close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1577.Организационное консультирование

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
Н.В. Клюева
Организационное
консультирование
Учебное пособие
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета для студентов,
обучающихся по специальности Психология
Ярославль 2008
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 159.9(075.8)
ББК Ю 949я73
К 52
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2008 года
Рецензенты:
Н.Н. Посысоев, кандидат психологических наук,
доцент кафедры педагогики и психологии;
кафедра общей и социальной психологии ЯГПУ им. К.Д. Ушинского;
А.В. Карпов, доктор психологических наук, профессор
К 52
Клюева, Н.В. Организационная психология: учеб. пособие
/ Н.В. Клюева; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль : ЯрГУ, 2008. – 136 с.
ISBN 978-5-8397-0598-2
В пособии рассмотрены содержание и методы работы психолога,
консультирующего современные бизнес-организации; особенности
российской деловой культуры и ее влияние на работу консультанта;
принципы, формы и этапы консультативного процесса. Программы,
представленные в пособии, разработаны с участием Н.В. Клюевой,
Е.А. Белковой,
А.О. Грицая,
Е.Н. Дубиненковой,
Е.В. Драпак,
Е.В. Марковой, Ю.В. Филипповой, М.И. Фаермана.
Данное пособие адресовано студентам, обучающимся по специальности 030301 Психология (дисциплина «Организационное и управленческое консультирование», блок ДС), очной формы обучения.
УДК 159.9(075.8)
ББК Ю 949я73
ISBN 978-5-8397-0598-2
© Ярославский государственный
университет им. П.Г. Демидова, 2008
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Что такое организационное
консультирование?
Термин консультирование уже стал достаточно привычным
для профессионалов, работающих в бизнесе. Принято говорить о
консультировании как взаимодействии клиента и консультанта,
обеспечивающем развитие организации, решение сложных нестандартных проблем в различных сферах деятельности [1, 6, 7,
10, 12, 14, 15, 16, 20, 21, 23, 26, 28, 32, 42, 44, 45]. Организационное консультирование направлено на повышение эффективности
работы персонала, успешное развитие организации на рынке,
предупреждение или преодоление кризисных ситуаций.
Процесс консультирования понимается как последовательная серия действий, шагов и организационных событий, которые
предпринимает консультант в организации клиента для достижения позитивных перемен внутри организации.
Консультантов приглашают для того, чтобы:
• Получить объективную (непредвзятую) оценку проблем
и/или задач, стоящих перед руководством компании. Поскольку
на консультантах не сказываются решения, принимаемые руководством компании, они не связаны событиями, которые имели
место в прошлом и не имеют личных привязанностей, то они
способны провести наиболее объективный анализ сложившейся
ситуации. Это в свою очередь способствует принятию оптимального решения, минимизации издержек на его реализацию и повышению доверия к компании со стороны акционеров и/или потенциальных инвесторов, а также персонала, работающего в организации.
• Воспользоваться знаниями и опытом консультантов, накопленными ими в процессе деятельности компании. Поэтому прежде чем изобретать велосипед, менеджеры могут обратиться за
помощью к консультантам с тем, чтобы использовать этот опыт и
не допустить совершения ошибок.
• Привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Еще одной причиной, по которой руководители нанимают консультантов, является то, что у компании не всегда
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех
проблем, которые могут возникнуть в ходе деятельности. Компании, стремящиеся к снижению издержек, не могут позволить себе
содержать значительный штат сотрудников.
• Получить оперативную и квалифицированную помощь в
критических и/или жизненно важных ситуациях, когда требуется
переосмыслить стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить
реструктуризацию компании.
Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950 – 1960-е гг., которые называют «золотым веком
консалтинга». В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту (43) в настоящее время выделено 84 вида
консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация
видов консалтинговых услуг приведена ниже.
1. Общее управление
1.01. Определение эффективности системы управления.
1.02. Оценка бизнеса.
1.03. Управление нововведениями.
1.04. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.
1.05. Диверсификация или становление нового бизнеса.
1.06. Международное управление.
1.07. Оценка управления.
1.08. Слияние и приобретение.
1.09. Организационная структура и развитие.
1.10. Приватизация.
1.11. Управление проектом.
1.12. Управление качеством.
1.13. Реорганизация инженерных служб.
1.14. Исследование и развитие.
1.15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование
2.01. Анализ работы канцелярии.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.02. Размещение и перемещение отделов.
2.03. Управление офисом.
2.04. Организация и методы управления.
2.05. Регулирование риска.
2.06. Гарантии безопасности.
2.07. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление
3.01. Системы учета.
3.02. Оценка капитальных затрат.
3.03. Оборот фирмы.
3.04. Снижение себестоимости.
3.05. Неплатежеспособность (банкротство).
3.06. Увеличение прибыли.
3.07. Увеличение доходов.
3.08. Налогообложение.
3.09. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами
4.01. Профессиональное движение и сокращение штатов.
4.02. Культура корпорации.
4.03. Равные возможности.
4.04. Поиск кадров.
4.05. Отбор кадров.
4.06. Здоровье и безопасность.
4.07. Программы поощрения.
4.08. Внутренние связи.
4.09. Оценка работ.
4.10. Трудовые соглашения и занятость.
4.11. Обучение менеджменту.
4.12. Планирование рабочей силы.
4.13. Мотивация.
4.14. Пенсии.
4.15. Анализ функционирования.
4.16. Психологическая оценка.
4.17. Вознаграждение.
4.18. Повышение квалификации работников.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Маркетинг
5.01. Реклама и содействие сбыту.
5.02. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
5.03. Послепродажное обслуживание заказчиков.
5.04. Дизайн.
5.05. Прямой маркетинг.
5.06. Международный маркетинг.
5.07. Исследование рынка.
5.08. Стратегия маркетинга.
5.09. Разработка новой продукции.
5.10. Ценообразование.
5.11. Розничная продажа и дилерство.
5.12. Управление сбытом.
5.13. Обучение сбыту.
5.14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
6. Производство
6.01. Автоматизация.
6.02. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
6.03. Промышленный инжиниринг.
6.04. Переработка материалов.
6.05. Регулирование внутреннего распределения материалов.
6.06. Упаковка.
6.07. Схема организации работ на предприятии.
6.08. Конструирование и совершенствование продукции.
6.09. Управление производством.
6.10. Планирование и контроль за производством.
6.11. Повышение производительности.
6.12. Закупки.
6.13. Контроль качества.
6.14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
7. Информационная технология
7.01. САПР/АСУ.
7.02. Применение компьютеров в аудите и оценке.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7.03. Электронная издательская деятельность.
7.04. Информационно-поисковые системы.
7.05. Административные информационные системы.
7.06. Проектирование и разработка систем.
7.07. Выбор и установка систем.
8. Специализированные услуги
8.01. Обучающее консультирование.
8.02. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
8.03. Инженерный консалтинг.
8.04. Экологический консалтинг.
8.05. Информационный консалтинг.
8.06. Юридический консалтинг.
8.07. Консалтинг по управлению распределением материалов
и материально-техническому снабжению.
8.08. Консалтинг в государственном секторе.
8.09. Консалтинг по телекоммуникациям.
Приведенная классификация является предметной. Консультанты советуют клиентам, как осуществлять общее управление,
администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.
В России консультационная деятельность в качестве профессиональной стала активизироваться только в начале 1990-х гг.
Поэтому на нашем рынке долгое время работали зарубежные
консалтинговые фирмы. Они являются представителями мировой
«десятки» менеджмент-консалтинга, работают в России со своими международными клиентами и только единично – с крупными
российскими предприятиями. Это аудиторские фирмы, которые
предлагают в основном аудиторские услуги, но в этих фирмах
имеются отделы менеджмент-консалтинга. Кроме того, западные
рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области
организации рекламного бизнеса, подбора персонала и управления им. Параллельно с процессом возрождения предпринимательства возникли российские консалтинговые фирмы, предоставляющие юридические, финансовые, налоговые, информационные и управленческие услуги. С 2006 г. при ЯрГУ им. Де7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мидова начал функционировать Центр корпоративного обучения
и консультирования, опыт работы которого будет представлен в
пособии.
В период экономических реформ возникает реальная потребность в профессиональных консультационных услугах. Это спрос
на юридические услуги по учреждению новых фирм, услуги по
постановке бухгалтерского учета, по развитию внешнеэкономической деятельности, приватизации, оценке объектов собственности и, наконец, аудиту – вот те области консультационной деятельности, которые последовательно осваивались специалистамиконсультантами изначально. К настоящему времени уже накоплены некоторые теоретические знания и практический опыт в
данной области, что позволяет судить о тенденциях развития
консультационных услуг в нашей стране и об основах их классификации.
Вершиной консультационных услуг является управленческое
и организационное консультирование. Диагностика состояния
предприятия является исходной точкой в процессе консультирования. Главная цель его заключается в разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и
повышение эффективности работы как предприятия в целом, так
и каждого из сотрудников.
Такие услуги, как управление корпоративными финансами и
управленческий учет, являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами очень актуальны.
Инвестиционный консалтинг необходим для сохранения и
наращивания производственного, технологического, финансового
и экономического потенциала предприятия, что является наиболее важной задачей современного бизнеса. Наряду с уже давно
распространенными аудиторскими услугами есть весьма перспективный вид услуг – бюджетирование. Внедрение этой системы позволяет руководству предприятия получить положительный эффект за счет возможности согласования деятельности подразделений внутри компании и подчинения ее общей
стратегической цели.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В последнее десятилетие отмечен повышенный спрос к качеству поставляемой продукции, а значит, востребовано консультирование в области управления качеством. Наличие у поставщика
системы качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для
выхода на мировой рынок.
Все услуги по информационно-технологическому консалтингу являются новыми и очень перспективными вследствие роста
спроса на информационные технологии (способы автоматизированной переработки информации).
Потребность в маркетинговом консалтинге в условиях конкуренции на этапе становления рыночной экономики достаточно
велика. Основные направления консультирования – маркетинговый аудит, включающий в себя маркетинговые исследования по
анализу конкурентов и клиентов, анализу эффективности системы распределения, сбыта и эффективности рыночного позиционирования компании, а также общему анализу рынка (размеры,
темпы роста); разработка системы маркетинга на предприятии и
ее внедрение, включающая в себя составление концепции системы маркетинга, разработку стратегии (постановка целей), выдвижение тактических решений в рамках конкретной задачи (моделирование аудитории, выбор рыночного сегмента, идея товара и
его позиционирование), оперативную деятельность и тестирование на предварительных стадиях, мониторинг, обратную связь;
проработка рекламной кампании, включающая в себя проверку
эффективности проводимых рекламных мероприятий, разработку
рекламного бюджета, составление масс-медиаплана и т.д.
Самым новым видом услуг в данной области является оптимизация логистики предприятия, которая позволяет сократить
издержки по перемещению материальных потоков (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, товаров) как внутри предприятия, так и потребителям.
Кадровый консалтинг как отдельный вид консалтинга стал
развиваться в связи с постоянно растущей потребностью в высококвалифицированных специалистах. Основные направления кадрового консалтинга – подбор и оценка кадров, кадровый аудит на
предприятии, разработка процедур и систем управления человече9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
скими ресурсами, включающая в себя развитие персонала, планирование карьеры, обучение персонала, формирование кадрового
резерва, оценка персонала, разработка процедур и систем вознаграждения персонала, формирование корпоративной культуры.
Перечисленные виды консультационных услуг могут быть
отнесены к организационному консультированию.
Собственные проблемы организация может решить и самостоятельно, в том случае, если у нее есть внутренний консультант
(специалист по инноватике, консультант по управленческому
консультированию или организационному развитию, психолог),
то есть профессионал, владеющий методами решения проблем,
социально адаптированный и умеющий создать в организации
атмосферу развития. В советское время такими специалистами
становились работники службы НОТ (научная организация труда), социологических лабораторий, психологических служб. В
настоящий момент консультационную работу в организациях ведут профессионалы, имеющие опыт собственной профессиональной деятельности в организациях, социологи, специалисты по
менеджменту, экономисты и многие другие. Среди них свое место занимают психологи, специализирующиеся на проблемах организационного развития. Для психолога, который ставит перед
собой как профессиональную задачу – сопровождение организации, важно понимать принципиальные отличия психологического
консультирования от организационного консультирования.
В процессе организационного консультирования осуществляется организационная диагностика с целью выявления проблем
функционирования компании, определяются оптимальные пути,
резервы и способы решения этих проблем, а также проводится
комплекс мер, в результате которых состояние организации меняется в сторону желаемого заказчиком. Руководству и менеджменту организации эти данные обычно требуются для подготовки, внедрения и/или оценки планируемых или проведенных организационных изменений (управление изменениями), для
улучшения системы управления персоналом, для разработки и
осуществления мер по совершенствованию различных сторон
деятельности организации, для повышения эффективности функционирования персонала и организации в целом.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процедура организационного консультирования проводится
в такой форме, чтобы в процессе консультирования происходило
формирование управленческой команды, ориентация персонала
на поиск новых ресурсов развития, вовлечение сотрудников в
процесс изменений. Вследствие этого также происходит рост эффективности организации в целом [7, 13, 17, 20, 23, 28].
Таблица 1
Специфика организационного
и психологического консультирования
Цели организационного
консультирования
1) Способствовать развитию организации в целом путем улучшения качества руководства и увеличения
личной производительности каждого сотрудника организации.
2) Повысить личную компетентность (управленческую и социальнопсихологическую) руководителей.
3) Развивать навыки эффективного
мышления, обеспечивающего системное решение проблем и задач организации.
4) Создать условия для эффективного принятия решения в сфере организационного развития.
5) Формировать навыки коммуникаций (организация – личность, руководитель – подчиненные, сотрудники – сотрудники), необходимые для
эффективного взаимодействия между сотрудниками.
6) Способствовать развитию корпоративной культуры и повышению
лояльности персонала организации.
7) Способствовать психологическому благополучию руководителей и
сотрудников организации.
11
Цели психологического
консультирования
1) Способствовать изменению поведения, чтобы клиент мог жить
продуктивнее, испытывать удовлетворенность жизнью.
2) Развивать навыки преодоления
трудностей при столкновении с новыми жизненными обстоятельствами и требованиями.
3) Обеспечить эффективное принятие жизненно важных решений.
4) Развивать умение завязывать и
поддерживать межличностные отношения.
5) Облегчить реализацию и повышение потенциала личности.
6) Создать условия для достижения
поставленной цели на основе осознанного выбора при разрешении
проблем эмоционального и межличностного характера.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Психологическое консультирование ориентировано на клиента, имеющего затруднения в решении значимых для себя жизненных задач. Психологическое консультирование в виде коучинга возможно при работе с руководителем или сотрудником
организации – заказчика [27, 32, 34, 38].
Одна из сложностей, с которой встречаются консультанты,
работающие в России, заключается в том, что пока не так много
руководителей предприятий и организаций обращаются к
консультантам для решения внутрифирменных проблем. Это
может быть объяснено несколькими причинами [10]:
1. Несформированность профессионального сообщества консультантов, готовых обеспечить качественное решение задач повышения эффективности бизнеса. Недостаточно четко отрефлексированы цели и задачи работы консультанта в организации,
предмет его деятельности, технологии, используемые им, и критерии эффективности, которые могут быть понятны заказчику.
Как следствие, не только консультанты затрудняются определить
себя в профессии, но и потенциальные заказчики не понимают
возможностей внешнего консультирования. Гильдией тренингконсультантов (г. Ярославль) в 2006 г. было проведено исследование среди руководителей крупных промышленных предприятий и организаций малого и среднего бизнеса. Только 5% опрошенных ответили, что пользовались услугами внешних консультантов и тренеров. Для сравнения: в Москве 67% руководителей
пользуются услугами приглашенных консультантов.
2. Установка руководителя (той или иной степени осознанности) на то, что обращение к консультанту является признаком
слабости, профессиональной некомпетентности топ-менеджеров.
В нашей культуре принято быть сильным, а значит – все решать и
делать самому. Именно поэтому концепции партисипативного
(участвующего) управления трудно приживаются в российском
бизнесе. Высока степень закрытости руководителей, этому могут
быть и объективные причины (сам руководитель – наемный менеджер, а не собственник, а значит, не является самостоятельной
фигурой). При обсуждении форм работы консультант часто
встречается с сопротивлением руководителей относительно участия в групповых методах обсуждения проблем. Многие склонны
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
занять позицию наблюдателя, а потом сделать «соответствующие» выводы.
3. Негативный опыт пользования услугами недостаточно
профессиональных консультантов, приводящий к переносу критичного отношения к предложениям других консультантов.
4. Несформированность цивилизованного рынка в России,
когда сверхприбыль может быть получена не за счет оптимизации деятельности организации и ее руководителей, а благодаря
таким факторам, как незанятость рыночной ниши, лоббирование
интересов через знакомых и др.
Обозначим важные, с нашей точки зрения, характеристики,
присущие деятельности консультанта:
1. Консультант не имеет иных задач, чем обеспечение достижимости задач клиента. Консультант сосредотачивается на целях
своих клиентов. Иначе говоря, цели и задачи консультанта строятся на основе целей, задаваемых клиентом. Другой вопрос –
проблематизация целей, которая является обязательным этапом
работы консультанта. Пример из практики: руководитель крупной промышленной организации приглашает консультантов и
ставит для них задачу: «сформируйте активную жизненную позицию работников». После интервью, организационной диагностики, наблюдения за деятельностью топ-менеджеров стало понятно, что в организации не поощряется инициатива и самостоятельность, управление выстроено по жестко вертикальному
принципу. В связи с этим встала необходимость уточнения целей,
которые ставят перед консультантом заказчики (сам руководитель, команда менеджеров, средний управленческий уровень и
персонал, которые чаще всего являются носителями разных целей). Закономерно перед консультантом встает вопрос, на чьи цели будет ориентирована его работа.
2. Консультирование является профессией. Профессиональные консультанты проходят определенный курс обучения. Они
состоят членами организаций, в которых формируются профессиональные и этические стандарты. В России только начали создаваться Школы консультантов (А.И. Пригожин). Большинство
консультантов не имеют специальной подготовки, а лишь проходят разовые семинары и тренинги для формирования профессио13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нальной компетентности. Среди консультантов немало тех, кто
был успешен в бизнесе и ушел в консультирование. Немало психологов, работающих с организациями, то есть состав консультантов и их профессиональный багаж очень разный. Именно поэтому необходима стандартизация этой деятельности, сертификация и создание программ подготовки. Пример из практики:
строительная фирма обращается к консультанту и ожидает от него квалифицированной помощи в формировании стратегии развития фирмы, повышения ее конкурентоспособности. Три дня на
выезде консультант (так он себя назвал) занимался выработкой
навыков межличностных коммуникаций в ситуациях игрового
взаимодействия. В результате фирма не смогла на семинаре ни
проанализировать свою стратегию, ни поработать со своими конкурентными преимуществами и ограничениями.
3. Принадлежность консультанта к той или иной школе консультирования, как следствие – осознание оснований собственной
деятельности. Сегодня можно говорить о том, что в России начали
формироваться школы бизнес-консультирования (В.С. Дудченко,
Н.В. Клюева, Ю.Л. Котляревский, А.И. Пригожин, С.Р. Филонович, Л.Н. Цой и др.). Принадлежность к школе – гарантия защиты
клиента от неквалифицированного консультанта.
4. Владение набором технологий консультирования. Технологию мы определяем как набор взаимосвязанных методов работы с организацией, направленных на решение определенного
класса задач. Это могут быть технология организационного развития, игротехнические процедуры, коучинг, ценностное консультирование, исследование действием, инновационная методология, технологии системного и структурно-функционального
анализа, сценарный анализ и др. Та или иная технология может
модифицироваться в зависимости от задач клиентской организации, особенностей ситуации, возникающей в консультировании,
степени присвоения технологии консультантом.
5. Работа консультанта соотносится с существующими парадигмами и подходами. Относительно теорий, объясняющих работу консультанта, пока много неясностей. Подходы, сформированные в западных школах, не всегда могут быть применены в
российской действительности. Сегодня мы не можем говорить о
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сформированных концептуальных основаниях работы консультанта. В частности, работая с организацией, консультант опирается на ту или иную теорию организации. Проводя анализ организационной культуры, также необходимо опираться на те или
иные теоретические воззрения. Но на какую теорию опираться?
Это вопрос к науке, которая зачастую порождает свою реальность и не направлена на решение реальных задач практики. У
научных изданий по менеджменту, организационной психологии
свой язык, своя культура описания реальности, основанные на естестственно-научной парадигме объяснения происходящего.
Наука оперирует тем, что имеет универсальный характер, и мало
ориентирована на уникальность конкретной организации.
6. Консультирование включает в себя разные специализации.
Организация – это система, которая реализует технологическую,
кадровую, маркетинговую, рекламную, финансовую, имущественную и другие виды политик. Именно поэтому решение проблем организации сопровождается привлечением консультантов,
имеющих специализацию в решении того или иного класса задач.
Вопрос командной работы консультантов – отдельная темя для
обсуждения. Ясно лишь то, что привлечение в команду разнонаправленных специалистов, дает мощный синергетический эффект. В то же время необходима организация специальной работы по соорганизации деятельности этих специалистов. Пример из
практики: во время проведения инновационного семинара, посвященного разработке и внедрению новой системы управления
персоналом, один из консультантов, использовал очень жесткие
методы, которые привели к возникновению конфликтов между
участниками семинара, между ведущими семинара и заказчиком.
Ситуация стала неуправляемой, и только присутствие профессионального психолога, специализирующегося на тренингах
профессиональных коммуникаций, позволило не разрушить пространство семинара, а даже способствовать тому, чтобы участники семинара получили определенный опыт разрешения затруднений в реальной ситуации.
7. Необходимо осознавать, что работа в консультировании
предъявляет особые требования к личности консультанта. Мы
считаем, что консультирование – сервисная, обслуживающая
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
профессия, интеллектуальный бизнес. Консультанта можно сравнить с продавцом новых идей и подходов. Консультант – носитель определенных технологий, которые позволят обеспечить
процесс решения значимых организационных проблем. Кроме того, консультант не имеет права быть не успешным не только в
профессии, но и в жизни. Способность решать проблемы, умение
жить в неопределенности, высочайшая рефлексивность, способность порождать реальность, а не приспосабливаться к ней – это
ряд экзистенциальных оснований, на которые может опираться
профессиональный консультант. Для просвещенных клиентов не
безралично то, с кем они заключают договор, каков их социальный и профессиональный статус, насколько они состоятельны.
8. Консультант в своей работе должен опираться на моральный кодекс консультанта: никому, нигде не говорить, кого и в
чем консультируешь, если это не оговорено специально. Только
так можно сохранить доверие клиента.
Выделим основные направления организационного консультирования (виды работ, которые наиболее востребованы
современными бизнес-организациями) (на основе экспертных
мнений бизнес-консультантов, психологов, работающих в организациях, и менеджеров по персоналу (г. Ярославль, 2007 – 2008
гг.). В опросе приняли участие 26 специалистов).
Организационное консультирование:
Сопровождение в решении стратегических вопросов:
• разработка миссии фирмы, стратегического плана развития
организации;
• внедрение эффективной модели управления организацией;
• организация мероприятий по формированию положительного имиджа компании;
• развитие корпоративной культуры.
Оптимизация системы управления и развития персоналом:
• разработка и внедрение эффективных технологий мотивации и стимулирования сотрудников;
• анализ и оценка эффективности деятельности кадровых
служб;
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• кадровый аудит;
• постановка и оптимизация системы делопроизводства;
• обучение технологиям рекрутинга;
• проектирование структуры кадровой службы;
• описание рабочих мест и профессиональных компетенций
сотрудников кадровой службы;
• отбор кандидатов на работу в кадровой службе организации;
• организация процесса адаптации вновь принятых сотрудников кадровой службы;
• отбор, оценка и аттестация персонала;
• формирование программ личного и профессионального
роста сотрудников;
• организация корпоративных событий (event-management).
Повышение клиенториентированности организации:
• консультации по маркетинговому планированию;
• консультирование отделов продаж.
Психологическое консультирование в организации:
• организационное поведение (примеры: формирование исполнительской дисциплины в бизнес-организации, взаимодействие с нелояльными сотрудниками);
• нейролингвистическое программирование в бизнесе;
• стресс-менеджмент;
• разрешение конфликтных ситуаций в организации;
• проведение переговоров, публичных выступлений с применением современных психотехнологий.
Тренинги
Управленческие бизнес-тренинги:
Тренинг «Эффективный руководитель»
Тренинг «Бизнес-коммуникации»
Тренинг «Ситуационное лидерство»
Тренинг «Бизнес-планирование»
Тренинг «Управление проектами»
Тренинги командообразования:
Тренинг «Формирование клиенториентированной команды»
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тренинг «Интеллектуальное командообразование»
Тренинг «Управление командой»
Тренинги продаж:
Тренинг «Техники эффективных продаж»
Тренинг «Телефонные продажи»
Тренинг «Успешная презентация»
Тренинг «Работа с возражениями»
Тренинг «Эксперт продаж»
Тренинг «Прямые продажи»
Тренинг «Переговоры в продажах»
Формирование эффективных поведенческих умений:
Тренинг «Ведения переговоров»
Тренинг «Тайм менеджмент»
Тренинг «Управление конфликтом»
Тренинг «Мотивация персонала»
2. Особенности российской
деловой культуры
Работа консультанта должна быть соотнесена с общей экономической и социокультурной ситуацией, с организационным контекстом. В России традиционно сложилась система управления
кадрами, имеющая в своей основе образцы авторитарного, жесткого управления [1, 2, 23, 25]. К числу наиболее распространенных недостатков в системе управления организацией в новых социально-экономических условиях относятся: низкая общая управленческая культура руководящего звена, несовершенство как
структурной, так и процессуальной организации управления, явно
недостаточное участие в управлении организацией большинства
субъектов управления, преобладание централизованных методов
руководства. Многие управленческие решения не реализуются
либо реализуются частично; ликвидируются следствия, а не причины проблемной ситуации, что ведет к ее воспроизведению; рядовые сотрудники приучаются к позиции исполнителя, не наделены ответственностью и не склонны к проявлению инициативы.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В наше время мировой тенденцией развития управления является переход от иерархически-вертикальных структур управления
к самоорганизующимся, горизонтальным. Таким образом, делается ставка на личную инициативу, самостоятельность, ответственность субъектов управления, их способность к профессиональному и личностному росту, к развитию своей организации.
Для понимания традиций, формирующихся в управлении,
представляет интерес сравнительный анализ управленческой и
деловой культуры западных стран (в частности Голландии) и
России, проведенный А.И. Пригожиным [20]. Он выделяет четыре сравнительных признака: «индивидуализм – коллективизм»,
«большая – малая» дистанция, «сильное – слабое» избегание неопределенности и «маскулинизация – феминизм».
В советской традиции управленческие решения принимались
единолично, отношения были построены на жестких иерархических принципах. В руководстве крупными промышленными
предприятиями эта традиция до сих пор проявляется очень ярко.
В организациях малого и среднего бизнеса ситуация несколько
другая. Они создаются «под лидера».
Руководители имеют трудности в мобилизации персонала
для решения общих задач. Ярко выражена проблема неумения
делигировать ответственность подчиненным, за которой чаще
всего стоит страх потерять власть и контроль над ситуацией. В
свою очередь, это приводит к отказу от привлечения подчиненных к управлению организацией. Преобладающим типом организационно-управленческой координации является координацияплан, а не координация-обратная связь, соответственно преобладает тип управления, базирующийся на типе коммуникаций
«сверху вниз». Распространено мнение: «начальнику лучше
знать». Нередко указания руководителя исполняются даже тогда,
когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен. Редко встречаются ситуации, когда в коллективе между
руководителем и подчиненными идет активное обсуждение «правильности» того или иного решения. Руководитель несет ответственность, подчиненные исполняют. Вера начальника в то, что сотрудники могут чему-либо научиться и приобрести компетентность, невелика. Тип управления, базирующийся на коммуни19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
кациях «по горизонтали», только начинает культивироваться в
России.
А.И. Пригожин отмечает также, что наша культура относится
к «мужскому типу», в основе которой лежит культ «великих
свершений», самопожертвование, героика, отсюда – жесткость в
человеческих отношениях. В Западной Европе на поведенческом
уровне отношения более дружелюбные, вместе с тем люди готовы к конкурентности и состязательности. Выигрыш одного не означает проигрыш другого – эта важная мысль не привилась в
российском бизнесе. В то же время для большого числа работников характерна «женская» ориентация – пассивность, отсутствие
энергии, скромные запросы.
Для многих людей работа является не просто местом зарабатывания денег, она несет одновременно большую социальную
нагрузку: члены семей сотрудников знают друг друга и общаются
между собой; женщины приводят своих детей на работу, если
вдруг детский сад закрывается. Строгого разграничения между
профессиональной деятельностью, социальной и личной жизнью
в России не существует. Коллектив в российских организациях
занимает более высокое место в шкале ценностей, чем личность.
Трудовой коллектив считался в советское время основным полем
социальной деятельности личности. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Межличностные конфликты и социальную напряженность в коллективе старались не обсуждать, их часто просто избегали. Коллектив в российских организациях является в большинстве случаев долговременным
образованием, имеет четко регламентированные управленческие
полномочия, осуществляемые руководителем. Проектный метод
управления только начинает внедряться. При этом команда проекта собирается лишь для выполнения конкретного проекта, и все
ее участники имеют равные полномочия.
Продвижение и обучение сотрудников в плане повышения
квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России
не стало традицией.
Еще одной особенностью российской деловой культуры является подбор сотрудников. Обычно подбор новых сотрудников
осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распре20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деляются часто среди родственников и знакомых. На рынке труда
не существует установленных механизмов регулирования спроса
и предложения. Вакансия чаще всего достается не наиболее профессионально пригодному кандидату, а «своему человеку».
Высокий социальный статус рабочего места порождает еще
одну особенность управления: руководитель ответственен не
только за профессиональное и организационное развитие процесса труда, но и за надежность рабочего места, а следовательно, и
за доход сотрудников. Таким образом, начальнику приписывается роль «кормильца».
Другим типичным для России признаком является то, что законы, предписания и правила не имеют обязательного характера.
Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам
они делятся на те, которые не соблюдаются, сказать невозможно.
В основу деятельности организаций положен принцип импровизации. Принимаемые решения имеют четко выраженный
временный характер. Стремление к получению быстрой выгоды
во многих случаях определяет практические действия и образ
мышления. Установление долговременных отношений с клиентами и партнерами, устойчивое мышление – редкие явления.
Перспективное планирование отклоняется со ссылкой на нестабильные условия: «мы не знаем, что будет завтра». Но, кроме отрицательного аспекта, в таком подходе есть некоторое преимущество – гибкость. Даже некоторые принципиальные решения
могут неожиданно заменяться иными, более актуальными.
Во многих российских организациях существует специфическое отношение к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще всего слышится вопрос: «Кто виноват?» За этим, очевидно, скрывается потребность приписать кому-либо вину, а затем привлечь за
неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко
анализируются, никто, как правило, не интересуется, чему можно
научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, – что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.
Ошибки, вероятно, неразрывно связываются лишь с человеческими промахами.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При столкновении с теми или иными проблемами или явлениями у людей возникает большой соблазн давать им свою оценку. Нейтральные и беспристрастные описания проблем или явлений и их глубокий анализ почти не предпринимаются.
Наш опыт работы с организациями и результаты проведенных
в них исследований позволяют сформулировать ряд принципиальных особенностей, касающихся деятельности руководителей фирм и организаций, их отношения к персоналу [2]:
1. Зависимость от образцов, норм и правил, которые были
сформированы в российском бизнесе до коренных изменений в
экономической и социальной жизни России. Попытка опираться
при решении возникающих проблем на опыт прошлого объясняется тем, что большинство руководителей не готовы работать в
условиях высокой неопределенности. Опора на прошлые образцы – это попытка защитить себя от неумения встретить эту неопределенность и конструктивно работать с ней. Страх неопределенных ситуаций приводит к установлению большого количества
формальных правил, отказу от принятия нестандартных идей, а в
самом крайнем варианте – к стагнации и личности руководителя,
и организации.
2. Перекладывание ответственности за происходящее в организации с себя на других. При понимании того, что эффективность работы руководителя не столь высока как бы хотелось,
начинает работать объяснительная схема – «нам не дают работать», «в таком государстве (стране) невозможно сделать чтолибо» и т.п.
3. Ориентация на краткосрочные цели в ущерб стратегическим, перспективным. Сложности у современных руководителей
возникают в сфере стратегического планирования, когда необходимо, проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, выявить ресурсность персонала, сформулировать миссию
организации, ее стратегические цели и задачи.
4. Несмотря на преобладающую ориентацию на авторитарные методы управления, многие руководители культивируют
нормы взаимодействия, которые основаны на ценностях взаимоотношений, заботы и поддержки друг друга. Возникновение конфликтов в организации руководителями интерпретируется как
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нарушение «нормального» процесса. Последствия такой политики понятны – функционирование в ущерб развитию, спокойствие
в противовес разумной требовательности. Неумение использовать содержательный конфликт для развития организации приводят к их подавлению, переводу на личностные отношения.
5. Ценностная «размытость» руководителей организаций. В
основе поведения человека лежат его базовые установки на
жизнь, то есть те точки зрения, которые руководитель готов отстаивать в своей жизни. Неопределенность установок и руководителей, и подчиненных приводит к невозможности сформировать общее смысловое пространство профессиональной деятельности. В основе этого смыслового пространства лежат
конвенции, то есть система договоренностей о том, что является
принимаемым для данной группы людей. Мы подчеркиваем этот
момент конвенциональности, потому что вне договоренностей
организация существовать не может.
6. Неопределенность личных целей. Для многих руководителей представляется затруднительным описать свои личные и
профессиональные цели, спроектировать свою ближайшую и
дальнюю карьеру. Высказывания «как получится», «не знаю, что
меня ждет», «не уверен, что это зависит от меня» свидетельствуют о низкой субъектности руководителя как человека, способного взять на себя ответственность за происходящее в его жизни.
Вместе с тем большинство современных руководителей
осознают как одну из приоритетных целей – повышение конкурентоспособности предприятия за счет повышения качества работы персонала. В связи с этим, управление человеческими ресурсами становится одной из стратегических целей организации,
наряду с управлением затратами, управлением информацией,
управлением качеством и др. Консультант может обеспечить решение актуальных и перспективных задач организации. Среди
них консультирование по вопросам набора, подбора, отбора,
оценки и аттестации персонала, управления карьерой, оптимизации системы мотивирования и стимулирования работы сотрудников, формирования разделяемых норм и ценностей организационного поведения и др.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Формы и этапы
консультативного процесса
С точки зрения методологии различают экспертное, процессное и обучающее консультирование [7, 20, 26, 30]:
1. Экспертное консультирование. Задача консультанта –
проведение диагностики и подготовка плана и программы развития организации (группы), подготовка управленческого или организационного решения на базе знаний консультанта. Он выступает как носитель экспертного знания, которое будет применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации.
Консультант работает независимо от персонала, ориентируясь
на нормы, сложившиеся в конкретной профессиональной деятельности. Сутью работы консультанта является сбор необходимой для выдачи рекомендаций информации и информирование
клиента о том, что и как нужно делать по проблеме, которая ему
поручена. Примеры: разработка бизнес-плана по заказу клиента;
разработка системы мотивации и стимулирования персонала;
разработка системы оценки персонала; разработка системы
внутрифирменного обучения.
2. Процессное консультирование. Задача – подготовка программы развития организации, персонала в частности, в ходе совместной работы с сотрудниками организации. Предполагается
диагностика и учет корпоративной культуры, анализ норм и требований к персоналу, традиций, ценностей организации. Проект
создается и реализуется при участии основных профессиональных групп и их представителей, управленческого персонала организации. Примеры: разработка стратегии развития организации; формирование корпоративной культуры; разработка стандартов организационного поведения.
3. Обучающее консультирование обеспечивает подготовку
кадров к решению значимых для организации задач. Обучение
может быть специальным, направленным на формирование компетентностей в узкоспециальных областях (курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п.). Специальное обучение
чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже – в виде
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса. Бизнес-психологические тренинги – большое внимание уделяется специфике общения, т.к. бизнес – это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации
или
переговоры.
Примеры:
формирование
социальнопсихологической компетентности руководителей; клиентологический тренинг или тренинг продаж, тренинг деловых переговоров, тренинг лидерства и управления конфликтом.
Психолог-консультант, работая с организацией, может сопровождать проект (11) (назовем такую модель работы психолога
«модель сопровождения»). В этом случае психолог отвечает за
решение таких проблем, как: мотивирование персонала на включение в проектную работу; создание условий для переговорного
процесса (важным условием разработки и внедрения проекта является соглашение основных позиционеров по поводу того, кто,
как и за что несет ответственность; анализ природы сопротивлений и разработка технологий по их снятию). Иначе говоря, для
того чтобы проект был разработан и внедрен, необходимо его
грамотно «упаковать», наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, то есть повысить его привлекательность.
Пример: разработка и внедрение систем ИСО на многих предприятиях на первых этапах вызывает сопротивление, а то и активное противодействие. Поэтому уже на этапе постановки стратегической задачи «Внедрение системы менеджмента качества в
организации Х» необходима грамотная психологическая диагностика ситуации в организации, оценка степени мотивированности
топ-менеджмента и персонала, анализ организационной культуры, выявление глубинных причин сопротивления. Аналогичная
работа ведется при реформировании предприятий, внедрении
систем менеджмента качества и окружающей среды, разработке
стратегий развития, формировании корпоративной культуры, организации внутрифирменного обучения.
Различия между формами консультирования снимаются в
понятии «Интегративное консультирование», когда в условиях
современного консалтинга в бизнесе необходимо сочетание подходов.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
С точки зрения локализации консультирования оно может
быть внутренним и внешним. Внешнее консультационное сопровождение, свободно от ангажированности, финансовой и
культурной зависимости от заказчика. Сохраняется профессиональная независимость по отношению к руководству.
Таблица 2
Особенности внешнего и внутреннего консультирования
Внутренний консультант
Внешний консультант
Зависим материально от работода- Независим. Финансовая ответствентеля как от единственного источни- ность в пределах контрактных сумм;
ка дохода.
определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как
данный вид работ не является единственным.
Зависим административно; при ор- Независим административно; сисганизации процессов и ведении ра- тема субординации не оказывает
бот зависит от позиции руководите- никакого влияния на ход организаля, его взглядов и убеждений; зави- ции процесса и ведения работ.
сит также от системы субординации
в организации.
Находится под влиянием внутрен- Свободен от внутренних обязаних взаимоотношений, так как явля- тельств и условностей, отсутствует
внутриорганизационных
ется составным элементом органи- бремя
зации; вынужден считаться с приня- взаимоотношений. Объективен и не
тыми в организации нормами и предвзят.
правилами организационного поведения, неформальной системой
влияния и власти.
При разработке программы измене- При разработке программы, опираний зависит от субъективных прин- ется на субъективные принципы,
ципов, убеждений и позиции руко- учитывает убеждения, позиции,
водителя, вынужден считаться с по- личные отношения с руководителем
и топ-менеджерами, но на принцизицией топ-менеджеров.
пиальный подход к разработке и
реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывают.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Находится в трудовых отношениях с Выполняет работу по контракту.
организацией.
Взаимоотношения
регулируются
действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ.
Внутренний консультант работает,
как правило, один. Даже при понимании системного характера развития организации быть профессионалом во всех областях непросто.
Работает в команде, объединяющей
разных специалистов. При необходимости привлекает партнерские
организации. Обладает возможностью решать задачи любой степени
сложности.
Разбирается в особенностях и тонкостях организации бизнеса; понимает текущие процессы; знаком с
фактами и тенденциями в организации, ему понятна причинноследственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных связей.
Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом.
Требуется достаточно много времени, чтобы разобраться с особенностями организации клиента.
Нет опыта решения задач в других Обладает большим опытом решения
организациях.
подобных
задач
в
других
организацияx.
Цели – интересы организации.
Цели – получение прибыли и интересы организации.
Ведет поэтапное системное развитие Решает конкретные задачи на опреорганизации.
деленном этапе.
А.И. Пригожин [20] в качестве первого основания для выделения специализаций вводит степень специализированности в
решении задач клиентской организации.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Специалисты отвечают за решение конкретных задач. Например: есть консультанты, специализирующиеся на постановке
делопроизводства и документооборота. Есть специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют
хорошо отработанными технологиями решения этих задач и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем в сфере маркентинга, рекламы
также становятся предметом все более углубленной специализации. Таким образом, специалист решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в
предоставлении услуг высшего качества на узком поле.
Дженералисты не стремятся к прямому решению задач. Они
предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть
методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества «дженералистов» в очень
широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной
их осведомленности в специальных областях.
В работе с организацией важно определить фокусировку воздействия, то есть тот уровень, на который оказывает влияние
консультант (уровень личности, группы или организации).
При реализации уровневого подхода, на уровне «личность»
(руководитель или рядовой работник) важно обеспечить осознанный личностный выбор профессионального поведения, помочь в
планировании индивидуальной профессиональной карьеры и
создать возможности эффективной ее реализации. Эти услуги
осуществляются в виде профессиональных консультаций, объективной оценки профессионального потенциала человека, психологической поддержки, тренинга, коррекции восприятия жизненных и профессиональных ситуаций. Особой формой консульти29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рования руководства организации является коучинг.1 Его принципами являются: концентрация на возможностях человека, а не
на прошлых ошибках; раскрытие потенциала человека для достижения им наилучших результатов. Консультирование стимулирует развитие лидерских качеств, помогает клиенту осознать
свою жизненную и профессиональную стратегию, личную миссию, сформулировать кредо, гармонизировать ценности, настроить на достижение значимых для личности целей. Одним из направлений коучинга является «жизненный», «lifecoaching».
Консультант-коуч не является руководителем жизни или экспертом, дающим рекомендации как надо жить, он – внимательный и квалифицированный собеседник, который помогает уточнить цель, принять верное для данных обстоятельств решение,
выработать эффективную и гибкую стратегию поведения для
различных ситуаций. Коучи не предлагают игнорировать прошлое человека, для них оно является своего рода исходной позицией: как я – такой, каким меня сделали моя природа и мой уникальный жизненный опыт, в моих обстоятельствах, – могу с этим
жить и действовать дальше? [32, 38, 41].
Консалтинг на уровне «команда» решает задачи в области
человеческих отношений, формирования управленческой команды, оптимизации ролевой структуры профессиональной группы,
усиления сплоченности группы. Для решения этих задач возможно использование специальных диагностических методик (приложение 5), а также тренинговые процедуры.
На уровне организации консультирование обеспечивает
анализ и осмысление стратегии, обеспечивает поступательное
развитие организации, эффективную реализацию процессов и
технологий управления, в том числе кадрового (набор, отбор,
оценка, мотивирование и пр.), способствует более эффективному
позиционированию организации во внешней среде.
1
Английское слово coach переводится буквально: «тренер», «наставник» – тот, кто ведет к результату, к победе. Свое происхождение имеет от
английского «сверхбыстрая доставка грузов». Изначально «коучами» называли возниц на скоростных двухколесных повозках, которые занимались
доставками в Англии.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Консалтинговая услуга осуществляется не в форме разовой
консультации, а в форме консалтингового проекта, который
включает основные этапы:
• Вход – встреча с руководством, оценка готовности к изменениям, выявление мотивации на сотрудничество с консультантом, проверка соответствия заявленной проблемы реальности, понимание возможностей для построения рабочих отношений, ориентация в ценностях руководителя и его команды. Клиент
оценивает опыт организации, предоставляющей консалтинговые и
образовательные услуги, знания, предлагаемую технологию. На
этом этапе уточняется техническое задание, видение результата,
ответственность сторон, гонорар, формируется доверие между
психологом и заказчиком. Важные задачи, которые на этом этапе
должен решить консультант: выработать кредит доверия; оправдать цену; отстроиться от конкурентов; предоставить значимые
рекомендации третьей стороны и публикации. Методы: диагностическое интервью, диагностический семинар, учебно-информационные мероприятия, беседы. По итогам диагностики консультант готовит коммерческое предложение, в котором представлены
цель, задачи, предполагаемый график работы, планируемые результаты, организационные и финансовые условия, список привлеченных для консалтинга специалистов (приложения 7, 8).
• Контракт – процесс, в ходе которого формируются основные нормы взаимодействия консультанта с клиентом, обозначается цель и задачи работы. Цели должны быть реалистичными (то
есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю
должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить,
что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть
ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и
клиент хотели их достигнуть).
• Диагностика – сбор материала, его анализ, дискуссия и презентация результатов. На этом этапе используются интервью, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. При работе с
организациями надо использовать компетентности разных специалистов (маркетолога, финансиста, системщика, методолога и
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
др.). Это позволяет объемно рассмотреть организационную реальность, системно подойти к решению вопроса о ее развитии. Организационной формой, позволяющей это сделать, является инновационный семинар как групповой метод диагностики реальной ситуации. Для выявления организационного контекста консультант
может использовать специальные диагностические процедуры,
разработанные А.И. Пригожиным [20], которые вовлекают персонал в анализ реальной ситуации (приложение 1, 2, 3, 4).
Данные процедуры носят рефлексивный характер, то есть освобождают консультанта от необходимости ставить «диагноз организации». Они вовлекают клиента (ов) в исследование своей
организации.
• Планирование изменений предполагает определение вариантов решения проблем и планирование деятельности по ее
решению. На этом этапе обозначаются возможности и ограничения организации и конкретных подразделений в решении проблемы, определяются цели, методы и конкретные пути разрешения проблемы. Среди технологий, которые могут быть использованы на этом этапе: системный и структурно-функциональный
анализ, сценарный метод (А.И. Пригожин), технология решения
сложных слабоструктурированных задач (В.С. Дудченко),
SWOT-анализ. При формировании общего видения желаемого
будущего хороший эффект дают использование метафор, проективные рисунки, эвристические методы.
• Реализация предполагаемых изменений – создание штаба и групп развития, которые дорабатывают полученные на предыдущем этапе результаты.
• Отчет консультанта о содержании, методах и результатах
работы (приложение 9).
• Оценка эффективности предполагает использование рефлексивных процедур, анализ объективных изменений, произошедших в организации.
Серьезные ограничения применения консультирования связаны с уровнем подготовленности, компетентности руководителей организации, их готовностью воспользоваться услугами консультанта. Основными причинами сопротивления изменениям
обычно являются: недостаточный статус, полномочия и автори32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тет консультантов; опасение руководителя (ей) потерять влияние
в компании, перераспределение системы власти; неготовность к
изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации,
отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у
самих консультантов; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.
Для минимизации сопротивления, для повышения эффективности работы консультанта необходимо:
– определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
– обеспечить субъектов изменений информацией о целях и
последствиях планируемых изменений;
– проинформировать о методах, которые будет использовать
консультант (команда консультантов);
– сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров,
пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. В процесс
как согласования, так и реализации, следует вовлекать неформальных лидеров (лидеров мнения);
– придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов
достаточными полномочиями;
– выработать систему обеспечения, управления изменениями,
позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за
осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
– определить критерии достижения целей развития организации;
– обеспечить бюджет развития;
– согласовать и определить этапы реализации изменений с
руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
– сопроводить проект изменений разработкой и введением
новой системы мотивации (при необходимости).
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Принципы консультирования
организации
Принцип системности. Мы считаем, что организацию можно изменить, лишь работая с ней, как с целостной системой, на
всех ее уровнях и во всех подразделениях [10, 23, 25]. Изменение
в работе какой-либо подсистемы, например, маркетинговой
службы, службы управления персоналом, может ухудшить состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании при изменениях устоявшихся связей, отношений и взаимодействий. Консультирование затрагивает все стороны жизни
организации: ее взаимоотношения с внешней средой, способы
взаимодействия внутри предприятия, отношение руководства к
персоналу и др. Идея системности проясняется через схему 7 С, в
которой представлены основные элементы организации.
Стратегия
Система
управления
Сумма умений
и навыков
Система
ценностей
Состав
персонала
Стиль
управления
34
Структура
управления
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Понимание системности в жизни организации обязывает
консультанта ответить на ключевые вопросы:
Какие ценности лежат в основе работы организации? В
организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой (управляемость, клиентность и инновационность). Управляемость как ценность находит свое проявление в
согласованности целей и действий и реализуемости решений.
Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество
управленческой воли). Клиентность – это соответствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для
клиентуры. При проведении диагностики организации важно выявить те приоритетные ценности, которые лежат в основе деятельности организации. В ином случае возможно противоречие
между замыслами консультанта и той организационной реальностью, с которой он работает. Для разных этапов консультативной
работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие, – клиентность.
Какова стратегия организации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы
и последовательность шагов по достижению стратегических целей?
Какова организационная структура как совокупность
управленческих подразделений, между которыми установлена
взаимосвязь, призванная обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных
целей?
Какая система управления сложилась в организации? Под
системой управления имеется в виду совокупность человеческих,
материальных, технических, информационных, нормативноправовых и других компонентов, связанных между собой так, что
благодаря этому реализуется функция управления.
Каков стиль управления как интегральная характеристика
индивидуальных особенностей личности руководителя, а также
чаще всего применяемые ею способы управленческой деятельности?
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каков состав работников (необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации, и какова
сумма их умений и навыков)?
• Принцип изменения. Любая организация, которая стремится быть конкурентоспособной, существует в режиме развития, который необходимо обеспечить кадрами, способными решать текущие и перспективные задачи. В этом смысле консультирование организации может носить реактивный (обеспечивать
функционирование организации) и проактивный характер (ориентироваться на те задачи, которые ставит перед собой организация на ближайшее и отдаленное будущее).
• Принцип позитивного подхода. Внешние или внутренние
консультанты, менеджеры по персоналу, психологи, опираясь на
возможности персонала, а не его ограничения (трактовка проблемы как возможности) более успешны в достижении целей развития персонала и организации в целом.
• Принцип исследования действием и консультирования
в деятельности. Консультирование предполагает выявление реальных практических проблем профессиональной деятельности,
их исследование, нахождение способов решения. Именно поэтому движение от действия к новым знаниям, а не информирование
по поводу возникающих трудностей представляется более обоснованным. На этапе диагностики, на этапе обеспечения организационных изменений консультанту важно занять позицию организатора рефлексивной среды, побуждающего к самостоятельной
выработке решений. Экспертное консультирование имеет существенные ограничения, особенно в сфере работы с персоналом.
• Принцип уникальности организации. Консалтинговые
программы строятся с учетом уникальности организации, ее истории и позиционирования на рынке, особенностей организационной культуры, опыта развития и обучения персонала (успешного или неуспешного).
• Принцип технологичности. В современной организационной и консультационной психологии, в практике управленческого консультирования и организационного развития уже наработан целый комплекс эффективных технологий (различные виды
игр, анализ случаев, методы активизации личностного ресурса,
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
проектное обучение, тренинги и др.). Поэтому работа специалиста по консультированию носит технологичный характер, и методы, используемые консультантом, могут быть освоены другим.
5. Требовния к квалификации
консультанта
Организационный консультант – относительно новая для
России профессия. Взгляды на требования к людям, занятым в
этой работе, еще формируются. Учебных заведений, которые готовят консультантов в нашей стране не так много, о профессиональных объединениях можно сказать то же. Именно поэтому
важно понимать: что есть квалификация консультанта, какими
компетентностями он должен обладать, какие личностные особенности присущи ему и обеспечивают эффективную деятельность.
Существует несколько подходов к определению общих требований к консультанту. А.И. Пригожин [20] считает, что его
квалификация складывается из следующих составляющих: знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе
профессиональных истин, фактов, норм; искусство, т.е. комплекс
неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная
интуиция; ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.
Л. Кроль и Е. Михайлова [14] считают, что структуру профессиональной компетенции составляют компетенции и установки. Среди них:
техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;
межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные,
понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень
осознания собственных личностных характеристик, установок;
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
контекстуальная компетентность – владение социальным
контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;
адаптивная компетентность – способность предвидеть и
перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся
условиям практики;
концептуальная компетентность – владение теми основами
знаний, на которых базируется его практика;
интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, рассматривать возникающие проблемы и расставлять
приоритеты.
Среди установок, которые влияют на работу консультанта,
можно назвать: стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним; профессиональная идентичность – степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;
знание этических стандартов и умение реализовывать их в деятельности; стремление к совершенствованию своей профессии;
мотивация к непрерывному обучению.
Первая попытка сформировать полный перечень знаний и
личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта, была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к
консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда) [15]:
– интеллектуальные способности: способность наблюдать,
суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения;
способность к синтезу и обобщению; творческое воображение,
оригинальное мышление;
– способность понимать людей и работать с ними: уважение
к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и
поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать
человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий;
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность
в поведении и действиях; способность противостоять давлению
извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;
– личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства;
мужество, инициатива и самообладание в действии;
– этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;
– физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов
по вопросам управления.
Представленные подходы различны как по основаниям классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Общее во
всех этих позициях то, что все они включают требования как к
личностным качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной подготовки. Причем, как правило, эти требования неразделимы, предъявляются в совокупности. Подобные требования к консультанту, действительно, неразделимы и взаимообусловлены.
Основной «инструмент» консультативного процесса – сам
консультант. Именно через него клиент получает необходимую
ему помощь в решении проблемы. Безусловно, консультативный
процесс, его глубина и интенсивность, методики, с помощью которых он проводится, атмосфера, которую он привносит в клиентскую организацию, – словом, все в той или иной степени предопределяется самой личностью консультанта. Именно поэтому
так велико многообразие самих консультантов, различающихся
по методикам, используемым ими на практике, по стилю общения с заказчиками, по подходам к разрешению проблем и т.д.
Важным является вопрос соотношения личностных качеств и профессиональных навыков консультанта. Во многом
профессиональное становление консультанта связано с тем, какими способностями он обладает как человек. В психологии под
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
способностями понимаются индивидуально-психологические
особенности, являющиеся условием успешного выполнения той
или иной продуктивной деятельности, причем способности не
сводятся к знаниям, умениям и навыкам. Личностные черты
имеют большее значение в работе консультанта.
А.И. Пригожин [20] отмечает, что личностные качества в работе консультанта имеют огромное значение, в первую очередь
«такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т.д.)». Но в работе консультанта особая необходимость в коммуникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентурой. Более того, он
отмечает, что со временем, по мере накопления опыта консультантом, именно эти качества формируют особые умения, которые
необходимы в его работе: это и умение устанавливать доверительные отношения, и гибкая реактивность (как умение ориентироваться в различных по типам и состояниям организациях, не
теряя линии консультативного процесса), и умение преодолевать
агрессию и избегать стрессов в напряженных точках процесса, а
также умение интуитивно восполнять ограниченность одних ресурсов другими.
Обозначим также те характеристики, которые, с нашей точки
зрения, важны для того, чтобы консультант был успешен в профессиональной деятельности.
Умение жить в условиях неопределенности. Консультант
спокойно относится к отсутствию регламентов и правил, он сам
создает их и делает так, что эти правила признаются другими.
Страх неопределенных ситуаций приводит к установлению
большого количества ограничений, отказу от принятия нестандартных идей, а в самом крайнем варианте – к стагнации личности. Единственная определенность сегодня – жизнь в условиях
неопределенности. Не каждый может принять мысль о том, что
мы живем в непрерывно меняющемся мире, и то, что было полезно и целесообразно вчера, не позволяет эффективно действовать сегодня. Консультант знает и верит, что мира как такового
нет, есть только то, как сам человек воспринимает этот мир, и какие отношения он с ним строит. Мир – это субъективная реаль40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ность, трактовка происходящего есть основа для принятия жизненно важных решений. Это принципиально меняет отношение к
миру. Мир становится материалом для собственного развития.
Консультант в любой проблеме видит возможность. Возможность для усиления своего «Я», возможность решить нестандартную задачу, перепрограммировать свое сознание для нахождения оптимального решения.
Консультант умеет вступать в отношения со временем.
Прошлое может для него стать источником развития, будущее
может проявиться в настоящем и влиять на него. Консультант
осознает временные рамки своего существования. Жизнь конечна, а значит надо успеть сделать многое, прожить и почувствовать различные стороны бытия. Обращение к конечности бытия
задает совершенно другой контекст и масштаб для проблем, которые переживает личность или организация. В рамках организационного консультирования рассматриваются вопросы стратегического планирования, определения возможных сценариев развития организации. Это очень продуктивный подход в работе
психолога, который дает гораздо больше, чем выявление ошибок,
неудач, препятствий и рисков, существующих в окружении.
Консультант не предсказывает будущее, а создает его.
Снабжать людей мечтами умеют только успешные люди. Способность к созиданию, прорывы, которые не могут быть не оценены современниками, – несомненные достоинства успешных
консультантов.
Высочайшая степень рефлексии, способность к самоанализу, осмыслению своего «я» – одно из главных качеств, которое
необходимо консультанту. Кто я? Какой я? Что я есть? Эти вопросы должен постоянно задавать себе консультант. Осознание
своих собственных качеств, свойств личности позволит более
эффективно выбирать как целевые группы клиентов, так и методы собственной работы. Осознание себя позволит консультанту
определять те качества, которые ему, с его же точки зрения, необходимо развивать и укреплять.
Консультанты способны мыслить системно, различать
причины происходящего и поводы. Они ориентированы на внутренние ценности (свободу, комфорт, развитие, независимость, лю41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
бовь) – то, что в психологии относится к внутренней мотивации.
Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность
ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой
деятельности. Этой наградой является момент переживания чегото большего, чем обыденное существование. Смыслы – та опора,
которая позволяет выбрать верное направление. Динамичность,
умение пересмотреть свои мотивации, отказаться от несущественного позволяют быть свободным от внешних ограничений.
5.1. Позиции консультанта
Место консультанта в системе взаимодействия между ним и
клиентом имеет значение с точки зрения разделения ответственности за результаты принимаемого решения и его эффективность.
Консультант, приглашенный для решения той или иной задачи,
берет ответственность не только за процесс, но и за результат нововведений. Позиция, которую занимает консультант по отношению к клиенту (организации, группе, личности) зависит от многих факторов. Среди них: степень готовности клиента к изменениям, уровень развития организации, задачи, которые
консультант решает с клиентом, этапность консультационной
деятельности, индивидуальные особенности участников консультационного проекта. На позицию также могут влиять такие формальные параметры, как сроки реализации услуги, опыт взаимодействия клиента с консультантами, количество и качественные
характеристики персонала, вовлеченного в консультирование.
Позиция консультанта – стабильная, непротиворечивая
система отношений консультанта с клиентом, проявляющаяся в
соответствующем поведении, обусловленном применением специальных форм, методов и технологий работы.
Выделим следующие позиции, которые может занимать
консультант [9].
Активный лидер определяет и направляет активность клиента, он открыто руководит процессом (управление процессом),
может влиять на содержание обсуждаемых вопросов (управление
содержанием).
Аналитик может занимать несколько отстраненную позицию. Но время от времени он останавливает процесс и анализи42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рует происходящее с личностью или группой. Он может выдвигать гипотезы о причинно-следственных отношениях, о том, какие цели ставят перед собой участники.
Комментатор предоставляет группе или клиенту условия
для развития, может предложить организационную форму (игра,
тренинг, диагностические процедуры). В определенные временные промежутки он становится зеркалом для клиента (личности,
группы, организации), опираясь на свои наблюдения в виде описания того, что происходит с клиентом. Также возможна интерпретация того материала, который возникает в процессе работы.
Роль эксперта предполагает оценку процесса или результата, которого достигает клиент.
Эмоциональный стимулятор, или катализатор (фасилитатор) ориентирован на поддержание эмоциональной атмосферы, которая способствует решению проблем или задач клиента.
Она может быть безопасной и комфортной. В какой-то момент
необходимо создание продуктивного напряжения, стимулирования конфронтации.
Посредник в межличностных отношениях важен, когда
необходимо разрешить актуальные проблемы во взаимодействии
между клиентами – носителями разных целей, интересов, представлений о правилах взаимодействия.
Типы клиентов и их ориентации выделены В.В. Столиным
[39]:
– деловая ориентация, которая существует в двух основных
видах:
а) адекватная – клиент искренне заинтересован в решении
проблемы («Вы сделаете все возможное...» и «Я сам готов сделать все, что вы мне скажете»);
б) неадекватная – клиент преувеличивает возможности консультанта («Я уверен, что только вы могли бы мне помочь... Вы –
маг...»).
– рентная ориентация также может быть разделена на два
вида:
а) «обаятельный рантье» – клиент считает, что его откровенность, доверие к консультанту – это тот капитал, на который он
неизбежно получит процент в виде переложения ответственности
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
на плечи консультанта («Ну, теперь вы все знаете – и скажете
мне, что делать дальше»);
б) «требовательный рантье» – клиент хочет получить процент
уже с самой позиции посетителя консультации («Ну вот, теперь
вы все знаете и теперь это ваша забота – вам за это деньги платят»).
– игровая ориентация – клиент обратился для того, чтобы
вступить в определенные отношения с консультантом. Например,
клиент дает понять, что он не профан в психологии ... как бы
предлагая консультанту пройти у него аттестацию («Посмотрим,
такой ли вы специалист...»).
Только адекватная деловая ориентация клиента может привести к успеху совместной работы. Устойчивость (крайняя ригидность, жестокость) рентных и игровых ориентаций является
показателем того, что клиент нуждается не в консультировании, а
в психотерапии.
В некоторых работах по консультированию авторы предлагают опираться на определенные правила или, как пишет
М. Мелия, – заповеди [27].
1. Конфиденциальность. Это непременное условие контракта,
который заключают консультант и клиент в самом начале работы. Речь идет о том, что один из партнеров обещает хранить в
тайне всю информацию, полученную во время консультирования,
а второй соглашается верить этому обещанию. Соблюдение этого
принципа – не просто важное, но и совершенно необходимое условие консультирования. Иначе не будет доверия клиента, уверенности, что можно не отбирать, не фильтровать и не дозировать информацию. Не располагая полными данными, консультант
не сможет помочь клиенту. Таким образом, из разряда этических
этот принцип переходит в разряд профессиональных. Если консультант по какой-то причине не способен соблюдать конфиденциальность, он профнепригоден.
2. Ориентация на клиента. Весь процесс консультирования
направлен на интересы клиента (личности, группы или организации): на цели, задачи, желания, мечты, а не на претворение в
жизнь устремлений консультанта. Консультант не судья, не отстраненный критик и не волшебник, который творит чудеса.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ориентация на клиента означает также понимание того, что клиент – эксперт в своей проблеме и лучше других знает, как ее решить, консультант же только помогает ему найти выход, его роль
и здесь вторична.
3. Ориентация на проблему. Консультант вместе с клиентом
должен выявить истинную проблему последнего или найти главное звено в цепи проблем. Затем помочь найти пути решения,
причем максимально экономично и бережно по отношению к
клиенту.
4. Опора на позитив. В первую очередь консультант стремится увидеть позитивные стороны личности клиента. Опора на позитив – это угол зрения консультанта, та установка, в соответствии с которой он взаимодействует с клиентом. В результате человек осознает, в чем его сила, на какие качества ему опираться в
жизни вместо того, чтобы тратить энергию на бесконечную борьбу с недостатками. Выявляя и поддерживая сильные стороны
клиента, консультант в то же время вступает в конфронтацию с
негативными проявлениями его личности, с тем, что не способствует развитию, ведет к стагнации. Он направляет внимание клиента на те разрушительные силы, которые есть в нем и которые
не позволяют ему реализовать свои же цели.
5. Конгруэнтность. Это, попросту говоря, подлинность, открытость, честность, искренность. Термин «конгруэнтность» в
практику консультирования ввел К. Роджерс для описания состояний психотерапевта, при которых его чувства и установки
адекватно, неискаженно и свободно проживаются, осознаются и
выражаются в процессе работы с клиентом. Речь идет о том, что в
ходе консультирования консультант остается самим собой. Чем
меньше он скрыт от клиента за профессиональным или личностным «фасадом», тем вероятнее конструктивное изменение клиента.
6. Эмпатия. Способность эмоционально воспринять другого
человека, проникнуть в его внутренний мир, эмоционально отозваться на его переживания; это основополагающая установка в
консультативных отношениях и ключевое условие изменения и
развития клиента.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Безусловное и безоценочное принятие. В консультативной
работе – это внимание к чувствам и мыслям другого человека, готовность уважать его решения, его «правду», его ценности и
взгляды, но вместе с тем готовность делиться собственными ценностями и взглядами, готовность к открытости и принятию нового опыта. Консультант без всяких условий, не испытывая собственнических чувств, ценит клиента как уникального и значимого
для себя человека. Его безоценочно принимают таким, какой он
есть, с его силой и слабостями, что, однако, не исключает негативной реакции на некоторые его поступки. Консультант может
подвергнуть сомнению правоту клиента, не дискредитируя его
как личность.
8. Сотрудничество и разделенная ответственность. Достижение поставленных целей консультирования зависит не только от
консультанта, но и от участия – «инвестиций» – самого клиента.
Консультант отвечает за профессиональный уровень, качество и
атмосферу консультирования, за применение методик и техник.
Клиент – за принятие решений и за их претворение в жизнь, а
значит, за результат. В ходе консультирования важно переместить локус ответственности: клиент должен признать за собой, а
не за другими ответственность за свои проблемы. Вообще, роль
консультанта как раз и заключается в создании для клиента таких
условий, чтобы он, опираясь на свой опыт и систему ценностей,
сам смог найти выход из сложной ситуации, принять свое решение и нести за него ответственность.
9. Вненаходимость. Смотрящий со стороны видит в другом
то, что этот другой не видит в себе сам. Консультант обладает
преимуществом внешнего взгляда (ему со стороны виднее). Процесс консультирования потому и эффективен, что консультант –
другой. В этой функции, этим «другим» не может стать никто из
зависимого окружения клиента: ни члены его семьи, ни близкие
друзья, ни сотрудники, с которыми уже выстроены отношения.
Именно в силу своей реальной включенности в жизнь человека
они не обеспечивают позицию вненаходимости (при всех возможных достоинствах ума и характера).
10. Структурированность, экономичность и краткосрочность.
Клиент и консультант должны заключить четко сформулирован46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ное соглашение о совместной работе. Во-первых, им следует
прийти к общему мнению относительно необходимости консультирования и готовности клиента участвовать в нем. Во-вторых,
нужно уладить организационные вопросы, касающиеся определения основных организационных параметров: места, времени,
периодичности встреч и оплаты. В-третьих, в течение всего процесса консультирования необходимо выделять отдельные этапы,
оценивать их результаты и т.д., планировать дальнейшую работу.
Довольно часто уже установленные правила подвергаются «атакам» со стороны клиента, и при отсутствии четкого структурирования консультанту трудно, а иногда и невозможно выполнять
свою работу. При этом необходимо очень бережно и экономично
относиться к ресурсам клиента: его финансам и времени.
6. Методы работы консультанта
Консалтинг предполагает использование сложного инструментария консультирования.
В отечественной практике известны исходные позиции российских авторов технологий консалтинга:
– В.С. Дудченко – интеграция психологии, социологии, философии, онтосинтеза [6, 7, 36];
– А.И. Пригожин – с позиций социологии (методология организационного развития) [20];
– Т.Ю. Базаров – с точки зрения оптимизации системы
управления персоналом [1];
– Г.П. Щедровицкий – с позиций методологии, психологии и
ее философского осмысления [42];
– Н.В. Клюева – с позиций интеграции консультирования,
внутрифирменного обучения, образования взрослых (андрагогики), проектного подхода и инновационной методологии [9, 10, 11,
12, 16].
– Л.М. Кроль, Е.М. Пуртова – с позиций организационной и
социальной психологии [14].
Методическое обеспечение работы консультанта является
важной составляющей эффективности его деятельности [5, 6, 14,
16, 18, 19, 20, 22, 24, 26, 29, 32, 33, 34, 35]. Существует класс ме47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тодических средств, которые широко распространены в консультативной практике. Можно разделить их на три группы:
• технология решения проблем, обеспечивающая формирование эффективных средств мыслительной деятельности, которые в свою очередь являются инструментами развития организации (например: разработка стратегических планов, формирование
конкурентоспособности организации, построение эффективной
кадровой (маркетинговой) политики и др.);
• технология, направленная на освоение эффективных коммуникаций. Обеспечивает повышение эффективности совместной
деятельности, способствует формированию лояльности и сопричастности к изменениям в организации, формирует навыки построения эффективных коммуникаций;
• технология, обеспечивающая личностный рост. Ориентирована на актуализацию личностных ресурсов сотрудников, стимулирует потребность в саморазвитии, способствует снятию личностных проблем.
Технология включает следующие методы, представленные в
таблицах.
В основе методов, которые использует консультант, лежит
его способность к установлению контакта с личностью или группой. Консультант должен уметь выслушать клиента, задать вопросы, которые способствуют развитию клиентского взгляда на
ситуацию. Назовем базовые методы воздействия, которые использует консультант.
Выделяется 6 категорий консультативных воздействий в зависимости от их целей и содержания. Авторитарные включают в
себя предписывающие, информирующие, конфронтационные
воздействия. Фасилитирующие включают катарсические, каталитические и поддерживающие воздействия.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4
Методы работы консультанта и их направленность
Метод
Диагностическое
интервью
Групповая дискуссия
Анализ
конкретных
ситуаций
«Мозговая
атака»
(групповой метод порождения идей).
Метод «6–3–5»
Метод
Mindmap
(географическая
карта мысли)
Метод синектики
Ролевая игра
Инновационная
игра
SWOT – анализ
Социальнопсихологический
тренинг
Эвристические
методы
Проективные методы
(метафора
организации,
скульптура организации) (группы)
Решение
проблем
деятельности
Освоение
эффективных
коммуникаций
+
Личностный
рост
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
49
+
+
+
+
+
+
_
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 5
Методы воздействия
Метод
Описание
Функции во время
консультирования
Интерпретация
Выдвижение консуль- Альтернативное видение
тантом гипотез (версий) ситуации, изменение нао причинах происходястроения клиента
щего
Открытые вопросы
Кто, где, когда, почему, Выяснение основных
что
фактов и событий из
жизни клиента (организации)
Закрытые вопросы
Содержат
возможный Установление контакта,
ответ (да, нет, не знаю)
сокращение
монолога
клиента
Поощрение
Повторение ключевых Проработка ключевых
фраз клиента
фраз клиента, их акцентировка
Директива
Указание на действие Указывает клиенту на
(конкретное пожелание, происходящее «здесь и
указание на факты)
теперь»
Аппеляция к фактам Просьба о детальном Новые сведения
описании ситуации, домашнее задание
Самораскрытие
Консультант
делится Установление контакта
своим опытом и чувствами или разделяет актуальные чувства клиента
Обратная связь
Информация о том, как Материал для структупсихолог или группа рирования самовосприявоспринимает клиента
тия
Логическая последо- Установление последо- Прояснение
клиентом
вательность
вательности в действиях оснований своего повеи мышлении клиента
дения
Пересказ
Повторение основных Создание единого поля
мыслей клиента
понимания
Резюме
Суммирование сужде- Прояснение того, чего
ний клиента
добился клиент в группе
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предписывающее воздействие сфокусировано на поведении
клиента вне рамок консультативного взаимодействия. Информирующее предоставляет клиенту знания, информацию и смыслы.
Конфронтационное имеет своей целью осознание клиентом каких-либо ограничительных установок или поведения. Катарсическое воздействие призвано помочь клиенту проявить эмоции,
дать выход подавляемым чувствам. Каталитическое ориентировано на стимулирование самопознания, самоуправляемого бытия,
научения и решения проблем. Поддерживающее воздействие
ориентировано на подтверждение значимости и ценности личности клиента, его качеств, установок или поступков.
Авторитарные виды воздействия более иерархизированы:
консультант принимает ответственность за клиента и от его имени действует (направляя поведение, давая инструкции и повышая
уровень осознанности).
Фасилитирующие виды воздействия ориентированы на
большую автономность клиентов и принятие ответственности за
самих себя (помогая в облегчении душевных страданий и боли,
уменьшающих силу Я, способствуя самостоятельному научению,
подтверждая их значимость как уникальных существ).
Выбор того или иного типа и вида воздействия в значительной мере зависит от типа личности клиента (а также типа личности консультанта) и специфики его ситуации. Соотношение авторитарных и фасилитирующих видов воздействия связаны главным образом с темой власти и контроля: консультант полностью
контролирует клиента, контроль поделен между консультантом и
клиентом, клиент полностью автономен.
Диагностическое интервью.
От того, насколько грамотно консультант проведет первичную диагностику проблемного поля заказчика и клиента, зависит
успех всей дальнейшей работы. Первичные формулировки, которые дает заказчик, могут трансформироваться по ходу проведения интервью, если консультант умело задает вопросы, стимулирует активность заказчика, развивает его аналитические способности. Важно вызвать уже на этом этапе доверие к себе, коротко
рассказать о своем опыте работы. В случае необходимости, назвать организации, с которыми были реализованы консультаци51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
онные проекты (если руководство этих организаций выразило согласие). Диагностическое интервью направлено на уточнение основной задачи, которую ставит консультанту заказчик (заказчик –
тот, кто ставит первичную задачу и оплачивает услуги консультанта, клиент – тот, с кем непосредственно работает консультант).
Данное интервью относится к нестандартизированным, проходит в свободной форме, возможны вариации в последовательности задаваемых вопросах. Оно может менять формат в зависимости от ситуации, возникающей в процессе диагностики. Консультант не проводит опрос, он активно взаимодействует с
респондентом, проблематизирует его суждения. Программа интервью носит общий характер и содержит в большинстве своем
открытые вопросы и предполагает развернутые ответы. Поэтому
здесь важно, как и в психологическом консультировании, этап
установления контакта и доверия. Для этого, кроме подстройки,
доброжелательного отношения, необходимо сказать о результатах диагностики, что будет отражено в отчете (список проблем и
выявленные взаимосвязи между ними, с решения какой проблемы
следует начать и т.д.) и обратить внимание на то, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном,
обезличенном виде.
При проведении интервью целесообразно использовать следующие приёмы:
Интеграция. Цель приема выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.
Респондент называет какую-то трудность. Консультант неоднократно спрашивает, чем вызвана та или иная трудность, каждый раз переспрашивая, развертывая ответ опрашиваемого.
Интерпретация. Позволяет уточнить, конкретизировать высказывания респондента. Если респондент говорит пространно,
неконкретно, можно задать ему вопрос: «Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?», «А как можно кратко записать эту
мысль?»
Сопоставление. Рассчитано на углубление в проблему,
оценку разных ее сторон, более точную ее формулировку. «Я по52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нял вашу мысль, но вот от одного из руководителей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как
вы думаете, почему он так считает?» Здесь возможны реакции
удивления или неприятия и готовности к полемике. Тогда можно
фиксировать устойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для организационной диагностики.
Оппонирование. Проблематизируя суждения респондента,
консультант может возразить ему. Например: «Мне не понятна
ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте».
Ссылаясь на науку, зарубежный опыт работы, консультант может
помочь работнику клиентной организации лучше разобраться в
своих проблемах. Оппонирование такого рода предполагает отказ
от оценок и эмоций. Оно строится только на аргументах.
Деятельностный подход. Этот способ позволяет выйти на
центральную точку проблемообразования. Деятельный подход в
проблематизации респондента начинается с вопроса: «Что предпринималось для решения проблемы?», «Почему, например, не
предпринималось то и то?», «Что случилось бы, если попробовать следующим образом, …» Чаще, как пишет А.И. Пригожин
[20], респонденты рассказывают об усилиях и мерах, предпринятых по решению проблемы. Необходимо задать вопросы о причинах: «Почему не удалось?», «Какие препятствия сказались?»,
«Как их можно преодолеть?», «Как еще можно подойти к решению этой проблемы?», «С чем мы при этом столкнемся?»
Воображаемые ситуации. «Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из
них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли
на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на
службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?»
Совет начальнику. «Предположим, директор приглашает
вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с
просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли неважно. Как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы
вы посоветовали директору?"»
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Собственные предложения консультанта. Консультант
сам может предложить варианты решения тех или иных трудностей. При этом можно использовать защитные формулировки:
«Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как
человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы…».
«Диверсионный взгляд». «Назвать 2 – 3 способа разрушения
вашей организации». Достигнув успеха, предприниматели часто
склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное.
И тогда проблемы у них тоже «благополучные»: перегрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность действий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда
и т.д. Или «Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то
диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?»
Образ будущего. В консультационной практике наиболее
распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. «Давайте сыграем в Бога! – обращается консультант к клиентам. – Какой вариант постановки дела
вы считаете идеальным?» И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности: «Что
нужно сделать на пути к такому состоянию?» и т.д.
Вопросы для диагностики
1. Общая характеристика задачи.
1) Формулировка задачи, основания для ее постановки.
2) Кто и как поставил задачу?
3) Насколько масштабна задача?
4) Насколько задача уникальна?
5) Что и кто будет помогать и мешать ее решению?
6) Что случится, если отказаться от ее решения?
Характеристика ситуации.
1) Где и когда возникла ситуация?
2) Кто ключевые фигуры в организации?
3) В чем суть проблемной ситуации?
4) Возможные причины возникновения ситуации.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5) Основные функции организации (продукция, рыночная
ниша, преимущества организации и ее ограничения на рынке…).
6) Технико-экономические характеристики организации.
7) Возраст и уровень (стадия) развития организации.
8) Численность и характеристика персонала.
9) Общая характеристика среды.
10) Направления развития ситуации в организации.
3. Цели участников ситуации.
1) Отношения разных категорий (уровней управления) к ситуации.
2) Основные цели участников ситуации.
3) Кто и в каком исходе ситуации заинтересован и почему?
4) Что делают в ситуации ключевые фигуры?
5) Чего хочет заказчик и почему?
4. Содержание решений.
1) Какие решения задачи предлагались и кем?
2) Кто участвовал в решении задачи?
3) Кого касались предполагаемее изменения?
4) Что и кто помешали решению задачи?
5) Какие решения считаются хорошими? Почему?
6) Какие решения признаны ошибочными? Почему?
7) Затрагивали ли решения глубинные причины?
5. Организация решения.
1) Кто должен решать задачу?
2) Кто должен участвовать в решении?
3) Как и с кем надо работать для успеха в решении.
Во время интервью важно концентрироваться не на поводах,
а на выявлении глубинных причин неблагополучной ситуации,
апеллировать к фактам (в чем это проявляется?).
Представляется
продуктивной
А.И. Пригожиным [20].
55
схема,
предложенная
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конкретизация:
В чем это проявляется?
Причины:
Чем это вызвано?
Жалоба:
указание
на факт
Следствия:
К чему это
приводит?
Почему это плохо?
Пример: клиент утверждает, что у него не хватает квалифицированных кадров. Это фиксация ситуации, жалобы, но не проблема, с которой может работать консультант. Необходимо задать ряд конкретизирующих вопросов (каких кадров не хватает,
какая система набора, отбора и подбора кадров существует, есть
ли текучесть кадров и каковы ее причины и т.д.), уточнить следствия и причины этой ситуации. В результате уточняющей работы консультант может прийти к пониманию того, что система
управления и развития персонала не является для руководителя
приоритетной или в организации не налажена система отбора и
оценки персонала.
Групповая дискуссия
Групповая дискуссия – способ организации взаимодействия
участников группы, который позволяет сопоставить противоположные позиции, увидеть проблему с разных сторон, уточнить
взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию
новой информации, устранить эмоциональную предвзятость. Метод позволяет обучать участников группы анализу реальных ситуаций, прививает умение слушать и взаимодействовать с другими участниками, показывает многозначность решения большинства проблем.
Для того чтобы провести дискуссию как можно более эффективно, необходимо:
1. Определить тему и цели дискуссии.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Подготовить участников, проинформировать о ее теме и
целях заранее.
3. Сформулировать вопросы, идеи, тезисы, которые выносятся на дискуссию.
4. Определить границы обсуждения.
5. Познакомить участников с общим порядком дискуссии.
6. Зафиксировать разногласия по теме дискуссии, если они
имеются.
7. Проинформировать о форме презентации материалов (схемы, устные выступления, рисунки).
8. Подготовиться ведущему (определить свою линию поведения, формы ведения дискуссии, план, регламент, процедуру).
9. Дать качественный анализ работы группы.
Правила дискуссии:
1. Говорить от своего имени («я думаю», а не «мы думаем»).
2. Работать на «общий результат».
3. Не уходить в глобализм.
4. Внимательно слушать друг друга.
5. Критиковать не людей, а идеи.
6. Цель не в том, чтобы победить, а в том, чтобы прийти к
наилучшему решению.
Требования к личности ведущего групповую дискуссию:
1. Соблюдение профессиональной этики и порядочность.
2. Предсказуемость поведения.
3. Уверенность в себе.
4. Трудолюбие и высокая продуктивность.
5. Цельность характера, прямота, честность.
6. Независимость суждений, умение составить собственное
мнение и в то же время способность признавать ограниченность
собственной компетентности, опыта и суждений.
7. Высокий интеллектуальный уровень.
8. Рассудительность.
9. Развитые аналитические способности.
10. Развитое воображение.
11. Владение искусством межличностных отношений.
Функции руководителя дискуссии:
1. Умение четко и своевременно формулировать вопросы.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Резюмирование переходных моментов в обсуждении темы
в дискуссии.
Для активизации участников группы можно использовать
следующие приемы:
• подбадривание «противников»;
• заострение противоположных точек зрения;
• использование разногласий и противоречий в суждениях
выступающих;
• обращение доводов спорящего против него самого;
• создание ситуаций затруднения (руководитель выдвигает
пример, содержащий противоречивые черты, которые затрудняют решение, делают возможным появление различных точек зрения).
Пример: перед консультантом поставлена задача формирования лояльности персонала и создания условий для выработки
корпоративных норм поведения. Один из фрагментов работы
может включать в себя дискуссию, во время которой группа обсуждает зафиксированные в раздаточном материале нормы организационного поведения, вырабатывают свое отношение к ним
(приложение 10).
Анализ конкретных ситуаций
В специальной литературе метод анализа конкретных ситуаций называют также «case-study» [9, 28, 29, 35, 40]. Анализ ситуаций стимулирует обращение к своему опыту и опыту других,
стремление к закреплению или приобретению теоретических
знаний для получения ответов на обсуждаемые в ситуации вопросы. Основными целями метода являются:
• отработка навыка группового анализа проблем и принятия
решений;
• экспертиза знаний, полученных в ходе теоретического курса (в конце программы обучения).
Участники группы вовлекаются в обсуждение реальной ситуации, что в свою очередь формирует активную позицию. Они
имеют дело с конкретными, а не вымышленными фактами или
событиями. В этом методе большую роль играет группа, потому
что вырабатываемые во время обсуждения идеи и решения явля58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ются плодом коллективных усилий. Метод можно использовать в
индивидуальной форме.
Варианты преподнесения материала участникам группы:
• развернутый вариант описания ситуации (до 40 страниц);
• сокращенный вариант;
• снятый фильм или видеоматериал;
• типичный случай из профессиональной деятельности, который предлагает ведущий;
• случай, предложенный одним из участников;
• случай, возникший во время обсуждения в группе;
• анализ принятого в какой-либо ситуации решения.
После описания ситуации обсуждение ее может происходить
в группе. Процесс обсуждения должен быть ограничен во времени. Можно начать анализ ситуации в индивидуальной форме, в
микрогруппах, а потом объединить решения в общегрупповой
дискуссии.
Ключевым моментом метода конкретных ситуаций является
постановка проблемы. Ситуацию предпочтительно описывать не
столько через факты, сколько через признаки проблемы и факторов, ее породивших. Описание каждой ситуации может составлять от 2 до 40 страниц машинописного текста. Проблема должна
формулироваться кратко, понятно, четко. Консультант обращает
внимание, прежде всего, на выдвижение предположений и их
проверку. Проверка предположений тесно связана с выработкой
альтернативных решений.
Необходимо также разработать критерии решения проблемы,
определить программу действий по ее решению.
Анализ ситуации проводится по следующей схеме:
1. Что произошло? Где? Когда? Кто включен в ситуацию?
Каковы внешние условия и ограничения, влияющие на ситуацию?
2. Гипотезы о том, что стало причиной такого состояния дел.
3. Описание механизмов возникновения ситуации.
4. Определение гипотез.
5. Определение программ воздействия на ситуацию для достижения искомого результата.
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Определение критериев оценки достижения результата и
механизмов контроля за процессом изменений.
Клиент может ждать от консультанта экспертизы их решений, а порой и ответа на вопрос: «Как правильно решить эту ситуацию?». В экспертном консультировании это возможно. В процессно-ориентированном консультировании более важно организовать процедуру решения ситуации.
Разновидностью метода анализа конкретных ситуаций является метод инцидента, основная особенность которого – наличие
экстремального фактора (дефицит времени, недостаточность информации, стрессовая или критическая ситуация). Например, при
подготовке специалистов, имеющих дело с экстремальными ситуациями (врачами скорой помощи, авиадиспетчерами и др.),
подбираются ситуации, которые для своего решения требуют минимум временных затрат.
Пример: на тренинге, посвященном освоению навыков делового общения, группе предлагается ряд конкретных ситуаций затрудненного (конфликтного) общения. Участникам предлагается
найти варианты, которые будут наиболее эффективны. Для ситуации консультирования можно попросить участников группы
самим обнаружить и найти варианты выхода из ситуаций затрудненного общения, которые встречаются в их организации.
«Мозговая атака»
(групповой метод порождения идей)
Этот метод создан в 1939 г. А. Осборном и определялся им
как «brain storming» (мозговой штурм). Осборн предположил, что
одной из причин, ограничивающих творчество людей, является
страх критики и неудачи, а также зависимость от авторитета.
Именно поэтому Осборн предложил проводить решение задач в
два этапа. Сначала – генерирование идей в условиях свободного
обсуждения, отсутствия критики, фантазирования. На втором
этапе идеи проверяются на «выживаемость».
Метод направлен на то, чтобы путем обсуждения в группе
найти решение проблемы. Она должна быть хорошо сформулированной и конкретной.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процедура:
• изложение сути метода и правил ведущим, четкая формулировка проблемы, требующей решения (10 – 15 минут);
• основная фаза – высказывание идей (45 – 60 минут);
• заключительная фаза – подведение итогов (суммирование
идей и анализ).
Условия проведения:
• группа состоит из 7 – 12 человек;
• примерно равный социальный статус;
• комфортная непринужденная обстановка;
• знание друг друга по именам;
• поощряется самое необузданное фантазирование;
• наблюдатели, фиксирующие идеи, располагаются вне круга;
• руководитель не принимает участие в дискуссии по содержанию, а лишь организует процесс обсуждения;
• круговое расположение.
Руководитель должен напоминать участникам, что на этапе
генерирования идей запрещается их критика и оценка. Идеи лишаются автора, они могут усовершенствоваться, комбинироваться, улучшаться. Также вводится правило трех «не»: не дискутируйте, не оправдывайте, не «отметайте» в сторону.
Пример: группе руководителей предлагается в режиме «мозговой атаки» предложить как можно больше методов стимулирования и мотивирования персонала.
Метод «6–3–5»
Метод представляет собой разновидность метода «Мозговая
атака» и применяется в группах для стихийного рождения идей.
6 участников этой игры записывают свои мысли. Правило игры
состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли
по теме, каждую мысль – на отдельный лист. Через 5 минут эти
3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того,
как все участники напишут свои примечания к каждому из этих
18 листов, накапливается до 108 мыслей по теме. Несомненно,
идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако сре61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ди них будут и 50 – 60 применимых идей. Этот процесс должен
продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и
оценка результатов.
Метод Mindmap (географическая карта мысли)
Метод «Майдмэпинг» позволяет визуально-графически рассмотреть проблематику (тематику) занятия. Тони Буцан, разработчик метода, хотел запись идей привести в соответствие с процессами, протекающими в мозге, скачкам мыслей. Такая «географическая карта мыслей» должна в результате представлять
собой нечто упорядоченное, наглядное (легко обозримое) и узнаваемое единое целое.
Цель метода – поиск новых мыслей и идей, информации,
выработка планов.
Процедура:
В середине листа бумаги (для начала можно рекомендовать
формат A3 поперек) обучаемые сначала записывают проблематику, тему, вокруг которой всё будет происходить. Затем они мысленно выбирают для себя два или три главных, наиболее важных
аспекта по этой теме и помечают их как главные ветви. При этом
они записывают ключевые слова как можно более разборчиво на
горизонтально отходящих от центра линиях. Последующие мысли подвешиваются в виде ключевых слов к уже существующим
главным ветвям или, если это необходимо, прикрепляются к новой главной ветви. Более целесообразно дать возможность веткам
расти наружу. Важно способствовать свободному потоку мыслей.
Даже если поначалу что-то будет получаться с трудом, обучаемые стараются сконцентрироваться на теме и, благодаря этому,
могут сравнительно быстро продвигаться вперед. Ни одна мысль
не должна пропасть. Часть времени должна быть выделена на
обозначение различных аспектов (различных взглядов на исследуемую проблему) в убедительные (обоснованные) взаимосвязи.
Иначе это будет сдерживать творческое начало и спонтанность.
Преимущества:
• центральная или основная идея выделяется более отчетливо;
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• более важные идеи находятся ближе к центру, менее важные – на полях;
• связи между ключевыми понятиями благодаря соединению
их линиями становятся легко узнаваемыми;
• новая информация может быть легко размещена, без мешающих зачеркиваний и без дополнений, что позволяет увидеть
перспективные линии развития найденных идей.
Ролевая игра
Ролевая игра – метод, суть которого заключается в «разыгрывании ролей» [8, 9, 24, 29, 37]. Участники играют роли, позволяющие им выражать свои реальные чувства и мысли. Осознание
приводит к действию, а его выполнение – к расширению осознания самого себя.
Ролевая игра может проводиться с элементами психодрамы. Это метод групповой работы: участники исполняют роли, которые моделируют реальные ситуации, имеющие для них личностный смысл. Цели психодрамы – устранение неадекватных эмоциональных реакций, отработка умений социального восприятия,
углубленное самопознание.
Психодраматические приемы:
1. Монолог – высказывание главным действующим лицом
своего истинного отношения к происходящему. Говорит он это
вслух, как бы в сторону.
2. Исполнение собственной роли. При демонстрации затруднения или конфликта обучаемый разыгрывает свою действительную проблему. Главное действующее лицо выбирает себе партнеров. Если в группе есть и реальное лицо, противодействующее
главному герою, то в разыгрывании сцены принимает участие
именно этот человек.
3. Двойник, или второе «Я», пытается стать персонажем, который находится в центре внимания, принимая телесные позы и
имитируя привычки. Двойник помогает и поддерживает главное
действующее лицо. Двойник предоставляет мысли и гипотезы,
которые могут быть адекватными, но могут быть и ложными. Он
как бы произносит за героя те мысли, которые приходят ему на
ум, но которые он не выражает словесно. На сцене двойника са63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жают рядом с главным действующим лицом или ставят рядом.
Говорит двойник от первого лица.
Двойник расширяет представление участников о скрытых,
неосознанных мотивах поведения.
4. Обмен ролями. Обмен совершается между двумя реальными партнерами, если они играют самих себя. Он может произойти
в последней сцене или по сигналу ведущего. Обмен позволяет
взглянуть на себя глазами другого, отнестись с уважением к его
переживаниям, лучше понять проблему и конструктивно разрешить межличностные конфликты.
5. Зеркало. Прием, заключающийся в объективной (а не гротескной) имитации поведения одного участника другим или другими, причем изображаемый следит за действиями имитатора в
качестве безмолвного зрителя.
Для проведения ролевой игры необходим опыт участия в
тренингах и психологическая подготовка. Использование видеоаппаратуры делает процесс анализа особенностей поведения
участников более развернутым и содержательно глубоким.
Примеры: при проведении тренинга, направленного на формирование эффективных взаимоотношений между руководителями орагнизации, предлагается провести ролевую игру, в
которой участнки разыгрывают конфликтную ситуацию.
При проведенеии тренинга продаж возможно использование
ряда ролевых игр «Взаимодействие продавца и покупателя», в
которых моделируются основные этапы продаж.
Инновационная игра
Базовыми идеями инновационной игры являются [6, 16, 36]:
1. Обучение эффективно, если участники решают свои реальные практические проблемы и для этого необходимо освоить
новые методы и средства работы.
2. Объединение обучения и исследования, понимание обучения как вида исследовательской работы.
3. Эффективное обучение есть не только усвоение некоторого комплекса сведений или приобретение новых навыков. Это
прежде всего развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей и норм.
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Эффективность обучения повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и глубокой концентрации на материале.
5. Введение в работу сверхбольших объемов информации. Во
время работы дается много информации, статотчетности, специальной литературы.
6. Признание последовательности «от действий – к знаниям»,
а «не от знаний – к практике».
Для проведения игры необходимо выбрать задачу, которая
значима для участников, связана с их личными и учебными интересами. Введение в игру начинается с формирования установки
на работу, знакомства с ее правилами (каждый проходит все этапы игры, проявляет активность и творчество, слово ведущего –
закон). Далее участники распределяются по группам, равным по
силам.
В семинаре используются три типа модулей: логикотехнический, социотехнический и психотехнический.
К логико-техническим средствам относится технология
группового решения проблем, которая является практическим
руководством для решения проблем различного типа. Данная
технология включает в себя следующие процедуры:
1. Диагностика задачи.
2. Диагностика ситуации (ситуация – конфигурация значимых элементов системы в определенный момент ее функционирования и развития).
3. Диагностика и постановка проблем (поиск глубинных причин неблагополучия данной ситуации).
4. Определение целей (цель – описание результата, на который должна быть ориентирована дальнейшая работа).
5. Выработка решений.
6. Разработка проекта (проект как целевое состояние системы).
7. Разработка программы реализации проекта.
Другой технологией, активизирующей решение проблем, является SWOT – анализ. Буквальный перевод с английского языка
S (strong) – сильные стороны, W (weakness) – слабые,
О (opportunities) – возможности, T (treatments) – препятствия.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде, а препятствия и возможности – к внешней среде организации. Например, при анализе стратегии развития организации группа (или отдельный участник) составляет таблицу, где указываются ее особенности по следующим признакам:
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Препятствия
Далее формулируются ключевые проблемы и определяются
возможные методы их решения.
К социотехническим средствам относятся: программа
групповой работы, организация позиционной динамики, организация сотрудничества, соревнования и конфликта. В инновационной игре много внимания уделяется формированию навыков
эффективного общения, сотрудничества и способности разрешать
конфликты. Групповая работа понимается как совместная деятельность групп численностью от 3 до 10 человек, решающих задачу или проблему, носителями которой они являются. Для организации позиционной динамики удобно пользоваться тремя типами позиций, предписывающих участникам работы определенный способ видения, восприятия реальности и способ деятельности, – функциональных, ролевых и личностных позиций.
Функциональные соответствуют должностям, профессиям и т.п.,
то есть месту в системе общественного разделения труда (инженер, экономист, директор, начальник отдела…). Ролевые определяются на основе отношения к процессу обучения или к профессиональной деятельности. Среди них: содержательные (эрудит,
аналитик, генератор идей…), методологические (методолог, критик, проблематизатор…), организационные (организатор, координатор, манипулятор…) и социально-психологические (лидер,
независимый, отвергаемый…). Личностные позиции формируются на основе оценочного отношения к групповой работе или обучению (помогающий, заинтересованный, сопротивляющийся, инноватор, консерватор, осторожный …). Во время инновационной
игры большая часть работы проводится в группах, которые ана66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лизируют задачу, предлагают свои проекты и защищают их на
межгрупповой дискуссии. На всех этапах работы важно обучать
участников освоению разных ролей, умению строить свое поведение в конфликтах, соревноваться и сотрудничать.
Психотехнические средства обеспечивают развитие организационных умений, способностей конструировать ситуации
взаимодействия, навыков самоанализа и психологического анализа ситуаций. Для этого в ходе игры предлагается использовать
следующие процедуры:
• Организационные проблемы. Предложить группе обсудить
сложности, с которыми каждый сталкивается как организатор
или руководитель. Кто-то из членов группы должен организовать
это обсуждение. Выдержать паузу 2 – 3 минуты. Если никто не
начал работу, обсудить с членами группы их мысли, чувства, намерения. Назначить организатора. Прервать обсуждение через
20 минут и проанализировать с группой работу организатора: что
у него получилось, какие он допустил ошибки, как их можно исправить.
• Видение группы. Предложить за 3 – 5 минут участникам
выразить свое представление о группе на листе бумаги в любой
форме. Собрать листы, выделить сходные и отличающиеся представления. Предложить участникам на словах проговорить свое
видение группы.
• Зеркало. Предложить группе создать образ идеального организатора. Для выполнения назначить организатора и дать 7 –
10 минут. Дать участникам задание показать, как работал организатор – сымитировать его характерные приемы. Сопоставить способы работы организатора с образом идеального организатора,
созданного группой и оценить эффективность его работы.
• «Конкурс». Предложить группе провести конкурс на лучшего организатора. Каждый пишет на листе три фамилии лучших
организаторов группы, обосновывая этот выбор. Результаты обсуждаются в группе. «Победители» говорят о том, что их удивило, что они взяли для себя из обучения.
• «Общение». Группа разбивается по парам, и пары общаются с помощью рук, закрыв глаза. В течение 5 минут разыгрываются три ситуации: «знакомство», «выражение сочувствия»,
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«конфликт». После проигрывания участники обсуждают особенности общения, которые проявились во время разыгрывания ситуаций.
Инновационная игра ориентирована не только на процесс, но
и на получение результата (им может стать решение проблемы,
проект индивидуальной деятельности). При подведении итогов
важно использовать критерии, по которым будет проводиться
сравнение и подсчет баллов. В качестве критериев могут быть
использованы: конкретность анализа, доходчивость сообщения,
новизна проекта, реализуемость программы, готовность действовать, активность группы и др. Оценки могут выставлять группы
друг другу, специально подготовленные эксперты. Это важный
момент, мотивирующий участников на достижения.
В инновационном семинаре формируется особый тип взаимодействия, коммуникации, являющийся основой для достижения результата коллективной деятельности, при котором:
 консультанты не носители истины, единственно верного
решения, а организаторы поиска коллективных решений или,
иными словами, выработки нового договорного знания об организации;
 консультанты и участники семинара одинаково включены
в процесс взаимообучения как совместное движение обучающих
и обучаемых от аудита имеющихся к «выращиванию» новых методов и средств своей профессиональной деятельности как нового компетентностного знания;
 личностным изменениям подвержены все участники семинара как в группе участников, так и в команде консультантов,
т.е. получению нового знания о самих себе и поиску возможностей личностных изменений.
В пространстве инновационного семинара становится возможным:
 согласовывать позиции заинтересованных лиц и групп;
 вырабатывать образ эффективного взаимодействия, который не только вытекает из новой – договорной – реальности, но и
формирует её (может и должен быть перенесен участниками в
практическую деятельность);
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 формировать, демонстрируя на практике, нормы новой
корпоративной культуры;
 формировать своего рода «знаниевую» реальность, общую
для всех участников семинара, которая имеет в своем основании
знание об организации, рождающейся «здесь и теперь».
Тип знания, рождающегося, выращиваемого в инновационном семинаре: традиционное обучение – трансляция участникам
информации на определенную тему. Инновационный семинар –
выращивание «здесь и теперь» нового знания об организации и
самих себе как руководителях.
Это выращенное «здесь и теперь» знание включает в себя:
• Новое знание об организации с точки зрения работы с кадрами: (через построение образа желаемого будущего, выявление
препятствий и проблем, мешающих достижению этого будущего;
выработку идей, подходов к снятию препятствий).
• Новое знание о команде – знание об интересах членов команды и гармонизация их в рамках общих задач.
Сущностная особенность этого типа знания заключается в
следующем:
– выращенное в процессе коллективной деятельности (в инновационном семинаре) знание имеет все основания стать компетентностью управленца как выраженной готовностью применять полученное знание на практике;
– самым действенным мотиватором деятельности персонала
организации является образ желаемого будущего, созданный самими сотрудниками в процессе коллективных усилий;
– выращенное «здесь и теперь» знание о своей организации и
самих себе становится благодатной почвой для формирования
общей реальности организации как важного условия эффективности управления коллективной деятельностью персонала.
Социально-психологический тренинг
Социально-психологический тренинг является одним из самых эффективных методов обучения [5, 8, 9, 26, 28, 37]. Выделяют три цели тренинга: повышение адекватности в анализе себя,
партнера по общению, групповой ситуации в целом. Также тренинг способствует «Я-интеграции», развитию социально69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
психологической компетентности, шлифовке навыков поведения,
развитию «социальной теплоты», регулировке внутригрупповых
отношений и самоактуализации.
«Бизнес-тренинг – один из видов тренинга, который в отличие, например, от психологического тренинга, имеет целью в
первую очередь формирование деловых навыков и умений сотрудника и/группы сотрудников фирмы» [5, с. 23].
Главными результатами тренинга могут стать формирование
устойчивой мотивации к развитию, формирование способности к
проектированию и конструированию эффективных средств общения и управления.
В тренинге можно выделить два направления работы:
А. Работа с личностью. Работа с «Я» (как совокупностью
представлений человека о самом себе) участника начинается с
первой встречи группы. Все более глубокое осознание себя, осмысление своих особенностей, проявляющихся в общении, – это
одновременно и суть, и эффект СПТ. Понимание своего «Я» может происходить на нескольких уровнях:
– осознание участником того, как он воспринимается другими, каким он представляется в межличностных ситуациях (каким
меня видят другие?);
– осознание собственных стратегий и тактик, применяемых в
общении длительное время (каким я воспринимаю себя?);
– осознание мотивов, лежащих в основе того или иного стиля
поведения (почему я общаюсь именно так?);
– понимание человеком того, как на протяжении его жизни
складывались присущие ему способы поведения (каковы глубинные причины, лежащие в основе моего поведения?).
Эта поэтапность в понимании своего «Я» лежит в основе построения программы тренинга.
Б. Работа с группой. Конструктивная работа над собой участников тренинга может осуществляться в сплоченной, развитой
в психологическом отношении группе. На ее сплочение влияет
совместная деятельность по решению задач, личностно значимых
для участников. Работа над совершенствованием своих способов
общения, над улучшением самовосприятия в тренинге объединяет участников. На сплочение может влиять также престиж груп70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пы и ее ведущего, соперничество с другими группами, присутствие в группе девианта, поведение которого значительно отличается от поведения других. В сплоченной группе участники открыто разбирают конфликты. Группа также нуждается в конфронтации, конфликтах, взаимной критике, которая приводит к
изменениям в поведении и позициях участников группы. При
конфронтации действия одного человека или группы направлены
на то, чтобы заставить другого осознать, проанализировать или
изменить свое межличностное поведение. Конфронтация дает результаты, если атмосфера в группе носит доверительный характер и участники открыты для обратной связи.
Роль консультанта в группе. Ведущий тренинга, его личностные особенности, знания, умения являются, в определенном
смысле, средством развития как отдельной личности участника,
так и группы в целом. Позиция консультанта, его стиль и методы
работы с группой не могут быть в течение всего тренинга однообразными. Они зависят от потребностей участников, групповой
ситуации, уровня развития группы.
Тренинги могут быть направлены на повышение управленческой и социально-психологической компетентности сотрудников,
формирование навыков эффективного общения с клиентами (для
организаций, имеющих ориентацию на удовлетворение интересов
клиента – гостиница, туристическая фирма, учреждения здравоохранения и др.) Программа и содержание тренинга «Навыки лидерства» представлены в приложении 11.
Эвристические методы
Эвристические методы [6, 22, 37] представляют собой специальные методы нешаблонного решения задач и противостоят
формально-логическим и другим рациональным методам. В конечном счете, если исходить из специализации полушарий головного мозга в процессе мышления, то эвристические методы – это
методы наиболее полного задействования, активизации потенциала правого полушария, ведающего интуицией и воспринимающего явление во множестве его сторон, красок и оттенков, что позволяет мгновенно «cxвaтывать» суть явления в целом.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Первичные условия для творческой работы – высокий уровень мотивации, вера в успех и позитивное мышление.
Для эвристической работы необходима подготовки сознания
к нестандартным задачам через включение подсознания: организация ситуаций, позволяюших входитъ в необычное состояние
сознания; активизация всех репрезентативных систем (деятельной, визуальной, кинестетической, аудиальной для расцвечивания мира «здесь и теперь»); введение игровых моментов, юмора и
т.д.
Важно также снятие шаблонов стереотипного мышления и
генерация принципиально нового. Для этого можно использовать
различные·техники оперирования с задачей (объектом проблемной ситуации, предметом).
Базовыми операциями являются:
– перенос свойств, отношений из других областей, предметов, процессов на данный;
– аналогия (отыскание и использование сходства, подобия);
– ассоциирование через стимулы с чем-то другим;
– идеализация;
– инверсия (перевеpтывание, антитеза);
– динамизация (постоянное изменение режима, времени и др.
параметров);
– мультипликация (изменение масштаба и деталей объекта;
разновидности: гиперболизация, миниатюризация);
– дифференцирование (разделение, отделение функций и
элементов; разновидности: дробление, расчленение, специализация, редукция, локализация, классификация, селекционирование);
– интегpация (сложение, объединение; разновидности: аккумуляция, синтез, смешивание, сплавление, встраивание, сращивание, образование многоступенчатости, каскадности, многослойности и пр.);
– упрощение (игнорирование деталей с акцентом на сути);
– реструктуризация (расчленение, соединение по-новому).
Любая из этих операций с задачей (объектом) может производиться в любой точке процесса работы с проблемой, начиная от
формирования индивидуальной или групповой задачи до разра72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ботки программы реализации решения, – везде, где необходима
сдвижка шаблонного взгляда на ситуацию, объект, процесс, когда
нужно по-новому взглянуть на проблему, открыть новое видение,
найти новое решение. Данные техники очень хорошо реализовывать в групповой работе, хотя можно применять и в индивидуальной.
Процедура 1.1. Суперцель
1. Ответить на вопрос: «Что я хочу по большому счету в своей жизни (профессиональной деятeльности)?»
• На первом листе быстро написать 10 пунктов – желаний.
• Взять второй лист – написать еще 10 пунктов (не
зaдyмываясь о возможности повторений).
• На третьем листе также 10 пунктов.
• Последовательно на 1, 2 и 3 листах отметить по три самых
главных пункта.
• Последовательно на 1, 2 и 3 листах отметить только по одному пункту из трех отмеченных.
• Из полученныx трех пунктов на 3 листах выбрать одно желание и записать его на отдельном листе.
2. Установить связь желания с решаемой всей группой задачей (проблемой).
3. Определить конкретные параметры суперцeли и точный
срок, к которому она должна быть реализована.
Процедура 1.2. Возможные препятствия
на пути реализации суперцели
Вариант 1.
1. Ответить на вопрос: «Что будет мешать реализации моей
cyперцели?»
2. Разделить отмеченные препятствия на два типа: «внутренние» (что будет мне мешать в себе самом?) и «внешние» (что будет мешать во внешней среде?).
3. На материале отмеченных «внешних» препятствий показать алгоритм работы с препятствиями:
• Перевести «внешние» препятствия во «внутренние» («отсутствие единства в коллективе» – «я не МОГУ обеспечить един73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ство коллектива», «нет хороших кадров» – «я не умею (не хочу)
работать с персоналом»).
• Перевести препятствие в вопрос-задачу: «как мне обеспечить единство коллектива?», «как мне сформировать кадровую
политику в органиазции?»
• Выработать приемлемое решение данной задачи.
4. Последние две операции произвести с «внутренними» препятствиями.
Вариант 2.
Лишить препятствия их эмоционального влияния. Для этого
необходимо в каждом препятствии найти ПОЗИТИВНУЮ для суперцели сторону.
2. Найти в препятствиях новые возможности.
Процедура 1.3. Инвентаризация
личных возможностей
Подробно ответить на следующие вопросы:
• Что Я умею хорошо делать, что у меня хорошо получается?
• Мои достижения на сегодняшний день?
• В чем, в какой сфере я добился успеха?
• За что я себя уважаю?
• Что поможет мне реализовать свою суперцель:
– во мне самом?
– во внешней среде?
• Резервы, которые у меня есть? Как их задействовать?
• Центры моей силы в основных сферах моей жизни (люди,
связи, деньги, способности и т.д.).
Процедура 2.1. Самонаведение транса
(по Р. Бендлеру)
1. Удобно сесть и выбрать предмет, на который можно смотреть не напрягаясь (например, кисти своих рук).
2. Сосредоточить взгляд на кистях рук, свободно лежащих на
коленях, и произнести про себя три предложения, описывающих
то, ЧТО видишь: например, «Я вижу кисти рук на коленях».
Примечание: произнося фразу, физически воспринимать то,
что описываете.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Найти какой-то звук, сосредоточиться на нем и произнести
три предложения, описывающих этот звук: например, «Я слышу
шум работающего мотора за окном».
4. Сосредоточиться на ощущениях тела (на запахе, на вкусе)
и произнести три предложения, описывающих эти ощущения:
например, «Я чувствую онемение в области поясницы».
5. Сохранив позу, повторить цикл: «Я вижу», «Я слышу», «Я
чувствую», но уже по одному разу.
Примечание: описывая и переживая впечатления «здесь и теперь», вы погружаетесь в свой внутренний мир и устанавливаете
прямую связь с подсознанием.
Процедура 2.2. «Я все забыл…»
1. Закрыть глаза и медленно, внимательно произнести про
себя три раза: «Я все забыл. Я ничего не помню. Все незнакомо».
2. Через 2 минуты открыть глаза и отметить изменения восприятия окружающего.
Процедура 2.3. «Инопланетянин»
1. Закрыть глаза.
2. Представить себе, что вы инопланетянин. Постараться детально представить себе свой новый облик. Прочувствовать его.
3. Через 3 минуты открыть глаза и посмотреть на окружающих, отмечая новые моменты в восприятии.
Процедура 2.4. «Маски»
1. Сесть по парам (тем, у кого есть очки, – снять).
2. Сфокусировать зрение на ухе партнера.
3. Не меняя направления взгляда, направить внимание на
лицо партнера, но не смотреть на лицо.
4. Отмечать про себя изменения лица партнера.
Примечание: к оси и фокусу зрения привязаны стереотипы
зрительного восприятия. Если сдвинуть ось внимания, мы попадем в область зрения, свободную от стереотипов.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процедура 3.1. Переформулировка
проблемы/задачи.
• Проблема формулируется так, чтобы ее выполнение поддавалось измерению и/или оценке (используются количественные
показатели и нормативы).
• Сформулировать проблему на более общем уровне, упростить ее.
• Сформулировать проблему, сконцентрировавшись на главном и отбросив второстепенное.
• Выразить проблему другими словами, не используя ни одного из слов базовой формулировки.
• Представить проблему в виде комплекса, системы множества вопросов (типа кто? что? где? чем? зачем? как? когда? и
т.п.).
• Визуализировать проблему в любой несловесной форме
(рисунок, схема, план, диаграмма), обозначив известное и неизвестное и связав элементы так, как требуют условия. Выполнить
визуальный образ в статике и динамике.
• Представить проблему глазами ребенка и сформулировать ее.
Процедура 3.2. Решение проблемы-аналога
1. Найти аналогии решаемой проблемы (личностные, прямые,
символические, фантастические, исторические и т.п.).
2. Решить проблему-аналог.
3. Решение перенести на исходную проблему.
Примечанue: аналогия (греч. analogia – соответствие) – сходство нетождественных объектов в некоторых свойствах, качествах, отношениях.
Процедура 3.3. Ассоциативное решение
1. Из любой книги, журнала выбрать несколько случайных
объектов.
2. Выписать признаки этих объектов (например: валюта –
твердая, надежная и т.д).
3. Эти признаки перенести на объект, который необходимо
изменить по условиям задачи.
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Создать цепочки ассоциаций до выхода на интересное решение.
Пpимечание: ассоциация (греч. associatio – соединение) –
связь между элементами (свойствами, отношениями), благодаря
которой появление одного элемента в определенных условиях
вызывает образ другого, с ним связанного.
Процедура 3.4. Двойной брэйнсторминг
1. Выбрать 7 – 9 участников и посадить в круг бок о бок. Ведущий садится в тот же круг.
2. Остальные участники располагаются вокруг на достаточно
близком расстоянии, чтобы слышать высказывающихся.
3. Ведущий объясняет правила проведения брэйнсторминга
(в быстром темпе высказываются варианты решения задачи; формулировки краткие; доказательств не требуется; критика запрещена; поощряется неограниченное ассоциирование; можно комбинировать, видоизменять идеи других; внешний круг не вмешивается и хранит молчание, записывая возникающие у них идеи) и
формулирует задачу.
4. Определить способ фиксации высказываемого (доска, листы бумаги, магнитофон) и того, кто будет это осуществлять.
5. После того, как потенциал генерирования внyтpeннeгo
круга «иссякнет», ведущий предлагает подключиться внешнему
кругу с предложением своих альтернатив.
6. Затем весь полученный материал обработать и отобрать
альтернативы для последующей работы.
Модифицированный вариант (письменный брэйнсторминг).
1. Каждому члену круга генерации записать свое мнение на
листке бумаги и передать соседу слева (получив листок от соседа
справа).
2. Прочитав решение на листочке, видоизменить его до нового решения (на работу – не более 1 минуты) и передать дальше.
3. Процедура повторяется несколько раз.
4. Анализ полученных решений и отбор наиболее «сильных»
решений.
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процедура 3.5. Поиск рациональногo зерна
1. Группу разделить на «критиков», «генераторов» и «супергенераторов».
2. «Генераторы» вырабатывают решения, идеи.
3. «Критики» критикуют (выявляют недостатки).
4. «Супергенераторы» развивают идеи, используя критические замечания как возможность, находят рациональное зерно.
Метод синектики
Синектика (объединение разнородных элементов) – процесс
обучения творчеству. Метод предложен Дж. Гордоном в 1952 г.
Сущность синектики состоит в том, чтобы сделать незнакомое
знакомым, а привычное – чуждым. Это достигается с помощью
четырех типов аналогий.
Личная аналогия – представление себя элементом проблемы,
системы. Это вариант личностного уподобления. Пример: как бы
чувствовали и как вели себя, если бы были атомом, молекулой,
двигателем автомобиля?
Прямая аналогия – нахождение аналогии из других областей
науки и практики для решения поставленной задачи. Пример: для
поиска новых подходов к покраске автомобиля можно обратиться
к тому, как окрашены бабочки, камни (мрамор) и попробовать
использовать этот опыт для решения своей задачи.
Символическая аналогия – использование поэтических метафор и образов для формулирования задачи. Можно попробовать
сочинить стих, песню, придумать метафору для представления
проблемы.
Фантастическая аналогия. Ее использование предполагает,
что проблема решается как в сказке. При этом подразумевается,
что не существует фундаментальных законов природы (примеры:
меняется скорость света, не существует земного тяготения).
Условия проведения:
• группа в составе 5 – 9 человек;
• различная профессиональная, социальная, интеллектуальная, личностная подготовленность;
• многократное переформулирование проблемы;
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• побуждать участников к генерированию идей следующими
вопросами: Ну и что? Как Вы себе это представляете? А что здесь
нового? А что, если сделать наоборот?
Проективные методы
Метафора организации [20] направлена на выявление образов, которые сформировались у сотрудников относительно целей,
миссии, особенностей управления, взаимодействия на разных
уровнях, общего эмоционального фона, места клиентов в организации, проблем, препятствующих ее развитию.
На листах формата А4 каждый рисует свой взгляд на организацию. После того как индивидуальная работа завершена, рисунки могут быть вывешены на флип-чарт или доску и консультант
вместе с группой проводят их анализ. Важно, чтобы участники
были вовлечены в обсуждение, высказывали свои версии о том,
что, с их точки зрения, значит тот или иной рисунок, что в них
есть общего и различного.
Тема рисунка может быть обращена к будущему. Инструкция: «Нарисуйте каждый образ вашей фирмы через 3 года. Это
могут быть предметы, а могут быть абстракции – на ваше усмотрение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что
именно вы хотели сказать своим рисунком. Пользуйтесь, пожалуйста, только фломастерами, иначе ваши рисунки будут плохо
видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным.
Мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисунки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я
их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут».
Интерпретация рисунков. Методика: когда рисунки собраны
и все в сборе, консультант берет один из них, прикрепляет к стене
и обращается к участникам с вопросом: «Что хотел сказать автор
этого рисунка? А вы как видите этот рисунок?» Просит прокомментировать некоторые детали в каждом рисунке: «А что означает этот символ, фигура, стрелка?» После обсуждения первого рисунка в том же порядке обсуждается второй, третий... – до
конца. Так, один за одним рисунки заполняют участок стены. Затем
консультант обращается с вопросом: «Какая же картина получилась
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
у нас? Что преобладает на этих рисунках?» Далее консультант может предложить кому-нибудь перераспределить эти рисунки на стене
в какие-нибудь группы, а остальные попробуют угадать, по какому
принципу они распределены. Кто желает?» Как правило, добровольцы появляются, если нет – консультант приглашает кого-нибудь сам.
Все обсуждают, на что указывает получившаяся группировка рисунков. Потом сам ее автор может дать свое разъяснение. Двух – трех
таких перераспределений достаточно для того, чтобы участники углубились в анализ тех смыслов, которые выявляют особенности желаемой ситуации. Также консультант после всех ответов может высказать свою провокационную интерпретацию. Например, «Почему всё так неподвижно? Что, организация не развивается?
Нет ли здесь опасностей и рисков? Где тут клиент? Разве могут существовать коммерческие организации без клиентов? Что
может означать отсутствие клиентов в организации? Заметна
дезинтеграция в целях, действиях? Почему? Разные интересы?
Все замкнуты на собственных функциях? Каковы причины?»
Выполнение группового рисунка. Подготовка человека или
группы по презентации рисунка. В презентации должны содержаться ответы на вопросы: Что является будущим организации
через 3 года? Что в рисунке есть принципиально нового, отличного от предыдущих? Что в рисунке отражено с опорой на настоящее положение дел фирмы? Почему выбрана именно такая
форма изображения организации? Что самое важное для организации исходя из этого рисунка?
Другой проективной методикой является скульптура организации. Группе предлагается слепить скульптуру, которая символизирует ее настоящее или будущее. Консультант внимательно
наблюдает за процессом создания скульптуры (кто какую позицию занимает в подготовке, какие роли проявляются, как организован процесс взаимодействия). Также важно проанализировать,
какая символика скульптуры была использована для проявления
сути организации.
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список литературы
Основная литература
1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. –
М., 2007.
2. Братченко, С.Л. Экзистенциальный ресурс современного
российского бизнеса / С.Л. Братченко, Н.В. Клюева Экзистенциальная традиция: философия, психология, психотерапия. – Ростов/нД, 2005. – Вып. 2.
3. Варламова, Е.П. Управленческое консультирование: социологический срез / Е.П. Варламова, С.Ю. Степанов // Социологические исследования. – 1995. – № 6.
4. Варламова Е.П. Управленческое консультирование: социопсихологический срез / Е.П. Варламова, С.Ю. Степанов // Социологические исследования. – 1996. – № 4.
5. Викентьев, И.Л. Живой словарь бизнес-тренера / И.Л. Викентьев. – СПб., 2007. – С. 23.
6. Дудченко, В.С. Инновационные технологии: учебнометодическое пособие / В.С. Дудченко. – М., 1996.
7. Дудченко, В.С. Абсолютный консультант или секреты успешного консультирования / В.С. Дудченко. – М., 2004.
8. Емельянов, Ю.Н. Активное социально-психологическое
обучение / Ю.Н. Емельянов. – Л., 1985.
9. Клюева, Н.В. Программы социально-психологического
тренинга (руководство для ведущего) / Н.В. Клюева, М.А. Свистун. – Ярославль, 1992.
10. Клюева, Н.В. Внешний консультант и его роль в развитии
организации. Психология ХХI столетия. Т. 1 / Н.В. Клюева / под
ред. В.В. Козлова. – Ярославль, 2006.
11. Клюева, Н.В. Обучать или консультировать / Н.В. Клюева
// Новые знания. Журнал по проблемам образования взрослых. –
2004. – № 1.
12. Клюева, Н.В. Психологическое сопровождение разработки и внедрения систем менеджмента качества / Н.В. Клюева
// Стандарты и качество. – М., 2003. – № 6.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
13. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / под ред. А.П. Посадского. –
М., 1998.
14. Кроль, Л. Консалтинг: поиски жанра / Л. Кроль,
Е. Пуртова. – М., 2004.
15. Кубр, М. Управленческое консультирование. Т. 1
/ М. Кубр. – М., 1992.
16. Лидер и его команда / под ред. Н.В. Клюевой. – СПб.,
2008.
17. Огнев, А. Организационное консультирование в стиле коучинг / А. Огнев. – СПб., 2003.
18. Павлуцкий, А. «Обучение действием»: практический
опыт в России / А. Павлуцкий // Управление персоналом. –
2001. – № 8.
19. Павлуцкий, А. «Обучение действием»: практический
опыт в России / А. Павлуцкий // Управление персоналом. –
2001. – № 9.
20. Пригожин, А.И.
Методы
развития
организаций
/ А.И. Пригожин. – М., 2003.
21. Скитяева, И.М. Основы организационного консультирования: текст лекций / И.М. Скитяева, А.В. Карпов. – Ярославль,
2003 – 63 с.
Дополнительная литература
22. Грановская, Р.М. Элементы практической психологии
/ Р.М. Грановская. – Л., 1988.
23. Иванов, А.И. Организация как Ваш инструмент: Российский
менталитет
и
практика
бизнеса
/ А.И. Иванов,
Д. Шустерман. – М., 2004.
24. Игры.
Обучение.
Тренинг.
Досуг
/ под
ред.
В.В. Петрусинского. – М., 1994.
25. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие
/ А.В. Карпов. – М., 1999.
26. Кларин, М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
/ М.В. Кларин. – М., 2002.
27. Макхем, К. Управленческий консалтинг; пер. с англ.
/ К. Макхем. – М., 1999.
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
28. Манолова, О.Н. Активные методы обучения и развитие
персонала / О.Н. Манолова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2004. – № 1.
29. Мелия, М. Бизнес – это психология. Психологические координаты жизни современного делового человека / М. Мелия. –
М., 2005.
30. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: учеб. пособие для вузов / под
ред. Ю.М. Жукова. – М., Аспект Пресс, 2004.
31. Методы эффективного обучения взрослых: учебнометодическое пособие. – М., 1999.
32. Невис, Э. Организационное консультирование / Э. Невис. – СПб., 2001.
33. Нельсон-Джоунс, Р. Теория и практика консультирования
/ Р. Нельсон-Джоунс. – СПб., 2001.
34. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и
техники / Э. Парслоу, М. Рэй. – СПб., 2003.
35. Пискунова, Н.Н. Методические особенности применения
метода «case – study» для подготовки менеджеров / Н.Н. Пискунова, Е.В. Прилипко // Бизнес – образование. – 1999. – № 7.
36. Программа
инновационной
игры
/ под
ред.
Н.Т. Сорокиной и В.С. Дудченко. – Ярославль: ЯрИПК Нефтехим, 1987. – 107 с.
37. Психогимнастика в тренинге / под ред. Н.Ю. Хрящевой. –
СПб., 1999.
38. Савкин, А. Коучинг по-русски: смелость желать / А. Савкин, М. Данилова. – СПб., 2003.
39. Самоукина, Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса
/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. – СПб., 2004.
40. Столин, В.А. Психологические основы семейной терапии
/ В.А. Столин // Вопросы психологии. – 1987. – № 6.
41. Титова, Н.Л. «Базисный» кейс-метод: основы и практика
использования / Н.Л. Титова // Бизнес – образование. – 1999. –
№ 7.
42. Щедровицкий, Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: основные понятия и прин83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ципы (курс лекций) / Г.П. Щедровицкий // Серия: «Из архива
Г.П. Щедровицкого». – Т. 5. – М., 2003.
43. European Directory of Management Consultants. 1995. –
London: FEACO-AP Information services, 1995.
44. Warner Burke, W. The Changing World of Organization
Change Consulting Psychology Journal: Practice and Research
/ W. Warner Burke. – Winter 1993. – Vol. 45. – No. 1, 9–17.
45. Winum, P. Helping Organizations Change: A Model for Guiding Consultation / P. Winum, E. Ryterband, P. Stephenson
// Consulting Psychology Journal: Practice and Research. – 1997. –
Vol. 49. – No. 1, 6–16.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложения
Приложение 1
Базовые ценности организации
(методика А.И. Пригожина)
Проранжируйте по степени представленности в организации каждую из обозначенных ценностей.
Управляемость как степень контроля управляющей подсистемы над
управляемой.
• Согласованность целей и действий подразделений и работников организации:
качество целей – ясность, непротиворечивость, достижимость;
степень мотивации персонала на достижение целей;
качество организационного порядка (бизнес-технологии, горизонтальные связи, правила работы);
уровень корпоративной культуры.
• Реализуемость решений.
Инновационность – способность организации порождать новшества
и осуществлять нововведения.
• Открытость изменениям (мышления, поведения, продукта).
• Проактивность управления (не следование, а воздействие на спрос).
• Качество управленческой воли.
Клиентность, ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 2
Концепция 7 С
(системный подход к анализу организации)
Оцените по пятибалльной шкале степень выраженности каждого
элемента: 1 –минимальная степень выраженности, 5 – максимальная
степень выраженности.
1. Стратегия (существует ли в организации четкая миссия, сформулированы ли стратегические цели, разделяемые большинством работников
организации, направлена ли ее деятельность на удовлетворение интересов
потребителей) ______
2. Система ценностей (существует ли ясность в отношении системы
ценностей, принятой в организации) ______
3. Системы (существует ли у нас эффективная система управления ресурсами? Какова эффективность сложившейся системы управления?)
______
4. Структура (обоснованность разделения труда, степень согласованности работы подразделений) _____
5. Стиль (каковы наши отношения с клиентами, как отражает наш
имидж то, что мы хотим) _____
6. Сотрудники (распределена ли ответственность между сотрудниками за продвижение услуг на рынке) _____
Способности и навыки (присутствует ли в организации весь спектр
способностей и навыков, позволяющих развиваться организации в направлении клиенториентированности) _____
Общая сумма баллов: _____
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 3
Диагностика дисфункций организации
(методика А.И. Пригожина)
Отметьте те типы дисфункций, которые проявляются в
Вашей организации.
Типы дисфункций:
А. В строении организации
1. Господство структуры над функцией – усложнение и многообразие структуры, образование новых подразделений приводит к тому, что возникает трудность удорожания или частичность достижения
целей.
2. Замкнутость отделов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и концерна в целом, что приносит
ущерб общему делу.
3. Несовместимость личности с функцией – индивидуальные
особенности руководителя(ей) не дают ему возможность исполнять
возложенные на него обязанности.
4. Бюрократия – избыточная стандартизация функций, обязанностей, структур…, не влияющая на достижение организацией целей.
Б. В организационных отношениях
1. Конфликт – нарушения во взаимоотношениях между сотрудниками, которые приводят к трудностям в принятии совместных решений.
2. Бессубъектность – наличие персонала (или подразделений),
не желающих или не умеющих делать что-либо за пределами минимально предписанного.
3. Преобладание личных отношений над служебными – негативное влияние родственных или дружеских отношений на служебные.
4. Рассеивание целей организации на уровне подразделений –
рассогласование целей в организации, которое приводит к снижению
ее управляемости.
В. В управленческих решениях
1. Маятниковые решения – непроработанность принимаемых
управленческих решений.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Дублирование организационного порядка – предписание работнику делать то, что он и так должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении.
3. Игнорирование организационного порядка – неумение контролировать ситуацию, в соответствии со своим уровнем ответственности и властных полномочий.
4. Разрыв между решениями и их реализацией – низкая степень
осуществляемости управленческих решений.
5. Стагнация – неспособность организации к выработке и реализации требующихся в ней изменений.
6. Подавление развития функционированием – большие затраты на оперативное управление в ущерб развитию организации.
7. Демотивирующий стиль руководства – преобладание репрессивных управленческих воздействий.
8. Инверсия – результаты решений оказываются противоположными их замыслу.
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 4
Работа с управленческими ошибками
(методика А.И. Пригожина)
Отметьте, какие из этих ошибок связаны с несовершенством
структуры управления.
1. Естественные (неизбежные) ошибки:
А) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действиях конкурентов, спроса и т.п.;
Б) в оценке ситуации в организации, качестве профессиональной
деятельности, способностях работников;
В) непредвиденные последствия собственных действий.
2. Предубеждения:
А) неприятие перехода от модели управления «приказисполнение» к модели управления «согласование интересов»;
Б) неприязнь к поведенческим технологиям (например, к использованию правил и методик проведения переговоров, командной работе, разрешению конфликтов и т.д.);
В) «ерунда все, что нельзя посчитать» – предубеждение против
качественных методов стимулирования и оценки работников;
Г) отношение к работе над проектом как к занятию непрактичному;
Д) заниженная оценка реального потенциала работников;
Е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
3. Незнание:
А) закономерностей смены стадий развития проекта;
Б) методов формулирования функций в проекте;
В) современных мотивационных систем;
Г) методов анализа ситуаций;
Д) управленческих технологий.
4. Неумение:
А) формулировать цели своего проекта;
Б) доводить цели до других подразделений и работников;
В) просчитывать свои цели на реализуемость;
Г) планировать многовариантно;
Д) обеспечить фактическое выполнение решений;
Е) использовать индивидуальные особенности работников;
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Дисфункциональные склонности:
А) к самоцентризму (стягивание максимума проблем и решений
организации на себя);
Б) демотивирующий стиль руководства – упор на подчеркивание
упущений работников, а не на оценку их достижений;
В) «информационная алчность» – стремление знать и контролировать все происходящее в организации;
Г) дублирование порядка – руководители выдают задания, повторяющие инструкции;
Д) склонность давать задания, устраивать разбирательство через
голову подчиненных руководителей;
Е) перегрузка лучших работников (принцип «грузить того, кто
больше везет»);
Ж) привычка назначать нереальные сроки выполнения заданий;
З) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка «не торопись выполнять – скоро отменят»;
И) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и словами;
К) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
Л) эмоциональное подавление подчиненных силой голоса, грубостью и нетерпимым тоном.
6. Управленческие иллюзии:
А) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том,
что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская
дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
Б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложные мотивационные схемы;
В) склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего,
вовне, а не внутри организации;
Г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников
при их подборе и оценке;
Д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 5
Задание. Мы – команда?
(методика А.И. Пригожина)
Выберите из предложенного списка символические определения, которые могут быть отнесены к Вашей команде, той, с которой Вы работаете в своей организации. Отметьте в квадратиках.
1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.
2. «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.
3. «Один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка
без прав и ресурсов.
5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле
при острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво
включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с
каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса
во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив
по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера.
Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».
10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает
заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.
11. Эффективно работающая команда (цели ясны, роли распределены, позиции обозначены).
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 6
Программа семинара-тренинга
для начальников цехов завода N
Тема семинара-тренинга «Компетентность линейного руководителя как условие эффективности предприятия».
Цель семинара: развитие управленческой и социально-психологической компетентности начальников цехов завода N как условие повышения эффективности предприятия.
Задачи семинара:
1. Развитие и укрепление стратегически ориентированной управленческой команды предприятия.
2. Освоение технологий принятия групповых и индивидуальных
управленческих решений.
3. Освоение эффективных профессиональных коммуникаций и стратегий лидерского поведения.
4. Выработка конструктивных способов разрешения конфликтов.
5. Актуализация резервных возможностей личности руководителя.
Ожидаемые результаты семинара:
1. Программа развития компетентностей руководителей завода N.
2. Предложения по развитию организационной культуры предприятия.
3. Предложения по системе мотивирования персонала для повышения эффективности деятельности предприятия
Содержание работы по дням.
Первый день.
Постановка задач семинара.
Анализ ресурсов и ограничений в работе линейного руководителя завода N.
Выявление организационного контекста деятельности руководителя
и обозначение возможностей влияния на него в рамках концепции «7С»:
система, структура, стиль управления, состав работников, совокупность
умений и навыков, система разделяемых ценностей, стратегия.
Самоопределение линейного руководителя с помощью инструментария организационной диагностики.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Анализ компонентов, уровней и возможностей формирования организационной культуры предприятия линейным руководителем.
Второй день.
Развитие управленческой и социально-психологической компетентности, актуализация личностных ресурсов через освоение линейным руководителем следующих инструментов деятельности:
• технология постановки целей;
• принципы эффективных профессиональных коммуникаций;
• технология принятия групповых и индивидуальных решений;
• методы лидерского поведения;
• технологии командообразования;
• техника «Анализ управленческих ошибок».
Третий день.
Разработка предложений участников семинара по развитию завода N:
• формирование программы развития компетентностей руководителей завода N;
• выработка предложений по развитию организационной культуры
предприятия;
• выработка предложений по системе мотивирования персонала для
повышения эффективности деятельности предприятия
Приложения к программе семинара.
По желанию Заказчика в работу семинара могут быть включены видеотренинги на тему:
• Лидерство в бизнесе.
• Стресс-менеджмент в работе руководителя.
• Тренинги личностного роста:
• Ценности жизни и ценности профессиональной деятельности.
• Детство как ресурс личного успеха.
Организационно-управленческая структура семинара:
– группа участников семинара: 30 человек;
– группа консультантов-организаторов и экспертов: 5 человек;
– группа экспертов организации и завода N: 3 человека.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Время проведения семинара: с ___по ____апреля 2008 года (3 –
3,5 дня с 9.00 до 21.00).
Место проведения семинара: ________________________________
___________________________________________________________
Участники семинара обеспечиваются методическими материалами.
Материально-техническое обеспечение семинара:
– три помещения для работы групп;
– видеоаппаратура;
– флип-чарты;
– ватманы (35 листов);
– фломастеры, ручки, карандаши, бумага для заметок (рабочие тетради), скотч.
Руководители семинара, консультанты ...
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 7
Коммерческое предложение
«Повышение эффективности работы
с кадровым резервом в компании N»
Программа состоит из 2 блоков.
1. Диагностический блок.
Цель: диагностика индивидуально-личностного и организационноуправленческого потенциала и прогноз эффективности деятельности кадрового резерва компании N.
Предлагаемая методика
Если вам интересно использование данной методики, поставьте
здесь «+»
Стиль принятия управленческих
решений
Стиль организационного поведения
Методика измерения социального
интеллекта
Анкеты для исследования факторовмотиваторов профессиональной деятельности и факторов построения
карьеры
Диагностика мотивации достижений
Методика диагностики рефлексивности
Диагностика личностных качеств
Тест «Деловые ситуации» (модификация методики Розенцвейга)
Активные методы диагностики (инновационный
семинар,
фокусгруппа и т.д.) для выявления профессионально важных качеств, необходимых для руководителя (специалиста)
2. Семинар-тренинг.
Цель: формирование управленческой и социально-психологической
компетентности кадрового резерва компании N.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Название
тренинга
Содержание тренинга
Тренинг командооб- Создание и усиление сплоченности специалистов для повыразования
шения эффективности профессиональной деятельности, повышение
лояльности
сотрудников компании.
Видеотренинг дело- Повышение коммуникативной
компетентности
участников,
вого общения
развитие умений и навыков,
необходимых для делового
общения.
Тренинг управления Освоение навыков управления
конфликтами. Виды, типы,
конфликтом
уровни конфликта. Основания
классификации
конфликтов.
Причины конфликтов. Поведение в конфликте. Посредничество в конфликте.
Тренинг
«Основы Методы и техники быстрой
проработки стресса и повышепсихологической
саморегуляции
и ния тонуса. Восточные и застрессменеджмента» падные техники и приемы саморегуляции и релаксации.
Стресс как источник энергии.
Позитивное
использование
энергии стресса. Профилактика
стресса. Телесные техники в
работе со стрессом. Организационные факторы стресса. Моделирование стрессовых ситуаций и их проработка. Интеграция методов и техник
стрессменеджмента.
Формирование умений и навыТренинг-семинар
«Развитие мотива- ков (менеджерских компетенционного потенциа- ций) по управлению мотивацила работников орга- онным потенциалом сотрудников
для
достижения
низации»
96
Если вам интересен этот тренинг поставьте
«+»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организационных целей.
Тренинг «Личность Методы актуализации лично– основа эффектив- стных ресурсов, необходимых
для развития бизнеса. Жизненности бизнеса»
ный и профессиональный сценарии личности. Технологии
оптимизации
взаимоотношений со значимыми людьми.
Преодоление кризисных ситуаций в профессиональной и
личной жизни.
Тренинг
«Эффек- Работа в конкурентных услотивный лидер и его виях, удержание позиций, освоение новых ниш и направлекоманда»
ний, достижение эффективности
деятельности
в
соответствии с современными
стандартами. Сплочение группы, формирование команд, мобилизация внутреннего потенциала и ресурса – задача лидера.
Длительность одного тренинга: от 12 часов.
Руководитель программы…
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 8
Комплексный проект
«Повышение качества обслуживания
клиентов банка N» (формирование клиенториентированного подхода)
Цель – формирование у работников банка навыков эффективных
профессиональных коммуникаций на основе оценки деятельности независимыми экспертами.
Задачи:
• определение направлений повышения качества обслуживания
на основании оценки и постановка развивающих задач;
• выявление и описание особенностей обслуживания представителей целевой и нецелевой аудиторий в различных условиях;
• обучение активным продажам;
• корректировка навыков на рабочем месте.
Методы – оценка сервисной услуги на основе модели качественного обслуживания клиентов банка; тренинг активных продаж, супервизорство.
Предмет оценки и обучения:
• особенности обслуживания клиентов (соответствие специалистов профессиональным стандартам);
• индивидуальные особенности деятельности работников банка
(кредитных инспекторов) с целью развития профессиональной компетентности, необходимой для принятия управленческих решений в
рамках стратегии развития организации.
Результаты, получаемые при оценке и обучении персонала:
• усовершенствование клиентского сервиса;
• создание оснований для разработки модели качественного обслуживания;
• мотивирование работников банка на повышение качества сервиса;
• повышение качества продаж.
Виды работ:
1) проведение изучения качества обслуживания клиентов с применением методики «Таинственный клиент»;
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) тренинг активных продаж;
3) анализ результатов оценки и обучения. Постановка развивающих задач;
4) супервизия, обратная связь и отработка навыков на рабочем
месте при сопровождении специалиста в личных продажах.
План:
I. Консультативный (подготовительный) этап:
1) создание программы оценки персонала, используя методику
«Таинственный клиент», на основании заявки, наблюдения, исследования и описания поведения типичного представителя целевой аудитории;
2) выделение исследовательских критериев; определение способов измерения и описания критериев; составление схемы и создание
бланков;
3) работа с экспертами («таинственными клиентами»): подбор по
имиджу и статусу подходящих под представителей целевой аудитории; разработка и утверждение «легенд», с которыми будут работать
«таинственные клиенты»; инструктаж, подготовка и репетиции полевого поведения экспертов, «таинственных клиентов».
II. Оценочный этап («полевая работа»):
1) посещение «таинственными клиентами» исследовательских
объектов; установление контакта и отношений «таинственного клиента» с представителем исследуемого отдела банка N; реализация заданной модели поведения «таинственным покупателем»;
2) проверка менеджером проекта точности отражения элементов
оценки в отчетах «таинственных клиентов» и описания визитов в соответствии с задачами, корректировка; курирование работы экспертов
(«таинственных клиентов»).
III. Аналитический этап:
1) сбор и анализ всех результатов по выделенным критериям, сопоставление результатов;
2) составление отчета в форме таблиц (баллов), создание графиков, текстовый отчет;
3) разработка корпоративной программы обучения «Тренинг активных продаж» на основании результатов оценки;
4) разработка и тиражирование дидактических материалов и рабочих тетрадей, адаптированных под особенности участников и задачи компании.
IY. Тренинг активных продаж:
1) проведение программы;
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) написание содержательного отчета.
Y. Посттренинговое сопровождение:
1) обратная связь участников проекта;
2) консультация руководства по задачам развития персонала с
целью развития компании и качества обслуживания клиентов; семинар с руководством;
3) планирование дальнейшего обучения и развития; постановка
развивающих задач.
Для достижения задач предполагается три подпроекта: «Оценка», «Тренинг» и «Посттренинговое сопровождение».
Организационные условия
Этап
Сроки
1 этап. Оценка по методике
«Таинственный клиент».
2 этап. Тренинг.
3 этап. Супервизорство.
Место
Офис банка
Центр корпоративного обучения и консультирования
(Кирова, 8/10)
Офис банка
Ориентировочная смета (стоимость зависит от количества задействованных в проекте консультантов, от затрат на расходные материалы и оборудование, от затрат на аренду помещения для проведения тренинга). Может быть предметом переговоров.
№
1.
2.
3.
Содержание Затраты
СтоиДлительэтапа
мость
ность***
Оценка работы персонала по методике «Таинственный клиент»
Менеджмент проекта.
1 неделя
ПодготовиРазработка
планов,
тельный
описание
критериев,
этап
создание
бланков,
тиражирование
Оплата
работы
1 неделя
Оценочный
экспертов («таинственэтап
ных клиентов»)
Курирование
работы
экспертов
Аналитика результатов,
1 неделя
Аналитиченаписание отчета.
ский этап
Обсуждение результа-
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тов с руководством.
4.
5.
6.
7.
8.
3 недели
Тренинг «Эффективные личные продажи в деятельности кредитного инспектора»
(формирование клиент-ориентированного подхода)
1 неделя
Разработка корпоративПодготовиной рабочей тетради,
тельный
раздаточных материаэтап
лов для тренинга, тиражирование рабочих тетрадей.
группа
18 часов –
Обучающий Тренинговая
(10 человек)
2 выходных
этап
дня****
1 неделя
Анализ и описание раАналитичеботы участников, соский этап.
ставление
характериНаписание
содержатель- стик.
Печать, тиражирование.
ного отчета
2 – 3 недели
Посттренинговое сопровождение
1 неделя
Презентация результатов заказчику.
Консультирование руководства по результатам тренинга.
1 неделя
Супервизорство.
Сопровождение специалистов на рабочем месте,
корректировка навыков.
Обратная связь менеджерам.
1 – 2 недели
Итого
*смета составлена без снятия заявки (без определения и описания четких целей оценивания и обучения), что влияет не только на качество подготовки и исполнения работы, но и на объем и сложность;
**стоимость работы экспертов взята ориентировочно, на стоимость
влияет сложность цели оценки и объем работы (количество оцениваемых
специалистов);
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
***длительность исполнения элементов программы может быть сокращена за счет наложения содержания и одновременного движения по
этапам;
****длительность тренинговой программы взята условно – без снятия
реальной заявки и проведения оценки. Результаты оценки и заявки определяют необходимое время обучения для достижения реальных результатов.
Длительность влияет на стоимость.
Руководитель проекта _________________
Приложение 9
Отчет по итогам проблемного семинара для
топ-менеджеров компании N
Тема семинара: кадровая политика страховой компании: цели,
задачи, методы реализации.
Цель семинара: ормирование общего для всех руководителей
подхода к развитию кадрового потенциала компании.
Задачи семинара:
1. Формирование базовых принципов концепции кадровой политики.
2. Формирование перечня ключевых компетентностей, которые
могут стать:
 значительным шагом в решении стратегических задач;
 действенным инструментом развития компетентностей персонала.
3. Определение подходов к методам формирования профессиональной и социально-психологической компететности.
4. Знакомство участников семинара:
 с инновационной методологией;
 с основными положениями андрагогики (педагогики для
взрослых);
 с организационно-методическими основами внутрифирменного обучения.
Время проведения совещания-семинара:
Сентябрь 200… г. (4 часа)
Руководитель семинара ______________________
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Итоги семинара.
Вводные замечания:
«Диагностика кадровой политики предприятия» является первым
этапом проведения консалтинговой работы в страховой компании N.
Его реализация позволяет провести мониторинг основных направлений работы с персоналом организации. Успешная и эффективная организация кадровой политики является базовым фактором, определяющим степень удовлетворенности работника своим трудом, уровень развития организационной культуры, степень принадлежности
сотрудников к своей организации и, как следствие, основой долгосрочного и целенаправленного развития организации в целом.
Исследование системы кадрового менеджмента позволяет выделить основные организационные факторы, лежащие в основе недостаточно эффективной работы предприятия в плане использования инструментов управления человеческими ресурсами и всей системой производства как таковой. Его результаты являются основой для
дальнейшего проектирования стратегии развития организации и персонала в ней и исходной точкой повышения эффективности системы
работы с персоналом в целях совершенствования системы управления
организацией и обеспечения краткосрочных и долгосрочных целей ее
функционирования.
1 этап работы с топ-менеджерами компании позволил выделить
основные особенности в работе с кадрами:
• набор новых сотрудников: наличие хорошо зарекомендовавших
себя технологий и необходимость поиска новых, отсутствие технологий привлечения страховых агентов;
• наличие способов мотивации новых сотрудников на работу в
компании и необходимость выработки новых, в частности, тех, которые могут показать выгодность и перспективность этого бизнеса;
• необходимость активизации специальной работы по повышению у страховых агентов лояльности к компании;
• сложившиеся традиции в подготовке кадров и необходимость
организации обучения новых сотрудников в области социальнопсихологической компетентности страхового агента и методов эффективного обучения взрослых при формировании профессиональной
компетентности;
• трудности поддержки новых сотрудников в период кризиса
(первые отказы клиентов);
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• необходимость целенаправленной работы по продвижению
компании на рынке (в том числе недостаточно эффективная система
маркетинга, брэндирования, формирования привлекательного образа
компании в сознании потенциальных клиентов), что косвенно влияет
на привлечение в организацию новых кадров;
• наличие недобросовестных действий конкурентов, которые могут «подорвать» авторитет компании и необходимость эффективного
реагирования на них;
• необходимость формирования развитой сети страховых агентов.
2 этап: информирование участников семинара о возможных подходах к построению кадровой политики в организации.
Кадровая политика руководства организации.
Данный документ может стать локальным актом и носит декларативный характер. Отражает стратегию руководства в отношении персонала.
Цели кадровой политики:
• обеспечение организации сотрудниками с высоким профессиональным потенциалом, разделяющим корпоративные ценности;
• создание атмосферы, способствующей привлечению, развитию
и удержанию лучших сотрудников.
Основные принципы кадровой политики:
– единые этические нормы для всех сотрудников;
– постоянное профессиональное обучение и развитие;
– равные возможности служебного продвижения;
– зависимость карьеры от производственных показателей;
– единый стандарт оценки эффективности и результативности
для всех работников;
– постоянное улучшение условий труда и быта;
– конкурентоспособный компенсационный пакет;
– доверие и уважение к личности.
Направления кадровой политики:
– подбор и обучение персонала;
– создание кадрового резерва и управление карьерным ростом;
– мотивация и стимулирование персонала, исходящая из стратегии развития организации и неразрывно связанная с корпоративной
культурой.
Одним из оснований построения кадровой политики является понятие «компетентность» как выраженная способность применять
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
знания и умения на практике. Компетентность прописывается, прежде
всего, в должностной инструкции и позволяет регламентировать отбор и целенаправленно осуществлять обучение и оценку персонала.
Должностная инструкция.
1. Основные положения:
• название структурного подразделения организации, к которому
относится сотрудник;
• название должности сотрудника;
• нормативные акты, в соответствии с которыми составлена данная должностная инструкция (федеральные, региональные, отраслевые, локальные).
2. Требования к профессиональным и личным качествам сотрудника
• пол;
• возраст;
• состояние здоровья (если работа связана со значительными физическими и моральными нагрузками);
• образование;
• опыт работы;
• стаж работы в аналогичной должности в других организациях;
• профессиональная компетентность;
• личные качества (коммуникабельность, степень обучаемости,
гибкость и т.д.);
• дополнительные умения и навыки (владение ПК, иностранными
языками, офисной техникой, основами документопроизводства, опыт
управленческой деятельности).
3. Должностные обязанности.
4. Взаимодействие (место в иерархии: кому подчиняется, кем
руководит, с кем сотрудничает внутри подразделения, за пределами
организации).
5. Права.
6. Ответственность.
3 этап: участники семинара вместе с консультантами наметили
программу по формированию кадровой политики страховой компании N.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Содержание программы:
№
1.
Элементы
Методы работы
кадровой политики
Система на- Анализ существующих источников набора.
бора страховых агентов.
Эффективность использования отдельных источников набора.
Наличие «потенциального резерва кандидатов».
2.
3.
4.
Система отбо- Процедура отбора, основанная на разработанных
ра персонала. требованиях к компетентности.
Методы и технологии отбора, в том числе процедура
собеседования и подбора персонала с использованием тестирования (профессионального и психологического).
Обозначение участников приема и знакомство будущего работника с традициями и историей организации, системой продвижения (перспективами), системой мотивирования и стимулирования.
Система адап- Разработка системы поддержки молодых или вновь
тации персо- принятых работников.
нала.
Формы и методы адаптационной работы (моральное
и материальное стимулирование, учет семейного положения и личных проблем сотрудника, формирование корпоративных традиций).
Анализ проявлений дезадаптации у молодых или
вновь принятых работников (особенно в кризисные
периоды, в частности, первые отказы клиентов).
Система мо- Нормативное обеспечение системы мотивации пертивации пер- сонала (страховых агентов).
сонала, в частности, стра- Анализ видов мотивационных воздействий на персоховых
нал организации (материальная, моральная, социальагентов.
ная мотивация).
Оценка мотивированности персонала на работу в организации.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.
6.
7.
8.
9.
Система внутрифирменного
обучения
(ВФО).
Выявление и оценка потребностей персонала в обучении (страховых агентов, менеджеров, топменеджеров), включающая в себя формирование
профессиональной и социально-психологической
компетентности.
Планирование системы ВФО на основе выявленных
потребностей.
Разработка программ, методов и методического
обеспечения обучения для разных категорий персонала.
Оценка эффективности процесса и результатов обучения.
Разработка системы оценки персонала в организаАттестация
как
инстру- ции.
мент оценки
эффективноМетодическое обеспечение аттестационной процедусти и резуль- ры.
тативности
Внедрение результатов аттестации в систему работы
работы персо- с персоналом (следствия аттестации: влияние на
нала.
продвижение и ротацию, на оплату труда, на формирование состава работников в подразделениях).
Планирование Доведение до каждого работника возможностей
карьеры.
карьерного роста.
Анализ системы формирования резерва на выдвижение.
Система выдвижения и продвижения специалистов и
руководителей.
Разработка
Система работы с общественным мнением для фортехнологий
мирования своего круга клиентов.
брэндироваРабота со СМИ, рекламные акции.
ния компании. Способы нейтрализации недобросовестных действий
конкурентов.
Оценка удов- Оценка удовлетворенности персонала различными
летворенности аспектами организации и содержания труда.
трудом и приверженности
сотрудников
Оценка лояльности сотрудника к организации.
организации.
Оценка привлекательности для работников различных аспектов организационной культуры.
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4 этап включал в себя выяснение мнения участников о содержании и форме проведения семинара.
Практически все участники отметили высокую эффективность
работы в группе, возможность высказать свою точку зрения, соотнести ее с позициями коллег. Было высказано пожелание о систематической работе руководства компании по совершенствованию кадровой политики. Необходима координация усилий руководителей всех
подразделений по реализации одного из основных направлений работы: управлению человеческими ресурсами. Отметим высокую степень
заинтересованности участников в работе, компетентность и умение
четко формулировать проблему, обозначать способы их решения.
Руководитель семинара ____________________
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 10
Выработка норм и правил организационного
взаимодействия
Прочитайте принципы менеджмента. Выделите те из них, которые для Вас наиболее значимы, добавьте к ним те, которые важно
формировать в Вашей организации.
Семь принципов ведения дел в России
(1912 год, нормы предпринимательской деятельности):
• Уважай власть.
• Будь честен и правдив.
• Уважай право частной собственности.
• Люби и уважай человека.
• Будь верен своему слову.
• Живи по средствам.
• Будь целеустремленным.
Принципы менеджмента японских компаний «Технике» и
«Панасоник» (основатель Комоскэ Мацусита):
• Не хитри, будь честным.
• Будь хозяином на своем месте.
• Не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;
• Относись с уважением и вниманием к окружающим.
• Все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам
его развития.
• Не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю?» Ответ
должен быть только один – на общество.
Некоторые принципы деятельности американских фирм
«Дженерал Моторс» и «IBM»:
• Руководитель не может себе позволить роскошь учиться на
ошибках.
• Вы можете свалять дурака в чем угодно, и вам дадут шанс исправиться.
Но если хотите хоть немного схалтурить в том, что касается
управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший
уровень работы, либо нам придется расстаться. Успех нашего бизнеса
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги.
ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ХОЧЕТ СТАТЬ ЧАСТЬЮ НАШЕГО
КОЛЛЕКТИВА, ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ:
• готовностью принимать наши правила и принципы работы;
• желанием продуктивно работать;
• профессиональными знаниями и умениями;
• стремлением учиться новому.
МЫ ОЖИДАЕМ ОТ НЕГО:
• преданности интересам предприятия;
• активности;
• разумной инициативы;
• умения сотрудничать.
НАШИ ПРИНЦИПЫ:
• взаимоуважение и взаимопонимание как основа взаимоотношений независимо от занимаемой должности;
• доброжелательность;
• ценность мнения каждого сотрудника;
• успехи и неудачи – общие;
• дисциплина;
• порядок в работе, мыслях, одежде;
• рабочее время – работе;
• обмен опытом;
• взаимозаменяемость;
• личная ответственность за выполнение своих функций наряду с
ответственностью руководителя.
ЛЮБОЙ РАБОТНИК НАШЕЙ КОМПАНИИ:
• может рассчитывать на внимательное и доброжелательное отношение к нему;
• может рассчитывать на профессиональную помощь и обучение;
• может рассчитывать на востребованность своих знаний, умений
и навыков;
• может рассчитывать на получение достоверной информации;
• имеет право на ошибку, но считает своим долгом исправить
собственные промахи;
• может рассчитывать на поощрения и благодарность за продуктивный и качественный труд.
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НА РАБОТЕ МЫ ЗАБЫВАЕМ СЛОВА:
• не знаю;
• мне некогда;
• мне это не надо;
• это ваши проблемы.
НАШИ ПРАВИЛА:
• знай свои права и обязанности, соблюдай внутренний трудовой
распорядок;
• обязательность – важное достоинство каждого. Дал слово – выполни;
• постоянное совершенствование – необходимое условие деятельности каждого;
• экономь рабочее время коллег;
• критикуй работу, а не человека. Критикуя, предлагай что-то
взамен;
• будь корректным, вежливым, тактичным. Повышение голоса –
признак слабости;
• увидев проблему, постарайся ее решить;
• будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не совпадает
с твоим;
• делай дело умно, точно, ответственно, и успех обеспечен.
Добавьте те принципы, которые важно формировать в
Вашей организации.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 11
Тренинг «Навыки лидерства»
Тренинг – метод активного социально-психологического обучения, направленный на формирование умений и навыков, обеспечивающих эффективное профессиональное и социальное взаимодействие.
Тренинг лидерства проводится для тех, кто в профессиональной
деятельности мотивирует персонал на решение новых задач, для тех,
кому важно научиться управлять собой и другими, основываясь на
знании психологических закономерностей.
Основные особенности тренинга:
 работа строится на опыте участников группы;
 сочетание информационных блоков с отработкой практических
навыков;
 отработка навыков на примере анализа реальных ситуаций;
  использование активных методов обучения (ролевая игра,
анализ ситуаций, видеосъемка, использование психологического тестирования);
 использование раздаточного материла;
 время тренинга – 18 часов (3 дня по 6 часов).
Основной принцип работы на семинаре-тренинге по лидерству – работа «здесь и теперь», т.е. анализ тех психологических закономерностей, которые демонстрируют участники группы в ходе выполнения тренинговых упражнений.
Сценарий занятий.
1 день.
1. Представление ведущих, формулировка первичных задач
тренинга, правила работы в группе.
2. Представление участников группы. Каждый участник называет свое имя и дает ассоциацию слову «Лидер – это…» (ассоциативный круг). Также дается задание сформулировать свою задачу на тренинге.
3. Доформулировка задач, поставленных участниками, тренером.
Задачи тренинга:
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Понимание природы лидерства.
• Освоение технологий лидерского поведения.
• Отработка навыка работы в команде.
• Освоение приемов мотивирования и самомотивирования.
• Отработка навыка построения эффективных коммуникаций.
• Освоение способов управления конфликтами.
• Актуализация личностного потенциала.
4. Обсуждение правил работы на тренинге.
Основные правила работы на тренинге:
 активность;
 конфиденциальность;
 личная заинтересованность и значимость (говорим только о
своих проблемах);
 опора на опыт других людей и поиск новых подходов к решению своих проблем (не пытайтесь отстаивать то, что Вы уже знаете,
больше слушайте других, возможно, это будет новый взгляд на ваши
проблемы);
 учет индивидуальности (каждый из нас – индивидуальность,
то, что подходит Вам, может не подойти другому. Не пытайтесь навязать свою точку зрения, тот, кто готов ее услышать, – услышит).
5. Деление группы на четыре микрогруппы. Выполнение задания в течение 10 минут.: «Составьте портрет эффективного лидера».
6. Защита проекта и анализ процесса и результата работы
группы. Выступление одного из участников микрогруппы. Дискуссия, сравнение общего и различного в материалах, представленных
группами.
Вопросы для обсуждения:
• кто занимал позицию лидера при выполнении задания;
• как работала микрогруппа, как был организован процесс обсуждения?
• как распределялись роли?
• какой принцип был положен в основу формирования портрета
эффективного лидера?
7. Выступление участников с результатами работы микрогрупп может быть снято на видеокамеру и по окончании выступлений всех групп можно просмотреть и проанализировать видеозапись.
Стоит обратить внимание на стиль поведения выступающего.
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Информирование участников по схеме:
Базовые навыки лидера
Управление стрессом
Управление временем
Управление конфликтами
Управление коммуникациями
Принятие решений
Приоритеты и целеполагание
Самоосознание
9. Работа по таблице "Менеджер и лидер"
Менеджер
Лидер
Администратор
Поручает
Работает по целям других
Основа действий – план
Инноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Основа действий – видение перспективы
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решения в реальность
Делает правильное дело
Принимаем
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионален
Принимает решения
Делает дело правильно
Уважаем
А вы?
10. Упражнение «Ваш стиль лидерства» с последующей дискуссией. Ведущий просит вспомнить один или несколько эпизодов из
профессиональной деятельности, когда участнику приходилось быть
лидером, описать, какие особенности личности повлияли на поведение. Как повлияли особенности задачи и специфика группы (людей,
которые были рядом) на лидерское поведение?
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. Групповая дискуссия по материалу «Источники личной
власти лидера».
Источник
Описание
власти
Вознаграждение Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения
Принуждение
Источник власти – страх (например, потерять работу)
Легитимность
Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру
полномочия.
Экспертиза
Основа лидерства – знания и опыт, относящиеся к задаче.
Харизма
Черты личности, делающие лидера привлекательным в
глазах последователей.
12. Информирование по концепции харизматического лидерства
Харизма – психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в
их достижении.
Задание. Участники группы отмечают в пятибалльной шкале
степень выраженности каждой характеристики у себя (1 – минимальная, 5 – максимальная степень выраженности).
Лидер проявляет следующие черты:
1) подчеркивает важность общих ценностей и общего видения
будущего;
2) постоянно подчеркивает идентичность, сосредоточен на развитии отношений между людьми и формировании у них чувства «кто
мы есть» и «за что мы стоим» как организация;
3) моделирует желаемое поведение; проявляет личную приверженность ценностям и целям, которые продвигает;
4) выражает силу; создает и производит впечатление уверенного
в себе, физической и социальной смелости, решительности, оптимизма и новаторства.
Черты харизматического лидера (А. Нахаванди):
• высокий уровень уверенности в себе;
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• сильнейшая убежденность в правильности своих идей;
• высокий уровень энергии и энтузиазма;
• высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
• развитые коммуникативные и ораторские навыки;
• активное моделирование роли и формирование имиджа.
Черты харизматического лидера (С.И. Макшанов):
• физическая привлекательность;
• сексуальная привлекательность;
• интеллект выше среднего уровня;
• социально приемлемая маргинальность личности;
• наличие экстремального опыта в жизни;
• создание вокруг себя психологического поля (способность к
внушению, заражению и формированию импульса к подражанию).
После оценки проводится обсуждение ресурсов и ограничений
участников группы.
13. Групповая дискуссия «Факторы, влияющие на лидерство»
(Карта лидерства)
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Личностные качества лидера
Зрелость коллектива (последователей)
Время и
динамика
среды
Ситуационные факторы
Поведение
лидера
Результаты
деятельности последователей
Эффективность организации
14. Рефлексия. Подведение итогов первого дня. Участникам
предлагается высказать свое мнение о первом дне тренинга. Ведущий
может сформулировать вопросы: Что нового Вы узнали о себе? Какой
фрагмент тренинга был для Вас особенно интересен (полезен)? Ведущий анализирует достижения группы, ставит задачи на следующий
день.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задание на дом:
1. Сформулируйте задачи, которые Вы решаете в организации и для решения которых необходимо проявление лидерства.
№
Формулировка задач, при решении которых необходимо
проявлять лидерство.
1.
2.
3.
4.
2. Заполните анкету «Какой я лидер?»
Инструкция: поставьте любой знак в графе «Ответы» напротив
строки, которая соответствует Вашему мнению.
Вопросы
Устраиваете ли Вы как лидер окружающих?
да
нет
Что именно, по Вашему мнению, их не устраивает?
недостаточный уровень управленческой квалификации
нет взаимопонимания
жесткий контроль с Вашей стороны
нет доверия окружающих
неумение слушать
нет учета интересов окружающих
не надеетесь на способность окружающих к самостоятельному
решению проблем
Беседы с Вами проходят
по плану
случайно
Вопросы, обсуждаемые окружающими с Вами
только производственные
касаются стратегии развития организации
касаются планов работы подчиненных
включают оценку их деятельности
затрагивают их личные планы
затрагивают их карьеру
затрагивают их социальную поддержку
118
Ответы
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Правильно ли Вы оцениваете вклад сотрудников в работу?
да
нет
затрудняюсь ответить
Гордитесь ли Вы самим собой как лидер?
да
нет
2 день.
1. Ведущий организует обсуждение домашнего задания. Участники группы высказывают свое мнение по результатам, полученным в анкетировании, и формулируют те задачи, которые участники
группы как лидеры ставят перед собой.
2. Игра «Покупка лошади». Ее целью является определение
стилей лидерства участников группы, стратегий убеждения и влияния, которые используются лидером.
Сюжет игры: крестьянин решил купить лошадь за 4 тыс. рублей.
Приняв решение, что лошадь ему не нужна, продал ее за 5 тыс. рублей. Через какое-то время он решил, что лошадь ему нужна и купил ее
за 6 тыс. рублей. Передумав в очередной раз, он продал ее за 7 тыс.
рублей. Вопрос участникам: какую прибыль получил крестьянин в результате четырех сделок?
Задание участникам: в течение 5 минут решить эту задачу. После того, как участники индивидуально решили задачу, они объединяются в группы, каждая из которых имеет свой ответ (ответы участников обычно распределяются от 0 до 4 тыс. рублей) Задача групп:
найти аргументы в пользу своего ответа и объединиться всем, согласившись с правильностью одного варианта (правильный ответ – 2
тыс. рублей).
Обсуждение снимается на видеокамеру и после того, как группы
найдут (или не найдут) правильное решение, обсуждается снятый материал.
Вопросы для обсуждения:
• как было организовано пространство обсуждения?
• кто занимал позицию лидера при выполнении задания?
• как работала микрогруппа, как был организован процесс обсуждения?
• как распределялись роли при обсуждении?
• какие аргументы были использованы в дискуссии?
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Возможно использование технологии транзактного анализа (какие эго-состояния были доминирующими в обсуждении, каков характер транзакций (взаимодополнительные, пересекающиеся, скрытые),
наличие манипуляций.
Ведущему важно обратить внимание на то, как поведение участников в игре соотносится с их поведением в организации.
3. Информирование ведущего о специфике профессионального общения и стратегиях влияния лидера.
Материл для информирования:
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО
Профессиональное общение – это вид межличностного общения, направленного на достижение какой-либо договоренности.
Профессиональное общение всегда имеет целевую направленность.
Высокий уровень умения общаться в деловом мире означает
сформированность культуры делового общения, которая предполагает:
1. Высокую коммуникативную культуру, т.е. искусство говорить
(в том числе публично) и слушать.
2. Умение объективно воспринимать и правильно понимать партнера.
3. Умение строить отношения с любым партнером, добиваться
эффективного взаимодействия на основе обоюдных интересов.
4. Умение работать в команде.
Схема 1. Структура профессионального общения
Условия
общения
Мои мотивы и
цели общения
S1
Средства
Мотивы и цели
общения другого
S2
общения
Кто я?
Предметная область общения
120
Кто он?
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Схема 2. Организация общения
Цель
общения
Изучение участников, темы и ситуации
Определение места общения и расстановка мебели
Подготовка
к общению
Определение стратегии и тактики общения
Выбор возможных альтернатив
Начало контакта
Общение
Передача (получение) информации
Аргументирование
Принятие
решения
Уровни коммуникации
Вербальный
Невербальный
Паравербальный
Экстравербальный
Устный
Лексика, синтаксис,
риторика,
прямота,
косвенность
Мимика, жестикуляция, контакт взглядов, осанка и т.п.
Громкость,
голос,
ритм
разговора,
улыбка, акцент, паузы, покашливание
Время, место, одежда,
контексты, осязаемые
аспекты (освещение,
цвет помещения и
т.п.)
121
Письменный
Лексика, синтаксис, риторика, прямота, косвенность
Картины, рисунки, диаграммы, форматы, цвета
и пр.
Пунктуация,
стиль
письма,
промежутки,
расположение элементов картин.
Время, помещение, место, формы передачи
информации, ориентация
потребительской
группы.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Схема 3. Условия эффективного восприятия партнера по общению
1. Внимание
 Устойчивое внимание (минимизация отвлечений)
Направленное внимание
Визуальный контакт
2. Слушание
Позитивные жесты
 Внимательное молчание
 Начало разговора
 Сведение к минимуму ответов (невмешательство)
Ограничение числа вопросов
4.



3. Активное слушание
Основные установки
Одобрение
Самоодобрение
Эмпатия




5. Язык невербального общения





Мимика
Взгляд и визуальный контакт
Изменение высоты голоса и интонации
Позы и жесты
Личное пространство
122
Уточнение
Перефразирование
Отражение чувств
Резюмирование
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Стратегии влияния лидера
Возмездие (принуждение и запугивание)
«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»
Общая форма
«Если вы не подчинитесь, я вас накажу!»
Угроза
Социальное давле- «Другие члены вашей группы согласны,
так какое ваше решение?».
ние
Достаточно ощути- «Я перестану к вам придираться, если вы подчинимый недостаток и тесь»
«Если вы не начнете действовать прямо сейчас,
давление времени
вы упустите возможность/создадите проблемы другим людям»
«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма
Обещание
Уважение
«Кредит»
«Если вы сделаете X, вы получите Y»
«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»
«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не
подчинитесь)»
«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы
тогда сделаете это для меня?»
Обязательство
«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом
я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя ниВзаимный компро- каких обязательств в отношении будущего...)»
мисс
Я снизил мое первоначальное предложение/цену, вы
ответите тем же (не важно, насколько неразумным
Рост обязательств
было мое первоначальное предложение»
«Я заинтересован только в небольшом обязательстве
с вашей стороны (но потом я потребую больше)»
Обоснование (убеждение, основанное на фактах,
потребностях и личных ценностях)
«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это соглаОбщая форма
суется с /хорошо для/ необходимо для...»
«Эти факты /мнение экспертов демонстрируют досДоказательство
тоинства моей позиции/ просьбы»
Потребность
«Вот что мне надо; вы поможете?»
Достижение цели «Уступчивость поможет вам достичь своей личной
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Схожесть
ценно- цели» «Это действие соответствует вашей приверженности X»
стей
Готовность
«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли
Лояльность
Аль- положиться на ваши способности/опыт»
«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»
труизм
«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для
общего блага»
Проявление Эго-состояний в поведении лидера.
Транзактный анализ выделяет три способа реагирования человека
или три различных состояния нашего «Я»:
Родительское «Я» – состояние, перенятое в детстве от родителей
или тех, кто их заменял. В жизненных ситуациях родительское «Я»
включается почти автоматически.
Существуют две стороны родительского «Я»:
• контролирующая, авторитарная;
• помогающая, ласковая.
Контролирующий родитель пользуется словами типа:
правильно – неправильно;
хорошо – плохо;
никогда – всегда;
«Всему есть предел», «Сколько раз Вам говорить...» и т.п.
Физические признаки контролирующего родителя: нахмуренный
лоб, качание головой, указательный жест, руки на бедрах и пр.
Помогающий родитель пользуется словами и выражениями типа:
«Бедняжка», «Будь осторожен», «Сейчас все будет понятно...» и т.п.
Его физические признаки: ласковый взгляд, поглаживание и поддерживающие жесты.
У многих руководителей развито родительское эго-состояние.
Если оно становится преобладающим, то приводит к формированию
чувства вины у партнера за свою некомпетентность; к тому же вся ответственность за успех дела перекладывается на родителя и, следовательно, исключается партнерская позиция, так необходимая в деловом общении.
Взрослое «Я» – это зрелая, размышляющая часть личности человека. Взрослое «Я» – своеобразный компьютер, собирающий, оценивающий и просчитывающий информацию. Действия взрослого продуманны и логически обоснованны. Взрослое «Я», как правило, зада-
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ет вопросы, пытаясь понять суть дела: «Что это?»; «Почему?»;
«Где?», «Когда?» и т.д.
Физические признаки «Взрослого»: взгляд, направленный на собеседника, открытая поза, понимающие жесты...
Детское «Я» – это ребенок, эмоциональный и импульсивный. В
нем собраны все наши чувства и переживания. У детского «Я» несколько сторон:
• естественный ребенок – состояние, наиболее близкое к естественному. Для него характерны импульсивность, недисциплинированность, требовательность и спонтанность;
• приспособившийся ребенок – это результат воспитания, та часть
«Я», которая делает то, что велено. Это часть «Я», которая порождает
в нас чувство вины, протест, послушание, желание идти на компромиссы.
Выражения, используемые детским «Я»: «Мне нравится», «Я хочу», «Помоги мне» и т.п.
Внешние признаки: смех, восторг, дрожание губ, слезы и пр.
Различие этих трех состояний в себе и других принципиально
важно для деловой коммуникации. Логика делового общения, как
правило, строится так, чтобы поддерживать общение на уровне
«Взрослый – Взрослый», что предполагает наличие у собеседников
следующих умений:
1) не отвлекаться от предмета разговора (проверки);
2) владеть способностью воспринимать и оценивать информацию
не зависимо от состояния личности собеседника («Родительского»,
«Детского» или «Взрослого»);
3) продумывать и давать логическое обоснование своим действиям (то есть знать, ЧТО и ЗАЧЕМ он делает в каждый момент общения);
4) задавать вопросы, пытаясь понять суть дела: «Что это?»; «Почему»; «Где?», «Когда?» и т.д.;
5) уметь демонстрировать физические признаки «Взрослого»:
взгляд, направленный на собеседника, открытая поза, понимающие
жесты, активное слушание...
Использование в процессе делового общения «Детского» и «Родительского» состояния личности может затруднять достижение его
целей и вызывать нарушение процесса коммуникации. Тем не менее
сталкиваясь с такими состояниями собеседника, Вы можете использовать комплиментарное (подходящее) состояние как способ под-
125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
стройки к состоянию собеседника с последующим выходом на уровень «Взрослый – Взрослый».
Такой перевод психологического состояния собеседника через
перевод своего состояния личности предполагает наличие у Вас умения Вести (управлять своим поведением, поведением собеседника
и ситуацией), что требует специальной психологической подготовки
4. Ролевая игра. Для закрепления стратегий влияния участники
объединяются в микрогруппы и вспоминают ситуации, в которых они
должны были кого-то в чем-то убедить, оказать на кого-либо влияние,
ситуации, в которых было проявлено сопротивление лидеру. Группы
отбирают одну наиболее интересную ситуацию и выносят ее на общий круг. Далее предлагается разыграть эти ситуации (для разыгрывания достаточно двух ситуаций). Анализ проводится с использованием видеоматериалов, обсуждение ведется по предложенным выше
раздаточным материалам.
5. Рефлексия. Подведение итогов второго дня. Участникам
предлагается высказать свое мнение о втором дне тренинга. Ведущий
анализирует достижения группы, ставит задачи на следующий день.
Рефлексия:
– Что лично для Вас было важным в сегодняшнем дне?
– Что вызвало напряжение?
– Что удивило в своем поведении, в поведении участников?
– Что я дал группе?
– Что дала группа мне?
– Какие пожелания ведущему?
Оцените по пятибалльной системе свои:
– активность;
– интерес;
– усталость.
6. Задание на дом: предлагается заполнить опросник: «Типы
личности руководителя» (автор методики Джоэл Эриксон).
Инструкция: Для каждого пункта проранжируйте варианты ответов. Отметьте цифрой 1 тот ответ, который наиболее вам соответствует; цифрой 2 – тот, который соответствует вам в меньшей степени;
цифрой 3 – тот, который еще меньше вам соответствует; цифрой 4 –
тот, который соответствует вам в наименьшей степени. Поставьте
ваши отметки рядом с соответствующей буквой.
1. Я бы скорее изучал…
а) искусства и ремесла;
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) литературу и гуманитарные дисциплины;
в) бизнес и финансы;
г) науку и инженерное дело.
2. Лучше всего я чувствую себя, когда я…
а) успешен в действии;
б) в хорошем контакте с кем-либо;
в) в жестком подчинении;
г) совершенствую свою изобретательность.
3. Чаще я в состоянии…
а) взволнованности и возбуждения;
б) энтузиазма и вдохновения;
в) осторожности и благоразумия;
г) спокойствия и отстраненности.
4. Я то и дело возвращаюсь к тому, чтобы …
а) совершенствовать свою ловкость (хитрость);
б) помогать другим в самоутверждении;
в) помогать другим сделать правильно;
г) рассчитать и понять то, как все работает.
5. Я склонен быть…
а) практичным и прогрессивным;
б) сочувствующим и альтруистичным;
в) исполнительным и прилежным;
г) продуктивным и прагматичным.
6. Я больше уважаю себя за то, что я…
а) дерзкий и предприимчивый;
б) добросердечный и доброжелательный;
в) поступаю хорошо;
г) автономен и независим.
7. Я склонен доверять…
а) импульсам и причудам;
б) интуиции и знакам;
в) обычаям и традициям;
г) объективным фактам и формальной логике.
8. Иногда я стремлюсь…
а) произвести впечатление и оказать влияние;
б) забыться в романтических мечтах;
в) быть ценным и нужным работником;
г) сделать научное открытие.
9. Я в постоянном поиске…
а) волнений и приключений;
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) самопознания;
в) защищенности и безопасности;
г) эффективных методов действий.
10. Думая о будущем, …
а) полагаюсь на то, что все сложится удачно;
б) я верю, что люди хороши по своей природе;
в) лишняя осмотрительность не помешает;
г) следует быть настороже.
11. Если бы это было возможно, я бы хотел стать…
а) виртуозом в искусстве;
б) мудрым предсказателем;
в) исполнительным директором;
г) гением технологии.
12. Лучше всего у меня бы получилось работать с…
а) инструментами и приспособлениями;
б) развитием человеческих ресурсов;
в) материалами и сервисом;
г) системами и структурами.
13. Как руководитель я обращаю внимание, прежде всего,
на…
а) немедленные выгоды;
б) возможности в будущем;
в) прошлый опыт;
г) необходимые и достаточные условия.
14. Больше всего уверен в себе, когда я…
а) адаптивный и гибкий;
б) искренний и естественный;
в) почитаемый и уважаемый;
г) волевой и решительный.
15. Я ценю, когда другие…
а) удивляют меня своим великодушием;
б) узнают мое настоящее Я;
в) проявляют благодарность;
г) просят моего разумного совета.
16. Размышляя о неудаче, …
а) я обычно смеюсь над ней;
б) я обычно удивляюсь – почему это произошло?
в) я стараюсь извлечь из этого возможную пользу;
г) я заранее предвижу ее.
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Бланк ответов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Определение типа личности
Мы судим о людях по тому, что они говорят и что они делают.
Эти два параметра и вошли в представленную ниже классификацию.
Основываясь на полученных результатах, отнесите себя к одному из
предлагаемых типов личности. Для этого Вам необходимо выставить
соответствующие баллы в каждый квадрат таблицы. Вашим типом
будет тот, в котором Вы получили наименьшее количество баллов.
Говорят
Что
правильно
Что
работает
Делают
Что есть
Что может быть
Защитник
G
Идеалист
I
Художник
A
Рационалист
R
Основные параметры для интерпретации: язык, интеллект, интересы, ориентации, образ Я, ценности, социальные роли.
3 день.
Работа лидера в команде.
Обсуждение результатов домашнего задания. Для обсуждения
можно использовать книгу М. Мелия «Бизнес – это психология», где
представлен психологический анализ природы лидерства с опорой на
российский контекст. Она считает возможным выделить следующие
особенности лидеров бизнеса:
• Могущество, одержимость желаний, ориентация на большие
цели, причем это проявляется с детства.
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Мощный внутренний импульс (опора на собственные желания).
Отсутствие внутренних конфликтов.
• Неоправданный оптимизм.
• Компетентность во времени.
• Черно-белое восприятие мира.
• Умение рисковать и брать на себя ответственность.
• Осознание моральных границ.
• Отношение к деньгам (скажи, как ты распоряжаешься деньгами,
и я скажу, кто ты). Рациональное отношение к деньгам.
• Высокая энергетика.
• Ясность мышления: многовариантность на входе, безальтернативность на выходе.
• Харизма.
• Опора на позитив.
Установка ведущего на третий день работы в группе.
Лидер, как правило, работает не один, а в группе. От согласованности работы отдельных членов группы зависит результат и эффективность работы в целом. Следовательно, членам группы необходимо
«сработаться», стать командой, способной эффективно достигать целей, что предполагает знание и умение использовать навыки групповой работы в команде.
1. Разминка. По заданию ведущего группа выкидывает одинаковое количество пальцев (на двух руках). Предварительных договоренностей о том, какое количество пальцев будет выкинуто, нет. Чем
меньше попыток для выполнения задания, тем более сплоченной является группа. Второе задание: группа встает в шеренгу, и по сигналу
ведущего все должны повернуться в одну сторону. Вариантов поворотов может быть несколько (направо, налево, кругом, на 180 градусов). Предварительных договоренностей также не допускается. Ведущий вместе с участниками анализирует способы выполнения игровых заданий. (Что было трудным? Как нашли вариант решения?
Какие социально-психологические феномены можно обнаружить в
этих играх (внушение, заражение, конформизм, лидерство и др.)?).
2. Групповая дискуссия «Что такое команда: возможности и
ограничения командной работы». Группа рассаживается по принципу «Аквариум». Одна половина сидит в кругу, вторая наблюдает за
тем, как будет организовано обсуждение темы в группе. На обсуждение темы дается 10 минут. Возможно снятие сюжета на видеокамеру.
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Группе, сидящей за кругом, предлагается обсудить то, как было проведено обсуждение заявленной темы, кто был лидером, какие
роли проявлялись, насколько эффективно было использовано время
(10 минут).
4. Информирование ведущего.
Понятие команды.
Команда – группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект, то есть результат усилий членов команды оказывается
больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы
получить члены команды, работая порознь.
Характеристики команды:
1. Постоянство состава.
2. Регулярность совместной работы.
3. Предмет работы.
4. Командные правила.
5. Общее дело.
Ролевая структура группы
Роль
Описание роли
«Мыслитель»
Обладает богатым воображением,
новатор, характеризуется хорошими
аналитическими способностями
«Исполнитель»
Претворяет идеи в практические действия,
вносит упорядоченность в действия команды
«Доводчик»
Следит за тем, чтобы задания выполнялись
полностью и своевременно
«Оценщик»
Исповедует беспристрастный,
критический анализ ситуации
«Исследователь ресурВладеет искусством переговоров и
сов»
эффективных коммуникаций
«Формирователь»
Ориентация на решение поставленной
задачи, побуждение коллег работать
интенсивнее
«Коллективист»
Гармонизирует отношения в команде и
устраняет разногласия
«Координатор»
Четко формулирует цели, социальный лидер
«Специалист»
Обладает редко встречающимися
навыками и умениями
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Один и тот же человек может играть несколько ролей. Поэтому
можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен
сыграть человек в команде, тем лучшим командным игроком он является.
Этапы формирования команды:
1) формирование;
2) конфронтация;
3) становление норм;
4) действие;
5) распад.
Факторы, влияющие на сплоченность группы (команды)
Факторы, повышающие сплочен- Факторы, понижающие сплоченность команды
ность команды
Соглашение относительно целей
Отсутствие согласия относительно
целей
Частота взаимодействия
Большая численность группы
Личная привлекательность
Неуспешный опыт взаимодействия
между членами группы
Межгрупповая конкуренция
Внутригрупповая конкуренция
Благоприятные оценки
Доминирование одного или
нескольких членов
5. Задание. Мы – команда?
Выберите из предложенного списка символические определения, которые могут быть отнесены к Вашей команде, той, с которой Вы работаете в своей организации. Отметьте в квадратиках (см. приложение 5).
6. Групповая дискуссия по результатам информирования ведущего и выполнения задания по диагностике команды.
7. Презентация ценностей лидерства. Сформулируйте те ценности, которыми вы руководствуетесь или хотели бы руководствоваться в вашей работе. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллюстрации.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ценность
Почему
это важно?
Работать с Это необединомыш- ходимо
ленниками для
эффективной
работы организации
Позитивные
последствия
Приятно ходить на работу
Негативные
Парадоксы
последствия
Трудность в Такого не быобъективиза- вает в жизни
ции проблем
Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно принятых на работу или уже работающих). Ваша
задача состоит в том, чтобы объяснить ценности, которыми руководствуется ваша организация. Вы добьетесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности организации и как они «работают» на
практике. Группа во время выступления уточняет, что имеет в виду
выступающий, конкретизирует ценности, обозначенные им, как они
проявляются в поведении. Составьте тезисы вашего выступления.
Попробуйте выступить перед группой. Обсуждение итогов выступления 2 – 3 человек.
9. «Упаковка чемодана». Ведущий предлагает участникам написать на листе бумаги (формат А 4) свое имя и разделить лист на две
половины. Первая половина – сильные стороны личности, обеспечивающие лидерство (+), правая – те стороны личности, которые мешают лидерству (–). Лист бумаги заполняется на каждого участника,
причем он получает свой портрет от каждого члена группы. Написавший свое мнение об участнике передает лист по кругу, причем
сворачивает лист на том месте, где было написано его мнение. Таким
образом, следующий пишущий не видит, что было написано до него.
Когда каждый напишет свое мнение о каждом, участники знакомятся
с написанным и могут выразить свое отношение к прочитанному.
10. Подведение итогов тренинга. Ведущий стимулирует высказывания участников, в которых они подводят итог участия в группе
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
для себя. Можно стимулировать обсуждение вопросами: Чему вы
научились на группе? Что для Вас было самым полезным? Какие пожелания ведущему есть у Вас?
Важным вопросом является, какие задачи Вы ставите перед собой как лидер, уходя с тренинга.
Задание. Мои приоритетные задачи для повышения развития
моего лидерского потенциала.
1._______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2._______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3._______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
1. Что такое организационное консультирование? .......................... 3
2. Особенности российской деловой культуры ............................... 18
3. Формы и этапы консультативного процесса .............................. 24
4. Принципы консультирования организации ................................ 34
5. Требовния к квалификации консультанта .................................. 37
5.1. Позиции консультанта ................................................................ 42
6. Методы работы консультанта ........................................................ 47
Список литературы ............................................................................... 81
Основная литература ......................................................................... 81
Дополнительная литература ............................................................. 82
Приложения............................................................................................ 85
Приложение 1. Базовые ценности организации
(методика А.И. Пригожина).......................................................... 85
Приложение 2. Концепция 7 С (системный подход к анализу
организации) .................................................................................... 86
Приложение 3. Диагностика дисфункций организации
(методика А.И. Пригожина).......................................................... 87
Приложение 4. Работа с управленческими ошибками
(методика А.И. Пригожина) ......................................................... 89
Приложение 5. Задание. Мы – команда?
(методика А.И. Пригожина).......................................................... 91
Приложение 6. Программа семинара- тренинга
для начальников цехов завода N ..................................................... 92
Приложение 7. Коммерческое предложение
«Повышение эффективности работы с кадровым резервом
в компании N» .................................................................................. 95
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 8. Комплексный проект «Повышение качества
обслуживания клиентов банка N» (формирование клиенториентированного подхода) ........................................................... 98
Приложение 9. Отчет по итогам проблемного семинара
для топ-менеджеров компании N ................................................ 102
Приложение 10. Выработка норм и правил организационного
взаимодействия ............................................................................. 109
Приложение 11. Тренинг «Навыки лидерства» .............................. 112
Учебное издание
Клюева Надежда Владимировна
Организационное
консультирование
Учебное пособие
Редактор, корректор М.В. Никулина
Компьютерная верстка И.Н. Ивановой
Подписано в печать 16.06.2008 г. Формат 60×84/16.
Бумага тип. Усл. печ. л. 7,90. Уч.-изд. л. 5,61.
Тираж 100 экз. Заказ
.
Оригинал-макет подготовлен
в редакционно-издательском отделе ЯрГУ.
Ярославский государственный университет.
150 000 Ярославль, ул. Советская, 14.
Отпечатано
ООО «Ремдер» ЛР ИД № 06151 от 26.10.2001.
г. Ярославль, пр. Октября, 94, оф. 37
тел. (4852) 73-35-03, 58-03-48, факс 58-03-49.
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3
Специализации консультантов
- обучение
- групповая работа
- переговорная технология
- тренинг
- оргдиагностика
- разработки
- проблемные
семинары
- обучение
По функциям
консультанта
- эксперт
- аудитор
- разработчик
- советник
- преподаватель
- инноватор
- идеолог
- медиатор
- С-п тренер
- диагностик
- эксперт
- разработчик
- преподаватель
- инноватор
- оргдиагностика
- взаимообучение
- сценарный метод
- рефлексивный метод
- работа с группой
- игровые методы
- проблемные семинары
- социодрама
- тренинг
- диагностик
- эксперт
- медиатор
- модератор
- инноватор
- фасилитатор
- игротехник-методолог
137
Конфликты
и д.р.
- информирование
- расчеты
- разработки
- документирование
- спец диагностика
- обучение
Оргкультура
По методу
работы
Тип развития
Лидерство
Консультирование процесса
Оценка
персонала
Консультирование
проекта
Оргструктура
Клиентная ориентация и д.р.
«Тотальное»
качество
«Ценностное» консультирование
Участие в управлении
ОрганизационноТехнические
Юридические
Нормативные консультанты
«Дженералисты»: предлагают методы решения проблем
и задач
Проблемное консультирование
Цели организации
«Специалисты»: предлагают новшества
Экономические
По видам
консультационной деятельности
По предмету
работы
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3
Специализации консультантов
- оргдиагностика
- разработки
- проблемные
семинары
- обучение
По функциям
консультанта
- эксперт
- аудитор
- разработчик
- советник
- преподаватель
- инноватор
- идеолог
- медиатор
- С-п тренер
- диагностик
- эксперт
- разработчик
- преподаватель
- инноватор
- оргдиагностика
- взаимообучение
- сценарный метод
- рефлексивный метод
- работа с группой
- игровые методы
- проблемные семинары
- социодрама
- тренинг
- диагностик
- эксперт
- медиатор
- модератор
- инноватор
- фасилитатор
- игротехник-методолог
Конфликты
и д.р.
- обучение
- групповая работа
- переговорная технология
- тренинг
Лидерство
- информирование
- расчеты
- разработки
- документирование
- спец диагностика
- обучение
Цели организации
По методу
работы
Тип развития
Консультирование процесса
Оценка
персонала
Консультирование проекта
Оргструктура
Клиентная ориентация и д.р.
«Тотальное»
качество
«Ценностное» консультирование
Участие в управлении
ОрганизационноТехнические
Юридические
Нормативные консультанты
«Дженералисты»: предлагают методы решения проблем
и задач
Проблемное консультирование
Оргкультура
«Специалисты»: предлагают новшества
Экономические
По видам
консультационной деятельности
По предмету
работы
Документ
Категория
Образование
Просмотров
130
Размер файла
1 024 Кб
Теги
консультирование, организационно, 1577
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа