close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

261

код для вставкиСкачать
Оглавление
Введение .....................................................................................................................................6
Возникновение стратегического управления...........................................6
Сущность стратегического управления .....................................................9
Стратегическое управление как теоретическая концепция ..............13
Объекты и субъекты стратегического управления ..............................16
ЧАСТЬ I
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Глава 1.
Стратегия ............................................................................................................19
1.1. Понятие стратегии ...................................................................................19
1.2. Факторы, влияющие на стратегию .....................................................22
1.3. Элементы стратегии ................................................................................24
1.4. Виды стратегий..........................................................................................28
Вопросы и задания ...........................................................................................32
Глава 2.
Формирование стратегии и стратегический выбор .............................34
2.1. Подходы к разработке стратегии.........................................................34
2.2. Стратегический выбор ............................................................................37
2.3. Условия успеха стратегии .....................................................................41
Вопросы и задания ...........................................................................................43
Глава 3.
Стратегический анализ ..................................................................................44
3.1. SWOT-анализ ............................................................................................44
3.2. Анализ макроокружения организации .............................................48
3.3. Анализ мезо- и микроокружения ........................................................50
3.4. Анализ внутренней среды организации
(управленческий анализ) ..............................................................................52
Вопросы и задания ...........................................................................................56
Глава 4.
Стратегический анализ и планирование стратегий на основе
портфельных матриц.......................................................................................57
4.1. Общее понятие портфельных методов..............................................57
4.2. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ) ...................58
4.3. Модель Маккинси ....................................................................................63
4.4. Модель компании «Шелл»....................................................................68
Вопросы и задания ...........................................................................................71
4
Глава 5.
Оглавление
Конкуренция, конкурентные преимущества
и конкурентоспособность ..............................................................................72
5.1. Понятие конкуренции.............................................................................72
5.2. Стратегический анализ конкурентов и конкуренции..................74
5.3. Понятие и виды конкурентного преимущества .............................75
5.4. Источники конкурентных преимуществ и ключевые
факторы успеха .................................................................................................79
5.5. Стратегические способности ................................................................82
5.6. Конкурентоспособность .........................................................................84
Вопросы и задания ...........................................................................................87
Глава 6.
Стратегии роста ................................................................................................88
6.1. Общие понятия..........................................................................................88
6.2. Стратегии внутреннего роста ...............................................................91
6.3. Стратегии внешнего диверсифицированного роста.....................93
6.4. Стратегии внешнего интеграционного роста..................................96
6.5. Стратегии сокращения ........................................................................ 101
Вопросы и задания ........................................................................................ 104
Глава 7.
Конкурентные стратегии ............................................................................ 105
7.1. Понятие конкурентной стратегии ................................................... 105
7.2. Стратегия лидерства в низких издержках .................................... 106
7.3. Стратегия дифференциации .............................................................. 109
7.4. Стратегия фокусирования.................................................................. 112
7.5. Конкурентные стратегии различных типов фирм ..................... 113
7.6. Реализация конкурентных стратегий............................................. 115
Вопросы и задания ........................................................................................ 119
Глава 8.
Стратегическое позиционирование ........................................................ 120
8.1. Понятие позиционирования .............................................................. 120
8.2. Процесс позиционирования .............................................................. 124
8.3. Позиционная стратегия лидеров...................................................... 126
8.4. Позиционные стратегии фирм, не занимающих
лидирующего положения ........................................................................... 128
Вопросы и задания ........................................................................................ 132
Глава 9.
Стратегическое планирование.................................................................. 133
9.1. Понятие стратегического планирования....................................... 133
9.2. Организация стратегического планирования ............................. 136
9.3. Стратегический прогноз...................................................................... 139
Оглавление
5
9.4. Стратегический план ............................................................................ 142
9.5. Целевые комплексные программы .................................................. 144
Вопросы и задания ........................................................................................ 147
Глава 10. Стратегические преобразования.............................................................. 148
10.1. Предпосылки стратегических преобразований ........................ 148
10.2. Этапы стратегических преобразований....................................... 151
10.3. Причины сопротивления стратегическим изменениям ........ 154
Вопросы и задания ........................................................................................ 157
ЧАСТЬ II
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ГОРОДОМ
Глава 11. Город. Система управления городом...................................................... 159
11.1. Развитие городов, мегаполисов и агломераций ........................ 159
11.2. Система управления городом ......................................................... 173
Вопросы и задания ........................................................................................ 176
Глава 12. Принципы стратегического управления городом.............................. 177
12.1. Модель стратегического управления ........................................... 177
12.2. Принципы стратегического управления ..................................... 184
Вопросы и задания ........................................................................................ 193
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города ................... 194
13.1. Стратегический маркетинг города ................................................ 194
13.2. Создание и поддержание имиджа города ................................... 203
Вопросы и задания ........................................................................................ 207
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города ...................................... 209
14.1. Создание системы обеспечения безопасности города ............ 209
14.2. Стратегическое управление безопасностью города ................ 213
Вопросы и задания ........................................................................................ 225
Глава 15. Стратегическое планирование развития города ................................ 226
15.1. Методика разработки стратегического плана ........................... 226
15.2. Направления стратегического планирования ........................... 234
Вопросы и задания ........................................................................................ 239
Глава 16. Реализация стратегии развития города ................................................. 240
16.1. Роль связи с общественностью
в стратегическом управлении ................................................................... 240
16.2. Контроль и корректировка реализации стратегии .................. 250
Вопросы и задания ........................................................................................ 254
Заключение .......................................................................................................................... 255
Введение
Возникновение стратегического управления
Управление есть особая форма целенаправленной деятельности людей
по упорядочению процессов формирования, функционирования и развития естественных, технических и социальных объектов.
Сегодня социальное управление существует во множестве форм. Это
государственное, политическое, идеологическое управление, государственное регулирование экономики, административное управление
и, наконец, менеджмент.
На Западе в тех сферах, где главная задача управленческой деятельности заключается в обеспечении непрерывности технологических процессов, используется термин «контроль», «контрольное управление»,
а тех, кто им занят, называют менеджерами-контролерами.
Расцвет контрольной модели управления социально-экономическими субъектами, к которым относится и город, приходится на конец
XIX — первую половину XX в. Во второй половине XX в. в экономике
стала нарастать нестабильность, потребовавшая управлять развитием
организации в долгосрочной перспективе.
В 1950-х гг. сформировалась «плановая» модель управления, в основе которой была реализация долгосрочных планов и программ развития организации. Они исходили из экстраполяции на будущие периоды
прошлых тенденций, предсказуемости грядущих событий, представления о том, что будущее всегда лучше прошлого.
Однако события 1970-х — начала 1980-х гг., когда мир потрясли два
невиданных со времен «великой депрессии» кризиса, положили конец
радужным надеждам. Хозяйственная жизнь менялась уже столь стремительно и непредсказуемо, что с помощью прежних методов управлять фирмой стало невозможно. Для ее адаптации к быстро меняющейся среде стали использоваться стратегический маркетинг и собственно
стратегическое управление (выбор стратегических позиций; решение
стратегических задач и реализация чрезвычайных программ).
Впервые методы стратегического управления были разработаны в США
в начале 1970-х гг. консультационной фирмой Маккинси и применены на
практике в 1972 г. в компаниях «Дженерал Электрик», IBM, «Кока-кола»,
Введение
7
«Техас Инструментс» и через десяток лет уже использовались почти половиной крупных корпораций.
Сам термин «стратегическое управление» стал применяться для обозначения различий между управлением на низовом уровне (предприятие,
цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы.
Исторически первая форма стратегического управления как принципиально нового вида управленческой деятельности, основывавшаяся
на концепции предвидения изменений (управление стратегическими
возможностями, управление выбором стратегических позиций), сводилась к разработке стратегий и управлению процессом реализации вытекающих из них стратегических планов.
Эти стратегии и планы служили основой достижения конкурентных преимуществ, преобразования организации, увеличения ее потенциала, улучшения системы управления ею; изыскания материальных,
людских и информационных ресурсов и перераспределения их на решающие направления.
В 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости организации и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг. было элементом
традиционного планирования. В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.
Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей.
К стратегическим задачам фирмы относятся, например:
определение перспективного набора подразделений и характера
взаимодействия между ними;
выбор методов защиты от конкурентов;
внедрение перспективных технологий и пр.
Приходится ставить эти задачи и решать их, чтобы своевременно
предотвратить неблагоприятную хозяйственную ситуацию, смягчить
ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности, не меняя при этом основной стратегии.
Под ситуацией понимается совокупность событий, происходящих
внутри и вне фирмы в реальном времени и оказывающих (могущих
оказать) на нее существенное влияние.
8
Введение
В процессе решения стратегических задач происходят корректировки деятельности компании в новой хозяйственной ситуации, например:
ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость.
Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Такие факторы могут быть:
естественными (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы);
политическими (военные действия);
экономическими (состояние рыночной конъюнктуры; нехватка
финансовых средств);
технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования);
социальными (трудовые конфликты).
Ситуации различаются по степени неопределенности. Низкую формируют немногочисленные, стабильные, схожие факторы; умеренную —
множество несхожих, но стабильных; умеренно высокую — небольшое,
а высокую — значительное число несхожих, постоянно меняющихся
факторов.
Острота ситуации определяется следующими обстоятельствами:
экономическим положением организации (крупными ситуация
всегда ощущается менее остро);
характером основной деятельности, степенью инерционности;
гибкостью организационной структуры (организации, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации);
компетентностью руководства и степенью сплоченности участников.
Управление решением стратегических задач происходит с помощью
группы специалистов, создаваемой при высшем руководстве. Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои
выводы и рекомендации до сведения первых лиц. Последние ранжируют задачи по степени их срочности и важности: срочные передаются
подразделениям или целевым командам для немедленного решения,
остальные дополнительно изучаются, а малозначительные отбрасываются. Постоянный стратегический контроль над положением дел в фирме осуществляет высшая администрация.
Введение
9
Однако нередко внезапно возникают стратегически неожиданные
ситуации (по срокам, характеру, направленности событий). Тогда
стратегическое управление осуществляется путем принятия экстренных решений на основе специальных, заранее подготовленных антикризисных программ, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем
меньше времени требуется для выполнения предусмотренных ими
мероприятий.
Сущность стратегического управления
Один из крупнейших специалистов в области стратегического управления Г. Минцберг считает, что оно используется организациями, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает
динамика внешнего окружения. Это — деятельность в масштабе реального времени по разработке и реализации стратегических решений,
касающихся:
методов анализа внешней и внутренней среды организации, формирования комплексного представления о ней и ее окружении;
преодоления кризисного состояния, вызванного расхождением
возможностей организации и требований реальной ситуации;
обеспечения ее стабильности и жизнеспособности в любой, самой
неожиданной ситуации, условий ее долгосрочного развития;
определения сферы приоритетной деятельности и формирования
видения того, в каком направлении следует вести организацию;
формулировки миссии и осуществления перспективной ориентации организации с целью достижения ею лидирующего положения в соответствующей сфере в перспективе;
преобразования миссии в конкретные долгосрочные и среднесрочные цели и задачи, разработки, выбора и реализации стратегий, учитывающих условия конкретной ситуации;
оптимизации распределения стратегических ресурсов;
создания основы координации субъектов, входящих в организацию;
поддержки коренных стратегических изменений, формирования
и развития конкурентных преимуществ и стратегических способностей;
корректировки деятельности с учетом достигнутых результатов
и в соответствии с изменившимися условиями и возможностями
фирмы.
10
Введение
Необходимо учитывать, что все задачи стратегического управления
тесно взаимосвязаны, оказывают влияние друг на друга и выполняются не изолированно, а наряду с текущими.
В целом стратегическое управление помогает ответить на следующие три вопроса.
1. Где находится организация в настоящее время?
2. Куда она должна двигаться?
3. Как достичь желаемого положения?
Основными принципами стратегического управления являются следующие:
предположение о единстве организации и окружающей ее среды,
поиск в ней главного источника стратегических проблем и возможностей;
ориентация на реализацию видения будущего, миссии организации, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности;
учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых компания действует, ее стратегического потенциала;
обеспечение соответствия стратегической реакции организации
уровню турбулентности среды (для каждого такого уровня есть
своя композиция факторов, оптимизирующих успех);
отсутствие единого универсального рецепта стратегических действий и использование для достижения успеха конкретной комбинации стратегических инструментов;
реализация через методы текущего управления.
В настоящее время выделяют следующие два направления развития
стратегического менеджмента.
1. «Регулярное стратегическое управление», нацеленное на формирование стратегического потенциала организации и ее конкурентных
преимуществ (управление стратегическими возможностями). Оно
занимается стратегическим анализом, разработкой и реализацией
стратегий.
2. «Стратегическое управление в реальном масштабе времени», связанное с решением непредвиденных проблем, требующих незамедлительной стратегической реакции, когда времени на пересмотр стратегии нет. Это направление чаще применяется там, где
изменения в среде происходят непрерывно, и в настоящее время
находится в стадии становления.
Введение
11
На сегодня выявилось два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный подход предполагает, что организации, используя те
возможности, которые перед ними открываются, поддерживают и развивают сильные стороны, обеспечивающие им в существующей конкурентной среде стратегический прорыв.
Современный подход состоит в том, что организации, манипулируя
своими ресурсами, сами формируют такое внешнее окружение, запросы
которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Руководители таких организаций решительнее и свободнее манипулируют
своими ресурсами и формируют требования среды, которые они могут
удовлетворить, параметры окружения.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс организации, информационные системы, постоянные
структурные перестройки.
Объектом стратегического управления является стратегический
процесс, который включает следующие этапы.
1. Системное исследование внутренней и внешней среды организации, в рамках которой она действует, позволяющее дать ответ на
вопросы: где организация находится, в каком состоянии пребывает, откуда пришла, как выглядит в глазах посторонних (стратегический анализ).
В основе формирования стратегии лежит прежде всего не наитие,
или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала организации (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент
и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
2. Формирование стратегического видения, миссии, постановка целей, определение (формулирование) стратегий и рассмотрение альтернатив в соответствии с концепцией развития (куда организация
стремится попасть и почему, что из этого получится, каково на самом деле идеальное будущее состояние, можно ли проявить новаторский подход, что нужно сделать, каковы будут последствия).
Внешние события вынуждают постоянно пересматривать миссию,
цели стратегию и пр., особенно при значительных переменах.
3. Окончательный стратегический выбор путей достижения перспективной выживаемости и новых способов реакции организации на
возможные изменения в среде, форм конкурентной борьбы на основе наращивания стратегического потенциала с учетом внешних
12
Введение
возможностей и угроз. Он является сутью стратегического управления (имеет ли это смысл, к этому ли мы действительно стремимся, как это вписывается в другие планы, какой из разделов
плана имеет наибольший/наименьший смысл, что о нем подумают окружающие).
4. Составление соответствующих планов и программ (стратегическое планирование).
5. Трансформация существующей или разработка новой организационной структуры и системы управления.
6. Практическая деятельность по достижению поставленных целей
(как двигаться, кого задействовать для этого, какие потребуются ресурсы), в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию
фирмы в новое состояние шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).
7. Мотивация лиц, осуществляющих стратегию.
8. Контроль и оценка результатов (идет ли организация к цели, что
отражают показатели, как реагируют участники, кто ответит за
ту или иную работу, почему движение не столь быстрое, как намечалось). Оценка деятельности и корректировка стратегии является одновременно началом и концом цикла стратегического
управления.
9. Корректировка дальнейших шагов. Нужно иметь в виду, что для
осмысления ситуации и внесения корректировок требуется время, поскольку не все события можно сразу же понять и оценить.
В целом выработка и реализация стратегий — единый и взаимосвязанный инкрементальный (пошаговый) процесс, осуществляющийся
чаще всего как совокупность итераций (переход от одного решения
к другому, чем-то лучшему).
Сегодня он основывается на предпринимательском подходе к управлению, в соответствии с которым во главу угла ставится реакция на события,
происходящие в окружении организации, а не на решение внутренних
проблем, сколь бы важными они на первый взгляд ни представлялись.
В процессе стратегического управления используются методы бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования, матричного
анализа, построения стратегических кривых, графические модели, а также
инструменты принятия стратегических решений в реальном времени.
Специфика стратегического управления состоит в том, что на первый план выдвигается проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности»,
в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.
Введение
13
Оно имеет не реактивный, а упреждающий характер, сосредоточено
на действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость организации в будущем на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться она и ее окружение.
Стратегическое управление ориентировано на достижение крупных
стратегических результатов, принципиальные изменения в эффективности деятельности организации. Его конечным результатом являются:
системный потенциал для достижения будущих целей;
адаптированная к измененной среде и задачам структура.
Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от
людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения,
деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания,
а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям.
Организация, осуществляющая стратегическое управление, должна
быть ориентирована во внешнюю среду, на потребителей, конкурентов, рынок, их потребности, стремиться влиять на внешние события,
а не реагировать на изменения обстоятельств, особенно если они серьезные.
Стратегическое управление
как теоретическая концепция
Современное управление, в том числе и стратегическое, есть синтез
науки, искусства и практического опыта. Официальной датой его рождения как научного направления считается 1973 г., когда в г. Нэшвилле
(США) была проведена первая международная конференция, посвященная его проблемам.
По мнению И. Ансоффа, целостная теория стратегического управления впервые была сформулирована в 1979 г. Она зародилась на стыке
ряда направлений и школ менеджмента и ознаменовала начало нового
этапа в его эволюции. Ее основами при этом послужили следующие
концепции.
«Корпорации, ориентированной на будущее», получившая распространение в середине 1960-х гг. и рассматривавшая внутреннюю
структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую
и технологическую среду как единое целое (первоначально акцент
14
Введение
делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем — на
его активное изменение).
«Управления по целям», предполагавшего, что последние (например, цели подразделений) корректируются исходя из реальных
обстоятельств и возможностей персонала их реализовать.
«Ситуационного подхода», в соответствии с которым управление
есть реакция на воздействие обстоятельств (он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих
ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства).
«Экологической школы», ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании
в ней как главной задаче управленческой деятельности.
«Обслуживающих среду организаций», в центре которой было положение о необходимости адаптации компании к окружению при
его изменении путем перестройки структуры и корректировки
целей.
«Маркетинга», говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю
производственную систему.
«Стратегического планирования», которая нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.
Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» (1974) и М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980).
Современные западные специалисты имеют различные взгляды на
сущность и природу стратегического управления.
Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна,
по его мнению, обладать механизмом самоопределении в нем, каковым
и является стратегическое управление.
А. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней
средой.
Введение
15
Д. Глейдель и С. Хаттен полагают, что стратегическое управление есть
процесс определения и установления связей организации с окружением,
состоящий в достижении выбранных целей и желаемого состояния
взаимоотношений с ним посредством распределения ресурсов, позволяющего организации и ее подразделениям действовать эффективно
и результативно.
У. Глук и Л. Джаух видят в стратегическом менеджменте направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий), содействующих достижению корпоративных целей.
А. Томпсон и Р. Стрикленд на первое место в своей концепции стратегического менеджмента ставят план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение целей.
Дж. Пирс и Р. Робертсон полагают, что предмет стратегического управления — разработка и реализация стратегии, которые включают определение миссии, философии, генеральной цели; анализ и прогноз среды и конкуренции; сильных и слабых сторон фирмы; планирование
целей и стратегии. Таким образом, стратегическое управление есть набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу
текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке
и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.
Вилен и Хантер считают, что суть стратегического управления — формулировка стратегии, то есть процесс выведения долгосрочных направлений движения, которые исходя из шансов (рисков), сильных и слабых
сторон делают возможным развитие. Этот процесс содержит формулировку миссии, целей, стратегии и политики (директив). Реализация стратегии основывается на программах, бюджетах (краткосрочных финансовых, стоимостных планах), процедурах, стратегическом регулировании
и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонений факта от плана, анализу их причин и корректировке.
В СССР в начале 1970-х гг. также развернулась дискуссия по проблемам стратегического управления, в результате чего появились комплексные программы, например продовольственная.
В хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам неразвитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа
и планирования, стратегическим мышлением.
16
Введение
Объекты и субъекты стратегического управления
Объектом стратегического управления в его классическом понимании
является крупная фирма, представляющая собой комплекс технологически, экономически и административно взаимосвязанных предприятий. По статусу эти предприятия могут быть формально независимыми от головной структуры, являться самостоятельными юридическими
лицами, а могут быть ее филиалами. Подчинение юридически независимых предприятий стратегическому центру основывается либо на
финансовом контроле с его стороны (обладании пакетом акций), либо
на соответствующих договорах. Результатом такого подчинения являются согласованные действия в интересах максимизации общего результата.
В последние годы элементы стратегического управления применяются в условиях средних и даже малых предприятий. Но следует иметь
в виду, что речь идет именно об отдельных элементах, а не о стратегическом управлении как системе, так как в полной мере оно присуще только
крупной структуре, объединяющей множество самостоятельных и полусамостоятельных участников, каждый из которых независимо друг от
друга осуществляет собственное направление деятельности.
Таким образом, можно говорить о следующих основных признаках
объекта стратегического управления:
масштабности;
многопрофильности;
относительной (тактической) самостоятельности отдельных частей.
Перечисленным признакам вполне отвечает и город. Во-первых, он является единым экономическим организмом. Во-вторых, имеет достаточно
большие размеры. В-третьих, экономические субъекты, которые объединяются в рамках города, подпадают под признак самостоятельности (частные фирмы) или полусамостоятельности (муниципальные предприятия
и учреждения). В-четвертых, деятельность этих субъектов многоаспектна
и в интересах целого нуждается в стратегическом согласовании.
Субъектом, осуществляющим такое согласование в рамках фирмы,
является стратегический центр (головная компания, холдинговая компания, управляющая компания) в лице своих советов директоров. В городе такой центр также имеется в лице администрации и ее соответствующих подразделений.
Таким образом, город вполне может рассматриваться в качестве объекта стратегического управления, а его администрация — в качестве
субъекта такового.
Введение
17
В то же время при построении системы стратегического управления
городом нужно иметь в виду его специфические особенности.
1. Город как таковой не является активно действующим субъектом
рыночных отношений. Он не работает на рынок, не производит
продукцию для его нужд, да и вообще не производит продукцию.
Результатом его функционирования является создание благоприятных условий для успешной производственной деятельности других экономических субъектов и жизнедеятельности населения.
В результате в рамках города весьма специфически реализуются
цели стратегического управления.
Если фирма осуществляет развитие стратегического потенциала
ради увеличения и улучшения продукции, поставляемой на рынок, город развивает потенциал ради создания более благоприятных условий жизнедеятельности для своих жителей, с которыми
не связан рыночными отношениями.
Не имея как такового своего собственного рынка, город не может
и ни развивать его, и ни формировать рыночные конкурентные
преимущества. Безусловно, конкурентные преимущества он создает, но не рыночного плана. Эти преимущества должны позволять привлекать в город желательных с его точки зрения субъектов (производителей, потребителей их услуг, работников), которые
своей деятельностью или уплачиваемыми налогами будут содействовать его росту и развитию.
2. Если отношения в рамках фирмы между ее субъектами основаны
на определенных конкретных обязательствах сторон, вытекающих
из того, что одна является собственником другой, или между ними
существует соответствующий договор, то отношения в рамках города покоятся во многих случаях исключительно на принципе заинтересованности. Если город не создает благоприятных условий
для субъектов, они могут легко покинуть его, поскольку никаких
юридических или финансовых обязательств у них перед ним обычно нет; в то же время город не может этому воспрепятствовать (как
и появлению нежелательных для себя субъектов, если таковое не
связано с нарушением действующего законодательства).
Мы сообщили лишь общие факты из истории стратегического управления и дали некоторое представление о его основных понятиях. Чтобы более подробно разобраться в этом сложном, но интересном вопросе, будем
последовательно продвигаться по главам учебного пособия, отвечая по
ходу на вопросы и выполняя задания, приведенные после каждой главы.
Желаем успехов!
ЧАСТЬ I
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Глава 1
Стратегия
1.1. Понятие стратегии
Общая концепция того, как достигаются главные цели организации,
решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название
управленческой стратегии.
Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от
греч. stratos — «войско», ago — «веду»). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций,
решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Это понятие было известно и в Древнем Китае, где уже предположительно в период между 480 и 221 гг. до н. э. военачальником Сунь-Цзы
была написана книга «Искусство стратегии».
Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был
использован во второй половине 1950-х гг. в качестве синонима долгосрочного планирования.
Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи
жизни, которые должны образовывать гармоничную систему и трудно
поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или
иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его
желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, но, поскольку их реализация всегда связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.
Общая линия поведения или деятельности, описываемая принимаемыми стратегическими решениями в контексте многомерного делового пространства, получила название стратегической траектории.
Такие траектории устанавливаются в результате принятия прошлых
решений и являются фактором воздействия на будущие.
20
Часть I. Стратегический менеджмент
Задачи стратегии заключаются в следующем:
создание конкурентного преимущества фирмы;
устранение негативного эффекта нестабильности окружающей
среды;
обеспечение доходности и уравновешение внешних требований
и внутренних возможностей.
Через призму стратегии рассматриваются все деловые ситуации,
с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
Способность организации проводить самостоятельную стратегию во
всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней
среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое,
на что нужно реагировать. Но необходимость в стратегии отсутствует,
если компания плывет по течению.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту
и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления;
логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект;
этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений
в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);
оправданная рискованность;
направленность на формирование конкурентных преимуществ,
достижение успеха;
учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров,
деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции
фирмы в ней;
альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).
Стратегия дает ответ на следующие вопросы.
Какой может стать организация в будущем, обычно в ближайшие
5–10 лет (видение)?
Глава 1. Стратегия
21
В чем ее предназначение (миссия)?
Чего конкретно нужно достичь (цели)?
Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Стратегия позволяет:
сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;
определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов
для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются
наибольшие шансы на успех;
наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее преобразования в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;
отыскать пути нейтрализации соперников;
сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.
Стратегия — не функция времени, а функция направления. Она не
требует немедленных действий. Формируя стратегию, нельзя учесть
всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии
организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации
стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те
объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она
была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
Однако стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется
и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика
представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший
вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом
новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых, энергичных действий.
Стратегия в одно время или на одном уровне может быть тактикой
для другого.
Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий
при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.
22
Часть I. Стратегический менеджмент
1.2. Факторы, влияющие на стратегию
Факторы, которые могут иметь для организации решающее значение
в будущем и придают ей специфические свойства, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов
Б. Карлофа, к таким факторам относятся следующие.
1. Миссия, отражающая философию организации, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться.
2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает
в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более
высокую эффективность использования организационных ресурсов, но рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
4. Организационные факторы, среди которых выделяются внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система
управления, степень интеграции и дифференциации внутренних
процессов.
5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут
быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют прежде всего структурные, информационные и интеллектуальные возможности.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность
управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме факторов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также
влияют следующие.
1. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы
предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие
Глава 1. Стратегия
23
текущие прибыли; не склонные к риску — долгосрочные с не столь
высоким, но гарантированным доходом. На стратегию развития
города этот фактор прямого влияния не оказывает, поскольку целевой деятельностью как таковой он не занимается. Можно говорить лишь о рискованности отдельных крупных мероприятий,
например подготовительных работ в Сочи, в то время как не было
известно, будет ли город утвержден в качестве столицы зимней
Олимпиады.
2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.
3. Уровень зрелости и подготовки человеческого фактора.
4. Привлекательность сферы деятельности, которая для города
может рассматриваться с эколого-географической точки зрения.
5. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии
используются возможности и нейтрализуются угрозы.
6. Особенности национального менталитета и традиций.
7. Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры,
поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы
и местные власти.
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
правильно выбранных долгосрочных целях;
глубоком понимании окружения и ситуации;
реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии,
но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии — в большей мере
искусство, чем наука.
Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее
принципов среде, готовностью руководства организации к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей, а также наличием у исполнителей стратегического мышления.
Суть стратегического мышления заключается в умении:
смоделировать ситуацию и выявить закономерности взаимодействия
ее элементов;
выявить необходимость изменений, готовность реагировать на новые
явления и тенденции, интеллект и творчество;
разработать стратегию изменений и воплотить ее; использовать различные методы при ее реализации.
Часть I. Стратегический менеджмент
24
1.3. Элементы стратегии
Стратегия организации включает в себя несколько элементов.
Во-первых, систему целей, в которую входят видение будущего,
миссия, общие и специфические цели.
Видение есть представление: о желаемом состоянии организации
в будущем, ее месте в окружении, его сильных и слабых сторонах,
возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой организации индивидуально, является ее
отличительной чертой.
Основные элементы видения — концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать
ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки
критериев преобразований.
Видение формируется исходя из интуиции высшего руководства
и логического анализа тенденций развития ситуации и оказывает на
организацию и ее членов мотивирующее воздействие, так как ставит их
перед вызовом, заставляет стремиться к совершенствованию, к будущим достижениям.
Цели отражают состояние организации и ее подразделений (крупные
организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). Прежде всего на достижение целей и ориентирована управленческая деятельность. Они рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других
лиц или групп влияния. Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые организация должна выйти в будущем. Разница между
ними и тем, чего она сможет реально достичь без принятия надлежащих
мер, определяет объем необходимых действий компании.
Процесс формирования системы стратегических целей чаще всего
осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции
целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга.
Поэтому без реализации какой-то из них высшая цель не достигается.
В то же время имеет место реальное противоречие между отдельными целями.
Выбирая ту или иную стратегическую цель, нужно оценивать, как этот выбор
сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить компании стратегический эффект, и интересах других субъектов.
Поскольку требуемые для достижения целей ресурсы всегда ограничены,
приходится реализовывать в первую очередь те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ, с учетом того, чем при этом приходится жертвовать.
Глава 1. Стратегия
25
Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия организации. В обобщенном виде она отражает
главное предназначение организации; ее место и роль среди других аналогичных организаций, принципиальные отличия от них. Определяет
ее культуру и имидж; философию (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, которые призвана решить
организация; социальную ответственность; основные области деятельности и концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии
является лозунг.
Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия
организации с внешней средой, помогает определить ее позиции и интересы в отношении разных социальных групп, состав, структуру и качественные характеристики необходимых ресурсов.
Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управления, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты.
Она формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее
влияют исторические традиции, отличительные признаки, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы,
мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Поэтому
по возможности миссия (как и генеральная стратегия) должна широко
обсуждаться.
На практике миссия является основой для постановки целей и задач
в распределении ресурсов, формировании соответствующих стратегий,
ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.
Задача тех, кто формулирует миссию, состоит в том, чтобы выявить
тот момент, когда появляются новые возможности или угрозы в среде,
которые делают необходимым пересмотр долгосрочного направления
развития организации.
С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели
организации — общие и специфические.
Генеральная цель города как организации в принципе совпадает
с миссией.
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении
прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Исходя из миссии и генеральной цели формулируется стратегический замысел (установка), который определяет основные направления
26
Часть I. Стратегический менеджмент
действий организации в тех или иных сферах, а также конкретные стратегические цели — общие и специфические (цели могут ставиться и отталкиваясь от достигнутого).
Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности организации. Они относятся
к первому уровню развертывания и отражают состояние ее основных
организационных подсистем.
Такие цели могут быть интегральными (направлены на решение общих задач) и функциональными (связаны с отдельными конкретными
сторонами работы — финансами, маркетингом и пр.).
Экономические цели можно выразить с помощью стоимостных показателей (доход, уровень издержек, финансовая устойчивость, поток денежных
средств и пр.).
Социальные цели, которые для города являются приоритетными (охрана
окружающей среды, оказание поддержки населению).
Цели, связанные с ростом, развитием, достижением преимуществ по
сравнению с другими организациями, завоеванием и сохранением позиции и пр.
Специфические цели разрабатываются в каждой городской службе
и определяют основные направления ее деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают уже среднесрочный и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Многие цели допускают различные способы реализации, увязка которых с ресурсами предполагает создание набора альтернативных стратегий и вариантов развития, включающих в себя в том числе и решение
(учет) общественных потребностей.
На основе целей формируются стратегические задачи, которые
должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.
Во-вторых, в качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней
среды и действиях тех или иных групп и субъектов влияния.
В-третьих, элементами стратегии являются перечень приоритетов
(ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения
ресурсов.
Последние можно, например, направлять на решение наиболее важных
и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными
видами деятельности.
Глава 1. Стратегия
27
Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих
ее направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития.
В-четвертых, элементом стратегии фирмы являются внутренние
и внешние ограничения деятельности (лимит финансовых ресурсов;
допустимый риск и пр.).
В-пятых, в стратегию входит курс действий — система ориентиров
и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.
В-шестых, правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.).
Управлять с помощью правил легче, чем принимать каждый раз специальное решение. Но, поскольку их разработка для всех случаев невозможна, а исполнители должны иметь определенную свободу действий, число правил обычно бывает ограниченным.
Набор правил, выполняемых в определенной последовательности,
называется процедурой.
Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще
всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики
организации в той или иной сфере. Политика есть совокупность принципов и установок, в соответствии с которыми принимаются конкретные управленческие решения и организуются действия по достижению
целей.
Например, она может ориентироваться на повышение качественного
состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме
на работу по возрастному, национальному или половому признаку.
В-седьмых, важной составной частью стратегии являются ключевые
факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально
позволяют организации достичь превосходства над остальными.
В-восьмых, элементом стратегии являются различные программы,
обеспечивающие ее реализацию, и финансовый план.
По мнению известного канадского специалиста в области стратегического управления Г. Минцберга, определяющего стратегию в рамках системы «5-П» (5-P), она включает следующие элементы.
1. План (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые на
определенный срок действия, преследующие конкретные цели.
2. Прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, которые могут меняться, маневр с целью обыграть противника.
Часть I. Стратегический менеджмент
28
3. Модель поведения (Patten of behavior), часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей.
4. Позиция по отношению к другим (Position in respect to others).
5. Перспектива (Perspective).
1.4. Виды стратегий
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому
рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются следующие.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии
организации и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.
В частности, ее объектами являются:
пути формирования основных конкурентных преимуществ;
способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;
рост и развитие;
инвестиционные приоритеты;
изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса;
приспособление к изменениям среды и пр.
Генеральная стратегия в городе имеет определенную ориентацию на:
население;
администрацию;
узкую группу лиц (например, предпринимателей);
преобразования;
процветание всех вместе и каждого в отдельности.
Частные стратегии определяют модель поведения организации
или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.
1. Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере (направлении) и воплощается в бизнес-плане (технико-экономическом обосновании). Содержит общие стратегические
подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах
в рамках генеральной стратегии с целью достижения желаемых результатов.
Глава 1. Стратегия
29
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:
определение форм и интенсивности реакции конкретного субъекта на динамику среды;
разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества
(данного вида деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; учет необходимых для
этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т. п.); методы взаимодействия с внешним окружением;
объединение стратегических инициатив функциональных подразделений, решение стратегических проблем, актуальных для
организации в данный момент (например, реконструкция);
развитие навыков и профессионализма служащих в основных
сферах деятельности.
За стратегию ответственны руководители основных подразделений.
Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:
особенностей потребителей данного вида деятельности;
уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной и пр.);
стратегических способностей и стратегических активов;
распределения ресурсов между службами;
возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая
деятельность служб является лишь относительно обособленным
видом деятельности организации.
Генеральная стратегия города должна представлять собой стратегию системы городских служб, а не сумму отдельных стратегий.
2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную
и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными
подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, развитие управления, международная деятельность
и пр.).
Часть I. Стратегический менеджмент
30
3.
4.
5.
6.
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.
Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурными единицами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении
ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть
от которых зависит реализация генеральной, функциональной
и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план (технико-экономическое обоснование). Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных служб.
Конкурентная стратегия отражает общий подход организации
к действиям (методам, инструментам), которые та использует для
привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как организация должна реагировать на
изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых
зависит будущее компании.
Эта стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она является дифференцированной и по-разному применяется различными городскими службами.
Важная задача — формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например
антикризисная, реструктуризации и пр.
Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не
укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или
скорректировать ее.
Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности
или отказе от старых; ускорении роста или, наоборот, замедлении его, обес-
Глава 1. Стратегия
31
печении выживаемости в сложных условиях, оптимизации продуктовой
программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось отступить);
получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр. Однако если
ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится
обновлять.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают
конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию
внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяются:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.);
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
Если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на
самостоятельные части, говорят, что она — концентрированная; если же
такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое
может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения
и комбинированную.
Часть I. Стратегический менеджмент
32
С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной,
наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии — увеличение возможностей, а оборонительной —
их защита.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь
ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматриваться для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи
посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Вопросы и задания
1. Проследите смену моделей управления, которая происходила
в течение ХХ в.
2. Объясните, как связаны технологические перевороты и разрывы
с необходимостью стратегического управления.
3. Покажите, в чем заключаются принципиальные различия между
стратегическим и нестратегическим управлением.
4. Проанализируйте приведенные в тексте высказывания западных
специалистов по проблеме стратегического управления.
5. Назовите основные концепции стратегического управления и попробуйте оценить их практическую применимость, в том числе
и в российских условиях.
Глава 1. Стратегия
33
6. Обоснуйте свое мнение о возможности применения концепции
стратегического управления в сфере образования.
7. Объясните, в чем схожесть стратегий в военной и хозяйственной
сферах человеческой деятельности.
8. Сформулируйте свои требования к стратегии в дополнение к приведенным в тексте.
9. Перечислите факторы, влияющие на стратегию; попробуйте дополнить этот перечень.
10. Приведите примеры обусловленности стратегии средой и обратного влияния среды на стратегию.
11. Объясните, что такое миссия; попытайтесь сформулировать миссию для своего учебного заведения.
12. Покажите, чем корпоративная стратегия отличается от бизнесстратегии.
Глава 2
Формирование стратегии
и стратегический выбор
2.1. Подходы к разработке стратегии
Единых рецептов выработки стратегий нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют
этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:
определенная функция, которая наиболее развита в данной организации, например производство, оказание коммунальных услуг
и пр.; соответствующая ей стратегия детерминирует разработку
остальных (в России этот подход преобладает);
ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;
стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический
процесс:
полностью осознанно;
спонтанно;
частично осознанно, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:
первые лица (в фирмах — предприниматель, высшие менеджеры),
несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных
стратегических решений (от них требуется: выделять, отслеживать
Глава 2. Формирование стратегии и стратегический выбор
35
и оценивать ключевые проблемы; адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации; выбирать
оптимальные варианты действий с учетом позиции основных заинтересованных лиц; создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала);
специалисты-плановики (они не реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество;
их рекомендации могут и не быть приняты управленцами, которые им не подчиняются, поэтому специалисты по стратегическому планированию не должны быть единственными разработчиками стратегии);
руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности и имеющие возможность повлиять на ее разработку
в своих интересах;
руководители основных подразделений;
комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уровней и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;
заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат.
Речь может идти о:
совокупности планов и программ, имеющих форму официальных
документов;
постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).
Выбор адекватного подхода к разработке стратегии должен обеспечивать ее эффективность, быть относительно дешевым и экономичным.
Один из крупнейших западных специалистов в области управления
Г. Минцберг сформулировал несколько возможных, по его мнению,
вариантов модели организации стратегического процесса.
1. Плановая модель рассматривает выработку стратегии как полностью осознанную и контролируемую мыслительную деятельность, находящую свое материальное воплощение в системе планов. Стратегия создается специалистами-плановиками, а первое
лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения
36
Часть I. Стратегический менеджмент
организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п.
2. Предпринимательская модель предполагает, что процесс формулировки стратегии осуществляется полусознательно в голове первого
лица на основе интуитивного понимания логики соответствующего
вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Стратегия приобретает
форму личного видения проблемы и путей ее успешного разрешения
и часто не завершается созданием соответствующих документов. Такой подход применяется в маленьких организациях и достаточно
часто обеспечивает успех. Он оправдан, если у лица, вырабатывающего стратегию, имеется хорошее понимание того, что и как необходимо делать. Но создаваемые таким способом стратегии весьма
субъективны, и их эффективность в значительной мере зависит от
знаний, опыта, а часто и особенностей характера одного человека.
3. Модель обучения на опыте исходит из развивающегося, адаптивного характера стратегического процесса как реакции организации на
непредвиденные ситуации, нацеленного на обобщение опыта подразделений, генерацию и осуществление новых идей, не допускающего формализации и схематизации. Предполагается возможность
и необходимость постоянной корректировки стратегии с учетом
новой информации, получаемой в ходе ее реализации (поэтому
процесс с точки зрения описываемой модели не имеет ни начала, ни
конца) на основе многостороннего диалога, в котором участвует
максимальное число сотрудников различных рангов.
Участие в выработке стратегии многих лиц обогащает содержание
и повышает качество этого процесса, но порождает трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается
эффективность, а сама стратегия может оказаться компромиссной или
суммой инициатив менеджеров, не имеющей внутренней логики, а также подпасть под влияние групповых интересов.
Разработку стратегии нельзя также полностью поручать комитетам
и комиссиям, поскольку они ее не реализуют и не несут за нее ответственности. Кроме того, их рекомендации могут быть не приняты управленцами, которые им не подчиняются.
При возложении разработки стратегии на руководителя службы
(подразделения) легко зафиксировать ответственность за результаты
и перенести принятие стратегических решений на тот уровень, на котором менеджеры знают, что они должны делать.
Если главную ответственность за разработку и осуществление стратегии несут оперативные управляющие, роль высших руководителей
Глава 2. Формирование стратегии и стратегический выбор
37
сводится к ее утверждению и контролю основных направлений деятельности организации, оценке эффективности реализации.
2.2. Стратегический выбор
Анализ внутренней и внешней среды организации позволяет выявить
стратегические проблемы, а прогнозирование — проследить развитие
общей ситуации при условии, что фирма не будет предпринимать
активных усилий.
Это делает возможным осуществлять стратегический выбор (второй
после анализа этап стратегического процесса), то есть принимать судьбоносные для организации решения в самых разных сферах ее деятельности. На него влияют: риск, который готова нести организация; опыт
реализации действующих стратегий, позиции заинтересованных лиц,
наличие времени.
Объектами такого выбора могут быть:
варианты видения будущего;
главные сферы, объекты, цели и задачи деятельности организации;
виды производимых товаров и услуг;
пути достижения преимуществ;
позиция по отношению к другим организациям;
направления инвестиций и источники необходимых средств;
способы эффективного использования ключевых ресурсов;
конкретные стратегии и средства их реализации и пр.
Исходный момент формирования стратегии — формулировка видения будущего, глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь.
Разрыв между целями и экстраполированной ситуацией показывает
поле стратегических проблем, которые необходимо проанализировать,
оценить значение для фирмы и отдельных ее подразделений, отделить
реальные от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.
Его изучение дает возможность в общем виде четко сформулировать стратегическую проблему (ситуацию вообще нужно анализировать и оценивать регулярно), облегчает разработку эффективных стратегий, обеспечивающих как ее устранение, так и успешное развитие
фирмы.
Стратегические проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем
38
Часть I. Стратегический менеджмент
возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения
проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.
Затем выявляются причины возникновения такой проблемы, которыми в общем виде чаще всего бывают:
неверные принципы, на которых были разработаны существующие стратегии и основывается текущая деятельность фирмы;
ошибочные критерии оценки этой деятельности, ее результата
и ситуации; завышенные покажут наличие опасности там, где ее
в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее
реальное значение;
различного рода нарушения, случайные и умышленные ошибки;
непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия;
техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть;
неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему. Обычно
проблемы обусловленны множеством факторов, из которых бывает известна лишь часть.
Стратегические проблемы, которые необходимо отличать от слабых
сторон организации, характеризуются:
1) важностью для последней, влиянием на ее будущее положение;
2) масштабностью, большим числом лиц, кого они в той или иной
степени затрагивают или кому их приходится решать;
3) величиной риска, порождаемого их существованием, который измеряется вероятностью их появления и масштабами нежелательных последствий.
Анализ стратегической проблемы позволяет сформировать «стратегический фокус», очертить основные направления деятельности организации и возможные стратегические траектории развития каждого
направления деятельности с учетом его важности, привлекательности,
запросов наиболее значимых заинтересованных лиц, ее стратегических
способностей.
После того как становится ясно, что именно нужно делать, оцениваются технические и экономические возможности разработки и реализации
стратегии, соответствующих планов и программ развития (первоначальные варианты могут создаваться независимо от анализа ситуации), которые отражают:
Глава 2. Формирование стратегии и стратегический выбор
39
структуру стратегического потенциала компании (не все его элементы в одинаковой степени могут влиять на ситуацию);
наличие конкурентных преимуществ;
обладание стратегическими способностями;
внутреннюю и внешнюю гибкость;
конкурентную позицию, наличие сильных соперников;
необходимую конкурентоспособность товаров и услуг;
заданную эффективность производственной системы;
необходимость привлечения дополнительных ресурсов и пр.
Затем определяется целесообразность разработки и реализации стратегии в данных условиях, которая обусловлена:
ожидаемыми результатами;
перспективами роста;
возможными побочными последствиями (выигрыши и проигрыши, новые возможности и проблемы и пр.).
Если такая целесообразность обнаруживается, в результате увязки целей и ресурсов создаются конкретные альтернативные варианты стратегии с учетом степени их соответствия политике высшего
руководства организации, ее традициям, этическим ценностям, опыту и пр.
Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью и согласованных
между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития организации, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события.
Стратегические решения по своей природе уникальны, инновационны,
имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы
их разработки и принятия использоваться не могут. Они принимаются на
самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества
подготовки, а не от оперативности.
Такие решения должны обеспечивать возможность последовательной реализации миссии, генеральной цели фирмы на основе текущих планов увязывающих их программ.
Следующим этапом цикла принятия стратегического решения является окончательный выбор наилучшего его варианта, служащего основой составления конкретных планов и программ.
Такой выбор варианта стратегии, форм и направлений деятельности
на уровне основных служб и организации в целом происходит тогда,
40
Часть I. Стратегический менеджмент
когда любая дополнительная информация не может существенно улучшить его качество.
Следует иметь в виду, что практически невозможно выбрать стратегию, не имеющую отрицательных последствий и устраивающую в равной мере всех.
Субъекты, как правило, не располагают достаточным временем, информацией, знаниями и пониманием проблемы, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы; поиск оптимальной стратегии может потребовать слишком много времени и сил, а рассмотрение
большого числа вариантов — привести к путанице.
Чаще всего фирма может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорирует. Поэтому на практике обычно
выбирают первую удовлетворяющую минимальным требованиям стратегию, позволяющую получить приемлемый, хотя и весьма далекий от
рационального, результат.
Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями,
обычно создается несколько вариантов стратегии, поэтому возникает
задача выбора наиболее подходящего из них. Для этого необходимо
иметь обоснованные критерии отбора, которые зависят от характера
задач и могут быть необходимыми и достаточными.
Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые
варианты стратегии от неприемлемых. Обычно в основе таких критериев лежат технические, экологические и иные сходные с ними нормы
и нормативы, например требования законодательства.
Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего
варианта стратегии из оставшихся. Главными требованиями здесь являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).
Наконец, окончательный вариант стратегии согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, то есть
с теми, кого он непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие.
В организации и ее окружении все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения (службы) влияют на остальные. Каждое из них имеет собственные интересы, поэтому между ними могут
возникать конфликты, так как все будут стремиться максимизировать
свою выгоду и переложить проблемы на других. Поэтому каждый организационный субъект должен знать о реализуемых другими стратегиях
и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя.
Иногда даже бывает необходим этап системной доработки, предполагающий:
Глава 2. Формирование стратегии и стратегический выбор
41
окончательное взаимное согласование отдельных деловых стратегий;
установление приоритетов с учетом интересов реализации генеральной стратегии, так как логика развития отдельного направления
всегда будет входить в противоречие с общей логикой развития;
распределение ресурсов, всегда ограниченных по количеству и качеству.
Кроме того, от исполнителей стратегическое решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки и большей затраты энергии.
2.3. Условия успеха стратегии
Организации необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии,
но и эффективно их осуществлять. Это в большей мере искусство, чем
наука.
Реализация стратегии означает преобразование ее в конкретные действия. Оно начинается с углубленного изучения среды, позволяющего
дать окончательное согласие на их начало, на создание и доведение до
исполнителей плана мероприятий, содержащего:
перечень видов деятельности, которые должны быть осуществлены, и основных ее этапов, их временные рамки;
распределение ответственности;
описание механизма привлечения и использования ресурсов;
требования к исполнителям и методам их мотивации;
обстоятельства, которые нужно постоянно контролировать;
ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
Затем происходит изыскание и привлечение необходимых средств,
разработка управленческих процедур и практических механизмов реализации стратегии, создания новой организационной структуры и поддерживающих систем.
Непосредственно реализация стратегии, а также контроль, анализ
и оценка проделанной работы, внесение необходимых коррективов в деятельность фирмы осуществляются в рамках тактического управления.
Успех в деле реализации стратегии обусловлен влиянием трех групп
факторов — организационных, материальных и личностных.
К организационным относится прежде всего своевременность обнаружения проблемы, разработки стратегии и доведения ее до исполнителей. Другим организационным фактором является способность
42
Часть I. Стратегический менеджмент
фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним, создать систему поддержки
стратегии.
Если стратегии разрабатываются преждевременно, они могут быть
ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а слишком
запоздавшие могут трудно реализовываться вследствие нехватки времени. Инертность же и неповоротливость организации приводит к тому,
что применение даже самых совершенных стратегий не приносит успеха.
Реализация стратегии означает превращение стратегического замысла в конкретные действия. На ее эффективность во многом оказывает
влияние такой организационный фактор, как оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ, ограничение
числа одновременно реализуемых стратегий. Это обеспечивает стабильность и надежность функционирования организации, ее устойчивость
в отношении разного рода помех.
Наконец, в связи с меняющимися внешними условиями деятельности организации необходим регулярный пересмотр и корректировка стратегии. Это — условие успешного стратегического управления,
поэтому необходим постоянный мониторинг и определение эффективности реализации стратегии с точки зрения основных заинтересованных лиц, оценка проделанной работы, анализ ситуации, внесение
необходимых коррективов в деятельность и направления ее осуществления.
К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность
решения стратегических проблем, относятся наличие необходимых для
этого ресурсов — естественных, финансовых, информационных и т. п.,
возможность свободного маневрирования ими и формирования на их
основе прочных конкурентных преимуществ.
Личностными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности лиц, занимающихся формированием и реализацией стратегии, их добросовестное
и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение
в случае успеха; стиль руководства; морально-психологический климат и пр.
Одним из главных условий успешной реализации стратегии является создание управленческой команды. Но в целом эффективность формирования и реализации стратегий зависит в большей мере от характера проблем, организационных условий, чем от личности и положения
управляющего и работника.
Глава 2. Формирование стратегии и стратегический выбор
43
Вопросы и задания
1. Объясните, что такое стратегическое решение, и перечислите его
основные особенности.
2. Вспомните собственные стратегические решения.
3. Раскройте суть трех подходов к разработке стратегии.
4. Выскажите свое мнение о том, кто и почему должен принимать
участие в разработке стратегии.
5. Придумайте собственные критерии отбора стратегических решений.
6. Объясните, почему стратегические решения необходимо согласовывать.
Глава 3
Стратегический анализ
3.1. SWOT-анализ
Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических
и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость
ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT-анализ (SWOT — первые буквы английских
слов Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»).
На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.
Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?
Используются ли они для создания конкурентных преимуществ?
Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?
Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?
На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?
Какие возможности организация может использовать и какие из
них являются наилучшими?
Каких угроз нужно опасаться больше всего?
К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на
успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия)?
Сила — это то, в чем организация преуспела и что предоставляет ей
дополнительные возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие
крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии,
благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб
связи с общественностью и пр.
Глава 3. Стратегический анализ
45
Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная
стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов,
финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и пр.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки,
которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно
формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления
слабостей.
Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.
Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих
сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиций соперников и пр.
Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии
реакции на них могут вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и т. п.
Выявляя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:
характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;
степень и вероятный срок существования;
ценность (опасность);
степень влияния на организацию.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно
Часть I. Стратегический менеджмент
46
иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться
в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Все это находит свое
отражение в SWOT-матрице (табл. 3.1).
Таблица 3.1
SWOT-матрица
Стороны
Возможности
Угрозы
Сильные
Получение максимальной
отдачи от использования
возможностей
Использование возможностей для преодоления
недостатков
Борьба с опасностями
за счет использования
внутренних резервов
Укрепление потенциала
для предотвращения
внешних опасностей
Слабые
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.
Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию
на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость
выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих
матрицах (табл. 3.2 и 3.3).
Таблица 3.2
Матрица позиционирования возможностей
Вероятность
Сильное влияние
Умеренное влияние
Слабое влияние
Высокая
Обязательно
реализовывать
Обязательно
реализовывать
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Глава 3. Стратегический анализ
47
Вероятность
Сильное влияние
Умеренное влияние
Слабое влияние
Средняя
Обязательно
реализовывать
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Не рассматривать
Низкая
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Не рассматривать
Не рассматривать
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации,
а в строках — вероятности возникновения соответствующей ситуации.
Таблица 3.3
Матрица позиционирования угроз
Вероятность
Угроза
разрушения
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
Следить
за ситуацией,
готовиться
к действиям
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
Следить
за ситуацией,
готовиться
к действиям
Следить
за ситуацией,
с действиями
не спешить
Средняя
Низкая
Контролировать ситуацию, с действиями
не спешить
Контролировать ситуацию, готовиться
к действиям
Контролировать ситуацию, с действиями
не спешить
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации
при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления.
В квадрантах приводятся необходимые действия.
При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на
изменение эффективности работы предприятия.
48
Часть I. Стратегический менеджмент
3.2. Анализ макроокружения организации
Анализ внешней среды, позволяющий достаточно точно прогнозировать
перспективы ее изменений и своего положения, проводится с 1930-х гг.
Он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях
и службах с целью оценки всех значимых элементов окружения для выявления возможностей и угроз, стратегических неопределенностей, альтернатив.
Внешняя среда состоит из макро-, мезо- и микроокружения.
Анализ макроокружения включает:
его всестороннее изучение (в том числе с помощью матриц) с целью
отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;
их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их
вероятного воздействия на организацию.
Такой анализ позволяет:
лучше понимать значение происходящих в организации событий,
действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы, сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;
точнее оценить обстановку, в которой функционирует организация, роль национальных и международных влияний;
повысить качество принимаемых стратегических решений.
Для исследования макроокружения чаще всего используют методы
PEST-анализа (от английских слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный», «технологический»).
1. Политико-правовой анализ имеет в качестве объектов:
политический режим в стране и степень его стабильности;
общую политическую ситуацию, особенности политической
борьбы и возможность смены политического курса в связи
с очередными выборами;
участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, отдельных соглашениях, которые могут
влиять на положение организации;
основные политические партии и общественные объединения,
их активность, влияние на законодательную и исполнительную
власть;
крупнейших политических деятелей и их ориентацию;
характер взаимодействия политики и бизнеса;
Глава 3. Стратегический анализ
49
обстановку в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;
общую стабильность правовой системы;
национальное законодательство (коммерческое, налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права,
например требованиям Европейского Союза;
специфику учреждения и преобразования фирм, а также создания совместных предприятий;
криминогенную ситуацию; защищенность собственности и прав
личности.
2. Экономический анализ сосредоточен на:
общей экономической ситуации (уровень деловой активности,
темпы и перспективы роста, инвестиционная активность, инфляция; дефицит бюджета и пр.);
доле государственного сектора и характере государственного
регулирования экономики и социальной сферы;
особенностях налоговой системы;
тенденциях изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура) и особенностях их регулирования;
состоянии банковской системы;
характеристиках располагаемых ресурсов (величина, обеспеченность и т. п.);
стадии делового цикла;
инвестиционном климате;
величине безработицы; количестве крупных забастовок;
уровне оплаты труда в различных сферах;
основных экономических проблемах.
3. Социокультурный анализ направлен на изучение:
демографической ситуации в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции;
социально-экономической структуры населения (удельный вес
отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.);
системы общественных и национальных ценностей, вкусов
и предпочтений, образа жизни населения; отношения к образованию, отдыху, работе;
50
Часть I. Стратегический менеджмент
жизненного уровня, характера распределения доходов;
среднего уровня образования работающих; числа студентов высших учебных заведений;
активности потребителей.
4. Технологический анализ рассматривает:
степень современности техники и технологического базиса экономики;
состояние инфраструктуры, коммуникационных и информационных систем;
положение в сфере научных исследований; численность научных учреждений и ученых; количество открытий, изобретений,
патентов, имеющих значение для создания новых продуктов;
защиту интеллектуальной собственности;
государственную политику в области ТП.
3.3. Анализ мезо- и микроокружения
Мезоокружение представляет собой совокупность внешних факторов,
с которыми субъект взаимодействует на системном уровне. Речь идет
о сферах деятельности, к которым он принадлежит, и рынках, где выступает в качестве продавца и покупателя.
На мезоокружение, в отличие от макроокружения, организация уже
может оказывать определенное влияние, однако лишь в совокупности
с другими субъектами, то есть оно будет равнодействующей индивидуальных воздействий.
Первое направление анализа мезоокружения — изучение рынка в целом. Его конкретными объектами являются:
объем продаж, потенциал и темп их увеличения (ориентация на
растущие рынки сопряжена с рисками; сокращающийся рынок
может стать выгодным, если его покидают конкуренты);
реальная и ожидаемая прибыльность;
стадия жизненного цикла;
общие тенденции развития;
сложность вхождения на рынок и выхода с него, барьеры, риски;
степень горизонтальной и вертикальной интеграции рыночных
субъектов;
интенсивность инноваций;
конкурентные силы, действующие на рынке;
Глава 3. Стратегический анализ
51
ключевые факторы успеха (любой реальный актив, способствующий завоеванию максимальной доли рынка).
Второе направление анализа мезоокружения — изучение конкуренции и конкурентов. Город участвует в конкуренции за ресурсы, а фирмы, действующие в его рамках, — еще и за потребителя.
Если число соперников относительно велико, они объединяются
в стратегические группы по принципу сходства характеристик (размеры, ресурсы и пр.), сильных сторон, стратегий (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Классификация конкурентов
Потребители
Схожие товары
Различные товары
Схожие
Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары
и услуги тем же категориям
покупателей
Товарные конкуренты
продают одну и ту же продукцию разным типам конкурентов
Косвенные конкуренты
предлагают различные
товары и услуги предприятий
одной и той же отрасли
Неявные конкуренты —
фирмы одной и той же
отрасли
Различные
Такое изучение производится по следующим позициям:
число и относительные размеры главных действующих и потенциальных конкурентов, производящих данную группу, данный
или конкурирующий класс товаров, характеристика их частных
и интегральных преимуществ (недостатков), целей, стратегии,
имиджа, конкурентных позиций (наиболее сильных и слабых);
интенсивность и острота конкуренции, степень ее давления на организацию, характер соперничества (их знание позволяет разрабатывать конкурентные стратегии с учетом существующих на рынке
правил ведения борьбы);
возможность появления новых конкурентов;
число покупателей и их способность диктовать свои условия;
факторы, вызывающие изменения в конкуренции и структуре конкурентных сил (в долгосрочных тенденциях экономического роста, составе конкурентов и потребителей, ассортименте продукции,
структуре затрат, производительности, потребительских предпочтениях, общественных ценностях и образе жизни и пр.).
Третье направление предполагает выяснение общей привлекательности сферы деятельности (отрасли, рынка) и ее перспектив (оценка
52
Часть I. Стратегический менеджмент
реального и потенциального спроса, возможностей его удовлетворения,
степени привлекательности). Если сфера деятельности малопривлекательна, то организации могут ограничить в ней свою активность и начать поиск новых возможностей.
Четвертое направление анализа мезоокружения сконцентрировано
на определении выгод конкурентной борьбы с точки зрения приобретаемых навыков и опыта.
Анализ мезоокружения позволяет:
определить реальные угрозы, исходящие от конкурентов в своей
и чужих сферах деятельности, заблаговременно обнаруживать
и осмысливать значение происходящих изменений;
лучше оценить обстановку в сферах, где организация может применять свои способности;
определять возможные пути достижения устойчивых преимуществ
перед конкурентами и новые сферы, в которых они могут быть реализованы;
выявлять источники ресурсов, осуществлять более эффективное
распределение заказов;
облегчать управление рисками;
осуществлять системный подход к управлению в целом.
Деловое окружение (микроокружение) образуют те субъекты и процессы, с которыми организация непосредственно взаимодействует или
сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, кредиторы и пр.).
В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо
она управляет контролируемыми факторами окружения и подстраивается под неконтролируемые.
Сегодня передовые организации не только учитывают деловое окружение, но и активно воздействуют на него, пытаются целенаправленно
сформировать его для себя или реструктурировать.
3.4. Анализ внутренней среды организации
(управленческий анализ)
Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического
управленческого анализа, представляющего собой комплексное обследование ресурсов и возможностей организации, их соответствия существующим стратегическим задачам. Это — вторая часть SWOT-анализа (разделение на две части связано с тем, что за каждую из них должны
отвечать разные службы).
Глава 3. Стратегический анализ
53
Анализ внутренней среды имеет несколько уровней — организация,
основные службы и действующий хозяйствующий субъект. В его основе лежит детализированное исследование потенциала (активы, занятость, научно-технические возможности) и текущей деятельности с точки зрения ее перспектив.
Целями управленческого анализа являются:
глубокое изучение самой организации, выявление стратегических
проблем, сильных и слабых сторон, негативных факторов, которые
могут повлиять на реализацию стратегии, резервов развития;
оценка ресурсов и стратегических способностей, критических
факторов успеха, оценка инвестиционной привлекательности
компании;
разработка стратегии развития и оценка ее обоснованности;
поиск путей адаптации к изменениям среды;
формирование новой парадигмы управления;
определение уровня эффективности текущего бизнеса, организации ценностной цепочки, качества продукции;
изучение финансового состояния компании, ее инвестиционного
потенциала и пр.
Успешному управленческому анализу способствует, например, составление графического профиля компании с учетом данных внешнего
анализа (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Графический профиль организации1
Показатель
1
2
3
…
100
Прогрессивность оборудования и технологий
Располагаемые ресурсы
Творческий подход к работе
Лидерство в своей сфере
Компетентность
специалистов
Умение решать сложные
проблемы
Продолжение
1
Эксперты оценивают каждую позицию в баллах от 1 до 100, заносят результаты в соответствующие ячейки, а затем для получения графического изображения соединяют ячейки сплошной линией.
Часть I. Стратегический менеджмент
54
Таблица 3.5 (продолжение)
Показатель
1
2
3
…
100
Качество товаров и услуг
Уровень специализации
Степень диверсификации
Интенсивность усилий
в области маркетинга
Доверие клиентов
Уровень цен
Время пребывания на рынке
Рассмотрим основные объекты управленческого анализа.
Во-первых, это стратегический ресурсный потенциал. Выбор характеристик потенциала, становящихся объектами оценки, зависит от конкретных задач, решаемых фирмой, а также от ее положения в отрасли
(лидер, аутсайдер и пр.). Такими объектами являются:
собственно ресурсы — материальные, финансовые, интеллектуальные, структура капитала;
операционные возможности (способность обеспечить соответствие
запросам потребителей);
особенности системы управления (централизация, методы руководства, механизм стимулирования);
организационная культура (ценности, нормы, ритуалы, символы,
мотивированность персонала, микроклимат, стиль руководства,
способы разрешения конфликтов и пр.).
Во-вторых, результаты деятельности и финансовое положение организации, которые характеризуются также доступностью источников
финансовых средств, наличием финансовых ограничений, конкурентоспособностью цен и уровнем затрат (особенно это касается производства потребительских товаров, где ценовая конкуренция играет
более важную роль и лидируют компании с низкими издержками).
На основе результатов анализа принимаются стратегические решения
об объеме и направлениях будущих инвестиций.
В-третьих, качество деятельности и ее результата (его оценка должна
быть многоаспектной, содержать рассмотрение как положительных, так
и отрицательных сторон, соотношение с ценой, позициями конкурентов),
удовлетворенность покупателей, их приверженность торговой марке.
В-четвертых, стратегия и ее составляющие:
насколько анализируемая стратегия логична, соответствует миссии организации, ее генеральной и другим стратегиям, ситуации;
Глава 3. Стратегический анализ
55
каковы абсолютная и относительная (в сравнении с конкурентами) успешность реализации стратегии;
приемлема ли она для существующих условий и заинтересованных лиц;
обеспечивает ли рост организации, стабильности ее позиций, успех
в будущем;
надежно ли защищает от основных конкурентных сил, внешних
угроз, внутренних проблем;
каковы сильные и слабые стороны реализуемой стратегии;
в чем проявляется ее несоответствие организации;
какие организационные изменения необходимы для успеха будущей стратегии, какие они будут иметь последствия и пр.
Без четкого понимания этих моментов обоснованную стратегию выработать нельзя.
В завершение рассмотрим алгоритм стратегического анализа внутренней среды в соответствии с подходом SNW (Strengths, Neutral, Weaknesses), представляющим собой детализацию SWOT-анализа в части SW
(табл. 3.6).
Таблица 3.6
Алгоритм стратегического анализа внутренней среды организации
Стратегическая позиция
Сильная
(Strengths)
Нейтральная
(Neutral)
Слабая
(Weaknesses)
Генеральная стратегия
Деловые стратегии (1, 2, 3...)
Организационная структура
Общее финансовое
положение
Состояние текущего баланса
Состояние бухгалтерского учета
Финансовая структура
Доступность финансовых
ресурсов
Конкурентоспособность продуктов (1, 2, 3...)
Структура и уровень затрат
по сферам деятельности
(1, 2, 3...)
Продолжение
Часть I. Стратегический менеджмент
56
Таблица 3.6 (продолжение)
Стратегическая позиция
Сильная
(Strengths)
Нейтральная
(Neutral)
Слабая
(Weaknesses)
Информационные технологии
Способность к лидерству
организации в целом, руководства, персонала
Качество материальной базы
Уровень управления
Репутация
Отношения с органами власти
различных уровней и типов,
профсоюзами
Отношения с поставщиками
и потребителями
Вертикальная интегрированность, участие в стратегических
альянсах
Корпоративная культура
Дополнительные стратегические позиции с учетом специфики организации
Вопросы и задания
1. Перечислите направления стратегического анализа фирмы и предложите свои варианты.
2. Объясните, что собой представляет SWOT-анализ и для чего он
проводится.
3. Попытайтесь с помощью SWOT-анализа проанализировать положение своего учебного заведения.
4. Расскажите, что собой представляет PEST-анализ; попробуйте
с помощью его методов оценить ситуацию в России.
5. Изучите доступную информацию о родственных учебных заведениях и попробуйте с учетом этого проанализировать мезо- и микроокружение своего вуза.
6. Проведите с помощью наблюдений и доступных данных управленческий анализ своего учебного заведения.
Глава 4
Стратегический анализ и планирование
стратегий на основе портфельных матриц
4.1. Общее понятие портфельных методов
Портфелем в теории стратегического управления называется совокупность стратегических подразделений, которые крупная организация
контролирует (полностью владеет ими). Его обычно формируют целенаправленно в соответствии с определенными принципами (стадия
жизненного цикла, привлекательность и т. п.).
Развитию концепции портфельного анализа и планирования стратегий способствовал процесс диверсификации американских компаний в 1960-е гг. Диверсифицированная организация имеет несколько
не связанных между собой направлений деятельности. Головной организации приходится распределять предварительно централизуемые
финансовые ресурсы по стратегическим направлениям, развивая наиболее перспективные из них.
В бизнесе они называются стратегическими хозяйственными единицами
(СХЕ). У них есть свой круг клиентов, свои товарные группы, свои конкуренты. Предполагается, что каждая СХЕ должна жить по средствам, когда
расходы меньше доходов.
Концепция портфельного планирования была предложена Бостонской
консалтинговой группой в результате обобщения опыта диверсификации
крупнейших американских компаний. Исходной идеей было стремление
разместить все стратегические подразделения в двумерном пространстве
(матрице) с координатами, характеризующими, с одной стороны, состояние внешних факторов, влияющих на организацию, а с другой — внутренних. В зависимости от их расположения в матрице определяются нормативные стратегии, которые используются при распределении ресурсов
организации.
Сначала все стратегические подразделения организации оценивались
с точки зрения тех или иных параметров (в данном случае относительной
58
Часть I. Стратегический менеджмент
конкурентоспособности в сравнении с другими подразделениями по
рыночной доле и перспективам роста) с отражением результатов на
матрицах шахматного типа. При этом каждой паре оценок соответствует вариант позиции стратегического подразделения в одном из
квадрантов матрицы. Затем позиционирование было дополнено процессом разработки и выбора стратегий, специфических для каждого
квадранта (позиции в матрице), которые получили название нормативных.
Портфельные модели могут обеспечить организации правильное
распределение ограниченных ресурсов, постановку целей по товарам
и продуктам.
Недостаток портфельных моделей состоит в том, что единственной
взаимосвязью сфер деятельности в портфеле являются потоки наличности.
Наиболее известные портфельные модели — Бостонской консалтинговой группы и Маккинси. Для применения в России, а тем более в сфере государственного и муниципального управления, их необходимо
существенно модифицировать в соответствии с особенностями ситуации в стране.
Кроме того, внедрение моделей требует высококвалифицированной
команды (при отсутствии таковой лучше воспользоваться другими, более простыми инструментами) и значительных затрат. Только так можно получить удовлетворительный результат.
4.2. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью
стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий
является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной организации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.
Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает нормальное, устойчивое существование и функционирование компании в целом.
При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.
1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной
фирмой, определяется как отношение скорости ее собственного
роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
59
оси Y. Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного
роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный
темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное
увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом
основывается на концепции жизненного цикла.
2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих
в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных
долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х. Ось Х
разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ делятся на
генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их
доле в портфеле (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Портфельная модель БКГ
Темп роста рынка
Доля фирмы на рынке
Низкая
Высокая
Высокий
1. «Трудные дети».
Финансы потребляются
4. «Собаки».
Финансы потребляются
2. «Звезды».
Финансы генерируются
3. «Дойные коровы».
Финансы генерируются
Низкий
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим
вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, — долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).
В основе модели БКГ лежат следующие две гипотезы.
1. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные
преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыль и рентабельность, и его финансовые потоки максимальны.
Но связь между относительной долей рынка и доходностью не так
сильна, как эффект опыта. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество, а иногда нет.
2. Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.
Если темпы роста рынка высоки, имеет смысл расширять присутствие на
нем, так как вскоре можно ожидать повышения отдачи. Однако это может
60
Часть I. Стратегический менеджмент
потребовать столь значительных инвестиций, что в условиях незначительной величины продаж, даже при высокой норме прибыли, будут иметь место убытки.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста
рынка и его доли, принадлежащей СХЕ, последняя может занимать
четыре стратегические позиции, которые и отражаются в квадрантах
матрицы. Рассмотрим их.
Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его часть.
Небольшой объем производства ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью
интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирования сбыта и прочего требует значительных средств и сопряжена с риском их потери. Поэтому финансы здесь в основном потребляются,
и прибыль сравнительно невелика.
Но если рынок перспективен, можно использовать агрессивную стратегию экспансии, вызов лидеру («звезде») за счет создания принципиально нового товара с целью отвоевать его долю рынка. Пока не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая
часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь
весьма велики.
Однако молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями в управлении, защите от конкурентов и обеспечении
сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким
товарам.
Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой
момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие
подразделения из корпоративного портфеля.
Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезд»), отражающая
высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы роста. С одной стороны,
они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта. С другой — нуждаются в значительных инвестициях
для поддержания высоких темпов роста и дальнейшего увеличения рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть и небольшим.
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
61
«Звезды» должны стремиться сохранить свое лидерство на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много
конкурентов, для расширения продаж необходимы укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка товарам с помощью благоприятного имиджа, признанной торговой марки, укрепления связей с поставщиками и пр. Однако при незначительных инвестициях
есть опасность того, что «звезда» превратится либо в устойчивого
донора, так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема — определение разумной величины вложений в расширение дела.
В-третьих, позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»),
которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего
рынка (но позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной
коровы»). Обычно это — вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие
сферы (донорами).
В то же время позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы», поскольку в данном случае могут
также требоваться средства на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепление распределительной сети, снижение цен).
Средства, полученные за счет «дойных коров» могут направляться на:
укрепление и расширение существующих направлений деятельности;
приобретение компаний в новых отраслях;
финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные
исследования;
стимулирование сбыта (например, рекламу либо снижение цен);
погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп
акций компании.
В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойствен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка.
Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны.
Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход, используемый в других отраслях
(«сбор урожая»). Но вообще они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые
62
Часть I. Стратегический менеджмент
можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации,
особенно если в составе фирмы их относительно много.
В целом «звезды» и «трудные дети» настроены на рост доли рынка,
«дойные коровы» и «собаки» сфокусированы на прибыли (но задачи
ее получения должны быть скоординированы с задачами сохранения
рынка). На практике нужно иметь достаточное количество «дойных
коров» и «собак» для финансирования «звезд» и «трудных детей», чтобы расширить долю их рынка (тем не менее нет уверенности в том, что
успех будет достигнут).
В портфеле организации должен существовать баланс, который достигается:
согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;
наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые
за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;
инвестированием как в «звезды», так и в «трудных детей», чтобы
расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий
того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).
Достоинства модели БКГ состоят в том, что она:
оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через способность генерировать доходы и потребности бизнесединиц в финансировании, чем облегчается принятие решений
о том, у кого ресурсы изъять и кому их отдать;
определяет перспективные для фирмы направления, где можно
достичь наибольших конкурентных преимуществ;
облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;
дает возможность распределить ограниченные ресурсы между
подразделениями.
Однако модель является в целом упрощенной (имеет четыре типа
субъектов и рассматривает только общие ситуации), что не позволяет
принимать решения с высокой степенью конкретизации.
В системе стратегического управления городом она имеет гораздо
более ограниченное применение, чем в деле стратегического управления коммерческими фирмами. Оно может сводиться к анализу фирм,
действующих в рамках городской юрисдикции, с целью определения
их перспективности и целесообразности финансовой поддержки со стороны городских властей.
Для муниципальных предприятий, а тем более городских служб,
стратегия развития которых обусловлена прежде всего социальными
факторами, модель практически бесполезна.
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
63
4.3. Модель Маккинси
Модель Маккинси представляет собой усовершенствованную матрицу
БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число
определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод
портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные
выводы. В то же время модель статична, субъективна; в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.
В основе построения матрицы Маккинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) и конкурентного
положения (конкурентных преимуществ) СХЕ.
В центре модели находится будущая прибыль или будущая отдача
капитальных вложений. Все виды бизнеса организации рассматриваются в качестве кандидатов на инвестиции, и оценивается их влияние
в краткосрочной перспективе на прибыль.
Хозяйственные единицы отображаются на сетке матрицы в виде кружочков, или пузырьков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось Y) и относительного конкурентного
преимущества (ось Х). Каждый кружок соответствует общему объему
продаж, а доля бизнеса организации в общем объеме продаж — величине сегмента этого кружка.
Для построения модели Маккинси используются 15 переменных.
Шесть из них характеризуют рыночную привлекательность и девять —
конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества
Рыночная привлекательность
Относительная доля рынка
Темп роста рынка
Рост доли рынка
Дифференциация продукции
Охват дистрибьюторской сети
Особенности конкуренции
Квалификация персонала
Ценность потребителя
Преданность потребителя продукции
фирмы
Норма прибыли в отрасли
Технологические преимущества
Преданность потребителей торговой
марке
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Гибкость
Таким образом, модель Маккинси имеет следующий вид (табл. 4.2).
Часть I. Стратегический менеджмент
64
Таблица 4.2
Портфельная модель Маккинси
Привлекательность Конкурентные преимущества
рынка
Низкие
Средние
Высокая
Средняя
Низкая
Высокие
Сомнительный вид
бизнеса:
— специализация
на избранных
направлениях;
— избирательное
расширение
производства;
— поиск путей
преодоления
слабостей;
— ликвидация
при отсутствии
стабильного спроса
Проигравший 1:
— ограниченное
расширение или
постепенный уход;
— поиск возможностей расширения
при низком риске;
— сокращение
инвестиций
и рационализация
операций при
отсутствии возможностей
Победитель 2
(растущий
лидер):
— избирательные инвестиции
в эффективные
сферы;
— укрепление
уязвимых мест
Победитель 1
(защищенный
лидер):
— максимальные
инвестиции
в приоритетные
сферы;
— концентрация
усилий на поддержание эффективности
Средняя позиция. Ориентация
на осторожное
развитие:
— защита
существующего
положения;
— концентрация
инвестиций
на высокодоходных направлениях при малом
риске
Проигравший 3:
— сокращение
издержек и отказ
от инвестиций;
— подготовка и продажа бизнеса
по выгодной цене
Проигравший 2:
— укрепление
позиции,
ориентированное на доходы;
— защита
позиции
Победитель 3.
Специализация
на избранных
направлениях:
— интенсивные
инвестиции
в наиболее
привлекательные виды
деятельности;
— увеличение
доходности
за счет роста
производительности
Производитель
прибыли:
— краткосрочные инвестиции;
— поддержка
эффективного
производства
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
Привлекательность Конкурентные преимущества
рынка
Низкие
Средние
65
Высокие
в наиболее
доходных видах
деятельности;
— совершенствование производства;
— сокращение
инвестиций
По мнению российских исследователей, можно говорить о следующих характеристиках факторов, влияющих на оценку конкурентоспособности и привлекательности (табл. 4.3 и 4.4).
Таблица 4.3
Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы
Критерий
Низкая
Темп роста
Менее 5 %
рынка
Длительность Менее 2 лет
ЖЦ
Конкуренция Структурированная олигополия
Возможности Товар сильно
ценовой
дифференцирован
конкуренции
Численность Более 2000
конкурентов
Средняя
Высокая
5–10 %
Более 10 %
2–5 лет
Более 5 лет
Неструктурированная конкуренция
Товар слабо дифференцирован
Распыленная
конкуренция
Товар стандартизирован
2000–200
Менее 200
Таблица 4.4
Факторы оценки конкурентоспособности
Факторы
Оценка конкурентоспособности
Относительная
доля рынка
Издержки
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
Выше прямого
конкурента
Равны прямому
конкуренту
Отличительные
свойства
Стандартизованный товар
Слабо дифференцированный товар
Ниже
прямого
конкурента
Уникальный
товар
Продолжение
Часть I. Стратегический менеджмент
66
Таблица 4.4 (продолжение)
Факторы
Оценка конкурентоспособности
Метод продаж
Степень
освоенности
технологии
Имидж
Посредник
не контролирует
С трудом
Посредник
контролирует
Частично
Прямые
поставки
Полностью
Нет
Растет
Высокий
В матрице выделяются три области стратегических позиций.
1. Область победителей. Соответствующие виды бизнеса имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов
привлекательности рынка и конкурентных преимуществ на нем.
В отношении таких видов бизнеса принимаются положительные
решения по поводу дополнительных инвестиций.
2. Область проигравших.
3. Средняя область. Включает позиции, которые стабильно генерируют прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. При одних условиях они растут, при других — сокращаются.
Победитель 1 — безусловный лидер или один из лидеров на привлекательном в максимальной степени рынке, обладающий значительными преимуществами. Однако ему может угрожать усиление позиций
ближайших конкурентов, поэтому стратегия нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.
Победитель 2 — компания, имея средние конкурентные преимущества,
не является лидером, но и не особо отстает на рынке, характеризующемся
высшей степенью привлекательности. Стратегическая задача состоит
в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон, укреплении
слабых и повышении конкурентоспособности на основе инвестиций.
Победитель 3 — фирма с лидирующими позициями, действующая на
рынке средней привлекательности. Для такой компании необходимо
определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты
и противостоять конкурентам, увеличивать объемы производства и через это добиваться роста прибыльности.
Проигравший 1 — фирма с низким уровнем конкурентных преимуществ, функционирующая на рынке средней привлекательности. В этом
случае стратегия должна состоять в том, чтобы искать возможности
улучшения положения в областях с невысоким риском и развивать
в них свой бизнес, стремиться превращать отдельные сильные стороны
в прибыль, а если это невозможно, покинуть данную область.
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
67
Проигравший 2 — компания не является лидером, обладает средним
уровнем конкурентных преимуществ, но представляет серьезную угрозу для других на рынке средней привлекательности. Ей целесообразно
концентрировать усилия на снижении риска и развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают
его выкупить — согласиться.
Проигравший 3 — область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса, экономить и хвататься за все, что приносит прибыль.
Виды бизнеса, попадающие в среднюю область, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного
параметра может сочетаться с низкой оценкой другого.
Сомнительный вид бизнеса (преимущества низкие, но привлекательность высокая). Можно усилить преимущества, которые превратятся
в сильные стороны, найти свою нишу на рынке и инвестировать в нее
либо уйти.
Средняя позиция предполагает выборочное инвестирование только
в очень прибыльные и минимально рискованные проекты.
Производители прибыли (непривлекательная деятельность, но высокие преимущества). Нужно ориентироваться на краткосрочный эффект
в наиболее привлекательных сегментах.
Основное внимание модель сосредотачивает на балансировании инвестициями.
Предлагается три модели идеального бизнес-портфеля.
1. Портфель «победителей» с высокими дивидендами (сильные и средние по конкурентоспособности виды бизнеса с высокой долей на
рынке, генерирующие финансовые потоки). Такой портфель содержит большое число стабильных крупных «победителей» и несколько
формирующихся.
2. Портфель «роста» включает предприятия с высокими темпами
роста и умеренной прибыльностью. Имеются стабильные «победители» для поддержания формирующихся «победителей», у которых дивиденды пока низки.
3. Сбалансированный портфель характеризуется равным числом «победителей» на стадии зрелости и формирующихся «победителей».
Различаются несбалансированные портфели:
с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла, испытывающих нехватку прибыли для
нормального роста;
68
Часть I. Стратегический менеджмент
с избытком слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного
цикла (имеет те же проблемы);
со слишком большим числом стабильных сильных видов бизнеса, генерирующих финансовые потоки, без инвестиций в производство;
с изобилием развивающихся видов бизнеса, испытывающих нехватку финансовых средств.
Модель Маккинси дает общие стратегические рекомендации — увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса (в том числе и со стороны
муниципальных властей) в привлекательных отраслях, если имеются
преимущества на рынке, в противном случае — сокращать их.
Достоинства матрицы Маккинси состоят в наличии промежуточных
вариантов; определении перспектив фирмы исходя из нескольких составляющих (это преодолевает упрощенный подход, применяемый в модели БКГ); возможности выявить и поощрять виды деятельности, где
можно достичь наибольшего конкурентного преимущества и пр.
Однако матрица не позволяет конкретизировать стратегии и дать
рекомендации по текущей координации подразделений, а тем более по
преобразованию портфеля в целом.
4.4. Модель компании «Шелл»
В 1975 г. компания «Шелл» разработала и внедрила в собственную модель планирования стратегий — матрицу направленной политики. Она
предназначалась для вертикально интегрированной вокруг одного бизнеса предпринимательской структуры, где все входящие в нее предприятия в основном капиталоемких отраслей (химия, нефтепереработка,
металлургия) производят полный набор продукции (хотя и ориентированный на разные сегменты рынка), конкурируя между собой.
Большинство теоретических допущений модели «Шелл» такое же,
как в модели Маккинси: бизнес-области предполагаются автономными,
не связанными с другими ни по ресурсам, ни по результату; рынок представляет собой олигополию, поэтому при слабых конкурентных позициях рекомендуется уход (мгновенный или постепенный).
Матрица по сравнению с матрицей в модели Маккинси основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса
(длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспектива роста спроса, рентабельность и пр.), что на практике более перспективно, чем подход БКГ. Кроме того, она сосредотачивается на анализе текущей ситуации (Маккинси — на прошлой).
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
69
Основной задачей модели «Шелл», как и БКГ, является управление
финансовыми потоками для развития новых перспективных видов предпринимательства, поэтому сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и на перспективную отдачу инвестиций (в БКГ упор
на оценке текущих потоков наличности (кэш), а в модели Маккинси — на
отдаче инвестиций). Это позволяет дать комплексную оценку привлекательности направления деятельности в будущем.
Основополагающей для «Шелл» является идея БКГ о том, что общая
стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между
денежным излишком и дефицитом путем регулярного перераспределения средств в новые виды бизнеса с высоким потенциалом развития.
Предполагается баланс стратегических усилий в каждой из СХЕ в зависимости от стадии ее жизненного цикла. Зрелые виды бизнеса всегда
должны иметь такой объем доходов, чтобы финансировать развивающиеся (табл. 4.5 и 4.6).
Таблица 4.5
Матрица компании «Шелл»
Перспективы
бизнеса
Конкурентоспособность бизнеса
Низкая
Средняя
Высокие
7. Удвоить объем производства или свернуть
бизнес
8. Осторожно продолжать
или частично свернуть
бизнес
9. Свернуть бизнес
Средние
Низкие
4. Усиливать
конкурентные
преимущества
5. Осторожно
продолжать
бизнес
6.Частично
свернуть бизнес
Высокая
1. Лидер
бизнеса
2. Рост
3. Генератор
наличности
Таблица 4.6
Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса
Отложенные на оси Х
Отложенные на оси Y
Относительная доля рынка
Развитость сбытовой сети
Эффективность сбыта
Технологические навыки
Темпы роста отрасли
Отраслевая норма прибыли
Цены
Приверженность покупателя торговой
марке
Ширина и глубина товарной линии Значимость конкурентного упреждения
Оборудование и местоположение
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства
Технологические входные барьеры
Продолжение
70
Таблица 4.6 (продолжение)
Отложенные на оси Х
Кривая опыта
Производственные запасы
Качество продукции
Научный потенциал
Экономия на масштабах
Послепродажное обслуживание
Часть I. Стратегический менеджмент
Отложенные на оси Y
Значение договорной дисциплины
Влияние поставщиков
Влияние государства
Уровень использования отраслевых
мощностей
Взаимозаменяемость продукта
Имидж отрасли
В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются
следующие типы рыночных структур.
1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной
сфере. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста
высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны
конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия продолжения инвестирования (которая позволяет защитить свои ведущие позиции, поступаясь иногда сиюминутной выгодой) до тех
пор, пока отрасль перспективна.
2. Рост — позиция, занимаемая сильной фирмой, находящейся на
стадии зрелости жизненного цикла, в умеренно привлекательной сфере при отсутствии серьезных конкурентов. Используется
стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств для самофинансирования и инвестиций в другие отрасли.
3. Генератор денежной наличности — фирма, являющаяся одним из
лидеров с достаточно сильным хорошо налаженным бизнесом, низкими затратами и высокой производительностью, но работающая
в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Есть определенная угроза со стороны
конкурентов. Рекомендуется делать незначительные инвестиции
для поддержания текущей доходности.
4. Усиливать конкурентные преимущества — позиция средних по
размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Доля рынка, репутация и качество продукции
достаточно высоки (почти как у лидера). Для них целесообразно
делать инвестиции, так как в этом случае есть шансы обеспечить
конкурентные преимущества и превратиться в лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы, у которых
сильных сторон и особых перспектив нет. Обычно они занимают
Глава 4. Стратегический анализ и планирование стратегий
71
промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде
на быструю отдачу и постоянно анализировать ситуацию.
6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы
в другие сферы рекомендуется, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низка, имеются излишние производственные
мощности. Возможные стратегии — продолжать зарабатывать доход, понемногу распродавать бизнес и переходить в другие сферы.
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли (рынке), не
имеющая сильных сторон и возможностей. Если анализ показывает, что есть возможности вести борьбу за лидерство, то следует использовать стратегию удвоения, предполагающую атаку по всему
фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.
8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать бизнес целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно
привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются,
а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.
Нужно стараться удержаться в данной позиции, пока она приносит прибыль, но постепенно свертывать бизнес.
9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.
Как и предыдущие модели, матрица компании «Шелл» может использоваться в стратегическом управлении городом в основном как аналитический инструмент.
Вопросы и задания
1. Объясните, что такое портфель и каковы принципы его формирования.
2. В чем заключаются принципы построения портфельных матриц?
3. Сопоставьте различные виды портфельных матриц.
4. Выскажите свое мнение о том, насколько применим портфельный
анализ для условий России.
5. Попробуйте создать собственную портфельную матрицу.
Глава 5
Конкуренция, конкурентные
преимущества и конкурентоспособность
5.1. Понятие конкуренции
Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит
«сталкиваться». В классическом стратегическом управлении речь идет
о соперничестве между субъектами рынка за наиболее выгодные условия осуществления сделок. Но сегодня конкуренция состоит в борьбе
не столько против соперников, сколько за клиентов. Именно так она
должна рассматриваться, когда речь идет о стратегическом управлении
городом. Его власти заинтересованы в привлечении инвесторов, качественной рабочей силы и туристов. За это они конкурируют с другими
городами, обладающими сходными характеристиками.
Организации, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:
арене, на которой происходит соперничество;
величине потенциала;
рыночной доле;
стратегическим намерениям;
прочности конкурентных позиций;
типам используемых конкурентных стратегий и поведения.
Последнее может быть независимым от соперников; согласованным
с ними в рамках законодательства; приспосабливающимся; опережающим, основанным на предвидении действий конкурентов; агрессивным,
нацеленным на победу любой ценой.
Общие правила конкурентной борьбы гласят:
не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
атаковать лучше слабого противника;
необходимо предугадывать возможные ответные меры.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
73
Конкуренция протекает в определенной среде, называемой конкурентной, которая является частью окружения фирмы. Ее образует совокупность отношений хозяйствующих субъектов: поставщиков, потребителей, посредников, производителей аналогичной, взаимозаменяемой,
нейтральной продукции (ее могут предпочесть покупатели, которым безразлично, на что тратить деньги).
На конкуренцию сегодня в значительной мере влияет также государство, которое осуществляет в отношении нее активные регулирующие действия:
проводит антимонопольную политику, определяющую методы
и средства контроля конкуренции, ограничения существующих
монополий, защиту прав потребителей;
осуществляет налоговое стимулирование межфирменного соперничества;
поощряет или ограничивает экспортно-импортные операции;
участвует в производстве и закупках продукции, капиталовложениях в перспективные отрасли;
производит лицензирование некоторых видов деятельности и стандартизацию важнейших изделий, технологий и пр.;
контролирует основные цены и тарифы (на сырье, энергию и пр.).
Характер и острота конкурентной борьбы определяются:
количеством и соотношением сил соперничающих субъектов (последнее характеризуется соотношением долей в совокупных продажах соответствующих товаров); увеличение их числа обостряет
борьбу;
уровнем издержек (высокий усиливает конкуренцию);
темпами роста рынка и возможностью расширить свою долю (конкуренция обостряется, если рост замедленный и успеха можно добиться, только потеснив других);
степенью дифференциации продукции (когда она незначительна,
соперничество растет);
стабильностью покупательских предпочтений и пр.
В целом успех конкуренции определяется:
обладанием устойчивыми конкурентными преимуществами по
сравнению с сильнейшими соперниками;
интеграцией с производителями и потребителями высокотехнологичной продукции;
использованием поддержки государства;
74
Часть I. Стратегический менеджмент
наличием обоснованной стратегии, ее эффективной реализацией;
наращиванием научно-технического потенциала, обеспечением технологического прорыва на основе последних достижений научной
и инженерной мысли и активным осуществлением инноваций.
Сегодня важным фактором делового успеха, часто единственным
средством выживания и развития, обеспечивающим более высокое качество и технический уровень продукции, становится сотрудничество
с теми, с кем имеются общие интересы — органический симбиоз конкуренции и кооперации.
В случае единичных сделок интересы участников в основном противоположны. Но в многосторонних отношениях субъекты сталкиваются
друг с другом в сферах, где вовсе не обязательно оказываются противниками, например могут сотрудничать с некоей третьей стороной.
5.2. Стратегический анализ конкурентов
и конкуренции
Важным условием успеха фирмы является надежная система слежения
за конкурентами и анализа их действий. Такой анализ должен выявить:
1) общее состояние конкуренции (остроту, масштабы, степень государственного регулирования);
2) характер конкурирующей продукции (новизну, дифференциацию,
частоту и цель появления новинок, вероятность новых технологических изменений);
3) главные факторы успеха в конкурентной борьбе;
4) самых опасных конкурентов, конкретными направлениями изучения которых могут быть:
объем и качество выпускаемой продукции;
величина производственного и экономического потенциала,
обеспеченность ресурсами, в том числе финансовыми и интеллектуальными;
сильные и слабые стороны, создаваемые угрозы;
цели;
направления и стратегии деятельности (поглощение конкурентов; внутренний рост с целью их вытеснения; приобретение доли
рынка соперников; удержание своей доли; ее сокращение под натиском более сильных фирм);
конкурентная позиция (прочность, перспективы изменения
и т. п.);
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
75
личные возможности первых руководителей;
стратегические намерения (нейтральные, наступательные, оборонительные);
Нейтральные конкуренты могут даже быть полезны, поглощая пиковые нагрузки, обслуживая непривлекательные сферы, предотвращая появление
новых конкурентов.
Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются:
официальные заявления, угрозы, провокации, комментарии к текущей
ситуации, объяснение собственных шагов;
публикации в средствах массовой информации (статьи, интервью и т. п.);
демонстрация силы и практические действия (дорогая реклама, внедрение товаров на периферийный рынок, снижение цен и пр.);
поведение, противоречащее прежним намерениям и целям.
тип ведения конкурентной борьбы (агрессивный; независимый,
компромиссный — предполагают поиск путей к соглашению с соперниками; кооперативный — ориентируется на совместные
действия в некоторых сферах; адаптивный — основан на учете
действий других; подчиненный и пр.);
конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности
продукции, ее защищенность патентами.
5.3. Понятие и виды конкурентного преимущества
Стратегическое управление иногда определяют как управление конкурентными преимуществами. Под конкурентным преимуществом понимается превосходство фирмы над конкурентами в какой-либо области
деятельности, конкретной ситуации (на данном рынке или в сегменте,
в определенный срок и пр.) или в выпуске товара. Оно реально проявляется как отношение к ней потребителя.
Преимущества в той или иной сфере позволяют предоставить клиентам блага, имеющие для них повышенную ценность, обеспечиваемую
более низкой ценой, высоким качеством и уровнем обслуживания. Это
привлекает клиентов, гарантирует более высокий, чем у соперников,
уровень рентабельности и конкурентоспособности, отличает от них.
Конкурентные преимущества основываются на обладании уникальными материальными и нематериальными активами и стратегически
важными сферами деятельности. Они реализуются на уровне стратегических направлений деятельности и составляют главную цель деловой
76
Часть I. Стратегический менеджмент
стратегии, направленной на завоевание прочной позиции на рынке. Но
рано или поздно, несмотря на все усилия, они разрушаются в результате устаревания, имитации другими фирмами и пр.
К конкурентному преимуществу предъявляются следующие требования:
значительность;
динамичность;
способность обеспечить долгосрочное превосходство над конкурентами;
нацеленность на специфические запросы клиента;
опора на свои ресурсы и способности, которые не поддаются копированию;
возможность трансформации с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации;
использование как организацией в целом, так и большинством
подразделений.
Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Давида Рикардо, который считал, что те обусловлены использованием страной (фирмой)
находящихся в изобилии факторов производства — трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Однако НТР и глобализация привели к тому,
что преимущества на базе изобилия не прочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений. Поэтому на смену сравнительным преимуществам приходят
конкурентные.
Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ.
1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут
быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь
с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники
обычно не обладают преимуществами вовсе.
2. С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние.
Внешние связаны с высоким качеством товара (услуги), имеющим
особую ценность для покупателей (лучше, если с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать
его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль.
Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких
издержках, обеспечивающих фирме при существующем уровне
цен более высокую, чем у других, рентабельность.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
77
Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу,
достигаются разными путями (внешние — преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние — на основе стратегии
низких издержек), поэтому обычно они несовместимы.
3. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть длительными (стратегическими), сохраняющимися не менее 2–3 лет, и кратковременными (тактическими),
обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
4. С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические
ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (высококвалифицированные
кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).
Источники естественных преимуществ достаются фирме даром или
с малыми затратами, но сегодня они сохраняют значимость лишь
в добывающих отраслях или там, где требования к технологии и навыкам персонала не очень высокие. Причинами этого являются:
сокращение потребности в соответствующих ресурсах (благодаря НТР);
возросшая их доступность;
перенос крупными фирмами деятельности за рубеж или закупка сырья на мировом рынке.
Искусственные конкурентные преимущества формируются не на
основе даровых благ, а под давлением неблагоприятных условий,
дефицитности, а также трудной доступности или дороговизны ресурсов. Это стимулирует на основе новаций их рациональное и эффективное использование и создание новых конкурентных преимуществ, что во второй половине ХХ в. наглядно доказала Япония.
Такие преимущества динамичны и обеспечивают более высокий
уровень конкурентоспособности, чем статичные первичные, но на
их создание требуются значительные затраты времени и средств
и часто поддержка государства.
Например, наличие в городе уникальных исторических или природных памятников является его естественным конкурентным
преимуществом. В то же время сегодня без высокоразвитой инфраструктуры туристического бизнеса (искусственные преимущества)
оно не сможет сыграть сколько-нибудь существенную роль в привлечении туристов.
78
Часть I. Стратегический менеджмент
5. С точки зрения характера использования конкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура,
персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные,
имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование,
технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции. Сегодня необходимо ориентироваться на
специализированные конкурентные преимущества более высокого порядка.
6. По виду получаемого конечного результата:
научно-технические (увеличение удельного веса прогрессивных технологий, получение патентов и лицензий);
экономические (объемы продаж, прибыль, сроки окупаемости,
оборачиваемость капитала, производительность);
экологические (уменьшение выбросов, отходов, повышение экологичности потребления);
социальный (повышение безопасности и улучшение условий
труда, рост образования, улучшение состояния здоровья).
Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз:
формирование; использование и развитие. Заканчивается его жизненный цикл разрушением.
Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли (региона) и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких сферах
и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно
предпринять ответные шаги.
Принципы осуществления этого процесса следующие.
1. Постоянный поиск и расширение набора новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества.
2. Замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает
барьеры для соперников, вынужденных постоянно быть догоняющими.
Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут
быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные
технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше, но это требует больших
затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
79
3. Первоочередной поиск источников конкурентных преимуществ
в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это — неверно).
4. Непрерывное совершенствование всех сторон деятельности организации.
5. Достижение конкурентного преимущества за счет успешных наступательных действий (оборонительные лишь защищают его
и редко помогают его обрести).
Возможность сохранения конкурентных преимуществ определяется
следующими факторами:
1) особенностями источников;
Существует иерархия источников с точки зрения удержания. Так, источники высокого ранга (патентованные технологии, уникальность, связи
с клиентами и поставщиками, репутация) теоретически сохраняются дольше, но для этого необходимо постоянное расширение их базы. Источники низкого ранга доступны конкурентам без труда, особенно если они
явны.
2) непрерывными инновациями, позволяющими опережать конкурентов;
3) незамедлительным отказом от имеющегося конкурентного преимущества в пользу нового, создающего барьеры для имитаторов
(созидательное разрушение);
4) постоянным расширением числа источников;
5) модернизацией производства и других видов деятельности;
6) эффективными маркетинговыми усилиями (расширение номенклатуры товаров, снижение цен, оттеснение конкурентов от сети
распределения, скидки посредникам, бесплатное или льготное
обучение пользователей).
5.4. Источники конкурентных преимуществ
и ключевые факторы успеха
Конкурентные преимущества имеют в своей основе определенные факторы (источники) — компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит или в ближайшее время будет превосходить конкурирующие компании.
Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
80
Часть I. Стратегический менеджмент
1. Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми,
которые не могут быть скопированы (высококвалифицированной
рабочей силой, самыми современным и оборудованием и технологиями, материальными и природными ресурсами), финансовыми
возможностями и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору — его большая стоимость).
Для города дополнительно можно упомянуть благоприятное географическое положение, природно-климатические условия, наличие развитой социальной инфраструктуры, памятников культуры.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноухау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями. Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление
специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее
в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов могут обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также
только благодаря им.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой
производственной инфраструктурой, наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на
выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием,
информацией.
4. Высокий уровень спроса на продукцию компании, который благоприятствует ее развитию и упрочивает положение на национальном и внешнем рынке.
5. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на
рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент
и стратегию и успешно ее реализовывать.
6. Наличие надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.
7. Высокий уровень организационной культуры, что является в ХХI в.
одним из основных конкурентных преимуществ любой организации.
8. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой
марки).
9. Меры государственной поддержки данного вида производства,
связи руководства в экономических и политических кругах.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
81
10. Постоянные инновации (в технике и технологии, управлении,
маркетинге, законодательстве), особенно предвосхищающие потребности.
11. Распознавание на раннем этапе потребностей рынка и возможностей их удовлетворения, что требует изучения всех покупателей
и посредников, конкурентов, поддержания постоянных контактов
с научными учреждениями.
12. Использование противоправных факторов (коррупции, связей
с организованной преступностью).
Ни одна, даже очень крупная, организация не обладает сразу всеми перечисленными источниками конкурентных преимуществ, а те, которыми
располагает, не может задействовать одновременно и в полном объеме.
В то же время наличия всех источников конкурентных преимуществ
обычно не требуется, так как получение результата во многом зависит от
эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство
для отраслей с простыми технологиями. Теория конкурентных преимуществ рассматривает их источники, принадлежащие данной компании,
как правило, изолированно друг от друга и вне конкретной ситуации.
В этом случае они отражают лишь потенциальное превосходство фирмы
над остальными по тому или иному направлению деятельности. По отдельности основой конкурентных преимуществ они становятся редко.
В реальной практике не все источники бывают востребованными; те,
что востребованы, в использовании могут противоречить друг другу
или требовать для своего включения в хозяйственный оборот средств,
превышающих финансовые возможности организации. Поэтому обычно активно используется не более пяти-шести источников конкурентных преимуществ, по которым фирма реально и бесспорно превосходит
соперников в данный момент, что приносит ей при минимальных инвестициях максимальный эффект.
Системный подход к менеджменту привел к необходимости рассматривать источники конкурентных преимуществ не изолированно, а в единстве
и взаимосвязи. В этом случае принято говорить о ключевых факторах
успеха (КФУ), концепция которых начала формироваться в 1990-х гг.
КФУ различны для разных регионов, отраслей и рынков, постоянно
меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на
деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок.
КФУ — это активы и способности для успешной конкурентной борьбы. Они делятся на стратегические условия, без которых никакое превосходство невозможно, и стратегические силы, которые непосредственно превосходство обеспечивают.
82
Часть I. Стратегический менеджмент
Сегодня все чаще КФУ, а не отдельные подразделения составляют
основу организационной структуры корпорации. Ее можно представить в виде дерева, у которого ствол и ветви — сферы реализации
КФУ. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии,
и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.
КФУ лежат в основе конкурентного профиля компании — перечня основных элементов ее потенциала (площади, оборудование, производственные и организационные навыки в сфере общего управления, финансов,
исследований и разработок, оперативной деятельности, маркетинга и пр.).
5.5. Стратегические способности
Стратегические способности являются сравнительно новым для стратегического менеджмента понятием. Впервые оно было сформулировано в 1987 г. в работе «Мобилизация невидимых активов» (к невидимым
активам были отнесены технологии, ноу-хау, преданность потребителей). Авторы концепции С. Прохалад и Г. Хэмел рассматривают их как
совокупность коллективных знаний организации, позволяющих координировать разнотипные производственные навыки и множество связанных воедино производственных потоков.
Помимо стратегических, можно выделить поверхностные (общие) способности, в большей мере подверженные имитации, которые легко приобрести, но
легко и потерять. В отличие от стратегических, просто способности не дают
наилучшего результата, но со временем могут в них трансформироваться.
Способности бывают скрытыми и явными, случайными и сознательно сформированными. Скрытые способности позволяют фирме эффективно функционировать, но их значение до конца остается не осознанным.
Результатом реализации стратегических способностей1 является уникальный стратегический продукт, условием создания которого служит
1
Английский термин core competence, к сожалению, так до сих пор и не обрел точного
перевода на русский язык. Чаще всего для этого используется словосочетание «ключевые компетенции». Но в русском языке слово «компетенция» — это совокупность
прав и обязанностей, поэтому в данном случае использовано быть не может. Несколько более корректно говорить о «компетентности» как совокупности знаний и умений
(некоторые авторы, к сожалению, компетенцию и компетентность путают).
Однако по нормам русского языка термин «компетентность» используется только
применительно с живому человеку, но никак не к организации, о которой однозначно говорят Прохалад и Хэмел.
С учетом этих обстоятельств авторы выбрали не столь дословный, но, на их взгляд, более
точный термин (хотя также не считают этот вариант идеальным), а именно — «стратегические способности», который также употребляется в англоязычной литературе.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
83
деятельность организации в целом, институциональные знания, которыми
она обладает, а не личные возможности отдельных субъектов. Иначе преимущества будут неустойчивыми.
В основе стратегических способностей лежат, во-первых, принадлежащие компании уникальные материальные ресурсы (прогрессивное оборудование, которое определяет одновременно производственные и научные результаты фирмы) и, во-вторых (это — главное),
сложные нематериальные активы (развитые коллективные навыки
и умения):
базовые и профессиональные знания, компетентность и опыт персонала;
патенты, лицензии, ноу-хау;
технологии создания и распространения продукции (например,
технология гостеприимства);
внешние связи;
система управления производством, инновациями и обучением;
техническая и организационная культура;
стиль руководства.
В отличие от материальных активов, которые могут со временем изнашиваться, нематериальные по мере применения лишь развиваются
и совершенствуются, но нуждаются в подпитке.
На основе стратегических способностей компания:
1) формирует конкурентные преимущества более высокого порядка, чем у соперников, обеспечивающие ей уникальные результаты, существенно превосходящие средний уровень;
2) создает набор хозяйствующих единиц, специализирующихся на
выпуске определенных стратегических продуктов, имеющих более высокую ценность по сравнению с имеющимися аналогами.
В то же время накопление новых знаний и опыта, появление не существовавших прежде ресурсов и пр. делает любые стратегические способности временными.
Специфика стратегических способностей состоит в том, что они:
уникальны, индивидуальны, свойственны только одной организации, дают ей возможность производить нестандартную продукцию, которая гораздо выше ценится рынком, чем конкурентная;
базируются на опыте и знаниях многих сотрудников и превосходят компетентность отдельной личности;
84
Часть I. Стратегический менеджмент
должны играть решающую роль в совершенствовании основной
продукции и принятии стратегически важных решений;
проявляются в особых взаимоотношениях с клиентами, связаны
с удовлетворением его потребностей;
трудно осязаемы, невидимы для соперников, создают для них
труднопреодолимые барьеры;
могут накапливаться и использоваться в течение продолжительного времени;
не поддаются копированию, поскольку являются результатом сложного взаимодействия отдельных индивидуальных технологий и навыков;
объединяют бизнес, являются движущей силой его развития, вносят
существенный вклад в создание принципиально новой продукции;
могут служить источником ренты, поскольку помогают извлекать
фирме монопольную прибыль;
определяют отличительные достоинства каждого продукта компании;
должны непрерывно совершенствоваться, например, за счет обогащения опыта и знаний, что позволяет постоянно быть впереди
конкурентов;
создают основу корпоративного выживания в краткосрочном и долгосрочном периоде и пр.
Архитектура компании должна иметь в основе стратегические способности, задающие фокус ее стратегии на корпоративном уровне, возможности лидерства. В этом случае корпорация может рассматриваться
как иерархия стратегических способностей, стратегического продукта
и ориентированной на рынок деятельности.
5.6. Конкурентоспособность
Конкурентоспособность — это совокупность качеств субъекта (объекта),
обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами (объектами). В отличие от качества, она определяется только теми свойствами
товара, которые представляют интерес для покупателя, обеспечивают
удовлетворение его потребностей.
Конкурентоспособность — это также философия работы в условиях рынка, исходящая из знания:
нужд потребителя;
поведения и возможностей конкурентов;
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
85
состояния и тенденций рынка и окружения фирмы целом;
путей создания и доведения до потребителя нужного ему товара.
Конкурентоспособность можно рассматривать как внешнюю (умение
максимально успешно использовать возможности и справляться с угрозами) и внутреннюю (умение создавать потенциал, обеспечивающий
конкурентные преимущества).
С точки зрения объекта можно говорить о конкурентоспособности
продукта, создавшей его производственной системы (фирмы, предприятия, города в целом), каналов товародвижения и пр.
Конкурентоспособность продукта (по М. Портеру) определяется
величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она
характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как
привлекательностью свойств, высоким качеством, так и способностью
обеспечивать экономию (за счет выгодных условий продажи, низких
цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию)
в сравнении с лучшими образцами.
Чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки; использовать менее дорогие
компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потребителя, создать оптимальные условия сервиса.
Конкурентоспособность познается только в сравнении, путем сопоставления данного и эталонного объекта. На основе полученных данных фирмы определяют стратегию конкурентной борьбы, а ее достижение становится целью стратегии наряду с доходностью.
Конкурентоспособность производственной системы — характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать
продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их
действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. Она основывается на конкурентоспособности всех
видов ресурсов и умении их оптимально комбинировать, а также на
конкурентоспособности продукта.
Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих
в международной конкуренции), отраслевые и территориальные.
К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:
благоприятную социально-политическую обстановку;
передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;
86
Часть I. Стратегический менеджмент
поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;
наличие в стране необходимых производственных и финансовых
ресурсов;
развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансовокредитную систему.
К отраслевым (мезоэкономическим) факторам конкурентоспособности можно отнести:
потенциально высокую емкость рынка и его высокую адаптивность к новинкам;
легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;
возможность экономии на масштабах производства;
прочность конкурентных позиций на существующих рынках.
К территориальным (мезоэкономическим) факторам конкурентоспособности можно отнести:
благоприятные естественные условия деятельности;
удобное местоположение, близость к основным коммуникациям;
высокую обеспеченность трудовыми ресурсами;
благожелательное отношение местных властей и населения и пр.
Основными внутренними (микроэкономическими) для компании
факторами конкурентоспособности фирмы являются:
передовой технический и технологический уровень производства;
высокое качество продукции при сравнительно низких издержках
на всех стадиях производственного цикла;
применение современных методов организации и управления, информационных технологий;
квалифицированный персонал;
активная инновационная деятельность;
наличие финансовых ресурсов;
четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное
гарантийное обслуживание);
обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими
секретами, опытом;
наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа.
Глава 5. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность
87
Факторы конкурентоспособности, взаимодействуя, усиливают друг
друга и могут играть двоякую роль в жизни фирмы:
помогать «держаться на плаву», «быть не хуже других»;
создать условия, позволяющие резко вырваться вперед и обогнать
соперников (прежде всего наиболее опасного приоритетного, занимающего наилучшую позицию на рынке), добиться превосходства в какой-то области.
Вопросы и задания
1. Раскройте суть конкурентных преимуществ и дайте их классификацию.
2. Объясните, что собой представляют источники конкурентных
преимуществ, как их можно классифицировать.
3. Выскажите мнение о том, как преломляется идея конкурентных
преимуществ применительно к учебному заведению.
4. Дайте определение ключевых факторов успеха. Чем оно отличается от понятия конкурентных преимуществ? Назовите ключевые
факторы успеха своего учебного заведения.
5. Объясните, что понимается под стратегическими способностями
фирмы.
6. Сформулируйте понятие конкурентоспособности. Выскажите
свое мнение о проблеме конкурентоспособности выпускников
учебных заведений.
7. Перечислите факторы, обусловливающие конкурентоспособность,
в том числе молодых специалистов.
8. Попробуйте найти ответ на вопрос: в каком виде конкуренции
участвуют высшие учебные заведения?
9. Придумайте свой вариант анализа конкурентов.
Глава 6
Стратегии роста
6.1. Общие понятия
Царящая в сфере бизнеса жесткая конкуренция ставит перед организацией проблему выживания, что и является сутью корпоративной (генеральной) стратегии. Такое выживание может обеспечиваться двумя
способами:
непрерывным ростом и развитием, с помощью чего достигается
стабильность дохода или его увеличение (компании по традиции
придерживаются этой стратегии, даже когда увеличение продаж
не является основной корпоративной целью);
консолидацией всех ее сил и ресурсов за счет сокращения рынка,
линии продукта, разнообразия направлений деятельности.
Под ростом понимается изменение размеров и числа элементов некоторой системы, их состава и качества, в результате чего она переходит
в иное состояние. В неустойчивой среде отсутствие у фирмы роста может
привести к банкротству, в статичной среде — к атрофии рынков и отсутствию прибыли.
Рост может быть экстенсивным, количественным, когда изменяется
лишь количество или в одинаковой степени линейные размеры элементов системы, а ее структура остается прежней, и интенсивным, когда
меняются состав, соотношение и качественные характеристики самих
элементов, — в этом случае говорят о развитии.
В теории стратегического управления рост рассматривается в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения объекта (продукт, рынок, отрасль, фирма
и занимаемая ею позиция, конкурентные преимущества по отдельности
или в определенной комбинации).
В основном компании используют два стратегических подхода к осуществлению роста:
ориентированный на развитие рынка, его более полный охват,
а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных
товаров;
Глава 6. Стратегии роста
89
ориентированный на развитие продукта, который внедряется как
на существующих, так и на новых рынках.
Во-вторых, с точки зрения интенсивности (рост, ограниченный рост,
отсутствие роста).
Большинство фирм придерживается стратегии ограниченного роста, так как ее легко формировать (цели устанавливаются от достигнутого уровня с учетом инфляции и других изменений внешних условий)
и она позволяет действовать без особых сложностей и риска. Такая
стратегия применяется в зрелых отраслях, когда компания в основном
удовлетворена своим положением. Быстрый рост в данном случае уже
не нужен и даже опасен, поскольку в критических ситуациях его значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию на новую траекторию движения.
Стратегия роста — вторая по частоте выбора. Она применяется в динамично развивающихся диверсифицированных компаниях, стремящихся
к лидерству в своей области либо действующих в научно-производственной сфере. Такая стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет постоянных инноваций, активного внедрения на новые
рынки.
В-третьих, с точки зрения характера стратегических действий фирмы (они могут быть наступательными, наступательно-оборонительными и чисто оборонительными).
В-четвертых, с точки зрения направленности (отсутствие каких бы
то ни было изменений, внутренний и внешний рост). Стратегии внутреннего и внешнего роста получили название «базовые» (в англоязычной литературе для их обозначения используется термин generic, поэтому на русский они часто переводятся как «родовые»).
Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвестируются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может
идти об увеличении производства и сбыта товаров старых образцов,
если фирма не до конца использовала присущие им возможности, а также о расширении присутствия на существующих рынках и захвате новых. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента и означает повышение качественной составляющей развития фирмы.
Такой рост типичен для ранних стадий жизни корпорации. Его преимуществами являются:
низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых
условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);
возможность использовать накопленный опыт и знания;
относительно небольшая потребность в средствах.
Часть I. Стратегический менеджмент
90
Осуществлять внешний рост компанию вынуждают:
избыток свободного капитала, который не может быть прибыльно
применен в традиционной сфере деятельности;
желание повысить устойчивость за счет следования известному
принципу «не класть все яйца в одну корзину».
Внешний рост может быть:
диверсифицированным (освоение производства новых продуктов
в рамках традиционного производства, выпуск родственных и неродственных продуктов);
интеграционным (за счет присоединения других структур или
объединения с ними на той или иной основе), осуществляющимся как по вертикали, так и по горизонтали (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Матрица базовых стратегий
Интенсивный рост
Интеграционный рост
Диверсифицированный рост
Глубокое внедрение
на рынок
Расширение границ
рынка
Совершенствование
товара
Вертикальная
интеграция
Конгломератная
интеграция
Горизонтальная
интеграция
Концентрическая диверсификация
Горизонтальная диверсификация
Конгломератная диверсификация
Преимущества стратегий внешнего роста:
ускорение роста по сравнению с фирмами, основывающимися на
внутреннем росте;
возможность быстрого приобретения необходимых ресурсов и технологии;
уменьшение конкуренции за счет приобретения соперника;
возможность изменения ассортимента, величины прибыли и убытков за счет оптимизации жизненного цикла товара и СХЕ;
появление синергии;
более рациональное использование свободных средств.
В-пятых, с точки зрения методов осуществления, к которым можно
отнести следующие.
1. Увеличение производства на действующих предприятиях своей
отрасли. Но с технической точки зрения это может оказаться невозможным.
2. Приобретение (поглощение) существующей фирмы (горизонтальное, вертикальное и конгломератное) обеспечивает быстроту
Глава 6. Стратегии роста
91
проникновения в новые отрасли, помогает сразу получить связи
с поставщиком, необходимый уровень технического вооружения,
достичь оптимального объема производства, располагать необходимой информацией, сократить затраты на вхождение в отрасль,
устранить конкуренцию, увеличить влияние фирмы на рынке.
3. Создание предприятия с нуля. Здесь приходится осуществлять
крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры (если речь
идет о других отраслях), проводить работу по поиску поставщиков,
найму персонала, формированию потребительской базы и пр.
4. Учреждение совместных предприятий имеет следующие преимущества:
объединяет усилия нескольких субъектов, разделяет риск и создает за счет этого более значительные конкурентные преимущества;
облегчает проникновение на зарубежные рынки, получение доступа к местным ресурсам, опыту, контактам; однако возникает
проблема разграничения и контроля.
5. Участие в стратегических альянсах.
6.2. Стратегии внутреннего роста
Выделяются три типа стратегий внутреннего роста:
стратегия проникновения на рынок;
стратегия развития рынка;
стратегия развития товара.
1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок и увеличения
доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше.
«Обработка рынка» проводится фирмой с целью стабилизации или
увеличения ее доли на нем либо расширения его самого за счет:
поиска новых способов использования товара;
привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий
(рекламы, гибкой ценовой политики, качественных услуг и пр.);
глубокого внедрения на рынок за счет изыскания новых путей
сбыта выпускаемых товаров на существующих рынках с помощью стратегического маркетинга;
рационализации рынка (фокусирование на рентабельных рыночных сегментах и уход из нерентабельных).
92
Часть I. Стратегический менеджмент
Охват рынка и расширение своей доли выгодны на нем, если:
существующие рынки не насыщены продукцией компании;
ожидается рост спроса со стороны традиционных покупателей;
доля основных конкурентов снижается, а сам рынок — растет;
фирма непрерывно увеличивает масштабы производства, ищет пути
повышения его эффективности, конкурентоспособности продукции.
Преимуществами стратегии являются:
возможность использовать для создания новых конкурентных
преимуществ и завоевания репутации традиционные способы
действия и имеющиеся навыки;
высокая чувствительность и оперативность реакции на потребности рынка;
низкий риск;
легкость управления процессом реализации.
Но такая стратегия конъюнктурна, не рассчитана на длительный
успех, эволюционна, требует высоких затрат, своевременного переключения на внешний рынок вследствие ограниченности внутреннего.
2. Освоение новых рынков (чаще всего внешних) для существующих
продуктов или их незначительных модификаций с использованием
имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»).
Такая стратегия в целом прибыльна и мало рискованна. Она используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей
его применения у определенных групп потребителей (сегментов).
Стратегия также может быть связана с расширением рынка — продвижением фирмы в новые географические регионы.
Освоение новых географических регионов целесообразно, когда:
появляются дешевые и надежные каналы сбыта продукции;
компания преуспевает, имеет необходимые ресурсы и запас производственных мощностей;
можно эффективно использовать существующие знания и навыки;
имеются новые не освоенные или не насыщенные рынки;
основная отрасль компании развивается достаточно быстро, в том
числе глобализируется.
Но это — экстенсивная стратегия, используемая на начальных стадиях существования рынка и сопряженная со значительными расходами на маркетинговые исследования и рекламу, выявление
Глава 6. Стратегии роста
93
новых сегментов. Из-за недостатка мощностей в ее рамках иногда
бывает трудно сразу удовлетворить возникающий спрос.
3. Разработка новых продуктов (улучшение или модификация) для
существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Она имеет целью:
лучше удовлетворять потребности клиентов (в том числе — специфические);
привлечь новых покупателей и сохранить существующих;
продлить жизненный цикл продукции;
использовать возможности новых технологий;
извлечь выгоду из имеющихся навыков;
получить побочные положительные эффекты;
укрепить свое положение.
Развитие (существенная модификация) продукта оправдано, если:
фирма начинает новую деятельность;
выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым;
имеют место высокие темпы роста и технологических изменений;
основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества;
отрасль отличается высокими темпами роста;
компания обладает значительными научно-техническими возможностями;
есть удачные товары, находящиеся на стадии зрелости, и их нужно сохранить;
есть положительный опыт продаж аналогов.
Такая стратегия требует уже значительных вложений в научные исследования и разработки, является по сути инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара.
6.3. Стратегии внешнего диверсифицированного
роста
Сегодня крупные фирмы осуществляют свой рост преимущественно
через диверсификацию (от лат. diversificatio — «изменение», «разнообразие»), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.
94
Часть I. Стратегический менеджмент
Диверсификация стала особенно широко практиковаться в 1970-е гг., когда
мир вошел в состояние нестабильности (его обусловили циклические кризисы 1974–1975 и 1980–1982 гг. и многочисленные структурные — энергетический, экологический и пр.). Тогда, для того чтобы спасти свои капиталы от
обесценения, крупные фирмы скупали первые попавшиеся предприятия.
Сегодня ключевая проблема диверсификации — определение перечня видов деятельности, которые могут быть в включены в бизнес фирмы, и ее оптимальных границ.
Прежде чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:
привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, определяемая наличием благоприятных
условий для развития конкуренции, обеспечения конкурентных
преимуществ и высокой рентабельности;
приемлемость затрат на вхождение в отрасль, которые не должны
наносить ущерба потенциалу прибыльности фирмы;
возможность создания конкурентных преимуществ там, где они
прежде отсутствовали.
Стратегия внешнего (диверсифицированного) роста предполагает
освоение фирмами новых для себя (родственных или не родственных)
сфер деятельности. Диверсификация может осуществляться с точки
зрения рынка или технологий.
Разработка новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый
товар»), то есть продуктовая и рыночная диверсификация, может быть:
концентрической, предполагающей пополнение существующей номенклатуры новыми изделиями с технологической или маркетинговой точки зрения аналогичными выпускаемым (использование
возможностей имеющегося бизнеса для производства новых продуктов);
горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции);
конгломератной (создание новых продуктов, технологически не
связанных с производимыми).
Внедрение на новый рынок нового товара, профильного для компании,
целесообразно, если:
в отрасли дела идут хуже;
традиционные товары устарели и их нужно снимать с производства;
добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;
Глава 6. Стратегии роста
95
текущий бизнес дает средства, которые могут быть вложены в другие
отрасли;
рынки существующей продукции насыщены, спрос сокращается;
компания располагает сильной управленческой командой.
Организация выпуска новой непрофильной продукции эффективна, если:
ее добавление может существенно повысить реализацию традиционной;
фирма работает в отрасли с нестабильными продажами и низкой нормой прибыли;
для продвижения такой продукции можно использовать существующие
каналы сбыта;
ее реализация будет происходить в противофазе с уже выпускаемой;
продажи традиционной продукции на существующих рынках нестабильны, а для новой нельзя найти другие возможности роста ее сбыта;
имеется возможность извлечь выгоду из наиболее сильных сторон
фирмы;
новые, но связанные товары имеют средний уровень продаж, который
стабилизирует деятельность организации.
Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на
них сокращается, такая альтернатива становится все более привлекательной, поскольку позволяет:
ускорить процесс создания новых продуктов и расширить их ассортимент;
уравновесить с помощью выпуска технически не связанных изделий цикличность производства существующих;
снизить хозяйственные риски в случае ухудшения экономических
показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет
этого экономии на масштабах деятельности;
повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей,
создать новые рабочие места;
сформировать конкурентные преимущества в новых отраслях;
получить контроль над ресурсами, интеллектуальной собственностью, известными торговыми марками, новыми технологиями,
каналами распределения;
расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции и пр.
96
Часть I. Стратегический менеджмент
В целом такая стратегия пригодна для крупных фирм; ее реализацией сложно управлять; следование ей требует опыта и знаний, связано
с большими затратами на координацию, риском распыления сил, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
6.4. Стратегии внешнего интеграционного роста
Интеграция есть процесс объединения элементов производственного
процесса и денежных средств предприятий, а также их самих с целью:
снижения общей неопределенности их деятельности;
ограничения между ними конкуренции;
облегчения распространения новшеств;
экономии затрат.
Таким образом, можно говорить об организационной, технологической и финансовой интеграции. До половины ВВП развитых стран создается в системе интеграционных связей.
Стратегии интеграционного роста связаны с расширением фирмы
путем добавления новых структур (путем как приобретения новой
собственности, так и расширения изнутри). Такой рост обычно используется, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может осуществить стратегию концентрированного роста. Он приводит к формированию межотраслевых производственно-хозяйственных комплексов,
включающих, как правило, формально (юридически) самостоятельные
предприятия (в этом случае контролируются только конечные результаты их деятельности), и достижению синергетического эффекта.
Направления и масштабы интеграции зависят от того, способна ли
она укрепить стратегически важные участки работы фирмы, снизить
капитальные и текущие затраты, усилить гибкость и быстроту реакции,
дифференцировать конечный продукт.
Основные типы стратегии, используемые при этом:
стратегия связанной (прямой и обратной) вертикальной интеграции;
стратегия связанной горизонтальной интеграции;
стратегия несвязанной (конгломератной) интеграции.
Выделяют также диагональную интеграцию — создание связей с предприятием, которое не является смежным или однородным для данного,
но может воздействовать на него косвенно.
На определенном этапе экономического развития тенденция концентрации капитала распространяется на технологически связанные
Глава 6. Стратегии роста
97
производства. Это обстоятельство находит отражение в развитии вертикальной интеграции, когда хозяйствующие субъекты корпоративной структуры начинают дополнять друг друга так, что продукт одной
отрасли является сырьем для другой. В основе такого типа интеграции
лежит технологическая неделимость производственных процессов.
Связанная вертикальная интеграция объединяет несколько технологически последовательных стадий производства продукта в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизонтальная интеграция). Это достигается приобретением или включением
в состав компании новых звеньев, входящих в технологическую цепочку.
Таким образом, происходит замена рыночного механизма различными
формами корпоративного планирования, а также установление четкой
границы между производственной системой и рынком. В результате возникают следующие эффекты:
исключение затрат, связанных с поиском партнеров и заключением договоров (трансакционных);
улучшение скоординированности бизнес-процесса в целом;
обеспечение контроля над ресурсами, бесперебойного снабжения
ими; снижение благодаря этому расходов на их хранение;
ускорение сбыта и оборота капитала в целом;
облегчение доступа к новым технологиям.
В то же время вертикальная интеграция увеличивает расходы на управление, снижает гибкость, связывает активы. Но основной ее негатив
обусловлен устранением рыночных отношений и использованием трансфертных цен. Вследствие исчезновения конкуренции сдерживаются снижение затрат, освоение новых технологий, рост производительности,
поэтому она целесообразна далеко не во всех случаях.
Вертикальная интеграция может быть восходящей (прямая интеграция), когда фирма занимается последующими стадиями переработки
продукции и ее сбытом, и нисходящей (обратная интеграция), когда она
сама начинает производить элементы своего продукта, которые прежде
покупала.
Нисходящая интеграция (в сторону поставщиков) целесообразна
в том случае, если:
велик объем необходимых комплектующих элементов или они
занимают значительную долю в себестоимости;
технологию предыдущей стадии легко освоить;
число поставщиков ограничено по сравнению с числом потребителей, они несговорчивы или не удовлетворяют запросам компании, требуют высокую плату за услуги;
98
Часть I. Стратегический менеджмент
фирма действует в быстро растущей отрасли, расширение которой
будет продолжаться;
имеется необходимый капитал и кадры, позволяющие контролировать поставки сырья и коммуникации;
особую важность имеют стабильность цен, оперативность и надежность поставок.
Такая интеграция приводит к диверсификации деятельности фирмы, снижению ее зависимости от поставщиков, позволяет ослабить
ценовую конкуренцию на низших стадиях технологической цепочки,
в целом увеличивает ее устойчивость, в то же время ограничивает свободу выбора поставщиков.
Восходящая интеграция в сторону потребителей (оптовых и розничных торговцев) происходит путем приобретения их активов или установления жесткого контроля над ними. Она целесообразна, если:
те ненадежны, несговорчивы, требуют высокую плату за свои услуги или не могут обеспечить фирме стратегические преимущества
в области сбыта;
компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается
дальнейшее расширение рынков, а возможности существующей
торговой сети ограничены;
имеющиеся материальные, финансовые и людские ресурсы позволяют самостоятельно справиться с задачей реализации своей
продукции;
через собственную сеть легче влиять на рынок и обеспечивать себе
стабильность;
возможно получить дополнительную прибыль.
Вертикальная интеграция в целом улучшает координацию, информацию, укрепляет позиции, облегчает противостояние потребителям,
повышает общую прибыльность, но увеличивает постоянные расходы,
снижает гибкость, связывает активы, поскольку ориентирована на одну
сферу деятельности вместо нескольких прибыльных.
Горизонтальная интеграция представляет собой объединение капиталов в рамках одной сферы деятельности (отрасли или группы отраслей с близкими характеристиками). Вызывается необходимостью ускорения роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения
собственных ресурсов.
Она может осуществляться двумя путями: через налаживание производства родственной или побочной по отношению к основной продукции либо через приобретение готовых предприятий. Такая интеграция дает синергетический эффект.
Глава 6. Стратегии роста
99
Связанная горизонтальная интеграция предполагает проникновение
компании в близкие сферы деятельности, тем или иным образом соприкасающиеся с существующей, в рамках одной фазы производства. Пример связанной горизонтальной интеграции — приобретение фирмой
«Фольксваген» 70 % акций «Шкоды».
Наиболее распространенные пути интеграции в родственные отрасли:
совместное использование производственных мощностей, сбытовых возможностей и рекламы;
трансферт финансовых средств;
передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования (франчайзинг);
приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки
основного производства.
Для достижения преимуществ схожие производственные звенья
должны быть объединены в единый функциональный и координируемый модуль.
Горизонтальный тип интеграции имеет в своей основе стратегическое соответствие и родственность отдельных звеньев компаний со схожими цепочками ценностей.
Выделяют следующие основные виды соответствия:
рыночное (общие потребители, каналы сбыта, его методы) — позволяет
фирме экономить на маркетинге, использовать общие методы стимулирования продаж, опыт;
производственное (общие технологии, источники сырья, и пр.) — позволяет передавать опыт, экономить на масштабах, осуществлять совместную сборку, НИР, сервисное обслуживание;
управленческое (общность в организации производства).
Выгодами связанной горизонтальной интеграции являются:
экономия, возникающая в результате совместного использования
предприятиями фирмы производственных мощностей, сбытовой
сети, ресурсов, торговой марки, системы маркетинга, предприятий сервиса, НИОКР и пр.;
устранение конкуренции, усиление контроля над рынком, рост эффективности использования ресурсов;
возникновение «эффекта разнообразия» (концентрация производства различных видов продукции в рамках одной фирмы часто бывает по тем или иным причинам выгоднее, чем на самостоятельных
специализированных предприятиях), получение дополнительных
100
Часть I. Стратегический менеджмент
возможностей управлять рентабельностью за счет оперативного регулирования ассортимента продукции;
облегчение вхождения компании на новые рынки и усиление позиций в них путем поглощения конкурентов или установления
контроля над ними;
ужесточение входных барьеров на рынки для конкурентов, облегчение защиты против слияний;
увеличение возможностей обмена технологиями, патентами, ноухау;
создание условий координации процесса управления.
Все это ведет к повышению конкурентоспособности фирмы в целом
и каждого ее предприятия в отдельности.
В то же время связанная горизонтальная интеграция снижает эффективность распределения ресурсов, поскольку соответствующие решения принимаются субъективно управляющими, а не рынком; так же,
как и при вертикальной интеграции, здесь ослабевает конкуренция, что
ведет во многих случаях к негативному эффекту.
В целом связанная горизонтальная интеграция целесообразна, если
осуществляющая ее компания:
может стать доминирующей в регионе без поддержки властей или
острой конкурентной борьбы;
конкурирует в растущей отрасли;
получает за счет увеличения масштабов производства стратегические преимущества;
имеет достаточные ресурсы, чтобы легко захватить соперников.
Несвязанная (конгломератная) интеграция преследует цель эффективного вложения свободных денежных средств и формирования корпоративного портфеля акций. Это предполагает охват фирмой любых сфер
деятельности, выпускающих продукцию, не совпадающую по профилю
с традиционной (отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии).
Такая интеграция позволяет:
оптимизировать денежные потоки, расширить возможность финансового маневра, сократить донорство;
инвестировать в наиболее выгодные сферы и уйти из неперспективных областей;
снизить текущие коммерческие риски и риски потери или обесценения активов, повысить их ликвидность, рыночную оценку;
приобрести новый опыт и пр.
Глава 6. Стратегии роста
101
Конгломератная интеграция эффективна в случае:
насыщенности существующих рынков, постоянного снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли;
наличия компании возможности скупить непрофильный бизнес,
представляющийся надежным объектом инвестиций, и успешно
управлять им;
существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами, обеспечивающих синергетический эффект;
наличия проблем с законодательством.
Недостатками конгломератной интеграции являются: трудности организации, управления и контроля; невозможность использовать преимущества стратегического соответствия, подобрать отрасли с разным
жизненным циклом. На начальных этапах осуществления это может
привести к некоторому ослаблению конкурентных позиций компании,
поскольку с организацией новых производств она попадает в большую
зависимость от поставщиков и потребителей.
К негативным сторонам любой интеграции относятся: усложнение
структуры комплекса в целом, производственного аппарата, персонала,
рынков, повышение субъективизма в деле принятия стратегических
решений и пр.
Наряду с интеграцией может иметь место дезинтеграция (отказ от
отдельных подразделений). Она целесообразна тогда, когда:
деятельность не является важной, достаточно прибыльной, не соответствует стратегической цели организации, не формирует конкурентные преимущества;
есть уверенность в том, что отделяемая часть будет более эффективной как самостоятельная, обретет более высокий имидж;
ослабляется угроза внешнего воздействия;
усиливается организационная гибкость;
необходимо получить средства для инвестиций в другие сферы;
сокращается время на разработку нового продукта;
появляется возможность выгодной продажи;
фирма имеет возможность сосредоточиться на основном бизнесе.
6.5. Стратегии сокращения
Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования)
реализуется, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или если возникла необходимость сохранения
102
Часть I. Стратегический менеджмент
потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости.
Она решает задачи:
избавления от неконкурентоспособных элементов;
экономии издержек и получения средств для перестройки;
сокращения размеров и сосредоточения на основных видах деятельности;
увеличения стоимости капитала.
Стратегия сокращения имеет следующие варианты.
1. Стратегия сокращения рынка (противоположна стратегии его
развития) реализуется через уменьшение предложения производимых продуктов на слабеющих или «пульсирующих» рынках и его сохранения на благополучных, если различия между
ними значительны.
2. Стратегия сокращения линии продукта (количества наименований)
предусматривает снижение количества его наименований (противоположна стратегии развития продукта), используется тогда, когда
отдельные рыночные сегменты или малы, или требуют слишком
больших затрат на свое поддержание.
3. Стратегия контрдиверсификации состоит в том, что фирмы продают часть своего бизнеса, уходят с определенного рынка, сокращают линию продукта (противоположна диверсификации). Осуществляется, если компания потерпела поражение (например,
из-за отсутствия навыков) или определенный вид бизнеса не отвечает ее требованиям и стоящим целям и есть возможности лучше использовать ресурсы другим способом.
Сокращение бизнеса и перегруппировка производства выгодны, если
фирма:
имеет четкую стратегию, но не может ее реализовать вследствие
недостатка средств, низкой прибыльности, ограниченного потенциала;
в течение длительного времени не смогла мобилизоваться, использовать внешние возможности;
росла так быстро, что нужно остановиться, оглянуться и перестроиться;
отрасль входит в последние стадии жизненного цикла.
В рамках этой стратегии происходит их «санация» путем избавления
от всего лишнего и обеспечения за счет этого временных конкурентных
преимуществ на стагнирующих рынках.
Глава 6. Стратегии роста
103
Формами осуществления контрдиверсификации могут быть:
сокращение расходов путем проведения соответствующих мероприятий, которое является временным, краткосрочным и реализуется
за счет снижения непроизводительных затрат, увольнения части
персонала, ограничения неприбыльных видов производства;
сокращение бизнеса, предполагающее закрытие или продажу одного из подразделений, чтобы осуществить долгосрочные изменения в структуре фирмы или, когда одна из СХЕ плохо сочетается
с другими, получить дополнительные средства для развития компании или нового направления;
«сбор урожая», который предполагает ориентацию на максимальную прибыль в краткосрочном периоде (применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который, до того как продается, может принести определенный доход) и распродажу продукции,
сокращение затрат и производства;
ликвидация бизнеса, которая применяется тогда, когда фирма не
в состоянии его осуществлять вследствие того, что:
сокращение не принесло эффекта;
требуется значительно больше ресурсов, чем фирма имеет;
этого требует закон.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в различной комбинации элементы
предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы.
Она осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструктуризации портфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а входящие в нее
предприятия принадлежат привлекательным отраслям, перспективны.
В целом в рамках селективной стратегии одни подразделения (рыночные сегменты) компании развиваются быстро; другие — умеренно;
третьи — сохраняют позиции неизменными; четвертые — сокращают
масштабы своей деятельности, реструктурируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание фирмы в целом).
В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов,
будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и конкурентных преимуществ. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию
хозяйственной жизни. Но в общем плане можно рассматривать только
две стратегии — роста или сокращения масштабов деятельности и конкурентных преимуществ.
104
Часть I. Стратегический менеджмент
Традиционно фирмы придерживаются стратегии роста, даже когда
увеличение продаж не является основной корпоративной целью. Причина состоит в том, что она в наибольшей мере обеспечивает стабильность и увеличение дохода.
Вопросы и задания
1. Выскажите свое мнение, почему генеральная (корпоративная)
стратегия является стратегией роста.
2. Сравните между собой варианты стратегии интенсивного роста,
объясните, почему такой рост назван внутренним.
3. Раскройте сущность и причины диверсификации, достоинства
и недостатки ее различных форм.
4. Выскажите свое мнение о том, к какой форме диверсификации
может относиться покупка автомобильной корпорацией сталелитейного завода; открытие ею сети автомобильных салонов; приобретение кондитерской фабрикой молокозавода.
5. Обоснуйте возможные направления диверсификации в сфере образования.
6. Объясните, чем различаются диверсификация и интеграция.
7. Раскройте смысл стратегии сокращения.
8. Приведите примеры своего возможного участия в диверсификации.
9. Проведите в учебной группе деловую игру, посвященную разработке стратегии диверсификации какой-либо фирмы.
Глава 7
Конкурентные стратегии
7.1. Понятие конкурентной стратегии
Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует
фирма на рынке, то конкурентные — какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками.
Все конкурентные стратегии основываются в конечном итоге на превосходстве компании в:
навыках, умениях и опыте;
ресурсах;
позиции.
Универсальной конкурентной стратегии не существует, поскольку
она должна учитывать:
сильные и слабые стороны организации, особенности ее культуры;
наличные ресурсы;
возможности и угрозы (например, появления новых фирм и товаров-заменителей);
экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках;
степень рыночной власти поставщиков и потребителей;
специфику отрасли и пр.
Разрабатывая стратегию достижения или сохранения конкурентных
преимуществ, фирма стремится найти:
1) способ успешно и долговременно конкурировать и удерживать позиции в своей отрасли;
2) ресурсы и виды деятельности, которые необходимо для этого использовать.
Конкурентная стратегия предусматривает наступательные и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения
рыночной ситуации, краткосрочные тактические ходы для мгновенной
Часть I. Стратегический менеджмент
106
реакции на нее и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратеги: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно представить
в виде матрицы с координатами «масштаб конкуренции» и «тип конкурентного преимущества» (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Модель конкурентных стратегий М. Портера
Масштаб конкуренции Тип конкурентного преимущества
Издержки
Дифференциация
Широкий
Лидерство в издержках
Узкий
Фокусирование
на издержках
Лидерство в дифференциации
Фокусирование на дифференциации
Города сегодня также в той или иной форме участвуют в конкурентной борьбе и могут реализовывать соответствующие стратегии, целью
которых становится привлечение инвесторов, рабочей силы, туристов.
Борьба за инвесторов может вестись по таким направлениям, как
низкие тарифы на инфраструктурные услуги (модификация стратегии
низких издержек), разнообразие этих услуг и возможностей приложения капитала.
Борьба за работников может вестись разнообразием вакансий (стратегия дифференциации) и общим относительно низким уровнем потребительских цен и тарифов (стратегия низких издержек).
Борьба за туристов — многочисленностью памятников природы
и культуры, развитостью сферы туристических услуг (стратегия дифференциации) и умеренными расходами на пребывание в городе (питание, туристическое обслуживание, проживание).
7.2. Стратегия лидерства в низких издержках
Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практике первой, собственно говоря, когда речь еще не шла о стратегическом
управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется
чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем
рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать
без достаточного преимущества по затратам).
Глава 7. Конкурентные стратегии
107
Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью
этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является
в данном случае основным конкурентным преимуществом организации, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны (в том числе с помощью товаров-заменителей).
Однако низкие издержки не всегда означают дешевизну товаров.
Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов.
Снижение издержек достигается за счет:
1) экономии на:
постоянных расходах в условиях значительных масштабов деятельности (главный фактор), но неограниченное расширение
производства может привести к потере фирмой гибкости;
отказе от дорогостоящих программ и проектов;
применении дешевого сырья; упрощении технологии изготовления продукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего качества;
рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместном использовании подразделениями ресурсов и каналов распределения;
благоприятных климатических условиях, выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям;
2) четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки,
минимизации числа связей и снижения потерь;
3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных
услуг;
4) благоприятных политических и правовых условий;
5) принятия менеджерами оптимальных решений при соответствии
их целей и объективных задач компании;
6) личностных факторов, например высокой квалификации персонала;
7) приобретенных производственных, рыночных управленческих
знаний и опыта работников и менеджеров.
При соблюдении обоснованного соотношения цена/качество это
позволяет:
осуществлять за счет повышенной прибыли наступательную стратегию, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более
высокой ценой;
108
Часть I. Стратегический менеджмент
разрушать их стратегии в области дифференциации продукции
и локализации рынка;
препятствовать диктату крупных поставщиков;
препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания
ценового барьера;
поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заменителей;
гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при резком падении цен;
формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиентов,
защищающей их от диктата монополий.
Стратегия низких издержек по сути своей агрессивна и может эффективно применяться, если:
основными источниками успеха являются мобилизация внутренних факторов производства, массовое внедрение прогрессивного оборудования, снижение расходов на рекламу, НИОКР
и пр.;
фирма имеет доступ к дешевым источникам сырья; обладает опытом, возможностью экономии на масштабах;
преобладает ценовая конкуренция, ориентация на средние или
несколько ниже средних цены, имеется возможность установления демпинговых цен;
велико соперничество среди продавцов, но компания контролирует
значительную долю рынка;
продукт стандартен (однороден) и с трудом поддается дифференциации, большинство потребителей используют его одинаково и в то же время чувствительны к цене.
Риски, связанные с данной стратегией, обусловлены:
внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на
нет преимущество в издержках и обесценивающих уже сделанные
инвестиции;
появлением у конкурентов более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;
неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат (особенно за счет дешевого сырья и комплектующих);
отсутствием в современных условиях однозначной связи между
ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
Глава 7. Конкурентные стратегии
109
маленьким разрывом в уровне цены с основными конкурентами,
демпингом с их стороны;
быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.
Таким образом, стратегия нуждается в защите, основным методом
которой является дальнейшее снижение издержек. Если успеха добиться не удается, нужно переходить к стратегии дифференциации.
7.3. Стратегия дифференциации
Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых
товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство
должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); известность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не
любой ценой, а за счет разумных затрат.
Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных),
которые позволяют удовлетворить новые потребности и обнаружить
новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти
продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления. Речь идет об отличаемых ими свойствах, а не о технических характеристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно
технически сложные товары).
Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, нужно, чтобы ее признал и покупатель. Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные цены (покрывающие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых
платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют основной роли при принятии решения о приобретении товара. Поэтому
внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия,
а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями
о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.
Организации, использующие такую стратегию, должны тщательно
отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать товарную
110
Часть I. Стратегический менеджмент
номенклатуру. Все это в отдельных случаях дает возможность вести
более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации.
Преимуществами стратегии дифференциации являются:
1) обеспечение роста реализации продукции как за счет завоевания
новых рынков, так и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;
2) разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена
может быть выше конкурентной);
3) создание дополнительного входного барьера на рынок в виде приверженности клиентов товарной марке;
4) наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;
5) укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого
своего имиджа хорошего производителя;
6) ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.
Все перечисленные обстоятельства в целом усиливают конкурентные позиции фирмы.
В зависимости от особенностей продукта предприятие может осуществлять несколько направлений дифференциации.
1. Создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат у потребителя за счет:
использования лучшего сырья и материалов, возвратных компонентов;
создания эффективной комбинации продуктов;
снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда,
утилизацию; вспомогательных издержкек).
2. Ориентация на нужды потребителей и повышение эффективности применения продукта в результате:
удобства заключения сделок;
сокращения времени доставки, установки, сервиса;
обучения пользованию и упрощения его способов;
наличия дополнительных возможностей применения продукта
и дальнейшей модернизации;
сокращения потребности в сопутствующих товарах и услугах.
Глава 7. Конкурентные стратегии
111
3. Придание товару новых свойств, в большей мере удовлетворяющих потребителей, подчеркивающих имидж его и фирмы-изготовителя:
новизны модели;
лучшего дизайна;
разнообразия моделей (например, компания «Сименс» выпускает 30 видов холодильников);
качества, надежности и долговечности, более высоких, чем у любого из конкурентов.
4. Обеспечение разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами (такую политику проводят, например, фирмы, торгующие компьютерами).
5. Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки (название, символ, их сочетание), которые:
снижают затраты на маркетинг;
облегчают воздействие на каналы распределения;
продлевают жизненный цикл;
устанавливают барьеры для конкурентов.
Условиями успеха стратегии дифференциации являются:
технологическое первенство, способность фирмы к быстрой переналадке производства;
наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые особо ценятся потребителями, соответствуют их ожиданиям;
существование множества потребителей с разными вкусами, не
удовлетворяющихся стандартной продукцией;
приверженность покупателей компании и торговой марке, их низкая чувствительность к цене;
невозможность имитировать продукцию без значительных затрат,
защищенность ее патентами;
преобладание неценовой конкуренции;
способность фирмы рекламировать и защитить свой элемент дифференциации (интенсивная реклама, броская упаковка, изысканное оформление офисов и пр.);
соответствие товара ожиданиям потребителей;
возможность более быстрого роста прибыли по сравнению с затратами.
112
Часть I. Стратегический менеджмент
Реализация такого рода стратегии связана с необходимостью проведения НИОКР, создания собственного опытного производства и пр.
7.4. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор компанией небольшого обособленного, часто единственного, целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным,
четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей
деятельности.
За счет сужения сферы комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе
вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой. Такая стратегия присуща
небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
наличие обособленных от остальных (например, территориально)
лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;
невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить
весь рынок и качественно обслужить клиентов, концентрация на
небольшом рыночном сегменте, непривлекательном для конкурентов, но имеющем высокую прибыльность и потенциал роста.
Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и/или предложения потребителям чего-то,
отличного от продукции остальных. Это создает входные барьеры для
соперников. Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить
цены прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей
(ценовая дискриминация).
К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:
непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя
привлекательность для крупных фирм;
чувствительный разрыв в издержках и ценах на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;
опасность имитации;
проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
Глава 7. Конкурентные стратегии
113
7.5. Конкурентные стратегии различных типов фирм
Концепция конкурентной стратегии организаций, вытекающая из особенностей их деятельности, во многом близка к модели М. Портера.
Она была в той или иной степени разработана в трудах многих исследователей и наиболее концентрировано изложена отечественным ученым М. Кнышем, который выделил четыре типа фирм, а соответственно, и четыре типа стратегий (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Характеристика четырех типов фирм (по М. Кнышу)
Тип фирмы
Производство
Размер
Устойчивость Фактор успеха
в конкуренции в конкуренции
Коммутанты Универсальное, Мелкий Низкая
мелкое
Патиенты
Специализиро- Мелкий, Высокая
ванное
средний,
крупный
Виоленты
Массовое
Крупный Высокая
Эксплеренты Экспериментальное
Мелкий, Низкая
средний
Гибкость, многочисленность
Приспособленность к особым
рынкам
Высокая производительность
Лидерство
в нововведениях
1. Крупные фирмы — виоленты — реализуют массовому потребителю на обширном рынке стандартный, сравнительно дешевый товар среднего качества. Они имеют относительно низкие издержки,
обеспечиваемые за счет высокой производительности (главный
фактор успеха в конкурентной борьбе), развитой сбытовой сети,
интенсивных рекламных кампаний, широких научных исследований. В результате лидеры получают более высокие и стабильные
прибыли.
Становление виолентов на основе крупномасштабных инвестиций
в производство, сбытовую сеть приводит к формированию крупных предприятий («могучих слонов»), чья устойчивость в конкурентной борьбе обеспечивается размерами и диверсификацией.
При отсутствии конкуренции они трансформируются в «неповоротливых бегемотов», для которых характерны стабильность, снижение темпов роста и прибыли.
2. Любые по размеру компании — патиенты — имеют узкую специализацию (нишевая) и выпускают нестандартную уникальную
продукцию высокого качества, предназначенную для ограниченного круга потребителей, которую больше никто не производит,
114
Часть I. Стратегический менеджмент
и продаваемую по высокой цене. Это позволяет избегать прямой
конкуренции с ведущими фирмами и добиться преимущества за
счет удовлетворения специфических запросов. Используя это конкурентное преимущество, фирма стремится завоевать максимальную долю специфического рыночного сегмента.
Основным фактором успеха патиентов («лис») является нахождение своей ниши, не доступной конкурентам, действуя в которой
они могут превратиться в крупных виолентов. Однако специализация в нише ограничивает свободу маневра, что при недостатке
ресурсов грозит потерей самостоятельности, замедлением роста
и стагнацией.
3. Мелкие предприятия (чаще всего из сферы малого бизнеса) —
коммутанты («серые мыши») — заняты производством неспециализированной, часто меняющейся продукции для конкретных клиентов.
Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием или особыми познаниями
в специальной области. Но они могут копировать изделия крупных
производителей и продавать их по более низкой цене (у них нет
расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполнять их заказы на небольшие
партии комплектующих, которые покупателям невыгодно производить самим. Таким способом мелкий бизнес может весьма успешно
выживать и даже со временем перейти в категорию патиентов или
виолентов.
Успех, но в основном лишь в условиях отсутствия конкурентов,
подобные фирмы имеют за счет гибкой и быстрой реакции на
изменение рыночной ситуации (появление дефицита при отсутствии заменителей), индивидуального подхода к клиентам, быстроты и легкости смены профиля деятельности, ориентации на
высокорентабельные краткосрочные проекты.
Однако вследствие высоких затрат, связанных с необходимостью
частой смены ассортимента, отсутствия перспектив сбыта и гарантий получения прибыли в связи с постоянным расширением
производства основными изготовителями аналогичной и взаимозаменяемой продукции «коммутанты» чаще всего не выдерживают конкуренции.
4. Быстро растущие средние и мелкие венчурные фирмы — эксплерентны («ласточки») — первыми предлагают оригинальный принципиально новый (или радикально усовершенствованный прежний)
Глава 7. Конкурентные стратегии
115
товар (услугу). Это позволяет (в условиях повышенного риска)
обеспечить дополнительную прибыль при наличии потенциального спроса на продукцию, которая, однако, может быть быстро
сымитирована конкурентами. Для того чтобы выжить, эксплеренты должны постоянно опережать конкурентов, что требует значительных затрат, прежде всего на научные исследования и разработки.
Эксплеренты, как первопроходцы, берутся за реализацию идей, перспективы которых поначалу кажутся сомнительными, легко идут на риск.
Они весьма адаптивны и могут обогнать в научно-техническом соревновании ведущие компании, работая в иной плоскости, чем последние.
Для них выгодно создание технопарков и применение венчурного капитала, но при переходе от опытного к массовому производству они легко
утрачивают позиции из-за ограниченности финансовых ресурсов, узости сбытовой сети, недостатка маркетингового опыта.
7.6. Реализация конкурентных стратегий
По характеру своей реализации конкурентные стратегии могут быть
наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Ключ к успеху в атаке и обороне — их правильный выбор. Стратегия атакующей фирмы должна базироваться на технике и технологии,
высокой оперативности принятия решений; оборонительная — на организации сбыта.
Классические наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, рост прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли.
Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), но их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий
конкурентов, что требует значительных затрат.
Такие стратегии при отсутствии значительных рисков чаще всего
реализуются через процессы диверсификации производства (в форме
прямого или портфельного инвестирования, а также кооперацию) и интенсификации рынка.
Инвестирование предполагает направление фирмой средств на строительство или реконструкцию реальных хозяйственных объектов, приобретение пакетов акций соответствующих фирм. Оно имеет целью
дополнение существующего производственного потенциала, вхождение в новую отрасль, общее увеличение активов.
116
Часть I. Стратегический менеджмент
Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о:
техническом обучении и помощи в освоении производства;
совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке;
лицензировании и ноу-хау;
организации совместных предприятий.
Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
В зависимости от запаса прочности фирмы речь может идти о следующих вариантах наступательных стратегий.
1. Достижение превосходства над сильными сторонами противника
путем открытого противоборства с ним на основе:
аналогичных действий (применяется в отношении сильных
сторон более слабых противников с целью отнять у них доли
рынка);
сведения на нет преимуществ более сильного противника.
При этом сопоставляются затраты и выгоды, поскольку для наступления требуются значительные ресурсы и при отсутствии
перспектив успеха начинать действия нецелесообразно.
Соответствующие действия могут вестись в любом направлении
(снижение цен, расширение сопутствующих услуг, выпуск новых
моделей, придание существующим товарам новых свойств, агрессивная реклама), но целесообразно прежде всего добиваться преимущества в области издержек.
Однако это обеспечивает рост прибыли только в том случае, если
выигрыш на объемах продаж компенсирует потери на падении
прибыльности (можно также сначала обеспечить низкие затраты,
а затем обратиться к качеству).
2. Наступление на слабые позиции конкурентов за счет:
концентрации сил на регионах, где таковые имеют место;
использования сегментов, в которых конкуренты не могут обслужить всех потребителей или которыми пренебрегают;
работы с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию низкого качества или плохо ими обслуживаемых;
интенсификации рекламы;
освоения новых моделей и модификаций продукции с целью заполнения брешей, оставленных конкурентами в ассортименте.
Такую стратегию применяют крупные фирмы на известных рынках. Считается, что действия, связанные с наступлением на слабые
позиции, более эффективны, чем на сильные.
Глава 7. Конкурентные стратегии
117
3. Одновременное наступление по нескольким направлениям на широком фронте. Это приносит успех, когда товар привлекателен,
фирма обладает необходимыми финансовыми ресурсами, позволяющими осуществить массированную атаку на рынок.
4. Захват незанятых рыночных ниш (стратегических рубежей), например, с помощью стратегии дифференциации, позволяющий
избежать открытого столкновения. В результате можно заставить соперника играть по своим правилам.
5. «Партизанская война» по принципу «удар — отход» осуществляется в зависимости от представившихся возможностей фирмами,
не имеющими достаточных ресурсов.
Способами реализации такой стратегии являются:
атака на покупателей, не представляющих интереса для конкурентов, слабо приверженных им, не удовлетворенных условиями и сроками поставок, качеством и набором сервисных услуг
и пр.;
вторжение в сегменты рынка, которые конкуренты не могут
полностью охватить, в удаленные регионы;
осуществление мелких «укусов» (например, неожиданное снижение цен) с целью ошеломить соперника и привлечь покупателей.
6. Упреждающие удары, позволяющие отбить у конкурентов желание копировать свою стратегию, формами действий которых являются:
расширение собственных производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок (после отступления конкурентов можно удовлетворить потребности их клиентов);
установление связей с лучшими поставщиками и проведение
«интеграции назад»;
захват удобных торговых площадок (вдоль дорог, на перекрестках, в местах отдыха и пр.);
обеспечение себя престижной клиентурой, лучшими посредниками;
создание имиджа, который трудно спутать или скопировать;
борьба правовыми методами против нарушения правил конкуренции; осуществление официальных демаршей.
К успеху наступательной стратегии приводят:
низкие по сравнению с конкурентами издержки на разработку
и внедрение товара;
118
Часть I. Стратегический менеджмент
наличие у товара уникальных характеристик, более устраивающих потребителя;
качественное послепродажное обслуживание;
сокращение числа посредников и создание эффективных каналов
сбыта;
интенсивная реклама.
Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение
2–3 лет удерживать лидирующие позиции. Однако она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику
(для атаки на слабого соперника используются любые возможности)
и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях
перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение. В данном случае осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи
непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
В основном такая стратегия финансируется за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т. п.
Оборонительные стратегии используются в основном для защиты
(полного или частичного сохранения) конкурентного преимущества от
существующих и новых конкурентов.
В их рамках имеет место заблаговременная перестройка всех сфер
деятельности компании на основе жесткой централизации управления
ею при сохранении возможности маневра. Это снижает риск быть неожиданно атакованными, обеспечивает возможность отразить атаку
с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата; сохранить прибыльность.
Такие стратегии применяются крупными фирмами, если позиция на
рынке их удовлетворяет, но нет средств для атакующей стратегии или
опасно атаковать. Однако, как правило, оборонительные стратегии могут только помочь выиграть время, но не остановить атакующую фирму. Семь из десяти таких компаний терпят поражение.
Подобные стратегии реализуются путем расширения ассортимента выпускаемой продукции и заполнения свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного
обучения пользователей, запугивания конкурентов, распространения слухов о своей силе и пр.
Глава 7. Конкурентные стратегии
119
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная; чисто
оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Вопросы и задания
1. Попробуйте применить концепцию конкурентных стратегий к сфере образования и деятельности учебных заведений.
2. Перечислите факторы, обеспечивающие успех стратегии низких
издержек и препятствующие ее реализации.
3. Назовите сильные и слабые стороны стратегии дифференциации.
4. Обоснуйте свое мнение о том, можно ли считать стратегию фокусирования компромиссным вариантом по отношению к двум предыдущим стратегиям.
5. Подумайте, какой конкурентной стратегии целесообразнее придерживаться учебному заведению.
6. Проанализируйте сводную таблицу основных типов конкурентных стратегий и найдите то общее, что позволило представить
соответствующие стратегии в одном столбце.
Глава 8
Стратегическое позиционирование
8.1. Понятие позиционирования
Процесс определения и корректировки места фирмы и ее продукта на
рынке (сегменте), обеспечивающий им благоприятное положение, задающий предпочтительные направления развития, называется позиционированием.
Исторически первая модель стратегического позиционирования — матрица БКГ, основное внимание в которой сосредоточено на потоках денежной
наличности (для поддержания нормального существования и функционирования организации денежная масса, порождаемая зрелым бизнесом,
должна инвестироваться в перспективные области).
Позиционирование направлено на достижение определенной благоприятной и минимально уязвимой для организации позиции на рынке
или по отношению к конкурентам и на ее защиту, подтверждение и усиление репутации. Для этого фирме необходимо обладать более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом.
Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, сотрудниками, партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом, поэтому должно быть значимым для
покупателя, отличать фирму от конкурентов, отражать стратегию
в целом.
Поскольку позиционирование — достаточно сложный процесс, оно может
оказаться не вполне удачным из-за недостаточности, избыточности, запутанности, противоречивости информации о конкурентах и их товарах, запросах покупателей, достоинствах и недостатках собственного продукта.
Вариантами неудачного позиционирования являются:
недопозиционирование, когда потребители имеют смутное представление о товарной марке;
перепозиционирование, если даются слишком детальные и узкие представления;
Глава 8. Стратегическое позиционирование
121
запутанное позиционирование на основании слишком многих заявлений о качестве продукта;
сомнительное позиционирование.
Позиционирование обеспечивает фирме и ее товару прочную конкурентную позицию (положение, статус), имидж, необходимую конкурентоспособность, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост
прибыли.
Позиция не характеризует степень эффективности ведения бизнеса
в данный момент, а лишь создает необходимые предпосылки для его
успеха, позволяет определить направления развития, отражает соотношение внутренних возможностей и внешней ситуации.
Конкурентная позиция обусловлена как объективными внешними
факторами (долей рынка, принадлежащей фирме, по сравнению с лидером; стадией его жизненного цикла, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала
самой компании (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.).
Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.
1. Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), позиция отличается
широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет лидировать и диктовать другим правила игры.
Лидер, которому обычно принадлежит более 40 % рынка, заинтересован в сохранении и укреплении своего положения. Поэтому исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации он
стремится захватить самые перспективные сегменты, покидая те,
где прибыльность ниже, или осуществляет вторжение в родственные и неродственные сферы, массированное наступление на соперников или упреждающие удары в их слабые места. При необходимости он обороняется, создавая барьеры (ценовые, лицензионные
и пр.) на основных направлениях действий конкурентов.
Организация обычно бывает лидером в ценовой политике и разработке новых продуктов, использовании распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.
Лидерские позиции организации обеспечивают обладание ключевыми факторами успеха, наибольшей долей продаж, ориентация
122
Часть I. Стратегический менеджмент
на стратегические цели, умение предвидеть изменения во внешней
среде, а тем более способность ее формирования.
Для того чтобы стать лидером, фирма должна:
расширить свой рынок в целом путем привлечения новых клиентов, нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, интенсификации продаж;
увеличить рыночную долю (хотя это автоматически не увеличивает прибыли);
постоянно охранять свой бизнес.
2. Сильная позиция (претендент на лидерство). Возможности (например, относительная доля фирмы на рынке до 30 %) обеспечивают ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.
Признаками силы конкурентной позиции являются:
большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;
обладание значительной и растущей долей рынка;
концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;
наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;
знание потребителей и рынков:
возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;
высокая степень диверсификации производства;
низкие издержки;
значительный творческий потенциал и инновационная активность.
Организация ощущает себя уверенно, только если атакует первой.
Атака может иметь форму фронтального наступления на лидера
по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт, освоение
принципиально новых товаров, рынков и технологий) или наскока и уколов.
3. Средняя позиция (последователь лидера с долей на рынке до 20 %).
Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества (но без заметного доминирования), что
в перспективе позволяет выйти в лидеры. Фирма следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства на маркетинговых затратах, использовании опыта первопроходцев в применении новейших разработок.
Глава 8. Стратегическое позиционирование
123
4. Слабая позиция (аутсайдер, доля на рынке до 10 %, часто являющийся новичком или активно ищущим рыночную позицию). Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему
быть прибыльным и генерировать наличность.
К признакам слабости конкурентной позиции относятся:
малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;
сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных
областях;
наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;
высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;
низкое качество товаров;
ухудшение репутации;
недостаток квалификации персонала и менеджеров.
5. Ущербная позиция. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма имеет право на существование, лишь пока
приносит хоть какую-то прибыль.
Стратегическая позиция должна быть:
действительно стратегической, а не видимой;
четкой в отношении конкурентов и рынка, логичной и эмоционально привлекательной.
Позиционирование осуществляется по одному или нескольким признакам. Для того чтобы найти атрибут для позиционирования, нужно
изучить нерешенные клиентом проблемы. Наилучший вариант — позиционирование по одному признаку; позиционирование по нескольким имеет смысл, если на рыночное лидерство по каждому из них претендуют несколько фирм.
Позиционирование необходимо предварять анализом рынка и организации, сильных и слабых сторон, стратегий (не следует быть тем, чем
фирма не является), нужно создавать существенное, заметное для покупателей отличие от конкурентов.
Организация может позиционировать себя по многим параметрам,
главными из которых являются:
место, занимаемое на рынке, характеризуемое степенью его охвата, долей;
темпы роста;
124
Часть I. Стратегический менеджмент
скорость освоения и внедрения новинок;
качество товара в широком смысле слова (широта ассортимента,
свойства, возможность самовыражения, престижность и пр.);
цена (уровень, скидки, экономия);
соотношение цена — качество;
эмоциональные выгоды (способность вызвать у покупателя определенные позитивные чувства в процессе покупки и использования товара);
имидж (инновационность, забота о покупателе, забота об окружающей среде и пр.);
атрибут, или конкретный показатель (но позиция, в основе которой лежит какой-то атрибут товара, уязвима с точки зрения появления инноваций).
Эффективнее и долговечнее позиционировать на основе нематериальных факторов (ориентация на человека, забота об окружающей среде); их трудно копировать, поскольку придется дублировать культуру,
характеристики коллектива. Благодаря этому стратегия становится более точной, продуманной, законченной.
В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования
(как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют
ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной
прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные
результаты.
Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной
перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли. В противном
случае будут подорваны конкурентоспособность и позиция на рынке.
8.2. Процесс позиционирования
Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет выявить ключевые
моменты ее поведения, воздействия на рынок. Для этого проводятся
специальные исследования:
места фирмы среди остальных конкурентов, наличия у нее конкурентных преимуществ;
прочности позиции, способности компании защитить ее в настоящий момент и в будущем;
перспективы изменения при сохранении существующей стратегии.
Глава 8. Стратегическое позиционирование
125
Оценка конкурентной позиции происходит в несколько этапов.
1. Определение целевого рынка (сегмента), в котором заинтересована фирма. Это предполагает изучение реального и потенциального спроса на различных рынках, ранжирования последних по
степени привлекательности, оценку рисков, связанных с выходом на них.
2. Установление потенциальных конкурентов (фирмы, производящие данную группу или класс товаров, товары-заменители и пр.),
жесткости и динамики конкуренции.
3. Выявление ключевых факторов успеха.
4. Оценка привлекательности рынка (конкурентной позиции компании на нем), которая определяется его емкостью, удельным весом расходов на маркетинг в продажах, темпом.
5. Изучение эффективности производственной системы (соотношение капитала с объемом продаж; добавленной стоимостью; со степенью использования производственных мощностей; с производительностью труда, ростом капиталоемкости).
6. Анализ конкурентных возможностей и оценка конкурентоспособности на основе сопоставления положения фирмы и конкурентов
по ключевым факторам успеха.
7. Оценка конкурентной позиции соперников, которая показывает,
кто из них в наибольшей степени уязвим, каковы их слабые стороны и какую по отношению к ним можно применить стратегию.
8. Анализ выгод конкурентной борьбы с точки зрения величины
возможного дохода, опыта и навыков.
9. Формирование и реализация стратегии, опирающейся на конкурентные преимущества и позволяющей компании занять определенную позицию на рынке.
Переход к новой позиции требует перераспределения ресурсов фирмы, изменения способов их приобретения, развития товара, каналов
распределения.
Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, путей их распределения, продвижения,
ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.
Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; его защиту, подтверждение и усиление своей репутации.
126
Часть I. Стратегический менеджмент
8.3. Позиционная стратегия лидеров
Лидерами являются фирмы, чьи позиции очень сильны, а главная цель —
их сохранение и укрепление (что труднее, чем завоевание) с целью абсолютного доминирования. Лидеры становятся первым объектом атаки
со стороны рыночных претендентов. Они обычно ориентируются либо
на дифференциацию, либо на лидерство по издержкам.
Организации-лидеры используют следующие стратегии.
1. Стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых
конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналогов). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания,
снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников
обороняться.
2. Стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций служит задаче увеличения своего присутствия на рынке при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и затруднении доступа туда другим фирмам путем:
создания трудно преодолимых барьеров вокруг текущей позиции (позиционная оборона) через увеличение затрат на рекламу, разработку собственных товарных марок, закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш; высокого уровня
сервиса;
заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;
интенсивное инвестирование в прибыльные производства;
расширение ассортимента товаров и услуг (лучший вид обороны);
защиты наиболее уязвимых мест в рыночной позиции (фланговая оборона);
предвосхищающих действий, делающих потенциальную атаку
конкурентов невозможной либо более слабой (упреждающая
оборона);
обороны с контрнаступлением (после паузы нанесение удара
в слабые места), если не принесли успеха прежние стратегии;
распространения своей деятельности на новые рынки с целью
создания плацдарма для дальнейших наступательных и оборонительных действий (мобильная оборона);
Глава 8. Стратегическое позиционирование
127
сдачи ослабевших рыночных позиций при одновременной концентрации ресурсов на более перспективных направлениях, что
позволяет рационально использовать и экономить ресурсы (сжимающаяся оборона).
В чистом виде такая стратегия редко приводит к успеху, так как
должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой
политики, приспособлением к среде.
3. Стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.
Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить
наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:
разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;
предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;
оттеснение конкурентов от каналов распределения, в том числе
за счет скидок сбытовикам;
предоставление льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;
сокращение времени поставок и обслуживания;
кредитование покупок;
интенсивная реклама;
демонстрация силы;
блокирование потенциала расширения мелких конкурентов;
избыточные закупки сырья и комплектующих;
бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.
Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью
предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.
Подобного рода стратегии более подходят для фирм, не желающих
подвергаться риску антимонопольных мер, или используются компаниями, для которых перспективы роста неблагоприятны и лучше взять
максимум сейчас.
128
Часть I. Стратегический менеджмент
8.4. Позиционные стратегии фирм,
не занимающих лидирующего положения
Фирмы, играющие вторые роли, неоднородны. Это — последователи
лидера, находящиеся на вторых ролях, «окопавшиеся в нише» и избегающие прямой конкуренции (слабый бизнес), и компании в послекризисной ситуации.
Такие фирмы получают хороший шанс, если:
обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;
успешно проводят рекламные кампании;
умело пользуются любыми неудачами лидеров;
привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.
Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения
настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау
легко копировать.
Последователи лидера с сильной позицией бывают агрессивными
и стойкими.
Агрессивные последователи (рыночные претенденты) являются потенциальными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет
превосходства в управлении). Они борются за увеличение своей доли
и превращение в лидера, а для этого должны иметь определенные преимущества по сравнению с ним. Для увеличения доли рынка можно
использовать либо стратегию снижения цен, либо стратегию дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.
В зависимости от особенности позиции для этого могут использоваться следующие атакующие (наступательные) стратегии:
фронтальная атака на сильные стороны лидера, что требует превосходства в ресурсах;
фланговая атака на слабые места позиции конкурента и получение в результате этого перевеса;
атака с окружением по всем направлениям, что предполагает соответствующую оборону, истощающую силы (применяется, когда
есть возможность за короткий срок добиться успеха, например
путем максимизации вариаций продукта);
Глава 8. Стратегическое позиционирование
129
обходная атака в форме диверсификации производства, освоение новых регионов, технологий (достигнув преимуществ на более легких направлениях, можно перейти на основные);
партизанская атака в небольших эпизодических дозах для деморализации конкурента, например выборочное снижение цен, раскрытие незаконных действий (используется небольшими фирмами, требует затрат).
Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ, так как имитация его действий редко приводит
к успеху.
Другие фирмы-последователи лидеров со слабой или средней силы
конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции, удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают
стабильную прибыль. Они опираются на опыт, сохраняя свою рыночную долю и не принимая рискованных решений, могут выбирать стратегию расширения деятельности, но не вызывающую сопротивления
конкурентов. В целом приносят достаточный уровень прибыли.
Средние фирмы сталкиваются с финансовыми трудностями, невозможностью экономить на масштабах, сложностью завоевания признания у клиентов и пр.
Конкурентная позиция этих фирм может быть упрочена за счет успешного фокусирования, агрессивного продвижения новых продуктов
на целевых сегментах, использования предпринимательских подходов
(технологический прорыв) и удачного стечения обстоятельств (ошибки лидера), медленного, шаг за шагом, увода клиентов.
В тех случаях, когда экономия на масштабах и опыт невелики, а размер
доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, компании,
находящиеся на вторых ролях, могут применять следующие подходы:
1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию
на потребителях, которыми не интересуются крупные компании;
2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный
сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где
добивается конкурентных преимуществ за счет уникальности ассортимента, высокого уровня знания товаров специального назначения, предоставления клиентам специальных услуг; обычно стратегией пользуются небольшие компании;
3) стратегия «у нас лучше, чем у них» предполагает ориентацию на
производство уникальных или элитных товаров высокого качества
130
Часть I. Стратегический менеджмент
с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж,
поддержание тесных контактов с покупателями;
4) стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить
покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используют
стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников
(фокусирования и дифференциации);
5) стратегия роста за счет приобретений предполагает усиление позиций фирмы за счет объединения со слабыми;
6) стратегия «высокого» имиджа многоаспектная:
продажа товара по самым низким ценам;
престижное качество по приемлемым ценам;
превосходное обслуживание;
придание товарам уникальных свойств;
лидирование в области внедрения новшеств;
творческая реклама.
Стратегии позиционирования для слабого бизнеса:
1) стратегия кругового наступления (при наличии финансовых ресурсов) по линии диверсификации или снижения издержек с целью
подняться на несколько ступеней в отраслевой табели о рангах;
2) стратегия обороны и укрепления на основе реинвестиций краткосрочной прибыли, работы с дешевой продукцией или использование новых методов дифференциации (обеспечивает сохранение
объемов продаж на существующем уровне);
3) стратегия немедленного отступления из отрасли (уход или прекращение деятельности);
4) стратегии горизонтальной или конгломератной диверсификации,
создания совместных предприятий (позволяют удержать оставшихся клиентов за счет разнообразия ассортимента);
5) стратегия «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях и продлении жизни того, что есть, уход
из отрасли). Она предполагает балансирование между существующим положением (прибыль поступает) и уходом с рынка и пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.
В рамках этой стратегии уменьшается текущий бюджет, снижаются
до минимума реинвестиции, усилия направляются на поиск нового
Глава 8. Стратегическое позиционирование
131
поля деятельности, сокращаются затраты на новое оборудование, расходы на продвижение товара, незаметно снижается качество, свертываются второстепенные услуги, несколько повышаются цены. Эта стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться
быстрее, то прибыль увеличится.
Такая стратегия применяется в следующих случаях:
отрасль не привлекательна в долгосрочной перспективе;
расширение и даже сохранение бизнеса сопряжено с резким ростом издержек, поэтому значительные инвестиции невыгодны;
при снижении конкурентных усилий объемы продаж и прибыль
заметно не падают;
соответствующий вид деятельности не является основным или
профильным, не стабилизирует и не улучшает положения фирмы, не обеспечивает дополнительный рост продаж, престиж;
у фирмы есть возможность направить высвободившиеся средства
в более привлекательные области.
Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится.
Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию (аутсайдер рынка).
Причинами попадания в такое положение могут быть:
большой размер задолженности;
переоценка перспектив роста;
наступление более сильного конкурента;
высокий уровень издержек;
нерациональное использование производственных мощностей;
нехватка ресурсов для крупного прорыва;
неудачи в разработке и внедрении новинок;
ошибки в управлении.
Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать
издержки, ликвидировать часть активов. При этом могут использоваться следующие стратегии:
имитации инноваций;
глобальной экономии и снижения издержек;
перехода к производству дешевой продукции;
ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;
132
Часть I. Стратегический менеджмент
комбинирования усилий;
укрепления долгосрочной конкурентоспособности;
радикальной реорганизации фирмы и ее переориентации на рынке;
сокращения активов и отказа от производства некоторых товаров.
Кроме того, можно комбинировать перечисленные методы.
Вопросы и задания
1. Объясните, что такое позиционирование и чем оно отличается от
сегментации.
2. Попробуйте определить конкурентную позицию своего учебного
заведения на рынке образовательных услуг.
3. Предложите собственные варианты стратегии позиционирования.
Глава 9
Стратегическое планирование
9.1. Понятие стратегического планирования
Стратегия реализуется через планирование — разработку внутриорганизационных планов, бюджетов как стоимостного их выражения, специальных программ и процедур.
Планирование помогает субъекту сосредоточиться на главных направлениях деятельности, определить цели, стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата,
наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченности ресурсов.
С начала 1900-х гг. и до середины ХХ в. планирование в рамках фирмы было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели по каждой
хозяйственной функции и отдельным подразделениям (так называемое
бюджетирование). Кроме того, оно занималось расчетами норм и нормативов, контролем отклонений и анализом их причин, принятием решений о корректирующих воздействиях, определением форм отчетности и пр. Специальных служб планирования не существовало.
В 1950–1960-е гг. появилось долгосрочное планирование на несколько
лет вперед (long-range planning). Его задачей были разработка прогнозов развития фирмы, определение величины продаж и формирование
на их основе ее перспективных целей, максимизирующих возможности
ее роста прежде всего в финансовой области, выработка контрольных
показателей на перспективу с учетом существующих тенденций. При этом
широко использовались: дисконтирование потока платежей; экстраполяция объемов сбыта; формализованные методы распределения ресурсов. Подобная практика получила название «планирование от достигнутого».
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы исходили из
неизменности внешнего окружения фирмы в плановом периоде и ориентировались на мобилизацию ее потенциала. С их помощью происходило определение шагов, которые необходимо предпринять в каждый
134
Часть I. Стратегический менеджмент
конкретный момент будущего для достижения ее целей (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.).
1960–1970-е гг. охарактеризовались резким усилением неустойчивости хозяйственной жизни, непредсказуемости путей развития фирмы
и ее окружения, неопределенности будущего даже в сравнительно близкой перспективе.
В условиях динамично развивающейся среды экстраполяция как основа составления планов потеряла смысл. Постепенно крупные компании стали переходить к стратегическому планированию (1970–1980-е гг.)
как своего рода синтезу маркетингового и традиционного долгосрочного
планирования. На первом этапе оно обычно сводилось к стратегическому
программированию, то есть к формализации и детальной проработке уже
существующих стратегий.
Стратегическое планирование, являющееся подсистемой стратегического управления, представляет собой способ постановки и реализации конкретных целей и задач, процесс моделирования эффективной
деятельности предприятия на определенный период в условиях неопределенности рыночной среды в соответствии с возможностями фирмы.
Его результатом является стратегическое решение в форме плана, системы правил, принципов, приоритетов.
Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит
прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который
в его рамках является решающим. Оно сконцентрировано на окружении фирмы, требует изучения рынка (потребностей клиентов, конкурентов), предсказания изменений, которые могут иметь стратегические
последствия.
Стратегическое планирование при определении позиций организации исходит из того, что будущее неопределенно, изменяется рывками,
поэтому необходим анализ перспектив развития организации с учетом
предположений об изменениях среды, вариантах развития организации, возможных рисках.
Объектом стратегического планирования, строго говоря, является не
фирма или подразделение, а деятельность, нацеленная на коммерческий эффект.
Для этого создается стратегический план развития на длительный
период, который сам стратегией уже не является, но обеспечивает условия ее реализации, трансляции в программы и бюджеты (стратегическое программирование), создания и реформирования бизнеса и продуктов компании.
Основная роль в стратегическом планировании принадлежит руководителям (плановые службы осуществляют обеспечение), которые
имеют доступ ко всей необходимой информации.
Глава 9. Стратегическое планирование
135
Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи:
обеспечение подготовки к «сюрпризам» со стороны потенциальных и реальных конкурентов, внешней среды в целом;
формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов,
их концентрации на приоритетных направлениях;
определение того, какие новые направление нужно развивать, а какие старые — ликвидировать; как адаптировать деятельность организации к изменяющимся условиям и как извлечь выгоды из новых возможностей;
постоянное уточнение видения будущего компании, корректировка существующих целей и реализуемых стратегий.
Для решения стратегических проблем на вооружение берутся некоторые методы, использующиеся в военных сферах, а также портфельные матрицы. Сами планы «привязываются» не к конкретному временному горизонту, циклу планирования, а к перспективным направлениям
развития (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Сравнение различных видов планирования
Параметры
Бюджетирование
Долгосрочное
планирование
Стратегическое
планирование
Допущения
Прошлое
повторяется
Обеспечение
бесперебойного
функционирования производственной
системы
Частичная
предсказуемость
Формирование
долговременных
конкурентных
преимуществ,
обеспечение
адаптации к среде
Тип изменений Медленнее
реакции фирмы
Тенденции сохраняются
Определение
результатов деятельности и распределение ресурсов для
максимизации
прибыли и увеличения стоимости
бизнеса; оптимизация расхода ресурсов, удовлетворение
потребностей в них
Сравнимо
с реакцией фирмы
Процесс
Циклический
Цель
Циклический
Решение проблем, выявленных SWOTанализом
В реальном
времени
Продолжение
Часть I. Стратегический менеджмент
136
Таблица 9.1 (продолжение)
Параметры
Бюджетирование
Основа управления
Контроль
отклонений
Долгосрочное
планирование
Стратегическое
планирование
Предвидение
возможностей
Учет развития
рынка и внешней
среды
Адаптивность,
гибкость
Критерий
Соблюдение
Рентабельность
эффективности графиков и режимов работы
9.2. Организация стратегического планирования
Стратегическое планирование — это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения,
формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки,
преобразования и пр.). Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.
Элементами системы стратегического планирования являются: концепция развития фирмы и ее бизнеса, набор стратегических планов,
частные стратегии, планы на случай чрезвычайной ситуации, программы развития материально-технической базы, организационной структуры, продукта, информационного обеспечения и пр.
Используя методы стратегического планирования, фирма:
обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего
потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз,
возможностей, конкуренции, финансов);
формулирует основные направления деятельности, цели, задачи
на предстоящий период, определяет необходимые мероприятия
по их достижению;
обеспечивает формирование и реализацию политики в области
маркетинга;
разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным
направлениям;
определяет приоритеты распределения ресурсов для различных
уровней организации и периодов времени;
формулирует критерии успеха и стандарты оценки как основы
стратегического контроля;
создает предпосылки координации деятельности подразделений;
подготавливает предприятие к изменениям в среде;
Глава 9. Стратегическое планирование
137
формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли и т. п.
Стратегическое планирование осуществляется первыми лицами
с помощью руководителей и специалистов подразделений фирмы,
информационной и плановой структуры.
Выделяются следующие типы плановых структур.
1. Централизованная. Применяется узкоспециализированными компаниями, в которых основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления штаб-квартиры.
Подразделения реализуют разработанные ею планы и несут за них
ограниченную финансовую ответственность.
2. Децентрализованная. Характерна для крупных компаний конгломератного типа. В ее рамках полностью автономные стратегические
подразделения, выполняющие весь цикл работ по проектированию,
производству, сбыту и послепродажному обслуживанию продуктов, несут ответственность также и за разработку и реализацию своих стратегических планов, координируемых комитетами или специальными группами. На уровне корпорации штаб-квартира лишь
ставит общие цели и контролирует своевременность и объем поступающей выручки в общекорпоративный бюджет.
3. Смешанная. Применяется в диверсифицированных компаниях,
плановые службы которых анализируют ситуацию, выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели и стратегии,
обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределение ресурсов
в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы стимулирования.
Алгоритм цикла стратегического планирования выглядит следующим образом.
1. Обобщенный стратегический анализ тенденций, перспектив, стратегических позиций компании для уточнения правильности выбора сферы бизнеса и перспективного продукта.
2. Создание системы прогнозов, в частности:
макросреды;
делового окружения (поставщиков, покупателей, конкурентов,
каналов сбыта);
материальных и трудовых и финансовых ресурсов (потребности, текущие и будущие поступления; источники и возможности привлечения; требования к уровню прибыли и дивидендов);
138
Часть I. Стратегический менеджмент
рыночной ситуации (колебания цен, спроса, конкурентных преимуществ);
реализации текущей стратегии;
репутации фирмы, отношения к ней общественности.
3. Определение и уточнение приоритетов:
миссии;
перспективных направлений деятельности, рынков и их сегментов, конкурентных позиций;
общей концепции развития;
политики (правила, определяющие границы действий);
системы целей и задач (преимущественно в количественной
форме) и возможности их взаимной поддержки;
состава стратегического бизнес-портфеля;
набора производимых продуктов, услуг;
основных поставщиков, потребителей и принципов взаимоотношений с ними;
стандартов;
методов ведения конкурентной борьбы;
направлений форм международной деятельности.
4. Организация процесса стратегического планирования:
создание специальной плановой структуры;
разработка процедур составления планов, анализа и контроля,
системы мотивации персонала к совместной творческой работе;
формирование основ новой организационной культуры, в том
числе и культуры самого стратегического планирования.
5. Собственно планирование:
разработка стратегии развития производства и финансовой стратегии;
разработка, оценка и отбор альтернативных вариантов планов,
программ, стратегий, бюджетов для фирмы и отдельных подразделений;
увязка их с внутренними и внешними ограничениями и сведение в систему операционных планов (ее иногда называют мастер-планом);
оценка совместимости и координация их с другими функциональными планами;
определение путей развития фирмы, направлений диверсификации;
Глава 9. Стратегическое планирование
139
распределение и перераспределение централизованных ресурсов в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации.
6. Управление процессом реализации планов и программ:
подбор и мотивация персонала;
текущая координация деятельности.
7. Контроль процесса и результатов выполнения стратегических
планов и программ (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы).
8. Корректировка плана и деятельности фирмы.
9.3. Стратегический прогноз
Помимо результатов анализа, в основу разработки планов кладется прогноз, то есть система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии фирмы и ее окружения.
В самом простом виде прогноз имеет форму утверждения о возможности или невозможности того или иного события, но в большинстве
случаев он сводится к разработке многовариантных моделей развития
объекта и его окружения.
Можно выделить следующие виды стратегических прогнозов.
1. По функциональному назначению:
прогнозы будущих состояний объекта (процесса) при различных вариантах внешних воздействий (проектный);
прогноз проблемных ситуаций, которые могут внезапно возникнуть;
прогноз возможных последствий принимаемых решений;
прогноз эволюции среды;
прогноз путей и методов достижения поставленных целей (программный).
2. По содержанию:
научно-технические;
экономические (финансовый, рыночный и т. п.);
военно-политические и пр.
3. По периоду:
среднесрочные (до 5 лет);
долгосрочные (более 5 лет).
4. По степени определенности и надежности, характеризуемой вероятностью наступления предсказанного события при заданных
140
Часть I. Стратегический менеджмент
условиях в пределе существующих допусков (например, ошибки
прогнозирования в пределах года должны быть не более 3–5 %;
в пределах 15 лет — 40–60 %).
Высокую определенность обусловливают немногочисленные,
стабильные, схожие прогнозные факторы.
Умеренная неопределенность имеет место, когда есть много несхожих, но стабильных факторов.
Умеренно высокую неопределенность порождает малое количество схожих и постоянно меняющихся факторов.
Высокая неопределенность связана с множеством несхожих,
постоянно меняющихся факторов.
5. По форме представления результатов: качественные и количественные (интервальные и точечные).
Интервальный прогноз представляет собой «вилку» значений «от»
и «до», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его
исполнения.
Прогнозирование, во-первых, служит основой формирования видения будущего компании, представления об условиях ее функционирования, о трудностях и практических задачах, связанных с их достижением.
Во-вторых, позволяет осуществлять сопоставление и анализ вариантов
ее развития в целом, кадрового, производственного и научно-технического потенциала и возможных стратегий в различных сферах.
Таким образом, прогнозирование — это научный способ выявления
будущего состояния компании для обоснования стратегии ее развития
в условиях неопределенности внешней и внутренней ситуации.
Прогнозирование может основываться на исследованиях или творческом предвидении (поиске).
Исследовательское прогнозирование предполагает оценку состояния
объекта в будущем на основе изучения его поведения в прошлом и настоящем. Оно позволяет установить предполагаемую картину состояния системы в любой момент до порога горизонта прогноза при сохранении существующих тенденций, двигаясь «по ходу времени», то есть
от настоящего к будущему. Такое прогнозирование осуществляется
путем экстраполяции или построения математических моделей.
Экстраполяция, или проекция в будущее, предполагает автоматическое перенесение в него существовавших в прошлом периоде (ретроспективная основа прогноза) тенденций развития объекта. Речь может
идти, например, о темпах и направленности роста производства, доли
на рынке, рентабельности, численности работающих. Однако этот метод пригоден только для достаточно стабильных, контролируемых
Глава 9. Стратегическое планирование
141
условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если будущие условия деятельности компании ожидаются не очень стабильными, но при
этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные
методы, в основе которых лежат математические модели.
Однако в современных условиях такого рода генетический подход
(от прошлого к будущему) неэффективен, так как неопределенность
и нестабильность среды большей частью таковы, что соответствующие
методы не позволяют получить удовлетворительные результаты. Поэтому применяется нормативный подход к прогнозированию на основе экспертных оценок.
Его суть состоит в том, что экспертами (специалистами в соответствующих областях) на основе интуитивно-логического анализа и совместного обсуждения научно-технической, экономической и иной информации
задается конечная модель объекта (видение). Она принимается в качестве
цели и служит основой, исходным моментом поиска путей и сроков ее
достижения. Прогнозирование при этом осуществляется против хода времени, то есть от будущего к настоящему.
Таким образом, здесь имеет место интерполяция, то есть поиск «середины» исходя из известных начального и конечного моментов.
По результатам прогноза составляется сценарий — подробное логически обоснованное описание последовательности будущих событий
и действий (с установлением примерных сроков), с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта.
Иными словами, сценарий показывает, как из данной ситуации будет
складываться будущая.
Функция сценария — снизить общий уровень неопределенности при
формировании стратегии и показать, как из существующей ситуации
можно шаг за шагом перейти к желаемому положению дел. Поэтому он
должен быть логичным, внутренне целостным, пригодным для практического применения.
Множественность прогнозов предполагает составление нескольких
сценариев:
оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;
реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий;
пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут
пойти совсем плохо.
Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения
в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии.
142
Часть I. Стратегический менеджмент
Кроме того, многовариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сами сценарии.
Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение
на запасной вариант.
9.4. Стратегический план
Стратегический план отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Он должен базироваться на
концепции развития предприятия и существовать отдельно от стратегии. Результатом его выполнения являются диверсификация, слияния
и пр., обеспечивающие адаптацию компании к среде.
Главный стратегический (суммативный) план организации есть документ, конкретизирующий миссию, в котором фокусируются и окончательно корректируются все решения о сохранении (развитии) существующих и освоении новых сфер деятельности (стратегических направлений
развития). Он является основой для остальных планов, обеспечивает их
совместимость, дает представление о будущих направлениях деятельности и пр. с учетом ограничений, прежде всего экономических.
Такой план базируется на концепции развития компании и существует отдельно от стратегии, поскольку не имеет к ней прямого отношения. Обычно он представляет собой систему, в которую включают
следующие документы.
1. Результаты стратегического анализа и прогноза окружения компании по каждому подразделению (предположения о будущих
угрозах, тенденциях развития, изменениях, характере конкуренции; описание сильных и слабых сторон).
2. Формулировка миссии и важнейших целей как фирмы, так и каждого стратегического подразделения.
3. Генеральная стратегия.
Стратегии создания конкурентных преимуществ, в которых
сформулированы ее направления и способы, оценены возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от нее. Вместе с генеральной такие стратегии представляют собой первый
уровень стратегического планирования.
Операционные планы, программы, бюджеты (в том числе по основным стратегическим подразделениям) производства, маркетинга, сбыта, развития кадров, освоения новых видов деятельности, технологий, продуктов, услуг, научных исследований.
Глава 9. Стратегическое планирование
143
Оперативный план, определяющий объем, конкретные направления и последовательность предстоящей деятельности для каждой
функциональной подсистемы.
План распределение ресурсов.
План поставок и пр.
Производственное, маркетинговое и финансовое планирование
в стратегической области представляют собой единый циклический
процесс и предполагают постоянную взаимную координацию.
Они отражают действия, которые предприятие должно осуществить
в ближайшее время (захват рынков, разработка новых технологий
и продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала,
диверсификация и пр.) и составляют следующий уровень планирования.
4. Инвестиционный план (табл. 9.2).
Таблица 9.2
Форма представления инвестиционного плана
№
Наименование СХЗ
Годы
200…
Объем инвестиций
200…
Доходы
Прибыль
Итого
5. Планы на случай чрезвычайных обстоятельств (например, ликвидационный план).
6. План развития компании (диверсификации продукции, рынков,
слияний и поглощений, исследований и разработок), определяющий новые области производства, задачи по их освоению.
Его главными задачами являются:
подготовка корпоративных единиц к изменению их статуса,
если в ходе реализации стратегического плана меняются параметры их деятельности;
формирование новой структуры компании;
определение оптимальных объемов деятельности для подразделений;
определение эффективного территориального размещения продуктовых единиц и их числа;
построение системы управления;
распределение решения задач во времени.
144
Часть I. Стратегический менеджмент
7. Финансовые планы фирмы и крупных подразделений, конкретизирующие общий план в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, фонд оплаты; затраты на рубль
продукции; валовая прибыль; прибыль от финансово-хозяйственной деятельности; прибыль на рубль продукции и т. п.
Целью стратегического финансового планирования является уточнение и окончательное определение перспектив экономического
развития фирмы, которое должно обеспечить нужный уровень финансовых показателей.
Финансовое стратегическое планирование должно обеспечить
возможность финансового роста фирмы и увеличения ее доходности (собственных средств). Этот показатель нормативно задается с учетом среднего уровня по экономике в целом.
8. График основных мероприятий.
После того как разработан общий стратегический план фирмы, происходит конкретизация ее товарных стратегий в рамках каждой СХЗ
и создается план товарного ассортимента.
Методами создания стратегических планов является построение дерева целей, разработка альтернативных сценариев, двумерных портфельных матриц, математическое моделирование и пр. Сами планы
строятся от будущего к настоящему.
Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, их разрабатывают с особой тщательностью. При этом
исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть
из противоположного традиционному планированию постулата.
В то же время подобные планы часто оторваны от жизни, негибки,
чрезмерно сориентированы на рост прибыли, расширение рынка; создаются формально, как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как
способ выражения философии и идеологии компании, а не как основа
для реальных действий. Тем не менее, несмотря на эти их недостатки,
считается, что без стратегического планирования организация не может
выжить в современных нестабильных условиях.
9.5. Целевые комплексные программы
Для осуществления основных стратегий, решения новых, перспективных, масштабных проблем, увязки планов различного функционального
назначения в рамках компании формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП). Они состоят из конкретных
Глава 9. Стратегическое планирование
145
проектов (подпрограмм), направленных на решение частных задач и выполняемых как оперативными, так и функциональными подразделениями фирмы в течение 2–3 лет.
Целевая комплексная программа обеспечивает развитие фирмы в определенном стратегией направлении с учетом всех связей (внутренних
и внешних, основных и обеспечивающих). Обычно с ее помощью решаются проблемы, которые не являются «своими» для каждого отдельного субъекта. Например, речь может идти о программах технического
перевооружения, экологического оздоровления и иных инструментов.
ЦКП предусматривает совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий,
централизованно обеспечиваемых ресурсами. В ее рамках происходит
оптимальное распределение этих ресурсов, увязка во времени соответствующих работ с помощью сетевых графиков и пр.
Программы различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам (среднесрочные — от
1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).
Разработка ЦКП начинается с формулировки проблемы и цели ее
решения; затем создается прогнозный сценарий; строится дерево целей
с непересекающимися «ветвями» (служат основой проектов); формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи.
Целевая программа содержит:
1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению;
2) постановку цели и подцелей;
3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям.
К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов,
создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления и пр.
Стоимость программы определяется суммированием всех видов затрат, имеющих к ней отношение, не зависимо от источников их финансирования. Она распадается на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий.
Программы и подпрограммы характеризуются с помощью системы
количественных показателей: величины необходимых материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли,
снижения затрат и пр.
146
Часть I. Стратегический менеджмент
В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные
математические и статистические модели.
Важную роль в успехе программы играет ее надежное ресурсное
обеспечение. Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация, взносы учредителей),
так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации.
Сегодня программы можно частично осуществлять с помощью лизинга соответствующего оборудования.
В качестве научно-технического обеспечения выступают результаты
собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.
Материально-техническое обеспечение программы составляют как
собственные, так и привлекаемые со стороны на основе аренды, например на основе лизинга, ресурсы.
Источниками трудовых ресурсов являются набор новых работников,
внутреннее перераспределение, переобучение и повышение квалификации персонала, необходимого для реализации всех предусмотренных
мероприятий с учетом их этапов и сроков.
Наконец, информационное обеспечение программы составляет база
стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов.
Организационное руководство программой осуществляет структура,
специально созданная на высшем уровне управления фирмой. Она составляет бюджеты распределения ресурсов, планирует, координирует
и контролирует исполнение ЦКП. Такая структура бывает двух типов:
1) централизованная — предусматривается полное подчинение ей
руководителей программ, выполняемых независимо друг от друга
самостоятельными подразделениями;
2) координационная — используется, когда небольшое число сложных
и дорогостоящих программ или проектов в рамках одной программы ориентированы на достижение общей цели (она характеризуется наличием специальных дополнительных органов (координаторов), действующих от имени высшего руководства, для обеспечения
взаимодействия между ними по горизонтали на основе информационных и регулирующих механизмов).
Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих
регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации
и специальных, созданных исключительно для нее.
Глава 9. Стратегическое планирование
147
Мерами, повышающими эффективность разработки и реализации
программы, являются:
создание системы стратегической информации и контроля, морального и материального стимулирования;
приобщение к работе менеджеров всех уровней и экспертов;
контроль над осуществлением стратегических задач на всех уровнях.
Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов как с запланированными, так и с исходной ситуацией.
Вопросы и задания
1. В курсе «Основы менеджмента» изучались проблемы планирования. Вспомните, что такое планирование, каковы его основные
принципы.
2. Объясните, чем стратегическое планирование отличается от традиционного долгосрочного.
3. Выскажите свое мнение о том, применимо ли стратегическое планирование в учебном заведении.
4. Перечислите способы прогнозирования. Попробуйте сделать прогноз какой-либо ситуации (в том числе вместе с товарищами по группе) и оцените его результаты в конце учебного года (семестра).
5. Составьте прогнозный сценарий развития какого-нибудь события
и через некоторое время сопоставьте с реальным ходом дел. Объясните причины расхождения.
6. Перечислите элементы стратегического плана.
7. Объясните, чем целевая комплексная программа является по отношению к стратегическому плану.
Глава 10
Стратегические преобразования
10.1. Предпосылки стратегических преобразований
Объектом стратегического управления является не только поведение
фирмы на рынке и формирование конкурентных преимуществ, но также ее преобразование. Оно осуществляется путем замены (дополнения) элементов, не способных в должной мере выполнять стратегические функции, новыми, позволяющими приблизить возможности
организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.
Выделяются следующие основные направления стратегических преобразований.
1. Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи
с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.).
2. Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала требованиям реализации стратегии и пр.
3. Преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий, наведения порядка в кредитной и фондовой
политике, избегания банкротства.
4. Технологические. Обычно вызваны наступлением так называемого
технологического разрыва при завершении жизненного цикла базовой технологии.
Необходимость не только технологического, но и комплексного преобразования компании возникает под воздействием требований внешней среды. Организация должна постоянно обновляться, даже тогда,
когда дела идут благополучно и она находится на подъеме. Поэтому
преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в критическое
состояние, но они не должны осуществляться и ради самих себя.
Глава 10. Стратегические преобразования
149
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать
с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные
и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь.
Необходимость вторых порождается внезапными изменениями ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и пр. Это зачастую придает
процессу их осуществления элемент спонтанности, делает его плохо
управляемым.
По степени интенсивности осуществления различают эволюционные
(реформы) и революционные преобразования, связанные с ломкой всего и вся. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности,
хаосом, потерей управляемости, поэтому их по возможности следует
избегать. Резкие изменения допустимы лишь при крайнем ухудшении
положения.
По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими
основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм
ее существования. Если радикальные изменения не будут системными,
инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их
«погасить» и свести к формальным, «косметическим» мерам.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это
во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
По направленности стратегические преобразования можно разделить
на прогрессивные и регрессивные.
Возможны два варианта логики преобразований:
1) внедрение стратегии — реформирование структуры — воздействие на поведение персонала (характерен для России);
2) подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение
стратегии (характерен для стран Запада).
Выделяют следующие методы осуществления преобразований:
технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);
организационные (реорганизация, создание новой системы норм
и нормативов);
пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ
нового, убеждение, разъяснение);
150
Часть I. Стратегический менеджмент
административные (принуждение, угрозы наказания);
экономические (материальное стимулирование).
Направленность и методы осуществления преобразований должны
быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.
К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего — финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат
на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.
Социально-психологическими предпосылками являются:
понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального, здорового ее развития;
наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к изменениям (характеризуется степенью их резкости,
которую люди могут осмыслить и принять);
формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;
признание уникальности личности каждого, отношение к людям
как к главной творческой силе;
наличие настроя, готовность к изменениям.
Важнейшими организационными предпосылками преобразований
считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность в них сотрудников, а также борьба с бюрократизмом. Кроме того, организационной
предпосылкой является своевременная и всесторонняя диагностика
внутренней и внешней среды.
Преобразования нельзя осуществить исходя из слишком простого,
механистического понимания ситуации. Необходимо знать историю
прошлых попыток их осуществления, причины их успеха или неудач,
глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важные от второстепенных; понять механизм функционирования системы
в целом; выявить людей, на которых можно опереться.
К информационным предпосылкам следует отнести формирование
надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.
Однако главные предпосылки обновления связаны с человеком.
В управлении преобразованиями нужно учитывать ожидания людей
и держать их в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать
исчезнуть их порыву.
Глава 10. Стратегические преобразования
151
Стратегические преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время
трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом
успеха. Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его
часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком
со стороны. И в первом, и во втором случае есть свои преимущества
и недостатки.
Так, лидер, который сформировался в этой организации, хорошо знает сложившееся положение, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но он не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств,
сковывающих преобразовательную деятельность.
Новый человек в этом смысле свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт. Это позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.
10.2. Этапы стратегических преобразований
Основными этапами преобразования являются: осознание необходимости изменений, формирование нового видения будущего фирмы, его
институционализация.
Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940 гг. в США.
В основе его подхода лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным способом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры
компании.
Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, поведение персонала, восприятие им своего положения и происходящих событий, отношение к руководству и пр. Она гарантирует
спокойствие, стабилизирует образ деятельности и мышления людей,
прочно закрепляется в их сознании, поэтому персонал готов держаться
за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия парадигмы и среды внешне малозаметно. И даже угрозы стабильности организации оказываются в этом случае еще недостаточным
стимулом для начала преобразований.
Когда в окружении организации происходят события, противоречащие господствующей парадигме, или необходимо сделать не свойственные ей шаги, то для начала радикальных изменений этого не достаточно.
152
Часть I. Стратегический менеджмент
Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов принимается в штыки, и на практике допускаются лишь те действия, которые
не противоречат устоявшимся взглядам. К тем же, кто пытается парадигму изменить, относятся негативно. Поэтому наиболее трудная задача — формирование чувства необходимости изменений, и эта задача
поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми.
Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно
если преобразования идут с трудом).
Готовность к изменениям формирует у членов организации ее лидер,
формулирующий предельно ясное видение будущего и собирающий
вокруг себя критическую массу сторонников. Это видение должно привлекать большинство членов организации и соответствовать требованиям внешней среды. Высшие руководители организуют изменения
и создают для них благоприятные условия, подталкивают к активным
действиям остальных, добиваются их согласия относительно последовательности шагов, организовывают, обучают новому, нейтрализуют
противников преобразований, берут на себя ответственность за последствия.
В соответствии с концепцией К. Левина, для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что ее поддерживает: внутренних группировок, отживших традиций, догм и пр. Как только парадигма
размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями
которых часто становятся люди со стороны. Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел и пропаганда своего видения нового.
На основе видения будущего и результатов дискуссий составляются
развернутая стратегия и план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуществления процессов разрушения
и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим,
всего полезного, что было прежде. В плане необходимо четко отразить
ожидаемые последствия стратегических изменений, установить дату
окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи. Однако
для изменения парадигмы информирования дискуссий и планов недостаточно. Готовность членов организации к преобразованиям зависит
не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных
и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.
Глава 10. Стратегические преобразования
153
Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому
западные теоретики считают, что для активизации изменений необходимо не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе
«искусственной организацией страданий».
В итоге на первом этапе стратегических преобразований происходит
«размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов
организации. Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой компании, так и существующей парадигмы), которые
начинаются с подразделений, оказывающих наибольшее влияние на
стратегические результаты деятельности.
Период окончательного разрыва людей с прошлым и эмоционального принятия будущего требует времени и обычно малопродуктивен.
Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, но со временем их стратегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется. Еще не в полной мере работают
новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен, которые усиливаются необходимостью
избавления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет, а также от балласта.
Выделяют следующие стратегии осуществления изменений.
1. Директивная стратегия исходит от руководителя и осуществляется силами его ближайшего окружения принудительно и в сжатые сроки, поэтому вызывает сильное сопротивление, для гашения которого требуется высокий авторитет.
2. Стратегия, основанная на переговорах, исходит также от руководителя, готового вести переговоры и идти на уступки. Она требует больше времени и имеет не вполне определенные перспективы.
3. Нормативная стратегия реализуется на основе заинтересованности всех сторон в достижении общих целей.
4. Аналитическая стратегия предполагает привлечение к преобразованиям технических экспертов под контролем менеджеров.
5. Стратегия, ориентированная на действия, реализуется этапами
и предполагает привлечение максимального числа людей.
На выбор стратегии влияют:
степень и вид ожидаемого сопротивления;
полномочия инициатора и положение инициатора по отношению
к сопротивляющимся;
154
Часть I. Стратегический менеджмент
объем требуемой информации;
величина риска.
В соответствии с концепцией К. Левина, после завершения преобразований происходит их «замораживание», то есть административное
закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.
Критериями удачных преобразований считаются: достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных
членов, успешная работа в соответствии с ними. Если стратегические преобразования навязываются людям, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность, поэтому рекомендуется привлекать их к выработке направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно
и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, так как
только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.
10.3. Причины сопротивления стратегическим
изменениям
Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции,
имеющие собственные стратегические интересы, часто противоречащие друг другу, поэтому политическая борьба (за их реализацию) — естественное ее свойство. При этом в период неопределенности ситуации
такая борьба обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.
Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, поскольку людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды.
Сопротивление стратегическим изменениям бывают активными
и пассивным. Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:
публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство; отрицание
необходимости перемен вообще;
затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
сокрытие или игнорирование информации о выгодах изменений;
формальное использование новых методов работы;
отказ от обучения им других и уклонение от повышения собственной квалификации.
Глава 10. Стратегические преобразования
155
Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:
выдаче недостоверной информации;
увязке начала реализации новых стратегий с теми или иными условиями;
постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
изоляции сторонников изменений;
нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;
отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;
искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;
интригах, направленных на раскол коллектива.
Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами
являются:
1) инерционность, стремление к функционированию в заданном режиме, стабильности, обеспечению чего подчинены все элементы
механизма управления, правила, стандарты и пр.;
2) взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая
процесс изменений;
3) психологическое сопротивление людей, основные причины которого можно объединить в несколько групп:
экономические — связаны с потенциальной возможностью потери
дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот
и привилегий; изменения графика рабочего дня; интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на
проведение самих преобразований;
политические — состоят в нежелании изменить сложившуюся
расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр., что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно (сопротивление нарушению баланса власти
вызывает сверхустойчивость организации, что приводит к запаздыванию изменений);
организационные — коренятся в:
боязни ослабления вследствие изменений отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
неудобствах, связанных с работой по-новому;
156
Часть I. Стратегический менеджмент
противоречии новых механизмов традиционным методам
работы;
отсутствии достаточной мотивировки;
личностные — обусловлены психологическими особенностями
людей:
привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда
нарушается обычный ход событий);
страхом перед новым, неизведанным;
осознанием своей некомпетентности; неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности
(многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
угрозой будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению человека в организации, уважению руководства и коллег;
нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности;
нежеланием самостоятельно работать;
социальные — характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и для всего коллектива в целом.
К ним можно отнести:
стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
недовольство методами осуществления, навязчивостью, внезапностью;
недоверие к инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах;
угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного моральнопсихологического климата;
стремление сохранить старые добрые порядки и традиции;
культурологические — обусловлены:
культурными фильтрами;
желанием возврата к старым добрым безопасным временам;
отсутствием благоприятного климата для изменений.
Глава 10. Стратегические преобразования
157
Сопротивление стратегическим изменениям усиливается:
отсутствием конкуренции, свободы творчества;
наличием дорогостоящего оборудования;
самомнением, самодовольством людей;
невозможностью применить силы в другом месте.
Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию
изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет.
Полностью преодолеть сопротивление людей стратегическим преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно
в значительной мере ослабить. На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.
Вопросы и задания
1. Перечислите проблемы, существование которых обусловливает
необходимость стратегических преобразований.
2. Назовите этапы процесса стратегических преобразований и охарактеризуйте их содержание.
3. Перечислите причины, по которым люди сопротивляются изменениям, и попробуйте их проранжировать.
4. Сформулируйте предпосылки процесса стратегического обновления, обеспечивающие его успех.
5. Нарисуйте портрет лидера преобразований.
6. Объясните, по какой причине сегодня в преобразованиях возрастает роль рядовых исполнителей.
ЧАСТЬ II
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ГОРОДОМ
Глава 11
Город. Система управления городом
11.1. Развитие городов, мегаполисов и агломераций
Город — одна из форм поселений, причем в России более 73 % населения проживает в городских поселениях. Поселение является формой
включения индивида в общественную жизнь, средой его социализации.
Оно формирует у него определенные социальные качества. Любой тип
поселения — это непосредственная среда жизнедеятельности человека.
В данном плане социальная функция поселения выражает его место
в границах общества.
Условия, в которых человек трудится, удовлетворяет свои естественные потребности (в еде, жилье, образовании, культуре и т. д.), определяют меру возможностей в конкретном месте поселения — это реальные
условия, детерминированные профилем поселения, его численностью,
административным статусом. Неоднородность условий жизни порождает социально-территориальные различия.
Город или деревня как непосредственная среда жизнедеятельности
человека в широком смысле реализуют важнейшую интегрирующую
функцию — функцию социального развития человека, населения. В отличие от предприятия, поселение опосредует почти все сферы жизни
и деятельности человека — общественной жизни, культуры, образования, быта и т. д.
Очень коротко и точно охарактеризовал значение особых территориально-общественных образований, точек роста городов Фернан Бродель, назвав их мирами-экономиками. Миры-экономики существовали
всегда, по крайней мере с очень давних времен.
Мир-экономика (economie-monde) — затрагивает лишь часть Вселенной,
экономически самостоятельный кусок планеты, способный в основном быть
самодостаточным, такой, которому его внутренние связи и обмены придают определенное органическое единство.
«При изучении какого угодно мира-экономики первая забота — это очертить
пространство, которое он занимал. Обычно его пределы легко уловить, ибо
они изменялись медленно. Зона, какую охватывал такой мир-экономика,
160
Часть II. Стратегическое управление городом
представляется первейшим условием его существования. Не существовало
мира-экономики без собственного пространства, значимого по нескольким
причинам:
у этого пространства есть пределы, и очерчивающая его линия придает ему некий смысл, подобно тому, как берега характеризуют море;
оно предполагает наличие некоего центра, служащего к выгоде какоголибо города и какого-либо уже господствовавшего капитализма, какова
бы ни была форма последнего. Умножение числа центров свидетельствовало либо о некой форме молодости, либо же о какой-то форме вырождения или перерождения. В противоборстве с внутренними и внешними силами и в самом деле могло наметиться, а затем и завершиться
смещение центра: города с международным признанием, города-миры
беспрестанно друг с другом соперничали и сменяли одни другие;
будучи иерархизованным, такое пространство было суммой частных
экономик; из них одни бывали бедными, другие — скромными, и однаединственная в центре мира-экономики оказывалась относительно богатой. Отсюда возникали различные виды неравенства, разность потенциалов, посредством которых и обеспечивалось функционирование
всей совокупности».
«Мир-экономика всегда располагал городским полюсом, городом, пребывавшим в центре сосредоточения непременных элементов, обеспечивавших его деловую активность: информации, товаров, капиталов, кредита, людей, векселей, торговой корреспонденции — они притекали сюда
и вновь отправлялись отсюда в путь. Законодателями там были крупные
купцы, зачастую неимоверно богатые.
Города-перевалочные пункты окружали такой полюс на более или менее
почтительном расстоянии, выступая как компаньоны и соучастники, а еще
чаще они бывали прикованы к своей второстепенной роли. Их активность
согласовывалась с активностью метрополии: они стояли вокруг нее на
страже, отклоняли в ее сторону поток дел, перераспределяли или отправляли богатства, которые метрополия им доверяла, домогались ее кредита
или страдали от него… Город-мир не мог достигнуть и поддерживать высокий уровень своей жизни без вольных или невольных жертв со стороны
других. Тех других, на которые он был похож — город есть город, — но от
которых и отличался: то был сверхгород. И первый признак, по которому
его узнаешь, — как раз то, что ему помогали, служили».
Фернан Бродель описал сложную систему отношений городов, отличающихся не столько численностью населения, сколько геополитическим и экономическим положением, структурой, уровнем и качеством
жизни населения, структурой городского хозяйства, уровнем инфраструктуры и др.
Исторически сложилось так, что, с одной стороны, само общество выкристаллизовывалось в городах, с другой — процесс этот сопровождался
Глава 11. Город. Система управления городом
161
более сильным и концентрированным, более разрушительным воздействием стихий. Что же представляет собой город?
Один из ответов на этот вопрос попытался дать М. Вебер.
Город — это большое относительно замкнутое поселение с тесно соприкасающимися друг с другом домами и отсутствием специфического для
сообщества соседей личного знакомства друг с другом. При этом необходимая величина поселения зависит от общих культурных условий.
Дополнительными признаками, отличающими город от других поселений, являются известное «многообразие» занятий населения (преимущественно не сельскохозяйственных) и «рынок», на котором происходит
регулярный товарообмен как источник дохода и удовлетворения потребностей населения.
Место города в жизнедеятельности общества Ю. А. Левада рассматривает в плане социальной организации и в плане культуры.
В первом плане город предстает как концентрация социальных структур,
групп, ролевых функций. Во втором — это средоточие культурных ценностей, образцов, определенных норм человеческой деятельности, реализация которых обеспечивает «связь времен», воспроизводство и развитие общественного целого.
Город — это качественно новая форма объединения людей на базе
общественных отношений. Отделение города от деревни основывается
на изменениях в производстве и имеет собственное содержание. Промышленные виды труда иным образом связаны с природой, чем сельское хозяйство. Природа не является непосредственным предметом
труда, а ремесленный труд может существовать там, где есть рынок.
Город достаточно автономен, обладает большей возможностью выбора
места возникновения, так как природные факторы оказывают на него
меньшее влияние. Город более интенсивно осваивает территорию, поскольку городское производство само создает предпосылки для своего
функционирования. Оно концентрирует производственный процесс
на ограниченной территории.
Город становится формой преодоления ведущей роли природы в развитии человечества, «элементом», созданным обществом. В деревне же
сохраняется преобладание природного начала.
Образование города обусловлено эволюцией форм собственности; возникают качественно новые формы связи работников со средствами производства, то есть появляется работающий собственник — ремесленник.
Различные формы собственности выступают важным и обязательным
Часть II. Стратегическое управление городом
162
фактором эволюции как самого производства, так и расселения людей
(табл. 11.1).
Таблица 11.1
Деление на группы городских и сельских поселений в зависимости
от проектной численности населения на расчетный срок
1
Группы поселений
Население, тыс. чел.
Города
Сельские поселения
Крупнейшие
Крупные
Свыше 1000
500–1000
250–500
100–250
50–100
20–50
10–20
До 10
—
Свыше 5
3–5
1–3
0,2–1
0,05–0,2
До 0,05
—
Большие
Средние
Малые*
Главный принцип возникновения городов — создание экономических и промышленных комплексов, расположенных вблизи транспортных узлов и энергетических источников. Развитие городов формирует
особый городской образ жизни, возникающий в процессе урбанизации.
Урбанизация (от лат. urbs — «город») — исторический процесс возникновения, роста людности и числа городов, концентрации в них экономического потенциала. Урбанизация сопровождается повышением
роли городов в жизни общества, распространением городского образа
жизни и формированием систем расселения.
Обычно слово «урбанизация» как означающее процесс перехода к городскому состоянию по-разному используется в различных областях
науки. Это объясняется тем обстоятельством, что в целом урбанизация
используется как означающая концентрацию населения в городах, происходившую по мере развития машинной цивилизации, и различные
изменения в городских районах и городском обществе, происходившие
в результате данной концентрации населения, а предметом особого интереса становились различные типы таких изменений.
Урбанизация включает в себя не только превращение территории из
сельской в городскую, но и процессы изменений городских территорий
посредством реконструкции или других методов в городскую же территорию более высокого уровня развития.
∗
В группу малых городов включаются поселки городского типа.
Глава 11. Город. Система управления городом
163
Общие характеристики урбанизации таковы:
современная урбанизация является глобальным явлением, которое не ограничивается обществами, находящимися в сфере влияния обществ западного типа;
урбанизация представляет собой общечеловеческий феномен с широкими не только пространственными, но и временными рамками;
по характеру урбанизация является феноменом, приобретающим
социальную сложность вне зависимости от размеров городов;
урбанизация формируется вследствие таких особенностей, как
концентрация и неоднородность населения.
Урбанизация — это процесс постепенного перехода от сельского к городскому социопсихологическому состоянию, например от немногих
постоянных «первичных» социальных контактов ко многим непостоянным «вторичным» контактам.
В отношении концентрации населения в качестве показателя применяются изменения в городском населении. Часто используемый коэффициент урбанизации означает удельный вес городского населения в населении
в целом, что представляет собой типичный случай принятия изменений
в структуре населения в качестве показателя урбанизации. Кроме того,
в качестве показателей применяются: повышение плотности населения,
сокращение городского населения, занятого в «первой индустрии», вызываемое увеличением числа занятых во «второй» и «третьей» индустрии,
увеличение разрыва между «дневным» и «ночным» населением.
В качестве показателей, обращающих внимание на феномен оседлости населения, прежде всего используются сосредоточение и концентрация населения: если сосредоточение означает в первую очередь миграцию населения, то концентрация — оседание сосредотачивающегося
населения в определенном месте. Город впервые формируется, когда
сосредотачивающееся население в течение времени продолжает оседать на определенном пространстве, при этом оседлость человека выражается в существовании жилищ и зданий. Следовательно, изменения
таких сооружений могут служить показателями урбанизации. Показателями урбанизации, кроме того, служат формирование центрального
делового района и изменение его функций.
Пространственная разветвленность жизненных функций, которыми
обладает город, порождает явление разделения деловых и жилых районов,
а также разделение районов на торговые, промышленные, зеленые массивы и т. п., причем землепользование также способствует соединению одинаковых сфер деятельности и «выдавливанию» инородных. Такого рода
разветвление функций также служит показателем урбанизации.
164
Часть II. Стратегическое управление городом
Пространственное разветвление жизненных функций и их подвижность порождают мобильность городского населения, которая представляет собой пассажиропотоки, движущиеся в определенное время
в определенное место назначения. Эта мобильность может быть разделена на регулярную, такую как поездки в учебное заведение, и периодическую, такую как покупки товаров, посещение друзей или контакты
с «третьим пространством» (развлекательными заведениями); на плоскостную и трехмерную (передвижение с использованием лифта в многоэтажном здании); на передвижение людей и продукции и т. п.
Сознание живущих в городе людей обладает своей спецификой: в их
сознании рациональность выражена сильнее традиционности, индивидуализм — коллективизма, равенство и непосредственность — авторитаризма. Распространение такого рода структуры сознания может использоваться как показатель урбанизации.
Кроме того, в качестве таких показателей используются изменения
количества территориальных организаций, имеющих городской характер, а также половые пропорции (мужское население на 100 женщин),
средние объемы поколений, удельный вес населения в трудоспособном
возрасте, удельный вес не вступивших в брак, удельный вес лиц, работающих по найму, удельный вес населения, родившегося в городе, степень
телефонизации, распространение водопровода и канализации и т. д. Все
эти показатели предлагаются в качестве одного из звеньев усилий по
пониманию феномена урбанизации, и каждый из них делает возможным
рассмотрение изменений города.
Еще один термин, связанный с проблемой урбанизации, — мегаполис (от греч. megas — «большой» и polis — «город»). Впервые этот термин был употреблен в XVII в. английским автором путевых очерков
Т. Хербертом для обозначения столиц, но теперь так называют особо
крупные города мира.
По прогнозам исследователей, в середине этого столетия ожидается
появление 30 мегаполисов, 18 из которых в Юго-Восточной Азии. В то
же время массового роста числа мегаполисов не намечается.
Некоторые мегаполисы приобретают черты и свойства глобальных
городов (или мировых центров) и оказывают огромное воздействие на
течение мировых процессов в экономике, политике, культуре, на организацию всего человеческого сообщества.
Мегаполисы концентрируют лучшее и худшее. Однако наиболее значительным фактом, касающимся мегаполисов, является то, что вовне они
связаны с глобальными сетями и глобальными сегментами их собственных стран, в то время как внутри страны они исключают (из глобальных
сетей) местные популяции, которые являются либо функционально
Глава 11. Город. Система управления городом
165
ненужными, либо социально подрывными. Именно эта отличительная
черта глобальной «включенности» и локальной «исключенности», физической и социальной, делает мегаполисы новой городской формой.
Несмотря на видимое сходство всех мегаполисов, они имеют существенные различия в выполняемой роли в рамках государства.
По прогнозам руководителя экологической программы ООН Клауса
Топфера (Klaus Tоеpfer), мегаполисы будут страдать от недостатков
систем канализации и водоочистных сооружений. Серьезные сложности по-прежнему будут представлять собой вывоз, переработка и уничтожение мусора. Нерешенные транспортные проблемы повлекут за
собой дальнейшее загрязнение воздуха выхлопными газами.
Мегаполис притягивает окружающие поселения с их ресурсами и социально-экономическим и культурным потенциалом, формирует социальные институты, определяющие внутреннее развитие города и развитие среды. В отличие от несколько утопической концепции устойчивого
развития, концепция стратегического развития мегаполиса предполагает его выживание и прогрессивное развитие за счет установления динамического баланса внутренней и внешней среды.
Рост мегаполисов — это не изобретение отдельных людей, а следствие самоорганизации общества, в результате которой растет взаимосвязанность людей. Выполнять функции, характерные для городской
жизни, удобнее и эффективнее, находясь рядом.
Если расширить юридическую границу города невозможно (например, из-за существования частной собственности на землю), растущий город начинает поглощать окрестные села, сливаться с пригородами и городами-спутниками. Так образуется городская агломерация
(от лат. agglomerare — «присоединять», «сосредотачивать») — скопление близко расположенных населенных пунктов, имеющих сплошную, общую транспортную инфраструктуру и тесные производственные связи. Юридические границы каждого из поселений не всегда
согласуются с реальной границей агломерации, которая определяется
по конечным пунктам маятниковых миграций. В силу этих причин
данные о численности населения крупных городов и агломераций зачастую различаются в зависимости от того, в каких границах они приводятся.
Рост и развитие современных городов связаны прежде всего с экономическими выгодами — так называемой агломерационной экономией:
концентрация производителей и потребителей на ограниченной территории само по себе становится источником дополнительных доходов изза снижения издержек производства на выпуск единицы продукции (возможности создания производств оптимальных размеров) и сокращения
166
Часть II. Стратегическое управление городом
транспортных расходов (близость покупателей и продавцов, создание
общей инфраструктуры).
Однако экономический выигрыш от роста площади и численности
населения города увеличивается лишь до определенных пределов — до
тех пор, пока неминуемо возрастающие транспортные расходы на перевозку промышленных товаров, сырья и пассажиров будут выгодны
при данных издержках производства. При этом следует учитывать, существует ли социальный выигрыш.
Обострение экологических проблем крупных городских агломераций,
развитие личного транспорта и современных средств связи ведут к оттоку населения в пригородные зоны субурбанизации. Этому явлению в значительной степени способствуют более низкие цены на земельные
участки вне городов, перемещение в загородные промышленные парки
наукоемких отраслей, для которых значимость агломерационного эффекта невелика.
Мегаполисы из-за огромной концентрации в них людей, промышленных предприятий, транспорта являются крупнейшими потребителями
всех видов природных ресурсов — территориальных, энергетических,
продовольственных — и важнейшими источниками загрязнения окружающей среды. Нагрузка на природную среду резко возрастает не только в самих мегаполисах, но и за их чертой.
В мегаполисах формируется особый микроклимат. Жилая застройка
снижает скорость ветра, а застой воздуха способствует концентрации
высокотоксичных промышленных загрязнителей. Смоги — смесь дыма,
пыли и тумана, — сокращая количество солнечного света, вызывают
серьезные заболевания людей. Температура воздуха в городах всегда
несколько превышает среднюю температуру данного района. «Нагревание» городской атмосферы происходит из-за сгорания автомобильного
топлива, отопления зданий и их последующего охлаждения, отдачи радиационного тепла всеми городскими объектами. В городах умеренных
широт раньше тает снег, зеленеют растения. Часто зимой из городов не
улетают птицы, обычно зимующие в других краях; в городах формируются упрощенные сообщества фауны и флоры.
Города и другие техногенные образования на Земле занимают примерно 5 % ее суши, но эта доля постоянно растет. Ожидается, что в городах в ближайшее время будет проживать 50 % населения мира.
Уже в 1940–1950-х гг. урбанизация (как процесс и состояние) прежде
всего связывалась с человеком, его социопсихологическим состоянием,
образом жизни, изменением социальных контактов, видов деятельности
и т. д. В этой связи нужно отметить одно важное обстоятельство в самой
эволюции урбанизации в странах разного типа. В развитых странах
Глава 11. Город. Система управления городом
167
Запада уже достаточно давно завершены два основных этапа, связанных,
во-первых, с переселением в города основной массы населения, сменой
его занятий, концентрацией населения в крупных городах и т. д. (количественные стороны урбанистической эволюции), а во-вторых, с утверждением городского образа жизни как феномена культуры и современной цивилизации (качественная сторона).
В XIX в. процесс концентрации урбанистического развития на определенной территории первоначально во многом зависел от наличия там
природных богатств — минерального сырья, железных дорог, водных артерий, обеспечивающих промышленное производство, и в целом от экономического роста, социальных, политических и других изменений. Рост
городов и пригородов в таких районах порождал тенденцию к слиянию
всех близлежащих больших и малых поселений в гигантские урбанизированные агломерации, или конурбации, как их тогда называли.
В XX в. рост городов-миллионеров ускорился, а со второй половины
этого века разрастание таких городов становится глобальным процессом и глобальной проблемой. Количество городов-гигантов и их размеры год от года возрастают, и эта общемировая тенденция получила название мегаполизации и метрополизации расселения.
Таким образом, новые пространственные формы урбанизации тесно
связаны с субурбанизацией — территориальным разрастанием крупнейших центров за счет ближайшей и дальней негородской и городской
периферии. Одновременно как бы происходит и субурбанизация, и децентрализация, и, в конце концов, деурбанизация исторически сложившихся центральных кварталов, из которых горожане переселяются
жить и нередко работать в периферийные более благоприятные, экологически чистые районы и городки. Это важное и интересное явление
получило определение «городская жизнь вне города».
Вполне понятно, что горожане, переезжая в пригороды и более отдаленные районы, способствуют распространению городского образа жизни (табл. 11.2).
Таблица 11.2
Количество мегагородов с населением
свыше 8 млн человек в мире, 1970–2015 гг.1
Регионы
1970 год
1994 год
2000 год
2015 год
Весь мир
Развивающийся мир,
всего
11
5
22
16
25
19
33
27
Продолжение
1
Источник: World urbanization. The 1994 Revision. — N. Y.; U. N., 1995. — P. 6.
Часть II. Стратегическое управление городом
168
Таблица 11.2 (продолжение)
Регионы
1970 год
1994 год
2000 год
2015 год
в том числе Африка
Азия
Латинская Америка
Развитый мир, всего
в том числе Европа
Япония
Северная Америка
0
2
3
6
2
2
2
2
10
4
6
2
2
2
2
12
5
6
2
2
2
3
19
5
6
2
2
2
В 1990 г. 33 % городского населения мира сосредоточивалось в городах-миллионерах и 10 % — в мегагородах с населением свыше 8 млн человек. Глобальная тенденция — мегаполизация урбанистического процесса в развивающихся странах (особенно в тех, в которых вообще не
было сложившейся системы городов или она оставалась в зачаточном
виде) — приобретает гипертрофированные формы. О реальности данного процесса (громадной концентрации горожан, экономического потенциала, политической и социокультурной деятельности и активности
в мегагородах) свидетельствует специальный показатель — «индекс
централизации» (процентное отношение численности самого крупного
города ко всему городскому населению).
В развитых странах уже ощутимо действует тенденция снижения
«индекса централизации».
Сегодня в метрополитенских ареалах развивающихся стран численность населения давно превысила 10 млн человек, и все они, как правило,
либо столицы своих государств, либо главные центры штатов, провинций. По этой причине речь может идти не о мегаполизации, а о метрополизации городского развития — чрезмерной урбанистической концентрации в столичных районах.
В соответствии с концепцией «устойчивого развития» от всех без
исключения стран требуется предоставление жителям возможности
реализовать свои устремления к лучшей жизни и удовлетворить свои
основные потребности; нужно поддерживать гармоничное соотношение численности населения и экономического прогресса с существующим продуктивным потенциалом биосферы; необходимо согласование с настоящими и будущими потребностями эксплуатации ресурсов,
сфер вложения капиталов, ориентации технологического прогресса
и институциональных преобразований; следует переориентировать
деятельность национальных и международных организаций так, чтобы экологические аспекты политики рассматривались одновременно
и как экономические, энергетические, торговые и др., и наоборот.
Глава 11. Город. Система управления городом
169
Устойчивое развитие — комплексное понятие, включающее обеспечение потребностей живущих людей без лишения будущих поколений
возможности удовлетворения своих потребностей; согласование образа жизни с экологическими возможностями региона; определенные
ограничения в эксплуатации природных ресурсов, связанные со способностью биосферы Земли справляться с последствиями человеческой деятельности; согласование роста численности населения Земли
с производительным потенциалом экосистемы.
Устойчивым предлагается считать жизнеспособное общество, в котором приняты решения о сохранении ресурсов; устойчивое развитие
государства подкрепляется стабильным развитием составляющих его
штатов, признана необходимость справедливости и права, разработаны
процедуры для своевременного решения всех конфликтных ситуаций,
соблюдается здоровая интеграция.
Эволюция расселения определяется общей направленностью социально-экономического развития. В ее основе — механизмы территориальной концентрации производства и населения, выступающей в трех
последовательных формах: точечного города, городской агломерации
и субурбанизации. Следующей формой расселения может стать создание на базе городских агломераций интегрированных систем городских
и сельских населенных мест.
Чем больше город, тем сильнее его влияние на окружающую территорию (рис. 11.1). Это влияние проявляется, в частности, в том, что
близость к крупному городу резко улучшает условия ведения сельского хозяйства. Уже к концу 1980-х гг. абсолютное большинство рентабельных хозяйств России располагалось в зоне полутора-двухчасовой
доступности до областного центра, а урожайность и продуктивность
животноводства в ближних районах Московской области была примерно в два раза выше, чем в дальних.
Таким образом, вместо того чтобы всеми средствами сдерживать
приток сельских жителей в крупные города, нужно направить усилия
на то, чтобы сделать эти города более пригодными для жизни. Крупные
и сверхкрупные города и городские агломерации — это наше будущее,
и мы должны быть готовы принять его как естественное следствие современного развития.
Одной из оптимальных форм человеческих поселений сегодня считается экополис. Под термином «экополис» обычно понимают городское поселение (город, поселок), при планировании, проектировании
и строительстве которого учитывается комплекс экологических потребностей людей, включая создание благоприятных условий для существования многих видов растений и животных в его пределах.
170
Часть II. Стратегическое управление городом
Рис. 11.1. Карта светимости урбанизированных территорий
в ночное время, составленная по снимкам Земли из космоса
(Sciences et Avenir, декабрь 2000, с. 20)
Считается, что экополис должен отвечать трем основным требованиям:
соразмерность архитектурных форм (домов, улиц и др.) с ростом
человека;
пространственное единство водных и озелененных площадей, создающих хотя бы иллюзию вхождения природы в город и расчленяющих его на «субгорода»;
приватизация жилища, включающего элементы природного окружения непосредственно у дома и квартирное озеленение (на балконах, вертикальное озеленение улиц, создание газонов на крышах домов и т. п.).
В целом же экополис — это главным образом малоэтажный город
с обширными включениями природных ландшафтов. Самая сильная
идея в концепции экополиса — «озеленение».
Современная городская жизнь, создавая предпосылки для интеллектуального, духовного и профессионального роста горожан, будет и достаточно жестко требовать от них проявлений этого роста. Город должен
выступать не просто как место, где живет много людей или работает много заводов: он должен служить двигателем развития общества. Это —
один из очень перспективных вариантов консенсуса между властью и обществом. К нему должна быть готова прежде всего сама власть.
Глава 11. Город. Система управления городом
171
Гигантская концентрация людей в городах усиливает нагрузку на
окружающую среду, вызывая истощение природных ресурсов территории городов и прилегающих к ним районов. Многократно возрастают
объемы поставок воды, энергии и продуктов питания. Вновь прибывающие в растущие города переселенцы часто вынуждены занимать малопригодные для проживания и наиболее подверженные опасным природным процессам участки территории городов: склоны холмов, поймы
рек, заболоченные и прибрежные территории, места бывших городских
свалок и т. д. Все это создает сосредоточенное воздействие на территорию городов, снижает их устойчивость к опасным природным и природно-техногенным процессам и явлениям.
Следует отметить, что развитие современной урбанизации и в частности мегаполизации приводит к снятию существующих на протяжении
многих веков противоположностей между городом и деревней. Под воздействием таких глобальных тенденций, как интернационализация капитала
и функционирование транснациональной экономической системы, международных банковско-финансовых организаций, уже сейчас складывается совершенно новая мировая городская структура со своей иерархией
городов, независимо от того, где они находятся — на Западе или в развивающихся странах. В мировую городскую структуру входят следующие
группы городов:
«глобальные центры», или «театры мировой аккумуляции», в них
сосредоточены транснациональные корпорации, международные
банки и организации, от которых зависит принятие тех или иных
стратегических решений международного значения;
«национальные метрополии», или «театры национальной аккумуляции», они участвуют в выработке тактических решений и действий;
«региональные центры», или посредники в осуществлении «стратегических» и «тактических» решений;
все остальные города.
По-разному в этих городах происходят процессы, вызываемые концентрацией и централизацией национального и транснационального
капитала, и диффузия достижений науки и культуры.
Сегодня ученые, исследующие процессы, протекающие в городской среде, всерьез обеспокоены нарастающей «атомизацией» общества в мегаполисе, отчуждением человека от тех культурных и социальных ценностей, которые обусловили «городской вектор развития»
нашей цивилизации. Технократический мегаполис XX в. дал своим жителям немыслимую прежде свободу и динамику передвижений и коммуникаций, обеспечил широким слоям населения уровень комфорта,
172
Часть II. Стратегическое управление городом
прежде доступный только представителям высших классов. Но платой
за это стали потери в развитии человеческой личности, экологический
кризис, а также взрывной, «мутационный» рост «язв больших городов» — наркомании, проституции, самоубийств, этнопреступности, деятельности тоталитарных сект.
В современной социологии родилось понятие «социополис» — новая
модель городской жизни, приходящая на смену технополису. В западном
понимании город будущего должен обеспечивать максимальные возможности для общественной самореализации индивидуума; в нем должны быть продуманы механизмы снятия напряжения между личностью
и социумом, человеком и технологической средой, между различными
общинами и стратами. Восстановление баланса «город — окружающая
среда», развитие «чистых» информационных технологий, социальная
интеграция, основанная на возрождении традиционных нравственных
ценностей, архитектурный дизайн, формирующий невраждебное человеку урбанистическое пространство, — такими представляются основные «градостроительные площадки» социополиса.
Подводя итоги проведенному анализу, можно сделать следующие
выводы.
Город, особенно в таком его крайнем проявлении, как мегаполис,
следует рассматривать в качестве явления общественной природы, результата самоорганизации общества.
Город объединяет людей не на основе родственных связей, а на
основе общественных отношений. Непосредственное общение заменяется виртуальными связями в виртуальных сообществах (телефон, телевидение, Интернет, СМС и др.).
По мере повышения уровня жизни населения происходит переориентация его ожиданий от предоставления городом материальных жизненных благ к качеству жизни (состояние окружающей среды, безопасность,
эстетика и психологическая сбалансированность внутренней городской
среды, инфраструктура, социальная поддержка, медицинское обслуживание и т. п.).
Не приходится ожидать резкого увеличения количества мегаполисов. Они не образуются внутри континентальных территорий.
Следует отдавать себе ясный отчет в том, что значительной части
населения Земли предстоит и далее жить в мегаполисах. Эта реальность
мотивирована особенностью жизни людей, их труда, уровнем современной техники и многими другими причинами. Нужно принять эту
реальность и научиться строить мегаполисы так, чтобы по возможности избегать характерных для них сегодня проблем. Рост мегаполисов —
Глава 11. Город. Система управления городом
173
явление общественной природы, результат самоорганизации общества,
благодаря которой растет взаимосвязанность людей.
Возрастает значение стратегического управления не только мегаполисами, но и городами различных размеров и различного уровня развития. Стратегическое управление городом является логическим развитием концепции устойчивого развития, направленным не просто на
сохранение существующего города, а на его выживание в будущем.
Естественно, что стратегическое управление городом начинается
с определения его системы управления.
11.2. Система управления городом
Следует заметить, что под системой управления одни исследователи
понимают часть сложной системы, фактически субъект управления.
Данный подход применяется в исследовании автоматизированных систем управления. Именно в этом случае имеет место определение управления: воздействие на систему для достижения цели.
Другие исследователи сам субъект управления рассматривают как
иерархическую подсистему, в которую входят руководители всех уровней. Этот подход не согласуется с системным подходом и свойством
систем — иерархичностью. Глава администрации, например, непосредственно не управляет каждым служащим администрации, а начальник
управления не является субъектом управления для всей администрации.
Третьи — всю организационную систему отождествляют с системой
управления, в которой выделяются две подсистемы — субъект и объект
управления, которые, в свою очередь, можно рассматривать как самостоятельные системы.
С точки зрения системного подхода к рассмотрению города остановимся на третьем подходе и в качестве рабочего определения примем
следующее: система управления — организационная система, состоящая из двух подсистем, представляющих субъект и объект управления,
прямых и обратных связей между ними. В качестве системы управления рассматривается организационная система того уровня, на котором
может быть решена проблема.
Если проблема возникла и может быть решена в структурном подразделении организации, то как система управления должно рассматриваться это структурное подразделение. Все остальное по отношению
к нему рассматривается как внешняя среда (рис. 11.2).
Приведенная модель системы управления имеет принципиальные
отличия при рассмотрении деятельности коммерческой организации
и органов государственного и муниципального управления.
174
Часть II. Стратегическое управление городом
Рис. 11.2. Модель системы управления
Весь процесс управления осуществляется в рамках рассматриваемой
системы, элементы, не входящие в систему, но оказывающие на нее влияние или воспринимающие воздействие системы, составляют внешнюю
среду. Объект управления не может быть субъектом управления в одной
и той же системе. Для этого следует рассмотреть другую систему.
Управление в социальных (в широком смысле слова) системах,
или социальное управление, возможно как государственное или муниципальное управление, администрирование, которые заключаются
в создании таких условий во внешней среде, которые обеспечивают
перевод системы в заданное состояние или поддержание заданного
состояния. Управление направлено на социальную реальность — проявление человеческого существования, сферу свободы. Социальная
реальность — это общество как социальная система, как целостный организм. Созвучно этому представлению определение А. И. Пригожина: «Социальное управление, в широком смысле слова, — управление
всеми и любыми общественными процессами, в отличие от управления
в биологических и технических системах: в узком смысле — управление процессами и явлениями социальной сферы общественной жизни,
средство реализации социальной политики». Социальное управление
осуществляется путем воздействия на условия жизни людей и их ценностные ориентации.
В данном случае важно определить, что считать системой управления и что средой. Из определения поселения ясно, что само поселение,
в нашем случае город, является средой жизнедеятельности населения
и функционирования предприятий. Для обеспечения их жизни и функционирования создается система управления — городское хозяйство.
Глава 11. Город. Система управления городом
175
Лев Велихов, «Основы городского хозяйства»
Городское хозяйство понимается как деятельность города в лице его городских публичных органов, направленная на удовлетворение известных
коллективных потребностей городского населения. Городское хозяйство
как хозяйственная деятельность города играет решающую роль в развитии и благоустройстве города, а также в благосостоянии его населения,
материальном и духовном. Поэтому и ввиду объясненной многозначности термина «городское хозяйство» следовало бы применять специальный
термин, приспособленный к этому последнему его пониманию. Таким термином, уже издавна существующим в литературе и законодательстве, является муниципальное хозяйство.
Происхождение упомянутого термина относится к классической древности. Munis по-латыни значит «тяжесть», «тягота», «бремя», а capio, recipio —
«беру», «принимаю». Соответственно, городское управление, как бы берущее на себя по уполномочию города и с разрешения правительства
бремя общественной власти, выполнения общественных задач и распоряжения хозяйственными средствами, называется муниципалитетом, а его
деятельность — муниципальным хозяйством.
В данном случае (видовые отличия) субъектом хозяйства является город
в лице его местных государственных учреждений и чаще всего организованного представительства от господствующего класса горожан, целью
же хозяйства эти органы ставят благоустройство города и социальное
благосостояние городского общежития. Городское или муниципальное
хозяйство есть деятельность местных публичных органов или организованного представительства людей, живущих концентрированно на избранной территории и занимающихся преимущественно обрабатывающей
промышленностью или торговлей, причем эта деятельность направлена
к наивыгоднейшему использованию материальной среды с помощью установленных средств в целях благоустройства данной территориальной единицы и социального благосостояния (то есть благоустройства в широком
смысле) живущего на ней и принадлежащего к господствующему классу
коллектива.
Обычная система соотношений между различными видами государственного хозяйства, существующая в громадном большинстве западноевропейских и североамериканских государств, такова. Из государственного
хозяйства с его центральными и централизованными органами управления (в качестве субъектов хозяйства), с государственными финансами
(в качестве материальных средств) и с удовлетворением общих государственных потребностей (в качестве цели хозяйства) выделено местное
хозяйство. Это последнее, хотя и носит в сущности тот же государственный характер, имеет свой особый субъект (местное или коммунальное
самоуправление), свои особые средства (местные или коммунальные
финансы) и свою специальную цель (местное или коммунальное благоустройство в узком и широком смысле этого слова). В общем и целом местное и коммунальное хозяйство между собой совпадают. В свою очередь,
Часть II. Стратегическое управление городом
176
местное или коммунальное хозяйство в городах принимает форму муниципального хозяйства, которое также имеет свой собственный субъект,
а именно специальный орган самоуправления (муниципалитет), свои самостоятельные средства (городские или муниципальные финансы) и свою
специальную цель, а именно благоустройство городов и социальное благосостояние горожан.
Итак, субъектом управления в системе управления городом является
администрация, а объектом ее управления — подведомственные подразделения. У администрации нет возможности напрямую воздействовать
на корпорацию предпринимателей для обеспечения синергетического
эффекта их взаимодействия. Она может только создавать условия для
их социально ответственной высокосинергетической деятельности.
В каждом конкретном случае необходимо решить: город должен заботиться о развитии социальных систем более высокого уровня или воспринимать их проблемы как факторы внешней среды. Это определяется
миссией и стратегией города.
Вопросы и задания
1. Сформулируйте основные признаки города как среды жизнедеятельности населения и функционирования организаций.
2. Проведите анализ современного процесса урбанизации, выделите признаки, имеющие положительное и отрицательное значение
в стратегическом развитии города.
3. Рассмотрите различия в понимании системы управления и среды
фирмы и города.
4. Опишите систему управления городом.
Глава 12
Принципы стратегического управления
городом
12.1. Модель стратегического управления
В разработке модели стратегического управления городом целесообразно использовать системный подход. Следует определить исследуемую систему, ее свойства и разобраться с системой управления.
Сущность системного подхода заключается в том, чтобы выделить
систему того уровня, на котором может и должна быть решена проблема. Источник преобразований системы или функций находится обычно
в самой системе. Система — это обособленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаруживают свою общность в процессе взаимодействия. Описание свойств системы определяют основные элементы модели.
Целостность. Стратегия развития города должна быть ориентирована на поселение в его административных границах или в границах агломерации. Такая ситуация наблюдается в Москве и Московской области.
Организационная разобщенность существенно затрудняет стратегическое развитие мегаполиса. Целесообразно определить границы и систему управления всей агломерации.
Эмерджентность. Только данное свойство и позволяет достичь системного, синергетического эффекта развития объекта управления и системы в целом.
Иерархичность. Это свойство дает представление о направленности
стратегического анализа, какие элементы воспринимать как факторы
окружающей среды, а какие — как элементы исследуемой системы. Это
и означает выделить систему того уровня, на котором может быть решена проблема, потенциал решения которой находится внутри системы.
Самоорганизация. Данное свойство сложных систем в контексте рассматриваемых проблем города характеризует естественность возникновения города и действие целого ряда законов организации, в частности
закона самосохранения. Стратегическое развитие должно учитывать
178
Часть II. Стратегическое управление городом
действие этого закона и с точки зрения противодействия инновационным устремлениям субъекта управления.
Знание и учет проявления законов организации требуют выработки
принципов организации и управления, то есть позволяют сформулировать основы теории стратегического управления городом (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Модель системы стратегического управления
По определению Питера Друкера, стратегическое управление имеет
дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений. Стратегическое управление — это удел только высших уровней управления,
так как они знают истинную миссию организации.
Стратегическое управление — это установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии. Именно с прогнозом изменений среды связан выбор стратегии.
В теории и практике стратегического управления разработан комплекс методов выбора и обоснования стратегии (матрица БКГ, портфельный анализ и др.). В последнее время появилась потребность
разработать аппарат стратегического управления для развития городов.
Говоря о стратегическом управлении городов, следует понять, что,
в отличие от корпорации, в городе необходим принципиально другой вид
управления. Применительно к стратегическому развитию города нужно
объяснить роль населения, органов самоуправления и органов государственного и муниципального управления в стратегическом управлении. В результате анализа стратегии городов появляется возможность
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
179
и необходимость определить предназначение органов муниципального
управления всех уровней.
Миссия (ее внутренняя составляющая) развития одного из российских городов была сформулирована так: обеспечение высокого качества
жизни населения, формирование благоприятной среды жизнедеятельности для нынешних и будущих жителей города, создание базовых инновационных структур, которые в ближайшем будущем станут значимыми факторами развития.
Стратегия развития города заключается в создании условий для роста благосостояния, повышения жизненного стандарта жителей города,
превращения города в притягательный центр для людей с высокой квалификацией, сохранение тенденций на постоянное и долговременное
проживание.
Для обоснования выбора и последующей реализации миссии и стратегии города необходимо провести анализ и определить условия установления динамического баланса между внешней и внутренней средой.
При этом следует учитывать реалии современности, о которых писал
Питер Друкер («Задачи менеджмента в XXI в.»):
Цель практической деятельности — обеспечить организации возможность
достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во
благо любые благоприятные стечения обстоятельств.
Но на чем может основываться стратегия в период быстрых изменений
и полной неопределенности, а именно в таких условиях оказался мир на
пороге XXI в.?
Да, есть пять явлений, которые можно считать полностью соответствующими действительности. Однако они категорически не вписываются в рамки
стратегий почти всех современных организаций. Прежде всего, они, по
своей сути, не имеют отношения к экономике; они относятся скорее к социальной и политической сфере.
Вот эти новые реалии.
1. Резкое снижение рождаемости в развитых странах.
2. Изменения в распределении располагаемого дохода.
3. Изменение определения эффективности.
4. Глобализация конкуренции.
5. Растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью.
Трудовые отношения — традиционно наиболее косные и формализованные, — скорее всего, приобретут новые формы и станут более гибкими, по
крайней мере по отношению к пожилым работникам. Изменение трудовых отношений станет особенно актуальным после того, как большинство
180
Часть II. Стратегическое управление городом
пожилых сотрудников составят не работники физического труда, а люди,
которые никогда не зарабатывали на жизнь физическим трудом, и особенно высокообразованные работники умственного труда.
Уменьшение количества детей в семьях можно рассматривать как исключительно благоприятную возможность для высшей школы — практически
во всех странах.
Понятно, что чем меньше детей в семье, тем дороже — в любом смысле —
каждый ребенок и тем больше денег тратят на него родители.
Любой руководитель точно знает, находится его компания на подъеме или
на спаде. Но практически ни одной из компаний не известен по-настоящему важный показатель, а именно — какую долю своего располагаемого дохода покупатели (будь то другие компании, государственные учреждения
или конечный потребитель) тратят на товары и услуги данной компании.
И уж тем более ни одна из компаний не знает, растет эта доля или уменьшается. Доля располагаемого дохода — это фундамент всей экономической информации.
Можно ожидать, что традиционная функция правительства — сбор и перераспределение национального дохода — начнет ослабевать (хотя имеющиеся на данный момент факты не подтверждают этих ожиданий, по
крайней мере в США и Великобритании). Правда, во всех развитых странах правительства, несмотря на всю «приватизацию», быстро осваивают
новый и очень мощный инструмент влияния (чтобы не сказать контроля)
на распределение располагаемого дохода. Я говорю о новых регулятивных нормах, с помощью которых контролируются и выделяются экономические ресурсы для новых целей, например на охрану окружающей
среды. Поэтому при формулировании политики организация должна рассматривать действия правительства как первый фактор влияния на свою
стратегию и стратегию всей индустрии.
Досуг относится скорее к «зрелым» отраслям, и можно ожидать сокращения производства товаров в этой области. В развитых странах процесс сокращения рабочей недели, похоже, исчерпал себя. Более того, налицо все
признаки того, что количество рабочих часов в неделю скоро снова станет
расти, особенно в США и Великобритании.
И здравоохранение, и образование будут оставаться крупнейшими «секторами роста» — демографическая ситуация служит гарантией этого. Но
внутри обоих этих секторов произойдут существенные изменения. Например, в образовании, как уже говорилось, вместо обучения молодежи
все шире будет распространяться непрерывное обучение специалистов,
уже получивших высшее образование. Что же касается здравоохранения,
то здесь (во всех развитых странах) ожидающие нас перемены, возможно, будут даже более радикальными, чем мы можем себе представить,
и произойдут гораздо раньше.
Нам предстоит научиться уравновешивать ближайшие задачи, а именно
это имеется в виду, когда речь идет о «повышении биржевой стоимости
акции», с долгосрочными целями выживания и процветания предприятия.
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
181
Ведь мы имеем дело с совершенно новым явлением — новым даже с чисто финансовой точки зрения: необходимостью для предприятия выжить
на протяжении ближайших 30–40 лет, другими словами, до того времени,
когда нынешние инвесторы достигнут пенсионного возраста. Это прекрасная цель, но пока достаточно утопическая. Средняя продолжительность жизни коммерческого предприятия, по крайней мере периода ее
процветания, в прежние годы никогда не превышала 30 лет. Поэтому нам
предстоит выработать новые концепции «эффективности» и «производительности» предприятия, научиться измерять эти показатели и т. д. Но
в то же время эффективность и производительность не должны выражаться в финансовых показателях, иначе они не будут иметь смысла для
работников умственного труда и не получат их поддержки. А эффективность в «нефинансовом» смысле этого слова — это потребительская ценность. Следовательно, все организации должны решить, что означает для
них эффективность и производительность.
Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Ни одно учреждение, будь то коммерческое предприятие, университет или больница, не может рассчитывать на выживание, не говоря уже
об успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии, в какой части мира они бы ни находились.
Последний фактор, который должен учитываться при выработке стратегии в период мировых структурных изменений и неопределенности, —
это растущее несоответствие между экономическими и политическими
реалиями.
Мировая экономика становится все более глобальной. Национальные границы становятся лишь препятствиями и создают дополнительные расходы.
Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для
себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для
внешней и внутренней деятельности организации. Для этого требуется
следующее.
1. Политика, направленная на создание будущего.
2. Методика поиска и прогнозирования изменений.
3. Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней
деятельности организации.
4. Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.
Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.
Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как
должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой
ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах,
то есть опробовать с помощью пилотного проекта...
182
Часть II. Стратегическое управление городом
В период быстрых изменений ответы на вопрос «Как?» устаревают быстрее, нежели ответы на вопрос «Что?». Поэтому вопрос «Если бы мы только
начинали это делать, то стали бы мы делать это так, как делаем сегодня,
зная то, что знаем сейчас?» лидер перемен должен задавать о каждом товаре, услуге, рынке или процессе. Этот вопрос должен регулярно звучать
не только по поводу угасающих товаров, услуг, рынков и процессов, но
и по поводу преуспевающих.
Как и непрерывное совершенствование, использование успеха рано или
поздно приведет к подлинной инновации.
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Главное отличие
подлинной инновации в том, что она создает новую ценность.
С большой долей определенности можно предсказать, что мало кто из сегодняшних лидеров в разных областях, будь то бизнес, образование или
здравоохранение, выживет в ближайшие 30 лет; те же, кто выживут, кардинальным образом изменятся.
В условиях постоянно и неравномерно меняющейся среды для выживания городов, особенно переходящих в состояние крупных городов
и мегаполисов, становится жизненно необходимым выбрать эффективную концепцию, включающую модель и философию развития.
Концептуальная модель стратегического управления городом включает:
определение миссии города и цели органов управления;
выработку стратегии развития;
ретроспективный анализ развития города с оценкой существующей ситуации, сбалансированности развития отдельных подсистем и уровня социальной обеспеченности населения в сопоставлении с социальными стандартами, с выявлением ключевых проблем
в его развитии;
анализ динамики среды функционирования города и применение
SWOT-анализа;
оценку (на основе проведенного анализа) имеющихся собственных ресурсов и предпосылок развития;
ранжирование проблем по степени приоритетности; определение
генеральных направлений социально-экономического развития
города; в концепции, как правило, рассматриваются возможные
варианты (сценарии) перспективного развития муниципального
образования; даются рекомендации о направлениях и масштабах (в случае необходимости) государственной помощи и поддержки;
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
183
комплекс мероприятий по основным направлениям развития в разрезе отдельных подсистем города с выделением основных этапов
реализации и определением исполнителей, объемов и источников
финансирования;
разработку критериев оценки эффективности стратегического
управления;
оценку рисков стратегических решений и разработку механизма
корректировки решений;
аналитическую и информационную поддержку процесса стратегического управления;
организацию связи с общественностью и информирования населения.
Организация связи с общественностью (паблик-рилейшнз) — едва ли
не важнейший элемент модели стратегического управления городом.
Население не может быть непосредственным субъектом управления,
не может оно и разработать стратегию развития, так как не обладает
самосознанием. Вместе с тем население выбирает субъект управления,
который управляет в интересах населения сегодняшнего, будущего
сегодняшнего населения и будущего населения. А их интересы могут
находиться в противоречии, преодоление которого является задачей
органов управления.
Исследователи и разработчики стратегий бизнеса, привлекаемые
к разработке концепций стратегического развития городов, еще не могут
преодолеть зацикленность своего мышления на понятиях «прибыль»,
«бизнес» при формировании стратегии развития города как фирмы. Следует понять, что город — это не фирма, стратегическое управление городом отличается от стратегического управления фирмой. Компромиссное стратегическое развитие города имеет собственную философию,
отличную от философии агрессивного наступательного стратегического
управления, но их объединяют общие исследовательские методы.
С другой стороны, ввиду молодости концепции стратегического
управления городом приходится сталкиваться с тем, что за красивым
названием в разрабатываемых концепциях не просматриваются основные идеи и сущность классического стратегического управления.
Стратегическому управлению на уровне предприятий в странах Западной Европы и США уже более 30 лет, а стратегическое управление
на уровне муниципальных образований лишь сегодня получает распространение практически во всех индустриально развитых странах. Многие города мира разрабатывают и реализуют стратегии, отражающие
видение перспектив развития города.
184
Часть II. Стратегическое управление городом
Считается, что стратегическое управление — это реальный инструмент повышения эффективности управления городом, который позволяет определить миссию и цели развития города на долгосрочную
перспективу, выработать стратегию достижения этих целей, привлечь
к процессу управления внимание широких слоев населения. Кроме
того, использование методов и принципов стратегического управления способствует оптимальному использованию городских ресурсов,
быстрому и эффективному реагированию на изменяющиеся условия
современной жизни.
12.2. Принципы стратегического управления
На основании анализа опыта стратегического управления городами
России и Европы ученые пытаются выделить принципы разработки
и реализации стратегии развития города:
взаимодействие органов городского самоуправления с жителями
города, общественными организациями, деловыми кругами, наукой. Стратегия должна быть нацелена на поиск общественного
согласия, на вовлечение в принятие решений, а значит, и их реализацию, горожан;
деятельность органов городского самоуправления должна вестись
в интересах общественно признанных целей и направлений;
корректировка целей и направлений развития города при реализации стратегий;
трансформация стратегий в конкретные программы и текущие
планы мероприятий с целью достижения единства между стратегией и тактикой в развитии города.
При этом сами разработчики системы стратегического управления
должны понимать смысл предпринимаемой деятельности.
Перемещение ранее являвшихся прерогативой государства функций
определения целей и способов развития каждой территории муниципального образования, планирования размещения производительных
сил и распределения ресурсов на уровень местного сообщества обусловило необходимость создания эффективной системы управления. Эта
система позволит решать весь спектр задач по обеспечению функционирования и развития города. Используемые в настоящее время информационные и управленческие технологии, сформированные в основном для обеспечения бюджетного процесса, не позволяют в полной
мере реализовать потенциальные возможности местного самоуправления. Инициативы городов в организации стратегического управления
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
185
встречают определенные методические трудности. Главными направлениями совершенствования управления развитием городов являются
следующие.
1. Совершенствование общей теории управления развитием города.
Теория стратегического планирования развития городов была заимствована из сферы корпоративного управления и прошла только первичную апробацию. В то же время город настолько сильно
отличается от фирм, что теория стратегического планирования города должна значительно отличаться от корпоративной теории,
а эти отличия в настоящее время учтены не в полной мере.
2. Совершенствование практической реализации метода стратегического управления городом с учетом результатов, полученных
при реализации первого направления.
Говоря о стратегическом управлении городов, следует понять, что,
в отличие от корпорации, в городе необходим принципиально отличающийся вид управления. Гораздо больше потенциальных возможностей
у крупных городов.
Наиболее интересна и методологически точно разработана концепция
стратегического развития г. Пензы, на примере которой можно сформулировать основные принципы стратегического развития города.
Концепция стратегического развития г. Пензы разработана в соответствии
с Законом РФ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ», региональной программой социально-экономического развития Пензенской области, постановлениями мэра
города и условиями выполнения проекта № М03-7077 фонда «Евразия».
При разработке концепции учтены: опыт создания стратегических планов
и концепций развития ряда российских городов (Санкт-Петербург, Нижний
Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Тольятти, Череповец, Мышкин, Великий Устюг и др.). Концепция основана на предложениях специалистов
органов управления городского и областного уровней, руководителей ключевых предприятий г. Пенза и Пензенской области, других успешных организаций, специалистов научных организаций; учитывалось также мнение
населения города.
Стратегический процесс управления городом предполагает параллельную реализацию четырех взаимосвязанных блоков работ, обозначенных
на схеме и представленных в данном документе (рис. 12.2).
Процесс формирования концепции стратегического развития города
базировался на следующих принципах.
1. Непротиворечивость городской стратегии стратегиям развития
других уровней.
186
Часть II. Стратегическое управление городом
Город Пенза и Пензенская область тесно связаны друг с другом
массой хозяйственных и социальных процессов, поэтому городская концепция стратегического развития не должна противоречить основным направлениям стратегического развития области.
В свою очередь, при формировании областной концепции стратегического развития должны учитываться городские приоритеты
развития. При разработке концепции учитывались место города
и его роль в структуре области и федерации, его связи с верхними
уровнями власти, текущие особенности политики, изменения в законодательстве, экономической ситуации на областном и федеральном уровнях.
Относительно этого принципа уже отмечалось, что для стратегического развития города стратегии других уровней рассматриваются как факторы внешней среды.
Рис. 12.2. Блоки стратегического управления
2. Комплексность и системность.
Город рассматривается как открытая, целостная, сложная, многофункциональная система, способная к саморазвитию. При сборе
и анализе информации учитывается, что ее нельзя описать в виде
набора признаков. Город описывается как сложная структура, где
все элементы связаны между собой и ни один из них не может быть
изменен или проанализирован независимо от остальных. Вмешательство в одну городскую подсистему непременно воздействует
и на многие другие части.
В рамках процесса разработки концепции стратегического развития Пензы данный принцип реализовывался посредством привлечения всех заинтересованных участников, а в рамках городской
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
187
администрации — специалистов основных функциональных подразделений.
По поводу этого принципа следует заметить, что системность
уже предполагает целостность, с другой стороны, определяя целостность, следовало описать границы системы. То, что город
рассматривается как сложная система, обязывает при исследовании использовать сложные имитационные модели, если такие
разработаны.
3. Формирование итогового документа не «снизу» (из отдельных отраслевых программ), а с двух сторон: как «сверху», так и «снизу».
С одной стороны, процесс формирования концепции стратегического развития Пензы базировался на целостном видении городского развития (будущего образа города, миссии), которое в дальнейшем детализировалось до уровня отдельных программ развития.
Образование целостного виденья будущего города было возможно
за счет проведения групповых обсуждений как в рамках городской
администрации (между специалистами различных функциональных подразделений), так и за счет совместной групповой работы
представителей органов власти и ведущих успешных предпринимателей города на выездном многодневном семинаре. Одновременно происходил обратный процесс корректировки и дополнения
характеристик будущего города за счет формирования списка отдельных программ и проектов, вовлечения в стратегический процесс новых участников или субъектов управления.
Этот принцип дополняет предыдущий и указывает путь замены
отсутствующих имитационных моделей функционирования сложных систем.
4. Равное участие основных субъектов стратегического управления
городом: органов власти, представителей бизнеса, общественных
и научных организаций. Баланс интересов, стратегическое партнерство.
Процесс разработки концепции развития Пензы на предварительной стадии включал привлечение заинтересованных участников
(субъектов управления территориальным развитием), готовых
вкладывать собственные ресурсы (финансовые, интеллектуальные, информационные и др.) в разработку и реализацию концепции и стратегическое развитие города в целом. Одной из форм
привлечения заинтересованных участников к работе над концепцией стало создание в г. Пензе общественного экспертного совета,
в состав которого вошли представители городских и областных
188
Часть II. Стратегическое управление городом
органов власти, руководители ведущих успешных предприятий,
общественные и научные организации. До сих пор основными задачами на заседаниях экспертного совета было: нахождение способов построения конструктивного диалога между всеми участниками, определение роли экспертного совета в стратегическом развитии
территории, обсуждение отдельных направлений и программ развития. Функции координации деятельности (заседаний и т. п.) экспертного совета принадлежат городской администрации Пензы.
Данный принцип подтверждает однозначность понимания субъекта управления, которым является только администрация города.
5. Одновременность формирования концепции стратегического развития и постановки других компонентов системы стратегического
управления городом.
Процесс постановки системы стратегического управления городом включает в себя следующие основные компоненты:
разработку стратегических документов: концепции стратегического развития, стратегического плана, целевых программ и проектов развития (основополагающей среди этих документов является концепция);
обучение сотрудников городской администрации теории и основным механизмам стратегического управления;
создание механизма привлечения заинтересованных участников к процессу стратегического управления территорией (таким механизмом на сегодняшний день является общественный
экспертный совет по территориальному развитию).
6. Учет общественного мнения.
При разработке концепции учитывалось мнение городского сообщества относительно актуальных городских проблем, существующего образа города и стратегических направлений его развития.
Учет общественного мнения происходил в Пензе в следующих
формах:
проведение опроса выпускников 10 городских школ;
проведение уличного опроса жителей города;
установление почтового ящика для сбора предложений от жителей города по возможным направлениям развития городской
среды;
анализ обращений граждан в общественную приемную при администрации города;
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
189
проведение общественных слушаний;
анализ материалов местных средств массовой информации.
7. Информационная открытость.
Промежуточные стадии и итоговые результаты процесса формирования концепции стратегического развития города освещались
в местных средствах массовой информации: на телевидении, радио, в печатных (в том числе электронных) изданиях.
8. Неподвластность политическим и электоральным процессам.
Разработка концепции базировалась на балансе интересов различных групп населения и организаций города (городской и областной администрации, ведущих предпринимателей, готовых участвовать и вкладывать свои ресурсы в реализацию концепции, и др.),
поэтому сама она не представляет выражение интересов конкретного лица, политической партии или предвыборной программы.
Город Пенза призван в конечном итоге реконструировать и развить накопленные в последние столетия и постепенно замещаемые в настоящее время образцами западной массовой культуры
традиционные российские художественно-культурные ценности,
возродить основы для формирования новой российской интеллигенции, вернуть России принадлежащий ей по праву (обусловленному древней историей и традициями воспитания) статус одной
из самых просвещенных и высокодуховных стран мира.
Исполняя эту миссию, Пенза демонстрирует другим городам России подходы к возрождению, сохранению и накоплению культурного потенциала страны, инициируя таким образом аналогичные
процессы в других регионах.
В данном случае следует уточнить, что имеется в виду внешняя
составляющая миссии города.
Выделяются три основных стратегических направления развития города:
повышение качества муниципального управления;
повышение качества жизни населения;
развитие бизнеса.
При реализации этих направлений должен быть применен не комплексный, а системный подход, чтобы, к примеру, стратегическое управление развитием бизнеса не стало самоцелью.
Стратегическое управление городом, как и государственное и муниципальное управление, заключается в создании условий для заданного
уровня и качества жизни населения и «нормального» функционирования
190
Часть II. Стратегическое управление городом
всех элементов муниципального хозяйства и инфраструктуры. Стратегическое управление ориентировано главным образом на внешнюю
среду. Стратегическое планирование применяется только в контексте
стратегического управления.
Сложность стратегического управления городом, с одной стороны,
заключается в недопустимости свыше нормативного рисков, связанных
с жизнедеятельностью населения. С другой стороны, вредны и упущенные возможности, связанные с устойчивым развитием: нельзя экономить
то, что в будущем не пригодится или не будет иметь большой ценности.
Специфика стратегического управления городом заключается и в управлении общественными отношениями, в проведении информационной
политики, прозрачности деятельности для общественного контроля
и понимания населением. Но при этом следует решить, что означает
миссия города. Может ли быть миссия у города или речь должна идти
о миссии стратегического развития города? Может ли население определять миссию и стратегию развития города? Или это дело профессионалов, решения которых выносятся на обсуждение для обеспечения
преемственности поведения сменяемых администраций?
Признается одной из сложнейших проблем стратегического управления — кадровая проблема, особенно если ранее она не решалась стратегически. Ядро аппарата администрации должно быть профессиональным
и не зависеть от смены управленческих команд. Стратегическая роль
администрации заключается и в создании системы подготовки и повышения квалификации кадров для нужд организаций города.
Теснейшую связь процессы урбанизации имеют с потребностью
в обеспечении безопасности. Собственно город является средством
обеспечения безопасности граждан, и в то же время город — условие
повышенной опасности их проживания за счет концентрации населения, усложнения и централизации систем жизнеобеспечения, специализации служб безопасности. Горожане наиболее уязвимы, зависимы
и при этом беспечны. Если система безопасности города не в состоянии
противостоять возникшей угрозе, то это отражается и на его культуре.
При разработке стратегии развития города жизненно важно учитывать
особенности построения систем безопасности.
Стратегическое развитие города напрямую зависит от учета факторов природной, техногенной и антропогенной опасностей и стратегического управления системами безопасности.
Подводя итог анализу данной концепции, можно сформулировать
основные принципы стратегического развития города.
Один из главных принципов стратегического управления городом, по
формулировке А. М. Лола, звучит так: объект сложной антропогенной
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
191
и социальной природы первичен, субъекты управления вторичны. Это созвучно принципу Эшби, утверждающего, что сложность субъекта
управления должна соответствовать сложности объекта управления.
Исходя из предложенного нами определения стратегического управления городом цели органов муниципального управления должны заключаться не в корпоративности предприятий, размещающихся на территории города, а в обеспечении их нормального функционирования
и обеспечении определенного уровня и качества жизни населения на
территории города.
То, что город рассматривается как сложная система, обязывает при
исследовании использовать сложные имитационные модели. Если такие модели не разработаны, возможно формирование итогового документа не только «снизу» (из отдельных отраслевых программ), а с двух
сторон: как «сверху», так и «снизу».
При выработке стратегии развития города стратегии других уровней
рассматриваются как факторы внешней среды.
Город выполняет свою особую роль, которая заключается в контроле
над развитием агломерации и создании условий для ее развития и управления.
С точки зрения стратегического управления следует не эксплуатировать окружение, а развивать его, создавать обеспечивающие производства, инфраструктуру и систему расселения.
Город должен стремиться обеспечить доступность городской культуры на всей территории агломерации.
Обширность территории и затруднения, связанные с плотностью
застройки и населения, должны компенсироваться развитостью коммуникаций.
Городское пространство рассматривается не только в планиметрическом, но и в стереометрическом пространстве. В этом аспекте рассматриваются вопросы экологии, безопасности, социопсихологического воздействия на людей и животных, коммуникаций.
Оптимальное соотношение площади, этажности и расстояний определяется с точки зрения социальной и экономической эффективности
функционирования города.
При разработке стратегии развития города необходимо учитывать
районирование территории по стоимости земельного участка, определяемой его местоположением, природно-технологическими свойствами
(геологическими, гидрологическими, геоморфологическими и пр.) и инженерной обеспеченностью, которые влияют на затраты по его освоению
и использованию. Кроме того, она во многом зависит от разрешенных типов использования земельного участка, ограничений на его застройку.
192
Часть II. Стратегическое управление городом
В отличие от стратегического управления компанией, стратегическое управление городом не агрессивно по отношению к среде. Город
не может рисковать жизнью, здоровьем и благосостоянием жителей.
Субъект управления несет ответственность за последствия своих действий, следовательно, должен обеспечить преемственность принципов
управления, используя определенные долгосрочные программы обучения и стратегию подготовки кадров. Город должен заботиться и о создании системы подготовки, резерва кадров для организаций города, независимо от их формы собственности или ведомственной принадлежности.
Стратегическое управление должно быть приоритетным, но компромиссным по отношению к тактическим целям, наиболее понятным населению.
По мере повышения благосостояния населения города или его районов изменяется система ценностей: материальные блага отступают на
второй план, приоритетными становятся потребности в качестве окружающей среды, безопасности, красоте местности, инфраструктуре, социальной поддержке, медицинском обслуживании, психологической
поддержке и т. п.
Стратегическое управление — это удел высших уровней управления,
которые только и знают истинную миссию организации. Понятно, что
применительно к стратегическому развитию города следует объяснить
роль населения, органов самоуправления и органов государственного
и муниципального управления в стратегическом управлении.
Таким образом, следует определить систему управления стратегическим развитием города. В данном случае субъектом управления является территориальный орган власти (государственного, муниципального управления, местного самоуправления) или коллегиальный орган
нескольких муниципальных образований.
Объектом управления являются организации, обеспечивающие функционирование подсистем городского хозяйства и управление процессами жизнедеятельности города и воздействия на его внешнюю и внутреннюю среду.
Механизм управления включает принципы, методы управления, социальные институты и инфраструктуру города.
В процессе разработки стратегии развития города важное место занимает определение миссии. Миссия города, его предназначение включают две важные составляющие, определяющие его значение для окружения, систем более высокого уровня и для обеспечения благосостояния
населения города. В связи с этим появляется возможность и необходимость определить предназначение органов муниципального управления всех уровней.
Глава 12. Принципы стратегического управления городом
193
Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевременно
реагировать на происходящие изменения и устанавливать динамический баланс между внутренней и внешней средой города для осуществления его миссии.
В заключение, после того как выработаны принципы и концептуальная модель стратегического управления городом, следует отметить, что
стратегическое планирование применимо только в контексте стратегического управления. При субъекте стратегического управления необходимо создавать совещательные органы, в которых представлены все
главные силы, действующие в городе. Необходимо осторожно относиться к иностранному участию в финансировании программ, так как
оно может повлиять на философию стратегического управления, которая в данном виде управления является едва ли не главной.
Вопросы и задания
1. Опишите свойства системы при рассмотрении города как системы.
2. В чем заключается сущность стратегии развития города?
3. Опишите элементы концептуальной модели стратегического управления городом.
4. Попробуйте сформулировать различия в стратегическом управлении городом и фирмой.
5. Сформулируйте принципы стратегического развития города.
Глава 13
Маркетинговый подход к выработке
стратегии города
13.1. Стратегический маркетинг города
Складывающаяся практика показывает, что города активно конкурируют друг с другом за рабочие места, инвестиции, жителей и туристов.
Одновременно существуют безработица и трудности с привлечением
трудоспособного населения. Наблюдается общая тенденция снижения
численности трудоспособного населения, доли молодежи, увеличения
доли пенсионеров.
В этих условиях философия маркетинга становится реальной силой
и практической деятельностью, теснейшим образом связанной со стратегическим управлением. Без учета этого обстоятельства города с сильной маркетинговой позицией со временем могут растерять свои преимущества, а малозаметные ныне города могут существенно поправить свое
положение благодаря стратегическому маркетингу и управлению.
Есть города, которые умирают или существуют в состоянии хронического кризиса. В них нет внутренних ресурсов для начала оздоровления. Люди и бизнес уходят, ослабляя налоговую базу, формируется
дурная репутация. На изменения сложившейся ситуации могут уйти
десятилетия.
Есть города, находящиеся в плачевном состоянии, но имеющие некоторый потенциал для возрождения. Это может произойти при появлении лидера и концепции стратегического развития.
Другие города имеют признаки как расцвета, так и спада. Есть города,
которые находятся в стадии оздоровительных преобразований. И благополучные — они привлекают бизнесменов, новых жителей и посетителей.
Концепция стратегического развития города должна учитывать цикличность этого процесса, которая проявляется в двух взаимосвязанных
моделях, предложенных Ф. Котлером.
Модель динамики роста: город привлекателен (возникает новая отрасль; работу найти легко; качество жизни устраивает) — это притягивает
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
195
новых жителей и посетителей; привлекает новые инвестиции и бизнесы
(следствием процесса является рост цен на недвижимость, увеличение
нагрузки на инфраструктуру, рост социальных потребностей — город пытается компенсировать эти потери). Такая ситуация может привести к спаду, к снижению привлекательности.
Модель кризиса: город становится непривлекательным (основная
отрасль или компания страдает или уходит; экономический спад отражается на деловой жизни; растет безработица; изнашивается инфраструктура; растет дефицит городского бюджета). Следствие: отток населения; отток туристов и посетителей; отток бизнеса, рост
преступности, возрастание социальных нужд; имидж города портится. Предпринимаемые меры усугубляют кризис городского развития.
Таким образом, принимая во внимание рассмотренные модели,
основывающиеся на изменении внутренних факторов, стратегия должна соответствовать потребности установления динамического баланса между внутренней и внешней средой.
Внешние факторы, приводящие города к трудностям: стремительное технологическое развитие, глобализация конкуренции и политические сдвиги.
Различные города выбирают разные линии поведения:
ничего не делают, ждут дотаций;
рачительно используют ресурсы и разрабатывают агрессивные
программы развития для привлечения промышленности, инвестиций, посетителей (конкурируют, предлагая комплексы стимулирующих мер);
разрабатывают сложные неформальные меры по предотвращению
оттока предприятий;
конкурируют путем инвестирования в дорогие объекты, способствующего привлечению внимания к городу;
стратегическое, ориентированное на рынок планирование на срок
5–20 лет.
Для выработки оптимального с точки зрения миссии и стратегии
поведения города применяется маркетинговый подход.
Маркетинг — это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса,
вкусов и потребностей. Маркетинг — это и воздействие на рынок, и существующий спрос на формирование потребностей и предпочтений. Маркетинг — работа с рынком ради осуществления обменов для удовлетворения
нужд и потребностей людей.
Часть II. Стратегическое управление городом
196
Процесс управления маркетингом состоит из следующих элементов.
1. Анализ рыночных возможностей:
• системы маркетинговых исследований;
• маркетинговой среды;
• рынков индивидуальных потребителей;
• рынков предприятий.
2. Отбор целевых рынков:
• замеры объемов спроса;
• сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара на рынке (сегмент рынка состоит из потребителей,
одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга);
• концентрация на единственном сегменте;
• ориентация на покупательскую способность;
• ориентация на группу потребителей;
• обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов;
• охват всего рынка.
Позиционирование — обеспечение товару не вызывающего сомнения,
четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.
Процесс позиционирования включает в себя следующие этапы.
1. Разработка комплекса маркетинга:
• разработка товаров;
• установление цен на товары;
• методы распространения товаров;
• стимулирование сбыта товаров.
2. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий:
• стратегия;
• планирование и контроль.
Маркетинг города в своей основе состоит из четырех компонентов.
1. Разработка для города крепкого и привлекательного позиционирования и имиджа.
2. Создание стимулов для существующих и потенциальных покупателей и пользователей товаров и услуг.
3. Поставка продуктов и услуг данного города в эффективной и доступной форме.
4. Пропаганда привлекательных и полезных качеств данного города
с целью полноценного информирования пользователей о ее отличительных преимуществах.
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
197
Существуют пять факторов, которые будут определять маркетинговые результаты функционирования городов.
1. Необходимость достижения превосходства данного города.
2. Ориентация на местные и региональные интересы (дивергенция)
и одновременно гармонизация правил и стандартов (конвергенция). Это возможно при условии близости конкурентов по расстоянию и хороших коммуникаций.
3. Города становятся все более ответственными за свой собственный
маркетинг.
4. Интеграция информационных технологий — инфраструктуры —
в маркетинговый план. Развитие технологий столь стремительно,
что даже самые маленькие города получают возможность доступа
к новым рынкам.
5. Маркетинг городов подразумевает создание имиджа, проведение
мероприятий рекламно-пропагандистского характера и распространение информации.
Очень часто муниципалитеты тратят деньги на рекламу и расплывчатые призывы без предварительной диагностики и планирования.
Маркетинг ориентирует на пять потенциальных рынков:
1) производителей товаров и услуг;
2) штаб-квартиры и региональные представительства корпораций;
3) внешние инвестиции и экспортные рынки;
4) туризм и гостиничный бизнес;
5) новых жителей.
Для маркетингового изучения этих рынков требуются:
1) правильная оценка происходящего в мире;
2) понимание нужд, желаний и поведенческого выбора определенных внутренних или внешних клиентских групп;
3) осознание основных сильных и слабых сторон данной территории;
4) создание реалистичного и коммерчески жизнеспособного видения перспективного развития: чем данный город может стать;
5) разработка плана действий в дополнение к видению;
6) достижение внутреннего консенсуса и создание эффективной организации для оперативной деятельности;
7) оценка хода выполнения плана действий.
При этом, по мнению Ф. Котлера, в условиях Европы потенциал территории в меньшей степени зависит от географического положения,
198
Часть II. Стратегическое управление городом
климата и наличия природных ресурсов, чем от человеческой воли, квалификации, энергии, ценностей и организации.
Чем меньше и удаленнее территория, тем более профессиональной
она должна быть в решении этих задач.
Следует с особым вниманием относиться к привлекаемым категориям людей и компаний:
люди и компании, которых нужно привлечь;
люди и компании приемлемые, но на которые не нужно специально нацеливаться;
люди и компании, которых нужно избегать или лишать стимула.
Объектом маркетинговых усилий являются:
посетители (приехавшие по делу, туристы и путешественники);
местное население и работники (профессионалы, квалифицированные работники, богатые люди, инвесторы, предприниматели,
неквалифицированные рабочие, жители старшего возраста и пенсионеры);
бизнес и промышленность («чистые» сборочные производства,
высокотехнологичные производства, обслуживающие предприятия и т. п.);
экспортные рынки (другие территории в пределах внутреннего
рынка, международные рынки);
специфические целевые группы (любители спортивной рыбалки,
ценители вин, любители гольфа, дети и др.).
Маркетинговыми стратегиями являются:
имиджевый маркетинг;
маркетинг достопримечательностей;
инфраструктурный маркетинг;
маркетинг людей.
При разработке и реализации стратегии развития концепция развития должна иметь твердую позицию по следующим вопросам.
1. На каких уникальных сочетаниях факторов привлекательности
должен сконцентрироваться город?
2. Каковы целевые рынки города?
3. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели?
4. Каковы ключевые предпосылки для видения?
Любой город, нуждающийся в реальных переменах и развитии по позитивной спирали, должен совершенствовать свои способности в двух основных направлениях: стратегическое мышление и реализация. Полезно
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
199
различать четыре базовые среды, в которых могут происходить стратегическое планирование и реализация (рис. 13.1).
Рис. 13.1. Четыре состояния города
Группа неудачников включает те муниципалитеты, которые не способны действовать ни в одном из направлений. Во время кризиса они ищут
и требуют основательных капиталовложений, субсидий или других компенсационных мер. Их аргументы — «справедливость» и «потребность».
Тщетно бьющиеся способны мыслить стратегически, но слабы с точки зрения реализации стратегий. Спустя какое-то время разработчики
планов сдаются.
Игроки обладают прекрасно развитыми способностями в отношении
реализации планов, но стратегический талант у них отсутствует. Удача
и чрезвычайно тяжелый труд могут принести им некоторый успех, по
крайней мере на какой-то период. Со временем чрезвычайно тяжелый
труд, необходимый для достижения успеха при отсутствии эффективного стратегического управления, может привести к тому, что персонал
«перегорит» и начнет уходить. Игроки обычно действуют на всех возможных фронтах, а целевой маркетинг и фокусирование усилий встречаются редко.
Расширяющие границы — это города с одинаково сильными способностями к стратегическому мышлению и реализации стратегий. Почти
всегда существует лидер, готовый защищать долгосрочную стратегию
и одновременно стимулировать разработку конкретных подстратегий
и планов действий.
Маркетинг территории означает проектирование города, который
будет удовлетворять потребности целевых рынков. Он достигает успеха,
200
Часть II. Стратегическое управление городом
когда жителям и бизнесу нравятся их места, а ожидания туристов и инвесторов оправдываются.
Стратегии улучшения территории города:
1) самобытность территории;
2) территория как отлаженная среда;
3) территория как поставщик услуг;
4) территория как зоны отдыха и развлечения.
Анализируя концепцию стратегического развития г. Пензы, можно выделить следующие составляющие внешней миссии.
Город Пенза призван в конечном итоге реконструировать и развить накопленные в последние столетия и постепенно замещаемые в настоящее
время образцами западной массовой культуры, традиционные российские художественно-культурные ценности, возродить основы для формирования новой российской интеллигенции, вернуть России принадлежащий ей по праву (обусловленному древней историей и традициями
воспитания) статус одной из самых просвещенных и высокодуховных стран
мира.
Исполняя эту миссию, Пенза демонстрирует другим городам России подходы к возрождению, сохранению и накоплению культурного потенциала
страны, инициируя таким образом аналогичные процессы в других регионах.
Исполнению заявленной миссии Пензы будет способствовать реализация
в городе крупномасштабных проектов в сфере образования и культуры,
создание условий для привлечения в город прогрессивной молодежи,
возрождение традиций русского языка и гуманитарных наук, реставрация и продвижение традиционных воспитательных принципов и подходов, сохранение и преумножение существующих культурных ценностей
и укладов в литературе, театральной и художественной сферах, музейном деле.
Данное определение миссии г. Пензы подтверждается историей ее становления. Уникальная палитра выдающихся российских деятелей культуры и искусства, так или иначе связанных судьбою с Пензой, украшена
такими именами, как Лермонтов, Белинский, Мейерхольд и Татлин, Ключевский и др. Многие российские города готовы соперничать с Пензой
по количеству знаменитостей, но далеко не везде так заботливо относятся к сохранению их творческого наследия, редко где можно встретить ту
гордость за своих героев, которая характеризует современных жителей
Пензы.
Не утрачен в Пензе энтузиазм и изобретательность в продолжении традиций просвещения и культуры. Именно здесь процветают и продолжают
привлекать посетителей такие оригинальные находки, как Музей одной картины, Дом-музей-театр и т. п. Дух нового российского искусства начала
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
201
XX в. силен здесь как нигде в России, превращая, казалось бы, ничем
не примечательный город в культурную столицу провинциальной России.
Сегодняшний образ Пензы
Проведенное осенью 2003 г. исследование показало, что на данный момент
не существует единого как внутреннего (у жителей города), так и внешнего
(у жителей других территорий) образа Пензы. По результатам социологического опроса, только несколько процентов опрошенных пензенцев сошлись в определении того, что же отличает Пензу от других российских
городов:
20 % — зеленый город;
8 % — город талантов (писателей, поэтов, видных деятелей);
7 % — провинциальный город;
6 % — город с массой культурных объектов и ценностей;
5 % — город с низким уровнем жизни и т. д.
Жители других территорий в большинстве своем также затрудняются выделить Пензу среди других российских городов. Часто Пензу путают с другими городами, например с Пермью.
По результатам того же исследования, Пенза не воспринимается ее жителями как административный центр, как столичный город Пензенской
области. Во многом это определяется тем, что город не в полной мере
выполняет соответствующие функции. Отсутствует и специальная работа, направленная на создание имиджа города как столичного в регионе.
Все это проявляется в следующем.
1. Внешний вид города не соответствует общепринятым представлениям
о столичном, центральном городе территории.
2. По результатам социологического опроса: около 70 % жителей относят внешний вид города, состояние дворов, подъездов, дорог к ключевым проблемам родного города. По мнению 60 % опрошенных выпускников городских школ, внешний вид города и внутригородские
дороги — это то, что отрицательно выделяет Пензу среди других аналогичных городов.
3. Город не воспринимается его жителями и жителями Пензенской области как столичный, центральный город территории их проживания.
Социологический опрос, направленный на выявление существующего образа города, показал, что большинством жителей Пенза воспринимается как «тихий, провинциальный» город; никто из опрошенных
респондентов на вопрос об образе Пензы не ответил, что это столица
Пензенского края.
4. Город не в полной мере предоставляет культурные, развлекательные,
спортивные социальные услуги проживающему населению. Так, несмотря на официальную статистику, отражающую достаточность спортивных, культурных, досуговых городских учреждений, по результатам
Часть II. Стратегическое управление городом
202
социологического опроса жителей, перечисленные сферы входят в число
наиболее актуальных и явных проблем города. Большинство пензенцев указывает на недостаточность соответствующих учреждений в городе. Среди выпускников школ 90 % опрошенных ответили, что сфера
досуга и развлечений — это то, что они стали бы развивать в Пензе
в первую очередь; на втором месте (более 20 % опрошенных) была отмечена необходимость развития спортивных учреждений.
5. Наметилась тенденция «перехвата» малыми городами Пензенской области части функций столичного города: проведение культурных, фольклорных фестивалей, в создании более благоприятной среды проживания (чистота улиц, чувство «малой родины» и т. п.).
Будущий образ Пензы
Он рассматривается на временной промежуток в 10–20 лет. По результатам обсуждений со всеми участниками стратегического процесса, можно
выделить три группы факторов, которые могут повлиять на будущий образ
Пензы:
приоритетное стратегическое направление формирования из Пензы
образовательного центра;
функционирование Пензы как административного центра Пензенской
области;
исторически, традиционно сложившиеся характеристики Пензы, которые в будущем необходимо развивать и усиливать; представления жителей об идеальной комфортной среде проживания.
Выполнение Пензой функций столичного города Пензенской области подразумевает:
создание условий для деятельности административных организаций,
официальных представительств российских и международных организаций;
согласование с областными органами власти функций административного центра области, определение порядка реализации и совместного
финансирования выполнения этих функций;
разнообразие видов социальных услуг (в том числе развлекательных),
предоставление качественных услуг населению;
высокий уровень культуры, образования, развития физкультуры и спорта, досуговых мероприятий;
соответствующий внешний вид города: зданий, улиц, сооружений, благоустройство;
обслуживание территорий и населения, проживающего в Пензенской
области.
Из исторически сложившихся характеристик Пензы, которые необходимо только усиливать в будущем, участниками стратегического процесса
были выбраны следующие:
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
203
сохранение образа самого «зеленого города»;
формирование безопасной среды проживания (выход на второе место
среди российских городов по безопасности жизни населения);
формирование уникального архитектурно-художественного образа города: создание ярких архитектурных жилых кварталов, фрески или граффити на фасадах зданий и другие нестандартные художественные решения;
развитие культуры и спорта.
13.2. Создание и поддержание имиджа города
Имидж города — решающий фактор, определяющий то, как жители
и деловые круги будут реагировать на данный город.
В пропаганде, основанной на внушении, наиболее широко используются
такие образы-представления, как «стереотип» и «имидж». Термин стереотип был введен в научный обиход в 1922 г. американским социологом Уолтером Липпманом. Основные характеристики стереотипа сводятся к следующему.
1. Стереотип возникает на основе восприятия, не связанного с прямым
опытом.
2. Многие стереотипы возникают спонтанно в процессе усвоения опыта
других людей, закрепленного в виде привычных представлений.
3. Стереотипы способствуют закреплению традиций и привычек.
4. Стереотипы воздействуют на формирование нового опыта, накладывая на свежее видение старые образы.
5. Стереотипы — преимущественно неточные образы.
6. Стереотип однозначен, он делит мир на две категории: знакомое (хорошее) и незнакомое (плохое).
7. Стереотип имеет оценочный элемент в виде эмоционального отношения к явлению, причем соотносит чувства личности с групповыми чувствами и ценностями.
Любой стереотип всегда содержит тенденциозные, упрощенные, заранее
заданные характеристики явления. Кроме того, в нем важен прежде всего
его оценочный элемент, представляющий групповую оценку определенного явления.
Главное отличие имиджа от стереотипа — в его функциях. Стереотип
обобщает похожие явления, соединяет их в единую категорию, сокращает до предельного минимума набор его отличительных характеристик —
черт, которые либо присущи данному явлению, либо могли бы быть ему
присущи. Иное дело «имидж». Он выделяет явление, создает впечатление
его рационального отличия от других. Имидж наделяет явление характеристиками, лежащими за пределами его рациональных качеств, причем
204
Часть II. Стратегическое управление городом
любыми характеристиками, поскольку то наделение производится с помощью ассоциаций. Стереотип не требует домысливания, так как воспринимается готовым. Имидж всегда представляет собой в известном смысле
полуфабрикат, всегда остается недосказанным и этим поощряет воображение, поэтому не случаен интерес рекламы к внедрению имиджей на
уровне бессознательного в психике человека.
Следовательно, нужно постараться управлять своим имиджем. Стратегическое управление имиджем требует рассмотрения следующих пяти
вопросов.
1. Чем определяется имидж города?
2. Как можно измерить имидж города?
3. Чем нужно руководствоваться при формировании имиджа города?
4. Какие существуют инструменты популяризации имиджа?
5. Каким образом город может исправить негативный имидж?
Имидж можно измерить с помощью шкалы знакомства — благосклонности, семантического дифференциала, оценочных карт и других
инструментов. При формировании имиджа следует руководствоваться
следующими критериями:
соответствовать действительности;
быть правдоподобным;
быть простым;
быть притягательным;
быть оригинальным.
Инструменты популяризации имиджа:
слоганы, темы и позиционирование;
визуальные символы;
события и действия;
При продвижении имиджа города необходимо ответить на следующие вопросы.
Кто составляет целевую аудиторию?
Каковы методы широкого воздействия?
Каковы основные рекламные медиаканалы и каковы их отличительные особенности?
Какие критерии должны использоваться при выборе конкретных
рекламных средств и приемов?
Как рекламные сообщения должны быть организованы во времени?
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
205
Как должен выглядеть медиамикс?
Как можно произвести оценку результатов коммуникации?
Как можно решить проблему противоречивых медиаисточников
и сообщений?
Продвижение само по себе не приносит пользы неблагополучному
городу, но поможет покупателям пораньше обнаружить, насколько неблагополучна там обстановка на самом деле.
Программа формирования позитивного имиджа г. Пензы
Цель проекта
Сформировать цельное представление о Пензе у жителей города и создать
образ Пензы для презентации города во внешнюю среду.
Суть проекта
При создании будущего образа города можно исходить из принципов, провозглашенных известным российским геополитиком — Владимиром Колосовым.
1. Картины мира, складывающиеся в массовых представлениях в целом
и отдельных социальных группах в частности, сильно отличаются от реальности. В наш век бурного развития средств массовой коммуникации представления о мире заменяют сам мир. Современные геополитические представления «среднего» россиянина, как и жителя многих
других стран, — в основном продукт средств массовой информации.
Соответственно, нужно различать реальный образ (основанный на фактах) и формируемый образ (пиар-образ; презентованный образ), при
этом создание последнего может опережать создание реального. Формирование обоих этих образов — параллельные, взаимосвязанные
и взаимодополняющие процессы.
2. Создание реального и формируемого образа тесно связано с представлениями об эндогенном и экзогенном его происхождении. Эндогенные представления о территории генерируются внутри территории
и исходят из ее реалий. Идентичность территории включает представления о соседях и других территориях, из которых возникают представления об отличительных признаках. Экзогенные представления
формируются вне территории и включают исторические, природногеографические образы, воспоминания о национальных символах и культуре.
Исходя из этого, можно сказать, что при создании реального образа
проводится преобразование эндогенных представлений о городе, реализуется работа по вовлечению населения, увеличению степени его
активности и т. д. При этом целесообразно, кроме просто информативных мероприятий, создавать механизмы, с помощью которых каждый
житель мог бы реально повлиять на создание образа города и внести
ощутимый и результативный вклад в городское развитие. Это усилит
206
Часть II. Стратегическое управление городом
самоидентификацию горожан в роли «жителей Пензы, способствующих городскому развитию».
Создание внешнего образа, в свою очередь, требует работы с экзогенными представлениями, проведения широкомасштабной пиар-кампании как на российском, так и на мировом уровне.
3. Географический образ региона — достаточно устойчивые стратифицированные и динамичные представления о регионе. Обычно существует некий стержневой образ, который разветвляется, и на него нанизываются вторичные, или «поддерживающие образы».
Для Пензы стержневым может стать образ города как «образовательного центра всероссийского уровня» на первом этапе и «мирового центра
изучения русского языка» — на втором. В качестве вторичных, дополнительных образов могут выступать следующие: Пенза — столица региона; Пенза — зеленый город; Пенза — безопасный город; Пенза — культурно-спортивный центр; Пенза — город уникальной архитектуры и т. д.
4. Географические образы можно целенаправленно формировать и культивировать. Существует реальная возможность быстрой трансформации образа.
В качестве примера можно привести успешную политику муниципалитета Сент-Этьен во Франции по изменению образа этого города —
в недалеком прошлом малопривлекательного центра угольной промышленности. «Цветом города был избран зеленый как символ радикальных
перемен — перестройки и экологизации хозяйства, новой планировки,
улучшения качества жизни». Был создан «пучок образов» Сент-Этьена
как зеленого города: зеленые футболки надела футбольная команда,
зеленый цвет доминировал в логотипах местных фирм, мэр стал активистом зеленого движения.
Еще одним примером быстрой трансформации образа является Израиль. В качестве примера можно привести Израиль, который в советские
годы большей частью населения страны воспринимался как националистическое, враждебное и агрессивное государство, «убежище предателей». Сейчас же большинство россиян считают Израиль дружественным государством.
Эти примеры показывают реальность и эффективность проведения комплекса мероприятий, нацеленных на формирование цельного, «громкого», запоминающегося образа города.
Вышеизложенные принципы показывают необходимость разработки и реализации пиар-программы, направленной на формирование позитивного
имиджа города и его стратегических программ. При этом целесообразно
на первом этапе реализовывать проекты, направленные именно на создание внешнего образа. Параллельно должна вестись работа, способствующая «подтягиванию» реального образа к формируемому.
Такая очередность обусловлена разной скоростью и стоимостью реализации проектов по формированию эндогенного и экзогенного образов.
Глава 13. Маркетинговый подход к выработке стратегии города
207
Очевидно, что на первом этапе эффективнее реализовывать именно пиарпроекты, а уже затем вести параллельную работу по наполнению имиджевых
проектов фактурой. В случае если программа продвижения города будет
цельной, содержательных расхождений между этими направлениями не
случится.
Исходя именно из этой предпосылки выбирались приоритетные направления развития города и целевые стратегические программы. Предпочтение
отдавалось громким, социально-ориентированным, имиджевым проектам.
Блоки работ по проекту
Формирование эндогенного образа (работа с населением города)
1. Информирование общественности о реализации программы стратегического развития. Проведение открытых слушаний, круглых столов,
опросов общественного мнения. Размещение информации в СМИ.
2. Активное вовлечение населения. Обеспечение условий для реального
участия населения (личного участия с получением очевидных результатов) в развитии города, в стратегических программах и проектах.
Проект «Осветим родной город».
Формирование экзогенного образа (работа над презентацией города вовне)
1. Формирование зрительного образа:
• создание символа города в виде башни Татлина;
• развитие необычной городской архитектуры.
2. Формирование содержательного образа:
• первый этап: Пенза — образовательный центр всероссийского
уровня;
• второй этап: Пенза — мировой центр изучения русского языка.
Суммируя вышеизложенное, можно утверждать, что реализация пиар-кампании, инициирование и развитие этого проекта позволит сформировать
имидж Пензы и стратегической программы развития города, позволяющий
успешно презентовать их как местному населению, так и во внешний мир.
Образ Башни Татлина вполне может стать современным символом (логотипом) Пензы, открыв городу путь к активному продвижению во внешний
мир (как в ближайшем окружении, так и в целом) еще до начала (и тем более завершения!) строительства.
В случае же полной реализации проекта башня станет городской архитектурной доминантой, его визитной карточкой и основной достопримечательностью, привлекающей своей прогрессивностью и новизной.
Вопросы и задания
1. Рассмотрите жизненный цикл реального города на основе моделей динамики роста и кризиса.
208
Часть II. Стратегическое управление городом
2. Проведите анализ возможных линий поведения городов в условиях изменения среды.
3. Опишите основные компоненты маркетинга города.
4. Каков алгоритм изучения пяти потенциальных рынков города?
5. Выразите ваше отношение к заявлению Ф. Котлера, что «потенциал территории в меньшей степени зависит от географического
положения, климата и наличия природных ресурсов, чем от человеческой воли, квалификации, энергии, ценностей и организации».
6. Опишите маркетинговые стратегии и стратегии развития города.
7. Что представляет процесс управления имиджем города?
8. Опишите процесс формирования имиджа города.
Глава 14
Стратегия обеспечения
безопасности города
14.1. Создание системы обеспечения
безопасности города
С первых дней существования человека подстерегают опасности не родиться, родиться нездоровым, потерять здоровье, имущество, свободу,
достоинство, не получить необходимого развития, потерять близких людей, жить в непригодной среде, умереть. Под опасностью понимается
способность причинить какой-либо вред, угроза жизни и здоровью человека, иным ценностям. Количественное выражение возможной опасности и опасных последствий называется риском. Опасность характеризуется причинами, характером и последствиями. С возрастанием риска
возникает кризисная ситуация, возможной реализацией которой является чрезвычайная ситуация.
Безопасность — положение, при котором не угрожает опасность комуили чему-нибудь; она означает отсутствие самого источника опасности
или риска или гарантированную защиту от него. Вместе с тем безопасность может быть только относительной. Необходимо признать реальным и постоянно существующим риск возникновения угрозы и (или)
риск ее последствий для человека и окружающей среды. Меру приемлемости риска люди устанавливают для себя сами исходя из психологии
восприятия опасности.
Уменьшение вероятности вредного воздействия опасных факторов
на людей обеспечивается повышением уровня системы безопасности,
она все меньше зависит от конкретного человека, но все больше от субъекта управления системой обеспечения безопасности.
В Законе «О безопасности» № 2446-1, подписанном президентом
Российской Федерации 5 марта 1992 г., дается общее определение:
«Безопасность — состояние защищенности жизненно важных интересов личности, общества и государства от внутренних и внешних
угроз».
210
Часть II. Стратегическое управление городом
Жизненно важные интересы — совокупность потребностей, удовлетворение которых надежно обеспечивает существование и возможности прогрессивного развития личности, общества и государства.
Для обеспечения безопасности создается система безопасности Российской Федерации, которую образуют органы законодательной, исполнительной и судебной властей, государственные, общественные
и иные организации, объединения, граждане, принимающие участие
в обеспечении безопасности в соответствии с законом, а также законодательство, регламентирующее отношения в сфере безопасности.
Создание органов обеспечения безопасности, не установленных законом Российской Федерации, не допускается.
Закон определяет основные функции системы безопасности:
выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз жизненно важным интересам объектов безопасности, осуществление
комплекса оперативных и долговременных мер по их предупреждению и нейтрализации;
создание и поддержание в готовности сил и средств обеспечения
безопасности;
управление силами и средствами обеспечения безопасности в повседневных условиях и при чрезвычайных ситуациях;
осуществление системы мер по восстановлению нормального функционирования объектов безопасности и др.
В различных классификациях рассматриваются: экономическая,
социально-политическая, государственная, социально-экономическая, экологическая, национально-культурная, военно-политическая
и другие сферы безопасности.
Проблема безопасности имеет множество аспектов: экономический,
психологический, технический и др. Все эти аспекты безопасности требуют своего решения в городах.
Процесс урбанизации неуклонно отдаляет человека от естественной
среды обитания, заменяя ее искусственной средой. Соответственно,
изменяются виды деятельности и поведения жителей городов. История
свидетельствует, что вопрос обеспечения безопасности — это вопрос
культуры. Человечество решало его на протяжении веков в ходе развития цивилизации. Безопасность является базовой потребностью личности, общества, государства.
Стратегическое развитие города предполагает создание эффективных систем безопасности, ориентированных не только на реагирование
в случаях возникновения опасности, но и на возможность предотвращения опасности и снижение последствий в случае ее возникновения.
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
211
Основные принципы построения социальных систем безопасности
уже выработаны и заключаются в следующем.
Социально-экономическая роль систем безопасности — предотвратить гибель и травматизм людей, а также избавить общество
от необходимости добавочного производства.
Система обеспечения безопасности создает условия для снижения значений этих показателей и воздействует на них опосредованно.
Потребность в безопасности удовлетворяется на доступном для
общества уровне.
Отрасль обеспечения безопасности может быть сравнена с отраслями, входящими в инфраструктуру экономики страны. Затраты
на ее содержание не должны приводиться к минимуму, а соответствовать возрастающим нуждам экономики.
Как и для всех отраслей инфраструктуры, при оценке экономической эффективности капиталовложений в систему должен учитываться ее вклад в конечные результаты экономики страны.
Главной целевой функцией системы обеспечения безопасности
как социального института является поддержание в стране высокого уровня безопасности.
Удовлетворение социальных потребностей в безопасности и способы этого удовлетворения характеризуют образ жизни, качество
и уровень жизни.
От образа жизни зависит конкретная безопасность граждан, организаций, общества, принципы и цели, а также условия функционирования систем безопасности.
Законодательство должно ставить предпринимателя в такое положение, когда игнорирование вопросов охраны и безопасности
труда просто невыгодно.
Общество, не имеющее развитой культуры или переходящее к новым культурным ценностям и нормам, не в состоянии ориентироваться на отдаленные награды или наказания, заключающиеся
в результатах мер по обеспечению безопасности. Оно восприимчиво только к сильным и близким по времени стимулам.
Применяя на практике разработанные принципы, важно установить,
как общественное осознание требуемого уровня безопасности влияет на
само общество в различные периоды его становления и развития. Не менее важно понять, как закрепить в культуре ценность обеспечения безопасности личности посредством безопасности социума, как обеспечить
212
Часть II. Стратегическое управление городом
заинтересованность государства и частного крупного капитала в общественной и личной безопасности граждан.
Особенность построения системы безопасности города и ее стратегического развития связана со значительной централизацией функций
обеспечения безопасности, сочетанием государственного и муниципального управления в этой сфере. Достаточно часто интересы личности, городского сообщества, органов муниципального управления и органов государственного управления могут не совпадать на конкретной
территории относительно жизни и деятельности отдельного гражданина, группы или организации.
Обеспечение безопасности города — это состояние и процесс обеспечения защиты жизненно важных интересов личности, общества и муниципального образования от угроз, препятствующих их нормальной
жизнедеятельности.
Основными задачами системы обеспечения безопасности являются:
выявление и изучение угроз безопасности личности, обществу, городу;
анализ факторов воздействия существующих и развивающихся
угроз безопасности;
выявление и определение реального состояния безопасности города по всем видам угроз;
разработка законодательных правовых актов, направленных на
предупреждение чрезвычайных ситуаций и реализацию системы
безопасности города;
разработка мероприятий по достижению целевых параметров в безопасности города;
выделение необходимых финансовых и материально-технических
ресурсов для проведения мероприятий осуществления безопасности;
совершенствование системы координации деятельности и взаимодействия контрольных органов и общественных организаций,
осуществляющих надзор за состоянием безопасности.
Структура системы обеспечения безопасности включает:
органы власти муниципального образования, которые решают отдельные задачи безопасности в составе выполняемых общих функций;
специально создаваемые органы управления, уполномоченные
решать вопросы безопасности в подведомственной деятельности
и при чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени;
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
213
администрацию объектов экономики и инфраструктуры города,
на которых должны или могут решаться вопросы безопасности
в связи с наличием источников угрозы;
силы и средства, которые создаются для обеспечения безопасности.
Сложность управления обеспечением безопасности города заключается в том, что на его территории действуют службы и подразделения,
подчиненные органам государственного управления и функционирующие на объектах экономики города различных форм собственности. Глава администрации города является субъектом управления для подведомственных организаций и координирует деятельность всех элементов
системы безопасности через межведомственные советы и комиссии.
14.2. Стратегическое управление
безопасностью города
В условиях муниципальной реформы, децентрализации бюджетов и разделения ресурсов актуальной стала задача оптимизации соотношения
централизации и децентрализации управления процессами и объектами
обеспечения безопасности.
Одно из направлений стратегического развития — укрупнение городских муниципальных образований. Институциализация агломераций
в рамках создания городских округов актуальна для современной России.
На базе города и окружающих поселений возможно сформировать одно
муниципальное образование, создать единую систему управления. Особенно актуально создание на территории крупнейшего или крупного города и пригородных районов единой инфраструктуры. Обеспечение нормативной транспортной доступности позволит обеспечить приоритетное
использование местных трудовых, природных и других ресурсов. Единая
политика жилищного строительства, государственные программы строительства жилых домов и дорог позволят выровнять уровень жизни населения, что дает возможность повысить и уровень безопасности населения.
При формировании системы стратегического управления безопасностью города администрация города должна концентрировать внимание на разработке стратегии безопасности города, основанной на внутренних муниципальных ресурсах и учете государственных ресурсов
как факторах внешней среды.
Стратегическое управление развитием города предполагает:
реальное знание угроз и их возможных последствий;
системы мер, обеспечивающих прогнозирование и предупреждение проявления угроз личности, обществу и городу, смягчение их
214
Часть II. Стратегическое управление городом
негативных последствий, осуществление контроля за их предотвращением и устранением;
взаимодействие для обеспечения безопасности органов муниципальной власти с органами государственной власти, правоохранительными органами, предприятиями, организациями и учреждениями,
гражданами и их объединениями, политическими партиями, а также
сотрудничество с другими муниципальными образованиями.
Примером может служить схема взаимодействия администрации г. Королева Московской области с другими органами и ведомствами в сфере
обеспечения антитеррористической деятельности (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Схема взаимодействия администрации г. Королева
с другими органами и ведомствами в сфере обеспечения
антитеррористической деятельности
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
215
Стратегия безопасности неразрывна со стратегическим планом развития города. Стратегическое развитие города в большой степени зависит от его безопасности, то есть состояния защищенности от различных
угроз жизни и здоровью населения, среды его обитания, материальных
и духовных ценностей, имущества, прав и свобод. Обеспечение безопасной жизни позволяет муниципальному образованию стабильно развиваться в условиях неопределенности, рисков возможных бедствий,
конфликтов, неблагоприятных влияний, злоупотреблений и т. п. Безопасность достигается системой мер экономического, технического,
социального, политического и иного характера, направленных на предотвращение этих угроз, как явных, так и скрытых.
Разработка мер по повышению уровня безопасности, совершенствованию механизма их реализации осуществляется с учетом угроз, которые противостоят соответствующим интересам граждан, социальных
групп, муниципального образования в целом.
Угрозы безопасности оказывают воздействие на жизненно важные
интересы муниципального образования. Жизненно важные интересы
муниципального образования представляют собой совокупность интересов каждого отдельного жителя, политических, общественных, производственных, иных законно признанных коллективов и муниципального
образования в целом. Они носят долгосрочный характер и определяют
основные цели, перспективные и текущие задачи политики органов
местного самоуправления муниципального образования.
Интересы жителей состоят в реальном обеспечении конституционных прав и свобод, личной безопасности, безопасности имущества, возможности физического, духовного и интеллектуального развития, создания и поддержания здорового образа и качества жизни на уровне
благополучных городов Российской Федерации и мира.
Интересы социальных групп состоят в обеспечении обусловленных законами условий для решения их уставных задач функционирования, саморазвития, самоуправления, повышения активности членов этих групп
по выполнению признанных законодательством уставных целей и задач.
Интересы органов местного самоуправления состоят в политической, экономической и социальной стабильности, в безусловном обеспечении законности и поддержании правопорядка, в реализации права
граждан на осуществление местного самоуправления, эффективной
деятельности в интересах граждан.
Интересы города включают: установление политической, экономической и социальной стабильности, выполнение законов и поддержание правопорядка, создание нормальных условий жизнедеятельности
для жителей города, существующих в нем социальных институтов.
216
Часть II. Стратегическое управление городом
При этом в конкретных сферах проявления интересы города заключаются в нижеследующем.
В сфере общественной безопасности:
в обеспечении прав каждого человека на личную безопасность,
безопасность собственности и имущества;
своевременном предупреждении и недопущении действий террористической направленности;
ликвидации условий для возникновения явлений криминального
характера;
поддержке и совершенствовании системы обеспечения правопорядка;
совершенствовании правовой подготовки населения, прежде всего молодежи;
создании условий для развития инициативы граждан в части содействия силам обеспечения общественной безопасности;
обеспечении гражданского мира, согласия, правопорядка, стабильности муниципальной власти и ее институтов;
нейтрализации причин и условий, способствующих возникновению политического и религиозного экстремизма, этнического сепаратизма и их последствий: социальных, межэтнических
и религиозных конфликтов, ксенофобии, бытового и политического национализма;
сокращении социально неблагополучного контингента жителей
города.
В области предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций
техногенного характера:
в создании и постоянном совершенствовании городской системы
мониторинга и прогнозирования чрезвычайных ситуаций техногенного характера;
повышении эффективности деятельности по предупреждению
чрезвычайных ситуаций, смягчению их последствий;
развитии и поддержании в готовности сил и средств для ликвидации чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера;
обеспечении безопасности техногенных производственных комплексов, последовательной их модернизации на основе передовых
и безвредных технологий;
своевременном и полном выполнении мероприятий мобилизационной подготовки;
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
217
повышении надежности работы объектов и систем жизнеобеспечения города;
обеспечении устойчивого функционирования производств и инфраструктуры города в условиях воздействия факторов опасностей
и угроз, в том числе террористического характера;
развитии жилищно-коммунального хозяйства и сферы бытовых
услуг;
четком функционировании и развитии инфраструктуры города;
развитии и совершенствовании транспортной и дорожной службы;
совершенствовании системы обучения населения действиям в условиях чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера.
В сфере информационной безопасности:
в соблюдении конституционных прав и свобод человека и гражданина в области получения и пользования информацией;
обеспечении безопасности информационных систем, включая сети
связи, городских органов власти, учреждений финансово-кредитной и банковской сферы, сферы хозяйственной деятельности, систем управления экологически опасными и экономически важными
производствами;
защите информационных ресурсов от несанкционированного доступа, обеспечении безопасности информационных и телекоммуникационных систем, как уже развернутых, так и создаваемых на
территории города;
защите горожан от недобросовестной рекламы вредных для здоровья товаров и услуг.
В социальной сфере:
в повышении уровня и качества жизни жителей города, искоренении бедности, обеспечении достойной жизни ветеранам, инвалидам и людям преклонного возраста, в преодолении кризисной демографической и экологической ситуации и обеспечении здоровья
населения;
развитии жилищно-коммунального хозяйства и сферы бытовых
услуг;
доступности для всех жителей медицинского обслуживания, транспорта и связи;
развитии рынка труда, сферы малого и среднего бизнеса;
поддержке семьи как первоначальной ячейки общества.
218
Часть II. Стратегическое управление городом
В сфере экологической и санитарно-эпидемиологической безопасности:
в приоритетном обеспечении прав жителей города на благоприятную окружающую среду;
оздоровлении природной среды, поддержании благоприятной
экологической и санитарно-эпидемиологической обстановки в городе;
внедрении передовых природоохранных мер и технологий в Генеральный план развития города;
применении передовых природоохранных технологий в промышленности, на транспортных предприятиях и транспорте;
организации и проведении санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий;
учете факторов охраны окружающей среды при реализации экономических, технических и социальных программ и проектов;
санитарной охране территории города от заноса и распространения карантинных и особо опасных заболеваний, а также предотвращении ввоза на территорию города товаров, химических, биологических и радиоактивных веществ, отходов и иных грузов,
представляющих опасность для человека с учетом предупреждения вредного влияния на здоровье населения объектов и сооружений при их размещении.
Главной стратегической целью обеспечения безопасности города является создание благоприятных условий для всестороннего развития
личности, сообщества граждан, муниципального образования.
Целями обеспечения безопасности города являются:
обеспечение соблюдения конституционных прав и свобод граждан, высокого уровня личной безопасности;
предотвращение угроз посягательств на имущество граждан;
достижение высокой степени социального равенства;
снижение преступности и коррупции;
постоянная готовность противостоять любым проявлениям терроризма;
обеспечение благоприятной экологической обстановки, высокоэффективной природоохранной деятельности;
обеспечение приемлемого уровня риска возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, предупреждение возможного нанесения ущерба от чрезвычайных ситуаций,
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
219
повышение эффективности системы защиты населения в условиях
чрезвычайных ситуаций;
поддержание высокой надежности и устойчивости систем жизнеобеспечения.
На основе выработанной стратегии разрабатывается комплексная
целевая программа, включающая комплекс разовых и перспективных
мероприятий. Программа разрабатывается с учетом развития муниципального образования на период в среднем 3–5 лет.
Заказчиком программы выступает администрация города, а основным
разработчиком является отдел региональной безопасности администрации города. К разработке программы привлекаются заинтересованные
структуры, обеспечивающие безопасность города, а также консалтинговые группы.
Целями и задачами программы являются:
формирование и проведение единой политики городских властей,
экономических и социальных структур, населения города в обеспечении безопасности;
обеспечение безопасности жителей города на основе реализации
предложенной комплексной системы мер и отработка механизмов
взаимодействия всех заинтересованных структур;
активизация профилактической работы по предотвращению угроз
террористической направленности;
создание системы охраны объектов социального назначения города с использованием возможностей создаваемого муниципального учреждения в тесном взаимодействии с правоохранительными
структурами города.
Объемы и источники финансирования: финансирование программы
должно осуществляться за счет бюджетов города, области, федерального бюджета и прочих источников финансирования.
Ожидаемым конечным результатом поэтапной реализации программы станет:
повышение эффективности противодействия террористической
деятельности;
снижение уровня криминализации;
обеспечение безопасности в коммунально-бытовой и жилищной
сфере;
повышение уровня безопасности промышленных и транспортных
объектов (снижение угроз взрывов, пожаров, выбросов опасных
веществ);
220
Часть II. Стратегическое управление городом
совершенствование городской системы мониторинга состояния
безопасности;
совершенствование транспортной системы города и улично-дорожной сети;
развитие системы гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;
повышение уровня правового образования населения;
обеспечение устойчивого роста экономического потенциала и уровня социальной защиты населения.
Оценка эффективности реализации программы — эффективность реализации программы должна оцениваться по показателям, характеризующим состояние и уровень безопасности жителей и города в целом, способности городских структур противостоять проявлениям терроризма,
готовности к ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.
Концепция включает в себя следующие разделы.
1. Состояние безопасности города.
2. Жизненно важные интересы города.
3. Возможные угрозы безопасности города.
Для города наиболее характерными являются следующие группы
угроз.
Террористические угрозы. К основным угрозам террористического
характера относятся: взрывы, другие террористические и диверсионные акты в местах массового пребывания людей; нападение на объекты,
потенциально опасные для жизни населения в случае их разрушения
или нарушения технологического режима; отравление (заражение)
систем водоснабжения, продуктов питания; искусственное распространение возбудителей инфекционных болезней.
Криминальные угрозы. К основным криминальным угрозам относятся: наличие уличной преступности и преступности несовершеннолетних; рост числа граждан, употребляющих наркотики; несоблюдение
правил дорожного движения пешеходами и водителями.
Угрозы коммунально-бытового характера. К ним относятся: старение
жилого фонда, инженерной инфраструктуры города; медленное внедрение новых технологий очистки питьевой воды, уборки улиц, утилизации производственных и бытовых отходов; отсутствие единой системы
оперативного реагирования служб ЖКХ на обращения населения по
вопросам жилищно-бытового характера.
Экологические и техногенные угрозы. К основным экологическим
и техногенным угрозам относятся: возможность возникновения аварий
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
221
с выбросом химически опасных веществ в районах проживания населения
и образованием зон химического заражения; аварии на железнодорожном
и автомобильном транспорте, сопровождаемые выбросом опасных веществ и возникновением обширных площадей заражения, загрязнения
и возгорания; крупномасштабные пожары в местах концентрированного
проживания и нахождения населения, а также местах лесных массивов.
Угрозы санитарно-эпидемиологического характера. К основным санитарно-эпидемиологическим угрозам относятся: вспышки инфекционных и паразитарных заболеваний; рост массовых неинфекционных
заболеваний, обусловленных неблагоприятными факторами окружающей среды, увеличение профессиональной заболеваемости.
Информационные угрозы. В современных условиях создание развитой и защищенной информационной среды является одним из важнейших направлений обеспечения общей безопасности города.
Угрозы психологического характера. Значительные нагрузки на психику и сознание людей, вызываемые социальными, политическими, экономическим и криминальными опасностями, а также особенности жизни
и быта вычленяют угрозы психологического характера в самостоятельный фактор опасности для личности, социальных групп города.
Угрозы социального характера. Угрозы социального характера города являются приоритетными при рассмотрении всего спектра возможных угроз.
Угрозы политического характера. В условиях отсутствия господствующей идеологии существующий плюрализм мнений и идейных
течений может привести к нарушениям в устойчивом развитии города,
потере обществом политической управляемости и разрушению всей
политической системы государства.
Экономические угрозы. Проблемы экономических условий жизни общества в настоящее время приобрели особую остроту. Экономическая
защищенность каждой отдельной личности — важнейшая характеристика устойчивого и стабильного развития общества в целом.
Экологические угрозы. Охрана среды обитания от негативного, разрушительного воздействия общества — производства и потребления, аварий
и катастроф и т. п. — является проблемой первостепенной важности.
Долгосрочные и приоритетные цели и принципы обеспечения
безопасности города.
Основные направления обеспечения безопасности города в чрезвычайных ситуациях.
Организация системы обеспечения безопасности города.
Реализация концепции безопасности города.
222
Часть II. Стратегическое управление городом
Основными формами реализации концепции являются:
совершенствование системы мониторинга состояния безопасности города;
создание и совершенствование системы законодательных и нормативных правовых актов в области обеспечения безопасности города с учетом действующих нормативно-правовых документов;
разработка норм и требований, регламентирующих обеспечение безопасности, позволяющих осуществлять контроль за ее состоянием;
разработка и реализация городских целевых программ в области
обеспечения безопасности, участие в реализации федеральных целевых программ в этой области;
разработка и внедрение мер экономического стимулирования осуществления мероприятий обеспечения безопасности города;
создание экономических механизмов привлечения внебюджетных
источников финансирования для реализации мероприятий в сфере
безопасности города, внедрение страхования ответственности за
причиненный ущерб;
разработка разделов градостроительной документации о защите
территорий от воздействия чрезвычайных ситуаций природного
и техногенного характера, а также инженерно-технических мероприятий гражданской обороны;
внедрение этапа декларирования состояния безопасности и лицензирования деятельности, влияющей на безопасность города;
участие всех надзорных органов в проведении экспертиз научнотехнических, социально-экономических, природно-экологических,
оборонных и других программ;
осуществление контроля и надзора за деятельностью в области
обеспечения безопасности города;
информационное обеспечение концепции безопасности города;
создание отдела координации антитеррористической и антиэкстремистской деятельности.
Для последовательной реализации концепции безопасности города
возникает насущная необходимость разработки информационно-аналитического документа — Паспорта безопасности муниципального образования1.
1
Методические рекомендации, Федеральный центр науки и высоких технологий «Всероссийский научно-исследовательский институт по проблемам гражданской обороны
и чрезвычайных ситуаций МЧС России». — М., 2004.
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
223
Паспорт безопасности территории разрабатывается для административно-территориальных единиц, в том числе муниципальных образований и населенных пунктов (городов), отнесенных к группе по
гражданской обороне.
Паспорт безопасности разрабатывается для решения следующих задач:
определения возможности возникновения ЧС;
оценки возможных последствий ЧС;
оценки состояния работ территориальных органов по предупреждению ЧС;
разработки мероприятий по снижению риска и смягчения последствий ЧС на территории и других компенсационных мер.
Разработку паспорта безопасности территории организует орган исполнительной власти — администрация города.
Паспорт безопасности муниципального образования представляется
в орган, специально уполномоченный решать задачи гражданской обороны, задачи предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций
при органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации
и в МЧС России.
Паспорт безопасности должен состоять из нескольких разделов.
Раздел «Общая характеристика территории» содержит: общие сведения о территории; социально-демографическую характеристику территории, природных условий и транспортной освоенности территории.
Раздел «Характеристика опасных объектов на территории» включает сведения: о количестве радиационно опасных, химически опасных,
пожаровзрывоопасных объектов на территории; количестве опасных
веществ; количестве мест захоронения отходов и их объеме.
Раздел «Показатели риска природных ЧС» должен содержать информацию о возможности возникновения опасных природных явлений на
территории, а также показатели риска, которые включают в себя: частоту возникновения опасного природного явления; частоту возникновения ЧС при реализации опасного природного явления; возможное
количество населенных пунктов и численность населения в них, попадающего в зону чрезвычайной ситуации; размер вероятной зоны ЧС;
возможное количество погибших, пострадавших, а также размер возможного экономического ущерба.
Раздел «Показатели риска техногенных ЧС» должен включать сведения о возможности возникновения техногенных чрезвычайных ситуаций
на территории, связанных с авариями на химически опасных, радиационно опасных, биологически опасных, пожаровзрывоопасных объектах,
электроэнергетических системах и системах связи, коммунальных
224
Часть II. Стратегическое управление городом
системах жизнеобеспечения, гидротехнических сооружениях и транспорте. Показатели риска включают в себя следующие значения:
показатели приемлемого риска для персонала объектов и населения, проживающего на территории;
частоту возникновения чрезвычайной ситуации, вид и количество
опасного вещества, участвующего в реализации ЧС;
возможную численность населения, попадающего в зону чрезвычайной ситуации, у которого нарушаются условия жизнедеятельности;
размер вероятной зоны ЧС; возможное количество погибших, пострадавших, а также размер возможного экономического ущерба.
Раздел «Показатели риска биолого-социальных ЧС» должен содержать информацию о возможности возникновения биолого-социальных
ЧС, а также возможных последствиях эпидемий, эпизоотий и эпифитотий. Кроме того, раздел включает информацию об оценке уровня радиоактивной загрязненности территории.
Раздел «Характеристика организационно-технических мероприятий
по предупреждению ЧС, защите населения и территорий от ЧС» должен включать сведения о мероприятиях по:
защите населения и его жизнеобеспечению в условиях ЧС;
поддержанию в противопожарном состоянии жилых и общественных зданий;
организации противопожарной службы на территории; локализации зон воздействия поражающих факторов;
подготовке объектов экономики и систем жизнеобеспечения к работе в условиях ЧС;
подготовке системы управления, сил и средств к локализации
и ликвидации чрезвычайной ситуации;
информированию населения о возможных источниках ЧС и подготовке его к действиям в условиях чрезвычайной ситуации.
К паспорту безопасности территории в обязательном порядке прилагаются карты и планы с нанесенными на них зонами возможных ЧС.
Паспорт безопасности территории должен учитывать данные, содержащиеся в паспортах безопасности объектов, расположенных на территории. В настоящее время в городах по рекомендациям отделов региональной безопасности на наиболее важных и уязвимых объектах
разрабатываются паспорта антитеррористической защищенности.
Стратегическое планирование и управление безопасностью города
позволяет горожанам и руководителям предприятий и организаций, расположенных на территории города, быть уверенными в существующей
Глава 14. Стратегия обеспечения безопасности города
225
и будущей безопасности, во всех людях и организациях, проектировавших, строивших, обслуживающих дом, конкретную квартиру, изготовивших приборы и оборудование, а также готовых оказать помощь в случае
необходимости. Таким образом, сознание личной безопасности зависит
от доверия к тем, кто обеспечивает безопасность, и от личной готовности
соблюдать все правила и инструкции.
Разработка стратегии безопасности города, концепции безопасности,
паспорта безопасности и других программных документов осуществляется в рамках стратегического планирования и управления городом.
Для реализации стратегии требуется профессиональная подготовка
специалистов и пропаганда основ безопасности среди всех групп населения. Органы и лица, ответственные за безопасность, должны иметь специальную подготовку в рамках вузовских программ, программ повышения
квалификации, согласованных с государственными органами обеспечения
безопасности. Для пропаганды мер безопасности среди населения предоставляется эфирное время или место в СМИ всех форм собственности.
Основы безопасности жизнедеятельности — обязательный предмет, к преподаванию которого допускаются специально подготовленные люди.
Городская организация системы безопасности должна обеспечить ее
таким образом, чтобы житель города только своевременно сообщал о нарушениях правил безопасности (а значит, знал о них) и доверял профессионалам, обеспечивающим его безопасность.
По мере удовлетворения базовых потребностей и появления у граждан потребности в самовыражении можно рассчитывать на их добровольное участие в обеспечении безопасности. До этого времени государство, страховые организации и муниципальные органы управления
обязаны взять на себя инициативу в обеспечении безопасности каждого дома, квартиры, строения и т. п.
Вопросы и задания
1. Проанализируйте возможности применения принципов построения социальных систем безопасности в стратегическом управлении городом.
2. Как, на ваш взгляд, должны соотноситься интересы безопасности
личности, общества, государства в стратегическом развитии города?
3. Из каких элементов состоит система обеспечения безопасности
города?
4. В чем заключаются жизненно важные интересы города?
5. Какие формы реализации стратегии безопасности города, по вашему мнению, наиболее эффективны?
Глава 15
Стратегическое планирование
развития города
15.1. Методика разработки стратегического плана
Стратегическое планирование социально-экономического развития
города опирается на исходную концепцию устойчивого (в классическом понимании основанного на сохранении того, что есть, для будущих поколений) или стратегического (основанного на стратегии выживания в будущем) развития.
Стратегический план и особенно стратегическое управление должны
учитывать, кроме анализа внешней и внутренней среды, действие федеральных и региональных программ, программ развития органов государственного управления и дочерних предприятий крупных компаний,
функционирующих на территории города.
Взаимосвязь планов стратегического развития муниципальных образований разного уровня проявляется в плане стратегического развития субъекта Российской Федерации (С. Юркова):
1) разработка основных положений (краткого варианта) концепции
стратегического развития субъекта Российской Федерации;
2) доведение разработанных материалов до муниципальных образований, входящих в субъект Российской Федерации;
3) разработка муниципальными образованиями концепций своего
развития;
4) согласование и корректировка концепций развития муниципальных образований, утверждение их в установленном порядке;
5) разработка концепции стратегического развития субъекта Российской Федерации.
Однако следует учитывать, что каждое муниципальное образование
планирует в рамках существующего законодательства собственное развитие.
Действия администрации как субъекта стратегического управления
муниципального образования не могут быть эффективными, если не
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
227
учитывают состояние среды системы управления внутри и вне муниципального образования. При этом приходится иметь в виду, что интересы
отдельных предприятий и организаций, функционирующих на территории муниципального образования, могут выходить далеко за его пределы. Для учета и координации интересов элементов среды, находящихся
в пределах муниципального образования, создается Координационный
совет стратегического развития муниципального образования (КССР).
КССР — постоянно действующий коллегиальный орган, обеспечивающий участие общественности, бизнеса и некоммерческого сектора
в подготовке, формировании, реализации, мониторинге и модернизации стратегических документов, определяющих перспективное развитие муниципального образования (МО).
КССР создается под председательством главы муниципального образования и включает представителей:
муниципального собрания;
администрации МО;
федеральных структур, действующих на территории МО;
населенных пунктов;
важнейших структурообразующих предприятий;
общественных организаций и профессиональных объединений;
организаций и учреждений некоммерческого сектора (научных,
образовательных и т. д.);
финансовых структур;
территориального общественного самоуправления;
групп населения;
областной администрации (в качестве наблюдателей);
иных муниципальных образований и юридических лиц — партнеров по межмуниципальному и другим видам экономического сотрудничества (в качестве наблюдателей).
Численный состав КССР: 20–30 человек (при численности населения
до 200 тыс. человек), но не более 35.
Основные задачи КССР:
обсуждение промежуточных результатов ключевых этапов разработки стратегических документов (стратегический выбор, цели, приоритеты, основные положения социально-экономической политики,
механизм реализации, крупные инвестиционные проекты);
инициирование инвестиционных и инновационных проектов в рамках реализации стратегического выбора и социально-экономической политики;
228
Часть II. Стратегическое управление городом
содействие поиску финансовых и инвестиционных ресурсов для
реализации стратегических документов;
привлечение новых партнеров, представляющих интерес для стратегического развития муниципального образования;
периодическое обсуждение ключевых проблем, проектов и направлений стратегического развития МО;
выявление и согласование интересов различных субъектов управления и хозяйствования, участвующих в стратегическом развитии
муниципального образования.
КССР — совещательный орган, решения которого не являются обязательными, но должны учитываться как факторы, способствующие
или препятствующие выработке эффективной стратегии. Собственно
выработкой стратегии занимается группа стратегического планирования (ГСП).
ГСП — рабочий орган по разработке проектов стратегических документов (концепций, программ), создаваемый распоряжением главы
муниципального образования под своим руководством и включающий
работников администрации.
В состав ГСП целесообразно включить:
заместителя главы по экономике (заместитель руководителя группы);
заместителей главы по направлениям;
руководителей проблемных и отраслевых подразделений администрации.
Основные задачи ГСП:
сбор и анализ исходной информации;
разработка проектов структур документов;
разработка проектов разделов концепции (программы);
согласование проектных материалов с соответствующими подразделениями администрации МО и администрации области;
разработка механизма реализации концепции;
формирование проекта концепции (программы) в целом;
представление проектных материалов на рассмотрение Координационного совета в установленные сроки.
Для реализации поставленных задач ГСП:
руководствуется рекомендациями консультантов и основывает
свою работу на предложенной методической основе;
формирует рабочие группы для разработки отдельных разделов
концепции (программы) и координирует их деятельность;
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
229
вносит предложения по совершенствованию работ;
взаимодействует с консультантами в дистанционном режиме по
закрепленным направлениям;
привлекает дополнительно экспертов по отдельным вопросам
(при необходимости);
обеспечивает подготовку и проведение общественных слушаний,
а также расширенных рассмотрений отдельных положений концепции с заинтересованными партнерами;
обеспечивает организационную подготовку и проведение консультационных семинаров и совещаний;
решает оперативные вопросы, возникающие в процессе разработки.
При более широком взгляде на стратегическое планирование, то есть
стратегическое управление, стратегический план рассматривается только как один из элементов стратегического управления. Функциями
управления, кроме планирования, являются организация, координация,
стимулирование и контроль. Учитывая данные обстоятельства, существенное значение имеет реализация стратегического плана:
подготовка процесса стратегического управления;
анализ ситуации;
разработка концепции стратегического развития;
разработка целевых программ и проектов в рамках этих программ;
разработка инвестиционной программы, перспективного и годового бюджетов развития.
В процессе управления внимание уделяется и реализации отдельных
проектов в рамках программ, исполнению бюджетов, продвижению стратегического плана.
В практике планирования стратегического развития МО предлагается следующее распределение функций между участниками данного
процесса (табл. 15.1).
Таблица 15.1
Распределение функций между участниками процесса планирования
стратегического развития муниципального образования
Участники
Функции
Представительная
власть
Утверждает:
— концепцию развития муниципального образования;
— приоритетные программы развития муниципального образования;
Продолжение
230
Часть II. Стратегическое управление городом
Таблица 15.1 (продолжение)
Участники
Функции
— инвестиционную программу муниципального
образования;
— бюджет
Администрация
Организует и координирует деятельность по стратемуниципального
гическому развитию МО.
образования
Определяет политику в области стратегического
развития МО.
Обеспечивает методическую и информационную
поддержку процесса стратегического управления.
Обеспечивает финансовую поддержку процесса
стратегического развития
Координационный Обеспечивает
совет
участие всех основных структур МО в процессе
стратегического развития.
Намечает приоритетные направления и стратегию
развития МО.
Предлагает варианты основных управленческих
решений, касающихся развития МО.
Принимает участие в контроле реализации стратегии
развития
Агентство развития Проводит независимую оценку проектов развития МО.
МО (или другие ана- Занимается разработкой бизнес-планов.
логичные структуОказывает консалтинговую поддержку участникам
ры)
процесса стратегического развития.
Способствует привлечению высококвалифицированных специалистов в рабочие группы целевых программ.
Организует обучающие семинары и тренинги.
Готовит информационные и учебно-методические
материалы по проблемам экономического
развития МО.
Содействует привлечению инвестиций.
Организует конференции и симпозиумы.
Организует сбор и обработку правовой, маркетинговой, патентно-лицензионной и иной информации.
Оказывает содействие международным организациям, работающим в России по программам
развития МО.
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
Участники
Местные консалтинговые организации
231
Функции
Участвует в формировании положительного имиджа
МО и его стратегических программ
Проводят социальный мониторинг.
Проводят маркетинговые исследования.
Участвуют в разработке проектов, а также оказывают другие консалтинговые услуги участникам
процесса управления развитием муниципального
образования
План стратегического развития города, выработка стратегии развития базируются на обосновании миссии города, которая включает основную внутреннюю составляющую, связанную с определением поселения как благоприятной среды жизнедеятельности для жителей
города. Внешняя составляющая связана с функцией города в федеральном, региональном или отраслевом разделении (столица, административный центр, наукоград и др.), а также с функциями, которые
принял на себя город для стратегического выживания и обеспечения
«маркетинга мест».
Обоснование миссии дает возможность построения дерева целей
и задач стратегического планирования.
Внутреннюю составляющую миссии города можно увидеть в плане развития г. Киржача.
Главная цель развития Киржача — обеспечение высокого качества жизни
населения, формирование благоприятной среды жизнедеятельности для
нынешних и будущих жителей города, создание базовых инновационных
структур, которые в ближайшем будущем станут значимыми факторами
развития.
Общая задача программы развития города заключается в создании условий для роста благосостояния, повышения жизненного стандарта жителей города, превращения города в притягательный центр для людей
с высокой квалификацией, сохранение тенденций на постоянное и долговременное проживание.
Достижение этой цели характеризуют следующие критерии городского
развития:
здоровье населения (долголетие, качество здоровья и работоспособности, возможность получения высококвалифицированной медицинской помощи);
общественная безопасность (уровень тяжких преступлений, преступлений против собственности, ощущение у граждан личной безопасности);
232
Часть II. Стратегическое управление городом
образование (уровень образованности населения, доступность и качество образования, стремление граждан к получению второго образования);
доход (фактический доход населения, дифференциация доходов, адресная поддержка социально незащищенных слоев);
занятость (безработица, включая скрытую, качество работы, условия
труда);
жилищные условия (характеристика проживания по комфорту и безопасности, включая непосредственно жилье и жилую сферу);
досуг и отдых (разнообразие форм, включая оздоровительные мероприятия, семейный отдых, рекреационные возможности для занятий спортом, проведение зрелищных мероприятий и развитие индивидуальных
увлечений);
окружающая среда (использование земель, качество воды и продуктов,
экологическая безопасность, устойчивость природного комплекса).
Для существенного улучшения уровня жизни в г. Киржаче необходимо:
увеличить реальные доходы населения;
улучшить состояние городской инфраструктуры;
решить жилищную проблему;
обеспечить в городе высокое качество среды жизнедеятельности, отвечающее современным экологическим требованиям;
достичь удовлетворяющего жителей города уровня обеспеченности
объектами образования, здравоохранения, социального обеспечения, культуры, спорта, торгового и бытового обслуживания;
обеспечить необходимый уровень занятости населения, постоянный
рост числа рабочих мест, требующих высокой квалификации и предполагающих достойную оплату.
Структура прогнозных материалов по комплексному социальноэкономическому развитию города включает следующие разделы.
1. Анализ сложившихся тенденций и проблем в развитии города.
Обзор основных этапов формирования города.
Экономическая база.
Население, демографическая ситуация.
Занятость населения.
Уровень жизни, социальная защита населения.
Социальная инфраструктура.
Инженерная инфраструктура.
Экологическое состояние городской среды.
Землепользование и земельные отношения.
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
233
Строительный комплекс.
Финансово-бюджетная сфера.
Анализ практики решения социально-экономических и других
проблем развития города.
2. Долгосрочная концепция и характеристика перспективных этапов социально-экономического развития города.
3. Приоритетные направления и мероприятия по решению социально-экономических проблем.
4. Поддержка и модернизация экономической базы.
5. Стабилизация демографической ситуации.
6. Повышение уровня занятости, социальной защиты населения.
7. Совершенствование социальной инфраструктуры.
8. Развитие инженерной инфраструктуры и экология.
9. Расчет финансовых ресурсов, необходимых для реализации мероприятий на краткосрочный период, возможные источники финансирования.
10. Организационно-хозяйственный, финансовый и другие механизмы реализации мероприятий по развитию города.
Финансово-бюджетная сфера.
Инвестиционный комплекс.
Регулирование земельных отношений.
Организационно-хозяйственные и административно-правовые
механизмы.
Материалы по каждому городу состоят из трех основных частей.
Это:
ретроспективный анализ развития города с оценкой существующей ситуации, сбалансированности развития отдельных подсистем и уровня социальной обеспеченности населения в сопоставлении с социальными стандартами, с выявлением ключевых проблем
в его развитии;
концепция перспективного развития города, которая включает
оценку (на основе проведенного анализа) имеющихся собственных
ресурсов и предпосылок развития; ранжирует проблемы по степени
приоритетности; выявляет сохраняющиеся традиционные и возможные новые роли экономической базы рассматриваемого поселения в территориальном разделении труда (в том числе и в рамках
агломерации) с учетом складывающихся рыночных отношений;
определяет генеральные направления социально-экономического
234
Часть II. Стратегическое управление городом
развития города. В условиях существующей неопределенности экономической ситуации в стране в целом, в концепции, как правило,
рассматриваются возможные варианты (сценарии) перспективного развития муниципального образования. Кроме того, оцениваются ресурсные возможности города для самостоятельного решения
проблем и реализации концептуальных направлений и даются рекомендации о направлениях и масштабах (в случае необходимости)
государственной помощи и поддержки;
комплекс мероприятий по основным направлениям развития в разрезе отдельных подсистем города с выделением основных этапов
реализации и определением исполнителей, объемов и источников
финансирования.
В заключение даются предложения по созданию в городе определенной системы управления, включающей набор элементов организационно-хозяйственного, административного и правового механизмов, информационное и кадровое обеспечение реализации мероприятий.
Подводя некоторые итоги, следует прежде всего отметить, что нельзя
переносить разработанные концепции стратегического управления организациями напрямую на города. Нужно видеть разницу в механизмах
управления.
15.2. Направления стратегического планирования
В стратегическом управлении городом приоритет остается за социальными факторами развития. Тем самым при формировании стратегического плана следует учитывать принципы, заложенные в социальную
доктрину развития России. Социальная доктрина — система научно
обоснованных принципов социального развития.
При этом основные направления развития следующие:
борьба с бедностью благодаря созданию слоя активных потребителей из числа работников бюджетной сферы и других сфер занятости;
профессионализм и ответственность власти;
государственная жилищная программа;
воспитание на основе национальной системы ценностей;
регулирование воспитательной и культурной функции рекламы;
ликвидация беспризорности и бездомности (на первом этапе чисто организационная);
национальная политика, не допускающая критической массы культуры коренного населения, ужесточающая институт гражданства;
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
235
эффективная территориальная организация страны;
качество образовательного процесса и обязательность образования;
минимальный уровень гарантированного здравоохранения;
создание безопасных рабочих мест и гарантированный реальный
прожиточный минимум;
определение и приоритетное поддержание заданного уровня социальной безопасности. Проблемы безопасности занимают далеко не последнее место в числе приоритетных направлений социального развития России. На уровень безопасности оказывают
влияние и экономика, и культура, и управление, и многое другое.
Соответственно, на уровне муниципальных образований чаще других
называются следующие цели и подцели:
1) повышение уровня занятости:
создание рабочих мест;
устранение препятствий для вхождения на рынок труда;
поддержка специфических групп населения (женщины, инвалиды);
2) экономическое развитие:
повышение общего уровня экономической активности;
улучшение функционирования предприятий;
укрепление и диверсификация общей структуры экономики;
устранение слабых мест в отдельных секторах;
улучшение социальных и культурных услуг;
повышение способности адаптироваться к переменам в экономике;
3) укрепление социального партнерства:
справедливое распределение эффекта от развития между всеми
слоями населения;
содействие незащищенным социальным группам;
развитие регионального партнерства:
усиление целостности и интеграция в регионе;
обновление отдельных территорий;
достижение экологической устойчивости экономики города;
4) повышение привлекательности города как места для жизни, работы и инвестирования:
улучшение качества жизни;
поддержание качества окружающей среды;
236
Часть II. Стратегическое управление городом
5) развитие партнерства в реализации стратегии:
обеспечение активного взаимодействия всех заинтересованных
организаций и групп для достижения стратегических целей.
В силу наличия в городах разных условий приоритетные направления в стратегиях и политике городов различны. Тем не менее они, как
правило, без труда могут быть сведены в несколько групп. Группы частично пересекаются, так как набор групп в городах не одинаков, и в разных городах одно и то же направление может быть отнесено, например,
либо к содействию экономической деятельности, либо к поддержке малого и среднего бизнеса, либо к поддержке системы образования.
Предлагаемая классификация включает 13 направлений, сгруппированных в четыре блока.
Первый блок. Развитие материальной среды производства и жизнедеятельности:
совершенствование инфраструктуры;
глобальные проекты обновления и развития;
локальные проекты обновления и развития.
Второй блок. Создание благоприятных организационных условий
для экономического развития:
поддержка бизнеса;
поддержка инноваций, распространение технологий;
содействие занятости;
содействие малым и средним предприятиям;
поддержка профессионального образования;
экологизация экономики (устойчивое развитие).
Третий блок. Поддержание имиджа и развитие кооперации:
поддержка туризма;
внутрирегиональная кооперация;
маркетинг города.
Четвертый блок. Совершенствование структуры и методов управления городом.
Стратегический план работает на создание новых экономических
возможностей с учетом нужд людей и общества.
Экономической предпосылкой радикального повышения уровня жизни
в г. Киржаче является увеличение годового валового регионального продукта (ВРП), для чего необходимо:
создать стимулирующие экономико-правовые и материальные условия для привлечения в город инвестиций, в том числе иностранных,
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
237
создания новых предприятий, обеспечивающих рост налогооблагаемой
базы и наличие квалифицированных рабочих мест;
превратить главный потенциал экономического роста в городе — интеллектуальный квалифицированный труд в сфере управления, образования, городской инфраструктуры, транспорта и связи — в реальный фактор роста объемов производства ВРП;
осуществить реконструкцию и новое строительство коммунальных систем водоснабжения и канализации с гарантированным режимом работы, а также бесперебойно действующих систем газового и электроснабжения;
провести реструктуризацию хозяйства города, развернуть жилищнокоммунальное строительство, имеющее своей целью ликвидацию ветхого жилья, строительство современного комфортного жилья;
расширять и развивать новые производства, связанные с жилищным
и дорожным строительством, оказанием деловых, гостиничных, рекреационных, медицинских услуг и услуг связи;
обеспечить развитие сферы услуг, связанных с Интернетом.
Для достижения вышеперечисленных целей следует осуществить строительство делового центра, гостиничного комплекса, медицинских и рекреационных центров, помещений для оказания бытовых услуг населению,
а также деловых офисов для новых производств, финансовых учреждений,
информационных служб и служб связи.
Основные направления экономического развития:
дальнейшее развитие структурообразующих предприятий города;
привлечение в город новых производств;
поддержка и развитие малого и среднего предпринимательства;
создание новых высокооплачиваемых рабочих мест;
развитие инвестиционной и внешнеэкономической деятельности;
расширение туристических, гостиничных и финансовых услуг;
развитие городской инфраструктуры;
ускоренное развитие связи, телекоммуникаций и транспорта.
С целью активизации инвестиционного процесса следует:
провести маркетинговые исследования для определения наименее затратных направлений развития;
выполнить зонирование территории и на этой базе сформировать портфель инвестиционных проектов;
поощрять инвестиции в наиболее важные для развития муниципального образования и перспективные направления.
Реконструкция центра города может привлечь новые компании в муниципальное образование и изменить его имидж.
Относительно самостоятельным направлением развития города и района
является создание агентства муниципального развития, главной функцией
238
Часть II. Стратегическое управление городом
которого будет организационная и методическая поддержка вновь создаваемых предприятий. Кроме того, агентство муниципального развития
может взять на себя проработку вопросов стратегического развития.
Целесообразно построить работу по развитию здравоохранения, ориентируясь на достижение максимально возможного уровня здоровья жителей города, составить и выполнять программу экологического оздоровления и контроля за окружающей средой в районе.
Механизм реализации концепции стратегического развития состоит
из двух основных составляющих:
финансового механизма;
организационного механизма.
Для финансового обеспечения мер по развитию необходимо:
аккумулировать финансовые ресурсы;
дать первоначальный толчок развитию города;
преодолеть дотационный характер городского бюджета;
не ущемлять прав других муниципальных образований области;
стимулировать привлечение новых налогоплательщиков в город,
что, несомненно, окажет свое положительное влияние на развитие
города и области в целом.
Организационный механизм предполагает образовать агентство развития города и довести данную концепцию до плана конкретных действий.
Относительно самостоятельными разделами такого плана могут стать:
управление муниципальной собственностью, в том числе природными ресурсами и землей;
формирование дополнительных источников финансирования развития города;
меры по поддержке малого и среднего предпринимательства;
осуществление реформ в ЖКХ, снижение уровня монополизма,
развитие конкуренции в городском хозяйстве, развитие энергосберегающих технологий;
маркетинг города и его продвижение.
План конкретных мероприятий должен включать в себя сведения
о сроках выполнения намеченных мероприятий (действий), ответственных исполнителях, ожидаемом результате, размере и источнике
финансирования. Основными ресурсами развития являются:
материальные ресурсы и имеющиеся мощности;
финансовые ресурсы;
кадровые ресурсы.
Глава 15. Стратегическое планирование развития города
239
Несомненно, одним из важнейших ресурсов стратегических изменений являются кадры. Это наиболее трудный вопрос для разрешения,
поэтому необходимо:
качественно изменить кадровый потенциал, осуществить подготовку, повышение квалификации кадров, повысив их адаптацию
к новым условиям и требованиям;
сформировать власть как команду личностей, повысить компетентность членов команды, создать условия для появления нестандартных идей, добиться прозрачности законотворчества, изменить
отношение к социальным проблемам.
В перспективе особое значение среди факторов, привлекающих фирмы на данную территорию, будет иметь качество рабочей силы. Кадры,
обладающие профессиональными знаниями и навыками, являются
уникальным ресурсом развития. Эти предложения могут остаться благими пожеланиями ввиду отсутствия резерва, если ранее этот вопрос
не решался стратегически.
Вопросы и задания
1. Как, на ваш взгляд, должны соотноситься планы стратегического
развития города и области?
2. Опишите свое видение целесообразности включения в КССР перечисленных представителей.
3. Кто из участников процесса стратегического управления должен
заниматься реализацией стратегического плана?
4. Сформулируйте миссию для известного вам города.
5. Объясните целесообразность процесса стратегического управления городом.
6. Какие прогнозные материалы требуются для разработки стратегического плана?
7. Определите общие приоритетные направления развития города.
8. В чем состоит механизм реализации концепции стратегического
развития города?
Глава 16
Реализация стратегии развития города
16.1. Роль связи с общественностью
в стратегическом управлении
Информирование общественности, организация общественного мнения и паблик-рилейшнз — важные направления деятельности по обеспечению эффективности выработки и реализации стратегии развития
города. В данном случае речь не идет о мобилизации общественности
для выработки новых идей — возможности общественности, а тем более
населения гораздо более скромные. Общественность должна быть информирована о направлении и характере стратегических изменений, не
сопротивляться этим изменениям.
Общественность — возникает только вместе с какой-то проблемой, она
не имеет формы или организации общества. В ее рамках люди не играют
никаких фиксированных статусных ролей. Нет у общественности и никакого сопереживания или сознания своей идентичности. Общественность
приобретает свой особый тип единства и возможность действовать благодаря достижению коллективного решения или выработке коллективного мнения (в обыденном понимании зачастую смешивают понятия «масса»
и «общественность», массовое и общественное мнение). Характерной
чертой массы является индивидуальное самосознание ее членов, стремление каждого индивида удовлетворить собственные нужды. Масса действует путем совпадения индивидуальных выборов.
В условиях выборности органов власти и связанных с этим перемен
политического и социально-экономического видения будущего развития города общественность и население могут выступить гарантом
стабильности в реализации принятой стратегии.
Паблик-рилейшнз (public relations) — это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией (в данном случае администрацией города) и ее общественностью. Понятие
паблик-рилейшнз включает в себя:
Глава 16. Реализация стратегии развития города
241
все, что может предположительно увеличить взаимопонимание
между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;
рекомендации по созданию «общественного лица» организации;
мероприятия, направленные на расширение сферы влияния организации средствами соответствующей пропаганды, рекламы, выставок, видео- и кинопоказов;
мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию слухов
или других источников непонимания;
любые действия, направленные на улучшение контактов между
людьми или организациями.
Важно понимать, что паблик-рилейшнз возникает только там, где
осознана потребность в контактах с общественностью.
В начале XX в. достаточно было следовать принципам publicity — достижение положительной известности. Это односторонняя коммуникация,
не ориентированная на долгосрочные последствия, корректировку образа в соответствии с изменяющимися ожиданиями. Согласно кодексу Айви
Ли, работа сводилась в первую очередь к взаимоотношениям с прессой
(mass media relations) с целью promotions — обмена и продвижения информации, применения различных форм рекламирования.
В настоящее время паблик-рилейшнз — это многофункциональная деятельность, направленная на создание и поддержание позитивных отношений
между организацией и общественностью. Связь с общественностью — это
уважение к клиенту, посетителю, гражданину. Это — особая точка зрения на
его интересы как на собственные и даже выше. Современный паблик-рилейшнз перерастает в «Интегрированные маркетинговые коммуникации»
(ИМК). Суть ИМК — в поиске возможности уделить больше внимания самому
клиенту, установить с ним прочные взаимоотношения. Паблик-рилейшнз
стремится корректировать отношения.
Существенным является и то, что паблик-рилейшнз ориентирован
не столько на результат, сколько на процесс, а значит, эффект опосредован. Данное положение отражается в целях паблик-рилейшнз:
активные действия по достижению доброжелательности (для
нормальной работы и расширения деятельности организации);
сохранение репутации (для чего требуется обнаружить и отказаться от традиций и обычаев, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступить в противоречие с общественным
мнением или повредить взаимопониманию);
внутренние отношения (создание у сотрудников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах организации).
242
Часть II. Стратегическое управление городом
Итак, можно сказать, что паблик-рилейшнз — важнейшая часть управления. Это идеология сотрудничества и согласования интересов, технология управления сознанием и настроением людей как внутри организации, так и на уровне социальной группы, социального слоя и в целом на
уровне общества.
Паблик-рилейшнз использует свои специфические мероприятия
и средства воздействия: выставки, презентации, конференции и представительские приемы. В его арсенале имеются возможности проведения
пресс-конференций, подготовки пресс-релизов, лоббирование (lobby —
«коридор», «кулуары») корпоративных интересов, благотворительность
и меценатство, связь с общественностью в кризисных и чрезвычайных
ситуациях.
Необходимо иметь представление о различных приемах психологического воздействия на людей.
Убеждение — воздействие на сознание личности через обращение к ее
собственному критическому суждению. Основу метода убеждения составляет отбор, логическое упорядочение фактов и выводов согласно единой
функциональной задаче.
Убеждение основано на знаниях, эмоциональной оценке, готовности действовать, поэтому оно применимо не в каждой аудитории. Критерии убеждений можно характеризовать по нескольким показателям: по содержанию (характер, разнообразие и глубина приобретенных знаний, усвоенных
идей); по личностной оценке полученных знаний и самих явлений, отражением которых они являются; по степени уверенности в правильности
восприятия идей, взглядов; по согласованности взглядов с реальным поведением человека; по его готовности действовать в соответствии с полученными знаниями.
Психологическое заражение — бессознательный процесс передачи эмоционального состояния от одного индивида к другому. Усиливается по мере
многократного восприятия и отражения. Особенно важное значение заражение имеет в случае отсутствия объективных основ для сплочения группы
людей.
Воздействие психологического заражения мы испытываем в жизни достаточно часто. Оно далеко не безобидно, если отсутствует контроль. Результатом заражения может быть массовая паника, при которой группа превращается в толпу, и воздействие на разум в данном случае неэффективно.
Для ликвидации паники необходимо резкое переключение внимания толпы. Это может быть громкое организованное скандирование, музыка, звуковой или другой сигнал и т. п.
Подражание — следование какому-либо примеру, образцу. Встречается на разных возрастных этапах развития человека, при этом действуют различные психологические механизмы. В младенческом возрасте
подражание голосу и движениям взрослого — это установление первого
Глава 16. Реализация стратегии развития города
243
«содержательного» контакта, а в дошкольном возрасте — путь проникновения в смысловые структуры человеческой деятельности (сюжетно-ролевые игры).
В подростковом возрасте подражание — внешняя или внутренняя идентификация себя с конкретной значимой личностью либо с обобщенным стереотипом. Подражание у взрослых выступает элементом обучения в некоторых видах профессиональной деятельности.
Внушение (суггестия) — целенаправленное воздействие, основанное на
некритическом восприятии, процесс влияния на поведение индивида без
применения логически обоснованных аргументов и доводов. При этом
первостепенным объектом пропаганды и рекламы являются эмоциональные переживания человека, а не его интеллект. В сознании людей формируются иллюзии, что, во-первых, действительность именно такова, какой
ее изображают, и, во-вторых, что реакция на эту действительность зависит от усмотрения самого человека, являющегося объектом внушения.
Внушение основывается на содержании и форме подачи сообщения. Особенно сильным, но и опасным может быть внушение, основанное на содержании сообщения. Оно играет как позитивную, так и негативную роль — все
зависит от совпадения интересов пропагандиста и людей, которым адресуется реклама или пропаганда. Правильное использование внушения может
создать условия для усвоения основного пропагандистского сообщения,
что особенно важно в случае недостаточно высокого интеллектуального уровня аудитории, отживающих традиций, устойчивости устаревших
взглядов и социальных ситуаций. С помощью внушения коммуникатор
завоевывает доверие в условиях, требующих быстрого достижения конкретных целей.
Внушение действует наиболее эффективно, когда блокирует рациональную оценку информации и стимулирует ее оценку на уровне эмоциональных импульсов. Если метод убеждения предполагает критическое отношение к получаемой информации, сопоставление аргументов и фактов,
различных точек зрения, различных позиций, то метод внушения предполагает принятие информации на веру в обход рациональной оценки этой
информации. На вере основаны религиозные догматы, они не требуют
доказательств. Люди верят в бога, не требуя доказательств его существования. К слову, заметим, что первое в мире «пропагандистское агентство», существующее, кстати, и в наше время, было создано в лоне католической церкви в ХVII в. Папой Римским Урбаном VIII для пропаганды
католических догматов. Называлось оно Congregatio de Propoganda Bona
Fide — «Отдел пропаганды истинной веры».
Важное значение для организации рекламно-пропагандистского воздействия имеет учет таких социально-психологических явлений окружающего
мира, как стереотип, имидж, слух и сенсация.
Причина слухов — неудовлетворенное желание и недостаток информации. Согласно закону Олпорта, «слух есть функция важности события, помноженной на его двусмысленность». Данный закон раскрывает
244
Часть II. Стратегическое управление городом
зависимость распространенности слухов от важности грядущего события, воспринимаемого общественным мнением чаще как угроза для безопасности людей, нежели как надежда на улучшение своего положения, и от степени неопределенности, неясности, недоступности его для
проверки, отчего еще не наступившее событие кажется почти реально
свершившимся фактом. Причины слухов многообразны, но главным условием их появления является состояние общественного сознания и массовой психологии.
В социальной психологии феномен слухов изучается и выработаны методы
по борьбе со слухами, которые, к сожалению, на практике не используются
ни средствами массовой информации, ни официальными органами. А главным правилом борьбы со слухами является требование не повторять их,
не фиксировать на них внимание, но давать авторитетную и достоверную
информацию. «Осведомленность есть определенное состояние готовности сознания, чувство реальности, предшествующее действию. Соответственно, если сознание притуплено, а осведомленность неполная, то ослабевает чувство опасности и это ставит под угрозу “благополучие”» — так
считает известный немецкий ученый Герберт Шиллер.
Проверенным и отработанным способом эмоциолизации пропаганды служит сенсация. Сенсационность, подавляя рациональную оценку события,
дает возможность пропагандисту с помощью эмоций компенсировать отсутствие доказательств и аргументов, которые столь необходимы в процессе убеждения и необязательны в процессе внушения.
Сенсация — это новость, преподнесенная с расчетом на неожиданность,
на острейшее эмоциональное восприятие. Когда собака кусает человека,
это не сенсация. Сенсация — это когда человек кусает собаку. Воспринимаемая эмоционально, а не рационально, сенсация дает человеку так называемое немедленное психологическое удовлетворение, способствует
своеобразной эмоциональной разрядке.
Метод внушения использует и ассоциативность. Ассоциация — это связь
между отдельными событиями, фактами или явлениями, отраженными
в сознании и закрепленными в памяти человека. Ассоциации возникают по
пространственным и временным отношениям между предметами и явлениями, по сходству и по контрасту фактов и явлений.
В современном обществе власть должна доказывать свою необходимость и значимость. Граждане заинтересованы в получении информации об использовании имеющихся ресурсов, являющихся собственностью населения соответствующей территории, и должны получать ее.
Одной из основных проблем технологии управления муниципальным образованием является эффективность системы прямых и обратных связей между населением и органами местного самоуправления.
Информационное взаимодействие между населением и органами местного самоуправления является не только вопросом открытости власти,
Глава 16. Реализация стратегии развития города
245
но и проблемой гражданского участия в самоуправлении жителей территории.
Цель функционирования системы связей с общественностью для органов государственного и муниципального управления состоит во взаимодействии всех сил общества, заинтересованных в его развитии, на
основе принятия взаимоприемлемых решений и их своевременной корректировки, обеспечения преемственности решений. Основными функциями администрации в сфере паблик-рилейшнз являются:
информационное обеспечение деятельности органов местного самоуправления;
анализ и формирование общественного мнения по вопросам, касающимся деятельности органа местного самоуправления;
установление связей с федеральными и муниципальными органами представительной и исполнительной власти, взаимодействие
с политическими партиями, движениями, общественными объединениями;
участие в правовом просвещении граждан, разъяснении того, каким образом они могут принять участие в диалоге с местной властью
по поводу решения насущных и перспективных вопросов развития города;
оперативное распространение через информационные агентства,
печать, радио и телевидение заявлений, сообщений, пресс-релизов, других материалов, разъясняющих деятельность органа местного самоуправления, его стратегический план;
освещение в СМИ планов относительно развития инфраструктуры города, проводимых программ;
подготовка текстовых и фотоматериалов, отражающих деятельность органов местного самоуправления (отчеты о деятельности
за определенный период, информация об изменениях в аппарате
управления, информация о приеме населения и пр.);
осуществление связей с общественными объединениями, партиями, движениями в целях привлечения представителей общественности к проведению мероприятий, касающихся деятельности администрации;
участие в проводимых общественностью инициативных исследованиях по проблемам организации работы органов местной власти, анализ и оценка эффективности этой работы;
анализ опубликованных материалов, отражающих мнения партий
и других общественных объединений по вопросам организации
работы органов местного самоуправления;
246
Часть II. Стратегическое управление городом
рассмотрение обращений граждан и организаций по вопросам, относящимся к деятельности органа местного самоуправления, и др.
При разработке концепции стратегического развития г. Пензы учитывалось
мнение городского сообщества относительно актуальных городских проблем, существующего образа города и стратегических направлений его
развития. Учет общественного мнения происходил в следующих формах:
проведение опроса выпускников 10 городских школ;
проведение уличного опроса жителей города;
установление почтового ящика для сбора предложений от жителей города по возможным направлениям развития городской среды;
анализ обращений граждан в общественную приемную при администрации города;
проведение общественных слушаний;
анализ материалов местных средств массовой информации.
Промежуточные стадии и итоговые результаты процесса формирования
концепции стратегического развития Пензы освещались в местных средствах массовой информации: на телевидении, радио и в печатных (в том
числе электронных) изданиях.
Разработка концепции базировалась на балансе интересов различных субъектов управления развитием города (городской и областной администрации, ведущих предпринимателей, готовых участвовать и вкладывать свои
ресурсы в реализацию концепции, и др.), поэтому сама концепция не представляет собой выражение интересов конкретного лица, политической партии или предвыборной программы.
Для того чтобы добиться взаимопонимания и сотрудничества органа
власти со своей общественностью, необходимо выполнить как минимум три условия:
1) обеспечить широкое и адекватное информирование как всей общественности, так и отдельных специализированных групп;
2) организовать эффективную обратную связь с информируемыми
группами;
3) привлечь общественность к участию в процессе обсуждения и принятия решений, связанных с интересами различных социальных
групп.
Необходима разъяснительная работа с населением по вопросам
структуры, функциональных обязанностей и полномочий, перечню
принимаемых решений и реальных действий органов местного самоуправления.
В систему обратной связи по оси «местная власть — население»
должны быть включены печатные СМИ, радио и телевидение.
Глава 16. Реализация стратегии развития города
247
Успешная работа городской администрации всех уровней, развитие
местного самоуправления во многом зависят от эффективности их информационного взаимодействия с населением. Муниципальная власть
должна заботиться о своем образе, но при этом нужно иметь в виду, что
часто образ власти формируется как стереотип.
Население рассматривается в качестве одного из основных ресурсов
при реализации городских проектов, программ. Его особенность заключается в том, что при различных условиях население может выступать
или в качестве катализатора процессов, или в качестве сдерживающего
фактора. Поэтому необходимо разработать модель взаимоотношений
населения и администрации, претворяющую в жизнь механизм вовлечения населения города в реализацию городских проектов.
Работу с населением целесообразно осуществлять через процедуры
изучения и формирования общественного мнения. Это позволит вовлечь граждан в процесс управления, объединить их усилия для решения
конкретных задач, выявить наиболее острые проблемы, стоящие перед
обществом, оценить точки зрения целевых групп, сформировать в массовом сознании имидж администрации в целом и осуществляемых ею
проектов и создать предпосылки для принятия наиболее качественных
управленческих решений в экономических и социальных сферах развития города.
Основными целями работы с населением являются:
повышение доверия горожан к власти, то есть формирование положительного имиджа администрации и ее деятельности, направленной на стратегическое развитие города;
вовлечение населения в процесс управления городом, что является принципиально важным при реализации общегородских проектов (муниципальные займы, неоплачиваемый труд и т. д.);
обучение населения грамотному использованию результатов муниципальной политики для практического улучшения своего личного благосостояния;
получение объективной информации о состоянии и развитии различных секторов экономики, о настроениях в обществе, о социально-политической ситуации в городе из альтернативных источников информации.
Население постоянно ожидает получить от органа местной власти
информацию о:
перспективах экономического развития города, связанных с улучшением своего материального положения, и действиях администрации в этом направлении;
248
Часть II. Стратегическое управление городом
строительстве и распределении муниципального жилья;
решении проблем медицинского и фармацевтического обслуживания;
решении проблем благоустройства;
успехах в борьбе с преступностью в городе;
развитии местного транспорта.
Без предварительного удовлетворения этих информационных потребностей любые акции, рассчитанные на взаимопонимание с общественностью, приведут лишь к неоправданному расходу денежных средств.
В свою очередь, местная власть испытывает потребность в распространении следующей информации среди населения региона:
о различных сторонах своей деятельности;
о своем отношении к экономическим, политическим и социальнокультурным проблемам города;
оперативной, конструктивного характера, направленной на снятие напряжения у отдельных групп общественности;
дезавуирующей, опровергающей возможные негативные публикации в прессе;
формирующей благоприятный имидж местной власти;
коммуникационного характера, целенаправленно ориентированной на обратную связь, консолидацию аудитории.
В целом основными методами взаимодействия между органами управления и гражданами являются:
работа пресс-службы;
работа информационно-аналитической службы;
налаживание постоянного партнерства, сотрудничества с обществом в процессе подготовки решений;
разработка социально-экономических программ, привлечение
к их выполнению;
создание баз и банков данных;
организация:
• личного приема граждан должностными лицами и депутатами;
• службы «одного окна»;
• горячих линий;
• встреч с жителями для решения острых вопросов;
• социально-значимых мероприятий;
выпуск бесплатной газеты, освещающей жизнь города;
Глава 16. Реализация стратегии развития города
249
эффективное освещение деятельности местных органов власти
в передачах местного телевидения;
использование Интернета в системе связей с общественностью.
Наличие коммуникативных связей с гражданами прямым образом
влияет на принятие решений руководителями органов власти и иными ответственными лицами, в особенности если эти решения касаются непосредственно интересов населения управляемой территории.
Методы влияния:
участие в открытых обсуждениях;
участие в консультационных комитетах ведомств;
создание коалиций с другими организациями;
организации членов групп или служащих, непосредственно участвующих в нормотворчестве;
неофициальные контакты с должностными лицами до и после
официального выхода проекта;
передача ходатайства в начале разработки решения и нормотворчества.
Опыт показал, что противодействие населения мероприятиям по
модернизации приводит к деструктивным процессам, тормозящим
развитие.
Гюстав Ле Бон, «Психология народов и масс», 1898 г.
Судьбы наций зависят теперь от могущества масс, от души толпы. Массы
мало склонны к теории, но очень склонны к действию. Цивилизации создавались и оберегались горсткой интеллектуальной аристократии и никогда — толпой.
Владычество толпы — варварство. Цивилизация — правила, дисциплина,
рациональность, предвидение будущего, культура. Толпой нельзя руководить посредством справедливых правил, нужно создать впечатление.
Толпа — совокупность людей, часто собрание людей, обладающих новыми свойствами, временной коллективной душой (одухотворенная толпа).
При этом внутри толпы сознательная личность исчезает, а у всех включенных чувства и идеи принимают одно и то же направление.
Толпа может быть не только преступной, но и героической. Это зависит от
внушения, от движущих сил. Новое качество толпы создается благодаря:
анонимности и безответственности участников, восприимчивости к внушению, заражению. Для внушения идей требуются утверждение, повторение,
зараза.
Доля сознательного в человеке ничтожна. Наши сознательные поступки
вытекают из субстрата бессознательного. Люди различаются элементами
250
Часть II. Стратегическое управление городом
сознательного (математик и сапожник), но одинаковы страстями, инстинктами, чувствами. На них и основывается создание толпы.
Чтобы предотвратить образование сборища или рассеять его, необходимо переориентировать внимание (направить на разные объекты) и создать агрегат индивидов, а не толпу, объединенную тесным контактом.
Горожане должны быть информированы о перспективах и современном состоянии развития города. Кроме того, эта информация должна
быть доступна и для сотрудников учреждений, осуществляющих стратегическое управление. Для этого необходимо:
формировать культуру более энергичного продвижения стратегии;
не упустить возможности;
создавать консенсус мнений при формулировке стратегии и политики ее реализации, но сохранять стойкость относительно просчитанных вариантов;
предусмотреть возможность корректировки показателей развития;
продвигать этические нормы, способствующие реализации стратегии;
давать возможность самостоятельно угаснуть слабо поддерживаемым идеям;
не создавать прямой оппозиции хорошо поддерживаемым идеям, но
создавать им барьеры, стремиться отвергнуть их чужими руками;
обеспечивать обратную связь и непрерывность процесса стратегического управления (регулярно проводить мониторинг);
предвидеть возможное сопротивление;
для корректировки элементов стратегии ситуационно использовать активный или реактивный подходы.
16.2. Контроль и корректировка реализации
стратегии
Европейский и отечественный опыт развития городов с использованием программных методов показал, что одной из важных акций в процессе стратегического управления является оценка и контроль качества
этого процесса.
Оценка позволяет провести анализ, сопоставив эффект от осуществления стратегического плана с теми целями и задачами, которые
планировалось решить.
Леонтьевский центр выделяет пять важнейших свойств, которыми
должна обладать оценка. Оценка должна быть:
Глава 16. Реализация стратегии развития города
251
аналитической;
систематической;
надежной;
ориентированной на результат;
полезной заказчику.
Прежде чем проводить оценку результатов любой программы или
стратегического плана, необходимо определиться с используемой для
оценивания моделью. Речь идет о формализованном представлении
программы как набора элементов (этапов) с определенными взаимосвязями. Реализацию большинства программ можно представить в виде
следующей цепочки: ресурсы — деятельность — продукты — результаты — эффект. Такая модель носит название модели итогов программы.
Каждое из звеньев вышеприведенной цепочки может быть охарактеризовано набором измеримых величин, или индикаторов. Под индикатором понимается набор значений какой-либо переменной в зависимости от времени (и/или места). Например, ресурсы могут быть измерены
в рублях, человеко-часах, материалах и т. д.; деятельность — в выполненных работах, проведенных занятиях, отремонтированных помещениях; продукты программы — количеством подготовленных площадок
для размещения производств, числом обученных менеджеров и т. п.; индикатором результатов программы может стать увеличение объемов
продаж и др.; эффект программы измеряется, например, ростом доходов
городского бюджета. Значения индикаторов служат для количественной оценки результатов программы или хода ее реализации.
При выборе индикаторов необходимо придерживаться следующих
принципов:
используемая переменная отражает цель, которой служит индикатор;
переменная имеет четкое определение;
значения переменной надежны, то есть одинаковые измерения,
проведенные разными людьми, должны давать одинаковые значения;
измерение значений определяется с достаточной четкостью;
измерение значений не составляет слишком большую трудность,
то есть стоимость получения информации с требуемой регулярностью не должна превышать пользу от применения индикатора;
значения действительны в течение разумного периода времени,
то есть как минимум они не должны терять своей актуальности за
время сбора и доставки информации потребителю.
252
Часть II. Стратегическое управление городом
Реализация стратегического плана развития города — процесс долгосрочный и требующий внесения определенных изменений по мере ее
осуществления. Даже проведение ежегодной оценки результатов, получаемых после выполнения отдельных проектов, порой оказывается
недостаточным, чтобы оперативно принимать решения, которые позволили бы корректировать реализацию плана исходя из реально достигнутых результатов и изменения внешних условий. Задачу получения оперативной информации о ходе выполнения стратегического
плана и работ в рамках программы его реализации решает мониторинг.
Мониторинг отвечает на вопрос «Правильно ли программа реализуется?», в то время как оценка должна ответить на вопрос «Правильная ли
программа реализуется?».
Оценка качества стратегического планирования — это набор процедур, выполнение которых позволяет получить формализованную
оценку в виде набора баллов и неформальную оценку — заключение
эксперта, который проводил оценку. Формализованная оценка позволяет сопоставлять результаты и делать общие заключения. Неформальная оценка — это субъективный взгляд эксперта, обеспечивающий учет конкретной ситуации в городе. Это может быть важная
информация, которую невозможно учесть формально, но которая
имеет существенное значение для принятия решений, в целях которых
и проводится оценка.
Глобальная цель оценки — содействовать распространению на муниципальном уровне эффективного стратегического планирования как
средства достижения существенных положительных изменений в жизни населения городов.
Оценка результативности стратегического планирования определяется как вектор из четырех оценок следующих составляющих:
процесс стратегического планирования и система стратегического
партнерства;
содержание стратегического плана;
оформление и продвижение стратегического плана;
результаты процесса стратегического планирования и реализации
стратегического плана.
Оценка основывается на сопоставлении реальных показателей с модельным представлением о процессе стратегического планирования
и стратегическом плане, отраженном в перечне критериев и показателей,
включенном в оценочный лист. Процесс стратегического планирования
оценивается по совокупности таких компонентов, как методичность работы, профессионализм участников процесса, вовлеченность местного
Глава 16. Реализация стратегии развития города
253
сообщества, устойчивость сформированной системы стратегического
планирования, а также нацеленность на реализацию.
Оценка полноты стратегического плана в качестве документа определяется по тому, насколько он включен в систему муниципального
управления, как глубоко учтены внутренние и внешние условия и факторы развития города, четко ли сформулированы цели и задачи развития, подкреплены ли стратегические направления развития конкретными программами действий или проектами, определен ли механизм
реализации стратегического плана и система управления и каковы потенциальные результаты осуществления избранной стратегии.
Оформление и продвижение стратегического плана оценивается по
ясности и наглядности изложения, четкости ориентации на заданную
аудиторию, качеству издания, наличию специальных пиар-акций, в частности с использованием интернет-технологий.
Оценка результатов стратегического планирования производится по
наиболее общим для городов социально-экономическим параметрам.
Данный компонент оценки не предусматривает детального определения
того, насколько реализация стратегического плана соответствовала заявленной цели и задачам. Предполагается, что это осуществляется в соответствии с системой оценки (системой индикаторов), определенной
в конкретном стратегическом плане. По каждой составляющей фиксируются оцениваемые компоненты (стороны) стратегического планирования. Каждому компоненту приписывается «вес», отражающий относительную значимость данного компонента для оценки составляющей
результативности.
Сумма весов равна единице. Максимальная оценка каждого компонента — 5 баллов. Взвешенная сумма балльных оценок компонентов дает
оценку составляющей. В свою очередь, оценка компонента определяется
как взвешенная сумма оценок отдельных элементов, для каждого из которых также указан «вес» (сумма весов элементов по каждому компоненту равна единице). Максимальная оценка элемента — 5 баллов.
При оценке элементов эксперт принимает во внимание конкретные
факты или значения количественных параметров, характеризующих
качество данного элемента. Таким образом, от эксперта требуется на
основе изучения параметров проставить оценки каждому элементу по
пятибалльной шкале.
Рекомендации по результатам оценки должны быть ориентированы
на тех людей, которые ответственны за принятие решений и способны
выполнить эти рекомендации. Итоги проведения оценки рекомендуется обсудить с наиболее активными участниками процесса стратегического планирования на специализированном семинаре.
254
Часть II. Стратегическое управление городом
Вопросы и задания
1. Опишите роль паблик-рилейшнз в стратегическом управлении.
2. Как и для решения каких задач стратегического управления могут
применяться психологические приемы воздействия?
3. Как вы обоснуете утверждение, что «в современном обществе власть
должна доказывать свою необходимость и значимость»?
4. Каковы функции администрации в сфере паблик-рилейшнз?
5. Раскройте смысл, особенности и содержание оценки реализации
стратегии.
Заключение
Стратегическое управление — это только один из видов управления,
имеющий как достоинства, так и недостатки. Главным достоинством
стратегического управления является направленность на выживание
в будущем. Главный недостаток — в том, что до конца понимает и видит
стратегию развития небольшое число топ-менеджеров. Стратегическое
управление — это риск собственника или представителя собственника.
Социальная ответственность бизнеса повышается с ростом масштабов
и увеличения числа собственников.
Как уже отмечалось, в полном объеме стратегическое управление
возможно только для крупных организаций. Для малых и средних организаций более характерны проявления элементов стратегического
управления и склонность к риску. Риск неизбежен, так как изменение
многочисленных факторов среды и их сочетания возможно оценивать
только на вероятностном уровне и в виде основных тенденций.
Совершенно другое дело — стратегическое управление городом.
Если фирма конкурирует и рискует во внешней среде, создает необходимую себе среду, то стратегия управления городом, его муниципальным хозяйством заключается в создании условий для заданного
уровня и качества жизни населения и «нормального» функционирования всех элементов муниципального хозяйства и инфраструктуры.
Сложность и специфика стратегического управления городом заключается в недопустимости свыше нормативного рисков, связанных
с жизнедеятельностью населения, стратегическое управление городом должно осуществляться не агрессивно по отношению к среде.
Город не может рисковать жизнью, здоровьем и благосостоянием
жителей.
Специфика стратегического управления городом заключается и в управлении общественными отношениями, в проведении информационной
политики, прозрачности деятельности для общественного контроля
и понимания населением. Связь с общественностью и кадровая политика гарантируют преемственность принятых стратегических решений
в условиях периодической смены выборных органов власти.
Более всего конструктивна философия стратегического управления,
блестяще сформулированная Питером Друкером: «Стратегическое
256
Заключение
управление имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений». Эта философия психологически трудна для понимания в условиях пропаганды сиюминутного наслаждения: «Все и сразу».
Далека эта философия и от философии сбережения имеющегося для
следующих поколений: сохранять следует только то, без чего невозможно будет обойтись в будущем. Но эта сбалансированность и проявляется в результате применения науки и искусства управления. И тому,
и другому, и их соединению нужно учиться. Одной креативности, как,
впрочем, и одних только знаний, не достаточно. Нужно желание получать новые знания и умение творчески и профессионально применять
их на практике.
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
2 293
Размер файла
1 597 Кб
Теги
261
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа