close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

12 Выпрыгиваешь из-за спины и спрашиваешь

код для вставкиСкачать
Несколько простых, но эффективных советов по обучению на рабочем месте.
Центр Деловой Информации
"Выпрыгиваешь из-за спины и спрашиваешь, что он делает": обучаем сотрудников с умом
14.08.2012 10:34 ЦДИ, Псков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании "Психология и бизнес", эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин - о том, как при помощи всего лишь четырех элементарных вопросов настроить нового сотрудника на рабочий лад. (Еще больше бизнес-размышлений и советов - в блоге автора).
Вот вам задачка: есть небольшое предприятие с достаточно высокой текучестью кадров. Например, магазин, где зарплата продавцов не очень высока. Например, работающие в кафе официанты или горничные в гостинице. Подобная работа с точки зрения работодателя обычно считается "простой", и на такие вакансии набираются любые люди - кто пришёл, того и взяли на работу. Но даже эти люди "с улицы", чтобы успешно справляться со своей работой, тоже должны что-то знать и уметь. Для этого их надо обучить. Как это обычно делается?
Первичное обучение проводит непосредственный руководитель, который знакомит сотрудника с его должностными обязанностями. Чаще всего это знакомство происходит на словах (инструктаж), но в некоторых организациях должностные инструкции существуют и на бумаге.
После этого начинаются трудовые будни, во время которых дообучение сотрудника проводится уже на рабочем месте. Главный принцип этого обучения: "Делай, как я!". То есть новичок просто должен подражать более опытным сотрудникам, копировать их действия. В принципе, подражание - довольно неплохой способ обучения, но только если речь идёт об изучении каких-то простых операций. Но когда необходимо обучить сотрудников сложным трудовых навыкам, подражание не даёт нужного результата.
В качестве яркого примера можно привести так называемый "культ карго". В годы Второй Мировой войны, на многих тихоокеанских островах были созданы американские военные базы. Острова были населены аборигенами, которые с большим изумлением наблюдали, как "с неба" (на самолётах, или на парашютах) словно по волшебству, появлялись консервы, палатки, оружие и другие припасы.
Увидев подобное чудо, островитяне (находившиеся на довольно примитивном уровне развития) отреклись от своих богов, и создали новую веру - "культ карго". Основным ритуалом новой веры стало подражание действиям военнослужащих, "вызывающих" самолёты. Аборигены имитировали все виденные ими действия: например, надевали на голову сделанные из дерева наушники, зажигали сигнальные костры на взлетной полосе, размахивали сигнальными флажками (и т.п.).
Понятно, что такое подражание не приводило ни к каким реальным результатам. Но, как вы думаете, насколько быстро туземцы смогли осознать, что новые ритуалы "не работают", и отказаться от них? Для этого понадобилось 70 лет; а на некоторых островах "культ карго" существует до сих пор!
Для чего я привел пример с "культом карго"? Дело в том, что если обучение новых сотрудников пустить на самотёк (т.е. пусть учатся только через подражание), то результат будет примерно такой же, как и в "культе карго". Сотрудники-новички будут лишь имитировать сложные трудовые умения своих более опытных коллег, не понимая смысла того, что они делают.
Если обучение в организации основано только на подражании, то руководитель получает не компетентных сотрудников, а группу "имитаторов кипучей деятельности", результатами которой он будет вечно недоволен. Тогда главный вопрос в этой задачке: как учить сотрудников, чтобы они не "изображали" работу, а действительно понимали то, что они делают? Как обучить их сложным навыкам? Как сделать так, чтобы из "имитаторов" они становились бы квалифицированными специалистами?
Ответ прост: непосредственный руководитель должен стать наставником для новичков. Базовые принципы наставничества довольно просты: нужно сделать так, чтобы новичок не тупо копировал нужные действия, а понимал то, что делает. Наставник должен добиться правильного понимания выполняемой работы, и, в случае необходимости, скорректировать это понимание. Как эти принципы реализовать на практике? Приведу пример.
Однажды мне довелось слышать воспоминания рабочего с 30-летним стажем о начале его трудового пути, и о "лучшем наставнике", который его тогда обучал. По его словам, главным свойством наставника (в его роли был старший мастер) была удивительная способность неожиданно появляться ("выпрыгивать") за спиной, и задавать вопрос: "Что сейчас делаешь?".
Причем, этот вопрос задавался не только для того, чтобы проконтролировать новичка (Действительно ли он занят? Не бездельничает ли?). Если ответ на вопрос был односложным, мастер требовал: "Поясни?", добиваясь развёрнутого ответа.
Вторым "коронным" вопросом наставника был: "Для чего ты это делаешь?". (Мастер использовал не "для чего", а несколько другое русское народное словосочетание, но тут его писать неприлично). Этот вопрос - о цели; о том, понимает ли работник, какую именно задачу он выполняет, совершая данные действия. Для новичков это очень важно, т.к. они могут тратить слишком много сил и времени на какую-нибудь ерунду, забывая про приоритетные трудовые задачи.
Третий вопрос мог звучать в двух вариантах: "Расскажи, как ты это делаешь?" или "А теперь скажи, что ты делаешь не так?". Понятно, что далеко не всегда новичок в состоянии понять, что он делает не так. Но он хотя бы начинает задумываться над тем, что и как он делает. И, разумеется, наставник подсказывает ему, какие ошибки он допускает.
И последний, четвертый вопрос: "Теперь что будешь делать?" ("Что будешь делать дальше?"). Этот вопрос позволяет понять, может ли сотрудник планировать не отдельные действия, а весь процесс своей работы. Кроме того, если он осознал, что какие-то операции выполнял неправильно, то что он сделает дальше, чтобы это исправить?
Таким образом, технология "наставничества на рабочем месте" очень проста: чтобы задать эти четыре вопроса и получить на них ответы, достаточно не более 10-15 минут. Если регулярно задавать эти вопросы вашим сотрудникам, то вы постепенно добьётесь того, что они начнут понимать смысл выполняемой ими работы, а не "имитировать" её.
Сергей Калинин
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
65
Размер файла
176 Кб
Теги
статьи для ЦДИ, коучинг
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа