close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

49.Инновационный менеджмент

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет управления и региональной экономики
Кафедра государственного и муниципального управления
А. С. Иванов, В. И. Шаркевич
Инновационный менеджмент
Учебно-методическое пособие
для студентов экономических специальностей
всех форм обучения
Волгоград 2012
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ББК 65.291.551-21
И20
Рекомендовано к опубликованию
кафедрой государственного и муниципального управления
Волгоградского государственного университета
(протокол № 4 от 22.05 2012 г.)
Рецензенты:
д-р экон. наук, гл. науч. сотр. лаб. соц. и экон. исслед.
Института социально-экономических и гуманитарных исследований
ЮНЦ РАН И.В. Митрофанова;
канд. экон. наук, доц. кафедры менеджмента
Волгоградского государственного технического университета
В.Г. Саркисян
И20
Иванов, А.С.
Инновационный менеджмент [Текст] : учеб.-метод. пособие для
студентов экон. спец. всех форм обучения / А. С. Иванов, В. И. Шаркевич ; Федер. гос. бюдж. образоват. учреждение высш. проф. образования «Волгогр. гос. ун-т», Фак. упр. и регион. экономики, Каф. гос.
и муницип. упр. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2012. – 143 с.
ISBN 978-5-9669-1036-5
В настоящем учебно-методическом пособии предложены к рассмотрению теоретические основы и практические аспекты инновационного менеджмента, раскрыты основные положения инноватики, показаны основные аспекты организации управления инновационным процессом, вопросы формирования инновационной стратегии предприятия, поиска инновационных идей,
проектного управления. В пособии содержатся опорные конспекты лекций
по темам курса и задания для обсуждения на семинарских занятиях.
Предназначено для студентов экономических специальностей всех форм
обучения.
ББК 65.291.551-21
ISBN 978-5-9669-1036-5
© Иванов А. С., Шаркевич В. И., 2012
© Оформление. Издательство
Волгоградского государственного
университета, 2012
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
К числу наиболее важных задач отечественной экономики
относят повышение уровня ее инновационности. В то же время
обеспечение этого требования станет возможным при условии повышения уровня общекорпоративной, технологической, инновационной культуры отечественного бизнеса, а также реального повышения спроса со стороны производства на результаты научных
исследований и разработок.
В начале 2012 г. компания «GeneralElectric» (GE) опубликовала результаты исследования «Мировой инновационный барометр-2012: инновационный потенциал бизнеса в условиях неустойчивой глобальной экономики». В ходе проведенного независимой
консалтинговой компанией «StrategyOne» по инициативе GE исследования в 22 странах было опрошено почти 3 000 руководителей, имеющих прямое отношение к разработке и внедрению новых технологий в своих организациях. Результаты опросов подтвердили уверенность абсолютного большинства (92 %) интернационального состава топ-менеджеров в том, что инновации –
это основной двигатель развития как отдельных компаний, так и
целых государств, повышения их конкурентоспособности, а также залог создания рабочих мест и улучшения качества жизни
людей. Мало того, бизнесмены-филантропы уверены, что самые
значимые инновации XXI в. будут нацелены не на получение прибыли, а на развитие общества и на то, чтобы удовлетворять общечеловеческие потребности. Руководители компаний отметили,
что сегодня взаимосвязь между конкурентоспособностью и внедрением инноваций как никогда очевидна 1. Так или иначе руководители современного бизнеса понимают значение инноваций для
своего развития. Тем значимей становится рассмотрение основ-
1
Имамутдинов И. Парадокс инновационного партнерства. URL: http:
//expert.ru/expert/2012/03/paradoks-innovatsionnogo-partnerstva/.
–3–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ных теоретических представлений об инновационных процессах,
их движущих силах и формах.
Целью курса «Инновационный менеджмент» является формирование целостного представления о стратегии управления инновациями как одним из приоритетных элементов системы управления развитием организации. Знание основ инновационной теории способствует возникновению логики системного представления о процессах макроэкономической динамики технологических укладов, а также организационного обеспечения жизненного
цикла инноваций.
В ходе изучения дисциплины ставятся следующие задачи:
- раскрыть основы инновационной теории, показать эволюцию
взглядов на проблемы технико-экономического развития;
- раскрыть содержание управления в инновационной сфере, его
основные функции;
- рассмотреть содержание национальной инновационной системы и условий реализации полноценного инновационного
цикла;
- показать функциональные области управления инновационном процессом на разных его этапах;
- рассмотреть механизм стратегического управления инновациями;
- охарактеризовать маркетинг и коммерциализацию нововведений;
- представить основные методы поиска инновационных идей
и прогнозирования;
- раскрыть содержание управления инновационными проектами, охарактеризовать вопросы финансирования, экономической оценки и управления персоналом в ходе управления инновационными проектами.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ
1. Становление инноватики.
2. Классификация инноваций.
3. Основные этапы инновационного процесса.
Становление инноватики. Основные понятия инновационного менеджмента. Одно из наиболее емких определений понятия «инновация» дает Ю.В. Яковец: инновация – это внесение в разнообразные виды человеческой деятельности новых
элементов (видов, способов), повышающих результативность этой
деятельности 1. Наиболее широкое по видам деятельности и краткое определение инновации, подчеркивающее ее экономическое
содержание, следующее: инновация (или нововведение) – это результат реализации новой идеи в любой сфере жизни и деятельности человека, способствующей удовлетворению существующей или созданию новой потребности на рынке и приносящей
экономический эффект 2. В мировой экономической литературе
инновация интерпретируется как превращение потенциального
научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в
новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в
нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП. В соответствии с международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершен1
Яковец Ю. В. Эпохальные инновации XXI века / Междунар. ин-т П. Сорокина – Н. Кондратьева. М. : Экономика, 2004. С. 9.
2
Базилевич А. И. Инновационный менеджмент предприятия : учеб. пособие / под ред. В. Я. Горфинкеля. М. : Юнити, 2009. С. 10.
–5–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого
в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным
услугам. Таким образом, инновация является следствием инновационной деятельности. Австрийский ученый Й. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
1. Использование новой техники, новых технологических
процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа).
2. Внедрение продукции с новыми свойствами.
3. Использование нового сырья.
4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.
5. Появление новых рынков сбыта.
Становление инноватики нужно связывать со взглядами политэкономов, философов, социологов, которые усматривали в социально-культурной и экономической динамике движущие силы,
связанные с появлением новых технических решений, крупных
научных открытий, организационных форм, открытий в области
искусства. Весь ход общественного производства демонстрировал спады и подъемы, само существование которых так или
иначе связывалось с изменением технологического базиса, изменением организации и управления производством. По результатам проведенного в 1920-е гг. исследования, выдающийся русский экономист Н.Д. Кондратьев установил наличие длинных
волн, или больших циклов конъюнктуры, продолжительностью
40–60 лет. Перед началом повышательной волны каждого большого цикла происходят глубокие изменения в технике (технологии) производства на основе кардинальных изобретений и открытий. Повышательная волна большого цикла связана с обновлением и расширением пассивной части основного капитала.
Более того, Кондратьевым установлено, что периоды повышательных волн сопровождаются крупными социальными потрясениями в жизни общества, тогда как на понижательном участке эти потрясения незначительны.
–6–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цикличность экономического развития, исследованная многими экономистами (Й. Шумпетер, С. Кузнец), так или иначе
увязывается с технологическими нововведениями, инвестициями в обновление основного капитала и строительство. К. Фримен уже в 1980-е гг. для обозначения глубоких изменений, связанных со сменой деловых циклов, использовал понятие «изменения технико-экономической парадигмы», а С.Ю. Глазьев ввел
в научный оборот термин технологический уклад, который характеризуется единым технологическим уровнем составляющих
его производств, связанных вертикальными и горизонтальными
потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на
общий научно-технический потенциал. Соответственно формируется модель долгосрочного технико-экономического развития,
представляющая этот процесс в виде последовательного замещения крупных комплексов технологически сопряженных производств – технологических укладов.
Комплекс базисных совокупностей технологически сопряженных производств образует ядро технологического уклада. Технологические нововведения, определяющие формирование ядра технологического уклада и революционизирующие технологическую
структуру экономики, получили название «ключевой фактор».
Отрасли, интенсивно использующие ключевой фактор и играющие ведущую роль в распространении нового технологического
уклада, являются его ведущими отраслями. К настоящему времени в мировом технико-экономическом развитии (начиная с промышленной революции в Англии) можно выделить жизненные
циклы пяти последовательно сменявших друг друга технологических укладов, включая доминирующий в структуре современной экономики информационный технологический уклад 3.
Классификация инноваций может проводиться по следующим признакам: по технологическому – продуктовые и
3
Нанотехнологии как ключевой фактор нового технологического уклада
в экономике / под ред. акад. РАН С. Ю. Глазьева, проф. В. В. Харитонова. М. :
Тровант, 2009. С. 11 (см. также: URL: http://www.glazev.ru/upload/iblock
/b12/b12e5e876427fd9cbcac3aace1e53079.pdf).
–7–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
процессные; по степени новизны – новые на международном
уровне, новые для страны, новые для предприятия; по значимости воздействия на экономику – базовые, улучшающие,
псевдоинновации; по воздействию на процесс производства –
расширяющие (диффузные), замещающие, улучшающие; по
воздействию на факторы производства – комплексные, локальные; по области применения – технологические, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые,
социальные, экологические, информационные; по характеру
удовлетворяемых потребностей – создающие новые потребности, удовлетворяющие имеющиеся потребности иным способом, более эффективно удовлетворяющие имеющиеся потребности.
На рисунке 1.1 приводится классификационная схема,
предложенная Ю.В. Яковцом, позволяющая выделить максимально широкий спектр инноваций 4.
Основные этапы инновационного процесса. В классическом понимании процесс создания и внедрения инновации
представляет собой последовательность взаимосвязанных действий, начинающихся с фундаментального научного исследования и заканчивающихся промышленным производством и распространением (диффузией) новой технологии. Новосибирские
специалисты в области управления инновациями С.А. Кузнецова, Н.А. Кравченко, В.Д. Маркова и А.Т. Юсупова дают свою
характеристику этапов этого процесса 5 .
4
Яковец Ю. В. Указ. соч. С. 19.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова, Н. А. Кравченко, В. Д. Маркова, А. Т. Юсупова. Новосибирск : Изд-во СО
РАН, 2005. С. 30–35.
5
–8–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Инновации
По полю действия
По уровню
новизны
Технологические:
- инновации-продукты;
- инновации-процессы
Эпохальные
Базисные
Экологические:
- в природопользовании;
- в охране среды
Улучшающие
Микроинновации
Экономические:
- в производстве;
- в сфере обращения;
- в управлении
Псевдоинновации
Социально-политические:
- в социальной сфере;
- в политике
Антиинновации
По пространству
действия
Государственноправовые:
- в государственной
власти и управлении;
- в праве
Глобальные
Цивилизационные
В духовной сфере:
- в науке;
- в культуре;
- в образовании;
- в религии
Национальные
Региональные
Локальные
В сфере обороны
и безопасности:
- в военной области;
- в области правопорядка и безопасности
Точечные
Рис. 1.1. Классификация инноваций
–9–
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Фундаментальные исследования создают новые знания и
оказывают долговременное позитивное воздействие на экономику. Возрастающая сложность, комплексность и междисциплинарный характер исследований и инноваций способствуют концентрации исследований и развитию новых организационных форм их
проведения (исследовательские альянсы крупных корпораций,
совместные исследовательские проекты нескольких институтов,
институты и подразделения НИОКР внутри крупных корпораций).
Целью поисковых научно-исследовательских работ (НИР) является выдвижение научно-технических идей и обоснование методов использования теоретических знаний и открытий на практике. С этапа проведения поисковых НИР начинается непосредственно инновационный. Научно-техническая идея – это общее теоретическое представление о материальном объекте, процессе, явлении, сформированное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. В ходе поисковых НИР появляется возможность
практического применения результатов открытия или теоретического знания. При этом необходимо учитывать, что начальная стадия функционирования нового метода использования знания характеризуется весьма низкими показателями полезного действия.
Основные стадии проведения поисковых НИР:
1. Анализ имеющихся научных и технических разработок.
2. Возникновение идеи нового метода решения актуальных
проблем.
3. Обоснование и экспериментальная проверка нового метода.
Поисковые НИР могут проводить академические и отраслевые институты, университеты и другие высшие учебные заведения, а также научно-исследовательские подразделения крупных корпораций. Потенциал знаний по результатам проведения фундаментальных исследований и поисковых НИР представляет собой важный интеллектуальный продукт, который в силу своих особенностей не имеет рыночной стоимости (например, его нельзя
запатентовать). Признанием высокой ценности новых знаний могут быть, например, международные и государственные премии.
Прикладные НИР. На этой стадии разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие возможности реа– 10 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лизации идей. Эту стадию называют также стадией концептуального проектирования. Исполнителю следующей стадии инновационного процесса идея и замысел поступают в виде отчета по НИР
с техническим заданием (ТЗ) и техническим предложением (ТП)
по использованию результатов. Прикладные НИР выполняются во
многих научно-технических организациях промышленности и вузах;
финансируются как из госбюджета, так и за счет отдельных заказчиков в лице корпораций, специализированных фондов.
Следующий, третий этап – разработка – сложный комплекс
опытно-конструкторских работ (ОКР), работ по технологическому проектированию. Этап включает создание аванпроектов, эскизное проектирование, выпуск рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов.
Четвертый этап связан с освоением масштабного производства новой продукции. Он представляет собой сложный комплекс разнохарактерных работ, объединяемых понятием «подготовка
производства». Затраты на промышленное освоение производства
новой продукции значительно превышают затраты на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти
цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми
исследованиями рынка и расчетами коммерческой эффективности
новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новинки проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая и организационно-экономическая подготовка.
Можно выделить следующие наиболее важные этапы этого
процесса:
1. Проведение конструкторско-технологических и организационных работ по подготовке производства нового продукта.
2. Выполнение строительно-монтажных работ.
3. Проектирование и изготовление нестандартного оборудования и оснастки.
4. Производство пробной партии нового продукта.
В начале реализации данного этапа инновационного проекта
реакция рынка на нововведение еще неизвестна, риск отторжения
новинки весьма велик. Все это обусловливает важность рыноч– 11 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ного тестирования нового продукта (пробного маркетинга). Пробный маркетинг (маркетинг-тест) – стадия инновационного процесса, на которой товар и его маркетинговая программа проходят
проверку в условиях, близких к рыночным. Пробный маркетинг
позволяет понять реакцию покупателей и сбытовых сетей на новый товар, на основе этого оценить, насколько успешными будут
новый товар и его маркетинговая программа. Методы пробного
маркетинга зависят от специфики товара: это может быть семинар-презентация нового оборудования, бесплатная раздача образцов новых потребительских товаров, ограниченные продажи в
определенном месте и т. д.
Процесс коммерциализации, или освоения масштабного
производства и выпуска нового товара на рынок, является завершающим этапом инновационного цикла и одновременно началом
жизненного цикла товара. Инновационный процесс не заканчивается первым появлением нового продукта на рынке. В процессе
диффузии инновация развивается, появляются новые модификации продукта и новые сферы применения.
Следует специально отметить, что жизненный цикл инновации иногда ограничивают процессами выработки коммерчески
реализуемой идеи и дальнейшим освоением с последующим уходом с рынка. Вместе с тем это редуцирует инновационный цикл и
не дает понять реальные предпосылки, источники появления инноваций. Такой подход зачастую предполагает разделение научно-технической и инновационной деятельности. На наш взгляд,
инновационный процесс в системном представлении интегрирует
в себе и научно-техническую деятельность, а также этап фундаментальных исследований, в том числе и генерации научного знания, которое не обязательно будет производственно освоено и окажется коммерчески эффективным. В известной модели П. Ромера подчеркивается, в сущности, что рыночный характер использования разработок имеет место в условиях инновационной монополии на запатентованное техническое решение, а сфера производства научных знаний принципиально не предполагает конкуренцию, знания являются благом без соперничества, поэтому предполагают мультипликацию доходов от их использования. Моти– 12 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вацией фирм, производящих конечную продукцию, является уже
максимизация их прибыли 6.
Таким образом, полное отражение инновационного цикла в
целях анализа макрофакторов инновационного развития должно
учитывать как сами начальные этапы генерации знания, так и характер отношений между участниками сложного инновационного
процесса. Кроме того, сведение понимания инновационного цикла
к уровню только фирмы с ее разработками не позволяет в полной
мере оценить весь спектр эффектов социального, экологического
и иного характера, вызываемых осуществлением инноваций и реализацией работ, предшествующих ее возникновению. Узкое понимание инновационного цикла возможно, если говорить о деятельности конкретного предприятия в сфере НИОКР. Тогда следует уточнять источники возникновения инновационных идей и
корректно оценивать затраты на инновационную деятельность.
Здесь тоже не исключены возможности недоучета отдельных
этапов, связей, которые могут возникать в условиях сетизации
инновационного бизнеса, использования аутсорсинга и иных бизнес-схем. В то же время и в западных исследованиях нет четкости в понимании расходов на исследования и разработки (R & D).
В известной мере исследование диффузии нововведений позволяет выявить все специфические эффекты, связанные с жизнеспособностью и распространением инноваций в экономике.
В таком случае сам инновационный менеджмент касается вопросов управления инновационными процессами, в частности определения инновационной стратегии, управления НИОКР,
организации самих инновационных бизнес-процессов на предприятии, реализации инновационных проектов, выстраивания эффективных коммуникаций и др. В этом смысле он является разновидностью функционального менеджмента, непосредственным
объектом которого выступают инновационные процессы во всем
6
Romer P. Endogenous Technological Change // Journal of Political Economy.
1990. Vol. 98, № 5, pt. II. P. 71–102.
– 13 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
их разнообразии, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства 7 .
Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть
идеи, предметы, технологии и т. п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта. Распространение инновации – это информационный процесс, форма и скорость которого
зависит от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т. п. Это
обусловлено тем, что хозяйствующие субъекты, действующие в
реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению. Экономическое содержание диффузии выражается в том, что она способствует рутинизации нововведений путем их повсеместного распространения и внедрения в производство. И главное – это накопление экономического потенциала, трансформируемого в дальнейшем в создание новых поколений нововведений.
Тематика рефератов
1. Теория Н.Д. Кондратьева и исследование нововведений
в экономическом развитии. Развитие русской школы экономических циклов.
2. Вклад Й. Шумпетера в разработку инновационной теории.
3. Теории и модели экзогенного экономического роста.
4. Концепции Г. Менша и А. Кляйнкнехта: взгляд на инновации в экономической динамике.
5. Эндогенные модели экономического роста: исследование роли научно-технологического прогресса.
6. Модель П. Ромера в исследовании экономического роста и структуры инновационной деятельности.
7
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика : учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина [и др.]. М. : Экономика, 2000. С. 50.
– 14 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Теория технологических укладов С.Ю. Глазьева: возможности для макроэкономического анализа и долгосрочного социально-экономического программирования.
8. Развитие моделей организации инновационного процесса
и распространение интегрированной модели.
9. Диффузия нововведений: сущность и возможность моделирования.
10. Пятый технологический уклад в современной экономике:
структура и возможности для экономического роста.
11. Влияние нанотехнологий на становление современного технологического уклада.
Вопросы для самоконтроля
1. В чем состоит отличие понятий «новация», «инновация»,
«открытие», «изобретение»?
2. Какие предпосылки обусловили возникновение инноватики?
3. В чем заключается вклад Н.Д. Кондратьева в развитие
теории инноваций? Как можно применять его взгляды в современных условиях?
4. Охарактеризуйте сущность предпринимательской функции в понимании Й. Шумпетера.
5. Назовите основные технологии, составляющие существо
каждого из пяти технологических укладов.
6. Что такое «технико-экономическая парадигма»?
7. Какие модели организации инновационного цикла существуют и в чем отличие интегрированной модели?
8. Каким образом инновации отражались в известных моделях экономического роста? В чем отличия моделей эндогенного роста?
9. Назовите основные этапы инновационного процесса.
10. Что происходит на этапе фундаментальных исследований?
11. Какие существуют подходы к трактовке жизненного цикла инноваций и в чем преимущество системного подхода?
12. В чем состоит экономическое значение диффузии нововведений?
– 15 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
13. Приведите примеры инноваций, которые можно отнести
к базисным.
14. В чем состоит эффект взаимообусловленности в развитии науки и экономики?
Рекомендуемая литература
Базилевич, А. И. Инновационный менеджмент предприятия : учеб. пособие / А. И. Базилевич ; под ред. В. Я. Горфинкеля. – М. : Юнити,
2009. – 231 с.
Глазьев, С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития
/ С. Ю. Глазьев. – М. : ВлаДар, 1993.
Глазьев, С. Ю. Экономическая теория технического развития
/ С. Ю. Глазьев. – М. : Наука, 1990.
Инновационный менеджмент. Многоуровневые концепции, стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова,
Н. А. Кравченко, В. Д. Маркова, А. Т. Юсупова. – Новосибирск :
Изд-во СО РАН, 2005. – 276 с.
Кондратьев, Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения
/ Н. Д. Кондратьев. – М. : Экономика, 2002.
Кузнец, С. Современный экономический рост: результаты исследований
и размышлений : Нобелевская лекция / С. Кузнец
// Нобелевские лауреаты по экономике: взгляд из России
/ под ред. Ю. В. Яковца. – СПб. : Гуманистика, 2003.
Нанотехнологии как ключевой фактор нового технологического уклада в
экономике / под ред. акад. РАН С. Ю. Глазьева, проф. В. В. Харитонова. – М. : Тровант, 2009. – 304 с.
Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М. :
Прогресс, 1982.
Яковец, Ю. В. Русский циклизм: новое видение прошлого и будущего
/ Ю. В. Яковец. – N. Y. : Edwin Mellen Press, 1999.
Яковец, Ю. В. Эпохальные инновации XXI века / Ю. В. Яковец ; Междунар.
ин-т П. Сорокина - Н. Кондратьева. – М. : Экономика, 2004. – 444 с.
Freeman, Ch. Unemployment and technical Innovation. A Study a Long wave
in Economic Development / Ch. Freeman, Y. Clark, L. Soete. – L., 1982.
– 16 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Grossman, G. Capital, Technology and Economic Growth / G. Grossman,
E. Helpman // American Economic Review. – 1990. – May.
Mensch, G. Das technologische Patt: Innovationenuberwinden die Depression
/ G. Mensch. – Frankfurt, 1975.
Romer, P. Endogenous Technological Change / P. Romer // Journal of Political
Economy. – 1990. – Vol. 98, № 5, pt. II. – P. 71–102.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2
СУБЪЕКТЫ РЫНКА ИННОВАЦИЙ
И ИННОВАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
1. Основные участники инновационной деятельности. Организация научно-исследовательской деятельности в России.
2. Малые инновационные предприятия.
3. Инфраструктура инновационной деятельности.
4. Национальная инновационная система.
5. Государственная инновационная политика.
Основные участники инновационной деятельности.
Состав организаций, принимающих участие в реализации различных стадий инновационного процесса, очень разнообразен. В России основными участниками инновационной деятельности являются академические институты, в том числе научные организации РАН, университеты и другие вузы, отраслевая наука, в структуре которой особое место занимают крупные оборонные НИИ и
КБ, промышленные компании и бизнес-группы, представляющие
крупный бизнес, малые предприятия научно-технической сферы,
инновационные технологические центры, технопарковые структуры, консалтинговые и посреднические организации. Российская
академия наук (РАН) является самоуправляемой некоммерческой организацией, имеющей государственный статус. На территории Российской Федерации РАН является правопреемницей
Академии наук СССР. Основной целью деятельности РАН является организация и проведение фундаментальных исследований,
направленных на получение новых знаний о законах развития природы, общества, человека и способствующих технологическому,
экономическому, социальному и духовному развитию России. Сейчас в составе Академии работает свыше 400 научно-исследовательских институтов.
Особая роль в системе организации научной деятельности
в России принадлежит Государственным научным центрам
(ГНЦ). На февраль 2011 г. в перечень научных организаций, за
– 18 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
которыми сохраняется статус ГНЦ Российской Федерации, вошли 47 организаций. Свой статус, в частности, сохранили Национальный исследовательский центр «Курчатовский институт», ГНЦ
вирусологии и биотехнологии «Вектор» (Новосибирская область),
Научно-исследовательский институт атомных реакторов (Ульяновская область), Исследовательский центр имени М.В. Келдыша (Москва), Центральный аэрогидродинамический институт
имени Н.Е. Жуковского (Московская область), Государственный
научно-исследовательский институт генетики и селекции промышленных микроорганизмов (Москва), Центральный научно-исследовательский институт конструкционных материалов «Прометей»
(Санкт-Петербург). ГНЦ не имеют аналогов в зарубежной правоприменительной практике. В настоящее время во многих странах создаются так называемые центры превосходства для концентрации ресурсов вокруг одного из структурных приоритетов,
таких, как быстрое достижение мирового уровня в какой-либо области фундаментальной или прикладной науки либо технологии.
Аналогичные задачи призвана решать в РФ система ГНЦ в приоритетных направлениях развития науки и технологий 1. На их
долю приходится 14,1 % общероссийских фундаментальных исследований, более 45 % прикладных исследований и более 40 %
разработок. Их особенностью является межведомственность и
междисциплинарность исследований и разработок и возможность
удовлетворять практически все секторы экономики, гражданские
и оборонный 2. Важнейшие направления деятельности ГНЦ: ядерная физика, атомная наука и техника, химия и новые материалы,
авиация, космос, судостроение, транспорт, информатика и приборостроение, биотехнология, опто- и фотоэлектроника, робототехника и машиностроение, навигация и акустика, водоснабжение и
гидрогеология, энергетика и электротехника, металлургия, строительство, метеорология, вирусология, медико-биологические проблемы, селекция растений. Традиционно научные центры, конст1
URL: http://ria.ru/science/20110221/336847708.html.
Унтура Г. А. Государственные научные центры в инновационной системе
Российской федерации // Регион: экономика и социология. 2011. № 1. С. 118–139.
2
– 19 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рукторские организации оборонно-промышленного комплекса являются средоточием самых передовых разработок, поэтому трансформация их в продукты и технологии гражданского назначения
представляет собой важную задачу задействования большого
инновационного потенциала страны.
Важнейшая роль в обеспечении связи между достижениями
фундаментальных поисковых исследований и внедрением в производство тех или иных нововведений принадлежит отраслевым научно-исследовательским институтам. К сожалению, именно это
звено за последние десятилетия в России было существенно ослаблено: многие НИИ, занимающиеся прикладными исследованиями, просто прекратили существование. В современных условиях
одним из путей восстановления потенциала отечественной прикладной науки является ее инкорпорирование в крупные финансово-промышленные структуры. В таком случае коллективы таких НИИ
становятся корпоративными исследовательскими центрами, которые осуществляют либо координируют весь спектр НИОКР в них.
Особо следует отметить функции опытно-конструкторских,
внедренческих, инжиниринговых организаций и компаний, которые
работают на последних стадиях НИОКР и со своими результатами выходят непосредственно к стадии производственного освоения инноваций.
Среди организационных структур инновационной сферы особая роль принадлежит малым фирмам. В исследованиях по менеджменту приводятся теоретические доводы и эмпирические
данные в обоснование того, что малые фирмы успешно работают
в развитых экономиках и зачастую лучше больших фирм функционируют в условиях резких технологических и экономических изменений. Малый инновационный бизнес отличает высокая восприимчивость к новым идеям, исключительная способность к
быстрому переключению на производство новой продукции, то
есть гибкость по отношению к изменениям конъюнктуры рынка,
что часто делает малые фирмы более конкурентоспособными по
сравнению с крупными корпорациями.
Как правило, малые инновационные фирмы представлены
небольшими коллективами, которые быстрее воспринимают и ге– 20 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нерируют новые идеи; характеризуются меньшим сопротивлением изменениям и более высокой мотивацией сотрудников; охотнее идут на внедрение нововведений и более оперативно реализуют инновации; стоят ближе к конечному потребителю; проявляют большую гибкость и прспосабливаемость к условиям рынка;
быстрее перестраивают производственную программу. Малые
предприятия по сравнению с крупными организациями легче поддаются структурным перестройкам, что способствует их готовности к восприятию инноваций.
Малые инновационные фирмы с короткой операционной историей – хайтекстартапы – функционируют в основном на стадиях
разработки нового продукта и технологии. Они оценивают рыночные перспективы инноваций еще на стадии НИОКР, но иногда не
занимаются производством или организацией производства продукции, а передают готовую разработку крупным компаниям. В сфере
IT стартапами называют новые компании только появляющиеся или
планируемые к созданию. IT-стартапы могут создаваться на длительный срок и с большим сроком выхода на рынок (к примеру,
создание продукта в течение 2 лет и более, и только после этого
выход на рынок и продвижение). Сроки выхода и масштабы роста
размеров инновационной фирмы и роста ее капитализации безусловно связаны с отраслевой принадлежностью и развитостью рыночной инфраструктуры, а также возможностью получать инвестиционную подпитку на разных этапах. Портфельные компании ранних стадий – это стартапы, финансируемые венчурными фондами.
Создание подобных структур предполагает: наличие идеи инновации – нового изделия, технологии; общественной потребности и лица,
готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму;
рискового капитала для финансирования.
Spin-off фирмы характеризуются несколько иной ориентацией инновационной деятельности. Как правило, эти фирмы активно создаются на стадиях освоения нового продукта или технологии. Автор научной разработки и небольшой коллектив единомышленников создают компанию по внедрению нового продукта
или технологии на рынок. Таким образом, фирма может сама производить новый продукт или же организовывать его производство.
– 21 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Важными условиями успеха являются: степень готовности научной разработки, ее рыночная востребованность, знание потенциальных заказчиков и покупателей, наличие носителей предпринимательских способностей в составе команды разработчиков.
Обычно в начале своей деятельности малые инновационные фирмы во многом опираются на материнские компании.
Сетевая (или оболочечная) фирма (hollow firms) представляет собой управляющую компанию, не владеющую средствами производства, а лишь координирующую работу сторонних подрядных
фирм: одни фирмы разрабатывают конструкцию и дизайн новых
изделий, другие производят их компоненты, третьи организуют сбыт,
четвертые отвечают за кредитную политику, то есть различные
функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету 3.
Инфраструктура инновационной деятельности. Инфраструктура инновационного рынка – это совокупность экономических субъектов и механизмов, организационно и материально
обеспечивающих эффективное взаимодействие потребителей и
производителей наукоемкой продукции в процессе создания инновации и последующую диффузию (распространение) наукоемкого
продукта в хозяйственной среде 4. В ее состав входят:
- инновационные посредники;
- финансово-кредитная инфраструктура;
- информационная инфратсруктура;
- инфраструктура международной деятельности;
- организационные структуры поддержки.
Большое значение для развития инновационной деятельности,
особенно для коммерциализации инноваций, имеют технопарковые
структуры. Данные структуры могут существенно различаться по
степени сложности и масштабам деятельности, но их общая черта –
преобразование входов (инвестиций, основных и оборотных фондов,
интеллектуальных ресурсов) в инновационные продукты.
3
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова [и др.]. Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005. С. 87.
4
Там же. С. 98.
– 22 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Фирмы-инкубаторы берут на себя организационные функции
по оценке потенциала нового бизнеса и формированию начальной команды, содействуют регистрации нового предприятия, предоставляют за небольшую плату служебные помещения в аренду, а также оказывают ряд услуг (связь, охрана, информационные услуги, консультации по техническим, коммерческим и юридическим вопросам) вплоть
до начальной финансовой поддержки со стороны специальных служб.
Технопарк – это научно-производственный территориальный
комплекс со сложной структурой, главная задача которого состоит в формировании благоприятной среды для развития малых инновационных фирм. В состав технопарка, как правило, входят: исследовательский центр (за рубежом технопарковая зона чаще
всего развивается вокруг крупных университетов), инкубатор,
научно-технологический комплекс, промышленная зона, а также
фирмы венчурного финансирования. Функционирование технопарка основано на коммерциализации научно-технических разработок и ускорении продвижения инноваций в производство.
Технополис – целостная научно-производственная структура,
созданная на базе отдельного города (наукограда), в экономике которого заметную роль играют исследовательские центры, технопарки
и инкубаторы, то есть необходимым признаком технополиса является наличие развитых инновационных структур. Среди примеров отечественных наукоградов нужно выделить такие, как Дубна, Обнинск,
Пущино, Кольцово, Королев и др. Развитие технопарковых структур
в мире идет по пути концептуализации самой идеи концентрации в
одном месте исследовательского, внедренческого, в целом креативного процесса, моделирования среды обитания, как, например, в проекте архитектора Джеймса Лоу «Техносфера» (Technosphere) в технопарке города Дубаи. Идея Technosphere – отразить состояние нашей планеты в текущем времени и в будущем. Предложенная для
района Технопарк (Technopark) в Дубае, экосфера станет очередной
туристической достопримечательностью с нулевым балансом выбросов углерода, местом, где можно будет жить и работать 5.
5
URL: http://infuture.ru/article/2469.
– 23 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Развитие всех форм организации научно-исследовательской
и инновационной деятельности задают предпосылки для формирования системных связей, укрепляющихся преимущественно в
границах страны, что связано с ментальными, структурными, воспроизводственными причинами. Академик РАН Н.И. Иванова определяет национальную инновационную систему (НИС) как
совокупность взаимосвязанных организаций (структур), занятых
производством и коммерческой реализацией научных знаний и
технологий в пределах национальных границ, а также как комплекс институтов правового, финансового и социального характера, которые обеспечивают инновационные процессы и опираются
на национальные традиции, политические и культурные особенности 6. Институциональная среда во многом задает модели и механизмы взаимодействия субъектов инновационного процесса с
точки зрения политических, экономических и социальных аспектов. В то же время тенденции последних десятилетий иллюстрируют ситуацию, когда формальные инновационные институты создаются на фоне серьезной деградации ядра НИС – научно-исследовательского сектора страны, разрушения связей между наукой и производством. Преодоление подобной тенденции, как и
требуемые параметры НИС, могут быть обеспечены с реализацией активной государственной инновационной политики.
Государственная инновационная политика. Реализация
государством инновационной политики – это осуществление инновационного менеджмента на макроуровне. В целом роль государства в области поддержки инноваций можно свести к следующим моментам: государство способствует развитию науки, в том
числе прикладной, и подготовке научных и инженерных кадров
(основной источник инновационных идей), осуществляя прямое
финансирование науки и инновационной деятельности; обеспечивает начальный спрос на многие нововведения; использует стимулирующие меры для повышения инновационной активности в
рамках НИС.
6
Иванова Н. Национальные инновационные системы. М. : Наука, 2002.
– 24 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Прямое государственное финансирование НИОКР и инновационной деятельности – важнейшая функция государства, ориентированного на обеспечение устойчивых долгосрочных позиций на
мировых рынках высоких технологий и залог обеспечения экономической, военно-технической безопасности страны. Снижение изобретательской активности (если в начале 1990-х гг. доля России в
мировом числе выданных патентов была более 33 %, то сегодня
она составляет 2,6 %) выступает следствием как низкой внедренческой эффективности, так и снижения научно-технического потенциала в соответствующих направлениях и научных отраслях. Затраты на исследования и разработки в большинстве стран «большой семерки» составляют 2–3 % ВВП; в России немногим более
1 % ВВП. Более того, расходы во многих странах имеют тенденцию к увеличению, тогда как в России они сокращаются. В подписанном Президентом РФ 7 мая Указе «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» говорится
о необходимости обеспечить достижение следующих показателей
в области науки: увеличение к 2018 г. общего объема финансирования государственных научных фондов до 25 млрд руб.; увеличение
к 2015 г. внутренних затрат на исследования и разработки до 1,77 %
ВВП с увеличением доли образовательных учреждений высшего
профессионального образования в таких затратах до 11,4 % 7.
Говоря о косвенных методах воздействия государства на
инновационную активность, нужно упомянуть зарубежный
опыт. В мировой практике используются четыре группы косвенных методов:
1) налоговые льготы, в том числе ускоренная амортизация;
2) льготное кредитование (занижение процентных ставок по кредитам);
3) отсрочка налогообложения;
4) финансовая поддержка процессов лицензирования государственых научно-исследовательских организаций и вузов.
Активно применяется такая форма, как налоговый кредит, который позволяет промышленным компаниям уменьшить уже суще7
URL: http://kremlin.ru/acts/15236.
– 25 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ствующий налог на прибыль на величину, равную определенному проценту от понесенных квалифицированных затрат на инновации.
За последние годы в России были созданы льготные налоговые условия для компаний, занимающихся инновационной деятельностью. Основные налоговые льготы включают в себя: льготы для
резидентов Особых экономических зон; возможность вычета расходов на НИОКР с коэффициентом 1,5 [5 (по специальному перечню
НИОКР, утвержденному Правительством РФ, установлен перечень
статей расходов на НИОКР законом № 132-ФЗ от 7 июня 2011 г.)];
пониженные ставки страховых взносов для ИТ-компаний; освобождения по НДС; льготы для участников проекта «Сколково».
К числу методов активного воздействия государства на инновационную сферу и повышения эффективности НИС относится определение государственных научно-технических приоритетов и критических технологий. Так, в 2011 г. был определен перечень из следующих направлений: 1) безопасность и противодействие терроризму; 2) индустрия наносистем; 3) информационно-телекоммуникационные системы; 4) науки о жизни; 5) перспективные виды вооружения, военной и специальной техники; 6) рациональное природопользование; 7) транспортные и космические системы; 8) энергоэффективность, энергосбережение, ядерная энергетика. Также определен перечень критических технологий из 27 позиций.
Необходимость повышения предпринимательской активности в инновационной сфере на региональном уровне НИС может
быть обеспечена на основе: 1) актуализации имеющихся исключительных ресурсов, технологических компетенций и научной базы
региона; 2) диверсификации отраслевой структуры инновационной активности предприятий региона за счет создания новых секторов и кластеров производства.
Центром тяжести в усилиях по активизации инновационного
потенциала Волгоградской области должна быть промышленность
региона, которая объективно занимает одно из ведущих мест в
экономике области и ЮФО (30 % промышленного производства
округа) и оказывает существенное влияние на их развитие. При
этом сама структура характеризуется преобладанием производств
с низкой добавленной стоимостью. Машиностроение и металло– 26 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обработка (отрасль, традиционно сильная в характеристике волгоградской экономики) производили в последние годы лишь 5 % в
объеме отгруженной промышленной продукции и 4 % по уплате
налогов во все уровни бюджетов в промышленности региона.
Выполнение требования повышения инновационной активности предприятий региона должно быть обеспечено выработкой
системы организационно-экономических и нормативно-правовых
механизмов государственного регулирования процессов создания,
трансфера и внедрения стратегических инноваций, направленных
на повышение конкурентоспособности экономики области. Совершенствование финансово-организационного механизма регионального инновационного бизнеса должно подразумевать:
- формирование и реорганизацию структур, осуществляющих
инновационные процессы;
- развитие форм инновационного ассоциирования и кооперации предприятий на разных стадиях инновационного цикла;
- совершенствование правовых норм защиты и организационных методов защиты интеллектуальной собственности;
- развитие системы государственных закупок (областного, муниципального заказа) для стимулирования выхода на рынок
инновационных компаний;
- развитие организационных форм, позволяющих минимизировать затраты и реализовать эффекты масштаба инновационного бизнеса (аутсорсинг, субконтрактинг, франчайзинг, технологические платформы и др.);
- стимулирование спроса предприятий региона на отечественные разработки;
- содействие внешнеэкономической активности российских инновационных фирм для использования сетей дочерних фирм с венчурным финансированием, создание совместных предприятий;
- стимулирование предприятий в области раздела прибыли,
когда доходы от роялти делятся равномерно между партнерами (государственной исследовательской организацией, исследователем и инновационным посредником);
- стимулы в области институциональных выгод (бюджетные
субсидии, связанные с результатами передачи технологий);
– 27 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- налоговое стимулирование;
- повышение инновационной активности в области общественных институтов (развитее новых форм социального партнерства, развитие сетевых межкультурных систем коммуникации);
- обновление основных фондов в социальной сфере (оснащение современным лечебным и диагностическим оборудованием медицинских учреждений, модернизация учреждений
культуры и образования).
С учетом отраслевых приоритетов можно выделить следующие отрасли и секторы в Волгоградской области, где активизация НИОКР представляется наиболее значимой:
- машиностроение и металлообработка: развитие НИОКР в области разработки систем вооружений и развитие двойных технологий; формирование научных заделов для реализации высокотехнологичных проектов в оборонной и гражданской сфере (Волгоградский тракторный завод, ГУП ПО «Баррикады»,
ЦКБ «Титан», ОАО «Производственный комплекс “Ахтуба”»,
Волгоградский завод радиотехнического оборудования, ОАО
«Аврора»); активизация НИОКР, направленных на модернизацию производственных мощностей и обновление ассортимента крупных машиностроительных предприятий (ОАО
«Волгоградский судостроительный завод», Волжский подшипниковый завод, ОАО «Волгораднефтемаш», ОАО «Волгоградский завод буровой техники»); развитие опытно-экспериментальной базы в машиностроении для ускоренной отработки и
внедрения разработок предприятий промышленности и НИИ;
- химия и нефтехимия: развитие НИОКР по промышленному
освоению бишофитных, калийных месторождений 8, укреп8
В Волгоградской области на сегодняшний имеется более 400 инновационных проектов, реализация которых будет способствовать увеличению экономического потенциала. Среди них особую роль должны сыграть проекты, связанные с разработкой бишофита. На основе этого вещества могут быть разработаны лекарства, удобрения для сельского хозяйства и др. Поскольку основные
залежи его находятся в Волгоградской области, оно может иметь брендовый
эффект, как новый вид перспективного сырья, для многих сфер экономической
деятельности.
– 28 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ление научной и экспериментальной базы НИИ, в том числе
ВНИИАЛМИ; расширение разработок по обновлению технологий нефтеперерабатывающей отрасли и повышения производительности производств, роста выработки высококачественных нефтепродуктов;
- развитие НИОКР в области нанотехнологий: расширение
спектра фундаментальных и прикладных исследований и разработок в области конструкционных материалов; НИОКР в
области фармакологии.
К числу приоритетов следует также относить и развитие
организационных механизмов координации и софинансирования
НИОКР, а также процессов коммерциализации по ключевым направлениям НИОКР в ВПК региона.
Опыт инновационной модернизации большинства европейских стран свидетельствует о распространении кластерного
подхода к региональному развитию. Высокий уровень промышленного развития и научно-технического потенциала Волгоградской области определяет широкие возможности для объединения предпринимательских, научно-исследовательских структур
региона в кластеры и получение синергетического эффекта от
такого взаимодействия. Одним из механизмов может быть использование так называемых технологических платформ для
консолидации НИОКР между предприятиями одной или смежных отраслей на доконкурентной стадии сотрудничества. Например, это возможно в сети предприятий машиностроительного
комплекса региона.
Требование создания перспективных инновационных кластеров в регионе вытекает из возможностей генерации, внедрения и
диффузии новых технологий в рамках системного взаимодействия
предприятий и организаций различных отраслей и секторов. Можно выделить следующие потенциальные кластеры:
- производство машин, технологического оборудования и
транспортных средств: в кластер включаются ГУП «Баррикады», ЦКБ «Титан», Группа компаний «Волгоградский тракторный завод», ОАО «Волгоградский судостроительный завод», ООО «Волгоградский завод спецмашиностроения»
– 29 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
-
-
-
-
ОАО «Волгоградский завод буровой техники», ОАО «Волгограднефтемаш», ОАО «Волгоградский завод оросительной техники»;
электроника, информационные системы, системы управления:
ОАО «Производственный комплекс «Ахтуба», ОАО «Волгоградский завод радиотехнического оборудования», ОАО «Аврора», Волгоградский государственный университет, Волгоградский государственный технический университет;
нанотехнологии и фармакология: Волгоградский государственный медицинский университет, Волгоградский государственный университет;
нефтехимия: ОАО «Химпром» и НИЦ ОАО «Химпром», ОАО
«Каустик», ОАО «Пласткард», ОАО «Волжский оргсинтез» и др.;
агропромышленный кластер: ГНУ «Нижневолжский НИИ
сельского хозяйства», ГНУ «ВНИИАЛМИ», сельскохозяйственные, перерабатывающие предприятия региона, машиностроительные предприятия – Группа компаний «Волгоградский тракторный завод» (предложение рынку АПК инновационных технологических решений по формированию прогрессивных агрокомплексов;
текстильный кластер: Камышинский хлопчатобумажный
комбинат им. А.Н. Косыгина, ООО «Царицынская мануфактура», ООО «Иволга», ОАО «Гамма-сервис», ЗАО «МиФ»,
ООО «Урюпинский трикотаж», ООО «Волго-Дон», ООО
«Русская линия», ЗАО «Софт», ООО «Светлоярская шерсть».
Сюда же должны войти химические предприятия ОАО «Химволокно», ОАО «Волжский оргсинтез», ОАО «Каустик», ОАО
«Химпром», а также малые предприятия сферы услуг и т. д.
Кейс «Проект инновационной транспортной системы»
Один из проектов, призванных решать серьезнейшие транспортные проблемы в России, – проект транспортной системы, основанной на общепланетном транспортном средстве, разрабатываемой еще с 1977 г. российским инженером А.Э. Юницким.
Струнный транспорт Юницкого (СТЮ) – проект транспортной
– 30 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
системы «второго уровня», основанной на предварительно напряженном полом рельсе особой конструкции, внутри которого натянуты стальные арматурные проволоки-струны. Струнный транспорт – это не только принципиально новый подвижной состав, но и
принципиально новая путевая структура и принципиально новая
инфраструктура, создаваемые впервые. Так описывает свой проект, вызвавший огромный интерес в нашей стране и за рубежом,
но также и породивший большие дискуссии, сам автор: «Создавая струнный транспорт, я и руководимый мною коллектив думали о его будущих пассажирах, а также о проблемах транспортных
коммуникаций третьего тысячелетия. Сверхдешевый, экологически чистый и безопасный транспорт, способный за 250 рублей и за
два часа доставить пассажира из Москвы в Санкт-Петербург на
расстояние 660 км, с железнодорожными удобствами и почти с
авиационной скоростью. Фантастика? Не более, чем появление
около 40 лет назад персонального компьютера. В который не верили даже сами разработчики. Они планировали объем продаж
менее 10 компьютеров в год.
В инновационном рыночном продукте самую сложную, самую затратную и самую ценную часть составляет именно разработка. Разработка аэробуса А-380 продолжалась около 20 лет и
обошлась в 20 миллиардов евро. В истории авиации этот аэробус,
возможно, является 1001-м вариантом конкретного выполнения
самолета. Разработка 1001-го варианта выполнения легкового
автомобиля обошлась одной из автомобильных компаний мира в
сотни миллионов, а, возможно, и в миллиарды долларов.
А ведь струнный транспорт – это не только принципиально
новый подвижной состав, но и принципиально новая путевая структура и принципиально новая инфраструктура, создаваемые впервые. Понадобились десятилетия упорного труда большого количества высококвалифицированных специалистов. Оптимизированы все основные элементы системы. Выработаны свои стандарты в конструктивной части, технологии, материаловедении, аэродинамике, эргономике. Выполнен комплекс поисковых, научноисследовательских и опытно-конструкторских работ. Проведены
необходимые эксперименты и испытания. Получены уникальные
– 31 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
результаты, не имеющие аналогов в мире. Созданы десятки изобретений и более сотни патентоспособных ноу-хау. Построен испытательный полигон. Спроектированы различные типы пассажирских и грузовых рельсовых автомобилей, рельса-струны, промежуточных и анкерных опор, станций и вокзалов. Разработана
технология для их масштабного строительства.
Спроектировать, построить и ввести в эксплуатацию любую
трассу СТЮ в любой стране мира – низко- и высокоскоростную,
пассажирскую и грузовую, городскую и междугородную, – выполненную по любому из стандартов: микро-, мини-, макро-, мегаили моноСТЮ, – для нас самая простая задача. Мы и наши партнеры полностью к этому готовы. Нам необходимы для этого заказчики, инвесторы, стратегический партнер.
Высокий уровень безопасности нашего рельсового транспорта «второго уровня» поможет предотвратить те ужасные транспортные катастрофы, которые незаметно происходят сегодня в
мире, унося ежегодно более миллиона человеческих жизней, попутно калеча десятки миллионов человек. Струнная система, построенная на благо людей, сделает наш мир более уютным, комфортным, чистым, коммуникативным и безопасным»9.
В 2001 г. в городе Озеры был построен действующий опытный образец участка одного из возможных вариантов грузовой
струнной дороги с различными типами рельсо-струнных пролетных строений и опор (в настоящее время разобран). Также планировалось строительство СТЮ не только в нескольких городах
России, но и в других странах: ОАЭ, Китае, Саудовской Аравии,
Канаде, Австралии.
Но проблема с реализацией этих проектов заключается в
отсутствии источника финансирования.
Строение и особенности «узлов» системы СТЮ. В качестве подвижного состава СТЮ предполагается использовать:
Юнибусы – пассажирские рельсовые автомобили (вместимостью
от 5 до 500 пассажиров), Юникары – грузовые рельсовые авто-
9
URL: http://www.unitsky.ru/.
– 32 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мобили (с грузоподъемностью от 500 кг до 500 т), а также грузопассажирские рельсовые автомобили.
При движении по рельсам-струнам эти специальные автомобили развивают скорость от 40 до 500 км/ч. При этом также
возможно сцепление автомобилей в поезда. В различных вариантах СТЮ предлагаются разные приводы в рельсовых автомобилях: мотор-колесо, линейный электродвигатель, двигатель внутреннего сгорания, газовая турбина, тяговый канат и др. Рельс,
как правило, представляет собой пустотелый стальной короб, внутри которого размещен пакет натянутых проволок-струн. Внутреннее пространство короба, не занятое струнами, заполняется минеральными или полимерными композициями. Усилие натяжения
струн составляет от 100 до 15 000 кН в зависимости от класса
грузоподъемности линии, длины пролетов, расчетных скоростных
режимов движения и типа системы (навесной или подвесной СТЮ).
Главные препятствия реализации проекта. Оценивая
стоимостные параметры реализации подобного крупномасштабного инновационного проекта, его автор отмечает: «стоимость
рельсо-струнной путевой структуры для условий городской застройки и высокоскоростной трассы между городами – в пределах
1 млн долл. за километр, грузовой трассы – до 500 тыс. долларов. Чтобы представить, сколько стоят высокоскоростные железные дороги на эстакаде, приведу лишь один пример. На острове
Тайвань в январе 2007 г. введена в строй такая дорога, построенная по японским технологиям. При длине 345 км и расчетной скорости движения до 320 км/ч, она обошлась заказчику в 15 млрд
долларов»10 .
По информации инновационного бюро «Эксперт», проблема
заключается в отсутствии достаточных объемов финансирования. Несмотря на то, что за период 1977–2004 гг. в программу
СТЮ вложено около 6 млн долл. США (при пересчете на текущие цены – 20 % в год с учетом премии за риск около 60 млн
долл. США), этого недостаточно для выхода на рынок транспор10
Кобер П. Ударим по струнам // Эксперт-Урал. 2007. 12 марта [№ 10
(273)].
– 33 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тных услуг, так как СТЮ является отраслеобразующим проектом и требует значительно больших затрат. Вопрос интеграции
струнного транспорта в экономику России 23 ноября 2009 г. рассматривался на Комиссии Совета Федерации по естественным
монополиям под руководством Н.И. Рыжкова с точки зрения решения транспортных проблем России как в густонаселенных городах, так и в труднодоступных регионах Сибири и Дальнего Востока. Струнная транспортная система, по мнению Юницкого, –
«транспортная технология, включающая принципиально новые
высокотехнологичную и низкозатратную путевую структуру, эффективный, экономичный и экологичный подвижной состав и инфраструктуру “второго уровня”. Можно вкладывать миллиарды долларов в автопром, чтобы пытаться догнать Японию и США, и никогда их не догнать. А можно вложить значительно меньшие деньги в прорывную транспортную технологию и обогнать всех и навсегда. На Урале есть необходимая машиностроительная, строительная и сырьевая база, чтобы начать широкомасштабное создание дорог “второго уровня” не только в России, но и за рубежом». Для создания опытных образцов подвижного состава, путевой структуры и инфраструктуры и выхода на рынок необходим
дополнительный объем финансирования в размере 30 млн долл.
США, в том числе: на низкоскоростные и среднескоростные СТЮ
(скорость до 180 км/ч) – 6 млн долл. США, высокоскоростные
СТЮ (до 300 км/ч) – 9 млн долл. США, сверхскоростные СТЮ
(до 450 км/ч) – 15 млн долл. США.
Вопросы для обсуждения
1. В чем состоит инновационность проекта?
2. Какие принципиальны инженерные решения предполагает проект?
3. Какие экономические эффекты может вызывать успешная
реализация проекта с учетом возможных различных масштабов такой реализации (на локальном, региональном, страновом уровнях)?
4. Какие организационные решения возможно использовать
в проекте, каков может быть состав организаций, учреждений
– 34 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
научно-исследовательского и инновационного профиля, заинтересованных в проекте?
5. Укажите на возможные инфраструктурные решения, применение которых помимо инвестиционного обеспечения поспособствует проекту СТЮ.
6. Охарактеризуйте функции НИС по поддержке подобного
проекта.
Тематика рефератов
1. Концепция национальной инновационной системы: теоретическое содержание и прикладные аспекты применения.
2. Структура науки в России: потенциал развития и проблемы включения в инновационные процессы.
3. Развитие отраслевой науки в России: пути возрождения и
перспективы на будущее.
4. Развитие опытно-экспериментальной базы отечественного научно-исследовательского сектора как залог повышения инновационной активности в экономике.
5. Развитие системы РАН и государственных научных центров.
6. Стимулирование инновационных стартапов и развитие инновационного малого бизнеса.
7. Инжиниринговые и проектно-конструкторские организации
России: потенциал развития и проблемы конкуренции на рынке.
8. Спин-офф и спин-аут как эффективная форма повышения
эффективности НИОКР в крупных компаниях.
9. Развитие сетевых исследовательских структур.
10. Технопарковые структуры в современной России: проблемы и противоречия развития.
11. Развитие центров трансферта технологий в регионах.
12. Инновационное посредничество: формы, методы и инструменты.
13. Проблема реализации крупномасштабных инновационных
проектов в рамках НИС.
14. Инновационный потенциал отечественного оборонно-промышленного комплекса.
– 35 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для самоконтроля
1. Какова роль и место институтов РАН в формировании
инновационной системы России?
2. Опишите отраслевую структуру отечественных ГНЦ.
3. Каковы функции НИИ прикладной отраслевой науки?
4. Опишите потенциал отечественной вузовской науки и охарактеризуйте возможные векторы развития национальных исследовательских университетов.
5. Раскройте функции опытно-конструкторских организаций.
6. Для чего используется организационная схема спин-офф?
Приведите примеры.
7. Каковы функции сетевых (оболочечных) структур в инновационных отраслях?
8. Назовите известные вам типы малых инновационных фирм.
9. В чем особенности инжиниринговых фирм?
10. Проанализируйте тенденции и противоречия развития технопарковых структур в России.
11. В чем состоит опыт отечественных наукоградов и каковы структура и функции подобных образований в современных
условиях? Охарактеризуйте структуру и опыт деятельности наукограда «Дубна».
12. Что такое национальная инновационная система?
13. Какие институциональные функции выполняет НИС в современной экономике?
14. Проанализируйте перечни приоритетных направлений науки, технологий и техники и критических технологий, утвержденные на государственном уровне.
15. Какие методы и инструменты прямой поддержки инновационной деятельности может осуществлять государство?
16. Какие функции выполняют налоговые льготы и налоговый
кредит, предоставляемые инновационно активным предприятиям?
17. Сформулируйте возможный спектр мер по государственной поддержке инновационной активности предприятий в Волгоградской области.
– 36 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
18. Назовите перспективные направления формирования инновационных кластеров в Волгоградской области.
19. Укажите, какие возможны методологические и практические противоречия, связанные с выделением понятия НИС и
их практическим воплощением в современной экономике. Каковы пути преодоления подобных противоречий?
Рекомендуемая литература
Глазьев, С. Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса / С. Ю. Глазьев. – М. : Экономика, 2010. – 255 с.
Доверяйте интеллекту! : интервью президента Союза развития наукоградов России В.В. Сударенкова // Научно-информационный бюллетень Союза развития наукоградов России. – 2011. – № 1 (10), апр.
Иванова, Н. Национальные инновационные системы / Н. Иванова. – М. :
Наука, 2002. – 244 с.
Инновационный менеджмент. Многоуровневые концепции, стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова,
Н. А. Кравченко, В. Д. Маркова, А. Т. Юсупова. – Новосибирск :
Изд-во СО РАН, 2005. – 276 с.
Иншаков, О. В. Международное сотрудничество России в сфере нанотехнологий: направления и формы : препринт / О. В. Иншаков, Е. И. Иншакова. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2009. – 28 с.
Львов, Д. С. Управление научно-техническим развитием / Д. С. Львов
// Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3.
Малинецкий, Г. Проектирование будущего и модернизация России
/ Г. Малинецкий // Дружба народов. – 2010. – № 9. – С. 167–187.
Малинецкий, Г. Чтобы спасти страну, власть должна прислушиваться к
ученым / Г. Малинецкий. – 2010. – 21 июня. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.nanonewsnet.ru/articles/2010/georgiimalinetskii-chtoby-spasti-stranu-vlast-dolzhna-prislushivatsya-kuchenym. – Загл. с экрана.
Мильчакова, Н. Налоговые льготы для инновационной деятельности
/ Н. Мильчакова. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:
// fi les. ma r ch mon t . r u/ pr esen t at ion s /37 /m il ch ak ova_
– 37 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
n a t a l ya _ n a l o g ov yi e _ l g o t yi _ d l ya _ i n n ov a t z i on n oj _
deyatelnosti.pdf. – Загл. с экрана.
Стратегия инновационного развития Волгоградской области до 2025 года
/ под ред. д-ра экон. наук, проф. О. В. Иншакова. – Волгоград : Изд-во
ВолГУ, 2009.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 3
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
НА ПРЕДПРИЯТИИ И КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ НИОКР
1. Структуры управления инновационной деятельностью на предприятии.
2. Планирование и контроль инновационной деятельности на предприятии.
3. Подходы к коммерциализации результатов НИОКР предприятия.
4. Прогнозирование в инновационном процессе.
Формирование оргструктуры управления инновационной деятельностью должно базироваться на соблюдении следующих
принципов:
- открытость к внешней среде;
- минимальное регулирование коммуникаций в организационной среде;
- делегирование и широкая децентрализация в управлении;
- максимальное поощрение людей, генерирующих идеи, в системе интенсивных коммуникаций.
О.М. Хотяшева выделяет следующие тенденции в организации инновационного процесса:
- усиление тенденции к децентрализации управления инновациями. Высшее звено управления разрабатывает лишь общие
стратегические направления инновационной деятельностью и
координирует отдельные инновационные направления, используя при этом не административные, а финансовые рычаги.
Отделы НИОКР в центральных службах выполняют коммуникативную функцию между низовыми звеньями компании и
высшим руководством. На среднем уровне происходит также функционально-стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на
высший уровень управления компанией. Реальная инноватив– 39 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ность сосредоточена в производственных подразделениях
компании, которые инициируют нововведения во всех областях благодаря своей близости к рынку и его потребностям;
- региональная ориентация инновационной деятельности, выражающаяся в перемещении лабораторий НИОКР и маркетинговых
центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта. Например, компания «Ericsson» имеет 76 научно-исследовательских центров в различных странах, «Nokia» – 52, «Intel» – 45,
«NEC» – 13. Это позволяет наиболее точно сканировать потребности местных потребителей и реально сокращает сроки корректировки и адаптации новой продукции на новом рынке;
- развитие внутри корпорации только прикладных научных исследований и разработок. Доступ к основным фундаментальным
исследованиям осуществляется за счет тесной интеграции с научно-исследовательскими институтами и университетами по следующим направлениям: университетско-промышленные центры,
исследовательские консорциумы, центры нововведений и т. д.;
- наиболее инновативные компании проводят реорганизацию
с целью объединенияотделов НИОКР и маркетинга в единые подразделения по управлению нововведениями;
- планомерный отказ от последовательной и параллельной
формы организации внедрения инновационного проекта и
переход к плюральным интегральным организационным
структурам;
- активное использование внутрифирменных венчурных подразделений 1.
Чаще всего выделяют следующие типы организационных
структур для осуществления инновационной деятельности:
- линейная;
- функциональная;
- проектно-координационная;
- проектная;
- матричная.
1
Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие.
2-е изд. СПб. : Питер, 2006. С. 110.
– 40 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Упомянутые схемы могут применяться в случае реализации
инновационной деятельности с использованием проектных подходов. В то же время систематическая инновационная деятельность
на постоянной основе может подразумевать достаточно отработанную регламентацию функций подразделений, должностных лиц
в ходе осуществления НИОКР и коммерциализации их результатов. При этом возможные противоречия между подразделениями,
например, между отделом главного конструктора на машиностроительном заводе и маркетинговой службой, главного инженера и главного технолога, могут решаться введением специального руководящего органа – инновационного комитета, состоящего из различных представителей функциональных подразделений предприятия.
В задачи такого органа могут входить координация и планирование
инновационной деятельности как подразделений, так и в рамках отдельных проектов, в том числе формирование самого портфеля инновационных проектов, инициация специальных программ НИОКР.
С.Г. Фалько и Н.Ю. Иванова выделяют следующие ориентиры для выбора оптимальной организационной формы:
- чем меньше доля рутинных функций на предприятии, тем
предпочтительнее чисто проектная схема организации;
- чем ниже уровень конфликтности между подразделениями,
реализующими проект, тем предпочтительнее функциональная схема организации;
- если желательна тесная связь инновационного проекта с текущим производственным процессом, то рекомендуется
штабная или функциональная схема;
- если инновация должна быть сознательно отделена от текущей деятельности, то рекомендуется чисто проектная схема с подчеркнутой независимостью;
- если проекты характеризуются высокой организационной и
технологической сложностью, то предпочтительнее использовать матричную форму организации 2.
2
Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учеб. М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2007. С. 86.
– 41 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Планирование инновационной деятельности охватывает
определение временных, ресурсных, затратных параметров осуществления систематической и проектной инновационной деятельности.
Выделяют три уровня планирования. Первый – концептуальный, связанный с анализом проблемы, формулированием целей и задач; второй – укрупненное планирование, проводимое на основе прогнозов в
виде экспертных оценок или по статистическим данным; третий уровень – уточненное планирование, составление оперативных, текущих
планов, которое часто делается непосредственно в процессе работы
над проектом и учитывает результаты контроля успешности этапов.
Используются следующие методы: график Ганта, сетевой график, разветвленный граф. Получили распространение специальные методы,
основанные на сетевых и морфологических граф-моделях.
При планировании затрат на НИОКР может использоваться
метод целевых издержек, а также функционально-стоимостного
анализа. В таком случае определение целевой цены разработки,
определение структурной модели будущего продукта позволяют
осуществлять рыночно ориентированное и экономически обоснованное поэлементное снижение затрат на инновацию. Становится
возможным одновременно разрешать вопросы технической разработки, управления затратами и ценообразования 3.
Контроллинг инновационных проектов предполагает концентрацию внимания на «узких местах» проектов, причем контроль плановых параметров и оценка возникающих отклонений осуществляется на основе сравнения плановых, фактических и желаемых значений. Системная оценка служит основанием для корректировок
инновационного цикла и предотвращения возможных сбоев.
Коммерциализация результатов НИОКР. Выделяют следующие фундаментальные стратегии извлечения коммерческой
выгоды: применение технологии в собственном производстве или
возмездная передача прав на технологию. Чаще всего технологические решения сосредоточены в том или ином виде в объектах
интеллектуальной собственности. В соответствии с российским
законодательством к объектам интеллектуальной собственности
3
Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Указ. соч. С. 143.
– 42 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
относятся: произведения в области науки, литературы, искусства,
изобретения, промышленные образцы, полезные модели, товарные знаки, ноу-хау и т. д. Нормативная база для правовой охраны
результатов творческого труда во всех развитых странах, включая Россию, на основе мирового опыта постоянно совершенствуется, в том числе расширяется перечень охраноспособных объектов. В нормах гражданского законодательства Российской Федерации предусмотрены три основных типа процедур оформления прав на результаты интеллектуальной деятельности:
- авторско-правовое регулирование;
- патентно-правовое регулирование;
- режим коммерческой тайны (ноу-хау).
Стратегия извлечения дохода влияет на формирование целей
технологического аудита для различных организаций. Стратегия извлечения дохода за счет технологического развития реализуется через
введение в хозяйственный оборот портфеля прав на объекты интеллектуальной собственности. Формирование, присвоение и закрепление прав осуществляются собственником в двух целях:
- для получения конкурентного преимущества на рынке при
реализации проектов производства и продажи продуктов рыночной новизны;
- для включения в процесс трансфера технологий путем передачи прав на использование защищенного объекта другим
заинтересованным участникам рынка, которых может быть
существенно больше одного (см. рис. 3.1).
Стратегии коммерциализации
нововведений
Получение конкурентного преимущества на
рынке при реализации
проектов производства и
продажи продуктов рыночной новизны
Включение в процесс трансфера технологий путем передачи прав на использование
защищенного объекта другим
заинтересованным участникам рынка
Рис. 3.1. Возможные стратегии коммерциализации нововведений
– 43 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Следует осуществлять процедуру объективной оценки потенциала инновации как объекта коммерциализации – технологический аудит. Цели технологического аудита организаций в зависимости от выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды будут различаться. Авторы работы под редакцией К.А. Хомкина выделяют следующие параметры анализа.
Технологический аудит компаний, намеренных использовать
технологию в собственном производстве, нацелен в основном на
выявление следующих обстоятельств:
- есть ли у компании потребность в технологическом развитии для реализации ее бизнес-замыслов;
- существуют ли технологии, пригодные для реализации каждого конкретного бизнес-замысла компании;
- на какой стадии развития они находятся;
- велики ли гарантии доведения их до состояния, пригодного к
использованию;
- сколько и каких ресурсов это потребует;
- доступны ли технологии компании;
- велики ли гарантии доброкачественного присвоения компанией прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии;
- в состоянии ли компания эффективно их использовать;
- даст ли это планируемый коммерческий результат.
Технологический аудит компаний и организаций, коммерческая стратегия которых преследует цель извлечения дохода путем
возмездной уступки прав на использование новых технических
решений в составе технологии, ориентирован на выявление иных
обстоятельств:
- какое практическое применение могут иметь созданные технические решения;
- доброкачественно ли присвоены права на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии;
- существует ли бизнес, заинтересованный в таких решениях,
и в какой форме они должны быть ему предложены;
- возможно ли создание нового бизнеса, основанного на практическом использовании разработанной технологии;
– 44 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- какова временная дистанция до рынка и какие дополнительные шаги необходимо сделать до выхода на рынок;
- способны ли мы самостоятельно, без партнеров сделать необходимые шаги;
- кто и на каком шаге будет нашим партнером 4.
Реализация этапов инновационного цикла не может быть
универсальной для любого предприятия. Различия обусловлены и отраслевой принадлежностью, и размерами деятельности, и степенью экономической самостоятельности. Например,
если малое инновационное предприятие входит в состав какого-нибудь холдинга или ТНК, то оно будет включено в стратегии коммерциализации головной структуры и не может быть в
полной мере самостоятельным. Сами контрольные пункты принятия решений о дальнейшем продолжении разработок или сворачивании работ, выходе на рынок с запатентованной разработкой или передаче ее на дальнейшую проработку другим
структурам – вопросы, которые не имеют однозначного решения. Если речь идет о предприятии, занимающимся проектированием сложной технической системы военного назначения,
формирование портфеля заказов, набора тем исследований будут зависеть от головного заказчика. Соответственно уровень
доходности разработки будет зависеть в большей степени от
ее зрелости, наличия результатов проведенных испытаний, а не
от факта выигрыша во времени выхода на рынок.
Для инновационных фирм планирование и прогнозирование инноваций по таким параметрам, как рынок, продукт, технологии имеют
приоритетное значение. Один из наиболее современных подходов, применяемых для этого, – роудмаппинг. Роудмаппинг предусматривает
построение так называемых дорожных карт – маршрутов развития
компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т. п. Это взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности,
4
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации
перспективных разработок : учеб. пособие / В. А. Антонец [и др.] ; под ред.
К. А. Хомкина. – М. : Изд-во «Дело» АНХ, 2009. С. 65.
– 45 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
направленное на повышение эффективности управления как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга – это инновации и новые технологии. Главная цель
роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых
товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией
компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши, а также действия по их устранению. Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства
компании, так как подразумеваются новые понимание и видение в
управлении, которые редко где еще применяются, а также построение серии дорожных карт «Рынок», «Продукт», «Эволюция продукта», «Движители продукта», «Технология», «Риски» и «Стратегия
действия»5. Реализуемость, проработанность каждой продуктовой
линии, в которой с помощью дорожных карт согласовываются рыночные и технологические планы, должна поддерживаться прогностическими оценками по развитию этих рынков, продуктов и ключевых технологий.
Прогнозирование в инновационном процессе. Задачей
прогнозирования является снижение степени неопределенности. Оно
направлено на определение основных характеристик инноваций, которые будет целесообразно внедрить в производство, позволяет оценить временной фактор. Особенно это касается определения возможности и вероятности появления новых базисных инноваций, способных коренным образом изменить траекторию технологического развития и вызвать структурные изменения в той отрасли, в ко5
Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний:
современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог : ТРТУ, 2006. URL: http:
//www.aup.ru/books/m87/3_2.htm.
– 46 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
торой работает организация. Прогнозирование должно предоставлять достаточную информацию для осуществления стратегического планирования инновационной деятельности, снабжая его оценками возможностей и угроз, связанных с технологическим и функциональным замещением. Прогнозирование может осуществляться на
всех стадиях инновационного цикла. Если компания занимается и фундаментальными исследованиями, то прогнозирование уже на этом
этапе может обеспечить лиц, принимающих решение о целесообразности перехода к этапу прикладных исследований. Очевидно, что на
разных этапах задачи прогнозирования также меняются:
1. Стадия формирования плана исследований и разработок.
Задачи прогнозирования связаны с формированием целей и задач
по направлениям исследований, поиском альтернативных способов решения научных проблем, разработкой критериев оценки
исследований, определением оптимальной стратегии развития.
2. Стадия научно-исследовательских работ ставит перед
прогнозированием следующие задачи: оценка возможности использования определенных принципов и законов при создании новой
техники и технологии, поиск альтернатив формирования технических систем, формирование научно-технических и организационно-технологических проблем, решение которых обеспечит возможность создания новой техники и технологии.
3. Стадия опытно-конструкторских работ. Здесь задачи прогнозирования связаны с оценкой социально-экономической потребности в новой технике, определением предельных технических
возможностей создания новых изделий (систем), формированием
параметрических рядов перспективных технических систем, расчетом необходимых ресурсов, оценкой экономической эффективности вероятных проектных альтернатив 6.
Для предприятий важен постоянный поиск инновационных
возможностей. Инструментом выявления стратегических инноваций может быть методика форсайт, а инструментом поиска
реактивных, улучшающих инноваций – бенчмаркинг.
6
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации
перспективных разработок. С. 173.
– 47 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Форсайт – система методов экспертной оценки перспектив и
согласования приоритетов инновационнного развития, выявления
технологических прорывов, значимых в средне- и долгосрочной
перспективе. Это также и инструмент мобилизации ресурсов фирмы на важнейших ориентирах инновационного развития, способ снижения стратегических рисков. На первом этапе происходит формирование пула экспертов, производится поиск и идентификация возможных стратегических инноваций, в том числе продуктовых, процессных, организационных, маркетинговых. Далее с учетом продуктовых инноваций осуществляется выявление и верификация
перспективных продуктовых групп (кластеров), установление потребительских свойств продукции, описание конкурентного преимущества продукции по сравнению с аналогами и на этой основе определение ее рыночных возможностей и изучение детерминант
спроса. Так, оцениваются рыночная перспективность продуктовых
групп и спрос, определяются возможности для маркетинговых инноваций. Оценивается степень разработанности продукции, выявляются возможности для процессных инноваций. Такие оценки позволяют спрогнозировать объем производства и продаж продукции
на основе объективных и субъективных методов. На основе выявленных тенденций прогнозируются параметры ее операционной, инвестиционной, финансовой деятельности с учетом организационных
инноваций. В конце цикла работ производится расчет стоимости
бизнеса, определение ценности интеллектуального капитала, осуществление сценарных расчетов для определения оптимальной
траектории развития бизнеса. На рисунке 3.2 приводится схема
интеграции инструментов форсайт и бенчмаркинга в инновационном прогнозировании и ценностно-ориентированном управлении 7.
7
Когденко В. Г., Мельник М. В. Управление стоимостью компании. Ценностно-ориентированный менеджмент : учеб. для бакалавров и магистров, обучающихся по направлениям «Экономика», «Менеджмент». М. : Юнити-Дана,
2012 ; Дейнега В. Г. Реструктуризация наукоемких промышленных предприятий
в условиях конкурентных рынков: сбалансированные системы показателей, методы и средства конкурентного анализа и контроллинга трансформаций в бизнесе : монография / под общ. ред. проф. В. В. Курченкова. Волгоград : Изд-во
ВолГУ, 2012. С. 113.
– 48 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Форсайт
Бенчмаркинг
Формирование пула экспертов
Выбор эталонных предприятий –
эффективных в создании стоимости
Выявление и верификация
перспективных групп, определение их
инновационного потенциала и рыночных
возможностей
Разработка
продуктовых
инноваций
Эталонное сопоставление параметров
деятельности исследуемого предприятия
и разработка инноваций
Разработка
процессных
инноваций
Разработка
маркетинговых
инноваций
Разработка
организационных
инноваций
Разработка прогноза и инновационной стратегии развития предприятия,
направленной на увеличение его стоимости
Рис. 3.2. Использование форсайт и бенчмаркинга
в инновационном прогнозировании предприятия
В свою очередь бенчмаркинг как метод систематического
сопоставления деятельности компании с работой лучших компаний применяется не только для поиска и внедрения продуктовых и процессных инноваций, но является также эффективным
инструментом инновационного менеджмента, способствующим
внедрению передовых управленческих технологий. Его цель –
совершенствование бизнеса и рост его стоимости на основе внедрения улучшающих инноваций в рамках ценностно-ориентированного менеджмента. В то же время форсайт и бенчмаркинг
могут использоваться как инструменты реструктуризации предприятий, их реинжиниринга.
Задание 1
Студентам предлагается обсудить таблицу, в которой показаны этапы инновационного процесса с характеристикой проблем, возникающих перед предприятием. Требуется проиллюстрировать эти проблемы, а также возможные варианты решения конкретными примерами.
– 49 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3.1
Характеристика проблем реализации
основных этапов инновационного процесса
Э тап
Ген ераци я
и деи
Выращ ивани е
Д емонстрация
П роб ле мы ос ущест влен ия
Обеспечен ие св язи с
рынком . Определени е
того, кто будет определять дальн ей шее н аправление исследовани й. Проблем а конкуренции идей
Подтверж дение осуществи мости и деи и создание лабораторного
образца. Определени е
воз можности ком мерци ализируем ости. Недостаточная из ученность технологии
Переход от лабораторного к опытному образц у
Продвиж ен ие
Высоки е издерж ки,
неп риятие рынка
Стаби льн ость
Генерирование устойчивых денежных потоков на осн ове прим енен ия знаний и рез ультатов и сследовани й
Возм ож н ые ва ри ан ты
Продолжить изыскани я для п олучения более высоких научн отехнических результатов либо
ин ициировать процессы коммерци ализации
Определи ть кри ти ческое время, за
которое необходимо подготови ть
работоспособный образец нового
рыночного п родукта. Создание
системы на учно-техни ческого
прогн оз иров ания на п редпри ятии
Дополнительные исследования, которые позволят продвинуться в разработке технологии несколько
дальше, чем изначально было запланировано. И ли поиск компромисса на уровне рыночного предложения, с уп рощением предложения в ущерб функционалу
Создани е специаль ных центров
тестирования нови нки, бесплатное
распространение нов инок среди
професси он аль ных пользователей,
создани е учебных подразделени й,
которые будут проводи ть обучени е новых п ользователей . У чет
ин фраструктуры потреблени я нового предложения (техническое
развитие региона, куль тура п отреблен ия)
Построение системы регулярн ого
потреблен ия н ового товара и ли
ус луги
Примечание. Составлено по: Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок : учеб. пособие
/ В. А. Антонец [и др.] ; под ред. К.А. Хомкина. М. : Изд-во «Дело» АНХ, 2009.
– 50 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задание 2
В последние десятилетия в научной литературе рассматривается эволюция систем управления инновационной деятельностью, выражающаяся в переходе от линейно-функциональных, дивизиональных систем к инновационным системам с матричными
структурами и в конечном счете к информационно-сетевым моделям организации. В последних использование таких методов,
как аутсорсинг и экстернализация части научно-исследовательских работ или разработок становятся наиболее приемлемыми с
точки зрения повышения гибкости организации. Студентам предлагается изучение и обсуждение статьи, посвященной проблеме
экстернализации научно-исследовательских работ, М.Н. Румянцевой и О.А. Третьяк «Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР» (Российский журнал
менеджмента. 2006. Т. 4, № 4. С. 75–92. URL: http://www.rjm.ru
/files/upload/rjm/2006/ 4rumyantseva_tretyak_corporate_transformation_
to_network_organization. pdf). Предлагается ответить на следующие вопросы:
1. В чем состоит организационно-экономическое содержание экстернализации НИР? Обоснуйте эти идеи с использованием работ Г. Чесборо.
2. Каковы методологические и практические предпосылки
для экстернализации НИР в отрасли телекоммуникаций?
3. Как авторы трактуют последствия экстернализации НИР для
фирмы с ее корпоративной стратегией и для межфирменной сети?
4. Насколько обоснованной можно считать причину, связанную с ростом привлекательности рынка телекоммуникационных
услуг, достаточной для передачи сторонним компаниям функций по
разработке, обслуживанию телекоммуникационного оборудования?
5. Найдите в статье момент, в котором авторы сами отмечают узкое место в методологии своего исследования, когда практические рекомендации по выведению подразделений НИР оказываются спорными.
– 51 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Сформулируйте основные положительные и отрицательные стороны метода экстернализации с точки зрения управляемости инновационным процессом фирмы.
Кейс «Новые горизонты в телекоммуникациях
и организационные препятствия»8
Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации
могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.
Жертвой подобного непонимания в середине 1990-х гг. оказалась «AT & T Worldnet», подразделение телекоммуникационной
компании и крупнейший в США провайдер интернет-услуг. Начальники из «AT & T» долго спорили, быть ли «Worldnet» самостоятельной единицей, или же включить ее в состав уже существующих подразделений как еще одну сервисную службу. Хотя
руководители отделов, обслуживающих предприятия и частных
потребителей, неохотно выпускали что бы то ни было из своих
рук, они в конце концов согласились отделить «Worldnet», чтобы
бюрократическая волокита не сдерживала рост новорожденного
предприятия и чтобы не противопоставлять его зрелому бизнесу,
который не требовал значительных вложений, но приносил значительный доход. Тем не менее они были не слишком заинтересованы в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провайдер никогда не станет по-настоящему прибыльным.
Но «Worldnet» набирала силу, и руководители всполошились.
На возможное расширение предоставляемых компанией услуг, в
частности интернет-телефонию (VoIP), начальники из «AT & T»
смотрели как на угрозу их традиционному бизнесу. Они начали контролировать «Worldnet», не давая ей развернуться. Компанию превратили в центр продаж обычных телефонных услуг и стали оценивать ее работу по показателям «AT & T». Услуги «Worldnet» стоили дешево, так как ей надо было набрать обороты и привлечь
8
Составлено по: URL: http://www.ippnou.ru/print/002875/.
– 52 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подписчиков, но материнская компания не желала мириться с убытками ни на одном направлении. Она повысила цены, и «Worldnet»
остановилась в росте. Теперь руководители «AT & T» имели все
основания смотреть на «Worldnet» как на мелкий, медленно развивающийся бизнес, не заслуживающий больших инвестиций. Они не
выделили нужные средства на развитие услуг прямого интернетдоступа и VoIP, тем самым подрубив на корню телекоммуникационную инновацию, в которой «AT & T» могла бы стать первой.
Внутренний конфликт в «AT & T» усугублялся столкновением
разных корпоративных культур. Многие руководители «AT & T» уже
выросли в компании и хорошо знали традиционную телефонную
связь. А специалисты, которых «Worldnet» наняла со стороны, говорили на другом профессиональном языке – на языке компьютеров, а не телефонии.
Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы – сотрудники научно-исследовательского отдела или специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще
не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы
они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги; они
«тянут лямку», а их, бывает, называют ретроградами, потому что
они держатся за допотопные бизнес-модели.
Вопросы по кейсу
1. В чем была мотивация руководства «AT & T», рассматривавшего возможные варианты развития инновационного подразделения «Worldnet»?
2. Какими должны были быть действия руководства
«AT & T», которые позволили бы развиться перспективному направлению в интересах корпорации?
– 53 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Могли ли «подрывные инновации» нового подразделения
подорвать ключевые компетенции корпорации?
4. Существовали ли пути преодоления коммуникационных
барьеров между традиционными структурами и инновационным
подразделением?
Тематика рефератов
1. Эволюция моделей и структур управления инновационной
деятельностью.
2. Современные методы планирования и контроллинг инновационных процессов в организации.
3. Функционально-стоимостной анализ в планировании затрат на НИОКР.
4. Использование метода дорожных карт в планировании
инновационной деятельности.
5. Возникновение парадигмы открытых инноваций: предпосылки и практика использования.
6. Технологический трансфер и коммерциализация разработок.
7. Интеллектуальная собственность: защита, оценка коммерческой ценности.
8. Технологический аудит и оценка коммерциализируемости
разработок.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие типы организационных структур применяются для
управления инновационной деятельностью?
2. Каковы преимущества и недостатки матричных структур?
3. Перечислите методы ресурсно-временного планирования
инновационной деятельности. Укажите на особенности каждого
из методов.
4. В чем состоит преимущество ФСА и как его можно использовать при планировании затрат на НИОКР?
5. Что такое экстернализация НИР и для чего она может
проводиться высокотехнологичными компаниями?
– 54 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Каковы причины перехода инновационных компаний к информационно-сетевым моделям организации?
7. Назовите основные объекты интеллектуальной собственности.
8. Как можно оценить коммерциализируемость результатов НИОКР?
9. Охарактеризуйте основные режимы охраны объектов интеллектуальной собственности.
10. Назовите основные направления коммерциализации результатов НИОКР.
Рекомендуемая литература
Дементьев, В. Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие :
препринт ЦЭМИ WP/98/038 / В. Е. Дементьев. – М. : ЦЭМИ РАН,
1998.
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок : учеб. пособие / В. А. Антонец, [и др.] ; под
ред. К. А. Хомкина. – М. : Изд-во «Дело» АНХ, 2009. – 320 с.
Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник Cанкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». – 2003. – № 4. – С. 133–
185.
Фалько, С. Г. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учебник / С. Г. Фалько, Н. Ю. Иванова. – М. : Изд-во
МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2007. – 256 с.
Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие
/ О. М. Хотяшева. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 384 с.
Чезборо, Г. У. Организационные формы инноваций: когда виртуальная
корпорация эффективна? / Г. У. Чезборо, Д. Дж. Тис
// Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 1 (1). – С. 123–136.
Чернов, С. А. Инновационные сети / С. А. Чернов // Проблема времени в
культуре, философии и науке : сб. науч. тр. / под ред. В. С. Чуракова. – Шахты : Изд-во ЮРГУЭС, 2006. – C. 63–67. – (Серия «Библиотека времени». – Вып. 3).
Чесборо, Г. Открытые инновации / Г. Чесборо ; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М. : Поколение, 2007. – 336 с.
– 55 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Kanter, R. M. Innovation: the classic traps / R. M. Kanter // Harvard Business
Review on Inspiring and Executing Innovation. – 2011, Harvard Business
Press. – 14 June. – P. 149–181.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 4
ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Сущность инновационной стратегии.
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия при выработке инновационной стратегии.
3. Типология инновационных стратегий, выбор стратегии.
Инновации являются важнейшим источником конкурентных
преимуществ любого предприятия. Даже если оно не является
высокотехнологичным, любые попытки осуществлять инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения.
Инновационная стратегия компании – целенаправленный
процесс разработки и реализации управленческих решений, направленных на создание и развитие продуктовых и технологических
инноваций, принципы которого формируются общей стратегией
бизнеса компании 1. На формирование инновационной стратегии
влияет множество факторов. Являясь частью корпоративной стратегии, она опирается на систему технологических компетенций
предприятия и включает в себя направления развития ассортимента предприятия. Поэтому правильность и реализуемость инновационной стратегии связана со степенью ее увязки с общей
стратегией предприятия, маркетинговой, производственной и финансовой стратегиями.
Ключевыми вопросами при выработке инновационной стратегии являются:
- определение инновационных источников конкурентоспособности в долгосрочной перспективе;
- определение источников возникновения инноваций – с ориентиром на собственные разработки или привлеченные;
1
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова [и др.]. – Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005. С. 132.
– 57 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- определение позиций по отношению к конкурентам на рынке –
быть лидерами в продукции и технологиях или последователем;
- обеспечение соответствия ассортимента структуре осуществляемых НИОКР;
- обеспечение комплементарности процессных и продуктовых
инноваций;
- преодоление угроз технологического и продуктового замещения;
- определение ресурсов для НИОКР и процессов внедрения,
сроков выведения новых продуктов на рынок;
- определение приемлемых для предприятия размеров затрат
на НИОКР.
На основе известной классификации конкурентных стратегий компании М. Портера выделяются базовые стратегии и направленность достижения конкурентных преимуществ с использованием продуктовых и процессных инноваций (см. табл. 4.1).
Таблица 4.1
Эталонные стратегии и направленность
продуктовых и процессных инноваций
Вид
инновации
Продуктовая
Лидерство
в издержках
Дифференциация
Фокусирование
на издержках
Фокусирование
на дифференциации
Развитие
продукта,
направленное на снижение его
стоимости,
например,
путем ресурсосбережения
Развитие продукта, направленное на повышение его
качества, добавление
функций и т. д.
Развитие продукта, направленное на
снижение издержек при
обслуживании конкретного сегмента
рынка
Разработка
продукта, направленная на
углубление
специализации при обслуживании
конкретного
сегмента
рынка
Примечание. Источник: Инновационный менеджмент : учеб. пособие для
вузов / С. А. Кузнецова [и др.]. Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005. С. 135.
– 58 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 4.1
Вид
инновации
Лидерство
в издержках
Дифференциация
Фокусирование
на издержках
Фокусирование
на дифференциации
Процессная
Усовершенствование процесса, направленное на
уменьшение расхода материала и
трудовых затрат, а
также на увеличение преимущества
крупных экономических объектов
Развитие процесса, направленное на
улучшение параметров (например, надежности), которые
повышают ценность продукта
для покупателя
Развитие процесса, направленное на снижение стоимости обслуживания сегмента
рынка
Развитие
процесса,
направленное на повышение
ценности
продукта
для покупателей сегмента рынка
Приведенное описание может быть уточнено классификацией (см. табл. 4.2), в полной мере раскрывающий стратегические
ориентации предприятия как в сфере проведения НИОКР, так и в
области адаптации и внедрения их результатов 2.
Таблица 4.2
Типология стратегий НИОКР
и стратегий внедрения и адаптации
Стратегия НИОКР
Стратегия внедрения и адаптации
Лицензионная стратегия – преобразование незаконченной или завершенной
разработки для их использования в
собственных НИОКР
Стратегия поддержки продуктового ряда – направлена на повышение потребительских свойств выпускаемых традиционных товаров, не подверженных
сильному моральному старениию
Стратегия сохранения технологических позиций –для предприятий, которые не могут вкладывать средства в
обновление производства
Стратегия продуктовой и процессной
имитации – применима в условиях отставания от конкурентов или при выходе в новую сферу бизнеса
Стратегия параллельной разработки –
приобретение технологической лицензии для форсированного опытного освоения новых продуктов и процессов
Стратегия исследовательского лидерства – стремление находиться по
большинству продуктов на начальных
стадиях кривых ЖЦТ
2
Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред. В. М. Аньшина,
А. А. Дагаева. 3-е изд., перераб., доп. М. : Дело, 2007. С. 288.
– 59 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 4.2
Стратегия НИОКР
Стратегия внедрения и адаптации
Стратегия опережающей наукоемкости – стремление иметь наукоемкость продукции выше
среднеотраслевой
Стратегия следования жизненному
циклу – на основе заделов результатов НИОКР для замещения выбывающих продуктов и процессов
Стратегия стадийного преодоления –
переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие
Стратегия технологической связанности
– на долю технологически связанных
продуктов приходится более 70 %
продукции
Стратегия технологического трансфера
– реализация стратегии, при которой
отработанные технологии переходят от
головных к дочерним структурам ФПГ
Реализация инновационных стратегий научно-исследовательскими организациями зависит во многом от направленности его исследований, от степени самостоятельности в коммерциализации их
результатов. В зависимости от интенсивности различных этапов
целостного инновационного процесса в разных организациях можно
выделить подходы к выработке инновационных стратегий, в которых будут различаться способы организации НИОКР и внедрения
результатов НИОКР. Так, на основе сочетания целевых форм (типов) инноваций и форм реализации научно-технической продукции
строится матрица типов инновационных стратегий (см. табл. 4.3).
Таблица 4.3
Стратегии научно-технической деятельности
Формы
реализации научнотехнической продукции
Договор на разработку
научно-технической
продукции
Целевые формы нововведений
Базисные
Улучшающие
Псевдоинновации
Стратегия гене- Стратегия
рирования
отчуждения
технологических новшеств
разрывов
Стратегия малых контрактов
Примечание. Источник: Инновационный менеджмент. Многоуровневые
концепции, стратегии и механизмы инновационного развития : учеб. пособие
/ под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. 3-е изд., перераб., доп. М. : Дело, 2007.
С. 299.
– 60 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 4.3
Формы
реализации научнотехнической продукции
Совместное производство или доля в
собственности
Создание собственного производства
Целевые формы нововведений
Базисные
Улучшающие Псевдоинновации
Стратегия фундаментального
дополнения
Стратегия фундаментального
внедрения
Стратегия
совместного
внедрения
Стратегия
внутреннего
завершения
Стратегия
участия
Стратегия
нового рынка
Кейс «Инновационная стратегия лидерства
на рынке инструментальных материалов»3
Компания «Микробор» – разработчик и производитель нового
поколения композитных материалов, существует всего 10 лет.
Она создала уникальный сверхтвердый материал и вышла на рынки России и Китая с металлорежущим инструментом нового поколения, став признанным технологическим лидером в области инструментальных материалов. Созданный компанией сверхтвердый и
одновременно прочный композит способен резать самые твердые
конструкционные сплавы на высокой скорости. В основе компании –
технология, обнаруженная среди заделов одного из НИИ советской прикладной науки. Все началось с пакетика подозрительного
желтого порошка, который однажды принесли Александру Тимофееву. Это был кубический нитрид бора (КНБ) – соединение бора
с азотом, которое в результате специальной обработки приобретает твердость, сопоставимую с твердостью алмаза.
КНБ научились синтезировать еще в середине прошлого века.
Однако в пакетике содержался не простой КНБ: кристаллы помимо высокой твердости обладали и прочностью – сохраняли эти
свои важнейшие свойства вплоть до 1 500 °С – верхней границы
существования кристаллической формы КНБ. Ко всему прочему,
технология синтеза этого суперпорошка, разработанная в советс3
По материалам: Рубан О. Режет все и очень быстро // Эксперт. 2010. № 45
(729). URL: http://oiu.ru/library/?SECTION_ID=181&ELEMENT_ID=3344,http:
//www.microbor.com, http://center.ria.ru/economy/20120213/82609707.html (Дата обращения: 15.11.2010).
– 61 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
кое время в Минском НИИ физики твердого тела и полупроводников, была дешевле аналогов. У А. Тимофеева в то время уже
было три бизнеса, связанных с импортом и производством профессиональной аудиотехники, а также с девелопментом. Нитрид
бора, даже продвинутый, был ему, казалось бы, «не в тему». Однако благодаря техническому образованию он понял, что на базе
лидирующей технологии можно создать инновационный продукт
с серьезным рыночным потенциалом – металлорежущий инструмент нового поколения. На тот момент инструмент из КНБ применялся в мировой индустрии металлообработки уже лет пятнадцать, однако использовали его только для высокоточной финишной обработки. Для основной операции, черновой резки металла,
он был слишком хрупким. А из минского КНБ, с его высокой прочностью и термостойкостью, можно было попытаться сделать
материал, способный именно резать самые твердые стали и сплавы, и делать это быстро.
А. Тимофеев решает «вложиться в порошок», и в 2000 г. запускает четвертый бизнес-проект, который вскоре становится
основным, – создает компанию «Микробор» совместно с Валерием Ткаченко, через которого и пришел «лучший в мире» КНБ.
На деньги, заработанные Тимофеевым в других бизнесах, партнеры оборудовали в Москве, на территории РНЦ «Курчатовский
институт», лабораторию и опытное производство. Почти год ушел
на то, чтобы с помощью минских специалистов освоить технологию изготовления суперпорошка и развить ее от пробирочной до
полупромышленной – научиться получать десятки тысяч карат
КНБ стабильного качества. Постановкой техпроцессов занимался В. Ткаченко, технический директор стартапа, а Тимофеев сосредоточился на изучении рынка и обнаружил две формирующиеся ниши, для которых выдающиеся свойства теперь уже российского КНБ должны были представлять особую ценность. Во-первых, возник спрос на металлообрабатывающий инструмент из
сверхтвердых материалов. «С начала девяностых в мировой машиностроительной индустрии постоянно увеличивается доля твердых конструкционных материалов. Это продиктовано тем, что
рынок требует все более длительных гарантийных сроков эксплу– 62 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
атации техники. А для обработки твердых материалов нужен
сверхтвердый инструмент, – объясняет Тимофеев, генеральный
директор “Микробора”. – Поэтому возникла большая потребность
в новых инструментальных материалах». Вторым трендом, формировавшим рынок для микроборовского КНБ, был наметившийся переход к высокопроизводительной обработке. «В развитых
странах при расчете себестоимости детали стали учитывать не
только расходы на инструмент, а всю совокупность: станок – технология – инструмент. Оказалось, что если вы возьмете дорогой
высокопроизводительный станок и дорогой высокопроизводительный инструмент, то на деталь вы потратите существенно меньше, чем если будете медленно работать дешевым инструментом, – рассказывает А. Тимофеев. – Поэтому при выборе инструмента одним из главных факторов стала его производительность». Объем мирового рынка инструмента для обработки металлов резанием на тот момент оценивался в 9,6 млрд долларов.
Доля инструмента из «классического» КНБ из-за узости его применения составляла от силы 3–4 %.
Лучший в мире инструмент. Чтобы выйти на этот рынок,
нужно было создать на основе «лучшего в мире КНБ» композитный материал, который унаследовал бы высокую прочность и высокую термостойкость исходного порошка. Под эту задачу потребовалось сформировать в компании R & D-подразделение и провести полномасштабную НИОКР. «Наш главный инженер В. Салтыков пришел из ВНИИ «Алмаз». Главный технолог М. Андрианов всю жизнь работал в системе Минэлектронпрома, он специалист по керамике», – рассказывает В. Ткаченко о том, как собирали техническую часть команды проекта. Эта команда сумела объединить лучшие наработки советской инженерной школы композитов (рецептуру связующих добавок, катализаторы и др.) с хорошо
зарекомендовавшими себя западными технологическими подходами. На Западе микроборовцы позаимствовали, в частности, технологию подготовки шихты (своего рода теста) перед спеканием композита. Все техпроцессы реализовали на сравнительно дешевом
отечественном оборудовании, добавив собственные инновации. Потратив за три года 3,5 млн долл., команда разработала технологию
– 63 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
изготовления композита, который отличался уникальным сочетанием высокой твердости и высокой прочности.
В 2004 г. «Микробор» начал изготавливать из этого уникального композита металлорежущий инструмент, точнее, режущие
вставки размером около сантиметра, которые затем крепились к
массивным стальным державкам. Этот инновационный инструмент, выделявшийся среди аналогов высокой ударостойкостью и
высокой скоростью резания (например, по закаленной стали – до
500 м/мин), открыл новую эру в металлообработке – им можно
резать закаленные и жаропрочные стали, твердые чугуны и т. д.
на новом уровне производительности. Сначала микроборовцы
предложили свой инструмент отечественным машиностроительным предприятиям. Но быстро поняли, что в России никто не заинтересован осваивать их инновацию. Промышленников не
прельстила даже возможность снизить себестоимость производства деталей на треть. Единственным серьезным клиентом «Микробора» в этот период стал Западно-Сибирский металлургический комбинат.
В 2005 г. «Микробор» попытался прорваться на рынок Германии – предложить возможности своего инструмента самому
мощному машиностроительному кластеру Евросоюза. Там инноваторы наткнулись на препятствия ментального и политического плана.
Прорыв на Восток. В 2007 г. компания успешно пришла на
рынок Китая. Когда начались массовые продажи, финальную технологическую операцию в изготовлении инструмента – шлифовку
пластин-заготовок из инновационного композита – пришлось отдать на аутсорсинг китайским подрядчикам. «Мы пытались найти партнера в России, но оказалось, что компаний, у которых есть
специализированные станки, способные шлифовать сверхтвердые
материалы, в России нет как класса, – говорит Александр Тимофеев. – В Китае таких станков тоже нет, но там есть сотни терпеливых китайцев, которые вручную шлифовали для нас тысячи
пластин в месяц». Здесь же началась модификация инновации,
когда для расширения рынка (за пределы высокоточной обработки) потребовалась технология напайки композита к основе для
– 64 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
получения более дешевого, но универсального инструмента. Средства (примерно 110 млн руб.) договорились получить от Московского венчурного фонда. Однако фонд прекратил финансирование
после того, как средства уже пошли на новый продукт, расширение производства и маркетинг. «Микробор» обратился в ГК «Роснано», что помогло создать второе поколение композитного материала и укрепить свое технологическое лидерство.
Новые горизонты. До этого момента микроборовцы использовали для производства композита только микропорошок
КНБ – кристаллы размером 1–6 мкм, а нанопорошок, доля которого в синтезированном ими КНБ доходила до 30 %, отсекали.
После работы с экспертами «Роснано» выяснилась возможность
измельчения отходов и сразу синтезировать нанокристаллы размером от 20 до 200 нанометров. Это открытие стало началом
нового этапа в развитии ключевой технологии компании. Уже через месяц инженерам «Микробора» удалось изготовить первую
опытную партию композитного материала из наноразмерного порошка КНБ. Микротвердость нанокомпозита оказалась 7 200 килограмм-сил на квадратный миллиметр, при том что у всех известных разновидностей композитов из КНБ этот параметр варьируется от 3 200 до 4 000 килограмм-сил на квадратный миллиметр,
износостойкость оказалась выше в три-четыре раза, чем у аналогов. Его рыночный потенциал – минимум 10 % мирового рынка
инструмента из КНБ, объем которого к сегодняшнему дню достиг 2 млрд долларов. «Микробор» довел технологию изготовления нанокомпозита от опытной до серийной. В декабре 2009 г. госкорпорация вложила в капитал «Микробора» 234 млн руб. и еще
440 млн руб. предоставила компании в качестве проектного кредита на семь лет. Проведено перевооружение опытно-промышленной площадки в Курчатовском институте и превращение ее в
производство полного цикла. «Микробор» заказал швейцарской
фирме «Agathon» полностью автоматизированный четырехкоординатный шлифовальный центр. Сейчас у компании более двухсот клиентов в России и СНГ – УАЗ, Электростальский завод
тяжелого машиностроения, МАЗ, «Волгабурмаш» и др. Уралвагонзаводу инструмент «Микробора» позволил в десять с лишним
– 65 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
раз ускорить процесс обработки броневых сталей. По итогам
2010 г. оборот компании достигнет 1 млн долларов.
Стратегические перспективы. Сейчас во Владимире готовится производство полного цикла. Объем инвестиций в производство составляет 960 млн рублей. Согласно проекту, компания
направит 200 млн руб. в организацию производства на базе цеха
во Владимире площадью 4 тыс. кв. м. На закупку оборудования и
разработку технологий затрачено 760 млн рублей. Оно будет запущено к концу 2012 года. Сюда будут перенесены все производства, располагающиеся на площадях Института им. Курчатова.
Первоначально предполагается выпустить продукцию на сумму
350 млн рублей. В перспективе компания планирует увеличить
мощности до 1,8 млрд руб. и 3 млн изделий в год. Предполагается освоить производство режущего инструмента для строительных материалов, бурового оборудования, а также горнодобывающей промышленности. На мировом рынке компания намерена освоить в первую очередь самый массовый сегмент – общее машиностроение. Еще одна ниша – мировой авиапром. Готовится
модификация нанокомпозита для резки титана.
Важно то, к кому перейдет контроль над этим ценным активом через пять лет, когда «Роснано» захочет выйти из проекта.
Среди первых претендентов на выкуп принадлежащих «Роснано»
49 % акций «Микробора» – крупнейшие инструментальные корпорации мира. Чтобы не потерять перспективный бизнес, нам нужна солидная национальная машиностроительная компания, готовая стать совладельцем мирового технологического лидера.
Вопросы по кейсу
1. Охарактеризуйте ключевые технологические компетенции
компании.
2. Определите, какой тип инновационной стратегии был выбран руководителями компании «Микробор». Как можно интерпретировать их стратегическую ориентацию с точки зрения реализации продуктовых и процессных инноваций?
– 66 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Как можно классифицировать стратегию НИОКР компании и способы внедрения на рынок?
4. Назовите возможные траектории дальнейшего развития
компании.
5. Укажите, возможна ли реализация стратегий кооперации с другими научно-исследовательскими и промышленными
структурами.
Задание
На семинаре студентам предлагается обсудить статью, в которой поднимается проблема развития отечественного энергетического машиностроения (Имамутдинов И. Продавать проще // Эксперт. 2011. 26 сент. [№ 38 (771)]. URL: http://expert.ru/expert/2011/38
/prodavat-prosche/).
Автор говорит о том, что создание крупными игроками на
рынке энергомаша и энергетики совместных предприятий по сборке газовых турбин в том виде, как это происходит сейчас, может
поставить крест на развитии данного хайтечного направления в
нашей стране. При этом именно отечественное СКБ газовых турбин создало первые в мире энергетические газовые турбины.
Предлагается ответить на следующие вопросы:
1. Какие тенденции наметились на отечественном рынке
энергетического машиностроения, в частности в области производства газовых турбин?
2. Как можно описать стратегии крупных зарубежных компаний – лидеров на рынке энергетического газотурбостроения
«General Electric» и «Siemens»?
3. Как можно охарактеризовать и оценить инновационные
стратегии отечественных компаний, владельцев научно-производственных активов в области энергомашиностроения – «Силовые
машины» и «Объединенная двигателестроительная корпорация»?
Что произойдет с инновационным циклом компаний?
4. Как изменяются функции опытно-конструкторских подразделений отечественных компаний в этой ситуации? В чем угрозы
для конкурентоспособности предприятий отечественного энергомашиностроения?
– 67 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Каковы могут быть пути изменения ситуации на уровне
корпораций или создаваемых СП и на уровне государства? Каковы могли бы быть меры государственной инновационной политики в отношении отечественных разработчиков и производителей
сложного технологического оборудования для энергетики?
Тематика рефератов
1. Стратегическое управление как фактор повышения конкурентоспособности и инновационной активности научно-производственного предприятия.
2. Методы стратегического анализа в инновационной сфере.
3. Методы оценки инновационного потенциала предприятия.
4. Особенности инновационных стратегий предприятий, входящих в интегрированные финансово-промышленные структуры.
5. Специфика стратегического управления научно-исследовательскими организациями.
6. Инновационные стратегии отечественных машиностроительных предприятий: опыт и оценка эффективности.
7. Технологические разрывы в стратегическом анализе инновационного потенциала.
8. Отраслевые особенности в разработке инновационной
стратегии.
9. Имитационное моделирование и финансовый инжиниринг в разработке стратегии развития научно-производственных предприятий.
10. Портфельный подход к разработке инновационных стратегий.
11. Стратегическое управление наукоемкостью продукции.
Вопросы для самоконтроля
1. Раскройте место инновационной стратегии в базовых
стратегиях организации.
2. Какие показатели нужно оценить, чтобы измерить инновационный потенциал предприятия?
– 68 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Какие общие и специфические детерминанты инновационного развития нужно оценивать перед выбором той или иной
стратегии?
4. Какие методы анализа применимы к выработке инновационной стратегии?
5. В чем специфика стратегического управления НИОКР в
условиях финансово-промышленной интеграции?
6. Назовите основные типы стратегий НИОКР, приведите
примеры.
7. Укажите, какие нужны предпосылки, чтобы осуществить
стратегию фундаментального внедрения для научно-исследовательской организации.
8. Назовите условия реализации наступательной инновационной стратегии.
9. В чем состоит суть стратегии опережающей наукоемкости? Укажите, как измеряется наукоемкость в ведущих компаниях мира.
10. Для каких типов НИИ характерно использовать стратегию фундаментального дополнения?
11. В чем может состоять особенность реализации инновационной стратегии для государственных научных центров?
12. Объясните, как степень интенсивности фундаментальных исследований НИИ влияет на выбор стратегии их научнотехнической деятельности.
13. Как происходит выбор стратегии внедрения и адаптации
новой продукции на рынок?
14. Как обеспечить комплементарность инноваций различных типов при выборе той или иной стратегии?
15. Какие показатели могут использоваться руководством
предприятия для выработки имитационной модели эффективности стратегического инновационного развития?
16. По динамике каких показателей рационально оценивать
эффективность выбранной стратегии?
– 69 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рекомендуемая литература
Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез и планирование решений в экономике
/ А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 436 с.
Афонин, И. В. Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены : учеб. пособие
/ И. В. Афонин. – М. : Изд.-торг. ассоц. «Дашков и Ко», 2002. – 380 с.
Багриновский, К. А. Современные методы управления технологическим
развитием / К. А. Багриновский, М. А. Бендиков, Е. Ю. Хрусталев. –
М. : Рос. полит. энцикл., 2001. – 272 с.
Базилевич, А. И. Инновационный менеджмент предприятия : учеб. пособие / А. И. Базилевич ; под ред. В. Я. Горфинкеля. – М. : Юнити, 2009.
Бендиков, М. А. Высокотехнологичный сектор промышленности России:
состояние, тенденции, механизмы инновационного развития
/ М. А. Бендиков, И. Э. Фролов ; Центр. экон.-мат. ин-т РАН. – М. :
Наука, 2007. – 583 с.
Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг
/ И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. – СПб. : Питер, 2006. – 192 с.
Варшавский, Л. Е. Исследование инвестиционных стратегий фирм на рынках капитало- и наукоемкой продукции (производственные мощности, цены, технологические изменения) / Л. Е. Варшавский. – М. :
ЦЭМИ РАН, 2003. – 354 с.
Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации / И. В. Иванов,
В. В. Баранов, Г. И. Лысак [и др.]. – М. : Альпина Паблишер, 2003. –
420 с.
Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / П. Друкер. – М. :
Изд. дом «Вильямс», 2004.
Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / руководители авт.
коллектива В. Л. Макаров, А. Е. Варшавский. – М. : Наука, 2004. –
880 с.
Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова,
Н. А. Кравченко, В. Д. Маркова, А. Т. Юсупова. – Новосибирск :
Изд-во СО РАН, 2005.
– 70 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Клейнер, Г. Б. Основные принципы разработки системы мониторинга
функционирования исследовательских организаций / Г. Б. Клейнер,
О. Г. Голиченко, И. М. Зацман. – М. : ЦЭМИ РАН, 2007.
Попов, Е. В. Инновационная стратегия создания партнерских отношений
/ Е. В. Попов, И. К. Добролюбов, Н. Б. Акатов // Инновации. – 2009. –
№ 12. – С. 96–101.
Ромашов, А. В. Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса: Инновационный путь / А. В. Ромашов, В. В. Баранов. – М. : Альпина Паблишерс, 2009. – 215 с.
Санто, Б. Инновация как средство экономического развития
/ Б. Санто. – М. : Прогресс, 1991.
Степочкина, Е. А. Стратегии синхронной оптимизациитехнико-экономических показателей предприятия / Е. А. Степочкина // Вестник ВолГУ.
Сер. 3, Экономика. Экология. – 2011. – № 1 (18). – С. 88–95.
Экономика инновационной деятельности наукоемких предприятий : учеб.
для вузов / под ред. А. А. Колобова, И. Н. Омельченко. – М. : Изд-во
МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. – 383 с.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 5
МЕТОДЫ ПОИСКА ИННОВАЦИОННЫХ ИДЕЙ
1. Инновационный поиск в системе разработки нового продукта.
2. Основные стратегии инновационного поиска.
3. Методы функционально-структурного исследования объектов.
Поиск инновационной идеи является одной из начальных
стадий инновационного процесса. От его эффективности зависит,
насколько успешным будет этот процесс. Как известно, П. Друкер
среди источников нововведений выделял новые знания (научные и
ненаучные), а также неконгруэнтность – несоответствие между реальностью, какова она на самом деле, и нашими представлениями
о ней. Это создает мотивационную основу доля поиска новых идей,
которые обеспечат реализацию продуктового или процессного нововведения, создадут новый бизнес. Вместе с этим сам этот поиск
характеризуется статистикой, согласно которой лишь единицы из
множества сырых идей превращаются в реализованное нововведение. Согласно исследованиям Г. Стевенса и Дж. Бэрли, из 3 000
сырых идей выходит 4 крупные разработки и в среднем 1,7 выходов нарынок, дающих только 1 успешный проект (см. рис. 5.1).
Есть данные, полученные еще к началу 1990-х гг. за период
с 1977 по 1990 г. Датским технологическим институтом, согласно
которым из 5 тыс. рассмотренных научных результатов вузов
только 350 оказались действительно оригинальными и не имели
признаков нарушения авторских прав, из них лишь 94 были патентоспособными, 30 доведены до производства и 15 выпускались
серийно более пяти лет 1.
1
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок : учеб. пособие / В. А. Антонец [и др.] ; под ред. К. А. Хомкина. М. : Изд-во «Дело» АНХ, 2009. С. 25.
– 72 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Финансовая подпитка
неудачных проектов
Рынок
1 успешный проект
1,7 выходов на рынок
Исследования
и разработки
4 крупные разработки
9 разработок
ранней стадии
125 проектов
300 обоснованных идей
3 000 сырых идей
Рис. 5.1.Трансформация идей в инновационные проекты
Примечание.Источник: Stevens G., Barley J. 3000 Raw Ideas = 1 Commercial
Success! // Research-Technology Management. 1997. May – June, vol. 40 (3). P. 16–27.
Это обусловливает необходимость использования в выборе
инновационных идей научно обоснованных методов. Современная
трактовка цикла создания нового решения предполагает ориентацию на потребителя и определение его ключевых ценностей. Выбор лучшего технического средства в этом смысле осуществляется на основе определения таких ценностей. Это может означать,
что поиску нового предшествует поиск новых рынков, в том числе
маргинальных. Вместе с этим нелинейный характер инновационного процесса предполагает отсутствие четкой последовательности
этапов и в то же время означает возможность участия потенциальных потребителей в генерировании идей. Инноваторы могут реализовывать различные стратегии поиска нового: стратегии ненаправленного, систематизированного и направленного поиска.
Комплекс средств анализа, синтеза инновационных решений
включает в себя следующие подходы 2.
1. Поиск направлений (мозговой штурм, синектика).
2
URL: http://expert.ru/2010/12/23/ril_231210/.
– 73 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Поиск конфигураций (морфологический анализ, тотальный
синтез и др.).
3. Согласование подсистем (ТРИЗ).
Рассмотрим основные методы.
Мозговая атака. Метод предложен в США А. Осборном.
Он предложил при коллективном поиске новых решений отсрочить критику. Поиск нужно осуществить последовательно в два
этапа, двумя группами. Первая группа – «генераторы» – предлагает идею, строго придерживаясь правила «запрета критики».
Вторая группа – «эксперты» – обсуждает и анализирует выдвинутые «генераторами» идеи. Группа «генераторов» состоит обычно из 5–10 человек. В нее не приглашают прирожденных скептиков и критиков, стараются привлечь людей с фантазией, включить в группу специалистов-смежников (конструктора, экономиста, снабженца) и одного-двух человек «со стороны», не имеющих
никакого отношения к решаемой задаче (врача, парикмахера, почтового работника).
Заседание «генераторов» – сессия мозговой атаки – продолжается не долго, обычно 30–50 минут. Руководит сессией ведущий, от которого во многом зависит эффективность работы группы. Ведущий должен обеспечить соблюдение участниками правил мозговой атаки, не пользуясь при этом приказаниями и критическими замечаниями. Идеи, высказываемые участниками, протоколируются или фиксируются с помощью магнитофона. Список идей передается затем группе экспертов. В задачу экспертов
при этом входит не только оценка идей, но и анализ скрытых возможностей в каждом высказанном предложении. Во время мозговой атаки выдвигается от 50 до 150 разных идей, тогда как при
индивидуальной работе за это же время их не бывает более 10–
20. Благодаря своей простоте и легкости освоения в 1950-х гг.
этот метод быстро распространился, претендуя в одно время даже
на роль главного усилителя творческого мышления во всех областях науки и техники.
Итак, цель мозговой атаки: стимулировать группу лиц к быстрому «генерированию» большого количества идей. План действий:
1. Отобрать группу лиц для «генерирования» идей.
– 74 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Ввести правило, запрещающее критику. Приветствуются
любые идеи, нужно много идей.
3. Зафиксировать выдвинутые идеи и дать им оценку.
Морфологический анализ. Цель – расширение области поиска решений проектной проблемы. Автор метода Ф. Цвикки
(F. Swicky), швейцарский астроном, указал, что с его помощью
могут быть найдены все варианты решения проблемы. Морфологический анализ применяется, когда требуется исследовать всю
область возможных решений.
Впервые этот метод был применен для решения технических
задач в 1942 г., когда Цвикки начал разрабатывать ракетный двигатель. Эффективность метода им показана на примере. В 1943 г.
Цвикки построил морфологическую таблицу для реактивных двигателей, работающих на химическом топливе. Матрица содержала
576 возможных вариантов решения проблемы, среди которых были
и схемы секретных в то время немецких самолета-снаряда ФАУ-2
и ракеты ФАУ-1.
Преимущество морфологических карт состоит в том, что для
заполнения матрицы требуется очень мало времени. Основная трудность заключается в определении набора функций, которые были бы:
а) существенными для любого решения;
б) независимыми друг от друга;
в) охватывающими все аспекты проблемы;
г) достаточно немногочисленными, чтобы можно было составить матрицу, допускающую быстрое ее изучение.
План действий:
1. Определить функции, которые приемлемый вариант изделия должен быть способен выполнить.
2. Составить морфологическую таблицу всех возможных
решений.
3. Выбрать по одному приемлемому решению для каждой
функции.
4. Найти новые системные решения.
Здесь функции определены по результатам научных исследований, позволившим охарактеризовать наиболее важные переменные. Обычно при составлении морфологических карт приходится
– 75 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определять функции чисто интуитивно. При составлении морфологической таблицы должны быть представлены в идеальном случае все возможные частные решения. Такую всеобъемлющую запись легче осуществить, если в каждом горизонтальном ряду будет указано дополнительное частное решение, обозначенное как
«Другие средства».
В.А. Петраков для иллюстрации использования метода приводит пример выделения возможного множества решений при проектировании лунохода. Морфологическая карта будет иметь вид,
показанный в таблице 5.1.
Таблица 5.1
Морфологическая карта для проектирования лунохода
1
Двигатель
Движитель
Кабина
.
.
Система
амортизации
A1
электрический
B1
колесный
C1
герметичная
.
.
D1
Специальные
амортизаторы
2
3
А2
А3
химический реактивный
B2
B3
моноколесо гусеничный
C2
Негерме–
тичная
.
.
.
.
D2
D3
АмортизаБез
ция
амортизаза счет
ции
двиг.
4
5
А4
ядерный
–
B4
шагающий
B5
шнековый
–
.
.
–
.
.
–
–
Примечание. Источник: Петраков В. А., Граецкая О. В. Системный анализ
инновационных и технических процессов. Ростов н/Д : Изд-во ЮФУ, 2007. 288 с. ;
Петраков В. А. Основы технологического предпринимательства : учеб. пособие
для вузов. Ростов н/Д : Изд-во СКНЦВШ, 2001. 160 с.
Число возможных решений определяется размерностью полученной матрицы:
– 76 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 A1
 B1

 C1

 .
 D1
A2
A3
A4
B2
C2
.
B3
.
.
B4
.
.
D2
D3
.
. 
B5
. 

. 
. 
При выборе единственного решения проблемы из полученного множества могут быть использованы различные критерии, в
том числе и такие, как стоимость, масса, габариты и др.
Преимущество морфологического анализа состоит в том, что
метод позволяет проектировщику расширить область поиска возможных технических решений, а для заполнения матрицы требуется незначительное время. Основная трудность заключается в
определении набора функций, которые были бы:
а) существенными для любого решения;
б) независимыми друг от друга;
в) охватывающими все аспекты проблемы;
г) достаточно немногочисленными, чтобы можно было составить матрицу малой размерности, допускающую быстрое ее
изучение.
Недостаток метода заключается в том, что как для выявления функций, так и для поиска приемлемых комбинаций частных
решений требуется знание структуры проблемы, которую сам
метод не раскрывает.
Синектика. Метод предложен американским изобретателем
и исследователем методологии творчества В.Дж. Гордоном. Работы в этом направлении он начал в 1944 г., анализируя деятельность
одной изобретательской группы, отличавшейся высокой продуктивностью, а затем (в 1952–1959 гг.) предложил свою методику.
Применение аналогий, когда участвуют все члены синектической группы, позволяет им в определенной мере разделить друг
с другом свою способность преобразовывать противоречивую
структуру входных сигналов до тех пор, пока не будет найдена
структура, позволяющая разрешить конфликт. Тот факт, что в этом
методе основной упор делается на биологические и анатомические аналогии, наводит на мысль, что здесь преследуется цель ис– 77 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пользовать те отделы нервной системы, которые управляют движениями тела и обычно не контролируются сознанием.
К синектике как к методу принятия решения прибегают в
случае, если необходимо обойти препятствия, стоящие на пути
возникновения проблемы в недрах существующей организации.
К таким проблемам относятся:
а) косность мысли и поведения лиц, ответственных за принятие решения;
б) задержки, препятствующие реализации нововведений по
мере появления идей и тем самым вовсе исключающие их;
в) недостаток времени для обдумывания и обсуждения;
г) неспособность стимулировать спонтанное мышление при
появлении проблем, не имеющих традиционного решения.
Этот метод позволил получить результаты, которые были
высоко оценены проектными организациями всего мира.
Итак, цель метода: направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы на исследование и преобразование проектной проблемы.
План действий:
1. Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного отдела разработок.
2. Предоставить этой группе возможность попрактиковаться
в использовании аналогий для ориентирования спонтанной активности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
3. Передать группе сложные проблемы, которые не может
решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
4. Представить результаты работы группы организации-заказчику для оценки и внедрения 3.
Группа синектики использует в обсуждении проблемы аналогии. Используются аналогии четырех типов: а) прямые (реальные) аналогии – их часто находят в биологических системах, ре-
3
Петраков В. А. Основы технологического предпринимательства : учеб.
пособие для вузов. Ростов н/Д : Изд-во СКНЦВШ, 2001. 160 с.
– 78 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
шающих сходные проблемы; б) субъективные (телесные) аналогии; в) символические (абстрактные) аналогии; г) фантастические (нереальные) аналогии.
До недавнего времени синектика использовалась для решения конкретных проблем разработки новой техники. Сегодня формируется новое направление – решение социальных и административных проблем, например, как распределить государственные
средства в области градостроительства и т. д. Результаты работы группы предоставляются в виде приемлемого опытного образца, сопровождая его планами производства, сбыта и т. д. Эти
планы подготавливаются членами группы синектики, выступающими в необычной для себя роли.
Ликвидация тупиковых ситуаций. Первые работы, определяющие состав и область применения метода, появились в начале 1960-х гг. в работах А.Ф. Осборна, Дж.К. Джоунса и других
авторов, а основные идеи, заложенные в них, получили дальнейшее развитие в эволюции инженерной мысли при решении конкретных практических задач. Метод применяется, когда требуется определить новые направления поиска, если очевидная область
решения задачи не дала положительных результатов. Выделяются следующие приемы: правила преобразований, которым можно
подвергнуть имеющееся неудовлетворительное решение или какие-либо его части; поиск новых взаимосвязей между частями
имеющегося неудовлетворительного решения; переоценка проектной ситуации.
Теория решения изобретательских задач. Анализируя патентные фонды, Г.С. Альтшуллер выявил общие закономерности
в основе изобретений. Это стало фундаментом теории решения
изобретательских задач (ТРИЗ). Она позволяет перейти от неясной и расплывчатой проблемы к конкретным задачам и противоречиям, решить эти задачи с помощью приемов и принципов. Теория позволяет получить сразу несколько идей, из которых осознанно выбрать наилучшие, а также спрогнозировать и предупредить будущие проблемы. Известные корпорации мира ведут постоянный поиск сертифицированных специалистов по ТРИЗ для
своих изобретательских и исследовательских служб. Услугами
– 79 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
специалистов по ТРИЗ пользуются разработчики государственных программ, политические деятели, бизнесмены, менеджеры.
Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ) – комплексная программа алгоритмического типа, основанная на законах
развития технических систем и предназначенная для анализа и
решения изобретательских задач. АРИЗ возник и развивался вместе с ТРИЗ. Первоначально АРИЗ назывался методикой изобретательского творчества.
Практическое задание
по методу ликвидации тупиковых ситуаций
Студенты на семинарском занятии могут использовать основные идеи метода ликвидации тупиковой ситуации. Для этого предлагается выдвинуть конкретную проблему, характеризующуюся высокой противоречивостью и необходимостью выработки инновационного решения. Задание может выполняться несколькими группами
по разным проблемным областям с последующим коллективным
обсуждением. Структуризация проблемы может быть осуществлена с помощью приема, предложенного С. Грегори, который свел многие из существующих на практике методов в два перечня (см. ниже) 4.
В ходе работы студентами могут использоваться правило преобразований, поиск новых взаимосвязей и переоценка проектной ситуации. Акцентируется внимание студентов на необходимости формулировки проблемы как она дана и как она понята с последующим
выдвижением идей с использованием аналогий.
Перечень 1. Наводящие вопросы:
Экономические: принцип Парето. Найти эффективное решение многокритериальной задачи оптимизации. Рассмотреть основной элемент стоимости. Оптимизировать прибыль. Выполнить
оптимизацию в соответствии с диапазоном возможностей, например, уменьшить капиталовложения до минимума, предусмотреть
наименьший объем разработок и т. д. Обобщить преимущества.
4
Петраков В. А. Указ. соч.
– 80 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Смысловые: Можете ли Вы написать книгу, монографию,
доклад?
Практические: Что Вы получите, занимаясь этим?
Технические: Что надо знать, чтобы спроектировать завод?
Расширение технических возможностей. Что произойдет
при предельных условиях?
Использование достижений других дисциплин. Какие
новые средства или методы можно применить? Какие идеи можно найти в других исследованиях?
Оценка тенденций. На что указывают годовые обзоры?
Какие значительные изменения произошли в Японии, Китае, США
и т. д.? Какие идеи можно извлечь из тенденций экономического
развития на последующие 5–10 лет? Какие выводы можно извлечь
из истории предмета?
Новые системы отсчета. Что произойдет, если сменится
экономическая, политическая обстановка? При полной свободе
действий как бы Вы поступили с данной отраслью промышленности? Как бы Вы изменили внутренние и внешние границы этого
предмета? Какие новые концепции достойны дальнейшей разработки? Что бы Вы сделали, если бы были конкурентом? Имея
1 млн руб., что бы Вы сделали для получения наиболее значительного результата? Какая техническая идея будет иметь место через 10 лет? 20 лет?
Перечень 2. Рекомендации по решению проблемы:
- расчленить на части и выделить основную проблему. Если
возможно, использовать методики;
- предположить, что проблема решена, и идти от последствий
назад к основной структуре;
- испробовать каждую логическую методику;
- испробовать каждую очевидную методику;
- использовать топологический метод для изменения структуры, например, «усилить, ослабить или телескопически раздвинуть»; использовать метод аналогий, то есть какую-то
физическую модель: рассмотреть биологические системы,
изучить возможные метафоры;
- сделать «дикие», или произвольные, предположения;
– 81 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- взять правдоподобное, но заведомо неправильное решение и
предложить специалистам раскритиковать его;
- использовать систему отрицания, при которой игрок дает
противнику выиграть, однако при таких обстоятельствах, что
обе стороны достигают своей цели;
- отрицать, что проблема вообще существует;
- оставить на время работу и предаться какому-либо особенно
приятному занятию. Но это следует делать только после того,
как из всех остальных способов выжато все до предела;
- предложить как можно больше решений. К этому надо стремиться во всех ситуациях. Многообразие решений может
дать возможность выявить среди них одно удачное. Оно
может указать также возможные подходы конкурентов и
наметить способы защиты от них.
Итогом работы можно считать расширение области поиска или
выход в новые области, даже если группами не будут найдены конечные практические решения. Приветствуется получение новых
предположений относительно разрабатываемого продукта или проектируемой технико-экономической системы, особенно если они на
начальном этапе формулировки проблемы не рассматривались, но
были сформулированы с использованием соответствующих приемов.
Примеры использования идей АРИЗ
Студентам на основе изучения основных приемов ТРИЗ предлагается обсудить следующие ситуации.
Задача 5
Французский автомобильный король Анри Ситроен уже в
начале века пользовался рекламой с огромным размахом. Газеты, рекламные щиты, агенты, светящаяся надпись на Эйфелевой
башне... Но вот наступил момент, когда газеты практически перестали писать о Ситроене. Во Францию приезжало много знаме-
5
Мурашковский Ю. URL: http://www.trizland.ru/tasks/1831/.
– 82 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нитостей, журналистам было не до Ситроена. Скупать журналистов – очень дорого, а рекламная кампания не должна останавливаться… Что делать?
Кейс «Применение ТРИЗ
в совершенствовании методов обнаружения шлака
в сливе металла в конвертерном производстве»6
В металлургии одной из проблем на пути повышения качества
стали является проблема обнаружения шлака в струе металла, переливаемого из одной емкости в другую. Шлак портит оборудование
и ухудшает качество стали. Поэтому уменьшение количества шлака, пропущенного через выпускное отверстие конвертера, может сократить издержки производства и улучшить качество металла.
В большинстве случаев обнаружение шлака в струе металла происходит визуально. Например, при переливе металла из конвертора в
стальковш оператор, управляющий сливом конвертера, наблюдает
за струей металла и по изменению ее цвета, а также по изменению
шума, создаваемого падающей струей, судит о проникновении шлака и поворачивает конвертер в исходное, вертикальное.
Результат в данном случае сильно зависит от квалификации
оператора, и зачастую условия процесса (марка шлака и др.) не
позволяют точно определить момент проникновения шлака даже
опытному оператору.
Как повысить точность и автоматизировать процесс обнаружения шлака?
Подсказка 1 [Тип задачи].
Это задача об обнаружении вещества.
Попробуйте применить Стандарты на Обнаружение и Измерение Систем.
Подсказка 2 [Вепольная Модель Задачи].
Шлак – В1.
Поток Стали – В2.
6
URL: http://www.trizland.ru/cases/76/.
– 83 –
ло
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Шум или Отраженный свет при визуальном наблюдении –
Поля, неэффективные для точного обнаружения шлака в заданных производственных условиях.
Нашу задачу можно описать в виде неполного измерительного веполя с неэффективным полем на выходе (Акустическим
или Световым).
Подсказка 3 [Применение «Измерительного» Стандарта].
По стандарту 4.2.1 («Если невепольная система плохо поддается обнаружению или измерению, задачу решают, достраивая
простой или двойной веполь с полем на выходе») необходимо достроить веполь, подав на вход системы более чувствительное поле
к изменению плотности потока стали 7.
Подсказка 4 [Какое Поле?].
Одна из линий развития технических систем в ТРИЗ – Переход к использованию более управляемых и высокоэффективных полей.
В соответствии с этой линией для повышения эффективности и управляемости технической системы надо вместо Механических и Акустических полей использовать Электрические, Электромагнитные и Магнитные поля.
7
Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач) / Г. С. Альтшуллер [и др.]. Кишинев : Картя Молдовеняскэ, 1989.
– 84 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Попробуйте применить электромагнитное поле для решения задачи.
Решение.
«Электромагнитный метод предполагает установку в зоне
струи металла чувствительного элемента, состоящего из одной
или нескольких обмоток.
Обмотка возбуждения создает электромагнитное поле и при
изменениях в струе металла, связанных с проникновением в нее
шлака, происходят изменения параметров поля, которые фиксируются измерительной обмоткой. Основным недостатком данного метода является необходимость располагать чувствительный
элемент в горячей зоне (особенно в конверторе), что накладывает на него специальные требования. В настоящее время эта проблема решена при использовании специальных жаропрочных материалов. По данным фирмы «Amepa», за последние 10 лет системы обнаружения шлака, построенные с применением электромагнитного метода, установлены на 58 конвертерах, 7 электропечах и 1 758 стальковшах».
«Электромагнитный способ детектирования шлака является
наиболее эффективным и поэтому наиболее часто применяется»8. Можно также получить и другие интересные решения, если
применить другие Поля из Линии перехода к более эффективным полям.
8
URL: http://www.trizland.ru/cases/76/.
– 85 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы по кейсу
1. Сформулируйте исходную проблему, изобретательскую
задачу.
2. В чем состоит «идеальный конечный результат»?
3. Какие приемы использовались в решении этой проблемы?
4. Как был реализован «переход к использованию более управляемых и высокоэффективных полей»?
Тематика рефератов
1. Проблема поиска инновационного решения: источники,
подходы, методы.
2. Стратегии поиска нового: достижения науки и практики.
3. Метод конструирования Коллера.
4. Метод тотального синтеза Беренса: возникновение и сферы применения.
5. Промышленный дизайн как область инновационного поиска: исторические даты и методологическое значение.
6. Возникновение теории решения изобретательских задач.
Основные приемы ТРИЗ.
7. Области применения морфологического анализа.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие источники инновационных идей выделяет Питер
Друкер?
2. Чем отличаются основные стратегии поиска нового в технико-экономических системах?
3. Какие методы структурно-функционального анализа можно использовать при поиске инновационных идей в организации?
4. Какие методы поиска конфигурации можно использовать
для разработки инновационных решений?
5. В чем сущность синектики и каков алгоритм использования этого метода?
– 86 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Какие частные приемы использует метод ликвидации тупиковых ситуаций?
7. В чем сущность ТРИЗ и в каких областях ее можно применять?
Рекомендуемая литература
Альтшуллер, Г. С. Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач / Г. С. Альтшуллер. – М. : Альпина Паблишер,
2012. – 400 с.
Базилевич, А. И. Инновационный менеджмент предприятия : учеб. пособие / А. И. Базилевич ; под ред. В. Я. Горфинкеля. – М. : ЮнитиДана, 2009. – 231 с.
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок : учеб. пособие / В. А. Антонец, Н. В. Нечаева, К. А. Хомкин, В. В. Шведова ; под ред. К. А. Хомкина. – М. : Издво «Дело» АНХ, 2009. – 320 с.
Петраков, В. А. Системный анализ инновационных и технических процессов / В. А. Петраков, О. В. Граецкая. – Ростов н/Д : Изд-во ЮФУ,
2007. – 288 с.
Петраков, В. А. Основы технологического предпринимательства : учеб.
пособие для вузов / В. А. Петраков. – Ростов н/Д : Изд-во СКНЦВШ,
2001. – 160 с.
Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения
изобретательских задач) / Г. С. Альтшуллер, Б. Л. Злотин, А. В. Зусман, В. И. Филатов. – Кишинев : Картя Молдовеняскэ, 1989.
Половинкин, А. И. Основы инженерного творчества : учеб. пособие для
студентов вузов / А. И. Половинкин. – М. : Машиностроение, 1988. –
368 с.
Хомутский, Д. Управление инновациями в компании / Д. Хомутский. –
М. : Солон-пресс, 2008. – 160 с.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 6
МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИЙ
1.
2.
3.
4.
Особенности маркетинга инновационного продукта.
Продвижение инновационного продукта.
Стратегический маркетинг инноваций.
Тактический маркетинг инноваций.
Маркетинг инноваций – система внутрифирменного управления, обеспечивающая процесс эффективного продвижения
инновационного продукта на рынок.
Инновации как товар обладают следующими характеристиками:
- уникальность инноваций;
- низкая степень их осязаемости;
- инновации неотъемлемы от своих создателей, что проявляется в их авторстве;
- во многих случаях инновация как товар обладает способностью к неограниченной обмениваемости и мультипликации
доходов от реализации;
- зачастую продажа инноваций, особенно технологий, ноу-хау,
адресна, что устанавливает особый характер отношений
между продавцом и покупателем, вплоть до совместного
коммерческого использования результатов;
- инновации могут формировать новые потребности, которые
не сразу осознаются и принимаются потенциальными потребителями (могут и отторгаться ими). По мнению авторов
известного новосибирского учебника по инновационному
менеджменту, и сам рынок инноваций, хотя и обладает многими чертами товарного рынка, однако имеет свою специфику, которая во многом определяется спецификой предлагаемых товаров-инноваций;
- рынок характеризуется огромным разнообразием товаров –
инновационных проектов;
- имеет глобальный характер;
– 88 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- по своей природе это «рынок покупателя», где предложение
товаров значительно превышает спрос на них со стороны
потребителей, по крайней мере до начала стадии коммерциализации инноваций;
- покупателями технологических инноваций являются профессионалы;
- емкость рынка инноваций существенно зависит от инновационной активности экономики на макро- и микроуровнях;
- характерной особенностью данного рынка является отсутствие определенного «места», где представлены инновационные проекты, или каналов сбыта (в терминологии товарных рынков);
- на данном рынке используются специфические формы и методы продаж 1.
При продвижении инновационного продукта возможно
возникновение коммуникационных барьеров. Если продукт не был
распознан, то есть признан неизвестным, сознание человека может запретить его дальнейшее использование. Это так называемый барьер – «отсутствие фундаментального знания». В этом
случае создатели инновации должны приложить усилия и использовать нестандартные методы для преодоления данного барьера.
Такими нестандартными методами могут быть предоставление
продукта для бесплатного использования (естественно, что оборудование предоставляется на время), обучение, разъяснение,
демонстрация преимуществ продукта и другие методы, повышающие коммуникационную наглядность инновации. В процессе потребления часто возникает барьер другого типа, связанный с неудачным предыдущим опытом потребления такого же или схожего продукта (неудачный опыт потребления одного продукта может быть перенесен на другой продукт).
При освоении производства новой продукции предприятие
сталкивается с необходимостью перестройки множества внутренних бизнес-процессов. Маркетинговое управление освоением но1
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова [и др.]. Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2005. С. 155–156.
– 89 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вой продукции или внедрением новой технологии приводит к стратегическому пониманию маркетинга инноваций. Он в свою очередь предполагает регулярную деятельность по управлению конкурентоспособностью и санационный маркетинг, связанный как
раз с бизнес-процессами, их оптимизацией. Регулярный маркетинг инноваций служит для поддержания конкурентоспособности
фирмы посредством постоянного формирования и по мере необходимости введения в действие технологического (научно-технического) и коммерческого заделов продуктовых и процессных инноваций, которые способны восстановить или повысить прибыльность инновационного предприятия в случае ухудшения конъюнктуры сбыта ранее выпускавшегося продукта (становится необходимым осваивать выпуск и продажи нового продукта) либо удорожания покупных ресурсов (становится необходимыми ресурсозаменяющие технологические процессы и оборудование) 2.
Санационный маркетинг инноваций предполагает сочетание
продуктовых и процессных инноваций с аллокационными инновациями, заключающимися в реорганизации предприятия. При этом
имеется в виду такая реорганизация, которая предполагает переразмещение активов и пассивов инновационного предприятия, ведущее к иному распределению активов между реальными и финансовыми активами, реальными материальными и нематериалными активами, к изменению структуры пассивов предприятия.
При этом как регулярный, так и санационный маркетинг предполагает принятие решений по поводу выбора: продукта; соотношения между степенью вертикальной интеграции и контрактации;
типов сделок, с помощью которых будет организована продуктовая линия; способа финансирования инновационного проекта по
освоению выпуска и продаж нового продукта.
Тактический маркетинг инноваций предполагает:
- маркетинговые исследования по новому продукту и его позиционирование;
2
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика : учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина [и др.]. М. : Экономика, 2000. С. 142–146.
– 90 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- предварительное (пробное) размещение на рынке (на новых
сегментах) продукта;
- ценовую политику;
- организацию адекватной системы сбыта;
- рекламу нового продукта;
- обеспечение готовности поставлять продукт на любых наиболее для покупателей удобных и доступных по цене условиях поставки, оплаты, порядка прохождения платежей и т. д.;
- закрепление продукта на рынке путем формирования постоянной клиентуры (при максимизации вторичных продаж) или
обеспечения воспроизводимости конкурентных преимуществ
(при максимизации первичных продаж).
Тема для обсуждения: «Создание конкурентных
отличий инновационных продуктов и проблема
коммодитизации»3
Развитие товарных рынков, рост многообразия продуктов на
них неизбежно сталкиваются с возникновением ситуации, при которой само это развитие приводит к некой однородности, уравниванию позиций брендов, снижением уровня лояльности потребителей. Возникает явление, которое маркетологи называют коммодитизацией. Она означает возникновение эффекта уравнения
качества товара у разных производителей. В этом случае людям
все равно, какой марки покупать конкретный товар, т. к. его свойства принципиально не отличаются у разных производителей. Так
произошло, например, с компьютерами: зачастую бывает, что если
раньше за фирменную машину люди отдавали на 20–40 % больше денег, то сейчас чаще всего покупаются просто комплектующие, причем от разных производителей. Само это явление возникает, естественно, не на ранних этапах эволюции товара.
3
На основе: Кусуноки К. Параллельные миры инноваций: Стратегия бегства от коммодитизации в японской электронной промышленности // Управление
технологиями и инновациями в Японии : сб. ст. : пер. с англ. / ред. Корнелиус
Херстатт [и др.]. М. : ВолтерсКлувер, 2009. С. 57–86.
– 91 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Выдвигая на рынок инновационные продукты, компании чаще
всего пользуются конкурентными отличиями, обеспечивающими
им инновационную монополию. При этом стратегии создания конкурентных отличий неодинаковые. Например, компании могут выдвинуть устойчивые инновации на этапе становления рынка, когда
можно формировать отличия по видимым направлениям. Компания «Matsushita Electronic» представляла пишущий DVD серии
DIGA. Компания уменьшает размер печатных плат в каждой новой модели: ее продукт четвертого поколения в 6 раз меньше первой модели.
Другой путь: сталкиваясь с угрозой коммодитизации, компания может пойти по пути разрушительных инноваций, предлагая
покупателю менее дорогой продукт. Эта стратегия ориентируется на удовлетворение потребностей покупателя в низком сегменте рынка. Компания «Dell» добилась успеха, сделав коммодитизацию своим стратегическим преимуществом. С 2000 г. активно
снижала цены и довела присутствие на рынке США до 30 %.
Возможно также идти по пути разрушения, ведущего к возникновению нового рынка. Компания «Casio» вместо гонки за пикселями сконцентрировалась на компактности и плоскости своих
моделей, правда и тут со временем инновация превращается в
«созидательную», опять угрожая коммодитизацией.
На определенном этапе развития как компании, так и поколения некоего продукта возможны также различные маркетинговые стратегии, позволяющие избегать исследуемого явления. Так,
возможно создание не поддающейся имитации инновации на нижнем уровне подсистемы – стратегия «черного ящика», предполагающая развитие подсистемы функциональности, которую трудно перенять. Компания «Sharp» обеспечила конкурентное преимущество за счет технологии, позволяющей производить большие
стеклянные поверхности с уровнем точности 1/30 толщины человеческого волоса, что дало превосходство конкурентов по видимым направлениям.
В то же время невидимая, концептуальная инновация по-другому очерчивает предназначение продукта, когда ранжировать его
по традиционным критериям становится невозможно. «iPod»,
– 92 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«Walkman» полностью персонифицируют плеер, выделяются не
по видимым направлениям, а благодаря революционной идее, меняющей саму сущность слушания музыки. Чтобы реализовать невидимую инновацию, отмечает Кен Кусуноки, нужно сначала увидеть невидимые направления потребительской ценности, а затем
показать их потребителю. Для видимых инноваций важнее раньше выйти на рынок, для невидимых – позже, так как они имеют
успех на более зрелом рынке, когда инновации по видимым направлениям достигают своих пределов.
Вопросы
1. С чем связано появление эффектов коммодитизации?
2. Как могут отличаться стратегии формирования конкурентных отличий и насколько они эффективны с точки зрения недопущения коммодитизации?
3. Как увязать маркетинговые приемы управления лояльностью с явлением коммодитизации?
4. В чем состояла стратегия персонификации продуктовых
инноваций фирм «Apple» и «Sony»?
5. Приведите примеры использования стратегии невидимых
инноваций в микроэлектронике и других сферах.
Тематика рефератов
1. Применение современных методов маркетинговых исследований для инновационной продукции.
2. Наукоемкие «товары доверия» и «товары опыта» в системе маркетингового управления инновациями.
3. Концепция видимости инноваций и практические рекомендации для маркетологов.
4. Управление маркетинговыми коммуникациями при продвижении наукоемкой продукции.
5. Специфика маркетинга промышленных технологий: отечественный и зарубежный опыт.
6. Маркетинг инновационных потребительских товаров.
– 93 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Франчайзинг в системе сбыта инновационного продукта:
возможности применения.
8. Ценообразование на рынках инновационной и наукоемкой
продукции.
Вопросы для самоконтроля
1. Какова специфика инновации как товара и в чем специфика рынка такого товара?
2. Охарактеризуйте типы барьеров в процессе продвижения инновационных товаров.
3. Какие маркетинговые приемы для преодоления коммуникационных барьеров существуют?
4. Как зависят друг от друга степень материальности (овеществленности) инновации и способы ее продвижения?
5. В чем заключается проблема продвижения технологий
на рынок?
6. Что понимается под санационным маркетингом инноваций?
7. Какие бизнес-процессы претерпевают изменения при переходе на новый ассортимент?
8. Какие методы ценообразования применяются на рынке
инновационной продукции?
9. В чем сложность применения метода опроса фокусных
групп для нововведения?
10. В каких случаях (и для каких отраслей) характерен сбыт
инновационной продукции по прямым договорам или через собственную розничную сеть?
Рекомендуемая литература
Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации / И. В. Иванов
[и др.]. – М . : Альпина Паблишер, 2003. – 420 с.
Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / П. Друкер. – М. :
Изд. дом «Вильямс», 2004.
Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
– 94 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова
[и др.]. – Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005.
Клейнер, Г. Б. Основные принципы разработки системы мониторинга
функционирования исследовательских организаций / Г. Б. Клейнер,
О. Г. Голиченко, И. М. Зацман. – М. : ЦЭМИ РАН, 2007.
Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб. : Питер, 2004.
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика : учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина [и др.]. – М. : Экономика, 2000. – 475 с.
Попов, Е. В. Инновационная стратегия создания партнерских отношений
/ Е. В. Попов , И. К. Добролюбов, Н. Б. Акатов // Инновации. – 2009. –
№ 12. – С. 96–101.
Ромашов, А. В. Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса: Инновационный путь / А. В. Ромашов, В. В. Баранов. – М. : Альпина Паблишерс, 2009. – 215 с.
Стерхова, С. А. Инновационный продукт: инструменты маркетинга : учеб.
пособие / С. А. Стерхова. – М. : Дело, 2009. – 296 с.
Управление технологиями и инновациями в Японии : сб. ст. : пер. с англ.
/ ред. Корнелиус Херстатт [и др.]. – М. : ВолтерсКлувер, 2009. – 512 с.
Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования:
методология, практика / В. Д. Шкардун. – 3-е изд. – М. : Дело, 2008.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 7
УПРАВЛЕНИЕ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
1.
2.
3.
4.
5.
Особенности проектных методов управления.
Сущность инновационного проекта.
Основные участники инновационного проекта.
Этапы реализации инновационных проектов.
Эффективность инновационных проектов.
Управление инновационной деятельностью предприятия может быть поставлено на систематической основе, когда реализация инновационного процесса рутинизирована, стандартизирована
и организована с использованием управленческих процессов, отработанных и хорошо структурированных. В то же время возникают специфические задачи, требующие мобилизации человеческих, материальных, технологических, интеллектуальных ресурсов
предприятия, или даже предпринимательских, государственных
структур, связанных с ним для запуска инновационных процессов, которые могут быть уникальны для предприятия и которые
открывают совершенно новые рынки для него или связаны с наукоемкими решениями и процедурами. Это объясняет необходимость использования принципов проектного управления. Одно из
достаточно полных определений дается немецкими стандартами
DIN 69901: «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в
их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые,
людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».
Основные этапы реализации проектного цикла:
1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой
фазе является определение проекта, разработка его концепции,
включающая:
- формирование бизнес-идеи, постановку целей;
– 96 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- назначение руководителя проекта и формирование ключевой
команды проекта;
- установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников;
- сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
- определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
- сравнительную оценку альтернатив;
- представление предложений, их экспертизу и утверждение.
Уже на этой стадии руководители проекта должны принимать решение о целесообразности продолжения проекта. Факторами, обусловливающими такое решение, являются: наличие потенциальных заказчиков, обоснованность основных положений,
значимость концепции проекта для фирмы и соответствие инновационной стратегии, соответствие характеру производственного
опыта фирмы, технологическим, временным и ресурсным возможностям, а также преодолимость производственных и рыночных
барьеров.
2. Фаза проверки технической осуществимости и разработки коммерческого предложения. Результатами работы по проверке технической осуществимости являются стендовые модели или
макеты, действующие лабораторные модели, предварительные
планы дальнейшей проработки. Целесообразность продолжения
проекта обеспечивается технической осуществимостью, потенциальной безопасностью и экологичностью, исследованиями патентоспособности новых технических решений, стоимостными
оценками технологии производства нового продукта. Главным
содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:
- разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура
проекта, составление технического задания;
- планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, оп– 97 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ределение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ;
- проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;
- подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;
- ввод в действие средств коммуникации участников проекта
и контроля за ходом работ;
- ввод в действие системы стимулирования команды проекта.
3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:
- организация выполнения базовых работ по проекту, разработка частных технических заданий;
- выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования;
- составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций;
- представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.
Результатами разработки технических решений по проекту
должны стать: эксплуатационные характеристики опытного технологического процесса либо технического прототипа, пригодные
для воспроизводства в дальнейшем в увеличенных масштабах;
методы производства с указанием основных материалов и технологических процессов; условия эксплуатационной безопасности и
экологичности; уточненная стратегия маркетинга и оценки издержек. Здесь большое значение имеет соответствие полученных
эксплуатационных характеристик технического прототипа техническим требованиям, оценка затрат на производство опытной
партии, патентно-правовая защита, возможность зарубежного патентования.
4. Фаза определения промышленной применимости и подготовки производства. Здесь необходима разработка собственно
промышленной технологии и оценка рыночной пригодности ново– 98 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
го продукта на основе производства и испытания опытного образца и технологического процесса. На этом этапе для продолжения
инновационного проекта должны быть оценены приемлемость
производственных методик, сроков и бюджета монтажных работ,
работоспособность при полномасштабном производстве и др.
Технологическая подготовка производства (далее – ТПП) – совокупность мероприятий, обеспечивающих технологическую готовность производства.
Технологическая готовность производства – наличие на предприятии полных комплектов конструкторской и технологической
документации и средств технологического оснащения, необходимых для осуществления заданного объема выпуска продукции с
установленными технико-экономическими показателями. Для регламентации этого процесса применяется ЕСТПП – система организации и управления ТПП, регламентированная государственными стандартами. ТПП включает решение задач, группируемых по
следующим основным функциям:
а) обеспечение технологичности конструкции изделия;
б) разработка технологических процессов;
в) проектирование и изготовление средств технологического
оснащения;
г) организация и управление процессом ТПП.
Большую роль в современном производстве играет научноорганизованная техническая подготовка производства (ТеПП),
включающая конструкторскую, технологическую и организационную подготовку. Ее оперативность и качество определяют и влияют на все технико-экономические показатели работы предприятия.
5. Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:
- организация выполнения опытно-конструкторских работ и их
оперативное планирование;
- организация и управление материально-техническим обеспечением работ;
- выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
– 99 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- координация работ, оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта.
6. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится
комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация
системы на площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:
- комплексные испытания;
- подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
- подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику
и ввод в эксплуатацию;
- сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;
- оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов;
- разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту;
- реализация оставшихся ресурсов;
- накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития;
- расформирование команды проекта.
Выделяют следующие технологии, применяемые в управлении инновационным проектами.
Внедрение – технология нововведений, в которой процесс
нововведений осуществляется самим разработчиком. Используется для инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг.
Тренинг – технология нововведений, обеспечивающая этап
подготовки кадрового сопровождения инновации, в том числе
создания малого предприятия. Выполняется фирмами, специализирующимися в этом виде инновационных технологий (инкубаторы, технологические парки и др.).
Консалтинг – технология нововведений, обеспечивающая
этап выбора стратегии и бизнес-планирования инновационной деятельности. Выполняется фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.
Трансфер – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий в иную предметную или географическую сферу.
– 100 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Инжиниринг – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла – от
маркетинга, предпроектного обследования, бизнес-планирования,
разработки до комплектной поставки оборудования и кадрового
сопровождения, сдачи «под ключ» и последующего сервисного
обслуживания 1.
Оценка эффективности инновационного проекта. Статические методы представлены двумя подходами и соответствующими
им показателями. К ним относятся:
1) расчет показателей абсолютной эффективности капвложений;
2) расчет показателей относительной эффективности капвложений.
Недостатком статических показателей является необходимость
расчета их среднегодового значения (для какого-то среднего за весь
срок осуществления проекта года), из-за чего они не могут служить
ориентиром для анализа реального положения дел в каждом конкретном периоде.
Методы, основанные на теории абсолютной эффективности инвестиций, используются для оценки выгодности конкретного проекта
в целом или участия в нем отдельных инвесторов, государства и общества. При оценке абсолютной эффективности альтернативных проектов не требуется. Вывод о целесообразности осуществления инвестиций производится на основе предпосылки, что внедрению подлежит
тот проект, который обеспечивает выполнение установленных инвестором нормативов эффективности использования капвложений. К таким нормативам относятся:
- нормативный (экономически обоснованный) срок окупаемости капвложений;
- нормативный коэффициент эффективности капвложений.
Проект подлежит внедрению, если его показатели укладываются в нормативное значение.
1
Управление инновационными проектами : учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1.
Методология управления инновационными проектами / Т. В. Александрова [и
др.] ; под общ. ред. проф. И. Л. Туккеля. 2-е изд., перераб. и расш. СПб. :
СПбГТУ, 1999. С. 49.
– 101 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В свою очередь при помощи расчета показателей сравнительной эффективности решается вопрос об отборе для финансирования сравниваемых между собой проектов или вариантов реализации проекта. Теория сравнительной эффективности капвложений
исходит из допущения, что невыгодные проекты должны замещаться более эффективными. Метод сравнительной эффективности оперирует показателями приведенных затрат, накопленной прибыли (или
чистой прибыли), чистого денежного потока. Сравнительная эффективность приведенных затрат определяется по формулам:
Ci + Eн Ki  min,
K i + TнCi  min,
где Ci – текущие затраты на производство продукции конкретных видов в расчете на год (выхода на полную проектную мощность) по i-му варианту (проекту), руб.;
E н – нормативный (коэффициент) эффективности капитальных
вложений – норма прибыли на капитал, установленная
инвестором, %;
K i – капитальные вложения по i-му варианту (проекту), руб.;
T н – нормативный срок окупаемости капвложений, лет.
По этой же формуле приведенные затраты могут рассчитываться на основе удельных показателей (себестоимости единицы
продукции и удельных капзатрат, рассчитанных на единицу вводимой производственной мощности или на прирост выпуска продукции в натуральном или стоимостном выражении).
Следует упомянуть, что в отечественной практике инвестиционного планирования нормативный коэффициент эффективности
выполнял несколько функций:
- коэффициента (установленного на уровне равном 0,15) приведения текущих и капитальных затрат к годовому периоду;
- инструмента отбора наиболее эффективного варианта инвестиций. Так, удельные приведенные затраты Зпр. уд имеют вид
– 102 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Зпр.уд. = Суд. + Ен 7уд.  min
и представляют собой фондовую модель цены, предназначенную для определения цены продукции в зависимости от ее фондоемкости. Это своего рода модель, отражающая тенденцию научно-технического прогресса, который обеспечивает победу того варианта
обновления производственных фондов, который приводит к росту
производительности (экономии) труда. Как только получен такой способ производства продукции, который обеспечивает снижение удельных приведенных затрат по сравнению с действующим способом,
предприниматель получает преимущество по цене перед конкурентами и вытесняет их. Распространение новой технологии среди производителей обеспечивает рост предложения, снижение цен, доступность товара и изменение уровня жизни в конечном итоге 2.
Метод чистой текущей стоимости учитывает временной фактор и является наиболее распространенным вариантом
методов дисконтирования денежных потоков. Рассчитывается
текущая стоимость ожидаемого денежного потока по проекту
путем дисконтирования по стоимости капитала проекта; из текущей стоимости вычитают первоначальные затраты по проекту и
получают чистую текущую стоимость. Если результат положителен, то проект принимается. Когда используются дисконтированные денежные потоки, следует учитывать возможности, возникающие при неинвестировании в проект на ключевых этапах его
развития, однако традиционный подход к расчету NPV не учитывает
эти возможности.
Метод ожидаемой коммерческой ценности проекта ECV
основывается на теории опционального формирования
стоимости OptionsPricingTheory (OPT), которая рассматривается как
альтернатива методу NPV. OPT-подход учитывает то, что команда
проекта может приостановить проект на каждом из ключевых этапов
его развития. Когда проект высокорисковый, то есть когда вероятность
технического и коммерческого успеха невелика, а инвестиции в про2
Степочкина Е. А. Экономическая оценка инвестиций : учеб.-метод. комплекс. Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2009.
– 103 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ект значительны, NPV существенно недооценивает настоящую ценность проекта, поэтому использование подхода NPV может привести
к отказу от развития крупных и ценных проектов. Модель расчета
ECV разбивает развитие проекта на два ключевых этапа – разработку и коммерциализацию 3. Однако можно рассматривать и большее
количество этапов. Величина ECV рассчитывается по формуле
ECV = [( PV  Pcs  C )  Pts  D ],
где Pts – вероятность успеха технической реализации (technical
success probability);
Pcs – вероятность коммерческого успеха (commercial success
probability);
D – инвестиции в разработку;
C – инвестиции в коммерциализацию (запуск) проекта;
PV – дисконтированные доходы по проекту.
Тема для обсуждения: «Управление рисками
современных инновационных проектов»4
Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например, рыночные риски,
возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд
факторов: сущность технологии, производителя товара, структуру предприятия и методы управления производством товара, квалификацию менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций в проекте могут быть сильные, хорошо управляемые (тоесть зависящие от целенаправленной деятельности менеджера)
факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.
3
Хомутский Д. Ю. Управление инновациями в компании. М. : СОЛОНПРЕСС, 2012. С. 121.
4
На основе: Первушин В. А. Проблема управления инновационным проектом. URL: http://proteu.ru/160903_article_2.php.
– 104 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех
случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки. Для России
фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздействующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления. Какие же
действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру проекта в процессе его реализации? Прежде всего необходимо
постоянно осуществлять выявление (определение) рисков. Эта
аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков. Крупная иностранная компания поручила техно-консалту осуществить
разработку сложного электронного прибора. В работе должны
быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предприятий.
При анализе проекта было выявлено несколько наиболее существенных групп рисков: резкое повышение арендной платы за
используемое оборудование (весьма распространенная в России
ситуация); ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ; переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины; искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы; начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и услуг; срыв графика работ; изменения требований заказчика; большой процент брака на выходе некоторых
технологических процессов; загруженность привлекаемых специалистов в других проектах; неритмичное финансирование из-за
юридических ограничений.
Как же руководитель проекта управлял рисками? Прежде
всего были определены способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответственность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета,
– 105 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
участников проекта), дублирование части процессов, оптимизация схемы выплат, персональная заинтересованность специалистов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов, распределение рисков. Очень важную роль играет высококвалифицированный специалист со стороны, привлекаемый для
обеспечения независимого контроля за процессом разработки.
Именно с его помощью удалось в процессе переговоров в несколько
раз уменьшить заявленную субподрядчиком стоимость и объем
работы. Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (5 месяцев вместо ожидаемых 1,5–2 лет) опытного образца уникального устройства. При этом удалось компенсировать
практически все риски за исключением изменений требований заказчика, доставивших немало проблем руководителю проекта.
Вопросы
1. В чем специфика рисков именно инновационных проектов и
чем они отличаются от любых других инвестиционных проектов?
2. Охарактеризуйте основные группы рисков, с которыми
столкнулись в ходе проекта.
3. Какими способами руководству проекта удалось управлять рисками?
Задача
Реализация высокорискового инновационного проектаобеспечивает получение дисконтированного дохода в 50 млн рублей. Затраты на разработку составляют 5 млн руб., на коммерциализацию – 7 млн. Вероятность коммерческого успеха – 50 %, вероятность успеха технической реализации – 50 %. Требуется определить ценность проекта с использованием NPV, NPV с учетом вероятности реализации (25 %) и ECV.
Методические рекомендации
В течение нескольких последних семинаров курса студентам
предлагается выполнить работу по подготовке инновационных про– 106 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ектов с использованием знаний, полученных на лекциях и семинарах
(8 часов). На семинарах студенты делятся на группы по 5–7 человек
и готовят проект для его презентации в форме ролевой игры. Презентация проектов проводится в рамках двух последних семинаров
(4 часа). Большая часть работы по подготовке таких проектов приходится на самостоятельную и групповую работу студентов вне аудитории. Ниже приводятся рекомендации по организации самостоятельной работы студентов.
Рекомендуется проводить текущий (в течении нескольких занятий семестра) контроль хода подготовки студентами проектов в
рамках образованных групп.
Задание по разработке инновационного проекта
Студентам предлагается смоделировать разработку и реализацию инновационного проекта в соответствующей сфере деятельности. В качестве эмпирической базы такой модели может выступать имеющийся опыт реализации отдельных проектах в отраслях,
на соответствующих рынках товаров и услуг. Источником такой
информации могут быть: статьи в периодических изданиях по управлению и инновационным проблемам (например материалы журналов «Инновации», «ЭКО», «Эксперт», «Маркетинговые исследования» и др.); материалы сети Интернет; собственный опыт предпринимательской деятельности и организаторской работы.
Задание предполагает существенное использование элементов
деловой игры, позволяющих имитировать проектный процесс во времени и пространстве. Возможно объединение студентов в группы по
4–7 человек. В каждой группе рекомендуется разделить ролевые
функции, что позволяет смоделировать процедуры разделения и регламентации функций внутри проектно-целевой группы (команды),
процедуры управленческих взаимодействий.
В рамках задания предполагается модельно осуществить процедуры технико-экономического анализа предлагаемого проекта (в
том числе маркетингового анализа). Области применения проектных принципов управления в сфере НИОКР могут быть обширными:
разработка новой продукции, выход на новый рынок сбыта, освоения
– 107 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нового рынка услуг, организация нового производства, внедрение новой технологии на предприятии. Результатом анализа должны быть
экономические оценки проекта: окупаемость, рентабельность, конкурентные позиции, которые будут достигнуты в результате реализации. Это могут быть качественные, описательные оценки (в случае
если выбранного эмпирического материала будет недостаточно для
осуществления расчетов эффективности). На основе разделения
функций необходимо за каждым членом команды закрепить определенные функции, один человек в такой группе должен выполнять функцию «руководителя проекта». Каждый член рабочей группы отвечает и отчитывается по определенному блоку работ, например маркетинг, производство и проектирование (можно выделить функцию
главного инженера или главного конструктора проекта), работа с поставщиками. Главная цель такого «проекта» - освоение навыков проектного управления на примере инновационной ситуации. Рекомендуется использование инструментов организационного планирования, картографических методов планирования работ по НИОКР
(циклограммы, карты регламентации функций, матрицы разделения
административных задач управления и т. д.).
Студенты должны выстроить совокупность организационных
работ по проекту в соответствии с логикой, представленной на
рисунке 7.1.
– 108 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Система
управления проектом
Организационная
структура управления
проектом
Контроллинг
выполнения
проекта
Регламентация функций
участников
инновационного проекта
Технические
стандарты,
нормы,
параметры
качества,
инструкции
Разделение
административных задач
управления проектом
Реализация цели проекта –
производственные
и рыночные показатели
Рис. 7.1. Организационная система управления инновационным
проектом
Студенты могут аргументировать свои организационные
решения и выбрать организационную структуру проекта (см.
рис. 7.2 и 7.3).
Президент компании
(генеральный директор)
Руководитель
проекта
Подразделение А
Подразделение Б
Подразд еление В
Рис. 7.2. Организационная структура координационного типа
– 109 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подразделение А
Руководитель
проекта
Подразделение Б
Участник
рабочей
группы
Подразделение В
Участник
рабочей
группы
Участник
рабочей
группы
Рис. 7.3. Организационная структура проектного типа
Графическое отображение разделения административных задач
управления может быть представлено в виде матрицы (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Матрица разделения
административных задач управления
Укрупненные
функции
ТЭО проекта
Конструкторская и
технологическая подготовка производства
Организация финансирования проекта
Опытноэкспериментальное
освоение разработки
Монтаж и испытание
оборудования
Руководитель
проекта
(главный конструктор)
Члены проектной команды
Маркетолог
Главный
Финансовый
проекта
технолог
руководитель
!
Я
РМ
М
РМ
О
Р
М
Я
М
М
ЯТ
Я
Р
ПОТ
К
Я
М
ОТ
К
Примечание. Мера участия каждого члена проектной команды (должностного лица) в реализации работ может обозначаться следующим образом: ! –
участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса; Р –
участие в принятии коллегиального решения; Я – единоличное принятие решения; П – планирование выполнения задачи; О – организация выполнения задачи;
X – координация выполнения задачи; А – активизация выполнения задачи; К –
контроль выполнения задачи; М – подготовка материалов, необходимых для
решения задачи; Т– выполнение задачи.
– 110 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задание дается студентам в середине семестра и опорным
теоретическим и методическим источником будет выступать материал лекции «Управление инновационными проектами». Команды студентов в конце семестра (в течение двух последних семинарских занятий) защищают перед группой свои проекты. В качестве средств иллюстрации могут использоваться программно-технические средства, в том числе презентации в PowerPoint, бумажные схемы и графики.
Вопросы для самоконтроля
1. В чем особенность проектного подхода к инновационной
деятельности?
2. Перечислите основные стадии реализации инновационного проекта.
3. Какова роль декомпозиции в целеполагании и при планировании инновационного проекта?
4. В чем сущность технико-экономического обоснования инновационных проектов?
5. Какие факторы определяют решение о переходе от концептуальной стадии к разработке коммерческого предложения?
6. В чем состоит этап технической подготовки производства?
7. Очертите круг основных участников инновационного
проекта.
8. Охарактеризуйте основные типы рисков реализации инновационных проектов.
9. Какие подходы применимы к управлению рисками при
реализации инновационных проектов?
10. Каким способом можно осуществлять календарное планирования работ по проекту?
11. Какие типы организационных структур применяются при
управлении инновационными проектами?
12. Опишите процесс регламентации функций проектной команды, укажите, какие приемы для этого используются.
13. Опишите современные технологии при управлении инновационными проектами. Укажите специфику инжиниринга.
– 111 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Приведите примеры использования матричных и проектных структур управления инновационными проектами. Назовите
недостатки подобных структур.
Рекомендуемая литература
Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Крылов, Э. И. Анализ эффективности инвестиционной иинновационной
деятельности предприятия : учеб. пособие / Э. И. Крылов, И. В. Журавкова. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 384 с.
Мазур, И. И. Управление проектами. Справочник для профессионалов
/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро,Н. Г. Ольдерогге. – М., 2007.
Первушин, В. А. Практика управления инновационными проектами
/ В. А. Первушин. – М. : Дело, 2010.
Попов, В. Л. Управление инновационными проектами / В. Л. Попов. – М. :
ИНФРА-М, 2007.
Степочкина, Е. А. Экономическая оценка инвестиций : учеб.-метод. комплекс / Е. А. Степочкина. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2009. – 296 с.
Туккель, И. Л. Управление инновационными проектами / И. Л. Туккель,
А. В. Сурина, Н. Б. Культин. – СПб. : БХВ-Петербург, 2011.
Управление инновационными проектами : учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Методология
управления
инновационными
проектами
/ Т. В. Александрова [и др.] ; под общ. ред. проф. И. Л.Туккеля. – 2-е изд.,
перераб. и расш. – СПб. : СПбГТУ, 1999.
Хомкин, К. А. Инновационный проект. Подготовка для инвестирования
/ К. А. Хомкин. – М. : Дело, 2010.
Хонко, Я. Планирование и контроль капиталовложений / Я. Хонко. – М. :
Экономика, 1987.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 8
ФИНАНСИРОВАНИЕ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Самофинансирование и заемное финансирование инновационной деятельности.
2. Специальные формы финансирования инновационной деятельности.
3. Венчурное финансирование инновационной деятельности.
4. Проблемы реализации государственной политики развития рынка венчурного капитала.
Самофинансирование инновационной деятельности осуществляется из прибыли, амортизационных отчислений, из резервных
отчислений и средств, приравненным к собственным, из фондов. Вместо понятия «самофинансирование» иногда используют понятие «финансирование из кешфлоу»(далее – КФ). Есть несколько вариантов:
КФ 1= нераспределенная прибыль + амортизация (наиболее простой
вариант определения КФ); КФ 2 = КФ1 + отчисления в пенсионный фонд
+ отчисления в резервы (включает часть средств, которые могут быть
использованы для финансирования инноваций с определенными ограничениями по суммам и срокам); КФ3 = КФ2 + авансы полученные +
ценные бумаги + запасы + дебиторская задолженность + авансы выданные (используется при составлении финансового плана). В некоторых случаях используется также продажа лицензий и ноу-хау, например, когда фирма хочет приобрести технологию, предлагаемую только в обмен на ее собственную. Заемное финансирование инновационной деятельности реализуется с помощью облигаций, паевых взносов,
банковских ссуд и кредитов поставщиков. Ввиду высоких рисков такие формы применяются редко, что обусловливает необходимость использования специальных форм финансирования, обеспечивающих
большие гарантии участникам процесса 1.
1
Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учеб. М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана,
2007. С. 177.
– 113 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Инновационный лизинг как форма финансирования получил широкое распространение. Он ориентирован на реализацию
лизинговых программ, реализуемых совместно с предприятиямиинноваторами, лизинговыми компаниями и банками. Лизинговая
компания может обеспечить высокую координацию участников,
более равномерное распространение рисков по реализуемым инвестиционным программам и инновационным проектам, контроль
за финансовыми потоками. В ряде случаев реализация таких проектов предполагает участие региональных органов власти, страховых компаний, управляющей компании банка. Например, такой
спектр участников может применяться для финансирования авиастроительных предприятий, программ модернизации парка самолетов отечественных авиакомпаний.
Факторинг используется для финансирования инновационного процесса на стадии коммерциализации продукта. Организация-фактор покупает требования своего клиента (фирмы-поставщика продукции) и предъявляет их должнику к оплате в заранее
установленный момент времени, то есть фактор финансирует поставщика путем покупки требований, при этом берет на себя риски, связанные с неплатежами по требованиям (см. рис. 8.1). Он
может использоваться предприятием в ситуации неразвитой собственной сбытовой сети. Так, если предприятие выпустило новый
конкурентоспособный продукт и не может своевременно расплатиться с инвесторами за счет средств, поступающих от оборота,
из-за отсутствия собственной сбытовой сети, то можно продать
требования фактору (чаще всего банкам) сразу после отгрузки
товара. Прежде чем заключать договор факторинга, фактор проверяет кредитоспособность клиента и должника. Факторинг как
инструмент финансирования могут использовать предприятия-инноваторы с репутацией платежеспособного партнера. Для предприятия покупателя-должника получение продукции на условиях
отсрочки платежей с переуступкой прав от поставщика к фактору
также представляет способ финансирования инвестиций, в том
числе связанных с инновационной активностью предприятия 2.
2
Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Указ. соч. С. 179.
– 114 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Договор поставки
с указанием (или без)
о передаче требований
Клиентпоставщик
Платежи
Требования
Договор факторинга
Рефинансирование
Фактор
Покупательдолжник
Рис. 8.1. Схема факторинга
Венчурное финансирование – это финансирование инновационной деятельности с привлечением венчурного капитала. В США
термин «венчурный капитал» используется именно в этом смысле и
служит для обозначения инвестиционных вложений средств в компании, находящиеся на ранних стадиях своего развития, а также инвестиций в высокотехнологические (high-tech) компании, не зарегистрированные на фондовой бирже.
В Европе обычно не делается почти никаких различий между понятиями венчурного капитала и прямых инвестиций и оба
термина часто используются как синонимы. Часто под венчурным капиталом понимают долгосрочный, рисковый капитал, инвестируемый в акции новых и быстрорастущих компании с целью
получения высокой прибыли после регистрации акций этих компаний на фондовой бирже. Прежде всего объектом таких вложений
выступают предприятия отраслей высоких технологий, то есть
не вполне корректно понимание венчурного капитала как капитала, вкладываемого в любой рисковый проект или предприятие 3.
Обычно выделяют следующие стадии процесса венчурного финансирования.
3
Девиль Ф. Курс обучения венчурному предпринимательству.
Раздел № 1. Обзор прямых инвестиций и венчурного капитала в Европе. URL:
www.allventure.ru/lib/get_file/27/.
– 115 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Начальные стадии (early stage). Инвестиции начальных
стадий делаются в молодые компании, которые или только что
организовались, или делают свои первые шаги в бизнесе. Большинство венчурных капиталистов предпочитают подразделять эту
обширную категорию на две части:
- финансирование «посевной» стадии (seedstage);
- финансирование «стартап» стадии (start-up).
«Посевная» стадия. В том случае если продукт еще недоработан или не испытан, требуется относительно скромная сумма
финансирования для завершения создания продукта, получения первого рабочего образца и подготовки бизнес-плана. Эта самая первая стадия финансирования получила название «посевной».
Естественными возможными источниками финансирования в
этом случае могут послужить члены семьи, друзья или «бизнесангелы» – богатые люди, привлеченные возможностью выступить
в качестве руководителя подготовки компании к следующему раунду. Мало найдется крупных венчурных инвестиционных фондов,
готовых инвестировать в столь раннюю фазу существования компании, хотя некоторые специализированные региональные фонды и
могут рассматривать этот тип финансирования в качестве важного
аспекта своей экономической стратегии в целом.
«Стартап». На несколько более поздней стадии развития,
часто называемой фазой «стартап», у компании иногда могут быть
некоторые доходы, но это все еще не прибыль. Помощь со стороны венчурного капитала в этот период наблюдается чаще, особенно со стороны фондов, занимающихся технологиями и специализирующихся на подобных высокорисковых и потенциально высокоприбыльных инвестициях. Остальные фонды, которые называют универсальными фондами, обычно вносят лишь какую-то
долю от всей суммы финансирования компании на стадии «стартап» в качестве одного из элементов сбалансированного портфеля холдинга.
Стадия расширения/развития. Компании, находящиеся на
стадии расширения/развития (expansion/development stage), начинают формироваться и продуцировать положительный денежный
поток. Именно на этой стадии развития к компании могут начать
– 116 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
проявлять интерес крупные фонды прямых инвестиций. Это происходит отчасти из-за возникновения потребности в крупных инвестициях, отчасти благодаря тому, что наличие делового опыта
и организованной структуры управления означают, что риски снизились и их легче учитывать.
Выкупы. Другой подход нужен в том случае, когда финансирование необходимо управляющей команде для покупки уже существующей компании у держателя ее акций на настоящий момент. Такая сделка называется выкупом (buyout). Ряд крупных
фондов прямого инвестирования специализируется на сборе зачастую солидных денежных сумм, требуемых для подобных сделок, и на осуществлении руководства этой, как правило, сложной
процедурой, чтобы привести весь процесс к благополучному завершению.
В случае если компания выкупается ее собственными управляющими (что случается довольно часто), инвестиция относится к
числу так называемых «выкупов управляющими»(management buyout,
или MBO). В другом случае, если новая управляющая команда, желающая купить компанию, приходит со стороны, такую инвестицию
можно отнести к числу «выкупов внешними управляющими»
(management buyin, или MBI).
Филипп Девиль предлагает следующие стадии и набор критериев, которым должен удовлетворять инноватор, рассчитывающий на венчурные инвестиции. Приняв решение о разработке
нового продукта или услуги, предприниматель должен все тщательно обдумать и задать себе несколько вопросов: может ли новый продукт быть разработан? будет ли он работать? готовы ли
его покупать потенциальные потребители? если они готовы, то
захотят ли они заплатить деньги, достаточные для покрытия стоимости проекта, а также для создания прибыли, соответствующей
рискам этого предприятия?
Бизнес-план. Типичный бизнес-план – это документ, состоящий из 20–40 страниц, включающий обычно следующие части:
- краткое рабочее резюме от руководителей проекта, позволяющее потенциальному инвестору быстро понять его суть;
– 117 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- детальное описание продуктов или услуг компании, включая
вопрос защиты интеллектуальной собственности;
- описание того сектора рынка, где собирается работать компания;
- детальное описание стратегии компании с объяснением того,
каким образом компания собирается достичь успеха;
- описание управляющей команды компании и опыта работы
каждого из ее членов;
- финансовый прогноз на ближайшие 3–5 лет и последние финансовые результаты, если компания не является «стартапом».
Имея в руках бизнес-план, предприниматель может приступать к плодотворному обмену идеями с теми венчурными капиталистами, которые могли бы заинтересоваться финансированием его компании. В ходе первых контактов потенциальные инвесторы пытаются составить представление о том, стоит ли финансировать данный проект 4.
Именно на этой стадии предприниматель должен быть готов к тому, что, возможно, его предложение будет отвергнуто.
Даже если бизнес-план хорошо написан и содержит здравую, качественную идею, руководимую преданными ей компетентными
людьми, венчурный капиталист не будет инвестировать, если
предполагаемые доходы не будут соответствовать степени риска этой инвестиции. Это означает, что одобрение бизнес-плана
чрезвычайно важно для принятия решения об инвестиции. В среднем менее 5 % всех бизнес-планов удостаивается финансирования, а по некоторым данным эта цифра даже ниже 2 %. Однако, в
том случае если предложение отвечает всем критериям венчурного капиталиста, а также установленным в данном фонде нормам соотношения рисков с прибылью, предполагаемый инвестор
перейдет к следующей стадии анализа проекта – к так называемому «тщательному изучению»(due diligence).
Процедура тщательного изучения. В этой фазе заинтересованный венчурный капиталист займется более детальным
анализом проекта. Обычно сюда входит:
4
Девиль Ф. Указ. соч.
– 118 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
-
оценка управляющей команды;
аудирование финансовых счетов;
оценка технологии;
проверка соблюдения прав на интеллектуальную собственность;
- контакты с имеющимися клиентами.
Тщательное изучение проекта требует от венчурного капиталиста значительных вложений времени и денег. Однако он начнет заниматься этим только после того, как будет обрисована
схема договоренности с предпринимателем о том, как инвестиция будет организована в случае удовлетворительного результата
тщательного изучения.
Есть различные требования к содержанию инновационного
проекта, претендующего на получение венчурного капитала. Так
или иначе они формируются конкретными фондами.
Структура краткой презентации инновационного предложения для венчурного инвестирования 5:
1. Доказательство новизны потребительских свойств продукта.
2. Предложение модели нового бизнеса.
3. Наличие реальных покупателей, их мнение, почему они
согласны купить будущий продукт.
4. Рентабельность нового бизнеса (более 50 %).
5. Обоснование необходимых инвестиций на сумму, которая
меньше возможных продаж в десятки раз.
Структура полной презентации инновационного бизнеса для венчурного инвестирования:
1. Суть предложения (продукт) для конкретного рынка (ценность продукта, команда: опыт и квалификация).
2. Предлагаемая модель бизнеса (механизм проникновения на
рынок, причина планируемой конкурентоспособности, основные покупатели, стратегия роста будущего бизнеса).
3. Возможности на сегодняшний день (объем предстоящих работ, риски, конкуренты).
5
Материалы к «Региональной сессии практического консалтинга» РВК.
URL: gov.cap.ru.
– 119 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Стратегия выхода из бизнеса.
Оценка рисковых инвестиций. При выборе того или иного
проекта менеджеры венчурного фонда оговаривают с портфельной
компанией условия участия в проекте. Важнейшие критерии: холдинговый период – время владения фонда акциями портфельной компании (обычно 5–7 лет); рентабельность рисковых капиталовлажений,
распределение акций новой фирмы и пути обеспечения ликвидности.
Проводятся специальные переговоры, в результате которых готовится
инвестиционное соглашение между инвесторами и инноваторами.
Мультипликатор денежных средств – отношение суммы наличных средств, вырученных в конце холдингового периода Т (Q) к
сумме наличных средств, инвестированных в начале этого периода Р: m=Q/P.
При подготовке венчурного проекта необходима оценка доли
инвестора в компании. Хотя итоговое решение по ней определяется
договоренностью между инвестором и предпринимателем, при его
выработке могут использоваться соображения, связанные с численной оценкой стоимости компании, и сопоставления с ней объемов
предоставляемых инвестиций. Наиболее известны методы «быстрой оценки». Определение доли инвестора расчетным путем базируется на двух базовых величинах.
Valuepre-money – pre-money стоимость, стоимость проекта без
учета полученных инвестиций, по сути, стоимость вклада в проект
соискателя инвестиций.
Valuepost-money – post-money стоимость, стоимость проекта с учетом полученных инвестиций.
На базе этих величин доля инвестора InvestorShare определяется
по формуле
InvestorShare 
Valuexinvestment
Valueinvestment

Valueinvestment  Valuepre money Valuepost money .
Метод венчурного капитала. Это – адаптация метода дисконтированного денежного потока (DCF) к случаю «посевного»
предприятия или «стартапа». Его базой является предположение,
что всю прибыль инвестор получает на «выходе», тогда как промежуточные дивиденды реинвестируются в развитие компании. Оп– 120 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ределение стоимости компании венчурным методом состоит из
следующих шагов:
- прогнозируется терминальная стоимость компании на «выходе»;
- терминальная стоимость дисконтируется по специальной «венчурной» ставке (60 % и выше), учитывающей высокую степень риска.
Если «выход» инвестора происходит через T лет после начала
инвестирования, a ExitValue – стоимость компании на «выходе», то
имеет место формула
Value venture
post  money 
ExitValue
1  r

venture T
,
где r venture – венчурный дисконт.
Стоимость pre-money, в случае венчурного метода, определяют простым вычитанием из нее величины инвестиций Valueinvestment:
Value venture
post  money 
ExitValue
1  r

venture T
 Value investment .
Венчурный метод подходит для варианта, когда понятно, кому,
когда и каким образом будет продана доля инвестора в проекте, и
существует четкая оценка того, сколько можно будет заработать
на «выходе». Такой вариант сами «бизнес-ангелы» и венчурные
инвесторы считают оптимальным.
Еще одним подходом к определению доли инвестора в компании является сопоставление объема инвестиций и будущей стоимости компании:
InvestorShare 
Valueinvestment  Growth(T )
,
ExitValue
где Growth(T) – это ожидаемый рост инвестиций за Т лет (величина, определяемая инвестором).
Если в качестве ExitValue берется значение какого-либо операционного показателя компании на конец прогнозного периода с
соответствующим мультипликатором стоимости компании, то такой метод называется методом «хоккейной клюшки»:
– 121 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
InvestorShare 
Valueinvestment  Growth (T )
Earnings (T )  ( P / E ) ,
где Earnings (T) – показатель прибыльности компании через T лет.
Коэффициент Growth (T) может быть сформулирован как в натуральном выражении «5 раз
за 5 лет», так и в форме годовой нормы возврата на инвестиции (ROI);
P/E – мультипликатор, показывающий отношение капитализации компании к прибыли (Pric
/Earnings).
Обеспечение венчурным капиталом высокотехнологичных
предприятий, секторов и отраслей экономики напрямую связано
с государственной инвестиционной политикой и политиков в области регулирования рынка капитала.
Системное рассмотрение рынка капитала для национального
инновационного бизнеса должно опираться на следующие принципы:
1. Удовлетворение ресурсных потребностей научно-исследовательского и высокотехнологичного сектора в капитале в соответствии с приоритетами национального научно-технического
развития.
2. Иерархичность источников и каналов движения финансовых ресурсов в соответствии с реализуемыми инновационными
стратегиями компаний и в соответствии с приоритетами научнотехнического развития, национальной экономической, продовольственной и военно-технической безопасности.
3. Комплементарность и непротиворечивость различных источников, форм и каналов в процессе воспроизводства капитала.
4. Оптимальная величина финансовых рисков, объемов, времени и эффективности инвестирования инновационных проектов компаний и национальных программ.
Реализация этих принципов предполагает комплексное совершенствование всей финансовой инфраструктуры, приведение ее в
соответствие потребностям национального высокотехнологического
сектора (а не интересам госкорпораций, возникающих для координации таких проектов) и в то же время доведение ее до междуна– 122 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
родного уровня. Сочетание основных факторных составляющих в
процессе функционирования рынка капитала для инновационной деятельности изображено на рисунке 8.2.
Входные характеристики финансового рынка здесь напрямую
зависят от активности государства в области стимулирования спроса
на научно-технологические разработки на основе создания специальных институциональных, инфраструктурных, территориальных,
сетевых и других условий. Эти вопросы достаточно широко представлены в отечественных публикациях по развитию НИС. К числу таких мер бесспорно относятся и поддержка малого предпринимательства, и законодательная охрана интеллектуальной собственности, и поощрение межфирменной кооперации, и стимулирование
отнесения затрат на НИОКР на текущие издержки. Включение
НИИ, корпораций, НПО в реализацию прописанных на федеральном уровне приоритетных направлений развития науки, технологий и техники, безусловно, также может способствовать инновационному спросу на капитал. В то же время инициаторами подобной интеграции должны активнее выступать крупные предприятия и интегрированные структуры. Примером подобного сотрудничества является заключение договоров на проведение исследований институтами СО РАН для Красноярского горно-химического комбината, а также для «Норильского никеля» в рамках Генерального соглашения о сотрудничестве в области водородной
энергетики и топливных элементов между РАН и ГМК «Норильский никель».
– 123 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Макрорегуляторы
финансового рынка
Спрос на капитал
со стороны инновационно активного бизнеса и исследовательского сектора:
Предложение капитала
для инновационной деятельности:
- бюдже тные источники и формы
финансирования национальной
инновационной системы (НИС);
- использование эмиссионных и
кредитных и нструментов в государственном предложении высокотехнологичного капитала;
- участие государства в создании
венчурных фондов на ранней
стадии разработок;
- развитие внутрикорпоративных
венчурных фондов;
- создание государственно-частного
партнерства в области финансирования высокотехнологичных инфраструктурных проектов;
- участие институциональных инвесторов в финанс ировании проектов компаний
- предпринимательская активность;
- потребность сектора академической и отраслевой науки в
финансировании фундаментальных и прикладных исследований;
- уровень коммерциализации
разработок;
- уровень охраны интеллектуальной собственности;
- развитие технопарковой и сетевой инфраструктуры;
- кооперация вузовской науки
и производства
-
Инфраструктура рынка капитала
для инновационной деятельности
конкурентные фондовые рынки для малых растущих
и высокотехнологичных компаний;
создание консолидированной фондовой площадки
(российского финансового центра);
развитие долгового ф ина нсирования;
налоговые льготы и кредиты
Рис. 8.2. Инфраструктурные характеристики развития рынка капитала
для инновационной сферы
Более сложной является проблема роста предложения капитала. Она не сводится лишь к вопросам активизации высокорисковых инвестиций и касается не только стимулирования венчурных фондов (необходимость которых давно доказана), но и рационализации цикла, форм прямого, венчурного инвестирования, участия в этом государства через механизмы бюджетного, смешанного, кредитно-эмиссионного финансирования. Причем эти воп– 124 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рос неразрывно связаны с инфраструктурой финансового рынка,
условиями выхода из высокорисковых вложений.
Участие государства в реализации приоритетных направлений научно-технического развития и сохранение позиций по «перечню критических технологий» возможно с привлечением государственных средств для создания новых венчурных фондов и
реального их превращения в мощный инструмент технологической модернизации (в 20 странах Западной Европы действуют 500
венчурных фондов с ежегодным объемом инвестиций 14,5 млрд
евро). Комплементарными по отношению к частным венчурным
фондам, капитал которых должен формироваться за счет институциональных инвесторов, а также частных корпоративных структур, должны быть инструменты национальной финансово-инвестиционной системы. Так, С.Ю. Глазьев справедливо указывает
на необходимость перехода к косвенному регулированию денежного предложения посредством регулирования ставки рефинансирования, направления денежной эмиссии на рефинансирование коммерческих банков под кредитные требования к производственным предприятиям 6.
Характерной особенностью формирования национальной системы венчурного инвестирования является крен на формирование внутрикорпоративных фондов. Перед государством встает
задача создания инфраструктуры, которая способствовала диверсификации их инвестиционных портфелей, формируя их проектами вновь создаваемых стартапов отдельными малыми коллективами разработчиков, а также применяя схемы создания спин-офф
компаний на базе крупных холдингов, НИИ и вузов. Представляется, что именно такая форма организации венчурных фондов в
сочетании с процессами создания частно-государственных партнерств в области высоких технологий должна способствовать
созданию каналов для перетока капиталов из финансового и потребительского секторов в отрасли инновационного производства.
6
Глазьев С. Ю. Об антикризисной стратегии России // Российский экономический журнал. 2009. № 6. С. 31.
– 125 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задания
Задача 1. Исследовательский коллектив разработал новую
технологию для машиностроительного производства, которая
может быть освоена за 5 лет при капиталовложениях в 17 млн
рублей. Подготовив бизнес-план, разработчики рассчитали, что
ожидаемая капитализация новой фирмы к концу пятого года составит 170 млн руб., то есть станет возможным десятикратно увеличить капитал. Какова будет доля собственности в активах фирмы венчурного фонда, если он предъявляет требование обеспечения нормы прибыли не менее 45 %?
Задача 2. Коллектив разработчиков (Р) нового продукта учреждает новую компанию для его производственного освоения.
Для этого он решает выйти на венчурный фонд (А) для получения
соответствующих инвестиций. Этот фонд входит в уставный капитал организованного предприятия на условии, что он получает
40 % предприятия, входя в его капитал суммой в 2 млн рублей.
Соответственно, доля разработчика, вошедшего в капитал новой
фирмы, передавшего права на интеллектуальную собственность
в виде патента, составит 60 %.
На этапе демонстрации опытного образца команда разработчиков решает привлечь еще инвестора (Б), которому предложено
получить 40 % предприятия, внеся сумму уже 20 млн рублей. Тогда
предприятие оценивается уже в 50 млн рублей. Это будет соответствовать снижению долей первоначальных участников проекта: разработчиков Р с 60 % до 36 % (18 млн руб.), а венчурного
фонда А с 40 % до 24 % (12 млн руб.).
Когда же проект доходит до стадии серийного производства,
в соответствии с моделью соотношения инвестиций на разных
стадиях коммерциализации 1:10:100, требуется привлечь уже
200 млн рублей. Со стороны портфельного инвестора, которому
предлагается 40 % инновационного предприятия.
Оцените, как изменятся доли первоначальных участников
проекта (Р, А и Б) на этапе серийного освоения продукта и какой
окажется прибыльность инвестиций для разработчика и инвесторов проекта.
– 126 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задача 3. Компании требуется объем инвестиций в 700 тыс.
долларов. Прогнозируемый период составляет 3 года. Инвестор
ожидает рост за период в 5 раз за 3 года. Ожидаемая прибыль
третьего года работы компании после уплаты налогов составляет 1,2 млн долларов. Значение мультипликатора P/E, полученное
на совокупности сравнимых акций , равно 12. Какую долю в капитале компании будет требовать инвестор?
Тематика рефератов
1. Природа венчурного капитала и воспроизводство в высокотехнологичных отраслях.
2. Рынок венчурного капитала: сущность, предпосылки возникновения и пути развития.
3. Перспективы венчурного инвестирования в России.
4. Использования специальных форм финансирования инновационной деятельности.
5. Инновационный лизинг высокотехнологичной продукции.
Государственное финансирование инновационной деятельности.
6. Формальный и неформальный сектора рынка венчурного
капитала.
7. Проблемы и противоречия развития рынка венчурного
капитала в России.
8. Методы оценки рисковых инвестиций.
9. Государственное регулирование венчурного бизнеса. Частно-государственное партнерство в венчурном бизнесе.
10. Правовые аспекты развития венчурного рынка: зарубежный опыт и возможности для России.
11. Осуществление венчурных инвестиций в регионах.
12. Снижение рисков в процессе отбора проектов и осуществления рисковых инвестиций.
13. Бизнес-планирование высокотехнологичных компаний.
Требования венчурных фондов к бизнес-планам портфельных
компаний.
– 127 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для самоконтроля
1. В чем сущность инновационного лизинга и для каких случаев он наиболее применим?
2. В чем состоит особенность механизма факторинга?
3. Назовите плюсы и минусы использования схемы факторинга при финансировании инновационных предприятий.
4. Назовите принципиальные отличия венчурного финансирования инновационной деятельности от заемного банковского
финансирования.
5. Охарактеризуйте сущность венчурного капитала.
6. Какими секторами представлен рынок венчурного капитала и в чем их различие?
7. Опишите области интереса неформального сектора венчурного капитала.
8. Назовите основные этапы процесса венчурного инвестирования.
9. Каковы основные критерии, котором должна удовлетворять портфельная компания?
10. В чем сущность процедуры due diligence?
11. Опишите различия в формах выкупа как стадии венчурного инвестирования.
12. Какие показатели должны оцениваться перед подписанием инвестиционного соглашения между инноваторами и венчурным фондом?
13. В чем состоит отличие венчурного инвестора от игрока
на фондовой бирже?
14. Назовите основные источники формирования венчурных фондов.
15. Для чего применяют оценочные мультипликаторы при
анализе стоимости инновационной фирмы?
16. Какие наиболее перспективные направления в научно-техническом прогрессе становятся объектом интереса со стороны
венчурных капиталистов?
17. Каковы перспективы и противоречия развития рынка венчурного капитала в России?
– 128 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рекомендуемая литература
Глэдстоун, Д. Инвестирование венчурного капитала : подробное пособие
по инвестированию в частные компании для получения максимальной прибыли / Д. Глэдстоун, Л. Глэдстоун ; пер. с англ. Т. В. Герасимовой. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2006.
Дамодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки
любых активов : пер. с англ. / А. Дамодаран. – М. : Альпина Букс,
2004.
Девиль, Ф. Курс обучения венчурному предпринимательству. Раздел № 1.
Обзор прямых инвестиций и венчурного капитала в Европе. – Электрон. дан. – Режим доступа: www.allventure.ru/lib/get_file/27/. – Загл.
с экрана.
Иванов, А. С. Рынок капитала и реализация инновационных стратегий
российского бизнеса / А. С. Иванов, Г. В. Глухов // Актуальные
проблемы современного управления : материалы круглого стола
(Волгоград, 28 апр. 2009 г.) / редкол.: В. О. Мосейко (отв. ред.)
[и др.]. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2009. – С. 197–219.
Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / рук. авт. колл.:
В. Л. Макаров, А. Е. Варшавский. – М. : Наука, 2004. – 880 с.
Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Каржаув, А. Т. Национальная система венчурного инвестирования
/ А. Т. Каржаув, А. Н. Фоломьев. – М. : Экономика, 2006. – 239 с.
Кемпбелл, К. Венчурный бизнес: новые подходы / К. Кемпбелл. – М. :
Альпина Паблишерс, 2008.
Пилипенко, П. Корпоративное венчурное инвестирование (методы анализа высокорискованного бизнеса) / П. Пилипенко. – М. : Триада,
2005.
Семенов, А. Методы быстрого расчета стоимости компании и доли инвестора / А. Семенов // The Angel Investor. – 2008. – №6 (12).
Фалько, С. Г. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учеб. / С. Г. Фалько, Н. Ю. Иванова. – М. : Изд-во МГТУ
им. Н. Э. Баумана, 2007. – 256 с.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 9
ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ
1. Организационная культура инновационного предприятия.
2. Особенности кадровой работы.
3. Креативный менеджмент в управлении персоналом инновационного предприятия.
Выделяют пять параметров, которые характеризуют состояние организации и которые отражают уровень развития ее инновационности. Они же формируют пространство организационной культуры:
1) управление (принципы и особенности управленческой системы);
2) информация (информационная среда компании);
3) операционные процессы (их направленность);
4) потребители (степень ориентированности на потребителей);
5) стратегия (корпоративная стратегия).
В процессе эволюции компания проходит три уровня: 1) базовый, когда она ориентирована со своей иерархической управленческой системой на снижение рисков; 2) переходный, когда на
первый план выходит идентификация клиентов, снижается замкнутость, реализуется ориентация на бизнес-процессы; 3) инновационный. Последний уровень характеризует пространство организационной культуры таким образом, что оно становится более
открытым, происходит переход к работе на основе самоорганизующихся межфункциональных команд. В компании разрабатываются методы управления рабочими нагрузками персонала для повышения эффективности разрешения возникающих проблем и преодоления уровня неопределенности. Использование креативных
техник мышления, использование преимущественно инновационной и информационно-сетевой модели организации управления,
предоставление персоналу большей свободы для творчества и
принятия решений позволяет использовать инновационность как
основной ресурс таких организаций.
– 130 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В таблице 9.1 показано пространство организационной культуры в том его смысле, как меняются параметры деятельности
компаний при переходе от базового к инновационному уровню.
Таблица 9.1
Пространство организационной культуры
Параметры
базовый
Управление
Информация
Операционные
процессы
Потребители
Стратегия
Иерархическая
структура, основанная на
распоряжениях
и контроле за
их исполнением
Фиксация фактов и событий и
их накопление в
отдельных информационных
массивах
Снижение издержек и рисков
Ориентация на
технические
характеристики
продукта
Темпы роста
Уровни
переходный
инновационный
Замкнутость департаментов, преимущественное отсутствие межфункциональных связей
между ними
Доступность информации для всех
подразделений организации
Самоорганизующиеся межфункциональные
команды
Повышение производительности
процессов
Сегментация потребителей, но преимущественная ориентация на технические характеристики
продукта
Темпы роста и качество исполнения
бизнес-процессов
Развитие навыков
совместной работы
персонала
Потребности и ценности потребителей
Самообучающаяся
организация, знания
разделяются всеми
подразделениями
Инновации
Примечание. Источник: Хомутский Д. Ю. Управление инновациями в компании. М. : СОЛОН-ПРЕСС, 2012. С. 27–30 ; Angel R. Putting an innovation
Culture Into Practice // Ivey Business Journal. 2006. Jan./Feb.
Осуществление инновационной деятельности неизбежно связано с необходимостью учета особенностей персонала научных,
высокотехнологичных и инновационно активных компаний. Персонал научных и проектных организаций обычно разделяют на две
категории: специалисты (ученые, исследователи, проектировщи– 131 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ки, разработчики) и вспомогательные работники (техники, лаборанты и др.). В процессе кадровой работы решаются вопросы
внешнего и внутреннего отбора, определяются состав групп, формы и сферы индивидуального использования работников.
Эффективность работы творческой группы зависит от ряда
факторов 1:
- численности группы (оптимально 5–7 человек);
- состава группы с точки зрения темперамента участников, ролевых функций (генератор идей, критик, исполнитель и т. д);
- правильности распределения функций и задач;
- сплоченности и вероятной конфликтности участников группы;
- групповых норм поведения, сформировавшихся в рамках корпоративной морали;
- способности и индивидуальных особенностей каждого члена группы и т. д.
При работе членов научных коллективов обычно рекомендуется реализовывать максимально индивидуальный подход (график работы, координация, мотивация).
Задача управления персоналом инновационно активной фирмы состоит во включении его в такую систему отношений, такую
коммуникационную модель, которая будет направлена на рост
капитализации нематериальных активов компании. Собственно
персонал и образует его часть как носитель социального, организационного, интеллектуального капитала организации. Их трансформация в инновационный продукт на рынке сопряжена с появлением эффекта гудвила, достигающего в капитализации инновационных быстро растущих компаний до 80 %. На практике руководители и крупных, и малых компаний сталкиваются с проблемами вовлечения персонала в инновационный процесс, во многом
потому, что и сам он недостаточно организован или роли в нем не
определены. Вместе с тем исследователи инновационной проблематики говорят о необходимости так или иначе учитывать эти
1
Фалько С.Г., Иванова Н.Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях: Учебник. М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2007.
С. 226.
– 132 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
роли. Как отмечает А.И. Пригожин, «спектакль под названием
“нововведение” играют организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители и пользователи. И этот спектакль будет “кассовым” только в том случае, если каждый из них будет хорошо
знать и исполнять свою роль»2. Нужно учитывать характеристику каждой из групп; назначение каждой группы; отношения с партнерами; вклад в нововведения; желаемые изменения в каждой из
них для оптимизации процесса нововведения. Так формируется
инновационная культура организации, характеристики которой часто имеют более важное значение, чем технические. К ним относятся: лидерство; креативность и генерация идей; цели, метрики,
стратегия; управление персоналом; этика и ценности; организационная культура; бюрократия.
А.И. Пригожин выделяет такие формы сопротивления нововведениям.
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности
особенно распространен в административно-бюрократических
структурах. Если в правовом акте что-то не оговаривается или
невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что
говорилось в первоначальном документе, при формулировании
самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются
носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При
этом другие элементы замораживаются.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие,
организационные и экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить,
при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д., но иногда такой экспери2
Пригожин А. И. Методы развития организаций. М. : МЦФЭР, 2003. С. 791.
– 133 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мент затягивается. Лица, не желающие распространения этого
новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые
поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу для своих клиентов
или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической
службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении.
Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются
от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает
по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллель» с новым.
Процесс создания творческого продукта связан с использованием методов эвристического и креативного менеджмента. Они касаются проблем управления коллективом, использующим эвристические методы поиска идей, не поддающихся четкой формализации
и подчиняющихся подвижным критериям целеполагания. Креативный и эвристический менеджменты используют достижения методов технического творчества, создают основу для повышения конкурентоспособности того предприятия, той отрасли (а в объединяющем смысле – страны), в которой используется. К методам преодоления сопротивления креативности специалисты относят следующие:
- развитие творческого потенциала путем обучения;
- дестабилизация эмоционального состояния;
- создание окружающей обстановки, способствующей проявлению творчества.
Повышению эффективности работы коллективов инновационно
активных компаний способствуют внедрение гибкого рабочего графика и снижения уровня регламентированности работ, особенно в проектных, научных организациях. В компании «Google» каждый инженер
может посвятить 20 % рабочего времени на собственные проекты.
Именно это время является наиболее эффективным для интересных
– 134 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
идей. Например, gmail вырос как раз из подобной идеи и стал популярным веб-сервисом. Сhrome был 20 %-м проектом и стал популярным приложением.
Во многом интеграции инновационных процессов способствует
создание временных целевых групп, объединяющих на регулярной
основе представителей разных групп участников нововведений. Это
помогает стирать различия в целях, профессиональных предубеждениях, даже мотивациях. Наиболее целесообразно введение подобных групп, объединяющих разработчиков и проектировщиков, разработчиков и пользователей.
Задание
Предлагается обсудить подходы к мотивации персонала, отдельных сотрудников, руководителей организации к осуществлению
нововведений, сформулированные А.И. Пригожиным (см. табл. 9.2).
Необходимо подобрать примеры использования на практике того или
другого подхода и использовать рекомендации в организации командной работы при подготовке группой инновационного проекта.
Таблица 9.2
Подходы к мотивации персонала
Алармистский подход
Угрозы для тех лиц, чьи риски самые
большие:
- снижение, потеря управляемости;
- уход клиентов;
- упущенная выгода;
- конкуренты обходят;
- потеря репутации;
- возрастает пассивный риск
(стагнация);
- уход ценных специалистов;
- снижение лояльности работников;
- падение продаж;
- санкции госорганов;
- сравнение с конкурентами;
- снижается безопасность бизнеса
Позитивный подход
Преимущества для тех же лиц:
- повышение управляемости;
- приход новых клиентов;
- дополнительная выгода;
- конкуренты отстают;
- укрепление репутации;
- риск от активных действий
(проактивность);
- приход новых специалистов;
- повышение лояльности работников;
- рост количества продаж;
- отсутствие санкций госорганов;
- сравнение с конкурентами;
- повышается безопасность бизнеса
– 135 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Два важных правила:
1. Необходимо опираться на групповые интересы – найти или
создать заинтересованных исполнителей.
2. Чем больше исполнителей участвуют в разработке какихлибо нововведений, тем выше их осуществимость 3.
Тематика рефератов
1. Планирование и контроль в управлении персоналом научно-исследовательских организаций.
2. Формирование инновационной организационной культуры:
опыт зарубежных компаний и возможности его использования в
отечественной практике.
3. Совершенствование методов стимулирования научных
сотрудников и разработчиков в организациях.
4. Возникновение креативного менеджмента и применение
его идей в управлении персоналом.
5. Методы командообразования в подготовке и реализации
инновационных проектов.
6. Групповая структура субъектов нововведений в организации.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие категории персонала научных, проектных организаций обычно выделяют?
2. Какие уровни развития компаний с точки зрения их организационной культуры можно выделить?
3. Опишите основные методы мотивации научных сотрудников в НИИ.
4. В чем особенности творческого труда с точки зрения его
организации?
3
Пригожин А. И. Методы развития организаций. М. : МЦФЭР, 2003. С. 805.
– 136 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. В чем, на ваш взгляд, состоят отличия управления персоналом научно-исследовательской организации от малой инновационной производственной или инжиниринговой фирмы?
6. В чем могут быть особенности планирования работы персонала в инновационных, проектных подразделениях крупных фирм?
7. На чем основаны принципы креативного менеджмента?
8. В чем состоят антиинновационные реакции персонала в
организации и каковы методы их преодоления?
Рекомендуемая литература
Кирсанов, К. А. Креативный и эвристический менеджмент и изобретательское творчество // Науковедение : Интернет-журнал / К. А. Кирсанов. – 2011. – № 4 . – Электрон. дан. – Режим доступа: http:
//naukovedenie.ru/sbornik9/9-6.pdf. – Загл. с экрана.
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика : учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина [и др.]. – М. : Экономика, 2000. – 475 с.
Половинко, В. С. Управление персоналом в инновационной организации : монография / В. С. Половинко, В. Е. Макарова . – Омск : Издво Ом. гос. ун-та, 2006. – 223 с.
Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М. :
МЦФЭР, 2003. – 864 с.
Пригожин, А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим
/ А. И. Пригожин. – М. : Дело, 2010. – 432 с.
Фалько, С. Г. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учеб. / С. Г. Фалько, Н. Ю. Иванова. – М. : Изд-во МГТУ
им. Н. Э. Баумана, 2007. – 256 с.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Использование на практике идей инновационного менеджмента призвано повысить конкурентоспособность предприятий,
сформировать и задействовать их инновационный потенциал. Не
существует однозначных алгоритмов того, как выстраивать инновационные бизнес-процессы, нет и однозначного мнения на содержание и методы организации управления инновационной деятельностью. Во многом это связано с тем, что процессы генерации, отбора и использования творческих идей достаточно вероятностны по своему характеру, всегда ситуационны и не поддаются
четкой регламентации. В то же время знание основ управления
инновационной деятельностью невозможно без изучения методов
творческого, научного поиска в нашей стране и за рубежом.
Инновационные процессы на предприятии, безусловно, включены в более широкий контекст инновационной деятельности на
мезо- и на макроуровне экономики. В этом смысле важно учитывать и понимать логику, мотивы и приоритеты государственного
управления инновационной деятельностью в его сложности и многообразии.
В пособии предпринята попытка рассмотреть основные аспекты управления инновационной деятельностью на разных уровнях. Кратко изложены теоретические материалы, рассматриваемые на лекциях. Даны задания, темы для реферативных работ,
контрольные вопросы, практические ситуации, а также задания
для групповой работы студентов на семинарских занятиях. Особое внимание уделено вопросам организации управления проектами, модельное представление которого на занятиях студентами позволит сформировать определенные профессиональные навыки, которые в дальнейшем могут быть применимы в практике
хозяйственного управления.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
БИБЛИОГРАФИЯ
Основные источники
Инновационный менеджмент. Многоуровневые концепции, стратегии и
механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 3-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2007. – 584 с.
Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / С. А. Кузнецова
[и др.]. – Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005. – 276 с.
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика : учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина [и др.]. – М. : Экономика, 2000. – 475 с.
Дополнительные источники
Базилевич, А. И. Инновационный менеджмент предприятия : учеб. пособие / А. И. Базилевич ; под ред. В. Я. Горфинкеля. – М. : ЮНИТИ,
2009. – 231 с.
Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации
/ И. В. Иванов [и др.]. – М. : Альпина Паблишер, 2003. – 420 с.
Глазьев, С. Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса / С. Ю. Глазьев. – М. : Экономика, 2010. – 255 с.
Глазьев, С. Ю. Экономическая теория технического развития / С. Ю. Глазьев. – М. : Наука, 1990.
Глэдстоун, Д. Инвестирование венчурного капитала : подробное пособие
по инвестированию в частные компании для получения максимальной прибыли / Д. Глэдстоун, Л. Глэдстоун ; пер. с англ. Т. В. Герасимовой. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2006.
Дейнега, В. Г. Реструктуризация наукоемких промышленных предприятий в условиях конкурентных рынков: сбалансированные системы
показателей, методы и средства конкурентного анализа и контроллинга трансформаций в бизнеса : монография / В. Г. Дейнега ; под
общ. ред. проф. В. В. Курченкова. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2012.
Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / П. Друкер. – М. :
Изд. дом «Вильямс», 2004.
Иванова, Н. Национальные инновационные системы / Н. Иванова. – М. :
Наука, 2002. – 244 с.
– 139 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок : учеб.пособие / В. А. Антонец [и др.] ; под
ред. К. А. Хомкина. – М. : Дело, 2009. – 320 с.
Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / рук. авт. колл.:
В. Л. Макаров, А. Е. Варшавский. – М. : Наука, 2004. – 880 с.
Иншаков, О. В. Международное сотрудничество России в сфере нанотехнологий: направления и формы : препринт / О. В. Иншаков, Е. И. Иншакова. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2009. – 28 с.
Каржаув, А. Т. Национальная система венчурного инвестирования
/ А. Т. Каржаув, А. Н. Фоломьев. – М. : Экономика, 2006. – 239 с.
Клейнер, Г. Б. Основные принципы разработки системы мониторинга
функционирования исследовательских организаций / Г. Б. Клейнер,
О. Г. Голиченко, И. М. Зацман. – М. : ЦЭМИ РАН, 2007.
Кондратьев, Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения
/ Н. Д. Кондратьев. – М. : Экономика, 2002.
Львов, Д. С. Управление научно-техническим развитием / Д. С. Львов
// Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3.
Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М. :
МЦФЭР, 2003. – 864 с.
Ромашов, А. В. Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса: Инновационный путь / А. В. Ромашов, В. В. Баранов. – М. : Альпина Паблишерс, 2009. – 215 с.
Стратегия инновационного развития Волгоградской области до 2025 года.
/ под ред. д-ра. экон. наук, проф. О. В. Иншакова. – Волгоград : Издво ВолГУ, 2009.
Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями / Б. Твисс. –
М. : Экономика, 1989.
Управление технологиями и инновациями в Японии : сб. ст. : пер. с англ.
/ ред. Корнелиус Херстатт [и др.]. – М. : ВолтерсКлувер, 2009. – 512 с.
Фалько, С. Г. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях : учеб. / С. Г. Фалько, Н. Ю. Иванова. – М. : Изд-во МГТУ
им. Н. Э. Баумана, 2007. – 256 с.
Хомутский, Д. Ю. Управление инновациями в компании / Д. Ю. Хомутский. – М. : СОЛОН-ПРЕСС, 2012. – 160 с.
Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие
/ О. М. Хотяшева. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 384 с.
Чесборо, Г. Открытые инновации / Г. Чесборо ; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М. : Поколение, 2007. – 336 с.
– 140 –
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М. :
Прогресс, 1982.
Яковец, Ю. В. Эпохальные инновации XXI века / Ю. В. Яковец ; Междунар. ин-т П. Сорокина – Н. Кондратьева. – М. : Экономика, 2004. –
444 с.
Freeman, Ch. Unemployment and technical Innovation. A Study a Long wave
in Economic Development / Ch. Freeman,Y. Clark, L. Soete. – L., 1982.
Mensch, G. Das technologische Patt: Innovationenuberwinden die Depression
/ G. Mensch. – Frankfurt, 1975.
Schumpeter, J. A. Capitalism, Socialism and Democracy / J. A. Schumpeter.–
Whitefish (M. T.) : KessingerPublishing, 2010.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................. 3
ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ............... 5
ТЕМА 2. СУБЪЕКТЫ РЫНКА ИННОВАЦИЙ
И ИННОВАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ........................... 18
ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
И КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ НИОКР ................. 39
ТЕМА 4. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ............. 57
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ПОИСКА ИННОВАЦИОННЫХ ИДЕЙ ................... 72
ТЕМА 6. МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИЙ .................................................. 88
ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ ........... 96
ТЕМА 8. ФИНАНСИРОВАНИЕ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................................. 113
ТЕМА 9. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ .................................... 130
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................... 138
БИБЛИОГРАФИЯ ................................................................................ 139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Иванов Алексей Сергеевич,
Шаркевич Вячеслав Игоревич
Инновационный менеджмент
Учебно-методическое пособие
для студентов экономических специальностей
всех форм обучения
Главный редактор А.В. Шестакова
Редакторы: И.В. Битюкова, Т.В. Рассказова
Верстка В.Р. Витвицкой, Е.С. Страховой
Техническое редактирование В.Р. Витвицкой
Дизайн Е.А. Ковалевой
Оформление обложки Н.Н. Захаровой
Подписано в печать 05.06 2012 г. Формат 6084/16.
Бумага офсетная. Гарнитура Таймс. Усл. печ. л. 8,60.
Уч.-изд. л. 9,25. Тираж 100 экз. Заказ
. «С» 109.
Издательство Волгоградского государственного университета.
400062 Волгоград, просп. Университетский, 100.
E-mail: izvolgu@volsu.ru
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
136
Размер файла
863 Кб
Теги
инновационные, менеджмент
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа