close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1523.Управление организационным поведением в АПК

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА»
Ю.Ю. Рассыпнова
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
ПОВЕДЕНИЕМ В АПК
Пенза 2013
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА»
Ю.Ю. Рассыпнова
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
ПОВЕДЕНИЕМ В АПК
Учебное пособие
Рекомендовано федеральным государственным
образовательным учреждением высшего профессионального
образования «Государственный университет управления»
в качестве учебного пособия для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по направлению подготовки 080200.62
«Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»)
Пенза 2013
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 338.436.33+658(075)
ББК 65(9)32-4+65(я7)
Р 24
Рецензент – канд. эконом. наук, доцент кафедры предпринимательства и права Т.Н. Чуворкина
Печатается по решению методической комиссии экономического факультета ПГСХА от 24.12.12 г., протокол № 43
Рассыпнова, Ю.Ю.
Р 24
Управление организационным поведением в АПК:
учебное пособие / Ю.Ю. Рассыпнова. – Пенза: РИО ПГСХА,
2013. – 179 с.
Учебное пособие предназначено для закрепления теоретических основ дисциплины «Организационное поведение». В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с поведенческими аспектами управления, которые входят как составной элемент в учебный комплекс «Теория
менеджмента». В работе изложены вопросы управления поведением личности и групп в организациях, особое внимание уделено вопросам руководства и лидерства, особенностям управления мотивацией и конфликтами. Основной акцент при этом сделан на организации АПК. Теоретические
положения сопровождаются примерами производственных ситуаций из
практики организаций АПК, каждая глава завершается контрольными вопросами. Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся
по направлению подготовки 080200 «Менеджмент». Вместе с тем, оно может быть использовано и студентами других специальностей и направлений, а также аспирантами, магистрантами, преподавателями экономических вузов, слушателями ФПК и бизнес-школ. Кроме того, материал будет
полезен руководителям компаний и организаций, а также всем интересующимся поведенческими проблемами.
© ФГБОУ ВПО
«Пензенская ГСХА», 2013
© Ю.Ю. Рассыпнова, 2013
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………...7
1 Основы организационного поведения в АПК…...…………...9
1.1 Определение организационного поведения…………………...9
1.2 Поведение человека в организации…………………………...13
1.3 Человеческие ресурсы в системе управления
предприятием АПК……………………………………………22
2 Личность работника как объект управления в АПК………27
2.1 Общая характеристика структуры личности…………………27
2.2 Индивидуальное поведение…………………………………...39
2.3 Способности личности и профессиональная пригодность….51
3 Группа как объект управления в организациях АПК…..…58
3.1 Определение и классификация групп………………………...58
3.2 Групповое поведение…………………………………………..62
3.3 Формирование команд и управление ими……………………68
3.4 Руководство и лидерство в организациях АПК……………...75
4 Управление мотивацией в организациях АПК.....………….83
4.1 Мотивация трудового поведения в АПК……………………..83
4.2 Основные теории мотивации………………………………….89
5 Коммуникативное поведение в организациях АПК...…….110
5.1 Организационные коммуникации…………………………...110
5.2 Особенности коммуникационных сетей…………………….117
5.3 Общение как форма коммуникации………………………....125
5.4 Роль коммуникаций в управлении предприятиями АПК…..136
6 Управление конфликтами и стрессами
в организациях АПК………………………………………….144
6.1 Сущность и классификация конфликтов……………………144
6.2 Основные причины конфликтов на предприятиях АПК…...152
6.3 Методы управления конфликтами…………………………..161
6.4 Управление стрессами в АПК………………………………..167
Глоссарий………………………………………………………….162
Литература………………………………………………………...181
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Современным менеджерам, работающим на предприятиях
АПК, необходимы знания о людях, их поведении на рабочем месте и, главное, о причинах этого поведения. Именно в общении с
людьми и состоит большая часть их работы. Это можно объяснить тем, что менеджмент, призванный обеспечить достижения
целей организации (конкурентоспособность, развитие) путем
управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет
«человеческим ресурсам».
Управление организационным поведением ─ это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и
приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом. Управление организационным поведением в АПК
имеет специфические особенности. В учебном пособии проблемы и достижения управления организационным поведением изложены с учетом этих особенностей.
Объектом управления организационным поведением является самый главный ресурс современной организации ─ люди, а
предметом управления организационным поведением является
поведение человека на рабочем месте. Управляя организационным поведением, надо иметь в виду, что в одной и той же среде
люди ведут себя по-разному, поэтому важнейшей функцией
управления организационным поведением является предвидение
поведения человека в процессе принятия решений и объяснение
процессов, обусловливающих это поведение.
По существу, управление организационным поведением является приложением психологии к решению проблем менеджмента. Важно отметить пограничное положение управления организационным поведением ─ на стыке психологии, социологии
и менеджмента ─ и его прикладной характер. Понимание людей
и управление людьми и составляет суть управления организационным поведением.
Управление организационным поведением занимается изучением и использованием человеческого фактора в организации и
в менеджменте. Эти знания позволят линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в организации АПК и на этой основе по7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
высить эффективность управления ведущим фактором производства ─ персоналом ─ и обеспечения конкурентоспособности и
выживаемости организации.
Учебное пособие состоит из шести глав. В заключении дан
подробный список литературы, рекомендуемый для более детальной проработки затронутых в учебном пособии вопросов, а
также глоссарий, содержащий все основные определения терминов, используемых в учебном пособии.
Задача данного учебного пособия ─ предоставить современным и будущим менеджерам АПК набор знаний, который бы
способствовал наиболее полному раскрытию потенциала коллектива, задействовал скрытые возможности людей и групп. Фундаментальные и прикладные знания, практические рекомендации
будут полезны для студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1 ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В АПК
Менеджеру необходимо знать как можно больше о поведении людей, исследовать возможности улучшения межличностных
отношений и научиться управлять взаимоотношениями с персоналом. Знание основ организационного поведения поможет значительно увеличить эффективность управленческой деятельности
в любых организациях, в том числе и на предприятиях АПК.
Организация ─ сложная система, и если человек стремится к
тому, чтобы быть эффективным менеджером, он должен разобраться в устройстве действующих в ней механизмов. Обратившись к научным инструментам менеджмента, социальной психологии, психологии и другим дисциплинам, мы имеем возможность исследовать поведение человека в организации и понять,
как управлять им.
1.1 Определение организационного поведения
Организационное поведение может быть определено как область знания, нацеленная на предсказание поведения людей в организациях, а также управление ими. Функция управления поведением является одной из практических функций организации
наравне с маркетингом, финансовым менеджментом и др. Все
менеджеры, независимо от технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку они имеют дело
с человеческим поведением в организации.
Организационное поведение представляет бихевиористский
подход к менеджменту. Кроме бихевиористского подхода к менеджменту, можно выделить процессный, количественный, системный, ситуационный и другие подходы. Значительный вклад
в теоретическую и исследовательскую базы организационного
поведения внесли прикладная и промышленная психология.
В основе организационного поведения лежит личность. Организационное поведение таким образом можно охарактеризовать
как поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы. Эти процессы имеют свои циклы, ритмы,
темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направ9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с
другой ─ реализуются в поведении непосредственных участников, работников разных управленческих уровней. В соответствии
с этим можно выделить три уровня проблем поведения: личностные, групповые и общеорганизационные.
Понимание человеческого поведения в организации ─ это
важнейшая цель организационного поведения как научной дисциплины. При изучении организационного поведения важными
являются две задачи. Во-первых, систематизированное описание
поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Во-вторых, объяснение причин поступков индивидов в
определенных условиях. Каждый менеджер желал бы знать причины, лежащие в основе поведения сотрудников. Предсказание
поведения работника ─ это еще одна задача организационного
поведения. Менеджеры не отказались бы иметь возможность
точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто будет весь день «глядеть в окно».
Чтобы объяснить проявления организационного поведения в
тех или иных поступках работников, важно понять, какие силы на
это влияют. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, которые можно классифицировать по
четырем направлениям: люди, организационные структуры, технологии и окружающая среда, в которой действует данная организация [4, c. 23].
Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую индивидов и группы. Люди ─
это центральный фактор в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной, влияющих на
организационное поведение: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя, менеджера в
роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и
групп.
Сотрудники (индивиды) ─ это живые, думающие, чувствующие люди, деятельность которых представляет собой сложное
сочетание индивидуальных характеристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и
внешней среды.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Сотрудники образуют группы. Группы могут быть большие и
малые, формальные и неформальные. Одна из основных характеристик групп ─ их высокая динамика (формирование, развитие и
распад).
Среда, которую создает руководство, имеет большое значение
и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители
должны создавать условия, способствующие достижению поставленных перед организацией целей. Менеджеры должны не
только осознавать неизбежность различных образцов поведения
сотрудников, но и быть готовым адаптироваться к ним.
Организационные структуры. Организационная структура
определяет формальные отношения между людьми и позволяет
использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители разных профессий, занимающие различные должности: менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри
этой структуры создают сложные схемы сотрудничества: согласования, принятия и реализации решений.
В недалеком прошлом преобладала тенденция упрощения
многих организационных структур в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Сейчас набирает силу процесс укрупнения
организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений).
Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от
традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.
На предприятиях АПК организационная структура строится в
основном по территориально-производственному принципу, что
обусловлено спецификой производства, его территориальной
рассредоточенностью. Это определяет в свою очередь специфику
организационного поведения на таких предприятиях.
В ходе реформы произошли реорганизация колхозов и совхозов, перераспределение земель, их приватизация, социальные и
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
структурные преобразования. В результате на базе колхозов и
совхозов были созданы различные хозяйственные формирования.
Получило развитие фермерство. Это привело к изменению отношений между людьми, работающих в этих структурах.
Технологии. Технологическое обеспечение представляет собой
материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и
производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.
Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета ─ от должностных обязанностей медсестры. Существенное влияние на трудовые отношения оказывают особенности технологии производства и в сельском хозяйстве.
Техника позволяет сделать больше и работать лучше. В то же
время это накладывает и ограничения (по уровню квалификации
сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так
и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы
производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет ─
эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.
Окружающая (внешняя) среда. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большой системы, содержащей множество элементов: государство, семью и другие
институты. Например, существуют большие различия между городом и деревней, традиции и обычаи сельского и городского
жителя отличаются друг от друга.
Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей
среде ─ граждане значительно чаще требуют от менеджмента
проведения социально ответственной политики; новые товары
быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает
прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Все эти и многие другие факторы влияют друг на друга самым
непредсказуемым образом, обуславливая высокую изменчивость
среды.
Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию
за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения
человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.
Конечная цель изучения организационного поведения ─ овладение навыками управления поведением людей в процессе труда
и их совершенствование.
1.2 Поведение человека в организации
Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека ─ совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных
функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в
условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих
непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.
Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный
член организации) характеризуется тем, что человек полностью
принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается
быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии
с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его
личных возможностей и способностей и от того, насколько верно
определено содержание его роли. Для этих людей руководство и
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подчинение представляют собой осознанную необходимость, в
том числе вытекающую из чувства долга.
Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется
тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако
старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя
считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой
момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.
Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого
ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).
Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем,
что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него
может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами
и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее
членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они
могут найти свое место в организации, успешно приспособиться
к организационному окружению.
Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется
тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей
организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является
вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено, как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в
организации, так и отсутствием соответствующих навыков и
привычек [8, с. 15-16].
Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность. Поведение имеет причины, т. е.
любое поведение определяется теми событиями, которые ему
предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Пове14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дение целенаправлено – любое поведение определяется целью,
для достижения которой индивид совершает определенного вида
действия. Поведение мотивировано ─ в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно
наблюдать, измеримы ─ возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим,
выполняем определенного вида работу.
С появлением Интернета возникло и такое новое понятие,
как виртуальное поведение. Этот тип поведения соединяет в себе
признаки естественного и театрального поведения. В театральном
поведении создается основа иллюзии естественного поведения.
Возможность театрального поведения используется для достижения естественного поведения через создание иллюзии. Таким образом, виртуальное поведение ─ проекция из виртуальной реальности на реальность, что определяет его двойственную природу.
Внутренний слой виртуального поведения ─ естественное поведение, которое скрыто, а внешний слой ─ театральное поведение,
которое в качестве такового также скрыто, являясь иллюзией
естественного поведения, необходимой для достижения цели
скрытого естественного поведения. Иными словами, виртуальное
поведение ─ поведение в виртуальной реальности.
Виртуальное поведение расположено на пересечении естественного и театрального поведения и существует благодаря возможности ошибки принять театральное поведение за естественное. В виртуальном поведении и естественном поведении есть
внешняя цель, соединяющая поведение с реальностью, что отличает их от театрального поведения.
Виртуальное поведение является особым видом коммуникации и всегда рассчитано на зрителя. Именно этому зрителю
(контрагенту) и предназначена иллюзия. Контрагент может быть
как отдельной личностью, так и различного вида сообществом.
Встреча контрагентов между собой реализуется при помощи каналов трансляции виртуального поведения.
Особенности виртуального поведения:
• иллюзия естественного поведения для достижения реальной цели;
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• виртуальное поведение существует в зазоре между подлинным и неподлинным;
• закон виртуального поведения ─ закон иллюзий;
• виртуальное поведение ─ способ управления реальным поведением;
• природа виртуального поведения имеет двойственный характер.
Еще более сложным выступает понятие «виртуальное поведение в виртуальной организации»: происходит объединение
особенностей поведения с ограничениями, которые налагает такая организация на поведение личности, группы.
В организации складываются устойчивые формы поведения,
от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существуют различные
модели организационного поведения. Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды
компании ─ все то, что не касается капиталов и технологий.
Структура, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия ─ все эти термины относятся к моделям организационного поведения.
Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на
власти, модель организационного поведения ориентирована на
полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои
распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям.
Данная модель доминировала в эпоху промышленной революции.
В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право
отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников
надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная
задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.
В свою очередь, работники ориентированы на подчинение, в
силу чего возникает психологическая зависимость от начальника.
В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Сотрудники, за редким исключением, делают не боль-
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ше того, чем от них требуют. Уровень зарплаты в организации
находится на низком уровне.
Принципиально слабая сторона этой модели ─ большие человеческие издержки. В этой модели игнорируются уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, их инициатива, использование внутренних стимулов работников. Не в полной мере
используется человеческий потенциал.
Авторитарная модель оценивалась, как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов, а в определенных условиях,
например, когда организация находится в кризисе, может быть
единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.
Модель опеки. Данная модель опирается на экономические
ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только
финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.
Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в
сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники
далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их
трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество.
У сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей
до более высокого уровня.
Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот
средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.
Основным достоинством модели является то, что она дает
работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостатком данной модели является то, что она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, так как не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Та17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
кая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои
ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.
Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли
об экономических поощрениях и льготах и в результате такого
рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не
является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного
превосходит показатели производительности, достигаемые при
авторитарном подходе.
Поддерживающая модель. Эта модель
базируется на
«принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта. Данная модель опирается на руководство (в том смысле,
что под ним понимается приведение других к успеху), которое
(как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Для нее характерен климат индивидуального роста, она
особенно эффективна при относительно «приличном» уровне
жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов
руководителя.
До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые
работники» находятся на самоуправлении, т. е. в области тактики
люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер ─
классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. Эта модель может быть невероятно эффективной, если
степень зрелости сотрудников организации очень высока.
Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны,
абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека
стратегическим целям компании, а с другой ─ предпринимательство на рабочем месте. Работники ориентированы на выполнение
конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и
имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). В России к ней
пока еще не готовы, как минимум по причине патологической
жадности топ-менеджмента, нежелания оплачивать значимым
людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на
рынке.
Для построения американской модели в России есть еще одно существенное препятствие ─ трудность создания эффективной
обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись
компании. Никому не хочется нести ответственность за свои
ошибки. И все это связано с низким уровнем развития сотрудников.
Коллегиальная модель. Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой
управления. Участвуют в выработке решения многие, принимает
его один. Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и
следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится
один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.
Коллегиальная модель приводит к трансформации людей. В
рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в
управлении, хотя ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.
Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. В таких
компаниях практически невозможно ввести антикризисное
управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем ─ у людей моральная установка на то, что лучше уже
не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в
государственных унитарных предприятиях, которые застряли
между авторитарной и развивающей моделью.
Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. Привлечение к творчеству
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оказалось разгрузкой и развитием, уберегающим от деградации
на конвейере. Темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Сегодня мы живем в
другом мире, сегодня совсем другие темпы жизни. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает
ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры.
Таким образом, коллегиальной модели следует избегать. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать,
переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес.
Развивающая модель. Главная особенность развивающей
модели – творчество, созидательный процесс. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков. Цель этой модели ─ развитие бизнеса через
развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. В материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса вторгаются духовные понятия. Система может стать неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а
духовность будет ложной, ханжеской.
Помимо главного парадокса, который заложен в основной
формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий. Развитие бизнеса и человека не синхронно. Развитие
бизнеса должно подчиняться законам цикла. Творец может двигаться только вперед.
Для создания систем развивающего типа необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой задачи высшего класса. Например, восстановление страны, меценатство и т. д.
Окончание развития для бизнеса и человека разное. Для
бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая успешно работает. Человек развивается постоянно. Он может
понять, что существуют более совершенные виды деятельности.
Например, искусство, философия или просто созерцание, просто
жизнь. Таким образом, в компании развивающего типа постоянно
существует опасность ухода ключевых сотрудников. Бороться с
этим можно лишь одним способом ─ заложить механизм созда-
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния новых творцов. Именно создания, потому что найти такого
сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.
Компенсация за труд ─ еще одна проблема развивающих
систем. Даже в развитых странах не всегда существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей
творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи
здесь быть не может ─ платить необходимо действительно большие деньги. Творец воспринимает созданное им как свое. Это соответствует законам психологического восприятия.
Руководитель компании развивающего типа обязательно сам
должен быть творцом. Уровень его интеллекта должен соответствовать уровню интеллекта самых сильных сотрудников его
компании. Иначе они не будут ему повиноваться, так как признают только власть эксперта, а других форм власти над ними
просто не существует.
Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в
результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с
продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают
проблемы. Огромные затраты при развитии новых рынков ─ причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности
даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.
В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество,
степень свободы очень низка, ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего ─ с управляющим можно договориться. Поддерживающая модель вообще
изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей
модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь нельзя сказать, что у вас болит голова ─ вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно.
В России парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную поддерживающую модель
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
американского типа, развивающую модель здесь как раз построить можно.
При раннем советском строе существовали традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей. Теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году
именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы.
Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса ─ тоже. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с
низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели.
Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей,
можно не только людей правильно подстроить под компанию, но
и компанию ─ под людей.
1.3 Человеческие ресурсы в системе управления
предприятием АПК
Предприятие АПК, как и любая производственная организация, деятельность которой тесно связана с элементами внешней
среды, обладает свойствами и характеристиками открытой системы (рисунок 1). На вход этой системы подается необходимый
ресурсный потенциал, который после ряда преобразований приводит к определенной степени достижения целей организации.
Несмотря на многообразие, производственные ресурсы принято подразделять на три основные группы: натуральные или природные (земля, полезные ископаемые, климат, лес, запасы воды,
энергии и т. д.); материальные (оборудование, инструменты, здания, материалы, финансы и т. д.) и человеческие (умственный и
физический труд). Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ. По-
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания.
Внешняя среда
Вход
преобразование
Ресурсы:
Поведение
человеческие,
натуральные,
материальные
Выход
Цели организации:
товары, услуги
прибыль, убыток
Внешняя среда
Рисунок 1─ Система управления предприятием
Ряд экономистов отдельно в качестве ресурса выделяют
также предпринимательские способности человека ─ умение рационально использовать природные, материальные и человеческие ресурсы, находить и применять новые научные, технические, организационные, художественные, коммерческие идеи.
Современная тенденция увеличения доли управленческих решений, принимаемых в условиях неопределенности и дефицита
времени, приводит к выделению таких видов ресурсов, как информационный и временной.
Среди комплекса производственных ресурсов руководство
стабильно преуспевающих мировых компаний наиболее ценными
признают человеческие ресурсы. Человек является важнейшим
ресурсом любой организации. Это связано с тем, что люди наделены интеллектом, а значит, их участие в деятельности становится эмоционально-осмысленным, а не механическим в отличие от
использования всех других видов ресурсов. Люди выполняют ту
или иную работу, осознанно ставя перед собой определенные цели. Предприятия, руководство которых нацелено на функционирование в долгосрочном периоде, признают, что инвестиции в
персонал дают положительный эффект не сразу, но отдача от них
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
будет значительно выше, чем от инвестиций в материальные ресурсы.
В настоящее время изменился характер конкурентной борьбы, в которой стали преобладать неценовые факторы конкурентоспособности (в т. ч. профессионализм, творческий потенциал
персонала). Человеческие ресурсы выступают конкурентным богатством любого предприятия. Кроме того, способности работников к труду постоянно совершенствуются, что является долговременным источником повышения эффективности трудовой деятельности.
Только те предприятия, руководство которых осознает важность эффективного использования человеческих ресурсов, смогут преодолеть экономический кризис, стать более конкурентоспособными на рынке. Это касается всех предприятий, в том числе и предприятий АПК.
В человеческих ресурсах выделяют следующие основные
аспекты изучения: индивидуально-психологический (уровень
личности); социально-психологический (уровень коллектива);
социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).
Управлять человеческими ресурсами значительно сложнее,
чем другими видами ресурсов. Это объясняется, прежде всего,
тем, что по своим качественным характеристикам они существенно отличаются:
1. Человеческие ресурсы ─ это не только объект управления,
но также и субъект трудовой деятельности, активно воздействующий на предмет труда. Выступая субъектом деятельности, человеческий ресурс превращается в фактор производства, т. е. его
активную движущую силу. Таким образом, управление персоналом есть отношение субъект-субъектное, при котором объект
управления становится также субъектом деятельности;
2. Наличие сознания, интеллектуальных способностей человека обеспечивает не механическое, а осмысленное трудовое поведение;
3. Человеческие ресурсы ─ продукт биологической и социальной среды. Они обладают характеристиками врожденного характера, которые не поддаются изменению и влиянию со сторо-
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ны, и приобретенного характера, являющиеся результатом социальной жизни личности;
4. Моральный износ человеческих ресурсов можно замедлить, учитывая их способность к обучению, повышению квалификации, переподготовке и т. д. Кроме того, человеческие ресурсы способны к саморазвитию (самосовершенствованию);
5. Трудовой потенциал человеческих ресурсов можно активизировать, воздействуя на мотивационную сферу личности;
6. Человеческие ресурсы являются непосредственными
участниками двустороннего трудового соглашения с администрацией предприятия, имея возможность влиять на его условия;
7. Несоблюдение условий трудового соглашения со стороны
администрации, неудовлетворенность человеческих ресурсов работой в целом и отдельными ее компонентами может привести к
их обращению в судебные инстанции, забастовочным акциям,
высоким показателям текучести кадров и абсентеизма и т. д., что
негативно влияет на производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия в целом;
8. Изменения в использовании человеческих ресурсов носят
долгосрочный характер, а положительные результаты от инвестиций в человека проявляются не так быстро;
9. Работники, взаимодействуя между собой и образуя формальные и неформальные группы, могут оказывать влияние друг
на друга через выработку социальных норм и ценностей, определяя характер групповых трудовых отношений;
10. Человеческие ресурсы предприятия имеют сложную
структуру с подразделением на три уровня: целостноорганизационный, групповой и индивидуальный. Управление человеческими ресурсами сводится к активизации трудового поведения основных структурных элементов (трудового коллектива и
личности). Следует отметить, что методы воздействия на человеческие ресурсы различных уровней имеют специфику, что требует дифференцированного подхода к их управлению [17, с. 10-12].
Необходимо отметить, что формирование трудовых ресурсов и их использование в разных отраслях экономики имеют свои
особенности. В сельском хозяйстве с развитием производительных сил, научно-технического прогресса сокращается численность работников, занятых непосредственно производством про25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дукции. В их использовании наблюдается сезонность и тесная
связь с природно-климатическими условиями.
Человеческие ресурсы представляют главный ресурс и социальную ценность не только организации, но и общества в целом,
а потому включают в себя, помимо экономически активного
населения, также и резерв любого общества ─ его подрастающее
поколение. Необходимо повышать престижность труда во всех
сферах производства, а особенно в сельском хозяйстве. Молодых
специалистов сельского хозяйства в настоящее время мало. Это
вызвано тем, что долгие годы работа в АПК была не престижной:
зарплаты низкие, трудозатраты колоссальные, а перспектив практически никаких. В немалой степени повышению привлекательности работы в сельском хозяйстве для молодежи будет способствовать развитие общей инфраструктуры села.
Человеческие ресурсы предприятия можно обозначить термином «персонал» как социально-экономической категорией. Персонал ─ это личный состав учреждения, предприятия, организации, который представляет собой группу, объединенную по профессиональным или иным признакам. В системе социалистических общественных отношений наиболее распространенным обозначением персонала предприятия было понятие «трудовой коллектив», под которым понималось объединение всех работников
предприятия, учреждения или организации, осуществляющих
совместную трудовую деятельность.
Контрольные вопросы
1. Какова цель изучения организационного поведения?
2. Какие силы влияют на проявление организационного поведения?
3. Какие типы поведения человека встречаются в организации?
4. Охарактеризуйте основные модели организационного поведения.
5. Какими особенностями характеризуются человеческие
ресурсы в АПК?
6. Какое место занимают человеческие ресурсы в системе
управления предприятием?
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2 ЛИЧНОСТЬ РАБОТНИКА КАК ОБЪЕКТ
УПРАВЛЕНИЯ В АПК
Современные подходы в управлении все более базируются
на признании приоритета личности перед производством, перед
прибылью, перед материальными интересами предприятия (фирмы, учреждения). Именно такая постановка вопроса ныне составляет основу культуры управления в АПК. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись.
Личность, как понятие, отражает общие и уникальные характеристики (внутренние и внешние) человека, которые отвечают за согласованные проявления его чувств, мышления и поведения и могут быть использованы для самопознания, сравнения,
сопоставления, воздействия, понимания отдельных людей в их
взаимодействии с ситуацией.
2.1 Общая характеристика структуры личности
В деятельности организации человеческий фактор играет
решающую роль. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Изучение человека как личности поможет решить одну из
основных проблем организационного поведения в АПК ─ проблему исполнения.
Понятие «личность», как и многие другие психологические
понятия, очень часто используется в повседневном общении. Когда характеризуют какого-то человека, то часто говорят о нем как
о личности или как об индивиде, индивидуальности. Эти понятия
в психологии имеют разное значение.
Индивид ─ это конкретный человек, во всем своеобразии
своих физических и физиологических, психологических и социальных качеств и свойств [10, с. 109].
Индивидуальность человека определяется его жизненным
опытом, преломляемым через особенности личности и проявляемым путем его отношения к окружающим явлениям и своеобразия его внутренних психических функций.
В психологии понятием «личность» чаще всего обозначают
индивидуальность в ее социальных связях и отношениях. Основные концепции современных взглядов на природу личности:
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- каждая личность ─ это индивидуальность; в ней представлены такие особые качества, благодаря которым данный человек
отличается от всех остальных людей;
- личность рассматривается в эволюционном процессе в качестве субъекта влияния внутренних и внешних факторов, включая генетическую и биологическую предрасположенность, социальный опыт и меняющиеся обстоятельства окружающей среды
[8, с. 45].
По мнению К.К. Платонова, структура личности состоит из
четырех подструктур. Первая, нижняя, подструктура ─ это биопсихические свойства: темперамент, половые, возрастные и другие психофизиологические особенности. Следующая подструктура ─ особенности психических процессов: внимание, воля, чувства, восприятие, мышление, память. Затем ─ подструктура опыта, которая включает привычки, умения, навыки и знания. И,
наконец, подструктура направленности: убеждения, мировоззрение, идеалы, стремления, интересы, желания [22, с. 142].
Целостность ─ главный признак личности. В книге А.Н.
Леонтьева «Деятельность. Сознание. Личность» есть такие строки о личности: характеристика «этого высшего единства человека, изменчивого, как изменчива сама жизнь, и вместе с тем сохраняющего свое постоянство… Ведь независимо от накапливаемого человеком опыта, от событий, которые меняют его жизненное положение, наконец, независимо от происходящих физических его изменений он как личность остается и в глазах других
людей, и для самого себя тем же самым» [12, с. 139]. Целостность
проявляется в устойчивой предрасположенности одинаково воспринимать и последовательно реагировать на меняющиеся ситуации, стимулирующие воздействия, ценности, мотивы, разные
характеры и индивидуальные манеры поведения. Это связано с
природным устройством человеческой физиологии и психики.
Наследственность ─ одна из важнейших черт личности.
Она имеет отношение к физическому и умственному здоровью,
влияет на телесную конституцию и рефлексы, определяет физиологическую привлекательность, темперамент, энергетику. Знание
наследуемых качеств является недостаточным для того, чтобы
прогнозировать поведение человека. Однако человек, зная об
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
этих качествах, может совершенствоваться в нужном направлении.
Еще один параметр, влияющий на формирование личности
и ее поведение ─ это социальное окружение. Социальное окружение включает в себя особенности воспитания, нормы поведения, принятые в семье, приобретенные в компании друзей, в различных социальных группах. За счет этого происходит социализация личности. Большой вклад в социализацию личности вносит
общая культура социальной среды. Под ее влиянием формируются ценности, устанавливаются социальные нормы и формируются
установки личности.
На поведение личности в большой степени влияет ситуация,
поскольку она выступает как ограничивающий или освобождающий фактор. По отношению к поведению ситуация играет роль
положительного или отрицательного стимула.
Структура личности, а также качества, определяемые перечисленными детерминантами, дают определенное, хотя и ограниченное представление о возможностях поведения. Личность в организации раскрывается через потенциал человека, его восприятие ситуации, уровень притязаний и установки.
Личностный потенциал. В специальной литературе дается
следующая структура личностного потенциала:
- квалификационный потенциал, или профессионализм
(профессиональные знания, умения, навыки, определяющие профессиональную компетентность);
- психофизиологический потенциал (генетические задатки,
темперамент, эмоционально-волевая сфера, работоспособность);
- творческий потенциал (интеллектуальные и познавательные способности);
- коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству и взаимодействию);
- нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера, идейные и мировоззренческие ориентации).
Наиболее важными составляющими являются профессионализм, работоспособность и нравственный потенциал.
Отношение к труду является интегрированным показателем
персонального развития в организации. Его можно оценить объективными и субъективными показателями.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К объективным показателям относятся степень ответственности, добросовестность, инициатива и дисциплинированность.
Они определяются количеством и качеством выполняемой работы, а также предложениями, направленными на ее улучшение,
стремление повысить уровень профессионализма.
К субъективным показателям можно отнести степень удовлетворенности трудом, его организацией и оплатой [8, с. 51].
Восприятие ситуации. Восприятие ─ процесс получения
информации из окружения и ее обработки, является важным источником объяснения поведения. Изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить
его поведение.
Сам по себе этот процесс получения информации един для
всех. На входе ─ получение информации из внешней среды, ее
обработка и приведение в определенный порядок. На выходе ─
систематизированная информация, которая заключает в себе
представление человека об окружающей среде и составляет основу его действий, т. е. информация, являющаяся исходным материалом для поведения человека.
Однако люди, находящиеся в одной и той же ситуации, могут воспринимать ее каждый по-своему. Более того, восприятие
может оказаться искаженным.
Рассмотрим личностные характеристики, влияющие на восприятие человека. К наиболее распространенным личностным
характеристикам (так называемой критериальной основе), воздействующим на восприятие, относятся расположения, мотивы,
интересы, опыт и ожидания.
Расположения. Это разная интерпретация одной и той же
ситуации ─ в основном по причине различных расположений относительно каких-либо объектов, явлений и т.д.
Мотивы. Неудовлетворенные потребности или мотивы стимулируют личности и могут оказывать сильное влияние на их
восприятие.
Неудивительно, например, что начальник опасается более
квалифицированного, чем он, подчиненного, так как видит в нем
угрозу своему авторитету и статусу.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В специальной литературе это явление носит название
«комплекс угрожаемого авторитета». Такая уязвимость может
привести к негативным результатам.
Интересы. Поскольку личные интересы людей в значительной степени различаются, то и восприятие ими одних и тех же
ситуаций неодинаково.
Опыт, как и личные интересы, сужает фокус восприятия.
Люди воспринимают только те вещи, с которыми их что-либо
связывает. Однако во многих случаях опыт может снизить интерес к объекту.
Ожидания могут искажать восприятие человека, так как зачастую он видит то, что ожидает видеть.
На восприятие влияют и личные особенности человека.
Громогласные люди гораздо заметнее, чем люди с тихим голосом. То же можно сказать и о внешне привлекательных или,
наоборот, слишком некрасивых людях. Движение, звуки, размер
объекта и другие атрибуты также способствуют лучшему восприятию.
Поскольку объект чаще всего не находится в изоляции, восприятие сопряжено с фоновым воздействием, что приводит к тому, что мы группируем схожие и близкие вещи. Объекты, которые находятся либо в пространственной, либо временной близости друг к другу, обычно воспринимаются в совокупности, а не
раздельно. Именно поэтому мы часто группируем объекты или
события, которые не являются взаимосвязанными.
Например, назначение нового руководителя сельскохозяйственной организации совпало по времени с резким увеличением
объема производства зерна. Эти события могут быть совсем не
связаны, поскольку увеличение объема производства зерна могло
произойти из-за особо благоприятных погодных условий или по
какой-то другой причине, однако имеется тенденция рассматривать эти два события в тесной взаимосвязи.
Восприятие нами людей отличается от восприятия нами
неодушевленных объектов: наблюдая за людьми, мы пытаемся
объяснить, почему они ведут себя так, а не иначе, т. е. оценить их
внутреннее состояние. Объяснение особенностей поведения людей в зависимости от их характерных черт ─ суть одноименной
теории. Согласно этой теории, наблюдая поведение индивида, мы
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пытаемся определить, вызвано ли оно внутренними или внешними причинами. Это, в свою очередь, в значительной степени зависит от определенных факторов ─ характерности, согласованности, непротиворечивости.
Внутренние регуляторы поведения находятся под личным
контролем индивида. Внешние регуляторы поведения осуществляются под воздействием внешних причин, в связи с определенной ситуацией. Так, если один из служащих опоздал на работу, то
можно расценить причину этого опоздания как внутреннюю
(проспал) и как внешнюю (попал в автомобильную пробку). Характерность определяет, в какой степени характерно то или иное
поведение индивида в различных ситуациях, насколько это поведение необычно. Если это единичный случай, то, вероятнее всего,
такое поведение обусловлено внешними причинами; если же это
поведение повторяется, то его можно оценить как внутреннее
проявление.
Если каждый попавший в подобную ситуацию ведет себя
подобным образом, можно говорить о согласованности поведения. Поведение нашего опоздавшего сотрудника можно оценить
по этому критерию, если и другие работники, ехавшие в это время на работу по этому же маршруту, тоже попали в пробку и
опоздали.
Наконец, мы оцениваем непротиворечивость поступков человека. Как человек поведет себя далее? Для одних опоздание ─
чрезвычайный и крайне редкий случай, а для других оно часть их
образа жизни.
Ошибки и искажения при восприятии. Человек воспринимает информацию селективно, т. е. она проходит через своеобразный психологический фильтр. Любая характеристика, которая
выделяет человека, объект или событие, увеличивает вероятность
того, что они будут восприняты. Это объясняет, почему вы с
большей вероятностью обратите внимание на автомобили, подобные вашему собственному, или почему некоторым людям
начальник сделает выговор, в то время как тот же проступок другого работника остается незамеченным.
Проекция. Это тенденция приписывания человеком собственных чувств, настроений, переживаний, опасений и мотивов
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деятельности другим людям. Менеджеры, использующие проекцию, обычно расценивают людей как гомогенную массу.
Стереотипы. Это устойчивые и закрытые от влияния нового опыта формы существования. В структуре стереотипа главную
роль играет его эмоциональный заряд, который однозначно указывает, что принято, а что неприемлемо, что «хорошо» или «плохо» применительно к любому объекту. Стереотип обязан своим
происхождением развитию сети массовой коммуникации, он
формирует упрощенные и поверхностные представления о явлениях действительности.
Путем сведения более сложного и оригинального явления к
определенному стереотипу и, соответственно, упрощенному
представлению об этом явлении стереотипизация помогает снять
неопределенность, устранить неясность и тем самым облегчить
процесс познания. Однако она зачастую приводит к искаженному
восприятию явления, приписывая ему те характеристики, которые у него не имеются, и наоборот, отбрасывая некоторые существенные характеристики. Стереотипное восприятие приводит к
неверным выводам, создает неверные ожидания и порождает неадекватные действительности реакции и поведение человека. Это
может привести к дискриминации по половому, возрастному или
национальному признаку, ущемляя права человека и нанося
ущерб деятельности организации.
Необходимо помнить, что любой человек ─ это индивидуальность. Есть люди, в чем-то похожие друг на друга, но нет людей идентичных. Если пользоваться стереотипами, то можно упустить из виду что-то своеобразное, ту самую «изюминку» в вашем партнере, учитывая которую можно было бы добиться успеха в коммуникации.
Галло-эффект. Он возникает, когда впечатление об индивиде составляется на основе одиночных характеристик ─ интеллект,
общительность или внешний вид. Следует помнить следующее:
1) не бывает людей без недостатков; 2) возможно, то, что вам не
понравилось, носит ситуативный, случайный характер, а вовсе не
является устойчивой чертой личности партнера.
Индивидуально-психологические особенности личности
партнера ─ это практически весь спектр его характеристик, его
психологический портрет. И если этот портрет нарисован невер33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
но, если вы недооценили или переоценили качества вашего партнера, то ошибка может иметь неприятные последствия.
Мнение других лиц может сформировать негативную установку на партнера, что в значительной степени затруднит ваше
общение с ним. С другой стороны, чрезмерно позитивная информация может вызвать искажение обратного свойства, и вы не
сможете достаточно критично оценить поведение партнера.
Упрощение близко к галло-эффекту, но несколько отличается от него. Суть упрощения ─ формирование достаточно «полного» представления о партнере по весьма фрагментарной информации, полученной на основе первого впечатления, которому некоторые люди придают слишком большое значение. Несомненно,
жизненный опыт существенно влияет на формирование первого
впечатления, но доверяться ему всегда и полностью вряд ли целесообразно, точно так же, как нельзя его полностью игнорировать.
Негативный опыт общения. Ошибки в коммуникации, которые привели в свое время к весьма неприятным для человека
последствиям, как бы накапливаются в его подсознании. Как
только он сталкивается с какими-то признаками негативной ситуации, имевшей место в прошлом (манера поведения партнера, его
жестикуляция, речь и т. д.), процесс восприятия в настоящем может быть существенно затруднен.
Коммуникативная некомпетентность. Это и низкий уровень культуры, и неумение слушать и адекватно понимать своего
партнера, и неумение, а порой и нежелание представить себя на
месте партнера, чтобы лучше понять его ощущения, и неумение
грамотно и, что не менее важно, понятно излагать свои мысли.
Отметим, что на наше восприятие оказывают влияние и
наши потребности ─ это подтверждается повседневным опытом
управления организационным поведением.
Уровень притязаний личности и самооценка. Самооценка ─
это оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств
и места среди других людей. Самооценка является важным регулятором поведения человека. От нее зависят взаимоотношения
человека с окружающими, его критичность, требовательность к
себе, отношение к успехам и неудачам. Тем самым самооценка
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
влияет на эффективность деятельности человека и дальнейшее
развитие личности.
Самооценка тесно связана с уровнем притязаний человека,
т. е. степенью трудности целей, которые он ставит перед собой.
Например, если человек постоянно ставит перед собой слишком
высокие и недосягаемые цели (т. е. имеет высокий уровень притязаний), то он часто испытывает неудовлетворенность результатами своих достижений, т. к. ему практически никогда не удается
их реализовать. Таким образом, частые неудачи формируют низкую самооценку. Расхождение между притязаниями и реальными
возможностями человека ведет к тому, что он начинает неправильно оценивать себя, вследствие чего его поведение становится
неадекватным (возникают эмоциональные срывы, повышенная
тревожность и т. д.).
Самооценка человека проявляется в том, как он оценивает
возможности и результаты деятельности других. Например, при
завышенной самооценке наблюдается тенденция принижать
успехи и заслуги других. Но самооценка не является стабильной,
раз и навсегда данной величиной. Она повышается при успехе и
понижается при неудачах.
Таким образом, повысить самооценку можно либо максимизируя успех, либо минимизируя неудачи. Если высокий уровень
притязаний, то сложно поддерживать на достаточно высоком
уровне самооценку. Но высокий уровень притязаний, в то же
время, является двигателем в достижении высоких целей.
В зависимости от самооценки у человека может наблюдаться либо потребность в достижениях, либо тенденция избегания
неуспеха, а значит, нежелание брать на себя ответственность в
решении сложных задач. От уровня самооценки зависит активность личности, ее участие в деятельности коллектива, ее стремление к самовоспитанию. Человек, который думает о себе как о
никчемном, ничего не стоящем субъекте, часто неохотно прилагает усилия, чтобы улучшить свою судьбу. Наоборот, те, кто высоко себя ценят, часто склонны работать с большим напряжением.
Конечно, самооценка формируется, прежде всего, под влиянием результатов деятельности индивида. Но все дело в том, что
оценку этих результатов всегда дают окружающие. Вот почему
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оценка окружающих определяет самооценку. Чувства к самому
себе формируются и подкрепляются благодаря реакциям других.
По мере того, как формируется и развивается личность,
оценки самого себя становятся все более независимы от оценок
окружающих. Тем не менее, другие люди все равно оказывают то
или иное воздействие на самооценку. Самооценка ─ это более
сложное явление, чем оценка других людей. Формируется самооценка значительно позднее, чем оценка. Во всех возрастных
группах люди более объективно оценивают других, чем самих
себя. Способность реагировать на себя с точки зрения других
развивается в общении и коллективной деятельности.
Соответственно и подход руководителя к подчиненным
должен быть различным, в зависимости от уровня самооценки:
кого-то надо подбадривать и поддерживать, подчеркивая успехи,
а кого-то, наоборот.
Установка личности. Установки ─ это ощущения, чувства и
убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их планировать определенные действия и поступки.
Установки формируют образ мысли, воздействующий на
отношение к реальности, подобно тому, как оконная рама ограничивает возможности обзора. Для современных менеджеров
информация о характере установок работников в отношении труда, карьеры и организации имеет важное значение.
Установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки ─ симптом возникших проблем и
в то же время причина грядущих трудностей. Последствия таких
установок ─ внезапные забастовки, снижение интенсивности
труда, прогулы и высокая текучесть кадров; кроме того, они приводят к снижению качества продукции и уровня обслуживания
покупателей, увеличению хищений на производстве и возникновению дисциплинарных проблем. Неудовлетворенные трудом сотрудники демонстрируют «психологический уход» (например,
весь рабочий день смотрят в окно), «физический уход» (например, прогулы, ранний уход с работы, продление обеденного времени или снижение интенсивности труда), совершают акты
агрессии или производят умышленные поломки оборудования.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Благоприятные установки сотрудников, напротив, оказывают положительное влияние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности ─ отличительные признаки эффективно управляемых
организаций. У работника, удовлетворенного трудом, возникает
целый набор благоприятных чувств и эмоций в процессе и при
оценке результатов работы, он выполняет свои обязанности на
высоком уровне. Например, работник может выражать свои
ощущения следующим образом: «Мне нравится решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы».
Установки ─ ключ к поведению работника или его побуждениям к тем или иным действиям. Установки могут выражать
ценностные ориентации. Они позволяют до определенной степени предсказать поведение человека на рабочем месте. Положительная установка по отношению к труду определяет конструктивное поведение, негативная ─ с высокой степенью вероятности
позволяет предсказать нежелательные поступки сотрудника.
Основные свойства установок ─ устойчивость или изменчивость. Если индивид во всех ситуациях реализует ставший для
него привычным и естественным способ поведения в отношении
объекта, то это свидетельствует об устойчивости его установки.
Установка как целостное явление формируется на основе не
только собственного опыта индивида, но и опыта, полученного от
других людей. Необходимо учитывать влияние социальной среды, так как оно может привести к изменению установок.
В качестве одного из факторов изменения установок исследовалось воздействие средств массовой коммуникации. Так, поступающая новая информация об объекте установки определенным образом соотносится с уже имеющимися знаниями с целью
определения, совместима она с ними или нет. Если установка содержит в себе информационные противоречия (например, одновременно осознаваемые вред и польза объекта), то под влиянием
новой информации и рациональных аргументов в ней могут происходить изменения. Так, изменение установки весьма вероятно
под влиянием сведений о том, что объект соответствует интересам и нуждам индивида в большей степени, чем тот предполагал
раньше. В результате оценка объекта может измениться с отрица-
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельной на положительную, а вслед за ней меняется и поведение
индивида.
В специальной литературе для менеджеров дается ряд рекомендаций по изменению установок:
1. Воздействие страхом. Чувство страха должно быть умеренным. Низкий уровень страха подчиненные могут проигнорировать, а высокий уровень может лишить их способности реально
воспринимать обстановку;
2. Устранение несоответствия между установками и поведением. В большинстве случаев люди убеждают себя, что выбор
был сделан ими правильно;
3. Влияние друзей и коллег. Люди могут изменить свое отношение к другим людям или явлениям, когда узнают об установках людей, которых уважают и мнением которых дорожат;
4. Привлечение к сотрудничеству. В организациях часто работают люди, имеющие отрицательную установку к труду. Они
критикуют сложившееся положение вещей, инициативы администрации и т. д. чаще всего их критика имеет реальные основания.
Менеджеры должны уметь переключить энергию таких людей на
достижение положительных результатов. Работая вместе с коллегами над устранением имеющихся недостатков, работник может
изменить свою отрицательную установку;
5. Предоставление новой информации. Очень часто отношение к делу страдает, т. к. подчиненные не обладают всей полнотой информации;
6. Влияние собственных поступков. Исследования ученых
подтвердили, что установки влияют на поведение, а поведение
влияет на установки;
7. Изменение установки путем трансформации утверждения
в убеждение. Ученые доказали, что люди постепенно начинают
верить в то, о чем говорят при условии, что их к этому не принуждают [8, с. 48-49].
Основная функция установки ─ регуляция социального поведения индивида. Система индивидуальных установок обеспечивает возможность его ориентировки в социальной действительности.
Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом, находится вне сферы контроля
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
менеджмента; очевидно, что работники имеют различные личностные характеристики: кто-то отличается оптимистическим
взглядом на мир, добр и не склонен пасовать перед трудностями,
оказывая позитивные эмоциональные воздействия на окружающих, другие пессимистичны, раздражительны, и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды
изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности
воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее,
возможности использования эффектов удовлетворения от труда
имеют огромное значение.
2.2 Индивидуальное поведение
Каждый сотрудник индивидуален. Менеджер любой организации, в том числе и организации АПК, должен знать, как индивидуальные особенности личности влияют на поведение и работу сотрудников. Необходимо рассмотреть переменные, которые
непосредственно влияют на индивидуальное поведение или на
то, что делает работник.
Поведение человека зависит от его природных особенностей. Такие особенности определяет темперамент, который обусловливает характер протекания эмоций и мышления, волевого
действия личности.
Темперамент – это те врожденные особенности человека,
которые обуславливают динамические характеристики интенсивности и скорости реагирования, степени эмоциональной возбудимости и уравновешенности, особенности приспособления к
окружающей среде. Древнейшее описание темпераментов принадлежит «отцу» медицины Гиппократу.
Академик И.П. Павлов изучил физиологические основы
темперамента, обратив внимание на зависимость темперамента
от типа нервной системы. Он показал, что два основных нервных
процесса – возбуждение и торможение – отражают деятельность
головного мозга. От рождения они у всех разные: по силе (сильные или слабые); по взаимной уравновешенности (уравновешенные или неуравновешенные); по подвижности (подвижные или
инертные).
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В зависимости от соотношения этих свойств нервной системы, Павлов выделил четыре основных типа высшей нервной деятельности:
- «безудержный» (сильный, подвижный, неуравновешенный) – холерик;
- «живой» (сильный, подвижный, уравновешенный) – сангвиник;
- «спокойный» (сильный, уравновешенный, инертный) –
флегматик;
- «слабый» (слабый, неуравновешенный, инертный) – меланхолик.
Холерик – это человек, нервная система которого определяется преобладанием возбуждения над торможением. Поэтому он
реагирует очень быстро, часто необдуманно. Не успевает себя затормозить, сдержать. Проявляет нетерпение, порывистость, резкость движений, вспыльчивость, необузданность, несдержанность.
Неуравновешенность его нервной системы предопределяет
цикличность в смене его активности и бодрости. Увлекшись каким-нибудь делом, он страстно, с полной отдачей работает, но
сил хватает ненадолго, и, как только они истощаются, он дорабатывается до того, что ему все невмоготу. Появляется раздражительное состояние, плохое настроение, упадок сил и вялость (все
падает из рук). Чередование положительных циклов подъема
настроения и энергичности с отрицательными циклами спада, депрессии, обуславливают неровность поведения и самочувствия,
его повышенную подверженность к появлению невротических
срывов и конфликтов с людьми.
В его работе проявляются ниже следующие особенности.
Входит в нормальный ритм труда сравнительно быстро, однако
периодически замедляет его. Аналогичные перепады наблюдаются и в производительности труда. Требователен к качеству работы. Не достигая желаемого результата, проявляет недовольство
собой, условиями труда и т. д. Наиболее качественно выполняет
работы с ярко выраженной цикличностью, но со временем приспосабливается и к равномерному ритму труда, который хорошо
осваивает, и имеет неизменный успех.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Во взаимоотношениях с людьми такого типа следует знать,
что они плохо владеют собой и склонны принимать опрометчивые решения. Поэтому при выполнении опасных и ответственных
заданий их участие нежелательно.
Пример. Механизатор долгое время работал один. Просил
руководителя подразделения перевести на другую работу. Желание изменить работу объяснял тем, что «надоела работа, все
время одно и то же, не с кем поговорить». Руководитель подразделения, отказывая в просьбе, отвечал: «Почему бы Вам не
работать здесь? Заработная плата хорошая, как у всех механизаторов. Я бы поставил другого, но некем Вас заменить, людей
не хватает. Лучше и быстрее Вас эту работу никто выполнить
не может. После того, как сделаете весь объем работ, будете
переведены на другое место». Через несколько дней механизатор
категорически заявил руководителю подразделения: «Переведите меня или я вообще не буду работать!» На следующий после
этого день механизатор не вышел на работу.
Сангвиник – человек с сильной, уравновешенной, подвижной нервной системой. Обладает высокой скоростью реакции, его
поступки обдуманны, жизнерадостен, благодаря чему его характеризует высокая сопротивляемость трудностям жизни. Подвижность его нервной системы обуславливает изменчивость чувств,
привязанностей, интересов, взглядов, высокую приспособляемость к новым условиям.
Это общительный человек, легко сходится с новыми людьми и поэтому у него широкий круг знакомств, хотя он не отличается постоянством в общении и привязанности. В стрессовой ситуации проявляет «реакцию льва», т. е. активно, обдуманно защищает себя, борется за нормализацию обстановки.
В его работе проявляются следующие особенности. Способен к живой, подвижной деятельности, требующей смекалки,
находчивости и активности. Надежен в работе, кроме автоматической, однообразной и медлительной. Имеет целевой подход в
деятельности, настойчивость и целеустремленность в достижении
намеченного результата. Однако целеустремленность проявляется при разнообразной работе и при смене впечатлений. Хорошо
входит в ритм труда и добивается высокой производительности,
качества. При неудачах не теряется, сдержан и спокоен, но при
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вмешательстве в его дела со стороны опускает руки, становится
безразличен к труду. Склонен к рационализаторской деятельности, общественной работе, налаживанию дружеских контактов,
положительно
влияет
на
формирование
социальнопсихологического климата коллектива.
Пример. Работал в кооперативе молодой механизатор Юра
Д-ев. Председатель заметил, что парень этот общительный,
инициативный, смекалистый, работает с шутками да прибаутками. В часы отдыха вокруг него всегда люди. Во время подготовки к весенним работам тракторов и других машин не хватало запасных частей, что ставило под угрозу проведение сева.
Вот тогда-то и послал председатель Д-ва приобрести необходимые детали. Молодой механизатор успешно справился с этой
задачей. Затем его послали на учебу. В дальнейшем из него получился надежный заместитель председателя.
Флегматик – человек с сильной, уравновешенной, но
инертной нервной системой. Поэтому реагирует медленно, неразговорчив, эмоции проявляются замедленно (трудно рассердить,
развеселить). Хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям, трудностям, но не способен быстро реагировать в неожиданных новых ситуациях. Прочно запоминает все
усвоенное, не способен отказаться от выработанных навыков и
стереотипов, не любит менять привычки, распорядок жизни, работу, друзей, трудно и замедленно приспосабливается к новым
условиям. Настроение стабильное, ровное. При серьезных неприятностях внешне остается спокойным.
В его работе проявляются ниже следующие особенности.
Обладает высокой работоспособностью. Не склонен к смене деятельности и целей. В результате обстоятельной подготовки к работе в нормальный ритм входит долго, не спеша. Производительность труда вполне удовлетворительна. Стремится к высокому
качеству выполняемой работы, но объем ее, как правило, ограничивает установленным заданием. Расположен к однообразной,
хорошо освоенной работе.
Не следует упрекать флегматика в медлительности, так как
это свойство его темперамента. Поторапливая такого человека,
следует учитывать, что одновременно ему нужны поддержка и
помощь. Он не страдает излишней впечатлительностью, поэтому
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в случае каких-либо упущений с его стороны можно и нужно
требовать от него более энергичных действий.
Пример. На станцию для сельскохозяйственной организации прибыло несколько вагонов с минеральными удобрениями.
Директор поручил организовать выгрузку и перевозку удобрений
агроному П-ву. Три дня «раскачивался» этот специалист, но так
и не выполнил порученное ему дело. Организация потеряла значительную сумму денег из-за простоя вагонов. Директор отчитал агронома за срыв работ, но это на него не произвело большого впечатления. В дальнейшем директор стал действовать
более жестко, критикуя его на общих собраниях.
Меланхолик – человек со слабой нервной системой. Обладает повышенной чувствительностью даже к слабым раздражителям, а сильный раздражитель уже может вызвать «срыв», «стопор», растерянность, «стресс кролика», поэтому в стрессовых ситуациях (экзамен, соревнования, опасность) могут ухудшаться
результаты деятельности меланхолика по сравнению со спокойной привычной ситуацией. Повышенная чувствительность приводит к быстрому утомлению и падению работоспособности
(требуется более длительный отдых). Незначительный повод может вызвать обиду, слезы. Настроение очень изменчиво, но
обычно меланхолик старается скрыть, не проявлять внешне свои
чувства, не рассказывает о своих переживаниях, хотя очень склонен отдаваться переживаниям. Часто грустен, подавлен, неуверен
в себе, тревожен. У него могут возникнуть невротические расстройства. Однако, обладая высокой чувствительностью нервной
системы, они часто имеют выраженные художественные и интеллектуальные способности.
В его работе проявляются такие особенности: может успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей
быстрых реакций и частой смены характера деятельности; вместе
с тем даже незначительные «уколы» самолюбия отвлекают его от
выполняемой работы, и он допускает ошибки; в нормальный
ритм труда входит медленно и сохраняет его недолго из-за периодических проявлений апатии и вялости. Производительность
труда неустойчива, непостоянна. Наивысшая – при весьма хорошем настроении, низкая – при подавленном. Он не ставит цели
добиться высокого качества работы, за исключением тех случаев,
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
когда чем-либо воодушевлен и стремится показать свою значимость в коллективе. Принцип его работы – не отставать от других
и не иметь неприятностей. Склонен действовать в одиночку. При
этом может быть вполне полноценным работником, если работа
не вызывает у него опасений.
В процессе общения с таким человеком необходимо быть
особенно внимательным к условиям его труда, своевременно оказывать ему необходимую помощь и поддержку, что позволит меланхолику успешно справляться с работой даже в трудных ситуациях. В условиях опасности или при резком изменении обстановки он теряется и иногда становится невменяемым.
Пример. На работу в сельскохозяйственную организацию
был принят зоотехник М-ев. Обратил на себя внимание своей
скромностью, замкнутостью. В начале года товарность молока
на фермах значительно упала. Зоотехника вызвал директор, и на
очередной планерке подверг его острой критике. Но вместо
ожидаемой активизации в работе, специалист сник, потерял
уверенность в себе, еще больше замкнулся. Директор понял, что
во взаимоотношениях с зоотехником нужно сменить тактику.
Он теперь старался ободрить М-ва и создать благожелательное отношение к нему со стороны товарищей. М-ев воспрянул
духом и выправил дело. С тех пор директор не делал ему замечаний в присутствии других, а находил время поговорить по душам
один на один. Причем, эти беседы велись в доброжелательной
форме. Вот уже несколько лет этот специалист работает
успешно и постоянно за хорошую работу поощряется.
Темперамент – это внешнее проявление типа высшей нервной деятельности человека, и поэтому в результате воспитания,
самовоспитания это внешнее проявление может искажаться, изменяться, происходит «маскировка» истинного темперамента.
Поэтому и редко встречаются «чистые» типы темперамента, но,
тем не менее, преобладание той или иной тенденции всегда проявляется в поведении человека.
Темперамент определяет лишь динамические, но не содержательные характеристики поведения. Люди с различными темпераментами могут одинаково хорошо учиться и работать, иметь
разносторонние интересы и проявлять общественную активность.
На проявления темперамента можно и нужно оказывать влияние.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждый человек может научиться управлять своим поведением и эмоциями. Поведение человека зависит не столько от его
темперамента, сколько от того, что он думает, чувствует, хочет и
делает и какие общественные нормы и ценности для него обязательны. Эти факторы оказывают влияние и на его характер.
Характер – это совокупность наиболее выраженных психических черт, отчетливо проявляющихся в деятельности человека,
определяющих индивидуальные действия и его поведение. Формируется характер следующим образом: психические свойства,
которые наиболее часто используются в определенных жизненных ситуациях, укрепляются и превращаются в относительно
устойчивые нормы и доминанты поведения.
У человека некоторые черты характера бывают очень ярко
выражены, что при определенных обстоятельствах приводит к
однотипным конфликтам и нервным срывам. Это явление называется акцентуацией характера. Понятие акцентуации ввел известный немецкий психиатр К. Леонгард.
Акцентуация характера – это наиболее выраженная, чрезмерно усиленная черта личности, которая оказывает влияние на
весь психический образ человека, это преувеличенное развитие
отдельных свойств характера в ущерб другим, в результате чего
человек становится психологически уязвим, в некоторых случаях
жизни.
Менеджеру нередко приходится иметь дело с акцентурованными личностями, так как каждый второй житель нашей планеты имеет ту или иную акцентуацию. Конечно, акцентуированные личности в коллективе могут создавать много проблем, так
как чаще всего они являются неординарными личностями, а это
раздражает большинство окружающих людей. Но любая организация обычно только выигрывает от присутствия акцентуированных сотрудников, если они работают «на своем месте». Важно
знать и предвидеть специфические особенности поведения таких
людей.
Далее приведены характеристики особенностей поведения в
зависимости от типа акцентуации.
1. Гипертимный. Ведущая черта гипертима – это общительность, энергичность. Он очень деятельный, оптимистичный,
очень любит поговорить, легко устанавливает знакомства, но и
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
легко рвут эти отношения. Они активны, подвижны, эмоциональны, много жестикулируют во время разговора. Стремятся к власти, часто являются неформальными лидерами. Часто не доводят
начатое дело до конца, им свойственна поверхностность, легкомысленны. Они очень самолюбивы, болезненно относятся к замечаниям, не терпят подчинение, занимают активную позицию в
конфликте.
Привлекательные черты: энергичность, жажда деятельности,
инициативность, чувство нового, оптимизм.
Конфликтные черты: легкомыслие, склонность к необдуманным поступкам, раздражительность в кругу близких, прожектерство, необязательность. Поэтому гипертим на должности,
например, финансового аналитика в банке – катастрофа для дела.
В некоторых ситуациях гиперитмы особенно уязвимы. Это –
условия жесткой дисциплины, монотонная деятельность и ситуация вынужденного одиночества.
Сфера деятельности. Они прекрасные рассказчики, поэтому
могут, например, блестяще провести корпоративную презентацию. Для них характерна повышенная деловая активность. Обуреваемый жаждой деятельности гипертим может сутками изводить потенциальных клиентов, названивать им без устали и
убеждать в выгодах предлагаемой сделки.
2. Застревающий. Ведущая характеристика этой акцентуации – не пластичность эмоциональной сферы (медленная переключаемость), склонность долго переживать как положительные,
так и отрицательные эмоции. Излишне мнительные, очень чувствительные, уязвимы к знакам одобрения или неодобрения (неосторожно сказанное слово – долгая обида). Обиды помнят долго
и не склонны их прощать, иногда мстительны. Склонны четко
делить окружающих на своих и всех остальных (враги – друзья).
Их трудно переубедить в чем-либо, не хватает терпимости. В
конфликте обычно бывают активной стороной. Отличаются тщеславием в хорошем смысле слова.
Привлекательные черты: стремление к успеху в любом деле,
высокие требования к себе (но и к окружающим), жажда справедливости.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конфликтные черты: обидчивость, мнительность, мстительность, нетерпимость, очень часто ревность, гипертрофированное
честолюбие.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: задетое самолюбие, препятствие к достижению честолюбивой цели, ситуация
ревности.
Сфера деятельности – это работа, дающая ощущение независимости и возможности проявить себя.
3. Эмотивный. Ведущая особенность – хорошо развитое
свойство эмпатии, врожденное свойство такта. Хорошо ориентируется в сфере интимного общения, умение ориентироваться в
сфере общения, эмоциональные лидеры. Люди они немногословные, но хорошо умеют слушать. Добрые, отзывчивые, внешне
малообщительны и сдержаны. Они очень чувствительны, их легко можно обидеть. Характерен феномен попутчика – ему открывают душу, хотя сами они не склонны делиться своими переживаниями. Жить таким людям сложно. Они исполнительны, ответственны, очень обязательны во всех сферах жизни, развито чувство долга к родным и близким, излишне сентиментальны, искренне рады чужим удачам.
Привлекательные черты: доброта, отзывчивость, исполнительность, ответственность, искренность.
Конфликтные черты: крайняя чувствительность.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: серьезные
конфликты в семье, смерть близкого человека.
Сфера деятельности – работа, связанная с общением.
4. Педантичный. Ведущая особенность – чрезмерная аккуратность, пунктуальность, педантичность, занудливые, склонные
к чрезмерному переживанию подробностей. Они создают для себя определенные правила, схему жизни, которым подчиняются.
Их приверженность правилам очень сильная, твердо убеждены,
если есть правило, инструкция, их надо обязательно выполнять.
Они склонны к формализму. Не стремятся к лидерству, так как
это предполагает столкновение с нестандартными ситуациями.
Могут замучить своей аккуратностью.
Привлекательные черты: добросовестность, аккуратность,
серьезность, ответственность, ровное настроение, надежность (и
в чувствах, и в делах).
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конфликтные черты: формализм, крючкотворство, занудливость, стремление переложить принятие решений на других.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: ситуация личной ответственности за важное дело, недооценка их заслуг.
Сфера деятельности: незаменимы в финансовой деятельности, в проведении исследовательских работ, в проведении экспертиз, любая бумажная работа, не склонны менять работу.
5. Тревожный. Ведущая характеристика – высокая личностная тревожность, неуверенность, робость, заниженная самооценка, низкая контактность, пониженный фон настроения. Низкая
контактность не потому что они не хотят общаться, а потому что
не умеют, не уверены в себе. Развиты вегетативные реакции (легко краснеют, бледнеют). Редко вступают в конфликты. Если их
вовлекли в конфликт, принимают пассивную сторону. У них возникают специфические межличностные отношения. Они стремятся в качестве близкого человека выбрать противоположность
(гипертимный тип), так как нуждаются в постоянной поддержке,
подбадривании. В отношениях играют пассивную роль.
Привлекательные черты: дружелюбие, самокритичность
(порой излишняя), исполнительность.
Конфликтные черты: неуверенность и излишняя робость
вызывает у окружающих раздражение, бывают «козлами отпущения», неумение постоять за себя.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: ситуация страха, ситуация угроз, насмешек, наказаний, ситуация несправедливых обвинений.
Сфера деятельности: работа, не требующая широкого круга
общения, не связанная с риском.
6. Циклотимный. Ведущая характеристика ─ человек циклически меняется. Жизнь состоит из периодов ─ белого и черного. Когда хорошо ─ гипертим, плохо ─ домосед. Все у них зависит от настроения. Сильная зависимость от ближайшего окружения. Склонность к разочарованиям, рвут отношения, потом жалеют. В период спада настроения склонны принимать необдуманные решения. Может поддаваться корректировке с помощью
самовоспитания, но внутренняя зависимость останется.
Привлекательные черты: в хорошем настроении энергичен,
инициативен, оптимистичен, жажда деятельности.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конфликтные черты: высокая зависимость от настроения.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: уязвимы в плохом настроении, так как часто принимают не обдуманные решения.
Сфера деятельности: в зависимости от способностей, но часто меняет деятельность. Причина смены деятельности в разочаровании.
7. Демонстративный. Ведущая особенность ─ потребность
во внимании окружающих, для них очень важно обращать на себя внимание, слышать лестные отзывы о себе со стороны. Любят
быть в центре внимания. Похвала ─ мощный стимул для них.
Всеми способами привлекают к себе внимание. Присуще немного
преувеличивать, приукрашивать себя. Стремятся к власти. Часто
желания не совпадают с возможностями. Любят плести интриги,
сталкивать лбами окружающих. Чрезмерное самолюбие и тщеславие. Любят работать на публику, изображать те чувства, которых не испытывают.
Привлекательные черты: неординарность, способность
увлечь других на некоторое время, артистизм.
Конфликтные черты: эгоизм, склонность к фантазированию
(до вранья), отлынивают от работы, склонны заболеть в самый
ответственный момент.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: в ситуации
ущемления интересов, в ситуации «низвержения идеалов». Срывы проявляются в истерических неврозах.
Сфера деятельности: прекрасные демонстраторы и рассказчики, прекрасно могут подстроиться к любой ситуации, к любому
деловому партнеру. Превосходно чувствует другого человека и к
каждому нащупывает верный подход. Эта способность связана с
даром демонстративной личности играть ту роль, которая особенно импонирует клиенту. Так, например, если продавец является демонстративной личностью, то с покупателем, уверенным,
властным, эти продавцы становятся скромными, даже робкими, с
покупателем застенчивым держат себя активно и энергично. Обладая выраженной интуицией, «чутьем» настроения коллектива,
еще только назревающих в нем желаний и стремлений, они нередко выступают в роли зачинщиков и зажигателей новых начинаний и полезных инициатив. В свойственном им эмоциональном
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
порыве они легко могут повести за собой остальных, но это может продолжаться недолго.
8. Возбудимый. Ведущая особенность ─ слабый контроль
над эмоциональной сферой. Отличается тем, что не может держать себя в руках, не владеет собой в сложных ситуациях (конфликтах), могут возникнуть неконтролируемые вспышки ярости.
Производит двойственное впечатление. В нормальном состоянии
─ очень приятные люди, в ярости становятся неузнаваемыми.
Отличаются невысокой контактностью, скорее молчаливы, некоторая замедленность в эмоциональной сфере. Некоторые вспышки ярости оказываются неожиданными для окружающих, так как
им кажется, что возникают они по пустякам. На самом деле плохие эмоции долго накапливаются у таких людей и любой пустяк
срабатывает, как детонатор, который вызывает поток брани и
оскорблений. Они не вступают в конфликт с теми людьми, от которых они зависят. В семье они часто деспотичны.
Привлекательные черты: вне приступов гнева ─ добросовестность, пунктуальность, аккуратность, сентиментальность.
Конфликтные черты: раздражительность, вспыльчивость
(неадекватная), жестокость, ослабленный контроль над влечениями, возникновение конфликтной ситуации по любому, самому
незначительному поводу.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: во время приступов гнева.
Сфера деятельности: нельзя работать с детьми и с техникой.
9 Дистимный. Ведущая особенность – низкая контактность,
малообщительность, неразговорчивость. Пессимисты, не любят
загадывать, готовы к неудачам. Не любят быть в центре внимания, склонны к индивидуальной работе. Они избегают конфликтов, но если их вовлекли в конфликт, занимают пассивную позицию. Создают впечатление, что не нуждаются в людях, но они
очень ценят немногочисленных людей, к которым привязаны,
привязанности очень устойчивые.
Привлекательные черты: серьезность, ответственность, добросовестность, справедливость.
Конфликтные черты: проявляют излишнюю осторожность,
не склонны браться за новое дело, замедленное мышление (сна-
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чала все хорошо обдумают), некоторая неповоротливость, с трудом осваивают новое, малообщительны.
Ситуации, в которых они наиболее уязвимы: ситуация требующая бурной деятельности, смена привычного образа жизни.
Сфера деятельности: работа, не требующая широкого круга
общения.
10. Экзальтированный. Ведущая черта – ярко выраженная
эмоциональная экспрессивность, все эмоции вырываются наружу, не могут скрывать свое отношение, очень общительные, хорошая контактность. Любят поговорить об искусстве, литературе,
философии. Высказывают свою точку зрения, в себе не держат.
Влюбчивы, склонны создавать свой идеал, перепады в отношениях с другими. Патетичны, о них часто думают, что они не искренни. В конфликте могут быть и активны, и пассивны. Они
очень внимательны, привязаны к друзьям, близким. Привлекает
альтруизм, художественный вкус (эстеты), любовь к искусству.
Привлекательные черты: общительность, внимательность,
альтруизм, художественный вкус, яркость и искренность чувств.
Конфликтные черты: патетичность, паникерство (склонны
из мухи делать слона), чрезмерная впечатлительность.
Сфера деятельности: привлекают профессии связанные с
художественными способностями.
Знание основ высшей нервной деятельности и психологических особенностей человека дает возможность менеджеру найти
правильный подход к тому или иному работнику, более точно
предвидеть, как он будет вести себя в той или иной ситуации.
2.2 Способности личности и профессиональная пригодность
Изучение способностей имеет огромное практическое значение, так как от способностей зависит качество, успешность деятельности и уровень достижений. В отличие от характера способность – это совокупность свойств личности, обеспечивающая
успешное выполнение конкретного вида полезной деятельности.
Она характеризует возможности человека усваивать, применять
знания и навыки. Основой способностей служат задатки человека, которые являются врожденными.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Способности развиваются не только на основе врожденных
свойств личности, но и под влиянием условий жизни и деятельности. Поэтому менеджер должен учитывать потенциальные возможности и способности человека и направлять их таким образом, чтобы получить для коллектива максимальный эффект.
Эффективность трудовой деятельности, удовлетворенность
процессом и результатами труда, перспективы профессиональной
карьеры в значительной степени зависят от пригодности субъекта
труда к выполнению конкретных рабочих функций. Профессиональная пригодность человека определяется в первую очередь
соотношением требований профессии и индивидуальных особенностей субъекта труда. Необходимо, чтобы способности человека
и требования профессии гармонически сочетались.
Согласно типологии личности американского психолога Дж.
Холланда, различают шесть психологических типов людей: реалистичный, интеллектуальный, социальный, конвенциальный
(стандартный), предприимчивый, артистический. Каждый тип
характеризуется определенными особенностями темперамента,
характера и т. д. В связи с этим определенному психологическому типу личности соответствуют профессии, в которых человек
может достичь наибольших успехов.
Реалистичный тип. «Мужской» тип. Обладает высокой
эмоциональной стабильностью, ориентирован на настоящее.
Предпочитает заниматься конкретными объектами и их использованием. Выбирает занятия, требующие моторных навыков (постоянное движение), ловкости. Отдает предпочтение профессиям
с конкретными задачами: механик, водитель, инженер, агроном и
т. п. Характерны невербальные способности, развитые моторные
навыки, пространственное воображение (чтение чертежей). Имеет шансы добиться успеха в таких областях, как физика, экономика, кибернетика, химия, спорт.
Интеллектуальный тип. Характерны аналитический ум, независимость и оригинальность суждений. Преобладают теоретические и эстетические ценности. Ориентируется на решение интеллектуальных творческих задач. Чаще выбирает научные профессии. Структура интеллекта гармонична: развиты вербальные и
невербальные способности. Характеризуется высокой активностью, но в деятельности на общение не настроен. В беседах чаще
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
является передатчиком информации, в основном – интроверт.
Наиболее предпочтительные сферы деятельности: математика,
география, геология, творческие профессии.
Социальный тип. Отличается выраженными социальными
умениями (умением общаться, стремлением к лидерству, потребностями в многочисленных социальных контактах). Не зависим
от окружающих, с успехом приспосабливается к обстоятельствам. Эмоционален и чувствителен. В структуре интеллекта выражены вербальные способности. Отличается стремлением поучать и воспитывать окружающих, способностью к сопереживанию и сочувствию. Наиболее предпочитаемые сферы деятельности: психология, медицина, педагогика.
Конвенциальный тип. Отдает предпочтение структурированной деятельности, работе по инструкции, определенным алгоритмам. Имеются способности к переработке конкретной, рутинной (цифровой) информации. Подход к проблемам носит стереотипный характер. Черты характера: консерватизм, подчиненность, зависимость. В поведении и общении придерживается стереотипов, хорошо следует обычаям. Слабый организатор и руководитель. Чаще преобладают невербальные (особенно счетные)
способности. Наиболее предпочтительны такие специальности,
как бухгалтер, финансист, товаровед, экономист, делопроизводитель, машинистка, канцелярский служащий.
Предприимчивый тип. Выбирает цели и задачи, позволяющие проявить энергию, импульсивность, энтузиазм. Чертами характера являются: стремление к лидерству, потребность в признании, предприимчивость, некоторая агрессивность. Предпочитает задачи, связанные с руководством, личным статусом. В
структуре интеллекта преобладают вербальные способности. Не
нравятся занятия, требующие усидчивости, большого труда, моторных навыков, концентрации внимания. Эти особенности
наиболее плодотворно реализуются в таких профессиях, как дипломат, репортер, менеджер, директор, брокер, кооператор.
Артистический тип. В отношениях с окружающими опирается на свое воображение и интуицию. Присущ эмоционально
сложный взгляд на жизнь. Черты характера: независимость в
принятии решений, гибкость, оригинальность мышления. Обычно не живет по правилам и традициям. Предпочитает занятия
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
творческого характера: музицирование, рисование, деятельность
в области гуманитарных наук. Хорошо развито восприятие и моторика. Высокий уровень экстравертированности. В структуре
интеллекта преобладают вербальные способности. Наиболее
предпочтительные сферы деятельности: история, филология, искусство [16, с. 38-39].
Данная классификация широко используется в западной
профессиональной психодиагностике. Для определения профессиональных интересов и выделения профессиональных типов
личности Дж. Холландом был разработан специальный тест.
Выбор профессии представляет собой часть жизненного пути человека, процесс принятия ряда решений, определяющих его
дальнейшую судьбу. Выбор определенного жизненного положения, включающий выбор профессии, представляет различные, часто конфликтующие ценности (семья, уверенность в завтрашнем
дне, деньги и т. д.). Личности придают этим ценностям неодинаковую важность на различных стадиях жизни. Со временем возможности получить удовлетворение от своего выбора изменяются.
Привлекательность профессии воспринимается разными
людьми по-разному. Некоторые характеристики профессии являются относительно стабильными и не изменяются в зависимости от конкретного места работы. Это ─ содержание профессии,
ее социально-экономическая сторона, требования, предъявляемые к профессионально важным качествам человека. Другие характеристики, например, условия материальной среды, системы
стимулирования, особенности взаимоотношений в каждой конкретной организации имеют свою специфику. У людей, особенно
молодых, наблюдается отождествление представлений о профессии с конкретным местом работы. Отрицательное отношение работника к какой-нибудь одной характеристике (взаимоотношения
в коллективе) может создать отрицательное отношение ко всей
профессии в целом.
В целях более эффективного соотнесения требований профессии с личностными особенностями и ориентации человека в
мире профессий широко используются классификации профессий. Классификация профессий позволяет систематизировать информацию о мире профессий, показывает историю и основные
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
направления их развития. Существует огромное количество классификаций профессий, но не все они подходят для профориентационной работы.
Классификация Е.А. Климова предполагает выделение четырех ярусов по следующим признакам: объект труда, цели труда, орудия труда, условия труда.
Первый ярус составляют пять типов профессий по признаку
объектных систем:
- человек ─ живая природа (биономические). Представители
этих профессий имеют дело с растительными и животными организмами, микроорганизмами и условиями их существования (агроном, микробиолог, ветеринар, животновод и т. д.);
- человек ─ техника (технономические). Представители этих
профессий имеют дело с техническими объектами. Это ─ слесарь, механик, шофер и т. д.;
- человек ─ человек (социономические). Представители этих
профессий имеют дело с отдельными индивидами или группами
людей. Это ─ учитель, парикмахер, психолог, продавец и т.д.;
- человек ─ знаковая система (сигнономические). Представители данной группы имеют дело со знаками, цифрами, символами, формулами, естественными и искусственными языками.
Это – математик, чертежник-картограф, лингвист, программист,
бухгалтер, редактор и т. д.;
- человек ─ художественный образ (артономические). Представители этой профессиональной группы имеют дело с фактами
художественного отображения действительности. Это ─ дирижер, художник, артист, настройщик музыкальных инструментов,
архитектор и т. д.
В пределах каждого типа профессий выделяют классы по
цели деятельности. Они образуют второй ярус:
- гностические, основная цель которых в распознавании
объектов, их классификации: дегустатор, сортировщик фруктов
(человек ─ природа); контролер ОТК, пирометрист (человек ─
техника); социолог, судебный эксперт (человек ─ человек); корректор (человек ─ знак); искусствовед (человек ─ художественный образ);
- преобразующие, целью которых является изменение состояния объекта: агроном и зоотехник (человек ─ природа); то55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
карь, слесарь-ремонтник (человек ─ техника); учитель, тренер
(человек ─ человек); бухгалтер, редактор (человек ─ знак); цветовод-декоратор, художник (человек ─ художественный образ);
- изыскательские, предполагающие отыскание новой информации или способов выполнения деятельности: летчикнаблюдатель, биолог-исследователь (человек ─ природа); инженер-конструктор (человек ─ техника); воспитатель (человек ─ человек); программист (человек ─ знак); художник-дизайнер, композитор (человек ─ художественный образ).
На третьем ярусе классификации в рамках каждого класса
выделяются профессии по признаку средств труда:
- профессии ручного труда (слесарь, лаборант, художник);
- профессии машинно-ручного труда (машинист экскаватора, водитель, врач-стоматолог, токарь);
- профессии, связанные с применением автоматических и
автоматизированных систем (авиадиспетчер, оператор АЭС, оператор станков с программным управлением);
- профессии, связанные с преобладанием функциональных
средств труда (жест, мимика, интонации, алгоритмы решения задач). Это ─ актер, акробат, математик.
На четвертом ярусе выделяют группы профессий по условиям труда:
- в условиях нормального микроклимата (лаборант, бухгалтер и т.д.);
- на открытом воздухе (агроном, каменщик, инспектор госавтоинспекции);
- в необычных условиях (полярник, водолаз, монтажниквысотник);
- в условиях повышенной ответственности (следователь,
воспитатель, учитель, хирург) [6, с. 395-396].
Как правило, для работы по выбору профессии используется
в основном первый ярус. В целях профессионального самоопределения для изучения профессиональных интересов и склонностей
личности
часто
используется
дифференциальнодиагностический опросник (ДДО), разработанный под руководством Е.А. Климова сотрудниками ВНИИ протехобразования на
основе вышеизложенной классификации.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Хотя для выбора профессии можно применять соответствующие научные методы, действительный выбор профессии остается очень субъективным.
Контрольные вопросы
1. В чем разница между понятиями «личность», «индивид»,
«индивидуальность»?
2. Какие уровни в структуре личности выделяет К.К. Платонов?
3. Чем характеризуется личностный потенциал?
4. Какие личностные характеристики влияют на восприятие
человека?
5. Какие возможны ошибки и искажения при восприятии?
Что такое гало-эффект?
6. Почему самооценка является важным регулятором поведения человека?
7. Как влияют установки личности на ее поведение в организации?
8. Почему менеджеру важно знать, что такое характер и акцентуация характера?
9. Какие типы акцентуаций характера выделяет К. Леонгард? Дайте им характеристику.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3 ГРУППА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК
Эффективное управление организацией АПК зависит от эффективного управления группами. Управлять группой или организацией в целом значительно сложнее, чем иметь дело с каждым
подчиненным в отдельности.
Как вызвать у каждого члена группы желание трудиться на
совесть, повышать свою квалификацию? Как поддерживать у
членов группы чувство взаимной симпатии друг к другу? От решения этих вопросов зависят настроения людей в организации,
результаты их групповой деятельности.
3.1 Определение и классификация групп
Трудовой коллектив ─ основа любой организации. Люди в
организации работают не сами по себе. Члены организации объединяются в группы или команды. Группы служат основными
блоками, из которых состоит организация. Люди, объединенные в
группы или команды, совместно осуществляющие трудовую деятельность, имеют существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью. Коллектив любой организации подчиняется закономерностям управления группами. Фактически управление организацией и есть управление группами.
Группа – это два и более индивидов, взаимодействующих
друг с другом для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей. Группы делятся по размеру
на малые (до 30 человек) и большие (более 30 человек). Группы
являются субъектами организационных процессов. Они являются
либо элементами структуры организации, либо элементами организационной среды (конкуренты, потребители, население территории и т. д.).
Важно различать первичные и вторичные группы. Они
определяются типом отношений, которые основаны на социальной дистанции, существующей между членами группы.
Первичная группа характеризуется особенно высокой степенью групповой принадлежности, чувством товарищества. Такие
отношения складываются тогда, когда участники группы нахо58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дятся в частом физическом контакте, когда имеется возможность
наблюдать за поведением друг друга в различных ситуациях. В
организациях такие отношения бывают в относительно постоянных рабочих коллективах.
Вторичные группы строятся на отношениях участников одних первичных групп со знакомыми им людьми, являющимися
членами других первичных групп. Это могут быть люди из других подразделений организации, с кем установлены деловые контакты, но постоянное общение отсутствует.
Первичные отношения реализуются в малых группах чаще,
чем в больших группах. В организациях существует множество
делений малых групп. Одним из таких делений является деление
на группы формальные и неформальные.
Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения
его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют: команды ─
соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие
(целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения
определенного задания; комитеты ─ специальные и постоянные
группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (правление банка, совет
директоров).
По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив» ─
рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.
Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по
тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства и т. п.) не удовлетворяются в рамках
формальной группы. Поведение членов неформальных групп,
возглавляемых неформальным лидером, может, как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
Для менеджмента разделение на формальные группы и неформальные группы очень важно, так как при принятии управ59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ленческих решений необходимо учитывать действие формальных
и неформальных регуляторов поведения. В то же время это создает определенные трудности, так как одна и та же совокупность
индивидов может представлять собой одновременно формальную
и неформальную группы.
Основное различие между формальной и неформальной
группами состоит в способе их формирования или учреждения.
Поэтому между «чистыми» формальными и неформальными
группами располагаются промежуточные варианты (группы на
задании, команды, группы по интересам, дружеские компании). В
литературе пока нет общепризнанного подхода к определению
этих категорий групп. Один из вариантов определений приведем
ниже.
Группа на задании создается для решения одной задачи, а
затем может быть расформирована или переформирована в другую. Например, проектная группа или оперативная группа для
задержания преступника.
Команда ─ эта группа рассчитана на выполнение нескольких категорий задач. Например, команда менеджеров и экспертов
консалтинговой фирмы, выполняющая заказы по антикризисному
управлению и санации предприятий. Задания, выполняемые командой, требуют совсем другого уровня сплоченности и самоуправления, чем группа на задании. Главным признаком команды
является повышенный уровень автономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат. По своим поведенческим характеристикам группа на задании ближе к «чистой» формальной группе, а команда ─ к «чистой» неформальной
группе.
Существование данных разновидностей групп ставит менеджера перед выбором, так как одни и те же задачи можно решать
по-разному. Можно решить задачу силами рабочих групп, сформировав из них отдельные группы на задании. С другой стороны,
применив знания и технологии организационного поведения,
сформировать команду и поставить перед ней соответствующие
задачи.
Группы по интересам ─ это смешанные формальнонеформальные группы в организации. Создание таких групп
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определяется наличием общих интересов и целей. Например,
члены клубов, секций, рабочих союзов и ассоциаций.
Дружеские компании отличаются от групп по интересам. У
них отсутствуют формальные признаки, меньшая определенность
общих интересов, меньшая регулярность взаимодействия участников, большая спонтанность взаимодействия.
Для понимания внутренних процессов группообразования
необходимо учитывать, каким образом и насколько индивиды
осознают себя как участники той или иной группы. Часто индивиды не осознают себя членом группы, к которой принадлежат по
всем явным признакам, и причисляет себя к группе, членом которой он не является. Например, бригадир может воспринимать себя членом команды менеджеров среднего звена, и требовать от
подчиненных соответствующего такому рангу поведения, соблюдая при этом соответствующие нормы и правила данной группы.
В данном случае команда менеджеров среднего звена является
для бригадира референтной группой.
Референтные группы (или эталонные) составляют особую
разновидность малых групп. Понятие референтной группы имеет
несколько значений: 1) группа, на которую ориентируются в действиях, внутренних или внешних; 2) группа, которая берется за
эталон или критерий для оценки своего собственного положения;
3) группа, в которую человек стремится войти, в деятельности
которой он хочет участвовать; 4) группа, нормы и правила которой служат для личности образцом.
Роль референтных групп объясняется тем, что они являются
не замкнутыми системами. Человек не может не считаться с ее
мнением, так как находится в определенной социальной среде. В
противном случае может возникнуть острая конфликтная ситуация, и он вынужден будет уйти из группы. Это часто создает
определенные проблемы для управления реальными группами.
Какие существуют варианты воздействия референтной
группы на человека? Первый вариант: группа здорова, утверждает правильные моральные принципы. Это генеративное воздействие. Второй вариант: в группе появляются нездоровые явления
(недисциплинированность и т. д.). Это дегративное воздействие.
Третий вариант: для группы характерна неопределенность, отсутствие устойчивых взаимоотношений, инертность, люди не испы61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тывают потребности контактировать друг с другом. Это ─ приспособленчество. Знание механизма воздействия референтной
группы на личность дает возможность менеджеру понять логику
поведения членов коллектива.
3.2 Групповое поведение
Использование в организации групп ставит перед менеджерами дополнительные проблемы, когда они пытаются понять организационное поведение и управлять им. Поведение человека в
группе отличается от его поведения, когда он действует самостоятельно. Для современного менеджера овладение основами индивидуального подхода должно быть дополнено умением работать
с различными группами людей.
Специфическими характеристиками, от которых зависит
групповое поведение, являются размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.
Размер. Теоретики управления посвятили много времени
определению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от
пяти до восьми человек. Увеличение размера группы приводит к
усложнению общения и достижения согласия по определенным
вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению
групп на подгруппы, действующие с разными целями.
Группы, насчитывающие от пяти до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие или большие по
численности. В группах из пяти человек ее члены испытывают
наибольшую удовлетворенность работой. Следует заострить
внимание на возможности создания прочного коллектива из двух
человек. Во всем мире в практике управления в настоящее время
парная работа признана одной из самых эффективных, в силу
психологических причин.
Два человека, образующие группу, должны хорошо относиться друг к другу, доверять безоговорочно, иметь чувство
юмора и получать удовольствие от совместной работы. Каждому
нужно уважать другого, узнавать мнение коллеги и его возражения. Не обязательно заранее информировать друг друга по всем
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вопросам, у каждого должна быть личная свобода при принятии
решений. Слабые и сильные стороны участников такой группы
должны по возможности компенсировать друг друга. При этом
необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей. В этом случае возникает возможность создания прочного коллектива из двух человек.
Размер группы имеет значение при создании на предприятиях АПК специализированных производственных бригад. Для
правильной организации работ важно определить рациональные
(оптимальные) размеры производственных бригад, обеспечивающих наибольшую сменную и сезонную выработку тракторов и
машин, необходимую нагрузку на одного работника, оптимальное число человеко-дней на каждого члена бригады. При удачном
решении этого вопроса снижается текучесть кадров, возрастают
производительность труда, фондоотдача, продуктивно используется земля.
Состав группы ─ это степень сходства личностей и точек
зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Формальная группа, состоящая из непохожих личностей,
имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем
группа, члены которой имеют схожие точки зрения. При формировании первичных трудовых коллективов на предприятиях АПК
должна быть обеспечена правильная расстановка работников, отражающая их рациональную значимость, что приводит к высокой
производительности труда.
В неформальной группе нередко подавляется индивидуальность членов группы, поэтому непохожести здесь добиться сложнее.
Состав группы чаще всего регулируется лидером. Если лидер находится в оппозиции руководству, то группа может стать
единообразной для обеспечения поддержки лидера. Если цели
группы совпадают с целями организации, то лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных перед группой задач.
Групповые нормы отражают разделяемые всеми членами
группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Они оказывают сильное влияние на поведение отдельной
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
личности и на то, в каком направлении будет работать группа.
Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при
условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее
признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так
и к формальным организациям.
Нормы включают достаточно четкие представления о том,
какое поведение является приемлемым, а какое неприемлемым.
Многие виды рабочего поведения устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как нормы регулируются
внутри группы. Положительными нормами считаются те, что
поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.
Существуют разные способы установления групповых норм.
Нормы устанавливаются путем явных утверждений членов группы и внедряются в жизнь, если они выражают главные ценности
группы и выявляют характерные черты группы. Утверждение
норм путем первенства заключается в том, что первый шаблон,
возникший в поведении группы, часто становится нормой. Кроме
этого нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, группа, переведенная из одного подразделения в другое, сохраняет свои старые нормы, даже если теперь их стало труднее
соблюдать.
Нормы во многом регулируют поведение группы. Групповые нормы могут использоваться в управлении, но их использование должно отличаться крайней осторожностью и творческим
подходом.
Групповая сплоченность ─ это степень притягательности
группы для ее членов. Сплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность
всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группах мало проблем в общении,
недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а
производительность их труда выше, чем в других группах.
Факторы, способствующие развитию сплоченности группы:
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченность группы;
- групповая история успеха в выполнении прошлых заданий.
Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность;
- наличие общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее
отсутствие;
- общее мировоззрение. Люди больше любят тех из своих
знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в
группе таких людей, тем она сплоченнее.
Отрицательным является то, что групповое единомыслие
представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью
своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам
остальных членов группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия
следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. В
результате задачи решаются с меньшей эффективностью, поскольку не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.
Существует определенная связь производительности, сплоченности и лидерства. Сплоченные группы с сильным положительным лидером высокопроизводительны. Сплоченные группы
со слабым или отрицательным лидером малопроизводительны.
Самоуправляемость, саморазвитие, энтузиазм, готовность
работать сверхурочно ─ это достоинства сплоченных групп. Все
это может использовать менеджер для эффективного управления
группой. Недостатки сплоченных групп ─ это стандартность
мышления, чувство непогрешимости, селективное восприятие,
пристрастность в оценках представляют опасность для формального управления.
Конфликтность определяет уровень напряженности в деятельности группы. Активный обмен мнениями полезен, но он
может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым
конфликтам, которые почти всегда вредны. Напряженность в деятельности группы возникает чаще, чем в деятельности разрозненного коллектива. Повысить надежность группы частично
можно с помощью укрепления норм и морали.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Статус членов группы относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе.
Статус существует и внутри, и снаружи организационной среды.
На самом широком уровне ─ это общественный статус, деление
людей на общественные классы. Статус, имеющий отношение к
работе, называется организационным статусом. Он связан с неформальным делением внутри организации. Кроме этого существует профессиональный престиж, который является относительным статусом чьей-то профессии.
Организационный статус определяется рядом факторов,
включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Статус отражает иерархическую структуру группы. Он уменьшает неопределенность и проясняет, что же от нас ожидают.
Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с
низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее
ценные идеи, может не иметь высокого статуса, а лидер с высоким статусом может принять неправильное решение.
В течение жизни статус человека может изменяться множество раз. Изменения в статусе подразумевают, что человек подчас
должен кардинальным образом изменить свое поведение. При
этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым.
На практике очень часто возникает проблема несоответствия статуса, особенно при принятии решения о продвижении
по служебной лестнице. Это возникает тогда, когда человек по
некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом.
Возникает недовольство людей тем, что кто-то, кто ниже их по
некоторым характеристикам, занимает более высокое положение,
чем они. Все, что касается несоответствия статуса, может вести к
мотивационным и поведенческим проблемам.
Для решения данной проблемы можно использовать два пути. Во-первых, выбирать и назначать только тех людей, которые
полностью удовлетворяют требованиям статуса. Во-вторых, из66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
менять мнение группы по поводу того, что является соответствующим высокому положению и что должно вести к его достижению. Оба эти способа очень сложны для применения на практике.
Роли членов группы. В социальной психологии роль определяется как нормативно заданный и коллективно одобряемый образец поведения, ожидаемый от человека, занимающего в группе
определенную позицию. Роль может определяться официальной
должностью, может избираться самим членом группы (роль лидера, шута). На работе каждый человек предпочитает играть
определенную роль (или роли), наиболее близкую к чертам его
характера. Рабочие роли имеют определенные характеристики.
Во-первых, они неличностны. Эти роли прилагаются к тому
человеку, который занимает определенное положение. Вовторых, рабочие роли связаны с поведением при выполнении
конкретной задачи, т. е. это набор ожидаемых поведенческих
стереотипов. В-третьих, рабочие роли трудно совместить друг с
другом. Трудно совместить, как мы относимся к нашей роли, что
об этом думают другие и что есть на самом деле. Эти мнения могут значительно различаться. Все зависит от того, кто определяет,
что от кого ожидается.
К своей роли человек привыкает достаточно быстро, и она
начинает оказывать заметное влияние на его позиции и на его поведение. С изменением ролей меняются и наши взгляды.
Понимание ролей дает возможность узнать о том, как люди
осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимодействия, происходящие в организации.
Для того чтобы человек приспособился к своей роли в организации, существует такая тренировочная техника, как ролевые
игры. Цель ролевых игр: знакомить людей с ситуациями, которые
могут встретиться в действительности и давать практику для выработки навыков.
Американские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают разделить все роли на целевые и поддерживающие. Целевые роли дают возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Целевые роли включают следующие виды деятельности:
1. Инициирование деятельности ─ новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений;
2. Поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;
3. Сбор мнений ─ опрос членов группы;
4. Предоставление информации, применение своего опыта в
решении проблем группы;
5. Высказывание мнений и убеждений, касающихся какоголибо предложения и содержащих его оценку;
6. Проработка предложений и прогнозирование перспектив
принятых решений;
7. Координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и
суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп или членов группы;
8. Обобщение предложений и оценок.
Поддерживающие роли включают следующие виды деятельности:
1. Поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к
другим членам группы и их идеям;
2. Обеспечение участия путем развязывания инициативы
каждого члена группы;
3. Установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;
4. Исполнительность в части принятых решений;
5. Выражение чувств группы путем обобщения реакции
членов группы на идеи и варианты решения проблем.
Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.
3.3 Формирование команд и управление ими
В настоящее время все больше укрепляется мнение о том,
что эффективная работа фирм должна быть основана на командной работе, способной обеспечить необходимую современным
компаниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмо-
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сферу сотрудничества и поддержки. По мнению многих экспертов, сегодня конкурируют не компании, а их команды.
Команда ─ это группа, в которой устанавливается высокий
уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающих над достижением общей групповой цели.
Создать эффективно работающую команду нелегко. Менеджер должен отобрать членов будущей команды с учетом их
навыков, умений и возможностей, обеспечить четкие правила их
поведения и определить цели совместной работы. Поддерживать
эффективность работы команды тоже непросто.
Налаженная эффективная командная работа, способствует
достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет
улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия
работников на реализации конкретных проектов, повысить их
мотивацию, улучшить коммуникации.
Группа подчиненных работников ─ это еще не команда, а
только набор людей, зачастую преследующих разные цели. Главное условие формирования команды ─ общность целей. Команда
потенциально может добиться гораздо большего, чем группа
подчиненных, состоящая из отдельных работников.
Выбор членов команды на основании только знаний, навыков и способностей, необходимых для индивидуального выполнения задачи, недостаточен, чтобы достичь оптимальной эффективности командной деятельности.
При подборе членов команды необходимо обратить внимание на те качества участников, которые способствуют функционированию группы. Для того чтобы определить наилучшее сочетание кадров, обеспечивающее эффективность командной работы, требуется учесть факторы, связанные с межличностной совместимостью. В совместимости людей можно выделить несколько уровней:
- ценностно-ориентационное единство, совместимость жизненных ценностей, устремлений, идеалов, интересов, убеждений
людей ─ это высший и наиболее сложный уровень совместимости;
- функционально-ролевая согласованность ожиданий, представлений человека о своих ролях и функциях в данной группе;
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- индивидуально-психологическая совместимость характеристик людей: 1) психофизиологическая совместимость (совместимость темпераментов), 2) совместимость врожденных качеств
психотипов (экстраверсия ─ интраверсия, рациональный ─ иррациональный, мыслительный ─ эмоциональный, ощущающий ─
интуитивный), 3) совместимость приобретенных качеств характера.
Для обеспечения совместимости с другими людьми требуются следующие основные качества характера: способность критически относиться к себе, терпимость к другим, доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он
практически несовместим с другими людьми.
Формируя команду, необходимо оценить личностные особенности предполагаемых участников команды. При выборе
между интровертом и экстравертом надо учитывать, что экстраверты воспринимаются другими членами команды как участники,
оказывающие большее влияние на функционирование группы,
чем интроверты, т. е. более сдержанным сотрудникам труднее заставить команду принять их идеи и предложения. Интроверты,
чей уровень способностей высок, склонны испытывать раздражение и тревогу, пытаясь оказывать влияние на процесс и результаты функционирования команды.
В целом результаты исследований свидетельствуют, что
общительные люди, обладающие доминантностью, оказывают
значительное влияние на функционирование команд, однако
группам, состоящим лишь из таких людей, может мешать их
внутренняя динамика.
Кроме этого, большое значение имеет уровень общих интеллектуальных способностей. Когнитивные и специальные
навыки столь же необходимо учитывать при формировании команд, как и личностные особенности. Многие исследователи
приводят слова руководителя одного предприятия: «Сотрудничество некомпетентных людей, какими бы старательными и благонамеренными они ни были, не может быть успешным».
Менеджеры, когда формируют команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод: каждому
члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух
партнеров для ее решения, конфиденциально сообщив свой вы70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
бор менеджеру. Затем начальник составляет схему предпочтений
(она называется социограммой), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Руководителю остается выбрать
лидера и приступить к формированию команды. Этот метод позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе людей. А значит, самых лучших работников; кроме того, руководитель получает полную картину социально-психологического
климата в коллективе.
Американский исследователь Б. Басс выделяет следующие
четыре стадии процесса становления команды:
- принятие членами группы друг друга. На этой стадии
устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;
- развитие коммуникаций и выработка механизма принятия
групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делают группу способной к принятию коллективных решений;
- формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого
факта пребывания в ней и помогают друг другу;
- стремление к максимизации группового успеха с помощью
рационального использования индивидуальных способностей,
возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального
коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта
стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения указанных стадий групповые отношения в команде достигают зрелости, позитивно сказываясь на
эффективности труда.
Для функционирования команды чрезвычайно важна ее
структура. Одним из первых структуру команды стал изучать
Белбин. Он считает, что структура команды отражается в том, какие роли исполняют участники.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Эффективные команды состоят из людей, роли которых различны и определяются наличием определенных умственных способностей и личностных качеств.
1. Лидер. Лидер должен отвечать за успешность команды в
целом, осознавать ее сильные и слабые стороны, а также следить
за тем, чтобы команда в полной мере использовала потенциал
каждого участника.
2. Организатор. Организатор влияет на усилия команды,
обращает внимание на постановку целей и выстраивание приоритетов, стремится структуировать результат ее деятельности. Лидер и организатор вместе определяют направление и конечный
продукт деятельности команды.
3. Исполнитель. Исполнитель превращает понятия и планы
в практические трудовые процедуры, систематически и эффективно реализует согласованные планы.
4. Генератор идей. Он предлагает новые идеи и стратегии,
акцентируя и наиболее важные моменты, пытается найти новые
способы решения проблем, стоящих перед командой.
5. Исследователь ресурсов. Эта роль имеет отношение к
идеям, разработкам и ресурсам вне команды. Исследователь ресурсов устанавливает внешние контакты, которые могут быть полезны команде в ее деятельности.
6. Контролер-оценщик. Эта роль предполагает анализ проблем, оценку идей и предложений, что необходимо для сосредоточения команды на задаче. Контролер-оценщик зачастую выполняет функции критика. Чем более многочисленными и сложными становятся предложения, тем важнее эта роль.
7. «Душа» команды. Исполняющий роль «души» команды
поддерживает остальных членов в их сильных сторонах, помогает им компенсировать свои недостатки, улучшает коммуникацию
между участниками, развивая командный дух.
8. Отделочник. Исполняющий эту роль ведет активный поиск аспектов работы, которые нуждаются в особом внимании, а
также поддерживает в команде ощущение неотложности, настоятельной необходимости.
Каждая из перечисленных ролей важна для успеха команды
в целом. В командах участники могут исполнять сразу несколько
ролей. В команде есть несколько ролей исполнителей и одни ро72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ли чаще совмещаются, чем другие. Один и тот же человек вполне
может выступать в роли исполнителя и отделочника. Вместе с
тем не все столь легко совмещается: например, роли «души» команды и контролера-оценщика.
Восемь ролей, предложенных Белбином, можно объединить
в четыре командные функции:
- лидерство внутри команды;
- выполнение работы;
- внутреннее поддержание команды;
- связь с людьми и ресурсами вне команды.
Опытные менеджеры, управляя командой, придерживаются
ряда полезных рекомендаций:
- распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры
распределяют работу таким образом, что в основном ее вынуждены выполнять компетентные работники, в то время как у других загрузка является недостаточной. Нужно научить людей работать, приводя сотрудников к общему знаменателю;
- избегают фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что
фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в
равной степени в отношении каждого члена команды, фамильярность же предполагает особые отношения, которые разрушают
коллектив. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не давайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией;
- показывают пример. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что руководителю нельзя прийти позже, если он накануне работал до двух часов ночи. Но необходимо предоставить и подчиненному такие же
привилегии;
- отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает, а самые лучшие поощряют свою
команду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом, благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые выдают идеи подчиненных за свои собственные, наживают
врагов и перекрывают приток идей в будущем;
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- не избегают проблем личного характера. Если менеджер с
участием относится к своим сотрудникам, они начинают обращаться к нему и по личным вопросам. Как бы это ни казалось соблазнительным, руководитель никогда не должен давать советы
подчиненному относительно его личных дел: если совет поможет, его не поблагодарят; если не поможет ─ на него ляжет вся
вина. Надо просто слушать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний; лучше ничего не спрашивать ─
вопросы могут быть истолкованы как излишнее любопытство;
- находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с
коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко: эти
люди ─ соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если шеф не
разграничил ответственность, надо попытаться сделать это самому. Если один из подчиненных не выполнил работу, возьмите вину на себя. Будьте осторожны, переводя работника в другой отдел: если это плохой работник, там решат, что таков весь коллектив вашего отдела;
- соблюдают субординацию. Это применимо к отношениям
как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к
начальнику вашего менеджера без особой причины; аналогичным
образом менеджер не должен отменять приказ подчиненного, за
исключением экстраординарных случаев: во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство ─ все, что завоевано с таким трудом
и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует
отдавать такие приказы только через подчиненного, даже если
это займет несколько лишних часов;
- делегируют ответственность. Ничто так не способствует
созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует предоставить подчиненным право принимать решения самостоятельно, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Всеми задачами и проблемами, которые
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
повторяются изо дня в день, должен заниматься не менеджер, а
кто-то из его подчиненных ─ менеджер лишь показывает вначале, как это делается, а потом поручает работу другому;
- не забывают передать права. Сотрудники всех уровней
выражают наибольшее неудовольствие в том случае, когда менеджер наделяет их ответственностью, не наделяя соответствующими правами. Менеджеры поступают так потому, что боятся
выпустить из рук бразды правления, ограничить свою власть. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена
не передает другим часть своих прав, то обязательно найдутся
менеджеры на более низком уровне, которые также не захотят
делиться властью. В подобных случаях менеджер более высокого
уровня должен деликатно указать на это;
- объясняют подчиненным, что и почему происходит в
фирме. Некоторые менеджеры совершают ошибку, не делая этого
– они считают, что поделиться информацией – значит, частично
потерять власть [21, с. 312-314].
3.4 Руководство и лидерство в организациях АПК
Лидерство вытекает из психологии человека, основной
принцип данного явления ─ превосходство. Лидерство ─ это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений [11, с.]. Лидерство ─ это
способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство – это естественный процесс развития межличностных отношений в первичной группе [4, с.166]. В формальных организациях существует формальное лидерство или руководство. Руководство основано на формальной власти и подчинении, что является естественным законом при построении любой формальной
организации.
Основные элементы процесса руководства и лидерства ─
влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на
членов коллектива. Влияние ─ это поведение любого индивида,
которое вносит изменения в мировосприятие другого человека.
Анализ существа власти и ее влияния имеет важное значение для
понимания работы организаций. Каждое взаимодействие и соци75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
альные взаимоотношения в организации связаны с применением
власти.
Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы:
1. Легитимная (формальная или традиционная) власть. Это
власть, которой обладает личность благодаря своему положению
в организации. Эта власть эффективна тогда, когда существует
жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Лицо, занимающее высокую должность, имеет власть над людьми, которые находятся на более низкой ступени в служебной иерархии.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг ─ подчиняться ему, так как традиция учит, что
подчинение приводит к удовлетворению потребностей;
2. Принудительная власть. В качестве основного инструмента используется наказание. Методы наказания и страх перед
их применением свидетельствуют о принудительной власти. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом,
что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности (увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и т. д.). Эта форма полномочий используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуманное
поведение в организациях. В целом влияния через страх следует
всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, может привести к распаду
коллектива;
3. Поощрительная власть. Это власть, основанная на вознаграждении, подразумевает влияние через положительное подкрепление. Если работники согласны принять вознаграждение
(признание, назначение на хорошую должность, повышение заработной платы, дополнительные ресурсы для завершения определенной работы), то они будут подчиняться приказаниям и указаниям. Трудность будет заключаться в том, как правильно определить ценность предлагаемого вознаграждения для конкретного
исполнителя и выбрать возможность предложить ему это вознаграждение;
4. Референтная власть является формой влияния на других
посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку
и признание лидерства. Многие люди попадают под влияние
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определенного лица (руководителя) в силу его особенных личных
качеств. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для человека, что он хочет быть таким же, как влияющий;
5. Экспертная власть (информационная) подразумевает
влияние через веру в то, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Зная о
компетентности и профессионализме влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и
не ориентируясь на личностную оценку (симпатию или антипатию). Экспертной властью могут обладать даже лица, занимающие более низкую должность, но обладающие высоким профессионализмом. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем
труднее его заменить.
Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. Лидер
может повлиять на конечный результат достижения цели, продвижение отдельных личностей в группе и их развитие. Лидер ─
это человек, способный эффективно воздействовать на группу.
Различают лидера формального ─ официально назначенного руководителя и лидера неформального ─ человека, способного влиять на настроение людей и управлять им.
По мере формирования группы роль лидера становится решающей. Он определяет характер деятельности каждого, поведение отдельных членов, устанавливает нормы жизнедеятельности
группы. Более подробно рассмотрим, какие функции выполняет
неформальный лидер группы.
Лидер как администратор ─ это наиболее важная функция,
которая предполагает ответственность за работу. Роль исполнителей лидер поручает членам группы, а сам несет ответственность за принимаемые группой решения. Он играет важную роль
в освобождении членов группы от ответственности за личные
решения и действия, которых они хотели бы избежать.
Лидер как планирующее лицо решает, какими методами и
средствами достигается цель. Он хранитель плана действий. Он
знает все информативные связи, пути достижения конечной цели,
а остальные знакомы лишь с отдельными, не связанными между
собой частями плана. Одной из важнейших задач лидера является
установление целей и основной линии поведения группы.
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лидер как эксперт является таким лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту.
Лидер как представитель группы во внешней среде является
официальным лицом группы, выступающим от имени всех. Коллективу небезразлично, кто и как их будет представлять. В этом
случае лидер олицетворяет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. Это имеет большое значение в деятельности руководителя для выявления
настроения в коллективе.
Лидер как регулятор отношений внутри группы. В некоторых коллективах лидер регулирует не только личные или деловые отношения, но и обмен информацией.
Лидер как арбитр может определять степень поощрений и
наказаний. Лидер может использовать как официальные меры
поощрения и наказания, так и неофициальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции ─ это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение
соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми,
кто не оправдывает их надежд. В некоторых типах групп лидер
может служить моделью поведения для остальных членов группы.
В большинстве своем лидер выступает как источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение.
Из сказанного видно, как велика роль неформальных лидеров в производственных отношениях. Поэтому руководители
различных предприятий, в т. ч. и предприятий АПК, должны
внимательно изучить лиц, способных стать или уже являющихся
лидерами. Следует найти контакт с ними, объединить усилия
направленные на формирование эффективных коллективов. В такой ситуации неформальные лидеры выполняют роль рычагов, с
помощью которых аппарат управления добивается успешного
решения производственных задач.
Существует определенная разница между руководителем и
лидером (таблица 1). Эти качества могут совмещаться в одном
лице, а могут и нет. Лучшая ситуация в управлении ─ это фор78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мальный и неформальный лидер в одном лице. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом.
Таблица 1 – Сравнительная характеристика
руководителя и лидера
Руководитель
1. Имеет официальные полномочия
2. Работает по целям других
Лидер
1. Отражает неформальные межличностные отношения в группах
2. Работает по своим целям
3. Эффективность работы руководителя 3. Эффективность лидерства определяется
определяется степенью достижения степенью его влияния на других членов
общих целей организации
коллектива и на процесс принятия решения
4. Процесс управления протекает
4. Лидирование развивается снизу вверх
в основном сверху вниз с помощью
исключительно по доброй воле людей,
манипулирования и принуждения
признающих лидера
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства (таблица 2). Стиль руководства ─ это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.
Стиль управления ─ это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние
Таблица 2 ─ Характеристика стилей руководства [17, с. 77-78]
Стили руководства
Параметры
Авторитарный
Демократический
(директивный)
(коллегиальный)
1
2
3
«Минимум демокра- «Максимум демоФормулы
тии, максимум кон- кратии, максимум
троля»
контроля»
Приемы принятия Единолично
Перед
принятием
решений
решает вопросы
решения советуется
с подчиненными
Способ доведения Приказывает,
решения
распоряжается,
до исполнителей
командует
Предлагает, просит
79
Либеральный
(попустительский)
4
«Максимум демократии, минимум
контроля»
Ждет указаний
от руководства
или решения совещания
Просит, упрашивает
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение таблицы 2
1
2
3
Распределение
Берет на себя
Распределяет ответответственности или перекладывает ственность в соотна подчиненных
ветствии с переданными полномочиями
Отношение
Подавляет
полно- Поощряет, испольк инициативе
стью
зует в интересах дела
4
Снимает с себя
всякую ответственность
Отдает инициативу
в руки подчиненных
Метод
«длинных
вожжей»
Отношение
Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
к подбору кадров
рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков, старается
ков
от них избавиться
Отношение
Все знает ─ все уме- Постоянно повыша- Пополняет
свои
к недостаткам ет
ет свою квалифика- знания и поощряет
собственных знацию
свою черту у подний
чиненных
Стиль общения
Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится
общения,
не общителен
любит общение
общается с подчиненными только
по их инициативе
Характер
Диктуется
Ровная манера пове- Мягок, податлив
отношений
настроением
дения. Постоянный
с подчиненными
самоконтроль
Отношение
Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формальк дисциплине
мальной
жесткой ной дисциплины
ной дисциплины
дисциплины
Достоинства
Прост, оперативен. Делает возможным Основан на самоВозможность пред- участие всех и учет стоятельности, высказания результа- индивидуальных
сокой квалификатов
мнений
ции сотрудников
Недостатки
Нет места личной Требует
больше Ограниченные обинициативе, приво- времени,
трудно ласти эффективнодит к пассивности и обеспечить секрет- го применения
лицемерию
(«yes- ность информации
men»). Большая загрузка руководителя, частые «авралы»
Области
Неблагоприятные
Непригоден, когда Предпочтителен
эффективного
(экстремальные)
требуется быстрое в творческих колприменения
условия выполнения принятие решений.
лективах
задач. Эффективен Необходимы
гратолько при грамот- мотный лидер
ном руководителе
и обученные подчиненные
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности. Встречаются сочетания стилей: авторитарно-демократический, авторитарно-либеральный и т. д. Нет «плохой» и
«хорошей» моделей. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки.
Почему человек становится лидером? Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства
оказываются наиболее эффективными и почему. Существует
множество теорий лидерства.
Подход с позиции личных качеств ставил своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, так и не был найден единый набор качеств, который
непременно отличает крупного лидера. Некоторые из этих изученных черт ─ это уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности
в себе. Было замечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Кроме того,
человек не становится лидером только благодаря тому, что он
обладает некоторым набором личных качеств.
Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое
внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Поведенческий подход создал основу для классификации
стилей руководства или стилей поведения. Произошло углубление понимания лидерства. Внимание было сосредоточено на поведении лидера, желающего нацелить работающих на достижении целей организации.
Главный недостаток этого подхода заключался в том, что
предполагалось существование какого-то одного оптимального
стиля управления. Обобщая результаты исследований, авторы и
ученые бихевиористской школы, пришли к выводу, что «оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации, и
поэтому необходим ситуационный подход к лидерству.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Личные качества и поведение являются существенными
компонентами успеха для руководства, но решающую роль в эффективности руководства могут сыграть дополнительные факторы. Более поздние исследования показали, что этими дополнительными факторами могут быть ситуационные факторы. Они
включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория
лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что
аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства ─ в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «группа». Какие виды групп
вы знаете?
3. Перечислите характеристики, от которых зависит групповое поведение.
4. Какие существуют способы установления групповых
норм?
5. Что такое команда? Зачем менеджеры создают свои команды?
6. Что привлекает людей, вступающих в команду? Как распределяются роли в команде?
7. Какие стадии становления проходит команда?
8. Перечислите функции менеджера команды.
9. Какие существуют формы власти?
10. В чем разница между руководителем и лидером?
11. Что такое стиль руководства? Какие стили руководства
вы знаете?
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК
Проблема управления организационным поведением в АПК
тесно связана с мотивацией. При переходе к рыночным отношениям основным фактором, мотивирующим работника, является
его желание иметь гарантированную заработную плату. При этом
ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой
оплатой.
В настоящее время усложнились хозяйственные связи, а
также взаимосвязи участников общественного производства, все
более острыми становятся проблемы управления мотивацией,
необходимость понимания причин человеческого поведения.
Управление мотивацией в аграрной сфере относится к числу самых сложных проблем, поскольку требует учета специфики отношений в ней, обусловленной особенностями, как земледельческого труда, так и сельского образа жизни.
4.1 Мотивация трудового поведения в АПК
Аграрная сфера применения труда существенно отличается
от других отраслей народного хозяйства. Мотивация трудового
поведения в агропромышленном комплексе также имеет свои
особенности. Мотивация ─ формирует поведение человека. Она
оказывает существенное влияние на модель организационного
поведения сотрудников и требует, чтобы менеджеры прислушивались к их мнению. Это процесс активизации внешних и внутренних побудительных сил, отражающий сложную взаимосвязь
между внешними факторами, внутренними психическими состояниями и поведением человека. Мотивация может быть внутренней и внешней.
Внешняя мотивация трудового поведения работников сельскохозяйственной организации может выступать в двух формах:
административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по
прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осу83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ществляется через экономические стимулы (заработную плату и
др.).
К внешним регуляторам трудового поведения относятся:
- волевое воздействие на поведение людей (приказы);
- стимулы к труду (содержание, оплата, условия труда, его
организация);
- ценности и социальные нормы, общепринятые в коллективе.
В основе внешней регуляции трудового поведения лежат
объективные факторы. Внешняя мотивация обусловливается действием внешних побудителей к труду, таких объективных факторов, которые не зависят от работника. Внешняя регуляция трудового поведения предполагает создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем
или иным образом.
Внешние мотивы мало зависят от конкретного человека как
личности, но существенно влияют на уровень мотивации труда,
поэтому заинтересованность работника сельского хозяйства в
эффективном, высокопроизводительном труде зависит от действующих на предприятии имущественных, финансовых, организационно-экономических отношений. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием.
Внутренняя мотивация заключается в формировании внутренних побуждений, регулирующих поведение человека, потребностей, интересов и мотивов. В основе внутренней регуляции
трудового поведения работников сельского хозяйства лежат
субъективные факторы. Они обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека,
позволяет реализовать его природные способности и склонности,
то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности,
добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием
существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность
данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Система трудовой мотивации строится на основе изучения
взаимосвязи между объективными и субъективными факторами,
лежащими в основе трудового поведения работников, что позволяет полностью задействовать имеющийся физический и духовный потенциал.
Только оптимальное сочетание всех составных частей мотивации труда аграрного работника с учетом конкретных условий
труда и производства, а также половозрастных, национальных и
других особенностей и привычек каждого человека, его культурного, общеобразовательного, профессионально-квалификационного уровня может привести к высоким конечным результатам
производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия любой организационной формы и юридического статуса [15, с. 12].
Источником мотивации являются потребности. Потребность ─ это нужда индивида в чем-либо необходимом для его
существования и развития. Потребность является источником активности индивида. У каждого человека имеется множество потребностей. Теории, изучающие потребности, предлагают классифицировать их по различным признакам.
По уровню развития потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека
(пища, одежда, жилье, вода, воздух и т. д.). Вторичные потребности вырабатываются в ходе развития человека и обретения им
жизненного опыта.
По принадлежности потребности бывают: личные, коллективные и общественные. Личные – это собственные потребности
работников. Коллективные ─ это потребности предприятия или
его трудового коллектива. Общественными называют потребности населения города, региона, страны (например, повышение
уровня жизни населения, ликвидация экологического кризиса).
Потребность порождает интерес. Интерес ─ это осознанная
потребность. Исследованиями подтверждено, что деятельность
человека в организации определяется не столько техникой, условиями труда, квалификацией, сколько его интересами. Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах.
Мотив ─ состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Всесторонне рассматривая проблему мотивации работников
сельскохозяйственных предприятий, можно выделить три группы
интересов трудовой деятельности.
Первая группа формирует интересы работников к трудовому
процессу и его конечным результатам и определяется в основном
содержанием (привлекательностью труда, стилем и методами руководства, производственными и трудовыми процессами, условиями инфраструктуры (производственной и социальной), нормами трудовой морали членов коллектива. Одновременно эта
группа интересов способствует самоутверждению работника, побуждает его к достижению поставленных целей без прямого
внешнего воздействия, а с сознательным применением передовых
приемов и методов работы, передачей опыта другим, внедрением
новых технологий, получением второго образования, другой
профессии, продвижением по служебной лестнице и т. п.
Вторая группа интересов формирует материальную (уровень материального вознаграждения за труд) и нравственнопсихологическую заинтересованность сельскохозяйственных работников. К стимулам в материально-вещественной форме относятся заработная плата по тарифным ставкам и должностным
окладам, вознаграждение за лучшие результаты работы (дополнительная и повышенная оплата, премии), компенсации, доплаты
и надбавки, предоставление льготных ссуд, выделение бесплатных путевок и др.
Нравственно-психологические (моральные) интересы формируют стимулы, направленные на удовлетворение духовных и
нравственных потребностей человека: благодарность, почетная
грамота или другие общественные формы оценки работы, присвоение почетных званий, вручение дипломов, публикации в печати, правительственные награды и др.
К этой группе интересов относятся аспекты, связанные с отношениями собственности на средства производства и производственный продукт, экономической эффективностью производства
аграрной продукции, ее конкурентоспособностью, уровнем и
условиями инвестиционного обеспечения развития производства.
Третья группа интересов ─ мотивы принудительного характера (без которых ни одно общество и ни одно производство
пока не может обойтись). В основе этих побуждений лежат обя86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
занности работника по содержанию своей семьи, обязанности перед данным трудовым коллективом и обществом в целом. Немаловажную роль здесь играют и боязнь лишиться работы, уже
приобретенных ранее материальных и социальных благ, сокращение заработка, получаемых гарантированных доходов.
Сюда же относятся и такие составляющие мотивы принудительного характера, как замечание, выговор, перенос времени отпуска, перевод на другую работу, увольнение с работы и др. [15,
с. 9-10].
Человек в своей деятельности руководствуется чаще всего
не одним мотивом, а множеством мотивов. Среди этого множества можно выделить мотивационное ядро.
Мотивационное ядро ─ совокупность наиболее устойчивых
мотивов поведения людей. Для различных социальных групп и
разнообразных трудовых ситуаций структура мотивационного
ядра может меняться. Например, для повседневного трудового
поведения в мотивационное ядро входят мотивы: обеспечение
первоочередных, насущных социальных потребностей, стремление человека соединить свою функциональную активность с
определенным родом занятий, занять достойный социальный статус. Как показывают социологические исследования последних
лет, основные интересы жителей села заключаются в том, чтобы
как-то выжить в крайне сложных экономических условиях. В таких условиях рассчитывать на высокопроизводительную работу
крестьян не стоит.
Мотив открывает путь к действию. Трудовое поведение работников может быть различным, так как мотивы, побуждающие
человека к действию очень разнообразны. В зависимости от побуждающих мотивов трудовое поведение работников бывает:
- ориентирующее поведение, направляемое мотивом выбора
одного из многих вариантов поведения;
- смыслообразующее поведение, направляемое мотивом
значимости конкретного действия, придающих определенный
смысл поведению и поступкам человека;
- опосредующее поведение, основано на объединении внутренних и внешних побудителей к действию и нахождении компромисса между ними;
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- мобилизующее поведение, основано на мотиве мобилизации физических и психических сил и возможностей человека для
осуществления значимой деятельности;
- оправдательное поведение, основано на мотиве оценки совершенных действий в соответствии с общепринятыми нормами
поведения.
Побуждение к выбору работником того или иного трудового
поведения может быть вызвано разными мотивами:
- рациональными – преследующими определенную цель;
- нерациональными (эмоциональными) – ориентированными
на удовлетворение в самом труде.
Все мотивы трудовой деятельности различаются силой своего влияния на поведение людей. Эта сила влияния оценивается
степенью.
1 степень (самая сильная) возникает благодаря мотиву
устремленности к труднодостижимой цели и обеспечивает единство членов трудового коллектива.
2 степень возникает благодаря мотиву принадлежности к
престижной группе при конкуренции с другими социальными
группами, чему способствует чувство гордости за принадлежность к данной группе.
3 степень присваивается мотивам, продиктованным стремлением к безопасности.
4 степень принадлежит мотивам общего хобби, схожести
чувств, совместного времяпрепровождения.
5 степень (самая слабая) присуща мотивам одиночества и
других комплексов.
Человек включается в общественное производство не только
из-за материальной необходимости, но и под влиянием самых
разных побуждений и интересов. Менеджеру необходимо уметь
идентифицировать и понимать побуждения и потребности работников, чтобы закреплять нужные мотивы для достижения целей
организации.
Задачи, связанные с формированием мотивации у работников сельскохозяйственных предприятий, не имеют однозначного
решения. На предприятиях АПК необходимо создать модель эффективной и действенной системы мотивации труда работников.
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В настоящее время попытки создать эффективную систему мотивирования работников сельского хозяйства не привели к успеху.
На сегодняшний день нет единого подхода к управлению
мотивацией, который бы учитывал все потребности работников, а
тем более способствовал бы формированию необходимого трудового поведения. Наиболее перспективными в настоящее время
являются разработки, объединяющие психологический и экономический подходы к анализу взаимосвязи мотивации и стимулирования.
Процесс управления мотивацией сложен и неоднозначен.
Существует большое количество различных теорий мотивации,
которые необходимо учитывать в деятельности организации.
4.2 Основные теории мотивации
Одним из важнейших вопросов мотивации трудовой деятельности является исследование глубинных механизмов формирования мотивов и мотивационных тенденций личности. Исследователи выделяют множество теоретических моделей мотивации трудовой деятельности.
Самой древней теорией мотивации труда может считаться
теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув
еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации
еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд
до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее
проста: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества
работы со стороны подчиненного.
Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя
за долгие годы существования. Эта теория в строгом смысле слова даже не является мотивационной моделью, поскольку работает
лишь по принципу стимулирования подчиненных, но простота и,
с определенными оговорками, эффективность сохраняет ее актуальность.
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные научные теории, раскрывающие механизмы мотивации, делят на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации рассматривают внутренние стимулы как основополагающие причины поведения. В
качестве таковых выступают потребности, а теория мотивации в
этом случае опирается на то или иное понимание потребностей
личности. В частности, к содержательным теориям мотивации
М.Х. Мескон и другие относят: теорию потребностей А. Маслоу,
теорию потребности в достижениях Д. Мак-Клелланда и двухфакторную теорию Ф. Герцберга. К этим теориям А.Н. Занковский добавляет теорию К. Альдерфера.
Теория потребностей А. Маслоу. Наибольшей популярностью пользуется содержательная теория потребностей А. Маслоу
(1908-1970). Он обосновал иерархическую структуру потребностей человека, выделив пять уровней:
- физиологические потребности (голод, жажда, сексуальность и др.);
- потребности в безопасности (защита от страдания, боли,
неустроенности);
- потребности в социальных связях (потребность в сопринадлежности, социальной включенности, любви, нежности, доверии);
- потребности в самоуважении (в признании, одобрении,
достижении, в удовлетворяющей самооценке);
- потребности в самореализации (потребности в понимании
и осмыслении собственного пути, в реализации своих возможностей и способностей).
В соответствии с этим, всякая производственная организация обязана максимально возможно удовлетворить потребности
работника низшего (физиологические), среднего (социальные) и
высшего (признание и самовыражение) уровней. Именно такой
подход к удовлетворению потребностей работника способствует
созданию условий высокой работоспособности в любом трудовом коллективе, в частности в коллективе сельскохозяйственной
организации.
Менеджерам часто рекомендуется для удовлетворения потребностей первого и второго уровней сделать труд более ком90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
фортным, удобным, безопасным, рационально организованным
(на основе рекомендаций эргономики). При решении проблемы
мотивации аграрного труда необходимо создавать наиболее комфортные условия на каждом рабочем месте, в семье, сельском
поселении, т. е. удовлетворять большинство требований, предъявляемых работником сельского хозяйства к условиям работы.
Для реализации потребностей высших уровней рекомендуется создавать условия, которые позволят работникам общаться,
будут способствовать развитию единой команды и всего того, что
позволит реализовать потребность в общении. Этому может способствовать стимулирование за конечные результаты труда на
предприятиях АПК.
Для реализации потребности в самоуважении рекомендуется
проектировать более содержательные виды труда, справедливо
оценивать результаты деятельности, расширять самостоятельность работников и др. Необходимо повышать привлекательность и престижность профессий сельскохозяйственного профиля.
Для реализации потребности в самореализации необходимо
способствовать профессиональной карьере, организовывать повышение квалификации за счет фирмы, предлагать работу, позволяющую реализовывать имеющиеся у каждого способности и
ценности. С развитием аграрной реформы и перестройки общества все в большей мере возрастает значение такой составляющей, как «интерес» к той или иной конкретной работе. Особенно
это начинает проявляться у работников молодого возраста.
Многие авторы критикуют теорию А. Маслоу. Критика касается следующих моментов. Во-первых, теория в малой степени
учитывает индивидуальные различия людей. Во-вторых, потребности не всегда образуют именно ту иерархию, которую наметил
А. Маслоу, удовлетворение потребностей низших уровней не
приводит автоматически к тому, что актуальными становятся потребности высоких уровней. В-третьих, подвергается сомнению
тезис о том, что «удовлетворенный работник ─ это лучший работник». Если нет проблем (а то и кризисов), нет и развития.
Так или иначе, теория А. Маслоу заняла важное место в исследовании проблемы трудовой мотивации и стимулировала по-
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
иск новых подходов уже других авторов в объяснении мотивации
трудовой деятельности.
Теория мотивации (ERG) К. Альдерфера. Данная теория является вариантом развития идей А. Маслоу. К. Альдерфер предложил выделить три основные группы потребностей: экзистенциальные (existence), социальные (relatedness), развития (growth). От
начальных букв (в английском варианте) и происходит название
теории ─ ERG. Экзистенциальные ─ это потребности, связанные
с существованием, социальные потребности ─ потребности в общении с другими людьми, потребности развития ─ потребности в
росте.
В отличие от теории А. Маслоу, между этими базовыми потребностями нет иерархической зависимости, все эти потребности могут влиять на нас одновременно. При этом, если какая-то
потребность не удовлетворяется в полной мере (например, потребность в общении), то мы можем в целом удовлетворить себя,
ориентируясь на другие потребности (например, свою потребность в росте). Таким образом, разные потребности могут, как бы
компенсировать друг друга.
Данная теория в большей степени, чем теория А. Маслоу,
учитывает разнообразные индивидуальные характеристики работников. Многие исследования подтверждают правомерность и
работоспособность теории К. Альдерфера. Однако, ее скорее
можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.
Мотиваторно-гигиеническая (двухфакторная) теория мотивации Ф. Герцберга. Эта теория была создана Ф. Герцбергом
на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияет содержание работы:
достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение
по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы
он назвал «мотиваторами».
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют
условия труда. Это ─ способ управления, политика организации и
администрация, условия труда, межличностные отношения на
рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы,
влияние работы на личную жизнь. Эти факторы получили название «гигиенических» факторов.
Мотиваторы вызывают потребности высшего уровня, стимулирующие высокую производительность труда. Для удовлетворения этих потребностей нужна творчески организованная работа, предполагающая преодоление трудностей и требующая от
работника определенных знаний, умений и опыта.
Неудовлетворенность работой ─ это результат гигиенических факторов (потребностей более низкого уровня). Они непосредственно не связаны с выполняемой работой и включают такие внешние параметры рабочей обстановки, как организационная политика, разумное руководство (справедливое распределение объемов работы, гибкие темп и график работы), физические
условия на рабочем месте и др.
Обе системы являются разнонаправленными плоскостями
человеческого поведения. Факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположными, как это считается в традиционных (биполярных) концепциях мотивации. Каждый из этих факторов находится как бы
в собственной шкале измерений, где действует в диапазоне от
минуса нуля, а второй ─ от нуля до плюса. Если гигиенические
факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают
неудовлетворенность, но в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее
нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают
только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от
нейтрального состояния ─ до «плюса».
Согласно теории Ф. Герцберга, высокая производительность
труда работников сельского хозяйства возможна при условии, когда они постоянно получают достаточное моральное и творческое
удовлетворение, испытывают радость и вдохновение от сознания
значимости полученных результатов труда, полного раскрытия
своих потенциальных возможностей. Менеджерам всех уровней
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
требуется прилагать максимум усилий для создания таких условий.
Теория Ф. Герцберга спровоцировала множество исследований. Она подтолкнула многие предприятия к реорганизации, целью которой было усиление мотивации труда персонала.
Теория потребности в достижениях Д. Мак-Клелланда. В
начале 1950-х гг. мотивацию достижений активно изучали МакКлелланд и его коллеги. Результаты этих исследований, проведенных в разных странах, показали, что успешные предприниматели, независимо от того, к какой культуре они принадлежат,
стабильно демонстрируют большую потребность в достижениях.
На основании этих исследований были выявлены три основные группы характеристик, присущих людям с ярко выраженным
стремлением к достижениям:
- предпочитают работать в таких условиях, которые позволяют им при решении разнообразных проблем брать ответственность себя;
- проявляют склонность к заранее «просчитываемому» риску и ставят перед собой реальные и достижимые цели;
- постоянно нуждаются в признании своих заслуг и в обратной связи, ибо им необходимо знать, насколько хорошо они работают.
Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три основные
потребности: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.
Потребность во власти рассматривается как желание воздействовать на других людей. Людей, у которых потребность во
власти является доминирующей и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, необходимо готовить к занятию высших
руководящих должностей.
Потребность в успехе предполагает умеренный риск и личную ответственность. А это означает, что менеджеры должны
ставить перед такими людьми задачи с умеренной степенью риска или даже с возможностью неудачи, а также делегировать им
достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в
решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять
их в соответствии с достигнутыми результатами.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Потребность в причастности ─ это ориентация работников
на общение, на признание их со стороны значимых коллективов и
референтных групп. Это также предполагает ориентацию на оказание помощи другим людям. Для мотивации таких людей менеджеры должны давать им работу, позволяющую развивать социальные контакты.
Теория потребности в достижении Д. Мак-Клелланда имеет
большое практическое применение в реальных производственных
условиях.
Теория «X» и теория «У» Д. Мак-Грегора. Автор исходит из
предположения о том, что менеджер может прямо или косвенно
регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте.
Среди основных контролируемых менеджером факторов можно
выделить следующие:
- задания, которые получает подчиненный;
- формальные аспекты выполнения заданий;
- временные параметры выполнения заданий;
- организационные ресурсы, переданные в распоряжение
подчиненных для выполнения задания;
- организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
- текущий контроль выполнения задания;
- ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет
выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;
- ожидания и уверенность подчиненного, что невыполнение
задания будет должным образом наказано;
- ожидания и уверенность подчиненного, что успешное выполнение задания будет должным образом вознаграждено;
- диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
- степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.
Д. Мак-Грегор выделяет два основных подхода (теории), которые менеджеры реально используют для управления подчиненными:
теория «X», в основе которой лежит предположение о том,
что работники не хотят работать и их надо заставить это сделать;
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
теория «У», в основе которой лежит обратное предположение о том, что работники хотят эффективно трудиться и им надо
в этом помочь.
Ориентируясь на теорию «X», менеджеры могут руководствоваться следующим:
- работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее;
- так как работники ненавидят работу, то для того чтобы они
трудились для достижения целей организации, их необходимо
принуждать, контролировать и грозить им наказанием;
- работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве;
- превыше всего работниками ценится гарантированность
рабочего места, и они практически лишены честолюбивых замыслов.
Если же менеджеры ориентируются на теорию «У», то они
больше руководствуются иными соображениями:
- работники воспринимают труд как такой же естественный
для человека процесс, как отдых или игра;
- люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если
заинтересованы в своей деятельности;
- все работники стремятся к ответственности и к свободе
принятия решений, связанных с выполнением работы;
- все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; креативность, готовность к творчеству характерна не только для менеджеров, но и для рядовых работников.
Сам Д. Мак-Грегор считал, что большинство менеджеров
реально больше ориентируются на теорию «X» и этим совершают
большую ошибку – не используют творческий потенциал своих
подчиненных.
Основная критика данной теории сводится к тому, что в ней
несколько упрощается проблема мотивации. Конкретный работник даже в течение рабочей смены может неоднократно менять
свое отношение к разным заданиям под воздействием многообразных внешних и внутренних факторов, связанных с внепрофес-
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сиональными заботами (болезнью жены, штрафом за неудачно
припаркованный автомобиль и так далее).
Так или иначе, простота и ясность данной теории сделали ее
достаточно популярной среди менеджеров и исследователей.
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение
людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение является функцией восприятия
и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных
последствий выбранного личностью типа поведения.
Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из
которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и
модель Портера-Лоулера.
Теория общих ожиданий В. Врума. Автор исходил из того,
что люди делают выбор, ориентируясь на воспринимаемые ими
ожидания вознаграждений, которые должны последовать, если
они будут вести себя определенным образом.
Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано
определенное вознаграждение;
- сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с
суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
При этом сразу оговаривается, что психологическая ценность (или валентность) ожидаемого вознаграждения для разных
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
людей будет разная. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.
Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников
и привести их в соответствие. Это становится важнейшей задачей
менеджмента. Именно уровень ожиданий определяет готовность
работника прикладывать максимум усилий для достижения результата, хотя результат может его разочаровать или удовлетворить меньше, чем он ожидал.
Ключевые понятия теории здесь ─ результат, валентность и
ожидания. Результат является некоторым следствием правильного поведения. Например, зарплата, продвижение по службе,
удовлетворенность профессиональными достижениями и т. п.
Валентность ─ это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Валентность часто отражает субъективную удовлетворенность результатами труда, имеющую некоторый вероятностный уровень. Индивид как бы предполагает, а то
и «просчитывает», насколько он будет удовлетворен результатом.
Ожидания ─ это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой стратегии.
Можно выделить три важнейших аспекта теории В. Врума,
которые связаны между собой и часто определяют не только поведение работников, но и выбор стратегии управления ими:
- работники должны решить, готовы ли они вести себя
определенным образом, например, не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была точно высокой;
- работники должны определить, приведет ли этот результат
к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии;
- работники должны решить, достаточно ли ценны для них
подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного
поведения (валентность).
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Эффективность и применимость на практике данной теории
подтверждается результатами многочисленных исследований. К
тому же она не противоречит ни личному опыту каждого из нас,
ни здравому смыслу. Чем больше мы хотим получить вознаграждение, ценность которого для нас бесспорна, тем усерднее мы готовы трудиться ради него.
Применимость теории ожиданий В. Врума в практике менеджмента предполагает создание эффективной системы организации труда для получения на выходе максимально продуктивно
и качественно работающих людей, для чего менеджеры должны:
- проектировать способы стимулирования и оплаты труда,
опираясь на выделенные в теории закономерности (определенные
усилия приводят к определенным результатам, которые дадут
ожидаемое вознаграждение, которое с высокой степенью вероятности окажется значимым для данного человека и побудит его к
качественному исполнению ожидаемых от него действий);
- донести до сознания каждого работника особенности действующей в организации системы вознаграждений;
- понимать потребности каждого работника (в их развитии)
и формы вознаграждений, имеющие для них высокую валентность.
В этой связи известный исследователь в области теории и
практики управления С. Ливингстон писал: «Взаимоотношения
начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего
ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет
отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так,
как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника» [14, с.
378].
Теория справедливости Дж. Стэйси Адамса. Дж. Стейси
Адамс исходил из того, что мотивация зависит от того, насколько
справедливым нам кажется отношение к нам на работе. В основе
представлений о справедливости лежит наша оценка собственного труда (вклада) и того результата (вознаграждения), которое мы
получаем за свой вклад.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Часто неосознанно люди мысленно сравнивают вознаграждение собственного труда с аналогичными показателями, которые, как человеку кажется, имеют его коллеги. Если человек приходит к выводу, что он получает меньше, чем коллеги, то возникает чувство напряжения или неравенства, которое заставляет человека действовать, делать что-то для восстановления справедливости. Если же человек приходит к выводу, что у него отношения
вознаграждения к усилиям (вкладу) такое же, как и у других, значит, справедливость не нарушена.
В дальнейшем последователи Дж. Стейси Адамса выдвинули предположение о существовании трех видов реакции на справедливость или несправедливость. Сам характер реакции часто
определялся личными качествами индивидов, которые могут
быть благожелательными, чувствительными к проявлению несправедливости или «ненасытными». В частности, эти реакции
проявляются в следующем:
- благожелательные люди часто чувствуют себя комфортно,
когда оказывается, что коллег ценят выше, чем их, и испытывают
чувство угрызения совести в обратной ситуации;
- люди, чувствительные к проявлениям несправедливости
(именно они и являются «героями» теории справедливости),
убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным,
если недооценивают, и виноватым ─ если переоценивают;
- «ненасытные» люди убеждены в том, что все полученное
ими ─ результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может
только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка
по заслугам им одинаково не по душе.
Применимость теории справедливости в практике менеджмента вызывает определенные сложности. Во-первых, принцип
справедливости не всегда в полной мере реализуется. Во-вторых,
активное восприятие справедливости у людей разное и изменчивое. В-третьих, много неясностей с методами формирования у сотрудников чувства справедливости в организации. Например, в
некоторых организациях пытаются решить по-своему возникновение у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за
счет сохранения в тайне сумм выплат.
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Можно к этому добавить: там, где сохраняются в тайне размеры зарплаты, процветает воровство и приписки, когда, например, нечестные руководители («хапуги») выписывают себе премии, во много раз превосходящие их реальные заслуги и несопоставимые с мизерными зарплатами своих подчиненных.
Проблема справедливости при оценке труда и вознаграждении отнюдь не новая. По сути, многие социальные революции
были спровоцированы стремлением к справедливости. Но почему-то принцип справедливости в мире не торжествует. В ходе
социальных потрясений меняются лишь исторические формы несправедливости, но качественно данная проблема не решается.
Некоторые авторы считают, что идея справедливости ─ это некий
идеал, никогда не достижимый. Можно надеяться лишь на то, что
и человечество в целом, и персонал в конкретных организациях в
процессе борьбы за свои права все-таки будут понемногу приближаться к идеалу справедливости...
Слабым местом данной теории является то, что большинство людей не принимают идею справедливости, часто надеясь на
то, что им самим «повезет» больше, чем другим, и они смогут
выстроить свое благополучие за счет интересов своих коллег
(или сограждан). К сожалению, большинством людей движет зависть.
Модель Л. Портера-Э. Лоулера. Эту модель нередко называют «комплексной», включающей в себя элементы теории ожиданий В. Врума и теории справедливости Дж. Адамса.
Согласно данной теории, результаты труда зависят от трех
переменных: затраченных усилий; способностей и характерных
особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:
- от ценности вознаграждения;
- от того, насколько человек верит в существование прочной
связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
При этом достижение требуемого уровня результативности
может повлечь:
- внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от
выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения);
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия,
продвижение по службе).
Между всеми выделенными выше элементами существуют
определенные взаимоотношения. Например, удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение; на самом
деле оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Сами вознаграждения могут быть оцениваемы для организации в целом или для конкретного сотрудника, а это позволяет учитывать индивидуальные ожидания работников и т. п.
Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера
состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Модель Портера и Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных отношений, а сама может быть следствием правильно организованной работы.
Значение данной теории еще и в том, что она показала также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
Теория постановки целей и «цикл высокопроизводительного
труда» Э. Лока. Э. Лок считал, что основной источник нашей
мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели. Цель зависит от того, что
мы намерены делать в нашем будущем. Например, мы можем поставить цель окончить колледж с отличием, добиться рекордного
количества продаж в своей компании или повышения заработной
платы, которое позволит нам купить дом. А для реализации всего
этого нам нужно усердно работать, т. е. именно привлекательные
цели мотивируют наш труд.
Исследования, проведенные в рамках данной теории, показали, что:
- люди, имеющие определенные цели, работают лучше, чем
те, кто их не имеет;
- конкретные цели ─ более сильные мотиваторы, нежели цели более общего характера;
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- труднодостижимые цели ─ более сильные мотиваторы, чем
цели, которые достигаются без особого труда;
- нередко труднодостижимые цели достигаются ценой отказа от других важных действий, например, отказ от помощи коллегам (работник как бы целиком концентрируется на трудной цели);
- слишком трудные цели могут оказать на мотивацию и результативность труда негативное воздействие.
Индивидуальная приверженность целям определяется тем,
насколько решительно человек настроен на их достижение. Исследования выявили три группы факторов, влияющих на приверженность человека целям:
1. Внешние факторы:
- люди, наделенные властью;
- влияние товарищей;
- вознаграждение, получаемое извне (например, повышение
зарплаты как «внешняя оценка» успешности труда);
2. Интерактивные факторы:
- соперничество;
- возможность участвовать в постановке целей;
3. Внутренние факторы:
- потребность в достижениях;
- выносливость;
- агрессивность и склонность к соперничеству;
- успешность в достижении трудных целей;
- высокая самооценка;
- внутренний локус-контроль (когда результаты деятельности объясняются своими собственными способностями и усилиями, в отличие от внешнего локус-контроля, когда результаты своей деятельности объясняются влиянием других людей или обстоятельств).
Теория модификации поведения С. Латенса и Р. Крейтнера.
Данная теория во многом опирается на исследования Б. Скиннера
и на его идею «подкрепления мотивации». В соответствии с этим
подходом, основным инструментом изменения организационного
поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В основе подхода Б.Скиннера ─ вычленение в поведении
отдельных операций, каждую из которых можно контролировать
определенным подкреплением. Исследования показали, что закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется.
Это позволило каждую такую операцию (контролируемую и
подкрепляемую) сделать объектом управления. А это, в свою
очередь, позволило поставить вопрос об управлении конкретным
поведением, например при выполнении определенного задания
на всем его протяжении.
Подобная логика оказалась применима и к управлению мотивацией в условиях производства. Так, разбивая оплату работы
на минимальные элементы и изменяя коэффициенты того или
иного раздела оплаты, менеджер может в большей или меньшей
мере подкреплять требуемые элементы поведения подчиненного.
Изменение ситуации бизнеса или его целей, отраженное в смене
приоритетов оплаты, немедленно ведет к модификации поведения подчиненных, например к усилению желания повысить свою
квалификацию или больше времени находиться на рабочем месте.
Сам процесс воздействия на поведение включает следующие шаги:
- определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так:
«Какое изменение поведения работника приведет к выполнению
этой задачи?»;
- разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения;
- оценка поведения и наглядное, графическое изображение
полученных результатов;
- коррекционное вмешательство: выявление последствий
(например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательных изменений;
- соотнесение вознаграждения с результативностью;
- повторное измерение и оценка поведения.
Фундаментальные принципы модификации поведения были
сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми
поведенческими явлениями;
- основным поведенческим показателем является частота
конкретного поведения;
- наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.
В основе модификации поведения лежит наблюдение за поведением сотрудников и внушение сотрудникам определенных
способов поведения.
Ф. Латенс и Р. Крейтнер разработали специальную «модель
ситуационного управления поведением», которая представляет
собой программу из пяти основных шагов: выявление, изменение, анализ, коррекция, оценка.
Основные стратегии модификации поведения:
положительное подкрепление: оно приводит к результатам с
положительной валентностью и увеличивает вероятность того,
что нужное поведение повторится и закрепится в будущем;
отрицательное подкрепление: используется для того, чтобы
«отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью», что также может увеличить вероятность желательного поведения;
наказание: оно рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту
нежелательных реакций. Но «в большинстве производственных
ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как
она приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент наказания»;
исключение подкрепления: это «процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются», т. е.
фактически не замечаются. Иначе говоря, «менеджер пытается
внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные
0» [7, с. 364].
В целом, как считает А.Н. Занковский, «модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида
соответствуют целям организации» [там же, с. 366].
Концепция трудовой мотивации Дж. Аткинсона. В данной
теории акцент делается на потребности в достижении. Сама эта
потребность рассматривается Дж. Аткинсоном как вариант по105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
требности в самоактуализации (по А. Маслоу). Потребность в достижении проявляется в двух основных побуждениях: потребности достигать успеха и потребности избегать неудачи.
Стремление к достижению успеха ─ это «сила, вызывающая
у индивида действия, ведущие к достижению результатов» и проявляющаяся в направлении, интенсивности и настойчивости человека, выполняющего эти действия. Стремление к избеганию
неудачи ─ это «сила, подавляющая у индивида выполнение действий, способных, по мнению субъекта, привести к провалу» [18,
с. 101].
По мнению Дж. Аткинсона, конфликт между этими стремлениями образует некоторую результирующую мотивационную
тенденцию, определяющую реальное поведение человека. Причем эта результирующая тенденция успеха или избегания неудачи сводится «исключительно к предвосхищению аффективной
самооценки после успеха или неудачи» (Аткинсон говорит в этой
связи о «гордости» или, соответственно, о «стыде») [23, с. 9].
Дж. Аткинсон разрабатывает «модель выбора риска», которую впоследствии уточняли и дорабатывали многие авторы. Суть
модели сводится к тому, что «индивид с той или иной степенью
выраженности мотивов стоит перед задачей, которую он с определенной вероятностью может решить».
При этом в модели Дж. Аткинсона в упрощенной форме
описываются некие «идеальные случаи», а модель призвана
«объяснить различные параметры мотивированного поведения, и
прежде всего ─ индивидуальные различия в выборе степени
трудности задач (выбор задач и уровень притязаний), продолжительности и ориентации будущих действий по их решению, а
также различия в усилиях по их решению» [там же, с. 5].
Интересен вариант использования модели применительно к
проблеме выбора профессии. Исследования показали, что «индивиды, мотивированные на избегание неудачи, в своих желаниях
приобрести ту или иную профессию будут, скорее всего, руководствоваться заниженными или завышенными требованиями, в
то время как индивиды, мотивированные на успех, осуществят
более реалистичный выбор» [там же, с. 27].
Исследования показали также, что для начинающих работников больше характерно стремление к достижению успеха, а для
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работников более старшего возраста преобладающим становится
стремление избегания неудачи.
Примечательно, что в одной из наиболее известных периодизаций профессионального развития ─ в «этапах профессиональной зрелости» Д. Сьюпера ─ период от 45 лет до момента
выхода на пенсию даже называется «этапом подтверждения», когда работник уже не столько стремится к творчеству и инновациям, сколько всячески подтверждает свою готовность качественно
выполнить поставленные задачи. При этом предыдущий этап ─
от 30 до 45 лет ─ символически называется «этапом утверждения», фактически и решается вопрос, состоится ли успешная карьера или нет.
Таким образом, данная теория вполне соответствует здравому смыслу, а также результатам исследования развития профессиональных карьер, что отражается даже в некоторых периодизациях становления профессионала.
Концепция «состояния потока» М. Чиксентмихайи. Есть
такие профессии, в которых работники целиком отдаются делу,
забывают о себе, о своих проблемах и неудачах, испытывают
особый эмоциональный подъем. Такие состояния М. Чиксентмихайя назвал «состоянием потока». Примеры профессий, часто
требующих от работника полной мобилизации и самоотдачи: хирург, каскадер, спасатель, музыканты-исполнители, спортсмены
и т. п.
Главная задача, стоящая перед М. Чиксентмихайей, ─ выявить факторы, от которых зависит возникновение и развитие такого состояния и, на основе этого, выяснить, насколько можно
эти состояния контролировать или целенаправленно создавать.
Автор данной концепции предлагает свою модель главных
составляющих, от которых зависит возникновение «состояния
потока». Модель имеет вид декартовых координат. По вертикальной оси ─ усложняющиеся «вызовы» работы (проблемы, которые требуют своего решения), по горизонтальной оси ─ навыки
данного работника (от примитивных до самых совершенных).
Все это позволяет рассмотреть различные сочетания:
- беспокойство, тревога появляются на пересечении сложных «вызовов» и слабых навыков;
- апатия возникает при слабых «вызовах» и слабых навыках;
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- скука появляется на пересечении слабых «вызовов» и хорошо развитых навыков;
- «поток» наслаждения от работы возникает на пересечении
сложных «вызовов» и хорошо развитых навыков.
Как отмечает О.Г. Носкова, если бы стало возможным целенаправленно создавать «состояния потока», то «профессиональный труд мог бы вытеснить социально неприемлемые формы получения такого рода ярких впечатлений, как азартные игры, употребление наркотиков и пр.» [18, с. 103-104]. Действительно, сама работа стала бы вызывать азарт и полную самоотдачу, когда
никакие наркотики и алкоголь просто не нужны. Тем более если
учесть, что само обращение к алкоголю и наркотикам ─ это бегство от реального мира, в котором человеку сложно реализовать
себя.
В чем-то близкие идеи можно встретить у авторов, исследующих «стилевые особенности деятельности», когда стиль может просто «захватывать» человека и во многом определять его
жизнедеятельность. Это тем более интересно, что свои стили бывают не только в каждом коллективе или организации, но и в
каждой исторической эпохе, что позволяет рассматривать различные
уровни
культурно-исторических
и
социальноэкономических «контекстов», определяющих не только трудовую
мотивацию, но и всю жизнедеятельность человека.
В чем-то концепция М. Чиксентмихайи близка к исследованиям «индивидуального стиля трудовой деятельности», на основе
которого человек также может находить дополнительные возможности для самореализации в труде [13].
Есть много оснований полагать, что данный подход очень
перспективен, особенно в той своей части, где открываются
большие возможности для интеграции с другими направлениями
исследований трудовой деятельности.
Контрольные вопросы
1. Каковы особенности мотивации трудового поведения в
АПК?
2. Что относится к внешним и внутренним регуляторам трудового поведения?
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. В чем особенности содержательных теорий мотивации?
4. Теории каких авторов относятся к содержательным? Дайте им характеристику.
5. В чем особенности процессуальных теорий мотивации?
6. Теории каких авторов относятся к процессуальным? Дайте им характеристику.
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5 КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК
Коммуникации играют важную роль в развитии организации АПК как целостного организма. Коммуникации ─ жизненно
важное звено между руководителем и подчиненными. Это – инструмент внутрисистемной координации, который помогает получать информацию на всех уровнях управления. С помощью
коммуникации реализуются цели компании, проводятся новые
идеи, мотивация, осуществляется контроль за поведением членов
группы.
5.1 Организационные коммуникации
Коммуникация ─ это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности,
группы и даже целые организации. Коммуникации позволяют
людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный
запас знаний.
Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в
совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации.
По оценкам специалистов, до 80 % рабочего времени менеджеров
всех уровней расходуется на различные виды общения.
В любой организации можно выделить внешнюю и внутреннюю коммуникации.
Внешняя коммуникация ─ это коммуникация между организацией и внешней средой, которая находится за пределами организации. В задачи внешних коммуникаций входит: удовлетворение информационных потребностей организации, налаживание
связей с государственными органами, общественностью, клиентами, поставщиками. Внешние коммуникации играют важную
роль в формировании и поддержании имиджа компании.
Внутренняя коммуникация ─ это часть производственнохозяйственной деятельности. Внутриорганизационные коммуникации представляют собой связи между подразделениями, внутри
подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование,
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важная цель внутренней коммуникации в организации ─ создание
среди сотрудников поддержки политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими
защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация ─ это важный организационный инструмент
для эффективного развития и управления компанией.
Коммуникации внутри организации бывают вертикальные
и горизонтальные.
К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий.
Вертикальные коммуникации (между уровнями управления)
подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линиям.
По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания,
рекомендации). Эта информация может передаваться из одного
уровня на другой вплоть до исполнителей.
По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т. д.
Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом
уровне требует вмешательства руководителей высшего звена
(происшествия, преступления и др.). В этом случае информация
по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.
Внутренние коммуникации бывают также формальными и
неформальными.
Формальные коммуникации ─ это коммуникации, которые
определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем
больше уровней управления, тем выше вероятность искажения
информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Неформальные коммуникации можно назвать распространением слухов. Поскольку информация в виде слухов передается
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа
«только между нами». Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е.
слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80─99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о
сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того,
независимо от точности, все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.
Межличностные коммуникации ─ устное общение людей в
одном из перечисленных видов. Межличностные коммуникации
─ коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях
«лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных
средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения организационного поведения.
Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта ─ эмоциональная основа. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных
отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению
друг к другу.
Эффективная межличностная коммуникация очень важна
для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей ─ начальник с подчиненным, подчиненные друг
с другом ─ в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и
решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и
двусмысленностью.
Взаимодействие людей в организации раскрывается через
процесс межличностной коммуникации, состоящий из этапов и
стадий (рисунок 2).
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Этап составления и кодирования сообщения начинается с
формулирования смысла и значения коммуникации. В процессе
коммуникации всегда участвуют, по крайней мере, два лица ─
отправитель и получатель. Отправителем может быть любой сотрудник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию
и цель коммуникации. Отправитель формулирует смысл того, что
и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации. Затем идея кодируется. Кодирование ─ это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов
(слов, действий, выражения лица и т. п.). Основной формой кодирования выступает язык общения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.
Этап передачи предполагает поступление послания через
передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. В качестве каналов используются сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические
устройства (линии связи, электромагнитные волны). Информация
может передаваться путем личного общения, групповых встреч,
телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных
документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции.
Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи
сообщения. В ряде случаев при обмене информацией желательно
не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать
определенное сочетание средств передачи информации.
Этап получения и декодирования заключается не только в
фиксации получения послания, но и в значительной степени в его
декодировании в понятное и приемлемое значение. Декодирование ─ процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем
(что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как
принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем
более эффективна коммуникация. Результаты декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя.
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отправитель
Этап составления
и кодирования
Идея
Кодирование
Этап передачи
Способ передачи
Получатель
Этап получения
и декодирования
Восприятие послания
Интерпретация
Оценка и принятие
значения послания
Этап обратной связи
Рисунок 2 – Модель коммуникационного процесса
Этап обратной связи является заключительным элементом
коммуникационного процесса и представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл
повторяется снова, но в обратном направлении. Обратная связь
присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю ─ кивок, подразумевающий понимание вопроса,
быстрый ответ по электронной почте и т. д. Обратная связь дает
возможность отправителю установить, получено ли сообщение и
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вызвало ли оно ожидаемую реакцию. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.
Кроме этого, менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и способах
совершенствования такого обмена. При этом возможны три различные ситуации.
Информация никогда не достигает получателя, будучи отправлена. Коммуникационные проблемы тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом, на каком-то уровне важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что
это может происходить, как на пути вверх по уровням, так и на
пути вниз. Такая фильтрация может быть либо намеренной, либо
ненамеренной. Если кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает ─ это ненамеренная
фильтрация. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при
полной осведомленности передающего.
Информация искажается отправителем или лицом, передающим ее. Даже когда информация успешно достигает получателя, остается возможность того, что эта информация искажена.
Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две
причины этого.
Во-первых, при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение
случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Во-вторых, причиной для искажения информации является
желание людей представить себя в наиболее выгодном свете,
особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда
менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет
способствовать ее улучшению в будущем.
Получатель неправильно воспринимает то, что ему передано. Получатель информации также может служить источником
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
искажения. Он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.
Одной из причин этого может служить язык. Использование
профессионального жаргона может значительно упростить и
улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но, в то же время, и ухудшить взаимодействие между этими
подразделениями. Причем причиной этого может служить не
только употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия может служить
ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: «хорошо сделано», то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.
Следующей причиной является ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя
источником достаточно достоверной информации, то он может
недооценить и важность его сообщения.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем
большое значение.
Способы, помогающие преодолеть эти проблемы можно
разделить на две группы.
Первая группа способов индивидуального уровня. Вопервых, необходимо использовать язык четкий, краткий и в
наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Во-вторых,
необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не
только понято, но и принято. В-третьих, необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. В-четвертых,
необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. Необходимо,
например, попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято. Недостаточно просто спросить человека «ты понял?», и получить ответ «да».
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вторая группа способов организационного уровня. Вопервых, это установление организацией каналов обратной связи,
или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Вовторых, организация может обучать своих работников искусству
общения. Тренировки включают в себя различные типы ролевых
игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или
слушать, а главное ─ понимать чужую точку зрения. И хотя такие
тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто
они помогают. В-третьих, рациональные коммуникационные сети
способствуют совершенствованию организационных коммуникаций.
5.2 Особенности коммуникационных сетей
Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Характер взаимозависимости работ и людей в организации будет определять тип коммуникационной сети.
Важно понимать, что коммуникационная сеть ─ это не то же самое, что формальная структура организации. Формальная структура организации предоставляет только часть информации о том,
как происходят процессы взаимодействия в организации.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным
образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью
информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и
сигналов между двумя и более индивидами.
Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные
связи осуществляются между равными по уровню индивидами
или частями организации; между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи –
это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.
Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Исходя из отечественного и зарубежного опыта, можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые
и комбинированные.
Открытые коммуникационные сети. Наиболее простой вид
открытой коммуникационной сети ─ линейная, называемая «змеей» (рисунок 3). Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые, соединяясь, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может
контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного
уровня управления, имея чаще всего неформальный характер,
или является элементом более сложной сети.
А
В
Б
В
Г
Рисунок 3 ─ Сеть типа «змея»
Это сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется
в условиях многозвенных технологий, которые содержат большое
количество последовательно выполняемых операций. Здесь лидер
фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку «цепь»
содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации. Обратная связь также осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру. Исполнитель, который является последним звеном в цепи, вносит какое-либо
предложение и оно проходит «по инстанциям» к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести
коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех
участках, применима только в случае, когда члены группы сами
заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших «соседей».
Например, сети типа «цепь» используются в японской системе организации производства «точно вовремя». Здесь каждый
исполнитель получает строго определенное количество деталей
мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать
узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии
попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет со118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
брать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность
должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно,
что такой контроль возможен только при общей заинтересованности в результатах работы.
Сильно централизованной является коммуникационная сеть,
называемая «звездой» (рисунок 4).
В
Б
А
Г
Рисунок 4 - Сеть типа «звезда»
Лидер группы находится в центре, к нему сходятся все
коммуникационные потоки. Такая сеть позволяет оперативно получать информацию и в кратчайшие сроки направлять исполнителям.
Данная сеть не предусматривает общения членов группы
между собой. Лидеру легко поддерживать порядок в управлении,
поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода «возмущений».
Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член
группы получает четкое задание и предоставляет информацию о
его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок, вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций
ошибок между членами группы. При усложнении заданий или
увеличении численности членов группы, постоянно связанных с
лидером, у последнего наступает информационная перегрузка,
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий.
Для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Лидер (А) не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей.
В этом случае появляется помощник (Б), конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями.
Присутствие помощника исключительно важно для лидера, так
как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из
нескольких цепей без информационной перегрузки. Такая сеть
получила название «шпоры» (рисунок 5).
А
Б
В
Г
Д
Рисунок 5 ─ Сеть типа «шпора»
Такая коммуникационная сеть характерна, в частности, для
линейных иерархических структур. В этом случае к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При
многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей
они имеют ряд недостатков: наличие искажений в сетях и, самое
главное, концентрация больших ресурсов информационной власти у помощников, которые могут обобщать, перерабатывать и
передавать информацию в нужном для них виде, что снижает
значимость и возможности управления у руководителя или лидера.
Например, руководитель поручает своему секретарю, выполняющему роль помощника, контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секре120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тарь, располагая слабой степенью контроля, может дозировать и
распределять информацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы.
Цепи типа «шпора» наиболее характерны для функциональных структур организации, часто используемых на предприятиях АПК.
В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике
может бесконечно расти и, в конце концов, превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство
ставит естественный предел развитию управленческих структур,
следовательно, препятствует расширению самих предприятий,
обусловленному ростом масштабов производства.
Поэтому для крупных многопрофильных функциональных
структур свойственны иные коммуникационные сети, например,
«тент» (рисунок 6) и его модификации.
А
Б
В
Г
Д
Рисунок 6 ─ Сеть типа «тент»
Коммуникационная сеть «тент» предусматривает прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.
В коммуникационной сети «дом» (рисунок 7) существует
постоянный обмен информацией между руководителями всех
структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по
каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня
управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
представители разных структурных подразделений имеют разные
интересы в организации и могут находиться даже в состоянии
конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями. Практика показывает,
что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные
субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.
Коммуникационная сеть «палатка» (рисунок 8) предусматривает наряду с вертикальными горизонтальные каналы коммуникации, но только между верхними эшелонами управленческой
структуры. Горизонтальные связи не предусмотрены на средних
и низших уровнях управления. Таким образом, «палатка» не
предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать
коалиции между представителями высшего уровня руководства.
А
А
Б
В
Г
Д
Б
В
Г
Д
Рисунок 7─ Сеть типа «дом» Рисунок 8 ─ Сеть типа «палатка»
В целом открытые коммуникационные структуры присущи
бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие
структуры ─ консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны
преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых
посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.
Закрытые коммуникационные сети. Основой замкнутых
сетей является сеть типа «круг» (рисунок 9).
А
Б
В
Г
Рисунок 9 ─ Сеть типа «круг»
На крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми.
Коммуникационная сеть «круг» характерна для структур с
благоприятным морально-психологическим климатом. Она помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями,
стимулирует творческие процессы.
«Круг» – децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы.
При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на
общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и
соблюдении направления ее движения строго по кругу.
Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении
групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют
тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. При этом резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов.
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Б
Д
А
Г
В
Рисунок 10 ─ Сеть типа «колесо»
Сеть в виде «колеса» менее активна, имеет определенного
лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена.
Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей
собой то же колесо, но со связью между подчиненными.
А
Б
В
Д
Г
Рисунок 11 ─ Сеть типа «паутина»
Коммуникационная сеть типа «паутина» характеризуется
большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго
дозированной и надежной информации. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту,
которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть неэффективна для организации, но стимулирует создание хорошего
морального климата и приспособляемости. Скорее всего, «паутина» будет эффективной в условиях неформальной коалиции или в
дружеской компании.
Б
Ж
Г
И
Е
А
В
Л
З
Д
К
Рисунок 12 ─ Сеть типа «соты»
Комбинированные коммуникационные сети. На крупных
предприятиях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот»
(рисунок 12). Это ─ сеть комбинированная, представляет собой
единство открытой «змеи» и замкнутого «колеса» или «круга».
Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники
легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «змеи» с использованием принципа «соединительного звена».
Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов.
Она является важным компонентом в типах взаимодействия
внутри организаций, в способности группы направлять общие
усилия на выполнение определенных задач.
5.3 Общение как форма коммуникации
Общение как форма коммуникации обширно представлено в
психологической литературе. Несмотря на это, потребность практических работников в результатах исследования этого феномена
125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и в практических рекомендациях по оптимизации этого процесса
остается стабильно высокой. Это объясняется, во-первых, широкой распространенностью данной формы коммуникации по сравнению с другими. Если не считать руководителей достаточно высокого уровня, большинство работников использует преимущественно данную форму коммуникации. Во-вторых, на общение
влияет очень большое число переменных, что затрудняет его
стандартизацию, снижает точность прогноза результативности и
в конечном итоге препятствует успешному применению на практике научных разработок.
В организациях роль общения наиболее высока в следующих ситуациях: совещания, переговоры, индивидуальная беседа
руководителя с работником или с претендентом на ту или иную
должность, взаимодействие должностного лица с клиентом. Общению в организации, независимо от ситуации, в которой она
разворачивается, свойственны такие особенности, как конвенциональность, иерархичность, ситуативность.
Конвенциональность общения в организации – это обусловленность его многочисленными нормами и правилами, установленными в данной организации для подержания ее целостности.
Между ее работниками существует целый ряд негласных договоренностей, или конвенций (отсюда и название описываемого
свойства), относительно форм и характера общения. Большинство из них является производными от ролевых предписаний общающихся, некоторые установлены для обеспечения удобства
взаимодействия и т. д. Простейшим примером конвенций могут
служить жесты, с помощью которых обмениваются информацией
монтажники, шоферы, участники биржевых торгов и т. д.
Конвенциональность общения не является особенностью
только трудовой деятельности. В повседневной жизни, в быту
люди также придерживаются большого количества норм, известных любому общающемуся, включенному в данную культуру.
Эти нормы выработаны в процессе общественно-исторического
развития, осваиваются человеком в ходе социализации и используются, как правило, неосознанно. Они начинают осознаваться
лишь при возникновении какого-либо затруднения в общении
или при резко изменившихся условиях взаимодействия, когда,
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
например, человек попадает в иную, по сравнению с привычной
ему, социальную группу.
В деятельности организации количество конвенций существенно превышает их число в бытовом общении: на общечеловеческие нормы и правила взаимодействия накладываются специфические требования деятельности. Кроме того, профессиональные конвенции реализуются, в основном, осознанно. Работнику, отвечающему на звонки клиентов какой-либо фирмы, необходимо не просто адекватно передавать и получать информацию
и не просто быть вежливым (чего было бы достаточно для обычной ситуации общения), но и выразить даже в кратковременном
контакте заинтересованность фирмы во взаимодействии с каждым клиентом, максимальную расположенность к нему. Клиент
при этом может быть сколько угодно косноязычным, некомпетентным, бестолковыми и т. д. Суть конвенции в данном случае
─ взаимная осведомленность сотрудников фирмы и клиентов об
этих правах и обязанностях и, в основном, согласие с ними. В
другой ситуации ─ в общении менеджера по кадрам и претендента на должность ─ конвенционально обусловленным является
право менеджера задавать собеседнику вопросы, не характерные
для обыденного общения, устраивать различные испытания и т.
д.
Для характеристики общения в организации важна не столько конвенциальность сама по себе, сколько некоторые ее психологические следствия. Главными из них считаются ограничения,
накладываемые конвенциями на проявления индивидуальности
работника. Партнер может быть неприятен сотруднику фирмы и
вызывать у него раздражение, однако конвенцией в большинстве
случаев не предусмотрена возможность это раздражение высказывать.
Согласно взглядам на общение, разделяемым представителями гуманистической традиции в психологии, конвенциальное
общение противоречит задачам самоактуализации личности и
должно как минимум дополняться элементами субъект-субъект
ного общения, суть которого состоит в принятии другого человека и в самораскрытии каждого из общающихся. Принятие означает признание значимости партнера, а более конкретно ─ предоставление ему права выражать себя любым образом, не нанося127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
щим ущерба окружающим. Применительно к конкретной ситуации общения принятие заключается в отсутствии раздражения по
отношению к другому человеку, даже если он ведет себя непривычно для нас.
Самораскрытие предполагает сообщение партнеру о своих
чувствах по отношению к нему, в том числе и негативных. Для
проявления негативных чувств в субъек-субъектом общении
предусмотрена форма, не травмирующая партнера и не наносящая ущерба его идентичности. Эта форма получила название «Ясообщение». В названии подчеркивается необходимость заявлять
именно о своем отношении к происходящему, избегая обсуждения поведения партнера и употребления местоимений «ты» и
«вы». Например: «Мне трудно разговаривать, когда на меня кричат».
Важно то обстоятельство, что самораскрытие в субъектсубъектном общении взаимно и обеспечивает отсутствие раздражения партнеров по отношению друг к другу: получая сообщения
о чувствах собеседника, человек лучше понимает его поведение и
реже реагирует на него негативно. Таким образом, в ходе субъект-субъектного общения человек не заставляет себя выглядеть
внимательным и дружелюбным, а постепенно действительно становится таким, невольно вовлекая в аналогичное общение других
людей.
Помимо «Я-сообщений», в субъект-субъектном общении
используются еще четыре типа высказываний, по-другому называемых приемами активного слушания, которые призваны помочь партнеру полнее выразить свои чувства и максимально самореализоваться в общении. Это уточнение (например: «Поясните, что вы имеете в виду»), перефразирование («Если я правильно
вас понял…»), резюмирование («Итак, мы договорились, что пока оставим этот вопрос без рассмотрения, а потом вернемся к
нему») и отражение чувств («Вам обидно, что столько времени
потрачено впустую»).
В то же время в субъект-субъектом общении накладывается
своеобразный запрет на использование типов высказываний, блокирующих процесс взаимодействия, например, приказа («Возьмите себя в руки!»); советов и готовых решений («Вам надо обратиться к руководству») и даже похвалы и сочувствия («Ты мо128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лодец, не обращай ни на кого внимания»). Целесообразность следования нормам субъект-субъектного общения во взаимодействии с друзьями и родственниками не вызывает сомнения. Как в
отечественной, так и в зарубежной литературе постулаты этого
вида общения излагаются в основном, применительно к общению
с супругом, ребенком, другом или хорошим знакомым.
Между тем задача гуманизации профессиональных взаимоотношений является актуальной. Подавляющее большинство работников и почти все клиенты различных служб так или иначе
страдают от «объективности» профессиональных отношений,
другими словами, от того, что партнер настроен на общение, которое делает другого человека лишь средством достижения своих
целей, в лучшем случае ─ преследует цель, чтобы партнер «не
мешал», не требовал слишком многого, не рассчитывал на моральную поддержку.
С другой стороны, некоторые негативные черты субъектсубъектного общения приобретают особое значение именно в
профессиональных отношениях. Так, самораскрытие делает человека уязвимым в ситуациях, когда партнер заинтересован в поиске и использовании его слабых мест. Тем не менее, в литературе встречаются примеры использования приемов субъектсубъектного общения при разрешении возникащих между сотрудниками конфликтов, общении с клиентами и даже в такой,
казалось бы, неподходящей для данного типа общения, как взаимодействие рабочего-бригадира с мастером на промышленном
производстве.
Ниже приводятся два варианта разговора, касающиеся задания, которое только что получил бригадир и подчиненные ему
рабочие.
Разница между первым и вторым вариантами взаимодействия в том, что в первом случае руководитель исходил из своих
потребностей и рассматривал собеседника как средство их удовлетворения, во втором ─ ориентировался не только на объективное содержание реплик партнера, но и на испытываемые им в
связи с разговором чувства. Не случайна разница итогов двух вариантов введения разговора: во втором случае бригадир, которому была предоставлена возможность выразить свои переживания,
оказался готовым к принятию компромиссного решения.
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Спонтанное общение
Бригадир (Б): Послушайте, я не могу взять
на себя эту работу. Мы не можем разорваться. Что они там думают?
Мастер (М): Но это порядок. Поэтому выполняйте как можно быстрее. У нас на
этой неделе очень тяжелое положение.
Б.: Они что, не знают, что мы и так отстаем от графика, потому что этот пресс сломался?
М.: Слушай, Константин, я не заставляю
тебя разорваться. Я только хочу сказать,
что есть работа, и надо ее выполнять.
Б.: Но мои парни ─ не лошади.
М.: Тебе надо спорить с ними, а не
со мной.
Субъект-субъектное общение
Бригадир (Б): Послушайте, я не могу взять
на себя эту работу. Мы не можем разорваться. Что они там думают?
М.: Думают, что ты здоровый парень,
справишься.
Б.: Конечно. Мы отстали от графика
из-за поломки пресса. Сейчас он работает.
М.: Значит, у тебя сейчас и так достаточно
работы?
Б.: Не говорите. Я вообще не знаю, как
скажу парням об этом.
М.: Подумают, что ты обнаглел, так?
Б.: Они и так уже считают, что я обнаглел.
Они сейчас зашились. Такое впечатление,
что все вокруг давят и давят на нас.
М.: Как я понимаю, ты чувствуешь, что
несправедливо нагружать на тебя еще чтото.
Б.: Да уж. Я знаю: мои парни в большом
напряжении. Но, как бы то ни было, мне
надо с ними переговорить.
Иерархичность общения в организации означает ниже следующее. Объективные условия общения в организации таковы,
что большинству ее участников свойственно стремление организовать общение не по типу взаимодействия (пусть и в конвенционально обусловленных рамках), а по типу воздействия, психологического давления. В случае организации такого общения партнеры оказываются неравноправными, один из них (или оба) рассчитывает занять позицию «над» другим. Популярность такого
типа общения между коллегами объясняется профессиональной
конкуренцией, карьерными устремлениями, опасениями потери
престижа, статуса, рабочего места.
Еще чаще, чем в общении коллег, иерархизация проявляется
в контактах типа профессионал ─ клиент (например, врач ─
больной, учитель ─ ученик, администратор ─ посетитель). Общим выражением описываемого феномена является стремление
сделать партнера объектом воздействия, по возможности исключить проявление индивидуальных свойств или, по крайней мере,
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
редуцировать эти проявления даже по сравнению с конвенциональной нормой. При изучении проблемных ситуаций, возникающих во взаимоотношениях школьных учителей с учащимися,
было обнаружено, что 59 % их общего числа составляют ситуации типа «нарушение партнером установленных правил». Иначе
говоря, для учителей острыми являются ситуации, когда субъект,
с которым они взаимодействуют, поступает не в соответствии с
их представлениями о порядке. Даже если учесть, что школьники
объективно допускают поведение, противоречащее элементарным человеческим (а не школьным) нормам, указанный процент
достаточно высок.
Несколько реже аналогичные ситуации возникают в деятельности врача, но и здесь их доля высока и составляет 43 %.
Судя по приведенных фактам, профессионалы действительно
стремятся сделать партнера как можно более удобным в общении
за счет ограничения проявлений его индивидуальных качеств.
На уровне техник общения иерархичность выражается в высокой вероятности манипулятивных воздействий партнеров по
профессиональной деятельности друг на друга.
Манипуляция ─ это вид психологического давления, основным признаком которого выступает получение манипулятором в
результате акта общения одностороннего выигрыша за счет партнера. Важной особенностью манипуляции является также использование слабых сторон другого человека ─ игра на слабостях.
Наиболее распространено манипулирование с использованием желаний, влечений, интересов партнера. В частности, широко применяется прием скидки, основанный на стремлении человека получить желаемое за минимальную цену. Известно,
насколько эффективно действуют скидки в многочисленных их
модификациях в сфере торговли.
В деловых взаимоотношениях этот прием приобретает следующую форму. Руководитель или коллега обращается к работнику с указанием (предложением) выполнить какое-либо задание.
Если это задание не входит в прямые обязанности профессионала, поручить ее без специальных воздействий не удается. Однако
человек, к которому адресовано это обращение, испытывает
определенное психологическое напряжение и одновременно по131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
требность избавиться от него. В этот момент и предлагается
«скидка»: часть работы (обычно небольшую) предлагающий берет на себя. Партнер в этом случае охотно соглашается выполнить остальное. Людям свойственно также испытывать напряжение в ситуациях, в которых их ставят в жесткие временные рамки. В условиях дефицита времени человек, стремясь избавиться
от напряжения, часто принимает необдуманные решения.
Если манипуляция зафиксирована, от нее несложно защититься. Универсальный способ защиты от манипуляции состоит
из трех этапов:
1. Партнеру сообщается о том, что манипуляция обнаружена.
2. Ставится под сомнение целесообразность такого стиля общения.
3. Предлагается более оптимальный вариант взаимодействия.
Например, в ситуации дефицита времени указанные этапы
реализуются следующим образом:
1) «Я вижу, вы очень хотите, чтобы ваше заявление было
подписано мною сегодня». 2) «Я не уверен, что в такие сроки я
приму правильное решение». 3) «Давайте встретимся завтра, когда у меня будет больше времени, и все обсудим».
В некоторых случаях профессионального общения манипуляция неизбежна. Имеются в виду ситуации, в которых администратор вступает в общение с клиентом, настроенным агрессивно
или не вполне психически адекватным. Далеко не во всех аналогичных случаях профессионал имеет возможность реализовать
схему субъект-субъектного взаимодействия. Манипулятивное
воздействие в этих ситуациях оказывается адекватным способом
разрешения проблем.
В большинстве же эпизодов манипуляция подчиненным со
стороны руководителя или клиентом со стороны администрации
препятствует достижению эффективного результата, и ее следует
избегать.
Под ситуативностью общения в организации подразумевается то обстоятельство, что сама ситуация совместной деятельности представляет собой средство общения. Ситуация, известная
всем участникам деятельности, помогает, в частности, экономить
речевое сообщение путем использования ситуативной речи. Ситуативная речь является противоположностью контекстной речи,
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
которая понятна всем за счет использования в ней полных предложений, включающих подлежащее, сказуемое и другие составляющие литературно оформленной фразы. В отличие от нее, ситуативная речь кратка, сжата, допускает отсутствие отдельных
элементов предложений, замену существительных местоимениями. В предложении «Такая продукция там не годится» не указывается, какая такая и где там, между тем фраза понятна участникам деятельности. В условиях дефицита времени этот способ
общения позволяет обеспечить достаточно высокий уровень взаимопонимания, однако в ряде случаев может приводить к ошибкам в передаче и приеме информации, особенно в случае различного видения ситуации общающимися.
Другое проявление ситуативности общения касается той его
стороны, которая связана с межличностным восприятием. В совместной деятельности ситуация способствует более адекватному
восприятию человека человеком, чем при случайных контактах с
ним. Часть сведений о нем изначально известна в силу того, что
он представляет собой какую-либо социальную группу. Например, человек, являющийся руководителем, уже самим фактом
своей принадлежности к этой категории работников сообщает о
наличии в структуре своей личности определенных качеств.
Удобство восприятия, однако, и в этом случае сопровождается
риском стандартных, ошибочных суждений о человеке, игнорировании его индивидуальности, излишней унифицированности
восприятия.
Наконец, ситуативность общения в организации влияет и на
успешность совместной деятельности. Способствуя сплочению
группы, объединенной общей ситуацией взаимодействия, она
негативно сказывается на возможностях широкого взгляда на обстоятельства деятельности, сужает спектр гипотез при выработке
решения. Крайнее выражение этого феномена ─ так называемое
Groupthink, означающее чрезмерное единство группы, которое
ведет к игнорированию «неудобной» информации, недооценке
оппонентов, пренебрежению моральными аспектами принимаемого решения. В этой ситуации ценными оказываются люди,
способные освободиться от ее воздействия и взглянуть на происходящее непредвзято. Их мнение должно быть значимым для
группы, стремящейся расширить свой творческий потенциал.
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В общении, так же как и в других формах коммуникации
действует ряд специфических для этой сферы психологической
реальности феноменов. Во-первых, это средства воздействия при
осуществлении коммуникации.
Среди них наиболее известными являются заражение, внушение и убеждение. Самый древний механизм воздействия это
заражение. Заражение ─ это передача определенного эмоционального психического настроя от одного человека к другому.
Заражение основано на обращении к эмоциональнобессознательной сфере человека.
Внушение ─ также основано на обращении к бессознательному, к эмоциям человека, но уже вербальными, словесными
средствами. Причем говорящий не должен быть в эмоциональном
трансе, а должен быть в рассудочном состоянии, уверенный и авторитетный. Внушение основано, главным образом, на авторитетности источника информации. Внушение обречено на провал,
если внушающий не авторитетен.
Убеждение ─ обращается к логике, разуму человека, с целью формирования у него желаемых качеств. Это предполагает
достаточно высокий уровень развития логического мышления. На
людей, которые малоразвиты, порой невозможно логически воздействовать. Содержание и форма убеждения должны соответствовать уровню развития личности, его мышления.
В последние годы предметом изучения стал такой вид психологического воздействия, как аргументация, отличающийся от
убеждения тем, что аргументатор не настроен изменить систему
взглядов и установок партнера, как бывает при убеждении, а
лишь предлагает ему свою точку зрения на предмет в качестве
возможной.
Вторая группа феноменов касается коммуникативных способностей субъекта общения. Это эмпатия, идентификация, атрибуция, рефлексия.
Эмпатия (сопереживание) ─ способность эмоционально
воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир,
принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к
эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития эмпатии:
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника;
- средний, характеризуется тем, что по ходу общения у человека возникают отдельные отрывочные представления о переживаниях другого человека;
- высший, его отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним.
Идентификация (отождествление) заключается в том, чтобы
понять человека необходимо более или менее сознательно попытаться поставить себя на его место.
В общении атрибуция рассматривается как процесс межличностного восприятия и обозначается термином каузальная атрибуция. Каузальная атрибуция ─ объяснение личностью при
восприятии поведенческой активности другого мотивов и причин
этих проявлений.
Наблюдение не позволяет получить информацию, достаточную для смысловой интерпретации мотивационных причин поведения другого, и потому заставляет «додумывать» и «достраивать» объяснение этой активности, в том числе и путем приписывания активному объекту восприятия более или менее конкретных свойств и качеств.
Помимо этого, крайне важным обстоятельством здесь является и то, что те интерпретационные выводы, к которым приходит субъект восприятия, нередко решающим образом влияют на
характеристики его собственной активности. Понятно, что атрибуция представляет собой важный механизм, сложившийся в ходе исторического развития человечества и позволяющий существенно ускорить и упростить процесс социального взаимодействия.
Проблема, однако, заключается в том, что у большинства
людей атрибуция подвержена сильному влиянию проекций и переносов, в результате чего высок риск существенного искажения
в субъективном восприятии индивида истинных мотивов партнера по взаимодействию и общению.
Кроме того, большую роль при интерпретации поведения
играет так называемая фундаментальная ошибка атрибуции, суть
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
которой заключается в склонности при поиске причин поведенческого акта к переоценке диспозиционных факторов и недооценке ситуационных. В результате отношение к конкретному
поступку переносится на личность в целом. Тем самым нередко
создается стереотип восприятия, препятствующий адекватной
оценке партнера по социальному взаимодействию и пониманию
его истинных побудительных мотивов [1].
Рефлексия ─ один из наиболее общих и наиболее важных
процессов в структуре коммуникации. Рефлексия, как механизм
восприятия, заключается в том, что в зависимости от того, как
вам кажется, вас воспринимают, будет зависеть, как вы будете
воспринимать других.
Рефлексия ─ необходимый компонент общения и межличностного восприятия, специфическое средство познания человека
человеком. Объектом рефлексии может быть не только сам познающий субъект, но и сознание партнера по общению. Здесь рефлексия выступает как «размышление на другое лицо», способность понять, что думает и переживает другой человек, осознание
субъектом того, как он сам понимается в качестве партнера по
общению. Таким образом, в процессе общения реализуются две
формы рефлексии ─ рефлексия собственной деятельности и рефлексия внутреннего мира другого человека.
Рефлексия ─ необходимое свойство для успешного осуществления человеком коммуникаций. В частности, в деятельности руководителя наличие рефлексивных способностей позволяет
отслеживать, помимо своей позиции, позиции подчиненных. Рефлексия играет ведущую роль не только при реализации основных управленческих функций, но и занимает ведущее место в
структуре практически-социального интеллекта. Вместе с тем,
существует оптимальный ─ несколько выше среднего ─ уровень
рефлексивности, обеспечивающий наибольшую эффективность
управленческой деятельности.
5.4 Роль коммуникаций в управлении предприятиями АПК
АПК является стратегической отраслью народного хозяйства, определяющей продовольственную независимость страны.
Коммуникации в управлении предприятиями АПК сложны и
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
многообразны. Мировой опыт свидетельствует о том, что установление эффективных коммуникационных взаимосвязей в сфере
агробизнеса как открытой системы позволяет повысить экономическую устойчивость и адаптивность к изменяющимся рыночным
условиям.
Особенно важной является правильная организация коммуникаций в условиях экономического кризиса, поскольку в этих
условиях у предприятий АПК отсутствует «право на ошибку» и
резко возрастает необходимость принятия правильных управленческих решений.
Стратегия коммуникаций ─ это умение предвидеть, что
нужно делать в области информационной и коммуникационных
систем предприятия в краткосрочном периоде для достижения
его долгосрочных целей. Элементы коммуникационной стратегии
и политики способствуют проведению коммерческих операций
предприятия, обеспечивают эффективное управление предприятием с ориентацией на рынки потребителей и поставщиков.
В настоящее время сельское хозяйство и общество в целом
изменяются очень быстро, а в России этот процесс идет еще
быстрее по сравнению с другими странами. Существенные изменения наблюдаются в технологиях производства, на кредитных
рынках, в темпе роста производительности, с производственными
ресурсами и продукцией, а также изменения в политике правительства и законодательных структурах. Поэтому сельским товаропроизводителям сегодня очень нужна информация для того,
чтобы приспособить свое производство к изменениям внешних
факторов и увеличить выход продукции. Увеличение выхода
продукции в сельскохозяйственном производстве возможно при
помощи:
- применения новых более производительных технологий;
- полного использования трудовых ресурсов;
- оптимального сочетания имеющихся в наличии ресурсов, с
новыми технологиями;
- изменения организационно-правовых форм ведения хозяйства;
- улучшения систем поставки ресурсов и предоставления
кредитов;
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- лучшей организации маркетинга и/или переработки продукции;
- улучшения транспортировки;
- изменения сельскохозяйственной политики правительства
и/или земельного закона.
Применение нововведений для принятия (индивидуально
или коллективно) лучших управленческих решений требует высокого уровня компетенции сельских товаропроизводителей. Для
помощи в решении этих проблем создаются информационноконсультационные службы АПК. Информационно-консультационная служба (ИКС) АПК является проводником аграрной политики региона и рассматривается как один из приоритетных механизмов внедрения научных разработок, новых технологий, передового опыта в практику сельхозтоваропроизводителей, доведения рыночной информации до потребителей.
Задачей информационно-консультационного обеспечения
АПК является информирование товаропроизводителей об изменениях в различных областях экономики, науки, государственной
политики, предоставление им помощи в ведении производственной деятельности. При этом созданные структуры в рамках этой
системы не должны принимать решения за товаропроизводителей
и обязаны функционировать в их интересах.
Создание и развитие системы информационно-консультационного обеспечения АПК обусловлено изменением роли государства по отношению к хозяйствующим субъектам, во внутреннюю деятельность которых никто не вправе вмешиваться. Опыт
многих зарубежных стран показывает, что из-за несвоевременного получения информации или ее недостатка ежегодно фермеры
теряют до 40 % собственных средств. В Российской Федерации
этот процент составляет 76 %.
Одной из основных функций ИКС является идентификация
законченных научных разработок. Она начинается с составления
реестра разработок и описания их реальной значимости. Оценка
инноваций проводится по нескольким параметрам и в заключении составляется паспорт разработки. Ранжированный по значимости список разработок с паспортами заносится в базу данных и
становится доступным для сельхозпроизводителей.
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В функции ИКС входят также формирование, актуализация
и доведение до сельхозпроизводителей коммерческой информации о рынках сбыта, ценовом мониторинге, представляющий интерес для потребителей, взаимодействующих в рыночном пространстве. Формирование обратного потока информации от сельхозпроизводителей также занимает важное место в работе ИКС.
Одной из главных задач ИКС является процесс обобщения
мнений и запросов первичных товаропроизводителей по интересующим их проблемам. Важной функцией является оказание помощи сельскохозяйственным производителям по вопросам стратегии их развития. Большое место в деятельности ИКС занимает
образовательная функция. Это, прежде всего, работа по организации встреч, семинаров, обучающих курсов, клубов обучения,
фермерских кружков самообразования.
Во многих странах консультационные центры занимаются
предоставлением услуг на коммерческой основе, таких как помощь в организации поставок ресурсов, переработке сельскохозяйственной продукции, осеменении сельскохозяйственных животных, маркетинг, оценке качества почвы, кормов, продукции.
Функции информационно-консультационной службы национального (федерального) и регионального уровня имеют определенные различия.
Для ИКС национального уровня характерны следующие
направления деятельности:
- участие в разработке программ, имеющих общенациональную значимость, в том числе путем подготовки законодательных
актов в области аграрной политики;
- координация региональных программ функционирования
ИКС;
- научно-методическое обеспечение деятельности службы, в
том числе разработка и распространение в регионах материалов и
документов, касающихся целей, задач, стратегии;
- взаимодействие с НИИ и вузами в определении направлений научных исследований с целью ориентирования их на решение проблем сельских производителей, а также обзоров по состоянию и перспективам развития отрасли.
Для ИКС регионального уровня перечень основных функций во многом схож с функциями национального центра, но с
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
привязкой к региону. Из региона в национальный центр передается информация о проблемах сельских товаропроизводителей.
Информационно-консультационная служба районного уровня работает непосредственно с сельскими товаропроизводителями, и
их функции существенно отличаются от вышестоящих. Основные функции, выполняемые ими следующие:
- передача сельхозпроизводителям знаний, полученных в результате сельскохозяйственных исследований;
- консультирование сельхозпроизводителей по вопросам,
касающимся ведения их хозяйства;
- повышение квалификации сельхозпроизводителей, что
позволит им принимать правильные, обоснованные решения;
- предоставление сельхозпроизводителям права на выбор
собственного пути, оказывая в этом необходимую информационную поддержку и консультируя их;
- информирование региональной службы и местных органов
власти о нуждах и проблемах сельских товаропроизводителей,
взаимодействие с ними с целью выработки необходимых решений.
В процессе перехода от административно-командной системы управления к рыночной экономике информационноконсультационная служба (ИКС) имеет более важное значение
для России, чем для тех стран, которые существуют в рыночных
условиях уже достаточно долго. В условиях этого переходного
процесса перед сельскими товаропроизводителями стоят задачи,
довольно отличные от тех, которые были в то время, когда предполагалось, что товаропроизводители должны лишь выполнять
планы, доведенные им сверху. Теперь товаропроизводители
должны научиться тому, как принимать огромное количество
решений, которые раньше за них принимали другие. Таким образом, важнейшая функция ИКС состоит в том, чтобы научить товаропроизводителей принимать эти решения самостоятельно.
Обострение конкурентной борьбы, развитие процессов интеграции в АПК и постепенное насыщение товарных и сырьевых
рынков приводят к тому, что российским предприятиям все труднее сохранять свои позиции. Для успеха в современном бизнесе
предприятию необходимо найти то место на рынке, которое еще
не занято или не до конца используется конкурентами. Поэтому
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
главная и первая цель любого хозяйственника заключается в том,
чтобы узнать о рынке все. Проблемы создания конкурентоспособного производства, анализ сложившейся ситуации на рынке,
целесообразно рассматривать в коммуникационном аспекте.
Руководитель, выполняя общие функции управления, формирует коммуникационную политику организации в контексте
следующих приоритетов:
- определение потребностей людей в области определенной
продукции;
- определение возможностей предприятия удовлетворить
эти потребности с учѐтом стратегии предприятия;
- планирование производства определенной продукции для
удовлетворения этих потребностей с учѐтом экономически возможного производства;
- вызов у потребителей ассоциации их потребностей с производимой продукцией;
- активный сбыт продукции с разумной прибылью.
Элементы коммуникационной стратегии и политики способствуют проведению коммерческих операций предприятия,
обеспечивают эффективное управление предприятием с ориентацией на рынки потребителей и поставщиков.
Коммуникационная политика в маркетинге предприятий
АПК играет решающую роль. Сельское хозяйство – центральное
звено АПК, занимающее ключевую роль в развитии комплекса в
целом. Продукция сельского хозяйства оказывает решающее влияние на формирование товарного рынка.
Большую роль играют и особенности продовольственных
рынков. Сохраняется их сезонность и региональный характер.
Стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие методы в
комплексе стимулирования продвижения продукции присущи аграрному маркетингу и в силу необходимости быстрой реализации
скоропортящихся продуктов.
Формирование рынка и постепенное его насыщение определяет роль коммуникаций в обеспечении взаимодействия производителей, сбытовиков и покупателей в АПК. Можно выделить
следующие коммуникационные потоки:
- маркетинговые исследования для обоснования инвестиционной политики предприятия и выбора стратегии маркетинга;
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- сбор информации о возможностях, предлагаемых поставщиками и анализ предложений по продаже (места сбыта, продвижения товара и цены);
- разработка рекламы для информирования конечного покупателя об отличительных характеристиках торговой марки (брендинг);
- деятельность по стимулированию спроса. Коммуникации
направлены на конечного покупателя и имеет целью – обеспечение верности марке, осуществлению товародвижения, поддержку
вновь созданных торговых марок, информирования об условиях
продаж;
- обратная связь ─ измерение удовлетворенности или неудовлетворенности потребителей, позволяет предприятию адаптировать свои предложения к реакции конечных покупателей;
- после использования или потребления товаров покупателями, распространяются оценки и мнения об их качестве.
Важной функцией коммуникационной политики является
формирование и развитие целевых рынков. Действия по развитию рынка ─ реклама, отношения с общественностью, исследование и развитие продукта, контроль качества и торговая деятельность ─ крайне важные и дорогие элементы системы аграрного маркетинга. Реклама оказывает наиболее видимое и спорное
действие на развитие маркетинга. Коммуникационная политика
сельскохозяйственных предприятий ─ лишь начальное звено и
тесно связана, например, с рекламой оптовиков, переработчиков
и розничной торговли продовольствием. Успех рекламы сельскохозяйственных продуктов можно определить как комплекс, зависящий от возможностей отрасли, в которой производится продукт, количества заменителей продукта, уровня управления на
сельскохозяйственных предприятиях и в их ассоциациях и кооперативах и их способности контролировать предложение, а также
от имеющихся в их распоряжении денег для рекламы сельскохозяйственных продуктов. Уровень спроса на сельскохозяйственные товары влияет на непродовольственные отрасли, применяющие сельскохозяйственные продукты, развитие заменителей
сельскохозяйственных продуктов и синтетической пищи, роста
объемов национальных программ поддержки агропромышленного комплекса.
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Развитие конкурентоспособного агропромышленного производства, социальное обновление села объективно предполагают
сложное коммуникационное обеспечение управления АПК.
Контрольные вопросы
1. Какие бывают виды организационных коммуникаций?
2. Дайте характеристику этапам и стадиям межличностной
коммуникации.
3. Что такое коммуникационная сеть?
4. Какие виды коммуникационных сетей вы знаете? Дайте
им характеристику.
5. Какие особенности присущи общению в организации?
6. Какие существуют средства воздействия при осуществлении коммуникации?
7. Что относится к коммуникативным способностям субъекта общения?
8. Каково значение стратегий коммуникаций для предприятий АПК?
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК
Руководителю чрезвычайно важно уметь управлять конфликтами и стрессами, возникающими в организации. Нередко
позиции отдельных сотрудников организации или руководителя
и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что
может привести к возникновению конфликтной ситуации на
предприятии АПК.
Менеджер обязан уметь предвидеть конфликт и справляться
с конфликтными ситуациями, а для этого необходимо обладать
интуицией и достаточными знаниями в области психологии.
Стресс в последнее время становится всѐ более распространѐнным явлением, в том числе и для организаций АПК. Необходимо управлять этим явлением, ведь стрессы, переживаемые работниками, могут оказать разрушительное воздействие как на
них самих, так и на организацию в целом.
6.1 Сущность и классификация конфликтов
Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов и управления
ими.
Различия людей во взглядах, несовпадения восприятия и
оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная
ситуация.
Слова «конфликт» происходит от латинского conflictus, первоначально понимаемого как столкновение. Существует несколько определений понятия «конфликт». Наиболее общим среди них
является следующее. Конфликт ─ это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от
ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения,
последствий для участников, степени выраженности, количества
участников.
По количеству участников существуют пять основных типов
конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, межорганизационный. Эти виды
конфликтов тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида
и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный
конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником
сельскохозяйственного вуза. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и
пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение
большего количества информации о проблеме. Определенная
степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда.
В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной
гармонии с внешней средой.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг
к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений,
ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном
плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Другая форма проявления межличностного конфликта –
столкновение личностей, обладающих различными чертами ха145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рактера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в
силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они
психологически не совместимы.
Пример. В бригаде доярок молочнотоварной фермы СПК
«Лидер» сложились непростые отношения, дисциплина хромала,
постоянные опоздания на работу, недовольство условиями труда. Среди них сразу можно было выделить «скрытого лидера» ─
Наталью Павловну. Она по делу и не по делу давала советы, как
работать, и ругала каждого, кто приходил позже нее, хотя сама постоянно опаздывала на работу. Доярки начинали нервничать, что сказывалось на результатах труда.
Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от
позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
Пример. Комбайнер по собственному желанию был переведен на период уборки из одного отделения в другое. Управляющий
отделением не придал этому факту значения. Труд комбайнеров
оплачивался индивидуально-сдельно в зависимости от намолотов.
В отряде работало восемь комбайнеров. Коллектив считался дружным, сплоченным. Все работали добросовестно и
старательно. Среди комбайнеров не наблюдалось значительной
разницы по сезонным намолотам.
Первые дни работы показали, что новичок по ежедневным
намолотам опережает других членов отряда. Через некоторое
время комбайнеры заметили, что бункер его комбайна «наполняется» быстрее, чем бункера даже более производительных машин. Затем его уличили в недоборе зерна в бункер, стали замечать низкое качество работы. Сообщили об этом управляющему, и тот обещал разобраться, однако мер не принял, решив про
себя, что у комбайнеров сложилось к новичку предвзятое мнение,
что они «завидуют его высоким намолотам и поэтому «придираются».
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффектив146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы ─ производственники ─ маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или
эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу.
Пример. Механизированные звенья сельскохозяйственного
кооператива, благодаря добросовестной и старательной работе
и хорошим погодным условиям, значительно перевыполнили плановое задание. Согласно существующей форме оплаты труда,
им должна быть выплачена значительная сумма доплат за полученный урожай. Другие работники подразделения стали проявлять недовольство по поводу больших сумм доплат, причитавшихся членам механизированных звеньев. Особое недовольство
выражали работники, привлекавшиеся к выполнению работ в механизированных звеньях. «Мы наравне с ними работали, без нас
они такого большого урожая не получили бы», ─ говорили многие
из них.
По статусу участников конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся
конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в
подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся
те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении
один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т. е.
вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем
70─80 %. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое
его действие рассматривается через призму этого конфликта.
Пример. Семен Павлович, управляющий отделением, получив право на заслуженный отдых, решил продолжить трудовую
деятельность в качестве разнорабочего. Вновь назначенный руководитель имел определенный опыт управленческой деятельности в сельском хозяйстве. Учитывая, что Семен Павлович не
имел специального сельскохозяйственного образования и иногда
принимал нерациональные решения, новый руководитель решил,
что ему не следует советоваться с ним по вопросам управления.
Однако, подчиненные при обосновании целесообразности способов, сроков выполнения тех или иных полевых работ часто ссылались на Семена Павловича, а иногда просто игнорировали со147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
веты и указания нового руководителя. Не соглашаясь с управляющим, они говорили: «А вот Семен Павлович считает» или «При
Семене Павловиче мы эту работу не так делали» и т. д.
По степени выраженности конфликты бывают открытые и
скрытые (латентные). Открытые конфликты характеризуются
явно выраженным столкновением оппонентов. При скрытом
конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между
конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один
из участников конфликтного взаимодействия не обладает достаточной властью и силами для открытой борьбы, либо опасается
другого участника конфликта.
Пример. В машинно-тракторную мастерскую сельскохозяйственного кооператива был назначен новый заведующий. Анализируя сложившуюся в мастерских обстановку, он выяснил, что
при проведении осенне-зимнего ремонта несвоевременно проводился ремонт и регулировка электрооборудования и топливной
аппаратуры. Это приводило к аритмии общего процесса проведения работ и сверхурочным работам, но за счет повышенной
оплаты сверхурочного времени у части основных работников
вырастала оплата труда. Было также выяснено, что «верховодит» коллективом слесарь по ремонту электрооборудования
В.С. Зуев.
Новый заведующий мастерскими на очередном производственном совещании подробно изложил коллективу результаты
анализа хода производства и заверил, что в будущем не будет
сверхурочных работ (за исключением случаев при проведении
аварийных и сверхэкстренных работ). Такое заявление нового
начальника было воспринято как несерьезное и нереальное.
Первый месяц прошел без сверхурочных, но и план ремонта
не был выполнен. Срыв плана ремонта не прошел бесследно: заведующий мастерской получил предупреждение. Зуев торжествовал. Начали поговаривать о новом заведующем мастерскими, что он неспособный руководитель, и поэтому его, наверно,
скоро заменят. Но шло время, а все оставалось по-старому. Новый заведующий мастерскими не шел на применение сверхурочных, допущение приписок за невыполненные работы.
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вскоре Зуев принес заявление на увольнение. Кроме того,
подали заявление на увольнение еще два человека. Было видно,
что задуман широкомасштабный шантаж. В этой обстановке
заведующий машинно-тракторной мастерской подписал Зуеву
заявление на увольнение без отработки. Остальным, подавшим
заявление, было предложено отработать полностью весь срок,
обусловленный трудовым законодательством. Как и следовало
ожидать, вскоре они взяли свои заявления обратно.
Конфликты делятся по особенностям социальных отношений на деловые (по поводу выполняемых функций) и эмоциональные (связанные с личным неприятием). Эмоциональные
(личностные) характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу приводит к ее столкновению с
окружающими. Как правило, эти конфликты вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой
реакцией индивида на ущемление его интересов.
Пример. В связи с тем, что бригадир полеводческой бригады не справлялся со своими обязанностями, руководство сельскохозяйственной организации решило снять его с занимаемой
должности. Вновь назначенный бригадир не имел опыта руководящей работы. Руководство не было уверено в том, что он справится со своими обязанностями, поэтому назначили его временно, на период уборки урожая. Бывший бригадир, Николай Иванович, в прошлом работал на комбайне, считался одним из лучших
комбайнеров, поэтому управляющий решил перевести его на период уборки именно в комбайнеры.
Для группы по уборке зерновых, состоящей из пяти человек,
включая, Николая Ивановича, была установлена индивидуальная
сдельная оплата труда с коллективной доплатой за качество.
При этом прямая заработная плата начислялась комбайнерам в
зависимости от индивидуального намолота, при хорошем качестве уборки у всей группы все комбайнеры получали доплату за
качество.
Вновь назначенный бригадир, проверяя качество уборки на
хлебном массиве, установил, что группа производит уборку некачественно. Согласно существующей системе оплаты труда,
вся группа за уборку этого участка доплаты за качество не получила. Новый бригадир предположил: «Не может быть, чтобы
149
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вся группа некачественно убирала, наверное, в этом в большой
мере виноват кто-то один из комбайнеров». Попросил назвать
виновника брака: «Не может быть, чтобы плохо убирали все.
Кто из вас плохо убирает? Скажите? Из-за одного страдаете
все!» Комбайнеры отмалчивались, виновника брака не называли.
На другой день для того, чтобы выяснить состояние дела на
уборочных работах, бригадир прибыл в поле не на своем транспорте, а на машине, отвозящей зерно от комбайнов. Проследив
качество уборки каждого комбайнера, он установил, что некачественно убирает Николай Иванович. В это время на поле прибыли главный агроном и управляющий отделением. Они сделали
замечание по поводу плохого качества уборки урожая в руководимой им полеводческой бригаде. «Нужно контролировать качество уборки урожая ежедневно», ─ сказал главный агроном. «Но
я же и так два раза в день приезжаю в поле! Что, я должен за
каждым комбайнером ходить? У меня есть другие дела!» ─ ответил бригадир. На другой день он попросил освободить его от
занимаемой должности.
По организационной оформленности конфликты бывают
стихийные и организационно оформленные (письменно фиксируются требования).
По преобладающим последствиям для организации конфликты бывают деструктивные и конструктивные.
Деструктивный конфликт тормозит деятельность организации, так как люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не обсуждают, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо,
интенсивно и стремительно. При этом возникают многочисленные искажения смысла высказываний. Партнеру приписывают то
значение его высказываний, которое тот не имел в виду.
Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он
не способствует успешному поиску способов решения проблемы
и в то же время разрушает отношения между людьми ─ от неприятия друг друга до полного разрыва.
Конструктивный конфликт, напротив, способствует развитию организации. Он является нужным и полезным, так как в
процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку
при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и
150
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и
так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.
При конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном
конфликте основное внимание участников направлено именно на
поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление
друг друга.
Конструктивные конфликты нередко помогают участникам
трудового процесса лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того,
что кажется невозможным в обычных условиях.
Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений ─ это нормальное явление, факт существования
человечества, условие эволюционного развития. Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность ─ это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для
предприятия, как и разрушительные конфликты.
6.2 Основные причины конфликтов
Управление конфликтом является одной из важнейших
функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20
% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного
рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом,
необходимо знать не только природу и типы конфликтов, но и
причины их возникновения.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (рисунок 13).
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда
стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы
151
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А
так как психологически любой руководитель стремится получить
побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к
различным видам конфликтов.
Причины конфликтов
Распределение ресурсов
Различия в представлениях
и ценностях
Взаимозависимость задач
Различия в манере поведения
и жизненном опыте
Различия в целях
Неудовлетворительные
коммуникации
Рисунок 13 ─ Причины конфликтов
Пример. В целях ускорения уборки многолетних трав на сенаж в СПК был создан уборочный отряд. Отряду был выдан коллективный наряд-задание, в котором были определены все показатели работы отряда (объемы, сроки, заработная плата). При
выполнении указанного объема работ с хорошим качеством и в
срок всем членам отряда выплачивалась премиальная надбавка,
производился полный расчет с отрядом по заработной плате.
Отряд выполнил весь объем работ в срок и с отличным качеством. Окончание работ по коллективному наряду совпало с
днем выдачи заработной платы (аванса) работникам сельскохозяйственного кооператива. Всем членам отряда был выдан
только аванс. Бухгалтерия решила заработную плату по коллективному наряду, а также премиальные выдать при окончательном расчете с механизаторами за месяц. После получения
заработной платы в отряде резко упала производительность
труда. С целью выяснения причин снижения производительности труда в отряд прибыл руководитель СПК. Его предположение о том, что в отряде снизилась дисциплина труда, не оправдалось. Все люди были на месте. Руководитель кооператива выяснил, что почти все члены отряда считали, что их обманули, не
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выплатили премиальную доплату по коллективному наряду. «Нас
таким обманом они (руководство) хотят заставить хорошо работать», ─ заявил один из механизаторов. «Когда хорошо работали, то ни один из них (руководителей) не приехал посмотреть,
как мы работаем, а когда стали плохи, то сразу все приехали на
поле», ─ добавил другой.
Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход
в решении задач управления приводит к тому, что большинство
их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой
взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость
организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное
подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная
ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование
полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.
Пример. В связи со сложными для выращивания и не благоприятными для уборки урожая условиями сельскохозяйственное
предприятие не смогло обеспечить скот кормами. Необходимо
было вести заготовку кормов за пределами области ─ в другой
климатической зоне.
По решению директора для решения данного вопроса в другую область был командирован главный зоотехник ─ Н.С. Костин.
В первые пять дней удалось, в основном, решить все организационные и другие вопросы, о чем Н. С. Костин доложил по
телефону заместителю директора, главному агроному
В.И.Николаеву, исполнявшему обязанности директора, так как
директор заболел и находился в больнице. С учетом обстоятельств в месте заготовки кормов и в связи с тем, что в хозяйстве
осталось много нерешенных вопросов в преддверии зимовки скота, а оставшийся за него зоотехник-селекционер работает пер153
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вый год, Костин попросил отозвать его на 7─10 дней.
В.И.Николаев ответил ему отказом. И после того, как Н.С. Костин стал настаивать на своем предложении, с учетом домашних обстоятельств (жена в это время находилась в больнице, а в
семье двое детей в возрасте от 10 до 15 лет), Николаев ответил
ему в полушутливой форме: «старайся в полной мере использовать время внепланового оплачиваемого отдыха».
Повторенный через три дня И.С.Костиным разговор с заместителем директора был для него еще менее приемлемым и
понятным. Теперь В.И. Николаев ссылался на то обстоятельство, что коль он, Н.С. Костин, командирован по приказу генерального директора объединения, то в этом случае лишь по его
приказу, то есть генерального директора, можно прервать его
командировку. В заключение он сказал, что хотя и понимает
обоснованность предложения главного зоотехника, но ничего не
может сделать.
После такого разговора главный зоотехник самовольно вернулся из командировки к месту работы. Через три дня у него
начались объяснения с заместителем директора. Ему было приказано немедленно выехать опять туда же в командировку, но
теперь уже за свой счет.
После такого поворота дел создалась конфликтная ситуация, закончившаяся тем, что главный зоотехник написал заявление об уходе с работы, что впоследствии им и было сделано.
Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует
иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов.
Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные
подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению
больше внимания, чем достижению целей организации в целом.
Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы
различных людей или социальных групп.
Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели
каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И
154
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.
Пример. В сельскохозяйственном предприятии было принято решение создать механизированное звено из девяти человек.
В звене оказались механизаторы с различным опытом выполнения полевых работ и отношением к труду. Между звеном и
предприятием был заключено соглашение. В нем указана общая
площадь переданных звену полей, перечень техники, объем выполняемых звеном работ, фонд заработной платы за произведенную продукцию, указан размер ежемесячного повременного
аванса. Размер месячной ставки был определен равным для всех
членов звена. За перевыполнение планового задания по производству продукции растениеводства предприятие обязано было выплачивать сверх основной оплаты премиальную надбавку за
каждый произведенный центнер продукции. Звено обязалось в
сроки и с соблюдением всех агротехнических требований производить все необходимые полевые работы, бережно относиться
к технике.
Весной звено приступило к проведению весенне-полевых работ, выполнило их в сроки и с соблюдением всех агротехнических
требований. Однако уже во время этих работ между членами
звена стали появляться разногласия, хотя открыто никто их не
выражал. Некоторые механизаторы в душе стали считать, что
они перерабатывают, а другие работают с «прохладцей».
«Аванс получаем одинаковый, значит, и работать все должны
одинаково», ─ думали некоторые из них. Отдельные механизаторы начали делиться со своими лучшими друзьями сомнениями
по поводу работы в звене. Недовольства по поводу недостаточно старательной работы ряда механизаторов в звене никто открыто не выражал. Молчал и звеньевой. Он старательно работал наравне со всеми.
Наступило время уборки урожая. Звено приступило к уборке. В нем стихийно выделилось две группы: одна (пять человек)
работала на комбайнах, другая (четыре человека) ─ трудилась
на вспашке зяби. Комбайнеры считали, что группа, работавшая
на вспашке зяби, трудится не в полную меру. «Они меньше стараются по сравнению с нами», ─ говорили комбайнеры.
155
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Стояла удивительно благоприятная для уборки урожая погода, и предприятие, за исключением звена, закончило уборку
урожая в короткие сроки.
В звене произошел спор по поводу привлечения нескольких
дополнительных комбайнов для уборки зерновых на полях звена.
Некоторые предлагали привлечь на поля несколько комбайнов в
целях ускорения уборки и уменьшения естественных потерь зерна. Другие говорили, что «уберем сами без помощи других». Руководитель предприятия, боясь упустить хорошую погоду, без
согласия звена дал указание убрать урожай на полях звена. Через
два дня уборка урожая была закончена. После окончания уборки
механизаторы категорически отказались работать звеном.
Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их
достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на
благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях ─ весьма распространенная причина конфликта.
Пример. В сельскохозяйственное предприятие поступила
новая техника. Механизаторы подразделения, выполнявшие на
ней сельскохозяйственные работы, постоянно не выполняли
норм выработки, хотя трудятся, как они говорили, «в поте лица». Руководитель подразделения обвинил некоторых механизаторов в недобросовестном отношении к делу. Те, в свою очередь,
жаловались на завышенные нормы выработки и низкую заработную плату.
Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают
вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают,
что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и
низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее
вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между
156
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.
Пример. Тракторист, студент техникума механизации
сельского хозяйства, при обработке посевов кукурузы на крутом
склоне вырезал своим агрегатом три рядка небольшой длины.
Агрегат занесло в сторону. В это время комиссия проверяла работу механизаторов. Присутствовавший при этом директор, не
разобравшись как следует в причинах случившегося, накричал на
тракториста.
Агроном решил предупредить и остальных членов бригады и
нагнал на них, как говорят, страху. Трактористы, опасаясь, как
бы чего не вышло, снизили скорость, стали чаще делать остановки. В итоге ни один из трактористов, занятых на междурядной обработке, не выполнил норму.
Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около
6─7 % от всей совокупности работающих. Это относительно
многочисленная группа трудных людей, создающая различные
эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.
Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют шесть типов конфликтных личностей:
1. Конфликтная личность демонстративного типа характеризуется следующими особенностями поведения: хочет быть в
центре внимания (любыми путями); отношение к другим определяется тем, как к нему самому относятся другие; легко даются
поверхностные конфликты (часто выходит «победителем», т. к.
окружающие воспринимают такие конфликты как «хохму»); рациональное поведение выражено слабо, более выражено ─ эмоционально-импульсивное; плохо планирует свою деятельность;
избегает кропотливой, систематической работы; конфликтов не
боится и чувствует себя в них уверенно (конфликт ─ как способ
продемонстрировать себя); часто оказывается источником споров, но сам себя таковым не считает.
Соответственно руководителям и коллегам следует чаще
делать им комплименты ─ по принципу: «Лучше подыграть в ма157
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лом, чем потом расхлебываться с потенциальным врагом, мстящим за отсутствие знаков внимания»;
2. Конфликтная личность ригидного типа: подозрителен;
обладает завышенной самооценкой; постоянно требует подтверждения собственной значимости; прямолинеен и негибок, не учитывает конкретную ситуацию; с трудом принимает чужую точку
зрения; очень обидчив. Руководителям и коллегам проще вести
себя с такими людьми так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Таким сотрудникам лучше не поручать работы,
связанные с гибким поведением;
3. Конфликтная личность неуправляемого типа: импульсивен, плохо контролирует себя; поведение непредсказуемо; часто
ведет себя вызывающе и агрессивно; постоянно требует подтверждения собственной значимости; в своих неудачах любит
обвинять других; не умеет планировать свою деятельность; не
учится на ошибках прошлого опыта.
В общении с такими работниками следует помнить, что на
самом деле они предсказуемы, поскольку их «неконтролируемость» часто повторяется. Поэтому, если изучить типичные реакции таких людей, то можно фактически управлять ими, используя даже в решении ряда деловых вопросов (например, брать таких вспыльчивых сотрудников на те переговоры, где многое решается с помощью эмоций, а не разума). К сожалению, «управление» поведением таких работников чем-то смахивает на манипуляцию;
4. Конфликтная личность сверхточного типа: скрупулезно
относится к своей работе; предъявляет повышенные требования к
себе; очень требователен к окружающим; обладает повышенной
тревожностью; чувствителен к деталям и мелочам; иногда может
порвать отношения с кем-либо, т. к. ему «показалось», что его
«обидели»; сам страдает от своей скрупулезности и подозрительности (нередко мучается бессонницей, головными болями и т. п.);
сдержан во внешних, особенно в эмоциональных проявлениях;
плохо чувствует ситуацию общения, часто бывает неадекватен и
даже смешон.
В общении с такими людьми лучше не травмировать их
напрасно. Тем более что они и так часто страдают из-за своих
странностей. Лучше давать им такие работы, где они смогут про158
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
явить свою скрупулезность и ответственность, т. е. давать им
возможность использовать свои недостатки с пользой для общего
дела, а значит, повышать, хотя бы таким образом, чувство их собственной значимости;
5. Конфликтная личность «бесконфликтного» типа: неустойчив в оценке и мнениях (часто меняет мнения о других людях); обладает легкой внушаемостью (поверит во все, что угодно,
«лишь бы не огорчать собеседника»); характерна некоторая непоследовательность поведения; ориентирован на сиюминутный
успех в данной ситуации; зависит от мнения лидеров (хочет всегда казаться «хорошим»); излишне стремится к компромиссу; не
обладает достаточной силой воли; глубоко не задумывается над
последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих (просто живет «как положено», боится думать своей головой).
В общении с такими людьми рекомендация одна: опасаться
их в наибольшей степени. Такие люди, в силу своей слабости духа, продадут кого угодно. Теоретически конечно, можно представить, что эти люди в определенных ситуациях могут проявить и
волю, и принципиальность, но для этого потребовалось бы задеть
их за что-то «живое». Не каждому руководителю или психологу
это доступно.
6. Целенаправленно конфликтный тип личности: рассматривает конфликт как главное средство достижения своих целей;
часто провоцирует конфликты; склонен к манипуляции во взаимоотношениях (с кем-то ласков, а на кого-то - давит); рационально действует в конфликте, просчитывает варианты ходов, оценивает противников; владеет хорошо отработанной техникой поведения в «горячем» (эмоциональном) споре.
Таких людей надо постараться (по возможности) сделать
своими сторонниками и использовать их таланты в конструктивном русле. Проблема для руководителей (и психологов труда) ─
подыскать для таких «рвущихся в бой» людей интересные проблемы, где можно было бы и рискнуть, и изобразить из себя стратега (или героя) [3].
Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная,
неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделе159
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нии, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки
выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные
вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, ─ неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований
к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное),
ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет
к появлению конфликтов.
Пример. К управляющему отделением сельскохозяйственной организации обратились двое приезжих с просьбой о постоянном устройстве на работу с предоставлением жилой площади. В ходе беседы с управляющим они сообщили о себе следующие
сведения: «Живем в одном из сел соседнего района. Имеем семьи.
Хорошо знакомы с сельскохозяйственным производством. Уезжаем из села, так как село небольшое и скоро в нем никого не
останется. Думаем жить и работать здесь… Паспорта отдали
в паспортный стол в связи с обменом. Трудовые книжки находятся по месту работы. Желаем сейчас же приступить к работе, не теряя времени даром. Когда получим жилье, привезем
семьи».
Управляющий принял решение: принять на работу временно
с предоставлением комнаты в общежитии. Однако через два
дня он получил сообщение от механизаторов о профессиональной
непригодности вновь принятого слесаря, а на следующий после
этого день узнал, что слесарь появлялся на работе в нетрезвом
состоянии. Вечером управляющий получил сообщение о том, что
из-за невыхода кочегара на работу не работает зерносушилка.
Существование перечисленных источников или причин
конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако,
даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив
же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы
была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.
160
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6.3 Методы управление конфликтами
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом
работа менеджера осуществляется в такой последовательности:
изучение причин возникновения конфликта; ограничение числа
участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные и межличностные методы.
Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных
метода разрешения конфликта.
1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен
четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель
различной информации, сроки еѐ представления, а также четко
определяются политика, процедуры и правила.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Если
подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т. е.
обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять
окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.
Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например, общий заместитель, куратор или координатор,
слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу
взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и
производства).
3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая
заложена в эти цели, ─ направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сфор161
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.
4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким
образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой
вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.
Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы
необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая
при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К.У. Томас и Р.Х. Килмен выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с
общим источником конфликта ─ несовпадение интересов двух и
более сторон.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью
или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов
другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.
Графически это изображается посредством сетки ТомасаКилмена (рисунок 14), которая определяет место и название стилей поведения. Исходя из предложенной модели, выделяют пять
способов регулирования конфликтов:
1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение
конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта,
но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш ─
проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в
162
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
достижении индивидуальных целей. Однако в общественном
мнении этот стиль не пользуется популярностью;
Индивидуальные
действия
Совместные
действия
Стиль компромисса
(выигрыш ─ проигрыш)
Стиль сотрудничества
(выигрыш ─ выигрыш)
Стиль компромисса
Стиль уклонения
(проигрыш ─ проигрыш)
Стиль приспособления
(не выигрыш ─ выигрыш)
Рисунок 14 ─ Сетка Томаса-Килмена
2. Уклонение ─ это стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания
кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других;
3. Сотрудничество, как стиль разрешения конфликта характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него,
так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими
для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе
выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление.
163
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет
равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет
право на существование;
4. Приспособление, как стиль разрешения конфликта побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву
собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе
этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без
внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль
наподобие «не выигрыш ─ выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур;
5. Компромисс, как стиль разрешения конфликта предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и
необходимость идти на определенные уступки. В целом этот
стиль оценивается благоприятно и относится к типу «не проигрыш ─ не проигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса
позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в
случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.
Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации
сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон.
Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для
совместного принятия решений требуются желание, усилия и
время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества
приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей
разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать
тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.
Как метод решения конфликта часто используются переговоры. Переговоры ─ это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, используемый на
определенном этапе развития конфликта (рисунок 15).
Проблема управления конфликтом чаще возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность
включает конфликт, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия.
При эффективном управлении конфликтом его последствия
могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
164
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Этапы развития конфликтов
Возможности переговоров
Переговоры проводить
рано, еще не все
составляющие конфликта
определились
Напряженность, несогласие
Соперничество, враждебность
Переговоры рациональны
Переговоры с участием третьей стороны
Агрессивность
Переговоры невозможны,
целесообразны ответные
агрессивные действия
Насилие, военные действия
Рисунок 15 ─ Возможность переговоров в зависимости
от этапа развития конфликта
Выделяют ниже следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации.
1. Решение конфликта устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них
проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении
спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными дает возможность преодолеть страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по
должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий, как
неприятность, которая всегда приводит к дурным последствиям.
Основные дисфункционалъные последствия конфликтов
можно сформулировать следующим образом:
165
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о «враге».
4. Представление о своей позиции, как об исключительно
положительной, о позиции оппонента ─ только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с
противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение,
текучесть кадров.
Управленческая деятельность ─ это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления ─ есть методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и определения
линии поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть представлены ниже следующим образом.
1. Признать существование конфликта. Бывает достаточно
сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу.
2. Определить возможность переговоров. Если вы признали
наличие конфликта и не решили его «с ходу», целесообразно договориться о возможности проведения переговоров в зависимости от того, на каком этапе развития конфликта вы находитесь.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Необходимо выявить, что является предметом конфликта, а
что нет. Выработать совместные подходы к проблеме, выявить
позиции сторон, определить точки наибольших разногласий и
точки возможного сближения позиций.
166
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Разработать варианты решений. Целесообразно предложить несколько вариантов разрешения конфликта, с учетом возможных последствий каждого варианта.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов и при условии, что стороны приходят к
соглашению, целесообразно представить общее решение в письменном виде.
7. Реализовать принятое решение на практике. После принятия проработанного и согласованного решения обе конфликтующие стороны должны неукоснительно его выполнять. Если этого
не случится причины, вызвавшие конфликт не исчезнут, а только
осложнятся невыполненными обещаниями.
Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного и конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти лучшее разрешение для него,
опираясь на эти советы, возможно.
6.4 Управление стрессами в АПК
Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса, не говоря уже об организациях агропромышленного
комплекса. Стресс проявляется по-разному и присущ организационной жизни. Таким образом, это еще один фактор, который
должен понимать проницательный руководитель и научиться
управлять стрессом для обеспечения полной эффективности организации.
Стресс (от англ. stress ─ напряжение) ─ это состояние
напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных
воздействий. В любой даже с благоприятным психологическим
климатом организации существуют ситуации, которые вызывают
стресс.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные (рисунок 16). Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в
167
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство
безнадежности и материальных потерь.
Факторы, вызывающие стресс
1.
2.
3.
4.
Организационные
Перегрузка
Конфликт ролей
Неопределенность ролей
Неинтересная работа и др.
1.
2.
3.
4.
5.
Личностные
Смерть близкого
Привлечение к суду
Свадьба (развод)
Уход на пенсию
Увольнение с работы и т. п.
Рисунок 16 ─ Факторы стресса
Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей
может произойти, например, в результате нарушения принципа
единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и
напряжения.
Третий фактор ─ это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от
конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
Четвертый фактор ─ неинтересная работа. Исследования
показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим
недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.
Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т. е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние
оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.
Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих
условий труда (температурный режим, недостаточное освещение,
чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.
168
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Существуют индивидуальные различия в устойчивости к
стрессу. Благодаря двум кардиологам М. Фридману и Р. Розенману убедительно было доказано существование двух личностных
характеристик, опосредующих влияние стресса [24, с. 341].
Тип А – это личностный тип, интенсифицирующий влияние
профессиональных (или трудовых) стрессоров. Люди типа А
быстро ходят, быстро едят, быстро говорят; они агрессивны,
настроены на конкуренцию, постоянно ощущают нехватку времени.
Люди типа Б в меньшей мере беспокоятся о времени; они
играют ради удовольствия, а не ради выигрыша; они могут расслабляться и отдыхать, не испытывая при этом чувства вины.
Лица типа А имеют более высокую частоту пульса в положении стоя, чем лица типа Б; вероятность развития сердечнососудистых заболеваний у них в два раза выше. В поведении типа
А был выявлен параметр раздражительности, который негативно
влияет на состояние здоровья и концентрацию внимания. У людей типа А имеется высокая, возможно, неутолимая потребность
в достижении. В детстве (не позднее подросткового возраста) они
добиваются успеха, который, по-видимому, создает у них не всегда оправданное ожидание, что любые их усилия, в конечном
счете, принесут плоды. Лица типа А не способны контролировать
себя при воздействии профессиональных стимулов. Таким людям
необходимо научиться самим и научить других, сохранять умеренность в выборе темпа жизни.
Вторая личностная характеристика, опосредующая влияние
стресса, ─ это локус контроля. По параметру локуса контроля
люди делятся на тех, кто уверен в своей ответственности за то,
что происходит с ними, и тех, кто считает, важные события в их
жизни зависят главным образом, от других людей или иных
внешних факторов. Люди, имеющие преимущественно внутренний локус контроля (интерналы), реагируют на стресс не так, как
это делают люди преимущественно с внешним локусом контроля
(экстерналы). Деление людей на интерналов и экстерналов было
предложено Джулианом Роттером [24, c. 316].
Внутренне ориентированные люди обычно предпринимают
действия против самого источника стресса или ослабляют его
влияние каким-то иным способом. Те же, кто ориентирован
169
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вовне, обычно считают себя неспособными предпринять эффективные действия, и поэтому они смиряются, а не действуют. Некоторые исследователи выделяют личностный конструкт, связанный со способностью выдерживать негативные жизненные события, включая стресс. Этот личностный конструкт называют пластичностью эго или выносливостью.
Смягчить воздействие стресса могут не только определенные личностные качества, но и некоторые характеристики ситуации. Выделяют три ситуационные переменные, которые способны смягчить воздействие стресса: прогнозируемость начала воздействия стрессора; понятность стрессора; контролируемость
различных аспектов стрессора человеком, на которого он воздействует. Из трех перечисленных ситуационных переменных
наибольшее эмпирическое подкрепление получила связь с прогнозируемостью стрессора. Если можно предсказать стрессовое
событие, то и его отсутствие тоже можно предсказать. Таким образом, человек знает, когда ему можно расслабиться, и не находиться в состоянии постоянной бдительности или тревоги.
Управление стрессом связано, главным образом, с уменьшением эффектов стресса, а не с устранением стрессоров на работе.
Термин «стрессор» означает стимул, возникающий на работе и
имеющий негативные физические или психические последствия
у большинства людей, подвергающихся его воздействию. Как
следствие, основные усилия направляются на повышение индивидуальной устойчивости к стрессорам, воздействующим на работе.
К мероприятиям, направленным на профилактику стресса,
можно отнести разминки на рабочем месте, физические упражнения, медитацию, а также программы управления временем. Необходимо более широко использовать методики, направленные на
снижение возбудимости, например глубокого дыхания, прогрессивной мышечной релаксации, биологической обратной связи и
йоги.
Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно
чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень
стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику, и организации: снижается эффективность и благополу170
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают
ему жизнь. Учитывая это, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих
сотрудников.
Проблема контроля и предотвращения стресса (дистресса) в
организации связана не столько с тем, чтобы непременно «бороться» со стрессом, сколько в грамотном и ответственном
управлении стрессами и снижении вероятности перерастания
стресса в дистресс. Основные направления управления производственным стрессом заключаются в следующем:
- изменение социального, психологического и организационного окружения на рабочем месте;
- обеспечение большей автономии работника;
- построение «мостов» между работой и домом (семьей);
- повышение квалификации (в плане осознания своих ролевых позиций и улучшения межличностных отношений);
- создание в организации благоприятного социально-психологического климата.
Менеджеры должны стремиться к исключению источников
стресса, как для себя, так и для своих сотрудников.
Контрольные вопросы
1. Что такое конфликт?
2. Перечислите и охарактеризуйте основные виды конфликтов.
3. Назовите основные причины конфликтов.
4. Какие существуют методы разрешения конфликтов?
5. Что такое стресс?
6. Назовите основные причины стресса.
7. Каковы основные направления управления производственным стрессом?
171
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛОССАРИЙ
А
Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм.
Акцентуация характера ─ это наиболее выраженная, чрезмерно усиленная черта личности, которая оказывает влияние на
весь психический образ человека.
В
Вертикальный конфликт ─ участвуют лица, находящиеся в
подчинении один у другого.
Вертикальные коммуникации ─ это коммуникации между
уровнями управления.
Виртуальное поведение ─ проекция из виртуальной реальности на реальность, что определяет его двойственную природу.
Влияние ─ это поведение любого индивида, которое вносит
изменения в мировосприятие другого человека.
Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива.
Внешняя коммуникация ─ это коммуникация между организацией и внешней средой, которая находится за пределами организации.
Внутренняя коммуникация ─ это часть производственнохозяйственной деятельности.
Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида
и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом.
Внушение ─ также основано на обращении к бессознательному, к эмоциям человека, но уже вербальными, словесными
средствами.
Восприятие ─ процесс получения информации из окружения и ее обработки, является важным источником объяснения поведения.
Вторичная группа строится на отношениях участников одних первичных групп со знакомыми им людьми, являющимися
членами других первичных групп.
172
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Г
Галло-эффект ─ возникает, когда впечатление об индивиде
составляется на основе одиночных характеристик ─ интеллект,
общительность или внешний вид.
Горизонтальные коммуникации ─ это коммуникации между
подразделениями одного уровня управления (отделы, службы,
подразделения).
Горизонтальный конфликт ─ не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу.
Группа ─ это два и более индивидов, взаимодействующих
друг с другом для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей.
Группа на задании создается для решения одной задачи, а
затем может быть расформирована или переформирована в другую.
Группы по интересам ─ это смешанные формально-неформальные группы в организации.
Групповые нормы отражают разделяемые всеми членами
группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении.
Групповая сплоченность ─ это степень притягательности
группы для ее членов.
Д
Деловой конфликт ─ это конфликт по поводу выполняемых
функций.
Деструктивный конфликт тормозит деятельность организации, так как люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не обсуждают, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.
З
Заражение ─ это передача определенного эмоционального
психического настроя от одного человека к другому. Заражение
основано на обращении к эмоционально-бессознательной сфере
человека.
И
173
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Идентификация (отождествление) заключается в том, чтобы
понять человека, необходимо более или менее сознательно попытаться поставить себя на его место.
Индивид, индивидуальность ─ это конкретный человек, во
всем своеобразии своих физических и физиологических, психологических и социальных качеств и свойств.
Интерес ─ это осознанная потребность.
К
Каузальная атрибуция ─ объяснение личностью при восприятии поведенческой активности другого человека мотивов и
причин этих проявлений.
Команда ─ это группа, в которой устанавливается высокий
уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающих над достижением общей групповой цели.
Коммуникативная некомпетентность ─ это и низкий уровень культуры, и неумение слушать и адекватно понимать своего
партнера, и неумение, а порой и нежелание представить себя на
месте партнера, чтобы лучше понять его ощущения, и неумение
грамотно и, что не менее важно, понятно излагать свои мысли.
Коммуникация ─ это передача информации от одного субъекта другому.
Коммуникационная сеть ─ это соединение определенным
образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью
информационных потоков.
Компромисс, как стиль разрешения конфликта предполагает
умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки.
Конвенциональность общения в организации ─ это обусловленность его многочисленными нормами и правилами, установленными в данной организации для подержания ее целостности.
Конкуренция (соперничество, соревнование) ─ это стиль
разрешения конфликта силой, характеризуется большой личной
вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны.
Конструктивный конфликт способствует развитию организации, является нужным и полезным, так как в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы.
174
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конфликт ─ это противоборство общественных субъектов с
целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.
Конфликтность определяет уровень напряженности в деятельности группы.
Конфликт между личностью и группой возникает в случае,
если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
Л
Легитимная (формальная или традиционная) власть ─ это
власть, которой обладает личность благодаря своему положению
в организации.
Лидер ─ это человек, способный эффективно воздействовать
на группу.
Лидерство ─ это отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений.
М
Манипуляция ─ это вид психологического давления, основным признаком которого выступает получение манипулятором в
результате акта общения одностороннего выигрыша за счет партнера.
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп, поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг
к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений,
ценностей или поведения.
Межличностные коммуникации ─ коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в
группах с помощью слов и несловесных средств общения.
Межличностные методы ─ применяются в конфликтной
ситуации, когда для более эффективного решения проблемы
необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая
при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
175
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Мотив ─ состояние предрасположенности, готовности,
склонности действовать тем или иным образом.
Мотивационное ядро ─ совокупность наиболее устойчивых
мотивов поведения людей.
Н
Неформальная группа образуется спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников.
Неформальные коммуникации ─ это распространение слухов.
О
Открытый конфликт характеризуется явно выраженным
столкновением оппонентов.
П
Переговоры ─ это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, используемый на
определенном этапе развития конфликта.
Первичная группа характеризуется особенно высокой степенью групповой принадлежности, чувством товарищества.
Персонал ─ это личный состав учреждения, предприятия,
организации, который представляет собой группу, объединенную
по профессиональным или иным признакам.
Поведение человека ─ совокупность осознанных, социально
значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е.
пониманием собственных функций.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности
группы.
Поощрительная власть. Это власть, основанная на вознаграждении, подразумевает влияние через положительное подкрепление.
Потребность ─ это нужда индивида в чем-либо необходимом для его существования и развития.
Проекция ─ это тенденция приписывания человеком собственных чувств, настроений, переживаний, опасений и мотивов
деятельности другим людям.
Профессиональная пригодность человека определяется в
первую очередь соотношением требований профессии и индивидуальных особенностей субъекта труда.
176
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Принудительная власть ─ в качестве основного инструмента используется наказание.
Приспособление, как стиль разрешения конфликта побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе
этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без
внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.
Р
Референтная власть является формой влияния на других
посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку
и признание лидерства.
Референтные группы (или эталонные) составляют особую
разновидность малых групп. Понятие референтной группы имеет
несколько значений:
1) группа, на которую ориентируются в действиях, внутренних или внешних;
2) группа, которая берется за эталон или критерий для оценки своего собственного положения;
3) группа, в которую человек стремится войти, в деятельности которой он хочет участвовать;
4) группа, нормы и правила которой служат для личности
образцом.
Рефлексия ─ механизм восприятия заключается в том, что в
зависимости от того, как вам кажется, вас воспринимают, будет
зависеть, как вы будете воспринимать других.
Роли членов группы определяются как нормативно заданные
и коллективно одобряемые образцы поведения, ожидаемые от человека, занимающего в группе определенную позицию.
С
Самооценка ─ это оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей.
Скрытый конфликт ─ отсутствуют внешние агрессивные
действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия.
177
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Смешанный конфликт ─ представлены и вертикальные, и
горизонтальные составляющие.
Содержательные теории мотивации рассматривают внутренние стимулы как основополагающие причины поведения.
Сотрудничество ─ как стиль разрешения конфликта характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него, так и
сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для
разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны.
Состав группы ─ это степень сходства личностей и точек
зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Социальные нормы ─ правила, стандарты поведения, установленные сознательно или стихийно сложившиеся, в конкретном трудовом коллективе.
Способность ─ это совокупность свойств личности, обеспечивающая успешное выполнение конкретного вида полезной деятельности.
Статус членов группы относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе.
Стереотипы ─ это устойчивые и закрытые от влияния нового опыта формы существования.
Стиль руководства ─ это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.
Стратегия коммуникаций ─ это умение предвидеть, что
нужно делать в области информационной и коммуникационных
систем предприятия в краткосрочном периоде для достижения
его долгосрочных целей.
Стресс (от англ. stress ─ напряжение) ─ это состояние
напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных
воздействий.
Структурные методы ─ эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.
Т
Темперамент ─ это те врожденные особенности человека,
которые обуславливают динамические характеристики интенсивности и скорости реагирования, степени эмоциональной возбу178
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
димости и уравновешенности, особенности приспособления к
окружающей среде.
У
Убеждение ─ обращается к логике, разуму человека, с целью формирования у него желаемых качеств.
Уклонение ─ как стиль разрешения конфликта предполагает
уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и
желания кооперироваться с другими по его разрешению.
Уровень притязаний ─ степень трудности целей, которые
человек ставит перед собой.
Установки ─ это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней
среды, побуждающие их планировать определенные действия и
поступки.
Ф
Формальная группа имеет юридический статус и создается
руководством для закрепления разделения труда и улучшения его
организации.
Формальные коммуникации ─ это коммуникации, которые
определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.
Х
Характер ─ это совокупность наиболее выраженных психических черт, отчетливо проявляющихся в деятельности человека,
определяющих индивидуальные действия и его поведение.
Ц
Целевые роли дают возможность отбирать групповые задачи
и выполнять их.
Ценности ─ это все материальные и духовные субстанции,
представление о которых возбуждает интерес.
Ч
Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ.
Э
Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату и др.).
179
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Экспертная власть (информационная) подразумевает влияние через веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Эмоциональный (личностный) конфликт связан с личным
неприятием, характеризуется тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу приводит к ее столкновению с
окружающими. Как правило, вызывается чувствами зависти,
враждебности, антипатии и является быстрой реакцией индивида
на ущемление его интересов.
Эмпатия (сопереживание) ─ способность эмоционально
воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир,
принять его со всеми его мыслями и чувствами.
180
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЛИТЕРАТУРА
1. Атрибуция – Яндекс. Словари. http://slovari.yandex.ru
2. Бороздина, Г.В. Психология делового общения: учебник /
Г.В. Бороздина. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2006. – 295 с.
3. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин,
Н.М. Коряк. – 2-е изд. – Новосибирск: Наука, 1989. – 190 с.
4. Васильев, Г.А. Организационное поведение: учебное пособие / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –
235 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
6. Дружинин, В.Н. Психология: учебник для экономических
вузов / Под общ. ред. В.Н.Дружинина. – СПб.: Питер, 2002. – 672
с.
7. Занковский, А.Н. Организационная психология /А.Н. Занковский. – М., 2002.
8. Зельдович, Б.З. Основы организационного поведения:
учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2006. – 350 с.
9. Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим
дисциплинам: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен,
2008. – 542 с.
10. Коломенский, Я.Л. Основы психологии: учебник / Я.Л.
Коломенский. – М.: АСТ; Владимир: ВКТ, 2010. – 352 с.
11. Королев, Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д.
Коротнев, Г.Н. Кочетова и др. – М.: КолосС, 2007. – 424 с.
12. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность / А.Н.
Леонтьев. – М.: Смысл; Академия, 2004. – 352 с.
13. Мерлин, В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности / В.С. Мерлин. – М., 1986.
14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
15. Методические положения рыночной модели мотивации
труда в аграрной сфере. – М.: Росинформагротех, 2006. – 200 с.
16. Никифоров, Г.С. Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: учебное пособие / Г.С.
Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков. – 2-е изд. – СПб.:
Изд-во С.-Петербургского университета, 2001. – 240 с.
181
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
17. Никифорова, Л.Х. Организационное поведение/Л.Х. Никифорова. – М.: МГТУ ГА, 2002. – 80 с.
18. Носкова, О.Г. Психология труда: учебное пособие / О.Г.
Носкова; под ред. Е.А. Климова. –2-е изд.– М.: Академия, 2006. –
384 с.
19. Пиличев, Н.А. Управление агропромышленным производством: учебное пособие / Н.А. Пиличев. – М.: Колос, 2000. –
296 с.
20. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности:
учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2008. – 368 с.
21. Резник, С.Д. Организационное поведение: учебник / С.Д.
Резник. – 2-е изд., переаб. и доп. ─ М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с.
22. Столяренко, Л.Д. Основы психологии / Л.Д. Столяренко.
– Ростов-на-Дону: Логос, 1995. – 646 с.
23. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен.
– М.: 1986. – Т. 2.
24. Хок, Р. 40 исследований, которые потрясли психологию /
Роджер Р. Хок. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2008. – 509 с.
25. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент в АПК / Ю.А. Цыпкин, А.Н.
Люкшинов. – М.: Мир, 2007. – 264 с.
182
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Юна Юрьевна Рассыпнова
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
ПОВЕДЕНИЕМ В АПК
Учебное пособие
для студентов высших учебных заведений
Компьютерная верстка Н.П. Кудашева
Корректор Л.А. Артамонова
Подписано в печать
Бумага Гознак Print
Усл. печ. л. 10,5
Формат 60х84 1/16
Отпечатано на ризографе
Тираж 500 экз.
Заказ №
РИО ПГСХА
440014, г. Пенза, ул. Ботаническая, 30
183
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
535
Размер файла
983 Кб
Теги
поведения, организационно, управления, 1523, апк
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа