close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Делегирование

код для вставкиСкачать
Практический курс:
Делегирование
Основные понятия.
Информация о 2-дневном курсе.
Что Вы получите:
1.
2.
3.
Получите персональное сопровождение с компетентным
тренером в течении двух недель.
Освоите все основные навыки и правила делегирования.
Разберете частые ошибки при делегировании и способы
их устранения.
Самое главное, в процессе практического обучения, Вы
не просто получаете ценнейший для руководителя опыт,
а на практике создадите подробное техническое задание
и найдёте реального исполнителя для его выполнения.
I. Основные понятия.
Делегирование ― это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат
непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В этом определении важны все
заложенные в него принципы:
• Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение
«процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы
определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием).
• Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи.
• Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал ― ситуация,
когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился,
значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.
Для того чтобы избежать такой ситуации, начинайте делегирование
ответственности с определения полномочий: какие полномочия вы готовы реально
делегировать подчиненному. И в зависимости от этого подбирайте задачи.
Попросите подчиненного написать (именно написать, а не рассказать ―
это важно) план, алгоритм или методику исполнения поставленной задачи.
Банально, задайте вопрос: «Как ты это будешь делать?».
Если основной сценарий исполнения выглядит логически
связным и законченным (он может не совпадать с вашим
видением, но должен быть логически связным), то попробуйте
смоделировать внештатные ситуации: «что ты будешь делать,
если ресурс вдруг заболел или уволился?», «как поступишь, если
заказчик потребует не этого, а вот этого?». Получите письменный
ответ на такие вопросы (поверьте, совсем не только для того,
чтобы потом ткнуть носом - «И почему ты так не сделал?») ―
подчиненный должен показать логически выверенную реакцию.
Также не забывайте, что любая теория основана на аксиомах ― утверждениях,
которые мы принимаем как истину без доказательств. Обязательно оцените
вероятность возникновения именно тех аксиом (обстоятельств), на которых основана
теория подчиненного, попробуйте «свергнуть с пьедестала» одну из них, оцените
логику поведения подчиненного в этой ситуации.
1.
2.
3.
4.
Выберите одну из предложенных постановок:
Вам нужно доехать за час до места Х, используйте сервис Яндекс-пробки.
Вам нужно доехать за час до места Х, используйте любую программу навигации с пробками.
Вам нужно доехать за час до места Х, рекомендую использовать программу навигации с пробками.
Вам нужно доехать за час до места Х, как Вы собираетесь это сделать?
Заметили, что задачи расположены в
порядке увеличения передаваемых
полномочий?
Какую формулировку Вы выберете?
Номер 3? Очень хорошо! Она вполне соответствует делегируемой ответственности. Но я
настоятельно рекомендую использовать именно четвертую формулировку. Хотя бы потому, что
только так вы сможете получить ответ от подчиненного: «Сяду на метро, шэф, и домчу за полчаса».
Не обязательно принимать его решение, всегда можно перейти к третьей формулировке, но у
вас появится альтернативное решение задачи, а значит, решения можно сравнить и выбрать более
взвешенный вариант. Помните ― «голова, хорошо, а две лучше»?
Руководитель — не только лучший
специалист, но и организатор труда
других. Он должен уметь организовать
работу сотрудников, распределяя
между ними конкретные задания.
Такую форму взаимоотношений между
начальником и подчиненным принято
называть делегированием. От того,
насколько руководитель владеет
искусством делегирования, зависит
эффективность работы его
подразделения и, следовательно,
качество работы самого руководителя.
Один наш знакомый менеджер так
высказался по этому поводу:
«Если мне надо оценить качество
работы руководителя, то в первую
очередь меня интересуют не личные
особенности его характера и даже не
его профессиональная квалификация, а
совсем другое. Я хочу знать только
одно — как работают его
подчиненные. Когда я вижу перед собой
рядовых сотрудников, качество
работы которых постоянно
улучшается, то я понимаю — они
работают под началом хорошего
руководителя».
Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами
делегирования, — не настоящий руководитель.
Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Основные цели и ситуации
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться
данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в
состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование —
это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом
обучения подающих надежды сотрудников и
формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы
заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального
или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее
специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову
выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать,
применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый
руководитель не боится делегирования.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и
отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие
работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того,
временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить
наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами
коллектива, то есть неформальную структуру.
Делегирование при умелом поведении начальника
воспринимается подчиненными как особое доверие.
Это один из видов морального поощрения.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом
случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому
доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на
многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это
достигается за счет того, что решения принимаются на более низких
уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая
информация, опыт и умение узких специалистов.
Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных
силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов морально.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте
эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь
идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного
телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций
разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного.
Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных
предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в
его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных
осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши
подчиненные сделали в соответствии с переданными им
полномочиями.
Ошибки делегирования
Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания,
зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали.
Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия,
которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных
деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно.
Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе сотрудников функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности:
«Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что
и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете
предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции
руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать
этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности
работы всего коллектива.
Инструкции по процедуре делегирования
1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых
полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения
предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения
поставленной перед ним задачи.
2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать,
чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть
абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной
форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите,
какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш
личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на
общую работу.
5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших
полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения
порученной работы? При появлении первых же подобных признаков
подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их
передали.
Инструкции по процедуре делегирования
6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его
дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить
работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она
действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство
законной гордости за хорошо выполненную работу.
7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не
добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте
похвалу и конструктивную критику, когда для этого есть основания.
8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты
нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть
времени, тем более вероятно делегирование.
9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем
четче работает информационная система и определены должностные
обязанности, тем легче делегировать. ,
Резюме
Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы
должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой
форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах
и, исходя из этого, стройте контроль.
Чёткий контроль за результатами работы
и строгая дисциплина — главные факторы
эффективного делегирования.
Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения
управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование
облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать
окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.
II. Информация о 2-дневном практическом курсе
День первый
 Основы и правила делегирования.
 Игра - "Найди исполнителя" за 30 минут (отзыв в Яндекс.Маркет, рассылка КП, создание логотипа).
 Проверим на соответствие порядка делегирования, согласно инструкции по процедуре делегирования.
 Разбор ошибок делегирования.
II. Информация о 2-дневном практическом курсе
День второй
 Создание технического задания (ТЗ) и проработка правил.
 Анализ ТЗ на читабельность и готовность для передачи в исполнение.
 Поиск исполнителя на ТЗ.
 Делегирование ТЗ исполнителю.
 Контроль исполнения.
 Разбор ошибок делегирования на основе созданного ТЗ.
Запишитесь на практические занятия по курсу
Длительность занятия - 2
дня (8 часов)
Стоимость - 15 000 рублей
Гарантировано 2-х недельное сопровождение, до 5 часов
консультации тренера.
Получите подробную информацию по
очным курсам:
+7 (495) 505-50-93
+7 (495) 545-41-99
С 10:00 до 22:00, ежедневно
Документ
Категория
Буклеты, брошюры
Просмотров
61
Размер файла
2 011 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа