close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Коммуникационный ТМ руководителя

код для вставкиСкачать
Статья про то, как руководитель (менеджер) может эффективно управлять своим временем, общаясь с другими людьми (ибо они есть главный "вор времени" ;))

(Опубликовано на сайте компании "Психология и бизнес" http://psystars.ru/publications/37 в 2010 г.)
Коммуникационный тайм-менеджмент руководителя
С.Калинин, психолог, бизнес-консультант консалтинговой фирмы "Психология и бизнес"
Практически любой тренинг по тайм менеджменту начинается с "ревизии" поглотителей рабочего времени руководителя. Если сгруппировать близкие по смыслу непродуктивные траты временного ресурса руководителя, то верхнюю строчку в рейтинге наиболее часто называемых "воров времени" будут занимать коммуникационные проблемы. Коммуникационные "воры времени" - это непродуктивные затраты времени, возникающие на работе в процессе общения с другими людьми. В роли "других людей" могут выступать коллеги по работе, клиенты и партнеры, представители внешних организаций, друзья и близкие родственники, просто случайные посетители. Чаще всего руководитель сталкивается с двумя типами коммуникационных проблем: 1) незапланированное общение; 2) нерегламентированное общение. Незапланированное общение возникает чаще всего по инициативе партнера по общению, который активно "отбирает" часть рабочего времени руководителя. При этом "отъем" времени осуществляется без учета желания (и часто без наличия объективной возможности) общаться у самого руководителя, без согласования с его текущими планами и трудовыми задачами. Разумеется, "отобрать" время у руководителя не так уж и просто, поэтому способы навязывания собственной "повестки дня" (особенно сотрудниками, расположенными ниже по иерархической лестнице) часто носят характер изощренных психологических манипуляций. Чтобы хоть как-то оправдать "отъем" рабочего времени у шефа, придумывается какой-либо "сверхценный" повод личного ("Это для меня вопрос жизни и смерти") или производственного ("Если не обсудить этот вопрос, то произойдет катастрофа") характера. Кроме преувеличения значимости навязываемой руководителю "повестки дня" (но в сочетании с ней!), многие сотрудники также пытаются эмоционально "подсластить" ситуацию, бомбардируя руководителя комплиментами ("Только Вы, и больше никто, можете решить этот сложный вопрос"), заверениями в собственной лояльности ("Для общего блага я просто был обязан доложить Вам об этом") и т.п. Нерегламентированное общение чаще всего связано с серьезным превышением допустимого лимита времени, например, на проведение производственного совещания, на переговоры по телефону и т.д. Гораздо реже, но все-таки случается, что возникает обратная ситуация: для некоторых важных ситуаций общения руководителю времени катастрофически не хватает. Если попытаться проанализировать структуру затрат времени на руководителя на общение, то можно представить ее в виде следующей таблицы: 1. Ситуации, инициированные руководителем2. Ситуации, инициированные другими людьмиА. Формальные (регламентированные) ситуации общения1А. Например, планерка, производственное совещание, инструктаж и т.п.2А. Например, обращение подчиненного за консультацией, с отчетом по выполненной трудовой задаче и др.Б. Ситуации неформального общения (нерегламентированные)1Б. Например, "малые разговоры" с представителями партнерских организаций2Б. Например, звонок по телефону члена семьи или друга
Несколько комментариев к таблице: во-первых, ситуации формального (производственного) общения возникают неизбежно, но вот насколько в конкретной организации они регламентированы (определены и ограничены во времени)? В практике консультирования я, например, сталкивался с парадоксальной ситуацией, когда в организации было четко регламентировано время проведения совещаний, но регламентировать утренние "пятиминутки" почему-то забыли. На практике эти "пятиминутки" растягивались на "посиделки" по 2-2,5 часа. Не удивительно, что более 50% менеджеров данной организации указали в качестве главного "вора времени" именно эти "пятиминутки". Т.о. основной тип проблем, характерный для коммуникационных ситуаций сектора 1А - нерегламентированное (чрезмерное по временным затратам) общение.
Во-вторых, если говорить про сектор таблицы 1Б (неформальные "малые разговоры", инициированные самим руководителем), то следует напомнить, что термин "малые разговоры" был предложен специалистами Стокгольмской школы экономики для описания экспериментально выявленной специфики общения руководителей. Значительная часть времени руководителей высокого уровня тратится на "общение по пустякам" (т.е. на темы, напрямую не связанные с производственными задачами и проблемами) с партнерами, равными по статусу или даже более высокого уровня. В роли таких партнеров по "малым разговорам" могут выступать руководители организаций-партнеров, реальные или потенциальные клиенты, представители органов власти и проверяющих инстанций и др. При этом выяснилось, что чем выше руководящий уровень менеджера в любой организации, тем больше времени он тратит на "малые разговоры". "Малые разговоры", несомненно, необходимы, т.к. их функция - установление и поддержание важных контактов, формирование и укрепление "власти связей", обмен информацией и установление взаимопонимания с людьми "своего круга". В конечном счете, "малые разговоры" - это стратегический ресурс организации, позволяющий ей лучше приспосабливаться к условиям внешней среды. Парадоксально, но многие руководители (утверждаю это на основании моей практики) часто недооценивают значимость "малых разговоров", воспринимая их как непродуктивный "поглотитель времени". Некоторые даже испытывают серьезные угрызения совести, считая, что подобная вынужденная "болтовня" отвлекает их от решения действительно важных производственных вопросов внутри организации. Ко всему прочему, продолжительностью "малых разговоров" очень сложно управлять. Как сказал один из участников тренинга по тайм-менеджменту: "Не могу же я резко оборвать разговор и послать куда-нибудь подальше генерального директора фирмы, которая является нашим ключевым клиентом, даже если он уже битый час рассказывает мне о своей любимой собаке!" Если резюмировать, то для ситуаций сектора 1Б в равной мере присущи как проблемы незапланированного общения ("малый разговор" всегда может возникнуть неожиданно, например, по инициативе бизнес-партнера), так и проблемы нерегламентированного общения (планировать точную продолжительность "малого разговора" сложно; жестко ограничивать время "малых разговоров" нежелательно).
По мнению участников различных ТМ-тренингов, именно в секторе 2А "водится" максимальное количество "тайм-вампиров" - т.е. сотрудников, отвлекающих внимание руководителя на "всякие мелочи" от решения действительно важных трудовых задач, непродуктивно поглощающих его время и силы. Причины подобного "вампиризма" разнообразны, некоторые из них носят организационный характер, а некоторые индивидуально-психологический. Например, одной из распространенных организационных причин является отсутствие в организации четкой системы управления знаниями, включая систему обучения сотрудников. Такая ситуация будет приводить к тому, что к руководителю будут постоянно "приставать" недостаточно компетентные и не уверенные в собственных знаниях сотрудники с целью получить ответы на какие-нибудь "элементарные" вопросы. Индивидуальной причиной "тайм-вампиризма" как правило, является субъективное, предвзятое, "слишком человеческое" отношение руководителя к кому-либо из своих подчиненных (причем, отношение это часто не всегда хорошо и четко осознается самим руководителем). Например, кто-то из молодых сотрудников может бессознательно вызывать у руководителя отцовские (материнские) чувства, провоцируя мало обоснованную жалость и сочувствие, желание помочь, выполнить за данного сотрудника его работу и т.п. Если сотрудник догадывается о подобном "неравнодушии" со стороны руководителя, он моментально начнет пользоваться данной "слабостью", активно претендуя на время руководителя и постепенно превращаясь в "тайм-вампира". Справедливости ради следует заметить, что практически все коммуникативные ситуации сектора 2А являются производственно необходимыми, т.е. отнести их к проблемной категории "незапланированное общение" нельзя. Руководитель может и должен уделять время своим подчиненным - это необходимая и важная часть его работы! Таким образом, основной проблемой сектора 2А является нерегламентированное общение. Самые "бестолковые" потери времени возникают в коммуникативных ситуациях типа 2Б - неформальное общение, да еще и по инициативе сторонних лиц. По содержанию подобного рода общение обычно ничего общего не имеет с производственными вопросами - это именно "житейская болтовня о житейских пустяках". Смысл такого общения заключается в обмене эмоциями, в решении бытовых проблем и др. близкими людьми (обычно членами семьи и друзьями). Основной тип коммуникационных проблем для сектора 2Б - незапланированное общение. Каким образом руководитель может эффективно преодолеть коммуникационные проблемы, характерные для различных ситуаций общения? Ниже приводятся некоторые рекомендации: Коммуникативная ситуацияНаиболее характерные проблемы (точка зрения руководителя)Меры по преодолению проблем1А: формальное, инициированное руководителем общениеНе ограничены во времени важные ситуации формального общения; избыточные затраты времени / нехватка времени 1) Составить перечень всех важных для руководителя ситуаций управленческого общения (встречи, совещания, собрания и т.п.). Регламентировать все типовые ситуации общения, ограничив их продолжительность и периодичность. Разработанные регламенты обязательно должны быть зафиксированы письменно (например, в форме "ТМ-стандарта" организации; в рабочих инструкциях, правилах трудового распорядка и т.п.) и доведены до сотрудников;
2) Заранее (например, на неделю вперед) жестко планировать все ситуации формального общения, строго ограничивая их длительность. Это позволит не только сократить незапланированные затраты времени, но и выделить достаточное время на такие ситуации общения, на которые времени ранее не хватало. План также должен включать в себя достаточные резервы времени;
3) Чтобы последовательно соблюдать план и установленные регламенты формальных ситуаций общения, прибегните к помощи "контролеров времени". В роли таких "контролеров" могут выступать секретари, офис-менеджеры, помощники руководителя и т.п. сотрудники, находящиеся в рабочем контакте с руководителем. Задача "контролеров" - следить за точностью выполнения плана руководителя, напоминать о соблюдении установленных регламентом временных ограничений и т.п.
1Б: неформальное, инициированное руководителем общениеНезапланированное, не регламентированное (т.е. избыточные затраты времени) общение1) Переоценить собственное отношение к "малым разговорам" и изменить их приоритетность в структуре временных затрат руководителя. Нужно осознать важность "малых разговоров" и выделять для них достаточно времени;
2) Выделить приоритеты в своих контактах за пределами организации, составив список людей, "малые разговоры" с которыми жизненно необходимы. Если сложно включить в список конкретных людей, то необходимо сформулировать общие критерии, на основании которых в будущем выбирать партнеров для "малых разговоров" (например, "представитель региональной власти", "потенциальный крупный клиент" и т.п.); 3) Активно управлять своими внешними контактами, самому организовывать и планировать "малые разговоры". При планировании выделять на них достаточное количество времени, включая дополнительный резерв времени. 2А: формальное, инициированное подчиненными общениеНерегламентированное общение (избыточные затраты времени на рутинные "мелкие" вопросы)1) Проанализировать, какие именно ситуации формального общения, инициированные подчиненными, являются серьезными "поглотителями времени". Для этого желательно в течение 1-2 месяцев провести (в любой удобной форме) хронометраж временных затрат на подобные ситуации. 2) Главным результатом проведенного хронометража и анализа должно стать разделение причин избыточных затрат времени на "рутину" на две категории: индивидуальные особенности сотрудников и несовершенство управленческой системы. 3) Выявленное несовершенство управленческой системы требует "симптоматического лечения"*. 4) Необходимо как можно точнее (объективно и беспристрастно) ограничить круг подчиненных, действительно претендующих на время руководителя "не по делу". Далее следует предпринять ряд жестких мер, сокращающих время общения руководителя с данными сотрудниками**.
2Б: неформальное, инициированное сторонними лицами общениеНезапланированное общение не связанное с работой, отвлечение1) Для родных и близких необходимо заранее установить четкие правила, ограничивающие вашу коммуникативную доступность во время работы. Можно выделить определенные короткие периоды времени, когда вы доступны для звонков по телефону или "живого" общения. Можно сформулировать строгое правило: на работу вам звонить нельзя, но, если вам предварительно прислать SMS, то в ближайший удобный момент вы перезвоните сами. 2) По отношению к другим незапланированным контактам (даже если вдруг объявился ваш старый товарищ, которого вы много лет не видели) следует применять "жесткую диспетчеризацию". Это означает, что от подобного незапланированного общения "здесь и теперь" следует твердо отказываться, назначая любое удобное для вас время подобного общения "там и тогда" (за пределами работы)***. * - в зависимости от выявленных организационных проблем "симптоматическое лечение" может быть очень разнообразным (творческий подход поощряется). Могут использовать самые различные инструменты консалтинга: от проведения сравнительно небольших обучающих программ (семинаров, тренингов) до реинжиниринга системы управления в целом. ** - "Жесткие" меры должны ограничивать доступность руководителя для "тайм-вампиров". Например, контакт сотрудника с руководителем может быть исключен вовсе, точнее, сотрудник может быть "переключен" на другого управленца ("По всем вопросам обращайтесь не ко мне, а к N"). Например, можно ввести "фильтры доступности" для отдельных сотрудников по времени ("По любым вопросам вы можете обращаться ко мне только в такой день, в такое-то время"); по содержанию вопросов или проблем; по регламенту получения доступа (обязательная предварительная запись на прием, причем должна быть заранее оформлена докладная записка по содержанию встречи, на которую претендует сотрудник) и т.д. *** - Подобная строгость кому-то может показаться неоправданной. Но необходимо помнить про три принципиальных аспекта подобных ситуаций: 1) Кто контролирует ваше время - тот контролирует вашу жизнь. 2) Любой человек, добивающийся от вас внимания "здесь и теперь" управляет ситуацией. Это означает, что именно он имеет власть над ситуацией (и над вами), а вы - нет. Не уверен, что настоящий руководитель может и должен так легко отдавать власть в чужие руки. 3) Кроме властного аспекта ("кто в доме хозяин"), есть еще и аспект воспитательный. Своим поведением руководитель на деле, а не на словах создает нормы и правила организационной культуры. Дурной пример заразителен, и страшно даже подумать, во что может превратиться дисциплина в организации, если сотрудники поймут, что в рабочее время можно общаться с кем угодно на какие угодно темы. 
Документ
Категория
Статьи
Просмотров
91
Размер файла
62 Кб
Теги
Тайм-менеджмент
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа