close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

686

код для вставкиСкачать
В.И. Аверченков, В.В. Ерохин
СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
3-е издание, стереотипное
Москва
Издательство «ФЛИНТА»
2011
УДК 004.239.056(075): 351.07(08)
А19
Научный редактор
Ю.М. Казаков
Р е ц е н з е н т ы:
кафедра «Оперативно-розыскной деятельности,
специальной техники и информатики» Брянского филиала
Московского университета МВД России;
доктор юридических наук А.Н. Артюхов
АверченковВ.И.
А19
Системы организационного управления: учеб. пособие
[электронный ресурс] / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. –
3-е изд., стереотип. – М. : ФЛИНТА, 2011. – 208с.
ISBN 978-5-9765-1258-0
Излагаются вопросы управления в организационных системах. Основное
внимание уделяется принципам и практическим способам принятия управленческих
решений, а также положениям в области управления организационными системами.
Рассматриваются адаптированные для автоматизированного проектирования организационных систем методы оптимизации сетевого планирования организационных
работ по времени, ресурсам и стоимости.
Учебное пособие предназначено для студентов всех форм обучения специальностей 090103 – «Организация и технология защиты информации» и 090104 –
«Комплексная защита объектов информатизации», слушателей курсов повышения
квалификации по проблемам защиты информации, а также может быть полезно специалистам, занимающимся решением задач обеспечения информационной безопасности.
УДК 004.239.056(075): 351.07(08)
ISBN 978-5-9765-1258-0
2
 Издательство «ФЛИНТА», 2011
ПРЕДИСЛОВИЕ
Материал предлагаемого учебного пособия соответствует требованиям государственного общеобразовательного стандарта специальности 090103 – «Организация и технология защиты информации»
по дисциплине «Системы организационного управления».
Пособие состоит из семи глав. В первой главе рассматриваются
типы, свойства, законы функции и стили систем организационного
управления, структура организационного управления. Первое издание пособия было выпущено в 2006 году.
Во второй главе излагаются общие подходы к изучению систем
управления организационными системами. Приводится классификация систем организационного управления и их функциональное значение.
В третьей главе рассматриваются вопросы формирования целей
управления в организационных системах и построения «деревьев»
целей.
Четвертая глава посвящена методам экспертных оценок в области организационного управления.
В пятой главе рассматриваются вопросы структуризации принятия решений и построения дерева решений.
Методы построения и исследования сетевых графиков излагаются в шестой главе.
В седьмой главе рассматриваются решения задач сетевого планирования.
По тематике настоящего учебного пособия имеется достаточно
обширная литература, однако в них недостаточно изложены вопросы
практического применения основных правил функционирования систем организационного управления. Это дает нам право предложить
данное учебное пособие как основной систематизированный материал для более полного и достаточного изучения дисциплин в области
управления организационными системами.
3
Пособие предназначено для студентов специальности 090103 –
«Организация и технология защиты информации».
4
1. СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Прежде чем приступить к изложению материала данной главы,
введем ряд понятий.
Организационная система – система взаимодействия людей,
обеспечивающая достижение какой-либо определенной цели.
Управленческое решение – это результат осуществления каких-либо действий в отношении проблемы.
Система организационного управления – система процессов,
оказывающих организационное воздействие на группу людей и на организационную систему в целом.
Объектом управления в организационной системе может
быть, например, министерство, главк, предприятие, производство,
цех, участок или служба защиты информации в организации, в которой имеется коллектив исполнителей или отдельные лица, располагающие определенными материальными ресурсами и выполняющие
определенные операции, направленные на получение намеченного
конечного результата.
Управляющим органом в организационной системе является лицо или группа лиц, использующие организационную систему для
управления объектом управления.
Система организационного управления может применяться самостоятельно или сочетаться с технической системой управления. Она
также предусматривает всю технологию работы по управлению в условиях автоматизации, в том числе процессов сбора, переработки, вывода
информации и использования полученных данных для управления. Организационная система управления ставит задачу управления, определяет цель, методику управления. В качестве научного метода при управлении организационными системами применяют исследование операций
[24].
Системы организационного управления классифицируются:
 по динамическим свойствам – одновариантные и многовариантные;
 сложности технических систем, сочетающихся с организаци5
онными, – системы малого, среднего и большого масштаба;
 используемым математическим моделям – системы с сетевыми, линейными и прочими моделями.
Кроме того, многовариантные системы организационные управления классифицируются по параметрам управления (время, стоимость, ресурсы, технико-экономические показатели и их сочетания).
1.1. Типы систем организационного управления
В современной теории организационного управления выделяются два основных типа систем организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип.
Соответствующую концепцию подхода к построению систем организационного управления разработал в начале XX столетия немецкий
социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели –
представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования к людям и структурам, в
рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [3, 5, 8,
11, 13]:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
6
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными
оценками.
Главные понятия бюрократического типа управления в организационных системах – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Макс Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и
какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма
и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократического типа от исторически предшествовавшей ему общинного, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические системы организационного управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую
работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Этот тип систем позволяет мобилизовать человеческую энергию и
кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако ему присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач
экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип систем не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль
скоро вопросы стратегии и тактики развития организационной системы решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается
сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один
изъян бюрократического типа систем – невозможность с их помощью
управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов системы приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и
различной скоростью. В результате возникают противоречия между
7
отдельными элементами системы, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организационных системах.
Второй упомянутый тип организационных систем управления –
органический – имеет сравнительно недолгую историю и возник как
антипод бюрократической системе организационного управления,
модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных системах
организационного управления. Новый подход отвергает представление об эффективности организационной системы как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организационной системы к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой
проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организационной системы, в которой импровизация ценится выше, чем
планирование; которая руководствуется возможностями гораздо
больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия,
а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа систем управления
подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной
бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая
связанность правилами и нормами, использование в качестве базы
групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки
позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип систем управления. Речь идет о следующих
чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а
не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых,
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и
стратегия развития организационной системы. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их
8
должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, наблюдается постоянная готовность к проведению в организационной системе прогрессивных изменений [17].
Рассматриваемый тип систем организационного управления
предполагает существенные изменения отношений внутри организационной системы: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за
общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами
систем управления показаны в табл. 1.
Реальный переход к органическому типу систем управления
требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании
принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организационной системы (путем обучения, повышения уровня
информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные
компании, где реализуются партнерские отношения).
Таблица 1
Характеристики типов систем организационного управления
Бюрократический тип
Четко определенная иерархия
Органический тип
Постоянные изменения лидеров
(групповых или индивидуальных)
в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и
согласований
Разделение каждой задачи на Процессный подход к решению
ряд процедур
проблем
Обезличенность
во Возможность
самовыражения,
взаимоотношениях
саморазвития
Жесткое разделение трудовых Временное закрепление работы за
функций
интегрированными
проектными
группами
9
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы
этого подхода к структуре управления получили довольно широкое
распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
1.2. Современные подходы к изучению систем
организационного управления
При изучении и систематизации систем организационного
управления используют различные подходы (рис. 1). Среди этих подходов наиболее значительными являются (рис. 1):
 системный;
 комплексный;
 функциональный;
 исторический.
Системный подход, или системный метод, представляет собой
явное выражение процедур определения объектов как систем и способов их специфического системного исследования (описания, объяснения, предсказания, конструирования и т.д.) [17].
Раскрывая его сущность, обычно имеют в виду, что речь идет не
просто о наборе процедур, операций и приемов, а о совокупности
(системе) принципов, которые определяют общую цель и стратегию
теоретической и практической деятельности. В этом виде подход не
может быть сведен к обычной методике и технике работы.
Системный подход при исследовании свойств организации позволяет установить ее целостность, системность и организованность.
Однако внимание исследователей при системном подходе направлено
не столько на целостность объекта, сколько на его состав, свойства
элементов, проявляющиеся в их взаимодействии. Установление же в
системе устойчивых взаимосвязей элементов на всех уровнях и ступенях – это установление закона связей элементов и обнаружение
структурности системы.
10
Системный подход
Исследование целостности организационных систем, выявление
многообразия типов связей в них
и сведение их в единую картину
Комплексный
подход
Раскрытие новых
свойств организационных
систем
посредством изучения объекта в междисциплинарном
плане на стыке различных наук
Функциональный
подход
Системы организационного управления
Рассмотрение организационных систем
с функциональных
позиций. Раскрытие
их функциональной
целостности и законов
поведения
(функционирования)
Исторический подход
Исследование
организационных
систем во времени, собственно им
принадлежащим, и раскрытие закономерностей перехода из одного
качественного состояния в другое
Рис. 1. Подходы к изучению систем организационного управления [17]
Структура как внутренняя организация системы, отражает внутреннее содержание системы и проявляется как упорядоченность
взаимосвязей ее частей.
С другой стороны, организация должна рассматриваться как
элемент взаимоотношений с другими элементами (организациями),
входящими в систему более высокого уровня.
В этой связи необходимо, с одной стороны, рассмотреть отдельные стороны (свойства) исследуемого объекта лишь в их соотноше11
нии с объектом как целым, а с другой стороны, вскрыть законы поведения – функционирования, а во многих случаях и развития таких
целостных объектов. Иначе говоря, для познания сущности организации необходимо знать не только то, как она внутренне устроена, но и
то, как она функционирует, т.е. раскрыть ее поведение.
Комплексный подход предназначен для рассмотрения организации как целостного явления, которое может быть раскрыто лишь
тогда, когда она будет исследоваться в междисциплинарном аспекте
по отношению к изучаемому объекту. Только при комплексном исследовании раскрываются новые его свойства – интегральные качества. Установлено, что комплексное знание превышает объем знаний
пограничных дисциплин и отражает другой уровень сущности явлений. Поэтому комплексное исследование несводимо к исследованию
одного и того же объекта, исходя из различных точек зрения, и не является простой суммой знаний некоторых дисциплин. Комплексный
подход предполагает учет всего многообразия факторов, которые могут повлиять на результат исследования. Его применение для изучения столь общего явления, как организация, позволяет значительно
расширить представление о ее сущности и тенденциях развития, всесторонне раскрыть содержание происходящих здесь процессов, выявить объективные закономерности формирования этой многоаспектной системы.
Но комплексный подход как инструмент познания имеет свои
ограничения. В понятии «комплекс» речь идет об объединении компонентов, их взаимосвязи в статике. В случае же динамического подхода «статика, относительная неподвижность, самостоятельность уступают место динамике, движению, в результате которого комплекс
поначалу статический, количественный превращается в новое, качественное образование, в систему» [17].
Использование комплексного подхода позволяет как бы сделать
ряд моментальных фотографий изучаемого явления, но на каждой из
них отобразится данное его состояние со множеством элементов и
связей. Монтаж этих фотографий как частей единого фильма позволяет увидеть нечто новое, выступающее взамен комплекса и называемое организацией. Но увидеть это новое можно лишь с помощью
12
специального метода познания, получившего название «системный
подход».
Функциональный подход дает возможность изучить проявление целенаправленности и активность деятельности организации, ее
функции по отношению к системе более высокого уровня, взаимодействие рассматриваемой системы с другими объектами системного
и несистемного порядка, зависимость между отдельными компонентами данной системы.
Функцию в системном ее понимании можно определить как такое отношение части к целому, при котором само существование или
какой-либо вид проявления части обеспечивает существование или
какую-либо форму проявления целого [17].
Каждый элемент организации выполняет свою функцию, направленную на ее сохранение, совершенствование и развитие.
Однако выявление функциональных связей хотя и важное, но
недостаточное условие для раскрытия динамики развития системы,
т.е. нужно ответить не только на вопрос: из чего состоит данная система (для чего вообще-то достаточно функционального анализа), но и
на вопрос: с какой целью она создается и действует.
Значение функциональных связей не всегда позволяет раскрыть
причинно-следственные связи в системе, без которых нельзя решить
проблем ее развития и совершенствования. Дело в том, что исследуя
организацию с позиций функционального подхода, мы можем увидеть ее такой, какая она есть сегодня. Но почему она стала такой и
какой она может стать завтра, каковы общие тенденции ее развития,
механизм будущих качественных изменений, с помощью функционального анализа узнать не дано. Для этого может быть использован
четвертый вид – исторический подход.
Исторический, или системно-исторический подход, предполагает рассмотрение любой организации во времени, причем во времени, собственно ей принадлежащем. Он объединяет, интегрирует
данное состояние и движение, историю каждой организации с ее особенностями возникновения, жизни, смерти, учитывает всеобщее и
специфичное в движении, нарастание темпов развития, позволяет установить преемственность между объектами или различными состоя-
13
ниями одного и того же объекта, органически соединяет генетическое
и прогностическое истолкование объектов и процессов.
Применение принципа историзма в исследовании организаций
позволяет проследить историю зарождения этих систем, выявить источники и предпосылки их возникновения, этапы развития, причины
усложнения и расширения функций, структуры, перехода из одного
качественного состояния в другое, выявить закономерности развития
в будущем.
1.3. Свойства и законы организационных систем
Определение законов функционирования организационных систем позволяет не только понять их сущность существования в физическом и информационном мире, но и эффективно управлять ими на
благо человечества, общества или человека.
Основными характеристиками организационных систем являются их свойства, которые показывают связи и взаимодействия объектов организационной системы между собой или между объектами
других организационных систем.
1.3.1. Основные свойства организационных систем
Любая организационная система характеризуется рядом
свойств. Основными из которых являются:
 целостность;
 эмерджентность;
 гомеостазис.
Рассмотрим подробнее эти важнейшие понятия.
Целостность. Главным свойством любой организации является
ее целостность, которая может рассматриваться как интегрированное
целое. Это свойство характеризуется следующими понятиями:
1. Целое первично, а части вторичны.
2. Интеграция – это условие взаимосвязанности многих частей
внутри одной.
14
3. Части образуют неразрывное целое так, что воздействие на
любую из них влияет на все остальные.
4. Каждая часть имеет свое определенное назначение с точки
зрения той цели, на достижение которой направлена деятельность
всего целого.
5. Природа частей и их функций определяется положением частей в целом, а их поведение регулируется взаимоотношениями целого
и его частей.
6. Целое – это система, или комплекс, или конфигурация сил, и
ведет оно себя как нечто единое независимо от степени его сложности.
7. Все должно начинаться с целого, это предпосылка начала работы. Затем должны быть выделены части и определены их взаимоотношения.
Эмерджентность. Понятие целостности (связности, единства
целого) неразрывно связано с понятием эмерджентности. Эмерджентностью называется наличие качественно новых свойств целого,
отсутствующих у его составных частей [17]. Это означает, что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его
элементов, хотя и зависят от них. В то же время объединяемые в систему (целое) элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые. Так, из одних и тех же атомов могут
образовываться различные материальные субстанции, одни и те же
химические элементы, соединяясь между собой, формируют разные
по физическим и химическим свойствам органические и неорганические вещества и, наконец, из одних и тех же категорий специалистов
образуются производящие организации различного профиля. Происходит это вследствие различий во взаимодействии элементов, структурного и функционального построения целостных формирований и
за счет других организационных факторов.
Гомеостазис. Организация, будучи целостным, системным образованием, обладает, как отмечалось выше, свойством устойчивости,
т.е. всегда стремится восстановить нарушенное равновесие, компенсируя возникающие под влиянием внешних фактору изменения. Указанное явление носит название гомеостазиса [17].
15
Организация, находящаяся в равновесии в процессе развития,
постоянно утрачивает это качество и переживает новое состояние, называемое «кризис» (например перегрев или переохлаждение организма), а преодолевая его, приходит к новому равновесию, но уже на
другом уровне развития. Этот принцип подвижного равновесия, находит свое подтверждение и в живых организмах, и в кибернетических системах, и на предприятиях, и в самых сложных организационных системах огромного размера, будь то государство, отрасль экономики, ведомства и т.п.
1.3.2. Законы организации систем
Любая социальная организация – это сложная динамическая
система, которой присущи общие законы. Среди них наиболее важными являются: 1) закон развития; 2) закон самосохранения; 3) закон
синергии; 4) закон информированности – упорядоченности; 5) закон
анализа и синтеза; 6) закон композиции и пропорциональности (гармонии).
Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического
равновесия [3].
Развитие свойственно любой открытой динамической системе.
Различают две формы развития: эволюционную и революционную.
При эволюционной форме – развитие можно охарактеризовать как
процесс постепенного, непрерывного количественного изменения,
подготавливающий качественные изменения. Революционная форма
характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного
состояния к другому, от старого – к новому.
Обычно, когда говорят о развитии, предполагают прогрессивное
развитие, при котором качественные изменения системы, организации положительны.
Закон развития реализуется через совокупность принципов. Основные из них:
16
1. Принцип динамического равновесия выступает как обязательное условие функционирования организации. Он требует: а) оптимального соотношения между элементами системы, а также между
целыми его частями; б) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального соотношения системы с внешней средой. Принцип динамического равновесия – это принцип обеспечения стабильности и жизнеспособности системы посредством создания необходимого баланса
равнодействующих сил, механизма постоянного обновления, адаптации к условиям соответствия между компонентами.
2. Принцип преимущественного развития. Организационные
системы стремятся обеспечить оптимальное развитие посредством
переключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и перспективные направления. При недостатке материальных ресурсов в организации, как в природе или в голодающем организме,
средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности.
3. Принцип сменяемости. Согласно этому принципу, развитие
материальных систем осуществляется не непосредственно и прямо, а
посредством смены их составных элементов. Как индивидуальное
развитие организма может происходить только на фоне постоянного
химического состава вещества клеток, клеточного состава организма,
а развитие экологического сообщества возможно лишь благодаря репродуктивной сменяемости состава входящих в нее популяций, так и
кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет
другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.
4. Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с
некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов
или технологий.
5. Принцип адаптации (частичности). Каждая системаорганизация стремится сгладить последствия внутренних и внешних
возмущающих воздействий. Здесь, по существу, речь идет о гомео-
17
стазе системы (относительном постоянстве ее существенных параметров, от которых зависит благоприятное развитие) и о характере
гомеостатических (восстанавливающих гомеостаз) реакций. Реакция
системы на возмущающие воздействия вызывает функциональное
напряжение – стресс. Высокая эластичность гомеостатических реакций означает их антистрессовый, адаптивный характер.
6. Принцип двух S-образных кривых. Это один из важнейших
принципов, описывающих процесс циклического развития любой организации, которая проходит жизненный цикл по S-образной кривой
и умирает.
Концептуальная модель S-образных кривых может быть представлена в виде рис. 2, который показывает, что при поддержке жизненного цикла организации необходимо в определенные моменты работать над настоящим и будущим. Для обеспечения постоянного
роста организации необходимо вовремя перейти на новый вид товара,
услуги, на новую S-образную кривую до того, как первая иссякнет.
На рис. 2 показана точка перехода на новую кривую, на новый
виток развития. Это точка А. Необходимо предвидеть падение прежде, чем оно произойдет. Точка А обозначает время, когда следует
включить в работу другой план, обсудить начало нового дела. В точке В – начало спада. В точке В, а тем более в точке С – почти бессмысленно, слишком поздно что-либо менять.
Q
2
В
С
1
Будущие
новшества
А
Текущие улучшения
t
Рис. 2. Развитие организации по концепции двух S-образных кривых:
1 – кривая текущих улучшений; 2 – кривая будущих новшеств
18
Современная ситуация на рынке такова, что организации должны уметь работать одновременно на двух кривых: на настоящее и будущее.
Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы лучше делать
то, что вы уже делаете. Эта стратегия держится на новых организационных моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с
внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой
продукции. Стратегия постоянно улучшать то, что вы имеете, поможет удержать организацию на плаву сегодня, но ничего не даст для
подготовки к дню завтрашнему. В то время, когда одна команда
управляющих работает над улучшением кривой 1, другая команда
управляющих должна отвечать за будущее организации. Усилия второй команды должны быть направлены на поиск различных рыночных
стратегий, пока не будет найден новый хороший вариант. Когда это
произойдет, начнется переход с кривой 1 на кривую 2. Такой двуединный процесс, включающий разработку как улучшений, так и
новшеств, позволит компании не допустить кризиса и адаптироваться
к изменениям на рынке [3].
Но жизнь между двумя кривыми, между двух стратегий развития организации ставит перед руководством дополнительные проблемы. К. Бланчард и Т. Вэгхорн в своей книге «Миссия возможного,
или как стать компанией мирового класса», так формулируют основные из этих проблеме [3]:
1) необходимость поддерживать жизнь кривой 1 достаточно
долго, для того чтобы кривая 2 прочно утвердилась;
2) необходимо планировать будущее так, чтобы позволить перетекать фондам оттуда, где они в настоящий момент сгруппированы,
на кривую 2 без преждевременного кризиса для кривой 1;
3) необходимость справляться с неразберихой и напряжением,
которые обязательно возникнут при одновременном действии двух
стратегий.
Работать на обеих кривых одновременно чрезвычайно сложно.
Нужно понимать, что переход с одной кривой на другую – это скачок,
а не «переход по выстроенному для этого случая мостику». Это требует не эволюционных, а революционных преобразований. В иннова-
19
ционном менеджменте это называется реинжинирингом [1]. Более
привычно и понятно говорить о постоянной эволюции предприятия,
которая реализуется различными методами инжиниринга [1].
Эволюция – это постепенный процесс непрерывного улучшения:
латание организационной структуры, перепроектирование какихлибо процедур или процессов, модернизация, улучшение параметров
продукта. Но этот процесс непрерывного улучшения в конце концов
«упрется в стену». Бабочка – это не просто «модификация» гусеницы,
а совершенно новое существо. Хотя базой для нее является ее прошлое, но это отрыв от прошлого, прекращение непрерывности простого улучшения, это революционный шаг. Так и переход на кривую 2
[3].
Эволюционное преобразование одномерно. Оно ограничивается
движением по кривой 1. Революционное преобразование двумерно,
но требует движения по кривой 1 в сочетании с созданием кривой 2 и
перехода на нее. Компании, которые выбирают путь революционных
преобразований, каждый раз заново производят оценку своего бизнеса, собственных конкурентов и потребностей потребителей. Они начинают процесс изменения до того, как их к этому вынуждают. Например, фирма «Моторола» сделала это, когда решила перейти на полупроводники, и еще раз, когда занялась сотовой телефонной связью,
и еще, когда стала рассматривать себя как компанию по производству
бытовой электронной техники.
Таким образом, опыт преуспевающих компаний показывает, что
путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и реализуется современной практикой бизнеса.
Закон самосохранения: каждая организационная динамическая
система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего
потенциала [3].
Механизмом реализации закона самосохранения является устойчивость системы к внешним и внутренним возмущениям – условие существования системы.
20
Понятия «устойчивость» и «стабильность» имеют разный
смысл, но при этом всегда подразумевается, что несмотря на «возмущение», система может переходить из одного состояния в другое, сохраняя некоторые характерные, свойства (качественную определенность), делающие ее данной системой.
Устойчивость системы относительна. Система, вполне устойчивая в одних условиях, окажется неустойчивой в других.
Различают количественную и структурную устойчивость.
Количественная устойчивость характеризуется числом и разнообразием компонентов, входящих в систему, т.е. чем больше компонентов в системе, тем она устойчивее по отношению к внешним и
внутренним возмущениям. Подтверждение этому можно наблюдать
как в природе, так и в человеческом обществе. Количественная устойчивость тесно связана с понятием «большая система». Большая
система устойчивее, чем малая (меньшая по размеру) [21].
Но не каждая большая система устойчива или обладает большей
устойчивостью, чем меньшая по размерам система. Известно, что
любая система характеризуется еще и количеством связей между
компонентами, определяющих структуру системы. И чем больше
разнообразие связей, тем система сложнее. Тем самым уничтожение
или разрыв одной или нескольких связей под воздействием внешнего
(внутреннего) возмущения оказывают меньшее воздействие на состояние системы и, как следствие, она более устойчива. Таким образом, можно говорить о структурной устойчивости. Пример: хорошо
организованный коллектив (упорядоченные связи, отлаженное взаимодействие) более устойчив и более производителен, чем превосходящая его по численности, но слабо организованная толпа [21].
Количественная и структурная устойчивости тесно связаны между собой. Увеличение числа компонентов увеличивает устойчивость
системы не только за счет их количества, но и за счет увеличения
числа связей, т.е. повышается и структурная устойчивость. Подобных
явлений в жизни наблюдается достаточно много. Большие и сложные
организационные системы имеют не только более высокую устойчивость, но и тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обес-
21
печения только выживаемости. Многие предприятия, учреждения,
организации имеют возможность получать больше энергии (ресурсов), чем требуется для производства своей продукции (услуг). Это
становится одним из факторов сохранения и расширения социальнохозяйственных систем. Однако увеличение числа компонентов может
привести и к уменьшению структурной устойчивости из-за ослабления и разрушения некоторых взаимосвязей. Например, непродуманная диверсификация, разрушающая миссию организации.
Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности;
стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.
Синергия, синергизм (от греч. synergeia) – это совместное, содружественное, взаимозависимое действие двух или нескольких сил,
агентов, факторов в каком-либо одном направлении. Главная особенность синергии состоит в том, что положительный эффект взаимодействия рассматриваемых элементов организационной системы может быть значительно больше, чем просто суммирование действия
этих элементов. Современное понимание сложных систем требует
иного отношения к функционированию их подсистем – не как к подчиненным целому элементам, а как к синергически взаимодействующим частям, рождающим целое.
Синергизм – это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура
любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты взаимодействия. Для того чтобы использовать совместные синергетические эффекты, необходимо знать синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал. Можно следующим образом представить некоторые совместные синергетические эффекты [3].
Синергизм «масштаба». По мере усложнения организации
роль кооперативности, синергии будет возрастать. Чем разнообразнее
22
система, тем больше потенциал синергии. Эффект масштаба заключается в том, что крупное производство имеет более низкие издержки
производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в
сумме тот же объем продаж. При одном и том же объеме инвестиций
фирма, производящая весь набор товаров, может иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. Фирма,
оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки,
завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь
привлекает инвесторов.
Комбинирование труда как объединение разнородных усилий. Экономический и производственный принцип разделения труда
с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение,
а как объединение (например, конвейер).
Синергизм продаж. Продавцы объединяются и используют для
продажи различных товаров одни и те же каналы распределения,
склады, транспорт, персонал.
Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал: совместное обучение,
крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.
Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.
Модель «общих товаров». В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом
рынке. Например, конкурс на лучший автомобиль XXI в. был выигран японцами благодаря кооперированию различных отраслей вокруг
единой цели [3].
Создание совместной благоприятный среды. Разнообразие
различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации синергии, когда отходы одного производства могут служить для другого, увеличивая
замкнутость материальных циклов в ленных узлах.
23
В связи с этим полезно напомнить, что в отличие от экономики
природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.
Синергизм менеджмента. Растущие компании, как правило испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена.
Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже
сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения.
Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта
их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от
принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как
положительным, так и отрицательным.
Закон информированности – упорядоченности: чем большей
информацией о внутренней и внешней среде владеет система, тем
эффективнее ее стремление к упорядоченности и самоорганизации.
Количество информации определяет меру организованности
системы, поэтому чем больше поток перерабатываемой качественной
информации, тем устойчивее и эффективнее организация.
С увеличением объема информации, развитием информационных связей, процессов растут скорости развития, скорость эволюции
системы. Система, владея информацией о поведении своих элементов
и взаимодействиях, стремится к реализации единой цели – цели своего целого. Здесь важно понимать, что главная цель (или функция)
системы реализуется не только с помощью целенаправленной организации, с помощью лица, принимающего решения, но в значительной степени с помощью процессов самоорганизации, которые присущи любой сложной динамической системе, имеющей цель.
Особенно важными являются следствия из этого закона [3]:
1. Чем четче сформулированы задачи управления и организована база данных об объектах управления, тем устойчивее функционирует организация.
24
2. По мере роста сложности системы количество необходимой
информации растет экспоненциально – гораздо быстрее, чем сложность самой управляемой системы.
3. Неупорядоченная под конкретные задачи управления информация приводит к дезинформации, к тому же возрастают проблемы
хранения, переработки и передачи информации, увеличиваются затраты.
Для руководителя не упорядоченная под конкретные задачи информация вместо пользы может принести только вред. При этом следует учитывать, что каждому руководителю нужна конкретная информация, отражающая его среду деятельности. Чтобы грамотно
пользоваться информацией, необходимо знать систему параметров, с
помощью которых ведется управление. Нужны не только грамотные
менеджеры, но и грамотные программисты и информационные технологи. Если исходить из потребностей экономического управления,
то все те сведения, знания, сообщения, которые помогают решить
управленческую задачу, и есть полезная экономическая информация,
с помощью которой снижается уровень неопределенности ее исходов.
И чем ценнее и полезней информация, тем скорее и с меньшими затратами будет получен результат.
Информационные потоки в организации можно разделить на два
основных типа: информационный обмен с окружающей средой и
коммуникативные потоки внутри организации.
При рассмотрении этого закона особое внимание должно уделяться качеству информации, которая определяется следующими
критериями: объем, ценность, достоверность, насыщенность и открытость. Эти критерии могут быть охарактеризованы по их видам с
использованием табл. 2.
Таблица 2
Основные характеристики информации
Объем Достоверность Ценность
Избыток Абсолютная
Нулевая
Норма Доверительная Средняя
Недобор Недостоверная
Высокая
Насыщенность Открытость
Высокая
Публичная
Нормативная Конфиденциальная
Низкая
Секретная
25
Закон единства анализа и синтеза: каждая управляющая система стремится к наиболее эффективной функциональной и организационной структуре за счет постоянного циклического процесса
анализа – синтеза (дедукции – индукции).
Анализ – синтез – основные методы познания. Сами понятия
«система», «комплекс» предполагают разложение их на элементы,
части, которые образуют целое. Анализ – исследовательский метод,
состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как
система, мысленно или практически расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения и т.п.) для изучения каждого
из них в отдельности и выявления их роли и места в системе. Синтез
– исследовательский метод, цель которого – объединить отдельные
части изучаемой системы, ее элементы в единую систему. Целевая
организационная система обеспечивается постоянным циклическим
процессом анализа и синтеза: изученные в процессе анализа элементы подвергаются синтезу, что позволяет на новом уровне знания продолжить и углубить исследование системы.
На основании методов анализа – синтеза при моделировании
экономических систем широко используются декомпозиционные и
композиционные подходы к решению задач оптимизации. Декопозиционный подход применяется к построению системы моделей при
котором цели нижних уровней иерархической структуры выводятся
из целей верхнего уровня. При композиционном подходе, напротив,
цели верхнего уровня иерархии выводятся путем согласования целей
нижних уровней иерархии с помощью некоторых экономических механизмов.
Закон единства анализа и синтеза тесно взаимодействует с законами развития, информированности – упорядоченности, самосохранения и синергии. Важнейшую роль закон играет при стремлении
системы к достижению соразмерности, пропорциональности элементов между собой и в соотношении к целому, с его помощью реализуются принципы композиции, пропорциональности и гармонии.
Закон единства анализа и синтеза действует во всех сферах жизнедеятельности человека – от семьи до мировой системы. В настоящее время можно наблюдать, как, анализируя деятельность междуна-
26
родного терроризма, мировая система стремится оптимизировать
свою структуру, согласовать цели отдельных государств c главной
целью на этом этапе развития мировой системы – борьбой с терроризмом [3].
Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая система стремится к оптимальному взаимному расположению
частей и к оптимальному количественному соотношению между
ними [3].
Гармония – это согласованность, стройность, соразмерность в
сочетании чего-либо. Каждая сложная система стремится к гармонии
– состоянию, когда композиция и пропорции оптимальны. Говоря о
композиции, имеем в виду соотношение и взаимное расположение
частей исследуемого целого. Пропорциональность – это определенное количественное соотношение, соответствие с чем-либо (например, размер ноги по отношению к росту человека или количество
управленцев по отношению к общему количеству работающих в
фирме).
Закон композиции и пропорциональности в организационных
системах отражает необходимость согласования целей элементов
системы с ее главной целью, а также необходимость определенного
соотношения между частями целого – их соответствие, соразмерность
или зависимость. Достижение необходимых пропорций, соразмерности и соответствия в границах организационной системы равнозначно
повышению ее жизнеспособности и уровня самосохранения.
Несоответствие между частями, элементами системы называется
диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации и способствуют ее разрушению.
Реализации закона композиции и пропорциональности способствуют разработанные на основании научных исследований и организационного опыта нормы и правила. Например, уровни иерархии связаны с нормами управляемости. Диапазон контроля и норма управляемости – это максимальное число непосредственно подчиненных,
которыми эффективно может управлять руководитель. Считается, что
у руководителей низшего уровня норма управляемости может дости-
27
гать 30 человек (для высшего уровня управления, как правило, – не
более 7 человек) [3].
Имеются нормативы для создания рабочих мест, нормативы соотношений численности работников и оборудования и пр. В каждой
организации идет естественней процесс гармонизации. Дисбаланс,
диспропорцию менеджер должен исправлять с помощью планирования, координирования, опираясь на нормы и правила, ограничения,
поощрения и т.д. К сожалению, в современных организациях можно
наблюдать самые уродливые структуры и формы: раздутые управленческие отделы, технологически слабое основное производство,
огромный штат охраны, отсутствие организационной культуры. Важно понимать: зачастую кризис в компании напрямую связан с нарушением закона гармонии в самой организации или в ее взаимоотношениях с внешней средой.
1.4. Функции и стили систем организационного управления
Системы организационного управления ориентированы на выполнения основных функций: координацию, мотивацию, лидерство и
руководство.
Координация – это обеспечение интеграции и согласования усилий и действий, направленных на достижение поставленной цели.
Мотивация – это воплощение решений субъекта в действия для
обеспечения его материальных и духовных потребностей.
Лидерство – способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей или подчиненных и опереться на них в момент острого соперничества и конфликта.
Руководство – управление подчиненными с их согласия.
Рассмотрим подробнее эти важнейшие элементы организационного управления.
Координация приобретает направленность обеспечения пропорциональности развития производственных мощностей, технического оснащения, распределения всех видов ресурсов, установления
иерархии (вертикальная координация), установления приоритетов
(целей, задач и т.п.) и последовательности действий (координация во
28
времени).
Особенность координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех
действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств:
 на этапе определения целей – при выборе первостепенных
целей и ранжированию целей по значимости;
 этапе планирования – при установлении последовательности
действий и обеспеченности ресурсами;
 этапе организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;
 этапах контроля и регулирования – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.
Вертикальная координация основывается на следующих принципах управления:
 принципе первого руководителя;
 принципе ограниченного диапазона управления.
Принцип первого руководителя определяется ответственностью
руководителей высшего звена управления, обладающих достаточными полномочиями, за реализацию различных программ технического,
управленческого или другого характера. При этом первый руководитель организации берет на себя руководство и координацию таких
программ, которые могут быть решены только на его уровне. Политическая жизнь в стране, решения исполнительной власти, а также
практика управления дают нам достаточно примеров эффективности
применения этого принципа.
Действие этого принципа согласуется с действием принципа делегирования, когда руководитель, обладая необходимыми средствами, информацией и квалификацией, решение наиболее сложных вопросов оставляет за собой, не передавая их своим подчиненным.
Принцип ограниченного диапазона управления можно определить так: число непосредственно подчиненных руководителю работников или подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона.
29
Определение оптимального диапазона управления занимает
важное место при организации коллективной деятельности и касается
как нижнего предела, оправдывающего введение дополнительного
уровня управления, так и верхнего, ограничивающего число подчиненных, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
С проблемой диапазона управления встретились давно, но наиболее богатый опыт накоплен в военном деле.
В отношении структурной организации (количество подчиненных руководителю подразделений) известно, что еще в Древнем Риме
армия строилась на принципе «шести»: шесть манипул составляли
центурию, шесть центурий – когорту, шесть когорт – легион. Наполеон строил свои войска на основе «тройки»: три взвода – рота, три роты – батальон, три батальона – полк и т.д. Большинство современных
армий строится на основе трех-четырех подчиненных подразделений.
Количество подчиненных руководителю подразделений (управлений, отделов, цехов, бюро, участков, бригад) можно обосновать методом исключения: при одном подчиненном подразделении возникает естественный вопрос о том, что кто-то из двоих (вышестоящий или
подчиненный руководитель) избыточный; при двух подчиненных,
хотя и появляется деятельность по координации, но она незначительна; обоснованным при определенных условиях можно считать вариант неполного предела диапазона управления при трех подчиненных.
В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.
Социальная психология ограничивает численность первичных
групп числом 8, при этом считается, что при большей численности не
удается поддержать целостность группы и она распадается на более
мелкие, между которыми возникают столкновения на неформальном
уровне, что становится препятствием для командной работы.
Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается
также последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая
30
нагрузка и не достигается контроля над объектами и процессами. Однако эти основания, ограничивающие число непосредственно подчиненных руководителю сотрудников, справедливы не для всех ситуаций
и уровней управления. Правильный подход к определению верхнего
предела диапазона управления заключается в том, что для каждой
управленческой должности существует предел числа людей, которыми
в состоянии эффективно руководить один человек. Однако конкретное
их количество в каждом случае зависит от ряда факторов, вытекающих
главным образом из характера выполняемой работы, способностей руководителя и квалификации подчиненных.
Горизонтальная координация основана на принципе пропорциональности, который предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами
управления. Особенно это касается пропорциональности основных и
вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто
возникают диспропорции.
Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства.
Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.
Мотивация. Чтобы руководить людьми, коллективами людей,
необходимо знать, от чего зависит поведение человека, чем он руководствуется в своих поступках. Поведение, дела и поступки человека
имеют осознанный целенаправленный характер. Побудителями поступков являются материальные и духовные потребности. Между потребностью и поведением имеется множество опосредствующих
звеньев. Это субъективное выражение потребностей, их осознание в
форме интересов, желаний, целей, влечений и т.п. При определенных
условиях они становятся мотивом поведения человека. Мотив воплощается в решение действовать, а решение в само действие. Источником побудительных действий людей являются стимулы.
Стимул – это воздействие внешних факторов, вызывающее ответную реакцию. У человека стимул, отражаясь сознанием, становится мотивом, причем им может стать и стимул, давно воспринятый и
31
сохраненный памятью. Но самое существенное то, что мотив – отражение стимула, переработанное личностью. Один и тот же стимул у
разных личностей может быть отражен как неодинаковые мотивы.
Мотивы бывают как быстропроходящие, так и очень стойкие. У
человека могут быть немотивированные, так называемые импульсивные, подчас даже неосознанные действия, но деятельность и поступки его всегда мотивированы.
Обычно действие, поступок и тем более поведение вызывается
не одним, а совокупностью различных мотивов, сопутствующих какому-то доминирующему мотиву. Поэтому в области политики мотивационного воздействия нельзя полагаться на один какой-то стимул,
даже если он является достаточно эффективным, поскольку при постоянном и интенсивном применении его действие будет ослабевать.
Следует применять различные стимулы также потому, что никогда
заранее не известно, какой из них, с какой силой и в каком масштабе
ответит нашим ожиданиям. Диапазон стимулов должен быть достаточно широким, причем одновременно нужно постоянно следить за
внутренней увязкой системы стимулов, поскольку, чем больше их
применяется, тем больше вероятность их возможного столкновения.
Лидерство. Сегодняшнее представление лидерства связано с
проявлением особых мотивационных установок, межличностных и
представительских навыков и эффективным использованием системы
мотивации [2, 8, 20]:
1. Проактивная ориентация. Лидеры характеризуются большой
жизненной энергией и проявлением активности. Для них важны действия и результаты. Они скорее инициируют действия, чем отвечают
на действия других. Они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию.
2. Ориентация на достижение успеха. Лидеры стремятся к достижению более высоких и качественных результатов. Они устанавливают высокие стандарты деятельности для себя и других. Для них характерна сильная установка на успех и способность воодушевлять
других к достижению успеха.
3. Ориентация на развитие. Лидеры рассматривают деятельность в развитии. Они сами стремятся к постоянному развитию и
32
способствуют развитию своих подчиненных, обучая их и поручая им
более сложные задания.
4. Управление взаимодействиями. Лидеры могут формировать
сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия сотрудников для достижения поставленной цели и
заряжают их своей энергией.
5. Поиск на основе межличностного общения. Лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Лидеры высоко ценят идеи
своих коллег, руководителей и клиентов. Они способствуют развитию самостоятельности и инициативы подчиненных и умеют воспринимать их предложения.
6. Уверенность в себе. Лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по
роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего. Они
уверены в правильности выбранного направления и в успешности
реализации принятых планов.
7. Навыки презентации. Лидеры способны улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по значительным вопросам.
Они представляют собственные взгляды, как и точку зрения других,
ясно, коротко и простым языком. Их считают хорошими ораторами.
8. Влияние выражается в воздействии личного авторитета лидера
на поведение части или всех членов коллектива или команды. Личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у
подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность
и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей.
9. Диапазон мотивации. Лидеров отличает широкий диапазон
применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении
управляющих воздействий без применения административных мер
наказания. Умение убеждать, индивидуальный подход, находящиеся
в арсенале методов лидера, позволяют осознать подчиненным их цели и смысл того, что они собираются делать. Углубляя их понимание,
лидер укрепляет ценностные ориентации и концентрирует внимание
людей на важнейших составляющих успешной деятельности, таких,
33
как сотрудничество, чувство справедливости, стремление к достижению целей.
Руководство. Характер руководителя и руководство организационными системами определяется стилями руководства: авторитарный, демократический и либеральный [2].
Авторитарный стиль руководства нередко обозначают как директивный, демократический – как коллегиальный, либеральный –
как нейтральный или попустительский.
При современном подходе стиль руководства становится отражением определенной философии управления, исповедуемой руководителями, включающей кроме вопросов принятия решений и делегирования личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагивает такие
категории, как самостоятельность, ответственность, инициативность,
лидерство.
При этом стиль руководства каждого уровня управления оказывает безусловное влияние на организационную атмосферу подчиненных уровней управления, а стиль руководства высшего звена предопределяет организационную основу предприятия: структуру управления, степень централизации и децентрализации функций, тип координации (вертикальная, горизонтальная) производственных процессов.
Подробное и всестороннее изучение стилей руководства составляет предмет научных исследований психологов и специалистов по
организации управления.
При существенном расширении характеристик стилей руководства определяющим остается соотношение между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются подчиненные
при выработке и реализации решений.
Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.
Авторитарный руководитель ориентируется на формальную
власть и применение прав, на нем замкнута вся деловая информация,
34
мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в
общении преобладает официальность, тон неприветливый.
Характерные черты авторитарного стиля: догматичность, отсутствие доверительности, запреты, жесткая требовательность, угроза
наказания. Позиция руководителя – вне коллектива. Связи между
подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под
его контролем. Руководитель авторитарного стиля держит официальную дистанцию с подчиненными, мелочно опекает, оценка субъективна, эмоции в расчет не принимаются, расходует много времени и
энергии на поиск и «распекание» виновных.
Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит
к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными.
Авторитарный стиль руководства страдает недостатками и создает напряженность в коллективе, когда возрастает квалификационный уровень, и тяготение к самостоятельности работников входит в
противоречие с характерными его проявлениями.
Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным.
Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных
решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить
мнение подчиненных.
При демократическом стиле руководства не монополизируется
информация, она максимально открыта, доступна всем членам коллектива, инструкции выдаются в форме советов, предоставляется
возможность подчиненным самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем, в то же время руководитель остается
доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций.
Позиция руководителей демократического стиля – внутри коллектива. Они с уважением относятся к подчиненным, объективны в
оценке, пробуждают в них чувство собственного достоинства, спо-
35
собствуют повышению инициативы, активности и самостоятельности, речь не сухая, а товарищеский тон.
Руководители демократического стиля хотя и пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания и порицания в конструктивной и
не оскорбительной форме.
Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие
постоянного контакта с людьми, поощрение самостоятельности.
При этом стиле руководства, отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие.
Либеральный стиль руководства определяется тем, что руководители видят свою миссию в такой организации дела, когда каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто,
руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и
только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих
подчиненных путем предоставления им необходимой информации, и
действует главным образом в качестве посредника с внешним окружением.
Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в
независимости, в творчестве, и в большей степени свойствен научным и проектным организациям.
Негативные последствия нейтрального стиля руководства проявляются в слабом закреплении обязанностей и ответственности, в
полном согласии с мнением подчиненных, в панибратских отношениях с ними. Во внутриколлективных отношениях могут появляться непредсказуемые ситуации и конфликты, наблюдаться состояние неуверенности и отсутствие целеустремленности работников. Негатив-
36
ное проявление нейтрального стиля проистекает не из стремления
способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее
из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания.
Проявление того или иного стиля руководства имеет большое
значение для создания определенных отношений между руководителем и подчиненным и межличностными отношениями в коллективе.
От стиля руководства в конечном итоге зависит психологический
климат в коллективе.
Одним из наиболее применяемых и теоретически обоснованных
форм координации выступает структура управления организациями.
Различают следующие основные формы организационных структур:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная [3].
Основной особенностью систем организационного управления
является сложность управления, которая определяется числом элементов (объектов управления) и связей между ними.
Число элементов на предприятии, в организации или учреждении можно оценить численностью персонала, номенклатурой средств
труда, предметов труда, готовой продукции и т.п.
Число связей можно примерно оценить количеством информации, используемой для управления. Число связей зависит от числа
элементов, и количество информации также зависит от него.
Современное производство, предприятие или управляющий орган являются сложными системами, состоящими из тысяч элементов
и связей. В машиностроении и приборостроении сложность объекта
управления определяется числом входных управляющих воздействий, уровнем средств технологического оснащения, числом контролируемых параметров технологического процесса и другими факторами. Усложнение производства требует усложнения управления,
иначе управление не будет учитывать всей сложности производства и
не обеспечит качества управления.
Управление производством, как процесс, включает элемент
«борьбы» со сложностью производства. «Борьба» эта основана на естественном стремлении управленческого персонала упростить и упо-
37
рядочить свою работу.
Сложности производства система управления противопоставляет два основных направления своей деятельности:
 упрощение производства;
 совершенствование, в определенной мере усложнение управления.
Второе направление предусматривает рост численности аппарата управления, совершенствование его структуры, организации, подготовки, использования современных методов управления и технических средств.
Совершенствование структуры и организации управления, использование современных методов определяет наиболее экономичные способы совершенствования управления, и ими стоит заниматься
в первую очередь.
И производство, и управляющая система имеют две тенденции:
усложнения и упрощения.
Непосредственной причиной усложнения производства являются развитие науки и техники и возрастающие потребности общества.
Усложнение производства косвенно стимулируется вышестоящими организациями посредством планов, стимулирующих оценок
(категорийности), цен, премиальных систем и т.д. Стимулирование
направлено на рост производства, создание новых видов продукции и
освоение более сложных технологических процессов.
В результате усложнения организационной системы усложняется и ее управление. Уменьшить сложность организационной системы
стремится весь ее персонал, начиная от стадии планирования освоения новой продукции, объекта обслуживания, управления и на всех
последующих стадиях функционирования организационной системы.
На стадии планирования объема управленческих или организационных работ организационная система контролирует степень подготовленности документации, технологичность, экономичность объекта управления, по возможности, отбирает лучшие системы управления, – всячески стремится снизить увеличивающуюся сложность
организационной системы.
В процессе подготовки системы организационного управления
38
уменьшить сложность организационной системы стремятся все ее
элементы. Эти элементы направлены на использование имеющихся
нормативных документов, имеющегося в подчинении персонала и т.д.
Вся деятельность по снижению сложности организационной
системы стимулируется. «Призом» является, с одной стороны,
уменьшение объема работ, разгрузка персонала, а с другой стороны,
материальное поощрение за хорошие показатели, которые легче достигаются при снижении сложности, за рационализаторские предложения, снижающие сложность, и др.
Снижение сложности организационной системы косвенно стимулируется и вышестоящими организациями посредством планируемых показателей работы организационной системы. Упрощение
управления и контроля над объектами управления всегда улучшает
эти показатели.
Усложнение системы управления обусловливается усложнением
организационной системы и внешних связей, стремлением управленческого персонала упростить и облегчить свою работу, повысить качество управления. Этой тенденции в определенной мере содействуют персонал организационной системы, так как высокое качество
управления облегчает его работу, и вышестоящие организационные
системы, заинтересованные в хорошей работе подчиненных им организационных систем.
Упрощение системы управления регламентируется вышестоящими организациями, устанавливающими задания на удешевление
аппарата управления.
Можно считать, что снижение сложности обеспечивает технический прогресс в области формирования организационной системы, ее
экономические показатели и получение запланированной прибыли.
Одним из существенных факторов, влияющих на усложнение
организационной системы, является неспособность одного человека
охватить все стороны сложного явления. Для этого необходима группа людей, каждому из которой выделяется определенная часть работы. При этом возникает проблема декомпозиции (разделения на части). Декомпозицию системы управления можно рассматривать как
один из современных методов совершенствования структуры и организации управления, возникшей в результате стремления уменьшить
сложность.
39
1.5. Структура организационного управления
Структура организационного управления может быть линейной,
функциональной, линейно-функциональной, матричной и дивизиональной [2].
Линейная структура управления характеризуется тем, что во
главе подразделения находится руководитель, имеющий все полномочия и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
работниками и сосредотачивающий в своих руках все или большинство функций управления. Его решения, передаваемые по цепочке
«сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими
звеньями. Примером линейного принципа построения структуры
управления в чистом виде является схема управления мелкими фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии
широких кооперационных связей между сторонними предприятиями.
И хотя для осуществления управления сколь угодным малым по
объемам производством требуется осуществление большинства
функций управления: технических, экономических, финансовых,
сбытовых, снабженческих и других, объем их может быть сравнительно небольшим и позволяет справиться с ними самому руководителю (за исключением функции бухгалтерского учета и отчетности,
обособление которой приписывается законодательством).
Принципиальная схема линейной структуры управления представлена на рис. 3.
Руководитель
Руководитель 1-го уровня
Исполнители
Руководитель 1-го уровня
Исполнители
Рис. 3. Принципиальная схема линейной структуры управления
40
Наименование линейной структуры управления закрепилось за
внутренней организационной структурой цехов и отделов по критерию строгой иерархической подчиненности «в линию» руководителей нижестоящих уровней (мастер, начальник участка, заместитель
начальника цеха, начальник цеха).
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
 единство и четкость распорядительства;
 согласованность действий исполнителей;
 оперативность в принятии решений;
 получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и задач, обеспеченных ресурсами;
 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной структуры управления
можно свести к следующему:
 высокие требования к руководителю, который должен быть
высококвалифицированным специалистом по всем сферам деятельности и функциям управления;
 большая информационная перегрузка руководителя, широкий
диапазон планирования и контроля;
 структура больше приспособлена к управлению оперативной
и текущей деятельностью и не позволяет решать задачи, связанные с
совершенствованием и развитием.
Функциональная структура управления предполагает, что
каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает
двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам
принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (бюро
планирования и диспетчирования, техническое бюро, бюро экономического планирования, бюро организации труда и заработной платы и
41
другие) получают право давать указания и распоряжения (в пределах
своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Принципиальная схема функциональной структуры управления
представлена на рис. 4.
Руководитель
Функциональный орган
Объект управления
Функциональный орган
Объект управления
Рис. 4. Принципиальная схема функциональной структуры
управления
К достоинствам функциональной структуры управления относятся:
 оперативность в принятии и реализации текущих решений;
 полная ответственность руководителя за результаты деятельности.
К числу недостатков функциональных структур управления относятся:
 нарушение принципа единства распорядительства из-за получения исполнителями указаний от нескольких руководителей (линейных и функциональных);
 снижение эффективности производства за счет децентрализованной организации складских запасов товарно-материальных ценностей;
 трудности при внедрении новых видов продукции или услуг
из-за отсутствия единства действий работников функциональных
служб разных подразделений;
 трудности достижения эффективной загрузки персонала.
42
Линейно-функциональное управление сочетает элементы,
присущие линейному и функциональному управлению.
Схема линейно-функционального управления представлена на
рис. 5.
Руководитель
Функциональный орган
Объект управления
Функциональный орган
Объект управления
Рис. 5. Принципиальная схема линейно-функциональной структуры
управления
Как видно из схемы, первому (линейному) руководителю придаются функциональные подразделения, которые осуществляют подготовку решений, планирование, оперативное управление и контроль
по всем направлениям функционального управления: технической и
материальной подготовки производства, технико-экономического и
производственного планирования, бухгалтерского учета, управления
качеством, организацией труда и заработной платы и др.
Особенностью линейно-функционального управления является
то, что функциональные органы (подразделения) не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения объектам управления (производственным подразделениям) и проводят свои решения через первого (линейного) руководителя.
При этом каждое функциональный орган осуществляет функциональное руководство по закрепленному направлению деятельности, заключающееся:
 в определении и совершенствовании системы управления по
закрепленному направлению;
43
 перспективном планировании и формировании сводных те-
кущих и оперативных планов производственной деятельности;
 установлении лимитов и нормативов расходования ресурсов
по своей компетенции;
 обеспечении оптимальных условий работы и осуществлении
связей с внешней средой;
 оказании методической помощи функционально подчиненным и производственным подразделениям;
 контроле за соблюдением установленной системы управления.
К основным преимуществам линейно-функционального управления можно отнести:
 высокую компетентность специалистов за счет узкой специализации работ;
 возможность повышения эффективности и оперативности за
счет применения автоматизированных систем управления;
 снижение численности персонала за счет обеспечения достаточной загрузки;
 сокращение запасов всех видов материальных ресурсов за
счет централизованной организации складского хозяйства;
 возможность быстрого обновления продукции за счет централизации служб, занятых технической подготовкой производства.
Основным недостатком линейно-функционального управления
является потеря оперативности.
Линейно-функциональная структура управления находит широкое применение при управлении крупными компаниями и является
основополагающей при организации автомобилестроительных фирм.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от
английского слова division – отделение, подразделение компании)
возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных
структур и считаются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности
за получение прибыли (рис. 6).
44
Генеральный директор
Материальнотехническое
снабжение
Финансы
Сбыт
Бухгалтерия
Отделение
контрольноизмерительной
аппаратуры
Производство
Отделение
средств
производства
Инженерная служба
Сбыт
Отделение
товаров народного потребления
Бухгалтерия
Отделение
технологической оснастки
Производство
Кадры
Инженерная служба
Маркетинг
Рис. 6. Схема дивизиональной структуры управления
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктивному – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентированному на конкретного потребителя
и по региональному принципу – в зависимости от обслуживаемых
территорий.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. На отделение возлагается ответст45
венность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего
эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Высший руководящий состав компании оставляет за собой право
жесткого контроля по общекорпоративным вопросам и стратегии
развития. Таким образом, для дивизиональных структур характерно
сочетание централизованного стратегического планирования и децентрализованной деятельности отделений. Дивизиональный подход
обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во
внешней среде.
В матричных структурах управления вертикальные, функциональные и линейные связи дополняются горизонтальными. Матричные структуры позволяют повысить взаимосогласованность и интеграцию деятельности функциональных и линейных подразделений
и обеспечить достижение конкретных целей с меньшими затратами
средств и времени.
Матричная структура представлена на рис.7. В ней в дополнение к линейным и функциональным руководителям представлены руководители проектов, которые координируют деятельность по конкретному программно-целевому направлению.
При этом все специалисты, участвующие в том или ином проекте, оформлены на постоянной основе и находятся в административном подчинении у руководителей соответствующих функциональных
подразделений. На время выполнения определенного проекта работники отделов, в зависимости от их специализации и квалификации,
включаются в состав проектных групп, возглавляемых руководителями соответствующих проектов. После окончания работ над проектом специалисты вновь возвращаются в обычное управление своих
руководителей.
46
Отдел правовой защиты
информации
Отдел инженерно-технической
защиты информации
Отдел организационной
защиты информации
Руководитель структурного подразделения
Руководитель
управления А
Руководитель
управления Б
Руководитель
управления В
Рис. 7. Принципиальная схема матричной структуры управления
Основные достоинства матричной структуры управления заключаются в следующем:
 достигается сокращение нагрузки на руководителей высшего
уровня управления при одновременном сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;
 обеспечивается четкость и оперативность маневрирования
ресурсами при выполнении нескольких программ;
 отпадает необходимость введения промежуточных структурных уровней управления;
 создаются условия для сокращения сроков, уменьшения
стоимости и улучшения качества работ.
При очевидных преимуществах матричной структуры управления ее главным недостатком является возникновение конфликтных
ситуаций из-за того, что исполнитель имеет подчиненность нескольким руководителям.
Процесс управления так же, как и производственный процесс,
47
можно расчленять на отдельные операции, фазы, этапы. Управление
так же, как и производственный процесс, поддается формализации и
может быть описано различными способами.
В качестве документа, содержащего описание управления организационным процессом, рекомендуется использовать инструкции и
нормативные акты по управлению объектами управления (далее нормативные документы). Такие нормативные документы должны содержать описание информации, используемой для управления, перечень ситуаций и их суть, перечень решений, принимаемых исполнителями, пользователями или диспетчерами, последовательность процесса управления. Нормативные документы могут включать также
ряд справочных данных (к кому обращаться в случае необходимости,
куда звонить, какое время выделяется на это и т.п.).
Нормативные документы процесса управления могут быть краткими или подробно разработанными с учетом многих возможных ситуаций. Однако объем ее не должен быть весьма большим, так как это
затруднит оперативное использование.
При создании структуры организационной системы необходимо
пройти следующие стадии ее разработки:
1.Техническое задание. Здесь формируются требования к численности и квалификации оперативного персонала-исполнителя и обслуживающего персонала.
2.Технический проект. На этой стадии проводится разработка
организационной структуры системы, технических заданий и нормативных документов для контролирующего персонала, диспетчеров, а
также диспетчерско-контрольного оборудования и программного
обеспечения.
3.Рабочий проект. Проводится корректировка организационной
структуры системы, подготовка инструкций по функциям должностям персонала, описания регламентов их работ как в нормальном
режиме, так и в предаварийных (предчрезвычайных) и аварийных
(чрезвычайных) ситуациях.
4.Внедрение и эксплуатация. Здесь необходимо создать соответствующие институты (для государственного управления), органи48
зационные подструктуры обучения персонала-исполнителей, т.е. необходимо создать структурные подразделения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации инструкторов, техников, ремонтно-эксплуатационного персонала. На этой стадии также необходимо корректировать нормативно-правовую документацию функционирования организационной системы каждые 5 лет или в обязательном порядке после наступления аварийной или чрезвычайной ситуаций, прямо или косвенно затрагивающих оптимальное функционирование системы.
К чрезвычайным ситуациям можно отнести гражданское или
уголовное невыполнение своих обязанностей персонала-исполнителя,
стихийные бедствия, уголовные или злоумышленные действия сторонних относительно организационной системы субъектов, террористические акты и т.д.
Для эффективного функционирования организационной системы необходимо, чтобы были разработаны следующие нормативные
документы:
1.Схема или описание организационной структуры организационной системы, раскрывающая объекты управления персонала и связи между ними, т.е. определить телекоммуникационные системы передачи информации между персоналом – по телефонной связи, локальным и глобальным электронным сетям, с помощью обычного или
электронного документооборота, специальных сигналов и т.д.
2.Должностные инструкции для всего персонала организационной системы, содержащие в основном общие указания, указания о
мерах по технике безопасности, порядок работы оперативного персонала-исполнителя, в том числе в предаварийных (предчрезвычайных)
и аварийных (чрезвычайных) ситуациях, порядок проверки организационного и технического (если управление персоналом осуществляется с помощью технических средств) состояния организационной
системы, правила технической эксплуатации технических систем организационного управления, указания об основных возможных
ошибках работы персонала или неисправностях технических систем
организационного управления и методах их устранения и т.д. Инст49
рукции составляются отдельно для каждого субъекта, в функции которого входит контроль или надзор за оперативным персоналомисполнителем. Для других групп персонала, занятого исполнением
распоряжений и обслуживанием организационной системы (внутренней или внешней), можно разрабатывать как индивидуальные инструкции, так и обобщенные инструкции для должностных групп соответственно расстановке в организационной структуре.
3.Описание организационной системы, включающее в себя общую часть, описание функциональной, технической (комплекса технических средств управления) и организационных структур системы.
В общей части должны быть раскрыты назначение, основные организационные и технические характеристики, состав организационной
системы. Далее организационная система описывается и иллюстрируется по видам структур.
4.Регламент работы организационной системы, в котором в основном должны быть приведены режимы работы системы, описание
технологии ее работы, в том числе в аварийных и чрезвычайных ситуациях, правила контроля и диспетчеризации работы организационной системы и т.д.
5.Задания на оперативный контроль, оперативную диспетчеризацию организационной системы с помощью персонала или технических систем управления.
По мере оперативного и постоянного отслеживания руководителем выполнения работ персоналом необходимо его стимулировать,
что повышает не только производительность и качество работы организационной системы, но и моральную устойчивость персонала.
Также необходимо соблюдать условия работы персонала, проводить
его профессиональный отбор и профессиональное обучение.
50
1.6. Количественная оценка структуры организационного
управления
Для анализа структуры организационных систем управления и
определения оптимального построения их внутренних взаимосвязей
используют методы групповой динамики, исследующие зависимость
результатов деятельности группы индивидуумов от структуры организационной системы и их взаимодействий между собой, организационной системой и внешней средой (другими организационными
или техническими системами). При этом по возможности необходимо
применять методики и приемы социальной психологии.
Существуют три необходимых условия организации группы
оперативного персонала-исполнителя:
 вся производственная информация, относящаяся к управлению и контролю процесса, происходящими в организационных системах, должна передаваться только через руководителя (лидера)
группы;
 у одного подчиненного должно быть не больше одного непосредственного руководителя;
 в производственном цикле информационно взаимодействуют
друг с другом только подчиненные одного руководителя.
В этом случае в основном используются следующие оценки вариантов организации взаимодействия оперативного персоналаисполнителя:
 число связей в группе из n индивидуумов;
 относительный ранг;
 ранг индивидуума;
 периферийность;
 момент группы;
 живучесть группы;
 свобода в группе.
Расчетные формулы показателей для оценки организационной
структуры представлены в табл. 3.
51
Таблица 3
Расчетные формулы показателей для оценки организационной
структуры
Основные показате- Расчетная формула
ли для группы
n
Число
связей
в
 di
группе из n индивидуумов
d
Относительный ранг
Ri  n i
 di
Ранг индивидуума
Периферийность
Момент группы
Живучесть группы
Свобода в группе
Ri 
di
dl
dl  di n
Pi 
 di
dl di
Характеристика
показателя
Сложность структуры: di–
число связей i-го индивидуума
«Вес» i-го индивидуума в
группе
«Вес» индивидуума по
отношению к лидеру: dl–
число связей лидера
Удаленность индивидуума
от лидера
Инерции при исполнении
группой
распоряжений
лидера
n
Относительное число свя
2
(

1
)
d
n
 i
зей в группе, которые моK
гут быть нарушены при
2(n  1)
сохранении группы как
таковой
n
Удовлетворенность инди
2
(

1
)
d
n
 i
видуума своей деятельноL
стью
(n  1)(n  2)
n
M   Pi Ri 
Расчетные формулы в табл. 3 имеют два ограничения:
1) если все связи в группе командные, тогда число связей должно быть не менее 2(n–1);
2) если все связи в группе информационные, тогда число связей
должно быть не больше n(n–1).
52
В группе оперативного персонала-исполнителя используются
командные и информационные связи между двумя индивидуумами.
Сообщения, переданные руководителями по командной связи, обязательно находят адресата и требуют безусловного исполнения. Информация, поступающая от подчиненных по командной связи, достигает ближайшего руководителя. Сообщения, передаваемые по информационным связям, принимаются к сведению. Условно считают,
что величина связи между двумя индивидуумами в группе, общающимися в процессе трудовой деятельности, равна единице. Если общения не требуются, то величина связей принята равной нулю.
Эффективность деятельности группы определяется относительным рангом лидера Ri. С увеличением значения Ri группа выполняет
поставленные задачи быстрее, с меньшим числом ошибок, но в ней
ухудшается социальный «климат», растет неудовлетворенность отведенной лидером ролью у всех остальных членов группы и уменьшается ее живучесть.
В структурах промышленного производства рекомендуются
следующие пределы характеристик организационных структур:
Ri=0,33…0,45; K=0,8…1,8; L=0,03…0,2.
В организационных системах исполнительной власти на уровне
муниципалитета, региона, федерации выбор оптимальных показателей, приведенных в табл.2, недостаточно изучен, что усложняет построение оптимальной системы управления, которая строиться спонтанно или без научного обоснования.
Контрольные вопросы
1. Дайте определения понятиям «организационная система
управления», «объект управления в организационной системе»,
«управляющий орган в организационной структуре системы».
2. Как классифицируются организационные системы управления?
3. Назовите основные положения бюрократического типа управления в организационных системах.
53
4. Назовите основные подходы к изучению систем организационного управления и охарактеризуйте их.
5. Какими основными свойствами должна обладать организационная система?
6. В чем сущность закона развития организационных систем?
7. Дайте характеристику закону самосохранения и его основным
положениям.
8. Дайте определение закону синергии и укажите его основные
характеристики.
9. В чем заключается сущность и следствия закона информированности – упорядоченности?
10. Дайте характеристику закону единства анализа и синтеза.
11. Закон композиции и пропорциональности. В чем его сущность?
12. Дайте характеристику органическому типу управления в организационных системах управления.
13. Дайте определения понятиям «координация», «мотивация»,
«лидерство», «руководство».
14. Дайте характеристику свойству организационной системы
«координация».
15. В чем сущность мотивации в организационных системах?
16. Сформулируйте основные особенности лидерства в организационных системах.
17. Дайте характеристику свойству организационной системы
«руководство».
18. В чем сущность авторитарного стиля руководства?
19. В чем особенность демократического стиль руководства?
20. Дайте характеристику либеральному стилю руководства.
21. Как стимулируется деятельность организационной системы?
22. Изложите особенности линейной структуры организационного управления.
23. В чем сущность функциональной структуры организационного управления?
54
24. В чем сущность линейно-функциональной структуры организационного управления?
25. Дайте характеристику матричной структуре организационного управления.
26. В чем заключаются особенности управления при дивизиональной структуре организационного управления?
27. Назовите количественные оценки взаимодействия оперативного персонала-исполнителя в организационных системах и дайте их
математическую формализацию.
55
2. ЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МОДЕЛИ
СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА
В научных исследованиях и технических разработках на производстве, в социальных областях мы постоянно сталкиваемся с совокупностью объектов, которые принято называть сложными системами. Их отличительные особенности – это многочисленные и разные по типу связи между отдельно существующими элементами системы и наличие у системы функции (назначения), которой нет у составляющих ее частей. Связи (взаимодействия) характеризуются определенным порядком, внутренними свойствами, направленностью
на выполнение функции системы. Такие особенности данной конкретной системы называют ее организацией.
Изучать организацию системы необходимо для того, чтобы понять функционирование системы и, что более важно, создать нужную
нам систему и управлять ей. Ведущей операцией при этом является
принятие решения, т.е. некоторый формализованный или неформализованный выбор, позволяющий достичь фиксированной частной
цели или продвинуться в этом направлении. Принятие решения в
сложной системе производится техническими средствами или человеком и основано на сравнении и оценке вариантов действий. Формулировка как основной, так и частной целей в системе также обычно
подлежит анализу и исследованию. И опять же главной процедурой
при этом выступает принятие решения.
Изучение процедур принятие решения и связанной с этим организации системы составляет актуальную проблему создания и эксплуатации сложных систем. Все это может осуществляться только на
основе специально разработанных приемов, методов, типовых моделей организации системы и принятия решений. Законы организации
таковы, что допускают вывод следствий и конкретизацию. Возможно
применение формализации, в первую очередь математического знания.
Как отмечалось ранее, в основе построения систем организационного управления лежат различные методы системного анализа.
Системный анализ–это научная дисциплина, занимающаяся
проблемами принятия решений в условиях анализа большого количества информации различной природы.
56
Целью применения системного анализа к конкретной проблеме
является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производиться
выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания тех из
них, которые заведомо уступают другим. В отличие от других видов
анализа, таких как математический, физический, химический, технический и другие, системный анализ рассматривает совместно формализуемые и неформализуемые процедуры, а также задачу их оптимального соотношения. В максимально упрощенном виде системный
анализ – это некоторая методика, позволяющая не упустить из рассмотрения важные стороны и связи изучаемого объекта, процесса,
явления.
Вторым важнейшим понятием в этом направлении является
системный подход, под которым понимается часть методологии системного анализа, связанная с применением ряда методологических
положений (принципов) общего характера к исследованию систем.
Эти принципы связаны с необходимостью изучать систему комплексно, в ее разумной полноте, связности, организованности.
Прилагательное «системный» в применении к ряду понятий (метод, исследование, особенность, взгляд, модель) означает учет в этих
понятиях принципов системного подхода.
Как бы не понималась системность (свойства разума, позволяющего познать мир, свойство самой природы, свойство процесса)
можно выделить важнейшие, необходимые признаки того, что данный объект, явление, процесс или их модель имеют системный характер.
2.1. Основные понятия
Введем понятия, связанные с использованием слова «система».
Большинство из этих понятий и ряд операций над ними удобно представлять в символьном виде, близком к употреблению сходных математических терминов.
Для использования системного анализа необходимо ввести ряд
основополагающих понятий.
57
Элемент системы – это объект (материальный, информационный и т.д.), обладающий рядом свойств, внутреннее строение которого безотносительно к цели рассмотрения. Элемент обозначается
буквой М, а их совокупность – {М}. Принадлежность элемента совокупности
М{М}.
Связь системы – это обмен объектами между элементами
системы (рис.8).
М1
х12
х21
М2
Рис. 8. Связь двух элементов:
элемент М1 воздействует на элемент М2 через связь х12,
элемент М2 воздействует на элемент М1 через связь х21
Воздействие системы – это единичный акт связи.
Система – это совокупность элементов, обладающих следующими признаками:
а) связями, которые позволяют посредством переходов соединить два любых элемента совокупности;
б) свойством (назначением, функцией), отличным от свойств отдельных элементов совокупности.
Определение системы записывается в виде
М х F,
где  – система; {М} – совокупность ее элементов; х – совокупность связей; F – функция (свойство) системы.
Практически любой объект можно рассматривать как систему,
но важно определить, играет ли он существенную роль (как элемент)
в системе.
Большая система – это система, включающая значительное
число однотипных элементов и связей.
58
М х F; М = {М1, М2, М3, … , Мn}; х = {х1, х2, х3, … , хm}.
К большим системам, например, можно отнести организационные структуры по производству одной номенклатуры объектов с различными свойствами, например автомобили одной категории, но различных модификаций и т.д.
Сложная система – это система, состоящая из элементов
разных типов и обладающая разновидными связями между ними.
МхF;М = {{МI},{МII},{МIII},…,{МR}};х:{{хI},{хII},…,{хK}}.
Сложными системами являются системы управления машиностроительным производством, технологическими процессами, организациями и т.д.
Структура системы – это группы элементов расчлененной
системы с указанием связей между ними, неизменное в процессе рассмотрения и дающее представление о системе в целом.
Группы элементов в структуре обычно выделяются по принципу
простых или относительно более слабых связей между элементами
разных групп. Структурная система изображается в виде схемы, состоящей из ячеек (групп) и соединяющих их линий (связей). Такая
схема называется структурной.

Совокупность групп элементов обозначается { М }, совокуп
ность связей между этими группами–{ х }. Структурная система записывается как
     
 М ,  х .


Структура системы характеризуется преобладающими типами
связей. Простейшими из них являются последовательное, параллельное соединение и обратная связь (рис.9).
Обратная связь – связь, при которой результат функционирования элемента влияет на поступающие на него воздействия.
Декомпозиция – это деление системы на части, удобные для
каких либо операций с этой системой.
Примеры декомпозиции: рассмотрение физического явления
или математическое описание отдельно для данной части системы;
59
разделение объекта на отдельно проектируемые части зоны обслуживания, эксплуатации или управления; другие частично или полностью
независимые манипуляции с частями системы.
М1
М2
М3
М1
М1
М2
М3
Рис. 9. Простейшие типы связей
Декомпозиция используется для упрощения сложной системы.
Такое упрощение может: а) фактически приводить к замене системы
на некоторую другую, где вводятся гипотезы об отбрасывании или
ослаблении отдельных связей в системе; б) полностью соответствовать исходной системе и при этом облегчать работу с ней – такая декомпозиция называется строгой и требует специальных процедур согласования и координации рассмотренных систем.
Иерархия системы – это структура системы с наличием подчиненности, т.е. когда воздействия в одном из направлений оказывают гораздо большее влияние на элемент, чем в другом (рис. 10).
М1
Управление, информация
М2
Информация
Рис. 10. Иерархическая связь:
элемент М1 доминирует над элементом М2
60
В основном существуют две иерархические структуры – древовидная (веерная) и ромбическая (рис. 11). Иерархия сужает возможности и особенно гибкость системы. Элементы нижнего уровня сковываются доминированием сверху, они способны влиять на это доминирование (управление) лишь частично и с задержкой. Введение
иерархии резко упрощает создание и функционирование системы, что
является необходимым приемом рассмотрения сложных систем. Отрицательное воздействие иерархии преодолевается путем предоставления отдельным элементам возможности реагировать на часть воздействий без жесткой регламентации сверху.
(i – 1)-й уровень
Главенствующий
элемент
i-й уровень
1-й иерархический
уровень
2-й иерархический
уровень
…
(i + 1)-й уровень
а)
б)
Рис. 11. Иерархические структуры:
а – древовидная (веерная); б – ромбическая
Модуль – это группа элементов системы, описываемая только
своими входами и выходами и обладающая определенной ценностью.
Вход – это воздействие на элемент системы, которое он испытывает со стороны других элементов и «не системы».
Выход – это воздействие элемента системы, которое он оказывает на другие элементы и «не систему».
При рассматривании группы элементов только входами и выходами появляется возможность оперировать этой частью системы, не
вникая, как связаны и взаимодействуют между собой элементы.
61
Модульный принцип проектирования систем предполагает вести ее разработку «сверху» с продумыванием назначения входов и выходов модулей верхнего уровня. Далее спускается вниз, все в большей степени детализируя систему (рис. 12).
х 

j
 
хij
Входы
х 

j
Выходы
J
х 

jk
Модуль
Рис. 12. Модуль J:
х j – внешние от «не системы» воздействия на элементы модуля J; xij – связи

от других элементов системы на элементы модуля J; x jk – связи (воздействия)

от элементов модуля J на другие элементы системы; x j – связи (воздействия)
от элементов модуля на «не систему», их можно рассматривать как часть Fj
функции системы F, которая реализуется модулем J
Понятие модуля близко к концепции «черного ящика», т.е. объекта, в котором известна только зависимость выходов от входов, но
отличается от него тем, что имеется возможность анализа процессов,
происходящих внутри модуля. Однако на определенных стадиях рассмотрения системы этот анализ можно не проводить.
Состояние системы – зафиксированные все значения характеристик в системе, определяющих ее цель.
Любой элемент системы обладает рядом свойств, характеристик, которые могут изменяться в процессе рассмотрения системы.
Вследствие этого могут изменяться свойства, характеристики группы
элементов, модуля и системы в целом. При изменении хотя бы одной
характеристики элемента появляется новое состояние системы.
Процессом в системе называется набор состояний системы,
соответствующий упорядоченному непрерывному или дискретному
изменению некоторого параметра, определяющего характеристики
(свойства) системы.
Процесс изменения системы во времени называют динамикой
системы. Параметрами процесса могут быть температура, давление,
деформации и другие физические величины.
62
Для символьной записи процесса вводится многомерная (по
числу рассматриваемых характеристик) величина y, описывающая их
конкретные значения. Все множество этих величин обозначается через Y: yY. Вводится параметр процесса t, множество его значений T
и описывается y как функция от этого параметра: y=y(t). Тогда процесс Stot есть правило перехода от ситуации со значением параметра t0
к ситуации со значением t>t0 через все его промежуточные непрерывные или дискретные значения:
Stot(y(t0)) = y(t), yY, tT.
Целенаправленные системы – система, имеющая некоторую
сформулированную цель.
Цель системы – это получение желаемого выходного воздействия или достижение желаемого состояния системы.
Формулировка цели перед системой влечет за собой необходимость: а) формулировки локальных целей, стоящих перед элементами
системы и группами элементов; б) целенаправленного вмешательства
в функционирование (строение, проектирование) системы. При модульном строении системы локальные цели выступают как требования к выходам модулей.
Управление в системе – это целенаправленное вмешательство
в процесс системы.
u
В символьной записи общий вид процесса Stot
с управлением u
из совокупности управлений U имеет вид
u
(y(t0)) = y(t, u), yY, tT, uU.
Stot
В этой формуле отражена лишь управляемость, вариантность
процесса, но не его цель. Для записи процесса, приводящего к достижению цели, необходимо ввести обозначение f выходных воздействий, на которые можно влиять выбором управлений u. Величины f,
которые называются критериями, есть часть выходов х jk и x j рассматриваемого модуля или системы целиком. Желаемый вид выход-
63
ных воздействий обозначается fG, где G есть символ сформулированной цели, и f = f(y).
В момент tG существует состояние характеристик yG, позволяющие достичь цели fG. При этом состояние yG может быть достигнуто
u
управляемым процессом Stot
. Тогда управление uG, позволяющее
достичь цель fG определяется соотношением
u
(y(t0)) = y(t, u), f(y) = fG, yY, tT, uU.
Stot
2.2. Принципы системного подхода
При проектировании оптимальных систем управления организационными системами необходимо руководствоваться основными
принципами1 системного подхода.
1. Принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной
(глобальной) цели.
Этот принцип означает, что в целенаправленной системе всё
должно быть подчинено глобальной цели. Любая попытка изменения,
совершенствования и управления в такой системе должна оцениваться с точки зрения того, помогает или мешает она достижению конечной цели. В связи с этим цель должна иметь четкую, конкретную
трактовку. В нецеленаправленных системах конечная цель заменяется
понятиями основной функции, основного назначения, свойства системы.
2. Принцип единства: совместное рассмотрение системы как
целого и как совокупности частей (элементов).
3. Принцип связности: рассмотрение любой части совместно
с ее связями.
4. Принцип модульного построения: полезно выделение модулей в системе и рассмотрение ее как совокупности модулей.
Принцип системного подхода – это некоторое утверждение общего характера,
обобщающее опыт человека со сложными системами.
1
64
Этот принцип указывает на возможность построения системы на
основе ее входных и выходных воздействий.
5. Принцип иерархии: полезно введение иерархии частей (элементов) и (или) их ранжирование.
6. Принцип функциональности: совместное рассмотрение
структуры и функции с приоритетом функции над структурой.
Этот принцип утверждает, что любая структура тесно связана с
функцией системы и ее частей и исследовать (создавать) структуру
необходимо после определения функций в системе. Это значит, что в
случае придания системе новых функций необходимо пересмотреть
ее структуру.
7. Принцип развития: учет изменяемости системы, ее способности к развитию, расширению, замене частей, накапливанию
информации.
Принцип развития указывает на изменчивость системы при сохранении ее качественных особенностей.
8. Принцип децентрализации: сочетание в принимаемых решениях и управлении централизации и децентрализации.
Этот принцип рекомендует, чтобы управляющие воздействия и
принимаемые решения исходили не только из одного центра – главенствующего элемента. Ситуация, когда все управляющие воздействия исходят из одного места, называется полной централизацией.
Полная централизация оправдывается только при особой ответственности за все, происходящее в системе, и при неспособности частей
системы самостоятельно реагировать на внешние воздействия. В такой системе связи, ведущие к главному элементу, будут перегружены, и, как следствие, система с большой вероятностью начнет выдавать неправильные решения. Однако чем выше степень децентрализации решений в системе, тем сложнее они согласовываются при реализации глобальной цели. Достижение общей цели в децентрализованной системе возможно: а) устойчиво работающим механизмом регуляции; б) при использовании жесткой обратной связи. Вывод: степень централизации должна быть минимальной, обеспечивающей
выполнение сформулированной цели.
9. Принцип неопределенности: учет неопределенностей и случайностей в системе.
65
Принцип неопределенности утверждает, что система может
иметь неизвестные исследователю функции, свойства и управления.
Это может быть система с невыясненной структурой, с непредсказуемым ходом процессов, со значительной вероятностью отказов в
работе элементов, с неизвестными внешними воздействиями и т.д.
Частный случай неопределенности – случайность, т.е. ситуация, когда вид события известен, но оно может либо наступить, либо не наступить. На основе этого вводится полное поле (множество) событий,
про которое известно, что одно из них наступит. Существуют следующие способы учета неопределенности:
 Оценивают «наихудшие» или «крайние» возможные ситуации
и рассматривают их. В этом случае определяется ограниченное поведение системы и на его основе делаются выводы о поведении вообще.
Такой способ называется методом гарантируемого результата.
 Анализируют информацию о вероятностных характеристиках
случайностей (математическое ожидание, дисперсия, корреляция и
т.д.). Исходя из результатов анализа, определяют вероятностные характеристики выходов в системе. При этом рассматриваемая система
строится на усредненных характеристиках совокупности ее входов и
выходов.
 Вводят дублирующие элементы в систему либо заменяют ненадежные элементы на достаточно надежные. Математическая реализация такого приема построения систем основана на теории вероятностей, которое носит название теории надежности.
Предлагаем методологию системных исследований организационных объектов, учитывающую принципы системного проектирования систем управления.
1. Выявление главных функций (свойств, целей, предназначения) системы. Формирование (выбор) основных предметных понятий,
используемых в системе. Определяется тип выхода в системе: материальный энергетический, информационный, они должны быть отнесены к каким-либо физическим или другим понятиям.
2. Выявление основных частей (модулей) в системе и функций. Понимание единства этих частей в рамках системы. Первоначальное определение внутреннего содержания системы, выявление,
из каких крупных частей состоит и какова роль каждой части в сис-
66
теме. На первоначальной стадии должны быть получены первичные
сведения о структуре и характере основных связей.
3. Выявление основных процессов в системе, их роли, условий
осуществления; выявление стадийности, скачков, смен состояний и
т.п. в функционировании системы; выделение основных управляющих факторов в системах управления. Здесь изучается динамика важнейших изменений в системе, ход событий в ней, вводятся параметры
состояния, рассматриваются факторы, изменяющие эти параметры и
обеспечивающие течение процессов, а также условия начала и конца
процесса. Для управляемых систем уясняются основные управляющие воздействия, их тип, источник и степень влияния на систему.
4. Выявление основных элементов «не системы», с которыми
связана изучаемая система. Выявление характера этих связей. Исследуются основные внешние воздействия на систему (входы). Определяются их тип (вещественные, энергетические, информационные),
степень влияния на систему, основные характеристики.
5. (Для стохастических систем). Выявление неопределенностей и случайностей в ситуации их определяющего влияния на систему.
6. Выявление разветвленной структуры, иерархии, формирование представлений о системе как о совокупности модулей, связанных ходами-выходами.
7. Выявление всех элементов и связей, важных для целей
рассмотрения. Ранжирование элементов и связей по их значимости.
8. Учет изменений и неопределенностей в системе. Исследуется нежелательное изменение свойств системы, а также возможность
замены отдельных частей (модулей) на новые для повышения качества системы по сравнению с первоначальным состоянием. Здесь в отличие от пункта 5 учет неопределенностей определяется исследованиями чувствительности к ним важнейших свойств (выходов) системы. Чувствительность системы – это степень влияния изменения входов на изменение выходов.
9. Исследование функций и процессов в системе с целью
управления ими. Введение управления и процедур принятия решения.
Рассмотрение управляющих воздействий как системы управления.
67
Здесь в отличие от пункта 3 исследуются вопросы: где, когда и как (в
каких точках системы, в какие моменты, в каких процессах, скачках,
выборах из совокупности, логических переходах и т.д.) система
управления воздействует на основную систему, насколько это эффективно, приемлемо и удобно реализуемо. Исследуются варианты перевода входов и постоянных параметров в управляемые, допустимые
пределы управления и способы их реализации.
10. Введение совокупности моделей для описания системы с
целью удобного отражения ее свойств, а также для предсказания ее
поведения и вывода неочевидных свойств. Здесь, в отличие от ранее
описанных этапов, модель и система отделяются друг от друга, что
позволяет четко представить огрубление и приближенность, которые
несет модель. Существует два метода моделирования: дедуктивный и
индукционный. Первый предполагает использование какой-либо общей модели для вывода из нее конкретной. Второй основывается на
формировании общей модели системы из частной. Точность моделирования должна быть минимальной и обеспечивать отражение всех
важных особенностей системы.
11. Накопление опыта работы с системой и ее моделью. Уточнение сведений о системе, доводка и совершенствование моделей, т.е.
при выявлении несоответствия между предсказанием поведения системы и результатами ее функционирования должны быть пересмотрены структура и иерархия системы для нахождения недостатков или
неверно определенных элементов и связей.
12. Оценка предельных возможностей системы. Исследование
отказов, выходов из строя, отклонений от нормы. Постоянное и периодическое тестирование работоспособности и ресурсов системы.
Отказы и другие незапланированные (нетабельные) явления изучаются с точки зрения вероятности их возникновения, мер предупреждения и вариантов реагирования на них.
13. Расширение функций (свойств) системы, изменение требований к ней, возникновение новых задач, новых условий работы.
Включение системы элементом в систему более высокого уровня. На
этой стадии определяется возможность частичной перестройки функционирования (назначения) системы или изменения задач ее исследо-
68
вания. При включении системы элементом в некоторую макросистему требуется пересмотреть пункт 4, где изучаются основные связи
системы с «не системой», и пункт 6, где исследуются основные и существенные связи с внешней средой. Однако выдвижение требований
к системе со стороны макросистемы может привести к необходимости пересмотра всех основных системных понятий (входы, выходы,
управление и т.д.) и тем самым затронуть все стадии исследования
системы.
Проектирование новых систем начинается с подгонки друг к
другу простейших элементов, далее согласуется работа модулей все
более высоких иерархических уровней, и наконец, обеспечивается
функционирование системы в целом. Такой процесс также включает
все перечисленные этапы с многократным проходом по стадиям 1–13,
а достижение конечной цели имеет вид итеративного приближения.
В сфере организационного управления выделяют следующие
системы управления:
 децентрализованные;
 централизованные;
 централизованные рассредоточенные;
 иерархические.
Рациональный выбор этих систем управления для конкретной
технической системы или технического объекта позволяет снизить
риски от неправильных действий управляющих воздействий и более
качественно отработать цель системы.
2.3. Децентрализованная система управления
Такая система представляет собой совокупность нескольких независимых систем со своей информационной и алгоритмической базой. Для выработки управляющего воздействия на каждый объект
управления необходима информация о состоянии только этого объекта (рис. 13).
69
ОРУ1
…
ОРУn
ОУ1
…
ОУn
Рис. 13. Децентрализованная система управления:
ОРУ – орган управления; ОУ – объект управления
Построение системы с такой структурой эффективно при автоматизации объектов управления, технологически независимых по материальным, энергетическим, информационным и другим ресурсам.
2.4. Централизованная система управления
Эта система управления реализует все процессы управления в
едином органе (устройстве) управления, который собирает и обрабатывает информацию об управляемых объектах или субъектах и на основе их анализа в соответствии с критериями системы вырабатывает
управляющие сигналы или нормативные акты (рис. 14).
ОРУ
ОУ1
…
ОУn
Рис. 14. Централизованная система управления
Появление этой структуры управления связано с увеличением
числа контролируемых, регулируемых и управляемых параметров и,
70
как правило, с территориальной рассредоточенностью объектов
управления.
Достоинства: достаточно простая реализация процессов информационного взаимодействия; принципиальная возможность оптимального управления системой в целом; достаточно легкая коррекция
оперативно изменяемых входных параметров; возможность достижения максимума организационной эффективности при минимальной
убыточности технических и организационных средств управления.
Недостатки: необходимость высокой надежности и производительности технических и организационных средств управления для
достижения приемлемого качества управления; высокая суммарная
протяженность каналов связи при наличии территориальной рассредоточенности объектов управления.
2.5. Централизованная рассредоточенная система
управления
Алгоритм управления состоит из совокупности взаимосвязанных процессов управления объектами (субъектами), которые реализуются совокупностью систем управления (ОРУ) взаимно связанных
органов управления (рис. 15).
ОРУ
ОРУ1
ОУ11
…
ОРУ2
ОУ1k
…
…
ОУn1
ОРУn
…
ОУnm
Рис. 15. Централизованная рассредоточенная система управления
В процессе функционирования каждый орган управления принимает и обрабатывает соответствующую информацию, а также вы71
дает управляющие нормативные акты на подчиненные объекты. Для
реализации функций управления каждый локальный орган управления (ОРУi) по мере необходимости вступает в процесс информационного взаимодействия с другими органами управления.
Основная особенность данной структуры – сохранение принципа централизованного управления, т.е. выработка управляющих воздействий на каждый объект управления на основе информации о состояниях всей совокупности объектов управления. Некоторые функциональные объекты управления являются общими для всех каналов
системы и могут быть подконтрольными нескольким органам управления, образуя замкнутый контур управления.
Достоинства: снижение требований к скорости и надежности
каждого центра обработки и генерирования необходимой информации, а также управления локальными органами управления (ОРУi) без
ущерба для качества управления; снижение суммарной протяженности каналов связи.
Недостатки: усложнение информационных процессов в системе
управления из-за необходимости обмена данными между центрами
обработки и управления, необходимость корректировки получаемой
и хранимой информации; избыточность технических средств, предназначенных для обработки информации; сложность синхронизации
процессов обмена информацией между объектами управления.
2.6. Иерархическая система управления
Для этой системы управления характерно наличие нескольких
уровней управления, причем по мере продвижения от нижних уровней к верхним информация о состоянии объектов управления обобщается, а управляющие воздействия относятся к более крупным частям технологического, производственного или организационного
процесса (рис. 16).
Число уровней органов управления может быть различным. При
необходимости органы управления более высокого уровня могут
корректировать работу как органов управления этого же уровня, так и
более низкого, в том числе и работу объектов управления.
72
ОРУ
ОРУI
I
II
ОРУII1
III
ОРУIII1
ОУ1
…
…
ОУm
…
ОРУIIk
…
ОРУIIIj
…
ОРУIIIl
ОУn
Рис. 16. Иерархическая система управления
Возникновение таких органов связано с тем, что с ростом числа
задач управления в сложных организационных системах значительно
увеличивается объем перерабатываемой информации и повышается
сложность алгоритмов управления. В результате осуществлять
управление централизованно невозможно, так как наблюдается несоответствие между сложностью управляемого объекта и способностью
любого управляющего органа управления получать и перерабатывать
информацию.
Кроме того, в таких системах можно выделить группы задач,
каждая из которых характеризуется соответствующими требованиями
к времени реакции на события, происходящие в управляемом процессе (числовое управление оборудованием – доли секунды; информационные задачи для административного управления, планирования –
часы).
Многие производственные системы имеют собственную иерархию, возникающую под влиянием объективных тенденций научнотехнического прогресса (концентрации и специализации производства), способствующих повышению эффективности общественного
производства. Чаще всего иерархическая структура объекта управле73
ния не совпадает с иерархией системы управления. Следовательно, по
мере сложности систем выстраивается иерархическая пирамида
управления. Управляемые процессы в сложном объекте управления
требуют своевременного принятия правильных решений, которые
приводили бы к осуществлению сформулированных целей, принимались бы своевременно, были бы взаимно согласованы. Каждое такое
решение требует формулировки соответствующей задачи управления.
Их совокупность образует иерархию задач управления, которая в ряде случаев значительно сложнее иерархии объекта управления.
Достоинства: иерархическая структура позволяет объединить
управление различными организационными системами и согласовать
их работу, т.е. подойти к организационному процессу как к единому
целому. При этом можно автоматизировать все организационные
процессы, в том числе передачу данных, нормативных актов и распоряжений.
Контрольные вопросы
1.В чем сущность системного подхода и системного анализа?
2.Сформулируйте основные определения системного анализа.
3.Назовите основные принципы системного подхода.
4.Какие существуют способы учета неопределенности в системе?
5.Дайте характеристику основным этапам методологии системных исследований.
6.Что такое децентрализованная система управления и чем она
характеризуется?
7.Определите состав централизованной системы управления.
8.Чем отличается централизованная рассредоточенная система
управления от централизованной системы управления?
9.Приведите основные характеристики и достоинства иерархической системы управления.
74
3. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ
Для организационной системы (далее организации) процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором
на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы
не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое
начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, имеющих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации
имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный
результат. И это также придает организации определенную целевую
ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели,
общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, имея свои
собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее
существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и
соответственно о целевом начале в управлении организацией, то
обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление
того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей,
является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
Невозможно переоценить значимость целей для организационных систем. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации
в целом.
75
3.1. Формирование целей, пути их достижения
и необходимые ресурсы
Цель – жизненно важное достижение человека на определённом этапе развития, к которому он стремится, проявляя волю, приобретённый опыт и творческий потенциал. Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле. Даже малую долю творческого
потенциала нельзя реализовать, не научившись ощущать, намечать и
формулировать цель и проявлять волю в достижении её. Целью, в таком случае, должно быть желаемое людьми или группами состояние
или результат. Это ответ на вопрос: "Что Вы хотите?" Цели – источники мотивации, они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, которые мобилизуют одновременно сознательные и
бессознательные ресурсы.
Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую цель: производит автомобили, предоставляет кредиты,
оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут
потерять интерес к исполнению цели компании, либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Цель организационной системы может утратить четкость по мере того, как вышестоящая организационная система добавляет в свой бизнес-портфель
(план) новые виды продукции, услуги или выходит на новые рынки.
Цель каждой организационной системы определяется пятью
элементами.
1. История. У каждой организационной системы есть история
ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать
со своим прошлым. Например, для Федеральной службы безопасности России бессмысленно осуществлять полное единоначалие без присутствия в ее
управлении структуры принятия решений как коллегия, даже если эта форма
управления имеет перспективы роста.
2. Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании АвтоВАЗ посчитает необходимым прекратить производство автомобилей, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной
цели предприятия.
3. Рыночная среда. Если бы цель российских университетов заключалось только в подготовке узких специалистов в одной конкретной области, то76
гда сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.
4. Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную цель. Если
бы компания Аэрофлот задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.
5. Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание
уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегоходов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так же навыки компании Canon в
области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с
успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не использовала свои основные деловые способности – умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.
Для эффективного управления в организациях необходимо формировать цели на следующих принципах.
1. Цели должны находиться в полной гармонии с мировоззрением человека и друг с другом.
2. Не распыляться, а выбирать область, которая ближе, наиболее
остро требует работы и способствует наиболее стремительному развитию собственных талантов, максимально раскрывает творческий
потенциал.
3. Баланс цели. Человек должен охватить все важнейшие аспекты своей жизни и деятельности, подробно, но не мельчить.
4. Необходимо наличие главной жизненной цели.
5. Единое дерево цели, совпадающее с движением Мировой Воли.
Цели чаще всего устанавливаются по отношению к настоящему
или проблемному состоянию. Например, человек может испытывать
страх перед публичными выступлениями. Простейшая (хотя сама по
себе часто самая проблематичная) форма целеполагания – это определить цель как отрицание проблемного состояния. Так, в ситуации с
боязнью публичных выступлений человек может изначально опреде77
лить свою цель, как: "Я не хочу больше бояться говорить перед группой".
Вторая стратегия целеполагания – это определение цели как
полярности или противоположности проблемному состоянию. В
случае страха перед публичными выступлениями человек может сказать так: "Я хочу чувствовать себя уверенно, выступая перед группой". И вновь это логичная стратегия, безусловно, позволяющая сосредоточиться на чем-то другом, нежели проблемная ситуация; но
она чревата созданием внутренних противоречий и конфликтов, поскольку постоянно отсылает нас к проблемному состоянию. Говоря
словами Альберта Эйнштейна, проблему нельзя решить на том же
уровне мышления, на котором она возникла. Полярность определяется на том же мыслительном уровне.
Третий тип целеполагания включает использование внешней
референции или внешней модели для определения желаемого состояния. В планировании и развитии организации это определяет базис. В
случае с публичными выступлениями человек мог бы так сделать,
сказав: "Я хотел бы выступать как президент нашего государства". У
этой стратегии есть несомненное преимущество перед простым отрицанием и противопоставлением. Она дает конкретную референцию
для сравнения и помогает увести внимание от проблемного состояния. Но, вместе с тем, она может вызвать у людей неоправданные
ожидания или стать причиной неискренности, что является следствием любой имитации. Помимо того, это может вызвать негативные ассоциации и ощущение провала. Также существует опасность неэкологичности, когда поведение воплощается в контексте, для которого
оно не подходит.
Еще одна четвертая стратегия определения целей использует
правила и принципы для обозначения структуры желаемого состояния. В случае страха перед публичными выступлениями может быть
применено нечто, подобное следующей аргументации: "Я хотел бы
обладать некоторыми качествами мастерства, такими как гибкость,
искренность, интеграция и т.д., когда выступаю перед группой". Это
дедуктивный подход. Он предполагает наличие абстрактных принципов внутри конкретной ситуации. Тем самым открывается доступ к
большей гибкости в действиях и выражениях. В то же время этот
подход требует больших интеллектуальных усилий и ситуация более
78
подвержена искажениям, опущениям и обобщениям, нежели чем при
использовании других стратегий.
Пятая стратегия включает установку генеративного результата. Он формулируется скорее не относительно проблемного состояния или внешних абстрактных референций, а исходя из расширения существующих ресурсных качеств. Генеративные цели – это утверждения, характеризующиеся словом больше, где некто хочет
больше, чем имел до того. Например, в ситуации с публичным выступлением человек может сказать: "Я хочу быть более уравновешенным и творческим". Это дает множество преимуществ, так как
предполагает, что для генеративных результатов человек способен
идентифицировать в себе подходящие позитивные качества, что может, однако, быть затруднительно, когда он борется с проблемным
состоянием.
Шестая стратегия целеполагания – это выбор цели, которая
определяет действия, когда Вы как будто уже достигли желаемого
состояния. Со стратегией "как если бы" рассматриваемый объект переносится из проблемного состояния в желаемое, представив, как это
было бы, если бы желаемое состояние уже было достигнуто. В отношении публичного выступления человек, возможно, скажет: "Если бы
я уже достиг желаемого состояния, я бы чувствовал себя расслабленно и комфортно перед публикой прямо сейчас".
Все эти различные стратегии определения целей имеют свои
преимущества и сложности применения. Фактически, в некоторых
случаях лучше всего будет использовать их все как части одного процесса целеполагания. Взятые вместе, они образуют мощную последовательность для исследования и построения достижимых целей в
перспективе. Чтобы исследовать каждую из них, проделайте следующие упражнения, взяв реальную проблему, над которой вы сейчас работаете.
Определите свое проблемное состояние.
Какое проблемное состояние вы хотите изменить?
Моя проблема заключается в том, что я ….
Определите свою цель, применяя каждую из шести стратегий
целеполагания стратегий:
1. Отрицание проблемного состояния. "Что вы хотите прекратить или чего избежать?"
79
Я хочу прекратить ….
2.Определите противоположность проблемному состоянию.
"Что противоположно проблемному состоянию?"
Я хочу … взамен.
3.Определите желаемое состояние с учетом внешней референции. "Кто уже в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с
вашим?"
Я хочу действовать или быть как ….
4.Определите структуру желаемого состояния, используя дедуктивный принцип. "Какие важные принципы и критерии вы хотели
бы проявить в желаемом состоянии?"
Я бы хотел воплотить критерий ….
5.Установите генеративный результат, расширяя существующие ресурсные качества. "Какие качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вы уже имеете, и каких вы хотели бы сделать больше?"
Я хочу быть более ….
6.Действуйте как если бы. "Если бы у вас уже было полностью
полученное желаемое состояние, что бы вы делали или что бы сделали еще?"
Если бы я уже достиг своего желаемого состояния, я бы ….
Если цель уже определена, важно проверить, хорошо ли она
сформулирована.
Для эффективного функционирования организационной системы и особенно на уровне предприятия и корпорации необходимо разработать декларацию о своем предназначении, а затем довести ее до
сведения управленцев, служащих, сотрудников и (во многих случаях)
клиентов. Хорошо продуманная декларация о цели предоставляет
персоналу организационной системы возможность сознательно идти
к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление о цели организационной системы – «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу служащих, ее отделений, сотрудников, работающих на систему на
разных уровнях.
Достойное заявление о цели организационной системы отличается тремя основными чертами [4, 5, 11, 13]. Во-первых, внимание
концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление:
80
«Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее широчайшее распространение по самым низким ценам» –
пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться
менеджеры, столкнувшиеся с необходимостью принятия серьезных
решений. Во-вторых, в заявлении цели подчеркиваются основные
направления политики и приоритеты организационной системы.
Политика определяет отношения организационной системы с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика организации ограничивает возможность
индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск
ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И втретьих, цель определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания.
 Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует организация. Некоторые организации работают только в одной
отрасли; другие – в ряде связанных между собою отраслей; третьи
производят только промышленную продукцию; четвертые – только
потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с
представителями любой отрасли.
 Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон
выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.
Так, компания St. Jade Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний».
 Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков
и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.
 Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров.
 Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства
конечного продукта и его распределения, в которых задействована
81
компания. Пример одной крайности – высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась
выращиванием каучуконосных растений (для производства шин),
разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и
стали. Другая крайность – компания с низким уровнем интеграции
или вообще не имеющая собственного производства. Подобные
«оболочечные корпорации» или «чисто рыночные компании» состоят
из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, в
том числе дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.
 Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп
стран, в которых работает компания. Географическим полем может
быть определенный город или государство, континент. Деятельность
мультинациональных корпораций распространяется практически на
все страны мира.
Существует два типа целей с той точки зрения, какой период
времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа
лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к
концу производственного цикла, – долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные
промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на
практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели
достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая,
чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста82
навливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих
параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей,
выделяются четыре сферы, применительно к которым организации
устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями
являются:
 безопасность государства и человека;
 доходы организации;
 работа с клиентами;
 потребности и благосостояние сотрудников;
 социальная ответственность.
Как видно, эти пять сфер касаются также интересов всех
влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
 прибыльность, отражаемая в показателях, типа величины
прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
 положение на рынке, описываемое такими показателями, как
доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и
т.п.;
 производительность, выражающаяся в издержках на единицу
продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных
мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и
т.п.;
 финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
 мощности организации, выражаемые в целевых показателях,
касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
 разработка, производство продукта и обновление технологии,
описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения
нового продукта, качество продукта и т.п.;
83
 изменения в организации и управлении, отражаемые в пока-
зателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
 человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,
отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение
квалификации работников и т.п.;
 работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как
скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
 оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных и являются
конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены
им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают этапы на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении
достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных
структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность
иерархического построения целей в организации состоит в том, что,
во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий
характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода
средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия
целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соот84
ношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации,
темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации
может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться: 1)
цель быстрого роста; 2) цель стабильного роста; 3) цель сокращения
[3, 5, 8, 11, 17, 19, 21].
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако
и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует
отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с
быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими
качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на
этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В
случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть
сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении
организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в
целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю
рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь
автоматически не означает, что у организации протекают кризисные
явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть
необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных
особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна
за другой.
85
Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако
если цели плохо или неверно определены, это может привести к
очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить
несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять
правильно сформулированные цели:
 соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня,
обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели
формируются сверху – вниз);
 развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию,
времени, уровню;
 соотносительная важность.
Выделяют следующие требования к целям:
1. Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они
также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно
допустимых возможностей исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать
таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти
в окружении. Управляющий персонал организаций должен помнить
об этом и быть готовым внести модификации в установленные цели с
учетом новых требований, выдвигаемых к организационной системе
со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у
организации;
3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели
должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было
количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки
результатов деятельности и вызывают конфликты;
86
4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в
результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить
стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то
это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство
сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно,
знать, что их ожидает впереди;
5. Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии организационной
системы, а краткосрочные цели – долгосрочным целям. Но временная
совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу
цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной
позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели
проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют
цели роста и цели поддержания стабильности;
6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов
влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют
работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, управляющий персонал тем не менее
должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели или потребители (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации,
управляющий персонал при установлении целей должен учитывать
их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет
уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества
продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать ин87
тересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль,
большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных
капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное
обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от
организации, чтобы она не наносила ущерба безопасности государству, человеку и окружающей среде, помогала населению и т.п. Управляющий персонал организационных систем должен учитывать все это
и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение
эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная
децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления
целей носит промежуточный между полной централизацией и полной
децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою
специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной
централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе
все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным
преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные
недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних
уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже
сопротивление.
При децентрализации в процессе установления целей наряду с
верхним уровнем участвуют и более низкие уровни организации.
Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной
– процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей
происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в
организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были
88
установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает,
что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой
для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием
к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых
при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания
в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой
стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй
– выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии
непосредственно вырабатываются цели организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз.
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в
окружении.
2. Установление целей для организации в целом.
3. Построение иерархии целей.
4. Установление индивидуальных целей.
Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния
среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять
в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из
этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть
привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в
среде. При правильном подходе к установлению целей руководство
должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда,
и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого
очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.
Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому управляющий персо89
нал должен быть готов к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные
составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом
важно определить, что из широкого круга возможных характеристик
деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается
определенный инструментарий количественного расчета величины
целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели
она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей
способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение
по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению
общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться
как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально
действующим инструментом достижения целей организации, она
должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои
персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о
том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах
функционирования организации, как и в какой мере их труд будет
способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неиз90
менность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели
могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит
сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей.
При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные
цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих
целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях
учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по
достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно
в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
3.2. Построение дерева целей решения экономических
и производственных проблем
Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической или производственной организационной системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная
цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго
и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей»
связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Использование метода «дерево целей» при решении экономических и производственных проблем производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оце91
нок могут занять разнообразные математические модели и оценки,
полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к
частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной
оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты
для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде
дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (рис. 17).
Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
Общая цель (миссия)
Цели первого уровня
Цели второго уровня
Рис. 17. Пример дерева целей
(стрелка показывает направление декомпозиция целей)
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям
деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы
их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет подчиненность исходной цели.
92
Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства.
Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации
эксперта, формирующего полное описание, и использования более
сложных структур, например, путем превращения дерева целей в
граф более общего вида.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер,
показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является
нормирование по значимости.
Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и,
следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы
осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются
условные показатели и оценки.
Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на
основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
Для построения «дерева целей» воспользуемся гипотетической
организацией, а именно предприятием «Сеть компьютерных услуг»,
«дерево целей» которого представлено на рис. 18. Цифрами обозначены следующие компоненты «дерева целей» рассматриваемого примера:
0.Миссия: удовлетворение потребности населения качественной
электронно-вычислительной техникой с высокой скоростью обслуживания.
1.Увеличение доли рынка на 3…5 % ежегодно
1.1.Маркетинговые исследования
1.1.1.Сегментация рынка
1.1.2.Анализ конкурентов
1.1.3.Изучение спроса
93
94
0
1
2
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
1.1.
1.2.1
1.3.1
2.1.1
1.1.
1.2.2
1.3.2
2.1.2
1.1.
1.2.3
1.3.3
1.3.2.
1.3.2.2
1.3.3.1
3
2.4
2.5
3.1
3.2
2.2.1
2.4.1
2.5.1
3.1.1
3.2.1
2.2.2
2.4.2
2.5.2
3.1.2
3.2.2
3.1.3
3.2.3
1.3.3.2
2.3
2.1.2.1
2.1.2.2
Рис. 18. Дерево целей сети компьютерных услуг
3.1.4
3.3
3.4
1.2.Разработка концепции рекламы
1.2.1.Участие в ярмарках
1.2.2.Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы
1.2.3.Массовые рекламные акции с разнообразными призами
1.3.Привлечение новых клиентов
1.3.1.Контроль за качеством продукции
1.3.2.Повышение качества обслуживания, в виде снижения
жалоб на обслуживающий персонал
1.3.3.Расширение ассортимента как минимум на 15 % ежеквартально
1.3.3.1.Использование новых электронных элементов
в производимых товарах
1.3.3.2.Продажа ранее не производимых товаров
1.4.Расширение сети компьютерных салонов. Ежегодно ввод в
эксплуатацию нового ресторана
2.Максимизация прибыли
2.1.Ввод нового оборудования и технологий
2.1.1.Проведение собственных исследований и разработок
2.1.2.Отслеживание перспективных разработок НТП
2.1.2.1.Посещение научных выставок отраслевого
оборудования
2.1.2.2.Посещение научных конференций
2.1.2.3.Подписка на специализированную литературу
и периодику
2.2.Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально
2.2.1.Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально
2.2.2.Снижение издержек производства на 20 % ежегодно
2.3.Оптимизация ассортимента
2.4.Сохранение постоянных клиентов
2.4.1.Предоставление различных скидок
2.4.2.Создание клуба постоянных клиентов и внедрение
клубной карты
2.5.Усовершенствование процесса управления
2.5.1.Обеспечение постоянного потока информации
95
2.5.2.Налаживание обратной связи
3.Формирование положительного имиджа компьютерной фирмы
3.1.Благотворительные акции, спонсорство
3.1.1.Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)
3.1.2.Учреждение стипендий и грантов
3.1.3.Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города
3.1.4.Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов
3.2.Социальное обеспечение работников предприятия
3.2.1.Материальное поощрение за особые заслуги
3.2.2.Предоставление путевок в санатории и дома отдыха
3.2.3.50 %-я оплата детских домов и яслей
3.3.Предоставление рабочих мест студентам
3.4.Получение сертификатов соответствия высоким стандартам
Особую область построения дерева целей охватывает организационные системы государственного управления. При этом выдвижение целей перед государственным управлением, с одной стороны,
касается всего общества, а с другой, – опирается на государственную
власть, что определяет очень трудный интеллектуальный процесс. В
нем можно выделить следующие системообразующие моменты.
1.Общественные источники возникновения и фиксирования целей государственного управления. Нужно сразу же четко
сказать, что стереотипы, согласно которым "сверху" виднее, безнадежно устарели, так и не сумев себя оправдать. Объективно цели государственного управления должны рождаться и рождаются "внизу"
– т.е. идут от потребностей и интересов людей, объединенных в государство. Смысл и цели государства должны состоять в том, чтобы
благоприятствовать материальному и духовному развитию своего народа. Внутреннее состояние общества и волнующие его проблемы
являются подлинным и актуальным источником формирования целей
государственного управление. Необходимы изучение объективных
условий, которые складываются вокруг общества и внутри его. Конкретное знание потребностей и интересов конкретных управляемых
объектов в управляющих воздействиях, достоверная оценка потенциала государственного управления и свершение иных действий спо96
собно привести в совокупности к объективной практической целенаправленности государственного управления.
2. Субъективная сторона целеполагания и вызываемые ею
относительность и открытость сформулированных целей государственного управления. Существуют реальные трудности в обосновании целей, которые никогда нельзя игнорировать, так как будущее всегда полностью неизвестно. Предвосхищать его приходится на
базе информации о прошлом и объективных тенденциях, происходящих в настоящее время в глобальном географическом масштабе человеческого существования. Все, что свершилось, стало историей, но
что будет, можем только предполагать, хотя анализ определенных
тенденций, закономерностей, однозначных проявлений создает предпосылки для известного проникновения в будущее. В то же время без
начертания будущего нельзя строить даже частную жизнь, не говоря
уже об общественной, к тому же в рамках государства. Сама сущность управления требует налаженного механизма целеполагания, а в
нем – логического продвижения от более абстрактного общего предвидения к конкретному прогнозированию, от него – к программированию с использованием современной математической и иной методологии и методики, а далее и к планированию – выбору надлежащего образа действий и его неуклонному проведению в жизнь. Планирование строит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь. Поэтому отказ от планирования означает
отказ от целеполагания в государственном управлении, а следовательно, и от самого управления как такового, ибо в подобном случае
на первое место выходят стихийные механизмы с абсолютной непредсказуемостью их последствий.
3.Иерархия целей государственного управления, которая
имеет большой социологический смысл. В первом периоде развития
современной России длительное время в государственном управлении его первичной, основополагающей целью считалось экономическое развитие. Но такой подход приемлем лишь, когда экономика
создает ресурсную базу для общества и решения его проблем. Превращение же экономики в самоценность ведет часто к разрушению
системы "природа-общество-человек", что хорошо видно на примере
многих стран, в том числе и развитых. Думается, что главным для
общества и тем самым для государственного управления является
97
создание, поддержание и улучшение условий для свободной, спокойной, творческой жизнедеятельности людей, налаживание рациональных взаимоотношений между личностью, обществом и государством.
Отсюда и иерархия целей государственного управления, построенная
на принципе приоритета потребностей и интересов развития общества.
Основные виды целей государственного управления образуют
следующую структуру:
 общественно-политические, охватывающие комплексное, целостное, сбалансированное и качественное развитие общества;
 социальные, отражающие влияние общественно-политических целей на социальную структуру общества, взаимоотношения
ее элементов, состояние и уровень социальной жизни людей;
 духовные, связанные в одном аспекте с восприятием духовных (культурных) ценностей, которыми руководствуется общество, а
в другом – с введением духовного потенциала общества в реализацию общественно-политических и социальных целей;
 экономические, характеризующие и утверждающие систему
экономических отношений, обеспечивающих материальную основу
реализации общественно-политических иных целей;
 производственные, состоящие в создании и поддержании активности тех управляемых объектов, которые соответствуют названным целям и способствуют их осуществлению;
 организационные, направленные на решение организационных проблем в субъекте и объектах государственного управления –
построение соответствующих функциональных и организационных
структур;
 деятельностно-праксеологические, предполагающие распределение и регулирование деятельности по конкретным структурам,
служебным и рабочим местам;
 разъяснительные, требующие отработки знаний, мотивов и
стимулов, способствующих практическому осуществлению комплекса целей государственного управления.
4.Построение «дерева целей» государственного управления.
Центральными, определяющими «дерево целей» государственного
управления, являются стратегические цели, связанные с качеством
общества, его сохранением или преобразованием. Стратегические це98
ли развертываются в оперативные, фиксирующие крупные блоки
действий по достижению первых, а оперативные – в тактические, определяющие каждодневные и конкретные действия по достижению
первых и вторых целей. Иногда стратегические цели называют главными, а цели, позволяющие их достигать, обеспечивающими. В научной литературе отмечается градация целей государственного
управления и по другим основаниям: по объему – общие (для всего
государственного управления) и частные (для отдельных его подсистем, звеньев, конкретных компонентов), по результатам – конечные и
промежуточные, по времени – отдаленные, близкие и непосредственные. Построение дерева целей государственного управления на базе и
с учетом их иерархии предполагает в целом непростую процедуру,
причем применительно как к государственному управлению в целом,
так и к его отдельным частям. Нужно иметь продуманное определение стратегических целей, а затем произвести «разветвление» этих
целей по всем другим их видам. Важное значение принадлежит согласованию целей с тем, чтобы они поддерживали и взаимообусловливали друг друга. Необходима обоснованная субординация целей,
при которой они как бы работали друг на друга и реализация одной
цели становилась источником для другой. Субординация целей усиливает механизм целеполагания в государственном управлении. Первостепенная проблема заключается в достижении адекватности целей
государственного управления потребностям и интересам общества,
тем целям, которые объективно порождаются управляемыми объектами. Соблюдение таких требований может действительно превратить цели государственного управления в мощную движущую силу
функционирования государства и развития общества.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «цель».
2. Какими пятью элементами определяется цель каждой организации?
3. Перечислите основные принципы формирования целей организации.
4. Дайте характеристику долгосрочным и краткосрочным целям.
99
5. Назовите основные направления деятельности организаций,
по которым устанавливаются цели.
6. Дайте характеристику цели быстрого роста организации.
7. В чем сущность целей стабильного роста и сокращения в организациях?
8. Дайте характеристику требованиям, предъявляемым к целям
организаций.
9. Опишите четыре фазы формирования цели.
10. В чем сущность метода «дерево целей» при решении экономических и производственных проблем?
11. Назовите основные виды целей государственного управления.
100
4. МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
В связи с ограниченными возможностями применения в управлении экономико-математических методов, отсутствием во многих
случаях статистической и другой информации, а также надежных методов определения соответствия экономико-математических моделей
реальным объектам в управлении применяются методы экспертных
оценок, которые являются эффективными, а также единственным
средством решения многих задач.
Метод экспертных оценок – это метод анализа и обобщения
суждений и предположений с помощью экспертов.
В тоже время экспертные оценки имеют существенные недостатки:
1. Нет гарантий, что полученные оценки в действительности
достоверны.
2. Имеются определенные трудности в проведении опроса экспертов и обработке полученных данных.
Существующие способы определения достоверности экспертных оценок основаны на предположении, что в случае согласованности действий экспертов достоверность оценок гарантируется. Однако
данное утверждение не всегда имеет истинное заключение, т.е. единодушие большинства экспертов не всегда является критерием достоверности оценок. Это обусловливает необходимость тщательного
отбора экспертов.
Используя экспертные оценки, предполагают, что при решении
проблем в условиях неопределенности мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного эксперта, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы, чем два эксперта. Предполагается также, что совокупность индивидуальных ответов экспертов должна включать истинный ответ.
Эксперт может одни и те же события при нескольких повторных
экспертизах оценить по-разному. Чем устойчивее оценки, тем больше
можно им доверять.
При нахождении оценок экспертным путем существуют погрешности:
1. Вносимые недостатком информации о событиях.
101
2. Обусловленные недостаточной компетентностью экспертов.
3. Связанные с заинтересованностью экспертов в результатах
оценки.
Одним из показателей, характеризующих пригодность эксперта,
является степень его надежности. Под степенью надежности понимается относительная частота случаев, когда он приписывал более высокую вероятность тем событиям, которые впоследствии реализовывались. Чем чаще эксперт оказался прав, тем выше его авторитет. Однако необходимо иметь в виду, что могут существовать обстоятельства, когда эксперт, несведущий в данном вопросе, дает правильный
ответ с высокой степенью вероятности. Например, на стабильных
рынках можно успешно прогнозировать ситуацию на ближайшее будущее, принимая ее такой же, как и сегодня.
Применяются индивидуальные и групповые (коллективные)
экспертные опросы.
Основными целями использования индивидуальных экспертных
оценок являются:
1. Прогнозирование хода развития событий и явлений в будущем, а также оценка их в настоящем (количественная и качественная
оценка вероятности реализации определенного события в будущем,
прогнозирование характеристик объекта и направлений их развития,
определение целей и стратегий в организационном управлении, ранжирование различных объектов).
2. Анализ и обобщение результатов, представленных другими
экспертами.
3. Составление оперативных сценариев и версий.
4. Выдача заключений на работу других специалистов или организаций (рецензии, отзывы, экспертизы и т.д.).
Отдельный эксперт в ряде случаев может быть очень полезен
как источник информации и как советник для руководителей, принимающих решения.
К числу групповых экспертных опросов относятся:
1. Открытое обсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытым голосованием.
2. Закрытое обсуждение с последующим закрытым голосованием или заполнением анкет экспертного опроса.
3. Свободные высказывания без обсуждения и голосования.
102
Групповые экспертные оценки могут быть получены при опросе
экспертов как одной специальности, так и разных. В последнем случае экспертная оценка носит характер деловой игры.
Первый тип опроса не является лучшим методом. Основным
недостатком является взаимное влияние мнений экспертов и нежелание участников обсуждения отказываться от точек зрения, ранее высказанных публично.
Второй тип групповых экспертных оценок можно подразделить
на две категории: экспертный опрос, проводимый в один тур путем
одноразового заполнения анкет, и проводимый в несколько туров путем многократного заполнения анкет экспертами с целью последовательного уточнения оценок.
К экспертным оценкам, также относятся метод «Дельфи», метод
коллективной генерации идей, анкетный метод, метод экспертных
опросов, теория игр, методы экономических индикаторов и индексов.
4.1. Метод «Дельфи»
Метод «Дельфи» предусматривает проведение экспертного опроса в несколько туров.
Создатели этого метода назвали его «Дельфи» по имени древнегреческого города Дельфи, который заслужил свою известность оракулами, занимавшимися предсказаниями будущего. Это были предсказания, которые обнародовались лишь после тщательного обсуждения на совете дельфийских мудрецов и досконального ознакомления всех членов совета с обстоятельствами дела.
В методе реализован групповой подход к решению задачи или
ее оценки путем взаимной критики субъективных взглядов, высказываемых отдельными специалистами без непосредственных контактов
между ними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в защиту этих мнений.
В одном из вариантов этого метода прямое обсуждение заменяется обменом информацией и мнениями с помощью тщательно разработанных вопросников. К участникам обращаются с просьбой не
только высказывать свои мнения, но и привести их обоснование, а в
каждом из последующих туров опроса им выдается новая и уточненная информация по высказанным мнениям, которая образуется в ре-
103
зультате расчета совпадения точек по ранее выполненным этапам работы. Этот процесс проходит до тех пор, пока совпадение точек зрения становиться значительным.
Пример
1. Каждый эксперт дает свою оценку объекту С. Располагаем
ответы в порядке возрастания предлагаемых значений и определяем
квартили Q1, M и Q3 таким образом, чтобы каждый из четырех интервалов, образованных этими тремя точками на линии значений объектов С, содержал примерно одну четвертую часть оценок. Для 11 участников это выглядит следующим образом:
С1
С2
С3
Q1
С4
С5
С6
M
С7 С8
С19
С10
С11
Q3
2. Значения Q1, M и Q3 (мнение экспертной группы) сообщаем
участникам опроса и, если первоначальная оценка выходит за междуквартальное значение (Q1 – Q3), просим пересмотреть ее, а также высказать свои соображения, почему ответ должен быть ниже или выше
значений, определенных 75 % участников первого тура.
3. Передаем результаты второго тура в обобщенной форме всем
участникам опроса, включив сюда новые квартили и медиану. Фиксируются обоснования уменьшения или увеличения значений, предложенных участникам опроса во втором туре. После этого экспертов
просят рассмотреть новые оценки и их обоснования, высказать свое
мнение об их весомости и пересмотреть свою предыдущую оценку.
Если пересмотренные оценки выпадают из межквартальных значений, то автора просят кратко изложить причины его несогласия с аргументами, которые привели бы его оценку ближе к значению медианы.
4. Участникам опроса сообщают квартили третьего распределения
ответов и контраргументы, высказанные в третьем туре, и просят еще
раз пересмотреть оценки. Медиана, полученная в результате четвертого
тура, принимается в качестве значения групповой экспертной оценки.
4.2. Метод коллективной генерации идей
104
Метод коллективной генерации идей (по американской терминологии метод «мозговой атаки») направлен на получение большого
количества идей.
При проведении опроса проблема должна быть сформулирована
в основных терминах с выделением центрального вопроса. Кроме того, предусматриваются отсутствие любого вида критики, препятствующей формулировке идей, свободная интерпретация идей в рамках
данного вопроса, стремление к получению максимального количества
идей. При этом учитывается принцип повышения вероятности полезных предложений с увеличением общего их количества, поощрение
различных комбинаций идей и путей их совершенствования.
Групповое мышление производит на 70 % больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Наиболее продуктивными являются группы в 10…15 человек.
Так как результаты этого метода представляют не совокупность
несвязанных высказываний, а систему идей, ни одно предложение не
персонифицируется. Результаты обсуждения считаются собственностью группы. При этом на рассмотрение не рекомендуется выносить
проблемы, затрагивающие чей-либо приоритет в рассматриваемой
области.
Основным недостатком метода является значительный уровень
информационного шума, создаваемого тривиальными идеями, спонтанный и стихийный характер генерации идей.
4.3. Анкетный метод
Вопросник – опросный лист для получения каких-то сведений.
Он выполняет следующие функции.
1. Переводит цели исследования в вопросы.
2. Стандартизирует вопросы и форму ответа на них.
3. Текст и последовательность вопросов способствуют кооперации интервьюера с респондентами, стимулирует получение ответов
на все вопросы.
4. При автоматическом введении данных вопросника в компьютер ускоряет анализ результатов исследования.
5. Служит целям проверки надежности и достоверности оценок.
105
Вопросник составляется в следующей последовательности:
1. Определение целей опроса.
2. Выбор методов сбора данных.
3. Разработка вопросов.
4. Оценка вопросов.
5. Одобрение со стороны клиента и заказчика.
6. Тестирование.
7. Уточнение анкет.
8. Копирование анкет.
9. Сбор данных.
10. Табулирование и составление заключительного отчета.
Вопросник состоит из трех частей: введения, реквизитной части
и основной части.
Главная задача введения – убедить респондента принять участие
в опросе. Оно должно содержать цель проводимого опроса и должно
показать, какую пользу получит респондент, приняв участие в опросе. Из введения должно быть понятно, кто проводит данный опрос и
сколько потребуется времени для ответа на поставленные вопросы.
Если вопрос проводится по почте, введение может быть написано в
виде сопроводительного письма.
В реквизитной части приводится информация, касающаяся респондентов.
1. Возраст, пол, принадлежность к определенному классу, род
занятий, семейное положение, имя и адрес – для частных лиц.
2. Для организаций – размер, местоположение, направление
производственно-хозяйственной деятельности, положение респондента в организации, его имя.
Необходимо идентифицировать вопросник, т.е. дать ему название, указать дату, время и место проведения опроса, фамилию интервьюера.
При разработке основной части следует обратить внимание на
тип вопросов и формат ответов, содержание вопросов и их число, последовательность представления вопросов в анкете, наличие контрольных вопросов.
Существуют три основных формата задаваемых вопросов: открытые вопросы, закрытые вопросы и вопросы со шкалой ответов.
106
Открытый вопрос – это вопрос анкеты, с помощью которой собирается первичная информация. Он позволяет опрашиваемому на
вопрос отвечать своими словами. Примером вопроса является вопрос:
«Что вы думаете о …?». В таких вопросах должна отсутствовать
предвзятость, стремление навязать определенный ответ. Ответы на
открытые вопросы требуют достаточно больших затрат времени. При
этом полученные ответы могут быть интерпретированы по-разному.
Закрытый вопрос включает все возможные варианты ответов, из
которых опрашиваемый делает свой выбор. Существует два варианта
вопросов.
1. Дихотомический, типа «Имеете ли вы …?». В данном случае
имеется только два варианта ответа: да; нет.
2. Многовариантного выбора, типа «Где вы берете информацию?» с определенными вариантами ответов, из которых респондент
может выбрать один или несколько ответов.
Использование закрытых вопросов активизирует деятельность
респондентов по заполнению анкет, облегчает процесс ввода полученных данных.
Недостатками вопросов с многовариантным выбором являются.
1. Трудности формулирования всех возможных вариантов ответов, характеристик или факторов.
2. Трудности, обусловленные необходимостью использовать
общепринятую терминологию для понимания всеми респондентами
заданных вопросов.
3. Трудность измерения относительной важности отдельных
альтернатив, характеристик и факторов. Относительная важность может определяться качественной или количественной шкалами.
Трудности, обусловленные разработкой анкет с многовариантными ответами, преодолеваются следующим образом:
1. Организуется дискуссия в малой группе 8…10 человек по поводу набора вопросов, факторов, терминологии и др.
2. Проводится интервью с потенциальным респондентом, в результате которого уточняются вопросы, характеристики, факторы и
терминология.
Вопросы со шкалой ответов предполагают проведение измерений изучаемых свойств и параметров в процессе проведения опроса.
107
Определяя содержание вопросов, необходимо учесть следующие обстоятельства:
1. Вопрос должен быть сфокусирован на единственной проблеме или теме.
2. Вопрос должен быть кратким. Следует избегать неопределенности и многословности формулировок, особенно когда вопросы
излагаются устно. Сложные и длинные вопросы рассредоточивают
внимание респондентов на отдельных его частях, и вместо ответа на
весь вопрос он может дать ответ только на одну часть.
3. Все респонденты должны понимать заданный вопрос одинаковым образом и отвечать на один и тот же вопрос, а не на свои варианты его домысливания.
4. Необходимо избегать формулирования в одном предложении
двух вопросов.
5. Следует использовать повседневный язык респондентов, термины, понятные каждому потенциальному респонденту, в том числе
жаргон.
6. Вопрос не должен выходить за рамки опыта респондента.
7. По возможности вопрос не должен касаться прошлого, так
как не се обладают хорошей памятью.
8. Если вопросы касаются будущего, то следует помнить, что
человек часто меняет свое мнение в зависимости от обстоятельств.
9. По возможности в вопрос не должен содержать примеров, так
как респондент может сосредоточить свое внимание только на них.
10. Не следует склонять респондента делать обобщения, выходящие за рамки его опыта.
11. Вопросы следует формулировать в нейтральной последовательности без некой положительной или отрицательной оценки рассматриваемой проблемы. Например, на вопрос: «Сколько бы вы заплатили за объект физической защиты, предохраняющий ваш организм от вредных физических полей, приводящих к потере здоровья?»
респондент скорее будет отвечать сколько он заплатил бы за что-то,
что предохранит его здоровье. Более правильный вопрос: «Сколько
бы вы заплатили за объект физической защиты, предохраняющий ваш
организм от воздействий физических полей?».
12. Формулировка вопроса не должна склонять респондента к
ответу, желаемому для исследователя.
108
13. Нельзя в закрытом вопросе излагать неполный перечень возможных ответов, один из которых для большинства респондентов заведомо является неприемлемым.
14. Нельзя ставить лишних вопросов, без которых можно обойтись.
15. Постоянно задавайте себе вопрос: «Имеет ли респондент
данные, необходимые для ответа на поставленные вопросы?».
16. Вначале следует задавать вопросы, с помощью которых
можно определить уровень компетенции респондентов в области
проводимого исследования. Следующие вопросы служат целям «разминки» респондентов. Эти вопросы должны являться относительно
простыми и легкими для ответов; они должны заинтересовать опрашиваемых, показать им, что они легко справятся с ответами. За разминочными вопросами следуют переходные вопросы, предшествующие серии основных вопросов. Переходные вопросы служат целям
определения, какие вопросы следует задать далее.
17. Наиболее трудные вопросы, требующие для ответа использования специальных шкал и достаточных затрат умственных усилий,
рекомендуется ставить в середине или ближе к концу анкеты. Если
респондент дошел до данной части вопросника, то он отвечает и на
оставшиеся вопросы. Интервьюеры при проведении устного опроса в
этом месте говорят, что интервью вступило в завершающую стадию.
18. В конце вопросника приводятся классификационные вопросы, постановка которых в его начале, вследствие их персонального
характера, может вызвать у респондента желание прекратить ответы
на вопросы.
19. Целесообразно включать контрольные вопросы, с помощью
которых уточняют, дополняют сведения, полученные в основных вопросах.
20. Основной и контрольные вопросы должны быть размещены
так, чтобы респондент не улавливал прямой связи между ними.
21. Контроль правильности ответов должен осуществляться путем помещения в анкету косвенных вопросов, которые контролируют
ответы на прямой. Косвенный вопрос должен предшествовать прямому, основному вопросу.
22. Одни и те же вопросы, расположенные в разной последовательности, дадут разную информацию.
109
23. Частные вопросы следует ставить первыми, обобщающие – в
конце соответствующего блока вопросов.
Существует два специальных подхода к проектированию вопросников: туннельный и секционный.
Туннельный подход обусловливает переход от широких, общих
вопросов к узким, частным вопросам. Общие вопросы служат целям
«разминки», а также, если это требуется, могут носить переходный
характер.
Секционный подход заключается в том, что последовательно
рассматриваются вопросы по отдельным темам, до их полного исчерпания. Переход к следующей теме начинается с некоторой вступительной фразы. Смысловые блоки опросного листа должны быть
примерно одного объема. Доминирование какого-то блока неизбежно
сказывается на качестве ответов по другим смысловым блокам, которые респондент рассматривает как менее важные.
Финальной стадией разработки вопросника является кодирование вопросов с целью ввода данных в компьютер после их сбора.
При составлении вопросника к нему должны быть заданы следующее вопросы:
1. Выдержаны ли требования к языку опрашиваемого, не получилось ли так, что для части респондентов язык слишком труден, для
другой, наоборот, примитивен?
2. Все ли вопросы и варианты ответов понятны?
3. Понятны ли респонденту единицы измерения, имеющиеся в
анкете?
4. Компетентны ли опрашиваемые для ответов на вопросы, не
следует ли включать «фильтры» на компетентность?
5. Нет ли опасности получения «угодных» или стереотипных
ответов?
6. Не слишком ли многочисленны варианты ответов на вопросы, смогут ли респонденты справиться с обилием вариантов, как сократить их число или как расчленить их по блокам?
7. Нет ли опасений вызвать недоверие или какие-нибудь отрицательные эмоции у опрашиваемых?
8. Не слишком ли задевается самолюбие или интимные стороны
жизни респондентов?
110
На этапе разработки вопросника требуется определить, не является ли он слишком длинным и утомительным. Примерная продолжительность ответов должна составлять: при проведении интервью
на улице – не более 3 мин.; дома без вознаграждения – не более
5 мин.; дома с вознаграждением – не более 15 мин.
Опрос может носить анонимный и конфиденциальный характер.
В первом случае респондент должен быть уверен, что ни его
имя, ни другие реквизиты не будут известны исследователям. Во втором случае предполагается, что имя респондента известно только исследователю, но не заказчику опроса. В телефонном опросе и при опросах, связанных с присутствием интервьюеров, опрос носит только
конфиденциальный характер.
При опросе следует задавать вопросы легко и непринужденно,
точно в том виде, в котором они написаны, аккуратно регистрировать
ответы в требуемой форме.
4.4. Порядок проведения экспертных опросов и содержание
их отдельных этапов
Основные этапы экспертных опросов:
1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп.
2. Формирование вопросов и составление анкет.
3. Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов.
4. Работа с экспертами.
5. Анализ и обработка экспертных оценок.
Подбор экспертов и формирование экспертных групп
Первоначально, исходя из целей экспертного опроса, решаются
вопросы относительно структуры экспертной группы, количества
экспертов и их индивидуальных качеств. Определяются направления,
по которым необходимо привлечь экспертов. Далее по каждому направлению выделяются подгруппы экспертов и устанавливается количество экспертов в каждой подгруппе. Затем определяются требо-
111
вания к классификации экспертов, стажу их работы в данной области
опроса и общему стажу.
Определение численности экспертной группы можно осуществить на основе использования показателей математической статистики или на основе «прагматического» подхода.
Численность группы не должна быть малой, так как в этом случае был бы потерян смысл формирования экспертных оценок, определяемых группой специалистов.
При очень большом числе экспертов оценка каждого из них в
отдельности почти не влияет на групповую оценку и не всегда приносит повышение достоверности оценок.
Существуют граничные оценки численности группы экспертов
Nmin и Nmax.
Группа из N экспертов, для принятия решений по множеству m
событий, должна удовлетворять неравенству
Nmin > m.
Верхней границей численности экспертной группы является потенциально возможное число экспертов
Nmax  Nn.
После того как найдена численность группы, определяется ее
структура и состав. Число экспертов Nl каждого l-го направления выбирают одинаковым:
Nl 
N
,
r
где l = 1, 2, … , r; r – число направлений.
Формирование вопросов и составление анкет
112
Условия и правила опроса экспертов.
1. Независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях.
2. Удобство работы с предполагаемыми анкетами.
3. Логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса.
4. Приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкеты,
удобное время получения вопросов и выдачи ответов.
5. Сохранение анонимности ответов для членов экспертной
группы.
6. Проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий.
7. Предоставление экспертам требуемой информации.
Формирование правил определения суммарных оценок на основе
оценок отдельных экспертов
Групповая оценка ai события определяется по формуле
p
 h j aij
ai 
j 1
p
,
 hj
j 1
где hj – степень компетенции j-го эксперта; aij – оценки i-х событий jми экспертами; p – количество экспертов.
Степень компетенции эксперта оценивают по десятибалльной
шкале, разработанной специально к конкретному экспертному опросу. Полученные характеристики сводятся в объективную оценку компетентности эксперта h oj .
Далее определяется показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель) h сj . Этот показатель получается
следующим образом: для каждого вопроса или группы вопросов в
таблице экспертных оценок предусматривается шкала «относительной самооценки эксперта». В ней эксперту самому предлагается про113
ставить себе балл по десятибалльной шкале, ориентируясь на следующие значения баллов:
10 – эксперт специализируется по данному вопросу, имеет по
нему законченные теоретические или практические разработки (научные исследования, запущенные в производство технические разработки, данный вопрос непосредственно относится к области узкой
служебной деятельности);
8 – в практическом решении данного вопроса эксперт участвует,
но этот вопрос не входит в сферу его узкой специализации;
5 – вопрос входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления (смежная прикладная дисциплина, смежная
область практической деятельности);
3 – вопрос не входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления (знакомство с проблемой по литературным
источникам, по работе на другом предприятии и т.п.).
Анкета для определения компетенции экспертов представлена в
табл. 4.
Компетентность эксперта по данному вопросу
hj 
h oj h cj
100
.
При каждом новом опросе необходимо уточнять характеристики
экспертов. Компетентность экспертов может определяться самими
экспертами. Для этого каждый эксперт, входящий в группу, задает
весовые коэффициенты всем остальным экспертам, кроме себя. Далее
определяется среднеарифметическая оценка компетенции каждого
эксперта.
Для отбора наиболее компетентных и добросовестных экспертов
возможно использование фильтрующих вопросов и вопросов ловушек.
114
Таблица 4
Анкета для оценки компетенции эксперта
Объективная оценка ho
Занимаемая Бал- Уровень Бал- Общий
Балдолжность лы образова- лы стаж рабо- лы
ния
ты
Руководи10 Академик 10 Более 10 10
тель органиРАН
лет
зации
Заместитель 8 Доктор
6 От 5 до 8
руководитенаук
10лет
ля
6
Кандидат
наук
4
Менее
лет
5
6
Заместитель
руководителя подразделения
4
Высшее
образование
2
Не зависимо
от
стажа
2
115
115
Руководитель подразделения
Субъективная оценка hc
Стаж ра- Бал- Степень участия в ре- Баллы
боты
по лы шении данной проблепроблеме
мы
Более 10 10 Эксперт специализиру- 10
лет
ется по данному вопросу
От 5 до 8 Эксперт участвует в 8
10лет
практическом решении
данного вопроса, но он
не входит в сферу его
узкой специализации
Менее 5 6 Вопрос входит в сферу 6
лет
тесно связанного с его
узкой специализацией
направления
Не зави- 2 Вопрос не входит в 3
симо
от
сферу тесно связанного
стажа
с его узкой специализацией направления
Работа с экспертами
Порядок работы с экспертами содержит три этапа.
1. Эксперты привлекаются в индивидуальном порядке с целью
уточнить модель объекта, ее параметры и показатели, подлежащие
экспертной оценке. Уточняются формулировки вопросов и терминологии в анкетах. Согласовывается целесообразность представления
таблиц экспертных оценок в той или иной форме. Уточняется состав
группы экспертов.
2. Экспертам направляются анкеты с пояснительным письмом, в
котором описывается цель работы, структура и порядок заполнения
анкет с примерами.
3. От экспертов в форме консультаций получают всю недостающую информацию, которая требуется для уточнения полученных
данных и их окончательного анализа.
Анализ и обработка экспертных оценок
При проведении анализа экспертных данных необходимо определить согласованность действий экспертов и достоверность экспертных оценок.
Для упорядоченной последовательности суммарных рангов m
событий, которая представляется в виде
1 < 2 <…< i <…< m,
согласованность W (коэффициент конкордации) определяется по
формуле
2
 p

1
    ij  2 pm  1

i 1 j 1
W 
,
1
2 2
mp m  1
12
m


где ij – ранги важности по i  1...m числу событий и j  1... p числу
экспертов.
116
Величина W изменяется в пределах от 0 до 1. При W = 0 согласованности нет, т.е. связь между оценками различных экспертов отсутствует. При W = 1 согласованность мнений экспертов полная.
Условный пример определения рангов важности событий исходя из их коэффициентов относительной важности представлен в
табл.5.
Таблица 5
Определение рангов важности
Эксперт j=1
Эксперт j=2
Эксперт j=1
Эксперт j=2
Оценки экспертов аij
Ранги важности ij
Суммарный ранг важности i
События Сi
1
2
3
0,5 0,2
0,3
0,3 0,6
0,1
1
3
2
2
1
3
3
4
5
Если ряд рангов важности для событий имеет равенства, т.е. некоторые ранги совпадают, то формула вычисления коэффициента
конкордации имеет вид
2
 p

1
   ij  2 pm  1
i 1  j 1
 ,
W
p
1
2
2
m  p m 1  pTj
12
j 1
m

где T j 



1
t 3j  t j ; tj – число повторений каждого ранга в j-м ряду;

12 k j
kj – число повторяющихся рангов в j-м ряду.
Когда ранги повторяются, необходимо получить нормальную
ранжировку, т.е. приписать событиям, имеющим одинаковые ранги,
ранг, равный среднему значению мест, которые эти события поделили между собой. Например, получена следующая ранжировка событий (табл. 6).
117
Таблица 6
Реальная ранжировка событий
События i
Ранги i
1
1
2
2
3
3
4
3
5
2
6
3
События 2 и 5 поделили между собой второе и третье места.
Значит, им приписывается ранг
23
 2,5 ;
2
события 3, 4 и 6 поделили между собой четвертое, пятое, шестое места, и им приписывается ранг
456
 5.
3
Полученная нормальная ранжировка представлена в табл. 7.
Таблица 7
Нормальная ранжировка событий
События i
Ранги i
1
1
2
2,5
3
5
4
5
5
2,5
6
5
Пример. Рассмотрим ранжирование m=10 событий р=3 экспертами: N, Q, R. Результаты расчетов представлены в табл. 8.
Таблица 8
Расчет коэффициента конкордации
N
Q
R
p
 ij
1
2,5
2
5,5
4,5
1
1
6,5
2
2,5
4,5
9
-11
121
-10 -7,5
100 56,25
4,5
4,5
4,5
13,5
3
4,5
4,5
12
7,5
8
4,5
20
6
9
8
23
9
7,5
10
6,5
10
6,5
8
8
10
23,5 25,5 26,5
j 1
d
d2
118
-3
9
-4,5 3,5 6,5
20,25 12,25 42,25
7
49
9
81
10
100
p
Примечание. d    ij 
j 1
1
pm  1 ;
2
2

 p
1
  ij  2 pm  1 = 591;
i 1  j 1

m





 
TN 
1
 2 23  2 = 1;
12
TQ 
1
 3 23  2 = 1,5;
12
TR 
1
 43  4  33  3 = 7.
12

Таким образом,
W
 
591


1 2 3
3 10  10  31  1,5  7 
12
= 0,828.
Рекомендации:
1. Если W = 0, то согласованности в оценках нет, поэтому для
получения достоверных оценок следует уточнить исходные данные о
событиях и (или) изменить состав группы экспертов.
2. При W = 1 далеко не всегда можно считать полученные оценки объективными, поскольку может оказаться, что все члены экспертной группы заранее сговорились, защищая свои общие интересы.
При W > 0,5 действия экспертов в большей степени согласованы, чем не согласованы. При W < 0,5 полученные оценки нельзя считать достоверными, и поэтому следует повторить опрос заново.
119
4.5. Теория игр
В процессе целенаправленной человеческой деятельности возникают ситуации, в которых интересы отдельных лиц (участников,
групп, сторон) либо прямо противоположны (антагонистичны), либо,
не будучи непримиримыми, все же не совпадают. Простейшими и
наиболее наглядными примерами таких ситуаций являются спортивные игры, арбитражные споры, военные учения (маневры), борьба
между блоками избирателей за своих кандидатов, в международных
отношениях – отстаивание интересов своего государства и т.п. Здесь
каждый из участников сознательно стремится добиться наилучшего
результата за счет другого участника. Подобного рода ситуации
встречаются и в различных сферах производственной деятельности.
Для указанных ситуаций (будем называть их конфликтными)
характерно, что эффективность решений, принимаемых в ходе конфликта каждой из сторон, существенно зависит от действий другой
стороны. При этом ни одна из сторон не может полностью контролировать положение, так как и той и другой стороне решения приходится принимать в условиях неопределенности. Так, при определении
объема выпуска продукции на одном предприятии нельзя не учитывать размеров выпуска аналогичной продукции на других предприятиях. В реальных условиях нередко возникают ситуации, в которых
антагонизм отсутствует, но существуют противоположные тенденции.
Например, для нормального функционирования производства, с одной
стороны, необходимо наличие запасов разнообразных ресурсов, но с
другой, – стремление к чрезвычайному увеличению этих запасов вызывает дополнительные затраты на их содержание и хранение. В приведенных примерах конфликтные ситуации возникают в результате
сознательной деятельности людей. Однако на практике встречаются
неопределенности, которые порождаются не сознательным противодействием другой стороны, а недостаточной информированностью об
условиях проведения планируемой операции.
Раздел математики, изучающий конфликтные ситуации на основе их математических моделей, называется теорией игр. Таким образом, теория игр – это математическая теория конфликтных ситуаций,
разрабатывающая рекомендации по наиболее рациональному образу
действий каждого из участников в ходе конфликтной ситуации, т.е.
120
таких действий, которые обеспечивали бы ему наилучший результат.
Игровую схему можно придать многим ситуациям в организационных системах и экономике. Здесь выигрышем могут быть эффективность использования дефицитных ресурсов сред защиты информационных ресурсов, производственных фондов, величина прибыли, себестоимость и т.д.
Необходимо подчеркнуть, что методы и рекомендации теории
игр разрабатываются применительно к таким специфическим конфликтным ситуациям, которые обладают свойством многократной
повторяемости. Если конфликтная ситуация реализуется однократно
или ограниченное число раз, то рекомендации теории игр теряют
смысл.
Чтобы проанализировать конфликтную ситуацию по ее математической модели, ситуацию необходимо упростить, учтя лишь важнейшие факторы, существенно влияющие на ход конфликта. Отсюда
игра – это упрощенная математическая модель конфликтной ситуации, отличающаяся от реального конфликта тем, что ведется по определенным правилам. Поэтому можно сказать, что игра – это совокупность правил, определяющих возможные действия (чистые стратегии) участников игры. Суть игры в том, что каждый из участников
принимает такие решения в развивающейся конфликтной ситуации,
которые, как он полагает, могут обеспечить ему наилучший исход.
Исход игры – это значение некоторой функции, называемой функцией выигрыша (платежной функцией), которая может задаваться либо
аналитически выражением, либо таблично (матрицей). В дальнейшем будем рассматривать только такие игры, в которых выигрыш
выражается количественно: стоимостью, баллами и т. д.
Величина выигрыша зависит от стратегии, применяемой игроком. Стратегия – это совокупность правил, однозначно определяющих последовательность действий игрока в каждой конкретной ситуации, складывающейся в процессе игры. Всякая игра состоит из отдельных партий. Партией называют каждый вариант реализации игры определенным образом. В свою очередь, в партии игроки совершают конкретные ходы. Ход – это выбор и реализация игроком одного из допустимых вариантов поведения. Ходы бывают личные и случайные. При личном ходе игрок самостоятельно и осознанно выбирает и реализует ту или иную чистую стратегию. Например, в шах-
121
матах каждый ход является личным. При случайном ходе выбор
чистой стратегии производится с использованием какого-либо механизма случайного выбора, например, с применением таблицы случайных чисел.
Конфликтные ситуации, встречающиеся в практике, порождают
различные виды игр. Классифицировать игры можно по разным признакам. Различают, например, игры по количеству игроков. В игре
может участвовать любое конечное число игроков. Если при этом игроки объединяются, например, в две группы, преследующие противоположные цели, то наблюдается игра двух "лиц" (парная игра). В
зависимости от количества стратегий в игре они делятся на наконечные или бесконечные. В зависимости от взаимоотношений участников различают игры бескоалиционные (участники не имеют права заключать соглашения), или некооперативные, и коалиционные, или
кооперативные. По характеру выигрышей игры делятся на игры с нулевой суммой и ненулевой суммой. В первых – общий капитал игроков не меняется, а лишь перераспределяется в ходе игры, в связи с
чем сумма выигрышей равна нулю (проигрыш принимается как отрицательный выигрыш). В играх с ненулевой суммой сумма выигрышей
отлична от нуля. Например, при проведении лотереи часть взноса
участников идет организатору лотереи. По виду функции выигрыша
игры делятся на матричные, биматричные, непрерывные, выпуклые,
сепарабельные и др. В матричных играх (при двух участниках) выигрыши первого игрока задаются матрицей, в биматричных выигрыши
каждого игрока задаются своей матрицей. Другие типы таких игр
различаются видом аналитического выражения платежной функции.
По количеству ходов игры делятся на одноходовые (выигрыш распределяется после одного хода каждого игрока) и многоходовые (выигрыш распределяется после нескольких ходов). Многоходовые игры, в свою очередь, делятся на позиционные, стохастические, дифференциальные и др. В зависимости от объема имеющейся информации
различают игры с полной и неполной информацией.
В дальнейшем мы будем рассматривать только парные матричные игры с нулевой суммой.
Выше отмечалось, что в реальных конфликтных ситуациях каждый из игроков сознательно стремится найти наилучшее для себя поведение, имея общее представление о множестве допустимых для
122
партнера ответных действий, но не ведая о том, какое же конкретное
решение будет выбрано им в данный момент. В этом проявляется в
равной мере неопределенность ситуации для каждого из партнеров.
Игры, в которых участники стремятся добиться для себя наилучшего
результата, сознательно выбирая допустимые правилами игры способы действий, называют иногда стратегическими. Однако в организационных системах нередко приходится формализовать (моделировать) ситуации, придавая им игровую схему, в которых один из участников безразличен к результату игры. Такие игры называют играми
с природой, понимая под термином "природа" всю совокупность
внешних обстоятельств, в которых сознательному игроку (его называют иногда "статистиком", а соответствующую игру – статистической) приходится принимать решение. Например, выбор службой
безопасности предприятия специалистов для обеспечения безопасности того или иного объекта в надежде получить наилучшие показатели безопасности объекта; определение объема выпуска сезонной продукции в ожидании наиболее выгодного для ее реализации уровня
спроса; формирование пакета ценных бумаг в расчете на высокие дивиденды и т.п. Здесь в качестве второго игрока выступает в первом
примере – показатели безопасности; во втором – уровень спроса; в
третьем – размеры ожидаемой прибыли.
В играх с природой степень неопределенности для сознательного игрока (статистика) возрастает: если в стратегических играх каждый из участников постоянно ожидает наихудшего для себя ответного действия партнера, то в статистических играх "природа"", будучи
индеферентной в отношении выигрыша инстанцией, может предпринимать и такие ответные действия (будем говорить: реализовать такие состояния), которые ей совершенно невыгодны, а выгодны сознательному игроку (статистику).
Матричные игры с нулевой суммой
Будем рассматривать игры, в которых у каждого из двух игроков А и В конечное число возможных действий – чистых стратегий.
Допустим, что игрок А располагает т чистыми стратегиями А1,...,Аm,
а игрок В – п чистыми стратегиями В1,...,Вп. Чтобы игра была полностью определенной, необходимо указать правило, сопоставляющее
123
каждой паре чистых стратегий Аi и Вj число аij – выигрыш игрока А за
счет игрока В или проигрыш игрока В. Мы рассматриваем парные игры с нулевой суммой, в которых выигрыш одного игрока равен проигрышу другого. При аij < 0 игрок А платит игроку В сумму aij. Если
игра состоит только из личных ходов, то выбор пары чистых стратегий (Аi; Вj) единственным образом определяет исход (результат) игры.
Если же в игре используются случайные ходы, то исход игры определяется средним значением выигрыша (математическим ожиданием).
Если известны значения аij для каждой пары (Аi; Вj) чистых стратегий,
то можно составить матрицу игры – платежную матрицу (табл. 9), являющуюся табличной записью функции выигрыша. В теории матричных игр всегда предполагается, что в платежной матрице записаны выигрыши игрока А. Напомним, что выигрыши могут выражаться
и отрицательными числами. Это означает, что в подобном случае
фактически выигрывает игрок В. Описанные игры называют прямоугольными, или матричными. Отдельная партия в такой игре реализуется следующим образом. Игрок А выбирает одну из строк платежной матрицы (одну из своих чистых стратегий). Не зная результата
его выбора, игрок В выбирает один из столбцов (свою чистую стратегию). Элемент матрицы, стоящий на пересечении выбранных строки и
столбца, определяет выигрыш игрока А (проигрыш игрока В).
Таблица 9
Матрица игры в каноническом виде
Аi
А1
…
Аm
j
Вj
В1
a11
…
am1
1
…
…
…
…
…
Вn
a1n
…
amn
n
i
1
…
m
–
Пример 1. Игроки А и В записывают цифры 1 и 2. Игра состоит
в том, что, кроме цифры 1 или 2, каждый игрок записывает еще и ту
цифру, которую, по его мнению, записал партнер. Если оба игрока
угадали или оба ошиблись, то партия заканчивается вничью; если же
124
угадал только один, то он получает столько очков, какова сумма записанных им цифр.
Составить платежную матрицу игры.
Р е ш е н и е . Для большей наглядности согласимся записывать
чистые стратегии игроков с помощью пары чисел (аi; bj), где аi – число (1 или 2), записанное самим игроком, а bj – число (1 и 2), которое,
по его мнению, записал его партнер. Тогда каждый игрок при любом
ходе может записать либо (1; 1), либо (1; 2), либо (2; 1), либо (2; 2).
Таким образом, игроки имеют по четыре чистых стратегии (табл.10).
Таблица 10
Матрица игры при четырех стратегиях
i
Bj
Ai
A1(1; 1)
A2(1; 2)
A3(2; 1)
A4(2; 2)
j
B1(1; 1)
0
–2
3
0
3
B2(1; 2)
2
0
0
–3
2
B3(2; 1)
–3
0
0
4
4
B4(2; 2)
0
3
–4
0
3
–3
–2
–4
–3
–
Теперь вычислим элементы аij платежной матрицы – выигрыши
игрока А при всех комбинациях чистых стратегий игроков. Рассмотрим случай, когда игроки применяют свои первые чистые стратегии,
т.е. когда оба записывают (1; 1). В этом случае и тот и другой игрок
угадал, поскольку его партнер, действительно, записал единицу. По
условиям игры партия заканчивается вничью, т.е. а11=0. Вычислим
элемент а14, соответствующий выбору игроком А чистой стратегии
А1(1; 1), а игроком В – чистой стратегии В4(2; 2). В этой ситуации не
угадал ни тот, ни другой игрок, а потому a14 = 0. Вычислим еще, например, элемент а42, которому отвечают чистые стратегии А4(2; 2) и
В2(1; 2). В этой ситуации угадывает только игрок В, поскольку он записал для игрока А число 2, что и соответствует действительности.
Игрок А не угадал, так как записал для игрока В число 2, а тот в действительности записал 1. Так что в этом случае игрок В получает
125
1+2=3 очка – сумму записанных им цифр, а игрок А "выигрывает"
(–3) очка, т.е. а42 = –3. Аналогичным образом вычисляются все остальные элементы платежной матрицы.
Пример 2. Фирмы Ф1 и Ф2 производят однородный сезонный
товар, пользующийся спросом в течение п единиц времени. Доход от
продажи товара в единицу времени составляет С ден. ед. Фирма Ф2,
будучи более состоятельной, в ходе конкурентной борьбы стремится
вытеснить фирму Ф1 с рынка сбыта, способствуя своими действиями
минимизации ее дохода, не считаясь при этом с временными потерями части своего дохода в надежде наверстать упущенное в будущем.
Действующее законодательство не позволяет злоупотреблять для этого заведомым занижением цены на товар (прибегать к демпинговым
ценам). Единственным допустимым способом достижения своей цели
для фирмы Ф2 (как и для фирмы Ф1 в целях защиты своих интересов
на рынке сбыта) остаются повышение качества товара и надлежащий
выбор момента времени поставки его на рынок сбыта. Уровень спроса на товар зависит от его качества, и в данный момент реализуется
тот товар, качество которого выше. Повышение же качества требует
дополнительных затрат времени на совершенствование технологии
его изготовления и переналадки оборудования. В связи с этим будем
предполагать, что качество товара тем выше, чем позже он поступает
на рынок. Придать описанной ситуации игровую схему и построить
платежную матрицу.
Р е ш е н и е . Если фирма Ф1 предложит свой товар в момент i, а
фирма Ф2 в момент j > i, то фирма Ф1, не имея конкурента в течение
(j–i) единиц времени, получит за этот период доход в C(j–i)
ден.ед. В момент j на рынке появляется товар фирмы Ф2 более высокого качества (j > i), и фирма Ф1 теряет рынок и дохода не получает.
Если i > j, то фирма Ф1, предлагая товар более высокого качества, будет единолично получать доход на отрезке от i до п, состоящем
из (п–i+1) единиц времени. Доход фирмы Ф1, на нем будет равен
С(п – i + 1) ден. ед.
Наконец, если i = j, т.е. если на рынок одновременно поступает
товар обеих фирм, то он реализуется с одинаковым спросом, а потому
126
доход как фирмы Ф1 так и фирмы Ф2, будет составлять 0,5С(n–i+1)
ден. ед.
А теперь формализуем рассмотренную ситуацию в терминах
теории игр. Фирмы Ф1 и Ф2 примем соответственно за игроков А и В.
Через Ai(i =1, n ) обозначим чистую стратегию игрока А, cостоящую в
том, что он поставляет свой товар на рынок сбыта в i-ю единицу времени; через Bj(j = 1, n ) – чистую стратегию игрока В, в соответствии
с которой он поставляет свой товар для реализации в j-ю единицу
времени. Игрок А, выбирая i-ю единицу времени поставки товара,
стремится максимизировать свой доход, а игрок В, выбирая j-ю единицу времени поставки своего товара, стремится достичь прямо противоположной цели – минимизировать доход игрока А. В этом проявляется антагонистичность конфликта между игроками.
Что же касается выигрышей аij игрока А, то ими будут величины
дохода фирмы Ф1, найденные нами для всех возможных случаев. Их
можно компактно записать в виде следующей функции выигрыша
игрока А:
i  j;
C ( j  i ),

aij  0,5C (n  i  1), i  j;
C (n  i  1),
i  j.

Если, например, п=5, то функцию выигрыша аij можно записать
в форме следующей платежной матрицы (табл. 11):
Таблица 11
Платежная матрица примера 2
Ai
A1
A2
A3
A4
A5
B1
2,5С
4С
3С
2С
С
B2
С
2С
3С
2С
С
Bj
B3
2С
С
1,5С
2С
С
B4
3С
2С
С
С
С
B5
4С
3С
2С
С
0,5С
127
Пример 3. Для отопления коттеджа в зимний период используется уголь, цена на который зависит от времени года и характера зимы. Летом тонна угля стоит 7,5 ден. ед., в мягкую зиму – 8,5, в обычную – 9,0, а в холодную – 9,5. Расход угля в отопительный сезон полностью определяется характером зимы: на мягкую зиму достаточно
6т, на обычную требуется 7т, а в холодную зиму расходуется 8т.
Понятно, что затраты домовладельца зависят от количества запасенного им с лета угля. При анализе возможных вариантов уровня запаса
следует иметь в виду, что при необходимости недостающее количество угля можно приобрести и зимой. Кроме того, необходимо
учесть, что продать непотребовавшийся уголь возможности не будет.
Используя игровой подход, составить платежную матрицу.
Р е ш е н и е . Одним из участников рассматриваемой ситуации
является домовладелец, озабоченный необходимостью заготовки определенного количества угля на предстоящий отопительный сезон.
Если описанной ситуации придать игровую схему, то домовладелец
выступает в ней в качестве сознательного игрока А, заинтересованного в минимизации затрат на приобретение угля. Вторым участником
является природа (игрок П), подчиняющаяся своим законом развития.
В данном случае игрок П является инстанцией, безразличной к результатам тех или иных действий сознательного игрока А-статистика.
Подобная ситуация при моделировании представляется типичной для
статистической игры.
Заготавливая летом уголь, домовладелец может ориентироваться либо на мягкую (первая его чистая стратегия A1), либо на обычную
(вторая чистая стратегия А2), либо на холодную зиму (третья чистая
стратегия А3), покупая соответственно 6, 7 или 8 тонн угля. Игрок П
может реализовать либо мягкую зиму (первая его чистая стратегия –
состояние П1), либо обычную (второе возможное состояние П2), либо
холодную (третье возможное состояние П3), что потребует затрат 6, 7
или 8 тонн угля соответственно. Таким образом, платежная матрица
статистической игры будет иметь размерность 33 (табл. 12).
128
Таблица 12
Платежная матрица примера 3
Стратегии
Ai
A1(6)
A2(7)
A3(8)
j
П1(6)
–45
–52,5
–60
–45
Пj
П2(7)
–54
–52,5
–60
–52,5
i
П3(8)
–64
–62
–60
–60
–64
–62
–60
–
Приступая к вычислению элементов аij платежной матрицы, напомним, что в теории игры элементы аij обычно называют выигрышами игрока А, а наилучшей, для игрока А считается стратегия, при
которой выигрыш максимизируется. В данном случае плата домовладельца за уголь лишь условно может называться его "выигрышем",
поскольку будет выражаться отрицательными числами (приходится
отдавать собственные деньги), а наилучшей будет стратегия, при которой затраты минимизируются.
Вычислим элемент а11, соответствующий ситуации (A1; П1). Это
наиболее благоприятный случай. В самом деле, домовладелец в расчете на мягкую зиму купил летом 6 тонн угля, заплатив
67,5=45ден.ед. Наступившая зима оказалась мягкой, и потому дополнительных затрат не потребовалось. Таким образом, "выигрыш"
игрока А равен (–45), т.е. а11=–45.
Рассмотрим теперь ситуацию (А1; П2), т.е. случай, когда домовладелец приобретает летом 6 тонн угля в расчете на мягкую зиму, а
зима оказалась обыкновенной. Пришлось дополнительно купить зимой 1т угля по цене 9 ден.ед., а потому общие расходы на отопление
составили 45+9=54 ден. ед. "Выигрыш" в этом случае равен (–54),
т.е. а12 = –54.
В ситуации (А1; П3) общие расходы, с учетом холодной зимы,
составили 45 + 29,5 = 64 ден. ед., а потому а13 = –64.
Рассуждая аналогично, находим и остальные элементы платежной матрицы.
Равенство а21 = а22 = –52,5 и а31 = а32= а33= –60 объясняется тем,
что неизрасходованный на отопление уголь продать для возмещения
лишних затрат возможности нет (по условиям задачи).
129
4.6. Методы экономических индикаторов и индексов
Методы экономических индикаторов и индексов – методы прогнозирования, не использующие специального математического аппарата.
Экономическими индикаторами называют статистические показатели, для динамики которых характерны устойчивость, однозначность их поведения в ходе экономического цикла.
Различают три группы индикаторов: опережающие, совпадающие, запаздывающие. К опережающим индикаторам относят показатели, опережающие во времени изменения экономической конъюнктуры. Индикаторы, совпадающие во времени с движением экономической конъюнктуры, относят к группе совпадающих индикаторов.
Запаздывающими являются индикаторы, отстающие во времени от
динамики экономической конъюнктуры. Классификация индикаторов
зависит от особенностей экономического развития. Например, капитальные вложения относят к группе запаздывающих индикаторов; к
группе совпадающих индикаторов отнесены валовой внутренний
продукт, показатели промышленного производства, показатели, характеризующие реальные доходы населения; индексы цен, валютный
курс, курс акций, изменение товарно-материальных запасов входят в
группу опережающих индикаторов.
Отличительная особенность метода экономических индикаторов
и индексов, в сравнении с другими методами прогнозирования, состоит в возможности прогнозирования поворотных точек цикла. И в
этом смысле наиболее актуальным является изучение динамики показателей группы опережающих индикаторов. Если все индикаторы
группы ведут себя однонаправлено, то прогнозирование поворотной
точки цикла не представляет труда. Например, если интенсивность
инфляционных процессов устойчиво снижается, реальный обменный
курс национальной валюты не падает, товарно-материальные запасы
сокращаются и т.п., то можно прогнозировать наступление поворотной точки цикла, предопределяющей положительные сдвиги в развитии экономического процесса: рост ВВП, сокращение безработицы,
рост реальных доходов населения. Иными словами, динамика опережающих индикаторов предопределяет динамику совпадающих и запаздывающих индикаторов.
130
На практике в поведении индикаторов часто отмечаются ложные сигналы, т.е. изменения динамики индикаторов, за которыми не
следуют изменения в развитии экономического процесса. Проблема
распознавания ложности сигнала решается на основе разработки
обобщающих аналитических показателей – индексов.
Сводный опережающий (совпадающий, запаздывающий) индекс
представляет собой средневзвешенную оценку опережающих (совпадающих, запаздывающих) экономических индикаторов. В качестве
весов используются показатели значимости индикаторов, которые,
как правило, оцениваются экспертно. Если определение последних
представляет сложность, то все коэффициенты значимости предполагаются равными, а сводный индекс определяется как простая средняя
из оценок опережающих (совпадающих, запаздывающих) индикаторов. Оценки индикаторов определяются следующим образом: если
динамика индикатора обнаруживает тенденцию к росту экономики,
то ему присваивается оценка 1, если динамика неизменна – то оценка
0,5, если динамика индикатора обнаруживает негативные экономические тенденции, то его оценка 0.
Если рассчитанный таким образом сводный индекс находится в
интервале [0; 0,5], то это свидетельствует о преимущественно негативных тенденциях в экономике; если сводный индекс попадает в интервал [0,5; 1], то это отражает тенденции к росту экономики. Прогноз поворотной точки цикла осуществляется на основе сопоставления опережающих сводных индексов двух последующих периодов:
ожидается поворотная точка цикла, если сводные индексы двух последующих периодов попадают в различные интервалы [0; 0,5] и
[0,5;1].
Исходя из приведенной методики, можно полагать, что сводный
индекс будет более достоверным, если число индикаторов в группе
будет больше.
Пример 1. Динамика опережающих индикаторов за период январь-февраль, февраль-март характеризуется данными, представленными в табл. 13. Можно ли предположить наступление в экономике
поворотной точки цикла?
131
Таблица 13
Динамика опережающих индикаторов
Показатель
Январь-февраль Февраль-март
Индекс цен на промышленную про2,5
1
дукцию
Индекс реального обменного курса
1,1
1
Индекс
роста
товарно1,2
0,9
материальных запасов
Р е ш е н и е . Определим оценки индикаторов на основе индексов их роста и представим их в табл. 14.
Таблица 14
Оценки опережающих индикаторов
Показатель
Январь-февраль
Индекс цен на промышленную
0
продукцию
Индекс реального обменного курса
1
Индекс
роста
товарно0
материальных запасов
Февраль-март
1
0,5
1
Полагая одинаковую значимость индикаторов, определяем
сводный опережающий индекс как простую среднюю оценку.
Сводный опережающий индекс за январь-февраль составил
I я ф 
0 1 0
=0,33.
3
Сводный опережающий индекс за январь-март равен
I ф м 
1  0,5  1
=0,83.
3
Поскольку сводные опережающие индексы за два последующих
периода попадают в разные интервалы Iя-ф=0,33[0;0,5], Iф-м=0,83
132
[0,5; 1], то можно говорить о наступлении поворотной точки цикла
в экономике.
Если сводный индекс позволяет оценить лишь направление динамики экономических процессов, то индекс амплитуды дает возможность измерить скорость происходящих в экономике изменений в
каком-либо периоде в сравнении с заданной (нормативной) величиной скорости. Индекс амплитуды рассчитывается как для отдельного
индикатора, так и для группы экономических индикаторов.
Методика расчета индекса амплитуды отдельного индикатора
предполагает два шага:
Шаг 1. Определяются темпы прироста индикатора.
Шаг 2. Полученные на шаге 1 темпы прироста нормируются с
заданной величиной темпов прироста.
Индекс амплитуды группы индикаторов определяется как средневзвешенная индексов амплитуды индикаторов группы. В качестве
весов могут быть взяты их коэффициенты значимости.
Если индекс амплитуды находится в интервале [0, 1], то скорость исследуемого экономического процесса меньше нормативной
(заданной); если индекс амплитуды больше единицы, то можно говорить о более интенсивной в сравнении с заданной динамикой экономических процессов.
Пример 2. Измерить скорость происходящих в экономике изменений в 1994–1995 гг., используя представленную в табл.15 динамику совпадающих индикаторов.
Таблица 15
Среднегодовые темпы прироста совпадающих индикаторов, %
Показатели
ВВП в сопоставимых ценах
Реальные доходы населения
Количество безработных
Период
1993–1994 гг.
1994–1995 гг.
-12,6
-10,4
-9,2
-27
53
29,4
Р е ш е н и е . Рассчитаем индекс амплитуды каждого из совпадающих индикаторов, сравнивая динамику показателей 1994–1995 гг.
с предыдущим периодом 1993–1994 гг.:
индекс амплитуды ВВП
133
IAВВП 
 10,4
=0,83;
 12,6
индекс амплитуды реальных доходов населения
IAРДН 
 27
=2,9;
 9,2
индекс амплитуды количества безработных
IAКБ 
29,4
=0,55;
53
индекс амплитуды в целом по группе совпадающих индикаторов
IA 
IAВВП  IAРДН  IAКБ
3
=1,43.
Поскольку IА>1, то можно сделать вывод, что сила кризиса в
1994–1995 гг. характеризовалась ростом интенсивности.
Особенность метода экономических индикаторов и индексов состоит в том, что процедура разработки прогнозов слабо алгоритмизирована и носит сугубо индивидуальный характер. Поэтому обоснованность прогнозов во многом зависит от умения исследователя осуществлять достаточно тонкий комплексный анализ динамики большого количества индикаторов и индексов. В то же время для циклически развивающейся экономики данный метод прогнозирования является одним из основных и наиболее эффективных, позволяющих
предсказывать наступление поворотной точки цикла.
134
Контрольные вопросы
1. В чем состоят преимущества и недостатки экспертных оценок?
2. Каковы основные цели индивидуальных экспертных оценок?
3. Что относится к групповым экспертным опросам?
4. В чем заключается сущность метода «Дельфи»?
5. Дайте характеристику методу коллективной генерации идей.
6. Назовите особенности применяемости анкетного метода в области экспертных оценок.
7. Дайте характеристику основным форматам задаваемых вопросов.
8. Какие обстоятельства необходимо учесть при определении
содержания вопросов в анкетном методе экспертных оценок?
9. Чем отличается туннельный подход к проектированию вопросников от секционного?
10. Какие вопросы должны быть заданы при составлении вопросника?
11. Дайте характеристику основным этапам экспертных опросов.
12. В чем сущность теории игр при принятии экспертных оценок?
13. Дайте характеристику матричных игр с нулевой суммой.
14. Дайте характеристику методам экономических индикаторов
и индексов.
135
5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ
В этой главе рассматриваются вопросы структуризации и построения дерева решений, а также методы численной оценки решений.
5.1. Структуризация принятия решений
Под ситуацией выбора решения следует понимать все элементы
задачи, такие как состояния исходных данных, варианты решения и
их последствия, а также все оказывающие на решение существенное
влияние внешние факторы объективного и субъективного характера.
В табл. 16 эти элементы показаны в их важнейших связях. Область влияния лица, принимающего решение, достаточно велика. Варианты решения, тем не менее, определяются главным образом параметрами системы или процесса. Факторы, влияющие на принятие
решения, занимают диапазон от крайне субъективных, определяемых
компетенцией и осведомленностью принимающего решение и проявляющихся в ускоренном выборе или затягивании решения, до таких
объективных условий, как технические данные, характеристики, модели, методы и всевозможного рода вспомогательные средства. Наблюдения показывают, что при принятии технико-экономических решений
часто исходят, кроме того, просто из интуиции и жизненного опыта.
В обыденной практике принимающие решение ориентируются лишь
на общий имеющийся у них запас математических знаний. Только
относительно немногие процедуры принятия решения полностью математически моделируются и обосновываются.
136
Таблица 16
Элементы ситуации выбора решения
Лицо, принимающее решение Существо решения, процесс решения, цели, предпочтения
Система или процесс
Варианты, функция полезности,
число реализаций, критерий выбора
Внешние условия
Состояния
По затраченным для обработки средствам решения можно разбить на три группы:
1)эмпирические;
2)опирающиеся на некоторые количественные сравнительные
оценки;
3)принятые на основании построенной с исчерпывающей полнотой модели.
Значение возможных ошибок находится в обратной зависимости
по отношению к степени точности описания задачи и затраченным на
выбор решения усилиям и является наибольшей при эмпирических
решениях. Процесс принятия решения может быть описан в категориях следующих фаз: инициатива, описание проблемы, анализ ситуации, постановка задачи, анализ имеющейся информации, дискретизация и комбинирование внешних условий, выработка альтернатив, расчет и оценка последствий, выбор рациональных альтернатив, проверка
результатов, оформление решения. Схема процесса принятия решения показана на рис. 19.
Ситуации принятия решения могут характеризоваться единственной или многими целями. К ориентированным на единственную
цель относятся решения, последствия которых могут быть описаны единственной, например финансовой, категорией параметров, таких как цена, затраты, прибыль или ущерб. При многоцелевых решениях оценить и сравнить отдельные цели в единых универсальных единицах нельзя.
137
Инициатива
Инициатива
Осознание
проблемы
Описание проблемы
Анализ ситуации
Сравнение со
схожими
ситуациями
Принятие
решения
Постановка задачи
Анализ имеющейся информации
Анализ имеющейся информации
а)
Дискретизация и комбинирование
исходных данных
Выработка альтернатив
Расчет и оценка последствий
Выбор оптимального варианта
Проверка и оформление решения
б)
Рис. 19. Процессы принятия решений:
а–упрощенного; б–основного
Если, например, для какого-либо прибора имеют значения стоимость изготовления, срок поставки, надежность, простота монтажа,
138
удобство обслуживания и влияние на другие приборы, а указанные
свойства будут определяться выбором варианта решения – мы имеем дело с многоцелевым решением. Это требует, как правило, упорядочения ценностей или предпочтений, чтобы взвесить важность
частичных целей. Принимающий решение должен либо получить
необходимые для этого объективные сведения, либо субъективно
установить их.
Функция полезности и число реализаций решения получаются
из конкретных данных о рассматриваемой системе или процессе.
Для ситуации выбора технико-экономических решений часто характерна неопределенность имеющейся информации. Эта неопределенность вынуждает принимающего решение выявить характеристики
окружения, которые зависят от различных параметров. Неопределенность имеющейся информации может быть следствием погрешности в определении параметра или собственно неопределенности.
Причиной этого могут быть как отклонения, так и ошибки.
5.2. Построение дерева решений
Топологическая схема (граф или дерево решений) может давать
хорошее общее представление о состоянии некоторой системы, альтернативных путях протекания и результатах какого-либо процесса.
Описание такого графа можно дать на примере трех параллельно работающих агрегатов А1, А2 и А3 (рис. 20). В этом примере Ai означает отказ i-гo агрегата, а Аi – его работоспособное состояние; вероятность отказа в рассматриваемый отрезок времени одинакова для
каждого из трех агрегатов: qi = 10–3, i=l, 2, 3.
Исходным пунктом схемы является кружок, который представляет в общем виде рассматриваемое состояние. Из этого узла ветви
ведут к узлам, представляющим состояние первого агрегата (в соответствии с заданными вероятностями), и таким же образом дальше от
каждого из этих узлов к следующим, в которых указаны состояния
второго и третьего агрегатов, пока на выходе не получатся все возможные комбинации событий.
139
А2
0,999
А1
0,999
А2
0,001
А3
0,999
А1А2А3
0,997003
А3
0,001
А1А 2 А 3
А3
0,999
А3
0,001
А2
0,999
А3
0,999
А3
0,001
А1
0,001
А2
0,001
А3
0,999
А3
0,001
9,9800110–4
А1А 2 А 3
9,9800110–4
А1А 2 А 3
9,9910–7
А1А 2 А 3
9,9800110–4
А1А 2 А 3
9,9910–7
А1А 2 А 3
9,9910–7
А1А 2 А 3
10–9
Рис. 20. Дерево событий для случая выхода из строя трех
параллельно работающих агрегатов
140
В результате получается дерево событий, в котором каждый
путь от исходной точки до конечного узла описывает одну из возможных эволюции системы. В прямоугольниках справа от конечных
узлов на рис.20 еще раз указан результат события, соответствующий
пути к этому конечному узлу. В рассматриваемом примере с тремя
параллельно работающими агрегатами в прямоугольниках указаны
результирующие вероятности для состояния системы, которые благодаря независимости выхода из строя отдельных агрегатов получаются
просто перемножением отдельных вероятностей.
Дерево событий можно далее преобразовать в дерево решений, в
котором различают узлы событий Р и узлы решений D (рис.21). В
узлах событий выбор дальнейшего пути определяется внешними условиями, а в узлах решений – лицом, принимающим решение. Все
возможные действия могут быть связаны с узлами решений. В остальном действуют те же правила, что и для дерева событий.
Р
D
Рис. 21. Узлы событий Р и узлы решений D
На рис.22 показан пример дерева решений. Из узла D1 исходят
мероприятия по техническому обслуживанию, например регламентные проверки. В нашем примере их три – D1–D2, D1–D3, D1–D4. На
следующей стадии фиксируются временные интервалы (циклы техобслуживания), по окончании которых принятые меры должны стать
действенными. При этом в том или ином случае могут достигаться
различные функциональные свойства. Они проявляются в различной
степени обновления, происходящего в узлах событий Р1, Р2, P3,..., и
ведут к узлам Рik. Эти последние, в свою очередь, представляют с соответствующими вероятностями наличие (S) или отсутствие ( S ) по-
141
вреждения. Общее число действий и событий здесь выбрано схематично.
S
Р11
S
S
Р1
Р12
S
D2
S
Р13
D1
D3
D4
Содержание и
Цикл
объем
регламентных
регламентных
проверок
проверок
Р2
S
Р3
Степень
обновления
Наличие или
отсутствие
повреждения
Рис. 22. Схематическое дерево решений для технического
обслуживания группы агрегатов
На рис.23 показано в общем виде дерево решений с действиями
drk и случайными событиями fsl. По указанным на рисунке ветвям
можно систематически проследить изменение состояний и варианты
решений.
142
Рис. 23. Дерево решений с различными типами узлов на этапах I и II
Деревья решений легко поддаются модификации: при необходимости их можно дополнительно развить, а в случаях, когда какиелибо ветви практически лишены значения, – соответственно уменьшить. Узлы решений, если они связаны с одним действием и не разделены узлами событий, могут быть объединены. То же справедливо
и для узлов событий (рис. 24). Таким образом, на рис.24 можно ис143
ключить узел D2, а решение D2 объединить с D1, считая его заключительной стадией D1, как показано на рис. 24 справа. Аналогичным образом можно поступить, присоединив P8 к Р6.
d11
d11
D1
d21
d12
D2
Соответствует
D1
d12, d22
d22
f11
f11
Р1
d12, d21
f21
f12
Р2
Соответствует
Р1
f12, f21
f12, f22
f22
Рис. 24. Совокупность узлов решений и узлов событий
Деревья решений иерархически представляют собой логическую
структуру принятия решений и облегчают тем самым понимание задачи и процесс ее решения. Здесь можно видеть временной ход процесса принятия решения. Дерево решений нельзя, однако, в общем
случае представить простой матрицей решений; так могут быть представлены лишь отдельные этапы процесса. Разбиение на этапы производят так, чтобы выбор решения начинался с некоторого узла решений, от которого исходят одна или несколько ветвей, представляющих варианты решений. Далее следуют узлы событий и на конце
– «листья», представляющие конечные состояния с указанием значений соответствующих выходных параметров. Если же за узлами событий следует опять узел решений с соответствующими действиями,
тогда это и все последующие разветвления относятся к более поздней
стадии выбора решения. Таким образом можно проследить весь путь
от начала до конца дерева решений.
144
Перевод дерева решений в последовательность матриц, соответствующих отдельным этапам процесса, производится следующим образом:
1.Маркируют все варианты решений каждого этапа. Все действия drk, которые встречаются на пути от исходного узла этапа до его
конца, т.е. до появления нового решения, образуют в совокупности
вариант решения Ei [например, на рис.23 (d12, d21) и (d12, d22) образуют соответственно два варианта решения первого этапа].
2.Учитывают все случайные события отдельного этапа. Все лежащие на пути до конца каждого этапа случайные события fsl характеризуют внешние состояния Fj [например, на рис.23 как (f21, f62, f82)
так и f22 характеризуют внешние состояния на первом этапе, a f71 и f72
– на втором].
3.Получаемые на каждом этапе результаты учитывают с помощью матриц решений, причем каждому пути от узла решений как исходного пункта до конца пути на рассматриваемом этапе соответствует одна матрица. Если конец этапа является одновременно концом
дерева решений, то указанные там результаты Ck представляют собой
явно выраженный численный элемент eij матрицы решений последнего этапа, причем результат является следствием как выбранного на
рассматриваемом пути варианта Ei, так и соответствующего состояния исходных данных Fj. Если этап дерева решений является промежуточным, то вклад этого этапа в конечный результат будет зависеть
также от решений на последующих этапах, так что вместо определенного значения мы должны считать результатом рассматриваемого
этапа некоторую матрицу, элементы которой соответствующим образом характеризуют влияние тех или иных будущих состояний и действий.
Применяя указанную последовательность шагов на каждом этапе, удается расчленить многоэтапное дерево решений на ряд одноэтапных деревьев, каждому из которых соответствует одна матрица
решений. В качестве примера для дерева решений на рис. 23 имеем:
Этап I


Путь1:d11  E1;0  F1, откуда следует е11 = С1.


Путь2:d12, d21  E2;f31  F2е22=С2.
145




Путь3:d12, d21  E2;f32  F3е23=С3.
Путь4:d12, d22  E3;f41  F4е34=С4.


Путь5: d12, d22  E3;f42  F5е35=С5.






Путь6:d13  E4;f11,f51  F6е46=С6.
Путь7:d13  E4;f11,f52  F7е47=С7.
Путь8:d13  E4;f11,f53  F8е48=С8.


Путь9: d13  E4;f12  F9. Конец этапа, и вместо е49 следует новая матрица еII.


Путь10:d14  E5;f21,f66  F10е6,10=С12.




Путь11:d14  E5;f21,f62, f81  F11е6,11=С13.
Путь12:d14  E5;f21,f62, f82  F12е6,12=С14.


Путь13:d14  E5;f22  F13е6,13=С15.
Матрица еI представлена в табл. 16.
Этап II




Путь1:d31  E6;f71  F14, F15, F16е11=С9.
Путь2:d31  E6;f72  F15е12=С10.


Путь3:d32  E7;0  F16е21=С11.
Как видно из рис.23 и табл.17, 18, для оценки и определения
соответствующего отдельному пути конечного результата Ck следует
идти от конца к началу, т.е. начиная в каждом случае с самых высоких этапов и ветвей. Полученный на каком-либо этапе результат вводят в соседний низший этап. Таким образом, в нашем примере значения С9, С10 или С11 в зависимости от выбора варианта решения Е6 или
Е7 и данного внешнего состояния F14, F15 или F16 следует подставлять
в матрицу еI как элемент е49. При использовании этого алгоритма
следует охватить сразу все варианты решения и состояния исходных
данных, так как возможные ошибки передаются вплоть до первого
этапа. В процессе принятия решения уже нельзя вносить коррективы
146
в более поздние решения на основе информации, собранной в результате реализации более ранних этапов.
Таблица 17
Матрица выбора решений этапа I
E1
E2
E3
E4
E5
F1
C1
F2
F3
C2 C3
F4
F5
C4 C5
F6
F7
F8
C6 C7 C8
F9
еII
F10 F11 F12 F13
C12 C13 C14 C15
Таблица 18
Матрица выбора решений этапа II
E6
E7
F14
C9
F15
C10
F16
C11
Компромисс для внесения корректив может быть найден в тех
случаях, когда все варианты решения и внешние состояния учитываются полностью, однако следует ожидать дополнительной информации за счет уточнения исходных вероятностей. Сначала, идя от высших к низшим этапам, нужно проделать приближенный расчет, используя наиболее подходящий в данном случае критерий, который не
требует обязательно этой ожидаемой дополнительной информации.
Окончательное решение следует принять, идя в обратном направлении от низших к высшим этапам, с использованием более подходящих критериев и дополнительной информации, полученной из реализации процесса.
В многоэтапных процессах принятия решения для получения
наилучшего решения целесообразно применять понятие «стратегия». Для начала здесь будет достаточно указать, что под стратегией
понимают однозначный образ действий, который позволяет принимающему решение в каждый момент времени делать выбор с учетом
всей информации, содержащейся в осуществленных реализациях
процесса. В случаях, описываемых в соответствии с рис.24 одним
147
деревом решений, все стратегии, о которых может идти речь, формулируются правилом – следовать единичным решениям и действиям
(на рис.23 такие пути состоят из одного или двух членов). Если всего
имеется R возможных стратегий и соответствующие индексу r последовательности содержат в общей сложности Kr членов drk, k=1,..., Kr,
то запас стратегий, которым располагает принимающий решение,
можно записать множеством
 R  Kr

Eст=     d rk  .
r 1 k 1 
Соответственно все лежащие на пути от начала до конца дерева
решений состояния исходных данных образуют стратегию внешних
состояний. Если всего имеется S возможных стратегий внешних состояний и относящаяся к индексу s последовательность состояний
содержит всего Ls членов fsl, l=1,..., Ls, то запас соответствующих
стратегий Fст можно описать множеством
 S  Ls

Fст=     f sl  .
s 1 l 1 
Таким образом, для примера на рис.23 справедливо
Eст={d11(d12d21)(d12d22)(d13d31)(d13d32)d14};
Fст={f31f32f41f42(f11f51)(f11f52)(f11f53)
(f12f71)(f12f72)(f21f61)(f21f62f81)
(f21f62f82)f22}.
Для учета всех уместных вариантов решения и состояний исходных данных на практике рекомендуется менять подходы (способ
рассмотрения) и продумывать различные варианты. Иногда имеются
варианты, например, в организационной плоскости, которые не касаются вариантов технической реализации. Вариант решения может
также состоять в том, чтобы не принимать решения немедленно, а
только позже, когда, возможно, появится дополнительная информа148
ция, или, например, в том, чтобы вообще не воздействовать на процесс, чтобы получить результаты, не содержащие последствий воздействия. Для систематизации смены подходов рекомендуется оценивать варианты решения и внешние состояния, например, со следующих точек зрения:
 Позволяют ли рассматриваемые подходы выстроить варианты
и внешние факторы в определенном порядке? Можно ли для этого
порядка подобрать количественную шкалу?
 Характеризуются ли они постоянными, целочисленными или
не только целочисленными величинами?
 Зависят ли внешние факторы и варианты решения от времени, и если это наблюдается, лежат ли они в различных временных
диапазонах?
 Различна ли продолжительность их действия, так что при известных условиях они действуют в ограниченной мере и через определенное время должны быть заменены новыми?
 Реализуемы ли они детерминировано или речь идет о случайных величинах?
Если внешние состояния известны, а варианты необозримы, потому что проблема слишком сложна, можно пойти таким путем. Если
между зависимыми и независимыми переменными имеется функциональная связь, т.е. возможна в некотором роде детерминистская программа оптимизации, то каждому дискретному значению независимой переменной можно поставить в соответствие значение зависимой
переменной и определить пространство допустимых вариантов.
На рис.25 показана часть дерева решений некоторой реальной
задачи. На трансформаторной подстанции крупной энергосистемы
семь автотрансформаторов 380/220 кВ в определенный момент времени из-за возрастающей мощности коротких замыканий становятся
неустойчивыми при коротких замыканиях.
149
D2
Е
D2
E1
Е
D21
[>30млн руб.]
D22
[>30млн руб.]
D23
[>30млн руб.]
D24
[>30млн руб.]
[30млн руб.]
Р1
E2
D3
E3
F1:0Отказы[27,3 млн руб.; q1=0,082]
F2:1Отказы[28,1 млн руб.; q2=0,205]
F3:2Отказы[29,0 млн руб.; q3=0,256]
F4:3Отказы[29,8 млн руб.; q4=0,214]
F5:4Отказы[30,6 млн руб.; q5=0,134]
F6:5Отказы[31,5 млн руб.; q6=0,062]
F7:6Отказы[32,2 млн руб.; q7=0,029]
Р2
F1:0Отказы[24,9 млн руб.; q1=0,082]
F2:1Отказы[26,4 млн руб.; q2=0,205]
F3:2Отказы[28,0 млн руб.; q3=0,256]
F4:3Отказы[29,4 млн. руб.; q4=0,214]
F5:4Отказы[31,1 млн руб.; q5=0,134]
F6:5Отказы[32,6 млн руб.; q6=0,062]
F7:6Отказы[34,6 млн руб.; q7=0,029]
Р3
F1:0Отказы[7,10 млн руб.; q1=0,082]
F2:1Отказы[9,30 млн руб.; q2=0,205]
F3:2Отказы[11,6 млн руб.; q3=0,256]
F4:3Отказы[13,8 млн руб.; q4=0,214]
F5:4Отказы[16,1 млн руб.; q5=0,134]
F6:5Отказы[18,3 млн руб.; q6=0,062]
F7:6Отказы[20,6 млн руб.; q7=0,029]
E4
Рис. 25. Часть дерева решений для эксплуатации неустойчивых
при коротких замыканиях трансформаторов 380/220 кВ
Примечание к рис.25:
E1 – замена всех трансформаторов к 1 января первого года эксплуатации;
E2–замена всех трансформаторов к 1 января второго года;
Е3–замена всех трансформаторов к 1 января третьего года;
150
Е4 – замена всех трансформаторов к 1 января четвертого года;
Е' – снижение мощности короткого замыкания;
Е" – дальнейшая эксплуатация трансформаторов;
D21 – снижение питающей мощности;
D22 – последующее отключение сети;
D23 – частичное упразднение заземления нейтральной точки;
D24 – установка устройств, ограничивающих ток короткого замыкания.
Соответствующие стандарты требуют установления параметров
по максимально возможному току короткого замыкания, т.е. по ударному току короткого замыкания в месте ввода. Прежде всего первым
решением может быть замена трансформаторов. Следующая группа
вариантов решения направлена на снижение мощности коротких замыканий. Для полноты систематики требуется также ветвь решений,
которая предусматривала бы возможность и дальше эксплуатировать
трансформаторы, мирясь с последствиями. Окажутся ли такие не лежащие в обычной области технического рассмотрения варианты оптимальными или будут, в конце концов, вообще исключены – эти обстоятельства на предварительном этапе анализа пока не имеют значения. Правда, это приводит к быстрому разрастанию дерева решений,
однако было бы неразумно на начальной стадии анализа отказываться
от полноты представления исходных данных и вариантов решения.
Только те события и действия, которые, без сомнения, должны быть
исключены, следует отбросить с самого начала. Более детальное исследование рассматриваемой задачи показывает, что максимальные
токи короткого замыкания в местах ввода – очень редкое явление, поскольку они определяются неблагоприятными сочетаниями многих
случайных величин, и вероятность реализации таких сочетаний очень
мала. К тому же конкретный анализ показывает, что экономические
последствия критического короткого замыкания сравнительно невелики. Отсюда напрашивается решение продолжать эксплуатацию
трансформаторов, несмотря на то, что они неустойчивы при коротких
замыканиях. Оценка же экономических последствий подтверждает,
что все технические мероприятия по снижению мощности коротких
замыкании целесообразно исключить из рассмотрения.
151
Преимуществами использования деревьев решений являются:
 быстрый процесс обучения;
 генерация правил в областях, где эксперту трудно формализовать свои знания;
 извлечение правил на естественном языке;
 интуитивно понятная классификационная модель;
 высокая точность прогноза, сопоставимая с другими методами (статистика, нейронные сети);
 построение непараметрических моделей.
В силу этих и многих других причин методология деревьев решений является важным инструментом в работе каждого специалиста, занимающегося анализом данных, вне зависимости от того, практик он или теоретик.
Деревья решений являются прекрасным инструментом в системах поддержки принятия решений, интеллектуального анализа данных (data mining). В состав многих пакетов, предназначенных для интеллектуального анализа данных, уже включены методы построения
деревьев решений. В областях, где высока цена ошибки, они послужат отличным подспорьем аналитика или руководителя.
Деревья решений успешно применяются для решения практических задач в следующих областях:
 банковское дело – оценка кредитоспособности клиентов банка при выдаче кредитов;
 промышленность – контроль за качеством продукции (выявление дефектов), испытания без разрушений (например, проверка качества сварки) и т.д.;
 медицина – диагностика различных заболеваний;
 молекулярная биология – анализ строения аминокислот.
На сегодняшний день существует значительное число алгоритмов, реализующих деревья решений CART, C4.5, NewId, ITrule,
CHAID, CN2 и т.д. Но наибольшее распространение и популярность
получили следующие два:
1.CART (Classification and Regression Tree)– это алгоритм построения бинарного дерева решений– дихотомической классификационной модели. Каждый узел дерева при разбиении имеет только
двух потомков. Как видно из названия, алгоритм решает задачи классификации и регрессии.
152
2.C4.5– алгоритм построения дерева решений, количество потомков узла не ограничено. Не умеет работать с непрерывным целевым полем, поэтому решает только задачи классификации.
5.3. Численная оценка решений
Развитие математических методов оценки решений сопровождались появлением обширной литературы по этим вопросам. Для облегчения познаваемости различных видов оценок решений приведена
классификация основных методов программирования (рис. 26,
рис. 27).
На рис.28 показана классификация экстремальных задач, на
рис.29 – классификация стохастических методов решения задач математического программирования, а на рис.30 – классификация детерминированных методов математического программирования.
Математическое программирование охватывает область математики, разрабатывающую теорию и прикладные методы решения многомерных экстремальных задач с ограничениями на изменения переменных.
Линейное программирование. Этот раздел математического
программирования разрабатывает теорию и числовые методы решения задач определения экстремума линейной функции многих переменных при наличии линейных ограничений на эти переменные.
В задаче линейного программирования должна быть заданы:
линейная целевая функция
m
F(x1,…, xm)=  сi xi ,
i 1
где xi0 для i=1,2,…, m;
система линейных неравенств
m
 aij xi bj,
j=1, 2, …, n.
i 1
153
Методы математического программирования
Основная задача
Линейное
программирование
Задачи большой
размерности
Динамическое
программирование
«Транспортная» задача
Метод множителей
Лагранжа
Обобщенная задача в
сетевой постановке
Градиентные методы
оптимизации
Целочисленные задачи
Метод по координатной
оптимизации
Целочисленные задачи с
булевыми переменными
Выпуклое
программирование
«Распределительная»
задача
Задачи календарного
планирования
Задача распределения
заданий
Задача с линейными
ограничениями
Комбинаторное
программирование
Нелинейное
программирование
Рис. 26. Методы математического программирования
154
Метод группового учета аргумента
Дисперсионный анализ
Комбинаторика и теория графов
Дифференциальные уравнения и уравнения математической физики
Системы алгебраических и трансцендентных уравнений
Принцип максимума Понтрягина
Теория массового обслуживания
Теория планирования эксперимента
Математическая статистика
Метод Монте-Карло
Метод построения описания функционирования объекта управления
Рис. 27. Метод построения описаний объектов
Необходимо определить значения переменных x1,…, xm, для которых целевая функция достигает экстремального значения. Эта задача решается следующими методами: симплекс-методом, модифицированным симплекс-методом, методом последовательного уточнения оценок и методом последовательного сокращения невязок. Варианты постановки задачи, ее полная теория и методы решения даны в
работах [28].
Задачи линейного программирования большой размерности
(число переменных превышает 1000) и сверхбольшой размерности
(число переменных превышает 10000) решаются с использованием
специальных приемов разделения задач на задачи меньшей размерности – декомпозиции задач [26].
155
Экстремальные задачи
детерминированные
стохастические
оптимального управления (в
бесконечномерных пространствах)
математического программирования (в конечномерных пространствах)
Рис. 28. Классификация экстремальных задач
156
дискретного
программирования
многокритериальные
непрерывные задачи математического программирования
однокритериальные
для математических моделей
в виде интегро-дифференциальных уравнений и уравнений в частных производных
программного управления
для объектов, описываемых
обыкновенными дифференциальными уравнениями
синтеза
Методы решения задач математического программирования
непрямые
прямые
конечные
поисковые (итеративные)
непрерывные
стохастические
комбинированные
методы поиска
детерминированные
пассивные
направленные
монотонные
немонотонные
Вероятностные итеративные
процессы
Методы направленного случайного поиска
Случайный поиск с
самообучением
Случайный поиск без
самообучением
Рис. 29. Классификация стохастических методов решения задач
математического программирования
157
Детерминированные методы решения задач математического
программирования
Активные методы поиска
Пассивные методы поиска
Простые рекурсивные
процедуры
Комбинированные методы
поиска
линейные
квадратичные
Методы нулевого
порядка
Методы 1-го порядка
(градиентные)
монотонные
релаксационные
Квадратичная скорость сходимости
Методы 2-го
порядка
немонотонные
нерелаксационные
Сверхлинейная скорость сходимости
Линейная скорость
сходимости
Рис. 30. Классификация детерминированных методов решения задач
математического программирования
«Транспортная» задача линейного программирования. Постановка задачи – заданы:
158
линейная функция вида
m
n
F    cij xij ,
i 1 j 1
где xij0, cij–вещественные числа и i=1,2,…,m, j=1,2,…,n;
линейные неравенства
n
m
j 1
i 1
 xij ai;  xij bj;
i=1,2,…,m;
j=1,2,…,n.
Необходимо определить значения переменных xij, при которых
функция достигает экстремального значения. Методы решения этой
задачи имеют особенности, связанные со спецификой постановки задачи. Теория и методы решения «транспортных» задач даны в работах [26].
«Распределительная» задача линейного программирования. Эта
задача представляет собой некоторое обобщение предыдущей, но
имеет свои особенности, которые позволяют строить более эффективные методы решения по сравнению с основной задачей линейного
программирования. Постановка задачи – заданы:
линейная функция вида
m n
F   cij xij ,
i 1 j 1
где xij0, cij–вещественные числа и i=1,2,…,m, j=1,2,…,n;
линейные неравенства
n
m
j 1
i 1
 rij xij ai;  sij xij bj;
i=1,2,…,m;
j=1,2,…,n.
Необходимо определить значения переменных xij, при которых
функция достигает экстремального значения. Теория и методы решения этих задач даны в работах [23, 24].
159
Обобщенная задача в сетевой постановке. Сетевая постановка
задач линейного программирования дает возможность учесть ряд
особенностей, возникающих при практическом использовании, и построить достаточно эффективные методы их решения.
Сетевая постановка задачи: задана сеть, определяемая конечным
графом (I, U), где I – множество вершин графа {i} = I, U – множество
дуг графа {(i, j)}=U; каждой i-й вершине (iI) поставлено в однозначное соответствие вещественное число di, которое характеризует
интенсивность источника или стока, находящегося в этой вершине;
каждой дуге (i, j)U поставлено в однозначное соответствие вещественное число rij, которое характеризует пропускную способность дуги. Рассматриваемая сеть допускает поток, т.е. существует набор
(подмножество) положительных чисел {xij}, для которых выполняются следующие равенства:
 xij   x ji =di,
jI
iI, 0xijrij,
(i, j)U.
jI
Необходимо определить такой набор положительных чисел {xij},
который приводит к экстремальному значению функцию
F
 cij xij .
(i , j )U
Частным случаем сформулированной задачи является задача о
кратчайшем пути (сij=1).
Методы решения этого класса задач в основном базируются на
методе потенциалов и методе последовательного сокращения невязок.
Достаточно подробное изложение методов решения подобных
задач дано в работах [26]. Данная задача подробно представлена в
следующей главе.
Целочисленные задачи линейного программирования. Задачи
указанного класса возникают в календарном планировании, при размещении оборудования, составлении различного рода расписаний.
Постановка задачи – заданы:
целевая функция
160
m
F   ci xi ,
i 1
где xi–целые неотрицательные числа; сi–целые числа;
линейные неравенства
m
 aij xi bj,
j=1, 2, …, n,
aij, bj – целые числа.
i 1
Необходимо определить значения хi, при которых целевая функция достигает экстремального значения. Решение такой задачи осуществляется с помощью метода Гомори или метода секущих. Обзор
методов решения этого класса задач дан в книге [24], сами методы
изложены в работах [28].
Целочисленные задачи с булевыми переменными. Задачи этого
класса в значительной степени аналогичны задачам предыдущего
класса, но в то же время имеют свои особенности, которые позволяют
их выделить.
Постановка задачи– заданы:
целевая функция
m
F   ci xi , xi(0, 1), i=1, 2, …, m;
i 1
линейные ограничения
m
 aij xi bj,
j=1, 2, …, n,
aij, bj, ci – целые числа.
i 1
Необходимо определить набор (х1, ..., хт), при котором целевая
функция достигает экстремального значения.
Основным методом решения этой задачи является метод «ветвей
и границ».
Комбинаторное программирование. Этот раздел математического программирования включает дискретные задачи, и специаль-
161
ные методы их решения, как правило, нелинейные. Термин «комбинаторное программирование» обусловлен тем, что чисто дискретные
задачи можно интерпретировать как задачи оптимизации функций,
определенных на заданном множестве выборок (комбинаций) из конечного числа элементов.
Задачи календарного планирования. Примером задачи названного класса является задача определения очередности выполнения заданий. Формулируется эта задача следующим образом: заданы исходные данные IN = {1, 2, ..., N} – множество номеров заданий;  = (1,
2, ..., N) – перестановка элементов множества IN, определяющая
очередность выполнения заданий; (j) – время выполнения j-гo задания; T(j) – директивный срок окончания j-го задания; a(j) – штраф,
накладываемый на исполнителя за невыполнение j-го задания к сроку
T(j); (х) — функция скалярной переменной х, принимающей значение 0 при х  0, и значение 1 при х > 0. Множество возможных решений рассматриваемой задачи составляет всевозможные перестановки
 из элементов множества IN. Это множество обозначим через ПN. На
множестве ПN ищется оптимальное решение. В качестве целевой
функции выбирается функция
 j

F ()   a ( j )  (k )  T ( j ) ,
jI N
k 1

которая представляет собой суммарный штраф за нарушение директивных сроков выполнения заданий. Следовательно, задача состоит в определении последовательности ПN, при которой достигается минимум функции F().
Вторым примером задач названного класса является задача определения порядка обработки деталей. Формулируется эта задача
следующим образом: заданы исходные данные IN– множество номеров деталей, подлежащих обработке;  – перестановка из элементов
множеств IN, задающая порядок запуска деталей в производство; IM–
множество номеров станков; каждая из деталей должна быть обработана на каждом из М станков; любая деталь обрабатывается без перерыва; последовательность прохождения деталей по станкам одинакова для всех деталей; нумерация станков соответствует последова-
162
тельности обработки деталей; время (i, j) обработки j-й детали на i-м
станке.
Высказанные предположения дают возможность определить для
каждого порядка запуска деталей  время Тk(j, ) завершения обработки детали j, на первых k станках. Для k = 1
j
 (1, i ) ;
i 1
далее для j=1 имеем при всех kIM
k
Тk(1, )=  (i, 1 ) .
i 1
Значения Тk(j, ) в общем случае определяются рекуррентно по
формуле
Тk(j, )=(k, j) + max{ Тk–1(j, ), Тk(j–1, )}.
Это соотношение вытекает из того, что обработка детали j на kм станке может начинаться только после окончания обработки этой
же детали на (k – 1)-м станке и после окончания обработки на k-м
станке детали j–1, предшествующей в очередности  детали j. Целевой функцией рассматриваемой задачи является окончание обработки детали N на станке М:
F()=TM(N, ).
Множеством возможных решений является ПN, на котором определяется целевая функция.
Задача распределения заданий. Примером задач этого класса является следующая задача: заданы исходные данные IN– множество
номеров заданий; IM– множество номеров исполнителей; tij–затраты
на выполнение j-гo задания i-м исполнителем; r=(r1, ..., rM) – разбиение множества IN на М подмножеств (подмножества не имеют общих
элементов, а объединение их составляет множество IN, причем неко163
торые из подмножеств ri могут быть пустыми); R(N, М) – множество
всех разбиений r указанного типа.
В задачах данного типа множество возможных решений совпадает с R(N, M). Для определения оптимального разбиения используется либо критерий наибольшей суммарной эффективности либо критерий равномерной загрузки исполнителей. Соответствующие целевые функции имеют вид
F1 (r ) 
  t (i, j ) ;
iI M jri


F2 (r )  max   t (i, j ) .
iI M  jr

 i
Следовательно, задача сводится либо к минимизации F1(r), либо
к максимизации F2(r).
Вторым примером является так называемая «задача коммивояжера», формулировка которой сводится к следующему: задан полный
граф (I, U), где I = {i} – множество вершин, a U = {i, j} – множество
дуг графа, вес дуги определяется значением Uij.
Необходимо найти на этом графе контур, включающий каждую
вершину точно по одному разу и имеющий минимальный (максимальный) суммарный вес.
Для решения сформулированных задач применяется приближенный метод – метод «ветвей и границ».
Нелинейное программирование. Этот раздел математического
программировании разрабатывает теорию и методы решения задач
определения экстремума нелинейной функции многих переменных
при наличии нелинейных ограничений на эти переменные.
Общая формулировка задачи нелинейного программирования
заключается в следующем: задана нелинейная целевая функция F(x),
где х – n-мерный вектор, определяющий некоторую точку в n-мерном
евклидовом пространстве Еn и т функций ограничений:
gi  0, i=1, 2, …, m.
164
Необходимо определить значение составляющих вектора х таких, чтобы функция F(x) достигала экстремального значения при выполнении всех ограничений.
По характеру функции F(x) и функций ограничений gi(х) можно
классифицировать задачи нелинейного программирования.
Задача нелинейного программирования с линейными ограничениями формулируется следующим образом: задана нелинейная функция F(x), где х – n-мерный вектор, определяющий некоторую точку в
n-мерном евклидовом пространстве Еn и равенство Ах = b; х  0, где
А– матрица размера mn; b – m-мерный вектор-столбец.
Необходимо определить значение вектора х такое, чтобы функция F(x) достигала экстремального значения при выполнении заданных ограничений.
Решение задач этого класса изложено в работах [28, 35].
Второй разновидностью задач рассматриваемого класса является задача квадратичного программирования, в которой необходимо
определить экстремум квадратичной функции
F ( x) 
 cij xi x j ,
i , jI
при выполнении условия Ах=b.
Решение задач этого класса дано в работах [35].
Динамическое программирование. Динамическое программирование – это метод решения задач нелинейного математического
программирования. Метод основан на следующем принципе оптимальности: оптимальная стратегия обладает тем свойством, что каковы бы ни были начальное состояние и принятое начальное решение,
последующие решения должны составлять оптимальную стратегию
относительно состояния, возникшего в результате первоначального
решения.
Математическая формулировка этого принципа заключается в
следующем. Рассмотрим некоторый управляемый объект S, состояние
которого в любой момент времени задано вектором х. Составляющие
вектора являются фазовыми координатами изображающей точки в
фазовом пространстве объекта. Время выделяется, как отдельная координата. На каждой стадии n-этапного процесса изменения состоя-
165
ния объекта можно изменять управляющее воздействие, описываемое
вектором и. Под воздействием вектора и объект переходит в новое
состояние х'. Связь между состояниями х, х' и воздействием u задается оператором Т:
x=T(x, u).
Далее, пусть эффективность функционирования объекта оценивается оператором R(x, и), тогда максимальная эффективность за n
этапов движения объекта будет функцией только начального состояния х и числа этапов n. Обозначим эту величину через Fn(x), тогда
F1(x) = max R(x, и).
u
На основании принципа оптимальности запишем основное рекуррентное соотношение
Fn+1(x) = max [R(x, u) + Fn(T(x, u))].
u
В случае бесконечного процесса получаем основное функциональное уравнение динамического программирования
F(x) = max [R(x, u) + F(T(x, u))].
u
Если состояние объекта отображается в дискретном пространстве, то используется дискретное динамическое программирование.
Метод динамического программирования достаточно подробно изложен в руководствах [22, 34]. В этих же руководствах приведены
многочисленные примеры использования данного метода для решения конкретных задач.
Метод множителей Лагранжа. Этот метод решения служит для
определения экстремума функций многих переменных. Он является
одним из основных методов решения задач нелинейного математического программирования. Сущность метода заключается в следующем: пусть задана нелинейная целевая функция F(x), где х – n-
166
мерный вектор. Необходимо определить экстремум F(x) при ограничениях g(х) = b, где g и b – векторы.
Решение определяется поэтапно. На первом этапе вводится вектор y=(y1, y2, …, ym), составляющие которого носят название множителей Лагранжа. На втором этапе определяется функция Лагранжа
как сумма целевой функции и скалярного произведения вектора множителей Лагранжа и вектора разности между постоянными ограничениями и функциями ограничений:
L(x, y)=F(x) + y(b – g(x))
или в развернутом виде
L(x1, …, xn; y1, …, ym)=F(x1, …, xn) +
m
 yi (bi – gi(x1, …, xn)).
i 1
Последним является отыскание точки (х*, у*), в которой все частные производные первого порядка функции Лагранжа обращаются
в нуль:
L
 x*, y *  F ( x*)  y * g ( x*)  0 ;
x
x
x
L
 x*, y *  b  g ( x*)  0 .
y
Совместное решение m + n уравнений, полученных из приведенных дифференциальных соотношений, дает значения m + n неизвестных: переменных х1*, х2*, …, хn* и множителей Лагранжа у1*, у2*,
…, уm*. Если выполнено условие отрицательности определителя матрицы Гессе
167
2L
x12
2
 L


2
x 2
 L
xnx1
2L
x1x2

2
 L
xnx2
2L

x1xn


,
2
 L

xn2
то значения переменных х*=(х1*, …, хn*) дают локальное решение
задачи математического программирования. Если целевая функция
F(х) строго выпукла (вогнута), то метод множителей Лагранжа дает
общий экстремум. Этот метод детально изложен в руководствах [28,
35], где также рассмотрены примеры применения этого метода.
Градиентные методы оптимизации. К градиентным методам
оптимизации относят методы, в которых процесс вычисления оптимального значения целевой функции основан на использовании градиента (или антиградиента) этой функции.
Метод формулируется следующим образом. Пусть задана целевая функция F(х), значения которой зависят от составляющих вектора
х = (х1, ..., хn), определяющего положение точки х в n-мерном евклидовом пространстве Еn. Процесс оптимизации представляет собой
вычисление значений F(x) для такой последовательности точек х1, х2,
..., хт, которая приводит к оптимальному значению F(x). Для определенности дальнейших формулировок примем, что оптимальной точкой является точка минимума функции F(x).
В процессе оптимизации в окрестности точки хk определяется
одно или несколько значений F(x), так называемые пробные шаги.
Затем на основании полученных значений вычисляется новая точка
xk+1 – рабочий шаг, после чего процесс вычислений повторяется. В
рассматриваемом методе пробные шаги используются для приближенного построения градиента F(x). Сущность градиентного метода
заключается в следующем. Предположим, что F(x) дифференцируема
и ее градиент h(x) всюду в Еn удовлетворяют условию Липшица
h( x  y )  h( x )  r y ,
168
n
 xi2
где ||х|| =
– норма вектора х в Еn, а r – положительная констан-
i 1
та. Введем обозначение F0 = minF(х) и будем считать, что вычислено
значение F(х) в точке xk. Для построения точки хk+1 вычисляется приближенное значение h(xk). Для этого необходимо вычислить значение
F(x) в т точках
хk = хеi,
i = 1, 2, ..., m,
где х – константа, равная длине пробного шага, еi – m-мерный единичный вектор с единицей на i-м месте. Затем вычисляется вектор
H(xk), компоненты которого определяются по формуле

  
F x k  xei  F x k
Hi ( x ) 
.
x
k
Если х  0, то H(хk)  h(хk). Таким образом, H(хk) является
приближенным значением градиента h(х) в точке хk. Очередная точка
xk+1 определяется с помощью рабочего шага k в направлении H(хk):
xk+1=xk–kH(xk).
После определения значения F(xk+1) переходят к следующей
итерации. Для окончания вычислений используют элементарное правило остановки
F(xk)–F(xk+1),
где  – заданная положительная константа.
Если неравенство выполняется, то достигнут локальный минимум функции F(x).
Градиентный метод дает глобальный минимум только для строго вогнутых функций. Может оказаться, что найденный минимум и
глобальный минимум совпадают для некоторой многоэкстремальной
функции. Это совпадение может быть либо случайным, либо целенаправленным, но в последнем случае необходима дополнительная ин169
формация о характере изменения функции F(x).
Метод наискорейшего спуска получается в градиентном методе
следующим способом: выбирается k таким образом, чтобы на каждом шаге минимизировать функцию F(x), т.е. определить минимум
F(xk–kH(xk)).
Градиентные и примыкающие к ним методы возможных направлений достаточно полно исследованы в работе [35].
Метод покоординатной оптимизации. Сущность метода заключается в том, что определение минимума функции F(x), где х–nмерный вектор евклидового пространства Еn, связано с преобразованием координат на каждом шаге таким образом, чтобы координатные
оси совпадали с направлением поиска. Направление поиска выбирается из условия определения локального минимума функции F(х).
Производится аналогичное построение и для определения максимума
функций.
Этот метод оказывается эффективным в тех случаях, когда специфические особенности задач позволяют осуществить определение
абсолютного минимума по выбранному направлению координатной
оси.
Общая математическая формулировка метода заключается в
следующем. Исходную для k-го шага точку х обозначим через xk, где
k=1, 2, …. Исходную для этого шага систему координат назовем k-й
системой. Началом k-й системы является точка xk. Через Dik, где
i=1,2, …, n, обозначим множество точек х на i-й оси k-й системы
координат. Тогда метод покоординатной оптимизации записывается в
следующем виде:
F(xk)= min F(x),
xDik 1
где i – выбранное направление покоординатной оптимизации.
Вычисления прекращаются, если выполняется неравенство
F(xk–1)–F(xk),
где –заданная точность вычислений.
170
Изложенный метод является эффективным для решения сетевых
задач, в том числе задач оптимального распределения ресурсов. Детальное изложение метода и ряд возможных приложений дано в работах [32, 35].
Принцип максимума Понтрягина. Принцип максимума представляет собой основу для решения вариационных задач, возникающих в теории управления физическими объектами. В случае управления организационными системами этот метод не нашел применения.
Наиболее обстоятельное изложение теории принципа максимума дано в монографии автора этого метода [33], а в руководствах [34]
кроме изложения теории этого метода приводятся примеры его применения.
Контрольные вопросы
1. Опишите схему процесса принятия решения.
2. Определите основные принципы построения «дерева» решений.
3. Как осуществляется модификация «дерева» решений?
4. Как проводиться перевод дерева решений в последовательность матриц, соответствующих отдельным этапам процесса управления организационными системами?
5. Какие преимущества дают деревья решений в управлении организационными системами?
6. Приведите классификацию основных методов оценок решений.
7. Приведите классификацию экстремальных задач управления
и принятия решений.
8. Приведите классификацию стохастических методов решения
задач математического программирования.
9. Приведите классификацию детерминированных методов математического программирования.
171
6. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
Ранее в качестве моделей будущих работ применялись графики
Ганта, которые являются наглядными при разработке малых комплексов работ.
План-график Ганта применяют, как правило, при оперативном
планировании и управлении.
Планирование с помощью плана-графика Ганта позволяет наглядно представить соотношение времени выполнения отдельных работ и наиболее эффективно для координации равномерной загрузки
персонала и мощностей.
При планировании сложных комплексов работ они имеют следующие недостатки:
1. Графики не отражают взаимосвязь и взаимозависимость отдельных работ.
2. Очень сложно выделить главные работы, которые определяют длительность выполнения работ всей системы.
3. Не реально перевести планирование работами с помощью
ЭВМ из-за сложности алгоритма и затрат на программирование.
4. Графики обусловливаются статической формой. При срыве
сроков любым исполнителем их необходимо переделывать или они
становятся обычным справочным пособием.
Наименование
работ
1
А
Б
В
Г
2
Общее количество дней
3
…
30 31
При планировании сложных комплексов взаимосвязанных и
взаимообусловленных работ и управлении ходом их выполнения
наиболее эффективны методы сетевого планирования и управления
(СПУ). Первоначальные идеи СПУ были разработаны в конце 50-х
годов ХХ века в США и реализованы в виде двух систем сетевого
172
анализа – PERT (Program Evaluation and Review Technique – оценка
программ и способ проверки) и CPM (Critical Path Method – метод
критического пути).
В основе системы сетевого управления лежат следующие понятия:
1. Работа. Различают действительную работу, т.е. этап трудового процесса, который требует затрат времени и ресурсов. Фиктивная
работа – это работа, показывающая взаимосвязь отдельных работ, но
не требующая затрат ни времени, ни ресурсов.
3
– действительная работа, над стрелкой
указывается длительность работы;
– фиктивная работа
2. Событие – фиксирует факт выполнения конкретной работы.
Различают простое и сложное событие. Сложное фиксирует факт выполнения двух и более работ. События бывают: исходное (начальное)
– фиксирует факт постановки задачи; завершающее (конечное) –
фиксирует факт достижения поставленной цели; промежуточное.
или
3. Путь. Различают три вида путей: полный путь – путь между
исходным и завершающим событием; путь, лежащий между исходным и любым последующим событием; путь, соединяющий два
смежных события i-е и j-е.
На рис.31 представлен сетевой график управления организационной системой. Данный график для обобщения основных понятий и
правил построения сетевых графиков будет использован в качестве
примера. Это поможет более просто разъяснить этапы расчета и построения сетевого графика.
Ниже для сетевого графика, изображенного на рис. 31, представлены четыре полные пути реализации задачи управления организационной системой:
173
0-1-3-6-7 = 11 дней.
0-14-6-7 = 17 дней.
0-2-5-7 = 21 день.
0-2-3-4-6-7 = 25 дней.
0
10
0
4
5
19
6[4;
4]
25
10
0
0
7
10
1[ 6; 6
]
3
3[6
;
0]
3
6
1
9
0
25
]
5[ 0;0]
0
10
15
2
;0]
0
[
10
0
5[4; 0]
7[0 ;0
1.
2.
3.
4.
0
5[0
;0]
4[8 ;8]
18
15
0]
3[ 0;
0
4
6
18
15
Рис. 31. Сетевой график управления организационной системой
Критический путь – это полный путь, имеющий наибольшую
продолжительность. Работы и события, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Суммарная продолжительность
работ, принадлежащих критическому пути, равна критическому времени tкр выполнения всего комплекса работ. На сетевом графике критический путь выделяется двойной или жирной линией.
6.1. Правила построения сети
1. Последовательное следование работ.
А
174
Б
В
2. В сети нельзя допускать такого положения, чтобы различные
работы начинались и заканчивались одними и теми же событиями
(рис.32). Если такая ситуация появляется в процессе планирования
работ, то необходимо ввести (n – 1) фиктивную работу и (n – 1) дополнительное событие. Это позволит однозначно определить любую
работу.
А
0
0
0
Б
0
10
0
1
10
не может быть
В
10
А
0
0
0
0
3
10
Б
0
10
В
10
0
2
0
1
10
10
Рис. 32. Схема изображения фиктивных путей в сетевых графиках
3. Для выполнения работ А и Б требуется предварительно выполнить работу В.
А
В
Б
175
4. Работа А следует за работами Б и В, параллельно выполняемых, а работа Д выполняется только после работы В. На графике это
выглядит так:
Б
А
В
Д
5. В сети не должно быть тупиков, т.е. событий из которых не
выходит другая работа. В сети может быть только один тупик – завершающее событие.
Б
А
В
Д
6. Для выполнения работы В требуется результат от соисполнителя. На графике это показывается следующим образом:
от N
В
А
7. Результат работы В требуется передать соисполнителю.
176
А
В
от N
8. В сети не должно быть разомкнутых контуров, т.е. двигаясь
от исходного события нельзя идти к нему.
Б
А
В
9. Стрелки работ должны располагаться слева на права. Предельное положение вертикальное.
6.2. Методы расчета параметров сетей
В зависимости от количества достигаемых целей (завершающих
событий) сети бывают: одноцелевые и многоцелевые.
Многоцелевые представляют собой такой план, в результате
выполнения которого достигаются два и более решений.
По степени охвата работ сети бывают:
1. Комплексные, которые охватывают все работы данного проекта.
2. Частные сети. Они охватывают работы по отдельным самостоятельным частям работы проекта.
177
3. Первичные сети. Они включают сети замкнутые на отдельных
исполнителях.
Сети могут быть детерминированными и вероятностными.
Детерминированные сети – это сети, в которых работы однозначно определены как по составу, так и по времени.
Вероятностные сети – это сети, в которых хотя бы одна из работ
определена вероятностным путем.
Ri
tpj
tni
tpi
Rj
tnj
tij(Rnij; Rcij)
i
j
В сети различают.
1. Ранний срок свершения события tpj – это самый ранний момент времени, к которому завершаются все предшествующие этому
событию работы. Счет времени ведется от момента наступления начального события. Ранний срок свершения исходного события (1-го)
равен нулю tp0=0. Ранний срок любого последующего события (j-го)
определяется продолжительностью самого длительного из предшествующих путей. Для определения ранних сроков свершения событий
имеем рекуррентное соотношение:

  j  2,n .
t pj  max t pi  tij ,
i,j u j
Для нашего примера получим следующие результаты:
tp0 = 0;
tp1 = tp0 + t01 = 0 + 3 =3;
tp2 = tp0 + t02 = 0 + 10 =10;
tp3 = max {tp0 + t03; tp2 + t23; tp1 + t13} = max {0 + 5; 10 + 0; 3 +1} =
= 10;
178
tp4 = max {tp1 + t14; tp3 + t34} = max {3 + 4; 10 + 5} = 15;
tp5 = max {tp2 + t25; tp3 + t35} = max {10 + 5; 10 + 0} = 15;
tp6 = max {tp3 + t36; tp4 + t46} = max {10 + 0; 15 + 3} = 18;
tp7 = max {tp5 + t57; tp6 + t67} = max {15 + 6; 18 + 7} = 25.
Завершающее 7-е событие может свершиться только на 25-й
день от начала разработки проекта. Это минимальное время, за которое могут быть выполнены все работы проекта, оно определяется самым длинным полным путем. Ранний срок свершения события (7)
t7=25 совпадает с критическим временем tкр. Теперь можно выделить
работы, принадлежащие критическому пути, возвращаясь от завершающего события к исходному. Из двух работ, входящих в событие
(7), tкр=25 обусловливается работой (6, 7), так как (tp6 + t67)=25, поэтому работа (6, 7) является критической. Момент свершения события (6) определила работа (4, 6), так как (tp4 + t46)=18, в связи с чем
работа (4, 6) будет критической. В свою очередь, момент свершения
события (4) определила работа (3, 4), события (3) – работа (2, 3), события (2) – работа (0, 2). Все эти работы определили критический
путь на сетевом графике: (0, 2), (2, 3), (3, 4), (4,6), (6, 7). Критический
путь записывается в виде Lкр = (0-2-3-4-6-7).
2. Поздний срок свершения событий tni – это самый поздний
срок, какой может достигнуть событие и при этом общий срок свершения всех работ не будет нарушен. tni определяется разностью между tкр и длиной максимального из последующих путей. Для событий
критического пути ранний и поздний сроки свершения совпадают.
Поздний срок находится по формуле
tni= min  t nj  tij  i  1, n  1.
i , j ui
Рассмотрим наш пример. Примем tn7=tкр=25. Расчеты ведутся
с конца сетевого графика. tn6= tn7– t67=25 – 7=18, так как после
события (6) для завершения всего комплекса нужно выполнить
работу (6, 7) длительностью 7 дней. Отсюда
179
tn5=tn7– t57=25 – 6=19,
tn4=tn6– t46=18 – 3=15,
tn3=min{tn4– t34; tn6– t36; tn5– t35}=min{15 – 5; 18 – 0; 19 – 0}=
=10,
tn2=min{tn3– t23; tn5– t25}=min{10 – 0; 19 – 5} =10,
tn1=min{tn3– t13; tn4– t14}=min{10 – 1; 15 – 4} =9.
3. Резерв времени события Ri – это период времени, показывающий на сколько единиц времени событие может быть отсрочено
при условии, что весь комплекс работ будет выполнен в плановые
сроки:
Ri=tni–tpi.
Поскольку у критических событий ранние и поздние сроки совпадают, то резервы времени критических событий равны нулю.
R1=tn1–tp1=9 – 3=6.
R2=tn2–tp2=10 – 10=0.
R3=tn3–tp3=10 – 10=0.
R4=tn4–tp4=15 – 15=0.
R5=tn5–tp5=19 – 15=4.
R6=tn6–tp6=18 – 18=0.
R7=tn7–tp7=25 – 25=0.
4. Полный резерв времени работы Rnij – это максимально возможный запас времени, на который можно отсрочить начало работы
или увеличить продолжительность ее выполнения при условии, что
все остальные работы, лежащие на данном пути, будут выполнены в
установленные сроки:
Rnij=tnj – tpi – tij.
Все некритические работы имею полный резерв времени отличный от нуля.
180
Rn01=tn1 – tp0 – t01=9 – 0 –3=6.
Rn02=tn2 – tp0 – t02=10 – 0 –10=0.
Rn03=tn3 – tp0 – t03=10 – 0 –5=5.
Rn14=tn4 – tp1 – t14=15 – 3 –4=8.
Rn13=tn3 – tp1 – t13=10 – 3 –1=6.
Rn34=tn4 – tp3 – t34=15 – 10 –5=0.
Rn25=tn5 – tp2 – t25=19 – 10 –5=4.
Rn64=tn6 – tp4 – t64=18 – 15 –3=0.
Rn57=tn7 – tp5 – t57=25 – 15 –6=4.
Rn67=tn7 – tp6 – t67=25 – 18 –7=0.
5. Свободный резерв времени Rcij – это запас времени, которым
можно располагать при выполнении данной работы при условии, что
начальное и конечное ее событие наступят в свои ранние сроки:
Rсij=tpj – tpi – tij.
Свободный резерв времени присущ только данной работе, и его
использование никак не повлияет на выполнение последующих работ.
Rс01=tp1 – tp0 – t01=3 – 0 – 3=0.
Rс02=tp2 – tp0 – t02=10 – 0 – 10=0.
Rс03=tp3 – tp0 – t03=10 – 0 – 5=5.
Rс14=tp4 – tp1 – t14=15 – 3 – 4=8.
Rс13=tp3 – tp1 – t13=10 – 3 – 1=6.
Rс34=tp4 – tp3 – t34=15 – 10 – 5=0.
Rс25=tp5 – tp2 – t25=15 – 10 – 5=0.
Rс64=tp6 – tp4 – t64=18 – 15 – 3=0.
Rс57=tp7 – tp5 – t57=25 – 15 – 6=4.
Rс67=tp7 – tp6 – t67=25 – 18 – 7=0.
Необходимым и достаточным условием расчета критического
пути является прохождение его не только через события, имеющие
181
нулевые резервы времени, но и через работы, обладающие нулевыми
полными и свободными резервами времени.
Процесс переброски людских резервов и ресурсов с критического пути на некритические и выравнивание их по длительности носит
название оптимизация сетевого графика.
Расчет вероятностных сетей. При отсутствии нормативных
данных по длительности какой-либо работы ее продолжительность
определяют на экспертном уровне с использованием двух или трех
оценочных значений: tmax – максимальная длительность работы; tmin –
минимальная длительность работы; tн.в – ожидаемая длительность
аботы.
Расчет времени работы производится по одной из формул:
t ож 
t max  t min  4t н.в
– ожидаемое время выполнения работы;
6
t ож 
3t max  2t min
.
5
Контрольные вопросы
1. Назовите основные недостатки план-графиков Ганта.
2. Какие основные понятия лежат в основе системы сетевого
управления?
3. Приведите основные правила построения сетевых графиков.
4. Как классифицируются сетевые графики по степени охвата
работ?
5. Дайте определения понятиям «ранний срок свершения события», «поздний срок свершения событий», «резерв времени события», «полный резерв времени работы», «свободный резерв времени».
6. Как осуществляется расчет вероятностных сетей?
182
7. РЕШЕНИЕ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ
СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Расчет параметров сетевого графика проекта позволяет выявить
критические работы, определяющие ход выполнения всего комплекса
работ, продолжительность его реализации, резервы времени событий
и работ и проанализировать, можно ли его использовать в качестве
плана выполнения работ. Чаще всего требуется улучшение сетевого
графика с учетом сроков выполнения работ и рационального использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, т.е. требуется
его оптимизация.
Ниже рассмотрим математические модели оптимизационных
задач на сетевых графиках:
1) оптимизация проекта по времени;
2) оптимизация проекта по ресурсам;
3) оптимизация проекта по стоимости.
7.1. Оптимизация проекта по времени
Пусть задан срок выполнения проекта t0, а расчетное tкр> t0 (tкр –
время критического пути). Оптимизация комплекса работ обусловливается сокращением продолжительности критического пути, что может быть осуществлено либо за счет перераспределения внутренних
резервов, либо за счет привлечения дополнительных средств.
Задача 1. Определить величины дополнительных вложений xij в
отдельные работы проекта, при которых общий срок его выполнения
не превышал бы заданной величины t0, а суммарный расход дополнительных средств был бы минимальным.
Пусть задан сетевой график выполнения проекта G = (E, e ), где
Е – вершины графа G, e – связи между вершинами графа (дуги). Продолжительность каждой работы равна tij. Вложение дополнительных
средств xij в работу (i, j) сокращает время ее выполнения до tij , при
этом tij = tij–kijxij, где kij – технологические коэффициенты использования дополнительных средств. Однако сокращение продолжи-
183
тельности работы не беспредельно, для каждой работы существует
минимально возможное время ее выполнения dij.
Требуется определить количество дополнительных средств xij,
которые необходимо вложить в работы (i, j), а также ранние сроки
свершения событий tpj, чтобы проект был выполнен в срок t0, а суммарные дополнительные затраты были минимальными.
Математическая запись задачи представлена в следующем виде.
Целевая функция проекта
F(x) =
 xij (min) .
(1)
i , j e
Ограничение, определяющее, что время завершения проекта (tpn
– ранний срок свершения последнего события) не должно быть больше заданного t0:
tpn  t0; (i, n) e .
(2)
Ограничение, показывающее, что продолжительность каждой
работы должна быть не менее минимально возможной ее продолжительности:
tij  dij; (i, j) e .
(3)
Ограничения-равенства, которые показывают зависимость продолжительности каждой работы от вложенных в нее дополнительных
средств:
tij = tij–kijxij; (i, j) e .
(4)
Ограничения, обеспечивающие выполнение условий предшествования работ, т.е. время начала выполнения каждой работы должно
быть не меньше времени окончания непосредственно предшествующих ей работ:
tpj  tpi + tij.
184
(5)
Ограничения, обусловливающие неотрицательность вычисляемых значений.
tij  0, tpi  0, tpj  0, xij  0; (i, j) e .
(6)
Пример 1. Проект представлен сетевым графиком (рис. 33).
0
0
0
10[8; 8]
0
6[0; 0]
6
12[0; 0]
0
1
6
0
18 18
2
6[3; 3]
0[0; 0]
8[4; 4]
9[0; 0]
0
27 27
4
0
18 18
3
Рис. 33. Исходный сетевой график к задачам 1, 2
Известны значения параметров: срок выполнения проекта t0=22
(для исходных данных tкр = 27); минимально возможное время выполнения работ d01=4, d02=6, d12=5, d13=4, d24=3, d34=7; технологические коэффициенты использования дополнительных средств
k01=0,1, k02=0,5, k12=0,1, k13=0,3, k24=0,2, k34=0,5.
Требуется найти такие tpj, tij, xij, чтобы:
– суммарное количество используемых дополнительных
средств было минимальным;
– время выполнения всего комплекса работ не превосходило t0;
– продолжительность выполнения каждой работы была не
меньше заданного значения параметра dij.
Р е ш е н и е . Целевая функция (1) записывается в виде
F(x) =x01+ x02+x12+x13+x24+x34 (min).
(7)
Условия (2), ограничивающие время выполнения проекта 22 ед.
времени, запишутся в виде
tp4  22.
(8)
185
Условия (3), требующие выполнения каждой работы за время не
меньше минимально возможного времени, выразятся так:
t014; t026; t125; t134; t243; t347.
(9)
Зависимости (4) продолжительности работ от вложенных в них
средств принимают вид
t01=6– 0,1x01; t02=10 – 0,5x02; t12=12 – 0,1x12; t13=8 – 0,3x13;
t24=6–0,2x24; t34=9 – 0,5x34.
(10)
Требования (5) своевременной выполняемости всех предшествующих работ обеспечиваются при условиях
tp4  tp2 + t24; tp4  tp3 + t34; tp3  tp2 + t23; tp3  tp1 + t13;
tp2  tp0 + t02; tp2  tp1 + t12; tp1  tp0 + t01.
(11)
Требования (6) – определяемые значения переменных – должны
быть неотрицательными:
tp0  0; tp1  0; tp2  0; tp3  0; tp4  0;
t010; t020; t120; t130; t23=0; t240; t340.
x010, x020, x120, x130, x240, x340.
(12)
После решения данной задачи симплексным методом получены
результаты
tp0 = 0; tp1 = 6; tp2 = 15; tp3 = 15; tp4 = 22;
t01=6; t02=10; t12=9; t13=8; t23=0; t24=6; t34=7.
x01=0, x02=0, x12=30, x13=0, x24=0, x34=4.
F(x)min =34.
Оптимизированный сетевой график к примеру 1 представлен на
рис. 34.
186
0
0
0
10[5; 5]
0
6[0; 0]
6
9[0; 0]
0
1
6
0
15 15
2
8[1; 1]
6[1; 1]
0[0; 0]
7[0; 0]
0
22 22
4
0
15 15
3
Рис. 34. Оптимизированный сетевой график к примеру 1
Таким образом, чтобы выполнить проект за время t0=22, необходимо дополнительно вложить 34 ед. средств. В этом случае средства должны быть распределены следующим образом: 30 ед. в работу
(1, 2) и 4 ед. в работу (3, 4), что приведет к сокращению времени выполнения этих работ.
Задача 2. Необходимо сократить срок выполнения проекта на
сколько это возможно за счет вложения суммы дополнительных
средств, не превышающей В. Время выполнения каждой работы
должно быть не меньше минимально возможного времени dij. Подлежат определению количество дополнительных средств xij, которые
необходимо выделить на ускорение выполнения работ (i, j), а также
ранние сроки свершения событий tpj.
Математическая формализация задачи 2 представлена в следующем виде.
Целевая функция проекта
F(x) = tpn (min).
(13)
Ограничение, определяющее, что сумма всех дополнительных
средств не должно быть больше заданной В:

 xij  В.
(14)
i , j e
Ограничение, показывающее, что продолжительность каждой
работы должна быть не менее минимально возможной ее продолжительности:
187
tij  dij; (i, j) e .
(15)
Ограничения-равенства, которые показывают зависимость продолжительности каждой работы от вложенных в нее дополнительных
средств:
tij = tij–kijxij; (i, j) e .
(16)
Ограничения, обеспечивающие выполнение условий предшествования работ, т.е. время начала выполнения каждой работы должно
быть не меньше времени окончания непосредственно предшествующих ей работ:
tpj  tpi + tij.
(17)
Ограничения, обусловливающие неотрицательность вычисляемых значений:
tij  0, tpi  0, tpj  0, xij  0; (i, j) e .
(18)
Пример 2. Проект представлен сетевым графиком (рис. 33).
Известны значения параметров: максимальная величина дополнительных средств, которая может быть выделена на реализацию
проекта составляет В=64 ед. средств; минимально возможное время
выполнения работ d01=4, d02=6, d12=5, d13=4, d24=3, d34=7; технологические коэффициенты использования дополнительных средств
k01=0,1, k02=0,5, k12=0,1, k13=0,3, k24=0,2, k34=0,5.
Требуется найти такие tpj, tij, xij, чтобы
– суммарное количество используемых дополнительных
средств было не более значения параметра В;
– время выполнения всего комплекса работ было минимальным;
– продолжительность выполнения каждой работы была не
меньше заданного значения параметра dij.
Р е ш е н и е . Целевая функция (13) записывается в виде
F(x) = tp4 (min).
188
(19)
Условия (14), ограничивающие количество выделяемых средств,
запишутся в виде
x01+ x02+x12+x13+x24+x34  64.
(20)
Условия (15), требующие выполнения каждой работы за время
не меньше минимально возможного времени, выразятся так:
t014; t026; t125; t134; t243; t347.
(21)
Зависимости (16) продолжительности работ от вложенных в них
средств принимают вид
t01=6– 0,1x01; t02=10 – 0,5x02; t12=12 – 0,1x12; t13=8 – 0,3x13;
t24=6–0,2x24; t34=9 – 0,5x34.
(22)
Требования (17) своевременной выполняемости всех предшествующих работ обеспечиваются при условиях
tp4  tp2 + t24; tp4  tp3 + t34; tp3  tp2 + t23; tp3  tp1 + t13;
tp2  tp0 + t02; tp2  tp1 + t12; tp1  tp0 + t01.
(23)
Требования (18) – определяемые значения переменных – должны быть неотрицательными:
tp0  0; tp1  0; tp2  0; tp3  0; tp4  0;
t010; t020; t120; t130; t23=0; t240; t340.
x010, x020, x120, x130, x240, x340.
(24)
После решения данной задачи симплексным методом получены
результаты
tp0 = 0; tp1 = 4; tp2 = 12; tp3 = 12; tp4 = 19;
t01=4; t02=10; t12=8; t13=8; t23=0; t24=6; t34=7.
x01=20, x02=0, x12=40, x13=0, x24=0, x34=4.
F(x)min =19.
Оптимизированный сетевой график к примеру 2 представлен на
рис.35.
189
0
0
0
10[2; 2]
0
4[0; 0]
4
8[0; 0]
0
1
4
0
12 12
2
8[0; 0]
6[1; 1]
0[0; 0]
7[0; 0]
0
19 19
4
0
12 12
3
Рис. 35. Оптимизированный сетевой график к примеру 2
Таким образом, чтобы выполнить проект за минимальное время,
равное t0=19, необходимо дополнительно вложить 64 ед. средств. В
этом случае средства должны быть распределены следующим образом: 20 ед. в работу (0, 1), 40 ед. в работу (1, 2) и 4 ед. в работу (3, 4),
что приведет к сокращению времени выполнения этих работ.
7.2. Оптимизация проекта по ресурсам
Под оптимальным распределением ресурсов понимается, что
при заданном размещении свершений событий в любой момент времени было бы достаточно ресурса для выполнения работ, а время выполнения проекта было бы минимальным. Работы не допускают перерыва в выполнении.
Пусть задан сетевой график выполнения проекта G = (E, e ).
Продолжительность каждой работы равна tij, а ее интенсивность потребления ресурса rij. Минимально возможное время выполнения работ равно dij. Для реализации проекта имеется количество R ресурса.
Под интенсивностью потребления понимается требуемое количество
для выполнения работы (i, j) в единицу времени.
Ресурсы каждой работы определяются по формуле
Rij = tij rij.
(25)
Ход оптимизации проекта рассмотрим на решении следующей
задачи.
190
Пример 3. Проект представлен сетевым графиком (рис. 33).
Известны значения параметров: максимальная величина ресурсов, которая может быть выделена на реализацию проекта, составляет
R=700 кВтч; минимально возможное время выполнения работ
d01=4 ч, d02=6ч, d12=5ч, d13=4ч, d24=3ч, d34=7ч; интенсивности выполнения работ (мощность работы объекта) r01=60 кВт,
r02=55 кВт, r12=80 кВт, r13=70кВт, r23=0 кВт, r24=130кВт,
r34=50 кВт.
Требуется найти такие tpj, tij, чтобы:
– количество используемых ресурсов было не более значения
параметра R=700 кВт;
– время выполнения всего комплекса работ было минимальным;
– время выполнения работы должно быть максимальным, так
как снижение времени обусловливает повышение издержек на ее выполнение;
– продолжительность выполнения каждой работы была не
меньше заданного значения параметра dij.
Решение
1. Составляем линейный график выполнения проекта (рис. 36).
Определяем по нему критическое время tкр и критический путь.
По графику, представленному на рис. 36, определяем критический путь (0, 1), (1, 2), (2, 3), (3, 4); критическое время tкр = 27.
Линейный график (рис. 36) разбит на шесть зон – 0А, АБ, БВ, ВГ,
ГД, ДЕ.
Работы
А
Б
В
1
3
Г
3
2
1
0
0
Д
Е
4
4
2, 3
2
1
0
6
18
27
t, ч
Рис. 36. Линейный график выполнения проекта для примера 3
191
2. По графику выполнения проекта, представленного на рис.36,
строим линейный график используемых ресурсов (рис. 37). Суммируя
проекции ресурсов каждой работы на ось абсцисс (ось ресурсов), получим общее количество ресурсов, необходимых на реализацию работ.
Работы
А
55 кВт
0
0
В
70 кВт
1
80 кВт
1
3
Г
3
2
Д
54 кВт
130 кВт
Е
4
4
2, 3 (0 кВт)
2
60 кВт
0
Б
1
6
10
14
18
24
27
t, ч
Рис. 37. Линейный график используемых ресурсов для примера 3
Для зон 0А, АБ, БВ, ВГ, ГД, ДЕ количество ресурсов определяется по формулам
R0А = r01t01 + r02t01 = 606 + 556 = 690 кВтч;
RАБ = r02(t02 – t01) + r12(t02 – t01) + r13(t02 – t01) = 55(10 – 6) +
+ 80(10 – 6) + 70 (10 – 6) = 820 кВтч;
RБВ = r12(t01 + t13 – t02) + r13(t01 + t13 – t02) = 80(6 + 8 – 10) +
+ 70(6 + 8 – 10) = 600 кВтч;
RВГ = r12(t12 – t13) = 100(12 – 8) = 400 кВтч;
RГД = r24t24 + r34t24 = 1306 + 506 = 1080 кВтч;
RДЕ = r24(t34 – t24) + r34(t34 – t24) = 130(9 – 6) + 50(9 – 6) =
= 540 кВтч;
Анализируя количество используемых ресурсов в каждой зоне
выполнения работ, можно заключить, что работы в зонах RАБ и RГД не
могут быть выполнены в непрерывном режиме. Эти работы могут
быть реализованы, если выделяемые на них ресурсы меньше заданного наибольшего значения ресурсов R=700 кВтч.
192
3. Используя результаты, полученные на основе анализа рис. 37,
снижаем время выполнения работ в зонах АБ и ГД. Уменьшение времени работ должно проводится в соответствии с правилами:
– длительность работ, принадлежащих критическому пути, по
возможности корректируются в первую очередь;
– по возможности начало свершения событий зоны должно
совпадать с ранними сроками свершения событий предыдущей зоны;
– продолжительность выполнения каждой работы должна быть
не меньше заданного значения параметра dij.
Рассмотрим промежуток АБ. Уменьшение времени работы (0, 1)
приводит к увеличению потребления ресурсов в зоне АБ. Снижение
времени выполнения работ (1, 3) и (1, 2) до критических
t13=d13=4ч, t12=d12=5 ч не понижает количества потребления ресурсов, так как (t02 – t01)  t13 и (t02 – t01)  t12. В этом случае необходимо снизить время выполнения работы (0, 2). Время выполнения работы (0, 2) определяем из выражения
RАБ = r02(t02 – t01) + r12(t02 – t01) + r13(t02 – t01) = R;
55(10 – 6) + 80(10 – 6) + 70(10 – 6) = 820 кВтч;
(26)
Решая выражение (26) относительно t02, получим
t02 
R
700
 t01 
 6  9,4 ч.
r02  r12  r13
55  80  70
Проверим правильность результата для зон АБ, БВ.
RАБ = r02(t02 – t01) + r12(t02 – t01) + r13(t02 – t01) =
= 55(9,4 – 6) + 80(9,4 – 6) + 70(9,4 – 6) = 697 кВтч;
RБВ = r12(t01 + t13 – t02) + r13(t01 + t13 – t02) = 80(6 + 8 – 9,4) +
+ 70(6 + 8 – 9,4) = 690 кВтч.
Рассмотрим промежуток ГД. Для уменьшения времени критического пути необходимо снизить время выполнения работы (3, 4):
RГД = r24t24 + r34t34 = R.
(27)
193
Решая уравнение (27) относительно t34, получим
t34 
R  r24t 24 700  130  6

 – 1,6 ч.
r34
50
(28)
На основе результата (28) можно заключить, что для обеспечения работоспособности проекта в зоне ГД необходимо уменьшать
время работы (2, 4), т.е.
RГД = r24t24 + r34t24 = R, t24  d24.
(29)
Тогда
t24 
700
R

 3,8 ч,
r24  r34 130  50
(t24 = 3,8 ч) > (d24 = 3 ч).
Проверим правильность результата для зон ГД, ДЕ:
RГД = r24t24 + r34t24 = 1303,8 + 503,8 = 684 кВтч;
RДЕ = r24(t34 – t24) + r34(t34 – t24) = 130(9 – 3,8) + 50(9 – 3,8) =
= 936 кВтч;
Зона ДЕ не обеспечивает реализацию проекта. Уменьшаем время работы (3, 4). В этом случае уравнения по нахождению времени t34
имеет вид
RДЕ = r24(t34 – t24) + r34(t34 – t24) = R;
t34  d34.
(30)
Решая уравнения (30) относительно t34, получим
t34 
700
R
 t 24 
 3,8  7,6 ч; (t34 = 7,6 ч)  (d34 = 7ч).
130  50
r24  r34
Проверим правильность результата для зоны ДЕ:
RДЕ = r24(t34 – t24) + r34(t34 – t24) = 130(7,6 – 3,8) + 50(7,6 – 3,8) =
= 684 кВтч;
194
Оптимизированный линейный график представлен на рис. 38,
сетевой – на рис. 39.
Работы
А
Б
В
1
3
Г
3
2
Д
4
4
1
0
0
Е
2, 3
2
1
0
6
18
9,6
t
25,6
Рис. 38. Оптимизированный линейный график
0
0
0
9,6[8,4; 8,4]
0
6[0; 0]
6
12[0; 0]
0
1
6
0
18 18
2
8[4; 4]
3,8[3,8; 3,8]
0[0; 0]
0
25,6
25,6
7,6[0; 0]
4
0
18 18
3
Рис. 39. Оптимизированный сетевой график
Таким образом, чтобы выполнить проект при имеющемся ресурсе 700квтч, необходимо сократить работы (0, 2) до 9,6 ч, (2, 4) до 3,8
ч, (3, 4) до 7,6 ч. Критическое время выполнения проекта равно
tкр=25,6 ч.
7.3. Оптимизация проекта по стоимости
Под стоимостью выполнения работы подразумеваются только
прямые затраты. Для каждой работы должны быть заданы параметры:
dij – минимальная продолжительность работы (i, j) (срочный режим
выполнения), которой соответствуют наибольшие затраты Cij и нормальная (наибольшая) продолжительность работы Dij, которой соответствуют наименьшие затраты cij. Вводим ограничение – затраты на
195
выполнение отдельных работ изменяются по линейному закону и находятся в обратной зависимости от продолжительности их выполнения. Коэффициент hij (коэффициент дополнительных затрат – КДЗ)
показывает насколько увеличится стоимость работы (i, j), при уменьшении ее продолжительности на единицу времени:
hij 
Cij  cij
Dij  d ij
.
(31)
Оптимизация комплекса работ может быть осуществлена либо
при нефиксированной величине критического пути, либо при фиксированной его продолжительности.
Задача 3. Оптимизация при нефиксированной величине критического пути. Пусть задан сетевой график выполнения проекта
G=(E, e ). Продолжительность каждой работы равна tij. Стоимость
выполнения работ в нормальном режиме работы (Dij, cij) и срочном
(dij, Сij). Необходимо сократить критический срок выполнения проекта до некоторого минимально возможного значения при наименьшем
возрастании его стоимости.
Алгоритм оптимизации проекта предполагает следующее:
1. Определяем КДЗ для каждой работы по формуле (31). Используя нормальные продолжительности работ, определяем критический путь Lкр, его продолжительность tкр, резервы времени некритических работ сетевого графика и затраты на реализацию проекта С.
2. Среди критических работ находим работу, для которой КДЗ
наименьший. Если эта работа является общей для всех критических
путей или если критический путь один, то она подлежит сокращению.
Если же найденная работа не является для критических путей общей,
однако пути имеют одну или несколько общих работ, то на каждом из
них находим работу с наименьшим КДЗ. Суммируем КДЗ этих работ
и сравниваем с наименьшим КДЗ работы, принадлежащей критическим путям. Если сумма КДЗ работ не больше КДЗ общей работы
критических путей, то все эти работы подлежат сокращению. В случае, когда сумма КДЗ работ больше КДЗ общей работы, тогда сокращению подлежит общая для критических путей работа. Если критические пути не имеют общих работ, то на каждом из них находится
работа с наименьшим КДЗ.
196
3. Сокращаем продолжительность этой работы (этих работ) на
такую величину, чтобы она (они) достигла (и) минимальной продолжительности dij или образовался новый критический путь (полный
резерв времени одной из некритических работ станет равным нулю).
4. Для нового варианта сетевого графика определяем критический путь Lкр, его продолжительность tкр, резервы времени некритических работ сетевого графика и затраты на реализацию проекта С.
5. Проверяем, все ли выбранные работы критических путей достигли минимальной продолжительности и уменьшилось ли критическое время выполнения проекта. Если достигли, то задача решена.
Сокращение продолжительности некритических работ увеличивает
стоимость выполнения всего комплекса, не влияя на длину критического пути. При недостижении результата, необходимо перейти к п. 2
данного алгоритма.
Пример 4. Проект представлен сетевым графиком (рис. 33).
Известны значения параметров: максимальная величина затрат
по работам С01=54 руб., С02=46 руб., С12=65 руб., С13=44 руб.,
С24=33руб., С34=57 руб.; минимальная величина затрат по работам
с01=34руб., с02=26 руб., с12=44 руб., с13=36 руб., с24=24руб.,
с34=27 руб.; минимально возможное время выполнения работ d01=4,
d02=6, d12=5, d13=4, d24=3, d34=7.
Требуется найти такие tpj, tij, чтобы:
– затраты на реализацию проекта были минимальными;
– время выполнения всего комплекса работ было минимальным;
– продолжительность выполнения каждой работы была не
меньше заданного значения параметра dij.
Решение
1. Определяем КДЗ для каждой работы по формуле (31):
h01 
C01  c01 54  34
 10;

D01  d 01
64
h02 
C02  c02 46  26
 5;

D02  d 02 10  6
h12 
C12  c12 65  44

 3;
D12  d12 12  5
h13 
C13  c13 44  36

 2;
D13  d13
84
h24 
C24  c24 33  24

 3;
D24  d 24
63
h34 
C34  c34 57  27

 15.
D34  d 34
97
197
2. На основании сетевого графика, представленного на рис.33,
критический путь Lкр – 0-1-2-3-4, его продолжительность tкр = 27.
Затраты на реализацию проекта составляют
С = c01+ c02 + c12+c13+ c24+ c34=34+26 +44 +36 +24+27=
=191руб.
3. Критический путь проекта 0-1-2-3-4 включает КДЗ h01, h12, h23,
h34. КДЗ, принадлежащий к критическому пути, имеет наименьшее
значение h12 = 3.
4. Сокращаем продолжительность работы (1, 2) с 12 до 5 временных единиц.
5. Строим новый сетевой график (рис. 40).
0
0
0
10[4; 1]
0
6[0; 0]
6
5[3; 0]
0
1
6
3
11 14
2
8[0; 0]
6[6; 6]
0[0; 0]
9[0; 0]
0
23 23
4
0
14 14
3
Рис. 40. Новый сетевой график для примера 4
Затраты на реализацию проекта на рис. 40 составляют
С = c01+ c02 + C12+c13+ c24+ c34=34+26 +65 +36 +24+27 =
= 212руб.
Исходя из рис. 40, можно определить, что образовался новый
критический путь 0-1-3-4. На основе этого необходимо подобрать
время работы t12 таким образом, чтобы на сетевом графике появились
два критических пути: 0-1-2-3-4 и 0-1-3-4. В этом случае
t01 + t12 + t23 + t34 = t01 + t13 + t34.
Тогда
198
t12 = t01 + t13 + t34 – (t01 + t23 + t34);
t12 = 6 + 8 + 9 – (6 + 0 + 9) = 8.
6. Строим новый сетевой график (рис. 41).
0
0
0
10[4; 4]
0
6[0; 0]
6
8[0; 0]
0
1
6
0
14 14
2
8[0; 0]
6[3; 3]
0[0; 0]
9[0; 0]
0
23 23
4
0
14 14
3
Рис. 41. Оптимизированный сетевой график по стоимости
Затраты на реализацию проекта на рис. 41 составляют
С = c01+ c02 + (С12– h12[t12 – d12])+c13+ c24+ c34=34+26 +
+ (65 – 3[8 – 5]) +36 +24+27 = 203руб.
Сетевые графики, представленные на рис. 40 и рис. 41, имеют
одинаковое критическое время tкр = 23. При этом себестоимость реализации проекта на рис.41 меньше, следовательно, этот сетевой график является оптимизированным по стоимости.
Задача 4. Оптимизация стоимости проекта при фиксированной
величине критического пути. Пусть задан сетевой график выполнения проекта G = (E, e ). Известны продолжительности выполнения
работ и их стоимость в срочном режиме (dij, Сij). Для них определены
критическое время tкр и максимальная стоимость выполнения проекта
С. Коэффициенты дополнительных затрат hij для каждой работы известны. Необходимо минимизировать стоимость проекта при фиксированном сроке t0 его выполнения за счет увеличения времени выполнения отдельных работ.
Математическая формализация задачи 4 представлена в следующем виде.
Целевая функция проекта имеет вид
F(С) =  [Cij – hij(tij – dij)] (min).
(32)
i, j e
199
Ограничение, определяющее, что ранний срок свершения последнего события должен быть равен tкр:
tpn = tкр.
(33)
Ограничение, показывающее, что продолжительность каждой
работы должна быть не менее минимально возможной ее продолжительности:
tij  dij; (i, j) e .
(34)
Ограничения, обеспечивающие выполнение условий предшествования работ, т.е. время начала выполнения каждой работы должно
быть не меньше времени окончания непосредственно предшествующих ей работ:
tpj  tpi + tij.
(35)
Ограничения, обусловливающие неотрицательность вычисляемых значений:
tij  0, tpi  0, tpj  0, (i, j) e .
(36)
Сформулированная задача относится к классу задач линейного
программирования и может быть решена симплексным методом.
Пример 5. Проект представлен сетевым графиком (рис. 42).
Известны значения параметров: максимальная величина затрат
по работам С01=54 руб., С02=46 руб., С12=65 руб., С13=44 руб.,
С24=33руб., С34=57 руб.; минимально возможное время выполнения работ d01=4, d02=6, d12=5, d13=4, d24=3, d34=7; КДЗ всех работ h01 = 10, h02 = 5, h12= 3, h13 = 2, h24 = 3, h34 = 15; срок реализации
проекта t0 = 25.
Требуется найти такие tpj, tij, чтобы:
– затраты на реализацию проекта были минимальными;
– продолжительность выполнения каждой работы была не
меньше заданного значения параметра dij.
200
0
0
0
6[3; 3]
0
4[0; 0]
4
9
5[0; 0]
0
1
4
0
2
3[4; 4]
9
0[0; 0]
4[1; 1]
7[0; 0]
9
0
3
0
16 16
4
9
Рис. 42. Исходный сетевой график к примеру 5
Р е ш е н и е . Себестоимость
(рис. 42)
реализации
исходного
проекта
С = C01 + C02 + C12 + C13 + C24 + C34 = 54 + 46 + 65 + 44 + 33 + 57 =
= 299 руб.
Целевая функция проекта (32)
F(С)min = C01 – h01(t01 – d01) + C02 – h02(t02 – d02) + C12 –
–h12(t12 – d12) + C13 – h13(t13 – d13) + C24 – h24(t24 – d24) +
+ C34 – h34(t34 – d34).
Подставляя в целевую функцию исходные данные, получаем
F(С)min = 54 – 10(t01 – 4) + 46 – 5(t02 – 6) + 65 – 3(t12 – 5) +
+ 44 – 2(t13 – 4) + 33 – 3(t24 – 3) + 57 – 15(t34 – 7).
Ограничение (33) имеет вид
tp4 = 25.
Ограничение (34)
t01  4; t02  6; t12  5; t13  4; t24  3; t34  7.
Ограничения (35)
tp4  tp2 + t24; tp4  tp3 + t34; tp3  tp2 + t23; tp3  tp1 + t13;
tp2  tp0 + t02; tp2  tp1 + t12; tp1  tp0 + t01.
201
Требования (36) – определяемые значения переменных – должны быть неотрицательными:
tp0  0; tp1  0; tp2  0; tp3  0; tp4  0;
t010; t020; t120; t130; t23=0; t240; t340.
После решения данной задачи симплексным методом получены
результаты
tp0 = 0; tp1 = 4; tp2 = 9; tp3 = 9; tp4 = 25;
t01=4; t02=9; t12=5; t13=5; t23=0; t24=16; t34=16.
F(С)min =108 руб.
Оптимизированный сетевой график к примеру 5 представлен на
рис. 43.
0
0
0
9[0; 0]
0
4[0; 0]
4
9
5[0; 0]
0
1
4
0
2
16[0; 0]
9
0[0; 0]
5[0; 0]
16[0; 0]
9
0
3
0
25 25
4
9
Рис. 43. Оптимизированный сетевой график к примеру 5
Таким образом, чтобы выполнить проект за заданное время
t0=25, необходимо минимально вложить 108 руб. Все работы являются критическими, так как их продолжительность достигает наибольших возможных значений. Ни одно событие, ни одна работа не
имеет резерва. Такой план выполнения работ называется безрезервным.
Контрольные вопросы
1. На каких принципах и методах базируется оптимизация проекта организационного управления по времени?
2. На каких принципах и методах основывается оптимизация
проекта организационного управления по ресурсам?
3. На каких принципах и методах базируется оптимизация проекта организационного управления по стоимости?
202
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1. Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.И. Аверченков, Е.Е. Ваинмаер. – Брянск: БГТУ, 2004. – 293 с.
2. Аверченков, В.И. Менеджмент персонала: учеб. пособие /
В.И. Аверченков, В.И. Митюгин, С.В. Аверченков. – Брянск: БГТУ,
1999. – 108 с.
3. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
4. Беляев, А.А. Системология организации: учебник / под. ред.
Э.М. Короткова. А.А. Беляев – М.: ИНФРА-М, 2000. – 182 с.
5. Гибсон, Дж. Организация: поведение, структура, процессы:
[пер. с англ.] / Дж. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Даннелли. – М.:
ИНФРА, 2000.
6. Давид, Марка. Методология структурного анализа и проектирования: [пер. с англ.]/Давид Марка, Клемент МакГоуэн –
М.:1993,–240 с.
7. Исследование операций в экономике: учеб. пособие /
Н.Ш. Кремер, Б.А. Путко, И.М. Тришин, М.Н. Фридман; под ред.
Н.Ш. Кремера. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.
8. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления. –
М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
9. Кастельс, М. Информационная эпоха: Экономика, общество и
культура: монография: [пер. с англ.] / под науч. ред. О.И. Шкаратана.
– М.: ГУВШЭ, 2000. – 606 с.
10. Кожин, А.П. Математические методы в планировании и
управлении грузовыми автомобильными перевозками: учеб. для вузов / А.П. Кожин, В.Н. Мезенцев – М.: Транспорт, 1994. – 304 с.
11. Коренченко, Р.А. Общая теория организации: учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286 с.
12. Кузнецов, А.В. Экономико-математические методы и модели: учеб. пособие. / А.В. Кузнецов, Н.И. Холод, Я.Н. Жихар [и др.] –
Минск: БГЭУ, 2000. – 412 с.
13. Мильнер, Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998.
203
14. Мушик, Э. Методы принятия технических решений: [пер. с
нем.] / Э. Мушик, П. Мюллер – М.: Мир, 1990. – 208 с.
15. Петросян,Л.А. Введение в системный анализ: учеб. пособие
/ Л.А.Петросяна. В.А.Губанов, В.В.Захаров, А.Н.Коваленко; под
ред. Л.А.Петросяна. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1988. – 232 с.
16. Смирнов, Э.А. Теория организации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2004. – 248 с.
17. Теория организации: учеб. для вузов / Минобразование РФ;
под общ. ред. В.Г. Алиева. – М.: Экономика, 2003. – 431 с.
18. Трояновский, В.М. Математическое моделирование в менеджменте: учеб. пособие. – М.: Изд-во РДЛ, 2000. – 256 с.
19. Управление организацией: учебник / под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А, Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002. –
669с.
20. Хант, Джон. Управление людьми в компаниях: руководство
для менеджера: [пер. с англ.] – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – 354 с.
21. Шеметов, П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2004. – 176 с.
Дополнительная
22. Арис, Р. Дискретное динамическое программирование. Введение в оптимизацию многошаговых процессов: / пер. с англ.
Ю.П.Плотникова; под ред. Б.Т.Поляка. – М.: Мир, 1969. – 171 с.
23. Бусленко, Н.П. Моделирование сложных систем. – М.: Наука,
1978. – 399 с.
24. Вагнер, Г. Основы исследования операций: в 3 т.: [пер. с
англ.]. – М.: Мир. – Т.1, 1972. – 335 с.; Т.2, 1973. – 488 с.; Т.3., 1973. –
501 с.
25. Винер, Н. Нелинейные задачи в теории случайных процессов:
[пер с англ.] / под ред. Ю.Л. Климонтовича. – М.: Иностр. лит-ра,
1961. – 159 с.
26. Ермольев, Ю.М. Экстремальные задачи на графах /
Ю.М. Ермолаев, И.М. Мельник. – Киев: Наукова думка, 1968. – 174 с.
27. Ивахненко, А.Г. Принятие решений на основе самоорганизации / А.Г. Ивахненко, Ю.П. Зайченко, В.Д. Дмитров – М.: Сов. радио,
1976. – 280 с.
204
28. Интрилигатор, М. Математические методы оптимизации и
экономическая теория: [пер. с англ.] / под ред. А.А. Канюса. – М.:
Прогресс, 1975. – 606 с.
29. Кофман, А. Массовое обслуживание. Теория и приложения /
пер. с франц. В.И. Неймана, В.П. Швальба. – М.: Мир, 1965. – 302 с.
30. Методы алгоритмизации непрерывных производственных
процессов / под ред. В.В. Иванова. – М.: Наука, 1975. – 400 с.
31. Михалевич, В.С. Последовательные схемы оптимизации в задачах упорядочения выполнения работ / В.С. Михалевич, В.В. Шкурба. – Кибернетика, 1966, – №6. – С. 43-51.
32. Моцкус, И.Б. Многоэкстремальные задачи в проектировании.
Статистические решения. Усиление локальных методов. Эвристические способности человека. – М.: Наука, 1967. – 215 с.
33. Понтрягин, Л.С. Математическая теория оптимальных процессов. – М.: Наука, 1976. – 392 с.
34. Спиди, К. Теория управления. Идентификация и оптимальное
управление / К. Спиди, Р. Браун, Дж. Гудвин; пер. с англ. Ю.Ф. Ничатова. / – М.: Мир, 1973. – 248 с.
35. Уайлд, Д. Дж. Методы поиска экстремума: [пер. с англ.] / под
ред. Фельдбаума. – М.: Наука, 1967. – 267 с.
205
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие………………………………………………………...
1.Системы организационного управления……………………….
1.1.Типы систем организационного управления……………..
1.2.Современные подходы к изучению систем
организационного управления ………………………………....
1.3.Свойства и законы организационных систем ………..…...
1.3.1.Основные свойства организационных систем ………..
1.3.2. Законы организации систем ………………..………….
1.4. Функции и стили систем организационного управления...
1.5. Структура организационного управления ………………..
1.6. Количественная оценка структуры организационного
управления…………………………………………………….....
2. Логические основы и модели системного анализа……………
2.1. Основные понятия…………………………………………..
2.2. Принципы системного подхода…………………………….
2.3. Децентрализованная система управления…………………
2.4. Централизованная система управления……………………
2.5. Централизованная рассредоточенная система
управления………………………………………………………..
2.6. Иерархическая система управления……………………….
3. Управление в организационных системах………………….….
3.1. Формирование целей, пути их достижения и
необходимые ресурсы ………………………………………......
3.2. Построение дерева целей решения экономических и
производственных проблем……………………………………..
4. Методы экспертных оценок ……………………………………
4.1 Метод «Дельфи»..……………………………………………
4.2. Метод коллективной генерации идей…….…………..........
4.3. Анкетный метод ……………………………………………
4.4. Порядок проведения экспертных опросов и содержание
их отдельных этапов ………………..…………………………..
4.5. Теория игр …………………………………….……….........
4.6. Методы экономических индикаторов и индексов………..
5. Управленческие решения и их характеристики……………….
5.1. Структуризация принятия решений………………………..
206
3
5
6
10
14
14
16
28
40
51
56
57
64
69
70
71
72
75
76
91
101
103
105
105
111
120
130
136
136
5.2. Построения дерева решений………………………………..
5.3. Численная оценка решений………………………………...
6. Сетевое планирование и управление…………………………...
6.1. Правила построения сети…………………………………...
6.2. Методы расчета параметров сетей…………………………
7. Решение оптимизационных задач сетевого планирования…...
7.1. Оптимизация проекта по времени………………………….
7.2. Оптимизация проекта по ресурсам………………………...
7.3. Оптимизация проекта по стоимости……………………….
Список использованной и рекомендуемой литературы…………
139
153
172
174
177
183
183
190
195
203
207
Учебное издание
ВЛАДИМИР ИВАНОВИЧ АВЕРЧЕНКОВ
ВИКТОР ВИКТОРОВИЧ ЕРОХИН
СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
Подписано в печать 21.11.11.
Электронное издание для распространения через Интернет.
208
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
502
Размер файла
2 102 Кб
Теги
686
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа