close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

11 Заставить работать поколение Y

код для вставкиСкачать
Особенная задача для менеджера по персонала - подобрать молодых сотрудников. Задача для руководителя - как управлять поколением Y ?

Центр Деловой Информации
Заставить работать поколение Y не просто, а очень просто - консультирует Сергей Калинин
07.08.2012 10:32 ЦДИ, Псков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании "Психология и бизнес", эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин - о приоритетах и рабочих навыках "старой гвардии" работников "икс" и смены, которую они вырастили, - поколения "игрек". (Еще больше бизнес-размышлений и советов - в блоге автора).
Недавно наблюдал на одном из Интернет-форумов интересную дискуссию. Житель Москвы негодовал: "Надоели эти понаехавшие!". На что другой житель столицы резонно отвечал: "Почему они вас так раздражают? Ведь только благодаря им наши дворы такие чистые, наши улицы и дороги ремонтируются, новые дома строятся... Вот вы, например, или ваши дети, готовы вместо приезжих всё это делать?!". На что первый ответил: "А разве наши дети вообще собираются работать?!".
Мне хотелось бы продолжить обсуждение проблем с трудовыми ресурсами, которые характерны и для нашей области тоже. Нет ничего грустнее, чем "вымирающие" предприятия. Обычно это "старые" организации, которые начинали свою деятельность ещё во времена СССР. Вместе с организациями старятся и работники, которые там работают. Ключевые специалисты на подобных предприятиях - это люди пенсионного возраста, заменить которых, увы, не кем.
"Старая гвардия", к сожалению, тоже не вечна. Старики имеют полное право уходить на заслуженный отдых, а на их место должны приходить молодые "новобранцы". Но вот интересно ли молодёжи претендовать на рабочие места тех, кто собирается на пенсию?
Ответ на этот вопрос даёт так называемая теория поколений. Смысл теории прост: люди, которые родились примерно в одно и то же время, обладают схожими ценностями. В том числе и ценностями по отношению к труду.
Например, автор этой статьи (как и основная часть трудоспособного населения России) принадлежит к "поколению Х (икс)" (1963-1984 г.р.). Среди трудовых ценностей "поколения Х" специалисты называют: самостоятельность, опора только на собственные силы и навыки; индивидуализм, стремление конкурировать, "быть первым" в своём деле; скептицизм, высокий уровень критичности; ориентация на медленный и постепенный карьерный рост; важность глубоких, экспертных знаний в своём деле и т.д.
На смену "отцам" ("поколению Х") должны прийти и уже приходят "дети" - "поколение Y" (1983 - 2000 г.р.). Трудовые ценности "игреков" совсем другие. Например, "иксы" довольно лояльны по отношению к той организации, в которой они работают. Слова "долг перед организацией" (руководителем, коллегами и т.п.) - для них не пустой звук. Многие "иксы" вполне готовы решать трудовые задачи не только за себя, но и за других коллег, если этого требуют интересы дела. В отличие от ответственных "иксов" представители "поколения Y" совершенно "не запариваются" по поводу лояльности компании - они с лёгкостью могут сменить место работы, если найдут для себя что-нибудь более занимательное. Выполнение работы "за того парня" (т.е. сверх должностных обязанностей) для "игреков" является не поводом для гордости за оказанное им доверие, а сущим наказанием.
Если "иксы" ориентированы на серьёзное образование, то "игреки" вообще плохо чувствуют себя на академических лекциях или в бизнес-школах. "Поколению Y" требуется "развлекательное обучение" (т.н. edutainment), им подавай развесёлые тренинги и игры, и желательно покороче.
Для "иксов" имеет смысл правило: "Полжизни человек работает на репутацию, а следующие полжизни репутация работает на человека". Представители "поколения Х" готовы потратить довольно много времени на то, чтобы работать "авансом", без достаточного признания и вознаграждения, лишь бы заработать эту самую репутацию. Для "игреков" не существует отсроченного вознаграждения. В туманное "светлое будущее" они не верят, но зато очень ценят быстрое ("здесь и теперь") удовлетворение своих потребностей. Если "игреку" не заплатить за работу сразу, и оплаты будет недостаточно для поддержания его увлечений и стиля жизни - он расстанется с такой работой быстро и без сожаления.
Можно привести ещё много различий, существующих между "иксами" и "игреками". Но главная интрига здесь в том, что подавляющее большинство руководителей сегодня - это "иксы" (и доля "иксов" в рядах "начальства" долго ещё будет преобладать). А подавляющее большинство подчиненных (и доля их всё возрастает!) - это "игреки". Налицо конфликт отцов и детей, только в масштабах рынка труда.
А что делать руководителям предприятий, на которых старых и проверенных сотрудников становится всё меньше, а их места занимают плохо управляемые представители "поколения Y"? Главная ошибка, которую только может совершить руководитель-Х - это попытаться перевоспитать "игреков" в соответствии со своими представлениями о том, как надо правильно относиться к труду. Увы, поезд ушёл! Трудовые ценности и отношение к труду формируется в возрасте 3-13 лет как результат в первую очередь семейного воспитания. Что же тогда делать?
Человека воспитывает окружающая среда, в которой он существует. Может ли быть организационная среда настолько мощной, чтобы изменить трудовые ценности, сформировавшиеся ещё в детстве? Ответить на этот вопрос однозначно трудно.
Некоторые руководители гордятся тем, что им удалось создать такую корпоративную культуру, которая способна перевоспитать даже самого "запущенного" представителя "поколения Y". Например, мне знакома компания, порядки в которой очень напоминают армейские. Требуется строгое соблюдение уставных правил; беспрекословное подчинение руководству; существует своего рода "школа молодого бойца" для новичков; и даже некоторое шутливое подобие армейской "дедовщины". В рамках такой жёсткой воспитательной системы 70-80% "игреков" из организации отсеивается. Но зато оставшиеся (по словам руководителя) превращаются в прекрасных работников.
В других организациях пытаются решить задачу иначе: не перевоспитывать "игреков", а создать такую рабочую среду, в которой "игрекам" будет максимально комфортно. Это такой "бизнес в стиле fun", когда рабочая обстановка должна быть "прикольной", характер общения неформальным, а трудовые задачи максимально интересными и разнообразными.
В некоторых отраслях "молодого" бизнеса (реклама, IT, индустрия развлечений и т.п.) создать комфортную для "игреков" рабочую атмосферу довольно легко. Гораздо сложнее "развлекать" представителей "поколения Y" в таких традиционных отраслях как промышленность, строительство, ритейл и т.п.
В заключение несколько коротких советов руководителям-"иксам" о том, как удержать на работе сотрудников-"игреков":
1) Не будьте мелочными! Предоставляйте "игрекам" максимум свободы в их поведении и самовыражении на рабочем месте (лишь бы это не вредило результатам).
2) Поощряйте любую творческую активность, если она приносит пользу организации.
3) Не обещайте, а вознаграждайте (сразу)!
4) Поручайте "игрекам" разнообразные и разноплановые трудовые задачи.
5) Гибкий график (и другие способы вознаграждения через предоставление свободного времени) - важнейший мотивационный фактор для "игреков"
6) Если в организации невозможно создать корпоративную культуру "в стиле fun", то уважительно относитесь к тому, что развлечения и "веселье" важны для "игреков". (Например, если подчиненный-"игрек" просит у руководителя-"икса" отгул, чтобы принять участие в фестивале скейтбордистов - для него это не "баловство", а действительно очень важно).
...И помните главное: кроме ценностей, которые разделяют людей (ценности разных поколений), всегда есть ценности, которые людей объединяют. Хороший руководитель (лидер) всегда сможет преодолеть в своей организации конфликт отцов и детей, если только сможет дать своим сотрудникам общие для всех цели и ценности.
Сергей Калинин
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
291
Размер файла
177 Кб
Теги
управление персоналом, статьи для ЦДИ, теория поколений
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа