close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

236.Управление качеством

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêèé ãîñóäàðñòâåííûé óíèâåðñèòåò
Âûñøàÿ øêîëà ìåíåäæìåíòà
Ä. Â. Îâñÿíêî
ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÊÀ×ÅÑÒÂÎÌ
Ó÷åáíîå ïîñîáèå
Èçäàòåëüñòâî «Âûñøàÿ øêîëà ìåíåäæìåíòà»
2011
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 65.018
ББК 65.050.2
О34
Рецензенты: д.э.н., проф. В. М. Макаров,
С.-Петерб. гос. политехнический ун-т;
д.э.н. Л. Е. Скрипко, ООО «ТЮФ Интернационал РУС»,
ведущий аудитор
Печатается по решению учебно-методической комиссии
Высшей школы менеджмента СПбГУ
О34
Овсянко Д. В.
Управление качеством / Д. В. Овсянко; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. —
204 с.
ISBN 978-5-9924-0061-8
В учебном пособии рассматриваются современные подходы к проблемам
качества и управления качеством. Представлены модели, которые применяются для анализа и оценки качества, модели управления качеством в
организациях, инструментарий создания и обеспечения функционирования
системы менеджмента качества, а также изучаются вопросы экономики
качества. Особое внимание уделяется проблемам стратегии качества, а не
техническим вопросам организации системы менеджмента качества.
В основе пособия лежит концепция управления комплексным качеством
(Total Quality Management — TQM). Адекватное применение моделей TQM
позволяет компаниям добиться как минимум паритета в глобализующейся
экономике России.
Учебное пособие адресовано студентам программы бакалавриата по направлению 080200 «Менеджмент» и слушателям программ MBA, а также
топ-менеджерам компаний, работающих как в сфере материального производства, так и в сфере услуг.
ББК 65.050.2
ISBN 978-5-9924-0061-8
© Д. В. Овсянко, 2011
© Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2011
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ñîäåðæàíèå
Предисловие ................................................................................................4
Введение ......................................................................................................7
Тема 1. Качество продуктов и услуг ............................................................ 13
1.1. Сущность понятия качества .............................................................. 13
1.2. Эволюция философии качества ......................................................... 16
1.3. Элементы и аспекты качества ........................................................... 19
1.4. Различные измерения качества ......................................................... 31
1.5. Качество как источник конкурентного преимущества ......................... 34
Вопросы и задания к теме 1 ............................................................. 36
Тема 2. Потребители и качество .................................................................. 37
2.1. Классификация потребителей. Внешние и внутренние потребители ...... 37
2.2. Нужды потребителей и их удовлетворение ......................................... 44
2.3. Воспринимаемое качество продуктов и услуг...................................... 51
Вопросы и задания к теме 2 ............................................................. 64
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством .................... 65
3.1. Формирование современного подхода
к обеспечению качества в ХХ столетии............................................. 66
3.2. Эдвард Деминг и Джозеф Джуран — теоретики управления качеством .... 81
3.3. «Новая модель» управления компанией ............................................. 96
Вопросы и задания к теме 3 ........................................................... 106
Тема 4. Основные элементы стратегии качества ........................................ 107
4.1. Стратегия и качество ..................................................................... 107
4.2. Стратегия качества и ее основные элементы ..................................... 110
4.3. Управление качеством на основе использования «модели разрывов»... 124
Вопросы и задания к теме 4 ........................................................... 132
Тема 5. Экономика качества ....................................................................
5.1. Влияние качества на экономику компании ......................................
5.2. Экономические категории качества
и традиционная точка зрения на стоимость качества ........................
5.3. Затраты на качество и их классификация ........................................
Вопросы и задания к теме 5 ...........................................................
133
133
138
142
152
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества ....................................... 153
6.1. Семь базовых инструментов контроля качества ................................ 153
6.2. Непрерывный процесс улучшения качества ...................................... 173
6.3. Аналитические инструменты улучшения качества ............................ 181
6.4. Проектирование для качества ......................................................... 185
Вопросы и задания к теме 6 ........................................................... 196
Список литературы .............................................................................. 197
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ïðåäèñëîâèå
Предметом изучения в курсе «Управление качеством» являются современные представления о качестве и моделях, которые используются для анализа
и оценки качества, стратегиях качества, моделях управления качеством в современной организации, инструментах создания и обеспечения функционирования системы менеджмента качества, факторах влияния и эффективности
управления комплексным качеством (Total Quality Management — TQM).
В рамках курса рассматриваются место качества в обеспечении конкурентоспособности компаний в условиях глобализации современных рынков,
основы общей концепции менеджмента качества, интерпретация этих элементов применительно к стандарту ISO 9000, методы и подходы к формированию системы менеджмента качества и проблемы интеграции системы
менеджмента качества в систему управления компанией.
Актуальность курса «Управление качеством» определяется ростом конкурентности современных глобальных рынков, углубляющейся интеграцией
России и российских компаний в систему международного разделения труда
и накопившимся отставанием российских производителей от требований,
которые предъявляет к качеству продуктов и услуг глобальный рынок.
В рамках данного курса автор исходит из того, что проблематика качества
является неотъемлемой частью общей проблематики стратегического управления компанией. Это означает, что вся идеология управления комплексным
качеством должна применяться исключительно с целью реализации общей
стратегии компании. Иными словами, создание системы менеджмента качества на основе концепции TQM при активном использовании семейства
стандартов ISO 9000 имеет смысл только в контексте комплекса мероприятий
по реализации некоторой стратегии компании, достижения определенных
стратегических целей.
Настоящее пособие представляет собой попытку обобщить опыт преподавания учебного курса «Управление качеством» студентам и слушателям
разных программ Высшей школы менеджмента СПбГУ. Предлагаемый курс
ориентирован на:
♦ освоение слушателями современных представлений о том, что такое
качество продуктов и услуг;
♦ формирование у слушателей основ знаний и навыков по определению
понятия качества для целевых потребителей в конкретных условиях
современного бизнеса;
♦ освоение слушателями основных принципов и инструментов, необходимых для создания и функционирования системы управления качеством в разнообразных организациях.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предисловие
В результате изучения курса слушатели должны хорошо представлять
себе, что такое качество в его современном понимании, почему для компаний,
оперирующих как на глобальном, так и на отечественном рынках, формирование современной системы качества является необходимым компонентом
общей стратегии фирмы, какие элементы включаются в современную стратегию качества и каков инструментарий, применяемый в рамках формирования этой стратегии.
Важнейшим фактором, определяющим развитие и становление современных систем качества, является семейство стандартов качества ISO 9000,
которые призваны помочь компаниям выйти на конкурентоспособный уровень деятельности. Добросовестное применение этих стандартов выступает
сегодня одним из условий конкурентного паритета для компаний, действующих в сфере как материального производства, так и услуг. Следует, однако,
понимать, что любые стандарты отражают накопленный и обобщенный опыт,
наработанный ведущими мировыми компаниями на некоторый момент. Поскольку лидеры продолжают работу, а конкуренция за лидирующие позиции
никогда не заканчивается, любая конкретная версия стандартов неизбежно
устаревает уже к моменту своего официального появления. Поэтому работа
над совершенствованием стандартов серии ISO 9000 ведется непрерывно. Так,
очередная версия стандарта ISO 9000 появилась в 2008 г.
Значительно более устойчивой (хотя и менее конкретной) основой для
освоения современных идей, связанных с управлением качеством, является
общая концепция TQM, разработанная в трудах классиков и значительно
усовершенствованная в ходе более поздних исследований и обобщения практического опыта. Поэтому именно эта концепция рассматривается в настоящем пособии как базовая теоретическая модель.
Данное пособие должно помочь менеджерам российских компаний освоить
необходимый для них круг знаний и навыков в области управления качеством.
Поэтому здесь не рассматривается ряд конкретных методик и инструментов,
которые необходимы для специалистов в области управления качеством. Вместо этого упор сделан на концептуальных вопросах создания систем менеджмента качества и их интеграции в общую систему управления компанией.
В результате изучения дисциплины «Управление качеством» у слушателей
должны сформироваться четкие представления и навыки, обеспечивающие
возможность:
♦ определять роль и место управления качеством в системе управления
организацией;
♦ формулировать понятие качества для своей компании с точки зрения
удовлетворения запросов ее целевых потребителей;
♦ интерпретировать для конкретных условий понятие воспринимаемого
качества комплекса «продукт — услуга» для целевых потребителей;
♦ применять основные принципы современной концепции управления
качеством;
♦ понимать место управления качеством в стратегии компании и уметь
адекватно применять основные элементы стратегии качества;
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предисловие
♦ владеть общими представлениями и навыками использования основных
инструментов реализации политики и стратегии качества в организациях;
♦ иметь общее представление об экономике качества и владеть навыками
оценки затрат и потерь, связанных с качеством, и выгод, связанных с
улучшением управления качеством.
Учебное пособие состоит из предисловия, введения, шести тем, заключения и списка литературы. Введение посвящено общей проблематике качества,
предыстории проблемы и роли качества в обеспечении конкурентоспособности современного бизнеса.
Первая тема посвящена анализу понятия качества и его развития по
мере изменения исторического и экономического контекста применительно
к продуктам и услугам, рассмотрению наборов стандартных характеристик
качества, опираясь на которые поставщик может описывать свои продукты
и услуги, технического и функционального аспектов качества комплекса
продукт-услуга, а также роли различных составляющих качества как источника конкурентных преимуществ.
Во второй теме анализируется субъективный аспект качества. Поскольку
современное понимание качества предполагает рассмотрение его прежде
всего как способности продуктов и услуг удовлетворять потребности и ожидания целевых потребителей, постольку субъективный аспект при оценке
качества играет важнейшую роль.
В третьей теме описана последовательность этапов формирования современного подхода к управлению качеством в контексте исторического развития общественного производства. Дана краткая характеристика вклада в
развитие современного подхода к управлению качеством некоторых наиболее
известных ученых. В ней также излагаются современные взгляды на управление качеством в организациях.
Четвертая тема посвящена рассмотрению различных аспектов стратегии
качества. При этом внимание уделяется как элементам стратегии качества,
характеризующим функционирование системы менеджмента качества, так
и содержательным компонентам стратегии, которые определяют (или должны определять) поведение компании на целевых рынках.
В пятой теме обсуждаются подходы к анализу экономики качества. В центре внимания — проблема измерения и оценки затрат на обеспечение качества
и потерь, связанных с недостаточным (несоответствующим) качеством.
Наконец, в шестой теме рассмотрены различные инструменты и методы,
применяемые для обеспечения и улучшения качества. В частности, описываются семь базовых инструментов контроля качества, этапы непрерывного
процесса улучшения качества, некоторые аналитические инструменты, нашедшие широкое применение в технологии управления качеством, и подход
к проектированию улучшений в продуктах и услугах, основанный на использовании методики функционального развертывания качества.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ââåäåíèå
В условиях современной развивающейся российской экономики и бурной
интеграции большинства ее секторов в мировую экономическую систему
освоение и активное применение основных концепций и методов регулярного менеджмента стали условием выживания и конкурентного успеха для
большинства российских компаний. Этот процесс начался в первой половине 1990-х гг. и последовательно охватывал различные аспекты деятельности
компаний. Вначале молодой российский бизнес осваивал комплекс базовых
навыков, без наличия которых выживание в формирующейся рыночной
экономике невозможно в принципе. Речь шла об элементарном бухгалтерском учете и маркетинге.
Однако, чем дальше росли и развивались российские компании, чем активнее они адаптировались к реалиям отечественного и мирового рынка,
тем активнее менеджмент стал переходить от основ выживания к основам
конкурентоспособности и в значительной степени, — ко все более продвинутым подходам, связанным с формированием устойчивых конкурентных
преимуществ. Именно этим объясняется тот факт, что российские компании
все активнее применяют современные подходы к формированию долгосрочных стратегий и выстраиванию систем стратегического управления.
Процесс стратегического управления помогает организациям определять,
чего они намереваются добиваться, как они собираются обеспечивать достижение желаемых результатов и активно управлять действиями по реализации сформированной стратегии. Сегодня для компаний это стало значительно важнее, чем несколько лет назад. Глобальная экономика — экономика, в которой продукты (продукты и услуги) легко перемещаются
между народами, — давит на фирмы, заставляя их становиться более конкурентоспособными. Компании, демонстрирующие высокую конкурентоспособность, предлагают потребителям продукты, которые имеют для них
более высокую ценность, что часто позволяет фирмам получать более чем
среднюю прибыль.
Качество стало универсальной темой в глобальной экономике еще в
1980–90-е гг. и продолжает обострять конкурентную динамику во многих
отраслях. Сегодня качество продукта важно для всех групп отраслей как
материального производства, так и сферы услуг и является необходимым
условием успешной реализации стратегии большинства компаний.
Без обеспечения качества продуктов или услуг не может быть достигнута стратегическая конкурентоспособность. Только качество гарантирует,
что фирма добьется стратегической конкурентоспособности и получит вы7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
сокую прибыль. В глобальной экономике одним из отражений этой тенденции стали разработка и широкое внедрение стандартов серии ISO 9000.
Сертификация системы менеджмента качества компаний на основе этих
стандартов ныне является базовым условием, определяющим возможность
успешно конкурировать на мировых рынках.
Сегодня проблема качества активно перемещается из сферы бизнеса в
сферу деятельности организаций общественного сектора. Управление качеством становится общепринятым аспектом деятельности организаций здравоохранения, образования, государственного и муниципального управления
и т.п.
Исследования последних лет (см., например, результаты осуществленного журналом «Эксперт Северо-Запад» проекта «Петербургский менеджмент:
модели роста 2005» (№ 9, от 6 марта 2006 г.) показывают, что качество стало одним из важнейших факторов, определяющих успех отечественных
компаний. Ведущие представители крупного, среднего и даже малого бизнеса достаточно быстро осознают насущную необходимость выхода на мировой уровень качества в кратчайшие сроки.
По официальным данным организации ISO, к декабрю 2003 г. в России
было выдано 2118 сертификатов ISO 9001. Это почти в 2 раза меньше, чем,
например, в Польше (4127), почти в 4 раза меньше, чем в Венгрии (7921) и
в 45 раз меньше, чем в Китае (96715). Однако фактическое положение с
управлением качеством в России явно не соответствует ее потенциалу и
амбициям. Правда за последние годы ситуация меняется. Так по данным
глобального обзора [The ISO Survey–2008] количество выданных сертификатов в РФ к 2008 г. выросло до 16051, что, впрочем, тоже немного.
Как утверждали основоположники современной концепции качества и
ведущие мировые авторитеты в этой области в 1980–90-е гг. Э. Деминг и
Дж. Джуран, качество — это критический компонент для достижения
конкурентных преимуществ или недопущения получения таких преимуществ конкурентами. Например, исследования, проведенные Институтом
стратегического планирования в конце 80-х гг. ХХ столетия на основе данных по 1200 компаниям, продемонстрировали, что:
♦ фирмы, имеющие высококачественные продукты или услуги, часто
контролируют значительную долю рынка;
♦ качество позитивно влияет на высокую отдачу на инвестированный
капитал;
♦ фирмы с высококачественной продукцией часто могут назначать более
высокую цену, чем их конкуренты.
Глобальная тенденция развития мировых рынков в последней четверти
XX столетия — перемещение акцентов конкуренции с цены на качество
продуктов и услуг. Она имеет достаточно глубокие корни и связана с общим
обострением конкуренции, стабильным избытком производственных мощностей над платежеспособным спросом, устойчивым ростом благосостояния
населения и значительным повышением статуса качества в сознании совре8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
менного человека. Такой тренд привел к значительному усложнению мирового рынка. Для успешной работы компаниям стало недостаточно производить ту продукцию, которую они умели и привыкли делать. Для достижения успеха стало необходимо изучать рынок, ожидания и предпочтения
потребителей и своевременно реагировать на их изменения.
Кроме того, учитывая обостряющееся конкурентное соперничество, производители были вынуждены постоянно искать новых потребителей, новые
товары, новые рынки. Но, поскольку это научились делать все основные
игроки на рынках, то каждый, кто хочет проникнуть на эти рынки, удержаться и процветать на них, должен использовать все возможные средства
для того, чтобы постоянно одерживать верх в конкурентной борьбе.
Эти обстоятельства привели к широкому распространению исследований
рынка и активной деятельности компаний по выявлению и удовлетворению
разнообразных запросов потребителей. В итоге компании вынуждены были
переключить свое внимание с преимущественно производства продукта на
разнообразную и сложную деятельность по удовлетворению ожиданий потребителей продуктов и услуг. Потребителя не волнуют процессы производства.
Его интересует только то, насколько хороши предлагаемые ему продукт или
услуга, в какой степени они удовлетворяют его нужды и потребности, соответствует ли они его ожиданиям и сколько при этом стоят, т. е. качество.
Удовлетворение потребностей потребителя в конечном итоге является
ключевым фактором успешной деятельности компании на рынке. Качество
продукта или услуги — необходимое условие успеха в конкурентной борьбе.
Особое значение проблема качества приобрела для современной российской
экономики. Не секрет, что крах Советского Союза в немалой степени был
предрешен почти полной неконкурентоспособностью советской экономики
как по издержкам, так и по качеству, которая стала очевидна уже к концу
1960-х гг. Попытки проведения косыгинских реформ были связаны именно
с этим фактом. Только стремительный рост цен на нефть и другие сырьевые
ресурсы, а также своевременное открытие и освоение огромных месторождений полезных ископаемых позволили стране продержаться еще тридцать
лет. Однако тем дальше ушел вперед остальной мир и тем сложнее стало
российским компаниям догонять ведущих мировых производителей.
Низкое качество российской продукции и утрата конкурентоспособности
на мировых рынках явились естественным следствием существовавшей в
СССР бесконкурентной системы функционирования народного хозяйства.
Формирование народнохозяйственного комплекса как «единой гигантской
фабрики», как целостной всеохватывающей организации привело к полной
атрофии работы на внешнего потребителя, традиционной для всех развитых
стран. Заклинания и призывы повышать качество производимой продукции
и все лучше удовлетворять возраставшие потребности советского народа не
оказывали заметного влияния на проблему. Факт чудовищного отставания
от современных стандартов качества стал очевиден для широких кругов
российского населения только после того, как в России начала формиро9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
ваться рыночная экономика и зарубежные товары получили доступ на российский рынок. Шок, который испытали буквально все отрасли российской
экономики, был связан с тем, что она вся в целом, за исключением добывающих и некоторых других сырьевых отраслей, оказалась неконкурентоспособной даже на внутреннем рынке, причем не только по качеству, но и
по издержкам.
Изменение политико-экономической ситуации в России автоматически
не сняло проблемы, связанные с качеством отечественной продукции, поскольку они имеют глубокие корни и достаточно прочные материальные и
психологические предпосылки. Кризис и девальвация 1998 г. временно
«вымели» с российского рынка импортную продукцию и расчистили рынок
для отечественных производителей. Однако большинство из них, используя
возможности импортозамещения, оказались не готовы к росту благосостояния и покупательной способности отечественных потребителей. Поэтому,
как только потребители восстановили свои возможности, стало очевидно,
что по большинству позиций импорт начал стремительное наступление.
Т. Гурова и А. Ивантер в статье «Да здравствует кризис!» отмечали, что
«главной проблемой 2001 года оказался импорт… Рост внутреннего выпуска
многократно превышал рост экспорта, однако импорт рос еще быстрее.
В первой половине прошлого года объемы импорта выросли почти скачком
более чем на 30% — с 3,5 до 4,75 млрд долларов в месяц. По итогам года
рост импорта как минимум раз в шесть-семь опередил рост выпуска, “съев”
большую часть прироста внутреннего спроса и оставив нам для внутреннего
развития лишь маржу, заработанную российскими торговцами… Чем объясняется такая стремительная победа импорта?.. Ответ на микроуровне
очевиден — мы не умеем производить ни дешево, ни качественно» (курсив
наш. — Д. О.) [Гурова, Ивантер, 2002, с. 14–20].
Цитируемая статья была написана после завершения кризиса 1998 г.
Однако на фоне кризиса, разразившегося в 2008 г., в условиях начала стабилизации и постепенного улучшения ситуации в глобальной и национальной экономике, опять появляются публикации, в которых авторы вполне
резонно утверждают, что «компаниям нужно учитывать нынешние особенности спроса. Главная из них — рациональность: потребитель стал строже
относиться к качеству товаров. В такой ситуации сохранение и улучшение
качества продукции без радикального увеличения издержек — ключевая
задача компаний» [Москаленко, 2010, с. 44–49].
Но прошедшее десятилетие не прошло даром. Если после кризиса 1998 г.
о проблеме качества писали вообще, то сегодня разговор идет на значительно более конкретном уровне — не просто о качестве, а об обеспечении российскими компаниями операционного преимущества или хотя бы паритета
с зарубежными конкурентами. В частности, речь идет о том, чтобы адекватное качество формировалось без заметного роста издержек. Как отмечает
Л. Москаленко, решить эту задачу непросто: «Производители потребительских товаров в России полностью или частично работают на подорожавшем
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
импортном сырье и комплектующих. Более того, у тех, кто стремится выпускать более качественные товары, использование импорта неуклонно
растет» [Москаленко, 2010, с. 44–49]. Поэтому проблемы конкурентоспособности не ограничиваются только качеством. Не менее важна и проблема
параллельного обеспечения снижения или хотя бы стабилизации издержек.
Основными способами решения всех этих проблем являются разнообразные
методы улучшения организации операционных процессов и правильное
планирование и обеспечение качества. Учебный курс «Управление качеством»
затрагивает только проблематику качества в работе компаний.
В рыночной экономике определяющие требования к качеству продукта
выдвигаются рынком. Потребители могут выбирать поставщика продукта
или услуги. Для того чтобы эта возможность стала реальностью, необходимо, однако, чтобы им было из чего выбирать. Допуск на российский рынок
широкого ассортимента товаров мировых производителей предоставил потребителю соответствующий выбор.
На современном этапе развития глобальной экономики обеспечение производства качественного продукта — это непременное условие выживания
в конкурентной борьбе фирм-производителей. Кроме того, в национальном
плане это — условие завоевания и удержания Россией позиции ведущей,
конкурентоспособной державы. Альтернативой может быть только ее превращение в сырьевой придаток развитых стран западного мира.
С незапамятных времен человека волновали проблемы низкого качества
продуктов и их последствия. Доказательством этого служат дошедшие до
нашего времени документальные и археологические свидетельства. Так, в
кодексе царя Хаммурапи (приблизительно 1750 г. до н.э.) было сформулировано понятие, называемое сегодня ответственностью за изделие: «Если
здание рушится на части и владелец из-за этого погибает, строитель здания
также должен быть убит. Если один из детей хозяев погиб, то один из детей
строителя также должен быть убит...» [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 50]. Для
строительства многих сооружений древности требовалось точное соблюдение
основных размеров. Поэтому в древнеегипетских папирусах, посвященных
строительству пирамид, можно увидеть изображение инспектора, занимающегося контролем результатов работ. Этот рисунок использован в качестве
логотипа Американского института качества им. Дж. Джурана (рисунок).
На Королевском Монетном дворе в Великобритании начиная с середины
XII столетия был организован выборочный контроль при приемке продукции. Он осуществлялся в форме церемонии под названием «суд над Pyx»
для каждой 15-й отчеканенной золотой монеты. Монету клали в коробку,
названную «Pyx» (в переводе с древнегреческого — коробка). Эта коробка
хранилась «на нейтральной территории» — в Вестминстерском аббатстве —
для дальнейшей проверки, которая выполнялась в случае появления жалоб
независимым жюри в срок до четырех лет после чеканки.
Цель процедуры — удостовериться, что Королевский Монетный двор,
который был независимым от Короны частным предприятием, не «портил»
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
монету. Если, например, общая доля золота в составе металла монеты была
ниже некоторого стандартного количества, то владельцу Монетного двора
назначали высокий штраф. Наиболее известным владельцем Монетного
двора был И. Ньютон (1642–1727) [Bergma, Klefsj, 1994, p. 52]. Он мог бы
использовать свои знания для изменения средней ценности монет в личных
целях, тем не менее нет никаких оснований думать, что он применял их для
собственной выгоды. Наоборот, он был очень обеспокоен репутацией Монетного двора и, как полагают, прилагал значительные усилия для поддержания качества производимой монеты.
Рисунок. Контроль размера камней в Древнем Египте
Источник: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 51].
Примеры древности, однако, говорят нам скорее о предыстории качества,
чем о целенаправленной деятельности по его установлению и поддержанию.
Настоящий сознательный подход к проблеме качества связан с развитием
индустриализации и массового производства, использованием систематических методов контроля качества.
Формирование и развитие современной философии качества, начиная со
второй четверти ХХ в., непрерывно продолжается, и современное толкование
качества существенно отличается от того, что понималось под качеством в
эпоху кустарного, ремесленного производства.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 1. ÊÀ×ÅÑÒÂÎ ÏÐÎÄÓÊÒÎÂ È ÓÑËÓÃ
Прежде чем обсуждать проблемы и аспекты управления качеством, следует рассмотреть само понятие качества и его развитие по мере формирования и становления современной глобальной экономики. Как отмечалось во
введении, проблемы, связанные с качеством производимых продуктов, возникали с незапамятных времен. Развертывание массового фабричного производства стандартизированной продукции привело к изменению понимания
качества. Развитие технологий, повышение благосостояния потребителей,
увеличение разнообразия потребностей и способов их удовлетворения, развитие системы общественных отношений и другие изменения, характерные
для последней четверти ХХ и начала XXI века, привели к новому этапу развития понятия качества, связанному с субъективизацией и индивидуализацией качества. Поэтому понятие «качество» носит исторический характер
и специфично для различных групп потребителей.
1.1. Ñóùíîñòü ïîíÿòèÿ êà÷åñòâà
Традиционный подход к определению понятия «качество» сложился в
1940-е гг. и основан на идее «соответствия продукта требованиям», которые
каким-то образом заранее определены и должны выдерживаться производителем. В рамках этого подхода качество связывается с некими стандартами, которые принимаются производителем или согласовываются основными
производителями и служат бесспорным эталоном. С этим эталоном должны
сравниваться реально производимые продукты.
Наивысшее качество предполагает полное соответствие продукта такому
стандарту. Если продукт обладает некоторыми отличиями от стандарта, то
говорят о наличии у него дефектов или отклонений, снижающих качество
или делающих продукт непригодным для использования. Может возникнуть
вопрос: как воспринимать отклонение от стандарта в, так сказать, «лучшую»
сторону (например, если чистота обработки поверхности превосходит требуемую по стандарту). Но подобные ограничения всегда носят односторонний
характер. Поэтому превышение чистоты обработки или точности изготовления
детали не вызывают проблем, связанных с качеством. Однако такие отклонения, как правило, приводят к увеличению затрат и ухудшают экономические
показатели производителя, поэтому компании стараются их не допускать.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В этом случае можно говорить, что качество носит объективный характер и никак не связано с покупателем или потребителем продукта. Это
внутренняя характеристика продукта.
Дальнейшее развитие понятия качества шло в направлении большего
учета субъективного аспекта. В центр внимания постепенно перемещался
потребитель продуктов, а позже и услуг. Главным двигателем этих изменений стал характерный для ХХ столетия рост благосостояния населения
многих стран мира, а также постепенный отход от использования большинством потребителей приобретаемых на рынке товаров исключительно для
удовлетворения первичных потребностей. Формирование начиная с конца
1950-х гг. в странах Запада так называемого общества потребления привело
к значительному усложнению структуры потребностей и резкому росту
количества доступных способов их удовлетворения. Поэтому отсутствие
дефектов и способность удовлетворять некоторые базовые потребности перестали делать продукт желанным для всех потенциальных потребителей.
Разумеется, этот факт давно воспринимался как должное поставщиками
ряда товаров. Например, производители модной одежды и в XIX в. шили
одежду на заказ в соответствии с индивидуальными предпочтениями своих
клиентов. Однако во второй половине ХХ столетия такой подход стал характерным для значительной части потребителей, и доля этих потребителей
по всему миру непрерывно росла и продолжает расти.
В условиях нарастающего избытка производственных мощностей, сложившегося в странах Запада во второй половине ХХ столетия, у производителей не было другого выхода, кроме стремительного дифференцирования
предлагаемых рынку товаров и услуг в соответствии с расширяющимся разнообразием запросов потребителей. В этой ситуации старое понимание качества перестало отвечать требованиям момента. На смену ему приходит
новое.
Один из основоположников современной концепции управления качеством
Дж. Джуран предложил наиболее короткую и общую формулировку определения качества — «fitness for purpose or use» [Juran, 1988], которая может
быть переведена примерно как «пригодность для предназначения или для
использования». При этом, разумеется, наличие дефектов по-прежнему недопустимо, однако их отсутствие еще не делает продукт привлекательным
для потребителя.
Дальнейшее развитие понятия качества шло по линии его субъективизации, что нашло отражение в формулировании многочисленных определений.
Они часто строились исходя из необходимости учитывать не только субъективную, но и объективную составляющие.
В этом плане одной из лучших, хотя и достаточно ограниченной является
следующая формулировка понятия качества продукта, в которой под продуктом понимают материальные изделия или услуги либо их комбинацию.
Качество продукта (изделия или услуги) заключается в способности удовлетворять нужды и ожидания потребителя.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
В первом варианте стандарта ISO 9000 качество определялось как «совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которые поддерживают их способность удовлетворять установленные или предполагаемые
нужды» [ГОСТ Р ИСО 8402–1986].
Аналогичное, хотя и более сложное определение приведено в стандартах
серии ISO 9000 2000 Международной организации по стандартизации, где
понятие «качество» определяется следующим образом:
«Качество представляет собой совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которые определяют ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности целевых потребителей» [ГОСТ
Р ИСО 9000–2001, 2001].
Наконец, в версии стандарта 2008 г. определение выглядит следующим
образом:
«Качество: степень соответствия совокупности присущих характеристик
требованиям» [ГОСТ Р ИСО 9000–2008, п. 3.1.1].
Приведенные выше определения формально описывают достаточно абстрактное понятие качества, но мало что дают для действительного понимания сущности понятия.
Для того чтобы прочувствовать специфику современного подхода к понятию «качество» полезно внимательно прочитать следующее короткое
эссе, принадлежащее Мирону Трибуцу (Myron Tribus). Очень важно обратить
внимание на значительную эмоциональную составляющую, присутствующую
в описании понятия «качество».
«Качество — это то, что дает возможность потребителю любить ваш продукт
или услугу. Ложная реклама, снижение цен или добавление новых свойств
могут породить лишь временную влюбленность. Для поддержания устойчивой любви требуется качество.
Любовь часто непостоянна. Поэтому необходимо оставаться достаточно
близким к персоне, лояльность которой вы желаете сохранить. Вы должны
всегда быть в состоянии готовности, чтобы понять, как доставить удовольствие потребителю, поскольку только потребитель определяет, что такое
качество. Ухаживание за потребителем никогда не прекращается» [Tribus,
1990, p. 2].
Из этого описания, основанного на метафоре, вытекает прямой вывод о
большом влиянии на качество эмоциональной составляющей, о динамическом характере этого понятия и, соответственно, невозможности разработать
и производить идеальный (на все времена и для всех потребителей) продукт
наивысшего качества. Именно поэтому любая компания, которая желает
поддерживать долговременную конкурентоспособность, должна постоянно
совершенствовать свои продукты и услуги, приводя их в соответствие с постоянно меняющимися потребностями, желаниями и предпочтениями целевых потребителей.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
1.2. Ýâîëþöèÿ ôèëîñîôèè êà÷åñòâà
На протяжении последних десятилетий основной формой развития производства является не столько прирост объемов, сколько качественное изменение того, что производится, или, иными словами, улучшение качества.
Постоянное повышение качества и разнообразия свойств продукта (а не
увеличение его количества) является основным фактором роста ценности
(полезности, потребительной стоимости), создаваемой фирмой. Однако понимание этого складывалось постепенно и может быть прослежено на основе анализа эволюции понимания категории «качество».
Традиционный подход, сложившийся в XIX — начале XX в., характеризуется в литературе обычно как подход к рассмотрению качества через
свойства самого продукта или продукта как «вещи в себе». Его часто связывают с так называемыми сбытовыми концепциями обеспечения конкурентоспособности.
Рассмотрение продукта как «вещи в себе» предполагает, что качество определяется внутренними конструктивными особенностями продукта. К продукту
применяются понятия «низкое качество» и «высокое качество». Прогресс направлен на экономию затрат при производстве продукта с фиксированными
характеристиками качества. Стоимость продукта определяется стоимостью
затраченных на его производство труда и ресурсов (себестоимостью).
Классическим примером стратегии фирмы, построенной на таком понимании качества, является стратегия, примененная Г. Фордом в период
становления автомобилестроения в США. Упор был сделан на создание общедоступного стандартного автомобиля с минимальной себестоимостью — модель Ford-Т. Эта модель полностью соответствовала известному лозунгу
«Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения».
Уже в 1909 г., когда первые экземпляры этого автомобиля оказались на
рынке, они не были «шедевром технической мысли», но были чрезвычайно
технологичны и относительно недороги. Последующие годы компания концентрировала свои усилия на снижении издержек, т. е. на развитии технологии и организации всех бизнес-процессов. Все технические улучшения
самого автомобиля были нацелены на повышение его технологичности и
снижение себестоимости. С точки зрения потребителя это действительно
было только «средство передвижения», но зато доступное по цене широкому
кругу покупателей.
Таким образом, автомобиль за удивительно короткий срок из предмета
роскоши стал в Америке товаром массового потребления. Именно это позволило Г. Форду сформулировать известное положение о том, что на рынке
побеждает тот, у кого самые низкие издержки.
Ввиду того что товар в целом был стандартным и ориентированным на
удовлетворение единственной потребности, под высоким качеством понимали отсутствие дефектов. Однако низкий уровень дефектности и рекордно
низкие издержки и, следовательно, цена, не спасли компанию от полного
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
провала, который случился в 1927 г. Стремительный рост благосостояния
населения США в период после Первой мировой войны привел к постепенному сдвигу в потребностях. Большинство потребителей начали смотреть на
собственный автомобиль не столько как на примитивное средство передвижения, сколько как на неотъемлемую часть своей жизни. А это означало,
что к автомобилю оказались применимы такие понятия, как мода, дизайн,
комфортабельность и т. п. Этот, поначалу неявный, сдвиг Г. Форд вовремя
не заметил. Но он не остался без внимания конкурентов компании, положение которых на рынке после окончания войны казалось абсолютно безнадежным.
Прежде всего это относилось к компании General Motors (GM) под руководством А. Слоуна. Для того чтобы спасти положение, GM предложила
потребителям пусть более дорогие, но зато значительно более комфортабельные и современные по дизайну модели автомобилей разных классов. А когда в середине 1920-х гг. в продажу поступили новые модели этих классов и
GM реализовала программу выкупа машин старых моделей и зачисления
суммы выкупа в качестве первого взноса при покупке новых автомобилей
(так называемая схема «trade in»), то к 1927 г. продажи Форда вообще встали. Действительно, выкупленные подержанные автомобили приводили в
порядок и выставляли на продажу по цене, которая не превышала цены
нового автомобиля Ford-Т, но они были гораздо комфортабельнее последнего. Случилось то же, что значительно позже, в начале 1990-х гг., произошло
с советской автопромышленностью. Поток подержанных «мерседесов» и
БМВ обрушил рынок новых отечественных автомобилей. Но, в отличие от
ВАЗа, Форд не мог потребовать защиты у правительства, поскольку соперник
тоже был американской компанией, и отгородиться от него высокими таможенными барьерами было невозможно.
Таков один из ранних примеров фактического перехода отрасли в США
к новому пониманию качества на стратегическом уровне, ориентации не на
снижение издержек и дефектности, а на удовлетворение нового набора потребностей, которые до определенного времени потребители не могли даже
сформулировать. Обобщенно эта идея была осознана лишь спустя пятьдесят
лет. Такая трактовка предполагает рассмотрение качества продукта в тесной
связи с нуждами, потребностями и ожиданиями потребителей, т. е. как
«вещи для нас». Ее часто связывают с так называемыми маркетинговыми
концепциями обеспечения конкурентоспособности.
Рассмотрение продукта как «вещи для нас» предполагает, что качество определяется внешним проявлением внутренних отличий и выражается в изменяющейся способности удовлетворять потребности. Здесь применяется понятие
«нужное (соответствующее) качество». В рамках этого подхода не используются понятия высшего или низшего качества. Прогресс направлен на лучшее
удовлетворение постоянно меняющихся запросов целевых потребителей.
Стоимость продукта отождествляется с ценностью или полезностью продукта
либо услуги для целевых потребителей.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В этом контексте теряет смысл традиционная для советской экономики
аттестация продукта на «высшую категорию качества». Она коренным образом не соответствует данному подходу.
Такое рассмотрение качества способствует формированию совершенно
нового подхода к понятиям цены и ценности товара или услуги. Цена выступает как мера, отражающая равновесие между субъективной оценкой
потребителем полезности предлагаемого товара или услуги и частично объективной оценкой затрат производителя (цепочки формирования ценности,
продавца) на производство и доставку этого товара или услуги.
При этом субъективность оценки потребителя носит в некотором смысле
«абсолютный» характер. На эту оценку влияют меняющиеся и последовательно осознаваемые потребителем нужды и потребности, удовлетворение
которых имеет для покупателя неодинаковое значение. Кроме того, на оценку потребителя непосредственное влияние оказывают такие факторы, как
уровень располагаемого дохода, предельная полезность денег для него и т. п.,
причем все эти факторы оцениваются каждым потенциальным покупателем
субъективно, неформально и, как правило, интегрально и не связаны с его
потребностями.
Иными словами, потребитель не осознает этого многообразия факторов,
а решает в целом, стόит или нет предлагаемый способ удовлетворения некой, может быть, не выделяемой потребности или группы потребностей,
тех денег, которые запрашивает продавец. При этом потребитель, разумеется, принимает во внимание и альтернативные способы удовлетворения
своих потребностей, если они существуют. Так, если приобретение патентованного средства является для потребителя вопросом жизни или смерти,
то он может быть готов заплатить за него очень дорого. Вместе с тем жевательная резинка, какой бы приятной на вкус она ни была и какими бы
средствами ни располагал покупатель, не может стоить слишком дорого,
поскольку удовлетворяемая с ее помощью потребность не является столь
насущной.
Частичная объективность запросов производителя базируется на фактической себестоимости, но предполагает также необходимость возмещать не
включаемые прямо в себестоимость затраты на исследования и разработки,
в том числе и будущих периодов, поскольку они имеют в историческом
плане тенденцию к росту. Кроме того, в зависимости от сложившейся у производителя модели бизнеса цена должна включать более или менее значительную норму прибыли (см., напр.: [Кристенсен, 2004, с. 97–114]), которая
необходима для удовлетворения запросов стратегических заинтересованных
групп (стейкхолдеров), от благосклонности и ресурсов которых существенно
зависит производитель. К таким группам относятся, в частности:
♦ потребители, которые хотят постоянного расширения разнообразия и
обновления способов удовлетворения своих потребностей;
♦ наемные работники, ожидающие улучшения условий и повышения
оплаты своего труда;
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
♦ акционеры, рассчитывающие на увеличение своих доходов и повышение стоимости своего капитала;
♦ общество и представляющее его интересы государство, которые нуждаются в увеличении налогов для удовлетворения общественных потребностей и выдвигают дополнительные требования к защите окружающей среды.
Для выживания и достижения успеха компания должна заботиться об
удовлетворении запросов перечисленных выше и, возможно, многих других
заинтересованных групп, а единственным источником ресурсов для этого
является прибыль.
Когда современная компания планирует свои действия на рынке, она не
может не понимать, что в условиях стремительного развития технологий и
продуктов следует опираться на шумпетерианские (предпринимательские)
ренты, а следовательно, постоянно развивать продукт. Направления этого
развития компания должна определять по результатам изучения уже сложившихся запросов потребителей и на основе прогнозирования (а, возможно, и формирования) новых потребностей, о которых потребитель может
даже не догадываться.
На рис. 1.1 приведена примерная схема эволюции общего подхода к понятию качества в результате промышленной революции, перехода к современному производству и усиливающейся роли услуг как неотъемлемой части
поставляемой компаниями полезности.
Разумеется, границы между этими этапами достаточно размыты. Одновременно в одной и той же стране могут существовать компании, которые
исповедуют разные подходы к организации бизнеса. Кроме того, различия
между компаниями последних двух типов на самом деле условны. Тем не
менее данная схема дает представление об общем направлении развития
философии качества.
1.3. Ýëåìåíòû è àñïåêòû êà÷åñòâà
Общее понимание сущности понятия «качество» не отменяет необходимости определять для каждого продукта или услуги, для каждой целевой
группы потребителей, для каждого конкретного случая те свойства продукта или услуги, которые делают их соответствующими общему представлению
о качестве. Для разных продуктов и услуг набор конкретных характеристик
будет, разумеется, разным. Однако можно предложить ряд общих характеристик, так называемых категорий качества, для материальных продуктов
и услуг.
Категории (детерминанты) качества материальных товаров
Стандартные категории качества для материальных продуктов отражены в модели на рис. 1.2. При этом надо иметь в виду, что далеко не для
каждого товара все эти категории имеют смысл. Вместе с тем модель не
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Подход «Вещь в себе»
Сбытовые концепции
обеспечения конкурентоспособности
Индивидуальное производство —
индивидуальное качество, соответствующее
минимальному набору требований
(основной фактор — цена)
Качество,
аналогичное качеству у конкурентов на рынке
(основной фактор — цена)
Стандартизация
Качество,
соответствующее общему стандарту потребления
(основной фактор — цена потребления)
Маркетинговые концепции
обеспечения конкурентоспособности
Подход «Вещь для нас»
Гибкая фирма
Дифференциация
Инновационная,
особенная фирма
Уникальная
фирма
Качество,
соответствующее требованиям потребителей (основной
фактор — качество)
Качество,
удовлетворяющее требованиям однородных групп
потребителей
(основной фактор — ассортимент)
Качество,
опережающее требования потребителя (особенное
качество), создающее запас уверенности потребителя
и «выигрышный» имидж фирмы
(основной фактор — индивидуальность)
Уникальное качество
(основной фактор — уникальность)
Рис. 1.1. Общая схема эволюции философии качества
Составлено по: [Аристов, 2006, с. 25].
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
специфицирует целевые характеристики, которые должны быть построены
для каждого товара на основе маркетингового исследования потребностей
целевых потребителей и способов их удовлетворения с помощью рассматриваемого товара.
1. Целевые характеристики (качество исполнения и функционирования) — комплекс специфических характеристик продукта, определяющих его способность удовлетворять потребности целевых потребителей. Для утюга, например, это те свойства, которые позволяют с
его помощью разглаживать ткани; для стиральной машины — те
свойства, которые позволяют стирать белье; для пищевых продуктов — их вкусовые и органолептические свойства, а также характеристики пищевой ценности и полезности (вредности) для организма.
2. Надежность — характеристика, которая отражает способность продукта сохранять свои определяющие свойства во времени. Она является мерой того, как часто случаются сбои, отказы, неудачи и насколько серьезными являются связанные с этим проблемы. Потребитель,
приобретая товар, предполагает, что он будет пригоден для удовлетворения его потребностей не только сразу после покупки, но и на
протяжении более или менее длительного периода после этого. Обычно для сложных технических товаров надежность определяется для
заданных производителем условий эксплуатации товара потребителем. Например, для утюга — это соответствующее напряжение в сети
и условия влажности в помещении. Разумеется, данная характеристика неприменима к товарам «одноразового» назначения, таким как
продовольственные товары. Для количественной оценки надежности
используются различные показатели, обычно представляющие собой
среднее время безотказной работы товара.
3. Удобство использования — сложная характеристика, которая отражает: (1) требования к подготовке персонала (потребителя), который
занят эксплуатацией продукта; (2) уровень затрат усилий и времени,
необходимых для того, чтобы обеспечивать удовлетворение целевых
потребностей потребителя на основе использования продукта.
4. Ремонтопригодность — комплексная характеристика, отражающая
уровень сложности проблем, возникающих при действиях, направленных на восстановление основных характеристик продукта, которые
могут быть им утрачены по разным причинам. Среди этих причин
могут быть: производственные дефекты, постепенное снашивание
узлов и деталей изделия, результаты внешних воздействий, ошибки
в эксплуатации и т. п. По сути, эта характеристика суммирует, насколько просто или сложно выявлять, локализовать и устранять
проблемы, связанные с возникающими сбоями и отказами. Две последние характеристики могут иметь для товаров одного и того же
назначения прямо противоположные значения. Так, японские автомобили имеют относительно высокое удобство для использования и
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
относительно низкую ремонтопригодность. Они подлежат ремонту
только на сертифицированных станциях обслуживания. Напротив,
автомобили Волжского автозавода (ВАЗ) при относительно низкой
надежности, высоких требованиях к квалификации пользователя и
значительных затратах на обслуживание обладают высокой ремонтопригодностью. Многие автовладельцы сами выполняют необходимые
операции по их техническому обслуживанию и в случае необходимости сами их ремонтируют.
Целевые
характеристики
продукта
Эстетичность
Экологичность
Надежность
Качество
продукта
Удобство
использования
Безопасность
Отсутствие
дефектов
Ремонтопригодность
Долговечность
Рис. 1.2. Категории качества материальных продуктов
Составлено по: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 18].
5. Долговечность — реальный срок службы продукта (с учетом возможности ремонтов, если таковые возможны или экономически обоснованны). В целом для продуктов производственного назначения долго22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
вечность определяется прежде всего в терминах экономической
обоснованности. Для продуктов, используемых конечными потребителями, долговечность может определяться различными причинами:
санитарными сроками хранения пищевых продуктов, сроками смены
модных тенденций или физическим снашиванием одежды и обуви,
появлением качественно новых моделей персональных компьютеров
или мобильных телефонов. При этом физическая долговечность в современном обществе играет все меньшую роль.
6. Бездефектность — достаточно «прозрачная» характеристика, которая отражает отсутствие несоответствий в приобретаемом товаре и
его полное соответствие спецификации. Дефекты могут носить явный
характер, что приводит к непригодности товара для удовлетворения
потребностей целевых потребителей или значительному снижению
его потребительских свойств. Но дефекты могут быть и скрытыми,
т. е. не очевидными при покупке, но потенциально снижающими
целевые характеристики продукта либо его долговечность и т. д. Для
того чтобы повысить привлекательность товара для потенциального
покупателя и защитить его от рисков, связанных с наличием скрытых
дефектов, производитель достаточно сложных продуктов обычно
обязуется устранять выявляемые в процессе его использования дефекты в течение некоторого срока после его приобретения или введения в эксплуатацию. Например, для обуви известных производителей
гарантийный срок службы часто определяется с нормативной даты
начала сезона, наступающего после покупки.
7. Безопасность — дополнительная характеристика, которая отражает
гарантированное отсутствие каких-либо угроз при использовании
приобретаемого продукта. Часто эти угрозы носят неявный характер
и не могут быть оценены покупателем при визуальном знакомстве с
товаром или чтении сопроводительной документации. Так, например,
любые электроприборы (в том числе бытовые) всегда имеют сертификат электробезопасности, дающий гарантию того, что открытые поверхности прибора не находятся под напряжением.
8. Экологичность (экологическая безопасность) — относительно новая
категория качества, которая стала рассматриваться как существенная
лишь в конце ХХ столетия. Фактически она объединяет две независимые характеристики: экологическую безопасность продукта при
производстве и экологическую безопасность продукта при использовании. Так, тепловые электростанции, работающие на угле, являются одними из важнейших загрязнителей атмосферы, в то время как
солнечные баратеи считаются экологически чистыми источниками
электроэнергии. Однако, если учитывать не только собственно генерацию, но и производство этих солнечных батарей, то можно обнаружить, что они производятся с применением солей тяжелых металлов
и отходы производства представляют собой значительную угрозу
экологической безопасности.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
9. Эстетичность — достаточно сложная для реализации категория
качества, которая носит исторический характер и зависит от вкусов
и предпочтений целевой аудитории. Высокий уровень эстетичности
предполагает совпадение эстетических критериев разработчиков дизайна продукта и целевых потребителей. Различия в критериях различных целевых аудиторий могут быть весьма значительными и зависеть от возрастных, социальных, национальных, региональных,
индивидуальных и других различий.
Категории (детерминанты) качества услуг
Для характеристики качества услуг требуется другой набор категорий.
Это связано с иной, по сравнению с материальными продуктами, природой
услуг.
Отличия услуги как полезности от материального продукта определяется
ее нематериальностью, хотя результат ее оказания может носить вполне
материальный характер. Услуги в большой степени представляют собой не
предметы, а процессы, состоящие из действий или серий действий. Отсюда
главное отличие услуги от материального продукта заключается в нескладируемом характере услуги. Поэтому услуга потребляется в момент ее оказания.
Может возникнуть вопрос о существенности различий между изделием, приобретаемым в магазине и изготавливаемым на заказ. На самом деле различие
носит принципиальный характер. Покупателя интересуют исключительно
свойства приобретаемого продукта, а клиента — не только свойства продукта, но и процесс его создания. Кроме того, потребители до некоторой степени,
принимают участие в процессе оказания услуги. Обобщенно основные отличия материальных продуктов от услуг могут быть сведены в табл. 1.1.
Поэтому вдобавок к категориям качества продукта, которые сохраняют
свою актуальность независимо от происхождения продукта, при оценке
услуги существенное значение имеют и специфические категории качества
собственно услуги [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990, p. 21–22]. Рисунок 1.3
отражает эти категории качества услуги и построен автором. В дальнейшем
мы еще раз вернемся к этому вопросу и рассмотрим другой подход к выделению аспектов качества услуг.
Завершая предварительное обсуждение понятия «качество услуг», подчеркнем его особую важность, поскольку в современных условиях большинство компаний не являются исключительными производителями товаров.
Они, как правило, комбинируют производство с оказанием услуг определенным категориям потребителей и в конкурентной борьбе не могут не учитывать этого факта и не уделять должного внимания качеству этих услуг.
1. Безопасность заключается в свободе от опасностей, рисков и беспокойств и предполагает:
♦ физическую защищенность;
♦ финансовую защищенность;
♦ конфиденциальность.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
Таблица 1.1
Основные отличия материальных продуктов от услуг
Материальные продукты
Услуги
Осязаемые
Неосязаемые
Однородные
Неоднородные
Производство и дистрибьюция
отделены от потребления
Производство, дистрибьюция и
потребление — одновременные
процессы
Вещи
Деятельность или процесс
Основная ценность
производится на фабрике
Основная ценность производится
в ходе взаимодействия покупателя
и продавца
Потребитель (как правило)
не принимает участия в
производственном процессе
Потребитель принимает участие
в производственном процессе
Могут быть накоплены
(складируемые)
Не могут быть накоплены
(нескладируемые)
Имеет место передача
собственности
Передача собственности
не имеет места
Источник: [Gronroos, 2006, p. 47].
Например, при оказании туристической компанией туруслуги это защищенность от физических угроз в месте пребывания туристов, от финансовых
и организационных проблем, связанных с необходимостью срочной эвакуации, наличие медицинской страховки и т. п. Частично безопасность может
обеспечиваться партнером (например, страховой компанией).
2. Надежность предполагает четко определенную и неукоснительно
выдерживаемую последовательность действий и функциональную надежность и выражается в том, что фирма:
♦ оказывает услуги правильно с первого раза;
♦ всегда безошибочна при подготовке счета к оплате;
♦ правильно ведет документацию;
♦ оказывает услуги точно в назначенное время.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Безопасность
Осязаемость
Надежность
Отзывчивость
Гарантированность
Качество
услуги
Понимание
Доступность
Любезность
Коммуникативность
Компетентность
Рис. 1.3. Категории качества услуг
Составлено по: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 20; Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990, p. 21–22].
Фактически под надежностью понимается постоянство исполнения и заслуженное доверие, которым пользуется компания — поставщик услуг. Эта
категория качества предполагает, например, точность и правильность обслуживания, продуманную и действенную систему информирования клиента, наличие отработанных и удобных для клиента процедур оформления
заказа. Например, надежность туристической компании выражается в непременном выполнении четко прописанных характеристик туруслуги, наличии партнеров, которые так же, как и компания-туроператор, всегда
скрупулезно исполняют свои обязательства. Надежность магазина проявляется в четком выполнении всех правил, которые регулируют отношения
магазина и покупателей, в наличии поставщиков, гарантирующих все качественные характеристики продаваемых товаров, в непременном выполнении всеми производителями товаров, продаваемых в магазине, гарантийных
обязательств перед покупателями.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
3. Гарантированность (доверие) предполагает накопленный потребителем опыт успешного взаимодействия, правдивость, честность и искреннее стремление наилучшим образом действовать в интересах потребителей.
Уровень гарантированности определяется:
♦ именем компании;
♦ репутацией компании;
♦ личностными характеристиками контактного персонала.
Под гарантированностью услуги подразумевается неуклонное выполнение
исполнителем своих обязательств и (в определенных случаях) принятие им
на себя таких дополнительных обязательств на случай возможного сбоя в
процессе предоставления услуги, которые снимут у клиента опасения и сомнения в непременном оказании услуги. Так, например, в 2000 г. в компании «Дельта» (Delta Air Lines) действовало правило, в соответствии с которым в случае утраты багажа и недоставки его пассажиру в течение 21 дня
компания компенсировала ему потери в размере 2 тыс. долл. за каждое
место багажа (в случае если ценность багажа не была объявлена заранее).
При этом практически факты выплаты были весьма редкими, поскольку
компания в эти сроки всегда находила и доставляла клиенту багаж.
4. Доступность — удобное расположение и легкость вступления в контакт — проявляется в том, что:
♦ услуга легко доступна по телефону;
♦ время ожидания для получения услуги не слишком велико;
♦ время работы поставщика услуги удобно для клиентов;
♦ расположение пункта оказания услуги также удобно для клиентов.
Доступность предполагает простоту установления контакта с поставщиком
услуги, например определенное и удобное для клиента время работы офиса
компании. Компании, ориентированные на обслуживание населения, обычно уделяют значительное внимание доступности, поскольку для большинства
из них удачное расположение и режим работы могут оказаться даже более
важным фактором, чем высокий профессионализм сотрудников. В частности,
обращает на себя внимание тот факт, что в большинстве успешно работающих магазинов отсутствует перерыв на обед, который в условиях неконкурентной советской экономики существовал в большинстве торговых точек.
И причиной здесь является стремление не столько на один час удлинить
время работы магазина, сколько не допустить разочарования покупателей,
оказавшихся перед закрытой дверью.
5. Коммуникативность (способность поддерживать коммуникации)
означает информирование клиентов на языке, который они понимают,
внимание к их мнению и предполагает:
♦ разъяснение клиентам содержания услуги как таковой;
♦ информирование клиентов о том, сколько будет стоить услуга;
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
♦ объяснение возможных компромиссов между содержанием услуги
и затратами;
♦ убеждение потребителей в том, что возможные проблемы будут тщательно контролироваться.
Коммуникативность заключается в способности к такому общению с
клиентом, которое ему понятно. Проблема общения поставщика услуги с
клиентом на языке, который понятен последнему, значительно важнее, чем
это может показаться на первый взгляд. Если клиент — это профессиональная компания, которая может профессионально общаться с поставщиком и
формулировать свои требования в технических терминах, то проблем не
возникает. Но когда к поставщику услуги (например, к продавцу в магазине бытовой техники или аудио/видеоаппаратуры) подходит семья, которая
думает о приобретении телевизора или DVD-проигрывателя, то разговор в
технических терминах может только отпугнуть потенциального покупателя.
При этом продавец-консультант должен быстро оценить подготовленность
клиента и вести разговор именно так, как это удобно клиенту, ориентируясь
на его уровень понимания технических характеристик и представлений о
предлагаемом продукте. Здесь одинаково нежелательны как излишнее увлечение техническими понятиями, так и примитивизация общения. Общаться с клиентом надо на его уровне.
6. Компетентность как обладание необходимыми опытом и знаниями:
♦ знания и опыт контактного персонала;
♦ знания и опыт персонала на вспомогательных операциях;
♦ наличие возможности для проведения исследований в организации.
Компетентность — это категория, под которой понимается владение навыками и знаниями, необходимыми для предоставления услуги и адекватного обсуждения с потенциальным клиентом смежных вопросов. Когда в
ответ на вопрос о различиях между двумя моделями изделия, представленного в торговом зале, продавец предлагает потенциальному покупателю
самостоятельно сопоставить их технические описания, а приемщица в ателье
не в состоянии содержательно обсуждать с заказчицей варианты фасонов
предполагаемого заказа, то это явно демонстрирует их некомпетентность и,
естественно, не вызывает доверия к организации, которую они представляют. Компетентность — другая сторона коммуникативности. Когда сотрудник
поставщика услуги не обладает достаточным уровнем компетентности, то
он не может приспосабливать уровень своего общения к уровню клиента,
поскольку сам может вести разговор только на примитивном уровне, что
потенциальный клиент всегда чувствует.
7. Вежливость (любезность) — воспитанность, уважение, предупредительность, дружелюбие контактного персонала.
Вежливость — это характеристика, которая проявляется через видимое
поведение, и, следовательно, должный уровень любезности может быть
сформирован через обучение и тренинги.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
8. Понимание/знание своего потребителя означает приложение специальных усилий для понимания потребительских нужд и их удовлетворение
через:
♦ изучение специфических запросов потребителей;
♦ оказание индивидуализированного внимания к потребителям;
♦ распознавание постоянных потребителей и их ожиданий и предпочтений.
Понимание — категория, предполагающая проявление неподдельного
интереса к проблемам клиента и способность установления такого контакта
с людьми, который дает возможность получить представление о потребителе и выяснить его нужды и потребности.
9. Отзывчивость — желание и готовность сотрудников обеспечивать
должное осуществление услуги и стремление максимально учитывать понимание особенностей каждого потребителя. Отзывчивость выражается в:
♦ своевременности оказания услуги;
♦ немедленном информировании клиента о сбоях в процессе оказания
услуг;
♦ быстрых ответах на обращения потребителей;
♦ предоставлении, в случае необходимости, срочных услуг.
Отзывчивость — категория, которая заключается в желании и готовности
помогать клиентам в решении их проблем. Отзывчивость способствует тому,
что поставщики услуг способны помочь клиентам осознать свои потребности
и проблемы, найти способ их решения в рамках существующих ограничений
по средствам, времени и другим ресурсам. Этими качествами всегда обладают пользующиеся популярностью парикмахеры, закройщики в ателье,
косметологи. Не менее важны они и для продавцов-консультантов в магазинах по торговле сложными техническими изделиями, поскольку товары
в этих магазинах не покупают спонтанно. Появление в таком магазине потенциального покупателя, который сначала может долго ходить и присматриваться к товарам, обсуждая их характеристики с продавцами, не обязательно означает, что покупка будет сделана немедленно. Но продавец обязательно должен вступать в диалог и давать полезные советы, пытаясь помочь
покупателю рано или поздно сделать свой выбор.
Эта категория связана с врожденными качествами человека, она формируется в раннем детстве и, по-видимому, не может быть выработана в полном
объеме через обучение и тренинги. Поэтому очень важно, чтобы персонал,
работающий с массовыми клиентами, был укомплектован разговорчивыми,
контактными людьми, которым от природы интересны другие люди и с
которыми клиенты с готовностью будут обсуждать свои проблемы.
10. Осязаемость включает как материальное окружение, в котором
услуга оказывается, так и физические подтверждения услуги:
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
♦
♦
♦
♦
♦
♦
физические элементы, необходимые для оказания услуги;
внешний вид персонала;
инструменты и оборудование, необходимые для оказания услуги;
физические объекты, требуемые для представления услуги;
другие потребители, которых обслуживают в организации;
качество материальных результатов оказания услуги (если таковые
существуют).
Осязаемость (материальность) — категория, которая относится не к оказываемой услуге как таковой, а к физическому окружению, в котором
услуга предоставляется. Понятно, что обустройство и интерьер офиса туристической компании, внешний вид сотрудников играют не последнюю роль
при выборе клиентом именно этой компании для оформления своего тура.
Интерьер и музыка в ресторане, запахи в ресторанном зале весьма важны
для оценки посещения ресторана.
Позже в статье «SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality» те же авторы (Parasuraman, A., Zeithaml V. A. и Berry L. L.), продолжая исследования, сократили количество
детерминантов качества услуги до пяти [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990,
p. 24–26]:
1) осязаемость. Этот детерминант связан с привлекательностью условий,
оборудования и материалов, используемых фирмой, оказывающей
услугу, и с обликом сотрудников, которые эту услугу оказывают;
2) надежность. Предполагается, что фирма, оказывающая услугу, обеспечивает своим потребителям правильное обслуживание с первого
раза без ошибок и доставку того, что она обещала в заранее согласованное время;
3) отзывчивость. Подразумевается, что работники фирмы, оказывающей
услуги, стремятся помочь потребителю и удовлетворять их запросы,
а также информировать потребителя о том, когда услуга будет оказана, и, кроме того, готовы оказывать срочные услуги;
4) гарантированность. Поведение работников должно внушать потребителям уверенность в фирме. Потребитель должен чувствовать себя в
безопасности. Сотрудники фирмы всегда вежливы и обладают необходимыми знаниями для реагирования на запросы потребителей;
5) эмпатия (способность понимать чувства и проблемы других людей,
сочувствие). Предполагается, что фирма понимает проблемы потребителя и действует наилучшим образом в его интересах, уделяет внимание индивидуальным запросам потребителей и работает в удобное для
них время.
В целом данный набор категорий качества является обобщенным и пригодным для универсальной характеристики услуг. Однако первая версия
более детализирована и путем исключения лишних категорий и дополнения
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
специфическими детерминантами качества конкретных услуг может быть
использована для адаптации к разнообразным конкретным ситуациям.
1.4. Ðàçëè÷íûå èçìåðåíèÿ êà÷åñòâà
До сих пор мы говорили о продуктах и услугах как двух формах ценностей, производимых и поставляемых компаниями потребителям. Однако
сегодня потребители покупают у поставщиков не столько продукты и услуги, сколько способы удовлетворения своих потребностей. А это означает,
что поставщики должны сознательно формировать и поставлять целевым
потребителям эти «способы», которые обычно представляют собой некую
комбинацию материальных продуктов и нематериальных услуг.
И потребитель оценивает именно этот комплекс, не отрывая одно от другого. Однако он делает это неосознанно, воспринимая как единое целое, в
то время как поставщик вынужден осознанно и рационально стремиться к
удовлетворению запросов и ожиданий потребителя. Поставщику приходится задумываться о том, что такое качество и как оно оценивается потребителями применительно к материальным продуктам, услугам и комплексу
«продукт — услуга», который, собственно, и привлекает потребителей и
обеспечивает для них определенный уровень удовлетворенности. Поэтому
возникает естественный вопрос: как производители измеряют и оценивают
качество?
Различные аспекты, связанные с качеством услуг и управлением качеством услуг, подробно рассматривает в своей работе «Менеджмент и маркетинг в сфере услуг» профессор К. Гронрус [Gronroos, 2006, p. 63–65]. Хотя,
как следует из названия, в центре внимания работы стоит проблематика
управления качеством услуг, большая часть моделей и выводов без умаления
общности может быть перенесена и на материальные продукты. Тем более
это справедливо в отношении комбинации продукт — услуга, которая является основным способом удовлетворения нужд современных потребителей.
Общая логика рассмотрения качества услуги в изложении Гронруса выглядит примерно следующим образом.
Оказание услуг является более или менее субъективно воспринимаемым
процессом, в рамках которого оказание и потребление услуг происходят
одновременно в ходе взаимодействия между поставщиком услуги и клиентом — потребителем. Проявление взаимодействия включает серию «моментов истины» (moments of truth) между потребителем и организацией, оказывающей услугу. То, что происходит в рамках взаимодействий покупатель — продавец, будет, очевидно, решающим образом воздействовать на
восприятие услуги.
Рассматривая восприятие качества услуги потребителем, можно выделить
две принципиально разные составляющие: техническую (оценку результата)
и функциональную (оценку процесса). Например, гость в отеле будет обеспечен комнатой и постелью для сна, потребитель услуги ресторана получит
еду, клиент авиалинии будет перемещен из одного места в другое, клиент
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
бизнес-консультанта получит новую организационную схему, фабрика обеспечит перемещение своих товаров со склада к потребителю, клиент банка
может получить заем, пользователи автомобилей могут получить техническое
обслуживание в сервис-центре, жалоба неудовлетворенного покупателя
может быть рассмотрена магазином и т. д. Все эти результаты процессов
оказания услуг являются очевидной частью фактического качества.
То, что потребитель получает в процессе взаимодействия с фирмой, важно для него самого и для оценки им качества услуги. Поставщиком услуги
часто именно результат рассматривается как носитель качества доставленной
(поставленной) услуги. Однако это только одно измерение качества, которое
называют техническим качеством результата процесса «производства» услуги. В литературе по управлению услугами для этого измерения также используется термин «качество результата» (outcome quality). Это то, с чем
остается потребитель, когда процесс оказания услуги и соответствующее
ему отношение покупатель — продавец завершается. Часто, но ни в коем
случае не всегда, эта составляющая по своим характеристикам может быть
относительно объективно оценена потребителем как техническое решение
проблемы.
Однако, поскольку между организацией, поставляющей услугу, и потребителем происходит большое количество взаимодействий, включая разнообразные серии «моментов истины», составляющая технического качества
не может играть роль «комплексного качества», которое как полученное
воспринимается потребителем. Очевидным образом, потребитель будет находиться под впечатлением от того, каким способом техническое качество —
выход, или конечный результат процесса — поступает к нему. Доступность
веб-сайта, ресторана или бизнес-консультанта, внешний вид и поведение
официантов, персонала банка, представителей туркомпании, водителя автобуса, обслуживающего персонала в самолете, персонала, осуществляющего ремонт и обслуживание бытовой техники, то, как этот обслуживающий
персонал выполняет свою работу, что они говорят, как они работают — все
это также влияет на восприятие услуги потребителем.
Если потребителей одной и той же услуги несколько, то они могут взаимно влиять на восприятие этой услуги. Так, они могут создавать длинные
очереди или беспокоить друг друга, а могут оказывать и позитивное влияние
на атмосферу взаимодействия между продавцом и покупателем при первом
знакомстве с услугой.
В конечном счете потребитель одновременно находится под воздействием
способа получения услуги, т. е. того, как он воспринимает одновременно
протекающие процессы производства и потребления услуги. Такова другая
составляющая качества, которая тесно связана с тем, как функционирует
поставщик услуги. Ее называют функциональным качеством процесса.
Поэтому, как показано на рис. 1.4, существует два основных измерения
(dimension), или составляющих качества, отвечающих на вопросы: «что
потребитель получает?» и «как потребитель получает это?» Технический
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
результат, или выход процесса, обозначается как техническое качество, а
характеристика процесса получения результата — как функциональное
качество.
Легко заметить, что оценка функционального качества носит еще менее
объективный характер, чем оценка технического качества. Часто оно воспринимается потребителем чрезвычайно субъективно [Gronroos, 2006,
p. 64].
Общее качество
Имидж
(корпоративный или локальный)
Техническое качество
результата:
«что»
Функциональное качество
процесса:
«как»
Рис. 1.4. Два измерения качества в сфере услуг
Источник: [Gronroos, 2006, p. 64].
Обычно компания, оказывающая услуги, вступает в непосредственное
взаимодействие с потребителями. Между ней и потребителями не стоят
рыночные посредники, дистрибьюторы. Она не может спрятаться за брендом.
В большинстве случаев потребители будут в состоянии разглядеть саму
фирму, ее ресурсы и способы действий.
Поэтому крайне важен сложившийся локальный имидж компании. Он
может по-разному повлиять на восприятие качества. Если компания в глазах потребителей выглядит хорошо, т. е. у нее достаточно благоприятный
имидж, то некоторые ошибки, вероятно, будут прощены. Если же ошибки
будут появляться достаточно часто, то имидж разрушится. Когда имидж
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
негативный, влияние любой ошибки может быть весьма сильным. В той
степени, в которой затрагивается восприятие качества, имидж может рассматриваться как своеобразный фильтр.
Оба измерения качества («что» и «как») имеют смысл не только для услуг.
Техническое решение для потребителя, обеспечиваемое, например, устройством или иным товаром, является частью общего качества, воспринимаемого потребителем. Но, поскольку потребитель никакого участия в процессе создания материального продукта не принимает и может потреблять этот
продукт значительно позже, чем произошел процесс его создания, то общее
качество материального продукта зависит не от процесса создания этого
продукта, а только от его результата. Но попытки приспособить устройство
к специфическим запросам потребителя является дополнительной полезностью функциональной природы и поэтому — частью общего функционального качества, воспринимаемого потребителем.
Различные услуги, такие как доставка, логистика и управление запасами,
техническое обслуживание, рассмотрение претензий, обучение потребителей,
обеспечивают добавленную стоимость, которая частично имеет техническую
природу (т. е. увеличивает техническое качество), а частично — функциональную (т. е. увеличивает функциональное качество). Например, если рассмотрение претензии завершается удовлетворительным результатом для
потребителя, то выходом из этого процесса станет хорошее техническое
качество.
Потребитель, однако, будет менее доволен, если, к примеру, получить
такой результат достаточно сложно или для этого требуется потратить много времени. Следовательно, функциональное качество процесса разбора
претензии оказывается низким, и общее воспринимаемое качество тоже
будет низким.
1.5. Êà÷åñòâî êàê èñòî÷íèê êîíêóðåíòíîãî ïðåèìóùåñòâà
Качество часто рассматривается как один из ключевых факторов успеха.
Говорят, что конкурентное преимущество фирмы зависит от качества и ценности ее товаров и услуг. Если речь идет об услугах, то качество может быть
основой для формирования конкурентного преимущества. Однако менеджерам следует задуматься над тем, какой аспект («что» или «как») является
жизненно важной частью высочайшего общего качества. Если на этот вопрос
не будет дан правильный ответ, то компания может допустить ошибку и
упустить возможность занять более сильную конкурентную позицию.
Технический аспект качества часто рассматривается как важнейшее
условие качества.
Стратегия технического качества является успешной, если фирма сумеет
предложить техническое решение, которому конкуренты не могут соответствовать.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Качество продуктов и услуг
Однако в современных условиях это случается относительно редко. Обычно существует значительное число компаний, которые могут обеспечивать
примерно одинаковое техническое качество. Создать техническое преимущество трудно, поскольку во многих отраслях конкуренты могут относительно быстро предлагать аналогичные решения. А в сфере услуг сформировать техническое преимущество, по-видимому, даже сложнее, чем при
производстве материальных продуктов. Например, в сфере финансовых
услуг или страхования конкуренты запускают аналогичные в техническом
смысле услуги в ответ на действия своих соперников в течение недель или
даже дней после инноватора.
Даже когда получено замечательное решение, фирма может потерпеть
неудачу, если выдающемуся техническому качеству препятствуют или сводят его к нулю плохой менеджмент или плохо налаженные взаимодействия
между продавцом и покупателем, иначе говоря, когда имеет место неудовлетворительное функциональное качество процесса.
Реализация стратегии услуг — это возможный вариант для большинства
компаний, действующих как в сфере услуг, так и в сфере производства материальных товаров. Это означает, что, в принципе, улучшение взаимодействия покупатель — продавец становится основой для современных программ
качества. Развитие функционального аспекта качества может добавить существенную ценность для потребителей и, таким образом, обеспечить необходимое конкурентное преимущество.
Иначе говоря, можно победить в конкуренции, если вы обеспечите своих
потребителей более качественными услугами с упором на функциональное
качество. Разумеется, это не означает, что техническое качество не играет
большой роли и улучшение технического качества не обязательно осуществлять в рамках конкуренции, в том числе и в сфере услуг.
Техническое качество результата процесса оказания услуги обычно является
необходимым условием хорошего общего качества. Оно должно быть на приемлемом уровне. Определение приемлемого уровня качества зависит от
стратегии фирмы и потребностей и ожиданий ее потребителей.
Вместе с тем, если результат достаточно хорош, то это становится очевидным. Хорошее техническое качество само по себе еще не означает, что
потребители восприняли качество как достаточно хорошее. Для того чтобы
потребители считали общее качество хорошим, функциональное качество
должно быть также неплохим.
В ситуации, когда ряд фирм конкурируют, предлагая потребителям аналогичный результат или техническое качество, именно функциональное
качество вносит решающий вклад в восприятие потребителем общего качества. В этой ситуации фирмы конкурируют своими процессами оказания
услуг, и функциональное качество вносит в успех решающий вклад. Но
если техническое качество неудовлетворительно, то и общее воспринимаемое
качество тоже будет плохим.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Вопросы и задания к теме 1
1. Что означает рассмотрение продукта как вещи в себе? Какие продукты (услуги) на современном рынке производятся с позиции этого
подхода?
2. Что означает рассмотрение продукта как вещи для нас? Какие продукты (услуги) на современном рынке производятся с позиции этого
подхода?
3. Прокомментируйте категорию надежность на примере некоторого
материального товара.
4. Прокомментируйте категорию безопасность на примере некоторой
услуги.
5. Прокомментируйте категорию коммуникативность на примере некоторой услуги.
6. Прокомментируйте категорию компетентность на примере некоторой услуги.
7. Прокомментируйте категории понимание и отзывчивость на примере некоторой услуги.
8. Прокомментируйте категорию осязаемость на примере некоторой
услуги.
9. Что такое функциональное качество процесса? Прокомментируйте
этот аспект качества на примере некоторой услуги.
10. Что такое техническое качество результата? Прокомментируйте
этот аспект качества на примере некоторой услуги
11. Приведите пример конкурентного преимущества, которое было достигнуто компанией за счет функционального качества.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 2. ÏÎÒÐÅÁÈÒÅËÈ È ÊÀ×ÅÑÒÂÎ
Миссия компаний, работающих на открытом рынке, должна обеспечивать
им получение прибыли. Для этого они стремятся формировать удовлетворенность своих клиентов. В этом заключается наиболее общая формулировка миссии любой компании. Следовательно, главная задача, общая для всех
компаний, которые намереваются выжить и остаться на рынке, — это удовлетворение потребностей и ожиданий клиента-потребителя. Поэтому в теории управления качеством понятие «потребитель» является одним из важнейших. Именно через потребителя, его нужды, потребности и ожидания
определяется понятие качества; через способность товара или услуги обеспечивать удовлетворение потребностей потребителя это качество оценивается.
Изначально под потребителями понимались те субъекты за пределами
организации, удовлетворение запросов которых лежит в основе миссии.
Однако по мере того, как компании, стремясь добиться конкурентных
преимуществ в рамках нарастающей конкуренции, концентрировали свои
усилия на все более узкой области и все шире полагались на внешнюю кооперацию, понятие «потребитель» приобретало более широкий смысл.
М. Портер в классической работе «Конкурентное преимущество» в главе 4
использует понятие цепочки создания ценности (стоимости) для фирмы как
упорядоченной совокупности видов деятельности, формирующих ценность
(стоимость) для потребителей на основе ценности (стоимости), получаемой
от поставщиков [Портер, 2005, с. 67–104]. Развивая эту идею, он включает
в рассмотрение понятие «система создания стоимости», под которой понимает совокупность цепочек создания стоимости взаимодействующих компаний,
которые формируют ценность (стоимость) для конечных потребителей.
2.1. Êëàññèôèêàöèÿ ïîòðåáèòåëåé.
Âíåøíèå è âíóòðåííèå ïîòðåáèòåëè
В терминах М. Портера в качестве потребителей рассматриваются конечные потребители — домохозяйства, люди, местные общины, общественные
организации и общество в целом, государство и государственные структуры
и т. п., — некоторым образом заинтересованные в деятельности организации.
В частности, их заинтересованность может быть связана с тем, что они ожи37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
дают положительную отдачу от наличия или деятельности компании либо
являются или могут стать объектом неблагоприятного воздействия со стороны компании.
Кроме того, можно выделить так называемых бизнес-потребителей, которые приобретают продукты и услуги компании для того, чтобы использовать их в рамках собственной цепочки формирования стоимости (другие
фирмы). С точки зрения любой компании все это так называемые внешние
потребители (клиенты) (рис. 2.1).
Прямые конечные
потребители
Система создания ценности
Поставщики
и партнеры
Общая и
локальная
среда
ОРГАНИЗАЦИЯ
Потенциальные
потребители
Промежуточные
потребители
Дистрибьюторы
Компании —
потребители
Непрямые
конечные потребители
Рис. 2.1. Модель расширенного внешнего потребителя
Составлено по: [Глудкин и др., 1999, с. 63].
Компании должны обеспечивать внешних клиентов, т. е. тех, кто потребляет готовый продукт или услуги за ее пределами, изделиями и услугами,
которые соответствуют их потребностям и ожиданиям. Логика работы на
удовлетворение внешних потребителей предполагает, что компания должна
хорошо понимать их потребности и быть в состоянии предлагать адекватные
способы их удовлетворения.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Для этого компания должна:
♦ выяснять потребности целевых потребителей, на удовлетворение которых она собирается ориентировать свою деятельность;
♦ разрабатывать комплекс продуктов и услуг, с помощью которых потребители смогут удовлетворять свои потребности;
♦ планировать производство нужных продуктов и оказание услуг, которые способны удовлетворять выявленные потребности и ожидания
целевых потребителей;
♦ производить изделия и оказывать услуги в соответствии со спецификациями и при возможно низких издержках (действовать правильными способами).
Необходимо понимать, что содержание этой деятельности будет достаточно существенно различаться в зависимости от специфики процесса взаимодействия компании с потребителями.
Компания может работать на открытом рынке, предлагая свои товары и
услуги для свободной продажи, либо осуществлять производство и поставку
товаров и услуг по заказам, согласовывая спецификацию и характеристики
своих поставок заранее в процессе переговоров с достаточно квалифицированными потребителями.
В первом случае исследование предпочтений различных групп потребителей является трудоемким процессом, который никогда не заканчивается.
Во втором — потребитель, как правило, может четко и квалифицированно
определить свои требования к продукту или услуге, а зачастую и согласовать
конкретную спецификацию, которая останется неизменной на время выполнения заказа. Однако из этого не следует, что последующие заказы будут
в точности такими же, поскольку бизнес-потребители ориентируются на
запросы конечных потребителей и всего лишь выполняют свою функцию в
рамках некоторой системы создания ценности для этих потребителей.
Другая важная группа, поведение которой должно учитываться менеджментом компании, — это потребители продукции компаний-конкурентов и,
в более общем плане, каждый, кто еще не является клиентом компании, но
мог бы стать им в будущем. Эта группа «потребляет» особые продукты, качество которых чрезвычайно важно и определяет успех компании в будущем.
Речь идет об информации, специальных предложениях, рекламе, общем
имидже компании. Обобщенная модель расширенного внешнего потребителя приведена на рис. 2.1.
Потребности и предпочтения многих групп конечных потребителей постоянно и достаточно энергично изменяются, поэтому производитель должен
постоянно отслеживать эти изменения, пытаться их предугадывать и превосходить. Одним из инструментов, позволяющих поддерживать высокую
привлекательность товаров и услуг компании, является постоянный мониторинг уровня удовлетворенности целевых потребителей, а также соответствующее улучшение продукта.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Для этого компания должна:
♦ посредством организации непрерывного маркетингового анализа выявлять ожидания потребителей и их реакцию на продукты, которые
есть на рынке;
♦ интерпретировать требования клиента в терминах характеристик продуктов;
♦ стремиться обнаруживать и интерпретировать неопределенные признаки изменения и развития потребностей, которые могут указывать
на скрытые ожидания клиента;
♦ приводить в соответствие результаты анализа потребителя с возможностями, которые открывает технология.
Этот анализ тоже будет организован по-разному в компаниях, непосредственно работающих на конечных потребителей или поставляющих услуги,
сырье, материалы и компоненты другим фирмам. Если в первом случае
должен быть непосредственно учтен сдвиг в запросах и предпочтениях, то
во втором анализ носит значительно более общий характер, и концентрируется на оценке вероятного влияния этих сдвигов на изменение требований
промежуточных бизнес-потребителей к поставляемым фирмой продуктам и
услугам. Развитие технологий позволяет поставщикам промежуточных ценностей предлагать новые способы, материалы и компоненты, представляющие компаниям, производящим ценность для конечных потребителей,
возможность лучше удовлетворять их запросы. Но то же самое развитие
технологий таит в себе и главную угрозу, поскольку инновации в способах
удовлетворения запросов конечных потребителей могут нанести удар по
рынку промежуточных продуктов и услуг.
Важным источником информации, позволяющей администрации компаний выявлять возможные недостатки продукта или услуги и вносить коррективы в деятельность фирмы, являются жалобы потребителя. Однако
жалобы не могут быть основным источником позитивной информации и
служить единственной информационной опорой для совершенствования
продукта. В то же время опасно их недооценивать.
В отношении жалоб пользователя полезно подчеркнуть, что хотя жалобы
являются признаком неудовлетворенности потребителя, они — не очень
хороший индикатор его удовлетворенности. Конечно, очень важно, но недостаточно знать, что потребитель «не неудовлетворен». Необходимо также
знать, до какой степени клиенты удовлетворены или, лучше сказать, получают ли они удовольствие. Кроме того, необходимо знать, что предлагаемое изделие или услуга вносит в улучшение жизни потребителя.
Число жалоб не позволяет точно оценивать степень неудовлетворенности
потребителей, так как во-первых, покупатели дорогостоящих товаров и услуг
значительно больше склонны жаловаться, чем те, кто приобрел нечто дешевое;
последние скорее просто откажутся от повторных покупок; во-вторых, жаловаться будут лишь те клиенты, которые по субъективным или объективным
причинам сильно недовольны и склонны отстаивать свои интересы.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Не следует забывать, что жалобы, помимо основного содержания, содержат и важную скрытую информацию. Исследования показывают, что фактически из 100 неудовлетворенных клиентов только несколько (скажем,
четверо) подадут жалобу, но каждый из сотни, вообще говоря, сообщит нескольким своим друзьям и коллегам о негативном опыте работы с компанией. Поэтому 100 неудовлетворенных клиентов могут подать только 4 жалобы, но при этом будут потеряны 1000 потребителей (рис. 2.2). Таким образом,
жалобы представляют собой как бы вершину айсберга, основная часть которого остается вне поля зрения компании, но опытные руководители должны действовать, учитывая этот факт.
1000 человек
получили информацию от
недовольных
потребителей
4 жалобы
пришли
в фирму
100
недовольных
потребителей
Рис. 2.2. Грибообразная модель оценки косвенных потерь компании
из-за поступивших жалоб
Источник: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 287].
Наряду с понятиями «традиционный внешний потребитель» и «расширенный внешний потребитель» в современной концепции комплексного
качества используется также понятие «внутренний потребитель». Базовая
идея управления комплексным качеством заключается в том, чтобы все в
компании были ориентированы именно на качество. Но представить себе,
что все сотрудники компании непременно имеют в виду удовлетворение потребностей внешних потребителей, абсолютно невозможно. Действительно,
трудно связать с удовлетворением внешних потребителей вспомогательный
персонал, сотрудников бухгалтерии или даже рабочих, выполняющих некоторую технологическую операцию. Вместо этого исходят из достаточно
простой идеи: для того чтобы на выходе получить максимально высокое
удовлетворение внешнего потребителя, следует создать максимально комфортные условия для деятельности каждого работника.
Но одним из обязательных условий такого комфорта должно быть добросовестное выполнение своих функций всеми сотрудниками компании, от
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
которых работник зависит в своей деятельности. Рабочий должен наилучшим
образом выполнять свою работу, чтобы на следующей технологической операции не пришлось устранять последствия его ошибок и небрежности. Маркетолог, исследующий предпочтения внешних потребителей, должен сделать
эту работу максимально добросовестно, поскольку, если он ошибется, то
дизайнеры и конструкторы спроектируют неадекватное изделие или услугу
и т. п. Таким образом, базовая идея заключается в том, чтобы каждый работник рассматривал своих коллег как своих непосредственных потребителей. Существуют различные модели внутренних потребителей. Одна из них
использована на рис. 2.3.
Выгоды собственников от
деятельности компании
Собственники и
другие
стейкхолдеры
Выручка
Менеджмент
компании
Внешние
потребители
Продукт
для рынка
Внутренние
продукты и
процессы
Внутренние
потребители
продуктов и
процессов
Условия труда и
компенсации
Работники
компании
РЫНОК
КОМПАНИЯ
ВНУТРЕННИЕ
ПОТРЕБИТЕЛИ
Поставщики
Рис. 2.3. Модель внутренних потребителей
Составлено по: [Глудкин и др., 1999, с. 71].
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
В этой модели выделяются:
♦ внутренние потребители внутренних продуктов и процессов;
♦ наемные работники компании как таковые;
♦ те, кто получает выгоды от результатов бизнеса компании (часть заинтересованных групп).
Все внутренние потребители взаимодействуют с компанией, преследуя
собственные цели и стремясь обеспечить удовлетворение собственных потребностей. Их удовлетворенность зависит от разнообразных результатов
деятельности компании.
Внутренние потребители внутренних продуктов и процессов — это
работники, выполняющие различные операции в технологической цепочке.
Они являются потребителями для тех, кто выполняет предшествующие
операции, пользователями процессов логистики, потребителями общих
услуг, услуг информационных систем, процессов набора персонала, обучения
и подготовки и т. д. Удовлетворение этих потребителей должно отслеживаться регулярно теми, кто осуществляет управление технологическими
процессами, отвечает за логистику и снабжение. Процедура управления
процессами логистики и снабжения должна учитывать обратную связь,
гарантировать, что результаты постоянно пригодны для использования.
Процедура должна обеспечить периодический комплексный анализ результатов выполнения операций, оценку качества их исполнения в восприятии
пользователей и немедленное внесение поправок, если у внутренних потребителей появляются обоснованные претензии.
Наемные работники компании. Сотрудники компании — наиболее
важная категория внутренних пользователей. Их чувство принадлежности
к компании, стремление к самореализации, мотивация, удовлетворенность
настоящим и уверенность в будущем являются определяющими для успеха
компании. Удовлетворенность работников определяется условиями труда,
характером и организацией системы мотивации и компенсаций, сложившимся внутрифирменным психологическим климатом и другими факторами.
Относительные изменения удовлетворенности сотрудников (во времени и в
пространстве, например в различных местах размещения компании) контролируются с помощью анкетных опросов, охватывающих все существенные
аспекты отношений между компанией и индивидуальным работником. Результаты опроса достоверны, когда люди знают, что ответы являются анонимными и не принесут ни индивидуальных выгод, ни преследований со
стороны администрации. Это инструмент обеспечения компании информацией, позволяющей улучшить управление человеческими ресурсами.
Те, кто получает выгоды от результатов бизнеса компании. Это
специфическая группа стейкхолдеров. Строго говоря, они владельцы компании (часто многочисленные мелкие акционеры); в широком смысле, они
включают каждого, кто извлекает выгоду из процветания компании: прежде
всего это служащие, потом — ее поставщики, общественная среда и т. д. Так
как это очень большая и разнообразная группа, экспертная оценка часто
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
представляется единственным реальным способом измерить уровень удовлетворенности этих потребителей.
В обществе, где потребности продолжают расти, миссия «удовлетворение
клиента» распространяется на все организации, включая неприбыльные.
Она также касается всех клиентов, внешних и внутренних, в частности
корпоративных служащих.
2.2. Íóæäû ïîòðåáèòåëåé è èõ óäîâëåòâîðåíèå
Позитивное и негативное качество
Удовлетворенность потребителей является достаточно сложным понятием. Если попытаться оценить категории качества продукта или услуги с
точки зрения влияния на уровень общей удовлетворенности потребителя,
то к проблеме можно, в частности, подойти по аналогии с двухфакторной
моделью мотивации Ф. Герцберга [Herzberg, 1968, p. 56–57], описание которой есть в любом учебнике по менеджменту, т. е. следует различать факторы, вызывающие, с одной стороны, удовлетворенность, а с другой — неудовлетворенность клиентов. Данные оценки потребителя не переходят
одна в другую. Это означает, что некоторые характеристики продукта или
услуги при определенных значениях вызывают у клиента чувство неудовлетворенности, но при противоположных значениях никакой удовлетворенности не формируется. Например, если потребитель после приобретения
товара обнаружил в нем скрытые дефекты, то он будет этим очень недоволен. Однако если никаких дефектов нет, то потребитель просто не подумает
об этом как о чем-то приятном. Он будет использовать товар по назначению
и удовлетворять свои потребности. При этом бездефектность как категория
качества его волновать не будет.
Как отражение этого факта в литературе выделяют две стороны единого
феномена качества — положительное (позитивное) качество и отрицательное
(негативное) качество. Эти аспекты качества могут изменяться достаточно
независимо друг от друга. Соответственно, можно сформулировать два
определения, которые отражают эти аспекты:
Любое действие, позволяющее повысить удовлетворенность клиента, связано
с увеличением положительного (позитивного) качества.
Любое действие, позволяющее понизить неудовлетворенность клиента, связано с увеличением отрицательного (негативного) качества.
Соответственно, повышение положительного качества предполагает появление у продуктов или услуг новых функциональных качеств, улучшение
дизайна, более удобного обслуживания продукта в эксплуатации, добавление
сопутствующих услуг и т. п. Предела увеличения положительного качества
не существует, тем более что потребности непрерывно растут, а ожидания и
предпочтения изменяются под воздействием разнообразных факторов.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Повышение отрицательного качества означает, что имеет место ослабление действия факторов неудовлетворенности: уменьшение побочных эффектов, сокращение количества дефектов, снижение сложностей, связанных с
использованием продукта и т. п. Предельно высоким уровнем отрицательного качества является, например, полное отсутствие дефектов и побочных
факторов в поставляемых продуктах. И в этом смысле можно определить
понятие более или менее высокого уровня качества.
Успешная деятельность организации по удовлетворению ожиданий своих
потребителей предполагает, что компания способна приводить в соответствие
результаты анализа потребителя с возможностями, которые открывает технология.
В результате компания получает возможность делать правильные вещи
или, другими словами, обеспечивает качество целей. Если качество целей
обеспечено, то это означает, что организация знает, как ей следует действовать, чтобы обеспечивать удовлетворенность своих потребителей.
Однако знать — недостаточно. Для того чтобы обеспечить реальную удовлетворенность потребностей, следует это знание реализовать в адекватном
продукте или услуге, следить за тем, насколько этот продукт или услуга
соответствуют меняющимся запросам потребителей, и иметь при этом достаточно низкие издержки. Для этого компания должна:
♦ посредством организации текущего маркетингового контроля периодически оценивать уровень удовлетворенности клиента;
♦ осуществлять исправления, чтобы преодолевать аномальную ситуацию
в процессе производства (например, дефекты из-за случайной, неподконтрольной ситуации в производстве или поставке);
♦ планировать и осуществлять программы улучшения качества, чтобы
улучшить характеристики качества изделия (например, сокращать
затраты, снижать уровень дефектов и т. д.).
В результате компания получает возможность делать вещи правильно,
или, другими словами, обеспечивается качество исполнения. Если качество
исполнения обеспечено, то это означает, что продукт или услуга полностью
соответствуют спецификации, стабильны по своим характеристикам, производятся с низкими издержками и т. п. Оба эти аспекта качества наглядно
отражены на рис. 2.4.
Продукт или услуга соответствующего качества предполагает одновременно высокое качество целей и высокое качество исполнения. Действительно, рис. 2.4. показывает, что если качество целей низкое, т. е. разработчики
не смогли выявить важнейшие потребности и проблемы целевых потребителей, то максимум чего может добиться компания, — это производить
дешевые, бездефектные, но малополезные или ненужные продукты. Вместе
с тем, если качество целей достаточно высоко, но организация по каким-то
причинам не в состоянии технологически произвести продукт или оказать
соответствующую услугу, то потребитель получит неподкрепленное про45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
дуктом желание организации дать то, что ему действительно нужно. В любом из этих случаев мы имеем перед собой примеры несоответствующего
качества.
Делать
Делать
неправильные вещи
правильные вещи
правильно
правильно
Делать
Делать
неправильные вещи
правильные вещи
неправильно
неправильно
Низкое
Высокое
Качество
исполнения
Высокое
Низкое
Качество
целей
Рис. 2.4. Матрица «Качество целей и качество исполнения»
Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 290].
Факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя
Ранее мы рассматривали потребителей и подход к обеспечению их удовлетворенности с точки зрения производителя и поставщика продуктов и
услуг. Однако этот подход не позволяет понять, как формируется эта удовлетворенность у самих потребителей. Трудно представить себе, чтобы потребители размышляли над «качеством целей» или «качеством исполнения».
Не занимаются потребители также и анализом того, какие потребности и в
какой степени позволяют удовлетворять тот или иной продукт или услуга.
Поведение потребителя носит существенно менее формальный, спонтанный
характер.
Имеется значительное количество исследований, которые позволяют
лучше понять логику действий потребителя и механизмы, формирующие у
него ощущение удовлетворенности или неудовлетворенности. Одна из широко известных моделей, отражающих классификацию факторов с точки
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
зрения их влияния на формирование удовлетворенности потребителя продуктом или услугой, предложена японским профессором Н. Кано [Kano,
Seraku, Takahashi, 1984, 39–48]. Первоначальная публикация его работы
была осуществлена на японском языке, но в дальнейшем модель широко
обсуждалась и активно использовалась различными авторами и была переведена на разные языки. Автору этого пособия посчастливилось встречаться и слушать выступление Нориаки Кано с интерпретациями своей модели
на 11 всемирном конгрессе по качеству в г. Веллингтоне, Новая Зеландия,
в декабре 2006 г.
Рис. 2.5. Слева направо: Н. Кано и автор на 11 всемирном конгрессе по качеству
в г. Веллингтоне, Новая Зеландия, 2006 г., декабрь
Н. Кано начал с классификации потребностей, причем подошел к ней,
исходя из характера влияния тех или иных потребностей на поведение конечного потребителя. Ясно, что любой потребитель, приобретая некоторый
продукт или услугу, более или менее обоснованно предполагает обеспечить
удовлетворение определенных потребностей. Эти потребности можно обозначить как целевые или, в терминологии Кано, ожидаемые, и, несомненно,
они осознаются потребителем [Kano,1996].
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Однако было бы неверным считать, что реальная удовлетворенность потребителя определяется только уровнем удовлетворения исключительно
ожидаемых потребностей. Всегда существует широкий набор фоновых потребностей, которые сами по себе не являются мотивом приобретения полезности, но обязательное удовлетворение которых предполагается «по
умолчанию», почти подсознательно. Они так очевидны для клиента, что он
обычно не описывает эти потребности, обсуждая свойства некоторого продукта или услуги.
Вместе с тем потребитель не может испытывать удовлетворения, если
будут реализованы только его целевые потребности. Так, приобретая некоторый электроприбор, покупатель рассчитывает получить обещанный полезный эффект, но, кроме того, молчаливо предполагает, что прибором
можно будет пользоваться без риска получить электрический удар прикасаясь к его корпусу. Снимая номер в отеле, клиент может поинтересоваться
тем, как он оборудован, но едва ли станет выяснять, сменят ли ему постельное белье после предыдущего гостя и есть ли стекла в окнах. Но, разумеется, если эти условия не будут выполнены, то клиент выразит крайнее недовольство. Эти фоновые потребности Кано обозначил как основные, и они
обычно не формулируются потребителем в явном виде.
Компании, действующие в условиях более или менее интенсивной конкурентной борьбы, усердно стремятся завоевать благосклонность потребителей. Для этого они стараются сформировать такой набор свойств предлагаемых продуктов и услуг, который обеспечит как можно лучшее удовлетворение ожидаемых и основных потребностей целевых потребителей.
Однако поиск способов наилучшим образом угодить клиентам зачастую
приводит компании к попыткам предложить им удовлетворение новых потребностей, о возможности чего сами клиенты обычно не задумывались.
Если поставщик продукта или услуги создает возможность удовлетворения
таких потребностей и эти потребности будут осознаны потребителем как
важные для него, то потребитель может получить наивысшее удовлетворение,
испытать чувство восхищения продуктом или услугой. Эти моменты могут
быть обеспечены потребителю только в том случае, если производитель предложит клиенту нечто неожиданное, но соответствующее его подсознательным
желаниям, которые потребитель не высказывает. Производитель должен
эти потребности выявить сам.
Их удовлетворение — приятная неожиданность для клиента. Поэтому
Кано назвал эти потребности неожиданными. Графическое отражение данных
рассуждений приведено на рис. 2.6.
Интерпретируя свою модель, Кано обращает внимание на то, что различные группы потребностей не одинаково влияют на совокупную удовлетворенность клиента. Уровень удовлетворенности потребителя прямо пропорционален степени удовлетворения ожидаемых потребностей. В этом
смысле Кано говорит о том, что свойства продукта, которые обеспечивают
удовлетворение этих потребностей, формируют одномерное качество
(рис. 2.7).
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Потребительская
удовлетворенность
Ожидаемые
потребности
Очень удовлетворен
Неожиданные
потребности
Выраженные
Высокая
Невыраженные
Невыраженные
Степень
удовлетворения
потребностей
Основные
потребности
Совсем
неудовлетворен
Рис. 2.6. Модель формирования удовлетворенности потребителя (Модель Кано)
Источник: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 282].
Потребительская
удовлетворенность
Очень удовлетворен
Выраженные
потребности
Привлекательное
качество
Невыраженные
потребности
Одномерное
качество
Наивысшее
удовлетворение
Неопределенное
качество
Обязательное
качество
Степень
удовлетворения
потребностей
Невыраженные
потребности
Совсем
неудовлетворен
Рис. 2.7. Влияние разных групп потребностей на восприятие качества
(модифицированная модель Кано)
Составлено по: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 282].
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Иначе влияет на общее восприятие качества удовлетворение основных
потребностей. Они должны быть удовлетворены при любых обстоятельствах.
Поэтому, если продукт (или услуга) не обладает соответствующими свойствами, то он рассматривается как негодный. Обладание этими свойствами
должно иметь место всегда и определяет обязательное качество.
Наконец, свойства продукта или услуги, которые позволяют удовлетворять неожиданные потребности, не являются обязательными и могут отсутствовать. Но их наличие делает продукт особо привлекательным. Они
формируют так называемое привлекательное качество.
Однако удовлетворить неожиданные потребности можно только один раз.
Как только потребитель осознал, что удовлетворенная потребность для него
актуальна и ее можно удовлетворять, он начинает искать способы ее удовлетворения, и она переходит в категорию ожидаемых. В этом случае он
уже сравнивает между собой различные способы ее удовлетворения, и, соответственно, качество, связываемое с удовлетворением этой потребности,
приобретает характер одномерного. Наконец, если удовлетворение этой потребности становится обязательной характеристикой продуктов и услуг
определенного типа, то она может перейти в категорию основных потребностей, а успешное удовлетворение этой потребности будет определять обязательное качество.
В качестве примера свойства продукта, которое вначале обеспечивало
удовлетворение неожиданных потребностей, а затем последовательно проходило все остальные категории и стало удовлетворять основную потребность,
можно привести наличие у автомобиля электростартера.
27 февраля 1911 г. завод «Кадиллак» первым в мире (одновременно с
«Ф. Порш», Австрия) начал устанавливать на свои автомобили электрические стартеры (рис. 2.8), разработанные Ч. Кеттерингом и Э. Дидсом в лаборатории «Делко».
Это были дорогие машины, предназначенные для весьма состоятельных
покупателей. Вместо использования «кривого стартера» (ручки специальной
формы, с помощью которой запускался двигатель) двигатель на них заводился без применения физических усилий. Это обеспечило производителям
существенное преимущество перед конкурентами.
Естественно, конкуренты достаточно быстро стали использовать эту идею
и постепенно все большее количество легковых, а затем и грузовых автомобилей начали снабжаться подобным устройством. Однако на протяжении
нескольких десятков лет электростартер оставался на автомобилях дополнительным устройством. «Кривая ручка» и возможность пользоваться ею
сохранялись на случай неполадок с капризным и относительно сложным
электрическим устройством. Наличие стартера анонсировалось в рекламе и
при продаже автомобилей как их достоинство. Иными словами, устройство
удовлетворяло ожидаемую потребность.
Сегодня увидеть в рекламе автомобилей сообщение о наличии электростартера абсолютно невозможно. Современные автомобили комплектуются
ими «по умолчанию» и не могут быть приведены в действие в случае, если
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
стартер выйдет из строя. О «кривых ручках» водители давно забыли, и их
использование в современных автомобилях принципиально невозможно.
Поэтому можно утверждать, что сегодня электростартер удовлетворяет
основную потребность и является элементом обязательного качества.
Рис. 2.8. Кадиллак-30 (Cadillac Model 30 Self Starter) с электростартером
Источник: http://abvgd-auto.narod.ru/Buka/His191.htm.
2.3. Âîñïðèíèìàåìîå êà÷åñòâî ïðîäóêòîâ è óñëóã
Выше мы обсуждали два основных измерения качества в представлении
потребителя — «что» и «как». Отмечалось, что качество в значительной
степени воспринимается субъективно. Выделив негативное и позитивное
качество, мы затронули вопрос о структуре качества продуктов и услуг.
Модель Н. Кано показывает, как влияет на общую удовлетворенность потребителя удовлетворение отдельных его потребностей.
Однако оценка конкретного потребителя формируется в результате некоторого психологического процесса. В его основе, разумеется, лежат отражаемые в модели Н. Кано потребности, но процесс восприятия качества
значительно более сложен. Не только фактическое восприятие технического и функционального, негативного и позитивного качества или удовлетворение разнообразных потребностей определяет, оценивается ли качество как
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
хорошее, нейтральное или плохое. На самом деле потребитель будет испытывать удовлетворенность или неудовлетворенность, приобретя товар или
услугу, в зависимости от того, в какой степени полученная полезность соответствует его представлениям относительно ее свойств и характеристик.
Процесс восприятия качества потребителями
В модели Н. Кано автор попытался отразить объективные факторы, которые формируют восприятие потребителем качества продукта или услуги.
Однако, поскольку потребитель оценивает качество через собственное восприятие, этот процесс носит субъективный, психологический характер и, в
конце концов, зависит не столько от объективно удовлетворяемых потребностей, сколько от того, насколько потребитель внутренне ощущает себя
удовлетворенным. Ведь потребитель, как правило, не имеет возможности
ни измерить интенсивность своих потребностей, ни объективно оценить
степень их удовлетворения в результате приобретения продукта или услуги.
Поэтому поставщик полезности должен внимательно рассмотреть процесс
формирования удовлетворенности потребителя и факторы, которые влияют
на восприятия потребителем качества этой полезности.
На рис. 2.9 показано, как фактическое качество (т. е. объективные характеристики приобретенного продукта или потребленной услуги) связано с
традиционной маркетинговой деятельностью и участвует в формировании
воспринимаемого качества услуги или материального продукта. Когда мы
рассматриваем производителей товаров, обеспечивающих обслуживание, как
часть общего пакета поставляемых полезностей, возможно, более приемлемо
говорить об общем воспринимаемом качестве. Хорошее воспринимаемое
качество достигается, когда фактическое качество соответствует ожиданиям
потребителя, т. е. ожидаемому качеству. Иными словами, потребитель, прежде чем потратить деньги, уже имеет некоторый образ, и его удовлетворенность определяется тем, насколько реальность соответствует или превосходит
этот образ. Формирование у потребителей образа продукта или услуги происходит на основе ряда факторов, которые имеют разную природу:
♦ устная молва (слухи). Информация, которую клиенты узнают со слов
других клиентов. Люди часто склонны прислушиваться к мнению
других людей, особенно когда воспринимают их как «незаинтересованных лиц». При этом зачастую не слишком большое значение имеет реальная осведомленность источника оценки об оцениваемом предмете;
♦ личные потребности и различные ограничения. Этот фактор связан с
персональной историей клиента, например конфессией, политическими идеями, которые он разделяет, здоровьем клиента, а также его
личными ценностями, желаниями и предпочтениями. Кроме того,
существенную роль играют разнообразные материальные и иные ограничения (например, здоровье, наличие необходимых навыков и готовность их приобретать и т. п.);
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
♦ прошлый опыт в использовании тех же самых или подобных услуг
либо продуктов. Прошлый личный опыт является одним из важнейших факторов, влияющих на выбор покупателя. Именно поэтому для
компании, желающей обеспечить лояльность потребителя, так важно
не испортить впечатление о себе и добиться повторных обращений.
Имидж фирмы, который формируется во внешней среде, может играть
при этом существенную роль;
♦ маркетинговые коммуникации, под которыми прежде всего понимается информация, обеспечиваемая поставщиками. В частности, это
разнообразная реклама, в том числе телевизионная и газетная, брошюры, публикации о фирме и ее деятельности, PR-акции, прямые
рассылки, стимулирование сбыта, вебсайты и т. д.
Имидж поставщика
Слухи
Личные
нужды
Прошлый
опыт
Качество
проектирования
Образ продукта
(услуги)
Качество
исполнения
Полученный
продукт
(услуга)
Внешние
коммуникации
Воспринимаемое
качество
продукта (услуги)
Рис. 2.9. Модель формирования оценки качества потребителем
(воспринимаемого качества)
Составлено по: [Gronroos, 2006, p. 67].
На основе этих источников в сознании потенциального потребителя формируется идеальный образ услуги или продукта. Сопоставление этого образа с самим продуктом (что часто можно сделать до покупки) либо с приобретенной и потребленной услугой, собственно, и формирует у потребителя
восприятие приобретаемой полезности.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В терминологии модели Н. Кано основным обстоятельством, формирующим удовлетворенность потребителя, является уровень удовлетворения
ожидаемых потребностей. Именно они лежат в основе идеального образа
приобретаемой полезности. Удовлетворение основных потребностей явным
образом в идеальной модели не фигурирует, но если их удовлетворение будет
ниже подсознательно ожидаемого уровня, то это резко понизит удовлетворенность клиента. Наконец, неожиданные потребности в идеальном образе
никогда не присутствуют. Потребителя, разумеется, могут обуревать смутные
желания и ожидания. Однако, поскольку он не может их выразить, то и
требовать их удовлетворения прямо он не будет. Но если поставщик придумает, как эти смутные желания удовлетворить, и изобретет нечто, радующее
потребителя, то он может ожидать от потребителя благодарности в форме
открыто выраженного восторга, распространения информации о доставленном удовольствии среди других потребителей и повторных обращений.
Скомбинировав модель формирования оценки качества потребителем
(рис. 2.9) с рассмотренной в теме 1 «моделью измерений качества услуги»
(рис. 1.4), в которой выделяются измерения технического и функционального качества, мы получим, так называемую «модель воспринимаемого
качества Гронруса» (рис. 2.10).
Общее
воспринимаемое
качество
Ожидаемая
услуга
Образ
качества
услуги
Фактически
предоставленная
услуга
Проектный образ
услуги
Отношения
Оборудование
Знания
Техническое
качество
Техническое
решение
Доступность
Функциональное
качество
Среда
Рис. 2.10. Модель воспринимаемого качества Гронруса
Составлено по: [Gronroos, 2006, p. 67].
54
Контакт
с клиентом
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
При проектировании услуги, комбинируя свои представления о техническом и функциональном качестве, которые соответствуют запросам потребителя, поставщик формирует общий образ услуги. В этой модели выделяется техническое и функциональное качество услуги, по элементам
которых потребитель подсознательно оценивает услугу, а поставщик осознано эту услугу производит:
♦ техническое качество, связано с результатом услуги, и отвечает на
вопрос: «Что должно быть обеспечено?»;
♦ функциональное качество относится к способу доставки услуги и отвечает на вопрос: «Как должна быть оказана услуга?»
В результате сопоставления своего представления об ожидаемой услуге
с полученной (предоставленной) услугой у потребителя формируется ощущение воспринимаемого качества, которое остается в его сознании в форме
образа качества услуги.
Из этой модели следует очень важный практический вывод. Даже при
условии, что фирма реализует программу качества, которая может затрагивать как технический, так и функциональный аспекты качества, воспринимаемое качество услуги может оставаться низким. Так будет, если, например,
фирма одновременно ведет рекламную кампанию, которая обещает слишком
многое или неадекватна в каких-либо иных аспектах. Уровень общего воспринимаемого качества определяется не столько просто уровнем технического и функционального качества, сколько разрывом между ожидаемым и
фактическим качеством. Примером такой ситуации может служить недавно
представленный С. Джобсом планшетный iPad от Apple. Ожидания некоторых продвинутых пользователей относительно характеристик этого устройства оказались выше, чем многие его параметры, что вызвало определенные
разочарования.
Соответственно, каждая программа улучшения качества должна охватывать не только тех, кто связан с операциями, но и тех, кто отвечает за внешний маркетинг и маркетинговые коммуникации.
Планшетный iPad от Apple: достоинство и недостатки
Чтобы принять решение, насколько эта новинка необходима пользователям,
стоит досконально рассмотреть все достоинства и недостатки модели и составить
общую картину.
Вначале о недостатках. Сразу бросается в глаза отсутствие видеокамеры.
Довольно странно, что устройство такого уровня лишено обычного атрибута
даже самых дешевых нетбуков и простейших мобильных телефонов. Затем
стоит обратить внимание, что iPad не поддерживает одновременную работу
нескольких приложений. Это тоже серьезный минус, так как даже iPhone после
процедуры джейлбрейка поддерживает многозадачность.
То, что в iPad не поддерживается технология Adobe Flash, не является катастрофой. Однако многие сайты из-за этого нельзя толком просмотреть. Функция
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
GPS-навигации доступна только в 3G-моделях iPad, поэтому придется доплатить
130 долларов, чтобы ею воспользоваться. Иначе возможно только приблизительное определение координат при помощи цифрового компаса и хот-спотов
Wi-Fi. Экран планшета имеет странное разрешение в 1024×768 пикселей.
Это дает возможность запускать доставшиеся от iPhone приложения в увеличенном вдвое масштабе. Но при просмотре большинства видеофильмов вверху и внизу экрана снизу останутся темные полосы. Большинство производителей
уже перешли на широкоэкранные пропорции 16:9 — при этом iPad поддерживает только устаревший стандарт 4:3.
Видеовывод устройства ограничен. На экране гаджета можно просматривать
HD-видео в формате 720p, но на монитор или проектор видео выводится только
с разрешением не выше 576p. Нет порта мини-HDMI. Время автономной работы
очень мало — всего 10 часов. При том, что «читалки» типа Amazon Kindle DX
могут работать на протяжении одной-двух недель. Рукописный ввод в iPad не
поддерживается. Вряд ли это серьезный недостаток, но в некоторых случаях эта
функция серьезно облегчает жизнь. В настоящий момент не заключены договоры
с издателями периодики. Возможно, в дальнейшем этот недостаток будет исправлен. В общем, промежуточное положение iPad между смартфонами и нетбуками
сыграло с ним злую шутку. Устройству не хватает возможностей как с одной стороны, так и с другой, чтобы выступить в качестве их полноценной замены.
Правда, как отмечается на сайте compulenta.ru, у планшетного компьютера
iPad есть и достоинства. Во-первых, цена. Некоторые аналитики предсказывали,
что стоимость гаджета будет примерно в 1000 долларов. Но представивший
новинку Стив Джобс заверил, что цена будет вдвое ниже. Общественности понравилось отсутствие привязки 3G-моделей iPad к конкретным операторам
мобильной связи. В прошлом проблемы со снятием блокировки против провайдеров здорово попортили нервы владельцам iPhone. Возможна поддержка
внешней клавиатуры, в том числе с алюминиевой клавиатурой док-станции и
любыми Bluetooth-клавиатурами. Никаких неудобств не возникнет при работе
с приложениями из офисного пакета iWork и электронной почтой.
Планшетный компьютер поддерживает открытый формат электронных книг
ePub. Это означает, что объем цифрового контента для iPad будет увеличиваться быстрыми темпами, так как издатели предпочитают оцифровывать книги
именно в том формате, который поддерживается большинством устройств.
Модуль Wi-Fi 802.11a/b/g/n дает возможность работать и в унаследованных от
смартфонов сетях, и в скоростных беспроводных каналах.
Операционная система планшета представлена обновленной iPhone OS 3.2,
которая поддерживает распознавание жестов, оптимизированный ввод текста,
всплывающие окна внутри программ, тонкую настройку внешнего вида. Имеется поддержка общих папок, содержимое которых доступно при синхронизации
с настольным ПК. Еще одна положительная черта iPad — это огромное количество игровых приложений, доступных к скачиванию из онлайнового магазина
App Store. К тому же до выхода планшета в продажу осталось еще два месяца,
и некоторые недостатки могут быть исправлены.
Источник: http://itua.info/news/apple/24511.html.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Как показывает модель воспринимаемого качества, ожидания потребителей оказывают решающее влияние на восприятие качества потребителями.
Если поставщик услуги перестарается с обещаниями, то это поднимет ожидания потребителей слишком высоко, и, соответственно, потребители будут
считать, что они получили невысокое качество. Объективно оцененный
уровень качества может быть достаточно высоким, тем не менее, поскольку
ожидания потребителей могут оказаться в состоянии дисбаланса с опытом,
воспринимаемое качество окажется низким. Многие действия, связанные с
улучшением качества, оказывались безуспешными из-за слишком высоких
обещаний улучшить качество, которые были даны слишком рано. Маркетологи должны быть очень осторожными, проектируя маркетинговые кампании и действия, и избегать рыночных обещаний, которые не могут быть
выполнены. Несомненно, мудрее было бы пытаться удерживать обещания
на более низком уровне, чем реально получаемый потребителями продукт.
В этом случае потребители, по крайней мере, не будут разочарованы качеством, которое они воспринимают. В то же время это позволяет поставщику
услуги предложить потребителям сюрпризы, которые значительно эффективнее формируют лояльность и повторные обращения потребителей, чем
простое удовлетворительное воспринимаемое качество.
Модель предлагаемого качества Гамессона (4Q модель)
Исходной точкой для конструирования данной модели стала идея о том,
что услуга и физические товары являются составными частями предлагаемой
потребителю полезности [Gummesson, 1993, p. 229]. Поэтому в модели комбинируются элементы услуги и товара, и она предназначена для того, чтобы
помогать улучшать качество и управлять им независимо от того, услуга или
физический товар являются стержнем предложения. Поскольку деятельность фирм все в большей степени перемещается в сферу услуг и становится
трудно рассматривать товары и услуги по отдельности, постольку востребованность этого подхода непрерывно возрастает.
Модель (рис. 2.11) включает переменные ожиданий и опыта и, кроме
того, переменные имиджа и бренда. Под имиджем понимается имидж компании, как это было в модели воспринимаемого качества услуги. Элемент
«бренд» добавляет новый аспект в модель воспринимаемого качества. В то
время как имидж связан с восприятием фирмы потребителем, бренд отсылает нас к определенному представлению о продукте, которое формируется
в сознании потребителя. Для обозначения этого феномена иногда используется термин «имидж бренда». В соответствии с «4Q моделью предлагаемого
качества» восприятие потребителем комплексного качества, с одной стороны, находится под влиянием имиджа фирмы, но с другой — вносит решающий вклад в формирование представления о бренде, которое формируется
в сознании потребителя.
В соответствии с общей логикой данной модели предлагаемое потребителю качество формируется через четыре составляющих: качество проектиро57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
вания, качество производства и доставки, качество отношений и техническое
качество (отсюда и название — 4Q модель).
Две первые составляющие в модели являются источниками качества.
Блок «Качество проектирования» посвящен планированию (определению
необходимых характеристик) и проектированию соответствующих элементов услуги и товара в продукте, а также комбинированию их в функционирующие пакеты (комплексы). Ошибки при проектировании ведут в итоге к
невозможности создать востребованный продукт и формированию у потребителей негативного опыта (низкому качеству целей). Компоненты качество
производства и доставки связаны с относительной успешностью производства и доставки потребителю «пакетов» полезностей в сопоставлении с тем,
как это проектировалось (качество исполнения). Если существуют проблемы
(не важно, в производстве товаров-элементов, процессах оказания услуг или
доставке товаров потребителям), которые не соответствует ожиданиям этих
потребителей, то неизбежно появляются сложности с воспринимаемым качеством.
ИМИДЖ, БРЕНД
Опыт
Ожидания
Качество
проектирования
Качество производства
и доставки
Воспринимаемое
потребителем
качество:
ƒ краткосрочное
ƒ долгосрочное
Качество
отношений
Техническое
качество
Рис. 2.11. Модель предлагаемого качества Гамессона (4Q модель)
Источник: [Gronroos, 2006, p. 69].
Связанные с качеством составляющие, расположенные в правой части
рис. 2.11, формируют результаты производства и доставки товаров и процесса оказания услуги. Качество отношений (отношенческое качество) связано с тем, как потребитель воспринимает качество в ходе процесса оказания
услуги. Ориентированный на потребителя, предупредительный и чуткий
сотрудник сферы услуг, демонстрирующий компетентность и опыт, благо58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
приятно влияет на качество отношений. Кастомизация физических товаров — другой фактор, влияющий на этот тип качества. Отношенческое качество тесно связано с функциональным аспектом качества.
В этой модели техническое качество влияет на краткосрочные и долгосрочные выгоды пакета свойств. Если, например, обслуживание производственного оборудования предохраняет производителя от потерь, связанных
с поломками машин, личная экономическая безопасность хорошо обеспечивается страховой компанией, а автомобиль работает в соответствии со
спецификацией, то техническое качество считается хорошим.
Модель демонстрирует роль различных составляющих качества. В ней
учитывается, что источники хорошего качества или причины проблем качества часто могут быть отслежены на производстве (качество исполнения)
или еще в проектных подразделениях (качество проектирования). Качество
также включает специфические характеристики элементов услуги, связанные
с предложением услуги потребителю (доставка и качество отношений), и
находится под воздействием долгосрочных факторов, таких как формирующийся имидж компании и известность бренда предлагаемого продукта.
«Моменты истины» и качество
Непосредственный момент получения услуги, когда потребитель вступает
в контакт с поставщиком услуги, его ресурсами и технологиями, является
критически важным для восприятия потребителем качества услуги. Взаимодействие покупатель — продавец, или процесс оказания (потребления) услуги определяют уровень функционального качества. В этом взаимодействии
бόльшая часть или вся полезность, которая оценивается через техническое
качество результата, передается потребителю. В менеджменте услуг такую
ситуацию часто называют «моментом истины» (the Moment of Truth). Термин
введен в литературу по менеджменту услуг Норманном [Normann, 1992].
Концепция «момента истины» буквально означает, что именно в данный
момент и в данном месте поставщик услуги демонстрирует потребителю
качество своей услуги. Это единственный случай для реализации такой возможности. В следующий момент возможность будет потеряна, потребитель
уйдет и не получит предлагаемую поставщиком добавленную ценность к
воспринимаемому качеству услуги. Для того чтобы сделать это еще раз,
должен быть создан новый «момент истины». Поставщик услуги может,
например, активно контактировать с потребителем для того, чтобы исправить
ошибку или, по крайней мере, объяснить, почему она была допущена. Конечно, это значительно сложнее и, возможно, менее эффективно, чем хорошо управляемый «момент истины».
На самом деле потребитель должен испытать серию «моментов истины»
для того, чтобы позитивно относиться к организации, оказывающей услуги.
Например, при пользовании услугами авиалинии пассажир проходит через
ряд таких моментов, начиная с прибытия в аэропорт отправления и вплоть
до получения багажа и отправления из аэропорта прибытия.
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Процесс оказания услуги должен всегда планироваться и управляться
таким образом, чтобы ничто не мешало осуществлению «моментов истины».
Если в такой ситуации допустить потерю управления, то возникает очевидный риск появления неожиданных проблем с качеством. В частности, функциональное качество процесса может быть разрушено, что приведет к ухудшению общего качества.
Важным фактором, влияющим на восприятие качества услуг, являются
эмоции, которые испытывают потребители. Однако эмоции не были включены в рассмотренные ранее модели воспринимаемого качества услуг. Некоторые услуги (например, театральная постановка или спортивная игра)
предназначены для того, чтобы вызывать эмоции. Эмоции формируют подобие фильтра, опосредующего впечатление от процесса оказания услуги,
или являются переменными, которые влияют на восприятие потребителя.
Менеджерам следует учитывать влияние эмоций на воспринимаемое качество, хотя отчетливых моделей, отражающих это влияние, в литературе не
представлено. Некоторые исследования, однако, показывают, что негативные
эмоции могут оказывать более существенное воздействие на удовлетворенность потребителей, чем позитивные.
Близким понятием также является настроение, которое оказывает существенное влияние на восприятие качества услуги. Проведенные исследования
потребительского поведения показали, что хорошее или плохое настроение
потребителей воздействует на их оценки и поведенческие реакции, связанные с оказанной услугой [Gardner, 1985, p. 281–300]. Однако это влияние
является ограниченным.
Воспринимаемое качество и удовлетворенность потребителя
Удовлетворенность потребителя материальным продуктом часто измеряется посредством описания рассматриваемого продукта с помощью набора
характеристик, которые отражают его важнейшие свойства. Часто фактические характеристики сопоставляются c предварительными ожиданиями.
Поскольку разрабатываемые модели для измерения воспринимаемого качества услуг включают те же элементы, что и аналогичные модели для измерения удовлетворенности свойствами материальных продуктов, постоянно
обсуждается проблема наличия различий между качеством услуг и потребительской удовлетворенностью. Если различие существует, то возникает
вопрос о том, в каком порядке разворачиваются события: сначала потребитель воспринимает качество, а затем следует удовлетворенность или удовлетворенность услугой наступает сначала, что ведет к позитивному восприятию качества.
Модель воспринимаемого качества услуги предлагает концептуальную
схему для того, чтобы понять свойства услуги, включая аспекты результата,
процесса и имиджа. Эта модель не предназначена для измерений. У нее
другое назначение. Она дает маркетологу и исследователю основу для предложения услуги определенного качества.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
Потребитель физического продукта сначала воспринимает качество отдельных его свойств и только потом будет рассматривать цену и другие обстоятельства, связанные с определенными «жертвами», определяя, в какой
степени он в конечном итоге удовлетворен продуктом. Человек, приобретающий услугу на основе ее описания, принимает решение о ее приобретении,
часто оплачивает и потребляет. При этом он идет на затраты денег, времени
и другие «жертвы», связанные с потреблением этой услуги. Лишь после
этого он может оценить фактические характеристики потребленной услуги,
воспринимает техническое и функциональное качество и может сделать
вывод о том, удовлетворен или неудовлетворен он ее качеством.
К. Гронрус в своей фундаментальной работе утверждает, что логический
анализ ясно показывает, что восприятие качества услуги приходит сначала
и только потом возникает ощущение удовлетворенности или неудовлетворенности полученным качеством [Gronroos, 2006, p. 79].
Детерминанты качества услуг и инструмент SERVQUAL
Процесс восприятия качества услуг потребителями широко изучался на
протяжении последних десятилетий. Большинство исследователей исходили из того, что качество оценивается через сравнение ожиданий и фактических значений атрибутов качества. Наиболее известным и оказавшим существенное влияние исследованием этой проблемы является работа Л. Берри
и его коллег, связанная с разработкой инструмента, получившего название
SERVQUAL [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990, p. 24–26].
Л. Берри и его соавторы опирались на сформулированные ими же ранее
10 детерминантов качества услуг, количество которых позже было уменьшено до пяти (см. тему 1). Напомним их состав: осязаемость, надежность,
отзывчивость, гарантированность, эмпатия (сочувствие).
SERVQUAL — это инструмент, предназначенный для измерения восприятия потребителями качества услуги. Он предполагает сравнение между
потребительскими ожиданиями того, как услуга должна быть оказана, и
реальным опытом того, как услуга была оказана (несоответствие или соответствие ожиданиям) по каждому из пяти детерминантов. Для их описания
используются 22 атрибута и респондентов просят определить по 7-балльной
шкале Лайкерта (от абсолютного несогласия до абсолютного согласия), что
они ожидают от услуги и как они ее воспринимают. Опираясь на различия
между ожиданиями и опытом по 22 атрибутам, можно сформировать общую
оценку качества. Чем в большей степени показатель демонстрирует, что
реальный опыт ниже ожиданий, тем ниже воспринимаемое качество.
При проведении соответствующего анкетирования очень важно правильно сформулировать вопросы относительно ожиданий. Можно предложить
респондентам определить эти ожидания на основе их прошлого опыта получения аналогичных услуг, и тогда оценка будет отражать уровень фактически оказанных услуг по отношению к наилучшим вариантам, с которыми
практически сталкивался респондент. Но можно предложить респонденту
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
сформулировать свои представления об идеальном атрибуте услуги независимо от правдоподобности такого представления. Тогда фактическая
услуга будет сопоставляться с некоторой идеальной услугой. Первый вариант открывает возможности подтянуть качество услуги до уровня лидирующих конкурентов, а второй — позволяет ставить задачу на опережение
этого уровня. Впрочем, надо отдавать себе отчет в том, что знание того, к
чему следует стремиться, еще не означает возможности действительно выйти на этот уровень.
Весьма полезным, наряду с подсчетами общего показателя, является
определение значений показателей качества по индивидуальным шкалам
атрибутов, возможно, обобщенных по каждому детерминанту. Это позволяет совершенствовать услугу выборочно, с учетом важности тех или иных
детерминантов или их атрибутов для конкретных групп целевых потребителей.
Однако использование этого инструмента в некоторых случаях вызывает
определенные проблемы. В частности, исследователи часто сталкиваются с
неполной адекватностью предложенного набора детерминантов реальным
характеристикам конкретной услуги. Более того, иногда в процессе факторного анализа выясняется, что один набор детерминантов существует для
характеристики ожиданий, а другой — для характеристики опыта. Вдобавок
22 атрибута, используемых в оригинальном исследовании, не всегда аккуратно описывают все аспекты некоторых услуг.
Шкалу SERVQUAL следует применять с осторожностью, а детерминанты
и атрибуты инструмента должны всегда оцениваться заново в любой ситуации. Услуги, рынки и культурная среда могут сильно отличаться друг от
друга. Возможно, к исходному набору детерминантов и атрибутов для некоторой услуги необходимо добавить другие аспекты, подлежащие изучению,
а иногда некоторые из них следует исключить из базового набора. С управленческой точки зрения при попытках выяснить, что определяет некоторую
услугу, выделенные пять или исходные десять детерминантов дают удобную
начальную позицию для того, чтобы понять, какие аспекты ее характеризуют. Поэтому набор детерминантов всякий раз следует тщательно кастомизировать, т. е. адаптировать к конкретным условиям.
Методам и особенностям использования методики SERVQUAL в различных контекстах, а также проблемам, которые при этом возникают, посвящены публикации в научных изданиях и Интернете. В частности, можно
обратиться к порталу 12 MANAGE (http://www.12manage.com/methods_
zeithaml_servqual_ru.html).
Критерии хорошего воспринимаемого качества услуги
К. Гронрус в своей классической работе [Gronroos, 2006] на основе анализа различных аспектов воспринимаемого качества услуги, а также обобщения исследований разных авторов предложил список различных атрибутов или факторов, характерных для хорошего качества. Этот набор, по его
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Потребители и качество
мнению, может быть полезен как исходная точка для менеджеров при построении перечня свойств, которые описывают некоторую конкретную
услугу. Список детерминантов хорошего качества, полезный для целей
управления, должен быть кратким и при этом отражать весь спектр аспектов качества услуги. Ниже приводится сформулированный Гронрусом список семи критериев [Gronroos, 2006, p. 80] хорошего воспринимаемого качества, который является обобщением материалов ряда эмпирических исследований и концептуальных работ.
Следует отметить, что роль цены в контексте качества не вполне ясна.
Считается, что цена рассматривается потребителями в соотношении с ожиданиями качества или с ранее воспринимавшимся ими качеством услуги.
Если цена услуги рассматривается как слишком высокая, то потребитель
не будет эту услугу покупать. Цена также влияет и на ожидания потребителя. Зачастую она может оказаться даже критерием качества. Более высокий ценовой уровень может быть в сознании потребителя эквивалентен
более высокому качеству, в особенности когда услуга является в высокой
степени неосязаемой. Многочисленные виды профессиональных услуг —
хороший тому пример. Например, дорогие услуги консультанта, адвоката
или зубного врача часто могут восприниматься как высококачественные.
Критерии Гронруса
Профессионализм и опыт. Потребители понимают, что фирма, предоставляющая услугу, ее работники, операционная система, физические
ресурсы располагают знаниями и опытом для решения их проблем на
профессиональном уровне (критерий, ориентированный на результат).
2. Отношения и поведение. Потребители чувствуют, что обслуживающий
персонал (контактные лица) заботятся о них и заинтересованы в решении их проблем в дружественной и непринужденной форме
(процессно-ориентированный критерий).
3. Доступность и гибкость. Потребители понимают, что фирма, оказывающая услугу, размещена в удобном месте и работает в удобное
время, чтобы можно было легко получить доступ к услуге; операционные системы спроектированы, а работники подготовлены и действуют так, что готовы гибко приспосабливаться к запросам и желаниям потребителя (процессно-ориентированный критерий).
4. Надежность. Потребители уверены в том, что, что бы ни случилось
или о чем бы они ни договорились, можно положиться на поставщика услуги и его сотрудников и они выполнят обещания, будут действовать искренне в интересах потребителей (процессно-ориентированный критерий).
5. Возмещение услуги. Потребители понимают, что если что-то пойдет
не так или случится нечто непредсказуемое, то поставщик услуги
предпримет немедленные и активные действия для взятия ситуации
под контроль и найдет новое, приемлемое решение (процессноориентированный критерий).
1.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
6. Общее впечатление от условий, в которых предоставляется услуга
(антураж предоставления услуги). Потребители чувствуют, что физическое окружение и другие внешние обстоятельства при обращении
к поставщику услуги вселяют уверенность в успешном оказании
услуги (процессно-ориентированный критерий).
7. Репутация и заслуженное доверие. Потребители убеждены, что бизнесу поставщика услуги можно доверять, что он предоставляет адекватную ценность за деньги и борется за то, чтобы работа выполнялась
хорошо и создаваемая ценность могла быть разделена между потребителем и поставщиком услуги (имидже-ориентированный критерий).
Вопросы и задания к теме 2
1. Приведите и прокомментируйте пример продукта или услуги, воспринимаемое качество которых оказалось низким из-за завышенных
ожиданий потребителей.
2. Приведите пример, иллюстрирующий квадрант «Делать неправильные вещи неправильно» матрицы «Качество целей и качество исполнения».
3. Приведите примеры свойств продукта, которые были последовательно нацелены на удовлетворение неожиданных, ожидаемых и основных
потребностей.
4. Что означает повышение позитивного и негативного качества? Приведите примеры.
5. Прокомментируйте на примерах из области ресторанного бизнеса
удовлетворение основных потребностей по Н. Кано.
6. Прокомментируйте на примерах из области туризма удовлетворение
неожиданных потребностей по Н. Кано.
7. Прокомментируйте на примерах на примере услуги ателье модной
одежды удовлетворение ожидаемых потребностей по Н. Кано.
8. Прокомментируйте составляющие хорошего или несоответствующего
качества в терминологии «4Q модели предлагаемого качества Гамессона» на примере туристической услуги.
9. Проиллюстрируйте на примере услуги парикмахерского (косметического) салона серию «моментов истины», формирующих функциональное качество.
10. Проиллюстрируйте из собственного опыта критерий хорошего воспринимаемого качества услуги профессионализм и опыт К. Гронруса.
11. Проиллюстрируйте из собственного опыта критерий хорошего воспринимаемого качества услуги репутация и заслуженное доверие
К. Гронруса.
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 3. ÎÁÙÀß ÊÎÍÖÅÏÖÈß ÓÏÐÀÂËÅÍÈß
ÊÎÌÏËÅÊÑÍÛÌ ÊÀ×ÅÑÒÂÎÌ
В теме 1 мы рассматривали формирование и развитие представлений о
качестве, которое имело место в связи с развитием производительных сил
общества и изменениями в применяемых технологиях. Соответственно,
должны были меняться и подходы к обеспечению должного уровня качества.
Усилия в этом направлении предпринимали как производители, которые
стремились разнообразными способами обеспечивать для себя рост конкурентоспособности, так и потребители, пытавшиеся получить для себя гарантии высокого качества приобретаемых полезностей.
Поэтому, рассматривая развитие подходов, которые применялись для
обеспечения качества, следует анализировать как методы и подходы, применяемые поставщиками, так и пути гарантирования качества для потребителей.
В конечном итоге сформировавшийся комплекс взглядов и подходов к
управлению качеством есть результат последовательного развития и совершенствования этих двух линий, что нашло отражение в постоянно обновляемых стандартах ISO 9000 и стоящей за ними концепции, получившей
наименование «управление комплексным качеством» (TQM). В теме 3 нами
будут рассмотрены основные положения этой концепции и процесс ее формирования и становления.
Современные взгляды на качество и его роль в глобальной экономике,
управление качеством, факторы, которые их определяют, формировались,
как отмечалось выше, на протяжении всего ХХ столетия. Непосредственно
предтечей новой философии качества часто называют В. Шухарта.
В дальнейшем ключевыми фигурами, определившими коренное изменение представлений о качестве и отношения к нему, стали американские
ученые и практики менеджмента: Ф. Кросби, Э. Деминг, А. Фейгенбаум,
Д. Джуран и др., а также ряд японских авторов, публиковавших свои работы на английском языке (М. Имаи, К. Ишикава, С. Мизуно, Дж. Тагучи и
др.). В ходе дальнейшего изложения мы будем говорить о вкладе разных
авторов в формирование современной теории и практики управления качеством.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
3.1. Ôîðìèðîâàíèå ñîâðåìåííîãî ïîäõîäà
ê îáåñïå÷åíèþ êà÷åñòâà â ÕÕ ñòîëåòèè
Для иллюстрации многопланового процесса развития подходов к проблеме
качества, мы используем схему, предложенную в работе В. А. Лапидуса,
которая получила название «квадрат качества» [Лапидус, 2000б, с. 13–24]
(рис. 3.1).
QM
УниверсальОсвоение
ный
универсаль1987
менеджмент
ных
качества
принципов QM
(UQM)
ISO 9004
ISO 9001
Управление
Долгосрочный
комплексэффект
ным
1980
на основе
качеством
качества
(TQM)
1950
Планирование
и оперативное
обеспечение
качества
Управления
качеством
на этапах
1920
технологических
процессов
Управление
качеством
1905
отдельных
деталей
Тотальный
контроль
качества
(TQC)
Применение
статистических
методов
Система
Тейлора
Статистический
Система выходной
Тейлора контроль
Выходной
контроль
каждой
детали и
изделия
1905
Входной
контроль
Сертификация
продукции
третьей
стороной
Испытание
Выборочный Контроль
образцов,
выходной
качества
надзор за
контроль
потребителем производпродукции
(выборочный) ством и
торговлей
1920
1950
1980
Сертификация
производств
и систем
качества
Аудит
соответствия
системы
качества
стандартам
ISO
1987
QA
Рис 3.1. Квадрат качества
Источник: [Лапидус, 2000б, с. 13].
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
«Квадрат качества» — это таблица, в которой демонстрируются основные
этапы истории менеджмента качества и сертификации в ХХ в. На вертикальной оси отражена последовательность развития основных концепций
«менеджмента качества» (Quality Management — QM). На горизонтальной
оси — стадии развития возможностей потребителя реализовать свои права
на информацию о качестве для гарантии соответствия продукции исторически определенным представлениям о ее качестве — «обеспечение (или,
лучше, гарантирование) качества» (Quality Assurance — QA). Гарантирование качества может осуществляться поставщиком, самим потребителем или
третьей стороной, является частью менеджмента качества и направлено на
создание уверенности потребителя в адекватном удовлетворении его ожиданий и требований.
Развитие менеджмента качества
Система Тейлора
Формирование первых современных подходов к менеджменту качества
непосредственно связано с первыми подходами к организации регулярного
менеджмента на промышленных предприятиях (фабриках) и условно может
быть привязано к концу XIX — началу ХХ в. (автор квадрата качества
условно берет 1905 г.), когда на заводах стала активно применяться система
Ф. Тейлора (Frederic W. Taylor, 1856–1915). Тейлор и его последователи
ввели в употребление понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля
допуска, начали применять технические средства измерения допусков.
В связи с необходимостью оценки качества деталей на фабриках появились
технические контролеры. Эта система построена на разделении продукции
на качественную и дефектную (брак). Она позволила построить замкнутый
механизм управления качеством, основанный на применении санкций в
отношении рабочих, допускающих брак.
Если описывать систему обеспечения качества того времени в современных терминах, то фактически можно говорить об использовании Тейлором
стандартного цикла PDCA (Plan — планируй, Do — выполняй, Check —
контролируй, Act — действуй), который сегодня связывают с именами
В. Шухарта и Э. Деминга. Этап планирования (Plan) предполагал установление требований к качеству деталей (в форме определения измеримых параметров), например с помощью границ полей допусков либо двух типов
калибров — проходных и непроходных. Этап выполнения требований к качеству (Do) входил в обязанности рабочего и осуществлялся под руководством
цехового мастера. Для функции проверки (Check) качества в системе Тейлора была введена должность инспектора (технического контролера). Действия
(Act) являлись прерогативой администрации и предполагали либо наказание,
либо поощрение рабочего, а при большом количестве несоответствий, или,
как говорят, брака — его увольнение или перевод на другую работу.
Таким образом, система Тейлора обеспечивала управление качеством
отдельных деталей или единиц продукции. В ее основании лежит подеталь67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
ный контроль качества (инспекция). Эта система и по сей день остается одной
из главных, хотя сейчас она дополнена новыми методами и подходами.
Статистические методы управления качеством
Система Тейлора дала великолепный для своего времени механизм управления качеством каждого конкретного изделия. Однако в начале 1920-х гг.
по мере широкомасштабного развития массового промышленного производства все более сложной продукции постепенно сложилось понимание
того, что дефектные изделия появляются не только потому, что отдельные
работники производят детали, не соответствующие спецификации. Кроме
того, в этот период на первый план начали выдвигаться новые для того
периода отрасли (химическая, электротехническая и т. п.), что при огромных объемах производства делало подетальную инспекцию весьма трудоемкой либо принципиально невозможной. Постепенно становилось ясно,
что проблемы качества часто являются следствием не столько конкретных
ошибок исполнителей, сколько принципиально неправильной организации
и реализации производственных процессов и управлять надо процессами в
целом.
Наращивание армии инспекторов в 1920-е гг. в США происходило пропорционально росту объемов производства и увеличению сложности производимой продукции. Численность инспекторов на предприятиях того времени превысила разумные пределы. Дж. Джуран пишет, что в компании
Western Electric, где он работал в 1920-е гг., более 10% работников были
инспекторами. В период промышленного бума, который предшествовал
Великой депрессии (1929 г.), в штате инспекционного отдела были заняты
до 5200 человек, в то время как общая численность персонала компании
составляла около 40 000 человек [Джуран, 1998]. Это не могло не беспокоить
администрацию, так как инспекторы не участвовали непосредственно в производстве полезности и содержание этой армии ложилось тяжелым грузом
на себестоимость продукции. Поскольку система стимулирования предполагала прежде всего материальное наказание за выявленные дефекты, система побуждала рабочих не столько производить соответствующую продукцию, сколько всячески скрывать допущенные ошибки и дефекты. Эта
ситуация не устраивала руководителей компании, которые стремились сократить затраты на инспекции, обеспечивая при этом определенные гарантии качества продукции.
В 1924 г. в подразделении фирмы AT&T Bell Telephone Laboratories была
создана группа под руководством доктора Р. Л. Джонса. Эта группа заложила основы использования статистических методов контроля качества. В ее
состав входили Х. Ф. Додж (1893–1976), а позже Г. Г. Роминг (1900–1989),
В. Шухарт (1891–1967). Ими были разработаны первые понятия и таблицы
выборочного контроля качества, контрольные графики и многое другое. Все
это послужило началом применения статистических методов в управлении
качеством, которые активно используются и по сегодняшний день.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Âàëüòåð Øóõàðò
В. Шухарт — Walter A. Shewhart (1891–1967) начал
работу в Западной электрической компании в
1918 г., затем получил степень доктора физики в
Калифорнийском университете, Беркли. Позже он
работал в Bell Laboratories, тесно связанной с
компанией AT&T.
В это время в науке получили широкое распространение так называемые статистические
модели. Шухарт, который был хорошо знаком с
математической статистикой, предложил применить
статистические методы для контроля промышленного процесса.
Центральная тема его публикаций — технология
сбора и анализа данных для уменьшения отклонений в производственном процессе.
Шухарт исходил из того, что:
Walter A. Shewhart
Источник: эл. ресурс:
http://en.wikipedia.org/wiki/
Walter A. Shewhart
● все процессы и системы подвержены изменениям;
● изменения могут быть вызваны случайными или систематическими причинами;
● для того чтобы усовершенствовать процесс производства продукции, систематические причины должны быть устранены до начала процесса.
Последнее утверждение, по сути, явилось важнейшим шагом в формировании
представлений Шухарта о проблеме качества. В 1924 г. он подготовил внутренний
меморандум, в котором предложил использовать то, что позднее назвали «контрольными картами».
Однако работы Шухарта не ограничивались рассмотрением проблем статистического контроля качества. Для него также характерно перенесение акцентов в
определении сути качества с производителя на заказчика.
Шухарт оказал значительное влияние на представления более поздних авторов
о качестве. В частности, Э. Деминг начинал свою работу в той же Bell Laboratories,
когда там работал и Шухарт. Он отмечал, что если кого-нибудь и можно назвать
отцом современной философии качества, то это был бы В. Шухарт.
Работы Шухарта и его сподвижников поначалу имели локальное значение и не
были широко известны за пределами компании. Вопросы качества постепенно
начали перемещаться в центр внимания менеджеров в США в период Второй
мировой войны. Прежде всего это было связано с необходимостью обеспечения
бездефектности производимых в огромных масштабах вооружений и боеприпасов.
Здесь очень пригодились наработки в области контроля качества с помощью проведения выборочных обследований деталей, компонентов и готовой продукции и
применения методов статистического анализа.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Благодаря Э. Демингу после окончания войны эти методы получили широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние
на экономическую революцию в этой стране.
Применение статистических методов позволило заложить объективную
основу под управление качеством, да и вообще производством, заменив, где
это возможно, интуицию и субъективное мнение руководителей объективными результатами статистического анализа.
Тотальное управление качеством (Total Quality Control — TQC)
Первое время после Второй мировой войны в области контроля качества
доминировали инспекционные действия. Изготовленные детали, узлы и
готовые изделия проверялись и сортировались, а дефектные компоненты
повторно обрабатывались. Эта методика была поставлена на службу управления производственным процессом. Ее основной смысл заключался в том,
что компании заинтересованы в выявлении условий, которые вызывают
отклонения в произведенных процессах. Многие методы, являющиеся сегодня частью различных стандартов выборочного контроля при приемке,
были разработаны именно в то время.
В 1950-е гг. стало очевидно, что достижение качества не может быть обеспечено только усилиями инспектора или инженера по качеству. Качество
конечного результата зависит от качества станков и оборудования, закупаемых для организации производственного процесса, поступающих от
поставщиков сырья, материалов и комплектующих и от того, насколько
хорошо спроектированы продукт или услуга, а также и характеристик технологического процесса, т. е. от действий каждого работника предприятия.
При такой постановке задачи управления качеством возможности функционального подхода к менеджменту оказались весьма ограниченными.
Зачастую функциональные подразделения — отделы маркетинга, исследований и разработок, производственные подразделения и т. п. — в вопросах
качества вступали в противоречия и даже в конфликты друг с другом. Для
обеспечения высокого качества нужно было обеспечить координацию их
усилий, т. е. надо было создавать систему, которая обеспечивала бы распределение обязанностей, ответственности и полномочий, создавая условия для
взаимодействия всех работников с точки зрения управления качеством.
В 1951 г. один из основоположников движения за всеобщее качество,
доктор А. Фейгенбаум опубликовал фундаментальную работу под названием «Total Quality Control», которая позже многократно переиздавалась и
оказала значительное влияние на промышленную практику. В этой работе
в широкое использование был введен термин «Total Quality Control» (TQC),
означавший тотальное (всеобщее, комплексное) управление качеством. (Этот
термин в переводе на русский язык трудно отличим от более позднего термина — «Total Quality Management» (TQM). В английском языке слово control
отличается от значения слова management тем, что первое относится прежде
всего к управлению техническими системами, а второе — к управлению
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
организациями. Поэтому Total Quality Control часто переводится как «тотальный контроль качества, а Total Quality Management как «управление»
или «менеджмент»).
Àðìàíä Ôåéãåíáàóì
Арманд Фейгенбаум — Armand V. Feigenbaum,
(род.– 1922 г.) в течение десятилетия вплоть до
конца 1960-х гг. был руководителем международных
производственных операций компании General
Electric. После этого он стал президентом консультационной инжиниринговой компании General
Systems, которая занимается проектированием и
налаживанием операционных систем в компаниях
по всему миру. Именно Фейгенбауму принадлежит
авторство термина «Total Quality Control», который
был определен в первом издании «Total Quality
Control» как «эффективная система интеграции
усилий различных групп в организации по разработИсточник: эл. ресурс:
ке, поддержанию и улучшению качества с целью
http://im6-tub.yandex.
осуществления маркетинга, проектирования, произnet/i?id=192749868-02
водства и оказания услуг на наиболее экономичном
уровне, который обеспечивает полное удовлетворение потребителей» (цит. по: [Dale, 2003, p. 55]).
Фейгенбаум не столько был озабочен повышением грамотности в области
управления качеством, сколько старался помочь компаниям разработать свою
собственную систему. Для него качество — это подход к управлению бизнесорганизацией, предполагающий, что ответственность ложится на всех сотрудников.
Заметные улучшения в области качества могут быть достигнуты в компании только
через участие всего персонала, что требует от работников хорошего понимания
действий менеджеров. «Пожарные» мероприятия для решения проблем качества,
по мнению Фейгенбаума, должны быть заменены четким, ориентированным на
потребителя процессом управления качеством, понятным сотрудникам, которые
должны его поддерживать.
Ключевым моментом для успешного формирования системы управления комплексным качеством, по Фейгенбауму, является хорошее понимание высшим менеджментом обстоятельств, связанных с улучшением качества, а также глубокая
приверженность встраиванию качества в повседневную управленческую практику.
Необходимо отказываться от краткосрочных приемов мотивации, если они не
связаны с перспективными улучшениями. Менеджеры должны, кроме того, осознавать, что высокое качество предполагает не только быстрое выявление текущих
проблем потребителей. Для устойчивого успеха на рынке компания должна существенно опережать запросы потребителей, т. е. быть лидером в области качества.
Фейгенбаум активно развивал финансовый аспект управления качеством. Он
считал, что в условиях современного ему конкурентного окружения для многих
компаний вложения в формирование системы управления качеством — это наиболее эффективное с точки зрения отдачи направление инвестиций.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Согласно Фейгенбауму, управлять затратами, связанными с качеством, можно
только тогда, когда существует четкая система их классификации. При этом он выделял три категории таких затрат: затраты, связанные с контролем качества;
предупредительные затраты; потери [Feigenbaum, 1956]. Общие издержки, связанные с качеством, представляют собой сумму этих групп затрат. Кроме того, он
первым указал, что не следует считать специалистов в области качества единственными отвечающими за качество.
Фейгенбаум утверждал, что главной целью улучшения качества является снижение уровня общих издержек, связанных с качеством, с обычных 25–30% от годового объема продаж или затрат на операции до минимально возможного. Поэтому накопление и мониторинг на постоянной основе данных о затратах, связанных
с качеством, являются составной частью процесса.
По мнению Фейгенбаума, менеджмент должен стремиться:
● всячески интенсифицировать процесс улучшения качества самого по себе;
● добиваться гарантий того, чтобы улучшение качества вошло в привычку;
● управлять качеством и издержками как дополняющими, комплементарными целями.
Обобщая свой подход, Фейгенбаум сформулировал десять ключевых тезисов,
важных для достижения успеха в области качества:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
качество — это процесс, который должен охватывать компанию в целом;
качество — это то, что говорят потребители;
качество и издержки являются совместимыми целями;
качество требует приложения как личных, так и командных усилий;
качество — это способ управления;
качество и инновации взаимозависимы;
качество этично;
качество требует непрерывных улучшений;
качество является наиболее эффективным по затратам и наименее капиталоемким источником производительности;
● качество внедряется только в рамках общей системы, охватывающей как
потребителей, так и поставщиков.
Сформулированные Фейгенбаумом принципы позволили объединить и
скоординировать работу внутри предприятий. Этот подход предполагает
усиление внимания к процессам на всех этапах производственно-технологического цикла, включая подготовку производства и заканчивая выпуском
продукта на рынок. Систематически определяя пожелания и запросы заказчиков, выполняя тщательно планируемые эксперименты и реализуя продуманные проекты, компании стремились предотвратить производство изделий, которые не соответствуют проекту и не удовлетворяют заказчиков.
Среди основных элементов, связанных с тотальным качеством и получивших широкое распространение на этом этапе развития менеджмента
качества, можно указать идеи петли, а затем и спирали качества [Фейгенбаум, 1986]. В рамках этой модели рассматривается логика создания продукта или услуги в результате реализации некоторого процесса и анализируются возможные проблемы качества, возникающие на его этапах. Спираль
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
качества демонстрировала необходимость взаимосвязанного решения проблем, связанных с качеством, на всех этапах этого процесса. Кроме того, в
работах этого периода уже четко указывалось, что в процессе реализации
концепции TQC необходимо целенаправленно и сознательно распределять
задачи и ответственность, наделять исполнителей необходимыми для решения делегированных задач полномочиями и обеспечивать эффективное
взаимодействие между подразделениями и отдельными исполнителями.
В качестве синонима термина TQC в англоязычной литературе часто использовался термин CWQC (Company Wide Quality Control), что в дословном
переводе означает «управление качеством в масштабах всей компании» и
позволяет более четко отличать этот этап развития управления качеством
от следующего.
Подходы, аналогичные тем, которые лежали в основе тотального управления (контроля) качеством, разрабатывались и так или иначе использовались и в Советском Союзе в конце 1950–60-х гг. В это время был разработан
и достаточно активно применялся ряд инженерных и организационных
решений, направленных на повышение качества и гарантирование стабильности в производстве. В частности, были достаточно широко известны и
активно пропагандировались следующие системы:
♦ саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП),
1955 г.;
♦ горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого
Изделия), 1958 г.;
♦ ярославская система научной организации работ по повышению моторесурса двигателей (НОРМ), 1964 г.;
♦ львовская система бездефектного труда (СБТ), 1967 г.;
♦ львовская комплексная система управления качеством продукции на
базе стандартизации (КСУКП), 1975 г., и др. [Лапидус, 2000б, с. 18].
К сожалению, при отсутствии конкуренции в условиях дефицитной плановой экономики советские предприятия не пошли дальше. Поэтому следующий этап в развитии подходов к обеспечению качества начал завоевывать
популярность в России значительно позже, чем в странах с рыночной экономикой, — в конце 1990-х — начале 2000-х гг.
Управление комплексным качеством (TQM)
Указать границу между последовательными этапами развития управления
качеством, которые обозначаются как TQC и TQM, практически невозможно. Процесс превращения TQC в TQM шел перманентно. Например, многие
идеи В. Шухарта и Э. Деминга, сформулированные в рамках статистического управления качеством (SQC), являются основой и в TQM. В то же время
процесс формирования и развития концепции TQM не закончен и по сей
день. В частности, технический комитет ISO выпустил стандарт очередного
поколения ISO 9000 2008.
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
TQM — аббревиатура английского термина Total Quality Management.
Обычно в русскоязычных изданиях (в том числе и в русском переводе стандарта ISO 9000) переводится как «комплексное (тотальное, всеобщее) управление качеством». Однако ни в одном англоязычном источнике термин «Total
Management» не встречается, а термин «Total Quality» используется повсеместно. Это означает, что как с лингвистической точки зрения, так и по
существу правильный перевод термина — «управление комплексным (тотальным, всеобщим) качеством», которого мы и придерживаемся в данном
издании.
В фундаментальном труде Дж. Джурана «История менеджмента качества»
[Juran, 1995] начало формирования концепции TQM относится к 1980-м гг.
Концепция представлена как направление, ориентированное на применение
подходов качества на всех уровнях компании и ко всем ее функциям.
Существует много интерпретаций и определений TQM. В самом простом
варианте TQM представляет собой всеобщую кооперацию внутри организации
и такое увязывание бизнес-процессов, которое позволяет производить продукты и услуги, востребованные потребителями, готовыми их оплачивать.
Эти продукты и услуги должны отвечать потребностям и ожиданиям
целевых потребителей, а желательно — и превосходить их.
TQM — это одновременно и философия, и набор руководящих принципов
для управления организацией к выгоде всех заинтересованных групп. В стандарте ISO 9000 2008 сформулированы восемь принципов стратегии качества.
Значительную роль в формировании представлений об управлении качеством играют критерии различных премий качества: Японской премии
качества им. Деминга, Американской национальной премии качества им.
М. Болдриджа, Европейской премии качества (The European Quality Award) —
EFQM и основанной на ней Российской премии качества.
TQM основывается на принципах тотального контроля качества, разработанных в рамках TQC, и предполагает формирование:
♦ миссии и системы ценностей компании, ее политики и руководящих
принципов в области качества;
♦ системы планирования качества;
♦ системы обеспечения качества;
♦ системы непрерывного улучшения качества.
Фактически это означает, что TQM представляет собой не концепцию
автономной специализированной системы, обеспечивающей качество в рамках действующей системы управления компанией, а некоторый общий подход к формированию самой системы управления.
Принципы универсального управления качеством
В «квадрате качества» В. А. Лапидуса добавлен еще один этап развития
менеджмента качества, который он называет «универсальное управление
качеством» — UQM. Термин в рамках литературы по соответствующей про74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
блематике не прижился, а явление продолжает развиваться в рамках общей
концепции TQM. Автор следующим образом описывает формирование и
развитие этого этапа: «В 70–80-е годы стало развиваться представление о
необходимости расширения понятия продукта, включающего: овеществленный продукт, или готовую продукцию; интеллектуальный продукт; продукт
переработки; услугу» [Лапидус, 2000б, с. 19–20].
Это позволило положить начало развитию универсальных подходов к
менеджменту качества. В результате определенного процесса появились
стандарты в области управления качеством. Сначала они носили специальный характер и применялись в военных отраслях промышленности, но затем
область их использования постепенно расширялась, охватывая сугубо гражданские отрасли и завоевывая национальные территории и международное
пространство. Применение стандартов носило универсальный характер,
причем смысл этой универсальности двоякий: с одной стороны, они достаточно универсальны для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, с другой — они универсальны для различных стран, с разным
государственным устройством и даже вероисповеданием [Лапидус, 2000б,
с. 19–20].
Фактически этот подход лежит в основе развития серии последовательно
вырабатываемых техническим комитетом стандартов качества ISO 9000, а
также связанных с ними общих стандартов ISO 10000 (проверка и аудит),
экологических стандартов ISO 14000 и ряда частных стандартов. К последним относятся, например, стандарт QS-9000, регламентирующий требования
к системам качества поставщиков автомобильной промышленности США;
технические условия ISO/ТУ 16949, устанавливающие требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности в глобальных
масштабах; правила GMP (Good Manufacture Practice — правильная производственная деятельность) для фармацевтической промышленности и др.
(см.: [Лапидус, 2000б, с. 20]).
Базовые принципы TQM продолжают развиваться, что находит свое отражение в публикации все новых версий этих и других стандартов. Так,
сегодня действует очередное поколение стандартов ISO 9000, обозначаемое
ISO 9000 2008. Однако практика управления качеством постоянно обгоняет
развитие официальных стандартов и служит средой, которая питает их развитие.
Развитие гарантий качества для потребителей
(защита прав потребителей)
На горизонтальной оси «квадрата качества» (рис. 3.1) представлены этапы развития средств защиты прав потребителей, в том числе способы подтверждения соответствия продукции их требованиям и некоторым общим
стандартам качества.
В XX в. проблема защиты прав потребителей постепенно выдвигалась на
передний план, что было вызвано рядом фундаментальных причин. Про75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
мышленная революция, которая началась в Европе и последовательно охватывала различные страны, в качестве основного экономического результата
имела стремительный рост производительности, снижение издержек производства и, соответственно, цен и превращение все большей массы продуктов
в продукты массового потребления. Это привело в конечном итоге к росту
доступности товаров для широкого круга потребителей, колоссальному росту
рынков и устойчивому долговременному превышению спроса над предложением. Потребители, получившие возможность приобретать товары, которые раньше были доступны только представителям имущих слоев населения,
были счастливы уже самим этим фактом. Однако в первой четверти ХХ в.
ситуация начала постепенно меняться.
Ярким проявлением этих изменений стала смена лидера в автомобильной
промышленности США. Бесспорный лидер на рынке легковых автомобилей — компания Ford Motors, которая в начале века реализовала принципиально новую бизнес-идею производства общедоступного автомобиля и
обеспечила ее реализацию через организацию массового фабричного производства соответствующего продукта (модель Ford-Т), — уступила лидерство
компании General Motors. Причиной этого были вовсе не частные преимущества нового лидера по технологии, маркетингу или организации бизнеса.
Объяснялось это тем, что значительная и всевозрастающая часть потребителей приняла новый, предложенный GM взгляд на автомобиль. Если Ford
реализовал для них лозунг «Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения», то GM опиралась на иную идею — «Автомобиль — не просто
средство передвижения, а часть вашей жизни». Из этого вытекал ряд практических следствий. Требования к характеристикам автомобиля значительно расширились. От него стали ожидать разнообразных удобств помимо
способности перевозить пассажиров и грузы, в частности, применительно к
нему возникло понятие моды. Это не новое явление. Через подобные процессы последовательно проходили все отрасли, производившие потребительские товары и переходившие от индивидуальных, «ремесленных» по своим
характеристикам технологий к технологиям массового фабричного производства. Так, в определенный период одежда для основной массы населения
перестала служить только средством борьбы с холодом, а превратилась в
«часть жизни», способ социальной и личной идентификации. Именно тогда
появилась массовая мода и достаточно значительная часть населения стала
использовать одежду не до момента ее окончательного физического износа,
а до стадии ее «морального устаревания». Все эти процессы сопровождались
непрерывным увеличением сложности изделий, совершенствованием технологий их производства и расширением многообразия применяемых материалов и веществ.
Эпоха первоначальной индустриализации начиналась во всех отраслях
со стремительного расширения национальных рынков и поддержания опережающего роста спроса за счет выхода производителей за национальные
границы. На определенном этапе производители сталкивались с насыщени-
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
ем рынка и резким обострением конкуренции. Стремясь как-то сохранить
условия для роста, каждый из них начинал совершенствовать свой продукт,
пытался расширить круг удовлетворяемых потребностей и предложить потребителям продукты с новыми свойствами. Если в начале предназначение
продукта было достаточно очевидным и оценить его пригодность своему
предназначению потребитель мог самостоятельно, то более сложный продукт, произведенный по значительно более изощренным технологиям, с
трудом мог быть оценен массовым потребителем. Поэтому производитель в
качестве одного из важных свойств продукта, способствующего формированию превосходства над конкурентами, стал рассматривать определенные
гарантии того, что скрытые свойства продукта соответствуют тому, что он
потребителю обещал. Дальнейшее движение в этом направлении привело к
дополнению односторонних гарантий все более полной информированностью
потребителя не только о продукте, но и о процессах, в результате которых
он был произведен, а также о системах, которые гарантируют стабильность
и постоянное совершенствование этих процессов.
Интенсивное развитие представлений о правах потребителя, в частности
о праве потребителя на полную и достоверную информацию о качестве покупаемого продукта, явилось следствием именно такого положения вещей.
Потребитель в большинстве случаев обладает значительно меньшей информацией о надежности, долговечности и безопасности продукции, чем производитель или поставщик. Производитель, как правило, досконально
знает, что и как он произвел, в то время как потребителю известно значительно меньше. Часто он может оценить только внешний вид товара. Это
обстоятельство обозначается как информационная асимметрия.
Для того чтобы защитить потребителя, необходимо обеспечить ему возможность получать информацию не только о действительных характеристиках полезности (продукта или услуги), но и, по возможности, о ключевых
моментах в процессе ее производства. Эта информация есть у производителя,
и устранение информационной асимметрии возможно только в случае, когда он готов раскрыть ее потребителю.
Представления о том, что является наиболее важным с точки зрения подтверждения достоверности информации о качестве, существенно менялись
на протяжении XX в. Ряд последовательных шагов в этой области привел к
формированию целостного взгляда на «обеспечение гарантий качества»
(Quality Assurance).
Под «гарантией качества» в стандарте ISO 9000 2000 понимается «часть
менеджмента качества, сфокусированная на обеспечении уверенности в
том, что соответствующее требование качества будет выполнено» [ГОСТ Р
ИСО 9000–2001, п. 4.1.23].
Спецификации и контроль качества
В начале ХХ в. потребителя информировали о качестве продукта на основе предоставления ему специальных документов — спецификаций (техни-
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
ческих условий). В них указывались основные характеристики продукции,
а также то, в какой степени результаты выходного контроля (испытаний)
подтверждают эту информацию. Иными словами, производитель информировал потребителя о качестве своей продукции и сам гарантировал достоверность этой информации путем проведения контроля и испытаний каждой
единицы готовой продукции.
Применительно к тейлоровской концепции «научного менеджмента»
качество изделия гарантировалось сплошным контролем соответствия результатов каждой технологической операции по размерениям каждой детали и другим измеримым характеристикам, установленным в проекте изделия.
Предполагалось, что если все детали сделаны правильно, то и готовое изделие, собранное из них, тоже будет «правильным». Со временем это утверждение перестали считать бесспорным, и контрольным испытаниям стали
подвергать также уже готовые изделия в собранном виде.
Ответственность за качество возлагалась обычно на подразделение, независимое от непосредственных изготовителей и руководителей производственных подразделений. В частности, в СССР это были отделы технического
контроля (ОТК) (см.: [Лапидус, 2000б, с. 21]).
Выборочные статистические методы контроля качества
К началу 1920-х гг. по мере роста масштабов промышленного производства и все более широкого перехода к технологиям массового и крупносерийного производства использование сплошного контроля стало экономически обременительным. Кроме того, существенной стала и проблема безошибочности самого контроля. В этот период вместо сплошного контроля
компании начали постепенно переходить к применению статистических
методов и выборочному контролю.
Методы статистического контроля позволяют резко сократить затраты и,
при правильной организации процесса контроля, получить надежные выводы о качестве партии компонентов или готового продукта в целом. При этом,
однако, инициатива проведения контроля и передачи информации о результатах контроля все равно оставалась за производителем. Производитель был
заинтересован только в том, чтобы избежать затрат и потерь, связанных с
фиксацией наличия дефектов в его продукции потребителями. Таким образом, под качеством здесь понимали прежде всего отсутствие дефектов, а
применение статистического выборочного контроля рассматривалось производителем исключительно как способ сокращения трудозатрат и издержек,
связанных с минимизаций количества дефектов, выявленных потребителями. Это обеспечивало заметное сокращение соответствующих потерь.
Входной контроль
Входной контроль как оценка покупателем качества приобретаемого
товара возник вместе с рынком, т. е. в глубокой древности. Однако говорить
о входном контроле как о массовой сознательной профессиональной оценке
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
характеристик приобретаемых сырья, материалов и комплектующих предприятиями, которые предполагают использовать приобретенные продукты
для решения своих задач, можно только начиная с 40–50-х гг. ХХ в. Его
появление связано со значительным усложнением продукции и технологии
ее производства, прогрессирующим общественным разделением труда. Качество продукции многих производителей оказалось связанным не только
с их собственными усилиями и технологиями, но и с характеристиками
сырья и продуктов, которые они получали от поставщиков. При этом для
организации систематического входного контроля использовались соответствующие, порой очень дорогостоящие технические средства, осуществлялись сложные и многообразные измерения, проводились испытания и комплексный анализ получаемых данных.
В Советском Союзе входной контроль возник и начал широко применяться в рамках так называемой военной приемки при поставке предприятиями
продукции для нужд армии. Для этого на предприятиях, поставлявших
такую продукцию, работали офицеры — представители соответствующих
армейских структур, наделенные широкими полномочиями. Примерно в
это же время входной контроль становился массовым в странах Западной
Европы и США.
У входного контроля с самого начала было много противников, справедливо считавших, что это двойная трата средств. Это действительно так,
поскольку для изготовителя выходной контроль является частью технологического процесса, в то время как потребитель должен создавать специальную технологию входного контроля, которая для его технологических
процессов не требуется. Входной контроль — это результат недоверия потребителя к поставщику и качеству его продукции. Поэтому попытки решить
проблему гарантированного качества поставок более дешевыми методами
достаточно быстро стали рассматриваться как весьма важные.
Сертификация продукции
Одним из подходов, связанных со снижением затрат на гарантию качества без сплошного или выборочного входного контроля, стала сертификация продукции, которая получила распространение во второй половине
XX в. Под сертификацией продукции понимают проверку соответствия
продукции определенным требованиям, установленным в некоторых стандартах. Сертификация может быть обязательной и добровольной. Обязательной сертификации подлежат изделия, характеристики которых не
очевидны потребителю, могут быть опасны для него и от которых реально
зависят потребительские свойства продукта. Например, основные потребительские характеристики такого продукта, как сейф, — несгораемость и
невскрываемость — не могут быть реально оценены подавляющим большинством потребителей. Поэтому по закону на каждую модель такого изделия
независимой лабораторией должен быть выдан сертификат, в котором подтверждается соответствие неявных потребительских характеристик норма79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
тивным требованиям к сейфам определенного класса. В свою очередь, условия, существование и функции таких лабораторий определены соответствующим законодательством.
Добровольная сертификация подразделяется на сертификацию первой
стороной, или самосертификацию, сертификацию второй стороной и сертификацию третьей стороной.
Сертификацию первой стороной выполняют специалисты самого производителя с целью убедиться в соответствии продукции требованиям к качеству и довести эту информацию до потребителей. Под сертификацией второй
стороной понимается проверка потенциальным потребителем способности
производителя производить продукцию с требуемыми свойствами. Сертификация третьей стороной — это проверка качества продукции независимым
от изготовителя и потребителя сертификатором. В результате должно быть
получено объективное заключение о качестве предлагаемой производителем
продукции.
Как отмечает В. А. Лапидус, «это очень дорогой путь, так как при сертификации в проверяющей организации необходимо смоделировать весь процесс контроля и испытаний продукции, после чего только можно гарантировать объективность проверок. Кроме того, и достоверность сертификации
третьей стороной не очень высока, так как испытаниям подвержено небольшое число изделий, а осуществлять выборки из производства и/или сферы
обращения очень дорого» (см.: [Лапидус, 2000б, с. 23]).
Согласно логике, вид добровольной сертификации должен зависеть от
потребителя. Обычно сертификация продукта третьей стороной используется для контроля неочевидных свойств продукции, поставляемой конечным
потребителям (частным лицам и домохозяйствам). При планировании
долговременных отношений компании-покупателя с поставщиком-изготовителем для использования поставляемых продуктов в собственном производстве покупатель может предпочесть самостоятельную тщательную проверку качества. Такая сертификация продукта второй стороной может быть
выдвинута покупателем в качестве обязательного условия заключения контракта.
Сертификация систем качества
Главный недостаток сертификации продукта — отсутствие гарантий
того, что характеристики продукта останутся неизменными после завершения сертификационного исследования. Поэтому естественным развитием
идеи сертификации продукта является сертификация условий ее производства.
Сертификация производств и систем обеспечения качества на первом
этапе стала инструментом предотвращения дефектов и несоответствий в выпускаемой продукции. Несоответствие готового продукта проекту связано
со сбоями производственных процессов, а поэтому необходимо предупреждать ошибки производства. Ошибки производственных процессов связаны
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
с ошибками персонала и дефектами системы качества в различных звеньях
цепочки формирования ценности. По мнению классиков современной концепции управления качеством Дж. Джурана и Э. Деминга, свыше 85%
ошибок, приводящих к дефектам, определяются системой, а не исполнителями. Поэтому оценке и сертификации подлежат не только работники, но
и прежде всего вся система, обеспечивающая создание ценности и ее доставку потребителю, в частности система обеспечения качества. В рамках
международных стандартов ISO 9000 были зафиксированы требования к
системе качества, соответствие которым дает уверенность в стабильности
характеристик готового продукта и их соответствии требованиям к его качеству. Успех этого подхода напрямую зависит от того, как составлены
требования к самой системе обеспечения качества.
Международные стандарты ISO 9000 с самого начала формировались с
ориентацией на оба измерения «квадрата качества» (рис. 3.1). Вертикальная
ось отражает развитие менеджмента качества, а горизонтальная — право
потребителя на информацию о качестве продукции.
Собственно, стандарты именно так и построены. В версии 2008 г. ISO 9000 —
«входной» стандарт, отражающий основную терминологию и логику основных документов. ISO 9001 — содержит модели для сертификации, т. е.
требования к системе обеспечения качества, и показывает, каким требованиям должна удовлетворять система качества компании, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей-клиентов.
Стандарт ISO 9004 содержит рекомендации по построению системы качества
компании и является общим руководством по построению системы в целом
и ее отдельных элементов. Надо отметить, что версия 2008 г., как и предыдущая (2000), в отличие от более старых версий нацелена не только и не
столько на обеспечение стабильности характеристик продуктов и услуг,
сколько на осуществление постоянных улучшений как поставляемых продуктов и услуг, так и процессов.
3.2. Ýäâàðä Äåìèíã è Äæîçåô Äæóðàí —
òåîðåòèêè óïðàâëåíèÿ êà÷åñòâîì
Хотя, вероятно, трудно утверждать, что в основе общей концепции управления комплексным качеством лежат работы какого-нибудь одного или двух
авторов, однако в большинстве источников две фамилии выделяются среди
достаточно многочисленных пионеров современного управления качеством.
Это имена Э. Деминга и Дж. Джурана. Их работы трудно связать с какимлибо одним аспектом TQM. Вклад этих «гуру» управления качеством носит
достаточно многообразный характер, и, что очень важно, они стояли у истоков первого успешного массового опыта по применению этой теории в
практических целях в масштабах японской экономики после окончания
Второй мировой войны. Считается, что именно их работа в Японии, куда
они прибыли по приглашению Японского Союза ученых и инженеров
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
(Japanese Union of Scientists and Engineers — JUSE), увлекла руководителей
японской промышленности и инициировала формирование в масштабах
страны ориентации на качество и массовое применение статистических, а
затем и других методов для радикального повышения конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках. Сыгравшие значительную роль
в развитии и совершенствовании теории управления качеством в рамках
TQM и ее практическом применении японские «гуру» были последователями Деминга и Джурана и считали их своими учителями.
Ýäâàðäñ Äåìèíã
Эдвардс Деминг — W. Edwards Deming (1900–
1993), профессор статистики Нью-Йоркского
университета в конце 1940-х гг. уехал в Японию. После окончания Второй мировой войны
Япония оказалась в катастрофическом положении. Потерпев тяжелое поражение в войне,
Япония лишилась иллюзий по поводу захвата
земель, богатых природными ресурсами, которые были ей необходимы для развития
экономики. Следовательно, единственным
возможным путем получения доступа к таким
ресурсам была их покупка в зарубежных
странах.
Однако, чтобы покупать, необходимо продавать то, что пользуется спросом. А с этим у
разгромленной страны во второй половине
Источник: эл. ресурс: http://
1940-х гг. были существенные проблемы.
quality.kstu.kursk.ru/uk/81/
Страна и до войны не располагала современliterat/leksiy_img/1_guru.html
ной конкурентоспособной гражданской промышленностью. И главная беда была связана
с чрезвычайно низким уровнем качества товаров, которые могли быть поставлены на мировые рынки. Япония нуждалась в
более высоком качестве и производительности для обеспечения конкурентоспособности.
Японские бизнесмены после ряда лекций, прочитанных Демингом, были так
увлечены открывшимися перед ними перспективами повышения конкурентоспособности за счет улучшения качества, что в 1951 г. учредили премию имени Деминга, которой до сих пор ежегодно награждаются фирмы за достижения в области
качества.
Хотя Деминга с почетом приняли в Японии, он практически не был известен
деловому миру в Соединенных Штатах. Фактически он проработал в Японии около
30 лет, прежде чем получил признание в своей собственной стране. Позднее американские компании обратили внимание на Деминга, подхватили его философию
и попросили у него помощи во внедрении программ улучшения качества.
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Деминг исходил из того, что качество через снижение отклонений повышает
производительность и укрепляет конкурентную позицию. На начальном этапе своей деятельности он находился под сильным влиянием В. Шухарта, которого считал
отцом статистического контроля качества. Начав свою деятельность в Bell
Laboratories под руководством Шухарта, Деминг стал горячим приверженцем применения статистических методов контроля. Говоря о качестве, Деминг выделял
качество проектирования, качество исполнения и качество реализации (функции
продажи и обслуживания). Его главный довод сводился к тому, что через повышение
качества возможен рост производительности, а это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность компании. Он категорически не принимал компромисса, который лежит в основе модели «экономических издержек, связанных с качеством». Он
утверждал, что невозможно подсчитать самые важные потери, возникающие из-за
поставки потребителям дефектных продуктов.
Деминг отстаивал применение статистических методов оценки результатов деятельности по отношению к норме. Поскольку любой производственный процесс
характеризуется некоторой вариацией, цель совершенствования деятельности заключается в уменьшении вариации. Подход Деминга являлся в высшей степени
«статистическим», поэтому он считал, что всех работников следует обучать использованию статистических методов контроля качества. Деминг полагал, что за управление качеством и улучшение качества должны отвечать все работники фирмы.
Высшие руководители должны принять «новую религию» качества, взять курс на
улучшения и контролировать все стадии процесса. Работников, находящихся на
почасовой оплате, следует обучать и поощрять за предотвращение дефектов и
улучшение качества. Они должны получать хорошо вознаграждаемую интересную
работу. Профессионалы службы качества должны обучать других менеджеров использованию статистических методов и направлять их усилия на предотвращение
дефектов. Наконец, специалисты в области статистических методов должны консультировать работников всех подразделений компании.
Другой важный вклад Деминга — это разработка цикла непрерывных улучшений
PDCA («plan», «do», «check», «act») или PDSA («plan», «do», «study», «act»), который
Деминг называл циклом Шухарта. В целом Деминг надеялся, что менеджеры будут
меняться, выстраивая взаимоотношения с другими менеджерами на операционном
уровне бизнеса, и управлять качеством на основе непосредственных статистических
оценок, не прибегая к помощи оценок на основе совокупных издержек, связанных
с качеством. Особенно Деминг настаивал на важности изменения организационной
культуры в соответствии с опытом японских компаний. В последний период деятельности Деминг определял разработанный им подход к менеджменту как систему,
основанную на глубоком знании.
Главное, по мнению Деминга, — понять, что причина неэффективности и низкого качества — не служащие, а недостаточно ответственное управление, которое
должно быть способно улучшать всю систему для достижения желаемых результатов.
Сегодня Деминг расценивается многими как отец TQM-революции. Когда его
однажды попросили подвести итог своей философии, он ответил: «Все, что возможно, надо делать для сокращения отклонений».
В середине 1980-х гг. Деминг сформулировал свою философию менеджмента
в форме 14 пунктов, многие из которых до сих пор не утратили актуальность и лежат
в основе международных стандартов качества.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
14 принципов Деминга — теоретическая основа управления
качеством
Сам Деминг рассматривал свои 14 ключевых принципов-заповедей как
основу преобразования американской промышленности [Omachonu, Ross,
2004, с. 7–9]. Деминг начал формулировать их задолго до опубликования,
а позже они неоднократно редактировались, переводились и комментировались. Первоначально же эти принципы были основой уроков для высшего
японского менеджмента 1950-х гг. Деминг подчеркивает, что принятие этих
14 заповедей и действия по их осуществлению свидетельствуют о стремлении
менеджмента оставаться в бизнесе и ставят целью защитить инвестора и
сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым, так и к
большим предприятиям; как в сфере услуг, так и в сфере производства осязаемых товаров. Тем более они применимы в ситуации, когда компании
ориентируются на удовлетворение запросов и ожиданий потребителей с помощью пакета «продукт — услуга».
В окончательной форме они были сформулированы в 1980-х гг., когда
Деминг триумфально вернулся из Японии в США. Его приглашение было
связано с кризисом начала 1980-х гг. в американской экономике, вызванным мощной экспансией на американский рынок более качественной и
конкурентоспособной продукции японской промышленности, в частности
автомобилей. Япония, формирование экономической мощи которой в период после Второй мировой войны неразрывно связано с именем Э. Деминга и непрерывным ростом качества, сумела не только обеспечить конкурентоспособность своей промышленной продукции на мировых рынках, но и
весьма успешно конкурировать с американцами на их внутреннем рынке.
При этом японские компании опирались на передовые, по тем временам,
концепции управления комплексным качеством (TQM), которые начали
формироваться в конце 1940-х — начале 1950-х гг. в США и одним из активных строителей которых стал Деминг. Не найдя должного отклика на
родине, Деминг и ряд других специалистов в области качества начали активно сотрудничать с японским правительством и компаниями, реализуя
свои идеи на практике.
В конце 1970-х — начале 1980-х гг. американские компании пришли к
выводу, что их проблемы в значительной степени связаны с отставанием в
области управления качеством, и начали интенсивно осваивать новые подходы, обратившись за помощью к тем, кто создавал японское чудо. Именно
в этом контексте Э. Деминг и подготовил новую редакцию свих «принципов»,
а также комментарий к ним. Тогда же им был разработан «План действий»
по выводу американских компаний из кризиса.
В своей статье 2000 г. В. Лапидус приводит таблицу, в которой анализирует, как принципы Деминга проецируются на российскую управленческую
практику [Лапидус, 2000а, с. 10]. В том же году вышла книга того же автора «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях», в которой эта таблица была повторена [Лапидус, 2000б, с. 268–272]. Эти комментарии от84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
носительно интерпретации принципов Деминга для российских условий
сегодня в ряде аспектов несколько устарели, однако сохраняют определенную
актуальность. С ними можно познакомиться в оригинальном издании.
Разумеется, изучая данную таблицу, необходимо учитывать, что она отражает состояние российских предприятий в конце 1990-х гг. С тех пор во
многих компаниях произошли значительные изменения. Количество отечественных компаний и российских филиалов западных компаний, которые
освоили и практически широко применяют методологию и инструменты
управления комплексным качеством, значительно выросло, но тем не менее
для очень многих российских компаний основные выводы этого анализа
сохраняют актуальность.
Принципы Деминга
В окончательной редакции Деминг опубликовал свои принципы и комментарии к ним в середине 1980-х гг. [Deming, 1986]. Ниже они приводятся в переводе В. А. Лапидуса [Лапидус, 2000б, с. 268–272] с дополнительными комментариями по поводу применимости этих принципов к российским
условиям.
1. Постоянство цели — улучшение продукции и услуг. Основная идея
этого пункта заключается в том, что менеджеры должны быть неизменно
твердыми и постоянными в достижении цели непрерывного улучшения продукции и услуг. Ресурсы следует распределять таким образом, чтобы обеспечивалось достижение долговременных целей и потребностей для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения
людей работой. Не ориентируйтесь только на сиюминутную прибыльность.
Ситуация в России к 2010 г., разумеется, отличается от американской
действительности 1980-х гг. Далеко не все компании готовы активно вступать в борьбу за улучшения. Очередной кризис, возможно, и убедит многих
менеджеров, что без непрерывных улучшений не обойтись.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания
менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к
переменам. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе.
Необходимо преобразование привычного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Хотя к 2010 г. философия TQM получила определенное распространение,
она в основном распространяется через знание и не всегда достаточно сильно влияет на реальное поведение людей. Освоение и применение новой философии, осуществление серьезных изменений во внутрифирменной культуре
требуют значительных усилий от менеджеров и работников, к чему многие
не готовы.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении
качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество
неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Положите конец зависимости от инспекций как средства достижения качества.
Сократите потребность в массовых инспекциях прежде всего за счет «встраивания» качества в сам продукт. Используйте статистические методы для
доказательства «встроенного» качества как в процессе производства, так и
при выполнении закупочных функций.
Рассматривая принципы Деминга, необходимо понимать, что они написаны для американских компаний начала 1980-х гг. Значит, менеджмент
этих компаний профессионально владел современным для того времени
инструментарием управления этими компаниями. В частности, работа на
рынок, использование развитого финансового учета, современных систем
мотивации персонала и т. п. были характерны для всех компаний.
Ситуация в России несколько иная. Да и менталитет сотрудников российских компаний заметно отличается от менталитета японских и американских работников. Например, более поздние исследования показывают,
что такие популярные в Японии и некоторых других странах инструменты
вовлечения сотрудников в деятельность по обеспечению и улучшению качества, как «кружки качества», получили в России ограниченное распространение. Например, В. А.Чайка, исследуя «Принципы формирования механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях» на
основе проведенных эмпирических исследований в 2004–2005 гг., приходит
к выводу, что это достаточно редкая организационная форма, которая не
популярна на отечественных предприятиях [Чайка, 2006, с. 43–64].
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене; покончите с
практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на
их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта
путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить
качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов
комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. В частности, это статистический
анализ поставщиков и заключение с лучшими и наиболее перспективными
из них долговременных соглашений о поставках. Такие соглашения дают
поставщикам гарантии сбыта определенного объема их продукции и обычно
в качестве обязательного условия включают специальные инвестиции в обеспечение качества, а также дают право компании проводить регулярный
аудит системы качества поставщика.
В настоящее время эта идея в Росси категорически отвергается не только
во многих компаниях, но и на государственном уровне. В соответствии с
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Федеральным законом РФ № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки
товаров» все закупки, производимые государственными организациями, где
предполагаемые затраты прогнозируются выше определенной суммы, должны проводиться через тендеры, в которых ключевым критерием является
цена. Если такой подход вполне оправдан для закупок простых объектов,
например топлива, где качество носит стандартный характер и может быть
однозначно оценено, то при заключении договора на выполнение сложных
работ или компонентов, комплекс требований к которым достаточно сложен
и неоднозначен, совокупные затраты и потери часто возрастают.
Кроме того, использование этого принципа в России затруднено рядом
объективных обстоятельств. Стремление получить экономию от масштабов
в советской экономике привело к концентрации производства большинства
компонентов и продуктов на небольшом количестве гигантских предприятий.
В условиях централизованно планируемой экономики это было объяснимо.
Многие из этих производств сохранились, стали частными компаниями и
занимают монопольное положение на российском рынке. Вместе с тем в РФ
сформировалось большое количество компаний-посредников, единственная
функция которых — получение денег за посредничество. Эти факторы тоже
препятствуют реализации четвертого принципа.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда
все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в
компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая
обязанность руководства.
Организация непрерывных улучшений — один из ключевых принципов
концепции TQM. Недостаточная инновационная активность российских
компаний достаточно широко обсуждается в литературе и стала важной
государственной проблемой, официально поставленной в повестку дня правительством России. Налаживание постоянно функционирующей системы,
которая будет обеспечивать непрерывный поиск возможностей для улучшения продуктов и процессов, является чрезвычайно важной задачей для
компаний, которые стремятся обеспечивать свою конкурентоспособность в
условиях конкуренции на глобальных рынках. Кроме того, реинжиниринг
и улучшение бизнес-процессов за последние годы приобрели в России заметную популярность. Кризис 2008 г. заставил многие предприятия задуматься об издержках, производительности и эффективности своей деятельности, что связано не только с техническим и технологическим перевооружением, но и с рационализацией бизнес-процессов.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в
практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше
использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за
изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании,
технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки
и умения. Обучение должно быть встроено в рабочий процесс.
Ведущие российские компании в значительной степени осознали ценность
человеческих ресурсов и выгоды, связанные с обучением сотрудников и повышением их квалификации. Особенно это важно в тех отраслях, где происходит быстрое развитие технологий и применяемых материалов и компонентов. Кроме того, активно развивается обучение и переобучение менеджеров. В конце первого десятилетия XXI в. заметно увеличилась доля
работников провинциальных компаний, проходящих разнообразные программы переподготовки и повышения квалификации. Для российских
условий существует еще один момент, который потенциально способствует
широкому распространению вложений в обучение персонала. Как отмечает
В. А. Лапидус, «в России, где нет миграции рабочей силы, эффективность
инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близка
к японской» [Лапидус, 2000б, с. 270].
7. Используйте систему «лидерства». Усвойте и введите в практику
лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять
их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать
не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества ведет к повышению
производительности. Руководители и управляющие должны обеспечивать
принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах,
нечетких рабочих инструкциях (оперативных решениях) и других факторах,
наносящих ущерб качеству.
Главная проблема, с которой сталкиваются российские компании в этом
плане, — излишне авторитарная традиция управления и неготовность значительной части работников (в том числе и менеджеров) к ее реальной децентрализации и демократизации. Как пишет В. А. Лапидус, «лидеры в
российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне.
Лидерство в целом не поощряется. Более того, генеральные директоры считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто.
Лидерство как институт подавляется» [Лапидус, 2000б, с. 270].
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для своей
организации. В основе производительной и инициативной работы сотрудника в организации должен лежать не страх наказания, а стремление добиваться успеха вместе с организацией. Для этого следует поощрять двусторонние связи и использовать другие средства для искоренения страхов,
опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог
работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Высокий профессионализм руководителей и ответственность подчиненных — это условие выстраивания эффективных отношений в организации.
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Но замена страха перед наказанием на другие мотивы поведения требует
перестройки менталитета как подчиненных, так и руководителей. Для этого необходимы смена основополагающих ценностей работников и формирование новой корпоративной культуры.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Люди из различных функциональных подразделений (исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб) должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
На предприятиях советского времени господствовала функциональноштабная структура управления. Одной из важных характеристик организаций с такой структурой является наличие функционального или подетального разделения труда. Это означает, что каждое подразделение специализируется на выполнении определенных технологических операций или на
производстве деталей или компонентов определенного типа. В этих условиях традиционно руководители подразделений стремятся выполнить порученную им работу и «спихнуть» результат следующему в технологической
цепочке подразделению. Поэтому подразделения в организации находятся
в состоянии непрерывной борьбы за реализацию собственных интересов за
счет интересов смежников. Разумеется, в условиях рыночной экономики
ситуация постепенно меняется, однако традиции, привычки, сложившиеся
стереотипы очень живучи.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного
персонала, таких как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство
проблем носит системный характер и находится вне контроля работников.
Сократите количество лозунгов, нотаций и задач для работников. Такие
нотации только порождают неприязненные отношения, поскольку большая
часть причин низкого качества и производительности связана не с непосредственными действиями исполнителей, а с организацией работы и прежде
всего зависит от менеджмента. Глупо обращаться к исполнителям, когда их
доля в проблемах качества 4–15%, а за остальное отвечают менеджмент и
построенная им система.
Это далеко не самый важный и достаточно спорный тезис у Деминга. Он
не представляется бесспорным еще и потому, что некоторые другие авторы,
наоборот, рекомендуют вырабатывать и широко использовать броские лозунги, напоминающие о правильных способах выполнения работы и изменении стереотипов поведения.
11. Устраняйте произвольно установленные задания и количественные
нормы. Сократите количество стандартов (норм) для рабочих; замените их
эффективным лидерством. Сократите использование «управления по целям»
и количественные цели для менеджеров; замените их эффективным лидерством.
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Главная идея, связанная с этим принципом, заключается в том, что излишнее и слишком жесткое нормирование заставляет работников уделять
основное внимание не качеству, а количеству. Выполнение напряженных
норм, а в еще большей степени сдельная оплата труда побуждают работников увеличивать темп выполнения работ, что неизбежно ведет к снижению
качества. Вместо этого Деминг призывает к активному сотрудничеству
между работниками и менеджментом для совместных действий по осуществлению непрерывных улучшений.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые отнимают у рабочих, находящихся на почасовой оплате, право гордиться своей работой. Менеджеры низового звена должны отвечать не столько за количественные показатели, сколько за качество.
Устраните барьеры, которые отнимают у менеджеров и инженеров право
гордиться своей работой. Это означает, в частности, упразднение годовых
рейтингов и переаттестаций.
Прежде всего, этот пункт призывает менеджмент обеспечить работникам
возможность производить востребованную рынком конкурентоспособную
продукцию. Однако применительно к российским условиям речь должна
идти еще и о создании высокоэффективных, хорошо оборудованных и умело управляемых рабочих мест и технологических процессов. В. А. Лапидус
пишет: «Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая
заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить» [Лапидус,
2000б, с. 272].
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Создайте постоянно действующую программу интенсивного обучения и самоусовершенствования для каждого работника. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников.
Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Стремление работников к повышению своего уровня образованности и к
совершенствованию своих профессиональных навыков и знаний — обязательное условие вовлечения работников в процесс непрерывных улучшений.
В России сложился стереотип, согласно которому личный рост работника —
это его рост по ступеням управленческой иерархии. Такая тенденция часто
вредит делу, поскольку руководство людьми требует определенных способностей и навыков, которые не обязательно есть у всех исполнителей. Повышение своей профессиональной квалификации должно рассматриваться как
вполне достойная цель развития индивида. А это неизбежно требует постоянного повышения знаний и навыков.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Вовлеките всех в компании в работу по осуществлению преобразований. Улучшения — это дело каждого сотрудника
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
компании. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности и их
обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем
не менее мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою
вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще
знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они
должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет
каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше
13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Разговоров
здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Постоянные улучшения продуктов и процессов должны обеспечивать
лучшее удовлетворение потребительских запросов, а это — главное условие
повышения конкурентоспособности. Ключевой тезис Деминга: «Выше денег — источник денег». А источник денег — это потребители, и их интересуют высокое качество продукции при доступных ценах.
Некоторые из этих принципов, вроде первого, — задачи высокого уровня,
другие, подобные 13-му, представляют собой метод достижения прогресса.
Одни из них, несмотря на внутренний смысл, противоречивы. Другие же,
подобные 10-му, противоречат взглядам прочих «гуру качества». Тем не
менее именно эти принципы, хотя и несколько модифицированные, до сих
пор лежат в основе формирования современных систем управления, реализующих принципы TQM.
В целом все эти 14 принципов часто рассматриваются как очень важные
цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.
Как отмечалось, Деминг вернулся в США из Японии в связи с существенным кризисом конкурентоспособности американской промышленности.
Деминг разработал и предложил план действий, состоящий из семи пунктов,
начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со
«смертельными болезнями», которым, по его мнению, подвержено большинство компаний в западном мире. К этим болезням он относил:
♦ отсутствие постоянства целей;
♦ погоню за сиюминутной выгодой;
♦ системы аттестации и ранжирования персонала;
♦ бессмысленную ротацию кадров управляющих;
♦ использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Нетрудно убедиться, что такие общие болезни современных компаний,
как первая и вторая, являются и сегодня источником многочисленных проблем и не только в сфере качества. Именно эти особенности поведения руководителей крупного бизнеса, по мнению аналитиков, привели в действие
механизмы глобального экономического кризиса, начавшегося в 2008 г.
Фактически сформулированный Демингом план и сегодня служит методологической основой деятельности компаний по освоению идеологии управ91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
ления качеством и превращения системы менеджмента качества в органическую часть системы управления компанией. Сегодня этот элемент становится такой же обязательной частью управления компанией, как система
бухгалтерского и управленческого учета, система маркетинга и т. п.
С этим планом можно познакомиться в первоисточнике [Deming, 1986]
или в одном из многочисленных переводов (см., например, [Лапидус, 2000б,
с. 119].
Äæîçåô Äæóðàí
Джозеф Джуран — Joseph M. Juran (1904–2008).
Пожалуй, Джуран внес наибольшую лепту в формирование современной концепции управления
качеством. Внешние вехи жизненного пути
Дж. Джурана весьма сходны с историей Э. Деминга. Так же, как и Деминг, Джуран работал
вместе с Шухартом на заводе в Хотторне. Подобно Демингу в послевоенный период он активно помогал формированию современных систем
управления качеством в японских компаниях.
Однако их подходы к проблеме качества существенно различались. Если Деминг с конца
1940-х гг. акцентировал внимание на обучении
специалистов статистическим методам контроля,
то Джуран в середине 1950-х гг. подчеркивал
особую роль в управлении качеством высших
Источник: эл. ресурс: http://
менеджеров.
images.yandex.ru/yandsearch?
Джурану принадлежит приоритет в расширении p =20&ed=1&text=Joseph%
концепции контроля качества за счет акцента на 20M.% 20Juran&spsite
ключевой роли менеджмента и необходимости
формирования поддерживающей инфраструктуры.
В своих лекциях он сосредоточивал внимание на необходимости рассматривать
контроль качества как неотъемлемую часть управленческой функции, которая пронизывает всю организацию. Считается, что именно учение Джурана послужило
катализатором вовлечения высших менеджеров в процесс улучшений [Juran,
Godfrey, 1999].
Часть из его доводов сводилась к тому, что компании должны стремиться снижать
издержки, связанные с качеством. Это решительно не совпадает с позицией Деминга.
Деминг игнорирует издержки, связанные с качеством, в то время как Джуран,
Кросби и Фейгенбаум утверждают, что их снижение является ключевой целью
любого бизнеса.
Джуран сформулировал ряд положений для преодоления американскими
компаниями кризиса качества (так называемый метод Джурана).
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Метод Джурана
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
сформируйте понимание потребности и возможности в улучшениях;
поставьте цели улучшения;
организуйте действия по достижению целей;
обеспечьте обучение;
разрабатывайте проекты для разрешения проблем;
сообщайте об успехах;
обеспечивайте их признание;
сообщайте о результатах;
фиксируйте результаты;
формируйте инерцию, превращая годовые улучшения в часть системы
регулярной деятельности в компании.
Сопоставляя подходы Джурана и Деминга, можно отметить ряд отличий.
Так, Джуран иначе подходит к вопросу ответственности за качество. Для
него ответственность прежде всего ложится на профессионалов качества
(которые выступают консультантами для высших менеджеров и других
работников). Профессионалы проектируют и развивают программу по формированию системы управления качеством и выполняют бóльшую часть
работы.
Отмечая важность поддержки этой деятельности со стороны высшего
менеджмента, Джуран утверждал, что основная часть ответственного лидерства ложится на менеджмент среднего звена и профессионалов качества.
Роль работников в основном сводится к тому, что их вовлекают в работу
команд по улучшению качества.
Джуран определял качество как «пригодность для использования» (fitness
for use). В рамках общего понятия он выделял качество проектирования,
качество соответствия, пригодности и обслуживания. Согласно его подходу
к улучшению качества, целью является увеличение соответствия и снижение
издержек, связанных с качеством.
Полагая, что примерно 80% дефектов качества являются управленчески
контролируемыми, Джуран считал, что за их исправление ответственность
несет менеджмент. Он сформулировал так называемую триаду качества,
рассматривая управление качеством как единство планирования качества,
контроля качества и улучшения качества.
Согласно Дж. Джурану:
♦ планирование качества необходимо, чтобы спроектировать процессы,
обеспечивающие удовлетворение нужд потребителей;
♦ контроль качества необходим, чтобы вовремя предпринимать корректирующие действия и приводить продукты или услуги в соответствие тому, что было запланировано;
♦ улучшения необходимы для того, чтобы найти лучшие способы выполнения работ и постоянно поддерживать качество, удовлетворяющее
меняющиеся запросы потребителей.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Сущность подхода Джурана — ориентация менеджеров на непрерывные
улучшения. Для этого необходимо, чтобы:
♦ каждый работник на предприятии или в компании понимал качество
в одинаковых терминах; это означает соответствие согласованным
требованиям потребителя, доброкачественность или превосходное
качество исполнения;
♦ существовала система, гарантирующая качество (соответствие), которая предупреждала бы проблемы, а не контролировала или оценивала результат;
♦ стандартом деятельности, по отношению к которому должно оцениваться несоответствие, должен быть «ноль дефектов», а не допустимый
уровень качества или процент дефектных изделий.
Изначально Джуран сосредоточился на трех сегментах для решения проблемы качества: программе наступления на случайные проблемы, программе наступления на хронические проблемы и годовой программе качества,
формируемой при участии высших руководителей. Задача последних — разрабатывать и улучшать общую политику в области качества.
Джуран различал два разных типа управления качеством. В своей классической работе «Managerial Breakthrough» [Juran, 1964] он развивает важную идею о различии между контролем качества и улучшением качества и
описывает элементы эффективного решения проблемы в каждом случае
(рис. 3.2). В то время как исполнение процесса будет изменяться со дня на
день, среднее качество исполнения и диапазон отклонений на протяжении
какого-то времени остаются постоянными. Этот уровень исполнения характерен для процесса. Он запланирован. Зона контроля качества отражает
этот принятый средний уровень исполнения и принятый диапазон отклонений в процессе исполнении. Данная зона часто принимается за стандарт
исполнения.
В зоне контроля качества исполнение будет иногда выпадать из принятого или стандартизованного диапазона отклонений. Цель решений проблем
в зоне контроля качества состоит в том, чтобы поддерживать исполнение в
пределах стандарта. Эта деятельность включает:
1) обнаружение отклонений;
2) выявление (идентификацию) причин отклонений;
3) осуществление корректирующего воздействия для восстановления
стандартного качества.
Однако решение всех проблем качества не может осуществляться только
в зоне контроля качества. Проблемы, решаемые здесь, носят обеспечивающий характер. Значительно большее влияние на качество оказывает зона
улучшения. Цель решения проблем в зоне улучшения качества состоит в
том, чтобы выйти на уровень выполнения (стандарта), который будет выше
достигнутого. Это требует полного пересмотра исторически сложившегося
подхода к качеству.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Рис. 3.2. Модель Джурана, иллюстрирующая переход от зоны контроля
к зоне управления качеством
Составлено по: [Bergman, Klefsjo, 1994, p.187].
Новый подход так радикален, что в упомянутой книге Джуран назвал
зону улучшения качества «breakthrough» — зоной прорыва, переломной
зоной. Он указал, что процесс улучшений состоит из двух этапов: от симптомов — к причинам (диагностика) и от причин — к лекарству (от диагноза —
к решению проблемы).
Джуран указывал на необходимость сначала «переломить» имеющиеся
стереотипы в отношениях. «Мы должны оспорить исторический стандарт
исполнения работы, который принят в зоне контроля качества, и должны
доказать, что имеется потребность и способ лучшего исполнения работ. Типичные причины плохого исполнения находятся на стыке функций и отделов организации. Исторически никто не был ответственен за решение
таких межфункциональных проблем» [Juran, 1964]. Поэтому часто приходится создавать новые организационные формы, ответственные за идентификацию и решение хронических проблем.
Достижение нового уровня исполнения также требует значительных
сдвигов в уровне и характере знаний. Необходимо развивать понимание
того, как протекает процесс и каковы причины плохого выполнения работ.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Но это новое знание само по себе часто не гарантирует, что будет достигнут
новый уровень исполнения. Причина состоит в том, что люди либо сильно
вовлечены в процесс, либо привыкли к исторически сложившемуся уровню
исполнения.
Необходимо также изменить культурные стереотипы работников. Это
снижает сопротивление изменениям и обеспечивает лучшее обучение новым
методам и приемам работы.
Улучшения качества и существенного перелома в исполнении работ не
произойдет, если не будут обеспечены все переломные взаимодействия.
Поэтому эффективного решения проблем в зоне совершенствования качества
достигнуть значительно сложнее, чем в зоне контроля качества.
Ряд авторов, проводя сравнительный анализ взглядов четверых «гуру
качества» — Кросби (см. тему 5), Фейгенбаума, Деминга и Джурана, — выделяли как сходство, так и различия их позиций. C. H. Файн [Dale, 2003,
p. 58] в своей работе 1985 г. заключал, что учения Кросби, Деминга и Джурана содержат, по крайней мере, четыре общих момента:
♦ важность решительной поддержки формирования системы управления
качеством со стороны высшего менеджмента компании и непосредственное участие высших руководителей в создании системы менеджмента качества;
♦ потребность в обучении и постоянной тренировке работников;
♦ необходимость тщательного планирования всех действий, связанных
с управлением качеством, и освоения всеми работниками компании
новой философии качества;
♦ осуществление программ по улучшению качества, которое должно
приобрести характер непрерывной, постоянно развивающейся деятельности.
Главная мысль гуру заключается в том, чтобы обеспечивать гарантии
выживания организации за счет полного использования ее ресурсов.
3.3. «Íîâàÿ ìîäåëü» óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé
Базовая идея реализации концепции управления комплексным качеством
(TQM) предполагает формирование системы управления компанией, действующей на основе новых общих принципов. Для того чтобы такая система
возникла, следует осуществить последовательное преобразование всей системы управления, сделав проблему качества центральной в деятельности
компании. Этот процесс преобразования организации, нацеленный на качество, опирается на идею непрерывного улучшения всего, что организация
делает.
Принципы Деминга, приведенные выше, являются методологической
основой постоянного совершенствования организации. TQM мобилизует всех
сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что пред96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
полагает повседневное участие каждого из них в систематическом повышении качества. Программа такой реорганизации системы менеджмента неизбежно затрагивает любого человека и любую группу людей в организации.
TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во
всех сферах деятельности путем создания условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укрепления доверия и последовательного, систематического изучения рабочего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик, а также накопления знаний и опыта в области усовершенствования процессов.
TQM — это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обучение и последовательное
использование определенных инструментов и ресурсов. TQM эффективно,
только если все сотрудники организации начинают относиться к качеству
как к важнейшему условию конкурентоспособности и выживания, приобретают соответствующие навыки, формируют адекватный менталитет. Непрерывный процесс обучения никогда не заканчивается, это циклический,
итеративный и непрекращающийся вид деятельности.
Первым шагом к освоению идей управления комплексным качеством в
современных компаниях становится использование стандарта ISO 9000. Это
создает основу для внедрения TQM. Там, где действует система управления
компанией, построенная на основе применения стандартов серии ISO 9000,
уже имеются первоначальные условия, необходимые для реализации TQM.
Управление комплексным качеством — это метод, который построен на
научной основе и включает в себя ряд последовательных этапов: определение
проблемы, наблюдение за ней, выявление ее коренных причин, принятие
мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также
оценку результатов процесса. Он предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, вашей работы и всей вашей организации и одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг.
В Японии эта система известна как «кайдзен» (kaizen) [Imai, 1986]. Она
встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов.
В подходе «кайдзен» главное — классический цикл Шухарта — Деминга, или цикл PDCA («Plan», «Do», «Check», «Akt»), состоящий из четырех
фаз (рис. 3.3).
1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины ее
возникновения и составьте план мероприятий по их устранению,
сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте возможные
решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности
предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор
данных. Обучите всех имеющих к этому отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества. Опишите
процесс, который предполагается улучшить, и сформируйте команды
для работы над этим проектом.
3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей
эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли улучшение произошло. Что вы узнали?
4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых
подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план,
скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им
действовать в следующий раз.
Разработайте план улучшений
♦ Определите проблему
♦ Сформулируйте ключевые
факторы успеха
♦ Сформулируйте цели
♦ Определите показатели
эффективности и дайте
задания
Осуществите
проверенные
улучшения
♦ Опишите их в
процедурах
♦ Обучите персонал
♦ Повторите цикл
Планируй
Действуй
Делай
Проверяй
Проверьте наличие эффекта
♦ Оцените результаты
эксперимента
♦ Организуйте обратную связь
♦ Сформулируйте выводы
Рис. 3.3. Цикл PDCA
Источник: [Рамперсад, 2005, c. 20–21].
98
Экспериментально
реализуйте план
улучшений
♦ Соберите данные
♦ Обучите персонал
♦ Опишите бизнеспроцессы
♦ Сформируйте рабочие
команды
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы
проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что
он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой составляющей
их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые пожелания потребителя.
Анализируя принципы Деминга, современную теорию и практику TQM
и стандарты ISO 9000, можно утверждать, что создание системы TQM возможно в компании, сотрудники которой по своим параметрам ближе к работникам, поведение которых скорее описывается известной моделью поведения «социального человека» (теорией Y), чем моделью поведения
«экономического человека» (теорией X) Д. МакГрегора [McGregor, 1960,
p. 33–34, 47–48]. Создание системы управления, в которой управление комплексным качеством является неотъемлемой частью, требует пересмотра
некоторых основных подходов традиционного менеджмента.
Наиболее важная задача менеджеров в рамках управления людьми, которые ведут себя в соответствии с моделью теории Y, состоит в том, чтобы
позволить людям, не стесняясь, стремиться к целям организации, а также
создавать и поддерживать благоприятную морально-психологическую среду
в организации. В этой среде управление должно изменяться с учетом следующих соображений:
1) процесс изменения требует согласия между всеми заинтересованными
сторонами;
2) согласие должно быть достигнуто за счет вовлечения служащих всех
уровней в процесс идентификации переменных, которые должны измениться, и формулирования подходов для изменения этих переменных;
3) эти изменения затрагивают все основные переменные организации;
4) ценность и одновременно сложность применения основных элементов
эффективных стратегий TQM — в апелляции к тем чертам человеческой натуры, которые МакГрегор выделяет в рамках модели поведения социального человека;
5) TQM должен изменить как культуру организации, так и поведение
отдельных лиц;
6) образование и тренировки могут помочь изменению культуры, но недостаточны для этого. Не менее важны изменения в приоритетах организации, организационной структуре и технических системах;
7) для того чтобы изменения произошли, все должны захотеть измениться;
8) там, где желания изменения не существует, менеджмент должен выяснить причины и постараться сформировать это желание;
9) сопротивление изменениям преодолеть нелегко. Подходы к преодолению сопротивления должны специально изобретаться;
10) изменение организационной культуры и индивидуального поведения
займет время — вероятно, минимум 4–5 лет.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В рамках современной организационной культуры большинство менеджеров работают, ориентируясь на краткосрочные цели, следовательно, не
многие из них способны рассмотреть более отдаленные перспективы проекта, который не обещает ничего материального в ближайшее время (например, в течение 6 месяцев). Для того чтобы преодолеть эту проблему, компании должны применять соответствующие стратегии.
В результате необходимых изменений в структуре организации, принципах ее работы, организационной культуре должна быть построена новая
организация, отличия которой от традиционной фирмы достаточно существенны. В реальных компаниях, независимо от их национальной принадлежности и масштабов операций, успешное практическое внедрение идеологии TQM приводит к существенным и разнообразным изменениям. Некоторые из них попытаемся отразить ниже.
На рис. 3.4 показаны принципиальные отличия общей схемы функционирования организаций. Традиционная модель сформировалась в процессе
исторического горизонтального и, соответственно, вертикального разделения
труда. Физической основой являются производство и доставка материальных
продуктов и услуг потребителям. Координацией разделенного труда занимается менеджмент, причем высший менеджмент определяет, что и как
должно производиться и кому и как продаваться. Среднее звено служит
связкой между исполнителями, непосредственно производящими полезности
для целевых потребителей, и высшим менеджментом и обеспечивает детальную координацию действий исполнителей для обеспечения достижения
целей, сформулированных высшим менеджментом. Потребитель в этой модели отсутствует. Он находится за пределами организации и оказывает
влияние на ее деятельность опосредованно, через более или менее адекватную
оценку высшим менеджментом его потребностей и принятие решений по
продуктам и услугам, которые будут предложены этому потребителю в качестве способа удовлетворения его потребностей.
В отличие от старой модели бизнеса, новая ориентирована на потребителя. Компании, придерживающиеся этой модели, делают бизнес таким образом, чтобы оставаться близкими к своим потребителям. Для отражения
этого факта на рис.3.4 эта модель изображается в виде перевернутой пирамиды. Широкое основание пирамиды помещено наверху для того, чтобы
подчеркнуть, что основой для принятия управленческих решений являются
не субъективные представления высшего менеджмента о том, как следует
работать и что производить, а объективные знания о предпочтениях потребителей. Контактный персонал, который непосредственно взаимодействует
с различными группами целевых и нецелевых потребителей, — это тот канал, через который знание об их изменяющихся потребностях и запросах
попадают в компанию.
Это знание является детальным и сложным по своей структуре. Оно формируется в терминах потребителя, его запросов и предпочтений и не может
быть непосредственно превращено в характеристики продуктов и услуг,
производимых и поставляемых компанией.
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Новая модель
Потребитель
Топменеджмент
Персонал организации
Опорные функции
Среднее звено
Топменеджмент
Производство и доставка
продукции/услуг
Старая модель
Рис. 3.4. Сравнительная логика «новой» и «старой» моделей управления фирмой
Составлено по: [Omachonu, Ross, 2004, p. 168].
Превращение «голоса потребителя» в «голос процесса», разработка комплекса «продукт — услуга», с помощью которого организация собирается удовлетворять запросы своих потребителей и одерживать победу в конкуренции
за его внимание, — это задача «опорных функций», тех сотрудников и подразделений компании, а также привлеченных на различных основаниях внешних
исполнителей, которые должны придумать, как угодить потребителям, какими
свойствами должны обладать продукты и услуги, позволяющие делать «правильные вещи» «правильно» (см. тему 2). Среди этих функций находится и
производственная функция, хотя в современных условиях при широком распространении аутсорсинга компания, предлагающая на рынке товары и услуги под своим брендом, совсем не обязательно сама их производит.
Функция высшего менеджмента в «новой модели» заключается в формировании работающей таким образом системы и обеспечении ее бесперебойного функционирования. Высший менеджмент не определяет, что и как
производить. Это обязанности специалистов, которые они реализуют на
основе анализа объективной информации и предпринимательских талантов.
Высший менеджмент должен подобрать адекватный персонал и помочь сформироваться таким специалистам, мотивировать их должным образом, создать
творческую атмосферу и соответствующую организационную культуру.
В таблице 3.1 приведены некоторые поэлементные различия между
«старой» и «новой» моделями управления.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Таблица 3.1
Изменения в моделях бизнеса
«Старая»
управленческая модель
Характеристика
«Новая»
управленческая модель
Вертикальная
Организация
Горизонтальная
Автократическое
Руководство
Коллективное
Прибыль
Акцент в управлении
Потребитель
Направленная на
индивида
Мотивация
Реалистический
альтруизм
Самодостаточная
Структура
Взаимозависимая
Внутринациональный
Рынок
Глобальный
Капитал
Важнейший ресурс
Информация
Цены
Преимущества
Время
Однородная
Рабочая сила
Разнообразная
Безопасность
Ожидания работников
Личный рост
Индивидуальная
Работа
Командная
Навязанное извне
Качество
Личное
Составлено по: [Джордж, Ваймерскирх, 2002, с. 16–19].
Обсудим эти различия подробнее.
1. Организация. Главная характеристика традиционной бюрократической
организации — наличие в ней четко выраженной иерархии управления. Информация циркулирует по вертикальным каналам. Распорядительная идет
сверху вниз и определяет действия подчиненных, а отчетная — снизу вверх,
информируя начальство о происходящих событиях, связанных как с рыночной, так и с внутрифирменной ситуацией. Вся координация осуществляется
именно через эти каналы. В рамках новой управленческой модели вертикальные каналы не играют определяющей роли при решении текущих задач.
Основные решения, не носящие стратегический, глобальный для организации
характер, принимаются в рамках опорных функций специалистами. Но все
это не отменяет горизонтального разделения труда, поэтому координация все
равно необходима. Эта координация обеспечивается интенсивными горизонтальными коммуникациями, которые могут осуществляться как на регулярной основе через постоянные взаимодействия между специализированными
подразделениями, так и посредством создания всевозможных межфункциональных и проектных групп, призванных обеспечивать решение комплексных
задач, объединяя усилия специалистов разного профиля.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
2. Руководство. Характер руководства, соответственно, тоже меняется.
На смену авторитарному подходу, при котором позиция в иерархии управления однозначно определяет авторитет работника и право принятия единоличного решения в пределах компетенции, приходит система, в которой
авторитет базируется на знании и информации. Решение вырабатывается в
процессе взаимодействия между специалистами, ориентированными на достижение общего успеха.
3. Акцент в управлении. Этот элемент характеризует целевой компонент
управления компанией. Традиционно компании ориентируются на получение максимальной прибыли, причем сегодняшняя прибыль ценится выше,
чем завтрашняя. Понятно, что существует достаточно много обстоятельств,
которые заставляют менеджмент ориентироваться на высокую прибыль.
Однако проблема заключается в том, за счет чего эта прибыль формируется.
Если наемный менеджер пришел в компанию, чтобы быстро поднять ее прибыльность и обеспечить рост доходов собственников, то главными инструментами становятся ограничение издержек и увеличение объема продаж.
«Новая» управленческая модель предполагает ориентацию на долговременный успех. А это возможно только в случае, если фирма последовательно
добивается лояльности потребителей. Для этого компания должна ориентироваться на максимальный учет запросов потребителей. Мало того, поскольку важнейшее свойство запросов потребителей — это их непрерывное изменение, постольку система управления должна быть способна постоянно
отслеживать эти изменения и развивать предлагаемые на рынке продукты
и услуги соответствующим образом.
4. Мотивация. Система мотивации в рамках традиционной модели
управления компанией ориентирована на максимальную мобилизацию личных способностей и умений работников. В качестве характеристики системы
мотивации в «новой» модели в литературе приведен термин «реалистический
альтруизм». Под альтруизмом понимают бескорыстную заботу о благе других людей, готовность жертвовать собственными интересами. Правда, применительно к мотивационной схеме интерпретация носит несколько иной
характер. Здесь под реалистическим альтруизмом понимают готовность сотрудников компании прилагать усилия для того, чтобы максимально удовлетворять потребности своих внутренних потребителей, в предположении,
что другие сотрудники будут вести себя аналогичным образом. Реализм же
определяется готовностью организации удовлетворять потребности работников в рамках действующей системы компенсаций.
5. Структура. Структура традиционной организации ориентирована на
минимизацию рыночных взаимодействий внутри цепочки ценностей. Когда
идея вертикальной интеграции, популярная в первой трети ХХ в., перестала работать, крупные компании начали выводить часть производств комплектующих в финансово самостоятельные или полусамостоятельные, но
технологически и экономически полностью зависимые от них небольшие
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
узкоспециализированные компании. В любом случае принимались меры,
чтобы минимизировать угрозы, связанные с неопределенностью внешней
среды, если не по продажам, то по обеспечению ресурсами и активами. При
построении структуры в рамках «новой» управленческой модели исходят
из принципиальной невозможности существенной изолированности от внешней среды. Поэтому изначально предполагается, что компания будет функционировать в рамках разветвленной сети формирования ценности, встраивая свою цепочку ценности в обширную сеть, обеспечивающую производство
полезности для конечных потребителей.
6. Рынок. Компании, использовавшие традиционную модель управления,
оперировали преимущественно на внутринациональных рынках, выходя за
границы своей страны относительно редко и в основном с экспортноимпортными операциями. Современные компании, применяющие «новую»
управленческую модель, изначально нацелены на глобальные рынки. Причем это характерно не только для больших компаний, но и для компаний
среднего и небольшого размера. Компании ищут потребителей, партнеров,
поставщиков по всему миру, ориентируясь на издержки и ресурсные преимущества, логистическое удобство и политическую стабильность.
7. Важнейший ресурс. В течение достаточно длительного времени важнейшим ресурсом, гарантирующим успех на мировых рынках, был капитал.
Тот, кто имел лучший доступ к капиталу, умел добиваться результата с относительно меньшими затратами и получал конкурентное преимущество.
Сегодня для компаний, конкурирующих на высокотехнологичных рынках,
стремящихся опередить конкурентов за счет более продвинутого качества
своего продукта, ключевым ресурсом давно стала информация. Это информация о запросах потребителей и новых подходах к их удовлетворению, о
новых технологиях, источниках ресурсов, логистических схемах и т. п.
8. Преимущества. В рамках «старой» управленческой модели главной
формой конкурентного преимущества для большинства компаний была
цена. Недаром Г. Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» писал,
что на рынке в конечном итоге побеждает тот, кто может поставить на свой
товар минимальную цену и при этом получать нормальную прибыль. «Новая» управленческая модель ориентирована на работу в условиях шумпетерианской конкуренции, которая сопровождается активным соперничеством
по качеству. Поэтому в выигрыше остается тот, кто первым обеспечивает
осуществление продуктовых и технологических инноваций, первым понимает, чего хочет потребитель, и быстрее конкурентов обеспечивает потребителю удовлетворение его потребностей и желаний.
9. Рабочая сила. Компании со старой управленческой моделью работали,
ориентируясь на однородные массовые запросы потребителей, и организовывали массовое производство однородных продуктов. Это требовало использования больших количеств работников с однородной квалификацией.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Общая концепция управления комплексным качеством
Использование «новой» управленческой модели предполагает ориентацию
компаний на удовлетворение специфических потребностей небольших потребительских групп и активную работу по индивидуальным заказам. В этом
случае неизбежно будет увеличиваться разнообразие в квалификации и подготовке рабочей силы.
10. Ожидания работников. В традиционной системе управления главное
беспокойство работников связано с личной и социальной безопасностью.
Каждый работник наряду с безопасными условиями работы, проживания и
отдыха был очень обеспокоен социальной безопасностью: сохранением
своего рабочего места, уровня потребления, социального статуса и т. п.
В условиях разнообразной рабочей силы с высокой профессиональной квалификацией, опытом работы по профессии, опытом взаимодействия с работниками смежных специальностей и, соответственно, в силу своей ограниченной заменимости работник в меньшей степени зависит от работодателя
и компании. Иной раз компания больше зависит от работника с уникальной
квалификацией, чем он от нее. Поэтому такие работники очень заинтересованы в своем профессиональном и образовательном росте и готовы прикладывать значительные усилия для того, чтобы этот рост происходил как
можно интенсивнее. Более того, честолюбивые наемные работники часто
видят свои карьерные перспективы не в получении статуса менеджера, а в
приобретении и закреплении за собой уникальной профессиональной квалификации, жизненно необходимой для организации. С этим, в частности,
могут быть связаны и определенные негативные явления, которые выражаются в нежелании работников передавать свои знания и опыт ученикам, т. е.
готовить себе замену.
11. Работа. В традиционных организациях со старой управленческой
моделью работа носила в целом индивидуальный характер. Это очень хорошо отражено в работе Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента».
В современной организации, использующей «новую» управленческую модель,
заметного успеха могут добиться только команды из профессионалов различного профиля. Поэтому перед менеджментом встает задача формирования
и организации согласованной работы и мотивации деятельности многофункциональных команд.
12. Качество. Наконец, радикально изменилось и понимание качества.
В «старой» управленческой модели качество было всегда внешним фактором
по отношению к работнику. Оно навязывалось как стандарт исполнения
некоторой работы. В рамках «новой» модели качество определяется стремлением компаний как можно лучше удовлетворять целевых потребителей.
При этом борьба идет не только за «качество исполнения» и за «качество
планирования», но и за «качество отношений». Исполнитель все в большей
степени сам определяет, что хорошо и что плохо для его потребителей.
Поэтому говорят, что качество все в большей степени приобретает «личный»
характер.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
По мнению П. Друкера, в центре внимания «новой» модели стоит не то,
сколько мы произвели, а то, насколько успешно мы пошли навстречу требованиям потребителя. Ведущие мировые компании сделали выявление и
удовлетворение запросов потребителей своим высшим приоритетом. Они
поняли из собственного опыта, что удовлетворенность потребителя определяет финансовый успех.
Первая особенность управления в условиях TQM заключается в том, что
менеджмент должен сконцентрироваться на создании и поставке потребителю максимальной «полезности», а не на максимизации цены акций, отдачи на капитал или доходов акционеров — типичных показателях корпоративного успеха.
Вторая важная особенность заключается в том, что менеджеры должны
проектировать и постоянно улучшать организационное единство и согласованное мышление для того, чтобы обеспечить наложение горизонтальной
структуры поверх вертикальной, интегрировать общекорпоративные
функции, такие как инженерная подготовка, производство, финансы, а
также поощрять коллективную работу. Обе особенности питают «новую»
управленческую модель. Обе требуют сдвига в культуре мышления.
Вопросы и задания к теме 3
1. Проанализируйте положение на «квадрате качества» знакомой вам
компании — производителя материальных продуктов.
2. Проанализируйте положение на «квадрате качества» знакомой вам
компании сферы услуг.
3. В чем главные недостатки входного контроля как метода гарантирования качества для потребителя?
4. В чем главные недостатки сертификации продукта третьей стороной
как метода гарантирования качества для потребителя?
5. Каким образом предполагалось обеспечивать качество в рамках концепции научного менеджмента, какой подход пришел на смену подхода Ф. Тейлора и почему?
6. Нарисуйте схему цикла PDCA и проиллюстрируйте ее применение
при осуществлении улучшений работы студента при подготовке к
экзамену.
7. Приведите пример компании, в деятельности которой просматриваются элементы «новой» модели управления фирмой. Проиллюстрируйте эти элементы.
8. К каким последствиям для деятельности конкретной компании приводит переориентация конкуренции с цены на качество?
9. В чем заключается концепция «зоны прорыва» (breakthrough zone),
разработанная Джозефом Джураном? Приведите пример такого прорыва для компании в терминах концепции Джурана.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 4. ÎÑÍÎÂÍÛÅ ÝËÅÌÅÍÒÛ
ÑÒÐÀÒÅÃÈÈ ÊÀ×ÅÑÒÂÀ
Рассмотренные выше принципы Деминга и концептуальные характеристики управления комплексным качеством должны быть реализованы путем
формирования системы менеджмента качества, встроенной как неотъемлемая часть общей системы управления организацией. Это означает, что, вопервых, управление качеством должно стать органической частью системы
управления и действовать согласованно с другими частями, а во-вторых,
принятие управленческих решений в подразделениях и службах компании
должно быть тесно увязано с проблемами качества ее деятельности.
Особенно важную роль такое согласование приобретает из-за того, что
потребитель, как правило, оценивает не просто характеристики доставленных ему продуктов, а воспринимаемое качество полезности в форме комплекса «продукт — услуга».
4.1. Ñòðàòåãèÿ è êà÷åñòâî
Качество в деятельности любой фирмы — проблема стратегическая. Уровень
и характер качества продуктов и услуг, которые должны формироваться и
поддерживаться компанией, определяются ее стратегией, выбором целевых
потребителей и подходом к удовлетворению их потребностей и ожиданий.
Поставщик сначала должен попытаться сформировать ожидания у потенциальных потребителей, а затем обеспечивать соответствующее качество, ориентируясь на эти ожидания. Это справедливо как для верхнего сегмента
рынка (товары и услуги наивысшего качества), так и для компаний, стратегия
которых ориентирована на менее требовательные группы потребителей. В таком случае качество может быть ниже, но и ожидания не должны отличаться
от уровня реального качества. Если ожидания и фактическое качество будут
соответствовать друг другу, то воспринимаемое качество будет хорошим.
В принципе, существует четыре возможных варианта воспринимаемого
качества (рис. 4.1):
♦ недостаточное качество;
♦ соответствующее качество;
♦ позитивно оцениваемое качество;
♦ избыточное качество [Gronroos, 2006, с. 98].
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Ожидаемое
качество (Q0)
Фактическое
качество (Q1)
Оценка
Q1 >> Q0
Избыточное
качество
(качество
слишком высокое
и не может быть
оценено
клиентами)
Q1 > Q0
Q1 = Q0
Q1 < Q0
Позитивно
оцениваемое
качество
Соответствующее
качество
Отрицательно
воспринимаемое
качество
(хорошее
качество)
(приемлемое
качество)
(плохое
качество)
Рис. 4.1. Варианты оценки качества потребителями
Источник: [Gronroos, 2006, с. 98].
Соответствующее качество требуется всегда. Это минимальный уровень
качества, который не вызывает у потребителя разочарования. Если такой
уровень достигнут, то потребитель не испытывает особых эмоций ни в позитивном, ни в негативном плане. Однако если фирма стремится сделать
потребителей по-настоящему счастливыми, то приемлемого качества недостаточно.
Позитивно оцениваемое качество предполагает, что потребитель получает то, что соответствует его наилучшим ожиданиям или несколько превосходит их, но потребитель способен оценить этот позитивный компонент,
воспринимает его как достоинство продукта (услуги) и с удовольствием
будет ожидать подобного же уровня удовлетворения своих потребностей в
будущем. Позитивно оцениваемое качество должно быть целью.
Но в случае если воспринимаемое качество является слишком высоким
(избыточным), это грозит производителю определенными неприятностями.
Издержки, связанные с его обеспечением, могут быть достаточно высокими.
Прибыль будет низкой или даже негативной, т. е. слишком высокое качество
будет невозможно оправдать экономически. Подобная ситуация складывается тогда, когда слишком высокое качество может быть оценено потреби108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
телями как превосходящее их реальные потребности или вообще не соответствующее им. Слишком высокое качество может создавать у потребителя
впечатление, что продукт или услуга переоценены, даже если это на самом
деле и не так.
Часто говорят, что при планировании качества необходимо следовать так
называемому базовому правилу, в соответствии с которым потребители
должны получать немного больше, чем они ожидают. Приемлемое качество
(соответствующее качество, когда ожидания удовлетворяются, но и только)
удовлетворяет потребителей, но не обязательно формирует у них ощущение,
что их отношения с поставщиком следует сохранять.
Позитивно оцениваемое качество, когда ожидания потребителя несколько превышаются, может сделать потребителя более заинтересованным в
дальнейшем поддержании отношений и порождает выгоды, связанные с
хорошими отзывами о фирме. Позитивно удивленный потребитель помнит
об удачном опыте и готов обсуждать его с другими людьми.
Некоторые авторы критикуют базовое правило, доказывая, что потребители обучаются на позитивном опыте, привыкают к более высокому уровню
качества, и их дальнейшие ожидания будут расти. Это ведет к формированию
спирали растущих ожиданий. Такую возможность не следует исключать.
Однако эффект восхищения может быть достигнут и за счет мелких факторов, связанных с функциональным качеством, и за счет сюрпризов, которые
ведут к позитивным ощущениям у части потребителей даже тогда, когда
уровень технического качества не изменяется. При этом не имеет большого
значения, выше или ниже уровень ожиданий потребителей.
Поставщик продукта или услуги должен четко понимать, что ему не
следует ограничиваться однократным использованием эффекта, который
вызвал восхищение потребителя, а после этого опять поставлять полезность
на прежнем уровне качества. Фирма, которая поступает так, проигрывает,
поскольку однократное превышение фактического качества повышает ожидания. Разочарование влечет за собой больше минусов, чем однократное
восхищение — плюсов. Элемент, который породил удивление, может запомниться, но ощущение восхищения, которое он породил, проходит. Если
аналогичный радующий потребителя опыт будет повторяться, такой же позитивный эффект качества будет проявляться вновь и вновь.
Перестройка системы управления на основе идеологии TQM имеет два
основных аспекта. Во-первых, необходимо сформировать «новую» систему
управления, а во-вторых, настроить ее на волну общей стратегии компании.
Базовые элементы стратегии, на основе которых формируется «новая» система управления, описаны в стандартах серии ISO 9000 [ГОСТ Р ИСО
9000–2009]. Настройку должны осуществлять менеджеры компании в рамках выстраивания и реализации общей стратегии компании при активном
использовании инструментов маркетинга с одновременной перестройкой
производства или, лучше сказать, системы операций компании. Некоторые
инструменты, позволяющие определить направления такой реорганизации,
рассматриваются ниже.
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
4.2. Ñòðàòåãèÿ êà÷åñòâà è åå îñíîâíûå ýëåìåíòû
Создание системы менеджмента, основанной на применении идеологии
TQM, которая должна обеспечивать гарантированное конкурентоспособное
качество продуктов и услуг, поставляемых компанией, предполагает не
столько осуществление набора организационно-технических мероприятий,
сколько обеспечение некоторого культурного сдвига, радикального изменения корпоративной философии. Поэтому стратегия качества — это всегда
не только конкретные изменения, которые должны быть подготовлены и
осуществлены, но и процесс модификации общей культуры организации,
что требует значительно большего времени и долговременных целенаправленных усилий.
В соответствии со стандартами ISO 9000 версии 2008 стратегия качества
в компании должна базироваться на непрерывной и последовательной ответственности высших менеджеров за все аспекты деятельности, которые
влияют на качество. Это важнейшее условие результативности и эффективности усилий и затрат, которые фирма осуществляет для того, чтобы выстроить современную систему качества.
Ответственность высшего руководства компании определяется рядом соображений. Во-первых, все более или менее серьезные решения, связанные
с формированием и развитием стратегии компании и соответствующей перестройкой системы менеджмента (в том числе и созданием системы менеджмента качества — СМК), могут быть приняты только высшим руководством
компании. Руководитель никогда не примет более или менее существенного
решения, если он не уверен в его целесообразности.
Во-вторых, если принимается решение получить сертификат на СМК
компании, то существуют три способа его реализации, и только первые лица компании могут выбрать один из них и отвечать за последствия такого
выбора:
1) сертификат на СМК можно купить;
2) разработку и сертификацию СМК можно заказать внешним консультантам;
3) СМК можно выстроить усилиями менеджмента компании при участии
квалифицированных консультантов.
Купить сертификат ИСО можно, но его ценность определяется только
авторитетом органа, который его выдал. Потребители компании могут и не
признать такой сертификат, если он выдан неизвестным и неаккредитованным органом по сертификации. Но, самое главное, такой сертификат ничего не изменит в деятельности и результатах компании. Время и ресурсы на
получение «бумажного сертификата ИСО» будут потрачены зря.
Очень сложно доверять построение системы менеджмента внешним консультантам. В этом случае руководители должны описать консультантам все
свои действия и проблемы, чтобы те смогли найти и предложить правильные
и адекватные решения, задокументировать их в виде системы менеджмента,
согласовать и утвердить эти документы, внедрить их в действие.
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Без прямого участия руководства это сделать невозможно. Поэтому консультанты, приглашенные «сделать все за нас», могут предложить только
типовые, шаблонные решения. Такая система работать не будет, а СМК пополнит ряды «бумажных сертификатов». «Бумажная СМК» в лучшем случае параллельна жизни, а в худшем — перпендикулярна и при попытке
внедрения будет конфликтовать с жизнью [Елиферов, 2006, с. 25].
Систему менеджмента должны создавать сами менеджеры организации
во главе с генеральным директором. Она уникальна для каждой организации
в каждый момент времени и меняется по мере развития компании и изменений, происходящих во внешней среде. Даже при смене менеджеров СМК
будет претерпевать определенные изменения.
Прямая ответственность за решение о выборе способа и его последствия
в этом случае ложится на высшее руководство компании. Топ-менеджеры
должны определить приоритеты для принятия решений. Вопреки устоявшемуся мнению, стандарты МС ИСО серии 9000 в версиях 2000/2008 г. не
предполагают, что все решения принимаются исключительно на основе
«качества» и «потребностей потребителей».
В разделе 2.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9000–2000/2008 указано: «Подход
к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких шагов, включающих: определение потребностей, ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. К этим другим заинтересованным сторонам относятся: акционеры-собственники, поставщики, персонал компании, население и государство и т. п.»
Высший менеджмент должен позаботиться о включении всех аспектов
качества в общую концепцию компании и поддерживать соответствующую
активность персонала. При этом высший менеджмент должен сам активно
участвовать в процессе улучшений. Если менеджмент не демонстрирует
своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, прямые затраты или время поставки, то и остальной штат компании не будет уделять
качеству должного внимания. Практически это выражается в том, что непосредственная работа по формированию политики качества, выделению
ключевых бизнес-процессов, формированию системы непрерывных улучшений и другим аспектам должна идти при непосредственном и активном
участии первого руководителя компании [см. ГОСТ Р ИСО 9001:2008]. Он
должен реально возглавить работу по созданию системы качества и подготовке компании к ее последовательному внедрению в практику. Это означает, что первое лицо компании реально перераспределяет свое рабочее время
и посвящает заметную его часть проблеме качества.
Помимо ответственности высшего менеджмента как основы, стратегия
качества в соответствии с тем же стандартом должна включать следующие
ключевые элементы [ГОСТ Р ИСО 9000–2009, с. IV] (рис. 4.2.):
♦
♦
♦
ориентация на потребителя;
лидерство руководителя;
вовлечение работников;
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
♦
♦
♦
♦
♦
процессный подход;
системный подход к менеджменту;
постоянное улучшение;
принятие решений, основанное на фактах;
взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Ответственность высшего менеджмента
Вовлечение
работников
Лидерство
руководителя
Системный
подход
к менеджменту
Процессный
подход
Ориентация
на потребителя
Решения,
основанные
на фактах
Постоянное
улучшение
Взаимовыгодные
отношения
с поставщиками
Рис. 4.2. Основные элементы стратегии качества
Составлено на основе [ГОСТ Р ИСО 9000–2009, с. IV].
Элементы стратегии качества расположены не в случайном порядке. Для
того чтобы организация могла внедрять процессный подход, разрабатывать
и внедрять систему менеджмента качества, она должна быть заинтересована в своем потребителе.
Ориентация на потребителя
В соответствии с сегодняшними взглядами на качество поставщик продуктов или услуг должен фокусировать свое внимание на потребителе. Это
означает, что именно потребитель, его потребности, желания и ожидания
должны стоять в центре внимания компании в целом, подразделений и отдельных работников. Качество должно оцениваться потребителем и быть
соотнесено с его нуждами и ожиданиями.
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Это означает, что «качество» — понятие относительное, которое в значительной степени устанавливается конкуренцией на рынке. Качество продуктов — как товаров, так и услуг — может быть поставлено под сомнение,
если конкуренты выведут на рынок альтернативный продукт с лучшими
свойствами. Мерой качества изделия может служить соотношение между
потребностями клиента, функциями и ценой изделия или услуги.
Ориентация на потребителя трактуется в рамках управления качеством
значительно шире, чем просто учет запросов внешних потребителей, покупателей или конечных пользователей. Каждый из работников имеет своих
потребителей внутри компании «внутренних потребителей». Их нужды,
связанные со стремлением хорошо выполнить свою работу, также должны
быть удовлетворены. Для того чтобы быть в состоянии удовлетворять своих
внешних потребителей (высокое внешнее качество), работники компании
должны удовлетворять запросы своих внутренних потребителей (высокое
внутреннее качество). Низкое внутреннее качество означает нарушения,
связанные с перепроектированием, переделками, ремонтом и в конечном
итоге с потерями в производительности и дополнительными затратами.
В долговременном плане попытки добиться высокого внешнего качества
при низком внутреннем качестве обречены на неудачу.
Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности
организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в
которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Лидерство руководителей предполагает, что руководители демонстрируют всем своим поведением, реальной расстановкой приоритетов в
своей деятельности, что качество является важнейшей стороной деятельности компании. Если высшее руководство не вникает в проблемы качества,
менеджмент не возглавляет перемены в компании, то либо перемен не будет,
либо их возглавят другие люди. Если руководство не является заинтересованным заказчиком и потребителем системы менеджмента качества, то СМК
будет иметь фрагментарный характер, далекий от реальной жизни организации, а «внедрение ИСО» нанесет только вред.
С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может
создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и
эффективной работе системы менеджмента качества. В соответствии с этим
принципом высшее руководство должно демонстрировать свою приверженность и приоритетное внимание качеству, осуществляя:
а) разработку и поддержание политики и целей организации в области
качества;
б) популяризацию политики и целей в области качества во всей организации для лучшего осознания, повышения мотивации и более глубокого вовлечения персонала в деятельность по поддержанию и улучшению качества;
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
в) обеспечение ориентации на требования потребителей по всей организации;
г) обеспечение внедрения адекватных бизнес-процессов и технологических
процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других
заинтересованных сторон и достигать целей в области качества;
д) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии
эффективной системы менеджмента качества для достижения целей в
области качества;
е) обеспечение работников и подразделений необходимыми ресурсами;
ж) проведение периодического анализа системы менеджмента качества;
и) принятие решений в отношении политики и целей в области качества;
к) принятие решений по мерам улучшения системы менеджмента качества.
Вовлечение работников
В одиночку руководитель не сможет провести реорганизацию системы
менеджмента качества, в организации должна накопиться «критическая
масса» сотрудников, поддерживающих и осуществляющих перемены.
Персонал организации составляет ее основу. Качество не будет всеобщим,
если менеджмент не сможет добиться полного вовлечения работников всех
категорий в согласованную деятельность по реализации политики в области
качества. Такое вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать способности сотрудников. Для того чтобы быть уверенным в
успехе стратегии качества, каждый должен отвечать за удовлетворение потребителя и непрерывное улучшение качества. Как внутренние, так и внешние потребители должны быть удовлетворены. Поэтому третий элемент в
стратегии качества компании предполагает вовлечение каждого в организации в процесс улучшений. Работники должны ощущать ответственность
и профессиональную гордость за то, что делают свою работу хорошо.
Этот принцип означает еще и необходимость командной работы, высокую
степень доверия к руководству со стороны сотрудников всех уровней подчинения. В ином случае даже те изменения, которые были продуманы и
целенаправленно реализованы, будут недолговечными и компания легко
вернется в прошлое, к исходному состоянию. Только тотальное вовлечение
персонала в осознанную деятельность по обеспечению и развитию качества
гарантирует необратимость процесса. Иначе все, что требует начальство в
области качества, будет исполнено именно для начальства, а не для потребителя.
Основной причиной, по которой персонал часто сопротивляется вовлечению в работу по формированию СМК, является исторически сложившееся
в нашей стране стремление руководителей держать персонал подальше от
принятия решений, а также привычка злоупотреблять репрессивными элементами менеджмента. А это неизбежно порождает пассивность самого
персонала.
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Процессный подход
Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться
как процесс.
Для того чтобы результативно функционировать, организации должны
определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическую идентификацию и менеджмент
применяемых организацией процессов, и прежде всего обеспечения их
взаимодействия, принято называть «процессным подходом».
На рис. 4.3 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Она показывает, что заинтересованные стороны (стейкхолдеры) играют существенную
роль в предоставлении организации исходных данных.
Постоянное улучшение
системы менеджмента качества
Потребители
(и другие
заинтересованные
стороны)
Потребители
(и другие
заинтересованные
стороны)
Ответственность
руководства
Менеджмент
ресурсов
Процессы
жизненного
цикла
продукции
Требования
Измерение,
анализ и
улучшение
Удовлетворенность
Продукция
Вход
Выход
деятельность, добавляющая ценность;
поток информации.
Рис. 4.3. Процессный подход как модель рассмотрения деятельности
Источник: [ГОСТ Р ИСО 9000–2009, с. 2–3].
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует
оценки информации, касающейся восприятия качества, т. е. степени соответствия свойств поставляемой продукции их потребностям и ожиданиям.
Модель, приведенная на рис. 4.3, однако, не раскрывает детальной структуры процессов системы менеджмента качества.
В процессе деятельности организации, связанной с производством полезностей, можно выделить ряд последовательных этапов, которые в совокупности формируют «жизненный цикл» продукта (рис. 4.4). Проблемы качества могут возникать на любых этапах жизненного цикла, хотя производитель в первую очередь заботится о первых четырех.
Планирование
Проектирование
Производство
Использование
Обслуживание
Утилизация
Время
Рис. 4.4. Процессы жизненного цикла продукта
Составлено по: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 33].
Улучшение качества необходимо осуществлять на всех стадиях жизненного цикла продукта от зарождения идеи продукта, через его проектирование, производство вплоть до его утилизации. Качество продукта формируется разными путями на разных стадиях. Причем в случае допущенных
неточностей на различных стадиях жизненного цикла их устранение будет
стоить тем дороже, чем позже придется осуществлять переделки (рис. 4.5).
Разумеется, соотношение затрат, на которые приходится идти производителю на разных стадиях жизненного цикла продукта, чтобы исправить
его недостатки, отражено на рисунке достаточно условно, тем не менее оно
показательно. Например, компания «Тойота» в 2009–2010 гг. понесла колоссальные потери из-за необходимости отозвать сотни тысяч автомобилей
из эксплуатации для устранения конструктивных недостатков, которые
выявились только в процессе длительной эксплуатации.
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Относительная стоимость изменений в проекте
(логарифмическая шкала)
1000
100
10
1
Планирование
Производство
Проектирование
Время
Использование
Рис. 4.5. Зависимость затрат на устранение выявленных дефектов от стадии,
на которой они обнаружены
Источник: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 25].
Планирование предполагает, что производитель должен понять нужды
и желания потребителя и требования рынка. Маркетинговые исследования
и анализ конкурентов являются здесь важнейшими инструментами. Нужды
и желания потребителя должны быть переведены в требования к продукту.
Процесс проектирования продуктов становится все более важным условием
обеспечения высокого качества. Отклонения должны быть обнаружены и
устранены как можно раньше в рамках жизненного цикла продукта и не
должны возникать как сюрпризы на более поздних стадиях.
Нужды и желания потребителя и требования к продукту должны быть
превращены в концепцию продукта, его спецификацию и описание. Это
происходит во время стадии проектирования, которая может быть поделена
на три фазы:
1) системное проектирование: это наиболее творческая фаза, на которой разрабатываются технические решения для реализации
концепции продукта;
2) проектирование параметров: определяются значения параметров
в соответствии с выбранными техническими решениями;
3) проектирование допусков: устанавливаются значения допусков
(допустимых отклонений) основных параметров с учетом затрат,
зависящих от принятого уровня отклонений, возможностей процессов и методов измерения.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Toyota èñïðàâèò äåôåêòû
Крупнейшая японская автомобильная корпорация Toyota Motor Corp. отзывает
1,3 млн машин для бесплатного ремонта из-за обнаружения неполадок.
Отзыв автомобилей обойдется компании в 15,5 млрд иен (134 млн долл.), при
этом 14,8 млрд иен (127 млн долл.) придется на внутренний рынок, 690 млн иен
(80,2 тыс. долл.) — на внешний. Данная акция распространяется на автомобили
16 моделей, включая Corolla, RAV4 и Vitz, которые были собраны с 10 мая 2000 года по 31 августа 2002-го.
По данным компании, дефекты были выявлены в работе передних фар и тормозов. Однако данные неисправности не влияют на безопасность, и для их устранения потребуется совсем немного времени.
Отзыв Toyota станет самым масштабным единовременным отзывом среди
японских автомобильных компаний. На сегодняшний день больше всех автомобилей среди японских производителей отозвала Mitsubiсhi Motor (около 2 млн машин
за пятилетний период).
Источник: «Эксперт Казахстан» 2005. № 23 (49) 24 октября.
Качество на стадии производства в очень большой степени устанавливается при проектировании производственного процесса. Те же аспекты качества, которые выделяются на стадии разработки продукта, выделяются и
на стадии разработки производственного процесса (технологии).
После начала производственного процесса существенные усилия обычно
затрачиваются на улучшение качества и эффективности на этой стадии.
Важным инструментом здесь выступают статистические методы контроля
процессов (Statistical Process Control — SPC). Они применяются для выявления источников отклонений и такого управления процессом, чтобы не
возникали новые источники отклонений.
Использование продукта так же, как и его утилизация, иногда может
вызывать проблемы, связанные с загрязнением окружающей среды. Для
многих потребителей сейчас важно, чтобы производственный процесс не был
причиной дополнительного загрязнения среды и не прибавлял бы к уже
существующим проблемам новые. Проблемы окружающей среды особенно
важны, когда мы включаем будущие поколения в состав наших потребителей. Проблемы, связанные с окружающей средой, очень близки к качеству
и, разумеется, будут в значительной степени предметом забот в будущем.
Поэтому важно, чтобы побочные эффекты, которые могут возникать в процессе использования и утилизации продукта, были выявлены наряду с
другими параметрами качества в ходе планирования и разработки продукта
и производственного процесса.
Качество продукта является важным аргументом при продажах. Очень
важно, чтобы маркетинг был основан на фактах и потребитель не был разочарован, столкнувшись с ложными обещаниями. В противном случае репу118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Î÷åðåäíîé îòçûâ
Lexus LS460L, одна из четырех отозванных моделей компании Toyota
Фото: autobytel.com
Японский автогигант Toyota Motor Corp. принял решение отозвать около 11,5
тыс. автомобилей из-за неисправности в рулевой системе, сообщает пресс-служба
концерна. Отзыву подлежат четыре модели престижной марки «Лексус» — LS460,
LS460L, LS600h и LS600hL. Около 4,5 тыс. машин этих марок находятся в Японии,
7 тыс. проданы по всему миру.
Система рулевого управления с переменным передаточным числом предназначена для автоматического контроля за управлением в различных скоростных
режимах. Система подбирает оптимальное передаточное число рулевого механизма под конкретную скорость автомобиля. Это помогает водителю точно контролировать угол поворота руля при прохождении поворотов. Однако сбои в компьютеризированной системе могут приводить к опасному заносу на поворотах на большой
скорости.
Ранее Toyota уже объявила об отзыве для ремонта более 8 млн своих автомобилей по всему миру из-за проблем с педалями тормоза и газа.
Сегодня же стало известно, что концерн оплатил максимальный предусмотренный американским законодательством штраф в 16,4 млн долл. за задержку в четыре месяца с уведомлением об имеющихся в производимых концерном автомобилях дефектах. Toyota согласилась оплатить штраф, не признав, однако, претензии
со стороны правительства в сокрытии дефектов и обвинения в нарушении законодательства.
«Не сообщив об обнаруженных проблемах с безопасностью автомобилей, Toyota
подвергла потребителей риску. Я рад, что компания признала ответственность
за нарушение предусмотренной законом обязанности информировать об обнаружении дефектов. Мы продолжаем расследование в отношении компании», — заявил
министр транспорта США Рей Лахуд.
Источник: «Эксперт Online». 19 мая 2010, 13:03.
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
тация производителя может быть подорвана, что чрезвычайно трудно исправить. Кроме того, необходимо помнить, что значительно дешевле сохранить удовлетворенного потребителя, чем получить нового.
Процессный подход предполагает отказ от рассмотрения блоков данных
как чего-то автономного. Вместо этого данные должны анализироваться как
часть накопленной статистики, которая при совместном анализе может дать
информацию о том, насколько хорошо процесс работает и как он может быть
улучшен.
Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как
системы содействуют результативности и эффективности организации при
достижении ее целей. Центральная идея системного подхода заключается в
необходимости при исследовании сложных объектов не только рассматривать
свойства отдельных частей и элементов этих объектов, но и учитывать сложные взаимодействия и взаимовлияния. При проектировании и организации
функционирования систем управления качеством необходимо эти взаимодействия учитывать. Например, приобретение и запуск сложного технологического процесса на основе использования комплектного дорогостоящего
технологического оборудования не даст ожидаемого эффекта, если уровень
организации логистики будет неадекватным, вспомогательные процессы
будут выполняться вручную на низком технологическом уровне и с высоким
уровнем дефектности, уровень организационной культуры не будет адекватен
требованиям технологии и в цепочке создания ценности будут узкие места,
которые сведут на нет высокую производительность нового процесса.
Постоянные улучшения
Следующим элементом успешной стратегии качества является работа в
направлении постоянных улучшений. Постоянное улучшение деятельности
организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Внешние требования к качеству непрерывно изменяются. Поэтому конкурентные
преимущества могут быть достигнуты и удержаны только в случае регулярного повышения качества и приведения его в соответствие с растущими
запросами потребителей. Компаниям, которые успешнее идут навстречу
требованиям рынка в области качества, не грозит его потеря.
Но даже в условиях отсутствия внешнего давления непрерывные улучшения качества весьма желательны с точки зрения затрат. Измеримые затраты, связанные с дефектами и прочими потерями от низкого качества,
сегодня достаточно велики, часто они составляют от 5 до 20% от общего
объема продаж. Во многих случаях дефекты ведут еще и к другим затратам.
Если как должное принимается высокий уровень дефектов и отказов, то это
должно быть компенсировано большим объемом продукции в производстве
или большим буферным запасом. Связанные с этим капитальные затраты
редко регистрируются как затраты, связанные с низким качеством. Однако
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
они могут составлять значительную часть общих затрат, которые возникают
из-за низкого уровня качества.
Основное правило улучшения качества гласит: «Всегда возможно повысить качество и в то же время снизить затраты». Это простое правило на
удивление часто применимо. Во многих случаях очень простые шаги могут
принести значительный эффект для улучшения качества и снижения общих
издержек.
Некоторые эксперты ранее говорили об «оптимальном» качестве. Они
верили, что должен существовать верхний уровень качества, показывающий,
что работа с целью улучшение продукта свыше этого уровня будет связана
с излишними издержками (рис. 4.6). Рисунок демонстрирует оптимальный
уровень качества (точка Q) в соответствии с этой концепцией.
Затраты
Суммарные
затраты
Q
Затраты
на предупреждение
брака
Затраты
на исправление
брака
Процент брака (дефектов)
Рис. 4.6. Определение оптимальных затрат на качество
Источник: [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 31].
Этот подход, однако, не находит подтверждения в современной практике,
поскольку существует неопределенное количество способов улучшить качество на основе использования дополнительных знаний без увеличения затрат.
Более того, термин «процент брака» часто вообще не применим как мера
качества. Ведь в этом случае речь идет только о повышении негативного
качества (см. тему 2). Даже если этот процент равен нулю, потребитель может оказаться недоволен. И в этом случае может оставаться возможность
для значительного повышения качества путем снижения вариаций параметров или путем использования принципиально новых решений, которые
лучше удовлетворяют желания и нужды потребителей при более низких
затратах (увеличение позитивного качества).
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Для того чтобы доставить наслаждение своему потребителю, производители должны изменяться для лучшего удовлетворения меняющихся запросов своих потребителей и постараться это «делать правильно с первого
раза». Для этого потребуется постоянное внимание к мониторингу изменений, а также готовность идти на эксперименты. Соответственно, компании
должны отважиться делать некоторые ошибки в процессе улучшений. Однако было бы глупо не учиться на этих ошибках.
Компании могут использовать два разных подхода к подготовке и осуществлению улучшений. Один из них предполагает подготовку и осуществление непрерывного потока относительно незначительных, но многочисленных улучшений, которые помогут компании постоянно поддерживать
свою конкурентоспособность на достаточно высоком уровне, но не обещают
качественных прорывов. Этот подход связывают с концепцией «кайдзен»
(kaizen), основные элементы которой были разработаны и опубликованы
М. Имаи (см. [Имаи, 2004]). Второй подход предполагает целенаправленную
подготовку прорывных инноваций и внедрение радикальных улучшений
(в некоторых источниках это называют концепцией kairyo) [Имаи, 2004,
с. 57–73]. Эти подходы нельзя назвать конкурирующими. Они скорее дополняют друг друга. Необходимо отметить, что именно подход «кайдзен»
помогает обеспечить вовлечение широкого круга работников компании в
деятельность по обеспечению и улучшению качества.
Принятие решений, основанное на фактах
Важным элементом современной философии управления комплексным
качеством является принятие обоснованных решений (решений, базирующихся на фактах), которые достаточно достоверны, а случайные факторы
по возможности исключаются из состава особо существенных. Обзор мирового опыта показывает, что от 20 до 95% начинаемых проектов развития
продукта проваливаются с коммерческой точки зрения. Возможное объяснение этого — недостаточно внимательное исследование действительных
запросов потребителей и их готовности платить за это. Решения не были
основаны на фактических данных по поводу рыночных элементов. Часто,
хотя и не всегда, такие данные могут быть получены в результате хорошо
выстроенного рыночного анализа.
Менеджер должен анализировать процессы, которые реализуются в компании, понимать, какие параметры являются критическими, и определять
их заранее. При формировании и использовании системы менеджмента,
построенной на основе идеологии TQM, предлагается именно такой подход
для анализа процессов в компании. Все действия компании должны быть
проанализированы с широким использованием статистического подхода.
Основоположники TQM разработали комплекс статистических методов,
рекомендованных для анализа процессов, и упростили их так, чтобы они
были пригодны для использования даже работниками, не имеющими специальной подготовки в этой области. Они предложили эффективные, удобные
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
инструменты. Менеджмент должен активно применять эти инструменты и
обучать их использованию всех служащих. Эти инструменты известны как
семь инструментов контроля качества.
Выбор
необходимых данных
Сбор
фактов
Интерпретация
фактов
Принятие
решения
Рис. 4.7. Принятие решений на основе фактов
Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 93].
Выявить закономерности, располагая ограниченным числом фактов, —
достаточно сложная задача. Поэтому для объяснения явлений люди строят
различные гипотезы. Но гипотезы могут быть и ложными, как в притче об
«изучении» слона слепцами.
Не претендуя на абсолютное решение этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для подготовки решения. Одна
из основных стадий в этой цепочке — подбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого
решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов — важнейшие этапы принятия решения. При этом процессы и явления
предлагается рассматривать со статистической точки зрения.
Обоснованное решение требует статистического мышления, которое
базируется на следующих основных требованиях.
♦ Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.
♦ Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью
слов и эмоций.
♦ Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и
поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.
♦ Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную
основу для принятия решений.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Далеко не все проблемы качества могут быть решены внутри компании.
В современном мире углубляющегося разделения труда и прогрессирующей
глобализации компании все шире используют приобретение компонентов и
комплектующих у внешних поставщиков и передачу значительной части
операций внешним исполнителям (аутсорсинг). В немалой степени качество
зависит от поставщиков. Поэтому все поставщики тоже должны быть вовлечены в работу по повышению качества. Отношения с поставщиками — это
отдельная проблема при формировании системы комплексного качества.
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Традиционные отношения с поставщиками строятся по принципу противостояния, противопоставления друг другу конкурирующих между собой
производителей взаимозаменяемых материалов и компонентов. Играя на
обострении конкуренции между своими поставщиками, компании пытаются сбить цены и добиться от них других уступок. Чтобы вести такую политику, они стремятся увеличивать количество своих поставщиков и сталкивать их между собой.
Ориентация на комплексное качество делает подобную практику не только неэффективной, но и деструктивной. Вместо этого компании вступают в
альянсы, заключая долгосрочные соглашения о поставках, совместно с поставщиками разрабатывают продукты и услуги, способные максимально
удовлетворять конечных потребителей, и формируют сеть связей, которая
обеспечивает создание наиболее эффективной цепочки ценностей для потребителей. В этой ситуации цены на материалы и компоненты могут оказаться не самыми низкими, но повышение качества конечного продукта и
снижение издержек за счет уменьшения количества дефектов в поставках
с лихвой компенсируют эти дополнительные затраты. Кроме того, возникает возможность отказаться от входного контроля по всей цепочке ценности,
что обеспечивает дополнительный выигрыш.
4.3. Óïðàâëåíèå êà÷åñòâîì íà îñíîâå èñïîëüçîâàíèÿ
«ìîäåëè ðàçðûâîâ»
Стандарты ISO 9000 содержат описание элементов стратегии качества
(принципов менеджмента качества) с формальной точки зрения. Эти рекомендации никак не привязывают характеристики системы менеджмента
качества (СМК) к содержанию и фактическому состоянию реального бизнеса, который осуществляет компания. Таких общих рекомендаций абсолютно недостаточно для того, чтобы понять, как следует изменить стратегическое
поведение компании, и добиться реальных позитивных изменений в ее позиции по качеству на целевых рынках. Для решения этой проблемы и выстраивания реальной стратегии компании требуется содержательный анализ
причин возникающих недостатков.
Субъективно любая компания стремится добиться на рынке устойчивых
конкурентных преимуществ, в том числе и за счет качества. Однако одного
желания мало. Неудовлетворенность потребителей часто является следствием
ошибок производителя (поставщика) продукта или услуги. Анализ зон в целостном процессе создания полезности для потребителя, в которых могут
возникать проблемы, позволил построить модель, демонстрирующую основные
классы ошибок, или «точки разрывов». Эта модель, разработанная Берри с
коллегами и показанная на рис. 4.8, получила в литературе название «модель
анализа разрывов» — Gap Analysis Model или, короче, — «модель разрывов» —
Gap Model [Parasuraman, Zethaml, Berry, 1985; Zeithaml, Berry, Parasuraman, 1988]. Эта модель полезна и для анализа проблем качества комплекса «продукт — услуга» (полезности), независимо от ее структуры.
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
Личные
нужды
Слухи
Прошлый
опыт
Ожидаемая
полезность
ПОТРЕБИТЕЛЬ
Разрыв 5
Полученная
полезность
Доставка
полезности
Разрыв 3
Внешние
коммуникации
Разрыв 4
Спецификация
качества полезности
Разрыв 1
КОМПАНИЯ
Разрыв 2
Восприятие ожиданий
потребителя
Рис. 4.8. Модель анализа разрывов
Источник: [Gronroos, 2006, с. 102].
Модель иллюстрирует путь от ожидания потребителя до опыта, приобретенного им, и объясняет возможные причины несоответствия ценности
(материального продукта, услуги или их комбинации) запросам и ожиданиям потребителя, т. е. в конечном счете неудовлетворенности потребителя.
Возможные причины неудовлетворенности идентифицированы как несоответствия между процессом оказания услуги поставщиком и процессом ее
получения клиентом.
Модель разрывов демонстрирует, как формируется качество продукта
или услуги. Верхняя часть рисунка отражает ту часть явления, которая
связана с потребителем, а нижняя показывает то, что связано с поставщиком
полезности. Представление потребителя об ожидаемой полезности формируется на основе накопленного опыта, личных потребностей и молвы от125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
носительно ее свойств. Кроме того, определенное влияние на формирование
этого образа оказывает активность фирмы в сфере маркетинговых коммуникаций (см. тему 2).
Вместе с тем фактически предоставленная полезность, которая в модели
называется полученной полезностью, является результатом серии внутрифирменных решений и действий. Восприятие менеджментом ожиданий потребителей направляет решения относительно спецификации характеристик
качества продукта — услуги, которым должна следовать организация при
производстве и доставке полезности (осуществлении процесса производства
продукта и оказания услуги). Потребители, разумеется, воспринимают поставку услуги и процесс ее предоставления как процессно-ориентированные
компоненты качества, а технические решения, получаемые в результате
процесса, как продукто-ориентированные компоненты качества. Как показано в теме 2, можно ожидать, что маркетинговые коммуникации могут
повлиять на воспринимаемую полезность через ожидания потребителя.
Основные блоки модели демонстрируют шаги, которые следует рассматривать
при анализе и планировании качества полезности. Это позволяет сконцентрировать внимание на потенциальных источниках проблем. На рис. 4.8 показаны
пять основных возможных точек, в которых могут возникать несоответствия
между различными элементами базовой структуры. Авторы модели назвали их
«разрывами качества». Эти разрывы могут быть результатом разнообразных
проблем в процессе управления качеством. Последний разрыв (разрыв 5), т. е.
разрыв между ожидаемым и фактическим качеством, разумеется, является
следствием всех остальных разрывов, которые могут иметь место в процессе.
Разрыв 1: между ожиданиями потребителя и восприятием этих ожиданий
менеджментом
Менеджмент компании не понимает, чтó именно клиенты рассматривают
как высокое качество. Знание того, чего потребитель хочет и что ожидает
получить, — это самый первый шаг к тому, чтобы доставить необходимое
качество полезности. Это — критический этап. Для того чтобы быть способным обеспечить производство продукта или оказание услуги, которые клиенты воспримут как превосходные, фирма должна знать, чего клиент ожидает. Поскольку услуги характеризуются относительно немногими ясно
определенными и осязаемыми измерителями качества, разрыв 1 вообще
значительно больше в компаниях, действующих в сфере услуг, чем в производственных фирмах.
Возможные причины такого разрыва:
♦ неправильная информация, поступающая от маркетинговых исследований и анализа спроса;
♦ неверная интерпретация информации относительно ожиданий потребителей;
♦ отсутствие анализа спроса;
♦ неадекватная связь по восходящей к менеджменту о характере взаимодействия фирмы с ее потребителями;
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
♦
слишком много уровней в системе управления, что отсекает или искажает информацию, которая должна идти от контактного персонала
к менеджменту.
Для исправления ситуации существуют различные способы действий.
Если проблемы связаны с плохим менеджментом, то либо меняют менеджмент, либо повышают квалификацию части менеджеров в области конкуренции на целевом рынке. Чаще, хотя и не всегда, второе оказывается более
подходящим способом действий, поскольку проблема появляется не из-за
полного отсутствия компетентности, а в большей степени по причине недостатка у менеджеров знаний и понимания специфической природы и требований конкуренции в конкретной сфере.
Частью любых улучшений является повышение качества маркетинговых
исследований, чтобы менеджеры лучше знали и понимали нужды и желания
потребителей. Информация, которую получает менеджмент в результате
маркетинговых исследований и из внутренних информационных потоков,
отражающих результаты взаимодействия с потребителями, возможно, недостаточно адекватна или лишь частично пригодна для использования. Для
того чтобы создать или исправить работу различных внутренних информационных каналов в этих условиях, необходимо предпринять определенные
действия. Такие действия могут повлиять даже на организационную структуру фирмы.
Разрыв 2: между восприятием менеджментом ожиданий потребителя и
характеристиками качества продукта — услуги
Полное знание потребностей и ожиданий клиента необходимо, но этого
недостаточно. Исполнители встречаются с трудностями при попытке перевести потребности и ожидания клиента в характеристики качества продукта или услуги.
Этот разрыв очень велик во многих компаниях. Известные ожидания
клиента не могут быть достигнуты или превышены из-за трудностей, связанных с последовательным ответом на требования потребителя или из-за
того, что высший менеджмент не отвечает за качество. Возможные причины
для этого разрыва:
♦ ошибки в планировании или несоответствующие процедуры планирования;
♦ плохое управление планированием;
♦ неполная определенность задач организации;
♦ недостаточная поддержка планирования, ориентированного на качество услуг, со стороны высшего менеджмента.
В зависимости от величины первого разрыва потенциальные проблемы,
связанные с планированием, могут варьироваться. Однако даже в ситуации,
когда совершенно правильной информации относительно ожиданий потребителей вполне достаточно, планирование спецификации качества может
быть ошибочным. Обычной причиной этого является недостаток реальной
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
приверженности высшего менеджмента качеству, поскольку качество не
рассматривается ими как наиболее приоритетный аспект деятельности компании. Очевидным средством в такой ситуации является изменение системы
приоритетов фирмы. Качество, как оно воспринимается потребителями,
является сегодня настолько жизненно важным фактором успеха, в особенности при конкуренции в сфере услуг, что приверженность ему непременно
должна иметь наивысший ранг в списке приоритетов менеджмента.
Разумеется, проблема может заключаться и в самом процессе планирования. Те, кто обеспечивает оказание услуг, должны быть приверженными
обеспечению качества. Это должно быть учтено при постановке целей и формировании организационных рутин. Следует избегать планирования сверху
без должного сотрудничества с теми, кто реально будет оказывать услугу.
В идеале цели и спецификации должны быть согласованы как с теми, кто
будет оказывать услугу, так и с их проектировщиками и менеджерами. Кроме того, полезно помнить, что слишком жесткая спецификация услуги разрушает гибкость и снижает готовность работников действовать гибко, принимая на себя риски. А это, опять-таки, разрушает качество услуги.
В конечном итоге приверженность качеству как менеджеров, так и работников, оказывающих услугу, значительно важнее для закрытия разрыва
в спецификации качества, чем слишком жесткие подходы к постановке
целей или процедур планирования.
Разрыв 3: между характеристиками качества и доставляемым продуктом
или услугой
Даже в случае, если менеджмент верно понимает требования и ожидания
клиента и задает правильные характеристики продукта — услуги, поставляемая полезность может не соответствовать ожиданиям клиента. Такой
разрыв может формироваться работниками, которые не могут или не хотят
производить и поставлять полезность в соответствии со спецификациями.
Возможные причины наличия этого разрыва:
♦ спецификация слишком сложна и/или является излишне жесткой;
♦ сотрудники не согласны со спецификацией и поэтому не реализуют ее;
♦ спецификация не соответствует существующей корпоративной культуре;
♦ управление ходом операций по оказанию услуг организовано плохо;
♦ внутренний маркетинг отсутствует или не соответствует целям и
стратегии компании;
♦ технология и системы не обеспечивают результат или не способствуют деятельности в соответствии со спецификацией.
Возможных проблем здесь много, и разных, а причины для существования разрыва в поставке услуги обычно достаточно сложны. Редко имеет
место единственная причина, и, соответственно, «лечение» тоже достаточно
сложно. Причины существования этого разрыва могут быть разделены на
три категории: проблемы согласованности управления на разных уровнях;
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
расхождения в восприятии работниками спецификации полезности, в особенности в части услуги; применяемые технологии и правила, не соответствующие потребностям и желаниям потребителей. Кроме того, важную
роль может играть недостаточность технологической и операционной поддержки процесса производства.
Проблемы, связанные с управлением, могут быть разными. Например,
управление процессом оказания услуги может не способствовать поведению,
ориентированному на качество, либо система управленческого контроля
может противоречить хорошему оказанию услуг или даже спецификации
качества. Для некоторых организаций, в которых системы контроля и вознаграждения созданы независимо от разработки спецификации качества
(что встречается достаточно часто), риск появления разрыва между спецификацией и реально предоставляемой полезностью является встроенным. А это
создает существенные проблемы. Слишком часто контролируются и, возможно, даже вознаграждаются несущественные или неважные виды деятельности. В этом случае поощряться и даже вознаграждаться могут действия,
которые противоречат спецификации качества. Разумеется, это ставит работников в чрезвычайно затруднительное положение. Системы контроля и
вознаграждения частично определяют корпоративную культуру. Цели и
спецификации, которые не соответствуют существующей культуре, как
правило, плохо реализуются. Преодоление этого разрыва предполагает изменение отношения менеджеров к своим подчиненным и общих подходов к
контролю и вознаграждению деятельности. Для уменьшения этого разрыва
могут рассматриваться также дополнительные меры, связанные с корректировкой культуры фирмы и внутренним маркетингом (доведением до сотрудников компании информации о планируемых характеристиках качества
продуктов и услуг).
Из того, что обсуждалось выше, среди прочего следует, что работники
могут ощущать двусмысленность своего положения как поставщиков полезностей. Возможна ситуация, в которой требования к деятельности и содержание спецификации, с одной стороны, и существующие системы контроля
и вознаграждения, с другой стороны, противоречат друг другу. Затруднительная ситуация для персонала может также возникнуть, если контактные
лица обнаруживают, что потребитель или многие потребители требуют от
части лиц, предоставляющих услугу, иного поведения, чем это предполагается в действующих правилах компании. Поставщик знает, что потребитель
не получает того, что он ожидает, и может чувствовать, что требования и
ожидания потребителя правомерны и, возможно, могут быть удовлетворены,
но поставщику услуги не позволено действовать соответствующим образом.
Это медленно, но верно убивает у персонала мотивацию к поведению, нацеленному на улучшение качества.
Лекарством в подобных ситуациях является удаление всевозможных
причин такой двусмысленности в деятельности персонала. С одной стороны,
это требует приведения системы управления в соответствие со специфика-
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
цией качества, а с другой — дополнительной подготовки персонала, чтобы
они, например, осознали соответствие ограничений деятельности компании
стратегическим источникам прибыльности. И здесь важную роль должен
играть внутренний маркетинг.
Наконец, причиной проблем могут быть опыт и отношение работников.
Во-первых, могут быть наняты «не те люди». В фирме могут работать люди,
которые не всегда соответствуют спецификациям, а системы могут плохо
управлять операциями, какими бы обоснованными они ни были. Средством
в таких ситуациях, разумеется, является такое улучшение процесса найма
работников, которое позволит избежать ошибочных решений.
Более того, проблемой может стать характер рабочей нагрузки работников. Например, это может быть большое количество бумажной работы или
других административных задач, в результате чего реализовать спецификацию качества окажется невозможно. В связи с этим у поставщика услуги
может просто не хватать времени для обслуживания потребителя в соответствии с ожиданиями последнего. Средством здесь может служить постановка ясных задач для всего персонала и поиск решений, при которых реализуются необходимые задачи.
Наконец, технология или операционная система, включая принятие решений и другие рутины, могут не соответствовать работникам. Разумеется,
проблема может быть связана с работниками, но более вероятно, что технология, операционная и административная системы могут быть неудачно
организованы. Возможно, что технология и системы компании не поддерживают поведение, нацеленное на качество, или не были правильно объяснены работникам, которые должны обеспечивать их реализацию. Для преодоления этих проблем необходимо либо осуществить должные изменения в
технологии и системах, чтобы они поддерживании реализацию спецификаций
качества, либо вновь вернуться к тренингам и внутреннему маркетингу.
Разрыв 4: между доставляемым продуктом или услугой и внешними
коммуникациями к клиенту относительно этого продукта или услуги
Этот разрыв существует из-за различия между тем, что компания обещает относительно продукта или услуги, и тем, что фактически предоставляет. Точные и соответствующие коммуникации компании, реклама и
связи с общественностью, которые не обещают слишком многого и не представляют продукт или услугу в ложном свете, особенно важны для услуг,
воспринимаемых клиентами как высококачественные.
Возможные причины формирования этого разрыва:
♦ планирование маркетинговых коммуникаций не было интегрировано
с операциями по оказанию услуг;
♦ отсутствующая или несоответствующая координация между традиционным внешним маркетингом и операциями;
♦ организация не в состоянии действовать в соответствии со спецификацией качества, в то время как маркетинговые коммуникации осуществляются согласно этим спецификациям;
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Основные элементы стратегии качества
♦
внутренне присущая склонность к необоснованно завышенным обещаниям.
Причины появления разрыва в маркетинговых коммуникациях могут
быть разделены на две категории: планирование и осуществление маркетинговых коммуникаций и операций и склонность компании к преувеличенным
обещаниям в рекламе и маркетинговых коммуникациях.
В первом случае «лечение» заключается в создании системы, которая
будет координировать планирование и реализацию внешних маркетинговых
коммуникаций с операциями по оказанию и доставке продукта или услуги.
Например, любая важная кампания в рамках маркетинговых коммуникаций
должна планироваться во взаимосвязи с другими кампаниями, которые
осуществляются в процесс производства и поставки продуктов и услуг. Это
позволяет обеспечить достижение сразу двух целей. Во-первых, обещания
в рамках маркетинговых коммуникаций становятся более аккуратными и
реалистичными. Во-вторых, может быть достигнуто большее согласование
между тем, что обещается в рамках внешних маркетинговых акций (которые
и могут давать эффект излишних ожиданий), и реальной деятельностью по
поставке полезности.
Другая категория проблем — избыточные обещания — могут быть связаны с природой самих маркетинговых коммуникаций, в которых слишком
легко появляются преувеличения. Защита от этого — улучшение процедур
планирования, а также более внимательный контроль менеджмента за содержанием коммуникаций.
Разрыв 5: между ожиданиями клиента и его восприятием продукта или
услуги
Следствиями этого разрыва являются:
♦ негативно подтверждаемое качество (плохое качество) и проблемы
качества;
♦ плохая молва;
♦ отрицательный вклад в корпоративный или локальный имидж;
♦ потеря бизнеса.
Данный разрыв может, разумеется, быть и позитивным и вести либо к
позитивно подтверждаемому качеству, либо к избыточному качеству. Если
появляется разрыв воспринимаемого качества, то причин может быть множество, как из обсуждавшихся выше, так и иных.
Модель анализа разрывов помогает менеджменту выявлять причины
проблем качества и находить подходы к закрытию этих разрывов. Анализ
разрывов, в частности, является прямым и адекватным способом для идентификации несоответствий между тем, что делает поставщик, и тем, как это
воспринимается потребителем. Анализ разрывов — логическая основа развития процесса производства и поставки продукта или услуги, в котором
ожидания и опыт последовательно сближаются. На этом пути вероятность
хорошего воспринимаемого качества будет возрастать.
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Хорошее качество полезности — это такое качество, которое соответствует или превышает ожидания клиента. Суждения относительно высокого или
низкого качества услуги зависят от того, как клиенты воспринимают фактическое оказание услуги. Даже в отношении услуг, которые поставлены в
соответствии с тщательным изучением запросов потребителей и разработанной на их основе спецификацией, нельзя гарантировать достаточную удовлетворенность потребителя. Применительно к материальным продуктам
этот разрыв значительно менее вероятен.
Вопросы и задания к теме 4
1. Проиллюстрируйте на примере из сферы ресторанного бизнеса понятие «отрицательно воспринимаемое качество».
2. Проиллюстрируйте на примере из сферы ресторанного бизнеса понятие «соответствующее качество».
3. Проиллюстрируйте на примере из сферы ресторанного бизнеса понятие «позитивно оцениваемое качество».
4. Проиллюстрируйте на примере из сферы ресторанного бизнеса понятие «избыточное качество».
5. Почему процессный подход рассматривается как важный элемент
стратегии качества? В чем заключается применение процессного подхода в рамках стратегии качества?
6. Почему такое большое значение придается «вовлечению всех в деятельность по обеспечению качества»? Какие цели при этом преследуются?
7. Проиллюстрируйте важность выявления источников несоответствия
на ранних этапах жизненного цикла продукта.
8. Разъясните важность ориентации на потребителя и поясните, в чем
выражается всеобщность данного принципа как элемента стратегии
качества.
9. Разъясните смысл роли руководителей как лидеров в рамках стратегии качества. Каким образом руководители должны действовать,
реализуя эту стратегию?
10. Проиллюстрируйте на примере страховой услуги наличие и основные
причины первого разрыва качества на модели разрывов.
11. Проиллюстрируйте на примере страховой услуги наличие и основные
причины второго разрыва качества на модели разрывов.
12. Проиллюстрируйте на примере страховой услуги наличие и основные
причины третьего разрыва качества на модели разрывов.
13. Проиллюстрируйте на примере страховой услуги наличие и основные
причины четвертого разрыва качества на модели разрывов.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 5. ÝÊÎÍÎÌÈÊÀ ÊÀ×ÅÑÒÂÀ
Какие бы аргументы в пользу высокого качества в компаниях ни рассматривались, основным и решающим выступает довод об обеспечении
устойчивой конкурентоспособности и, соответственно, прибыли в долгосрочном плане. Часто, исследуя проблему прибыльности компаний и признавая позитивное влияние качества на имидж продуктов и услуг и объем
продаж компании, отмечают, что за высокое качество нужно платить. Высокое качество требует дополнительных затрат и, соответственно, ведет к
повышению цен. Это утверждение интуитивно кажется бесспорным и базируется на естественном ощущении, что хорошо и старательно выполнять
свою работу труднее, чем плохо, хорошие материалы, сырье, оборудование
стоят дороже, чем плохие, хорошая, быстрая и точная дистрибьюция стоит
дороже, чем стихийно сложившаяся и ненадежная. Для того чтобы подтвердить или опровергнуть стихийно складывающуюся точку зрения, необходимо хорошо понимать, как связаны качество и экономические последствия его улучшения и во что обходятся эти улучшения.
5.1. Âëèÿíèå êà÷åñòâà íà ýêîíîìèêó êîìïàíèè
Ф. Кросби в своей классической работе «Качество бесплатно» (Quality is
free), вышедшей в свет в 1979 г., утверждал, что «качество оценивается затратами на качество, которые есть не что иное, как цена несоответствия —
затраты, которые пошли на то, чтобы делать вещи неправильно» [Crosby,
1979].
Отсюда вытекает несколько важных выводов относительно экономических последствий вложения средств в улучшения, связанные с качеством.
С одной стороны, продукт или услуга, которые в большей степени соответствуют запросам и ожиданиям потребителя, субъективно будут им оцениваться выше, и поэтому их можно продавать дороже либо увеличить объем
продаж (например, увеличивая свою рыночную долю за счет конкурентов).
Но оказывается, что этого мало. Повышение внутреннего отрицательного
качества, т. е. выполнение работ правильно с первого раза, снижение дефектности, неукоснительное выполнение графиков внутренних поставок — еще
один важный источник роста прибыльности и эффективности компании.
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Ôèëèïï Êðîñáè
Филипп Кросби — Philip Crosby (1926–2001)
обращался прежде всего к топ-менеджерам
и продвигал идею повышения прибыльности
за счет улучшения качества. Он доказывал,
что более высокое качество снижает издержки и повышает прибыль, а также определял
качество как соответствие требованиям, а
не как доброкачественность. Программа
Кросби включала 14 шагов и была направлена на изменение организации. По сути,
она представляла собой специфический план
действий.
В целом подход Кросби основывался на
четырех базовых положениях управления
качеством, которые можно сформулировать
следующим образом.
Ø
Ø
Ø
Ø
134
Качество рассматривается как соответИсточник:
ствие требованиям. Для этого все в
эл.
ресурс:
http:
//images.yandex.ru/
компании должны понимать качество в
yandsearch?p=11&ed=1&text=
одинаковых терминах, что соответствует
Philip%20Crosby&spsite
согласованным требованиям потребителя, а не является выражением внутренних представлений о доброкачественности. Понятие «потребитель» здесь расширено и включает «внутреннего
потребителя», т. е. всех, кто входит в состав цепочки внутренних процессов,
которые в конечном счете ведут к внешнему потребителю. Важным моментом
является то, что качество должно быть гарантировано на каждой стадии, чтобы
конечный потребитель получил удовлетворяющее его изделие или услугу.
Качество должно обеспечиваться не через оценку результатов, а на основе
предупреждения возникновения дефектов. Должна существовать система, гарантирующая качество (соответствие) с помощью предотвращения несоответствий, а не путем отбраковки несоответствующих единиц.
Единственным стандартом деятельности является «ноль дефектов». Концепция
«ноль дефектов» — zero defects (ZD) играет в подходе Кросби особую роль.
Автор исходит из того, что неразумно заранее определять, какой уровень
ошибок или дефектов является допустимым. Управление должно разрабатывать
и реализовывать программы, которые помогают организации двигаться к
единственно достойной цели полного исключения дефектов.
Единственной мерой качества должны быть издержки, связанные с качеством.
Кросби обращает внимание на то, что компании могут выбирать, сколько и за
что они готовы платить. Кроме того, Кросби утверждает, что «производящие
компании тратят, по крайней мере, 25% от объема продаж, делая вещи неправильно; компании в сфере услуг тратят, по крайней мере, 40% своих операционных расходов на те же самые расточительные действия».
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
Помимо этого Кросби выработал «вакцину качества», состоящую из 21 области,
связанной с целостностью, системами, коммуникациями, операциями и политиками, которые он трактует как превентивное средство от плохого качества. Он утверждает, что бизнес может быть «привит» против несоответствия требованиям качества
[Dale, 2003, с. 52].
Кросби отвергал концепцию оптимального уровня качества, поскольку считал,
что повышение качества всегда снижает издержки и повышает прибыль. Издержки,
связанные с качеством, он предлагает использовать как инструмент, помогающий
управлять качеством. Кросби разработал первую серьезную альтернативу популярной концепции «предотвращения, оценки и потерь» («prevention, appraisal, failure» —
PAF). Эта модель предполагала выделение цены соответствия (price of conformance —
POC), которая включала затраты на то, чтобы «делать вещи правильно», и цены
несоответствия (price of non-conformance — PONC), которая отражала потери, связанные с тем, что «вещи делались неправильно».
Рассматривая роль работников, Кросби не слишком значительную часть ответственности возлагал на «профессионалов качества». Большое значение, по его
мнению, имел топ-менеджмент, а ответственность работников, находившихся на
почасовой оплате, ограничивалась сообщением о проблемах менеджерам.
Как отмечает Б. Г. Дейл [Dale, 2003, с. 52], в целом Кросби получил известность
как великий мотиватор высшего менеджмента компаний, который помогал руководителям понять, как запустить процесс улучшений.
Рис. 5.1 наглядно демонстрирует, что высокое качество не только увеличивает привлекательность продукта фирмы для потребителей, но и позволяет существенно снизить суммарные затраты и потери, связанные с качеством. Далее мы рассмотрим проблемы экономики качества более подробно.
Здесь же приведена только принципиальная схема, отражающая общую
логику взаимосвязей различных эффектов, связанных с улучшением качества, и прибыли компании.
Рис. 5.1 иллюстрирует результаты повышения качества в различных
аспектах. Прежде всего, общее повышение качества может быть разделено
на повышение внешнего качества и внутреннего качества. Под повышением
внешнего качества понимается повышение позитивного и негативного качества для внешних потребителей (см. тему 2).
Повышение внутреннего качества (качества для внутренних потребителей) выражается в росте негативного качества — уменьшении количества
дефектов и несоответствий в изделиях и компонентах, которые передаются
с одних технологических операций на другие, выполнении работы правильно с первого раза и других улучшениях, которые отражаются на внутренних
издержках производителя.
В принципе, во внутреннем качестве можно выделить и позитивный
компонент. Ориентируясь на запросы внутренних потребителей продуктов
и процессов, внутренние поставщики могут предпринять усилия для лучшего удовлетворения их запросов. Однако такие улучшения в данной схеме
не рассматриваются.
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Повышение
качества
Повышение
внутреннего качества
Повышение
внешнего качества
Повышение
цены
Бóльшая
доля рынка
Снижение количества
рекламаций
Уменьшение
переделок и
исправлений
Сокращение
нарушений
поставок
Сокращение сроков
выполнения заказов
Снижение
затрат
Меньший
буферный и
страховой
запасы
Возможность
снижения цен
Повышение
нормы
прибыли
Уменьшение
основного и
оборотного
капитала
Повышение
прибыльности
Рис. 5.1. Связи между повышением качества и повышением прибыльности
Составлено по [Bergman, Klefsjo, 1994, p. 38].
Схема на рис 5.1 носит достаточно условный характер, однако ясно, что
повышение негативного качества для внешних потребителей ведет к сокращению количества претензий с их стороны и, соответственно, к снижению
затрат на устранение причин этих претензий. Такие затраты включают расходы на гарантийный ремонт и, в случае необходимости, замену дефектных
изделий, транспортировку от потребителя несоответствующих изделий, а
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
замещающих доброкачественных изделий — к нему, специальный анализ
причин отказов, управление всеми этими процессами, возмещение покупателям несоответствующих изделий ущерба, который они понесли в связи с
отказами этих изделий и их «нефункционированием» на период замены на
доброкачественные, возмещение потребителям услуг ущерба, связанного с
поставкой некачественной услуги, и многое другое. Вдобавок можно отметить, что это означает снижение количества недовольных потребителей, а
значит, большую надежду на повторные обращения.
Вместе с тем увеличение позитивного качества открывает перед поставщиком возможность повышения цены, поскольку возросшая функциональность и более высокий уровень соответствия поставляемого продукта или
услуги запросам целевых потребителей увеличивает его субъективную ценность для них. Наконец, совокупный рост позитивного и негативного качества предоставляет возможность увеличения доли рынка за счет роста общей
привлекательности продукта — услуги для внешних потребителей.
Повышение внутреннего качества тоже приводит к ряду позитивных
результатов, которые часто недооцениваются менеджментом. Прежде всего,
если все работы выполняются правильно с первого раза, то это означает, что
внутренние потребители процессов получают необходимые результаты (сырье,
материалы, компоненты, документы, информацию и т. п.) для выполнения
ими своих функций вовремя и могут спокойно, в соответствии с предварительными планами и нормативами выполнять свою часть работы.
Из этого вытекает несколько позитивных следствий. Во-первых, сокращение нарушений поставок означает, что статистически уменьшаются риски
нарушений графика работы, поэтому возникает возможность соответственно сократить размеры буферных и страховых запасов. Следовательно, снижаются текущие затраты, связанные с хранением и обслуживанием этих
запасов, потребность в основном капитале в форме наличия складов бóльшей
вместимости и наличия оборудования для обслуживания этих запасов. Вовторых, уменьшается потребность в оборотном капитале, поскольку сокращается объем межоперационных и страховых запасов, т. е. незавершенного
производства.
Кроме того, отпадает необходимость осуществлять переделки дефектных
изделий, прилагать усилия по выявлению причин и устранению выявленных
несоответствий, не нужно выполнять дополнительную работу, расходовать
сырье, материалы и энергию, осуществлять дополнительную эксплуатацию
оборудования для производства доброкачественной продукции взамен дефектной и т. п. Все эти результаты позволяют выполнять заказы быстрее,
что повышает привлекательность сотрудничества с компанией и добавляет
позитивных эмоций потребителям. Способность компании гарантированно
выполнить заказ быстрее конкурентов позволяет получить дополнительные
очки в конкурентной борьбе. Вместе с тем уменьшение переделок и исправлений напрямую снижает издержки и, соответственно, увеличивает массу
и норму прибыли и открывает возможность снижать цены, усиливать ценовое давление на конкурентов.
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
5.2. Ýêîíîìè÷åñêèå êàòåãîðèè êà÷åñòâà
è òðàäèöèîííàÿ òî÷êà çðåíèÿ íà ñòîèìîñòü êà÷åñòâà
Переходя к более строгому рассмотрению экономических аспектов формирования системы менеджмента качества и последствиям ее успешного
функционирования, необходимо прежде всего предложить способы оценивания затрат, связанных с качеством, и выгод, которые могут быть получены в результате того, что система управления компанией работает, опираясь
на методологию управления комплексным качеством (TQM).
Существует ряд простых вопросов, на которые нет однозначного ответа.
Например, во что обходится качество и что такое затраты на качество или
«цена» качества? В литературе по этому поводу высказываются разные
мнения. Омашону и Росс приводят по этому поводу несколько точек зрения
[Omachonu, Ross, 2004, p. 205–206].
Д. Андерсон, например, отмечает, что «Компания 3М затраты, связанные
с качеством, рассматривала равными общим затратам за вычетом гипотетических затрат, какими бы они были, если бы не было никаких ошибок в
процессе производства или использования продукта и возможность появления ошибок была бы исключена» [Anderson, 1991, p. 37].
Д. Тови пишет, что «Затраты, связанные с качеством, часто определяются как затраты, которые являются следствием того, что плохое качество
может иметь место или имеет место» [Towey, 1988, p. 40].
Р. Шредер определяет их как «затраты, связанные с неудовлетворением
требований потребителей, — затраты на то, чтобы делать вещи неправильно»
[Schroeder, 1989, p. 586], а Дж. Ашер — как «любую деятельность, которая
напрямую не нужна для реализации целей [качества] подразделения» [Asher,
1988, p. 38–46].
Исторически менеджеры в компаниях исходили из того, что более высокое качество сопровождается более высокими затратами. Эта точка зрения
была поставлена под сомнение пионерами качества.
Джуран, исследовавший экономику качества, пришел к выводу о том,
что выгоды, получаемые за счет высокого качества, обычно превосходят
дополнительные затраты [Juran, 1951]. Фейгенбаум (автор термина Total
Quality Management) настаивал на том, что качество — это дело каждого
сотрудника организации. Тем самым он расширял понятие качества за
пределы сугубо производственной деятельности [Feigenbaum, 1961]. Кросби
в 1979 г. пустил в обращение популярный лозунг — «Качество бесплатно»
[Crosby, 1979] (т. е. затраты связаны не с качеством, а с его недостаточностью).
Омашону и Росс отмечают, что, по мнению ряда авторов, большинство
практиков в бизнесе придерживаются одной из следующих позиций:
1) чем выше качество, тем выше затраты;
2) затраты на улучшение качества меньше, чем экономия, которая возникает в результате их осуществления;
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
3) затраты на качество определяются превышением общих затрат над
теми, которые должны были бы иметь место, если бы продукт был
произведен или услуга была оказана правильно с первого раза [Omachonu, Ross, 2004, p. 207].
Современные взгляды на проблему предполагают более разносторонний
подход к затратам, связанным с плохим качеством. Хотя даже сегодня многие компании склонны недооценивать проблемы качества и необходимость
компромисса между объемом и качеством, они продолжают концентрировать
основное внимание на объеме продаж.
Затраты на качество или, точнее, затраты, связанные с недостаточным
качеством, — одна из главных экономических проблем как для политиков,
так и для отдельных фирм. В этом легко убедиться, наблюдая, в частности,
выступления руководителей Российской Федерации на протяжении последнего десятилетия. Этот вопрос может выражаться в различной форме (слишком большие затраты на строительство, неконкурентоспособность российских
компаний на мировых рынках, необходимость перемещения центра тяжести
национальной экономики в высокотехнологичные отрасли и т. п.). В конечном
итоге все эти идеи, связанные с необходимостью разносторонней модернизации
отечественной экономики, упираются в проблемы позитивного и негативного
качества продуктов и услуг, создаваемых и потребляемых здесь.
Экономические результаты улучшения качества проявляются в двух направлениях. Во-первых, через рост выручки компаний от продажи привлекательных для потребителей продуктов и услуг, а во-вторых, через снижение
затрат производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества.
Эти затраты, помимо затрат на проектирование и изготовление продукта, в
настоящее время включают также затраты на сервисное обслуживание потребителя при поставке ему качественного продукта (изделия) и поддержание
этого качества в течение гарантийного срока службы. Все они формируют
суммарные затраты поставщика, т. е. себестоимость продукта. Разница
между продажной ценой каждой единицы продукта или услуги и ее себестоимостью формирует прибыль от продажи одного изделия (удельную прибыль). Разумеется, это очень упрощенная трактовка, которая не учитывает, в
частности, экономию от масштабов, но в данном случае это несущественно.
Если качество и цена продукта удовлетворяют потребителя, то объем
продаж и выручка предприятия, а следовательно, и прибыль растут, и наоборот. Таким образом, не только качество продукта, но и его цена определяют объем продаж. Следовательно, в современных условиях конкурентной
борьбы, как отмечалось неоднократно, необходимо обеспечить не только
конкурентоспособность качества поставляемого потребителю продукта, но
и конкурентоспособность издержек.
Обеспечение высокого качества при минимальной себестоимости продукта во многом зависит от умело организованного управления финансовой
деятельностью предприятия, включающего и управление затратами на
качество.
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Фактически большинство компаний используют управление финансовой
деятельностью, которое включает анализ отношений постатейных затрат и
последствий их осуществления. В больших организациях этот принцип распространяется также на отдельные подразделения. Для них устанавливаются бюджеты и оцениваются затраты. Такие бюджеты необходимы для
выполнения функций этих подразделений, включая и функции обеспечения
качества.
Однако до 1950–1960-х гг. не существовало соответствующей процедуры
для оценки затрат на качество. Эти затраты были разбросаны между большим количеством подразделений. И для большинства подразделений затраты на качество были слишком малы (по сравнению с другими расходами).
Исключение составляли, как правило, только специализированные отделы
качества. Это объяснялось тем, что стоимость качества определялась как
затраты на выполнение функций, явно связанных с качеством, т. е. затрат
производителя на инспекцию и превентивные действия по обеспечению
требуемого потребителем качества, которые возрастают с необходимостью
увеличения качества продукта. Было принято считать, что абсолютное соответствие любой единицы продукта техническим условиям практически
недостижимо из-за бесконечно высоких затрат.
В то же время считалось, что затраты потребителя на эксплуатацию поставленного ему продукта уменьшаются с ростом качества за счет уменьшения его расходов на исправление несоответствий и стремятся к нулю при
100%-м уровне качества. Поэтому говорили об оптимальном уровне качества,
соответствующем минимуму совокупных затрат на качество как поставщика, так и потребителя. Традиционная точка зрения на допустимый уровень
затрат на качество представлена в теме 4 (рис. 4.6). Приведенные на рис. 4.6
кривые настолько широко использовались, что они безоговорочно принимались в любой дискуссии о затратах на качество. Считалось, что следует
минимизировать совокупные затраты на обеспечение качества и потери от
плохого качества, а оптимум лежит в точке пересечения кривых затрат и
потерь.
Однако начиная с конца 1970-х гг. объективные обстоятельства заставили организации пересматривать традиционную точку зрения на «цену»
качества. К этим обстоятельствам относились:
♦ рост затрат на обеспечение требуемого потребителям качества из-за
увеличения сложности продуктов, от которых рынок начал требовать
большей надежности, точности в выполнении присущих им функций
и т. д. Это справедливо, например, для аэрокосмической отрасли, при
производстве энергетических агрегатов большой мощности, медицинского оборудования и имплантируемых в человеческий организм
медицинских изделий и многих других продуктов, нештатное функционирование которых чревато большими финансово-экономическими
потерями, экологическими катастрофами, создает угрозу конкретным
индивидам либо более или менее значительным группам людей;
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
♦
увеличение требуемого потребителем гарантированного срока службы
продуктов (например, в сложных технических системах) с соответствующим увеличением затрат производителя на устранение отказов,
ремонт и поставку запасных частей, замену несоответствующих
(спецификации качества или запросам потребителей) продуктов и
т. д. При этом стоимость сервисного обслуживания многих продуктов
сегодня соизмерима или даже выше их продажной цены.
Все это привело к формированию новой концепции измерения затрат на
качество, ориентированной на получение исходных данных, позволяющих
обеспечивать:
♦ новый подход к управлению финансовой деятельностью организации,
который включал бы управление совокупными издержками на качество и позволял бы их уменьшать;
♦ снижение общих затрат на производство продукта.
Кроме того, развитие технологии в течение последних 20–30 лет привело
к созданию технологий и производств, обеспечивающих минимальный разброс параметров продуктов за счет внедрения новых методов комплексного
проектирования продукта, подготовки производства и управления качеством.
В результате оказалось возможным изготовить продукты почти без дефектов.
В этом случае затраты производителя на инспекцию и превентивные действия
становятся конечной величиной при абсолютном соответствии продукта
техническим условиям. Помимо этого улучшение позитивного качества в
результате технического прогресса и развития технологий, а также активного изучения и последовательного стремления удовлетворить меняющиеся
запросы потребителей часто означает увеличение продаж, а следовательно,
более высокие доходы для производителя. Но при этом происходит резкое
увеличение количества и скорости осуществления инноваций, что ведет к
исчезновению статистической основы для построения кривых затрат на
«предупреждение брака» и затрат на «исправление брака» (рис. 4.6).
Поэтому «ориентация на потребителя» и соответствующий рост прибыли
производителя приводят к тому, что понятие оптимальности в смысле минимизации совокупных затрат «на обеспечение качества» и «потерь от недостаточного качества» теряет практический смысл и не дает оперативной
информации для управления процессом улучшения качества. Точка оптимума по мере соответствующего изменения работы компании постоянно
сдвигается вправо, одновременно опускаясь вниз, быстрее, чем менеджмент
успевает ее определять.
Несоизмеримо бóльшая информация для целей менеджмента, чем при
анализе кривых на рис 4.6, может быть получена из результатов анализа
затрат производителя на качество. Но прежде чем этот анализ можно будет
осуществлять, затраты следует классифицировать таким образом, чтобы они
давали менеджменту информацию, необходимую для принятия адекватных
решений.
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
5.3. Çàòðàòû íà êà÷åñòâî è èõ êëàññèôèêàöèÿ
Традиционно под затратами на качество понимают издержки на обеспечение качества произведенного продукта или оказанных услуг для удовлетворения конкретных пожеланий потребителя, которые он должен оплатить.
Поэтому и бытует до настоящего времени распространенное мнение, что
потребитель «должен платить за качество», компенсируя тем самым дополнительные затраты производителя на обеспечение этого качества. Эта точка
зрения основывается на традиционном подходе к проблеме качества.
Структура доходов и затрат производителя продукта и место в них затрат
на качество представлены на рис. 5.2.
Прибыль
Издержки на реализацию
Сырье и материалы на нетехнологические нужды
Основные
затраты
Зарплата основных рабочих
Затраты на произведенную продукцию
Зарплата вспомогательных рабочих
Накладные расходы
Область традиционного анализа
затрат на качество
Выручка
Общепроизводственные расходы
Затраты на реализованную продукцию
Общехозяйственные расходы
Сырье и материалы на технологические нужды
Рис. 5.2. Общая структура доходов и затрат компании
Составлено по: [Глудкин и др., 1999, с. 284].
Исходя из теоретических концепций, которые кратко представлены выше, при анализе затрат на качество принято общие затраты, связанные с
качеством, разделять на затраты на соответствие и потери от несоответствия (рис. 5.3). Омашону и Росс приводят следующую классификацию
этих затрат [Omachonu, Ross, 2004, p. 208–209].
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
Затраты на превентивные действия (С1) (prevention cost) — это затраты
производителя на любые действия по предупреждению появления несоответствий и дефектов, включая затраты на разработку, внедрение и поддержание системы качества, обеспечивающие снижение риска потребителя
получить продукт или услуги, не соответствующие его ожиданиям.
Затраты на инспекцию (С2) (appraisal cost) — это затраты производителя на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в процессе
проектирования и производства или оказания услуг, с целью их исключения
до момента поступления продукта потребителю или завершения оказываемых ему услуг. Очевидно, что ошибки при производстве продукции или
оказании услуг встречаются у каждого производителя. Для того чтобы минимизировать число ошибок, представляющих собой несоответствия спецификации (дефектность) или требованиям потребителя, производитель вынужден создавать систему их обнаружения, тратя часть своих средств на
входной, текущий и выходной контроль продукции, включая также затраты на приобретение и обслуживание необходимого контрольно-измерительного
и испытательного оборудования. Эти затраты при работе любого производителя (а тем более в условиях действующей СМК на основе идей TQM)
являются неизбежными. Их часто называют затратами на оценку качества,
так как они включают также приемо-сдаточные испытания готовой продукции, проводимые в обязательном порядке каждым производителем для
оценки ее надежности перед поставкой продукции потребителю.
В дальнейшем будем называть этот вид затрат затратами на инспекцию
или контроль качества, включающими затраты на разработку и внедрение
системы контроля, оплату контролеров и операторов, осуществляющих
контроль, цену или амортизацию мерительных инструментов, т. е. затраты
производителя на инспекцию любой стадии жизненного цикла продукта.
Две следующие группы затрат — это скорее потери производителя. Внутренний брак — это брак, обнаруженный производителем (до поставки продукта на рынок); внешний брак — это брак, обнаруженный потребителем
после приобретения им продукта.
Затраты, связанные с внутренним браком (С3), — затраты производителя на устранение выявленных им в процессе производства или оказания
услуг дефектов с учетом затрат на изготовление качественной продукции
взамен забракованной. К ним относятся, например, затраты на производство
изделий или оказание услуг, которые в результате инспекции были признаны несоответствующими (выявленный брак); затраты на последующую
переработку и исправление брака, доработку конструкции или проекта,
перепроверку проведенных исправлений, затраты на 100%-ю сортировку
партии продуктов в случае отрицательных результатов выборочного контроля качества, потери от снижения цены на некачественные продукты и т. п.
Эти затраты производителя являются его индивидуальными издержками,
т. е. затратами, которые он не сможет вернуть в дальнейшем за счет потребителя, если на рынке существует достаточно высокая конкуренция. Уровень
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
этих издержек производителя зависит от количества выявленных им несоответствий требованиям потребителя и этапа жизненного цикла продукта,
на котором были обнаружены несоответствия (дефекты), стоимость исправления которых возрастает согласно принципу десятикратного роста затрат.
Затраты, связанные с внешним браком (С4), — дополнительные затраты
производителя на исправление несоответствий переданного потребителю
продукта или оказанных ему услуг по сравнению с тем, что производитель
обещал (гарантировал).
К таким затратам, например, относятся: затраты на гарантийный ремонт;
на расследование причин отказов; на замену продуктов, отказавших в эксплуатации в течение гарантийного срока; потери в цене из-за некачественной
продукции, обнаруженной вне предприятия, и т. д.
Этот брак выявляется самим потребителем и поэтому помимо прямого
влияния на уровень издержек производителя включает не только бесплатную
замену некачественного продукта и услуги качественными эквивалентами
с последующим дополнительным контролем с целью выявления причин несоответствия, но и штрафные санкции. Кроме того, поставщик в глазах
потребителя несет несоизмеримый имиджевый ущерб, который, в соответствии с «айсберговым эффектом», может принести ему непредсказуемые
потери вплоть до потери рынка. Поэтому наличие затрат, связанных с внешним браком, и их относительно высокий уровень особенно опасны для компании.
Затраты
на соответствие
(С1) Предупреждение
(превентивные действия)
(С2)
Инспекции
Затраты
на качество
(С3) Исправление
внутреннего брака
Издержки
от несоответствия
(С4) Исправление
внешнего брака
Рис. 5.3. Основные составляющие затрат на качество
Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 285].
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
В табл. 5.1 примерно показаны «видимая» и «невидимая» части затрат,
связанных с качеством. Табл. 5.2 демонстрирует примерные группы выгод,
которые получает компания, сумевшая организовать эффективный контроль
затрат, связанных с качеством. При этом, по оценке авторов схемы, видимая
часть составляет всего около 10% соответствующих затрат, а 90% — это
невидимая часть, оценивать которую значительно сложнее.
Таблица 5.1
«Айсберг затрат», связанных с качеством
Видимая часть «айсберга затрат»
Выявленные дефекты (брак)
Дополнительные отходы
Затраты на переделки дефектных изделий
Инспекции (контроль) результатов
Возвраты от покупателей
Выполнение гарантийных обязательств
Обеспечение качества (Quality assurance)
Невидимая часть «айсберга затрат»
Предотвращение несоответствий
Контроль качества
Рассмотрение и анализ проектов
Программы «ноль дефектов»
Обучение поставщиков
Оценка поставщиков
Пересмотр спецификаций
Аудиты качества
Превентивное техническое
обслуживание оборудования
Инженерные изменения
Ответственность за продукт
Увеличивающиеся накладные расходы
Контроль поставщиков
Входной контроль
Приемка продукции
Контроль процессов
Инспектирование условий труда
Контроль качества труда
Тестирование продукта
Затраты на контрольное
оборудование
Внутренний брак
Внешний брак
Простои
Инженерные изменения
Дополнительные запасы
Затраты на их размещение
Повторные инспекции
Отношения с потребителями
Изменение покупательского
поведения
Дополнительное обслуживание
Ответственность за продукт
Потеря доли рынка
Задержки в поставках
Составлено по: [Omachonu, Ross, 2004, p. 209].
145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Это удобная форма представления структуры затрат. Многие руководители компаний верят, что «видимая» часть «айсберга» определяет общие
затраты и потери, связанные с низким качеством. Это глубокое заблуждение.
В случае же если скрытые затраты оцениваются, контролируются и снижаются, фирма может получить значительные выгоды, которые показаны в
табл. 5.2.
Таблица 5.2
Выгоды, связанные с контролем затрат на качество
Выгоды
Сокращаются
Увеличиваются
Время оборота запасов
Время выполнения
заказов
Срок вывода товара
на рынок
Время оборота капитала
Длительность рабочих
процессов
Объем конечных
продуктов
Место на складах для
хранения запасов
Необходимый объем
выпуска
Время оформления
заказов
Перевозки готовой
продукции
Транспортировка
Отдача на активы
Отдача на инвестиции
Экономия на масштабах
Производительность
Улучшаются
Отношения с
поставщиками
Отношения с
потребителями
Кривая обучения
Календарное
планирование
Составлено по: [Omachonu, Ross, 2004, p. 209]
Среди приведенных типов затрат высшим приоритетом должны обладать
превентивные затраты (С1), поскольку значительно дешевле предотвращать
дефекты и ошибки, чем исправлять их. Затраты на предотвращение ошибок,
исправление их последствий и реагирование на выявленный потребителем
брак соотносятся по «правилу 1:10:100» и иллюстрируются рис. 5.4.
Это означает, что потери в 100 единиц вследствие поставки потребителям
дефектной продукции могут быть предотвращены в случае обнаружения и
исправления внутри компании, и это обойдется всего в 10 единиц затрат.
Однако, потратив всего 1 на превентивные меры, компания может избежать
дефектов и, соответственно, как затрат на их исправление, так и потерь,
связанных с претензиями потребителей.
146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
Превентивные затраты
1
Затраты на исправление
10
100
Потери от дефектов
Рис. 5.4. «Правило 1:10:100» применительно к затратам, связанным с качеством
Источник: [Omachonu, Ross, 2004, p. 210].
Окупаемость затрат на качество. Ни у кого в настоящее время не вызывает сомнений, что из всех рассмотренных составляющих затрат на качество
затраты производителя на превентивные действия С1, входящие в себестоимость продукта как часть общей себестоимости С, будут возвращены производителю после реализации качественного продукта. В то же время не существует гарантии возврата затрат на инспекцию С2. Традиционно считается, что затраты на инспекцию являются также издержками производителя,
хотя их можно и избежать. Если конкуренты сумели так организовать технологический процесс, что для них эти затраты не обязательны, то компания
будет вынуждена компенсировать затраты С2 не из цены.
Этим и объясняется представление о трех уровнях затрат на качество,
отраженное на рис. 5.5, где затраты на инспекцию и контроль качества (С2)
наравне с затратами на исправление внутреннего брака (С3) относятся к
внутренним затратам, которые являются издержками производителя на
обеспечение требуемого потребителем качества, т. е. затратами производителя, которые при наличии эффективных конкурентов не обязательно будут
компенсированы потребителем. В то же время хорошо организованная система контроля снижает объем некачественной продукции, поступающей
на рынок, что, с учетом соответствующего роста имиджа компании, ведет к
улучшению ее показателей за счет расширения сектора рынка. А если это
так, то затраты производителя на инспекцию частично или полностью возвращаются ему в конечном итоге от потребителя. Поэтому не все затраты
производителя на инспекцию являются его потерями. Помимо этого использование понятий «качественный» и «некачественный» означает реальный вид предупреждения.
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
С1
Превентивные
затраты
С2 + С3
Внутренние
затраты
С4
Внешние затраты
Рис. 6.5. Три уровня затрат на качество продукции
Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 287].
Затраты на инспекцию (контроль) могут быть разделены на две части:
1. Затраты на инициативу сотрудников по выявлению и устранению
несоответствия, которые подобны инвестициям. При этом предполагается, что они вернутся обратно за счет последующего уменьшения
издержек производителя, в первую очередь на внешний брак. Поэтому
некорректно объединять их с периодическими (повторяющимися) затратами, связанными с инспекцией на несоответствие;
2. Затраты на выделяемые ресурсы, включающие оплату труда сотрудников, вовлеченных в процесс инспекции, контрольно-измерительное
оборудование и т. п.
Вопрос о том, считать ли средства, выделяемые на инспекцию, затратами,
которые в дальнейшем окупятся, или потерями производителя, не может
быть решен однозначно. Если у поставщика наблюдается высокий процент
затрат на контроль и одновременно высокий уровень издержек на исправление выявленного брака и несоответствий, то можно сделать вывод о том,
что производитель готов терпеть большое число дефектов, которые в конечном итоге обнаруживаются и исправляются.
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
Приведенная классификация затрат на качество позволяет производителю внимательно проанализировать все составляющие издержек на качество
с тем, чтобы обеспечить успешное достижение цели — создание высокоценного для потребителя продукта при минимальных совокупных затратах.
Например, когда присутствуют затраты на проверку, важно рассматривать
каждую операцию контроля отдельно и постоянно искать возможности для
улучшения процесса, исключающего тот или иной вид брака, а следовательно, — и необходимость в соответствующем контроле. Но к этому вопросу
нужно подходить очень осторожно. Там, где это экономически оправданно,
затраты на инспекцию не должны урезаться. В то же время они не должны
повышаться, даже если они очень низкие, до тех пор пока не будет полной
уверенности в том, что вводимый контроль дает значительный результат в
снижении дефектности.
Издержки на качество и политика «ноль дефектов». Постоянное внимание должно уделяться не только затратам на инспекцию, но в первую очередь — затратам, связанным с несоответствием. Именно на исправление
брака приходится львиная доля всех издержек.
Существуют полезные сравнения для оценки соотношения общих затрат
на качество и их основных элементов. Во многих организациях затраты на
инспекцию в течение долгого времени предусматривались сметой расходов
и являлись предметом для обсуждения. Однако анализ типичных расходов
на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько
раз превышают затраты на инспекцию. Руководство часто открывает для
себя, что расходы на превентивные действия в общих затратах относительно
невелики. Когда они обнаруживают этот факт, их инстинктивная реакция —
рассмотреть более внимательно возможности усиления превентивных мер.
Соотношение между затратами, связанными с внутренним и внешним
браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость
наличия программ совершенствования технологии и производства, тогда
как последние — на необходимость улучшения конструкции и эксплуатационных качеств продукции.
Относительные доли элементов затрат могут быть весьма различны для
разных отраслей и компаний. В табл. 5.3 приведена достаточно обычная
структура затрат на качество.
Из табл. 5.3 видно, что примерно 50–80% всех затрат, связанных с качеством, составляют издержки на инспекцию и последующее исправление
брака. Поэтому вместо того, чтобы искать «оптимальный уровень дефектности», соответствующий минимальному уровню затрат, производителю
полезно сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов.
Дефектность — это враг производителя, по вине которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно относительно легко
обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японские компании, приняв на
вооружение идею Кросби, ставят целью достижение уровня «ноль дефектов»,
чтобы обеспечить минимум потерь от несоответствий. Это, конечно, не озна-
149
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
чает, что в любой ситуации и в любое время издержки, связанные с несоответствиями, у них близки к нулевым. Когда, например, начинается работа
над новым продуктом, уровень несоответствий, разумеется, выше, чем при
производстве освоенной продукции.
Таблица 5.3
Относительные доли элементов затрат на качество
Элементы затрат на качество
Доли от суммарных затрат, %
Издержки на внутренний брак Сз
25... 40
Издержки на внешний брак С4
25...40
Затраты на инспекцию С2
10...50
Превентивные затраты С1
0,5...5
Источник: [Глудкин и др., 1999, с. 288].
С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель
может согласиться на временное повышение уровня несоответствий. Но
«ноль дефектов» всегда должен быть его конечной целью. Лучше потратить
время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки, которая
с улучшением процесса, как было отмечено выше, передвигается вправо и
при этом быстрее, чем можно ее точно определить.
Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен
«делать правильные вещи правильно, вовремя, в нужном месте и с первого
раза» (см. тему 2). Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) — важнейшая цель системы менеджмента качества, построенной на основе TQM (рис. 2.4), и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат
на качество.
Омашону и Росс предлагают большой список управленческих проблем,
для решения которых информация, связанная с затратами на качество,
может быть чрезвычайно полезна [Omachonu, Ross, 2004, p. 213–214]. Она
может помочь:
♦ идентифицировать возможности получения прибыли (в частности, за
счет выявления с помощью парето-анализа и последующего устранения самых важных причин несоответствий, наносящих наибольший
ущерб);
150
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Экономика качества
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
сформировать бюджет капиталовложений и обосновать другие инвестиционные решения (качество как противоположность затрат на
компенсации по претензиям является драйвером решений о закупках
нового оборудования или демонтажа ненужного оборудования; оборудование для исправления брака не требуется, если брака нет или
его количество уменьшается);
улучшить закупки и снизить затраты, связанные со снабжением (за
счет накопления статистики по качеству и надежности поставок, отбора и «воспитания» надежных поставщиков);
выявить ущерб, который вызван накладными расходами, связанными с деятельностью, которая не нужна потребителям (например, за
счет сокращения или даже отказа от администрирования деятельности по инспекциям и реагированию на появление несоответствий
при заметном повышении отрицательного качества);
идентифицировать избыточные системы (полезным является анализ
цепочки формирования ценности и исключение из нее всех видов
деятельности, которые не участвуют в формировании ценности для
потребителей);
установить правильность распределения затрат, связанных с качеством (перенесение акцента на превентивные действия);
определить цели для бюджетов и планирования прибыли (обоснование
важности целей качества и планирования интенсивных действий по
их реализации);
идентифицировать проблемы качества;
осуществлять сравнительный анализ для измерения отношений «затраты — выпуск» (например, затрат на обеспечение надежности по
сравнению с затратами на гарантийное обслуживание);
осуществлять парето-анализа для различения «небольшого количества жизненно важных факторов» и «многих несущественных»;
планировать размещение ресурсов при формулировании и реализации
стратегии;
служить объективной мерой оценки деятельности (чтобы качество
стало действительно важным фактором в деятельности компании,
оценка деятельности подразделений и компании в целом должна быть
ориентирована на его повышение).
Следовательно, создание эффективно функционирующей системы накопления и обработки информации, связанной с качеством, дает возможность
не только улучшать качество производимых продуктов и оказываемых услуг,
но и в целом повышать качество управления. Это один из доводов в пользу
того, чтобы, модифицируя систему управления компанией на основе концепции TQM, говорить не столько о менеджменте качества, сколько о качестве менеджмента.
151
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Вопросы и задания к теме 5
1. Приведите структуру затрат и потерь, связанных с качеством. Нарисуйте схему.
2. Что представляют собой затраты С1 и какова их доля в составе затрат
на качество? Приведите примеры.
3. Что представляют собой затраты С2 и какова их доля в составе затрат
на качество? Приведите примеры.
4. Что представляют собой затраты С3 и какова их доля в составе затрат
на качество? Приведите примеры.
5. Что представляют собой затраты С4 и какова их доля в составе затрат
на качество? Приведите примеры.
6. Что такое «айсберг» возможных затрат на качество? Покажите основные элементы «надводной» и некоторые элементы «подводной» части
«айсберга».
7. За счет каких компонентов затрат, связанных с качеством, достигается экономический эффект от снижения дефектности? Приведите
графическую иллюстрацию.
8. Напишите список из нескольких видов затрат, связанных с плохим
качеством для компании ресторанного бизнеса. Оцените возможный
относительный уровень этих затрат.
9. Проиллюстрируйте каждый из 4 типов затрат, связанных с качеством,
для компании ресторанного бизнеса.
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ÒÅÌÀ 6. ÏÐÎÅÊÒÈÐÎÂÀÍÈÅ È ÎÁÅÑÏÅ×ÅÍÈÅ
ÊÀ×ÅÑÒÂÀ
Важнейшими принципами или элементами стратегии качества является
вовлечение персонала в деятельность по обеспечению качества и улучшений
во всех аспектах деятельности организации. Для того чтобы эти принципы
превратились в реальную движущую силу, в теории управления качеством
в рамках практической реализации концепции TQM были созданы или приспособлены многочисленные инструменты и методы, которые зачастую
уходят корнями в различные научные дисциплины и их практические приложения. В этой теме рассматриваются инструменты и методы, находящие
применение для осуществления контроля качества и непрерывных улучшений. Прежде всего разберем простейшие инструменты, которые были включены классиками управления качеством в состав так называемых семи базовых инструментов контроля качества, а потом и более сложные инструменты и методы, применяемые для реализации процесса непрерывного
улучшения качества.
6.1. Ñåìü áàçîâûõ èíñòðóìåíòîâ êîíòðîëÿ êà÷åñòâà
История создания
В 1968 г. доктор К. Ишикава для того, чтобы познакомить японских
рабочих с методами и практикой контроля качества, написал книгу, которую
назвал «Gemba no QC Shuho» [Omachonu, Ross, 2004, p. 251–252]. Она была
предназначена для «использования в целях самообучения, для обучения
рабочих мастерами или в группах по изучению методов контроля качества»
на японских предприятиях. Именно в этой книге впервые были опубликованы знаменитые семь базовых инструментов контроля качества. Они получили название семь QC-инструментов, где QC означает Quality Control
(контроль качества). (Сам Ишикава не давал им такого названия; оно появилось позже.)
В 1971 г. книга Ишикавы была издана в английском переводе под названием «Руководство по контролю качества». Она получила широкое
распространение и до сих пор является ценным источником при использовании семи базовых инструментов контроля качества.
153
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Êàîðó Èøèêàâà
Каору Ишикава — Kaoru Ishikawa (1915–1989) —
один из тех, кто стоял у истоков «Управления
комплексным качеством» (TQM) в Японии. Он
был одним из руководителей Японского Союза
ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists
and Engineers — JUSE). Эта организация в конце
1940-х — начале 1950-х гг. пригласила в Японию
ряд американских специалистов в области организации промышленного производства и
статистического контроля.
К числу этих специалистов, в частности, относились Э. Деминг и Дж. Джуран. В результате
имевших колоссальный успех выступлений Деминга перед высшими руководителями японской промышленности под эгидой JUSE в Японии
развернулось широкое движение по внедрению
методов статистического контроля в практику
компаний. Обучение этим методам, а в дальнейшем и другим элементам идеологии управления
комплексным качеством стало важнейшим
аспектом деятельности Ишикавы [Ishikawa,
1985].
Считается, что главный личный вклад
К. Ишикавы связан с тремя важными направлениями:
Ø
Ø
Ø
Источник:
эл. ресурс: http://movies.rediff.
com/money/1999/sep/30imai.jpg
упрощение и широкое распространение семи базисных инструментов контроля качества;
распространение движения за качество на компанию в целом;
формирование и развитие теории и практики создания и работы «кружков качества» в японских компаниях.
Важнейшие положения, которые лежат в основе сформированной им системы
взглядов, сводятся к следующему:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
154
высокое качество — условие получения высокой прибыли. Акцент на качество
обеспечивает прибыль в долгосрочном плане, а краткосрочная ориентация на
максимизацию прибыли в долгосрочном плане приводит к потерям;
управление качеством должно быть ориентировано на потребителя, а не на
производителя. Следует уделять больше внимания требованиям рынка, а не
удобству производства;
каждый следующий технологический или организационный этап процесса должен рассматриваться как потребитель для предшествующего;
статистические методы контроля должны быть хорошо знакомы работникам и
широко использоваться ими;
работники заслуживают уважения;
необходимо уделять особое внимание процессам, потому что их качество
определяет качество продукта.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Важным инструментом, введенным в практику управления качеством Ишикавой,
были диаграммы причины — следствия, или диаграммы «рыбьего скелета», которые
и сегодня широко применяются для анализа организационно-технических причин
возникающих проблем и определения важнейших направлений улучшений. Японский TQM основан не на централизованном и несгибаемом отделе контроля качества, а на активной и ответственной готовности каждого вкладывать усилия в
обеспечение качества исполнения и непрерывные улучшения.
Ишикава включил в состав базовых инструментов следующие:
1) контрольные листы;
2) графики;
3) гистограммы;
4) графики Парето;
5) диаграммы «причина — следствие» (диаграммы Ишикавы, диаграммы
«рыбьего скелета»);
6) графики (диаграммы) разброса;
7) контрольные графики (контрольные карты, графики Шухарта).
Эти семь инструментов рассматривались как традиционные инструменты,
поскольку были включены в список в работе Ишикавы. Однако другой базовый инструмент — блок-схемы — в дальнейшем приобрел столь большое
значение, что зачастую им заменяют в этом списке реже употребляемые
инструменты (например, графики разброса). В зависимости от того, какую
книгу или статью вы читаете, список семи базовых инструментов может
отличаться от оригинального одной или более строками в зависимости от
персональных предпочтений конкретного автора. Независимо от того, какие
инструменты включены в список, они являются структурированными средствами сбора и анализа данных.
Ниже мы рассматриваем семь исходных инструментов, но в текст включен также раздел, посвященный блок-схемам. Для лучшего понимания все
инструменты разделены на три категории: инструменты для идентификации;
инструменты для определения приоритетов; инструменты для анализа.
К первой группе относятся контрольные листы и блок-схемы. Они должны помогать идентифицировать проблемы и количественно оценивать их
параметры.
После того как проблемная зона установлена, наступает время применить
инструменты для установления приоритетов. К ним относятся гистограммы,
диаграммы Парето и другие графики разных типов. Эти инструменты позволяют пользователю организовать, понять, интерпретировать и представить
собранные данные. Используя эту информацию, пользователь может расставить приоритеты, на основании которых он будет последовательно обращаться к решению выявленных проблем. Благодаря тому что эти инструменты обеспечивают построение графиков и схем, которые легко понять,
они также рассматриваются как основное коммуникационное средство в
«командах по улучшениям».
155
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
При решении специфических проблем используются аналитические инструменты. К ним относятся диаграммы «причина — следствие», графики
разброса и контрольные графики (к аналитическим инструментам можно
отнести и гистограммы). Эти инструменты используются для изучения и
исследования причин возникновения проблем. С их помощью можно разработать и возможные корректирующие воздействия. Замечено, что от 70
до 80% всех проблем могут быть разрешены с помощью контрольных листов,
диаграмм Парето и диаграмм «причина — следствие».
Контрольные листы
Данные и их анализ являются необходимой основой для осуществления
улучшений. Японцы быстро осознали, что каждый сотрудник компании
должен принимать участие в деятельности по разработке и реализации
улучшений. Поэтому статистические инструменты, которые предполагается
использовать, должны быть эффективными, но достаточно простыми.
Накопление данных — это первый и один из наиболее важных этапов в
программе улучшений. Для принятия решений жизненно необходимо наличие существенной основы. Разумеется, также важно, чтобы эта основа
проливала свет на существо вопроса. Если накапливаются неверные или
вводящие в заблуждение данные, то при анализе не помогут даже самые
изощренные методы.
Контрольные листы являются формой, которая используется для систематического накопления данных. Они позволяют пользователю структурировать накапливаемые данные. Кроме того, они помогают пользователю
организовать данные для последующего применения. Важнейшим плюсом
контрольных листов является то, что они предельно просты для применения,
понятны и могут обеспечивать четкое представление ситуации. Контрольные
листы, по существу, дают возможность пользователю иметь дело с фактами
(фундаментальный принцип управления комплексным качеством). Различают и практически применяют разнообразные типы контрольных листов.
К наиболее распространенным в литературе относят:
1) контрольные листы локализации дефектов;
2) контрольные листы количества случаев;
3) контрольные листы причин дефектов.
Контрольные листы локализации дефектов
Контрольные листы локализации дефектов представляют собой эскиз,
рисунок или картинку производимого продукта. Размещение и характер
проблем или дефектов отмечаются прямо на нем. На рис. 6.1 приведен пример такого листа. На нем изображен эскиз автомобильной двери. Крестиками отмечены обнаруженные дефекты покраски. Нетрудно убедиться, что
больше всего таких дефектов найдено в правом нижнем углу, поэтому необходимо соответствующим образом перенастроить установку для автоматической покраски дверей.
156
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
х
х
х
хххх
хххх
ххх
ххх
х хх
х
Рис. 6.1. Контрольный лист локализации дефектов
Контрольные листы количества случаев
Контрольные листы количества случаев используются для того, чтобы
подсчитывать количество появлений некоторых событий (например, дефектов) различного типа. Для осуществления обоснованных действий по снижению общего количества дефектов очень важно знать, какие из них появляются чаще всего. В табл. 6.1 приведен пример такого контрольного
листа, предназначенного для заполнения контролером или рабочим. Данный
документ ясно показывает, что из всех типов дефектов за период, в течение
которого ведомость заполнялась, чаще всего встречались дефекты покраски
и т. д. Проведя достаточно репрезентативное, возможно, сплошное обследование за какой-то период, пользователь может обоснованно выбрать наиболее часто встречающиеся типы дефектов и сконцентрировать усилия на
устранении причин их возникновения.
Таблица 6.1
Учет дефектов деталей по типам
Дефектная ведомость
Продукт:___________________
Контролер:_________________
Дата: ___.___._____ г.
Тип дефекта
Трещины
Поверхностные царапины
Неправильные номера деталей
Дефекты покраски
Прочие дефекты
Отметки
Итоги по строкам
////
//// ////
///
//// //// //
//
Всего
5
9
3
12
2
31
157
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
При заполнении такого листка работник рисует в соответствующей строке палочку при появлении дефекта определенного типа. Каждая пятая палочка перечеркивает предыдущие четыре, что позволяет достаточно быстро
подсчитывать пятерками их общее количество за отчетный период.
Контрольные листы причин дефектов
Рассмотренные категории контрольных листов позволяют устанавливать
определенные характеристики дефектов, такие как локализация или общий
тип этих дефектов. В случае, когда желательно получить больше информации относительно причин дефектов, используются контрольные листы причин дефектов.
Приведенный в табл. 6.2 лист позволяет оценивать влияние температуры
гриля на качество обжаренного для гамбургеров мяса в ресторане быстрого
питания. Разумеется, уровень прожаренности мяса зависит не только от
температуры гриля, но и от других факторов (например, времени пребывания мяса на гриле). Однако обработка данных с помощью графиков разброса позволит сформулировать гипотезу о наличии или отсутствии статистической связи этих параметров и оценить ее характер.
Таблица 6.2
Контрольный лист причин дефектов
Жаровня для обжаривания мяса
Инспектор:________________
Дата: ___.___._____ г.
Примечания:
о — недожарено
х — пережарено
Время
11:00 – 11:14
11:15 – 11:29
11:30 – 11:44
11:45 – 11:59
12:00 – 12:14
12:15 – 12: 29
12:30 – 12:44
12:45 – 12:59
158
Температура С°
Претензии
к готовому продукту
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
При проектировании формы контрольного листа следует учитывать, что
его заполнение часто осуществляют исполнители (рабочие), для которых
заполнение листа — дополнительная и, как правило, непрофильная нагрузка. Поэтому заполнение этого документа должно требовать от них минимальных усилий. Простейшие правила проектирования этих форм приведены в табл. 6.3.
Таблица 6.3
Правила проектирования контрольных листов
Правила проектирования форм для накопления данных
Дуракоустойчивость
Форма должна быть предельно простой
Минимальная
возможность ошибок
Минимум слов и цифр; максимум пометок
Очевидность
Минимальная потребность в инструкциях
Профессиональное
оформление
Если форма не выглядит профессионально, то нельзя
ожидать, что люди будут заботиться о ее заполнении
Документ для накопления данных (контрольный лист, лист наблюдений)
проектируется обычно в форме матрицы, с ячейками, достаточно большими
для того, чтобы в них можно было разместить ожидаемое количество пометок. Столбцы и строки матрицы помечаются в соответствии с категориями, которые представляют интерес. Кроме матрицы, на листе наблюдений
должны быть предусмотрены позиции для отражения ответов на следующие
вопросы:
♦ Что (что случилось)?
♦ Кто (кто это сделал, кто за это отвечает, кто заполнял документ)?
♦ Где (в каком месте, в каком подразделении)?
♦ Когда (время, день)?
♦ Как (как это произошло, сколько, как долго)?
Это универсальный подход, который может быть применен где угодно.
Для того чтобы в результате наблюдений получить релевантные данные,
необходимо предварительно понять, в чем для контролируемой операции
заключается проблема качества и какие факты существенно на него влияют.
Блок-схемы
Блок-схемы применяются для наглядного описания шагов некоторого
процесса на основе использования стандартных символов (рис. 6.2). Это весьма удобный способ документирования того, как должен протекать или протекает процесс, и доставления этой информации до заинтересованных лиц.
159
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Начало
Достать из
холодильника
мясо
Положить на гриль
Поджарить сторону 1
D
Ожидание
Нет
Сторона
готова?
Да
Перевернуть мясо
Добавить сыр
Поджарить сторону 2
Ожидание
D
Нет
Вариант
применяемых обозначений:
Сторона
готова?
— начало и конец
Да
— принятие решений
Снять мясо и вложить в булку
— действия в рамках процесса
— накопление запаса
— направление потока
Конец
D
— ожидание
Рис. 6.2. Блок-схема приготовления гамбургера
Источник: [Mears, 1995, p. 18–21].
160
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Пример блок-схемы
Приведенный на рис. 6.2 пример блок-схемы отражает процесс приготовления гамбургера в ресторане быстрого питания. Любой процесс в сфере
материального производства, сфере услуг или сфере управления может быть
изображен в подобной форме, что помогает понять его логику и выявить
узкие места и точки, в которых могут возникать проблемы с обеспечением
качества. Блок-схемы могут отражать процессы укрупненно (макроблоксхемы) или быть более или менее детализированными (микроблок-схемы).
Использование блок-схем имеет ряд важных достоинств. Во-первых,
однозначно идентифицировать компоненты процесса. Это помогает людям,
которые вовлечены в реализацию процесса, однозначно понять его общие
цели и оценить свои действия с точки зрения соответствия этим целям. Вовторых, они могут быть успешно использованы для обучения новых работников и переобучения старых, которые меняют свою позицию в рамках
процесса. В-третьих, блок-схемы могут быть полезны при выявлении проблем или зон для подготовки и осуществления улучшений. В частности, они
помогают определить точки, в которых следует осуществлять измерения
параметров процесса. Наконец, блок-схемы, при соответствующем применении, помогают сотрудникам организации одинаково понимать отражаемый
процесс. Иными словами, все будут говорить на одном языке.
Графики
Графики разных типов используются для визуализации данных, помогают их организовать и обобщить. Обычно это простейший и наилучший
способ для анализа, понимания и передачи данных. Поэтому они с легкостью
могут быть применены для того, чтобы иллюстрировать текущую ситуацию,
идентифицировать проблемные зоны или продемонстрировать результаты
осуществленных улучшений. Для аналитических и иных целей применяются разнообразные графики и диаграммы, от самых простых до весьма
сложных. Наиболее популярны три типа графиков: линейные (line graphs),
столбцовые диаграммы (bar graphs) и круговые диаграммы (circle graphs).
Гистограммы
Гистограммы представляют собой один из вариантов столбцовых диаграмм, которые визуально демонстрируют вариацию продукта или процесса. Собранные данные распределяются по группам значений и представляются графически в виде столбиков одинаковой ширины, высота которых
пропорциональна количеству событий, попавших в каждый из интервалов
значений.
Гистограммы используются для разных целей. Они как инструмент анализа:
♦ дают общую картину распределения данных;
♦ наглядно отражают непрерывные данные;
♦ наглядно отражают переменные в наборах данных;
161
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
♦
♦
♦
помогают разрабатывать логические группировки;
помогают разобраться с характером поведения переменных, вскрывая
особенности исследуемого процесса;
помогают формировать гипотезы о поведении переменных, влияние
которых друг на друга интересует аналитика.
На рис. 6.3 (а, б) показаны две гистограммы, первая показывает близкое
к нормальному распределение количества единиц изделий, попавших в последовательные интервалы значений измеряемого параметра, вторая — бимодальное распределение.
Количество
единиц
(а)
Параметр
Количество
единиц
(б)
Параметр
Рис. 6.3. Примеры гистограмм
162
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
На основе этой визуализации можно формулировать статистические гипотезы и оценивать их методами математической статистики.
Графики Парето
Графики (диаграммы) Парето — графический инструмент, который предназначен для того, чтобы отделять важнейшие проблемы (симптомы, факторы) от многочисленных несущественных. По форме — это тоже столбцовая
диаграмма, построенная определенным способом. Идея этого графика основана на эмпирическом правиле — 80–20. Это правило гласит, что 80% проблем являются следствием 20% причин, и удивительно часто подтверждается для разнообразных ситуаций.
Принцип Парето впервые был сформулирован в статье Дж. Джурана в
1950 г. Изучая дефекты качества в 1920-е гг., молодой инженер Джуран
обнаружил явление, которому он дал название «жизненно важные немногие
и тривиальные многие». Он открыл, что если дефекты качества расположить
в порядке убывания частоты появления этих дефектов на деталях, то относительно небольшое количество типов дефектов порождает бóльшую часть
дефектных изделий [Omachonu, Ross, 2004, p. 260]. В дальнейшем в практике Джурана и других исследователей в области качества этот факт нашел
многочисленные подтверждения.
Позже, в конце 1940-х гг., Джуран пришел к выводу, что правило «жизненно важные немногие и тривиальные многие» является универсальным
в менеджменте, а фактически универсальным вообще для природных явлений. Для удобства использования он дал название этому правилу по имени
экономиста XIX столетия Вильфредо Парето. Позже сам Джуран отмечал,
что допустил ошибку, поскольку в работах Парето речь идет только о неравенстве распределения богатства, однако термины «правило Парето» и
«график или диаграмма Парето» прочно вошли в обиход теории и практики
управления качеством [Omachonu, Ross, 2004, p. 260].
Главное направление использование графиков Парето — это определение
порядка действий по осуществлению улучшений. Например, анализ причин
простоев оборудования на предприятии всегда показывает, что только примерно 20% причин являются действительно существенными, а все остальные
могут подождать. Использование этого подхода позволяет концентрировать
внимание сотрудников на важнейших проблемах компании.
На рис. 6.4 приведен пример столбцовой диаграммы, отражающей количество дефектов разных типов, а на рис. 6.5 — график Парето, построенный
на основе этой диаграммы.
Часто над столбцовой диаграммой графика Парето надстраивают ломаную
кривую, которая отражает нарастающим итогом количество дефектов, которые объясняются всеми предшествующими причинами дефектов. С помощью этой кривой открывается возможность определять состав тех причин,
которые объясняют примерно 80% дефектов, и сконцентрировать внимание
именно на них.
163
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Количество
дефектных
изделий
12
9
6
3
0
Трещины Поверхностные Ошибочные
царапины
номера
деталей
Дефекты
покраски
Прочие
дефекты
Типы
дефектов
Рис. 6.4. Столбцовая диаграмма, отражающая количество дефектов разных типов
Количество
дефектных
изделий
12
9
6
3
0
Дефекты
покраски
Поверхностные
царапины
Трещины
Ошибочные
номера
деталей
Типы
дефектов
Прочие
дефекты
Рис. 6.5. График Парето, построенный на основе диаграммы рис. 6.4
164
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Ниже описан алгоритм построения и применения для анализа графика
Парето и пример, приведенный в книге известного специалиста в области
управления качеством Х. Рамперсада [Рамперсад, 2005, с. 49–51].
Как это применяется?
Последовательность шагов при построении диаграммы Парето такова:
1) сформулируйте проблему;
2) выберите временной период, за который будет составлен перечень всех
причин ее появления;
3) разработайте форму контрольного листка для регистрации собираемых
данных;
4) составьте перечень всех возможных причин. Подсчитайте, сколько раз
каждая конкретная причина вызывала вашу проблему, и отметьте это
в контрольном листке;
5) подсчитайте общие итоги;
6) ранжируйте причины в порядке убывания их значимости. При необходимости можно ввести категорию «прочие»;
7) постройте столбцовую диаграмму с двумя вертикальными осями. По
левой вертикальной оси откладывайте значения, полученные для
каждой причины, — от нуля до общего числа случаев. Правая вертикальная ось должна быть той же длины; по ней вы будете откладывать
проценты нарастающим итогом — от 0 до 100%. Вдоль горизонтальной
оси перечислите слева направо различные причины в порядке убывания частот (или затрат);
8) нарисуйте над каждой причиной столбик, высота которого зависит от
значения, полученного для этой причины;
9) проведите линию частот нарастающим итогом. Сначала изобразите
столбики нарастающим итогом, добавляя значение для каждой причины слева направо. Затем нарисуйте кумулятивную кривую от 0 до
100%, ориентируясь на правую вертикальную ось и соединяя друг с
другом правые верхние углы столбиков;
10) проведите горизонтальную линию от точки, соответствующей 80% на
правой вертикальной оси, влево до пересечения с кривой нарастающего итога и затем из точки их пересечения прочертите вертикальную
линию вниз до горизонтальной оси. 20% причин, вызывающих 80%
сбоев (важнейшие узкие места), располагаются слева от этой точки
пересечения. Это и есть причины, на которые нужно обратить внимание в первую очередь.
Пример
Управляющего гостиницей стало беспокоить число жалоб, поступающих
от клиентов, и он решил изучить важнейшие проблемы, чтобы принять необходимые меры. Вместе со своими служащими управляющий разработал
165
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
форму контрольного листка, где указывались все известные проблемы по
каждому подразделению. В течение следующих четырех недель служащие
регистрировали жалобы клиентов, используя контрольный листок, форма
которого представлена ниже (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Собранные данные
(контрольный лист)
Ресторан
Конференц-зал
Число
жалоб
Вид жалоб
Холодная еда
Число
жалоб
Вид жалоб
Неисправное оборудование
Медленное обслуживание
|||| ||||
Подача кофе с опозданием
|||| ||||
Высокие цены
Мало продуктов
В вине крошки от пробки
Слишком холодно
|
Пища пережарена
Грубость персонала
|
Грубость персонала
||||
Рекреационный центр
Номера
Число
жалоб
Вид жалоб
Грязно
Вид жалоб
Число
жалоб
Кровати не убираются
Отсутствие удобств
||
Слишком холодно
|||| |
Холодная вода в бассейне
Грязно
Слишком много народу
Телевизор не работает
Неисправное оборудование
Нет полотенец
|
Шумно
||||
Грубость персонала
|
Источник: [Рамперсад, Хьюберт, 2005, с. 50].
166
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Таблица 6.5
Сводная таблица жалоб
Виды жалоб
Количество
жалоб
Медленное обслуживание в ресторане
10
Подача кофе с опозданием в конференц-зале
10
Грязно в номерах
6
Грубость персонала ресторана
4
Невозможно отдохнуть в номере из-за шума
4
Отсутствие удобств в рекреационном центре
2
Грубость персонала конференц-зала
1
Холод в конференц-зале
1
Грубость персонала в рекреационном центре
1
Нет полотенец в номерах
1
Холодная еда
0
Высокие цены в ресторане
0
В вине крошки от пробки
0
Пища пережарена
0
Неисправное оборудование в конференц-зале
0
Малый ассортимент продуктов в конференц-зала
0
Кровати не убираются
0
Холод в номерах
0
Телевизор не работает
0
Грязно в рекреационном центре
0
Холодная вода в бассейне
0
Много народу в рекреационном центре
0
Неисправное оборудование в рекреационном центре
0
167
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Соответствующая диаграмма Парето показана на рис. 6.6. За весь период
изучения было зарегистрировано 40 жалоб. Из диаграммы Парето видно,
что 80% жалоб были связаны всего с 5 из 23 возможных причин. К числу
этих причин (в порядке убывания их значимости) относятся: медленное
обслуживание в ресторане, подача кофе с опозданием в конференц-зале,
плохая уборка номеров, грубость персонала ресторана, невозможность отдохнуть в номере из-за шума. Таким образом, выяснилось, что именно эти
проблемы и нужно решать в первую очередь.
На основании этих данных легко построить график Парето и определить,
какие типы претензий клиентов относятся к группе существенных.
Количество жалоб
40
100%
90%
80%
30
70%
60%
20
50%
40%
30%
10
20%
10%
0
Рис. 6.6. График Парето, построенный на основе собранных данных.
Составлено по: [Рамперсад, Хьюберт, 2005, с. 51].
Диаграммы «причина — следствие»
(диаграммы Ишикавы, диаграммы «рыбьего скелета»)
После того как выбрана определенная проблема, связанная с качеством,
на которой предполагается сконцентрировать внимание, должны быть выявлены ее корни. Для этого применяется систематический анализ на основе
использования так называемых причинно-следственных диаграмм, которые
168
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
также называют диаграммами Ишикавы. Этот тип диаграмм был предложен
К. Ишикавой в 1943 г. в связи с проблемами качества на сталеплавильном
заводе Кавасаки в Японии. Его конструкция напоминает упрощенное дерево дефектов. В силу визуального сходства эти диаграммы часто называют
диаграммами «рыбьего скелета» (рис. 6.7).
Важнейшая задача этих диаграмм — продемонстрировать отношения
между некоторым рассматриваемым эффектом (например, выявленным
вариантом дефекта или типичными жалобами клиента) и всеми известными
причинами, которые могут в совокупности или поодиночке создавать этот
эффект. Как правило, существует несколько главных причин, формирующих
рассматриваемый эффект.
Таким образом, диаграммы помогают пользователям:
♦ выделить и структурировать возможные причины;
♦ сформировать общее понимание проблемы у команды, разрабатывающей улучшения;
♦ вскрыть разрывы в знаниях о проблеме;
♦ ранжировать наиболее вероятные причины;
♦ проанализировать каждую из причин.
Причины
второго
уровня
Категория
причин
Категория
причин
Причины
третьего
уровня
Эффект
Причины
первого
уровня
Категория
причин
Категория
причин
Рис. 6.7. Диаграмма «рыбьего скелета» К. Ишикавы
Составлено по: [Mears, 1995, p. 52–55].
169
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Причины проблем качества в организациях часто связаны с одной из
следующих семи категорий факторов.
1. Менеджмент. Обеспечивает ли менеджмент соответствующую информацию, поддержку и средства для деятельности по улучшениям?
Способен ли менеджмент выдвинуть вдохновляющие цели и сформировать внутри компании соответствующий психологический настрой?
2. Люди. Имеют ли работники адекватные подготовку, мотивацию и
опыт?
3. Методы. Доступны ли надлежащие методы? Являются ли параметры
процессов надлежащим образом специфицированными и доступны ли
они для контроля?
4. Измерения. Являются ли измерительные устройства соответствующим
образом откалиброванными? Нет ли каких-нибудь внешних возмущающих факторов?
5. Машины. Осуществляется ли адекватное профилактическое обслуживание? Способно ли наличное оборудование производить продукт с
достаточно малым разбросом параметров?
6. Материалы. Что можно сказать о материалах, которые используются
в процессе? Достаточны ли усилия поставщиков в области обеспечения
качества?
7. Окружающая обстановка. Влияет ли окружающая среда на производимый результат?
Графики разброса
График разброса представляет собой графическое изображение точек в
системе прямоугольных координат, которые отражают возможную зависимость между двумя переменными. Распределение этих точек на плоскости
демонстрирует наличие зависимости (или отсутствие таковой) между двумя
переменными. Для того чтобы использовать диаграммы разброса, должны
быть доступны для изучения пары данных относительно изучаемого явления
(процесса).
Графики разброса чрезвычайно полезны, поскольку помогают:
♦ понять, существуют ли некоторые зависимости между двумя переменными;
♦ дать представление относительно силы и характера этих зависимостей.
На рис. 6.8–6.10 приведены графики разброса, по которым можно сформулировать гипотезы относительно характера зависимостей между факторами X и Y. Далее, используя методы корреляционного анализа, можно
выразить эти статистические зависимости аналитически.
170
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Y
X
Рис. 6.8. Положительная корреляция между факторами
Y
X
Рис. 6.9. Отрицательная корреляция между факторами
Y
Рис 6.10. Отсутствие заметной корреляции между факторами
171
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Контрольные графики (контрольные карты, графики Шухарта)
Одним из наиболее полезных способов представления данных о процессах
являются так называемые текущие графики и их логическое развитие —
контрольные графики. Это тип графиков, в которых параметры некоторого
процесса развертываются во времени.
Идея контрольных графиков заключается в том, чтобы разбить количество
произведенных в рамках процесса единиц по равным интервалам времени
и проверить одну или несколько характеристик. В дальнейшем эта информация должна быть соответствующим образом оценена. Это не только демонстрирует вариацию процесса как функцию времени, но также показывает тенденции изменения в процессе.
Таким образом, первоочередная цель контрольных графиков заключается в быстром обнаружении угрожающих тенденций в результатах контролируемого процесса, которые проявляются с течением времени. На рис. 6.11
текущий график демонстрирует понедельное изменение среднего значения
контролируемого параметра вокруг целевого значения.
Контролируемый
параметр
Целевое
значение
параметра
Время
Неделя 1
Неделя 2
Неделя 3
Неделя 4
Неделя 5
Неделя 6
Рис. 6.11. Текущий график изменения контролируемого параметра
Составлено по: [Mears, 1995, p. 61–66].
Контрольный график формируется на основе текущего графика с добавлением граничных значений. Если контролируемый параметр не выходит
за пределы граничных значений, то считается, что вмешательства не требуется. Выход значений контролируемого параметра за пределы граничных
значений означает наличие дефектов или ошибок в контролируемом про172
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
цессе. На рис. 6.12 овалами выделены значения контролируемого параметра,
которые выходят за допустимые границы.
Контролируемый
параметр
Верхняя
граница
Целевое
значение
параметра
Нижняя
граница
Время
Рис. 6.12. Контрольный график для контролируемого параметра
Составлено по: [Mears, 1995, p. 70–73].
Существует три основных причины для применения контрольных графиков. Во-первых, они используются, чтобы отследить, что процесс находится только под воздействием случайной вариации. Если это не так, т. е.
если имеет место отклонение контролируемого параметра процесса за пределы граничных значений, то процесс находится под воздействием некоторого систематического фактора. В этом случае контрольный график может
быть использован для идентификации причин систематической вариации и
для исправления процесса. Во-вторых — для оценивания параметров процесса. В-третьих — для уменьшения вариабельности процессов.
6.2. Íåïðåðûâíûé ïðîöåññ óëó÷øåíèÿ êà÷åñòâà
Главная проблема улучшения качества связана с тем, что качество многих продуктов и большинства услуг связано с субъективным восприятием
потребителями их свойств и характеристик. Поэтому процесс улучшения
качества должен всегда опираться на знание о том, что нужно целевым потребителям.
Одним из способов определения качества и того, что компании следует с
ним делать, заключается в том, чтобы думать об этом в терминах описания
173
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
процесса непрерывного улучшения качества (НУК) (Continuous Quality Improvement — CQI), понятных для всех участвующих в процессе. Для этого
следует рассказывать свою историю простым, объективным способом, чтобы
другие могли так же хорошо понимать проблему и действовать для улучшения ситуации. При этом следует иметь в виду, что существует два принципиально разных подхода к организации улучшений (рис. 6.13), которые
японцы назвали kaizen и kairyo (см. тему 4).
Много малых
изменений
КAIZEN
Значительные
изменения
KAIRYO
Рис. 6.13. Варианты организации процесса улучшений
К достоинствам подхода кайдзен относится прежде всего многоаспектность и нацеленность на широкое вовлечение разных категорий персонала
в этот процесс. При этом процесс осуществления улучшений можно организовать при относительно невысоких финансовых затратах, но существенных
организационных усилиях. Большое количество малых улучшений дает
определенную гарантию того, что продукт, услуга и процессы их производства будут улучшаться, хотя качественных, прорывных улучшений ожидать
сложно.
Организация улучшений на основе подхода кайрио (подготовка и осуществление серьезных инноваций) предполагает формирование команды
высоких профессионалов, что обычно обходится достаточно дорого. Эта команда может обеспечить прорыв по качеству продуктов или процессов, но
может и не дать результата, поскольку работа ведется на достаточно узком
фронте и часто требует глубоких исследований и принципиально новых
решений. Гарантировать коммерческий успех в этом случае невозможно.
Кроме того, при использовании этого подхода не предполагается вовлекать
в работу широкие круги работников компании. Поэтому именно подход
kaizen считается в наибольшей степени соответствующим общей идеологии
TQM.
174
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Идеи кайдзен были сформулированы и последовательно изложены в работах М. Имаи [Имаи, 2004]. Сравнивая этот подход с инновациями в рамках
kairyo, Имаи обращает внимание на то, что в конце ХХ века в компаниях
стран Запада именно радикальные инновации лежали в основе развития
бизнеса, в то время как в Японии в основе развития лежала практика кайдзен
[Имаи, 2004, с. 57–73].
Ìàñààêè Èìàè
Масааки Имаи — Masaaki Imai (р. 1930) — это автор, с
именем которого связывают комбинирование различных концепций, теорий и инструментов, которые помогли японским компаниям повысить свою эффективность после Второй мировой войны.
Исследования 1980–1990-х гг. продемонстрировали значительный вклад разработанной Имаи концепции
кайдзен в успех японских компаний. Кайдзен в переводе с японского означает «совершенствование». Это
понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой
жизни. Применительно к производству кайдзен ознаИсточник:
чает постоянное совершенствование, к которому причастны все — как менеджеры, так и рабочие [Имаи,
эл. ресурс: http://movies.
rediff.com/money/1999/
2004, с. 24].
sep/30imai.jpg
Кайдзен является весьма общей концепцией и полезна в самых разных приложениях. В глоссарии по
терминологии и концепциям, связанным с кайдзен,
который содержится в одноименной книге Имаи, дано
достаточно объемное описание направлений применения данного подхода.
Основной целью кайдзен является гарантированное формирование у всех сотрудников организации, чем бы они ни занимались, общей внутренней ориентации
на непрерывные улучшения. Кроме того, кайдзен предполагает формирование у
сотрудников готовности принимать непрерывные изменения везде, где они происходят.
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Через всю концепцию красной нитью проходят несколько базовых принципов:
улучшения должны постоянно находиться в центре внимания;
каждый в компании должен быть вовлечен в процесс улучшений;
улучшения имеют своей целью лучшее удовлетворение ожиданий потребителей;
все должно рассматриваться с общесистемной точки зрения.
Ключевыми элементами кайдзен являются:
адаптивность людей и оборудования;
использование существующих технологий для оптимизации мощностей;
креативные инновации со стороны всех работников;
формирование стремления работников «выполнять работу каждый день немножко лучше».
175
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В составе непрерывного процесса улучшений разные авторы выделяют
разное количество этапов. Однако общая логика этого процесса всегда достаточно похожа. Так, П. Мерс в своей фундаментальной работе «Инструменты и методы улучшения качества» [Mears, 1995, p. 2–12] выделяет пять
шагов, в то время как в более поздних работах (см., напр.: [Omachonu, 2004,
p. 319–325]) к ним добавляют еще два.
Простейшая версия процесса НУК включает в свой состав следующие
шаги [Mears, 1995, p. 2–12]:
1) идентификация причин для осуществления улучшений (проблем);
2) оценка текущей ситуации и влияние на нее выявленных проблем;
3) анализ (выявление и верификация коренных причин выявленных
проблем);
4) планирование (разработка необходимой последовательности действий);
5) результаты (оценка результатов осуществленных улучшений).
Шаг 1. Причины осуществления улучшений
Целью первого шага в процессе НУК является идентификация темы (проблемной области) и постановка проблемы. Тема должна быть достаточно
важной и служить центральным моментом для команды по улучшению
качества на протяжении всего процесса улучшения.
Не следует полагаться на то, что другие понимают важность ситуации,
только на том основании, что это очевидно для вас. Причины для осуществления проекта по улучшению качества должны быть ясно сформулированы
и охватывать все этапы процесса НУК.
Работа может начинаться с выявления некоторой неудовлетворенности
потребителей, которая может быть выражена, например, в форме жалоб.
Инструментом для анализа жалоб может служить график, отражающий
изменение количества жалоб по периодам (текущий график).
Первый шаг процесса НУК заключается в выявлении важной проблемы
и ее формулировании для дальнейшей деятельности по подготовке и осуществлению улучшений.
Постановка проблемы должна концентрироваться на различиях, разрыве между тем, «что есть», и тем, «что должно быть». Следующие требования
к постановке задачи на осуществление улучшений должны помочь в формулировании проблемы.
Хорошая постановка задачи должна:
♦ оценивать потенциальный эффект от решения задачи;
♦ устанавливать разрыв — различие между стандартом исполнения и
текущим уровнем исполнения;
♦ быть конкретной и опираться на факты — следует избегать общих
категорий, таких как производительность, недостаток коммуникаций
и т. д.;
176
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
♦
♦
быть измеримой — включать ответы на вопросы: как часто? сколько?
когда? кто?
концентрироваться на болевых точках — стрессах дискомфорта и
раздражения.
Для того чтобы обосновать необходимость осуществления улучшений, используется ряд типовых инструментов управления качеством (табл. 6.5).
Таблица 6.5
Типовые УК инструменты, используемые на шаге 1
Инструмент
Назначение инструмента
Текущий график
Показывают нарастание проблем
Блок-схемы
Отражают структуру сложного процесса и
проблемную область
Контрольные графики
Выявляют соответствие контрольным условиям
Шаг 2. Оценка текущей ситуации
В рамках шага 2 (анализа текущей ситуации) происходит разбиение общей
проблемы на составные части и выявление того, какие из этих частей оказывают наибольшее влияние на потребителей. Текущие жалобы должны
быть проанализированы для выяснения причин, которые вызвали их появление на свет. В качестве примера возьмем некоторую гипотетическую
страховую компанию. Перечень типов жалоб может выглядеть следующим
образом:
♦ претензии по задержкам платежей;
♦ претензии по размерам платежей;
♦ претензии по страховой ставке;
♦ претензии по страховому покрытию.
Важнейший тип жалоб должен быть подвергнут дальнейшему анализу.
Для выбора важнейшего типа обычно используется график Парето.
Ниже показан анализ текущей ситуации на шаге 2. График Парето
(рис. 6.14) демонстрирует, что наибольшее количество жалоб связано с задержками платежей. Столбцовая диаграмма (рис. 6.15) используется для
дальнейшей классификации жалоб этой категории. Теперь мы располагаем
достаточной информацией для того, чтобы сформулировать конкретную цель
для улучшения — уменьшение количества жалоб, связанных с задержками
платежей по автострахованию, с 70 до 30 или менее за год.
177
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Количество
жалоб
300
225
150
75
0
Задержки Размеры Страховые Страховое
ставки
в платежах платежей
покрытие
Прочее
Типы
жалоб
Рис. 6.14. Наибольшее количество жалоб — задержки платежей
Количество
жалоб
80
70
60
50
40
30
20
10
Виды
страхования
0
Автострахование
Страхование
домовладений
Страхование
жилищ
Прочее
Рис. 6.15. Задержки платежей — максимум по автострахованию
178
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Это разумная конкретная задача на пути к достижению общей цели улучшений — исключению всех жалоб потребителей любых типов. Однако большинство посчитает эту последнюю цель нереалистичной, и менеджмент
столкнется с определенными сложностями, добиваясь ее поддержки персоналом. Поэтому при подготовке конкретных улучшений задачи должны
соответствовать нуждам и ожиданиям потребителей и быть реалистическим
шагом в направлении достижения общих целей компании.
Типовые инструменты управления качеством, которые часто применяются при оценке текущей ситуации, приведены в табл. 6.6.
Таблица 6.6
Типовые УК инструменты, используемые на шаге 2
Инструмент
Назначение инструмента
Диаграммы Парето
(применяются почти всегда)
Отделяет жизненно важные немногие
факторы от тривиальных многих
Текущие графики
(иногда называют графиками
тренда)
Показывают обострение или затухание
проблемы
Столбцовые диаграммы
Используются для выделения категорий
различных объектов или явлений
Гистограммы
Показывают разброс данных и позволяют
выдвигать гипотезы относительно характера
взаимосвязи переменных
Шаг 3. Анализ
Этот шаг концентрирует внимание на выявлении коренных причин исследуемой проблемы. Применительно к деятельности рассматриваемой
страховой компании это означает внимательное рассмотрение процесса выплат по претензиям при страховании автомобилей для обнаружения определяющих причин задержек. Для того чтобы визуализировать общие отношения, используются либо блок-схемы, либо диаграммы «причина — следствие», либо оба эти инструмента одновременно.
Кроме того, если для решения выявленных проблем потребуются существенные инвестиции (например, для доработки и переналаживания IT–
системы), то на этом этапе может оказаться полезным стоимостной анализ
(анализ «затраты — результаты»).
Типовые инструменты управления качеством, которые часто применяются на этапе анализа, приведены в табл. 6.7.
Основная идея этого этапа заключается в увеличении превентивных затрат для дальнейшего уменьшения потерь из-за несоответствующего качества, т. е. снижение совокупных затрат и потерь, связанных с качеством.
179
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Следует особо озаботиться выявлением по всем департаментам внутренних
и внешних затрат и потерь, связанных с плохим качеством (табл. 6.8).
Таблица 6.7
Типовые УК инструменты, используемые на шаге 3
Инструмент
Назначение инструмента
Блок схемы
Показывает общую схему исследуемого
процесса
Диаграммы «рыбьего скелета»
(используются почти всегда)
Идентифицирует и позволяет уточнить
коренные причины проблемы
Графики разброса
Показывают возможные причины
и следствия из них
Анализ «затраты — результаты»
Демонстрирует оценки экономии
и влияния затрат
Таблица 6.8
Примерный список издержек, связанных с качеством
Обзоры потребителей
Производственный
контроль
Доставка
х
Проектная поддержка
х
х
Переобучение персонала
х
х
Последствия в окружающей среде
х
х
Обзоры поставщиков
х
х
Рейтинги поставщиков
х
х
Внутренние издержки, связанные с браком
х
Внешние издержки, связанные с браком
х
Составлено по: [Mears, 1995, с. 8].
180
Производство
Маркетинг
Техническое развитие
Закупки
Категории издержек
Администрация
Примерный список подразделений
х
х
х
х
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Шаг 4. Планирование действий
План действий детализирует описание того, как команда по улучшению
качества предполагает устранять коренные причины проблемы. Он представляет собой последовательность документов, конкретизирующих действия, которые должны быть предприняты. План должен дать ответ на вопросы «кто?», «что?», «когда?», «где?». План может быть использован
командой для передачи менеджменту и сотрудникам своих идей. В этом
случае команда должна установить контакты с ключевыми подразделениями, от которых зависит успешное сокращение количества жалоб. Планирование действий не является специфическим для процесса непрерывного
улучшения качества и осуществляется в соответствии с принятой в компании
процедурой планирования мероприятий.
Шаг 5. Оценка результатов
Целью шага 5 является подтверждение того, что проблемы уменьшились,
а их коренные причины преодолеваются. Этот шаг призван идентифицировать достигнутые цели улучшений. Результаты обычно отражаются на
графиках, которые показывают условия до и после изменений. Поэтому набор инструментов, которые используются на этом этапе, аналогичен тому
набору, который применялся на первом этапе (табл. 6.9).
Таблица 6.9
Основные инструменты, которые используются на шаге 5
Инструмент
Назначение инструмента
Пересмотренные текущие
графики
Демонстрируют ситуацию
до и после изменений
Диаграммы Парето
Демонстрируют категории причин жалоб
до и после изменений
Круговые графики
Демонстрируют изменения в восприятии
Столбцовые диаграммы
Показывают изменения
6.3. Àíàëèòè÷åñêèå èíñòðóìåíòû óëó÷øåíèÿ êà÷åñòâà
Шкала Лайкерта
Шкала Лайкерта применяется для того, чтобы строить вопросники для
измерения отношения людей к какому-либо высказыванию и восприятия
некоторых событий или объектов. Интерпретируя ответы на вопросы, по181
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
строенные на основе использования шкалы Лайкерта, можно получить
представление о мнении потребителей по поводу качества товаров и услуг.
Обычно используется шкала Лайкерта на 7 или 5 точек (табл. 6.10).
Таблица 6.10
Общая схема семипозиционной рейтинговой шкалы Лайкерта
Рейтинговая шкала Лайкерта
Нейтральное
отношение
Несогласие
1
2
3
4
Согласие
5
6
7
Очень
Очень
Сильное
Ни согласие,
Сильное
сильное
Несогласие
Согласие
сильное
несогласие
ни несогласие
согласие
согласие
несогласие
Источник: [Mears, 1995, с. 108].
Обычно в анкете, которую предлагают заполнить клиенту, формулируют
ряд высказываний и предлагают ему выразить свое отношение к этому высказыванию по схеме, которая предложена выше. Например, в ответ на
вопрос о том, понравилась ли ему еда, он может выразить свое отношение к
съеденной пище в рамках предложенных в табл. 6.10 пяти или семи формулировок. Поскольку колонки в таблице пронумерованы, ответы сразу
будут переведены в цифровую форму и могут подвергаться дальнейшей обработке. Например, на основе анкетирования посетителей ресторана можно
построить радарную диаграмму.
Радарная диаграмма
Радарная диаграмма представляет собой комбинацию кругового и линейного графиков, которые используются для того, чтобы отразить относительную силу (или слабость) организации по некоторому набору видов деятельности. Эти диаграммы особенно полезны для того, чтобы демонстрировать
изменения со временем каких-то явлений, которые оцениваются с помощью
анкет, построенных на основе использования шкалы Лайкерта. Удобна она
и для того, чтобы проводить сравнительный многоаспектный анализ разных
объектов по одинаковым наборам характеристик.
Полученные в результате проведенного опроса потребителей усредненные
оценки деятельности организации по различным аспектам можно отразить
в единой схеме радарной диаграммы (рис. 6.16). Обратите внимание, что
данные с одинаковыми значениями средних оценок по результатам обработки анкет находятся на равном удалении от центра круга.
182
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Таблица 6.11
Усредненные результаты анкетирования посетителей ресторана по 5 факторам
(упорядочены по убыванию значений)
Фактор
Среднее
значение
Q2
Q5
Q4
Q1
Q3
Качество
пищи
Быстрота
обслуживания
Доброжелательное
обслуживание
Уровень
обслуживания
Цена
6.8
6.8
6.3
2.8
2.3
Источник: [Mears, 1995, p. 111].
Радарная диаграмма конструируется путем деления круга радиусами на
ряд секторов, в соответствии с количеством отражаемых вопросов. Каждая
переменная может на радиусах принимать значения от 1 близко к центру,
до 7 — на окружности (поскольку анкеты были построены на основе семипозиционной шкалы).
Качество пищи
6.8
Цены
6.8
Быстрота
обслуживания
2.3
2.8
6.3
Доброжелательность
штата
Уровень
обслуживания
Рис. 6.16. Характеристики положения ресторана на радарной диаграмме
Источник: [Mears, 1995, p. 111].
183
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Стратегия следования образцам
Следование образцам (бенчмаркинг) — это стратегия копирования лучших образцов деятельности компаний, которые добились превосходства в
выполнении некоторой бизнес-функции.
В литературе встречаются достаточно разнообразные классификации
видов бенчмаркинга, например [Mears, 1995, p. 155–159; Omachonu, Ross,
2004, p. 141–156]. Прежде всего, бенчмаркинг может быть добровольным и
недобровольным. В первом случае организация-донор на добровольной и,
как правило, возмездной основе передает знания, навыки, компетентности
организации-реципиенту. Во втором случае реципиент следует образцу, не
спрашивая его согласия и часто вопреки его воле.
Ниже приведена пятипозиционная классификация видов бенчмаркинга
[Mears, 1995, p. 155–156 ]:
1) внутренний;
2) конкурентный;
3) теневой;
4) отраслевой;
5) глобальный.
Внутренний бенчмаркинг имеет место тогда, когда фирма анализирует
деятельность своих подразделений или филиалов и последовательно сопоставляет выполнение ими операционных функций. Те функции, которые
являются общими для разных подразделений организации, могут стать
основой для внутреннего бенчмаркинга. Внутренний бенчмаркинг, конечно,
является добровольным.
Конкурентный бенчмаркинг включает идентификацию ключевых конкурентных характеристик продуктов или услуг и их сопоставление с аналогичными характеристиками конкурентов. Например, в рестораны быстрого
питания, особым образом готовящие гамбургеры, имеет смысл отправить
команду по улучшению качества (QI) для того, чтобы выяснить, сколько
времени занимает у конкурента обслуживание потребителя. Вдобавок к
объективным данным, касающимся оборудования и материальной среды
(hard), должны быть выделены и проанализированы субъективные аспекты.
Часто фирмы, которые специализируются на маркетинговых исследованиях,
используют «ложных покупателей», чтобы обеспечить сбор информации и
подготовку подробных обзоров, в которых сопоставляется деятельность заказчика с деятельностью основных конкурентов. Конкурентный бенчмаркинг, как правило, является недобровольным.
Теневой бенчмаркинг (близкий по своему характеру к конкурентному)
включает мониторинг ключевых свойств продуктов и услуг успешных конкурентов и быструю реакцию организации на выявляемые изменения. Так,
если доминирующая фирма в конкурентной отрасли выходит с новым продуктом или услугой, следует немедленно выяснить, зачем она это делает.
Весьма вероятно, что фирма, которая использует стратегию теневого бенчмаркинга, немедленно предложит аналогичный продукт или услугу. Теневой
184
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
бенчмаркинг обычен для многих бензоколонок и ресторанов быстрого питания. Часто, когда успешный отраслевой лидер открывает розничную торговую точку на новом месте, в течение месяца магазины конкурентов появляются рядом. В начале 1990-х гг. интересный пример успешного теневого
бенчмаркинга на мясоколбасном рынке продемонстрировала молодая компания «Парнас-М» по отношению к лидеру петербургского рынка того времени — компании «Самсон». Теневой бенчмаркинг, разумеется, является
недобровольным.
Отраслевой бенчмаркинг, который часто называют функциональным
бенчмаркингом, включает сопоставление функций внутри одной отрасли.
Некоторые отраслевые ассоциации организуют обмен информацией для
того, чтобы содействовать этому сравнительному анализу. В этом случае,
как правило, имеет место добровольный бенчмаркинг.
Глобальный бенчмаркинг используется крупными лидирующими компаниями и включает сравнение процессов по многочисленным разнообразным
отраслям. Например, GM может сопоставлять время, необходимое для обработки заказа потребителя, с аналогичными показателями небольшой
компании, которая осуществила некоторую инновацию в этой области, что
обеспечило ей заметное улучшение логистического процесса. Это означает,
что сравнение может осуществляться с процессом, который является лучшим
в мире, независимо от того, в какой отрасли он реализован. В этом случае
тоже, как правило, имеет место добровольный бенчмаркинг.
6.4. Ïðîåêòèðîâàíèå äëÿ êà÷åñòâà
Инновации, проектирование и усовершенствование
Все бизнесы, которые в конкурентной борьбе опираются на качество,
нуждаются в периодическом улучшении своих продуктов, процессов и услуг.
На таких рынках, как рынки электроники, аудио- и видеотоваров, офисной
автоматизации и т.п., новые варианты продуктов предлагаются часто, почти как на рынках модных товаров. Хотя на других рынках поток новшеств
может и не быть таким стремительным, нет никакого сомнения, что темп
изменений при проектировании продуктов, услуг и процессов быстро увеличивается.
Инновации могут вызываться как изобретениями и разработками радикально новых продуктов и услуг, реализующими новые идеи, открытия и
продвинутые технологии, так и непрерывным развитием и усовершенствованием существующих продуктов, услуг и процессов с целью повышения
их эффективности и качества. Кроме того, улучшения могут быть направлены на уменьшение затрат на производство или осуществление операций
на протяжении жизненного цикла продукта или системы услуг.
Во многих организациях преобладающими являются инновации, определяемые технологией, как, например, в некоторых химических, машиностроительных отраслях, электронике и информационных технологиях.
185
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
В других отраслях инновации определяются маркетингом — например,
в некоторых компаниях пищевой промышленности. В этом случае инноватором движет стремление обойти конкурента в борьбе за потребителя. При
этом деятельность компаний, которые лидируют по развитию своих продуктов и услуг, скорее направляется рынком, что отличается от понятия
деятельности, направляемой маркетингом.
Последнее означает, что служба маркетинга берет на себя инициативу в
развитии продуктов и услуг. Но наиболее успешные инноваторы стремятся
двигаться навстречу существующим и потенциальным потребностям клиентов, т. е. следуют рынку. Они постоянно осуществляют разнообразные
эксперименты, чтобы как можно точнее соответствовать его требованиям,
за счет чего выигрывают в глазах потребителей и получают более чем среднюю прибыль.
Внимание высших руководителей к качеству помогает обеспечивать
формирование качества в процессе проектирования и гарантировать хорошие
отношения и прочные связи между различными группами сотрудников и
функциональными областями. Проектирование удовлетворения заказчика
с помощью комплекса «продукт — услуга» заметно способствует достижению
успеха на конкурентном рынке. Ясно, что это не гарантирует успеха, хотя
соответствующий аспект качества должен присутствовать в продукте, а
операционные процессы должны быть способны реализовать то, что было
запроектировано. Что касается механизма взаимодействия маркетинга и
операций, то важнейшим является вопрос о согласовании спецификации
продукта или услуги с возможностями операционной системы. Глупо проектировать продукты, услуги, системы и процессы, которые организация
не может создавать, хотя потребители и хотят их получить.
Процесс проектирования часто касается технологического новшества в
ответ на изменение требований рынка и тенденций технологии (или в упреждение их). Обычно те компании, которые продемонстрировали внушительные результаты роста производства и продаж, реализуют современный
подход к инновациям, основанный на трех принципах:
♦ принципе стратегического баланса для того, чтобы гарантировать
развитие как старых, так и новых важных продуктов и услуг. Модифицирование старых продуктов, услуг и процессов гарантирует
непрерывное формирование потока наличности, что помогает финансировать разработку новых продуктов;
♦ принципе подхода с позиции высшего менеджмента к проектированию, который заключается в том, чтобы путем видимой поддержки
усилий по проектированию создать соответствующую атмосферу и
гарантии того, что вовлечение всех в эту деятельность является общей
целью. Прямое управление должно быть сконцентрировано на решающих пунктах, так как слишком активное вмешательство со
стороны высших руководителей в ежедневное руководство проектом
может препятствовать работе и демотивировать персонал;
186
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
♦
принципе командной работы. Как только проект запускается, происходит совместное подключение к нему специалистов, например,
маркетологов или технических экспертов, и проблемы рассматриваются ими одновременно. Командная работа должна быть обязательной, но все же неформальной, поскольку слишком сильная формализация будет душить инициативу, талант и удовольствие от
проекта [Oakland, 2004, p. 107].
Длительность работы над проектом не должна быть недооценена, хотя
это и случается. Для многих проектирование ассоциируется с модернизацией, и это действительно важный аспект. Но для некоторых продуктов и
многих операций в сфере услуг очень актуально так называемое вторичное
проектирование. Например, любой, кто купил модульную мебель «собери
сам», поймет важность проектирования хороших инструкций по ее сборке.
На качество, таким образом, воздействует ряд компонентов комплексной
полезности продукт — услуга, которые должны быть спроектированы заранее: упаковка, система обслуживания потребителя, программы обслуживания, подробности гарантийных обязательств и их выполнение, доступность
запасных частей и т. д.
Для технически сложных продуктов или систем их обслуживания проектирование и маркетинг послепродажных мероприятий — существенный
компонент проектной деятельности. Например, поставка промышленного
оборудования предполагает не только его проектирование, но и разработку
схемы его размещения таким образом, чтобы был обеспечен удобный доступ
для его ремонта и необходимого обслуживания и для использования по предназначению. Это расширяет процесс управления качеством и предполагает
комплексное вовлечение в процесс поставщиков и подрядчиков.
Проектирование
Высококачественное проектирование должно учитывать все аспекты
требований потребителей и возможностей поставщиков, включая стоимость,
производственный процесс, безопасность и простоту использования, ремонтопригодность продуктов и услуг и т. п. Поэтому проектирование должно
затрагивать все аспекты, в том числе:
♦ идентификацию потребностей (включая потребность в изменениях);
♦ разработку способа удовлетворения потребностей;
♦ проверку соответствия продукта или услуги выявленным потребностям;
♦ обеспечение удовлетворения потребностей.
Проектирование охватывает каждый аспект: от идентификации проблем,
которые должны быть решены (вытекающих обычно из потребностей рынка),
через развитие концепции проекта и прототипов до разработки детальных
спецификаций или инструкций, которые требуются для производства продукта или оказания услуги.
187
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Функциональное развертывание качества
Методика функционального развертывания (разворачивание) качества
(Quality Function Deployment — QFD) получила популярность в 1990-х гг.
В русскоязычной литературе часто встречается перевод «развертывание
функции качества», однако, по существу, предлагаемый вариант перевода
лучше отражает содержание процесса. Метод берет начало в Японии в 1972 г.
на верфи Мицубиси в Кобе, но позже был использован в разных ситуациях
фирмой Тойота и ее поставщиками и многими другими организациями.
Визуальной основой методики является система качественных таблиц,
получившая название «дом качества». В 1990-х гг. концепция «дома качества» (House of Quality — HOQ) успешно использовалась изготовителями
интегральных схем, синтетического каучука, строительного оборудования,
двигателей, бытовых приборов, одежды и электроники, в основном в Японии.
Позже ее применяли Форд и Дженерал Моторс и другие компании, включая
AT&T, Digital Equipment, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, ITT, Rank
Xerox, Jaguar и Mercury. В Японии в настоящее время сфера применения
этого метода проектирования включает коммунальные услуги, розничную
торговлю и производство бытовой техники. Сегодня это один из широко используемых инструментов решения важнейшей задачи управления качеством.
QFD является системой для проектирования продуктов или услуг, исходящей из потребительских спроса и предпочтений при комплексном
учете возможностей и потенциала организации поставщика. На каждой
стадии создания полезности QFD переводит требования потребителя в соответствующие технические характеристики. В его составе выделяют ряд
этапов:
♦ изучение рынка;
♦ фундаментальные исследования;
♦ изобретения;
♦ разработку концепции продукта или услуги;
♦ тестирование прототипа или экспериментальной услуги;
♦ тестирование конечного продукта или услуги;
♦ послепродажное обслуживание и устранение неисправностей и недочетов.
Для реализации этой методики должна создаваться команда, укомплектованная людьми с различными навыками и подготовкой, состав которой
зависит от многих факторов, включая характер разрабатываемых продуктов
или услуг и масштабы операций. Во многих отраслях по производству потребительских товаров, таких как автомобильная, производство видео- и
аудиооборудования, электроника и производство компьютеров, разработку
продукта ведут инженеры-конструкторы, которые реализуют большую часть
проектного процесса.
Но проектирование в других отраслях промышленности и операций в
сфере услуг осуществляется людьми, у которых нет слова «проектировщик»
188
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
в названии их должностей. Они часто допускают ошибки при определении
исходных данных для проектирования продукта — услуги, определении
характера и уровня соответствующей подготовки персонала, оказывающего
услуги, определении характера и объема послепродажной поддержки продукта.
Это неизбежно ограничивает успех при проектировании услуг и результатов, которые будут предлагаться потребителям. Это особенно справедливо
для внутренних потребителей, анализ реальных потребностей и предпочтений которых часто не проводится.
Работа команды QFD
Первый шаг реализации QFD заключается в формировании межфункциональной QFD-команды. Цель состоит в том, чтобы выявлять потребности
рынка и переводить их в форму, в которой они могут удовлетворяться с помощью технологических способов оперирующей бизнес-единицы и доставляться потребителям.
QFD-группа должна ответить на три стандартных вопроса: «кто?», «что?»
и «как?»:
♦ кто является потребителем?
♦ что нужно потребителю?
♦ как потребности будут удовлетворены?
Потребитель — это тот, кто извлекает пользу из успешного предложения
проектируемого продукта, услуги или процесса. Этим потребителем может
быть как внешний, так и внутренний пользователь проектируемого продукта, услуги или процесса.
Как только потребители идентифицированы, «что» — может быть установлено в результате их опросов через интервью и анкетирование или на
основе неформальных знаний и решений членов QFD-команды.
«Как» — определить труднее, и ответ будет состоять из свойств продукта,
услуги или разрабатываемого процесса. Это превращает многие из шагов
процесса в подобие стратегического планирования, в результате чего формируется «QFD-стратегический план»
«Кто», «что» и «как» введены в QFD матрицу или сетку «дома качества»,
которая является «качественной таблицей». «Что» — зарегистрировано в
строках, а «как» помещено в столбцах. «Дом качества» обеспечивает структуру для процесса проектирования и цикла разработки. Этот процесс из-за
формы матриц, когда они смонтированы вместе, часто уподобляют процессу строительства дома.
Ключевым при строительстве дома является концентрация на требованиях потребителя таким образом, чтобы проектирование и процессы разработки управлялись в большей степени тем, что потребителю нужно, а
не новшествами в технологии.
189
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Такая ориентация гарантируется тем, что большее количество усилий
затрачивается, чтобы получать жизненно важную информацию от потребителя. Это может привести к росту затрат времени и средств на первоначальное планирование в конкретном проекте развития продукта, но поможет
сэкономить время, связанное с проектированием и перепроектированием.
Следовательно, общие затраты времени, необходимые для доставки продукта или услуги до рынка, заметно сократятся (рис 6.17).
Перепроектирование
Определение продукта
Проектирование
Старая система
Новая система
Рис. 6.17. Уменьшение совокупных затрат времени на проектирование
при использовании QFD-подхода
Для этого требуется, чтобы маркетинговый персонал, проектировщики
(включая инженеров и производственный/операционный персонал) работали в тесном взаимодействии с того момента, когда новая услуга, процесс или
продукт были задуманы. Поэтому в организации необходимо разрушить
перегородки, которые традиционно существуют между отдельными функциями и подразделениями.
«Дом качества» обеспечивает компанию средствами для целостного межфункционального планирования и коммуникаций, которые начинаются с
формулирования так называемых потребительских качеств (customer attributes — CA). Эти высказывания описывают основные характеристики
продуктов, процессов и услуг. Полный QFD-проект должен вести к согласованию всех матриц «дома качества», которые переводят требования потребителя в конкретные операционные действия.
Первый шаг QFD ведет к рассмотрению продукта как целостности при
последующем рассмотрении отдельных компонентов. Например, комплекс
услуг отеля мог бы рассматриваться на первом уровне, но последующие исследования в рамках QFD будут включать ресторан, спальные комнаты и
рецепцию. Каждая из подуслуг должна соответствовать требованиям потребителей, но они все должны быть совместимыми с общей концепцией
целостной услуги.
190
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Таблицы QFD, или «дом качества»
Рис. 6.18 демонстрирует важнейшие компоненты таблиц качества, или
диаграммы «дома качества». Конструкция начинается с требований потребителей, которые выявляются через «голос потребителя» — результаты обобщения опыта контактного персонала или маркетинговых исследований. Эти
требования являются входом слева в центральную матрицу отношений. Для
того чтобы понять приоритетность требований потребителей, может быть полезным анализ реакции потребителей на аналогичные продукты-услуги конкурентов и анализа жалоб, исследование специально подобранных фокус-групп
и потенциала рынка. Первичные, или «общие», требования потребителей
должны быть разложены на составляющие и сведены к детальным «что».
После того как требования сформулированы и введены в таблицу, должна быть определена относительная важность для потребителей каждого из
них и в таблицу добавлены соответствующие ранги.
Каждое требование потребителя должно быть после этого изучено в терминах рейтинга у потребителей; группы потребителей могут быть опрошены
о том, как они воспринимают исполнение продукта или услуги фирмы по
сравнению с аналогами у конкурентов. Результаты этого анализа помещаются справа от центральной матрицы. Таким образом, ранги важнейших
потребительских требований и рейтинги конкурентов появляются слева направо поперек в «доме качества».
Уровень важности,
который потребитель
связывает со своими
желаниями и потребностями
Голос
потребителя
Различные жалобы
(письма, телефонные звонки)
от потребителей
Рейтинг
важности
Жалобы
То, что говорят
потребители —
их желания и
потребности
Конкурентные
оценки
потребителей
Как потребители
ранжируют продукт или
услуги вашей компании
по сравнению
с конкурентами
Рис. 6.18. Базисные ингредиенты QFD-матрицы: потребительская часть информации
Источник: [Day, 1993, p. 19].
191
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
«Что» должны быть теперь превращены в «как». Это требования технического проектирования, и они располагаются в матрице сверху вниз в
терминах требований, рангов (или затрат) и рейтингов по сравнению с конкурентами. Так обеспечивается «голос процесса» (рис. 6.19).
Сами технические требования сразу помещаются над центральной матрицей и тоже могут быть представлены в виде иерархии по приоритетности
и детальности требований. Непосредственно под центральной матрицей отношений помещаются ранги технической сложности, время, которое необходимо для реализации технологии, или затраты. Это позволяет QFD-команде
обсуждать эффективность различных технических решений. Ниже технических рангов в матрице идут эталонные данные, которые позволяют сравнивать технические процессы в организации с конкурентами.
Центральная матрица отношений служит стержнем в схеме дома качества.
В ней «что» приводится в соответствие с «как», и каждое требование потребителей систематически оценивается с точки зрения каждого требования
к проекту. Характер каждого из подобных отношений — очень сильная
взаимосвязь, сильная взаимосвязь, слабая взаимосвязь — отмечается в матрице определенным символом. Наличие некоторой взаимосвязи предполагает, что команда разрабатывает комплект документов, которые описывают особенности и характеристики этой взаимосвязи. QFD-команда формирует оценки этих отношений, используя опыт и суждения, чтобы выявить
(идентифицировать), «как» могут быть достигнуты «что». Пустых строк
(требования потребителей не выполняются) и столбцов (излишние технические возможности) в конечном итоге не должно существовать.
«Крыша дома» демонстрирует взаимосвязи между требованиями технического проектирования. Каждая характеристика сопоставляется с другими,
а диагональная форма позволяет продемонстрировать природу их взаимосвязей. Символы, которые здесь используются, аналогичны тем, что применяются в центральной матрице.
Полный QFD-процесс требует значительных затрат времени, поскольку
каждая ячейка в центральной и верхней матрицах должна быть изучена
всей командой. Команда должна изучать матрицу для того, чтобы определять, какие из технических требований будут нуждаться во внимании при
проектировании, а затраты, которые связаны с этой работой, будут показаны в нижней части матрицы. Если некоторые технические издержки становятся главной проблемой, то приоритеты могут быть изменены. Из центральной матрицы должно стать понятно, возможно ли удовлетворить требования
потребителей более чем единственным способом. Верхняя матрица должна
показывать, будут ли технические требования, которые связаны с удовлетворением некоторого требования потребителей, негативно влиять на другие
технические проблемы.
Самая нижняя часть схемы «дома качества» показывает целевые ценности технических характеристик, которые выражаются в физических
терминах. Они могут быть определены командой только после обсуждения
всего содержания «дома».
192
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
Технические
взаимодействия
«КАК?» против «КАК?»
Ранг важности
Детальные
Первичные
точки
продажи
конкурентных
продуктов
Требования
технического
проектирования
«КАК?»
важности
требований
Требования потребителей
«ЧТО?»
Оценки потребителем
Центральная
матрица отношений
«ЧТО?» против «КАК?»
Техническое / затратное
ранжирование
«СКОЛЬКО?»
Технические рейтинги
(эталоны)
«КАК?»
против
«СКОЛЬКО?»
Целевые ценности
технических характеристик
(включая затраты)
Рис. 6.19. «Дом качества»
Источник: [Day, 1993, p. 20].
193
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Оценка
взаимоотношений
между
техническими
требованиями
Оценка силы
взаимоотношений
между «мнениями
потребителей» и
техническими
требованиями
Взаимоотношения
Перевод
«голоса»
в действенные
измеримые
требования
Оценка
способности
компании
соответствовать
техническим
требованиям
по сравнению
с конкурентами
Мера, которая может
использоваться для
оценки приоритетов,
которые основаны
на силе отношений
и важности уровней
Центральная
матрица
отношений
Жалобы
Голос
потребителя
Технические
требования
Рейтинг
важности
Базисные ингредиенты QFD матрицы:
добавление технической части информации в матрице
В то время как эти цели являются физическим результатом использования QFD, одновременно весь процесс сбора информации, ее структуризации
и ранжирования формирует значительное улучшение в командном понимании межфункциональных проблем осуществления проектирования комплекса «продукт — услуги». Целевые технические характеристики могут
использоваться для того, чтобы построить таблицу «дома качества» следующего уровня, в которой они становятся «что?», а QFD-процесс определяет
дальнейшие детали того, «как» они должны быть достигнуты (рис. 6.20).
Таким образом, процесс «развертывает» потребительские требования всеми
способами до финальной операционной стадии.
Технические
оценки
конкурентов
Операционные
цели
Веса колонок
Рис. 6.20. Системная модель QFD-процесса
Источник: [Day, 1993, p. 25].
194
Конкурентные
оценки
потребителей
Цели, которые
устанавливаются
компанией для
достижения
конкурентоспособности
(«сколько»)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Проектирование и обеспечение качества
На самом деле при использовании методики QFD строится последовательное семейство «домов качества», для каждого из которых операционные
цели предыдущего «дома качества» служат «голосом потребителя». Поэтому вся разработка продукта или направлений его модернизации укладывается в единую логическую схему, ориентированную на удовлетворение
требований и ожиданий непосредственных потребителей.
Выгоды, связанные с применением QFD-методики
Назначение «дома качества» заключается в координации межфункциональной деятельности и опыта внутри организации. Это должно приводить
к таким маркетингу, проектированию и производству (операциям), при
которых потребители захотели бы приобретать продукты или услуги и в
течение некоторого времени делали бы это.
Использование в методике QFD сведений о конкурентах способно помочь
упорядочить ресурсы и структурировать накопленный опыт и информацию.
Это позволяет выявить факторы, которые могут быть использованы в дальнейшем.
В результате использования методики QFD должно происходить снижение количества существенных переделок проекта, что, в свою очередь,
уменьшит проблемы, которые возникают после представления проекта, и
сократит время его реализации. Поскольку QFD основывается на взаимных
компромиссах между работниками разного профиля, она развивает навыки
командной работы и формирует взаимосвязи между функциями, параллельно идентифицируя необходимые действия. Это должно привести к формированию «глобального видения» процесса развития на основе рассмотрения
всех деталей. Если QFD применять систематически, то это должно соединить
структуру и информацию и обеспечить документацию, которая являлась бы
«живой» и приспособленной для изменений. Но основная выгода от применения QFD — это, разумеется, растущая удовлетворенность потребителя,
которая может быть измерена.
Приведенное краткое описание QFD-процесса не претендует на то, чтобы
служить пособием по применению данной методики. Это всего лишь материал для поверхностного ознакомления с методикой, обстоятельствами, в
которых она может быть эффективно применена, и выгодами, которые могут
быть получены в результате ее применения. Описанию этой методики и
рекомендациям по ее применению посвящены достаточно многочисленные
пособия большого объема, например [Day, 1993; Lou, 1995]. Кроме того, эта
методика достаточно активно обсуждается в Интернете и на специализированных международных конференциях.
Завершая данную тему, хотелось бы отметить, что в ней затронуты лишь
некоторые инструментальные средства обеспечения и проектирования качества. По каждому из их существует много дополнительной информации,
да и перечень этих методов далеко не исчерпывается теми, что приведены
здесь.
195
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
Вопросы и задания к теме 6
1. Что такое «блок-схемы»? Каково их назначение? Из каких элементов
их строят? Постройте примерную блок-схему написания курсовой
работы.
2. Что такое контрольные листы, каково их назначение и каковы правила их проектирования? Постройте примерный контрольный лист
для учета причин опозданий студентов на занятия.
3. Что такое графики Парето и для чего они применяются? Как, по вашему мнению, будет выглядеть график Парето причин опозданий
студентов на занятия?
4. Что такое диаграммы «рыбьего скелета» и для чего они применяются?
Постройте примерную диаграмму «рыбьего скелета» факторов, которые определяют основные причины опозданий студентов на занятия.
5. Что такое контрольные графики? В каких случаях они применяются?
Постройте примерный контрольный график для управления опозданиями студентов на занятия.
6. Какие подходы к организации изменений выделяют в теории управления качеством, в чем их достоинства и недостатки?
7. Что представляет собой рейтинговая шкала Лайкерта и для чего она
применяется? Какие требования предъявляются к построению этой
шкалы?
8. Что такое радарная диаграмма, как она строится и для чего применяется?
9. На решение каких проблем нацелена методика функционального
развертывания качества (QFD)?
10. Из каких разделов состоит таблица «дома качества»?
196
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Çàêëþ÷åíèå
Для обеспечения конкурентоспособности компании должны стремиться
к приобретению конкурентных преимуществ перед соперниками. Именно
стремлением к получению этих преимуществ определяется активность
бизнеса по поиску и закреплению рент — особых источников извлечения
прибыли.
Проще всего использовать для получения более чем средней прибыли
рикардианские ренты, связанные с физической редкостью ресурса, контролируемого компанией. Для России это прежде всего природная рента, источником которой являются природные богатства страны.
Однако эти богатства, как правило, контролируются государством. И
получить доступ к ним на законном основании можно, только вступив с
государством, т. е. с его представителями, в определенные отношения. Большинство оперирующих на рынках компаний не обладает соответствующими
для таких отношений ресурсами.
Другой путь — формирование предпринимательской, так называемой
шумпетерианской ренты. Она достается предпринимателю-инноватору,
который осуществил некоторую инновацию и получает дополнительную
прибыль до тех пор, пока эта инновация не стала достоянием большинства
конкурентов. Инновация может носить продуктовый или технологический
характер. Однако очень важным и мощным источником предпринимательской ренты оказываются «организационные инновации». Концепция TQM
в период с 1960-х по конец 1990-х гг. была одной из таких инноваций.
Распространение организационных инноваций, особенно достаточно
сложных, требующих переобучения персонала и формирования в компаниях новой организационной культуры, обычно происходит достаточно медленно. Лидеры, последовательно осваивая и углубляя эту инновацию, приобретают выгоды, которые для отстающих компаний не слишком доступны.
Но рано или поздно наступает время, когда инновация перестает давать
ведущим компаниям выгоды по отношению друг к другу.
В то же время компании «позднего шага», которые не сумели вовремя
понять смысла этой инновации, не приложили усилий по ее освоению, оказываются в положении отстающих. Теперь эту инновацию им приходится
осваивать уже не для получения ренты, а для выживания, обеспечения паритета на рынке. А в практике ведущих компаний появляются новые инно197
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Д. В. Овсянко. Управление качеством
вации, и к этим инновациям переходит роль нового источника организационной ренты. При этом организационные инновации зачастую остаются в
практике компаний в качестве обязательного элемента их нормального
функционирования.
Концепция управления комплексным качеством переживает сегодня
именно такой период перехода из состояния актуальной инновации к состоянию подхода, обязательного для применения с целью обеспечения рыночного паритета. Именно поэтому основные элементы данной концепции
должны быть не просто известны менеджерам современных организаций, а
глубоко освоены ими.
Наиболее сложной и важной частью этой концепции являются не стандарты ISO 9000, а общая философия ведения бизнеса, ориентированного на
удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителей, практически воплощаемая в действиях компаний. Это возможно лишь в случае,
если менеджеры компаний (прежде всего высшие) и персонал восприняли
данную концепцию и совместно действуют, стремясь реализовать ее на
практике. Именно эту идею мы и пытались сделать центральной в настоящем пособии.
Ясно, что реализация данной идеи требует более или менее глубокого
переобучения разных категорий персонала. Для того чтобы произошла перестройка системы менеджмента организации на основе концепции TQM,
нужны различные категории «профессионалов качества» (например, аудиторов систем качества). Рабочих следует обучать статистическим методам
контроля (семь базовых инструментов) и воспитывать в них ответственность
за результат, готовность работать на своих внутренних потребителей. Но
основная ответственность ложиться на менеджмент и особенно — на высших
менеджеров. В связи с этим встает важнейший вопрос: что они должны
знать, чтобы быть лидерами качества в своих компаниях?
Развернутый ответ на него можно найти, например, в работах профессора Барри Дейла [Dale, 2003, p. 39]. Он пишет: «Первое, что должны понять
высшие руководители с самого начала, заключается в том, что здесь требуется долгосрочное вмешательство и это весьма трудоемкий процесс. Они
должны также понимать, что за управление качеством отвечает отнюдь не
служба качества. Это также:
♦ не быстрое решение;
♦ не легкое решение;
♦ не панацея;
♦ не инструменты, методы или системы, которые обеспечат ответы на
все вопросы;
♦ не готовый к употреблению набор, который может быть успешно применен и гарантированно принесет успех».
Дейл обращает внимание читателей на то, что при формировании системы управления организацией на основе использования идеологии TQM речь
идет прежде всего о долгосрочных культурных изменениях, которые могут
198
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заключение
занять несколько (до 10) лет. Японские компании осуществляли освоение
идеологии TQM примерно в течение 16 лет. Поэтому высший менеджмент
должен настойчиво, последовательно и неуклонно направлять подчиненных
на глубокое и последовательное освоение принципов и методов, связанных
с TQM, и быть готовым столкнуться с серьезным сопротивлением руководителей среднего звена, когда придется изменять привычные подходы и методы работы.
К сожалению, надежды на то, что можно разработать единый универсальный подход к созданию и развитию системы управления качеством,
оказались утопией. Слишком велики различия между организациями, чтобы общие положения и принципы могли быть реализованы с помощью
одинаковых средств.
В настоящее время все более важной становится идея ориентации системы управления организацией на осуществление непрерывных улучшений.
Поэтому высший менеджмент должен явным образом, непрерывно и повсеместно демонстрировать свою приверженность данному принципу. При этом
неизбежные ошибки должны служить основой для накопления в организации опыта и знаний. Высшим менеджерам следует регулярно тратить время
и силы на повышение уровня собственного образования, формировать команды профессионалов, способных решать сложные проблемы и внимательно следить за тем, как развиваются теория и практика управления.
Хотелось бы, чтобы менеджеры российских компаний восприняли эти
идеи и были готовы к длительной и упорной работе по освоению методологии
и ключевых понятий современной концепции управления качеством, что
тем более сложно, поскольку делать это придется параллельно с поисками
других источников устойчивых конкурентных преимуществ.
199
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ñïèñîê ëèòåðàòóðû
Аристов О. В. 2006. Управление качеством. М.: ИНФРА-М.
Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. 1999. Всеобщее управление
качеством. М.: Радио и связь.
ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования. 2009. М.:
Госстандарт России.
ГОСТ Р ИСО 9000–2009. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь. Эл. ресурс. Режим доступа: http://protect.gost.ru.
ГОСТ Р ИСО 9000–2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь. Эл. ресурс. Режим доступа: http://okachestve.ru/gost-r-iso-90002001.
ГОСТ Р ИСО 8402–1986. Словарь качества. Часть 1. Международные термины. 1986.
М.: Госстандарт.
Гурова Т., Ивантер А. 2002. Да здравствует кризис! Эксперт (1–2): 14–20.
Джордж С., Ваймерскирх А. 2002. Всеобщее управление качеством (TQM). СПб.:
Виктория плюс.
Джуран Дж. 1998. У истоков статистического контроля качества. Надежность и
контроль качества (7): 50–54.
Елиферов В. Г. 2006. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни. М.: Вершина.
Имаи М. 2004. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес
Букс.
Кристенсен К. М. 2004. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс.
Лапидус В. А. 2000а. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном
российском предприятии. «Болезнь российского менеджмента». Методы менеджмента
качества (1): 10–15.
Лапидус В. А. 2000б. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: Типография: Новости.
Москаленко Л. 2010. Осторожно, трезво, расчетливо. Эксперт (2): 44–49.
Портер М. Е. Конкурентное преимущество. 2005. М.: Альпина Бизнес Букс.
Рамперсад Х. К. 2005. Общее управление качеством. Личностные и организационные
изменения. М.: Олимп Бизнес.
Фейгенбаум А. 1986. Контроль качества продукции. М.: Экономика.
Чайка В. А. 2006. Принципы формирования механизма непрерывного улучшения
качества в российских компаниях. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент
(2): 43–64.
Anderson D. 1991. How to Use Cost of Quality Data. Global Perspectives on Total Quality. The Conference Board: NY; 37–40.
Asher J. M. 1988. Cost of Quality in Service Industries. International Journal of Quality & Reliability Management 5 (5): 38–46.
Bergman B., Klefsjo B. 1994. Quality: From Customer Needs to Customer Satisfaction.
McGraw-Hill: Lund.
Crosby Philip. 1979. Quality is Free. McGraw-Hill: NY.
Dale B. G. 2003. Managing Quality. Blackwell Publishing: Oxford.
Day R. G. 1993. Quality Function Deployment: Linking a Company with Its Customers.
ASQC Quality Press: Milwaukee.
200
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Литература
Deming W. E. 1986. Out of the Crisis. MIT Press: Cambridge.
Feigenbaum A. 1961. Total Quality Control. McGraw-Hill: NY.
Feigenbaum A. 1956. Total Quality Control. Harvard Business Review 34 (6): 93–101.
Fine C. N. 1985. Managing Quality: A Comparative Assessment. Booz Allen & Hamilton
Inc.: NY.
Gardner M. P. 1985. Mood States and Consumer Behavior: A Critical Review. Journal
of Consumer Research (12): 281–300.
Gronroos C. 2006. Service Management and Marketing. John Wiley & Sons: Chichester.
Gummesson E. 1993. Quality Management in Service Organizations. International Service Quality Association (ISQA): NY.
Herzberg F. 1968. One More Time: How Do you Motivate Employees? Harvard Business
Review 46 (1): 56–57.
Hoanga D. T., Igelb B., Laosirihongthongc T. 2010. Total quality management (TQM)
strategy and organisational characteristics: Evidence from a recent WTO member. Total Quality
Management 21 (9): 931–951.
Imai M. 1986. Kaizen. Random House: NY.
Ishikawa K. 1985. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice Hall:
NY.
Juran J. M. 1995. A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future
Directions of Managing for Quality. McGraw-Hill: NY.
Juran J. M. (ed.). 1988. Quality Control Handbook. McGraw Hill: NY.
Juran J. M. 1964. Managerial Breakthrough. McGraw-Hill: NY.
Juran J. M. (ed). 1951. Quality Control Handbook. McGraw Hill: NY.
Juran J. M., Godfrey B. 1999. Juran’s Quality Control Handbook. NY: McGraw-Hill.
Kano N.,Kano N. (ed.). 1996. Guide to TQM in Service Industries. Asian Productivity
Organization: Tokyo.
Kano N., Seraku N., Takahashi F. 1984. Attractive quality and must-be quality (in
Japanese). Journal of the Japanese Society for Quality Control 4 (2): 39–44.
Lou C. 1995. Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You. Addison
Wesley Longman: NY.
McGregor D. 1960. The human side of enterprise. McGraw-Hill: N.Y.
Mears P. 1995. Quality Improvement Tools & Techniques. McGraw-Hill: N.Y.
Normann R. 1992. Service Management. John Wiley & Sons: N.Y.
Oakland J. S. 2004. Oakland on Quality Management. Butterworth-Heinemann: Oxford.
Omachonu V.K. Ross J.E. 2004. Principles of total quality. CRC Press: London.
Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. 1988. Servqual: A Multiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing 64: 12–40.
Parasuraman A., Zethaml V. A., Berry L. L. 1985. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing 49: 41–50.
Schroeder R. G. 1989. Operations Management. McGraw-Hill: N.Y.
The ISO Survey–2008. Эл. ресурс. Режим доступа: //http://www.iso.org/iso/survey2008.pdf
Towey J. F. 1988. Information Please: What are Quality Costs? Management Accounting
(March): 40–43.
Tribus M. 1990. Letters to the Editor. Statistics Division Newsletter. American Society
for Quality Control 10 (3): 2.
Zeithaml V. A., Berry L. L., Parasuraman A. 1988. Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing 64: 35–49.
Zeithaml V. A., Parasuraman A., Berry L. L. 1990. Delivering Quality Service: Balancing
Customer Perception and Expectations. Free Press: NY.
201
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Óêàçàòåëü
«Айсберг затрат», связанных с качеством 145–146.
Асимметрия информационная 77.
Блок-схемы 159–161.
Вовлечение работников (элемент стратегии качества) 111, 114.
Гистограммы 161–162.
Деминг, Эдвардс 8, 65, 67, 69–70, 73, 74, 81–93, 96, 99, 107.
Джуран, Джозеф 8, 11, 14, 65, 68, 74, 81, 82, 92–96, 138.
Диаграмма
причина — следствие (диаграммы Ишикавы, диаграммы «рыбьего скелета»)
168–170.
радарная 182–183.
Затраты
на инспекцию (С2) 143.
на превентивные действия (С1) 143.
связанные с внешним браком (С4) 144.
связанные с внутренним браком (С3) 143.
Имаи, Масааки 65, 122, 175.
Ишикава, Каору 65, 153–155.
Кайдзен (kaizen) 97, 122, 175.
Качество
в рамках концепции научного менеджмента (система Тейлора) 67.
избыточное (градация воспринимаемого качества) 107–109.
исполнения 45–46, 53, 58–59.
услуги комплексное (совокупное) 32–34.
недостаточное (градация воспринимаемого качества) 107–109.
непрерывный процесс улучшения 173–181.
обязательное 49–51.
одномерное 49–51.
отрицательное (негативное) 44–46.
позитивно оцениваемое (градация воспринимаемого качества) 107–109.
положительное (позитивное) 44–46.
привлекательное 49–51.
процесса функциональное 32–34, 55, 59.
развертывание функциональное 188–195.
современное понимание 13–15.
соответствующее (градация воспринимаемого качества) 107–109.
техническое результата 31–35, 55, 59.
целей 45–46.
Квадрат качества 66–81.
Контроль качества
входной 77–78.
семь базовых инструментов 153–173.
Контрольные листы 156–159, 166.
Критерии хорошего воспринимаемого качества услуги Гронруса 62–64.
202
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Указатель
Кросби, Филипп 65, 92, 96, 133–135, 138, 149.
Лидерство руководителя (элемент стратегии качества) 111, 113–114.
Методы
выборочные статистические контроля качества 78.
управления качеством статистические 68–70.
Модель
воспринимаемого качества услуги Гронруса 54–57.
предлагаемого качества Гамессона (4Q модель) 57–59.
разрывов 125–132.
формирования оценки качества потребителем (воспринимаемого качества)
52–53.
формирования удовлетворенности потребителя (модель Кано) 49–51.
Модели управления фирмой новая и старая: сравнительная логика 100–106.
Моменты истины 29, 59–60.
Ориентация на потребителя (элемент стратегии качества) 111–113, 141.
Отношения с поставщиками взаимовыгодные (элемент стратегии качества)
123–124.
Парето, график (диаграмма) 150, 151, 162–165, 168.
Постоянные улучшения (элемент стратегии качества) 112, 120–122.
Потребители (клиенты) компании
внешние 37–41.
внутренние 41–44.
Потребности
неожиданные 48–51.
ожидаемые 47–51.
основные 48–51.
Принятие решений, основанное на фактах (элемент стратегии качества) 12,
122–123.
Продукт
как «вещь в себе» 16–17, 20.
как «вещь для нас» 17–19, 20.
Подход
процессный (элемент стратегии качества) 12, 115–120.
системный к менеджменту (элемент стратегии качества) 112, 120.
Сертификация
продукции 79–80.
систем качества 80–81.
Следование образцам (бенчмаркинг) 184–185.
Теория
Y (модель поведения «социального человека») 99.
X (модель поведения «экономического человека») 99.
Тотальное управление качеством, TQC 70–73.
Управление комплексным качеством, TQM 73–74.
Цикл PDCA (цикл Шухарта — Деминга) 97–99.
Шкала Лайкерта 181–182.
Шухарт, Вальтер 65–68, 69, 73, 83, 92, 97, 155, 172.
Шухарт, контрольный график 172–173.
203
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Дмитрий Владимирович Овсянко
Управление качеством
Учебное пособие
Редактор М. В. Земскова
Оригинал-макет Ю. О. Кушнаревой
Дизайн обложки «Мастерская Евгения Смирнова»
Подписано в печать с оригинал-макета 20.01.2011.
Формат 70х1001/16. Печать офсетная. Усл. печ. л. 16,57.
Уч.-изд. л. 11,24. Тираж 500 экз. Заказ
Отпечатано с готового оригинал-макета
в ООО «Типография “Береста”»
196084, С.-Петербург, ул. Коли Томчака, 28
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
7 693
Размер файла
1 692 Кб
Теги
236, управления, качество
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа