупной организации, начнет строить такую систему управления персоналом, которая более всего соответствует его "любимым" умениям и навыкам, что зачастую не совпадает с теми функциями управления персоналом, которые актуальны и приоритетны для организации. Плюс добавляется "давление авторитетом", когда с высоты своего опыта менеджер по управлению персоналом буквально навязывает руководителю "правильные" HR-решения. По моему глубокому убеждению, более эффективным решением является прием на работу HR-менеджера, который по-настоящему готов взяться за решение приоритетных для организации задач в управлении персоналом и способен расти и развиваться вместе с организацией, в процессе решения этих самых актуальных задач. Здесь в первую очередь важен не опыт, а прочная образовательная база, заинтересованность в профессиональном успехе и обучаемость HR-менеджера. В заключение замечу, что знаю достаточно много ситуаций, когда принятые на работу в небольшие организации на только-только введенную должность "менеджер по управлению персоналом" опытные "эйчары" в буквальном смысле слова разрушали организацию. В то же самое время существует еще больше примеров, когда превосходные HR-менеджеры вырастали из бывших секретарей, несостоявшихся бухгалтеров, бывших педагогов и психологов. 4. Знание претендентом на должность основных трудовых обязанностей (функций), которые должен выполнять HR-менеджер в организации. Если кандидат на должность называет менее 7-9 функций - он явно некомпетентен. Также очевидно, что прочитать перечень функций HR-менеджера можно в любом учебнике, и что умение их назвать само по себе еще не свидетельствует о профессионализме соискателя. Здесь стратегия проведения собеседования заключается в том, чтобы "копать вглубь" с помощью повторяющегося вопроса "Как именно Вы собираетесь это делать?". В психологии есть такой термин "ориентировочная основа деятельности" (ООД), т.е. четкая и детализированная мысленная модель предстоящей деятельности. У подлинных профессионалов ООД сформирована, и им ничего не стоит легко и подробно ответить на вопрос "о конкретике", понятно и в деталях разъяснив, как именно они собираются выполнять свои трудовые обязанности. Замечу, что проводящему собеседование руководителю вовсе не обязательно самому быть компетентным в вопросах управления персоналом. Важно только фиксировать, насколько четко, уверенно, подробно и понятно претендент на должность HR-менеджера способен описать свою будущую работу. Если ООД кандидата размыта и его профессионализм вызывает сомнения, то имеет смысл задать такой вопрос: "А каким еще образом, а как еще по-другому Вы можете решить эту трудовую задачу?". Зрелый профессионал, обладающий достаточными компетенциями, также с легкостью ответит и на этот вопрос. 5. Следующий вопрос, который необходимо задать претенденту на должность HR-менеджера звучит так: "Опишите, пожалуйста, подробно не менее 5-7 первых шагов, с которых Вы начнете свою трудовую деятельность в должности "менеджер по управлению персоналом". Можно также просто попросить претендента составить план его работы на первую рабочую неделю. Сразу хочу предупредить, что какого-либо единственного "правильного ответа" на это задание не существует. Скорее всего, там будут вполне очевидные ответы, вроде "познакомлюсь с трудовым коллективом", "соберу от руководителей подразделений их пожелания к HR-менеджеру", "узнаю стратегические цели организации" и т.п. При выполнении данного задания информативными, указывающими на профессиональную зрелость претендента, являются следующие критерии: насколько много шагов будет перечислено в этом плане деятельности на первую рабочую неделю? Насколько логичными, обоснованными и последовательными они будут? (Допускается использование уточняющих вопросов вроде: "А почему сначала выполняется эта задача, а вот эта - после нее?"). Насколько быстро и легко соискатель спланирует и назовет эти шаги? Если претендент не сможет быстро и четко обозначить первые 7-10 трудовых задач, которые необходимо выполнить сразу после вступления в должность, а также не сможет обосновать последовательность их выполнения - то это означает, что вы принимаете на работу не профессионала с высоким уровнем самоорганизации, а недоучку, которому постоянно будет нужна "управленческая нянька". 6. "На закуску" рекомендую использовать следующую цепочку вопросов: "Какую заработную плату Вы хотели бы получать? Какую систему оплаты труда Вы бы предпочли, если бы у Вас был выбор? За что именно организация будет платить Вам заработную плату - за какие именно показатели результативности деятельности организации Вы берете на себя персональную ответственность?". Назначение данной цепочки вопросов - выявление направленности HR-менеджера на результат, на принесение реальной пользы для организации. Думаю, что не открою ни для кого особого секрета, если скажу, что во многих организациях "эйчары" зачастую работают где-то в стороне от генерального бизнес-процесса организации. В худшем случае работа таких "HR-невидимок" никому не заметна (хотя о проведении каких-то плановых мероприятий они всегда готовы отчитаться), и вообще не оказывает никакого влияния на результат работы организации. В лучшем случае "HR-невидимки" с головой уходят в рутину, например, кадрового документооборота, и не занимаются в организации больше ничем. Во многих организациях "персональщиков" воспринимают как инопланетян, оторванных от реальной жизни и реальных проблем бизнеса. На самом деле любой квалифицированный HR-менеджер должен иметь выраженную корпоративную клиентоориентированность, четкое понимание, что он не "сам себе режиссер", а работает для блага организации и для удовлетворения запросов и потребностей своих внутренних клиентов (руководства и сотрудников). Профессиональный HR-менеджер должен знать и уметь оценить (в численных показателях) ту пользу, которую он приносит организации, долю своего вклада в общую результативность организации. Даже если претендент на должность HR-менеджера и не владеет методикой разработки и использования в работе ключевых показателей (KPI) собственной эффективности, то, в любом случае, он должен быть внутренне ориентирован на результат. Если вопрос "за что конкретно мы должны платить Вам деньги" не вызывает у кандидата крайнего замешательства, и он готов назвать хотя бы порядка 3-5 понятных нам критериев результативности собственной деятельности - перед нами, несомненно, профессионал. 7. И, наконец, последний критерий "годности" кандидата на должность HR-менеджера - это его обаяние и даже харизма. Напомню, что HR-менеджер - это тот человек, который регулярно общается с другими людьми; который должен быть вместе с вашими сотрудниками "и в радости, и в горе"; который является эффективным посредником между руководителем и подчиненными (в т.ч. и в решении сложных и не самых приятных вопросов). Будущий HR-менеджер, несомненно, должен быть симпатичен - но не вам лично, как руководителю, а в первую очередь - вашим сотрудникам. Поэтому каждого кандидата надо пристально рассматривать "глазами коллектива": понравится ли он им? Похож ли он на них (он "свой")? Соответствует ли он нашей корпоративной культуре, сложившемуся у нас стилю общения? Сможет ли этот кандидат легко и быстро приобрести доверие и завоевать авторитет у наших сотрудников? Ответ на все эти вопросы - интуитивный, задавать их кандидату напрямую не имеет смысла. Но если вы со всей убедительностью чувствуете, что это "наш человек", то испытание по последнему критерию кандидатом на должность HR-менеджера успешно пройдено. С.И.Калинин, бизнес-консультант
Консалтинговая компания "Психология и бизнес"
Документ
Категория
Статьи
Просмотров
127
Размер файла
53 Кб
Теги
HRM, управление персоналом, бизнес
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа