close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

008 Корпоративный ТМ

код для вставкиСкачать
Что такое корпоративный (организационный) тайм-менеджмент?
Советы бизнес-консультанта №8 / тайм-менеджмент
Опубликовано: Фарминдекс ( *.pdf версия на сайте http://www.pharmindex.ru/ ), №333, май 2012
Корпоративный тайм-менеджмент
Кто из нас не мечтает работать в идеальной организации, слаженная работа которой напоминает выступление оркестра? Оркестр - это множество разных инструментов, каждый их которых исполняет собственную уникальную партию. Но если эти инструменты звучат слаженно, соблюдая единый темп и ритм звучания - рождается прекрасная музыка. Как только один из инструментов начинает играть быстрее или медленнее, не попадая в такт - музыка разрушается, возникает какофония. Деятельность любой организации подобна выступлению оркестра. Все сотрудники и подразделения в организации разные, у каждого из них свои собственные задачи. И, если работа сотрудников (или подразделений) не согласована во времени, в организации начинается хаос, бардак. Вам наверняка знакомы ситуации, когда вы свои персональные трудовые задачи уже выполнили, а ваши коллеги "тормозят", не давая всей компании достигать запланированных результатов? Ещё печальнее ситуация, когда вследствие самых различных причин таким "тормозом прогресса" выступаете вы лично, или ваш отдел. Совсем грустная ситуация возникает, когда организация систематически не выполняет собственные планы. Такое хроническое отставание от запланированных успехов и "высот" явно указывает на то, что или система планирования в организации неэффективна, либо существующие бизнес-процессы слабенькие, им не хватает эффективности для достижения намеченных целей. Ответ на традиционный вопрос "Что делать?" зависит от того, какое место в организации вы занимаете. Если вы руководитель компании (или хотя бы отдельного структурного подразделения), то вам вполне по силам разработать и внедрить систему корпоративного тайм-менеджмента (КТМ). Либо можно обратиться за помощью к компетентным консультантам. Первым шагом к КТМ будет принятие ценности времени для деятельности организации. Ценность времени должна быть декларирована, например, в миссии компании. Вот пример такой декларации: "Мы оказываем наши услуги быстрее и дешевле, чем конкуренты в нашем секторе рынка". Смысл декларации в том, чтобы сделать значимость времени явной, известной всем сотрудникам. Но одной только декларации недостаточно. Нужно чётко определить, в каких именно бизнес-процессах компании воплощение данной ценности ("работать быстрее, чем конкуренты") имеет первостепенное значение. Нужно дать ответы на вопросы: "За счёт чего именно возможно увеличение скорости нашей работы? На каких участках деятельности? Насколько (в конкретных цифрах, показателях) нам нужно увеличить скорость работы? Что мешает, ограничивает увеличение скорости?"
Для того, чтобы повысить эффективность бизнес-процессов по параметру "время", обычно используются стандартные и хорошо известные методы повышения эффективности бизнеса: процессное управление (BPM/BPR), бережливое производство (LP), методы управления качеством (TQM) и др. Сложность обычно лишь в том, что данные методы в своём классическом варианте могут оказаться слишком громоздкими и затратными. Для создания системы КТМ достаточно заимствовать из них лишь некоторые методики и приёмы. И здесь помощь консультанта может оказаться очень ценной, т.к. он может подсказать "точечные" методики оптимизации процессов, и экономичные решения, дающие максимально быстрый результат. Предположим, что мы хорошо изучили бизнес-процессы нашей организации, и нашли ключевые точки для оптимизации этих самых процессов. Мы точно знаем, что и как в наших процессах нужно изменить, чтобы мы действительно могли бы работать быстрее конкурентов. Но этого недостаточно! Дело в том, что исполнителями процессов являются люди. И, если они не будут понимать важность этой ценности ("работать быстрее конкурентов"), то любые, даже прекрасно выстроенные бизнес-процессы будут "пробуксовывать", не приведут к желаемому результату. Итак, мы декларировали время как организационную ценность (1 шаг ТКМ). Затем мы создали механизм, дающий возможность реализовать эту ценность - выстроили (оптимизировали) соответствующие бизнес-процессы (2 шаг ТКМ). Теперь нам необходим третий шаг: нужно создать такую мотивационную систему, чтобы сотрудники были искренне заинтересованы в воплощение данной организационной ценности в своей повседневной деятельности. Самый простой способ мотивации: награждать каждый раз тех сотрудников, которые лучше всех реализовали в своей работе декларированную организационную ценность. Можно вовлечь людей в корпоративное соревнование ("Кто у нас самый быстрый?"). Можно увлечь сотрудников идеей непрерывного совершенствования, постоянных поисков на тему "Что ещё мы можем ускорить?" по образцу японских кружков качества. И т.д.
Мотивационных стратегий и приёмов существует довольно много, особенно если творчески подходить к делу вдохновения собственных сотрудников на трудовые подвиги. Но не следует забывать, что обратной стороной мотивации является контроль. Как говорится: "Доверяй, но проверяй!". Даже самые эффективные бизнес-процессы не принесут желаемого результата, если руководитель не добьётся предельной чёткости в постановке задач и своевременном и точном контроле над их исполнением. Четвёртым шагом КТМ обычно является "смазка" механизмов оперативного управления организацией. Постановка задач подчиненным и контроль их выполнения, проведение совещаний и планерок, составление и обработка внутренней отчётности (и т.д. и т.п.) - это всё рутинные управленческие операции, которые могут быть очень затратными по времени. На фоне оптимизированных основных бизнес-процессов организации руководитель может превратиться в "слабое звено", которое будет снижать скорость работы организации в целом. Как правило, у любого руководителя есть своя "любимая неэффективность". Например, кто-то любит проводить многочасовые совещания. Кто-то другой предпочитает тонны никому не нужной внутренней документации. Кто-то регулярно забывает проконтролировать выполнение поставленных перед подчиненными задач. Выявление и устранение подобных "любимых неэффективностей" руководителей и ключевых специалистов (уже в рамках ролевого ТМ) обычно является заключительным шагом КТМ.
А что делать, если вы не являетесь руководителем компании, и развернуть весь комплекс работ по внедрению КТМ не в вашей власти? Одним из ответов на этот вопрос может быть распространение среди коллег "тайм-менеджерской бациллы". Этот шутливый термин предложил Г.Архангельский, и он означает вашу азартную увлеченность идеями и методами тайм-менеджмента, которыми вы активно делитесь с коллегами. Иначе говоря, вы пытаетесь выступить в роли миссионера: увлечь их своими идеями, и вовлечь их в свою "религию". Распространяя "ТМ-бациллу" можно делиться с окружающими различными приёмами управления временем, можно дарить им книги по ТМ, пригласить их поучаствовать в ТМ-тренинге, или самому организовать обучающее ТМ-мероприятие в своей организации и т.п. Впрочем, если вам трудно даётся роль "ТМ-миссионера", то всегда есть точка приложения сил, с которой можно начать изменение организационной культуры (отношения ко времени) в любой компании. Эта точка - вы сами. Начните с малого: разработайте для себя такой персональный тайм-менеджмент, который будет иметь этический смысл для ваших коллег, и неукоснительно придерживайтесь его. Что такое "этический смысл"? Это очень просто: не опаздывайте на работу и на деловые встречи; вовремя сдерживайте данным коллегами обещания; вовремя выполняйте свои трудовые задачи; бескорыстно и без пафоса помогайте другим быть более быстрыми и более эффективными; уважайте чужую эффективность, и учитесь на примере наиболее "продвинутых" коллег; не тратьте демонстративно впустую (не перекуры, отвлечения, безделье и т.п.) своё рабочее время и т.д. Эти (и подобные) правила свидетельствуют о вашем уважительном, этическом отношении к своему и к чужому времени. Возможно, будучи последовательным сторонником "ТМ-этики", вы и не сделаете каких-то особенных революционных изменений в своей организации, но уважение со стороны руководства и коллег вам гарантировано. Решительно и принципиально изменяя своё поведение, мы заставляем окружающих считаться с нами. Они также вынуждены соответствующим образом менять своё поведение, подстраиваться под нас. Ваши коллеги будут ценить рабочее время своей организации (и ваше в частности), только если вы сами глубоко уважаете и цените своё собственное рабочее время. Это и есть первый важнейший шаг к корпоративному тайм-менеджменту. В следующем выпуске читайте о том, что такое современная система продаж ...
Задать вопрос автору по теме статьи: kalinin@psystars.ru 
Документ
Категория
Бизнес
Просмотров
225
Размер файла
43 Кб
Теги
Тайм-менеджмент, статьи для Фарминдекс
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа