close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2634.Маркетинг

код для вставкиСкачать
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
В ЫСШАЯ ШКОЛА
МЕНЕДЖМЕНТА
МАРКЕТИНГ
Кейсы
из коллекции ВШМ СПбГУ
2-е издание
Издательство «Высшая школа менеджмента»
2010
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ББК 65.050.2
М25
Рецензенты: д-р экон. наук, проф. М. Ю. Шерешева (ГУ–ВШЭ);
О. М. Боков (генеральный директор филиала
ООО «Объединенные пивоварни “Хейнекен”»)
Печатается по решению Ученого совета
Высшей школы менеджмента
Санкт-Петербургского государственного университета
М25
Маркетинг: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ / Под ред.
И. В. Гладких; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — 2-е изд. —
СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. — 340 с.
ISBN 978-5-9924-0041-0
В сборник включены учебные кейсы, разработанные преподавателями Высшей школы менеджмента СПбГУ. Кейсы предназначены для использования в качестве учебного материала при проведении семинарских
занятий по маркетингу, а также для индивидуальной работы по развитию
навыков подготовки и принятия управленческих решений.
Сборник объединяет кейсы разного формата и разного стиля. В него
включены полноформатные кейсы, созданные на основе исследований, выполненных авторами непосредственно в компаниях, кейсы, разработанные путем обобщения консалтингового опыта, и кейсы, написанные по вторичной информации. Все кейсы основаны на реальных событиях.
Сборник предназначен для преподавателей маркетинга, студентов,
аспирантов и слушателей школ бизнеса, а также для специалистов и руководителей, занятых разработкой маркетинговой стратегии компаний.
ББК 65.050.2
ISBN 978-5-9924-0041-0
© Коллектив авторов, 2009
© Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Предисловие редактора
Активное использование учебных кейсов давно рассматривается как
важнейший признак профессионализма в современном бизнес-образовании.
Задачи обучения менеджеров не сводятся к доведению до них некоторой
суммы знаний. Гораздо сложнее сформировать умения и навыки мыслительной деятельности, способности к обучению, умение работать с информацией, а самое главное — развивать навыки принятия управленческих
решений. Решению этих задач и призваны способствовать технологии обучения, основанные на работе с кейсами.
Учебный кейс — это специально подготовленный учебный материал,
содержащий методически структурированное (т. е. представленное в том
виде, который удобен для постановки и решения учебных задач) описание
ситуаций, заимствованных из реальной практики бизнеса. Обсуждение кейса позволяет в рамках учебного процесса на реальных примерах выполнить
ту работу, которой будущий менеджер будет заниматься ежедневно: проводить анализ истории вопроса и нынешнего положения дел, выделять и ранжировать факторы и определять варианты принятия решений, сравнивать
их, принимать окончательные решения и прогнозировать их последствия.
Чем более основательно входит практика работы с кейсами в учебный
процесс российских программ МВА, а также программ подготовки магистров и бакалавров в области менеджмента, тем больше ощущается потребность в хороших учебных материалах. Использование зарубежных ресурсных центров кейсов лишь отчасти помогает решить эту проблему. Отечественное бизнес-образование нуждается в кейсах, созданных на основе
практики компаний, работающих в России. Кроме того, авторские учебные
курсы требуют авторского методического обеспечения. Возможности для
создания таких продуктов возрастают. В отличие от начального периода
развития профессионального менеджмента в России 1990-х гг., сегодня
немало отечественных компаний накопили успешный опыт управления
развитием бизнеса в российской институциональной среде и в условиях
международной конкуренции. Более того, как показывает наш опыт, многие российские компании заинтересованы в сотрудничестве с ведущими
бизнес-школами по подготовке так называемых исследовательских кейсов,
предполагающих глубокое изучение их авторами бизнес-модели компаний
и интервьюирование их руководителей. В результате такой работы компании совместно с нами систематизируют знания о своих бизнес-моделях, а
при последующем использовании кейсов на их материалах в учебных ауди5
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Предисловие редактора
ториях — получают важные пиаровские эффекты. Следует подчеркнуть,
что для ведущих российских бизнес-школ способность создавать качественные коллекции учебных кейсов на материалах отечественного бизнеса становится очевидным конкурентным преимуществом и важным фактором
повышения качества их образовательных и научных программ.
На факультете менеджмента СПбГУ этому направлению учебно-методической работы всегда уделялось приоритетное внимание. Первые кейсы
были написаны нашими преподавателями в соавторстве с коллегами из
ведущих бизнес-школ США более 10 лет назад и сразу получили признание через публикации или регистрацию в зарубежных ресурсных центрах
кейсов1. Затем в 2003–2004 гг. факультетом были изданы три сборника
исследовательских кейсов, написанных целиком на материалах российских
фирм2. Начатая в 2006 г. реализация проекта создания Высшей школы
менеджмента (ВШМ) на базе факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета в рамках приоритетного национального проекта «Образование» позволила вывести эту работу на следующий
уровень. В рамках этого проекта была поставлена задача перехода от усилий отдельных преподавателей в деле создания авторских учебно-методических материалов к системной (включающей все области менеджмента) и
постоянной программе формирования, расширения и качественного развития собственной коллекции кейсов. Критерием прогресса является не только количественный рост этой коллекции, но и регистрация большинства
кейсов в ведущих мировых ресурсных центрах кейсов — например, в Европейском центре учебных кейсов (European Case Clearing House, ECCH).
По состоянию на 1 сентября 2008 г. в ECCH уже зарегистрировано более
60 кейсов и методических указаний по работе с ними, написанных преподавателями и аспирантами ВШМ СПбГУ.
Настоящий сборник открывает новую серию публикаций кейсов, созданных в Высшей школе менеджмента СПбГУ. В сборник вошли 16 кейсов из коллекции кейсов ВШМ, написанных в 2006 г. Они предназначены
для использования на программах бизнес-образования разного уровня
1
См.:Patokina O.A. Joint-Stock Company Glinozem. A Case Study of Privatization and Valuation: (Case) / O. A. Patokina, J. Kolari, T. A. Poustovalova // Russian&East European Finance and Trade, a Journal of Translations, July-August
1996. N.Y.; Gladkikh I. V. Darling Chocolate: (Case) / I. V. Gladkikh, S. A. Starov,
J. G. Meyers. — The European Case Clearing House (ECCH). — 1998. № 599-002-1.
2
См.: Сборник учебных кейсов: Опыт российских компаний (Северо-Западный
регион) / Под ред. С. П. Куща. — СПб.: Издательский дом С.-Петерб. гос. ун-та,
2003; Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов / Под ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. — СПб.: Издательский
дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2004; Сборник учебных кейсов: Изменение внешней
среды и развитие компаний / Под ред. И. В. Гладких, Ю. В. Федотова. — СПб.:
Издательский дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2004.
6
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Предисловие редактора
(прежде всего на программах МВА, EMBA и профессиональной переподготовки) в ходе преподавания маркетинговых дисциплин, таких как «Маркетинг», «Управление маркетингом», «Управление брендами», «Ценообразование», «Международный маркетинг», «Промышленный маркетинг», «Дистрибьюция и сбыт», «Маркетинговые коммуникации», «Информационные
системы в маркетинге». Все кейсы, включенные в сборник, относятся к
категории учебных кейсов, главная задача которых — развивать аналитические способности менеджеров и их навыки принятия управленческих
решений. Эти кейсы нельзя рассматривать как истории успеха компаний
или простые иллюстрации к соответствующим разделам курсов по дисциплине «Маркетинг». Они не предназначены для оценки управленческих решений и практик, упомянутых в кейсах компаний. Их главное назначение — служить в качестве учебно-методического материала при обсуждении со студентами и слушателями в учебных аудиториях.
В целом перед авторами не ставилась задача унифицировать структуру, подачу материала и объем кейсов. Кейсы отражают авторскую специфику стиля, авторский педагогический опыт и особенности чтения авторских курсов. Их объединяет прежде всего то, что в основу каждого учебного
материала положены реальные события и реальные проблемы, с которыми
столкнулись компании, работающие на российском рынке. «Придуманных»
кейсов в настоящем сборнике нет.
Выбор компаний определялся, в первую очередь, наличием в истории
развития их бизнеса ситуаций, обсуждение которых представляет интерес
для обучения менеджеров, а также готовностью компаний сотрудничать в
вопросах создания учебных кейсов. В каждом из кейсов история событий
показана по состоянию на определенную дату. Предполагается, что последующее развитие событий не является определяющим при поиске ответов на
поставленные в учебных целях вопросы. Каждый кейс предваряет небольшая аннотация, в которой показана центральная проблема кейса.
Сборник объединяет кейсы разного формата и разных категорий.
Первые шесть кейсов относятся к категории исследовательских кейсов (field research case). Они созданы на основе исследований, проведенных
авторами непосредственно в компаниях, включая интервью с руководителями бизнеса. По формату их можно отнести к «большим» (полноформатным) кейсам, с точки зрения как объема, так и работы, которую предстоит
выполнить студентам. Эти кейсы содержат подробную информацию о компаниях, об условиях их развития, а также все, что необходимо для подготовки развернутых презентаций. Ко всем полноформатным исследовательским кейсам авторами разработаны методические указания для преподавателей по работе с кейсом (Teaching Note). Методические указания не включены в настоящий сборник, чтобы ограничить доступ к ним студентов и не
лишать их возможности искать собственные решения. Преподаватели мо7
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Предисловие редактора
гут заказать методические указания в Российском центре учебных кейсов
на сайте www. case-center. ru.
Следующие четыре кейса (кейсы 7–10) созданы как результат обобщения консалтингового опыта их авторов. При подготовке использованы как
данные открытых публикаций, так и совокупная или измененная информация, полученная в результате общения с представителями компаний.
В этих кейсах не раскрывается информация, требующая согласований с
отдельными компаниями, а в случае необходимости названия компаний изменены. Последние шесть кейсов (кейсы 11–16) созданы на основе вторичной информации. Все факты, упомянутые в этих кейсах, были опубликованы в открытых источниках. Главная задача авторов в этом случае состояла в методической адаптации материала для проведения учебных занятий.
Кейсы, созданные на основе обобщения консалтингового опыта и вторичной информации, представлены в настоящем сборнике кейсами уменьшенного, «среднего» формата. Уменьшение их объема связано прежде
всего с готовым представлением информации, необходимой для работы с
ними, выделением ограниченного числа факторов принятия решений,
явным определением проблемы, сокращением числа рассматриваемых
сценариев. К каждому из кейсов прилагается примерный перечень вопросов для обсуждения. Публикация вопросов не рассматривается как обязательный элемент текста кейса. Преподаватель волен сам определять круг
вопросов для обсуждения, равно как и выбирать, на каком учебном курсе
он сможет использовать этот кейс. Состав и содержание вопросов могут
меняться в зависимости от аудитории, учебного курса, выделенного времени, сценария работы с кейсом и других факторов. Соответственно, приведенный перечень может рассматриваться как ориентировочный.
Все кейсы прошли апробацию в аудиториях ВШМ СПбГУ.
Сборник предназначен для преподавателей, студентов и слушателей
программ МВА, EMBA и профессиональной переподготовки, для всех, кто
самостоятельно работает над развитием навыков подготовки и принятия
управленческих решений в бизнесе. Подробнее о коллекции кейсов Высшей школы менеджмента СПбГУ можно узнать на сайте Российского ресурсного центра учебных кейсов (www. case-center. ru), созданного на базе
ВШМ СПбГУ в 2007 г. Электронная библиотека этого центра включает
кейсы, созданные в ВШМ СПбГУ и других вузах России, а также опубликованные в профессиональных изданиях для деловых людей. Приглашаем к сотрудничеству с центром всех, кто заинтересован в развитии процесса создания и использования учебных кейсов.
Директор Российского ресурсного центра учебных кейсов
Высшей школы менеджмента СПбГУ,
к. э. н., доц. И. В. Гладких
8
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Энергетический напиток Battery:
успешный старт… Что дальше?
Кейс посвящен анализу комплекса проблем, связанных с разработкой
маркетинговой стратегии компании, которая, наряду с продуктами
основных ассортиментных групп, занимается продажей высокоприбыльных
марочных товаров. Пивоваренный завод «Вена», впоследствии вошедший
в состав крупнейшего производителя пива в России, — «Пивоваренной
компании ”Балтика”» — одним из первых «стартовал» на российском рынке
энергетических напитков с брендом Battery. Используя преимущества
«первого хода», компании завоевала прочные позиции на этом рынке.
Однако в последние годы многие российские и зарубежные игроки рынка
предложили покупателям значительное количество новых марок. Натиск
конкурентов потребовал от компании принятия новых эффективных
решений в области маркетинга и брендинга.
Введение
В конце 1990-х гг. в крупных российских мегаполисах — Москве и
Петербурге — начал формироваться новый рынок энергетических коктейлей, т. е. напитков, обладающих ярко выраженным тонизирующим действием. Новый продукт успели заметить и оценить активно работающие
люди, которым к концу дня необходимо взбодриться, восстановить силы,
а также посетители ночных дискотек.
При подготовке кейса использованы материалы периодических изданий,
результаты исследования рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга, проведенных консалтинговыми компаниями CRG и «Бизнес Аналитика»,
а также материалы, предоставленные компанией «Балтика». Авторы выражают
особую благодарность директору по маркетинговым коммуникациям ООО «Балтика»
г-ну Д. А. Музыченко и бренд-менеджеру ООО «Балтика» г-ну Ю. А. Федорову за
большую помощь в подготовке материала и обсуждению проблемных вопросов
кейса.
9
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Одной из первых на российский рынок энергетических напитков
вышла петербургская компания — пивоваренный завод «Вена»1, предложивший потребителям безалкогольный коктейль Battery. Напиток позиционировался заводом как элитный продукт, что подчеркивалось, в частности, с помощью оригинального дизайна: банка была оформлена в виде
батарейки. При этом следует оговориться, что Battery можно назвать петербургским продуктом только отчасти — сейчас весь объем энергетического напитка «Вена» производит по контракту на заводе «Мегапак».
Разработан коктейль был тоже за пределами Петербурга — финской компанией Sinebrychoff, входящей в датскую группу Carlsberg, являющуюся
одним из акционеров «Вены».
«Выход на рынок энергетических напитков для пивоваренной компании — это не просто дань моде. Компания ”Вена” стремилась к активному изучению и использованию возможностей новых рынков, выступала как стартовая площадка для многих инноваций, место апробации
новых идей, — говорит г-н Ю. А Федоров, бренд-менеджер Battery ОАО
”Балтика”. — В то время продажи энергетических напитков быстро
росли. По сравнению с пивом этот продукт можно рассматривать как
высокорентабельный. Основываясь на успехе продукта в других странах, ”Вена” использовала новую открывающуюся возможность».
Конкурентов у «Вены» на набирающем силу рынке было немного,
позиции достаточно прочные. Но в последние годы многие российские и
зарубежные игроки рынка прохладительных напитков поняли привлекательность сегмента «энергетиков» и выпустили значительное количество
новых марок, создав жесткую конкуренцию уже существующим производителям и отчасти заполнив пустующие ниши.
Конкуренция особенно усилилась после прихода на российский рынок «энергетиков» таких мощных игроков, как PepsiCo (выпускает
Adrenalin Rush) и Coca-Cola (Burn). Эти транснациональные компании,
обладающие огромными средствами для раскрутки своих брендов и широко разветвленными дистрибьюторскими сетями, активно наращивают свои
доли на быстрорастущем российском рынке «жидкого адреналина». Усиливающуюся конкуренцию на местах оказывают региональные российские
компании с сильными локальными брендами, привлекающие местных
потребителей более низкими ценами на свою продукцию.
Как компании «Вена» не только не растерять, но и упрочить свои
позиции на российском рынке энергетических напитков в условиях его
«передела»? На какие новые сегменты рынка направить маркетинговые
усилия? Как позиционировать свою продукцию по отношению к прямым
1
На момент описываемых в кейсе событий (декабрь 2006 г.) компания
«Вена» должна была войти в состав объединенной компании ОАО «Пивоваренная
компания ”Балтика”».
10
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
конкурентам? Какие мероприятия брендинга следует разработать, чтобы
эффективно использовать широко известный как в России, так и за рубежом бренд Battery?
«До последнего времени «Балтика» не вкладывала значительных средств
в развитие и продвижение бренда Battery. Ситуация немного изменилась
лишь в 2005 г. Но нам необходимо понять, что делать дальше.
Конкуренты на рынке энергетических напитков становятся все более
активными, — выражает свою озабоченность дальнейшими перспективами Battery г-н Ю. А. Федоров. — Появляются первые признаки насыщения рынка в крупных городах. На рынок вышли относительно недорогие аналоги. В рекламе крупных конкурентов акценты смещаются от
функциональных выгод ”энергетиков” к эмоциональным аспектам строительства брендов.
Нашу компанию пока устраивает текущее положение дел, но что будет завтра? Пытаться догнать конкурентов? Искать свободные ниши
в России? В каком направлении заниматься поддержанием и развитием
бренда? Нужно ли планировать расширение этой товарной линии, и
если нужно, то как? Нам не уйти от ответов на традиционные маркетинговые вопросы: чем мы отличаемся от конкурентов? Какие ассоциации у потребителей вызывает наш бренд?
Мы не можем рассчитывать на выделение значительных средств, но
без развития бренда Battery и усилий с нашей стороны мы рискуем полностью потерять этот рынок. Нужны оригинальные креативные решения, в том числе в области коммуникаций и упаковки, не требующие
больших затрат».
А может, предпринять более радикальные меры: покинуть рынок
«энергетиков», как это собирается сделать компания «Хэппилэнд», которая предпочла не сталкиваться лоб в лоб с гигантами, сконцентрировав
усилия в сегменте слабоалкогольных коктейлей, где «Хэппилэнд» входит
в тройку лидеров»? Или заняться выпуском энергетического пива, как это
делают ряд зарубежных компаний, пытающихся снять сливки с нарастающей популярности энергетических напитков?
Энергетические напитки как продуктовая категория
История создания энергетических напитков
Энергетическими напитками называют безалкогольные, как правило,
коктейли, содержащие кофеин, витамины, аминокислоты, гуарану, таурин
или дамиану — компоненты, способные стимулировать физическую и психоэмоциональную активность организма. Основными потребителями тонизирующих коктейлей в мире выступают молодежь, спортсмены и автомобилисты.
Промышленное производство этих напитков началось в 1980-х гг.
благодаря австрийцу Дитриху Матешицу. Во время командировки в Азию
он обнаружил, что там существуют очень популярные бодрящие напитки,
11
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
и привез их образцы домой. Некоторое время спустя Матешиц с помощью
ряда ученых и менеджеров основал компанию Red Bull GmbH и создал
первый в истории Запада энергетический напиток — Red Bull. Его логотипом стало изображение двух огромных, с мощными шеями, бордовых
быков на фоне ярко-желтого солнца. По мнению создателей Red Bull, эта
картинка символизировала энергию, мужественность и воинственность.
В дополнение к прямой рекламе напитка производитель активно спонсировал экстремальные виды спорта и рейв-вечеринки, тем самым подчеркивая, что его коктейль играет для клиента роль «дополнительного адреналина»2.
Впрочем, не все покупатели употребляли напиток по прямому назначению — для поддержания тонуса. Некоторые приспособили его для привычной цели — разбавлять спиртное. По мнению опытных любителей
алкоголя, смешение Red Bull, содержащего большое количество кофеина,
с виски или водкой дает хороший эффект — позволяет избежать наутро
похмельного синдрома и усталости.
Вскоре после того как новый напиток завоевал рынки Европы и
Америки, у него появились конкуренты — выпуск энергетических коктейлей начали в том числе компании Coca-Cola и PepsiСo. На сегодня, по
оценкам аналитиков, крупнейшим международным рынком сбыта энергетических коктейлей остается Европа, далее следуют Северная и Южная
Америка.
Однако дело ограничилось официальными предупреждениями о недопустимости смешения энергетических напитков с алкоголем и победное
шествие тонизирующих коктейлей продолжалось — годовые объемы продаж Red Bull превысили в мире 1млрд долл.3
Из чего состоят энергетические напитки
Набирающие популярность энергетические напитки состоят из давно
известных медицине компонентов. Так, все без исключения «энергетики»
содержат кофеин. Он действует как стимулятор: замечено, что 100 мг
кофеина стимулируют умственную деятельность, а 238 мг повышают сердечно-сосудистую выносливость. Чтобы получить такой эффект, нужно
выпить как минимум три банки, поскольку большинство энергетических
напитков содержит от 34 до 90 мг кофеина. Сами производители «энергетиков» рекомендуют употреблять не более 1–2 банок в день.
Другой компонент энергетических коктейлей — таурин (одна банка в
среднем содержит от 400 до 1000 мг таурина). Это аминокислота, накап2
Давыдова А. Русские любят погорячее // Эксперт. Северо-Запад. 2003.
№ 1–2. С. 22–23.
3
Там же.
12
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
ливаемая в мышечных тканях. Ежедневно человек с продуктами питания
получает 200–300 мг таурина. Считается, что он улучшает работу сердечной мышцы. Однако в последнее время в среде медиков появилось мнение, что таурин вообще не оказывает никакого влияния на человеческий
организм4.
В состав энергетических коктейлей входит карнитин, который усиливает обмен веществ и снижает утомляемость мышц. Гуарана и женьшень,
также встречающиеся в этих напитках, — лекарственные растения, обладающие тонизирующими свойствами. Есть в составе «энергетиков» вещество с загадочным названием инозит. Однако, как выяснилось, инозит —
это всего лишь одна из разновидностей спирта. Производители энергетических напитков утверждают, что он заставляет печень более эффективно
перерабатывать жиры, углеводы и белки. И, наконец, в энергетических
коктейлях есть витамины группы В. Это обычные питательные вещества,
которые человек ежедневно получает с продуктами своего рациона. Считается, что они помогают бороться с усталостью и утомлением, а также
способствуют концентрации внимания (более подробно о свойствах и функциях энергетических напитков см. приложение 2)5.
О вреде и пользе энергетических напитков
Медики утверждают, что ингредиенты «энергетиков» не так эффективны, как уверяют их производители, и не оказывают сильного воздействия на организм человека. Но есть факты, говорящие об обратном. Во
Франции, Дании и Норвегии «энергетики» запрещены к продаже в продовольственных магазинах — они продаются только в аптеках, так как считаются лекарственным средством. А недавно власти Швеции начали расследование смертей трех человек, якобы наступивших после употребления
энергетических напитков. Одна из погибших, тридцатилетняя Тереза,
танцуя на дискотеке, выпила две банки Red Bull с водкой и внезапно
упала: ее сердце остановилось.
Еще один нашумевший случай связан с ирландским баскетболистом
18-летним Россом Куни. Он умер прямо на площадке спустя несколько
часов после того, как выпил сразу три банки Red Bull. Компания Red Bull
отрицает какую-либо связь между этими смертями и своим напитком, приписывая распространение подобной информации недобросовестным конкурентам. Следствие пока не пришло ни к какому заключению.
Обратимся к мнению российских экспертов по поводу воздействия
«жидкого адреналина» на организм человека. Так, один из ведущих спе4
Воронов А., Мустафина Н. Двуликий тонус // Коммерсантъ. Деньги. 2003.
№ 45. С. 44.
5
Там же.
13
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
циалистов в этой области, замдиректора по научной работе НИИ питания
РАМН Минкаил Гапаров утверждает:
«Энергетические напитки — не более чем витаминизированные заменители кофе. От них человек умереть не может, но нежелательные
последствия могут наступить при сочетании энергетического напитка с алкоголем. Кофеин повышает давление, а при взаимодействии с
алкоголем его эффект многократно усиливается. В результате у человека, имеющего проблемы с давлением, может наступить гипертонический криз. Относительно опасности энергетических напитков с
уверенностью пока ничего утверждать нельзя: в России до сих пор
этот вопрос не изучался. В любом случае люди, имеющие проблемы с
давлением или сердцем, должны избегать этих напитков»6.
Другой эксперт, научный консультант компании «Нутри-фарм» Александр Власов заявляет:
«В целом эффект от энергетических напитков можно сравнить с эффектом, наступающим после употребления амфетамина (относится к
синтетическим наркотикам, входит в состав «экстази»): они тоже ускоряют обмен веществ, повышают настроение, оказывают воздействие на всю центральную нервную систему. Передозировка этого напитка в сочетании с физической нагрузкой может вызвать мышечные
боли, повреждение почек или общее истощение организма. Однако сравнение «энергетиков» с амфетамином весьма условное (они действуют
на разные рецепторы), и их эффект еще только предстоит изучать»7.
Российский рынок энергетических напитков
Становление российского рынка «энергетиков»
В России рынок энергетических напитков стал формироваться в конце 1990-х годов. Первые энергетические коктейли начали продаваться в
Санкт-Петербурге и Москве. Интересно, что в Санкт-Петербург «энергетики» пришли раньше, чем в Москву: это объясняется отчасти менталитетом питерцев, их большей склонностью к западной моде. Уже в 2002 г.
жители Москвы и Петербурга выпили, по подсчетам аналитической группы AC Nielsen, 2,5 млн л энергетических напитков на сумму в $10–
15 млн 8.
И до сих пор употребление этих напитков остается уделом жителей
двух столиц. В регионах продукция нового типа практически не продается, что обусловлено прежде всего ее ценой — энергетический коктейль
стоит в два-три раза больше, чем обычный алкогольный, и рядовому
Воронов А., Мустафина Н. Двуликий тонус // Коммерсантъ. Деньги. 2003.
№ 45. С. 44.
7
Там же.
8
Там же. С. 42.
6
14
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
жителю провинции не по карману. Кроме того, играет роль фактор потребительских привычек: люди меняют свои вкусовые предпочтения очень
медленно, а чем дальше от столиц, тем, как правило, консервативнее потребитель.
Market vol., KHL
KHL
141
140
113
120
100
89
80
64
60
38
40
20
17
23
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006F
2007F
Сокращение KHL: тысяч гектолитров. Один гектолитр — 100 литров
Рис. 1. Развитие российского рынка энергетических напитков
Источник: информация компании «Балтика».
Несмотря на слабое потребление «энергетиков» в регионах, в последние несколько лет на российском рынке энергетических напитков наблюдается стабильный рост: по сравнению с 2002 г., когда потребление составило около 2,5 млн л, в 2003 г. объем рынка вырос на 35%, в 2004 г. —
на 40% по объему, по итогам 2005 г. ожидался прирост в 27–29%9. «Энергетики» в России уже пьют, по подсчетам компании «Бизнес-аналитика»,
25% потребителей пива и слабоалкогольных коктейлей, а основную целевую аудиторию напитков составляют работающие и учащиеся лица мужского пола (28,6%) в возрасте от 17 до 24 лет (30%)10.
По словам эксперта компании «Бизнес-аналитика» Снежаны Равлюк,
рынок энергетических напитков в России начал развиваться фактически
9
Гапонов А. Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга. Russian food & drinks market magazine. 2005. № 11. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.webagro.ru/news.php?id=23952&cat.
15
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
лишь несколько лет назад. Росту их продаж во многом способствует расширение присутствия напитков этой категории в рознице, в то время как
раньше «их можно было встретить в основном лишь в специализированных торговых точках, спортклубах, спортбарах, в рознице это было экзотикой»11.
Говоря о перспективах развития российского рынка энергетических
напитков, следует отметить, что в силу его особенностей здесь есть ограничивающие рост факторы.
«Что касается выхода на рынок новых производителей, главные барьеры
для них связаны не с технологической сложностью изготовления продукта, — утверждает г-н Д. А. Музыченко, директор по маркетинговым коммуникациям ОАО ”Балтика”. — Конечно, определенные ноу-хау существуют, но любая компания, которая в состоянии приобрести и эксплуатировать соответствующее оборудование, может начать производство
энергетических напитков. Однако рынок энергетических напитков относительно небольшой. Чтобы утвердиться на нем, надо заручиться доверием покупателя, быть в состоянии поддерживать свою долю на полках
магазинов и достаточную частоту потребления продуктов компании».
По словам Дмитрия Шульги, развитие отрасли прохладительных напитков (следовательно, и «энергетиков» как части данного рынка) сдерживает колоссальная экспансия производителей пива.
«В Америке потребление алкогольных напитков запрещается лицам моложе 21 года. В России иная ситуация: часто на улицах города можно увидеть подростков, которые являются потенциальными потребителями
прохладительных напитков, с бутылкой пива в руках. Повсеместно пропагандируя свою продукцию, производители пива отбирают часть молодежной аудитории у безалкогольного рынка», — объясняет Дмитрий Шульга12.
Развитию отрасли, по его мнению, способствуют те усилия, которые
прилагают производители прохладительных напитков для пропаганды
здорового образа жизни и своей продукции, а также экономическое оздоровление страны. Алексей Мехоношин, вице-президент по маркетингу
компании «Пепсико Холдингс», считает, что не лучшим образом на отрасль влияют излишние административные барьеры, такие как региональная маркировка продукции, сохранившаяся в нескольких российских областях 13.
10
Воронов А., Мустафина Н. Двуликий тонус // Коммерсантъ. Деньги. 2003.
№ 45. С. 42.
11
Корюкин К. Red Bull обогнала Coke и Pepsi. Ведомости. 11 ноября 2005 г. Б. 5.
12
Башмакова Е. Квасной патриотизм. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.torgrus.com/research/3/102.html.
13
Там же.
16
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Особенности поведения российских потребителей энергетиков
Для изучения особенностей поведения российских потребителей энергетических напитков воспользуемся данными исследования консалтинговой компании CRG. В исследовании, проводившемся CRG летом 2005 г.,
приняли участие 2436 социально определившихся жителей Москвы и
Санкт-Петербурга. Все опрошенные сначала ответили на вопрос, касающийся потребления прохладительных напитков в целом, т. е. не только
«энергетиков». Таким образом, был выявлен процент лояльных потребителей «энергетиков». Выяснилось, что энергетические коктейли, к которым были приравнены и спортивные напитки, употребляют приблизительно 25% из общего числа опрошенных, т. е. практически каждый четвертый респондент (рис. 2). Большинство респондентов, принимавших участие в исследовании, относили энергетические напитки к общей группе
прохладительных напитков. А тот факт, что в настоящее время сегмент
«энергетиков» в общем массиве прохладительных напитков по объему
занимает чуть более 1%, говорит о том, что рынок далеко не сформирован
и у компаний-производителей есть еще много возможностей для завоевания своего лояльного потребителя. Необходимо лишь точно знать, кто он,
этот потенциальный лояльный потребитель и что он ожидает от продукта,
который может появиться на прилавке.
56,24
60
45,94
50
40
30
20,36
20
14,82
10
12,85
10,18
4,23
Др
уг
ие
на
пи
тк
и
Ко
ф
е
С
по
рт
ив
ны
е
Кв
ас
Э
не
рг
ет
ик
и
Ко
лы
Хо
ло
дн
ы
й
ча
й
0
Рис. 2. Предпочтения потребителей прохладительных напитков по видам,
% от числа опрошенных
Источник: Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга
(http://www.foodmarket.spb.ru).
17
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Далее именно с потребителями энергетических напитков, а их оказалось 599 человек, и проводилось основное интервью, в ходе которого выявлялись: социальный портрет потребителей энергетиков, частота покупки энергетических напитков, а также предпочитаемое место покупки изучаемого продукта.
Изучая градацию потребителей энергетиков по уровню дохода, можно отметить, что налицо показатель средней доходности целевой аудитории — от 6 до 15 тыс. руб. на человека в семье ежемесячно, т. к. при уходе
доходности в большую либо меньшую сторону от этих границ процент
респондентов, потребляющих энергетические напитки, резко снижается.
% от числа потребителей
30
26,54
26,04
25
20
10
13,86
13,36
15
10,85
6,01
3,34
5
0
4500-6000 6001-7500 7501-9000
900111500
1150113000
1300115000
Более
15000
Доход в месяц на члена семьи, руб.
Рис. 3. Градация потребителей энергетических напитков по уровню дохода
Источник: Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга
(http://www.foodmarket.spb.ru).
Относительно образовательного уровня респондентов, потребляющих
энергетические напитки, можно сказать, что «энергетики» в равной степени употребляют как люди с высшим образованием, так и не получившие такового — 49,25 и 50,75% соответственно. Распределение потребителей по сферам трудовой деятельности показано на рис. 4.
Абсолютное большинство потребителей «энергетиков» (85,15%) пьют
их не реже одного раза в неделю. Процент тех, кто потребляет энергетики
каждый день, сравнительно невысок — чуть больше 7%. Лояльными можно считать и тех потребителей, которые пьют «энергетики» не слишком
часто — один раз в месяц. Однако таких респондентов оказалось мало —
3,83% (рис. 5).
18
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
24,71
30
1,17
1,36
6,51
6,51
1,36
2,67
6,51
6,51
1,36
3,84
3,84
5
3,84
10
6,51
10,35
15
7,85
20
5,18
% от числа потребителей
25
0
я
ть
рт
сы
ани
нос
спо
нан
пит
ран
лен
Фи
ы
Т
ш
т
к
омы
оду
Пр
Пр
а
а
е
Х
ние
ЖК
ран
ани
лам
вле
Ох
зов
рек
а
а
,
р
р
п
И
у
Об
СМ
Гос
Рис. 4. Сфера профессиональной деятельности потребителей
энергетических напитков
Источник: Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга
(http://www.foodmarket.spb.ru).
2-3 раза
в месяц
11,02
1раз в неделю
27,71
1 раз в месяц
3,83
Каждый день
7,18
От 3-х раз
в неделю
18,7
2 раза в неделю
31,56
Рис. 5. Частота потребления энергетических напитков
Источник: Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга
(http://www.foodmarket.spb.ru).
19
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Чаще всего потребители приобретают энергетические напитки в
супер-, гипермаркетах или в продуктовых магазинах возле дома — на эти
торговые точки суммарно приходится 56,59% голосов респондентов. Различные места отдыха — кинотеатры, клубы, бары, кафе, рестораны — имеют в
сумме 20,54% голосов, почти половина из которых — 9,68% приходится
на клубы (рис. 6).
% от числа потребителей
35
30
30,55
26,04
25
20
15
10
5
9,68
8,51
6,01
5,51
4,34
3,17
2
1,35
2,84
Др
уг
ое
Ре
ст
ор
ан
Ка
ф
е
Ки
но
те
ат
р
Ба
р
П
ро
до
С
уп
во
ер
ль
ма
ст
ве
рк
нн
ет
ы
й
ма
га
зи
н
С
пе
Кл
ци
уб
ал
из
П
ав
ир
ил
ов
ьо
ан
н
ны
й
ма
га
зи
н
Ры
но
к
0
Рис. 6. Предпочтения потребителей энергетических напитков по местам покупки
Источник: Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга
(http://www.foodmarket.spb.ru).
«Энергетики» за несколько лет пребывания на российском рынке уже
нашли своих лояльных потребителей, и приток новых может быть вызван
появлением других продуктов, имеющих в своем активе составляющие,
которых нет у существующих в настоящее время. Так, новые отечественные марки будут составлять конкуренцию признанным маркам в основном в регионах, где фактор цены продукта является основополагающим, а
отечественный продукт дешевле импортного. По оценкам экспертов, в
2006 г. прирост сегмента «энергетиков» может составить 19–21% 14.
14
Гапонов А. Обзор рынка энергетических напитков Москвы и Санкт-Петербурга. Russian food & drinks market magazine. 2005. № 11. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.webagro.ru/news.php?id=23952&cat.
20
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Впрочем, один яркий маркетинговый ход производителей можно отметить: если во всем мире понятие «энергетический коктейль» подразумевает безалкогольный напиток, то российские компании, чтобы быстрее
завоевать симпатии клиентов, начали выпуск спиртосодержащей «энергетической» продукции.
Особенно успешно продается коктейль Red Devil Alco Energy, производимый компанией «Хэппилэнд» на подмосковном заводе «Мегапак» и
содержащий 9% алкоголя. Заметим, что в Петербурге и Москве продается
и безалкогольный Red Devil, выпускаемый в Нидерландах компанией Red
Devil International, но он заметно уступает в популярности российскому
тезке. «Любопытный синдром — готовая смесь алкоголя и энергетического напитка, которая, по западным меркам, является нонсенсом, оказалась
крайне популярной в России, особенно среди молодежи», — говорят на
«Мегапаке»15.
В других компаниях отмечают, что обойти традиционную привязанность российского потребителя к спиртосодержащим напиткам при освоении нового рынка, видимо, сложно. «Энергетический коктейль призван
заряжать силой и бодростью, а в России привыкли заряжаться горячительными напитками. Таким образом, у потребителя возникает прямая ассоциация ”энергия — алкоголь”, которой подыгрывают некоторые производители», — констатируют эксперты16.
Конкуренция на рынке энергетических напитков в России
Рынок энергетических напитков в России находится в стадии роста.
С каждым годом туда проникают все новые игроки. Привлекательность
рынка объясняется тем, что производство и продажа «энергетиков» весьма рентабельны. Например, по словам некоторых экспертов, рентабельность может достигать 40%, при этом все оборудование для розлива напитков стоит $ 150–200 тыс.
«Особенности развития рынка энергетических напитков до настоящего
времени не давали нам оснований для того, чтобы отказываться от производства Battery, — говорит г-н Д. А. Музыченко. — Продукт продолжает оставаться высокорентабельным при том, что компания не вкладывает много средств для его продвижения. Battery принадлежит к категории, можно сказать, элитного продукта, т. е. продукта, который дорог
относительно близко расположенных продуктовых категорий. При этом
рост категории в целом выше, чем у пива».
15
Давыдова А. Русские любят погорячее // Эксперт. Северо-Запад. 2003.
№ 1–2. С. 23.
16
Там же.
21
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Если рассматривать ценообразующие факторы, то, как утверждают
многие эксперты, основная составляющая в цене каждой банки энергетика — затраты на рекламу. Хотя производители и утверждают, что их напитки так дорого стоят по причине дороговизны ингредиентов, эти заявления сильно преувеличены. Так, Дмитрий Спиридонов, руководитель направления ингредиентов компании «Эрко», утверждает: «Цена ингредиентов в
большинстве массовых напитков на себестоимость влияет незначительно.
Например, килограмм синтетического таурина стоит € 7,5, синтетического
кофеина — € 14–14,5. А на каждую банку приходятся миллиграммы»17.
В начале 2006 г., согласно данным агентства «Бизнес Аналитика», на
российском рынке энергетиков было всего четыре ведущих игрока: это
прежде всего Adrenalin Rush (Pepsi Co) с долей рынка в денежном выражении 34,3%, Red Bull с 23,8% (Red Bull Gmbh), Red Devil (Хэппилэнд)
с 13,2% и Burn (Coca-Cola) с 9,8%8 % (рис. 7).
2,7
3,6
Другие марки
0,6
1,9
Gatorade (PepsiCo)
1,7
Trance (IBB Ltd.)
0
Battery (Oy Sinebrychoff Ab)
2
2,2
2,8
4
B-52 (Bavaria N.V.)
4,3
Jaguar Original (IBB Ltd) Хэппилэнд
6,6
4,9
7,9
Powerade (Coca–Cola Company)
Burn (Coca–Cola Company)
5,6
9,8
13,2
Red Devil (Хэппилэнд)
16,5
23,8
22,2
Red Bull (Red Bull GMBH)
Adrenalin Rush(PepsiCo)
29,6
0
5
10
I кв. 2006
15
20
25
30
34,3
35
40
I кв. 2005
* Без учета продаж в точках общепита
Рис. 7. Доли рынка по стоимости крупнейших брендов
энергетических напитков, %
Источник: «Бизнес Аналитика».
17
22
Тихомиров Д. Бонус за тонус // Коммерсантъ. Деньги. 2005. № 41. С. 30.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Рассмотрим основных игроков (в порядке занимаемой рыночной доли
ведущих брендов «энергетиков») на российском рынке энергетических
напитков, их основные бренды и особенности маркетинговых мероприятий, позволяющие эффективно продвигать эти бренды.
PepsiCo
Корпорация PepsiCo занимается производством безалкогольных напитков (Pepsi, Merinda, 7Up, Aqua Minerale и др.), соков, пакетированных
закусок и др. Ее оборот в 2005 г. составил более $30 млрд. На территории
России компания работает с 1974 г., владеет шестью заводами. Оборот
компании здесь, по оценкам Объединенной финансовой группы (ОФГ), в
2005 г. году составил $260 млн18.
На российском рынке энергетических напитков PepsiCo представлен
брендом Adrenalin Rush (приложение 4). До настоящего времени Adrenalin
Rush практически полностью импортировался из США, и лишь незначительный процент напитка поступал с европейских заводов группы.
Но как стало известно, в ближайшее время Pepsi начнет производить
свой энергетический напиток Adrenalin Rush на подмосковном заводе компании «Мегапак» (выпускает слабоалкогольные коктейли под маркой
Hooch). На первом этапе планируется производить до 12 млн банок в год.
Далее объем производства может быть увеличен.
Участники российского рынка уверены, что перенос производства
Adrenalin Rush в Россию позволит компании значительно сократить свои
издержки. «Это реальная экономия на логистике и таможенных пошлинах,
которые на энергетические напитки составляют 15%», — уверена директор
по связям с общественностью компании «Хэппилэнд» Светлана Дрозд19.
Adrenalin Rush
Adrenalin Rush — это сильногазированный тонизирующий энергетический напиток с большим содержанием витаминов С, В6, В12, таурина.
Adrenalin Rush разработан для периодов повышенной умственной и
физической нагрузок (занятий спортом, интенсивной работы и активного
отдыха). Он эффективно влияет на физическое состояние человека, поскольку cпособствует концентрации внимания, увеличивает скорость реакции, улучшает эмоциональное состояние и повышает физическую выносливость.
Селезнева Е. Lay’s будет больше. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.retailer.ru/?cat=i_news&key=9581&action=show_print
19
Долгошеева Е. Adrenalin Rush разольют по-русски. PepsiCo договорилась
с «Мегапаком» // Ведомости. 2004. 23 сентября. Б.5.
18
23
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Слоган Adrenalin Rush («Больше вкуса, энергии, удовольствия и веселья! Это напиток для людей, которые хотят получить больше!») доносит
позиционирование этого энергетического напитка. Для поддержания известности бренда Adrenalin Rush основное внимание уделяет рекламе на
радио, наружной рекламе и рекламе на месте продаж.
Red Bull GMBH
Red Bull GMBH представляет собой частную австрийскую компанию,
основная сфера деятельности которой — производство энергетических
напитков. Основателем и генеральным директором компании Red Bull
является Дитрих Матешиц.
В начале 1980-х годов австриец Дитрих Матешиц открыл для себя
позитивное действие энергетических напитков. Начались эксперименты по
созданию рецептуры энергетического коктейля. Напиток был создан в
соответствии с азиатскими аналогами, вкус ориентирован на стандартные
европейские газированные напитки. Новая упаковка отличалась оригинальностью. После двух лет интенсивной подготовки в 1987 г. на австрийский рынок был выпущен абсолютно новый продукт Red Bul и был придуман легендарный слоган: «Red Bull окрыляет». Сегодня этот напиток
можно купить в 42 странах мира. В России он стал продаваться в 1998 г.
Red Bull
Самый известный энергетический напиток во всем мире Red Bull создан для поддержания тонуса, физической и ментальной активности людей нового поколения (приложение 4). В основной состав энергетического
напитка входит таурин (участвует в обмене веществ, способствует выведению токсинов из организма); глюкоронолактон (участвует в обмене веществ и в уничтожении эндогенных и экзогенных токсинов); кофеин (стимулирует деятельность центральной нервной системы), сахароза и глюкоза (дают энергию); витамины (В-комплекс).
Red Bull является неотъемлемой частью жизни молодых, стильных,
энергичных людей. Не секрет, что спорт, как классический, так и экстремальный, привлекает все большее внимание общества, и Red Bul спонсирует эти мероприятия, чтобы подчеркнуть индивидуальность своего бренда, ключевыми ценностями которого являются энергия, свобода, молодость
и творчество.
Однако благодаря усилению ассоциаций Red Bull с алкоголем и вечеринками, он приобрел нездоровую репутацию легального «жидкого наркотика». Законодательства Ирландии и США даже запрещали энергетические напитки, включая Red Bull. Но чем больше Red Bull ассоциировался
с опасностью, тем больше росла его популярность.
24
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Red Bull GMBH как первопроходец на российском рынке «энергетиков» при продвижении бренда Red Bull сначала занялся просветительской
деятельностью. После того как целевой аудитории более или менее разъяснили, что такое «энергетик» и зачем его покупать, а вкус и название Red
Bull стали узнаваемыми, перед производителем встала задача — объединять потребителей бренда на основе его главных ценностей: индивидуальности, инноваций, юмора и особенностей аудитории — молодости, энергичности, любви к ярким зрелищам.
При продвижении Red Bull всегда делал упор не на эмоции, а на
функциональность.
«Red Bull всегда говорил о повышении тонуса, об энергии, и, несмотря на
активное продвижение в клубах, позиционируется он как функциональный
напиток, который следует употреблять при больших физических нагрузках, — говорит Елена Герасимовская. — Юмор в их роликах воспринимается именно как фон».20
Red Bull вызывает ассоциации с модой и современностью. Однако в
отличие от большинства конкурентов, эти ассоциации он прививает путем
спонсорства и организации различных спортивных и культурных мероприятий. По мнению директора департамента брендинговых проектов
BrandLab Дмитрия Буренко, сам характер проводящихся мероприятий —
мотогонки, участие команды в Формуле-1, музыкальная академия Red
Bull — предполагает более высокую вовлеченность потребителя и как следствие — глубокое «впитывание» ценностей марки21. При этом серьезное
увлечение альтернативными видами спорта, современными направлениями музыки и искусства, а также общение с единомышленниками может
перерастать в стиль жизни потребителей.
Однако такая ситуация более характерна для зарубежных стран, где
эти течения являются намного более развитыми и разделяются широкой общественностью. В России же численность аудитории, являющейся носителями ценностей такого бренда, невелика, хотя они и могут влиять на
формирование общественного мнения среди более широкого слоя «обычных»
потребителей, являясь профессиональными спортсменами или музыкантами.
Пока продажи конкурирующих «энергетиков» росли на волне танцевальной субкультуры, Red Bull всерьез занялся экстремальным спортом и
стал вовсю использовать растущий интерес молодых людей по всему миру
к видам спорта из серии «чем опаснее, тем круче»: прыжкам с парашютом, скалолазанию, авиа-, авто-, вело- и мотогонкам со всевозможными
элементами эквилибристики и т. д.
20
Иванникова М. Коррида Red Bull. Как красный бык забодал красного
дьявола // Индустрия рекламы. 2006. № 17. C. 49.
21
Там же. С. 50.
25
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Впрочем, несмотря на крупные рекламные затраты, Red Bull борется
с тяжеловесами. Ценовая политика PepsiСо, агрессивно продвигающей
Adrenaline Rush в массовом сегменте (около 35–38 руб. за баночку), заставила и Red Bull пожертвовать частью своей маржи. Если в 2000 г. напиток продавался по 55 руб. за банку, то сегодня в супермаркетах сети
«Седьмой континент» его можно купить за 49 руб., а в более демократичных магазинах — за 39.
«Марка стала более массовой, — комментирует Е. Герасимовская. —
И это не столько осознанное желание производителя, сколько необходимость»22.
The Coca-Cola Company
Компания Coca-Cola — крупнейший в мире производитель безалкогольных напитков и один из крупнейших инвесторов в секторе компаний
производителей товаров народного потребления. Через самую развитую в
мире систему дистрибьюции сотни миллионов людей в более чем 200 странах наслаждаются напитками компании во всех уголках земного шара,
потребляя почти миллиард порций в день. Боттлер компании в России
Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Coca-Cola HBC) «Кока-Кола ЭйчБиСи
Евразия» разливает напитки на 13 заводах по всей России. Все заводы
прошли сертификацию по международному стандарту качества ISO 9001 и
экологического менеджмента ISO 14001, подтверждающую высокие стандарты производственного процесса и безупречное качество продукции.
Богатейший ассортимент безалкогольной продукции, предлагаемой
компанией Coca-Cola российским потребителям, включает в себя: Coca-Cola,
Coca-Cola light, Vanilla Coca-Cola, Sprite, «Fanta вкус апельсина», «Fanta
вкус лимона», «Fanta вкус ягод», «BonAqua газированная», «BonAqua
среднегазированная», «BonAqua негазированная», «Schweppes тоник»,
Schweppes Bitter Lemon, «Фруктайм» с различными вкусами, спортивный
изотонический напиток Powerade, энергетический напиток Burn.
Энергетический напиток Burn
Burn начал завоевывать европейский рынок в 2000 г., когда этот
энергетический напиток был впервые выпущен в Великобритании. К концу 2002 г. бренд Burn продается уже в 12 европейских государствах: Чехии, Австрии, Германии, Испании, Португалии, Голландии, Великобритании, Ирландии, Болгарии, Румынии, Греции, Украине. С марта 2003 г.
этот напиток представлен на российском рынке.
22
Иванникова М. Коррида Red Bull. Как красный бык забодал красного
дьявола // Индустрия рекламы. 2006. №17. C. 53.
26
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Burn содержит основные источники энергии: кофеин, таурин и гуарану. Реклама компании утверждает, что Burn — это энергетический напиток для вечернего времяпрепровождения, который поддерживает ресурсы организма и заряжает вас энергией на протяжении всей ночи до самого утра. Для Burn характерно сочетание великолепного вкуса и компонентов, поддерживающих ресурсы организма. С точки зрения индивидуальности бренда, отношение к жизни в стиле Burn — это бескомпромиссность
и поиск удовольствий.
С октября 2006 г. энергетический напиток Burn представлен в новой
алюминиевой бутылке, предоставленной компанией Boxal. Упаковка от
Boxal — неплохое решение для запуска на рынок марочной продукции.
Благодаря высококачественному графическому изображению, напиток
притягивает к себе внимание покупателей. Ультрамодная картинка со
«вспышкой в темноте» создает визуальный эффект. Основными преимуществами новой упаковки являются годность к переработке для повторного использования и отличные барьерные свойства23.
Энергетический напиток Burn широко рекламируется в России. Так,
недавно в двух ключевых для дистрибьюции данного «энергетика» городах — Москве и Санкт-Петербурге прошла интересная рекламная кампания под девизом «Будет жарко». Рекламные ролики продолжительностью
20 и 10 секунд вышли в эфир телеканалов СТС и MTV в Москве и ТНТ,
MTV и RenТV в Санкт-Петербурге. Ролики акцентируют внимание на зажигательном клубном характере напитка, созданного для тех, кто умеет
со вкусом отдыхать и веселиться.
Одновременно в крупных городах устраивались всевозможные промоакции. В компании старались приучить потребителей к вкусу своего продукта и повысить узнаваемость марки. К примеру, во время студенческих
сессий перед вузами появлялись стайки девушек-промоутеров, которые
разъезжали на роликах и бесплатно давали попробовать Burn.
Компания «Хэппилэнд»
Компания «Хэппилэнд» — один из основателей российского слабоалкогольного рынка, разработчик и производитель высококачественных
слабоалкогольных и безалкогольных напитков, владелец ряда популярных
слабоалкогольных и безалкогольных брендов национального уровня («Казанова», «Трофи», Ice Dog и др.) По лицензии британской компании IBB
производит продукцию под брендами Red Devil, Jaguar, Manchester,
Trance.
23
Новая бутылка для BURN. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://sostav.ru
27
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Компания «Хэппилэнд» обладает эксклюзивными правами по управлению торговой маркой Red Devil (слабоалкогольные и безалкогольные
напитки) на территории РФ.
На протяжении нескольких лет компания является абсолютным лидером российского слабоалкогольного рынка с наибольшей долей брендов
в структуре федерального рынка. По итогам 2005 г. «Хэппилэнд» занимал 27% российского слабоалкогольного рынка (данные агентства «Бизнес Аналитика»).
Основные направления деятельности: создание и продвижение качественных слабоалкогольных напитков как на российском рынке, так и в
странах СНГ и дальнего зарубежья. Основная целевая группа: молодежь в
возрасте 20–30 лет, активная, ищущая, склонная к экспериментам.
Поэтому основной принцип компании — постоянно соответствовать
потребностям своей целевой аудитории, что делает деятельность сотрудников компании динамичной и насыщенной. Новые проекты, постоянное
движение вперед — залог успешности продукта «Хэппилэнд», ориентированного на молодежь. В основе деятельности «Хэппилэнд» лежат пять
«принципов успеха»: качество, вкус, инновационность, брендинг и свобода. Слоган компании: «Хэппилэнд — территория свободы».
Серия энергетических напитков Red Devil
Серия представлена безалкогольным напитком Red Devil и слабоалкогольным коктейлем Red Devil Alcoenergy. Интересно, что слабоалкогольная версия напитка гораздо успешнее «энергетического». Производство
безалкогольного напитка осуществляется на заводе DIS в Нидерландах, а
также на заводе Docan в Польше. Слабоалкогольные напитки Red Devil
разливаются в России.
Энергетический напиток Red Devil занимает лидирующие позиции на
европейском и российском рынках «энергетиков». Популярная формула
Red Devil включает в себя активные тонизирующие вещества, среди которых кофеин, таурин, а также витаминный комплекс, что делает Red Devil
одним из самых популярных клубных напитков у молодежи.
Производство Red Devil было начато в Нидерландах в 1996 г. Приятный ягодный вкус и функциональные особенности напитка довольно быстро принесли ему заслуженную популярность. Образ красного дьявола,
похожего на героя комиксов, и запоминающийся дизайн обеспечили продукту быструю узнаваемость среди целевой аудитории. Очень быстро напиток оценили и за пределами Нидерландов, после чего началось победное шествие Red Devil по Европе. Сегодня напиток можно попробовать не
только в Западной и Восточной Европе, но и в некоторых странах Латинской Америки. Кроме того, напиток с успехом продается в странах Балтии, СНГ и, конечно же, России.
28
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Среди его горячих поклонников можно встретить людей самых разных профессий и социального статуса. При этом самыми активными потребителями стала, конечно же, молодежь и активные посетители ночных
клубов.
С 2003 г. корпорация «Хэппилэнд» обладает эксклюзивными правами по управлению торговой маркой Red Devil на территории России, а
также представляет интересы торговой марки на территории стран СНГ.
Энергетический напиток Red Devil выпускается как в жестяных банках 0,25 л, так и в стеклянных бутылках оригинальной формы.
Доступная цена, яркий узнаваемый дизайн европейского энергетического коктейля обеспечивают продукту стабильный успех на рынке.
«Red Devil изначально больше вкладывался в HoReCaDi, с самого своего
появления позиционировался как клубный, эмоциональный бренд, — говорит вице-президент по маркетингу ”Хэппилэнд” Елена Герасимовская. —
”Дьяволы” поддерживали такие крупные танцевальные мероприятия, как
FortDance, цеппелиновские Хеллоуины, проект ”Вспомнить все”, посвященный 20-летию российского клубного движения в Москве, и DJ-parade,
”Восточный удар” и ”Пиратская станция” в Санкт-Петербурге»24.
Red Devil между тем заботился о «дискотечном», гламурном имидже, позиционировался как напиток статусный — неотъемлемый атрибут
тусовки в ночном клубе. Почти все модные вечеринки в Москве и СанктПетербурге сопровождаются присутствием на них эффектных девушекпромоутеров в образе «красных дьяволиц», представляющих бренд Red
Devil (приложение 5). Для посетителей клубов приготовлено много разных
подарков: стильные шнурки для мобильных телефонов, CD-диски с танцевальной музыкой, футболки с фирменной символикой Red Devil.
Для оформления мест продаж компания «Хэппилэнд» применяет все
виды рекламы: мобайлы, плакаты, стикеры, вобблеры, шелфорганайзеры, шелфтокеры, ценники, гирлянды. Практика показала, что в супермаркетах и магазинах самообслуживания наиболее эффективным является вобблер — небольших размеров рекламная картинка на длинной
гибкой ножке, неустойчивость которой позволяет ей раскачиваться из
стороны в сторону, привлекая тем самым внимание покупателей к товару на полке.
Также большой популярностью пользуется такая конструкция, как
шелфорганайзер, в котором размещается реальный товар. Этот вид P.O.S.материалов визуально расширяет территорию, занимаемую товаром, и способствует привлечению к товару дополнительного внимания. Обычно шелфорганайзеры ставятся непосредственно на прилавок или стеллаж. В ноч24
Иванникова М. Коррида Red Bull. Как красный бык забодал красного
дьявола // Индустрия рекламы. 2006. № 17. C. 49.
29
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
ных клубах «Хэппилэнд» устанавливает светодиодные лайтбоксы Red
Devil, которые отлично вписываются в интерьер ночных клубов и привлекают внимание посетителей.
ОАО Пивоваренный завод «Вена»
Пивоваренный завод в Санкт-Петербурге был основан в 1872 г. Одним
из соучредителей «Вены» в то время выступало австрийское акционерное
пивоваренное общество Liesinger Brauerei. Уже тогда завод был оснащен
по последнему слову техники и отражал новейшие достижения мировой
пивоваренной промышленности тех лет.
Новая история «Вены» началась в 1994 г., когда завод стал акционерным обществом и смог привлечь иностранных инвесторов для модернизации производственного процесса. В 2004 г. акционерами компании
было принято решение об объединении «Вены» с заводом «Золотой Урал»
в Челябинске. Основным акционером объединенной компании «Вена» является шведский холдинг Baltic Beverages Holding (92,6% акций), лидер
российского рынка пива.
«Вена» имеет региональные представительства в пяти городах: Москве, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске.
Кроме того, сотрудники компании работают более чем в 60 крупных городах по всей России. Компания «Вена» обладает системой менеджмента
качества, соответствующей международным стандартам и подтвержденной
сертификатом серии ISO 9001:200025.
В конце 2006 г. ОАО «Вена» должна войти (наряду с компаниями
ОАО «Пикра» и ОАО «Ярпиво») в состав ОАО «Пивоваренная компания
”Балтика”», которая является ведущей пивоваренной компанией в России
и Восточной Европе. При условии одобрения объединения портфель брендов компании будет включать, наряду с крупнейшими национальными
марками «Балтика» и «Арсенальное», такие ведущие бренды, как «Невское», «Ярпиво» и Tuborg.
25
30
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vena.ru/company
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» основано в 1990 г., зарегистрировано в июле 1992 г. Основной акционер компании — Baltic Beverаges Holding (BBH), владельцами которого в равных долях являются
Carlsberg и Scottish & Newcastle. С 1996 г. «Балтика» является лидером
российской пивоваренной отрасли. В 2005 г. компания продала 22,4 млн
гектолитров пива.
«Объединение четырех компаний усилит позиции ”Балтики” как ведущей
пивоваренной компании и крупнейшего производителя в отрасли потребительских товаров России, а также сделает ее символом успеха российского бизнеса во всем мире, — заявил президент ОАО «Пивоваренная компания ”Балтика”» Антон Артемьев. — Благодаря объединению, ”Балтика”
станет еще сильнее, что особенно важно в условиях усиливающейся конкуренции на стремительно консолидирующемся российском рынке. Объединение повысит эффективность всех четырех компаний и расширит
географию рынков сбыта»26.
Показатели деятельности ОАО «Вена»
«Вена» предлагает широкий ассортимент пива и слабоалкогольных
напитков на самый разный вкус. Ассортимент продукции пивоваренного
завода «Вена» в Санкт-Петербурге:
?
?
?
?
?
?
26
премиальное российское пиво «Невское» (Классическое, Светлое,
Оригинальное, ICE);
лицензионное пиво Tuborg (Tuborg Gold, Tuborg Green, Tuborg
Christmas Brew, Tuborg Twist);
лицензионное пиво Кronenbourg 1664;
энергетический безалкогольный напиток Battery;
слабоалкогольный напиток «Джин Синебрюхофф» (Грейпфрут, Розовый Грейпфрут, Джин-Тоник, Корица);
слабоалкогольный напиток «Golden Cap» (Яблоко, Груша);
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://invest.baltika.ru/ru/1/246/
31
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
?
?
слабоалкогольный напиток «Морcберри» (Лесная ягода микс, Черная смородина микс, Малина, Клюква);
солодовый напиток с натуральным соком «Индиана Джус» (Лимон,
Апельсин).
Сегодня «Вена» является одной из наиболее динамично развивающихся пивоваренных компаний России. Как сообщает агентство «Бизнес Аналитика», по результатам восьми месяцев 2005 г. ведущий бренд компании
«Невское» занимает 13,0% премиального сегмента российского рынка в
стоимостном выражении. Такой результат позволяет бренду уверенно сохранять третье место в сегменте.
Значительные успехи продолжает демонстрировать и лицензионный
бренд Tuborg: за 9 месяцев 2005 г., по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, объем продаж увеличился на 113%. В январе–сентябре, по данным «Бизнес Аналитики», доля бренда Tuborg в лицензионном
сегменте в стоимостном выражении составила 10,6%.27
Продажи регионального бренда «Уральский мастер» за девять месяцев 2005 г. выросли на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Таким образом, «Уральский мастер» остается стабильным
лидером в экономичном сегменте Уральского региона с долей 22,2% за
январь — сентябрь этого года в стоимостном выражении (по данным «Бизнес Аналитики»).
Продажи слабоалкогольных и безалкогольных напитков «Вены» за
девять месяцев 2005 г. по сравнению с аналогичным периодом 2004 г.
выросли на 10,7%. В целом рынок слабого алкоголя за восемь месяцев, по
данным Госкомстата, напротив, продемонстрировал падение на 7%. Увеличению продаж способствовало в первую очередь расширение линейки слабоалкогольных напитков брендами «Морсберри» и «Индиана Джус». Хорошую динамику показал энергетический напиток Battery: прирост за девять
месяцев составил 65% по сравнению с аналогичным периодом 2004 г.28
Энергетический напиток The Battery
Энергетический напиток Battery был создан в 1997 г. финскими специалистами концерна Sinebryсhoff Oy. Всего за несколько лет он успел
завоевать популярность в 15 странах мира. В 2001 г. Battery пришел в
Россию: его начали выпускать по лицензии на пивоваренном заводе
«Вена». Все компоненты для производства этого напитка импортируются
Объем продаж ПК «Вена» за 9 месяцев вырос на 25%. [Электронный
ресурс]. — Режим доступа: http://www.yarmarka.net/news/news.asp?id=32366
www.batterydrink.ru
28
Там же.
27
32
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
из Финляндии, что является дополнительным подтверждением соответствия данного продукта стандартам качества Европейского сообщества.
Рецептура и позиционирование Battery
Напиток Battery предназначен для тех, кто хочет избежать утомления и кому нужна дополнительная энергия на работе, при подготовке к
экзаменам, за рулем. Натуральный и освежающий напиток утоляет жажду и дарит бодрость, стимулирует умственную и физическую активность.
Напиток имеет оригинальный приятный вкус, который нравится молодым,
спортивным людям. Неоспоримым преимуществом напитка является тот
факт, что употреблять его можно всегда и везде. Особенно подчеркивается
его благотворное влияние на следующее после длительной вечеринки утро,
а также ночью перед экзаменами.
Но напиток не рекомендуется детям, беременным женщинам и людям, чувствительным к кофеину.
Battery дает на 50% больше энергии, чем обычные безалкогольные
напитки. Притом это абсолютно безопасный продукт. Battery обладает
уникальным составом, стимулирующим работу всего организма благодаря
комбинированному действию кофеина, гуараны и таурина. Кофеин производит моментальный бодрящий эффект. В Battery содержится столько же
кофеина, как и в одной чашке кофе средней крепости. Гуарана является
эффективным натуральным стимулятором. Бразильские индейцы использовали ее во время многодневной охоты, требующей постоянной сосредоточенности и бодрости. Таурин улучшает скорость реакции и положительно влияет на развитие нервной системы. Это стимулирующая аминокислота, вещество, которое содержится даже в молоке кормящей матери.
Кроме этого, в состав Battery входят сахара мгновенного и длительного
действия и витамины группы В29.
Логотип и фирменный цвет Battery
Логотип бренда Battery, представленный на рис. 8, демонстрирует
явное сходство с физическим аналогом. Основным отличием является отсутствие знака «минус» как полярности, что говорит о получении только
положительного результата.
+ BATTERY +
Рис. 8. Логотип энергетического напитка Battery
29
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.batterydrink.ru
33
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Фирменный цвет Battery — черный и желтый. Желтый цвет — цвет
солнца, энергии и света, что полностью отвечает концепции бренда.
Упаковка Battery
Battery выпускается в баночной таре емкостью 0,33 мл (рис. 9).
Рис. 9. Энергетический напиток Battery
Цена Battery
Цена баночки Battery в рознице (в Москве и Санкт-Петербурге) колеблется в пределах 37–42 руб. В пересчете на 0,5 л цена Battery по отношению к своим прямым конкурентам является одной из самых низких.
Поскольку сама товарная категория «энергетические напитки» по определению является премиальной (по отношению к другим категориям в рамках рынка «прохладительные напитки»), то Battery — это low premium
(низ премиального ценового диапазона) с точки зрения вертикального
растягивания бренда по ценовым диапазонам премиального сектора.
34
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
а) по Москве
Price, $/0,5L
Vol. Share,%
4,00
Red Bull
Red Devil
3,50
Jaguar
3,00
Burn
2,50
B-52
Battery
Adrenaline Rush
2,00
1,50
0
1
2
3
Red Bull int.
PepsiCo
4
Coca-Cola
Happyland
5
Bavaria N.V.
Baltika
б) по Санкт-Петербургу
Price, $/0,5L
Vol. Share,%
4,00
Red Devil
3,50
Red Bull
Burn
3,00
Jaguar
2,50
Battery
Adrenaline Rush
2,00
1,50
0
PepsiCo
1
Happyland
2
Red Bull int.
3
Baltika
4
Coca-Cola
Рис. 10. Карта цен и рыночной доли энергетических напитков
Источник: информация компании «Балтика»
Дистрибьюция Battery
«Вена» планирует занять достойную долю на рынке энергетических
напитков как в Санкт-Петербурге, так и Москве — в городах, где есть
возможность плодотворно работать и активно отдыхать. На начальном
этапе «Вена» использовала так называемую стратегию seeding, т. е ограниченную продажу Battery в определенных местах: в лучших супермарке35
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
тах и универсамах, на автозаправках Neste в Петербурге и British Petroleum — в Москве, а также в модных ночных клубах обеих столиц. Затем,
чтобы расширить охват рынка и увеличить объемы продаж, сбыт уж известного продукта распространился на ларьки, киоски и павильоны.
Маркетинговые коммуникации Battery
Для эффективного продвижения бренда «Вена» активно использует
многочисленные инструменты маркетинговых коммуникаций. Первоначально применив для быстрого создания заметности бренда телевизионную
и наружную рекламу, «Вена» затем стала использовать преимущественно
Интернет-рекламу и рекламу на местах продаж. Во время запуска бренда
использовались и мероприятия buzz-маркетинга («сарафанного радио»),
смысл которых заключался в поиске и дальнейшем использовании покупателей «тренд-сеттеров» (trend-setters), которые бы устанавливали и отчасти распространяли моду на новые продукты. В частности, в случае с
Battery в качестве тренд-сеттеров были выбраны знаменитые завсегдатаи
ночных клубов Санкт-Петербурга, ведущих активный тусовочный (и богемный) образ жизни.
В рамках рекламной кампании агентством TRAFFIC был запущен
промосайт бренда Battery. В дополнение к стандартным баннерам для
увеличения эффективности воздействия на целевую аудиторию сотрудниками агентства был разработан оригинальный полноэкранный баннер —
interstitial. Сайт выполнен в фирменном «энергичном» стиле Battery и
содержит информацию о свойстве напитка, а также актуальные новости.
Использование в оформлении сайта образов молодых людей, занимающихся спортом, подчеркивает позиционирование бренда.
При размещении баннера привлечены ведущие Интернет-площадки,
позволяющие обеспечить максимальный охват российской аудитории.
Кроме того, в рамках кампании задействованы специализированные Интернет-проекты, посвященные экстремальным видам отдыха и спорта для
целенаправленного воздействия на активных потребителей безалкогольных
энергетических коктейлей. В рекламной кампании используется технология управления рекламой AdWatch®AdServer, благодаря которой на всех
Интернет-площадках баннер interstitial показывается с нацеливанием по
частоте показа рекламы на уникального пользователя. Такая методика
показа рекламы обеспечивает наибольший охват аудитории при частоте,
не превышающей порог раздражения и в то же время достаточной для
высокой запоминаемости рекламы30.
30
«Вена» продвигает энергетические коктейли через Интернет. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rwr.ru/?rubr4=15419&c=24064&day=
1949&r=rubr4
36
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
«Вена» после запуска на рынок Battery в 2001 г. провела большое
количество промоакций в спортивных магазинах, в клубах и АЗС. Для
эффективного влияния на конечного потребителя активно используются
сэмплинги, дегустации напитков, акции «2+1», акции с призами за покупку; для дистрибьюторов и розницы — различные программы по увеличению объема продаж и расширению полки.
«Вена» активно спонсирует спортивно-развлекательные мероприятия,
суть которых — повысить «адреналин» и «драйв», т. е. такие акции, которые наиболее полно отражают свойства Battery. «Вена» спонсирует команду Williams, успешно участвующую в автогонках Формула-1. В качестве партнера Williams был выбран для того, чтобы выйти на новый глобальный рынок. Партнеры замечательно подходят друг другу, ведь оба
нацелены на успех, достигаемый ценой немалых усилий и тяжелой работой, и всегда остаются преданными своим ценностям. Сотрудничество
позволит Battery значительно продвинуть свой бренд не только через глобальные маркетинговые возможности Формулы-1, но и с помощью логотипов, которые разместят на шлемах гонщиках, бутылках воды и прочей
атрибутике команды. Battery активно спонсирует соревнования и по скейтбордингу (к примеру, соревнования в одном из лучших сноуборд-парков
Европы, в Ruka (Финляндия).
Интересен международный опыт проведения Battery различных музыкально-танцевальных вечеринок. Так, в Таллинне одна из молодежных
музыкальных вечеринок (DRUM’DASS драм-энд-бейс) проводилась в Музее
энергетики. Сама идея проведения прогрессивных вечеринок в Музее энергетики казалась поначалу даже несбыточной. А чтобы при этом выбрать
в главные спонсоры производителя энергетических напитков Battery+,
надо было быть искусным фантазером. Несмотря на притязания пожарных инспекторов, мероприятие все-таки разрешили проводить в помещении музея, который сам по себе олицетворяет если не вечное, то прогрессивное движение — с ускорением, нарастающей мощностью и направленностью в бесконечность. Расставленные в огромном холле всевозможные
трансформаторы, т??рбины и перераспределители электротока являлись одновременно и музейными экспонатами, и декорациями к проводимому мероприятию.31
При продвижении Battery активно используется и мерчендайзинг,
основной задачей которого является стимулирование у потребителя желания выбрать и купить товар. Возможность легко сориентироваться в точке продаж, экономия времени при нахождении нового продукта — именно эти задачи решают штатные мерчендайзеры компании, которые про31
Subject 13 подзарядку прошел. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.moles.ee/99/Feb/10/5-4.html
37
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
фессионально акцентируют внимание на энергетическом напитке Battery
среди брендов-конкурентов и помогают покупателям сделать выбор в
пользу Battery. Компания «Вена» уделяет пристальное внимание оформлению мест продаж Battery: имеет собственные брендированные стойки и
дисплеи, что ярко передает позиционирование брендов и выделяет их среди конкурентов (рис. 11).
Рис. 11. Металлический напольный дисплей и шлефтокер
Дальнейшая борьба с крупными компаниями, продающими энергетические напитки на российском рынке, требует все более творческих и
оригинальных подходов в реализации маркетинговых коммуникаций.
Заключение
Полученный импульс в результате удачного старта энергетического
напитка Battery в 2001 г. еще продолжал помогать компании «Балтика» —
новому владельцу прав на его производство и распространение в России —
осваивать рынок.
Однако все отчетливее вставал вопрос: что будет завтра? Может ли
пивоваренная компания упрочить свои позиции на российском рынке
энергетических напитков в условиях его передела?
Даже Battery (с англ. «батарейка») теряет свой заряд без дополнительной «маркетинговой подпитки (энергии)». Как позиционировать свою продукцию по отношению к прямым конкурентам? Какие мероприятия брендинга следует разработать, чтобы эффективно использовать широко известный как в России, так и за рубежом бренд Battery? На какие новые
сегменты рынка направить свои маркетинговые усилия? А может, покинуть рынок «энергетиков», как это собирается сделать компания «Хэппилэнд», которая предпочла не сталкиваться лоб в лоб с гигантами безалкогольного рынка, сконцентрировав усилия в сегменте слабоалкогольных
коктейлей. Ведь и на рынке пива еще много работы!
38
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Приложение 1
Успешный старт энергетического напитка Battery
в Москве и Санкт-Петербурге
80
76
70
60
50
40
30
21
20
20
9
10
17
9
6
11
0
Red Devil
Battery
St. Petersburg
B-52
Red Bull
Moscow
Рыночная доля основных брендов, %
39
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Приложение 2
Компоненты, наиболее часто встречающиеся в составе
энергетических напитков
Таурин — аминокислота, необходимая человеку. Снижает уровень холестерина и сахара в крови, снимает стресс и заряжает
энергией.
Гуарана — тропический кустарник семейства сапиндовых. Растет в Бразилии и Венесуэле. Ее листья широко применяются в
медицине: выводят из мышечных тканей молочную кислоту,
уменьшая боль при физических нагрузках, препятствуют возникновению атеросклероза и очищают печень. Благодаря кофеину,
содержащемуся в гуаране, она за считанные секунды растормошит любого соню.
Мелатонин содержится в организме и отвечает за суточный
ритм человека. Чаще всего врачи назначают его тем, у кого проблемы со сном. Кроме того, он понижает уровень «плохого» холестерина в крови, придает бодрости и повышает работоспособность.
Матеин — вещество, входящее в состав южноамериканского
зеленого чая матэ. Экстракт вечнозеленого дерева Ilex Paraguarensis помогает справиться с чувством голода и способствует
снижению веса.
Женьшень эффективно борется с усталостью, депрессией и
стрессом.
Фолиевая кислота (витамин Вс) участвует в обмене и синтезе
амино- и нуклеиновых кислот, тем самым улучшая работу головного мозга.
40
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Приложение 3
Динамика продаж основными игроками
на российском рынке энергетических напитков
в натуральном выражении (доля на рыке, %)
2001
2002
2003
24,8
25,4
Red Bull
23,9
10,6
14,1
14,3
Red Devil
17,6
17,8
13,5
12,4
16,2
12,5
8
Powerade
9,9
13,5
Burn
1,8
4,3
Adrenaline Rush
B-52
Батарейка
100 КВТ
Pinelli
2004
25,4
18,9
7
2,4
2,2
12,5
3,5
2,3
4
1,2
Gatorade
2
2,9
2,4
6,4
Динамика продаж основными игроками
на российском рынке энергетических напитков
в стоимостном выражении (доля на рыке, %)
2001
2002
Adrenaline Rush
2003
2004
23,7
25,8
Red Bull
34,9
17,9
22,9
24,1
Red Devil
15,1
20,5
16,4
14,4
12
10,6
7,4
3,8
5,8
1,8
4,5
6
2,2
B-52
Powerade
Burn
Батарейка
20,8
16,5
100 КВТ
0,9
6,8
1,9
1,5
Pinelli
3,8
1,4
1,8
2,8
0,9
2,5
Gatorade
41
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Приложение 4
Основные конкуренты Battery на российском рынке
энергетических напитков
42
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Энергетический напиток Battery: успешный старт… Что дальше?
Приложение 5
Промо-девушки в образе «красных дьяволиц»
43
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
44
Вопросы для обсуждения
Охарактеризуйте особенности развития российского рынка энергетических напитков.
В чем заключается специфика сегментирования рынка энергетических напитков? Какие основные переменные сегментирования
используются компаниями-производителями на этом динамично
развивающемся рынке? Какую стратегию охвата рынка использует
компания «Вена» для продвижения Battery?
Как себя позиционирует Battery в рамках товарной категории
«энергетические напитки»? Составьте заявление о позиции бренда
Battery («продукт Х предлагает потребителям Y помощь (выгоды)
Z»), основываясь на макромодели позиционирования Х — YZ (Х —
потребность в товарной категории, Y — целевая аудитория, Z —
выгоды товарного предложения).
Как бы вы могли определить место энергетического напитка Battery в продуктовом портфеле нового владельца бренда на территории России — компании «Балтика»? Каким образом это положение может отразиться на разработке маркетинговой стратегии
компании применительно к продукту Battery?
Каковы отличительные особенности использования маркетинговых коммуникаций в товарной категории «энергетические напитки» на этапе становления рынка «энергетиков» в России?
Какие рычаги (марочные стратегии) могла бы использовать «Вена»
для усиления своего бренда Battery? Целесообразно ли компании
«Балтика», учитывая ее бизнес-профиль и огромный инновационный потенциал, использовать стратегию марочного расширения
Battery в товарную категорию пиво, создав одноименный бренд
«энергетического» пива? Проанализируйте преимущества и недостатки, связанные с гипотетическим выпуском энергетического
пива Battery.
Какую роль играет упаковка как инструмент продвижения Battery? Следует ли провести рестайлинг упаковки Battery?
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
ООО «РусАл-Саянская фольга»:
выбор маркетинговой стратегии
В кейсе исследуется опыт ООО «РусАл-Саянская фольга», производителя
бытовой алюминиевой фольги, входящего в упаковочный дивизион
холдинга «РусАл». Компания является успешной, но вынуждена пересмотреть стратегию развития и определить приоритеты в области
маркетинга. Ряд факторов сдерживают ее развитие: крайне ограниченный
бюджет по маркетингу, рост цен на сырье, усиливающееся давление со
стороны конкуренции и увеличение объема импорта, влияние сетевой
розницы. Учитывая данные обстоятельства, необходимо проанализировать
роль маркетинга в управлении компанией и возможность маркетинговых
решений влиять на ее конкурентоспособность. Представленный в рамках
кейса материал не укладывается в традиционную концепцию «4P»,
представляя, таким образом, поле для дискуссии о меняющейся парадигме
маркетинга в современной экономике и его роли в стратегии компании.
Введение
Компания ООО «РусАл-Саянская фольга» (далее — «Саянская фольга») — производитель бытовой алюминиевой фольги, входящий в упаковочный дивизион холдинга «РусАл». Основанная в конце 1990-х гг. как
«бизнес-спутник» (компания занималась переработкой остатков производства фольги крупного завода «РусАла»), сейчас «Саянская фольга» —
лидер российского рынка «алюминиевой бытовой фольги». Следуя стратегии роста, компания смогла развить бизнес до состояния полноценного
производителя бытовой упаковки на основе алюминиевой фольги. Кроме
проактивных действий топ-менеджмента, этому способствовало и изменение в обществе культуры потребления, что повлекло за собой существенный рост спроса на фольгу и другую бытовую упаковку.
При подготовке кейса использована информация, предоставленная руководством компании ООО «РусАл-Саянская фольга».
45
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Однако завоевать потребителя оказалось даже проще, чем в дальнейшем удерживать позиции лидера, ориентируясь на высокое качество и добросовестную конкуренцию. Интенсификация конкуренции, ориентация
потребителей на цену при принятии решений о покупке, давление со стороны импортных товаров и постоянный рост цен на сырье — вот только
ряд факторов, заставляющих игроков на рынке постоянно искать новые
решения для повышения конкурентоспособности. Более того, «Саянская
фольга» начала терять рыночную долю вследствие очень интенсивного
роста рынка, и то, что существенный объем ее продаж приходился на
частные марки, по мнению руководства компании, может серьезно повлиять на дальнейшее развитие компании. Так, компания-лидер своего сегмента (около 60% объема рынка в физическом выражении) оказалась в
сложных условиях давления со стороны маркетингового окружения. Реализация имеющейся стратегии, по мнению руководства, не смогла бы обеспечить требуемый уровень продаж и маржинального дохода. Поэтому к
2006 г. «Саянская фольга» оказалась перед необходимостью принять решение о выборе маркетинговой стратегии для обеспечения дальнейшего
развития компании.
История успеха
Путь к самостоятельности
В развитых странах бытовая алюминиевая фольга облегчала жизнь
домохозяйкам еще 50 лет назад, но активное ее использование в России
началось значительно позднее. Катализатором этого процесса стал подъем
российской алюминиевой промышленности и поиск путей рационализации
производства. В 1990-е гг. алюминиевая отрасль переживала нелегкие
времена, что было характерно почти для всей экономики. В итоге одним
из результатов стала консолидация активов алюминиевых заводов, которая позднее привела к формированию крупнейшего на настоящий момент
российского алюминиевого холдинга «РусАл».
В период создания холдинга основное внимание уделялось повышению производительсности и модернизации оборудования. Так, в 1995 г.
на заводе «Саянал» (Республика Хакасия), 99,2% акций которого в настоящее время владеет «РусАл», было введено в эксплуатацию абсолютно новое оборудование по производству фольги. Производственный процесс
представляет собой горячий и холодный прокат алюминия. «Саянал» является крупнейшим в России производителем фольги и упаковочных материалов на ее основе. Завод был построен в соответствии с соглашением
между «Саянским алюминиевым заводом» (САЗ), итальянской компанией
FATA и американской Reynolds Metals Company (одним из лидеров в производстве упаковочных материалов на основе алюминия).
46
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Оборудование «Саянала» изначально было настроено таким образом,
что ширина проката фольги составляла 1500 мм, в то время как клиентам часто требовалась только 1200 мм. Для перехода на другое оборудование нужны были значительные инвестиции, и поэтому оставшиеся 300 мм
фольги переплавляли и опять прокатывали. Учитывая энергоемкость проката и уже затраченные на производство ресурсы, это было экономически
невыгодно. Поэтому, следуя общей концепции создания вертикально интегрированной компании, было принято решение о заимствовании мирового опыта: в развитых странах уже давно и успешно фольгу перематывают в рулончики по 10–25 м для бытового использования и продают в розницу как товар с высокой добавленной стоимостью1. С этой целью было
установлено дополнительное оборудование по перемотке остатков фольги.
На тот момент несколько заводов России и стран СНГ уже имели
оборудование для перемотки остатков фольги на картонную шпулю2 (завод «Арменал», Ереван, Московский завод обработки цветных металлов —
МЗОЦМ, Москва, Михайловский алюминиевый завод — «МихАлюм»,
Екатеринбург и фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). В итоге из непригодных к промышленному использованию остатков получались аккуратные рулончики длиной 10 и 25 м, удобные для использования в быту.
На основе станка для перемотки фольги на «Саянале» был создан так
называемый «бизнес-спутник», работа которого позволяла сократить издержки основного производства и использовать ранее вторично переплавляемые остатки фольги. Позднее компания-спутник вошла в упаковочный
дивизион холдинга «РусАл» в качестве дочерней компании ООО «РусАлСаянская фольга».
В первые годы развития положение «спутника» крупнейшего российского фольгопрокатного завода определило возможности компании — изначально перематывалась только та фольга, которая была в наличии на
«Саянале» (остатки), поэтому толщина ее всегда была непредсказуема и
варьировалась в диапазоне от 14 до 18 микрон. Тем не менее, несмотря на
нестабильную толщину, качество материала оставалось неизменно высоким, что сформировало имидж «Саянской фольги» как производителя качественной, прочной и одновременно недорогой продукции. Для закрепления ассоциации вся фольга продавалась под маркой «Саянская».
Уже через два года после организации перемотки было принято стратегическое решение о перемещении оборудования ближе к рынкам сбыта,
т. е. в Центральный регион России. Это давало ряд преимуществ, прежде
В среднем стоимость рулончика фольги превышает стоимость алюминия
(одинакового веса) на Лондонской бирже металлов (London Metal Exchange, далее
LME) примерно на 140–160%.
2
Шпулей, или гильзой, называют втулку, сделанную из картона, пластмассы или иных материалов для намотки на нее рулонных материалов.
1
47
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
всего в логистике. Во-первых, экономию на транспортировке готовой продукции (возить готовые рулончики фольги — значит перевозить воздух,
причем как в переносном, так и прямом смысле: внутреннее пространство
рулончика — это воздух, что снижает стоимость товара в полном контейнере и увеличивает долю затрат на транспортировку в стоимости товара).
Во-вторых, экономию на транспортировке материалов (и шпуля, и внешняя упаковка рулончиков3 изготовляются и закупаются в Центральном
регионе). Наконец, перенос производства позволил находиться ближе к
клиентам и более гибко реагировать на их запросы. В 1999–2000 гг., сразу после перемещения оборудования, для поддержания запланированного
роста продаж руководством «РусАла» была поддержана идея запуска мощной телевизионной рекламной кампании, которая рассматривалась как
однократная инвестиция в поддержку развития бизнеса и была направлена на продвижение бытовой фольги как новой для российского потребителя продуктовой категории. В рекламе разъяснялось, где и как можно использовать фольгу.
К сожалению, эти, казалось бы, верные стратегические решения не
приводили к ожидаемому результату. Тогда была предпринята еще одна
радикальная мера — в конце 2000 г. в компании поменялся руководящий
состав. И. Н. Тихомиров, пришедший в это время на пост генерального директора «Саянской фольги», так описывает состояние бизнеса:
«Я появился в бизнесе как раз на переходном этапе, когда нужно было перейти от реактивного мышления к проактивному поведению. Было проведено обследование рынка по составу потребителей и действиям конкурентов. В результате стало ясно, что нам надо развивать собственный
продукт под маркой «Саянская» и диверсифицировать его на два основных сегмента: розничные продажи для конечного потребителя и рынок
В2В, на котором был определенный спрос».
Новое руководство попыталось максимально эффективно использовать
уже запущенную рекламную кампанию. Для этого первым делом была реорганизована система сбыта. Трудно представить, что еще в 2000 г. была
возможна ситуация, когда марка рекламировалась по телевидению, а основной сбыт осуществлялся через собственный магазин, т. е. телевизионный охват явно расходился с дистрибьюцией рекламируемой продукции.
С другой стороны, «телевизионная кампания прошла в период почти пол3
Упаковка готовых рулончиков ведется в два этапа. Первый этап — «индивидуальная» упаковка, т. е. упаковка каждого рулончика. «Индивидуальной»
упаковкой может быть картонный футляр или пленка. Футляр — более дорогой
по сравнению с пленкой, однако одновременно и более емкий для коммуникаций
с покупателем. Второй этап упаковки — «групповой», это гофротара, в которую
упаковывают примерно 20–30 рулончиков фольги.
48
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
ного информационного голода, когда все это было модно, и любая реклама запоминалась практически навсегда, во всяком случае, очень надолго», — говорит И. Н. Тихомиров. Настройка канала сбыта через оптовиков и дистрибьюторов при такой поддержке и одновременным ростом покупательских возможностей населения за счет возвращения доходов на
прежний уровень после кризиса 1998 г. привела к первому значительному
росту продаж (приложение 9).
Более того, на тот момент никто из конкурентов «Саянской фольги»
не мог провести дорогую кампанию. Однако и для «Саянской фольги» рекламная кампания оказалась разовой акцией, которая тем не менее благодаря правильному времени запуска помогла привлечь внимание потребителей и завоевать сильные стартовые позиции на рынке. Своевременность
этой рекламы и практически полное исчезновение на продолжительный
срок импортной продукции, в том числе и фольги, после кризиса 1998 г.
сделали «Саянскую фольгу» лидером с почти 100%-й долей рынка.
Так за короткий промежуток времени компания перестала быть бизнес-спутником и стала развиваться самостоятельно. Рост продаж привел к
тому, что потребности «Саянской фольги» в сырье резко увеличились и
«Саянал» просто не имел такого большого количества остатков. Пришлось
специально производить материал в нужном объеме, однако толщина попрежнему варьировалась. Значительный скачок спроса обусловил необходимость срочной разработки и реализации инвестиционного проекта по
расширению производства. Было организовано полноценное производство,
включающее, помимо перемотки, линию по упаковке рулончиков, станок
по производству капсул для шампанского, пресс для штамповки алюминиевых форм, а также склад.
Все это стало основой диверсификации деятельности компании и перехода к более широкому ассортименту упаковочных материалов. Инвестиции накладывали бремя выплаты кредита на последующие периоды,
но иного решения не было — слишком велик был риск разочаровать и
потерять клиентов. Опираясь на состояние роста спроса, в 2001 г. было
принято решение о приобретении двух дополнительных станков по перемотке фольги, что позволило бы компании увеличить производство в несколько раз.
Общая характеристика рынка
Фольга, наряду с другими сопутствующим товарами, входит в категорию «упаковка для хранения и приготовления пищи», или household4.
Обычно в эту категорию входят, кроме фольги: пищевая пленка, бумага
4
Здесь и далее household используется как синоним «товаров для хранения
и приготовления пищи» для обозначения ниши рынка бытовых товаров.
49
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
для выпечки, пакеты для заморозки и хранения продуктов, пакеты для
приготовления льда и рукава для запекания. Иногда ассортимент расширяют и включают в него также мешки для мусора и прочие товары для
утилизации отходов. Примеры марок с таким широким ассортиментом
можно легко найти почти в любом супермаркете.
Развитие рынка бытовой фольги в России привлекло значительное
число конкурентов, производящих упаковку. Сейчас по всей России присутствует более 20 марок бытовой фольги.
Игроков рынка можно условно разделить на три основные категории:
российские производители («РусАл», СУАЛ), иностранные производители
(Melitta, QuickPack и т. д.), посредники и сети со своими частными марками (посредники «АДМастер», «Акцент» и т. д., розничные сети «Ашан»,
«Перекресток» и т. д.). Данное деление условно, поскольку любой производитель, тем более дистрибьютор, имеет в своем ассортименте свою частную марку, производство которой передают на аутсорсинг.
Таким образом, достигается операционная эффективность и снижение
издержек. «Саянская фольга», например, заказывает свою марку пищевой
пленки и бумаги для выпечки у компаний-партнеров, обеспечивая себе
более широкий ассортимент.
Широта ассортимента у всех марок различная, кроме того цены на
товары одной и той же категории могут различаться на 100% на одной и
той же полке одного и того же магазина. Однако это исключительно российская особенность, на Западе данный рынок достаточно устойчив.
В табл. 1 приведены результаты исследования розничных цен для основных игроков.
Стратегии конкурентов «Саянской фольги» четко определены. Западные компании конкурируют за счет технологического преимущества, стабильного качества и возможности производить и поставлять широкий ассортимент продукции, постоянно пополняя его инновационными продуктами. Китайские поставщики снижают качество и продают фольгу по наиболее низким ценам.
Некоторые российские дистрибьюторы идут на включение в ассортимент под своими частными марками китайской продукции, снижая, таким образом, качество, но повышая свой маржинальный доход.
Краткая характеристика основных конкурентов
Уральская фольга5
Производитель фольги входит в состав вертикально интегрированного холдинга (группа СУАЛ). Основными клиентами «Уральской фольги»
5
Информация взята из открытых источников, в том числе сайта компании:
http://www.uralfoil.ru/.
50
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Таблица 1
Основные марки алюминиевой бытовой фольги,
представленные в сетевой рознице Санкт-Петербурга
(выборка по 10 крупнейшим сетям)
и среднеарифметические цены на рулончики фольги 10 м
(июль 2006 г.)
Марка
Продавец
(производитель)
Упаковка
рулончика
Средняя
розничная
цена,
руб.
MasterFoil
АДМастер
(производство
ООО «РусАл-Саянская фольга»)
Футляр
31,70
Kuchik
Петербургский оптовик
(польское производство)
Пленка
32,80
Paclan
CeDo
(собственное производство)
Футляр
60,33
Paclan
CeDo
(собственное производство)
Пленка
41,70
Pavl-in
Интерполимер (производство
ООО «РусАл-Саянская фольга»)
Пленка
45,20
PrimaPack
Melitta Russland
(собственное производство
в Германии)
Пленка
30,52
Toppits,
рифленая фольга
Melitta Russland
(собственное производство
в Германии)
Футляр
69,47
Quickpack
Quickpack
(собственное производство
в Германии)
Футляр
29,50
Саянская
«Стандартная»
ООО «РусАл-Саянская фольга»
Футляр
33,45
Саянская
«Особо прочная»
ООО «РусАл-Саянская фольга»
Футляр
39,80
Теремок
АСБ-Рейтинг
(польское производство)
Пленка
37,50
Хозяюшка
Акцент
(китайское производство)
Пленка
41,00
51
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
являются компании HoReCa6. Достаточно долго компания не могла наладить производство высококачественной продукции, что давало определенное преимущество «Саянской фольге». В связи с планами по слиянию
«РусАла» и группы СУАЛ к апрелю 2007 г. данный конкурент не рассматривается в настоящее время как серьезный игрок.
Melitta-Russland (торговые марки PrimaPack, Toppits)7
Немецкий производитель фольги, пленки, пакетов, мешков и прочего
ассортимента под собственными марками Toppits и PrimaPack, компания
открыла собственное представительство в Санкт-Петербурге и офис в Москве. Ассортимент Toppits отличается насыщенностью и сбалансированностью, в нем есть инновационные товары. Упаковка всей линейки — красочная и выразительная, ценовой сегмент — верхний средний. Ассортимент PrimaPack — экономичный, здесь представлены только наиболее
популярные позиции в среднем нижнем ценовом сегменте. Лучше всего
марки Melitta представлены в Северо-Западном регионе.
QuickPack (торговая марка QuickPack)8
Немецкий производитель, все мощности которого сосредоточены в
Германии, а продукция продается либо под маркой QuickPack, либо под
частными марками клиентов. Компания стремится к инновационной деятельности (биоразлагающиеся пакеты и пленка). Стержнем ассортимента
является полиэтиленовая продукция. Поставки в Россию осуществляются
через эксклюзивного дистрибьютора.
CeDo (торговая марка Paclan)9
Один из самых сильных поставщиков в сегменте производителей упаковочной продукции для рынка household, мощности изначально были сосредоточены в Германии, позже для экономии на издержках перемещены
в Польшу. Марка Paclan имеет красочную упаковку, привлекательный дизайн. В ассортименте продаются инновационная (пленка для микроволновых печей) и качественная продукция. По оценкам аналитиков «Саянской
фольги», компания поставила себе задачу максимального присутствия,
пусть даже отдавая маржу своим партнерам (верхний ценовой сегмент, в
котором продается продукция CeDo, позволяет зарабатывать всем участникам канала).
HoReCa — аббревиатура Hotels,
Информация взята из открытых
http://www.melitta.ru/
8
Информация взята из открытых
http://www.quickpack.de/
9
Информация взята из открытых
http://www.paclan.ru/
6
7
52
Restaurants, Cafe.
источников, в том числе сайта компании:
источников, в том числе сайта компании:
источников, в том числе сайта компании:
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
АДМастер (торговая марка MasterFoil)10
Сильнейший игрок в категории household на Северо-Западе. Компания
работает с большинством сетей и мелких розничных магазинов, поставляя
широкий ассортимент как под марками производителей, так и под собственной маркой. Большая часть фольги производится «Саянской фольгой».
StellaPack (торговые марки Stella, SuperBaba)
Компания StellaPack (Польша) специализируется на производстве отдельных ассортиментных позиций (полиэтиленовые пакеты и т. п.). Все
остальные продукты, в том числе и алюминиевую фольгу, компания, очевидно, закупает у других поставщиков под своей маркой. В России компания имеет официального дистрибьютора, у которого есть собственные
марки, однако их объем ничтожно мал по сравнению с продажами основных марок: Stella (премиальный сегмент) и SuperBaba (экономичный сегмент). Отличие марки SuperBaba в том, что ассортимент ее чрезвычайно
широк и включает в себя практически все товары категории household: от
фольги до резиновых перчаток.
Польские производители
Многие польские производители и посредники имеют возможность
конкурировать на российском рынке за счет сопоставимой цены и широкого ассортимента. Качество их продукции, в основном, среднее, хотя по
некоторым позициям может быть гораздо выше российского. Конкурентоспособными являются все «пластиковые» товары, особенно сложные,
например, пакеты с застежкой.
Российские посредники
На протяжении всех последних лет существовала тенденция увеличения силы дистрибьюторов. Большинство из них развивалось, захватывая
определенные географические сегменты, некоторые смогли позволить организацию производства отдельных продуктов, другие стали крупными логистическими операторами. В последнее время наблюдается еще одна тенденция — рост влияния сетей и работа производителей напрямую с сетями. Это заставляет посредников перестраивать свой бизнес, осваивать отдаленные регионы или давать добавленную стоимость.
Оценивая перспективы дальнейшего развития рынка, И. Н. Тихомиров отмечает:
«Рынок, безусловно, растет, однако до сих пор превалирует ориентация
на цену. Сравнивая пластик, бумагу и фольгу, приходится прийти к выводу, что пластик выигрывает по себестоимости, т. к. исходное сырье значительно дешевле, хотя и менее экологично.
10
Информация с сайта компании: http://www.admaster.ru/
53
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Порог входа и выхода еще ниже. Бумага — самое дорогое сырье в этой
категории, это одна из самых экологичных линий продукции, но есть и ряд
недостатков по сравнению с фольгой. Рынок фольги в целом однозначно
перспективен, даже несмотря на последние негативные тенденции роста цен на сырье. Так, за последние 8 месяцев цена на металл выросла на
32,2%, а на полуфабрикаты цена еще выше. В будущем все три категории
обязательно займут свое место на российском рынке, однако наша компания в силу нашей принадлежности к ”РусАлу” должна развивать свой ключевой продукт — фольгу, для взыскательного покупателя, который заботится о своем здоровье и здоровье своих близких, новатора, который
стремится разнообразить свою кухню.
Также мы наблюдаем стремительное ускорение темпов жизни — то, что
происходило на Западе лет 20 назад. Только у нас это не эволюционный, а,
скорее, революционный процесс. Мы проходим все этапы развития рынка
значительно быстрее. С точки зрения конкуренции, до сих пор наши шаги
были успешными. Нам удалось практически вытеснить импорт — он снизился с 380 т в 2002 г. до 60 т в 2003 г. Однако за последний год импорт
снова составил 234 т, и это новый вызов для нас и нашей стратегии».
Алюминиевая война в миниатюре
«Саянская фольга» вышла на рынок гораздо позже некоторых очень
сильных конкурентов. Так, польский Paclan еще с начала 1990-х гг. активно работал на российском рынке, завоевав его значительную долю.
О точных цифрах тогда говорить не приходилось, ведь никто не проводил
хоть сколько-нибудь серьезного исследования рынка. Несмотря на более
поздний выход на рынок, активное поведение руководящего состава сделали «Саянскую фольгу» лидером и локомотивом рынка household. Альтернативу ей не мог сделать тогда даже «Михалюм»: неудачные попытки
с маркой «Демидовская» заставили этого игрока позже выбрать нишевую
стратегию и сфокусироваться на профессиональном сегменте HoReCa.
В пользу компании сыграл и отток импорта после 1998 г. Однако сразу же после проведения рекламной кампании «Саянской фольги» с оживлением потребительской активности импорт бытовой фольги стал резко
расти и достиг к концу 2002 г. 380 т в год. Конкуренция в отрасли значительно обострилась, но И. Н. Тихомиров считает, что «Саянская фольга» смогла тогда сохранить около 70–80% рынка и до сих пор удерживает
не менее 60%. Подъем спроса привлек не только крупных игроков. На
росте рынка решили заработать и мелкие компании, причем сознательно
экономя на качестве продукции. Перемотчики и оптовики закупали несложное устаревшее оборудование для перемотки фольги и сырье на рынках Восточной Европы и Юго-Восточной Азии, либо уже готовую продукцию в тех же самых регионах.
Рынок упаковочных материалов для дома был и остается ориентированным на цену, поэтому спрос был даже на некачественную продукцию.
54
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Недобросовестным конкурентам удавалось сбыть некачественную дешевую
продукцию, что подрывало позиции ведущих игроков и часто дискредитировало товарную категорию в целом.
«У нас тогда было несколько вариантов действий, –– делится опытом
И. Н. Тихомиров, –– мы могли пойти ”как все” –– путем продажи ”недомоток” фольги по более низкой цене, мы могли сократить персонал и таким
образом получить более низкую цену, наконец, могли просто временно
опустить цены на ”Саянскую”. Все это –– недальновидные решения, поэтому было выбран маркетинговый и социально-ответственный шаг: на
небольшой период времени мы создали очень дешевую марку –– ”Русалочка” (8 м, в пленке). Цена была точно сфокусирована на конкурентах, которые продавали те же 8 м, но обозначенных ими как 10 м. Те мелкие компании, чей бизнес строился на некачественной продукции, этого низкого
ценового предложения не выдержали. Такими действиями мы сохранили
свою долю рынка, избавившись от недобросовестной конкуренции. Заметьте, что имидж ”Саянской” ничуть не пострадал. В 2005 г. ”Русалочка” была выведена из ассортимента компании».
Еще одним способом уменьшить издержки и отстроиться от недобросовестной конкуренции стало упорядочение толщины фольги. Как известно, до
этого компания не могла контролировать толщину, что было исправлено в
2002 г.:
«Предпринятый нами шаг был связан с необходимостью следовать взятому курсу на заботу о качестве и о своих потребителях, –– рассказывает
И. Н. Тихомиров. — Для производителя чем тоньше фольга, тем больше
погонных метров он может продать и тем меньше килограммов материала он закупит у поставщика, а это — завуалированный обман потребителей. Так, к сожалению, до сих пор поступают многие недобросовестные
конкуренты. Оптимальное соотношение цена–качество считается 11–
12 микрон, это европейский стандарт качества. В Америке есть еще
фольга ”heavy duty” –– 14–16 микрон для приготовления блюд на гриле и
барбекю. До 2002 г. толщину фольги мы практически не могли контролировать, и в среднем она колебалась от 14 до 22 микрон. В результате
в умах конечных потребителей закрепилась ассоциация: ”Саянская” —
это прочная, толстая, надежная, отечественная, недорого. Мы не хотели никого обманывать и конкурировать нечестно и разделили фольгу на
3 категории: ”Стандартная” (9–11 микрон), ”Универсальная” (11–12 микрон) и ”Особо прочная” (14–16 микрон, аналог heavy duty). Такой подход позволил нам, с одной стороны, получить дополнительную прибыль, а с другой стороны, быть полностью честными перед нашими покупателями.
Принятие этого стандарта рынком подтверждает тот факт, что его
стали копировать конкуренты, обозначая свою фольгу введенными нами
терминами».
Ловкость перемотки — и никакого мошенничества!
Недобросовестная конкуренция свойственна большинству развивающихся, а иногда даже и развитых рынков. Асимметрия информации, до55
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
ступная продавцу и покупателю, приводит к тому, что продавец может
продать менее качественный товар по относительно более высокой цене, а
покупатель не в состоянии либо не желает проверить качество покупаемого товара11.
На рынке household такая ситуация весьма типична. И если производители в меньшей степени могут позволить себе экономить на потребительских свойствах товара, опасаясь за свой имидж, то посредники легко этим
пользуются. Отдельные российские компании до сих пор занимаются тем,
что «шопингуют» на рынке Китая и других восточных стран в поисках
самого дешевого предложения, которое не может быть качественным.
Расчет прост — домохозяйка, покупающая рулончик, практически никогда не будет замерять его длину. Не будет она пересчитывать и пакеты для
заморозки или другие мелкие бытовые товары. Это экономически невыгодно для самой домохозяйки (материальные затраты и затраты времени).
Если же она (или кто-нибудь другой) все-таки сделает необходимые замеры, то компания-продавец всегда может сослаться на собственные технические условия, предполагающие расхождения от заявленных норм в пределах, например, 20%. В России не существует отлаженного института
защиты прав потребителей, следовательно, домохозяйка не сможет получить выгоду от судебного процесса, более того, отсутствует культура и
практика подобных разбирательств.
С. М. Васильев, компания «Росси», крупный дистрибьютор упаковочных материалов и партнер «Саянской фольги», считает, что «честным
компаниям почти невозможно выжить в современных условиях. Если
изначально и поставляли качественный товар, то потом с каждой поставкой компания смотрит, на чем можно сэкономить. Длина намотки рулонов — самый типичный и легкий способ обмана. Неудивительно, что реальная длина может сильно расходиться с заявленной — это предусмотрено техническими условиями, а иногда даже пишут “т 30 м”, что означает
“типа 30 метров”. После того как на длине сэкономили, экономят на
ширине материала, его толщине, упаковке, шпуле, качестве материала.
То, что ”Саянская фольга” выпускает качественную продукцию в течение
стольких лет, говорит лишь о силе компании».
Для защиты от недобросовестной конкуренции крупные производители с известными маркам?? идут на различные хитрости. Например, немецкая компания Melitta производит специальную пленку для использования
в микроволновых печах и дорогую рифленую фольгу под маркой Toppits.
Немецкий производитель QuickPack, заботясь о своей марже, разработал
и наладил технологию производства уникальных биоразлагающихся паке11
Akerlof G. A. The market for «lemons»: Quality uncertainty and the market
mechanism // Quarterly Journal of Economics, 84, 3 (August 1970). С. 488–500.
56
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
тов и пленки под одноименной маркой. Такой пластик в условиях компостирования разлагается в течение 45 дней, что повышает его потребительскую ценность.
Фольговый ассортимент
Основой ассортимента компании является бытовая фольга — в настоящий момент на бытовую фольгу приходится до 80% продаж, из них на
частные торговые марки (ЧТМ) — до 20%. Обычно такой уровень производства ЧТМ считается опасным для производителя, однако в «Саянской
фольге» так не считают. Развитие ЧТМ — стратегически важное направление для компании. Во-первых, это дает дополнительную загрузку мощностей; во-вторых, облегчает вход в некоторые сети. «На западе часто
используется схема 1+1 (известный бренд+частная марка сети) либо 2+1
(два известных бренда+частная марка сети). Есть, конечно, исключения,
например американская WhiteRose. Сеть имеет лучшие предложения на
глобальном рынке и предлагает их в своей сети под частной маркой», —
рассказывает И. Н. Тихомиров.
Продажи ассортимента «Саянской фольги» осуществляются под двумя собственными марками: «Саянская» и Sayana. «Саянская» — старая и
«тяжеловесная» марка, ориентируется на средний ценовой сегмент покупателей. Поддержка марки осуществляется за счет акций по стимулированию сбыта в сетевой рознице (например, «Лучшая цена», размещение
на торцах гондол и т. п.). Дистрибьюция марки осуществляется по всей
территории России. Марка хорошо знакома многим потребителям, как
конечным (домохозяйкам), так и дистрибьюторам и профессиональным
потребителям.
Марка Sayana, «младшая сестра “Саянской”», была запущена только
в конце 2005 г., поэтому продажи по этой позиции невелики. Задача марки была определена следующим образом: занятие лидирующей позиции на
рынке упаковочных товаров для хранения и упаковки и хранения пищи
уже в течение первых лет существования. В ассортимент марки Sayana
кроме стандартного минимального набора сопутствующих товаров (фольга, пищевая пленка, бумага для выпечки) вошел новый для российского
рынка продукт — алюминиевые пищевые контейнеры, а также в скором
будущем войдут пакеты для заморозки и хранения продуктов, пакеты
для приготовления льда, рукава для запекания и прочие сопутствующие
товары12.
12
Бытовые товары категории «упаковка для хранения и приготовления
пищи» называются сопутствующими товарами, поскольку выполняют вспомогательные функции в процессе приготовления пищи.
57
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Практически вся продукция компании отличается разной сезонностью: у бытовой фольги спад продаж с декабря по апрель и затем небольшое снижение летом (приложения 9–11).
Таблица 2
Ассортимент компании ООО «РусАл-Саянская фольга»
Потребительский рынок
Марка «Саянская»
Марка Sayana
ЧТМ13
· ЧТМ бытовой
· Алюминиевые
· Бытовая
фольги
пищевые
алюминиевая
для сетей
контейнеры
фольга
(100%
(собственное
(100%
производство — собственное
собственное
производство)
20%;
производство)
закупается 80%) · ЧТМ бытовой
Ю Стандартная
Ю Универсальная · Бытовая
фольги для
Ю Особо прочная алюминиевая
дистрибьюторов
фольга
(100%
· Пищевая
собственное
пленка
производство)
(закупка ––
100%)
· Бумага для
выпечки
(закупка ––
100%)
B2B рынок
· Фольга для парикмахерских
работ «Саянский
цирюльник»
(100% собственное
производство)
· Фольга для парикмахерских
работ Sayana
(100% собственное
производство)
· Алюминиевая фольга
в профессиональных
намотках
(100 м, 150 м).
(100% собственное
производство)
· Капсулы для шампанского
(алюминиевые колпачки
для бутылок шампанского)
(100% собственное
производство)
· Алюминиевые пищевые
контейнеры в ассортименте
(собственное
производство –– 20%;
закупается 80%)
· Авиакасалетки
(100% собственное
производство)
Алюминиевая фольга
Бытовая фольга продается как для домохозяек (около 90% продаж
фольги), так и для профессионального рынка HoReCa. По своим потребительским свойствам и соотношению цена — полезность фольга превосхо13
58
ЧТМ — частная торговая марка.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
дит свои аналоги: пищевую пленку и бумагу. Бытовая фольга «почти идеальна» для домохозяек:
? позволяет хранить продукты, защищает от воздействия воздуха,
света, предотвращает смешение с посторонними запахами;
? сама по себе фольга инертна, абсолютно безопасна для хранения
пищевых продуктов;
? позволяет разогревать и приготавливать пищу, при этом лучше
распределяя тепло, не давая блюду подгореть;
? с использованием фольги хозяйке приходится мыть меньше посуды;
? алюминиевая фольга предотвращает от перегревания пищи в микроволновых печах.
На «Саянской фольге» возможна перемотка фольги любой длины
(стандартными являются размеры 10 и 25 м для потребительского рынка
и 50, 100 и 150 м для профессионального). Толщина (9, 11 и 14 микрон)
и ширина рулона (290 или 440 мм) стандартны.
Фольга для парикмахерских работ
Совсем небольшую долю продаж (до 2%) занимает фольга для парикмахерских работ (узкая фольга в намотке по 25–150 м). Парикмахерская
фольга продавалась под маркой «Саянский цирюльник», на сегодняшний
день — под маркой Sayana.
Капсулы для шампанского
Кроме бытовой фольги «Саянская фольга» имеет возможность выпускать капсулы для шампанского, изготовленные либо из фольги, либо из
комбинированного материала отделки (фольга, ламинированная с полиэтиленом, более качественный материал). Любая бутылка шампанского для
дополнительной защиты и более эстетичного вида имеет подобную капсулу (колпачок) на горлышке. Эта та «обертка», которая срывается перед
тем, как открыть пробку.
Производство и реализация капсул — обособленное направление внутри компании, которое характеризуется малым количеством клиентов, ярко
выраженной сезонностью и относительно малым объемом рынка, что делает это направление скорее вспомогательным. Рынок капсул для шампанского полностью зависит от рынка шампанского, который последние несколько лет планомерно развивается с темпами около 10% в год.
Алюминиевые пищевые контейнеры (АПК)
АПК представляют собой формы для приготовления тортов, пирожных, пиццы, запекания мяса, птицы или рыбы. Формы произведены из
алюминиевой фольги методом холодной штамповки. АПК очень популяр59
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
ны в Северной Америке, достаточно распространены на европейском рынке. Их преимущества уже оценили некоторые российские кондитерские
фабрики и хлебозаводы.
АПК будут представлены под торговой маркой Sayana и станут «локомотивом» для всего ассортимента марки. Кроме контейнеров, традиционной алюминиевой бытовой фольги и пищевой пленки, в ассортимент
войдут пакеты для хранения и заморозки продуктов и пакеты для приготовления льда. Целевая аудитория новой продукции — современные женщины, имеющие ограниченное время на приготовление пищи, но не желающие питаться полуфабрикатами. Кроме продаж под маркой Sayana АПК уже успешно продаются на
профессиональном рынке (формы для кекса, пиццы, многосекционные
формы). Производство АПК — высокотехнологичное. Для запуска производства каждой новой формы контейнера необходима покупка и наладка
специальной матрицы (технологический узел), что ограничивает возможности быстрого расширения ассортимента и требует высоких инвестиций
для ввода новой позиции. Поэтому часть ассортимента компании приходится закупать у иностранных партнеров — в России никто таким производством не занимается.
Авиакасалетки
Авиакасалетки представляют собой самую распространенную форму
АПК. В авиакасалетках предлагают пищу на борту самолетов почти любой авиакомпании. Авиакасалетки обладают обратной сезонностью по отношению к алюминиевой фольге (пик авиаперевозок приходится на лето
и зимние каникулы, то есть тогда, когда домохозяйки уезжают на отдых
и не пользуются фольгой дома).
Конкуренция через сотрудничество
Программа роста
Несмотря на давление со стороны растущих цен на сырье и агрессивной конкуренции, в 2002 г. «Саянская фольга» разработала программу
развития и поставила амбициозную задачу очередного увеличения объемов
продаж. Представлялось сложным достичь цели исключительно за счет
марки «Саянская», тем более что компания по-прежнему ставила на первое место качество продукции, а это являлось далеко не очевидным преимуществом в глазах конечных потребителей, руководствующихся в основном фактором цены, места продажи продукта и привлекательностью
упаковки.
Тогда для обеспечения роста продаж было найдено альтернативное
решение — перемотка фольги для других игроков на рынке. Проанализи60
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
ровав статистику Государственного таможенного комитета (ГТК) и цены
конкурентов, «Саянская фольга» выбрала компанию CeDo, известную российскому потребителю и имеющую внушительные объемы продаж. По результатам достигнутых договоренностей «Саянская фольга» стала производить около 90% продаваемой в России фольги компанией Paclan, для
которой это также было выгодно за счет качества приобретаемой продукции и стабильных поставок. Это был успешный опыт, после чего появились и другие заказчики, такие, например, как QuickPack. Таким образом, с точки зрения производства продукции для других компаний вопрос
качества приобретал ключевое значение.
Параллельно с этим происходил процесс усиления позиций дистрибьюторов за счет их укрупнения и роста возможностей оказывать давление
на производителей. Тем не менее, получив опыт работы с частными торговыми марками, руководство «Саянской фольги» поняло, что может также
предложить усилившим свои позиции дистрибьюторам работу с частными
торговыми марками, решая основную на тот момент задачу компании —
увеличение объема продаж фольги. Так, одним из крупных заказчиков для
«Саянской фольги» стала компания «АДМастер» (Санкт-Петербург). К сожалению, это привело и к негативным последствиям — практически
полному замещению «Саянской» в Санкт-Петербурге фольгой «АДМастер»
под маркой MasterFoil.
Исключение составляли лишь прямые поставки «Саянской» в сетевые
магазины Санкт-Петербурга. Для «Саянской фольги» данное решение стало в определенном смысле компромиссом — решением отказаться от работы со многими мелкими дистрибьюторами на эксклюзивных условиях и
продажи продукции под частной маркой крупного дистрибьютора, сделав
ставку на сильные позиции «АДМастера» в регионе. Так появилась первая частная торговая марка локального дистрибьютора. Руководство компании рассматривало это как абсолютно отдельное направление деятельности, по которому у компании постепенно сложился круг постоянных
потребителей из числа торговых посредников. Многие из них работают как
по своей частной марке, так и берут продукцию под маркой «Саянская».
С 2004 г. ключевой в программе развития бизнеса становится цель
увеличения маржинального дохода компании, одним из средств достижения которой стал переход на производство частных торговых марок напрямую для розничных сетей. На данный момент успешный опыт сотрудничества по частным маркам сложился с таким сетями, как Mertro C&C,
«Ашан», «Перекресток», «Копейка» и др. По словам И. Н. Тихомирова:
«С иностранными сетями все складывается очень гладко. Здесь получается эффект взаимного обучения. Мы как российская компания учимся на
их опыте в сфере продаж, управления качеством и сервиса. С другой стороны, мы даем то качество, которое они требуют. Например, «Ашан»
61
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
проводит регулярные полугодовые аудиты. Аудиторы проверяют производственную среду, сам продукт, технологические параметры и т. д. Для
некоторых сетей частные торговые марки — это обязательное условие,
как, например, для Metro С&C».
В отличие от дистрибьюторов, сети значительно внимательнее относятся к вопросам качества. Практически полное отсутствие альтернативных производителей высококачественной фольги на российском рынке и
удачное географическое положение производства компании, делает «Саянскую фольгу» привлекательным партнером при запуске частных марок
сетями, обеспечивая стабильность и гибкость поставок, требуемое качество
и приемлемый уровень цен.
Таким образом, последовательная «настройка» стратегии компании
привела к постепенному выходу на рост, даже несмотря на обострившуюся конкуренцию, в основном за счет внедрения частных торговых марок и
упорядочения ассортимента бытовой фольги. Такой подход позволил последовательно решать задачи компании, не обманывая потребителей и одновременно укрепляя имидж компании на рынке. Кроме того, И. Н. Тихомиров отмечает :
«При работе с частными торговыми марками все наши коммерческие
затраты равны нулю, все они ложатся на плечи клиента — это их право,
их дело, их идея. Безусловно, при работе со своей маркой мы зарабатываем больше, но и затраты, которые необходимы для развития марки,
очень значительны».
Развитие данного направления давало компании возможности уйти от
конкуренции за счет концентрации на развитии частных торговых марок,
обеспечивая объемы продаж, позволяя преодолеть ключевые ограничения
развития компании, поскольку вопросы продвижения и развития марки
переходили посреднику или сети, снижая расходы компании, а объемы
продаж позволяли снизить значение фактора роста цен на сырье.
Продвижение
Существенные платежи по инвестиционным проектам накладывали
серьезные ограничения на маркетинговый бюджет: компания могла позволить себе только крайне скромную поддержку продаж, которая выражалась в проведении промоакций (обязательное требование розничных сетей);
дизайн упаковки, имиджевое участие в выставке «РосУпак» (крупнейшая
специализированная выставка в России), печать буклетов, листовок и т. п.
Бюджета не хватало даже на печатную рекламу в журналах, ориентированных на целевую аудиторию — домохозяек. Отказ от многих форм продвижения собственной марки ограничивал возможности выбора способов
конкуренции.
62
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Особую сложность для продвижения представлял сам продукт — бытовая фольга и другие сопутствующие товары. Фольга является примером
продукта, успешно дифференцировать который практически невозможно.
По мнению классика маркетинга Теодора Левитта, дифференцировать
можно все, даже изопропанол. Дифференциация является ключевым аспектом в конкурентной борьбе. Действительно, для таких товаров, как
автомобили, бытовая техника и наручные часы, отличительные преимущества найти достаточно легко. Что же делать с сахаром, солью, крупой,
мукой, мусорными мешками, губками для мытья посуды и другими мелкими бытовыми товарами, с которыми дела обстоят куда сложнее?
В качестве отличительных преимуществ и инструментов продвижения
для этих товаров, которые иногда называют биржевыми, например, можно использовать:
?
?
?
?
?
?
упаковку (например, качественная упаковка относит товар к более
высокому ценовому сегменту);
альтернативные каналы распределения, которые помогают дифференцировать марку (например, идея распространения каши «Быстров» через сеть аптек выделяет их пользу для здоровья);
креативные рекламные кампании, повышающие интерес к продукту;
создание крепкой ассоциации с продуктом;
создание особых характеристик, недоступных конкурентам;
вывод инновационного продукта, который будет «тянуть» остальной ассортимент за собой.
Дифференцировать товары категории упаковки для хранения и приготовления пищи довольно сложно. При попытке заинтересовать покупателей своим товаром автоматически происходит продвижение всей категории в целом, что не отражается на предпочтении к одной марке и выгодно конкурентам. В связи с этим компания пытается наделить свои продукты преимуществами, не характерными и не достижимыми для конкурентов. Например, рифление фольги, что повышает ее прочность, использование специального материала для пищевой пленки, защищающего продукты от ультрафиолетовых лучей, что увеличивает срок хранения продуктов.
Одним из ключевых элементов продвижения становится упаковка.
Это, по сути, основа для коммуникаций с потребителем. Телевизионные
рекламные кампании или реклама в СМИ очень редко воспринимаются
адекватно — в силу все той же «скучности». Через небольшое время потенциальные покупатели забывают о рекламе или рекламируемой марке.
Это делает рекламу на традиционных носителях неэффективной.
Процесс выбора нужного товара в магазине весьма интересен для
категории household. Внимание покупателей обычно не сосредоточено на
63
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
данной категории — есть гораздо более важные и «интересные» продукты, нежели пленка, бумага, фольга, пакетики и т. п. Поэтому принятие
решения о покупке происходит возле полки и обычно заранее не запланировано.
При этом решение происходит на основе субъективного восприятия
упаковки, относительного уровня цены и/или предыдущего опыта. Домохозяйки привержены маркам сетей больше, чем маркам фольги. Они доверяют сетям больше, чем производителям фольги, в силу того, что сама
по себе фольга, пленка, бумага занимают ничтожную долю в бюджете
домохозяйки и им экономически невыгодно запоминать свойства, выбирать марку и т. п.
Более того, при попытке заинтересовать покупателей своим товаром
автоматически происходит продвижение всей категории в целом, что не
отражается на предпочтении к одной марке и выгодно конкурентам. В связи с этим компания пытается наделить свои продукты преимуществами,
не характерными и не достижимыми для конкурентов.
«Аудитория марок Sayana и ”Саянская” — преимущественно домохозяйки», — говорит И. Н. Тихомиров.
Как уже было упомянуто, по социодемографическим характеристикам, по уровню дохода и географии целевые аудитории различаются, хотя
возможно частичное пересечение. «Саянская» и Sayana — не конкурируют друг с другом. Изначально более «опытная» марка «Санянская» так и
остается профессиональной даже на потребительском рынке. Она для тех,
кто умеет, любит и часто готовит в фольге. Sayana отражает совсем другие
ценности. И. Н. Тихомиров отмечает, что за улучшением качества продукта отнюдь не следует повышение потребительского внимания:
«Мы инвестировали большие средства в улучшение качества фольги, но
хозяйкам их не так просто оценить, а нам –– рассказать об этих достоинствах. Поэтому мы стараемся сделать наш продукт более значимым
для них. Понимая, что с просто фольгой или пленкой нельзя добиться
нужного уровня значимости, мы запустили принципиально новый продукт. Мы постарались понять, чего не хватает хозяйкам (а им не хватает времени), учли актуальную тенденцию к приготовлению здоровой
пищи и пришли к идее запуска алюминиевых пищевых контейнеров –– абсолютно нового продукта для российского рынка. Алюминиевые контейнеры должны «тянуть» за собой весь ассортимент новой марки. С новой
программой коммуникации мы рассчитываем создать бренд, который
будет обращаться к значимым для аудитории потребностям и должен
закрепиться в сознании у покупательниц».
Марка Sayana ориентирована на ценовой сегмент «средний плюс». Отсюда понятно, почему использована именно такая упаковка и написание
латиницей (приложение 15).
64
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
И. Н. Тихомиров рассказывает:
«Компания определяет концепцию Sayana как ”самодвигающийся бренд” —
решение проблемы ограничений по маркетинговому бюджету. За счет
ключевого продукта –– АПК –– предполагается продвижение всех категорий продуктов под данной маркой. Мы не могли принять решение о расширении линейки продуктов под маркой ”Саянская” в силу устойчивых ассоциаций наших потребителей с качественной фольгой, и будем использовать марку дальше за счет настроенных каналов сбыта. АПК –– абсолютно новый для России продукт. Выводя новую марку, мы надеемся перейти
от конкуренции ”категория против бренда” (как в случае конкуренции ”Саянской” с брендами европейских конкурентов) к конкуренции ”бренд против
бренда” –– как это будет в случае ”Sayana –– бренды конкурентов”. Такой
подход будет основан на постепенном расширении линейки продуктов под
маркой Sayana на бытовую фольгу, пленку, бумагу для выпечки и т. д.».
В основе концепции новой марки Sayana предложена идея современного, быстрого и легкого приготовления вкусной и полезной пищи. Разработанная коммуникационная политика заключается в продвижении как
новой продукции, так и марки в целом среди женской аудитории с активной жизненной позицией, жительниц больших городов, которые не желают тратить лишнее время на приготовление пищи. По замыслу разработчиков, Sayana должна стать обязательным атрибутом современной хозяйки. Как отмечает И. Н. Тихомиров:
«Такое расширение стало крайне своевременным. И хотя было много
скептиков, которые не верили, что мы сможем достичь наших целей по
увеличению объемов продаж за счет включения пленки и бумаги для выпечки, постепенно что-то поменялось в потреблении и объемы продаж стали расти и вышли на запланированный уровень. Однако теперь мы переводим пленку и бумагу под марку Sayana, чтобы оставить под нашей традиционной маркой «Саянская» только бытовую фольгу».
Новый продукт Sayana должен дать возможность хозяйкам готовить
пищу в условиях катастрофической нехватки времени. АПК Sayana могут
использоваться как для хранения пищи (они инертны к окружающей среде, не дают продукту впитать посторонние запахи, а также высохнуть, увлажниться или испортиться под действием света), так и для ее разогрева и
приготовления. АПК обладает барьерными свойствами, что предотвращает
перегрев пищи снизу и с боков в микроволновых печах и дает возможность
равномерно пропекаться как в микроволновых печах, так и в духовках.
Ценовая конкуренция также очень сложна. По словам директора по
продажам «Саянской фольги» К. В. Засимова, «многим поставщикам легче конкурировать на данном рынке. Имея широкий ассортимент, они более гибко подходят к ценообразованию и могут снижать цены на определенные товары, компенсируя их подъемом цен на некоторые другие. Потребитель же, сравнивая цены на фольгу, этого не видит».
65
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Таблица 3
Сравнительные характеристики марок ООО «РусАл-Саянская фольга»
Характеристика
«Саянская»
Sayana
Ценовая
категория
Средний, нижний средний
сегменты
Сегмент
«Средний плюс»
Ассортимент
Глубокий ассортимент фольги
Широкий ассортимент
товаров
для приготовления пищи
Продажи на рынке
HoReCa
Да, профессиональные
намотки
Да (только фольга для
парикмахерских работ)
Дистрибьюция
Вся Россия
Крупные города
Позиционирование
Для профессионалов
Для «продвинутых»
домохозяек
Такое невнимание вызывает еще один тип сложности: определение
премиальности продукта. Премиальными для категории household характеристиками товара являются: известная марка, картонный футляр,
«фишки» (АПК, пленка для микроволновых печей и т. п.) и высокая цена.
Но часто их очень трудно дифференцировать, так что даже опытные закупщики могут ошибаться. Например, одна розничная сеть закупает плохие товары под видом качественных и продает их как премиальные, т. к.
сама по себе позиционирована как универсам для высшего ценового сегмента.
Интересно, что аналогичная категория товаров на Западе развивается
по-другому. Это объясняется более продолжительной историей отрасли,
более значительными бюджетами и сильными марками. Марка Reynold’s
Wrapping лидирует в США не только в категории упаковки, но и входит
в десятку марок, которым американцы доверяют больше всего наравне с
шоколадками Hershey’s Kisses и конфетами M&M’s.
Для закрепления лидерства Reynold’s на протяжении более 50 лет
издает кулинарные книги с рецептами, в которых обязательным «ингредиентом» в приготовлении блюд указывается их упаковка. Она приучила
американцев к тому, что в рецепте дается описание того, какую упаковку
для хранения или форму для выпечки взять, как завернуть и сколько готовить. Reynold’s Kitchen Book стала практически синонимом кулинарной
книги. Четко отслеживая потребности своей целевой аудитории, компания
постоянно предлагала инновационные продукты: это и пакеты для барбекю, и новая удобная система отрывания пленки, и революционные виды
новой упаковки.
66
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Среди сложностей с продвижением алюминиевой фольги в России
можно отметить искусственный и неверный миф об использовании фольги: долгое время считалось, что она вредна для здоровья и что ее нельзя
использовать в микроволновых печах. Все это миф. Фольга абсолютно
безопасна. Это тем более странный миф, потому что параллельно с ним
потребители безо всякого страха используют полимерные продукты: пленку, рукава для запекания, пластмассовые и полистирольные лотки и контейнеры, которые уж точно опаснее, могут попасть в пищу (расплавиться,
например) и неблагоприятно повлиять на здоровье. Использование фольги
и АПК в микроволновых печах также безопасно и не вредит устройству
печей при соблюдении элементарных правил безопасности. Это доказывают многочисленные тесты.
Система сбыта
Система сбыта компании долгое время определялась структурой рынка и возможными формами сотрудничества с посредниками. И. Н. Тихомиров отмечает:
«В конце 1990-х гг. продажи шли в основном в отдельные розничные магазины и на рынки («нецивилизованная дистрибьюция»), ориентирующиеся
в основном на желание покупателей приобрести товары как можно дешевле. Представители ”Саянской фольги” проехали по ключевым городам, определили круг представителей, с которыми можно работать и которые позднее стали локальными дистрибьюторами компании. По результатам отбора были сделаны целевые установки для менеджеров по
продажам и был определен курс развития в сторону сотрудничества с цивилизованной розницей, которой в России на тот момент еще практически не было. Именно тогда как временный инструмент было принято решение по запуску ”Русалочки” для противодействия конкурентам, продававшим некачественную продукцию по бросовым ценам».
Переход к цивилизованным формам торговли и сотрудничества происходил постепенно. В 2002 г. на российский рынок вышла первая международная розничная сеть — Metro С&С, которая, несмотря на опасения
российских производителей, не стала диктовать свои условия, а выбрала
профессиональный подход. Руководство «Саянской фольги» сразу же приняло решение работать с сетями напрямую, чтобы иметь возможность
обеспечить качество сервиса, которое дистрибьюторы не могли гарантировать. Кроме того, работа с сетями напрямую давала компании более высокий маржинальный доход и была экономически выгодна. Тогда же в
2002 г. появилась идея дополнительной дифференциации за счет новой
марки Sayana, которая началась реализовываться только к 2004 г.
На настоящий момент система продаж в компании имеет географическое деление — за каждым регионом закреплен менеджер, который в
рамках общей программы самостоятельно развивает регион. Основным
67
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
инструментом продаж является скидка. Развивая регион, менеджеры работают как с группами профессиональных клиентов (рынок B2B), так и с
группами клиентов B2C (дистрибьюторы бытовых товаров и сети).
Дистрибьюторы
Основные продажи идут через дистрибьюторов. По словам директора
отдела продаж К. В. Засимова, «в 1999–2001 гг. дистрибьюторы были
необходимы, поскольку консолидировали всю линейку бытовых товаров,
позволяя компаниям-производителям работать с одним посредником вместо 20 контрагентов. Это позволяло снизить административные издержки.
Сейчас же дистрибьюторы должны понимать, что их задачей все больше
становится логистика». В отношении работы с посредниками компания
стремится перейти на работу с несколькими крупными оптовиками, снижая логистические затраты и повышая возможность контроля, так как
деятельность и поставки мелких дистрибьюторов зачастую невозможно
проконтролировать.
В отличие от сетей, дистрибьюторы иногда берут на себя изготовление листовок, доставку, контроль наличия товара на складе (распределительном центре сети), выкладку, промоакции, компенсируя отчасти потерю маржи для «Саянской фольги» при работе не напрямую с сетями, а
через посредников. Работая с дистрибьюторами, компания стремится выделять лояльных партнеров, которые ориентированы на построение конструктивного сотрудничества, а не берут продукцию только потому, что на
нее есть спрос у сетей. Таким дистрибьюторам предоставляются специальные скидки согласно ценовой политике компании, а также скидки предлагаются за развитие рынка и повышение объемов продаж. Компания
иногда участвует в подготовке промо-акций или, например, листовок,
наряду с предоставлением скидок.
Продвижение собственной торговой марки представляет сложности в
отношении и сетей, и дистрибьюторов. Наибольшие сложности возникали
при работе с большим числом мелких дистрибьюторов, которые могли
продвигать продукцию «Саянской фольги» нескольким клиентам, но при
этом по разным расценкам, что негативно влияло на имидж марки.
Сейчас компания стремится оптимизировать работу с каждым клиентом. По бытовой фольге компания работает напрямую с клиентами только при покупке от 80 000 руб. в месяц (табл. 4). При меньших объемах
заказа работа с клиентом ведется только через дистрибьюторов. Однако
при работе по АПК с каждым клиентом независимо от объемов заказа
сотрудничество строится индивидуально. Компания стремится ограниченно поднимать цены, что скорее является мерой вынужденной. Так, при
росте цен на сырье за последний год на 37% цена на продукцию поднимается на 14%.
68
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
К. В. Засимов поясняет:
«Компания не обладает возможностью раскидывать повышение цены по
другим ассортиментным позициям, как это делают крупные дистрибьюторы с широким ассортиментом». Тем не менее теперь постоянно проводится анализ данных по методики ABC, позволяя отдельно оценить
продажи по каждому направлению».
Таблица 4
Динамика работы с дистрибьюторами по категории «Бытовая фольга»
Год
Количество
дистрибьюторовклиентов
Минимальный объем покупки
(в месяц),
руб.
Объем продаж
дистрибьюторам,
%
2001
90
От 15 000
100
2005
50
От 50 000
80
2006
40
От 80 000
70
Таблица 5
Сравнительная динамика цен на первичный алюминий (LME) и фольгу
Стоимость алюминия,
затраченного
на производство
1 рулончика в ценах
LME
% стоимости алюминия
(в ценах LME)
к отпускной стоимости
рулончика фольги
1500
5,71
35
2800
10,66
51
Год
Минимальная
цена
1 рулончика
фольги, руб.
Цена
1 тонны
сырья,
евро
2001
16,3
2006
21,0
Розничные сети
При переходе на работу с сетью компания получает возможность полного контроля и построения конструктивного диалога и управляемого
канала сбыта. Именно поэтому одна из целей компании — довести долю
продаж сетям напрямую до 80–90%.
На данный момент практически около 50% продаж «Саянской фольги» в сети — прямые. Основной сложностью работы с сетями является
ограниченный бюджет компании. Другим ограничивающим фактором работы с сетями стало наличие не у всех сетей распределительного центра,
что особенно остро ставило вопрос логистики. Не обладая своими ресурсами, «Саянская фольга» столкнулась с отсутствием качественных логистических предложений на российском рынке. Только недавно был найден
партнер, который будет заниматься вопросами логистики. В других слу69
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
чаях при отсутствии распределительного центра приходится работать с
сетью через дистрибьютора, что ведет к потере маржинального дохода.
И. Н. Тихомиров отмечает:
«Скоро дистрибьюторам придется отказаться от своей активной роли
на рынке, поскольку производители все больше и больше стремятся работать с сетями напрямую. В результате можно предположить переход дистрибьюторов к выполнению скорее логистических функций на рынке».
Тем не менее роль дистрибьюторов, безусловно, сохранится в регионах, где развитие рынка происходит более медленными темпами. Директор отдела продаж, К. В. Засимов рассказывает:
«Сейчас все сети стремятся выходить напрямую на производителей,
поскольку в этом случае можно быстрее договориться о вводе новой позиции, для чего в случае работы с дистрибьютором понадобилась бы
трехсторонняя встреча. Кроме того, при работе напрямую все вопросы
решаются быстрее. Например, в случае проведения акции при работе напрямую производитель может отреагировать действительно быстро, а
в случае работы через дистрибьютора согласования и задержки могут
привести к срыву акции. Наконец, работа напрямую позволяет максимально контролировать позиционирование продукции в сети. Поэтому стратегия ”Саянской фольги” направлена на работу с сетями напрямую или на
замыкание сетей на одного дистрибьютора, с которым удобнее работать».
Работа с сетями включает целый ряд расходов, представляющих определенные барьеры на входе: расходы на заведение продукта в матрицу
сети, входные взносы за открытие каждого нового магазина сети и бесплатные поставки в новый магазин на определенную сумму, участие в
маркетинговых планах не реже 4-х раз в год, ретробонусы от годового
оборота, скидки за использование распределительного центра сети и др.
Но главным требованием является требование на ввод позиции, которая в
случае недостаточных продаж за неделю снова выводится из матрицы сети.
Безусловно, эти сложности возникают только при поставке в сеть продукции под маркой производителя, т. к. в случае работы под частной торговой маркой продукция доставляется на склад сети и все остальное переходит под ее ответственность.
Работа с сетями для «Саянской фольги» строится на основе качестве
продукции компании, которое полностью соответствует требованиям сетевой розницы. Несмотря на широкий ассортимент и качество, иностранные
производители проигрывают «Саянской фольге» по ряду критериев —
НДС, надбавки, транспортное плечо, невозможность регулярно проверять
качество на производстве вследствие географического расстояния, таможенные риски как возможность срывов и несвоевременных поставок. До
слияния конкуренцию «Саянской фольге» мог составить СУАЛ и «Ураль70
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
ская фольга», которая, однако, ориентируется на производство профессиональной фольги и находится за пределами Москвы, в отличие от производства «Саянской фольги», находящегося в 60 км от МКАД, где находятся большинство офисов продаж сетевой розницы Москвы.
Такое преимущество позволяет в любой момент показать входной и
выходной контроль на производстве и доказать надежность процессов. Дополнительным преимуществом является запас производственных мощностей «Саянской фольги», которые позволяют существенно увеличить объемы
производства и осуществить непредвиденные поставки.
Таблица 6
Динамика работы с сетевой розницей (прямые продажи)
Год
Количество
сетей-партнеров
Сети
2002
1
Metro С&C
2003
4
Metro С&C, «Ашан»,
«Перекресток», «Магнит»
2006
7
Metro C&C, «Ашан»,
«Перекресток», «Магнит»,
«Реал», «Атак», «Дикси»
Профессиональный рынок
Часть продукции «Саянской фольги» продается исключительно на
профессиональном рынке. Это авиакасалетки и некоторые виды АПК,
капсулы для шампанского, профессиональные намотки фольги.
Авиакасалетки продаются в основном для цехов бортпитания авиапредприятий. Система продаж на данном рынке резко отличается от традиционных для «Саянской фольги» продаж. Во-пе??вых, большинство продаж проходит по тендеру. Во-вторых, на рынке высокая концентрация
клиентов, что дает большую власть клиентам. Наконец, рынок авиакасалеток имеет обратную, летнюю сезонность. Капсулы для шампанского
продаются исключительно на заводы по производству игристых вин. Рынок достаточно узок: производителей в России можно насчитать не более
десятка (табл. 7). На рынке капсул ярко выражена сезонность.
Профессиональные намотки фольги продаются в кафе, бары, рестораны и заведения быстрого питания, в кейтеринговые компании. Этот рынок изначально интересовал «Саянскую фольгу» меньше, поэтому и позиции на нем она занимает незначительные.
Тем не менее компания имеет значительный потенциал по каждому
из направлений рынка.
71
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Таблица 7
Оценка производства шампанского
Завод
Объем производства,
млн бутылок
Исток
65
Игристые вина
22
РИСП и МКШВ
21
Корнет
18
Дербент
15
Тольятти (Росинка)
12
НЗШВ
11
Махачкала
10
Олимп Империал
5
Абрау Дюрсо
3
Всего
182
«Внутренняя кухня»
Как и все компании, входящие в холдинг «РусАл», «Саянская фольга» следует общей политике и принципам центральной компании. Внутренние же решения принимаются компанией самостоятельно. Главное —
это их соответствие общим целям и политике компании.
Система управления в компании строится следующим образом: 3 отдела, 2 бюро и служба главного инженера подчиняются главному инженеру. Служба закупок, логистика и продажи вынесены в коммерческий отдел (приложение 2). Управление строится на основе выстраивания целей
предприятия в целом с учетом тех целей, которые руководители отделом
самостоятельно разрабатывают для себя и своих отделов. И. Н. Тихомиров
отмечает:
«Бизнес-идеи всегда внедрялись в компании поэтапно, пошагово. В настоящий момент компания находится на этапе формализации бизнес-процессов. Если в начале 2000 г. рост рынка по бытовой фольге составлял до
60% в год, то сейчас он снизился до 40%. С учетом давления конкурентов
и негибкости цен на сырье происходит движение в сторону стагнации
рынка».
В результате давления роста цен на сырье и интенсификации конкуренции оптимизация и рационализация внутренних процессов компании
стало одним из приоритетов развития. Как следствие этого в течение по72
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
следнего года компания занимается постепенным внедрением системы сбалансированных показателей. И. Н. Тихомиров рассказывает:
«Система сбалансированных показателей (ССП) и стратегическая карта
как таковая — это наведение моста между стратегией компании и мероприятиями, которые необходимы, чтобы ее выполнить; довести цели
компании до сотрудников; объединить сотрудников различных подразделений для достижения поставленных целей и задач. Для нас — это способ
визуализации целей, способ показать сотрудникам причинно-следственные связи между показателями, которых мы стремимся достичь; способ
перевести стратегию компании на язык графиков и иерархий, понятных
каждому сотруднику. Мы стремимся достичь жесткой увязки системы
мотивации сотрудников и целевых показателей. Целевые показатели
(key performance indicators, KPI) — это элемент ССП, на который мы делаем большой акцент».
Оценивая ССП в компании, генеральный директор замечает: «Все
блоки системы для нас равнозначны. Среди наших приоритетов на настоящий момент: продукт, процессы и клиенты. Мы стремимся быть более
конкурентоспособными, расширяя ассортимент, оптимизируя внутренние
процессы от поступления сырья до выпуска продукции».
Хорошим примером существующих резервов оптимизации может послужить ситуация со штрих-кодами. До недавнего времени схема взаимодействия с клиентами осложнялась тем, что использовались штрих-коды
трех разных систем –– внутренние коды самой компании, коды системы
UNISCAN и коды системы сетей, куда поставляется продукция. Такая
система делала процесс ввода позиции в матрицу сети трудозатратным,
осложняла согласование. Кроме того, постоянно приходилось дозаказывать
коды, которые впоследствии не использовались. Сейчас «Саянская фольга» перешла на единую систему, новые коды практически больше не заказываются, а сразу присваивается единый правильный штрих-код.
«Клиентоориентированность является одним из приоритетов развития
компании, для чего мы постоянно совершенствуем сервисные процессы — процессы отгрузки, ее своевременность, точность, качество продукции. Часть процессов в настоящее время мы передаем на аутсорсинг
и параллельно вводим анализ удовлетворенности клиентов, стараемся
строить долгосрочные взаимоотношения, увеличивать ценность для
клиентов. То есть, по сути, мы сокращаем количество наших стратегических целей, но пытаемся определить их точнее. Таким образом, клиентоориентированность для нас –– это улучшение соотношения «цена–полезность» для наших клиентов. Качество нашей продукции стабильно высокое, а вот полезность для клиентов всегда можно увеличить дополнительно, например, расположив на упаковке рецепт продукции или инструкцию по использованию фольги в микроволновых печах. Другим направлением является обучение персонала, но здесь мы не можем сделать все,
что хотелось бы в силу финансовых ограничений», –– отмечает И. Н. Тихомиров.
73
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
За счет внедрения ССП компании удалось увеличить прибыль, рентабельность, оборачиваемость капитала, маржинальный доход, улучшить
соотношение собственных и заемных средств, снизив, таким образом, процентную нагрузку на компанию.
На настоящий момент задолженность компании как результат реализации инвестиционной программы по расширению парка оборудования
значительно превышает ежемесячный оборот. Таким образом, вопрос выплаты процентов по заемным средства требует очень пристального внимания к уровню издержек в компании. Все затраты, и в первую очередь по
маркетингу, рестайлингу упаковки, например, должны быть очень адресными, максимально точными, чтобы обеспечить возможный возврат
средств.
«Мы повысили технологичность наших процессов, принятие решений все
больше происходит не интуитивно, а на основе получаемых нами данных;
серьезно повышается скорость работы, все наши сотрудники работают
в едином информационном пространстве, — отмечает И. Н. Тихомиров. — Одним из достижений является сокращение сроков предоставления отчетности — 1 неделя, что обеспечивает всегда своевременное поступление информации. Именно поэтому, учитывая имеющиеся бюджетные ограничения, мы стремимся направлять средства на автоматизацию и информационные технологии. Так, например, полгода назад мы стали принимать заказы от клиентов по электронной почте, что повысило
точность выполнения. Мы стремимся, чтобы наши менеджеры по продажам до 90% времени тратили на общение с клиентами, а не на рутинные
процессы. Основные проблемы внедрения ССП — по прошествии года
люди до сих пор не до конца понимают, зачем это нужно. Решение — выстраивание жесткой привязки стратегия — мотивация сотрудников, настройка системы мотивации. Пока только часть сотрудников действительно активно включилась в построение системы и согласование целей,
так что это скорее психологический момент».
Следующий шаг
По оценкам руководства компании, «Саянской фольге», несмотря на
изменения рыночной ситуации, удалось сохранить значительную долю
рынка (60%), гибко реагируя на вызовы конкурентов и динамику внешней среды. Более того, к концу 2006 г. продажи компании оказались самыми высокими за ее историю существования.
Тем не менее И. Н. Тихомиров называет ситуацию «приближающейся к патовой, учитывая относительную величину конкурентного преимущества ”Саянской фольги” и доступные способы повышения конкурентоспособности позиции компании». Отсутствие устойчивого конкурентного
преимущества и риск потери доли рынка заставляют компанию вновь и
вновь обращаться к переоценке своей стратегии и определению направления развития компании.
74
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 1
ООО «РусАл-Саянская фольга»
Миссия
Производить и продавать упаковочную продукцию на основе алюминиевой фольги высшего качества, на уровне лучших мировых марок, по
приемлемым ценам, с сохранением планового уровня маржинального дохода.
Стратегическая цель
Стать поставщиком № 1 упаковочных решений для дома в России к
2009 г.
Ценности компании:
? клиенты и партнеры. Мы дорожим каждым нашим контактом и
стремимся максимально удовлетворить каждого клиента, предлагая продукцию высочайшего качества и услуги;
? персонал — это единственный совершенно уникальный актив нашей компании, позволяющий создавать конкурентное преимущество и обслуживать клиентов, предоставляя им квалифицированную консультацию;
? опыт, технологии и имидж. ООО «РусАл-Саянская фольга» обладает опытом, позволяющий ей производить только качественную
продукцию.
Ценности компании неразделимы. Каждый день мы тратим на то,
чтобы доказать и усовершенствовать их.
Политика в области качества
С 2005 г. компания приняла безапелляционное решение работать
только с высококачественными материалами, выпуская высококачественную продукцию. Такая политика направлена на то, чтобы предоставить
клиентам, вплоть до конечных потребителей, продукт с высокой добавленной ценностью, позволяющий клиентам в конечном итоге экономить.
75
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Компания «РусАл-Саянская фольга» является безоговорочным лидером на рынке упаковки для приготовления и хранения пищи, занимая
более 50% рынка бытовой фольги. «РусАл» в 2005 г. произвел 2,7 млн т алюминия и 3,9 млн т глинозема, получил $6,65 млрд выручки и $1,65 млрд чистой прибыли. 100%ный владелец компании –– Олег Дерипаска14.
В конце 2006 г. было объявлено о слиянии российских «РусАла»,
«СУАЛа» и швейцарской «Glencore»15. Объединенная компания должна
стать самой крупной на алюминиевом рынке в мире. Основная доля (66%)
новой компании будет принадлежать «РусАлу», который до этого добился
лидерства на российском рынке, управляя многочисленными компаниями
в составе четырех дивизионов: глиноземного, алюминиевого, тарного и
упаковочного.
«РусАл» — крупнейшая российская алюминиевая компания, продукция которой составляет 75% от всего производимого в стране алюминия.
На долю «РусАла» приходится 10% мирового производства алюминия.
Основную продукцию «РусАла» — первичный алюминий и сплавы — производят четыре завода: БрАЗ, КрАЗ, САЗ и НкАЗ. Кроме первичного алюминия «РусАл» производит полуфабрикаты и широкий ассортимент готовой продукции, которые используются в различных отраслях промышленности — аэрокосмической, строительной, пищевой, а также автомобиле
и машиностроении.
Компания «РусАл» образована в 2000 г. Сегодня «РусАл» — один
из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Наша миссия заключается в
том, чтобы, сохраняя высокую динамику развития, стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети. Мы стремимся к тому, чтобы успех «РусАла» способствовал процветанию каждого из нас и общества в целом. Ключевые составляющие
нашего успеха — динамичность, качество, технологии и персонал.
14
Федоринова Ю., Резник И. «Суал» столько не стоит // Ведомости. 2006.
19 сентября. №175 (1702).
15
Подробно о сделке РусАл-СУАЛ-Glencore и алюминиевой промышленности
см.: Рубанов И. Одной компании достаточно // Эксперт. 2006. № 36. 16.10.2006.
С. 22–31.
76
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 2
Организационная структура
Генеральный директор
Коммерческий
отдел
Производственный
отдел
Финансово-экономический
отдел
Бюро прямых продаж
Бюро
региональных продаж
Бюро снабжения
Служба
главного инженера
Бюро технологии
и качества
Бюро организации
и нормирования труда
77
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 3
Схематичный процесс производства
3. Одновременно
поставляется
необходимое
количество
шпуль
Процесс
перемотки
4. Готовые рулончики
упаковываются,
собираются и
переносятся
для упаковки в футляр
либо пленку
1. Джамбо-роллы
в специальных
коробах
доставляют
из Саяногорска
в г. Дмитров,
МО,
на завод
”Саянская
фольга”
78
2. Джамбо-ролл
с нужными
характеристиками
(толщина фольги,
ширина рулона)
заправляется в
перемоточную
машину
5. После чего
рулончики
в нужном
количестве
укладываются
в коробки,
которые,
в свою очередь,
укладываются
на паллеты
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 4
Система сбалансированных показателей:
примеры целевых индикаторов KPI
Управление
? Объем отгрузки.
? Объем поступления денежных средств.
? План-факт (%) поступления маржинального дохода.
? Усредненный показатель маржинального дохода по группам товаров/клиентам.
Сетевая торговля
? Контроль/ввод новой ассортиментной позиции в матрицу сети.
? Увеличение средней цены продажи, выполнение плана по снижению уровня запасов на складе.
? Контроль сверхнормативных запасов.
? Новые клиенты (оценка по объему продаж).
? Выполнение плана покрытия (регионы).
Снабжение
? Сверхнормативные запасы (цель: поставка «точно в срок»).
? Ускорение оборачиваемости.
? Исполнение заявок по снабжению.
? Отклонение от нормативной себестоимости продукции.
Производство
? Выполнение плана производства по всей номенклатуре.
? Выполнение нормативов выхода годного продукта.
? Увеличение выработки на 1 работающего сотрудника по среднесписочной численности (в штуках и в рублях).
79
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 5
Цены на алюминий и материал для продуктов-субститутов
по сравнению с ценами на сырье
2,5
Цена, Евро/кг
2
1,5
1
0,5
0
2000
2001
2002
Алюминий
Источник: www.alufoil.org
80
2003
Полипропилен
2004
Сульфат
2005
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 6
Объемы продаж по категориям, тыс. руб.
Категория
2001
2002
2003
2004
2005
Бытовая фольга
4972
10282
77204
105421
118569
Пищевая пленка
0
284
957
1895
2558
Бумага для выпечки
0
62
309
337
354
Авиакасалетки и АПК
0
0
17463
28315
25312
Капсулы для шампанского
0
4824
7542
6924
7254
4972
15452
103475
142892
154047
Итого
Приложение 7
Структура продаж по категории «фольга»
в % от общей доли продаж в рублях, 2005 г.
Ф ольга Sayana
5%
Ф ольга "Саянская"
особо прочная
4%
Ф ольга
для парикмахерских работ
1%
Частные торговые
марки (сети)
7%
Ф ольга "Саянская"
универсальная
40%
Профессиональные
намотки
9%
Частные торговые
марки
(дистрибьюторы)
15%
Ф ольга "Саянская"
стандартная
19%
81
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 8
Показатели системы продаж (2005 г.)
Характеристика
Москва
Количество сетей, с которыми компания
работает по системе прямых продаж
Санкт-Петербург Вся Россия
7
4
14
Количество дистрибьюторов
21
1
43
Количество сетей, всего
(гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры)
26
17
63
Количество точек сетевой торговли, всего
898
353
5031
Оборот сетей, $ млрд, всего
5,2
2,6
16,2
Потенциал потребления фольги
(рулончиков/год), млн шт.
7,7
2,51
43,5
1,27
1,02
0,91
Потенциал потребления на душу населения
(рулончиков на душу населения), шт.
Приложение 9
82
Месяц/год
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
Производство бытовой фольги,
тыс. шт.
1999
155
138
111
115
104
92
70
95
109
79
117
218
1401
2000
77
49
79
141
12
44
45
139
90
159
200
209
1244
2001
284
227
232
126
148
122
161
221
0
0
0
0
1521
2002
485
310
299
354
275
234
367
512
601
645
611
567
5259
2003
728
456
515
447
386
336
511
563
648
736
653
830
6810
2004
816
719
988
796
651
722
631
831
744
856
932
933
9618
2005
839
686
979
792
732
684
668 1056 868
1020 1066 1422
10810
2006
1227 1081 1487 1198 979 1086 949 1250 1120 1288 1402 1404
14472
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 10
Июнь
Июль
364
1215
98
2003
714
1105
669
1694 1345
2004
833
906
404
1382
2005
776
90
522
697
2006
1436 1562
Итого
Май
185
Декабрь
Апрель
1820
Ноябрь
Март
838
Октябрь
Февраль
2083
Сентябрь
Январь
2002
Август
Месяц/год
Производство капсул для шампанского,
тыс. шт.
1989 1677 3944 4498 4772
23484
575
3022 2922 2985 3399 4741 3755
26926
233
520
1328 1433 1587 2848 3794 3084
18352
640
1303
940
2014 2571 3871 2856 4095 3409
23086
2382
402
896
2290 2470 2736 4909 6541 5318
31639
Приложение 11
Месяц/год
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
Производство авиакасалеток,
тыс. шт.
2003
35
420
10
366
1
468
893
1388
588
1276
335
855
6634
2004
585
835
562
988
1461
85
1323
581
907
938
674
1304
10246
2005
390
353
948
915
1361 1249
1533 1498
12359
1960 2236 2035 1423 1152 1800 1861 1338 2588
20328
2006
1162 1658 1116
704
1437 1727
245
83
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 12
Отношение собственного капитала к заемному
Собственный капитал = 1
2001
2002
2003
2004
2005
7,8
7,4
7,2
7,3
6,9
Приложение 13
Оценка темпов роста рынка по категориям
Категория
Бытовая фольга
(потребительский рынок)
Бытовая фольга
(промышленный рынок)
Фольга для парикмахерских работ
84
Ежегодный темп роста, %
(2005–2003)
15
15–20
0–5
Авиакасалетки
20–25
Капсулы для шампанского
20–25
АПК
25–30
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Приложение 14
АПК. Свойства и характеристики
Форма
Описание
Формы
для торта
и формы
для пиццы
АПК такого вида
используются для разного
рода нужд в пищевой
промышленности: в них
можно готовить блюда,
в них же можно
осуществлять продажу блюд
(пицца, пироги и т. п.).
Инновационная технология
позволяет теперь достичь
максимальной жесткости
боковых стенок контейнера,
что дает ему
дополнительные
преимущества
Прямоугольные
форма
Прямоугольные контейнеры
доступны как с
закругленными краями,
так и со специальными
краями для крышки
(крышка поставляется
в комплекте).
Такие контейнеры успешно
используются для
охлаждения и заморозки
продукции, кейтеринговыми
компаниями и даже
ресторанами быстрого
питания для сервировки
Многосекционные
формы
Контейнеры с несколькими
секциями могут поставляться
в нескольких вариантах
исполнения, с разными
секциями, для
максимального
удовлетворения
потребностей. «Умный»
дизайн предотвращает
перемешивание пищи внутри
контейнера
Фото
85
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 15
Упаковка
Логотипы марок «Саянская» и Sayana
Марка Саянская
Футляр в собранном виде
Рулончик фольги в пленке
86
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Футляр в развертке
Sayana. Пример упаковки АПК
Форма для пиццы
87
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
Приложение 16
Основные термины и сокращения,
используемые в данном кейсе
B2B (business-to-business) — сокращение, используемое для обозначения промышленных рынков.
B2C (business-to-consumers) — сокращение, используемое для обозначения потребительских рынков.
HoReCa — аббревиатура для Hotels, Restaurants, Cafe.
Household — обозначение, используемое для категории «Упаковка для
хранения и приготовления пищи».
LME (London Metal Exchange) — основная биржа для торговли цветными металлами, именно отталкиваясь от цен Лондонской биржи формируются цены алюминиевых компаний.
UNISCAN — универсальная система регистрации штрих-кодов.
АК — авиакасалетки.
АПК — алюминиевые пищевые контейнеры.
Биржевой товар — товар, сложный для дифференцирования, т. е.
товар не обладает отличительными преимуществами, например, сахар,
крупа, бытовые товары.
БФ — бытовая фольга.
Джамбо-ролл — рулон фольги, предназначенный для перемотки (разматываемый рулон). Обычно длина фольги в джамбо-ролле — несколько
тысяч метров.
Кейтеринг — организация выездного питания (в офисах, например).
КШ — капсулы для шампанского.
88
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ООО «РусАл-Саянская фольга»: выбор маркетинговой стратегии
Микрон — мера длины, удобная для измерения фольги. 1 микрон =
= 0,0001 мм.
Намотка — основная характеристика рулончика фольги, показывающая длину фольги в рулоне. Для бытовых рулончиков стандартными
являются 10 и 25 м, для профессиональных намоток — 50, 100 и 150 м.
ССП — сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) —
система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с
точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей
эффективности.
ЧТМ — частная торговая марка.
ФПР — фольга для парикмахерских работ.
Футляр — индивидуальная упаковка рулончика фольги, пищевой
пленки, бумаги или иного товара категории household. Футляр сделан из
картона и считается более дорогим по сравнению с аналогом — упаковкой
в пленку.
Шпуля — втулка, сделанная из картона, пластмассы или иных материалов для намотки на нее рулонных материалов.
89
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. П. Кущ, М. М. Смирнова, К. В. Кротов
1.
2.
3.
4.
5.
90
Вопросы для обсуждения
Проанализируйте и оцените маркетинговую стратегию компании.
Охарактеризуйте конкурентную стратегию компании.
Рассмотрите возможные перспективы развития компании, в том
числе за счет: а) потенциала своей марки и б) частных торговых
марок.
Разработайте схему продвижения для: а) бытовой фольги, б) алюминиевых пищевых контейнеров. Какие инструменты необходимо
использовать и каким образом?
Разработайте маркетинговую стратегию для ООО «РусАл-Саянская
фольга» на ближайшие 2–3 года.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Международная маркетинговая стратегия
российского малого предприятия
на рынке высоких технологий
Кейс посвящен анализу комплекса проблем, связанных с интернационализацией бизнеса российского малого высокотехнологичного предприятия.
Учрежденная в 1998 г. группой научно-технических работников небольшая
высокотехнологичная компания ООО «Импульсные системы» к 2004 г.
столкнулась с необходимостью обновления ранее принятой внешнеэкономической стратегии. Первые шаги компании на рынке США перестали
соответствовать новой ситуации в глобальной маркетинговой среде, и
развитие событий завершилось разрывом соглашения с американским
агентом. Перед руководством компании встали вопросы как о дальнейших
действиях в целом, так и о переоценке в своей стратегии роли внешних
рынков с учетом накопленного опыта ведения международного бизнеса и
новой ситуации на внутреннем рынке в России.
Введение
На дворе стоял по-питерски промозглый декабрь 1995 г. Михаил Толстобров, тогда молодой и перспективный ученый-физик, проводил коллег
и вернулся на кухню. Он пил чай и думал о прошлом и о будущем.
В прошлом были Ленинградский политехнический институт, блестящая
защита дипломной работы, интересная и престижная работа в Физико-техническом институте им. А. Ф. Иоффе (ФТИ). Уже в прошлом остались
защита кандидатской диссертации, зарубежные командировки и выступления на конференциях, престижный статус старшего научного сотрудниАвторы кейса выражают благодарность М. Г. Толстоброву, к. ф-м. н., директору ООО «Импульсные системы», за предоставленную информацию и участие в
обсуждении проблем и перспектив развития инновационного высокотехнологичного
малого бизнеса в России.
91
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
ка, да и научная карьера в целом. В прошлом осталось все, что составляло для советской научно-технической интеллигенции основы жизненного
успеха. Базисом этой карьеры являлось развитие фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок в СССР, что должно было
обеспечивать прежде всего национальный военно-стратегический паритет
и всемирную рекламу достижений социализма. Теперь это ощутимо теряло свою значимость.
В этих непростых условиях «вхождения в рынок», включая торговлю
всем, что покупали: от книг до водки и табака, Михаил принял, как он
считал, не вполне осознанное, но правильное для сохранения «на плаву»
собственной семьи и себя самого как профессионала решение — заняться
изучением западной экономики и международного бизнеса. Осуществлению этого решения способствовали переподготовка в Институте повышения квалификации (1991–1993 гг.) для получения знаний в области внешнеэкономической деятельности, а также месячное обучение в Манчестерской школе бизнеса (1994 г.).
Однако реальная жизнь еще раз подтвердила, что сами по себе знания без их коммерциализации не дают ни финансового благополучия, ни
тем более спокойной жизни. Базовое образование физика и вновь освоенные положения маркетинга и менеджмента подталкивали к не вполне
понятным пока, но однозначно новым решениям. Примеры не чуждых
науке и технике основателей компаний Dell и Intel будоражили сознание.
Сегодняшняя встреча с коллегами оказалась той самой критической
каплей, которая часто изменяет жизнь. Неясные сомнение и идеи во время эмоциональной, местами сумбурной и долгой беседы вылились в простую и принятую во всем мире формулу: научно-технический продукт —
товар — доход. Причем все согласились: знания на исходе ХХ в. — это
самый ценный и пользующийся большим спросом в развитых странах
товар. Надо производить знание. Не абстрактное академическое знание, но
знание, признаваемое рынком, то есть инновации. Михаил и его коллеги
пришли к идее учреждения негосударственного высокотехнологичного
научно-производственного малого предприятия (ВТ-НПМП).
Известно, что в каждом научном коллективе существует или по крайней мере должна существовать некоторая ключевая фигура, которую обобщенно можно назвать «генератором идей». Эта фигура при современном
усложнении процесса научно-технического творчества не может, как правило, работать в одиночестве. По одной из оценок, приписываемой Н. Бору, на сто научно-технических работников приходится не более двух гениев. Роль ключевой фигуры задуманного малого предприятия должен был
сыграть известный ученый А. Ф. Кардо-Сысоев, труды которого в сфере
теории и практических разработок электронных полупроводниковых приборов на основе кремния были широко известны на родине и за рубежом.
92
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
А. Ф. Кардо-Сысоев — в те годы заведующий лабораторией быстрых процессов в полупроводниках в ФТИ — умел и сам работать, и руководить
научным коллективом. При его участии и под его руководством были
созданы, например, мощные импульсные генераторы электромагнитных
колебаний нано- и пикосекундного диапазона (далее генераторы МСКИ1).
Знание и умение разрабатывать и создавать подобные генераторы (а также сопряженные с ними излучатели электромагнитной энергии — излучатель ЭМЭ) с параметрами, пригодными для эффектного решения ряда важных практических задач (приложения 2 и 6), равно как и необходимую
для их создания элементную базу (собственно кремниевые полупроводниковые приборы — модуляторные тиристоры) составили основу важнейшей
стратегической стержневой компетентности ВТ-НПМП, задуманного и созданного учеными-физиками Санкт-Петербурга.
ООО «Импульсные системы»: первые шаги
Малое предприятие «Импульсные системы» было зарегистрировано
как общество с ограниченной ответственностью в 1993 г. С момента учреждения численность работников ООО «Импульсные системы» колебалась
в пределах 14–17 человек.
Руководству компании было ясно, что в условиях рыночной экономики инновационная высокотехнологичная компетентность ВТ-НПМП должна быть дополнена адекватной компетентностью в области маркетинга и
менеджмента. Михаил занял во вновь созданной компании такую необходимую для успеха на ВТ-рынке должностную позицию, которую он впоследствии назвал «нооменеджер», видя в ней некоторую аналогию позиции CKO (chief knowledge officer), учрежденной в последние годы на уровне топ-менеджмента в ряде известных западных компаний.
Вспоминая свою практическую работу по развитию ООО «Импульсные
системы», Михаил отмечает, что, несмотря на его знакомство с западной
литературой по маркетингу высоких технологий, «разработка стратегии
малого бизнеса, вовлекаемого в глобальный трансфер ВТ-инноваций, осуществлялась на деле по методу проб и ошибок». Впрочем, ряд вполне
научных и соответствующих современной экономической теории выводов
удалось сделать еще на начальном этапе развития ВТ-НПМП.
Во-первых, был сделан вывод о существовании противоречия между
уровнем развития национальной инновационной системы (НИС) и уровнем
Здесь и далее имена, даты, наименования и технологические принципы,
раскрываемые в рамках настоящего кейса, могут отличаться от имевших и имеющих место в действительности, что сделано в целях сохранения личных, производственных и торговых секретов ООО «Импульсные системы» и его учредителей.
1
93
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
инновационности научно-технического продукта, разработанного в географическом пространстве этой НИС.
В основе противоречия лежат уникальные свойства открытия или
изобретения отдельного научно-технического коллектива, затеняемые их
технологической и рыночной неопределенностями, тормозящими их коммерциализацию в рамках национального рынка. Это противоречие становится типичным в ходе вызывающего «диффузию инноваций» неравномерного развития НИС в эпоху глобализации мировой экономики и является
одной из причин интеллектуального аутсорсинга, а также международной
миграции креативных ученых, создателей перспективного для коммерциализации знания.
Во-вторых, руководству компании удалось выстроить для себя более
или менее целостное представление о ключевых географических направлениях экономически перспективного трансфера инноваций, выбор которых мог бы стать залогом благополучия ВТ-НПМП.
В-третьих, Михаил не без основания полагал, что весь диапазон возможных менеджерских решений по разработке маркетинговой стратегии
заключается в пределах двумерной матрицы «ТОВАР-РЫНОК» (приложение 16):
1) создание/адаптация товара под существующий уже рынок;
2) поиск рынка под уже существующий товар.
В советское время для сотрудников Физтеха роль рыночного спроса —
движителя в модели «втягиваемых рынком инноваций» (market pulled
innovations) — играло политическое решение, созревавшее где-то на недоступных для исполнителей вершинах ВПК СССР. Этот «спрос» формализовался в техническом задании на НИР или НИОКР для НИИ-исполнителя и подкреплялся целевым госбюджетным финансированием. В новых
рыночных условиях группа ученых-физиков должна была вторгнуться в
новую для них отрасль знания — маркетинг.
Михаил вспоминает:
«Нехватка опыта в организации международного бизнеса компенсировалась энергией, ответственностью за общее с коллегами дело и уверенностью в потенциальной востребованности их научно-технических разработок, поле перспективного применения которых впечатляло. Английский язык становился все более привычным. Появлялись навыки переговорной и контрактной работы. Коммерческое предложение, венчурный
проект и бизнес-план из области непознанных «вершин бизнеса» переходили в повседневную реальность».
В период 1996–1997 гг. ООО «Импульсные системы», уже имеющее
статус самостоятельного юридического лица, также являлось виртуальным
ВТ-НПМП под «зонтиком» Физтеха. В 1998 г. ООО «Импульсные систе94
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
мы» арендовало помещения в ИТЦ РФНТР2, расположенные на территории ОАО «Светлана»3 (Санкт-Петербург). Тогда же у ОАО «Светлана» была
приобретена законсервированная с 1995 г. технологическая линия. Это
позволило компании в 1999–2000 гг. наладить собственное производство
тиристоров на площадях, арендуемых у ИТЦ РФНТР и ОАО «Светлана».
В это же время было развернуто опытное производство по сборке и настройке антенн и высокочастотных излучателей, сопряженных с генераторами МСКИ. Объем выпущенной и реализованной продукции уже к
2000 г. составил около $ 300 тыс. Таким образом, предложенная ранее
идея превращения ООО «Импульсные системы» в единицу ИТЦ при Физтехе была реализована в рамках другого ИТЦ, созданного на долевых
началах федеральными и муниципальными (Санкт-Петербург) органами.
Особенности позиционирования научно-технического
продукта ООО «Импульсные системы»
на рынке высоких технологий
Товарный ряд ООО «Импульсные системы» относится к особой группе товаров — комплементарные товары, которые, с одной стороны, представляют собой физически, технически и функционально законченные
устройства (приложения 2 и 4), а с другой — их полезность проявляется
только в тех случаях, когда они должным образом включаются в высокотехнологичные устройства конечных пользователей (приложения 2, 6 и
13). Покупателей научно-технического продукта компании можно было
обнаружить практически в любом из сегментов ВТ-рынка (приложение 3),
что обусловлено особой ролью электроники в технологической парадигме
современного мира (приложение 13). Однако на В2В-рынке (приложения
5 и 16) производитель комплементарных товаров может принимать участие лишь в виде союзника производителя конечного, или комплементарного, товара, но более «высокого передела».
Лучшему пониманию особенностей позиционирования научно-технического продукта ООО «Импульсные системы» помогла разработанная
Михаилом «отраслевая карта» (приложение 4), на которой показано повышение ценности от идеи товара, вызревающей на стыке фундаментальной и прикладной наук, и до включения того или иного комплементарного товара в состав более сложных высокотехнологичных устройств или
систем. Также показаны этапы включения научно-технического продукта
2
Информационно-технологический центр Российского фонда научно-технического развития.
3
Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.svetlanajsc.ru/
95
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
ООО «Импульсные системы» в серийное и массовое производство. Для
каждого из звеньев этой цепочки определена роль ООО «Импульсные системы» в этом производстве. Очевидно, что продукт компании может
быть коммерциализован лишь в кооперации с разработчиками и производителями сложных ВТ-систем и массовыми производителями элементной базы.
Деятельность ООО «Импульсные системы» входит в сферу наукоемких, или высоких, технологий. Соответствующие им отрасли показаны в
приложениях 1 и 2. Высокие технологии составляют сегодня основу долгосрочного глобального конкурентного преимущества любого бизнеса. Это
относится как к сфере производства, так и к сфере услуг. Накануне начала интернационализации ООО «Импульсные системы» (1997 г.) стоимость
оказанных в мире наукоемких услуг оценивалось в $7,4 трлн.
Развитие электроники в современных экономических системах многие рассматривают в качестве критического условия поддержания не только национальной экономической безопасности, но и национальной безопасности в целом. Этот факт, в частности, всегда приводил к стремлению
использовать в производстве серийной оборонной техники исключительно
отечественные электронные блоки и комплектующие изделия. Это обстоятельство также рассматривалось как серьезный аргумент при разработке
международной маркетинговой стратегии ВТ-НПМП.
В результате самостоятельных маркетинговых исследований был собран обширный материал (приложения 3 и 6) для перспективной сегментации мирового ВТ-рынка под конечные высокотехнологичные устройства
или системы и согласованные с ними комплектующие изделия (комплементарные товары), которые могут разрабатываться и производиться с
использованием полупроводниковых приборов и устройств ООО «Импульсные системы».
Необходимость постоянного обновления и ускоренной коммерциализации научно-технического знания, входящие в императив глобализации
ВТ-бизнеса, делает неизбежной интернационализацию российских ВТНПМП. В то же время товары ВТ-НПМП могут быть оценены «компетентными органами» как товары и технологии двойного назначения. Таким
образом, как состав участников, так и состав объектов, вовлекаемые в
процессе реализации международной маркетинговой кооперационн??й стратегии, могут войти в противоречие с нормативными документами, регламентирующими, или регулирующими, этот обмен. Отнесение конечных
товаров к категории высокотехнологичных часто определяется наукоемкостью составляющих их «промежуточных», или комплементарных, товаров
(приложение 1). В силу сказанного действия государства по экспортному
контролю могут составить очевидную угрозу интернационализации бизнеса ВТ-НПМП.
96
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Первый опыт международных контактов
На этапе «стартапа» (start-up) такой нематериальный актив, как международный имидж Физтеха, одной из наиболее значимых российских
научно-технических организаций международного класса, оказался важным фактором успеха. По сути, первые заказы ООО «Импульсные системы» и были-то получены потому, что большинство его сотрудников являлись одновременно сотрудниками Физтеха. Первичное вхождение в систему глобального трансфера технологий в значительной степени обеспечивалось для ООО «Импульсные системы» «членством» в так называемом «импульсном сообществе» (pulse power community) США.
Происходило это в виде участия руководителей ООО «Импульсные
системы» в зарубежных научно-технических конференциях, куда они первоначально (1994–1996 гг.) приглашались как представители Физтеха.
Именно вхождение в «импульсное сообщество» считается руководством
ООО «Импульсные системы» важнейшим инструментом продвижения своих товаров на ВТ-рынке США. Более того, через «импульсное сообщество»
происходила дальнейшая интернационализация их бизнеса. Таким путем,
например, была обеспечена важная рекомендация возможностей ООО «Импульсные системы» авторитетному представителю Южной Кореи Ли Санг
Джину, что обеспечило в 1999 г. первый заказ из Южной Кореи на генераторы МСКИ и излучатели, выполнение которого привело к разработке
нового азиатского рынка4.
Накопление еще одного нематериального актива ООО «Импульсные
системы» было осуществлено лично Михаилом за счет его активного сотрудничества с Центром гражданских инициатив (Center for Citizen
Initiatives) — американской некоммерческой организацией, предоставлявшей безвозмездную консультационную помощь начинающему российскому бизнесу. С помощью этого центра он прошел в 1994 г. стажировку в
ряде ВТ-компаний США, установив полезные контакты с американскими
и российскими консультантами в области ВТ-бизнеса.
Важной вехой этого сотрудничества явились трудные и длительные
(1996–1997 гг.) переговоры с директором американского фонда SEEF
(Small Enterprise Equity Fund) Джонатаном Карром о привлечении инвестиций в развитие бизнеса ООО «Импульсные системы». С помощью американского волонтера-консультанта Джошуа Зандера был разработан первый бизнес-план дальнейшего развития ООО «Импульсные системы». Камнем преткновения на пути реализации этого плана явилась явная недооценка американской стороной российского вклада в создание капитала
4
Контакты с Южной Кореей не противоречили условиям международного
агентского соглашения, заключенного с Полом Барроном, поскольку территорией
указанного соглашения были определены США и Канада.
97
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
планируемого СП. Против российской интеллектуальной собственности
(высокотехнологичного научно-технического продукта), составлявшей по
бизнес-плану 51% уставного капитала, фонд SEEF был готов вложить
$ 250 тыс. (49%). Это, по мнению Михаила, почти в двадцать раз занижало реальную стоимость вклада ООО «Импульсные системы»5.
Впрочем, даже согласившись с российской точкой зрения, фонд SEEF
не смог бы увеличить объем инвестирования в силу собственных внутренних регламентов по пределам инвестирования в российские венчуры. Подобные же ограничения на инвестирование в России обнаружились и в
других американских фондах, что привело ООО «Импульсные системы» к
отказу от поиска фондов, могущих инвестировать в венчурные ВТ-проекты в России.
Сильной стороной коммерческих предложений ООО «Импульсные
системы» являлась возможность наглядной демонстрации прототипов уникальных по своим характеристикам генераторов МСКИ (приложение 6,
рис. 1–2). Это позволило в 1996 г., используя отмеченные выше связи с
американскими учеными, членами «импульсного сообщества», фактически
выполнить полевое исследование ВТ-рынка США (от Флориды до Калифорнии и в обратном направлении — до Нью-Йорка) и провести переговоры с 15 потенциальными партнерами.
Несмотря на то, что в данном случае не было обеспечено контрактных отношений (commitments), общая оценка этого «американского турне» могла считаться положительной. Была подтверждена уникальность
предложения научно-технического продукта ООО «Импульсные системы»
и его безусловная конкурентоспособность в сравнении с американскими
аналогами. В то же время удалось выяснить, что интерес американцев к
сотрудничеству несколько снижался, в частности, за из-за следующих
рисков:
? отсутствия общепринятой защиты интеллектуальной собственности,
содержащейся в генераторах МСКИ;
? сомнения в патентной чистоте генераторов МСКИ;
? сомнения в технологической совместимости генераторов МСКИ с
принятыми в США стандартами смежных технологических устройств;
? сомнения в исполнительской дисциплине российской стороны;
5
Российское предложение оценить в $ 5500000 вкладываемую российской
стороной в СП интеллектуальную собственность исходило из оценки суммарной
заработной платы трудового коллектива ООО «Импульсные системы», создавшего
составляющие основу бизнеса планируемого СП научно-технические продукты,
взяв за основу нормы оплаты труда работников такого же уровня, как и в России,
но типичные для США.
98
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
?
высоких воспринимаемых рисков изменения отношения правительства России к технологическим обменам в областях знания,
которые могут подпадать под категорию военных или двойного
назначения технологий.
Тем не менее НИС США обеспечивала именно такой ВТ-рынок, где
можно было бы быстро и экономически эффективно коммерциализировать
научно-технические продукты ООО «Импульсные системы», т. е. перевести
их со стадии изобретения на стадию инновации. Таким образом, был выбран первый рынок — рынок США. Новой задачей явилось обоснование той
формы бизнес-операции, которая могла бы формально и реально связать
возможных партнеров (приложение 16). Несмотря на все достоинства такой предложенной Михаилом формы международных стратегических альянсов, как контрактное, фактически — виртуальное российско-американское совместное предприятие (СП), этот проект оказался несостоятельным
в силу высокой чувствительности американской стороны к вышеперечисленным рискам.
Это привело в 2000 г. к появлению альтернативного решения по
вхождению на рынок США с помощью международного агентского соглашения, где ООО «Импульсные системы» играло роль «принципала», а Пол
Баррон как физическое лицо — «агента» (с правами эксклюзивности на
обговоренный в соглашении товарный ряд принципала и размером комиссионных в 17%).
Однако уже по истечении двух лет это агентское соглашение стало
рассматриваться как малоэффективное, а к 2004 г. было аннулировано.
Формальное прекращение действия этого агентского соглашения было
инициировано Полом Барроном не столько в силу финансовых, сколько
научно-концептуальных соображений. Пол Баррон, выпускник Йельского
университета, вероятно, опираясь на свое университетское техническое
образование (инженер-механик), имел собственное видение развития «технологической неопределенности» на рынках полупроводниковых приборов,
составляющих «сердце» генераторов МСКИ, которое существенно отличалось от позиции группы разработчиков ООО «Импульсные системы».
Вызовы нового времени:
в поисках стратегии развития бизнеса
Партнеры и рынки
Несмотря на прекращение действия этого международного агентского
соглашения, ООО «Импульсные системы» не ушло с рынка США. Установленные за шесть лет (1998–2004) неформальные деловые контакты
позволили начать систематический поиск партнеров. Но перед компанией
99
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
вновь встал вопрос поиска новых внешних рынков и партнеров. Этот поиск в значительной степени был эвристическим, но в целом соответствовал модели скрининга6 мирового ВТ-рынка (приложение 7).
В результате в качестве возможных направлений внешнеэкономической экспансии ООО «Импульсные системы» были отобраны рынки странчленов ЕС (Италия, Великобритания, Германия), а также Израиля, КНР
и Южной Кореи. Основные причины, которые привели компанию к выбору именно этих рынков, приведены в табл. 1. Кроме того, собственные
кабинетные7 и полевые маркетинговые исследования позволили получить
обширную информацию (приложение 7) для уточнения структуры и перспектив развития мирового ВТ-рынка по отношению к товарным предложениям ООО «Импульсные системы» (табл. 2).
Таблица 1
Важнейшие причины выбора некоторых национальных рынков как
целевых для товарного ряда ООО «Импульсные системы»
Страна
Политические и экономические
причины
Технологические причины
США
Традиционное мощное
государственное финансирование
оборонной промышленности на
конкурсной основе
Мировое технологическое лидерство
Наличие известных научных школ
ЕЭС
Традиционная конкуренция в этой
сфере с компаниями Нового Света
Наличие известных научных школ
Южная
Корея
Ощущение военной угрозы со стороны
Северной Кореи
Отсутствие релевантных научных
школ
Израиль
Ощущение военной угрозы со стороны
ряда арабских стран
Физическая невозможность
(да и отсутствие необходимости)
развития всех научных школ
КНР
Соответствие современной
геополитической трактовке
национальной экономической политики
Интенсивное становление научных
школ
Россия
Изменения в трактовке национальной
безопасности России
Резкий рост государственного
финансирования оборонной
промышленности
Генетическая технологическая
совместимость
Наличие известных научных школ
Некоторые Интернет-источники информации для скрининг-анализа приведены в приложении 8.
7
Американский и европейский справочники, соответственно, Thomas Register и Compass.
6
100
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Таблица 2
Оценка сегментов мирового ВТ-рынка
по отдельным научно-техническим продуктам ООО «Импульсные системы»
(собственный корпоративный прогноз на период 2000–2005 гг.)
Тип ВТтовара
8
Область
применения
Размер
сегмента
рынка,
$ млн
Число
потенциальных
покупателей
Объем
инвестиций/
стратегический
партнер
12,5
4
Не требуется
10
8
Не требуется
37,5
11
«АСКОМ»
ДПРВОН
Лазерные системы
ДПРВОН
Подповерхностная
локация
ДПРВОН
9
ПНЗИ
Традиционная
локация
ДПРВОН
ПНЗИ
Широкополосные
коммуникационные
системы
70
3
«Светлана»
Модуляторные
тиристоры
Системы
экологической
защиты
30
6
Не требуется
ДПРВОН
ПНЗИ
Системы
подавления
электроники
50
4
«АСКОМ»
Модуляторные
тиристоры,
ДПРВОН, ПНЗИ
Электронные
ключи
10
14
$ 1 млн
Модуляторные
тиристоры
Очистка воды и
дезинфекция
продуктов питания
10
4
$ 100 тыс.
ДПРВОН,
ПНЗИ
Медицина
20
4
«Светлана»
ДПРВОН
ПНЗИ
Дистанционное
обнаружение и
контроль
10
8
$ 100 млн
260
66
Итого
8
Дрейфовые полупроводниковые приборы с резким восстановлением обратного напряжения.
9
Полупроводниковые приборы на задержанной ионизации.
101
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Изучение бизнес-ситуации показало (табл. 2), что на рубеже 2004–
2005 гг. перспективы роста компании за счет интернационализации ее
бизнеса были весьма благоприятными. Оптимальным направлением товарной политики ООО «Импульсные системы» рассматривалась совместная
доработка технологий ПНЗИ и ДПРВОН. Соисполнители, российские компании «Светлана» и «АСКОМ», были готовы к проведению совместных
научно-технических работ для доработки дифференцированных технологий
с целью доведения их до товарного уровня. Маркетинговые характеристики целевых сегментов мирового рынка в основном соответствовали стратегической задаче интернационализации бизнеса.
«Импульсные системы» в значительной степени были ориентированы
на работу в качестве компании-исполнителя контрактных заказов (аутсорсера). Однако не прекращался поиск более продвинутых форм международной кооперации по разработке высоких технологий. С привлечением
консультанта с факультета менеджмента СПбГУ был выполнен анализ
существующих каналов глобального трансфера инноваций (ГТИ) и определена пригодность отдельных международных бизнес-операций для вхождения ООО «Импульсные системы» на зарубежные ВТ-рынки (приложение
17). Кроме доступной работы по контрактам наиболее перспективными
формами для дальнейшего развития международного бизнеса оставался
поиск стратегического партнера10. Михаил вспоминает:
«Хорошим результатом, полученным ООО «Импульсные системы» при
проведении маркетинговой деятельности в этом направлении, можно
считать разработку профиля потенциального зарубежного партнера
(приложение 12). Этот профиль, несмотря на очевидные кросскультурные различия между представителями американского и, например, южнокорейского бизнеса, показал наличие ряда универсальных и, можно сказать, национально инвариантных параметров».
Высокотехнологичные инновационные товары часто с трудом принимаются рынком, чему причиной двойная — технологическая и рыночная — неопределенность и комплементарный характер этих товаров (приложение 5). В России для адекватного анализа ситуации следует добавить
еще и административную неопределенность (приложения 5, 7, 9 и 10), в
равной мере порождаемую как технологическим невежеством, так и своекорыстием отдельных чиновников. В то же время для того чтобы инновационная деятельность могла обеспечивать конкурентное преимущество, не10
Первый опыт такого поиска уже осуществлялся (2000 г.) при помощи компании Moose Hill Enterpises в кооперации с Center for Citizen Initiatives, организовавших работникам ООО «Импульсные системы» ряд деловых контактов во
время их командировок в США. Аналогичная работа была выполнена во время
деловых визитов в Южную Корею.
102
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
обходимо учитывать фактор времени: скорость внедрения оказывается
решающим рыночным фактором успеха инновационного бизнеса. Маркетинговая деятельность малого ВТ-бизнеса на В2В-рынках составляет тем
более сложную задачу, чем новее товар и чем больше различаются технологические и бизнес-культуры партнеров.
«Все же мы не можем сказать, что все вызовы развития нашего бизнеса
связаны исключительно с особенностями нашего научно-технического
продукта, — говорит Михаил. — Дополнительную сложность маркетинговой деятельности ООО «Импульсные системы» в сфере коммерциализации высоких технологий как внутри России, так и из России придают
следующие факторы:
? не сложилась новая система финансирования науки и НИОКР, т. к. нестабильность экономической ситуации пока не привлекает инвесторов и экономистов-профессионалов в малый ВТ-бизнес;
? большинство ВТ-НПМП способно на разработку только комплементарных ВТ-товаров, рынок для которых зависит от спроса со стороны производителей более сложных устройств или технологических
систем, что создает существенный дополнительный риск их бизнесу;
? патентная чистота научно-технического продукта и надежность
выполнения контрактных обязательств российскими ВТ-НПМП продолжают вызывать сомнения у возможных иностранных партнеров;
? несмотря на глобализацию стандартов (включая принятие ISO в
России), сохраняется практическая проблема технологической совместимости, поскольку большинство работников отечественных
ВТ-НПМП никогда не имели опыта выпуска полноформатной технологической документации;
? «геронтологический синдром» — руководство российских ВТ-НПМП
физически стареет ввиду слабого притока молодежи в рисковую и не
дающую быстрой отдачи сферу занятости».
Наряду с этим, начиная с 2001 г., ситуация в самой России начала
определенным образом меняться. Наметился реальный рост ВВП. Произошло серьезное изменение отношения Президента и Правительства РФ
к государственному финансированию оборонной промышленности. Действие отмеченных двух тенденций — ужесточение государственного контроля за экспортом создаваемой в России интеллектуальной собственности,
относимой к классу высоких технологий, и новая государственная инновационная политика, нацеленная на стимулирование отечественного малого высокотехнологичного инновационного бизнеса, — привели руководство
ООО «Импульсные системы» к необходимости реальной переоценки возможностей внутреннего рынка, где основным заказчиком пока видятся
государственные организации11.
11
Одним из перспективных проектов Михаилу представляется подключение
к производству устройств защиты летательных аппаратов от переносных зенитноракетных комплексов типа «Стрела», «Игла», «Стингер», где наилучшим образом
103
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Разработка стратегии развития
«К 2004 г. собственный накопленный опыт и привлеченные знания позволили нам сделать много важных выводов, — говорит Михаил. — Мы видим, что, несмотря на ряд позитивных изменений, товарное предложение
компании не находит должного спроса в НИС России. Вместе с тем нам
лучше стали понятны особенности глобализации высокотехнологичного
инновационного бизнеса и истинное содержание императива глобализации. Вероятно, нам следует по-прежнему сохранять ряд главных характеристик нашей стратегии:
? международный характер, т. к. без включения в систему ГТИ мы не
сможем ни коммерциализировать собственный научно-технический
продукт, ни «находиться на гребне» инновационной деятельности
в релевантных нам отраслях;
? инновационный характер, т. е. необходимость реализации стратегического стержневого ресурса в виде уникальной научно-технической компетентности, обеспечивающей появление пригодного
для коммерциализации научно-технического продукта;
? кооперационный характер, т. е. необходимость вхождения в стратегические альянсы, что диктуется не только и не столько нехваткой собственных материальных и финансовых ресурсов, сколько комплементарным характером единиц нашего товарного ряда и особенностями конкуренции на релевантных секторах мирового ВТ-рынка».
Таким образом, руководство компании отказалось от любых вариантов конфронтационных маркетинговых стратегий. Выбор кооперационной
международной маркетинговой стратегии, предполагающей сотрудничество
с зарубежным партнером, должен обеспечивать новое взаимовыгодное отношение сторон типа «win-win». В расчет были приняты следующие соображения:
? разделение затрат на технологические инновации;
? разделение рисков, связанное с вероятностью отрицательного результата НИОКР;
? достижение синергического эффекта за счет объединения взаимодополняющего научно-технического знания;
? повышение эффективности бизнес-процессов за счет их разделения между сторонами стратегического альянса в соответствии с
наиболее конкурентоспособными бизнес-компетентностями сторон;
? освоение зарубежного рынка за счет маркетингового опыта и известности бренда принадлежащей к более развитой НИС стороны;
реализуется высочайшая надежность (1 сбой на 10 000 000 000 срабатываний)
кремниевых полупроводниковых устройств, разрабатываемых ООО «Импульсные
системы», что ставит их вне конкуренции для использования в качестве инициирующего элемента в устройствах для отстрела тепловых ловушек, широко применяемых в зонах риска летательных аппаратов быть подвергнутыми ракетной
атаке террористов.
104
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
?
?
обеспечение требуемой для коммерциализации научно-технического продукта стандартизации технологической документации,
что для российских ВТ-НПМП, обычно не имеющих опыта полномасштабного НИОКР, невозможно без грамотного партнера из
промышленности;
защита ИС, связанной с высокими технологиями.
«Однако все это нуждается в уточнении и конкретизации, — говорит
Михаил. — Необходимо продумать и обосновать наиболее приемлемые
методы и формы международных бизнес-операций для полномасштабного и полноправного включения ООО «Импульсные системы» в систему
ГТИ. Кроме того, сохраняя международный характер стратегии, следует
подумать о политических акцентах. Сегодня было бы нелогично, да это
и невозможно, отказываться от полномасштабного освоения становящегося внутреннего ВТ-рынка России».
По мере все большего вовлечения ученого-физика в деятельность нооменеджера отчетливо стала видна необходимость формального стратегического анализа.
«К этому времени, — вспоминает Михаил о важных для ООО «Импульсные
системы» событиях на рубеже 2004 г., — выяснились важные обстоятельства, которые позволили нам по-новому взглянуть на место и роль
стратегического императива глобализации малого ВТ-бизнеса в нашем
случае. Накопленный за период существования агентского соглашения
(1998–2003 гг.) опыт обеспечил для компании появление определенного
уровня международной компетентности и как следствие — снизил воспринимаемую ценность агентских отношений с Полом Бароном».
Полученная руководством компании теоретическая подготовка позволила эффективно применить для анализа ситуации такие инструменты
стратегического анализа, как PEST и SWOT-анализ. Иллюстративные
версии PEST- и SWOT-анализа приводятся в приложениях 9 и 10.
Что касается SWOT-анализа, то (не без полученных со стороны ВШМ
СПбГУ консультаций) Михаилу понравилась его «продвинутая» версия
(приложение 11). Важнейшим отличием применения этой версии при
стратегическом анализе рыночной позиции является выполнение «перекрестной стадии» SWOT-анализа, учитывающей, что во временной динамике
как шансы, так и угрозы внешнего пространства глобальной маркетинговой среды (ГМС) ВТ-НПМП могут оказать влияние на действие сильных и
слабых сторон бизнеса12, значительно изменяя его конкурентоспособность
и перспективы к выживанию. Для выполнения среднесрочного прогноза,
Имея в виду, что бизнес ООО «Импульсные системы» является международным бизнесом, при выявлении его шансов и угроз следует обращать внимание
на все три фракции ГМС (приложение 9): российскую, американскую и международную.
12
105
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
в определенной степени поддающегося формализации, можно выделить
четыре группы исходов (приложение 11):
1. Усиление (leverages) сильных сторон бизнеса за счет шансов внешнего пространства ГМС.
2. Уязвимость (vulnerabilities) сильных сторон бизнеса за счет шансов внешнего пространства ГМС.
3. Проблемы (problems), связанные со слабыми сторонами бизнеса,
усугубляемыми за счет угроз внешнего пространства ГМС.
4. Ограничения (restrictions), налагаемые на возможное использование шансов внешнего пространства ГМС, что обусловлено слабыми
сторонами бизнеса.
Например, сильная позиция компании — наличие креативного ученого с мировым именем может быть утрачена, если он покинет компанию
вследствие изменений во внешнем окружении бизнеса (приложение 11).
*****
Таким образом, в начале 2004 г. малое предприятие ООО «Импульсные системы» продолжало укреплять и интернационализировать практически все ключевые направления развития своего высокотехнологичного
инновационного бизнеса. Стоимость располагаемой интеллектуальной собственности ООО «Импульсные системы» оценивалась его руководством
более чем в $ 5 млн.
Безусловным конкурентным преимуществом и ключевым фактором
успеха компании являлись ее уникальные научно-технические разработки
в области физики полупроводников на основе кремния, получившие прикладное развитие в разработке ряда полупроводниковых приборов и создаваемых на их основе генераторов МСКИ и излучателей ЭМЭ.
Миссии компании мог бы соответствовать следующий слоган: «Наш
ВТ-бизнес — создание вашего гиперконкурентного преимущества». Товарный ряд ООО «Импульсные системы», несмотря на его комлементарную
природу, дает производителям конечных товаров — сложных высокотехнологичных устройств или систем — действительно глобальное конкурентное преимущество.
Однако выведение этого товара на узкоспециализированный ВТ-рынок
составляет сложную маркетинговую задачу, поскольку инновационный
товар ООО «Импульсные системы» не является в силу своей новизны и
комплементарной природы простым и понятным для всех производителей
конечных товаров.
Значительную роль в создании проблем развитию, помимо технологической и рыночной, играет административная неопределенность. Это в
значительной степени усложняло для ООО «Импульсные системы» процесс
106
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
принятия стратегических решений. Важнейшей целью выживания и процветания компании ООО «Импульсные системы» является достижение
состояния устойчивости и прибыльности, что должно было обеспечить
моральное и материальное удовлетворение ее работников, ядро которых
составляют акционеры (владельцы) компании.
Для достижения этой цели следовало бы еще раз переосмыслить всю
стратегию развития бизнеса. Можно ли продолжать устойчивое развитие
в условиях высокозатратной и высокорисковой работы по индивидуальным
заказам единичных покупателей? Как добиться роста и наращивания научных исследований и НИОКР? Как добиваться увеличения инвестирования? Как организовывать взаимоотношения с органами крепнущего госаппарата России? Каков должен быть баланс между внутренней и внешнеэкономической деятельностью? Масштабы опытного производства не позволяли считать прибыль достаточной для обеспечения собственного инвестирования. В современных условиях маловероятны как государственная
поддержка, так и публичное размещение эмиссии корпоративных акций
или облигаций. Как обеспечить развитие бизнеса в условиях глобализации и что предпринять в первую очередь на внешних рынках с учетом
интересов стратегического развития?
«Все еще только начинается». Эта расхожая фраза хорошо описывает
требование к развитию инновационной компании, которой нельзя откладывать принятие решений «на потом». Собственный опыт, помноженный
на знание мировой практики маркетинг-менеджмента, представляется
надежной и эффективной базой для выработки, модернизации и реализации стратегических решений ООО «Импульсные системы».
107
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 1
Классификация отраслей промышленности
по уровню наукоемкости используемых технологий13
Technology
ISIC Revision 3
Hi-tech industries (высокотехнологичные отрасли)
1. Aerospace (аэрокосмическая промышленность)
353
2. Pharmaceuticals (фармацевтика)
2423
3. Computers, office equipment (компьютерное и офисное оборудование)
30
4. Electronics-communication
(производство электронных устройств для целей телекоммуникаций)
32
5. Precision instruments (точное приборостроение)
33
Medium-high-technology (отрасли повышенной технологичности)
6. Electrical machinery (электротехническое машиностроение)
31
7. Motor vehicles (автомобилестроение)
34
8. Chemicals (except pharmaceuticals)
(химическая промышленность, за исключением фармацевтики)
24–2423
9. Other transport equipment (прочее транспортное оборудование)
352 + 359
10. Machinery and equipment (машиностроение и станкостроение)
29
Medium-low-technology (отрасли средней технологичности)
11. Petroleum refining (нефтепереработка)
23
12. Rubber and plastics (производство резины и пластмасс)
25
13. Non-metallic mineral products (добывающая и обрабатывающая
промышленность, за исключением горно-металлургической)
26
14. Shipbuilding (кораблестроение)
351
15. Basic metals (металлургия)
27
16. Fabricated metal products (except machinery and equipment)
(металлообработка, за исключением машиностроения и станкостроения)
28
Low-technology (отрасли низкой технологичности)
17. Other manufacturing industry (прочие производственные отрасли)
18. Wood and furniture (деревообрабатывающая и мебельная)
36-37
20
19. Paper and printing (бумага и книгопечатание)
21–22
20. Textiles, clothing, leather (текстильная, швейная, кожевенная)
17–19
13
Manufacturing industries classified according to their global technological
intensity, (ISIC Revision 3), 2001. OECD Handbook on Economic Globalisation Indicators. Measuring Globalisation. –– OECD. Paris, 2005. Р. 172.
108
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 2
Структурно-функциональная
и конкурентная характеристика
мирового ВТ-рынка
Группа отраслей
Особенности рынка
конечной продукции
Источники
технологии
Способы
удержания
лидерства
Электронные
компоненты и ЭВМ;
вооружение
Международная
олигополия;
конкуренция по
качеству и цене
Собственные
НИОКР;
субподряды
Засекречивание
результатов
НИОКР;
быстрое освоение
Фармацевтическая
промышленность;
специализированная
химия
Международная
олигополия;
неэластичность цен
Собственные
НИОКР;
бесприбыльные
организации
Патенты;
дифференциация
продукции; ноу-хау
Биотехнология;
программные
продукты;
новые материалы;
специальная
электроника
Атомистическая
структура;
олигополия в сбыте
Собственные
НИОКР;
бесприбыльные
организации
Накопленный опыт
НИОКР;
быстрое освоение
Авиакосмическая
промышленность;
производство
вооружений;
оборудование
дальней связи
Монопсония;
международная
олигополия;
неценовая
конкуренция
Собственные
НИОКР;
государственные
исследовательские
учреждения
Высокие барьеры
для входа
(крупные
инвестиции)
Источник: Артемьев И. Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве. М.:
Наука, 1992. С. 108.
109
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 3
Сегменты мирового рынка
для товарного ряда «импульсные системы»
Сфера применения
Потенциальные и реальные зарубежные
14
покупатели/партнеры
для генераторов МСКИ
для излучателей электромагнитной энергии
1. Лазерные системы
2. Подповерхностная локация
3. Традиционная
радиолокация
4. Широкополосные
коммуникационные системы
5. Системы экологической
защиты
1.Quantum Technology
2. Ultra Laser
3. Light Age
4. Advanced Laser & Fusion Tech. Inc. (Сanada).
1. Cleveland Geosurveys Ltd., (UK)
2. Pulse-Ekko (Canada)
3. GEOSIGMA (Sweden)
4. ISSI (South Africa)
5. GSSI
6. Stanford Research Institute
1. Earth Search Sciences Inc.
2. Lockheed Martin
1. Electronic Power System Division
2. Westinghouse Corporation
3. Grumman Corporation
4. Electromagnetic Sciences Inc.
5. Primex Physics Int.
1. Power Spectra International
2. Philips Laboratory
3. Los Alamos National Laboratory
4. Space Strategic Defense Command
5. Army Research Laboratory
6. DERA (U.K.)
1. Time Domain Corporation
2. Multi Spectral Solution, Inc.
3. Shinsegi Telecomm
4. Inc Power Digital 017 (Korea)
1. Southwest Research Institute
2. Toshiba Corp. (Japan)
3. Soreq NRC (Israel)
4. POSTECH (Korea)
5. Clean Earth Technologies, LLC
6. Technische Universiteit Eindhoven (Netherlands)
14
В тех случаях, когда рядом с названием компании не указана страна
(в скобках), это — американская компания.
110
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Сфера применения
Потенциальные и реальные зарубежные
15
покупатели/партнеры
для генераторов МСКИ
для излучателей электромагнитной энергии
6. Системы подавления
электроники
1. Scientific Utilization International
2. U.S. Navy High Voltage Laboratory
3. CSC (Korea)
4. China Xinshiday Company (China)
7. Очистка воды
и дезинфекция
продуктов питания
1.Ohio State University
2. University of California, Irvine
3. Maxwell Technologies
4. N.E.T. Corporation (Korea)
8. Медицина
1. University of Wuerzburg (Germany)
2. Interstitial, Inc.
3. McKesson BioServices, US Army, Medical Research
Detachment
4. Genetronics, Inc.
9. Дистанционное
обнаружение и контроль
1. Lake Center Industries
2. Triad Manufacturing
3. Gale Products Company
4. Hitachi Electronics (Japan)
5. Sumsung Electronics (Korea)
1 Triton Industries
2. Microwave Science, Inc.
3. Smart Solution.
Полупроводниковые приборы
10. Электронные ключи общего назначения
11. Для генераторов МСКИ
1.
2.
3.
4.
5.
1.Direct Energy, Inc.
2.Avtech Electrosystems
3. Hewlett Packard
4. Textronics
5.North Star Research Corporation
6.Texas Tech University
7.Diversified Technologies
8. Instrument Research Company
9. Stanford Linear Accelerator Center (SLAC)
Reynolds Industries International
Lawrence Livermore Lab.
Voltage Multipliers Inc.
Power Technology Systems
Pulse Power Physics
15
В тех случаях, когда рядом с названием компании не указана страна
(в скобках), это — американская компания.
111
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 4
Отраслевая карта движения научно-технического продукта
ООО «Импульсные системы»
в цепочке повышения стоимости комплементарных товаров
Системы на основе
сверхширокополосных импульсных
технологий
Опытное/
мелкосерийное
производство
Роль ИС
Природа
товара
Тип
науки
Конечный
товар
Сложные высокотехнологичные
системы
Производство
Поставщик
Консультант
Пользователи
Массовое производство
Кремниевые
лавинные
обострители
импульсов
(пикосекундный
диапазон)
НИОКР в области
быстродействую щих
полупроводниковых устройств
Эксперимент и теория
Генерация и перенос носителей
в полупроводниках в сильных
электрических полях
Физика полупроводников
112
Внутрифирменное
потребление
ООО «Импульсные
системы»
Документарная
интеллектуальная
собственность
Стержневой
стратегический ресурс
ООО «Импульсные
системы»
Разработчик и
производитель
Дрейфовые
полупроводниковые приборы
на основе резкого
восстановления обратного
напряжения (наносекундный и
субнаносекундный диапазоны)
Мелкосерийное
производство
Исследователь
Быстродействую щие тиристоры
(микросекундный и
субмикросекундный диапазоны)
Прикладная
Документарная
интеллектуальная
собственность
Ф ундаментальная
НИОКР в области генераторов
мощных сверхкоротких импульсов
и излучателей электромагнитной
энергии
Опытное
производство
Комплементарный товар
(вещная и/или документарная форма)
Наносекундный, субнаносекундный и
пикосекундный диапазоны
Научнотехнический
продукт
Опытные образцы генераторов
МСКИ и излучателей ЭМЭ
Разработчик
Серийное производство
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 5
Соотношение технологической и рыночной
неопределенности при сегментировании мирового ВТ-рынка
под комплементарные товары ООО «Импульсные системы»
Низкий
Уровень технологической
неопределенности
1. Как скоро может устареть новая
технология?
2. Есть ли необходимость
изменений в конструкции
конечного товара в силу
внедрения новой технологии?
3. Будет ли товар соответствовать
заявленным характеристикам?
4. Будет ли товар предоставлен
заказчику в срок?
5. Будет ли продавец обеспечивать
качественное послепродажное
обслуживание или замену
дефектного товара?
Высокий
Примерные вопросы,
на которых концентрируется
покупатель комплементарного
товара (контрагент/партнер ООО
«Импульсные системы»)
Выполнение
известной функции
на инновационной
технологической
основе
Выполнение новой
функции
на инновационной
технологической
основе
Выполнение известной
функции на
традиционной
технологической
основе
Выполнение новой
функции на
традиционной
технологической
основе
Низкий
FP
Высокий
СP
УРОВЕНЬ РЫНОЧНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
FP
AA
CP
СP
Рынок
CP
конечных
ВТ-товаров
1.
Какие потребности могут быть удовлетворены
посредством новой технологии?
2. Насколько эффективна новая технология по
сравнению с аналогами?
3. Насколько велик потенциальный рынок конечного
товара?
4. Как быстро будет внедрена инновационная
технология конкурентами?
5. Совместим ли конечный инновационный товар
с требованиями безопасной эксплуатации и охраны
окружающей среды?
Примерные вопросы,
на которых концентрируется покупатель
конечного товара
Легенда: CP — комплементарный товар ВТ-НПМП; FP — конечный товар; АА — административная неопределенность; наиболее подходящие сегменты ВТ-рынка выделены фоном и
рамкой.
Несмотря на то, что в системе контрактных отношений покупателем/заказчиком ВТ-товара
в виде документарного/овеществленного научно-технического продукта выступает контрагент/
партнер ООО «Импульсные системы», для принятия которого достаточно разрешения технологической неопределенности этого ВТ-товара, его позитивное решение о покупке зависит в конечном итоге от воспринимаемого покупателем/пользователем конечного товара (ВТ-устройства/системы) уровня рыночной неопределенности на рынке конечных ВТ-товаров.
113
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 6
Материалы по описанию товарного ряда
ООО «Импульсные системы»,
необходимые для позиционирования его продукции
на мировом ВТ-рынке
Хирургия и волоконно-оптическая связь
Генераторы МСКИ
Оптические затворы
При использовании генератора МСКИ в качестве элемента оптического затвора он
подключается к ячейке Керра, меняющей в зависимости от приложенного
напряжения свою прозрачность и в силу этого являющейся шлюзом оптического
затвора лазера.
Только твердотельные электронные генераторы МСКИ обеспечивают
необходимую для применений длительность световых импульсов лазера и
точность их изменения в диапазоне от микро- до пикосекунд.
Существовавшие до нынешнего времени механические и электромеханические
методы управления весьма ограничены как по указанным параметрам, так и по
надежности.
Кроме того, генераторы МСКИ, обеспечивая высокие частоты повторения
электрических импульсов или их пакетов (вплоть до единиц МГц), позволяют
создавать такие режимы работы, которые не допускают перегрева оборудования,
особенно при необходимости высокой средней мощности, а также позволяют
предотвратить повреждения материала поверхности (тканей), на которую
направлено лазерное излучение.
Системы контроля качества объектов
большой протяженности
Обнаружители дефектов и разрывов
114
Прежний аналог:
механические и
электромеханические методы
Прежний аналог:
механические и локальные
ультразвуковые методы
Для контроля качества объектов большой протяженности (например, трубы,
провода, кабели и волноводы) необходимы надежные и простые методы, не
требующие изменения упаковки (например, при намотке на бобины).
Обрывы и частичные повреждения (как трубы или провода/кабеля, так и изоляции),
обнаружение которых традиционными методами невозможно, оказывают влияние на
время возврата и форму отраженного сигнала. Исходя из характеристик отраженного
сигнала определяется неоднородность волнового сопротивления, что с помощью
математической обработки формы отраженного импульса позволяет определять
место и характер повреждения.
Устройство контроля качества, куда входит генератор МСКИ как комплементарный
узел, может работать как в стационарных (производство, склад), так и в полевых
условиях, когда, например, необходимо определить место обрыва кабеля,
находящегося под землей. Преимущество этого устройства заключается в высокой
точности определения места повреждения (порядка десятков сантиметров) и
практически мгновенным получением результата без существенных затрат на
проведение дорогостоящих поисковых земляных работ по вскрытию трассы.
Применение генераторов МСКИ позволяет получить даже в полевых условиях
высокую надежность работы при небольших геометрических размерах и весе
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Обеззараживание воды
и стерилизация жидких пищевых продуктов
Борьба с загрязнениями
окружающей среды
Устройства изменения
химического состава
отработанных газов
Прежний аналог:
традиционные механические
и химические фильтры
Генераторы МСКИ, сопрягаемые с разрядными устройствами, создают
в выходных отверстиях дымовых труб ТЭЦ и крупных сталелитейных
предприятий такие резонансные поля в виде коронного разряда, которые
обеспечивают разрушение молекулярных связей экологически наиболее
опасных окислов азота.
После подобного термоэлектрического разрушения окислов азота
в атмосферу будут выбрасываться лишь безопасные кислород и азот,
что намного более эффективно как по конструкционным удобствам
(проблемы периодической смены или восстановительной очистки фильтров),
так и по экономическим показателям (соотношение начальных и
эксплуатационных затрат).
Малогабаритные генераторы МСКИ могут эффективно применяться
в выхлопных трубах мощных дизельных грузовых автомобилей,
где область создания коронного разряда ограничена объемом глушителя
3
(порядка десятков см ), что ставит эффективные и малогабаритные
генераторы МСКИ практически вне конкуренции, а емкость рынка должна
превысить миллионы единиц в год.
Основные и вспомогательные
устройства
для уничтожения деятельности
вредных микроорганизмов
Прежний аналог:
традиционные
механические и химические
фильтры/реагенты,
а также обработка
непрерывным
ультрафиолетовым
излучением
Обработка жидких пищевых продуктов при помощи воздействия на поток
жидкости импульсным электрическим полем напряженностью порядка
15 кВ/см при прохождении этой жидкости между электродами, к которым
подключен генератор МСКИ, обеспечивает разрушение мембран всех
находящихся в этой жидкости микроорганизмов и их гибель.
Этот метод обеззараживания и стерилизации выгодно отличается тем, что
не вызывает изменения вкусо-цветовых качеств жидких пищевых продуктов.
Кроме того, генератор МСКИ может в значительной степени повысить
эффективность обработки пищевых продуктов традиционным методом
их облучения ультрафиолетовым излучением, поскольку включение в цепь
питания ультрафиолетовой лампы генератора МСКИ позволяет получить
импульсное ультрафиолетовое излучение с быстрым временем нарастания,
которое (как показали многочисленные эксперименты) позволяет гораздо
более эффективно, чем при непрерывном излучении, уничтожать микробы
в облучаемом жидком пищевом продукте.
115
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Излучатели электромагнитной энергии (ЭМЭ)
Подповерхностная локация
Устройства подповерхностной локации,
или «подземного видения»
116
Прежний аналог:
аналога «подземному
видению» не существует,
а существующие
аналогичные системы ППЭМЛ
существенно уступают
созданным на основе
генераторов МСКИ
по техническим
характеристикам
Проложенные под землей на глубине нескольких десятков метров
коммуникации (например, трубы, трубопроводы, электрические и связные
кабели и иные представляющие интерес/опасность объекты
(например, клады, мины) представляют задачу их бесконтактного
обнаружения.
Это становится возможным при помощи подповерхностной электромагнитной
локации (ППЭМЛ), уникальность которой состоит в том, что генераторы
МСКИ, входящие в системы ЭМЭ, позволяют обнаруживать и оценивать
не только металлические объекты: необходимо лишь,
чтобы электромагнитная проницаемость этих объектов отличалась
от проницаемости окружающей среды.
Мощность зондирующего импульса (прямо пропорционально связанная с его
амплитудой и длительностью) определяет глубину проникновения, а точность
обнаружения тем выше, чем импульс короче. Технические решения систем
ППЭМЛ позволяют разрешить это противоречие без изменения технических
параметров электронного оборудования и антенны системы ППЭМЛ.
В этом случае высокая разрешающая способность достигается за счет
высокочастотной (порядка нескольких ГГц) составляющей зондирующего
сигнала, параметры которой определяются скоростью нарастания фронта
импульса, а относительно низкочастотная центральная частота спектра этого
сигнала обеспечивает необходимую глубину зондирования.
Генерируемые и излучаемые системой ППЭМЛ сверхкороткие (нс) импульсы
треугольной формы с очень быстрым фронтом нарастания, длительным
спадом и пиковой мощностью в несколько десятков МВт, позволяют получить
на экране монитора детальную картину состава зондируемых слоев почвы и
даже форму объекта исследования.
В настоящее время созданы системы ППЭМЛ, которые позволяют определять
положение телефонных кабелей и пластиковых труб диаметром порядка
30 см, расположенных на глубинах более 2 м. Включение излучателей ЭМЭ,
основанных на генераторах МСКИ, в модернизируемые промышленно
выпускаемые установки позволяет увеличить их эффективную глубину
зондирования до нескольких десятков метров.
Кроме того, системы ППЭМЛ, создаваемые на основе излучателей ЭМЭ с
генераторами МСКИ, выгодно отличаются малыми линейными размерами и весом
при исключительно высокой пиковой мощности, что является уникальной
характеристикой с точки зрения использования систем ППЭМЛ в полевых условиях,
где особо важны габариты и вес оборудования.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Определение и контроль дистанции
Традиционная радиолокация
Устройства формирования
сложных РЛС-сигналов
(ФСРЛСС)
Прежний аналог: аналоговые
и цифровые устройства
формирования сложных РЛСсигналов с фазовой и
частотной модуляцией
Задача, решаемая при помощи устройств ФСРЛСС, принципиально ничем
не отличается от решаемой существующими устройствами-аналогами
сверхширокополосных радиолокационных систем, формирующих кодируемые
зондирующие импульсные сигналы, предназначенные для дальнейшей обработки
после отражения с целью выявления тонкой структуры зондируемого объекта
(например, летательного аппарата).
Однако в случае военного применения устройства ФСРЛСС могут существенно
улучшить тактико-технические показатели широкополосных импульсных
локационных систем по сравнению с существующими аналогами.
Во-первых, сверхширокополосный сигнал, отразившись от поверхность исследуемого
объекта, несет в себе информацию о его тонкой структуре, которая после
компьютерной обработки может помочь идентифицировать детали объекта или
получить портрет цели с разрешением не хуже 1 м, что позволило дать этому виду
радиолокации наименование «видеолокация».
Во-вторых, исключительно широкий частотный спектр излучаемого сигнала
позволяет существенно повысить отражение от объектов, поверхность которых
имеет геометрию и специальные покрытия, предусмотренные защитными
СТЕЛС-технологиями, что позволяет обнаруживать и оценивать «невидимые»
для традиционных РЛС объекты, созданные с применением
СТЕЛС-технологий.
Дополнительным преимуществом устройств ФСРЛСС является их хорошее
соответствие требованиям по габаритам и весу оборудования, налагаемым при
разработке бортовых РЛС летательных аппаратов.
Прежний аналог:
устройства с механическими,
Аварийные обнаружительные
инфракрасными и
и исполнительные устройства
ультразвуковыми датчиками
Исход аварийной ситуации в существенной степени зависит от чувствительности и
времени срабатывания защитных обнаружительных и исполнительных (ЗОИ)
устройств. Входящий в ЗОИ-устройство излучатель ЭМЭ служит для сканирования
пространства и обнаружения опасностей. Отраженный сигнал обрабатывается
процессором ЗОИ-устройства и обеспечивает сигнал срабатывания для
исполнительных устройств.
Например, оснащенное излучателем ЭМЭ ЗОИ-устройство может аварийно привести
в действие тормоза автомобиля в случае появления препятствия в опасной зоне
перед оснащенным ЗОИ-устройством движущимся транспортным средством.
Другим примером может служить обеспечение техники безопасности в зонах
действия промышленных роботов, автоматизированных станочных систем и на
конвейерных сборочных линиях.
Во всех подобных случаях излучатели ЭМЭ обеспечивают все параметры
импульсных сигналов — средняя пиковая мощность, длительность, повторяемость,
надежность, которые необходимы для обеспечения высокой точности, надежности
и безошибочности срабатывания ЗОИ-устройств.
117
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Широкополосные средства обеспечения
и нарушения связи
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Прежний аналог:
традиционные
неширокополосные средства
обеспечения и нарушения
связи
Из теории связи известно, что сообщения, содержащиеся в широкополосном
сигнале или в сигнале с фазочастотной, или импульсной, модуляцией, очень
трудно подавить или заглушить, что исключительно важно при организации
спецсвязи. Генераторы МСКИ в совокупности с излучателями ЭМЭ позволяют
передавать информацию при помощи мощных широкополосных пакетов АМимпульсов, которые обладают наивысшей достижимой устойчивостью как
против шумов, так и против помех.
С другой стороны, эта же техника пригодна при необходимости скрытной
передачи сообщений. В этом случае используются частотно- или
фазомодулированные импульсы, имеющие среднюю или малую мощность,
которые на любой неоснащенной согласованными декодирующими
фильтрами приемной аппаратуре воспринимаются как «белый шум», то есть
не обнаруживают какой-либо детерминированной последовательности
изменения параметров сигнала, могущих нести информацию.
Наконец, эта же техника могла бы быть использована для электромагнитного
глушения или траления исполнительной электроники взрывных устройств,
применяемой в террористических или диверсионных акциях.
Генераторы и модуляторы
сверхширокополосных сигналов
Полупроводниковые приборы (модуляторные тиристоры)
Область применения
Выполняемая функция
Медицина: импульсные источники питания
для дефибрилляторов
Ключ, замыкающий на человеческое сердце
заряд конденсаторной батареи
Медицина: ускорители электронов для
локального облучения раковых опухолей
Ключевые элементы источников питания
ускорителей элементарных частиц
Оптика: приборы ночного видения
Наносекундный модулятор ИК-излучения
Физика: ускорители элементарных частиц
Элементы источников питания
Телевидение: развертка телевизионного
изображения
Генераторы импульсов кадровой и строчной
частот телевизионной аппаратуры
Бытовая техника: нагрев специальной
металлической посуды
Генераторы импульсов звуковой и
ультразвуковой частот
Электротехника: бестрансформаторные
адаптеры напряжения
(например, стандартов США (110в/60гц) и
европейского (220в/50гц)
Регуляторы мощности и преобразователи
частоты электрической энергии
Электротехника: системы грозовой защиты
радиорелейных линий
Блокирующий тиристор, аварийно
размыкающий цепь
Автомобилестроение: устройства
электронного зажигания
Ключевой элемент, формирующий импульс
зажигания
Спецтехника: изделия одноразового
применения
Бесконтактные ключевые устройства
118
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Технические характеристики:
? время нарастания импульса — 600 пс;
? амплитуда импульса — 1 КВ;
? частота повторения — 20 КГц.
Рис. 1. Генератор импульсный высокочастотный HFPG 1-2,5 P
Технические характеристики:
? время нарастания импульса — 250 пс;
? амплитуда импульса — 500 В;
? частота повторения — 1 МГц.
Рис. 2. Генератор высокочастотный HFPG-1A
119
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 7
Логико-графическая модель
скрининг-анализа мирового ВТ-рынка
для продуктов компании «Импульсные системы»
Представленная ниже модель 4-ступенчатого скрининг-анализа (далее
модель 4СА) отображает алгоритм анализа потенциальных зарубежных ВТрынков под товарный ряд ООО «Импульсные системы» с использованием
последовательно налагаемых ограничений в виде «маркетинговых фильтров». Самый простой способ «настройки фильтров» состоит в экспертном
установлении ряда критериев для каждого из фильтров модели 4СА. Например, если рассмотреть «Фильтр 1», то его важнейшим критерием может считаться сочетание абсолютного и душевого значения ВНП, дающих
представление об интегральной платежеспособности национального рынка.
Последняя так или иначе определяет потенциал ВТ-рынка.
Агрегатные показатели развития четырех основных кластеров
мировой экономики
Стадия
экономического
развития
4. Страны высокого
дохода
ВНП (1997)
Характеристики кластера
[численность населения в млн чел., 1997]
[ВП кластера, € млн, 1997]
(Ђ млн)
Границы кластера по среднедушевому ВНП (€)
GDP i/GDP1
Передовые, индустриализированные,
постиндустриальные [914] [19,196.5]
более Ђ7,960
20,999
81,39
[53]
3. Страны выше
среднего дохода
Индустриализующиеся [540] [1,807.3]
2. Страны ниже
среднего дохода
Менее развитые страны (LDC) [1,088] [1,278.2]
от Ђ650 до Ђ2,575
[3]
1. Страны низкого
дохода
Доиндустриальные страны [3,318] [1,303.9]
393
менее Ђ650
[1]
от Ђ2,575 до Ђ7,960
% от
ВП мира
3,347
[8]
1,175
7,66
5,42
5,53
Источник: Keegan, W. J., Schlegelmilch B. B. Global Marketing Management:
A European Perspective. — FT-Prentice-Hall, Harlow, etc., 2001. Р. 45. Table 2–2.
В конечном итоге высокие значения этих двух макроэкономических
показателей могут считаться выражением достаточного условия существования в рассматриваемой стране потенциально платежеспособного спроса
(рынка) для ВТ-товара. Таким образом, именно изучение экономического
120
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Фильтр 1
окружения маркетинговой макросреды составляет основу первого этапа
(фильтр 1) скрининг-анализа при выборе зарубежного целевого рынка.
Понимание комплементарной природы единиц товарного ряда ООО
«Импульсные системы» и знание релевантной этому ряду структуры ВТрынка США позволяют выполнить примерно такую «настройку» фильтров для случая США, которая представлена в приводимой ниже логикографической модели скрининг-анализа.
Макроуровневая оценка общего потенциала рынка
для конечного товара, в состав которого может войти
комплементарный товар ООО «ИС»
Экономическая статистика
Наличие сведений о производстве релевантных конечных
устройств/систем
Внеэкономические стимулы спроса
M стран
Фильтр 2
Поправка на комлементарную природу товара ООО "ИС"
Тренды роста продаж по товарам-аналогам
Родственность национальных научных школ
Наличие локальных производителей релевантных конечных товаров
Технологическая совместимость с потенциальными заказчиками
Наличие локальных производителей, владеющих необходимыми
технологиями
Корзина
для мусора
N стран
Фильтр 3
Маркетингово значимые факторы для товаров ООО "ИС"
Существующая и потенциальная конкуренция со стороны:
· локальных поставщиков товаров-аналогов;
· иностранных поставщиков товаров-аналогов
Дополнительные затраты по вхождению на рынок
Ожидаемая прибыль
Специфика развития бизнес-коммуникаций
Надежность и полнота маркетинговой информации
Защита интеллектуальной собственности
Фильтр 4
L стран
Специфика целевых рынков для товаров ООО "ИС"
Неэкономические факторы, влияющие на внедрение товара
на рынок (политические, личные контакты и т. п.)
Административная неопределенность
Q стран
Q=L=N=M
ПЕРЕЧЕНЬ ПРИОРИТЕТНЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ
Логико-графическая модель скрининг-анализа мирового рынка ВТ-товаров
(на примере товарного ряда ООО «Импульсные системы»)
121
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Настройка фильтров для модели 4-ступенчатого скрининг-анализа
Фильтр 1
? Превышение пороговых значений абсолютного и душевого ВНП.
? Информация о назначении, технических характеристиках и важнейших
производителях конечных ВТ-устройств/систем, где могут быть применены товары ООО «Импульсные системы».
? Свидетельства существования национальной инновационной и военной
политики, предполагающей поддержание национального технологического лидерства как условия реализации геополитических целей и глобальной защиты национальных интересов.
Фильтр 2
? Факты аутсорсинга значительного объема по товарам-аналогам под заказ
производителей конечных устройств/систем.
? Факты выдачи со стороны производителей конечных устройств/систем
заказов университетам на разработку товаров-аналогов.
Фильтр 3
? Поставки товаров-аналогов со стороны локальных поставщиков незначи-
тельны и носят характер поставок опытных партий.
? Поставки товаров-аналогов со стороны поставщиков-экспортеров суще-
?
?
?
?
ствуют, но товары-аналоги существенно уступают товарам «ООО ИС» по
техническим характеристикам.
Цена на товары «ООО ИС» сравнима с ценой импортных товаров-аналогов
от иностранных поставщиков.
Кооперативная стратегия обеспечивает незначительные затраты по вхождению на рынок и перенос основных инвестиционных рисков на американскую сторону.
Ожидаемая прибыль (в значительной степени за счет инновационности
товара и частично за счет национальных различий оплаты труда) выглядит привлекательной на краткосрочную перспективу (ситуация «снятия
сливок») и достаточной на среднесрочную перспективу.
Принципиальная разрешимость вопросов патентной частоты и разделения
интеллектуальной собственности по предполагаемым к экспорту на рассматриваемый рынок единицам товарного ряда ООО «Импульсные системы».
Фильтр 4
? Оценка состояния политических отношений между Россией и страной це-
левого рынка.
? Тенденции развития науки и техники НИС целевого рынка.
? Наличие благоприятных личных контактов в стране целевого рынка.
? Прочие, оцениваемые как позитивные, неэкономические факторы.
122
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 8
Некоторые Интернет-ресурсы
для скрининг-анализа зарубежных ВТ-рынков
Страны
Интернет-ресурсы
США
www.reportgallery.com
www.reportgallery.com/international.htm
www.unesco.org/
www.usatrade.gov/website/ccg.nsf
ЕЭС
www.cordis.lu/
www.unesco.org/
www.dti.gov.uk/comp/
www.coopers.co.uk/coopers/managementconsulting/
www.britain-info.org
Южная
Корея
www.gyoza.com/lapres/html/webasia.htmWgen
www.accesskorea.com/index.html
www.gyoza.com/lapres/html/webasia.htmlttgen
gopher://hoshi.cic.sfu.ca:70/00/dlam/business/forum/korea/
http://SunSITE.sut.ac.jp/asia/korea
www.kcci.or.kr/
www.nso.go.kr/eindex.html
www.kotra.co.kr
Израиль
www.ibrc.bschool.ukans.edu/country/middleE/middlee.htm
www.dfait-maeci.gc.ca/middle_east/menu-e.asp/
gopher://israel-info.gov.il:70/ll/econ
www.israel-mfa.gov.il/
gopher://israel-info.gov.il
КНР
www.cnd.org
www.china-embassy.org/Links/Links.htm
http://SunSITE.sut.ac.jp
www.ccpit.org/engVersion/ccpit.html
www.china-embassy.org
www.ita.doc.gov/bems/China.html
gopher://hoshi.cic.sfu.ca:70/00/dlam/business/forum/china/
Компании
www.irasia.com/index.htm
www.corporateinformation.com/
www.kotra.co.kr/e_main/links/bizlink/.
www.hoovers.com
http://web.idirect.com/~tiger/worldbea.html
www.edgar-online.com
http://profiles.wisi.com/
www.fuld.com/
http://strategis.ic.gc.ca/se_indps/service/engdoc/steps.html
Страны
http://strategis.ic.gc.ca/se_indps/service/engdoc/steps.html
www.unesco.org/webworld/wirerpt/wirenglish/chap22.pdf
www.unesco.org/
www.ustr.gov/reports/special/factsheets.html
www.scip.org/news/cimagazine.html
http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/cshome.html
www.einnetworks.com
www.worldbank.org/data/databytopic/keyrefs.html
www.xist.org
www.state.gov/www/issues/economic/trade_reports/index.html
http://strategis.ic.gc.ca/sc_mrkti/ibin/engdoc/dyna_ibp.html
123
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 9
Состояние и изменения международной (Россия — США)
маркетинговой среды для ВТ-товаров
(результат PEST-анализа)
Состояние на 1998 г.
Изменения к 2004 г.
Политическое окружение
Россия — практически индифферентное отношение к Россия — усиление контроля за экспортом
знания — отмечаются уголовные дела по поводу
международной деятельности
шпионажа и разглашения гостайн и связанная
ВТ-НТМП
Россия — слабая государственная инновационная
с этим административная неопределенность
политика
Россия — выработка позитивной государственной
Россия — правительственная «чехарда»
инновационной политики
США — традиционно позитивное отношение
США — традиционно позитивное отношение
к получению знания по каналу «утечки мозгов»
к получению знания по каналу «утечки мозгов»
США — повышение доверия к российским
США — постдефолтовское настороженное
контрагентам/партнерам
отношение к инвестициям в Россию
Влияние прочих маркетинговых измерений политического сечения ГМС (налогообложение, политика
занятости, антимонопольное законодательство, экологическое право) ничтожно в силу малого объема
и «невидимой» природы экспортно-импортных операций по товарам ООО «ИС»
Экономическое окружение
Россия – спад ВНП = -5,3%; инфляция – 84%
Россия – рост ВНП = 7,5% инфляция – 14%
США – GDP per head = $35,484
США – GDP per head = $38,611
По всем макроэкономическим показателям платежеспособности рынка США превосходили
Россию в несколько раз. Особенно важным является показатель расходов на оборону,
косвенно связанный с инвестированием в высокие технологии
Социокультурное окружение
Россия — «геронтологическая проблема» в целом
Россия — «геронтологическая проблема» в науке:
сохраняется
средний возраст ученых-лидеров около 56 лет
Россия — несколько снизился переход молодых
Россия — сохранение кадров и научных школ,
ученых в бизнес и отъезд поконтрактам и на ПМЖ
несмотря на переход молодых ученых в бизнес и отъезд
за границу
по контрактам и на ПМЖ за границу
Россия — повысился конкурс в технические вузы
Россия — низкий конкурс в технические вузы
США — стабильно позитивное отношение в обществе к карьере в области науки и техники
США — значительный приток на обучение молодых людей из-за границы, среди которых корпорации ведут
рекрутинг наиболее талантливых
США — несравненное лидерство по научным публикациям в области ВТ
Технологическое окружение
Россия — низкий уровень финансирования науки и
НИОКР
Россия — низкий уровень патентования ИС и
области ВТ
Россия — низкая скорость коммерциализации ВТ
Россия — некоторое повышение финансирования
науки и НИОКР
Россия — низкий уровень патентования ИС
в области ВТ
Россия — низкая скорость коммерциализации ВТ
США — высокий уровень финансирования науки и НИОКР
США — наивысший в мире уровень патентования ИС в области ВТ
США — высокая скорость коммерциализации ВТ
Примечание: настоящее приложение приводится в качестве иллюстрации
метода анализа.
124
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 10
Исходные данные SWOT-анализа для вхождения
ООО «Импульсные системы» (ИС) на рынок США
с использованием международного агентского соглашения
в 1998 г.
Сильные стороны — {Si}
S1 – Наличие/создание уникальных высоких
технологий ИС
S 2 – Способность ИС быстро адаптировать
технологии к запросам заказчиков
S 3 – Удачное сочетание носителей знания
фундаментальной и прикладной науки
S 4 – Наличие в кадровом составе ИС известных
в США ученых
S 5 – Включенность ИС в «импульсное
сообщество» США
S 6 – Виртуальное пользование именем ФТИ
как брэндом
S 7 – Корпоративный климат ИС как единой
команды
S 8 – Низкий уровень стоимости ряда факторов
производства
S 9 – Наличие активного интрапренера
(нооменеджера) в команде ИС
Шансы — {Oi}
O1 – Внедрение программ массового
производства конечных
устройств/систем,
которым требуются
экспортируемые ИС
комплементарные товары
O2 – Развитие государственной
поддержки малого ВТ-бизнеса
в России
O3 – Вхождение в международный
стратегический альянс
O4 – Освоение новых альтернативных
рынков
O5 – Внедрение программы ООН по
массовой разработке электронных
устройств на полупроводниковый
приборах ИС для защиты
окружающей среды
Слабые стороны — {Wi}
Угрозы — {Ti}
W 1 – Нехватка специализированных
производственных мощностей
W 2 – Нехватка финансовых ресурсов для
инвестирования в расширение бизнеса
W 3 – Нехватка опыта маркетинга высоких
технологий
W 4 – Нехватка опыта в НИОКР-менеджменте
W 5 – Отсутствие собственного глобального бренда
W 6 – Слабое знание ВТ-рынка США
W 7 – Комплементарная природа товара
W 8 – Латентное двойное назначение товара
W 9 – Неразрешенный с ФТИ вопрос собственности
на используемые технологии
W 10 – Отсутствие собственной защиты,
содержащейся в товарах интеллектуальной
собственности
W 11 – Отсутствие позитивного имиджа ИС в США
T1 – Ухудшение экономической и
криминальной обстановки в России
T2 – Разработка более перспективных
товаров-аналогов
T3 – Конкуренция со стороны локальных
и импортируемых в США
товаров-аналогов
T4 – Ужесточение государственной
политики по отношению к
международному обмену
технологиями
T5 – Уход из бизнеса ИС ключевых фигур
T6 – Претензии со стороны ФТИ по
поводу интеллектуальной
собственности
T7 – Значительное повышение доходов
штатных работников ФТИ
125
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 11
Логико-графическая схема организации
«перекрестной стадии» SWOT-анализа
развития международного бизнеса
NANO-, MICRO-
MESO-
MACRO-
META-
УСИЛЕНИЕ
T
O
Угрозы
внешней
маркетинговой
среды
Шансы
внешней
маркетинговой
среды
УЯЗВИМОСТЬ
S
Сильные
стороны
компании
ОГРАНИЧЕНИЯ
ПРОБЛЕМЫ
W
Слабые
стороны
компании
Пример использования данной схемы
для осуществления «перекрестной стадии» SWOT-анализа
126
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
В терминах «перекрестной стадии» SWOT-анализа несколько измененное по сравнению с реальностью событие из истории ООО «Импульсные системы» в период 1998–2004 гг., в основе которого уход одной из
ключевых фигур, составляющих креативное научно-производственное ядро
компании, может быть изложено следующим образом16:
? Сильная позиция компании — S9 — наличие креативного интрапренера ИМЯРЕК, ученого с мировым именем, имеющего открытия
и изобретения в области создания полупроводниковых приборов и
генераторов МСКИ;
? Происходит событие, относящееся к шансам внешнего пространства
ГМС — O1 — разработка иностранной компанией BONNECHANCE17
большого числа сложных высокотехнологичных систем подповерхностного видения, куда требуются исключительно генераторы МСКИ;
? Реализация этого шанса с использованием сильной стороны компании O>S — взаимодействие с BONNECHANCE обеспечивает
усиление международного конкурентного преимущества ООО «Импульсные системы» в целом;
? Внешняя угроза — T1 — гипотетическое ухудшение экономической и криминальной обстановки в России оказывает отрицательное влияние на ученого ИМЯРЕК;
? Влияние угрозы на сильную сторону — T>S — демонстрирует уязвимость сильной стороны ООО «Импульсные системы» в виде
снижения мотивации к труду и полезной отдачи от ИМЯРЕК;
? Ослабление рыночной позиции ООО «Импульсные системы» —
T >W — отражает проблему ООО «Импульсные системы» в связи
с увольнением и/или выездом за рубеж на работу сотрудника
ИМЯРЕК или переходом его в самостоятельный бизнес;
? Слабость компании — W 5 — отсутствие сильного корпоративного
глобального бренда ООО «Импульсные системы», роль которого
фактически выполнял ИМЯРЕК;
? Прямая угроза конкурентной позиции компании — T>W — представляет проблему, связанную с отсутствием у ООО «Импульсные
системы» сильного корпоративного глобального бренда и уходом
ученого ИМЯРЕК, что останавливает BONNECHANCE от продолжения сотрудничества, несмотря на то, что ей все-таки нужны
комплементарные товары типа генераторов МСКИ, а ООО «Импульсные системы» резко снижает свое международное конкурентное преимущество.
16
Форма для комплексного применения перекрестной стадии SWOT-анализа в
целях краткосрочного и среднесрочного прогнозирования приведена в приложении 12.
17
Название компании вымышленное.
127
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 12
Результаты перекрестной стадии swot-анализа
международного бизнеса ООО «Импульсные системы»18
Внутреннее пространство ГМС ООО
«Импульсные системы»
Внешнее пространство ГМС ООО
«Импульсные системы»
Сильные стороны — {Si}
Шансы/
19
Вероятность — {Oi}/{Pi}
Усиление
Наличие/создание уникальных
высоких технологий ИС
S1
Способность ИС быстро адаптировать
технологии к запросам заказчиков
S2
¬
O1/0,7; O2/0,2; O3/0,5; O5/0,1
…
Уязвимость
Наличие в кадровом составе ИС
известных в США ученых
S4
¬
T1/0,3; T4/0,5; T6/0,1; T7/0,2
…
Проблемы
Латентное двойное назначение товара
W8
¬
T4/0,5
…
Ограничения
Освоение новых
альтернативных рынков
O4
¬
W1/0,1; W2/0,3; W3/0,5; W4/0,5; W5/0,9;
W9/0,9; W10/0,6;
…
Данная таблица не предназначена представить полный объем «перекрестной стадии» SWOT-анализа «американского проекта» ООО «Импульсные системы», а служит лишь иллюстрацией для разъяснения этого метода.
19
Вероятность оценивается по одному из методов экспертного анализа, применяемых в маркетинговых исследованиях. Приведенные показатели вероятности
наступления событий относятся к 1998 г. и составляют предмет дискуссии в пределах группы экспертов.
18
128
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Практическая деятельность ООО «Импульсные системы» на рынке
США в период 1998–2004 г. довольно четко соответствовала результатам
маркетингового стратегического анализа. Его маркетинговая стратегия
действительно характеризуется как международная, кооперационная и
инновационная.
Более того, выбранный как самая простая форма вхождения на рынок США — международное агентское соглашение — минимизирует риски сторон и позволяет соединить маркетинговую компетентности на ВТрынке американской стороны с научно-технической компетентностью российской стороны. Даже прекращение действия этого агентского соглашения могло бы быть спрогнозировано при помощи перекрестной стадии
SWOT-анализа.
Чтобы убедиться в этом, достаточно вернуться к данным SWOT-анализа и рассмотреть развитие угрозы разработки более перспективного товара-аналога. В роли последнего для агента ООО «Импульсные системы»
Пола Баррона выступили полупроводниковые приборы на основе карбида
кремния. Такое событие должно было вызвать уязвимость S1 < T1 и S2 < T1,
а также обострить проблемы W2 < T3 (T1) и W5 < T 3 (T1). Однако эти слабые
стороны к 2004 г. были уже преодолены, ООО «Импульсные системы» уже
неплохо ориентировалось на ВТ-рынке США, наработало себе позитивный
имидж, установило контакты с несколькими американскими ВТ-компаниями и продолжило разработку рынков других стран мира (см. табл. 1 в
теле кейса), опираясь на солидный собственный опыт международного ВТбизнеса.
129
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 13
Некоторые сферы возможного применения
конечных высокотехнологичных устройств/систем,
содержащих электронные приборы/устройства,
создаваемые на основе научно-технического продукта
ООО «Импульсные системы»
Борьба с нарушителями правил дорожного движения —
дистанционное выведение из строя бортовой электроники
автомобилей-нарушителей — альтернатива «погоне и
стрельбе»
Контроль качества и устранение аварий — подповерхностная локация, или «подземное видение», на новом уровне
глубины и разрешающей способности — альтернатива
традиционным методам (в том числе выборочному вскрытию почвы и дорожных покрытий)
Безопасность — составление карт минных полей — альтернатива традиционным саперным методам
Технологии производства электроники — резка кремниевых пластин для получения подложек микроэлектронных
чипов — альтернатива механической и ультразвуковой
резке
Коммуникации — сверхширокополосная «неподавляемая»
помехами связь — альтернатива традиционным средствам
радиосвязи
Безопасность — широкополосное подавление нежелательных сигналов (например, для предотвращения терактов) —
альтернатива тралению и оперативным антитеррористическим действиям
130
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 14
Ключевой персонал — коллективный портрет
ООО «Импульсные системы» (Санкт-Петербург, Россия)
Возраст
Около 50 лет
Пол
Вуз
Накопление опыта
М 75%
·
ЛЭТИ им. В. И. Ульянова (Ленина) — 6 чел.
·
Физический факультет Ленинградского государственного
университета
·
ЛТИ им. Ленсовета
·
ФТИ им. А. Ф. Иоффе АН СССР — 4
·
АООТ «Светлана» — 4
Ученая степень
Область
науки/техники
Ж 25%
К-3
Д-1
·
Изучение быстрых процессов в кремнии
·
Технология производства быстродействующих, мощных
полупроводниковых приборов
·
Импульсные тиристоры
·
Технологии химической обработки и защиты фасок
импульсных тиристоров
Открытия
·
Сверхбыстрый транспорт электронно-дырочной плазмы в
условиях сильных обратных электрических полей вблизи
обратно смещенного p-n перехода
Изобретения
·
Уникальные быстродействующие импульсные генераторы
·
Семейство высокочастотных ИГ
Научные работы и
зарегистрированные
открытия и
изобретения
Более 200 научных работ
Более 20 изобретений
и 2 открытия
131
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 15
Пример структуры концептуального бизнес-плана
БИЗНЕС-ПЛАН
PULSE SYSTEMS, LTD.
месяц, год
TABLE OF CONTENTS
Раздел
1.0
Аннотация
Раздел
2.0
Концепция бизнеса
Раздел
3.0
Цели и задачи бизнеса
Раздел
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Анализ рынка/бизнеса
Целевые конечные устройства/системы
Корпоративные покупатели (партнеры)
Конкурентная ситуация
Конъюнктурно-ценовый анализ
Способы и каналы поставки
Результаты PEST-анализа
Результаты SWOT-анализа
Раздел
5.0
5.1
5.2
5.3
5.4
Маркетинговая деятельность
Существенные для позиционирования черты товаров
Предложения по ценовой политике
Предложения по организации поставок
Методы развития маркетинговых коммуникаций
Раздел
6.0
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Производство
Имеющееся и необходимое оборудование
Имеющиеся и необходимые производственные
помещения
Источники материалов и рабочей силы
Контроль качества продукции
Упаковка и маркировка
Производственный план
Раздел
7.0
7.1
7.2
7.3
7.4
Кадровый состав и должностные обязанности
Управленческая структура
Программа развития кадрового состава
График работы
Фонд заработной платы и поощрений
Раздел
8.0
8.1
8.2
Форма и структура собственности
Требования к начальным условиям бизнеса
Юридическая форма бизнеса
Раздел
9.0
Финансовый план
Раздел
10
Состав и краткие характеристики учредителей
Приложения
132
Любые документы, дополнительно раскрывающие
данный маркетинг-план
Стр.
Приложение
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 16
Новый
Стратегические
альянсы
(SA)
Слияния и поглощения
(M&A)
Слияния и поглощения
(M&A)
Схожий
Импорт
(Im)
Стратегические альянсы
(SA) — СJV (EJV)
Слияния и поглощения
(M&A)
Экспорт
(Ex) - OS
Стратегические альянсы
(SA) - A
Осваиваемый
Новый
Старый
Товар
Матрица «товар–рынок»,
применяемая для выработки международной
маркетинговой стратегии ООО «Импульсные системы»
Освоенный
(Россия)
Ь
Рынок
Ю
Результаты стратегического анализа рыночной позиции
ООО «Импульсные системы»
(наиболее подходящие квадранты матрицы «товар–рынок» выделены фоном и взяты в рамки)
Легенда: СJV — учреждение совместного предприятия контрактного типа, материальные
активы которого в основном остаются на территории стран-участников; EJV — учреждение совместного предприятия акционерного типа (местонахождение материальных активов — критический вопрос); OS — выполнение роли исполнителя (контракти), или аутсорсера, поставляющего за рубеж заказываемый товар, содержащий интеллектуальную собственность; A — использование зарубежного агента.
Экспорт (на рассматриваемом этапе): экспорт интеллектуальной собственности либо в
овеществленном виде (например, прототипы и штучное производство генераторов МСКИ), либо
в докуметарном виде, либо то и другое вместе. В любом случае ООО «ИС» поставляет товар с
услугой — научно-технической поддержкой (консультированием).
Стратегический альянс: (SA) — СJV (EJV) — контрактное/акционерное СП с неравновесным распределением обязанностей и активов, предполагающим смещение в российскую сторону, соответственно, научно-исследовательской деятельности и НИОКР (до выпуска производственной технологической документации), а в американскую сторону — патентной защиты создаваемой интеллектуальной собственности, НИОКР (выпуск производственной технологической
документации) и производственная/маркетинговая деятельность.
(SA) — A — международное агентское соглашение, предметом которого служит указанное
как «Экспорт», а ООО «Импульсные системы» играет роль принципала.
133
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 17
Результаты анализа методов и форм
международных бизнес-операций как способов выхода
ООО «Импульсные системы» на внешние рынки
Тип
Определение
1
2
Основные
характеристики
Комментарий ООО
«Импульсные системы» (ИС)
3
4
«Утечка мозгов» Переманивание
ключевых научнотехнических
работников с
использованием
более выгодных и
комфортных
условий работы
· Ослабление и
эрозия
отечественной НИС
· Утечка знания,
которое может
составлять базис
национальной
экономической и
военной
безопасности
Работники ИС неоднократно
получали предложения,
вместо организации
различных форм кооперации
и/или экспорта результатов
НИОКР просто перейти на
работу в компанию-акцептор
знания. Один из сотрудников
ИС уехал в Южную Корею
Создание
дочерней
компании за
рубежом
Облегчение доступа к:
Созданная в Москве
дочерняя компания ИС
показывает очень низкую
экономическую
эффективность вследствие
отсутствия ресурсов и низкой
управляемости.
Корпоративный
венчуринг
134
Перенос НИОКР
в дочернюю
компании,
размещаемую на
территории стран,
лидеров НТП, НИС
которых облегчает
проведение
НИОКР, продукт
которых остается
собственностью
материнской
компании
Венчурная
стартапкомпания,
учреждаемая
в рамках намного
большей, зрелой
родительской
компании,
ведущая
независимый
НИОКР и
имеющая
инкубаторы
новых бизнесов
· зарубежному знанию
в определенных
технических сферах;
· зарубежным
научным и
техническим
сообществам;
· адекватной задачам
НИОКР
инфраструктуре и
университетам
Обеспечение:
· лидерства,
менеджмента и
организации;
· привлечения и
удержания
талантов, развития
креативности и
накопления идей;
· бюджетирования и
фундирования
с контролем рисков.
· Достижение новых
и отличительных
методов
Поэтому наиболее вероятна
роль ИС как «Исполнителя»
в системе ВТ-аутсорсинга
Использование для ИС
маловероятно с учетом
очень ограниченных
финансовых и
административных
возможностей ИС
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
1
2
3
4
Аквизиция
инноваций
Слияния и
поглощения,
проводимые
аквизитором
в целях получения
доступа к ИС
технологических
лидеров и
эксплуатации их
креативности
· Высокозатратные и
высокорисковые
операции с высокой
степенью
неопределенности
результата
· Отсутствие
гарантий
сохранения
креативного
человеческого
капитала
По определению
неприемлемо для ИС.
Напротив, в принципе,
ИС само может быть
куплено
Международная
торговля
лицензиями,
или лайсенсинг
· Аутлайзензинг
представляет
собой
коммерческую
передачу
технологического
знания,
созданного
компанией.
· Инлайсензинг
представляет
собой
коммерческое
получение
технологического
знания,
созданного
другими
организациями
· Продажа ИС
в рамках
лицензионных
соглашений,
приводящая к
ускорению ее
глобальной
коммерциализации.
· Получение
дополнительного
дохода от продажи
лицензий ускоряет
дальнейший НИОКР
продавца.
· Покупка лицензий на
апробированные
инновационные
технологии снижает
риск и усиливает
конкурентоспособнос
ть покупателя.
· Опасность создания
конкурентов
· Для аутлайсензинга
ВТ-НПМП
постоянно существует
проблема «патентной
чистоты»,
нехватки средств
на патентование и
наработанного
на мировом рынке
позитивного имиджа
и бренда.
Однако в 2005 г.
ФТИ им. А.Ф. Иоффе
РАН разрешил
своим сотрудникам
создавать на его
мощностях НПМП
и продавать через них
как разработанные
ими технологии,
так и товары,
базирующиеся
на этих технологиях,
за весьма
символическую плату
(6% от оборота НПМП),
давая взамен НПМП
полную лицензию
с правом
предоставления
сублицензий и
использования
своего всемирно
известного бренда
· Инлайсензинг
видится лишь как часть
кросс-лайсенсинга
135
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
1
Союзные
инновации
136
2
Кооперативное
ведение
непрерывного
инновационного
процесса,
основанное на
долгосрочных,
доверительных
стратегических
отношениях и
«лучшей в мире
практике»,
оказывающее
влияние на
дальнейшее
развитие
участников и
принимающее
разнообразные
формы: СП,
партнерство,
консорциум,
сетевой альянс
3
· Партнерство
во все большей
степени
рассматривается
как выполнение
задач уровня
НИОКР,
а не последних
стадий
коммерциализации
знания
(производство и
маркетинг)
· В партнерство
вовлекается все
большее число
сторон в надежде
на синергический
эффект
· Партнерство
принимает типичную
для сетевой
экономики форму,
где успех
инновационного
альянса
связывается
с «вебами»,
бизнес-сетями или
технологическими
«экосистемами»
4
· Для начальной
стадии развития ИС
наиболее
приемлемым
видится
маркетинговое
соглашение
· Далее,
в соответствии
с кооперативной
стратегией ИС
возможны как
совместное
предприятие,
так и участие
в консорциуме
· Вероятно,
лучшим будет
участие ИС
в любой форме
НИОКР-альянса
на консорциальной
основе,
когда научнотехнический продукт
ИС является
комплементарным
товаром.
Войдя в альянс,
ИС приобретает
совместно
с соучредителями
консорциума
дополнительные
конкурентные
преимущества,
создавая новый
продукт
или доводя
имеющийся продукт
до новых
недостижимых
в одиночку рынков.
(синергия
кооперации)
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
1
Спинновации
2
3
4
Спинаут-компания:
самостоятельное
юрлицо,
учреждаемое
родительской
компанией для
более эффектного
развития
инновационного
процесса
(от НИОКР до
коммерциализации
научно-технического
продукта)
· Имеет адекватную
развитию
креативности
организационную
структуру
· Должна быть
свободна от
бюрократии и
архаики
родительской
компании
· Использует
материальные и
нематериальные
активы родительской
компании
· Разделяет издержки
и риски с
родительской
компанией
Несмотря на то, что ИС
генетически восходит
к Физтеху
(e.g., латентно
использует его имидж),
ни к спинаутам,
ни к спиноффам
отнесена быть не может,
а представляет собой
стартап-компанию
с российской спецификой
Составлено с использованием интервью с руководством ООО «Импульсные
системы» и следующих источников: [Albaum, G., Duerr, E., Strandskov, J. International Marketing and Export Management. — Financial Times–Prentice-Hall, Harlow,
England, etc., 2005; Hansen, M. T., Chesbrough, H. W., Nohria, N., Sull, D. Networked
Incubators: Hothouses of the New Economy.// Harvard Business Review, September,
2000. Lord, M.D., deBethizy, J.D., Wager, M.D. Innovation that Fits: Moving Beyond
the Fads to Choose the RIGHT Innovation Strategy for Your Business. Pearson–
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, etc., 2005.; Lendrum, T. The Strategic Partnering Pocketbook: Building Strategic Partnership and Alliances. — The McGraw-Hill
Companies, Sydney, etc., 2004.; Moore, K. How Subsidiaries Can Be More than Bit
Players.// Mastering Global Business. — Financial Times–Prentice-Hall, London,
etc., 2003.
137
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 18
Профиль потенциального зарубежного партнера
1. Участвовать в работах, прямо или косвенно связанных с мощными
электромагнитными импульсными полями и быть заинтересованным
в производстве сверхширокополосных импульсных генераторов.
2. Иметь годовой объем продаж от $20 до $50 млн. Это связано с
ожиданием того, что относительно небольшая зарубежная компания будет проявлять больше гибкости и адаптивности к российскому партнеру.
3. Иметь достаточные производственные мощности, необходимые для
производства оборудования согласно спецификациям ООО «Импульсные системы».
4. Иметь необходимость в ведении НИОКР, которые он не может осуществить вследствие либо высокой стоимости НИОКР на национальном рынке, либо из-за отсутствия национальных профессионалов
требуемого уровня.
5. Быть четко и прочно позиционированным на национальном/международном рынке и иметь связи и историю успешных продаж научным институтам, организациям, связанным с оборонными ведомствами, а также промышленным предприятиям.
6. Иметь практические навыки в области маркетинга и технологически
грамотных менеджеров, которые могут энергично продвигать ВТтовары.
7. Иметь практические навыки в управлении технологическим производством, которое соответствует самым последним международным
стандартам качества.
8. Быть готовым продемонстрировать свое желание расширять спектр
выпускаемых товаров и внедряться на новые рынки.
9. Обладать достаточным капиталом и прочими ресурсами, необходимыми для достижения целей, поставленных учредителями партнерства.
10. Обладать технологическим оборудованием и навыками в области
проведения диффузионных процессов, прецизионной резки монокристаллов кремния, сборки приборных структур в столбы, их корпусирования, а также иметь возможность использовать иные высокоточные операции, требуемые для производства малогабаритных полупроводниковых приборов.
11. Иметь измерительное оборудование и навыки работы с частотами
повторения импульсов до 100 кГц, быстрыми временами нарастания
импульсов (<100 пс) и низким джиттером (< 50 пc).
Примечание: приводится в редакции компании «Импульсные системы».
138
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 19
Сравнительные характеристики инновационных
и имитационных маркетинговых стратегий
Описание стратегий
Инновационные стратегии — оригинальные разработка и внедрение
(коммерциализация) принципиально новых идей, товаров и технологий, появление
которых на рынке вызывает турбулентность рыночной ситуации и создает явление
гиперконкуренции
Имитационные стратегии
Легальные
Творческая
адаптация
Нелегальные
Технологическая Межотраслевая Фальсификация/ Воровство/
товарное
клонирование
чехарда
адаптация
пиратство
Более успешная адаптация
инновационного товара конкурента
к требованиям рынка,
за счет собственных научнотехнических идей и решений
применительно к конкретным рынкам
Новое
применение
инноваций, уже
апробированных
в другой
отрасли
Несанкционированное
использование
известных
брендов при
фальсификации
дорогих и
престижных
товаров
Производство
товаров,
точно
копирующих
инновации,
но без
присвоения
брендов
Преимущества
Инновационные стратегии — завоевание лояльности потребителя, обеспечивающей
принятие им высоких цен. Оказание влияния на развитие технологического прогресса и
установление отраслевых стандартов в соответствии с действиями компанииинноватора
Имитационные стратегии
Повтор инновации
с использованием
чужого
производственного
и маркетингового
опыта на
обновленной
технологической
базе
«Перепрыгивание»
ошибок компанииинноватора и
применение новых
технологий
Товар
апробирован,
но для новой
отрасли
является
инновацией, что
допускает
высокие цены
Практическое отсутствие затрат на
НИОКР (лишь изучение образцаоригинала) и на маркетинг
(работа под «зонтиком» легального
производителя инновации).
Временная избыточная маржа.
Трудности или невозможность
доказательства нелегальной
деятельности компаний-имитаторов
Недостатки
Относительно небольшие затраты на НИОКР
Инновационные стратегии — отвлечение больших средств на НИОКР и маркетинг,
а также риск неудачной коммерциализации
Имитационные стратегии
Вероятное первоначальное восприятие покупателями
товара компании-имитатора как подделки и необходимость
конкуренции как с инноватором, так и с другими
имитаторами
Возможность денежных штрафов за
нелегальную имитацию, установление
негативного имиджа компанииимитатора и потери рынка
139
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Приложение 20
Исторические примеры реализации конкурентного
преимущества за счет использования имитационных стратегий
Инноваторы/
Пионеры
Leika (1925)
Contax (1932)
Имитаторы/
Задержавшиеся
Canon (1934)
Nikon (1946)
В течение десятилетий пионер оставался
признанным лидером технологий и рынка,
пока японские компании не начали
копирование
Пионеры исчезли с рынка, когда в конце
1940-х гг. закончилась первая волна
увлечения шариковыми ручками.
Через восемь лет на рынок вошла компания
Parker с престижными ручками,
а компания Bic выбросила на рынок дешевые
ручки с заменяемыми стержнями
Boeing 707 (1958)
Британский пионер вышел на рынок
с реактивным самолетом Comet 1,
который часто терпел аварии.
Компания Boeing вышла на рынок
с реактивным самолетом,
который был безопаснее, крупнее и мощнее,
а также не ассоциировался с трагическими
авариями
Diners Club
(1950)
Visa Master Card
(1966)
American Express
(1958)
Пионер оказался недокапитализирован
в таком бизнесе, где деньги играют ключевую
роль. AMEX вышла на рынок позднее,
располагая капиталом, собранным за счет
постоянной эмиссии дорожных чеков
Code-A-Phone Panasonic
(1958)
(середина 1970-х гг.)
AT&T (1983)
LG
(середина 1990-х гг.)
Пассажирский
реактивный
самолет
DeHavilland
Comet 1
(1952)
Кредитная
карта
Britain’s
Parker “Jotter” (1967)
DeLarue
Bic (1969)
(1954)
Docutel (1960)
Комментарии
Телефонный
автоответчик
Шариковые
ручки
35-мм
фотокамера
Товар
Пионер опоздал с переносом производства
за рубеж.
Он не смог совладать с низкими издержками
производства «задержавшихся»,
а также их преимуществом опыта
производства родственных товаров
Составлено по: Schnaars, S. P. Managing Imitation Strategies: Hoe Later Entrants Seize Markets from Pioneers. The Free Press, New York, 1994. Р. 38–43.
140
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Международная маркетинговая стратегия российского малого предприятия на рынке...
Приложение 21
Фракции глобальной маркетинговой среды,
оказывающих влияние на разработку рынка в США
под товарный ряд ООО «Импульсные системы»
Международная фракция глобальной маркетинговой среды
Российская фракция ГМС
Маркетинговые
R
измерения
Американская фракция ГМС
Маркетинговые
I
измерения
Маркетинговые
U
измерения
РИСКИ
ООО ИС
Россия
РИСКИ
Звено глобального
маркетингового канала
РИСКИ
University
USA
Агент
141
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
В. И. Черенков, И. В. Гладких
Вопросы для обсуждения
1. В чем Вы видите побудительные мотивы и цели выхода компании
«Импульсные системы» на внешний рынок?
2. Каким образом особенности продукта компании «Импульсные системы» оказывают влияние на разработку международной маркетинговой стратегии?
3. Какие варианты международной маркетинговой стратегии являются для компании наиболее оправданными? От каких ключевых
факторов, действующих на стороне компании, и факторов внешнего окружения бизнеса, зависит выбор?
4. Какие из названных в кейсе стран можно рассматривать как приоритетные внешние рынки для компании «Импульсные системы»?
Используя ключевые критерии выбора внешних рынков, проведите комплексный анализ и составьте ранжированный список стран
в порядке убывания их привлекательности.
5. На основании каких критериев компания «Импульсные системы»
должна осуществлять выбор зарубежного партнера? Используя
представленную в кейсе информацию, а также привлекая дополнительные источники информации, предложите компании возможных партнеров на рынке той страны, которую вы рассматриваете как приоритетное направление выхода на внешний рынок.
6. В какой форме компания «Импульсные системы» должна осуществлять выход на внешний рынок? Каким образом ваши рекомендации связаны с рекомендацией выбора базовой маркетинговой
стратегии, страны и партнера. Всесторонне обоснуйте ответ.
7. Проведите SWOT-анализ международного бизнеса компании применительно к выбранному вами товару, форме международной
бизнес-операции и сделайте для заданных таким образом условий
среднесрочный прогноз для развития внешнеэкономической деятельности ООО «Импульсные системы».
142
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Опт компании «Искрасофт»:
на пороге стратегических перемен
Кейс посвящен изучению проблемы, с которой столкнулась фирма
«Искрасофт» при определении новой стратегии оптового направления.
Розничное направление в компании в своем развитии значительно
опережало оптовое. Для обеспечения сбалансированного роста двух
направлений перед рук оводством встала задача проведения стратегических перемен на основе анализа оптовой деятельности и изучения
возможностей продаж в регионах. В кейсе рассматриваются пять основных
вопросов: история развития оптового направления компании; результаты
бенчмаркингового обследования; структура опта и распределение клиентов
по группам; изучение регионального направления работы опта; анализ
брендов и поставщиков в рамках ассортиментной политики в оптовом
подразделении. В ходе работы над кейсом слушателям предлагается
сформулировать стратегию развития оптового направления компании с
учетом специфики ассортимента, клиентов и региональных рынков.
Введение
Генеральный директор ЗАО «Искрасофт» Леонид Нагайцев еще раз
просматривал материалы, которые были подготовлены его аналитиками и
специалистами консультационной группы к предстоящему совету директоров. Хотя генеральный директор достаточно подробно знакомился с
ходом и результатами аналитической консультационной работы на протяжении последних нескольких месяцев, однако именно сейчас, перед заседанием совета директоров, на котором планировалось его выступление по
проблемам оптового бизнеса, он как-то по-новому взглянул на лежащие
перед ним итоговые документы.
Кейс создан на основе первичной информации, предоставленной авторам руководством компании «Искрасофт».
143
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Презентация практически уже была подготовлена и имелся компьютерный вариант, однако, выделив для себя ключевые моменты будущего
выступления и еще раз пройдясь по ним, что называется, с карандашом в
руках, генеральный директор распечатал примерно полтора — два десятка основных статистических и фактографических материалов и снова задал себе те ключевые вопросы, на которые, как он был уверен, следовало
дать ответ на ближайшем заседании совета директоров. Возможно, речь
даже шла не столько об ответах (их еще следовало до конца продумать и
с помощью все тех же аналитиков, консультантов и особенно — штаба
фирмы найти), но, скорее, о предельно точной формулировке проблем,
которые следовало бы решить в ходе этого поиска.
Речь шла о вопросе, который, по существу, уже давно стоял в повестке дня, и от решения которого в значительной мере зависело будущее
благополучие фирмы: что следовало как можно быстрее предпринять в отношении оптового подразделения компании? Поскольку Леонид почти
полтора десятка лет работал в фирме и «Искрасофт» во многом развивался
на его глазах, он мысленным взором еще раз окинул этот путь и вновь
представил себе «ключевые точки» эволюции компании. В конце концов,
нынешние проблемы опта родились не сегодня, и у них была своя история.
История развития оптового направления компании
Первоначально, непосредственно после начала экономической реформы, «Искрасофт» создавался его владельцами как фирма по разработке
программного обеспечения в условиях бурно разраставшегося в те годы
рынка программных продуктов. Однако буквально через два — три года
после начала своих коммерческих операций владельцы приняли решение
разделить фирму, и из нее ушла та группа основателей, которая, собственно, и занималась программным обеспечением. Оставшиеся основные владельцы радикально перепрофилировали фирму на импорт и продажу вторичных отделочных материалов, поскольку строительный бум, начавшийся на рубеже 1995 г., открывал на этом рынке исключительно интересные
перспективы.
При этом молодая начинающая фирма переживала практически те же
типичные трудности, через которые прошли в эти же годы все фирмы такого профиля: исключительно сложно было налаживать связи с зарубежными поставщиками и растить серьезных профессионалов в области закупок и импорта, крайне непросто складывались дела с отработкой и налаживанием таможенных процедур, очень непросто давалось решение проблем логистики и т. д. Но что самое главное — все эти годы фирма упорно овладевала искусством и навыками эффективной работы на рынке вторичных отделочных материалов.
144
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Именно в те годы сложилась работа по основным направлениям товарного ассортимента в этой сфере: кафель и сантехника, напольные покрытия, настенные покрытия, двери. Конечно, ассортимент расширялся,
устанавливались связи с новыми производителями, появлялись дополняющие товарные направления, и в конечном итоге фирма достаточно полно
охватывала все ассортиментные группы, которые покрывали сферу вторичной отделки. Одновременно начали складываться, а затем параллельно
развивались, с одной стороны, розничные продажи, а с другой — оптовая
деятельность фирмы. Но это развитие лишь до определенного этапа шло
именно параллельно и в полном смысле этого слова успешно, а затем —
пути двух подразделений фирмы, образно говоря, разошлись.
Безусловно, дефолт 1998 г. существенно отразился на деятельности
компании, и во многом заставил ее отчасти уменьшить масштабы импортных операций и в ряде случаев пересмотреть свою ассортиментную политику. Однако тот же дефолт дал весьма мощный толчок общему экономическому развитию страны, и уже к 2001–2002 гг. фирма не только
набрала свои прежние обороты, но и заметно превысила их. Тогда в опте
сложилась сильная команда менеджеров по продажам, которые эффективно работали в самом Петербурге и в целом на Северо-Западе, а также
и в других регионах России. Во главе команды стоял деятельный и
энергичный управляющий (в прошлом офицер), который особенно ценил
в своих людях напористость, дисциплину, готовность вести активные
продажи.
Но что самое главное — на оптовом рынке в те годы были еще не так
заметны и активны крупные и крупнейшие фирмы, которые позже стали
все больше захватывать инициативу в продажах вторичных отделочных
материалов. А что еще важнее — тогда только начинали выходить на
российский рынок западные сети соответствующего профиля и складывались, но еще не вели мощную региональную экспансию отечественные
сетевые розничные структуры этого направления.
Положение коренным образом стало меняться в 2003–2004 гг. Было
явно видно, что на этом рынке (как и на многих других) действительно
происходят радикальные перемены. Конечно, прежде всего эти перемены
сказывались в мощном напоре импорта практически во всех товарных
группах вторичной отделки: на рынок выходили все новые и новые фирмы, явно имевшие мощную финансовую подпитку и хорошо налаженные
связи с зарубежными поставщиками. Гораздо более требовательным стал
покупатель — наш нарождавшийся средний класс, который в условиях
мощного экономического подъема предъявлял все более жесткие требования к разнообразию и качеству отделки, к объективному улучшению соотношения «цена — качество» практически во всех приобретаемых материалах, общая экспансия сетевой розницы обрела явную региональную
145
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
направленность и т. д. Особенно заметны эти перемены были в стиле и
характере менеджмента, который организовывал и направлял деятельность
конкурирующих на этом рынке фирм.
Нельзя сказать, чтобы напористость, дисциплина и энергия соответствующих оптовых команд утратили свое значение — они по-прежнему
оставались мощной движущей силой успеха оптовых продаж, но важнейшее изменение заключалось в том, что фирменный менеджмент исключительно быстро приобретал, образно говоря, «западную окраску»: все в
большей мере управленческие решения на разных уровнях определялись
сугубо аналитическими маркетинговыми основаниями, на очень высокий
уровень поднялся финансовый менеджмент и работа с издержками, огромную роль приобретала систематичная подготовка и переобучение персонала и, конечно же, мощное внедрение во всю систему продаж и управление
ею информационных технологий.
Именно в этот период дела оптового направления начали существенно ухудшаться. И около двух лет назад практически распалась и ушла из
фирмы та сильная менеджерская команда, которая до того была базисом
успешных продаж. Поскольку в это время фирму возглавлял предшественник Леонида Нагайцева, нынешнему генеральному директору до конца
было сложно понять и оценить, какую роль в уходе той команды сыграли
проблемы внутреннего менеджмента фирмы, с одной стороны, а с другой — насколько серьезны были причины, связанные с радикальным изменением характера рынка и работы на нем по сравнению с теми привычными методами, которыми действовала прежняя команда.
Хотя были набраны новые менеджеры и отчасти все же сохранились
некоторые члены прежней команды, однако на фоне исключительно успешно развивавшихся розничных продаж дела опта выглядели все более
проблематично, и последние два года оптовое направление практически
стало для фирмы убыточным. Конечно, чтобы объективно говорить об убыточности опта, следовало учесть одно важное обстоятельство.
Как и во многих фирмах такого рода, в «Искрасофте» розничные и
оптовые продажи были разделены, что называется, по «конечному виду»
своей деятельности. Что же касается самих закупок и всей импортной
деятельности, логистики, управления запасами и иных обеспечивающих
функций, то здесь, по существу, действовал принцип единых структур для
обоих подразделений фирмы.
Соответственно, вставала одна из наиболее сложных для любой фирмы проблем ее внутренней экономики — справедливое и объективное разделение соответствующих издержек. Поскольку же здесь до настоящего
времени в экономической науке и практике приняты несколько основных подходов и каждый из них имеет свои плюсы и минусы, то генеральный директор не до конца был уверен в том, что его предшествен146
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
ник и финансовая служба компании действительно использовали подход,
который в наибольшей мере объективизировал бы соответствующее разнесение издержек.
Еще руководя розничными продажами, а затем, будучи реальным
заместителем своего предшественника и курируя опт, Леонид Нагайцев
постоянно отмечал, что различные общие службы компании гораздо охотнее и с большим энтузиазмом выполняют задачи для «успешной розницы», нежели для «проблемного опта». Конечно, были и другие проблемы,
но, пожалуй, на этом можно было бы закончить воспоминания, и Нагайцев придвинул к себе документы аналитиков-консультантов. Это именно
по его заданию, согласованному с владельцами фирмы, консультационная
группа проводила диагностику состояния опта и оценивала вероятные
перспективы его развития. И первое, что стал в очередной раз просматривать генеральный директор, были данные по бенчмаркинговому обследованию.
Что показало бенчмаркинговое обследование
Леонид еще в годы своего обучения на программе МВА на факультете
менеджмента СПбГУ полюбил этот метод и считал его одним из наиболее
важных на первых этапах анализа и оценки деятельности фирмы. И именно по его просьбе консультанты подобрали несколько фирм-конкурентов и
частичных конкурентов, по которым могли быть получены объективные
сравнительные данные. Вот что увидел перед собой генеральный директор,
и он специально оставил те заголовки диаграмм, которые сформулировали консультанты фирмы (рис. 1–4).
Генеральный директор, конечно, не в первый раз видел эти диаграммы. Хотя «диагнозы» консультантов по каждой диаграмме были крайне
неутешительны, но следовало признать их полную справедливость. Конечно, и Нагайцев хорошо знал это, бенчмаркинг (как и любой метод маркетинга) имеет свои недостатки, и главный из них тот, что подобрать на
рынке абсолютный конкурент-аналог практически невозможно: всегда
будут отклонения и в самом характере деятельности фирмы, и в ее ассортиментной политике, и в методах работы тех же оптовиков, да и во многих других моментах.
И если бы речь шла об относительно небольших отклонениях в конечных характеристиках продаж, то генеральный директор отнес бы это
за счет имеющихся различий. Но расхождения были настолько очевидны,
что даже не позволяли сделать такого рода предположение, тем более, что,
обсуждая с консультантами вопрос о выборе бенчмаркинговых фирм, генеральный директор особо обращал внимание именно на близость выбираемых объектов сравнения к «Искрасофту».
147
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Средняя выручка на одного клиента
недопустимо низка по сравнению
с любой бенчмаркинговой фирмой
400 000
350 000
$ в год
300 000
360 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
120 000
100 000
Бенч-фирма №2
Бенч-фирма №3
11 000
0
Искрасофт
Бенч-фирма №1
Рис. 1. Средняя выручка на одного клиента
Недопустимо низок товарооборот,
приходящийся на одного продавца
3500
тыс. $ в год
3000
2500
2000
2900
1500
1800
1000
500
1200
650
0
Искрасофт
Бенч-фирма Бенч-фирма Бенч-фирма
№1
№2
№3
Рис. 2. Товарооборот, приходящийся на одного продавца
148
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Крайне высоко количество клиентов,
приходящееся на одного продавца
60
Число клиентов
50
40
51
30
20
10
6-8
10-15
10-12
Бенч-фирма
№2
Бенч-фирма
№3
0
Искрасофт
Бенч-фирма
№1
Рис. 3. Количество клиентов, приходящееся на одного продавца
Весьма проблематично выглядит положение
с уровнем наценки
50%
45%
40%
35%
46%
30%
25%
32%
20%
22%
15%
10%
16%
5%
0%
Искрасофт
Бенч-фирма №1 Бенч-фирма №2 Бенч-фирма №4
Рис. 4. Уровень наценки в оптовом подразделении
149
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Но если все это так и практически все ключевые показатели нашего
опта выглядят существенно хуже, то где глубинные причины такого положения? И первое, на чем остановил свое внимание генеральный директор,
это — ассортиментная политика, поскольку в конечном итоге именно она
во многом определяла эффективность деятельности фирмы. Вот что говорили по этому поводу консультанты (рис. 5).
Наш ассортимент серьезно страдает
излишней брендовой широтой
и отсутствием строгого позиционирования
4 000
24 бр.
Выручка (с начала 2005 г.), тыс. $
3 500
3 000
8 бр.
19 бр.
2 500
2 000
19 бр.
1 500
1 000
5 бр.
19 бр.
20 бр.
5 бр.
6 бр.
4 бр.
500
0
Сантехника
Настенные
покрытия
Линолеум,
Ковровые
покрытия
Кафель
ДПЛ
Рис. 5. Соотношение выручки по широкому и узкому ассортименту
в разрезе товарных групп
(по «первым 200» клиентам)
И снова генеральный директор согласился с мнением консультантов,
тем более что оно во многом базировалось и на доступных материалах по
анализу деятельности бенчмаркинговых фирм. Леонид Нагайцев задавал
себе вопрос: как получилось, что фирма в конечном итоге пришла к такой неоправданно широкой брендовой гамме? Конечно, тому имелось несколько причин, но что все-таки было главным? Генеральный директор
150
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
определил для себя и сам состав этих причин, и их возможную значимость: этим наверняка будут серьезно интересоваться на будущем заседании совета директоров. Теперь необходимо было еще раз взглянуть на
анализ клиентской базы в связи с одним из важнейших для фирмы показателей — выручкой по группам клиентов и на одного клиента (рис. 6–8)1.
Цифры говорили сами за себя и, по существу, не нуждались в особых
комментариях. Тем не менее, генеральный директор хорошо понимал, что
на будущем заседании совета директоров эти комментарии понадобятся, а
поскольку его доклад должен быть ограничен во времени, Нагайцев еще
раз набросал для себя будущий краткий комментарий. Понятно, что разбираться в хитросплетениях диаграмм, безусловно, не входит в задачу
членов совета и им понадобятся краткие и четкие конечные выводы.
Структура клиентской базы, которую мы видим
Качественная структура клиентской базы ОПТа (с начала 2005г.), всего 1165 клиентов
100%
90%
20
30
50
100
3 881
475
80%
Доля
70%
300
2 620
60%
331
320
50%
2 343
40%
30%
20%
2 463
340
665
2 361
10%
806
0%
Число клиентов
352
142
Выручка, тыс. $
Рис. 6. Качественная структура клиентской базы с начала 2005 г.
Данные диаграмм показывают, что структура клиентской базы и структура
экономических результатов, приносимых данными клиентами, за период 2004–
2005 гг. практически не изменились. Так, например, 919 клиентов (около 65%
от общего числа) принесли компании в 2004 г. лишь $1243 тыс. (около 8%)
выручки и $ 222 тыс. (около 10%) маржи. Ситуация в 2005 г. не изменилась:
почти 60% наиболее мелких клиентов сформировали лишь $ 806 тыс. (около 6%)
выручки и $ 142 тыс. (около 8%) маржи.
1
151
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
… сложилась не сегодня
Рис. 7. Качественная структура клиентской базы с начала 2004 г.
Набрасывая заметки, Леонид еще раз подумал о том, что на будущем
заседании у него могут быть и оппоненты, которые поставят под сомнение, с одной стороны, определенную часть работы консультантов, а с другой — его собственные выводы. Он был достаточно твердо уверен в своей
позиции, поскольку из всех диаграмм, а особенно — из «биржевой»2, безусловно, следовал важнейший вывод относительно состояния клиентской базы.
Однако анализ по клиентской базе в целом, безусловно, не до конца
раскрывал саму проблему ее возникновения и формирования, и здесь, бе2
Диаграммы типа приведенной на рис. 8 в аналитической практике именуются «биржевыми». Из диаграммы, приведенной на рис. 8, мы видим, что двадцать крупнейших клиентов (самый левый столбик на диаграмме) принесли компании $ 3 880 735 выручки (левая шкала), а средняя выручка на одного клиента
данного кластера составила $ 194 037 в год («засечка» посередине столбика), при
размахе вариации от примерно $ 120 до $ 440 тыс. в год (правая шкала).
152
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
зусловно, было необходимо обратиться к структуре оптовых продаж, сложившейся на тот момент.
4 500 000
500 000
4 000 000
450 000
400 000
Выручка (всего), $
3 500 000
Выручка на клиента
правая шкала
3 000 000
350 000
300 000
2 500 000
Выручка (всего)
левая шкала
2 000 000
250 000
200 000
194 037
1 500 000
150 000
1 000 000
100 000
87 330
500 000
46 868
20
30
Выручка на клиента, $
Выручка по группам клиентов (всего и на клиента - размах вариации, средняя)
с начала 2005г.
50
50 000
24 632
100
11 762
100
5 942
200
1 211
665
Число клиентов по группам
Рис. 8. Выручка по группам клиентов с начала 2005 г.
Структура опта и распределение клиентов по группам
Как и во всякой развивающейся фирме, структура опта сложилась в
«Искрасофте» далеко не сразу, претерпевала достаточно существенные
изменения, и к настоящему времени представляла собой систему трех
подразделений: товарные направления, контрактная группа, региональная
группа.
Если кратко резюмировать, то товарные направления охватывали
продажи в Петербурге и в области, а также на Северо-Западе. По существу, любой оптовый покупатель, готовый иметь дело с «Искрасофтом» и
оперирующий в указанных регионах, как раз и был, что называется, основным клиентом этого подразделения, структурированного, в свою очередь, по товарным группам вторичной отделки (откуда и пошло, по-видимому, не совсем точное наименование данного подразделения).
Конечно, у этого подразделения, оперировавшего собственно в городе
и в области, была своя ключевая проблема деятельности, хорошо известная генеральному директору. Не в этой ли проблеме крылись главные воп153
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
росы, связанные с эффективностью клиентской базы? Это следовало еще
раз проверить на цифрах.
Региональная группа создавалась по мере того, как «Искрасофт» в
начале 2000-х гг. все шире оперировал в регионах, и она имела строго
выдержанную территориальную структуру, характерную практически для
подавляющего большинства российских оптовых фирм и подразделений:
Центр, Юг, Поволжье, Урал, Сибирь и Дальний Восток.
Соответствующие регионы были закреплены за менеджерами по продажам, которым, в свою очередь, оказывали помощь также находившиеся
в штате оптовой службы помощники менеджеров. Конечно, сегодня региональное подразделение, как и весь опт, переживало не лучшие времена,
но генеральный директор был уверен в том, что там есть «здоровые силы»,
способные при умелом руководстве и соответствующей системе мотивации
«переломить ситуацию». Но если говорить о сегодняшнем моменте, то клиентская база, по мнению консультантов и по твердому убеждению самого
генерального директора, также нуждалась в корректировках. И снова
здесь могли помочь только цифры и факты.
Особое внимание генерального директора сегодня привлекала контрактная группа, и тому было несколько причин. В условиях бурного развития строительства, особенно гражданского, и так называемого, «офисного бума», охватившего Петербург точно так же, как и другие крупные
города, деятельность контрактных групп практически во всех ведущих
фирмах типа «Искрасофта» рассматривалась как весьма и весьма перспективная.
Действительно, если такая группа работала нормально, то она могла
в среднем в год получить несколько огромных контрактов (в наиболее
удачных случаях — на сотни тысяч, а иногда и на миллионы долларов).
Конечно, такого рода работа требовала высочайшего мастерства как самих
контрактных менеджеров, так и соответствующего менеджмента.
Все это, безусловно, было правильным, но именно на этом «поле»
контрактные группы разных фирм подстерегала и серьезная опасность,
которая, по мнению генерального директора, не только теоретически угрожала контрактникам «Искрасофта», но и практически уже была реальной проблемой этого подразделения. И наиболее выпукло эта проблема,
как и проблемы других подразделений опта, следовала из аналитики,
представленной консультантами (рис. 9–11).
Глядя на диаграмму, генеральный директор еще раз задал самому себе
вопрос: насколько благополучно или неблагополучно, с его точки зрения,
обстоит дело с клиентской базой в каждом из подразделений, и что следовало бы предпринять каждому из них для изменения и улучшения положения дел? Можно было не сомневаться, что именно эти вопросы и будут
ключевыми на будущем заседании совета директоров.
154
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Распределение клиентов из «первых 200»
по подразделениям
Число клиентов
100
6
80
9
60
27
40
20
13
1
7
11
47
14
15
30
26
Товарные направления
Контрактная группа
Региональная группа
20
6
1
13
30
9
7
14
50
27
11
15
100
47
30
26
0
Рис. 9. Распределение клиентов по подразделениям
Диаграмма наглядно показывает,
в каких подразделениях сосредоточены клиенты
различных клиентских групп из «первых 200»
120
Число клиентов
100
26
80
30
60
15
40
20
13
14
11
47
27
16
7
9
20
30
50
100
Региональная группа
13
14
15
26
Контрактная группа
1
7
11
30
Товарные направления
6
9
27
47
0
Рис. 10. Распределение клиентов по группам
155
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Структура «первых 200» клиентов
? А в результате этого
мы сделаем первый шаг
к увеличению лояльности
клиентуры и ее
движения в координатах
«профильный клиент —
непрофильный клиент».
? «Первые 200» клиентов
2005 г. сформированы:
— на 48% — из
наших крупных
клиентов 2004 г.
— на 23% —
из числа
непрофильных
клиентов 2004 г.
— на 29% — из
новых клиентов.
? Из «первых 200»
клиентов 2004 г.:
— 23% крупных
ушли от нас
в нынешнем году.
— 29% перешли
в разряд
непрофильных
клиентов.
В 2005 г. мы сохранили только
71% наших крупных клиентов
100%
90%
80%
47
ушли
58
пришли
новые
70%
60%
50%
96
96
40%
30%
20%
10%
0%
57
перешли
в разряд
мелких
2004
46
перешли
из мелких
2005
Рис. 11. Структура первых 200 клиентов
Однако опыт подсказывал генеральному директору, что после рассмотрения всех этих статистических материалов, относящихся, однако,
исключительно к отдельным точкам деятельности фирмы, наверняка будет поставлен и ключевой вопрос: каким именно образом связаны между
собою все три базисных момента в работе опта и его подразделений,
или — как будет выглядеть картина, если «совместить» в одной точке
такие сферы деятельности компании, как клиентура, товарные группы,
бренды?
Консультанты и аналитики фирмы проделали соответствующий анализ, и генеральный директор получил своего рода сводную биржевую диаграмму (рис. 12).
По существу, дальше было необходимо заняться той же самой статистикой, но уже с точки зрения средней выручки на клиента и наценки по
группам клиентов (рис. 13).
156
Среднее количество товарных групп
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
20
24
46
3,9
100
2,7
47
Число клиентов по группам
50
3,1
100
33
2,4
200
23
2,2
665
20
1,5
Среднее количество ТГ
левая шкала
Количество брендов на клиента
правая шкала
Рис. 12. Вариативность количества брендов и товарных групп
по группам клиентов (за 2005 г.)
30
37
3,2
66
Вариативность количества брендов и товарных групп по группам клиентов (за 2005 г.)
0
10
20
30
40
50
60
70
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
157
Количество брендов на клиента
158
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
30
87 330
50
46 868
15,8%
100
24 632
16,0%
16,3%
100
200
5 942
18,7%
Наценка
правая шкала
11 726
Число клиентов по группам
14,4%
Средняя выручка на клиента
левая шкала
Рис. 13. Средняя выручка на клиента и наценка по группам клиентов
20
14,0%
194 037
665
1 211
21,4%
Средняя выручка на клиента (с начала 2005 г.) и наценка (размах вариации и средняя)
по группам клиентов
-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
140,0%
160,0%
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Наценка
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Если говорить о внешней стороне деятельности фирмы, то, по мнению Леонида Нагайцева, проблематика, представленная в цифрах и дополнявших их соображениях по каждой диаграмме, была достаточно
ясна. Пожалуй, к этому можно было бы прибавить только ориентирные
оценки экспертной группы, которая состояла из привлеченных консультантов и специалистов самой фирмы, в отношении возможных эффектов
от таких лежащих практически «на поверхности» решений, как сужение ассортимента и переход к наиболее крупным (с точки зрения закупок) клиентам (рис. 14).
Следовательно, оптимизация работы ОПТа может пойти одновременно в двух направлениях: как в направлении укрупнения клиентской базы
(отказ от непрофильных клиентов), так и сужения ассортимента (отказ от
«мелких» брендов).
1400
120
1200
1165
Количество брендов
Число клиентов
1000
100
800
600
400
200
200
106
80
60
40
28
20
0
0
Снижение трудоемкости в 5,8 раз за счет
отказа от непрофильных клиентов
Оптимизация ресурсов за счет сужения
ассортимента в 3,8 раз (со 106 до 28 брендов
Рис. 14. Направления оптимизации работы оптового подразделения
Генеральный директор не случайно усмехнулся про себя на слова «лежат на поверхности». Конечно, было бы наивно думать, что против этих
простых и, казалось бы, очевидных решений «не восстанут» очень многие
достаточно авторитетные специалисты и руководители как самого опта,
так и особенно службы закупок и импорта.
И дело даже не только в том, что огромное количество сил и значительные средства были потрачены на установление деловых контактов с
десятками зарубежных партнеров, и просто так прервать эти контакты
159
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
было бы крайне проблематично, если и вовсе невозможно. В конце концов, эти вопросы могли быть как-то разрешены по обоюдному согласию.
Но когда речь заходила о текущих операциях фирмы, которые практически целиком и полностью были завязаны на существующую клиентскую
базу, то генеральный директор ни секунды не сомневался, что первый же
вопрос, который зададут ему руководители и специалисты опта, а еще
более того — члены совета директоров, будет звучать примерно так: «Ну,
хорошо, вы сократите сейчас клиентскую базу, имея в виду вполне определенные группы клиентов, но ведь опт и без того сегодня убыточен, а
пока вы будете искать новых клиентов, что произойдет не только с нашими доходами, но и с тем составом менеджеров по продажам, который сегодня работает с этой клиентурой?!»
Да, ответить на все эти вопросы было непросто, хотя основную канву
изложения своей позиции Нагайцев уже наметил. В то же время ему было
ясно, что без обращения к статистике и фактографии по «внутреннему
менеджменту» в фирме вряд ли можно будет эффективно отстоять его
точку зрения. Поэтому на совете директоров особое внимание следовало
уделить анализу, связанному с региональными продажами.
Региональное направление работы опта
Вряд ли кто-нибудь сегодня в России сомневается, что мощная региональная экспансия, прежде всего российских розничных сетей, связанных с продажей отдельных материалов, а также и российских подразделений аналогичных зарубежных фирм, была связана с тем, что именно в
регионах таились очень большие возможности эффективного наращивания
бизнес-активности.
Нагайцеву неоднократно приходилось читать открытые документы и
знакомиться с данными исследований различных ассоциаций, из которых
однозначно следовало, что при хорошей постановке дела, грамотной региональной аналитике и эффективном территориальном управлении продажами бизнес в регионах сегодня был на 20–30% эффективнее, чем в обоих мегаполисах и городах-миллионниках.
Самое интересное в этих оценках было даже не то, что их давали
авторитетные и опытные эксперты-аналитики, а то, что такого рода оценки практически постоянно фигурировали в материалах самых разных отраслей — от пищевой до торговли черными и цветными металлами. Это
доказывало, что развитие регионов как основа существования и развития
России идет в интенсивном и правильном направлении. Но, тем не менее
обязывал все фирмы, которые достаточно давно начали региональную экспансию, по-новому взглянуть на основы, методы и технику территориального управления продажами.
160
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
А что самое важное — новые условия предъявили исключительно
жесткие требования к статистике и фактографии, которые характеризовали положение в регионах. Генеральный директор открыл лежавшую перед ним очередную папку с документами, подготовленными консультационной группой, и достал из нее пять диаграмм, данные которых должны
были существенно подкрепить предлагавшееся им решение вопроса
(рис. 15–19).
Зададимся вопросом, действуют ли
в наших регионах продаж те же закономерности,
которые были отмечены ранее при анализе
клиентской базы опта в целом?
3 500
3 000
77%
2 500
85%
56%
2 000
97%
83%
1 500
86%
88%
1 000
500
66%
С
ев
ер
оЗа
па
д
(т
ов
ар
ны
е
Го
ро
дс
ки
е
пр
од
аж
и
на
пр
ав
Н
ап
ле
Ко
ри
ни
н
ме
тр
я)
ак
р,
тн
Да
ая
ль
гр
не
уп
во
Н
па
ст
ап
оч
ри
ны
ме
й
р,
ре
П
ги
ов
он
ол
Н
ап
жс
ри
ки
ме
й
ре
р,
ги
Ур
он
ал
ьс
Н
ап
ки
й
ри
ре
ме
ги
р,
он
Ю
Н
ап
жн
ри
ы
й
ме
ре
р,
ги
С
он
иб
ир
ск
ий
ре
ги
он
0
Рис. 15. Распределение клиентов по регионам
161
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Емкость рынка отделочных материалов
MIN (по данным маркетолога “Искрасофта”) = 4,5–5 млрд $
MAX (оценка “Гортис”) = 10 млрд $
Эта емкость распределяется по регионам РФ следующим образом:
1 800
1 677
1 600
1 400
1 200
892
1 000
800
600
635
401
400
402
394
200
88
0
ЮФО
ЦФО
УФО
СФО
СЗФО
ПФО
ДФО
Рис. 16. Емкость рынка строительных материалов
Насколько соответствует распределение продаж
в регионах значениям индексов ИПС и СОИ
Регион
Дальний
Восток
Поволжье
Урал
Сибирь
Юг
Индекс
Степень
СтроительноСтепень
Распределение
покупательской соответствия отделочный
соответствия
выручки по
способности
наших
индекс региона наших продаж
регионам, %
региона (ИПС), % продаж ИПС
(СОИ), %
СОИ
31,0
8,8
3,52
3,7
8,33
26,9
20,4
18,2
3,5
31,7
17,3
21,4
20,8
0,85
1,18
0,85
0,17
37,0
16,6
16,4
26,3
0,73
1,23
1,11
0,13
? В целом распределение наших продаж в регионах рационально и соответствует значениям индексов
? Наблюдается значительное превышения значения индекса в ДФО и недобор по ЮФО
Рис. 17. Соответствие распределения продаж в регионах значениям индексов
162
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Сопоставим потенциал продаж в регионах с учетом
конкурентной обстановки с нашими фактическими
результатами продаж в 2005 г.
Использование возможностей, предоставляемых конкурентной ситуацией в регионах,
может дать существенный дополнительный объем продаж в регионах
25
10%
20
1,5%
15
10
11%
22,1
15%
25%
12,5
5
7,3
15,5
2,7
8,2
107%
67%
5,5
0
Дальний
Восток
Поволжье
Урал
Сибирь
Юг
СевероЗапад
Москва
Рис. 18. Сопоставление потенциала продаж в регионах
с фактическими результатами продаж в 2005 г.
Зададимся вопросом, насколько велики возможности
оптимизации ассортимента в региональном срезе
Регион
Распределение товаров по себестоимости в рамках
«Товарный рейтинг»
товарных направлений, %
руководителя
Напольные Настенные
ДПЛ Кафель
Сантехника продаж по региону
покрытия
покрытия
Дальний
58,3
Восток
Поволжье 20,9
Урал
12,9
Сибирь
Юг
7,1
1,3
25,9
21,6
19,2
28,4
153,3
36,6
30,0
33,0
26,8
34,1
14,4
27,1
23,7
151,7
107,9
5,6
1,9
9,6
9,1
32,2
0,03
19,3
1,6
73,7
13,8
? Как видно из цифр, даже сама постановка вопросов типа: «Почему на Урале при схожести структуры спроса
в соседних с ним округах доля продаваемых там настенных покрытий в 2 раза меньше, чем в Сибири и Поволжье?» показывает, что есть весьма значительные возможности увеличения продаж по различным группам
Рис. 19. Возможности оптимизации ассортимента в регионах
163
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Еще раз проанализировав данные этих графиков, Нагайцев набросал
для будущего заседания совета директоров несколько тезисов, в которых он,
с одной стороны, суммировал итоговые выводы аналитики, а с другой —
показал возможные пути существенного наращивания региональных продаж.
Ассортиментная политика в оптовом подразделении:
анализ брендов и поставщиков
Если говорить об анализе внешней среды, то подготовку к будущему
выступлению можно было считать законченной, но генеральный директор
хорошо понимал, что, безусловно, возникнет целый ряд вопросов, связанных не только с «внутренним менеджментом фирмы» как таковым, но
прежде всего с проблемами, которые определялись ценовой политикой
фирмы и которые достаточно болезненно отражались на деятельности опта
как в городе и области, так и в других регионах страны. По существу,
шел извечный спор между закупщиками и продавцами относительно того,
насколько объективны с одной стороны, наши входные цены, с другой —
отпускные цены соответствуют возможностям эффективных конечных
продаж.
Разумеется, здесь невозможен полный анализ по каждому из десятков брендов (тем более, что этот анализ должен был в определенной своей
части охватить помимо входных и отпускных цен еще и сам уровень наценки). Поэтому по просьбе генерального директора консультационная
группа совместно с аналитиками фирмы подготовила локальный, но достаточно репрезентативный статистический материал по отдельным наиболее значимым для фирмы брендам и поставщикам. Именно этот материал
и стал предметом заключительного анализа: Нагайцев считал полезным
представить его в последней части своего доклада, где ставился ряд вопросов о взаимодействии различных общих для розницы и опта служб и
их работе непосредственно с менеджерами по продажам (рис. 20–25).
Генеральный директор еще раз просмотрел все сделанные им заметки, проанализировал логику своего изложения, внутреннюю взаимосвязь
фактов и цифр, о которых шла речь, после чего продиктовал референту
краткие тезисы доклада, которые должны были быть разосланы членам
совета директоров за неделю до очередного заседания. Формально (да и по
существу дела) он выполнил все, что намечал на сегодняшний вечер, но
мысли снова и снова возвращались к тому последнему заседанию совета
директоров, на котором было принято решение о подготовке сводного доклада и о том, что именно генеральный директор будет докладывать не
только результаты диагностики как таковые, но и свои первоначальные
представления о важнейших стратегических направлениях будущих перемен в системе оптовых продаж.
164
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Соотношение входных цен «Искрасофта»
и отпускных цен основных конкурентов в Москве
(по бренду «Синтелон»)
160
140
100
80
60
40
20
0
Супер-с3
Супер-с2,5
Некс в кредит
Оптима
Лаверна нал.
Оптима
Искрасофт вход
Рис. 20. Соотношение входных и отпускных цен по бренду «Синтелон»
Соотношение входных цен «Искрасофта»
и отпускных цен основных конкурентов в Москве
(по бренду «Таркетт»)
180
160
140
Цена, руб.
Цена, руб.
120
120
100
80
60
40
20
0
Eruption 3
Eruption
2,5
Exsplosion Exsplosion
2,5
3
Некс в кредит
Лаверна нал.
Imperial
Elite 3
Imperial
Elite2,5
Искрасофт вход
Рис. 21. Соотношение входных и отпускных цен по бренду «Таркетт»
165
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Некс в кредит
Лаверна нал.
2,
5
Ар
се
на
л
Ве
сн
а
Fo
rc
e
Лю
кс
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Ев
ро
па
Ев
ро
па
2,
5
Ко
нк
ур
ен
Ко
т
нк
ур
ен
т2
,5
Цена, руб.
Соотношение входных цен «Искрасофта»
и отпускных цен основных конкурентов в Москве
(по бренду «Синтерос»)
Искрасофт вход
Рис. 22. Соотношение входных и отпускных цен по бренду «Синтерос»
Входные цены «Искрасофта» и рыночный уровень
наценок по товарной группе «Напольные покрытия»
30%
27%
42%
8%
FO
XL
R
BO
PU
-F
2.
O
0
R
SH
.S
m
.C
la
ss
ic
21%
-6%
PO
LY
FL
O
R
15%
3%
С
уп
ер
-с
2,
5
16%
0,5%
Er
BE
up
tio
AU
n
L.
2,
R
5
EA
L
H
er
cu
le
s
4m
21%
-7%
Ко
нк
ур
ен
т
Ев
ро
па
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Рис. 23. Входные цены и уровень наценок по товарной группе
«Напольные покрытия»
166
30%
24%
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Опт компании «Искрасофт»: на пороге стратегических перемен
Входные цены «Искрасофта» и рыночный уровень
наценок по товарной группе «Кафельная плитка»
300
35%
26%
250
200
9%
22%
7%
2%
27%
23%
17%
35%
23%
23%
150
100
50
0
ЭСТИМА ЭСТИМА Керамин
Керабуд
30*30 St-01 30*30 St-02 Грес 30*30 Дона-Буд
0637
3П 30*30
Керамин
20*30
Керамин
30*30
Рис. 24. Входные цены и уровень наценок по товарной группе
«Кафельная плитка»
Дело в том, что именно на том заседании он ясно понял, что совет
директоров, по существу, разделился на три достаточно сильные группы,
каждая из которых уже тогда, еще не имея результатов диагностики, стремилась отстаивать собственную принципиальную позицию по дальнейшей
судьбе опта и стратегии его развития и необходимых преобразований.
А поскольку он сам теперь понимал, что и его доклад, и представленные
соображения достаточно четко ставят его на сторону одной из групп, ему
как генеральному директору важно обеспечить успех будущих преобразований. Для этого необходимо достичь устойчивого согласия внутри совета
директоров относительно решений стратегии, о которых будет идти речь,
а следовательно, включить в итоговые решения тех рациональные элементы позиций двух других групп членов совета директоров, которые явно
должны были выступать против предлагавшейся генеральным директором
линии. Как, с одной стороны, не допустить абсолютно непродуктивного
компромисса трех взаимоисключающих позиций, а с другой стороны,
привлечь на свою сторону «противников», — именно это заботило сейчас
генерального директора больше всего. Снова сев за рабочий стол, он вспомнил фразу из романа «Унесенные ветром», которую любила повторять одна
из совладельцев фирмы: «Об этом я подумаю завтра…»
Нагайцев улыбнулся и не без удовлетворения вспомнил, что в его
распоряжении имелась еще целая неделя.
167
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков, Л. Л. Никитина
Вопросы для обсуждения
1. О чем свидетельствует опыт развития оптового направления деятельности компании «Искрасофт»? Какие факторы оказали наибольшее влияние на современное положение опта? Приведите
примеры аналогичных ситуаций в других компаниях.
2. Как можно интерпретировать основные результаты бенчмаркингового обследования? Соотношение каких показателей (и по каким
причинам) является, по Вашему мнению, наиболее критичными
для опта «Искрасофта»?
3. Сформулируйте сильные и слабые стороны существующей структуры оптового направления компании. В чем проявляются проблемы организации оптового звена?
4. Какие регионы, по Вашему мнению, являются наиболее привлекательными для деятельности оптового направления и почему? С какими товарами и брендами компания должна присутствовать в
этих регионах?
5. Что показывает распределение продаж опта по клиентам, брендам
и поставщикам? Что целесообразно изменить в структуре этого
распределения?
6. Как Вы видите пути реструктуризации оптового звена компании
«Искрасофт»?
7. Сформулируйте стратегию развития оптового направления компании на альтернативной основе.
8. В соответствии с выбранной стратегией развития опта предложите
организационную структуру оптового звена компании.
168
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
ЗАО «Охтинское»:
маркетинговые коммуникации
на ассортиментном рынке
В кейсе рассматривается стратегия применения интегрированных маркетинговых коммуникаций ЗАО «Охтинское», которая была использована
впервые на данном предприятии для захвата лидерства на высококонкурентном ассортиментном рынке кондитерских изделий СанктПетербурга.
Введение
В начале 2002 г. владелец холдинга «Аладушкин-Групп» А. Аладушкин принял решение об активизации деятельности тех предприятий холдинга, которые выпускают пищевые продукты для населения.
Холдинг «Аладушкин» является одним из наиболее динамично развивающихся производственных объединений Санкт-Петербурга. «Аладушкин-Групп» была образована в декабре 2004 г. как управляющая компания. В состав «Аладушкин-Групп» входят Петербургский мельничный
комбинат, Ленинградский комбинат хлебопродуктов им. Кирова, Псковский хлебокомбинат, Охтинский хлебокомбинат (ныне — ЗАО «Охтинское»), птицефабрика «Синявинская», Агрокомплекс «Оредеж», Волховский комбикормовый завод. По данным Ассоциации хлебопеков СанктПетербурга, предприятия «Аладушкин-Групп» производят 80–90% пшеАвторы кейса выражают искреннюю благодарность за сотрудничество владельцу холдинга «Аладушкин-Групп» А. Н. Аладушкину, а также генеральному
директору ЗАО «Охтинское» О. Ю. Данилову и директору по маркетингу Е. А. Макейчик. При подготовке кейса использована информация, предоставленная компанией, а также опубликованная в открытой печати. Некоторые статистические
данные были изменены.
169
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
ничной муки, используемой пищевыми предприятиями города. Владельцем 51% акций «Аладушкин-Групп» является предприниматель Александр Аладушкин.
ЗАО «Охтинское», в прошлом — хлебокомбинат, могло бы рассматриваться как весьма интересный в потенциале актив. По оценкам экспертов, на мучном рынке, где до начала анализируемых событий действовали
предприятия холдинга, нормой считается маржа 2–4%. Рынок готовой
продукции из муки, в частности кондитерские изделия, имеет гораздо более высокие показатели прибыльности — 8–10%. Наличие в составе холдинга успешного предприятия, работающего на этом рынке, могло дать
существенный рывок развитию всей компании.
Однако «Охтинское» не могло немедленно начать успешную деятельность. Более того, было очевидно, что предприятие имеет немало проблем,
которые превращают его в обузу для холдинга. Все эти проблемы типичны для советского завода, который долгое время находился на периферии
интересов бизнеса.
Проблемные характеристики ЗАО «Охтинское»:
?
?
?
?
?
?
?
170
оборудование по изготовлению хлебобулочных и кондитерских
изделий выработало свой ресурс более чем в 2 раза;
на предприятии высока доля ручного труда, что влечет за собой
низкое качество изделий и трудности со стабильным выпуском
продукции;
ручной труд диктует требование постоянного содержание значительного количества малоквалифицированного персонала, что ведет к постоянным проблемам управления предприятием (трудности комплектации бригад, воровство);
смешанный ассортимент продукции, структура которого не обновлялась более десяти лет. В результате продукция «Охтинского»
присутствовала на всех сегментах рынка, включая те, где возможности успешной конкуренции с другими предприятиями очень
низки;
отсутствие системы контроля качества готовой продукции и системы контроля соблюдения технологии производства;
отсутствие собственной коммерческой службы (отдела продаж),
который осуществлял бы связи с клиентами (предприятиями розничной торговли Санкт-Петербурга) и стремился бы к получению
новых заказов;
отсутствие структурного подразделения, занимающегося маркетингом и рекламой, т. е. предприятие не расширяло клиентскую
базу и не имело возможности добиться взаимовыгодных отношений с предприятиями розничной торговли.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Перечисленные характеристики делали ЗАО «Охтинское» неконкурентоспособным на рынке Санкт-Петербурга. Перед собственником стоял выбор: закрыть предприятие, полностью переориентировать его на выпуск
любой другой продукции или сделать попытку реорганизации для продолжения борьбы на рынке мучнистых изделий. В пользу последнего решения говорила серьезная динамика роста потребления хлебобулочных и
кондитерских изделий в Санкт-Петербурге и России в целом. Работа в
данной отрасли могла стать очень перспективной, кроме того, производство изделий из муки, потенциально могло быть интегрировано в общую
структуру холдинга (имеющего и мукомольное производство).
Для реорганизации деятельности ЗАО «Охтинское» была приглашена
команда менеджеров, зарекомендовавших себя успешных опытом работы
в крупнейших производственных компаниях страны. Но, несмотря на
значительные успехи, достигнутые на прежних местах работы, никто из
нового менеджмента «Охтинского» не имел опыта работы в пищевой промышленности и никогда не занимался «реанимацией» традиционных советских предприятий.
Характеристика предприятия ЗАО «Охтинское»1
Охтинский хлебокомбинат (далее в тексте ЗАО «Охтинское») построен в 1973 г. как районный хлебозавод Ленинграда. Хлебокомбинат выпускал стандартный ассортимент хлебов («Столовый», «Столичный», «Украинский») и батонов («Нарезной», «Столовый», «Горчичный») согласно нормативам ГОСТа. Кроме того, на комбинате были линии по производству
кексов и печенья (сахарного и сдобного), и промышленная линия по производству хлебных палочек. Все производственные линии (кроме хлебных
палочек) — советского производства. К моменту прихода новой команды
на завод все производственные мощности выработали свой паспортный ресурс как минимум два раза.
На момент написания кейса (конец 2006 г.) ЗАО «Охтинское» функционирует как специализированное предприятие по выпуску мучнистых
(т. е. содержащих большое количество муки) кондитерских изделий. В ходе реализации плана оздоровления предприятия были сняты с ассортимента все хлебобулочные изделия, прекращен выпуск сахарного печенья. Изменен ассортимент сдобного печенья — вместо 12 позиций сдобного печенья, которое отличалось друг от друга незначительно особенностями рецептуры (ароматизаторы, процентное содержание жира), было поставлено
в производство овсяное и сливочное печенье с ярким и четко выраженным вкусом и ароматом («Му-Му»).
1
Собственные данные ЗАО «Охтинское».
171
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
Предприятие располагает новым оборудованием для производства сдобы, ромовой бабы, гофр (мягких вафель) и различных видов хлебных
палочек. Ежедневные отгрузки составляют в настоящий момент порядка
15–16 тонн.
Основными клиентами являются торговые сети Санкт-Петербурга —
«Пятерочка», «Лента», «Метро», «О’Кей», «Квартал», «7-я», «Дикси»,
«Полушка». Начата поставка продукции в «Метро» (Москва). Продажи через дистрибьюторов в Москве и СПб существуют, но являются крайне незначительными, т. к. практически вся продукция имеет короткий срок реализации.
Характеристика рынка
мучнистых кондитерских изделий Санкт-Петербурга
Анализ рынка кондитерских изделий с высоким содержанием муки
(мучнистых изделий) является достаточно сложной задачей, поскольку
традиционно при указании объемов рынка и данных о производстве различных изделий в отчетах указываются цифры, включающие в себя не
только сладкие изделия, но и хлеб. Поэтому все данные, публикуемые в
открытой печати, имеют ограниченные возможности применения.
По определению специалистов ЗАО «Объединенные кондитеры», «мучнистые кондитерские изделия занимают второе место по объему производства в кондитерской промышленности и кроме того вырабатываются в
значительном количестве на предприятиях хлебопекарной промышленности. Благодаря высокому содержанию углеводов, жиров и белков мучнистые кондитерские изделия являются высококалорийными, хорошо усваиваемыми продуктами питания с приятным вкусом»2.
По данным экспертных опросов, на конец 2005 г. объем российского
рынка мучнистых изделий составлял около 1 млн т.
Петербургский рынок кондитерских изделий характеризуется высокой концентрацией игроков: лидирующие позиции занимают предприятия
«Хлебный Дом» и «Каравай», которые контролируют более 70% рынка
изделий из муки в целом. Именно эти производства рассматриваются ЗАО
«Охтинским» в качестве основных конкурентов, несмотря на принципиально разные масштабы и возможности.
Конкурентный анализ
ОАО «Каравай» специализируется на выпуске хлебобулочных и кондитерских изделий. Ежесуточный объем производства — около 170 т хлебобулочных и кондитерских изделий.
2
172
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.uniconf.ru/ru/mealy/
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Предприятие образовано в 1927 г., с 2002 г. — открытое акционерное общество. Одно из наиболее успешно развивающихся и структурообразующих предприятий хлебопекарной отрасли Петербурга и России. По
данным независимой информационной компании «Дан энд Брэдстрит»,
ОАО «Каравай» занимает 6-е место в России и 3-е место в Санкт-Петербурге по рентабельности и эффективности капитальных вложений. На
сегодняшний день доля продукции ОАО «Каравай» на хлебном рынке
Санкт-Петербурга составляет 25%.
Экспертная оценка
ОАО «Каравай» традиционно отличается высоким качеством хлебобулочной продукции, которая является своего рода стандартом качества в
отрасли. Располагает отлаженной системой дистрибуции в регионе. На
предприятии очень высока культура труда, высококвалифицированный
коллектив. К проблемам предприятия можно отнести низкий уровень
маркетинговой активности: относительно слабый интерес к инновациям на
рынке.
ЗАО «Хлебный Дом» ежесуточно производит свыше 300 тонн разнообразной хлебобулочной и кондитерской продукции — хлеб, батоны, пряники, сушки, сухари, всевозможные булочки и кексы. Завод был пущен в
эксплуатацию 30 декабря 1934 г. Особенно популярными среди потребителей стали такие виды продукции, как порционный хлеб «Краюшки»,
песочные корзиночки «Ягодные лукошки», пряники «Летний сад».
С 1997 г. основным акционером, инвестором и стратегическим партнером предприятия является финская компания «Фазер Бейкериз ЛТД», которой принадлежит 78% акций. ОАО «Хлебный Дом» входит в группу
компаний международного концерна Fazer. За последние 10 лет инвестиции в развитие производства составили свыше $50 млн. В 2006 г. доля
предприятия на рынке хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга выросла
до 40%.
Экспертная оценка
Предприятие имеет доступ к инвестициям в необходимом объеме.
Постоянно происходит техническое перевооружение, вводятся новые ассортиментные позиции. Проблемы: трудности с расширением ассортимента за
счет нехватки площадей. Необходимость загрузки больших автоматических линий лишает «Хлебный Дом» возможности экспериментов, поскольку
трудно работать с небольшими партиями тестового товара.
Оздоровление предприятия
Задача, поставленная собственником перед новой командой «Охтинского», описывалась как оптимизация деятельности предприятия и полу173
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
чение прибыльности, поскольку ранее предприятие было убыточным. На
момент реорганизации стратегическая цель развития ЗАО не была сформулирована владельцем, что значительно осложняло разработку планов
развития и расчетное финансирование работы «Охтинского».
Первые шаги по оздоровлению «Охтинского» новая команда делала,
основываясь на общих тенденциях развития внешней среды, которая в
первую очередь диктовала внимание к конечному продукту — мучнистым
кондитерским изделиям. Необходимо было провести реорганизацию структуры работы «Охтинского», а затем вплотную заняться качеством выпускаемой продукции. Интуитивное видение логики развития бизнеса, предложенное менеджментом «Охтинского», было основано на следующей
платформе:
? Рынок мучнистых кондитерских изделий РФ (и Санкт-Петербурга) постоянно растет во всех ценовых и продуктовых сегментах3.
Отмеченная тенденция является устойчивой и долговременной,
поскольку напрямую связана с изменением образа жизни и структуры расходов на продовольственные товары городского населения.
? Количественные опросы и панельные исследования регистрируют
увеличение потребления кондитерских (в т. ч. мучнистых изделий) на душу городского населения.
? Качественные изменения образа жизни подразумевают: снижение
времени, потраченного на приготовление пищи, постепенная утрата навыков приготовления сложных и долгих с точки зрения
процесса приготовления, изделий из дрожжевого теста.
? Стремительно растет доля работающего населения, которое не
может позволить себе полноценный горячий обед (таким образом,
возникает необходимость покупки «снэков», но «национально
ориентированных, привычных по вкусу и внешнему виду). Изделия из теста со сладкими начинками являются именно таким
продуктом: калорийным, легким в транспортировке, обеспечивающим чувство сытости.
? Многочисленные маркетинговые исследования подтверждают тезис о том, что приверженность к здоровому образу жизни в России
далеко не всегда связывается с употреблением низкокалорийных
продуктов. Напротив, по ряду товарных групп использование натуральных калорийных составляющих считается показателем
Рынок сладкой сдобы в 2006 г. вырос на 30% в денежном выражении по
сравнению с 2005 г. (Источник: экспертное мнение директора по маркетингу
компании «Хлебный Дом» ??. Ломако, цит. по: Ахмедова А. Сдобная прибыль //
Ведомости. 2006. 22 ноября. № 220).
3
174
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
высокого качества и полезности изделия. Кондитерские изделия
на основе теста относятся именно к этой группе товаров. Это
обстоятельство является положительным фактором для развития
бизнеса «Охтинского», поскольку нет необходимости в кардинальном пересмотре технологического цикла производства продуктов и
разработки принципиально новых рецептур.
Таким образом, имелись реальные основания для разработки позитивного сценария: результаты маркетинговых исследований, а также экспертные прогнозы развития отрасли.
Первый этап работы имел разведывательный характер: управленческая команда тщательно анализировала новый для себя рынок с целью
обнаружения возможных ниш и «стратегических окон», которые позволили бы «Охтинскому» найти свое место на рынке. Параллельно была осуществлена серия кадровых перестановок, а также созданы отдел продаж и
отдел маркетинга. Были сформированы алгоритмы работы с клиентами по
тем принципам, которые существуют на высококонкурентных рынках
(следует отметить, что до начала реформ на заводе не было системы продаж, а вся коммуникация с закупщиками товара осуществлялась сотрудниками отдела заказов).
Далее наступил этап работы над качеством производимого товара.
Предприятие с ручным трудом всегда уязвимо с этой точки зрения: высока зависимость от человеческого фактора, возникают трудности со стабильностью качества продукции, существуют дефицит кадров на все рабочие
позиции занятых в производстве. Тем не менее изменение системы оплаты труда, ряд дисциплинарных санкций, налаживание системы внутреннего контроля качества дали свои результаты: производимая продукция
стала более стабильной по качеству, одновременно повысилось дисциплина взаимоотношений с заказчиками. В это время еще не была разработана миссия компании и долговременные цели. Речь шла только об общем оздоровлении предприятия с точки зрения процессов производства
и управления.
Предприятие начали замечать на рынке Санкт-Петербурга в первую
очередь благодаря нескольким удачным маркетинговым решениям: так,
именно ЗАО «Охтинское» предложило идею уменьшения веса упакованного хлеба через продажу нарезки, в которой была лишь половина стандартной буханки хлеба. Это нововведение, быстро завоевавшее симпатии потребителей, стало возможно именно из-за рационального использования
«слабого» места предприятия — ручного труда.
Однако чем дальше продвигалась «санация» «Охтинского», тем очевиднее для менеджмента становилось, что успех на рынке может быть
достигнут только через разработку рыночного позиционирования компа175
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
нии. Несмотря на тактические успехи и общее финансовое оздоровление
предприятия, оставалась проблема развития. «Охтинское» очевидно нуждалось в значительных инвестициях, но для их получения требовалось
создать четкую программу, в которой бы формулировалась миссия компании и ее стратегические цели.
Любые тактические успехи новой команды блокировались отсутствием стратегического плана развития, что на практике превращалось в невозможность поставить предприятие на рельсы регулярной деятельности.
В данном случае успешная деятельность должна была базироваться на
двух факторах:
? завоевание устойчивой лояльности среди конечных потребителей — покупателей мучнистых кондитерских изделий;
? построение взаимоотношений с предприятиями розничной торговли, т. е. ориентация на потребности клиента (под клиентом понимается розница).
Успешность продукции «Охтинского» у конечных потребителей должна была стать залогом привлекательности данного предприятия как партнера для розничной торговли. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов подтолкнуло менеджмент к идее смены ключевой парадигмы: фактически, требовалось перестроиться с концепции «компания, ориентированная на продукт» на концепцию «компания, ориентированная на маркетинг».
В данном случае понятие «ориентация на маркетинг» включало в себя
в первую очередь создание конкурентного преимущества, которое привлечет внимание конечных потребителей кондитерских изделий, с одной стороны, и сделает компанию желаемым партнером для розничной торговли,
с другой.
Вызовы внешней среды
1. На рынке присутствуют крупные игроки («Хлебный Дом», «Каравай», «Заря»), которые располагают производственными возможностями для поддержания максимально широкого ассортимента
продукции, а также могут позволить себе работать в условиях
«ценовой войны», что недопустимо для ЗАО «Охтинское». Таким
образом, необходимо найти возможность работы в максимально
выгодной рыночной нише, чтобы избежать прямой конкуренции.
2. Клиенты «Охтинского» — предприятия розничной торговли —
достаточно разрозненны и предъявляют сильно различающиеся
требования к поставщикам в зависимости от формата организации
торговой деятельности. Следовательно, необходимо сделать выбор
между фокусом на одном розничном формате и стремлением предложить каждому клиенту удобный алгоритм сотрудничества.
176
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Интеграция коммуникационного комплекса
Уже в момент достижения первых успехов на рынке менеджерам
«Охтинского» стало понятно: одно высокое качество продукции не ведет
к созданию покупательской лояльности. В ситуации, когда практически
все игроки рынка имеют широкий пересекающийся ассортимент, выпускающийся в однотипных упаковках, покупатель плохо ориентируется в
продуктах разных производителей, неизбежно путает их.
Еще одним фактором, осложняющим деятельность производителей,
является высокая заменяемость товаров внутри категории. Покупатель
легко меняет сдобную булочку на кекс, кекс на вафли, вафли на зефир.
Соответственно, осознанный выбор потребителем конкретного изделия от
конкретного производителя требует от индивидуума значительных усилий,
которые могут продуцироваться только осознанием повышенной ценности
конкретного товара. Таким образом, на первый план выходит задача построения коммуникационной политики предприятия, которая позволила бы
выстроить прочные отношения между покупателем и товаром, создала бы
желаемый образ предприятия и стимулировала покупателя приобретать
именно изделия «Охтинского».
Коммуникационная стратегия кондитерского производства в большинстве случае строится через утверждение бренда производителя и выпуск
уникальных продуктов. Этот подход наиболее популярен в отрасли, где
чрезвычайно затратно брендировать отдельные продукты, а зачастую и
невозможно из-за низкой охраноспособности названий (функцию названия
выполняет ГОСТ).
Один из лидеров рынка хлебобулочных и кондитерских изделий —
компания «Хлебный Дом» осуществляет традиционную схему продвижения бренда производства, имеет запоминающийся логотип и стремится
создать у потребителей устойчивый имидж предприятия, выпускающего
уникальную продукцию, сочетающую традиции российского и финского
качества (основной акционер компании — финский концерн Fazer). Эта
схема вполне эффективна, но требует постоянных расходов на использование инструментов ATL-рекламы.
«Охтинское» не имело возможности долгосрочного планирования рекламного бюджета, соответственно, высокие стартовые инвестиции в рекламу были, по мнению менеджеров предприятия, достаточно рискованными. С другой стороны, стоимость «входа» в торговую сеть в России повышается с каждым годом. Следовало сделать выбор: увеличить расходы на
продвижение или вложить средства в дистрибьюцию. Руководство «Охтинского» выбрало иное решение: расходы на продвижение должны быть
минимальны, а стоимость «места на полке» в торговых сетях можно снизить, если стать желанными партнерами для розницы, партнерами, которых не хочется терять.
177
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
Для менеджеров «Охтинского» принципиально важно было найти
«работающие каналы коммуникации», которые сразу давали бы представление о специфике выпускаемых продуктов. Поэтому прямая коммуникация через рекламу на локальных носителях должна была носить подчиненный характер и размещаться уже на втором этапе реализации маркетингового плана, после знакомства потребителя с товаром.
Таким образом, на повестку дня встала необходимость интеграции
всех маркетинговых усилий предприятия. Фокусом для будущего комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций (далее в тексте —
ИМК) должен был стать продукт как источник ценности для потребителя.
Чрезвычайно важно было избежать ловушки «пустой коммуникации»,
когда внимание потребителя привлекается и удерживается исключительно за счет имиджевых характеристик рекламного сообщения.
Целью комплекса ИМК было заставить покупателей безошибочно отличать ассортимент предприятия от конкурентов, стремится приобрести
именно этот товар, а после приобретения стать распространителем информации о качестве данного продукта.
Основное сообщение, передаваемое всеми каналами коммуникации,
строилось на основе идеи «продукта, который продает себя сам». «Охтинское» должно было использовать свои сильные стороны (возможность производить товар, максимально приближенный к «домашним» характеристикам; гибкая и быстрая реакция на запросы рынка).
Основное сообщение потребителю: продукция «Охтинского»
такая же вкусная, как домашняя выпечка. И приготовлена
из таких же качественных продуктов.
Обеспечение на уровне продукта: возрождение и строгое соблюдение всех ГОСТов советского времени, предусматривающих
использование высококачественных и калорийных ингредиентов.
Коммуникационная поддержка: дизайн упаковки, максимальные усилия по организации дегустаций в розничных сетях,
хорошее место на полке.
Дополнительное сообщение: продукция «Охтинского» значительно отличается от аналогичных изделий конкурентов на
уровне вкуса, ее невозможно перепутать.
Обеспечение на уровне продукта: расширение ассортимента
привычных изделий (ромовые бабы с цукатами, покрытые шоколадом, с цветной глазурью, с цветной обсыпкой). Использование высококачественных наполнителей, адаптированных к
национальному вкусу: большой ассортимент кислых начинок,
припущенные яблоки, взбитый творог.
178
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Но для реализации программы ИМК требовалось сначала создать продукт, который символизировал те ценности, которые были сформулированы в основном и дополнительном сообщении. Также было важно представлять себе все особенности потребительского поведения на кондитерском
рынке. По мысли руководителей «Охтинского», такой подход позволил бы
существенно сэкономить средства, осуществляя «дифференцированный»
маркетинг.
Этап сбора информации о поведении потребителей
Для планирования маркетинговой деятельности необходима была более подробная информация о том, каким образом покупатель воспринимает мучнистые кондитерские изделия. И что еще более важно: каким образом строится модель совершения покупки на рынке, где каждый производитель имеет десятки позиций в ассортименте? Какова логика выбора в
такой ситуации? И можно ли вообще говорить об истинной лояльности
покупателей на рынке сладких хлебобулочных изделий?
В подобной ситуации крупное кондитерское производство поступило
бы испытанным способом: заказало полномасштабное маркетинговое исследование с использованием традиционных опросных технологий. Но
«Охтинское» было лишено такой возможности, во-первых, из-за ограниченности средств, во-вторых, в силу дефицита времени. Директор по маркетингу Елена Макейчик реализовала свой собственный исследовательский
проект, который основывался на принципах этнографического наблюдения:
«Я просто приходила в различные магазины и долго смотрела, как люди
разбираются в этом количестве сладкой сдобы, кексов и печенья. Как они
выбирают, как крутят в руках упаковки. Иногда заговаривала с покупателями, просила посоветовать что-нибудь вкусненькое. Что-то из увиденного меня удивляло, что-то заинтересовывало».
«Простое», на первый взгляд, исследование тем не менее дало богатый материал для размышления. Стало ясно, что идея максимально привлекательной визуализации является правильной, но требует уточнения,
а именно — покупатель должен иметь возможность не только оценить
дизайн упаковки, но и рассмотреть сам продукта, а лучше всего — потрогать его.
По результатам исследовательского проекта были предприняты действия по изменению дизайна упаковки всех основных конкурентных продуктов.
1. Находясь в отделе, покупатель бессознательно обращает внимание
на полки, которые наполнены разноцветными, но похожими друг
на друга упаковками. Работает так называемый «эффект изобилия», когда покупатель втягивается в изучение различных вариантов. На кондитерском рынке очень важно предлагать большой
179
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
выбор однотипных продуктов (например, ватрушки с разными
начинками). Решение: широкий ассортимент изделий с разными
начинками должен получить цветовые индикаторы: цвет наполнителя дублировался цветом упаковки. Таким образом, выкладка
продукта вне зависимости от того, насколько строго соблюдаются
правила мерчендайзинга, дает ощущение изобилия и разнообразия.
2. При выборе изделий из теста с коротким сроком реализации всегда работает тактильный аспект выбора, — потребители стремятся
потрогать товар, чтобы определить его свежесть. Эти действия
происходят всегда, несмотря на противодействие торгового персонала. Следовательно, нужно дать возможность потенциальным
потребителям увидеть товар и потрогать его, не причиняя вреда.
Так родилась идея целлофановой упаковки ватрушки с «окошечком», т. е. та часть продукта, которая является наиболее привлекательной визуально (начинка), была сразу видна. Другую часть
ватрушки, состоящую из теста, покупатель мог потрогать, не боясь разорвать пищевую пленку.
3. Для потребителей существует несколько ключевых определений
качества, одно из которых — натуральный вкус. Все наполнители
для кондитерских изделий в той или иной степени являются
«искусственными» продуктами, поскольку содержат консерванты
и специальные термические добавки. Каким образом создать у
потребителей устойчивый имидж естественности? Решение: большой ассортимент кислых начинок. Национальная традиция русского Севера предполагает активное использование кислых лесных
ягод, кисло-сладких яблок, впоследствии в советские времена к
этому списку добавились лимоны. «Охтинское» предложило ватрушки с припущенными яблоками, лимоном, вишней. Кисловатый вкус рождает ассоциации с «домашней» выпечкой и является
подсознательным индикатором «натуральности».
По результатам проведенного исследовательского проекта родилось
несколько идей, которые должны были стать основой для разработки коммуникационной платформы, с одной стороны, и для концептуального изменения рыночного позиционирования компании — с другой.
Коммуникационная платформа:
«Продукт, который будет продавать себя сам»
Сложность работы на рынке мучнистых кондитерских изделий определяется пересечением ассортиментных позиций у большинства игроков.
Для стремительного рывка вперед «Охтинское» должно было реорганизовать ассортимент не только с точки зрения снижения издержек, но и для
того, чтобы иметь возможность создавать уникальные и высокоприбыль180
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
ные продукты. Основная идея заключалась в выборе ассортиментных позиций, с которыми будет возможна активная маркетинговая коммуникация.
Из всего спектра возможностей, предоставляемого имеющимся на тот
момент оборудованием, были выбраны позиции, обладающие внутренним
потенциалом:
«Ромовые бабы» — традиционно популярный товар, который постепенно «уходил» с рынка по причине необходимости использования дорогих и сложных в работе составляющих (коньяк). Классическая ромовая
баба уже практически неизвестна младшему поколению покупателей, соответственно, «Охтинское» имело возможность заново создавать стандарты качества.
«Ватрушки с начинкой» — продукт дает возможность удержать потребителя за счет широкого ассортимента вкусов и дифференциации по
качеству.
«Печенье с выраженным вкусом» — овсяное печенье и печенье на
топленом молоке представляют собой продукты, которые вызывают потребительские эмоции с помощью яркого специфического вкуса. Соответственно, потенциально они являются более легким для коммуникации
товаром, поскольку существует рациональная платформа для общения с
потребителем.
Концепция «инновационного игрока»
Для успешной реализации своих амбициозных целей — захвата лидерства по избранным продуктовым категориям, «Охтинское» должно
было обеспечить успешную коммуникацию не только с конечным потребителем, но и со своими клиентами — торговым предприятиями.
Активное использование ИМК требовало уверенности в том, что торговые сети, дающие основной канал коммуникации — торговые пространства, будут лояльны к продукции предприятия. Требовалось защитить
«Охтинское» от известных опасностей, связанных с излишне тесным сотрудничеством с сетевой торговлей:
? требования снижения отпускной цены на изделия;
? высокие «входные бонусы» за предоставление места на полке и за
ввод новых наименований продукции;
? требования размещения производства частных торговых марок.
Средства обороны были выбраны исходя из коммуникационной концепции предприятия: максимально удобные условия сотрудничества и
производство востребованного товара.
Масштабы «Охтинского» не позволяют вовлекать предприятие в прямую конкуренцию с крупнейшими игроками на рынке Петербурга. Но
эволюционное развитие привело к возникновению концепции «инноваци181
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
онного игрока». Предприятие фактически берет на себя функцию продвижения категории, постоянно выходя на рынок с новыми предложениями
для покупателей. Такой подход обеспечивает постоянный интерес, но, с
другой стороны, вынуждает быть всегда инновационным игроком, что
затруднительно в ситуации дефицита средств.
Многолетний опыт работы на высокотехнологичном рынке бытовой
химии, который отличается высоким требованиями к стандартам производства и распределения продукции, подсказал Олегу Данилову и Елене
Макейчик решение, которое казалось очевидным: необходимо предложить
розничной торговле удобную схему работы, которая была бы выгодна обеим сторонам.
«Мы не понимали, что этот рынок абсолютно не знал стандартизации, и
поступили, как привыкли, — выпустили каталог продукции, придумали,
как нанести штрих-код на нашу мягкую пленочную упаковку, словом, попытались стать удобными партнерами для торговли», — вспоминает
Елена Макейчик.
Этими шагами «Охтинское» заинтересовало крупные сети: «Ленту»,
«Метро», «Пятерочку».
«Стать лучшими партнерами для розницы»
Следующим шагом на пути организации маркетинговой логистики
стала принципиальная ориентация на работу только с крупными торговыми сетями, которые должны были стать основными клиентами «Охтинского», соответственно, именно их требования относительно качества, ценообразования и организации поставок должны были стать ключевыми.
Предприятие, которое не могло обеспечить объем продукции, сравнимый с лидерами рынка («Хлебный Дом», «Каравай»), стремилось выиграть за счет создания максимально удобных для сетевой розницы партнерских взаимоотношений: высокий уровень предсказуемости качества,
штрих-кодирование продукции (на тот момент кондитерский рынок не
знал этого понятия), упаковка, ориентированная под требования каждой
сети (в зависимости от организации торговли и рыночного позиционирования сети «Охтинское» предлагало принципиально разную упаковку для
одного и того же товара).
Первой оценила предложенные условия немецкая сеть «Метро»: «Охтинское» с самого начала предложило именно те условия совместной работы, к которым немецкие ритейлеры с трудом приучали российских партнеров. Тем не менее руководители «Охтинского» осознавали, что принятое ими решение далеко не так однозначно правильно, как могло бы показаться на первый взгляд. Ориентация на крупные сети на практике означает для многих мелких и средних предприятий кабальную зависимость
от желаний «старшего брата».
182
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Управление интеграцией маркетинговых коммуникаций
ЗАО «Охтинское» — небольшое предприятие, которое использует поставщиков рекламных услуг только на уровне выполнения технических
заданий. Объединение коммуникаций происходило внутри компании.
В данном случае интегратором выступал отдел маркетинга, который
предложил остальным структурным подразделениям программу деятельности, сфокусированную на донесении до потребителей ключевых сообщений. Данная программа строилась на идее первичного значения специфики коммуникационного канала, под которую разрабатывалась форма ключевого сообщения.
Канал
коммуникации
Сообщение
Покупатель
Рис. 1. Схема интеграции маркетинговых коммуникаций «Охтинского»
Опыт работы с локальными медиа-ресурсами подсказывал руководителям «Охтинского», что необходимо искать альтернативный канал коммуникации, который даст возможность взаимодействия с потребителем на
постоянной основе. Таким каналом стали сами предприятия розничной
торговли.
Практически идея коммуникации через товар выразилась в следующих действиях:
? продукция «Охтинского» в обязательном порядке присутствует во
всех розничных каталогах, которые рассылаются по почте, раздаются в магазинах и пр. Таким образом эта продукция получает
шанс стать для потребителя «первым контактом в категории». Это
немаловажно, учитывая характерную для данного рынка низкую
лояльность, связанную с трудностями опознавания товара;
? обязательная приоритетная выкладка товара, которая обеспечивает опять же эффект «первого контакта»: потребитель, который
ищет указанную категорию, встречает именно продукцию «Охтинского»;
? использование палетной выкладки (т. е. привлечение внимания,
моделирование эффекта постоянного присутствия). Продукция
«Охтинского» первой встречает потребителя и сопровождает его по
всему пути отдела кондитерских изделий.
183
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
Традиционные коммуникационные каналы используются для поддержки основного сообщения и вербализации идеи:
? поддерживающая реклама на транспорте (метрополитен);
? участие в промоакциях торговых сетей;
? участие в городских праздниках и мероприятиях (Праздник хлеба).
Рис. 2. Новый логотип холдинга «Аладушкин»
Смена названия
Для вербального контакта с потребителями огромное значение имеет
название. В рассматриваемой ситуации собственное название предприятия — ЗАО «Охтинское» не имело брендинговых перспектив. Зато фамилия основного владельца холдинга — Александра Аладушкина имела все
шансы стать успешным названием для серии кондитерских изделий.
Благодаря своему звучанию (сходному со словом «оладушки») фамилия не только напрямую связывала потребителя с миром домашних
кондитерских изделий, но и создавала позитивные ассоциации в силу
мягкости звучания и теплоты. Был разработан логотип, содержащий слово «Аладушкин», который начал активно продвигаться в качестве brandname предприятия. Предполагалось, что новое название поможет в процессе налаживания маркетинговых коммуникаций, поскольку будет легко
воспроизводиться потребителями.
Пошаговое внедрение плана ИМК стало давать свои результаты после
первого года работы. В первую очередь коммуникационная политика повлияла на поведение конечных потребителей. Все продукты, внесенные в
приоритетный список, значительно повысили свой уровень продаж. Как
следует из результатов работы «горячей линии» «Охтинского», потребители не только хорошо запоминают продукцию под маркой «Аладушкин»,
но напрямую интересуются ее наличием в розничных сетях.
184
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Уровень 1
Базовое сообщ ение
закодировано
непосредственно
на уровне продукта
Ассортимент и упаковка
дополняют друг друга и
усиливают впечатление
Уровень 2
Brand-name
фонетически и по смыслу
связан с категорией
Сим волическая
вербализация
Уровень 3
Ком м уникационный канал
определяет специфику
сообщения
Максимально используются
коммуникационные возможности
торговых точек
Рис. 3. План интеграции маркетинговых коммуникаций для «Охтинского»
По данным аналитического отдела предприятия, «товары–коммуникаторы» показали следующие результаты4:
Ромовая баба
Суточное производство данного продукта достигает 3 тонн при общем
потреблении в Санкт-Петербурге 5 тонн в сутки. Товар является объектом
4
Данные цифры показывают лишь пропорцию, существующую на рынке, и
приведены с учебными целями.
185
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
повышенного спроса во всех розничных сетях города, практически отсутствуют остатки по дневной реализации.
Ватрушки с начинками
Весь объем рынка данного продукта составляет около 6 тонн в сутки,
доля продукции «Охтинского» — 3 тонны, что позволяет говорить о лидерстве по этому продукту.
Овсяное печенье
Предприятие не имеет шансов захватить полное лидерство по данной
товарной группе (причина — существование специализированных фабрик
по выпуску овсяного печенья, например — «Любимый край», выпускающий около 120 тонн овсяной продукции в месяц). Тем не менее «Охтинское» сумело обогнать основного конкурента — «Хлебный Дом» и реализует 2 тонны овсяного печенья в сутки.
Заключение
Выбрав инновационную стратегию развития, ЗАО «Охтинское» вступает в успешную конкуренцию с лидерами регионального рынка по ряду
товарных направлений.
Интенсивное использование розничного канала в качестве коммуникационного предполагает обязательную лояльность торговых сетей, которая может превратиться в прямую зависимость от их интересов. Уже в
ближайшем будущем предприятию придется принимать принципиальные
решения об изменениях в коммуникационной политике, которая должна
трансформироваться из-за введения большого количества инновационных
продуктов, требующих широкого информирования потребителя, разъяснения специфики потребления и привлекательности.
186
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Приложение 1
Рейтинг и динамика объемов производства предприятий
хлебопекарной промышленности Петербурга в 2003–2004 гг.
Рейтинг
2004 г.
Рейтинг
2003 г.
Динамика
объемов
производства
(2004 г. к 2003 г.)
«Хлебный Дом», ОАО
AA1
AB1
13,90%
1
«Каравай», ОАО
AA1
AB1
6,81%
2
«Хлеб», ОАО
(торговая марка «Дарница»)
CB1
CB1
–9,78%
3
Компания
Место по
объему
производства
в 2004 г.
«Хлебозавод ”Заря”», ОАО
BB1
BB1
–7,75%
4
«”Арнаут” Хлебный завод», ОАО
DB1
DA1
0,05%
5
«Пекарь», ОАО
AA3
AA1
–13,00%
6
«Кушелевский хлебозавод», ОАО
DA1
DB3
–18,60%
7
«Сестрорецкий хлебозавод», ОАО
CA1
CA1
–7,79%
8
«Хлебозавод Василеостровского
района», ОАО
CA1
DB3
5,64%
9
«Хлебокомбинат ”Лана”», ОАО
AB1
DB1
–1,55%
10
«Смольнинский хлебозавод», ОАО
AC2
DC3
–23,11%
11
«Фирма ”Невская сушка”», ЗАО
DC3
DB1
–7,56%
12
«Паляница», ОАО
EC3
EC1
–5,67%
13
«Мариенталь», ОАО
EC3
DB2
–23,27%
14
«Охтинское», ЗАО
EC3
EC1
22,31%
15
«Кронштадтский хлебозавод», ОАО
EB4
EC3
–7,82%
16
«Ржевка-Хлеб», ЗАО
EB4
FC4
0,83%
17
«Мукомольный комбинат ”Невская
Мельница”», ОАО
BB3
BA4
3,85%
18
«Булочно-кондитерский комбинат
”Нева”», ОАО
CB3
CB1
90,35%
19
«Санкт-петербургская
общественная организация
инвалидов ”Белый медведь”»
NN1
NN1
–11,52%
20
«Невские берега», ОАО
DC1
DC1
13,64%
21
«Финские кондитеры», ЗАО
IC4
IC3
–24,73%
22
Источник: Консалтинговая компания «Дан энд Брэдстрит Норд», 2005.
Цит. по: Экономика и время // 2005. 14 ноября. № 43 (580).
187
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
Показатели рейтинга «Дан энд Брэдстрит Норд»
Первый символ —
финансовая мощность
предприятия
Второй символ —
платежеспособность
Третий символ —
тенденция оборота
предприятия
A — более 250 млн руб.
A — высокая
1 — к повышению
B — от 100 млн до 250 млн руб.
B — нормальная
2 — ровная
C — низкая
3 — не прослеживается
N — нет данных
4 — к понижению
C — от 50 млн до 100 млн руб.
D — от 10 млн до 50 млн руб.
E — от 1 млн до 10 млн руб.
N — нет данных
188
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
ЗАО «Охтинское»: маркетинговые коммуникации на ассортиментном рынке
Приложение 2
Тактики входа и удержания позиций
на растущем и насыщенном рынках
Вход
Растущий регион
доход до $200
на человека в месяц
Удержание
Поставка через дилеров
и дистрибьюторов
Расширение дистрибьюции
через небольшие точки
Широкая дистрибьюция
через средние и большие
торговые точки
Ежегодное обновление
ассортимента
Низкие цены
Суженный ассортимент
Акции стимулирования 2+1
Борьба за долю на полке
(аренда и пр.)
Агрессивные ATL-коммуникации
Насыщенный регион
доход свыше $230
на человека в месяц
Вход через марки-лидеры
Полновесный филиал
Свой филиал
Снижение издержек
Четкое позиционирование
от конкурентов
Позиционирование для
потребителей
Вход через сети
Специальные программы
поставок
Стимулирование сбыта
(акции, сэмплинги и пр.)
Коммуникации BTL
Широкий ассортимент,
обучение партнеров
Источник: агентство «Качалов и партнеры», 2005.
189
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Л. Н. Богомолова, А. Н. Андреева
Вопросы для обсуждения
1. Оцените эффективность выбора ЗАО «Охтинское» крупных торговых сетей в качестве основного партнера.
2. Какие основные проблемы возникают у ЗАО «Охтинское» в ходе
реализации концепции «инновационный игрок»?
3. Оцените успешность деятельности ЗАО «Охтинское, пользуясь схемой, предложенной специалистами агентства «Качалов и партнеры» (приложение 2).
190
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Водка «Дипломат»
пробивается в премиум-класс
Изложенная в кейсе проблемная ситуация основана на реальных
событиях: компания «ЛИВИЗ», крупнейший производитель водки в СанктПетербурге, столкнулась с необходимостью разработки эффективных
мероприятий брендинга для укрепления своих позиций в премиальном
секторе рынка алкоголя. Кейс может быть использован для развития
навыков разработки эффективной ассортиментной и марочной стратегии
фирмы. Обсуждение кейса, в частности, позволит студентам на практике
применить различные способы и критерии выявления рыночных сегментов
и позиционирования товарного предложения.
Есть в Санкт-Петербурге компании, названия которых знает каждый
петербуржец. В списке этих известных компаний с богатыми историческими традициями «ЛИВИЗ» занимает свое почетное место. Долгие годы
работы сделали эту компанию лидером питерской индустрии крепких
напитков. В те времена, когда водки отличались не столько по названию,
сколько по тому, кто их изготавливал, «ЛИВИЗ» был самым известным
производителем крепких алкогольных напитков в Санкт-Петербурге (Ленинграде) и в Северо-Западном регионе страны. Бурные годы начала перестройки подорвали фактически монопольное положение компании на
этом рынке. Конкурентов стало больше, а вопросы борьбы за качество
приобрели особую остроту. Последнее обстоятельство по-своему помогло
При подготовке кейса использованы результаты маркетинговых исследований рынка водки Санкт-Петербурга, проведенного Санкт-Петербургским социологическим научно-исследовательским центром (СНИЦ), информация, предоставленная
группой компаний «ЛИВИЗ» и материалы периодических изданий. Авторы выражают особую благодарность руководителям компании г-ну Ю. А. Никулину, г-ну
А. В. Софронову и г-ну И. О. Фомченко за помощь в подготовке кейса. Описываемые события ограничены первым кварталом 2002 г.
191
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
«ЛИВИЗу»: репутация производителя качественной водки по-прежнему
притягивала покупателей. Но «почивать на лаврах» становилось все труднее. Ближайшие конкуренты все активнее использовали мероприятия
маркетинга и брендинга, чтобы увеличить свою долю на рынке водки. Появились «раскрученные» водочные названия, в создание и продвижение
сильных торговых марок стали вкладываться большие средства.
К концу 2001 г. маркетинговые войны производителей водочной продукции вплотную подобрались к премиум-классу. Практически все ведущие российские производители водки уже вошли или стремились проникнуть в элитный сектор рынка водочной продукции. Компания «Веда»
(г. Кингисепп, Ленинградская обл.) выводит новую марку — «Вальс Бостон», рассчитывая в первые полгода потратить на производство и продвижение $ 200 тыс. Другие игроки этого рынка — калининградская «Русская винно-водочная компания» (водка «Флагман») и «Руст» («Русский
стандарт») готовятся к нестандартным маркетинговым акциям, которые позволят им упрочить позиции своих водочных премиальных брендов, прежде всего в on-trade (торговля в барах и ресторанах). Компания «ЛИВИЗ»,
которая, по собственным оценкам, к моменту выхода на рынок «Флагмана» и «Русского стандарта» занимала почти 40% этой ниши (прежде всего благодаря продажам водки «Дипломат»), начала терять позиции.
Водка как товар
Начало изготовления водки в России теряется в глубине веков. Первое упоминание о строительстве в г. Хлынове винокурни относится вятской летописью к 1147 г. Эту дату связывают иногда с началом промышленного производства водки в России.
В результате исследований, проведенных Д. И. Менделеевым, с конца XIX в. русской (а точнее — московской) водкой стал считаться лишь
такой продукт, который в качестве основного ингредиента имел хлебный
спирт, изготовленный на основе сортов ржи, произрастающих в России, с
незначительными (2–3%) добавками спиртов, изготовленных из других
зерновых культур, перетроенный и разведенный затем по весу мягкой
ключевой водой точно до 400. Этот менделеевский состав водки был запатентован в 1894 г. правительством царской России как русская национальна водка — «Московская особая» (первоначально называлась «Московская особенная»). Согласно определению БСЭ (Большой Советской
Энциклопедии), «водка является спиртным напитком, смесью очищенного этилового спирта (40–56 объемных %) с водой, обработанная активным
углем».
Водка является наиболее чистым алкогольным продуктом. В водке
высшего качества по сравнению, например, с виски содержится от 100 до
192
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
500 раз меньше альдегидов, от 500 до 1500 раз меньше сивушных масел,
в 5–7 раз меньше метилового спирта и от 30 до 130 раз меньше сложных
эфиров. Чистота очистки от вредных примесей рассматривается как один
из показателей качества продукта. Водки высшего качества по названным
показателям отличаются от водок среднего качества в 4 раза, 2,6 раза,
3 раза и 1,6 раза соответственно.
«Технологическое» качество водки зависит от качества спирта, воды,
степени очистки и других элементов организации технологического процесса, в том числе — от включения пищевых добавок. Применительно к
массовому производству особое значение придается возможности поддерживать заявленное качество при любом планируемом объеме производства. У покупателя должна быть уверенность, что качество напитка не
изменяется от бутылки к бутылке. Главные элементы технологического
процесса воспроизвести в промышленных условиях относительно несложно.
Если предположить, что спирт и вода доступны многим производителям, то у компаний остается не так много технологических способов
выделить свой продукт. Хотя в настоящее время государственной монополии нет, за легальными производителями водки контроль осуществляется значительный. Это гарантирует качество продукта и е??о соответствие
требованиям имеющихся стандартов.
Борьба за «абсолютную чистоту» — возможное направление создания
эксклюзивного качества. Многое здесь зависит от стабилизации поставок
качественного сырья (либо возможности его доводки до стандартов качества на месте производства) и строгого соблюдения технологий.
Другое направление борьбы за качество связано с попытками повлиять на вкус водки, имеющей схожие показатели очистки. Здесь у производителей есть несколько инструментов. Один из главных — использование особой природной воды. Производство водки из дистиллированной,
особо чистой воды, как это делают производители шведской водки Absolut,
вполне совместимо с борьбой за качественную очистку, но лишает вкус
продукта той естественности, котором всегда славилась русская водка.
Понятно, что в рамках одного региона все местные производители могут
свободно пользоваться одними и теми же природными источниками воды.
Важным инструментом дифференциации водочной продукции является и использование пищевых добавок, либо смягчающих (как, например, обычная сода), либо ароматизирующих продукт. Повторить уникальную рецептуру гораздо сложнее, однако и здесь есть свои пределы: водка
не может изменить свой вкус радикально, так как в этом случае мы получим уже другой продукт.
Производители водок могут дифференцировать свою продукцию, не
только акцентируя внимание на ее функциональных свойствах, но и апеллировать к эмоциональным (социальным) мотивам покупок. В определен193
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
ной ситуации покупатель не просто стремится получить «приподнятое
настроение» (эффект опьянения) без видимых последствий для здоровья.
Зачастую его интересует процесс приобретения и потребления продукта
во всем многообразии его социальных характеристик. Во многом покупка
водки (особенно дорогих премиальных марок) обусловлена реализацией
мотива самоутверждения потребителя (это желание поднять свой имидж,
статус в глазах других при публичном потреблении или дарении). В этом
случае производители в своей маркетинговой деятельности фокусируют
особое внимание на эстетических и ассоциативных характеристиках марочного продукта (упаковка, марочное имя, легенды и мифы о продукте
и его создателе, креативные рекламные сообщения), целенаправленно
используя мероприятия брендинга.
Рынок водки России
Россия принадлежит к «северно-европейскому поясу» стран с традиционно высоким уровнем употребления крепких алкогольных напитков.
Но и среди них (Швеция, Финляндия, Исландия, Норвегия, Дания, страны Балтии) водка в России — безусловный лидер. Если, например, в
Финляндии на водку приходится чуть больше трети потребляемого алкоголя, то в России ее доля достигает 91%. На все остальные напитки крепче 28 градусов приходится не более 5% от этой доли, или 125 млн декалитров (1 декалитр = 10 л).
Рынок водочной продукции России характеризовался в целом как
устойчивый. Согласно прогнозам, легальный российский рынок алкогольных напитков в 2000–2003 гг. должен был увеличиваться на 10–15%
ежегодно. По некоторым оценкам, общее потребление водки росло не так
быстро, но происходила постепенная замена нелегального оборота легальным. Доля нелегального оборота составляла примерно 1/3 от общих продаж на рынке.
Производители
К началу 2000 г. в России насчитывалось более 650 официально зарегистрированных производителей ликеро-водочной продукции. Среди
наиболее крупных российских предприятий можно выделить московский
«Кристалл», самарский «Родник», петербургский «ЛИВИЗ», иркутский
«Кедр», новосибирский «Каолви», завод «Алкон» из Великого Новгорода, чебоксарский «Чувашспиртпром», компанию из Ленинградской области «Веда», владикавказский «Исток» и казанский «Татспирт». Все эти
предприятия производили примерно 0,7–1,5 млн декалитров в год, что
составляло в совокупности до 10% всего объема российского производства.
Все остальные предприятия выпускают значительно меньшие объемы.
194
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Отечественные заводы сильно различаются по технической оснащенности. Многие старые предприятия, построенные до 1970-х гг., продолжают работать на изношенном оборудовании. Новые и переоснащенные
заводы типа московского «Кристалла» или владикавказского «Истока»
имеют современное производство.
Рыночная среда
Особое значение водочного бизнеса для пополнения региональных и
муниципальных бюджетов заставляет власти на местах вмешиваться в
процессы развития конкурентных отношений, производства и сбыта. Если
поступления от алкогольной промышленности в федеральный бюджет
составляют около 4% его доходной части, то доходная часть некоторых
региональных бюджетов (например, Новгородской области, Мордовии)
состояла из акцизных поступлений на 35–40%. Для начала некоторые
губернаторы просто запретили ввоз спиртного в свои регионы. Затем они
усилили давление на местных торговцев и производителей. В Санкт-Петербурге с розницей имели право работать только аккредитованные при
администрации города оптовые торговцы. Во многих регионах создавалась
ситуация, когда местные производители удерживали ведущую долю рынка. Постепенное возрождение значения фактора бренда сопровождалось
развитием лицензионных отношений с местными производителями.
Система государственного регулирования и контроля за оборотом
водочной продукции была призвана обеспечить выполнение одной из ключевых задач — легализации оборота, а значит, и гарантии налоговых
поступлений. При этом нейтрализация наметившихся тенденций к ограничению конкуренции в регионах требовала повышения экономической
заинтересованности местных органов власти в развитии рынка. Введенная
система лицензированных акцизных складов, через которые водка поступала в магазины, вводила новый порядок уплаты акциза. Раньше акцизы
платил производитель. Теперь акциз был разделен между производителем
и оптовым акцизным складом. Это означало, в частности, что местные
бюджеты могли претендовать на свою долю акцизных поступлений не
только от местных производителей, но и от продажи товара, произведенного в других регионах. Одним из следствий таких изменений могла стать
большая открытость региональных рынков.
Ценовой ассортимент на рынке водки
Деление ценовой линии в значительной степени условно. Как правило, естественное развитие рынка приводит к выделению некоторых диапазонов, в границах которых располагается все множество цен на продукты аналогичного качества. Чисто маркетинговые, социальные характеристики качества, которые можно отнести к показателям вертикальной
195
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
дифференциации продукта (более или менее престижная, эксклюзивная,
подарочная или ординарная и т. п.), обычно соответствуют показателям
вертикальной дифференциации технологического качества (качество спирта, очистка, качество воды и т. п.). Водка, которая путем маркетинговых
усилий позиционирована как эксклюзивная, чистая и хороша на вкус, но
обратное утверждение, как и на других товарных рынках, не всегда верно: качественная в технологическом отношении водка может и не занимать высокой маркетинговой позиции.
Рост цен на водку в верхнем ценовом диапазоне связан в большей
степени с социальными атрибутами предложения, гарантиями стабильного качества для потребителя и только в последнюю очередь — с атрибутами технологического качества. Начиная с определенного «технологического минимума» (прежде всего использование спирта «люкс» и чистой
воды), все качественные водки выходят на базовые сопоставимые показатели качества, увеличение которых возможно на уровне отдельных нюансов. Ценовые диапазоны отражают все характеристики продукта в комплексе.
Из-за различий в структуре потребления и доходах цена на водку
существенно различалась в разных регионах России. Считается, что средняя цена наиболее распространенных марок в регионах на 20–25% ниже
средней цены ведущих марок водки в Москве и Санкт-Петербурге.
На начало 2002 г. эксперты выделяли пять ценовых диапазонов для
крупных российских городов:
1. Массовые, или ординарные, водки (марки водок, стоимость которых в обычных магазинах не превышает 50 руб. за пол-литровую
бутылку);
2. Недорогие водки (50–60 руб. за пол-литровую бутылку);
3. Водки среднего ценового диапазона, или стандартные водки (60–
80 руб. за пол-литровую бутылку);
4. Дорогие водки (80–100 руб. за пол-литровую бутылку);
5. Водки премиум (более 100 руб. за пол-литровую бутылку).
В депрессивных регионах России потребление ординарной дешевой
водки местных производителей составляло до 90% от общего объема.
В среднем по России — порядка 70–75%.
Среди производителей недорогой, но качественной водки можно выделить ряд подмосковных производителей: «Исток», «Ост-Алко», «Топаз»,
и др. В этом сегменте имя производителя начинает приобретать особое
значение.
К стандартным (средним по цене) сортам относится большая часть
водок, производимых известными ликеро-водочными заводами: московским «Кристаллом», «ЛИВИЗом», иркутским «Кедром» и др. В крупных
196
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
городах потребление такой водки доходило до 60% от общего объема.
Городов, где продавалась водка среднего ценового сегмента, становилось
все больше.
Более дорогие сорта водки — премиум — рассчитаны на обеспеченных покупателей, и их доля в общем объеме реализации составляет до
15% в крупных городах. Сюда относится Cristall Black Label (с черной
этикеткой), которая была разработана московским заводом исключительно для экспорта. Позиционирование бренда определялось рекламным
слоганом, доверительно сообщавшим своему потребителю о его причастности к кругу избранных: «Только для своих». Этой водке удалось потеснить даже «соседей сверху»: водки категории суперпремиум Absolut
и Finlandia.
В рамках водок класса премиум можно выделить водки суперпремиум. Самые дорогие сорта данной категории — это водки типа «Русский
стандарт» (выведена на рынок в январе 1999 г.), которая сразу позиционировалась в категории суперпремиум, где никаких водок российского
производства тогда не было. В эту же ценовую категорию попадают и
сувенирные «Чайковский» или «Юрий Долгорукий» («Кристалл»). К выпуску новой элитной водки приступил также Торговый дом потомков
П. А. Смирнова. Она выполнена в форме фигуры человека и повторяет
форму бутылки водки «Чиновник», которая выпускалась до революции
на заводах поставщика двора Его Императорского Величества Петра Арсеньевича Смирнова. Розничная цена — на уровне 1500 рублей за бутылку. Фигурную бутылку емкостью 1 л по заказу Торгового дома потомков
П. А. Смирнова изготавливали из высококачественного стекла знаменитые бельгийские стеклодувы. Планируемый объем производства — 25 тыс.
бутылок. Здесь основная составляющая цены — внешний вид, дорогая
бутылка, упаковка и т. п. После кризиса и резкого подорожания импорта
в эту категорию попала и большая часть импортных водок. В регионах
такие сорта служат скорее для украшения прилавков и особых случаев.
С точки зрения производителей, особого внимания заслуживала та
часть ценового сегмента суперпремиум, которая обеспечивала не только
высокую маржу (как водка в подарочном исполнении), но и стабильные
объемы продаж и, соответственно, дохода. В этом смысле подарочное
исполнение можно рассматривать как отдельный объект маркетингового
планирования.
Премиальность водки
Компании, изначально ориентированные на производство элитной
водки, рассматривали ее как товар, обладающий целым комплексом отличительных характеристик. По словам директора по продажам и маркетингу «РВВК» (бренд «Флагман») Василия Иванова, в премиум-классе
197
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
главной мотивацией к покупке является имидж — та эмоциональная составляющая марки, которая делает ее брендом.
На рынке элитного алкоголя особое значение приобретают специфические мотивы покупки. Чаще всего это либо гедонический мотив (мужчинам иногда хочется выпить очень хорошей водки), либо мотив самоутверждения (поднять свой статус в глазах других при публичном потреблении или дарении).
Качество для такого продукта рассматривается как само собой разумеющееся. Все премиальные водки изготавливаются из ректификованного (прошедшего процесс ректификации) спирта «люкс» и воды высшей
очистки. Потребители водки премиум-класса меньше внимания обращают на цену. Нижняя граница цен условно начинается со 100 руб. за поллитровую бутылку, а для категории суперпремиум — со 150 руб. Верхняя граница практически не определена.
Высокий имидж продукта требует «богато» оформленной бутылки из
стекла, фарфора или хрусталя. Иногда это бутылки причудливых конфигураций, часто с выдавленными фирменными символами. Элитная бутылка имеет высокую степень защиты от подделок. Почти нормой становятся бутылки с пробками-гуала, дозирующими напиток и препятствующими вторичному использованию.
Кроме этого, осуществляется высокая степень защиты формы бутылки, этикеток, бирок, наклеек. Компании используют в этом случае так
называемую «финансовую автономную защиту», когда компании-фальсификатору в случае подделки данной марки будет невыгодно ее воспроизводить, поскольку подделка (упаковка, колерьетка, укупорка, пробка,
наклейки) обойдется дорого. Для подарочного исполнения требуется богатая сувенирная упаковка, особенно в комплекте со сверкающими бокалами, рюмками, гравированными раритетными стаканчиками. Данный симбиоз — хороший подарок для мужчин, желающих выразить друг другу
уважение и мужскую солидарность.
На уровне распределения элитная водка также требует соответствующих решений. Места продажи призваны подчеркнуть ее премиальность.
Такую функцию могут выполнить фирменные магазины, крупные супери мегамаркеты, специализированные винно-водочные магазины, способные обеспечить выгодную выкладку товара и эффективный мерчендайзинг
на месте продаж. Для продажи элитной водки интенсивно используются
места продаж on-trade (кафе, бары).
Маркетинговая поддержка продукта сопровождается проведением
высокобюджетных рекламных кампаний. Утверждение имиджа высококлассной водки требует огромных затрат и времени. Образ элитного продукта в сознании потребителя надо настойчиво формировать длительное
время.
198
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Рынок водки Санкт-Петербурга
Ежемесячно в Петербурге продавалось приблизительно 75 млн бутылок водки. Несмотря на прочные позиции местных производителей, рынок достаточно открыт для иногородних компаний. Некоторые эксперты
насчитывали до 600 наименований водки, которые можно было встретить
в магазинах города. По данным компании «Бизнес-Аналитика», крупнейшими игроками рынка являются петербургские производители «ЛИВИЗ»
(42,4% рынка), «Ладога» (20%) и «Нива» (2,8%), а также такие компании из других регионов, как «РВВК» (3,9%), «Веда» (4,4%) и Киришский БХЗ (5,7%).
Потребление водки
Согласно проведенному исследовательским центром СНИЦ опросу,
54,3% взрослого населения Санкт-Петербурга пьют водку. Непьющих
больше среди женщин и людей старшего возраста. Отмечалась высокая
долю не пьющих водку среди молодежи. Скорее всего, это связано не
столько с приверженностью к здоровому образу жизни, сколько с растущей популярностью у молодых потребления пива и слабоалкогольных
напитков.
Потребители предпочитают употреблять водку дома (60,8% опрошенных), а не в ресторане, дорогом кафе (1,2%) или в простых кафе, барах,
закусочных (2,8%). Наиболее популярными марками водки по факту
потребления являлись: «Санкт-Петербург», «Флагман», «Охта», «Синопская», «Пятизвездная». Отметим, что из пяти самых популярных марок
четыре были произведены компанией «ЛИВИЗ». Лидерство этого производителя на петербургском рынке бесспорно (табл.1, приложение 2).
Табл. 2 (приложение 2) показывает, какие водки были наиболее популярны в различных группах населения. Среди респондентов с доходом на 1 члена семьи до 1,5 тыс. руб. чаще всего на столе стояла «Охта»;
в доходной группе от 1,5 тыс. до 3 тыс. руб. — «Санкт-Петербург»; опрошенные с доходами от 3 тыс. руб. и более чаще всего пили водку
«Флагман».
Покупка водки
Согласно результатам опроса исследовательского центра СНИЦ (ответ
на вопрос: «Как называлась купленная Вами водка?»), у респондентов,
купивших водку всех ценовых категорий, лидирующие позиции занимали «Санкт-Петербург», «Флагман» и «Охта». Позиции «Дипломата» в общем списке выглядели гораздо скромнее (табл. 3, приложение 2). Динамика изменений рейтинга покупок марок водки по десяти наиболее популярным маркам в феврале 2002 г. представлена в табл. 4 (приложение 2).
199
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Как видим, на протяжении полутора лет лидером продаж является
водка «Санкт-Петербург», стабильно занимая около 15% водочного рынка Петербурга (доля продукции «ЛИВИЗа» составляет 40–45% петербургского рынка водки). Марка «Охта» также популярна, хотя и уступила
второе место в рейтинге водке «Флагман», за полтора года число продаж
которой увеличилось в Петербурге в четыре раза.
Успешно продвигалась на рынок «Гжелка» (московский завод «Кристалл»), продажи которой увеличились за полгода в четыре раза. Нельзя
не отметить постоянного снижения популярности марки «Синопская».
Видимо, это связано с ростом популярности марок-конкурентов — «Флагмана» и «Гжелки».
Полученные в результате опроса оценки дают представление о состоянии рынка, но не всегда подтверждаются статистикой компаний. По мнению экспертов «ЛИВИЗа», покупатели часто склонны отвечать на вопросы,
ориентируясь на «имиджевую конъюнктуру». Они могут заявлять о приобретении более престижных марок водок, чем это делают на самом деле.
Цена купленной водки
Если следовать классификации марок на основе ценового диапазона,
то фактически представленные по результатам опроса в начале 2002 г.
марки водки на санкт-петербургском рынке водки могли быть классифицированы следующим образом:
? 1-я группа (марки массового рынка). Сюда относятся: «Московская», «Нарком», «Посольская», «Пшеничная», «Самсон», «Салют, Златоглавая»;
? 2-я группа (недорогие марки). Сюда относятся: «Белый доктор»,
«Исток», «Ладога», «Лапландия», «Охта», «Русский размер»,
«Спецназ»;
? 3-я группа (стандартные марки). Сюда относятся: «Александр
Сабадаш», «Андреевская», «Губернаторская», «Кузьмич», «Монастырский орден», «Менделеев», «Наша водка», «Пятизвездная»,
«Санкт-Петербург», «Смирновъ», «Свадебный марш», «Тигода»;
? 4-я группа (дорогие марки). Сюда относятся: «Синопская», «Гжелка», «Петр Великий», «Дипломат», «Флагман»;
? 5-я группа (премиальные марки). Сюда относятся: Absolut Cristall
Stolichnaya, Cristall Black Label, «Русский стандарт», Finlandia.
К сегменту дорогой водки относились такие марки, как «Петр Великий» (81 руб.), «Синопская» (84 руб.). Водка «Дипломат» находилась в
верхней части этого сегмента и стоила в магазинах города порядка 91–
95 руб. за 0,5 л. В этом же ценовом диапазоне продавались водка «Флагман» и «Гжелка».
200
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Сегмент премиум условно выделялся, начиная со 100 руб. за 0,5 л.
Однако сюда попадали бренды, цены на которые весьма существенно различались. Начинали список «Флагман» (в 2000 г. субмарка «Флагмана»
«Высший состав» продавалась по 125 руб., а «Семь футов» — по 140 руб.)
и Cristall Black Label (завода «Кристалл» по 142 руб.).
Далее шли Kremlevskaya de Lux (161 руб.), «Smirnoff» (бутылка с
красной этикеткой по 179 руб.) и более дорогие водки завода «Кристалл»
(Cristall Stolichnaya за 194 руб., «Юрий Долгорукий» — 403 руб.). Заполнение сегмента другими марками было менее значимо в точки зрения
объема продаж.
Ведущим производителем в сегменте премиум (100–160 руб. за 0,5 л)
являлся ЗАО «РВВК», лидирующий со своими субмарками марки «Флагман». В Санкт-Петербурге позиции «РВВК» в 2001 г. немного ухудшились, но не за счет роста объемов продаж продукции «ЛИВИЗа», а за счет
увеличения доли продаж «Кристалла».
Некоторые исследователи рынка повышали нижний ценовой порог
для водки премиум до 120 руб. либо особо выделяли его верхнюю часть —
сегмент суперпремиум, начиная примерно со 160 руб. за 0,5 л. Пальма
первенства в сегменте водки суперпремиум принадлежит компании «Руст»
(марка «Русский стандарт»).
Конечно, в приведенной классификации могут быть отдельные погрешности, поскольку, во-первых, такие марки, как «Столичная», «Посольская» и некоторые другие, продаются по самой разной цене в зависимости от производителя; во-вторых, некоторые марки занимают пограничное положение в выделенных ценовых диапазонах и попадают, например,
в одном магазине в первую группу, а в другом — во вторую. Тем не менее классификация воспроизводит реальный ценовой диапазон водочного
рынка, что позволяет лучше понять поведение и мотивацию покупателей.
Итоговая классификация покупок представлена в табл. 5 (приложение 2).
Исследования показывают, что пожилые и малообеспеченные люди
чаще покупают дешевые марки водки (1-й и 2-й групп), молодые и респонденты с относительно высоким уровнем месячного душевого дохода в
основном покупают более дорогую водку (3–5-й групп). Однако следует
иметь в виду, что желание увеличить свой социальный статус подталкивает к приобретению дорогих марок водки не только состоятельных покупателей. Люди со средним достатком также покупают водку класса премиум. Табл. 6 (приложение 2) показывает взаимосвязь цены купленной
водки с социально-демографическими характеристиками покупателей.
Мотивы выбора купленной водки
Одной из важнейших задач изучения поведения потребителей водки
является выявление значимости факторов, обусловливающих покупку.
201
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
В табл. 7 (приложение 2) приведен рейтинг факторов, влияющих на выбор при покупке водки петербуржцами.
Бесспорным лидером в мотивации выбора водки при покупке является качество водки. Этот мотив поставили на первое место более половины всех покупателей, с отрывом от второго места (доверие к производителю) более чем в три раза. Вкус и качество тесно взаимосвязаны, но
второй параметр, в отличие от первого, в определенной мере обусловлен
имиджем торговой марки.
Разрыв между вторым и третьим местами невелик, поэтому можно
сказать, что второе и третье места делят между собой мотивы доверия к
производителю и цена водки. Это объясняется тем, что покупатели стремятся максимально снизить риск потребления фальсифицированной водки. Чтобы снизить риск покупки «паленой» водки, петербуржцы предпочитают водку местных производителей.
Значительное влияние на покупательское поведение оказывает и цена
водки. Так, при решении вопроса о покупке водки более трети покупателей-петербуржцев принимают во внимание цену водки.
Как один из определяющих критериев при покупке выступает внешний вид бутылки и этикетки. Дизайн бутылки воздействует на эмоциональное восприятие потребителя, часто заставляя его совершать импульсивную покупку.
Не менее значимым фактором являются советы друзей, родственников и знакомых (и других представителей референтных групп). Он в большей степени характерен для определенного контингента покупателей и
потребителей водки, которые, во-первых, покупают и потребляют водку
не очень часто или не для себя, а во-вторых, приобретают ее для определенных ситуаций, в первую очередь связанных с опробованием новых
видов или марок водки, «дегустацией» вкусовых качеств.
В табл. 8, 9 (приложение 2) приведены мотивы при выборе марок
конкретных ценовых категорий. Обратим внимание на то, что среди покупателей водок производства «ЛИВИЗ» (см. табл. 8) очень высока доля
ответов «доверие к производителю». Если суммировать доли назвавших
этот мотив в качестве первого, второго и третьего по важности мотивов,
то окажется, что по маркам «ЛИВИЗа» эта сумма колеблется от 80% (от
числа покупателей водки «Охта») до 91% («Санкт-Петербург»).
Однако мотивы приобретения водок высокой ценовой категории требуют специального изучения. Качество и вкус сохраняют свое значение,
но являются не единственным мотивом выбора.
Места покупок водки
Как показывают результаты опроса, проводимого исследовательской
компанией СНИЦ, петербуржцы пользуются разными торговыми точка202
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
ми для покупки водки1 (табл. 10, приложение 2). Павильоны в людных
местах как места приобретения водки уходят в прошлое. Наибольшее
количество покупок водки делается в обычных магазинах. Кроме этого,
все более прочные позиции занимают водочные отделы в торговых комплексах и крупных сетевых магазинах, фирменные магазины, а также
универсамы. Только в сети магазинов «Пятерочка» объем продаж вырос
более чем в 2 раза по сравнению с июнем 2001 г. В табл. 11 (приложение 2) приведены данные о местах покупок наиболее популярных марок
водки и взаимосвязи мест покупки со стоимостью водки.
Борьба за премиальный сектор
петербургского рынка водки
На петербургском рынке дорогой водки (от 80 до 100 руб.) основными конкурирующими игроками являются «ЛИВИЗ» (марка «Дипломат»),
«Кристалл» (марка «Гжелка») и «РВВК» (марка «Флагман»).
«ЛИВИЗ» и водка «Дипломат»
«ЛИВИЗ» начинает свою историю с конца XIX в. В 1894 г. после
установления государственной монополии на производство водки в России действовало 353 винных склада, которые подчинялись Министерству
финансов России. Так уж получилось, что под номером один в этом реестре значился склад, располагавшийся на Калашниковской набережной
(ныне Синопская), дом 56/58, основанный в 1897 г.
Благодаря использованию новейших технологий и лучшим традициям российских винокуров в первые же годы к заводу пришел успех, он
стал поставщиком Двора Его Императорского Величества.
После прекращения действия «сухого закона» в годы Первой мировой войны завод возобновил работу в 1923 г. как Водочный завод № 1,
затем Ленинградский ликеро-водочный завод. К началу 1960 г. завод уже
был флагманом отрасли по технической оснащенности и объему выпускаемой продукции, качество которой получило международное признание.
В 1987 г. компания «ЛИВИЗ» объявила о создании единой холдинговой
структуры. В группу компаний «ЛИВИЗ» входят 000 «Ликеро-водочный
завод ”ЛИВИЗ”» (Всеволожск), ЗАО «ЛИВИЗ» (Санкт-Петербург) и Торговый дом «ЛИВИЗ». В 1990 г. на заводе приступили к очередному обновлению технологий и оборудования с учетом современных научных достижений в области усовершенствования фильтрации, что обеспечивает
прозрачность водки.
1
С 1999 г. в Санкт-Петербурге продажа водки в ларьках и на рынках вне
павильонов запрещена.
203
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Экспорт продукции «ЛИВИЗ» на протяжении почти пяти десятилетий в США, Канаду, Англию, Германию и другие страны свидетельствует
о международном признании авторитета ливизовской водки. В 1996 г.
компания UDV выбрала «ЛИВИЗ» для производства водки «Smirnoff».
Здесь же начался розлив водки «Русский стандарт».
«ЛИВИЗ» выпускает широкий ассортимент ликеро-водочной продукции — более 50 наименований водок, настоек, наливок, джинов, бальзамов, десертных напитков.
Спирт. Для производства алкогольных напитков используются только спирты, изготовленные из отборных сортов ржи и пшеницы. Завод
имеет постоянных поставщиков; оборудование, которое установлено здесь,
позволяет на ректификационных колоннах пищевой спирт-сырец, поступающий на Синопскую набережную, доводить до высокой кондиции.
Вода. Преимуществом для завода всегда была мягкая ладожская
вода. Однако ранее ее параметры были подвержены сезонным колебаниям: например, осенью или весной ее качество могло ухудшаться. После
изучения опыта мирового рынка завод приобрел установку по очистке
воды гамбургской фирмы «Рокем». В результате сегодня для изготовления водки поступает мягкая питьевая, сверхчистая вода. Микрофлора,
соли тяжелых металлов, радионуклиды установкой убираются.
Фильтрация. В процессе производства водно-спиртовая смесь проходит тщательную фильтрацию, которая также делается на современном
оборудовании с использованием березового активированного угля, кварцевого песка и уникальных природных материалов. В результате на выходе получается водка, максимально освобожденная от примесей.
Контроль качества. На всех этапах производства пробы проверяются
в лаборатории на газовом хроматографе фирмы Hewlett Packard и мультиионном хроматографе фирмы «Биотроник». Эти приборы позволяют
увидеть качество изделия на молекулярном уровне, что позволяет добиться не только повышенного качества продукции, но и строжайшего соблюдения рецептуры и физико-химических параметров.
Водка «Дипломат»
Водка «Дипломат» всегда занимала почетное место в верхней ценовой и качественной части ассортимента массово выпускаемой продукции
«ЛИВИЗа». Первого октября 1995 г. производство водки было приостановлено, а уже в ноябре этого же года без массированной рекламной кампании завод выпустил в продажу обновленный вариант продукта более
высокой степени очистки с новой этикеткой (дизайн этикетки, как отмечала пресса, был выполнен в духе картин абстракционистов).
Это был первый шаг в направлении широкого производства элитной
водки. Следует напомнить, что до 2002 г. в ассортиментном портфеле
204
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
«ЛИВИЗа» дороже «Дипломата» была только подарочная водка «Юбилей», которая изготавливалась по специальным заказам корпоративных
клиентов к определенным событиям и праздникам.
Web-сайт «ЛИВИЗа» представлял преимущества водки «Дипломат»
следующим образом:
Великолепная водка класса elite. Имеет загадочный аромат и великолепный вкус, за что и ценится знатоками. Особенно хороша с икрой,
балыком и другими деликатесными закусками. Водка для светских раутов. Изготовлена из спирта, полученного по специальной технологии
из элитных сортов зерна, выращенного в экологически чистых районах
центральной России. Мягкая, прошедшая особую очистку озерная вода
считается лучшей в мире для производства водок.
Водка «Дипломат» всегда представлялась покупателю как часть ассортимента прославленного предприятия, имеющего свою историю и традиции качества. Принадлежность к родительской марке производителя
подчеркивалась постоянно. Как и для всей своей продукции, производитель подчеркивал возможности завода поддерживать заявленное качество
в условиях массового производства круглый год.
«Наша водка ”Дипломат” вполне может конкурировать по вкусу не
только с ”Флагманом”, но и с ”Русским стандартом”, — говорит г-н
Ю. А. Никулин, председатель совета директоров АО ”ЛИВИЗ”. — Выборочные слепые тесты показали, что многие отдают предпочтение
”Дипломату”».
Акцент на высокое «технологическое» качество в сочетании с относительно умеренными ценами привлекал тех, кто отдавал предпочтение
качественным продуктам, знатоков и ценителей с достаточным уровнем
дохода. Корпоративная реклама в целом преобладала над попытками реализовать особый подход для отдельного водочного бренда. Серьезных
маркетинговых усилий для раскрутки водочных марок практически не
предпринималось.
В Санкт-Петербурге многие верили в то, что приобрести хорошую
водку можно под маркой «ЛИВИЗа». Те из них, кто уже попробовал этот
продукт, знали, что у «ЛИВИЗа» есть не просто хорошая, но и отличная
водка «Дипломат». До определенного времени такой подход приносил плоды на региональном рынке. По оценкам самого «ЛИВИЗа», водка «Дипломат» занимала к моменту выхода (1998 г.) на рынок «Флагмана»,
«Гжелки» и «Русского стандарта» до 40% рынка дорогой водки.
Наступление элитного алкоголя других компаний, прежде всего
«Флагмана», вновь заставило задуматься об основах развития элитных
брендов. Руководство «ЛИВИЗа» отдавало себе отчет в том, что успешное
развитие водочного бренда требует создания определенного образа, поиска
собственной маркетинговой позиции. По мнению маркетологов компании,
205
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
правильное ценовое позиционирование требовало соответствующей поддержки в умах покупателей этого позиционирования рекламными акциями
и другими средствами продвижения товара.
Марочное название продукта давало определенные возможности такого поиска: от создания исторической легенды до акцентов на особый
дипломатический имидж, от эксклюзивности качества для избранных до
принадлежности к группе «умеющих договариваться между собой» людей
независимо от социального положения.
«Дипломат, — говорит г-н Ю. А. Никулин, — это не только профессия.
Это человек, с которым можно договориться. Человек, который хочет,
чтобы его поняли определенным образом, и который умеет этого добиться».
Между тем наступление конкурентов, а также развитие предпочтений покупателей постепенно изменили ситуацию.
«Вызовы, требующие от нас активных действий, существуют, — считает г-н Ю. А. Никулин. — Мы упускаем рынок элитной водки. ”Русский стандарт” обошел нас по популярности. Приток новых покупателей не может
нас удовлетворить, как и доля рынка, занимаемая ”ЛИВИЗом” в данном сегменте. Доля высокооплачиваемых и среднеоплачиваемых покупателей в
регионе составляет примерно 10%. Они и должны покупать ”Дипломат”.
Кроме того, надо активнее выходить в регионы и за границу».
Директор Торгового дома «ЛИВИЗ» г-н И. О. Фомченко, анализируя
ситуацию, отмечает:
«С абсолютной точностью определить долю рынка, занимаемую отдельными брендами, невозможно. По оценкам маркетологов, самая высокая осведомленность у покупателей о присутствии на рынке ”хорошей” водки у ”Флагмана”. Это прямое следствие агрессивной рекламной
политики ”РВВК”. Далее следуют московский ”Кристалл” с лидером на
данный момент — водкой ”Гжелка” — и ”Дипломат”. В этой же последовательности выстроены и объемы продаж (потребления) этих водок. Раньше нас больше беспокоили проблемы логистики. Можно сказать, что сегодня они решены. Подделок водки ”Дипломат” в городе
также не замечено.
Однако мы постоянно должны думать о присутствии нашего продукта
в местах продажи. Постоянное наличие водки в магазинах города в достаточном количестве рассматривается как важный фактор роста
продаж. Мы согласны с тем, что сегодня маркетинговые проблемы выходят на первый план. Необходимо развивать концепцию продукта,
обеспечить активную маркетинговую поддержку. Следует еще раз вернуться к вопросам выбора бутылки и этикетки. Мы должны быть привлекательны для одной из наших целевых групп — среднего менеджмента с доходом от $800 до $1000 в месяц. В плане продвижения особого
внимания требуют бары и рестораны города. Количество фирменных
магазинов ”ЛИВИЗа” приблизилось к семидесяти, но трудно сказать,
что сегодня они решают насущные маркетинговые задачи».
206
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
В декабре 2001 г. группа компаний «ЛИВИЗ» объявила о новом шаге
в развитии бренда. Как сообщил на пресс-конференции председатель совета директоров группы компаний «ЛИВИЗ» Владимир Шаршов, начинается производство новой водки «Дипломат» класса элит. По словам директора Торгового дома «ЛИВИЗ» Игоря Фомченко, общий объем инвестиций в создание новой элитной продукции составил более 1 млн долл.
Часть средств была вложена в изучение оригинальной рецептуры этой
водки и истории ее создания. В соответствии с новой легендой продукта
его история началась еще в 1722 г., когда по приказу Петра I и был
разработан «Дипломат». Этикетка новой водки «ЛИВИЗа» выполнена в
красно-серо-серебристых тонах с изображением короны Российской империи (см. приложение 1). В розничной продаже цена «Дипломата» планировалась на уровне 85 руб. за бутылку емкостью 0,5 л и порядка 150 руб. —
за 1 л. В декабре группой компаний «ЛИВИЗ» было выпущено около
140 тыс. бутылок по 0,5 л и 45 тыс. литровых бутылок водки «Дипломат»
(всего 11,5 тыс. дал). В 2002 г. «ЛИВИЗ» планировал ежемесячно производить на заводе в Санкт-Петербурге до 8 тыс. дал водки «Дипломат».
ОАО «Московский завод ”Кристалл” и водка «Гжелка»
В 2001 г. ОАО «Московский завод «Кристалл»» отметил свой 100-летний юбилей. Созданный в 1901 г. как государс??венное предприятие по
выпуску ликеро-водочной продукции, на протяжении столетия «Кристалл»
остается одним из лидеров отрасли. На 11 автоматизированных линиях
завода выпускается более 75 видов алкогольной продукции: водки, горькие и сладкие наливки и настойки, ликеры, бальзамы, джин. Если до
1990-х гг. основными потребителями продукции «Кристалла» были жители Москвы и Подмосковья, то в настоящее время третья часть всей выпускаемой продукции поступает в регионы. «Кристалл» экспортирует свою
продукцию почти в 30 стран мира. За высокое и стабильное качество продукция завода отмечена многочисленными российскими и международными наградами, Гран-при, золотыми и серебряными медалями. Специалисты завода «Кристалл» в последние годы разработали целый ряд новых изделий, которые выпускаются в современном оригинальном оформлении, и
гарантируют качество каждой бутылки. 2001 год стал для «Кристалла» и
годом рекордных производственных показателей. За год было произведено
10 млн 400 тыс. дал продукции, что примерно на 20% превышает прошлогодний показатель и является абсолютным рекордом для всей отрасли.
Водка «Гжелка»
Производитель так представлял этот продукт:
«Водка ”Гжелка” относится к группе высококачественных водок. Готовится по классической технологии русских водок. Крепость: 40%. Состав:
207
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
спирт этиловый ректификованный ”люкс”; питьевая специально подготовленная очищенная вода; сахар; лимонная кислота для смягчения вкуса.
Имеет чистый водочный аромат и мягкий вкус. Отсутствие вредных для
здоровья веществ подтверждено гигиеническим заключением и сертификатом соответствия.
Секрет всемирной популярности этого напитка заключается в самобытности, чистоте цвета и качестве уникальных исходных материалов.
”Гжелка” готовится по оригинальному русскому рецепту. То же качество
настоящего зернового спирта ”люкс” и питьевой воды, очищенной по специальной мембранной технологии. Немного сахарного сиропа придает
всему изделию нежный и мягкий вкус. Водка налита в сувенирную бутыль,
расписанную под гжель. С гжелью ассоциируется русская красота и гармония, сказка и быль. Фарфор с нарядной синей росписью и многоцветная
майолика известны теперь не только в России, но и за ее пределами.
Гжельские изделия привлекают к себе всех, кто любит прекрасное, богатой фантазией и гармоничностью, высоким профессионализмом их создателей. Гжель — это колыбель русской керамики».
«РВВК» и водка «Флагман»
Ликеро-водочный завод образован 10 октября 1946 г. в Калининграде на базе старого немецкого спиртзавода. Сначала работал только один
цех, водка в нем разливалась вручную. Бутылки емкостью 0,25 л и 0,5 л
закрывались картонными пробками и заливались сургучом. В 1955 г. был
построен новый завод. Увеличилась мощность, и продукция завода стала
продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области.
Качество выпускаемой продукции неоднократно отмечалось Центральной дегустационной комиссией. Авторитет завода рос. В 1963 г. как
один из ведущих производителей алкогольной продукции завод начал
выпускать продукцию на экспорт. Это были разовые партии в Чехословакию, Венгрию, Голландию. В 1970 г. было отгружено немецкой фирме
«Симекс» 6,5 тыс. дал водки «Московская», и с этого года началось постоянное и успешное исполнение заказов для фирмы «Симекс», немного
позже — для немецкой фирмы «Виссингер». С 1991 г. завод начал поставлять большие партии водки «Столичная» на рынок США. В 1992 г. в
соответствии с Законом о приватизации Калининградский ликеро-водочный завод был преобразован в АООТ «Росвесталко». В 1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «РВВК».
В настоящее время в ОАО «РВВК» проводится большая реконструкция всего предприятия, внедрена компьютерная информационная система, смонтированы обратноосмотические установки для очистки технологической воды. Одна из них — английская установка «Элга» — крупнейшая в Европе, производительность — 31 м3 в час. Вода после данной очистки по своим вкусовым качествам схожа с водой из горных источников.
Предприятие располагает шестью линиями для розлива алкогольных и
208
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
двумя линиями для розлива безалкогольных напитков. Это лучшие автоматизированные линии из Германии и Италии. Для производства продукции используются высококачественные зерновые спирты, натуральные
соки, экологически чистое растительное сырье, традиционные пряности.
Начиная с 1993 г., «Русская винно-водочная компания» занимается
продажами на российском рынке элитной алкогольной продукции. В актив компании можно записать работу с такими известными в мире марками, как Finlandia, джин Beafeeter, виски Ballantines, коньяк Courvoisier,
текила Sauza. Успешной стала и работа с французскими винами.
В 1996 г. компания использовала свои знания, технологии и опыт
для продвижения российской элитной водки Cristall Stolichnaya и Cristall
Moscovskaya. Накопив опыт, «РВВК» в 1997 г. решила приступить к
производству и распространению собственных брендов.
Руководители компании отмечали:
«На национальном рынке сложилась следующая ситуация: элитный алкоголь для изысканного и состоятельного покупателя представлен хорошо
и разнообразно, но недостаточно напитков высокого качества по умеренным ценам для среднего покупателя. Появилось большое количество подпольных цехов по производству фальсифицированного алкоголя на основе некачественного спирта. Поэтому возникла необходимость привести
этот сектор алкогольного рынка в порядок путем выпуска и продажи недорогих, но тем не менее высококачественных алкогольных напитков.
Техническому заданию предшествовал комплекс качественных и количественных маркетинговых исследований, по результатам которых были
определены основные направления по разработке собственной продукции. После этого был проведен огромный объем работы по ряду технологических исследований».
Водка «Флагман»
Первенцем для калининградской «РВВК» в производстве дорогой
водки стала водка «Флагман» («флагман» — первый корабль, который
ведет за собой всю эскадру, второе значение слова — «лидер»). Название
целиком и полностью отображает амбициозность и серьезный настрой
компании, стремящейся создать общенациональный премиальный водочный бренд.
Для производства водки «Флагман» было установлено высокотехнологичное оборудование немецкой фирмы «Кронес» по розливу и укупорке. Для специальной глубокой очистки и смягчения воды было установлено оборудование английской фирмы «Элга» и немецкой «Палл» (установка обратного осмоса, натрий-катионовая установка, установка механической очистки и пр.). Дизайн этикеток, бутылок и пробок для водки
«Флагман» был разработан английской студией Дэвида Тейлора, создавшей в свое время дизайн таких продуктов, как коньяк Hennessy, шерри
209
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
«Сандеман», водка Ursus, пиво «Стелла Артоис», сигареты Sobranie и пр.
Основатель студии — господин Тейлор — автор дизайна известных сигаретных марок Rothmans, Dunhill, Cartie.
Оригинальные запатентованные бутылки изготавливаются по новейшей технологии в Финляндии. Они сделаны из прозрачного высококачественного стекла, имеют специальный рельеф в виде старинного русского
ордена, специальное горлышко с нестандартным внешним диаметром и
особой внутренней формой, что практически делает невозможным различного рода подделки или, по крайней мере, весьма затрудняет их изготовление. Рассекатели для бутылок типа «Монтгомери-500» (упрощенные и видоизмененные «РВВК») производятся в Шотландии. Этикетки
для водки «Флагман» печатаются в старинной типографии в Австрии с
использованием экологически чистых красок и специальной этикеточной
бумаги.
Современная удобная упаковка для водки изготавливается также в
Финляндии. Упаковка WRAP-AROUND имеет сверху перфорацию, что
облегчает вскрытие тары и обеспечивает легкий доступ к бутылкам, а
соответственно, является очень удобной для потребителя. Данная упаковка произведена по специальной технологии, что значительно затрудняет
возможности ее подделки.
Русские винокуры всегда уделяли особое внимание различным способам очистки зернового спирта и водки. Именно русские винокуры доказали, что через уголь нельзя фильтровать чистый спирт, что его необходимо разводить водой, так как уголь не может отнять сивушные масла
у спирта. Еще в 1967 г. в Советском Союзе были установлены самые
жесткие в мире требования к качеству питьевого спирта. Этим требованиям в полной мере отвечает водка «Флагман».
При производстве водки «Флагман» использована оригинальная рецептура, которую разработали по специальному заказу «РВВК» в НИИ
Пищевой биотехнологии и лаборатории завода «Росвесталко». Рецептура
основана на традиционном натуральном сырье, высококачественном спирте класса «люкс» и природной воде, прошедшей специальную подготовку
в виде глубокой тройной очистки и дополнительного смягчения. Для
производства водки используются ароматные спирты квасного сусла с
березовыми почками. Важный момент — использованы не настои, а
ароматные спирты, т. е. более высокие технологии.
Водка прошла тестирование различными фокус-группами. По результатам тестирований были внесены небольшие коррективы в рецептуру и
была осуществлена доводка продукта.
«Стиль водки ”Флагман” — это идеальное сочетание всех ингредиентов,
мягкость и природный вкус воды, чистота спирта, легкий аромат березовых почек», — уверяет покупателя реклама.
210
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Дистрибьюция премиальных водок
В ситуации законодательных ограничений в области рекламы и тенденций рынка наиболее актуальными для продвижения считаются места
продаж. В силу тех же причин влияние дистрибьютора на продвижение
водочной продукции также будет расти.
С учетом специфики продукта в системе распределения принято выделять места продаж on-trade и off-trade. On-trade — это такие места
торговли алкогольной продукцией, как рестораны, бары, клубы, кафе и
т. д. Иными словами, все те места, где бутылка открывается и разливается по бокалам. Off-trade — это магазины, торговые павильоны, супермаркеты, т. е. те места, где бутылка не может быть открыта до ее приобретения и не может быть продана по частям (т. е. бокалами, порциями).
В последнее время ситуация в on-trade, имеющем доминирующее
влияние на продвижение продуктов премиум-класса, обострилась. Растущие аппетиты владельцев ресторанов оказывают все большее влияние на
бюджеты новых игроков. «Проблема также заключается в том, что некоторые производители заключают с барами договоры об эксклюзивных
поставках и эти бары оказываются закрыты для всех других производителей», — сетуют маркетологи «ЛИВИЗа». Тем не менее, например,
«Веда» в первый месяц надеется освоить для «Вальса Бостона» около
30 заведений, рассчитывая на подвижность ресторанного бизнеса. Для
сравнения: марки компаний «Руст» и «РВВК» представлены, по разным
оценкам, в 50–70% мест продаж on-trade. Сбыт марки «Дипломат» в
местах on-trade, по оценкам специалистов «ЛИВИЗа», занимает 12–14%.
Что касается системы off-trade, то постоянное присутствие водки в
магазинах города в достаточном количестве рассматривается как важный
фактор роста продаж. По информации Торгового дома «ЛИВИЗ», средняя
представленность водки «Дипломат» в Санкт-Петербурге в 2001 г. составляла примерно 44–48%, притом что на базах города она составляла 73–
74%. На конец 2001 г. водка «Флагман» была представлена в 88% магазинов, «Кристалл» — в 79%.
Использование средств маркетинговых коммуникаций
для продвижения водочной продукции
Основными средствами маркетинговых коммуникаций для продвижения водочной продукции на российском потребительском рынке являются реклама, стимулирование сбыта, PR-акции, личные продажи, спонсорство, мерчендайзинг (как элемент рекламной деятельности в местах продаж), выставочная деятельность. Интегрированный и эффективный подход в использовании инструментов маркетинговых коммуникаций позволяет фирме-производителю обеспечить высокий уровень марочной узнава211
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
емости, сформировать широкий круг марочных приверженцев и обеспечить благоприятный имидж компании среди общественности и целевой
аудитории.
Применение отдельных инструментов маркетинговых коммуникаций
имеет серьезные законодательные ограничения.
Реклама. Запрещено размещать рекламу алкогольных напитков на
первой и последней полосах газет и журналов, а также обложках журналов. Введены ограничения для радио- и телевещания. Реклама алкогольных напитков по радио разрешена только с 22 часов вечера до 7 часов
утра местного времени, а телереклама алкогольной продукции вообще
запрещена.
Наружная реклама (щиты и т. п.) не должна располагаться на расстоянии ближе 100 м от детских, учебных, медицинских, спортивных и
культурных учреждений.
Закон «О производстве и обороте алкогольной продукции» запрещает
рекламировать напитки крепче 13% где-либо, кроме мест их непосредственного производства и продажи.
В этих ограничивающих «открытую» рекламную деятельность условиях производителям крепкого алкоголя приходится идти на всяческие
ухищрения, вплоть до использования так называемой «замещающей»
(«скрытой») рекламы. Эта «завуалированная» форма рекламы имеет место тогда, когда вместо водки рекламируется другой товар под тем же
марочным названием, который под ограничительные действия рекламы не
попадает. В качестве замещающих продуктов часто используется питьевая вода, аксессуары для мужчин, табак. Наибольших успехов на этом
поприще достигла компания «РВВК» со своей водкой «Флагман». «РВВК»
создала зонтичный бренд, распространив марочное имя «Флагман» кроме
водки еще и на сигареты и ресторан-бар. Сигареты и ресторан активно
рекламируются. Как следствие, водке «Флагман», по данным «Бизнес
Аналитики», удалось занять рекордную для иногородней марки долю
петербургского рынка — 5%. «РВВК» заявляет о своих планах распространить марку «Флагман» и на другие товары, в частности на мужской
парфюм. Все эти товары будут продвигаться под слоганом «Мужская история», который прочно ассоциируется с водкой «Флагман».
Примеру компании «РВВК» последовали и другие производители
крепкого алкоголя. К примеру, весной 2002 г. «ЛИВИЗ» выпустил питьевую воду под марками «Александр Сабадаш» и «Пятизвездная». Оформление бутылок повторило дизайн одноименной алкогольной продукции, а
рекламный девиз «За эту воду я отвечаю!» — представляет собой лишь
слегка модифицированный водочный слоган. На постерах, размещенных
в метро, можно было встретить хорошо узнаваемый логотип «ЛИВИЗа»,
вызывающий однозначные ассоциации с алкоголем.
212
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Кроме того, «ЛИВИЗ» в конце июля 2002 г. планировал начать выпуск воды под маркой «Дипломат». Вода будет выпускаться в емкостях
объемом 2,5 и 19 л. Объем производства воды должен составить 150–
180 тыс. л в месяц. Первое время доля воды «Дипломат» в объеме производства «водного направления» компании «ЛИВИЗ» составит 10%, но к
концу 2003 г. планируется увеличить ее до 40%.
В настоящее время ставится вопрос о расширении границ успешного
зонтичного бренда «Дипломат» и распространении его на другие товарные категории. Как отметил генеральный директор Торгового дома «ЛИВИЗ» Игорь Фомченко, в отличие от двух предыдущих «зонтиков» —
«Пятизвездной» (водка, питьевая вода и шампанское) и «Александра Сабадаша» (водка, питьевая вода и горькие настойки) — под маркой «Дипломат» помимо водки и питьевой воды, которая уже разливается и скоро
поступит в продажу, будут выпускаться также бизнес-аксессуары.
Областной завод «Веда» творчески перерабатывает опыт «РВВК» и
«ЛИВИЗа». В начале мая 2002 г. «Веда» запустила рекламную кампанию
новой марки водки «Вальс Бостон». В Петербурге размещено 100 щитов
и 10 лайтбоксов в метро. На щитах изображен фрагмент бутылки и слоган — «Настроение Петербурга». Надпись «вода» мелкими буквами делает эту рекламу трудноуязвимой для запретов.
Помимо телевизионной «замещающей» рекламы производители используют наружную и транзитную «замещающую» рекламу. Реклама размещается на рекламных щитах (билбордах) или бортах общественного
транспорта, «маршруток», прогулочных катерах, демонстрируя отдельные
фрагменты водочных марок в виде логотипов или слоганов. Эти отдельные фрагменты логотипов дают возможность легко восстановить в памяти потребителя целостный образ соответствующего водочного бренда.
Производители крепкого алкоголя продолжают поиск и нетрадиционных рекламоносителей. Так, «РВВК» крутит рекламные ролики водки
«Флагман» в кинотеатрах 28 российских городов. А «Веда» решила разместить баннеры в Интернете. Некоторые компании планируют предпринять усилия, чтобы рекламировать водку по сетям кабельного телевидения
или в виде листовок, которые распространяются по почтовым ящикам.
В условиях действующих рекламных ограничений одним из наиболее эффективных средств маркетинговых коммуникаций при продвижении водочной продукции становятся мероприятия стимулирования сбыта.
Одним из наиболее действенных способов быстрого знакомства с маркой является проведение бесплатных дегустаций в местах продаж. Так,
генеральный директор Торгового дома «ЛИВИЗ» Игорь Фомченко считает, что наиболее эффективной заменой наружной рекламе являются дегустации в ресторанах и барах. «Потребителя можно убедить покупать определенный сорт алкогольного напитка после того, как он его попробу213
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
ет», — уверен он. С мая 2002 г. «ЛИВИЗ» в течение двух месяцев проводил серию дегустаций водки «Дипломат». Еженедельно в петербургских
барах и ресторанах проходило 10–15 дегустаций.
Особой популярностью потребителей среди акций стимулирования
сбыта пользуются конкурсы и лотереи. Так, 25 апреля 2002 г. «ЛИВИЗ»
объявил о начале широкомасштабной акции «ДИПЛОМАТическая миссия», проходящей под девизом: «Выполни миссию — выиграй приз!»
В новой маркетинговой акции, нацеленной на продвижение элитного «зонтичного» бренда, будут задействованы крупнейшие магазины и торговые
сети Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Согласно условиям акции, участником розыгрыша призов может стать каждый, достигший
21 года. Получив фирменную открытку с уникальным идентификационным номером и совершив покупку продукции под торговой маркой «Дипломат», участник акции оставляет отрывную часть открытки в магазине.
По номерам открыток в конце июня пройдет розыгрыш главных призов —
10 ноутбуков, 5 путевок в Испанию и трехкомнатной квартиры в СанктПетербурге, а на радиостанции «Русское радио» ежедневно будут разыгрывать поощрительные призы от «ЛИВИЗа». Результаты всех розыгрышей будут опубликованы.
В условиях ограниченного использования рекламы в СМИ многие
производители крепкого алкоголя используют рекламу в местах продаж
и эффективный мерчендайзинг. Умелая выкладка на полках магазинов и
фирменные рекламные планшеты в торговом зале позволяют быстро привлечь внимание покупателей и содействуют покупке.
Одним из эффективных средств создания осведомленности о торговых
марках водочной продукции и ее компании-производителе является участие в выставках и ярмарках. В апреле 2002 г. в рамках выставки
«ИНТЕРФУД» водке «Дипломат» был присвоен знак «Петербургское качество. Проверено и одобрено» и вручен почетный диплом победителя.
Немногим раньше, в феврале 2002 г., «Дипломат» был удостоен золотой
медали на Дегустационном конкурсе Международной ярмарки «Продэкспо-2002» в Москве, а в 2001 г. получил золотую медаль на Сочинской
выставке-ярмарке «Вино — водка».
Многие водочные компании используют спонсорство для создания
благоприятного отношения к самой компании и ее продукции. Так,
«Веда» намерена спонсировать концерты Александра Розенбаума, песенная
цитата которого украшает бутылку водки «Вальс Бостон». Активно использует спонсорство и группа компаний «ЛИВИЗ». Традиционно «ЛИВИЗ»
поддерживает соревнования по профессиональному боксу в Петербурге.
Кроме того, «ЛИВИЗ» — генеральный спонсор петербургского этапа Кубка мира по аквабайку, партнер теннисного турнира St. Petersburg Open,
организатор «Ралли-Дипломат».
214
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Приложение 1
Водка «Дипломат» и ее ближайшие конкуренты
«Дипломат»
1995 г.
«Дипломат»
декабрь 2001 г.
(новая
этикетка)
«Флагман»
«Гжелка»
«Вальс
Бостон»
215
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Приложение 2
Рынок водки Санкт-Петербурга
Таблица 1
Рейтинг популярности водок среди петербуржцев
(Ответы на вопрос: «Как называлась водка, которую Вы пили?»)
Марка водки
216
% от опрошенных
«Санкт-Петербург»
12,7
«Флагман»
11,5
«Охта»
9,0
«Синопская»
5,7
«Пятизвездная»
5,7
«Гжелка»
4,1
«Лапландия»
4,1
«Исток»
2,9
«Ладога»
2,9
«Русский стандарт»
2,9
«Столичная»
2,7
«А. Сабадаш»
2,3
«Дипломат»
2,1
«Кристалл»
2,1
«Сибирская»
1,8
«Монастырский орден»
1,6
«Менделеев»
1,6
«Смирновъ»
1,6
«Московская»
1,0
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Таблица 2
Популярность водок в различных группах населения Санкт-Петербурга
Пол
Мужчины
Женщины
Возраст
18–29 лет
30–39 лет
40–49 лет
50–59 лет
60 лет и старше
Образование
Неполное среднее
Среднее
Высшее и незаконченное высшее
Социальный статус
Рабочие
Служащие без высшего
образования
Руководители и индивидуальный
бизнес
Студенты
Пенсионеры
Прочие
Месячный доход на 1 члена семьи
До 1499 руб.
15000–1999 руб.
2000–2999 руб.
3000–3999 руб.
4000 руб. и более
Затруднились или отказались
ответить
По всем опрошенным
2
2
2
3
3
2
3
2
1
2
3
3
3
2
3
1
3
2
3
1
1
2
1
3
1
2
1
2
1
1
2
3
3
3
3
1
1
1
2
2
2
1
3
1
2
3 4–5 4–5 6–7 6–7 8–10
1
«Русский
стандарт»
1
1
«А. Сабадаш»
3
«Ладога»
1
2
1
2
«Гжелка»
2
1
3
1
1
«Лапландия»
2
«Пятизвездная»
3
1
«Синопская»
1
2
«Охта»
«Флагман»
Социально-демографические
характеристики
«СанктПетербург»
Марка водки
3
2
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
3
3
3
3
3
2
2
3
3
3
2
2
3
3
3
2
3
12
8–10
217
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Таблица 3
Первая «двадцатка» водочных марок, которые покупают чаще всего
(Ответы на вопрос: «Как называлась купленная Вами водка?»)
№
Марка водки
% от числа покупавших водку
1
2
«Санкт-Петербург»
«Флагман»
14,0
11,5
3
«Охта»
9,3
4
«Пятизвездная»
6,8
5
6
«Синопская»
«Гжелка»
6,0
5,2
7
8
9
10
«Исток»
«Ладога»
«Лапландия»
«Столичная»
4,4
3,8
3,8
3,0
11
12
«Смирновъ»
«Тигода»
2,7
2,5
13
14
15
«Монастырский орден
«Московская»
«Сибирская»
2,2
2,2
2,2
16
17
18
19
«Русский стандарт»
«А. Сабадаж»
«Кристалл»
«Дипломат»
1,9
1,6
1,4
1,1
20
«Менделеев»
1,1
Таблица 4
Динамика изменений рейтинга покупок марок водки
по десяти наиболее популярным маркам в феврале 2002 г., %
Марка водок
«Санкт-Петербург»
«Флагман»
«Охта»
«Пятизвездная»
«Синопская»
«Гжелка»
«Исток»
«Ладога»
«Лапландия»
«Столичная»
218
Сентябрь
2000 г.
15,6
3,0
11,7
4,3
10,0
–
1,3
3,0
–
4,8
Январь
2001 г.
18,9
8.0
10,6
5,3
8,7
–
–
6,1
4,2
1,9
Июнь
2001г.
14,0
11,3
9,8
3,8
6,8
1,5
–
3,4
–
6,4
Февраль
2002 г.
14,0
11,5
9,3
6,8
6,0
5,2
4,4
3,8
3,8
3,0
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Таблица 5
Ценовой диапазон водочного рынка Петербурга,
% от числа покупателей
Группы покупателей
% от числа покупателей
1 группа (до 50 руб./0,5 л)
18,9
2 группа (от 50 до 60 руб./0,5 л)
21,7
3 группа (от 60 до 80 руб./0,5 л)
30,1
4 группа (от 80 до 100 руб./0,5 л)
24,6
5 группа (более 100 руб./0,5 л)
4,7
Таблица 6
Взаимосвязь цены купленной водки
с социально-демографическими характеристиками респондентов,
% по строке
Социальнодемографические
характеристики
1
Количество покупателей по группам
в зависимости от цены водки
1 группа
2 группа
3 группа
4 группа
(до 50 руб.) (до 60 руб.) (до 80 руб.) (более 80 руб.)
2
3
4
5
Мужчины
19
24
30
27
Женщины
19
17
36
29
18–29 лет
11
22
33
34
30–39 лет
8
19
34
39
40–49 лет
16
26
31
27
50–59 лет
3
19
36
23
60 лет и старше
42
19
27
11
Пол
Возраст
219
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Окончание табл. 6
1
2
3
4
5
Неполное среднее
54
23
15
8
Среднее
21
24
28
28
Высшее и
незаконченное
высшее
14
19
38
28
Рабочие
15
27
40
18
Служащие без
высшего
образования
15
24
32
29
Служащие
с высшим
образованием
9
19
39
33
Руководители и
индивидуальный
бизнес
12
16
40
32
Студенты
6
25
19
50
Пенсионеры
41
23
27
9
Прочие
29
24
13
34
До 1499 руб.
46
27
20
7
15000–1999 руб.
33
19
29
19
2000–2999 руб.
5
27
37
32
3000–3999 руб.
10
16
35
39
4000 руб. и более
13
23
33
25
Затруднились или
отказались
ответить
18
23
33
25
По всем
опрошенным
19
22
30
29
Образование
Социальный
статус
Месячный доход
на 1 члена семьи:
220
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Таблица 7
Мотивы покупки водки,
% от числа опрошенных
1 по важности 2 по важности
мотив
мотив
3 по важности
мотив
Устраивает качество
(нет неприятного вкуса, запаха)
54,9
23,8
10,2
Доверие к производителю
(нет сомнений в качестве водки)
15,9
29,1
16,2
Нет проблем на следующий
день
3,4
18,2
14,3
Устраивает цена
14,9
17,4
30,7
Посоветовали друзья,
родственники, продавец и т. д.
7,4
3,2
5,7
Красиво оформлена
0,5
2,4
6,2
Затрудняюсь ответить
3,0
5,9
16,7
Таблица 8
Мотивы покупки марок водки 4-й ценовой группы
(до 100 руб. за 0,5 л)
Внешний
вид
3
Советы
друзей и
т. д.
2
Устраивает
цена
Доверие к
производителю
1
Нет
проблем на
следующий
день
Марка
водки
Устраивает
качество
Мотивы покупки
4
5
6
7
«Флагман»
1 мотив
64
4
2
15
13
–
2 мотив
13
19
26
19
9
11
3 мотив
19
11
13
21
9
6
1 мотив
80
5
5
–
10
–
2 мотив
15
35
30
10
–
5
3 мотив
–
15
15
20
15
15
«Гжелка»
221
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Таблица 9
Мотивы покупки марок водки в зависимости от их стоимости,
% по строке
Доверие к
производителю
Нет проблем на
следующий день
Устраивает цена
Советы друзей и т. д.
Внешний вид
1 группа
(до 50 руб.)
41
7
2
36
11
–
Группа
(до 60 руб.)
37
24
4
18
11
1
Группа
(до 70 руб.)
68
20
2
7
1
–
4 группа
(более 80 руб.)
69
10
3
19
6
–
1 группа
36
21
9
21
2
2
2 группа
28
21
24
13
5
–
3 группа
25
43
11
19
1
–
4 группа
16
30
28
14
2
5
1 группа
14
14
16
30
5
2
2 группа
15
15
15
28
5
5
3 группа
2
21
16
37
4
9
4 группа
9
14
12
30
6
8
Стоимость водки
Устраивает качество
Мотивы покупки
1-й по важности мотив
2-й по важности мотив
3-й по важности мотив
222
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
Таблица 10
Торговые точки по реализации водки
№
Торговые точки
% от числа опрошенных,
приобретших водку в той или
иной торговой точке
1
Водочный отдел в торговом комплексе
12,5
2
Водочный отдел в обычном магазине
30,5
3
Специализированный винно-водочный
магазин
7,8
4
Фирменный магазин «ЛИВИЗ»
11,6
5
Другие фирменные водочные магазины
2,8
6
Супермаркет
0,8
7
Универсам
11,4
8
«Пятерочка»
13,0
9
«Копейка»
2,5
10
«Дикси»
1,1
11
Купил в розлив
1,7
12
Другой ответ
3,9
13
Не помнит, отказ от ответа
0,6
Торговые
комплексы
Обычный
магазин
Специализированные
водочные
магазины
Магазины
«ЛИВИЗ»
Другие
фирменные
магазины,
супермаркеты,
универсамы
«Пятерочка»
Другие места
Таблица 11
Взаимосвязь мест покупки водки со стоимостью водки,
% по строке
1 группа (до 50 руб.)
18
30
9
9
7
18
9
2 группа (до 60 руб.)
13
39
7
12
13
9
7
3 группа (до 80 руб.)
14
27
5
17
10
17
10
4 группа (более 80 руб.)
11
33
10
7
19
10
11
Стоимость водки
223
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
Приложение 3
Законодательные ограничения
при продвижении водочной продукции
Закон «О государственном регулировании производства и оборота
этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции»
Статья 17. Реклама алкогольной продукции:
1. Реклама алкогольной продукции с содержанием этилового спирта
более 15 процентов объема готовой продукции допускается только в организациях, осуществляющих деятельность по производству и обороту алкогольной продукции, с соблюдением требований, предусмотренных законодательством Российской Федерации о рекламе.
2. При рекламе алкогольной продукции с содержанием этилового
спирта не более 15 процентов объема готовой продукции должно использоваться не менее половины рекламного времени (площади) для информации населения о вредных последствиях употребления алкогольных напитков и способах определения их фальсификации.
Закон «О рекламе» (14 июня 1995)
Статья 16. Особенности рекламы отдельных видов товаров:
Реклама алкогольных напитков, табака и табачных изделий, распространяемая любыми способами, не должна: содержать демонстрацию процессов курения и потребления алкогольных напитков, а также не должна
создавать впечатление, что употребление алкоголя или курение имеет
важное значение для достижения общественного, спортивного или личного успеха либо для улучшения физического или психического состояния;
дискредитировать воздержание от употребления алкоголя или от курения,
содержать информацию о положительных терапевтических свойствах алкоголя, табака и табачных изделий и представлять их высокое содержание в продукте как достоинство; обращаться непосредственно к несовершеннолетним, а также использовать образы физических лиц в возрасте
224
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Водка «Дипломат» пробивается в премиум-класс
до 35 лет, высказывания или участие лиц, пользующихся популярностью
у несовершеннолетних и лиц в возрасте до 21 года; распространяться в
радио- и телепрограммах с 7 до 22 часов местного времени; распространяться в любой форме в радио- и телепередачах, при кино- и видеообслуживании, в печатных изданиях для несовершеннолетних; распространяться на первой и последней полосах газет, а также на первой и последней
страницах и обложках журналов; распространяться в детских, учебных,
медицинских, спортивных, культурных организациях, а также ближе
100 метров от них.
225
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких, С. А. Старов
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
226
Вопросы для обсуждения
Осуществите SWOT-анализ компании «ЛИВИЗ» на рынке водки
Санкт-Петербурга.
Определите главные проблемы, с которыми столкнулось руководство компании «ЛИВИЗ», применительно к водке «Дипломат».
Охарактеризуйте премиальный ассортимент на рынке водки. По
каким критериям выделяются водки класса премиум? Как определить границы ассортиментного ряда? В чем заключается специфика позиционирования продукта в премиальном сегменте?
Кто является покупателем водки класса премиум? Составьте существующий и перспективный профиль сегмента покупателей
водки «Дипломат».
Возможно ли дальнейшее развитие бренда «Дипломат», ориентируясь на сегмент ценителей чисто «технологического» качества
водки (качество спирта, рецептура, технологии производства,
качество воды и т. п.), не придающих особого значения имиджевым факторам потребления?
Как компания может защитить свою рыночную позицию производителя качественной водки?
Разработайте комплексную маркетинговую программу развития
бренда «Дипломат», отвечающую общим стратегическим целям
компании «ЛИВИЗ».
џ Охарактеризуйте с маркетинговой точки зрения основную концепцию товара и ее исполнение, реализованные в марке «Дипломат». Насколько удачным представляются вам название продукта, его упаковка, легенда, текущее позиционирование?
џ Какое место занимает и какое место должна занимать водка
«Дипломат» в продуктовой стратегии компании «ЛИВИЗ»? Как
компания «ЛИВИЗ» может увеличить свою долю на рынке водки класса премиум?
џ Разработайте программу продвижения водки «Дипломат» с учетом принятого решения относительно ее позиционирования.
џ Какая роль отводится политике распределения продукта в процессе сохранения существующих и завоевания новых позиций
водки «Дипломат»?
џ Какая ценовая стратегия применительно к бренду «Дипломат»
является наиболее оправданной?
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
Наивный покупатель
Кейс предназначен для обсуждения проблем разработки базовых принципов управления маркетингом на уровне небольшого частного бизнеса в
высокотехнологичных отраслях. Создание высокотехнологичных решений
требует постоянной обратной связи с покупателями. Вместе с тем попытки
коммерциализации таких решений порождают проблемы защиты авторских
прав. Поиск решений, совмещающих интересы поддержания отношений с
покупателями и задачи коммерциализации, возможен на основе сбалансированной маркетинговой стратегии.
Коренной петербуржец инженер И. И. Смирнов считал, что в жизни
ему повезло. Он принадлежал к числу тех, кто сумел не только выжить в
годы перестройки, но более или менее вписаться в систему рыночных
отношений. Работа с людьми, создание и развитие организации, разрешение конфликтов никогда не привлекали его. Он был человеком технической мысли. Мог быстро разобраться в существе технической проблемы,
предложить грамотное решение, сидеть ночами за компьютером, забывая
про сон. Ходить по компаниям и властным инстанциям, договариваться,
«качать» права — все это было для него гораздо сложнее, чем самая напряженная работа за письменным столом. Спасало то, что малый бизнес в
области отдельных программных и технических решений обладал той спецификой, которая сближала его с неформальным общением людей, увлеченных общим делом. Невидимая паутина старых и новых отношений связывала специалистов. На открытом рынке сложнее было найти того, кто
нуждается в его услугах и хорошо, без обмана заплатит за выполненную
работу. Добрая репутация и отлаженные связи делали свое дело. Заказы
сами находили его. И. И. Смирнов с увлечением брался за разработку высокоспециализированных программных и технических решений, требовавших не столько кропотливой рутинной работы, сколько неординарных
подходов. Заказчики были довольны, неплохо платили. Со временем приКейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
227
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
шло ощущение того, что жизнь стабилизировалась. Правда, время от времени посещали мысли о том, что многие решения не настолько уникальны, чтобы не быть проданными другим клиентам. Да и сколько еще может везти? Зарегистрировать предприятие и начать раскручивать дело —
это было заманчиво. Начать раскрутку в Интернете представлялось вполне реальным. Но надежные партнеры все не появлялись, а самому явно не
хватало ни сил, ни должной оборотистости.
Москвич А. А. Федоров тоже принадлежал к числу людей, для которых работа с компьютером — это не столько тяжкий труд, сколько увлекательный поиск. Еще будучи студентом престижного московского вуза,
он всерьез увлекся программированием. Как правило, решения не приходили мгновенно, но упорство давало свои результаты. Федоров мог заставить себя самоорганизоваться, составить план действий и методично заниматься реализацией проекта. Доводка готового продукта доставляла ему
особое профессиональное наслаждение. Приятно было видеть, как исчезают явные и скрытые огрехи и продукт становится все более совершенным.
Как и большинство его друзей, он был склонен к активному действию и
всерьез решил для себя заняться бизнесом. Он зарегистрировался как
индивидуальный предприниматель, создал свой Web-сайт и начал выполнять небольшие заказы.
Однако масштабы деятельности его явно не устраивали. Он привлек в
команду чрезвычайно активного молодого человека, закончившего один из
вузов по специальности «менеджмент». Молодой человек все время что-то
доставал, перепродавал, организовывал и вообще не понимал, как можно
без движения находиться на одном рабочем месте более двух часов. Федоров рассматривал его как помощника и консультанта, предпочитая оставлять за собой окончательное принятие решений.
Молодой человек довольно быстро вошел в курс дела и предложил
Федорову заново переосмыслить общее направление деятельности.
— Послушайте, шеф, — убеждал он Федорова. — Пора мыслить и
действовать по законам развития бизнеса. Кто ваш покупатель? Одиночки, случайно наткнувшиеся на ваш сайт? Подумайте над тем, чего вы
хотите. Сконцентрируйте ваши усилия. Предлагайте хотя бы один класс
программных решений, но интересных всем потенциальным покупателям
не только в Москве. Вам интересно доводить продукт до ума? Делайте это,
опираясь на опыт многих пользователей.
Предложение помощника подкупало своей простотой. Моральная готовность играть по правилам развития бизнеса тоже была.
— Нужна концепция, шеф, — блистал своими знаниями помощ??ик. — Определитесь с общими принципами: кто вы, чего хотите, каким
вам представляется собственный бизнес, какие принципы вы считаете уместными для себя.
228
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Наивный покупатель
— Мы не в студенческой аудитории, — отбивался Федоров. — Для
чего мне тратить время на разработку стратегий и не вполне ясных для
меня принципов? Я принимаю твое главное предложение. Еще в студенческие годы я разработал программный продукт, который позволяет соединить обычный портативный компьютер с определенным классом внешних носителей информации, обычно используемых самостоятельно. Мое
решение использует оригинальный принцип передачи данных, оно лучше
зарубежных аналогов, работающих на основе другого принципа, надежнее
и удобнее для пользователя. Если взяться за дело, усовершенствовать
интерфейс, наладить изготовление соединительных кабелей, то дело пойдет. Пользователей таких носителей информации довольно много в России, я проверял по оценочной статистике продаж. Чем не маркетинговый
подход?
— А если покупателю не понравится ваш продукт? И кто проверял
надежность его работы в массовом масштабе?
— Это, конечно, вопрос. Обратная связь нужна. Наши покупатели —
люди продвинутые, Интернетом пользуются. Организуем дело так, чтобы
они обращались непосредственно к нам с вопросами, предложениями, замечаниями. Базовую версию для самых массовых, но не новейших версий
операционных компьютерных систем разместим на сайте бесплатно. Для
всех, кто зарегистрируется и приобретет набор соединительных кабелей
непосредственно у нас или наших партнеров, организуем доступ к более
продвинутым версиям программы и программам для других операционных
систем.
— Это, конечно, можно попробовать. Но, сами понимаете, провода
можно распаять и самим. Начнутся подделки, пиратские копии.
— Пиратская копия не дает доступа к новейшим версиям, а разъемы, изготовленные партнерами по договорам с нами, как раз и будем
комплектовать легальными дискетами.
— Хорошо, но развитие такой деятельности требует заранее определиться, как вести себя во многих непредвиденных ситуациях. Что, собственно, для вас важно, а что нет?
— Тут я тебя не понимаю. Мне кажется, я все уже сказал. Иди и
работай. Твой заработок зависит от роста наших общих доходов.
Через некоторое время посетители сайта смогли прочитать детальную
информацию о продукте. На вопрос «где купить» сайт отвечал так:
«Разъемы (адаптер) для подключения вместе с программным обеспечением можно приобрести наложенным платежом, а также по месту приобретения самого устройства. Я предпочел бы, чтобы Вы приобретали
переходник для Вашего устройства по месту покупки самого устройства. В этом случае цена, скорее всего, будет наиболее низкой, так как
оптовые покупатели (т. е . для Вас продавцы) имеют большую скидку».
229
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
Лицензионное соглашение предусматривало следующее:
«Программа обмена данными между устройством и компьютером является объектом авторского права и, соответственно, защищена соответствующими законами об авторском праве. Все права по распространению программ принадлежат г-ну Федорову А. А. (смотри E-mail). Вы имеете право бесплатно копировать, устанавливать и самостоятельно использовать данное программное обеспечение на произвольном количестве компьютеров при условии, что во всех случаях это полные копии, а
также при условии, что Вы приобрели оригинальный комплект адаптера
и являетесь его единственным пользователем. Таким образом, разрешается использование программы только пользователям, купившим оригинальный адаптер (разъем). Нелегальное копирование и распространение
данного пакета программ будет преследоваться в соответствии с законодательством Российской Федерации. Программы поставляются в соответствии с общепринятым в практике программирования принципом
«as is» («как есть»), то есть за проблемы или возможный ущерб, возникающие в результате или в процессе эксплуатации программ, разработчик
и распространитель ответственность не несут».
Судьба соединила двух продвинутых пользователей в виртуальном пространстве. Изучая вопрос о приобретении устройства, инженер И. И. Смирнов обратил внимание на сайт инженера А. А. Федорова. «Действительно, — подумал он, — какой смысл покупать внешний хранитель информации, если его нельзя соединить с компьютером? Хорошо, что готовое решение уже существует, хотя, в принципе, я мог бы его придумать и сам».
Смирнов отправился в один из магазинов компании «XXX», которая
была хорошо известна в Петербурге и принадлежала к числу крупнейших
продавцов компьютерной и другой аналогичной техники. Без труда выбрав само устройство, он поинтересовался, нет ли у них соответствующего
адаптера с программным обеспечением. «Есть», — ответил продавец и
протянул аккуратную коробку с типографскими этикетками и знакомыми
картинками. Покупка состоялась. Придя домой и опробовав все купленное, Смирнов остался вполне доволен. Дело было за небольшим: зарегистрироваться и просить новейшие версии и профессиональные консультации. Его не терпелось обсудить некоторые технические детали продвинутых версий.
На посланное письмо (заполненный стандартный бланк) по электронной почте пришел ответ: «Сообщите номера, указанные в соответствующем
файле». Однако номеров там не оказалось. Удивившись, И. И. Смирнов
отправил номера, указанные на упаковке.
Ответ не заставил себя долго ждать:
«Уважаемый г-н Смирнов И. И! По всей видимости, у Вас пиратская версия. Попробуйте обратиться в магазин для замены ее на нормальную или
для возврата денег, тем более что чек у Вас сохранился. Легально в Питере Вы можете приобрести переходник в фирме «ZZZ», связавшись с ней
230
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Наивный покупатель
по телефонам… Просьба также сообщить, в каком из магазинов сети Вы
это приобрели?»
С уважением А. А. Федоров.
«Как же так? — снова удивился И. И. Смирнов. — На сайте не было
списка официальных дистрибьюторов. О фирме «ZZZ» я ничего не знаю, а
магазины фирмы «ХХХ» наиболее известные в городе».
Отправившись в магазин, он услышал следующее: «Вы купили адаптер. Он работает? Работает. Программу, вложенную в коробку, Вы и сами
могли бы скачать из Интернета совершенно бесплатно. К тому же она, как
мы понимаем, также работает. Большего мы и не обещали. Но если вы
настаиваете, то деньги можно вернуть. Вам надо прийти на следующей
неделе (сейчас уже поздно, а завтра выходные), написать обоснованное
заявление, принести чек, паспорт, и мы рассмотрим вашу претензию».
«Черт меня дернул в это впутаться. Сам бы все сделал не хуже других», — сокрушался И. И. Смирнов. — Видно я отстал от живой практики бизнеса. Может, я не все понимаю, но мне кажется, что информация
о распространении нелегальных версий с доказательствами должна представлять ценность для производителя. Не зря он об этом спрашивает. Да
и вообще, интересен я им или нет? Сколько нас таких, честных продвинутых покупателей? С информацией о магазине торопиться не будем. Сделаем еще одну попытку. А может, сразу написать, кто я такой и чем занимаюсь по жизни? Ведь мне есть, что подсказать им. Хотя не стоит торопиться. Важно понять общую позицию разработчиков».
Придя домой, Смирнов написал такое письмо:
«Ваш ответ меня крайне огорчил. Версия 1.1 распространяется Вами
практически бесплатно через Интернет, а адаптер можно приобрести
где угодно или изготовить самому. Обратившись в одну из наиболее
известных компьютерных фирм в городе, я имел благородное намерение поучаствовать в строительстве цивилизованных отношений на
компьютерном рынке. В результате Вы предлагаете мне как частному
покупателю самому разбираться с крупной фирмой и продолжать информировать Вас о том, где продаются, как Вы считаете, пиратские
версии. Я воспринимаю это как неуважительное отношение к добросовестному покупателю. Чем вы мне можете помочь? Это заставляет
задуматься о том, а стоит ли идти легальным путем, если существуют старые и проверенные способы...»
Ответ пришел настолько быстро, что создавалось впечатление, что
А. А. Федоров не отходит от монитора ни днем, ни ночью.
«С чего Вы взяли, что программа распространяется бесплатно? Прочитайте, пожалуйста, файл license.txt из дистрибутива. Вы искренне считаете, что я обязан поддерживать фирму, которая ворует мои программы?
Пусть даже такую крупную, как «XXX». Вы не хотите сообщать мне, какой именно магазин «XXX» этим занимается (требуя при этом уважи-
231
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
тельного к себе отношения) — это Ваше право, но мне, кажется, наивно
при этом рассчитывать на «взаимопонимание» с их стороны, хотя они
обязаны, по крайней мере, вернуть Вам деньги. Покупать всегда дороже,
чем «брать». Надо учиться отстаивать свои права. В законе о защите
прав потребителей все сказано.
? Ст. 8, п. 1: Потребитель вправе потребовать необходимой и достоверной информации
об изготовителе.
? Ст. 10, п. 2: Информация о товарах (работах, услугах) в обязательном порядке должна
содержать: место нахождения, фирменное наименование изготовителя (исполнителя,
продавца) и место нахождения организации, уполномоченной изготовителем (продавцом) на принятие претензий от потребителей и производящей ремонт и техническое
обслуживание товара (работы).
? Ст. 10, п. 3: Информация, предусмотренная пунктом 2 настоящей статьи, доводится до
сведения потребителей в технической документации, прилагаемой к товарам....
? Ст. 12. п. 2: Продавец (исполнитель), не предоставивший покупателю полной и достоверной информации о товаре (работе, услуге), несет ответственность, предусмотренную п. 1–4.
? Ст. 18 или п. 1 ст. 29: Продавец несет ответственность за недостатки товара (работы,
услуги), возникшие после его передачи потребителю вследствие отсутствия у него
такой информации.
? Ст. 12. п. 2.: При рассмотрении требований потребителя о возмещении убытков, причиненных недостоверной или недостаточно полной информации о товаре, необходимо
исходить из предположения об отсутствии у потребителя специальных познаний о свойствах и характеристиках товара.
«И то верно, — подумал И. И. Смирнов. — Чего я к ним привязался?
Привык к общению, основанному на доверии. А здесь все просто: каждый
сам за себя. Разъяснений в магазине я не просил. Буквально воспринял
информацию, выставленную на сайте. Неужто, я сам не смогу усовершенствовать программу? Могу. А может, стоит подумать, как использовать ее
для связи с тем классом устройств, обеспечением работы которых я сам
занимаюсь. Это мысль…»
Душевное равновесие было восстановлено. По магазинам И. И. Смирнов решил больше не ходить, а использовать время для той работы, которая у него получается лучше.
Вопросы для обсуждения
1. Какими принципами управления собственным бизнесом руководствовалась в своей практической деятельности компания г-на
А. А. Федорова?
2. Как Вы можете с позиций маркетинга охарактеризовать решение,
принятое г-ном Федоровым в ответ на обращение г-на И. И. Смирнова? В чем Вы видите, с одной стороны, обоснованность и, с
другой стороны, маркетинговые риски такой позиции?
3. Как бы Вы поступили на месте г-на А. А. Федорова? Была ли
альтернатива такому его решению? Если нет, то почему? Если да,
то какая?
232
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
Друзья и «враги» компании «Алеко»
Кейс предназначен для обсуждения проблем разработки и практической
реализации базовых маркетинговых принципов управления бизнесом применительно к деятельности оптово-розничной торговой компании. Один из
известных локальных продавцов бытовой техники Петербургская компания
«Алеко» позиционировала себя как компанию, конкурентные преимущества которой связывались с предоставлением безупречного сервиса покупателям и полной гарантии качества приобретаемых товаров. Однако компании пришлось столкнуться с ситуацией, когда неудовлетворенный качеством товара и сервисом покупатель обнародовал свое видение возникших
проблем в сети Интернет.
История компании
Петербургская компания «Алеко» была создана в 1993 г. До 1995 г.
она специализировалась на оптовых продажах бытовой электроники. Значительную часть товарного предложения составляла продукции фирмы
Citizen (калькуляторы). В числе первых клиентов были коммерческие
банки, предприятия и учреждения Петербурга. В 1995 г. компания приступила к созданию розничной сети, параллельно расширяя свой ассортимент: к электронике добавилась мелкая бытовая техника, аудио- и видеотехника. В числе клиентов появились крупнейшие универмаги и магазины Петербурга и первые региональные партнеры. Начиная с середины
1997 г., «Алеко» выходит на российский рынок по нескольким торговым
маркам, а кризис 98-го не выбивает компанию из колеи.
Вплоть до активного наступления на санкт-петербургский рынок
крупных московских торговых сетей, таких как «Эльдорадо» и «М–Видео», «Алеко» являлась заметным продавцом бытовой техники и электроники в Петербурге и на Северо-Западе, и одним из ведущих дистрибьюторов в Северо-Западном регионе по мелкой бытовой технике (по некоторым
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
233
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
оценкам, доля рынка компании доходила до 40%). Число оптовых клиентов превышало сотню, а по торговой марке Braun «Алеко» входила в
пятерку национальных дистрибьюторов на протяжении почти четырех лет.
К 2005 г. фирменная розничная сеть магазинов «Алеко» включала в
себя пять магазинов, которые расположены в центральной части СанктПетербурга и на Васильевском острове. В конце 1990-х — начале 2000-х гг.
сеть вела активную рекламную политику, ее бренд стал узнаваем. «Алеко»
предлагала покупателям более двадцати известных торговых марок, среди
которых были Bosch, Sony, Zanussi, Canon, Philips, Braun, Ariston.
Маркетинговые принципы деятельности
По мере развития компании руководство все основательнее задумывалось о разработке собственной маркетинговой стратегии и формировании
конкурентных преимуществ. Целевая группа розничных покупателей определялась руководством компании как петербургский high medium (верхняя группа среднего класса) с доходами от 500 долл. на одного члена семьи1. Компания все более определенно провозглашала роль качественного
обслуживания клиента как один из ключевых факторов развития и удержания покупателей. «Алеко — техника для человека…» — таков был ее
рекламный лозунг. На сайте компании открыто провозглашались следующие базовые принципы работы:
? честность с клиентами и партнерами;
? максимальное удовлетворение потребности в качественных товарах широких слоев потребителей, обеспечивая возможно полный
комплект сопутствующих услуг;
? надежность, доступность, мобильность, высокий уровень сервиса,
нацеленность на перспективу, надежная репутация у потребителя.
Покупателям сообщалось, что компания принципиально не занимается торговлей не лучшими по качеству или по потребительским свойствам товарами или предоставлением не самых оптимальных услуг для
клиентов.
Руководство часто подчеркивало, что компания «работает на сервис» — начиная с порога магазина и заканчивая доставкой, установкой,
гарантийным и постгарантийным обслуживанием. В последние годы работы компания ввела уникальную услугу: возможность замены надоевшей или морально устаревшей бытовой техники на новые модели с доплатой.
1
Николаев В. ПСБ и компания «Алеко» выпустили новую карту // Время
& деньги (приложение к газете «Невское время»). 2003. № 014. 15 апреля.
234
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Друзья и «враги» компании «Алеко»
Сервис, качество, достойное гарантийное обслуживание — эти факторы А. А. Хонахбеев, президент компании «Алеко», называл основными
конкурентными преимуществами, так как позволяют увести деятельность
фирмы от конкуренции с другими розничными операторами в плоскости,
например, цен. В магазины компании должны были обращаться те, кто
заинтересован в приобретении безусловно качественного продукта, нуждается в квалифицированной консультации и помощи. Особенно, если речь
идет о приобретении сложной бытовой техники. Президент компании особо отмечал, что «Алеко» — компания, в которой работают высококвалифицированные специалисты, приверженные принципам и духу компании.
Одна из определяющих черт Петербурга — интеллигентность, а значит,
таким же должен быть и продавец-консультант2.
Клуб друзей «Алеко»
Компания сумела реализовать ряд новаторских для своего времени
маркетинговых проектов, в том числе создание в конце 90-х гг. клуба
друзей «Алеко» и распространение дисконтных карт.
Клуб друзей «Алеко» объединял фирмы, гарантирующие высокое
качество сервиса товаров и услуг, подтвердившие свою репутацию годами
безупречной работы. Фирмы объединились в этом проекте, чтобы установить новый стандарт качества. Сама принадлежность к этому клубу продвигалась его членами как определенная гарантия качества.
Клуб объединял около 60 компаний (более чем 200 мест продажи) с
безупречной репутацией, в их числе хорошо известные в городе магазины, рестораны, туристические фирмы, агентства недвижимости и фитнесцентры. Основная цель клуба — повышение компетентности покупателей
в вопросах выбора именно тех товаров, которые им необходимы, сокращение риска выбора некачественной продукции или услуги. Клиентам при
совершении покупки в магазинах «Алеко» на $100 выдавалась пластиковая карта, по которой потребитель получает разнообразные льготы при
обслуживании в фирмах-членах клуба: дополнительная информационная
поддержка, скидки, сервис. Около 60 тыс. потребителей Санкт-Петербурга являлись держателями карты «Клуба друзей ”Алеко”».
В апреле ОАО «Промышленно-строительный банк» (ПСБ, Санкт-Петербург) совместно с компанией «Алеко» начал выпуск пластиковых карт
«Клуб друзей ”Алеко” — VISA ПСБ». Карта являлась одновременно полноценным международным средством платежа (VISA Classic) и сервиснодисконтной картой «Клуба друзей ”Алеко”».
2
Антипьева А. «Алеко» — служение высоким принципам // Торговый Петербург. 2003. № 3 (23).
235
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
Рассерженный покупатель
В 2000 г. компания столкнулась со случаем, который мог представлять определенную угрозу для репутации фирмы. Один из покупателей
приобрел видеомагнитофон, который «зажевывал» край пленки. Сам покупатель узнал об этом дефекте после того, как в пункте проката видеокассет у него отказались принять просмотренные им пленки. Обращение в
сервисный центр дефект не подтвердило, однако проблемы с пунктом проката видеокассет возникли вновь. Тогда покупатель обратился в магазин.
Но «естественные» для покупателя и не обоснованные для компании попытки вернуть или обменять видеомагнитофон в магазине ни к чему не
привели. Тогда он выставил на одном из Интернет-сайтов эмоциональный
рассказ об этом событии.
Менеджеры компании «Алеко» поместили на собственном сайте свой
ответ покупателю. Более того, развивая идею «Клуба друзей ”Алеко”», на
сайте компании появилась страничка, которая называлась «Клуб врагов
”Алеко”», на которой было предложено оставить свою информацию всем
желающим высказаться в определенном духе.
Ответ (комментарии) менеджеров фирмы «Алеко»
Уважаемые посетители нашей страницы! Сегодня мы открываем нашу
страницу, к сожалению, не с представления новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой «Алеко», а с ответа на послание всему миру в Интернете
(сайт http://www. complain. spb. ru), глубоко оскорбившее всех сотрудников фирмы «Алеко», и магазина «Алеко на Петроградской» особенно. Это
так называемая «История № 1» покупки видеомагнитофона в «Алеко» —
история, изложенная весьма эмоционально, с соответствующим резюме в
адрес фирмы «Алеко» (не вполне, по нашему мнению, справедливым).
Вообще-то, история трогательная, аж за душу берет. А так как все
мы, и даже работники торговли, время от времени бываем в роли покупателей, клиентов и т. п., словом — потребителей, то так и хочется взять в
руки «Закон о защите прав потребителей» и громить им недобросовестных продавцов направо и налево, защищая наши грубо попранные права.
Однако автор (и главный герой) «истории» вместо закона вооружился
более современно — РС и Интернетом. Мысль свежая, но предварительно
господину Донченко стоило бы полистать закон, прежде чем загружать
необоснованными обвинениями всемирную паутину. Что ж, возьмем в
руки закон и, отбросив эмоции, еще раз перечтем «историю о покупке
видеомагнитофона «SAMSUNG» в «Алеко». Сразу же при спокойном рассмотрении оной в глаза бросается несколько фактов.
Каков бы ни был дефект (если был вообще), ни на звуке, ни на изображении он не отражается (ведь при продаже видеомагнитофон проверя236
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Друзья и «враги» компании «Алеко»
ли — никаких проблем не возникло). Даже зажевывалась пленка не сначала — в «истории» это признается. И как же прикажите продавцам обнаружить такой дефект при предпродажной проверке — просматривать
всю кассету, а затем вручную сматывать пленку, изучая ее в поисках «зажевывания размером 0,5 мм»?! И так с каждым аппаратом?
Согласно «Закону о защите прав потребителей» (п. 1 ст. 18) и Правилам торговли («Перечень не подлежащих возврату товаров» от 19.01.98 и
20.10.98г.), технически сложные товары ненадлежащего качества обмену
и возврату не подлежат. Также не подлежат обмену и возврату товары с
дефектами, возникшими по вине потребителя. И если авторизированный
центр «Прогресс-сервис» (кстати, один из лучших в городе Санкт-Петербурге) дает соответствующее заключение — какие вопросы? Было сильное
загрязнение головок, теперь оно устранено (хотя чистка головок не входит в перечень услуг, предоставляемых по гарантии), и, как признает сам
г-н Донченко, «раз аппарат рабочий, то мне, в общем-то, ничего не надо».
При обнаружении недостатков товара и предъявления потребителем
претензий, продавец обязан отреагировать и решить проблему в течение
20 (двадцати) дней со дня предъявления претензий (п. 1 ст. 21 «Закона о
защите прав потребителей»). Как видно из «истории», сотрудники «Алеко» в этот срок уложились.
Согласно закону, фирма-продавец обязана обеспечить доставку неисправного товара в сервис-центр и обратно за свой счет, если товар весит
более 5 кг (п. 7 ст. 18 закона), вес же видеомагнитофона «SAMSUNG»
SVR-630 не превышает 4,5 кг. Тем не менее фирма «Алеко» обеспечивала
доставку данного товара в сервис-центр.
Таким образом, сотрудники «Алеко» сделали для г-на Донченко даже
больше того, к чему их обязывал закон. О каком же нарушении прав
потребителя г-на Донченко может идти речь? Это уже называется «покупательский экстремизм», от которого страдают сейчас даже самые уважаемые продавцы в городе. Что касается видеомагнитофона «SAMSUNG»
SVR-630, то, наверное, это не самая лучшая модель своего класса, наверно, похуже, чем «PANASONIC» (который и дороже почти вдвое), но из
всех аппаратов данной модели, проданных в «Алеко на Петроградской»,
нареканий не было ни на один (естественно, кроме аппарата г-на Донченко). Кстати, именно отличие этой модели от более дорогих г-ну Донченко
и пытались объяснить продавцы, а вовсе не то, что «стоит этот видик, как
блок сигарет».
Ну и, наконец, самое главное — самое несправедливое и обидное в
данной истории — это характеристика сотрудников «Алеко на Петроградской». Господин Донченко пишет (цитируем по первоисточнику): «Сначала нам пытались прогнать хамоватый базар типа…». Если это перевести
на язык нормальных людей — «с нами невежливо разговаривали» (наде237
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
И. В. Гладких
емся, мы правильно поняли жаргон господина Донченко). Не хотелось бы
отвечать на голословные обвинения, но мелькает мысль: а может, человек, употребляющий жаргон, подобный цитированному выше, просто как
хамство воспринимает нормальную человеческую речь? Наши сотрудники — культурные и воспитанные люди, а чтобы это не звучало бездоказательно, как у г-на Донченко, мы обращаемся ко всем клиентам нашей
фирмы, чье мнение расходится с заявлением господина Донченко: Пожалуйста, оставляйте на нашем сайте свои отзывы о нас. Мы готовы принять любые ваши предложения, замечания, критику — лишь бы эта критика была конструктивной. Менеджер по сервису «Алеко на Петроградской»: /Виноградов Д./
Вопросы для обсуждения
1. Прокомментируйте ответ менеджеров компании «Алеко» на выставленную в Интернете информацию рассерженного покупателя.
Как Вы можете оценить «идеологическую» направленность этого
материала? Какими общими принципами руководствовались менеджеры, готовя этот материал? Какая концепция управления
бизнесом была фактически реализована в процессе управления
данной ситуацией?
2. Как Вы оцениваете появление на сайте компании странички «Клуб
врагов ”Алеко”»?
3. Какое решение в создавшейся ситуации предложили бы Вы? Сформулируйте общие принципы, которыми бы Вы руководствовались,
принимая решение?
238
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
Маркетинговая стратегия компании
Nokian Tyres на российском рынке
автомобильных шин
Бум создания иностранных автомобилестроительных заводов в России
привел к ожидаемому росту активности смежных рынков, в частности —
шинного. На российском рынке автомобильных шин оперируют как иностранные, так и отечественные производители, одним из наиболее сильных игроков является финская компания Nokian Tyres, построившая завод
во Всеволожске под Санкт-Петербургом. Nokian Tyres является единственным производителем шин, который активно адаптирует продукт для
разных рынков. На этом основана и маркетинговая стратегия компании:
ее продукция позиционируется как шины для автомобилистов, которые
ценят прежде всего безопасность, как дорожную, так и экологическую.
Приход в Россию других иностранных производителей, планирующих
строительство собственных заводов, может вынудить новых игроков существенно адаптировать свой комплекс маркетинга к специфике российского рынка. Поэтому Nokian Tyres уже сегодня должна задуматься о перспективах своего роста и о формировании дополнительных конкурентных
преимуществ.
Nokian Tyres является международным производителем шин, выпускающим продукцию, удовлетворяющую потребителей из регионов с северными условиями. Ключевыми продуктами компании являются зимние
шины для легковых и грузовых автомобилей, а также шины для техники, используемой в лесной промышленности.
Концентрируясь на производстве шин для северных условий, Nokian
Tyres овладела и другими компетенциями, которые представляют дополнительную ценность в других узких сегментах. Такой продукцией являКейс создан на основе материалов отрытых публикаций и данных компании
Nokian Tyres.
239
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
ются шины для легких грузовиков, внедорожников, а также для портовых и горных машин.
Все шины Nokian для легковых автомобилей под брендом и около
60% промышленных шин реализуются на вторичных рынках через магазины, имеющие отношение к шинам, специализированные розничные магазины, а также при помощи автомобильных дилеров.
Ключевыми принципами стратегии Nokian Tyres являются:
1. Инвестиции в разработку продукции, совершенствование производства и логистики. Ассортиментный ряд постоянно совершенствуется, производство фокусируется на ключевых продуктах,
имеющих высокую маржу.
2. Инновации, на которые компания тратит около 2,5% своего дохода. В соответствии со стратегией фирмы доля продаж должна
как минимум на 25% состоять из новых шин. Половина средств,
отведенных на инновации, инвестируется в тестирование продукции. Зимние шины Nokian тестируются на специальном, одном из
крупнейших зимних полигонов в Ивало (Финляндия); на полигоне
в городе Нокиа, который значительно меньше полигона в Ивало (30
и 70 гектаров соответственно), тестируются в основном летние
шины компании. Шины являются сложной технической продукцией, и основной целью в разработке новых изделий является создание новых материалов, компонентов и рисунков протектора.
3. Успешное партнерство. Стоимость сырья составляет почти 30% от
величины чистых продаж. Около 15% поставщиков сырья (25 компаний) поставляют 80% от всей стоимости сырья. С этими ключевыми поставщиками сотрудничество ведется на основе партнерских отношений. При этом компания ставит целью наличие хотя
бы двух поставщиков каждого вида ключевого сырья. Nokian
Tyres и ее партнеры управляют совершенствованием качества
сырьевых материалов и контролируют их логистику. Успешное
партнерство обеспечивает надежность поставок и единое качество
шин. Роль партнерства увеличивается по мере перехода компании
к многопроизводственной деятельности. В ближайшие годы перед
компанией стоят цели, связанные с повышением производительности на заводе в городе Нокиа, завершением строительства нового
завода в России, увеличением производства на контрактной основе
и совершенствованием логистики.
4. Открытая и объединяющая корпоративная культура. За успехом
Nokian Tyres стоит постоянное развитие персонала, предполагающее его непрерывное обучение и наделение ответственностью за
процессы, в которые он вовлечен.
240
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Маркетинговая стратегия компании Nokian Tyres на российском рынке автомобильных шин
Nokian Tyres фокусируется на узких, специфических сегментах в мировом масштабе. Непрерывное обострение глобальной конкуренции выявило в качестве наилучшей возможности для компании стратегию фокусирования.
Помимо скандинавского, ключевыми для Nokian Tyres являются рынки Восточной Европы, Альпийского региона, Северной Америки. В этих
странах условия вождения схожи с условиями на домашнем рынке компании. Nokian Tyres владеет собственными торговыми компаниями в Германии, Швейцарии и США. В других странах продукция продается через
независимых импортеров. В 2005 г. шины Nokian реализовывались в
60 странах. Помимо России, активно растущим рынком для компании в
последнее время является Восточная Европа.
Nokian Tyres является единственным производителем шин, который
адаптирует продукт для разных рынков. В частности, для континентальной Европы и присущих ей зимних условий были разработаны специальные фрикционные шины, отличающиеся от фрикционных шин для северных стран.
Новые всесезонные шины с небольшим акцентом на зимние свойства
были разработаны и для рынка США. Nokian Tyres также является единственным производителем шипованных зимних шин для внедорожников,
которые включены в глобальный ассортимент компании. Летние шины HP
и UHP представляют растущий сегмент шин и также реализуются в других странах.
В противоположность шинам для легковых автомобилей шины для
лесной промышленности не адаптируются, а являются стандартизированным продуктом.
Как глобальному оператору компании важно выстроить свою международную сеть логистики таким образом, чтобы иметь возможность обслуживать покупателей на максимально высоком уровне. Протяженность сети
создает дополнительные трудности для компании и удорожает процесс доставки шин. Все это накладывает требования к оптимизации сети и использованию иностранных производств (рис. 1).
На маркетинговую стратегию Nokian Tyres в России во многом
повлияли следующие современные тенденции отечественного шинного
рынка:
1. Рост сегмента дорогих шин. Ввиду того, что премиум-рынок «оккупирован» исключительно иностранными брендами, российские
производители стремятся занять позиции на нем, учитывая его
перспективность.
2. Сокращение сегмента автомобилей класса В (среднего класса).
Это отражается в сдвиге покупательского спроса в сторону более
дорогих шин.
241
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
Скандинавия
(Финляндия,
Швеция,
Норвегия)
Нокиа
Собственный завод
Альпийский регион
(Германия,
Швейцария)
Лидерство
Торговые компании
Vianor
Торговые компании
NOKIAN TYRES
Россия
(+ Балтика, СНГ)
Vianor
Торговые компании
Лидерство
Всеволожск
Собственный завод
Северная Америка
(США, Канада)
Торговые компании
Восточная Европа
Фокусирование
(Польша, Венгрия,
Словакия)
Торговые компании
Словакия
Производство
по контракту
Северная Америка
Производство
по контракту,
Китай
Совместное
предприятие
Рис. 1. Зарубежные производства Nokian Tyres
3. Совершенствование российских производителей, что может проявиться в реализации другими зарубежными игроками стратегии
brownfield («вспаханного поля»), в частности — приобретении готовых российских заводов.
4. Размещение производств других мировых компаний (Michelin).
Это может привести к росту продаж этих марок, а также к замедлению импорта. Приход других фирм может оказаться запоздалым и рискованным с учетом опасности перепроизводства.
Перед тем как принять решение о строительстве собственного завода
в России, Nokian Tyres организовала совместное предприятие с компанией «Амтел», закончившееся неудачно. В 2004 г. совместное предприятие
242
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Маркетинговая стратегия компании Nokian Tyres на российском рынке автомобильных шин
распалось, при этом причины распада назывались самые разные, включая
версии о невыполнении обязательств со стороны каждого из партнеров СП.
Неудачный опыт организации СП с российскими производителями
позволяет прогнозировать использование других способов присутствия
иностранных шинных компаний в России (контрактное производство, собственное производство, экспорт), а также дает повод говорить о неразвитости российских производителей. Как правило, инвесторы не удовлетворены уровнем контроля и невыполнением обязательств со стороны российских
партнеров.
С одной стороны, модернизация шинной промышленности, равно как
и автомобильной, во многом зависит от участия иностранных компаний.
С другой стороны, иностранные компании после организации СП пытаются перейти к собственному производству и используют российских партнеров как некий плацдарм, обучаясь российскому опыту. Такая позиция
со стороны иностранных инвесторов негативно влияет на развитие отечественных компаний.
Важная роль дистрибьюции, которая отличает шинный рынок, сказывается в пристальном внимании производителей к дистрибьюторам и
другим посредникам. Все большее значение приобретает розница, именно
поэтому многие компании инвестируют средства в создание собственных
торговых сетей. Как правило, эти сети используются данными компаниями глобально. Такие торговые сети призваны упрочить позиции компании,
продвигать продукцию и совершенствовать логистику.
В России активно развивается автомобильный рынок, на него выходят все новые мировые компании (весной 2005 г. было принято решение
о строительстве завода Toyota в Шушарах под Санкт-Петербургом, в
2006 г. сразу несколько мировых компаний — General Motors, Nissan,
Volkswagen — заявили о своих планах инвестирования в строительство
российских заводов). Вслед за автомобильным рынком растет и шинный
рынок, его темпы роста достигают 10–15% в год. Исходя из быстрого увеличения спроса на качественные шины, в 2004 г. Nokian Tyres приняла
решение о строительстве завода по производству автомобильных шин в
России, в Ленинградской области.
Компания Nokian Tyres занимает сильные позиции в России, особенно на рынке зимних шин, и уже сейчас является лидером среди иностранных производителей. Для того чтобы удовлетворить растущий спрос, компании необходимо инвестировать в новые производственные мощности, так
как завод в городе Нокиа (Финляндия) практически полностью загружен
заказами.
Вместо того чтобы вводить новые мощности на существующем заводе, компания приняла решение о строительстве предприятия непосредственно в России, чтобы быть как можно ближе к потребителю. Этим
243
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
решением Nokian Tyres подчеркивает стратегически важное значение,
которое имеет для нее российский рынок.
В результате тщательного рассмотрения возможных участков компания остановила свой выбор на городе Всеволожске Ленинградской области. На это решение повлияло множество причин, среди которых — благоприятное географическое положение и привлекательная инвестиционная
политика местной администрации. В 2004 г. начались проектно-изыскательные работы, летом 2004 г. состоялась закладка камня нового завода.
В 2005 г. завершилась первая стадия строительства, и в настоящее время
на новом заводе ведется производство шин марки Nokian.
Инвестиции в первую очередь производства составили около € 52 млн.
На сегодняшний день мощность завода составляет 1,5 млн шин в год,
последующие инвестиции должны довести мощность завода до 8 млн шин.
Завод предназначен для производства летних и зимних шин для легковых
автомобилей под маркой Nokian. Общая стоимость проекта к моменту его
завершения оценивается специалистами в 300 млн евро.
Первоначально на заводе планируется задействовать персонал численностью 200 человек, большинство из которых будут российскими гражданами. Сотрудники проходят обучение и стажировки в Финляндии, в обязанности команды финских специалистов, временно работающих на заводе,
входит контроль и управление производственным процессом. В дальнейшем,
по мере обучения, накопления опыта и совершенствования навыков российских сотрудников, финская команда перестанет функционировать.
Компания очень внимательно относится к персоналу, его подбору,
обучению, мотивации. Для привлечения кадров на свой шинный завод в
Ленинградской области компания собирается предоставить своим работникам возможность покупки акций по фиксированной цене. Кроме того,
руководство Nokian Tyres намерено решить «жилищный вопрос», построив неподалеку от завода современный жилищный комплекс для сотрудников.
Планируется также организовать сотрудничество с ПТУ и вузами города и области, в частности — стать спонсором одного из профессионально-технических училищ для создания там современной технической базы,
с выплатой дополнительных стипендий студентам, подходящим для работы
в финской компании. Выпускникам будет гарантирован прием на работу.
Комплекс маркетинга компании Nokian Tyres в России является
относительно стандартизированным, за исключением продвижения.
Товарная политика компании заключается в производстве летних и
зимних, шипованных и нешипованных шин под брендом Nokian. Качество
продукции должно соответствовать самым высоким требованиям, поэтому
изначально сырье будет импортироваться из Финляндии, а персонал будет
проходить обязательную стажировку на заводе в городе Нокиа.
244
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Маркетинговая стратегия компании Nokian Tyres на российском рынке автомобильных шин
На первом этапе работы завода производимые шины будут реализовываться в России, в последующем до 30% продукции предприятия планируется экспортировать в страны СНГ.
Стоимость сырья в шинной отрасли в последние два года постоянно
возрастала, и, судя по прогнозам, эта тенденция сохранится. В 2005 г., по
прогнозам компании, доля издержек на сырье должна была возрасти на
7% по сравнению с 2004 г. Возможно, эта причина стала одной из определяющих при принятии решения об организации производства в России.
По планам Nokian Tyres, значительная часть сырья будет локализована
(предположительно, поставщиком компании станет «Сибур»). Некоторые
виды сырья не будут локализованы, в частности, рапсовое масло, которое
производится непосредственно в Финляндии. Степень локализации производства пока окончательно не определена.
Поскольку Nokian Tyres старается избегать ценовой конкуренции,
ценообразование компании будет основано на сохранении цен на прежнем
уровне. Такой же стратегии придерживается другой лидер шинного рынка — компания Michelin. Менеджмент компании объясняет эту позицию
двумя причинами:
? снижение цены отразится на воспринимаемом качестве;
? снижение цены снизит прибыли компании.
Острой является и проблема спроса: многие эксперты не уверены в
том, что российские покупатели, щепетильные в отношении страны происхождения, будут готовы платить значительные деньги за шины отечественного производства (цены на шины Nokian в два–три раза выше, чем
на отечественные шины). В этой связи компании придется оправдывать
свою стратегию премиальных цен и доказывать качество новых шин, производимых в России.
Выше отмечалось, что огромное значение на шинном рынке имеет
дистрибьюция. Поэтому Nokian Tyres применяет в России тот же подход,
что и на домашнем рынке: использование собственной сети шинных магазинов Vianor.
Усилить каналы дистрибьюции призваны логистические центры, организованные в пригородах Москвы и Санкт-Петербурга. В создание собственных магазинов сети Vianor в Москве и Санкт-Петербурге компания
Nokian Tyres планирует инвестировать около € 10 млн. В течение 2006 г.
общее число торговых точек компании в России, большей частью работающих на основе франчайзинга, должно было достичь тридцати. По словам
Кима Гран, президента компании Nokian Tyres, развитие сети Vianor будет
способствовать подъему продаж в России и предоставит компании возможность наладить прямые контакты с российскими потребителями. Дистрибьюция шин все в большей степени зависит от розничных магазинов, и компа245
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
ния стремится участвовать в этом процессе (так, на сегодняшний день в
Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону уже открыты магазины компании).
Политика продвижения компании несколько адаптирована к российскому рынку (особенно это относится к ее медиа-стратегии и PR-стратегии). В частности, Nokian Tyres размещает рекламу в России не в специализированных печатных изданиях, а на радио, что отличается от ее практики продвижения на домашнем рынке. Связано это с особенностью российских медиа-каналов (становление и развитие прессы, множественность
источников, низкая эффективность), а также с уровнем осведомленности
о бренде. При этом компания использует и универсальную рекламу на
телевидении: один и тот же ролик демонстрируется в различных странах.
Nokian Tyres не скрывает факт своего прихода в Россию.
В связи с размещением собственного производства существенное значение приобретают PR-программы компании, особое место в которых, в
свою очередь, занимает тема ее социальной ответственности. Именно такая политика позволяет фирме, приходящей в другую страну, налаживать
взаимоотношения с властями, СМИ, персоналом и обществом в целом.
Nokian Tyres делает акцент на социальной ответственности своего
бизнеса, ставя во главу угла своей деятельности безопасность: это касается и шин, которые компания производит, и влияния, которое она оказывает на окружающую среду. По словам генерального директора ЗАО «Нокиан Тайерс» А. Пантюхова, компания решила прийти во Всеволожский
район всерьез и надолго и надеется на добрососедские отношения со всеми, кто там живет и работает.
Эталоном Всеволожского завода стал завод компании Nokian Tyres в
городе Нокиа (Финляндия), но, несмотря на экологическую безопасность
прототипа, на предприятии во Всеволожске будут применены еще более
совершенные природоохранные технологии. Компания организовала пресстур для экспертов в город Нокиа, чтобы на примере существующего завода продемонстрировать экологичность производства и снизить беспокойство специалистов и граждан, живущих во Всеволожске. Фирма получила
положительные заключения контролирующих органов, подтверждающих
ее заявления о безопасности производства. Экологические аспекты нового
производства обсуждались во время общественных слушаний, публиковались в местной прессе.
Внимание к окружающей среде проявляется не только в мероприятиях, направленных на обеспечение экологически безопасного производственного процесса, но также отражается на продукции компании: все новинки
Nokian Tyres являются экологически чистыми и не содержат вредных
химических соединений, ставших традиционными в этой отрасли.
Мощнейшим PR-аргументом является и тот факт, что новое производство создает до 1000 рабочих мест с достойной оплатой и современны246
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Маркетинговая стратегия компании Nokian Tyres на российском рынке автомобильных шин
ми условиями труда, а большинство работников российского филиала будут гражданами РФ, что способствует не только повышению благосостояния горожан, но и развитию их профессиональных навыков, повышению
квалификации и приобретению опыта использования западных технологий производства и управления.
Помимо вышеперечисленных базовых направлений, компания Nokian
Tyres приняла решение об участии в благоустройстве города Всеволожска
и внесении своего вклада в развитие инфраструктуры Всеволожского района. Эти намерения следовали из социально-ответственной миссии компании и должны были подчеркнуть ее отношение к обществу, в котором она
работает, и к территории, на которой расположилось производство. Разработанные направления были благожелательно восприняты, одобрены и
поддержаны государственными институтами, которые помогли компании
начать реализацию этих программ.
Планируемый вклад компании Nokian Tyres в социально-экономическую инфраструктуру г. Всеволожска состоит из нескольких программ.
Прежде всего, это инвестиции в инженерную инфраструктуру района.
Планируются серьезные инвестиции в завершение строительства второй
ветки водоотвода от Ладожской насосной станции, завершение строительства канализационного коллектора, в реконструкцию Ладожской насосной
станции.
Nokian Tyres традиционно участвует в поддержке образовательных
учреждений. В российском проекте предусмотрено два уровня образовательных программ. Первый уровень предполагает сотрудничество с профессиональными учебными заведениями во Всеволожском районе, второй —
с высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга.
Третья составляющая вклада компании Nokian Tyres в социальную
инфраструктуру района — программа повышения безопасности дорожного
движения. Учитывая принцип безопасности, который лежит в основе деятельности компании, эта программа является логическим направлением
ее социально-ответственной деятельности. Более того, проведение программы объясняется и ее актуальностью: обратившись к базовой статистике по
дорожно-транспортным происшествиям во Всеволожском районе и Ленобласти, компания Nokian Tyres сделала выводы о том, что это достаточно
серьезная проблема, которая усугубляется год от года.
Брендинговая стратегия компании исходит из позиционирования
шин Nokian как финских шин для автомобилистов, которые ценят прежде всего безопасность, как дорожную, так и экологическую.
Шины Nokian относятся к сегменту премиум; если старые модели
шин являлись относительно доступными для среднего российского автомобилиста, то новые модели, как правило, являются для него слишком
дорогими.
247
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
Шины, произведенные компанией в России, воспринимаются сквозь
призму страны-производителя — Финляндии, которой, по мнению большинства российских потребителей, присущи следующие характеристики:
?
?
?
?
?
?
качество;
забота об окружающей среде;
тщательность и аккуратность;
технологичность;
схожесть климатов («северный характер»);
близость («страна-сосед»).
Таким образом, шины Nokian — качественные, экологичные, инновационные, рассчитанные на российские погодные условия. Следует отметить, что наибольшим уважением среди автомобилистов пользуются именно зимние шины Nokian, в то время как в качестве престижных летних
шин выступают, в основном, Goodyear, Pirelli, Bridgestone. Таким образом,
имидж бренда является не только силой компании, но и ее ограничением.
Наименование страны-производителя играет важную роль на этом рынке, и
имидж бренда во многом предопределен имиджем этой страны. Например,
Pirelli (Италия) основной упор делает на стиль, скорость и престиж.
Ожидаемый приход в Россию других иностранных производителей,
сопровождаемый строительством собственных заводов, может оказать положительное воздействие на позицию компании, так как будет способствовать своего рода «привыканию» российских потребителей к иностранным
брендам. Это, конечно же, относится как к шинному, так и к другим
рынкам. С другой стороны, рынок в конце концов окажется насыщенным
и даже переполненным, что может вынудить новых игроков сильнее адаптировать свое ценообразование и с помощью более низких цен отвоевывать покупателей как у иностранных брендов, так и у российских.
В свете вступления России в ВТО и неизбежного последующего обострения конкуренции на шинном рынке компания должна задуматься о
перспективах своего роста и формировании дополнительных конкурентных
преимуществ. Сегодня ключевые факторы успеха компании в России таковы:
?
?
?
?
?
?
?
248
квалифицированный персонал;
знание северных условий (маркетинг, НИОКР, управление логистикой, носящей сезонный характер);
«ноу-хау» применительно к российскому рынку;
технологии изготовления зимних шин и инновации;
собственные каналы дистрибьюции в странах Скандинавии;
непосредственный контакт с конечными покупателями;
эффективное с точки зрения издержек производство и высокий
уровень технологичности.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Маркетинговая стратегия компании Nokian Tyres на российском рынке автомобильных шин
Сама компания Nokian Tyres выделяет три фактора своего успеха:
? концентрация на ключевых компетенциях и основном бизнесе;
? репутация и сильный бренд;
? R&D и производство ключевых продуктов под собственным контролем.
Основные проблемы развития маркетинговой стратегии компании в
России, по мнению экспертов рынка, могут быть связаны с нижеследующим.
1. Адаптация-стандартизация marketing mix
Компания может активно адаптировать дистрибьюцию и продвижение, при этом сохраняя неизменными ценообразование и товарную политику. Такие решения накладывают на компанию ряд требований, в частности, для стандартизации продукта нужно поддерживать высокое качество;
сохранение цены требует определенных усилий со стороны продвижения,
а также постоянного и убедительного подтверждения уровня качества. Как
правило, с размещением производства увеличиваются объемы реализуемой
продукции, поэтому продвижение и сбыт должны стать более интенсивными, что возможно благодаря тому, что компания организовала производство в России.
2. Воспринимаемое качество
Первостепенное значение имеет проблема бренда: продажа шин в
прежних (и больших) объемах по старым ценам возможна только при
условии сохранения имиджа бренда (финские технологии и «финское»
качество). Важно, чтобы весь рынок развивался в данном направлении:
конкуренты, используя схожие стратегии (как сейчас Nokian Tyres и
Michelin) приведут компании к успешному освоению российского рынка.
Если оставшиеся конкуренты пойдут по пути снижения цен после размещения производства на территории России, компании Nokian Tyres будет
намного сложнее удерживать и привлекать покупателя. Таким образом,
деятельность конкурентов и сложившаяся практика становятся важным
фактором успеха стратегии компании.
Реальное качество также важно при размещении производства в России. Следует учитывать, что компании Michelin потребовался целый год
для того, чтобы качество выпускаемых в России покрышек стало сравнимым с качеством французских покрышек, и только после этого компания
объявила о начале производства и реализации шин в России.
3. Партнерство
В качестве важнейшего аспекта своей международной стратегии
Nokian Tyres рассматривает персонал и партнеров. Приход в Россию и
последовательная локализация производства сделают для компании этот
249
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
А. Ю. Панибратов
аспект еще более важным. Задолго до начала производства компания начала подбирать персонал, обучать его, приглашать на стажировки в Финляндию (в том числе и для PR-целей).
Вопросы для обсуждения
1. Охарактеризуйте международную стратегию, которой придерживается компания Nokian Tyres (в частности, в России), в контексте
современных концепций интернационализации.
2. Что, по вашему мнению, явилось причинами выбора компанией
стратегии прямых инвестиций (FDI) при выходе на российский
рынок?
3. Проанализируйте перспективы российского рынка для компании в
связи с усилением инвестиционной активности крупнейших мировых автопроизводителей (General Motors, Nissan, Toyota, Volkswagen и др.).
4. Какую, на Ваш взгляд, ценовую стратегию (снятия сливок, премиальных цен) реализует Nokian Tyres в России и насколько целесообразно ее использование?
5. Проведите маркетинговый SWOT-анализ бренда компании Nokian
Tyres в России.
6. Какой должна стать маркетинговая стратегия компании на российском рынке в свете присоединения России к ВТО и вероятного
усиления на нем активности других известных производителей автомобильных шин?
7. Какие компетенции, по Вашему мнению, должна сформировать
компания для того, чтобы выйти на высокие конкурентные позиции в России в ближайшее десятилетие?
250
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
Консультационный опыт
организации маркетинга: три в одном
Кейс посвящен проблемам формирования организационных структур маркетинга в компании. На примере трех фирм рассматриваются вопросы необходимости внедрения маркетинга, определения его функций и разработки структуры. В ходе работы над кейсом слушатели должны сформировать
организационную структуру маркетинга и составить профиль руководителя
службы маркетинга.
Сергей Крылов, президент консультационной фирмы BKN, получил
заказ на формирование организационной структуры отдела маркетинга
крупного промышленного предприятия. Как опытный консультант и профессиональный маркетолог, Сергей, конечно, понимал, что созданию организационной структуры маркетинга должна предшествовать серьезная
аналитическая работа, связанная с диагностикой различных систем управления компанией, и разработка маркетинговой стратегии.
Именно так (в соответствии с теорией) и должен строиться отдел маркетинга, если мы говорим о так называемой «правильной», рыночно-ориентированной компании, готовой подстраиваться под рыночные изменения.
В такой компании железное правило «стратегия первична — структура
вторична» никогда не нарушается. Но Сергей знал и то, что это правило
в России не то что не работает, — оно всегда проявляется с точностью до
наоборот: структура вечна, а стратегия преходяща (впрочем, чаще всего
до разработки стратегии дело не доходит, главное — создать структуру, а
уж там найдем, чем заняться).
В богатой консультационной практике Сергея Крылова было много
подобных случаев, поэтому он мог спокойно сформулировать сам себе техническое задание на разработку этого проекта, хорошо представляя все
Кейс создан на основе опыта консалтинговой деятельности.
251
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
плюсы и минусы использования такого подхода. В данном случае можно
назвать такой прием «выполнение консультационного проекта ”три в одном”», так как схожие ситуации не раз имели место в прошлом, и с учетом опыта других компаний (в том числе и негативного) по созданию
службы маркетинга и ее методическому обеспечению целесообразно сформулировать основные задачи консультанта и согласовать способы их решения.
Ситуация I
В 1994 г. Сергей Крылов в качестве консультанта принимал участие
в формировании службы маркетинга крупного совместного обувного предприятия «ПетНорд». СП «ПетНорд» было создано в 1987 г. и долгое время являлось самым преуспевающим предприятием такого рода на территории бывшего Союза. Хорошо налаженный производственный процесс,
солидность западного партнера (а это крупное скандинавское обувное предприятие), интересный модельный ряд, успешный менеджмент.
До 1992 г. проблем со сбытом не было никаких, продажи на территории СССР осуществлялись через фирменные розничные точки, продажи за
рубежом — через экспортную организацию скандинавского партнера.
Сложности начались в 1992 г., когда сбыт время от времени «останавливался» и для обеспечения продаж приходилось предпринимать сверхусилия. Так компания дожила до 1994 г., попутно пережив реорганизацию, и столкнулась с тотальным кризисом непродажи своих изделий,
который привел к необходимости создания службы маркетинга.
Еще одной характерной особенностью СП «ПетНорд» являлась необычная структура управления. Более 50% акций принадлежало российским физическим лицам, остальные — скандинавскому партнеру, однако
вес его голоса в процессе принятия решения был примерно таким же, как
и голос россиян. Формально структуру СП возглавлял российский директор. (Характерно, что на предприятии в качестве первых лиц фигурировали президент и генеральный директор — оба россияне, но почти все ведущие функции дублировались скандинавским партнером. Например, директора по производству и экономике — с российской стороны, и руководитель по подготовке производства и директор по финансам — со скандинавской.)
Что касается структуры отдела маркетинга, то вопросов по ее формированию было много: главный из них — отсутствие четко выраженной
стратегии маркетинга; второй вопрос — кому подчинить данную службу;
третий вопрос заключался в том, каков должен быть статус руководителя
службы маркетинга на предприятии (директор, начальник отдела, руководитель департамента и т. д.); вопрос четвертый: какие функции должна
252
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Консультационный опыт организации маркетинга: три в одном
взять на себя служба маркетинга; пятый вопрос: как будет выстроено
взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями фирмы
(в частности, всех интересовало, в какой степени служба маркетинга будет принимать участие в экспортных поставках и продажах обуви в России оптом и в розницу). Заключительный вопрос, наверное, оказался самым сложным: кто должен встать во главе этой службы, какие требования должны быть предъявлены к человеку, руководящему маркетингом в
совместном предприятии?
Западные партнеры зачастую используют в России ту же схему, что и
в своих компаниях: на эту должность берут дипломированного специалиста с опытом работы, хорошо зарекомендовавшего себя в сфере маркетинга на различных рынках, коммуникабельного, умеющего быстро адаптироваться в новой сфере. Чаще всего в России на роль руководителей службы маркетинга предлагаются экспаты или специалисты, обучавшиеся на
Западе и имеющие славянские корни (считается, что работающий в России менеджер должен знать русский язык, поэтому уроженцы Польши,
бывшей Чехословакии, бывшей Югославии, Болгарии рассматриваются
как наиболее вероятные кандидаты на эти посты).
В итоге руководству компании было предложено компромиссное решение, которым все остались довольны: отдел маркетинга возглавил специалист, который идеально отвечал требованиям обеих сторон и выполнял те функции, которые все первоначально стремились на эту службу
возложить.
Ситуация II
Ровно через два года Сергей Крылов столкнулся с более сложным
заданием по преобразованию сбытовой структуры крупного предприятия
резинотехнической промышленности «Черный квадрат». Основной проблемой данного предприятия (как тогда казалось консультантам) являлся
слабый менеджмент. В свою очередь, уровень управления во многом зависел от нерешенности вопросов собственности (руководители не могут заниматься стратегией, если абсолютно неясно, кому будет принадлежать
компания и сможет ли она выжить в современных условиях). В данном
случае революция в организации была инициирована снизу: сравнительно
молодой начальник отдела сбыта Владимир Костров, столкнувшись с тем,
что вопросам сбыта и маркетинга не уделяется должного внимания, предприятие управляется по старинке, запуск новых товаров откладывается,
ключевые решения, связанные с рыночными изменениями, не принимаются, предложил реорганизовать службу сбыта, выделив из нее отдел маркетинга. Сам он предложил свою кандидатуру в качестве руководителя
объединенной службы.
253
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
Главный момент, который поразил консультантов и представлял весомый аргумент в споре за преобразование структуры, — это то, что производство и сбыт подчинялись одному руководителю — заместителю генерального директора, и это, как ничто другое, показывало неэффективность
данной структуры. Отдел маркетинга мог быть создан в рамках существующего отдела сбыта или параллельно с ним.
Основные споры относительно места службы маркетинга в системе
управления фирмой закончились еще в 1989 г. (тогда на промышленных
предприятиях обычно рекомендовалось включать отдел маркетинга в состав службы главного инженера или директора по экономике). В 90-х гг.
обычно старались не разделять маркетинг и сбыт. Так, в компании «Черный квадрат» уже существовала служба маркетинга, а потом, когда ее
начальник уволился, функции маркетинга достались отделу сбыта. Так что
в этом случае ситуация была похожа на предыдущую: стратегии маркетинга нет, нужно создавать структуру, определить ее функции, устанавливать систему взаимодействия с другими подразделениями и найти руководителя этой службы.
Ситуация III
В 1999 г. Сергея Крылова пригласили поучаствовать в проекте создания службы маркетинга на одном из крупных петербургских предприятий — компании «Метрохолод». Эта компания была образована на базе
хладокомбината и помимо своей профильной деятельности (хранение замороженных продуктов) занималась производством мороженого.
В Петербурге на этом рынке долгое время не было конкуренции, поэтому «Метрохолод» был и остается здесь крупнейшим игроком с почти
30%-й долей, которая дает ему возможность прекрасно существовать и
развиваться. Во главе предприятия стоял генеральный директор Александр
Дакаев, ему подчинялись главный инженер, отвечающий за техническую
политику и новые разработки, и коммерческий директор.
Характерно, что структура компании не показалась консультантам
продвинутой, поскольку фирма не имела даже планово-экономического и
финансового отделов (не говоря уже о подразделениях, отвечающих за
маркетинг и рекламу).
Специфичность ситуации заключалась в том, что на должность начальника отдела маркетинга претендовал один-единственный кандидат,
который являлся племянником генерального директора. Задача консультантов, таким образом, состояла не в том, чтобы обосновать этот выбор, а
в том, чтобы проанализировать деятельность фирмы на рынке, найти правильное место службы маркетинга в структуре управления (главный вопрос: будет ли племянник подчиняться непосредственно дяде или коммер254
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Консультационный опыт организации маркетинга: три в одном
ческому директору?). Нужно было также создать методическое обеспечение начальнику отдела маркетинга, снабдив его всеми необходимыми документами для работы, вооружив стратегией, политикой, техниками маркетинга и знанием рынка.
* * *
Сергей Крылов составил для себя краткий перечень тех вопросов,
которые обязательно должны быть освещены в рамках проекта по формированию организационной структуры маркетинга:
1. Наименование компании и краткая характеристика.
2. Проблема (краткое описание).
3. Место маркетинга в системе управления фирмой:
? в данный момент;
? должно быть.
4. Зона ответственности маркетинга (стратегическое планирование,
новые разработки, продажи, развитие и т. д.).
5. Функции службы маркетинга.
6. Выбор структуры службы маркетинга (обоснование).
7. Структура службы маркетинга.
8. Взаимодействие с другими службами.
9. Руководитель службы маркетинга:
? статус;
? основные обязанности;
? краткая спецификация личности.
10. Планируемые результаты/долговременные последствия деятельности службы маркетинга.
Ответы на эти вопросы дают возможность определить место маркетинга в организационной структуре компании и разработать два важнейших
документа, регламентирующих деятельность службы: положение об отделе и должностную инструкцию начальника отдела маркетинга. Как показывает опыт, документы должны регулярно пересматриваться (не реже
одного раза в год). Что касается главного вопроса относительно первичности стратегии или структуры, то в случае разработки новой стратегии
маркетинга структура должна, соответственно, изменяться.
Несмотря на то, что прошло уже много лет, и в целом Сергей Крылов
доволен результатами своей консультационной практики, его не оставляют сомнения: все ли было сделано правильно? Все ли резервы использованы? Все ли решения, предложенные клиенту, оказались эффективными
как тогда, так и в перспективе? Ответ на эти вопросы может дать только
рынок.
255
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
Вопросы для обсуждения
1. Какие функции должна выполнять служба маркетинга (в общем
случае и в каждой из рассмотренных ситуаций)?
2. Какая структура маркетинга должна быть разработана для каждой
из представленных ситуаций?
3. Кто должен возглавить службу маркетинга (определите профиль и
статус руководителя службы маркетинга в каждой ситуации)?
4. Сформулируйте цели деятельности маркетингового подразделения
в целом и особо — цели деятельности руководителя маркетинга во
всех представленных ситуациях.
256
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
«Фабрика звезд»: контроль и оценка
эффективности маркетинга
Кейс посвящен проблемам разработки стратегии формирования имиджа
звезд шоу-бизнеса. В кейсе рассматриваются вопросы создания критериев
«звездности», определения контрольных показателей и оценки эффективности маркетинговых мероприятий по репозиционированию звезд. Студентам предлагается определить основные критерии звездности по различным
признакам и сформировать стратегию выхода артиста из кризиса.
Иван Коновалов, известный продюсер группы «Му-Му», получил
предложение одного из телеканалов возглавить очередной проект «Фабрики звезд». Хотя сам Иван давно уже не сотрудничал с группой «Му-Му»,
тем не менее по-прежнему был в курсе дела: организовывал концерты,
работал с различными исполнителями, готовил телевизионные передачи,
одним словом, по-прежнему зарабатывал на этом проекте. Экс-продюсер
получает отчисления от мирового гиганта компании ENI Records 1,67%
авторских продаж с альбомов группы. Учитывая, что продажи их альбомов на Западе превысили 6 млн экземпляров, авторские отчисления Коновалова по самым скромным подсчетам составляют более $1 млн.
В музыкальной среде (или даже в шоу-бизнесе в целом) Иван Коновалов известен как антикризисный менеджер, способный решить любую, казалось бы, неподъемную задачу, поэтому его часто приглашают для поиска новых звезд, определения их потенциала и будущей раскрутки, а также для выведения звезд из кризиса (путем разработки новой стратегии и
ориентации на достижение новых результатов). Рынок шоу-бизнеса (а в
особенности его музыкальная часть) чрезвычайно чувствителен к использованию инструментов маркетинга, несмотря на то, что во многом еще
остается в «серой зоне» и с трудом поддается регулированию. Серьезных
Кейс создан на основе консалтингового опыта и информации, взятой из
открытых публикаций.
257
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
маркетинговых разработок в шоу-бизнесе Иван Коновалов нигде не встречал, но по опыту хорошо знает, что маркетинг в этой сфере отличает одна
существенная особенность: товарная система не может быть отделена от
системы коммуникаций, так как появление артиста или группы на сцене,
на экране, в эфире воспринимается и как прокат музыкального произведения, и как очередное общение с аудиторией. То есть сами «товары» в
той или иной форме выполняют коммуникативную функцию. Иван Коновалов не раз использовал это волшебное свойство маркетинга звезд для
того, чтобы успешно продвигать свои проекты, и феноменальный успех
группы «Му-Му» на зарубежных и российском рынках — блестящее тому
подтверждение.
Схема, по которой «зажигают звезды», нехитрая. Артист в этом случае выступает как продукт, в который нужно вкладывать деньги. К примеру, нужно купить текст и музыку у авторов ($3–15 тыс.), записать
альбом ($150–200 тыс.), снять клип ($20–50 тыс.), заплатить за эфир (от
$300 до $4,5–5 тыс. за каждый показ, в зависимости от времени выхода
в эфир и рейтинга канала). Чтобы ролик артиста заметили, надо прокрутить его хотя бы 100 раз на ТВ, но намного эффектнее засветить «товар»
в сборном концерте на государственном канале. По эффекту это равняется
примерно 300 прокруткам видеороликов, так что некоторые владельцы
«товара» потихоньку приплачивают государственному каналу за демонстрацию их продукта в подобных концертах. Владельцем в данном случае выступает продюсер артиста — фигура, в отечественном понимании сильно отличающаяся от западной. «На Западе это импресарио, который в любом
случае получает свой гонорар, а деньги в запись альбома, в раскрутку вкладывают рекорд-лейблы», — говорит продюсер группы «Премьер-министр»
Евгений Фридлянд. — У нас же всем вынужден заниматься продюсер»1.
Поскольку шоу-бизнес продолжает жить в России по «серым» схемам,
говорить о его юридической урегулированности не приходится. В связке
«продюсер — артист» используются товарно-денежные отношения, но, в
отличие от обычного продукта, шоу-товар может неожиданно заявить, что
он сам себе хозяин.
Российские меломаны уже привыкли к мельканию различных проектов на телеэкране и в радиоэфире, так что совершенно не удивляются, когда тот или иной проект исчезает в никуда, а продюсер заявляет о его банкротстве. «Если продюсер гениальный, он придумает проект, которого ждет
рынок, и это не будет стоить ничего, ну, несколько десятков тысяч долларов, — говорит Дмитрий Маликов. — А с изначально чисто коммерческим
проектом даже с бюджетами в сотни тысяч сложно чего-то добиться». 2
1
2
258
А. Воронов. Фоновая биржа // Коммерсантъ. Деньги. 2005. № 51 (556).
Там же.
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
«Фабрика звезд»: контроль и оценка эффективности маркетинга
Что же необходимо, чтобы стать звездой, и что такое «звезда»?
Иван Коновалов выделил для себя пять групп критериев.
В первую очередь, это базисные критерии (будущая звезда должна
иметь привлекательные внешние данные, определенные способности, хорошо двигаться и т. д.).
Во-вторых — географические (звезда всегда «накрывает» какой-то
определенный рынок, некую территорию. Например, определенный исполнитель в городе «N» является звездой, а в городе «М» — не является).
Это означает, что должны быть выделены еще маркетинговые (или
рыночные) критерии. Американские коллеги Ивана Коновалова формулируют их очень точно. Это объем продаж (количество проданных дисков
или объем денежных поступлений), число упоминаний в СМИ, а также
количество поклонников (или фан-клубов).
Можно придумать и другие маркетинговые критерии (в частности,
восприятие данной звезды разными сегментами слушателей — зрителей).
Обязательными являются и профессиональные критерии, хотя многие продюсеры цинично заявляют, что они и «обезьяну могут сделать звездой».
В качестве пятой группы критериев могут выступать все остальные
(не вошедшие в предыдущие группы) — временные критерии, стоимостные или административные. (Например, приглашают ли звезду на закрытые вечеринки или официальные концерты, когда, как часто и сколько
это будет стоить).
По данным столичных event-агентств, картина выглядит следующим
образом (табл. 1–3).
Иван Коновалов в свое время, работая в Америке, всерьез заинтересовался терминологическими аспектами маркетинга шоу-бизнеса: в самом
деле, даже если нам удастся сформировать критерии звездности, то чем
отличается от звезды «молодая звездочка» (starlet)? А широко применяемый термин «суперзвезда» — это все по максимуму или что-то иное (географический охват, разные сегменты аудитории, продолжительность пребывания на сцене и т. д.)? Но ведь существует еще и термин «мегазвезда», а это вообще что, где и когда? В российской лексике шоу-бизнеса
существует похожее понятие «легенда», но, в отличие от «мегазвезды»,
здесь главный упор делается не на пространство и время (настоящее), а на
особое восприятие в прошлом.
Как же в итоге оценить степень звездности исполнителя? Есть ли
какой-то универсальный рейтинг, позволяющий измерить его популярность, привлекательность, стабильность и уровень исполнения? Иван Коновалов (наверное, как и другие продюсеры) считает, что знает ответ на
этот вопрос, но никогда никому не скажет, что же делает исполнителя
подлинной звездой, так как в этом случае секрет привлекательности будет раскрыт и загадка исчезнет.
259
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
Таблица 1
Самые дорогие звезды
Артист
Алла Пугачева
Цена за выступление, $
75 000–100 000
Филипп Киркоров, группа «Тату»
50 000
Группы «Звери», «Уматурман», «Ленинград»
По 30 000
Верка Сердючка, группа «ВИА-Гра», группа «Дискотека
Авария», певица Жасмин
По 25 000
Лайма Вайкуле, Кристина Орбакайте, Валерий Меладзе,
Михаил Шуфутинский
По 20 000
Таблица 2
Самые дешевые звезды
??ртист
Цена за выступление, $
Группа «Цветы» (Стаса Намина)
2000
Марина Хлебникова, Юрий Лоза, рок-певица Мара, Найк Борзов
По 3000
Группа «Шао? Бао!»
4000
Игорь Бутман и его джаз-бенд
4500
Балет «Тодес», группа «Квартал», группа «Жуки»
По 5000
Пять самых дорогих ведущих мероприятий
Артист
Таблица 3
Цена за выступление, $
Роман Трахтенберг
12 000
Дмитрий Дибров, Максим Галкин
10 000
Комолов Антон
8000
Канделаки Тина
6000
Дмитрий Губерниев
4000
Источник: Подобедова Л. На брудершафт с Кайли Миноуг // Компания.
2005. № 385. 10 октября.
260
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
«Фабрика звезд»: контроль и оценка эффективности маркетинга
В конечно счете звездой может стать только тот, кто нравится людям. А как это может быть измерено — предоставим возможность маркетологам размышлять на этим вопросом.
Год назад знакомый продюсер попросил Ивана помочь ему вывести
из глубокого кризиса одну из звезд. Для этого Коновалов составил краткий перечень мероприятий: что и как необходимо сделать, какие измерители нужно для этого использовать. Прежде всего, надо уточнить, кого
(или что) будем продвигать: исполнителя, группу, бренд, проект и т. д. Не
обязательно звезда останется на сцене под своим именем. Может быть, она
войдет в какой-то другой проект. Далее следует определить и четко описать проблему (статус, рынок, позиция, ухудшение здоровья, отношение
прессы, семейные неурядицы, конфликт с продюсером и др.).
Наиболее трудный элемент вывода из кризиса звезды — это разработка маркетинговой стратегии: необходимо выбрать желательную позицию
и соответствующий новый имидж звезды, еще раз уточнить целевую группу, на которую могут быть ориентированы имидж и позиция, уточнить
критерии позиционирования или репозиционирования.
Чтобы выяснить, в каком состоянии находится звезда после выхода
из кризиса, и оценить сам процесс вывода и ее новый статус, необходимо
определить показатели эффективности маркетинга. Эти показатели могут
быть простыми и характеризовать состояние в данный момент (их называют диагностиками); показатели могут отслеживать динамику или тенденции (и тогда их называют производными); а иногда исполнителя могут
волновать вторые производные (скорость изменения тенденции). Как же,
в конечном счете, определяется эффективность проекта? Самый простой
подход к определению эффективности — это отношение эффекта к затраченным усилиям.
Сам Иван Коновалов заявил, что не хочет и слышать о прошлом, так
как он развивает новый телепроект, в котором «артисты смогут доносить
свое творчество до зрителя вообще без всяких продюсеров». Экс-продюсер
Валерия Меладзе и «Премьер-министра» Евгений Фридлянд сообщил о
желании продюсировать спортсменов, так как «артисты капризны, ненадежны, с продюсером они только до тех пор, пока им плохо»). А экс-продюсер группы Plazma Дмитрий Маликов посетовал: «Большой бизнес не
идет в шоу-бизнес из-за больших рисков: невозможно рассчитать перспективу, всегда есть элемент случая, удачи, непонятного ориентира публики.
Из-за рисков в шоу-бизнесе не развиты схемы кредитования, ведь все строится на личных отношениях. Поэтому так много поющих любовниц, жен,
детей — ведь в этом случае человек готов потерять вкладываемые в такой
бизнес деньги»3. Иван Коновалов с ним согласен: если деньги все-таки
3
Воронов А. Фоновая биржа // Коммерсантъ. Деньги. 2005. № 51 (556).
261
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
С. И. Кирюков
подсчитать можно, то главная задача продюсера — определить конечный
эффект: чего он ждет от исполнителя и готова ли публика вновь принять
его.
Вопросы для обсуждения
1. Определите основные критерии звездности по географическим,
рыночным, профессиональным и другим признакам. Существуют
ли количественные значения критериев соответствия исполнителя
уровню звезды?
2. Какие критерии могут применяться при определении уровня «суперзвезды» и «мегазвезды»?
3. Приведите примеры из российского шоу-бизнеса, спорта, политики, культуры, когда звезда находит силы выйти из кризиса. Кто
ей помогал в этом и чем состояла основная проблема звезды?
4. Сформулируйте стратегию выхода звезды из кризиса. Какие критерии репозиционирования могут быть при этом использованы?
5. Какие контрольные показатели можно использовать для мониторинга процесса вывода звезды из кризиса? Обоснуйте свое мнение.
262
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Independent media: мужские игры
на рынке женских журналов
В кейсе рассматривается ситуация ценовой конкуренции на рынке женских
глянцевых журналов. В 2006 г. в продаже стали появляться толстые качественные журналы, по цене в 1,5–2 раза ниже, чем аналоги. Издательства,
в том числе компания Independent Media, пошли по пути снижения цен на
свои старые издания, а также предложили читателям новые журналы по
более низким ценам. В то же время неоднозначная ситуация сложилась с
читательской аудиторией женских глянцевых журналов. Исследования показали, что многие издания, ориентированные на «средний класс», читает
другая аудитория. При работе с данным кейсом учащиеся должны проанализировать ценообразующие факторы, оказывающие влияние на деятельность издателей, выявить причины снижения цен на рынке и порекомендовать компании Independent Media решения относительно ценовой политики
и тактики.
В конце мая 2006 г. Издательский Дом Independent Media запустил в
продажу по всей стране новый еженедельный глянцевый журнал для
женщин Gloria. Сейчас Gloria входит в тройку, а во многих регионах даже
лидирует по продажам среди женских еженедельных журналов1. В августе 2006 г., несмотря на общий летний спад продаж среди большинства
глянцевых журналов, средний рост продаж Gloria по всем дистрибьюторским сетям от номера к номеру составлял 5,5%2, общий рост продаж с
момента выхода журнала составил более 25%3.
При подготовке кейса использована информация из открытых публикаций.
1
Еженедельник «Gloria» — на борту самолетов авиакомпании S7 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gipp.ru/print.php?id=14001
2
Independent Media Sanoma Magazines подвел итоги продаж первых 4 номеров
журнала «Gloria». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gipp.ru/
print.php?id=13524
3
Gloria выходит в лидеры [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http:/
/www.mediaatlas.ru/news/?id=20535
263
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Незадолго до этого Издательский Дом Burda выпустил ежемесячный
женский журнал Joy (заявленный тираж 320 тыс. экземпляров)4. Журналы стали продаваться по ценам 20 и 29 руб. соответственно. Кроме того,
новый ежемесячник Joy дешевле аналогов как минимум в два раза, при
этом журнал составляет 180 страниц. Другие ежемесячные женские издания (в том числе Cosmopolitan, выпускаемый Independent Media) имеют по
100–140 страниц и стоят в рознице по 65–70 руб.
Издательский дом Independent Media был основан в 1992 г., когда
впервые вышла в свет англоязычная газета The Moscow Times. Основное
направление деятельности Independent Media — глянцевые издания —
сформировалось в 1994 г. с выпуском Cosmopolitan, первого глянцевого
журнала в России. Российское издание объединяет более 3 млн читательниц5. «Девушка в стиле Cosmo» молода, независима и энергична, она сама
выбирает свой путь и добивается успеха. Cosmopolitan перестал быть просто журналом — он стал стилем жизни. В марте 2005 г. тираж журнала
в России составил 1 млн экземпляров6. Этот рекорд даже занесен в «Книгу рекордов России».
Cosmopolitan был первым женским глянцевым журналом в постсоветской России, что закрепило за ним безоговорочное лидерство. Однако в
2004 г. появился новый для российских читательниц журнал Glamour
(Издательский Дом Conde Nast) — самый известный в мире глянцевый
бренд. Журнал предлагался по беспрецедентно низкой цене (40 руб. против 65 руб. за Cosmo в мини-формате). Тираж Glamour уже к третьему
номеру вырос до 450 тыс. экземпляров, а за полгода дошел до 600 тыс.
экземпляров7. В феврале 2006 г. Издательский Дом Conde Nast с журналом Glamour получил награду в конкурсе «Лидер продаж»8 по итогам
2005 г. В октябре 2005 г. Glamour получил Золотую награду — Бренд Года
Effie в категории СМИ/entertainment9.
Дедюхина А. Толстеющий журнал по диетической цене // Эксперт. 2006.
№ 21(515). 5 июня. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.expert.ru
5
Cosmopolitan в России // Independent Media Sanoma Magazines. 2006.
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.cosmo.ru/about/
6
Дедюхина А. Перегламур и недоглянец // Эксперт. 2005. №18(465), 16 мая.
[Электронный ресурс] — Режим доступа: www.expert.ru
7
Котин М. Креативная восьмерка // Секрет фирмы. 2005. №1 (88) [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.sf-online.ru
8
Конкурс «Лидер продаж» проводится с 2004 г. Претенденты на звание
лидеров продаж определяются экспертным опросом руководителей ведущих компаний рынка дистрибьюторов прессы, и последующим голосованием членов правления Ассоциации распространителей печатной продукции.
9
Издания «Конде Наст» признаны лидерами продаж // MEDIAATLAS.
2006. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mediaatlas.ru/editions/
?id=5840&idn=19354&page=0&a=view#view
4
264
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
С появлением журнала Glamour на рынке женских журналов усилилась ценовая конкуренция. Его ближайшие конкуренты стоили тогда как
минимум на 20 руб. дороже. И хотя впоследствии цена Glamour поднялась до 50 руб. (а теперь и до 60), на фоне рынка она оставалась весьма
низкой для толстого качественного глянцевого журнала. В результате
менее чем за два года журнал приобрел более 1,8 млн читательниц (данные TNS Gallup Media)10.
По пути снижения цен пошли и другие женские издания. Например,
тот же Cosmopolitan ввел второй, маленький формат своего издания, который продается несколько дешевле большого, тем самым он захватил
более низкий сегмент читательниц, для которых имеет значение разница
в 20–30 руб.
В итоге сегодня на одном прилавке лежат как тонкие дорогие издания, так и более толстые и дешевые. Причем, с точки зрения содержания, различие между ними минимальное. Долго такое «равноправие» сохраняться не может. Сегмент глянцевых женских журналов переполнен,
и каждый приходящий на рынок журнал не создает свою аудиторию, а
пытается переманить ее у старых. Количество изданий растет гораздо быстрее, чем аудитория. Каждый издатель ищет свой ответ на эту ситуацию.
Ценовая война уже привела к стиранию границ между еженедельными и ежемесячными изданиями: многие женские еженедельники стараются «подрасти» и составить конкуренцию ежемесячникам. Не случайно в
последнее время та же несколько простоватая «Лиза» стала более «гламурной». У нее появилась глянцевая обложка, она стала толще и подорожала
с 18 до 24 руб. Поскольку сокращается разница в цене между еженедельниками и ежемесячниками, стираются и различия между читателями.
Если раньше можно было сказать, что читательница ежемесячника вряд
ли купит еженедельник, то сейчас ситуация меняется.
Показательны результаты последних исследований, которые Independent Media получила на региональных фокус-группах перед официальным
запуском еженедельника Gloria. Оказалось, что у журналов «Лиза» и Glamour есть большое пересечение аудиторий11. В смешении аудитории некоторые издатели видят окно возможностей. Есть предположение, что это
явление вообще характерно для российского рынка женских изданий:
одни и те же читатели могут листать Cosmopolitan и «Лизу», Glamour и
Joy, Vogue и Elle.
Смешение аудитории ведет к дезориентации рекламодателя: и «глянцевые», и «массово-демократичные» издания апеллируют к одной и той
10
Дедюхина А. Толстеющий журнал по диетической цене // Эксперт. 2006.
№ 21(515), 5 июня. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.expert.ru
11
Там же.
265
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
же женщине. Рекламодатель, который работал только с ежемесячными
журналами, теперь рассматривает и еженедельники. Из-за размывания
целевых групп издателям становится все сложнее отвечать на вопрос «Кто
ваши конкуренты?»
В то же время, независимо от цены и концепции, подавляющее большинство женских журналов заявляет, что ориентируется на довольно
молодую успешную женщину из среднего класса. Между тем большинство
российских женщин среднего класса особой разницы между женскими
журналами не видит, а устанавливаемый ими стиль жизни своим не считает. Об этом говорили опрошенные потенциальные или реальные читательницы женских журналов. Как подтвердили исследования журнала
«Эксперт», женщины, относящие себя к среднему классу, считают для
себя «несолидным» читать женские журналы. При чтении Cosmopolitan
женщины среднего класса испытывают раздражение, поскольку «с первой
страницы чувствуют себя объектом снисходительного идиотизма… Товары,
маркированные «Выбор Cosmo», как правило, банальны и пошлы, отражающие среднестатистическое безвкусие»12. В целом женщины из среднего класса отмечают, что не читают женские журналы, так как «на чтение
времени нет» и у них «свои взгляды на то, как жить»13.
Результаты исследования, проведенного автором кейса с помощью
метода коммерческой этнографии, показали сходную картину. Среди выявленных читательниц журналов Cosmo и Glamour большинство — девушки от 10 (!) до 20 лет. Женщины старше 20 лет подчеркивали, что не
читают женские журналы регулярно, а лишь изредка «пролистывают»
(например, в поезде, в самолете). Кроме того, далеко не всех выявленных
в ходе исследования «взрослых» читательниц глянцевых женских журналов можно отнести к «среднему классу».
Об этом также косвенно свидетельствуют данные исследования «Средний класс», проведенного под эгидой «Эксперта» осенью 2004 г. Так, по
данным исследования «Средний класс», самые популярные у «средних
русских» Cosmopolitan и «Караван историй» читают лишь 23% и 16%
респондентов соответственно14, у других изданий читателей еще меньше.
Об этом говорят и показатели AIR (средняя аудитория одного номера),
рассчитываемые TNS Gallup Media: лишь 27,6% всех российских женщин
в возрасте старше 18 лет читает женские журналы. В США же 70,1%
женщин читает женскую прессу15. Таким образом, сегодня средняя чита12
Дедюхина А. Перегламур и недоглянец // Эксперт. 2005. № 18 (465).
16 мая. [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.expert.ru
13
Там же.
14
Там же.
15
Там же.
266
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
тельская аудитория одного номера российского женского журнала меньше
американского показателя в 2,5 раза.
В то же время количество женских журналов, направленных на аудиторию среднего класса, все увеличивается. Одна из причин непопулярности женских журналов среди читательниц из среднего класса состоит в
том, что журналы мало внимания уделяют качеству содержания. В зарубежных изданиях тексту уделяется гораздо большее внимание. Российские
же женские журналы работают по методикам написания и с набором тем,
выверенным в других странах, а многие материалы делаются на основе
переводных статей. Таким образом, содержание журналов во многом построено на зарубежных реалиях, неинтересных и/или неактуальных для
российских женщин.
С другой стороны, такие журналы, как Glamour и Cosmo, были и остаются популярными среди молодых девушек школьного и студенческого
возраста, то есть тех же, кто читает журналы Seventeen, Cool, Yes!, Oops.
Таким образом, из-за недостаточного внимания со стороны «среднего
класса» журналы вынуждены тяготеть либо в сторону массового рынка (и,
соответственно, менее платежеспособной молодежной аудитории), либо в
класс «элит». Типичный пример — журнал Mini (Издательский Дом
Burda). Поработав в нише среднего класса, он постепенно стал более дорогим и направленным на «элитную» аудиторию. Напротив, «Лиза» по содержанию еще больше сместилась в масс-маркет.
Парадокс же большинства изданий состоит в том, что их содержание
явно адресовано женщинам очень обеспеченным, а цена рассчитана на
население, ведущее более скромный образ жизни. Появляется разрыв между содержанием журнала и его ценой, как, например, в Glamour. Вопрос
в том, специально ли была выбрана такая стратегия, чтобы захватить и
больший срез рекламодателей, и большое количество читателей?
267
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Приложение 1
Краткая информация об основных женских изданиях
Cosmopolitan
Издательский дом
Independent Media
Формат
Макси (А4), мини (А5)
Периодичность
Ежемесячно
Тираж
более 700 000 экз.,
в марте 2006 г. — 1 млн (рекорд)
Распространение
Розничная продажа, подписка. Москва: 40%,
города-миллионники: 50%,
из них Санкт-Петербург: 8%.
Концепция
Не просто журнал, а «стиль жизни», «настоящая
подруга»: внимательная, с юмором, динамичная,
модная, ненавязчивая, интересная,
оптимистичная
Молодые целеустремленные женщины,
большинство имеют доход выше среднего и
средний, большинство — в возрасте
от 19 до 35 лет.
Целевая аудитория
Размер аудитории: 3 000 000–3 500 000 чел.
Читательницы Cosmo — самые лояльные:
46% читательниц покупают каждый или почти
каждый номер.
Уровень розничных цен
История
Макси-формат — 100–110 руб.
Мини-формат — 65–70 руб.
В России выходит с 1994 г.
Сейчас — журнал № 1 в своем сегменте.
Источники: Официальный сайт журнала Cosmopolitan [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.cosmo.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
268
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
Elle
Издательский дом
ООО «Издательский дом ”АФС”»
Формат
A4
Периодичность
Ежемесячно
Тираж
230 000 экз. на русском языке
(Россия, СНГ)
Распространение
Розничная продажа, подписка
Концепция
Новейшие тенденции в области lifestyle, самые
горячие новости из мира моды и красоты,
самые яркие звезды и самые актуальные
статьи о психологии современной женщины,
нацеленной на успех
Целевая аудитория
Девушка ELLE активна, любознательна
и остроумна, не боится неожиданных
и смелых стилевых решений, истинная
индивидуалистка,
не любит быть похожей на других.
Размер аудитории в России — 626 300 чел.
Уровень розничных цен
110–115 руб.
История
В России запущен 10 лет назад
первым из международных модных изданий.
В 2005 г. ELLE был признан «лидером продаж»
в тематической группе «женские журналы»
Источники: Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. — Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
269
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Glamour
Издательский дом
Conde Nast
Формат
Мини (А5)
Периодичность
ежемесячно
Тираж
600 000 экз.
Распространение
Розничная продажа, подписка
Концепция
Журнал на все случаи жизни.
GLAMOUR — шарм, обаяние, очарование;
пропуск в красивую жизнь; стиль жизни,
которому легко соответствовать; жизнь
знаменитостей без преувеличений; секс, любовь
и отношения без назиданий; мода и красота,
доступные всем; интеллигентная ирония без
банальностей; провокационные темы без погони
за сенсацией; серьезный взгляд на мир без
пессимизма
Целевая аудитория
Женщины XXI века: уверенные в себе, успешные
в семье и в карьере.
Те, кто следит за кинопремьерами, любит театр и
музыку, и в моде разбирается не хуже, чем в
книжных новинках.
Любят встречаться с подругами, ходить по
магазинам, модно и индивидуально одеваться.
Не любят скучать, сидеть дома и экономить
деньги
Уровень розничных цен
Приблизительно 60 руб.
История
В России с 2004 г.
Источники: Официальный сайт журнала Glamour [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.glamour.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
270
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
Gloria
Издательский дом
Independent Media
Формат
«миди» (190х255мм)
Периодичность
Еженедельно
(каждый четверг)
Тираж
350 000 экз.
Распространение
Розничная торговля, подписка.
Москва 40%, Санкт-Петербург, Екатеринбург,
Новосибирск — по 10%, регионы России,
СНГ 3%. На бортах самолетов S7
Концепция
Первый еженедельный глянцевый журнал
для современных, активных и молодых
женщин. Источник самой свежей, бодрой,
позитивной и необходимой информации на
каждый день.
Сочетание дизайна, стиля и качества
глянцевого ежемесячника с актуальностью,
разнообразием тем и легкостью еженедельного
журнала
Целевая аудитория
Основная аудитория — женщины 25–35 лет,
современные, активные, уверенные в себе.
Для читательницы Gloria важны как работа,
так и семейные ценности.
Большинство читательниц имеют средний
доход. Журнал ориентируется на более
обеспеченную читательницу, чем большинство
существующих еженедельников
Уровень розничных цен
Приблизительно 20–25 руб.
Источники: Официальный сайт журнала Gloria [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.gloria.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
271
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Marie Claire
Издательский дом
ООО «Издательский дом ”АФС”»
Формат
А 4 (макси), А5 (мини)
Периодичность
Ежемесячно
Тираж
125 000 экз.
Распространение
Розничная продажа, по подписке
Концепция
Уникальное издание для женщин, которое
совмещает в себе все классические «глянцевые»
рубрики. Международное издание, которое
не предлагает готовых рецептов, а заставляет
читательницу задуматься и найти среди
множества возможных решений свое
единственно правильное.
Профессиональный журналистский подход и
глубокие репортажи на актуальные темы;
превосходное качество материалов о моде и
красоте; прагматичность и высокий стиль, мечта и
реальность; женский взгляд на различные сферы
жизни; разговор на равных и от первого лица
Целевая аудитория
Современные, яркие, активные, независимые,
стильные, успешные, обеспеченные женщины
20–35 лет.
Размер аудитории: 208 100 человек
Уровень розничных цен
Макси-формат 110–115
Мини-формат 100 руб.
История
Издается в России с 2001 г.
Источники: Официальный сайт журнала MarieClaire [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.marieclaire.com
Журнал Marie Claire [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.hfs.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
272
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
Mini
Издательский дом
Burda
Формат
Мини (А5)
Периодичность
Ежемесячно
Тираж
250 000 экз.
Распространение
Розничная продажа, по подписке
Концепция
Глянцевый женский журнал нового
поколения.
Легко помещается в дамской сумочке и даже
в кармане, оставаясь при этом полноценным
изданием — объемным и информационно
насыщенным
Целевая аудитория
Современные женщины: молодые и стильные,
целеустремленные и успешные, активные и
энергичные
Уровень розничных цен
50–60 руб.
История
Издается с 2002 г.
Источники: Официальный сайт Издательского дома Burda [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.burda.ru.
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
273
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Лиза
Издательский дом
Burda
Формат
Миди
Периодичность
Еженедельно
Тираж
750 000 экз.
Распространение
Розничная продажа,
по подписке
Концепция
Фитнес, макияж, уроки стиля и жизнь кумиров,
шопинг, актуальная, практичная мода, новинки
косметики и идеи для дома, романтические
истории, секреты успешных отношений,
кулинарные рецепты, увлекательные
путешествия
Целевая аудитория
Молодые женщины с доходом средним и ниже
среднего
Уровень розничных цен
20–25 руб.
История
Журнал «Лиза» издается с 1995 г.
Самый популярный в России еженедельный
журнал для молодых женщин
Источники: Официальный сайт Издательского дома Burda [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.burda.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.ru
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
274
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
СамаЯ
Издательский дом
Эдипресс-Конлига
Формат
А4
А5
Периодичность
Ежемесячно
Тираж
350 000 экз.
Распространение
Розничные продажи,
по подписке
Концепция
Журнал-советчик,
который обладает четким макетом,
содержащим в себе много полезной
информации
Целевая аудитория
Женщины 25–35 лет, замужние,
но работающие и продолжающие
заниматься собой,
с доходом средним и выше среднего
Уровень розничных цен
Макси-формат — 70 руб.
Мини-формат — 50 руб.
Источники: Официальный сайт журнала СамаЯ [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.samaya.ru
Официальный сайт агентства Информэкспресс [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: media.informexpress.r,
Атлас центральной прессы Медиаатлас [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: www.mediaatlas.ru
275
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Приложение 2
Рейтинг женских изданий, приносящих наибольшую прибыль
(составлен в ноябре 2005 г. ЗАО «Сити Пресс Сервис»)
Наименование
Доля прибыли*
Cosmopolitan mini (формат А5)
17,4%
Cosmopolitan
8,8%
Лиза
7,1%
Glamour
4,2%
Mini (Бурда)
3,5%
СамаЯ
3,5%
Elle
2,2%
Даша
1,9%
Vogue
1,9%
Marie Clair
1,8%
Город женщин
1%
Женские секреты
1%
In Style
1%
Madame Figaro
0,6%
* Сумма долей меньше 100%, так как в таблице представлены не все журналы из рейтинга.
Источник: Формат — мини, прибыль — макси. Опубликован рейтинг прибыли изданий в категории «женские» // MEDIAATLAS. [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://www.mediaatlas.ru/editions/?id=3280&idn=19233&page=
0&a=view#view
276
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Independent media: мужские игры на рынке женских журналов
Приложение 3
Средняя аудитория одного номера
некоторых женских журналов,
декабрь 2005 — апрель 2006 г.
Cosmo
"Лиза"
Glamour
Elle
Mini
Vogue
Marie Claire
0
1
2
3
4
млн человек
Источник: Дедюхина А. Толстеющий журнал по диетической цене // Эксперт.
2006. № 21(515). 5 июня. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.expert.ru
277
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Вопросы для обсуждения
1. Каковы, по Вашему мнению, причины снижения цен на рынке
женских журналов?
2. Действие каких ценообразующих факторов оказывает свое влияние на рынок женских журналов. Проранжируйте выявленные
факторы.
3. Как Вы можете охарактеризовать ценовую политику и стратегию
компании Independent Media по отношению к конкурентам?
4. В условиях сложившейся ситуации на рынке что Вы можете посоветовать компании Independent Media: необходимо в целом изменить ценовую политику по определенным журналам или предпринимать тактические действия?
5. Оцените действия компании Independent Media по выводу на рынок нового журнала Gloria. Почему на этот журнал была установлена именно такая цена? Какой подход к установлению цены на
журнал Gloria использовали бы Вы?
6. Оцените действия компании Independent Media в отношении журнала Cosmopolitan. Какие методы установления цены на форматы
«макси» и «мини», по Вашему предположению, использовала
компания? Какой подход использовали бы Вы?
7. Проанализируйте рассмотренные в кейсе журналы по модели
Value Equivalence Line.
278
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Хорошо иметь домик в поселке
Данный кейс посвящен проблеме формирования нового ценового сегмента на рынке коттеджных поселков Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В 2005 г. ряд компаний вывел на рынок несколько поселков класса
«эконом», предназначенных для широкого круга потребителей. Основным
преимуществом таких поселков стали относительно низкие цены. Однако,
несмотря на то, что эксперты оценивают рынок коттеджных поселков
класса «эконом» как перспективный, текущая ситуация с темпами продаж
домов в них заставляет задуматься об эффективности маркетинговой деятельности компаний-застройщиков.
Из-за слишком высоких темпов роста цен на жилье многие горожане
начинают всерьез присматриваться к недвижимости в пригородах мегаполисов как альтернативе городским квартирам. Рынок загородной недвижимости находится в настоящее время на подъеме. Темпы и объемы продаж коттеджей растут. Аналитики называют множество прямых и косвенных причин такой ситуации. Ажиотажный спрос и рост цен на городские
квартиры переключили внимание многих потенциальных приобретателей
недвижимости на загородный рынок. Но это лишь надводная часть айсберга. Подводная — тектонические сдвиги в сознании потенциальных
домо- и квартировладельцев. Только во втором квартале 2006 г. продано
около 500 коттеджей в поселках (по сравнению с 620–650 проданными за
весь 2005 г.). Количество предложений в новых поселках продолжает расти. Только за первое полугодие 2006 г. появились предложения по 20-ти
новым коттеджным поселкам1.
Проекты, в которых сегодня наиболее заинтересованы покупатели, —
это поселки на несколько сотен домов, обеспеченные социальной и по
возможности инженерной и транспортной инфраструктурой по доступной
При подготовке кейса использована информация из открытых публикаций.
1
Новые точки на картах пригородов [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.spbnovostroyka.ru/analitics/20061010_4.php
279
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
массовому покупателю цене, сравнимой с ценой типовой городской трехкомнатной квартиры (600–1200 долл. за кв. м с предполагаемым бюджетом покупки до 150 тыс. долл.)2.
Предложение на рынке загородной недвижимости
В настоящее время рынок коттеджных поселков на территории СанктПетербурга и Ленинградской области характеризуется как один из самых
динамично развивающихся и инвестиционно привлекательных секторов
рынка петербургской недвижимости.
Аналитики фиксируют ежегодный стабильный прирост предложения
на рынке загородной недвижимости 3. Количество заявленных проектов
коттеджных поселков ежегодно возрастает в два раза. В 2005 г. было
начато 28 новых проектов коттеджных поселков4. В настоящий момент на
территории Ленинградской области реализуется 66 проектов коттеджных
поселков, и до конца 2006 г. на рынке ожидается появление еще как
минимум 95. Емкость рынка коттеджной застройки оценивается примерно
в 5 млрд долл.6 Застройщики утверждают, что на сооружение загородных
поселков их толкает высокий уровень спроса. Однако еще недавно рынок
загородной недвижимости Санкт-Петербурга и области выглядел совсем
по-другому.
Первые коттеджные поселки появились в начале 1990-х гг. и позиционировались как элитные места проживания для богатых людей. Между
тем сегодня многие из этих проектов считаются неудачными. Был нарушен целый ряд признаков, по которым недвижимость можно отнести к
разряду элитной: первые малоэтажные комплексы строились зачастую
вблизи многоэтажной застройки, в дешевом сегменте петербургских пригородов, рядом с шумными магистралями. Проекты начинали реализовывать без какого-либо исследования рынка и учета интересов потенциальных покупателей.
2
Покупатели потянулись за город (последствия ценовой гонки на городском
квартирном рынке) // Загородное обозрение. 2006. № 8 [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
3
Сегодня ситуацию в коттеджном сегменте рынка загородной недвижимости
определяют уже не крупные бизнесмены, а средний класс // Деловой Петербург.
2006. 17 марта [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.dp.ru
4
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
5
Новые точки на картах пригородов [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.spbnovostroyka.ru/analitics/20061010_4.php
6
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
280
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Хорошо иметь домик в поселке
В ходе инфляции начала 1990-х гг. застройщики едва ли не впервые
всерьез обратили внимание на малоэтажное строительство из-за его относительно высокой рентабельности: маленький дом строится быстрее большого. В то же время появились и покупатели — «новые русские», желавшие сменить городскую квартиру на загородный коттедж. Загородный
рынок рос до следующего экономического спада — дефолта 1998 г. К этому периоду специалисты относят формирование зон малоэтажной застройки — обозначение мест, пригодных для коттеджных поселков.
Качественное изменение спроса произошло в 2001 г., когда потенциальные клиенты стали проявлять интерес к западному образу жизни. Под
Петербургом стартовали крупные малоэтажные проекты на обширных
территориях. Тогда покупатели предпочитали дома от 300 кв. м на больших участках земли. Очень приличный загородный дом обходился тогда
покупателю до 200 тыс. долл.7 Объекты, которые позиционировались как
элитные, были дороже.
Рост рынка наметился в 2003 г.: увеличилось количество сделок,
возросли спрос и цены. Цены повышались, главным образом, из-за подорожания земли. Рост цен отмечался во всех сегментах загородного рынка.
Цены на землю в особенно привлекательных местах выросли в течение
года в несколько раз. Новые клиенты класса «элит» требовали участки,
площадью 0,5–1 га (в престижных местах, например, пос. Репино, Комарово — 0,15–0,25 га), наличие современных инженерных систем, возможности подключения компьютера и телефона. Поскольку частного транспорта в городе стало больше, покупатели соглашались «уезжать» дальше от
Петербурга: до 90 км для дачного отдыха и до 50 км — для постоянного
проживания8. Средняя цена комфортного дома, независимо от технологии
строительства, достигала 500 тыс. долл.9 Стоимость деревянного финского
дома в 2003 г. составляла около 1500 долл. за кв. м10
В 2004 г. рынок коттеджей Санкт-Петербурга и Ленинградской области выглядел следующим образом11:
1. Класс «эконом» –– дома десятилетней давности, содержащие устаревшие архитектурные или инфраструктурные элементы и при7
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
8
Согласно информации, полученной от директора компании «Петростиль»
Б. В. Беленицкого.
9
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
10
Согласно информации, полученной от директора компании «Петростиль»
Б. В. Беленицкого.
11
Хасанов Д. О. Вечные ценности // Секрет фирмы. 2005. № 5. 7 февраля.
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.sf-online.ru
281
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
обретающиеся с целью реконструкции. Также дома, построенные
промышленным способом с использованием каркасных и панельных технологий. Стоимость такой недвижимости — 150–180 тыс.
долл. при площади дома 150–200 кв. м. Их насчитывалось около
650 единиц.
2. Бизнес-класс, состоящий из современных домов площадью от 200
до 400 кв. м и стоимостью до 600 тыс. долл. Численность — около
250 единиц.
3. Класс «элит». По всему Петербургу и области было не более
30 особняков, расположенных в престижных районах на больших
земельных участках. Цены на них колебались от 600 тыс. долл.
до 1,5–2 млн долл.
В целом до недавнего времени на рынке загородной недвижимости
превалировали предложения дорогих и очень дорогих домов, не сравнимых по стоимости с типовыми городскими квартирами. Вместе с тем имелись предложения дач в садовых товариществах. Для риэлтеров было
очевидно, что на рынке скоро должны появиться поселки для тех, кто
желал жить в современном поселке со всем спектром удобств и инфраструктуры, но не готов заплатить ни 500, ни даже 200 тыс. долл. Это
подтверждали маркетинговые исследования12.
Появление нового сегмента
По оценкам риэлтеров, в 2005 г. наблюдался умеренный рост цен на
загородную недвижимость. Такая ценовая динамика может быть обусловлена насыщением верхних сегментов рынка. Новые проекты класса «элит»
в последнее время стали появляться на рынке реже. Анализ результатов
продаж 2005 г. показал, что в элитном сегменте рынка уже заметно определенное торможение13. Возможно, это сигнал участникам рынка загородной недвижимости о том, что пора пересматривать свои стратегии — предлагать оригинальные концепции поселков либо присматриваться к недостаточно освоенным сегментам коттеджного строительства, в частности к
классу «эконом». Долгое время инвесторы обходили эту нишу стороной,
однако эксперты полагают, что развитие этого сегмента вскоре станет
приоритетным направлением в загородной недвижимости (под объектами
класса «эконом» подразумеваются дома, цена которых не выше стоимости
типовой трехкомнатной квартиры в городе). Строительные компании стаКоттеджные поселки эконом-класса. Грядет ли бум? // Индикаторы рынка недвижимости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.irn.ru/
articles/4529.html
13
Коттеджи станут доступнее // Загородное обозрение. 2006. № 5 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
12
282
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Хорошо иметь домик в поселке
ли задумываться о создании поселков класса «эконом» только в 2005 г.
Минимальная цена коттеджей, строительство которых началось до 2005 г.,
составляла 337 тыс. долл.14
Строительство поселков класса «эконом», по мнению экспертов, —
самое перспективное направление на рынке загородной недвижимости на
сегодняшний день15. В 2005 г. на рынок впервые были выведены первые
проекты класса «эконом», и сейчас можно перечислить как минимум 3 таких проекта (приложения 3, 6, 9). Нижняя граница предложения в таких
поселках составляет около 120 тыс. долл. (в поселке Малый Петербург,
приложение 3). Концепция поселка Малый Петербург, строящегося в поселке Корнево Всеволожского района, разрабатывалась именно под сегмент
класса «эконом».
Во Всеволожском районе компания «Константа» предлагает проекты
по цене от 160 тыс. долл. (поселок Новое Минулово) (приложение 6). Дочерняя структура Национального резервного банка — Национальная жилищная корпорация — начала проект строительства малоэтажного жилого комплекса класса «эконом» в поселке Янино-1 Всеволожского района.
В ценовой нише 100–150 тыс. долл. за коттедж собирается работать холдинговая компания «Фаэтон», возводящая полсотни коттеджей в Гатчинском районе16.
Эксперты подчеркивают, что сегмент коттеджных поселков класса
«эконом» очень привлекателен, а статистика показывает, что он еще далек от насыщения. Несмотря на появление новых проектов, самые востребованные дома площадью до 120 кв. м составляют не более 8% предложения. Средняя цена коттеджа с участком все еще составляет около 1700
долл. за квадратный метр общей площади. Цена 85% всех продающихся
сейчас домов превышает 200 тыс. долл. В настоящее время более 70%
предложений исходит от 10 строительных компаний, работающих по большей части в сегменте с ценовым диапазоном от 250 тыс. долл. за дом17.
Эксперты подчеркивают, что наблюдается явный дефицит относительно
недорогих домов класса «эконом»18.
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
15
Согласно информации, полученной от директора компании «Петростиль»
Б. В. Беленицкого.
16
Покупатели потянулись за город (последствия ценовой гонки на городском
квартирном рынке) // Загородное обозрение. 2006. № 8 [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
17
«Малый Петербург» — европейский класс в российском лесу // Загородное
обозрение. 2006. № 8 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
18
Тенденция. Выбор загородной недвижимости // Индикаторы рынка недвижимости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.irn.ru/articles/4588.html
14
283
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Серьезным стимулом для увеличения объема предложения домов
класса «эконом» может стать распространение на рынке загородной недвижимости ипотечных программ, рассчитанных на массового покупателя.
В 2005 г. банки предоставили потребителям возможность получения ипотечных кредитов для строительства или покупки коттеджа. По мнению экспертов, введение новой системы кредитования способно увеличить число
желающих обзавестись жильем в окрестностях Санкт-Петербурга на 10%19.
Предпочтения потребителей
Значимые характеристики загородных домов остаются год от года
неизменными: местоположение, наличие коммуникаций, однородность
социального окружения, статус и категория земель, форма собственности.
Однако на выбор того или иного объекта, согласно исследованиям, также
оказывают влияние следующие десять основных критериев (в порядке
значимости)20:
1. Расположение объекта в экологически благоприятном районе, желательно престижного направления, со следующими характеристиками:
? близость водоема — от 50 до 100 м (назвали 70% опрошенных),
непосредственно на берегу (30% опрошенных);
? наличие леса удаленностью от 200–500 до 1000–1500 м (60%
опрошенных);
? повышенные требования к качеству воздуха (20%);
? отсутствие высокого уровня радиационного фона (40%);
? отсутствие опасных для людей концентраций радона (45%).
2. Хорошая транспортная доступность объекта:
? наличие непосредственного асфальтированного (или с твердым
покрытием) подъезда к объекту (80%);
? удаленность от шоссе до 100 м (50%), до 500 метров (40%);
? наличие транспортных коммуникаций (железнодорожная станция от 1000 м, маршрутные автобусы — от 100 м);
? содержание дорог и их обслуживание в зимний период (60%);
? перспективы развития схем движения в данном районе.
3. Наличие центральных коммуникаций на объекте (инженерная
оснащенность):
? требования по электричеству — заключенный договор и мощность от 10 до 20 кВА (90%);
Хасанов Д. О. Вечные ценности // Секрет фирмы. 2005. № 5. 7 февраля
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.sf-online.ru
20
Загородная недвижимость: итоги и прогнозы // Загородное обозрение.
2006. № 3 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
19
284
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Хорошо иметь домик в поселке
?
?
?
?
?
?
?
наличие газоснабжения (или реальная возможность подключения к магистральному газу) привлекает внимание 100% потребителей (устоявшийся стереотип);
система водоснабжения объекта — подведение воды в дом (90%);
на качество воды из колодца, скважины, есть ли доступ к воде
из центрального водопровода — обращают внимание 70% потребителей;
наличие канализации обязательно (особенно для коттеджей):
центральная — 80% предпочтений; локальная — 60%;
телефон предпочтителен только в ближайших пригородах и
близких к районным центрам поселках (40%);
возможность подключения к Интернету;
система охраны.
4. Удаленность от Санкт-Петербурга: наибольшей ликвидностью отличаются объекты, которые расположены в районных центрах
(более 50%) или на территориях, близко расположенных к городу — в 15–35 км (70% предпочтений).
5. Качество домостроения (работа строителей + материалы):
? на качество кирпичной кладки, монтажа конструкций, технические решения в проекте и т. д. обращают особое внимание
более 80% потребителей;
? наличие хозяйственных построек и иных дополнительных элементов привлекает 40% потребителей.
6. Размер земельного участка (характерный для российского потребителя критерий): минимум 12–15 соток (80% предпочтений).
7. Принадлежность земли к той или иной категории целевого назначения является определяющим критерием для 60% потребителей. ИЖС (ЛПХ в зоне поселений) предпочитают более 50%
покупателей.
8. Готовность пакета документов для оформления купли-продажи
объекта является «фоновым» (60%), но часто и ключевым условием выбора объекта (для 30% покупателей).
9. Ценовой диапазон предложения является определяющим для
80% потребителей, с учетом принадлежности к тому или иному
сегменту.
10. Сезонность рынка (в январе–феврале активность покупателей
традиционно снижается).
11. Отсутствие поблизости крупных садоводств, деревень, где население злоупотребляет спиртными напитками и «промышляет» воровством. Отсутствие цыганских таборов, а также прочих девиантных групп и деклассированных элементов.
285
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Большинство потенциальных покупателей предпочли бы недорогие
дома — стоимостью до 150–160 тыс. долл. Согласно исследованиям, наиболее востребованы таунхаусы и коттеджи площадью 150–200 кв. м. Однако в основном на рынке предлагается жилье площадью от 180 кв. м21.
Один из способов снижения себестоимости строительства домов в коттеджных поселках — использование современных ускоренных и более
дешевых технологий домостроения22.
Дома в поселках класса «эконом», как правило, представляют собой
сборные конструкции, так называемые сэндвич-панели, себестоимость которых составляет около 250 долл. за кв. м. Для достижения оптимальной
цены необходимо, чтобы в поселке было 100–200 домов, только тогда цена
за дом с участком будет лежать в диапазоне 80–220 тыс. долл.23
Размер земельных участков для домов такого уровня, как правило,
может составлять от 6 до 20 соток в зависимости от местоположения, так
как цены на участки существенно отличаются не только по районам, но и
внутри районов. Например, около поселка Рощино участки 24–26 соток
продаются по цене 5–6 тыс. долл. за сотку. В других поселках в 80–100 км
от города стоимость аналогичных участков будет составлять 2, 5–3,5 тыс.
долл. В рамках Всеволожского района стоимость земли колеблется от
2 тыс. долл. до 10,5 тыс. долл. за сотку24.
По мнению экспертов, будущим массового рынка загородной недвижимости станут многосекционные блокированные дома (таунхаусы), которые могут стать основным «локомотивом» федеральной программы «Доступное жилье»25.
Несмотря на то, что интерес к таким проектам в последнее время
заметно растет, рынок загородной недвижимости в массе своей остается
рынком частных индивидуальных домов. Низкая популярность таунхаусов в среде застройщиков обусловлена отнюдь не предпочтениями покупателей, а маркетинговыми просчетами самих девелоперов. Их попытка
выдать таунхаусы за элитное жилье провалилась. Эксперты уверяют, что
21
Ступин И. Ипотека сдвинет рынок // Эксперт. 2006. № 15(509). 17
апреля [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.expert.ru
22
Однако, по мнению экспертов, себестоимость строительства сильно зависит
и от высокой стоимости земли и инженерной подготовки.
23
Коттеджные поселки эконом-класса. Грядет ли бум? // Индикаторы рынка недвижимости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.irn.ru/
articles/4529.html
24
Спрос продвигает поселки // Загородное обозрение. 2006. № 4 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
25
Статистика комфорта и стиля // Все коттеджные поселки (Санкт-Петербург и Ленинградская область). 2006. №1 [Электронный ресурс]. — http://www.
zagorod.spb.ru/vkp/
286
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Хорошо иметь домик в поселке
если бы подобные проекты были реализованы в сегменте класса «эконом»,
то они были бы более востребованы26.
Согласно исследованиям, потенциальные покупатели хотели бы жить
в поселках, обеспеченных полным набором социальной инфраструктуры.
Все чаще клиентами востребованы спортивные сооружения на территории
поселков, а наличие предприятия торговли и сервиса — непременное условие. Поэтому обязательный атрибут коттеджного поселения — управляющая компания, которая организует не только эксплуатацию инженерных
коммуникаций, но и обеспечивает охрану, работу садовника, вызов няни
или медицинского работника и т. д. Но пока на практике социальная инфраструктура ограничивается общим ограждением, спортивными площадками в гравийном исполнении и небольшими детскими городками.
Большинство застройщиков в период рекламной кампании заманивают клиентов будущими школами, детскими садами, салонами красоты и
теннисными кортами. К окончанию строительства выясняется, что большинство инфраструктурных объектов жителям поселка придется содержать за свой счет. В результате им предлагают воспользоваться «удобствами» соседних населенных пунктов. Даже в этом случае коттедж за городом обходится владельцу в 300–500 долл. в месяц.
Однако, несмотря на то, что эксперты оценивают рынок коттеджных
поселков класса «эконом» как привлекательный для компаний-застройщиков, перспективы кажутся реальными, а прогнозы — обоснованными, текущая ситуация с проектами класса «эконом» демонстрирует несколько
иное положение дел. Презентация проекта «Малый Петербург» состоялась
еще 14 января 2006 г.27, однако в итоге к ноябрю 2006 г. было завершено
строительство всего лишь двух домов (приложение 3).
Похожая ситуация сложилась с поселком Новое Минулово. Впервые
потребители узнали об этом проекте весной 2006 г. 28, но к сентябрю
2006 г. на участке планируемой застройки не было построено ничего29.
Возникает вопрос: почему же столь перспективный в теории сегмент развивается значительно медленнее, чем сегмент более дорогой загородной недвижимости? В чем просчеты компаний-инвесторов?
26
Ступин И. Ипотека сдвинет рынок // Эксперт. 2006. № 15(509). 17 апреля
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.expert.ru
27
Это Петербург, но малый // Загородное обозрение. 2006. № 2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.zagorod.spb.ru
28
См., напр.: Во Всеволожском районе построят коттеджный поселок Новое
Минулово // Деловой Петербург. 2006. 26 апреля [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.dp.ru
29
Автор лично присутствовал на месте планируемой застройки в указанный
период.
287
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Приложение 1
Горки СПб
Горки СПб
Застройщик
PetroStyle Design&Construction
Место
расположения
Территория Юкковского заповедника
Расстояние
до границы города
15–20 км
Время езды до
границы города
10 мин.
·
·
·
·
Развлечения и инфраструктура:
— близость горнолыжных трасс «Охта-парк»
и «Орлиная гора»
— близость гольф-клуба «Дюны»
— конные клубы
— Центр развлечений (бар, бильярд, фруктовый сад...)
— спортивно-оздоровительный комплекс (плавательный
бассейн, сауна, фитнес-зал; спортивная площадка;
теннисные корты; детская площадка
·
Прочие преимущества:
— отличные подъездные пути;
— курсирующий между поселком и ближайшей станцией
метро микроавтобус
·
Управляющая компания:
продуман менеджмент по дальнейшему обслуживанию
(включая координацию аварийной службы, управленческое
и организационное обслуживание жилищных объектов и пр.)
Краткая
характеристика
поселка
288
Территория: более 4 га
Природа: холмистый рельеф, озеро, сосновый лес
Юкковского заповедника
Оснащение системой «Интеллектуальный поселок»
(централизованное управление инженерными
коммуникациями).
Комплекс технических средств безопасности:
— система видеонаблюдения
— сплошное ограждение по периметру
— круглосуточная охрана
— контроль входов и въездов на территорию поселка
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Хорошо иметь домик в поселке
Горки СПб
Краткая
характеристика
домов
·
·
·
·
·
·
16 комфортабельных коттеджей для постоянного проживания
Двухуровневые (327 кв. м) и трехуровневые (405 кв. м) дома
Натуральные, экологически чистые материалы
Высокая функциональность и удобства жилья:
электроэнергия, газоснабжение, водопровод, канализация,
пожарная сигнализация
Стильный дизайн, гармонирующим с природным ландшафтом,
стиль «Скандинавский модерн»
Дома спроектированы с учетом особенностей рельефа
местности, розы ветров, вида из окон будущего строения,
расположения комнат относительно естественного освещения
Позиционирование
(концепция)
Элитный коттеджный поселок, дома «от кутюр».
Самый элегантный поселок России, соответствующий
классическим европейским стандартам жизни.
Забота не только о комфорте, но и о настроении владельцев
домов
Целевая аудитория
Класс элит. Ценители загородной жизни
Степень
завершенности
Поселок полностью построен.
Из 17 участков и домов продано 15
Уровень цен
1 лот (дом + участок + возможность пользования обществ.
объектами) = 1млн 100 тыс.–1 млн 300 тыс. у.е (у.е. = 29,8 руб.).
Цена формируется в зависимости от индивидуальных
особенностей участка
Награды
·
·
Гран-при премии «Поселок года-2006»
Золотая премия в номинации «Поселок года класса “Elite”»
Составлено по: Официальный сайт компании «Петростиль» [Электронный
ресурс]. — Режим доступа: www.petrostyle.com; Отдел продаж компании «Петростиль».
289
Copyright ??? «??? «??????» & ??? «A???????? K????-C?????»
Ж. В. Светланова
Приложение 2
Рыбацкая деревня
Рыбацкая деревня
Застройщик
Место расположения
Расстояние
до границы города
Время езды до города
Петербургская недвижимость
Островки, Всеволожский р-н (берег Невы, заповедник)
28 км по Мурманскому шоссе до Володарского моста
22 км по шоссе, идущему вдоль Невы до КАД
30 мин.
·
·
·
Краткая
характеристика
поселка
Краткая
характеристика
домов
Позиционирование
(концепция)
Целевая аудитория
Степень
завершенности
Уровень цен
Территория: 4,3 га
Участки: от 12 до 15 соток
По своим параметрам отвечает стандартам коттеджного
поселка категории «Комфорт»
· Природа:
— 5 минут ходьбы от берега Невы
— с трех сторон лес, образующий естественную
рекреационную зону поселка
· Обеспечение безопасности:
— круглосуточная профессиональная охрана — современные
телекоммуникационные системы
· Все необходимые инженерные коммуникации, инженерная
инфраструктура в соответствии с мировыми стандартами
· Архитектурное оформление поселка в едином стиле
· Ландшафтный дизайн
· Комплексное освещение тер