close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2310.УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
И.Г. ШАШКОВА, Н.В. БЫШОВ, Е.В. ЛУНИН, Н.Е. ЗАХАРОВА, Д.С. РЯБЧИКОВ
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА
Учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям подготовки 190600.62 «Эксплуатация транспортнотехнологических машин и комплексов» профиль - «Автомобили и автомобильное хозяйство»
Рязань, 2014
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 005.331:656.13
ББК 65.240+60.82+39.38
У 677
ISBN
Шашкова И.Г., Бышов Н.В., Лунин Е.В., Захарова Н.Е., Рябчиков Д.С.
УПРАВЛЕНИЕ
ТРУДОВЫМИ
РЕСУРСАМИ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА - Рязань: ФГБОУ ВПО РГАТУ, 2013. – 178 с.
В учебно-практическом пособии рассмотрены вопросы управления и
регулирования рынка труда, специфика управления трудовыми ресурсами на
предприятиях автомобильного транспорта, организация и методы работы с
персоналом, принципы эффективной мотивации персонала.
Учебно-практическое пособие предназначено для студентов, аспирантов и
специалистов организаций, занимающихся вопросами управления трудовыми
ресурсами.
Рецензенты:
Чепик С.Г. - д.э.н., профессор кафедры «Организация сельскохозяйственного
производства и маркетинга
Логинов П.В. - к.т.н., генеральный директор ООО ПФП «КВАНТЭКС»
Рекомендовано учебно-методическим объединением по образованию в
области транспортных машин и транспортно-технологических комплексов в
качестве учебно-практического пособия для студентов вузов, обучающихся по
направлению подготовки бакалавров «Эксплуатация транспортно-технологических
машин и комплексов» (профиль подготовки «Автомобили и автомобильное
хозяйство»
Рязанский государственный агротехнологический
университет имени П.А. Костычева, 2014
И.Г. Шашкова, Н.В. Бышов, Е.В. Лунин,
Н.Е. Захарова, Д.С. Рябчиков
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие
Тема 1 Управление и регулирование рынка труда
1.1. Рынок труда в системе рыночного хозяйства
1.2. Трудовые ресурсы, человек труда
1.3. Управление трудом в системе рыночных отношений
1.4. Занятость населения
Тема 2. Специфика управления трудовыми ресурсами на предприятиях
автомобильного транспорта
2.1. Специфические особенности транспорта и его влияние на
управление персоналом
2.2. Применение технологий ГЛОНАСС в автотранспортном комплексе
2.3. Трудовые ресурсы АТП
Тема 3. Организация и методы работы с персоналом транспортных
организаций
3.1. Методы работы и общения с персоналом
3.1.1. Основные аспекты управления трудовыми ресурсами
3.1.2. Механизм управления персоналом, его состав и содержание
3.2. Место и роль кадровых служб в организационной структуре
управления организацией
3.3. Основные направления деятельности кадровых служб в
транспортных организациях
3.4. Маркетинг и подбор квалифицированного персонала
3.5.Оценка и аттестация работников компании
Тема4 . Принципы эффективной системы мотивации персонала
4.1. Мотивация деятельности в менеджменте
4.1.1. Мотивация персонала по типу руководства
4.1.2. Использование материальных методов стимулирования
(финансовое вознаграждение)
4.1.3. Нематериальное поощрение коллектива
4.2. Мотивация планирования карьеры и развития персонала
4.3. Оценка эффективности системы мотивации
Тема 5. Социальное развитие персонала предприятия
5.1. Социальное развитие персонала предприятия
5.1.1. Профессиональная адаптация
5.1.2. Требования и принципы формирования корпоративной культуры
5.1.3. Ключевые корпоративные ценности современного автодилерского
центра
5.1.4. Обучение персонала АТП
5.1.5. Качество трудовой жизни персонала организации
5.2. Планирование социального развития на предприятии
5.3. Анализ результатов социального развития предприятия
5.3.1. Показатели оценки результатов социального развития предприятия
5.3.2. Анализ условий труда
3
5
5
11
22
24
31
31
34
38
42
42
42
44
54
62
77
83
86
86
87
88
95
99
102
104
104
104
113
116
118
123
135
142
143
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.3.3. Анализ системы социальных льгот и выплат
5.3.4. Оценка эффективности планирования социального развития
предприятия
Тема 6. Социофакторы и этика менеджмента
6.1. Роль автобизнеса в обществе и социальная ответственность
менеджеров
6.2. Разработка корпоративного кодекса
6.3. Этика делового общения – выбор корпоративных стандартов
поведения в зависимости от стиля руководства коллективом
6.4. Структура документарного обеспечения корпоративной культуры
компании
6.5. Особенности регламентации внешнего вида сотрудников
Заключение
Список использованной литературы
145
147
150
150
155
162
166
170
172
173
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРЕДИСЛОВИЕ
Современный
этап
развития
отечественной
и
мировой
экономики
характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием
роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях
демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз
«Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в
достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не
может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена
непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится
особенно значимым для российских экономики и производства, отставание техникотехнологической составляющей которого вполне компенсируется высоким
профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению,
богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской
активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных
современных методов управления производственным процессом становится одной
из главнейших преград в управлении развитием экономики.
Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса,
усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким
повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли
кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на
высшую ступень управленческой деятельности.
Основной целью учебной дисциплины «Управление трудовыми ресурсами
предприятий автомобильного транспорта» является формирование теоретических
знаний и навыков по построению, изменению, совершенствованию системы
управления персоналом предприятия, технологии управления человеческими
ресурсами.
Указанная
цель
определила круг
задач учебной дисциплины
«Управление трудовыми ресурсами предприятий автомобильного транспорта»:
определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
анализ
процесса
организационного
проектирования
системы
управления
персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом
организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом
предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий
процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации,
высвобождения персонала и пр.
Объектом
учебной
дисциплины
предприятий автомобильного
«Управление
транспорта»
трудовыми
ресурсами
являются трудовые ресурсы в
отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих
субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности.
Предметом
данной
национальными
учебной
ресурсами,
дисциплины
включая
является
управление
процесс
человеческим
управления
капиталом
предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и
кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие
технологии управления кадрами.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. УПРАВЛЕНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА
1.1. Рынок труда в системе рыночного хозяйства
Труд как экономический ресурс есть совокупность используемых при
осуществлении
общественно
полезной
деятельности
физических
и
умственных способностей людей.
Рынок труда — это такая сфера рыночной экономики, в которой
формируются: со стороны наемных работников — предложение труда в
расчете на его оплату; со стороны работодателей — спрос на труд; цена труда
или ставка заработной платы (уровень оплаты).
На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются
условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда,
возможность получения образовании, профессионального роста, гарантии
занятости и т.д. Рынок труда отражает основные тенденции в динамике занятости,
ее
основных
структурах (отраслевой,
профессионально-квалификационной,
демографической), т.е. в общественном разделении труда, а также мобильность
рабочей силы, масштабы и динамику безработицы.
Рынок труда представляет собой механизм осуществления контактов между
покупателями рабочей силы (нанимателями) и продавцами рабочей силы
(нанимаемыми). Этот рынок включает не только специально организованные
учреждения — биржи труда, но и все индивидуальные сделки по найму рабочей
силы. Рынок труда тесно связан с остальными подсистемами рынка.
Рынок рабочей силы [23]— это многоплановая сфера товарно-денежных
отношений, возникающая между продавцами рабочей силы и покупателями этого
товара. Сходство рынка рабочей силы с рынком обычных товаров обнаруживается
в тождественности таких категорий, как цена, спрос, предложение, конкуренция
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
участников рынка. Однако это совсем иного рода рынок; рабочий, обладатель и
продавец рабочей силы не может ожидать неограниченное время момента наиболее
выгодной сделки, так как его позиции в конкуренции с покупателями его товара
далеко не равны. Ежедневная необходимость в средствах существования снижает
его конкурентоспособность. Конкуренция среди самих продавцов рабочей силы
подвержена воздействию многих факторов, в том числе и таких, действию которых
они не могут самостоятельно препятствовать.
Потребности производства в рабочей силе предприниматели выражают как
спрос на нее, а потребность работников в рабочих местах выступает для
работодателей как предложение рабочей силы. Колебания и изменения в
соотношениях между спросом и предложением рабочей силы вызывают
аналогичные последствия, как и на рынке обычных товаров. При этом механизм
установлении ставок заработной платы па различных типах рынков труда
неодинаков [5].
Типы рынков труда
Конкурентный рынок
Олигополистический
рынок
Монополистический
рынок
Отсутствие влияния на
ста вку за работной
пла ты
На емные работники
диктуют свои условия
на йма
На рынке существует
только один продавец
Рисунок 1 - Механизм установления ставок заработной платы на различных
типах рынка труда
В условиях рыночных отношений и свободного труда реальное значение для
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
экономики имеет численность экономически активного населения — рабочей силы
как фактора, образующего рынок труда.
.
• Государственная служба
занятости
.
• Коммерческая служба
занятости
.
• Службу управления
персоналом предприятия
Рисунок 2 – Возможности реализации рынка труда
Результатом удовлетворения взаимного интереса работника и работодателя
является договор найма, трудовой договор или контракт. Рынок труда находится в
непрерывном движении.
Рынок труда призван выполнять три основные функции, представленные на
рисунке 3.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Функции рынка
труда
Социальная
обеспечивает нормальный уровень
доходов и благосостояния людей и
опримального уровня воспроизводства
производительных способностей
работников
Экономическая
рациональное вовлечение рабочей силы
в процесс труда
Стимулирующие
способствуют формированию
конкурентной среды между
экономическими субъектами,
повышению заинтересованности в
высокоэффективном и
производительном труде, повышению
уровня профессиональной компетенции
Рисунок 3 – Функции рынка труда
В зависимости от степени развития рыночных отношении рынок труда может
быть фрагментарным (частичным), теневым (нерегулируемым), регулируемым и
организованным (рисунок 4).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Виды рынка труда
Регулируемый рынок
труда
Частичный рынок труда
Организованный рынок
труда
представляет развитую
систему учреждений и
организаций,
занимающихся
проблемами движения
рабочей силы
создает правовые
основы поведения
субъектов,
выступающих на рынке
труда
ограниченное действие
фактора S и D рабочей
силы на основе
нормативного
регулирования труда
Нерегулируемый
рынок труда
связа н с понятием
«подпольной» (теневой)
экономики и проявляется
в уклонении от на логов и
ста тистического учета,
несоблюдении трудового
за конодательства
представляет собой
взаимодействие
политики занятости с
другими
направлениями
экономической и
социальной политики
Рисунок 4 – Виды рынка труда
Современная
рыночная экономика предъявляет требования к трудовым
ресурсам (рабочей силе) (рис.5) среди которых: участие в развитии производства
па рабочем месте; обеспечение высокого качества технологий, товаров и услуг;
сдерживание
роста
себестоимости
путем
совершенствовании
способов
производства. Все это требует выравнивания общей образовательной подготовки
трудовых ресурсов и повышения образования, по крайней мере, до уровня
незаконченного
высшего,
что
является
весьма
важным
интеллектуализации общественного труда.
Условия функционирования рабочей силы при развитии
экономической среды
направлением
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Высокий уровень
полноценного
заработка
Имеется доступный
по ценам рынок
жилья
Система
профессиональной
подготовки и
переподготовки
Рабочие места
отвечают
требованиям
эргономики
Равенство
работодателя и
работника перед
законом
Работа оплачивается
эквивалентно
образованию,
квалификации, качеству
Качество трудовых
ресурсов согласно
ISO 9001 и TQM
Национальный рынок
является звеном
международного рынка
труда
Рисунок 5 – Условия функционирования рабочей силы
Трудообеспеченность предприятия рабочей силой во многом зависит от
демографической ситуации, половозрастной структуры населения и численности
трудовых ресурсов, системы подготовки кадров и других условий в значительной
степени регионального характера.
В качестве средств, используемых для регулирования факторов, влияющих на
спрос и предложение, выступают правила, разработанные администрацией в
отношении системы оплаты труда, подготовки кадров, степени ориентированности
ее па особенности рабочих мест, свои правила продвижения и квалификационного
роста [28].
Рынок
труда,
складывающийся
для
автотранспортных
предприятий
представляет собой поле столкновения стратегий работодателей (администрации) и
работников предприятия, отстаивающих свои интересы. Для рынка труда этого вида
характерны и спрос на рабочую силу, и предложение, исходящее от собственных
работников. Здесь складывается свой уровень заработной платы для различных
категорий работников в зависимости от их необходимости и полезности для
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предприятия, происходит регулирование соотношения спроса и предложения. При
снижении спроса может иметь место вариант неполной занятости работника по
инициативе администрации, что с позиций общества рассматривается как скрытая
безработица.
Наличие на рынке труда избытка рабочей силы по той или иной профессии
создает условия для ужесточения требований со стороны работодателей к нанятой
рабочей силе в отношении качества продукции, производительности труда и
трудовой дисциплины, уровня профессиональной компетенции и других качеств,
принятия решений об увольнении одних и найме на их место других работников.
Реакция работодателей на рыночную ситуацию сказывается и на уровне
оплаты труда, вызывая порой существенные изменения в дифференциации уровня
заработной платы по профессиям и категориям персонала. Рыночный уровень
заработной платы складывается под воздействием интересов работодателя и
работника [28].
Регулирование рынка труда. Сфера труда — важная и многоплановая
область экономической и социальной жизни общества. Она охватывает как рынок
рабочей силы, так и ее непосредственное использование в общественном
производстве. Рынок рабочей силы, или, как его еще называют, рынок труда, имеет
принципиальные особенности. Его составляющими являются непосредственно
живые люди, которые не только выступают носителями рабочей силы, но и
наделены отличительными свойствами: психофизиологическими, социальными,
культурными, религиозными, политическими и др. Эти свойства оказывают
существенное влияние на мотивацию и степень трудовой активности людей и
отражаются на состоянии рынка рабочей силы в целом (таблица 1) [23].
Таблица 1 – Занятость населения за 2012 год
Показатели
Значение, %
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вступивших в состав рабочей силы
Выбывших из состава рабочей силы
Получивших работу, в том числе получивших работу впервые
Потерпевших неудачу в поисках работы
Отказавшихся от поиска работы
Лица, у которых отпала необходимость в работе
27
11
32
29
7
2
Испытывая потребность к постоянному воспроизводству, причем каждый раз
на новом, более высоком уровне, носитель рабочей силы ищет только такого
работодателя, которому он мог бы предложить ее на наиболее выгодных условиях.
Поэтому и спросе на рабочую силу также должна быть конкуренция. При таких ус ловиях будет происходить социальное и экономическое развитие общества,
основанное на рыночной активности работников, предлагающих свою рабочую
силу, с одной стороны, и нанимателей — с другой.
На динамику рынка труда могут оказывать влияние целый ряд факторов
(демографические,
политические,
экономические).
Главным
недостатком
российского рынка труда является наличие: административных, правовых,
экономических ограничений, факторов, препятствующих свободной продаже рабочей силы.
В настоящий момент развития экономики мы наблюдаем неравномерный
спрос на отдельные категории работников. Работодатели намеренно пытаются
снизить уровень заработной платы своих сотрудников, чтобы уменьшить прямые
затраты.
Важную роль в обеспечении стабильных трудовых отношений, занятости и
материального обеспечения играют профессиональные союзы, в задачи которых
входит: улучшение условий труда и обеспечение безопасности труда; повышение
уровня заработной платы за счет создания условий для увеличения спроса на труд и
ограничения предложения труда [23].
1.2. Трудовые ресурсы, человек труда.
Трудовые ресурсы представляют собой часть населения страны, обладающего физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности,
необходимыми для участия в общественном производстве.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Очевидно, что не все население занято в общественном производстве. Часть
людей не может работать из-за возраста или состояния здоровья. Некоторые
граждане сознательно отказываются от работы, сталкиваясь с необходимостью
решения семейных проблем, связанных, например, с воспитанием детей или
обеспечением должного ухода за больными родственниками, другие — просто не
хотят работать. Кроме того, есть категории населения, временно не работающие,
например, безработные граждане, студенты, военнослужащие, проходящие срочную
службу, и др. Вместе с тем мы видим большое число работающих пенсионеров и
совсем молодых людей. Поэтому в экономике трудовые ресурсы оцениваются как
категория, базирующаяся на определении границ трудоспособности.
Наличие необходимых физических и интеллектуальных способностей к труду
во многом определяется возрастом человека. В юности эти способности
формируются, в период зрелости - приумножаются и развиваются, а к старости
снижаются физические возможности человека. Таким образом, возраст выступает
критерием, позволяющим выделить из всего населения страны собственно трудовые
ресурсы.
В соответствии с международной системой классификации состава населения
трудовые ресурсы в странах с развитой экономикой делятся на экономически
активное и экономически неактивное население (рисунок 6) [9]:
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Трудовые ресурсы общества
Население за пределами
трудоспособного возраста
(старше и младше)
Занятые по найму,
предприниматели –
работодатели,
самозанятые
работники и др.
Население в трудоспособном
возрасте
Безработные,
ищущие работу
Экономически активное население
Незанятые по найму:
занятые домашними
обязанностями,
нежелающие
работать и др.
Экономически неактивное население
Рисунок 6 – Структура трудовых ресурсов
- экономически активное население (ЭАН) — часть населения страны,
охватывающая
всех занятых в общественном производстве, включая
работающих граждан старше и младше трудоспособного возраста, а также
безработных, активно ищущих работу и готовых приступить к ней;
- экономически неактивное население (ЭНАН) — это население, находящееся
в трудоспособном возрасте, но не занятое в общественном производстве по
общественно обоснованным причинам (срочная служба в армии, обучение с
отрывом от производства, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми,
больными родственниками и т.п.), а также лица, не стремящиеся работать в
настоящее время.
Экономически активное население обеспечивает предложение рабочей силы
для производства товаров и услуг и составляет рабочую силу общества.
Численность ЭАН измеряется по отношению к определенному периоду
времени и включает всех занятых и безработных. К занятым в составе
экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и
старше, а также лица младших и старших возрастов, которые фактически участвуют
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и общественно полезной деятельности. К занятым относится как группа людей,
которые предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью
получения дохода, так и та группа населения, которая участвует в общественно
полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода, либо
приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и
услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе
экономики, кооперативах, частном секторе, которые в рассматриваемый период:
а) выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо
неполного рабочего времени);
б) выполняли иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных
граждан);
в) временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных
дней, забастовки или других подобных причин.
Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, служащие
Российской армии, граждане, выполняющие работу без оплаты на семейном
предприятии.
К безработным относятся лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый
период:
а) не имели работы (доходного занятия);
б) занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации
предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и
др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;
в) были готовы приступить к работе.
При отнесении граждан к категории безработных должны присутствовать все
три упомянутых критерия.
К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб
занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые
через
службы
занятости.
Учащиеся,
студенты,
пенсионеры
и инвалиды
учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были
готовы приступить к ней. Таким образом, в число безработных включаются
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
граждане, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе
занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.
Трудовые ресурсы представляют собой множество реально трудоспособных
граждан, в том числе граждан старше и младше определенного возраста,
фактически
участвующих
в
общественном производстве (работающие за
заработную плату или жалованье деньгами или натурой, для прибыли или
семейного дохода деньгами или натурой), а также лиц, потенциально способных к
труду, но в данный момент находящихся в процессе поиска рабочего места, сферы
приложения своего труда, обучающихся профессии, несущих срочную воинскую
службу и др [9].
В
последние годы
российская
статистика ведет учет численности
экономически активного населения, которая в 2011 г. составляла 75,75 млн чел., в
том числе занятые в экономике — 70,7 млн чел., безработные -5,0 млн чел. (таблица
2).
Таблица 2 - Численность экономически активного населения России
Показатели
Экономически активное население –
всего
В том числе:
- занятые в экономике
- безработные
2007 год
тыс. чел.
уд. вес, %
2012 год
тыс. чел.
уд. вес, %
75159
100,00
75752
100,00
70570,5
4588,5
93,89
6,11
70731,8
5020,2
93,37
6,63
В международных стандартах термин «экономически активное население»
используется в качестве основополагающего понятия. Предусмотрены два
уточняющих измерителя экономически активного населения (хотя не исключаются
и другие варианты): «текущее активное население»
— применительно к
продолжительному периоду времени, например к году; «население, активное в
данный период» — применительно к короткому отрезку времени, например неделе
или дню. Принцип активности означает, что отнесение индивида к той или иной
категории зависит от фактической деятельности в течение определенного периода,
т.е. в состав вышеуказанных групп можно включать только тех лиц, которые
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
занимались экономической деятельностью либо искали работу и (или) были готовы
приступить к ней.
Экономически неактивное население делится на две группы [23]:
1) население в трудоспособном возрасте:
• учащиеся, студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных
заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;
• лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными
родственниками и т.п.;
• лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее получения,
но которые могут и готовы работать;
• лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их
дохода;
2) население, не входящее в состав трудовых ресурсов:
• лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по потере
кормильца) и не занятые никакой деятельностью;
• инвалиды, получающие пенсии и не занятые в общественном производстве.
Рабочая сила и трудовой потенциал общества. В современных зарубежных
экономических теориях как синоним понятия «экономически активное население»
используется термин «рабочая сила», под которой понимаются работники, кому
свыше 16 лет и кто или уже имеет работу, или активно занят ее поиском, или те, кто
ждет, что после увольнения с работы к его услугам снова обратятся. Аналогичной
точки зрения придерживается Международное бюро труда (рис. 7). В статистике
также ведется учет потенциальной рабочей силы, характеризующей ближайший
трудовой резерв, в который входят выпускники учебных заведений всех уровней,
военнослужащие, подлежащие демобилизации или сокращению, люди, в данный
момент не испытывающие необходимости работать, лица, освобождаемые из мест
лишения свободы, и др. В составе потенциальной рабочей силы не учитываются
люди младше и старше трудоспособного возраста [23].
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Население страны
Работающее или временно неработающее
население
Неработающее население
Ищущие работу и
(или) готовые
работать
Не ищущие работу и
не готовые работать
З
Б
В
Текущее активное население (рабочая
сила)
Население, в данный момент
неактивное, включая лиц моложе
трудоспособного возраста
Рисунок 7 - Определение рабочей силы (основные элементы): З —
занятые, Б — безработные, В — вне рабочей силы
Кроме понятия «трудовые ресурсы» стал применяться термин «трудовой
потенциал» общества, организации, отдельного работника. Это понятие является
более объемным, разносторонним, поскольку его основой является термин
«потенциал» — источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть
приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или
достижения определенной цели.
Трудовой потенциал представляет собой обобщающую характеристику меры
и качества совокупной способности к труду трудовых ресурсов, их динамизм как
непрерывный, развивающийся, многоплановый процесс, характеризующий скрытые,
не проявившие еще себя возможности или способности в соответствующих сферах
жизнедеятельности.
Понятия «потенциал» представляет собой совокупность накопленных
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обществом, коллективом, индивидом свойств (по сути, совпадает с понятием
«ресурс»), обусловливающих возможности их функционирования и развития (с
ориентацией на будущее). Следует иметь в виду, что трудовой потенциал отдельного человека — это часть его индивидуального, человеческого потенциала, более
широкого и всестороннего, на масштабы и глубину которого влияют разнообразные
факторы: природные способности, воспитание, окружающая среда (природная,
бытовая, духовно-нравственная и т.п.) и др.
Трудовой
потенциал
работника
[9]—
возможности
работника,
определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и
качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника
проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала
работника — это качества, заложенные природой (возможности здоровья,
творческие способности) — табл. 6.
Кадровый потенциал работника — совокупность количественных и
качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе
изучения его трудового потенциала. Личностными и профессиональными
характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье,
уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту,
непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки к труду,
стаж работы в данной профессии, специальности, семейное положение и др.
Кадровый потенциал работника позволяет дифференцированно подходить к
проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным
уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла. Далее, говоря о
кадровом потенциале, мы будем иметь в виду и трудовой потенциал, исходя из
вышесказанного [13].
Воспроизводство трудовых ресурсов. Чтобы трудовые ресурсы стали
активной производительной силой общественного производства, необходимо их
преобразование в рабочую силу, которая характеризуется совокупностью
физических и профессионально-квалификационных характеристик населения,
участвующего в общественном производстве, а также граждан, не занятых в нем в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
настоящий момент, но потенциально готовых к труду.
Функционирование трудовых ресурсов, трудовая деятельность каждого
человека
вызывают
утрату
части
способностей,
значительные
психофизиологические затраты сил и энергии человеческого организма, которые
должны быть восстановлены, а способности воспроизведены и развиты до уровня,
необходимого для участия в общественном производстве [23].
Таблица 3 - Примеры характеристик трудового потенциала [13]
Компоненты
трудового
потенциала
Здоровье
Объекты анализа и соответствующие им показатели
Человек
Предприятие
Общество
Трудоспособность.
Время отсутствия на
работе из-за болезней
Потери
рабочего
времени
из-за
болезней и травм.
Затраты
на
обеспечение здоровья
персонала
Взаимоотношения
между сотрудниками.
Потери
от
конфликтов
Средняя
продолжительность
жизни. Затраты на
здравоохранение.
Смертность
по
возрастам.
Отношение
к
инвалидам, детям и
престарелым.
Преступность,
социальная
напряженность
Доходы от авторских
прав.
Количество
патентов
и
международных
премий на одного
жителя
страны.
Темпы технического
прогресса
Качество
законодательства.
Качество дорог и
транспорта.
Соблюдение
договоров и законов
Среднее количество
лет обучения в школе
и вузе. Доля затрат на
образование
в
госбюджете
Нравственность
Отношение
окружающим
Творческий
потенциал
Активность
Творческие
способности
Стремление
реализации
способностей,
предприимчивость
Организованность
Аккуратность,
рациональность,
дисциплинированность,
бережливость,
обязательность,
порядочность
Знания, количество лет
учебы в школе и вузе
Образование
Профессионализм
Ресурсы рабочего
к
к
Умения,
уровень
квалификации
Время занятости в
Количество
изобретений,
патентов,
рационализаторских
предложений, новых
изделий на одного
работающего,
предприимчивость
Потери от нарушений
дисциплины, чистота,
исполнительность
Доля специалистов с
высшим и средним
образованием
в
общей численности
работающих. Затраты
на
повышение
квалификации
персонала
Качество продукции.
Потери от брака
Количество
Доходы от экспорта.
Потери от аварий
Трудоспособное
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
времени
течение года
сотрудников.
Количество
часов
работы за год одного
сотрудника
население.
Количество занятых.
Уровень
безработицы.
Количество
часов
занятости за год
Воспроизводство трудовых ресурсов - процесс непрерывного возобновления
количественных и качественных характеристик экономически активной части
населения,
включающий
фазы
(стадии)
формирования,
распределения
и
перераспределения, а также использования трудовых ресурсов.
Воспроизводство
трудовых
ресурсов
может быть
интенсивным или
экстенсивным:
• экстенсивный
численности
тип
воспроизводства
трудовых
ресурсов,
—
количественное
происходящее
без
увеличение
изменения
их
качественных характеристик;
• интенсивный тип воспроизводства, напротив, характеризуется ростом
качества трудовых ресурсов: образовательного уровня, квалификации,
культуры и т.д.
Особенность воспроизводства трудовых ресурсов состоит в том, что этот
процесс не только охватывает сферу экономики, но и затрагивает политические,
моральные, этические, демографические, этнические и другие внеэкономические
отношения.
Формирование трудовых ресурсов. Формирования трудовых ресурсов
складывается из производства:
• новой рабочей силы
(естественное движение населения), за счет которой
возмещается естественная убыль (старение, инвалидность и смерть работника)
и обеспечивается прирост численности молодежи, вступающей в трудоспособный возраст;
• квалифицированной рабочей силы путем приобретения способностей к труду
через систему общего и специального образования, профессиональной
подготовки;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• индивидуальной рабочей силы, постоянно расходуемой в процессе трудовой
деятельности, т.е. восстановление и сохранение способности к труду.
Производство квалифицированной рабочей силы осуществляется в двух
направлениях:
• формирование первичных способностей к труду, которое происходит в системе
профессиональной подготовки. В России различают уровни начального,
среднего и высшего профессионального образования;
• развитие потенциала рабочей силы, реализуемое в системах профессиональной
переподготовки.
Распределение и перераспределение трудовых ресурсов представляет
социально-экономический и временной процесс движения экономически активного
населения в целях его первичного распределения по видам работ, роду и сферам
деятельности,
отраслям,
организациям,
регионам и перераспределения
в
соответствии со спросом и предложением на рынке труда.
Первичное распределение трудовых ресурсов Рязанской области происходит
в результате трудоустройства граждан, впервые вступающих в сферу социальнотрудовых отношений. Этот процесс сопровождается рядом проблем, среди которых
основными являются поиск и получение рабочего места молодыми людьми, не
имеющими опыта работы. Даже в том случае, если такие работники имеют необходимое
образование,
обладают
современными
знаниями,
работодатели
предпочитают нанимать опытных сотрудников, обладающих отработанными
навыками конкретной деятельности. С другой стороны, зачастую молодые
специалисты сами препятствуют своему трудоустройству, предъявляя завышенные
требования к уровню оплаты труда и содержанию работы. Тем не менее практика
последних лет показывает, что студенты, проявляющие активность и поиске
будущего рабочего места еще в период обучения в образовательных учреждениях,
как правило, успешно трудоустраиваются к окончанию обучения. Кроме того,
многие работодатели, осознающие объективную необходимость обновления
персонала, осуществляют поиск потенциальных работников среди способных
студентов. При этом они готовы выплачивать таким студентам дополнительные
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
стипендии при условии, что по окончании учебного заведения молодые
специалисты будут работать на их предприятиях.
Использование трудовых ресурсов происходит в процессе трудовой
деятельности, когда рабочая сила находит непосредственное применение в
общественном производстве.
Использования трудовых ресурсов занимает центральное место, поскольку
является, во-первых, фазой реализации накопленных знаний и навыков, во-вторых,
фазой накопления практического опыта, повышения образования и квалификации
и, в-третьих, самой продолжительной фазой на протяжении всего периода
жизнедеятельности человека.
1.3. Управление трудом в системе рыночных отношений
Понятие управления трудом. Человек работает для того, чтобы достичь
лично для себя желаемых результатов. Важнейшим мотивом труда является
стремление преодолеть ограниченность семейного бюджета, заработав большую
сумму средств к существованию. Знание побудительных мотивов к труду позволяет
определенным образом воздействовать на человека. Стремление работника к
вознаграждению используется в управлении трудом, которое организуется на том
или ином уровне на любом предприятии.
Управление трудом — это область деятельности администрации предприятия
по формированию рационального поведения работника в интересах дела.
Управление трудом является функциональной областью деятельности двух служб
предприятия: экономической и административной. Объектом управления трудом
является поведение человека в процессе выполнения им своих трудовых
обязанностей, а целью — создание у работника максимально заинтересованного,
положительного отношения к труду [26].
Управление трудом, осуществляемое в рамках выбранной стратегии
деятельности предприятия, называется кадровой политикой. Кадровая политика —
это руководство развитием коллектива, осуществляемое в соответствии с
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подготовкой, способностями и склонностями работников в интересах предприятия.
Управление трудом строится таким образом, чтобы необходимое с позиции
работодателя
решение
любого
вопроса
было
выгодно
работнику.
Так,
вознаграждение работнику выплачивается лишь при выполнении им назначенной
работы: чем лучше она исполнена, тем выше будет размер вознаграждения.
Получается, что достижение личных интересов работника происходит только при
достижении коллективных и общественных интересов [26].
Практика управления трудом может быть разнообразной. На предприятиях АТ
данную работу проводит начальник отдела кадров. В случае отсутствия данной
штатной единицы такую работу выполняет руководитель предприятия. В его
функции входят:
 заключение договоров о найме и контроль их исполнения сторонами;
 ведение переговоров о заключении договоров и соглашений с профсоюзами;
 разработка тарифной сетки, схемы окладов и т. п.;
 реализация
планов, касающихся дополнительных услуг, оказываемых
персоналу, и дополнительных выплат, а также мероприятий по социальнобытовому обеспечению;
 разработка механизма отбора перспективных сотрудников и продвижения их
по службе, а также непосредственно отбор и продвижение сотрудников;
 планирование потребности в рабочей силе, разработка проектов штатных
расписаний, схемы продвижения по службе;
 руководство реализацией программ подготовки, обучения и переобучения;
 проведение консультации, подготовка справок и рекомендаций;
 консультирование
руководителей
по
практическому
применению
бихевиористических (поведенческих) областей знаний и т. д.
Для формирования рационального поведения работника, проявляющегося в
принятии оптимальных решений и совершении соответствующих действий, нужны
обоснованные меры воздействия на его личные интересы путем построения и
применения системы управления трудом.
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие, рисунок 8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
[26]:
Определение
потребности в
персонале
Привлечение
персонала
Вербовка и
отбор
персонала
Обучение и
переобучение
Высвобождение
персонала
Распределение
сотрудников
Процесс
управления
трудом
Контроллинг и
развитие
персонала
Задействование
персонала
Ротация и меры
обогащения
работы
Планирование
карьеры
Оценка работы
Управление
мотивацией
труда
Руководство
сотрудниками
Рисунок 8 – Процесс управления трудом персонала
1.4.
Занятость населения
Проблема занятости населения является одной из важнейших социальноэкономических проблем. Занятость неразрывно связана как с людьми и их трудовой
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деятельностью,
так и с производством, распределением, присвоением и
потреблением материальных благ. В силу этого категория занятости представляет
собой всеобщую экономическую категорию. Занятость связана с множеством
социальных и экономических явлений, таких как рынок труда, безработица,
миграция
трудовых
ресурсов,
социально-трудовая
сфера
предприятия,
государственное регулирование занятости и др.
Характеристики занятости, использования трудового потенциала общества
представляют не только экономический интерес, они являются и основными
показателями, отражающими политику государства в сфере труда, отношение к
человеку и как главной производительной силе общества, и как личности.
Занятость - деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству Российской
Федерации и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход.
Природа занятости как социально-экономического явления определяется рядом
признаков.
Занятость опосредована трудом. Понятия «труд» и «занятость» тесно связаны
между собой, но не являются равнозначными. Труд имеет место только в процессе
непосредственного применения рабочей силы, а занятость распространяется на все
время, в течение которого человек осуществляет ту или иную деятельность в рамках
одного трудового договора.
Занятость связана с получением конкретного рабочего места, причем она
включает в себя не только работу по найму на предприятиях, но и
предпринимательскую и творческую деятельность, самозанятость, исполнение
государственных и общественных обязанностей, обучение в учебных заведениях,
выполнение воинской повинности и службу в органах внутренних дел.
Продолжительность занятости определяется временными границами действия
трудового договора.
Занятость является условием получения трудового дохода. Рабочее место
становится привлекательным для наемного работника, если оплата труда позволяет
реализовать его основные жизненные цели.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Занятость возникает, если работодатель и наемный работник достигают
соглашения по поводу условий занятости. С позиции наемного работника занятость
означает приложение его рабочей силы на основе реализации трудового потенциала
с целью получения дохода. Занятость с точки зрения работодателя есть потребление
наемной рабочей силы в трудовом процессе на предприятии, принятие на себя
обязательств по реализации трудового потенциала работника через создание
условий для трудовой деятельности и компенсацию усилий работника по
осуществлению этой деятельности [9, 11].
Статус в занятости [9]. По экономической роли занятые граждане делятся на
три основные группы, рисунок 9:
Статус
занятости
Наемные работники
Работодатели
(предприниматели)
Самозанятые
работники
Рисунок 9 – Статус занятости работников
Формы и виды занятости [29,32, 34]. Занятость проявляется в большом
разнообразии форм и видов, при этом виды (структура) занятости отражают
распределение активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям народного
хозяйства, а формы занятости — организационно-правовые способы, условия
трудоиспользования (табл.4). При этом по методологии МОТ к занятым относятся
не только люди, создающие материальные и нематериальные блага в структуре
экономики страны, но также лица, осуществляющие деятельность нерыночного
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
характера.
Таблица 4 - Классификация форм занятости, присущих АТП
Классификацион
ный признак
Формы занятости
Содержание
Занятость рыночного Все виды занятости, реализуемые с целью обмена результатов труда на
Характер
характера
материальные блага
производительно
й деятельности
Занятость нерыночного Виды занятости, реализуемые с целью самообеспечения продуктами и
характера
услугами (в домашнем и подсобном хозяйстве)
Сфера
Занятость в матери- Виды занятости, обеспечивающие создание материальных благ
общественного альном производстве
производства Занятость в немате- Занятость в сфере образования, здравоохранения, науки, культуры,
риальной сфере
политики и др.
Самостоятельная
Способ участия занятость
в общественном
труде
Занятость по найму
Степень
кооперации
Виды занятости, обусловленные куплей-продажей рабочей силы
субъектами занятости с целью обмена результатов трудовой деятельности
на стоимостные эквиваленты (денежные или неденежные).
Индивидуальная
Виды занятости, осуществляемые на основе личного труда
Коллективная
Виды занятости, реализуемые через участие в совместном труде
Степень
Формальная
легитимности
трудоустройства Неформальная
Условия
организации
трудовых
процессов
Виды занятости, в рамках которых реализуется предпринимательская
инициатива субъекта занятости с целью получения прибыли или семейного дохода (денежного или неденежного).
Включает все виды занятости, реализуемые в пределах формально
зарегистрированных и формально не зарегистрированных трудовых
отношений, т.е. не регулируемых законодательствам
Стандартная (типичная) Занятость у одного работодателя, в производственном помещении
занятость
работодателя при неизменной стандартной рабочей нагрузке в течение
дня, недели, года
Нестандартная
занятость
(гибкая) Занятость,
условий
характеризующаяся
изменением
любого
из стандартных
Занятость с режимом Занятость с режимом полного рабочего времени
полного
рабочего
времени
Режим рабочего Неполная
(частичная) Занятость с режимом неполного рабочего времени или сокращенного
времени
занятость
рабочего времени: полный рабочий день при неполной рабочей неделе;
неполный рабочий день при полной рабочей неделе; альтернативный
режим рабочего времени. Занятость на условиях деления рабочих мест
Регулярность
участия в
трудовом
процессе
Постоянная
Занятость, при которой работник должен работать определенное число
часов каждую неделю, реже — каждый месяц (может быть как
стандартной, так и не стандартной)
Временная
Занятость, ограниченная фиксированным сроком трудового договора,
сезонная и командировочная занятость, случайная работа
Вторичная
Занятость, дополнительная по отношению к основной (совместительство)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В экономической теории и практике разработана система показателей,
которая отражает эффективность занятости. Обычно применяются четыре
группы показателей:
• первая — это пропорции распределения трудовых ресурсов общества по
характеру их участия в общественно полезной деятельности;
• вторая - уровень занятости трудоспособного населения в общественном
хозяйстве. Экономически этот показатель отражает, с одной стороны,
потребность общественного хозяйства в работниках, а с другой — потребность
населения в рабочих местах;
• третья — структура распределения работающих по отраслям народного
хозяйства;
• четвертая — это профессионально-квалификационная структура работающих.
Она показывает распределение работающего населения по профессиональноквалификационным группам и отражает степень сбалансированности системы
подготовки кадров с потребностью экономики в квалифицированных
работниках.
Количественно занятость характеризуется показателем уровня занятости. Он
может рассчитываться двумя способами.
1. Доля занятых в общей численности населения определяется как
Уз1 = Ч з /Ч н
где Ч 3 — численность занятых; Ч н — общая численность населения.
2. Доля занятых в экономически активном населении определяется по формуле
Уз2 = Ч з / (Ч з + Ч б),
где Ч б — численность безработных.
В международной статистике исходным показателем для анализа занятости
является уровень экономической активности населения, т.е. доля экономически
активного населения в общей численности населения:
У 3.а = (Ч з + Ч б) / Ч н
Исследование состояния занятости на АТП Рязанской области базируется на
определении следующих показателей.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Уровень занятости населения профессиональным (оплачиваемым) трудом
определяется по формуле
Уз = (Ч з/Ч н) * 100%.
Данный показатель дает представление о том, какова доля людей, имеющих
работу среди всего населения страны. Рост уровня занятости свидетельствует об
улучшении ситуации в экономике, расширении сфер приложения труда, улучшении
качества и в том числе продолжительности жизни граждан и т.д. Снижение уровня
занятости однозначно указывает на ухудшение ситуации в социально-трудовой
сфере. Однако этот показатель не дает информации о реальном уровне занятости,
поскольку рассчитывается по официальным данным, в которых скрытая (теневая)
занятость представлена в виде экспертных оценок. Показатель уровня занятости
должен
рассматриваться
в
совокупности
с
другими
показателями
и
характеристиками.
2.
Уровень
занятости
трудоспособного населения
в общественном
производстве определяется по формуле
У зан. тр. = (Ч з / Ч тр ) * 100%
где Ч тр — численность трудоспособного населения.
Этот показатель определяет долю занятых в общей численности трудовых
ресурсов и указывает, в какой степени трудовые ресурсы страны оказываются
задействованы в общественном производстве.
3. Структура занятости по сферам общественно полезной деятельности
позволяет определить доли лиц (в коэффициентах или %), занятых в общественном
производстве,
домашнем
Соотношение
этих
хозяйстве,
коэффициентов
обучающихся,
указывает,
безработных
насколько
и
др.
рационально
распределяются трудовые ресурсы в экономике страны.
4. Структура
занятости
по
секторам
и
отраслям
общественного
производства отражает тенденции, связанные с распределением трудовых ресурсов
по формам и видам трудовой деятельности. Изменение структуры занятости
происходит постоянно. Однако существенные перемены, следствием которых
является резкое увеличение или снижение доли занятых в определенных областях
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деятельности, указывают на наличие и возможное развитие проблем в сфере
социально-трудовых отношений. За последние годы в России значительно
снизилась численность занятых в промышленности и сельском хозяйстве, вместе с
тем доля лиц, занятых в непроизводственной сфере, постоянно растет, что
свидетельствует об изменении структуры спроса со стороны работодателей на
определенные
виды
труда.
Однако
ослабление
отраслей
материального
производства из-за оттока почти половины трудовых ресурсов привело к снижению
темпов экономического роста. Кроме того, такие сферы, как образование, наука,
здравоохранение, культура и другие, столкнулись с проблемой массового оттока
специалистов, что существенно повлияло на всю социально-экономическую
ситуацию в стране.
5. Профессионально-квалификационная структура занятости отражает доли
лиц, занятых трудом, требующим определенной профессиональной подготовки, а
также
граждан,
занятых
на
низкоквалифицированных
работах.
Оценка
оптимальности этой структуры происходит путем сопоставления со структурой
рабочих мест в экономике страны, региона.
Контрольные вопросы:
1. Что представляет собой модель экономического явления?
2. Что является объектом экономико-математического моделирования на
рынке труда?
3. В чем суть прогноза рынка труда?
4. Из каких этапов состоит прогнозирование рынка труда?
5. Что является информационно-аналитической базой для прогноза рынка
труда?
6. Управление трудовыми ресурсами и их значение в современной
экономике?
7.Понятие и характеристика рынка трудовых ресурсов?
8. Характеристика российского рынка труда?
9. Занятость и природа занятости?
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10. Занятость и виды занятости?
Тема 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА
2.1. Специфические особенности транспорта и их влияние на управление
персоналом
Рассматривая автотранспортные предприятия необходимо определить какое
влияние они оказывают на экономику страны в целом.
Развитие автотранспортных предприятий способствует генерированию
положительных сопутствующих эффектов. Например, росту занятости населения,
снижению стоимости производства и распределению продукции. Но возможны и
отрицательные последствия – значительное влияние на экологию, так же увеличение
количества автомобилей затрудняют подходы к основным сетям.
На оценку работы транспорта влияют многие факторы. Это обуславливает
необходимость влияния специфических особенностей транспорта, которые
необходимо учитывать при управлении АТП. Эффективность работы АТП
определяется в первую очередь квалификацией персонала. Следовательно,
необходимо учитывать эти особенности в управлении персоналом.
Специфические особенности транспорта, как отрасли народного хозяйства и
их влияние на управление персоналом.
1. Масштабность работы транспорта, тесное взаимодействие со всеми
отраслями
народного
хозяйства,
что
призвано
обеспечить
ритмичное
функционирование и сбалансированное развитие экономики страны. Следовательно,
транспорт является
составным элементом материального
производства и
осуществляет взаимосвязь между поставщиками и потребителями готовой
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
продукции. Работники транспортных предприятий берут на себя ответственность за
сроки доставки и сохранность грузов, обеспечивая тем самым эффективность
общественного производства [17,28].
2. Различная номенклатура предъявляемых к перевозке грузов, наличие
специализированного подвижного состава, соблюдение различных условий
перевозки грузов создают дополнительные проблемы в управлении транспортным
процессом, поскольку возрастает число факторов, которые необходимо учитывать
при принятии управленческих решений. Это вызывает сложности в работе
производственного и управленческого персонала и требует от него высокой
квалификации.
3. Непрерывность технологического процесса работы транспорта создает
необходимость использования дополнительных резервов технических мощностей, а
следовательно, и трудовых ресурсов, высокой квалификации производственного
персонала, овладения смежными профессиями, повышает роль социального и
психологического аспектов управления персоналом [4].
4. Многочисленность и территориальная разобщенность транспортных
предприятий,
а
также
оторванность
экипажей
транспортных
средств,
непосредственно выполняющих грузовые и пассажирские перевозки, от системы
управления транспортным предприятием. Это накладывает дополнительную
персональную ответственность на производственный состав работников транспорта,
усложняет процессы взаимодействия производственного и управленческого
персонала, повышает требования к достоверности, полноте и своевременности
информации о ходе выполнения транспортного процесса [17].
5. Оперативное диспетчерское управление перевозочным процессом. В
настоящее время в области оперативного планирования и управления работой
транспорта
широко
автоматизированные
информационные
используются
системы
технологии.
экономико-математические
обработки
Это
информации,
позволяет
получить
методы,
современные
эффективные
управленческие решения в виде разработок рациональных маршрутов перевозки
грузов, рационального использования подвижного состава, рационального
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
закрепления потребителей грузов за поставщиками, составления расписаний
движения грузовых и пассажирских транспортных средств. Разработка данных
управленческих решений позволяет снизить себестоимость перевозок и повысить
экономическую эффективность работы транспорта. Однако эти возможности могут
быть
реализованы
на
практике
только
благодаря
эффективной
работе
производственного и управленческого персонала. В связи с этим для транспорта
чрезвычайно важным является контроль за ходом выполнения принятых
управленческих решений и персональная ответственность работников транспорта
[17].
6. Многообразие видов деятельности транспорта и услуг, предоставляемых
клиентуре, тесное взаимодействие всех технологических процессов— предъявляют
специфические требования к квалификации кадров, совмещению профессий,
тесному взаимодействию и общей экономической заинтересованности персонала в
конечных результатах своей деятельности [17].
7. Транспорт представляет собой систему повышенной опасности. Частое
возникновение сбойных ситуаций требует от работников транспорта оперативного
принятия
решений и выработки немедленных управляющих воздействий.
Обеспечение безопасности движения в условиях его возрастающей интенсивности
является непреложным законом работы всех видов транспорта [17].
8. Природно-климатические условия и сезонные факторы. Сезонность
перевозок пассажиров и многих видов грузов, например сельскохозяйственных,
приводит к резкому увеличению объемов работы транспорта в «пиковые периоды»
года и суток, вызывая тем самым сезонную и суточную неравномерность. Что
требует либо привлечения дополнительного контингента работников, либо
повышения производительности их труда [17].
9. Высокий динамизм перевозочного процесса, высокие скорости сообщений
требуют от управленческого и производственного персонала постоянного текущего
контроля за ситуацией, высокой оперативности принимаемых решений. Этим
определяется особо внимательное отношение к состоянию здоровью персонала, к
психофизиологическим качествам и свойствам личности работников транспорта,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
например, к персоналу диспетчерских служб транспортных организаций, к
водителям междугородных грузовых и пассажирских перевозок и другим
категориям работников.
10. Транспорт является одной из самых энергоемких отраслей народного
хозяйства, потребляющими значительное количество энергоресурсов. Экономия
топлива и электроэнергии является на транспорте одним из главных источников
снижения себестоимости перевозок. Это непосредственно зависит от качества
работы производственных кадров транспортных предприятий, от уровня их
подготовки и квалификации [17].
11. Влияние транспорта на экологию. Выполняя перевозочный процесс,
подвижной состав транспорта вступает во взаимодействие с землей, водным и
воздушным пространством. Работники транспорта могут обеспечить защиту
экологической среды от разрушающих ее воздействий, что также определяется
уровнем квалификации персонала.
Таким образом, рассмотренные выше факторы, предъявляют особые
требования к условиям работы производственного персонала и управленческих
кадров: высокая степень самостоятельности и ответственности за результаты работы
экипажей транспортных средств, высокий уровень подготовки и квалификации
производственного
и
управленческого
персонала,
взаимозаменяемость
и
взаимозависимость в работе коллективов транспортных предприятий и организаций,
влияние психофизиологических свойств и качеств личности работника на принятие
и выполнение управленческих решений и др.
Это необходимо учитывать при решении проблем управления персоналом по
всем
основным
производственных
направлениям:
и
в
области
подготовки
управленческих коллективов,
и
обучения
формирования
персонала и
повышения его квалификации, управления расстановкой и движением кадров, их
рационального использования на транспорте [17].
2.2. Применение технологий ГЛОНАСС в автотранспортном комплексе
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основная цель создания региональной навигационно-информационной
системы на базе технологий ГЛОНАСС заключается в выработке и применении
единых технических и организационных решений по использованию технологий
ГЛОНАСС для повышения эффективности функционирования существующих и
вновь создаваемых автоматизированных управляющих и информационных систем
на автотранспортном комплексе.
Под автотранспортным предприятием (АТП) в рамках программы понимается
любое предприятие, организация, фирма или компания независимо от формы
собственности, которая осуществляет эксплуатацию транспортных средств.
Основная цель разработки АСУ АТП – повышение эффективности работы
подвижного состава путем централизации функции планирования перевозок и
оперативного управления транспортным процессом. Повышение эффективности
использования подвижного состава и снижение затрат на перевозки в данной
подсистеме предусматриваются за счет минимизации потерь рабочего времени по
организационным причинам, уменьшение удельного веса поржних пробегов и
величины сверхнормативных простоев автомобилей под погрузочно-разгрузочными
операциями,
повышение
коэффициента
использования
грузоподъемности
транспортных средств и сокращения расстояний перевозок за счет оптимизации
маршрутов.
Применение систем слежения для спутникового мониторинга автотранспорта,
позволяет точно знать местоположение транспорта, более точно планировать
маршруты передвижения, заранее подготавливать операции погрузки и разгрузки,
сократить несанкционированные простои. Практика показывает, что применение
систем
слежения
за
транспортом
на
предприятии
позволяет
повысить
эффективность использования транспортных средств от 10 до 40%.
Основной технологией автоматизированного управления на уровне АТП, в
которой применение ГЛОНАСС приносит существенный результат, является
автоматизированное диспетчерское управление.
В состав автоматизированных функций диспетчерского управления входят:
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.
Непрерывный
автоматический
сбор
навигационной
информации
о
местоположении транспортных средств с помощью бортовых спутниковых
навигационных приемников;
2. Автоматическое обнаружение и формировании в «горячих окнах» диспетчерской
программы информации обо всех отклонениях в работе транспортных средств от
запланированных параметров транспортного процесса (нарушение графиков работы,
уход с запланированного маршрута, отказы оборудования);
3.
проведение
управляющих
воздействий
диспетчера
по
регулированию
транспортных процессов (изменение интервалов движения, переключения на другой
маршрут, изменение режимов движения, оформление сходов по причинам и
восстановление контроля движения, изменение наряда и т.д.);
4. Обеспечение речевой связи диспетчера с водителями транспортных средств.
Запись в компьютерную базу данных переговоров в эфире и воспроизведение
переговоров по запросу за любой прошедший период;
5. Визуальное отображение местоположения транспортных средств на видеограмме
города, региона или на схеме маршрута движения в реальном масштабе времени.
Запись информации о движении транспортных средств в компьютерную базу
данных и воспроизведение по запросу записанного движения транспортных средств
за любой прошедший период времени с визуальным отображением на электронной
видеограмме;
6.
Информирование пассажиров
путем вывода информации о движении
транспортных средств на остановочное табло в реальном масштабе времени, в сети
Интернет, на сотовые телефоны, коммуникаторы, путем получения справок по
телефону в Call-центрах;
7. Автоматизированное определение мест возникновения ДТП, ЧС, эффективная
организация мобилизационных мероприятий с визуализацией на электронной карте
местоположения и движения отдельных автомобилей или групп транспортных
средств.
Проведенные опросы показывают, что использование современных систем
позиционирования для транспорта экономически оправдано уже при перевозках на
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сумму от 170 тысяч рублей в месяц. Экономический эффект от применения
технологий ГЛОНАСС в крупных компаниях, выполняющих тысячи доставок в
день, многократно превышает издержки на ее приобретение, внедрение и сервисную
поддержку.
Построение комплексной системы управления транспортом позволяет не
только решить локальную задачу сокращения цикла «заказ-поставка», но и создать в
целом положительный имидж компании в глазах клиента благодаря четкому
выполнению принятых обязательств по срокам выполнения заказа, снижению до
минимума риска срыва доставки и возможности создания гибкой системы обратной
связи.
Цели диспетчерского управления городским пассажирским транспортом с
применением ГЛОНАСС, путем создания автоматизированных спутниковых
радионавигационных систем диспетчерского управления перевозками пассажиров
включают:
- повышение качества транспортного обслуживания населения (улучшение таких
показателей, как точность регулярность, наполнения салона подвижного состава и
время ожидания посадки);
- повышение эффективности использования подвижного состава (сокращение
непроизводительных потерь времени на линии, рациональное использование
линейного подвижного состава и резерва и сокращение удельных затрат на
транспортное обслуживание);
- повышение безопасности и пассажирских перевозок за счет информационного
обеспечения мероприятий по ликвидации последствий ДТП, ЧС, в том числе: путем
организации радиосвязи водителей ТС, участников ДТП, с представителями
оперативных служб; оперативного оповещения водителей ТС об аварийных и
чрезвычайных ситуациях на транспортно-дорожной сети;
- предоставление информации населению о расписаниях движения ТС на
маршрутах городского пассажирского транспорта через интернет – сайты,
информационные киоски, в Call-центрах по городской и сотовой телефонной связи,
а также через другие средства информирования населения;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
-
оперативное
информирование
пассажиров
на
остановках
городского
пассажирского транспорта с помощью остановочных табло об ожидаемом времени
прибытия (отправления) ТС. На табло отображается номер маршрута и фактическое
время прибытия очередного ТС.
Задачами диспетчерского управления городским пассажирским транспортом с
применением ГЛОНАСС является:
1. автоматизированное текущее (оперативное суточное) планирование;
2. инструментальный учет транспортной работы;
3. автоматический контроль выполнения расписаний движения за счет определения
местоположения транспортных единиц на основе использования средств связи и
навигации: визуализация местоположения ТС на электронной карте города,
выводимой на экран монитора диспетчера, оперативное регулирование движения на
маршруте и на конечных остановках, оперативная связь с водителями – голосовая и
с помощью передачи текстовых сообщений;
4. оперативный анализ и получение оперативных справок на основе непрерывно
получаемой информации о выполнении расписаний и оперативном регулировании
движения;
5. быстрый вызов машины техпомощи;
6. представление населению информации о фактическом движении транспорта.
Система должна автоматизировать в полном объеме существующую на
городском пассажирском транспорте технологию диспетчерского управления
процессом пассажирских перевозок, в т.ч.:
- оперативное (текущее) планирование;
- учет и контроль;
- оперативный анализ;
- оперативное регулирование перевозочного процесса в т.ч. при возникновении
сбойных ситуаций на маршрутной сети;
- получение оперативных справок о ходе перевозочного процесса;
- получение отчетных данных о выполнении транспортной работы.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.3. Трудовые ресурсы АТП
Весь персонал работников АТП делится на две группы: персонал основной
деятельности и персонал неосновной деятельности.
К персоналу основной деятельности АТП относятся:
• водители грузовых и легковых автомобилей, автобусов, занятые на перевозке
грузов и пассажиров;
• кондукторы;
•
ремонтные рабочие,
занятые техническим обслуживанием и ремонтом
автомобилей и агрегатов, выполняемых хозяйственным способом;
• вспомогательные рабочие, обслуживающие электрические и тепловые сети,
подстанции, работники по ремонту и содержанию оборудования, водителизагонщики автомобилей, водители по хозяйственному обслуживанию, рабочие
инструментальных участков и др.;
•
работники
информационно-вычислительных
и вычислительных центров,
состоящих на балансе предприятия, а также в случае, если эти работники
выполняют работы для других предприятий;
• инструкторы (методисты) по физической культуре, художники-оформители,
состоящие в штате предприятия;
• работники всех видов охраны, состоящие в штате данного предприятия;
• работники аппарата управления со всеми отделами и бюро, включая работников
отдела материально-технического снабжения и сбыта, складов топлива и
материалов, а также работников по уборке производственных помещений и дворов;
• работники диспетчерских пунктов или автобусных станций на линии, контрольно ревизионный аппарат и линейный персонал.
Фонд заработной платы работников отдела капитального строительства
предприятий, осуществляющих строительство. хозяйственным способом и контроль
над ним, учитывается в плане по труду, относящемуся к строительству.
Если
отдел
капитального
строительства предприятия
не выполняет
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
строительно-монтажных работ хозяйственным способом, а осуществляет только
функции технадзора за строительством, является структурным подразделением
предприятия и содержится за счет средств основной деятельности, то персонал
этого отдела должен учитываться в составе промышленно-производственного
персонала предприятия.
Если при расширении производственной мощности на действующем
предприятии подготовка кадров производится за счет средств основной
деятельности предприятия, то персонал, занятый подготовкой кадров, ученики,
проходящие обучение, и начисленная им заработная плата за выполненную работу
учитываются по промышленно-производственному персоналу.
К персоналу неосновной деятельности АТП относятся работники:
• подсобных сельских хозяйств;
• занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, выполняемом
хозяйственным способом;
• жилищного хозяйства;
• медицинских учреждений и детских яслей, состоящих на балансе предприятия;
• баз отдыха, домов отдыха, пансионатов, детских лагерей отдыха, детских садов и
яслей-садов, состоящих на балансе предприятия.
В
зависимости
от
выполняемых
функций
работники
предприятий
автомобильного транспорта распределяются на такие категории: рабочие,
руководители, специалисты, служащие.
К рабочим на автомобильном транспорте относятся те работники, которые
непосредственно заняты перевозкой грузов, техническим обслуживанием и
ремонтом
подвижного
состава,
обеспечивают
нормальные
условия
для
осуществления транспортного процесса, выполняют обязанности кондуктора.
К
руководителям
относятся
работники,
занимающие
должности
руководителей предприятий и их структурных подразделений: директора
(генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели,
мастера, производители работ на предприятиях, в структурных единицах и
подразделениях; главные специалисты — главный бухгалтер, главный диспетчер,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
главный инженер, главный механик, главный сварщик, главный электрик, главный
экономист, главный научный сотрудник, государственные инспекторы.
К категории руководителей относятся также заместители по названным выше
должностям.
К
служащим
относятся
работники,
осуществляющие
подготовку
и
оформление документаций, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в
частности
агенты,
архивариусы,
дежурные,
делопроизводители,
кассиры,
коллекторы, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики
технической документации,
секретари-машинистки,
смотрители,
статистики,
стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники и т.п.[13, 14]
Контрольные вопросы:
1.
Показатели
характеристики
социально-демографической
структуры
персонала АТП
2. Определение потребности в кадрах
3. Анализ движения кадров организации
4. Управление трудовыми ресурсами и их значение в современной экономике
5. Специфика транспорта, как отрасли народного хозяйства и ее влияние на
управление персоналом
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
ТРАНСПОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
3.1. Методы работы и общения с персоналом
3.1.1. Основные аспекты управления трудовыми ресурсами
Управление персоналом или управление человеческими ресурсами на
современном этапе экономической и политической жизни страны имеет
чрезвычайно важное значение, поскольку представляет собой один из главных
факторов повышения эффективности общественного производства.
Управление персоналом является составной частью единого процесса
управления организацией — общего менеджмента, т. е. все теоретические основы
управления полностью используются и в теории управления персоналом. Таким
образом, содержание данного процесса представляет собой совокупность понятий:
управление как процесс, реализующий по отношению к объекту управления и
основные функции — виды деятельности или управляющие воздействия [18].
Выделяют 5 основных аспектов (подходов) УП с точки зрения влияния на
личность основных факторов общественного производства, а именно: политический,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
производственно-экономический, административно - правовой, социальный и
психологический.
Политический аспект УП подразумевает идейно-воспитательную работу с
кадрами: формирование высокой сознательности и ответственности работника за
выполняемую им работу, понимание важности вклада каждого в повышение
эффективности производства и достижение высоких конечных результатов
деятельности организации.
Производственно-экономический аспект означает рассмотрение кадров в
смысле трудовых ресурсов общества, т. е. совокупности людей, вступивших во
взаимоотношения с предметами и средствами труда. При этом главной целью
является повышение эффективности производственного процесса за счет наибо лее
рационального использования трудовых ресурсов. Этот подход определяет
заинтересованность персонала в экономических результатах работы организации.
Административно-правовой аспект предполагает две формы воздействия на
персонал:
1) руководство персоналом с помощью административных воздействий: через
приказы, распоряжения, инструкции и другие распорядительные документы. Эти
управляющие воздействия носят обязательный характер и относятся в равной
степени ко всем работникам предприятия или организации;
2) правовая форма воздействия — это правила, нормы, законодательные акты,
которые содержатся в Уголовном кодексе РФ, Трудовом кодексе РФ. В данном
случае необходимо осуществлять контроль за соблюдением этих законодательных
актов, норм и правил, а также использовать санкции в случае их нарушения.
Социальный
аспект
направлен
на
установление
наиболее
полного
соответствия между целями и задачами производства и интересами трудового
коллектива предприятия или организации. Предусматривает повышение роли
«человеческого
фактора»
в
производственно-экономических
отношениях.
Содержание социального аспекта управления персоналом составляют социально экономические, социально-психологические, социально - демографические и чисто
социальные факторы.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Психологический аспект направлен на воздействие и работу с конкретной
личностью,
отдельным
работником
с
учетом
его
психологических
и
психофизических качеств, склонностей, интересов и возможностей.
Необходимо иметь в виду, что эффективность процесса управления
персоналом определяется сочетанием и взаимодействием данных аспектов. Причем
их роль в данном процессе и качественный рейтинг зависят от конкретного этапа
экономического
и
социального
развития
государства,
от
национальных
особенностей той или иной страны, а также от этапа производственноэкономического развития конкретного предприятия или организации.
Соотношение данных аспектов управления персоналом различно и зависит от
множества факторов, определяющих экономическое, политическое и социальное
положение страны на конкретном этапе ее исторического развития.
3.1.2. Механизм управления персоналом, его состав и содержание.
Содержание процесса управления «человеческими ресурсами может быть
системно представлено в виде так называемого «механизма» управления
персоналом, который устанавливает и объединяет главные элементы — составные
части этого процесса. Совокупность этих элементов необходимо рассматривать как
единое целое с учетом их взаимосвязей и взаимодействия.
Механизм управления персоналом — это совокупность отношений, форм и
методов воздействия на процесс управления персоналом, на его формирование,
распределение и использование.
Основные элементы, составляющие механизм управления персоналом,
представляют собой:
1) объект УП;
2) субъект УП;
3) принципы и методы УП;
4) цели и задачи УП;
5) основные направления по УП;
6) кадровые структуры;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7) виды движения кадров;
8) функции по УП (управляющие воздействия).
С точки зрения системного и комплексного подходов, механизм управления
персоналом является единой целостной системой, каждый элемент которой
предназначен для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность
этих элементов выражает содержание общего процесса управления персоналом.
Функционирование
данного
механизма
обеспечивается
подсистемами:
информационной, правовой, финансовой, научно-методической, технической.
Таким образом, для того чтобы изучить содержание процесса управления
персоналом, следует рассмотреть содержание составляющих данный механизм
элементов.
Объект управления персоналом. Объект управления персоналом по своему
содержанию может быть представлен в трех категориях (формах):
личность — на уровне предприятия или организации;
трудовой коллектив — также на уровне организации;
трудовые ресурсы — на уровне отрасли и народного хозяйства в целом.
Таким образом, объект управления определяет три составляющие в процессе
управления персоналом:
1) управление личностью, т. е. индивидуальная кадровая работа, которая
предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств
работника в процессе его трудовой деятельности;
2) управление трудовым коллективом — целенаправленное воздействие на всю
совокупность производственных и социальных отношений в организации;
3) управление кадрами в смысле трудовых ресурсов отрасли и народного хозяйства
в целом.
При этом эффективность управления человеческими ресурсами зависит от
сочетания интересов личности, предприятия или организации, отрасли народного
хозяйства и всего общества в целом.
Субъект управления персоналом. Управляющая система по отношению к
объекту управления также может быть представлена в трех формах (категориях):
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- государство — на уровне государственного регулирования и управления
трудовыми ресурсами; следует иметь в виду, что в современных экономических
условиях другим общественным регулятором, воздействующим на процесс
управления трудовыми ресурсами, является рынок;
- руководство организации: первый руководитель и руководители линейнофункциональных подразделений;
- служба управления персоналом предприятия или организации.
Уникальной особенностью процесса управления персоналом является то, что
объект и субъект управления могут совпадать. Это сочетание выражается, прежде
всего,
в
личности менеджера
—
современного
управляющего,
который
одновременно является руководителем трудового коллектива, т. ё. субъектом
управления, и в то же время подчиненным лицом по отношению к вышестоящему
руководству, т. е. объектом управления. Эта специфическая особенность должна
учитываться при подготовке менеджеров и формировании личности руководителя.
Принципы и методы управления персоналом. Применительно к проблемам
управления персоналом эти принципы рассматриваются следующим образом:
- системность (или системный подход) — означает тесную взаимосвязь: между
субъектом, объектом управления персоналом и производственным процессо м;
между службой управления персоналом и руководством предприятия; между
службой управления персоналом и трудовым коллективом; а также между
отдельными работниками организации в процессе выполнения производственно экономических задач.
Все элементы
процессов управления и процессов
производства при этом представляют собой единое целое — систему;
- комплексность (или комплексный подход) — рассматривает процесс управления
персоналом с
учетом различных аспектов: экономического, социального,
организационного, демографического, политического и др.;
- целевой подход — предусматривается при наличии системного подхода и
означает ориентацию процесса управления, в данном случае - управления
персоналом,
на
достижение
конечной
цели
-
получение
максимальной
эффективности от использования трудовых ресурсов предприятия, организации,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
отрасли и государства в целом;
- программный подход— выражает конкретную реализацию целевого подхода с
помощью программ, обеспечивающих выполнение поставленных целей и задач;
- долгосрочный подход (долгосрочность) — означает составление программ и
планов по кадровым вопросам организации на долгосрочный период, которые
должны быть направлены на постоянное и непрерывное управление персоналом.
Помимо общих методологических принципов данный процесс должен
опираться на научный подход, плановость, непрерывность руководства, а также на
специфические принципы управления персоналом.
Методы управления персоналом также совпадают с общими методами
управления, но должны учитывать специфику данного процесса. Их можно
сгруппировать по нескольким направлениям:
1 группа — экономические методы: связаны с использованием средств и
инструментов, позволяющих стимулировать экономическую заинтересованность
персонала в решении производственных задач без мер административного
воздействия. Их целью является достижение сочетания личных и общественных
интересов, обеспечение эффективного использования кадров на экономической
основе. К таким методам относятся: хозрасчетный, балансовый, нормативный,
расчетно-аналитический и др.;
2 группа — административные методы: осуществляют прямое воздействие на
объекты управления персоналом и имеют обязательную силу для исполнения;
делятся на две группы:
-
административно-правовые
—
основаны
на
законодательных
актах,
постановлениях Правительства и министерств, положениях, регулирующих
трудовую деятельность работников предприятий и организаций;
- административно-командные – не учитывают ни экономические, ни правовые
аспекты управления; действуют на принципах единоначалия, административного
подчинения работника руководителю;
3 группа — социальные методы: направлены на защиту интересов
трудящегося, учет «человеческого фактора» в управлении персоналом;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4 группа — экономико-математические: предусматривают использование
современных средств электронной вычислительной техники в процессах управления
персоналом. Имеют в настоящее время широкое распространение в отраслях
народного хозяйства нашей страны и за рубежом, в том числе и на транспорте.
Реализуются при создании автоматизированных информационно-справочных,
информационно-советующих и информационно-поисковых систем, а также
автоматизированных
систем
управления
(подсистема
АСУ
«Кадры»)
и
автоматизированных рабочих мест (АРМ) сотрудников кадровых служб.
Однако следует иметь в виду, что эти процессы могут использовать
автоматизацию только на уровне обработки данных, но не для моделирования
человеческой
деятельности.
Использование
современных
компьютерных
технологий на уровне имитационного моделирования деятельности человека,
создание робототехнических систем, кибернетических организмов являются
чрезвычайно сложными проблемами, которыми следует заниматься специально с
учетом всех положительных и негативных факторов, связанных с их решением и
практическим применением;
5 группа — вероятностные методы: находят достаточно широкое применение
в процессах управления персоналом как на уровне выработки решений по
различным управленческим ситуациям, так и для обработки кадровой информации
по анализу, прогнозированию, планированию. Например, методы экспертных
оценок, экстраполяции;
6 группа — специфические методы управления персоналом, например,
методы обучения персонала. В настоящее время они делятся на традиционные и
новые (активные). Эффективность их применения определяется рациональным
сочетанием методов и различными подходами, использованием современных
методик и опыта в области подготовки кадров.
Примерами новых методов обучения персонала являются: тестирование,
проведение деловых и ролевых игр, создание специальных обучающих программ,
обучение по управленческим ситуациям — методы «Case - studies», «обучение
действием» — «Action Learning».
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цели и задачи управления персоналом транспортной организации. Главной
целью управления персоналом является обеспечение производственного процесса
на транспорте необходимым качественным и количественным составом кадров и его
эффективное использование.
Для успешной реализации данной цели, с точки зрения системного подхода,
целесообразно использовать системный анализ и представить совокупность целей и
задач по управлению персоналом в виде «дерева целей.
Однако системный анализ предусматривает не только решение отдельно
взятых задач, но и последующее их объединение по уровням детализации с учетом
их взаимодействия и взаимосвязей, т. е. переход от частных элементов к системе в
целом, что имеет чрезвычайно важное значение.
Основные направления по управлению персоналом [4]. В соответствии с
поставленными целями и задачами определяются основные направления по
управлению персоналом, обеспечивающие их практическую реализацию. На уровне
организации (предприятия) выделяются три основных направления УП:
1. Управление формированием и подготовкой кадров.
1.1. Формирование кадрового состава организации: определение потребности в
кадрах; привлечение персонала в организацию.
1.2. Управление подготовкой кадров: первоначальная подготовка без отрыва от
производства; подготовка в ПТУ, техникумах, высших учебных заведениях,
переподготовка, повышение квалификации.
1.3. Реализация социального аспекта управления персоналом:
медицинское обслуживание, строительство жилья, рациональное использование
труда женщин, развитие подсобного хозяйства и др.
2. Управление расстановкой и движением персонала.
2.1. Расстановка кадров по структурным подразделениям организации и их
закрепление на рабочих местах.
2.2.
Организация
профессионального
и
квалификационного
движения
производственных кадров.
2.3. Организация должностного продвижения работников аппарата управления,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
развитие карьеры менеджера.
3. Управление использованием кадров.
3.1. Разработка и внедрение прогрессивных форм и методов труда: механизация и
автоматизация производства, внедрение передовых технологий и научной
организации труда, сокращение ручного труда.
3.2. Улучшение условий труда, укрепление дисциплины, развитие трудовой
активности работников, социальная защита персонала.
3.3. Экономические факторы использования кадрового состава: планирование
численности
работников,
фонда
оплаты
труда
и
его
использования,
производительности труда, создание систем материального и нематериального
стимулирования.
Все направления процесса управления персоналом имеют особо важное
значение для эффективности работы транспортных организаций в связи со
специфическими особенностями выполнения транспортного процесса.
Однако
наиболее важным является третье направление — процесс
рационального использования кадров, так как даже активное привлечение и
обучение персонала в случае его нерационального использования не смогут
повлиять на снижение текучести кадров и низкую производительность труда
производственного и управленческого персонала.
Управляющие воздействия на персонал организации по рассмотренным
направлениям осуществляют субъекты управления персоналом, которыми являются:
руководство организации и специальные функциональные подразделения —
службы управления персоналом.
Кадровые структуры.
На основе кадровых структур
определяется
качественный состав кадров в транспортной организации. Основными типами
кадровых
структур
являются:
социальная
структура,
профессиональная,
квалификационная социально - демографическая.
Социальная структура кадров на уровне государства, с точки зрения
общественного разделения труда, выделяет категории:
работников физического труда (рабочие), занятых непосредственно созданием
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
материальных ценностей общества и оказанием производственных услуг (например,
выполнение грузовых и пассажирских перевозок); работников умственного труда.
На отраслевом уровне в структуре служащих выделяются производственные
служащие, выполняющие непосредственные функции по управлению социальноэкономическим развитием предприятий и организаций отрасли. В их состав входят
специалисты, осуществляющие организацию и руководство производственным
процессом; работники финансово-расчетных, снабженческих, учетных и других
отделов. Как правило, эти работники должны иметь высшее образование.
В зависимости от сложности выполняемых ими функций служащие делятся
на:
- специалистов — инженерно-технический персонал;
- руководителей (менеджеров) — выполняют административно-управленческие
функции и принимают управленческие решения;
- специалистов — выполняют функции подготовки и обоснования управленческих
решений по отдельным специализированным направлениям управленческой
деятельности;
- технических исполнителей
—
занимаются
подготовкой информации и
хозяйственным обслуживанием производства и системы управления.
Социальную структуру кадров в количественном выражении характеризуют
абсолютные или относительные показатели численности производственного и
управленческого персонала по различным категориям.
Профессиональная структура определяется общественным разделением
труда и распределяет всех работников по профессиям и специальностям.
Профессия представляет собой определенный род трудовой деятельности,
требующий
овладения
соответствующими
теоретическими
знаниями
и
практическими навыками.
Специальность характеризуется видом занятий в рамках одной профессии (как
правило, приобретается в результате окончания вуза, техникума, профессионально технического училища).
Квалификационная структура существует в рамках профессиональной
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
структуры и определяет степень подготовленности работника к выполнению работ
различной категории сложности. Для каждой рабочей профессии имеется диапазон
тарифных разрядов, который приведен в «Едином тарифно-квалификационном
справочнике работ и профессий рабочих».
Для управленческого персонала существует «Квалификационный справочник
должностей служащих».
Социально-демографическая структура предусматривает распределение
работников предприятия или организации по полу и возрасту. Очень важное
значение имеет работа с кадрами внутри организации с целью их правильной
расстановки и рационального использования.
Виды
движения
кадров.
Если
кадровые
структуры
характеризуют
качественные изменения в управлении персоналом транспортной организации, то
движение кадров отражается на количественном составе кадров в целом и по
категориям.
Выделяются следующие виды движения кадров: социальное, экономическое,
территориальное и естественное.
Социальное движение характеризуется изменением социального статуса
работника, т. е. изменением его социального положения. Связано с социальной
структурой кадрового состава организаций, предприятий, отраслей.
Экономическое движение связано с перемещением работников с одних
рабочих
мест
на
другие.
Его
подвиды:
внугрипроизводственное,
межпроизводственное, внутриотраслевое, межотраслевое, межлрофессиональное.
данный
вид
движения
влияет
на
формирование
профессиональной
и
квалификационной структуры кадров.
Территориальное движение — это перемещение трудоспособного населения
по территории страны. Представляет собой составную часть общей миграции
населения. Влияет на профессиональную, квалификационную, а также на
социальную структуру кадров.
Естественное движение — связано с биологической природой человека, его
возрастом. Означает, с одной стороны, вступление новых людей в трудоспособный
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
возраст и пополнение трудовых ресурсов, с другой стороны — уход на пенсию,
инвалидность, смертность.
Различные виды движения кадров тесно взаимосвязаны между собой.
Целенаправленно управлять движением кадров и прогнозировать их текучесть
— одна из основных задач кадровой работы в организации.
Таким образом, с течением времени происходит переход работника из одной
качественной категории в другую, а также изменение количественного состава
работников. Это означает, что между кадровыми структурами и видами движения
кадров существует тесная взаимосвязь: изменение производственного опыта, уровня
квалификации работника, перемена его места жительства, а также другие факторы
существенно влияют на качественные и количественные характеристики персонала
организации.
Следовательно, структуры кадров и виды движения трудовых ресурсов
необходимо
рассматривать
как
единый
производственно-экономический,
социальный и демографический процесс.
Функции
по
управлению
персоналом
(управляющие воздействия).
Представляют собой главный элемент механизма управления персоналом.
В соответствии с основными направлениями управления персоналом на
уровне организации и с учетом воздействия субъектов управления на персонал
можно выделить для изучения следующие основные функции по управлению
персоналом:
Направление 1. Управление формированием и подготовкой кадров:
1) планирование и прогнозирование потребности организации или предприятия в
кадрах;
2) привлечение персонала в организацию;
3) отбор персонала (выбор одного из кандидатов на вакантную должность);
4) обучение кадров (развитие способностей личности).
Направление 2. Управление расстановкой и движением персонала:
5) рациональная расстановка кадров в организации;
б) формирование резерва на выдвижение;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7) ведение кадровой документации (прием и увольнение работников);
8) анализ движения кадров.
Направление 3. Управление использованием кадров:
9) формирование трудовых коллективов организации;
10) мотивация персонала;
11) создание рационального социально-психологического климата в коллективе;
12) сохранение и рациональное использование кадрового потенциала организации.
Данный перечень показывает, что для обеспечения наиболее эффективной
работы организации необходимо, чтобы функции, соответствующие первому и
второму направлениям управления персоналом, осуществляли главным образом
специалисты
кадровых
подразделений,
а
функции
третьего
направления
(рациональное использование кадров) — руководство организации. При этом
службы управления персоналом могут выполнять разработку рекомендаций по
наиболее рациональному и эффективному использованию кадрового потенциала
организации, но принятие управленческих решений остается за руководителями.
3.2. Место и роль кадровых служб в организационной структуре
управления организацией
Эффективная организация службы управления персоналом, ее рациональная
оргструктура и состав выполняемых функций в значительной степени определяют
эффективность производственно экономической деятельности организации в целом.
Служба управления персоналом (СУП) является в любой организации
самостоятельным структурным подразделением в составе общей оргструктуры
управления.
Название
кадрового
подразделения
—
«служба
управления
персоналом» — можно считать термином для обозначения структурных
подразделений такого рода и назначения.
В зависимости от числа выполняемых функций, численности работников, а
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
также масштабов работ, выполняемых данной организацией, кадровые службы
могут быть представлены небольшими отделами, группами, секторами или
крупными центрами по управлению персоналом (ЦУП). В любом случае кадровые
службы являются неотъемлемой составной частью системы управления персоналом,
которая, в свою очередь, представляет собой одну из главных подсистем системы
управления организацией в целом.
Практика работы транспортных предприятий и организаций показывает, что к
функционированию кадровых структурных подразделений существуют три
наиболее распространенных подхода
1. Роль службы управления персоналом в реализации функций и задач
управления кадрами носит вспомогательный характер и сводится в основном к
выполнению учетных операций, связанных с движением кадров, и к ведению
кадровой документации. Кадровая политика в данном случае реализуется
руководством
и
другими
линейно-функциональными
структурными
подразделениями.
При этом подходе отсутствует или недостаточно используется взаимодействие
и координация структурных подразделений в вопросах управления персоналом
внутри организации, а также взаимосвязь кадровой службы с внешней средой.
Низкая квалификация работников СУП не позволяет эффективно выполнять
указанные функции по управлению персоналом и привести профессиональноквалификационную
структуру
кадров
в
соответствие
с
требованиями
производственного процесса.
Роль кадровых служб в данном случае незначительна, они слабо влияют на
управление
персоналом
организации
и
фактически
только
фиксируют
существующее состояние кадров.
2. Функции кадровых служб в организации значительно расширены,
охватывают вопросы оперативной и стратегической кадровой политики, подчиняют
себе решение кадровых вопросов в других структурных подразделениях.
Фактическое руководство по управлению персоналом в организации осуществляет в
данном случае руководитель кадровой службы.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Наиболее рациональный вариант, который исключает недостатки первого и
второго подходов: СУП по сравнению с первым подходом расширяет свои функции
и повышает уровень квалификационной подготовки своих работников, но в целом
играет вспомогательную роль в принятии управленческих решений по кадровым
вопросам.
При этом главными задачами функционирования службы управления
персоналом в организации, должны быть следующие:
- обеспечение координации и взаимодействия подразделений организации в
решении кадровых вопросов;
- рациональное проведение подготовки и переподготовки кадров;
- расстановка кадров в соответствии с требованиями производственного процесса;
- анализ движения кадров и изменения кадровых структур;
- разработка и участие в реализации социальных программ.
Данный подход позволяет совершенствовать работу СУП с целью устранения
противоречий между ее возросшими возможностями и недостаточным их
использованием в практической деятельности организации. При этом кадровые
службы приводятся в соответствие с современными требованиями к организации и
управлению производственным процессом, в том числе и транспортным, путем
изменения их функций и характера работы.
Однако и при таком подходе кадровую политику организации, ее
стратегическое и тактическое развитие должно определять руководство, как
главный субъект управления персоналом.
Необходимо учитывать, что оба субъекта управления: руководство и СУП —
являются составными элементами единой системы управления персоналом и имеют
общий объект управления — персонал организации. Однако каждый субъект
управления персоналом может использовать свой стиль управления, свои методы и
приемы руководства. Несогласованность в работе этих направлений иногда создает
предпосылки возникновения конфликтных ситуаций.
Для предотвращения конфликтов и согласованности работы кадровых служб и
руководства организации им необходимо:
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- совместно обсуждать кадровые проблемы и вырабатывать общую кадровую
политику, лучше с участием первого руководителя;
- четко соблюдать разграничение полномочий, прав и обязанностей между
линейными и функциональными менеджерами — работниками СУП. Это позволит
четко определить полномочия и функциональные обязанности кадровых служб и
повысить их роль в управлении организацией;
- использовать ротацию, т. е. перевод на определенный срок руководителей из
кадровых служб в состав линейных менеджеров, и наоборот.
Важное значение также имеет организационный статус кадровых служб, их
место в структуре управления организацией [18].
В зависимости от степени развития полномочий и авторитета кадровой
службы ее структурное местоположение в системе управления организацией, как
показывает зарубежный опыт управления персоналом, может иметь различные
варианты:
Вариант 1. Служба управления персоналом в качестве штабного органа
подчиняется общему руководству организации (рис.10).
Руководитель организации
Финансовый директор
Технический директор
Директор по производству
Коммерческий директор
Служба управления персоналом
Рисунок 10 - Служба управления персоналом, представлена штабным органом
Данный вариант местоположения СУП в организационной структуре
управления характерен для начального этапа развития небольших организаций и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
фирм, когда статус кадровой службы еще недостаточно определен руководством.
Преимуществом такого варианта является взаимосвязь СУП с всеми
направлениями
деятельности
организации; недостатком
—
множественная
подчиненность и опасность противоположных управляющих воздействий.
Вариант 2. Кадровая служба, как штабной орган, подчиняется первому
руководителю (рис.11).
Руководитель организации
Директор по персоналу
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий
директор
Рисунок 11 - Кадровая служба, как штабной орган
Прямая подчиненность СУП высшему руководству характерна для начального
этапа функционирования организации, когда следует поднять статус и роль
кадровой службы.
Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы заместителю
первого руководителя по функциональным подсистемам (рис. 12).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководитель организации
Исследования
и разработки
Планирование
Финансы и
бухгалтерский
учет
Производство
Организация
управления
Реализация
продукции
Администрирование
Служба
управления
персоналом
Рисунок 12 – Кадровая служба, подчинена заместителю первого руководителя
по функциональным подсистемам.
Кадровая служба в данном случае находится на втором иерархическом уровне
в
оргструктуре управления
подразделениями
и
наряду с
подчиняется
другими линейно-функциональными
заместителю
первого
руководителя
по
функциональному направлению деятельности организации.
Преимуществом данного варианта является взаимосвязь СУП с линейнофункциональными подразделениями организации на втором иерархическом уровне
управления и наличие общего руководителя для этого уровня.
Вариант 4. Служба управления персоналом включена в руководство
организацией и подчиняется непосредственно первому руководителю (рис.13).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководитель организации
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий
директор
Директор по
персоналу
Рисунок 13 - Служба управления персоналом включена в руководство
организацией
Такой вариант используется в достаточно крупных организациях и фирмах, в
которых система управления персоналом является равнозначной подсистемой в
общей оргструктуре управления, а служба управления персоналом представляет
собой
крупное
функциональное
подразделение
со
своей
внутренней
организационной структурой.
Рассмотренные варианты определяют конкретное место и роль службы
управления персоналом в общей системе управления организацией.
Выбор
варианта
местоположения
СУП
в
оргструктуре
управления
определяется конкретными условиями, целями и задачами организации на данном
этапе ее функционирования.
Для каждого варианта характерны свои функциональные полномочия СУП,
определена роль руководителя кадровой службы и его административный статус,
установлены цели и задачи СУП в системе управления персоналом и степень
участия в кадровой политике организации.
Структуры кадровых служб. В зависимости от внутренней организационной
структуры, а также от численности своих работников, их возможностей и
квалификации служба управления персоналом выполняет тот или иной состав
функций по управлению персоналом. Некоторые функции по кадровому
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обеспечению
могут
выполняться
смежными
линейно-функциональными
подразделениями, например плановым отделом, бухгалтерией, вычислительным
центром. В связи с этим возрастает роль координации и взаимодействия между СУП
и другими подразделениями и руководством организации.
В соответствии с поставленными целями служба управления персоналом в
современных условиях должна выполнять следующие функции:
- планирование и распределение кадров в организации, их обучение и
переподготовка;
- учет и анализ кадрового состава, ведение кадровой документации;
-
непосредственное
управление
персоналом
(совместно
с
руководством
организации).
Следовательно, главной задачей СУП, как уже было рассмотрено, является
формирование кадрового потенциала организации в соответствии с требованиями
выполняемой производственной деятельности, что соответствует первому и второму
направлениям механизма управления персоналом.
Для реализации поставленных перед ней целей и задач СУП должна иметь
соответствующую
внутреннюю
организационную
структуру
и
состав
подразделений, обеспечивающих выполнение заданных функций.
Как показывает изучение опыта управления персоналом и соответствующей
литературы, возможны различные варианты оргструктуры СУП. Это зависит, как
уже
отмечалось,
от
масштабов
деятельности
организации
и
целей
ее
функционирования, от принципов построения общей оргструктуры управления, от
роли СУП в кадровой политике организации.
В качестве примера типовой организационной структуры службы управления
персоналом, соответствующей третьему, наиболее эффективному подходу к ее
функционированию, целесообразно рассмотреть оргструктуру СУП, приведенную
на рис. 14.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отдел развития
трудовых
ресурсов
Отдел социальнопсихологических
исследований
Отдел кадров
Пла нирова ние
потебности в ка драх
Социа льна я за щита
персона ла
Ра сста новка кадров
Привлечение (на бор)
персона ла в
орга низа цию
Вза имна я координация
целей организа ции и
интересов работника
Прием и уольнение
ра ботников
Отбор (подбор) кадров
на ва ка нтные
должности
Формирова ние
коллектива
орга низа ции
Ка дровое
делопроизводство
Обучение (подготовка
и переподготовк)
ка дров
Мотива ция
(стимулирова ние)
персона ла
Ана лиздвижения
ка дров (текучесть
ка дров)
Формирова ние резерва
на выдвижение
Сохра нение и
ра циона льное
использова ние
ка дрового потенциала
орга низа ции
Ада пта ция персона ла
Рисунок 14 - Состав структурных подразделений и основные функции СУП
В данном случае служба управления персоналом состоит из трех
подразделений (отделов, секторов, групп), которые выполняют 15 основных
функций по управлению персоналом.
Важно отметить, что функции, представленные на рисунке, связаны не только
с производственно-экономическим и административным аспектами управления
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
персоналом, но также и с социальным, политическим и психологическим: функции
(6—11).
Эти
функции
реализуются
отделом
социально-психологических
исследований и требуют специального изучения.
Таким образом, представленная структурная схема СУП предусматривает
выполнение функций не только по формированию кадрового состава организации и
обеспечению контроля за движением кадров, но и по рациональному использованию
кадрового потенциала предприятия или организации. Следовательно, в данном
случае деятельность СУП направлена на реализацию всех трех основных
направлений по управлению персоналом, которые кадровая служба должна
осуществлять
совместно
с
руководством
организации.
Такому
подходу
соответствуют и структуры СУП транспортных предприятий и организаций.
Но следует иметь в виду, что решение такой сложной проблемы возможно
только в том случае, когда персонал этой службы имеет высокую квалификацию и
представлен специалистами не только по кадровому делопроизводству, но и
социологами и психологами.
Состав и содержание функций СУП, приведенных на рис., характерен для
крупных кадровых подразделений и может соответствовать варианту 3 и варианту 4
структурного подчинения служб управления персоналом руководству организации.
3.3. Основные направления деятельности кадровых служб в
транспортных организациях
Система управления персоналом транспортной организации включает в себя
все элементы механизма управления персоналом. Основными элементами этой
системы,
практически
реализующими
процесс
управления
человеческими
ресурсами, являются функции или управляющие воздействия на персонал.
Однако содержание определенных функций кадрового менеджмента требует
непосредственного участия работников СУП в их реализации независимо от
конкретных условий. В связи с этим необходимо изучить основное содержание
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
данных функций, а также рассмотреть специфику их выполнения в условиях работы
транспортной организации.
1. Функции по управлению формированием и подготовкой кадрового
состава организации.
1.1. Определение потребности в кадрах. Процесс планирования потребности в
кадрах
непосредственно
интегрирован
в
общий
процесс
планирования
производственно-экономической деятельности организации. Он является начальным
этапом процесса кадрового планирования и основывается на данных об имеющихся
и запланированных рабочих местах, плане выполнения производственной
программы, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Этот процесс имеет две составляющие
1) планирование общей потребности в кадрах на текущий период (год) —
осуществляется на основе годовой производственной программы предприятия;
2) прогнозирование изменения численности работников на перспективный
период (5 лет и более) — связано с движением кадров и изменением
производственно-экономической деятельности предприятия и представляет собой
кадровую стратегию организации на перспективу.
Для планирования потребности в кадрах используются различные методы, в
том
числе:
графический,
расчетно-аналитический,
метод
экстраполяции.
Потребность в кадрах на текущий период может быть определена для всей
организации в целом или по каждой категории работников.
Следует иметь в виду, что не всегда потребность в кадрах превышает
фактическое количество работников: может иметь место как недостаток, так и
избыток кадров различных категорий. Изменение потребности в персонале со
знаком
(—)
означает
нехватку
работников
какой-либо
профессии
или
специальности, и следовательно, их дополнительный набор (найм); изменение со
знаком (+) означает избыток персонала данной категории, и тогда следует провести
увольнение работников или их переквалификацию.
Так, например, в связи с заменой ручного труда механизированным на
предприятиях транспорта сокращается количество грузчиков, докеров и других
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
категорий малоквалифицированного производственного персонала, следовательно,
необходимо его сокращение или переквалификация. Совмещение профессий,
вызванное специфическими условиями труда и оторванностью производственного
персонала транспорта от основного предприятия, также предусматривает
сокращение производственных рабочих.
Использование научной организации труда, внедрение автоматизированных
систем обработки информации связано с высвобождением работников аппарата
управления.
С другой стороны, сезонный характер работы транспорта, неравномерность
выполнения перевозок в течение года требуют увеличения численности персонала в
квартал наибольшего напряжения за счет привлечения дополнительных работников.
При расчетах количественного состава работников организации на текущий период
также необходимо учитывать планируемую убыль персонала.
Таким образом, определяющим фактором при расчетах потребности в
персонале является соответствие количественного и качественного состава кадров
заданной производственной программе.
Наряду с планированием потребности в кадрах процесс кадрового
планирования включает: привлечение персонала; высвобождение или сокращение
персонала; использование кадров; обучение персонала и другие виды планирования.
Кроме того, планирование потребности организации в кадрах является
начальным этапом технологического процесса управления персоналом и поэтому
должно осуществляться с участием руководителей соответствующих структурных
подразделений организации — линейных менеджеров.
1.2. Привлечение персонала в организацию (внешний набор кадров). Является
следующим технологическим этапом процесса управления персоналом после
определения потребности в кадрах. Может иметь планируемый и не планируемый
(стихийный) характер.
1. Планируемый (целевой) набор. Поддается количественной оценке, учету,
распределению планированию и регулированию. Может осуществляться в рамках
отрасли централизованно.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основной источник привлечения кадров — учебные предприятия и
организации отрасли — вузы, техникумы, ПТУ, школы профессионального
обучения.
На транспорте существует сеть средних специальных и высших учебных
заведений, которые осуществляют первоначальную подготовку производственного
и управленческого персонала для транспортных предприятий и организаций по
ответствующим профессиям и специальностям.
2. Непланируемый (стихийный) набор. Не регулируется, носит во многом
случайный характер. Определяется рынком трудовых ресурсов.
Одной из форм привлечения (набора) персонала является совместная работа
специальных организаций по привлечению персонала (бюро по трудоустройству
службы занятости, биржи труда и др.) и СУП отраслевых организаций и
предприятий на основе системы заявок и запросов. Как показывает отечественный и
зарубежный опыт, взаимодействие этих организаций имеет определенные
сложности и проблемы.
Другая форма привлечения работников — инициативный набор, также
случайный зависит от информированности и желания самого работника поступить
на работу в данную организацию. Для этого используются средства массовой
информации, реклама организации, личные контакты, резюме в интернет и другие
формы привлечения персонала.
В связи с тем что в настоящее время все более значительную роль в наборе
кадров в организацию играет рынок трудовых ресурсов, повышается значение
Следующей функции СУП — отбора персонала, т. е. подбора одного, наиболее
подходящего кандидата на вакантную должность.
1.3. Отбор (подбор) персонала. Отбор персонала на замещение вакантной
должности — это оценка личности
на профессиональную пригодность по
отношению к конкретным должностным обязанностям.
Специфика этой оценки заключается в том, что, отбор кадров — функция
управления персоналом, осуществляемая человеком по отношению к человеку.
Отсюда — необходимость объективной оценки, исключение возможной ошибки при
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выборе кандидата на данную должность.
Помимо внешнего набора кадров внутри организации также может
происходить замещение вакантных должностей за счет профессионального роста
работников организации и более рациональной расстановки кадров.
функцию подбора и отбора кадров осуществляют работники СУП совместно с
руководителями линейно-функциональных подразделений и первым руководителем
организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность
принимает
руководство
организации,
а
служба
управления
персоналом
подготавливает соответствующие рекомендации и документы.
В настоящее время при отборе кадров внутри организации используются как
традиционные, так и современные методы. Наиболее распространенными из них
являются:
собеседование,
анкетирование,
интервью,
тестирование
и
диагностирование кандидатов. Эти методы могут использоваться по отношению к
одному кандидату неоднократно, т. е. проводится «ступенчатый» отбор персонала.
Также в настоящее время имеет место проведение конкурсов и заключение
контрактов, т. е. конкурсная и контрактная системы набора и отбора персонала.
Опыт управления персоналом показывает, что отбор кадров в организацию
имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть
плата за неверное решение о приеме на работу неподходящего сотрудника. В связи с
этим устанавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на
должность, оценочная шкала качеств и способностей кандидатов.
Процесс отбора (подбора) кандидатов требует значительных финансовых
средств, которые должны быть экономически оправданны. В практике зарубежных
компаний и фирм эта работа осуществляется по двум направлениям:
1) значительные первоначальные затраты на поиск и подбор нужного
кандидата, которые используют работники служб управления персоналом для сбора
необходимой информации по каждому из претендентов. Это дает возможность
пригласить на собеседование к руководству организации только наиболее
достойных кандидатов;
2) всем претендентам на вакантную должность открыт широкий доступ в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организацию.
Основные финансовые средства тратятся на разработку и
использование высокоэффективных методов тестирования и контроля.
При отборе кадров следует учитывать не только профессиональные качества
кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные
характеристики, что особенно важно для персонала транспортных организаций в
силу специфики работы транспорта.
Подбор и отбор персонала на должности руководителей должен учитывать
помимо
профессиональных
качеств
также
индивидуально-психологические
особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит
эффективность процесса управления организацией. Применяются специальные
методы отбора руководящих кадров, например «ансамблевый метод», или «принцип
компенсации».
Он означает следующее: крупные руководители, менеджеры макротипов, как
показывает практика управления персоналом, проявляют себя, в основном, как
менеджеры креативного и адаптивного типа. Руководители креативного тип
настроены в своей деятельности на постоянное использование новых идей, новых
методов работы, для них важен сам процесс поиска и разработки новшества, но не
его внедрение в практику, доведение до рабочих мест и использование. Часто такие
руководители являются хорошими организаторами и предпринимателями.
Руководители адаптивного типа, наоборот, связывают свою деятельность с
практическим использованием реально существующих средств и методов работы.
Это руководители-администраторы, для которых самым важным является
отлаженная и устойчивая работа организации, даже не всегда высокоэффективная.
Они с трудом идут на внедрение новшеств и нововведений, опасаясь риска и
негативных последствий.
В таком случае с целью компенсации недостатков и просчетов среди
руководителей одной организации создается ансамбль из лиц, обладающих разными
достоинствами, т. е. реализуется сочетание руководителей адаптивного и
креативного типов на разных руководящих должностях.
Практика управления персоналом и научные исследования показывают, что
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
такой принцип отбора кадров позволяет более эффективно решать сложные
производственные и управленческие задачи организации и достигать более высоких
успехов, чем под руководством одного, даже уникально одаренного, очень
талантливого руководителя.
Помимо рассмотренных факторов при отборе кандидатов на вакантные
должности производственного и управленческого персонала транспортной
организации важно иметь в виду следующее.
Содержание трудовой деятельности любого работника определяют две
составляющие: постоянная (стабильная) и переменная, связанная с конкретными
условиями
или
ситуацией.
Постоянная
или
стабильная
составляющая
характеризуется обычными условиями труда и выполнением повседневных
функциональных обязанностей.
Она не требует от человека проявления
неординарных качеств его личности и характеризует его в обычных условиях
работы. Переменная составляющая связана, как правило, с экстремальными
условиями производственно-экономической деятельности, когда от работника в
исключительно короткое время требуется принятие достаточно ответственных и
важных решений. При этом раскрываются такие черты характера и психологические
особенности личности, которые не могут проявиться в обычных условиях.
Психологическое несоответствие работника требованиям его профессии
особенно сильно проявляется в сложных ситуациях: чем сложнее объект управления
и содержание труда, тем внимательнее следует относиться к требованиям,
предъявляемым к психике и здоровью человека.
Производственный и управленческий персонал, работающий на транспорте, в
силу специфики данной отрасли, часто может оказываться в экстремальных
условиях, требующих принятия немедленных решений, от которых зависит жизнь и
безопасность людей. В связи с этим именно при отборе кадров необходимо как
можно точнее определить соответствие принимаемого работника его должности и
функциональным обязанностям.
1.4. Обучение (подготовка и переподготовка) персонала (более подробно
рассмотрено в параграфе 6.1)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Функции по управлению расстановкой и движением кадров.
2.1. Оценка профессиональной пригодности персонала (аттестация).
Рациональное использование кадров внутри организации, обеспечивающее в
наибольшей степени эффективность ее функционирования, непосредственно
зависит от правильной расстановки кадров.
В управлении персоналом применяются различные приемы и методы
расстановки кадров, которые осуществляют совместно руководство организации и
служба управления персоналом. Одним из таких методов, имеющих большое
практическое применение, является аттестация персонала.
Аттестация
—
это
метод,
предназначенный
для
установления
профессиональной пригодности персонала на основе комплексной оценки деловых
и личных качеств работника.
Главная задача аттестации — определение соответствия каждого аттестуемого
работника занимаемой им должности и выработка рекомендаций, определяющих
дальнейший статус работника.
Аттестация проводится на всех предприятиях и организациях согласно
Трудовому кодексу РФ.
В результате проведения аттестации вырабатываются рекомендации по
совершенствованию кадровой политики организации, такие, как перевод на новую
должность, должностное повышение или понижение работника, изменение его
оклада, рекомендации по дополнительному обучению, повышению квалификации и
др.
По итогам проведения аттестации издается приказ за подписью первого
руководителя организации, содержащий все кадровые изменения.
Технологический процесс проведения аттестации состоит из трех основных
этапов:
1) подготовительный (организация и порядок проведения);
2) аттестационный (выработка рекомендаций по кадровым изменениям);
3) послеаттестационный (обработка результатов аттестации и подведение
итогов).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основным документом в процессе аттестации является аттестационный лист
для каждого аттестуемого работника.
На первом этапе издается приказ о проведении аттестации за подписью
первого руководителя организации и определяется порядок ее проведения. Службой
управления персоналом подготавливаются необходимые документы на аттестуемых
работников. Проводится предварительная оценка деловых и личностных качеств
работника.
Второй — основной этап аттестации, — предусматривает собеседование
аттестуемого работника с членами аттестационной комиссии. По результатам
собеседования и предварительной оценки принимается решение о должностном
статусе данного работника и вырабатываются соответствующие рекомендации.
На третьем этапе происходит обработка и анализ результатов проведения
аттестации и подведение итогов аттестации руководством организации.
Рациональная расстановка кадров имеет исключительно важное значение для
эффективности работы организации.
2.2. Формирование резерва на выдвижение. Должностная подготовка кадров
должна осуществляться синхронно с продвижением работника, т. е. должна
планироваться в ходе подготовки резерва на выдвижение.
Служба управления персоналом совместно с руководством организации
разрабатывает план развития кадров на 3—5 лет вперед. Таким образом готовится
резерв на выдвижение.
Учеными установлено, что для каждого работника наиболее эффективным
является 4—5-летний период пребывания на одной должности. Затем наступает
снижение эффективности его деятельности.
Выдвижение в резерв и дальнейшее повышение работника в должности
позволяет стимулировать его к более качественному и эффективному выполнению
своих должностных обязанностей, закрепляет кадры в данной организации и
сохраняет профессиональный потенциал организации. С этой целью в практике
управления персоналом используются такие методы, как ротация кадров,
установление возрастного ценза для всех работников организации, включая первого
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
руководителя, и др.
Министерство транспорта Российской Федерации проводит с учетом
отраслевой специфики и характера решаемых управленческих задач распределение
руководителей или их резерва по группам должностей. Для каждой из выделенных
групп должностей формируется резерв руководителей на основе объективной
оценки их деловых, профессиональных и личностных качеств.
Обучение руководителей проводится при должностных перемещениях;
переподготовка — при перемещении или зачислении в резерв более высокой группы
должностей; повышение квалификации — при перемещении внутри данной группы
должностей.
Формирование резерва на выдвижение производственного и управленческого
персонала для транспортных организаций связано еще с одной очень важной
проблемой, которая усугубляется спецификой работы транспорта, — «физическим»
и «моральным» старением кадров.
Служба управления персоналом транспортной организации должна вести
постоянный контроль за этими факторами.
Контроль за «физическим» старением осуществляется в двух аспектах: по
возрасту и по состоянию здоровья работника. Здесь ставится задача обеспечить
своевременный выход работника на пенсию или перевод его на другую работу,
требующую меньшего физического и эмоционального напряжения. Это относится,
например, к летному составу гражданской авиации, к командному составу морского
транспорта, к диспетчерскому составу работников, обеспечивающих оперативное
управление транспортными процессами.
Служба управления персоналом должна разработать соответствующие
рекомендации по переводу сотрудника при проведении профессиональных
аттестаций
и
медицинских
диспансеризаций.
Одновременно
необходимо
подготовить рекомендации по замене выбывшего работника другим специалистом
или руководителем из числа резерва на выдвижение.
Проблема «морального» старения заключается в том, что отдельные
специалисты и руководители не могут использовать в своей работе новые методы и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
средства управления. Профессиональные качества таких руководителей постепенно
ухудшаются, что влияет на эффективность принимаемых ими управленческих
решений. Используя опыт таких сотрудников на другой должности, можно
сохранить
кадровый потенциал организации.
Освободившуюся должность
необходимо предложить более прогрессивному и квалифицированному работнику
из «группы резерва».
Таким образом, служба управления персоналом транспортной организации
должна при планировании потребности в кадрах, при наборе и отборе персонала,
при его обучении и расстановке кадров внутри организации соблюдать один из
основополагающих принципов современного кадрового менеджмента: «пусть лучше
рабочее место пустует, чем оно будет занято неподходящим для этого работником».
2.3. Ведение кадровой документации. Прием и увольнение сотрудников.
Процесс составления, оформления и использования кадровой документации
является непосредственной функцией служб управления персоналом. Структурное
подразделение, выполняющее эту работу, традиционно называется отделом кадров.
Знакомство работника с организацией при приеме на работу начинается с этого
подразделения и заканчивается также здесь при его увольнении из организации.
Трудовые правоотношения
организации с
работником регулируются
Трудовым кодексом РФ. На основании его статей установлен единый порядок
оформления приема, увольнения и перевода сотрудников.
Все документы, связанные с трудовой деятельностью работника в данной
организации, составляются, обрабатываются и хранятся в отделе кадров. Эта
информация представляет собой документацию по личному составу персонала
организации и содержит: приказы по личному составу; личные заявления;
автобиографии (резюме); трудовые книжки; личные карточки; трудовые контракты
(договоры); документы, входящие в состав личного дела.
Документы по личному составу являются особо важными и требуют
тщательности и аккуратности при оформлении, ведении и обеспечении сохранности
на протяжении длительного срока. При этом персональные данные работника
(сведения о фактах, событиях и обстоятельствах трудовой деятельности и личной
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жизни) по законодательству относятся к категории конфиденциальной информации.
Обработка кадровой документации в настоящее время в подразделениях СУП
осуществляется на основе автоматизации процессов обработки информации,
использовании современных компьютерных технологий и методов обработки
данных. В связи с этим информационное и техническое обеспечение СУП
представляет собой автоматизированные базы и банки данных, информационносправочные и информационно-поисковые системы, функционирующие на базе
современных компьютерных технологий и средств вычислительной техники.
На всех видах транспорта в настоящее время созданы автоматизированные
системы обработки информации, в составе которых функционируют подсистемы
АСУ «Кадры». Основное назначение данных подсистем — обеспечить новый
современный уровень обработки всей кадровой документации на основе
безбумажной технологии, повысить качество и достоверность данных по кадровому
составу организации, обеспечить оперативную передачу информации о движении
работающего персонала и его использовании, совершенствовать работу служб
управления персоналом.
В основу подсистемы АСУ «Кадры» положен принцип создания и
технической поддержки баз данных, содержащих сведения по всему персоналу
организации или предприятия.
2.4. Анализ движения кадров в организации. Движение кадров в каждой
организации характеризуется двумя направлениями:
- внутрипроизводственное движение, связанное с перемещением персонала по
горизонтали и вертикали внутри организационной структуры данной организации;
- внешнее движение кадров, вызванное притоком рабочей силы извне (привлечение
новых работников), а также увольнением работников из организации (текучесть
кадров).
Внутрипроизводственное
движение
кадров
обусловлено
изменением
структуры производства и управления, повышением квалификации персонала,
развитием профессиональных способностей личности, подготовкой и обучением
резерва на выдвижение. Это положительные тенденции в экономическом развитии
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организации или предприятия, и они должны иметь интенсивный характер.
Внешнее
движение
кадров
является
результатом
индивидуального
перемещения работников между предприятиями и организациями как внутри
данной отрасли, так и между отраслями народного хозяйства.
Для оценки движения кадров в организации используются следующие
показатели: коэффициент приема работников, коэффициент увольнения
и
коэффициент текучести кадров.
Численность работников, учитываемая в расчете коэффициента текучести
кадров, согласно принятым методикам представляет собой количество увольнений
по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины.
Анализ движения кадрового состава и выявление причин их текучести
является одной из главных задач службы управления персоналом в каждой
организации или на предприятии.
Текучесть кадров в общественно-производственных отношениях представляет
собой социально-экономический процесс, который регулируется на уровне
государства, отрасли и отдельной организации или предприятия комплексом
объективных и субъективных факторов и условий. Это одна из форм трудовой
мобильности персонала, проявляющаяся в виде увольнения работников из
организации вследствие неудовлетворенности определенными условиями трудовой
деятельности, а также рядом других причин.
Текучесть кадров соответствует практически всем видам движения персонала
и выполняет две основные функции: экономическую и социальную. Экономическая
функция текучести кадров связана с перераспределением рабочей силы между
предприятиями, организациями и отраслями народного хозяйства, районами страны,
профессиональными и квалификационными группами производственного и
управленческого персонала. Социальная функция текучести заключается в том, что
смена работы позволяет человеку удовлетворить свои определенные потребности:
повысить заработную плату, улучшить условия труда, получить социальные льготы
и дополнительные возможности для профессионального роста.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Однако эти процессы связаны со значительными издержками оборота рабочей
силы, с потерей общественного фонда рабочего времени, с непроизводительными
потерями из-за простоев оборудования и отсутствия рабочей силы необходимой
квалификации, со снижением эффективности труда работников, со значительными
проблемами, связанными с социальным и психологическим аспектами управления
персоналом.
Исследователи и социологи различают естественную и излишнюю текучесть
кадров. Естественная текучесть связана с естественным движением персонала и
должна составлять 3 - 5 % от кадрового состава организации. Она способствует
обновлению трудового коллектива и не требует особых мер со стороны руководства
и службы управления персоналом.
Излишняя
текучесть
кадров,
наоборот,
создает
производственные,
организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в
работе организации, вызывает значительные экономические потери. Излишняя
текучесть отрицательно сказывается на моральном состоянии работников, понижает
их трудовую мотивацию и преданность данной организации. Особенно это
относится к уходу из организации управленческого персонала — специалистов и
руководителей, которые представляют собой высококвалифицированные кадры,
замена которых другими работниками не всегда оказывается равноценной, а иногда
— просто невозможной. Потеря кадров такого уровня может резко снизить
эффективность работы всей организации [4].
Как показывает практика, а также социологические исследования, основные
причины излишней текучести кадров среди управленческого персонала в настоящее
время связаны со следующими факторами (мотивами), рейтинг которых в виде
ранга приведен в табл 5.
Таблица 5 - Распределение основных причин текучести кадров по степени
важности
Ранг
(место
)
1
2
3
Причина потенциальной текучести (мотив)
Низкий уровень заработной платы
Несоответствие выполняемой работы уровню подготовки и квалификации специалиста
Неудовлетворенность жилищными условиями
Структура
текучести, %
32,0
17,0
14,8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4
5
6
7
Плохая организация труда
Неудовлетворенность выбранной специальностью
Отсутствие условий для научного и профессионального роста
Конфликты с администрацией и трудовым коллективом
12,0
10,5
8,0
5,7
Увольнение работника чаще всего связано не с одной причиной, а с целым
комплексом причин, выявить которые представляется достаточно сложным. Эти
причины связаны главным образом, как показывают данные табл., с экономическим
и социально-психологическим аспектами управления персоналом.
Для эффективного управления текучестью кадров необходимо прежде всего
изучить и проанализировать ее причины и затем уменьшить влияние негативных
факторов (мотивов), вынуждающих работников увольняться из данной организации.
С другой стороны, условия самоокупаемости и самофинансирования деятельности
предприятий и организаций создают в настоящее время прямую материальную
заинтересованность трудовых коллективов в том, чтобы численность работников
полностью
соответствовала
реальным
потребностям
организации
в
производственном и особенно в управленческом персонале.
Для управления текучестью кадров используются такие методы, как
анкетирование, интервьюирование, опросы экспертов, обработка документов, а
также другие методы, с помощью которых проводится изучение социально психологического климата в трудовом коллективе, анализ межличностных
отношений, определяется степень первичной и вторичной адаптации персонала.
Опыт показывает, что мероприятия по сокращению текучести кадров должны иметь
системный и непрерывный характер, охватывать все социально-демографические и
профессионально-квалификационные группы работников.
Особо важное значение имеет работа по сокращению текучести кадров на
транспорте. Как уже отмечалось, производственный и управленческий персонал
транспортных предприятий и организаций должен обладать высоким уровнем
профессиональной подготовки, иметь особые индивидуально-психологические
качества и черты характера, позволяющие ему работать и принимать правильные
решения в экстремальных условиях, обладать высоким чувством ответственности за
выполнение грузовых и пассажирских перевозок.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подбор, обучение и воспитание таких кадров является особо сложной задачей,
которую службы управления персоналом решают совместно с руководством. Тем
более
значительный
урон
организации
приносит
увольнение
таких
высококвалифицированных кадров. В связи с этим решение проблем, связанных с
излишней текучестью кадров, является на транспорте одной из главных функций
кадровых служб.
Таким образом, эффективность процесса управления персоналом заключается
в том, чтобы наиболее рационально организовать работу кадровых служб, их
взаимодействие с руководством организации, создать высокоэффективный
кадровый потенциал с учетом специфических особенностей работы организации,
наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы отрасли и стремиться к
повышению
результирующих
технико-экономических
показателей
работы
транспорта.
3.4. Маркетинг и подбор квалифицированного персонала
Прежде чем определить основные требования к работникам и приступить к
комплектации штата, помимо формирования организационно-функциональной
структуры компании, выделения на основе анализа бизнес-процессов ключевых
компетенций для соответствующих должностей проводится маркетинг персонала.
В задачи маркетинга персонала входит исследование рынка труда на предмет:
- определения эффективной политики компании в области мотивации персонала и
его удержания, складывающейся под воздействием установившихся на текущий
момент параметров рынка рабочей силы;
- приглашения в организацию наиболее эффективных работников;
- выбора персонала, оптимального с точки зрения соотношения затрат на
персонал и результатов труда;
- формирования соревновательного духа внутри коллектива компании при
помощи постоянного сравнения результатов их труда с рыночными.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Постоянный мониторинг рынка труда производится с использованием
известных методов статистического анализа, конкурентной разведки.
Основными показателями рынка труда, на которые прежде всего следует
обращать внимание, являются предложение и спрос на трудовые ресурсы. Данные
по спросу и предложению по всем должностям определяются на основе результатов
опросов работников (соискателей) и информации кадровых агентств.
При этом анализ показателей проводится по нескольким параметрам (табл.),
основные из которых: образование, стаж работы, место жительства, специализация
на марке автомобиля. Для более квалифицированных должностей дополнительно
исследуется влияние таких параметров, как количество подчиненных, объем
инициативы в принятии управленческих решений, степень ответственности.
Во-первых, такой анализ позволяет определить уровень зарплаты работника,
занимающего определенную должность, который сложился на данный момент на
рынке, и соотнести ею с уровнем зарплаты в собственной компании. Соотнесение
таких данных с уровнем выработки или достигнутых результатов способствует
определению эффективной тарифной ставки и диапазона денежного вознаграждения
по каждой штатной единице.
Во-вторых, анализ дает возможность выявить степень влияния исследуемых
параметров на уровень зарплаты работника.
Маркетинговый анализ рынка труда необходимо проводить регулярно по всем
должностям компании, в том числе и руководящим, поскольку результаты
исследований должны использоваться при разработке системы мотивации и
комплектации штата.
Большая часть кадровой работы уходит на подбор персонала. Замещение
вакантных должностей может происходить за счет внешних и внутренних
источников (табл.6).
Таблица 6 – Преимущества использования источников подбора
Подбор претендентов на вакансию из коллектива (кадрового резерва)
Преимущества
Недостатки
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Очевидность карьерного роста
Знание деловых характеристик претендентов
Знание
претендентом
специфики
предприятия,
коллектива и наличие деловых контактов
Низкие затраты на привлечение кадров
Быстрое заполнение вакансий
Незначительный период адаптации к новой работе
Высокая степень управляемости трудовыми ресурсами
Снижение текучести кадров
Рост уровня мотивации работников к труду
Ограниченные возможности для выбора кандидатуры
Возможность появления конфликтной ситуации
Низкая
вероятность
появления
принципиальных
нововведений от действий претендента
Организационно-психологические
проблемы
у
начальников,
не
желающих
переводить
квалифицированных работников на другую работу
снижение активности других работников, претендующих
на вакансию
Внутренний перевод вызывает новую потребность в
кадрах
Недостатки
Преимущества
Подбор претендентов на вакансию из внешней среды
При этом недостатки найма работника на вакантные должности из коллектива
организации компенсируются преимуществами подбора из внешней среды, и
наоборот. Обычно в качестве внешних источников кадровые службы рассматривают
кадровые агентства, собственные объявления и личные контакты, персонал
конкурентов, учебные заведения (постоянное сотрудничество или разовое
взаимодействие, например во время дней карьеры, защиты учебных работ,
дипломных проектов), ярмарки вакансий, биржи труда. Подбор осуществляется по
конкурсу. Значительно сократить адаптационный период, период поиска и набора
кадров позволяет обращение к резерву кадров, являющемуся базой данных
внутренних источников кадровых ресурсов.
Выбор
источника
определяется
прежде
всего
его
возможностью
удовлетворить необходимые компетенции. Практически для любой вакансии могут
быть использованы следующие универсальные требования, предъявляемые к
кандидатам:
-
системность
диагностировать
и
аналитический
проблему,
склад
ума
ее
целом,
видеть
в
(способность
концентрироваться на этом);
- креативность;
- стремление к самосовершенствованию;
- высокая внутренняя культура и самодисциплина;
- стремление делиться накопленным опытом и знаниями;
- доброжелательность в отношении с коллегами;
- готовность оказать поддержку и прийти на помощь;
- честность и порядочность;
определять
эффективно
главное
и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- ответственность и обязательность;
- навыки работы с компьютером.
Специфические требования должны соответствовать описанию рабочих мест,
функций и обязанностей согласно регламентам функционирования
подразделений дилерского центра. На их основе формируются должностные
инструкции.
Наиболее
распространенными
методами
отбора
персонала
являются
анкетирование, собеседование, отборочные тесты, ассесмент-центр.
Анкетирование и собеседование могут проводиться на заданную тему в
сочетании с планом и состоять из таких разделов, как физические данные,
образование и опыт, интеллект, способность к физическому труду, устной речи и
счету, интересы (хобби), коммуникативные свойства претендента, личные
обстоятельства.
Отборочные тесты формируются под каждую конкретную должность исходя
из предъявляемых к ней требований.
Метод ассесмент-центра предполагает конкурсный отбор персонала, при
котором претенденты участвуют в решении конкретной ситуации (кейса).
Таким образом, при проведении комплексного собеседования с каждым
кандидатом уделяется внимание не только его профессиональной компетенции, но и
личностно-психологическим особенностям (табл.7).
Таблица 7 - Кадровые методики психологической оценки [27]
Название
Краткое описание
Краткий
Позволяет оценить скорость и логику мышления, внимательность,
ориентировочный тест получить представление о базовом уровне развития интеллекта.
(КОТ)
Главный недостаток — примитивность: его можно использовать только
при наборе персонала самого низкого звена.
Тест Майерс Бриггс
В основу методики положены идеи Юнга. Включает четыре шкалы,
которые являются индикаторами базисных предпочтений человека:
экстраверсия — интроверсия; сенсорность — интуиция; мышление —
чувствование; решение — восприятие. Комбинация личностных
предпочтений составляет индивидуальный профиль человека. С его
помощью можно определить, какая модель поведения человеку ближе:
«коммуникатор», «стабилизатор», «стратег» или «пожарник».
Группа
тестов Позволяют определять, насколько у кандидата развиты память,
способностей (таблицы внимание, способность к анализу.
Шульте, тест Бурдона,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
методика
Мюнстерберга и др.)
Шкала
социального Направлена на выявление способности человека управлять своим
самоконтроля ШСС
поведением. Люди с высоким показателем по ШСС могут проявлять
дружелюбие, уравновешенность, предприимчивость и адаптивность в
отношении окружающих. Индивиды с низким показателем по ШСС не
имеют развитых навыков контроля управления своим поведением, их
поведение зависит в большей степени от их внутреннего состояния.
Методика измерения Предназначена для выявления стабильности установок. Высокий
ригидности
показатель по данной методике свидетельствует о неспособности
корректировать программы деятельности е соответствии с
требованиями ситуации, е то время как низкий — о мобильности, т.е.
умении моделировать свою деятельность е преломлении к данной
ситуации.
Методика определения Направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
стиля
руководства
трудовым коллективом
Продолжение таблицы 7
Сокращенная
Ориентирована на выявление коммуникативных
способностей
проективная методика личности е общении с близким окружением и в деловых отношениях.
«Дерево»
По результатам теста выраженная дистанцированность в общении
позволяет решать проблемы на деловом уровне, лишая возможности
личностного участия, что может вызывать чувство отчужденности к
результатам своей деятельности. Для большей эффективности
личностного общения используют разные способы общения, такие как
идентификация (отождествление себя с другими), эмпатия (стремление
эмоционально откликнуться на чужие проблемы), рефлексия
(осознание действующим индивидом того, как он воспринимается
партнером по общению).
Методика выявления Направлена на выявление данных способностей личности.
коммуникативных
и
организаторских
склонностей.
Опросник Томаса
Опросник из 30 вопросов, дающий возможность выделить типичные
способы реагирования сотрудников на конфликтные ситуации
(сотрудничество,
компромисс,
уступчивость,
доминирование).
Рекомендуется применять для работников, в чьи функции входит
взаимодействие и коммуникации с клиентами и другими
подразделениями компании.
Опросник Кеттелла.
Основан на проведении психодиагностических исследований личности,
включает задания на диагностику уровня интеллектуального развития.
Тест Люшера.
Позволяет по цветовым предпочтениям определять эмоциональное
состояние,
мотивационную
сферу,
а
также
особенности
взаимоотношений с другими людьми. Прост в использовании.
Опросник
уровня Предназначен, чтобы определить, в какой степени человек готов брать
субъективного
на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него.
контроля (УСК).
Наиболее предпочтительное использование для формирования
карьерограмм и кадровых резервов компании.
Продукты SHL.
Тесты способностей и опросники компании SHL — продукты, среди
которых ОРО (профессиональный личностный опросник) и МО
(мотивационный опросник). Самые популярные батареи тестов —
АМТ (тесты для руководителей высшего звена), СRТВ (анализ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
информации), MGIB (тесты для менеджеров).
Первое необходимо для качественного выполнения в установленные
регламентами сроки возлагаемых функций и обязанностей, определенных
должностными инструкциями. Учет оценки психологического портрета человека
позволит снизить риски конфликтов в коллективе, обеспечить работнику
комфортность выполнения ёго трудовых обязанностей, поможет подо брать для
сотрудника наиболее комфортную среду работы, план и методы адаптации и вообще
понять, сможет ли человек максимально реализовать свои умения и энергию с
пользой для компании.
Предварительный
анализ
коллектива (сложившихся
взаимоотношений,
характера руководителя, методов мотивации), а также специфики труда поможет
подобрать наиболее предпочтительные модели поведения человекадля конкретных
штатных должностей.
Используя, например, тест Майерс Бриггс и зная, что наибольшей отдачей на
станции технического обслуживания обладают «стратеги», тогда как «пожарники»
чувствуют себя неуютно, что сказывается на результатах их работы, при подборе
кандидата на вакантную должность в автосервис можно
выбрать наиболее подходящего кандидата, который с большей долей вер оятности
будет полезен для организации.
Для выявления компетенции кандидата на должность используют метод
ассесмента. Проведение ассесмента позволяет определить, соответствует ли
кандидат основным компетенциям компании, а также выявить направления, методы
обучения и развития персонала.
Ассесмент проводится по следующей схеме:
1) организация структурированного интервью, основанного на сравнении
характеристик кандидата с требованиями к должности;
2) решение кейсовых задач и ролевые игры, которые способствуют выявлению
скрытых мотивов поведения и реальные способности испытуемого;
З) проверка общих знаний;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) подведение результатов и выработка рекомендаций и решений.
Не менее эффективным при подборе кадров, особенно на руководящие
должности, является проведение стресс-интервью, при котором кандидат может
раскрыть те качества, о которых он умалчивает в обычном собеседовании. Суть
стрессового интервью — создание дискомфортных условий во
время беседы с помощью задавания «неудобных» вопросов, отвлекания
интервьюера на различные моменты и пр. Например, при подборе на должность
мастера-приемщика
автосервиса
при
стресс-интервью
предпочтительно
имитировать разгневанных клиентов, неудовлетворенных качеством выполненных
работ.
Оценивая
реакцию кандидата,
определяется
целесообразность
его
привлечения на соответствующую должность.
Основными приемами, которые можно использовать во время стресс интервью, могут быть: интервью совместно с несколькими руководителями,
поочередно задающими вопросы; провокации кандидата на нестандартную реакцию
в процессе собеседования (предложение закурить, разрешить конфликт, ответить на
грубость, поговорить на личную тему, заставить долго ждать, отвлекаться на
посторонние вопросы и т.д.). Таким образом, помещая испытуемого в
нестандартную ситуацию, можно оценить предел его устойчивости и адекватность
его действий и решений в случае ее возникновения.
Такой метод интервью на практике позволяет не только отфильтровать
кандидатов, пускающих «пыль в глаза» при обычном собеседовании, но и оценить
уровень их реального профессионализма и опыта, а также существенно сократить
время на проведение интервью. При правильно построенном интервью достаточно
полно сформировать картину о личности кандидата можно, как правило, за 15—30
мин. Это существенно повышает производительность работы кадровых служб
компании.
3.5. Оценка и аттестация работников компании
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В практике менеджмента для определения эффективности выполняемых
управленческих функций используются соответствующие критерии и показатели.
Интегральным критерием эффективности управленческой деятельности персонала
является степень реального достижения поставленных целей. При этом акцент в
управлении делается как на поставленных целях, достигнутых результатах, так и
причинах случившихся отклонений.
Для оценки важны количественное соотношение и динамика показателей,
выявление и анализ причин отклонений. Для количественной оценки можно
использовать соотношение целевых и фактически достигнутых показателей
деятельности работника (объемы продаж, оплаченные трудозатраты,
увеличение маржи, сокращение брака, повышение скорости обслуживания
клиента и пр.) или различные экспертные методики.
Качественная оценка может определяться такими параметрами, как разряд и стаж работы, наличие ученых степеней и знаков отличия, специальных
знаний, соответствие уровня квалификации должностным обязанностям, личные
качества
(ответственность,
работоспособность,
целеустремленность,
инициативность, дисциплинированность, активность, предприимчивость, потенциал
к
обучаемости в
профессиональной сфере,
контроль
своего
поведения,
уравновешенность, адаптивность к конкретной ситуации, коммуникативность,
лидерские качества и пр.).
Результаты
оценки
кадров
можно
использовать
для
определения
вознаграждения и выбора методов мотивации, составления отзыва о сотруднике,
проведения аттестации, перевода на другую должность, направления на повышение
квалификации, определения перспектив повышения по службе.
Если на этапе отбора кадров проводятся экспертная оценка или специальное
тестирование, то при текущей оценке анализируются проявившиеся в процессе
работы реальные качества и характеристики человека. Тестирование также
получило распространение для оценки и развития потенциала работника, экспертная
оценка сотрудников наиболее предпочтительна при демократическом стиле
руководства, когда может использоваться система «каждый оценивает каждого».
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Показатели эффективности процессов управления персоналом. Для
анализа эффективности процессов управления персоналом используются показатели
текучести, постоянства, выбытия, замещения кадров (табл. 8).
Таблица 8 - Показатели эффективности процессов управления персоналом
Показатель
1.
Коэффициент
текучести кадров
2.
Коэффициент
интенсивности
приема
3.
Коэффициент
выбытия кадров
4.
Коэффициент
замещения
5.
Коэффициент
постоянства кадров
Формула расчета
увол
ТК
ср
Кинт
прин
Квыб
выб
Кзам
Кпост
Примечания
Nувол - количество уволенных за период; N ср среднесписочная численность
Nприн - число принятых за период работников
ср
Nвыб - число выбывших за период работников
ср
прин
выб
ср
пост
на конец периода
Nпост - число работников, проработавших весь
период; N на конец периода – число работников на
конец периода
Чрезмерную текучесть кадров допускать нельзя, поскольку это влечет потерю
квалифицированных работников, получивших в процессе работы знания, навыки и
добившихся определенной производительности. Кроме того, уход профессионалов
усиливает позиции конкурентов.
Однако считается, что для нормального функционирования автодилерской
компании
незначительное
обновление
и
омолаживание
коллектива
предпочтительно. Текучесть менее 5% тормозит развитие организации, поэтому
задача кадрового менеджмента — постоянно отслеживать динамику текучести
кадров, анализировать причины ее роста и показатели общей производительности
деятельности и на основе этого определять индивидуальный оптимальный
показатель текучести.
Помимо указанных индикаторов используются такие показатели, как
соблюдение законодательства (прежде всего нормирование труда, режим рабо ты),
результативность труда и производительность (выполнение планов,
производительность труда, количество достигнутых целей, реализованных в срок
поручений,
задач,
проектов),
эффективность
системы
мотивации
(удовлетворенность работой, средние выплаты на одного работника по категориям в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сравнении с конкурентами), количество прогулов и несоблюдение трудовой
дисциплины, количество трудовых конфликтов.
Контрольные вопросы:
1. Подходы к управлению персоналом
2. Понятие механизм управления трудовыми ресурсами и основные элементы,
входящие в состав механизма по управлению персоналом
3. Функции по управлению, формированию и подготовке кадрового состава
организации
4. Определение потребности в кадрах
5. Привлечение персонала в организацию
6. Отбор персонала
7. Обучение персонала
Тема 4. ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
4.1. Мотивация деятельности в менеджменте
Для того чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее
разработку окупались связанным с ее внедрением ростом производительности,
профессионализма и качества труда, она должна прежде всего базироваться на
следующих принципах:
1) объективность — размер вознаграждения работника должен определяться на
основе объективной оценки результатов его деятельности и их значимости для
компании;
2) предсказуемость — сотрудник должен понимать, какое поощрение он получит в
зависимости от результатов своей работы. Это обеспечивается прозрачностью
правил, регламентов и методов определения вознаграждения, а также ясной связью
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
между критериями оплаты труда и целями организации;
3) адекватность — мотивация должна быть адекватна трудовому вкладу каждого
работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню
квалификации;
4) своевременность — размер поощрения должен следовать за достигнутыми
результатами как можно быстрее;
5) значимость — стимулирование должно быть значимым для сотрудника и
отвечать его ожиданиям;
6) справедливость — правила определения величины поощрений должны быть
понятны всему коллективу.
4.1.1. Мотивация персонала по типу руководства
Эффективность побуждения людей к выполнению их работы зависит от стиля
управления и типа руководства (табл. 9).
Таблица 9 - Определение методов мотивации по стилю управления
организацией
Стиль управления
Авторитарное
руководство
(автократический,
патриархальный
руководитель диктатор)
Демократическое
руководство
Краткая характеристика
стиля управления
Механизмы воздействия
на персонал
Единоличная
власть,
жесткая
централизация,
полномочия практически
не
делегируются,
минимальная ориентация
на
человека,
все
ориентировано
на
достижение
целей
организации
Разделение власти, участие
работников в управлении
Управление по целям,
правовые, директивные,
прямые
методы
воздействия, контроль,
материальная
и
дисциплинарная
ответственность
Мотивация
через
вовлеченность,
экономические,
косвенные
методы
стимулирования труда
Ситуации, когда
применение данного
стиля оптимально
Сильный
лидер,
подчиненные привыкли к
авторитарному
стилю.
Подчиненные — люди
нетворческого
склада,
инициативы от них не
требуется
Подчиненные
творческие,
инициативные люди
—
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Либеральное
руководство
Обедненное
управление
(руководитель —
пессимист)
Организационное
управление
(руководитель —
манипулятор)
Групповое
управление
(руководитель и
организатор)
Минимальное
участие
руководства в управлении,
максимальная
передача
полномочий работникам,
производительность труда
—
не
главное,
неформальные
взаимоотношения
в
организации
Отсутствие
какой-либо
четкой ориентации (задачи
или
персонал),
руководитель
не
вмешивается
в
естественный ход событий
Удовлетворение средними
результатами, девиз «не
хватать звезд с неба»,
принцип — компромисс,
главное
—
закрыть
проблему
Распределение
полномочий
таким
образом, чтобы достичь
максимальной
результативности,
координация процессов
Социальнопсихологические
методы,
моральная
ответственность
Подчиненные
—
творческие,
инициативные
люди,
обладающие достаточной
степенью самоконтроля и
ответственности
«отрицательная»
Руководитель собирается
мотивация
по выходить на пенсию
отклонениям, контроль
«отрицательная»
Невозможно
сочетать
мотивация
по интересы,
имеющие
отклонениям, контроль
слишком
разнонаправленный
характер
Мотивация
по
достигнутым
результатам,
ситуационное
использование
мотивационных
методов, вовлеченность
в процесс управления
определяется
«зрелостью»
исполнителя
(опытом
работы, образованием,
ответственностью)
Оптимально
в
большинстве
ситуаций,
но
требует
профессионального
менеджера
Для эффективной мотивации труда используются в комплексе следующие
методы и способы стимулирования: материальное вознаграждение (денежное),
система «орденов», план профессионального развития, опционные программы для
топ-менеджеров.
Система мотивации должна быть закреплена в руководящей документации и
быть понятна и прозрачна для каждого сотрудника.
4.1.2.Использование материальных методов стимулирования
(финансовое вознаграждение)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Суть применения материального вознаграждения в качестве способа
мотивации заключается в выплате по итогам работы в отчетном периоде денежного
вознаграждения работнику компании.
Различают следующие выплаты персоналу по итогам отчетного периода:
фиксированные (оклады и выплаты по сдельным нормативам), премии за
результаты труда, надбавки и бонусы за профессионализм, статус и лояльность.
Фиксированная часть вознаграждения, оговоренная в трудовом договоре с
работником, может быть сформирована как за счет оклада, так и за счет сдельной
зарплаты. Размер оклада определяется штатным расписанием компании и
фактически отработанным временем, размер ежемесячного вознаграждения по
сдельной системе оплаты труда — фактической выработкой сотрудника, например
количеством оплаченных трудозатрат.
Для привязки мотивации к результатам труда в систему материального
вознаграждения должна входить и переменная часть, зависящая от различных
факторов. По данным исследований, проводимых на АТП Рязанской области,
наличие переменной части вознаграждения — основной стимул для деятельности
персонала. Даже для недавно принятого на работу сотрудника заманчивый размер
оклада будет являться движущей силой только в первое время. Со временем
гарантированные выплаты становятся привычкой, поэтому не стоит ждать от
работника больших усилий над собой, если мотивация сводится только к выплате
пусть даже сравнительно больших окладов.
Поэтому в финансовых методах стимулирования важно наличие части
денежного
вознаграждения,
которое
зависит от результативности.
Такое
вознаграждение может состоять как из вознаграждения за результаты труда, так и из
всевозможных надбавок и бонусов: за лояльность сотрудника, за его ранг и
специфику должности, значимость для результатов деятельности компании.
В общем виде расчет совокупного вознаграждения сотруднику при такой
системе рассчитывается по формуле
СВ
В
ПВперс
ПВкорпорат
ПН
где СВ — совокупные выплаты работнику за период; БВ — базовые,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
гарантированные работнику выплаты по тарифной схеме (оклад за отработанное
время
и квалификацию); ПВперс —
переменные выплаты,
зависящие от
индивидуальных результатов труда и выполнения установленных персональных
планов, бюджетов и показателей; ПВкорпорат — переменные выплаты, зависящие от
результатов деятельности подразделения или достижения общекорпоративных
целей, например выполнения плана по выручке; ПН — переменные надбавки и
бонусы, выплачиваемые за особые условия и профессионализм сотрудника, а также
за результаты выполнения особо важных работ, поручений, проектов.
Базовые выплаты. В мировой практике построение тарифных схем для
выплаты фиксированной части вознаграждения работнику проводится через оценку
труда с использованием методов ранжирования, классификации, балльной оценки
или факторного сравнения (табл. 10).
Таблица 10 - Характеристика методов построения тарифных схем,
применяемых на АПТ
Достоинства
Простота
и
понятность
Классификации использования.
Низкие затраты на
внедрение
Простота
использования.
Ранжирования
Быстрота и низкие
затраты
на
Недостатки
Высокая
субъективность
при оценке
Не
дает
возможность
оценить
относительную
Характеристики компании, для
оптимального использования
Уровень
Численность
диверсификации и
персонала,
дифференциации
человек
труда
до 7
Низкий
до 15
Низкий
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
внедрение
Объективность
Балльной
оценки
Объективность
Факторного
сравнения
ценность
труда.
Используется для
компаний
с
небольшой
численностью
персонала
Высокие затраты
на
внедрение.
Высокая
От 30 до 100
трудоемкость из за
постоянного
пересмотра шкал
Высокие затраты
на
внедрение. Свыше 100
Высокая
трудоемкость
Средний
Высокий
Суть проиллюстрированных выше подходов заключается в следующем. При
использовании метода классификации все виды труда разбиваются на категории,
после чего разрабатываются определенные правила классификации для каждой
категории работников по ряду факторов, например: сложность выполняемой
работы, объем необходимых знаний, ответственность и т.д. Далее на основе
экспертной оценки существующие должности, описанные соответствующими
должностными инструкциями, распределяются по категориям.
При использовании метода ранжирования осуществляется расстановка всех
должностей в соответствии с их значимостью по отношению к одному ключевому
признаку труда, например сложности выполняемой работы. Такой рейтинг
должностей не учитывает другие факторы, например требуемый объем знаний для
выполнения работы. Однако простота и нетрудоемкость применения данного
инструмента позволяют эффективно использовать его в компаниях с небольшим
коллективом.
При использовании метода балльной оценки должностей категориям
выполняемых работ присваиваются баллы, количественно характеризующие
должность с точки зрения ее значимости по отношению к выделенному фактору,
например требуемому объему знаний.
Использование метода факторного сравнения требует проведения балльной
оценки должностей по нескольким факторам труда, например: знания, период
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обучения (вхождения в должность), физические усилия, умственные усилия,
требуемые
инициативы,
самостоятельность
в
принятии
решений,
коммуникабельность и т.д. В результате получается количественный рейтинг всех
видов должностей компании.
При определении размеров окладов нужно выяснить важность штатной
позиции для компании (сколько компания готова платить за работу на этом рабочем
месте; насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего
места), а также оплачиваемый объем времени (как измеряется продолжительность
работы сотрудника на данном рабочем месте; что является единицей измерения
времени работы на данном рабочем месте; будет ли оплачиваться сверхурочная
работа).
Премии за результаты труда. Управление мотивацией персонала с
использованием премии за результаты труда базируется на применении методов
управления по целям и использовании ключевых оценочных показателей. данный
инструмент сочетает в себе как функции мотивации, так и функции управления
стратегией компании.
Бонусные выплаты. Использование бонусной системы стимулирования
эффективно для мотивации непроизводственных работников и работников
руководящих должностей, персонала, занятого интеллектуальным трудом. В
бонусные выплаты могут входить как разовые выплаты за поощрение особо важных
работ, так и периодические — за выслугу лет и лояльность к компании, надбавки за
профессионализм сотрудника и т.д.
Обоснование
размера
выплат
можно
осуществлять
при
помощи
рассмотренной балльной оценки. Однако менее трудоемка регулярная оценка
персонала по результатам работы в отчетном периоде на основе анкетирования
(табл. 11).
Таблица 11 - Анкета о профессиональном мастерстве и высоких достижениях в
труде сотрудника компании «ХХХ»
1.
1.1.
1.2.
1.3.
Общие сведения
ФИО
Структурное подразделение
Должность
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.8.1.
1.8.2.
1.8.3.
1.9.
1.9.1.
Период трудовой деятельности в
компании
Продвижение по службе в течение
3-х последних лет
Фиксированный оклад на момент
составления справки
Объем премиальных выплат по
результатам работы в течение
последнего года в процентах от
оклада
Квалификационная характеристика
Опыт профильной работы
Ученая степень
Высшее образование по профилю
работы
Профессиональная характеристика
Курсы, семинары по профилю
выполняемой работы (когда и кем
выдан
соответствующий
сертификат, свидетельство, диплом)
Сведения о сроках (за последний год) и особо значимых результатах работы, обеспечивших
повышение эффективности деятельности
2.1.
Дилерского центра
Сроки
Результаты работы
Баллы (1-10)
исполнения
Разработка технологии работы единого центра дилерской сети
Участие в организации работы единого центра дилерской сети
Участие в разработке маркетинговой стратегии компании
2.2.
Структурного подразделения
Сроки
Результаты работы
Баллы (1-10)
исполнения
Разработка программы лояльности клиентов дилерского центра
2.3.
Новации на рабочем месте
Сроки
Наименование новации
Баллы (1-10)
исполнения
Внедрение новых маркетинговых инструментов сбора и анализа
информации о предпочтениях клиентов дилерского центра и их
отзывов о деятельности и качестве обслуживания
Дополнительные инициированные результаты работы, выполненные в ходе действия персональной
3.
надбавки
Наименование работы
Баллы (1-10)
3.1.
Отсутствуют
Конкретные планируемые сроки и работа, нацеленные на повышение эффективности деятельности
4.
дилерского центра
Сроки
Планируемые работы
исполнения
Корректировка ценовой политики с учетом утвержденной маркетинговой стратегии
Разработка технического задания на внедрение автоматизированной системы
обработки и учета данных о потребительских предпочтениях клиентов и посетителей
дилерского цента
Подпись сотрудника
____________________
5.
Оценка результатов работника
5.1.
Сумма баллов по разделам 2 и 3
5.2.
Количество наименований по разделам 2 и 3
5.3.
Средний балл (5.1 : 5.2)
6.
Оценка характеристики сотрудника
Баллы (1-10)
6.1.
Результативность
6.2.
Креатив
6.3.
Документальное подтверждение достигнутых и планируемых результатов
6.4.
Работоспособность и исполнительность
2.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Взаимоотношения в коллективе
Имели ли место нарушения трудовой дисциплины и внутреннего распорядка
6.6.
(да, нет)
6.7.
Предлагаемая ежемесячная надбавка ___________%; _________________ руб.
Начальник отдела
______________________
7.
Соответствие кандидата требованиям к установлению надбавки
Результаты работы подтверждаю
7.1.
Заключение директора по персоналу
(не подтверждаю)
С назначением согласен (не согласен)
7.2.
Установленная надбавка
7.3.
Срок действия надбавки
Директор по персоналу
________________________
6.5.
Данные анкеты заполняются кадровой службой и согласовываются с
работником. Затем производится балльная оценка (в данном примере по 10балльной шкале). При этом анализ раздела 2.1 указанной анкеты служба персонала
производит совместно с экспертами, компетентными в оценке деятельности всей
компании, такими как экономические отделы компании.
Оценку по разделам 2.2, 2.3, 3, 6 производят вместе с руководителем
подразделения, к которому относится работник.
На основе данных оценки и промежуточных расчетов раздела 5 анкеты
рассчитывается интегральный коэффициент (ИК), который будет соответствовать
величине надбавки, выраженной в процентном отношении к окладу работника:
ИК= стр. 5.3 х (стр. 6.1 + стр. 6.2 + стр. 6.3) х ((стр. 6.4 + стр. 6.5)/2).
Величина надбавки определяется по шкале (табл.) путем ее выбора из
соответствующего диапазона значений интегрального (расчетного) коэффициента. В
нашем примере расчетный коэффициент равен 1404 (7,8 х х (7 + 8 + 5) х ((9 + 9)/2)).
По шкале это соответствует величине надбавки в 29% оклада работника.
Таблица 12 – Шкала для определения размера надбавки
Диапазон значений расчетного
коэффициента
минимум
максимум
3
3
78
Величина
надбавки,
оклада
10
11
Диапазон значений расчетного
% коэффициента
минимум
максимум
1502
1576
1576
1651
Величина
надбавки,
оклада
31
32
%
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
78
153
228
303
378
453
527
602
677
752
82
902
977
1052
1127
1202
1277
1352
1427
153
228
303
378
453
527
602
677
752
82
902
977
1052
1127
1202
1277
1352
1427
1502
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1651
1726
1801
1876
1951
2026
2101
2176
2251
2326
2401
2476
2550
2625
2700
2775
2850
2925
1726
1801
1876
1951
2026
2101
2176
2251
2326
2401
2476
2550
2625
2700
2775
2850
2925
3000
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Необходимо отметить, что формула расчета и шкала надбавок индивидуальны
для каждого предприятия. При разработке шкалы и формулы расчета интегрального
коэффициента необходимо учитывать, что значимость для компании результатов
деятельности сотрудника регулируется установлением максимально допустимого
значения балла и величиной коэффициентов в расчетной формуле. Кроме того, для
зависимости размера поощрения от балльной оценки желателен прогрессивный
рост, который регулируется величиной интервалов между значениями расчетного
коэффициента в шкале надбавок.
Для разработки шкалы поощрения сначала определяется минимальная и
максимальная
величина расчетного коэффициента. Для этого в формулу
подставляются значения коэффициентов, полученные при наихудшей оценке всех
результатов деятельности и характеристик работника, а затем — при наилучшей.
Полученные данные будут являться минимальным и максимальным значением
соответственно. Структуру диапазонов значений внутри каждого интервала
устанавливают в зависимости от политики компании в области мотивации,
определял максимально возможный размер надбавки и условия его получения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4.1.3. Нематериальное поощрение коллектива
Еще одним методом мотивации персонала в автобизнесе может быть
применение так называемой системы «орденов». Суть ее заключается в
возможности сотрудника получить за заслуги перед компанией набор привилегий и
льгот, удовлетворяющих его различные потребности и реализующих ценности,
которые он ожидает.
Исследования показывают, что недостаточно и неэффективно использовать в
системе мотивации только одно материальное стимулирование, поскольку для
многих работников компаний немаловажными с точки зрения стимулирования
являются удовлетворенность выполняемой работой, понимание полезности
результатов труда для людей и клиентов, удобное рабочее место, признание личных
заслуг, статусность, набор привилегий, наличие компенсационного пакета,
возможность самостоятельно принимать решения, интересная работа и поощрение
творческого подхода.
Например, в соответствии с результатами некоторых опросов основными
факторами, на которые ориентируются соискатели при поиске работы, являются (в
порядке значимости): размер фиксированного оклада; содержание работы;
перспективы карьерного роста; стабильность и положительная динамика развития
бизнеса; корпоративная культура. Как видно, значение нефинансовых стимулов
очевидно велико.
В автобизнесе рекомендуется использовать комплексные подходы к
стимулированию на основе «орденов», которые можно классифицировать
следующим образом.
1. «Компенсационный пакет». В него, прежде всего, входят льготы, связанные
с графиком работы и оплатой нерабочего времени сотрудника, — праздничные дни
и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых,
предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков труда и
выходных дней.
Несомненно, важной компенсацией для работника является социальный пакет
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
услуг: выплата «белой» зарплаты; корпоративное пенсионное обеспечение;
медицинское страхование; возмещение компанией части или всех счетов
мобильного телефона работника, коммунальных и арендных расходов, связанных с
проживанием сотрудника и его семьи; частичная или полная оплата питания
(обедов, поздних завтраков) в рабочее время; оплата транспортных расходов и
расходов на бензин при использовании собственного автотранспорта; оплата
абонементов на посещение фитнес-центров, бассейнов; компенсация расходов,
связанных с эксплуатацией собственности персонала (жилой недвижимости,
автомобиля).
Другим элементом компенсационных выплат являются материальные
нефинансовые вознаграждения, включающие различные подарки, которые фирма
делает своим сотрудникам (небольшие сувениры, более крупные подарки как
символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, ко дню рождения,
билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка). К этой категории можно
отнести и скидки на приобретение автомобилей компании, льготные системы
расчетов за приобретенную автомашину.
2. Персональные льготы и преференции являются более адресными. Наиболее
распространены: субсидирование автодилерской компанией кредитной ставки на
приобретение нового автомобиля или предоставление рассрочки платежа;
реализация транспортного средства по себестоимости; льготные программы
технического и сервисного обслуживания машины работника; дополнительно
оплачиваемые отпуска, путевки на отдых вместе с семьей.
В качестве отдельных преференций практикуется предоставление права
участия в корпоративных мероприятиях — внутрифирменных праздниках,
посвященных значимым событиям, на которые работники приглашаются со своей
семьей, или загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.
3. Повышение и утверждение статуса работника. Например, предоставление
комплиментов сотрудникам за их работу в виде упоминаний в средствах массовой
информации и размещения фотографий на доске почета, публикаций интервью,
награждений именными подарками, вручения грамот, присвоения почетных званий
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(Лучший менеджер года, Лучший работник сервиса и пр.).
К данному типу поощрений относятся и вознаграждения, которые изменяют
статус сотрудника и выражаются в карьерном продвижении, повышении доверия
коллектива и руководства, делегировании полномочий, обучении сотрудника за счет
фирмы. Для некоторых работников признанием заслуг и профессиональных качеств
могут быть его приглашение в качестве выступающего или лектора, предложение
участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, например
разработке программы продвижения новой модели автомобиля на рынке.
Не менее значимыми стимулами для сотрудника являются зачисление в
кадровый резерв, признание профессионализма собственниками компании или
вышестоящими руководителями и корпоративные поздравления и вручение подарка
от компании к дню рождения и другим событиям в жизни работника.
На утверждение статуса оказывают сильное влияние вознаграждения,
связанные с изменением рабочего места, а именно: техническая оснащенность и
эргономика, выделение отдельного кабинета, размещение таблички с фамилией и
именем на двери, предоставление отдельного парковочного места на стоянке около
офиса
компании,
изготовление
визиток,
наем
секретаря,
предоставление
дополнительного офисного оборудования, а также служебного автомобиля.
В автодилерском бизнесе сильным стимулом являются также возможность
реализовывать собственные идеи, наличие творческой среды в компании и
комфортной корпоративной культуры.
4. Дисциплинарные меры. Для нефинансовой мотивации персонала в качестве
мер наказания могут быть приняты меры дисциплинарного воздействия.
Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее
исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей, влечет за
собой применение мер дисциплинарного воздействия или иных действий,
предусмотренных законом. За нарушение трудовой дисциплины в соответствии с
трудовым законодательством могут быть применены следующие дисциплинарные
взыскания: замечание, выговор, депремирование, увольнение (пп. 5, 6, 10 ст. 81 ТК
РФ).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наибольший
результат достигается
при комплексном использовании
представленных методов. Обычно это выглядит в виде формирования пакетных
программ мотивации. При их наличии увеличивается вероятность повышения
стимула в работе персонала, поскольку сотрудник получает возможность выбора из
различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован. При этом в
задачи кадрового управления входит определение
оптимальных с точки зрения востребованности для персонала и экономической
целесообразности для компании пакетов компенсационных услуг.
На практике разработка компенсационного набора услуг и «орденов» для
определенных категорий работников проводится по следующему алгоритму.
1. Определяются наиболее значимые для персонала нефинансовые факторы
стимулирования. Природу мотивации в коллективе исследуют с помощью
определения значимости каждого фактора как в целом для коллектива, так и по
ключевым сотрудникам при помощи анкетирования и тестовых комплексов. Если
одного
работника
наилучшим
образом
будут
мотивировать
стимулы,
подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого
могут оказаться более ценными стимулы, направленные на его развитие (например,
оплата обучения).
Анализ результатов анкетирования производится по следующим категориям
работников: линейные работники и специалисты, управленцы среднего звена (менеджеры и руководители отделов, мастера сервисного центра)
и высшие руководители (руководитель дилерского центра, члены совета
директоров, руководители проектов и подразделений компании).
Выбор инструмента нефинансового стимулирования сотрудников зависит от
значимости результатов деятельности сотрудника для компании, а значит, от его
статуса или ранга. Чем выше ранг и ценнее сотрудник для компании, тем более
дорогостоящий социальный пакет может быть ему предложен. Например, если для
рядового слесаря это будут бесплатные обеды, то для управляющего автосервисом
— предоставление страховки и персонального автомобиля.
2. Оценка экономической нагрузки на компанию, связанной с использованием
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«орденов», и выбор наиболее оптимального из них. Поскольку некоторые услуги связаны с расходами компании (например, бесплатные обеды,
корпоративные вечеринки, медицинское страхование и т.д.) и соответственно
влияют на финансовые результаты предприятия, то необходимо экономическое
обоснование их использования. Для этого сопоставляются затраты, связанные с
внедрением «ордена», и полученным эффектом — повышением качества работы и
ростом производительности труда.
Комбинируя наборы услуг, определяют самый оптимальный. На практике
наиболее эффективными являются включение работника в кадровый резерв и
формирование
индивидуальных
программ
развития
и карьеры,
а также
приобретение медицинской страховки и благоприятная корпоративная культура.
При расчетах важно помнить, что эффект от использования системы
«орденов» заключается не только в повышении мотивации сотрудников
(производительности и качества их работы), но и в удержании ключевых и
талантливых работников, потеря которых влечет расходы компании на подбор,
адаптацию и обучение новых сотрудников, а иногда и недополученные доходы,
связанные с уходом клиентов.
Налицо и другие преимущества использования нефинансовых стимулов,
например сплочение коллектива и относительная дешевизна, в отличие от прямого
материального поощрения.
4.2. Мотивация планирования карьеры и развитая персонала
Как уже было отмечено, одним из эффективных способов мотивации являются
планирование карьеры и повышение квалификации. Процесс планирования карьеры
позволяет сотруднику относиться к установленным заданиям не просто как к работе,
а как к условиям для своего дальнейшего профессионального роста. Такое
отношение
способствует
достижению
более
эффективных
результатов
и
сокращению текучести кадров, так как работник связывает свой рост с достижением
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
целей организации.
Развитие карьеры работника несет преимущества не только для самого
работника, выражающиеся в более высокой удовлетворенности работой, повышении
уровня его жизни и самореализации, четком видении профессиональных
перспектив, но и для организации. Прежде всего это касается формирования
целеустремленного и лояльного коллектива, повышения отдачи от работы и
производительности труда, а также определения потребностей в профессиональном
обучении сотрудников на основе индивидуальных планов развития карьеры,
выявления подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности и
сохранения преемственности управления компанией, что очень важно для ее
собственников.
Планируя карьеру работнику, следует опираться на результаты сочетаний
карьерных моделей: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и
специалистов. Трудовой путь работника состоит из подъемов по служебной
лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. На
определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается
удержаться на ней в течение длительного времени, после чего, уходит на пенсию
(«прыжок с трамплина»). Недостатками являются возникающее психологическое
чувство ненужности и стресс для человека после ухода на пенсию.
Модель
карьеры
«лестница»
предполагает,
что
работник
занимает
определенную должность («ступеньку лестницы») в течение фиксированного
периода времени, обычно от 3 до 5 лет. Считается, что такой продолжительности
достаточно для реализации способностей и творческого потенциала, повышения
квалификации и получения соответствующего опыта. После пика карьеры, т.е.
работы на самой высокой ступеньке, обычно следует плавный спуск по служебной
лестнице, выражаемый в более легкой и безопасной работе. Однако компания
признает авторитет и вклад работника, что особенно подчеркивается утверждением
его в роли консультанта по ключевым вопросам. Следует отметить, что данная
модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, поскольку
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обычно это приводит к потере ими привилегий и ведущих ролей, но психологически
она менее тяжела по сравнению с «трамплином».
Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение
работника с одной должности на другую на непродолжительное время, обычно от
года до двух лет. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все
должности и всесторонне изучает организацию, набирается опыта и повышает свою
квалификацию, в результате он становится способным объемно смотреть на
ситуацию и принимать управленческие решения. Недостатком модели является то,
что для постоянного перемещения кадров требуется наличие четкой системы
назначения и ротации, а также мониторинг социально-психологического климата в
организации. Кроме того, следует иметь в виду, что для некоторых людей смена
коллектива или рода деятельности является стрессовой ситуацией.
Характерная особенность модели карьеры «перепутье» — обязательная
оценка сотрудника с целью выявления его профессиональных знаний и умений,
потенциала и квалификации. На основании результатов анализа принимаются
решения: 1) о повышении сотрудника, если его профессиональные знания, умения,
квалификация и работоспособность соответствуют вышестоящей должности; 2) о
линейном перемещении, если потенциал руководителя средний и 3) о понижении,
если руководитель не обладает авторитетом у подчиненных, имеет низкую
квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты.
В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля
за его деятельностью составляется индивидуальный план развития и карьерного
роста, в котором затрагиваются конкретные мероприятия, обеспечивающие
приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний,
более глубокое освоение им характера работы отдельных участков и служб,
выработку организаторских навыков руководства на уровне современных
требований. По итогам годовой работы рекомендуется проводить оценку персонала
и корректировать состав кадрового резерва.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4.3. Оценка эффективности системы мотивации
Несмотря на то что универсальных критериев оценки эффективности системы
мотивации не существует, есть ряд признаков, которые свидетельствуют о том, что
внедренная система вознаграждения не работает. Таковыми являются: изменение
уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень
удовлетворенности сотрудников работой и, разумеется, изменение показателей
результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя
оценивать систему мотивации в отрыве от других управленческих процессов. Часто
встречаются ситуации, когда новые механизмы не приносят желаемого результата
исключительно в силу того, что неточно планируются показатели или система
анализа деятельности некорректна.
Наиболее простой и понятный способ оценки эффективности системы
мотивации заключается в анализе показателей абсолютных и относительных
издержек на персонал за последние несколько лет и последующем выявлении
корреляции между ними и ключевыми показателями деятельности компании
(выручкой, чистой прибылью, рыночной стоимостью) (табл. 13).
Таблица 13 - Матрица эффективности системы мотивации [19]
Результаты
анализа
Абсолютные
выплаты на
одного
сотрудника
не растут
Абсолютные
выплаты на
одного
сотрудника
растут
Показатели деятельности компании
не растут
Показатели деятельности компании
растут
«БОЛОТО»
Необходимо выявить причины
отсутствия роста бизнеса и
устранить их
«ЭКСПЛУАТАЦИЯ»
Рост результативности компании
достигается работой сотрудников
«на износ»
«ШАНТАЖ»
Сотрудники компании сильнее
менеджмента, что приводит к
«высасыванию соков из компании».
Необходимо избавляться от
сотрудников, регламентировать
процессы и сделать прозрачными
функции для других работников и
кандидатов, ликвидируя фактор
незаменимости личностей
«ПАРТНЕРСТВО»
Авторитетный менеджмент и
эффективное управление мотивацией.
Компания имеет сильные
конкурентные позиции на рынке труда.
Сотрудники доверяют руководству
компании
Для выявленных в результате оценки ситуаций специалисты рекомендуют
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
принимать соответствующие решения.
Для ситуации « олото» устанавливают новые цели и добиваются их
достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо
предпенсионное состояние, а лучших кандидатов либо нет, либо они быстро
уходят, рекомендуется ввести систему диагностики индивидуального и группового
вклада в достижение поставленных целей и поощрять людей избирательно.
Для выхода из ситуации «Шантаж» в первую очередь усиливают
менеджмент. Рекомендуется ужесточить дисциплину, подготовиться к замене части
персонала на менее дорогой и более продуктивный и перейти на систему
вознаграждения по результатам. Через поощрение открытого сотрудничества и
обмена опытом внедрить принцип работы «незаменимых нет».
Для ситуации «Эксплуатация» лучше автоматизировать примитивные и
передать на аутсорсинг трудоемкие процессы.
Самой предпочтительной считается ситуация «Партнерство».
Помимо указанного метода оценки эффективности персонала в автобизнесе
можно замерять показатель текучести кадров. При этом следует иметь ввиду, что
абсолютное отсутствие смены персонала также нежелательно, команда должна
периодически пополняться свежими ресурсами, приносящими новые идеи.
Самостоятельно определить оптимальный уровень текучести кадров возможно,
используя статистические методы моделирования.
Контрольные вопросы:
1. Система мотивации и основные принципы
2. Стили руководства
3. Методы мотивации по стилям управления на АТП
4. Материальные методы стимулирования
5. Нематериальные методы стимулирования
6. Алгоритм разработки компенсационного набора и «орденов»
7. Мотивационное планирование карьеры и развития персонала
8. Оценка эффективности системы мотивации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1. Социальное развитие персонала предприятия
5.1.1. Профессиональная адаптация
Профессиональная ориентация и адаптация — важные составные элементы
системы подготовки кадров, выступают регулятором связи между системой
образования и производством. Они призваны удовлетворить потребности
организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном
отношении с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении
кадров является трудовая адаптация.
Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и
организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс
производства в новых для него профессиональных, психофизиологических,
социально-психологических, организационно-административных, экономических,
санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
Первичная адаптация — приспособление работников, не имеющих опыта
профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).
Вторичная
адаптация
—
приспособление
работников,
имеющих
опыт
профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или
профессиональную роль). В условиях функционирования рынка труда возрастает
роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт
зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации
молодых работников.
Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации
организаций.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Чаше всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс
приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в
производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов
эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как
овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к
социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких
отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере
обеспечивают
эффективный труд,
удовлетворение материально-бытовых и
духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке15.
Адаптация
Характер и содержание труда в
данной профессии
Производственная адаптация
Профессиональная
Психофизиологическа
я
Социально - психологическая
Организационноадминистративная
Экономическая
Санитарно-гигиеническая
Внепроизводственная
адаптация
Уров ень организации и услов ия
труда
Организационная структура
организации
Нормы в заимоотношений в
коллектив е
Система организации труда
Профессиональная структура
коллектив а
Размеры заработной платы
Состояние произв одственной и
технологической дисциплины
Степень готов ности рабочего
места к трудовому процессу
Прав ила трудов ого распорядка
Адаптация к бытов ым условиям
Способы распределния и
в озможности получения жилья,
мест в детском саду и т.д.
Адаптация к в нешнепроизводств.
общению с коллегами
Формы общения в нерабочее
в ремя
Адаптация в период отдыха
Наличие баз отдыха,
поликлиники, библиотеки,
спортив но-культурных заведений
Рисунок 15 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [27]:
* уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
* снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
* сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя
неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это
увольнением;
* экономии времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по
программе работа помогает экономить время каждого из них;
* развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Отметим, что предприятиях автомобильного транспорта Рязанской области
наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот
механизм предусматривает решение трех важнейших проблем [16]: 1) структурное
закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2) организация технологии процесса адаптации; 3) организация информационного
обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить
по следующим направлениям:
* выделение
соответствующего
подразделения
(бюро,
отдела)
в структуре системы управления персоналом. Чаше всего функции по управлению
адаптацией
входят
в
состав
подразделения
по обучению персонала;
* распределение
специалистов,
занимающихся
управлением
адаптацией, по производственным подразделениям организации, координация их
деятельности со стороны службы управления персоналом;
* развитие наставничества,
которое в
последние годы
в
отечественных
организациях незаслуженно забыто.
Управление профориентацией и адаптацией персонала. Изучение АТП
Рязанской области показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы
занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений.
Для новых работников организуется специальный курс обучения и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и
методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут
быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные
занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и эксперто в;
выездной групповой тренинг.
В работе по проведению адаптации новых работников должны использоваться
специально разработанные программы. Программа адаптации делится на общую и
специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей
организации и затрагивает следующие вопросы.
1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции
развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и
ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о
высшем руководстве, внутренние отношения.
2. Оплата труда в организации.
3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по
болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности
обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила
противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных
случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения
работников
с
профсоюзами;
сроки
и
условия
найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника;
выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.
6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После
реализации
общей
программы
адаптации
проводится
специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные
конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту
программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа
включает следующие вопросы:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
функции; взаимоотношения с другими подразделениями.
2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и
ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она
соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом;
длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой
работы.
3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы
или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с
работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте;
телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и
выходы; места для курения; места оказания первой помощи.
5. Представление сотрудникам подразделения.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для
вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не
имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в
усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, п программу
адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации
испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их
потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую
труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников,
вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без
внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [27].
Этапы процесса адаптации персонала. Технология процесса адаптации состоит
из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и
адаптационный.
Подготовительный этап адаптации. На подготовительном этапе адаптации
осуществляется разработка документации иного обеспечения процесса адаптации.
Разработка документационного обеспечения процесса адаптации закреплена за
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
менеджером по персоналу. Документы, необходимые для реализации процесса
адаптации, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором
организации.
На подготовительном этапе менеджером по персоналу разрабатываются
следующие
документы:
информационная
брошюра;
проекты
общей
и
специализированной программ адаптации сотрудника; тест для выбора наставника;
адаптационный
лист;
методические
рекомендации
по
оценке
уровня
адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе
нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к
заключению об итогах адаптации.
Информационный этап адаптации. На информационном этапе менеджер по
персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым
работником и вручает информационную брошюру о предприятии.
Общая программа адаптации является организационным документом по
управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период
информационного
этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых
мероприятий по включению работника в новую для него производственную и
социальную среду.
На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает
проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его
личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает
вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом.
Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое
принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить
изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в
течение 2—3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц,
участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки
проведения мероприятий, предусмотренных программой. Для ускорения процесса
адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества.
При зачислении нового сотрудника в подразделение менеджер по персоналу
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника
(если принято решение, что наставничество необходимо). Наставник должен
обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и
методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен
быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень
важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг другу, для этого
менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит
беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает
решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.
Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период
от 1 до 6 месяцев (в зависимости от стажа работы).
Ознакомительный этап адаптации. На ознакомительном этапе нового
работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу.
От руководителя он получает специальные сведения о работе. Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на
возникшие вопросы. Руководитель также доводит до его сведения основные правила
и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному
виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не
принадлежащими
к
данному
подразделению;
особенности
социально-
психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и
оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями и т.д.; правила
использования
оборудования; правила техники безопасности; обязанности
руководства по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд,
материальная помощь и др.); особенности коммуникаций предприятия.
Руководитель информирует нового работника о его функциях, уточняет
обязанности и ответственность. Информация включает: детальное описание
текущей работы и ожидаемых результатов; сведения о том, как его обязанности
соотносятся с другими в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение
общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и
основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и распорядок; порядок
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выполнения обязанностей отсутствующего работника; ознакомление с «Правилами
внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии.
Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников
данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он
будет взаимодействовать при выполнении своих функций.
Адаптационный этап. Адаптационный этап является решающим в технологии
процесса адаптации работника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы
новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае
необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную
работником от руководителя. Через одну неделю с начала работы во время
собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию
заполняют адаптационный лист. В течение первого месяца работы (до первой
оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) можно обсуждать
все возникающие в процессе начального периода проблемы.
На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации [14].
Текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником.
О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника,
проходящего период адаптации.
Оценка
показателям,
уровня
адаптированности
закрепленным
проводится
по
предусмотренным
в
нормативном
документе
«Оценка
уровня
адаптированности сотрудников
организации».
В ходе оценки выявляется
достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки
проводит менеджер по персоналу.
В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня
адаптации:
1) объективные:
продуктивность
деятельности;
поведение
в
коллективе
(участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах);
2) субъективные:
удовлетворенность
трудом,
условиями
труда
и
др.;
удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективе, с
руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.); ожидания работника
(закрепление, профессиональный рост, увольнение); мнение коллег, наставника и
руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной
активности, положении в коллективе.
В
качестве
используются
показателей
данные
о
продуктивности
выполнении
заданий,
деятельности
сотрудника
зафиксированных
в
его
адаптационном листе. Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по
работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с
помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя. Для
оценки уровня адаптированности разрабатываются методические рекомендации по
оценке уровня адаптированности сотрудника.
Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два
этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема. Хранится в личном деле
сотрудника в службе управления персоналом.
Один раз в месяц в течение трех месяцев наставник или руководитель
подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по
установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы
адаптации.
Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный
опрос
проводится
для
определения
и
анализа
его
уровня
социально-
психологической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете
охватывает все аспекты проведения адаптации. Выявление мнения самого
сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в
предложенных ему мероприятиях, ею отношение к руководителю, наставнику и
членам рабочего коллектива.
Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершении проведения
основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового
работника. Это заключение пишет руководитель (наставник) и предоставляет его в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень
адаптированности,
зафиксированный
в
бланке оценки адаптации,
даются
рекомендации о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией. На
основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до
сведения работника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации
руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в
течение которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия,
направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации, по
которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности.
Проведение
мероприятий
преследует
цель
общего
улучшения
уровня
адаптированности работника.
В течение 1,5—2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня
адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации.
5.1.2. Требования и принципы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура это философия компании, ее система ценностей и
способов их реализации: норм и правил поведения сотрудников, которые
способствуют достижению стратегических целей и миссии компании. Можно
сказать, что это инструмент саморазвития организации и рычаги управления на
основе разделения ценностей, создания идеологии, роль которых возрастает с
увеличением сложности выполняемой сотрудниками работы по сравнению с
управлением на основе поручений.
Важно отметить, что корпоративная культура влияет на отношения с
персоналом, акционерами, государственными органами, поднимает ценность
результатов труда и мотивацию, повышает имидж компании на рынке, в глазах
инвесторов и потенциальных работников.
Для компании, имеющей высокий спектр методов мотивации, единая
система ценностей, разделяемая всеми сотрудниками, является конкурентным
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
преимуществом,
особенно
для
удержания
и
привлечения
высококвалифицированных кадров.
Согласно результатам исследований управление корпоративной культурой в
организации позволяет обеспечить положительный имидж как во внутренней, так и
внешней среде, увеличить продуктивность и эффективность деятельности
предприятия и его работников, улучшить мотивацию труда, а также снизить риск
потери ключевых высокопрофессиональных сотрудников компании, уменьшить
конфликтность и психологическую напряженность в коллективе, повысить
лояльность сотрудников к компании (табл. 14).
Таблица 14 - Значимость развития корпоративной культуры в российских
компаниях
Значимость
фактора
1
2
3
4
5
6
Наименование фактора
Обеспечение положительного имиджа компании
для персонала, акционеров и внешних аудиторий
Обеспечение
достижения
более
высоких
показателей деятельности компании
Повышение мотивации
Является ключевым фактором стратегии развития
компании
Повышение эффективности бизнес-процессов в
компании
Не влияет на деятельность компании
Средний ранг
приоритета
7,45
7,42
7,10
6,83
6,43
1,17
Наличие корпоративной культуры в организации — фактор, обеспечивающий
снижение затрат на подбор персонала, поскольку является важным при выборе
места
работы
исследований,
среди
самыми
потенциальных
приоритетными
кандидатов.
факторами
Например,
оценки
по
данным
компании
как
работодателя являются система профессионального развития и корпоративная
культура компании, опережающие по важности такие показатели, как уровень
вознаграждения за работу, условия труда, применяемые мотивационные схемы и
социальные гарантии.
Процесс формирования корпоративной культурой охватывает все уровни
управления, а его участником является весь коллектив компании (табл. 15).
Таким образом, главная роль в формировании и управлении корпоративным
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
поведением отводится кадровой службе. Вместе с тем немаловажное значение
играют руководство компании и даже ее собственники.
Таблица 15 - Функции участников управления корпоративной культурой в
автобизнесе
Управление персоналом Высшее
(кадровая служба)
руководство
(исполнительный
орган)
Инициация
идеологии Утверждение
корпоративной культуры
стандартов
Разработка
системы корпоративной
ценностей
и
норм культуры
этического поведения в Преодоление
соответствии
со сопротивления
стратегией компании и ее нововведениям
миссией
Соблюдение
Администрирование
утвержденных
корпоративной культурой стандартов
Разработка новых методов корпоративной
и внедрение современных культуры
технологий
управления
корпоративной культурой
Генерация новых идей и
ценностей
для
совершенствования
корпоративной культурой
Определение
перечня
вопросов
и
аспектов
деятельности компании,
подлежащих
регламентации
корпоративными
стандартами
Разработка
документов,
регламентирующих
порядок
разработки
стандартов корпоративной
культуры, их внедрения и
Руководство
структурных
подразделений
Исполнители и Собственники
работники
компании
компании
(бизнеса)
Согласование
стандартов
корпоративной
культуры
по
своим
направлениям
деятельности
Осуществление
контроля
а
соблюдением
стандартов
корпоративной
культуры
в
своих
подразделениях
Соблюдение
утвержденных
стандартов
корпоративной
культуры
Самоконтроль
соблюдения
утвержденных
стандартов
корпоративной
культуры
Обеспечение
поддержки
проводимой
политики
управления
корпоративной
культурой
компании
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
контроля
исполнения
сотрудниками компании
Осуществление контроля и
оценки
эффективности
внедрения
стандартов
корпоративной культуры
5.1.3. Ключевые корпоративные ценности современного автодилерского центра
Для компаний, работающих в автобизнесе, корпоративная культура имеет
следующее наполнение.
1. Этические стандарты, основная функция которых — разграничение с
моральной точки зрения «допустимого» и «недозволенного»:
• обеспечение удовлетворенности клиентов и реализации миссии компании;
• честность и соблюдение законодательства, внутренних распорядительных
документов и регламентов компании;
• достоверность любой информации, направленной как для внутреннего, так и для
внешнего использования;
• поведение сотрудника при возникновении конфликтов интересов;
• обеспечение конфиденциальности внутрифирменной информации;
• получение и использование информации о других организациях;
• политическая деятельность внутри компании и за ее пределами от ее лица;
• использование ресурсов предприятия в личных интересах;
• отношения со средствами массовой информации;
• уважение и признание индивидуальности каждого работника компании и
отсутствие различных форм дискриминации.
2. Постулаты веры — провозглашенные официально или исторически
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сложившиеся и принимаемые на веру утверждения относительно сторон
деятельности компании и стиля поведения сотрудников всех уровней. Компании,
работающие в автобизнесе, поддерживают постулаты веры, касающиеся:
• отношений и ответственности перед собственниками (акционерами) предприятия,
владельцем (производителем) автомобильной марки, клиентами и обществом;
• обеспечения постоянной нацеленности на улучшение качества обслуживания
клиентов, планирования деятельности и принимаемых решений, непрерывной
работы над снижением затрат, экономией средств, совершенствованием бизнес процессов компании;
• понимания необходимости изменений и постоянного улучшения технологии с
целью повышения качества услуг и производительности работ, снижения затрат.
Приоритетности решения проблем низкой рентабельности за счет усилий по
минимизации издержек (внедрение новых идей и технологий, конкурсный отбор
поставщиков, исполнителей и пр.), а не путем повышения цен на автосервисные
услуги;
• наличия доминантного стиля отношений с выше- и нижестоящими уровнями
управления (взаимное уважение и пр.);
•
максимальной
информированности
и
обеспечения
внутриколлективных
коммуникаций об успехах компании и результатах ее деятельности, проводимых
мероприятиях и акциях, заслугах каждого работника;
• стремления каждого помогать друг другу и работать в команде, в случае
необходимости обеспечить поддержку и наставничество, передавать опыт и знания,
важности стимулирования коллективной работы разнородных подразделений,
разрушающей
барьеры,
замкнутость
и
обособленность
подразделений,
сосредоточенности на выполнении узких функций;
• соблюдения данных обещаний и их выполнения;
• важности частностей (дней рождения, профессиональных празднико в и пр.);
• предоставления возможностей и осознания максимального участия в успехах
компании, реализации ее стратегии, общеколлективных мероприятий;
• стремления каждого быть лучшим, постоянно совершенствовать навыки, умения,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
знания и профессионализм;
• ценности индивидуальных особенностей любого сотрудника, поддержки талантов
и уважения, признания достижений коллег;
• справедливости и адекватности вознаграждения за труд, соблюдения его
безопасности;
• превалирования управления по результатам, а не на основе тотального контроля.
Однако простого формулирования принципов недостаточно. Для введения их
в корпоративную культуру необходимо: зафиксировать их письменно; затем довести
до сведения всех сотрудников и постоянно демонстрировать их выполнение и
приверженность к ним первых лиц компании; соблюдать соответствие символов
официально декларируемым ценностям; внедрить практику контроля со стороны
руководителей за соблюдением корпоративных установок; сформировать систему
мотивации сотрудников,
добившихся
наибольших успехов в соблюдении
постулатов; и, конечно же, официально продвигать приверженность идеологии во
внешнюю среду (через СМИ, стенды и пр.).
Носителями
корпоративной
культуры
являются
руководители и их
подчиненные. Чтобы корпоративная культура приносила свои плоды и была
эффективным инструментом мотивации, сплочения и создания положительного
имиджа организации, к персоналу компании предъявляются особые требования,
затрагивающие стандарты их поведения.
5.1.4. Обучение персонала АТП
Обучение (подготовка и переподготовка) персонала. Профессиональное и
экономическое обучение в системе подготовки, повышения квалификации и
переподготовки производственных и управленческих кадров должно носить
непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельнос ти
работников в соответствии с требованиями научно-технического прогресса,
формирования
высокого
профессионализма
современного
экономического
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мышления, умения работать в условиях рыночной экономики.
Обучение производственного персонала. В отраслях народного хозяйства, в
том числе и на транспорте, обучение осуществляется в двух формах:
1) профессионально-техническое образование вне данной организации в
учебных
заведениях
системы
подготовки,
повышения
квалификации
и
переподготовки кадров;
2) профессиональное обучение рабочих и специалистов непосредственно на
производстве (на рабочих местах).
Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания
массовой профессиональной учебы и периодического повышения квалификации на
соответствующих курсах или в учебных заведениях.
Должностные перемещения рабочих и специалистов, установление им
соответствующего
размера
заработной
платы,
а
также
присвоение
квалификационных разрядов должно производиться с учетом результатов обучения
и практического использования ими знаний, умений и навыков.
Для обучения производственного персонала на транспорте наиболее широко
используются следующие виды обучения: первоначальное обучение профессии или
специальности (подготовка новых кадров); переподготовка (переобучение);
обучение смежным профессиям; повышение квалификации.
1. Первоначальное обучение профессии производится либо в начальных
профессиональных учебных заведениях, либо непосредственно на производстве.
Как показывает практика, подготовка кадров массовых профессий наиболее
эффективно осуществляется на производстве, непосредственно на рабочих местах.
Это первоначальное профессиональное обучение работников, принятых на
предприятие и ранее не имевших данной профессии. Направление на учебу должно
осуществляться на основе профессионального отбора с учетом склонностей и
психофизиологических свойств личности, направляемой на обучение данной
профессии, что особенно важно для работников транспорта.
Первоначальная подготовка кадров массовых профессий на производстве
проводится по курсовой, групповой и индивидуальной формам обучения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подготовка
кадров
массовых
профессий
заканчивается
сдачей
квалификационных экзаменов, по результатам которых работнику присваивается
тарифный разряд, соответствующий его квалификации.
2. Переподготовка кадров массовых профессий (переобучение) рабочих и
специалистов организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми
работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них
профессиям, а также лицами, которые хотят сменить профессию с учетом
потребностей производства.
Причины, вызывающие необходимость переподготовки кадров: научнотехнический прогресс, современная организация производства, внедрение новых
методов труда и новых совершенных технологий, автоматизация процессов
подготовки и обработки информации, замена ручного труда механизированным и
объективное высвобождение рабочей силы низкой квалификации и др.
Переподготовка (переобучение) кадров так же, как и первоначальное
обучение, может осуществляться с отрывом и без отрыва от основного
производства. Она заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.
3. Обучение вторым (смежным) профессиям это обучение работников, уже
имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более
высоким уровнем квалификации.
Для
производственного персонала освоение смежными профессиями
осуществляется исходя из конкретных потребностей и условий производства.
Обучение вторым (смежным) профессиям в некоторых случаях является для
производственного персонала транспортных организаций необходимым условием
их работы, связанным со спецификой осуществления перевозочного процесса.
4. Повышение квалификации кадров — вид обучения, направленный на
последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний,
умений и навыков работников, рост мастерства по имеющимся профессиям.
Обучение заканчивается сдачей квалификационных экзаменов, зачетом или
итоговым занятием.
В современных условиях система подготовки, переподготовки и повышения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
квалификации производственного персонала превращается в один из основных
факторов повышения эффективности производственного процесса, создания
эффективного механизма взаимодействия человека и техники, постоянного развития
и совершенствования трудовой деятельности персонала транспортной организации.
Обучение управленческого персонала. Имеет, в основном, те же формы и виды
обучения, что и подготовка производственного персонала.
Основным источником первоначального обучения управленческого персонала
являются высшие и средние профессиональные учебные заведения, в которых
студенты получают знания в пределах определенной специальности.
Под переподготовкой управленческого персонала понимается получение нового
специального образования с целью оперативного обеспечения кадрами новейших
направлений научно-технического прогресса, а также перемещения работников из
устаревших сфер деятельности в современные.
Потребность
в
повышении
квалификации
определяется
постоянным
изменением условий труда, связанных как с совершенствованием средств
производства, автоматизацией управленческого труда, так и с должностным ростом
специалистов и руководителей.
Таким образом, профессиональный уровень в управленческой деятельности
достигается по мере накопления работником практического опыта, а также в
системе подготовки и повышения квалификации. Однако следует иметь в виду, что
постоянное и непрерывное совершенствование своего профессионального уровня
осуществляется
руководителями
и
специалистами
самостоятельно,
путем
самообразования и во многом зависит от личных качеств работника.
Обучение руководящего состава — менеджеров. Особо важное значение в
современных экономических условиях приобретает подготовка руководящего
состава для отраслей народного хозяйства — менеджеров высшего и среднего звена.
Для
подготовки менеджеров
в настоящее время
используются как
традиционные методы обучения (лекции, семинары, практические занятия и т. п.),
так и современные активные методы (деловые и ролевые игры, тесты,
управленческие ситуации и др.). Помимо профессиональных знаний менеджер в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
силу специфики своей профессии должен постоянно вырабатывать навыки и умения
работать с людьми. Эту особенность необходимо учитывать при должностной
подготовке управленческих кадров. С этой целью в процессе обучения менеджеров
следует как можно шире использовать активные методы обучения: деловые и
ролевые игры, разбор и анализ управленческих ситуаций, методы « Case-studies»,
«обучение действием» — «Action Learning» и др.
Но,
как
уже
отмечалось,
обязательным
условием
повышения
профессионального уронил управленческого персонала, в том числе менеджеров,
является систематическое самостоятельное обучение (самообразование). Оно
осуществляется
путем
самостоятельного
изучения
специальной
научно-
технической, экономической и другой литературы, ознакомления с передовым
опытом смежных организаций и фирм при организационной, консультативной и
методической помощи со стороны вузов и учебных заведений системы подготовки,
повышения квалификации и переподготовки кадров.
Перед вступлением в новую должность определенного уровня проводится
специальная подготовка менеджеров. Каждая должность, занимаемая работником
аппарата управления, характеризуется соответствующими квалификационными
требованиями. Специальная подготовка работника, проведенная до его вступления в
должность, обеспечивает сокращение в 2—3 раза периода адаптации, т. е.
«вхождения в должность», что позволяет ему в дальнейшем более качественно
выполнять свои новые должностные обязанности.
Широко распространенным методом обучения управленческого персонала
является ротация кадров, т. е. кратковременное перемещение работника по
горизонтали из одного структурного подразделения в другое без повышения в
должности. Это дает возможность приобрести знания и опыт в различных сферах
деятельности организации, а также установить взаимоотношения с другими
работниками.
На транспорте имеется значительный опыт подготовки и обучения
производственного и управленческого персонала.
На всех видах транспорта созданы и функционируют отраслевые системы
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, сформирована сеть
соответствующих учебных заведений.
Подобные структурные подразделения включают в себя и системы управления
других видов транспорта.
Важно отметить, что помимо профессиональной подготовки обучение
производственного и управленческого персонала транспортных организаций
должно включать в себя психологическую подготовку кадров, учитывающую
специфические условия работы на транспорте.
Воздействие
на
персонал
неблагоприятных
факторов,
связанных
с
выполнением транспортного процесса и сопровождающих особую ситуацию, может
оказывать сильный дестабилизирующий эффект, влияющий на производственную
деятельность и психическое состояние человека. Реальная опасность аварийной
ситуации может вызвать неадекватность реакции водителя, машиниста, пилота,
диспетчера и
блокировать
способность правильной оценки сложившейся
обстановки. Поэтому степень психологической подготовки персонала имеет
чрезвычайно важное значение.
Это необходимо учитывать при формировании экипажей транснортных
средств, при расстановке производственных и управленческих кадров по рабочим
местам, при выработке управленческих решений, определяющих эффективность и
безопасность выполнения процесса грузовых и пассажирских перевозок.
5.1.5. Качество трудовой жизни персонала организации [8]
Выделяют три основных подхода к трактовке понятия «качество трудовой
жизни персонала», не противоречащих друг другу, и акцентирующих внимание на
отдельных, частных компонентах (таблица 16).
Таблица 16 – Основные подходы к определению понятия «качество трудовой
жизни персонала»
Основные подходы
Критический анализ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Качество трудовой жизни
персонала – совокупность
параметров, характеризующих
условия труда
Качество трудовой жизни персонала
идентифицируется только с
качеством рабочего места и
производственной среды
2. Качество трудовой жизни
персонала – совокупность
параметров, характеризующих
взаимоотношения персонала в
трудовой деятельности
3. Качество трудовой жизни
персонала – совокупность
параметров, характеризующих
организацию и стимулирование
труда
Качество трудовой жизни персонала
сводится только к оценке развитости
корпоративной культуры
Качество трудовой жизни персонала
ограничивается только оценкой
эффективности системы организации
и стимулирования труда
Для наглядного представления места качества трудовой жизни персонала
организации в структуре элементов социальной политики представим ее схему на
примере направления «социальная политика в области занятости и рынка труда»
(рисунок 16). По оси ординат обозначено направление социальной политики, а по
оси
абсцисс
–
структура
населения,
соответствующая
анализируемому
направлению. Поле, образованное пересечением параметров осей, отражает предмет
социальной политики.
Рисунок 16 – Схема социальной политики (на примере направления
«социальная политика в области занятости и рынка труда»)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Повышение
уровня
качества
трудовой
жизни
персонала
можно
позиционировать как предмет социальной политики в области занятости,
реализуемой на микроуровне (то есть, как предмет внутренней корпоративной
социальной политики в области занятости).
Необходимо также отметить, что качество трудовой жизни персонала
организации является одним из компонентов качества жизни населения в целом,
среди которых можно также выделить качество семейной, потребительской,
духовной и других сфер жизнедеятельности населения. Сравнительный анализ
указанных категорий проводился по следующим параметрам: тип категории,
уровень распространения, объект исследования, оценочный подход, уровень
исследования, типовые составляющие, информационная основа исследования
(таблица17).
Таблица 17 – Сравнительный анализ категорий «качество трудовой жизни
персонала организации» и «качество жизни населения»
Параметры
Качество трудовой жизни
персонала (КТЖП)
Тип категории Многоаспектное
(различные
аспекты
трудовой
жизни:
социальные,
материальные,
правовые др.)
Уровень
Занятое население
распростране
ния
Объект
Персонал
организации
исследования (структурного
подразделения
и/или организации в целом)
Оценочный
Объективно-субъективный
подход
Уровень
Структурное
подразделение
исследования организации или организация в
целом
Типовые
1.Содержание и организация труда
составляющие персонала.
2. Организация подготовки и
повышения
квалификации
Качество жизни населения
(КЖН)
Многоаспектное
(различные
аспекты
жизни
населения:
социальные,
материальные, правовые, экологические и
др.)
Население
Население
административнотерриториальной
единицы
(сельского
поселения, города, района и т.д.)
Объективно-субъективный
Населенный пункт; регион, область; страна
1. Финансово-экономические показатели
(доходы населения, цены и инфляция,
расходы населения и др.).
2.
Медико-экологические
показатели
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Параметры
Качество трудовой жизни
персонала (КТЖП)
персонала.
3. Оценка и аттестация персонала.
4. Организация рабочего места.
5. Развитость организационной
культуры.
6.
Система
стимулирования
персонала.
7.
Соблюдение
трудового
законодательства.
Информацион
ная
основа
исследования
Типовое
определение
Профильные
статистические
показатели. Результаты опросной
статистики персонала.
Совокупность
параметров,
характеризующих
условия
и
организацию труда.
Качество жизни населения
(КЖН)
(здоровье и медицина, питание населения,
физкультура и туризм, экология и
окружающая среда и др.).
3.
Показатели
материального
благосостояния (труд и занятость, жилье и
коммунальное хозяйство, транспорт и
связь, торговля и бытовое обслуживание и
др.).
4. Показатели духовного благосостояния
(образование,
культура,
социальное
обеспечение и др.).
Профильные статистические показатели.
Результаты
опросной
статистики
населения.
Совокупность параметров, всесторонне
характеризующих экономическое развитие
общества, уровень материального, медикоэкологического
и
духовного
благосостояния населения.
Концептуальную основу составляют два момента:
1) качество трудовой жизни персонала организации формируют параметры,
характеризующие условия труда, взаимоотношения персонала внутри
трудового коллектива, систему организации и стимулирования труда;
2) оценочные характеристики параметров
качества трудовой жизни
обеспечиваются достигнутым уровнем развития внутренней корпоративной
социальной политики.
С учетом отмеченного под качеством трудовой жизни персонала
организации
понимается совокупность оценочных характеристик параметров,
характеризующих условия труда, взаимоотношения персонала внутри трудового
коллектива,
систему организации и стимулирования труда, обеспеченных
достигнутым уровнем развития внутренней корпоративной социальной политики.
Несовершенство существующего профильного методического инструментария
на АТП обусловлено отсутствием интегрального показателя (уровня) качества
трудовой жизни персонала организации, что усложняет процедуру принятия
управленческих решений директоратом организации.
Теоретико-методологическую
основу
методического
инструментария
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
комплексной оценки качества трудовой жизни персонала организации формируют
следующие моменты:
1) понимание качества трудовой жизни персонала организации как категории:
- во-первых, многоаспектной;
- во-вторых, представляющей собой совокупность оценочных характеристик
параметров, характеризующих условия труда, взаимоотношения персонала внутри
трудового коллектива, систему организации и стимулирования труда, обеспеченных
достигнутым уровнем развития внутренней корпоративной социальной политики.
2) позиционирование в качестве типовых следующих параметров качества
трудовой жизни:
- содержание и организация труда персонала;
- организация подготовки и повышения квалификации персонала;
- оценка и аттестация персонала;
- организация рабочего места;
- развитость организационной культуры;
- система стимулирования персонала;
- соблюдение трудового законодательства.
Методический инструментарий комплексной оценки качества трудовой жизни
персонала организации включает две методики:
1) методику оценки уровня удовлетворенности персонала качеством трудовой
жизни, базирующуюся на шкале Лайкерта;
2) методику оценки достигнутого уровня качества трудовой жизни персонала,
базирующуюся на номограмме Харрингтона.
1. Визитная карточка методики, базирующейся на шкале Лайкерта,
представлена следующими компонентами:
а) информационная база – материалы опросной статистики различных
функциональных категорий персонала;
б) концептуальная основа – идея использования трехмерной шкалы Лайкерта;
применение для оценки каждого анализируемого параметра пятибалльной шкалы;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) тип методики – количественно-качественная, то есть позволяющая
рассчитать уровень удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни
и дать ему качественную оценку;
г) форма представления результатов исследования – графическоаналитическая;
д) итоговый количественный показатель – уровень удовлетворенности
персонала качеством трудовой жизни, меняющийся в нормируемом диапазоне от
0,2–1,0 (д.ед.): низкий уровень (0,20–0,50); средний уровень (0,51–0,80); высокий
уровень (0,81–1,00).
Алгоритм оценки уровня удовлетворенности персонала качеством
трудовой жизни предполагает последовательное выполнение следующих пяти
этапов:
1) расчет по каждому анализируемому параметру среднего балла: рейтинга
ожидания, восприятия и важности;
2) расчет по каждому параметру коэффициента удовлетворенности качеством
трудовой жизни, представляющего разницу между рейтингом восприятия и
ожидания;
3) расчет по каждому параметру уровня удовлетворенности качеством трудовой
жизни как частного от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания;
4) расчет интегрального уровня удовлетворенности качеством трудовой жизни
как средневзвешенной величины по всем анализируемым параметрам.
5)
графическая
презентация
результатов
исследования
уровня
удовлетворенности качеством трудовой жизни представляется в информационном
поле из четырех квадрантов, образованных двумя осями. По оси ординат
откладывается рейтинг важности, по оси абсцисс – коэффициент удовлетворенности
качеством трудовой жизни. Графическая презентация позволяет представить
картину на качественном уровне, разграничив анализируемые параметры на четыре
типа: относительно благополучные – первый квадрант, относительно проблемные –
четвертый квадрант; нормальные – второй квадрант; удовлетворительные – третий
квадрант.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Визитная карточка методики, базирующейся на номограмме
Харрингтона, представлена следующими компонентами:
а) информационная база – материалы опросной статистики различных
функциональных категорий персонала;
б) концептуальная основа – идея использования номограммы Харрингтона;
в) тип методики – количественно-качественная, т.е. позволяющая рассчитать
уровень качества трудовой жизни и дать ему качественную оценку;
г) форма представления результатов исследования – аналитическая, сопряженная с
табличной формой обобщения результатов.
д) итоговый количественный показатель – уровень качества трудовой жизни
персонала организации, меняющийся в нормируемом диапазоне от 0,2–1,0 (д.ед.):
низкий уровень (0,20–0,50); средний уровень (0,51–0,80); высокий уровень (0,81–
1,00).
Алгоритм оценки уровня качества трудовой жизни предполагает
последовательное выполнение следующих пяти этапов:
1) разработку экспертами карты качества трудовой жизни персонала, отражающей
перечень диагностируемых параметров качества трудовой жизни, их относительную
значимость и описательные характеристики градаций параметров качества трудовой
жизни (для удобства обозначенных буквенными символами «А», «Б», «В», «Г»,
«Д»), включая эталонные «А», соответствующие уровню качества трудовой жизни
персонала, равному 1,00 (д.ед.) (таблица 16);
2) разработку на базе карты качества трудовой жизни анкеты респондента;
3) анкетный опрос респондентов, в основу которого положен следующий принцип:
если опрашиваемый считает, что параметр качества трудовой жизни соответствует
градации «А», то выставляется 1,00 (д.ед.), если «Б» – 0,80 (д.ед.), если затрудняется
между «А» и «Б», то 0,90 (д.ед.) и так далее; если же респондент затрудняется
между выбором двух соседних градаций, он отмечает обе; ели это градации «А» и
«Б», частный уровень КТЖ принимается посередине, то есть равным 0,90 (д.ед.);
если «Б» и «В» – то 0,72 и так далее;
4) обработка данных опросной статистики;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5) расчет достигнутого уровня качества трудовой жизни персонала организации
(формула).
7
7
i 1
i 1
У ктж   У ктжi  di   S ктжi ,
(1)
где di – относительная значимость параметров качества трудовой жизни;
S ктж i
– структурное значение частных уровней качества трудовой жизни
персонала.
Таблица 18 – Иллюстрация карты качества трудовой жизни (на примере
параметра «Содержание и организация труда персонала»).
Градации параметров качества трудовой жизни персонала организации
А
(1,00)
Функциональные
обязанности
полностью
соответствуют
образовательному
и
квалификационно
му
уровню
работника.
Содержание труда
в полной мере
способствует
Б
(0,80)
Функциональные
обязанности
полностью
соответствуют
образовательному
и
квалификационно
му
уровню
работника.
Содержание труда
не в полной мере
способствует
В
(0,63)
Функциональн
ые обязанности
в
большей
степени
соответствуют
образовательно
му
и
квалификацион
ному уровню
работников.
Содержание
труда отчасти
Г
(0,37)
Функциональн
ые обязанности
лишь от части
соответствуют
образовательно
му
и
квалификацион
ному уровню
работников.
Содержание
труда отчасти
способствует
Д
(0,20)
Функциональ
ные
обязанности
не
соответствую
т
образовательн
ому
и
квалификацио
нному
уровню
работников.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
профессионально
му
развитию
работника;
созданию
ощущения
значимости;
обеспечению
высокой трудовой
мотивации.
Организация
труда полностью
обеспечивает
возможность
самостоятельного
планирования
работы,
предусматривает
возможность
участия
в
принятии
решений.
профессионально
му
развитию
работника;
обеспечению
приемлемого
уровня трудовой
мотивации.
Организация
труда не в полной
мере
обеспечивает
возможность
самостоятельного
планирования
работы,
предусматривает
возможность
участия
в
принятии
решений.
способствует
профессиональ
ному развитию
работника.
Организация
труда отчасти
обеспечивает
возможность
самостоятельно
го
планирования
работы;
не
предусматрива
ет возможность
участия
в
принятии
решений.
профессиональ
ному развитию
работника.
Организация
труда
не
обеспечивает
возможность
самостоятельно
го
планирования
работы;
не
предусматрива
ет возможность
участия
в
принятии
решений.
Содержание
труда
не
способствует
профессионал
ьному
развитию
Организация
труда
не
обеспечивает
возможность
самостоятель
ного
планирования
работы;
не
предусматрив
ает
возможность
участия
в
принятии
решений.
Процедуру комплексной оценки качества трудовой жизни персонала
организации и обоснования по ее результатам адресных управленческих
воздействий (рисунок) иллюстрирует модель сравнительного анализа достигнутых
значений уровня удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни и уровня
качества трудовой жизни персонала организации, каждый из которых может
варьироваться в диапазоне от 0,20 до 1,00 с выделением трех градаций: низкий
уровень (0,20–0,50); средний уровень (0,51–0,80); высокий уровень (0,81–1,00).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рисунок 17 – Модель сравнительного анализа достигнутых значений уровня
удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни и уровня качества
трудовой жизни персонала организации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для диагностики достигнутого уровня качества трудовой жизни на АТП
Рязанской области предложена модель, базирующаяся на согласовании позиций
персонала и директората организации, интегрирующая пять блоков: экспертный
блок; опросно-статистический блок; сравнительный блок; аналитический блок;
управленческий блок (рисунок 18).
Рисунок 18 – Модель диагностики качества трудовой жизни, базирующаяся
на согласовании позиций персонала и директората организации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Экспертный блок нацелен на разработку карты качества трудовой жизни.
Опросно-статистический блок сводится к решению следующих задач:
1) обоснование выборки респондентов;
2) анкетный опрос респондентов;
3) обработка анкет респондентов;
4) оценка уровня качества трудовой жизни персоналом и директоратом
организации.
Ключевое предназначение сравнительного блока – сопоставление уровней
качества трудовой жизни (с позиции персонала ( У перс. КТЖ ) и директората
организации ( У дир. КТЖ )).
Аналитический блок включает:
1) анализ причин несоответствия уровней качества трудовой жизни (с позиции
персонала и директората организации);
2) разработку программы корректирующих действий.
Представляется, что реализация аналитического блока осуществляется только
в том случае, если оценки персонала и директората не совпадают. В противном
случае за сравнительным блоком сразу же следует управленческий блок,
подразделяемый на две части: тактическую и стратегическую. Тактический блок
предполагает разработку и корректировку текущих планов управления качеством
трудовой жизни персонала. Стратегический блок, соответственно, – разработку и
корректировку стратегических планов управления качеством трудовой жизни
персонала.
Методика анализа структурных сдвигов качества трудовой жизни персонала
организации является логическим продолжением методики оценки уровня качества
трудовой жизни персонала. Целевое предназначение – оценка вклада каждого из
параметров качества трудовой жизни в изменение интегрального уровня качества
трудовой жизни персонала.
Концептуальную основу методики формируют три момента:
1) позиционирование уровня качества трудовой жизни персонала как
совокупности семи структурных составляющих (формула):
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7
7
i 1
i 1
У ктж   У ктжi  di   S ктжi ,
(2)
где di – относительная значимость параметров качества трудовой жизни;
S ктж i
– структурное значение частных уровней качества трудовой жизни
персонала.
2) понимание под величиной i-ой структурной составляющей качества трудовой
жизни (SКТЖi) произведения частного уровня качества трудовой жизни (У КТЖi) на его
относительную значимость (di);
3) позиционирование общего изменения уровня качества трудовой жизни
персонала (ΔУКТЖ) за анализируемый период как совокупности частных изменений
(ΔУКТЖi), обусловленных изменением структурных составляющих (ΔSКТЖi).
Алгоритм анализа структурных сдвигов качества трудовой жизни
персонала организации отражает 10 последовательно выполняемых этапов:
1) определение относительной значимости параметров качества трудовой жизни;
2) определение частных уровней качества трудовой жизни в базовом периоде;
3) расчет структурных составляющих качества трудовой жизни в базовом
периоде;
4) расчет интегрального уровня качества трудовой жизни в базовом периоде (как
совокупности структурных составляющих);
5) определение базовой структуры интегрального уровня качества трудовой
жизни (по удельному весу структурных составляющих);
6) определение частных уровней качества трудовой жизни в анализируемом
периоде;
7) расчет структурных составляющих качества трудовой жизни в анализируемом
периоде;
8) расчет интегрального уровня качества трудовой жизни в анализируемом
периоде (как совокупности структурных составляющих);
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9) расчет общего изменения уровня качества трудовой жизни в анализируемом
периоде (по разности анализируемого и базового значений);
10) оценка вклада каждого параметра качества трудовой жизни в изменение
общего уровня качества трудовой жизни.
5.2. Планирование социального развития на предприятии
Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям
служит социальное планирование или планирование социального развития
трудовых коллективов.
Социальное планирование - это система методов и средств планомерного
управления
развитием
трудового
коллектива
как
социальной
общности,
целенаправленное регулирование социальных процессов и развития социальных
отношений на уровне коллективов.
Социальному планированию на предприятии должно предшествовать
комплексное социологическое исследование трудового коллектива, целью которого
может быть изучение социальной структуры работников, выявление ее слабых
звеньев и направлений совершенствования. Изучению подлежат вопросы отношения
людей к труду, факторы привлекательности и непривлекательности труда на
предприятии в целом и в каждом его подразделении.
Особое внимание необходимо уделять изучению степени содержательности
труда, его условий и уровня его оплаты, текучести кадров, дисциплины труда,
ценностных ориентаций в коллективе.
Социологическое
исследование
завершается
разработкой
научно
обоснованных рекомендаций по изменению социальных параметров трудового
коллектива, а также конкретных предложений по различным направлениям работы в
коллективе предприятия. Подобные рекомендации и предложения становятся
основой социального планирования на текущий период (год) и перспективу (3-5 лет
и более).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
План
социального
развития
-
совокупность
научно
обоснованных
мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем,
реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию
коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и
потребитель, как социально активная личность.
В планировании социального развития трудовых коллективов особое
теоретическое и практическое значение имеет определение целей и задач
разрабатываемых планов. От того, насколько четко сформулированы цель и задачи
достижения
цели,
зависят
направленность
теоретических
разработок
и
эффективность социального планирования на практике. Для правильного их
формирования важно учесть взаимосвязь социального и экономического развития
коллектива.
Взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что
достижение социальных целей основывается на экономическом росте: коллектив
может ставить только те социальные задачи, для решения которых создана
материальная база.
Экономическое развитие зависит от эффективного использования социальных
факторов, переориентации производства на потребителя, успешности преодоления
хронической невосприимчивости к НТП - от полного и всестороннего
использования человеческих возможностей.
Трудовые коллективы призваны производить материальные блага, но это не
самоцель, а средство создания трудящимся благоприятных условий для работы,
учебы, отдыха, развития и наилучшего применения своих способностей.
Следовательно, цель планирования социального развития трудовых коллективов
состоит в максимальном использовании возможностей и условий для всестороннего
развития социальной активности личности человека.
Достижению этой цели будет способствовать решение следующих двух групп
задач:

максимальное
удовлетворение
разумных
потребностей
членов
коллектива, повышение содержательности труда, создание благоприятных условий
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
труда, учебы и отдыха, что является результатом осуществления технологических,
технических и организационных мероприятий;

воспитание
личности члена коллектива,
формирование у него
инициативного отношения к труду, совершенствование взаимоотношений в
коллективе.
При разработке плана социального развития производственного коллектива
важно не только определить четкие параметры: показатели и сроки каждого
мероприятия, темпы и пропорции, но и предусмотреть ограничения нежелательных
тенденций, стимулировать социально прогрессивные. С этой целью используется
целая система рычагов и стимулов (престижность профессии и место работы,
традиции предприятия и т.д.).
Важнейшими принципами социального развития являются комплексность
(планирование многообразных социальных явлений и процессов в их единстве) и
демократический
централизм
(сочетание
централизованного
управления
с
локальным решением проблем социального развития коллектива на широкой
демократической основе).
Показатели социального развития трудовых коллективов определяются
главным образом самими коллективами, исходя из наличия возможностей в
интересах развития и повышения эффективности его деятельности.
В настоящее время не потеряли своей актуальности такие принципы как:
принцип научной обоснованности и объективности, принцип конкретности.
План социального развития трудового коллектива имеет директивный
характер, и после утверждения становится обязательным для исполнения. На основе
его
организуется
деятельность
коллектива по
решению запланированных
социальных задач.
Разработка плана социального развития коллектива включает в себя четыре
этапа.
На первом - подготовительном этапе принимается решение о разработке плана
социального развития, формируются рабочие группы, заключаются договоры с
организациями, привлекаемыми к разработке плана, уточняется структура плана,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
составляются календарные графики выполнения работ, определяются программа и
методы проведения исследований исходя из конкретных производственных
условий; разрабатываются формы рабочей документации, определяется содержание
работ и распределяются функции между исполнителями (творческими бригадами),
проводятся инструктаж и информирование коллектива.
На втором - аналитическом этапе определяется степень выполнения
предыдущего плана социального развития, изучается социальная структура, условия
труда, быта и отдыха, уровень заработной платы и др. собранные материалы
сравниваются с нормативными данными, достижениями передового опыта науки и
техники, что способствует научному обоснованию плана. Собирается первичная
социальная информация, проводятся конкретные социологические исследования.
Результаты работы данного этапа (выявленные общие тенденции, закономерности)
оформляются аналитической запиской.
На третьем - разработочном этапе проектируются мероприятия, предложения
и рекомендации, определяются показатели социального развития коллектива,
которые должны быть конкретными и реально выполнимыми. Составляется
первоначальный вариант (проект) плана по разделам, определяется экономическая и
социальная
эффективность
предлагаемых
мероприятий.
Эти
мероприятия
согласовываются с функциональными службами и передаются в рабочую группу,
которая формирует сводный проект плана. Последний, согласовывается с главными
специалистами предприятия и руководителем предприятия.
На четвертом - контрольном этапе разрабатывается система контроля за
реализацией плана социального развития, которая включает сложившуюся на
предприятии систему учета, контроля и отчетности.
В плане социального развития целесообразно выделить следующие разделы и
направления работ:

Совершенствование социальной структуры коллектива. В этом разделе
обращается особое внимание на сокращение доли или полную ликвидацию тяжелых
и вредных для здоровья работ, на сокращение доли малоквалифицированного труда,
на повышение образовательного и квалификационного уровней работников, на
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
изменение (если в этом есть необходимость) половозрастной структуры коллектива.
Отдельно рассматривается труд женщин, подростков, лиц пожилого возраста с
указанием тех структурных изменений, которые целесообразно провести среди этих
категорий трудящихся.

Социальные факторы развития производства и повышения его
экономической эффективности. Здесь планируются мероприятия, связанные с
техническим перевооружением производства, с внедрением новой техники и
технологии.
Среди
таких
мероприятий
можно
назвать
проектирование
прогрессивных форм организации и оплаты труда, снижение его монотонности.
Насыщение производства высокопроизводительной техникой обостряет проблему
высвобождения работников и обеспечения занятости персонала предприятия.
Целесообразно использовать различные формы занятости: неполный рабочий день,
режимы гибкого рабочего времени, надомный труд для женщин и пенсионеров и др.
Важно, чтобы в плане нашли отражение вопросы преодоления инфляции,
повышения работникам реальной заработной платы. В условиях роста технической
вооруженности предприятия следует всячески поддерживать обучение без отрыва от
производства. Необходимо предусмотреть также меры по стимулированию
рационализации и изобретательства.

Улучшение условий труда и быта работников. В плане нужно особо
выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для
которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной
среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и
опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусматриваются
также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов
безопасности труда, по организации на предприятии хорошо оборудованных
бытовок, пунктов приема пищи, стирки спецодежды, ремонта обуви, по доставке
рабочим через столы заказов продуктов и промышленных товаров и др. Особо
выделяются вопросы обеспечения работников жильем, детскими дошкольными
учреждениями, местами отдыха и др.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и
творческой инициативы. Мероприятия этого раздела плана разрабатываются на
основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на
стимулирование высокой трудовой и производственной дисциплины, на развитие
различных форм вовлечения трудящихся в дело совершенствования производства.
Параллельно
предприятиями
с
планом
социального
разрабатывались
так
развития
называемые
коллектива
социальные
многими
паспорта
предприятий. Этот опыт целесообразно использовать и в настоящее время.
Социальный паспорт предприятия
представляет собой совокупность
показателей, отражающих состояние и перспективу социального развития. В нем
характеризуются социальная структура коллектива предприятия, его функции,
условия труда, обеспеченность работников жильем, детскими дошкольными
учреждениями,
подразделениями
социальной
инфраструктуры
на
самом
предприятии. В паспорте отражаются внутриколлективные отношения, социальная
активность работников и другие вопросы. Данные из социального паспорта
используются при разработке плана социального развития.
Планирование социального развития трудовых коллективов обеспечивает рост
социальной эффективности, которая, наряду с экономической эффективностью,
является важнейшей предпосылкой и условием благополучия предприятия и его
работников.
Основной целью плана социального развития коллектива является разработка
и осуществление системы
мероприятий,
обеспечивающей гармоничное и
всестороннее повышение качества жизни персонала предприятия в быту и качества
условий трудовой деятельности.
Социальное планирование считается частью планирования труда и кадров, так
как в ходе составления плана социального развития решаются многие техникоэкономические
задачи
—
повышение производительности
труда,
организация рабочего места, совершенствуется оплата труда, обеспечивается
качество работы и продукции и т.д. Качественная особенность социального
планирования, обусловленная самим объектом (всестороннее и гармоничное
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
развитие личности и коллектива), требует дополнительной и специфичной
информации и нормативов: данных о социальном и возрастном составе
работающих, об их запросах и склонностях, образовании, квалификации,
взаимоотношениях в коллективе. Такая информация может быть получена в
результате конкретных социологических исследований. Для получения информации
при составлении планов социального развития используют следующие основные
методы:
- непосредственное наблюдение за коллективом и его деятельностью, беседы с
работниками и руководителями;
-
изучение
служебной
документации
и
материалов
общественных
организаций, характеризующих социальную структуру работников, степень
удовлетворения материальных и культурных потребностей;
- анкетный опрос и интервьюирование с целью выяснения мнений работников
и их предложений по различным вопросам социальной жизни коллективов;
- анализ и использование опыта планирования социального развития
коллектива на других предприятиях, а также литературных;
- социальный эксперимент, цель которого – проверить возможности
осуществления и эффективность рекомендаций, выработанных в результате анализа
собранной информации;
- статистический анализ массовых данных.
Типовая структура плана социального развития предприятия включает четыре
раздела:
· изменение социально-демографической структуры коллектива;
·
·
повышение квалификации и образования работающих;
мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению
здоровья работников;
·
улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий
работающих и членов их семей.
В соответствии с этим в план социального развития коллектива могут быть
включены следующие мероприятия:
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
·
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и
расстановки кадров;
·
совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с
резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
·
предложения по структуре з/п и видам льгот в целях привлечения, найма
и закрепления работников на предприятии;
·
оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
·
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, т.е.
по повышению качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом,
расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации
денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
·
мероприятия по улучшению жилищно-бытовых условий жизни
работников,
организации
отдыха,
лечения
в
санаторно-оздоровительных
учреждениях и т.д.;
·
перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей
ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на
другие должности или участки работы;
·
рекомендации по совершенствованию социально-психологического
климата в коллективе;
·
мероприятия по развитию объектов социальной инфраструктуры,
находящихся на балансе предприятия (детские сады, спортивные комплексы, базы
отдыха, летние лагеря для детей, оздоровительные учреждения и т.д.).
5.3. Анализ результатов социального развития предприятия [7, 10, 36]
Социальная
структура
коллектива
предприятия
является
важной
характеристикой его социального развития и представляет собой соотношение
различных социальных групп и слоев в трудовом коллективе. Она определяется
различными факторами, зависит от организационно-правовой формы предприятия,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
структуры управления, уровня профессиональной квалификации и заработной
платы работников, а также их половозрастной структуры. Особое влияние на
социальную структуру оказывает морально-психологический климат в коллективе,
который определяется наличием людей, имеющих разный темперамент и характер,
различную целевую личностную ориентацию и мотивацию. В общем виде
социальная структура коллектива предприятия приведена в табл.19.
Таблица 19 - Социальная структура коллектива предприятия
Классификационный
признак
Пол
Возраст
Социальная
принадлежность
Должность
Характеристика
Мужчины, женщины
Молодежь, средний возраст, пожилой возраст
Рабочий, служащий, крестьянин
Руководитель, менеджер, научный сотрудник, специалист,
рабочий
Образование
Среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее
Специальность
Инженер, экономист, технолог, товаровед и т. д.
Квалификация
Низкая, средняя, высокая
Стаж работы
До 1 года, более 1 года и т. д.
Уровень обеспечения
Малообеспеченный, среднеобеспеченный, высокообеспеченный
Отношение
к Собственник, наемный работник
собственности
предприятия
5.3.1. Показатели оценки результатов социального развития предприятия
Здоровье работников, уровень их знаний и культуры, опыта, способности,
уровень профессионализма отражаются на результатах труда и относятся к важным
характеристикам социального развития предприятия, социальной активности
трудового коллектива.
Основные показатели оценки социального развития предприятия перечислены ниже.
1. Показатели условий труда и охраны здоровья:
2. Показатели культурных и социально-бытовых условий
3. Общие показатели социальной стабильности
4. Показатели условий труда (режим труда и условия производства).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Уровень образования и квалификации.
6. Показатели состояния производственной среды.
Интегральный показатель результатов социального развития предприятия
может быть определен как отношение суммы значений показателей к их числу.
5.3.2. Анализ условий труда
На
уровне
предприятия
совершенствование
трудовых
отношений
предполагает социологический анализ факторов, определяющих отношение
работников к труду. Методами сбора эмпирических данных о социальнопсихологическом климате в коллективе предприятия являются опрос, эксперимент,
наблюдение, изучение документов.
Условия труда и его организация оказывают определяющее влияние на
отношение работников к труду. К определяющим характеристикам условий труда
относятся: режим работы; наличие перерывов и их продолжительность;
освещенность рабочих мест, наличие необходимой оргтехники, вычислительной
техники, кондиционеров, прочего оборудования рабочих мест; наличие столовых,
буфетов и уровень обслуживания в них; уровень медицинского обслуживания;
наличие и оборудование мест отдыха и т. п. Опосредованно влияют на условия
труда
элементы
социальной
инфраструктуры: жилищно-бытовые
условия,
местожительство работников, развитие транспортных сетей. Социальные факторы
коррелируются с производственными. В их числе уровни оплаты труда,
производственной самостоятельности, возможность влиять на решения, касающиеся
процесса труда, взаимоотношения в трудовом коллективе, стиль руководства и др.
Совершенствование условий труда, приведение их в соответствие с потребностями
и способностями работников, повышение их квалификации способствуют
повышению творческого отношения к труду. Условия труда являются показателем
уровня социального развития предприятия.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К значимым внутренним социальным характеристикам относятся особенности
управленческого
труда.
Эти
особенности
определяются
как
характером
деятельности аппарата управления, так и задачами, которые он призван выполнять,
содержанием управленческого труда. Управленческий труд относится к категории
умственного труда. Предметом его являются процессы обработки информации.
Условия труда ИТР характеризуют планировка служебных помещений и рабочих
мест сотрудников, распорядок рабочего дня, графики проведения совещаний.
Важными направлениями организации труда являются: совершенствование форм
разделения
и
кооперации
труда
работников
управления,
нормирование
управленческого труда, использование эффективных методов работы, планирование
рабочего дня, улучшение организации рабочих мест и условий труда. Большое
значение для научной организации труда административно-управленческого
персонала имеет оптимальная
организация
рабочих мест,
оснащение их
необходимой оргтехникой.
Большие перспективы в деле улучшения информационного обеспечения
труда, повышения его уровня и эффективности имеют компьютерные технологии.
5.3.3. Анализ системы социальных льгот и выплат
Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых
коллективов повышают значимость социальных льгот и выплат, доля которых
постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. Если раньше при
трудоустройстве люди прежде всего обращали внимание на размер заработной
платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи
может предоставить предприятие. Эти льготы и выплаты перестают носить
временный характер. Они становятся важным и необходимым условием
поддержания стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов
их семей. Этот вид дохода, так же, как и заработная плата и дивиденды,
непосредственно зависит от результатов работы каждого работника и предприятия в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
целом, ибо его источником, как правило, является полученная от хозяйственной
деятельности прибыль. Следовательно, как участники системы социальных льгот и
выплат работники заинтересованы в конечных результатах работы предприятия.
Развитая система социальных льгот и выплат должна способствовать:
• привлечению квалифицированных специалистов;
• сохранению групп квалифицированных специалистов в течение необходимого
срока;
•
поддержанию конкурентоспособности компании на рынке труда за счет
предложения сотрудникам более выгодных форм поощрения, чем в других
компаниях;
• стимулированию производительного труда.
Социальные льготы могут быть монетарными (в денежном выражении) и
немонетарными (социальные блага, некоторые виды благ из пакета компенсаций,
различного рода поощрения и др.). В табл. приведен перечень монетарных и
немонетарных социальных льгот.
Как видим, способов социальной поддержки достаточно много и они
разнообразны. В настоящее время большинство предприятий стараются привлечь
специалистов различными социальными выплатами и льготами, поскольку уровень
заработков относительно одинаков.
Таблица 20 - Система социальных льгот, предоставленных за счет
предприятия
Немонетарные льготы
Предоставление путевок в дома отдыха
Доставка к месту работы и домой
Организация питания
Скидки и льготы на покупку товаров
предприятия
Бесплатное
пользование
спортивным
инвентарем
Бесплатное пользование мобильными и
сотовыми телефонами в нерабочее время
Товарные кредиты
Организация культурного отдыха (походы в
театр, экскурсии, посещение музеев и
выставок)
Монетарные льготы
Оплата больничных листов
Материальная помощь
Доплата к пенсиям
Выплаты по случаю рождения
ребенка
Оплата проезда к месту работы
Оплата транспортных расходов при проезде в
санаторий
Оплата обедов
Дополнительные стипендии обучающимся в
высших и средних специальных учебных
заведениях
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.3.4. Оценка эффективности планирования социального развития
предприятия
Планирование социального развития предприятия представляет собой научно
обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов,
пропорций) с учетом стратегических интересов этого предприятия. Оно должно
осуществляться административными и общественными структурами, а его
реализация должна финансироваться за счет средств бюджета предприятия и
специальных фондов на основании утвержденных программ и положений.
Планирование
социального
развития
предприятия
имеет
индикативный,
рекомендательный характер.
Основными методами разработки плана социального развития предприятия
являются:
• экспертный (основан на привлечении высококлассных специалистов-экспертов
для систематизации и формирования общественного мнения);
•
аналитический
(включает
системный,
комплексный
анализ
отдельных
составляющих элементов);
• нормативный (построен на разработке социальных нормативов);
• имитационного моделирования (исходит из имитационного моделирования
возможных результатов);
• логического моделирования (включает систематизацию различных аналогий,
разработку сценариев, построение дерева целей и дерева ресурсов);
•
программно-целевой (реализуется посредством разработки определенной
программы по избранной цели).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основными разделами плана социального развития предприятия могут быть:
1)
образование и квалификация;
2)
социально-культурные мероприятия;
3) научная организация труда;
4) охрана труда и безопасность производства;
5)
условия лечения и отдыха;
6)
санитарно-бытовые условия производства;
7)
финансовые ресурсы.
Планирование социального развития предприятия должно учитывать такой
важный фактор, как морально-психологический климат в коллективе. Это может
быть достигнуто в результате проведения определенной работы. Содержание этой
работы состоит в подборе совместимых членов коллектива с учетом рекомендаций
психолога, регулировании конфликтных ситуаций, правильной организации
управления.
В целом управление социальным развитием основано на программно-целевом
подходе. В рамках этого подхода определяются отдельные блоки управления
(научно-аналитический, нормативно-правовой, организационно-управленческий).
По каждому блоку управления вырабатываются определенные цели, которые
реализуются путем специальных управляющих воздействий. Управленческим
процессом занимаются конкретные субъекты управления. Структура управления,
обеспечивающая нормальное социальное развитие предприятия, показана в табл. 21.
Таблица 21 - Структура управления социальным развитием предприятия
Блок управления
Научноаналитический
Нормативноправовой
Организационноуправленческий
Цель управления
Систематический анализ
ситуации
Обеспечение нормального
социального развития
коллектива
Реализация основных
направлений социального
развития коллектива
Управляющее
воздействие
Разработка
рекомендаций
Положения,
инструкции, нормы
Приказы,
распоряжения
Субъект управления
Информационноаналитический
центр, отдельные
специалисты,
эксперты
Совет директоров,
исполнительная дирекция,
правление
Директор и его
заместители, начальники
производственных
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ресурсный
Реализация целей
социального развития
Бюджетное и иное
финансирование
комплексов, цехов,
участков, служб и
подразделений
Финансовая служба,
бухгалтерия
Оценка эффективности планирования социального развития предприятия
может быть осуществлена путем диагностики выполнения отдельных разделов и
индикативных показателей плана социального развития.
Контрольные вопросы:
1. Виды и организация управления адаптацией персонала
2. Организационная структура управления
3. Обучение управленческого персонала
4. Обучение руководящего состава
5. Оценка профессиональной пригодности персонала
6. Формирование резерва на выдвижение
7. Ведение кадровой документации. Прием и увольнение сотрудников
8. Анализ движения кадров организации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
6.1. Роль автобизнеса в обществе и социальная ответственность менеджеров
В последнее время все больше внимания уделяется развитию такой отрасли
народного хозяйства, как транспорт. Проводимые исследования на территории
Рязанской области показали, что ежегодно прирост автомобилей составляет
примерно 15-20%. В результате чего было выявлено, что на 1 семью приходится в
среднем по 2 автомобиля. На рынок автобизнеса в Рязанской области выходят все
больше
известных
мировых
марок.
Спектр
предложения
огромен.
Автопроизводители борются за покупателей, предлагая наиболее выгодные условия.
По результатам проведенного опроса консалтинговой фирмой руководителей
крупных Рязанских предприятий, 78% опрошенных назвали главным фактором
успеха их компаний удержание ключевых сотрудников.
Персонал в любой сфере автобизнеса, будь то разработка новой модели
автомобиля или обслуживание машины в автосервисе, играет огромную роль. Он
должен создавать востребованную рынком модель автомобиля, профессионально и
своевременно выявлять и устранять неисправность в автомашине, своей
компетентной
и
ответственной
работой
убедить
потребителя
еще
раз
воспользоваться услугами и стать постоянным клиентом, должен творчески
подходить к решению любых задач и тем самым постоянно совершенствовать и
оптимизировать свою работу и делиться приобретенными навыками, опытом и
знаниями с коллегами, а также быть всегда нацеленным на максимально
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
эффективное выполнение поставленных перед ним задач, осознавая, что, выполняя
их, оказывает существенный вклад в развитие организации. Такой сотрудник в
конечном счете является очень ценным активом для компании, поскольку
определяет ее конкурентоспособность и превосходство на рынке.
Значимость кадровых процессов указывает на то, что управление персоналом
тесно связано с построением высокоэффективной организации и тем самым
позволяет увеличить ее роль в обществе.
Основными направлениями деятельности в построении высокоэффективных
предприятий АТ являются:
1. Отношения с внутренними и внешними потребителями:
- каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания
потребителей и способы удовлетворения их нужд;
- каждый человек является внутренним или внешним потребителем и
постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого ;
- все знают, какие стандарты используют потребители при определении
качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать организация
для того, чтобы ее продукты или услуги соответствовали этим стандартам.
2. Внедрение и использование технологий:
- в организации к технологиям и людям относятся как к равноценным ресурсам;
- при внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать,
вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании;
- технология хорошо соответствует спросу;
- технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в
пределах всей организации.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что развитие автобизнеса
позволяет решать нам одну из самых «острых» проблем современной экономики –
«проблему безработицы».
Добиться наивысших результатов в достаточно агрессивной конкурентной
борьбе возможно лишь с привлечением и удержанием ключевых специалистов.
Для повышения рентабельности деятельности, завоевания рынка, сохранения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и совершенствования конкурентных преимуществ и вообще для успешной
реализации стратегии компании, работающей в сфере автобизнеса, необходим
комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и их мотивацией.
Социальная ответственность менеджера. Поскольку руководитель,
менеджер, стремятся управлять действиями и поведением других людей, он должен
знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть
их реакцию на свою деятельность. Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и
суметь осуществить следующее:
1.
Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель),
имеющийся у лидера.
2.
Важнейшим элементом системы является аппарат управления и
регулирования потоков информации.
3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми,
и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями
отдельных людей.
4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в
том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру
— создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого
своеобразия черт каждого человека.
5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем
пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.
6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует
регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по
вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления,
который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система
поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.
7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения
и
наказания
в
соответствии с
его
индивидуальными психологическими
характеристиками.
8.
Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности.
9. Гибкостъ, мобильность, способность критически относиться к чужим и
собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь,
— основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.
Существует два вида управления:
а) управление по отклонениям - узнав, что где-то произошел сбой, отклонение
в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного
отдела, или в деятельности и неведении сотрудника, руководитель «бросает все
силы» на ликвидацию «отклонения»;
б) рефлексивное управление - требует очень высокую квалификацию
руководителя. Управление предполагает, что руководитель способен заранее
предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить
заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти
действия часто носят не прямой, а как бы косвенный, завуалированный характер
даже вводят в заблуждение противника, но в конечном счете завершаются победой
как над проблемой, так и над противником.
Приведем небольшой пример рефлексивного управления.
В автохозяйстве трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки
нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя
профкома.
Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу,
вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд.
Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с
фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно
выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого
водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал
председателю
профкома
самую
выгодную
работу.
Замените
ему
автомобиль на новый».
Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех
выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жулика от кормушки оторвать.
Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной
должности.
Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает
определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны
организации.
Споры о роли автобизнеса в обществе породили многочисленные аргументы
за и против социальной ответственности.
Аргументы в пользу социальной ответственности
1.
Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные
действия предприятий, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие
необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных
интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества.
В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия
и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи
с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут
стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного
сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.
2.
Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с
бизнесом социальные ожидания радикально изменились. Чтобы сузить разрыв
между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в
решение социальных проблем становиться и ожидаемой и необходимой.
3.
Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.
Поскольку бизнес
располагает значительными людскими и финансовыми
ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4.
Моральное
обязательство
вести
себя
социально
ответственно.
Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны
управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам
общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать
укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного
поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и
законности.
Аргументы против социальной ответственности
1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов
на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на
социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти
издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен.
3. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого
предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и
техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение
проблем социального характера.
Согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к
корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее
повышения. Опрошенные руководители считают, что давление в направлении
повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение,
и будет продолжаться. Другие исследования показали, что представители высшего
руководства фирм начали участвовать в работе местных сообществ как
добровольцы.
Самым большим препятствием в разработке программ в рамках социальной
ответственности руководители называют требования рядовых работников и
менеджеров увеличить доходы на акцию в ежеквартальном исчислении. Стремление
к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих
отказываться от передачи части своих ресурсов на программы, обусловленные
социальной ответственностью [2].
6.2. Разработка корпоративного кодекса
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как уже отмечалось,
основные постулаты корпоративной культуры
закрепляются корпоративным кодексом, т.е. совокупностью неформальных
превалирующих процедур, доминантной философией относительно того, как
наилучшим образом достигнуть целей и диагностировать текущее состояние.
Корпоративный кодекс - это свод правил поведения, корпоративных
ценностей и этических и нравственных норм организации, декларирующий и
пропагандирующий
идеологию
управления
компанией,
обеспечивающий
реализацию стратегических целей компании и представляющий ответственность и
обязательства коллектива перед собственником бизнеса, клиентами, обществом,
владельцем автобренда, работника перед работником.
Документ целесообразно издавать в виде оформленной в корпоративных
цветах брошюры, на первых страницах которой обязательно должно быть
обращение руководителя
компании как главного гаранта и приверженца
утверждаемых постулатов. Форма брошюры должна быть удобной в пользовании,
чтении и умозрительном анализе. Изложенные в ней тезисы должны быть ясны для
каждого исполнителя, специалиста, менеджера и руководителя, поскольку
рассчитаны на работников всех уровней управления.
Кодекс в основном состоит из двух блоков информации: 1) стратегические
цели и ценности компании и 2) принципы, нормы и правила поведения
как способ реализации этих ценностей.
При этом для компании, занимающей определенное место в цепочке
продвижения автомобиля до его конечного потребителя, первый блок может
являться неизменным и устанавливаться автопроизводителем и миссией автобренда,
тогда как второй блок вариативен в зависимости от традиций, менталитета,
национальных и культурных особенностей территории, на которой ведется бизнес.
Однако придерживаться только такого подхода при разработке кодекса
не всегда уместно. Дилер, безусловно, имеет право на формирование собс твенной
системы корпоративных ценностей, не противоречащих общей идеологии
продаваемого автобренда.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учитывая, что корпоративный кодекс содержит в сжатой форме основные
принципы и ценности, на которых компания строит свой бизнес, он должен
включать различные сферы этического поведения и идеологии компании. Поэтому
при его подготовке следует обратить особое внимание на следующие блоки
информации.
1. Описание миссии компании, видения и стратегических целей. В
стремлении быть успешной организации очень важно осознавать и разделять общее
видение и стратегические ценности компании всеми ее сотрудниками. Чтобы
обеспечить поддержку корпоративной идеологии бизнеса всем коллективом,
необходимо, чтобы каждый работник понимал миссию и предназначение фирмы, в
которой работает. Тем самым он осознает значимость своего труда в реализации
стратегических целей и готов подхватить и следовать устанавливаемым ценностям
компании. Миссия и видение компании являются основой ее ценностей и
принципов ведения бизнеса.
2. Ценности компании и принципы, которых она придерживается при
ведении бизнеса. Этот блок информации рассказывает о взаимоотношениях с
клиентами, акционерами и собственниками, в коллективе, с государственными
органами, освещает вопросы репутации, доверия и надежности, эффективности
деятельности и прибыльности бизнеса, рыночных амбиций и лидерства.
При разработке системы ценностей следует обратить внимание на то, что во
взаимоотношении
с
клиентами
должны
быть
ценности,
обеспечивающие
комплексный учет их предпочтений и удовлетворенность интересов покупателей,
уважение индивидуальности клиента, приоритетность интересов посетителя центра
над интересами сотрудника, помощь и необходимые консультации, отзывчивость и
поддержку каждого клиента, направленность на установление длительного
сотрудничества и стремление к поиску взаимовыгодных решений.
3. Нормы и правила поведения работников компании в различных
ситуациях. Данные и последующие разделы являются обязывающими по
отношению к работникам компании, они предписывают правила и ориентируют
персонал на обязательное следование им.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В этой группе декларируются вопросы деловой этики, использования рабочего
времени,
внешнего
вида работников,
использования
ресурсов
компании,
возможности для персонала, сохранности имущества компании, преодо ления
конфликта интересов.
Так, нужно уделить особое внимание направленности кадровой политики АТП
и подчеркнуть качества сотрудника, которые приветствуются и поощряются,
например: творческий подход, профессионализм, командная работа, ориентация на
результат, стремление помочь коллегам.
Для формирования прозрачной структуры и правил мотивации для каждого
сотрудника
и
тем
самым
стимулирования
его
стремления
повышать
профессионализм данным разделом кодекса могут быть предусмотрены список
ключевых компетенций организации и требования, предъявляемые к ним. Таким
образом, каждому становится ясным набор умений и навыков, которые сотрудник
должен развивать, чтобы соответствовать определенной компетенции, быть
зачисленным в кадровый резерв и занять определенную должность. Такой подход
особенно эффективно стимулирует производительность, если профессионализм и
компетенция рассматриваются как ключевые факторы карьерного роста работников
компании.
Освещая нормы этического поведения, выделяют: принципы формирования
рабочей атмосферы в коллективе, исключающие дискриминацию и проявления
различного рода угроз и агрессии; необоснованное использование ресурсов
компании в личных целях; правила проведения специальных корпоративных
мероприятий, праздничных событий и вечеринок; внешний вид работника, рабочее
время и его использование; правила и нормы делового общения в коллективе и
передачи различной информации как личного, так и делового назначения.
Данный раздел может также включать правила поведения сотрудников
компании для исключения конфликта их интересов с интересами компании. Такая
деятельность должна быть сведена к минимуму путем регламентации действий
сотрудника, которые компания вправе рассматривать как использование ее ресурсов
не в ее интересах, а с целью собственной наживы сотрудником или повышения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
статуса.
4. Нормы взаимодействия между руководителями и подчиненными.
Должны разъяснять корпоративным кодексом организацию подчиненности между
уровнями управления: порядок, стимулы и механизмы делегирования полномочий,
возможность
коллегиального
обсуждения
вопросов
непосредственно
с
руководителем, основные требования и принципы к подготовке и оформлению
решений для начальника.
В этом разделе документа могут быть затронуты аспекты значимости и роли
статуса,
авторитета,
ответственностью,
компетенции
использование
и
их
связь
служебного
с
возлагаемой
положения
в
на
личных
них
и
корпоративных интересах. Кроме того, освещаются вопросы, касающиеся
обязательств подчиненных перед своими непосредственными руководителями, и
наоборот — руководителей перед своими подчиненными и меры ответственности,
наступающие в связи с невыполнением возлагаемых функций.
5. Правила взаимодействия между персоналом компании и клиентами.
Это ключевой раздел корпоративного кодекса автодилера. Основные принципы
такого взаимодействия должны согласовываться со стратегией компании и быть
нацелены на максимальное удовлетворение потребностей клиента, установление
длительных партнерских отношений с ним, повышение имиджа и сохранение
репутации
компании
Предпочтительно
и
автомобильного
пропагандировать
бренда
защиту
в
глазах
информации,
потребителей.
полученной
от
покупателя.
6. Нормы взаимодействия с внешней средой. Их освещение призвано
разъяснить поведение работников, которое может повлиять на имидж фирмы на
рынке. Это относится к соблюдению конфиденциальности, исключению
возможности высказываний, действий и передачи иным образом информации,
наносящей вред или ущерб компании. Здесь необходимо закрепить правила
поведения сотрудника на конференциях, употребление в личных целях или
упоминание фирменного названия компании, результатов ее деятельности,
особенности передачи информации посредствам личных бесед работников, в том
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
числе и на бытовом уровне. В практике работы крупных компаний порядок
взаимодействия с внешней средой регулируется отделами безопасности и РRслужбами.
7. Корпоративные принципы и приоритеты во взаимосвязи «рабочее
время - личная жизнь». Данный раздел призван раскрывать принципы,
утверждаемые
компанией
в
вопросах,
разграничивающих
личную
жизнь
сотрудников и их работу с соблюдением интересов коллектива и собственников.
Фирма должна уважать личную жизнь и ее неприкосновенность. Вместе с тем
ключевая цель данных постулатов должна заключаться в вовлечении сотрудников в
деятельность организации путем предоставления соответствующих гарантий и
привилегий их родственникам, а также помощи каждому работнику в определении
приоритетов интересов между личной жизнью и жизнью компании, что обычно
достигается путем обеспечения заинтересованности близких и родственников
работника в успешных результатах деятельности предприятия, в которой работник
трудится. Такое сплочение компании и семьи работника может происходить под
девизами
«Мы
—
один дом»
или «Компания
—
наш общий дом»,
подразумевающими открытость и доступность корпоративных интересов.
8. Социальная ответственность компании. Раздел предназначен для
прививания сотрудникам компании той ответственности, которая ложится на
организацию и результаты ее деятельности перед государством и обществом.
Главная мысль касается воспитания в коллективе понимания значимости того дела,
ради которого компания существует, осознания миссии с точки зрения
общественной полезности бизнеса и возбуждения в работниках интереса к
этическим нормам поведения по отношению к обществу.
9. Ответственность и последствия за несоблюдение кодекса. Обычно это
завершающий блок информации, который объясняет работникам, каким образом
компания
контролирует соблюдение внутрикорпоративной этики и какие
последствия влечет их нарушение для сотрудника. Здесь могут быть упомянуты
центры
ответственности,
в
компетенции
которых находится
мониторинг
соблюдения кодекса: подразделения и службы управления персоналом, специальные
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
комиссии, профсоюзные организации, коллективные
органы, руководство компании, службы безопасности и внутреннего контроля
автодилера.
Разработку кодекса необходимо осуществлять последовательно, с учетом
пожеланий коллектива и стратегии деятельности АТП.
Начинают с исследования внутренней среды компании, ее стратегических
целей и перспектив развития, а также проведения анализа внешней среды, мнений и
отношений контрагентов, клиентов, общественных и социальных групп к компании,
оценки ее имиджа в сознании собственников и субъектов рынка.
Затем разрабатываются базовые принципы корпоративной культуры,
требуемые нормы поведения работников компании для реализации ее стратегии и
адекватного представления во внешней сфере. При разработке кодекса очень важно,
чтобы в процесс его составления, обсуждения и согласования было вовлечено
максимальное количество работников. Это позволит сплотить коллектив уже на
стадии формирования и регламентации фирменной культуры, сделать их
приверженцами постулатов, а также снизить риски сопротивления персонала
нововведениям.
Конструктивную работу сотрудников автодилера можно организовать с
помощью опроса. В компаниях с разветвленной структурой филиалов и сетью
торгово-сервисных
центров
опрос
целесообразно
проводить
методом
дистанционного анкетирования. В процессе опроса важно получить новые,
прогрессивные идеи, что требует от сотрудников проявления максимальной
фантазии, высказывания самых невероятных идей. Однако в большинстве случаев
это достигается, если не проводится персонификация результатов анкетирования,
т.е. ответы являются анонимными.
Данные, полученные в ходе исследования, позволяют не только сформировать
портфель предложений для разработки корпоративного кодекса, но и параллельно
выявить скрытые конфликты и их мотивы, а на основе анализа
характера предложений — оценить степень готовности организации к внедрению и
регламентации правил и норм поведения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для
подготовки
кодекса
обычно
организуется
рабочая
группа из
представителей различных подразделений автодилера, которая на основе данных
исследований и стратегии компании, а также принципов корпоративного этикета
формирует структуру документов, выступающую средством построения единой
культуры компании. После его утверждения она же подготавливает недостающие
документы и регламенты или дорабатывает имеющиеся, согласовывая их на всех
уровнях управления. Согласование и обсуждение проекта кодекса предпочтительнее
проводить на корпоративном сайте, где любой сотрудник может оставить свои
комментарии. В случае необходимости рабочая группа учитывает пожелания
коллектива и выносит кодекс на рассмотрение руководству компании.
Далее определяется центр ответственности, осуществляющий контроль
за соблюдением корпоративных принципов, и регламентируется его деятельность.
Параллельно предыдущему мероприятию выбираются методы коммуникации
для доведения кодекса до персонала и внешних пользователей, после чего
анонсируется внедрение и осуществляется РR-поддержка мероприятий по
регламентации корпоративной культуры автодилерской компании.
Внедрение корпоративного кодекса и регламентируемой им культуры
осуществляется путем доведения корпоративных стандартов поведения до каждого
сотрудника с использованием уже рассмотренных способов коммуникации [2].
6.3. Этика делового общения - выбор корпоративных стандартов поведения в
зависимости от стиля руководства коллективом
Важным аспектом эффективного внедрения корпоративной культуры является
соответствие ее норм стилю управления организацией и ее подразделениями. На это
важно обращать внимание при подборе руководящего персонала и формировании
кадрового резерва компании, поскольку лидерское поведение, идущее вразрез с
пропагандируемой философией бизнеса, обычно приводит к ее разрушению и
созданию напряженности в коллективе. Очевидно, что при демократичном
руководстве были бы более эффективны нормы инициативного поведения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работников и самостоятельности, тогда как при жестком единоличном управлении
упор следовало бы сделать на директивное управление.
Для построения корпоративной культуры, базирующейся на обозначенных
ранее принципах, в кандидатах на руководящие должности в качестве ключевых
задач лидера рассматривают способности развивать других лидеров и работать за
пределами своей компетенции, наличие мастерства внушения веры людям, умение
определять стратегию и осуществлять тактические действия (табл. 8). Через
развитие ключевых навыков лидерства подлежат развитию способности и качества
руководителя современной автодилерской компании, затрагивающие области
мотивации и развития персонала, выстраивания эффективных коммуникаций,
формирования корпоративного духа и культуры, нацеленной на результат,
стимулирования лояльности сотрудников, укрепления имиджа лидерства (схема 1).
Ключевые навыки лидерства
1. Способность развивать других лидеров
2. Наличие мастерства внушения веры
людям
3. Умение работать за пределами своей
компетенции
4. Способность определять стратегию и
осуществлять тактические действия
Направления развития руководителя
1. Внимание на выполнение значимых задач
2. Проактивное мышление
3.
Совершенствование
человеческого общения
навыков
4. Неустанное изучение окружающего мира
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подзадачи лидерства
Требуемые навыки и качества руководства
Мотивация персонала
Умение мотивировать коллектив на выполнение поставленных
задач и достижение общекорпоративных целей и реализацию
стратегии. Мастерство стимулировать подчиненных
нематериальными методами
Развитие персонала и
организации
Способность быть наставником. Умение делегировать
интересную и развивающую работу своим подчиненным.
Нацеленность на постоянное совершенствование и новации
Выстраивание
эффективных
коммуникаций
Умение похвалить а заслуги. Честность. Готовность к общим
собраниям и совещаниям. Умение слушать. Способность
устанавливать эффективную обратную связь с подчиненными.
Наличие опыта импровизировать.
Формирование
корпоративного духа и
культуры, нацеленной на
результат
Умение развивать чувство миссии и ценностей ООО
«Мурминское» у подчиненных. Наличие опыта поддерживать
сотрудников. Мастерство быть эталоном корпоративного
поведения для своих подчиненных. Умение защищать свой
коллектив, го ценности и отстаивать интересы подчиненных и
организации. Проницательность и смелость.
Стимулирование
лояльности сотрудников
Наличие способности справедливо относиться к сотрудникам и
определять справедливое вознаграждение за результаты труда.
Умение делиться своими знаниями с подчиненными. Умение
признавать результаты труда подчиненных. Наличие опыта
стимулировать удовлетворенность повседневной работой и
выполняемыми задачами. Умение признавать идеи
подчиненных.
Укрепление имиджа
лидерства
Наличие мастерства эффективно использовать стандарты
самопрезентации. Умение поддерживать веру в лидерство за
счет вешних проявлений.
Схема 1 - Требования к навыкам руководителя для решения лидерских задач
Для повышения конкурентных преимуществ предприятия от внедрения
корпоративной культуры немаловажными качествами руководителей являются
творчество
и
инициативность.
Деятельность креативного, инновационного
начальника генерирует идеи, направленные на саморазвитие компании, оттеснение
конкурентов за счет внедрения новых услуг и продуктов, стимулирование новаций
и экономии ресурсов, формирование благоприятного, живого имиджа руководителя,
объединяющего вокруг себя коллектив.
Культура организации требует регламентации соответствующего поведения и
качеств ее работников.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Несомненно, руководитель должен уметь делегировать свои полномочия
подчиненным. Если работник постоянно обращается к своему непосредственному
начальнику, он необоснованно тратит его время и, кроме того, не развивает свою
компетентность, преднамеренно устраняясь от принятия решений. Тогда как
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений имеет ряд положительных
моментов: во-первых, снижается необоснованная перегрузка руководителей; вовторых, стимулируется творческий и ответственный подход к решению задач; втретьих, высвобождается время руководителя, которое он должен тратить на
планирование стратегии, профессиональное и личностное совершенствование.
Такой подход реализуется, когда руководители достаточно уверены в себе и
обладают набором определенных личностных качеств.
Например, удержание дистанции в отношениях с подчиненными — тоже
важное качество руководителя. Неумение разделять человеческие и деловые
отношения с подчиненными — причина снижения мотивации и эффективности
работы сотрудников, стрессов начальников и коллектива.
Излишняя демократия в стиле руководства — тоже опасный инструмент.
Специалисты-психологи советуют руководителю быть предельно осторожным в
неформальных
мероприятиях
с
подчиненными.
Если
такие
мероприятия
противоречат стилю руководителя, то предпочтительнее от них отказаться,
поскольку излишняя формальность может отрицательно сказаться на эффекте
вечеринки.
Соблюдение дистанции — это требования не только к руководителю, но и
подчиненному. Поэтому изначально при подборе персонала важно обращать
внимание на умение будущего кандидата соблюдать принципы и культуру общения
в связке «руководитель — подчиненный». К примеру, в американских компаниях
принято называть начальника по имени. Некоторые
российские
компании
с
иностранным
капиталом
или
иностранные
представительства используют именно такой подход в обращениях к руководителю.
Однако
не стоит забывать
о
сформулированных принципах построения
корпоративной культуры, в основу которых положен учет особенностей и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ментальности среды и культуры, в которой функционирует дилерский центр.
Поэтому в компаниях с российским персоналом подчиненным все же рекомендуется
обращаться к начальнику по имени и отчеству.
Чтобы ограничить излишнюю фамильярность подчиненных, специалисты
советуют использовать защитные меры, среди которых:
•
приглашение на встречу через
секретаря,
а организация
приема по
предварительной записи;
• просьба к подчиненному излагать предложения и вопросы в письменном виде;
• перевод сотрудника на контракт, с четким ограничением границ дозволенного;
• ведение разговора только о деле и демонстрация профессионализма;
• официальный тон общения и выдерживание дистанции, которая в деловых
отношениях между собеседниками составляет не менее 60 - 120 см, т.е. проведение
разговора через стол;
• обращение к подчиненному по имени и отчеству;
• повышение собственного авторитета в глазах коллектива через умение эффективно
отстаивать интересы, идеи и результаты своего подразделения, грамотно ставить
задачи, а также помогать решать проблемы, в том числе своих сотрудников.
Однако встречаются ситуации, когда отдаленная дистанция — не лучший
вариант соблюдения комфортных отношений в коллективе (например, если
начальник молодой и уступает в профессиональных качествах подчиненным).
Наличие родственных отношений в компании — еще один ключевой аспект
формирования благоприятного климата в коллективе, который, по мнению
экспертов, имеет свои достоинства и недостатки (табл.22).
Таблица 22 – Достоинства и недостатки родственных отношений в деловой
среде
Достоинства
Установленные с детства доверительные и
близкие отношения
Недостатки
Угроза семейным отношениям в случае
кризиса в бизнесе
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отсутствие затрат времени на знакомство и
«притирку» друг к другу
Понимание друг друга с полуслова
Трудность
в
установлении
деловой
дистанции в отношениях на работе
Обоюдная конкуренция, порождающая
соперничество, переходящее в зависть и
интриги
Концентрация на деле, а не на статусных Масштабные негативные последствия в
играх и интригах
случае малейшего разногласия и из-за
психологической
перегруженности
обстановки
за
счет
жизненных
воспоминаний из совместной жизни
Разделение ролей в семье, отражающееся на Риск нарушения гармонии в деловых и
взаимном дополнении на работе: один семейных отношениях из-за различия в
хорошо видит общую картину, другой – жизненных целях и достижениях
детали
и
практическое воплощение
стратегических идей
Наличие общих ценностей, переносимых на Риск попустительства и некачественного
деловую почву и отношения
выполнения порученной работы одним из
родственников
Таким образом, кадровым службам необходимо не только регламентировать
нормы корпоративного поведения, учитывающие особенности эффективных
взаимоотношений в коллективе, но и соответствующим образом производить
подбор персонала и расставлять кадры, обеспечивая максимальную комфортность и
продуктивность их работы в условиях, определенных организационной культурой
[2].
6.4. Структура документарного обеспечения корпоративной культуры
компании
Внедрение корпоративной культуры требует, чтобы сформулированные
принципы, нормы и правила поведения были доведены до ее носителей —
персонала компании. Это осуществляется с помощью соответствующих внутренних
и внешних каналов коммуникации.
Внутренние источники в основном ориентированы на передачу информации
коллективу компании, тогда как внешние — сторонним по отношению к
организации пользователям (табл. 23).
Таблица 23 – Внутренние и внешние коммуникационные каналы проведения
корпоративной культуры
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наименование канала
Корпоративный кодекс
Справочная
книга
сотрудника компании
Корпоративный
(веб-сайт)
Электронная
сотрудника
портал
почта
Стенды и стенгазеты
Корпоративная
журнал
газета,
Распорядительная
документация
(инструкции, положения,
приказы)
Видеоконференции
Средства
массовой
информации:
газеты,
журналы,
электронные
ленты
новостей,
телевидение, радио
Корпоративные
электронные
информационные ресурсы:
веб-сайты и порталы для
общего пользования
Отчеты и релизы
Собрания, конференции и
открытые совещания
Интервью
Косвенная реклама
Преимущества использования
Недостатки использования
Внутренние коммуникационные каналы проведения
корпоративной культуры
Простой
способ
доведения
до Значительные
затраты
на
сотрудников. Направленность действия
переиздания в случае актуализации
информации
Легкость
доступа.
Направленность Значительные
затраты
на
действия
переиздания в случае актуализации
информации
Незначительные затраты при введении Необходимость
жесткой
корректировок. оперативный доступ к регламентации прав доступа для
информации
обеспечения
информационной
безопасности.
Ненаправленность
действия
Направленность действия
Значительные
затраты
на
содержание
и
регламентацию
рассылки
Регулярность
и
возможность Затраты на издание и полиграфию.
постоянной актуализации
Ненаправленность действия
Регулярность
и
возможность Затраты на издание и полиграфию.
постоянной актуализации
Низкая степень информационной
безопасности
Жесткое закрепление обязательств и Высокие затраты на актуализацию
возможность
применения и пересмотр, аннулирование и
дисциплинарных мер воздействия и связанный с этим учет предыдущих
прямого управления
утвержденных версий документов
Режим передачи данных в реальном Относительно большие затраты на
времени. Возможность организации поддержание
оборудования.
обратной связи
Относительно большой удельный
рост затрат при расширении
аудитории
Внешние коммуникационные каналы проведения
корпоративной культуры
Широкий охват аудитории
Быстрое устаревание фактов и
высокая степень забывчивости.
Низкая информационная защита
Широкий охват аудитории. Постоянная
актуализация и напоминание
Затраты
на
обеспечение
информационной безопасности
Широкий охват аудитории
Быстрое устаревание фактов и
высокая степень забывчивости
Затраты
на
организацию
и
проведение. Быстрое устаревание
фактов
и
высокая
степень
забывчивости
Маленький охват аудитории
Эффект от использования ниже,
чем при прямой рекламе
Охват целевой аудитории и точечное
воздействие
Относительно низкие затраты
Относительно низкие затраты
Целями использования внутренних каналов коммуникаций являются:
- доведение до сотрудников компании идеологии и корпоративных ценностей;
- передача стратегических целей, миссии и видения организации;
- вовлечение персонала организации в постоянный процесс самосовершенствования;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- мотивация работников и повышение роли непрямых методов управления
персоналом;
- саморегулирование действий и поведения персонала;
- закрепление ответственности за соблюдение и нарушение норм этического
поведения в коллективе.
Целями использования внешних каналов коммуникаций являются:
-
повышение
репутации
компании
в
глазах собственников,
инвесторов,
контрагентов, государственных органов, социальных и политических групп;
- декларирование корпоративных принципов и приверженности идеологии для роста
публичной привлекательности компании;
- формирование благоприятного имиджа компании и прозрачности трудовых
процессов, происходящих в ней, на рынке труда и соответственно привлечение
наиболее квалифицированных кадров;
- повышение духа спортивного соперничества в коллективе путем усиления
значимости организации на рынке труда.
Корпоративный кодекс — основа для закрепления и регламентации
стандартов корпоративной этики в компании. Однако, имея вид декларативного
документа, демонстрирующего ключевые принципы и элементы культуры
компании, он не может осуществлять функции инструктивного документа,
описывающего порядок действий сотрудника в ситуациях, затрагивающих или
прямо влияющих на интересы организации. Для этого формируют свод особых
руководящих документов, который покрывает все сферы деятельности и
взаимоотношений между работниками, компанией и внешней средой.
Центральный
элемент
документарного
обеспечения
управления
корпоративной культурой — корпоративный кодекс, формируемый на основе
миссии и стратегических целей деятельности, трудового и гражданского
законодательства, а также национальных особенностей, традиций и ментальности
населения территории, на которой функционирует компания. В корпоративном
кодексе излагаются основные ценности компании, принципы их соблюдения при
управлении бизнесом, нормы и правила поведения сотрудников.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
На
основе
раскрывающие
кодекса
суть
разрабатываются
обозначенных
в
нем
и
утверждаются
тезисов
делового
документы,
поведения
применительно к специфике соответствующего рода занятий, статусу и функциям
персонала. Эту роль выполняют профессиональные кодексы и положения, например
положение о комиссии по разбору конфликтных ситуаций в коллективе, где
определены правила поведения членов комиссии во время и вне ее заседаний,
обозначаются их функции, принципы этических норм, которыми должны
руководствоваться члены комиссии в процессе ее работы. Аналогичная суть и у
других
документов
данного
уровня.
Таким
образом,
все
элементы
профессиональных кодексов и положений согласуются с установленными
постулатами корпоративного кодекса автодилерской компании.
Обобщением,
регламентированных
удобным
документов
для
использования
управления
огромного
персоналом,
его
числа
мотивацией,
развитием и нормами поведения, является справочная книга сотрудника (см. рис. 4),
в которой излагаются ответы на ключевые вопросы взаимоотношения работника и
компании во всех аспектах их сотрудничества. При этом нет необходимости
полностью переносить регламенты и инструкции в данную книгу. Достаточно
обозначить в ней общий порядок действий, а для конкретизации в случае такой
необходимости указать ссылку на наименование регламента, инструкции или
другого распорядительного документа по тексту.
Включение дополнительно в справочную книгу ознакомительной информации
об истории компании, ее успехах, заслугах и биографии ее первых
лиц, организационной структуре, неформальных объединениях делает ее настоящим
«компасом» для каждого сотрудника и создает комфортные условия при адаптации
новых работников.
С другой стороны, наличие у каждого сотрудника справочно-регламентного
материала существенно повышает производительность работы служб компании,
поскольку люди не будут отвлекать друг друга для ответа на вопросы, как вести
себя, например, в случае необходимости отсутствия на рабочем месте по
уважительным причинам.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поэтому, составляя справочник, учитывают пожелания и требования
коллектива к его содержанию. Например, для этого можно путем анкетирования
выяснить частые трудности, возникающие у работников с получением
какой-либо информации. Иной способ сделать такую книгу актуальной —
проанализировать работу кадровых служб на предмет часто задаваемых вопросов
сотрудниками компании [2].
6.5. Особенности регламентации внешнего вида сотрудников
Внешний вид сотрудника и опрятность в одежде — это признак внимания и
уважения к клиенту, начальнику и коллегам по работе. С другой стороны - это
показатель успеха и процветания компании. Чем в более дорогом сегменте
функционирует автодилер, тем солиднее и представительнее должен выглядеть его
персонал, внушающий каждому посетителю успешность
индивидуализм в
обслуживании и благополучие, которое должно отождествляться с маркой
продаваемого автомобиля.
Поэтому формирование стиля сотрудников организации — это еще и
маркетинговый инструмент, направленный на поддержание продаж за счет
,привлечения солидных покупателей и формирования у них хорошего впечатления о
компании и ее финансовой устойчивости. Например, многие автодилерские фирмы
определяют обязательным для мужчин, контактирующих с клиентами, ношение
галстука, а женщинам — запрет на ношение брюк. Для персонала автосалонов
дорогих автомобилей обычно предъявляются требования к одежде определенных
узнаваемых клиентами брендов. Специальный корпоративный стиль применяется и
в спецодежде на станциях сервисного обслуживания автомашин.
На практике имиджевая составляющая компании через стиль жизни ее
сотрудников реализуется требованием к имитации успешности либо выплатой
больших зарплат, поскольку солидный доход сотрудников стимулирует их к
определенному стилю жизни, демонстрирующему успех.
В любом случае корпоративная культура должна регламентировать внешний
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вид работников организации. Если говорить о внешности как о маркетинговом
инструменте, то определению стиля в одежде менеджеров, консультантов, мастеровприемщиков, контактирующих с клиентами, должно предшествовать изучение
ассоциативных характеристик продаваемой марки автомобиля у клиентов, мотивов
приобретения конкретной машины, а также социальных и психофизических
характеристик представителей целевого сегмента.
Формирование внешнего стиля руководящего состава носит еще более
символический характер. Кроме одежды, корпоративной культурой могут быть
определены предпочтительные модели и требования к личным автомобилям, а
также круг посещаемых публичных мест.
Стимулировать покупку определенной марки можно льготными программами продажи автомобилей персоналу или разрешением парковки личного
автомобиля перед входом в офис.
Регламентация посещения определенного круга публичных мест направлена
на формирование клиентской базы, деловых контактов и их использование в
качестве
коммуникативного
инструмента,
позиционирующего
успешность
компании на рынке.
Между тем следует иметь в виду, что стиль в одежде и жизни человека
должен соответствовать его положению и требованиям к выполняемой работе,
поскольку чрезмерный шик, несоответствующий статусу и деловому этикету, —
признак дурного тона, который может отпугнуть клиента [2].
Контрольные вопросы:
1. Коммуникативное поведение в организации; мотивация и результативность
организации.
2. Формирование группового поведения в организации.
3. Управление поведением организации.
4. Лидерство в организации, изменения в организации, персональное развитие
5. Мотивация и результативность организации.
6. Управление нововведениями в организации.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Поведенческий маркетинг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Для управления кадрами необходимо
создать
систему
управления,
соответствующую стратегической цели и стратегии ее реализации, разработать
механизм
стратегического управления.
Наиболее
эффективным
для
их
проектирования является программно-целевой подход, представляющий собой
совокупность целей, принципов и методов реализации стратегической цели. В
качестве механизма стратегического управления целесообразно использовать
целевую комплексную программу. Система управления состоит из подсистем,
имеющих свои механизмы достижения соответствующих целей.
2. Построение
целевой
комплексной
программы
как
механизма
управления является реализацией метода синтеза структур при проектировании и
разработке полиструктурной системы управления, так как органично соединяет на
основе
графа
целей
функции
управления кадрами и
задачи,
решаемые
соответствующими органами управления.
3. Информационный анализ потоков информации, циркулирующих в каналах
системы управления, показывает, что их согласование осуществляется за счет
графа целей, в основе которого — стратегическая цель управления кадрами.
4. По долгосрочности последствий воздействия механизмы управления могут
быть
дифференцированы
на
стратегические,
оперативные,
тактические и
универсальные.
5. Разработка механизма управления предусматривает совместную работу
лиц, принимающих решения, с экспертами и специалистами. Содержание и
последовательность
действий персонала управления по
стратегическому
планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в
содержательную часть стратегического управленческого решения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Автомобили и автомобильное хозяйство. Введение в специальность: учебник для
студ. высш. учеб. заведений / А.Н. Ременцов. – М.: Издательский центр «Академия»,
2010. – 192 с.
2. Автомобильный менеджмент: Учебник / под ред. В.В. Иванова, П.В. Богаченко. –
М.: ИНФРА-М, 2009. – 432 с.
3. Анализ производственно - хозяйственной деятельности автотранспортных
организаций: учеб. пособие дл студ. высш. учеб. заведений / А.А. Бачурин; под ред.
З.И. Аксеновой. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 320
с.
4. Бахарев Н.Б. Методы повышения уровня организации управления АТП –
диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
5. Вишневская Н. Рынок рабочей силы – новые тенденции // МЭиМИ, 2010, №8
6. Гуманитарный портал www.psyera.ru
7. Горошилов А.А. Программная реализация социальной ответственности в
стратегии развития нефтяной отрасли – диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук.
8.Дамбовская А.А. Диагностика качества трудовой жизни персонала организации,
как элемента корпоративной социальной политики – автореферат на соискание
ученой степени кандидата экономических наук.
9. Дистанционое и профессиональное обучение: технология, организация,
перспектива: Учеб. пособие / В.А. Дятлов, А.И. Беляев, В.А. Черноиванов, С.П.
Коваль. – М.: Академия, 1998
10. Еремкина Г.А. Социально-управленческая позиция работодателя на рынке труда
современной России – диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук.
11. Информационный портал www. financialmanager.ru
12. Информационно-правовой портал www.bestpravo.ru
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
13. Козырев В.А. Основы управления персоналом. – Учебное пособие, 2011.
14. Конев И.П. Управление процессами труда и персоналом – учебное пособие, 2012
15. Ляховецкая Е.Р. Социальная ответственность бизнеса – функция корпоративного
управления – диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических
наук.
16. Матвеева Н.А. Разработка современных кадровых стратегий в управлении
предприятиями
–
диссертация
на
соискание
ученой
степени
кандидата
экономических наук.
17. Махнева А.А. Педагогическое управление профессиональным коллективом АТП
– диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
18. Менеджмент на транспорте: учебное пособие для студентов высших учебных
заведений / [Н.Н. Громов, В.А. Персианов, Н.С. Усков и др.]; под общ. ред. Н.Н.
Громова, В.А. Персианова. – 4-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»,
2008. – 528 с.
19. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие / под ред. Н.В. Кузнецовой,
2005.
20. Нехода Е.В. Социализация трудовых отношений – диссертация на соискание
ученой степени кандидата экономических наук.
21. Никитина И.В. Формирование системы управления восполнением трудовых
ресурсов региона – диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук.
22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект
Пресс, 1998
23. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: учебник / Л.О. Ильина. –
Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 415 с.
24. Строителова Т.Г. Разработки кадровой политики крупных промышленных
предприятий в условиях экономического роста – диссертация на соискание ученой
степени кандидата экономических наук.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала и предприятия: Учеб.-практич.
пособие. – М.: Дело, 1998
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
26. Управление персоналом: Учеб. для вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г.
Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Акадения, 2000
27. Управление персоналом организации Учебник / под ред. А.Я. Кибанова – 3-е
изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
28. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В.
Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
29. Фильченков С.В. Регулирование занятости населения на основе развития
внутрирегиональной трудовой миграции – диссертация на соискание ученой
степени кандидата экономических наук.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. практич.
пособие. – М., 1996
31. Шутина О.В. Трудовая адаптация работников в условиях перехода к рыночным
отношениям – диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических
наук.
32. Экономика автомобильного транспорта: учебное пособие для студентов высших
учебных заведений / [А.Г. Будрин, Е.В. Будрина, М.Г. Григорян и др.]; под общ. ред.
Г.А. Кононовой. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 320
с.
33. Экономика предприятий автомобильного транспорта: Учебное пособие. – М.:
ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 496 с.
34. Экономика и управление автотранспортным предприятием. Учеб. пособие. – М.:
Высшая школа, 2005. – 222 с.
35. Якокка Ли Карьера менеджера: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1999
36. Ямщиков Д.И. Управление социальной политикой организации – диссертация на
соискание ученой степени кандидата экономических наук.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
умага офсетная. Гарнитура Times. Печать лазерная
Усл. печ. л. 11.13 Тираж 500 экз. Заказ №
подписано в печать
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Рязанский государственный агротехнологический университет
имени П.А. Костычева»
390044 г. Рязань, ул. Костычева, 1
Отпечатано в издательстве учебной литературы и учебно-методических пособий
ФГ ОУ ВПО РГАТУ
390044 г. Рязань, ул. Костычева, 1
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа