close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

161

код для вставкиСкачать
А.Е. Боковня
Мотивация —
основа управления
человеческими ресурсами
(теория и практика формирования
мотивирующей организационной
среды и создания единой системы
мотивации компании)
Москва
ИНФРА-М
2011
УДК 331.101.3(075.8)
ББК 65.050.2я73
Б78
Р е ц е н з е н т:
А.И. Кочеткова, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового
администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве
Российской Федерации
Б78
Боковня А.Е.
Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория
и практика формирования мотивирующей организационной среды и
создания единой системы мотивации компании). — М.: ИНФРА-М,
2011. – 144 с. — (Научная мысль).
ISBN 978-5-16-004523-8
Книга представляет собой подробную, всесторонне теоретически
и практически обоснованную действенную модель мотивационной
системы, созданную автором для человеческих ресурсов различных
категорий на основании многолетнего опыта работы директором по
персоналу в российских и зарубежных компаниях.
Работа будет представлять интерес в области теории и практики
менеджмента для руководителей компаний, директоров и менеджеров
по персоналу.
ББК 65.050.2я73
ISBN 978-5-16-004523-8
© Боковня А.Е., 2011
Предисловие
«На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать.
Задумывались ли вы когда-нибудь над этим? Да, только один способ. И он
заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это
сделать… Единственный способ, каким я могу побудить вас что-либо
сделать, — это дать вам то, чего вы хотите».
Дейл Карнеги
Если мы с вами задумаемся об истории возникновения управления человеческими ресурсами (УЧР)1, будет логичным предположить, что она напрямую связана с историей появления первых организаций, ведь именно организацию М.Х. Мескон, М. Альберт и
Ф. Хедоури, авторы самого популярного в мире учебника по менеджменту, называют «основой мира менеджеров», «причиной, обусловливающей существование менеджмента» (22, С. 39). Если на какомто этапе истории человечества появилась необходимость сознательно
координировать деятельность групп людей, значит, можно говорить
о том, что уже тогда в той или иной мере существовало управление
людьми, что и послужило основой будущей науки.
Есть различные точки зрения на начало истории УЧР: кто-то,
в поддержание высказанного взгляда, считает, что УЧР зародилось
еще при строительстве египетских пирамид, а также видит его истоки
в китайской «Книге правителя области Шан» (IV–III в. до н.э.) (7),
кто-то связывает это начало лишь с появлением ремесленных
гильдий (скорее известных с XI–XII вв. как ремесленные цехи —
А.Б.) в Англии (9). Сейчас мы не будем углубляться в рассмотрение
истории этого вопроса, важно другое: в процессе своего развития
УЧР, пройдя путь от жестких мер принуждения (и восприятия человека сначала как источника рабочей силы, затем — как живого придатка машины), до гуманистического подхода и осознания особой
ценности человеческих ресурсов, заняло достойное место в системе
современного менеджмента, и в настоящее время вопрос иерархической важности УЧР уже не нуждается в комментариях: руководители служб персонала входят в советы директоров и принимают обязательное участие в разработке и принятии стратегических решений,
1
Дебаты по вопросу терминологии, т.е. различий в терминах «кадры», «персонал», «человеческий капитал», «человеческие ресурсы», используемых для
определения концепций кадрового менеджмента, остаются за рамками
данной книги. Здесь для обозначения работающих в любой организации
людей используется термин «человеческие ресурсы». Также см. комментарий
М. Армстронга по поводу термина «УЧР» ниже на следующей странице —
А.Б.
3
а по управлению человеческими ресурсами пишутся фундаментальные труды.
Развитие российского бизнеса и приближение его все в большей
степени к цивилизованным стандартам, возможность конкурировать
на равных с ведущими мировыми производителями позволяют, наконец, УЧР занять свое заслуженное место и в системе российского
менеджмента, приводят к осознанию собственниками и руководителями отечественных компаний огромной важности и масштабных
возможностей УЧР как «стратегического и логически последовательного подхода к управлению наиболее ценным активом предприятия (выделено мной — А.Б.): работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач
предприятия» (1, С. 20), к пониманию того, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является залогом
ее процветания в современных условиях, ведь вложения в человеческие ресурсы «на любом предприятии… дают больший эффект, чем
в такие ресурсы как деньги, материалы и оборудование» (9, С. 12).
В свете сказанного представляется уместным процитировать комментарий одного из самых авторитетных современных специалистов
в области управления человеческими ресурсами Майкла Армстронга1
по поводу самого термина УЧР: «Многие менеджеры по персоналу
считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином,
разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не
больше и не меньше, чем другое название управления персоналом.
Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым
делом руководителя высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания.
Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот
недостаток» (1, С. 33).
Итак, ценность человеческих ресурсов осознана и даже обеспечена привлекающей внимание упаковкой. Но как же управлять этим
1
4
Майкл Армстронг — автор большого количества книг по кадровому менеджменту, переведенных на 20 языков и ставших поистине бестселлерами в
разных странах. Некоторые его монографии: «Как стать еще лучшим менеджером», «Практика управления человеческими ресурсами», «Управление
эффективностью работы» (написана совместно с Анджелой Бэрон) — изданы
в России. Книга «Практика управления человеческими ресурсами» рекомендована Экспертным советом Министерства образования РФ по программам
«Мастер делового администрирования» в качестве учебника. В настоящее
время является соуправляющим партнером консалтинговой компании
Coopers & Lybrand, специализирующейся на вознаграждении, и партнером
Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетный профессор Университета Брунел.
«наиболее ценным активом предприятия», этим «ключевым ресурсом», как добиться с его помощью решения задач организации?
Здесь представляется целесообразным вернуться к словам Дейла
Карнеги, приведенным (без претензии на новизну использования
цитаты) в качестве эпиграфа: «На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать… И он заключается в том, чтобы
заставить другого человека захотеть это сделать… (выделено мной —
А.Б.)».
А как заставить человека захотеть, что-либо сделать? По определению А.Н. Леонтьева1, то объективное, «что побуждает субъекта к
данной деятельности» называется мотивом (19, С. 519). Значит,
нашей задачей будет создать у него побуждение к желаемым действиям или поведению, т.е. мотивировать его. Ведь, с точки зрения
психологии, мотивация — это «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность» (29). Логически рассуждая, мы приходим к выводу о том, что, единственным
способом решить задачи организации посредством управления сотрудниками является формирование мотивированности сотрудников.
По справедливому мнению Ричарда Л. Дафта2, «значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет воз1
2
Леонтьев Алексей Николаевич (1903–1979) — Психолог, действ. член АПН
РСФСР (1950), доктор педагогических наук (по психологии), профессор.
Разрабатывал в 20-х гг. совместно с Л.С. Выготским и А.Р. Лурия культурноисторическую теорию, провел цикл экспериментальных исследований, раскрывающих механизм формирования высших психических функций. Экспериментальные и теоретические работы посвящены проблемам развития
психики, проблемам инженерной психологии, а также психологии восприятия, мышления и др. Выдвинул общепсихологическую теорию деятельности — новое направление в психологической науке. На основе предложенной им схемы структуры деятельности изучался широкий круг психических функций (восприятие, мышление, память, внимание), производилось
исследование сознания и личности.
Ричард Л. Дафт, профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта
и ряда других высших учебных заведений США, специалист по менеджменту
и консалтингу. Автор тринадцати книг, таких как: «Менеджмент» (ставшая
бестселлером во многих странах, в том числе и в России), «Организационная
теория и дизайн», «Организации. Учебник для психологов и экономистов»,
и большого количества научных статей. Ричард Дафт ведет активную преподавательскую деятельность и занимается консультированием в области организационного планирования, руководства, стратегического менеджмента,
корпоративного поведения. Среди крупнейших коммерческих компаний и
правительственных организаций, которым он оказывал консультативную
помощь, Вооруженные силы и ВВС США, Американская банковская ассоциация, Государственный научный комитет транспорта, Первый американский национальный банк, Bell Canada, USSA, Nortel, TVA, Pratt & Whitney, State
Farm Insurance, Tenneco, J. C. Bradford & Co., Entergy Sales and Service, BristolMyers Squibb. Профессор Дафт преподает в Школе менеджмента при Университете Вандербильта. Сферу его научных интересов составляет изучение
лидерства, менеджмента изменений и теории организаций. Он активно при5
можность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения» (4, С. 610). Следовательно, мы можем смело
утверждать, что мотивация является основой управления человеческими ресурсами.
Несмотря на очевидность важности данной темы, на огромное
количество опубликованных трудов по мотивации, на, казалось бы,
детально разработанные подходы к организации мотивации сотрудников, этот вопрос, к сожалению, до сих пор остается «ахиллесовой
пятой» современных организаций. Даже огромные мультинациональные компании, в организации деятельности которых ясно видна
опора на последние достижения науки менеджмента, а департаменты
по управлению человеческими ресурсами состоят из десятков и десятков человек, порой грешат серьезным несовершенством в области
мотивации и весьма формальным применением тех или иных мотивационных схем и подходов без учета специфики корпоративной
культуры самой организации (и без работы по ее совершенствованию), национальной среды (практикуя одни и те же методы работы
в разных странах мира) и тем более — без учета индивидуальных мотивационных факторов своих сотрудников.
Что уж говорить об отечественных компаниях, в большинстве
своем продолжающих считать работу в этой области откровенно затратной статьей своего бюджета? Ведь очень часто зарплата остается
в глазах менеджмента этих компаний главным и порой единственным регулятором мотивации их сотрудников. Сколько управленцев в области УЧР слышали от руководителя компании фразу:
«Я плачу им за это зарплату»?! Конечно, зарплата может являться
действенным инструментом мотивации (подробнее мы об этом поговорим позже), и в начале ХХ века известная система Ф.У. Тейлора1
это доказала повышением производительности при ее применении
1
6
меняет на практике свои научные идеи, входя в состав совета директоров и
являясь совладельцем компании World Response Group. Ричард Дафт также
избран членом ученого совета Академии Менеджмента и входит в состав
редакционной коллегии журналов Academy of Management Journal, Journal of
Management Education, Administrative Science Quarterly.
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) — выдающийся американский исследователь и управленец-практик, положивший начало научной организации
труда и рационализации в сфере управления, основоположник менеджмента,
представитель научной школы управления. Разработал принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации
и стандартизации исполнительского и управленческого труда. Создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Предложил жесткое разделение труда на программирующий и исполнительский труд. Ввел новые принципы нормирования и
оплаты труда. Обосновал принципиально новую функциональную структуру
управления, построенную на разделении труда и специализации деятельности управленцев. Наиболее известные научные работы по менеджменту:
«Принципы научного менеджмента» и «Управление предприятием».
до 20 раз. Но не следует забывать, что обязательным условием успешности этого регулятора мотивации (зарплаты) является наличие ряда
условий, (одно из них, например, — прямая зависимость размера
зарплаты от результатов труда), отсутствие которых будет очень
серьезно ограничивать результативность и сферу действия зарплаты
как инструмента мотивации.
В этой книге мы постараемся подтвердить справедливость мнения
о том, что «свести трудовую мотивацию исключительно к оплате
труда — все равно, что свести супружеские отношения только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный
подход к формированию мотивирующей организационной среды, то
есть «создание таких условий в подразделении и организации в
целом, которые максимально способствуют повышению трудовой
мотивации (в нашем случае лучше сказать — «мотивированности» —
А.Б.) работников» (20, С. 21).
Вы увидите, что создание мотивирующей организационной
среды очень разносторонний процесс, включающий в себя
огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и
всю работу по их мотивации. В этом случае комплексный подход к
формированию этой среды подразумевает сочетание тщательно продуманной системы материальных и нематериальных поощрений,
системы оценки, системы адаптации новичков, системы «удержания» и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной корпоративной культуры. Одним словом,
речь идет о формировании (посредством реализации вышеперечисленного) высокого внутреннего имиджа компании как организации,
воспринимающей своих сотрудников в качестве своей основной
ценности.
Практика показывает, что обязательным условием существования
указанной среды является наличие единой комплексной системы
мотивации. Не вступая в дискуссию относительно правомерности
употребления термина «единая система мотивации»1, отметим, что
под ним здесь подразумевается максимально разноаспектный единый
корпоративный мотивационный инструментарий, позволяющий использовать разнообразные виды мотивации с учетом самых различных
индивидуальных мотивационных факторов2 сотрудников.
1
2
Некоторые авторы считают, что единой системы быть не может (т.к. мотивационные факторы у разных сотрудников разные) (см., например, 27), но
в нашем случае это лишь вопрос терминологии, т.к. мы говорим не о едином
подходе к мотивации, а о едином мотивационном инструментарии. — Прим.
автора.
Здесь и далее представляется уместным разделить мотивационные факторы,
лежащие в основе формирования мотивов, и факторы мотивирующие, т.е.
оказывающие мотивирующее воздействие. — Прим. автора.
7
Определив структуру явления мотивации и выбрав оптимальное
с точки зрения практики управления человеческими ресурсами определение мотивации, мы рассмотрим различные ее виды и дадим
практические рекомендации по их применению, а также резюмируем
практический опыт создания мотивирующей организационной
среды предприятия и единой системы мотивации как ее части.
Вашему вниманию будет предложена практическая методика
формирования мотивирующей организационной среды, разработанная на основании многолетнего опыта работы автора директором
по персоналу в российских и зарубежных компаниях. В виде приложения предлагается вариант вышеупомянутого мотивационного инструментария — единой системы мотивации.
Глава 1
Мотивация: структура
«Мотивация — это тот моторчик, который
крутит маховик человеческого поведения».
Александр Любимов
Для последующего разговора о практических вопросах формирования мотивирующей организационной среды компании и единой
системы мотивации как ее части мы сначала должны определить основные понятия, структуру мотивации и взятые за основу теории
мотивации. Но начать, пожалуй, следует с рассмотрения понятия
мотивации с точки зрения стоящих перед нами задач.
1.1. Понятие мотивации
«Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo — двигаю) — внешнее
или внутреннее (выделено мной — А.Б.) побуждение экономического
субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования,
побуждения» (34).
Согласно теории Л. Портера и Э. Лоулера1 были введены понятия
внешней и внутренней мотивации. «Внутренняя мотивация (для ее
обозначения также используется термин «самомотивация» — А.Б.)
побуждает людей к деятельности, так как эта деятельность им интересна и сама по себе приносит удовлетворение. Внешняя мотивация,
наоборот, требует наличия инструментария воздействия в промежутке между деятельностью и ее результатом в виде материальных
или вербальных поощрений. Таким образом, удовлетворение при-
1
Согласно модели Портера и Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Лайман Портер и Эдвард Лоулер
разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую
элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных
усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой
вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
9
ходит не от самой деятельности, а от внешних последствий этой деятельности, (т.е. от поощрений — А.Б.)» (56).
Есть разные мнения относительно того, какую мотивацию следует считать истинной: внешнюю или внутреннюю. Некоторые авторы, разделяя смысл слова «мотивация» на «систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей» и на «внутренние побуждения, исходящие от самого человека,
как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда» (20, С. 17), настаивают на том,
что именно внутренние побуждения человека являются истинной
мотивацией. Вопрос истинности в данном случае представляется
некорректным. Оба определения имеют право на жизнь: первое
чаще употребляется в области менеджмента, второе — в области
социальной психологии.
Но есть еще одна область: психологические проблемы внутренней
регуляции деятельности, дающая нам третье понимание мотивации:
по схеме «потребность — мотив — деятельность». Это тоже внутренняя мотивация, но побуждающая людей к деятельности не потому, что «эта деятельность им интересна и сама по себе приносит
удовлетворение», не потому, что эти побуждения можно определить
как «желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда», а потому, что она является составной частью механизма удовлетворения потребности. Как будем
называть ее?
Иногда, «во избежание терминологической путаницы», предлагается «для отражения внутренних побудительных сил поведения
человека… использовать понятие «мотивация»», а «организацию воздействия (в том числе управленческого) на нее, на мотивы поведения
людей… обозначать понятием «мотивирование» (31, С. 306; 55,
С. 292). Но, несмотря на очевидную логичность разделения указанных понятий, применение термина «мотивирование», пожалуй,
не убавит, а только добавит путаницы, так как в подавляющем большинстве источников в этом значении все же употребляется термин
«мотивация».
В связи со всем вышесказанным предлагается при чтении данной
книги разделять понятия следующим образом:
1) внутренняя мотивация — внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению;
2) самомотивация — внутренние побуждения к деятельности в
силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата;
3) мотивация — целенаправленное создание системы внешних
воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к ра10
боте с высокой отдачей и, в идеале, формирующих самомотивацию
этих сотрудников.
Именно третье определение является ключевым для нас, так как
мы говорим о практическом управлении человеческими ресурсами и о
мотивации как функции управления.
При определении связи мотивации и самомотивации оговорка «в
идеале» необходима, так как, с одной стороны, самомотивация может
существовать независимо от действий организации по мотивации
своих сотрудников: просто из любви к профессии или в силу очень
привлекательного для сотрудника круга должностных обязанностей.
С другой стороны, самомотивация может (и, в идеале, должна) быть
сформирована, но в результате кропотливой работы по созданию мотивирующей организационной среды при условии тщательного анализа индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.
Практика подтверждает справедливость мнения о том, что «ни
одна из… мотивационных программ не может стимулировать сотрудников в той же мере, как вероятность преуспеть в том, к чему они
расположены. Внешние факторы незначительны в сравнении с внутренней мотивацией к успеху» (10, С. 31).
Поэтому предлагается при формировании единой системы мотивации
рассматривать самомотивацию либо как драгоценную данность, требующую обязательной кропотливой внешней поддержки со стороны
организации, либо как следствие грамотного менеджмента, как результат мотивации, к которому мы, в идеале, стремимся.
1.2. Концепция мотивации
Еще раз вернемся к эпиграфу: «Единственный способ, каким я
могу побудить вас что-либо сделать, — это дать вам то, чего вы хотите». То, чего хочет сотрудник, т.е. «осознаваемые и неосознаваемые
нужды, которые он переживает», необходимые для его жизнедеятельности организма и развития личности (31, С. 23), представляет собой
его потребности.
Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации (о теориях мотивации — чуть позже), как известно, делятся
на первичные (физиологические потребности) и вторичные (психологические, осознаваемые с опытом). В одном из первых отечественных научно-практических изданий по мотивации Э.А. Уткин и
А.И. Кочеткова отмечают выделение психологической школой
Л.С. Выготского1 низших и высших потребностей в соответствии с
1
Выготский Лев Семенович (1896–1934) — отечественный психолог, создатель
культурно-исторической концепции развития высших психических
функций. До второй половины 20-х гг. занимался проблемой восприятия
11
параллельным существованием в психике человека низшего и
высшего уровней развития. «Высшие потребности формируются социально, только под воздействием воспитания и обучения; они не
являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие
психические функции, основная форма которых — деятельность,
а высшая — творческая трудовая деятельность» (46, С. 28–29).
Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас
общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего
детства жизненным опытом: например, потребности в достижении,
уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной
группе и т.д.
В теории личности классификация потребностей более сложная,
и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно, пожалуй, позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на
них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные. Речь здесь идет о тех потребностях, которым
позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о
тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются» (54).
1.2.1. Механизм внутренней мотивации/самомотивации
По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве» (18,
С. 94). То есть существующие (проактивные) потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная
схема внутренней мотивации через потребности (рис. 1.1).
искусства, выделяя в эмоциональной сфере воспринимающего то или иное
произведение искусства два разнонаправленных аффекта, противоположность которых снимается в катарсисе, являющемся основой эстетических
реакций. В работе «Исторический смысл психологического кризиса» приступил к анализу общих проблем методологии и теории психологии и построению методологии марксистской психологии. Занимался проблемами
дефектологии в созданной им лаборатории психологии аномального детства
(1925–1926), сформулировав новую теорию развития аномального ребенка.
В последний этап своего творчества исследовал соотношение мышления и
речи, развитие значений в онтогенезе, эгоцентрическую речь («Мышление
и речь», 1934). Ввел понятие зоны ближайшего развития. Оказал существенное влияние как на отечественную (А.Н. Леонтьев, А.Р. Лурия, А.В. Запорожец), так и мировую психологическую мысль.
12
Рис. 1.1
Простейшей иллюстрацией внутренней мотивации в разрезе нашей
темы будет любая реализация первичной (низшей) потребности сотрудника, например, в обеспечении себя и своей семьи средствами к
существованию.
Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.
1.2.2. Механизм мотивации (внешнего воздействия)
Представляется верным, что механизм мотивации (vs. внутренней
мотивации), в соответствии с ее определением, приведенным выше,
будет несколько иным.
Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает
в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.
Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без
которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае
вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия,
повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные
льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и
несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.),
называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу
весов удовлетворения потребности (рис. 1.2).
Врезка 1. Практический пример
В рамках работы по созданию мотивирующей среды компании в
результате личных бесед и индивидуального анкетирования у ряда сотрудников службой персонала была выявлена неудовлетворенная потребность в признании. Эти данные получили свое подтверждение при
анализе результатов анонимного аналитического опроса, проведенного в подразделениях компании с целью определения существующих
пробелов в управлении человеческими ресурсами. Люди упрекали
13
Рис. 1.2
компанию в невнимательности к индивидуальным достижениям своих
сотрудников.
Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями
показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работали, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное
информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили
этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником.
Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста
у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.
Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о
создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в
рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное
ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для
должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж — старший менеджер отдела
продаж — ведущий специалист отдела продаж — главный специалист
отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации
посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат.
Практическое использование указанных инструментов мотивации
в значительной мере способствовало повышению мотивированности
сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и
внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное
повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки,
их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.
14
Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована.
Вариант второй: потребность отсутствует и формируется под
влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации
(рис. 1.3).
Рис. 1.3
Врезка 2. Практический пример
Линейный руководитель был информирован руководством о том,
что в связи с перспективой повышения он будет через полгода за счет
компании направлен на международную профессиональную конференцию.
Указанный сотрудник владел английским языком, но по причине
длительного отсутствия практики иноязычного общения и под
влиянием внешнего воздействия (перспектив контактов с зарубежными коллегами) у него появилась реактивная потребность в дополнительном обучении иностранному языку. Эта потребность была удовлетворена за счет компании, что явилось дополнительным мотивирующим фактором для указанного сотрудника.
Вариант третий: существующая потребность может быть скрытой
и не обязательно формирующей мотив. Сдерживание потребности
может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация
может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид
(рис. 1.4).
Врезка 3. Практический пример
Сотрудник отдела продаж чувствовал в себе потенциал руководителя, но никогда не говорил об этом со своим непосредственным руководителем, так как не видел для себя никаких перспектив служебного роста в данном отделе. Соответственно, со стороны сотрудника
отсутствовала какая-либо деятельность, направленная на удовлетво15
Рис. 1.4
рение этой скрытой потребности. Потребность была выявлена
службой персонала в результате проведенного анкетирования с целью
анализа индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.
Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала
сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и
человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал
подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных,
и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности
продолжения с ним совместной работы.
Директор по персоналу, проанализировав соответствие скрытой потребности менеджера по продажам его реальным возможностям и ресурсам, выявил, что у сотрудника очень хорошее базовое образование,
ранее результаты работы были одни из лучших, а результаты социометрии, проведенной в отделе продаж, показали очень высокую личностную и профессиональную популярность указанного сотрудника
среди коллег. Сотрудники отдела считали его авторитетным профессионалом и привлекательным человеком, часто обращались к нему за
советом и просто были рады общению.
К сожалению, эта популярность и авторитетность ускользала от
взора непосредственного руководителя, не видевшего ничего, кроме
показателей продаж. Поэтому убедить начальника отдела продаж в
том, что у него в отделе есть мощный неиспользованный ресурс было
непросто: ведь ему предлагалось повысить в должности кандидата на
увольнение.
Но когда начальник отдела по настоянию директора по персоналу
все же назначил указанного сотрудника супервайзером, дав ему в подчинение группу из нескольких человек, компания сразу обрела энергичного управленца среднего звена, серьезно повысившего эффективность работы отдела.
Через некоторое время этот супервайзер был назначен уже заместителем начальника отдела и направлен высшим руководством ком16
пании, заметившим его результативность и потенциал руководителя,
на получение образования по программе МВА.
Чуть позже он возглавил отдел продаж, сменив на этом посту своего
бывшего начальника, который никак не мог выйти на обозначенные
ему рубежи. Здесь новый начальник отдела тоже был успешен, и в настоящее время руководители компании считают, что он вполне готов
занять еще более ответственную должность.
А ведь чуть не потеряли такого ценного сотрудника!
Как мы видим, скрытая потребность была удовлетворена к обоюдной и безусловной пользе и сотрудника, и компании.
1.2.3. Сложности мотивации через потребности
Очевидным является то, что мотивация через потребности имеет
свои сложности, так как потребности каждого человека индивидуальны. Как уже отмечалось, эта индивидуальность вторичных
(высших) потребностей человека определяется его ранее приобретенным опытом. Кроме того, одни и те же потребности у разных
людей могут формировать совершенно разные мотивы. При необходимости активизации этих разных мотивов в интересах организации,
соответственно, потребуется применение разных инструментов мотивации в качестве катализаторов.
Вывод
При практическом формировании корпоративной системы мотивации
нельзя обойтись без тщательного анализа индивидуальных мотивационных механизмов.
Врезка 4. Практический пример
Ниже приводится образец вопросника, использовавшегося для указанного анализа с целью формирования мотивирующей среды и создания возможностей корректного использования мотивационного
инструментария. Все выявленные открытые и скрытые проактивные
потребности, а также случаи самомотивации в обязательном порядке
регистрировались в личных делах сотрудников. Результаты анкетирования обсуждались с непосредственными начальниками сотрудников и становились основой правильной мотивации в компании и
планов индивидуального развития, составлявшихся для каждого сотрудника.
Врезка 5. Образец анкеты для определения индивидуальных мотивационных факторов
Уважаемые коллеги, с целью оптимизации системы мотивации в Компании служба персонала просит Вас ответить на следующие вопросы.
Ваша фамилия Дата заполнения 17
1. Верно ли, что нематериальная форма признания Ваших заслуг
перед Компанией была бы для Вас не менее важна, чем материальная?
Да/Нет
2. Если бы перед Вами стояла бы задача повышения эффективности
работы, то какие бы Вы ввели формы стимулирования Ваших сегодняшних коллег?
Материальные:
Нематериальные:
3. Какие формы поощрения наиболее эффективно стимулировали
бы Вас лично?
4. Считаете ли Вы, что Ваш потенциал как специалиста пока полностью не раскрыт? Да/Нет
5. Если да, то по какой причине (подчеркните)? (Да/Нет)
Вам не хватает образования. Вы не видите возможностей.
По другим причинам (каким?) 6. Что, по Вашему мнению, необходимо для полного раскрытия Вашего потенциала?
7. Считаете ли Вы, что Вам было бы вполне достаточно профессионально расти в рамках занимаемой Вами должности без роста по служебной лестнице? Да/Нет
8. Является ли дальнейшее повышение по службе обязательным
условием успешной реализации Ваших жизненных планов? Да/Нет
9. Хотели бы Вы занять должность, предоставляющую Вам дополнительные полномочия, но при этом повышающую степень вашей
ответственности? Да/Нет
10. Были бы Вы рады получить повышение в должности, которое
почти не повлекло бы за собой изменения круга Ваших служебных
обязанностей? Да/Нет
11. Если бы в качестве признания Ваших заслуг Вам на выбор предложили два варианта поощрения:
1) повышение зарплаты на 25% без повышения в должности и 2) повышение зарплаты на 5% с повышением в должности, что бы Вы выбрали? 12. Видите ли Вы в себе потенциал руководителя? Да/Нет
13. Чего Вы, работая в нашей Компании, хотели бы добиться в ближайшие пять лет? 14. Нуждаетесь ли Вы в профессиональном обучении? Да/Нет
18
Если да, то в каком?
Область Форма (подчеркните): тренинги, курсы, (второе) высшее образование.
Другая форма 15. Почему Вы считаете, что нуждаетесь в обучении?
1.3. Применение теорий мотивации
В нашу задачу не входит детальный анализ существующих теорий
мотивации, тем более что не наблюдается недостатка в литературе по
этой теме. В связи с этим позволим себе беглый обзор вопроса с указанием теорий, которые легли в основу практической работы по эффективной мотивации человеческих ресурсов.
Современный классик в области управления человеческими ресурсами Майкл Армстронг классифицирует наиболее значимые
теории мотивации следующим образом:
•• «Инструментальная теория, которая утверждает, что награды и
наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или действия людей.
•• Теория содержания, которая делает акцент на сущности мотивации. Она утверждает, что мотивация в принципе занимается
осуществлением действий для удовлетворения потребностей и
выявляет основные потребности, которые влияют на поведение.
Первоначально теорию потребностей предложил А. Маслоу
(1954), а Ф. Герцберг и др. (Herzberg et al, 1957) в своей двухфакторной теории перечислил потребности, которые он назвал
«удовлетворителями».
•• Теория процесса, которая подчеркивает психологические процессы, влияющие на мотивацию, и связанные c ожиданиями
(Vroom,1964), целями (Latham and Locke, 1979) и представлениями о справедливости (Adams, 1965)» (1, С. 156).
Инструментальная теория. По-прежнему актуальна для стимулирующих форм оплаты труда, то есть, когда доход сотрудника напрямую определяется объективными количественными показателями (например, при сдельной оплате труда или при низкой содержательности работ).
Уже вполне достаточно опубликовано критики теории иерархии
потребностей Абрахама Маслоу, утверждающей, что при удовлетворении потребности низкого уровня (например, физиологических
или потребности в безопасности) внимание человека переключается
на удовлетворение потребности, стоящей выше в иерархии. Как уже
отмечалось, индивидуальные отличия людей определяют различия
в индивидуальных наборах наиважнейших потребностей, что само
по себе отрицает универсальность иерархии потребностей, не
19
умаляя при этом достоинств теории Маслоу в области их классификации.
Что же касается идеи последовательной активизации потребностей, представляется уместным вернуться к уже упомянутой отечественной концепции мотивации Л.С. Выготского. Основой подхода школы Выготского является утверждение о параллельном поступательном развитии высших и низших потребностей: «Высшие и
низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по
двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и
его деятельностью» (46, С. 29).
Положение о необходимости параллельного удовлетворения первичных (низших) и вторичных (высших) потребностей является одним
из ключевых при формировании единой корпоративной системы мотивации, представляющей собой, как уже отмечалось, максимально
разноаспектный единый корпоративный мотивационный инструментарий, объединяющий материальные и нематериальные мотивационные инструменты и способствующий их параллельному применению (см. Приложение 2).
В любом случае теории содержания (А. Маслоу, Ф. Герцберг)
представляют собой организующие концепции. В свете темы данной
книги нас интересуют психологические процессы, определяющие
эффективность мотивации. Поэтому, в нашем понимании, для формирования мотивирующей среды и системы мотивации особое значение имеют процессуальные теории: ожидания (В. Врум1), цели
(Г. Латэм и Э. Лок)2, справедливости (Дж.С. Адамс) и уже упоминав1
2
20
Виктор Врум (1932) — американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий, автор книг «Труд и мотивация» (1964),
«Лидерство и принятие решений» (1973), «Принятие решений как социальный процесс» (1974). В разработанной В. теории ожиданий он рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению
максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей энергии. Основные
положения теории ожидания сводятся к следующему: мотивированность
человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит от
ожидания, т.е. от вероятности того, что существует взаимосвязь результатов
труда и его оплаты, а также от валентности, т.е. ценности ожидаемого вознаграждения
Теория постановки и достижения целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как
именно ради достижения поставленных перед собой целей (в том числе целей
поставленных под влиянием внешнего окружения) он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это
сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит
в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории
шаяся комплексная процессуальная теория (Л. Портер и Э. Лоулер),
созданная на основе теорий ожидания и справедливости1.
Теория ожидания обозначает необходимым условием мотивированности человека на достижение определенной цели надежду «на
то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого» (22, С. 416). Это при
формировании мотивирующей среды и практическом использовании мотивационного инструментария дает нам установку на необходимость сопоставления предлагаемого и ожидаемого вознаграждения, а также на формирование высокого, но реалистичного уровня
результатов, ожидаемого от подчиненных, и внушения им их реалистичности. В связи с этим М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури цитируют известного специалиста в области управления Стерлинга
Ливингстона: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во
многом определяются тем, чего ожидают начальники от них.
…Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека
на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами» (22, С. 418). Внушение
реалистичности ожиданий значительно повышает эффективность
мотивации, так как «менее уверенные в себе работники могут не
откликаться на стимулы, которые они не рассчитывают получить»
(1, С. 166).
Итак, не открывая Америки, сформулируем следующее ключевое для
нашего разговора практическое положение: правильная мотивация
невозможна без понимания уровня ожиданий сотрудников, без установления четкой связи между вознаграждением и достигнутым результатом. Кроме того, стремясь к достижению целей организации,
следует помнить о необходимости обозначения руководством высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов
и убеждения сотрудника в их реалистичности.
1
постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья
«О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад
в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря
об истории становления теории постановки и достижения целей, необходимо
отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей
был выдвинут в трудах Друкера и МакГрегора в рамках теории управления с
помощью целей.
Теория справедливости как теория мотивации разрабатывалась Дж. Стейси
Адамсом. Суть этого подхода в том, что основную роль в выполнении работы
и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей
работе. Несправедливость возникает, когда человек чувствует, что отношение
отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы оказывается
неравным соответствующему соотношению у других работников. Эта оценка
основана на субъективных представлениях человека.
21
Врезка 6. Практический пример
Принцип обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых результатов и убеждения сотрудника в их реалистичности должен
в обязательном порядке соблюдаться при работе в рамках ныне популярной в западном менеджменте Программы управления эффективностью работы (Performance Management) (см. 2). Данная программа
лежит в основе определения результатов работы каждого сотрудника
и, соответственно, расчета его годового бонуса, а также предоставляет
материал для составления индивидуальных планов развития и формирования кадрового резерва.
Первым этапом программы являлось установление ключевых задач
для сотрудника на текущий год. Задачи устанавливались по принципу
SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related), в русском
переводе — ДИСКО (Достижимые, Измеримые, Сопоставимые, Конкретные, Определенные во времени). Сотрудник предварительно получал от своего непосредственного начальника определение желаемого
уровня, после чего формулировал для себя круг задач. Для обеспечения
высокого, но реалистичного уровня в индивидуальном порядке проводилось совместное с непосредственным начальником обсуждение
установленных задач и их возможная корректировка. Также сотрудник
определял для себя желаемые перспективы развития, что помогало в
выявлении открытых и скрытых проактивных потребностей, а также
случаев самомотивации. Одной из целей таких обсуждений являлась
возможность убедить сотрудника в достижимости поставленных задач.
В течение года проводилось индивидуальное обсуждение хода выполнения планов, и при наличии объективных причин задачи могли
быть скорректированы или даже изменены. Это изначально создавало
правильную мотивационную атмосферу, которая, к сожалению, зачастую подрывалась неверной, с нашей точки зрения, системой годового премирования, не подлежавшей изменению. Субъективизм в
оценке, приводивший к «уравниловке», необходимость обязательного
так называемого «силового» или «принудительного» соблюдения баланса оценок (например: 25% — 50% — 25% для количества оценок
«удовлетворительно» — «хорошо» — «отлично»), используемого для
упрощения бюджетирования, и неизменность получения вознаграждения по итогам работы всей фирмы, независимо от личных результатов, — все это во многом обесценивало мотивирующий характер
системы.
Врезка 7. Образец бланка по программе управления эффективностью
работы
Оценка выполнения работы
Год: 200__
Сотрудник:
Отдел:
Непосредственный начальник:
22
Должность:
Подразделение:
Должность:
Задачи на год
Определите не более 6 индивидуальных задач в соответствии с принципом
ДИСКО (Достижимые, Измеримые, Сопоставимые, Конкретные, Определенные во времени). Они должны касаться как выполнения служебных
обязанностей («что» должно быть достигнуто), так и «поведения сотрудника» (отношения к их выполнению, способа достижения, т.е. «как» это
должно быть достигнуто).
Задачи
Самооценка
Оценка руководителя
Теория цели, является логическим продолжением идеи теории
ожидания по вопросу о формирования высокого, но реалистичного
уровня результатов, ожидаемого от подчиненных. Согласно теории
цели, мотивированность человека и результаты его работы повышаются при постановке конкретных высоких, но достижимых целей,
а также при наличии обратной связи по результатам работы. Важным
также является участие в постановке целей, что позволяет достичь
веры сотрудника в их реалистичность и принятия им этих более
сложных целей.
Вывод
Обязательно участие сотрудников в постановке конкретных высоких,
но достижимых целей, и обязательна обратная связь по результатам
их работы.
Врезка 8. Практический пример
Принцип соблюдения обратной связи соблюдается в рамках вышеописанной Программы управления эффективностью работы (Performance Management) за счет проведения в течение года встреч с непосредственным руководителем для обсуждения хода выполнения запланированного, а также в конце года, когда каждый сотрудник компании
получает от своего непосредственного руководителя в индивидуальном
порядке аргументированную оценку выполнения поставленных в начале года задач.
Теория справедливости: полученное вознаграждение субъективно
соотносится с затраченными усилиями, а также с вознаграждением
коллег, выполняющих аналогичную работу. При этом следует помнить о том, что выявление людьми того, что их личное вознаграж23
дение превышает вознаграждение коллег «не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их
труда… человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне» (31, С. 33).
Модель Л. Портера и Э. Лоулера суммирует вышесказанное: человек ожидает вознаграждения по результатам своей работы и при
этом оценивает свою роль в процессе труда.
Удовлетворенность приходит от осознания своего профессионализма
и от выполненной работы (внутреннее вознаграждение), а также от
внешних вознаграждений (премии, повышение в должности, различные формы признания заслуг) с учетом справедливости последних. Это лишний раз подтверждает цитированную идею школы
Л.С. Выготского о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование и необходимость применения этого положения при формировании единой корпоративной системы мотивации.
Выводы по первой главе
I. Мотивацией мы называем целенаправленное создание системы
внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей, и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников.
Внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению, обозначаются как внутренняя мотивация.
Те же побуждения субъекта к деятельности в силу того, что эта
деятельность ему интересна и сама по себе или ее результат приносит
удовлетворение — как самомотивация.
II. Предлагается рассматривать самомотивацию либо как драгоценную данность, требующую обязательной кропотливой внешней
поддержки со стороны организации, либо как следствие грамотного
менеджмента, как результат мотивации, к которому мы в идеале
стремимся
III. Мотивация как внешнее воздействие может либо выступать
в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, либо формировать реактивную потребность с последующим формированием мотива, либо мотивация
может активировать сдерживаемую потребность и, соответственно,
сформировать мотив.
IV. Одни и те же потребности у разных людей могут формировать
совершенно разные мотивы. Разные мотивы, в свою очередь, по24
требуют применения разных инструментов мотивации. Это определяет анализ индивидуальных мотивационных механизмов необходимым условием формирования корпоративной системы мотивации.
V. Ключевым при формировании единой корпоративной
системы мотивации является утверждение школы Л.С. Выготского
о параллельном поступательном развитии высших и низших потребностей, что определяет двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.
VI. Правильная мотивация невозможна без понимания индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников, без установления четкой связи между вознаграждением и достигнутым результатом. Для достижения целей организации необходимо обозначение
руководством высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждение сотрудника в их реалистичности.
VII. Обязательно участие сотрудников в постановке конкретных
высоких, но достижимых целей, и обязательна обратная связь по
результатам их работы.
VIII. Удовлетворенность сотрудника приходит от осознания
своего профессионализма и от выполненной работы (внутреннее
вознаграждение), а также от внешних вознаграждений (премии, повышение в должности, различные формы признания заслуг) с учетом
справедливости последних.
Глава 2
Формы мотивации
«Удар ниже пояса может заставить шевелиться,
но никогда не создаст мотивации».
Фредерик Герцберг
В этой главе мы поговорим о следующих формах мотивации и
вариантах их практического применения:
•• внешняя и внутренняя мотивация;
•• положительная и отрицательная мотивация;
•• материальная и нематериальная мотивация;
•• индивидуальная, групповая и общеорганизационная мотивация.
2.1. Внешняя и внутренняя мотивация
Подробный анализ вопроса дан в п. 1.1 «Понятие мотивации».
Повторим, что в результате нами были выделены следующие определения:
•• внутренняя мотивация (внутренние побуждения, формируемые
на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению);
•• самомотивация (внутренние побуждения субъекта к деятельности в силу наличия интереса к самой деятельности);
•• мотивация (целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к
работе с высокой отдачей, и, в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников).
Определение «мотивация» обозначено для нас ключевым, так как
мы говорим о мотивации как функции управления. То есть акцент
в нашем разговоре делается на внешнюю мотивацию. Самомотивация как разновидность мотивации внутренней считается либо
идеальным результатом внешней мотивации, либо драгоценной данностью, требующей тщательной внешней поддержки со стороны
организации.
2.2. Положительная и отрицательная мотивация
Может ли менеджер побуждать сотрудников организации к работе
с высокой отдачей и надеяться, что это побуждение перерастет в са26
момотивацию, если в руке у менеджера плетка? Очевидно, нет. Наказывая, можно добиться соблюдения правил, норм, трудовой дисциплины, можно заставить работать, наконец. Но никак нельзя
добиться заинтересованности и уж тем более — внутреннего побуждения работать с высокой отдачей! Разумеется, такие формы воздействия на поведение известны с давних времен, и на заре истории
управления людьми они, очевидно, были основными. Но какое отношение могут они иметь к теме создания мотивирующей организационной среды? Это будет система подчинения, а не система мотивации. Попробуйте найти человека, которого страх будет вдохновлять на творчество и новые достижения!
Можно возразить, что в классике мотивационной теории — концепции иерархии мотивов Абрахама Маслоу — вторым уровнем является потребность в безопасности, т.е. в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. А потребности
лежат в основе мотивов. Да, это так, и никто не оспаривает права на
жизнь понятия «мотивации избежания неудачи», но данный термин
применим, если определять мотивацию как «систему факторов, детерминирующих поведение человека (мотивы, намерения, интересы,
потребности, цели)» (31, С. 22), то есть в том случае, когда мы говорим о внутренней регуляции деятельности человека. В нашем же
случае, когда речь идет о практическом управлении человеческими
ресурсами, под мотивацией понимается внешнее воздействие, призванное вызывать позитивные внутренние побуждения по отношению к своей работе (А как иначе мы сформируем самомотивацию?). А для того, чтобы создать позитивное внутреннее побуждение, заставить захотеть, нужно соответствующее позитивное
воздействие.
Никто не говорит о том, что менеджер должен всегда улыбаться
и прощать подчиненным любые нарушения дисциплины, головотяпство, халатность и лень. Никто не говорит о том, что нельзя уволить нерадивого или бестолкового сотрудника. Но повторим еще раз:
наказание — это средство подчинения, но не средство мотивации в
ее текущем понимании.
Разумеется, будучи интуитивно неплохим психологом, начальник
может с помощью своей той или иной негативной реакции на действия подчиненного, той или иной формы негативного воздействия
на него инициировать побуждение работать более эффективно,
может быть, даже более творчески. Тем же путем можно пробудить
скрытую потребность. Это возможно, если, например, сыграть на
амбициях сотрудника, задеть чувство его профессиональной гордости. Но это уже вопрос психологии общения. Едва ли можно с
помощью такого воздействия создать ту мотивирующую организационную среду, которая нами рассматривается в качестве основы
27
высокопродуктивной работы сотрудников и возможной базы для
дальнейшего формирования их самомотивации. Как писал Фредерик
Герцберг в статье «Еще раз о том, как вы стимулируете сотрудников»,
«удар ниже пояса может заставить шевелиться, но никогда не создаст
мотивации» (цитата по 41, С. 45). Поэтому, по справедливому
мнению Питера Друкера, «причиной нынешней заинтересованности
и удовлетворенности является понимание того, что страх больше не
выступает мотивацией… в индустриальном обществе» (5, С. 304).
В связи с вышесказанным, не отрицая практической роли отрицательной мотивации, мы предлагаем считать отрицательную мотивацию, состоящую «из системы наказаний и санкций» (49, С. 18), неприемлемой для формирования мотивирующей организационной
среды и создания единой системы мотивации компании.
2.3. Материальная и нематериальная мотивация
Здесь речь пойдет о самой существенной части мотивационной
схемы — вознаграждениях. Вознаграждения, как известно, разделяются на материальные и нематериальные или, по классификации
Ричарда Хендерсона, на компенсационные или некомпенсационные.
К компенсационным вознаграждениям относятся все виды монетарной оплаты (в форме денег, чеков, кредитных карт) и натуральной
оплаты (в форме товаров или услуг, предлагаемых вместо денег «как
некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается»
(47, С. 83)). Все остальные формы вознаграждений относятся к категории некомпенсационных. Понятно, что и те, и другие относятся
к разряду внешних вознаграждений и в свою очередь могут служить
основой для формирования вознаграждений внутренних.
2.3.1. Компенсационные вознаграждения
Очевидно, что к этой категории вознаграждений относятся: зарплата, ее переменная часть, участие в прибыли, разовые премии,
пособия, различные компенсации, страховки, ссуды, планы покупки акций, опционов, предоставление корпоративного транспорта и т.д.
Сейчас наша задача — определить роль и место денег в механизме
мотивации, а также обозначить основные принципы формирования
вознаграждений, подтвердившие свою успешность на практике.
В данном параграфе мы рассмотрим теорию и практику формирования оклада, переменной части заработной платы, премирования и
социального пакета. Остальные виды компенсационных вознаграждений будут показаны в рамках Единой системы мотивации (см.
Приложение 2).
28
Заработная плата (постоянная часть — оклад — и/или переменная
часть) чаще всего является доминирующим фактором при выборе
работы, ведь деньги, помимо обеспечения удовлетворения большого
количества «гигиенических» потребностей, определяют статус, являются индикатором признания человека, и об этом написаны тома.
Переменная часть заработной платы, будучи связанной с конечными
результатами деятельности работника, выполняет также еще и «стимулирующую функцию» (21, С. 109), ориентируя его на увеличение
производительности труда.
Врезка 9. Практический пример
Рассмотрим вариант компенсационной системы, характеризующийся отсутствием гарантированного оклада: заработная плата сотрудников отдела продаж не имела постоянной части и полностью состояла
из высокого процента от дохода по заключенным сделкам. Отсутствие
гарантированного оклада было обязательным исходным, не подлежавшим обсуждению условием создания системы оплаты труда менеджеров отдела продаж, установленным руководством компании.
Разработанная в этих рамках совместными усилиями службы персонала и начальника отдела продаж система оплаты имела мотивационную успешность, обеспечив компании, наряду с сопровождающим
действием других факторов, ежегодный впечатляющий рост объема
продаж. Важным условием, компенсировавшим ощущение незащищенности, было отсутствие верхней границы получаемого дохода, что
создавало возможность получения заработной платы, в несколько раз
превышавшей зарплату топ-менеджеров компании. При этом следует
признать, что данная схема оплаты, создавая высокий уровень мотивированности и, соответственно, удержания персонала, создавала
серьезные трудности при привлечении новых сотрудников в отдел, и в
настоящее время компания ввела постоянную часть заработной платы,
снизив при этом выплачиваемый процент от дохода по сделкам.
Общая неэффективность 100% переменной части заработной платы
подтверждается результатами исследований компании «Corporate Executive Board», цитируемыми ниже, при рассмотрении такой формы
переменной части заработной платы, как выплата комиссионных.
Не будем лукавить: если мы оцениваем себя как высококвалифицированного профессионала, на услуги которого есть спрос на рынке
труда, то при относительно равных условиях мы будем делать выбор
в пользу предложений с уровнем оплаты, превышающим среднерыночный. Понятно, что есть люди, для которых содержание работы,
осознание своей социальной значимости и востребованности важнее
уровня зарплаты, но здесь речь уже идет о сознательном (хотя все же
иногда и вынужденном) выборе своего социального статуса и вытекающем из него отказе от более высокой по сравнению с другими
профессиями зарплаты. «Вынужденном», так как очевидно, что
29
выбор социального статуса может диктоваться как разными мотивами, так и внешними обстоятельствами. Можно выбрать низкооплачиваемую профессию школьного учителя, воспитателя государственного дошкольного учреждения или социального работника в
силу высоких побуждений, но также выбор может быть, например,
продиктован неуверенностью человека в собственных силах или
просто отсутствием реальной возможности найти более высокооплачиваемую работу при достаточно высокой квалификации. Тем не
менее в рамках определенной социальной категории эти люди все
равно будут оценивать размер своей зарплаты и сравнивать его с размером зарплаты своих коллег.
Оклад
Говоря об окладе, следует вспомнить о теории ожиданий и теории
справедливости. Повторим известные истины. Поскольку размер
оклада не зависит от конечных результатов труда, исключительно
важно соблюдение рациональной справедливости уровней окладов.
Не требует доказательств положение о том, что уровень оклада сотрудника должен соответствовать кругу функциональных обязанностей, уровню их сложности и ответственности, а также стажу работы в данной организации. Также очевидно, что оплата труда сотрудников со сходным функционалом должна быть сопоставима. Для
обеспечения этого при определении размера оклада для той или иной
должности в указанных компаниях проводилось тщательное предварительное описание соответствующей должности. Не менее важным
явилось корректное ранжирование должностей в рамках организации (также называемое грейдингом или грейдированием).
Врезка 10.
В создании сбалансированного штатного расписания на практике
себя отлично зарекомендовало ранжирование зарплат по широко известной системе Эдварда Хея (грейдирование)1, называемой также матрицей функциональных обязанностей. Данная система также помогает
1
30
Грейдирование также дает дополнительные возможности для «горизонтальной карьеры» (практический пример создания возможностей «горизонтальной карьеры» описан во Врезке 1) для тех сотрудников, у кого по тем или
иным причинам нет перспективы повышения по службе. Как уже было отмечено выше, «горизонтальный рост», создавая дополнительные инструменты мотивации, способствует созданию мотивирующей организационной
среды.
В связи с этим следует прислушаться к рекомендации Питера Друкера, который считает, что диапазон заработной платы для каждого уровня мог бы
быть таким, «чтобы человек, работающий хорошо, зарабатывал больше, чем
средняя зарплата, установленная для следующего уровня… и не меньше минимального размера зарплаты, установленной для еще более высокого…
уровня. Другими словами, у каждого человека должна быть возможность —
без повышения по службе — повысить свой заработок до уровня, эквива-
определить уровни зарплат и в том случае, когда компания не ориентируется на рыночные показатели, то есть только на основании доступного компании размера фонда заработной платы.
Не вдаваясь в детальное описание системы грейдов, дадим краткую
характеристику процесса. В основе системы лежит описание всех
видов деятельности в компании (кроме производственного персонала,
чья система оплаты основана на оценке количественных показателей)
посредством определения управляющих параметров. Например, при
проведении самостоятельного грейдирования автором использовались
следующие параметры:
•степень ответственности за принятие финансовых решений;
•уровень специальных знаний;
•сложность процесса работы;
•степень свободы принятия решений;
•уровень коммуникаций;
•управление людьми.
Система оплаты труда (СОТ), основанная на матрице функциональных обязанностей (МФО) позволяет:
•«определить управляющие параметры для профессиональной деятельности, позволяющие описать любую должность на предприятии
в рамках единой терминологической системы;
•привести в соответствие семантический аппарат описания функций
и их численное значение;
•задать шкалу распределения всех должностей предприятия по функциональным уровням, определяемым абсолютным значением
(весом) должности в соответствии с принятой МФО;
•привести в соответствие формулировку функциональных обязанностей (должностная инструкция), МФО и систему оценки (аттестации) сотрудника;
•задать существенные значения СОТ, определить контрастные и переменные составляющие, построить математическую модель, связывающую в единую систему численное значение функциональных
обязанностей, положение в структуре предприятия, оценку результатов труда и соотносимость с внешним рынком труда;
•получить инструмент для анализа управленческой модели организации и прогнозирования затрат на персонал на базе финансовых
показателей предприятия» (16, С. 7–8).
Врезка 11. Образец описания пятого грейда коммерческой группы (коммерческий управляющий регионом)
Должностной уровень 5. Профессиональная группа — Коммерческая
ЦЕЛЬ:
•Обеспечение выполнения задач бизнеса в области своего влияния.
•Планирование задач, бюджета и программ работы на следующий год.
лентного продвижению на две ступеньки вверх по служебной лестнице, если,
разумеется, это оправдано его высоким трудовым вкладом» (5, с.158).
31
•Прямое и косвенное управление ресурсами, распределенными в его
сектор бизнеса.
•Оказание влияния и роль посла для клиентской базы.
ТИПОВЫЕ ОБЯЗАННОСТИ:
•Планирование и контроль деятельности сотрудников, участвующих в
осуществлении высоко специализированных или сложных, с профессиональной точки зрения, ролей, выполняя согласованные планы работы в целях осуществления конкретных целей и задач.
•Формирование долгосрочных теоретических суждений по продвижению вперед деятельности.
•Работа в пределах определенных областей, но при этом свобода решения того, как наилучшим образом выполнить определенные задачи,
вводя в действие необходимые для этого новые процедуры.
•Обеспечение адекватного обучения и адекватной структуры группы в
целях получения определенных текущих результатов и выполнения требований на будущее.
•Проявление в организации высокого профессионализма в области специализированной и стратегически важной коммерческой деятельности
или в области создания имиджа/взаимоотношений.
•Большое влияние на уровне высшего руководства данной организации
и других важных организаций.
НАВЫКИ, ЗНАНИЯ И ОПЫТ: КАК ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ:
•Ученая степень, но более важно •Мыслит стратегически. Определяет
минимум 5–10 лет непосред- скрытые проблемы и способы их рественного опыта соответ- шения.
ствующей работы по подоб- •Руководит в стрессовых условиях и
ному созданию имиджа, про- эффективно справляется с разнообдажам или маркетингу с разными задачами и требованиями
некоторым опытом руково- людей.
дящей работы.
•Устанавливает долгосрочное направ•Опыт управления бюджетом и ление для группы или деятельности.
его контроля и понимание фи- •Определяет изменение и какое дейнансовых инструментов и фи- ствие это изменение будет иметь.
нансового анализа.
•Руководит важными проектами и
•Способность работать с руково- способен эффективно передавать и
дящими работниками раз- выполнять непопулярные задания.
личных организаций и оказы- •Собственным поведением последовать влияние на них.
вательно демонстрирует ценности
•Высокий уровень навыков ве- организации.
дения переговоров, мотивации
и воздействия.
•Широкое представление обо
всех видах деятельности организации.
Что же касается размера оклада, его уровень, конечно же, определяется политикой компании, которая, в свою очередь, основывается на ее стратегии.
32
Существуют следующие политики в отношении уровня и форм
оплаты (20, С. 339–342):
Политика равнения на конкурентов. Равенство затрат на заработную плату соответствующим затратам конкурентов помогает работодателю избежать повышения цен на продукцию компании. Но
эта политика не обеспечивает конкурентных преимуществ.
Политика опережения. Нацелена на повышение способности организации привлекать и удерживать квалифицированных работников, на рост удовлетворенности работников оплатой труда и на
снижение уровня абсентеизма (невыходов на работу как по уважительным, так и по неуважительным причинам). Она также позволяет
компенсировать малопривлекательные стороны работы (частые командировки, тяжелые или вредные условия труда, необходимость
переработок и т.д.).
Политика отставания. Нацелена на получение конкурентных
преимуществ за счет снижения цен на товары и услуги компании,
используя уменьшение издержек на заработную плату. В сочетании
с долгосрочным стимулирующим планом отсроченной компенсации
(опционы, пенсионные планы) наличие других позитивных условий
(гибкий график, позволяющий удерживать оптимальный баланс
между работой и личной жизнью, удобное местоположение, перспективы освоения новых технологий) может обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда.
Гибкая политика. Работодатели применяют разные политики
оплаты труда в отношении разных направлений работы, разных подразделений, работающих в разных условиях. Так низкие оклады
могут сочетаться с высокими премиями за перевыполнение, которые
при достижении показателей могут приводить к значительному превышению рыночных показателей.
Практика показывает, что при относительно успешном ведении
бизнеса на российском рынке наиболее популярна политика равнения на конкурентов, что приводит к удержанию окладов на среднерыночном уровне (правда, особый статус при этом приобретает
вопрос достоверности данных, используемых для определения указанного рыночного уровня).
Врезка 12. Пример практического использования обзора заработных
плат
Одним из самых рациональных путей определения текущего рыночного уровня заработной платы на практике себя зарекомендовало сопоставление с соответствующим описанием должности в обзорах заработных плат.
Например, в обзоре заработных плат и компенсаций одной из самых
уважаемых в этой области компании «Watson Wyatt» для каждой должности предлагается три уровня сложности служебных обязанностей
33
(А, В и С), что наряду с подробным списком должностей и детальным
региональным разделением позволяет довольно точно определить рыночный уровень заработной платы каждого сотрудника компании.
В качестве примера приводится описание трех уровней должности
менеджера по продажам (в отличие от привычного для нас понимания
этой должности как низовой ступени в иерархии коммерческих служб,
здесь менеджер по продажам — это руководитель подразделения
продаж) в обзоре заработных плат и компенсаций компании «Watson
Wyatt» (в оригинале использовался англоязычный вариант обзора,
здесь — перевод автора):
S10 МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ (SALES MANAGER)
Является линейным руководителем в области продаж. Руководит
подразделением продаж, дает рекомендации по объемам продаж,
распределяет территории и клиентов среди торговых представителей
для достижения в рамках утвержденного бюджета установленных
целей в области продаж и подержания конкурентных преимуществ.
Также может выполнять административные функции в области
продаж, отвечать за обслуживание клиентов, продвижение товара,
логистику (склад, транспорт и т.д.). Подчиняется исполнительному
директору или директору по продажам и маркетингу в крупных организациях.
УРОВЕНЬ A (MM)
В качестве регионального менеджера по продажам планирует и
управляет работой крупного подразделения продаж на большой территории, обычно — большой страны или группы небольших соседствующих стран. Имеет обширный опыт прямых продаж и руководства подразделением продаж, ярко выраженными лидерскими
навыками и навыками межличностного общения. Обладает глубоким знанием товаров и области бизнеса компании. Может быть
непосредственно привлечен к распределению ключевых клиентов и
к разработке основных планов.
УРОВЕНЬ B (MM)
В качестве районного менеджера по продажам планирует и управляет
работой команды торговых представителей в рамках определенного
географического района или в рамках определенного товарного ассортимента. Требуется глубокое знание товаров и технологии
продаж. Может лично вести работу с несколькими ключевыми клиентами. Подчиняется уровню А или директору по продажам.
УРОВЕНЬ C (MM)
В качестве территориального менеджера или менеджера филиала курирует работу небольшой группы торговых представителей на определенной территории или в рамках определенного типа товара. Требуется значительный опыт продаж, так как большую часть времени
тратит на прямое развитие и курирование процесса продаж. Подчиняется уровню А, или В, или директору по продажам.
34
Данные по каждой должности в обзорах обычно представлены по
возрастанию размера заработной платы в следующем порядке: нижний
дециль — первый квартиль — медиана — третий квартиль — верхний
дециль — среднее значение. Для правильного определения уровня заработной платы необходимо четко понимать значения этих статистических терминов и их взаимосвязь.
•Децили: нижний дециль — первые 10% заработных плат, начиная с
самого низкого значения из числа проанализированных в обзоре,
верхний дециль — последние 10%, т.е. самых высоких заработных
плат (обычно децили, представляющие экстремально низкие и экстремально высокие значения отсекаются при анализе для получения
более сбалансированной картины).
•Квартили: аналогично, первый квартиль — это первые 25% значений, третий квартиль — от 50 до 75% в сторону увеличения (квартили представляют средние 50% данных, находящиеся между
первым и третьим квартилями).
•Медиана определяет ставку заработной платы посередине распределения оплаты труда для конкретной должности. Используется для
анализа в силу своей стабильности и представляет собой среднюю
рыночную цену специалиста.
•Среднее значение представляет собой среднее арифметическое полученных данных. Как правило, среднее значение выше медианы и не
используется отдельно для анализа в силу зависимости от уровня
экстремальных показателей. Часто используется совместно с медианой в качестве контрольного параметра, показывающего в сравнении с медианой уровень единообразия зарплат на рынке.
По мнению Ричарда Хендерсона, «именно значение медианы есть
то, что пытается найти лицо, принимающее решения», но при этом
автор отмечает, что в некоторых случаях, например, «когда: (1) используются небольшие выборки, в которых разброс ставок заработной
платы находится в разумных границах; (2) изменения рассчитываются
из года в год», целесообразнее для анализа использовать не медиану,
а среднее значение (47, С. 496).
Для обеспечения максимальной достоверности информации рекомендуется использовать для анализа несколько обзоров ведущих компаний, что, к сожалению, обходится довольно дорого.
Насколько жизнеспособна политика среднерыночных зарплат,
с точки зрения будущего компании? Вопрос заключается в том, какого уровня сотрудников компания намерена иметь в своих рядах.
Наверное, если речь идет о среднем уровне квалификации, этот
подход оправдан. Ну а если нужны профессионалы?
Рассуждая на эту тему, известный консультант по вопросам управления Джеффри Пфеффер отмечает связь между уровнем оплаты
труда в компании и качеством рабочей силы, которую удается привлечь: «Забавно бывает слышать заявления руководителей, которые
35
одновременно утверждают, что, во-первых, их цель — заполучить
самых лучших работников в соответствующей отрасли и что, вовторых, они собираются оплачивать труд этих людей на среднеотраслевом уровне… Уровень заработной платы служит для работников
совершенно отчетливым сигналом того, в какой мере фирма ценит
их труд» (32, С. 154). Продолжая разговор, Пфеффер на примере
крупнейших американских компаний опровергает мнение о том, что
лишь люди определенных профессий, работающие в определенных
отраслях (характеризуемых либо невысоким уровнем конкуренции,
либо наличием большого количества высококвалифицированных
работников), могут получать высокую зарплату. Также автор выступает против утверждения о том, что «высокий уровень оплаты труда
является следствием успехов компании, а не их предпосылкой» (там
же).
В качестве иллюстрации Джеффри Пфеффер приводит пример
предприятия, на котором при уровне заработной платы, превышавшем уровень конкурентов на 35%, эксплуатационные расходы
были на 25% ниже, чем на заводе, занимавшем следующее по достигнутым результатам место. Это объясняется тем, что «в издержках на
рабочую силу отражаются не только ставки заработной платы, но и
количество, и качество произведенной продукции. Высокооплачиваемые работники, которые производят больше продукции, могут
фактически сокращать величину издержек на рабочую силу в себестоимости продукции» (32, С. 339)1.
Майкл Армстронг, рассматривая экономические факторы,
влияющие на уровень оплаты, называет превышение рыночного
уровня заработной платы следованием «теории экономической эффективности зарплаты». Согласно этой теории высокие уровни
оплаты труда «могут мотивировать высокие показатели труда, привлечь лучших кандидатов, снизить текучесть кадров и убедить работников, что с ними обращаются справедливо. Эту теорию также называют «экономия за счет высокой зарплаты» (1, С. 538).
Сложно не согласиться с тем, что согласно вышеупомянутой
теории экономической эффективности зарплаты превышение среднерыночного уровня заработной платы дает организации преимущества при подборе человеческих ресурсов, является эффективным
инструментом удержания сотрудников и создает позитивный общий
мотивационный фон. Вопрос заключается в том, является ли вы1
36
Не следует забывать о том, что в данном параграфе мы рассуждаем о постоянной части заработной платы, то есть об отсутствии прямой связи между
результатом труда и вознаграждением. А в приведенном примере говорится
о заводе, где «высокооплачиваемые работники производят больше продукции», то есть речь, вероятнее всего, идет о наличии указанной прямой
связи, иными словами, о переменной части заработной платы, а это меняет
дело.
сокая заработная плата при этом гарантом мотивированности сотрудника и, как следствие, — повышения производительности его
труда, а также каков оптимальный уровень превышения среднерыночных показателей.
Здесь представляется уместным вспомнить о законе Йеркса —
Додсона, согласно которому, «когда активация становится чрезмерной, эффективность человека ухудшается, появляются признаки
дезорганизации и ослабления контроля» (48, С. 119–125). То есть
в нашем случае слишком высокий уровень оплаты труда может привести не к повышению эффективности деятельности (что казалось
бы естественным), а к ее понижению. Это объясняется тем, что при
очень высокой мотивации растет внутреннее напряжение, появляется тревожность, сотрудник впадает в стрессовое состояние.
Но даже если пренебречь указанным законом и представить, что
слишком высокий уровень оплаты не создает стрессовой ситуации,
едва ли, например, двукратное превышение среднерыночного уровня
оклада сотрудника приведет к удвоению эффективности его работы.
Во-первых, есть разумный предел этой эффективности, а во-вторых,
многие авторы в принципе отрицают влияние размера оплаты на
эффективность (см., например, сборник статей «Harvard Business Review» (41)).
Поэтому в конкурентной борьбе на рынке труда необходимо
представлять оптимальный, с этой точки зрения, диапазон превышения среднерыночного уровня заработной платы специалистов
искомого уровня. Практика работы, анализ рынка и литературы показывают, что при курсе компании на превышение среднерыночных
рыночных значений постоянной части заработной платы таким оптимальным уровнем является оплата по данным третьего квартиля
ближайшего обзора, т.е. на 25–30% выше медианы.
Врезка 13. Практический комментарий
Представляется верным, что закон Йеркса—Додсона может быть
справедлив только в отношении оклада. Практика показывает, что при
прямой зависимости размера дохода от результатов труда (например,
если речь идет о переменной части заработной платы сотрудников
отдела продаж) некорректно говорить о «слишком высоком уровне
оплаты труда». В примере, приведенном во Врезке 9 (выше), при значительном превышении среднерыночных показателей переменной
части зарплаты сотрудники отдела продаж демонстрировали предельную мотивированность к работе и лояльность к компании на протяжении всего периода указанного значительного превышения.
Как уже отмечалось, деньги в глазах многих руководителей представляются самым мощным и надежным инструментом мотивации.
Компенсационные вознаграждения создают материальный фон, на
37
первый взгляд, — основу мотивированности сотрудника. Но, по
мнению Фредерика Герцберга и его коллег, с одной стороны, когда
состояние гигиенических факторов (к которым, в первую очередь,
авторы относят все виды компенсационных вознаграждений — А.Б.)
«опускается ниже приемлемого, возникает неудовлетворенность работой. С другой стороны, обратное утверждение тоже нельзя назвать
справедливым. Когда состояние контекста работы может быть охарактеризовано как оптимальное, среди работников не будет наблюдаться разочарования в работе, но и о позитивном отношении к ней
говорить не придется» (26, С. 187).
Понятно, что, получая зарплату, в несколько раз превышающую
среднерыночную, сотрудник будет бояться потерять данную работу
и всеми силами стараться этого не допустить, так как такого оклада
он, вероятнее всего, больше нигде не получит. Но тут мы опять возвращаемся к рассмотренной выше теме положительной и отрицательной мотивации и высказыванию Питера Друкера о том, что
«страх больше не выступает мотивацией в индустриальном обществе».
Таким образом, представляется верным говорить о том, что высокий уровень постоянной части заработной платы является лишь
эффективным фактором привлечения квалифицированных кадров,
их удержания и создания общего позитивного мотивационного фона
(что не является достаточным условием повышения эффективности
труда). Иными словами, здесь речь идет лишь о «мотивации привлечения» и «удержания», но не «мотивации эффективного труда» (50).
Для повышения эффективности работы и создания полноценной
общей мотивированности сотрудников этого недостаточно.
Очевидно, что руководствующийся исключительно финансовым
интересом сотрудник никогда не будет стабильно лоялен по отношению к компании и, не задумываясь, поменяет работу, получив
более щедрое предложение. Для того чтобы этого избежать, необходимо наличие мотивирующей организационной среды и, как уже
говорилось, создание в ее рамках максимально разноаспектного единого корпоративного мотивационного инструментария, позволяющего использовать разнообразные (в том числе — нематериальные)
виды мотивации с учетом самых различных индивидуальных мотивационных факторов сотрудников. Такой инструментарий мы называем единой системой мотивации (см. Приложение 2).
Резюме
Необходимо соблюдение рациональной справедливости уровней окладов и их строгое соответствие кругу выполняемых обязанностей.
Уровень оклада сотрудника должен соответствовать уровню сложности и ответственности его должностных обязанностей, а также
38
стажу работы в данной организации. Оплата труда сотрудников со
сходным функционалом должна быть сопоставима. Все это определяет обязательное подробное описание служебных обязанностей
для каждой должности и корректное ранжирование позиций в рамках
организации.
Для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке
труда и эффективного удержания сотрудников желательно превышение среднерыночного уровня оплаты труда специалистов искомого
уровня. Превышение постоянной части заработной платы более чем
на 30% представляется нецелесообразным (но это не относится к переменной части заработной платы).
При этом высокий уровень постоянной части заработной платы является недостаточным условием для мотивации эффективного труда.
Необходимо формирование мотивирующей среды и в ее рамках —
единой системы мотивации компании.
Переменная часть заработной платы
Как известно, существуют следующие виды переменной части
заработной платы: сдельная оплата труда, повременная оплата труда,
комиссионные, премии (бонусы).
Сдельная оплата труда: размер дохода находится в прямой зависимости от производительности (объективных количественных показателей). Для исключения возможности злоупотребления одним
показателем в ущерб другим необходимо сочетание объективных
количественных и субъективных качественных показателей.
Повременная сдельная оплата труда: устанавливает временные
нормы выполнения определенных работ. «Почасовые нормы лучше
подходят для операций с долгим временным циклом и нерегулярных
работ, требующих многих навыков» (20, С. 280).
Врезка 14. Выбор системы оплаты труда между сдельной и повременной в зависимости от особенностей работы (цитата по 20, С. 282–
283)
Требования к работнику
Необходимость увеличить выработку, перевыполнить установленные нормы, плановые
задания
Необходимость сохранения выработки на
установленном оптимальном уровне
Степень механизации труда:
•Аппаратурная
•Автоматизированная
•Машинная
Предпочтительная
система оплаты труда
Сдельная
Повременная
•Повременная
•Повременная
•Сдельная, повременная
39
•Машинно-ручная
•Ручная
Наличие обоснованных норм выработки и
учета их выполнения
Высокие требования к качеству продукции
•Сдельная
•Сдельная
Сдельная
Повременная
Врезка 15. Практический пример
Система формирования переменной части заработной платы (годового
бонуса) сотрудников отдела продаж торгово-производственной компании
при заданных отправных показателях (сдельная форма оплаты)
В данном конкретном примере с учетом запланированных объемов
производства и поставок продукции, перевыполнение плана продаж
более чем на 20% является нежелательным и на размер бонуса влиять
не должно. План, объявленный сотрудникам на 10% превышает показатели, внесенные в бюджет.
Обязательные к исполнению отправные показатели:
•максимальный размер годового бонуса — 40% годовой заработной
платы;
•максимальный показатель перевыполнения плана, при превышении
которого дальнейший рост бонуса прекращается — 120%;
•размер бонуса при 100% выполнении плана — 20% годовой заработной платы;
•отправная точка начисления бонуса — фактический объем продаж
данного сотрудника за предыдущий год (что составляет 90% показателей, внесенных в бюджет);
•степень выполнения плана определяется по сделкам, полностью завершенным (оплаченным) на установленную дату.
Таким образом, если фактический объем продаж (Vфакт) меньше или
равен плану (Р), но больше объема продаж за прошлый год, размер бонуса
в процентах рассчитывается по формуле (Vфакт/Р) × 20, т.е. бонус будет
расти от 0 до 20% в зависимости от разницы между фактом и планом.
Например, при плане в 1000 ед. и факте в 800 ед. бонус составит 16%
годовой заработной платы:
(800/1000) × 20 = 16.
Соответственно, при выполнении плана размер бонуса будет равен
20%:
(1000/1000) × 20 = 20.
Если фактический объем продаж (Vфакт) превышает план продаж, то к
20% бонуса за каждый процент перевыполнения прибавляется еще один
процент годовой заработной платы, но не более 20. Т.е. размер бонуса
рассчитывается по формуле:
((Vфакт/Р) - 1) × 100) + 20.
Например, при плане в 1000 ед. и факте в 1050 (5% перевыполнения)
бонус составит 25%:
40
((1050/1000) - 1) × 100) + 20 = 25.
Соответственно, при плане в 1000 ед. и факте в 1200 (120%) бонус
составит 40% (максимальное значение):
((1200/1000) - 1) × 100) + 20 = 40.
Комиссионные: переменная часть зарплаты представляет собой
процент от оборота, суммы сделки, дохода или маржи.
Врезка 16. Практический пример
В значительном количестве случаев комиссионные являются обязательной частью заработной платы сотрудников отделов сбыта
(продаж). Это неудивительно, так как мотивационный фон «продавцов» радикально отличается от мотивационного фона их коллег из
других отделов. Мотивирующая роль денег именно для этой категории
сотрудников особенно важна. Многолетняя практика подбора персонала показала целесообразность проверки при собеседовании материальной мотивированности кандидата, доминирования его интереса к
деньгам над другими интересами (при возможном отсутствии особой
заинтересованности в перспективах карьеры). Именно такие сотрудники оказывались наиболее эффективными «продавцами» и приобретали статус «звезд» отделов продаж.
При этом следует признать, что, несмотря на созданную мотивирующую атмосферу и широкое применение самых разнообразных мотивационных инструментов, другие мотивирующие факторы так и оставались для них гораздо менее значимыми, и при первой возможности
зарабатывать больше в другом месте многие из этих сотрудников теряли лояльность к компании и увольнялись.
На основании практического опыта, анализа обзоров заработных
плат и литературы можно говорить о том, что комиссионные могут
составлять от 20 до 80% (а в отдельных случаях — и до 100%) от
общей суммы заработной платы сотрудника. При этом исследования
американской компании «Corporate Executive Board» в области эффективности оплаты труда сотрудников отделов продаж (57) показывают,
что у подавляющего большинства сотрудников указанных отделов
переменная часть составляет порядка 50% заработной платы. При
этом сами сотрудники оценивали оптимальным уровень переменной
части между 20% и 40%. Полное отсутствие переменной части или
100% переменная часть были оценены ими крайне негативно. Исследователи отмечают, что превышение уровня 60% переменной
части заработной платы значительно затрудняет привлечение и удержание квалифицированных специалистов (57, С. 24).
При наличии прямой связи между результатом труда и вознаграждением мотивационный потенциал переменной заработной платы в
отличие от постоянной части будет весьма высок. Для тех сотруд41
ников, чей размер дохода напрямую зависит от результатов их труда
и привязан к объективным количественным показателям, это будет
один из самых значимых элементов системы мотивации. Практика
показывает, что при указанной прямой зависимости превышение
среднерыночных показателей переменной части заработной платы
может в значительной степени компенсировать отсутствие других
мотивирующих факторов и мотивирующей организационной среды
как таковой.
При этом важно только понимать, что именно мы хотим мотивировать, а также то, что полученная таким путем лояльность сотрудников
очень хрупка и держится исключительно на степени превышения
среднерыночных показателей оплаты их труда.
Переменная часть заработной платы при ее правильной организации эффективно влияет на рост заложенных в эту часть системы
мотивации показателей (например, объем продаж, доходность
сделок, увеличение количества крупных сделок, расширение клиентской базы и т.д.), но компенсационные вознаграждения «не затрагивают установок, лежащих в основе нашего поведения, вознаграждения просто меняют то, что мы делаем, да и то на время» (41,
С. 41). Поэтому, следует подумать о других формах мотивации, если
нашей задачей является активизация творческого подхода, гибкости
и свободы мышления сотрудников (подробнее об этом — ниже, в параграфе «Некомпенсационные вознаграждения»).
Обязательным условием мотивационной успешности переменной
части является ее принятие работниками. В связи с этим Майкл Армстронг отмечает, что, «с точки зрения работников, система вознаграждения должна:
•• рассматривать их как заинтересованных лиц, которые имеют
право участвовать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы;
•• соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справедливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими работу и внесенный ими вклад;
•• быть прозрачной — работники должны знать, какова политика
выплаты вознаграждения в организации и как она влияет на
них» (1, С. 540).
Итак, успешность системы вознаграждения обеспечивается вовлеченностью работников в процесс ее разработки, логичностью,
справедливостью и прозрачностью. По этому вопросу в цитированном выше исследовании компании «Corporate Executive Board»
представлены интересные результаты. Авторы отмечают, что восприятие сотрудниками справедливости и прозрачности системы форми42
рования переменной части их заработной платы значительно (в
20 раз!) сильнее влияет на лояльность и эффективность работы, нежели удовлетворенность самой системой оплаты или справедливостью оплаты их труда по сравнению с другими сотрудниками.
Именно на это рекомендуется обратить внимание компаниям, стремящимся усилить влияние системы оплаты труда на результаты этого
труда (57, С. 3).
При этом исследование показало, что из 100% удовлетворенности
справедливостью системы формирования переменной части лишь
36% приходятся на саму систему, а 64% (!) удовлетворенности формируются за счет правильного информирования сотрудников о системе, то есть за счет ее прозрачности.
Резюме
Недостаточно разработать и внедрить логичную и справедливую
схему формирования переменной части заработной платы. Ее эффективность очень во многом зависит от полного и своевременного информирования сотрудников о принципах и методах начисления их
заработка, от понимания ими этого механизма и от возможности на
основании этого планировать свой доход. На этом этапе ключевую
роль играет непосредственный начальник как самый влиятельный
источник информации. В связи с этим компании следует позаботиться
о том, чтобы оптимизировать коммуникационные возможности и способности менеджеров среднего звена.
Еще одним ключевым выводом указанного исследования было положение о необходимости обсуждения схемы оплаты не менее двух раз
в год (57, С. 49). Об обеспечении этого следует позаботиться службе
персонала компании.
Для последующего контроля понимания внедряемой системы формирования переменной части зарплаты, а также для видения оценки
сотрудниками справедливости и логичности схемы оплаты труда в
обязательном порядке необходимо обеспечение получения от сотрудников компании обратной связи.
Врезка 17. Образец анкеты для получения обратной связи по вопросу
эффективности переменной части заработной платы сотрудников отдела продаж (для обеспечения анонимности рассылается в электронном
варианте)
Дорогой коллега!
Целью данного опроса является получение Вашей оценки нового плана
мотивации отдела продаж. Нам необходимо знать, что Вы понимаете его
механизм и считаете его эффективным. Ваше мнение очень важно для
устранения возможных недочетов. Пожалуйста, найдите время для заполнения данной анкеты. Руководство компании рассмотрит Ваши
43
анонимные ответы и при необходимости обязательно внесет соответствующие коррективы.
С уважением,
служба персонала.
Ваша должность Отдел
Ваши общие комментарии относительно нового плана мотивации
Выберите один ответ
Вопросы
Да
Нет Не уверен
1. Мой непосредственный начальник подробно объяснил мне, как я могу больше зарабатывать при новом плане мотивации.
2. Я понимаю новый механизм мотивации.
3. Я понимаю условия новой системы оплаты.
4. В целом, я считаю, что новая система лучше
предыдущей.
5. Я вижу связь между стратегией компании и
системой оплаты моего труда.
6. Мой план продаж на этот год непростой, но
реалистичный и достижимый.
7. Я хорошо понимаю, как рассчитывается
размер моей премии при новом плане мотивации.
8. Я верю, что размер моей премии будет правильно посчитан.
9. С тех пор, как нас ознакомили с новым
планом мотивации, я изменил свой стиль работы, поэтому я смогу больше зарабатывать.
10. При новом плане мотивации я рассчитываю на заметное увеличение моего дохода.
Что Вам больше всего НРАВИТСЯ? Выберите не более трех ответов.
Простота.
Размеры возможной премии соответствуют ожиданиям и даже превосходят их.
Меньше оценочных показателей.
Цели более реалистичны.
Пороговый уровень ниже, чем в
Отсутствие верхней границы
прошлом году.
премии.
Другое Что?
Что Вам больше всего НЕ НРАВИТСЯ? Выберите не более трех ответов.
Простота.
Размеры возможной премии соответствуют ожиданиям и даже превосходят их.
Меньше оценочных показателей.
Цели более реалистичны.
44
Пороговый уровень ниже, чем в
Отсутствие верхней границы
прошлом году.
премии.
Другое. Что?
Ваши замечания и комментарии по поводу новой системы мотивации
Пожалуйста, распечатайте на принтере заполненную анкету и положите
ее в запечатанном конверте в почтовую ячейку Службы персонала до Врезка 18. Образец анкеты для получения обратной связи по вопросу
эффективности переменной части заработной платы линейных руководителей отдела продаж (для обеспечения анонимности рассылается в
электронном варианте)
Дорогой коллега!
Как линейный руководитель Вы играете ключевую роль в информировании своих подчиненных о новом плане мотивации отдела продаж, в его
реализации и особенно — в оценке его влияния на эффективность работы
отдела. Поэтому Ваше мнение очень важно для нас как для исправления
возможных недочетов, так и для оказания Вам возможно необходимой
поддержки. Пожалуйста, найдите время для заполнения данной анкеты.
Руководство компании рассмотрит Ваши анонимные ответы и при необходимости обязательно внесет соответствующие коррективы и окажет
нужную поддержку.
С уважением,
служба персонала.
Ваша должность Отдел Влияние нового плана мотивации
Выберите один ответ
Вопросы
Да Нет Не уверен
1. В результате введения нового плана мотивации изменился стиль работы моего отдела.
2. Если на первый вопрос Вы ответили «Да»,
были ли перемены позитивными?
3. Дайте, пожалуйста, краткий комментарий
Вашему ответу.
Области, в которых Вам нужна дополнительная помощь или информация
Поставьте знак «Х» с учетом того, что «5» соответствует максимальной
степени важности, а «1» — минимальной.
1
2
3
4
5
Информация о рынке труда, которую компания использует для определения уровня
оплаты.
45
Уровни зарплат и планы продаж для каждого
полевого подразделения отдела продаж.
Как определяются критерии оценки эффективности работы и почему выбраны именно
эти критерии.
Основы работы с новым планом мотивации,
например, как разговаривать с сотрудниками о
плане, как отвечать на вопросы.
Как объяснять выбор критериев оценки работы.
Планирование работы: как определять цели.
Планирование карьеры; как разговаривать о
перспективах служебного роста.
Другое. Что?
Комментарии
Пожалуйста, поделитесь с нами тем, что считаете важным относительно
мотивационных планов.
Пожалуйста, распечатайте на принтере заполненную анкету и положите
ее в запечатанном конверте в почтовую ячейку службы персонала до
Также, говоря о вопросах информирования сотрудников, следует
помнить о необходимости обсуждения с ними не только вопросов
формирования переменной части их заработной платы, но и перспектив развития, предоставляемых новой системой. Для этого
служба персонала должна провести с линейными менеджерами предварительную работу по вопросам связи размера оплаты с эффективностью работы, а также возможностей долгосрочных перспектив
роста и развития, предоставляемых новой системой.
Врезка 19. Влияние информирования сотрудников отделов продаж линейными менеджерами на восприятие справедливости компенсационной
схемы (по данным исследований компании «Corporate Executive Board»)
(57, С. 47)
Изменение восприятия сотрудниками справедливости системы рассчитывалось путем сравнения двух статистических показателей: прогнозируемого уровня справедливости для сотрудника, оценившего
элемент воздействия как «высокий», и прогнозируемого уровня справедливости для сотрудника, оценившего элемент воздействия как
«низкий». Степень влияния каждого элемента может быть рассчитана
отдельно (рис. 2.1).
46
Рис. 2.1
Но, прежде чем получить упомянутые 64% удовлетворенности от
прозрачности, необходимо предварительно обеспечить 36% удовлетворенности системой, то есть сформировать саму схему.
Для разработки системы компенсации (мотивации) конкретного подразделения компании необходимо проделать следующие шаги:
•• на основании миссии компании и стратегических целей компании определить бизнес-стратегию соответствующего подразделения компании;
•• определить политику компании в области оплаты труда;
•• на основании бизнес-стратегии определить ключевые показатели эффективности подразделения;
•• провести количественный и качественный анализ существующей системы компенсации и определить ее эффективность и моменты несоответствия с бизнес-стратегией;
•• провести анкетирование сотрудников указанного подразделения для получения обратной связи по поводу существующей
системы, выявления ожиданий, потребностей и индивидуальных мотивационных факторов персонала подразделения;
•• на основании бизнес-стратегии определить цели новой компенсационной схемы (так как воздействие системы мотивации «на
достижение стратегической цели предприятия» справедливо
считается одним из критериев эффективности этой системы
(25, С. 9));
•• проанализировать должностные инструкции сотрудников соответствующего подразделения, убедиться в их соответствии реальной картине;
•• провести анализ рынка труда на основе последних обзоров заработных плат;
47
•• определить ключевые показатели эффективности всех категорий сотрудников подразделения;
•• определить основные принципы построения системы компенсации для каждой категории (например, принцип индивидуальной оценки эффективности работы, наиболее приемлемый
для сотрудников отделов продаж (57, С.2));
•• определить критерии оценки для всех категорий сотрудников
подразделения;
•• сформировать модель ожидаемых затрат, определить ее приемлемость для бюджета компании и обеспечение стоимости, т.к.
«никакие практические процедуры вознаграждений не должны
действовать, если они не приводят к добавлению стоимости» (1,
С. 540);
•• провести предварительное обсуждение новой системы в коллективе;
•• разработать стратегию реализации нового плана;
•• обеспечить организацию процесса информирования сотрудников подразделения, подготовку для этой цели линейных менеджеров;
•• обеспечить получение обратной связи как на этапе презентации, так и на этапе реализации.
Врезка 20. Практический пример. Определение ключевых показателей
эффективности (на примере работы склада) и разработки системы формирования переменной части заработной платы начальника склада
(В примере приведены условные цифровые данные.)
Стратегическая цель компании — стать лидером российского рынка
в своем бизнесе, славиться отменным сервисом и иметь безупречную
репутацию делового партнера.
Бизнес-стратегия склада:
Для создания устойчивых преимуществ над конкурентами необходимо повысить уровень удовлетворенности клиентов и, соответственно, обеспечить максимальную эффективность работы склада.
Для этого необходимо:
•обеспечение своевременной сборки всех поступающих заказов;
•обеспечение минимального количества ошибок при сборке заказов;
•оптимизация затрат.
В связи с этим определены следующие цели системы формирования
переменной части заработной платы начальника склада компании как
одного из элементов системы мотивации сотрудников склада:
•минимизация количества накладных, собранных с опозданием;
•минимизация ошибок при сборке накладных;
•снижение себестоимости сборки накладных.
Определены следующие ключевые показатели эффективности работы склада:
48
•процент строк накладных, собранных с опозданием;
•процент ошибок при сборке накладных;
•себестоимость сборки 1 строки накладной;
•также в качестве показателей эффективности работы склада следует
рассматривать эффективность приема накладных и результаты проведения инвентаризаций, но это требует разработки системы оценки
данных показателей.
Представляется верным, что себестоимость сборки строки следует
исключить из числа ключевых показателей эффективности работы
склада и считать одним из ключевых показателей работы Компании в
силу того, что начальник склада не может существенно влиять на изменение величины себестоимости. Вместо этого предлагается ввести
показатель эффективности работы склада в течение месяца (ЭС), который будет рассчитываться следующим образом:
1. Рассчитывается плановое количество строк для одного кладовщика на 1 рабочий день (ПК), состоящее из минимального количества
строк + планового превышения минимума.
Поскольку оплата работы кладовщика осуществляется по схеме
300 у.е. (за плановые 3000 строк) + 50 у.е. (за каждую тысячу строк
сверх плана), 3000 строк, деленные на количество рабочих дней, составят минимальное количество строк в день на одного кладовщика
(МК). Величину планового превышения (ПП) потребуется определить,
исходя, например, из средних результатов работы кладовщиков за
определенный ретроспективный период.
Т.е. ПК = МК + ПП.
Например:
•3000 : 20 раб. дней = 150 строк (МК);
•при среднем превышении плана, например, на 500 строк в месяц,
путем деления 500 на 20 рабочих дней получаем величину планового
превышения (ПП), равную 25 строкам в день;
•итого: ПК = МК (150) + ПП (25) = 175 строк в день.
2. Определяется фактическое количество строк для одного кладовщика на 1 рабочий день в данном месяце (ФК). Для этого количество
строк, собранных за месяц, делится на количество человеко-дней данного месяца (по кладовщикам).
Например:
В рассматриваемом месяце 20 раб. дней, работало 8 кладовщиков,
при этом собрано (с учетом приемки) 34000 строк. ФК в данном случае
составит: 34000 : (20 × 8) = 212.5 строк.
3. Считается разница между плановым показателем (ПП) и фактическим показателем (ФП):
212,5 - 175 = 37,5.
4. Поскольку стоимость сборки плановой строки составляет 0.1 у.е.
(3000 : $300), а сверхплановой — 0,05 у.е. (1000 : $50), считаем экономию, умножая полученные 18 строк на 0,05 и на количество человеко-дней (20 х 8):
37,5 × 0,05 × 160 = 300 у.е.
49
На момент создания документа зарплата начальника склада составляла 500 у.е. На рынке в указанный период зарплата начальника склада
колебалась в диапазоне 400–900 у.е. (среднее значение ≈ 600 у.е.).
В связи с этим было предложено ввести следующую систему мотивации начальника склада на основе изменения вышеперечисленных
показателей в ту или иную сторону:
•Базовый оклад: 600 у.е.
•Премия в размере 5% от базового оклада за выполнение плана по
оперативности сборки (при 100% оперативности сборки) при показателях не более 1% не собранных вовремя строк накладных, но
меньше 0% премия не начисляется, при показателях, превышающих
1%, премия превращается в вычет.
•Премия за выполнение плана по качеству сборки (не более 3%
ошибок склада) — 5% от базового оклада. В случае невыполнения
плана премия превращается в вычет.
•Премия за повышение эффективности работы склада в размере 15%
полученной экономии (размер премии будет точно определен после
тщательного расчета показателя эффективности).
•При понижении эффективности работы склада премия превращается в вычет.
Премии (бонусы). Основной принцип: величина премии соответствует личному вкладу сотрудника в работу компании. Для обеспечения мотивирующего воздействия оптимальный размер премии, по
Фредерику Тейлору, должен составлять не менее 30% основного заработка сотрудника (3, С. 369). Кроме того, по справедливому замечанию В.Р. Веснина, «эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня
должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты,
эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации, конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев
оценки достижений работников» (там же, С. 370).
Известно, что премии могут выплачиваться по итогам работы сотрудника, подразделения, бизнес единицы или всей организации по
достижении определенной цели (например, при успешном завершении проекта) или по количественным/качественным результатам
деятельности или поведения1 за определенный период времени
(месяц, квартал, полугодие, год). Такие премии носят плановый характер.
1
50
Премиальные системы, направленные на снижение частоты прогулов, нареканий со стороны руководства, соблюдение условий безопасного труда и т.п.
Например, при возрастании количества прогулов по шкале «0 — 1 — 2 —
3 — 4» квартальный бонус сотрудника пропорционально уменьшается по
шкале «300 у.е — 200 — 100 — 0». Таким образом, сотрудник, не прогулявший
ни одного дня в течение года, получает дополнительные 1200 у.е. (37, с. 7).
Врезка 21. Практический пример
Еще один вариант планового индивидуального стимулирования —
классический образец плана привлечения: например, за каждого нового
торгового представителя, принятого в компанию на работу по рекомендации работающего сотрудника компании, последний получает
премию в определенном фиксированном размере.
Помимо плановых, в корпоративной системе мотивации могут
(и обязательно должны) быть внеплановые премии «оперативного
реагирования», отмечающие то или иное достижение сотрудника или
закрепляющие то или иное поведение. При этом очень важно соблюсти принцип связи вознаграждения с целями, стоящими перед
сотрудником. Речь идет о возможном увлечении менеджеров стимулированием краткосрочных результатов в ущерб серьезным достижениям, не приносящим немедленный коммерческий эффект. Питер
Друкер приводит пример потери предприятием выдающегося сотрудника, чье серьезное открытие не было вознаграждено, так как требовало значительного времени на разработку, и, естественно, не добавило ничего к ежегодной прибыли компании. В связи с этим Друкер
говорит о том, что «система оплаты не должна быть столь жесткой,
чтобы она исключала специальные премии за «особо выдающийся
вклад в результаты предприятия» (5, С. 156).
Премии, так же как и комиссионные, стимулируют к достижению
и поддержанию определенных показателей (объема производства
(продаж), маржи, дохода, затрат и т.д.), а также, как было указано
выше, — поведения.
Как уже отмечалось, основными принципами, обеспечивающими
мотивационную успешность переменной части (в том числе и премирования) являются ее логичность, справедливость и прозрачность1.
Но реагирование на разовые внеплановые достижения сотрудников
или их поведение требуют введения дополнительных принципов.
В отношении разовых премий, а также всех остальных видов оперативного стимулирования, независимо от их формы (материальной
или нематериальной), особенно важным представляется принцип
своевременности премии. Это означает, что временной разрыв между
поощряемым достижением/поведением сотрудника и фактом премирования должен быть минимален, чтобы обеспечить ощущение
сотрудником признания своего достижения. Ведь «основная причина, лежащая в основе успеха всех стимулов, заключается в неопределенной, но свойственной почти всем людям тяге к признанию»
(47, С. 572). Эта же тяга также объясняет несомненную эффективность методики поощрения руководством своих сотрудников даже
1
Подходы к обеспечению этих принципов были частично описаны выше,
а также будут рассмотрены далее при обсуждении систем оценки.
51
за незначительные достижения. Такой подход всегда способствовал
раскрытию потенциала сотрудников, у которых «вырастали крылья».
Указанные принципы играли ключевую роль при формировании
мотивирующей среды и были одними из основных при создании на
практике единой системы мотивации компании.
По данным компании «Эрнст энд Янг», на российском рынке в
структуре компенсационного пакета наблюдается увеличение доли
«компонента, который зависит непосредственно от результатов деятельности сотрудника. Доля переменной части вознаграждения
(включающей, как правило, квартальные и годовые премии) довольно сильно варьируется в зависимости от позиции, занимаемой
сотрудником: у представителей высшего звена управления доля переменной части в среднем составляет 20% от общегодового вознаграждения, в то время как у сотрудников профессионального звена,
а также у рабочих аналогичный показатель находится на уровне 10–
15%» (36, С. 20).
Оценочная оплата труда
Для обеспечения работоспособности премиальной системы необходимо проделать те же шаги, что были перечислены выше при
описании процесса формирования переменной части заработной
платы. Определение ключевых показателей эффективности не составит труда, если речь идет о количественных показателях, которые
легко измерить. Но ведь труд далеко не всех сотрудников компании
можно оценить по этим критериям. А «чего нельзя измерить, тем
нельзя управлять» (2, С. 7), поэтому оценка вклада, например, бухгалтера или системного администратора потребует другого подхода.
В этих случаях речь пойдет об оценочной оплате труда (vs. стимулирующей при оценке работы, например, менеджера по продажам).
Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов (9, С. 125–136) следующим образом классифицируют методы оценки эффективности работы:
•• Метод вынужденного выбора. Оценка производится на основе
выбора из заранее подготовленного набора характеристик работника.
•• Описательный метод оценки. Оценивающий описывает преимущества и недостатки работника.
•• Метод управления по целям. Оценивающий описывает прошлую
результативность труда оцениваемого работника на основании
установленных в начале оцениваемого периода индивидуальных
целей.
•• Метод оценки по решающей ситуации. Результативность труда
оценивается на списке описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в «решающих ситуациях», сгруппированных в рубрики в зависимости от характера работы.
52
•• Анкеты и сравнительные анкеты. Оценка по набору вопросов или
описаний.
•• Шкала рейтингов поведенческих установок. Оценка по шкале
ожидаемого поведения по методике Смита и Кендалла.
•• Шкала наблюдения за поведением.
•• Метод классификации. Распределение работников поочередно
от лучшего к худшему по какому-нибудь общему критерию.
•• Сравнение по парам.
•• Метод заданного распределения. Оценка работников в рамках заранее заданного распределения оценок. Например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне
удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично».
Н.Б. Рудык, предлагая более простую классификацию, считает,
что «все существующие на сегодняшний момент времени подходы к
оценке качества труда работников могут быть отнесены к одной их
следующих четырех групп:
•• Системы, основанные на признаках.
•• Системы, основанные на сравнении.
•• Поведенческие системы.
•• Системы, ориентированные на цели» (38, С. 4).
Позволим себе лишь сослаться на указанную классификацию и
дать краткие характеристики представленным методам оценки и
практике их применения без детального рассмотрения (подробнее о
системах оценки см. также 38, С. 5–11; 2, С. 23–34; 13, С. 135–155).
Системы, основанные на признаках
Идея появилась до первой мировой войны под влиянием работ
Ф. Тейлора, в 20–30-х годах прошлого века разработана в «графическую оценочную шкалу». Данные системы оценивают каждого
работника по выделенным характеристикам по шкале «превосходное — выше среднего — среднее — ниже среднего — низкое».
Характеризуются легкостью создания и использования, при этом —
субъективностью восприятия признаков и их оценки, а также
оценкой на основе субъективных личностных характеристик сотрудника без учета объективной информации о качестве его работы. Под
разными названиями используются и поныне.
Автор не встречался на практике с использованием указанной
системы в качестве основы для оплаты труда, однако этот подход
неоднократно и успешно был использован при оценке сотрудников
по методу 360°, например, при формировании кадрового резерва.
Системы, основанные на сравнении
Варианты: 1) оценка качества индивидуальной работы по шкале,
где все работники выстроены от наихудшего результата до наилуч53
шего; 2) парное сравнение результатов работника с каждым другим
работником с определением лучшего в каждой паре; 3) предварительное «силовое» или, по Иванцевичу и Лобанову, «заданное распределение» результатов оценки, согласно которому сотрудники
должны быть обязательно распределены, например, по принципу:
25% — «удовлетворительно», 50% — «хорошо», 25% — «отлично».
Силовое/заданное распределение значительно упрощает бюджетирование, но искажает реальную картину, парное сравнение громоздко и не везде применимо, все системы сравнения характеризуются субъективностью оценки.
Поведенческие системы (метод критических инцидентов,
поведенческая рейтинговая шкала)
Как видно из названия, эти оценочные системы основаны на описании и анализе поведения работника в тех или иных критических
или просто рабочих ситуациях. Считается, что указанные системы
дают объективную оценку качества работы, но при этом характеризуются значительной трудоемкостью, связанной с серьезными издержками создания и хранения информации. Метод критических
инцидентов оказал влияние на методику разработки структурных
компетенций, требующих данных о поведении работника.
Системы, ориентированные на цели или управление по целям
(Management by Objectives (MBO))
Термин впервые применен П. Друкером в 1955 году. Подход
развит МакГрегором на основе концепции «Теории Y». Основная
идея — достижение индивидуальных целей за счет стремления к успеху организации. Оценивают выполнение индивидуальных целей,
сформированных на основе целей компании. Также концепция предполагает планирование развития работника. Критикуется за административную тяжеловесность, оторванность от повседневной деятельности, повышенное внимание к индивидуальным целям, применимость только в высокоструктурированных организациях,
концентрацию на выделенных целях в ущерб другим.
Указанная система используется при определении размера (как
правило, годового) бонуса сотрудников, чей труд нельзя измерить
количественными показателями. Хотя часто показатели МВО учитываются параллельно с количественными показателями. Подтверждением этому являются данные исследований компании «Watson
Wyatt» (52, С. 16), где показатель МВО (персональные цели) стоит на
третьем месте (23,1%) после объема продаж/выручки (44,2%) и количества единиц проданной продукции (28,8%).
МВО частично применялось на практике автором в рамках
системы управления эффективностью работы (см. ниже).
54
Управление эффективностью работы
(Performance Management (РМ))1
Впервые данный термин был употреблен М. Биром и Р.А. Рухом
(М. Beer and R.А. Ruh) в 1976 году. Дальнейшее развитие концепция
получила в середине 80-х. РМ выпадает из приведенной выше классификации, так как частично содержит в себе элементы управления
по целям и может содержать элементы сравнительных систем (например, использование силового/заданного распределения результатов является одним из вариантов достижения приемлемого уровня
согласованности рейтингов оценки). При этом РМ считается самым
современным подходом к оценке, созданным на основе критики
более ранних концепций, в том числе и МВО.
Врезка 22. Практический пример
Элементом систем, основанных на сравнении («силового (заданного) распределения»), при применении концепции управления эффективностью работы являлась необходимость обязательного соблюдения при оценке эффективности работы сотрудников баланса 25% —
50% — 25% для количества оценок «удовлетворительно» — «хорошо» — «отлично»
(предполагалось, что наличие неудовлетворительных оценок было исключено, т.к. в этом случае, при очевидной неэффективности их работы, такие сотрудники должны были быть уволены еще до подведения итогов). С одной стороны, это упрощало бюджетирование, так
как размер премиального фонда определялся заранее. С другой стороны, постоянное несовпадение этого баланса с реальным распределением качества труда сотрудников приводило к неверию в справедливость системы и, соответственно, к демотивации сотрудников.
С учетом этого при директивном сохранении «силового распределения» баланс оценок для применения системы был изменен на «около
15% — около 60% — около 25%», что улучшило ситуацию, но не
устранило этого существенного недостатка оценочной системы.
Информирование сотрудников о системе оценки их труда проводилось путем проведения собраний, публикаций в корпоративном журнале, выпускаемом службой персонала, а также посредством распространения информационного буклета с описанием ключевых положений используемой системы.
Практический опыт применения автором упомянутой концепции
управления эффективностью работы и анализ теоретических положений позволяют при условии корректировки описанных недостатков этой практики рекомендовать применение РМ в рамках формирования мотивирующей организационной среды. В пользу этого
выбора также говорит определение общей цели управления эффек1
Теоретические положения концепции управления эффективностью работы
взяты из книги: Армстронг М., Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
55
тивностью работы: «оно существует для создания культуры, в которой отдельные работники и группы берут на себя ответственность
за постоянное совершенствование бизнес-процессов, а также повышение их собственных умений и вклада в работу» (2, С. 42). Из приведенной цитаты видно совпадение общих целей РМ и создания
мотивирующей организационной среды, ведь только мотивированные работники будут брать на себя указанную ответственность.
В связи с этим предлагается более подробное, хотя и недостаточное
для применения описание концепции РМ.
Кейв и Томас (А. Cave and С. Thomas, 1998) следующим образом
схематично представляют последовательность управления эффективностью работы (цитата по 2, с. 49), представляющего собой «процесс, а не мероприятие» (рис. 2.2).
Рис. 2.2
Корпоративная миссия и стратегические цели: определение подчиненности этим целям всей деятельности в рамках указанной последовательности.
Планы и цели организации и отдела: учет взглядов отдела на перспективы до окончательной формулировки целей организации во
избежание дублирования целей организации и отдела, вытекающих
их корпоративных целей.
Соглашение о работе и развитии: достижение соглашения между
менеджером и работником относительно целей, ответственности,
56
требований к компетентности или к процессу, ожидаемых результатов, требуемых знаний и навыков, базовых ценностей, которым
работник должен следовать, требуемой поддержки; запись соглашения в анкету по РМ.
Эффективность работы и план развития: совместное с менеджером
выяснение того, что работнику необходимо сделать и узнать для повышения эффективности своей работы, и развития свои компетенции, и того, как менеджер может обеспечить необходимую поддержку и руководство; составление на этой основе личного плана
развития работника.
Действия — работа, развитие и поддержка: управление эффективностью работы в течение года, помощь в учебе (в том числе и на
практике), постоянная поддержка путем коучинга и консультирования, предоставление оборудования и ресурсов, необходимых для
работы.
Постоянный мониторинг и обратная связь: постоянная, открытая,
честная, позитивная двусторонняя коммуникация между руководством и подчиненными, проведение промежуточных неформальных
обзоров.
Формальный анализ и обратная связь: проведение формальных обзоров (обычно раз или два в год), определение достижения целей,
достигнутого уровня знаний, навыков и поведенческих компетенций, достигнутого уровня личного развития, получение обратной
связи снизу вверх относительно лидерства, помощи и поддержки
руководства, определение областей для совершенствования в будущем и потребностей в развитии.
Общий рейтинг эффективности работы: составление рейтинга эффективности: определение количества уровней, описание уровней,
выбор метода достижения согласованности (силовое распределение
результатов, ранжирование, обучение менеджеров «согласованности», оценка рейтингов коллегами, мониторинг распределения
уровней со стороны HR).
Оценка по результатам работы: выбор одного из трех подходов:
1) оплата по результатам работы (прибавка к базовой зарплате или
бонус в рамках соответствующего уровня доходов, привязанного к
категории работы), 2) повышение зарплаты в зависимости от достигнутого работником уровня компетентности, 3) смешанная модель —
оплата в зависимости от вклада в работу (повышение оклада или
назначение бонуса на основе определения: влияния работы человека
на работу группы, отдела или организации; продемонстрированного
им уровня компетентности; влияния продемонстрированного и примененного уровня компетентности на вклад в результаты).
В завершение следует еще раз процитировать авторов фундаментального труда, посвященного управлению эффективностью работы,
57
Майкла Армстронга и Анджелу Бэрон: «Мы еще раз должны подчеркнуть, что не существует единственного правильного способа
«осуществлять» управление эффективностью работы. Оно должно
быть скорректировано в соответствии с обстоятельствами и потребностями организации, а осуществлять управление процессом следует
пластично, учитывая потребности затрагиваемых им людей» (2,
С. 46).
Социальный пакет
Еще одной формой компенсационного стимулирования является
социальный пакет, который представляет собой не прямое денежное
вознаграждение, а предоставляется, как уже отмечалось, «в форме
товаров или услуг, предлагаемых вместо денег, как некий эквивалент
стоимости того, что предлагается или получается» (всевозможные
виды страхования, обучения, медицинского обслуживания, членство
в спортклубах, организация отдыха, корпоративный транспорт или
компенсация использования общественного транспорта, мобильная
связь, питание и т.д.).
Размер социального пакета определяется возможностями и целями компании. Очевидно, что обширный социальный пакет создает
компании дополнительные возможности в области «мотивации привлечения» и «удержания», а также расширяет инструментарий для
«мотивации эффективного труда».
На основании исследования передового зарубежного и отечественного опыта И.К. Макарова выделяет пять подходов к распределению социальных льгот:
•• Первый подход — традиционный: все сотрудники, независимо
от статуса, стажа, вклада в дела компании, получают одинаковый набор льгот и компенсаций.
•• Второй подход — гибкий: работники сами выбирают из широкого набора льгот те, которые им нужны на определенную
сумму, соответствующую их должности1.
•• Третий подход: сотрудник получает материальную компенсацию
льгот в виде прибавки к зарплате и может распоряжаться ею по
своему усмотрению.
1
58
М. Магура и М. Курбатова показывают три варианта гибкого подхода:
• Программа «кафетерий» — некоторый обязательный минимальный набор
выплат или услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их
денежного эквивалента в рамках установленного лимита.
• Программа «буфет» — работник имеет право пересмотреть свой пакет в
сторону увеличения наиболее важных для него льгот за счет сокращения
объема других.
• Программа «комплексный обед» — сотрудник выбирает один из нескольких
пакетов примерно одинаковой стоимости, но разных по составу (см. 20,
С. 311–312).
•• Четвертый подход — дифференцированный: размер социального пакета определяется категорией сотрудника, его
стажем и личным вкладом в конечные результаты деятельности
организации.
•• Пятый подход: совместное (компания и сотрудник) долевое финансирование социальных программ с правом сотрудника выбирать программы (см. 21, С. 116).
Итак, социальный пакет выполняет следующие функции:
•• привлечения и удержания;
•• формирования корпоративной культуры («Любой современной
компании необходимо формировать однородную корпоративную культуру, например, за счет создания единого круга общения. Предоставление (в рамках социального пакета) возможности совместного проведения досуга (спортклубы, корпоративные праздники и т.д.) способствует росту командной
сплоченности и сходного мировоззрения сотрудников всех
уровней») (35);
•• статусную (размер социального пакета является атрибутом статуса);
•• экономии личного времени сотрудников за счет решения бытовых проблем;
•• общего мотивирования и создания мотивационной среды (что
особенно важно с учетом темы данного исследования).
Отдельно хочется сказать о такой части социального пакета, как
корпоративный пенсионный план. К сожалению, программы негосударственного пенсионного обеспечения пока не нашли должного
распространения на российском рынке. Например, по данным компании «Эрнст энд Янг», лишь в 15% компаний, принявших участие
в обзоре заработных плат и компенсаций в 2007 году, действуют пенсионные планы, а «доля компаний, планирующих внедрить пенсионные планы, равна 13%» (36. С. 21).
Врезка 23. Практический пример
Опыт реализации корпоративной пенсионной программы показывает высокие мотивирующие возможности этой части социального
пакета. Использование пенсионного плана, предусматривающего долевое участие сотрудников (пятый подход к распределению социальных льгот) в рамках социального пакета, построенного частично
на основании первого, частично — четвертого подхода (например,
разные модели мобильных телефонов и лимита расходов по трафику
в соответствии со статусом), показывает возможности комбинирования принципов формирования социального пакета.
По данным анонимного опроса сотрудников введение пенсионной
программы добавило им ощущения защищенности, а компании —
привлекательности как работодателю.
59
Ниже, в следующей врезке, предлагается краткое описание одного
из вариантов пенсионного плана, реализованного компанией «АIG
Life» для российского подразделения одной из западных компаний в
2006 году.
Врезка 24. Вариант схемы работы пенсионного плана
Размер еже- Размер ежемесячного взноса сотрудника (от
Стаж работы месячного
оклада)
в компании взноса комПлан
План
План
(лет)
пании
«Облегченный»
«Стандартный»
«Премиум»
(от оклада)
0–3
5%
3%
5%
7%
4–5
6%
3%
5%
7%
6–10
7%
3%
5%
7%
11–15
8%
3%
5%
7%
более
9%
3%
5%
7%
Из средств, накопленных на индивидуальном пенсионном счете, производятся следующие виды страховых выплат:
•Сохранение даже в случае перехода сотрудника на работу в другую
компанию средств, накопленных как за счет взносов сотрудника, так
и компании, и получение доступа к этим деньгам по достижении
пенсионного возраста.
•Пожизненные пенсионные выплаты с индексацией при выходе на
пенсию.
•Единовременная выплата всех накоплений при выходе на пенсию.
Другие формы компенсационных вознаграждений
Существует множество других форм немонетарных компенсационных вознаграждений: от оперативных (ценные подарки, подарочные сертификаты в рестораны, магазины, SPA-салоны, спортивные клубы; абонементы в бассейн, туристические сертификаты,
путевки и т.д.) до долгосрочных (например, опционные программы).
Эти формы будут показаны при рассмотрении практического примера мотивационного инструментария (единой системы мотивации)
в Приложении 2.
Врезка 25. Практический пример
В рамках единой системы мотивации, разработанной службой персонала каждый сотрудник, признанный на основании определенных
ключевых показателей эффективности лучшим в своем отделе по
итогам месяца, премировался билетами на двух человек в лучшие театры. Сотрудники, признанные по тем же критериям лучшими по
итогам года, получали недельную путевку на отдых на двух человек
каждый. Начиная с третьего года работы, за каждый год, прорабо60
танный в компании, сотрудник получал дополнительный день отпуска,
а за каждые пять лет работы — ценный подарок.
2.3.2. Некомпенсационные вознаграждения
Все, что не входит в компенсационный пакет, относится к некомпенсационным вознаграждениям. Иными словами, любое внешнее
воздействие «на интеллектуальное, эмоциональное и физическое
благополучие наемного работника» и не охватываемое «специально
оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы,
представляет собой часть системы некомпенсационных вознаграждений» (47, С. 90).
До сих пор, говоря о мотивации, цитируя классиков, мы говорили
об удовлетворенности сотрудника работой. Однако Питер Друкер,
например, считает, что «…удовлетворение прежде всего не подходит
на роль мотивации1. Это пассивное чувство… Ответственность, а не
удовлетворение, — единственное, что может помочь… По сути дела
неудовлетворенность необходима для того, чтобы хотеть работать
лучше. Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые вознаграждения и стимулы, несомненно, важны… Однако удовлетворенность денежным вознаграждением, как показывает опыт, не будет
достаточной мотивацией. Она может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать
на себя ответственность» (5, С. 304).
Ответственность сотрудников, несомненно, будет одним из факторов успеха компании. Но представляется верным, что говорить
только об ответственности в этом плане явно недостаточно. «Другие
факторы» (то есть инструменты некомпенсационной (нефинансовой) мотивации) могут, помимо побуждения к принятию ответственности2, мотивировать к активности, творчеству, высокоэффективной работе и высокой лояльности к работодателю. При этом
обратим внимание на то, что высокая лояльность (или в англоязычной литературе «приверженность») сама по себе не является
гарантом обеспечения высокоэффективной работы. Так, например,
Д. Гест на основе обзора литературы пришел к выводу о том, что:
«Высокая организационная приверженность связана с более низкой
текучестью кадров и меньшим количеством невыходов на работу, но
1
2
Неточность перевода в издании: здесь «motivation» означает собой стимулирующий фактор, мотив, стимул (материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности).
Следует отметить, что ответственность в свете обсуждаемой темы рассматривается как мотиватор, а не как цель мотивации. Ключевой идеей представленной цитаты является подтверждение недостаточности мотивации денежным вознаграждением и необходимости комплексного применения
финансовых и нефинансовых инструментов мотивации.
61
она не имеет явной связи с эффективностью» (цитата по 1, С. 171).
Но очевидным является то, что, мотивируя сотрудника на творческую, активную, ответственную и высокоэффективную работу, мы
работаем в том числе и на повышение лояльности.
Доктор Чарльз Вудраф, управляющий директор консалтинговой
компании «Human Assets», в статье «Секреты создания вовлеченности
сотрудников» (59) выделяет следующие наиболее важные нефинансовые мотиваторы:
•• возможность продвижения и развития карьеры;
•• автономия;
•• корректное отношение к персоналу;
•• заинтересованность руководства в своих сотрудниках и в их
дальнейшем развитии;
•• комфортная рабочая обстановка;
•• возможность получения одобрения, совета со стороны высшего
руководства;
•• своевременная заслуженная похвала за достижения;
•• доступность поддержки;
•• атмосфера вызова;
•• атмосфера доверия;
•• ощущение работы на хорошую и надежную организацию;
•• ощущение своей полезности;
•• уважительное отношение компании к равновесию между работой и личной жизнью.
В силу объемности их содержания эти организационные и моральнопсихологические мотиваторы совместно с грамотно построенной системой компенсационных вознаграждений составляют основу формирования высокого внутреннего имиджа компании как организации,
воспринимающей своих сотрудников в качестве своей основной ценности, а значит — основу создания мотивирующей организационной
среды компании — основу ее успеха. Речь о создании этой среды
пойдет в следующей главе.
Некоторые мотивационные инструменты, обеспечивающие работу перечисленных нефинансовых мотиваторов, уже были нами
упомянуты. Это, например, система создания кадрового резерва
(программа планирования карьеры) для предоставления возможности продвижения и развития карьеры или постановка конкретных
высоких, но достижимых целей в рамках программы повышения
эффективности работы. Также М. Магура и М. Курбатова (20) отмечают такие средства нефинансового стимулирования, как любые
официальные и неофициальные (нефинансовые) формы признания
достижений (например, похвала, к которой, в отличие от денег, человек не привыкает; удостоверение официального звания «Мо62
лодец!», выдаваемого за заслуги сотрудникам «Valley Hospital Medical
Center»), статьи в корпоративных органах печати, символы статуса
(например, именная зона парковки, табличка на двери кабинета
и т.д.).
Эти и другие инструменты и методика их применения будут более
подробно показаны в приложении в рамках единой системы мотивации компании, а также частично рассмотрены в следующей главе,
посвященной созданию мотивирующей организационной среды.
2.4. Индивидуальная, групповая
и общеорганизационная мотивация
Большая часть того, о чем говорилось до сих пор, относилась к
индивидуальной мотивации. Но очевидно, что с помощью мотивации можно добиться нужной компании деятельности/поведения
как отдельного работника, так и группы работников. Это может быть
рабочая группа по реализации проекта, организационная единица в
рамках отдела (например, группа менеджеров отдела продаж в подчинении супервайзера или группа менеджеров отдела продаж в
рамках регионального филиала), отдел, филиал компании в другом
регионе, бизнес-единица (подразделение) компании в другой стране
и, наконец, вся компания. В связи с этим можно выделить групповую мотивацию и общекорпоративную.
Здесь мы также говорим о мотивации как о целенаправленном
создании системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе. Но вот термин «самомотивация»
(наличие внутреннего побуждения человека к деятельности в силу
наличия интереса к самой деятельности) едва ли применим к группе
и уж тем более — ко всей компании. В этом случае можно лишь говорить об идеальном (но, признаемся, малореальном) варианте одновременного формирования самомотивации у всех членов группы
под влиянием внешнего воздействия. Еще менее реальным представляется наличие одинаковой самомотивации у всех членов группы до
начала этого воздействия.
В свете задачи формирования мотивирующей организационной
среды в отношении групповой и общекорпоративной мотивации
применимы многие из перечисленных выше форм материальной и
нематериальной мотивации. Как и ранее представляется неприемлемым использование любых форм отрицательной мотивации.
Прежде чем перейти к описанию инструментов групповой мотивации, следует обратить внимание на идею А.И. Кочетковой о том,
что «индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп» (15, С. 403). Поэтому с целью прогнозирования эффективности и долговечности существования групп
63
представляется очень ценной предложенная А.И. Кочетковой методика определения структуры мотивации группы на основе таких факторов ее деятельности, как нацеленность на совместную работу, моральные нормы, сомнения и расхождения во взглядах членов группы.
Идея заключается в том, что на основе теории Маслоу, которая
признается автором абсолютно верной для групп, последние ранжируются по степени убывания силы мотивов на пятиступечатую структуру и заключаются в пирамиду. Эта пирамида, расположенная
­вершиной вверх, накладывается на классическую пирамиду индивидуальных потребностей Маслоу. Зона пересечения пирамид представляет собой зону балансирования индивидуальной и групповой
мотивации. Это позволяет дать детальный анализ структуры мотивации интересующих групп (подробнее см. 15, С. 402–405).
Данный анализ при его тщательном исполнении предоставит бесценный материал для службы персонала, позволяющий добиться
идеального состава отделов и формируемых рабочих групп, максимальной их эффективности и в результате получить очень действенное средство формирования мотивирующей организационной
среды.
2.4.1. Компенсационные групповые вознаграждения
Работают на тех же принципах и используют те же оценочные
показатели, что и индивидуальные, но индивидуальные цели заменяются на групповые.
Как отмечает Н.Б. Рудык, «несмотря на то, что стандарт качества
работы группы является общим для всех ее членов и может быть достигнут только с помощью их общих усилий, вознаграждение
каждый работник группы получает на индивидуальной основе» (37,
С. 9). В связи с этим выделяются три подхода к распределению групповых вознаграждений:
•• «Равные выплаты всем членам группы.
•• Дифференцированные выплаты членам группы, где фактором,
определяющим размер выплаты, является вклад, сделанный сотрудником в достижение общего показателя деятельности
группы.
•• Дифференцированные выплаты членам группы, где фактором,
определяющим размер выплаты, является относительный
размер базовой заработной платы (оклада) сотрудника в общем
размере базовой заработной платы всех членов группы» (там
же).
Первый вариант не учитывает индивидуальный вклад в достижение
цели группы и применим только тогда, когда члены группы не видят
различий во вкладе (что является редким). Второй вариант может со64
здать проблемы с оценкой вклада, а также подорвать сотрудничество
членов группы за счет концентрации усилий на максимизации показателей индивидуального вклада в ущерб общему показателю. В связи
с этим представляется целесообразным использовать третий вариант,
рассчитывая на то, что, благодаря хорошей работе службы персонала,
размер оклада сотрудника, справедливо определяется его квалификацией и опытом, что, в свою очередь, отражает его реальный вклад
в достижение целей группы.
Врезка 26. Практический пример
При реализации проекта внедрения новой информационной
системы компании все члены рабочей группы получили 20-процентную надбавку к заработной плате на время реализации проекта в
качестве компенсации повышенной нагрузки. По завершении проекта
в указанный срок каждый член этой группы был премирован в размере
своего месячного оклада. Поскольку роль, а главное — ответственность каждого члена группы определялась его должностью, подобное
распределение премии было воспринято сотрудниками как справедливое.
2.4.2. Компенсационные
общеорганизационные вознаграждения
Считается, что это самый легкий и самый старый, не считая
платы за выработку, из всех планов стимулирования. При этом используются такие показатели результативности, как прибыль, издержки, объем продаж, рентабельность инвестиций, рентабельность
активов. Эти виды вознаграждений можно разделить на две основные группы: программы участия в доходах и программы участия
в прибылях.
Программы участия в доходах (план Скэнлона, план Паккера,
план Improshare) направлены на повышение производительности
компании за счет сокращения издержек труда, стоимости материалов, услуг, сокращения времени, необходимого для изготовления
единицы продукции. Расчет премиального фонда производится по
формулам на основе таких показателей, как совокупная стоимость
труда, реализационная стоимость продукции, добавленная стоимость, производительность. Актуальны для производственных предприятий (подробнее см. 47, С. 626–649).
Программы участия в прибылях1 широко распространены в европейских и американских компаниях, крупные российские компании
также стали применять эту форму мотивации.
Выделяются три типа планов участия в прибыли:
1
По принципу планов участия в прибылях формируются планы акционирования работников. Отличие заключается в том, что в опционных планах
вместо денег используются обыкновенные голосующие акции компании.
65
1. «Наличный, или текущий, план оплаты, который предусматривает распределение прибыли относительно некоторого заранее
распределенного разделения денег, акций компании или и того и
другого за короткий промежуток времени после получения прибыли
и определения пропорциональных долей.
2. Отсроченный план, который предусматривает размещение заработанных фондов на счету условного депонирования для распределения в некоторый момент будущего (этот план обычно обеспечивает финансовую поддержку для пенсионной программы бизнеса).
3. Объединенный план, который обладает чертами обоих» (47,
С. 631).
Расчет доли прибыли для распределения проводится в соответствии с одной из формул:
•• формула фиксированного процента;
•• прогрессивная формула;
•• формула порога прибыльности (подробнее см. 37, С. 17).
Распределение этой доли происходит в соответствии с теми же
подходами, что и распределение групповых вознаграждений:
•• равные выплаты;
•• выплаты в соответствии с индивидуальным вкладом;
•• выплаты пропорциональные годовому окладу работника.
Поскольку и слабые стороны подходов остаются без изменения,
большинство компаний применяют третий подход, основанный на
размере годовой зарплаты.
Врезка 27. Практический пример применения третьего подхода
участия в прибыли
Премиальный фонд бюджетировался в размере фиксированного
процента от годового фонда заработной платы. При этом годовой
бонус каждого сотрудника делился на две равные по размеру составляющие: корпоративную, размер которой зависел от степени выполнения плана компанией (невыполнение плана — 0% заложенного в
бюджет размера, выполнение плана — 100%, перевыполнение плана —
до 130%) и индивидуальную, размер которой зависел от результатов
оценки по системе управления эффективностью работы («удовлетворительно» — от 0 до 75%, «хорошо» — от 75 до 125%, «отлично — от 125
до 200% от заложенного в бюджет). Невыполнение плана компанией
лишало бонуса всех сотрудников, но при хороших корпоративных результатах невыполнение индивидуального плана не лишало сотрудника «корпоративной» половины годового бонуса. Такой подход к
премированию, с нашей точки зрения, никак нельзя назвать мотивирующим.
Слабость плана участия в прибыли заключается в том, что этот
годовой бонус в сознании сотрудников компании становится посто66
янным и практически неизменным элементом оплаты их труда и
воспринимается ими как законная увеличенная тринадцатая зарплата, вследствие чего бонус не имеет никакой мотивирующей силы
(тем более с учетом практически гарантированного получения как
минимум половины этого бонуса, см. врезку выше). Кроме того,
практикуемая выплата бонуса по итогам работы за год весной следующего года полностью разрушает связь между достигнутым результатом и наградой за этот результат.
С целью усиления мотивационного воздействия участия в прибылях Р. Хендерсон предлагает устанавливать ясную связь между
наградой и результативностью: «По этой причине оплата усилий
должна находиться настолько близко во времени к периоду выполнения работы, насколько это возможно. Ежемесячные выплаты
премии или выплаты, производимые дважды в месяц, подходят превосходно; ежеквартальные, полугодовые или ежегодные выплаты
приемлемы, но, конечно, являются худшими мотиваторами, если
награда не очень большая или не имеет признания и принятия рабочими» (47, С. 631).
2.4.3. Некомпенсационные групповые вознаграждения
В отношении группы представляется справедливым обозначить
следующие мотиваторы, видоизменив вышеприведенный список
Ч. Вудрафа:
•• корректное отношение к персоналу;
•• заинтересованность руководства в работе группы;
•• своевременная заслуженная похвала за достижения;
•• атмосфера вызова;
•• атмосфера доверия;
•• ощущение работы в сильной профессиональной группе;
•• ощущение своей полезности как члена группы;
•• ощущение работы на хорошую и надежную организацию;
Здесь также работают любые официальные и неофициальные (нефинансовые) формы признания достижений группы: объявление о
достижении на собрании, по внутренним информационным каналам, статьи в корпоративных изданиях, вручение лучшим группам
знаков отличия (например, настольный знак «За отличие в работе»
с логотипом компании).
2.4.4. Некомпенсационные
общеорганизационные вознаграждения
Мотивационный потенциал общекорпоративных некомпенсационных вознаграждений невелик, и список мотиваторов также уменьшается до одного — ощущения работы на хорошую и надежную организацию;
67
Среди инструментов мотивации этого уровня можно, пожалуй,
назвать лишь благодарственное письмо первого лица компании ко
всему персоналу или его речь на общем собрании (если таковое возможно), в которой он обращается к сотрудникам с анализом результатов и благодарностью за проделанную работу, которая привела к
достижениям компании. Мотивирующее влияние такого обращения
к сотрудникам, конечно, не очень велико, но все же поддерживается
ощущение работы на серьезную и успешную компанию.
Выводы по второй главе
I. В рамках нашего разговора ключевой является внешняя мотивация, поскольку речь идет о нашей способности управлять деятельностью сотрудника путем внешних воздействий.
II. Представляется верным считать отрицательную мотивацию
неприемлемой для формирования мотивирующей организационной
среды и создания единой системы мотивации компании.
III. Для обеспечения мотивирующей организационной среды
должны быть соблюдены рациональная справедливость уровней окладов и их строгое соответствие кругу выполняемых обязанностей.
Необходимо обеспечить соответствие уровня оклада сотрудника
уровню сложности и ответственности его должностных обязанностей, а также стажу работы в данной организации. Оплата труда
сотрудников со сходным функционалом должна быть сопоставима.
IV. Для обеспечения конкурентоспособности организации на
рынке труда и эффективного удержания сотрудников желательно
превышение среднерыночного уровня оплаты труда. Превышение
постоянной части заработной платы более чем на 30% представляется нецелесообразным (что не относится к переменной части заработной платы).
V. Высокий уровень постоянной части заработной платы сам по
себе не является достаточным условием для мотивации эффективного труда. Необходимо комплексное применение инструментов
мотивации в рамках мотивирующей среды.
VI. Комиссионные могут составлять от 20 до 80% (а в отдельных
случаях — и до 100%) от общей суммы заработной платы сотрудника.
Полное отсутствие переменной части или 100% переменная часть
демотивирует сотрудников отделов продаж. Превышение уровня 60%
переменной части заработной платы значительно затрудняет привлечение и удержание квалифицированных специалистов.
VII. За счет прямой связи между результатом труда и вознаграждением мотивационный потенциал переменной части заработной
платы весьма высок. При этом сила воздействия переменной части
зарплаты как инструмента мотивации определяется степенью пре68
вышения среднерыночного уровня оплаты. Полученная таким путем
лояльность сотрудников держится исключительно на степени превышения указанного уровня.
VIII. Успешность системы вознаграждения обеспечивается вовлеченностью работников в процесс ее разработки, ее логичностью,
справедливостью и прозрачностью.
При этом 64% удовлетворенности формируются за счет правильного информирования сотрудников о системе, то есть за счет ее прозрачности, и лишь 36% приходятся на саму систему.
IX. При разработке системы вознаграждения подразделения необходимо на основании бизнес-стратегии определить ключевые показатели эффективности подразделения.
Х. В отношении премий, помимо логичности, справедливости и
прозрачности, особенно важным представляется принцип их своевременности.
XI. При условии корректировки описанных недостатков рекомендуется применение концепции управления эффективностью работы в рамках формирования мотивирующей организационной
среды.
XII. Эффективным элементом социального пакета является корпоративный пенсионный план, несомненно, вносящий свой вклад
в создание мотивирующей организационной среды компании.
XIII. Некомпенсационные методы мотивации совместно с грамотно построенной системой компенсационных вознаграждений
составляют основу формирования мотивирующей организационной
среды компании.
XIV. С целью формирования идеального состава отделов и формируемых рабочих групп, максимальной их эффективности и, в результате, создания очень действенного средства формирования мотивирующей организационной среды рекомендуется применение
методики определения структуры мотивации группы А.И. Кочетковой.
XV. Для распределения групповых и общекорпоративных вознаграждений представляется целесообразным использовать вариант,
основанный на относительном размере заработной платы сотрудника в общем размере заработной платы всех членов группы.
XVI. С целью усиления мотивационного воздействия участия в
прибылях оплата усилий должна находиться настолько близко во
времени к периоду выполнения работы, насколько это возможно.
Глава 3
Теория и практика
формирования мотивирующей
организационной среды
«Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку
и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят».
Дуглас МакГрегор
Итак, мы пришли к заключительной части нашей книги — описанию основ и методики формирования мотивирующей организационной среды, того, что Питер Друкер называет «общим духом
организации»: «Именно “общий дух” мотивирует работника, мобилизует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или ограничится лишь
необходимым минимумом» (5, С. 148).
3.1. Определение составляющих процесса
формирования мотивирующей среды
Напомним, мы говорили о том, что создание мотивирующей организационной среды представляет собой очень разносторонний
процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению
человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. Это
означает, что комплексный подход к формированию этой среды подразумевает сочетание множества факторов: тщательно продуманной
системы материальных и нематериальных поощрений, системы
оценки, системы адаптации новичков, системы «удержания» и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной корпоративной (организационной) культуры1 и т.д.
1
70
Здесь «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как синонимы. Следует отметить, что многие авторы разделяют понятия «организационная культура», «корпоративная культура» и «культура
организации».
Например: «…организационная культура» …может рассматриваться как культура структуры, размещения и использования совокупных ресурсов организации, как архитектура элементов и их формальных взаимосвязей для достижения цели организации, ее миссии, это культура, отражающая один из
технических параметров оптимального построения системы коммуникаций — эргономику.
«Корпоративная культура» …относится к неформальной структуре коммуникативных связей организации и соединяет в целостную, направленную на
выполнение общих задач систему цели, взглядов, убеждений и верований
В исследовательской литературе выделяются регуляторы мотивации и главные мотиваторы (39, С. 164) (табл. 3.1).
Та б л и ц а 3 . 1
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
Удобное рабочее место.
Низкий уровень шума.
Эргономика, дизайн.
Столовая.
Чистота.
Хорошие физические
условия работы.
2. Вознаграждение
Хорошая зарплата,
справедливое вознаграждение по результатам работы (премии,
акции, дивиденды от
прибыли).
Социальные блага
(жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр).
3. Безопасность
Ощущение своей принадлежности, нужности для
фирмы.
Уважение, признание,
одобрение со стороны
коллег и руководителя.
Хорошие отношения в
коллективе.
Главные мотиваторы
4. Личный рост
Возможности для обучения.
Возможности карьеры.
Рост ответственности и
влияния.
Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения.
5. Чувство
причастности
Ощущение полезности
своей работы.
Информированность о
делах, планах, перспективах фирмы.
Интерес и учет руководством личных
мнений работников.
Совместное принятие
решений.
6. Интерес и вызов
Интересная работа.
Усложняющаяся работа,
требующая роста мастерства.
Возрастающая ответственность.
Соревновательный эффект (быть лучше другого).
Постановка трудных, интересных трудовых целей.
всех членов организации, ее формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию.
Обе разновидности культуры организации равнозначны и выполняют системообразующие функции, но если «организационная культура» направлена
на формирование и оптимизацию статических структурных элементов, то
«корпоративная» — на оптимизацию и повышение эффективности управления имеющимися в наличии корпоративными процессами и элементами;
если «организационная культура» в разрезе ресурсов труда управляет через
систему нормативных показателей затратами физической энергии человека,
то задачей «корпоративной культуры» является управление вектором творческой энергии ресурсов труда, духовных сил человека.
Понятие «культура организации» включает в себя оба понятия: «организационная культура» и «корпоративная культура», и поэтому гораздо шире понятия отдельных ее элементов» (40).
Такое разделение представляется справедливым, но для упрощения восприятия будет нами проигнорировано.
71
Поскольку логика повествования должна нас привести к определению практических шагов по формированию мотивирующей организационной среды, представляется уместным предварительно
также привести цитату, согласно которой к целям управления человеческими ресурсами (HRM) (Human Resources Management — А.Б.) в
том числе относятся:
•• «отношение к людям как к активам, в которые следует инвестировать ради блага организации;
•• повышение вклада людей в работу с помощью HRD (Human Resources Development — развития человеческих ресурсов — А.Б.) и
управления наградами;
•• стимулирование в сотрудниках преданности целям и ценностям
организации;
•• создание сильной корпоративной культуры, выраженной в заявлении о миссии и заявлении о ценностях, и усиленной коммуникацией» (2, С. 38).
Перечисленные цели УЧР, классификация регуляторов мотивации и главных мотиваторов, представленная во второй главе классификация Чарльза Вудрафа, анализ наиболее распространенных
демотиваторов (см., например, 53, С. 328), а также практический
опыт автора позволяют составить следующий список составляющих
процесса формирования мотивирующей организационной среды:
Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата.
Создание атмосферы причастности.
Формирование/оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных
мотивационных механизмов сотрудников компании.
Создание возможностей развития сотрудников (в том числе — развития карьеры).
Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание
системы их адаптации и удержания.
Мотивирующая организация труда.
Оптимизация внутреннего имиджа компании, формирование преданности организации, ощущения проявления интереса компании к
своим сотрудникам, признания их вклада за счет разработки и введения в действие единой системы мотивации.
72
3.2. Теоретические основы формирования
мотивирующей организационной среды
Как уже нами было определено, в основу формирования мотивирующей организационной среды и последующего поддержания ее
эффективности легли следующие теоретические положения:
•• Идея активирования посредством мотивации (внешнего воздействия) сформированных проактивными потребностями мотивов, формирования мотивов за счет создания реактивных потребностей и активирования сдерживаемых потребностей.
•• Необходимость выявления проактивных и скрытых потребностей сотрудников, а также индивидуальных механизмов мотивации.
Одной из теоретических основ комплексного подхода к формированию мотивирующей организационной среды и создания единой
системы мотивации нами признана идея А.И. Кочетковой о создании «единой и наиболее гибкой, даже универсальной, модели
мотивации человека в трудовой деятельности» (14, С. 232) на основе
систематизации учения Л.С. Выготского и ключевого вывода о
двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Данная модель была окончательно сформулирована и апробирована указанным автором и названа «моделью двойной (параллельной) мотивации» (15, С. 335).
При более широком понимании термина «нефинансовое вознаграждение» как комплекса мер, формирующих в том числе мотивирующую организационную среду, этому подходу не будет противоречить рассматриваемая Майклом Армстронгом концепция суммарного вознаграждения, целью которой «должна быть разработка
объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора процессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно влиять на эффективность отдельных работников, команд и
организации в целом» (1, С. 545) (рис. 3.1).
Рис. 3.1
73
С признанием ценности организационных концепций содержательных теорий мотивации за основу взяты следующие положения
процессуальных теорий:
•• о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
•• о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами;
•• о необходимости обозначения высокого, но реалистичного
уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения сотрудника в их реальности;
•• об обязательности участия сотрудников в постановке конкретных, высоких, но достижимых целей;
•• об обязательной обратной связи по результатам работы;
•• о справедливости внешних вознаграждений.
Соблюдение вышеперечисленных принципов обеспечит успешность функционирования мотивирующей среды организации.
Говоря о теоретических основах формирования мотивирующей
организационной среды, следует также упомянуть концепцию организационного роста Литвина и Стрингера, объединяющую в себе
теорию МакКлеланда-Аткинсона1 и теорию поля Курта Левина.
В своей работе Джордж Литвин и Ричард Стрингер указали девять
характеристик организационного климата (поля), описав их влияние
на такие потребности как стремление к успеху, власти и признанию
(цитата по 14, С. 232) (табл. 3.2).
Та б л и ц а 3 . 2
Высшие потребности работника (как
Факторы психологического
рядового сотрудника, так и руководителя)
климата в организации
в успехе
во власти
в признании
Структурные ограничения Снижает
Увеличивает Снижает
Ответственность
Увеличивает Увеличивает Не отражается
Теплота отношений
Не отражается Не отражается Увеличивает
Поддержка
Увеличивает Не отражается Увеличивает
Награда
Увеличивает Не отражается Увеличивает
Конфликт
Увеличивает Увеличивает Снижает
Стандарты работы
Увеличивает Не отражается Не отражается
Престиж
Не отражается Снижает
Увеличивает
Риск
Увеличивает Не отражается Не отражается
По теории Левина, поведение определяется полем, в котором оно
проявляется, т.е. полным набором факторов, характеризующих данную
1
74
Согласно теории МакКлеланда-Аткинсона, основой поведения человека
являются потребности высших уровней, среди которых доминируют потребности во власти, в успехе (на основе личных достижений) и причастности.
ситуацию. Основными факторами поля определены личность и
внешняя среда. В данном исследовании речь идет и о личных стимулах (см. Главу 2), и о внутренней среде организации, которая является внешней средой для личности.
Обращение к концепции Литвина-Стрингера в каждом конкретном случае может помочь правильному формированию мотивирующей организационной среды, так как «…поможет руководителю
выбрать свою систему поддержки мотивации работников и определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию
и, в конечном счете, на результаты работы организации в целом» (14,
С. 232–233). Так, например, из приведенной таблицы видно, что
внутренняя атмосфера, предписывающая ряд структурных ограничений и запретов (к вопросу об отрицательной мотивации, см.
Главу 2), снижает стремление к успеху и признанию, усиливая потребность во власти.
3.3. Практическая методика формирования
мотивирующей организационной среды
Теперь, после определения теоретических основ формирования
мотивирующей организационной среды давайте перейдем к обсуждению практических шагов по созданию этой среды
3.3.1. Совершенствование корпоративной культуры,
формирование корпоративного климата
Представляется верным, что термины «мотивирующая среда» и
«корпоративная культура» не находятся в прямой зависимости.
Во-первых, наличие целенаправленной работы по формированию
корпоративной культуры еще не ведет по умолчанию к параллельному формированию мотивирующей организационной среды (так
как, во-первых, это отдельный аспект управления человеческими
ресурсами, а во-вторых, внедряемая корпоративная культура совсем
необязательно ориентирована на создание мотивирующей среды)1,
и наоборот: данная среда вполне может существовать на фоне стихийно сформированной корпоративной культуры, даже весьма далекой от совершенства.
Во-вторых, о такой зависимости можно говорить, если вслед за
М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури считать, что «атмосфера
или климат в организации называются культурой корпорации» (22,
С. 304). Но более верным представляется понимание корпоративной
культуры как сочетания корпоративных «ценностей, норм и стиля
1
Ниже будет показано, что формирование корпоративной культуры является,
хотя и недостаточным, но необходимым условием формирования мотивирующей организационной среды.
75
управления» (2, С. 15). Что же касается климата организации, то, по
справедливому мнению Майкла Армстронга, его следует рассматривать «как восприятие людьми культуры своей организации (выделено
мной — А.Б.)» (1, С. 195)1.
«Часто ключевые компоненты культуры закладываются основателем организации или несколькими сильными лидерами, которые
формулируют их как философию, принципы или политику компании» (42, С. 406). Наличие такой внедряемой сверху упорядоченной (и, возможно, с точки зрения руководства, гармоничной)
системы внутренних ценностей и норм организации не гарантирует
стопроцентное принятие этой системы снизу. Следовательно, корпоративная культура и климат могут различаться. И если, по удачному определению М. Армстронга и А. Бэрон, «культуру можно сравнить с клеем, который поддерживает целостность организации» (2,
С. 15), то климат, с нашей точки зрения, будет обеспечивать чистоту
склеиваемых поверхностей и, соответственно, прочность склеивания.
Именно формирование позитивного климата, который будет в
нашем случае опосредующим звеном между корпоративной культурой и мотивирующей средой компании, представляется наиболее
важным в свете обсуждаемой темы. И именно разговоры в коридорах
и курилках будут отражать успешность или неуспешность нашей работы по созданию мотивирующей среды.
Врезка 28. Практический пример
Случается, что западные компании формируют корпоративную
культуру своих российских подразделений по аналогии с западными
стандартами.
Например, мы с вами, как и большинство наших соотечественников,
привыкли считать день рождения одним из своих главных праздников,
не говоря уже о юбилеях; мы дорожим вниманием коллег к важным
событиям нашей личной жизни (например, свадьба, рождение ребенка
и т.д.), к круглым датам стажа работы на компанию. Отсутствие такого
внимания мы воспринимаем как личную обиду. Европейцы же относятся к этому совершенно по-иному, и у них часто не принято поздравлять с этим своих коллег.
Этот стереотип порой автоматически переносится в культуру российского офиса, особенно если российским подразделением и
службой персонала руководят экспаты. Не понимая российского менталитета и не проводя оценку существующего климата, иностранное
руководство, как правило, не осознает негативного влияния указанных
1
76
Представляется более правильным считать, что климат организации — это,
скорее, результат восприятия людьми культуры своей организации. Тем не
менее, игнорирование этого уточнения не нарушит логику дальнейших рассуждений.
моментов на климат в российском подразделении компании и на внутренний имидж компании.
Практика показывает, что в подобных случаях многолетнее игнорирование дней рождения и важных событий личной жизни российских
коллег не приводит к принятию коллективом этого элемента корпоративной культуры, наоборот: люди воспринимают его как стойкое
проявление безразличия компании к своим сотрудникам. О каком создании мотивирующей организационной среды можно говорить при
таком внутреннем имидже компании? Оценка климата (восприятия
сотрудниками существующей корпоративной культуры) руководством
компании способствовала бы выявлению несовершенства этой культуры, а осознание наносимого ущерба — его устранению.
Приведенный пример показывает, как несовершенство корпоративной культуры может быть выявлено и устранено на основании
оценки климата. То есть в этом случае климат выступит в роли индикатора указанного несовершенства, которое объясняется лишь
культурными различиями европейского менеджмента и коллектива
российского подразделения компании и не противоречит миссии и
стратегии компании.
Но это, разумеется, не означает, что климат должен определять
культуру организации: ему следует ей соответствовать. Нашей задачей является формирование поведения сотрудников, соответствующего интересам организации; но такого формирования, которое
обеспечит при этом позитивный климат, климат, который, в свою
очередь, явится основой мотивирующей организационной среды.
Ниже предлагается схема действий по формированию климата и
мотивирующей среды (рис. 3.2).
Из схемы видно, что формирование климата может происходить
следующими путями:
•• Параллельно с формированием или существенным изменением
корпоративной культуры в случае наличия стихийно сформированной культуры, несоответствующей миссии и стратегии развития компании.
•• Посредством гармонизации сформированной культуры и этого
климата, то есть путем корректировки культуры на фоне незыблемости ее основ, соответствующих миссии и стратегии развития компании. Практика показывает, что изменение корпоративной культуры в этом случае не является чем-то особенно
труднодостижимым, ведь, как отмечают Дж. Бойетт и Х. Конн,
«люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их
самих» (цитата по 2, с. 16), тем более если мы говорим о переменах, ведущих к оптимизации климата (восприятия этой культуры), то есть направленных навстречу сотрудникам, как в приведенном выше примере.
77
Рис. 3.2
•• В случае оптимальности сформированной корпоративной культуры и наличия при этом несоответствующего ей климата следует сконцентрировать внимание на изменении климата, то есть
воспитании сотрудников посредством пропаганды (культивирования) основ корпоративной культуры.
В любом случае первым шагом является определение соответствия корпоративной культуре миссии и стратегии компании.
В связи с этим формирование мотивирующего климата всегда начиналось с анализа существующей корпоративной культуры и климата
(существующей, так как всем известно, что даже при отсутствии целенаправленной работы по ее формированию корпоративная культура формируется стихийно снизу и существует всегда, равно как и
климат).
78
Врезка 29. Практический пример
На момент начала работы автора директором по персоналу на одном
из прошлых мест работы в компании отсутствовала четкая формулировка миссии, ценностей, кодекса поведения сотрудников. Это
означало отсутствие корпоративной системы ценностей, норм поведения и корпоративных традиций (пожалуй, единственными традициями на тот момент были ежегодные празднования дня рождения
компании и Нового года).
Стихийно сложившаяся за несколько лет существования компании
корпоративная культура представляла собой неорганизованное, хотя
и достаточно здоровое единство субкультур подразделений. Содержание этих культур определялось как образовательным уровнем и личностными характеристиками сотрудников отделов, так и личностью
руководителя подразделения.
Отсутствовали какие-либо внутренние коммуникации, сотрудники
компании не имели представления о стратегии компании. При этом
руководством стратегические цели компании понимались вполне
ясно.
Совершенно очевидным является то, что такая корпоративная культура не могла работать на достижение этих целей, хотя и не препятствовала этому (компания за время своего существования к тому моменту сумела завоевать существенную долю рынка в своем секторе и
значительно повысить оборот).
Анализ корпоративной культуры проводился службой персонала
путем наблюдения, рассмотрения реалий жизни компании, а также с
помощью анонимного опроса сотрудников компании. Ниже приводится образец анкеты, использовавшейся с этой целью.
Врезка 30. Образец анкеты для оценки климата компании
Уважаемые коллеги! Служба персонала проводит опрос Вашего
мнения для определения направлений дальнейшей работы. Анкета
анонимная, но при этом очень важно, чтобы Вы указали свой отдел,
возраст и образование. В противном случае, анкетирование потеряет
смысл. Отвечая, поставьте галочку в колонке «» напротив выбранного Вами ответа. Анкету, пожалуйста, заполните в электронном варианте, а потом распечатайте.
После заполнения Вы можете опустить анкету в ящик «Для Ваших
замечаний и предложений» или положить в ячейку службы персонала.
Спасибо Вам за сотрудничество!
Вопрос

Вы работаете в отделе
(Напишите)
Ваш возраст
Более 50 лет
40–49 лет
30–39 лет
Ответ
79
Образование
80
1
Что Вы больше
всего цените в
своей работе,
что доставляет
Вам удовольствие? (Укажите
не более 3-х вариантов.)
2
Укажите мотивы, которые
Вас не устраивают в Вашей
работе (Укажите
не более 3-х вариантов.)
3
Определите свое
отношение к
работе. (Выберите только один
вариант ответа.)
4
Как Вы считаете, выполняемая Вами работа дает возможность
раскрыть свои
25–29 лет
до 25 лет
среднее
среднее специальное
н/высшее
высшее
Хороший заработок.
Хороший коллектив.
Интересная работа.
Соответствие работы моим способностям.
Надежное место работы.
Комфортабельные условия труда.
Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе.
Возможность продвижения.
Чувство личной ответственности.
Хорошая организация и руководство.
Другое (напишите).
Работа малоинтересная.
Низкая зарплата.
Мало возможности проявить себя лично.
Слишком мало самостоятельности.
Нет перспективы продвижения.
Условия труда неудовлетворительны.
Нет дружного коллектива.
Нет четкой организации и руководства работой.
Другое (напишите).
Работа интересна сама по себе.
И работа интересна, и зарплата устраивает.
Работа неинтересна, но зарплата устраивает.
Работа интересна, но зарплата не устраивает.
И работа неинтересна, и зарплата не устраивает.
Хороша любая работа при высокой зарплате.
Да, моя работа дает такую возможность.
На данной работе возможности для раскрытия
способностей ограничены.
Нет, работа не дает возможности раскрыть свои
способности так, как хотелось бы.
5
способности,
реализовать себя
как личность?
Система вознаграждений за
высокие результаты имеет следующие характеристики…
(Отсутствие галочки означает,
что Вы дали обратную характеристику.)
6
Система оценки
результатов
труда имеет следующие характеристики…
(Отсутствие галочки означает,
что Вы дали обратную характеристику.)
7
Я получаю всю
необходимую
для работы информацию.
Как часто возникают конфликты
в Вашем коллективе?
8
9
В чем, по Вашему мнению,
заключаются
причины возникновения
конфликтов?
Система вознаграждений прозрачна и понятна.
Вознаграждения соответствуют результатам
труда.
Система справедлива.
Вознаграждения своевременны.
Вознаграждения значимы для сотрудников.
Система вознаграждений меня совсем не
устраивает
(напишите, почему).
Другое (напишите).
Ожидаемые от меня результаты четко определены.
Мне известны ожидаемые от меня результаты.
Ожидаемые от меня результаты достижимы.
Система оценки результатов прозрачна.
Система оценки результатов объективна.
Результаты работы каждого известны в отделе.
Система оценки меня совсем не устраивает
(напишите, почему).
Другое (напишите).
Да.
Нет.
Напишите, какой информации Вам не хватает.
Довольно часто.
Иногда.
Очень редко.
Никогда.
Распределение работы.
Вопросы соблюдения трудовой дисциплины.
Качество выполняемой работы.
Внедрение нововведений.
Распределение премий, вопросы оплаты труда.
Монотонность, бесперспективность жизни.
Личные черты отдельных работников и межличностные отношения.
Личные черты характера непосредственного
руководителя (отношение руководства).
81
10 Какой стиль
руководства
наиболее характерен для Вашего непосредственного начальника?
11 Что Вы можете
сказать о коллективе, в котором работаете?
12 Способствует ли
психологическая
атмосфера, сложившаяся в
Вашем коллективе, эффективной работе?
13 Как, по-Вашему,
обычно комплектуются кадры
на руководящие
должности в
компании?
Выделение отдельных работников, когда другие
всегда остаются в тени.
Другие причины (напишите).
Часто вмешивается в работу, не терпит возражений, жестко контролирует все действия.
Предоставляет самостоятельность в выполнении
работы с учетом квалификации, привлекает к
принятию решений.
Не проявляет особой самостоятельности в руководстве отделом, ожидает указаний сверху.
Другое (напишите).
Коллектив дружный, сплоченный.
Коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет.
Коллектив разбит на группировки.
Другое (напишите).
Да.
Не всегда.
Нет.
На работу это не влияет.
Как правило, на эти должности выдвигаются
работники из нашего коллектива.
На эти должности администрация чаще всего
приглашает специалистов со стороны.
В подборе сотрудников на руководящие посты в
нашей компании нет четкой определенности и
твердого порядка.
14 Каким видам
Премии, доплаты, надбавки.
стимулирования
Социальный пакет (страховка и т.п.).
труда Вы бы хоВозможность получения дополнительных полтели дать наиномочий.
большее распроПерспектива служебного роста.
странение в
компании?
Билеты в кино и театры.
Абонементы на посещение бассейна, спортсекций.
Занесение на доску почета.
Другое (напишите).
82
15 Удовлетворены
ли Вы вниманием к результатам Вашего
труда, его признанием и вознаграждением?
16 Можете ли Вы
сказать, что хорошо осведомлены о деятельности компании, ее
идеологии, перспективах и возможностях?
17 Удовлетворяет
ли Вас размер
Вашего заработка?
18 Оцените уровень
зарплат в компании.
Да, вполне.
Нет.
Да.
Нет.
Затрудняюсь ответить.
Да.
Не совсем.
Нет.
Выше среднерыночного.
Где-то на среднем уровне.
Ниже среднерыночного.
Да.
19 Удовлетворены
ли Вы системой
Не совсем.
оплаты труда в
Нет.
Вашем отделе?
Ваши замечания (напишите).
20 Чувствуете ли
Да.
Вы себя социНет.
ально защищенЗатрудняюсь ответить.
ными в настоящее время?
Следующий шаг — формулирование миссии, стратегического видения, на основе этого — ценностей компании1 и выявление степени
соответствия им существующей корпоративной культуры.
На начальном этапе работы по формированию мотивирующей
организационной среды, говоря о корпоративной культуре, мы рассматриваем миссию, стратегию и ценности не как отправные точки
в историческом процессе ее создания (что является правильным,
1
Подробное рассмотрение таких ключевых вопросов менеджмента, как формулирование миссии, стратегического видения и ценностей компании, не
входит в нашу задачу. Представляется необходимым лишь обозначить важность данного этапа для последующего формирования мотивирующей организационной среды.
83
с точки зрения грамотного менеджмента, и что является основанием
для последующего развития корпоративной культуры), а как искомые
(так как в приведенном примере на начало работы налицо было несоответствие им существовавших на тот момент корпоративных
культур). То есть, речь идет о достижении искомого соответствия
корпоративной культуры миссии, стратеги и ценностям компании.
Формулировка миссии и стратегического видения
Одной из функций формулировки миссии является «разъяснение
смысла существования организации для ее работников с целью формирования единой корпоративной культуры» (6). Не требует комментариев то, что миссия отражает текущую деятельность компании,
ее «технологические и деловые возможности» (42, С. 36), а корпоративная культура может как способствовать, так и препятствовать
этой деятельности и реализации этих возможностей. То же относится
и к стратегическому видению, определяющему будущий образ компании, стратегию ее развития, ведь, по справедливому замечанию
А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III, «конфликт стратегии и
культуры ослабляет и может даже свести на нет управленческие мероприятия по реализации стратегии» (42, С, 409).
Врезка 31. Практические примеры формулировки миссии и стратегического видения
Миссия агентства недвижимости «Женева»
Активная, слаженная деятельность команды профессионалов на
рынке недвижимости, качественная работа которых способствует
улучшению качества жизни наших клиентов.
Стратегическое видение агентства недвижимости «Женева»
Мы стремимся занять лидирующее положение на рынке риэлторских, консалтинговых и других сопутствующих услуг в Ростовена-Дону. Наша цель — создание сплоченной команды профессионалов — стабильного, развивающегося трудового коллектива единомышленников, творческая работа которого обеспечит выполнение
поставленных перед агентством задач.
Миссия компании «Сингента» (производство средств защиты растений
и семян)
Быть абсолютным мировым лидером в предоставлении инновационных решений для обеспечения повышения качества жизни на планете за счет оптимизации производства дополнительных продуктов
питания.
Стратегическое видение российского подразделения компании «Сингента»
Стать одним из ведущих европейских подразделений компании, лидером на интенсивно развивающемся рынке путем укрепления филиалов в регионах и реализации маркетинговой стратегии, обеспечивающей полноценную реализацию портфеля препаратов компании,
84
учитывающей интересы сельскохозяйственных производителей, одновременно минимизируя кредитные риски.
Формулирование ценностей компании
Несмотря на то, что в начале этого параграфа говорилось о совершенствовании и изменении корпоративной культуры, все же правильнее будет говорить об управлении корпоративной культурой, согласившись с И.К. Макаровой в том, что это управление представляет собой «процесс формирования и усвоения работниками
ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей» (21, С. 139). Ведь нашей
задачей, как уже отмечалось, является формирование мотивационной организационной среды на фоне корпоративной культуры и
климата, соответствующих стратегии развития компании, а не на
фоне подстраивания культуры под климат (то есть под ее восприятие).
По удачному определению Е.С. Яхонтовой, «организационные
ценности иногда называют “корпоративной ДНК”, поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее
особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании» (51, С. 5). Как считают М. Армстронг и
А. Бэрон, «декларация ценностей определяет, чего организация в
целом хочет добиться. Таким образом, декларация ценностей более
ориентирована на итог, нежели обычное заявление о миссии, и
может сыграть главную роль в определении того, какое поведение
ожидается в ходе достижения цели» (2, С. 19).
Несомненно, что ценности компании должны разделяться ее сотрудниками, но также не вызывает сомнения то, что личностные
ценности сотрудников не могут влиять на ценности компании, определяемые ее миссией и стратегией. Поэтому на данном этапе отсутствует необходимость выявления соответствия преобладающих в
коллективе личностных ценностей ценностям корпоративным.
Определение личностных ценностей будет важно на другом этапе:
при определении индивидуальных мотивационных механизмов для
обеспечения эффективности работы единой системы мотивации.
Врезка 32. Практические примеры формулировки ценностей компании
Ценности агентства недвижимости «Женева»
Ценности агентства определяют как стиль работы агентства, так и его
корпоративную культуру, на основе которой, в свою очередь, формируются этические нормы нашей компании.
Качество обслуживания клиентов
Мы ответственны за высокое качество обслуживания наших клиентов на основе индивидуального подхода. Это является первооче85
редной задачей для каждого сотрудника и конечной целью работы
агентства. Ориентированность на клиента стоит во главе угла.
Профессионализм
Мы всегда считали высокий профессионализм и компетентность
наших сотрудников залогом успешности нашей работы. В рамках этого
мы уделяем большое внимание формированию у наших коллег умения
слушать и слышать клиента, быть убедительными и обеспечивать
четкое и своевременное выполнение взятых на себя обязательств.
Сотрудники агентства
Одним из основных принципов нашей работы является обеспечение
развития и поддержки наших сотрудников, создание мотивирующей
организационной среды. Мы стремимся создать условия труда, гарантирующие максимальную эффективность работы, безопасность, чистоту, порядок и оптимальный комфорт. Система материального вознаграждения наших сотрудников характеризуется логичностью, справедливостью и прозрачностью. Выполнение служебных обязанностей
работников агентства не должно мешать им выполнять свои семейные
обязательства. Мы считаем себя обязанными предоставлять своим
коллегам возможности профессионального и служебного роста.
Внутренняя атмосфера агентства
Характерными чертами нашей внутренней атмосферы являются
вежливость, доброжелательность, взаимопомощь, уважительное отношение коллег друг к другу. Мы всячески поощряем взаимодействие
сотрудников агентства с руководителями, обмен идеями, атмосферу
открытости и свободы общения. Мы стремимся создать условия, работая в которых, каждый будет ощущать чувство ответственности,
причастности и гордости за свое агентство. У нас всячески поощряется
инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.
Имидж агентства
Особую ценность для нас представляет высокая репутация агентства,
владельцев бизнеса, директоров обособленных подразделений и всех
сотрудников; устойчивый позитивный образ агентства как риэлтора и
как работодателя.
Общие ценности компании «Бондюэль»
Направленная на достижение непрерывного роста, независимости
и развитие сотрудников, политика компании базируется на основополагающих человеческих ценностях, сформировавшихся на протяжении всей истории группы Бондюэль. Определение этих ценностей,
которые близки всем работникам, позволяет каждому работать эффективно и действовать в соответствии с миссией компании. Этими
ценностями являются: забота о человеке — взаимоуважение и доверительные отношения между сотрудниками, создающие оптимальную
атмосферу на работе; доверие — умение делегировать полномочия,
обязанности и признание права проявлять инициативу; способствует
укреплению командного духа; справедливость — гарантия объективности, участие каждого в распределении прибыли; целостность — со86
блюдение обязательств, открытое и честное поведение; простота —
поведение с точки зрения здравого смысла, поддержание теплых и
искренних человеческих отношений изо дня в день; совершенство —
во главе угла должно стоять качество и высокие результаты; открытость — всегда помогать коллегам, быть терпимыми и ко всему подходить творчески.
«Роль своеобразного стержня корпоративной культуры призван
играть этический кодекс корпорации, который представляет собой
свод правил, регулирующих отношения внутри корпорации, а также
отношения с клиентами, деловыми партнерами, государством и обществом» (30, С. 81), поэтому после формулировки ценностей компании необходим этап разработки корпоративного этического кодекса
или кодекса поведения, так как «формулировка корпоративных ценностей необходима для построения культуры, а кодекс этики — для
развития корпоративного сознания» (цитата по 42, С. 416). Пример
этического кодекса приведен в Приложении 1.
Далее особое значение в процессе формирования климата организации (и, на основании этого, мотивирующей организационной
среды) приобретает пропаганда (культивирование) ценностей компании и этических норм, внедрение их в политику и практику компании,
«оказание поддержки носителям ценностей, стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям» (51, С.5), а также обеспечение полного соответствия реальных политик организации декларируемым ею ценностям и этическим нормам.
Говоря о систематическом внедрении в политику, практику компании и в поведение работников сформулированных ценностей и
принципов этики, А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III, предлагают использовать следующие меры:
•• «Включение формулировок ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки работников.
•• Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам
кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих
принципы корпоративной культуры компании.
•• Разъяснение работникам ценностей и этических принципов
компании, требование следовать этим принципам.
•• Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной
культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными
менеджерами.
•• Личный пример главы компании.
•• Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из
истории компании» (42, С. 417).
87
Ниже предлагаются практические примеры, дополняющие цитируемый список.
Врезка 33. Практические примеры внедрения сформулированных ценностей и принципов этики
На практике автором применялись следующие формы работы в указанном направлении:
•Издание кодекса поведения компании в виде отдельного буклета.
Распространению буклета предшествовала рассылка текста кодекса
всем сотрудникам по электронной почте с последующим разъяснением его содержания на специальных собраниях сотрудников; разъяснительные статьи и комментарии во внутреннем корпоративном
журнале, предварительная публикация текста кодекса поведения в
этом журнале.
•Создание «Буклета новичка» с информацией: о миссии, стратегии,
ценностях, истории, структуре компании, об управленческой команде, системе управления эффективностью работы, возможностях
для самореализации и развития. В буклет также был включен текст
правил внутреннего распорядка и кодекса поведения сотрудников
компании.
•Контроль усвоения основ культуры и этики компании в ходе ежегодной аттестации сотрудников.
•В некоторых западных компаниях практикуется проведение обязательного для всех сотрудников онлайнового теста по этике бизнеса.
После успешного его прохождения сотрудник получает сертификат,
подтверждающий знание этических норм компании. Обязательность
прохождения теста всеми сотрудниками контролируется службой
персонала. (Похожий по содержанию тест предлагается в издании
«Стратегический менеджмент» (42)).
•Также пропагандируется возможность сообщения о фактах нарушения этических норм в компании по круглосуточной горячей
линии. Среди сотрудников распространяется буклет с контактной
информацией и информацией о принципах работы горячей линии.
При этом службой персонала должен проводиться периодический анализ восприятия сотрудниками внедряемой корпоративной культуры в виде анонимного анкетирования и выборочных
личных бесед.
Очередной этап работы по формированию мотивирующей организационной среды компании — это создание традиций, церемоний и
ритуалов. По мнению М. Магуры и М. Курбатовой, «нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы» (20,
С. 507), хотя представляется верным, что слово «могут» здесь лишнее.
Лучше сказать, что нормы и ценности передаются, закрепляются и
выражаются в том числе и через корпоративную обрядность.
88
Приведенный ниже список церемоний сформирован на основе
практических примеров из опыта работы автора в должности директора по персоналу российских и западных компаний, а также дополнен путем анализа литературы (см. 20, С. 508–509, 23, С. 546–
547). Следует обратить внимание на то, что наряду с системой вознаграждений обрядность играет очень важную роль в формировании
организационной мотивирующей среды. Это видно из решаемых
церемониями задач и достигаемого с помощью их проведения эффекта:
Содержание
церемонии
Приема на Предварительное
работу
поздравительное
(введения в сообщение о приеме
должна работу по теленость).
фону.
Церемония
ОтветЗадача
ственный
Сотрудник Оптимислужбы
зация адапперсонала. тации новичка, «удержание»
новичка.
Поздравление с на- Сотрудник Формирование позичалом первого рабо- службы
чего дня, ознаком- персонала. тивного
внутреннего
ление с особенноимиджа комстями корпоративпании у ноной культуры,
вого сотрудценностями, вруника, зачение «Буклета нокрепление
вичка», полного
этого
текста Кодекса поимиджа у его
ведения, информаколлег.
ционного буклета по
системе управления
эффективностью
работы, должностной инструкции.
Фотографирование Сотрудник Формирование
для рассылки сооб- службы
персонала. чувства прищения коллегам.
частности к
организации, приобщения к ее
ценностям.
Подписание контракта.
Эффект
Облегчение
адаптации
новых сотрудников, снятие
напряжения.
Создание (у
новичка) и поддержание (у его
коллег) имиджа
компании, ценящей и уважающей своих
новых сотрудников, старающейся облегчить им адаптацию к новым
условиям.
Формирование
основ лояльности к компании у нового
сотрудника,
поддержание
лояльности у
работающих
сотрудников.
Сотрудник Создание
Закрепление
службы
основ моти- ощущения комперсонала. вирующей. пании,
89
Церемония
Содержание
церемонии
Ответственный
Задача
Эффект
атмосферы ценящей и увадля новичка. жающей своих
сотрудников.
Рассылка всем соСотрудник Закрепление Укрепление
трудникам комслужбы
чувства при- лояльности
пании информаци- персонала. частности к сотрудников.
онного сообщения о
организации.
новом сотруднике
(с фотографией и
краткой информацией о его/ее
прошлом опыте) по
внутренней электронной почте.
Включение инфор- Непосред- Дальнейшее
мации о новом со- ственный формироначальник. вание позитруднике в слетивного
дующий номер корвнутреннего
поративного
имиджа комиздания.
пании.
Непосред- Создание
Ознакомительная
экскурсия по офису ственный основ мотиначальник вирующей
компании, пред/ сотруд- атмосферы
ставление нового
ник служ- для новичка.
сотрудника колбы персолегам.
нала.
Знакомство с заНепосредранее подготовственный
ленным рабочим
начальник.
местом (мебель,
компьютер, канцелярские принадлежности).
Первый обеденный
перерыв (и ответы
на вопросы) в компании с новыми
коллегами или с
сотрудником
службы персонала.
90
Церемония
Окончания
испытательного
срока.
Поздравления с
ростом
стажа /
круглой
датой
стажа работы.
Содержание
церемонии
Ответственный
Непосредственный
начальник
/ сотрудник службы персонала.
Поздравление с
Сотрудник
окончанием испыта- службы
тельного срока по
персонала.
внутренней электронной почте с рассылкой всем сотрудникам компании.
Вручение информа- Сотрудник
ционных материалов службы
о дополнительных персонала.
льготах, на которые
сотрудник получает
право после окончания испытательного срока (все виды
добровольного страхования, корпоративная пенсионная
программа).
Вручение поздрави- Непосредтельного письма,
ственный
подписанного
начальник
высшим менедж+ сотрудментом компании. ник службы персонала.
Рассылка поздрави- Сотрудник
тельного информа- службы
ционного сообперсонала.
щения по внутренней электронной
почте.
Включение инфор- Сотрудник
мации в следующий службы
номер корпоратив- персонала.
ного издания.
Задача
Эффект
Закрепление
чувства причастности к
организации.
Ощущение
проявления
внимания компании к своим
сотрудникам.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Ощущение сотрудником
своей ценности
для компании.
Создание
мотивирующей атмосферы.
Ощущение
компании, ценящей и уважающей своих
сотрудников.
Поздравление с
окончанием испытательного срока на
мини-собрании отдела.
91
Церемония
Продвижения.
Развития.
92
Содержание
церемонии
Ответственный
Информирование
сотрудника о его
правах на дополнительные льготы /
вручение ценного
подарка.
Упоминание о событии на ежемесячном общем собрании коллектива.
Сотрудник
службы
персонала.
Генеральный директор
или директор по
персоналу.
Объявление сотруд- Новый
нику о повышении в непосреддолжности.
ственный
начальник
/ генеральный
директор.
Рассылка поздрави- Сотрудник
тельного информа- службы
персонала.
ционного сообщения по внутренней электронной
почте.
Включение инфор- Сотрудник
мации о продвислужбы
жении в следующий персонала.
номер корпоративного издания.
Информирование
Сотрудник
сотрудника о его
службы
правах на дополни- персонала.
тельные льготы.
Упоминание о соГенебытии на ежемеральный
сячном общем содиректор
брании коллектива. или директор по
персоналу.
Объявление о пре- Непосреддоставлении обуственный
чения в качестве
начальпоощрения на соник /
брании отдела/
Задача
Эффект
Укрепление
лояльности
сотрудников.
Адаптация Облегчение
сотрудника в вхождения в
новой роли. новую роль.
Усиление
мотивирующего эффекта продвижения.
Ощущение
признания заслуг, своей ценности для компании.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Создание
мотивирующей атмосферы.
Ощущение
компании, ценящей и уважающей своих
сотрудников.
Укрепление
лояльности
сотрудников.
Усиление
мотивирующего эффекта развития.
Ощущение реализации возможностей развития.
Церемония
Содержание
церемонии
общем собрании
компании.
Торжественное вручение диплома /
удостоверения о
завершении обучения.
Признания Поздравление с додостиже- стижением на мининий, заслуг. собрании отдела или
на специальном собрании компании
(в зависимости от
важности достижения).
Объявление сотруднику о поощрении.
Ответственный
Задача
Эффект
директор Закрепление Ощущение
по персо- позитивного признания заналу.
внутреннего слуг.
имиджа компании.
Непосред- Создание
Ощущение соственный мотивирутрудником
начальник ющей атмо- своей ценности
+ сотруд- сферы
для компании.
ник служ- Закрепление Ощущение
бы персо- желателькомпании, занала.
интересоного отношения к
ванной в разделу, к орга- витии сотруднизации.
ников.
Укрепление
лояльности
сотрудников.
Непосред- Закрепление Ощущение
ственный желательпризнания заслуг.
начального отноник, пред- шения к
ставитель делу, к оргатоп-менизации.
неджмента, генеральный
директор
(в зависимости от
важности
достижения).
Сотрудник Разъяснение Ощущение сослужбы
того, какое трудником
персонала. поведение
своей ценности
организация для компании.
ожидает от
своих работников, какое
поведение
будет поощряться, подкрепляться,
приветствоваться.
93
Церемония
Содержание
церемонии
Ответственный
Рассылка поздравительного информационного сообщения по внутренней электронной
почте.
Празднования
юбилея.
Непосредственный
начальник, представитель
топ-менеджмента, генеральный
директор.
Сообщение о дости- Сотрудник
жении супруге/суп- службы
ругу (в зависимости персонала.
от важности достижения).
Включение информации (статьи) о
достижении в следующий номер корпоративного издания.
Организация фур- Админишета.
стративная
служба.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Вручение поздравительного письма,
подписанного
высшим менеджментом компании.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Генеральный директор
или директор по
персоналу.
Рассылка поздрави- Сотрудник
тельного информа- службы
ционного сообперсонала.
щения по внутренней электронной
почте.
Включение инфор- Сотрудник
мации в следующий службы
номер корпоратив- персонала.
ного издания.
Информирование
Сотрудник
сотрудника о его
службы
правах на дополни- персонала.
94
Задача
Эффект
Ощущение
компании, заинтересованной в развитии сотрудников.
Создание
Укрепление
мотивирулояльности
ющей атмо- сотрудников.
сферы.
Закрепление
чувства причастности к
организации.
Создание
мотивирующей атмосферы.
Ощущение
проявления
внимания компании к своим
сотрудникам.
Ощущение сотрудником
своей ценности
для компании.
Ощущение
компании, ценящей и уважающей своих
сотрудников.
Укрепление
лояльности
сотрудников.
Церемония
Содержание
церемонии
Ответственный
Задача
Эффект
Закрепление
чувства причастности к
организации.
Ощущение
проявления
внимания компании к своим
сотрудникам.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Создание
мотивирующей атмосферы.
Ощущение сотрудником
своей ценности
для компании.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Создание
мотивирующей атмосферы.
Ощущение
проявления
внимания компании к своим
сотрудникам.
Ощущение сотрудником
своей ценности
для компании.
тельные льготы/
вручение ценного
подарка.
Упоминание о событии на ежемесячном общем собрании коллектива.
Генеральный
директор
или директор по
персоналу.
Поздрав- Вручение поздрави- Непосредтельного письма /
ственный
ления с
адреса, подписанначальник
важным
+ сотрудсобытием ного высшим менеджментом комник служличной
пании.
бы персожизни
нала.
(рождение
ребенка,
Рассылка информа- Сотрудник
вступление ционного сообслужбы
в брак
персонала.
щения по внути т.д.).
ренней электронной
почте.
Включение инфор- Сотрудник
мации в следующий службы
номер корпоратив- персонала.
ного издания.
Вручение поощрительных выплат,
подарков.
Проводов Организация фурна пенсию. шета.
Вручение адреса с
выражением признательности за
многолетнюю
Непосредственный
начальник
+ сотрудник службы персонала.
Административная служба.
Генеральный
директор
или
Ощущение
компании, ценящей и уважающей своих
сотрудников,
проявляющей
заботу.
Укрепление
лояльности
сотрудников.
95
Церемония
Содержание
церемонии
службу, подписанного высшим менеджментом компании.
Вручение поощрительных выплат,
подарков.
Рассылка информационного сообщения по внутренней электронной
почте.
Включение информации в следующий
номер корпоративного издания.
Единения. Совместные мероприятия во главе с
высшим руководством (загородный
шашлык, День
семьи, экскурсии,
рыбалка, боулинг и
т.д.).
Совместные праздничные церемонии
(день рождения
компании, Новый
год, 8 марта и т.д.).
Ответственный
Задача
директор
по персоналу.
Сотрудник
службы
персонала.
Ощущение
компании, ценящей и уважающей своих
сотрудников.
Укрепление
лояльности
сотрудников.
Сотрудник
службы
персонала.
Служба
Сплочение Ощущение
персонала. коллектива. единства коллектива.
Закрепление
чувства причастности к
организации.
Закрепление
позитивного
внутреннего
имиджа компании.
Создание
мотивирующей атмосферы.
96
Эффект
Ощущение
проявления
внимания компании к своим
сотрудникам.
Ощущение
компании, проявляющей заботу о своих
сотрудниках
Укрепление
лояльности
сотрудников.
3.3.2. Создание атмосферы причастности
Едва ли стоит обсуждать важность формирования у сотрудников
компании чувства причастности: ценность этого чувства для формирования мотивирующей организационной среды очевидна. Формированию атмосферы причастности будут способствовать любые
формы приобщения сотрудников к вопросам жизни компании:
•• совместное формулирование целей (например, в рамках концепции управления эффективностью работы);
•• совместное обсуждение вопросов жизни компании (например,
обсуждение на собраниях отделов и на общем собрании коллектива изменений в системе стимулирования или вопросов выбора нового офиса для компании);
•• совместное обсуждение планов и проектов;
•• совместное принятие решений (характерная черта японской
системы трудовых отношений);
•• совместное подведение итогов (например, на итоговых корпоративных конференциях) 1;
•• проявление внимания к мнению сотрудников (например, анонимный опрос мнения сотрудников, обсуждение результатов,
выявленных недостатков и программ по их устранению);
•• совместные мероприятия и праздничные церемонии;
•• создание внутренних информационных каналов (сообщения по
электронной почте, сайт компании, издание информационных
брошюр, буклетов, онлайновый информационный бюллетень,
корпоративная пресса).
Вышеперечисленное реализуется в основном посредством «нисходящих» коммуникаций (28, С. 64) (от менеджмента к сотрудникам), двусторонних коммуникаций («менеджмент ↔ сотрудники»)
и «восходящих» коммуникаций (от сотрудников к менеджменту).
Внутрикорпоративные коммуникации играют особую роль в формировании у сотрудников компании чувства причастности и, соответственно, в создании мотивирующей организационной среды. По
мнению М. Армстронга и А. Бэрон, на выбор поведения человека
(а ведь регулирование поведения и является целью мотивации —
А.Б.) «оказывает влияние информация, получаемая из окружающей
среды» (2, С. 16). Этот эффект достигается за счет информирования
компанией своих сотрудников о своей стратегии, достижениях,
планах, новостях, реализуемых проектах, новых сотрудниках, изменениях и перемещениях. То, что компания делится с ним информа1
«Важную роль играет ознакомление сотрудников фирмы с ежегодными отчетами, которые не только имеют информационный характер, отражая деятельность и значительные события компании в течение года, но и выполняют
мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма» (30, с. 82).
97
цией, создает у сотрудника ощущение себя как полноценной ее
части, то есть искомого чувства причастности.
Кроме того, исключительная роль информации определяется тем,
что «даже мотивированные и хорошо обученные работники не могут
внести существенный вклад в достижение высоких конечных результатов, если они не располагают информацией о них и не умеют интерпретировать эту информацию и правильно пользоваться ею» (32,
С. 177). При этом следует помнить о проблеме «качества информации,
а также ее достаточности, своевременности и точности» (15, С. 427).
Все, описанное выше, представляет собой нисходящие коммуникации от менеджмента к сотрудникам, но именно возможность высказать свое мнение, стать отправителем информации дает сотруднику полноценное чувство причастности. Именно поэтому так
важны коммуникации менеджера и подчиненного, собрания отделов
и общие собрания коллектива компании (двусторонние коммуникации), а также опрос мнения сотрудников, прием предложений и
замечаний (восходящие коммуникации).
Внутренние информационные каналы, помимо возможностей
информирования коллектива о делах, новостях и планах компании,
также предоставляют дополнительные возможности для пропаганды
корпоративной культуры, обеспечения прозрачности систем стимулирования и оценки эффективности работы. Помимо этого, эти каналы являются дополнительным инструментом некомпенсационной
мотивации (сообщения о достижениях, продвижениях, статьи о
лучших сотрудниках и отделах).
Из всех средств массовой корпоративной коммуникации среди
сотрудников особенно популярны корпоративные издания, так как
они более содержательные и при этом — «живые»: в отличие, например, от онлайнового бюллетеня корпоративный бюллетень/
журнал можно принести домой и показать близким (особенно если
в журнале опубликована статья о твоих достижениях и успехах).
3.3.3. Формирование/оптимизация материальных
и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы
оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов
и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников
компании
Очевидной представляется особая важность для формирования
мотивирующей организационной среды создания системы поощрений сотрудников компании (в том числе и оплаты труда) и грамотного ее применения. Ведь для работников вознаграждения «подтверждают чувство их компетентности… демонстрируют их высокую
оценку компанией… желательны сами по себе… наглядно показывают ценности компании» (24, С. 128).
98
Именно поэтому первая глава этой книги была посвящена исследованию механизмов мотивации, а вторая — подробному анализу
форм материальных и нематериальных поощрений, принципов их
применения и систем оценки эффективности работы сотрудников с
приведением практических примеров.
В связи с этим следующим шагами на пути формирования мотивирующей организационной среды будут:
•• выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников компании;
•• диагностика применяемых в компании форм материальных и
нематериальных поощрений (включая формирование окладов);
•• диагностика систем оценки эффективности работы сотрудников;
•• формирование/оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений;
•• выбор оптимальной системы/систем оценки;
•• грамотное и комплексное применение материальных и нематериальных поощрений с учетом выявленных мотивационных потребностей работников.
Поскольку, как уже было отмечено, эти вопросы детально исследованы выше, остается лишь повторить основные принципы, лежащие в основе формирования и применения системы оплаты труда
и поощрений:
•• тщательный анализ индивидуальных механизмов мотивации сотрудников;
•• четкая связь между вознаграждением и результатом;
•• обозначение руководством высокого, но реалистичного уровня
ожидаемых от сотрудника результатов и убеждение его в их реалистичности;
•• обязательное участие сотрудника в постановке целей;
•• обязательная обратная связь по результатам работы;
•• рациональная справедливость уровней окладов, их строгое соответствие кругу выполняемых обязанностей, их сложности и
ответственности, а также стажу работы;
•• сопоставимость уровней окладов;
•• желательность превышения среднерыночного уровня оплаты
труда до 30%;
•• превышение уровня 60% переменной части заработной платы
по отношению к постоянной является нежелательным;
•• вовлечённость сотрудников в процесс разработки системы вознаграждения;
•• логичность, справедливость и прозрачность системы вознаграждения;
•• логичность, справедливость, прозрачность и своевременность
системы премирования;
99
•• необходимость определения критериев оценки;
•• применение концепции управления эффективностью работы
для оценки;
•• применение методики определения структуры мотивации
группы;
•• подход к распределению групповых и общекорпоративных вознаграждений, основанный на размере заработной платы.
3.3.4. Создание возможностей развития
Очередной обязательный этап формирования мотивирующей организационной среды — создание возможностей развития сотрудников компании и реального ощущения ими этих возможностей.
Под «возможностями развития» здесь понимаются как возможности
развития карьеры внутри организации, так и возможности профессионального и личного развития. Реальное ощущение этих возможностей достигается за счет практического применения описанной
выше концепции управления эффективностью работы, широкой
пропаганды всех корпоративных программ развития (издание «Буклета новичка», рассказывающего в том числе о возможностях роста
и развития; распространение информационных материалов; публикация соответствующей информации и статей в корпоративном журнале), проведения церемоний продвижения и развития (см. «Создание традиций, церемоний и ритуалов» выше), информирования
всех сотрудников о примерах продвижения в компании.
Развитие внутриорганизационной карьеры
Следует согласиться с Питером Друкером в том, что «...повышение по службе, как ни отвлекай от него внимание работников, все
равно в немалой степени занимает их умы и затрагивает амбиции,
которые к тому же у менеджеров компании играют немалую роль.
Таким образом, поддержание в компании здорового общего духа и
обеспечение эффективности каждого ее работника требуют рациональной системы продвижения по службе» (5, С. 159).
Очевидно, что каждое продвижение должно быть объективным, обоснованным и не вызывающим сомнения в коллективе. Все сотрудники
при этом должны иметь равные права.
Путем создания этой рациональной системы является планомерное формирование кадрового резерва компании. В литературе
выделяются следующие типы кадрового резерва (см., например, 43,
13):
1. По виду деятельности
•• резерв развития (для работы в рамках новых направлений);
100
•• резерв функционирования (для планового обеспечения функционирования организации в будущем);
•• (также можно выделить потенциальный (или перспективный)
резерв: сотрудники с потенциалом (выявленным внепланово, в
рабочем порядке), которых можно использовать для внепланового продвижения — А.Б.).
2. По времени назначения
•• кандидаты, готовые к выдвижению в настоящее время;
•• кандидаты на выдвижение через 1–3 года (или более детальная
градация).
Этапы работы по формированию кадрового резерва:
1) Выявление текущей и перспективной потребности организации в
резерве. Эта работа включает в себя анализ планируемого изменения
управленческой структуры на основе плана развития компании, прогноз потребности в кадрах на определенную перспективу (как правило, на срок до 5 лет), подробное описание планируемых новых
позиций в структуре компании.
Врезка 34. Практический пример
Помимо программы формирования кадрового резерва практикуется
реализация программы управления преемственностью, представляющей собой процедуру обеспечения замещения ключевых позиций
в непредвиденных случаях, то есть создания дублирующего резерва.
Для этого определяются ключевые позиции, имеющие наибольшее
влияние на бизнес, и кандидаты на их замещение трех категорий:
«готов сейчас», «готов через 1–2 года», «готов через 3–5 лет». Программа управления преемственностью ориентирована на максимальное обеспечение безопасности бизнеса и не имеет ничего общего
с мотивацией.
Поскольку кадровый резерв для замещения ключевых позиций определялся «на всякий случай», кандидаты о своем включении в кадровый
резерв не информируются, чтобы избежать демотивации в случае безрезультатного ожидания продвижения по службе.
2) Формирование списка резерва. Целенаправленной работе по
формированию списка резерва должна предшествовать предварительная работа по выявлению индивидуальных мотивационных факторов сотрудников в масштабах всей компании, социометрические
исследования в коллективах отделов, дающие в том числе информацию для планирования дальнейшего роста. Также необходимо
иметь возможность и уметь правильно оценить потенциал всех групп
сотрудников, чтобы не упустить уже имеющийся в компании ресурс.
В примере, приведенном в первой главе (Врезка 3), выявлению перспективного сотрудника способствовал анализ индивидуальных мотивационных факторов и результатов социометрии, что лишний раз
101
подтверждает необходимость анализа человеческих ресурсов компании с разных углов зрения.
Для определения потенциала необходимо оценить следующие
критерии:
•• «соответствующий уровень образования и профессиональной
подготовки;
•• опыт практической работы с людьми;
•• организаторские способности;
•• личностные качества…» (45, С. 315).
Врезка 35. Практический пример
Для получения дополнительных возможностей по выявлению потребностей в росте и развитии среди сотрудников перед подачей в кадровое агентство заявки на закрытие новой вакансии в обязательном
порядке осуществлялась рассылка информации о ней всем сотрудникам компании по внутренней электронной почте. Принятие заявлений на участие в конкурсе проходило в течение двух недель.
Получение заявление на участие в конкурсе от сотрудника компании
инициировало дополнительный анализ его данных, результатов
оценки, изучение его мотивационных факторов. При этом сотрудники
компании участвовали в конкурсе наравне с внешними кандидатами.
Работа кандидата в компании являлась преимуществом только при
равных достоинствах кандидатов. Тем не менее регулярное информирование коллектива компании о появляющихся вакансиях наряду с
системой формирования кадрового резерва и возможностями горизонтальной карьеры создавало у сотрудников нужное компании видение дополнительных возможностей своего карьерного развития.
Источниками информации также могут служить результаты работы в рамках программы управления эффективностью работы (Performance Management), так как, здесь, помимо оценки эффективности
работы сотрудника, выявляется его потребность в развитии и росте
и соответствующий потенциал. Для получения дополнительной информации о кандидатах проводится дополнительный анализ документальных данных, собеседования, дополнительное тестирование,
наблюдение, совместное с непосредственным руководителем обсуждение.
3) Составление индивидуальных планов развития «резервистов».
После определения списка кандидатов службой персонала в сотрудничестве с начальниками отделов на основании сопоставления описания планируемых позиций и данных кандидата, а также его мотивов составляются планы индивидуального развития, чтобы обеспечить максимальное соответствие кандидата новой должности.
В соответствии с планами проводится коучинг, дополнительное обучение или стажировка.
102
Комментарий. Особое внимание следует уделить вопросу информирования кандидатов об их зачислении в кадровый резерв. Факт зачисления имеет мощное мотивирующее воздействие. Огласка усиливает это воздействие. Настолько же мощным будет обратный
­эффект при долгом ожидании, особенно когда кандидат не информирован о реальных сроках своего продвижения. Поэтому здесь
следует соблюдать предельную осторожность и даже при внесении
кандидата в список резерва информировать его об этом только в
случае гарантированных перспектив карьерного роста в конкретные сроки.
Для создания дополнительных возможностей по формированию
мотивирующей среды для сотрудников, «чей “потенциал повышения” исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации» (3, С. 238), необходимо создать возможности горизонтальной карьеры. Также это необходимо в случае отсутствия перспектив появления новых управленческих вакансий в структуре
компании.
Горизонтальная карьера предполагает несколько вариантов ее
реализации:
•• Переход в другое подразделение, на другую должность с новым
кругом обязанностей.
•• Перемещение на новый участок с выполнением того же круга
обязанностей (например, для усиления слабого участка).
•• Расширение круга обязанностей, повышение ответственности,
предоставление дополнительных полномочий на том же уровне
(например, делегирование части полномочий непосредственным начальником).
•• Получение «новой лычки на погоны» с сохранением прежнего
круга обязанностей, т.е. дополнительное ранжирование в
рамках одной должности (практический пример такого вида горизонтальной карьеры приведен в Главе 1, Врезке 1).
Профессиональное развитие
Профессиональное развитие может осуществляться как за счет
внутреннего, так и внешнего обучения. Организация внутреннего
обучения в крупной мультинациональной компании не представляет
трудностей хотя бы потому, что компания ежегодно публикует календарь проведения широкого набора внутрикорпоративных тренингов и обучающих программ, на участие в которых директор по
персоналу того или иного подразделения компании может записать
своих сотрудников.
В компании меньшего масштаба директор по персоналу должен
сам позаботиться об организации обучения. В масштабах крупной
организации, работающей в меняющихся условиях, это может быть
103
собственный центр обучения. Но, вероятнее всего, будет сделан
выбор в пользу проведения обучения с привлечением внешнего тренера или в пользу участия сотрудников во внешних тренингах.
Главный вопрос этой темы — определение потребности в обучении. Ведь самым бесцельным расходованием средств компании
будет организация обучения по желанию, по принципу «что бы вы
хотели?» Наверное, приблизительно так со стороны и выглядит предложение штаб-квартиры записать своих сотрудников на обучение,
выбрав из списка тему. Но идея заключается в том, что это лишь предоставление возможностей в области развития персонала. Ответственность за выявление истинных потребностей в обучении лежит
на локальной службе персонала и на линейных менеджерах.
Причем более высокая ответственность как в плане определения потребностей в обучении, так и в плане последующего контроля его эффективности ложится именно на непосредственного руководителя.
«Ведь только линейный менеджер может располагать детальными
знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному» (45, С. 288). Служба персонала помогает ему в этом за счет предоставления дополнительной информации о потребностях, способностях, личностных характеристиках, потенциале сотрудника, а также
за счет организации процесса обучения.
Выявление потребности в обучении начинается с анализа плана
развития компании и бизнес-плана, определения стоящих перед ней
задач (управленческая команда компании + директор по персоналу).
На основании этого определяются задачи подразделений (руководители подразделений + директор по персоналу), которые, в свою очередь, ложатся в основу формулирования требуемых для их решения
знаний, навыков и поведенческих компетенций сотрудников (линейные руководители + служба персонала). В результате анализа
«что есть (as is)» — «что должно быть (to be)» определяются реальные
потребности в обучении и, соответственно, его цели. При всем этом
не следует забывать об основе формирования чувства причастности — совместном обсуждении с сотрудниками всех уровней задач
и их потребностей в обучении (линейные руководители + служба
персонала). Это создаст признание уместности обучения, а «обучение будет лучше мотивировано, если обучающийся считает его
уместным» (1, С. 480).
Далее, по мере возможности, учитываются потребности в обучении, определенные самими сотрудниками (линейные руководители + служба персонала). То есть необходим анализ мотивов и личностных характеристик кандидата на обучение, так как возможность
их учета создает вариант индивидуального подхода к выбору методов
104
обучения, созданию мотивирующей среды, что обеспечит максимальную эффективность обучения.
Теперь несколько слов о методах обучения. Говоря о внутреннем
и внешнем обучении, мы имели в виду скорее не форму обучения, а
его источник. Что же касается формы обучения, оно делится на обучение непосредственно на рабочем месте и вне его. Описанные выше
варианты внутреннего обучения, несмотря на проведение занятий в
рамках и на территории компании, будут все же относиться к обучению вне рабочего места. Это станет ясно после просмотра приведенной ниже таблицы, представляющей описание различных методов обучения, распределенных по его формам. Таблица основана
как на анализе литературы (см. 3; 45; 1; 43), так и на практическом
опыте автора данного исследования (табл. 3.3).
Заключительным является вопрос контроля эффективности реализации этого плана. Для этого необходимо:
•• Получение обратной связи от обучаемых сотрудников: разработка и заполнение вопросников, получение комментариев и
предложений.
•• Определение уровня усвоения знаний и выработки навыков,
а также изменения поведения (тестирование до и после обучения (бланковые методики и тесты выполнения работ)).
•• Определение эффективности обучения, достижения поставленных целей (измерения до и после обучения).
3.3.5. Оптимизация процесса подбора новых сотрудников,
создание системы их адаптации и удержания
Предоставление возможности для карьерного роста сотрудникам
компании не должно означать снижение интереса к внешним источникам пополнения человеческих ресурсов. По мнению Питера Друкера, «несмотря на то, что назначение “своих” предпочтительнее и
считается нормой, важно не давать менеджменту “вариться в собственном соку”, не способствовать развитию у них самодовольства
и стремления к изоляции от внешнего мира. Чем крупнее компания,
тем желательнее появление в ней людей “со стороны”» (5, с. 160).
Разумеется, важной задачей является правильная организация
подбора, обеспечивающая компанию грамотными специалистами
либо людьми, потенциально способными к выполнению задач их
будущей работы, но рассмотрение этого вопроса останется вне данного исследования. С точки зрения формирования мотивирующей
организационной среды, нас сейчас интересует несколько иная сторона вопроса, а именно — обеспечение соответствия кандидатов
корпоративной культуре: предварительное определение черт характера, индивидуальных мотивационных факторов кандидатов, их жизненных и культурных ценностей, а также обеспечение адаптации и
105
Та б л и ц а 3 . 3
Методы обучения
Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места
Демонстрация
Деловые/ролевые игры
Инструктаж
Моделирование (воспроизведение
реальных условий работы)
Вопросы и ответы
Работа с кейсами (учебными ситуациями)
Использование документироРазличные тренинги, учебные прованных инструкций, методик
граммы
Приобретение опыта посредством Групповые задания
выполнения рутинных задач
Копирование действий опытных
Построение команды
сотрудников
Метод усложняющихся заданий
Семинары
Наставничество
Лекции
Коучинг*
Беседы
Делегирование конкретных задач с Дискуссии
параллельным обучением
Ротация (перемещение на другую
Просмотр видеоматериалов
работу с целью получения новых
знаний, навыков и компетенций)
Стажировка
Дистанционное обучение
* Коучинг занимает особое место среди инструментов профессионального
развития сотрудников в руках линейного менеджера, вносящим особый
вклад в формирование мотивирующей среды. Позволим себе цитату, дающую, с нашей точки зрения, удачное описание общей идеи коучинга: «Коучинг призван повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки тех, кто работает с вами. Его неотъемлемые части —
предоставление обратной связи, мотивирование и сила вопроса.
Менеджер-коуч также должен иметь адекватное представление о степени
готовности своего подопечного к выполнению конкретной задачи — в плане
наличия желания и квалификации. Итак, основная цель коучинга — помощь
подопечному. Коучинг — это ни в коем случае не односторонний поток указаний либо инструкций, а динамичное взаимодействие коуча и подопечного»
(17, с. 10–11).
дальнейшего удержания новых сотрудников, создания для них мотивирующей среды.
Соответствие культуре
Мы не будем описывать технологию выявления соответствия кандидата корпоративной культуре на собеседовании: на эту тему опубликовано достаточно литературы (см., например, 8; 12; 33; 1; 27).
Сейчас представляется важным определить подход к процессу подбора новых сотрудников.
106
Следует согласиться с Джеффри Пфеффером, утверждающим, что
«компании должны выявлять, в первую очередь, важные качества,
которые трудно (или даже практически невозможно) развить посредством обучения, и обращать особое внимание на качества, которые
действительно выделяют человека среди всего множества кандидатов» (32, С. 139). В качестве примера он приводит подход к приему
на работу большинства японских компаний: «Японская фирма стремится найти человека с нужным характером, которого затем можно
обучить… Вместо того, чтобы заниматься поиском кандидатов, обладающих необходимой квалификацией, и навыками, и умениями
для выполнения своей будущей работы, японская фирма обращает
главное внимание на социальное происхождение кандидата, его темперамент и черты характера» (там же, с. 140).
Врезка 36. Практический пример
В личной беседе менеджер компании «Акзо Нобель» рассказал автору о случае, когда навыки, умения и опыт кандидата были признаны
несоответствующими вакансии, но кандидат так понравился по-человечески, что было принято решение создать под него новую должность. «Для компании главное, чтобы был хороший человек», — сказал
менеджер.
Следует только добавить, что наряду с чертами характера для
определения соответствия корпоративной культуре важно определить индивидуальные мотивационные факторы кандидата, его
жизненные и культурные ценности.
Действительно, ведь знаниям, навыкам и умениям можно обучить. Но невозможно научить чертам характера и очень трудно изменить жизненные и культурные ценности. А именно эти качества и
определяют, насколько человек соответствует корпоративной культуре и насколько его приход в компанию внесет свой вклад в поддержание мотивирующей организационной среды. Именно эти качества
будут определять эффективность его работы и текучесть кадров в
компании.
Адаптация и удержание новых сотрудников
Важно не только правильно выбрать, но и сохранить нового сотрудника, сразу создав для него мотивирующую среду. Ключевым в
этом отношении является самое начало первого рабочего дня. Ведь
то, как тебя встречают новые коллеги: приветствуют, знакомятся и
желают удачи или провожают равнодушным взглядом; как тебя
встречают сотрудники службы персонала: приветливо информируют
обо всем, вручают информационные буклеты и представляют твоим
новым коллегам или так же равнодушно забирают трудовую книжку
и, не подготовив контракта, пальцем указывают на твое рабочее
107
место; ждет ли тебя подготовленное рабочее место с набором канцтоваров и новеньким компьютером или пустой стол с пыльным настольным органайзером и парой торчащих из него бывших в употреблении ручек, а также обещание установить компьютер в течение
недели — все это моментально закладывает основу уровня мотивированности нового сотрудника. Он ведь тоже встречает свою новую
компанию «по одежке». «Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже
в первый день своего пребывания в новой организации» (43, С. 233–
234).
Врезка 37. Практический пример
Рабочий день новичка начинается с церемонии введения в должность (церемония была подробно описана выше). Дискомфорту и
чувству одиночества нового сотрудника противостоят: приветливость
сотрудников, встречающих новичка; подробное информирование его
о компании; вручение «Буклета новичка» с подробной информацией
о разных сторонах жизни компании, ее структуре, истории и культуре,
с фотографиями управленческой команды и подробным списком контактов сотрудников, которые могут ответить на различные вопросы; а
также заранее подготовленное рабочее место, показывающее, что его
здесь ждали, и всегда готовый помочь новый непосредственный начальник.
Поскольку новый человек, приходя в организацию, «приносит с
собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки» (22, С. 636), ему нужен период притирки и адаптации, чтобы он лучше понял ожидания организации в отношении себя, а его руководитель лучше понял надежды
и мотивы своего нового сотрудника. Этот период и определяет, насколько долго новичок проработает в организации. Внимание к новичку, готовность помочь, полноценное информирование и коучинг,
помощь в приобщении к корпоративной культуре помогут развить
его «позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой» (9, С. 147), то есть обеспечить его профессиональную и социальную адаптацию, а значит — создать для него
основы мотивирующей организационной среды.
Врезка 38. Практический совет
Важно использовать период повышенного внимания к новому сотруднику и необходимость оценки успешности прохождения им испытательного срока для определения его сильных и слабых сторон,
а также потребностей в развитии и обучении. Это послужит основой
разработки плана его индивидуального развития, что, в свою очередь,
внесет дополнительный вклад в мотивирование данного сотрудника в
дальнейшем. Для этого службой персонала использовался специ108
альный оценочный лист, заполняемый перед окончанием испытательного срока непосредственным начальником оцениваемого (поскольку
оценочный лист занимает 6 страниц, не представляется возможным
включить его образец в текст данного исследования).
3.3.6. Мотивирующая организация труда
В начале данной работы говорилось о том, что идеальным результатом мотивации, к которому мы стремимся, является самомотивация. В связи с этим еще раз процитируем мысль Алесандра Хайэма
о том, что « ни одна из… мотивационных программ не может стимулировать сотрудников в той же мере, как вероятность преуспеть в
том, к чему они расположены… Внешние факторы незначительны в
сравнении с внутренней мотивацией к успеху» (10, С. 31). Напомним, что самомотивация была нами определена как «внутренние
побуждения к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее
результата».
Что же может пробудить у работника интерес к его работе, что
может заставить эту работу приносить удовлетворение? Вопрос, конечно, глобальный, и ответ на него будет тоже глобальным: создание
мотивирующей организационной среды. Но сейчас нас интересует,
какой элемент создания этой среды на фоне применения остальных
окажет самое сильное влияние на формирование самомотивации.
Здесь представляется верным ответить, что этим элементом будет
мотивирующая организация труда. При этом мы не говорим об
оценке и вознаграждении труда, а также о признании достижений
(этот вопрос мы с вами уже подробно рассмотрели), речь идет лишь
о внешней организации и содержании работы.
Разумеется, создание оптимальных условий работы (удобно расположенный офис, приятный интерьер, наличие переговорных
комнат, современная мебель, оргтехника, возможность получать необходимые для работы канцелярские товары, аппараты чистой воды
в офисе и т.д.) и оптимальный баланс между работой и личной
жизнью, например, за счет гибких рабочих графиков, создают базу
для мотивирующей организации труда. Но еще более важным представляется вопрос восприятия работником содержания выполняемой
работы и своих полномочий при ее выполнении.
Говоря о преимущественном влиянии на трудовую мотивацию
работников, М. Магура и М, Курбатова, ссылаясь на исследования
Герцберга, Хэкмена и Олдхэма, выделяют следующие характеристики выполняемой работы:
•• «разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
•• законченность выполняемых работником задач;
•• значимость, важность, ответственность заданий;
109
•• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
•• обратная связь» (20, С. 393).
Представляется верным, что два первых элемента списка актуальны, в основном, для производства, когда выполнение одной и той
же операции демотивирует работника в силу своей монотонности и
невозможности видеть конечный результат, поэтому сосредоточим
наше внимание на трех последних.
Значимость, важность, ответственность заданий в глазах работника
дают ему дополнительные возможности для самореализации, усиливают чувство причастности за счет осознания своего вклада в работу
компании и, создавая атмосферу вызова, стимулируют самомотивацию за счет осознания своих возможностей.
Достижению ощущения значимости, важности и ответственности
выполняемой работы, созданию атмосферы вызова способствует
описанная выше методика управления эффективностью работы,
в рамках которой перед работником ставятся трудные, но достижимые цели, сформулированные по принципу SMART, в русском
переводе — ДИСКО (Достижимые, Измеримые, Сопоставимые,
Конкретные, Определенные во времени), стимулирующие его к
дальнейшему росту и способствующие росту самооценки.
Также менеджеру следует пользоваться любой возможностью подчеркнуть значимость выполняемой сотрудником работы для подразделения и всей компании и любой возможностью похвалить за малейшие достижения.
Врезка 39. Практический пример
Жалоба менеджера отдела логистики на то, что он всего лишь занимается бумажной работой и «тонет в кипе документов» навела директора по персоналу на мысль о своевременности статьи о работе отдела
логистики в корпоративном журнале. В статье подробно рассказывалось об истории отдела, о его сотрудниках, об их высочайших профессиональных навыках. Особое место было уделено важности выполняемой отделом работы для выполнения задач компании. По словам
начальника отдела, после публикации статьи мотивационный климат
в отделе явно улучшился.
Повышенная степень самостоятельности работника прибавляет ощущение значимости, важности и ответственности выполняемой работы.
Она определяет его уровень свободы, права планирования, возможность принятия решений и, естественно, повышает чувство ответственности за выполняемую работу. Все это обладает высочайшим мотивирующим потенциалом и является прямым путем к формированию
самомотивации. Добиться этого можно следующими путями:
•• Предоставление дополнительных полномочий. Например, предоставление заместителю начальника отдела полномочий началь110
ника по решению вопросов взаимодействия с другими отделами; предоставление суперавйзеру отдела продаж, помимо
управления и контроля работы своих подчиненных, полномочий оценивать их работу на основании ключевых показателей
эффективности, самостоятельно распределять среди них план
продаж; предоставление продакт-менеджеру полномочий самостоятельного выбора поставщиков на основе анализа рынка, а
также определения объема закупок; привлечение менджеров
среднего звена к участию в собеседованиях и учет их мнения
при принятии решения о приеме на работу; включение сотрудника в список тех, без чьей визы генеральный директор не подписывает распоряженние и т.д.
•• Предоставление дополнительных прав и ответственности. Например, право менеджера отдела продаж определять размер
скидки при заключении сделки; право подписи финансовых документов определенными менеджерами; право подписи директором по персоналу от имени генерального директора кадровых
приказов и от имени компании контрактов с обучающими, рекрутинговыми, рекламными, кейтеринговыми и т.д. компаниями; право сотрудника на доступ к информации или на
участие в работе тех или иных советов или комиссий и т.д.
•• Привлечение работников к решению проблем, связанных с выполнением работы, акцентирование внимания на важности участия работника в решении этих проблем. Например, при возникновении
организационных проблем взаимодействия отдела с другими
подразделениями компании отдельные менеджеры отдела нижнего уровня (супервайзеры) привлекаются к процедуре прописания бизнес-процессов. Это, с одной стороны, помогает решению проблемы, с другой стороны, является знаком проявления доверия и признания профессионализма этих
менеджеров. При обращении работника к своему начальнику с
проблемой очень действенным подходом является встречный
вопрос начальника о видении работником вариантов решения
этой проблемы. С одной стороны, это дисциплинирует работника и заставляет его думать, с другой стороны, экономит время
начальника, а дипломатичная форма вопроса может показать
высокую степень доверия к работнику и важность его мнения
для начальника.
При этом следует еще раз напомнить об исключительной важности
предварительного выявления индивидуальных мотивационных
факторов каждого работника, а также и его темперамента, так как
предоставление дополнительных полномочий, права принятия
решений и обязанности самостоятельного решения проблем,
111
например, неувереному в себе меланхолику может с успехом
провалить все дело, испугав его до смерти и лишив способности к
какой-либо деятельности в принципе.
Под обратной связью здесь понимается возможность работника
получать своевременную и достоверную информацию о текущих результатах своей работы. Это позволяет работнику оценивать и корректировать успешность выполнения своей работы. Успешное выполнение работы имеет мощное мотивационное воздействие и в
итоге способствует формированию самомотивации. Также при этом
следует учесть важность получения работником информации о результатах работы своих коллег, которые не менее, а может быть,
и более успешны, чем он, и результатов работы всего отдела. Это,
во-первых, создает атмосферу здоровой конкуренции и, соответственно, дополнительные стимулы, а во-вторых, показывает степень
вклада в общее дело (наример, выполнение плана отделом) и, таким
образом, повышает степень ответственности работника.
Получению обратной связи прежде всего способстует повышение
степени самостоятельности работника, описанное выше, так как это
создает дополнительные контакты и позволяет получать эту обратную связь оперативно и их первых рук (например, от своих клиентов или коллег), а также, в силу расширения полномочий, может
давать доступ к источникам информации, что опять-таки способствует оперативности получения информации. Следующим источником оперативной обратной связи должен быть, естественно, непосредственный начальник. Также этому будет способствовать открытость информации о текущих результатах труда в рамках всей
компании, чему может помочь, например, использование современных информационных систем.
Врезка 40. Практический пример
Компания использовала собственную информационную систему,
которая была разработана таким образом, что, например, позволяла
каждому сотруднику отдела продаж видеть текущие результаты своей
работы, то есть ключевые показатели ее эффективности (объем
продаж, маржу, процент выполнения индивидуального плана на текущий момент), а также результаты работы своих коллег и текущий
процент выполнения плана группы под руководством супервайзера и
плана всего отдела.
Разумеется, это давало возможность каждому сотруднику отдела
«держать руку на пульсе», вносить своевременные коррективы в ход
выполнения работы и, соответственно, достигать поставленных целей.
Кроме того, дополнительным фактором повышения эффективности
работы была ответственность за свой вклад в повышение групповых
показателей и показателей отдела.
112
3.3.7. Оптимизация внутреннего имиджа компании,
формирование преданности организации, ощущения
проявления интереса компании к своим сотрудникам,
признания их вклада за счет разработки и введения
в действие единой системы мотивации
Еще раз повторим ключевую идею данного исследования: создание мотивирующей организационной среды — очень разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по
управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. В этом случае комплексный подход к формированию этой
среды подразумевает сочетание тщательно продуманной системы
материальных и нематериальных поощрений, системы оценки,
системы адаптации новичков, системы удержания и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной
корпоративной культуры. Иными словами, речь идет о формировании (посредством реализации вышеперечисленного) высокого
внутреннего имиджа компании как организации, проявляющей постоянный интерес к своим сотрудникам, справедливо оценивающей
и вознаграждающей их вклад в достижение компанией своих целей,
одним словом, воспринимающей своих сотрудников в качестве своей
основной ценности.
Мы постарались, насколько позволял объем нашей книги, подробно исследовать все составляющие мотивирующей организационной среды и этапы ее формирования. Но определенные нами
­составляющие обретают вид законченной системы при их комплексном применении в рамках единой системы мотивации компании —
максимально разноаспектного единого корпоративного мотивационного инструментария, позволяющего использовать разнообразные
виды и формы мотивации с учетом самых различных индивидуальных мотивационных факторов, вышеизложенных закономерностей и принципов их применения. Именно применение на практике единой системы мотивации, объединяющей в себе все виды и
формы мотивации в соответствии с указанными в работе принципами, и обеспечит формирование в компании мотивирующей организационной среды — основы ее успеха.
Пример единой системы мотивации представлен в Приложении 2. Поскольку в компаниях может существовать ряд ограничений на использование тех или иных инструментов мотивации,
обусловленный разными причинами (финансовыми, культурными
и т.д.), представленный пример являет собой некий симбиоз внедренных на практике единых систем мотивации с некоторыми дополнениями. Это попытка составить наиболее полный мотивационный
инструментарий, применимый полностью или частично в работе
различных организаций.
113
Выводы по третьей главе
I. Составляющими процесса формирования мотивирующей организационной среды являются:
•• Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры,
формирование корпоративного климата.
•• Создание атмосферы причастности.
•• Формирование/оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников.
•• Создание возможностей развития сотрудников (в том числе —
развития карьеры).
•• Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание
системы их адаптации и удержания.
•• Мотивирующая организация труда.
•• Разработка на базе вышеперечисленного единой системы мотивации и введение ее в действие.
II. Теоретическими основами комплексного подхода к формированию мотивирующей организационной среды и создания единой
системы мотивации признаны положения:
•• о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование;
•• о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
•• о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами;
•• о необходимости обозначения высокого, но реалистичного
уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения сотрудника в их реальности;
•• об обязательности участия сотрудников в постановке конкретных, высоких, но достижимых целей;
•• об обязательной обратной связи по результатам работы;
•• о справедливости внешних вознаграждений.
III. Обращение к концепции Литвина-Стрингера в каждом конкретном случае может помочь правильному формированию мотивирующей организационной среды.
IV. Именно формирование позитивного климата, который будет в
нашем случае опосредующим звеном между корпоративной культурой
и мотивирующей средой компании, представляется наиболее важным
в свете темы данного исследования. При этом климат не должен определять культуру организации, он должен ей соответствовать.
V. Формирование климата может происходить следующими путями:
114
•• Параллельно с формированием или существенным изменением
корпоративной культуры.
•• Посредством гармонизации сформированной культуры и этого
климата, то есть путем корректировки культуры на фоне незыблемости ее основ, соответствующих миссии и стратегии развития компании.
•• В случае оптимальности сформированной корпоративной культуры и наличия при этом несоответствующего ей климата следует сконцентрировать внимание на изменении климата.
VI. Атмосфера причастности формируется в основном посредством разнонаправленных коммуникаций между менеджментом и
сотрудниками компании. При этом следует помнить о проблеме качества информации, ее достаточности, своевременности и точности.
VII. Основными формами карьерного развития являются формирование кадрового резерва и возможности горизонтальной
карьеры. Особое внимание следует уделить вопросу информирования кандидатов об их зачислении в кадровый резерв только в
случае гарантированных перспектив карьерного роста в конкретные
сроки.
VIII. Главными вопросами организации профессионального и
личностного развития являются определение реальной потребности
в обучении в интересах дела, а также индивидуальной потребности
сотрудника.
IX. Особую важность при подборе новых сотрудников приобретает вопрос оценки черт характера, индивидуальных мотивационных факторов кандидата, его жизненных и культурных ценностей
для определения соответствия кандидата корпоративной культуре
компании.
X. Особого внимания требует введение в должность и процедура
адаптации и удержания нового сотрудника.
XI. Важно использовать период испытательного срока для определения сильных и слабых сторон новичка, а также потребности в
развитии и обучении. Это послужит основой разработки плана его
индивидуального развития, что, в свою очередь, внесет дополнительный вклад в мотивирование данного сотрудника в дальнейшем.
XII. Важным для формирования мотивирующей организационной среды является обеспечение ощущения работником значимости выполняемой им работы, самостоятельности и получения им
своевременной обратной связи. При этом следует помнить об исключительной важности предварительного выявления индивидуальных
мотивационных факторов каждого работника и его темперамента,
так как к предоставлению дополнительных полномочий, права принятия решений и обязанности самостоятельного решения проблем
будут готовы не все работники.
115
XIII. Определенные в ходе настоящего исследования составляющие мотивирующей организационной среды обретают вид законченной системы при их комплексном применении в рамках
единой системы мотивации компании.
Заключение
Дорогие читатели!
В этой книге мы постарались на основе рассмотрения классических и современных теорий определить ряд ключевых принципов
реализации мотивации, которые легли в основу процесса формирования мотивирующей организационной среды, и таким образом дать
оптимальное теоретическое обоснование предлагаемой концепции
ее формирования. Здесь хотелось бы еще раз обратить особое внимание на обязательность предварительного анализа индивидуальных
мотивационных механизмов сотрудников, обусловленную сложностью мотивации через потребности, и на идею школы Л.С. Выготского о параллельном поступательном развитии высших и низших
потребностей, определяющем двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и
материальное стимулирование.
Надеемся, что мы с пользой рассмотрели различные формы мотивации и убедили вас в неприемлемости отрицательной мотивации
для формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. Анализ видов компенсационных и некомпенсационных вознаграждений, подкрепленный
практическими примерами, позволил предложить вашему вниманию
рекомендации по их оптимальному применению.
Основной идеей книги является преодоление пока, к сожалению,
популярной позиции, сводящей трудовую мотивацию исключительно к оплате труда, а также убеждение в необходимости комплексного подхода к формированию мотивирующей организационной среды как обязательной составляющей успешности организации.
В заключение, в Приложении представлен вариант разноаспектного мотивационного инструментария (единой системы мотивации
компании) как элемента, объединяющего исследованные шаги по
формированию мотивирующей организационной среды в единую
систему.
Хочется поблагодарить своих бывших и нынешних коллег за предоставление возможности приобретения опыта, позволившего написать эту книгу, а вам, уважаемые коллеги, пожелать удачи в нашей
с вами непростой работе по управлению человеческими ресурсами
компании.
Спасибо за внимание!
117
Приложение 1
Этический кодекс агентства
недвижимости «Женева»
Вступление
Слово «риэлтор» должно всегда ассоциироваться с компетентностью, профессионализмом и высокой порядочностью, которые
являются следствием приверженности всех представителей данной
профессии высоким моральным принципам ведения бизнеса. Риэлторы агентства «Женева» придерживаются этого высокого стандарта
во всех видах своей деятельности и всегда соблюдают нижеприведенный Кодекс.
Цели и задачи Кодекса
Являясь одной из лидирующих компаний рынка недвижимости
города Ростов-на-Дону и стремясь к завоеванию безусловного лидерства на этом рынке, агентство недвижимости «Женева» очень
серьезно относится к своим этическим обязательствам. Доверие сотрудников Агентства, его клиентов и партнеров, а также административных органов может быть завоевано и удержано только при
условии, что Агентство действует в соответствии с принципами открытости и честности. Для деятельности Агентства его репутация
имеет первостепенное значение.
Данный Кодекс определяет политику Агентства, обосновывая
поведение каждого сотрудника по отношению к своей компании,
своим коллегам, клиентам и партнерам.
Сфера действия Кодекса
Данный этический Кодекс касается всех сотрудников Агентства
и относится ко всем сторонам его деятельности. Он является основой
для более конкретных директив, инструкций и правил, которые
могут быть впоследствии приняты Агентством в отношении вопросов, подпадающих под действие Кодекса.
Кодекс рассматривает следующие аспекты деятельности:
•• Соблюдение законов Российской Федерации.
•• Соблюдение законов конкуренции.
•• Этическая практика ведения дел.
•• Обязательства по заключенным сделкам и установленные правила ведения документации.
•• Уважение к людям.
118
Также Кодекс касается следующего ряда ключевых аспектов индивидуальной ответственности, которая возлагается на каждого сотрудника агентства недвижимости «Женева»:
6. Использование и защита имущества и информации Агентства.
7. Собственность Агентства и ресурсы.
8. Конфликт интересов сотрудников и Агентства.
1. СОБЛЮДЕНИЕ ЗАКОНОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Агентство недвижимости «Женева» и его сотрудники должны соблюдать законы Российской Федерации. При этом соблюдение законов должно сочетаться с высокими этическими стандартами, принятыми в агентстве недвижимости «Женева».
Соблюдение законов является абсолютным требованием для
агентства «Женева» и ее сотрудников. Предполагается, что каждый
сотрудник Агентства знаком с законами в том объеме, который необходим для его или ее работы, а руководство должно следить за тем,
чтобы сотрудники были должным образом обеспечены необходимыми инструкциями и советами.
Вопросы, с которыми сталкиваются сотрудники агентства в своей
работе, могут быть достаточно сложными, с юридической точки
зрения, тем не менее все сотрудники Агентства должны уметь правильно оценивать создавшуюся обстановку, используя здравый
смысл и соблюдая соответствующие требования, а в случаях, когда
они не уверены, как поступить, обязательно обращаться за советом
к руководству или своим коллегам-юристам.
2. СОБЛЮДЕНИЕ ЗАКОНОВ КОНКУРЕНЦИИ
Агентство недвижимости «Женева» и его сотрудники должны уважать
принципы и правила справедливой конкуренции и не должны нарушать соответствующие законы конкуренции.
Свободная и открытая конкуренция очень важна. Поэтому
агентство «Женева» придает особое значение тому, чтобы все ее сотрудники проявляли максимально уважительное отношение к своим
конкурентам и партнерам, знали и соблюдали законы конкуренции.
Законы конкуренции относятся ко всем деловым соглашениям, независимо от их формы, а также к поведению в вопросах бизнеса вообще.
Некорректное поведение по отношению
к конкурентам, партнерам и коллегам
Сотрудники Агентства никогда не допускают никакую форму некорректного отношения сотрудников Агентства по отношению к
своим конкурентам, партнерам и коллегам.
119
Запрещенные соглашения и договоренности
Запрещены любые соглашения между конкурентами, имеющие
своей целью координацию поведения на рынке. Сюда, в частности,
входят:
•• соглашения, устанавливающие цену, и другие мошеннические
соглашения, влияющие на условия работы Агентства;
•• соглашения о распределении территории, клиентов.
Доминирующее положение на рынке или монополизация
Злоупотребление доминирующим положением на рынке или монополизация на рынке определенных услуг являются незаконными.
Это относится к поведению, в результате которого доминирующее
положение на рынке используется для устранения конкурентов или
нанесения вреда свободной конкуренции каким-либо другим способом, причиняющим ущерб клиентам.
3. ЭТИЧЕСКАЯ ПРАКТИКА ВЕДЕНИЯ ДЕЛ
Агентство недвижимости «Женева» и его сотрудники должны соблюдать безукоризненную этику ведения бизнеса как внутри Компании, так и во внешнем окружении.
Нарушение интересов одной их сторон сделки
Представляя своих клиентов, сотрудники Агентства всегда стремятся защищать интересы клиентов и действовать во имя этих интересов. Однако при этом сотрудники Агентства не могут нарушать
интересы других сторон и действовать нечестно в их отношении.
Предоставление некорректной информации
Недопустимо какое-либо искажение или сокрытие информации,
касающееся объекта сделки, со стороны сотрудников Агентства. В то
же время сотрудники Агентства не уполномочены заниматься выявлением скрытых дефектов объектов сделки и консультированием по
вопросам, выходящим за рамки их компетенции.
Сокрытие информации от коллег
Сотрудники Агентства не могут скрывать от своих коллег рабочую
информацию, кроме тех случаев, когда это наносит ущерб интересам
клиента.
Сокрытие сделки сотрудником от Агентства
Ни один сотрудник Агентства не может скрывать от Агентства
проведение сделки и получать комиссионные в обход своей компании.
120
Личная заинтересованность сотрудника в совершении сделки
Сотрудники Агентства не вправе иметь личную заинтересованность в совершении сделок и совершать их от своего имени или
представлять интересы членов своих семей, друзей или компаний,
в деятельности которых они имеют личную заинтересованность.
Подкуп должностных лиц
Ни один сотрудник Агентства не может делать никаких незаконных платежей или выплат «благодарности» или предлагать другие
предосудительные денежные вознаграждения должностным лицам
с целью получения от них деловых или других услуг.
Предложение и получение подарков, услуг,
угощения и развлечений
Агентство «Женева» не предлагает и не делает никаких подарков,
не оказывает никаких неоплачиваемых услуг, предназначенных для
личного использования каким-либо лицом, или сотрудником, или
агентом другой компании, организации или правительственной
структуры в обмен на решения или отношение особой благоприятности с точки зрения бизнеса.
Ни один сотрудник Агентства не должен стремиться получить
материальную выгоду или принимать подарок, угощение и развлечения или личную услугу от должностных или третьих лиц, которые
предположительно имеют значительное влияние на совершаемые
сделки.
4. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЗАКЛЮЧЕННЫМ СДЕЛКАМ
И УСТАНОВЛЕННЫЕ ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ ДОКУМЕНТАЦИИ
Сотрудники Агентства должны обеспечивать, чтобы в рамках их деловой активности агентство недвижимости «Женева» должным и своевременным образом осуществляло свои обязательства по заключенным сделкам и не нарушало договоренностей. Ни один сотрудник
агентства не должен накладывать на Агентство обязательств, которые
находятся вне сферы служебной компетенции этого сотрудника.
Документация по всем сделкам и весь учет должны вестись так,
чтобы было ясно видно и четко определено, каков истинный характер и размер сделок, чтобы классификация и учет осуществлялись
должным и своевременным образом, а записи в бухгалтерских книгах
велись с соблюдением соответствующих установленных правил ведения учетной документации.
Ни одна регистрация, запись, ни один отчет или документ не
могут быть фальсифицированными, искаженными, неправильно
121
адресованными, неполными, они не могут быть изъяты и не должны
намеренно вводить в заблуждение. Такие нарушения влекут за собой
личную ответственность, как гражданскую, так и уголовную, а также
могут быть причиной санкций против агентства недвижимости «Женева». Предполагается, что все сотрудники Агентства будут придерживаться установленных внутренних правил и процедур и обеспечат
точность и надежность всех финансовых документов и отчетов.
В отношении предлагаемых сделок сотрудники должны использовать ту свободу, которая предоставлена им при выполнении их
служебных обязанностей, соблюдая при этом букву и дух процедуры
утверждения и распределения полномочий, установленной Агентством. Любое сомнение по поводу того, что предлагаемая сделка
может превысить индивидуальные полномочия сотрудника Агентства, необходимо немедленно довести до сведения руководства. Ни
один сотрудник Агентства не должен накладывать на компанию обязательств вне сферы своей служебной компетенции или неправильно
представить какому-либо третьему лицу сферу своей компетенции.
5. УВАЖЕНИЕ К ЛЮДЯМ
Каждый сотрудник Агентства вправе рассчитывать на справедливое,
вежливое и уважительное отношение со стороны своих руководителей, подчиненных и людей, равных себе по положению. Агентство
недвижимости «Женева» не потерпит дискриминации по причине расовой, религиозной, национальной принадлежности, убеждений,
пола, трудоспособности, возраста, семейного положения.
Поведение всех сотрудников должно соответствовать букве и духу
этих принципов. Любой человек, который считает, что он стал объектом дискриминации или беспокоящих действий, должен сообщить
о происшествии и обстоятельствах дела либо своему непосредственному руководителю, либо руководителю кадровой службы,
либо другому старшему по рангу руководителю. Они проследят,
чтобы этот инцидент был расследован беспристрастно и конфиденциально.
Сотрудники Агентства гарантируют индивидуальный подход и
профессиональное обслуживание каждому клиенту независимо от
его расовой, религиозной, национальной принадлежности, убеждений, пола, трудоспособности, возраста или семейного положения.
Агентство «Женева» ценит индивидуальность, разнообразие и
творческий потенциал, которые сотрудники привносят в его бизнес,
и поддерживает постоянное развитие их деловых качеств и способностей. Суждение о людях с целью их найма на работу, развития или
продвижения должно осуществляться, исходя из способностей и потенциала каждого конкретного человека и в связи с потребностями
122
его работы. Эти суждения не должны принимать во внимание ни
один аспект, не связанный с выполнением данной работы. В целом
успех и достижения Агентства зависят от личных способностей сотрудников и результатов выполняемой ими работы.
6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И ЗАЩИТА ИМУЩЕСТВА
И ИНФОРМАЦИИ АГЕНТСТВА
Хорошая практика ведения дел предусматривает осмотрительное использование и защиту имущества агентства недвижимости «Женева».
Любая информация, генерируемая на фирме в процессе ведения бизнеса, включая производственные данные, информацию о затратах,
ценах, объемах заключенных сделок, прибыли, клиентах и методах
ведения дел, является собственностью Агентства. Если только это не
требуется по закону, данную информацию нельзя без соответствующих полномочий раскрывать за пределами Агентства.
Сотрудники Агентства, которые получают или имеют доступ к
деловой конфиденциальной информации агентства «Женева», не
имеют права передавать эту информацию третьим лицам (включая
друзей и членов семьи) или как-либо еще использовать такую информацию не в целях бизнеса. Более того, они должны предпринять
разумные меры, чтобы гарантировать защиту информации и секретов ведения Агентством бизнеса.
7. КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ СОТРУДНИКОВ И АГЕНТСТВА
Деловые операции должны осуществляться при полном соблюдении
интересов агентства недвижимости «Женева».
Сотрудники Агентства не могут без ведома руководства работать
где-либо еще, поскольку такая работа может помешать полноценному выполнению их служебных обязанностей. Они также должны
избегать любой ситуации или действий, которые могут привести к
конфликту их личных интересов и интересов Агентства.
Никто, ни частное лицо, ни коммерческая организация или компания, имеющие связи с каким-либо сотрудником агентства недвижимости «Женева», не могут извлекать незаконную выгоду благодаря
своим связям с этим сотрудником Агентства или в результате положения этого сотрудника на фирме. Более того, ни один из сотрудников Агентства не может любым незаконным способом извлекать
личную выгоду.
Любой сотрудник, желающий знать, явится ли его деловой интерес за пределами Агентства случаем конфликта интересов, должен
заранее спросить об этом своего старшего руководителя.
123
Соблюдение Кодекса и претворение его в жизнь
Каждый сотрудник получает копию данного Этического кодекса
и должен соблюдать его и все директивы, инструкции и правила,
предназначенные для претворения данного Кодекса в жизнь, которые были доведены до сведения всех сотрудников. Руководство
должно контролировать соблюдение Кодекса. Данный Кодекс
должен стать неотъемлемой частью условий найма на работу в
агентство недвижимости «Женева».
Агентство «Женева» настаивает на полном соблюдении данного
Кодекса, а также всех директив, инструкций и правил, принятых с
целью претворения данного Кодекса в жизнь. Несоблюдение Кодекса поведения сотрудниками Агентства может повлечь дисциплинарные взыскания, включая увольнение.
Заключение
Данный Этический кодекс устанавливает нормы поведения, которые позволят Агентству и его сотрудникам поддерживать свое высокое положение и доверие клиентов и партнеров.
Соблюдение данного Кодекса всеми сотрудниками чрезвычайно
важно для успешной деятельности агентства недвижимости «Женева».
124
Возможные инструменты мотивации
для решения данной задачи
Задача
Виды материального не- Виды материального моВиды нематериального
монетарного стимулиронетарного стимулиростимулирования
вания
вания
ПредвариИнформирование о слож- (При особой важности
Повышение оклада на
тельное стиму- ности и важности поруча- задания.) Создание более время выполнения работ
лирование вы- емого задания для общих комфортных условий
(с учетом дополнительной
полнения опре- результатов работы оттруда, предоставление
нагрузки).
деленного
дела, компании.
дополнительного обору- (При исключительной
состава работ с Информирование работ- дования, обновление обо- важности задания и пертребуемым
ника о поручении именно рудования.
спективности данного
уровнем каему данного сложного
(При исключительной
работника.) Постоянное
чества и в ука- задания как лучшему спе- важности задания.) Пред- повышение оклада с мозанные сроки.
циалисту.
варительное предоставмента начала выполнения
Делегирование ответление дополнительных
работы.
ственности.
льгот в рамках соцпакета.
Предоставление дополни(При исключительной
тельных полномочий на
важности задания и перспективности данного
время выполнения работы.
работника.)
Информирование о возможности поддержки.
Мотивирование обеспечения качества и
своевременности
выполнения работ.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение доверия.
Ощущение вызова.
Ощущение доступности поддержки
Ощущение своей
полезности.
Ощущение возможности продвижения.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Эффект
(Возможно выборочное или одновременное применение предлагаемых инструментов мотивации.)
Приложение 2
Единая корпоративная
система мотивации
126
Предоставление возможностей получения информации для текущей
оценки хода выполнения
работ и возможности корректировки усилий.
Предварительное информирование работника о
возможности предоставления ему дополнительных выходных дней.
Предварительное информирование работника о
системе монетарного и
немонетарного материального и нематериального стимулирования выполнения данного задания.
(При исключительной
важности задания и перспективности данного
работника.) Предварительное информирование
работника о возможности
предоставления льгот/
повышения оклада/повышения в должности.
Предварительное горизонтальное повышение в
должности с повышением
оклада.
Поощрение качества и своевременности
разово выполненных работ,
мотивирование
поддержания
отношения к
делу в дальнейшем.
Устная публичная похвала
руководителя (уровень
руководителя определяет
значимость похвалы).
Приказ по компании с
объявлением на собрании
коллектива благодарности
за конкретное достижение.
Информация о достижении на информационной доске.
Статья о достижении во
внутреннем издании компании/ на сайте компании.
Предоставление дополнительных выходных дней.
Благодарственное письмо,
подписанное высшим
руководством компании.
(При особой важности
задания.) Информирование ближайших родственников об успешном
выполнении важного задания.
Вручение ценного подарка.
Награждение подарочным
сертификатом.
Предоставление «путевки
выходного дня».
Награждение абонементом на посещение
бассейна, тренажерного
зала, СПА-центра,
фитнес-центра и т.п.
Награждение билетами в
театр, кино и т.п. на двоих
человек.
(При особой важности
задания и перспективности данного работника.) Предоставление
дополнительных льгот в
рамках соцпакета.
Оперативное премирование за конкретные достижения (или сертификат на получение
премии в случае невозможности выплаты
премии сразу по выполнении работы).
(При исключительной
важности задания и перспективности данного
работника.) Повышение
оклада после успешного
выполнения работы.
(При исключительной
важности задания и перспективности данного
работника.) Горизонтальное повышение в
должности с повышением
оклада после успешного
выполнения работы.
Уважение и признание достижений.
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение справедливости вознаграждений.
Ощущение возможности продвижения.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
128
Предварительное стимулирование
достижения
более высоких
индивидуальных
текущих результатов по итогам
месяца/квартала.
Предварительное инфор- Нет
мирование о важности
результатов для общих
результатов работы отдела, компании.
Предоставление возможностей получения информации для текущей
оценки хода выполнения
работ и возможности корректировки усилий.
Предварительное информирование о сложности,
но достижимости ожидаемых результатов, совместное обсуждение.
Информирование о возможности поддержки.
Коучинг.
Предварительное совместное обсуждение
системы оценки, KPI,
видов вознаграждений.
Информирование о проведении конкурса
«Лучший сотрудник месяца/квартала», обсуждение условий.
Нет
Мотивирование на
достижение высоких
результатов по итогам
временного периода.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение вызова.
Ощущение своей
полезности.
Ощущение новых
возможностей.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Поощрение достижения более
высоких индивидуальных результатов по
итогам месяца/
квартала, мотивирование высоких результатов в дальнейшем.
Подведение итогов в
конце оцениваемого периода, объявление благодарности на собрании
отдела приказ по компании.
Вручение диплома
«Лучший сотрудник месяца»/ «Молодец!»
Статья о лучших работниках по итогам оцениваемого периода во внутреннем издании компании.
Размещение информации
о достижении на информационной доске, на
сайте компании.
Награждение подарком с
символикой компании.
Вручение ценного подарка.
Награждение подарочным
сертификатом.
Предоставление «путевки
выходного дня».
Награждение абонементом на посещение
бассейна, тренажерного
зала, фитнес-центра и т.п.
Награждение билетами на
двоих человек в театр,
кино и т.п.
(При особой значимости
результатов и перспективности данного работника.) Предоставление
дополнительных льгот в
рамках соцпакета.
Премирование сотрудников, качественно выполнивших свои задания
на оцениваемый период
(премия за качество работы).
(При особой значимости
результатов и перспективности работника.) Повышение оклада.
(При особой значимости
результатов и перспективности работника.) Горизонтальное повышение в
должности с повышением
оклада.
Уважение и признание достижений.
Получение обратной
связи.
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение справедливости вознаграждений.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
130
Предварительное стимулирование
достижения работником более
высоких общих
индивидуальных
результатов.
Обсуждение в начале года Нет
сложных, но достижимых
индивидуальных задач,
определенных по
принципу ДИСКО в
рамках программы повышения эффективности
работы.
Предварительное информирование о важности
планируемых задач для
общих результатов работы
отдела, компании.
Информирование о возможности поддержки.
Коучинг.
Обсуждение влияния степени достижения задач на
доход сотрудника.
Предоставление возможностей получения информации для текущей
оценки хода выполнения
работ и возможности корректировки усилий.
Информирование о проведении конкурса
«Лучший сотрудник года».
(При особой важности
задач и перспективности
данного работника.)
Нет
Мотивирование на
достижение высоких
результатов по итогам
года.
Ощущение вызова.
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение доверия.
Ощущение новых
возможностей.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Поощрение достижения работником более
высоких общих
индивидуальных
результатов,
мотивирование
высоких результатов в дальнейшем.
Предварительное информирование работника о
возможности предоставления льгот/повышения
оклада/повышения в
должности.
Грамотная реализация
программы управления
эффективностью работы,
промежуточное обсуждение результатов.
Подведение итогов в
конце года, объявление
благодарности на общем
собрании/итоговой конференции приказ по компании.
Вручение диплома
«Лучший сотрудник
года»/ «Молодец!»
Вручение знака «За отличие в труде»/«Лучший
сотрудник года».
Статья о работнике во
внутреннем издании компании.
Размещение информации
о достижении на информационной доске, на
сайте компании.
Награждение подарком с
символикой компании.
Вручение ценного подарка.
Награждение подарочным
сертификатом.
Награждение недельной/
двухнедельной туристической поездкой за границу на двух человек.
Предоставление дополнительных льгот в рамках
соцпакета.
Предоставление более
комфортных условий
труда.
Оплата/частичная оплата
обучения в соответствии с
индивидуальными потребностями.
Предоставление права
покупки корпоративного
автомобиля по льготной
цене.
Повышение оклада без
повышения в должности.
Повышенный процент
годового бонуса.
Горизонтальное повышение в должности с повышением оклада.
Вертикальное повышение
в должности с повышением оклада.
Уважение и признание достижений.
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение справедливости вознаграждений.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
132
Занесение на доску почета.
Делегирование дополнительных полномочий и
ответственности в рамках
существующей должности.
Благодарственное письмо,
подписанное высшим
руководством компании.
(При особо значимых
результатах.) Информирование ближайших родственников об успехах
работника.
Предварительное инфорПредварительное стиму- мирование коллектива
группы о важности планилирование достижения более руемых задач для общих
высоких коллек- результатов работы комтивных резуль- пании.
Информирование о возтатов.
можности поддержки.
Предварительное совместное обсуждение
системы оценки, KPI,
видов вознаграждений.
Предоставление возможностей получения информации каждым членом
группы для текущей
оценки хода выполнения.
(При особой важности
выполняемого группового
проектного задания.) Создание более комфортных
условий труда группы,
предоставление дополнительного оборудования,
обновление оборудования.
Предоставление именной
парковки автомобиля на
территории компании.
Вручение атрибута новой
должности (специальный
настольный набор, кресло
и т.д.).
(При особо значимых
результатах и перспективности работника.) Право
на участие в опционной
программе компании.
(При выполнении группового проектного задания.)
Повышение членам
группы окладов на время
выполнения работ (с
учетом дополнительной
нагрузки).
Мотивирование на
достижение высоких
коллективных результатов.
Создание атмосферы
причастности.
Формирование ощущения команды.
Ощущение вызова.
Ощущение своей
полезности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Поощрение достижения более
высоких коллективных результатов, мотивирование высоких
результатов в
дальнейшем.
работ и возможности корректировки усилий
Информирование о проведении конкурса
«Лучший отдел месяца/
квартала/года».
Предоставление возможностей получения информации для текущей
оценки хода выполнения
работ и возможности корректировки усилий.
Проведение конкурса на
лучший отдел по итогам
месяца/квартала/года с
награждением, например,
в виде помещения на
доску объявлений отделапобедителя отличительного знака «Лучший отдел
месяца/квартала/года».
Объявление благодарности работникам отдела
в приказе по компании.
Вручение отделу знака
отличия.
Премирование отдела.
Награждение ценными
подарками.
Награждение подарочными сертификатами.
Боулинг для отдела-победителя.
Приглашение директором
коллектива отдела-победителя в ресторан.
Оплата необходимого
коллективу отдела-победителя по итогам года
профессионального обучения (тренинга).
Покупка на отдел дополнительной оргтехники.
Создание сотрудникам
отдела дополнительных
комфортных условий
труда.
Уважение и признание достижений.
Ощущение своей
полезности.
Ощущение команды.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение справедливости вознаграждений.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
134
Пропаганда идеологии и
стратегии компании.
Пропаганда системы повышения эффективности
работы, объяснение механизмов ее работы, зависимости доли участия в прибылях от общих результатов компании.
Ознакомление сотрудников компании с ежегодными отчетами, показывающими прогресс компании и стабильность
достижения ею поставленных целей.
Обращение первого лица
компании с объяснением
сложности, но выполнимости задач на следующий год.
Обсуждение задач в коллективах отделов.
Поощрение до- Благодарственное письмо
стижения более первого лица компании
высоких обще- ко всему персоналу или
корпоративных его речь на общем собрании (если таковое возрезультатов,
мотивирование можно).
Предварительное стимулирование
достижения
более высоких
общекорпоративных результатов.
Нет
Акционирование сотруд- Годовой бонус по результатам работы компании
ников компании по результатам работы ком(участие в прибылях).
пании (участие в прибылях).
Нет
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Мотивирование на
достижение высоких
коллективных результатов.
Создание атмосферы
причастности.
Формирование ощущения команды.
Ощущение вызова.
Ощущение своей
полезности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
высоких результатов в дальнейшем.
Обеспечение
роста профессионализма персонала.
Широкая пропаганда
формирования кадрового
резерва.
Зачисление в резерв.
Информирование о возможностях карьеры в
компании, пропаганда
примеров.
Проявление интереса
компании к потребностям
сотрудников в развитии
посредством анкетирования и выявления этих
потребностей в рамках
программы управления
эффективностью работы.
Информирование коллектива о корпоративном
плане развития человеческих ресурсов.
Проведение конкурсов на
звание лучшего специалиста своего профиля.
Информирование сотрудников компании об открывающихся вакансиях.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Награждение отличивНадбавки к зарплате за
Ощущение заинтерешихся сотрудников опуровень профессиосованности комлатой индивидуального
нальной подготовленпании в развитии
обучения, объявление об ности (образования), что своих сотрудников.
этом коллективу Комможет способствовать
Ощущение реалипании.
тому, что сотрудники,
зации возможностей
Награждение лучших про- зная об этой перспективе, развития.
фессионалов ценными
будут сами оплачивать
Ощущение сотрудпризами по итогам года. свое обучение.
ником своей ценПроведение обучение
ности для компании.
персонала отделов в
Ощущение прирамках программы раззнания заслуг.
вития.
Создание атмосферы
причастности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
136
Наградной знак «За творческое отношение к делу».
Статья о достижении работника во внутреннем
издании компании.
Размещение информации
о достижении на информационной доске, на
сайте компании.
Занесение на доску почета.
Делегирование дополнительных полномочий и
ответственности в рамках
существующей должности.
Создание при- Содержательный информационный сайт комвлекательного
образа работода- пании.
Современный офис.
теля.
Соблюдение Трудового
кодекса.
Соблюдение на практике
приверженности компании декларируемым ею
ценностям.
«Продажа» вакансии во
время интервью.
Стимулирование
деятельности,
направленной
на совершенствование работы компании,
активизацию
творческого
подхода.
Вручение премий за рационализаторские предложения и вклад в снижение
расходов компании, а
также за любой вклад в
совершенствование работы компании и проявленную инициативу.
Повышение оклада без
повышения в должности.
Горизонтальное повышение в должности с повышением оклада.
Вертикальное повышение
в должности с повышением оклада.
«Белая» зарплата.
Создание комфортных
Превышение среднерыусловий труда (мебель,
ночного уровня зараоргтехника, аппараты
ботной платы.
чистой воды).
Отсутствие «потолка» у
Оплата питания.
Оплата мобильной связи. переменной части зарОплата городского транс- платы.
порта.
Компенсация использования личного транспорта
в интересах компании.
Корпоративный автомобиль.
Вручение подарка с логотипом компании и надписью «За творческое
отношение к делу».
Вручение ценного подарка.
Награждение подарочным
сертификатом.
Предоставление «путевки
выходного дня».
Награждение абонементом на посещение
бассейна, тренажерного
зала, фитнес-центра и т.п.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Уважение и признание достижений.
Ощущение своей
полезности.
Создание атмосферы
причастности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Широкая пропаганда содержания соцпакета (сайт,
внутренние издания, информационные буклеты,
Буклет новичка).
Декларирование и соблюдение на практике баланса между работой и
личной жизнью.
Добровольное медицинское страхование.
Ежегодная вакцинация.
Ежегодная диспансеризация.
Страхование от несчастного случая.
Страхование жизни.
Корпоративная пенсионная программа.
Возможность получения
беспроцентной ссуды.
Вручение подарков.
Пропаганда корпораОптимизация
тивной культуры, культи- Вручение подарочных
внутреннего
сертификатов.
вирование ценностей
имиджа комВведение дополнительных
пании, форми- компании.
льгот.
рование корпо- Проведение церемоний
ративной куль- (см. список в главе 3).
Совместные мероприятия
туры.
во главе с высшим руководством (загородный
шашлык, День семьи,
экскурсии, рыбалка, боулинг и т.д.).
Совместные праздничные
церемонии (день рождения компании, Новый
год, 8 марта и т.д.).
Развитие внутренних информационных каналов.
Повышение
уровня социальной защищенности персонала.
Ощущение безопасности.
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Ощущение компании, ценящей и
уважающей своих
сотрудников.
Ощущение проявления внимания компании к своим сотрудникам.
Ощущение сотрудником своей ценности для компании.
Уважение и признание достижений.
Создание атмосферы
причастности.
Ощущение единства
коллектива.
Материальная помощь
при рождении ребенка.
Материальная помощь
при продолжительной
болезни, несчастном
случае.
Материальная помощь
при смерти близкого
родственника.
Различные премиальные
выплаты.
Обязательное проведение
общих собраний и итоговых конференций.
Организация спортивных
команд из числа сотрудников, предоставление
возможности занятий
спортом (аренда спортзалов, бассейна).
Оптимизация внутреннего имиджа компании.
Ощущение работы на
хорошую и надежную
организацию.
Список использованной
и цитируемой литературы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.
8-е изд./ Пер. с англ. Под ред. К.С. Мордовина. — СПб.: Питер,
2008. — 832 с. ил.
Армстронг М., Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. — 496 с.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. —
864 с. ил.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учеб. пособие. —
М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. — 400 с. ил.
Евенко Л.И. Материал к лекциям программы МВА ВШМБ по курсу
«Введение в стратегический менеджмент». — М., 2008.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.:
Деловая книга, 1998. — 232 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за
час. — 2-е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. —
М.: «Дело», 1993. — 304 с.
Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями / Александр Хайэм; пер. с англ. [Шубаев П.В.]. — М.: Вершина, 2006. — 304 с. ил., табл.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.
Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл. В.П. Зинченко и Ю.М. Жукова. —
СПб. «Лениздат» 1992. — 708 с.
Ковалева О.Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником:
Как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.:
Рольф, 2001. — 288 с. ил.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учеб. пособие. — М.: Дело, 202. — 312 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления
персоналом. М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. — 384с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело,
2004. — 944 с.
Куприянов Д. Система оплаты труда на основе матрицы функциональных обязанностей. М.: Бизнеслэнд Сервисиз. 2000. — 19 с.
Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете / Пер. с англ. Парал. тит.
англ. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 160 с. ил.
139
18. Леонтьев А.Н. Общее понятие о деятельности // Хрестоматия по психологии: Учеб. пособие / Сост. В.В. Мироненко; Под ред. А.В. Петровского. — 2-е изд. Перераб. и доп. — М.: Просвещение, 1987. —
С.93 — 100.
19. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. 4-е изд. — М.: Изд-во
Моск. ун-та, 1981. — 584 с.
20. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. — 656 с.
21. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков
эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. — 232 с.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. — М.: Дело, 1998. — 800 c.
23. Менеджемент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд.,
перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. ил.
24. Мотивация / Д. Дипроуз; [пер. с англ.]. — М.: Эксмо, 2008. — 256 с.
25. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методика. Практика /
Е. Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 133 с.
26. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман;
пер. с англ. — М.: Вершина, 2007. — 240 с. ил. табл.
27. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
28. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ.
Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер»,
2000 — 448 с. ил.
29. Общая психология. Словарь / Под. ред. А.В. Петровского // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах /
Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ,
2005. — 251 с.
30. Попов Ю.В., Шевчук А.В. Введение в социологию труда и занятости:
Учеб. пособие. — М.: Дело. 2005. — 200 с.
31. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Барташева, А.О. Лукьянова.
2-е изд., испр. — М.: Психотерапия, 2007. — 624 с. ил.
32. Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе: на первом месте — люди: Пер.
с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006 — 560 с. ил.
33. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов,
работающих с персоналом / Под ред. А.А. Богдалева, А.А. Деркача,
Л.Г. Лаптева. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. — 640 с.
ил.
34. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,
2007. — 495 с.
35. Ращупкина О. Соцпакет или деньги? // «Элитный персонал». —
20 марта 2007. — № 11(499) (http://e-personal.ru/article.php?id=4798)
36. Россия. Обзор заработных плат и компенсаций. Итоговый отчет.
«Эрнст энд Янг», 2007.
140
37. Рудык Н.Б. Стимулирующая оплата труда или наша программа-максимум — выполнить какой-нибудь минимум // Материалы программы МВА ВШМБ по курсу «Компенсационный менеджмент». —
М., 2008. — 19 с.
38. Рудык Н.Б. Оценочная оплата труда или трудно отдавать человеку
должное, если ты брал у него взаймы // Материалы программы МВА
ВШМБ по курсу «Компенсационный менеджмент». — М., 2008. —
15 с.
39. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов
н/Д: «Фенникс»,1997. — 480 с.
40. Саратовцев Ю.И. К вопросу о социально-экономической сущности
и содержании культуры организации // Проблемы современной экономики. — № 1/2 (17/18), 2006 (http://www.m-economy.ru/art.
php3?artid=21239)
41. Системы оплаты труда: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2007. — 212 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).
42. Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с. ил.
43. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. —
560 с.
44. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. —
480 с.
45. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 512 с.
46. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и
среднем бизнесе. — М.: Акалис, 1996. — 206 с.
47. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ.
Под ред. Горелова Н.А.. — СПб.; Питер, 2004 — 880 с. ил.
48. Экспериментальная психология / Под ред. П. Фресса, Ж. Пиаже.
Вып. 5. — М: Прогресс, 1975. — С. 119–125 (http://flogiston.ru/library/
piazhe1)
49. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых
затратах / Н. Самоукина. — М.: Вершина, 2007. — 224 с. ил.
50. Яхонтова Е.С. Системный подход к мотивации персонала., 2004
(http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=262)
51. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — 9 с. (http://www.dis.ru/manag/arhiv/2003/4/7.
html)
52. 2007/2008 Global Survey Report on Sales Incentive Design. Watson Wyatt
Worldwide, 2007.
53. Branham, Leigh. The 7 hidden reasons employees leave: how to recognize
the subtle signs and act before it’s too late. New York: Amacom, 2005. —
238 p.
141
54. Hall C.S., Lindsey G. Theories of Personality. N.Y.: John Wiley and Sons,
1970. М.: «КСП+», 1997, Терминологическая правка В.Данченко К.:
PSYLIB, 2005 (http://psylib.org.ua/books/holli01/index.htm)
55. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации
деятельности персонала / В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев. — М.: Эксмо,
2007. — 512 с.
56. Marylène Gagné, Edward L. Deci. Self-determination theory and work
motivation // Journal of Organizational Behavior. Volume 26, Issue 4,
Date: June 2005. Pages: 331–362 (http://www.psych.rochester.edu/SDT/
documents/2005_GagneDeci_JOB_SDTtheory.pdf)
57. Maximizing the Effectiveness of Sales Force Pay. Washington, D.C.: Corporate Executive Board, 2006 (https://www.cr.executiveboard.com/Public/
Default.aspx)
58. McClelland D., Atkinson J., Clark R., Lowell E. The achievement motive.
New York: Appleton-Century-Crofts, 1953.
59. Woodruffe Charles. Feature: The Secrets of Engaging Employees. (http://
www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=143237&d=101&dateformat=%o%B)
Содержание
Предисловие..................................................................................................... 3
Глава 1. Мотивация: структура.................................................................. 9
1.1. Понятие мотивации....................................................................................... 9
1.2. Концепция мотивации.................................................................................. 11
1.3. Применение теорий мотивации..................................................................... 19
Выводы по первой главе..................................................................................... 24
Глава 2. Формы мотивации....................................................................... 26
2.1. Внешняя и внутренняя мотивация................................................................. 26
2.2. Положительная и отрицательная мотивация................................................... 26
2.3. Материальная и нематериальная мотивация................................................... 28
2.4. Индивидуальная, групповая и общеорганизационная мотивация....................... 63
Выводы по второй главе..................................................................................... 68
Глава 3. Теория и практика формирования
мотивирующей организационной среды........................... 70
3.1. Определение составляющих процесса формирования мотивирующей среды .... 70
3.2. Теоретические основы формирования мотивирующей организационной
среды ................................................................................................... 73
3.3. Практическая методика формирования мотивирующей организационной
среды.................................................................................................... 75
Выводы по третьей главе.................................................................................. 114
Заключение................................................................................................... 117
Приложение 1. Этический кодекс агентства недвижимости
«Женева»..................................................................................................... 118
Приложение 2. Единая корпоративная система
мотивации .............................................................................................. 125
Список использованной и цитируемой литературы....... 139
По вопросам приобретения книг обращайтесь:
Отдел продаж «ИНФРА�М» (оптовая продажа):
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в, стр. 1
Тел. (495) 380�4260; факс (495) 363�9212
E�mail: books@infra�m.ru
•
Отдел «Книга–почтой»:
тел. (495) 363�4260 (доб. 232, 246)
Научное издание
Андрей Евгеньевич Боковня
Мотивация — основа управления
человеческими ресурсами
(теория и практика формирования мотивирующей
организационной среды и создания единой
системы мотивации компании)
Монография
Подписано в печать 25.09.2010.
Формат 60×88/16. Печать офсетная. Бумага офсетная.
Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 8,82. Уч.изд. л. 10,29.
Тираж 500 экз. Заказ №
Издательский Дом «ИНФРАМ»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31в
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43.
Факс: (495) 363-92-12
Email: books@infram.ru
http://www.infram.ru
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
110
Размер файла
1 484 Кб
Теги
161
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа